Formarea profesional a salaria ilor Thomits Carmen - Daniela

FORMAREA PROFESIONAL A SALARIA ILOR 1. INTRODUCERE Managementul resurselor umane const n ansamblul activitilor orientate ctre asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane n cadrul organizaiei n vederea realizrii cu eficien maxim a obiectivelor acesteia i satisfacerii nevoilor angajailor. Dei managementul resurselor umane i-a mbogit permanent coninutul i i-a lrgit continuu sfera de cuprindere, creterea competiiei la nivel internaional i intensificarea procesului de globalizare amplific importana managementului resurselor umane, determinnd apariia necesitii de a ine seama ntr-o msur din ce n ce mai mare de dimensiunile internaionale ale acestuia. Pe msur ce organizaiile se dezvolt au de a face cu o serie de aspecte eseniale ale managementului resurselor umane. Managerii creeaz un plan de atragere i retinere a persoanelor cu abilitile de care are nevoie organizaia. Implementarea planului presupune recrutarea, selecia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite i evaluarea permanent a performanelor pentru a se verifica dac sunt atinse obiectivele organizaionale. Aceste activiti reprezint componentele managementului resurselor umane. Dezvoltarea resurselor umane implic un proces de instruire a oamenilor pentru a ndeplini sarcinile de care este nevoie n organizaie. Problema const n recunoaterea tipului de instruire de care angajaii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie s in cont de motivarea angajatului supus formrii. 2. FORMAREA PROFESIONAL n activitatea zilnic, persoanele care sunt bine pregtite profesional, indiferent de funcia pe care o ndeplinesc, sunt preferate i recompensate corespunztor. Pregtirea profesional este asigurat de totalitatea aciunilor de instruire n vederea exercitrii, n mod ct mai eficient a profesiei. Prin formare se urmrete dezvoltarea unor capaciti noi, n timp ce prin perfecionare se vizeaz mbuntirea capacitii existente. Noiunea de formare profesional include, dup unii autori, calificarea profesional, perfecionarea, specializarea, formarea prin experien i informarea profesional. Perfecionarea poate fi considerat i ca stadiu al formrii care const n acumularea cunotintelor referitoare la profesia de baz. Formarea i perfecionarea profesional se ntreptrund uneori fiind dificil de apreciat dac anumite activiti sunt de formare sau de perfecionare. Formarea profesional presupune: calificarea iniial i nsuirea unei noi meserii. Perfecionarea profesional presupune: nsuirea de ctre lucrtori deja calificai ntr-un anumit domeniu a unor noi cunotinte, priceperi i deprinderi de munc, recunoscute ca fcnd parte din coninutul meseriei, policalificarea, recalificarea. O atenie deosebit trebuie s se acorde selectrii persoanelor care vor participa la aceste programe. Pentru angajaii organizaiei, criteriile de selecie
1

Formarea profesional a salaria ilor Thomits Carmen - Daniela

trebuie s acorde sanse egale, innd seama de locul de munc, de cheltuielile pentru pregtire, de sursele de ocupare, de vrsta participanilor i de motivaia acestora. Responsabilitatea asigurrii cu resurse umane performante revine att efului ierarhic ct i compartimentului de resurse umane. Compartimentul de resurse umane, concepe programul de pregtire, coordoneaz acest program, asigur mijloacele necesare realizrii pregtirii, coordoneaz planurile de carier, furnizeaz date i efectueaz expertize pentru dezvoltarea structural. n acest context, formarea profesional: - urmrete dezvoltarea unor capaciti noi - include calificarea profesional, perfecionarea, specializarea, formarea prin experien i informarea profesional - reprezint un ansamblu logic i sistematic de cunotine teoretice i deprinderi practice acumulate prin pregtire profesional, supuse procesului de extindere i nnoire permanent prin perfecionarea pregtirii profesionale, cunotine i deprinderi necesare pentru a exercita o anumit profesiune - presupune un proces sistematic de schimbare a comportamentului, cunotinelor i motivaiei angajailor existeni n scopul mbuntirii echilibrului ntre caracteristicile angajatului i cerinele locului de munc . - a devenit cerin a perioadei n care trim - dac n trecut tinerii care dobndeau o profesie reueau, pe baza cunotinelor obinute n timpul colii, s o exercite pe toat durata vieii, astzi cunotinele se perimeaz foarte rapid - n perioada actual de schimbri rapide prin care trece Romnia formarea ar trebui s devin un proces continu i organizat care s in seama att de schimbrile care au loc n trecerea spre economia de pia, ct i de cele care pot fi anticipate - n condiiile n care inovaiile schimb tehnologia i managementul de la o zi la alta, companiile i societile comerciale sunt obligate s-i reconsidere permanent politica de resurse umane i valoarea muncii - nici o firm nu poate da rezultate comparabile cu ceea ce exist pe plan mondial dac nu-i va instrui permanent angajaii, asigurnd n acelai timp ntrirea relaiilor dintre angajai, comunicarea intern, lucrul n echip, antrenarea angajailor n dezvoltarea instituiei la care lucreaz. 2.1. Elaborarea planului i programelor de formare profesional n elaborarea planului i programelor de formare profesional se au n vedere urmtoarele 3 etape: analiza cerinelor de pregtire i perfecionare stabilirea obiectivelor programului precizarea cilor de realizare a acestor obiective Pentru atingerea obiectivelor scontate, realizatorii programelor de instruire i vor elabora o strategie adecvat fiecrei situaii concrete, pornindu-se de la
2

Formarea profesional a salaria ilor Thomits Carmen - Daniela

ntrebarea: care este concepia mea n ceea ce privete pregtirea? Rspunsul i va permite instructorul s tie ce face i de ce. Cel care concepe un curs de pregtire profesional trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte: - elementele teoretice au valoare n msura n care ele pot fi aplicate la locul de munc al cursantului. Ele au rolul de a orienta, de a explicita cauzele i de a promova realizri, performante; - experiena este o component important a procesului de pregtire profesional, cel ce concepe programul va avea n vedere participarea activ a cursanilor; Comunicarea este o problem dificil a activitilor practice. n proiectul planului de pregtire se va rezerva un numr adecvat de ore pentru aceast problem. Schimbrile de atitudine care urmeaz schimbrilor de comportament. La elaborarea proiectului programului de pregtire profesional: - este necesar s participe diferite compartimente, n funcie de specificul activitii lor - se vor stabili metode de nvare, mijloace de predare, coninutul, locul de predare i alte aspecte necesare - dac se asimileaz cunotine noi, ritmul va fi mai lent la nceput i mai rapid dup acumularea unui anumit nivel de cunotine - se va ine seama de numrul orelor i de lungimea cursului, de nivelul de pornire i de sistemul de apreciere a rezultatelor 3. PERFEC IONAREA Perfecionarea devine o practic tot mai des ntlnit, peste tot n lume. Se apreciaz c, pe aceasta cale, cresc ansele de realizare a performanelor i scoaterea lor ntr-o msur tot mai mare de sub influena factorilor de mediu. S-a observat ns c nu n toate situatiile procesul de perfecionare a managerilor prin programe de pregtire d ulterior rezultatele anticipate. n urma unor analize realizate n acest sens s-a ajuns la concluzia c eecul se datoreaz n cele mai multe cazuri unei abordri necorespunztoare a procesului de instrucie. Perfecionarea managerilor reprezint o modalitate prin care se asigur schimbarea sistematic a comportamentului angajailor , pregtindu-i astfel nct s poat obine performanele solicitate de posturile ocupate. Perfecionarea este orientat pe persoan i are drept scop ndeplinirea , n cele mai bune condiii , a responsabilitatilor , n accord cu standardele firmei. Perfecionarea profesional difer de la o firm la alta i, n cadrul aceleiai firme , de la un departament la altul. Unele firme acord o atenie mai sczut perfecionrii profesionale. Ele angajeaz de regul, oameni pregtii , certificate de diferite autoriti i organisme profesionale. Dac ntr-o astfel de firm este angajat o persoan mai puin calificat , atunci ea este perfecionat de un alt angajat , iar managerul verific periodic gradul de asimilare a noilor cunotine sau dexteriti practice.
3

Formarea profesional a salaria ilor Thomits Carmen - Daniela

Alte firme au programe extinse de perfecionare profesional , pentru diferite orizonturi de timp. Un instrument util de planificare a perfecionrii n astfel de firme l constituie formularul privind posibilitile de promovare i necesitile de pregtire a resurselor umane. n strns corelare cu necesitile firmei , dar i cu posibilitile de promovare se pot dezvolta programe specifice. 3.1 Perfec ionarea prin cursuri de pregtire Iniierea oricrui program de perfecionare trebuie s porneasc de la obiectivele companiei. n caz contrar, instruirea nu va avea efectele dorite , ntruct nu va putea exercita nici o influen favorabil asupra ndeplinirii obiectivelor. Marea majoritate a companiilor pun accentul pe instruirea personalului n raport cu anumite activiti, acordnd mai puin atenie obinerii rezultatelor. Programele de instruire trebuie s ncerce evaluarea efectelor care se vor obine n urma acestor cursuri de perfecionare. Eecul programelor de instruire se poate datora i caracterului restrns al acestei aciuni. Foarte multe companii organizeaz programele cu un numr redus de manageri , implicndu-i de obicei pe cei cu potenial intelectual mai valoros i au posibiliti ulterioare de promovare. Pentru a reui , o aciune de pregtire trebuie s fie susinut de managerii din vrful piramidei. Perfecionarea trebuie s nceap cu ei i s se termine cu angajatul situat pe treapta 1 a piramidei. n felul acesta , cei dinti familiarizai cu noua gndire managerial i cu noile tehnici vor fi managerii din vrful piramidei , care vor declana un mecanism de antrenare n ntreaga companie. Instrucia trebuie s se diferenieze n funcie de nivelul efectiv la care acioneaz fiecare membu al organizaiei, atunci cnd se constat necesitatea perfecionrii acestora. Desigur c, n funcie de nivelul ierarhic la care se realizeaz instrucia, trebuie s se utilizeze i anumite metode i instrumente de instrucie managerial , iar aspectele tehnice ale procesului de instruire trebuie s reprezinte reflectarea practicii. Prezentarea teoretic trebuie s fie nsoit de exemple concrete , pentru a realiza o mai bun nelegere a fenomenului. n general, procesul de instrucie este determinat de obiectivele companiei , existena sau inexistena managerilor. 3.2. Alte forme de perfec ionare 3.2.1. Perfec ionarea prin rota ie Procesul de formare i de perfecionare se poate realiza nu numai prin cursuri speciale, ci i prin rotaie n funcie de nivelul la care se afl fiecare angajat. Acest proces de formare poate fi utilizat chiar i n cadrul unui curs de instruire , simulnd n acest sens funciile posibile pentru toate nivelele inferioare unui anumit post vizat. Metoda presupune ns anumite dezavantaje. n primul rnd , dac aciunea are caracter real , trecerea unei persoane prin toate posturile presupune un timp de
4

Formarea profesional a salaria ilor Thomits Carmen - Daniela

promovare foarte ndelungat. Pe de alt parte , dac procesul are doar caracter de simulare, atunci cei care iniiaz programul nu-i pot da ntr-adevr seama de reacia candidailor i nici acestia nu se pot implica n ntregime , deoarece nu sunt investii cu autoritatea managerilor. Exist desigur i alte infirmiti ale acestui program. El reprezint totui o modalitate de pregtire i de formare. 3.2.2. Pregtirea prin numiri temporare Posibilitatile de formare i de indentificare se realizeaz i prin numirea temporar n anumite funcii prin plecarea n deplasari sau n concedii a managerilor care sunt deja pe poziii. n felul acesta, cei numii temporar au posibilitatea s-i asume responsabiliti prin luarea deciziilor, ctignd astfel o valoroas experien managerial, mai ales c aciunea are caracter autentic, desfurndu-se n contact direct cu realitatea. 3.2.3. Pregtirea prin comitete anexe Multe companii practica n prezent sistemul comitetelor anexe , formate din pretendenii tineri la funcii manageriale. Comitetul candidailor particip la discuii, oferindu-le astfel posibilitatea s se familiarizeze cu specificul diferitelor departamente i a relaiilor dintre ele. Avnd caracter figurativ, chiar dac membrii comitetelor anexe pot s lanseze idei i pot s-i afirme propriile concepii n cadrul comitetelor autentice. ns, neavnd puteri decizionale, triesc un sentiment de frustrare , fapt care dimnueaz eficiena acestei aciuni. 3.2.4. Grupul de instruc ie Este conceput ca un mijloc de formare a abilitilor necesare pentru a aciona n grupurile reale. Aciunea se realizeaz prin alctuirea unor grupuri de instruire, cu scopul nelegerii diferitelor forme de comportament i a rolului pe care-l au n acest context relaiile interumane. Celor chemai pentru a fi instruii, li se explic nc de la nceput c ei nii trebuie s hotrasc ceea ce doresc s nvee i modul cum pot realiza aceasta. Apoi, participanii ncearc s alctuiasc anumite structuri n cadrul grupului, dup care, indivizii caut s identifice modul cum se stabilesc relaiile dintre ei, cutnd s neleag reciproc strile emoionale i sensibilitile fiecruia dintre ei. Scopul acestei metode este de a deprinde personalul cu anumite abiliti de ctigare a ncrederii , a onestitii i a nelegerii aciunii de grup. n legtur cu utilitatea acestei metode de instruire, prerile sunt mprite. Unii consider c este dificil s precizm efectul exact al sensibilitii pe aceasta cale asupra diferitelor categorii de indivizi, deoarece pna acum n-au fost elaborate instrumentele cu ajutorul carora s poat fi masurat gradul de sensibilizare a indivizilor care participa la acest process de instruire.

Formarea profesional a salaria ilor Thomits Carmen - Daniela

3.2.5. Alte forme de pregtire Exist desigur i alte mijloace de instruire i perfecionare, cum sunt ciclurile de conferine, programele manageriale universitare etc. Practic, nimeni nu mai poate contesta utilitatea programelor de instruire i de perfecionare. De obicei, toate programele includ creterea cunotinelor, ndeplinirea obiectivelor companiei. 4. METODE DE INSTRUIRE Folosirea metodelor de instruire , cu accentul pe metodele participative si pe metodele care permit angajatului s adapteze ritmul nvrii la capacitile sale de nvare dau cele mai bune rezultate. Temele care presupun n primul rnd transmiterea de cunotine, pot necesita unele prelegeri, dar trebuiesc completate cu discuii, aplicatii practice. n multe cazuri, prelegerile pot fi nlocuite cu citirea textelor sau a pachetelor de nvare audio - vizual. Temele care presupun mbuntirea tehnicilor de lucru, necesit metode care permit aplicaii practice. Acest lucru se poate face ntr-o oarecare msur ntr-un curs de instruire prin folosirea unor situaii de nvare i a unor exerciii alese correct. Studiile de caz l pot include pe angajat n diverse situatii ierarhice i pot oferi material bun pentru discuii , dar organizatia manageriala trebuie s fie n masura s-i pregteasca propriile studii de caz pe baza misiunilor realizate anterior. Feed-back-ul referitor la ceea ce a fcut angajatul este o dimensiune esenial a instruirii. eful de echip sau supraveghetorul care acioneaza ca un instructor de teren, trebuie s asigure acest feed-back , crend o atmosfer n care orice aspect al muncii i compartimentului s poat fi discutat deschis fr s-l pun n ncurctura pe noul coleg. Interpretarea de roluri poate fi folosit pentru a face o repetiie a activitilor. Educaia permanent este o necessitate. Multe organizaii i-au ctigat i meninut reputaia excelent tocmai prin eforturile continue de a perfeciona competena personalului. DIREC II PRINCIPALE ALE PERFEC IONRII Majoritatea activitatilor de perfecionare a personalului sunt subscrise uneia sau mai multora din urmtoarele patru domenii: - Perfec ionarea capacit ii func ionale. inerea la curent cu noile evoluii i perfecionarea cunotinelor i deprinderilor n domeniul propriu de activitate formeaz baza unei perfecionri continue. Multe activiti de instruire i perfecionare dintr-o organizaie sunt ndreptate spre acest obiectiv. - Stpnirea unor domenii noi. Un angajat poate s-i nsueasc subiecte noi complementare domeniului su de baz n vederea obiectivului de a fi un angajat care se pricepe la toate , capabil s conduc echipe mixte de specialiti funcionali, etc. - Perfec ionarea comportamentului i a capacit ii. Experiena a demonstrat n mod amplu, c instruirea iniial este doar un prim pas n
5.

Formarea profesional a salaria ilor Thomits Carmen - Daniela

dezvoltarea capacitii necesare pentru a nelege i influena comportamentul uman n organizaie. Continua perfecionare se refer la modul n care stimuleaz relaiile umane n schimbarea organizaional i la capacitatea de proces necesar pentru diverse instituii. - Pregtirea pentru evolu ia n carier. Aceasta include evoluia personal necesar pentru funciile de efi de echip , supraveghetori , parteneri i alte posturi superioare legate de conducere i dezvoltarea activitii economice. Progresul n carier necesit folosirea unei abordri mai largi i perfecionarea competenei tehnice n cteva domenii. Pregtirea profesional este asigurat de totalitatea aciunilor de formare n vederea exercitrii n mod ct mai eficient a profesiei. Un sistem de pregtire poate cuprinde: - stabilirea obiectivelor i a cerinelor de instruire, - precizarea responsabilitilor n domeniul pregtirii profesionale, - conceperea programelor de pregtire, a programelor de carier. Obiectivele pregtirii profesionale sunt: - perfecionarea capacitii de rezolvare a problemelor, - executarea unor lucrri specifice, - rezolvarea unor sarcini noi, - perfecionarea capacitii de comunicare, - perfecionarea unor atitudini adecvate pentru schimbare. Pregtirea profesional este o investiie n resursele umane ale unei organizaii, efectele putnd fi sesizate att imediat cat i n perspectiv. Ea conduce la creterea performanelor salariailor i la adaptarea acestora la schimbrile structurale, sociale i tehnologice. 6. CONCLUZII Dac organizaia este n cretere, trebuie stabilite metode de gsire i angajare de oameni care s posede abilitile solicitate. Acest lucru se reflect de obicei ntr-o form de planificare a resurselor umane. Analizindu-se proiectele i tendinele viitoare ale organizaiei, se estimeaz numrul de oameni de care este nevoie i tipul de abiliti i competente pe care le solicit eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezint succesiunea managerial, adic determinarea numrului de manageri care se vor pensiona i a msurii n care organizaia dispune de oameni talentai care s-i nlocuiasc. Dup dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmai un numr de pai necesari implementrii planului. Prima parte esenial a implementrii este determinarea numrului de oameni cu anumite abiliti de care este nevoie la un anumit moment. Urmtorul pas l constituie recrutarea, o procedur folosit pentru atragerea oamenilor calificai n a candida pentru posturile libere din cadrul organizaiei. Dup ce oamenii au fost atrai s solicite postul, este folosit procedura de selecie pentru stabilirea persoanelor care vor ndeplini efectiv sarcinile n organizaie i care vor fi angajai.
7

Formarea profesional a salaria ilor Thomits Carmen - Daniela

Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultur, motivaie, dorine i n special prin contiina de sine, reprezint marea necunoscut a unui sistem, putnd mpiedica sau, dimpotriv, putnd potenta o aciune, un proces, o activitate. Totodat, prin natura sa de fiin sociabil, omul triete i acioneaza n colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai putin ataat, grupuri care la rndul lor interacioneaz cu alte grupuri, depinznd de unele i exercitand influene asupra altora. Prin urmare, iniierea i desfurarea cu succes a activitilor diferitelor organizaii depind ntr-o msur covritoare de gradul n care este neles, motivat i coordonat factorul uman. Oamenii nou angajai trebuie s fie nvai care sunt regulile i standardele organizaiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. Dup ce oamenii au fost integrai n sistem, de obicei este necesar s fie ajutati s-i actualizeze capacitile, atitudinile i competentele generale, aducndu-le la nivelul considerat potrivit n organizaie prin intermediul instruirii i dezvoltrii angajailor. Odat ce oamenii au nceput s funcioneze n cadrul organizaiei la nivelul potrivit, apare problema recompensarii lor adecvat. Teoria presupune ca angajaii accept munca i responsabilitatea spre obinerea obiectivelor organizaiei, dac se face astfel nct s se obin, de asemenea, o recompens pentru asta - oamenilor nu le displace natural munca, de fapt munca este o parte important a vieii lor, oamenii vor munci pentru obiective pentru care ei se simt angajai. Oamenii devin angajai pentru realizarea unor obiective. Cnd acestora le este foarte clar c atingerea obiectivelor vor aduce recompense personale, oamenii adesea cauta i doresc s accepte responsabiliti, angajaii au potenialul necesar de a ajuta eficient la atingerea obiectivelor organizaiei. n concluzie, organizaiile n general, nu fac tot posibilul pentru folosirea eficient i raional a resurselor umane. Prin folosirea eficient a metodelor de formare i pregtire profesional, departamentul de resurse umane poate da o amploare important n dezvoltarea unei organizaii, n creterea cifrei de afacere a societii.

Formarea profesional a salaria ilor Thomits Carmen - Daniela

BIBLIOGRAFIE:
-

Tratat teoretic i practic de dreptul muncii: Ion Traian tefanescu, Editura Universul juridic, 2010 Codul muncii n form comparat 2010-2011: Dan Mndoiu, Editura Confisc, 2011

- Panaite Nica: Managementul Resurselor Umane - Adriana Prodan: Managementul Resurselor Umane - Coste Valeriu: Management n afaceri - Peter Drucker : The practice of management - Derek Torrington: Personnel management