3. O Trabalho em Equipa e Gesto de Tempo 3.1. Trabalho em equipa 3.1.1.

Conceito da equipa de trabalho O trabalho da equipa essencial na sociedade moderna, pois regista-se a necessidade cada vez mais crescente dos distintos segmentos scio-econmicos. E, na vida real, o elemento chave do trabalho em equipa a ajuda mtua entre os membro da equipa. Entretanto, ajudar a um outros membros da equipa no significa necessariamente fazer os trabalhos por eles. Significa, sim, ajud-lo a alcanar as suas metas para o bem colectivo de toda a equipa. Isto porque, dois membros duma equipa nunca podem ter as mesmas habilidades. Eles devem se complementar, um ao outro, e trabalhar como uma entidade nica na tarefa comum que eles devem desempenhar. Deste modo, definir uma equipa de trabalho no nada fcil, mesmo quando ela especialmente formada para uma tarefa especfica e de curta durao. Isto porque cada tarefa requer apoio de muitas funes auxiliares, que podem serem consideradas com parte da equipa. Por exemplo, nas empresas o pessoal de apoio geralmente dactilografam os documentos relativos trabalhos da equipa de trabalho dos engenheiros e fazem outros arranjos administrativos. Contudo, esse pessoal no faz estritamente parte da equipa de trabalho dos engenheiros, mas sim, parte de um grupo mais alargado. Este facto, torna mais difcil ainda a definio da equipa de trabalo. Porm, Katzenbach e Smith (1993) definem a equipa como: um determinado nmero de pessoas com habilidades complementares e que esto comprometidas com um objectivo comum, um conjunto de metas no desempenho e com mtodos que elas prprias detm e que so mutuamente responsveis. Esta definio dada por Katzenbach e Smith mostra que uma equipa no apenas um grupo de pessoas que trabalham juntas. E que um grupo de trabalho no se torna uma equipa apenas porque algum designa com este ltimo nome. E as principais diferenas entre um grupo de trabalho e uma equipa de trabalho, conforme Katzenbach e Smith, so dadas na tabela abaixo. Tabela 1 Comparao entre grupo de trabalho e equipa de trabalho. Grupo de Trabalho Equipa de Trabalho Os objectivos so claramente definidos Os objectivos so claramente definidos Ver ocasionalmente, por autoridades externas e nunca por autoridades externas e depois pois no e muito mudam. dados novas formas pela equipa. Estes importante podem mudar Resultados determinados pela Resultados determinados pela contribuio individual contribuio individual e trabalho colectivo Focalizado para metas e Compromisso para atingir metas responsabilidade individual comum e responsabilidade colectiva. Partilha de informao, conhecimentos Partilha de informao, conhecimentos e a ajuda mtua para alcanar metas e juno de esforos para alcanar as individuais metas colectivas O desempenho alcanado igual a O desempenho alcanado excede a soma dos desempenhos individuais soma dos desempenhos individuais
1

Necessita de ter metas mensurveis nfase na harmonia e evitar conflitos Aces acordadas so delegadas

Deve ter metas mensurveis nfase em discusses para obter acordos nas melhores solues Aces acordadas so implementadas

3.1.2. Criao e desenvolvimento da equipa de trabalho Segundo Mazda (1998) existem trs estgios distintos no desenvolvimento de uma equipa de trabalho, que so aplicveis mesmo para aquelas que so formadas para trabalhos especficos. Estes so:
1) Estgio de aglomerao Neste estgio, os indivduos juntam-se e

comeam a conhecerem-se uns aos outros. O papel principal de cada indivduo geralmente definido nesta fase pelo lder da equipa. Usualmente, nesta fase existe pouca sinergia na equipa, ou mesmo o senso de pertena equipa e dos objectivos. Os interesses individuais so colocadas antes dos interesses da equipa.
2) Estgio de gel Neste estgio formam-se pequenos grupos. Cada

grupo comea a desenvolver a sua prpria identidade por baixo de um lder no oficial. Este um estgio bastante perigoso e necessita de ser ultrapassado rapidamente para a sobrevivncia da equipa como uma nica entidade. Nesta fase, os interesses pessoais tambm so colocados antes, apesar de existir nas pessoas alguma lealdade nos lderes informais.
3) E

estgio da unio- toda a equipa comporta-se como uma entidade. Altamente organizada e por baixo de um nico lder. Todos os membros trabalham para as mesmas metas, caminham para a mesma direco e no tm conflitos nos objectivos. Nesta fase, os interesses colectivos usualmente superam os individuais.

3 EQUIPAS

Aglomerao

Formao de gel

1 EQUIPA

Unio

Figura 1 Estgios de desenvolvimento de equipa [Fonte: Mazda, 1998, p.566] 3.1.3. Caractersticas da equipa de trabalho Segundo Mazda (1998) as principais caractersticas de uma equipa efectiva so:
i. Alta eficincia e orientao para os resultados Os focos principais

so o alcance dos resultados e a aceitao e de mudanas necessrias;

Alto nvel de energia e entusiasmo na equipa A moral muito boa entre os membros da equipa e existe um alto grau de compromisso com as tarefas a serem desempenhadas;
ii.

Alta sinergia entre os membros da equipa Os objectivos pessoais dos membros da equipa geralmente coincidem e existe uma relativa dependncia entre os membros no alcance das metas comuns;
iii.

Alto senso do propsito A equipa sabe porque que ela existe e o que que tem que alcanar;
iv. v.Excelente atmosfera de trabalho As comunicaes na equipa so

muito boas e todos os conflitos que surgem so resolvidos de formas a se alcanarem as melhores solues. Os membros confiam-se e ajudam-se mutuamente. Existncia de um bom lder O lder geralmente usa o estilo da liderana participativa para ganhar compromisso dos seus membros e diviso de responsabilidades. Os esforos individuais de cada membro de equipa so usados para atingir os objectivos comuns.
vi.

3.1.4. Os membros da equipa Francios (1987), indica que o principal erro frequentemente cometido pelos gestores quando querem formar uma equipa de trabalho o de recrutar as suas prprias colnias. E este facto que geralmente restringe significativamente a formao de equipas efectivas. Francios (1987), reconhece que usualmente, as pessoas podem desempenhar vrios papeis dentro da equipa de trabalho, dependendo das sua caractersticas e personalidades. Contudo, o nmero de pessoas necessrias para desempenhar esses papeis pede variar dependendo das tarefas que a equipa deve desempenhar. E, segundo Francios, para que uma equipa possa ter um bom funcionamento, geralmente necessita de ter pessoas com habilidades para desempenhar os seguintes papeis:
i.

Gestor do processo Este geralmente o gestor ou o lder da equipa. Ele organiza a equipa, estabelece metas, conhece as caractersticas dos membros da equipa e explora muito bem os seus aspectos positivos e, geralmente, assegura o andamento das coisas na equipa; Pensador conceptual - Este geralmente a fonte de novas ideias e originais da equipa. Ele tem uma alta capacidade de imaginao e de viso geral das coisas e pode pensar com muita lgica. O pensador conceptual desenvolve, testa e pode julgar correctamente os impactos das vrias alternativas. Ele , no s terico, mas tambm procura encontrar solues prticas; Pensador radical - Este geralmente nunca aceita pensamentos e solues conceituais. Ele traz, quase sempre, uma perspectiva no usual para a resoluo de problemas, e prope novos mtodos, geralmente totalmente estranhos, para a equipa; Tcnico - Este geralmente o especialista nos assuntos tratados pela equipa. Ele um membro bastante importante para equipa, desde que na sua ausncia a equipa no pode contar com os conhecimentos necessrios para completar as sua tarefas
3

ii.

iii.

iv.

eficientemente. Em ambientes empresariais, usual que as equipas de trabalhos possuam vrios tcnicos.
v.

Harmonizador - Este geralmente assegura a existncia de bom sentimento e sensao de harmonia entre os membros da equipa. Ele anda muito preocupado com o comportamento humano na equipa e est sempre a procura de criar um bom ambiente de trabalho, de cooperao e ajuda mtua. O Harmonizador sempre muito eficiente na resoluo de conflitos e procura sempre assegurar a existncia de boas relaes e de companheirismo entre os membros da equipa; Planificador e Implementador - Este conduz a equipa no sentido de alcanar as suas metas. Ele geralmente uma pessoa autocrata e bastante inflexvel. Contudo ele traz sempre equipa muito bons mtodos de execuo de tarefas e esfora-se bastante para assegurar que tudo seja feito e com um nvel de qualidade muito alto; Observador crtico - Este fica sempre a observar a equipa com o objectivo de julgar as suas actividades. Ele procura, frequentemente, problemas e est constantemente a lanar apelos para serem observados muitos cuidados. Por vezes, o observador crtico considerado balde de gua fria dado que ele questiona e desafia qualquer ideia nova. Contudo, ele geralmente bastante objectivo nas suas crticas e, por isso, assegura involuntariamente a base de sustentao da equipa e impede que ela se desvie dos seus objectivos; Facilitador - Este est sempre pronto para ajudar aos outros em tudo o que for necessrio. Ele geralmente uma pessoa respeitadora, um trabalhador incansvel, adapta-se com muita facilidade e bastante flexvel nos mtodos de execuo de tarefas; Poltico - Este sempre acredita que ele que est certo e procura influenciar aos outros membros da equipa nas suas maneiras de pensar. Ele quase sempre responsvel pela formao da viso geral da equipa movendo-a para os objectivos comuns; Diplomata - Este assegura as ligaes entre a sua equipa e as outros grupos. Ele desenvolve contactos muito importantes para a equipa, 'vendendo' os seus grandes feitos e obtendo informaes vitais para a sua equipa.

vi.

vii.

viii.

ix.

x.

Toda equipa necessita de mistura de habilidades. Por exemplo, uma equipa de futebol necessita de avanados para marcar golos, de mdios para fazer as oportunidades, de defesas para defender, de massagista para dar os primeiros socorros, etc.. Do mesmo modo, uma equipa de trabalho de engenheiros necessita de mistura de habilidades e experincias. Por exemplo, se a tarefa a ser desempenhada uma investigao para criao do novo produto, a equipa poder necessitar mais de pensadores conceptuais, mas se a tarefa for para fabricar o produto ser mais provvel que a equipa necessite mais de implementadores. Deste modo, nem sempre correcto assumir que a melhor equipa aquela que constituda por indivduos mais inteligentes ou por indivduos mais experientes. Qualquer equipa de trabalho necessita de mistura de personalidades, de habilidades e de experincias, e isto implica necessariamente a mistura de idades. Contudo, importante que na formao da equipa de trabalho se
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assegure que esta seja constituda por membros apropriados e no por indivduos que foram movidos dos seus postos por no se enquadrarem. 3.1.5. Definio do trabalho da equipa Para Mazda (1998), a definio do contedo do trabalho e a descrio de candidatos ideais , provavelmente, a tarefa mais difcil durante o recrutamento de membros para uma equipa de trabalho. Pois, geralmente os gestores no tm ideia clara dos requisitos do trabalho. E, por isso, na formao de equipas tentam moldar esse trabalho em volta do candidatos mais promissores. Porm, as tarefas so relacionadas com os objectivos da empresa, e importante definir cada trabalho para alcanar esses objectivo, e no esperar pelo trabalho para mudar os objectivos. Por isso, Mazda recomenda, que o gestor deve estruturar correctamente a equipa para que o seu trabalho possa satisfazer dois critrios muito importantes, a saber:
trabalho no deve muito difcil O trabalho no deve ser to

difcil, que possa ser feito apenas por 5% dos empregados mais capazes da empresa. Todos os trabalhos devem ser definidos de modo que este possa ser feito por pessoas de mdia capacidade, com qualificao e habilidades apropriadas. Frequentemente, os gestores especificam profundamente o trabalho, porque isto estimula os seus prprios egos por pensar que este trabalho ser reportado a eles. E os gestores tambm acreditam, por vezes erradamente, que um pessoa altamente qualificada efectua o trabalho mais efectivamente. Porm, na realidade uma pessoa muito qualificada para um dado trabalho pode ficar aborrecida e desmotivada e pode causar problemas para a equipa. Para alm disso, uma pessoa muito qualificada pode ser muito cara, provocando considerveis diferenas no salrio entre os membros da equipa, facto que pode causar problemas.
trabalho deve ser suficientemente grande O trabalho deve ser

definido de formas a exigir no mximo ao trabalhador. Isto significa que o trabalho deve ser enriquecido de formas a permitir alguma criatividade, e no que o trabalho seja muito difcil. Por exemplo, o trabalho de um servente que lava loia no restaurante pode ser tornado mais difcil dando ao servente muita loia num curto espao de tempo, mas alternativamente este trabalho pode ser enriquecido, dando ao servente, outras responsabilidades com a seleco dos lquidos para lavar, a organizao da bancada, etc.. Descrio do trabalho em equipe Mazda (1998) indica, ainda, que a discrio de trabalho deve cobrir, no mnimo, os seguintes aspectos: a) Os objectivos do trabalho, o seu enquadramento na organizao geral e o cumprimento das metas da empresa; b) As relaes entre os vrios trabalhos e os seus enquadramentos nos trabalhos da equipa e da organizao. As ligaes necessrias entre o pessoal da empresa, e com fornecedores e clientes fora da empresa devem ser definidas;
c)

Os limites de autoridade no trabalho, como por exemplo os controle de despesas;

5

d) As tarefas e responsabilidades no trabalho com as respectivas

medidas de avaliao de desempenho. Se no for possvel estabelecer uma medida de desempenho para uma certa tarefa, esto ela no deve fazer parte da discrio do trabalho; e) O salrio associado com o trabalho. Este deve estar em linha com a estrutura da empresa e equilibrado para as pessoas que fazem o mesmo tipo de trabalho; f) O ttulo do trabalho. Este pode ser genrico o mais genrico na medida do possvel. A discrio dos candidatos apropriados a membros de equipas de trabalho deve incluir uma certa experincia necessria numa especfica rea de qualificao. Usualmente, bom dividir os requisitos em DEVEs e PODEs fazer, desde que pouco provvel de se encontrar candidatos que preenchem todos requisitos. 3.1.7. Construo da equipa

Para Mazda (1998), ser escolhido para fazer parte de uma equipa , em geral, visto positivamente pelos profissionais. Por vezes, esta situao considerada como uma oportunidade de fazer um trabalho estimulante, que, no caso dos engenheiros, pode satisfazer a necessidade de actualizao. Pois, segundo Mazda, esta situao representa uma possibilidade de ter sido notado pelas autoridades e pode ser considerado com uma recompensa e reconhecimento por um passado de bom desempenho. Por isso, os gestores devem procurar explorar este facto ao formar as equipas de trabalho. Mazda recomenda que, ao formar as equipas, os gestores devem assegurar uma forte liderana, uma comunicao efectiva e alta motivao na equipa, fazendo o seguinte:
a)

Quebrar todas as barreiras o mais cedo possvel. Isto , passar pelo estgio de formao do gel muito rapidamente. Assegurar que, durante a fase de formao da equipa, sejam aproveitadas todas as oportunidades para por as pessoas a trabalharem juntas e a misturarem-se socialmente. Assegurar o contacto permanente entre os membros da equipa, mesmo se isto for por contacto telefnico. reas em que isto deve ser necessariamente feito, a saber: no estabelecimento de metas e na tomada de deciso. Isto porque, uma deciso tomada colectivamente pela equipa mais provvel de ser aceite por todos os membros com um alto nvel de compromisso.

b) Adoptar o estilo de liderana participativas. Existem duas principais

c)

Construir a confiana entre os membros. Por isso, muito importante que os gestores ou lderes Geralmente, nos primeiros encontros da equipa de trabalho nem todos os membros podem falar livremente em frente dos outro e/ou dos seus superiores.construam, em primeiro lugar, a confiana. trabalhar com a equipa na formulao de tarefas e as metas correspondentes. Apesar de, em geral, os gestores alocarem tarefas
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d) Definir os propsitos e as metas gerais. sempre importante

 determinados indivduos, eles devem estar preparados para aceitarem todo o tipo de mudanas solicitadas pela equipa. E os gestores devem tambm assegurar que todos os indivduos saibam como que as suas tarefas individuais se enquadram nos objectivos da equipa e da organizao.
e)

Assegurar que todos os membros da equipa tenham os mesmos objectivos e interesses. Os gestores devem procurar entender as diferenas entre os membros da equipa e resolve-las de uma maneira efectiva. Assegurar que existam medidas de sucesso associadas com cada tarefa. importante mostrar os progressos em direco as metas, com reconhecimentos e recompensas pelo sucesso. sobrepor ou coincidir, mas as responsabilidades devem ser claramente definidas. A estrutura da equipa deve ser clarificada e a matriz de relaes deve ser compreensvel.

f)

g) Evitar conflitos nos papeis por desempenhar. Os trabalhos podem se

h) Identificar e adoptar as normas da equipa. Isto significa que deve-se

identificar o que que a equipa aceita como comportamento normal, e instituir aquelas normas consideradas boas e influenciar de formas a mudar s consideradas ms. O melhor mtodo de mudar as normas procurar convencer aos membros da equipa que as mudanas so necessria para o benefcio da equipa.
i)

Mostrar a importncia do trabalho da equipa para a organizao. necessrio publicitar o trabalho da equipa na organizao. Procurar obter fundos e recursos necessitados pela equipa e assegurar uma suave transferncia de responsabilidades da equipa para os outros grupos na empresa.

3.1.8. A Criatividade na equipa Buchholz e Roth (1987), consideram que qualquer equipa requer criatividade dos seus membros, especialmente quando esta tem funes tcnicas. E eles definem a criatividade como sendo: A habilidade de produzir um novo e, sobretudo, til resultado; ou A habilidade de proporcionar novos desenvolvimentos, ou novas aplicaes, de factos j conhecidos. Buchholz e Roth (1987), caracterizam as pessoas criativas da seguinte maneira:
i.

No so conformistas. Isto no significa que todo indivduo no conformista criativo. Por isso, necessrio distinguir os indivduos criativos e procurar retrair os seus comportamentos, dado que geralmente considerado que muito gerir indivduos criativos. So muito originais. Os indivduos criativos sempre pretendem ser originais e procuram deliberadamente por diferentes solues. Eles gostam de pensar lateralmente a volta dos problemas.

ii.

iii.

Gostam de resolver problemas Os indivduos criativos gostam de resolver problemas e, por isso, procuram frequentemente novos problemas. E eles abordam todos os problemas com muita curiosidade. Tm muitas ideias. Os indivduos criativos tm muitas ideias e muitas delas podem no ser praticveis. Tm alto nvel de autoconfiana. Os indivduos criativos confiam muitos nas suas habilidades. Por isso, elas so usualmente solitrias e preferem trabalhar com seus prprios mtodos e com pouca superviso.

iv.

v.

Porm, segundo recomenda Nonaka (1991), em qualquer equipa as pessoas criativas devem ser bem geridas. Por isso, para elas muito importante que sejam estabelecidas metas que devem ser monitoradas. Contudo, o nvel de superviso deve ser relativamente baixo. E, segundo Nonaka, para encorajar a criatividade dentro da equipa essencial criar um ambiente criativo, como o seguinte:

Existncia de uma organizao plana, para assegurar a reduo do nvel de superviso; A organizao deve ser estruturada de formas a permitir um alto nvel de autonomia. Os membros criativos devem ser dados a oportunidade de gastar menos tempo em actividades administrativas. A equipa deve ser encorajada para aceitar os membros que no se conformam com as suas norma como, por exemplo, os indivduos solitrios. Devem se criar boas facilidades para estudos e investigao, se necessrio. A criatividade individual deve ser encorajada, reconhecida e recompensada, dado que as ideias sempre partem de um indivduo, e s mais tarde que so desenvolvidas pela equipa.

3.1.9. Gesto da equipa Schaffer (1991), considera que para se alcanar bons resultados, a tarefa chave do gestor ou lder da equipa a de obter o mais alto nvel de desempenho da equipa. E para atingir este nvel, Schaffer considera, ainda, importante que cada membro da equipa sinta a existncia de:

Umas metas claras Os membros devem saber o que que se espera da equipa e como que as suas actividades se enquadram nas da organizao. Por isso, ao se estabelecer as metas, devem ser tomadas em considerao todas as possveis restries e devem, ainda, ser definidos os nveis de responsabilidade de uma forma clara. Um padro de desempenho claro Os mtodos a serem usados para medir e avaliar as metas devem ser conhecidos por todos membros. Um bom sistema de feedback, Os membros da equipa devem ter conhecimento dos progressos e retrocessos alcanados.
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3.1.10. Estabelecimento de metas para a equipa Segundo Seyna (1986), hoje em dia, para o estabelecimento e avaliao de metas, muitas organizaes usam a famosa tcnica de Gesto Por Objectivos (GPO), para gerir as equipas de trabalho. Esta tcnica (de acordo com Odiorne, 1965 citado em Seyna 1986) definida como o processo em que o superior e o subordinado identificam juntos a maior rea de responsabilidades do subordinado em termos dos resultados esperados, e baseiam-se nelas para avaliar a contribuio de cada um dos membros da equipa. Porm, para Mazda (1998), qualquer tcnica de estabelecimento de metas, como GPO, tem o objectivo de mover a estratgia da organizao ao nvel individual, para que cada indivduo possa ver a sua contribuio no esquema geral da organizao. Mazda sublinha que a ligao entre as metas individuais e os objectivos da empresa assegura que, no s todos os empregados se movam na mesma direco, com tambm, que eles tenham o senso de pertena empresa e uma equipa de trabalho. E isto mostra a importncia do valor da contribuio feita por cada indivduo. Deste modo, Mazda recomenda que as metas estabelecidas para uma equipa de trabalho tenham as seguintes caractersticas:
i.

As metas devem ser significantes e no triviais. Elas devem se centrar nos elementos essenciais do trabalho ou da tarefa. As metas devem ser orientadas para os resultados. Elas devem ser estabelecidas com vista a alcanar um objectivo especfico, e no serem estabelecidas apenas por serem estabelecidas; As metas devem ser claramente especificadas. As metas devem ser muito bem entendidas pelos gestores ou lderes e pelos subordinados. Elas no devem dar possibilidade de existncia de problemas de m compreenso ou m interpretao. Por isso, as metas devem ser documentadas e assinadas pelos membros das equipas; As metas devem ser ligadas s da organizao no seu todo. Isto , elas devem permitir que os subordinados sejam capazes de ver como que os seus esforos ajudam a empresa a alcanas os seus objectivos; As metas devem ser do compromisso dos subordinados. Isto usualmente conseguido se os subordinados forem envolvidos nos processos de estabelecimento das metas, de definio dos mtodos de avaliao dessas metas e de tomada de deciso; As metas devem ser atingveis com recurso disponveis. Elas devem ser atingveis no perodo de tempo especificado e com os recursos humanos, financeiros e materiais disponveis na organizao; possam saber se foram bem sucedidos e com que qualidade de desempenho. Geralmente, considera-se que as metas devem ser quantificveis. Porm, por nmeros em todas as coisas nem sempre boa ideia, especialmente se isso resultar em subordinados a jogarem com os nmeros, em vez de procurarem alcanar o esprito da meta.

ii.

iii.

iv.

v.

vi.

vii. As metas devem ser mensurveis. Para que os subordinados

5.1.11. Encontros de trabalho Os encontros de trabalho so usualmente considerados reunies de avaliao em que o gestor, ou o lder, d aos seus subordinados um informe cerca do desempenho da equipa e discute os eventuais aspectos positivos e os negativos inerentes s actividades da equipa. Entretanto, Mazda (1998), considera que, em funo das circunstncias, so usados frequentemente os seguintes mtodos: mtodo de dico e venda: Neste mtodo o gestor ou o lder apresenta o seu ponto de vista sobre as actividades da equipa, o seu nvel de desempenho e estabelece os planos que ele tem em mente para o futuro. O plano de actividades , ento, vendido aos subordinados que geralmente no tm oportunidade de comentar sobre a avaliao feita, nem sobre o plano de actividades. Este mtodo reduz bastante o tempo dos encontros de trabalho, mas deixa os subordinados sempre com a sensao de frustrao e injustia. Por isso, este no um mtodo satisfatrio. Ele pode desmotivar a todos os membros da equipa, pois podem passar a considerar os encontros de trabalho como um veculo para os criticar sem fundamentos.
a)

mtodo de dico e audio. Neste mtodo o gestor ou o lder apresenta o seu ponto de vista sobre as actividades da equipa, o seu nvel de desempenho e depois pede aos subordinados para comentar. Contudo, a deduo tal que se espera que os subordinados concordem sempre com as ideias do gestor. Isto coloca obrigatoriamente aos subordinados na defensiva: Similarmente ao caso anterior, este no um mtodo satisfatrio, pois pode desmotivar aos membros da equipa;
b)

mtodo de questo e discusso. Neste mtodo o gestor ou o lder adopta o papel de facilitador e ajuda aos subordinados a decidirem sobre os seus prprios nveis de desempenho e desenvolvimentos futuros necessrios. O gestor, ou o lder, partilha ideias com os subordinados, em vez de estar sempre a dar-lhes apelos. O gestor, ou o lder, deixa aos subordinados a revelar os aspectos do trabalho que eles dominam e os que no, para juntos identificarem os pontos mais fortes da equipa e encontrar formas de melhor utiliz-los. A questo dos pontos mais fracos apenas considerada no contexto de reformulao de trabalhos e metas para que esses pontos fracos no sejam muito relevantes, e para planificao de aces de formao dos membros da equipa. O gestor e os subordinados trabalham em conjunto na resoluo dos problemas, e os subordinados sente que eles que controlam as discusses. Este mtodo de encontros leva muito tempo e requer uma boa planificao antecipada, mas ele constri laos bastante fortes entre os membros da equipa. Geralmente, este mtodo bastante satisfatrio, pois o gestor faz exactamente o que muito importante em todos encontros de trabalho: ouvir aos subordinados.
c)

Mazda (1998) salienta que as discusses em encontros de trabalho devem concentrar-se apenas nos principais assuntos e o gestor deve evitar o perigo de ser visto como estando a saltitar. As questes de comportamento humano s devem ser mencionadas se elas tiverem um impacto significativo no desempenho da equipa, e apenas se elas podem ser claramente identificadas. E importante concentrar-se nos comportamentos em si que nas pessoas. Por exemplo, dizer que:no conveniente fumar na nossa sala de trabalho, porque isso reduz a nossa concentrao muito melhor que dizer: voc no deve fumar na nossa sala de trabalho, porque isso nos incomoda.
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Todas as sugestes e reaces devem ser consideradas na perspectiva dos subordinados que na dos gestores, pois muito importante para os subordinados, sentirem que eles fizeram algo til para todas as aces tomadas. 5.1.12. Gesto de Conflitos Segundo Covey (1994), nas empresas os conflitos so geralmente causados pela infinidade de metas, interesses e ideias, que levam a batalhas mentais entre os participantes. Para Covey, ocasionalmente estes conflitos podem tomar formas de actividades fsicas e violentas, como berros ou mesmo troca de socos, mas muitas vezes so passivas, como, por exemplo, evitar encontros entre uns e outros. Covey (1994), considera que nas empresas os conflitos podem ocorrer entre indivduos ou entre grupos, como departamentos ou equipas e, geralmente, estes conflitos so causados pela competio, que por vezes pode ser benfica a empresa. Porm, segundo Covey, os conflitos so mais frequentes por causa da demarcao de responsabilidades e tentativas de atribuio de culpas por incumprimento dos planos ou tarefas. Os conflitos podem ocorrer, ainda, em encontros ou reunies de trabalho por diferenas nos pontos de vista entre os participantes. Muitos gestores acreditam que os conflitos so destrutivos e devem ser prevenidos a todo custo. Contudo, segundo opina Covey, os conflitos devem ser aceites como parte da vida de qualquer tipo de organizao. Pois, eles so parte dos processos de mudana pessoais e organizacionais. E eles podem, por vezes, ser bastante teis na formao de novas ideias ou mesmo na purificao do ambiente de trabalhos na organizao. Alm disso, Covey (1994) acredita que muitos gestores no sabem como manejar os conflitos e ignoram-nos quando eles ocorrem nas suas organizaes. Alguns tentam para-los usando as suas autoridades. Contudo, parar um conflito entre duas pessoas desta maneira resulta na situao em todos perdem, desde que o assunto no fica resolvido para a satisfao de qualquer uma das partes e, portanto, nenhuma delas fica feliz. Por vezes, o gestor pode tomar partido no conflito, mas isto cria a situao em que um ganha e outro perde, resultando num dos subordinados descontente. Por isso, muito melhor que o gestor procure por uma situao em que todos ganham para resolver os conflitos. Para Mazda (1998), a resoluo de conflitos entre duas parte deve ser feita dependendo das caractersticas das pessoas envolvidas, podendo ser escolhido um dos seguintes mtodos: Mtodo de impedimento. Neste mtodo as duas partes reconhecem que o conflito est para se agravar e cada uma delas evita esta situao. claramente importante que ambas as partes ajam em conjunto para parar com o conflito, dado que se uma delas procura evitar o conflito enquanto que a outra procura activamente mant-lo, pretendo ganhar vantagens, ento o conflito ir se agravar.
a)

Mtodo de negociao. Neste mtodo as duas partes procuram por um compromisso. Elas negoceiam com o objectivo de reduzir as diferenas que as separam e seguem as reas acordas. Este mtodo apenas funciona se as duas partes seguirem o mesmo plano.
b)

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Mtodo de confrontao. Neste mtodo a confrontao realmente ocorre. importante que este mtodo seja apenas seguido quando as duas partes so igualmente correspondentes. Na natureza quando dois animais se aborrecem eles primeiro medem-se um ao outro antes de comear a lutar. Se um deles for claramente mais forte, o outro normalmente retira-se graciosamente. Apenas quando ambos avaliam igualmente as sua chances de vencer que a batalha ocorre. Similarmente, em ambiente empresarial a confrontao nunca pode ocorrer se um dos combatentes for mais forte que o outro como, por exemplo, se um for um executivo snior e o outro, um simples trabalhador da empresa. Contudo, para partes igualmente correspondentes a confrontao ajuda a definir claramente o problema e as diferenas. Pois, seguindo a confrontao as duas partes podem adoptar tanto o impedimento, como a negociao.
c)

Alternativamente, de acordo com Mazda (1998), se na confrontao ambos as partes partilharem as mesmas metas, como membros da mesma equipa, podem colaborar para alcanar a uma soluo conjunta. Por isso, a confrontao geralmente representa a melhor forma de resoluo de conflitos, desde que ela produz a melhor soluo que aquela que pode ser encontrada por cada uma das partes separadamente, levando a real situao em que todos ganham.

3.2. Gesto do tempo 3.2.1. A importncia do Tempo Para Mazda (1998), todo Homem percebe o que o Tempo, mas o problemas surgem quando se pretende defini-lo. Por isso, segundo Mazda, muitas pessoas consideram o Tempo como sendo a passagem de eventos durante a vida de um ser humano. Contudo, visto desta maneira, o conceito de tempo continua no muito claro. Sendo assim, menor considerar o concieto do tempo apresentado pelo Franklim (1745), citado em Mazda (1998), segundo o qual Tempo Dinheiro. Deste modo, todo engenheiro, como profissional, deve considerar o Tempo como um recurso valioso e que no deve ser esbanjado nem desperdiado, tal como dinheiro, equipamento, recursos humanos, materiais, etc.. Porm, existem vrias diferenas entre o Tempo e todos os outros recursos e que o tornam muito importante . Estas diferenas so as seguintes: Tempo gratuito O tempo obtido de borla. Por isso, todo novo minuto fresco e pode ser usado de qualquer maneira, independentemente de como foi usado o minuto anterior. Por isso, muito difcil racionalizar o uso do tempo. Tempo no economizvel No se pode poupar tempo, de modo que possa ser usado mais tarde ou num outro dia. O mximo que se pode conseguir usar menos tempo para efectuar uma certa tarefa. Mesmo se no existir alguma actividade til a ser realizada num determinado perodo, o tempo disponvel nesse perodo gasto para nada. Tempo insubstituvel No existe substituto para o Tempo como existe para quaisquer outros recursos. Por isso, ele o recurso mais precioso.
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 Tempo imprescindvel Qualquer que seja actividade (grande ou pequena, til ou intil) necessita de tempo. Por isso, ele o recurso mais indispensvel. Tempo particular O Tempo de uso exclusivo para qualquer pessoa. Ningum pode roubar tempo de outrem. Algum pode gastar o tempo doutro, somente se o domo permitir. Em adio, Bennett (1980), para mostrar a importncia do Tempo em ambientes laborais, apresenta O Grande M da operao empresarial, que considera os seis principais elementos, como: o dinheiro, a mo-de-obra, a maquinaria, os materiais, os mtodos e o tempo, da seguinte maneira:

oedas o -de-obra aquinaria ateriais todos inutos

Figura 2 O Grande M Para Bennett (1980), observando a Grande M, pode-se verificar que o Tempo o nico que no se pode comprar, nem arranjar de algum ou de alguma maneira. Todas as pessoas tm a mesma quantidade de tempo, 24 horas por dia, o que difere como que cada um utiliza o seu tempo. Desde modo, Bennett considera que em ambiente empresarial deve-se evitar a desculpa mais comum que as pessoas usam por no terem feito alguma coisa, que : no houve tempo suficiente. Pois, no se pode criar tempo, a menos que a pessoa durma menos; ou possa encontrar tempo por outras vias. 3.2.2. Factores de perda de tempo Em qualquer ambiente de trabalho os principais factores de perda de tempo so agrupados em quatro categorias, a saber: i. Metas e responsabilidades no claras Esta uma das principais razes de perca de tempo. Se a tarefa a ser realizada no for claramente definida, ento o tempo ser gasto fazendo nada ou, mais provavelmente, fazendo tarefas que no conduzem ao objectivo pretendido. Este problema manifesta de diversas formas. Por exemplo, a existncia da descrio do trabalho ou a m descrio do trabalho que cria confuso. Isto torna difcil que as pessoas envolvidas saibam as suas reais atribuies e responsabilidades. Alm disso, a falta de responsabilidades claras provoca a indeciso nas pessoas, por no saberem que procedimentos devem ter ou por terem medo de falhar ou, ainda, por temerem de usurpar as atribuies dos outros. Falta de disciplina pessoal A falta de disciplina pessoal resulta em ausncia de plano de actividades. A falta de um plano
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ii.

normalmente resulta em constante srie de trabalho de bombeiro, em que a pessoa parece sempre bastante ocupada, mas raramente consegue alcanar algo til. A falta de um plano de actividades efectivo resulta geralmente em falha na fixao de prioridades. Isto significa que podem ser feitos trabalhos apenas por serem considerados interessantes, mas muitas vezes sem importncia, enquanto que os mais importantes ficam protelados. A falta de disciplina pessoal resulta, tambm, em trabalhos a serem iniciados, mas nunca concludos convenientemente. E a falta de disciplina resulta na fixao de prazos irrealistas. iii. Podre delegao de funo As instrues datas quando se delega uma funo devem ser bem claras e bem entendidas pelo receptor. Contudo, o lder deve assegurar que o subordinado no est muito ocupado. Isto significa que a ocupao do subordinado deve ser constantemente monitorada, de modo que se consiga Priorizar as tarefas mais prioritrias. iv. Pobre comunicao A principal causa da pobre comunicao e, por isso de perda de tempo, a diferena nos valores as partes envolvida na comunicao. Elas podem ter diferentes motivaes e objectivos que podem causar demoras e ms interpretaes. As reunies so tambm uma das principais fontes de perda de tempo, se no forem bem preparadas e planificadas. E, finalmente, as chamadas telefnicas consomem considervel poro de tempo de trabalho. Elas geralmente interrompem actividades em curso e, desde que elas nunca so planificadas, podem levar muito tempo desnecessariamente, pois a conversao pode ir para alm dos aspectos no relacionados com o trabalho. 3.2.3. Definio de prioridades Para Baker (1977), a fixao de prioridades constitui o elemento essencial para se assegurar a melhor utilizao do tempo em qualquer tipo de actividades. Bakere, recomenda que para se pr em prtica a fixao de prioridades deve-se fazer o seguinte exerccio: Levar uma folha de papel e dar o seguinte ttulo: O que se deve fazer na prxima semana. E levar cerca de cinco minutos a alistar todas as coisas que aparecerem na mente, justamente conforme os pensamentos forem ocorrendo, e sem respeitar qualquer ordem particular;
1)

Repetir o mesmo exerccio numa secunda folha intitulada O que se quer fazer na prxima semana.
2)

3) Tirar algumas actividades (mais ou menos cinco) em cada uma da duas listas; Fazer a lista final com o ttulo Prioridades para a semana, escrevendo as actividades em ordem da importncia; e
4)

5) Colocar a lista num lugar notrio onde se possa recordar facilmente dela e fazer reviso no final da semana.

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No final da semana, segundo Baker (1977), a equipa deve ser capaz de fazer uma avaliao do cumprimento das sua metas respondendo a seguintes perguntas: Ser que foi-se cauteloso na escolha das prioridades? Quantas prioridades deveriam ter sido escolhidas? Ser que fez-se as coisas acontecerem ou deixou-se que elas acontecessem? (Foi-se proactivo ou reactivo). 3.2.4. A urgncia e a importncia na definio de prioridades Segundo Bennett (1980), para a execuo de qualquer actividade o tempo necessariamente um do vrios recurso que cada ser humano tem sua disposio, mas geralmente ele justamente o menos considerado e, consequentemente, gerido da pior forma. Infelizmente, muita gente reclama sempre que no possui tempo suficiente. H aqueles que at consideram que as 24 horas do dia no so suficientes. Porm, conforme Bennett (1980), em varias situaes isto acontece porque: As pessoas esto genuinamente mentalizadas que possuem uma carga excessiva de trabalho; Os seus trabalhos so por natureza altamente fragmentados, dandolhes poucas oportunidades de alcanar as tarefas que requerem pensamento; ou
As pessoas no organizam propriamente a si prprios e aos seus

trabalhos.

Em ltima anlise, pode no se tratar de uma questo de falta de tempo, mas de escolha no apropriada de momento para a realizao das tarefas. Por sua vez, Adair (1987), considera que para uma pessoa poder ter certeza de que alcanou a melhor escolha de momento e das prioridades dos seus trabalhos dirios, ela necessita de pensar sobre qual a melhor forma de usar o seu tempo num dado instante. Por isso, segundo Adair, para cada tarefa que a pessoa recebe necessita de determinar os seus nveis de urgncia e de Importncia, tendo sempre em considerao que:
Uma tarefa s urgente se a sua no concluso num determinado

perodo de tempo cancela ou reduz os benefcios da sua execuo; e evita altos prejuzos.

Uma tarefa s importante se a sua execuo produz altos benefcios ou

Para Adair (1987), para uma pessoa poder fazer uma melhor identificao das suas prprias prioridades, necessita de avaliar as suas tarefas na Matriz Urgente/ Importante de formas que elas sejam dispostas segundo mostra a figura 2, isto : - Quadrante 1, para tarefas urgentes e importantes; - Quadrante 2, para tarefas no urgentes, mas importantes; - Quadrante 3, para tarefas urgentes, mas no importantes; e
15

- Quadrante 4, para tarefa no urgentes e no importantes.

1 Urgente / Importante 2 No urgente / Importante

3 Urgente / No importante

4 No urgente / No importante

Figura 2 Matriz Urgente / Importante. [Fonte: Adair, 1987] Adair (1987), recomenda que depois de efectuar a identificao das suas tarefas, a pessoa deve proceder da seguinte maneira:
-

Executar, as tarefas do quadrante 1; Programar a execuo, das tarefas do quadrante 2; Executar rapidamente, delegar a algum ou deixar; as tarefas do quadrante 3; Desfazer-se das tarefas do quadrante 4.

3.2.5. Tcnicas de gesto de tempo Mackenzie (1975), apresenta as seguintes tcnicas para melhorar a utilizao do tempo:

i.

Planificar antes de iniciar qualquer tarefa A planificao a alma do sucesso em qualquer tipo de actividade. Sendo assim, toda actividade deve ser cuidadosamente planificada antes de ser iniciada. Pois, geralmente o tempo gasto na planificao resulta em muito pouco tempo de execuo da tarefa.

ii.

Estabelecer metas e prazos para cada elemento de tempo Isto significa, fixar metas curto termo, para cobrir o dia ou a semana; mdio termo, para cobrir o ms ou o semestre; ou longo termo, para cobrir o ano. As metas dirias devem consistir, apenas, de tarefas a serem feitas, em funo da prioridade, compiladas no fim do dia anterior. Cada tarefa deve ser completada antes de ser iniciada a outra. No fim do dia os resultados devem ser revistos e todas as causas de perda de tempo devem ser anotadas. E, finalmente, deve ser elaborada a lista de metas para o dia seguinte, que pode incluir as tarefas do dia anterior.

iii.

Avaliar a relevncia resistir tentao de fazer em todas as actividades da no existem Super Homens. relevncia de todas tarefas.

das tarefas Todo profissional deve todas as tarefas ou de estar envolvido sua equipa ou organizao. Na vida real Por isso, necessrio questionar sempre a

iv.

Agrupar tarefas similares As tarefas similares devem ser agrupadas e feitas na mesmo perodo. sempre recomendvel: primeiro planificar as tarefas; segundo agrupar as do tipo similar;

16

e depois escolher o momento para a execuo de modo a assegurar que elas no consumam tempo excessivamente.

v.

Prevenir as interrupes As interrupes geralmente surgem por causa de chamadas telefnicas ou visitas no planificadas. necessrio evitar a pessoa seja a principal culpada pelas interrupes que sofre. Deste modo, para garantir o cumprimento dos planos, sempre recomendvel que a pessoa saia do seu gabinete ou do seu posto de trabalho sempre que tiver uma interrupo inesperada. De facto, para muitas pessoas algumas interrupes so presumivelmente inevitveis. Contudo, para a uma melhor Gesto de Tempo o grande problema no o de interrupes constantes, mas o facto de que as pessoas permitem a si prprias que sejam constantemente interrompidas.

vi.

Prestar ateno nos factores de comunicao Evitar longas chamadas telefnicas. Ser selectivo nas reunies por participar. Evitar indicar muitas pessoas desnecessariamente para a execuo de tarefas, pois isto normalmente cria problemas de comunicao, o que pode provocar a perca de tempo na explicao que na execuo da tarefa. Por isso, as equipas de trabalho devem consistir apenas de pessoas necessrias a tempo inteiro; as outras habilidades podem ser trazida quando necessrias.

vii.

Reutilizar o tempo Pensar numa maneira de usar o tempo comprometido. Por exemplo: durante as viagens, no perodo de espera nas estaes, no tempo de eventos cancelados ou adiados. 3.2.6. O Protelamento H um velho ditado que diz: o Protelamento o maior ladro do tempo. De facto, conforme Vliet (1997), se algum adia alguns trabalhos por um determinado tempo, ento ele humano, mas se ele atrasa de fazer as sua tarefas na maioria das vezes, ento um protelador. Vliet sublinha que se algum esperar longamente para iniciar a executar as suas tarefas ou os seus projectos, ele ir criar inevitavelmente um perodo de presso para si prprio na outra extremidade da realizao do trabalho. E ele poder, finalmente, chegar a sentir a falta de tempo suficiente para fazer correctamente mesmo as actividades mais simples. Vliet (1997), considera que o protelamento e a sua consequente perca de tempo podem ser evitados apenas com um esforo consciente da parte de cada um. E, segundo Vliet, para que a pessoa possa dar a si prpria a melhor chance de sucesso, ela deve disciplinar a si prpria, atravs da observao dos seguintes pontos: Priorizar as tarefas dirias - No incio de cada dia a pessoa deve preparar o seu plano dirio especificando todas as tarefares por completar. Deve comear pelas coisas que ela programou para o dia anterior, mas que no conseguiu faze-las. Priorizar as sua tarefas e completa-las em funo da prioridade de cada uma delas. E, finalmente, colocar-se a si prpria as seguintes questes:
i.

Porque que estas tarefas continuam na minha lista?

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 Ser que eu teria estabelecido uma meta no realista? Teria ocorrido uma coisa imprevista que impediu a execuo das tarefas? Ser que simplesmente eu que sou o principal culpado do Protelamento? Reconhecer que protelador A pessoa no deve perder o seu tempo a incluir as tarefas de baixa prioridade na sua lista de trabalhos por executar. Isto porque, enquanto ela ilude-se a si prpria pensando que est a fazer algum progresso, na verdade est a protelar as suas tarefas prioritrias e, o pior, que geralmente nunca conseguir notar isso.
ii.

Subdividir as tarefas - Em vez de desafiar a execuo dos seus grandes projectos ou grandes tarefas, a pessoa deve subdividi-las em pequenas partes facilmente programveis. Pois, sempre que completar uma pequena parte, a pessoa aproximar-se- cada vez mais da concluso de todo seu trabalho. De facto, para qualquer ser humano muito mais fcil de manter a concentrao em curtos intervalos de tempo, do que em tempos muito longos.
iii.

Aceitar que a perfeio cara Todo Homem gosta de fazer um bom trabalho e de apresentar resultados com qualidade, mas o custo de um esforo constante para alcanar a perfeio quase proibitivo. Por isso, deve se aceitar que em certas ocasies o segundo melhor tambm pode ser aceitvel.
iv.

Desenvolver o espirito de fazer isto agora A pessoa de se lembrar do velho ditado que diz no deixe para amanh o que pode fazer hoje. Assim, as pessoas devem lutar para eliminar os atrasos, esforarem-se para no adiar o que esta pronto para ser feito naquele dia, fazerem os seus trabalhos e completa-los naquele instante, que mais tarde pode ser tarde demais.
v. vi. Abandonar o vcio de protelar O protelamento um vcio

pessoalmente imposto por todos aqueles que o praticam. Por isso, para conseguir fazer uma boa gesto do seu Tempo, a pessoa deve disciplinar-se a si prpria para banir para sempre este mau vcio da sua rotina. Referncias Adair, J. (1987) How to Manage Your Time, McGraw-Hill, Maidenhead. Baker, H. (1977), Invest Time to Save Time, Industrial Launderer, July, pp.34-7. Bennett, A. (1980), How to Live on 24 Hours a Day, Hodder & Stoughton, London. Bliss, E. (1976) Getting Things Done, Bantan Books, New York. Buchholz, S. e Roth, T. (1987), Creating the High-performance Team, John Wiley & Sons, New York.

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Covey, S. (1994), The Seven Habits of Highly Effective People, Simon & Schuster, New York. Drucker, P. (1970) The Effective Executive, Pan Books, London. Francios, D. (1987) Organisational Communication, Gower, Andover. Katzenbach, J. and Smith, D. (1993) The Discipline of Teams, Harvard Business Review, July-August, pp. 109-16. Mackenzie, R. A. (1975), New Time Management Methods for You and Your Staff. Dartnell Corporation, New York. Mazda, F. (1998) Engineering Management. Addison-Wesley, New York. Murdock, A. (1993), Personal Effectiveness, Butterworth-Heinemann, Oxford. Nonaka, I. (1991), The Knowledge-Creating Company, Harvard Business Review, November-December, pp. 96-104. Rapaport, R. (1993), To Build a Winning Team, Harvard Business Review, January-February, pp. 111-120. Shaffer, R. (1991), Demand Better Results and Get Then, Harvard Business Review, March-April, pp. 142-149. Vliet, A. (1997) Beat the Time Bandits, Management Today, May, pp.90-2. A. Charifo Ali, PhD, MSc (Eng Mecnico)

19