UNIVERSIDAD FERMN TORO FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES ESCUELA DE ADMINISTRACIN

Curso: Desarrollo Organizacional Profesora: Milagros Prez Integrantes: Adira Pastora Gonzalez de Rojas Javier Alejandro Roberti Guzzetta Karlyn Valeswka Segura Ramirez Valentina Rivero

Yo hago lo que usted no puede, y usted hace lo que yo no puedo. Juntos podemos hacer grandes cosas. Madre Teresa de Calcuta

Noviembre, 2012

CONTENIDO 1. INTRODUCCIN .................................................................................................. 4 2 COMUNICACIN ................................................................................................. 4 2.1 DEFINICIONES ..................................................................................................... 4 2.2 PROCESO ............................................................................................................ 5 2.3 IMPORTANCIA ..................................................................................................... 5 2.4 ELEMENTOS ........................................................................................................ 6 2.5 BARRERAS .......................................................................................................... 7 2.6 FORMAS DE COMUNICACIN ADMINISTRATIVA .......................................... 7 2.7 FLUJO DE COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES.............................. 8 2.8 ESTILOS DE COMUNICACIN .......................................................................... 9 2.9 COMUNICACIN EFICAZ E INEFICAZ ............................................................ 10 2.9.1 2.9.2 2.10 2.10.1 2.10.2 COMUNICACIN EFICAZ .......................................................................... 10 COMUNICACIN INEFICAZ ...................................................................... 10 PATRONES DE LA COMUNICACIN ....................................................... 11 COMUNICACIN JERARQUICA ............................................................ 11 RUMOROLOGIA ...................................................................................... 11

3. FUNDAMENTOS BASICOS DE LA DIRECCION ............................................. 13 3.1 CONCEPTUALIZACIONES ................................................................................ 13 3.1.1 DIRECCION ..................................................................................................... 13 3.1.2 AUTORIDAD .................................................................................................... 13 3.1.2.1 TIPOS DE AUTORIDAD ............................................................................... 13 3.1.3 PODER ............................................................................................................ 14 4. FUNDAMENTOS BASICOS ............................................................................... 14 4.1 DIRECCIN ........................................................................................................ 14 4.2 DELEGACION DE AUTORIDAD ....................................................................... 15 4.2.1 MOTIVOS PARA DELEGAR AUTORIDAD ................................................................ 15 4.2.2 IMPORTANCIA PARA DELEGAR AUTORIDAD ......................................................... 15 5. LIDERAZGO ........................................................................................................... 15

5.1 COMPONENTES DEL LIDERAZGO ............................................................................ 15 5.2 CARACTERISTICAS DEL LIDER ................................................................................ 16 5.3 TIPOS DE LIDERAZGO ............................................................................................ 16 5.4 IMPORTANCIA DE LIDERAZGO ................................................................................ 17 5.5 TEORIAS DEL LIDERAZGO ...................................................................................... 17 5.6 INSTRUMENTOS PARA EL LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI ........................................... 19 5.7 TOMA DE DECISIONES ........................................................................................... 21 5.8 BIBLIOGRAFIA........................................................................................................ 22

1. INTRODUCCIN

En el presente trabajo se describe los elementos esenciales del desempeo organizacional, tales como la Comunicacin y la direccin, por lo que se realizo el mismo en dos partes: 1. Comunicacin, Definiciones y su importancia. Elementos de la comunicacin y las barreras que la afectan. Caracterizaciones de las distintas formas de comunicacin administrativa. Estilos de comunicacin: de aseveracin, de agresividad y de debilidad. Comunicacin eficaz e ineficaz. Comunicacin jerrquica, rumorologa. 2. Conceptualizaciones de Direccin, Autoridad y Poder. Fundamentos bsicos de la Direccin.Delegacin de autoridad. Liderazgo: Caractersticas del lder, tipos. Importancia del Liderazgo. Teoras del liderazgo. Instrumentos para el liderazgo en el siglo XXI. Y Toma de Decisiones. En trminos generales, la comunicacin es un medio de conexin o de unin que tenemos las personas para transmitir o intercambiar mensajes. Es decir, que cada vez que nos comunicamos con nuestros familiares, amigos, compaeros de trabajo, socios, clientes, etc., lo que hacemos es establecer una conexin con ellos con el fin de dar, recibir o intercambiar ideas, informacin o algn significado. En cuanto al liderazgo se considera un elemento clave para el siglo XXI, cuando se habla de lderes. Un lder es una persona que hace lo que se propone, sean grandes o pequeas metas, en nuestra sociedad, quizs ms que nunca se hace necesario el liderazgo de personas que asuman responsabilidades, que hagan lo que piensan y que provoquen que las cosas se hagan, tomando en cuenta que el liderazgo es la forma en que alguien dirige, anima y apoya a un equipo de personas. El solo hecho de ser jefe no significa ser lder.

COMUNICACIN

2.1 DEFINICIONES

Para Mara del Socorro Fonseca, comunicar es "llegar a compartir algo de nosotros mismos. Es una cualidad racional y emocional especfica del hombre que surge de la necesidad de ponerse en contacto con los dems, intercambiando ideas que adquieren sentido o significacin de acuerdo con experiencias previas comunes" . Segn Stanton, Etzel y Walker, la comunicacin es "la transmisin verbal o no verbal de informacin entre alguien que quiere expresar una idea y quien espera captarla o se espera que la capte" . Para Lamb, Hair y McDaniel, la comunicacin es "el proceso por el cual intercambiamos o compartimos significados mediante un conjunto comn de smbolos" .

Segn Idalberto Chiavenato, comunicacin es "el intercambio de informacin entre personas. Significa volver comn un mensaje o una informacin. Constituye uno de los procesos fundamentales de la experiencia humana y la organizacin social. Robbins y Coulter nos brindan la siguiente definicin: "Comunicacin es la transferencia y la comprensin de significados". Considerando las definiciones anteriores, se puede definir la Comunicacin como: La comunicacin es el proceso mediante el cual el emisor y el receptor establecen una conexin en un momento y espacio determinados para transmitir, intercambiar o compartir ideas, informacin o significados que son comprensibles para ambos. La comunicacin es el acto por el cual un individuo establece con otro un contacto que le permite transmitir una informacin. En la comunicacin intervienen diversos elementos que pueden facilitar o dificultar el proceso.
2.2 PROCESO

La comunicacin es un proceso que (en trminos generales) incluye los siguientes pasos: Primero, un emisor desea transmitir, intercambiar o compartir un mensaje con un receptor. Segundo, el emisor codifica ese mensaje para que sea comprensible para el receptor. Tercero, enva ese mensaje codificado mediante un canal (l mismo, un correo electrnico, un aviso en prensa escrita, un programa de televisin, etc...). Cuarto, el receptor recibe y decodifica ese mensaje. Quinto, el receptor responde a ese mensaje en funcin a su comprensin del mismo y da lugar a una retroalimentacin. En este punto, cabe sealar que durante este proceso se producen ruidos o interferencias que afectan la comunicacin, y que tanto el emisor como el receptor deben tratar de superar para entablar una buena comunicacin.
2.3 IMPORTANCIA

La comunicacin es uno de los pilares bsicos en los que se apoya cualquier tipo de relacin humana y es provechosa en prcticamente todas las esferas de la actividad humana. Es crucial para el bienestar personal, para las relaciones ntimas, nos ayuda a superar situaciones delicadas, resolver conflictos, expresar sentimientos, defender nuestros intereses, evitar malas interpretaciones, etc. La comunicacin es esencial para el funcionamiento interno de las empresas, especialmente, la comunicacin es necesaria:

Para establecer y diseminar las metas de una empresa Desarrollar planes para su logro Organizar los recursos humanos y otros de la manera ms eficiente y efectiva Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organizacin Liderar, dirigir, motivar y crear una clima en el que las personas quieran contribuir Controlar el desempeo.
2.4 ELEMENTOS

En la comunicacin, todos los elementos son importantes y absolutamente imprescindibles. Si cualquiera de ellos faltara, el proceso quedara incompleto y la comunicacin no se realizara. Los elementos de la comunicacin humana son el emisor (codificador), el smbolo, el mensaje (Cdigo), el receptor (decodificador), el canal, el ruido y la retroalimentacin. o Emisor El emisor es la persona que elige y selecciona los signos adecuados para transmitir su mensaje, es decir los codifica para poder llevarlo de la manera ms entendible al oyente (receptor). En el emisor se inicia el proceso comunicativo. o Cdigo: El cdigo es el conjunto de signos y smbolos que el emisor utilizar para trasmitir su mensaje, para combinarlos de manera arbitraria porque tiene que estar de una manera adecuada para que el receptor pueda captarlo. Un ejemplo claro es la palabra hablada y su idioma (cdigo) y/o el cdigo de smbolos que utilizan los marinos para poder comunicarse, de un barco a otro por seales con banderas. o Mensaje: El mensaje, es el contenido de la informacin, es el conjunto de ideas, sentimientos, acontecimientos expresados por el emisor y que desea trasmitir al receptor para que sean captados de la manera que desea el emisor. o Receptor: El receptor, como su propio nombre lo dice es la persona que recibe el mensaje, realiza un proceso inverso al del emisor ya que en el est el descifrar e interpretar lo que el emisor quiere dar a conocer. Existen dos tipos de receptor, el pasivo que es el que slo recibe el mensaje, y el Receptor Activo o preceptor ya que es la persona que no slo recibe el mensaje sino que lo percibe y lo almacena. El mensaje es recibido tal como el emisor quiso decir, en este tipo de receptor se realiza lo que comnmente denominamos el feedback o retroalimentacin. o Canal: Es el medio fsico a travs del cual se transmite la comunicacin y establece una conexin entre el emisor y el receptor. Mejor conocido como el soporte material por el que circula el mensaje. Ejemplos: El aire en el caso de la voz - El hilo telefnico en caso de una conversacin telefnica. o Ruido: El ruido es la perturbacin que sufre la seal en el proceso comunicativo, se puede dar a cualquiera de sus elementos, son las distorsiones del sonido en la conversacin, o la distorsin de la imagen de la televisin, la alteracin de la escritura en un viaje, la afona del hablante, la sordera del

oyente, la ortografa defectuosa, la distraccin del receptor, el alumno que no atiende aunque este en silencio... o Retroalimentacin: La retroalimentacin es la condicin necesaria para la interactividad del proceso comunicativo. Esta se logra si el mensaje es captado por el receptor emitiendo una respuesta. Logrando la interaccin entre el emisor y receptor. Puede ser positiva (cuando fomenta la comunicacin) o negativa (cuando se busca cambiar el tema o terminar la comunicacin)
2.5 BARRERAS

En el proceso de comunicacin tambin pueden existir problemas que traen como consecuencia los tan frecuentes "malentendidos" o "fallas de comunicacin". Las barreras son obstculos en el proceso, que pueden anular la comunicacin, filtrar o excluir una parte de ella o darle un significado incorrecto, lo cual afecta la nitidez del mensaje. Existen tres tipos de barreras: o Barreras personales: son interferencias de la comunicacin que provienen de las emociones, los valores y los malos hbitos del individuo. Por ejemplo, cuando alguien est muy triste puede percibir el mensaje de manera negativa; o al contrario, cuando est ilusionado o enamorado, modifica la manera de captar el mensaje debido a lo que siente. o Barreras fsicas: son interferencias de la comunicacin que ocurren en el ambiente donde sta se realiza, por ejemplo un ruido repentino, un lugar muy bullicioso donde se lleve a cabo la comunicacin, un telfono con interferencia, etc. o Barreras semnticas: las barreras semnticas surgen de las limitaciones de los smbolos a travs de los cuales nos comunicamos, cuando el significado no es el mismo para el emisor que para el receptor. Por ejemplo, si una persona hace un pedido y dice que lo quiere "lo ms pronto posible", esto puede tener diferentes significados, desde la persona que lo entiende como "inmediatamente", hasta la que lo entiende como "rpido pero no es tan urgente".
2.6 FORMAS DE COMUNICACIN ADMINISTRATIVA

La comunicacin organizacional se entiende como un conjunto de tcnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organizacin, o entre la organizacin y su medio; o bien, a influir en las opiniones, actitudes y conductas de los pblicos internos y externos de la organizacin, todo ello con el fin de que esta ltima cumpla mejor y ms rpidamente con sus objetivos. Estas tcnicas y actividades deben partir idealmente de la investigacin, ya que a travs de ella se conocern los problemas, necesidades y reas de oportunidad en materia de comunicacin, (Fernndez, 1999). La importancia de la comunicacin organizacional radica en que sta se encuentra presente en toda actividad empresarial y por ser adems el proceso que involucra permanentemente a todos los empleados.

Para los dirigentes es fundamental una comunicacin eficaz porque las funciones de planificacin, organizacin y control slo cobran cuerpo mediante la comunicacin organizacional. La comunicacin puede dividirse en: o Comunicacin Interna: cuando los programas estn dirigidos al personal de la organizacin (directivos, gerencia media, empleados y obreros). Se define como el conjunto de actividades efectuadas por cualquier organizacin para la creacin y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a travs del uso de diferentes medios de comunicacin que los mantenga informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales. o Comunicacin Externa: cuando se dirigen a los diferentes pblicos externos de la organizacin (accionistas, proveedores, clientes, distribuidores, autoridades gubernamentales, medios de comunicacin, etc.). Se define como el conjunto de mensajes emitidos por cualquier organizacin hacia sus diferentes pblicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus productos y servicios.

2.7 FLUJO DE COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

Es importante conocer el marco en el que se produce la comunicacin en una organizacin. El diseo de toda organizacin debe permitir la comunicacin en las siguientes direcciones (Katz y Kahn, 1990). o Comunicacin Descendente: Es la comunicacin que fluye desde los niveles ms altos de una organizacin hasta los ms bajos. Estas comunicaciones que van del superior al subordinado son bsicamente de cinco tipos: instrucciones de trabajo, explicacin razonada del trabajo, informacin sobre procedimientos y prcticas organizacionales, retroalimentacin al subordinado respecto a la ejecucin, informacin de carcter ideolgico para iniciar la nocin de una misin por cumplir . o Comunicacin Ascendente: Fluye desde los niveles ms bajos de la organizacin hasta los ms altos. Incluye buzones de sugerencias, reuniones de grupo y procedimientos de presentacin de quejas. o Comunicacin Horizontal: Es la comunicacin que fluye entre funciones, necesaria para coordinar e integrar los distintos trabajos en una organizacin. o Comunicacin Diagonal: Es la que cruza distintas funciones y niveles de una organizacin y es importante cuando los miembros de la misma no pueden comunicarse por medio de los dems canales de comunicacin.

2.8 ESTILOS DE COMUNICACIN

Existen tres Estilos de comunicacin:

Estilo de Comunicacin
ASERTIVO

Definicin
Es una comunicacin abierta a las opiniones de las dems personas, tiene respeto hacia uno mismo, cuando argumentas sobre cualquier ideologa siempre tiene seguridad y confianza a lo que quiere transmitir Se caracteriza por no valorar la opinin de la otra parte, puedes que seas ms inflexible sobre cualquier situacin que est pasando, no permite modificar su comportamiento o conducta para mejorar la situacin

Descripcin
Hace presin sin atacar. Permite que otros influyan en el resultado en el resultado. Es expresivo y autoestimulante sin imponerse a los dems.

Pauta de Conducta No Verbal

o Buen contacto visual o Postura confortable firme o Voz fuerte, firme y audible o Expresiones faciales apropiadas al mensaje o Tono serio apropiado o Interrupciones selectivas para asegurar la comprensin o Contacto visual airado o Moverse o inclinarse demasiado cerca o Ademanes amenazadores (apuntar con el dedo o puo cerrado) o Tono de voz alto o Interrupciones frecuentes

Pauta de Conducta Verbal

o Lenguaje directo y sin ambigedades o Sin atribuciones o evaluaciones de la conducta del otro o Uso de planteamientos con Yo y afirmaciones cooperativas de nosotros o Palabras o lenguaje abusivo o Atribuciones y evaluaciones de la conducta de otros o Trminos sexistas o Amenazas o reprimendas explicitas

AGRESIVA

Obtienen provecho de otros. Es expresivo y autoestimulante a expensas de los dems.

PASIVA O DEBILIDAD

Es propio en las personas, esconde sus sentimientos por miedo a ser rechazado por las dems personas

Alienta a otros a aprovecharse de nosotros. Es reprimido y abnegado

o Poco contacto visual, la o Mitigadores: mirada hacia abajo puede ser, una o Postura deprimida especie de o Desplazamiento o Palabras de constante relleno: eh?, no es o Manos hmedas cierto?, bien o Voz dbil o o Anuladores: en quejumbrosa verdad no es tan importante, no estoy seguro

2.9 COMUNICACIN EFICAZ E INEFICAZ

2.9.1

COMUNICACIN EFICAZ

Para lograr conseguir una buena comunicacin efectiva debemos tener en cuenta una serie de factores y caractersticas para que el mensaje que queremos transmitir sea eficaz: o Claridad: los mensajes deben ser claros, fcilmente decodificados e inequvocos. o Precisin: la informacin transmitida en el mensaje debe ser precisa y completa. o Objetividad: la informacin transmitida por el emisor debe ser veraz, autntica, lo ms imparcial posible, es decir, objetiva. o Oportuno: el mensaje debe transmitirse en el momento preciso, es decir, aquel en el cual surge el efecto adecuado para el fin que se desea conseguir. o Interesante: el mensaje ha de ser atractivo para el Receptor consiguiendo de esta manera una mayor motivacin e implicacin del mismo. o Flexibilidad: es una caracterstica a travs de la cual el personal demuestra sensibilidad a condiciones cambiantes, y puede ser capaz de adaptarse a situaciones inesperadas. o Empata: es saber ponerse en el lugar de los dems, es tan esencial para relacionarnos, que el carecer de ella nos aleja y nos incomunica con los dems, hay que ponerse en el lugar de los dems, sino sabes, ests a tiempo de aprenderlo. o Receptividad: es el talento para recibir estmulos y una inclinacin para captar mensajes, respuestas. La receptividad es un componente importante en el proceso de la comunicacin. o Aprender a escuchar: escucharse a uno mismo. Resistir las distracciones tanto externas (tv, mvil.) como internas (lo que pensamos, lo que nos preocupa).
2.9.2 COMUNICACIN INEFICAZ

Los modos de comunicacin ineficaz, emanan de las experiencias obsoletas, que no son pertinentes o adecuadas en el presente. A continuacin se presentan algunas caractersticas: o Modo crtico: Comunica un mensaje de "No ests bien". En este modo uno parte de la idea de que los dems no hacen las cosas tan bien como pueden, o tal vez hay un pueblo elegido en el que slo algunos pueden. En esta posicin es poco probable que desarrolle un equipo leal de apoyo o la cultura proactiva. o Modo Imprevisible: Estilo inconsciente. Hay que cambiar este comportamiento y formas que aparentemente funcionan al azar imprevisible. Esto no es til para el grupo. o Modo Sobre-protector o Interferir: comunica un "No ests bien". En este modo la persona a menudo hace cosas por los dems que ellos seran capaces de hacer por s mismos. Las personas que tienen dificultades para delegar podra estar en este modo. o Modo Sobre-adaptado: Esto expresa un "yo no estoy bien" o "Yo no estoy bien y t no ests bien". Cuando en este modo que sobre-adaptarse a los dems y tienden a experimentar emociones como el

miedo, depresin o/ y ansiedad. En este modo es poco probable que los miembros hagan buen equipo y sern sometidos a grandes esfuerzos si tienen que dirigir a otros. o Modo de oposicin: Supone una posicin antagonista, aunque en realidad no son libres elegir estar en esa posicin sino que es una reaccin ante la creencia de que se tienen que 'defender' del otro o de ellos. Es importante tener claro que esto no es simplemente por estar en desacuerdo, sino un estilo de ir en contra de lo que otros presentan. o Modo imprudente: En este modo actuamos sin lmites. Aqu se expresa un "T no ests OK". En el trabajo se tienden a no asumir la responsabilidad de nuestras acciones y es poco probable progresar, ya que necesitamos una gran cantidad de gestin a fin de centrar nuestra energa y mantener los lmites.

2.10

PATRONES DE LA COMUNICACIN

2.10.1 COMUNICACIN JERARQUICA

Se refiere a los intercambios de la informacin y de influencia entre miembros de la empresa, de los cuales uno, por lo menos, tiene autoridad formal para dirigir y evaluar las actividades de otros miembros de la organizacin. Este patrn de comunicacin comprende la informacin que se transmite en sentido descendente desde el administrador al colaborador y en sentido ascendente desde el colaborador al administrador.

2.10.2 RUMOROLOGIA

La rumorologa es la red de comunicacin informal que hay en un grupo organizacin y que es una fuente de informacin importante (incluido cuando la informacin es incorrecta). Una encuesta revel que el boca en boca entre pares tiene importantes efectos en una organizacin. El rumor es una idea no comprobada que circula en una organizacin o en el entorno de la misma. Es un poderoso medio de comunicacin que utiliza todos los canales establecidos y lo podemos clasificar en cuatro: o Ilusiones o deseos: Son los ms positivos y sirven para estimular la creatividad de otras personas. Aunque su tono es positivo, expresan lo que preocupa a los empleados. o El rumor "metemiedos": Obedece a los temores y ansiedades de los empleados, provocando una incomodidad general entre los trabajadores. En este caso los empleados expresan oralmente sus temores a otros empleados, siendo a veces perjudiciales (como cuando anuncian posibles despidos).

o Rumor cicatero: Es el ms agresivo y perjudicial, ya que divide a los grupos y acaban con cualquier sentimiento de lealtad. Suelen obedecer al odio o a la intencin de atacar a otra persona, creando enfrentamientos. Tienden tambin a desprestigiar a una empresa o a una persona afectando negativamente su reputacin. o Rumor estimulante: Son los que tratan adelantarse a los hechos y suelen darse cundo los empleados llevan mucho tiempo esperando alguna noticia. La tpica rumorologa o comunicacin de boca en boca tiene 3 caractersticas principales: o No es algo que controle el management o La mayora de los empleados lo percibe como algo ms creble que las comunicaciones formales de la alta direccin o Es ampliamente usada para servir a los intereses de la gente que participa de este proceso de comunicacin informal La informacin que surge alrededor del boca en boca es acertada? Cerca del 75% lo es. Pero qu condiciones activan la comunicacin informal? qu hace andar los rumores?. Se dice que los rumores comienzan porque generan buenos chismes. Las investigaciones muestran que los rumores emergen como respuesta a situaciones que son muy importantes para los empleados cuando existe cierta ambigedad y condiciones que despiertan la ansiedad entre las personas. El hecho es que las situaciones laborales a menudo contienen estos 3 elementos podra explicar por qu afloran los rumores en las organizaciones. Las rivalidades tpicas en las grandes organizaciones, por ejemplo alrededor del nombramiento de nuevos jefes, la reubicacin de oficinas, despidos, o la realineamiento de asignaciones potencian y sostienen los rumores y el radio pasillo. Estas manifestaciones persistirn hasta que las expectativas o deseos generados por las situaciones antes mencionadas sean satisfechos o se reduzca la ansiedad. La forma de minimizar el impacto de la informacin equivocada que pueda surgir de los rumores es focalizarse en crear comunicaciones claras y abiertas sobre los temas que estn causando altos niveles de ansiedad en la plantilla y que parezcan ser ambiguos y complicados. Si Ud. no comunica con el mensaje correcto ese vaco ser llenado por informacin errnea y poco fiable que slo aumentar la ansiedad y la inseguridad. Es recomendable que la directiva de toda empresa le otorgue la importancia que se merece a los chismes y rumores que circulan dentro de la misma; ya que estos estn firmemente arraigados en la vida de toda organizacin social. As mismo, el hecho de que la directiva de una empresa est al tanto de lo que se dice resulta de gran beneficio y an ms en aquellas empresas que atraviesan perodos de cambio en donde las expectativas son mayores. Para muchos dirigentes, los rumores suponen la oportunidad de lanzar una serie de globos sonda ( p. ej., con respecto a una plan o ciertas polticas que piensan llevar a la prctica) y recibir informacin inmediata sobre las reacciones de sus subordinados. En resumen, los rumores y el

chismorreo no slo son dainos, tambin pueden cumplir una funcin til, incluso saludable, en una organizacin.

3. FUNDAMENTOS BASICOS DE LA DIRECCION

3.1 CONCEPTUALIZACIONES

3.1.1 DIRECCION

La direccin es el elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo, lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sean tomadas directamente, ya, con ms frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultneamente que se cumplan en forma adecuada todas las ordenes emitidas. Koontz y O`Donnell adoptan el trmino direccin como: la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados. Fayol define la direccin: Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe, en obtener los mximos resultados posibles de los elementos que compongan su unidad, en inters de la empresa

3.1.2 AUTORIDAD

Es la facultad de que est investida una persona dentro de una organizacin, para dar rdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realizacin de aquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo.

3.1.2.1 TIPOS DE AUTORIDAD

o Formal: Cuando es conferida por la organizacin, la que emana de un superior para ser ejercida sobre otras personas. Puede ser lineal o funcional; la lineal es cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo, y la funcional es ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas. o Tcnica: Nace de los conocimientos especializados de quien la posee. o Personal: Se origina en la personalidad del individuo.

o Delegacin: La delegacin es la concesin de autoridad y responsabilidad para actuar. Es en la delegacin donde se manifiesta claramente la esencia de la direccin. Permite al directivo dedicarse a las actividades de ms importancia, comparte responsabilidad, capacita a sus subordinados. o Mando: El ejercicio del mando asume dos formas, las ordenes, que son el ejercicio de autoridad a travs de la cual un supervisor transmite a un subordinado la indicacin de que una actividad debe ser realizada y las instrucciones, son las normas que habrn de observarse en situaciones de carcter repetitivo, los medio ms convenientes de transmitirlas son circulares o instructivos

3.1.3 PODER

Segn Max Weberes la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relacin social, an contra toda resistencia, y cualquiera sea el fundamento de esa probabilidad. Segn Parsons, el concepto de poder se usa para referirse a la capacidad de una persona o grupo, para imponer de forma recurrente su voluntad sobre otros. Conceptos generales conciben la palabra poder como: La facultad para hacer algo, la capacidad de provocar ciertos efectos, el estar capacitado, reunir las condiciones, para hacer lo que decimos etc.

4. FUNDAMENTOS BASICOS

4.1 DIRECCIN

o De la armona del objetivo la direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa o Impersonalidad de mando Se refiere a que la autoridad y su ejercicio, surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados. o De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad. o De la va jerrquica: Postula la importancia de respetar los canales de informacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondiente, con el fin de evitar conflictos. o De la resolucin del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa a partir del momento en que aparezcan.

Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de las metas de la organizacin, que ofrece al administrador la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversos alternativos

4.2 DELEGACION DE AUTORIDAD

Una delegacin de autoridad se presenta cuando un sujeto (el delegante) confa a otro (el delegado), el encargo de realizar una actividad que entra dentro de la responsabilidad del primero. Consiste en ceder funciones de mando a otras personas de niveles subordinados. Es una modalidad descentralizada de ejercicio de poder y es caracterstica de estilos de direccin democrticos. La responsabilidad es la obligacin de la persona de llevar a efecto las tareas o actividades que le han sido asignadas. Debe existir relacin entre la autoridad de las personas y la autoridad que se les confiere. 4.2.1 o o o o MOTIVOS PARA DELEGAR AUTORIDAD

Crecimiento de la empresa. Dificultades para ejercer el mando centralizado. Estilos de direccin democrticos. Polticas de motivacin del personal. IMPORTANCIA PARA DELEGAR AUTORIDAD

4.2.2 o o o o o o o

Contar con ms tiempo para las funciones de control y supervisin. Compartir la responsabilidad. Trasmitir el conocimiento. Preparar al personal para nuevos puestos. Desarrollar al personal. Favorecer la especializacin. Permitir la toma decisiones bajo una perspectiva ms realista.

5. LIDERAZGO Es la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo.

5.1 COMPONENTES DEL LIDERAZGO o Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable.

o Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivacin en distintos momentos. o Capacidad para inspirar o Capacidad para actuar de forma tal que desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas. 5.2 CARACTERISTICAS DEL LIDER o Tener carcter de miembro del grupo que encabeza. El lder debe compartir con los dems miembros tanto los diferentes aspectos individuales, como el de conocer y trazar los objetivos comunes. o Poseer rasgos predominantes. Ser el ms brillante, ser el mejor organizador, ser el que posee ms tacto, ser el ms arriesgado, ser el ms agresivo, ms santo o ms bondadoso, aunque es necesario recocer que cada grupo necesita su lder ideal, por lo tanto no puede haber una caracterstica nica para cada lder de grupo. o Organizar, pero adems hay que dirigir, vigilar y motivar a los miembros del grupo a lograr determinadas acciones segn las necesidades que se tengan. o Tener carisma. o Demostrar que se tiene verdadera capacidad para ser lder. o Aceptan la responsabilidad por su xito. o Aprenden a desarrollar sus potencialidades y talentos. o Son personas de accin. o Estn llenos de entusiasmo, o Poseen una gran disciplina, son perseverantes, tienen un gran enfoque de la situacin. o Sabe con que cuenta en el arsenal de aptitudes, habilidades y fortalezas. o Est consciente de sus debilidades y aprende a corregirlas.

5.3 TIPOS DE LIDERAZGO o Lder democrtico: es aquel que, sin perder el control, da lugar a la comunidad para que participe en cuestiones relacionadas a la poltica. Adems, a la hora de tomar decisiones, el lder tiene en cuenta las opiniones de la comunidad liderada. Es por esto que lo que suele hacer es presentar varias opciones frente a un determinado problema y promover el intercambio de idea entre los diversos sectores y que aqu se decida cul es la mejor salida. De esta manera, el lder democrtico transmite una imagen ms permisiva, abierta al dilogo y de un individuo que se preocupa por los problemticas de terceros

o Lder liberal o laissez-faire: en este tipo de liderazgo, se delegan funciones a la propia comunidad con el objetivo de que adquiera ciertas responsabilidades y logre controlar las problemticas que surjan. De esta manera, se promueve la libertad y creatividad en grupo mientras que el propio lder ocupa un rol de mayor pasividad, con menor control y poco compromiso. o Lder autocrtico: a diferencia de los dos anteriores, este lder concentra en s mismo todo el poder, de forma ilimitada. Aqu no se prioriza ni la participacin de la comunidad en la toma de decisiones ni la delegacin del poder. Es el propio lder quien determina las acciones que se llevarn a cabo y el poder de decisin se limita a su persona, o a un grupo reducido, mandando segn su propia voluntad. o Lder paternalista: esta clase de lderes se encarga de determinar cules sern los objetivos del grupo, si bien promueve la participacin de este, es el propio lder quien tomar las decisiones finales. Por otro lado, pretende promover la convivencia pasiva dentro de la comunidad a la que lidera y se muestra tolerante frente a esta.

5.4 IMPORTANCIA DE LIDERAZGO o Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. o Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. o Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. o Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.

5.5 TEORIAS DEL LIDERAZGO Existen 5 teoras de Liderazgo principales tales como: Teora de los Rasgos La personalidad se estudia en trminos de la interaccin de rasgos ms o menos independientes, de actitudes o valores. Los lderes nacen, no se hacen, as mismo, algunos rasgos caractersticos identificadores del perfil de lder: Altos niveles de energa, tolerancia al estrs, integridad, madurez emocional y autoconfianza. Altos niveles de energa y tolerancia al estrs dotan de resistencia al individuo y permiten dar pronta respuesta a las demandas urgentes y a la gestin de los imprevistos. Teoras basadas en el Comportamiento se centra en el anlisis de las conductas de los supuestos lderes y en la relacin entre estas y el liderazgo efectivo. Mantiene dos tipos extremos y totalmente diferentes

de personalidad, segn ms cerca te encuentres de un tipo u otro de personalidad, se te asigna perfil de lder o de seguidor. Existen dos tipos de Personalidades: Personalidad X: 1. Las personas son perezosas e indolentes. 2. Las personas rehyen al trabajo. 3. Las personas evaden la responsabilidad para sentirse ms seguras. 4. Las personas necesitan ser controladas y dirigidas. 5. Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa. Personalidad Y: 1. Las personas se esfuerzan y les gusta estar ocupadas. 2. El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar. 3. Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafos. 4. Las personas pueden auto motivarse y auto dirigirse. 5. Las personas son creativas y competentes. Teora de los Roles se refiere cuando los lderes del mximo nivel mantienen la obligacin de desempear el rol de representacin y enlace con el entorno exterior. Segn Henry Mintzberg public la mayora de trabajos que crearon la base desde la que se desarrollo esta teora. Esta teora asigna el desempeo de ciertos papeles o roles, segn cada situacin, para considerar efectivo el estilo de liderazgo empleado. Teoras Situacionales o de Contingencias se centra en el ambiente Centradas en el ambiente externo de la empresa. Estos factores externos podemos dividirlos, segn (Hall, 1973) en: Condiciones o variables generales, tecnologa o tecnolgicas, economa o econmicas, legislativas o legales y polticas o de tipo de Estado Influencias especficas o competencia directa, otros modelos de organizacin, las personas sobre todo las que desempean puestos claves, entre otras. Teoras emergentes basndose en varias teoras ms como: Teora de los atributos o cualitativas: El juicio y actitudes de los lderes, en cada situacin especfica, se basa en la calidad del comportamiento de sus seguidores. Liderazgo Carismtico: Se presume que nacen con ciertos rasgos que los definen. Son poseedores de una serie de caractersticas que los identifica claramente.

Teora transaccional: Se basa en la transaccin (yo te doy para que tu trabajes para m), propugna que ciertos lderes pueden desarrollar la capacidad o habilidad de inspirar a sus seguidores, reconociendo las necesidades de estos. Teora Transformacional: Considera que al elevar la motivacin y dignificar las relaciones se obtiene un desempeo excepcional. Conceptualiza la importancia de la conducta humana, tanto del lder como de los seguidores, y de las relaciones sociales.

5.6

INSTRUMENTOS PARA EL LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI

El liderazgo se considera un elemento clave para el siglo XXI, cuando se habla de lderes. Un lder es una persona que hace lo que se propone, sean grandes o pequeas metas, en nuestra sociedad, quizs ms que nunca se hace necesario el liderazgo de personas que asuman responsabilidades, que hagan lo que piensan y que provoquen que las cosas se hagan, tomando en cuenta que el liderazgo es la forma en que alguien dirige, anima y apoya a un equipo de personas. El solo hecho de ser jefe no significa ser lder. El hecho de ocupar un puesto de responsabilidad no produce automticamente liderazgo. Se puede quedar en lo estructural, es decir, en ejercicio de poder y aunque el poder es una parte del liderazgo, no es suficiente para llegar a ser lder. Fundamentalmente slo se produce un cambio cuando coinciden tres factores: 1. Nuevos conocimientos (de uno mismo y del entorno) 2. Nuevas tcnicas 3. El deseo de cambiar Este cambio hay que abordarlo en dos fases. La primera hace referencia a los cuatro factores bsicos que son clave en el liderazgo del desarrollo personal: El reto de triunfar (el deseo) Saberse liderar (conocerse a uno mismo) El anlisis de problemas y la toma de decisiones (tcnicas) Comunicar (tcnicas).

Las organizaciones ya no responden con el esquema "estmulo-respuesta". Su complejidad significa una real interaccin entre la persona y la organizacin, en la que las dos se influyen mutuamente. Se trata de una dinmica, como muestran el siguiente grfico:

La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfaccin de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivacin, se apreciar mejor qu desea la gente y la razn de sus acciones. A los lderes del Siglo XXI se les exige una preparacin diferente para poder atender las necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de ms de un idioma, estudios universitarios, conocimientos de informtica y capacidad de comunicacin son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser lideres exitoso y competitivo. Los nuevos lderes debern saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo adems de presentrsele en el camino herramientas tiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen tambin obstculos que opacan el panorama. Es entonces donde deber demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras. Por lo que se debe aplicar el nuevo enfoque del Empowerment que es un arte y una ciencia que exige una amplia gama de cualidades y destrezas del liderazgo; sin embargo empieza el corazn, al respetar. Lo que indica que los instrumentos para el Liderazgo del siglo XXI son: Poder de Visin. Valores compartidos para triunfar en una cultura sana La imperativa calidad y servicio. Redefinicin del Lder del siglo XXI.

El mayor cambio en el liderazgo es nuestra percepcin de quien pueda ser lder

Existen dos tipos de cambio en nuestra experiencia cotidiana: a) Aquellos que hacemos que sucedan, tales como comenzar un negocio, crear un nuevo mercado, producir resultados sin precedentes o un nuevo producto. personas estn claramente comprometidas a hacer que suceda algo nuevo b) Los cambios que acontecen a nuestro alrededor en el curso del vivir diario, tales como los cambios climticos, problemas sociales variados o cambios en la moda. nuestra eleccin es, con frecuencia, cambiar en relacin con los cambios que no hemos concebido ni producido, hacer frente o adaptarnos a una nueva realidad.

Sin embargo, en ambos casos, la clave de nuestros logros est en la capacidad para comprometernos a crear algo que no exista previamente para nosotros.

5.7 TOMA DE DECISIONES Es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre varias opciones o alternativas, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel personal, laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que brinda la administracin), etc. Es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas etapas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones no es ms que elegir entre varias opciones cual es la ms conveniente para nosotros en un determinado momento. Es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. Tipos de decisiones: Decisiones de Rutina o Programadas: Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas; el tipo de problemas que se resuelven y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un mtodo bien establecido de solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razn, tambin se las llama decisiones estructurada. Decisiones No Programadas: abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Decisiones Adaptativas: implican por lo general la modificacin y perfeccionamiento de anteriores decisiones y prcticas rutinarias. Decisiones Innovadoras: Las decisiones innovadoras son elecciones basadas en el descubrimiento, identificacin y diagnstico de problemas inusuales y ambiguos y el desarrollo de soluciones alternativas excepcionales o creativas. Modelos de tomas de decisiones: Modelo Racional: Considera que el comportamiento humano se construye con la idea que las personas llevan a cabo clculos o adaptaciones consistentes que maximizan el valor bajo ciertas restricciones. Modelo Racional Limitado o de Satisfaccin Modelo Psicolgico: Todos aquellos que toman decisiones seleccionan metas pero difieren en cuanto a la recopilacin y evaluacin de la informacin. Modelo Poltico: Este modelo de decisin, se caracteriza por su ingente contenido emprico y su nfasis en lo descriptivo.

La toma de decisiones es fundamental para cualquier actividad humana. En este sentido, somos todos tomadores de decisiones. Sin embargo, tomar una 'buena' decisin empieza con un proceso de razonamiento, constante y focalizado, que incluye muchas disciplinas.

5.8 BIBLIOGRAFIA Comunicacin Oral Fundamentos y Prctica Estratgica, Primera Edicin, de Fonseca Yerena Maria del Socorro, Pearson Educacin, Mxico, 2000. Fundamentos de Marketing, Decimocuarta Edicin, de Stanton William, Etzel Michael y Walker Bruce, McGraw-Hill Interamericana, 2007. Marketing, Octava Edicin, de Lamb Charles, Hair Joseph y Mc Daniel Carl, International Thomson Editores, 2006. Introduccin a la Teora General de la Administracin, Sptima Edicin, de Chiavenato Idalberto, McGraw-Hill Interamericana, 2006 Administracin., Octava Edicin, de Robbins Stephen y Coulter Mary, Pearson Educacin de Mxico, 2005 http://comunicacionefectivapr.wordpress.com/2011/06/02/estilos-de-comunicacion/ .http://4.bp.blogspot.com/_KlHeRcuz7I/SU_mVrLcVKI/AAAAAAAAAxQ/sOVMhUkOV94/s400/ad m5.jpg http://www.reeditor.com/img_col/col_824.jpg