UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

TEMA
METODOLOGA DE SIMPLIFICACIN DEL TRABAJO

EQUIPO

11:

VILELA CSAR QUILISIMBA LENIN GUAMN FLOR AP5-1 Ing. Julio Calvopia Herrera [Seleccione la fecha]

1. Planteamiento del Problema 2. Recoleccin de Los Datos 3. Anlisis de Los Datos 4. Interrogantes para el anlisis crtico 5. Formulacin de recomendaciones 6. Implantacin 7. Seguimiento, Evaluacin y Control 8. Ejemplo claro para cada uno de los puntos. 9. Conclusiones y Recomendaciones

Tabla de contenido
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. ....................................................................................... 3 -Identificar el problema............................................................................................................. 3 Definir el problema. .................................................................................................................. 3 a) b) c) d) e) Objetivo del estudio. ..................................................................................................... 3 Alcance. ......................................................................................................................... 4 Profundidad. .................................................................................................................. 4 Actividades. ................................................................................................................... 4 Recursos. ....................................................................................................................... 4

2. RECOLECCION DE DATOS. ......................................................................................................... 4 3. ANLISIS DE LOS DATOS. ........................................................................................................... 5 Relacionar los objetivos de la institucin y de los procedimientos. ......................................... 5 4. FORMULACIN DE RECOMENDACIONES. ................................................................................. 6 5. IMPLANTACIN ......................................................................................................................... 8 6.-SEGUIMIENTO, EVALUACION Y CONTROL. ............................................................................... 9 ETAPA DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIN ................................................................................. 9 SEGUIMIENTO ......................................................................................................................... 10 Conclusiones: .............................................................................................................................. 14 Recomendaciones: ...................................................................................................................... 14 Ejemplo: .............................................................................................................................. 15

Metodologa de simplificacion del trabajo

OBJETIVOS Analizar la secuencia lgica y sistemtica de los pasos a seguir en la elaboracin de trabajos de organizacin y sistemas. Aplicar correctamente los pasos de la metodologa para la simplificacin del trabajo en una situacin dada CONTENIDO Planteamiento Del Problema Recoleccin De Los Datos Anlisis De Los Datos Formulacin De Recomendaciones Implantacin Seguimiento, Evaluacin Y Control

El concepto de simplificacin del trabajo no es ms que aplicar el sentido comn, en cuanto a la necesidad de observar permanentemente las operaciones de cualquier empresa con el objeto de encontrar el mejor modo de proporcionar un buen servicio, para hacerlo debemos seleccionar cuidadosamente los proyectos a estudiar, y analizarlos a travs de graficas, estimando, al final nuestra capacidad para conseguir un resultado efectivo. Se necesita entonces poseer un conocimiento de las tcnicas y este conocimiento debe estar al alcance de todos los supervisores y empleados afectados por la medidas de simplificacin y mejoramiento, los factores bsicos con los cuales debemos trabajar tienen que ver con interrogantes vinculadas al porque?, dnde, cundo, quin y cmo, y las conductas inmediatas a seguir estn vinculadas con eliminar, combinar, cambiar secuencias, cambiar lugares, cambiar personas, todo con el objeto de hacer mejoras, adicionalmente se hace necesario conocer el nmero de unidades, el elemento tiempo, la distribucin etc. Es de suponer que los especialistas que tienen una larga experiencia en trabajos tcnicos de nacionalizacin de estructura y procedimientos, hayan establecido y aplicado con sus propias lneas de actuacin y por consiguiente ellos, con muy buen criterio, sabrn determinar que cosas deben omitirse y a cuales debe drsele

especial importancia, dentro del mbito de la metodologa que se desarrolla. Esta metodologa no es ms que el uso organizado del sentido comn para encontrar formas ms fciles y mejores de realizar una tarea. La simplificacin del trabajo posibilita la racionalizacin de las tareas, lo que permite la disminucin de costos, menor inversin de capital y el mejoramiento de la rentabilidad de nuestros recursos y de los interesados en la empresa, presupone el mejor mtodo de trabajo" el ms fcil; proporciona tambin un enfoque organizado que no slo hace que la superacin personal sea ms fcil, sino que adems se ajusta como una modalidad conveniente y continua. Toda organizacin requiere establecer niveles de productividad vinculados con la necesidad de prestar un mejor servicio al menor costo y en plazo conveniente, por los cual es necesario simplificar o racionalizar las instancias y formalidades costosas e innecesarias del trmite o procedimiento, sea cual fuere su naturaleza. Para lo cual se debera desarrollar las siguientes fases:

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

En esta etapa es necesario precisar la naturaleza del problema, visualizar el alcance, Los resultados que se esperan, las acciones a desarrollar, el potencial humano requerido Y otros recursos, en tal sentido, se hacen necesarios:

-Identificar el problema.
Identificar el problema, teniendo cuidado de no confundirlo con las causas que lo Generan.

Definir el problema.
Precisar en que consiste el problema, su naturaleza y como se manifiesta dentro de la Organizacin, si estn incidiendo factores internos como (recursos humanos, materiales, financieros, tecnolgicos, etc.) o externos como (medio ambiente, situacin econmica, poltica, social del pas etc.).
a) Objetivo del estudio.

Precisar los beneficios que se pretenden alcanzar en la organizacin mediante la Investigacin del problema.

b) Alcance.

Sealar que unidades estarn involucradas en el estudio, o por el contrario si es toda la organizacin.
c) Profundidad.

Indicar a que nivel llegara el estudio, especificando (estructura, procedimientos, servicios etc.)
d) Actividades.

Aqu deben indicarse las acciones a seguir durante el estudio.

e) Recursos.

Se deben especificar que recursos serna necesarios para llevar a cabo la investigacin desde el punto de vista humano, material y de tiempo. En relacin a los datos obtenidos hasta el momento se establecen prioridades para atender los aspectos potencialmente racionalzables, teniendo en cuenta las limitaciones en cuanto a recurso humano y los recursos pertinentes en cada dependencia.

2. RECOLECCION DE DATOS.
En relacin a la situacin actual de la organizacin se recomienda se obtengan datos relacionados a: a) Objetivos y funciones de cada unidad y sus relaciones con las dems unidades. b) Organizacin y responsabilidad de la unidad objeto de estudio. c. Estadsticas sobre volumen de trabajo, tiempo consumido en la ejecucin de

operaciones, frecuencia, costos y patrones de rendimiento adaptados. d. Aspectos cualitativos y cuantitativos del equipo de oficina existente. e. Ambientacin material. f. Relacin o contactos con otras unidades. g. Actitudes de los usuarios y trabajadores relacionados con las actividades de la Unidad. Los datos recopilados deben ser completos, correctos y pertinentes, estos sern obtenidos a travs de instrumentos como el cuestionario, la entrevista, la observacin directa y la investigacin documental, dependiendo de las variables o elementos que se hayan decidido estudiar y del tipo particular de datos que se desea obtener, posteriormente conviene ordenarlos y sistematizarlos de forma escrita para su anlisis, haciendo uso de herramientas como el organigrama, grficos de distribucin de espacios, planes y programas de trabajo, cuadros de distribucin del trabajo, diagramas de recorrido, diagramas de flujo entre otros.

3. ANLISIS DE LOS DATOS.

Para analizar los datos obtenidos es necesario efectuar un examen crtico de la situacin actual del mismo, a fin de determinar las causas o posibles fallas que impiden su ptima ejecucin y verificar como puede ser mejorado. En esta etapa se debe asumir una actitud interrogativa a fin de comprobar si lo que se esta haciendo es correcto y necesario; y si los esfuerzos son convenientes y tienen una secuencia lgica, para esto se recomienda:

Relacionar los objetivos de la institucin y de los procedimientos.

o Relacionar factores, tales como el personal que participa en la tarea, el volumen de demanda y la duracin de las etapas del trabajo. o Necesidad y uso de los requisitos exigidos. o Disposiciones legales y administrativas que sustentan el procedimiento. o Sistema de trmite documentario que se utiliza. o Gastos que ocasiona el procedimiento tanto a los usuarios como a la institucin.

o Composicin de la estructura organiza, especialmente niveles de decisin. En este proceso de anlisis se sugiere algunas interrogantes bsicas que pudieran emplearse, para determinar si existe la necesidad de cambiar, simplificar o eliminar pasos y requisitos innecesarios. INTERROGANTES PARA EL ANLISIS CRTICO

4. FORMULACIN DE RECOMENDACIONES.
Luego de culminar la etapa de anlisis de datos, se deben formular alternativos de solucin al problema en estudio. Para el efecto se debe tener presente lo siguiente: a. Poner en prctica el conocimiento, iniciativas y experiencias obtenidas con la

participacin de los trabajadores y usuarios que intervienen. b. Tomar como base las experiencias similares de otras dependencias a fin de Confrontarlas y determinar las ventajas y/o desventajas de la posible solucin. c. Tratar al problema en forma integral, a fin de considerar las acciones positivas y negativas del mismo. d. Coordinar con los organismos de otros sectores que tengan que ver con el procedimiento. e. No perder de vista el objetivo del estudio. f. Priorizar las recomendaciones practicas y objetivas que se ajustan a la realidad. g. Revisar los dispositivos legales vigentes, especialmente aquellos que presentan dificultad para la modificacin e implantacin de los sistemas o procedimientos racionalizados. h. Evitar soluciones que requieran de complejos esquemas de implantacin. i. Aprovechar toda ayuda disponible que permita la solucin del problema. Las recomendaciones que resulten de un estudio deben orientarse a los siguientes aspectos: a. Eliminacin de pasos, fases o etapas del sistema o procedimiento: reemplazo de formularios, registros o informes; eliminacin de tareas y movimientos intiles, disminucin de la carga de trabajo de cada puesto, eliminacin de equipos obsoletos. Etc. b. Incorporacin de nuevos procesos, siempre y cuando se justifique a travs de la estructura orgnica, en la normativa o producto del aumento en la planta. c. Combinacin del orden de los procesos, operaciones y pasos del sistema o procedimiento. d. Codificacin de los procesos, y operaciones que puedan motivar la modificacin de la estructura de los dispositivos legales y administrativos o de la forma de trabajo. e. Simplificacin de los mtodos de trabajo, de las funciones, de la estructura orgnica, de los sistemas de comunicaciones, de coordinacin, as como el de toma de decisiones.

Es importante destacar que una vez formuladas las recomendaciones, estas deben ser recogidas en un informe que contenga, la argumentacin necesaria que fundamente los cambios propuestos y exponga las razones que lo justifican, de tal manera que la alta gerencia pueda tomar con rapidez decisiones correctas y oportunas, es conveniente que la estructura del informe contenga: introduccin, un cuerpo principal que fundamente los cambios propuestos y exponga las razones que lo justifican, de tal manera que la alta gerencia pueda tomar con rapidez decisiones correctas y oportunas, es conveniente que la estructura del informe contenga: introduccin, un cuerpo principal que especifique hechos, argumentos y justificaciones, conclusiones y recomendaciones y finalmente los anexos o apndices.

5. IMPLANTACIN
Esta fase constituye el momento de aplicar las medidas propuestas en la etapa anterior para solucionar el problema que origino el estudio. Se deben definir las actividades que deben desarrollarse y establecer la secuencia de su realizacin, asimismo, fijar el tiempo y la fecha en que habrn de iniciarse y terminar cada una de las actividades, considerando la necesidad de recurso humano y material, planos de las instalaciones, mobiliario y equipos, formularios, manuales y documentos utilizados por trabajadores y usuarios. Es importante dejar claramente definido quien o quienes son los responsables de la ejecucin del programa en su totalidad, conviene sea la oficina de organizacin y sistemas a travs de sus tcnicos, las responsables de implementar los cambios, contando con la participacin de las unidades involucradas, Ser necesario fijar el mtodo de implementacin entre los cuales tenemos: mtodo instantneo recomendado cuando el sistema o procedimiento diseado es relativamente sencillo y no involucra un gran numero de procesos, operaciones o un numero excesivo de unidades administrativas. Otro mtodo es el de proyecto piloto, se indica cuando puede realizarse un ensayo en solo una parte de la organizacin introduciendo cambios a escala reducida para lo cual se requiere que exista un ambiente uniforme dentro de la organizacin para luego hacer la transferencia de la experiencia a otros escenarios en este caso una de las desventajas es que no siempre es posible asegurar que lo que es valido para una parte de la institucin lo sea para otra. Tenemos tambin el mtodo de implementacin en paralelo para aquellos casos sumamente complejos y de gran envergadura, consiste en la operacin simultanea por un periodo determinado, esto permite ir introduciendo modificaciones y ajustes sin crear grandes problemas al mismo tiempo que

permite que el nuevo sistema o procedimiento vaya asentndose hasta lograr que funcione normalmente antes de que se suspendan las operaciones del sistema anterior. Finalmente tenemos tambin el mtodo de aproximaciones sucesivas consiste en seleccionar parte del sistema o procedimiento o pequeas fases del mismo, e implementarlas procurando no generar graves alteraciones y avanzar a la siguiente etapa o fase solo hasta que se haya consolidado suficientemente la anterior. Para la puesta en marcha del nuevo sistema es necesario reunir el potencial humano para su capacitacin en funcin de que realice de manera correcta y adquiera un conocimiento de la parte que le corresponde desarrollar del sistema o procedimiento, tambin se har necesario evaluar los recursos materiales que previamente se estimaron necesarios. Cuando se inicie la implementacin ser necesario enviar comunicaciones con el objeto de hacerla conocer a los usuarios y trabajadores.

6.-SEGUIMIENTO, EVALUACION Y CONTROL.

En la fase de seguimiento se observa el desarrollo de la aplicacin de las medidas de mejoramiento acordadas, y el objeto es garantizar y asegurarse de que se estn aplicando de acuerdo a los estudios realizados. Posteriormente se hace preciso, en la fase de evaluacin comprobar la eficacia de las mejoras introducidas y de ser necesario sugerir medidas correctivas convenientemente. La experiencia recomienda hacer una revisin peridica de los sistemas y procedimientos, que permitan detectar y evitar la obsolescencia de los mismos, cuestin que pudiera afectar de manera directa la eficacia de la organizacin en su conjunto. Para implementar la fase de control se hace necesario recurrir a una serie de normas y procedimientos diseados por los rganos centrales de control, para realizar la comprobacin de la forma como vienen siendo ejecutados los sistemas o procedimientos administrativos.

ETAPA DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIN

El Seguimiento y la Evaluacin son herramientas interdependientes y bsicas para la gestin del proceso de simplificacin, por tanto, no pueden pensarse como acciones a encarar en forma separada. Ambas deben efectuarse durante todo el

proceso de simplificacin lo que implica una verificacin constante de las actividades y el cumplimento de objetivos de cada etapa del mismo; en el caso de la evaluacin, es conveniente que se realice, idealmente, una evaluacin ex ante, una Evaluacin intermedia y otra ex post. A continuacin se dan algunas pautas para realizar tanto el seguimiento como la evaluacin:

SEGUIMIENTO
El seguimiento se deber realizar como un proceso continuo y sistemtico por el cual se verifica la eficiencia y la eficacia del proceso de simplificacin mediante la identificacin de los logros y debilidades del proceso; as por ejemplo, como resultado de las actividades de seguimiento se pueden realizar medidas correctivas para optimizar los resultados esperados del proceso de simplificacin. Por tanto, el seguimiento es una actividad indispensable para rectificar y mejorar la ejecucin; as como para asegurar la retroalimentacin entre los objetivos, los supuestos tericos y las lecciones aprendidas a partir de la prctica. Asimismo, el seguimiento aporta la informacin que hace posible sistematizar resultados y procesos para la evaluacin. Para que el seguimiento sea exitoso se requiere del diseo y ejecucin de un Plan de Seguimiento en el que se detalle las actividades a realizar as como el cronograma y plazos para el desarrollo de ste. El Plan de Seguimiento se desarrolla sobre la base del Plan del Proceso de Simplificacin. Ser el producto de reuniones de trabajo del EMC, con insumos de los responsables del proceso cuando Sea el caso, en este Plan se establecern fechas en las que el avance del proceso ser revisado, los indicadores y herramientas que se definirn para esa medicin y los responsables de desarrollarla. Se recomienda que los responsables del seguimiento sean miembros del Equipo y slo en ocasiones en que ste exija un conocimiento muy especializado sobre algn tema o la carga de trabajo sea muy grande se pedir el soporte de algunos responsables del proceso. Con el fin de informar sobre los resultados del seguimiento es necesario establecer mecanismos de difusin de la informacin; estos pueden ser reuniones de trabajo y difusin de informes en entidades pequeas y medianas; en el caso de entidades grandes en las que se debe garantizar el flujo de la informacin de manera oportuna se podra establecer un sistema de informacin gerencial que identifique los usuarios de la informacin y la forma en que la informacin del seguimiento deber ser presentada.

El nmero de usuarios de la informacin generada por el seguimiento crecer a medida que el tamao de la entidad sea mayor. Los principales usuarios normalmente sern el Equipo, el Comit de Direccin del Proceso y el lder de la entidad, sumndose otros segn el tamao de la entidad y complejidad del procedimiento administrativo. Los usuarios podran llegar a ser: los miembros de la Alta Direccin (lderes de la entidad), el Equipo, los Gerentes y/o Directores, los financiadores, los responsables del proceso, y otros particulares de cada proceso. Los tipos de informacin que se usa para el seguimiento son de ndole cualitativa y cuantitativa y pueden referirse a aspectos relacionados con: La gestin del proceso, es decir si se estn cumpliendo las actividades, los plazos, y los objetivos y metas planteados. El avance del procedimiento administrativo rediseado respecto de los indicadores trazados como lnea de base en la etapa de diagnstico. Es importante establecer herramientas apropiadas para efectuar la recopilacin de datos e identificar los recursos necesarios. Estos pueden ser: Encuestas y entrevistas a usuarios y clientes sobre la calidad y pertinencia de los cambios realizados. Recojo peridico de informacin sobre indicadores los cuales pueden referirse como se ha explicado a la gestin del proceso de simplificacin o a indicadores de resultado del procedimiento rediseado. A modo de ejemplo se sealan propuestas de posibles indicadores: Indicadores Ejemplos de indicadores Indicadores sobre el avance de la gestin del proceso de simplificacin: % de avance de actividades realizadas de acuerdo con el plan. Nmero de metas cumplidas % de presupuesto ejecutado Indicadores sobre los logros de la simplificacin En trminos del procedimiento rediseado Nmero de pasos del procedimiento Nmero de requisitos solicitados Costo del procedimiento Tiempo del procedimiento. Nmero de actos administrativos que han dado fin al procedimiento tales como autorizaciones, registros, licencias, entre otros, expedidos al momento de elaborar el diagnstico. Cliente annimo. Herramienta para monitorear el procedimiento administrativo rediseado. Es un mecanismo en el que una persona designada por el equipo tramita el procedimiento administrativo con el fin de recoger in situ informacin

sobre el tipo y la calidad de la atencin del procedimiento administrativo simplificado. Este mecanismo provee informacin que permite evaluar el desempeo del personal que atiende el procedimiento administrativo y del nivel de implementacin del procedimiento administrativo rediseado. Revisin aleatoria de expedientes. Herramienta para monitorear el procedimiento administrativo rediseado. Se revisa el historial del expediente, fecha de ingreso, de atencin final, observaciones, personal que intervino en el procedimiento administrativo, cumplimiento de plazos, entre otros. Esta informacin proporciona elementos objetivos sobre la manera en que se est realizando los procedimientos administrativos en la prctica permitiendo identificar con claridad los aspectos que fueron mejorados y cules representan una tarea pendiente. EVALUACIN La evaluacin est orientada a mejorar la eficacia de los procedimientos administrativos en relacin con sus fines, adems de promover mayor eficiencia en el uso de los recursos. En este sentido, cabe precisar que la evaluacin no es un fin en s misma, sino un medio para optimizar la gestin del proceso. Existen diferentes tipos de evaluacin segn la oportunidad en que dichas evaluaciones se realizan. El Equipo deber desarrollar un Plan de Evaluacin sobre la base del Plan del Proceso de Simplificacin y del Plan de Seguimiento. En el Plan de Evaluacin se deben identificar los momentos en que se analizar la informacin recogida en el Seguimiento y las estrategias que se seguirn para realizar los ajustes necesarios para el cumplimiento del Plan de Trabajo del Proceso de Simplificacin. La evaluacin estar a cargo del lder del Equipo y de una persona externa a modo de auditora con el fin de garantizar la objetividad y definir adecuadamente las acciones correctivas para garantizar el desarrollo del proceso de simplificacin. Esta persona puede ser un funcionario de la entidad pero lo ideal es que no haya sido parte del proceso de simplificacin. La evaluacin puede darse en diferentes momentos. En algunos casos la evaluacin posterior ser suficiente, mientras que en otros ser necesario realizar evaluaciones previas y durante el proceso. El nmero y la frecuencia de las evaluaciones estarn determinados por el tamao de la entidad, la complejidad del procedimiento administrativo a simplificar y los recursos disponibles. A continuacin se presentan los tipos de evaluacin que se pueden realizar:

Evaluacin exante: Se realizar antes de la aprobacin de la etapa de rediseo del proceso de simplificacin. El objetivo es analizar la pertinencia, viabilidad y eficacia potencial del diseo propuesto. En esta evaluacin se seleccionar de entre varias alternativas tcnicamente factibles a la que produce el mayor impacto al mnimo costo. Este tipo de evaluacin supone la incorporacin de ajustes necesarios en el diseo del procedimiento administrativo a simplificar. Evaluacin de medio trmino o continua : Se har mientras el proceso se va desarrollando, permitir conocer en qu medida se vienen logrando los objetivos. Una evaluacin de este tipo debe buscar aportar al ajuste y perfeccionamiento (LOOP) del procedimiento administrativo rediseado y a identificar lecciones aprendidas. Evaluacin expost, de resultados o de fin del proceso de simplif icacin: Se realizar cuando culmine el proceso. Se buscar indagar sobre el nivel de cumplimiento de los objetivos; asimismo, buscar demostrar que los cambios producidos son consecuencia de las actividades del rediseo. Se indagar sobre los aspectos positivos, negativos e inesperados. Evaluacin de impacto: en esta se identificarn las mejoras en el procedimiento administrativo y su impacto en los ciudadanos usuarios, es decir, se enfoca en conocer si la mejora ha significado cambios en el comportamiento de los usuarios. Como se explic antes, no todas las entidades requerirn o estarn en condicin de realizar todos los tipos de evaluacin, sin embargo ser necesario que se realice por lo menos una evaluacin expost con el fin de analizar el cumplimiento de los objetivos del Plan de Trabajo del proceso de simplificacin y los problemas que se presentaron con el fin de evitarlos en futuros procesos. La idea es que la experiencia sirva tambin para generar aprendizaje y capacidad en la entidad.

Conclusiones:
Se simplificarn aquellos procedimientos y requisitos: Que no sean necesarios y sean slo meras formalidades. Que estn demasiado arborizados, que constituyan cuellos de botella o demoras y que involucren quejas. Cuya documentacin exigida pueda ser reemplazada por la documentacin sucednea. Cuyos documentos exigidos estn prohibidos. Que no sean necesarios y relevantes para obtener el pronunciamiento requerido. En este paso se buscar evitar cargas innecesarias para los usuarios. En consecuencia, los procedimientos que no cumplan con los principios de razonabilidad, presuncin de veracidad, simplicidad, celeridad y privilegio de controles posteriores, se eliminarn.

Recomendaciones:
El conocimiento del trabajo es crucial para el proceso de mejoramiento. Las personas que realizan el trabajo son la mejor fuente de ese conocimiento. Es por ello que recomendamos su participacin en los procesos de Mejoramiento. Sin embargo, el conocimiento del trabajo no es suficiente. Para obtener verdaderas mejoras es necesario abordar el trabajo desde nuevas perspectivas. Por consiguiente, se debe convinar dos ingredientes elementales: 1. Conocimiento del trabajo. 2. Nuevas perspectivas para llevar a cabo el trabajo Frecuentemente, se argumenta que las personas que ejecutan el trabajo no pueden encontrar o aceptar ideas nuevas porque encontrarse demasiado involucrados en el proceso actual y, por lo tanto, estn incapacitados para vislumbrar nuevas oportunidades. Invariablemente, este argumento es sustentado por quienes no conocen bien el trabajo. Desgraciadamente, cuando en una organizacin prevalece este argumento, se desestima la fuente ms importante de conocimiento disponible: el propio trabajador y se abordan las mejoras en el trabajo de manera superficial. No es necesario renunciar a la experiencia para alcanzar la creatividad. Las herramientas de Simplificacin del Trabajo nos ayudan a darle una nueva perspectivas a las personas experimentadas.

Ejemplo:

RESUMEN DE UN PROCEDIMIENTO SIMPLIFICADO DE EXPEDICION DE PASAPORTE. ANTES 1. Se presentaba ms de 08 documentos (entre ellos los certificados de antecedentes policiales, penales, domiciliario, de no padecer enfermedades contagiosas y la opinin favorable de tres vecinos sobre el solicitante) 2. Tena que hacerse largas colas para tomarse fotos en el mismo local de la entidad. 3. El costo del pasaporte era U.S. $ 100. 4. Demoraba ms de una (01) semana. AHORA 1. Declaracin Jurada, que reemplaza a los certificados antes mencionados. Se elimin la opinin de los vecinos, en aplicacin del principio de presuncin de veracidad.

2. Las fotos pueden tomarse en cualquier establecimiento.

3. El costo es menor.

4. Al reducirse el papeleo y el flujo, se entrega en 24 hrs.