Sunteți pe pagina 1din 14

Referat

la

Etica Profesionala

Tema:Etica profesionala

Cooperarea cu cei
din jur - cheia succesului tau
A efectuat:Ceban Veronica,gr.3BA1033c Profesoara:Samoteeva Larisa

Cooperarea cu cei din jur - cheia succesului tau Odata ce cunosti formula succesului, este timpul sa o pui in aplicare urmand drumul pe care l-ai definit. Esentialul consta in a stabili relatiile indispensabile reusitei in domeniul in care activezi. De ce relatii? Pentru ca suntem fiinte umane, concepute pentru a intereactiona cu alte fiinte umane. Acest lucru duce in mod implicit la relatii. Daca nu ai abilitatile necesare pentru a-ti gestiona proiectele, relatiile sunt cele care te ajuta, altfel esuezi lamentabil. Prima relatie care trebuie analizata este cea cu tine insuti/insati. Daca nu te iubesti, este foarte posibil sa proiectezi aceasta stare in jurul tau iar aceasta lipsa de apreciere fata de tine insuti/insati nu te va propulsa spre succes. Cu cat te iubesti mai mult cu atat relatiile cu ceilalti sunt mai bune. Relatia cu familia ta este urmatorul lucru care trebuie analizat. In anii 1940, cei care reuseau in viata aveau mai multe puncte in comun, printre care: - Aveau sotii care ii sprijineau in munca si eforturile lor, femei care erau inteligente, capabile sa impartaseasca idei si sa dea sfaturi bune. - Isi construiau viata personala, familiala si profesionala avand la baza integritatea. Relatiile de familie sunt extrem de importante atunci cand pornesti pe drumul spre succes. Daca esuezi aici, este putin probabil sa stabilesti cu usurinta relatii cu cei cu care interactionezi. Relatiile de afaceri urmeaza indeaproape relatiilor de familie. Acestea joaca un rol major in increderea in sine si randamentul fiecarei persoane implicate intr-o dinamica a reusitei. Trebuie sa inveti, de asemenea, sa-ti controlezi frustrarile atunci cand interactionezi cu ceilalti. Pentru ca toti suntem oameni. Cu totii trecem prin perioade dificile si acest lucru isi poate pune amprenta asupra relatiilor cu ceilalti. Daca iti poti controla frustrarile si intoarce in favoarea ta o situatie neplacuta cu o persoana care te poate invata multe si de pe urma careia ai putea avea de castigat, atunci nu vei fi propulsat/a pe un alt drum decat pe cel spre reusita. De asemenea, spune-ti tie insuti/insati ca urmatoarea persoana pe care o vei intalni este importanta. Ar putea parea un tip de persoana care nu te-ar putea ajuta in proiectele tale, dar nu te lua dupa aparente, acestea pot insela. Nu poti sti niciodata cu cine ai de-a face. Chiar daca aceasta persoana are nevoie de ajutorul tau, ci nu invers, nu ezita sa-l oferi. Vei fi surprins/a cand vei avea nevoie de ajutor la randul tau si vei gasi aceasta persoana acolo unde nici nu te astepti. Intoarcerea ajutorului nu poate fi decat benefica. Pe scurt, trebuie sa ai relatii sanatoase cu familia si cu anturajul tau. Si, mai mult, trebuie intotdeauna sa consideri urmatoarea persoana pe care o intalnesti ca fiind una importanta. Acest lucru ar putea avea un efect monumental pentru gasirea drumului spre reusita. Nimeni nu poate face totul de unul singur, iar aceast lucru inseamna ca trebuie sa interactionam pozitiv cu toata lu

Etica profesionala Etica reprezinta un sistem de principii morale si de metode pentru aplicarea acestora. Astfel, etica furnizeaza instrumente pentru a elabora judecati morale. Ea cuprinde limbajul, conceptiile si metodele care dau capacitatea individului de a efectua decizii morale. Etica business-ului - etica afacerilor, se fundamenteaza pe onestitate, deschidere, respectarea promisiunilor asumate, capacitatea de a functiona eficient pe piata n conformitate cu legislatia n vigoare, cu regulile si traditiile stabilite. Prin efectuarea unei anchete intre locuitorii din fostele tari socialiste privind oamenii de afaceri, principala calitate a celor din urma a fost remarcata lipsa de cultura. Multi dintre business-manii nationali se preocupa mai mult de marimea venitului, dect de reputatia proprie. Din acest motiv rezulta neonorarea obligatiilor, nepasarea fata de interesele partenerului, sincera dorinta de a-l minti/nsela. Deoarece partea etica a business-ului este determinata de ntreprinzatori, va fi foarte importanta o abordare multilaterala a portretului social a omului de afaceri bogat din fostele tari socialiste. Acest lucru a fost realizat prin studiul ntreprins de Institutul problemelor socialeconomice a populatiei a Academiei de stiinte din Rusia (RAN - Rosiiskaia Akademia Nauk). Primul lucru care se observa este viteza mbogatirii. Daca pentru acumularea a 10 mil. USD, n SUA sunt necesari n medie 47 ani, n Coreea de Sud - 13 ani, n Rusia acesti bani "se fac" timp de 4 ani. Orice cercetare n acest domeniu se opreste n ntrebarea provenientei bogatiei acestora. Se poate considera ca n Rusia oamenii bogati numara aproximativ 1,5 - 2 mil. , iar cu membrii familiilor acestora cca. 4 - 7 mil. Prioritatiile oamenilor de afaceri din fostele tari socialiste sunt in ordine: paza de corp; vila dintr-un cartier rezidential; autoturismul de lux; imbracamintea; relatiile cu oamenii politici indeosebi cu cei aflati la putere, legaturile cu lumea interlopa. De unde oamenii avuti din fostele tari socialiste dar mai ales din Rusia au dobndit capitaluri imense? Bani mari au obtinut n primul rnd acei care au avut de protectori influenti. Numai 15% din experti sunt convinsi ca majoritatea oamenilor bogati contemporani au obtinut succes desinestatator. Clasificarea izvoarelor de mbogatire se prezinta astfel: relatiile, capacitatile proprii, postul ocupat pna la reforme, activitatile n aparatul de partid, legaturile cu structurile mafiote, ajutorul rudelor. Etica business-ului permite majorarea profiturilor. n particular ea ajuta la pastrarea fidelitatii clientilor. Dupa calculul specialistilor, retinerea partenerilor vechi este de 5 ori mai ieftina, dect cucerirea altor clienti noi. Din acest motiv ntreprinderea trebuie sa fie orientata spre consumatori. n aceste scopuri pna la investirea n capitalul de baza este necesar de a cheltui bani, timp si efort pentru formarea eticii si culturii firmei, asigurandu-se o pregatire corespunzatoare pentru toti angajatii ei. Pentru comparatie putem aduce drept exemplu codul de etica dintr-o ntreprindere americana: Profesionalism: ntretine competenta profesionala. ine minte ca numai un nivel nalt al profesionalismului ti da dreptul sa-ti expui public parerea asupra diferitor aspecte a businessului. Executa functiile profesionale numai n concordanta cu legile si normele existente. Orice recomandari si propuneri pregateste-le nainte si numai dupa o analiza minutioasa a problemei si lund n considerare toate aspectele si informatiile, prezinta-le.

Secretele firmei: Nu divulga secretele firmei daca pentru aceasta nu ai permisiunea sefilor sau secretul nu a fost anuntat oficial n interiorul firmei. Informeaza subalternii de secretele firmei numai n acea masura ct au ei nevoie sa cunoasca pentru a-si executa bine functiile. Nu te folosi de secretele firmei pentru bunastarea proprie sau a persoanelor terte. Onoarea businessmenului: Evita conflictele de interese si retineti si subalternii de la aceste situatii. Nu fa afaceri care ar putea sa-ti pateze onoarea. Sa nu primesti unele cadouri, privilegii, si onoruri care ar putea sa-ti pateze onarea de businessman. Fii n afara companiei persoanelor care au o reputatie patata. ntotdeauna lupta pentru limitarea businessului democrat. Participa activ la mprastierea informatiei despre toate activitatile bussinesului. Urmeaza legile morale nescrise. Conflictele etice: Participa activ la stoparea si limitarea dezvoltarii conflictelor etice. Nu fugi de la solutionarea unor asemenea probleme. Toate problemele etice trebuiesc rezolvate n grup cu prezenta unor personalitati merituoase. La aceste adunari nimeni nu trebuie sa-si piarda onoarea si numele. Daca dupa aceste adunari conflictele etice persista ar trebui sa fie chemate personalitati din managerii superiori. Businessmanul care are un comportament neetic dupa parerea majoritatii si nu doreste sa si-l schimbe sau nu constientizeaza acest lucru trebuie sa plece din firma. Responsabilitatea sociala a omului de afaceri consta n faptul ca prin activitatea sa, el nu trebuie sa nlesneasca contradictiile sociale, sa nu intensifice asemenea consecinte negative ale economiei de piata ca majorarea somajului si a saraciei, discriminarea n sfera antrenarii si platii muncii, poluarea mediului nconjurator. n Vest notiunea de ''etica n afaceri'' de mult timp nu se limiteaza la legaturile dintre oamenii de afaceri si eticheta afacerilor, dar include n totalitate legatura dintre business si societate. Aici se includ mai nti de toate comportamentul politicii special responsabile si morale n domeniul investitiei si antrenarii, producerii si protejarii mediului nconjurator, si desigur, managementului si marketingului. ETICA CONDUCERII COMPORTAMENTUL MANAGERULUI DIN PUNCT DE VEDERE ETIC O importanta deosebita are etica, respectarea normelor etice in relatia dintre conducere si subordonati. Etica managementului in ultimul timp trece prin metamorfoze serioase. Aceasta este legat de revederea valorilor, constientizarea faptului ca problemele prezentului si viitorului nu se pot realiza dupa principiul trecutului

In prezent unele calitati cum sunt: supunerea, ierarhia, disciplina, cariera, puterea, centralizarea nu sun actuale. Pe primul plan apar calitati ca autodeterminarea, spiritul de echipa, participarea, orientarea catre cerere, creativitate, spiritul inovator, flexibilitate, decentralizarea. Antreprenorul-conducator este in primul rnd leader cu capacitate de a influienta asupra oamenilor si colectivului, de a-i directiona catre lucru efectiv, catre atingerera scopurilor prpuse. Succesul oricarui leader depinde de calitatile lui personale, de stilul activitatii sale, cu alte cuvinte de maniera conduitei in raport cu subalternii, de abilitatea de a-i influenta. Exista doua directii de baza ale stilului de conducere. Prima se caracterizeaza prin nivelul minim cu care managerul deleaga imputernicirile sale, tendinta sa de a atinge scopul pus cu orice pret, de a nu avea incredere in angajati. Alta caracteristica ar fi tendinta leader-ului de a-si atinge scopurile creand o atmosfera de neincredere. Leader-ul autoritar este independent, poseda o autoritate puternica pe care o impune fara nici o ezitare. Acest tip de conducator i determina pe lucratori sa considere ca terminarea programului de lucru este o adevarata evadare. Lucratorii au putine ambitii, tind a se debarasa de responsabilitati, prefernd sa fie condusi si aparati, la necesitate. In astfel de cazuri este evident ca pentru a face angajatul sa lucreze este nevoie de a-l presa si controla cu strictete, amenintindu-l cu pedeapsa. Conducatorul autoritar centralizeaza maximal imputernicirile, nu permite ca angajatii sa ia decizii, concentreaza in propriile miini toate puterea, foloseste des presiuni psihologice. Dar nu este exclus ca el sa manifeste grija fata de angajatii sai, de bunastarea lor. Leader-ul democratic trateaza angajatii sai intr-un mod diferit. El accepta munca angajatilor ca un proces propriu-zis. In conditiile normale de munca angajatii iau asupra lor o parte din responsabilitati. Ei apreciaza aportul lor la activitatea ntreprinderii si liber folosesc autocontrolul si controlul daca urmeaza o remunerare corespunzatoare. De aceea leader-ul democratic in activitatea cu oamenii recurge la constiinta, rusine si onestiate, urmareste acele scopuri care sunt puse in fata. Acest conducator aduce la acelasi numitor scopurile angajatilor sai cu scopurile intreprinderii. Cu ct corespondenta este mai inalta cu atit mai mult angajatul este mai responsabil, cu atit mai mult munceste mai bine, demonstreaza responsabilitatea pentru lucrul in colectiv, astfel apar mai putine divergente si conflicte cu conducerea, ceea ce presupune ca rezultatul muncii este mai mare. Pentru activitatea firmei, unde predomina stilul democratic al managerului, sunt caracteristice nivelul inalt de decentralizare, participare activa a angajatilor in elaboarea si luarea deciziilor. Se creeaza conditii, astfel ca obligatiile nu par o povara pentru angajati, ei isi considera munca lor demna si prestigioasa. Stilul democratic de conducere presupune faptul ca angajatii in mod responsabil rezolva majoritatea problemelor, neavind nevoie de consimtamintul patronului si nu recurg la el de fiecare data pentru un sfat sau o permisiune. Dar pentru realizarea practica a acestui stil de conducere e necesara o munca scrupuloasa si indelungata a conducatorilor pentru crearea atmosferei de incredere, deschidere, respect si spirit de colectiv. Experienta ne arata ca in cazul unei conduceri autoritare uneori se poate realizeaza o cantitate mai mare de munca decit in cazul conducerii democratice. Insa drept plata servesc motivatia redusa, o originalitate nensemnata a hotaririlor, incordare moral-psihologica in firma, in compartimentele ei, agresiviatea angajatilor care tind sa fie aidoma sefului. Astfel de

intreprinderi presupun un leader puternic, dar marea majoriate a colaboratorilor sunt stresati, sunt dependenti de post si pot fi influentati doar pina la un moment. Exista si metode de conducere de tranzitie, care imbina elementele atit primului cit si celui de-al doilea stil. Astfel se intlnesc 4 metode de conducere: autoritar-exploatatoare, autoritar-binevoitoare, consultativ-democratica, colectiva. Prima metoda se caracterizeaza prin faptul ca conducatorul nu are incredere in subalterni, mereu ii ameninta cu pedeapsa. Toate problemele le hotaraste de unul singur, dandu-le angajatilor doar ordine si indicatii. Parerea colaboratorilor putin il intereseaza, in cel mai bun caz el le va explica ce si cum trebuie de facut. Hotaririle unui astfel de conducator angajatii la primesc ca unele impuse din exterior. De aceea ei discuta critic orice hotarire a lui, chiar daca e corecta. Ordinele le indeplinesc pasiv, iar daca hotaririle se dovedesc a fi gresite, atunci bucuria rautacioasa nu are limite. In colectiv se instaureaza o atmosfera negativa. Unii angajati asteapta greselile conducatorului, pentru a demonstra perspicacitatea proprie si propria competenta in afacerile firmei. In firmele, unde s-a acceptat metoda autoritar-exploatatoare de conducere, angajatii se simt jigniti, intrucat parerea, experienta, cunostintele lor sunt ignorate de catre conducere. Subalternii se deprind a fi doar executanti, in constiinta lor se intiparesc stereotipuri de tipul "lucrul meu e mic". Conducatorul care a luat o hotarire singur, isi asuma responsabilitatea pentru posibilele esecuri. Astfel de conducator, deseori, nu-si de seama de propriile erori in circumstantele create. Angajatii actioneaza n mod pasiv. Subalternii, desi observa greselile conducatorului, si stiu cauzele lor, prefera sa taca. In cazul acestui tip de conducere pretul erorii e dublu - pierderile economice din cauza hotaririlor eronate si traumarea psihologica a angajatilor din cauza relatiilor personale tensionate ale colectivului si conducatorului. A doua metoda de conducere - autoritar-binevoitoare - se reflecta in faptul ca conducatorul este increzator in propriile forte, iar fata de angajati manifesta indulgenta. Pericolul pedepsei exista, dar nu prevaleaza. Un astfel de conducator pentru luarea hotaririi, are in vedere parerile anumitor subalterni, este gata sa le acorde o oarecare independenta, dar sub un strict control, si in conditiile cand politica firmei este respectata. O astfel de atitudine nu exclude neincrederea conducatorului in personal. Uneori el este interesat de parerea lor, pentru a o nega si a demonstra inca o data propria superioritate, fapt ce creeaza situatii conflictuale. A treia metoda : consultativ-democratica. Conducatorul, intr-o masura insemnata, are incredere in subalterni, tinde a utiliza constructiv ideile lor, colaboreaza cu ei. Analizeaza atent toate punctele de vedere ale angajatilor, neacordand statut preferential unora, elaboreaza o pozitie comuna si in baza acesteia formuleaza propria parere. Subalternii raman satisfacuti de faptul ca parerile lor stau la baza hotaririi finale, sunt impresionati de posibilitatea acordarii unui ajutor important conducerii. In situatia data responsabilitatea personalului este confirmata de sustinerea morala a subalternilor. Totusi hotaririle principale se iau doar de managerii nivelului superior. Printre metodele utilizate in relatiile cu angajatii se acorda prioritate stimularii, destul de rar folosindu-se pedepsele. A patra metoda - colectiva - se caracterizeaza prin faptul ca managerul are totala incredere in subordonatii sai in privinta tuturor problemelor. Asculta binevoitor parerile acestora, organizeaza diferite schimburi de idei, de experiente. Atrage subalternii catre realizarea diferitelor scopuri ale firmei si controleaza realizarile.

Un conducator abil acorda importanta problemelor ce tin de personal. Aceasta raspunde dorintelor personalului care asteapta de la conducator ajutor si suport in toate problemele. Fiecare din metodele de mai sus poate fi orientata fie spre munca, fie spre om. Conducatorul orientat spre munca cauta rezolvarea problemelor in conformitate cu principiile tehnice si remunereaza lucratorii pentru atingerea rezultatelor performante. Conducatorul orientat spre om, in primul rind se intereseaza de problemele subalternilor, tinde spre marirea productivitatii muncii prin intermediului perfectionarii relatiilor umane. Pune accent pe ajutorul reciproc, pe participarea maximala a lucratorilor in afacerile firmei, totalmente ia in consideratie nevoile subalternilor, ii ajuta sa rezolve probleme personale, stimuleaza cresterea profesionala, initiativa. Care stil de coducere e optimal? Unii considera stilul autoritar mai efectiv, deoarece el confirma puterea patronului, largeste posibilitatile de actiune asupra subalternilor, motivindu-i in atingerea scopurilor. Dar, in acelasi timp, conducatorul uita deseori de nevoile subalternilor astfel incat problemele sociale actioneaza negativ asupra relatiilor din colectiv si asupra activitatii firmei. Cei ce sustin stilul democratic orientat spre om sunt convinsi ca el asigura productivitatea maxima, deoarece salariatii se organizeaza si muncesc mai eficient avand o participare interactiva. O impunere artificiala a metodelor de lucru, deseori intilneste o respingere brusca si promta din partea angajatilor, cu efecte negative asupra procesului muncii. RECOMANDARI CU PRIVIRE LA COMPORTAMETUL MANAGERILOR Cele mai complicate probleme cu care se confrunta managerii actuali sunt probleme de natura practica, de genul: metodele de conducere n cadrul unei echipe de lucratori, unui colectiv; probleme legate de stabilirea unor noi contacte de afaceri; situatiile conflictuale, stresul si modalitatile de solutionare ale acestora. Experientele demonstreaza ca sunt importante urmatoarele: concretizarea si formularea clara a sarcinii ce urmeaza sa fie ndeplinita; alcatuirea unui plan detaliat, n care vom evidentia cele mai importante actiuni pentru realizarea sarciniii; stabilirea raspunderi personale a fiecarui lucrator pentru munca prestata; repartizarea sarcinilor n functie de calificarea si capacitatile colaboratorului; efectuarea controlului asupra indeplinirii sarcinilor. rezervati pentru fiecare actiune un anumit timp;

Trebuie avute in vedere urmatoarele recomandari: nu lasati pe mine ceea ce puteti face azi, mine veti avea alte treburi de facut si nu le veti realiza pe acestea; pretuiti nu numai propriul timp de lucru, dar si pe cel al persoanelor din jur, educativa obiceiul de a respecta timpul; nu uitati ca a fost demonstrat de catre psihologi, ca persoana care poseda un ceas interior, este detinatorul, de regula, a unui intelect sporit; nu ntrziati si cereti acelasi lucru si de la membrii colectivului dumneavoastra; seara, nainte de a pleca de la serviciu, alcatuiti un plan detaliat a sarcinilor de mine, pentru ca nca de dimineata sa puteti ncepe activitatea;

evitati convorbirile telefonice ndelungate, purtati discutii numai la nivel de afaceri, aveti grija de volumul si tonalitatea vocii, nu va iritati, tineti minte ca nervozitatea si supararea va vor rapii din timp si din energie; nu uitati ca ntotdeauna exista posibilitatea utilizarii eficiente a timpului. Timpul calatoriilor, asteptarilor, poate fi ocupat cu citirea actelor sau cu alte activitati utile, iar sfrsitul zilei de munca poate fi incheiat cu o lucrare tehnica, ce nu necesita un efort intelectual; sa aveti ntotdeauna la ndemna obiecte de care va folositi n permanenta; punetile mereu la locul lor; nu faceti ceea ce poate fi facut si de subalternul dumneavoastra sau secretara, nu va irositi timpul, pretuiti-va ca un adevarat profesionist ce sunteti. Pentru manager o deosebita importanta o au deciziile corecte luate la timpul potrivit. Reguli universale aici nu sunt, dar cteva sfaturi pot fi date. Inainte de a lua o decizie trebuie sa primiti toata informatia legata de aceasta; nu luati nici o hotarre daca considerati ca exista anumite neclaritati. Daca aveti suficient timp nu luati nici o hotarre deodata, analizati toate materialele referitoare la subiectul dat si "traiti" cu ele cteva zile, lasati hotarrea sa se "coaca" n cap, gnditi-va la problema permanent, dar nu va iritati; subconstientul dumneavoastra va va "transmite" hotarrea corecta, trebuie doar sa nu ne ncordam, si sa asteptam linistiti. Straduiti-va sa gnditi logic atunci cnd hotarti ceva. Nu va permiteti sa va bazati pe emotii si pasiuni. Straduiti-va sa priviti problema n mod obiectiv. Revedeti toate variantele posibile de solutionare a problemei si priviti-le pozitiv pe fiecare, nereliefand pe nici una dintre ele. Nu va straduiti sa luati o hotarre care sa-i multumeasca pe toti, asa ceva e imposibil. Daca decizia va fi luata n mod obiectiv, oponentii dumneavoastra o vor marturisi. Nu uitati, "cstigatorii nu sunt criticati", ei sunt urmati, nvingatorii sunt detinatorii puterii si a autoritatii. Oferiti-le sansa si colaboratorilor sa decida, oferindu-le toate argumentele "pro" si "contra"; ascultati si pozitia lor. Trebuie sa stiti sa riscati, dar fiti foarte prudenti. Alegeti acea varianta care v-ar permite sa obtineti un profit maxim, n caz de reusita, sau o paguba minima, n caz de nereusita. Nu va fie frica sa comiteti erori. Daca ati gresit fiti calmi. Straduiti-va sa nu fiti afectati n timpul activitatii la firma iar toate obstacolele de la serviciu nu trebuie sa va descurajeze, ci sa va activizeze pentru noi ncercari de obtinere a succeselor. Mereu trebuie sa detineti o ncredere uriasa n propriile forte. ineti minte, ca toti businessmanii de succes, au procedat la fel, au ncercat, au gresit, dar ntotdeauna au mers nainte. ADAPTAREA COMPORTAMENTULUI MANAGERULUI IN FUNCTIE DE TEMPERAMENTUL SUBALTERNILOR Cele mai importante ntrebari n cadrul ntreprinderii sunt: cum sa cointeresezi oamenii la serviciu? Cum sa obtii de la ei respectul si ntelegerea necesara? Cum sa neutralizezi cu abilitate conflictele aparute? Cum sa utilizezi corect stimulii morali si materiali? Raspunsul la aceste ntrebari tin de individualitatea persoanei. ntr-adevar, cu un lucrator e suficient sa ai o discutie cu privire la salariu si poti fi convins ca pentru un salariu mai mare el va activa cu constienciozitate. Alt colaborator, cu toate ca are nevoie de bani, va solicita si un respect

pentru propria persoana. Daca aceasta ultima conditie nu va fi ndeplinita, el ar putea sa plece la un alt manager, care i va propune chiar si un salariu mai mic. Cu anumiti subalterni, cel mai potrivit ar fi, sa nu iesi din limitele unor relatii formale, pe cnd cu altii trebuie sa fii n relatii mai apropiate, mai neoficiale. Daca pe unul trebuie sa-l controlezi, atunci altuia e suficient sa-i vorbesti n linii generale despre problema si sa-i oferi libertate si independenta totala. n viata nu exista oameni absolut identici. Ne deosebim unul de celalalt dupa vrsta, studii, experienta personala, obiceiuri, gusturi, atitudinea pe care o avem n legatura cu anumite valori ale vietii, dar si dupa multe alte lucruri, inclusiv temperament. Temperamentul reprezinta ansamblul calitatilor psihologice ce apartin unui om, care se bazeaza pe caracteristicile sistemului nervos mostenite si se reflecta n comportamentul persoanei, n activitatea sa vitala si n tipul reactiei la conditiile mediului extern. Am ales spre discutie problema temperamentultui uman, deoarece daca trasaturile personalitatii si caracterului omului pot fi modificate si educate, atunci temperamentul e de o natura mai rezistenta si ramne nemodificat practic pe parcursul ntregii vieti. Cunoasterea caracteristicilor temperamentului subalternilor ne va ajuta sa construim cu acestia niste relatii mai bune. n mare parte, deosebim patru tipuri de temperamente umane: sangvinic, coleric, flegmatic si melancolic. 1. Colericii pot fi usor activati, vorbele si miscarile lor sunt impetuoase, reactia impulsiva, gndesc repede, sunt capabili, de asemenea, de o schimbare momentana si radicala a stariilor de spirit. Ei sunt muncitori, cu initiativa, iubesc obstacolele, greutatile si stiu cum sa le depaseasca. Asemenea lucratori ntotdeauna si delimiteaza scopuri clare, si iubesc munca si sunt gata sa faca orice, daca sunt siguri ca au dreptate. si materializeaza toate planurile, fac lucrul pna la sfrsit, dar din cauza unei implicari sporite sunt n stare sa-si piarda orientarea adecvata la un moment dat . Iubesc creatia, n majoritatea cazurilor, colericii sunt foarte valorosi acolo unde e nceputa o noua lucrare. Prefera lucrul individual. Nu sunt foarte obedienti, mai ales n situatiile n care seful e mai putin dezvoltat din punct de vedere intelectual, dect subalternul-coleric. Comunica usor, stabilesc cu lejeritate noi contacte de afaceri. Deseori sunt emotivi si abili lideri la serviciu. Straduiti-va sa nu reprimati activitatea subalternului-coleric, ci sa aveti niste relatii bune cu acesta. Colericii sunt agitati, nu asculta parerea altora, pot fi rapizi, nestapniti. Se descurca foarte bine la locurile de munca care presupun multe deplasari de serviciu, ntlniri cu persoane noi. Cum poate fi cointeresat un angajat care are un temperament coleric? Posibil, cu bani, dar elementul esential este ca activitatea sa sa fie importanta. Colericul are nevoie de aprecieri publice ale reusitelor sale. Pentru el scopurile nalte nu sunt doar niste vorbe goale. El va fi inspirat daca meritele sale vor fi recunoscute si sustinute. Cand este organizat un colectiv, trebuie neaparat sa se tina cont de faptul cain general colericii lucreaza foarte bine cu melancolicii, flegmaticii, dar niciodata cu alti colerici! Daca sunt "uniti"doi colerici, acestea vor fi sortiti unei concurente, care de cele mai multe se finalizeaza cu un conflict. Managerul trebuie sa fie mai rezervat cu subalterenii-colerici, este recomandabil sa nu ridice tonalitatea vocii. In loc sa-i faca observatii trebuie sa-i dea nsarcinari, care ar putea sa-i

permita corectarea greselii. Erorile unui coleric pot analizate n cadrul unei discutii colective, deoarece de pedepse colericilor nu le este frica. Aratarea greselilor (desigur, nu o critica permanenta) ar putea sa-i activizeze, sa-i motiveze, sa tinda spre perfectionarea calitatii activitatii. 2. Sangvinicul e mobil, energic, echilibrat, are o reactie rapida, vorbeste si se misca ntr-un mod vioi, simte si gndeste activ. Detine o capacitate de munca sporita. Capabil sa se entuziasmeze cu o noua idee, dar totodata ramne foarte constient si foarte calculat. Munceste stresat n conditiile unei monotonii, dar e un lucrator bun daca e pus n situatii mai periculoase sau mai delicate, situatii n care trebuie sa dea dovada de responsabilitate. Sangvinicului nu trebuie sa-i acordam mult timp "sa se raceasca", ci trebuie sa-l ncarcam cu diverse lucrari. Cand este ocupat cu o activitate oarecare, el are o buna dispozitie si un tonus de invidiat. Lipsa unor scopuri stabile l face pe sangvinic mai dur, mai aspru, capabil de actiuni imprevizibile. Deci, pentru ca subalternul dumneavoastra, ce poseda un temperament sangvinic, sa lucreze cu aplomb, trebuie sa-i acordati n permanenta sarcini noi si interesante, astfel el mereu va fi preocupat si concentrat. Este recomandabil sa il controlati sistematic. Cu un subaltern-sangvinic pot fi stabilite niste relatii formale: el e capabil de o analiza prelungita si permanenta a problemelor personale. Poate fi cointeresat de avantajele materiale: sangvinicul si stie pretul si nu cauta o confirmare a importantei sale din partea sefilor. El se restabileste usor dupa un activitate tensionata si nu cade n depresie. 3. Flegmaticii sunt in general linistiti. Au o reactie lenta, dar n crestere, n diverse situatii; au sentimente confuze, gandesc ncet, dar temeinic. Sunt muncitori, dar au nevoie de o perioada mai lunga de timp pentru a manifesta disponibilitate fata de munca. Nu au initiativa, repeta greselile, utilizeaza vechile metode de solutionare a problemelor. n cazul schimbarii conditiilor de lucru, la flegmatici pot nregistra o scadere a productivitatii muncii. Lucreaza bine ntr-o atmosfera linistita, in conditiile unei munci monotone. Flegmaticii pot fi niste contabili. Acordarea sarcinilor unui flegmatic, cel mai bine ar fi sa se realizeze n mod scris; daca, totusi, sarcinile trebuie formulate oral, atunci sunt necesare cteva discutii lungi, deoarece ntelegerea si asimilarea noului material si a noilor informatii, la flegmatici, se produc mai ncet, dar n schimb acestea n final sunt foarte bine percepute. Nu uitati, ca flegmaticii, fiind rabdatori si monotoni, sunt n stare de niste explozii de proportii, n cazul n care rabdarea acestora a fost pusa la ncercare n mod continuu si nedrept. Rebeliunea unor flegmatici este greu de stins, de aceea straduiti-va sa nu iscati niste conflicte cu ei. n colectiv, acestia se nteleg bine cu reprezentantii tuturor temperamentelor, chiar si cu alti flegmatici. ntr-o discutie ei pot asculta linistiti, fara a interveni, dar ramn la propria parere, n cazul n care nu au fost suficient de bine convinsi de contrariu. n general, n cadrul discutiilor flegmaticii sunt de nenlocuit. n timp ce, toti se framnta cautnd noi variante de solutionare a problemelor, ei pot sta linistiti, neparticipnd la dialog. Totusi, atunci cnd toti vor obosi si vor fi n impas, flegmaticii pot sa pronunte un monolog, n care vor mentiona toate momentele pozitive, aparute n discutie, si vor propune o metoda de solutionare, ce va contine ideile constructive expuse anterior. Flegmaticul este de nenlocuit n situatiile de stres. Atunci cnd toti n jur sunt panicati si disperati, flegmaticii sunt capabili fara graba si destul de calm sa analizeze situatia, alegnd o strategie corecta de comportament.

Rar intalnim flegmaticii lideri n colectiv. Cu subalternii flegmatici este necesar a se tine un contact activ, motivadu-le initiativa. Deseori pentru a activa un flegmatic, este bine sa fie inclus intr-un colectiv alaturi de un sangvinic sau un melancolic. 4. Melancolicul e emotiv, nu este n stare un timp ndelungat sa suporte situatii de stres, comunicarea si miscarile i sunt greoaie si line. Starea de lucru depinde de dispozitie: periodic aceasta este buna, dar prin scaderea tonusului devine deficitara, destul de repede melancolicul se poate obosii sau plictisii. n timpul activitatii melancolicul necesita sustinere si odihna regulata. n colectiv melancolicul deseori se afla n pozitie de "supraveghetor", el evita emotiile n plus, se straduie sa evite conflictele. Sunt dezorientati la aparitia momentelor neasteptate. Suporta cu greutate greselile, deseori le supraevalueaza. Unii melancolici au unele plusuri pe lnga sangvinici. In cazul in care mergeti la o ntlnire importanta si ne sunteti nu deslusitii suficient cunostintele psihologice ale partenerului vostru, invitati sa asiste si un subaltern melancolic. De regula acesta nu participea la discutie, jucand numai rolul de observator. Dupa o pauza a discutiei, ntrebatii parerea despre caracterul partenerului vostru. Veti primi o informatie ampla despre tipul caracterului partenerului vostru, ce obiceiuri are, cum poarta o discutie si cum formeaza strategii. Veti primi deasemenea sfaturi utile si rationale despre cum sa va comportati pentru a avea succes n relatiile de afaceri cu partenerul respectiv. Etica si cultura n afaceri Viata ne-a convins ca problemele eticii afacerilor nu pot fi rezolvate fara a raspunde initial la ntrebarile culturii business-ului si anume la cultura unei companii concrete. Cultura n afaceri, careia i este caracteristic un mod specific de interpretare a evenimentelor, emotiilor, modelelor de comportament, devine tot mai pragmatica si mai spontana ca si nsasi viata. Pentru o companie moderna care are ca scop nu doar sa se lanseze pe piata, dar sa se si ntareasca pe aceasta pozitie, problemele culturii business-ului sunt strns legate de cultura corporativa. La sfrsitul acestui mileniu, cultura companiilor este determinata de cele mai dese ori ca fiind "mecanistica ". Organizatia este privita prin analogie cu mecanismele, elementele de actiune ale carora sunt niste "surubase" speciale. Lucratorii-piese trebuie sa corespunda exact locului si specificului muncii lor. Nu exista posibilitatea ca sa treci treptat la cultura organizationala. n conditiile dure ale concurentei, nu exista surse financiare disponibile si nici timp pentru implementarea treptata a acesteia. Angajatul trebuie sa se conduca de principiile organizatiei n tot ce ntreprinde. Dezvoltarea oricarei organizatii poate fi comparata cu dezvoltarea unui organism viu cu ciclurile sale de viata (nastere, crestere, stabilizare,cadere). Ciclul de viata al organizatiei se poate ncheia cu dezintegrarea organizatiei sau cu reanimarea ei. Problema culturii organizationale sau corporative, de obicei apare n faza de crestere rapida a organizatiei, cnd se creeaza noi structuri, departamente. Persoanele ce activeaza n cadrul organizatiei sunt entuziasmati. Ei poarta aceasta cultura. Ea creste, apar oameni noi, cu propriile valori. Foarte des se ntmpla ca organizatiile ncep sa creasca prin cumpararea altor companii: pe lnga compania-mama apar companii-fiice. Este posibila o impresie despre o organizatie ca despre o personalitate integra. Se stie ca pentru a a crea necesitati de nivel superior trebuiesc n primul rnd satisfacute necesitatile nivelului inferior. Aplicata unei organizatii, situatia este analoaga. Ea poate fi concentrata la diferite nivele ale unei atare piramidei, ceea ce reprezinta un indicator al nivelului de

dezvoltare a culturii corporative. Daca organizatia se orienteaza la nivelul "traieste si lasa-i si pe altii sa traiasca"- prevaleaza cerintele sociale. Un nivel mai nalt de dezvoltare este atunci cnd organizatia sustine profesionistii. n acest caz ies n evidenta colaboratorii care activeaza mai performant. Aici apar situatii de concurenta pentru cresterea nivelului profesional al lucratorilor. Cel mai nalt nivel este atunci cnd organizatia asigura nu numai sustinerea psihologica si stimuleaza cresterea nivelului de profesionalism, dar si creaza un mediu n care nu poti sa nu progresezi. n acest caz, are loc un nivel maximal de autorealizare. Notiunea de "etica de afaceri" se intercaleaza strns cu notiunea de "cultura corporativa", care n ntreaga lume devine un factor primordial al succesului n afaceri. Cultura corporativa este un sistem de valori si convingeri, care sunt mpartasite de toti lucratorii unei firme, care determina comportamentul acestora si caracterul activitatii organizatiei. Printre principalele componente ale reputatiei firmei -este denumirea ei. Se considera ca denumirea-nu e chiar atit de importanta. Se intilneste este un asortiment variat de denumiri lungi, fara culoare, caraghiaose, neclare, greu de pronuntat, iar uneori chiar absurde. Printre altele in occident, fondatorii deseori anunta concurs si platesc bani grei pentru o denumire reusita. E necesar de stiut ca exista mai multe principii si abordari, dupa care e posibil sa alegi denumirea firmei. Sunt mai multe metode de alegere a denumirii firmei: functional ("Constructor", "Stomatolog"), in imagine: ("Alfa, Vega, Pegas"), Dupa numele fondatorului ("Sviridol, Mistubishi"), abrevierea denumirii intregi a firmei ("Asco" "IBM" "ABC") in afara de aceasta se folosesc diferite expresii, denumiri geografice, etc. Fiecare metoda isi are avantajele si dezavantajele sale. Deci, primele doua sunt cel mai usor asimilate de catre populatie dar foarte posibil vor fi folosite de firmele noi, crend confuzie si dezorientindu-i pe consumatori. Denumirea firmei si productia ei formeaza oamenilor o atitudine specifica prin sonoritatea ei. Persoana citeste textul dar percepe sonoritatea cuvintelor, unele cuvinte suna usor altele dur si neplacut. Pentru imaginea firmei o importanta deosebita o are atmosfera si aparenta oficiului. Daca creaza o senzatie placuta, jumatate din succesul firmei este asigurat. Un atribut deosebit de necesar, sau 'Oglinda' oficiului este secretarul. Este una din persoanele cheie, pentru ca anume de ea depinde nu doar prima impresie despre firma, dar si o formare corecta a documentelor, instiintarea la timp despre viitoarea intilnire de afaceri, comunicarea culta, hotarita dar tacticoasa cu clientii. Pentru imaginea intreprinderii o importanta deosebita o are nivelul si caracterul relatiilor cu societatea. Specialistul in domeniul 'Public Relations' Sam Bluk considera ca: aceasta este arta si stiinta, atingerea armoniei prin intelegere, bazata pe adevar si informare totala. Ajustata la conditiile contemporane, public relations poate fi privita ca arta si stiinta crearii in societate a imaginii de afaceri a firmei fundamentata pe o informatie destul de veridica, si operativa. Multe companii si firme, au deja relatii bine stabilite cu presa , dar nu rareori le scapa alte directii importante de lucru in aceasta sfera. Cele mai bune rezultate, de regula sunt obtinute de acele companii care au un plan de lucru in Public relationeaza foarte minutios, elaborat, care asigura interdependenta dintre toate directiile de baza si e realizat fara devieri. La baza Public relations sta organizatia, comunicarea la toate nivelele - de la guvern pina la consumator. Pot fi recomandate urmatoarele reguli ale comunicarii efective:

mereu cereti informatia deplina orice mesaj trebuie sa fie simplu si clar nu exagerati, nu umflati pretul nu uitati ca jumatate din auditoriul dumneavoastra sunt femeile alcatuiti mesaje captivante, nu lasati locul plictiselii, banalitatii.

urmariti modul de comunicare, nu trebuie sa fie prea alambicat, inflorit , prea extravagant - nu economisiti timp pentru a afla parerea societatii. Succesul in activitatea de piata a firmei, prin urmare se deduce din capacitatea ei de asi crea propria cultura. Aceasta poate fi ajutata de o disciplina stricta a urmatoarelor principii: convingerea in corectitudinea actiunilor, ce duce la propunerea unor anumite scopuri in limitele acestei pozitii, (abordari); respectarea de toti salariatii a valorilor etice comune; politica de asigurare cu sarcini; cresterea diversitatii si caracterului creativ al angajatilor, stimulare diversa si permanenta, dezvoltarea carierei in corespundere cu posibilitatile si nevoile firmei, participarea personala a salariatului la luarea deciziilor, dezvoltarea culturii firmei. Mai jos sunt prezentate unele recomandari, de care trebuie de tinut cont in formarea vastei notiuni de cultura corporativa (cultura de afaceri): creati-va o deprindere: totul cu ce aveti tangente, este necesar de a aprecia din punctul de vedere al avantajelor pentru afacerea dumneavoastra, dar, in acelasi timp, e necesar de a tine cont si de interesele pertenerului; mereu indepliniti promisiunile la timp; daca nu ati reusit sa o faceti, nu va justificati, ci stabiliti un termen nou si onorati-va obligatiile; fiti atent si obiectiv referitor la propunerile, care nu prezinta interes pentru afacere, nu le respingeti cu brutalitate, ci delicat; fiind increzut in puterile sale, nu fiti prea sigur pe sine si infumurat; nimic nu compromite in egala masura un intreprinzator, decit o clipa de zapaceala;

nu uitati ca parerea sau pozitia dumneavoastra nu intotdeauna este cea mai optimala, exista si alte variante si pozitii, care pot fi reusite; nu lasati fara studiu minutios nici un caz de insucces sau eroare; in comunicarea cu oamenii e necesar de a invata sa intelegi nu doar aceea, ce a fost spus, dar si aceea, ce a ramas neexpus; in procesul de munca tineti cont de trei de "nu": nu fiti iritat, nu va pierdeti cumpatul, nu va descentralizati; fiti rabdator fata de defectele altor persoane (daca aceste defecte nu influenteaza negativ asupra activitatii dumneavoastra); tineti minte ca puteti supara o persoana nu doar prin intermediul cuvintelor, deseori gesturile, pozitia corpului, mimica sunt mult mai relevante;

evitati discutiile cu o tonalitate aroganta, categorica, excesiv increzuta in sine, aceasta denota supraestimarea propriei personalitati si dispretul fata de lumea inconjuratoare; nu lasati fara atentie faptul, ca nimic nu e mai dureros si mai greu de suportat pentru o persoana, decit umilirea; aceasta niciodata nu se uita si nu se iarta; nu procedati in mod nedrept, aceasta intotdeauna supara persoanele; e necesar de a atrage o deosebita atentie aspectelor nemateriale, greu sesizabile, ale procesului si arealului organizational; unele propuneri si idei valoroase, adinc inradacinate in mentalitatea unor persoane, pot cere unele schimbari complicate si de lunga durata in sistemul si structura de administrare; cultura este calea spre cunoasterea laturii organizationale ascunse; luati o pozitie sceptica fata de propunerile de a transforma rapid cultura organizationala; accentuati pentru lucratori importanta simbolurilor organizationale de baza (denumirea companiei, lozinca, logo-ul etc.); periodic organizationala; implimentati ritualuri organizationale noi pentru a intari cultura

in activitatea cotidiana, realizati ideile abstaracte nemijlocit si spontan; e necesar ca managerul sa constientizeze idealurile, ce trebuiesc promovate de el, si metodele, cu ajutorul carora aceste idealuri vor fi transmise pina la nivelele ierarhice inferioare.