ORIENTAREA (INTEGRAREA) PROFESIONAL A PERSONALULUI - Coninutul i scopul orientrii personalului. - Stabilirea unui sistem eficient de orientare a personalului.

Coninutul i scopul orientrii personalului, Orientarea reprezint aciunile programate de prezentare a noilor angajai la locurile de munc, de recomandare colegilor i de acomodare cu condiiile existente n organizaie. Orientarea nu trebuie neleas i realizat ca un proces mecanic. Obiectivul general al orientrii este a ajuta noii angajai s se adapteze ct mai bine la noul su mediu de munc. Acest obiectiv poate fi realizat prin diferite ci. n primul rnd, este necesar a crea o impresie iniial favorabil despre organizaie i noul loc de lucru, pe baza unui program adecvat de orientare. (O impresie favorabil asupra mediului de munc, a colegilor, i superiorilor ajut pe noii angajai s se acomodeze mai bine). Aceast impresie ncepe chiar nainte ca noul angajat s se prezinte la munc, respectiv atunci cnd el primete informaii suficiente i clare despre momentul i locul unde s se prezinte n prima zi, primind toate elementele necesare pentru a lucra eficient. In al doilea rnd, scopul orientrii este de a spori acceptarea interpersonal, ceea ce nseamn a uura intrarea noului angajat n grupul de munc n care urmeaz s lucreze. Adesea noii angajai sunt preocupai de ntlnirea cu persoanele care formeaz grupul lor de munc. Dac conducerea nu realizeaz o bun orientare noul angajat va putea fi orientat numai de grup, putnd duce la rezultate contrarii celor dorite. Un alt obiectiv al orientrii este creterea performanelor individuale i organizaionale. Un program de orientare bine condus poate reduce problemele de acomodare a noilor angajai prin crearea unui sentiment de securitate. n aceste condiii noii angajai vor putea ndeplini mai bine sarcinile de munc, deoarece se vor acomoda i vor nva mai rapid ce au de fcut. O bun orientare a personalului are i alte avantaje i anume: - o bun loialitate fa de organizaie; - o mai nalt satisfacie n munc. Orientarea trebuie neleas i realizat ca un proces prin care se comunic noilor angajai ce trebuie s fac i ce se ateapt de la ei prin ndeplinirea sarcinilor funciei pe care sunt ncadrai. Unele informaii vor fi prezentate cel mai bine de eful imediat superior al angajatului, iar alte informaii de orientare vor fi oferite de ctre specialitii din compartimentul de personal. De exemplu, eful direct poate explica mai bine sarcinile concrete de munc, problemele privind protecia i securitatea muncii, iar specialitii din domeniul personalului problemele referitoare la salarizare, recompense i stimulente, disciplina muncii .a.

Stabilirea unui sistem eficient de orientare Un sistem eficient de orientare impune a se acorda atenie atitudinii, comportamentului i informaiilor de care noul angajat are nevoie. Noii angajai trebuie s simt importana funciei, la care s se acomodeze ct mai rapid. In acest scop superiorii direci trebuie s primeasc o anumit pregtire privind modul cum s-i ndeplineasc aceast obligaie. De asemenea, colegii noului angajat trebuie s fie informai despre noul angajat, mai ales dac acesta va avea ndatorii care trebuiesc tratate mpreun cu unii angajai existeni. O problem important a orientrii este ca, pe de o parte s nu se acorde noilor angajai informaii inutile sau de care nu au nevoie imediat, iar pe de alt parte s nu se piard din vedere informaii de care au nevoie imediat pentru ndeplinirea atribuiilor ce revin funciei. Pentru o bun orientare este indicat a se folosi liste cu informaiile necesare noilor angajai. O asemenea list cuprinde n special urmtoarele aspecte:
-

politici i proceduri organizaionale (istoricul organizaiei, schema organizatoric, salarizare; recompense i beneficii (salarii, premii stimulente, ajutoare, asigurarea sntii); alte aspecte (srbtori legale, ndatorii juridice, vacane, ngrijirea copiilor, avantaje); orientarea amplasrii locului de munc i unele spaii auxiliare ( vestiare, camere de - orarul de lucru normal i suplimentar, pauze, timp liber; *- sistemul de plat a chirilor; - sistemul de pensionare, plecarea pentru motive de boal sau pentru motive personale

scopul/ obiectivul organizaiei, structura personalului etc.);

-

odihn, baie, .a.);

.a. Orientarea se face pe parcursul primelor zile dup angajare pn la aproximativ dou sptmni. Pe parcursul iln finalul acestei perioade, noul angajat va fi solicitat s pun ntrebri asupra unor aspecte neclare care l preocup. n procesul de orientare, de regul, sunt oferite trei tipuri de informaii: 1. natura i cultura organizaiei; 2. politici i reguli organizaionale; 3. programul normal al zilei de munc. 1. Pentru o orientare general este necesar a se prezenta probleme privind natura i cultura organizaional respectiv: o scurt viziune asupra organizaiei; istoricul organizaiei, scopul principal; structuri organizaiei; persoanele mai importante; produsele i sjerviciile realizate; poziia funciei ocupatiei de noul angajat n ansamblul compartimentului i al

organizaiei etc. O bun surs de informare o poate constitui unele rapoarte recente fcute pe unele domenii de activitate sau pe ansamblul organizaiei. 2.Un alt tip de informaii se refer la politicile i regulile organizaionale, precum i la recompensele i avantajejle pe care le ofer. Se includ n aceast categorie informaii privind: politicile de angajare; problemle de sntate ,prezena la lucru, ntrzieri, concedieri, spitalizare .a: j 3.O ultima grup de informaii se refer la ziua normal de lucru, respectiv domeniul muncii pe care o ndeplinete, acordarea pauzelor pentru odihn i pentru mas, nceputul i sfritul programului. O problem important este modul de prezentare a informaiilor care sunt oferite noilor angajai, n acest scop se poate elabora o brour, care se pune la dispoziia,noului angajat. Informaiile de orientare trebuie s fie mereu actualizate i adaptate condiiilor existente n organizaie: Se pot folosi i alte mijloace adecvate de orientare ca de ex. : dispozitive, filme, videoclipuri, diagrame, scheme, .a. Metode de orientare Metodele de orientare folosite difer n funcie de scopul angajrii. De exemplu, o persoan poate fi angajat pentru un anumit post sau pentru potenialul su (cunotin, creativitate, mobilitate). n primul caz se pot folosi integrarea direct pe post i ndrumarea direct, iar n cel de l doilea - descoperirea organizaiei' i ncredinarea unor misiuni. Integrarea direct pe post confer noului angajat sentimentul de siguran, dar reuita metodei depinde de ajutorul pe care l va primi de la colegi i de la eful ierarhic. ndrumarea direct. Angajatul din prima zi este ndrumat de ctre un alt salariat din cadrul ntreprinderii care se afl pe o poziie ierarhic superioar. ndrumtorul are misiunea de a facilita integrarea noului angajat, i rolul de aprtor, de evaluator, dar i de aplanare a unor nenelegeri. Descoperirea organizaiei presupune trecerea noului angajat, ntr-o perioad de 2-3 luni, prin toate compartimentele organizaiei. ncredinarea unei misiuni. Noul angajat are misiunea de aj ntreprinde o investigaie proprie asupra diferitelor aspecte ale organizrii i activitii firmei. Misiunea are un caracter practic. La sfrit angajatul ntocmete un raport cu concluziile i recomandrile sale pe care le aduce la cunotina conducerii de vrf. Avantajul metodei este c angajatul nu nva despre organizaie, ci o descoper aa cum este, cu punctele sale tari i slabe, totodat conducerea firmei poate evalua mai bine posibilitile i calitile angajatului.

MOTIVAIA PENTRU MUNC

-

Coninutul i natura motivaiei. Factorii motivaionali.

Coninutul i natura motivaiei Motivaia pentru munca reprezint influena pe care anumii factori o exercit asupra angajailor i care i determin la aciuni pozitive sau negative pentru ndeplinirea sarcinilor de munc. Spre deosebire de mijloacele materiale i financiare necesare activitii productive, oamenii reprezint mai mult dect o surs de costuri sau de consum. Sistemul lor de nevoi, de valori, gradul de motivaie i de satisfacie vordetermina performanele individuale i organizaionale. Aceasta este motivul pentru care managerii au misiunea de a pune n acord i a corela performanele economice ale organizaiei cu capacitatea i posibilitile angajailor. Motivul reprezint cauza, raiunea, pricina unei aciuni, imboldul care mpinge la o aciune sau care determin o aciune, iar motivarea sau motivaia este rezultatul ei. Motivaia reprezint suma forelor, energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul uman spre un anumit scop, care odat atins va determina preocuparea pentru satisfacerea unei altei nevoi. Intre motivaie i performan exist o relaie de condiionare. Individul singur este capabil de a se motiva deoarece toate procesele sunt coordonate din interiorul fiinei umane. Managerul este pus in situaia de a arta n ce context atingerea obiectivelor firmei asigur i satisfacerea nevoilor personale. Motivaia pentru munc a unui individ nseamn certitudinea c el va obine, efectund o munc n condiii stabilite, elemente care i vor satisface propriile nevoi. Oamenii pot avea motive diferite n abordarea unui anume tip de comportament. De exemplu, un manager prefer clubul firmei pentru c l consider un loc bun pentru ntlnirile de afaceri; un altul prefer clubul pentru atmosfera social; n timp ce, un altul l prefer pentru c sunt programe interesante. Aceste moive diferite pot explica acelai comportament, n schimb, se complic procesul de deducere a motivaiei pornind de la comportament. Personalitatea, condiiile sociale, experiena, influenele grupului sau ali factori pot avea impact asupra motivaiei. In plus, acelai motiv poate fi rezultatul comportamentelor diferite. De exemplu, dac un angajat dorete promovarea, i va propune obinerea unei performane excelente n munca sa. Un alt angajat care dorete de asemenea promovarea, poate ncerca s-i sperie eful pentru ai atinge obiectivul, iar un altul este reinut n toate aciunile ce l-ar putea discredita. Aceti trei manageri au acelai motiv, dar comportamente diferite pentru a-i realiza dorina.

Managerul preocupat cu adevrat de prosperitatea firmei i evalueaz n permanen oamenii cu care lucreaz. Factori motivaionali Factorii care determin motivaia angajatului pentru obinerea unor rezultate bune pot fi grupai astfel: 1. factori interni sau individuali, printre care percepia sarcinilor, atitudini, nevoi, interese, comportamente, sistemul de valori .a. 2. factori externi sau organizaionali i anume sistemul de salarizare i de stimulente, precizarea sarcinilor, grupul de munc, sistemul de control - supraveghere, sistemul intern de comunicare, timpul liber .a. Interesele reprezint activitile spre care se orienteaz voina individului cu scopul de a obine ceea ce este avantajos, necesar sau folositor pentru acesta. Pentru a spori motivaia, managerii pot angaja sau avansa lucrtorii corespunztor intereselor lor. Atitudinile afecteaz de asemenea motivaia personal i sunt predispoziii de acceptare sau respingere a unor evenimente, obiecte sau persoane. O persoan care are o atitudine pozitiv fa de ea nsi, crede n forele sale fizice i psihice, va munci mai bine pentru c are ncredere n vederea atingerii scopurilor. O persoan care va considera c munca prestat este nedemn va avea o motivaie sczut, deci i performane minime. Nevoile sunt dorinele sau trebuinele fizice i psihice ale persoanei. Comportament reprezint o anumit conduit. Valoarea este suma calitilor care dau pre unui lucru sau persoane, msura, grad n care cineva sau ceva este apreciat; importan, nsemntate, pre, merit. Cele dou categorii de factori interacioneaz determinnd nivelul comportamentului motivat, i capacitatea de adaptare a omului la diferite situaii. Satisfacerea nevoilor determin, o echilibrare fizic, psihic i spiritual. Acest echilibru este ns fragil, n sensul c, o nou nevoie apare imediat dup ce o nevoie a fost satisfcut, determinnd un nou dezechilibru care-l face pe individ s se remotiveze. Managerul, n funcie de reacia sa la consecinele comportamentului subordonailor poate s influeneze satisfacia i implicit performanele n munc. Studierea diferitelor teorii motivaionale are scopul de a pune n eviden avantajele i dezavantajele pe care le-ar putea produce implicarea lor n strategiile i politicele firmelor.

Exist teorii care analizeaz factorii organizaionali i teorii care analizeaz, factorii individuali, dup cum sunt i teorii care combin cele dou categorii de factori n explicarea comportamentului omului n munc. Aceste teorii pot oferi strategia ideal pentru motivarea personalului unei firme. Motivaia pentru munc este n primul rnd o chestiune personal, ea putnd fi influenat prin politicile i strategiile organizaionale. Motivaia individual Teoria ierarhiei nevoilor A fost propus prima dat de psihologul Abraham Maslow. Nevoi de auto realizare, mplinire, desvrire (creterea competenei, creativitii; perfecionare; avansare) Nevoi estetice (de simetrie, de ordine, de frumos) Nevoi de cunoatere (nevoia de a ti; de a nelege i de a explora) Nevoi de stim i apreciere (dorina de a crea o imagine pozitiv; recunoatere; apreciere; statut nalt) Nevoi de apartenen i dragoste (dorina de a fi acceptat ca parte a grupului; afeciune; prietenie; relaii cordiale cu superiorii) Nevoi de siguran i securitate personal (sigurana postului i a profesiei; protecie la nivel moral i psihologic; protecie fa de poluare, violen; condiii de munc) Nevoi fiziologice (hran, locuin, condiii materiale, salariu de baz)
7 6 5 4 3 2 1 Nevoi de auto realizare, mplinire, desvrire (creterea competenei, creativitii; perfecionare; avansare) Nevoi estetice (de simetrie, de ordine, de frumos) Nevoi de cunoatere (nevoia de a ti; de a nelege i de a explora) Nevoi de stim i apreciere (dorina de a crea o imagine pozitiv; recunoatere; apreciere; statut nalt) Nevoi de apartenen i dragoste (dorina de a fi acceptat ca parte a grupului; afeciune; prietenie; relaii cordiale cu superiorii) Nevoi de siguran i securitate personal (sigurana postului i a profesiei; protecie la nivel moral i psihologic; protecie fa de poluare, violen; condiii de munc) Nevoi fiziologice (hran, locuin, condiii materiale, salariu de baz)

Piramida nevoilor Conform opiniei lui Maslow, o astfel de abordare permite studiul motivaiei, avndu-se n vedere urmtoarele ipoteze: - o nevoie nesatisfcut activeaz persoana, cernd un anumit comportament. Aceasta este funcia energizant1. - cnd o nevoie de baz a fost satisfcut, ea nu mai constituie motivatorul primar2. nevoia de pe nivelul imediat urmtor nu poate deveni o for motivatoare activ pn cnd precedenta nevoie (de pe nivelul imediat inferior) nu este satisfcut suficient. - oamenii doresc s-i dezvolte personalitatea, s se perfecioneze continuu. Nici o persoan nu rmne la nivelul nevoilor de baz. Indivizii au tendina s-i satisfac mai ales nevoile de ordin superior. Teoria achiziiei succeselor Face parte tot din categoria teoriilor privind motivaia individual. n aceast,opinie, comportamentul este orientat pe baza nivelului de aspiraie. Succesul, este considerat ca fiind caracteristica societii moderne. Puterea, prietenia sau realizarea sunt ci de lupt pentru a-1 obine. Autorul teoriei arat c organizaia ofer satisfacerea a trei tipuri de nevoi individuale: nevoia de putere, nevoia de afiliere, nevoia de realizare. Persoanele la care nevoia de putere este mare tind s ocupe n organizaie poziia cea mai nalt i autoritar. Acetia sunt motivai prin munci ce vizeaz atingerea acestui obiectiv.
1 2

De exemplu: o persoan nsetat va cuta ap, o persoan singur va cuta prietenie, acceptare social etc. Cnd un lucrtor ctig suficient pentru satisfacerea nevoilor fiziologice i de securitate, atenia lui se va

ndrepta asupra timpului liber sau asupra altor obiective.

Persoanele cu nevoi de afiliere vor cuta n organizaie prietenii noi i satisfacii pe baza lor. Ei vor fi astfel motivai prin faptul c munca Ie ofer contact frecvent cu colegii. Indivizii cu nevoi de realizare gsesc n membrii organizaiei din care fac parte parteneri n rezolvarea problemelor muncii i eventuali potenatori spre succes. La ei se determin urmtoarele caracteristici: le place s-i asume responsabilitatea pentru a gsi soluii la probleme; le place s-i asume un risc i un set moderat de obiective, obiective care sunt nici prea uor nici imposibil de atins. Teoria ERG Teoria ERG are la baz concepia care consider c exist trei tipuri de nevoi individuale: nevoi existeniale (existance), nevoi relaionale (relatedness), nevoi de mplinire (growth).

Nevoile existeniale sunt: securitatea muncii, condiiile de munc, ore rezonabile pentru munc, plata adecvat a salariilor i beneficiilor. Teoria accept c acest tip de nevoi trebuie relativ satisfcut nainte ca individul s ajung la nevoile relaionale. Nevoile relaionale implic relaii de prietenie cu: familia, colegii de munc, efii, subordonaii .a. caracteristica de baz a acestor nevoi este c satisfacerea lor depinde esenial de raportul cu ceilali: fie de tip ostil, fie de tip amical. Nevoile de mplinire sunt nevoile ce fac ca eforturile s devin creative, stimulative pentru sine. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacitilor i talentelor personale. Teoria ERG arat c ne dorim cu att mai mult cu ct sunt satisfcute mai puine nevoi. Teoria X - Y Teoria X arat c cei mai muli indivizi au o repulsie pronunat fa de munc, o evit dac este posibil. Prefer s fie supravegheai i ateapt s fie recompensai, pentru a-i desfura activitatea. Managerii care i vor aprecia angajaii n aceast viziune vor stabili: urmrirea atent i controlul angajailor, impunerea unor proceduri de munc foarte detaliate, segmentarea operaiilor n simple sarcini repetitive. Teoria Y presupune c munca este ceva firesc i c oamenii muncesc din plcere, avnd n vedere obinerea de satisfacii i mpliniri. Spre deosebire de teoria X, n teoria Y oamenii doresc responsabilitatea pentru a-i valoriza talentul i creativitatea. Motivaia orzarrizational Exist trei teorii referitoare la motivaiile organizaionale: teoria performanelor ateptate, teoria condiionrii operante i modelul Porter- Louler. 1. Teoria performanelor ateptate denumit i teoria lui Victor Vroom combin factorii individuali cu factorii organizaionali n explicarea motivaiei. Ideea care domin teoria este aceea c indivizii iau o anumit decizie cu privire la comportamentul lor n sperana satisfacerii unei nevoi sau dorine. Relaia ntre comportament i rezultatele dorite este afectat de un complex de factori individuali (nevoi, calificare, abilitate) i factori organizaionali (organizarea controlului, sistemul de recompense, performane). Relaia comportament - performan este caracterizat de existena a trei mrimi: raportul efort - performan (ateptarea); raportul performan - recompens (instrumentalitate) i valena. Ateptarea se refer la evaluarea de ctre angajat a probabilitii de atingere a performanei prin munca depus, ea fiind influenat de factori individuali i organizaionali.

Factorii individuali intervin atunci cnd angajaii simt c succesul este determinat de abilitatea dovedit n prestarea muncii, orict efort ar cere aceasta. Factorii organizaionali sunt importani att timp ct angajaii nu au utilaje suficiente, materiale, condiii pentru realizarea muncii. Performana este astfel greu de realizat. Dac oamenii simt, c nu exist o legtur ntre eforturi i rezultatele obinute, atunci conform teoriei performanelor ateptate motivaia va scdea. Instrumentalitatea arat c individul ateapt ca performana nalt s duc la recompensele dorite. Dac individul nu este recompensat n funcie de performana atins, poate apare demotivarea. Valena este valoarea pozitiv sau negativ atribuit de lucrtor diverselor rezultate ateptate de la munca sa, fie externe (salar, promovare, premii), fie interne (mndria de a reui, interesul de a ndeplini o misiune, valoarea eu-lui dat de asumarea responsabilitii). In virtutea acestei teorii, fora motivaiei poate fi definit ca o funcie de cele trei mrimi:

Motivaia = Performan Recompens Valen Utilizarea teoriei performanelor ateptate n conducere. Deoarece oamenii au nevoi diferite, ei apreciaz n mod diferit i recompensele concrete. Conducerea organizaiei trebuie s coreleze recompensele propuse cu nevoile salariailor. Deseori recompensele se propun pn la aprecierea prealabil de ctre salariai, fapt care poate genera rezultate neateptate. Teoria performanelor ateptate cere diagnoz i strategie managerial. Angajaii vor fi motivai s exercite un efort substanial numai dac succesul ateptat, instrumentalitatea i valena sunt la nivel ridicat.3 Se va ine cont i de faptul c nivelul ateptat de performan va fi atins dac abilitatea profesional permite atingerea scopului propus. 2)Teoria condiionrii operante Conceptul de baz n aceast teorie este simplu: individul va obine performan dac va fi pltit. Aceast idee nu este nou. Managerii tradiionali au ncercat s influeneze munca prin recompens. Psihologul Skinner a stabilit existena unei relaii ntre ctig i performan, ceea ce determin utilizarea ctigurilor ca motivaie efectiv. n aceste condiii performana este controlat i direcional spre realizarea obiectivelor.

Procesul de operare condiionat are urmtoarea expresie: stimuli comportament consecine comportament viitor. Grija principal a managerilor trebuie s fie aceea, de a ncuraja comportamentele pozitive din organizaii. Realitatea arat deseori o frecven mult prea ridicat a raporturilor bazate pe constatarea a ceea ce nu merge, n timp ce ceea ce decurge bine este considerat normal, fr a se face o apreciere. Aceast atitudine poate duce la degradarea relaiilor de munc i la diminuarea performanei individuale. Utilizarea teoriei condiionrii operante n conducere Concluzia de baz a teoriei condiionrii operante pentru practica de conducere este, c. atta timp ct oamenii nu vor considera c sunt remunerai echitabil, ei vor tinde ctre reducerea intensitii muncii. 3) Modelul Porter Jjoulef

Modelul este,o sintez a teoriilor de mai sus. Din schem se vede c eforturile depuse influeneaz performana, iar n urma performanei persoana primete satisfacii interne i externe. Aceste satisfacii influeneaz viitoarele eforturi i deci i performane. Asupra performanelor influeneaz: a) nelegerea rolului n procesul muncii; b) abilitile personale, caracterul; c) gradul de satisfacie, competena, autostima. Satisfacia extern - remunerarea, valoarea remunerrii, convingerea n legtura dintre efort i valoarea remunerrii.
1

Sterling Livingston: dac performana ateptat de manager este la un nivel nalt mai mult ca sigur c

productivitatea angajailor va fi foarte bun. Ins dac ateptrile nu sunt ambiioase i productivitatea va fi joas.

Satisfacia intern - lauda, promovare a Utilizarea modelului Porter Louler in conducere

Cea mai important concluzie a lui Porter i Louler este c munca ncununat de succes aduce satisfacii. Echitatea Este un element care este utilizat n toate teoriile motivaionale. Echitatea joac un rol important n motivaia individual. Oamenii compar eforturile i realizrile lor cu ale altora. De asemenea ei compar recompensele pentru munca lor cu cele obinute de alii. Pentru situaie echitabil se poate scrie: persoana 1:
efecte efecte : = persoana 2 : eforturi eforturi

Dac o persoana i percepe raportul ca fiind mai mic dect al altei persoane, atunci este o inechitate. * La perceperea inechitii, persoana poate alege urmtoarele comportamente: modific efortul, prsete postul, modific recompensele primite nsuindu-i produse ale firmei. Pot fi sugerate trei modaliti de a ine sub control echitatea: alocarea vizibil a recompenselor; comunicarea atent a metodei de evaluare a perrormanei ce a stat la baza recompensei sau promovrii pentru fiecare angajat; raportul privind echitatea s se bazeze n principal pe nivelul de plat ca ieire i performan ca intrare. COMUNICAREA N CADRUL ORGANIZAIEI Comunicarea reprezint procesul de transmitere a unui mesaj, printr-un canal, unui primitor de informaii. Indiferent de coninutul mesajului, comunicrile pot fi analizate din dou perspective: comunicri ntre indivizi i comunicri n cadrul structurilor organizatorice. n cadrul procesului de comunicare pot fi evideniate patru elemente de baz:
-

Emitentul, persoana care genereaz idei sau transmite informaia. Mesajul, informaia propriu zis, codificat prin simboluri. Canalul, mijlocul de transmitere a informaiei. Primitorul, persoana creia i este destinat informaia i care o interpreteaz. Procesul comunicrii ncepe cu transmiterea mesajului de ctre emitent. Mesajul poate fi

un ordin, o idee sau un gnd. Aceste categorii de mesaje trebuiesc transmise prin mijloace accesibile primitorului. Mesajele pot fi transmise direct (oral) sau prin intermediul unor canale cum ar fi rapoartele scrise, telefonul, faxul etc. Alegerea celor mai adecvate mijloace reprezint condiia esenial pentru realizarea obiectivului urmrit prin transmiterea mesajului.

Primitorul este al doilea element al comunicrii. El trebuie s fie pregtit pentru primirea mesajului. Dac acesta are alte preocupri n momentul transmiterii mesajului, atunci exist toate ansele ca aciunea n sine s reprezinte un eec. A doua etap a procesului comunicrii o reprezint transformarea de ctre primitor a mesajului n gndire. Comunicarea este reuit atunci cnd mesajul primit este neles exact cum a fost el conceput de cel care l-a trimis. Aceasta depinde i de mijlocul utilizat pentru transmiterea mesajului, precum i de percepia primitorului. Calitatea comunicrii Pentru verificarea calitii recepionrii mesajului, acesta trebuie retransmis celui care l-a emis. pentru ca acesta din urm s-i dea seama dac mesajul a fost recepionat aa cum a fost el gndit. Exist o multitudine de factori care afecteaz calitatea primirii mesajului: educaia primitorului, factorii psihologici, mediul politic (care poate stimula sau inhiba comunicarea), factorul geografic. Calitatea percepiei comunicrii depinde i de timpul afectat acesteia. Factori defavorizani ai calitii comunicrii Comunicarea nu este planificata. Oamenii ncep s vorbeasc sau s scrie tar s pregteasc sau s aleag informaia. Planificnd elementele conslilutivc sc poate mbunti calitatea comunicrii, mrind astfel ansele realizrii obiectivului propus. Ambiguitatea de sens a cuvinte lor. Utilizarea unor cuvinte sau expresii confuze este de asemenea un factor care defavorizeaz procesul comunicrii. Comunicarea impersonal. Dac managerul i informeaz colaboratorii print.r-un document scris, aceast form de comunicare arc caracter impersonal. O comunicaie reuit din toate punctele de vedere nseamn mult mai mult dect simpla transmitere a informaiilor subordonailor. Este o comunicare de la om la om, nlr-un cadru favorabil dobndirii ncrederii i a unei nelegeri corecte a coninutului mesajului. Comunicarea indirect arc unele avantaje, dar este rece, lipsit de afectivitatea necesar comunicrii interumane. Existena presupunerilor. Presupunerile necomunicate referitor la coninutul mesajului sunt i ele adesea un factor de depreciere a calitii comunicrii. Mesaje exprimate cu stngcie de ctre cel care le-a rjandit. O idee poate fi clar pentru gnditorul ei, dar, formularea ci sub forma unui mesaj cu sens imprecis al frazelor, idei lipsite de legtur ntre ele sau nefinalizate, sunt factori care contribuie la deprecierea calitii comunicrii.

Lipsa de cenie n urmrirea mesajului. Oamenilor le place mai mult s vorbeasc dect s asculte pe alii. Un asemenea comportament nu favorizeaz comunicarea. Aceasta poate fi realizat i prin ascultarea atent i prin evitarea aprecierii premature a sensului pe care-1 d discuiei una din persoane. Ascultarea cu simpatie a interlocutorului conduce la nelegerea mai bun ntre manageri sau ntre acetia i subalternii lor. Teama, nencrederea i frica. Intr-un mediu dominat de aceste stri psihice, orice mesaj comunicat are toate ansele de a fi privit cu nencredere. Nencrederea este rezultatul unui comportament inconsecvent al superiorului, n perioadele anterioare. Deprecierea calitii informaiei prin trecerea ei de la o persoan la. alta.. Comunicarea n cadrul organizaiei Exist trei aspecte fundamentale ale comunicrii n cadru! organizaiei: viteza de realizare a acesteia, sensul i consistena mesajului care trebuie comunicat. Viteza de transmitere a mesajului i d posibilitatea managerului s ia decizii rapide ntr-o problem de producic. Executantului, primirea rapid a unui mesaj i d posibilitatea s acioneze n timpul optim pentru ndeplinirea unui obiectiv. Din punct de vedere al sensului comunicrii, pot fi evideniate trei direcii diferite: de sus n jos, de jos n sus i comunicarea ncruciat. Comunicarea de sus n jos sc realizeaz de la nivelul managerilor din vrful piramidei organizatorice spre nivelele de jos ale acesteia. Ea se realizeaz pe cale oral i scris. ntruct informaia parcurge mai multe trepte, exist toate ansele ca ea s fie deformat n drumul ei pn la utilizatorul final. Din aceast cauz, foarte muli manageri din vrful piramidei prefer s transmit direct mesajul informaional celui cruia i se adreseaz. Comunicarea de jos n sus pornete de la nivelul executanilor spre vrful piramidei, oprindu- se apoi la nivelul cruia i se adreseaz. Dezavantajul acestui mod de comunicare const n posibilitatea denaturrii mesajului, la anumite nivele, dac purttorii informaiilor doresc ca ele s ajung la nivelul managerial superior cu alt sens dect cel care a fost recepionat. Exist mai multe forme de comunicarea de jos n sus: informarea pe linie ierarhic, sugestii, cereri, reclamaii, zvonuri etc. Pentru a realiza o bun comunicare este necesar o atmosfer adecvat, n care subordonaii s-i poat exprima liber opiniile.5
4

Un clicnt trimite partenerului su de afaceri un mesaj, prin care l ntiineaz pe acesta din urm c

dorete s-i viziteze fabrica. Prin aceasta clientul nelege c partenerul i va reine o camer la hotel, l va atepta la sosire, i va asigura transportul i i va prezenta fabrica. In acelai timp partenerul nelege prin

mesaj c sosirea clientului se va realiza pentru o ceremonie, iar la fabric sc va realiza doar o vizit de rutin. Datorit modului cum a fost conceput, transmis i neles coninutul mesajului, ntlnirea dintre cei doi va fi ratat.

Forme de comunicare + Comunicare scris Avantajele comunicrii scrise: -ofer un timp mai mare de gndire. -asigur n consecin o diversitate sporit a ideilor, -nu necesita disponibilitatea simultan a participanilor, -informaiile pot fi stocate asigurnd reluarea i dezvoltarea ideilor, -permite utilizarea mijloacelor audiovizuale. Dezavantajele: -timpul necesar este mult mai mare i cu implicaii asupra multiplicrii posturilor n cadrul organizaiei, -costul este ridicat, presupunnd nu numai cheltuieli directe - salarii, hrtie, mijloace de prelucrare, tiprire - ci i indirecte cerute de conservarea n dosare i, respectiv, spaii special amenajate, -din punct de vedere ecologic, presupune o serie de costuri sociale exploatarea pdurilor, efectele poluante ale fabricilor de hrtie n mediu. +Comunicare oral (verbal) Intr-o astfel de comunicare 25% din eficiena final este data de coninutul propriu-zis al mesajului i 75% se bazeaz pe comunicarea non-verbal, respectiv expresia feei, privirea, gesturile, tonul vocii etc. 55% - expresia fetei, 38% - tonul vocii, 7% - sensul cuvintelor. Avantajele comunicrii verbale: -constituie relaii directe ntre conductor i subaltern, -permit flexibilitatea exprimrii i ofer posibilitatea adaptrii la recepie prin urmrirea reaciilor partenerului, -permit un grad sporit de recepie,

-costurile sunt reduse cu 50% fa de cele al comunicrii scrise. Dezavantajele: necesit prezena simultan a interlocutorilor, multiplicnd timpul consumat, transmiterea lor prin diferite trepte ierarhice se face dificil i cu mari pierderi de informaii. Astfel, se considera c la comunicrile de tip descendent emise de administraie, la vicepreedinte ajung n proporie de 63%, la eful de compartiment 55%, la eful de secie 40%, la maitrii 30%, iar la muncitori 20%. n cazul comunicrilor ascendente, pierderile sunt i mai mari. S-a constat c ajung la vrful piramidei ierarhice numai 10% din comunicrile verbale lansate de muncitor. Comunicare neverbal se bazeaz pe expresia feei, privirea, gesturile, tonul vocii etc. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR Competiia i cooperarea se realizeaz, oriunde i oricnd, pe fondul unor elemente conflictuale, cu amplitudini i evoluii diferite de la un caz la altul. Conflictul este o component a vieii de grup. Din acest punct de vedere, practica managerial trebuie s identifice cauzele acestuia, precum i condiiile n care el se transform ntr-un obstacol al realizrii performanelor manageriale.
5

efule, avem necazuri! i spune un subaltern. Prima reacie pe care o ai la aflarea unei asemenea

veti poate s fie una de nemulumire, ntruct realizarea performanelor manageriale poate fi ameninat. De aceea, nu te grbi s reacionezi la ntmplare, deoarece o astfel de atitudine ar putea avea un impact nefavorabil asupra informaiilor pe care le vei primi n viitor de la subalterni, ct i asupra iniiativei lor, n diferite situaii.

Competiie, cooperare si conflict Un grup sc concureaz cu un alt grup n situaia n care ambele grupjri doresc ceva de la o a treia persoan. Fiecare grup gsete n performanele altui grup un obstacol n atragerea unuia sau altuia din scopurile sale. Cnd aceast situaie depete un anumit punct, fiecare grup 3 poate vedea pe cellalt ca o ameninare pentru supraveuirea sa. Competiia n afaceri se poate realiza pentru cucerirea de noi piee de desfacere sau pentru acelai grup de clieni. Unul din instrumentele competiiei l reprezint preul. Uneori, competiia pe acest teren genereaz anumite acorduri de cooperare, prin care priic convin asupra unui pre pe care s-l foloseasc mpreun, meninndu-i astfel, fiecare parte, sectorul de pia deja dobndit. Cooperarea ntre grupuri se poate realiza i n alte domenii dect n legtur cu preul. In cazul prezentat, cooperarea a fost stimulat din considerente de supraveuire i protecie social. Competiia

poate avea loc i ntre departamentele unei firme. De exemplu, sectorul de producie solicit investiii pentru ameliorarea calitii i extinderea capacitilor de producie. Serviciul vnzri solicit i el investiii pentru construirea unor spaii comerciale noi. Deci competiia se d pentru ctigarea unor fonduri suplimentare dintr-un buget limitat. Cooperarea dintre grupuri i n cadrul grupului reprezint condiia esenial pentru realizarea obiectivului comun al mai multor grupuri. Ea este necesar datorit dependenei care exist ntre diferite grupuri sau indivizi. Simpla existen a dependenei nu genereaz. ns n mod implicit cooperarea. Realizarea acesteia necesit, intervenia ierarhiei manageriale pentru coordonarea aciunii sectoarelor subordonate. Sunt situaii n care competiia se nteete att de mult nct capt caracter conflictual. Cauzele conflictelor dintre grupuri Delimitarea departamentelor dup obiective diferite. Aceast structurare a departamentelor poate constitui o surs dc conflict. De exemplu, departamentul de marketing ar dori s aib un stoc permanent de produse finite, astfel nct s poat satisface clienii n orice moment solicitat. Pe de alt parte, pentru serviciul financiar stocul de produse conduce la imobilizri de bani, fapt care impune la apelarea la credit bancar, care greveaz apoi asupra costului, prin intermediul dobnzii.7 Conflictele care apar n astfel de situaii se rezolv cu ajutorul recompenselor, care s declaneze efortul combinat al departamentelor aflate n conflict. Dependena departamental reciproc. n situaia n care dou departamente dintr-o organizaie depind una de alta, conflictul structural este de neevitat. Dac, de exemplu, departamentul de vnzri depinde de departamentul produciei, iar acesta din urm depinde de departamentul aprovizionare, fiecare din cele trei departamente avnd obiective diferite, exist toate condiiile pentru apariia conflictului structural. Dependena departamental inegal. Asemenea situaii pot fi ntlnite n cadrul grupurilor de staff, care sunt dependente de grupurile de linie. Pentru evitarea conflictului este necesar nelegerea de ctre personalul de linie a obiectivului personalului de staff, realizndu-se astfel cooperarea ntre pri. Implicarea celor dou pri ntr-o dependen unitar este de natur s atenueze n mare msur cauza conflictual. Deosebirile de mediu. Pentru anumite profesii din cadrul unei companii se impun anumite vestimentaii, ore de munc, condiii deosebite de munc, n 1imp ce alte locuri nu impun aceste privaiuni sau privilegii. Aceste diferene de mediu pot constitui adesea cauze conflictuale.

n 1982, Socictatca lucrtorilor din industria automobilelor i compania Ford au nchciat un acord

neobinuit. n perioada aceea, producia american dc automobile era mai sczut dect n 1948, astfel nct Ford era pe punctul de a nchide fabricilc i dc a-i concedia pe muncitori. n urma negocierilor s-a realizat un compromis, al crui rol era dc a salva compania i foarte multe locuri dc munc n acelai timp. Sindicatele au czut de acord s renune la o treime din salariul lunar. In felul acesta, compania a economisit suma de un miliard de dolari, reuind astfel s mai amne nchiderea fabricilor pe o perioad dc 24 luni. Aciunea de la Ford a fost urmat i de alte companii din industria automobilului.
7

Exemplu dintr-o ntreprindere dc confccii: Din punctul dc vedere al serviciului de marketing, ar fi

foarte avantajos ca liniile de producic s cuprind toate culorile, mrimile i modelele n cazul unei firme specializate n astfel dc produse, n timp ce din punct dc vedere a departamentului de producie lucrurile s-ar dori simplificate, opernd doar cu un singur produs.

Nemulumirea fa de statutul profesional. ansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat de alii mai onorabil constituie o alt cauz de conflict structural. Delimitarea confuz a obiectivelor. In situaia n care nu se tie cine trebuie apreciat pentru un anumit succes i cine trebuie blamat pentru nereuit conflictul este evident. Dependena de resurse.8 Comunicare diferit. Dinamica si consecinele conflictelor de grup Sunt prezentate mai multe stadii ale procesului cumulativ de tensiune, pn la declanarea conflictului. Starea tensionat. Exist toate condiiile declanrii conflictului, dar ele nu sunt nc sesizate. Recunoaterea strii conflictuale. Este recunoscut starea tensionat a participanilor conflictuali. Accentuarea strii conflictuale. In acest stadiu se acumuleaz starea tensionat, fr a se declana ns conflictul. Acesta este ns inevitabil. Declanarea conflictului. n acest stadiu, lupta s-a declanat, iar participanii la conflict fac cunoscut atitudinea lor celor care nu sunt implicai n conflict. Sfritul conflictului. Are loc schimbarea condiiilor iniiale care au declanat conflictul, pentru a crea noi condiii de cooperare sau pentru pregtirea unui nou conflict. Referitor la efectele conflictelor asupra activitii manageriale prerile sunt mprite. Muli manageri declar c i consum mai mult de 20% din fondul de timp pentru stingerea

conflictelor. Managerii japonezi, de exemplu, acord mai mult atenie armoniei grupului dect performanelor individuale. Exist i preri corespunztor cror conflictele sunt generatoare de progres. Din aceast cauz ele nu pot fi excluse integral din activitatea grupurilor. De obicei efectele distructive ale conflictelor sunt evidente, n timp ce efectele favorabile se observ mai greu. Efecte pozitive ale conflictelor organizaionale: Conflictul dinamizeaz oamenii, chiar dac nu are caracter constructiv, ntruct i Un conflict organizatoric determin cutarea unei soluii pentru o situaie dat. Prin Situaiile conflictuale pot reprezenta mijloace educaionale, ntruct participanii devin determin s se mite. ncercarea de rezolvare a unui conflict, uneori se produce modificarea structurii organizatorice. contieni n legtur cu oponenii i situaiile crora trebuie s le fac fa. In multe situaii schimbarea structurilor organizatorile poate declana conflicte. PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI
-

Natura i coninutul pregtirii personalului. Un model al sistemului de pregtire. Metode de pregtire legate direct i indirect de funcie. Evaluarea rezultatelor pregtirii profesionale a personalului.

Cariera personalului. Planificarea carierei din perspectiva organizaional i individual. Natura i coninutul pregtirii personalului Pregtirea sau instruirea profesionala este un proces de nvare prin care oamenii i nsuesc deprinderi i cunotine noi, care ii ajut n ndeplinirea sarcinilor de munc. Pregtirea are attea implicaii actuale ct i viitoare pentru succesul organizaiei. O problem important este pregtirea personalului actual ale crui cunotine i ndemnri au devenit nvechite sau depite. Pregtirea profesional poate contribui la creterea productivitii muncii, la mbuntirea calitii produselor i diminuarea erorilor, la satisfacie n munc i reducerea fluctuaiei. De asemenea o bun pregtire profesional ajut angajaii s fac mai bine fa unor dificulti organizaionale, sociale, i schimbrilor tehnologice.
8

Dezvoltarea unuia din grupuri necesit un spaiu suplimentar care nu poate fi dobndit dect prin

redistribuirea spaiului de ansamblu.

Pregtirea personalului po

ate fi privit ntr-un sens mai restrns sau limitat i ntr-un sens

mai larg. n sens limitat pregtirea asigur angajailor cunotine i deprinderi specifice necesare ndeplinirii funciilor lor actuale. Se face distincie ntre pregtire i dezvoltare, acosta din urma avnd o accepiune mai larg n sensul obinerii de ctre individ a unor cunotine i deprinderi noi folositoare att pentru actuala funcie, ct i pentru funcii viitoare. Componentele procesului dc pregtire profesionala sunt: formarea, i perfecionarea profesional. Prin formare se urmrete dezvoltarea unor capaciti noi n timp ce prin perfecionare se vizeaz mbuntirea capacitii existente. Perfecionarea poate fi considerat i ca stadiu al formrii, care const n acumularea cunotinelor referitoare 1a. profesia dc baz. Scopul pregtirii este ca angajaii s foloseasc ceea ce au nvat la locul lor de munc. Obiectivele pregtirii profesionale pot fi constituite din: perfecionarea capacitii de rezolvare a problemelor; executarea unor lucrri specifice; rezolvarea unor sarcini noi; mbuntirea capacitii de comunicare; pregtirea unor schimbri. Stabilirea cerinelor de pregtire profesional presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
-

precizarea obiectivelor pe total organizaie, pe componente structurale, i pe fiecare stabilirea noilor cunotine care sunt necesare salariailor pentru a-i ndeplini sarcinile n stabilirea metodelor de pregtire, a instituiilor la care se va apela i inventarierea

salariat;
-

mod eficient; resurselor disponibile; elaborarea programului de pregtire profesional. Succesul oricrei pregtiri profesionale poate fi msurat prin volumul i nivelul de cunotine i deprinderi nsuit i care se aplic n ndeplinirea funciei. Un model al sistemnlui de pregtire

Stabilirea nevoilor

Adesea eforturile de pregtire neplanificate, necoordonate reduc semnificativ nvarea. Vom arta un model al sistemului de pregtire care este compus din 3 faze componente:
-

Stabilirea nevoilor de pregtire; Implementarea sistemului; Evaluarea rezultatelor. In prima faz se determin nevoile de pregtire, se stabilesc obiectivele efortului de

pregtire i se stabilesc criteriile. In cea de a doua faz se implementeaz sistemul de pregtire. Iar n cea de a treia faz se evalueaz rezultatele n raport cu criteriile i obiectivele stabilite. n prima faz se determin nevoile de pregtire a personalului, avnd la baz ideea c o bun pregtire profesional contribuie la ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Aceasta este o faz de diagnostic i de stabilire a obiectivelor pregtirii. Managerii pot identifica nevoile de pregtire prin trei tipuri de analize:
1. 2. 3.

Analiza organizaional; Analiza sarcinilor; Analizele individuale.

1. Analiza organizaional. mbuntirea pregtirii profesionale are ca scop principal

prevenirea nvechirii tehnice a angajailor existeni, nainte ca nevoia de pregtire s devin

critic. Analizele organizaionale pot fi fcute pe baza unor msurri pariale ale performanelor organizaiei. Pe aceast baz se pot identifica punctele slabe n domeniul pregtirii personalului, cum ar fi: circulaia i fluctuaia mare a personalului; absene la lucru; performane individuale i de grup, slabe etc. Sursele de informare pentru stabilirea nevoilor i obiectivelor pregtirii profesionale la nivel organizaional pot fi: nemulumirile angajailor; accidentele de munc; observaii directe i interviurile de plecare; reclamaii de la clieni a. 2. Analiza sarcinilor (de munc). Este o alt modalitate de diagnosticare a nevoilor de pregtire profesionala. Prin aceasta se poate stabili care sunt cerinele funciilor existente n organizaie. Descrierea i specificaia funciei ofer informaiile necesare despre performanele ateptate i calificarea necesar pentru ca angajaii s ndeplineasc munca cerut. Identificarea nevoilor de pregtire se realizeaz prin compararea cerinelor i exigentelor funciei cu ndemnarea, obligaiile i cunotinele angajailor 3. Analiza individual. A treia modalitate de diagnosticare a nevoilor de pregtire sunt analizele individuale respectiv cercetarea modului in care fiecare angajat i ndeplinete sarcinile funciei pe care o ocupa. O alt modalitate de a stabili nevoile de pregtire individual este i discutarea direct cu angajaii, superiorii lor i cu managerii, pentru a identifica ceea ce ei consider c este necesar. Scopul unor asemenea aciuni este de a culege informaii asupra problemelor percepute de persoanele implicate Ca surse de informare pot fi chestionare, cunotine despre instrumentele funciei, teste de ndemnare, studii de atitudine, nregistrarea incidentelor critice i alte surse i date. n afara analizelor organizaionale, i individuale, pentru determinarea nevoilor de pregtire se poate face apel i la examinarea unor factori demografici cum sunt: vrsta, sex, nivelul de educaie .a. Avnd n vedere bugetul limitat i nevoile multiple de pregtire n cadrul organizaiei, este necesar a se stabili anumite prioriti.

Prezentm o schema a folosirii performantelor funciei n analiza nevoilor de pregtire.

Metode de pregtire a personalului. A)Metode de pregtire legate direct de funcie. 1. Meditaia. Este cea mai veche metod de pregtire a personalului i const n instruirea zilnic, fcut angajatului de superiorul imediat. Este un proces continuu de nvare prin activitate. Planificat sau nu, angajaii nva prin experiena n cadrul ndeplinirii funciei. Pentru o meditaie eficient, trebuie s existe relaii deschise ntre angajat i superiorul su sau manager. De asemenea, managerii i superiorii trebuie s aib o anumit pregtire pentru a fi eficieni ea meditatori. Dezavantaj: dac cineva, a fost bun ntr-o funcie sau latur particular 1 funcioi, aceasta nu oslo o garanie c persoana respectiv va fi capabil s mediteze pe cineva pentru a ndeplini funcia bine. Exist i posibilitatea ca cei ce mediteaz s nu o fac n mod sistematic sau chiar s nu doreasc s participe la procesul de pregtire. De asemenea multe ndemnri profesionale au o componen intelectual, care poate i trebuie nvat dintr-o carte nainte de meditare. 2. Rotaia personalului.

Japonia - firmele Europene. Rotaia n funcie a personalului, nseamn trecerea angajatului de pe o funcie pe alta i este larg folosit ca tehnic de pregtire i dezvoltare a personalului. De exemplu, un tnr cu perspective de realizare n profesie, poate trece pentru o anumit perioad limitat prin diferite compartimente (secie, birou, serviciu, etc.), ceea ce poate conduce la dezvoltarea cunotinelor i a deprinderilor sale profesionale. Cnd este efectuat corect, rotaia pe funcie ncurajeaz o viziune mai profund i mai general asupra organizaiei. 3. Repartizarea / asocierea la un comitet. Aceasta presupune repartizarea unui angajat, care promite sub aspect profesional, pe lng un comitet/comisie, ceea ce poate contribui la o extindere a experienei. Angajaii care lucreaz n cadrul unui organism care elaboreaz planuri i decizii importante poate ctiga o cretere reala a personalitii, a rezultatelor i a proceselor lor care guverneaz organizaia. Repartizarea unui angajat pe lng organul de protecie i securitate din organizaie i poate asigura nsuirea fundamentelor de care are nevoie pentru a ocupa o funcie superioar. De asemenea, el capt experien n problemele implicate de meninerea contient a proteciei i a siguranei angajatului.
4. Asistena de post Este o poziie de consultant imediat subordonat unui manager. Prin

aceast metod cel ce se pregtete poate lucra cu manageri remarcabili / excepionali pe care altfel nu-i poate ntlni. Unele organizaii pot avea Comitete ale tinerilor directori sau Cabinete de management, n care angajaii se pot ntlni i dezbate aspecte ale funciei pe care o efectueaz.
5. Pregtirea prin simulare nseamn a folosi un model, un duplicat al activitii reale de

munc. n acest fel cursantul se poate pregti, poate nva n condiii simulare, apropiate de cele reale, dar far presiunile determinate de ndeplinirea sarcinilor concrete de producie. Pregtirea prin simulare uureaz pregtirea pentru funcie, far elemente stresante ale condiiilor reale de munc, cu un numr mai mic de greeli i cu cheltuieli sczute. Pregtirea prin simularQe se poate folosi pentru variate funcii/ profesii cum sunt: piloi, astronaui, oferi, mecanici de locomotiv, operatori de maini i instalaii complexe... O problem de care trebuie s se in seama este ca simularea s fie realist,iar echipamentul utilizat s fie similar celor existente n activitatea practic. B ) Metode indirect legate de funcie. Asemenea metode pot fi eficiente deoarece un angajat poate avea ocazia s plece de la locul de munca i s se concentreze numai asupra a ceea ce are de nvat. ntlnirea cu ali oameni

care sunt ocupai de aceleai probleme i din diferite organizaii poate furniza_angajailor perspective noi n probleme vechi. Pot fi folosite metode variate.
1. Cursuri n sala de clasa, constituie o form de instruire larg folosita i acceptabil, avnd

avantajul c muli oameni sunt familiarizai cu ea. Specialitii din cadrul sau din afara organizaiei, pot efectua o asemenea pregtire. Un dezavantaj al instruirii n sala de clasa este sistemul de prelegeri, care ncurajeaz ascultarea pasiv i absena participanilor. Uneori participanii au puine ocazii s ntrebe, s clarifice i s discute materialul prezentat. Eficiena cursurilor n sala de clas depinde de mrimea grupului i de dificultatea subiectului. Patronii pot s trimit angajaii la sesiuni tiinifice, seminarii sau cursuri pe scurt durat. Unele organizaii mai mari pot organiza centre de pregtire exclusiv pentru angajaii proprii. Multe universiti i coli de afaceri efectueaz pregtirea salariailor diferitelor organizaii. Exist unele aspecte negative comune referitoare la programele externe, printre care de multe ori un procentaj ridicat din participani nu sunt interesai pentru cursurile pe care le urmeaz, unele persoane pot fi aproape de pensionare, muli participani la cursuri nu au o pregtire preliminar n management. Aceste probleme pot fi depite cu o anumit planificare i atenie.
2. Pregtirea relaiilor umane. Scopul acestei metode este de a pregti personalul de

conducere pentru problemele oamenilor legndu-i de angajaii lor. Acest tip de pregtire se concentreaz asupra iscusinei unor persoane n domeniul relaiilor umane necesar pentru a lucra bine cu alii. Programele de pregtire n domeniul relaiilor umane sunt adresate superiorilor de la primul nivel i a managerilor de la nivelele medii care sunt noi sau relativ fr experien. Ele cuprind teme privind motivaia, conducerea, comunicaia i umanizarea locului de munca. Dezvoltarea iscusinei n domeniul relaiilor umana este un obiect pc. term&n iung, iar rezult .iele suni vizibile ciupii, civa ani. 3. Studii de caz. Carurile prevd un mediu n caro cel ce sc preuiete poate sutdia.. aplicaiile concepi clor de management sau corn por tamiiuf. O dificultate este aceea c. studiile de caJs nu poi it f.cutc suficient |1 realiste i utilizabile. H asemenea., cazurile st .idia.tc pot conine, inibrmatn nepotrivite feluritelor decizii oare se pol ntlni n situaii reale. 4. Jocul unui roi eere purUeipantulu i sa-i asume uri roi intr-o situaie cat i sa acioneze eu un compot iament conform acestui rol.

5. Simularea, Uncie jocuri de afaceri sau simulri suni. aplicaii pe computer n care individul sau echipa elaboreaz planuri de marketing pentru o organizaie pentru a determina astfel de factori ca volumul / cantitatea, de resurse de -alocat pentru publicitate, proiectarea, produsului i vnzrii .a. participanii iau o decizie i apoi computerul le spune cl de competitivi sunt. 6. Mijloacele audio-vizuale (nregistrri audio-video, filme, video-telecomunicaii .a.)

Evaluarea rezultatelor pregtirii profesionale, Evaluarea rezultatelor profesionale const n compararea rezultatelor dup pregtire cu obiectivele i standardele stabilite. Deoarece pregtirea, este consumatoare de timp i. de mijloace financiare este necesar a se face evaluarea rezultatelor eforturilor dc pregtire a personalului. O modalitate de evaluare este dc 1 stabili i do a .examina costurile asociate cu pregtirea i benffienJe obinute respccliv. Costuri / beneficii (efecte favorabile). Este indicata se compara rezultatele nainte i dup. instruire. Trebuie avut n vedere cil unele rezultate superioare determina. mbuntirea pregtirii profesionale, dar uneori, msurarea, costurilor i a efcclclof este dificil: Natura costurilor i rezultatele pregtirii profesionale Costuri Salariul instructorilor. Materiale pentru pregtire, Cheltuieli de ntreinere pentru instructori i cursani, Echipament, Transport, Salariul cursanilor. Pierderi de producie, Timp de pregtire Rezultate - Creerea produciei, - Reducerea costurilor, - Reducerea fluctuaiei. - Supravegherea mai mica necesar, - Abilitatea de avansare a angajailor, - Noile ndemnri conduc la abilitatea de a ndeplini mai multe funcii, - Schimbri de atitudine faa de sarcini.

Dei aceste elemente sunt greu de evacuat, comparai'ia cos! / rezultate este modalitatea cea mai bun de a determina eficiena pregtirii. Este indicat, a lua in consideraie modul n care pregtirea va fi evaluat, nainte ca. aceasta s .nceap. Autorul Kirkpatrick, consider c exist patru nivele la care se poate face evaluarea i c pregtirea devine mai riguroasa i specifica pe msur ce nivelele avanseaz. Cele patru nivele spre care trebuie sa se concentreze eforturile de evaluare a pregtirii sunt:
-

Reacia;

nvarea; Comportamentul; Rezultatele.

1. Reacia - presupune a vedea cl de mult !e place i- atrage-cursanii pregtirea. Evaluarea

nivelului reaciei cursanilor sc poate realiza prin interviuri sau rspunsuri ale cursanilor la anumite chestionare Totui, reacia imediat se poate observa prin msura n care le place oamenilor s se pregteasc.
2)

nvarea - nivelul de nvare se msoar prin ct de bine cursanii au nvat

/nsuit tapte, idei, concepte, teorii i atitudini. Teste bazate pe materialele folosite n pregtire sunt utilizate pentru evaluarea nvrii i pot fi administrate nainte i dup pregtirea profesional, pentru a se putea compara rezultatele. Dac rezultatele indic unele probleme dificile de nvare, se va realiza corectarea cursurilor pentru ca coninutul lor s fie mai eficient.
3)

Comportamentul - exprim ct de mult acesta este schimbat ca urmare a

programului urmat. Evaluarea nivelului comportamentului const n a determina efectele pregtirii reflectante n performanele n funcie. Acest lucru se poate constata prin interviuri cu persoanele instaiite sau cu colegii acestora. Comportamentul este mai dificil de msurat dect reacia i nvarea. Uneori chiar dac se schimb comportamentul, rezultatele ateptate pot s nu apar. 4). Rezultatele sunt evaluate prin msurarea efectelor pregtirii asupra realizrii obiectivelor organizaiei. In acest scop se pot compara rezultatele privind productivitatea, circulaia i fluctuaia personalului, calitatea produciei, folosirea timpului de munc etc...., nainte i dup pregtire. Cariera personalului. Planificarea carierei din perspectiva organizaional i individual. Cariera este determinat de totalitatea poziiilor, strategiilor, tranziiilor urmate de o persoan n viaa sa.

Explorare. Pentru orice persoan ce dorete s-i stabileasc autonomia, interesul principal este de a- i dovedi competena. Cariera este n cretere. Instalare i progres. Este vremea nelinitilor i frmntrilor, ce se pot concretiza n ntrebri de genul: Am fcut cea mai bun alegere sau este timpul s-mi schimb opinia?. Aceasta este-criza de la mijlocul vieii, cnd persoana are de rezolvat probleme dificile ale existenei i carierei sale. Maturitate. Este perioada hotrtoare pentai carier. Individul este integrat confortabil n carier, banii nu mai au importana de alt dat iar marile dileme au fost rezolvate. Viaa tinde s se egalizeze. Cariera poate urma trei direcii dependente de fiecare persoan i de situaie: poate crefe', se poate menine sau apare dezangajarea. Sfritul carierei. In timpul acestei perioade atenia persoanei se ndreapt mai mult spre sntate. Managerii trebuie s-i ndrepte atenia spre nlocuitori. De obicei, planificarea carierei este limitat la ceea ce poate oferi o organizaie i nu reflect adecvat unele posibiliti externe. Pot exista doua tipuri de planificare a carierei, centrate organizaional sau individual. Planificarea carierei centrat oreanizational se concentreaz pe funcii i pe construirea cilor carierei care asigur o progresie logic a oamenilor pe anumite funcii. Aceste ci reprezint treptele pe care fiecare individ le poate urca pentru a avansa ntr-o anumit organizaie. De exemplu, persoana, poate intra la departamentul de vnzri n funcia de consilier pentru vnzri, apoi este promovat ca manager la vnzri i n final vicepreedinte pentru vnzri. Planificai ca carierei individuale, pe de alt parte., m eoneenfreax asupra individului mai mult dect asupra funciilor. Obiectivele i ndemnarea oamenilor sunt concentrate asupra,

analizelor. Asemenea analize trebuie s considere att situaia din cadrul et i din afara organizaiei care pot extinde capacitile unui angajat. Planificarea carierei din perspectiva organizaional i individual
a. Cariera n perspectiva organizalional:

-Identificarea nevoilor organizaionalc viitoare de personal; -Treptele planului carierei; -Stabilirea indivizilor poteniali i nevoia de pregtire a lor; -Corelarea / echilibrarea nevoilor organizaionalc cu abilitile individuale; -Elaborarea, verificarea i dezvoltarea unui sistem al carierei pentru organizaie. b. Cariera n perspectiva individual: -Identificarea la fiecare persoan a abilitilor i intereselor personale; -Planificarea obiectivelor / scopurilor vieii i a muncii; -Stabilirea treptelor alternative ale carierei n cadrul i n afara organizaiei. Sunt patru caracteristici generale individuale care determin modul n care oamenii aleg cariera:
-

Interesele, oamenii tind s urmreasc acea carier care cred c le asigur mplinirea Identitatea proprie, o carier este o suprapunere i o extensie a identitii imaginii proprii Personalitatea, include o orientare, personal a angajatului (dac angajatul este realist, Fundamente sociale, statutul socio-economic, nivelul de-, educaie i de ocupaie a Printre factorii care determin o persoan s aleag o organizaie anume sunt:

intereselor lor personale;

-

a persoanei; ntreprinztor, altele.) i nevoi personale (incluznd puteri i nevoi de mplinire); prinilor unei persoane sunt civa factori inclui n aceast categorie. oportunitatea i disponibilitatea pentru o funcie; cantitatea de informaii disponibile despre alternative, oamenii caut organizaii pe. baza concordanei ntre climatul unei organizaii aa cum o percep ei i propriile caracteri sti ci personai e Stadiile carierei, reprezint secvene, ale poziiilor n legtur cu munea, ocupate pe parcursul vieii unei persoane. De obicei cariera include mai multe poziii, stadii i tranziii pe ea re n timpul vieii le ocupa o persoana. Din cercetri rezult c progresul n via difer de la o persoan la alta. De asemenea, nevoile psihologice ale oamenilor, performanele i atitudinile lor pot varia n funcie de stadiul carierei.

EVALUAREA PERFORMANELOR PERSONALULUII Coninutul i domenii de folosire a evalurii performanelor. Procesul evalurii performanelor. Metode folosite pentru evaluarea performanelor. Erori n procesul de evaluare a performanelor. Evaluarea, performanelor profesionale reprezint procesul de stabilire a modului n care angajatul i ndeplinete ndatoririle i responsabilitile care revin postului ocupat, comparativ cu standardele stabilite i comunicare ctre angajai a rezultatelor. Evaluarea performanelor (EP) este folosit pentru administrarea salariilor, cunoaterea performanelor i identificarea indivizilor cu rezultate bune sau slabe. Asemenea evaluri se folosesc pentru specialiti, tehnicieni, conductori imediat superiori, manageri de la nivel mediu .a. Evaluarea performanelor se utilizeaz n trei domenii principale:
1. 2.

Coninului i domenii de folosire a evaluri performanelor

Administrarea salariilor / compensaiilor; Dezvoltarea personalului, Unele decizii administrative.

3.

4.

1. Administrarea salariilor. Sistemul de EP este n legtur direct cu recompensarea angajatului pentru munca prestat i rezultatele obinute n comparaie cu standardele stabilite. Legtura poate fi exprimat astfel: Productivitatea muncii>>>EP>>> Salariul O asemenea abordare se bazeaz pe ideea c salariul va fi acordat pentm rezultatele muncii i nu pentru alte considerente (de exemplu pentru vechime). Angajaii pot obine recompense i creteri ale acestora, pe baza performanelor. Rolul managerilor este de a evalua corect performanele subordonailor i a face comparaii i diferenieri ntre diferii angajai pe aceast baz. 2. Dezvoltarea personalului. Evaluarea performanelor, chiar dac nu este legat de sistemul de salarizare, \ este o surs primar de informare pentm angajat i conductor cu privire la domeniul atribuiilor pe care \ei le ndeplinesc bine sau ru. Pe aceast baz se pot identifica laturile care necesit o pregtire sau o perfecionare profesional a angajailor. De asemenea, EP constituie un mod de informare a angajailor cu privire la progresul lor profesional i le

indic ce ndemnri i abiliti trebuie s-i dezvolte pentru o eventual promovare, transferare etc. 3. Unele decizii administrative, bazate pe EP se refer la probleme privind: meninerea pe funcie, promovarea, transferul pe alte fbnci, concedierea i alte situaii similare. In asemenea cazuri cunoaterea performanei este necesar att pentru comparaia ntre diferii indivizi ct i pentru comparaia cu standardele stabilite. Prin analiza i descrierea funciei sunt identificate criteriile care trebuie s stea la baza evalurii performanelor. Datele obinute prin EP pot fi transformate n indicatori economici pentru a sta la baza plii salariilor i altor recompense. Standardele se refer la aspecte cum sunt:
-

volumul realizrilor sau productivitatea muncii, calitatea produselor sau lucrrilor, durata sau timpul consumat pentru obinerea rezultatelor, eficiena folosirii resurselor etc. Evaluarea performanelor poate sa se manifeste n dou moduri: neformal i

Erocesul evalurii performanelor. sistematic / formal. Aprecierea neformal. Relaiile de munc zilnice ale unui conductor /manager cu subordonaii, ofer ocazia de a face judeci i aprecieri asupra performanelor. Asemenea aprecieri sunt transmise prin comunicaii neformale sau cu ocazia examinrii unor aspecte ale muncii. Aprecierea sistematic / formal se produce atunci cnd contactul ntre manager i subordonat este formalizat i este stabilit un sistem de a raporta observaiile i aprecierile conductorilor / managerilor asupra performanelor subordonailor lor direci. Procesul de EP poate fi folositor att pentiu organizaie ct i pentru angajai. Organizaia poate avea astfel la dispoziie o evaluare asupra calitii angajailor i capacitilor de a obine performanele stabilite. Angajatul poate cunoate msura n care evaluarea fcut de superiorul direct concord cu autoevaluarea fcut de el i dac ntre rezultatele muncii sale sau performane, salarizare i alte recompense exist o strns corelare. Este important ca evaluarea s se fac cu regularitate, ntr-o anumit perioad, de regul trimestrial sau anual. Aprecierea / EP se poate efectua la diferite nivele, astfel:
1) 2)

Superiorii care i apreciaz pe subordonai; Subordonaii care apreciaz pe superiorii lor;

3) 4) 5) 6)

Persoane situate la acelai nivel sau la nivele superioare unul pe altul (intre ei); O combinaie de evaluatori; Autoevaluarea; Surse externe de evaluare (clienii, furnizorii, specialitii externi etc.)

1. Superiorii care apreciaz subordonaii. Judecile superiorilor trebuie s fie obiective i bazate pe performane actuale. In acest scop managerul trebuie s in o eviden n ceea ce au fcut sau nu au fcut angajaii n ce privete performanele individuale, pentru a nu uita unele performane, datorit trecerii timpului. De regul aprecierea subordonailor este revzut de managerii superiori celor ce au fcut evaluarea. Aceasta pentru a se asigura c managerii au fcut o evaluare a funciei propriu-zise i c recomandarea pentru promovare sau creterea salariilor este justificat. Aprecierea rmne ca o parte a dosarului personal al angajatului. 2. Evaluarea superiorilor de ctre subordonai. Avantajele: n cazul n care relaiile superior-subordonat sunt critice, evaluarea subordonatului poate un asemenea sistem determin superiorii sa fie. responsabili fa de subordonai. n msura n care superiorul - cunoscnd c este apreciat de subordonai - caut s fie teama subordonailor din partea superiorilor poate duce la evaluri nerealiste. fi util pentru a identifica superiorii competenii Dezavantaje: plcut n conducerea subordonailor;

Metode folosite pentru evaluarea performanelor. Exist diferite metode care pot fi aplicate pentru evaluarea performanelor. 1. Metode simple. Cele mai simple metode de EP sunt cele care cer unui manager s stabileasc rezultatele ntr-un formular, prin marcarea unui nivel al performanelor fiecrui angajat. A)Scala grafic de evaluare este metoda cea mai frecvent folosit. Sarcina celui care face aprecierea este s estimeze gradul n care un individ posed sau nu o anumit calitate. Principiul de baz const in evaluarea subiecilor separat la fiecare aspecte dintr-un grupaj care cuprinde setul de nsuiri ale angajailor, specifice unei anumite profesii. De exemplu, un astfel de grupaj de aspecte / caracteristici profesionale poate conine: cantitatea muncii, calitatea muncii, organizarea muncii, disciplina, comportamentul in echip .a. Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazeaz pe atribuirea de calificative conform unor standarde

externe. Fiecare individ va constitui un caz particular i va fi apreciat n mod independent i nu raportat la grup. La aceast metod, pe un segment de dreapt sunt fixate o serie de repere care desemneaz niveluri de competent, acestea fiind dispuse de la polul nedorit la cel dorit. Evaluatorul trebuie sa marcheze pe segmentul respectiv, poziia unde consider c se ncadreaz mai bine persoana notat B)Lista de control. Managerul primete o list de ntrebri la care trebuie s nscrie care sunt caracteristicile i performanele angajatului. Exemple de ntrebri: ndeplinete munca la termen? Accept s lucreze ore suplimentare? Este cooperant? Accept critica ? Face efortul de autodezvoltare?

Exist i unele dificulti i anume: cuvintele sau ntrebrile pot avea nelesuri, semnificaii diferite pentru diferii evaluatori .a.
C) Alegerea forat este o versiune mai complex a listei de control.

, Evaluatorul este

solicitat s rspund la doua din patru ntrebri: una n care angajatul este cel mai bun i una n care angajatul este cel mai puin bun. 2. Metode comparative de evaluare a personalului. Aceste metode cer managerilor s compare direct performanele angajailor subordonai lor ntre ei / unii cu alii.
A) Metoda ordonrii. Evaluatorul ordoneaz de la cel mai bun la cel mai slab, de la cel cu

cele mai bune performane la cel cu performane slabe. O dificultate a metodei este faptul ca mrimea / dimensiunea diferenei ntre diferii indivizi nu este bine definit. De exemplu, poate fi o diferen mica ntre persoanele plasate pe locurile 3 i 4, dar mare ntre cei de pe poziiile 4 i 5. Ordonarea presupune c cineva trebuie s fie ultimul. Este posibil ca persoana clasat pe ultimul loc n cadrul unui grup sa aib performante dup care ar putea fi clasat pe primul / primele locuri n alt grup similar. De asemenea, ordonarea poate fi afectat de eventualele prejudeci, simpatii sau antipatii ale evaluatorului.
B) Metoda comparaiilor perechi. Evaluatorul compar pe fiecare angajat cu

un altul, iar apoi pe cei mai apreciai ntre ei, pn se ajunge la o anumit ierarhizare. AvantajPermite obinerea mai multor informaii despre fiecare angajat, n comparaie cu alte metode. Dezavantaj- numrul mare al comparaiilor care trebuiesc efectuate.

C) Metoda distribuiei forate. Superiorul ordoneaz subordonaii de-a lungul unei scale,

plasnd un anumit numr sau procent din angajai la diferite nivele ale performanei. De exemplu, excelent, bun, mediu, sub mediu, nesatisfactor.

Un neajuns al metodei este c un manager poate grei plasnd un individ n grupul cel mai slab sau n cel mai superior, pe baze subiective. O dificultate apare cnd evaluatorul trebuie s explice angajatului de ce este plasat ntr-un grup inferior fa de alt persoan ncadrat ntr-un grup superior. De asemenea, n cazul grupurilor mici poate s nu apar o asemenea distribuie a performanelor, iar n unele cazuri managerul poate fi forat s fac distincii care n realitate s nu existe ntre angajai. 3. Metode scrise. Unele metode cer unui manager sau specialist n domeniul personalului s realizeze informaii de evaluare scrise.
A) Metoda incidentelor critice, presupune c rhanagerul nregistreaz aciunile cele mai

favorabile / pozitive i cele mai nefavorabile / negative ce apar n ce privete performanele fiecrui angajat. Cnd se ntmpl ceva (un incident critic implicnd un angajat), managerul i noteaz acest lucru. O list a incidentelor critice este inut de-a lungul perioadei de evaluare pentru fiecare angajat i se are in vedere la evaluarea periodic. Aceast metod poate fi folosit mpreun cu alte metode, ca o documentaie pentru a justifica motivele pentru care un angajat a fost evaluat intr-un anumit fel.
B) Metoda eseului cere managerului s scrie un scurt eseu care s descrie performanele

fiecrui angajat de-a lungul perioadei de evaluare.

C) Verificarea /revizuirea domeniului. Specialistul din compartimentul de personal devine

un partener activ n procesul de evaluare. Un specialist al compartimentului de personal intervieveaz managerul despre performanele fiecrui angajat. Apoi evaluarea este revzuta de ctre superiorul imediat pentru eventuale precizri sau corectri necesare. Metoda permite ca, prin participarea specialitilor din compartimentul de personal,

superiorii s fac aprecieri bine orientate, exacte i amnunite. Un aspect dificil al metodei este faptul c specialitii au un anumit control asupra evalurii performantelor, iar conductorii pot vedea acest lucru ca o provocare la autoritatea managerial. In plus, metoda este consumatoare de timp.
-

Metode speciale de evaluare.

Scala de evaluare a comportamentului. Un asemenea sistem caut s descrie exemple de comportament bun sau ru. Aceste exemple sunt msurate fa de o scal a nivelelor de performan. Nume: Compartimentul Evaluat de: Caracteristici personale Cunotine n profesie Volumul de munc depus Corectitudine Entuziasm Iniiativ Atitudine Cooperare Relaii de conducere Relaii umane Ambiie Dependen Valoare medic Instruciuni: punei"*" n coloana corespunztoare fiecrei caracteristici B) Conducerea prin obiective. Este utilizat pentru aprecierea performanelor managerilor. Managemenul prin obiective specific obiectivele performanelor pe care o persoan sper sa-1 obin in cadrul unei perioade adecvate de timp. Obiectivele stabilite de fiecare manager sunt derivate din obiectivele generale i scopurile organizaiei. Obiectivele sunt compuse din aciuni specifice ce trebuiesc realizate cu munca ce va fi ndeplinit. Necorespunztor (-5) Nesatisfctor (-2) Analiza capacitii salariatului Data: Denumirea postului: Titlul: Sub medic (-1) Mediu (0) Bun (+1) Foarte bun (+2) Excelent (+5)

Obiectivele simple pot include: -

prezentarea raportului asupra activitii la un anumit termen calendaristic; obinerea de comenzi de la cel puin un numr de clieni; meninerea costurilor cu salariile la o anumit pondere fat de vnzri; completarea posturilor vacante intr-un termen fixat i altele. O problema este c 'sistemul nu este potrivit pentru orice angajat sau organizaie.

Funciile cu flexibilitate nu sunt compatibile cu aceast metod . Procesul conducerii pe baz de obiective este mai utilizabil pentru managerii i angajaii care au autocontrol asupra funciei lor. Erori n procesul de evaluare a performantelor. Exist multe surse posibile de eroare n procesul de evaluare o performanelor. Problema rezultatelor recente. Problema apare atunci cnd celor mai recente rezultate li se acord o pondere mai mare dect performanelor mai vechi. Problema lurii n consideraie la apreciere mai ales a rezultatelor recente este o eroare a evaluatorului din cauza dificultii de a-i reaminti unele performane care au o vechime mai mare. De asemenea angajaii devin mai preocupai cu privire la performanele i comportamentul lor la apropierea momentului de evaluare. nclinaia evaluatorului. Alte erori apar cnd valorile, credinele sau prejudecile evaluatorului denatureaz evaluarea. Vrsta, religia, vechimea in munc, sexul, aparenele sau clasificri arbitrare pot fi reflectate in aprecieri, daca procesul de apreciere nu e proiectat potrivit. Evaluator exemplu/model. Exist diferenieri ntre modul de evaluare al performanelor de la un evaluator la altul, n sensul c unii manageri acord numai aprecieri bune i foarte bune, in timp ce alii apreciaz subordonaii ca fiind cu performane medii sau slabi i foarte slabi. Erori de indulgen, care sunt adesea rezultatul repulsiei unui superior de a acorda aprecieri slabe. Cei care apreciaz gsesc c evaluarea altora este dificil, n special dac trebuie s se acorde evaluri negative. Erorile din indulgen pot face sistemul de apreciere inutilizabil. Dac cineva este apreciat ca excelent sau excepional, sistemul permite puine diferenieri intre angajai. Efectul-de-halou, apare cnd un manager apreciaz un angajat la nivelul cel mai nalt sau cel mai sczut datorit unei Caracteristici personale, care de multe ori nu este in legtur cu funcia sau munca angajatului. De exemplu, daca un angajat are puine absene, superiorul su poate acorda angajatului respectiv o evaluare n toate domeniile, inclusiv, cantitatea i calitatea rezultatelor, datorit dependenei angajatului, fr a se gndi la alte caracteristici separate.

RECOMPENSELE PERSONALULUI Coninutul i structura recompenselor. Corelaia dintre mrimea salariului i dificultatea postului. Coninutul i formele de salarizare. Coninutul i structura recompenselor. In literatura de management care abordeaz problematica recompensrii resurselor umane, precum i n practica firmelor din diverse ri ale lumii se folosesc o serie de termeni cum ar fi cei de recompens, compensaie, salariu, retribuie, remuneraie, plat, sporuri, premii, stimulente, comisioane, indemnizaii, faciliti, asigurare, indexri e.t.c. Recompensa angajatului reprezint totalitatea veniturilor materiale i bneti, a nlesnirilor i avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de activitatea desfurat de angajat. Termenul de recompens are o utilizare mai redus n Republica Moldova, fiind uor confundat cu cel de compensaie sau cu elemente ale recompensei. In limba engleza compensation are semnificaia de compensaie, despgubire, plat, recompens, indemnizaie, salariu. S-a optat pentru semnificaia de recompens , considernd ca aceasta reflect cel mai bine coninutul noiunii. Plata reprezint un element al recompensei, care se concretizeaz n sumele de bani primite de angajai. Termenul are o semnificaie mai larg, incluznd i consecinele unei tranzacii. Unii specialiti folosesc noiunile de recompense directe i recompense indirecte. Recompensele directe includ sumele pe care le primesc angajaii pentru activitatea depus sau / i rezultatele obinute, fiind concretizate n salarii, sporuri i stimulente. Salariul reprezint suma primit pentru munca desfurat sau pentru rezultatele obinute de un angajat ntr-o anumit unitate de timp (or, zi, sptmn, lun, an). Aceeai semnificaie o au i noiunile de remuneraie sau retribuie. La rndul su, salariul poate fi: -de baz sau tarifar (stabilit n condiii standard, tar sporuri); -nominal- suma de bani pe care fiecare angajat b primete pentru munca prestat; -real- cantitatea de bunuri i servicii ce pot fi cumprate cu salariu nominal; -minim- parametru al proteciei sociale, fiind de guvern. Sporurile la salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru condiii de lucru, supraefort, munca n afara programului normal, vechime etc.

Premiile sunt sume de bani acordate angajailor, n mod difereniat, pentru realizri deosebite. De exemplu, pot exista premii individuale pentru performane deosebite i premii anuale pentru toi membrii organizaiei, din realizrile globale ale acesteia. Comisioanele reprezint sumele calculate ca procent din vnzri sau ncasri. Participarea la profit reprezint sumele de bani obinute de ctre angajai, ca procente din profit, n funcie de contribuia la rezultatele firmei. Recompensele indirecte se refer la facilitile personalului, att pe perioada angajrii, ct i dup aceea, datorit statutului de fost angajat. Recompensele indirecte sunt foarte diverse, pornind de la plata concediului de odihn, a ajutorului de omaj, pn la pensii sau dividende, obinute ca acionari ai firmei. Termenul de faciliti se refer la elemente ale recompensei. Acestea au semnificaia de beneficii, ctiguri, foloase, ajutoare, avantaje, binefaceri, privilegii sau faciliti. Dimensiunile i funciile recompenselor Elementele componente ale recompenselor, mrimea i ponderea lor sunt determinate de rolul, utilitatea i necesitatea sociala a activitilor / serviciilor prestate sau a produselor obinute. Privit prin prisma analizei valorii, recompensa are 2 dimensiuni: utilitatea (ceea ce dorete angajatul), reprezentnd recompensa intrinsec, concretizat n sentimentul de realizare, de recunoatere a meritelor, de satisfacie n munc, de dezvoltare personal i poliia n societate; costul (ceea Ce se cheltuiete pentru angajat), reprezentnd recompensa extrinsec, concretizat n recunoaterea oficial, material sau nematerial, a activitii i calitii angajatului. Corelaia dintre cele dou dimensiuni ale recompensei se realizeaz n mod concret prin intermediul urmtoarelor funcii: recunoaterea importanei!activitii desfurate i a calitii angajatului; asigurarea mijloacelor de existen pentru angajat i familia sa, pe toat durata de via; obinerea unor rezultate economice optime pentru firm i pentru societate. Importana acestor funcii difer da la o ar la alta, de la un grup social la altul, fiind influenat de puterea economic a societii, de bogia membrilor si sau de gradul de civilizaie. De regul, cei care i asigur existena din salariu sunt nemulumii de mrimea recompensei, ceea ce determin o presiune permanent. Salariul minim garantat pe economie i salariul care nu se impoziteaz suplimentar pot constitui alte limitri n stabilirea grilei de salarizare. Politica salarial se concentreaz n: evoluia nivelului salariilor; numrul de clase i/sau trepte; limitele de variaie a salariului n

cazul aceleiai trepte etc. n fine, piaa muncii regleaz fenomenul, nivelul recompensei angajailor din unitile concurente influennd mrimea salariilor firmei. Corelaia dintre mrimea salariului i dificultatea postului Intre salariile obinute i punctajul aferent posturilor asemntoare sau identice exist o corelaie de tip statistic. ntre dificultatea unui post (exprimat prin numrul de puncte obinut) i nivelul recompensei exist o proporionalitate liniar, corelaie ce poate fi exprimat printr-o dreapt de regresie. Parametrii acestei drepte se calculeaz prin metoda celor mai mici ptrate. Dac ecuaia dreptei este S = a*n + b, n care S este salariul, n, numrul de puncte iar a i b, parametrii dreptei (coeficieni de regresie), acetia din urm se determin astfel nct dreapta s se apropie ct mai mult de situaiile existente n unitile analizate. Nivelul Salariului

Dreapta de regresie permite cuantificarea nivelului teoretic al salariului n corelaie cu numrul de puncte ale postului. In cazul folosirii metodei punctajelor, dreapta salariului va trece prin origine S=a*n. Aici, a reprezint salariul unui punct iar n, numrul de puncte ale postului. Modaliti concrete de realizare a sistemului de salarizare. Respectarea acestei metodologii duce la apariia unui mare numr de niveluri de salarizare. De regul, firma mparte posturile n clase sau grade, n raport cu numrul de puncte, obinndu-se un numr limitat de clase sau grade de salarizare. Fiecrui grad i corespunde un nivel minim i unul maxim de salarizare, posturile ncadrate n acelai grad primind salarii intre aceste limite. Stabilirea mrimii salariului individual Salariul postului i salariul angajatului care ocup acel post nu sunt ntotdeauna egale deoarece salariul angajatului include, pe lng cerinele postului i calitile individuale ale acestuia.

Diferenierea individuala a salariilor de baz este nlesnit de faptul c ntr-o clas sau grad sunt incluse posturi a cror dificultate (numr de puncte) se ncadreaz ntre dou limite. Aceste posturi pot fi recompensate cu salarii cuprinse ntre nivelul minim i cel maxim al clasei. Se creeaz astfel posibilitatea ca un angajat care ocup un post mai puin dificil s primeasc un salariu mai mare dect ocupantul unui post mai dificil. Aceasta situaie este posibil datorit capacitii profesionale i performanelor diferite ale celor doi angajai. Evoluia salariului Evoluia salariului individual. Se apreciaz c vechimea angajatului i confer acestuia experien, ceea ce-i permite sri sporeasc performana. In general, salariul individual crete odat cu vechimea n unitate sau cu vechimea n profesie. De asemenea, n multe cazuri, vechimea constituie condiie de promovare ntr-o Clas superioar de salarizare. De exemplu, n nvmntul superior, din cinci n cinci ani se acord o gradaie la salariu, n afara sporului de vechime obinuit. Sporul de vechime i condiionarea promovrii de vechime este, n multe cazuri, n contradicie cu performana real. Cu toate acestea, sporul de vechime se menine n unele sisteme de salarizare ca plat a loialitii fa de firm. Evoluia salariului la nivelul firmei se realizeaz prin reanalizarea periodic a sistemului de salarizare, a grilei de posturi i a salariilor aferente. n Moldova, teoretic, n fiecare an se negociaz contractul colectiv i individual de munc, ceea ce nseamn c se pot produce modificri n sistemul de salarizare. Evoluia salariului la nivel naional. Pentai a menine un echilibru ntre salarii i preuri, Guvernul, prin consultare cu sindicatele i patronatul, are obligaia de a corecta periodic nivelul salariilor din ntreprinderile cu capital majoritar de stat sau din instituiile bugetare n raport cu inflaia (indexare). Aceste corecii pot fi in suma fixa pentru toate categoriile de salariai, n procent fix, acordat la nivelul anterior al veniturilor sau n procente variabile, n raport cu mrimea veniturilor anterioare. Coninutul i formele de salarizare. Elementele sistemului de salarizare In general un sistem de salarizare se compune din urmtoarele elemente:
-

Salariu tarifar sau de baz, este partea principal a salariului i a veniturilor de

munc a salariailor, elementul determinant stabilit n raport cu nivelul de calificare profesional, cu vechimea n munc i alte criterii. Salariile tarifare sunt stabilite prin reelele

tarifare sau listele de funcii pentru muncitori i personalul operativ i prin nomenclatorul de funcii pentru personalul de conducere, de execuie i de deservire general. Se stabilete prin lege salariul tarifar minim pe ar. Salariu de baz se stabilete pentru fiecare salariat n raport cu calificarea, complexitatea lucrrilor ce revin postului n care este ncadrat, cu pregtirea i competena profesionala. Persoanele fizice sau juridice care angajeaz personal salariat cu program complet sau parial, nu pot negocia i stabili salariul tarifar prin contractul colectiv i individual de munc, sub salariul tarifar minim pe ar.
-

Adaosurile si sporurile la salarii includ adaosul de acord, sporuri pentru condiii Premii i recompense. acorda! o pont ni a stimula ui u mi te laturi ale activitii Forme de salarizare Formele de salarizare reprezint. modaliti de acordare a salariului personalului, prin

deosebite de munc, pentru ore lucrate peste programul normal de lucru .a.
-

agenilor economici.

carc se urmrete corelarea salariilor acordate ou timpul lucrat, i rezultatele muncii prestate. Formele de salarizare urmresc s. stimuleze creterea produciei i a. productivitii muncii, mbuntirea calitii produselor, reducerea consumului, de materiale, energie .a. Forme de salarizare aplicate n republic la noi simt:
1. Salarizarea dup timpul lucrat - n regie 2. Salarizarea n acord sau cu bucata

3. Salarizarea, pe baz de tarife sau cote procentuale Salarizarea dup timpul lucrai, n regie. Const n acordarea, salariului tarifar stabilit pe or, zi sau lun, n funcie de timpul efectiv lucrat i la realizarea integrala a sarcinilor de serviciu stabilite. Salarizarea este strici, proporional cu timpul lucrat, neinfluenat de producia obinut (creterea PM - n favoarea patronului, descreterea. PM. - n defavoare). Salarizarea dup timpul lucrat este indicat. n urmtoarele cazuri: la locurile de munc unde cantitatea de producie i ritmul de munc nu depind de efortul muncitorului (mecanicul de locomotiv, muncitorul care supravegheaz funcionarea unei maini sau inst alaii, lucrul la banda rulant ete.); unde productivitatea muncii nu poate fi msurata, cu precizie; unde munca nu poate fi normat pentru a. stabili exact timpul normal de executare; unde

ntrzierile i ntreruperile nu pot fi evitate, mpiedicnd folosirea continu a normelor de munc;

unde se lucreaz cu materiale scumpe, iar riscurile rebuturilor ar depi cu mult unde lucrrile care se cfectuiaz prezint un grad nalf de pericol, unde evidena produciei pe individ e greu de inui sau ar fi costisitoare. Salariul se calculeaz foarte simplu, uor de neles; Salariaii au mai mult sigurana n privina sumei pe care o primesc, deoarece ea nu De obicei exist mai puine posibiliti de con fii ele ntre conducere i salariai; Se reduc mult cheltuielile administrative pentru calcul i contabilitatea salariilor. Nu stimuleaz muncitorii pentru creterea produciei i a PM; salariile fiind calculate

importanta eventualelor economii de timp;

Principalele avantaje:
-

variaz n proporie direct cu producia;

-

Dezavantaje:
-

uniform pe nivelurile de calificare, nu pot ine seama de abilitate, de energie, de iniiativa i de productivitate;
-

Exist chiar tentaia de ncetinire a ritmului de lucm n condiiile unei supravegheri Pretinde o supraveghere mai atent a salariailor, ceea ce atrage creterea cheltuielilor Veniturile efective ale muncitorilor, sunt, n general mai mici fa de cele ale Salarizarea n acord sau cu bucata. Este forma de salarizare n care salariul cuvenit unei persoane rezult din nmulirea

neeficiente a lucrului;
-

generale ale ntreprinderii;

-

muncitorilor salariai n acord.

salariului pe unitatea de produs sau lucrare cu numrul produselor sau volumul lucrrilor realizate. La aplicarea acestei forme de salarizare este necesar s fie asigurate unele condiii printre care:
-

Rezultatele muncii s poat f msurate; Salarizarea n acord s nu conduc la diminuarea calitii produselor sau la nerespectarea Prin salarizarea n acord s nu s se ajung la depirea consumurilor specifice normate In funcie de condiiile concrete de producie i de interesul pentru stimularea mai

regimurilor tehnologice i a msurilor de protecie i securitate a muncii; de materii prime, material, combustibil. puternic a unor laturi cantitative sau calitative ale activitii de producie, se pot aplica diferite variante de salarizare n acord:
-

Acordul direct const n aceea c pentru executarea unor lucrri, piese sau

operaii, se fixeaz o norma de timp i un salariu - pe bucata. Salariul este direct proporional cu cantitatea de produse sau lucrri fizice executate. Se aplic n industrie n raport cu numrul de buci, metri, tone etc. executate, n construcii, n transporturi n raport cu tone de marf transportate. Acolo unde munca prestat se poate msura individual pe baz de norme de timp sau de producie.
-

Acordul indirect este forma de salarizare n care, personalul care deservete

nemijlocit mai muli muncitori salarizai n acord - ale cror realizri sunt condiionate de felul cum sunt deservii - primete salariul proporional cu nivelul mediu de ndeplinire a normelor de ctre muncitorii respectivi (deservii).
-

Acordul progresiv salariul crete mai repede dect producia realizat de ctre

muncitor, tariful majorndu-se progresiv dup o scar anumit pentru producia realizat. Acest sistem este utilizat la locurile de munc unde exist un interes deosebit pentru creterea produciei. Pentru a se evita epuizarea forelor, se aplic n situaii speciale, pe timp limitat, cu aprobarea sindicatelor.
-

Acordul global este forma de salarizare n care un colectiv de salariai preia spre

execuie unele produse sau lucrri exprimate n uniti fizice (tone, buci, obiecte de construcie) stabilite pe o anumit perioad de timp(zi, lun, trimestru, an). Colectivul primete pentru lucrrile sau producia realizat o sum global, prevzut n contract. Sumele stabilite prin contract drept salarii se pltesc integral dup realizarea i recepionarea lucrrilor sau produselor contractate. Salarizarea pe baz de tarife, cote procentuale Forma de salarizare pri^ cote procentuale are ca scop stimularea activitii comerciale privind vnzarea de produse sau de prestaii de servicii. Legtura persoanelor antrenate n astfel de activiti cu ntreprinderea este stabilit prin\contracte speciale de prestri de serviciu. De exemplu, vnzare de cri, ziare, reviste, asigurarea de locuri n staiuni de odihn etc. Salarizarea lor se face cu o cot procentual stabilit prin contract (amintit mai sus).