Sunteți pe pagina 1din 7

Universitatea Tehnica a Moldovei Facultatea Cadastru Geodezie si Constructii Catedra Cadastru Geodezie si Geotehnica

Referat
Tema: Functiile managementului in cadrul unei firme

A elaborat: st.gr.GTC-0918

Lozovanu Mariana Sandu Olga Cojocaru Andrei Grecu Radu Gavrilov Diana

A verificat: lect.sup.

Chisinau 2012

FUNCIILE MANAGERIALE ALE FIRMEI Cunoasterea si aprofundarea functiilor managementului constituie o importanta conditie pentru cunoasterea continutului, stiintei de a conduce o firma . Cele 5 functii ce contin procesele manageriale sunt : previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, control-evaluarea .

1.Previziunea
Const n ansamblul proceselor de munca ce determina principalele obiective ale firmei ,modalitatile de realizare ,resursele si mijloacele prin care se realizeaza principalele obiective . Prin previziune se raspunde la ntrebarea "Ce trebuie si ce poate fi realizat n cadrul firmei ? " n acelasi timp se stabileste si volumul resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor . n functie de orizontul de timp necesar unei previziuni acestea sunt de 3 categorii : 1.prognozele , Acopera un orizont de timp de cel putin 10 ani avnd un caracter aproximativ si nefiind obligatoriu . Prognozele pot s fie normative sau exploratorii n functie de prospectele pe care le urmreste firma . 2.planurile , Se refer la perioade cuprinse ntre 5 ani si 1 lun . Gradul de detaliere a planurilor variaza i.p cu orizontul de timp .Cu ct perioada de timp este mai mare cu att planurile sunt mai putin detaliate si cu ct perioada este mai putin apropiat cu att planurile sunt mai detaliate . Att n tarile dezvoltate ct si n firmele puternice planurile au un caracter obligatoriu . 3.programele , Se realizeaza pe o perioada scurt de timp ,de cel mult 1 lun fiind detaliate si avnd un grad mare de certitudine .

2.Organizarea
Cuprinde ansamblul proceselor de management prin intermediul carora se stabileste si se delimiteaza procesele de munca fizic sau intelectual precum si toate componentele lor ,gruparea acestora pe posturi , formatii de munc ,compartimente si atribuirea acestora personalului n functie de anumite criterii manageriale ,economice ,tehnice si soc 232r1720c iale n vederea realizarii ct mai eficient a obiectivului firmei . Organizarea raspunde la ntrebarea : "Cine si cum contribuie la realizarea obiectivului ? " Prin organizare se realizeaza combinarea direct a fortei de munc si combinarea indirect a resurselor materiale ,financiare si informationale . Organizarea cuprinde 2 subdiviziuni : 2.1 : organizarea de ansamblu a firmei ;
2

Presupune stabilirea structurii organizatorice si a sistemului informational . Aceste 2 componente asigur functionarea corespunzatoare a firmei subordonnd ntreaga activitate realizarii obiectivelor fundamentale ale firmei . Aceast subdiviziune este specific nivelului superior a managementului . 2.2: organizarea principalelor componente ale firmei : cercetare-dezvoltare ,productie , personal ,etc ; Aceast subdiviziune este caracteristic managementului de nivel mediu si inferior . Ca o tendinta n functionarea firmelor moderne organizarea se constituie din ce n ce mai mult ntr-o activitate de important stiintific . Organizarea are un dublu caracter n acelasi timp si functia managementului dar si activitate de sine statatoare n cadrul firmei . Acest dublu caracter determin legaturi complementare ce presupun coordonarea ntregii activitatii scopului final a firmei, realizarea obiectivului n conditiile unei activitati profitabile . O alt tendint n firmele moderne este cea de diminuare a dimensiunilor aparatului managerial si cresterea eficientei acesteia .

3.Coordonarea
Const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaza deciziile si actiunile personalului firmei si a componentelor acesteia n cadrul previziunilor si a sistemului organizatoric stabilit anterior . Se poate spune caci coordonarea este organizarea n miscare n dinamic. Necesitatea coordonarii rezult din dinamismul fiecarei firme, din mediul ambiant n care si desfsoar activitatea firma, imposibilul de prevazut n toate compartimentele firmei . De asemenea, coordonarea este necesar datorit complexitatii ,diversivittii numarului de persoane cu calificare diferit implicat n atingerea obiectivului ce necesit o reactie de feed-back permanent pentru luarea deciziilor n functie de evolutia acestuia . Pentru realizarea unei eficiente adecvate trebuie s existe o comunicare superioar ntre toate nivelele managementului . Prin comunicare se ntelege transmiterea si ntelegerea integral a mesajelor continute . Comunicarea eficient depinde de un complex de factori ce se reflect att din calitatea managementului ct si din calitatea executantilor . Coordonarea poate fi : 1 -bilateral, Se realizeaza ntre un manager si un subordonat .Aceast relatie are avantajul unui contract direct astfel nct informatiile ce se transmit ntre cei doi s nu fie filtrate si alterate de alti factori externi . 2 -multilateral , Se realizeaza ntre un manager si mai multi subordonati .Acest relatie are dezavantajul interventiei unor factori externi dar si a influentei dintre subordonati n transmiterea ..... implicati a informatiilor . 3

4.Antrenarea
Presupune ansamblul proceselor de munc prin care se determin persoanele organizatiei ,persoanele firmei s contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate pe baza luarii n consideratie a factorilor care i motiveaza . Scopul antrenarii este unul cu un caracter pronuntat operational : cu ct implicarea este mai mare cu att eficienta personalului de executie si conducerea este mai mare . Antrenarea raspunde la ntrebarea :" De ce lucreaza personalul din cadrul firmei ? ". Baza antrenarii o constituie motivarea ce const n motivarea si corelarea nevoilor si intereselor personalului cu realizarea obiectivelor sarcinilor fiecaruia . n functie de rezultatele obtinute motivarea poate fi pozitiv sau negativ . Motivarea pozitiv se bazeaza pe amplificarea satisfactiilor personalului ca urmare a participarii realizarii sarcinilor n conditiile n care nivelul realizarii sarcinilor obligatorii este realizat de majoritatea personalului . Motivarea negativ presupune amenintarea personalului ca satisfactiile pe care le vor avea n urma activitatii depuse vor fi mai mici dac nu se realizeaza n tocmai obiectivele si sarcinile repartizate . Presupune sanctiuni la fel ca si motivarea pozitiv pe gradul de nerealizare a acestor sarcini si obiective . Caracteristic motivarii si antrenarii n mod direct i corespunde scara motivational ,adica realizarea ntr-un anumit grad a unor elemente determinante n realizarea obiectivului ntr-o anumit succesiune care cuprinde un numar de categorii de necesitti ( fiziologice ,de securitate ,contacte umane ,afiliere de grup ,statut social si autorealizare ) Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivational s ntocmeasca n acelasi timp mai multe caracteristici : 1 - s fie complex n sensul divizarii combinate a diviziunilor morale si materiale tinndu-se cont de factorii principali externi si interni firmei ; 2 - s fie diferentiat n sensul c modul de folosire s tin cont de caracteristicile fiecarei persoane ale fiecarui colectiv astfel nct s se obtin maximul de participare la stabilirea si organizarea obiectivelor firmei ; 3 - s fie gradual ,adica s satisfaca succesiv nevoile personalului d.p cu eforturile si raporturile fiecaruia ,tinnd cont de legatura dintre diferite categorii de necesitati . O necesitate de ordin inferior trebuie satisfacut nainte ca urmatoarea de un nivel superior s se poata manifesta la un nivel maxim . Caracterul gradual al motivarii este determinat si de volumul limitat al resurselor materiale utilizate pentru motivare.
4

Singurele necesitti ce nu sunt utilizate niciodat sunt cele de autorealizare ,de recunoastere esential , oportunitatea de realizare material a fiecaruia . Un rol deosebit n procesul de management l are calitatea antrenarii pentru c motiveaza n mod diferit toate celelalte componente din activitatea firmei . De retinut c n realizarea motivarii trebuie s se tin cont de caracteristicile individuale de personalitate alcatuite fiecarui angajat . n ceea ce priveste managementul de nivel superior se realizeaza cu performantele obtinute si dezvoltarea firmei .

5-Contol-evaluarea
Reprezinta ansamblul proceselor prin care performantele firmei ,subsistemele si componentele acesteia sunt masurate si comparate ,obiectivele initiale n valoarea eliminarii eficientei constatate si generalizarii abaterilor cu efect pozitiv . Aceast functie raspunde la ntrebarea:"Cu ce rezultat s-a finalizat munca depus ". Procesele de control-evaluare presupun 4 faze : 1 - evaluarea realizarilor ; 2 - compararea realizarilor cu obiectivele propuse evidentiind abaterile nregistrate ; 3 - determinarea cauzelor ce au n general constatate ; 4 - efectuarea corectitudinilor care se impun ,inclusiv actionnd asupra cauzelor ce au generat abateri negative . Pentru a fi eficient procesul de control-evaluare trebuie s fie continuu fr a se elimina aceasta la anumite perioade de timp ,evaluarea facndu-se pe masura realizarilor obiectivelor insistnd asupra modului de realizare a obiectivelor metodelor de realizare ,situatiilor critice ,cresterea competitivittii activittii . Ca urmare a dezvoltarii activittii si a manierei complexittii firma trebuie s apeleze la managerii specializati pe domeniul de activitate , managerii specializati pe subsisteme din cadrul firmei . Functia de control-evaluare trebuie s aiba mai ales un caracter preventiv , s prentmpine eficientele ce pot aparea si dac acestea s-au produs trebuie s aiba un caracter colectiv . n firma modern caracterul constatativ al functiei control-evaluare a disparut fiind bazat pe analiza relatiilor mai mult cauz-efect cu un control activ concretizat n decizii si actiuni manageriale eficace . Ca urmare a complexittii firmelor moderne ,functia de control-evaluare trebuie s fie mai flexibil fr s piarda din rugozitate . n ndeplinirea acestei functii trebuie s se acorde atentie maxim ,efectelor propagate ca urmare a actiunilor si deciziilor managerilor . Functia aceasta ncheie ciclul activittii de management . 5

Continutul si eficacitatea acesteia conditionnd eficienta si eficacitatea activittii managerului dar si a rezultatelor obtinute de personal pe TS ,TL ,TM . Un manager trebuie s fie implicat ,independent ,s lucreze selectiv si intens . ntre cele 5 functii ale managementului firmei exist o interdependent ce s-a accentuat si care a determinat o serie de schimbari fat de modalittile de conducere ale unei firme de acum 4-5 decenii . nainte, prioritare erau organizarea si controlul ,modul de organizare a acestei functii fiind foarte rigid n firma modern . Previziunea si antrenarea n firm, joac un rol mai important . Ies n evidenta avantajele si dezavantajele pe care un manager trebuie s le cunoasca n activitatea specific firmei conduse . Functiile manageriale se ntreptrund cu ignorarea uneia sau unora din functii reflectndu-se direct si imediat n calitatea si eficienta proceselor manageriale . Tratarea interdependent a functiilor este determinat de importanta pe care le au asupra firmei, asupra profitabilittii ei. Cu ct ponderea proceselor de management creste cu att amploarea proceselor de executie creste . Ponderea cea mai mare a activittii manageriale se regseste la nivelul managerial superior n timp ce la nivelul conditiilor de tip mediu are loc o echilibrare ntre sarcinile de management cu cele de executie . La nivelul managementului de tip inferior creste ponderea sarcinilor de executie n locul celor de coordonare . Pentru o firma ,industria de dimensiuni mari ,intensitatea folosirii functiei manageriale se nregistreaza ntotdeauna la nceputul proceselor de munca . Functia de previziune n interdependenta cu celelalte functii nregistreaza cresteri n perioada de nceput a activittii si scade pe masura realizarii obiectivelor n functie de perioada n care este necesar : TL ,TS , TM . Functia de organizare este similar cu evolutia functiei de previziune de care se deosebeste ns prin 3 elemente : 1-intensitatea maxim a organizarii are loc dupa ce a avut loc intensitatea maxim a previziunii ; 2-pe parcursul anului functia de organizare se mentine la un nivel superior dect cea de previziune care atinge punctul maxim ; 3-atitudinea intensittii functiei de organizare este mai mic dect cea de previziune. Functia de coordonare are o evolutie ciclic diferit de evolutia precedentelor dou functii pentru ca dupa ce se stabilesc obiectivele si se finalizeaza actiunile organizatorice coordonarea are un nivel constant pe perioade de realizare a obiectivului .
6

Functia de antrenare marcheaza o aptitudine crescnd n perioada de realizare a etapelor obiectivului firmei cu aptitudini mai mari n momentul de final cnd are loc si recompensarea celor implicati n realizarea obiectivelor . Functia de valoare are o intensitate relativ ridicat n functie de valoare si complexitate a valorii firmei nregistrndu-se cresteri spre finalul realizarii obiectivelor firmei . In concluzie , evolutia evenimentelor de management este un rezultat al functiilor ,cel comun fiind specifica fiecarei firme n functie de domeniul n care si desfasoara activitatea si marimea firmei .