Sunteți pe pagina 1din 20

MANAGEMENTUL INDUSTRIAL.

Curs
02/02/09.

1. Conceptul de management.
1.1 Definiia managementului. 1.2 Managementul art sau tiin. 1.3 Scopul i obiectivele managementului. 1.4 Logica studierii cursului. 1.1 Baza obiectului apariiei i dezvoltrii managementului a constituit activitatea comunitilor umane. Managementul fiind un proces de orientare a activitii umane n scopul realizrii unor obiective, pe msura dezvoltrii societii umane. Preocuprile n domeniul managementului sau intensificat i amplificat, managementul ncepnd s fie considerat ca o munc intelectual. Abia la sfritul sec. 19 managementul a nceput s fie considerat ca o activitate distinct, iar primele lucrri dedicate managementului au aprut abia la nceputul sec. 20. Termenul Management este sinonim cu termenul conducere, ns termenul conducere este mai amplu, deoarece mbin diferite activiti omeneti. Termenul management se folosete anume la conducerea proceselor social-economice la nivel de firm ce funcioneaz n condiiile de pia. Originea cuvntului management deriv de la latinul manus, este de origine american i nu se traduce. Prin management, nelegem ansamblul disciplinilor care nglobeaz sarcinile de conducere, administrare i organizare a ntreprinderii, orientate spre oninerea profitului maxim i satisfacerea ct mai complet a necesitilor umane. Definiia managementului propus de de Mescon M.H. i Albert M. Managementul este procesul de planificare, organizare, antrenare i control al eforturilor membrilor unor organizaii n folosirea altor resurse organizaionale pentru atingerea altor scopuri organizaionale. Definiia de Richard L Draft. Managementul presupune atingerea scopurilor organizaionale printr-o conducere efectiv i eficient ca urmare a planificrii, organizrii, controlului i coordonrii organizaiei. Efectiv Utilizarea resurselor pentru a face lucrul cerut. Eficient Utlizarea resurselor pentru a face lucrul cel mai bine, eficient. Definiia de A.H.Hilt, R.D.Middlemits. Managementul reprezint integrarea i coordonarea aficae i eficiente a resurselor n scopul atingerii obiectivelor dorite. Managementul se mai definete ca -conducerea n economia de pia, orientare firmei la cererea i oferta pieei. La cerinele concrete ale consumatorilor, organizarea produciei a acelor tipuri de producie ce se bucur de o cerere mai nalt.
1

-tendina permanent spre ridicarea eficienei produciei, minimiznd cheltuelile. -Independena economic, ce asigur libertatea lurii deciziilor celor ce duc rspunderea pentru rezultatele finale ale activitilo financiare sau a activitii subdiviziunii. - Corelarea permanent a scourilor i programelor n dependena de starea pieei. Managementul poate fi privit (explicat) prin 2 sensuri management ca o activitate propriuzis de conducere i administrare a unei ntreprinderi. Managementul ca tiin. Primul sens este acala care prevede activitatea de conducere i administrare sub aspectul practicii. Managementul ca tiin se ocup cu evidenierea metodelor, tehniciilor i instrumentelor de conducere cu formalizarea lor tiinific i ncorporarea acestora ntr-un concept cu privire la procesul conducerii. Managementul ca tiin are urmtoarele scopuri i obiective: -obiectul specific al managementului este unitatea economic tratat ca un sistem compus din fiine umane. -Scopul principal al tiinei management este s contribue la constituirea conducerii unitii economice pe baze tiinifice, pentru a-i atinge obiectivele urmrite cu minimum de cheltueli i maxim de profit.

2. Management art sau tiin.


Reeind din difiniiile de mai sus din diferite surse, managementul este privit ca art sau ca tiin. Art tiin - Este bazt pe caliti personale - Este bazat pe caliti i cunotine n intuiie, talent etc. domeniul managementului. - Observarea evenimentelor i - Analizarea proceselor, identifiacarea acumularea experienei. principiilor i legitilor. - Folosirea mot-exclusiv a experienei. - Corelarea experienei cu cercetarea respectiv a evoluiei i impactul - Dezvoltarea problemelor dup metoda factorilor intern i extern. ncercrilor i erorilor. - Analiza complex a aciunii diferitor factori de influen. - Orientarea prioritar pe termen scurt. - Orientarea prioritar pe termen lung. - Informaie limitat. - Informaie complex i complet. Dup unii savani, managementul este i art i stiin. Prin prizma evoluiei sale istorice, managementul a nceput ca o art, iar pe msura acumulrii experienei, a formulrii unor metode i proceduri specifice de nvestigare i aciune a cptat caracteristicile unei tiine. Evoluia managementului a cunoscut diferite etape: dup Herbert G Hicks: 1) Managementul pretiinific 1880. 2) Managementul tiinific 1880 1930. 3) coala relaiilor umane 1930 1950.
2

4) Perioada 1950. Conform Philip W Shay: 1) Primele 2 decenii ale sec. 20, marcate prin apariia n 1924 a lucrrii lui Tayller. 2) Anii 30 ai sec. 20 , pentru aceast etap este caracteristic o abordare organizatoric a managementului. 3) 1930 1950 Este caracteristic managementul pe baza de obiective. 4) 1950, caracterizt prin elaborarea unei teorii generale a managementului.

3. Scopul i obiectivele managementului.


Scopul principal al managementului l constitue asiguararea profitabilitii n activitatea firmei prin: a) organizarea raional a procesului de producie. b) utilizarea efectiv a resurselor umane. c) crearea condiiilor pentru funcionarea cu succes a firmei. n legtur cu aceasta n sarcinile managementului intr: a) asigurarea automatizat a producerii b) angajarea personalului cu o calitatea mai nalt. c) stimularea muncii angajailor prin crearea unor condiii mai favorabile de munc i remunerarea. d) controlul permanent a activitii ntreprinderii. e) coordonarea lucrului n toate subsistemele. f) cercetarea permanent i nsuirea pieilor noi i a tehnologiilor.

Funciile managementului.
1. Caracteristicele generale. 2.Previziunea 3.Oranizarea 4.Motivarea. 5.Ordonarea. 6.Control. 1.1.Funciile ntrunesc acele activiti cae sunt specifice doar managementului. Fiind elementele eseniale, care i difereniaz de personalul de execuie. 2. Se execut att la nivel de ntreprinderi ct i la nivel de subdiviziuni domenii, n raport de mivelul ierarhic la care se situiaz managementului. 3. Ele se execut la toate ntreprinderile, indeferent de profilul lor i dimensiunile lor. Funciile managementului au o pondere diferit pe verticala piramidei ierarhice, de exemlu la nivelele ierarhice superioare, o pondere mai mare o au funciile: previziunea i organizarea. Pentru nivelele ierarhice mai inferioare sunt caracteristice funciile: coordonare i controi. 2. Previziunea. Are drept scop elaborarea unor orientri privind desfpurarea activitilor viitoare i presupune stabilirea obiectivelor, a mijloacelor necesare pentru atingerea acestor
3

obiective i a strategiile. De modul cum se realizeaz aceast funcie, de caapacitatea managerilor de a se orienta asupra problemelor de perspectiv ale evoluiei firmei, depinde realizarea celorlalte funcii.Previziunea trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: ce se va face?, cnd, cum, de ce se va face i care va fi costul total. Ca o conscin a planificrii managerii se orienteaz spre viitor i anticipeaz schimbrile prin elaborarea unui plan strategic de aciuni. n procesul de planificare se analizeaz factorii externi i factorii interni. Factorii externi: inflaia, dobnzile la credite, omajul, factorii sociali, factorii culturali, mentalitate, nevoi, sistem de valori, alte ntreprinderi(concurena), preuri, tehnologii noi, piei de desfacere, factorii politici(sisteme politici, alegerile, etc.), resurse, materiale, investitori, fora de munc Factori interni: Managementul la nreprindere, capacitatea profesional a managerilor, relaiile de conducere, capitalul, disponibilitatea de capital, posibiliti de mprumut, relaiile de munc(calificarea personalului), sindicatele, tehnologii, nivelul tehnic, serviciile,condiiile de comercializare, organizare, structura organizatoric, metodele de luare a deciziilor, obiectivele organizaiei, faciliti, posibiliti de aprovizionare a ntreprinderii, etc. Clasificarea planurilor, n dependen de orizontul de timp. Planurile pot fi clasificate n 3 categorii.1. Prognozele se ntocmesc pe o perioad de timp mai mare de 5 ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatoriu. 2. Planurile, se ntocmesc pe o perioad de la 1 la 5 ani. Gradul lor de detaliere variaz invers proporional cu perioada cu care sunt ntocmite . 3. Programele se ntocmesc pentru o perioad mai mic de 1 an, pn la o zi. Funcia de previziune const n urmtoarele perioade 1. Formularea obiectivelor organizaiei. 2. Stabilirea perioadei n care vor fi realizate aceste obiective. 3. Analiza activitii anterioare a ntreprinderilor, sau a altor organizaii din acest domeniu. 4.Determinarea i analiza influenii factorilor interni i externi i a condiiilor de risc. 5. Identificarea resurselor necesare, pentru ndeplinira obiectivelor stabilite. 6.Stabilirea modului n care vor fi msurate rezultatele. 3.Funcia de organizare, const n stabilirea cadrului organizatoric optim, care s permit desfurarea activitii firmei n condiiile de inciden i profitabilitate. Cerinele pe care le presupun realizarea funciei de organizare, sunt urmtoarele: dinamizmul continuu, n scopul atingerii flexibilitii firmei, adaptrii permanente a tuturor elementelor, la schimbrile care se produc n interiorul i exteriorul firmei. n cadrul organizrii deosebim 2 aspecte: a)organizarea, prevede stabilirea structurii organizatorice i a sistemului informaional, determinarea structurii organizatorice presupune stabilirea tipurilor de structur, stabilirea componentelor sale( departamente, secii, posturi) b) organizarea principalelor componente ale ntreprinderii producerea, comercializarea, etc. Acest aspect presupune 1.definirea poziiei i a rolului fiecrui compartiment. 2.determinarea relaiilor dintre compartimente. 3.precizarea sarcinilor, rezponsabilitilor i autoritilor fecrui post. 4.stabilirea relaiilor dintre posturi n cadrul compartimentului Funcia de organizare grupeaz prile omogene, determin cine anume i ce trebuie s fac, cine i ce rspunde, precum i care sunt canalele de comunicare.
4

4. Motivarea. Funcia de motivare prevede ansmblul roceslor prin care se determin personalul organizaiei, necesar realizrii obiectivelor ntreprinderii. Motivarea poate fi divizat n pozitiv i negativ. Motivarea pozitiv, se bazeaz pe amplificarea satisfaciei personalului din participarea la procesul munci, ca urmare a realizrii sarcinilor stabilite. Motivarea negativ se bazeaz pe ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor, dac nu realizeaz ntocmai obiectivele stablite. 5. Coordonarea. Funcia de coordonarea se sincronizeaz cu principiile i aciunile personalului unei organizaii cu obiectivele stabilite. Scopul acestei funcii este dirijarea resurselor astfel nct acestea s fie disponibile la timpul necesar i la locul necesar, n cantitatea i calitatea stabilit pentru atingerea obiectivelor stabilite. Coordonarea are 2 forme bilateral, care loc ntre manager i un subordonat, acest tip de coordonare asigur prentmpinarea distorsiunii informaiei, obinerea operativ a fidbecului. multilateral, este un proces de comunicare multilateral ntre un manager i mai muli angajai(edinele). Coordonarea prevede mai multe direcii de aciune. Coordonarea prin politica de personal a organizaiei, prin rapoarte, prin instruciuni,prin comitete i conferine. 6.Funcie de Control , const n verificarea permanent i comlet a modului n care se desfoar activitatea, a modului n care se desfoar activitatea, comparativ cu standardele i planurile stabilite, depistarea i msurarea abaterilor precizarea cauzelor apariiei abaterilor i adoptarea deciziilor pentru nlpturarea acestor abateri. Controlul decurge n 4 etape: a)Msurarea rezultatelor, b) compararea rezultatelor cu planurile ntocmite i depistarea abaterilor, c)stabilirea cauzelor apariiei acestor abateri, d)adotarea msurilor pentru nlturarea acestor abateri. NTREPRINDEREA I FUNCIILE EI: 1.ntreprinderea unitatea de baz a economiei. 2. Funciile ntreprinderii. 3.Clasificarea. 4.Caracteristica ntreprinderii dup forma organizatoric juridic. 1.ntreprinderea este unitatea structural de baz, a economiei de pia, care atrage, combin i utilizeaz factorii de producie, n scopul producerii bunurilor, sau prestrii serviciilor, pentru a satisface cerinele consumatorilor i a obine profit. Unele trsturi: ntreprinderea este o organizaie social, deoarece cuprinde un ansamblu de activiti umane, o comunitate de oameni, interaciunea crora contribue la funcionarea acestuia. treprinderea reprezint un organizm economic, deoarece dispune de indepen i autonomie. Particip persoanele de drept ca persoane fizice. Pentru ca ntreprinderea s particip ca persoan juridic, ea trebue s ndeplineasc urmtoarele condiii: 1.trebuie s fie nregistrat n modul de baz, 2.s aib un sediu, 3.s posede patrimoniu, 4.s fie organizat structural i s aib organe de conducere 2. Funciile ntreprinderii: exist urmtoarele funcii 1.Cercetarea-dezvoltarea. 2.Funcia de producie.
5

3.Comercial. 4.Financiar contabil. 5.Funcia de personal. 1.Funcia Cercetarea-dezvoltarea, cuprinde activitile care in de studierea i alimentarea viitorului cadru tehnic, tehnologic i organizatoric. 2.Funcia de producie cuprinde totalitatea activitilor, care asigura desfurarea procesului de producere. 3.Funcia comercial include activitile, privind deezvoltarea relaiilor ntre firm i exterior, inclusiv: aprovizionarea cu materie primp i materiale, ieirea sau comercializarea produciei fabricate, sau a serviciilor( incl. activitile de marketing). 4.Funcia financiar-contabil. Cuprinde activitile care in de utilizarea eficient a resurselor financiar. Aceast funcie prevede evidena cheltuielelor pentru procurarea i transformarea factorilor de producie, determinarea costului de producie total i evidena veniturilor. 5.Funcia de personal, include activitile privind selectarea perfecionare, promovarea i salarizarea angajailor. Clasificarea resurselor ntreprinderilor: 1.dup apartenena ramural. 2.dup forma de proprietate publice i mixte. 3.Mari, mijlocii i mici. Costul fondurilor. 4.Dup destinaia produselor cele care produc mijloace de producie i bunuri de consum.5.Dup forma organizatoric juridic. Nr 1 2 3 4 5 6 7 8 9 ntreprinderea individual aparine unei persoane, sau a membrilor familiei acestuia......
Forma org-jur trepr. ind Societate n nume colectiv Societate n comandit Soc.cu Rspundere Lim Soc.pe Aciuni Soc.Cooperativ de Producie ntreprindere de arend nt.de stat sau/i municipal Tipul de proprietate privat privat privat privat Priv. sau de stat privat De stat De stat(mun.) Proprietate i participani Membru famil. pers.fiz.sau i jur. pers.fiz.sau i jur. pers.fiz.sau i jur. pers.fiz.sau i jur. pers.fiz.sau i jur. pers.fiz.sau i jur. Pers. jur. Nr. Minim de angajai 1 2 2 2 2 3 Statutul juridic Pers. fizic p.f. p.f. p.j. p.j. p.j. p.j. p.j. Rspunderea material Nelimitat Nelimitat Nelimitat Limitat Limitat Limitat Limitat Limitat

12.02.09.
6

Cooperativa de producie este format din 3 sau mai multe persoane, care s-au asociat bunurile n scopul desfurrii n comun a unei antriprenorit n baza statutului. ntreprinderea de arend este nfiinat de ctre membrii de comun a nteprinderilor de stat sau a subdiviziunilor lor, n scopul desfurrii n comun a unei activiti de antreprenoriat, n baza contractului de arend. ntreprinderea de stat i municipal. Aceste ntreprinderi sunt nfiinate, sau se doteaz cu bunuri, de organele administraie local. STRUCTURA NTREPRINDERII. 1.Structura general i productiv. 2.Structura organizatoric. Subdiviziuni productive Structura general Subdiviziuni neproductive. Productive subdiviziunile activitatea crora este legat nemijlocit de fabricarea produciei sau prestarea serviciilor. Subdiviziunile neproductive nfptuesc deservirea lucrtorilor i a familiilor acestora. Componena i proporionalitatea subdiviziunilor productive i neproductive, alctuesc structura general a ntreprinderii. Structura se calculeaz pe baza ponderii lucrtorilor ocupai n aceste subdiviziuni. Secii de baz Secii auxiliare Structura productiv Secii de deservire Secii suplimentare. Secii de baz secia de cazane, principale. Secii auxiliare aici se produc bunuri sau se ndeplinesc activiti care apoi sunt folosite n secia de baz.(ateliere) Secii de deservire nfptuesc depozitarea materiei prime, prepararea, lucrri de transport. Secii sulimentare care se ocup cu depozitarea i eliminarea deeurilor. Structura productiv se determin pe baza ponderii lucrtorilor care activiaz n aceste ntreprinderi. Subdiviziunile sunt formate din sectoare i locuri de munc. Sector este o parte a suprafeei de producie a secciei, unde se nfptuete o etap a procesului de producie. Locul de munc se numete o parte a suprafeei de producie, pe care e montat cu utilajul necesar, care este folosit de ctre un muncitor, pentru ndeplinirea unei anumite operaii. Factorii care determin strucura ntreprinderii: 1. Sortimentul de producie fabricat, sau sortimentul de servicii prestat. 2. Tehnologia utilizat. 3.Caracterul legturilor cu alte ntreprinderi. 4.Capacitatea de producie a ntreprinderii. 5. Teritoriul ntreprinderii.
7

Structura Organizatoric. n procesul activitii organizaiei, ntre angajaii ei se stabilesc anumite legturi. Cerinele ctre aceste legturi sunt contra-dictorii: Pe de o parte pentru o activitate stabil a ntreprinderii este necesar ca ele s fie certe i concrete, iar pe de alt parte, apariia unor factori noi, determin necesitatea unor relaii flexibile. Structura organizatoric este totalitatea de elemente i subdiviziuni ale sistemei de dirijare i a legturilor stabilite ntre ei. Tipurile structurii organizatorice: 1. Liniar. 2.Funcional. 3.Liniar-funcional. 4.de matrice. 5.De program. 6. Subdivizional. Liniar Conductorul ntreprinderii. Conductor liniar 1 Conductor liniar 2 Conductor liniar 3 Lucrtori A,B,C,... Caracteristicile acestei structuri: Fiecare lucrtor sau conductor , se supune numai unei singure persoane, situate ierarhic mai sus. Avantajele asigurarea i realizarea principiului conducerii unice; asigurarea rspunderii totale a conductorului, pentru rezultatele muncii. Dezavantaj Fiecare conductor al subdiviziunii trebue s aib cunotine largi n diferite domeniile. Funcional: Conductorul ntreprinderii. Subdiviziunea funcional 1 Subdiviziunea funcional 2 Subdiviziunea funcional 3 Persoan subordonat. Subdiviziunile de producere, sunt create pe baza funciilor de dirijare. Liniar-funcional. Conductorul ntreprinderii Subdiviziunea liniar Sub. Funcional su.liniar sub.funcional. Personalul subdiviziunii. Deciziile de dirijare sunt mai calitative. Se realizeaz mai deplin principiul unui conductor. Dezavantaj: ciclul de coordonare a deciziilor este mare. Structura de matrice. Prezint o organizre de tip reea. Bazat pe o subordonare dubl a lucrtorilo, pe de oparte nemijlocit conductorului, iar pe de alt parte conductorului proectului. Cond. Proectului la rndul su interacioneaz cu 2 tipuri de angajai. 1) Membrii permaneni al grupului i temporar angajaii subdiviziunilor ntreprinderii. Avantaj : permite o adaptare mai bun fap de cerinele pieii. Divizarea responsabilitilor ntre conductorul ntreprinderii i conductorul proectului. Dezavantaj: subordonare dubl, structur organizatoric complicat. Structura de programe, se formeaz la elaborarea proectului, de exemplu modernizarea proectului, asimilarea de noi produse i tehnologii. Ca form a conducerii prin programe este echipa de proect. Ea include diferii specialiti, inclusiv: de producere, care poart responsabilitatea pentru planificarea proectului, resursele oferite, stimularea material a lucrtorilor. Director general Director comercial. Director de producie. Director financiar. Piaa 1; Piaa 2... Producie 1; Producie 2... Structura dat poate fi realizat pe piaele de desfacere, pe tipuri de producie, sau combinat.
8

Avantaje: Fiecare subdiviziune este responsabil pentru un anumit tip de procese, sau pentru o anumit zon geografic. O adaptare mai rapid la ccerinele pieii, la schimbrile tehnologice. Dublarea acelorai lucrri n diferite subdiviziuni. Structura subdivizional: Preedintele Structura funcional Structura matricial Structura divizional. Managerul Elementul de baz al managementului. 1.Nivelele de management. 2.Noiune i tipuri de manageri. 3.Misiunea i responsabilitile managerului. 1. Complexitatea unui proces de management, rezid din multitudinea de strategii obiective, restricii i criterii. Obiectivul global poate fi divizat n felul urmtor: -obiective specifice. -sarcine specifice pentru diverse compartimente productive. -de producie, de ntreienere....a. Aceast descompunere genereaz o ierarhie de subobiective, n paralel cu care se formeaz diferite nivele de management: managementul superior, mediu, inferior(piramida ierarhic). Managementul superior strategic, de stoc. ine de realizarea obiectivelor i strategiilor globale ale ntreprinderii. Nivelul mediu(tactic sau funcional). La acest nivel se urmrete realizarea obiectivelor derivate din obiectivul global. Nivelul inferior. n cadrul acestui nivel are loc conducerea nemijlocit a proceselor, urmrirea realizrii obiectivelor proprii i corectarea abaterilor. Managerii sunt persoane, investite cu autoritate i responsabilitate decizional, privind folosirea eficient a principalelor resurse ale firmei....Managerul este persoana imlicat n administrarea unei administraii cu autoritate n folosirea, combinarea i coordonarea resurselor umane, financiare, materiale i informaionale, n scoul atingerii obiectivelor organizaiei respective. n dependen de form de posesie a autoritii divizm: manager formal( persoana investit oficial cu autoritate), manager informal(persoana care oficial nu are autoritate). Managerul formal Managerul informal 1. 1.Inspir subalternii. 2. 2.Recunoatere din partea grupului. 3.Inspir team 3.Inspir intuziasm. 4.tie cum trebuie s fac. 4.Arat cum se face. 5.Spune eu 5.Spune noi n dependen de nivele de management avem: Manageri de nivel suerior(Topmanageri); Manageri de nivel mediu, manageri funcionari, manageri de grup, manageri de nivel inferior(operaionali). Managerii de nivel superior, sunt constituii dintr-un grup relativ mic de persoane, care sunt responsabili pentru activitatea organizaiei. Ei sunt cei care anticipeaz viitorul
9

organizaii i au urmtoarea atribuie stabilesc care sunt obiectivele organizaiei, controleaz activitatea organizaiei, reprezint organizaia n exterior, sunt responsabili de alianele cu alte organizaii, investiii n cercetare-dezvoltare, penetrarea pe piee noi, strategie de activitate. Managerii de nivel mediu, sunt reprezentai de un grup mai mare de oameni(conductorii de departamente, secii, etc.). Ei sunt responsabili pentru: realizarea planurilor de dezvoltare, pentru coordonare i control, scopurile existente, calitatea produciei, etc. Managerii de tip inferior. Reprezint un grup mare de persoane i au urmtorele atribuii; coordoneaz activitatea angajailor operativi(maestru, ef de echip, de birou, atelier). 19.02.09. Misiunea i responsabilitile managerului Orice manager indiferent de nivelul ierarhic trebuie s: 1.orienteze organizaia la nivel cu obiectivele stabilite. 2. S lucreze cu oamenii. Crearea nui mediu favorabil i dezvoltarea relaiilor inter-umane. 3. S acioneze ca specialist, sau s orienteze activitatea n funcie de activitile ntreprinderii. Misiunea de baz a managerului este de a organiza activitatea ntreprinderii, n aa mod ca s fie profitabil. Ca misiune a managerului este i atragerea de noi clieni, cu scopul de a le satisface necesiti. Managerii indiferent de poziia lor ierarhic ndeplinesc o serie de activiti: 1. Managerii lucreaz cu i prin oameni. 2. Managerii sunt responsabili pentru activitatea lor i a subordonailor, succesul sau nerealizrile subordoanailor, sunt considerate ca fiind o reflectare a succesului sau insuccesului managerului. 3. Managerii gndesc analitic i conceptual. Pentru a trata o problem n mod analitic, el trebuie s fie capabil, de a analiza orice problem, diviznd-o pe elemente componente. 4. Managerii acioneaz ca mediatori, lucrnd cu oamenii, rezultatele firmei depind n mare msur, de modul n care se realizeaz legtura ntre interesele individuale, de grup i cele ale organizaiei n ansamblu. Deoarece starea tensionat ntre manageri i salariai, duc la scderea productivitii. 5.Managerii trebuie s procedeze cu tact. E necesar un stil de conducere adecvat fiecrei situaii. 6. Managerii reprezint un simbol, att n relaiiele cu proprii angajai, ct n relaiile cu clienii i partenerii.7. Managerii iau decizii eficiente. Adoptarea unor decizii eficiente presupune existena unui ansamblu de informaii, pe care managerii trebuiea s le analizeze, s le compare i s le treac prin filtrul propriilor raionamente. Deosebim 6 responsabiliti prioritare ale unui manager: 1. Dezvoltarea tehnic a firmei. 2. Perpetuarea firmei, (creterea firmei). 3.Direcionarea - iniierea planurilor, programelor operaionale, luarea deciziilor i controlul rezultatelor obnute. 4. Creterea performanelor economice. 5.Satisfacerea salariailor. 6. Contribuia firmei la dezvoltarea societii. Tema 6. Coninutul i etapele de elaborare a planurilor la ntreprinderi. 1.Caracteristica general a sistemului de planificare. 2.Informaia iniial pentru elaborarea planurilor. 3.Planul dezvoltrii economico-sociale a unitii economice.
10

4.Etapele de elaborare a planurilor n ntreprindere. 1. Prin planificare la nivelul ntreprinderii, se nelege programarea, organizarea, coordonarea i conducerea, pe baza unui plan bine-argumentat. Criteriile de clasificare a planurilor: 1) n dependen de rizontul de timp; 2) n raport cu nivelul ierarhic clasificarea de corporaie, planificarea la nivel de unitate economic. 3) n dependen de obiectivele de dezvoltare planificare strategic i practic. 4) n raport cu modul de formalizare planificare formal, atunci cnd exist un sistem de planificare, bine pus la punct, cu compartimente specializate, folosind metode i tehnici binedeterminate de calcularea indicatorilor economici; planificarea informal, ea nu este obligatorie, nu are un caracter de continuitate i ine doar de competena persoanei ce elaboreaz acest plan. 2.Informaia iniial pentru elaborarea planurilor: 1)Informaia referitor la strategia i obiectivele ntrerinderii. 2)Informaia despre furnizorii de materia prim, materiale de baz. 3) Capacitatea pieei. 4) Informaia despre concureni. 5) Informaia despre normele de consum a materiei prime, materialelor de baz .a. 6) Informaia despre preurile la materia prim, materialele de baz i auxiliare. Preurile pentru serviciile prestate. 7)Informaia despre indicatorii de normare a muncii(coeficienii i cotele tarifare, tarifele n acord, manopera, normele de timp. 8) Informaia despre costurile actuale a serviciilor analogice, sau costurile serviciului respectiv n perioada precedent. 3. Planul dezvoltrii economo-sociale a unitii economice. Un plan de dezvoltare tehnico-economic poate avea: 1) serviciile prestate. 2) Capacitatea de producie i gradul de utilizare. 3) Cercetarea dezvoltare. 4) nbuntirea calitii serviciilor sau a produciei. 5) Aprovizionarea tehnico-material. 6) Investiii i construcii capitale. 7) Planul muncii i-al salarizrii. 8) Activitatea economic extern. 9) Costuri de producie profit, rentabilitate. 10) Protecia mediului ambiant. 11) Dezvoltarea social. 12) Planul financiar. Dup elaborarea compartimentelor planurilor, se efectuiaz corectarea i echilibrarea att dup resursele financiare, ct i dup timpul de executare. n condiiile actuale, compartimentele planului trebuie s aib un caracter flexibil. Etapele de elaborare a planului. 1. Se apreciaz nomenclatura serviciilor sau a produciei, cantitatea i calitatea acestora. 2.Elaborarea planului de producie n uniti fizice
11

i valorice. 3. Determinarea stocurilor de producie sau de materiale. 4. Stabilirea capacitii de producie, determinarea gradului de utilizare a acestora. 5. Elaborarea msurilor tehnicoorgonizatorice, care s asigure condiii necesare pentru activitatea ntreprinderii. 6. Stabilirea modului de verificare a ndeplinirii planului. 7. Elaborarea planului de aprovizionare tehnicomaterial. 8. Elaborarea planului muncii i stabilirea fondului de salarizare. 9. Calcularea costului de producie, a profitului i a rentabilitii. Tema: Planul de producere i aprovizionare tehnico-material. 1. Planificarea volumului serviciilor sau a produciei, n expresia natural i valoric. 2.Planul aprovizionrii tehnico-materiale. 1.Elaborarea planului de producie, ncepe cu planificarea indicatorilor naturali. Indicatorii naturali ai programului de producie sunt nomenclatura i sortimentul de producie. Nomenclatura este lista general de denumiri, de tipuri de producie(servicii), cu indicarea unitilor de msur, pentru fiecare tip. Sortimentul produciei tippul de producie sau servicii prevzute pentru fabricarea sau livrarea i stabilirea pentru fiecare tip a volumelor produs, sau livrat. Volumele de producie sau servicii planificate n uniti naturale, trebuie argumentate n baza capacitilor de producie. Capacitatea de producie cantitatea de producie maxim, care poate fi fabricat ntr-o unitatea de timp, sau volumul maxim a serviciilor prestate ntr0 unitate de timp n condiiile folosirii depline a utilajelor existente, n corespundere cu regimul de lucru i de organizare a procesului de producie. Dup planificare indicatorilor naturali, se calculeaz indicatorii valorici: producia marf i producia comercializat. Producia marf este producia destinat livrrii, producia comercializat este producia deja vndut. 26.02.09. 2.Planul aprovizionrii tehnico-materiale. Aprovizionarea reprezint ansamblul de operaii care permit unitii economice s dispun de bunuri i servicii necesare desfurrii condiiei optime a activitii economice. Aprovizionarea are urmtoarele obiective: a) asigurarea complet i complex a firmei, cu resurse materiale i echipamente, de o calitate corespunztoare, la locul i termenul solicitat, cu un cost minim. b) obiectivul de pre achiziionarea bunurilor la cel mai bun pre i de calitatea corespunztoare c) obiectivul de cost cheltuielile ce in de aprovizionare( costul transportului, expedierii comenzii, recepiei, stocrii).d)... Elaborarea planului de aprovizionare conine 2 etape: a) etapa de selectare a informaiei, necesare pentru ntocmirea planului; b) Elaborarea acestui plan. Norma de consum reprezint cantitatea maxim, de consum a unui material, n scopul obinerii unei uniti de produs, sau executrii unei lucrri NC=Cn+pt+pnt Cn Cantitatea de material care poate fi regsit n produsul finit. pt pierderile tehnologice. pnt pierderile netehnologice. Planul necesarului de materie prim i material: V 1 mln. kWh*365=365 mln
12

Tipul de materiale 1 Gaz natural Cablu

u.m. Preul p/u o unitate 2 m3 m 3 3,1

Necesitatea p/u o unitate de producie Norma de con. lei 4 5=3*4 0,9 2,8

Cantitatea necesar p/u volumul total Cantitatea Suma 6=4*V 7=5*V 328 1022

Planul muncii i a instruirii. 1.Coninutul planului muncii i al salarizarii. 2.Planificarea necesarului de personal. 3.Planificarea fondului de salarizare. 1.Planul muncii i salarizrii prevede: calcularea personalului de personal, planificarea productivitii muncii i estimarea fondului de salarizare. Planul muncii are urmtoarele compartimente: 1.Remunerarea muncii 2.creterea productivitiii muncii. 3.balana creterii de munc pentru muncitor. 4.manopera programului de munc. 5.necesarul de for de munc. 6.pregtirea i perfecionarea cadrelor. Scopul planului muncii i-al instruirii: 1)pentru asigurarea productivitii muncii. 2)asigurarea folosirii raionale a resurselor umane. 3) perfecionarea metodelor de remunerare a muncii, porind de la calitatea i cantitatea lucrrilor ndeplinite. 2. Planificarea necesarului de personal. Exist 2 metode de calculare a)metoda calculului grupat, b) metoda calculului detaliat. a) metoda calculului grupat se utilizeaz mai mult la ntreprinderile cu o nomenclatur stabil de producie, sau servicii. Nm=Qp/W. Nm numrul muncitorilor. Qp volumul planificat de producie, sau de servicii. W productivitatea muncii. Qp i W pot fi estimate att n uniti naturale, ct i valorice. Fondul .... necesar ndeplinirii sarcinilor de producie: Nm =F*t/k*Ftp Ftp fondul de tip de munc planificat pentru o persoan pe an(om-h/an). 02.03.09. Metoda calculului detaliat necesit cunoaterea volumului detaliat, precum i a timpului normat pentru fiecare serviciu. Nm=Qp*nt/(Fu*k). Qp volumul producerii sau serviciilor. nt norma de timp pentru unitate produs, sau serviciu.
13

k coeficientul de ndeplinire a normelor. F fondul util de timp al unui muncitor. Norma de timp. n cazul proceselor automatizate sau mecanizate, timul de munc aa executantului, n raport cu timpul de funcionare a utilajului servit, reprezint: 1.timpul de intervenie activ. 2.timpul de intervenie pasiv. 3.timpul de intervenie nesuprapus. Cheltuielile de timp necesare funcionarului n caz de neservire tehnice, ce pot fi: ntreruperi reglamentate, de servire tehnic, sau organizatoric. Norma de timp pentru o unitate de produs nt . nt=Tpi/n + tfu + tir + ts Tpi timppul pentru pregtirea i ncheierea locului de munc. n norma pentru o unitate de produs(timp). tfu timpul de funcionare util a utilajului care re la o unitate de produs. tir timpul ntreruperilor reglamentate, nesuprapuse cu timpul de funcionare a utilajului. ts timpul de servire a lucului de munc, nesuprapus cu timpul de funcionare util a utilajului. Pentru a determina fondul util de timp al unui muncitor, trebuie de ntocmit balana timpului de munc al unui muncitor. Balana timpului de munc al unui muncitor: Indicatorii. u.m. Valoarea indicatorului Fondul de timp calendaristic (Fc) zile 365 Zile nelucrtoare (Zn) -/65 -srbtori -/13 -zile de odihn -/52 Absenele -/33 -concedii de odihn -/30 -concedii de studii -/0,5 -concedii de boal -/1 -concedii de maternitate -/0,5 -absene cu permisiunea administraiei -/0,5 -ndeplinirea obligaiunilor de stat. -/0,5 Fondul real de timp -/267 Durata medie a zilei de munc ore 8 Fondul util de timp al unui muncitor ore 2136 Planificarea necesarului de muncitori care exercite activiti nenormate, se face pornind de la normele de servire, sau nenormate.

14

N0 numrul de obiecte servite. ns numrul schimburilor. nts norma de servire. kt coeficientul de folosire a timpului de lucru. (kt= Fu/Fn.) Fn=Fc-Zn. Norma de servire poate fi calculat folosind normativele deservite, sau prin observri directe. Planificarea fondului de salarizare. La nivelul ntreprinderilor, fondul de salarizare, reprezint totalitatea sumelor, acordate personalului, n msura n care fiecare a contribuit cantitativ i calitativ, la realizarea sarcinii ntreprinderii. Planificarea fondului de salarizare se face pe elemente structurale.: 1)fondul de salarizare a muncitorilor, 2)fondul de salarizarea a lucrtorilor din secie, 3) fondul de salarizre a administraiei. Fondul de salarizare a muncitoriilor este alctuit din fondul de salarizred de baza i suplimentar. Fondul de baz salariu tarifar, premii i adausuri la salariu. Fondul suplimentar plata pentru concedii, pentru orele nelucrate. Fondul tarifar de salarii, pentru muncitorii remunerai n acord se calculeaz prin nmulirea tarifelor pentru o unitatea de fiecare tip de producie planificat, la volumul produciei sau serviciilor, iar pentru muncitorii remunerai n regie, prin nmulirea cotei tarifare pe or, a categorii corespunztoare, la timpul lucrat n ore. Salariul funcionarilor: Postul Nr. de persoane Salariu de Nr. de luni Salariul total, funcie mii lei eful seciei 1 3000 12 36 Maestru 2 2500 12 60 Total 96 Premie 20% 19,2 Total 115,2 05.03.09. .... 09.03.09. Cheltuielile incluse n costul de producie, pot fi clasificate n cheltuieli directe i cheltuieli indirecte. Cheltuielile directe, sunt cheltuielile proprii unui produs i pot fi incluse nemijlocit n costul lui de producie. Cheltuielile indirecte, sunt proprii mai multor produse sau servicii( cheltuielile de secie, sau generale i administrative). Cheltuielile pot fi grupate dup: elementele de cheltuieli, sau articole de calculaie. Dup elemente de cheltuieli avem: 1) materie prim, materiale de baz i auxiliare. 2) combustibil energie ap-abur( pentru consumul propriu). 3) salariul muncitorilor de baz( salariu de baz i suplimentar). 4) defalcri pentru asigurarea social i medical.
15

5) uzura mijloacelor fixe. Gruparea cheltuielilor dup acest criteriu, determin structura cheltuielilor totale a ntreprinderii, i nu permit repartizarea acestora pe produse sau servicii concrete. Pentru a determina costul de producie, pentru o unitate de produs sau serviciu, se folosete al 2-lea criteriu de grupare: articole de calculaie. 1) consumuri directe de materie prim i materiale. 2) consumuri directe privind retribuirea muncii. a) salariu de baz i suplimentar. b) asigurarea social i medical. 3) consumuri indirecte de producie. Cheltuielile indirecte de producie se planific utiliznd un coificient nmulit cu salariul muncitorilor de baz. 3=2*k1. k1 coeficient luat din anii precedeni. 4) cheltuielile perioadei de gestiune, sunt formate: a) cheltuelile comerciale. (1+2+3)*k2 b) cheltuielile generale i administrative. 2* k3. c) alte cheltuieli operaionale. 1+2+3+4 = cost de producie. Cheltuielile comerciale, pot fi planificate fa de consumurile de producie. Pentru a urmri tendina schimbrii cheltuielilor, se folosete un indicator general cheltuieli la un leu producie marf. Ch.l.p.marf = CP/PM. CP Cheltuieli de Producie. PM Producia Marf. Chl.p.marf = 0,92. Planificarea rezultatelor financiare. 1) Planificarea profitului. 2) Planificarea rentabilitii. Profitul reprezint efectul economic, obinut de ntreprindere de la activitatea economic. Profitul este sursa de baz pentru dezvoltarea ntreprinderii. Tipurile de profit: 1) profit din activitatea de baz, sau operaional. 2) profit din activitatea inestiional. Sunt incluse veniturile obinute de ntreprindere, ca rezultat al ieirii i reevalurii activelor pe termen lung. 3) profit din activitatea financiar. Diferenele de curs valutar. Veniturile din leasing, la plasarea depozitelor. Indicatorii u.m. Suma, mii lei. 1 Venituri din vnzri Mii lei 2 Costul vnzrilor. -consumuri material directe. -consumuri directe de salarii.
16

3 4

5 6 7

-consumuri indirecte de producie Profit brut. Cheltuielile perioadei de gestiune. - cheltuelile comerciale. - cheltuielile generale i administrative. - alte cheltuieli operaionale. 5 = 3-4, Profit pn la imozit. Impozit pe venit 7 = 5-6, Profit net.( pierderi)

Planificarea rentabilitii. 1) rentabilitatea economic. Pb profitul brut. Ct Capital total. 2) Rentabilitea financiar: Pn Profit CP Cheltuieli de producie. 3) Rentabilitatea de produs. P profitul. 4) Rentabilitatea vnzrilor. Pb profitul brut. VV venitul pe vnzri. Re = Pb/Ct *100%

Rf = Pn/CP * 100%.

Rprod. = P-CPunit/CPunit Rv = Pb/VV *100%

16.03.09. Procesul decizional. 1.Conceptul i importana deciziei manageriale. 2.Tipul deciziei. 3.Procesul lurii deciziei. Avem decizii: 1)personale care nu afecteaz pe ceea din jur. 2)manageriale. Deciziile manageriale se refer la activitatea unei colectiviti, a unei organizaii. Decizia managerial este rezultatul procesului raional, n urma cruia se alege din mai multe variante alternative, acea soluie, care corespunde ma bine obiectivului ntreprinderii. Tipurile de decizii. Clasificare deciziilor n dependen de orizontul de timp: 1) decizii curente.
17

2) decizii tactice perioada de timp de la 1 lun pn la un an, se adopt la nivelul mediu i superior de conducere, pot avea un caracter repetitiv. 3) decizii strategice durata mai mare de an, se refer la problemele strategice ale ntreprinderii i se adopt de ctre top-managerii. Clasificare dup cunoatere mediului decizional. 1) Decizii certe, incerte i de risc. a)Certe decidentul (managerul) cunoate toate alternativele posibile i consecinele. Variabilele complicate sun controlate. Se adopt la nivel mediu i superior. b)Decizii incerte managerul nu cunoate toate alternativele i nu poate aprecia consecinele. Variabilele pot fi estimate aproximativ. c)Decizii de risc managerul cunoate toate alternativele, consecinele alternativelor se apreciaz cu probabilitile de realizare cuprinse ntre 0 i 1. Evoluia variabililor este greu de apreciat. Clasificarea n dependen dup numrul de decideni: a) decizii individuale. b) decizii de grup. Clasificarea dup funciile managerului: a) decizii de planificare. b) de organizare. c) decizii de motivare alegerea sistemului de salarizare. d) de control. Clasificarea dup felul de luare a deciziilor: a) decizii programate cele adoptate pe baza unui algoritm sau metode cunoscute. Dup principiul de luare a deciziilor: a) bazate pe intuiie. b) bazate pe raiune. Procesul de luare a deciziilor. Procesul de luare a deciziilor este un ansamblu de raiuni , prin care se r.... i se alege soluia cea mai optim. Se implementeaz aceast soluie i se apreciaz msura n care ea corespunde cu obiectivele ntreprinderii. Un proces decizional are urmtoarele elemente: -decidentul(managerul). Trebuie s fie capabil, s aib autoritate,etc. -obiectivul. Nivelul care trebuie atins prin ndeplinirea acestei decizii. -mulimea variantelor alternative. -mulimea criteriilor de decizii tehnice, economice, sociale. -consecinele deciziei. Etapele procesului decizional: 1)Decizia Sezarea necesitii deciziei, culegerea i prelucrarea informaiei, constituirea variantelor posibile de soluionare a problemei, compararea variantelor i alegerea variantei optime. 2) Execuia n aceast etap se stabilete un program care transformp decizia n dispozii, ordine, care capt un caracter obligatoriu
18

3) Control Const n colectarea informaiei, referitoare la realizarea obiectivelor stabilite. Tem: Comunicarea i etica managerial. 1.Definiia i rolul comunicrii, Procesul comunicrii. 2.Comunicarea n organizaii. 3.Etica managerial. Comunicarea este un transfer de mesaje, de le la emitor la receptor, cu scopul de a provoca asupra ultimului un efect. Comunicarea distinge 3 forme: verbal, sub form de mesaje scris, nonverbal. Schema procesului comunicrii: Emitor mesajul Receptor Efect. Feed-back. Comunicarea se caracterizeaz prin: are ntotdeauna un obiectiv concret. Obiectivul este ndepplinit, dac mesajul este neles corect de ctre receptor. Este un proces ireversibil(dinamic). Mesajul transmis, nu este ntotdeauna identic cu cel recepionat. Feedback-ul are un rol foarte important n eficiena comunicrii. Desfurarea comunicrii parcurge urmtoarele etape: -codificarea mesajului. -transmiterea mesajului. -decodificarea. Elementele procesului de comunicare: Emitorul, mesajul, receptorul, limbajul. Tipurile de mesaje n dependen de modul de exprimare: 1) mesajul verbal poate fi uor aplicat i negociat dup situaie. 2) mesajul scris este un mod mai pretenios de comunicare. Pentru a fi neles, trebuie formulat clar i concis, iar normale gramatice i de punctuaie, trebuie aplicate corect. 3) mesajele nonverbale se consider c ele constituie 65% din toate mesajele transmise ( mimica, gesturile, aciunile, etc.). Comunicarea managerial Comnicarea managerial este o relaie complex ntre angajaii unei organizaii, care are scopul realizrii unui schimb bidirecional de mesage, informaii, opinii, n scopul realizrii obiectivelor ntreprinderii. Comuncare managerial: -manager subordonai. -angajai. -manager mediu extern. -manager mass-media. Emiterea mesajului -Pregtite. Transmiterea mesajului -verbal Recepionarea mesajului -Ascultare.
19

-Planificate. -Organizate.

-scris. -nonverbal.

-citire. -nonverbal.

Comunicarea managerial este: 1)un instrument de conducere. 2) este o reea cauzal n care personalul operaioneaz apelnd la feed-back. 3) este o activitate prin care managerul i nele ge pe subordonai i se face neles de acetea. 4) este un proces asemntor cu cel decizional, deoarece are loc obinerea prelucrarea i transmiterea informaiei. Tipurile de comunicri managerial: a) Comunicarea de sus n jos. b) Comunicarea orizontal transmiterea mesajului ntre personal. c) Comunicarea pe diagonal. Se cunosc cteva metode de perfecionare a comunicrii: 1.Stimularea muncitorilior. 2.Controlul gesturilor, perfecionarea vorbirii. 3. discutarea cu subalternii despre greelile efectuate. 4. folosirea practicii uilor deschise. 19.03.09. .......

20