Sunteți pe pagina 1din 18

Elaborarea si implementarea resurselor umane

Datorita faptului ca politicile de personal au o importanta deosebita, practica manageriala din domeniul resurselor umane dovedeste ca astfel de politici exista cu siguranta in orice organizatie chiar daca acestea nu sunt exprimate formal sau explicit. Politicile de personal sunt determinate de valorile de baza ale unei organizatii, care influenteaza la randul lor cultura acesteia. Valorile respective, chiar daca sunt impartite sau acceptate actioneaza ca un sistem informational care semnifica si ceea ce organizatia la randul ei asteapta de la membrii sai. Fara a cadea intr-un formalism limitat, numerosi specialisti in domeniu vad in formularea explicita, scrisa, a politicilor din domeniul resurselor umane precum si in difuzarea si explicarea acestora o serie de avantaje: asigura transparenta si clarifica atitudinea organizatiei fata de membrii sai; garanteaza tratarea corecta si echitabila a angajatilor prin raportarea la un test scris; asigura uniformitatea necesara in interpretarea continutului diferitelor politici de personal. Dupa unii autori, acest lucru poate avea si dezavantaje deoarece faptul ca exista o forma scrisa perceputa ca o limitare a libertatii de actiune. Aceste politici de personal sunt elaborate in organizatii in care exista probleme si, de obicei, sunt organizari sindicale, unele obiective care se regasesc in politicile de personal se regasesc si in clauzele contractelor colective de munca. Etapele elaborarii sau a reformularii politicilor de personal sunt: Intelegerea culturii organizatiei si a valorilor acesteia impartasite sau acceptate; Analiza politicilor de personal existente formale sau informale, explicite si implicite, scrise sau nescrise; Analiza influentelor externe; Consultarea managerilor; Culegerea si prelucrarea opiniilor managerilor privind politicile de personal; Obtinerea si prelucrarea opiniilor angajatilor si a reprezentantilor sindicali privind politicile de personal; Elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obtinute in urma prelucrarii si analizei datelor culese. Dupa aprobarea acestor politici de personal, managerii se angajeaza sa sprijine aplicarea corespunzatoare a acestora, astfel ca deciziile luate in acest domeniu sa fie percepute ca existenta responsabilitatii generale a organizatiei si nu diverselor compartimente functionale. Se impune ca aceste politici de personal sa fie explicate tuturor acelora care sunt implicati. Ca un ultim pas se impune ca managerii sa supravegheze modul de aplicare al acestor politici de personal in vederea stabilirii eficientei acestor politici si a lua masurile necesare in vederea aplicarii lor.

Analiza si proiectarea postului


1. Consideratii generale. Prezent si perspective in analiza si proiectarea posturilor Viitorul organizatiei este asigurat mai indata de oameni decat de produse. Managerii trebuie sa se gandeasca la ceea ce ofera angajatilor si la ceea ce asteapta de acestia din urma, daca doresc obtinerea performantelor asteptate. In prezent s-au modificat in mod considerabil indicatorii cu care sunt apreciati angajatii, respectiv rezultatele acestora. Criteriile de experienta profesionala folosite in trecut si chiar si astazi se identifica uneori cu vechimea in munca sau in intreprindere, iar acest critriu a pierdut in prezent din importanta in raport cu alte criterii cum ar fi educatia si creativitatea. Analiza si descrierea postului au

un rol important in aprecierea performantelor deoarece permite stabilirea cerintelor postului pe baza carora se pot elabora criteriile de ocupare a acestora. In vederea angajarii unui lucrator cu o calificare cat mai adecvata managerul trebuie sa coordoneze selectia impreuna cu specialistii in angajari. Daca managerul nu este pe deplin edificat asupra a ceea ce reprezinta pregatirea pe care trebuie sa o aiba acesta (specificarea responsabilitatilor) specialistul in resurse umane nu va putea face recrutarea in mod corect. Se impune o colaborare dintre managerul general si cel de personal. In prezent, in firmele din Romania preocuparile pentru analiza si descrierea posturilor sunt relativ limitate. Acest lucru se explica prin aceea ca obiectivul strategic al reformelor in Romania a fost crearea unei economii de piata care se repercuteaza si asupra pietei muncii, ceea ce presupune ca proprietarii si angajatii sa stabileasca prin contracte programul de lucru, conditiile de munca si recompensele. Pentru a finaliza analiza si descrierea posturilor din toate organizatiile este necesara o evolutie sanatoasa a economiei romanesti. Numai in aceste conditii organizatiile isi vor putea permite si vor fi interesate sa isi fixeze ca obiectiv analiza si descrierea de posturi. In conditiile actuale fiecare organizatie isi rezolva in mod empiric aceasta problema, tinand cont de particularitatile sale. Realizarea in bune conditii a analizelor si descrierilor de post va depinde de incadrarea in compartimentele de personal a unor oameni competenti, inclusiv sociologi, psihologi, etc. Aplicarea principiului omul potrivit la locul potrivit presupune in primul rand cunoasterea cerintelor sau exigentelor fiecarui post, pentru ca acesta la randul sau sa poata fi comparat cu posibilitatile, capacitatile si trasturile multidimensionale ale omului. Actualizarea politicilor si programelor de personal impune reinnoirea surselor sale de diagnostic, cu atat mai mult cu cat sursele traditionale (statistice,financiar-contabile) nu mai sunt suficiente, trebuind sa se verifice in permanenta ceea ce se cunoaste despre posturi si despre oamenii care le ocupa. Sunt numeroase cazurile in care analizele posturilor sau reproiectarea lor sunt efectuate fara scopuri precise sau fara a lua in considerare numeroase posibilitati de folosire a datelor sau informatiilor obtinute. Chiar daca necesita timp si efort insemnat, activitatea de analiza si proiectare a posturilor trebuie realizata cu profesionalism, deoarece de rezultatele obtinute depinde in primul rand evaluarea corespunzatoare a performantelor organizatiei in general si a individului in special. Fara o cunoastere exacta a cerintelor si exigentelor nu pot fi dezvoltate celelalte activitati din domeniul resurselor umane. 2. Definirea, componentele si variabilele postului Posturile sunt deosebit de importante atat pentru angajati cat si pentru organizatie. Pentru indivizi, posturile permit determinarea statutului acestora, a standardului de viata sau experienta profesionala care pot aduce venituri sau au chiar sensul unor valori (Maslow). Pentru organizatie posturile sunt componente primare a structurii organizatorice, iar atentia sporita care li se acorda se explica prin multiplele implicatii pe care le au mai ales asupra functionarii si eficientei structurii organizatorice precum si asupra realizarii obiectivelor organizationale. Din acest punct de vedere fiecare organizatie trebuie sa ofere angajatilor posturi cat mai adecvate si sa se asigure ca posturile sunt astfel indeplinite incat permit indeplinirea obiectivelor stabilite. In ultimul timp se constata ca o serie de elemente noi in ceea ce priveste definirea sau proiectarea intr-o viziune mai dinamica si participativa a posturilor a presupus luarea in considerare a factorului uman si a factorului timp intr-o masura tot mai mare. De asemenea se proiecteaza posturi care contin sarcini cu o anume diversitate in scopul de a indeplini la un nivel cat mai inalt atat obiectivele individuale cat si cele organizationale. Se impune de asemenea ca proiectarea postului sa se faca in corelatie stransa cu trasaturile sau particularitatile personalului folosit cu atat mai mult cu cat in conceptia moderna postul este tratat nu numai ca o subdiviziune organizatorica, dar si ca o componenta a evolutiei personale a fiecarui angajat sau a dezvoltarii acestuia. Modul in care este definit postul are consecinte directe nu numai asupra realizarii obiectivelor individuale si organizationale, ci si asupra satisfacerii individului si calitatii vietii profesionale. De multe ori termenii Post, Functie, Servici sunt folositi unul in locul celuilalt. Intre acestea exista insa unele diferente.

Referitor la definitiile date termenilor mentionati, in literatura de specialitate putem spune ca postul este definit ca fiind un grup de pozitii/situatii identice in privinta sarcinilor lor principale. Postul este definit ca o multitudine de sarcini reprezentative pentru o anumita pozitie intr-o structura organizatorica. Potrivit literaturii franceze, postul este definit ca fiind acea pozitie geografica ierarhica si functionala si de un anumit tip profesional care se descrie in functie de competenta, pregatire si un anumit sistem de remunerare. Postul formeaza un sistem de activitati profesionale care presupune doua tipuri de interactiuni cu: Echipamentele, instrumentele de mulca si procedeele formale; Alti oameni. Postul cuprinde activitati prescrise determinate de natura muncii dar si activitati nelimitate care sunt exercitate in mod autonom acolo unde se poate da un curs liber creativitatii si initiativei. In viziunea profesorului P. Burloiu postul sau locul de munca reprezinta gruparea unui ansamblu de sarcini care se inscrie in balanta energetica a unei persoane care devine responsabila pentru indeplinirea lor. In literatura de specialitate romane postul este definit in general prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autoritatii si responsabilitatii care revin spre exercitare in mod permanent unei persoane din cadrul organizatiei; rezulta deci ca postul reprezinta adaptarea unei functii la particularitatile fiecarui loc de munca si la caracteristicile titularului care il ocupa. Postul cuprinde urmatoarele componente: Obiectivele postului. Reprezinta definirea calitativa si cantitativa a scopurilor avute in vedere la cererea sa. Justifica ratiunea infiintarii postului si a functionarii sale. De asemenea obiectivele individuale se regasesc in obiectivele firmei iar pentru a fi realizate aceste obiective titularului postului ii sunt conferite sarcini, autoritate si responsabilitate. Realizarea obiectivelor se efectueaza cu ajutorul sarcinilor. Sarcina este componenta atributiei, cea mai mica unitate de munca fixata unui executant, care reprezinta o actiune clar formulata, orientata spre realizarea unui obiectiv precis. Reprezinta elementul concret de actiune in cadrul atributiei, aceasta reprezentand ansamblul de sarcini identice necesare realizarii unei parti dintr-o activitate. Autoritatea exprima limitele in cadrul carora titularul are dreptul de a actiona in vederea realizarii obiectivelor individuale si exercitarii atributiilor. Autoritatea formala se acorda titularului postului in mod oficial prin reglementari, norme, proceduri, decizii ale conducerii. Autoritatea reprezinta puterea oficializata prin care se confera titularului postului dreptul de a dispune exercitarea unor sarcini de a intreprinde o anumita actiune sau de a produce o schimbare in comportamentul individual. Individul, pentru a-si exercita atributiile trebuie sa dispuna de competenta si de autoritate profesionala, exprimate de nivelul de pregatire si experienta prin care dobandeste recunoasterea contributiei personale la realizarea obiectivelor. Conceptul de autoritate este strans legat de influenta si putere. Influenta reprezinta schimbarea de comportament a unei persoane sau grup de persoane redusa in urma actiunii directe sau indirecte a altei persoane sau a unui alt grup. In sensul in care se exercita, influenta poate fi pozitiva cand se produce in sensul dorit de cel ce o exercita si negativa cand se exercita in sens nedorit. Puterea reprezinta potentialul de influentare a unei persoane, capacitatea ei de a exercita o influenta, adica posibilitatea de a produce schimbarea dorita in comportamentul sau atitudinea altei persoan sau altui grup de persoane. Putem vorbi de puterea pozitiei, ceea ce inseamna ca un individ pentru atingerea scopului propriu influenteaza alt individ sau grup datorita pozitiei pe care o are in organizatie. Puterea personala este data de comportamentul sau pozitia pe care o are individul respectiv. Ceea ce este mai important este ca aceasta autoritate sa fie exercitata in mod eficient, ceea ce presupune existenta unei stranse corelatii intre autoritatea acordata si autoritatea dobandita prin competenta, pregatire si experienta. Responsabilitatea este acea componenta a postului care concretizeaza latura atitudinala a atributiilor si reprezinta obligatia titularului postului de a indeplini sarcinile si

alte atributii derivate din obiectivele individuale ale postului. Responsabilitatea este un raspuns dat autoritatii in sens ca autoritatea este delegata, pe cand responsabilitatea este ceruta. Responsabilitatea trebuie sa fie corelata cu sarcinile si autoritatea postului, evitand atat subdimensionarea sa, care se reflecta in diminuarea interesului si efortului titularului postului pentru indeplinirea in mod corespunzator a sarcinilor atribuite pentru folosirea adecvata a competentei, cat si supradimensionarea postului, care poate genera inhibarea titularului postului sau obtinerea de catre acesta a unor recompense necorespunzatoare in raport cu eforturile depuse. Se impuneexistenta unui echilibru permanent si dinamic intre obiectivele postului si sarcinile, competentele si responsabilitatile postului pe de alta parte. Principalele variabile ale postului se grupeaza in: variabilele mediului, variabilele titlului postului si variabile ale activitatii. Varibilele mediului: sistemul economic, sistemul tehnic sau nivelul de dezvoltare stiintific sau tehnic atins de organizatie,sistemul organizational de definire si repartizare a sarcinilor, de luare a deciziilor, de fixare a salariilor, de comunicare, etc. Variabilele titlului postului: varsta, sexul, situatia familiala, istoria socio-profesionala din care decurg atitudinea si aptitudinea, imaginea de sine si diversele constrangeri la care sunt supusi indivizii, proiectele personale strans legate de evolutie si perspectivele postului, viata extraprofesionala, susceptibila sa se interfereze postului. Variabille ale activitatii: elementele de baza ale postului (masini, utilaje, materiale, etc.), activitati legate de elementele de baza (asigurare, mentinere, dezvoltare, ameliorare), activitati de productie propriu-zise (operatii normale sau ocazionale sau ceea ce se apreciaza ca fiind semnificativ), mijloace de motivare, de control, de evaluare.

3. Definirea analizei postului


Analiza posturilor implica studiul formal al posturilor si presupune ca acestea trebuie sa fie analizate cu mult inainte ca alte activitati din domeniul resurselor umane sa se desfasoare. In acest sens se poate spune ca este foarte greu sa se faca o recrutare de personal sau sa se proiecteze un sistem de salarizare adecvat fara o analiza prealabila si complexa a posturilor. Analiza posturilor constituie o componenta de baza a activitatii din domeniul resurselor umane. Tinand cont de importanta analizarii posturilor putem spune ca exista o mare responsabilitate care revine managerilor operationali, managerilor celorlalte compartimente, dar mai ales compartimentului de resurse umane. La firmale mici, analiza posturilor se realizeaza sumar de catre patron sau colaborator, deoarece organizatiile respective nu detin un compartiment de resurse umane. Ar fi oportun sa se solicite consultanta in domeniul resurselor umane de la firme sau persoane specializate. Atunci cand se initiaza un nou program de analiza a posturilor se creeaza o comisie de experti in domeniu, care indruma activitatea respectiva si ia decizii importante si dificile in acest domeniu. In literatura de specialitate, definirea analizei postului ar putea fi sintetizata astfel: Obtinerea informatiilor privind postul; Procesul sistematic si de obtinere si organizare a informatiilor corecte si compete referitoare la posturi; Studiul posturilor in scopul simplificarii muncii, continutului postului si standardelor precum si obtinerea informatiilor necesare altor activitati din domeniul resurselor umane; Colectarea informatiilor referitoate la functiile postului (colectarea, identificarea si clasificarea sarcinilor si a comportamentului angajatilor).

Diferitele definitii date analizei postului nu sunt contradictorii ci ele se completeaza reciproc. Analiza posturilor este initiata in general printr-un proces de decizie manageriala care trebuie sa aiba in vedere categoriile de posturi ce urmeaza sa fie analizate, persoane cu responsabilitati in domeniu si timpul necesar efectuarii unor astfel de analize. In unele firme, analiza firmei este o activitate continua datorita frecventelor schimbari in continutul muncii in general si a postului muncii in special, iar pe de alta parte aparitiei unor noi posturi care devin obiect de analiza. 4. Cerinte privind analiza posturilor Pentru ca analiza posturilor sa se descfasoare in conditii corespunzatoare si sa se finalizeze cu rezultate cat mai bune se impune respectarea urmatoarelor cerinte: Analiza posturilor trebuie sa fie in permanenta axata pe obiective clare si sa utilizeze metode si tehnici adecvate; Postul trebuie sa fie prezentat asa cum exista in momentul analizei, nu cum a existat in trecut si nu cum ar trebui sa existe sau asa cum exista in organizatiile similare; Trebuie sa se analizeze daca postul cuprinde in mod concret sarcinile si cerintele acestuia si nu se evalueaza persoanele; Analiza postului trebuie sa aiba cat mai multa obiectivitate si precizie. Aceasta presupune multa rigurozitate si analiza unui numar cat mai mare de elemente, fapte si evenimente; Detinatorii posturilor trebuie sa fie reprezentativi pentru categoria de angajati care realizeaza sarcinile respective. Inainte de a se realiza analiza oricarui post este necesar sa se explice titularului postului motivele si obiectivele analizei. Selectia si instruirea corespunzatoare a celor care realizeaza sau urmeaza sa realizeze aceasta analiza, numiti analisti de post, trebuie sa aiba o pregatire corespunzatoare. Analiza postului trebuie in permanenta raportata la viziunea de ansamblu a proceselor de munca. Rezultatele analizei posturilor trebuie prezentata intr-o forma scrisa, concisa si usor de inteles. 5. Descrierea posturilor si specificatiile posturilor Analiza posturilor presupune nu numai desfasurarea propriu-zisa a procesului de analiza, ci si prezentarea rezultatelor sub forma descrierii postului si specificatiei postului. Descrierea postului consta in prezentarea aspectelor importante ale postului sau descrierea functiilor postului. Descrierea postului include informatii esentiale referitoare la toate elementele, componentele si variabilele care caracterizeaza postul. Descrierea postului depinde de natura activitatii desfasurate si de scopul pentru care acesta se intocmeste. Descrierea postului este rezultatul abordarii analizei postului orientata spre descrierea sarcinilor sau activitatilor care trebuiesc indeplinite. Unul din obictivele descrierii postului este de a da posibilitatea de a intelege si a sti ceea ce trebuie facut, pentru ce si cum trebuie facut. Descrierea postului poate fi mai complexa sau mai simpla si poate lua diferite forme in functie de natura postului si scopul pentru care se indeplineste. Oricum s-ar elabora, continutul unei descrieri de post se preteaza la interpretari, de aceea se propune descrierea cat mai clara si mai precisa pentru a fi mai usor de inteles si de respectat. Descrierea postului trebuie sa ofere o imagine cat mai cuprinzatoare a postului si cerintelor sale, trebuie sa fie suficient de flexibila pentru a nu limita capacitatea angajatului sau dezvoltarea acestuia. Elementele postului: denumire, obiective, nivel ierarhic, superiorul direct, relatiile organizatorice, sarcinile-cheie, autoritatea acordata, marja de autonomie, limitele de competenta, resursele disponibile, principalele cerinte (pregatire, experienta, aptitudini, atitudini). Dupa G. Dessler, descrierea posturilor contine cel putin urmatoarele sectiuni: Identificarea postului, denumirea, localizarea, superiorul imediat, etc;

Continutul postului: natura generala a postului, principalele functii sau activitati; Sarcinile, responsabilitatile si relatiile sau legatura postului; Autoritatea si standardele postului; Conditiile de munca; Specificatiile postului care necesita descrierea postului. Aceste descrieri nu au un caracter permanent si trebuie sa fie reexaminate si actualizate ori de cate ori se constata ca au intervanit schimbari importante in continutul muncii, la nivelul postului sau in cadrul organizatiei. Pentru a avea garantia descrierii cat mai conforme cu realitatea trebuiesc respectate cerintele: Sa se bazeze pe informatiile oferite de analiza postului; Sa contina toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborat; Sa foloseasca un stil concis; Sa nu contina informatii contradictorii; Sa defineasca clar sarcinile si limitele de responsabilitate; Sa contribuie la aprecierea de catre angajat a muncii prestate nu ca o activitate de rutina ci ca o creatie personala; Sa ofere angajatului informatii noi si semnificative despre postul sau; Descrierea postului este reflectata intr-un document operational cu denumirea de descriere Fisa Postului. Fisa postului este unul din documentele de formalizare a structurii organizaiei care defineste locul si contributia postului in atingerea obiectivelor organizatiei, care ii este indispensabila atat individului cat si organizatiei deoarececonstituie baza contractului de angajare. Descrierile de post au un impact deosebit asupra activitatilor din domeniul resurselor umane, ca: recrutarea, calificarea, evaluarea performantelor, pregatirea si dezvoltarea personalului. Rolul fisei postului tinde sa se diminueze pe masura ce sporeste continutul de cunostiinte ale postului si pe masura ce accentul se pune pe creativitate, flexibilitate si adaptabilitate la schimbare. Specificatia postului determina abilitatile specifice, cunostiintele, capacitatile fizice care sunt necesare pentru indeplinirea unei idei. Specificatia postului contine o descriere sumara a cerintelor umane ale postului sau a calitatilor ce trebuiesc indeplinite de persoana care va fi titularul postului. Specialistii considera drept specificatie a postului urmatoarele: educatia sau pregatirea, calificarea ceruta de post care nu trebuie confundata cu calificarea solicitantului; experienta necesara (vechimea si specializarea postului); trasaturile de personalitate; aptitudinile. In elaborarea specificatiei postului exista urmatoarele riscuri: tentatia de a ne baza prea mult pe descrierea sau calitatile titularului anterior de post; tentatia de a ne baza pe descrierea cerintelor ce trebuiesc indeplinite pe calitatile persoanei care urmeaza sa ocupe un post si nu pe calitatile reale sau necesare ce trebuie indeplinite pentru realizarea sarcinilor; specificitatea excesive in descrierea persoanei pe care o cautam, ceea ce va conduce la diminuarea sanselor de a gasi astfel de persoana; tendinta de a exagera nivelul cerintelor ce trebuie indeplinite de persoana care urmeaza sa ocupe un anumit post; folosirea unor fraze vagi, fara sens, la redactarea profilurilor profesionale sau a unor calificative fara valoare: entuziast, cu aptitudini de comunicare, bine motivat, bun coleg, etc.; introducerea in descrierea cerintelor sau a profilurilor personale a unor criterii nejustificat de restrictive (varsta, sex, ras, etc.). 6. Principalele obiective ale analizei posturilor Obiectivele analizei postului pot fi grupate pe urmatoarele categorii: a) Simplificarea muncii si reproiectarea postului. Simplificarea muncii este un fenomen determinat de o multime de factori obiectivi si subiectivi care se manifesta in timp si spatiu. Aceasta a dus la formularea unor principii in vederea imbunatatirii organizarii stiintifice a muncii, respectiv:

control trebuie sa fie incredintate unor persoane distincte; 2) Principiul descompunerii operatiilor: sarcinile de indeplinit trebuie descompuse in operatii elementare, fiecare executant sa realizeze un numar mic de operatii; 3) Principiul analizarii miscarilor, pe baza caruia operatiile sunt descompuse in miscari elementare care trebuie executate de muncitori in raport cu sarcinile primite; 4) Principiul masurarii timpilor de munca: pentru fiecare sarcina incredintata unui executant se stabileste timpul de munca standard functie de care se realizeaza salarizarea. b) Stabilirea standardelor de munca. Se realizeaza prin studierea timpilor de munca, care este o procedura folosita pentru a determina durata medie a timpului necesar pentru stabilirea unei sarcini. Stabilirea timpului de munca standard pentru anumita sarcina de munca implica recurgerea la urmatoarele etape de baza: 1) Defalcarea sarcinii de munca in elementele sale componente ce trebuie sa fie identificabile, omogene si masurabile; 2) Determinarea acelor elemente de munca ce sunt esentiale pentru indeplinirea sarcinii de munca; 3) Determinarea unui timp de munca pentru fiecare element de munca, respectiv calculul duratelor partiale corespunzatoare fiecarui element de munca; 4) Determinarea timpului total de munca prin insumarea timpilor tuturor elementelor de munca; 5) Determinarea timpilor suplimentari alocati de care trebuie sa se tina seama; 6) Determinarea timpului standard pentru sarcina de munca avuta in vedere prin insumarea timpului total al sarcinilor de munca si al timpilor totali alocati. Studiul timpului de munca se realizeaza cel mai frecvent cu ajutorul metodelor: fotografierea timpului de munca, observarea instantanee a timpului de munca, cronometrarea si fotocronometrarea. In prezent se intensifica preocuparile pentru folosirea sistemului de normative de timp pe miscari. Cel mai cunoscut normativ de timp este MTM. Acesta este definit ca o metoda care defalca orice proces de munca sau operatie manuala in miscarile de baza necesare pentru executie. Se acorda fiecarei miscari un timp predeterminat functie de de natura miscarii si de conditiile in care aceasta este executata. In conditiile automatizarii si robotizarii, MTM este inlocuit cu sisteme specifice de analiza a activitatii robotilor: RTM (Robot Time Motion). c) Sustinerea altor activitati de personal. Analiza posturilor furnizeaza o serie de elemente de baza sau date si informatii utile cum ar fi: Permite analizarea descrierii posturilor si specificatiei acestora, deciziile privind planificarea resurselor umane si a nevoilor de personal care depind de analiza posturilor; Permite ca recrutarea personalului sa fie cat mai eficace, asigurand succesul deplin al proceselor de selectie si orientare a angajatilor; Permite o evaluare corecta a performantelor individuale; Permite stabilirea obiectivelor in legatura cu cariera profesionala; Permite stabilirea unor obiective in legatura cu dezvoltarea personalului; Permite imbunatatirea relatiilor cu sindicatele; Identifica actiunile si conditiile nesigure ale postului, descoperind practici sau metode de munca deficitare si conditii de mediu necorespunzatoare. 7. Tipuri de analiza ale posturilor

1) Principiul separarii sarcinilor: activitatile de conceptie,pregatire, executie si

a) Analize orientate asupra postului sunt cele bazate pe studierea tuturor aspectelor importante ale postului si se concentreaza asupra sarcinilor, responsabilitatilor si conditiilor generale de munca asociate posturilor. Rezultatul acestui tip de analiza il constituie descrierea postului.

ale postului sau spre calitatile ce trebuiesc indeplinite de persoane care detin sau urmeaza sa ocupe un alt post. Rezultatul acestei analize se materializeaza in specificatia postului, care se determina din descrierea acestuia. c) Analize combinate sunt cele bazate pe primele 2 tipuri, informatii orientate asupra persoanei; pot fi deduse din analizele orientate asupra postului. d) Analize strategice presupun abordarea strategica a continutului postului prin includerea in descrierea postului a informatiilor de viitor; organizatiile isi pot ajuta si orienta angajatii sa-si canalizeze atentia asupra unor noi obiective strategice. 8. Metode si tehnici de analiza a posturilor Pentru alegerea matodei de analiza trebuiesc avute in vedere urmatoarele aspecte: scopul analizei, tipurile de date si informatii necesare, gradul de detaliere si precizie cerut, consumul de timp necesar pentru efectuarea analizelor, eficacitatea metodelor de obtinere, prelucrare si analiza a datelor si informatiilor. Cele mai frecvente metode sunt: a) analiza documentelor existente. Documentele constituie o sursa bogata de date si informatii privind posturile. Aceasta procedura, insotita de vizite in cadrul organizatiei permite conturarea unor imagini formale oficiale privind cadrul organizatoric de desfasurare a activitatii. Aceasta metoda nu este suficienta si trebuie asociata cu alte metode. b) Observarea este o metoda de analiza simpla si precisa, mai ales daca exista un numar mic de posturi care trebuiesc analizate. Aceasta metoda presupune ca unul sau mai multi experti sa observe direct un executant individual si sa inregistreze fara a intervani cum se desfasoara activitatea. Observatia este directa, imediata, premeditata si suficient de indelungata pentru a permite inregistrarea tuturor elementelor avute in vedere. Aceasta metoda prezinta urmatoarele inconveniente: consuma mult timp, este limitata la analiza posturilor care contin cicluri scurte si repetitive, suscita ezitarile persoanelor observate sau rezistenta acestora din cauza fricii ca observarea ar putea sa-i pericliteze postul. Se poate aplica mai ales activitatilor fizice, activitatile mentale dezvaluind putine informatii. Cerintele critice ale postului sau evenimentele mai rare nu pot fi intotdeauna observate. Exista tentatia analistului de a folosi in observatiile curente elemente extrase din observarile anterioare. c) Interviul consta intr-o discutie libera sub forma de intrebari si raspunsuri intre analistul si detinatorul postului. Obiective: culegerea datelor, constatarea faptelor, obtinerea unor opinii si solutii la problemele analizate. Interviul: Formal, cand se desfasoara dupa o ordine stabilita; Informal, cand analistul postului are liberatatea de a schimba ordinea intrebarilor, de a le explica intelesul si a le schimba formularea. Cerinte la interviu: formularea unui numar rational de intrebari (20) scurte si clare; retinerea faptelor si nu a impresiilor; evitarea intrebarilor care conduc in mod evident la raspunsul asteptat; evitarea inregistrarii raspunsurilor in favorizarea comunicarii fara retineri; abtinerea analistului de a face aprecieri de orice natura in timpul interviului. Este de preferat ca interviul sa se desa locul de munca studiat. Specialistii mentioneaza ca exista 3 tipuri de interviu: Initial, care asigura cea mai mare parte a informatiilor; De valorificare, realizat dupa prelucrarea datelor din interviul initial si compararea cu alte date; Cu un grup de specialisti care au datoria si competenta de a realiza forma finala a interviului Ca avantaj aceasta metoda permite obtinerea informatiilor care nu pot fi obtinute din alte surse, iar ca dezavantaj metoda este relativ scumpa iar rezultatele nu sunt simplu de analizat. d) Chestionarele pentru analiza postului seamana cu o ancheta scrisa, contine intrebari adresate detinatorului postului expuse intr-o succesiune logica, conform scopului

b) Analize orientate asupra persoanei sunt analize orientate spre cerintele umane

urmat. Are avantajul ca permite obtinerea de date si informatii pentru un numar mare de posturi intr-o perioada relativ scurta. e) Tehnica incidentelor directe urmeaza identificarea principalelor tipuri de comportament neobisnuite, eficiente sau ineficente, a tuturor anomaliilor, erorilor observate in realizarea sarcinilor, precum si influenta pe care acestea o exercita asupra rezultatelor obtinute. Aceasta metoda ofera o imagine clara asupra cerintelor efective ale postului. f) Procedeele grafice sunt: schema spatiala a procesului, graficul activitatilor multiple, graficul executant-masina, graficul activitatii mainilor. Aceasta metoda este eficienta mai ales pentru proiectarea postului si se obtine cea mai eficienta metoda de munca. g) Metoda analizei a departamentului muncii in S.U.A. este o metoda standard prin care fiecare sarcina este analizata functie de datele, oamenii si situatiile avute in vedere. Fiecare din aceste domenii este ierarhizat dupa gradul de dificultate, elaborandu-se grile de salarizare si de descriere a postului 9. Proiectarea postului Defineste procesul prin care se stabilesc continutul specific al posturilor, metodele de munca folosite si relatiile posturilor respective cu celelalte posturi din organizatie. Procesul de proiectare a postului cuprinde urmatoarele etape: Stabilirea sarcinilor de munca individuale; Stabilirea metodelor de munca folosite pentru realizarea fiecarei sarcini; Combinarea sarcinilor de munca individuale in posturi specifice. Ca modele de proiectare a postului exista: 1) Modelul clasic al postului. A aparut odata cu managementul stiintific a lui Taylor, care este o metoda rationala, analitica ce nu are in vedere problematica motivarii personalului si satisfacerea nevoilor acestuia. Cu trecerea timpului s-a constatat ca aceasta metoda nu stimuleaza sporirea eficientei muncii deoarece sunt ignorate aspectele umane ale muncii. 2) Modelul caracteristicilor postului presupune abordarea comportamentala a proiectarii postului si stabilirea a 5 trasaturi determinante: Varietatea calificarii si diversitatea sarcinilor defineste gradul in care un post solicita efectuarea unei diversitati de activitati care implica folosirea unui numar mai mare sau mai mic de calitati sau abilitati a detinatorului postului; Identitatea sarcinii reprezinta gradul in care un post presupune unitati de munca complexe, activitati sau sarcini identificabile/de sine statatoare, realizarea unor sarcini de munca integral sau partial; Importanta/semnificatia sarcinii defineste gradul in care o sarcina sau o activitate exercita un impact asupra muncii altora, asupra organizatiei sau in afara ei; Autonomia defineste gradul in care un post ofera o anumita libertate si autoritate de decizie; Feed-back-ul evidentiaza gradul in care postul ofera detinatorului sau in mod direct, in timp, informatii asupra performantelor proprii privind activitatea desfasurata. 3) Modelul conceptual al proiectarii postului are la baza verificarea literaturii de specialitate si practicilor din domeniul resurselor umane. Se bazeaza pe realizarea unei bune concordante intre nevoile individuale si nevoile organizatiei. Planificarea resurselor umane 1. definirea planificarii resurselor umane Planificarea resurselor umane este o componenta esentiala a practicii manageriale, iar ca urmare a unei planificari necorespunzatoare se pot determina probleme nedorite pe termen scurt: unele posturi-cheie raman neocupate pe o perioada mare de timp; o serie de angajati recent recrutati sunt concediati pe timp nedeterminat, dupa o perioada relativ scurta; angajatii care au crescut din punct de vedere profesional datorita eforturilor

depuse in realizarea sarcinilor de munca parasesc organizatia deoarece nu se pot identifica oportunitati de promovare pe scara ierarhica. Necesitatea planificarii necesare de resurse umane a aparut datorita intervalului de timp care exista intre momentul cunoasterii nevoii de ocupare a unui post vacant si momentul efectiv de angajare a persoanei care sa corespunda cu cerintele respectivului post. Scopul planificarii resurselor umane este de a asigura ca organizatia dispune de personalul necesar pe tipuri de calificari adecvate si la momentul oportun. Desfasurarea corespunzatoare a planificarii resurselor umane ofera urmatoarele avantaje: permite o mai buna intelegere a influentelor strategiei globale a organizatiei asupra resurselor umane; permite identificarea problemelor de personal inainte ca acestea sa apara; managerii au o imagine clara asupra dimensionarii resurselor umane; permite organizatiilor sa anticipeze deficitul sau surplusul de resurse umane si sa minimalizeze concedierile; reduce dependenta de recrutare externa de personal. Asigura mentinerea unei organizatii flexibile a personalului care se poate adapta la conditiile externe ale mediului, care este intr-o continua schimbare; creste capacitatea organizatiilor de a respecta reglementarile guvernamentale privind asigurarea oportunitatii egale de angajare a personalului. Planificarea resurselor umane este procesul prin care organizatiile anticipeaza sau prevad necesitatile viitoare de personal si elaboreaza programe pentru asigurarea numarului si categoriei de angajati la locul si momentul potrivit. De asemenea, este procesul de analiza continua a necesarului de resurse umane a organizatiei, care trebuie sa ia in considerare mediul care este in permanenta schimbare precum si politicile de personal elaborate in concordanta cu eficienta pe termen lung a organizatiei. Cuprinde analiza resurselor umane existente in cadrul organizatiei, interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia in raport cu dezvoltarea viitoare a resurselor umane si definirea politicilor de dezvoltare a resurselor umane existente si de recrutare a noilor angajati. Este procesul de determinare a numarului potrivit (optim) de angajati calificati pentru ocuparea unor posturi potrivite la momentul potrivit. Este estimarea viitoare a numarului de angajati atat cantitativ cat si calitativ de comparare a cererii de posturi cu numarul existent de angajati si determinarea surplusului sau deficitului de personal pentru realizarea obiectivelor organizatiei. 2. planificarea resurselor umane componenta a planificarii organizationale Succesul planificarii resurselor umane este determinat de raportul acesteia cu planificarea strategica a organizatiei deoarece acestea interactioneaza. Practica manageriala dovedeste ca, in cele mai multe cazuri, planificarea resurselor umane este izolata de planificarea organizatiei. De obicei se remarca faptul ca planificarea resurselor umane se concentreaza pe necesitatile de personal pe termen scurt si nu se coreleaza cu planurile organizationale pe termen lung. Pentru imbunatatirea planificarii personalului, specialistii recomanda managerilor de personal urmatoarele: sa se asigure ca toate programele de personal satisfac necesitatile organizatiei iar realizarea planului de resurse umane este in concordanta cu strategia acesteia; sa identifice acele probleme din domeniul resurselor umane care pot afecta obiectivele organizatiei implicand celelalte functiuni ale acesteia si sa ia masurile necesare pentru realizarea corelatiilor necesare; sa revada procesul de planificare strategica pentru a identifica noi posibilitati de implicare a managerilor si sefilor compartimentelor implicate. 3. modele de planificare a resurselor umane In elaborarea unor modele privind resursele umane se parcurg urmatoarele etape: 1) determinarea impactului obiectivelor organizationale. Implica asigurarea indeplinirii obiectivelor organizationale care pot fi realizate doar daca organizatia va tine cont de existenta resurselor umane la un moment dat.

2) Previziunea cererii de resurse umane. Incepe efectiv cu determinarea necesitatii de resurse umane sau cu previzionarea cererii de personal care consta in estimarea cantitativa si calitativa a necesitatilor viitoare de resurse umane. Ca si metode de previzionare a cererii putem aminti: estimarile manageriale, Tehnica Delphi, analiza tendintelor, tehnicile studiului muncii. Estimarile manageriale se refera mai ales la previzionarea din cadrul intreprinderii mici si se realizeaza de sus in jos, de catre managerii de la nivelul superior pe baza informatiilor primite de la compartimentul de resurse umane sau de jos in sus de catre fiecare manager de compartiment. Tehnica Delphi presupune colectarea opiniilor manageriale realizate prin consultarea unui grup de specialisti cu privire la problemele din discutie si este folosita pentru obtinerea consensului acestora in legatura cu previziunea resurselor umane. Analiza tendintelor presupune estimarea necesitatilor viitoare de resurse umane atat din punct de vedere cantitativ cat si calitativ. Tehnicile studiului muncii pot fi folosite atunci cand este posibil sa se efectueze masurarea muncii in vederea determinarii operatiilor sau a cantitatii de munca necesare pentru desfasurarea unei activitati. 3) Previziunea oferei de resurse umane estimeaza numarul posibil de oameni disponibili luand in considerare iesirile de forta de munca, promovarile, etc. trebuiesc luate in considerare toate schimbarile care vor avea loc in viitor. 4) Elaborarea planului de actiune presupune planificarea resurselor umane care trebuie sa asigure o corelatie intre cererea si oferta de resurse umane. Aceste planuri vor contine masuri pentru solutionarea dezechilibrelor in domeniul resurselor umane.

Recrutarea si selectia resurselor umane


Recrutarea = activitatea de baza a procesului de asigurare cu personal. Pentru ca organizatia sa supravietuiasca sau sa aiba succes trebuie sa rezolve urmatoarele probleme: selectia riguroasa a angajatilor, care sa corespunda cerintelor postului prin calificare si aptitudini; identificarea si atragerea candidatilor competitivi folosind cele mai adecvate metode de recrutare si baze de date; respectarea legislatiei referitoare la oportunitat egale de angajare si eliminarea practicilor discriminatorii. Recrutarea de personal se refera la confirmarea nevoii reale de a angaja resurse umane. Nevoilede recrutare pot fi: Strategice (crearea de posturi noi, restructurari, reorganizari); Temporare (parasirea organizatiei din diferite motive: imbolnaviri, stagiu militar, etc.); Datorate miscarilor interne de personal (promovari, transferari, etc.). Recrutarea personalului reprezinta procesul de cautare, localizare, atragere a condidatilor potentiali din care urmeaza sa fie atrasi candidatii capabili care au abilitati profesionale necesare pentru ocuparea posturilor vacante in prezent si in viitor, intr-o organizatie. Recrutarea personalului se poate face din exterior sau din interiorul organizatiei. Din exterior cuprinde etapele urmatoare: recrutarea, selectia si orientarea personalului. Din interior se poate realiza prin: transferuri, promovari, recalificari, dezvoltari. Selectia personalului este eficienta daca procesul de recrutare asigura un numar suficient de mare de candidati competitivi. Recrutarea resurselor umane are in vedere si analiza posturilor si proiectarea muncii deoarece acestea sunt esentiale in recrutarea personalului. Recrutarea personalului urmeaza planificarii resurselor umane. Recrutarea personalului este afectata de factori interni si externi: Conditiile si schimbarile de pe piata muncii (oferta redusa de pe piata, somaj scazut = recrutare dificila); Capacitatea sistemului de pregatire si dezvoltare a resurselor umane; Atractia zonei; Acordarea unor facilitati locale (locuinta, transport, magazine);

Cadrul legislativ (juridic) adecvat resurselor umane, care reglementeaza diferite aspecte ale procesului de asigurare cu personal; Sindicatele au rol activ la asigurarea cu personal; Imaginea si reputatia organizatiei atrage sau respinge recrutarea; Preferintele potentialilor angajati pentru anumite domenii de activitate, pentru avantajele oferite de organizatie; Obiectivele organizationale reflectate in obiectivele din resurse umane si in politicile de personal; Cultura organizatiei care influenteaza pozitiv asupra dorintei de angajare a candidatilor; Criterii politice, etnice sau de alta natura. Toate acestea sunt cerinte absolut necesare prin care organizatia considera ca trebuie sa le indeplineasca solicitantii posturilor si situatia economico-financiara a organizatiei, deoarece recrutarea personalului antreneaza unele resurse si presupune cheltuieli. Surse de recrutare. Organizatiile au posibilitatea sa ocupe posturile vacante atat din surse interne cat si din surse externe. Avantaje ale recrutarii personalului din interiorul organizatiei: Organizatiile au posibilitatea sa cunoasca bine punctele forte/slabe ale angajatilor; Atragerea candidatilor este mult mai usoara, deoarece ei sunt mai bine cunoscuti; Selectia potrivit criteriilor organizatiei este mult mai rapida si eficienta deoarece candidatii din interiorul organizatiei detin mai multe cunostiinte privind practicile organizationale, ceea ce duce la scurtarea timpului de acomodare; Motivatia creste deoarece modalitatile de promovare sunt stimulative; Recrutarea este mai putin costisitoare; Sentimentul de apartenenta si loialitate creste; Relatia dintre asteptari si realitate este mult mai stransa. Dezavantajele angajarii din interior sunt: Impiedica infuzia de noi comportamente, abilitati si permite in mai mica masura promovarea ideilor noi; Favorizeaza promovarea angajatilor pana cand acestia ating un nivel la care tind sa nu mai actioneze in mod adecvat. Atunci cand promovarea angajatilor se face pe baza varstei si vechimii in munca se poate dezvolta favoritismul sau se pot declansa numeroase titluri de percepere a situatiei. Provoaca aparitia de posturi ocupate in lant, respectiv ocuparea posturilor devenite vacante prin succesiune. Recrutarea din exterior. Permite identificarea si atragerea unui numar mai mare de candidati potentiali, permite imbunatatirea procesului de recrutare datorita oportunitatilor de comparare a angajatilor externi cu cei interni. Noii angajati pot constitui o sursa de idei si cunostinte noi, favorizand infuzia de suflu proaspat. Permite diminuarea cheltuielilor pregatirii persoanelor, fiind mai ieftin si mai comod sa se angajeze personal calificat din afara decat sa se dezvolte pregatirea propriilor angajati. Dezavantaje ale recrutarii din exterior: identificarea, atragerea si evaluarea candidatilor se realizeaza mult mai dificil in acest caz. Riscul de a angaja candidati care nu se dovedesc a corespunde sau nu se pot mentine la potentialul inalt demonstrat in procesul de selectie este mai mare. Costul recrutarii personalului este mai ridicat. Timpul necesar orientarii, adaptarii pe posturi a noilor angajati este mai mare. Riscul de a apare socul cu realitatea este ridicat. Actionarea in judecata de fostul patron al angajatului in cazul unui contract de confidentialitate este dificila. Selectia resurselor umane. Se efectueaza in cadrul compartimentului de personal si intra in responsabilitatea managerilor de pe diferite niveluri ierarhice. Selectia este activitatea resurselor umane care consta in alegerea prin utilizarea unor criterii a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui post. Se face prin urmatoarele metode: 1. metode empirice, care nu se bazeaza pe criterii riguroase, ci pe recomandari, impresii, aspect fizic, etc.

2. metode stiintifice, care se bazeaza pe criterii stiintifice si folosesc metode specifice de evaluare a personalului. Selectia personalului se desfasoara in mai multe etape: 1. recrutarea personalului; 2. completarea cererii de angajare; 3. intervievarea persoanei recrutate; 4. testarea; 5. verificarea referintelor; 6. efectuarea examenului medical; 7. interviul final; 8. decizia de angajare. In practica nu se parcurg intotdeauna toate aceste etape. Minimum de informatii asupra candidatului sunt date de cererea de angajare si de scrisoarea de intentie, respectiv o autobiografie. Primul contact vizual al candidatului cu reprezentantul organizatiei are loc cu ocazia interviului. Daca prima impresie nu este pozitiva, interviul va fi scurtat in defavoarea candidatului. Datorita starii de incordare, reprezentantul organizatiei va incerca sa deschida discutia despre probleme generale sau sa realizeze o discutie libera pentru a usura comunicarea. Nu trebuie sa incepem neaparat cu probleme cuprinse in C.V. Daca in urma interviului preliminar corespunde cerintelor se va trece la interviul propriu-zis. Candidatii care au fost recomandati in urma interviului pentru selectie pot fi supusi la anumite teste pentru angajare. Aceste teste trebuie sa scoata in evidenta doua puncte esentiale si anume: identificarea punctelor esentiale, respectiv stabilirea unei anumite ierarhizari. Candidatii care au depasit etapele interviului si testarea si corespund din punct de vedere medical sunt prezentati managerului compartimentului ierarhic in scopul desfasurarii interviului final.

Cariera personalului. Planificarea, monitorizarea, dezvoltarea 1. Conceptul de cariera


Termenul de cariera este asociat cu ideea de miscare ascendenta sau de avansare pe scara ierarhica a unui individ intr-un domeniu de activitate dorit, cu scop de dobandi un salariu mai bun, mai multa responsabilitate, prestigiu si putere. Conceptul de cariera are mai multe intelesuri: cariera = profesie. Potrivit unor conceptii, anumite ocupatii constituie cariera (managerii, militarii, etc.) pe cand altele sunt gandite ca si posturi (vanzatori, ospatari, etc.); cariera = avansare. Aceasta presupune o mobilitate, respectiv ascensiunea ierarhica in cadrul organizatiei; presupune o succesiune de posturi pe parcursul vietii; cariera = o perceptie individuala a succesiunii de atitudini si comportamente asociate cu experientele si activitatile de munca. Trebuie facuta distinctie intre cariera obiectiva, care are la baza dezvoltarea personalului, si cea subiectiva, care are perceperea de sine si rolul muncii in viata individului. Cariera poate fi lunga sau scurta, iar un individ poate avea mai multe cariere succedate una dupa alta sau in acelasi timp.

2. Managementul carierei
Este procesul de proiectare si de implementare a obiectivelor, strategiilor si planurilor care sa permita organizatiei sa-si satisfaca necesitatile de resurse umane, iar angajatilor sasi atinga scopul. In cadrul organizatiei pot exista numeroase probleme potentiale (o avansare respinsa poate fi considerata ca un sfarsit de cariera; daca se promoveaza un angajat necorespunzator, el insusi va sesiza ca nu exista cale logica in promovarea respectiva).

Desi unii au sanse reale de promovare, exista angajati plictisiti si frustrati care renunta sa lupte pentru atingerea unor astfel de obiective sau sa-si valorifice potentialul propriu. Aceste probleme potentiale ale managementului carierei inregistreaza slaba preocupare a organizatiei in legatura cu dezvoltarea angajatilor si planificarea acestora.

3. Planificarea carierei
In managementul resurselor umane, planificarea carierei este pe de o parte procesul de identificare a nevoilor, aspiratiilor si oportunitatilor privind cariera in cadrul unei organizatii, precum si de realizare a programelor de dezvoltare a resurselor umane pentru sustinerea carierei respective, iar pe de alta parte procesul de alegere a ocupantilor organizatiilor si cailor de urmat in cadrul carierei. Procesul planificarii carierei angajeaza atat responsabilitati individului, cat si organizatiei. Individul trebuie sa-si identifice aspiratiile, capacitatile, iar prin evaluare sa inteleaga care sunt eforturile necesare pregatirii si dezvoltarii, iar organizatia trebuie sa identifice nevoile, sa-si planifice personalul si sa asigure angajatilor sai informatiile necesare dezvoltarii carierei. Nevoile organizationale nu pot fi satisfacute decat daca sunt satisfacute nevoile individuale. Baza planificarii carierei o constituie evaluarea potentialului, a comportamentului si a performantelor angajatilor. Planificarea poate fi voluntara sau impusa. Planificarea voluntara este practicata de angajatii care doresc o promovare sau orientare noua, cu mentinerea cal putin la acelasi nivel al salarizarii. Planificarea impusa este initiata de un angajat pentru a evita situatii mai putin dorite (somer). Modelele de planificare a carierei sunt: 1. modelul sansa si noroc. Consta in faptul ca individul, pentru a ajunge in postul dorit se bazeaza doar pe noroc. Individul trebuie sa fie perseverent pentru a fi la locul si momentul potrivit. Desi contine elementul sansa si are o rata mare de deziluzie, acest model este urmat de un numar foarte mare de indivizi. 2. modelul organizatie stie cel mai bine. Presupune ca angajatul este mutat de pe un post pe altul in functie de nevoile firmei. Acest model este acceptat de tineri dependenti de adulti, pe cand atitudinea unui adult este negativa, deoarece aduce ideea abuzarii. Daca angajatul asteapta ca organizatia sa-l identifice si sa-l numeasca pe un post, el va trebui sa cunoasca orientarea strategica a organizatiei si sa se deplaseze inspre aceasta. 3. modelul individului autoritar. Conform acestui model, angajatii isi stabilesc singuri cursul de dezvoltare al carierei personalului, utilizand asistenta organizatiei. Angajatii sunt principalii responsabili pentru implementarea si controlul carierei. Dinamica si alegerea carierei individuale sunt influentate de o serie de factori ca: interese, personalitate, mediu social. Interesele. Oamenii tind sa-si aleaga acele cariere pe care le percep sau le inteleg ca fiind cele mai potrivite in sistemnul de valori. Personalitatea unui individ determina mai multe orientari cu privire la alegerea carierei: orientarea realista, potrivit careia oamenii sunt atrasi de ocupatii care implica activitati fizice; orientare privind cunoasterea, implica gandire, intelegere, etc. orientarea sociala, care implica relatii interpersonale; orientare conventionala, oamenii fiind atrasi de activitati care implica o anumita structura de legi si reglementari. Orientarea intreprinzatoare, in care indivizii se implica in activitati cu scop de a-i influenta pe ceilalti; Orientarea artistica, in care indivizii sunt atrasi de acele cariere care implica autoexprimarea prin creatie. Mediul social are in vedere tehnica, tehnologia, educatia, pregatirea, nivelul ocupational, situatia scolara si economica a parintilor, etc.

Majoritatea indivizilor, daca la inceputul carierei sunt in masura sa renunte mai usor la diverse posturi, fiind intr-o permanenta cautare, pe parcursul inaintarii in varsta cauta sa obtina un statut social mai bun odata cu cresterea calitatii vietii.

4. Dezvoltarea carierei
Este un proces pe termen lung care ocupa intreaga cariera a unui individ si care cuprinde activitatile necesare realizarii planului carierei individuale. Dezvoltarea carierei angajatilor trebuie integrata in sistemul de evaluare a performantelor la nivel organizational. Cele mai importante componente ale dezvoltarii carierei sunt: Stabilirea scopului pregatirii; Sarcinile critice ale postului; Pregatirea si alte experiente acumulate; Evaluarea periodica si conexiunea inversa sau feed-back ul. In general organizatiile care au preocupari in domeniul planificarii resurselor umane initiaza si programe de dezvoltare a carierei. Pentru a fi fructificate mai eficient oportunitatile din cariera fiecarui individ este important sa se inteleaga urmatoarele aspecte privind dezvoltarea carierei individului. Performanta in munca. Realizarea unor performante inalte conduce la aprecierea superiorilor, la castigarea respectului colegilor si subordonatilor. Dorinta de afirmare. Individul nu trebuie sa neglijeze diversele sanse de promovare din interiorul/ exteriorul organizatiei. Alegerea unui indrumator se va face de la un nivel ierarhic superior, cu multa experienta, care va fi capabil sa indrume activitatea. Monitorizarea carierei. Plafonarea carierei este punctul din care posibilitatea promovarii la un nivel ierarhic superior este foarte redusa. Unii indivizi ajung sa se plafoneze mai devreme, altii mai tarziu. Nu intotdeauna plafonarea trebuie considerata ca un insucces, deoarece pe masura ce se avanseaza la nivele ierarhice superioare, numarul posturilor disponibile scade. Plafonarea carierei poate sa apara si datorita faptului ca individul nu doreste sa-si asume responsabilitati si riscuri sau nu constientizeaza limitele sale.

5. Eficacitatea carierei
Eficacitatea carierei este apreciata atat din punct de vedere al individului, cat si al organizatiei. Cele mai importante criterii de apreciere a carierei sunt: performantele carierei, atitudinea si identitatea carierei. Performanta carierei are ca indicatori salariul si postul, deoarece o crestere a salariului sau o avansare mai rapida reflecta un nivel inalt al performantei in cariera. Marirea salariului si pozitia ierarhica reflecta masura in care individul contribuie la realizarea performantelor organizatiei. Performanta carierei este legata de 2 aspecte: gradul in care sistemul de evaluare a performantelor si sistemul de recompense reusesc sa identifice performantele individuale, existand posibilitatea ca individul sa nu primeasca recompensa corespunzatoare performantelor carierei pentru ca organizatia nu are capacitatea necesara de a acorda recompensele respective; organizatia asteapta performantele individului, dar acesta nu poate sau nu vrea sa o realizeze. Atitudinea fata de cariera este modul in care angajatii percep si evalueaza carierele lor. Indivizii cu atitudini pozitive fata de cariera au si o evaluare pozitiva a carierei lor si se implica pe deplin in sarcinile postului. Adaptabilitatea carierei implica deprinderi, calificari si stabileste caracteristici tehnice si tehnologice necesare in vederea realizarii carierei. In conditiile dinamicii schimbarii profesiilor si ocupatiilor, daca indivizii nu fac dovada adaptabilitatii lor la schimbare exista riscul pierderii postului. Identitatea carierei consta in masura in care indivizii sunt constienti in ceea ce priveste interesele si aspiratiile viitoare. Aceste criterii de apreciere a eficientei carierei pot diferi atat de la o organizatie la alta, cat si de la un individ la altul. Cazul optim este cel in care se coreleaza intersele individului cu organizatia in ceea ce priveste cariera.

6. Sistemul de recompense
1) Componentele sistemului de recompense Recompensele constituie domeniul de activitate al resurselor umane denumite si managementul salarizarii. Alti termeni utilizati sunt: compensatii, retributii, salarii, stimulente, etc. Numerosi specialisti in domeniul resurselor umane considera conceptul de management al recompenselor o abordare mai larga si mai pozitiva cu privire la recompensele acordate personalului intr-o organizatie. Prin sistemul de recompense si sanctiuni se influenteaza comportamentul si eficacitatea angajatilor dintr-o organizatie. Scopul sistemului de recompense este de a motiva personalul pentru adoptarea unui comportament dorit de organizatie. Conditiile fundamentale care trebuiesc indeplinite pentru ca recompensele sa actioneze ca un factor de motivatie intr-o organizatie sunt: Angajatul sa-si doreasca recompensa; Angajatul sa fie convins ca imbunatatirea performantelor sale va fi recompensata. Sistemul de recompense cuprinde nu numai recompense financiare, ci si recompense nefinanciare: recunoasterea, realizarea, responsabilitatea, dezvoltarea, etc. Sistemul de recompense reprezinta ansamblul veniturilor financiare si nefinanciare a avantajelor prezente, cat si a celor viitoare a angajatilor organizatiei. 2) Politicile salariale Pentru a fi eficace, politicile salariale trebuie sa se subordoneze politicii globale a organizatiei. Pentru organizatiile de tip privat, salariul este un element important al costurilor de exploatare, asfel ca exista tendinta minimalizarii cheltuielilor salariale. Politicile salariale sunt in general politici ale controlului costurilor. Pentru angajat, salariul este principalul sau mijloc de existenta, atat pentru el cat si pentru familia sa. Angajatii vor incerca maximizarea cuantumului salarial. Criteriile fundamentale care trebuiesc sa stea la baza politicii salariale constau in asigurarea cadrului necesar ca o parte echitabila din valoarea nou-creata sa revina angajatilor firmei. Contradictiile si dezacordurile generate de intersele diferite ale organizatiilor reclama dezvoltarea unor politici de salarizare care sa determine fidelitatea angajatilor si sa permita motivarea, cointeresarea personalului in realizarea sarcinilor organizatiei pe termen lung si scurt. Politicile salariale nu se caracterizeaza prin universalitate. Sunt caracteristice fiecarei tari, organizatii sau etape de dezvoltare. In Romania sistemul de recompense nu permite o motivare corecta a personalului si isi indeplineste defectuos functiile sale de recompensare a muncii. Politicile salariale din Romania sunt legate mai mult de politicile guvernamentale decat de functia care trebuie sa o indeplineasca = negocierile sa nu se faca dupa criterii egalitariste. O politica salariala trebuie sa indeplineasca urmatoarele cerinte: Sa permita partenerilor sociali (patronat si sindicate) sa ajunga la un acord stabilit care sa usureze adeziunea personalului la politicile salariale. Organizatia trebuie sa dispuna de libertatea necesara pentru elaborarea propriului sistem de salarizare. 3) Principiile generale ale politicii salariale I. Principiul formarii salariilor pe baza legilor pietei, a implicarii statului si a sindicatelor. Salariul se formeaza in mod obiectiv ca raport intre cerere si oferta pe piata muncii. Implicarea statului si a sindicatelor are tendinta de a contracara efectul de minimalizare a salariilor de catre patronat. II. Principiul negocierii salariilor. Negocierea este de fapt procesul de realizare a unor contracte, conventii sau acorduri intre partenerii sociali. In prezent este necesara incheierea unor contracte colective de munca la nivel national, de ramura sau la nivelul organizatiilor. Contractul colectiv de munca este o metoda eficienta de determinare a salariului, eliminand arbitrarul interventiei statului sau al impunerii salariale a patronatului. Interventia

statului ar trebui sa se limiteze doar la stabilirea unor masuri de protectie sociala privind precizarea limitelor minime a unor drepturi si a unor limite maxime pentru obligatii. III. Principiul fixarii salariului minim. In baza adoptarii de catre ONU a Declaratiei Universale a Drepturilor Omului: Orice om care munceste are dreptul la un salariu echitabil care sa-i asigure lui si familiei sale o existenta conforma cu demnitatea umana si completata cu alte mijloace de protectie sociala Organizatia Mondiala a Muncii a continuat sa se preocupe de stabilirea salariilor minime pe economie. Functia de protectie sociala trebuie privita cu circumspectie deoarece fundamentarea salariului minim garanta poate conduce la inflatie. Salariul minim trebuie stabilit astfel incat sa nu genereze un fond de salarii care sa depaseasca capacitatea de plata. IV. Principiul salariilor egale la munca egala. La munca egala salarii egale, in sensul ca sa nu se faca discriminari in functie de sex, rasa, origine politica, religie, etc. V. Principiul acordarii salariilor dupa cantitatea muncii. Salariul se calculeaza in functie de numarul de ore de munca din luna sau conform normativelor: pe operatii, lucrari sau produse. VI. Principiul salarizarii dupa nivelul de calificare profesionala. Nivelul salariilor stimuleaza preocuparea pentru cresterea calificarii profesionale atat in folosul organizatiei, cat si al angajatilor. Cu cat creste calificarea profesionala, cu atat contributia este mai mare, ceea ce justifica o salarizare mai buna. VII. Principiul salarizarii dupa calitatea muncii. Se considera ca o munca calificata este de o calitate mai buna. VIII. Principiul salarizarii dupa conditiile de munca. Se vor acorda salarii mai mari indivizilor care desfasoara activitati in conditii de munca mai grele, diferenta de salarii reprezentand cheltuieli necesare refacerii fortei de munca. Pentru locuri de munca grele se prevede scurtarea duratei zilei de munca si cresterea numarului de zile de concediu de odihna. IX. Principiul liberalizarii salariilor. Aplicarea sa ridica probleme raportului dintre lege, rezultatul negocierilor si contractul colectiv de munca. Fiecare societate comerciala sau societate pe actiuni are deplina libertate de a-si stabili propriul sistem de salarizare in raport cu forma de organizare. X. Principiul confidentialitatii salariilor. Legea salarizarii nr. 14 din 1991 mentioneaza faptul ca in Romania salariul de baza, adaosurile si sporurile sunt confidentiale. Aceasta presupune interzicerea comunicarii altor persoane a salariilor de catre angajati. 4) Sistemele de salarizare Este unul din mijloacele care permite sa se actioneze asupra comportamentului angajatilor in scopul realizarii obiectivelor propuse. Un sistem de salarizare este perceput ca fiind corect daca realizeaza o legatura reala, justa, solida intre castig si rezultatele angajatului. Consideratii pentru care este dificil de implimentat in practica sistemele de salarizare bazat pe confidentialitate: Salariul nu este perceput ca rezultat al performantei; Angajatul nu are convingerea ca este platit pe seama performantelor sale; Evaluarea performantelor este considerata ca subiectiva; Unele organizatii considera banii ca unica sursa de motivare a angajatilor. Sisteme de salarizare: I. Sistemul de salarizare dupa rezultate: a) Salarizarea dupa marimea colectivului: muncitor individual, echipa, compartiment de munca. Sistemul de recompense dupa randamentul individual de munca este stimulator pentru ca exista tendinta de a se adapta, de a inova, de a coopera. Sistemul de salarizare in functie de colectiv se aplica la grupuri pentru a provoca diverse comportamente. Scopul final este de a creste flexibilitatea si spiritul de cooperare intre membrii echipei. Poate genera conflicte atunci cand mambrii acesteia nu-si aduc aportul de munca asteptat de grup. Sistemele in functie de randamentul intregii organizatii atrage

dupa sine o colaborare mai eficace intre diversele categorii de angajati si autoritate, dar nu este stimulativ pentru efortul individual. b) Salarizarea dupa natura rezultatelor. Se au in vedere obiective calitative si cantitative ale activitatii ca: productia fizica, productivitatea muncii, economiile de materii prime si materiale, etc. c) Salarizarea pe baza de timp de masura a randamentului. Pot varia in functie de zile, saptamani, luni, etc. d) Salarizarea prin castiguri variabile (prime). Remunerarea variabila devine o parte din ce in ce mai importanta din salariul global. e) Salarizarea pe baza de norme de munca. f) Salarizarea in functie de variatia randamentului. Exista 2 moduri: Angajatul castiga o suma determinata pe unitatea produsa pentru care se fixeaza o norma de timp si un salariu pe bucata care se stabileste functie de salariul orar de incadrare. Salariul se stabileste ca produs intre salariul orar si numarul de ore lucrate. Angajatul este salarizat dupa timpul prevazut pentru realizarea unei productii determinate chiar daca acesta realizeaza produsul sau serviciul in timp mai redus. Sistemele de salarizare actuale au in vedere o prima fie direct proportionala cu randamentul de munca, fie cu o progresie inferioara cresterii randamentului. II. Sistemul de salarizare dupa timpul lucrat: Salariul se calculeaza in raport cu timpul lucrat efectiv (ora, zi, etc.), situatie in care relatia dintre salariu si rezultate nu este directa. Acest sistem prezinta avantaje, implica o calculare mai usoara a salariilor, scade conflictele dintre patronat si sindicate (legat de salarii). Din punct de vedere al angajatului el este multulmit ca are salariul fix. Salariul dupa timpul lucrat poate fi completat in anumite cazuri cu acordarea de stimulente: prime de calitate, prime pentru economii materiale, etc.