Sunteți pe pagina 1din 78

COMUNICARE INTRA I EXTRAORGANIZA IONAL

Suport de curs

Anul I MASTER

CUPRINS Capitolul I COMUNICAREA CONSIDERA II GENERALE Capitolul II.IMPORTAN A COMUNIC RII PENTRU ORGANIZA IE 2.1.n elegerea comunic rii organiza ionale 2.2.Comunicarea n interiorul organiza iei, la nivel de individ Capitolul III. SETUL DE ATITUDINI CA FACTOR PSIHOLOGIC N STRUCTURAREA COMUNIC RII ORGANIZA IONALE 3.1Influen a climatului organiza ional n desf urarea comunic rii Capitolul IV. COMUNICAREA VERBAL 4.1.Comunicarea verbal n organiza ii 4.2.Comunicarea scris 4.3.Comunicarea oral 4.4.Func iile comunic rii verbale Capitolul V. ELEMENTE NONVERBALE ALE COMUNIC RII 5.1.Delimit ri conceptuale 5.2.Comportamentul nonverbal n organiza ii 5.3.Principii ale comportamentului nonverbal 5.4.Func iile comportamentului nonverbal 5.5.Canale de transmitere a mesajelor nonverbale, n cadrul i n afara organiza iei 5 5.1.Kinezica (studiul mic rilor corpului) 5.5.2.Haptica/ comportamentul atingerii 5.5.3.Artefactele i vestimenta ia 5.5.4.Cronemica 5.5.5.Proxemica Concluzii

Capitolul

6.

BARIERE

ALE

COMUNIC RII

ORGANIZA IE

Capitolul I COMUNICAREA CONSIDERAII GENERALE


Dei au fost numeroase definiiile date conceptului comunicare pe durata ultimilor 50 (i mai bine) de ani, acestea nu s-au dovedit ndeajuns de satisfctoare. Un enun definitoriu trebuie s conin conceptele cheie ale domeniului, s evidenieze modul de

conlucrare, de ntreptrundere ale acestora, finalitatea fiind aceea a unui enun descriptiv exhaustiv. Ne vom opri la dou surse clasice de definire, surse accesibile oricui. Astfel, Dicionarul explicativ al limbii romne propune: Comunicare, aciunea de a comunica i rezultatul ei. 1. ntiinare, tire, veste, raport, relaie, legtur. 2. Prezentare, ntr-un cerc de specialiti, a unei contribuii personale ntr-o problem tiinific. (DEX, 1996, 204). ntr-o Enciclopedie de Filosofie i tiine umane, termenului comunicare i este atribuit accepiunea: transmitere de informaii, prin intermediul instrumentelor verbale i nonverbale (mimic etc) (Marco Drago, Andrea Boroli, .a., 2004,171).

Etimologia latin a termenului comunicare este: a face comun, a pune mpreun, a amesteca, a uni, a mprti. Prin urmare, dac a tri nseamn a interaciona, atunci a tri nseamn a comunica. Spunem despre comunicare c este proces, este deci - devenire, dar mai ales c este pluralitate: comunicarea necesit minimum dou persoane, presupunnd cel puin

dedublarea interioar. Comunicarea uman presupune un eu care produce semne i un tu care interpreteaz semnele. Mesajul, odat transmis dinspre emitor ctre receptor, lucrurile nu se opresc aici, receptarea lui genernd anumite efecte asupra destinatarului. Producerea acelor efecte a existat n mintea celui care le-a generat (sau care a dorit s le genereze) nc din momentul n care a emis mesajul cu pricina, altfel spus, vorbim aici de caracterul de intenionalitate ce caracterizeaz comunicarea de tip uman. Caracteristic extrem de important pentru comunicarea interuman, intenionalitatea este apanajul exclusiv al fiinei care are capacitatea de a contientiza, de a reflecta, deci de a raiona, iar acea unic fiin ntre toate celelalte care populeaz spaiul n care locuim este omul. Aa cum precizeaz autorii J.J.Van

Cuilenburg, O. Scholten, G.W. Noomen, pentru ca transferul de informaie s devin un proces de comunicare, emitentul trebuie s aib intenia de a provoca receptorului un efect oarecare. Prin urmare, comunicarea devine un proces prin care un emitor transmite informaie receptorului prin intermediul unui canal, cu

scopul de a produce asupra receptorului anumite efecte. (2004, 24).

Capitolul

II.IMPORTANA

COMUNICRII

PENTRU

ORGANIZAIE
Autorii preocupai de nsemntatea pe care o are comunicarea pentru organizaie (de ex. Kenedy, 1984, coautor al volumului Corporate Cultures) concluzioneaz: Meninerea unei culturi

organizaionale sntoase depinde n mare parte de calitatea comunicrii, att n interiorul organizaiei, ct i n afara ei. (p.30). ntr-un sondaj efectuat asupra a 10.000 de angajai s-a gsit o

legtur direct ntre comunicarea de calitate cu supervizorul cel mai apropiat, i satisfacia muncii, n categoriile specifice de probleme generale, feedback, discuii salariale, consiliere n carier i evaluarea performanei. Studiile efectuate la nivelul altor

organizaii au condus spre ideea potrivit creia comunicarea dintre angajai i supervizorii imediai rmne o influen determinant asupra satisfaciei generale a angajailor i a productivitii muncii (Pincus, 1984, p.28). n consecin, ntruct comunicarea eficient constituie ingredientul indispensabil pentru un management de succes de la rezolvarea de probleme la negocieri este necesar antrenarea competenelor n atare sens, a unei comunicri de calitate. Vorbind despre nsemntatea comunicrii n cadrul, i ntre

organizaii, se impune luarea n considerare i raportarea la nivelul sferei manageriale: lider, manager, supervizor. S-a constatat c frecventarea cursurilor de comunicarea afacerilor este cu mult mai important pentru activitatea de succes a preedinilor, directorilor, vice-preedinilor, dect oricare alte cursuri de afaceri, inclusiv financiare (Hildebrant, 1982, p.8). Potrivit unui studiu longitudinal, avnd o durat de desfurare de 20 de ani, efectuat pe absolvenii Stanford MBA, comunicarea reprezint o parte semnificativ din succesul lor n afaceri, dar i n organizaie, fiind demonstrat, totodat, i o dominan clar comunicrii orale, asupra celei scrise. (Harrel & Harrel, 1984). Mai mult, un numr apreciabil de studeni MBA au ales s devin

antreprenori, sau s conduc mici afaceri, gsind c abilitile lor de comunicare constituie un avantaj semnificativ al succesului lor. Liderii de vrf i aspiranii spre atare statut constituie un barometru important pentru nevoia unei comunicri organizaionale de calitate. Un cumul informaional selectat din mai multe cri cu caracter best-seller, publicate n literatura de specialitate occidental, evideniaz comunicrii c, cu atunci membrii cnd din se alte manifest organizaii, prin intermediul

comportamentul

reprezint soluia n atingerea succesului. Fiecare dintre aceste lucrri promoveaz ideea c activitatea comunicaional utilizat de organizaii i de liderii de succes difer semnificativ de tipurile tradiionale de comportament managerial.

2.1. nelegerea comunicrii organizaionale De fiecare dat cnd optm pentru un anumit comportament, impactul comunicrii este semnificativ dependent de o ntreag serie de circumstane. Acest paradox poate fi rezolvat printr-un studiu sistematic al comunicrii organizaionale. Indivizii au tendina de a se baza pe rspunsuri intuitive la situaiile care ar putea fi sau nu favorabile. De exemplu, pentru proaspeii absolveni de colegiu, competenele necesare viitoarei profesii sunt eclipsate de absena contientizrii modului n care trebuie s utilizeze comunicarea ntro organizaie, fapt ce are ca efect un progres considerabil ncetinit n dezvoltarea carierei (Blotnick, 1984). Tavemier (1981), un editor asociat al publicaiei Management Review concluziona: este nevoie

ca managerii s fie capabili de a utiliza comunicarea cu o pricepere deosebit, pentru ca aceasta s aib eficien. Dar cred c aceste competene nu constituie un dat natural oricrei persoane. Un manager trebuie s fie nvat s comunice (p.14). Este esenial s nelegem sensul pe care sintagma comunicare de succes l poart cu sine pentru a avea cu adevrat o carier de succes ntr-o organizaie. n primul rnd, chiar i atunci cnd suntem ineficieni n procesul de comunicare, suntem lipsii de suportul teoretic necesar a explica motivul incapacitii noastre. n al doilea rnd, dac nu reuim, este la fel de important s fim capabili de a identifica, examina i corecta situaia, mai exact de a lucra asupra acelor factori care au provocat eecul respectiv. n fine, cnd ne confruntm cu situaii noi i diferite, devine necesar a avea abilitatea prezicerii, cu un anumit grad de succes, ce anume vor reui comportamentele s produc, i ct din ceea ce dorim va fi obinut prin adoptarea unui comportament sau al altuia. Deoarece comunicarea eficient este condiia fundamental pentru ca o persoan s aib succes, se impune, aadar, studiul sistematic al acesteia. Dou perspective trebuie nelese pentru dezvoltarea abilitilor de comunicare n cadrul organizaiei:(a) comunicarea este un proces, i (b) organizaiile pot fi vzute drept cele mai utile sisteme de comportament. nelegerea acestor dou perspective permite analiza modului n care comunicarea poate deveni eficient. Comunicarea este un

proces continuu, ambivalent, ce se desfoar ntre indivizi, grupuri i sisteme. Organizaiile sunt sisteme inter-relaionate de

comportament.

2.2.Comunicarea n interiorul organizaiei, la nivel de individ Atunci cnd vorbim de abilitatea de a comunica eficient i desigur, despre importana pe care o comport acest aspect, nu trebuie s ne raportm doar la liderul de organizaie, ci i la nivel de individ. (Conrad, 1990, pp. 4-5). ntr-o lucrare publicat n 1982, autorii Di Salvo, Dunning i Homan, au revizuit nu mai puin de 45 de studii referitoare la comunicarea n organizaii, concluzionnd: Este ct se poate de clar c procesul de comunicare este unul dintre cele mai importante aspecte ale activitii organizaionale (dac nu cumva cel mai important!). Abilitatea abordrii comunicrii este esenial, cerut i ateptat, fiind adesea situat din punctul de vedere al valorizrii naintea expertizelor sau competenelor tehnice ale individului, i este foarte probabil s joace un rol de seam n promovri (p. 26). n fine, totalul timpului petrecut n activitile de comunicare ntr-o organizaie subsumeaz importana nelegerii comunicrii. Un studiu n care au fost antrenai un numr de peste 3.000 de subieci, ntreprins n direcia dezvoltrii individuale a indicat c acetia i petrec 69% din timp comunicnd (Klemmer & Snyder, 1972). Cnd li s-a cerut s identifice sursa generatoare de probleme n activitatea lor, peste 80% dintre manageri au indicat comunicarea. n spiritul

importanei

comunicrii

interiorul

n afara

organizaiei,

studierea acestei probleme pare s reprezinte un paradox pentru muli indivizi. La suprafa, comunicarea ar putea prea prea simpl pentru a avea nevoie real de o atent analiz. La urma urmelor, odat ce le vorbim oamenilor despre importana comunicrii, i c insuccesele ar trebui evitate, ce altceva mai rmne de studiat? Pe msur ce devenim tot mai contieni de utilizarea ineficient a comunicrii n organizaii, cu att i conceptele ne par a fi mai greu accesibile, mai dificil de studiat. De exemplu, managerul ar putea fi vzut de ctre angajai ca fiind prea scitor, sau arogant, o persoan ireat, sau care pur i simplu pune accentul pe o politic nedorit de ctre angajai. Cu ct aprofundm mai mult studiul comunicrii, cu att mai mari sunt ansele s ajungem a nelege c ntregul comportament este potenial comunicativ. n procesul de comunicare, fiecare individ este att actor, ct i reactor la evenimentele comunicative. S nu uitm c ntotdeauna exist tendina de a introduce propria interpretare asupra evenimentelor. Prin urmare, pentru a atinge obiectivul intenionat, diferitele comportamente pot deveni contradictorii, permindu-ne s

rspundem (reacionm) la alte comportamente, furnizndu-ne mijloacele necesare pentru a judeca de ce anumite comportamente nu creeaz neaprat cadrul atingerii obiectivului intenionat, sau conducnd la o nelegere greit. Toate acestea pentru c noi producem i rspundem simultan la comportamente, iar posibilele implicaii sunt realmente uimitoare.

Capitolul

III.

SETUL N

DE

ATITUDINI

CA

FACTOR

PSIHOLOGIC

STRUCTURAREA

COMUNICRII

ORGANIZAIONALE
Atitudinea este predispoziia de a rspunde favorabil sau nefavorabil unor persoane, obiecte, idei sau evenimente (Simons, 1976, p. 80). Aceast reacie tinde s creeze confuzie, care poate fi dus pn spre zona sa extrem, rezultatul fiind o viziune ngust, sau: o viziune de tip tunel. ntr-o organizaie, fiecare are propria

specializare, pe care o consider mai important dect pe cele ale restului colegilor. Impactul atitudinii poate fi observat n organizaii, de obicei, n special cnd mai multe semne indic faptul c exist un rspuns neadecvat la o schimbare de mediu (Bolman & Deal, 1991). Evaluarea performanei constituie un exemplu ndeajuns de elocvent pentru a evidenia modul n care setul de atitudini poate influena n bine sau n ru buna desfurare a activitii n cadrul organizaiei. Exist multe organizaii care utilizeaz astfel de evaluri anual, bianual sau semestrial. Pe durata desfurrii procedurii la care ne referim, superiorul va indica subordonailor zonele de slbiciune, respectiv cele sigure care vor fi avute n vedere n perioada de evaluare. De precizat c reuita evalurii ar putea constitui un bun prilej pentru mbuntirea performanei i pentru satisfacia angajailor. Dar aceasta depinde de setul de atitudini angrenat n proces; nu este o noutate c, pentru angajaii dintr-o serie de organizaii, astfel de perioade reprezint tocmai reversul a ceea ce ar trebui s nsemne evaluarea performanelor, adic o serioas surs de insatisfacie. Ei triesc sentimentul c ntrunirea respectiv nu le-a adus nici un beneficiu real, vznd n ea doar un prilej pentru supervizor de a face comentarii maliioase la adresa zonelor slabe ale productivitii, i n care sunt aduse aprecierile n legtur cu un oarecare progres al angajailor sunt, de obicei, foarte sumare. O atare desfurare a procedurilor de evaluare a performanelor poate induce, pe lng sentimentul unei serioase insatisfacii, i pe acela al siturii angajatului ntr-o zon de

confuzie, acestuia nefiindu-i foarte clar unde anume exist carene, i cum pot fi ele ndreptate. Prezentarea generalizat a situaiei, cu accentuarea punctelor neproductive, fr o centrare explicit a ceea ce trebuie fcut, dublat de o fin abordare a componentei pozitive a rezultatelor, o spunem din nou, comport consecine din cele mai nefaste asupra mentalului membrilor organizaiei, i de aici, asupra randamentului pe ansamblu. Formule de genul Aa am procedat dintotdeauna i nu vom schima nimic, Procedm i noi aa cum fac i alii, Acesta este sistemul pe care l-am motenit de cnd am fost numit manager etc. nu sunt de natur a schimba ceva n atitudinea personalului, ci dimpotriv! n astfel de situaii, se impune adoptarea unui set de msuri menite a instaura ncrederea angajailor c ceea ce se face este n folosul lor, c eforturile lor de a obine rezultate performante sunt apreciate i rspltite aa cum se cuvine, n acest mod, asigurndu-se cadrul stimulativ, optim derulrii normale a activitii. Este de departe un curs al lucrurilor din care toat lumea are de ctigat. Cnd setul de atitudini devine adnc nrdcinat, poate aprea viziunea de tip tunel. Dar exist o latur i mai nefericit a specificului unei organizaii: lipsa total a setului de atitudini, care conduce spre indecizie i potenial haos. Deoarece oamenii prefer certitudinea, incertitudinii, tendina spre setul de atitudini care devine nchis, i care poate crea erori nenecesare trebuie evitat prin maniera de abordare a dialogului manager/supervizor-angajai.

nainte de a putea nelege eficient variatele probleme care apar n comunicarea organizaional, trebuie s ne concentrm atenia asupra impactului pe care l exercit percepia n toate

componentele sale. Odat neleas aceast dimensiune, putem ncepe s depim propriile tendine n a fi limitai perceptual. n plus, ne cresc ansele de a nelege impactul percepiei asupra

tuturor indivizilor cu care lucrm ntr-o organizaie sau alta. Pe msur ce nvm s fim selectiv mai eficieni, mai organizai, i mai capabili de a interpreta variatele stimulente care apar n cultura organizaional, vom fi mai plini de succes n calitate de

comunicatori organizaionali.

3.1.

Influena

climatului

organizaional

desfurarea

comunicrii Un concept important pentru descrierea comportamentelor, care determin tipul de cultur, este climatul organizaional. Climatele tind s educe sau s deruteze complet, n dorina lor de a susine tipurile de culturi descrise n cele mai bune companii. Oamenii sunt mndri s lucreze pentru companiile care i trateaz bine. Ei devin unii cu acestea, ntr-o msur cu mult mai mare, comparativ cu relaia angajat-angajator. (Levering, Moskowitz i Katz, 1985, p.xiii). Climatul organizaional este o reflecie a modului n care angajaii simt c sunt tratai de organizaie (percepia angajailor). Deoarece percepia determin adesea realitatea ntr-o organizaie,

sentimentele

angajailor

pentru

supervizor

corectitudinea

managerial sau prietenia, de exemplu, devin critice pentru funcionarea eficient a organizaiei, ca form de afirmare a culturii existente. Numeroase studii s-au preocupat de aceast problem, n ncercarea de a msura, de a evalua caracteristicile climatului organizaional. Bunoar, unul dintre aceste studii (John & James, 1979) a analizat 35 de factori ce par importani pentru climat; acest numr a fost redus la cinci dimensiuni, inclusiv spiritul profesional i organizaional, spiritul de a lucra n echip (cooperarea), prietenia i cldura, liderul perceput drept o persoan sustenabil, perceperea slujbei drept una important, provocatoare i variat. Organizaiile cu orientare birocratic vor face angajaii s se simt limitai i nchii n sine (Frederiksen, 1966), dar mult mai adesea comportamentul liderului reprezint variabila cea mai important pentru determinarea climatului (Kouzes & Posner, 1990, pp. 189-216, .a). Redding (1972) a identificat trei elemente care mbuntesc climatul n organizaie, n sensul facilitrii comunicrii eficiente: decizia participativ, obiective de performan ridicat, ncredere /credibilitate, deschidere i susinere (pp. 139-142). Dei perspectiva comunicrii organizaionale nu se limiteaz la aceti cinci factori, ei sunt de o mare nsemntate pentru domeniu, ca i pentru practicile care vizeaz deschiderea, ncrederea i susinerea (Amsbary & Staples, 1991). Climatul organizaional reprezint un termen important, deoarece multe dintre abordrile referitoare la mbuntirea

comportamentului comunicativ ntr-o organizaie se bazeaz pe mbuntirea lui. Acolo unde cultura susine comportamentele, lucrnd pentru a menine i mbunti climatul, este semn c membrii organizaiei au asimilat corect conceptul, punndu-l n practic. Pentru lider, este cea mai important sarcin care ine de sfera comunicrii, n sensul de a dezvolta compania.

Capitolul IV. COMUNICAREA VERBAL


Comunicarea verbal reflect capacitatea noastr de a gndi i de a supune analizei, avnd drept principal funcie pe aceea de a ne ajuta s ne comunicm unii altora informaii i sensuri. A concepe nsi evoluia omenirii, n lipsa acestui tip de comunicare este un fapt imposibil; prin comunicarea verbal omenirea a dobndit capacitatea de a construi structuri complexe comune. n cadrul comunicrii, verbalul se compune din ansamblul cuvintelor i al frazelor pe care le enunm, cuprinznd toate mesajele avnd un cod comun mai multor persoane. Sunt mesaje al

cror sens este neles de un numr mai mare de oameni, respectiv semnele inteligibile pe care le transmitem interlocutorilor notri. Cum? Trecnd prin filtrul unui cod traductibil, nscriindu-se n mod natural n sfera verbalului: codul morse, alfabetul braille,

indicatoarele rutiere i notaia muzical au sensuri precise, putnd fi traduse n cuvinte. De reinut c secvena verbal a oricrui proces de comunicare se realizeaz exclusiv prin intermediul cuvintelor i servete doar la formularea, stocarea i transmiterea cunotinelor. De bun seam c mesajele din comunicarea verbal se pot referi i la emoii, sentimente, atitudini, dorine, intenii, angajamente etc., putndu-se asocia cu numeroase forme de influenare, dei cea mai important este i rmne componenta cognitiv.

4.1. Comunicarea verbal n organizaii Comunicarea verbal este primul mijloc pe care organizaia l utilizeaz pentru a menine contactul cu mediile sale, intern i extern. Prin intermediul utilizrii limbajului scris i a celui oral, organizaiile i toate subsistemele lor coordoneaz, controleaz i conduc comportamentul individului i al grupului. Organizaiile sunt influenate de comunicarea verbal n cel puin trei moduri. n primul rnd, mediul furnizeaz informaie organizaiei, prin

intermediul comunicrii verbale, n al doilea rnd, indivizii utilizeaz comunicarea verbal pentru a direciona, controla, nelege i rspunde, n fine, comunicarea verbal este instrumentul principal

pentru crearea i dezvoltarea inteligenei organizaionale. Aceasta reprezint memoria sistemului, care este meninut prin intermediul procesului cultural specific organizaiei (Kreps, 1986, pp.153-154). Limbajul este utilizat pentru a crea i defini semnificaii. (Huber & Daft, 1987, p. 151). Comunicarea verbal ne permite, de asemenea, s nelegem natura complex a comunicrii ntr-o organizaie, deoarece suntem pui n legtur direct cu o aparent contradicie. Pe de o parte, se impune ca transparena i claritatea s aib un caracter eficient n stabilirea direciilor de aciune, prin evaluri, dar i la nivelul interrelaionrilor dintre membrii organizaiei (Bittle, 1980; Murphy & Hildebrandt, 1984, pp.38-47). Pe de alt parte, limbajul are o vigoare aparte, deoarece conine o multitudine de simboluri ale numeroaselor semnificaii (Lee, 1941, p.264). ntr-un anumit sens, limbajul devine aproape magic, cnd motiveaz i ntrete, creeaz spiritul de echip, favoriznd imaginea companiei (Kotter, 1990, pp.55-59). ntr-un sens ct se poate de real, comunicarea verbal presupune claritate i ambiguitate deopotriv. Aceast dualitate de perspective este un instrument esenial pentru nelegerea complexitii

comunicrii verbale (Stohl & Redding, 1987. Simbolurile, relatrile i miturile, de exemplu, pot fi nelese n contextul sublinierii valorilor i asumrii culturii organizaiei (Schein, 1990, p.112). Dei vom face o separare arbitrar ntre forma verbal a comunicrii i componenta sa nonverbal, trebuie precizat c

membrii organizaiei, datorit rolurilor lor organizaionale, ori preferinelor personale, nva s depind de anumite mijloace de comunicare pentru nevoi specifice, i pentru rezultate, dar aspectele verbale i cele nonverbale, deopotriv, sunt ntotdeauna antrenate. Limbajul, punctul de susinere al comunicrii verbale ne permite s stabilim semnificaiile lucrurilor (Condon, 1975, pp. 36-38). Pe msur ce suntem asimilai ntr-o organizaie, noi crem realiti individuale bazate pe limbaj, astfel nct putem prezice i controla propriul nostru comportament. Suntem forai s descifrm dintr-o varietate de indicii pe care le conin mesajele, ce anume semnific ele, i care dintre acestea sunt importante. n acest fel, comunicarea verbal conine reguli scrise i nescrise, rostite i nerostite, proceduri specifice. Acestea conduc la un scop comun, sau un set de reguli de baz, care constituie procesul de organizare a variatelor subsisteme. nelegerea naturii comunicrii verbale poate fi dificil, deoarece limbajul este comun i enigmatic, dup cum este i simplu-superficial, respectiv complex-infinit. (Bowman & Targowski, 1987, p.22). Modul n care funcioneaz limbajul ntr-o organizaie are un impact major asupra tuturor indivizilor, modelndu-le realitatea organizaional. Comunicarea verbal are dou forme: oral i scris.

4.2. Comunicarea scris Mesajele scrise au numeroase funcii organizaionale (Gilsdorf, 1987, pp.36-37).O list parial include obiectivele i valorile

corporaiei, planuri pe termen lung i scurt, rapoarte anuale, ndreptare, descrieri de joburi, anunuri, note/buletine informative, proceduri, contracte, coduri, directive oficiale, agenda de ntlniri, un calendar al evalurilor etc. Prezentrile scrise ale joburilor au rolul de a ajuta angajaii s neleag obiectivele organizaiei (Boyd, 1984, pp. 53-54). Declaraiile publice ale organizaiei, aa cum este cazul rapoartelor anuale sau al celor de pres ofer un volum considerabil de informaie cu privire la tipul de cultur pe care aceasta dorete a-l implementa (Deal & Kennedy, 1982, p. 131). Nu mai puin importante sunt memoriile, scrisorile clienilor organizaiei i alte sisteme din mediul acesteia, convingerile, i mesajele de formare cultural din zona locului de munc. Managerii consider important comunicarea scris, i aloc acesteia un spaiu temporal apreciabil din activitatea lor (Flately, 1982, pp.46-49). Managerii nu sunt mulumii cu comunicarea scris pe care o primesc, i aproape 60% dintre ei o caracterizeaz drept

srccioas, utiliznd i ali civa termeni pentru a o descrie: neclar, dezorganizat i impersonal (John Rost Associates, 1984, p. 14). Compania care i simplific limbajul se bucur de dou mari avantaje: salveaz timp i bani, i construiete afacerea sub cele mai bune auspicii. Elaboreaz proceduri clare, elimin elementele nenecesare i reduce nemulumirile clienilor. Angajaii i clienii si, deopotriv, dobndesc o mai bun nelegere a modului n care

compania i desfoar activitatea. Toate acestea au ca rezultat firesc creterea productivitii, dublat de satisfacia clienilor. Organizaiile i dovedesc ncrederea n importana comunicrii scrise eficiente prin programele de training desfurate n cadrul lor (Leonard, 1982, Rothwell, 1983). Memorandumul este mijlocul de comunicare scris cel mai frecvent utilizat (Flately, 1982, p.41).

Pentru a sublinia o dat n plus nsemntatea comunicrii scrise n cadrul organizaiei, redm precizarea autorilor Mitchell & Burdick (1983): n termeni de nceput de carier n domeniul managerial, scrierea este chiar mai important dect vorbirea. Managementul superior, de regul, va considera coninutul scris pe care l-ai elaborat, nainte de a avea loc ntrevederea. i n multe dintre contactele tale de afaceri, scrisul este cel care te definete (p.131). Organizaiile acord o atenie sporit impactului pe care l are comunicarea scris cnd se preocup de politic i aciuni

personale. Forma de comunicare scris este critic pentru contracte (Scott & Bain, 1987, pp. 10-14), pentru descrierea jobului, pentru planurile de afaceri (Bangs & Osgood, 1988), regulile de activitate, recomandrile, rezumatele, rapoartele i multe alte activiti (Brusaw, Alred & Oliu, 1987). Mesajele scrise asigur un volum substanial de informaie referitoare la cultura organizaional. Pe baza tuturor acestor considerente, ne putem da seama de importana vital a comunicrii scrise pentru buna funcionare a organizaiei.

4.3. Comunicarea oral Exist i autori (Mintzberg, 1975, p.52, Bittel, 1980, pp.175-190) care situeaz comunicarea oral naintea celei scrise, apreciind c managerii i supervizorii prefer forma vorbit, n locul celei scrise. Trebuie s precizm c varianta oral a comunicrii este utilizat n practic acolo unde activitatea presupune coordonare. De exemplu, intervievarea, delegarea, ntlnirile, evalurile de

performan, darea i primirea ordinelor, declaraiile publice i instruirea sunt preponderent verbale. Telefonul i industria

telecomunicaiilor sunt extensii ale comunicrii orale, virtual pentru orice aspect al comportamentului organizaional (Weitzen, 1987; Williams, 1987, pp.73-82). Organizaiile au bogate tradiii orale n structurarea evenimentelor petrecute n trecut, care sunt transmise de la un grup de lucru la altul, formnd un corp substanial de informaii cunoscute i acceptate. S mai spunem c ambele forme, scris i oral ale comunicrii sunt importante pentru fiecare organizaie. Funciile comunicrii verbale trebuie s fie considerate nainte de a dezvolta nelegerea pe mai departe a modului n care opereaz n cadrul organizaiei.

4.4. Funciile comunicrii verbale Comunicarea verbal este utilizat n trei moduri, n primul rnd, intensific ndeplinirea sarcinilor; n al doilea rnd, determin ca un

coninut s aib sens, n fine, susine puntea dintre mit i realitate (Morris, 1971; Watzlawick, Beavin & Jackson, 1967, pp. 51-54). Primul nivel, ordonarea sarcinilor implic semnificaia cognitiv, care se concentreaz pe posibilitatea de a alege; este un nivel la care, cnd instruciunile sunt oferite, putem opta a le urma sau nu, a le nelege sau nu. n multe sensuri, contractele implic acest nivel de nelegere. Vorbim, aici, aadar, de sarcina orientrii. Dou exemple sugestive, n acest sens, sunt reprezentate de regulile companiei i de hrile organizaionale. n primul rnd, anumite reguli ale companiei sunt absolute: prohibiia mpotriva consumului de alcool i droguri n multe fabrici este, de exemplu, clar stipulat prin declaraii referitoare la comportamentul

angajailor, care aproape ntotdeauna conduce la concediere, dac este ignorat. Violarea anumitor reglementri privind sigurana angajailor nu este pur i simplu tolerat. care ntr-un sens funciile mai i larg, schemele

organizaionale

precizeaz

responsabilitile

profesionale sunt eforturi direcionate spre ordonarea sarcinilor. Cnd punem problema n termeni de coninut, suntem n procesul de ptrundere a nelesurilor. Este punctul n care adugm semnificaie realitii limbajului iniial utilizat, dezvoltnd o mai sistematic nelegere a ceea ce ntmpl de fapt. Acesta este nivelul al doilea, anume afectiv, la care o persoan poate fi un bun muncitor, care lucreaz peste orele de program. Acelai muncitor poate viola o regul important de siguran i, n acest mod, s-i

merite interdiciile. Nivelul al doilea este un proces de orientare. Managementul eficient, aa cum am mai menionat, necesit deopotriv tehnici dure i lejere. n acest context, cnd vorbim de leadership este foarte posibil ca unii s aib sentimentul cunoaterii i nelegerii depline a conceptului. Si, totui, un lider este o persoan care d ordine, comand sau cere socoteal celorlali. De fapt, liderii exceleni (adevrai) nva repede c simplul fapt de a da ordine, sau de a cere cont celorlali nu va fi de natur a le asigura eticheta de lideri de succes (Kotter, 1990). n schimb, liderul adevrat este cel care planific, organizeaz, coordoneaz,

persuadeaz, mutruluiete (cnd situaia o cere), i se ocup de multe alte funcii. (Roethlisberger, 1985; Schutz, 1985). Leadershipul excelent poate implica aproape toate perspectivele paradoxale pe care le presupune exercitarea acestei activiti. De exemplu, se ateapt ca managerii s genereze armonie, abordnd conflictul sntos, constructiv, facilitnd schimba prin asigurarea stabilitii, s ntreasc punctele vulnerabile, i chiar s se simt bine atunci cnd lucreaz (Bissell, 1988). n aceeai idee, cuvntul organizaie poate fi mult mai potrivit de utilizat n varianta organizare. Termenul organizare este folosit pentru a denota natura procesual, secvenial, variat n timp pentru comportamentul membrilor dintr-o organizaie (Farrace, Monge & Russell, 1977, p.19). ntruct organizaiile sunt deopotriv statice i dinamice, previzibile i haotice, mistice i accesibile nelesului comun, ele nu reprezint structuri fixe, stabile, din

simplul motiv c ele sunt, n fond, etichete ataate acestor structuri. Organizaiile i organizeaz propriile subsisteme. Dei schemele lor organizaionale evideniaz structura, procesul comportamental explic mult mai corect ce se ntmpl de fapt. Al treilea nivel, cel narativ, implic o combinaie ntre mit i

realitate. Lucrurile pe care le spunem, de exemplu, devin foarte reale, n sensul n care noi le acceptm ca valide, dar este important s nu uitm c totui ele se bazeaz pe forme narative de adevr. Acest nivel reflect cu acuratee cum anume gndim, de fapt. Marii lideri sau organizaiile de prestigiu se bucur de o anumit caracterizare, deoarece indivizii fac s circule diferite relatri cu privire la respectivele organizaii/lideri. Odat ce aceste naraiuni dobndesc credibilitate, toat lumea ncepe s le considere drept caracteristici reale. Sunt utilizate metafore, ironii, umor, paradoxuri i generoasa arie de poveti care alimenteaz toate culturile organizaionale. Conceptele utilizate la al treilea nivel sunt

transformabile, reversibile, i, n mod simultan, sunt mituri i realitate. n orice organizaie, relatrile exist pentru a explica ce se presupune a fi, de fapt, leadership-ul. Natura transformabil a semnificaiilor poate fi demonstrat observnd cum consultanii sugereaz organizaiilor s soluioneze reclamaiile clienilor. n mod virtual, fiecare serviciu de consultan clientelar sugereaz ca reclamaiile s fie vzute drept oportunitate (Albrecht, 1988, pp.219-221; Capitalizing, 1987).

Utilizarea acestui al treilea nivel al limbajului este vital pentru organizaie. n ultim instan, planurile sunt oferite pentru a face o organizaie s par c este funcional i atent structurat. Astfel, capcanele limbajului organizaiei precum planurile strategice sunt componente importante ale procesului de creare a ordinii. Ele reunesc evenimentele laolalt, ndeajuns de bine nfipte i pentru destul de mult timp, n minile oamenilor, astfel nct acetia acioneaz cu convingerea c aciunile lor vor fi influente, i c vor avea un rost. (Weick, 1987, p.98). La o prim vedere, schiarea celor trei nivele ar putea prea complex i inutil. Totui, avem nevoie s nelegem cele trei moduri prin care stabilim sensurile, prin utilizarea limbajului. Nivelul cognitiv implic alegerile explicite pe care le facem. Fie ne lum o anumit slujb, de exemplu, fie n-o lum. Dar termenul slujb nu descrie ceea ce facem noi de fapt. ansele ca, la nivel afectiv, slujba s fie stimulativ sau plictisitoare, uoar sau grea, s se apropie de modul n care avem tendina de a ne descrie viaa de zi cu zi. Natura organizaiilor ne conduce spre cel de-al treilea nivel, anume narativ. Ne alturm organizaiilor atrai fiind de bogata mitologie construit n jurul lor, care constituie o for de ghidare creia nu-i putem rezista.

Capitolul V. ELEMENTE NONVERBALE ALE COMUNICRII 5.1. Delimitri conceptuale nainte de orice, dorim s explicm, foarte pe scurt, motivele n baza crora vom utiliza sintagma comportament nonverbal, n locul celei de comunicare nonverbal. Acest demers explicativ pornete de la ntrebarea: De ce unele lucrri de specialitate utilizeaz prima dintre sintagmele menionate, iar altele o prefer pe cea de-a doua, n timp ce n altele sunt folosite cu o distribuie aproximativ egal ambele formulri? Exist vreun raionament n baza cruia ar fi oportun utilizarea uneia sau a alteia? Pornim n demersul nostru, pe care l promitem concis, de la urmtoarele dou definiii: a) Limbajul sau facultatea de a vorbi s-a constituit n procesul comunicrii (L.Wald, 1973, 2).; b) comportament 1.Modalitatea de a aciona n anumite mprejurri sau situaii; conduit, purtare, comportare. 2.Ansamblul

manifestrilor obiective ale animalelor i ale oamenilor prin care se exteriorizeaz viaa psihic (DEX, 204). Pentru discuia de fa intereseaz numai cea de-a doua accepie a DEX-ului. Considerm potrivit a mai meniona c modul n care este definit limbajul n lucrarea Sisteme de comunicare uman a Luciei Wald nu este izolat; toate tratatele de lingvistic ale marilor lingviti romni definesc n aceeai manier limbajul, prin urmare nu am

optat pentru atare definiie doar pentru c aa este convenabil argumentrii punctului nostru de vedere. Aadar, prin facultate de a vorbi nelegem, dup cum bine tim cu toii, capacitate de a articula cuvinte. De exemplu, se spune c i animalele comunic ntre ele prin intermediul limbajului nonverbal. Contradicia este deja evident: dac limbajul nseamn dup cum am vzut capacitatea de a articula cuvinte, iar atare caracteristic este apanajul exclusiv al speciei umane, ct de corect este s asociem termenii ntre ei, raportndu-i la necuvnttoare? Apoi, s nu uitm: prin comportament ne exteriorizm viaa psihic (e drept, att noi, ct i animalele!). Faptul c atunci cnd auzim sau exprimm o idee ne ncruntm, zmbim, ridicm sprncenele ntrebtor, c ne frmntm degetele de la mni, c ridicm din umeri etc., nu facem dect s ne exteriorizm stri sufleteti,

sentimente, triri de moment, pe scurt: ne comportm nonverbal. S ne amintim de ceea ce numeam n paginile anterioare ale acestui material accentund asupra importanei intenionalitatea actului de comunicare, caracter despre care nu se poate vorbi n cazul necuvnttoarelor. Aa cum precizeaz L. Wald, spre deosebire de om, care comunic prin semne, mnuite n mod contient, n vederea unui scop, animalele au semnale emise neintenionat, legate de o situaie concret. Sunetele lor sunt reflexe condiionate, cel ce le emite nu nelege c ele reprezint ceva pentru cei ce le percep. Deci, mpotriva a ceea ce se crede de obicei, un animal nu emite sunete cu intenia de a preveni mpotriva pericolului puii sau

tovarii de grup, ci i previne pentru c emite sunete involuntare sub imperiul unei situaii de moment. Lipsa inteniei e clar n cazul cocoului, care cnt i astfel e descoperit de vulpe, ceea ce

desigur nu dorea. (1973, 31). Explicaiile se pot prelungi mult de-aici nainte, dar vom respecta concizia promis.

5.2. Comportamentul nonverbal n organizaii Alturi de cea verbal, forma nonverbal a comunicrii, vine s ntregeasc procesul la care ne referi. Cu alte cuvinte, a separa verbalul de nonverbal, n constituirea clar i comprehensibil a

mesajului n procesul de comunicare, contravine structurii generale a procesului. Principiile comportamentului nonverbal au o larg aplicabilitate la nivel de organizaie: de la detectarea nelciunii n situaiile de interviu (Harrison, Hwalek, Raney & Frits, 1978), la ajutarea managerilor i supervizorilor de a-i nelege angajaii, (Beegle, 1971; Ehat & Schappner, 1974), n sensul de a-i face contieni de coninutul mesajelor nonverbale pe care le trimit angajailor (McCroskey, 1979). n mod evident, comportamentul nonverbal este considerat un factor esenial n nelegerea organizaiilor. Pe ln impactul interpersonal, organizaiile sunt foarte contiente de importana anumitor comportamente nonverbale, i multe corporaii depun eforturi consistente de a crea impresii dorite vizitatorilor, clienilor i angajailor prin design-ul i construcia

birourilor i a cldirii (Seiler, 1982). Indivizii adesea i utilizeaz birourile drept extensie a propriului teritoriu. Un prim pas n nelegerea comportamentului nonverbal este acela de a defini conceptul i de a contura diferenele existente ntre

zona nonverbal i cea verbal n structurarea mesajului. Au fost identificare patru mari diferene ntre cele dou compartimente, a cror prezentare va aduce lumin n urmtorul enun definitoriu: comportamentul nonverbal este un proces prin care oamenii, prin manipularea intenional sau neintenional a aciunilor normative i expectanelor i exprim experienele, sentimentele i atitudinile, cu scopul de a se referi la i a se controla pe ei nii, pe ceilali i mediile lor. (Hickson & Stacks, 1985, p.15). Prima dintre aceste diferene este c majoritatea comportamentelor nonverbale sunt intuitive i se bazeaz pe reguli normative. Exceptnd comportamentele de tipul bune maniere sau

etichet, trainingul formal este reprezentat de comportamentul nonverbal. Pe de alt parte, comunicarea verbal este accentuat structurat i revigorat printr-un proces extensiv de nvare formal i informal. Nu exist nici o structur lingvistic stabilit clar, pentru comportamentul nonverbal, dei cercettorii au identificat o anumit consecven n modul n care oamenii interpreteaz comportamentele nonverbale (Malandro & Barker, 1983, pp.6-10). Dei comportamentul nonverbal are o structur formal redus, el are totui un set natural de reguli, care este recunoscut prin intermediul normelor culturale.

n al doilea rnd, comunicarea verbal se limiteaz la utilizarea limbajului. Pe ct vreme, comportamentul nonverbal este oricare parte a comunicrii care nu utilizeaz cuvintele (Hickson & Stacks, 1985, p.9). De dragul analizei, aceast separare este una util. Cu toate acestea, comunicarea nonverbal este att de indisolubil legat de aspectele verbale ale procesului de comunicare, nct putem s le separm artificial. n practica actual, o astfel de separare nu este acceptat (Knapp, 1972, p. v). Exist

comportamente nonverbale care sunt purttoare se semnificaie prin ele nsele (aa cum este degetul autostopistului), dar cele mai multe se formeaz n legtur cu actele verbale. De exemplu, tcerea a devenit un act nonverbal semnificativ, deoarece

reprezint o ruptur n aspectele nonverbale ale unui proces verbal. Comportamentul nonverbal opereaz n i este semnificativ

dependent de context, care asigur o a treia distincie i o important caracteristic definitorie. O persoan nu poate s se comporte fr a transmite ceva, fr ca nimic s se ntmple; este un enun esenial pentru comportamentul nonverbal. Goffman (1959) concluziona c putem s ne controlm expresiile verbale,

dar nu putem s ne oprim de a ne exprima nonverbal n timpul interaciunilor cu ceilali (p.2). Revenind la definiie, ntregul comportament intenional i neintenional este potenial

semnificativ, iar comunicarea noastr este plin de comportamente nonverbale. Oricare dintre interlocutori care adopt un anumit comportament nonverbal alege s-i ataeze semnificaii, astfel nct

s devin comunicativ, s transmit ceva. Aceast a treia distincie mai nseamn i c nu ne putem opri comportamentul nonverbal, fr ca, n fond, s ne retragem pe noi nine din context. Ajungem, astfel, la cea de-a patra distincie. Capacitatea comunicativ a comportamentului nonverbal este, de asemenea, dependent de potenialul necesar unui rspuns comportamental, sau feedback (Burgoon &Saine, 1978, p.9). O lucrare de valoare, sau un memoriu ineficient poate fi citit ntotdeauna pentru a purta semnificaie, i pentru a avea un impact asupra tranzaciei. Pe baza acestor patru distincii, putem desprinde, cu uurin, concluzia potrivit creia comportamentul nonverbal este mai puin coordonat de reguli stricte dect comunicarea verbal, i judecat mai mult de variabilele situaionale dect de corectitudinea absolut a comportamentului. Aceasta este o concluzie valid. Principiile urmeaz comportamentului nonverbal prezentate n cele ce vor facilita nelegerea manierei n care opereaz

comportamentul nonverbal ntr-o organizaie, i cu o oarecare precauie, cum poate fi generalizat altor comportamente.

5.3. Principii ale comportamentului nonverbal Cele opt principii care ghideaz ntregul comportament nonverbal sunt: 1. Calitatea relaiilor este judecat prin indiciile nonverbale (Hickson & Stacks, 1985, p.228). Cnd oamenii ncearc s-i dea seama dac au avut o relaie bun, rea sau mediocr, indiciile nonverbale

au rolul de a susine informaia care indic fora acestei legturi. De exemplu, cu toate c strngerea minii este un gest standard n tranzacii, afaceri, modul n care gestul este fcut, inclusiv alte comportamente nonverbale concurente, ofer participanilor

informaii despre natura relaiei. 2. Comportamentul nonverbal este mai probabil de a fi credibil dect comunicarea verbal, cnd exist o inconsisten sau incongruen ntre cele dou sisteme de mesaje (Knapp, 1972, pp.22-23; Malandro & Barker, 1983, p.12; Mehrabian, 1981, pp. 7488). Ceea ce spune o persoan poate fi contrazis de modul n care se comport. Expresia aciunile vorbesc mai tare dect cuvintele este fundamental adevrat. Waterman (1987), n analiza sa asupra factorilor de nnoire necesari companiei concluziona: Atenia acordat managementului vizibil, mai curnd dect poveele, rezolv lucrurile. Aciunea poate ncepe cu cuvinte, dar trebuie s fie susinut de comportamentul simbolic, care face ca aceste cuvinte s prind via (p.11). 3. Comportamentul nonverbal poate desemna semnificaii doar

dac una dintre pri alege s fac asta (Hickson & Stacks, 1985, p.228; Smith & Williamson, 1985, p. 192). Percepia este, aici, termenul cheie. Aciunile inadvertente din partea persoanei pot avea foarte mult semnificaie pentru alte persoane. Cu

complexitatea ce caracterizeaz cele mai multe organizaii, exist un vast potenial pentru comportamentele nonverbale de a deveni

purttoare de semnificaie, chiar acolo unde nu exist nici o intenie din partea individului. 4. ntruct percepia este variabila cheie, gestul de aplecare n fa, postura relaxat, distana redus, intensificarea atingerii i sporirea ateniei par s furnizeze mesaje pozitive ntr-o tranzacie (Hackman & Johnson, 1991, p. 163; Johns, 1988, p. 366). Faptul de a aciona opus va avea ca rezultat perceperea mesajelor negative. 5. Regulile pentru comportamentul nonverbal variaz n funcie de vrst, sex, i de variatele norme culturale implicate (Berko, Wolvin & Wolvin, 1985, pp. 82-83, 100; Knapp, 1972, pp. 125, 244246, 336-367). Aceste norme culturale pot include grupul, regiunea, organizaia de provenien, caracterul naional i internaional, i toate combinaiile posibile dintre acestea. n acest mod, regulile nonverbale ntr-un grup sau organizaie sunt foarte probabile de a fi idiosincratice. 6. Contextul social i relaiile de putere ajut la determinarea regulilor i a rolurilor pentru comportamentul nonverbal (Hickson & Stacks, 1985, p. 228; Knapp, 1972, pp.75, 127, 339, 340; Mehrabian, 1981, pp. 2-7, Richmond McCroskey & Payne, 1987, pp. 262-277). 7. Femeile sunt, n general, mai senzitive la indiciile nonverbale i cu mult mai acurate n trimiterea mesajelor de acest tip (Hickson & Stacks, 1985, p.228, Knapp, 1972, p.22). 8. Dei oamenii pot nva s interpreteze indiciile nonverbale ale celorlali ntr-un mod mai acurat, succesul mai mare va fi nregistrat

prin concentrarea asupra propriului nostru comportament de a-l face consistent cu mesajele dorite de noi. (Hackman & Johnson, 1991, pp.96-97, 162-163; Hickson & Stacks, 1985, p. 228). Aceste opt principii se aplic ntregului comportament nonverbal. Pentru o mai bun nelegere a comunicrii organizaionale, prezentm alte cteva principii, aplicabile organizaiilor. 9. Culturile organizaionale rspltesc indivizii care adapteaz comportamentele la expectanele culturale, i i sancioneaz pe cei care nu fac aceasta( Goldhaber , 1986, pp. 204-218; Lareau, 1985; Richmond, McCroskey, & Payne, 1987, pp. 223-239). Att

recompensa, ct i pedeapsa tind s aib un caracter subtil, i sunt reflectate n aciuni precum promovrile, un anumit spaiu de birou, sau includerea n diferitele ntruniri care au loc. 10. Membrii organizaiei asimileaz i i adapteaz propriile indicii nonverbale, n mod intuitiv,pe msur ce devin parte a culturii (Adler, 1983, pp. 39-48; Wilson, Goodall, & Waager, 1986, pp. 107109). Indivizii tind s reflecte din ce n ce mai mult din comportamentele de grup sau ocupaionale etalate de ctre ceilali membrii ai organizaiei. 12. Implicarea indivizilor n derularea activitilor din cadrul organizaiei le ofer acestora oportunitatea de a-i demonstra abilitile la nivelul culturii organizaionale, i de aici, de a spori acceptarea (de exemplu, vestimentaia, manierele, comportamentul de adresare, punctualitatea ( Korda, 1975; Lareau, 1985, pp. 4-5; Molloy, 1988, pp. 38-39).

13. n organizaii, comportamentul nonverbal este cu mult mai important dect componenta verbal n ntlnirile informale

(Conrad, 1985, p. 91; Mehrabian, 1981, pp. 15-16; Richmond, McCroskey, & Payne, 1987, pp. 80-81). Puterea i afilierea sunt indicate de tipul de comportament nonverbal utilizat. Prin

intermediul acestuia se transmit credibilitatea, asertivitatea i contiina c fiecare transmite nonverbal. 14. Deoarece marea parte a nonverbalului poate fi interpretat ntr-o varietate de moduri, comportamentul conservativ, sigur este o norm n majoritatea culturilor organizaionale ( Lareau, 1985, p. 5; Molloy, 1988, pp. 1-3). n concluzie, exist 14 principii specifice care pot fi aplicate pentru nelegerea general a comportamentului nonverbal. n fine, comportamentul nonverbal servete unui numr de ase funcii de comunicare organizaional specifice.

5.4. Funciile comportamentului nonverbal Repetiia: accentueaz mesajele nonverbale, prin comportamentele nonverbale specifice. Substituirea: utilizarea unui comportament nonverbal, n locul unui mesaj verbal. Exemplu: micarea din cap semnificnd rspunsul da, respectiv nu. Cnd aciunea este simbolic, poart denumirea de emblem. Accentuarea: comportamentul nonverbal poate fi utilizat pentru a evidenia, sau sublinia un aspect al mesajului. Exemple: o persoan

care i schimb tonalitatea vocii pentru a nuana coninutul transmis; un secret poate fi transmis prin oapt;clipitul sau ncruntarea pot aduce un impact suplimentar mesajului verbal. Contradicia: incongruena dintre mesajele nonverbale i cele verbale. Exemple: expresia facial a unui coleg, sau inflexiunea vocal ofer mesaje opuse celor transmise pe cale verbal; sarcasmul este unul dintre cele mai bune exemple, odat ce tonul vocii furnizeaz o semnificaie care este total diferit de cea normal pentru natura mesajului; faptul de a face pe cineva s atepte, pentru ca apoi s i se spun c este o persoan important poate fi un exemplu. Adaptarea comportamentului nonverbal: utilizarea

comportamentelor nonverbale pentru a iniia, continua, ntrerupe sau ncheia interaciunile. Exemple: contactul vizual, gesturile, negarea prin micarea specific a capului, respectiv aprobarea din cap i numeroase alte comportamente indic modul n care interaciunea poate progresa. Complinirea: utilizarea mesajelor nonverbale pentru a suplimenta, extinde, modifica ori furniza detaliile mesajului verbal. Exemple: faptul de a prea ncreztor n timpul comunicrii directivelor poate spori calitatea prezentrii; vorbirea pe un ton mai blnd, n timpul discutrii informaiilor mai delicate.

5.5. Canale de transmitere a mesajelor nonverbale, n cadrul i n afara organizaiei

5 5.1.Kinezica (studiul micrilor corpului) Kinezica sau micarea corpului include gesturile, micrile minii i ale braului, micarea piciorului, expresiile faciale, privirea fix i clipitul, postura sau poziia corpului. Dei fiecare parte a corpului poate fi utilizat pentru a transmite mesaje nonverbale, faa, minile i braele sunt principalele canale kinezice prin care sunt trimise mesajele nonverbale. Comparativ cu alte pri ale corpului, ele au o mare capacitate de transmitere, n special faa. Cel mai rspndit sistem de clasificare a canalelor kinezice a fost dezvoltat de Paul Ekman i Wallace Friesen, n lucrarea The Repertoire of Nonverbal Behavior: Categories, Origins, Usage and Coding (1969). Ei au organizat comportamentul kinezic n cinci mari categorii: 1) 2) 3) 4) 5) emblemele; ilustratorii; expresiile feei; reglatorii; adaptatorii.

Semnificaiile celor mai multe dintre acest canale kinezice variaz de la o cultur la alta. Emblemele sunt n primul rnd (dar nu i exclusiv) gesturile minilor care au o traducere literal verbal direct. n S.U.A. gestul minii folosit pentru a reprezenta cuvtul pace este un bun exemplu larg recunoatere a emblemei.

Ilustratorii sunt reprezentai, n mod tipic, de micrile minilor i ale braului, micri care acompaniaz vorbirea, sau funcioneaz pentru a completa ori a accentua ceea ce a fost spus prin cuvinte. Btutul cu pumnul n mas n timpul unui discurs, de exemplu, sau gestul de a arta cuiva pumnul strns, pentru a ne exprima furia, sunt ilustratori. Ilustratorii servesc funciei metacomunicaionale, adic ei sunt mesaje despre mesaje; sunt mesaje nonverbale care ne spun cum s interpretm mesajele verbale. Expresiile feei Atunci cnd vorbim de expresia feei cuiva, n mod nendoielnic, ne vine n minte reprezentarea anumitor componente (privire, poziia sprncenelor, a buzelor, o grimas sau un zmbet ntiprit pe faa persoanei etc.). Chipul d expresie n modul cel mai reuit tririlor interioare, i tot el, fiind la elementul aflat cel mai la vedere ne poate ajuta n a fi persuasivi atunci cnd susinem o problem sau, din contr, s ne trdeze adevratele triri. Toate componentele aflate la nivelul feei, prin a cror punere n micare lsm s se vad, ori ncercm s ascundem ceea ce gndim ori simim, alctuiesc ceea ce denumim prin mimic. Nici unul dintre elementele alctuitoare ale comportamentului nonverbal nu

ntrunete caracterul de universalitate la nivel de semnificaii coninute, aa cum se ntmpl cu mimica. Mark Knapp i Judith Hall (autori ai seriei Nonverbal

Communication in Human Interaction) au ajuns la concluzia c, probabil mai mult dect oricare alt parte a corpului, faa poate

exprima cel mai bine nonverbalul. Prin intermediul expresiilor faciale, ne putem comunica personalitatea, putem deschide i nchide canalele de comunicare, completa sau califica alt

comportament nonverbal i, probabil, mai mult dect orice altceva, ne putem comunica starea emoional. Paul Ekman afirm c oamenii pot exprima mai mult de 10.000 de expresii faciale i c, 2.000 pn la 3.000 dintre acestea au legtur cu emoiile. Ekman subliniaz faptul c, prin studiul feelor, noi nu putem spune ce gndesc oamenii, ci doar ceea ce simt acetia. Dei studiile lui Ekman demonstreaz c expresiile faciale ale emoiilor primare sunt universale, alte informaii precum

individualismul i colectivismul joac un rol esenial n exprimarea emoiilor. Faa uman furnizeaz informaii de nsemntate vital referitoare la punctele noastre de vedere. Se estimeaz c 55% din ceea ce simim este transmis prin expresiile faciale (Frank, 1982, p.118). Chiar fr o pregtire de specialitate, observatorii expresiilor faciale pot distinge o varietate de emoii, inclusiv interesul, extazul, bucuria, surpriza, debutul tristeii, stnjeneala/ruinea, umilina, ura, dispreul, dezgustul, teama (Tomkins, 1962). n organizaii, avem tendina de a acorda mai puin atenie expresiilor faciale, n sensul de a ni le controla. Faptul de a arta prea mult bucurie, furie sau umilin nu este profesional.

Exist trei arii specifice de etalare a mesajelor nonverbale, la nivelul prii superioare a corpului uman, respectiv al feei: zmbetul, prul i machiajul. Zmbetull este un exemplu util al modului n care faa este utilizat n transmiterea mesajelor nonverbale. Totui, zmbetul poate fi indicator al unui ir larg de expresii faciale, de la fericire la nervozitate; n lumea afacerilor zmbetele sunt considerate

comportamente de comunicare pozitive. n domeniul vnzrilor, zmbetul nu doar creeaz un raport, ci este asociat succesului (Lau, 1982, Moore, 1982). Oamenii zmbitori sunt percepui a avea o fa onest (Hickson & Stacks, 1985, p.202). Totui, aa cum se petrec lucrurile cu oricare dintre comportamentele nonverbale, exist i excepii. Bunoar, potrivit rezultatelor unor cercetri, femeile manager ar fi mai nelepte n legtur cu folosirea zmbetului (Williams, 1984). n fine, Paul Ekman i Wallace Friesen (1987) au emis concluzia c mesajul unui zmbet n spatele cruia se afl sentimentele: furie, dezgust, fericire, tristee i surpriz, exprimate prin intermediul expresiilor faciale este internaional recognoscibil din simple fotografii. n culturile pe care cei doi le-au studiat n diferite zone ale lumii, aceleai expresii faciale erau coninute de aceleai mesaje. Podoaba capilar Ca regul general, organizaiile prefer persoanele care se ntrunesc anumite ateptri de ordin cultural. Aceste ateptri sunt create de mediul specific unei anumite culturi. De exemplu, dei

lungimea prului nu determin abilitatea unei persoane de a presta o anumit slujb, pentru cei mai muli oameni, prul lung are conotaia unui mod de via artistic, estetic, romantic, i

ntmpltor. Disciplina, seriozitatea, i etica n afaceri nu sunt elemente sugerate de purtarea prului lung. Prul foarte scurt denot tipul energic, precis, atletic, tineresc, n timp ce lungimea medie a prului reprezint indicatorul pentru spiritul pragmatic, activ, abil n domeniul afacerilor, serios (Hickson & Stacks, 1985, p.82). Orice organizaie dornic de a adopta fie o imagine care s denote energie, fie una profesionist, sau pe amndou, este probabil de a angaja i promova persoane care se ncadreaz imaginii respective. Schimbarea coafurii, a lungimii prului sunt exemple de adaptori corporali. Acetia difer de termenul general adaptori, (care se refer la micrile mai ales reflexive, de tipul scrpinatul capului, btutul ritmic cu degetele), i sunt asimilate la o vrst timpurie. Aa cum ne amintim din coninutul principiului al 5-lea, regulile nonverbale variaz n funcie de vrst, sex i cultur implicat. Acest principiu este valabil n cazul comportamentului nonverbal facial, att pentru femei, ct i pentru brbai, n cadrul organizaiei. Machiajul Utilizarea machiajului de ctre femei reprezint un exemplu adiional al complexitii manipulrii faciale. Luat separat, machiajul poate s nu transmit foarte mult (mai ales cnd are o linie discret), dar n combinaie cu alte artefacte, precum ochelarii de

soare sau stilul vestimentar, diferena este evident (Hamid, 1952; Knapp, 1972, p.174). Molloy (1977), care a studiat managementul semnelor nonverbale n cadrul organizaiei, a ajuns la concluzia c orice completri stridente, ncepnd de la lacul de unghii n nuane iptoare, la rujuri extravagante furnizeaz receptorului semnale greite, de aceea ar trebui evitate, n termeni de prezentri de imagine neprofesionale (pp.85-86). Alte surse sunt mai permisive n privina libertii pentru majoritatea adaptorilor corporali,

contrazicnd autorul citat; rmne valabil, totui, avertismentul de a afia o imagine conservatoare, inclusiv ne-etalarea prului lung (Mitchell & Burdick, 1983, pp.103-122, 152-153). Pentru brbai, pilozitatea facial este important, pentru femei, folosirea machiajului face diferena. Trebuie fcut precizarea c majoritatea oamenilor de afaceri sunt interesai n proiectarea unei imagini conservatoare (Molloy, 1988, pp.1-6, 38-39). Este oarecum neconfortabil a trasa o delimitare absolut, a face generalizri privind stilul conservator n modul n care trebuie s ne prezentm aspectul facial. Ideal este de a observa a priori caracteristicile predominante ntr-o cultur

organizaional, n paralel cu ncercarea de adaptare la aceasta.

Contactul vizual n timpul interaciunilor sociale, oamenii se privesc n ochi, n mod repetat, dar contactul vizual mai prelungit are loc atunci cnd l ascultm pe cel ce vorbete, meninndu-ne privirea n medie de

trei pn la zece secunde; faptul de a prelungi contactul vizual conduce la instalarea disconfortului vorbitorului. Durata contactului vizual este reglat de reguli bine definite, specifice unor zone culturale largi. La om, lipsa contactului vizual creeaz sentimentul lipsei de interaciune, al comunicrii insuficiente. Orientarea i focalizarea privirii dau informaii despre gradul de apropiere resimit de interlocutor; acesta poate aborda privirea oficial, rezervat i respectuoas, de anturaj, ntre prieteni, colegi, persoane apropiate, sau intim, erotic. n cadrul relaiilor interpersonale, privirea (eye-contact) ofer un feedback important despre reaciile celui din faa noastr, iar modul n care privim i suntem privii are legtur cu nevoile noastre de aprobare, acceptare, ncredere. Chiar i a simplul fapt de a privi sau de a nu privi pe cineva poart o semnificaie: privind pe cineva confirmm c i recunoatem (i eventual i acceptm) prezena, iar interceptarea privirii cuiva nseamn dorina de a comunica. n cazul unui discurs avnd un numr mai mare de auditori, privirea va fi ndreptat, ritmic, cu meninerea ei timp de 13 secunde pe fiecare persoan. Concentrarea privirii pe una-dou persoane din acel auditoriu, i automat ignorarea stabilirii unui contact vizual i cu ceilali prezeni, ar putea crea, acestora din urm, exact sentimentul c sunt ignorai, chiar dac intenia vorbitorului nu a fost aceasta.

Contactul vizual poate indica dac plcem sau nu o persoan. De asemenea, el este simultan comunicrii, ntruct permite oamenilor s trimit i s recepioneze mesaje n acelai timp. Contactul vizual direct este considerat un indicator pentru onestitate i credibilitate (Burgoon & Saine, 1978, p.181).Dar trebuie fcut precizarea c acest lucru este valabil pentru o parte a culturilor (n special cele occidentale). Statusul i puterea sunt exprimate prin intermediul contactului vizual. n cadrul ntlnirilor, membrii organizaiei cu nivelul cel mai ridicat de putere vor fi privit mai des (Duncan, 1975). Liderii pot fixa cu privirea mult mai direct i cu o frecven mai ridicat, dect subordonaii (Richmond McCroskey & Payne, 1987, p.230). O

eliminare total a contactului vizual cu ochelari de soare reflectani creeaz un resentiment i efectul de team n receptor (Bovanowski & Griffths, 1982). Deoarece orice posibilitate de feedback este eliminat, receptorul se simte ca i cnd ar fi pierdut controlul tranzaciei. Suntem apreciai ca fiind mult mai ncreztori dac, n calitate de emitori, meninem contactul vizual (Frank, 1982, p.118). Totui, odat ce se dobndete un status ridicat i putere, se poate alege a nu se utiliza contactul vizual, iar aceast decizie va avea un impact mai redus, deoarece puterea diferenial este deja cunoscut (Hickson & Stacks, 1985, p.202). Potrivit studiilor, contactul vizual este diminuat pe durata transmiterii unor veti proaste sau cnd cineva ne evalueaz critic (Frank, 1982, p.118). Contactul vizual este folosit pentru a

monitoriza feedback-ul. Asculttorii i vorbitorii tind s priveasc ntr-o parte, cnd este discutat un subiect dificil (Knapp, 1978, p. 299). De asemenea, tipul de ochelarilor poate trimite mesaje. n lumea afacerilor, ochelarii fac individul s par mai btrn, tradiional i autoritar. n general, contactul vizual este un mijloc puternic pentru stabilirea relaiilor i indicarea unei abordri oneste. Odat ce devenim mai familiari cu anumite solicitri culturale, putem judeca mai bine cum s folosim ne privirea. n mod clar, contactul vizual este obligatoriu ntr-o situaie de interviu. Orice prezentare va avea un grad ridicat de credibilitate, dac folosim contactul vizual. Totui, fixarea cu privirea (holbarea) nu este o norm acceptabil n cele mai multe organizaii.

Reglatorii Reglatorii non verbali sunt acele comportamente i aciuni care guverneaz, direcioneaz i/sau conduc conversaia. Pe parcursul conversaiilor, n Statele Unite de exemplu, contactul direct prin intermediul privirii i rspunsul afirmativ prin micarea specific a capului, comunic, n mod tipic nelegerea (acordul) sau ceea ce interlocutorul nelege c s-a comunicat. Chiar gradul de apropiere fizic, pe durata unei conversaii, este un semnal care poate ateniona interlocutorul dac s continue sau nu comunicarea.

Regulile

pentru

contactul

direct

sau

distana

timpul

conversaiei variaz considerabil, la nivel de culturi specifice unei ri sau alteia.

Adaptatorii sunt aciuni kinezice care satisfac necesiti de ordin psihologic sau fiziologic. Scrpinarea unei mncrimi satisface o necesitate de ordin fiziologic, pe ct vreme gestul de a bate (ritmic, eventual) pe banc cu pixul, n timp ce ateptai ca profesorul s delibereze ntr-un examen final, satisface o nevoie psihologic. Importana adaptatorilor nu este foarte ridicat, de aceea nici studiile asupra lor nu sunt numeroase; n cea mai mare parte, adaptatorii nu sunt studiai (nvai) pentru c, probabil nu variaz foarte mult n cadrul culturilor. 5.5.2. Haptica/ comportamentul atingerii Haptica, sau comunicarea tactil se refer la folosirea atingerii. Mark Knapp este de prere c atingerea ar putea fi cea mai primitiv form de comunicare. Comunicarea haptic variaz foarte mult de la o cultur la alta, iar numrul i tipurile de atingeri variaz n raport cu vrsta, sexul, situaia i relaia persoanelor implicate. Eduard Hall face distincie ntre culturile de contact, i cele de noncontact. Culturile de contact sunt acelea care tind s susin (ncurajeze) atingerea i se angajeaz n atingere mult mai frecvent dect culturile de contact-moderat sau culturile de noncontact, n care atingerea apare mai puin frecvent i este, n general, descurajat.

Ca i proxemica, natura atingerii este adesea mediat de mai multe culturi. Relaia dintre interactani, locul i durata atingerii, presiunea i relativitatea atingerii, mediul n care aceasta apare (public sau privat), precum i dac atingerea este intenional sau pur accidental influeneaz atingerea n cadrul culturilor. Numit uneori proxemic zero (Hickson & Stacks, 1985, p. 47), folosirea atingerii ntr-o afacere este reglat de normele culturale. Strngerile de mn sunt mecanisme bine-cunoscute pentru

saluturi, acorduri i rmas-bun. O strngere de mn prea grea, ndelungat, feminin sau flasc poate rezulta n crearea unei impresii nedorite, oricum, alta dect cea intenionat (Hickson & Stacks, 1985, p.200). n funcie de natura relaii dintre indivizi, atingerea poate fi utilizat drept form de consolare, susinere/suport i felicitri. Puterea i dominana sunt, de asemenea, exprimate prin

intermediul comportamentului atingerii. n urmtoarele diade, cu siguran nu exist nici o dificultate n a stabili cine ar putea s pun mna pe cealalt persoan, cu cea mai mare uurin, i cine nu, evitndu-se violarea normelor culturale. Diadele sunt: directormuncitor, profesor-elev/student, medic-pacient, preot-enoria,

ministru-secretar. Deoarece prima persoan, din fiecare diad are i un status ridicat, aceasta poate atinge cu mai mare uurin. ns trebuie specificat criteriul genului (masculin/feminin) n trasarea unor abloane legate de comportamentul atingerii, ntruct, cnd femeile iniiaz atingerea, gestul este, de regul, interpretat din

perspectiv status/putere.

sexual,

mai

degrab

dect

politic

sau

de

n lumea organizaiilor, atingerea este reglat de normele culturale ale acestora. Goffman (1963) a observat tendina oamenilor de a menine o distan mai mare fa de indivizii care au un stigmat. ntr-un sens ct se poate de real, stigmatele exist n cadrul culturilor specializate ale diferitelor organizaii. Managerul discreditat,

angajatul glgios i nemulumit, comerciantul falit i creatorul de mod desuet, de exemplu, vor atrage meninerea unei distane mai mari, comparativ cu oamenii care accept sau reflect normele organizaionale. Cnd cineva decide prsirea organizaiei, pentru a lucra ntr-o alta, nu ar trebui s par surprins dac, dintr-o dat, persoana respectiv drept una din afar, care nu mai este invitat la petreceri, sau nu i se mai cere prerea n luarea deciziilor. Cnd indivizii stigmatizai invadeaz spaiul nostru personal, ei sunt adesea tratai drept nonpersoane. Un lift aglomerat produce celor mai muli oameni aflai n el atitudinea de ignoran a celor din jur, atenia vizual fiind ndreptat spre locul care arat etajul la

care se afl liftul. Persoanele intruse n spaiul personal sunt, ntrun fel, purttoare de stigmat. n concluzie, att distanele, ct i atingerea au reguli specifice de influen, care, n mod frecvent, nu sunt clar specificate, dar sunt ct se poate de reale.

Gesturile i micarea corpului Modul n care indivizii i mic trupurile ofer mesaje neverbale n cadrul membrilor organizaiei. Anumite caracteristici includ sincronizarea, gesturile, i eticheta. Aceasta din urm transmite indicii asupra modului n care organizaiile evalueaz micrile corpului i gesturile. Sincronia nainte de orice, trebuie menionat c sincronizarea dintre micrile corporale ale interlocutorilor este o caracteristic de baz pentru o comunicare de succes: Ritmul pare a fi liantul fundamental prin care este meninut coeziunea discursului.(Erickson, 1987).

Aceast sincronizare ritmic poate fi critic, n termeni de calitate a modului n care indivizii lucreaz cu cei din jur, i variaz ntre culturi, dar funcie de specificul slujbei prestate. De exemplu, oamenii din domeniul vnzrilor sunt ncurajai s oglindeasc micrile clienilor lor, pentru a susine actul vnzrii. Aa cum precizeaz Moore (1982), Cei mai buni oameni din domeniul vnzrilor stabilesc o dispoziie de ncredere i un raport prin ceea ce am numi ritm hipnotic declaraii i gesturi care vin n completarea observaiilor, experienelor sau comportamentului

clientului. Ritmul este un fel de reflecie n oglind, un mod de a sugera: Sunt ca tine. Ne sincronizm. Poi avea ncredere n mine. (p.52). Cu toate acestea, aa cum se petrec lucrurile cu oricare

generalizare referitoare la comportamentul nonverbal, contextul este cel care determin eficacitatea unei anumite aciuni. Gesturile n cadrul organizaiei, exist tendina de a evalua gesturile, n funcie de ct de mult ajut acestea n a provoca relaiile existente. Se ateapt ca subordonaii s afieze gesturi prin care s atrag atenia superiorilor: comportamente faciale corecte, o atitudine n general atent, o postur ferm. n egal msur, superiorii pot manipula micrile i gesturile corpului lor, pentru a spori calitatea interaciunii, pe cnd subordonaii sunt mult mai probabili de a se fi adaptat la normele culturale ale organizaiei. Eticheta Eticheta constituie un bun exemplu al impactului gesturilor. Dei eticheta include n mod clar componente verbale, de tipul

introduceri corecte, titluri, formule de adresare, bune manierele presupun luarea n calcul i a anumitor elemente nonverbale. Deoarece un mare numr de afaceri presupun contexte sociale, o gaf sau un gest nepotrivit poate cataloga persoana drept lipsit de delicatee, ceea ce atrage lips de credibilitate n afacerile viitoare. Pe parcursul procesului de intervievare pentru un job, de exemplu, candidaii trebuie s accepte c sunt pe scen i c sunt judecai. Aa cum precizeaz Forbes (1990), Angajatorii doresc oameni care tiu cum s triasc ntr-o lume social, i s interacioneze ntr-un mediu de afaceri (p. C10). Apariia

Apariia

fizic

mbrcmintea

ofer

importante

mesaje

nonverbale. Fiecare organizaie are coduri scrise i/sau nescrise referitoare la vestimentaie. De exemplu, a lucra ntr-o

ntreprindere/fabric de un anumit profil presupune a purta o salopet/ halat/ casc i ochelari de protecie etc., lucrtorii n lanul de restaurante McDonald au o anumit vestimentaie, i desigur c exemplele pot continua. mbrcmintea are un caracter accentuat simbolic, de aceea multe organizaii sunt att de preocupate de aceast component, acordndu-i atenia cuvenit.

5.5.3. Artefactele i vestimentaia Artefactele mbrcmintea, podoabele, accesoriile vestimentare comunic apartenena persoanei la genul biologic (brbat/femeie), la o clas de vrst (tnr/matur/btrn), la o categorie socio-economic (ran/orean; patron/muncitor), la o profesie sau alta (militar, preot etc.). Este imposibil s fii mbrcat i s nu transmii celorlali ipso facto cine eti i cum percepi tu lumea. (Septimiu Chelcea, 2005, 52). Adeseori putem identifica tipul de cultur creia i aparine o persoan dup nfiarea sa fizic i dup modul cum este mbrcat. Comunicarea cu alt persoan este precedat de observarea vizual a apariiei sale fizice. Mai mult, n majoritatea

culturilor, oamenii manipuleaz n mod contient apariia lor fizic pentru a-i comunica identitatea; de asemenea, cele mai multe culturi au reguli stricte privind modul n care membrii si se vor prezenta. Nerespectarea prevederilor unei culturi asupra modului n care cetenii se prezint este un fapt ce poate genera sanciuni severe.

Vestimentaia i mesajele sale Dintr-o varietate de motive, mbrcmintea este foarte

important pentru organizaii. Indiferent de tipul afacerii, se impune o anumit vestimentaie, iar motivul este evident. Este dificil s pori o hain i s nu transmii un anumit tip de mesaj. Fiecare costum spune o poveste, adesea una foarte subtil, referitoare la persoana purttoare. Chiar i acei oameni care sunt convini c faptul de a purta o mbrcminte ct mai simpl, obinuit, prin care nu se evideniaz, fac anumite comentarii referitoare la rolurile sociale i atitudinile lor legate de cultura n care triesc i muncesc. (Morris, 1977, p.213). Altfel spus, oamenii sunt animale sociale, iar mbrcmintea este n mare msur o invenie social. Este ncrcat cu simbolism care furnizeaz informaie cu privire la poziia social i ocupaional, orientarea politic, etnia i prioritile estetice. Vestimentaia este un potent i vizibil mediu de

comunicare care poart un uvoi de informaii despre cine este persoana, cine nu este, i cine ar dori s fie. Este un mediator important al vieii sociale (p. 216).

mbrcmintea are trei funcii: siguran i confort, modestie i etalare cultural. Confortul i mai ales sigurana sunt prioritare pentru viaa n cadrul organizaiei, modestia este o expectan n majoritatea organizaiilor, iar codurile nescrise ale vestimentaiei sunt n conformitate cu anumite standarde. Etalarea cultural include relatrii referitoare la dorina noastr de a accepta restriciile i condiiile organizaiei. Oamenii emit multe judeci bazate pe modul n care o persoan este mbrcat. De exemplu, ntr-o situaie de interviu de angajare, tipul de mbrcminte este un factor important (Watson & Smeltzer, 1982). n timpul interviului, felul n care arat angajatul are un prim impact asupra celor n faa crora se prezint; urmeaz, ca importan, contactul vizual, expresia facial i gesturile. Chiar fr legtur cu ocupaia, mbrcmintea stabilete o diferen n modul n care oamenii sunt percepui. De la interviul iniial, la activitile profesionale, mbrcmintea adecvat este necesar pentru a menine o imagine potrivit n relaiile cu ceilali. Semnificaiile transmise prin intermediul vestimentaiei

afecteaz profund percepia i gndirea nu numai pentru cel care le vede, dar i pentru persoana care le poart. (Molloy, 1988, pp.3839). Este un lucru evident c atunci cnd suntem mbrcai ntr-un anumit fel, ntr-un mod pe care noi l considerm adaptat contextului n care ne aflm, suntem mult mai ncreztori. Percepia oamenilor este sporit de contientizarea faptului c ei se

ncadreaz n structura comportamental proprie culturii din care fac parte. Oamenii depind de vestimentaie pentru a transforma un rol familiar ntr-unul mai puin familiar. Cei care sunt bine mbrcai tind s protejeze imaginea care este mai probabil de a fi acceptat n lumea afacerilor. Aceasta reprezint interese culturale specifice, care vor fi protejate prin selectarea acelor persoane care nu amenin organizaia, nesupunndu-se normelor acesteia.

Inabilitatea de a arta nelegerea codului vestimentar conduce, probabil, la eliminarea din peisajul organizaiei. n fine, exist toate motivele s credem c fiecare individ se va comporta ntr-o manier mult mai confident cnd va fi mbrcat corespunztor contextului. Natura tranzacional a comunicrii conduce spre un efect sinergic, deoarece acceptarea de ctre ceilali va fi de natur a face ca indivizii s se comporte cu mai mult succes. Odat ce informaia este disponibil, aceasta poate fi utilizat pentru a diferenia unele grupuri de altele, pentru a stabili cui aparine puterea. n mod tradiional, oamenii care purtau costume erau cei din conducere, iar atare inut era de natur a le aduce un plus de control. Minitrii, profesorii, avocaii, i alte categorii sociale de rang asemntor utilizeaz mbrcmintea pentru a sublinia poziia superioar n ierarhia social. n egal msur, persoanele din domeniile medical, poliie, pompieri poart uniforma impus de profesia lor pentru a crea o anumit impresie. mbrcmintea i apariia fizic sunt mijloacele primare pentru atragerea respectului

datorat

profesiunii

practicate.

Desigur,

utilizarea

oricrei

generalizri referitoare la mbrcmintea adecvat trebuie raportat n funcie de audien i de scopul tranzaciei intenionate. Atunci cnd suntem n trafic, de exemplu, tim c trebuie s avem o anumit conduit fa de persoana mbrcat n uniform poliist; dac vedem aceeai persoan n aproape oricare alt context, sentimentul pe care ni-l genera n trafic i pierde din semnificaie. n mod intuitiv, suntem contieni de importana vestimentaiei i apariiei, anume c aceste elemente influeneaz tranzaciile noastre. Tot la fel, n cadrul organizaiei, purtarea vestimentaiei adecvate este o cerin fundamental pentru a ctiga credibilitate: vestimentaia trebuie s asigure interfaa culturii organizaionale. Dac imaginea ta nu te ajut s avansezi n carier, identific problemele i f ceva n legtur cu acestea. (Davidson, 1987, p.7). n concluzie, hainele vorbesc.

5.5.4. Cronemica Cronemica se refer la canalul nonverbal al timpului. Edward T. Hall (1988, 142) vorbete de diferena care trebuie fcut ntre timpul monocronic i timpul policronic, n funcie de aceste dou forme temporale fiind orientate toate culturile. Timpul monocronic este interpretat ca fiind liniar, tangibil i divizibil n pri din ce n ce mai mici i mai precise (ani,luni, sptmni, zile, ore, minute, secunde, sutimi i miimi de secund). Timpul policronic se

caracterizeaz prin efectuarea simultan a mai multor activiti i printr-o implicare mai puternic a oamenilor n aceste activiti. Primul sistem pentru organizarea timpului, n aproape toate culturile, este calendarul; acesta d oamenilor posibilitatea de a controla timpul. Tot calendarele sunt cele care dau posibilitatea meninerii legturii dintre om i universul cosmic, ori a omului cu supranaturalul. Potrivit lui L.E.Doggett (specialist n probleme de oganizare a calendarelor), n multe culturi, calendarele sunt considerate aproape sacre i servesc drept surs a ordinii sociale i a identitii culturale. Din multe puncte de vedere, calendarele dicteaz modelele de comunicare uman. Cnd oamenii muncesc, lucreaz, mnnc, celebreaz, urmeaz o form instruire

(educaie), se odihnesc, poart rzboaie etc., etc., totul se desfoar n funcie de cursul timpului, prescris de calendar. De exemplu, se crede despre cstorii c sunt de succes, n funcie de numrul de ani pe care cuplurile l-au parcurs n aceast form. n cele mai multe culturi, vrsta unei persoane, care este msurat prin calendar, reprezint primul criteriu pentru privilegiile sociale i culturale, ca i pentru responsabilitile acelei persoane.

Cronemica n cadrul organizaiei Muncitorii din fabrici au o or fix de intrare la program, oamenii primesc retribuii n funcie de orele lucrate, managerii primesc i ofer evaluri anuale ale performanei, ntlnirile se desfoar la timp etc. Evident, numitorul comun al tuturor

acestor activiti specifice organizaiei este timpul; n funcie de timp noi msurm i cuantificm activitatea utiliznd secundele, minutele, orele, zilele, sptmnile, lunile, anotimpurile i anii. Suntem retribuii pentru timpul muncit, i felicitai pentru

ndeplinirea sarcinilor n funcie de programul stabilit. Practic, ntreaga noastr activitate se desfoar i este planificat n funcie de factorul temporar. Punctualitatea este un mesaj important, prin care persoana contribuie la formarea impresiei celorlali, despre sine. Este de prisos s explicm care sunt urmrile ntrzierii la un interviu, sau la un examen important, pentru a ne referi doar la dou dintre situaiile n care criteriul punctualitii trebuie respectat cu strictee. Potrivit lui Levine (1987), ateptarea, consecina modului n care timpul este utilizat are dou funcii: n primul rnd, indivizii evalueaz importana unei persoane, n funcie de durata timpului n care se las ateptat. Cu ct prestigiul este mai ridicat, cu att i rbdarea oamenilor de a atepta este mai mare. n cele mai multe cazuri, oamenii au tendina de a valoriza ceva ateptat, i de a devaloriza ceea ce vine uor. (Levine, 1987, p.30). Potrivit aceluiai autor, Regulile i principiile care guverneaz ateptarea cine ateapt n fa, cine ateapt n spate, i cine nu ateapt deloc reprezint parte integrant a limbajului unei culturi, rareori

exprimat, dar purtnd un mesaj care vorbete mai tare dect cuvintele. (Levine, 1987, p. 26).

Dou reguli de importan special sunt: statusul dicteaz cine ateapt, i cine este privilegiat de a nu atepta. Ambele reguli nseamn timpul este ultimul simbol al dominrii. Aceia care controleaz timpul celorlali au putere, iar cei care au putere controleaz timpul celorlali. (Levine, 1987, p. 30). n al doilea rnd, individul uman manifest tendina de a pune semnul egalitii ntre timpul pe care cineva l petrece discutnd cu el i importana pe care el o prezint pentru respectiva persoan. i reversul este valabil, deoarece oamenii tind s petreac mai mult timp cu indivizi care sunt importani pentru ei. ntr-o situaie de interviu, de exemplu, o audien de doar cinci minute va crea impresia c intervievatul nu este serios n privina slujbei. Cronemica este un mecanism nonverbal important. ntr-o

varietate de moduri, , manipularea timpului trimite mesaje.

5.5.5. Proxemica Proxemica se refer la percepia i utilizarea spaiului, incluznd teritoriul i spaiul personal. Teritoriul se traduce prin spaiul geografic fizic, iar spaiul personal prin spaiul psihologic sau perceptual gndit uneori ca un balon de spaiu pe care oamenii l poart cu ei n activitile lor de zi cu zi. n culturile avnd o densitate a populaiei ridicat, spaiul i teritoriul personal sunt amplu valorificate. Privarea de spaiu n locaiile dens populate este adesea mai degrab de ordin psihologic, dect una de natur fiziologic. Pe strzile din Calcutta, India, mersul pe jos nu nseamn

altceva dect izbirea de ceilali trectori, iar acest fapt este unul ct se poate de obinuit iateptat, totodat. Factorii socio-economici pot afecta, de asemenea, percepia cultural asupra spaiului. Un rol decisiv asupra modului n care sunt meninute distanele n timpul comunicrii l are cultura. Desigur c mai exist i alte variabile dect cele culturale, care pot afecta distanele, aa cum sunt vrsta i sexul interlocutorilor, natura

relaiei acestora, mediul i etnia. Cteva studii au artat c n cele mai multe culturi nevoia de spaiu personal crete odat cu vrsta. n plus, utilizarea spaiului influenat de sex pare s difere semnificativ n funcie de cultura creia i aparin participanii la procesul de comunicare.

Rolul proxemicii pentru comunicarea n cadrul organizaiei Organizaiile sunt contiente de nsemntatea teritorialitii pentru imaginea de ansamblu. Indivizii sunt capabili, de asemenea, de a manipula spaiul, mediul i teritorialitatea. Proxemica are legtur cu modul n care noi structurm, utilizm i suntem afectai de spaiu n interaciunile noastre cu cei din jur. (Harper, Wiens & Matarazzo, 1978, p.xii). Hall (1963), iniiatorul conceputului

proxemic, l-a plasat n sfera structurrii incontiente a spaiului. Progresiv, indivizii i organizaiile au devenit contiente de

ramificaiile multiple ale proxemicii, i manipularea intenionat a spaiului.

Un exemplu subtil de relaie dintre teritorialitate i locul persoanei n ierarhie este libertatea de utilizare a spaiului. n primul rnd, dac exist relativ puin acces asupra teritoriului su, individul se va simi mai puternic dect ceilali din organizaie. De exemplu, persoanele cu funcie executiv de rang nalt se vor simi n largul lor, avnd mai mult libertate, n ceea ce privete orele variate la care pot lua prnzul, n a folosi telefonul dup bunul plac, a ncuia ua biroului lor etc. Altfel spus, gradul de control pe care l au indivizii asupra utilizrii spaiului n cadrul organizaiei depinde de statusul i puterea deinute de fiecare. n cele mai multe organizaii, persoana cu rangul cel mai ridicat poate ptrunde liber pe teritoriul unei cu un grad mai sczut n ierarhie, pe cnd aceasta din urm trebuie s fac anumite demersuri pentru a putea intra pe teritoriul efului. Pentru o mai bun nelegere a problemei referitoare la

teritorialitate, ne vom referi, n cele ce urmeaz, la dou aspecte: spaiul personal i atingerea; spaiul fix i semi fix, inclusiv birourile, aranjamentele premergtoare ntlnirilor, i cldirile. E. Hall (1959, 1966) a identificat patru tipuri de distane ntre indivizi, pentru a defini natura relaiei. n cadrul acestor patru tipuri de distan, exist o faz apropiat, i una deprtat care, cnd se combin cu cele patru distane, ofer opt dimensiuni spaiale diferite. Cele patru distane identificate sunt: intim, personal, social i public.

Distana intim este cuprins ntre 0 i 18 inch, faza apropiat fiind practic atingerea propriu-zis, i faza de deprtare, ntre 6 i 18 inch, unde suntem pe deplin contieni de prezena celeilalte persoane. Contactul fizic i apropierea apar n relaiile intime i n cele care in de un confort de asemenea intim. n cea de-a patra faz, indivizii i pot atinge minile, i au tendina de a nu utiliza excesiv verbalizrile. Datorit apropierii, aceast distan nu este considerat acceptabil n organizaii. Distana personal. Fiecare individ are un balon personal sau spaiu protectiv n jurul su, care este o grani invizibil ntre sine i cei din jur. Acest balon personal nsoete fiecare persoan, extinzndu-se i contractndu-se n funcie de variatele

circumstane dictate de elementele fiecrei tranzacii. n faza apropiat, ne simim confortabil n a accepta persoanele dragi nou. n faza de distan, putem totui s atingem pe cineva, i s detectm detalii despre acea persoan. ntr-o organizaie, este utilizat faza de deprtare pentru afacerile personale ntre colegii foarte apropiai. Indivizii pot totui s se ating, sau s ajung unii la alii, dar numai prin efort contient. Deci, fiecare individ are un anumit control asupra interaciunii. Cea mai mare parte a tranzaciilor din lumea afacerilor folosete ceea ce se numete distan social. Cnd doi manageri discut politica organizaiei/companiei, ei utilizeaz faza apropiat a

distanei sociale. n aceast faz, indivizii sunt capabili s conduc afacerea i sunt pe deplin contieni de prezena celeilalte

persoane. n faza deprtat, discutarea afacerii devine are un caracter mai mult formal. Oamenii devin mai dependeni unul de comportamentul nonverbal al celuilalt, precum contactul vizual, i volumul vocii, pentru a derula tranzacia. Adeseori, faza ndeprtat a distanei sociale este utilizat pentru a menine contactul, fr a fi nevoie de interaciuni constante. Odat ce indivizii sunt n afara zonei de implicare direct cu alte persoane, ei se situeaz n aa-numita distan public. Faza de apropiere a acesteia permite oamenilor s neleag natura

aciunilor celorlali, i i pot adapta comportamentul n funcie de contextul n care sunt plasai. Totui, cnd se gsesc n faza de deprtare, nu se impune o recunoatere a celorlali. Un bun exemplu n acest sens, ar fi preedintele unei corporaii adresndu-se tuturor angajailor, cu prilejul petrecerii din preajma srbtorilor de iarn. n plus, ntr-un atare context, preedintele respectiv nu este obligat de a avea de-a face cu o cineva, la nivel individual. Exist un corp de cercetare destul de consistent, referitor la importana distanelor pentru atitudinile oamenilor. Cei care sunt situai n proximitate sunt considerai drept prietenoi, calzi i mult mai nelegtori,

comparativ cu ce situai la distane ceva mai mari (Patterson, 1968). Distanele interpersonale includ spaiul personal, social i public. n cadrul fiecreia dintre aceste categorii exist faze de apropiere i de deprtare. Congruena dintre distana utilizat i coninutul tranzaciei este vital.

Teritorialitatea Exist o tendin biologic pentru oameni de a deine spaiu n jurul lor. (Smith & Williamson, 1985, p.220). Indivizii, literalmente se extind n spaiul din jurul lor, fixndu-i graniele. Dar importana spaiului personal nu se diminueaz nici n afara cadrului

organizaional. nelegerea tendinei naturale legate de teritorialitate explic de ce exist un avantaj biologic al posesorilor de spaiu, i de ce se poate vorbi de o relaie ntre spaiu i ierarhiile sociale. n organizaii, biroul unei persoane este amenajat n aa fel nct s-i asigure acesteia confortul, i astfel, un avantaj, n cadrul oricrei tranzacii. Consultanii sugereaz, n mod frecvent, ca problemele importante s fie discutate departe de biroul personal al cuiva, tocmai pentru a nu exista influena pe care un astfel de spaiu o poate genera. Hall (1972) propune trei dimensiuni pentru nelegere modului n care poate fi divizat teritorialitatea: dinamic, semi fix i fix. Teritorialitatea dinamic implic utilizarea spaiului pentru ca oamenii s poat comunica. Cnd oamenii aranjeaz mobila sau alte obiecte n mediu pentru a putea avea control asupra tranzaciilor cu alte persoane, ei folosesc procesul semi-fix. Acesta poate include unde anume alege cineva s se aeze, la o ntlnire, sau cum s fie aranjat biroul.

Ct despre teritorialitatea semi fix, posibilitile de aranjare a mobilierului i a scaunelor (locurilor pe care se aeaz participanii) sunt foarte numeroase. n situaii competitive, de exemplu,

persoanele vor sta faa n fa; nfruntnd, n acest mod un oponent, se poate reaciona la toate micrile posibile, sau la ameninrile care ar putea aprea. De asemenea, oamenii se simt mai siguri, datorit mesei care st ntre ei. Statul participanilor la un col este numit de unii autori cooperant, respectiv conversaie de ctre alii. Prezena unui col permite o anumit protecie a balonului personal, i garanteaz o concentrare a tranzaciei, deoarece exist puin distan

personal. n interviurile care au ca scop adunarea de informaii, se folosesc adesea acest mod de aranjare a locurilor. Prezena unul lng cellalt permite participanilor s se

concentreze asupra sarcinii pe care o au de ndeplinit; n organizaii, indivizii care ncearc s lucreze la una i aceeai sarcin adopt un astfel de model de poziionare. Cnd distana este un element dorit n interaciune, este utilizat aranjamentul co-activ, n situaiile de acest tip, indivizii putnd discuta probleme specifice, fr a fi continuu angajai n discurs verbal. Teritorialitatea fix include aranjamentele interne, configuraia cultural specific, i aranjamentele externe mediului, de tipul arhitecturii i spaiului exterior. (Hall, 1972, p.210). Elementele care intr n alctuirea unui birou, aa cum este mobila, de exemplu, sunt fixe.

Design-ul unei cldiri presupune a se ine seama de unele consideraii. Un exemplu de design intenionat a controla

comportamentul este dispunerea locurilor n aeroporturi. (Knapp, 1978, p.101). Scaunele fixe din zonele de ateptare, rndurile de scaune fac posibil dialogul ntre mai mult de dou persoane. n plus, scaunele sunt n mod intenionat grele; ambii factori de acest tip (aranjarea i greutatea scaunelor) foreaz anumite categorii de persoane (de rang nalt) s se mute n locuri mai confortabile, de tipul restaurantului, diferitelor magazine etc. n acest mod, pe de o parte aeroportul descurajeaz aglomerarea zonelor de ieire, iar pe de alt parte ncurajeaz oamenii spre a-i cheltui banii pe diferite achiziii. Design-ul mai include estetic i iluminatul. Studiile au demonstrat nivelul calitativ ridicat al spaiilor bine luminate i plcut amenajate, comparativ cu cele opuse. Teritorialitatea i comportamentul simbolic Poziia i locaia biroului, spaiile de parcare i mprejurimile sun toate exemple de teritorialitate care au un impact simbolic. Mai mult, prin design-ul ncperilor n care au loc ntlnirile, cldirile birourilor, dispunerea mobilierului etc. se transmit mesaje att angajailor, ct i vizitatorilor. Teritorialitatea este un factor

nonverbal major pentru organizaii. Tendina de a avea ct mai mult spaiu, avantajul biologic pe care i-l permite posesorul, i statusul atribuit ntregului teritoriu, fac ca subiectul referitor la problema teritorialitii s fie unul critic. Modul n care barierele sunt

manipulate pentru a altera modelele de comunicare organizaional devine foarte important din punct de vedere simbolic. Aa cum se petrec lucrurile i cu vestimentaia, alocarea spaiului n cldiri vorbete, iar mesajele transmise ajut la meninerea controlului comunicrii. Fie c cineva i desfoar activitatea la domiciliu, ntrun birou, n faa unui banc de lucru sau pe teren, impactul teritorialitii este diferit, dar nicidecum nu este diminuat.

5.5.6. Paralimbajul Paralimbajul se refer la calitile vocale care nsoesc de obicei vorbirea. Knapp i Hall clasific paralimbajul n dou mari categorii: calitile vocii i vocalizrile. Calitile paralingvistice ale limbii includ: intensitatea, ritmul, tempo-ul, articularea i rezonana vocal. Vocalizrile paralingvistice includ rsul, plnsul, suspinul, regurgitatul, nghiitul, sforitul, sughiul etc. Alte vocalizri

paralingvistice sunt intensitatea i noninfluenele, de tipul hm, ah i uh. i linitea este considerat ca fcnd parte din paralimbaj. Adeseori, calitile paralingvistice, vocalizrile i noninfluenele dezvluie statutul emoional al vorbitorului i/sau vivacitatea sa. Persoanele care audiaz pot discerne atunci cnd vorbitorii sunt nervoi sau ncreztori prin simpla ascultare a tonului vocii lor, a ritmului acesteia, a linitii din ea, precum i din numrul

noninfluenelor. Prin intermediul paralimbajului, putem spune dac vorbitorii sunt sinceri, cinici ori sarcastici. Mai mult, originea geografic a unei persoane poate fi strns determinat de paralimbajul su. n studiul lor asupra paralimbajului (a se vedea: Beyond personality impressions: Effects of physical and vocal attractiveness on false consensus, social comparison, affiliation, and assumed and perceived similarity. Journal of Personality, 61(3), 411-437),

Zuckerman i Miyake introduc ideea stereotipului atractivitii vocale. Ei consider c, rolul pe care l are atractivitatea fizic a unei persoane este asemntor cu cel pe care l are un timbru vocal plcut. Rezultatele studiului lor au evideniat faptul c vocile atractive sunt cele relativ bine sonorizate, rezonante i articulate. Vocile neatractive sunt cele stridente (chiitoare), nazale,

monotone i cele lipsite de intensitate. Parte a canalului paralingvistic, tcerea nseamn lipsa comunicrii verbale sau absena sunetului. Din nou, cercetrile efectuate indic importana culturii n semnificaiile i utilizarea stilului.

Importana paralimbajului pentru comunicarea n cadrul i n afara organizaiei Deoarece ntregul comportament este potenial comunicativ, fiecare dintre aceti factori poate altera mesajul. Sunt incluse aici i alte elemente: dialectul persoanei, dac aceasta se adreseaz ntr-o

alt limb dect cea nativ, de asemenea, dac persoana provine dintr-o alt zon a rii, va avea un accent diferit fa limba literar; se consider c toate aceste elemente paralingvistice au un impact asupra impresiei iniiale, dei efectul este pe termen scurt (Burgoon & Saine, 1978, pp. 182-183). Alturi de atributul pe care ne-am obinuit a-l numi o voce plcut, ritmul vorbirii afecteaz credibilitatea: asculttorii judec vorbitorul drept mai competent dac ritmul vorbirii crete (Street & Brady, 1982). Potrivit aceluiai studiu, oamenii sunt considerai mult mai atractivi de ctre asculttori dac emitorul vorbete ntr-un ritm mai rapid. n fine, un ritm de vorbire lent este considerat foarte puin atractiv. De exemplu, comercianii reuesc s sporeasc vnzrile, prin manipularea elementelor de paralimbaj:

Schimbndu-i vorbirea, volumul i tonul vocii, cei mai buni ageni de vnzri sunt capabili s exprime efectul de comand. (p.51). Paralimbajul mai este utilizat i pentru a ncheia o tranzacie. n organizaii, exist reguli nescrise referitoare la derularea unei conversaii: cui i este permis s nceap, s conduc discuia i o ncheie. O component important a paralimbajului este tcerea. n primul rnd, aceasta este utilizat pentru a crea distan

interpersonal (Marlando & Baker, 1983, p.299). Indivizii pot alege s tac, drept rspuns la o varietate de situaii. Aceste emoii pot s mearg de la team, pn la dorina de a rni pe cineva. ntr-o situaie conflictual, de exemplu, faptul de a rmne tcut poate constitui cel mai nelept rspuns disponibil. n al doilea rnd,

linitea este folosit pentru a rspunde autoritii. Cei mai muli indivizi vor permite celui mai puternic membru al organizaiei s vorbeasc, i vor rmne tcui, cu condiia ca figura autoritar s le indice c pot rspunde. Totodat, sfidarea autoritii rmnnd tcut poate trimite, de asemenea, un mesaj foarte puternic (Bruneau, 1973; Newman, 1982). n toate cazurile, tcerea trimite un mesaj, iar faptul de a ti cnd anume trebuie folosit constituie o abilitate real de comunicare. n concluzie, paralimbajul include comportamente (numite uneori i) vocalice, care furnizeaz informaii despre emoii, ntresc semnificaiile organizaionale. i demonstreaz nelegerea comunicrii

Concluzii: Comportamentul nonverbal este un aspect vital al

comportamentului organizaional. Componenta nonverbal difer de cea verbal printr-o serie de aspecte, deoarece: se bazeaz pe reguli normative; include ntregul comportament, nu doar pe cel verbal; opereaz n prezent, ntregul comportament poate fi purttor se semnificaii, i nu poate fi oprit; este dependent de context. Orice ncercare de a nelege comportamentul organizaional, fr focusarea pe dimensiunea nonverbal, l va face cu mult mai puin comprehensiv. Deoarece comportamentul nonverbal este att de vast, i sunt aplicabile 14 principii. Opt dintre acestea se aplic

ntregului comportament nonverbal, iar 6 sunt aplicabile n mod specific organizaiei. Problemele specifice comportamentului nonverbal ofer

paradigme pentru nelegerea modului n care organizaiile rspund comportamentului membrilor si, n general.

Capitolul 6. BARIERE ALE COMUNICRII N ORGANIZAIE


Prin definiie, n cadrul general al comunicrii, ideea de bariere n comunicare include orice element de natur a obstruciona desfurarea adecvat a comunicrii, contribuind la diminuarea gradului de fidelitate, acuratee i eficien a transferului de mesaj. Principalele bariere n calea comunicrii sunt reprezentate diferena de percepie, concluziile grbite, stereotipurile, lipsa de cunoatere, lipsa de interes, dificultile de exprimare, emoiile i personalitatea. 1) Diferenele de percepie reprezint modul n care privim (percepem) lumea. Prin mod de a percepe lumea trebuie s nelegem experienele noastre anterioare. Persoane de diferite vrste, naionaliti, culturi, educaie, ocupaie, sex, temperamente vor avea alte percepii i tot diferite le lor fi interpretrile date diferitelor situaii. 2) Concluziile grbite intervin n situaiile n care vedem ceea ce dorim s vedem i auzim ceea ce dorim s auzim, evitnd recunoaterea i acceptarea realitii. 3) Stereotipurile reprezint situaiile n care tratm diferite persoane ca i cnd ar fi una singur: o generalizare despre un grup de oameni care distinge aceti oameni de alii (Myers, 1990,332) sau tendina de a altura atribute cuiva singur n baza unei categorii n care aceast persoan a fost plasat (Hellriegel, Slocum,

Woodman, 1992, 119). Un bun exemplu l constituie, n acest sens,

modul n care suntem adeseori etichetai de rile civilizate, noi romnii, mulumit ambasadorilor notri care-i duc pe acolo existena, ntr-un mod nu tocmai ortodox. 4) Lipsa de cunoatere resimim acut povara dificultii de a comunica eficient cu o persoan avnd o educaie diferit de a

noastr, ori ale crei cunotine n legtur cu o anumit tem de discuie sunt mult mai reduse dect cele pe care le avem noi. 5) Lipsa de interes una din cele mai nsemnate bariere n calea comunicrii este lipsa de interes a interlocutorului fa de mesajul receptat. n astfel de cazuri, de dorit este ca emitorul s (re) formuleze mesajul de aa manier nct acesta s intre n sfera de interese i preocupri ale receptorului. 6) Dificultile de exprimare apar atunci cnd emitorul ntmpin dificulti n a-i gsi cuvintele potrivite pentru exprimarea ideilor pe care dorete s le transmit. Lipsa de ncredere n propriile posibiliti, vocabularul srccios, starea de emotivitate sunt factori care pot conduce la devierea sensului mesajului. 7) Personalitile celor doi actori, emitorul i receptorul, care intervin n procesul comunicrii au un rol extrem de important n desfurarea actului de comunicare. Este necesar adaptarea factorilor de personalitate dintr-o perspectiv multipl:

temperarea temperamentului, corelarea limbajului cu posibilitile de interpretare ale interlocutorului, starea de spirit (dispoziia) n care se afl interlocutorul este, de asemenea, o variabil important

de care trebuie s se in seama atunci cnd se formuleaz un mesaj.

BIBLIOGRAFIE SELECTIV UTILIZAT Adler R. B., 1983, Communicating at work. New York: Random House. Albrecht K., 1988, At America's service. Homewood, IL: Dow JonesIrwin. Bangs D. H., Jr., & Osgood W. R., 1988, Business planning guide. Portsmouth, NH: Upstart. Berko R. M., Wolvin A. D., & Wolvin D. R., 1985, Communicating: A social and career focus (3rd ed.). Boston: Houghton Mifflin. Birkenbihl, Vera, 1999, Semnalele corpului. Cum s nelegem limbajul corporal, Editura Gemma Pres, Bucureti.

Borun, Dumitru, 2002, Semiotic. Limbaj i comunicare, Editura SNSPA, Bucureti. Boyanowsky E. O., & Griffiths C. T., 1982, "Weapons and eye contact as instigators or inhibitors of aggressive arousal in police-citizen interaction". Journal of Applied Social Psychology, 12. Bruneau T. J., 1973, "Communicative silences: Forms and functions". Journal of Communication 23. Burgoon J. K., & Saine T., 1978, The unspoken dialogue. Dallas: Houghton Mifflin. Bissell D., 1988, The manager's balancing act. Management World, 17. Bittel L. R., 1980, What every supervisor should know (4th ed.). New York: McGraw-Hill. Boyd L.E., 1984, November, Why "talking it out" almost never works out. Nation's Business. Bowman J. P., & Targowski A. S., 1987, Modeling the communication process: The map is not the territory. The Journal of Business Communication, 24. Brusaw C. T., Alred G. J., & Oliu W. E., 1987, The business writer's handbook ( 3rd ed.). Capitalizing on complaints, 1987, September, INC. Cohen, David, 1997 (ed. I: 1992), Limbajul trupului n relaiile de cuplu, Editura Polimark, Bucureti. Condon J. C., Jr., 1975, Semantics and communication (2nd ed.). New York: Macmillan. Davidson J. P., 1987, Blow your own horn. New York: AMACOM.

Deal T. E., & Kennedy A. A., 1982, Corporate cultures: The rites and rituals of corporate life. Reading, MA: Addison-Wesley. Ekman, Paul i Friesen, Wallace, 1969, The Repertoire of Nonverbal Behavior: Categories, Origins, Usage and Coding, n Semiotica, 1. Ekman P., & Friesen W. V. ( 1987, October 28). "Universal facial expressions". USA Today, p. D8. Farace R. V., Monge P. R., & Russell H. M., 1977, Communicating and organizing. Reading, MA: Addison-Wesley. Flatley M. E., 1982, A comparative analysis of the written communication of managers at various organizational levels in the private business sectors. The Journal of Business Communication, 19. Forbes C. ( 1990, April 12). "Firm handshake more important than buttering a role, etiquette expert says". Birmingham Post-Herald. Goffman, Erving, 2003, Viaa cotidian ca spectacol, Bucureti, Editura Comunicare.ro. Gilsdorf J. W.,1987, Written corporate communication policy: Extent, coverage, costs, benefits. The Journal of Business Communication, 24. Hall E.T., 1959, The silent language. Garden City, NY: Doubleday. Hall E.T., 1963, "A system for the notation of proxemic behavior". American Anthropologist, 65, 1003-1026. Hall E. T., 1966, The hidden dimension. Garden City, NY: Doubleday. Hall E. T., 1972, "Proxemics: The study of man's spatial relations". In L. A. Samovar & R. E. Porter, (Eds.), Intercultural communication: A reader, Belmont, CA: Wadsworth.

Huber G. P., & Daft R. L., 1987, The information environments of organizations. In F. M. Jablin, L. L. Putnam, K. H. Roberts, & L. W. Porter (Eds.), Handbook of organizational communication, Newbury Park, CA: Sage. John Rost Associates, 1984, U.S. execs rate business writing. Training and Development Journal, 38. Kotter J. P., 1990, A force for change: How leadership differs from management. New York: Free Press. Kreps G., 1986, Organizational communication. New York: Longman. Lee I. J., 1941, Language habits in human affairs. New York: Harper & Bros. Leonard A., 1982, An annotated bibliography of recent articles in company communications training. The Bulletin, 45. Mintzberg H., 1975, The manager's job: Folklore and fact. Harvard Business Review, 53( 2) Mitchell C., & Burdick T., 1983, The extra edge: Success strategies for women. Washington, DC: Acropolis. Morris C., 1971, Writing on the general theory of signs. The Hague, Netherlands: Mouton. Murphy H. A., & Hildebrandt H. W., 1984, Effective business communication, (4th ed.). New York: McGraw-Hill. Prutianu, tefan, 2005, Antrenamentul abilitilor de comunicare, Editura Polirom, Iai. Roethlisberger F. J., 1985, The administrator's skill: Communication. In E. G. C. Collins (Ed.), The executive dilemma, New York: Wiley. Schein E. H., 1990, Organizational culture. American Psychologist, 2.

Schutz W. C., 1985, The interpersonal underworld. In E. G. C. Collins (Ed.), The executive dilemma, New York: Wiley. Scott C., & Bain, T., 1987, How arbitrators interpret ambiguous contract language. Personnel Journal, 64 Stohl C., & Redding W. C., 1987, Message and message exchange processes. In F. M. Jablin, L. L. Putnam , K. H. Roberts, & L. W. Porter (Eds.), Handbook of organizational Newbury Park, CA: Sage. oitu, Laureniu, 2001, Pedagogia comunicrii, Editura Institutul European Iai. Watzlawick P. W., Beavin J. H., & Jackson D. D., 1967, Pragmatics of human communication: A study of interactional patterns, pathologies, and paradoxes. New York: Norton. Weick K. E., 1987, Theorizing about organizational communication. In F. M. Jablin, L. L. Putnam, K. H. Roberts, & L. W. Porter (Eds.), Handbook of organizational communication, Newbury Park, CA: Sage. Weitzen H. S., 1987, Telephone magic. New York: McGraw-Hill. Williams F., 1987, Technology and communication behavior. Belmont, CA: Wadsworth.