Sunteți pe pagina 1din 10

1.

Imbunatatirea calitatii in organizatia HORECA 5STELLAE- Manageri

profesionisti pentru turism, hoteluri si restaurante


1.1 Prezentare organizatie Proiectul HORECA 5TELLAE promoveaz creterea nivelului de formare profesional n rndul managerilor i angajailor din domeniul turistic i hotelier, realizarea unui schimb de experiene transnaional ntre acetia precum i realizarea unei abordri comune asupra statutului de manager n cadrul sectorului de turism, al hotelurilor i al restaurantelor. Conferina ofer oportunitatea participantului i colectivului pe care acesta l reprezint s aib acces la formarea profesional pentru mbuntirea competenelor pe care Programul HORECA 5TELLAE le promoveaz. Partenerii proiectului, CNS Cartel Alfa, NH Hotels, SC Creare Resurse Umane i Centrul de Formare, Management i Consultan i propun s identifice punctele tari, dar i s gseasc soluii pentru problemele sectorului HORECA n Romnia, pornind de la premisa c evoluia calitativ i durabil a turismului depinde nu doar de peisajul atractiv i de facilitile turistice, ci i de serviciile competitive i de calitate. Proiectul Horeca 5tellae va fi implementat pe o perioada de 3 ani si are o valoare totala de 5 milioane de euro, beneficiind de finantare europeana prin Programul Operational Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane. Evenimentul de la Bucuresti deschide seria celor opt conferinte regionale organizate n cadrul proiectului si care vor reuni managerii de nivel superior si mediu din sectorul vizat (hoteluri, pensiuni si restaurante) din cele opt euroregiuni ale tarii. Conferintele regionale vor avea loc n perioada februarie-martie 2010 au introdus publicului tinta din ntreaga tara seria de sesiuni de instruire propriu-zise organizate n cadrul proiectului Horeca 5tellae n beneficiul operatorilor din sector. 1.2 Definirea proiectului Orice lucrator HoReCa are totui un moment de deruta. Ar vrea sa imbunatateasca dar parca nu ii sunt foarte clari paii pe care trebuie sa urmeze. Dr W. Edwards Deming, un statistician american, a reuit sa dezvolte i sa implementeze sistemul calitatii in Japonia. Multi ar spune ca trebuie sa fii japonez pentru a face aa ceva dar recunoatem ca suntem incantati, flatati de serviciile bune pe care le primim cand plecam in concediu peste meleaguri decat cele autohtone.i nu din snobism; dar trebuie sa recunoasc -- ca de multe ori nu trebuie sa mergi in Japonia pentru a descoperi s e r v i c i i de calitate. De exemplu, romanii care se deplaseaza pe litoralul bulgaresc: (nu o fac pentru ca nu avem i noi deschidere la Marea Neagra) a l e g s a fie bine serviti i la preturi mai mici decat ar gasi in Romania. M a n a g e r i i bulgari au studiat profilul turistului in general i au gasit elementele ce atrag. Cu atat mai mult cu cat, in perioada de criza, omul ii dramuieste multa pacimonie bugetul. De aceea trebuie sa-l catigi pentru ca daca ai fost alaturi de e l la criza, sigur va fi alaturi de tine i in alte vremuri mai bune din punct de vedere economic. Sistemul de management al calitatii a fost conceput ca un ciclu cu 4 - momente distincte, acest ciclu numit PEVA (in versiunea originala PDCA - plan-do-check-act) semnifica planifica-efectueaza-verifica-actioneaza: Ciclul PEVA este reprezentat schematic in imaginea alaturata i reprezinta solutia cea mai eficienta pentru contracararea efectelor legii universale

a entropiei (conform careia orice sistem evolueaza de la sine in sensul maximizarii entropiei sale). Adica ne dorim un sistem care sa functioneze perfect (sau cat mai aproape de perfectiune) i cu pierderi zero. Ce s-ar intampla daca am ignora acest ciclu? Am milita pentru non-calitate. PEVA incepe cu 1 - planificarea. Important este ca dupa ce realizam ce ne-am planificat (2 efectueaza) vom verifica daca ceea ce am facut am facut bine (3 - verifica). Urmeaza 4 actioneaza daca descoperi lucruri care pot fi indreptate, perfectionate si reintri astfel in ciclul PEVA dar pe o treapta superioara. De aceea, acest c : . nu este un ciclu Inchis ci se prezinta sub forma unei spirale, la fiecare reluare a ciclului avand o pozitie evoluata fata de momentul In care am demarat actiunea. In schema se prezinta, sintetic, ciclul PEVA care definete sistemul de management al calitatii. Facem mentiunea ca procesele de managment nu caracterizeaza doar un segment al acestui ciclu ci fac parte integranta din Intregul ansamblu de actiuni.

Identificarea tipurilor de probleme existente


In urma analizei efectuate de-a lungul timpului in sistemul hotelier actual si al turismului, s-au identificat unele aspecte care ar putea fi imbunatatite si pe care le-am denumit in continuare probleme :

a) b) c) d) e) f)

Intarzieri in efectuarea rezervarilor si mai ales in respectarea acestora de catre angajatii hotelieri Baze de date insufieciente despre clienti, despre masurarea satisfactiei acestora Conditii demodate oferite de hoteluri si pensiuni, clientii ar trebui sa beneficieze de conditii satisfacatoare chiar daca nu sunt in hoteluri de lux Lipsa unor documente care sa ateste calitatea serviciilor oferite, mai ales a celor ce ofera si masa inclusa Calitatea materialelor si a produselor aprovizionate Lipsa instruirii adecvate a angajatilor asupra standardelor de calitate Matricea de evaluare a alternativelor
Evaluarea tipurilor de probleme am efectuat-o, facand analiza fiecarui tip de probleme pe baza criteriilor stabilite in grila de evaluare de mai jos si prin alocarea punctajelor de la 1 la 5, in care 1 se acorda nivelului minim de acceptare / unui impact major si 5 corespunde nivelului maxim de acceptare / impact nesemnificativ. Criteriul de evaluare Gradul de risc (R) (frecventa de aparitie) Importanta (I) (sensibilitatea partilor Nota acordata 1 3 5 1 3 Semnificatia notei Risc mare, frecventa de aparitie mare Risc mediu, frecventa de aparitie medie Risc mic, frecventa mica de aparitie Importanta mare, parti interesate foarte sensibile Importanta medie, parti interesate relativ sensibile

interesate) Gravitatea impactului (G) Respectarea reglementarilor (RR) (a legislatiei, a cerintelor clientilor / reglementarilor de sistem) Mijloace de control (posibilitatea masurarii) (M)

5 1 3 5 1 3 5 1 3 5

Importanta mica, lipsa interes din partea partilor interesate Impact major asupra lucratorilor / beneficiarilor Impact mediu asupra lucratorilor / beneficiarilor Impact minor asupra lucratorilor / beneficiarilor Nu se respecta, personalul nu este instruit Nu se respecta in totalitate, personal instruit din cand in cand Se respecta, personalul este instruit corespunzator Nu exista mijloace de control nu poate fi masurat, personal neinstruit Exista mijloace de control, personal insuficient instruit Exista mijloace de control, poate fi masurat, personal instruit

NOTA : Din larga paleta a criteriilor continute de matricea de evaluare a alternativelor, am ales criteriile pe care le-am considerat ca se preteaza cel mai bine activitatii desfasurate de firma luata in discutie. In urma aplicarii criteriilor de evaluare fiecarui tip de problema identificata la punctul anterior, sa completat tabelul de mai jos, in care in ultima coloana s-au insumat notele acordate pentru toate criteriile aplicate fiecarei probleme. Criteriul R Problema a b c d e f 4 5 1 5 5 4 I 2 2 3 2 4 5 G 1 2 1 5 2 1 RR 5 4 3 4 5 4 M 5 5 4 5 2 5 TOTAL 17 18 12 21 18 19

Identificarea problemei prioritare

Din tabelul de aplicare a criteriilor de evaluare reiese faptul ca punctajul cel mai scazut care evidentiaza neindeplinirea criteriilor luate in considerare, este pentru Conditii demodate oferite de hoteluri si pensiuni, clientii ar trebui sa beneficieze de conditii satisfacatoare chiar daca nu sunt in hoteluri de lux
Misiunea Misiunea proiectului HORECA este reprezentata de stabilirea unui nivel inalt al calitatii in domeniul hotelier si al turismului. Prin seminariile sale, proiectul doreste sa stabileasca diferentele dintre manager si intreprinzator sis a reuseasca sa implementeze un nou standard al calitatii. Atunci cand turistii vor sa beneficieze de servicii cu standard ridicate, sa nu fie

nevoiti sa mearga peste hotare, ci sa beneficieze de acele servicii chiar pe teritoriul tarii noastre. In acest moment exista o diferenta intre sistemul hotelier actual si asteptarile consumatorilor. Acea diferenta trebuie prevazuta si eradicate, tocmai pentru o buna satisfactie a clientului. Misiunea pentru rezolvarea problemei definite la punctul anterior, este de a impune servicii de calitate in deplina siguranta, asigurand atat protectia angajatilor cat si a mediului inconjurator, in conformitate cu legislatia in vigoare si cerintele partilor interesate aplicabile activitatii Responsabilul de realizarea misiunii este Managerul de proiect. Timpul alocat realizarii misiunii este de 3 ani. Chris Medina - What 1.3 Masurare-Analiza Analiza i a Intelege prima diferenta, In scopul solutionarii ei, astfel Incat aceasta sa nu se repete, reprezinta o actiune corectiva (ca actiune de eliminare a cauzei unei neconformitati detectate sau a altei situatii nedorite", conform SR EN ISO 9004:2001). Aceasta presupune: - analiza neconformitatilor (inclusiv reclamatiile) - eliminarea efectelor - determinarea cauzelor acestora, categorisirea i cuantificarea lor - evaluarea necesitatii actiunilor pentru Inlaturarea definitiva a neconformitatilor - determinarea i implementarea actiunii necesare - Inregistrarea rezultatelor actiunii Intreprinse - analiza eficacitatii actiunii corective In practica pot fi Intalnite mai multe situatii In timpul procesului de actiune corectiva. Dintre acestea, merita a fi prezentate urmatoarele, fata de care se pot lua i masuri: situatia genereaza satisfactie, ea se mentine i se imbunatatete continuu situatia genereaza insatisfactie, atunci ea se Imbunatateste Cauzele care duc la aparitia produsului sau procesului neconform": - se elimina - se diminueaza - se tin sub control

Diagrama cauza-efect

MANA DE LUCRU

MATERIALE

om orchestra in loc de dirijor lipsa de instruire a Intregului personal al organizatiei In domeniul calitatii

sustinerea demersului printr-o Jnspectie" a inspectiei

Dorinta managerilor de a satisface nevoile clientilor

introducerea sistemului de management al calitatii este cauzata doar de o presiune din exteriorul organizatiei Calitate scazuta in domeniul hotelier

a face tu Insuti In loc sa faci sa se faca

parasutarea" procedurilor si instructiunilor de lucru fara o pregatire

a neimplicarea compartimentelor In elaborarea procedurilor sau instructiunilor de lucru

juca

rolul

cenzorului sau a jandarmului

Lipsa intelegerii a conceptuluii de calitate

centralizarea informatiilor si a deciziilor participarea fara Dezinteresul angajatilor fata de locul de munca

METODE DE MASURARE

Clarificarea termenilor si standardelo r de calitate

UTILAJE

celor interesati

Nr. Crt.

Cauzele (cu ponderea cea mai mare)


parautarea" procedurilor i instructiunilor de lucru fara o pregatire prealabila

Actiune corectiva
Pregatirea unui plan si o informare a membrilor echipei prin conferinte, team-buildinguri, sesiuni de informare

Resurse necesare
-Timp -Resurse financiare -Brosuri

Responsabil

Termen

Stadiul de realizare % (eficacitate)


80%

Responsabil resurse umane, responsabil marketing

Inceputul proiectului

lipsa de instruire a Intregului personal al organizatiei In domeniul calitatii

Angajarea unui department de calitate care sa informeze restul angajatilor, cursuri de perfectionare

-Resurse financiare pentru noul membru al echipei -Resurse financiare

Responsabil resurse umane

Toata durata proiectului

60%

neimplicarea compartimentelor In elaborarea procedurilor sau instructiunilor de lucru

Atragerea atentiei prin moduri productive si inovatoare, echipe de lucru, bonusuri de perfromanta

Responsabil Marketing

Toata durata proiectului

70%

2. Sistem de managementul calitatii


2.1 Politica in domeniul calitatii ISO 9001:2008 reprezinta varianta romanesca a standardului european EN ISO 9001:2008 care, la randul lui a presupus preluarea unui standard international. Nu are o aplicare stricta, pe un singur domeniu si din acest considerent este util si in industrie si In activitatea de comert la fel de bine ca si In turism. Comitetul european de standardizare a pus la dispozitia statelor acest document pentru a fi implementat la nivel local. Pentru a putea pune In aplicare SMC trebuie cunoscute principiile care il calauzesc, adevarate directii calauzitoare pentru a fi mai bun, mai competitiv. Un prim principiu este orientarea catre client. Toti suntem convinsi ca ratiunea activitatii noastre este clientul. Ce am fi noi fara clienti? Vrerm clienti multi si de buna calitate. Trebuie sa avem grija ca aceia care ne calca pragul sa fie multumiti indiferent de standardul pe care il au.In lanturile hoteliere este o practica a impartasirii experientei. Un angajt a sesizat ce pretentii are un client si In sedinta de dimineata transmite colegilor aceste informatii, scutind

5TELLAE

clientul de a repeta fiecarui angajat ce relationeaza cu el, propriile dorinte (de exemplu, modul cum solicita sa fie trezit dimineata: ora, de cate ori sa fie sunat si la ce intervale Vrem sa va convingem ca acest principiu nu trebuie pastrat Intre paginile unei carti ci el chiar trebuie sa faca parte din activitatea noastra. Un alt principiu important este modul In care se conduce unitatea turistica (Leadership). Vom relua la o sectiune viitoare ce caracteristici trebuie sa aiba un bun manager. Nu vom mentiona aici decat faptul ca optam pentru un manager - lider. Abilitatile lui de a relationa foarte bine atat CU clientii cat si cu proprii angajati, dar si cu furnizori sau alti contractanti, il va pune In pozitia In care stima si respectul celorlati va fi asigurat. Principiul implica personalul este un principiu adresat clar managerulu Sunt unii manageri care doresc sa faca ei tot pe principiul "ce fac cu mana mea este sfant". Gresit. Nu vom motiva personalul. Ar trebui sa stimulam la angajati partea creativa, inovatia, care ar putea aduce un flux proaspat afacerii, si asupra acestui subiect vom reveni mai tarziu. Principiul abordare bazata pe proces ne orienteaza spre o viziune mai larga: nu vom tine seama, In activitatea noastra, doar de standarde. Consideram, de asemenea, ca acest proces este indisolubil legat de urmatorul: abordarea managementului ca sistem. Intre procesele care trebuie sa se desfasoareIntr-o unitate devine necesara o interdependenta, o interconexare. Ne imaginam activtatea In organizatia noastra ca o activitate Intr-un sistem cu mai multe subsisteme si care, la randul ei (activitatii) va intra In relatii cu alte organizatii sau cu alte entitati (stat, clienti etc.). Principiul care priveste imbunatatirea continua pleaca de la necesitatea de a fi mai buni azi decat am fost ieri. Multumirea de sine duce la pierderi pe termen mediu. Pot aparea oportunitati si trebuie sa fim suficient de flexibili, de activi pentru a reusi sa le valorificam. Principiul care Indeamna la abordarea pe baza de fapte in luarea deciziilor se aplica cu atat mai bine in domeniul HORECA. Experienta personala poate juca un rol esential atunci cand dorim sa luam o decizie. Principiul promovarii unor relatii reciproc avantajoase cu furnizorul probeaza atitudinea pe care o avem, in calitate de manager, cand vrem ca afacerea proprie sa se mentina si chiar sa se dezvolte pe termeni de loialitate si bun parteneriat cu ceilalti participanti (parteneri, furnizori). Vom observa ca In ceea ce ne propunem sa facem, adica sa dezvoltam o afacere de calitate, fiecare din aceste principii se vor regasi si va trebui sa le aplicam (nu doar sa le cunoastem). 2.2 Obiectivele de calitate ale HORECA 5TELLAE Obiectivele generale ale calitatii in acord cu principiile strategice definite in politica in domeniul calitatii, sunt : Obiective pe termen scurt si mediu: Certificarea sistemului de management al calitatii in raport cu modelul ISO 9001:2008 de catre un organism recunoscut si implementarea si certificarea sistemului de management al calitatii conform standardului ISO 9001:2008 Asigurarea eficientei economice in toate activitatile desfasurate.

Instituirea unui sistem de formare perfectionare a intregului personal pentru insusirea cerintelor impuse de standardul ISO 9001:2008. Conectarea la infrastructura calitatii din Romania. Crearea cadrului organizatoric pentru cresterea nivelului de performanta impus prin indicatori specifici. Limitarea impactului activitatilor de desfasurarea si construire asupra mediului inconjurator la nivelul admisibil pe plan national si european. Optimizarea costurilor. Armonizarea reglementarilor proprii cu cele internationale. Obiective pe termen lung: Mentinerea aptitudinii si obtinerea reatestarii sistemului de management al calitatii de catre organismul care a emis certificarea. Ameliorarea si eficientizarea sistemului de management al calitatii prin introducerea si aplicarea sistematica a tehnicilor specifice sistemelor de conducere a calitatii. Realizarea unui sistem informatic integrat. Obiective permanente si directii de actiune : Crearea culturii calitatii la nivelul firmei, cu implicarea directa si responsabila a managementului de varf si executiv pentru implementarea sistemului calitatii. Monitorizarea si modernizarea proceselor prin asimilarea tehnologiilor si echipamentelor moderne / performante si informatizarea. Continuarea parteneriatului bazat pe incredere reciproca si comunicare corecta intre detinatorii de interese si obligarea acestora sa-si creasca continuu nivelul calitativ al produselor si serviciilor. Ameliorarea si eficientizarea continua a sistemului de management al calitatii in acord cu legislatia in vigoare. Satisfacerea integrala a clientilor prin : - identificarea, analiza si stabilirea clara a cerintelor clientilor in etapa de contractare; proiectarea la nivelul acestor cerinte; executarea serviciilor in conformitate cu specificatiile acceptate de client Reducerea sistematica a costurilor noncalitatii. Rezolvarea preventiva si corectiva a nefunctionalitatilor si neconformitatilor care apar la desfasurarea activitatilor. Imbunatatirea continua a activitatilor si serviciilor in domeniul hotelier si turistic

Managementul calitatii totale (TQM)


CONCEPTUL CLASIC 1 Se urmareste atingerea conformitatii cu standardele 2 Calitatea este definita de specialisti TQM Se urmareste dobandirea satisfacerii clientului Calitatea este definita de clienti

3 Este orientat spre proceduri detaliate, scrise Este orientat catre oameni, care sunt si verificate frecvent provocati permanent sa gaseasca solutii

4 Se aplica doar produselor s\ serviciilor 5 Managerul doreste sa lucreze cu oameni rigurosi si disciplinati 6 Aplicarea sa este impusa de catre management 7 Se bazeaza pe oprirea si corectia erorilor precum si pe analizarea si eliminarea efectelor nedorite

Se aplica tuturor activitatilor organizatiei, produselor, serviciilor dar si mediului Managerul doreste sa lucreze cu oameni inovativi si flexibili Toti participa la aplicarea sa Metodologia se Indreapta mai ales spre prevenire

8 Departamentul calitatii raspunde de corecta Responsabilitatea si implicarea tuturor celor aplicare din unitate

2.3 Procesele organizatiei Planificarea realizarii produselor/serviciilor Procese referitoare la client

Orientarea spre client


Comunicarea cu clientul Fidelizarea clientilor Proiectare-dezvoltare Aprovizionare

Harta proceselor principale ale organizatiei In cadrul HORECA au fost identificate procesele principale care concura la realizarea obiectului de activitate al firmei, stabilindu-se urmatoarele tipuri de procese : Procesele care asigur interfaarea HORECA cu clienii sub aspectul relaiei contractuale (procese baz). Procese care asigur interfaarea cu HORECA i creaz mediul decizional (procese manageriale). Procese care asigur interfaarea cu furnizorii de materiale i servicii (interni sau externi) asigurnd infrastructura material pentru celelalte procese (procese suport). Procese care asigur interfaarea cu clienii interni sau externi sub aspectul satisfaciei acestora (procese de feed-back). Schema relaional dintre cele patru de procese, denumit Harta proceselor este prezentata mai jos :

Interfa cu HORECA
PROCESE de MANAGEMENT Managementul calitatii Stabilirea i actualizarea strategiei, politicii, n domeniul calitii Planificare Responsabilitate, autoritate i comunicare Analiza efectuat de management Managementul resurselor - subprocese: - Resurse umane: - Instruirea - Mediu de lucru
HORECA 5TELLAE
Relatii functionale

Interfa cu clienii

Interfa cu clienii

Interfa hoteluri

Relaii contractuale

C L I E N Uniunea c e r i n Relaii contractuale

Hoteluri C

si

Interfa cu UE

PROCESE DE BAZ ALTE SERVICII PROCESE SUPORT


Indrumare clienti

E e u r

ACTIVITI EXTERNE

Finantare Proiectare Control

s L a t I i s E Servici f u a N c PROCESE FEED-BACK Monitorizare i msurare i-Satisfactia clientilor Audit intern e Controlul serviciilor I

pensiuni

Feed Bac

Analiza datelor si imbuntire continua Aciuni corrective si preventive

Kk