MANAGEMENT

CAP 1. NOIUNI INTRODUCTIVE PRIVIND CONCEPTUL DE MANAGEMENT 1.1 Apariia noiunii de management Baza obiectiv a apariiei i dezvoltrii managementului ca activitate de sine stttoare o constituie munca. O singur persoan nu poate obine muncind dect un rezultat limitat din punct de vedere calitativ si cantitativ. Obinerea unor rezultate complexe necesit angajarea n munca a mai multor persoane. Astfel apare procesul de diviziune a muncii. Pe msur ce se adncete procesul de diviziune a muncii i se adncete specializarea muncii. Diviziunea fiecrei activiti determin creterea numrului de pri componente ale procesului. Coroborat cu sporirea volumului de activitate creste si numrul persoanelor implicate in procesele de munc. Pe msur ce acest proces se dezvolt apare necesitatea crerii unui sistem specializat n conducerea organizaiei, denumit sistem de management. Sistemul managerial asigur desfurarea ritmic a fiecrei activiti i corelarea tuturor verigilor sistemului organizaiei, n vederea atingerii scopului primar propus, respectiv a obiectivelor organizaiei respective n condiii de performan. Dei practica managementului este tot att de veche ca i civilizaia uman, managementul a nceput s fie considerat un tip specific de munc, desfurat la diferite nivele ale organizaiei ct i n ansamblul ei, numai la sfritul secolului XIX i nceputul secolului al XX-lea. n acea perioad a nceput s se neleag i s se demonstreze c managerul deine un rol special i ndeplinete o funcie distinct n societate i n fiecare organizaie. Pasul urmtor a fost dezvoltarea unei tiine unitare a managementului, o teorie a muncii manageriale, care s in seama de aspectele tehnice, economice, etice i de alta natura, ale muncii sociale. Managementul este o activitate uman. Ca activitate uman (1), managementul a
2

aprut din momentul n care un grup de oameni i-a propus s ating, s ndeplineasc un obiectiv precis, stabilit anterior, prin aciune organizat special n acest sens. Managementul este o tiin (2), adic un ansamblu organizat i coerent de cunotine, concepte, principii, metode, tehnici, instrumente, prin care se explic n mod sistematic relaiile i procesele care se petrec n conducerea organizaiilor. Pe msur ce activitatea organizaiilor se desfoar ntr-un mediu dinamic i de mare complexitate, cum este cel din perioada actual, constatam c tiina si teoria managementului se impune tot mai mult n practica managerial. Importana managementului ca tiin este dovedita statistic prin faptul c firmele care folosesc instrumente tiinifice de conducere sunt mai viabile dect cele ce se bazeaz pe metode intuitive. Formula succesului managerial propus de Kreitner este : S =Ax M xO n care: S = succesul A = abilitatea managerial M = motivaia manageriala O = oportunitatea managerial Abilitatea managerial este definit ca fiind capacitatea demonstrat de a ndeplini, realiza obiectivele organizaionale att eficace ct i eficient. Motivaia managerial const n dorina puternic i persistent de a progresa, de a mpinge nainte organizaia pe care o conduce. Oportunitatea managerial este definit ca fiind capacitatea de a profita de anumite ocazii sau conjuncturi economice. Formula este astfel conceput nct dac unul din termeni este zero, succesul managerial devine nul. Considerm c dac abilitatea managerial este la nivelul mediu din economia respectiv, atunci i putem aloca valoarea 1. De asemenea, dac motivaia de a conduce este normala ca intensitate, atunci i acestui nivel i alocm valoarea 1. De aici, dac oricare dintre aceste variabile se afl sub nivelul mediu al economiei respective,
3

succesul managerului respectiv este diminuat. Daca toate trei sunt peste valorile respective medii, atunci succesul managerial este unul de nivel nalt pentru contextul respectiv. Managementul este i o art (3) care reflect latura sa pragmatic. Exist opinii potrivit crora managementul este activitatea sau arta de a conduce o organizaie ntruct implica o mare doza de creativitate, abilitate de a inova, de a gsi soluii la problemele deosebit de diverse pe care organizaia le ntlnete n desfurarea activitilor ei. Arta managementului const n miestria, talentului managerului de a aplica cunotinele tiinei managementului la realitile economice, rezultate din interaciunea sa cu mediul ambiant i de a obine rezultatele stabilite, dorite n condiii de eficien. Managementul este i o stare de spirit (4) specific unor oameni, reflectat de un anumit fel de vedea, a dori, a cuta i a accepta progresul personal i mai ales organizaional. Managementul este i o profesie (5), deci o activitate practic ce regrupeaz un ansamblu specific de experiene i cunotine tehnice si relaionale. Cei care practic aceast profesie sunt managerii. n concluzie, managerul profesionist exercit activitile umane de management, pe baza tiinei i artei managementului, avnd o stare de spirit specific, asumndu-i n mod contient responsabilitatea pentru obinerea unor rezultate precise, n condiii de eficacitate i eficient. Managerul exercit profesia de a conduce un grup de oameni ctre atingerea unui scop bine definit. Este o profesie bine pltit, de mare prestigiu social, care solicit intens capacitile fizice i intelectuale ale persoanei. n Romnia ca echivalent pentru management au fost sau sunt nc folosii i urmtorii termeni: conducere, sau tehnologie de conducere i organizare. Se mai utilizeaz, preluai din limba francez, i termenii gestiune i administraie. Tendina actuala este folosirea termenului management.

1.2. Definirea conceptului de management Etimologic, originea cuvntului management se regsete n cuvntul latin manus = mn, dar i n alte cuvinte precum cuvintele italiene maneggiare = a dresa caii i maneggio = menaj i n termenii francezi: manger = a dresa caii i mange = manej, cu aceeai semnificaie ca a celor n limba italian. Termenul de management provine din limba englez, i anume de la participiul prezent a verbului to manage = a administra, a se descurca, a o scoate la capt, a reui, a guverna, a conduce. Termenul management n-a avut, de la nceput, o consacrare n economie. A fost introdus i folosit la nceput n administraie, poliie, politic, armat i, abia la nceputul secolului al XX-lea, termenul de management i gsea consacrarea n domeniul economic, n Statele Unite, unde ncepe s semnifice conducerea unei afaceri. Managementul a fost definit n mod diferit de diveri specialiti, astzi cunoscndu-se peste 140 de definiii ale managementului. O definiie cuprinztoare, sugestiv i elocvent concepe managementul ca tiina care studiaz procesele i relaiile de management din cadrul organizaiilor i mediul ambiant n care acestea acioneaz n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz i conceperii de metode, tehnici i modaliti de conducere care s contribuie la ridicarea eficienei. Prezentm cteva definiii contemporane ale managementului, aa cum sunt formulate ele n literatura de specialitate. Managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaiei lucrnd cu i prin oameni, precum i al altor resurse ale organizaiei (Samuel Certo, 2002). n acelai sens este i definiia dat managementului de ctre Ionescu, Cazan, Negrua, (2001) potrivit creia managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaionale prin angajarea i implicarea celor patru funcii principale: planificarea, organizarea, leadingul (antrenarea i motivarea) i controlul .
5

n acelai mod, managementul este procesul ntreprins de una sau mai multe persoane n vederea coordonrii activitilor altor persoane spre a obine rezultate pe care nu lear obine dac ar aciona individual (Ivancevich, Donnelly, Gibson, 1999); Kreitner (1999) consider c managementul reprezint o activitate cu i prin alte persoane n vederea atingerii obiectivelor organizaiei, folosind eficient resursele limitate, n condiiile unui mediu schimbtor. Managementul este un proces de realizare eficient a activitii cu i prin oameni (Stephen Robbins, 2002). O alt definiie original a managementului aparine cercettoarei americane Mary Parker Follet, i anume arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor Din analiza definiiilor prezentate, reies unele elemente comune, cum sunt: scop fundamental, obiective, atingerea sau realizarea lor, resurse ale organizaiei, cu accent pe oameni, pe mediu, pe proces. Vom considera c, scopul fundamental reprezint raiunea organizaiei de a exista, adic obinerea, realizarea de produse i servicii de un anume gen, n anumite condiii care au un caracter restrictiv: obinerea unui anumit profit, realizarea unei anumite cifre de afaceri, ncadrarea n anumite limite ecologice, . a. Peter Drucker, unul dintre cei mai faimoi autori din secolul XX n domeniul managementului organizaiilor, apreciaz c managementul nseamn organizarea resurselor n vederea atingerii unor performane satisfctoare i a ndeplinirii unei activiti economice pe baza resurselor materiale i umane. El susine c aceasta nu nseamn neaprat maximizarea profitului. Obinerea permanent a profitului maxim nu este cauza comportamentului n afaceri, este de fapt un test asupra validitii, succesului activitii economice. Scopul activitii economice este de fapt de a aduce suficient profit, care s acopere riscurile care au fost asumate de proprietari i s evite pierderile. Obiectivul este definit ca fiind o sarcin care trebuie precizat n sensul identificrii rspunsului la urmtoarele patru ntrebri: Ce trebuie fcut? Cine trebuie s fac? Cnd trebuie finalizat, realizat sarcina? Ct, care este nivelul de performan care trebuie atins?
6

Un obiectiv trebuie s fie SMART, respectiv acronimul n limba englez al caracteristicilor unui obiectiv. n consecin, un obiectiv managerial trebuie s aib urmtoarele caracteristici : pot fi : - individuale, la nivelul fiecrei persoane din cadrul firmei, - de grup, la nivelul diferitelor verigi, compartimente organizatorice organizate pe anumite criterii : funcionale, teritoriale, sau grupuri informale, - organizaionale, formulate pentru organizaia privit n ansamblul ei. Cele trei categorii de obiective pot fi divergente, concluziile mai multor cercetri scond n eviden faptul c, de obicei, ntr-o organizaie obiectivele individuale i-sau de grup sunt de obicei divergente fa de cele la nivel organizaional. De aceea, o sarcin a managementului este de a aciona pentru realizarea n primul rnd a obiectivelor organizaiei i realizarea unei armonizri cu obiectivelor membrilor organizaiei respective, fie ei manageri i executani. s fie Specific, s aib relevan pentru organizaie, s fie clar despre ce se dorete s fie realizat (CE? UNDE? CINE?) s fie Msurabil, s fie cuantificat, exprimat numeric (CT?) s fie posibil de Atins, de realizat, (Achievable, n limba englez), s fie Realist, respectiv s existe resursele necesare pentru a permite atingerea obiectivului propus, s aib un Termen la care s fie realizat (CND?). n funcie de nivelul la care sunt formulate n cadrul unei organizaii, obiectivele

CAP 2. COLI DE MANAGEMENT

Secolul XX se caracterizeaz printr-o mare varietate n gndirea managerial. Astfel, au putut fi identificate unele coli de gndire bazate pe puncte de vedere comune ale managementului organizaiilor. Acestea sunt: a) coala clasic cu dou mari curente: managementul tiinific (F. Taylor), respectiv teoria administraiei generale (H. Fayol),; b) coala relaiilor umane, denumit i comportamentalist sau behaviorist; c) coala cantitativ ; d) coala sistemic. 2.1. coala clasic n cadrul acestei coli, pot fi identificate dou curente, i anume : a) curentul managementului tiinific: F. W. Taylor; b) curentul teoriei administraiei generale a organizaiilor: Henri Fayol, Max Weber; Frederick Wynslow Taylor (1856 1917) este considerat fondatorul teoriei managementului tiinific. El a recomandat folosirea metodelor tiinifice pentru identificarea celei mai bune modaliti, de a executa o anumit sarcin, operaie, precum i a timpului necesar pentru execuia ei. Taylor afirma: Obiectivul principal al managementului trebuie s fie asigurarea maximei prosperiti pentru patron, mpreun cu maxim prosperitate pentru salariat. El menioneaz ca maxima prosperitate pentru patron, nu nseamn neaprat profituri mari pe termen scurt, ci dezvoltarea tuturor aspectelor care i asigur firmei o prosperitate permanent. Pentru salariai maxima prosperitate nu nseamn doar salarii
8

mari, ci dezvoltarea capacitii lor pentru a atinge nivelul maxim la care sunt calificai. Taylor a enunat patru principii fundamentale ale managementului tiinific: a) dezvoltarea unei tiine pentru fiecare element al unei munci individuale b) selectarea tiinific a muncitorilor c) cooperarea cuprinztoare i mutual cu muncitorii d) diviziunea muncii i a responsabilitii ntre muncitori i management. Multe dintre ideile i propunerile lui Taylor i menin valabilitatea i astzi, ele fiind dezvoltate i aprofundate. nc n timpul vieii sale, ideile lui Taylor au provocat controverse aprinse asupra presupusului caracter inuman al sistemului su, care reducea muncitorul la nivelul unui utilaj eficient; acesta era caracterizat ca fiind o persoan care reacioneaz numai la stimulente materiale, pe motivul c interesele lui se epuizeaz la nivelul satisfaciilor de natur fiziologic.. F. Taylor rmne fondatorul tiinei managementului organizaiei, mai ales prin studiile efectuate asupra organizrii muncii la nivelul atelierelor i procesului de producie. Cel de al doilea curent, teoria administraei generale a ntreprinderii, are ca reprezentant de seam pe francezul Henri Fayol (1841-1925). Acesta a publicat n 1916 o carte intitulat Administrarea industrial i general (Administration Industrielle et Generale), n care i-a prezentat opiniile personale cu privire la managementul adecvat al organizaiilor i al oamenilor din cadrul acestora. Fayol este primul care a introdus unele concepte de baz ale managementului, i anume conceptul de funciune a ntreprinderii, conceptul de funcie a managementului, i a formulat 14 principii care s ghideze aciunea managerilor. Din aceste motive, el este considerat adevratul fondator al managementului modern. Esena contribuiei sale este definirea managementului ca un tot care cuprinde cinci elemente, pe care le-a denumit funcii ale managementului: a) b) Prevedere Organizare
9

c) d) e)

Comanda Coordonare Control

H. Fayol concentreaz aspectele nvate din propria experien ntr-un numr de 14 principii generale ale managementului, considerate propriile sale reguli, neavnd pretenia de a fi aplicate universal. Cu toate acestea, majoritatea acestora fac astzi parte dintr-un know-how managerial i multe constituie adevrate dogme ale managementului. Principiile formulate de Fayol sunt: 1. Diviziunea muncii. Este un principiu preluat de la Adam Smith. Specializarea determin creterea rezultatelor organizaiei ntruct face munca angajailor mai eficient. 2. Autoritatea. Managerii trebuie s fie capabili s dea ordine. Autoritatea este cea care le d acest drept. ntruct posed autoritate, managerii poart i rspunderea. n orice situaie i loc n care se exercit autoritatea, apare i rspunderea. 3. Disciplina. Angajaii trebuie s se supun i s respecte regulile care guverneaz organizaia. 4. Unitatea de comand. Fiecare angajat trebuie s primeasc ordine, dispoziii de la un singur superior (manager). 5. Unitatea de direcie. Orice grupare de activiti organizaionale, respectiv grup de angajai care au acelai obiectiv comun trebuie s fie condus de ctre un singur manager pe baza unui singur plan. 6. Subordonarea intereselor individuale celor generale. Interesele oricrui angajat sau oricrui grup de angajai nu ar trebui s primeze asupra intereselor organizaiei ca un ntreg. 7. Remunerarea. Angajaii trebuie s primeasc un salariu corect pentru serviciile pe care le aduc firmei. 8. Centralizarea. Centralizarea se refer la gradul n care subordonaii sunt implicai n procesul de luare a deciziei. 9. Filiera ierarhic. Aceasta este reprezentat de linia de autoritate ierarhic de la managementul de vrf al organizaiei pn la managerii aflai la nivelul de baz al
10

organizaiei. 10. Ordinea. Oamenii i materialele, inclusiv banii i informaiile, respectiv resursele organizaiei, trebuie s se afle la locul potrivit i la momentul potrivit, atunci cnd este nevoie de ele. 11. Echitatea. Managerii ar trebui s fie amabili i coreci cu subordonaii lor, pentru a obine supunere i loialitate. 12. Stabilitatea personalului. Rata nalt a plecrilor personalului este ineficient. Managerii ar trebui s planifice personalul n mod ordonat i s se asigure c exist nlocuitori disponibili pentru a ocupa posturile vacante. 13. Iniiativa. Angajaii crora li se permite s iniieze anumite planuri i s le duc la bun sfrit vor depune un efort considerabil mai mare. 14. Spiritul de apartenen la organizaie (Esprit de corps). Promovarea de ctre manageri a spiritului de apartenen la organizaia respectiv duce la crearea i dezvoltarea armoniei i unitii n cadrul organizaiei. Multe dintre aceste principii propuse de Fayol sunt utilizate pe larg n organizaiile contemporane. Max Weber, sociolog german, a introdus conceptul de birocraie. Prin birocraie se nelege o form de organizare ideal, voit raional i foarte eficient bazat pe principiile logicii, ordinii i autoritii legitime (Schermerhorn, 1997). Weber definete autoritatea legitim ca fiind cea bazat pe acceptarea regulilor de ctre cei asupra crora se exercit conducerea. Exist trei tipuri de autoritate legitim: - autoritatea tradiional, acceptarea celor cu autoritate provine din tradiie i obiceiuri; - autoritatea carismatic, sursa ei este ncrederea n calitile personale ale conductorul organizaiei i loialitatea fa de acesta; - autoritatea raional-legal, sursa acceptrii ei este poziia, locul ocupat de ctre persoana cu autoritate n cadrul organizaiei, aa cum este el demarcat de regulile i procedurile organizaiei.
11

Limitele colii clasice sunt: - organizarea este exclusiv formal, conceput i proiectat de specialiti. - structura i procesul de funcionare a organizrii era conceput i neleas n mod mecanicist, - nu iau n considerare factorul uman sau l privesc la fel ca pe un mecanism ntreprinderea era conceputi privit ca un sistem nchis, lipsit de orice legturi cu mediul exterior. coala clasic a avut o contribuie important n perfecionarea managementului ca activitate practic i consolidarea tiinei managementului. Ea a jucat un rol important n raionalizarea i organizarea produciei, contribuind n mare msur la ntemeierea managementului tiinific i dezvoltarea sa ulterioar. 2.2. coala relaiilor umane (comportamentalist, sau behaviorist) S-a dezvoltat n anii 1920 punnd accentul pe factorul uman: individ, grupuri i pe comportamentul la locul de munc, n organizaii. Scopul a fost descrierea ct mai corect a comportamentului uman n organizaii, a motivaiei n munc (caracterul descriptiv-explicativ), i anticiparea comportamentului i motivaiei (caracterul predictiv). Reprezentanii cei mai de seam ai acestei coli, Elton Mayo, Douglas Mc.Gregor, Elton Mayo (1880-1949) este considerat adesea fondatorul Micrii pentru Relaii Umane, precum i al sociologiei industriale. Studiul principal care a condus la cteva concluzii relevante pentru teoria managementului i care a stat la baza unor cercetri ulterioare, a fost investigaia Hawthorne, desfurat ntre 1927 i 1933. Mayo a urmrit la nceput s determine efectele oboselii muncitorilor asupra nivelului rezultatelor muncii lor. Ele au continuat un alt studiu referitor la efectele iluminatului la locul de munc asupra rezultatelor muncii unui grup de muncitori, efectuat n anul 1924. Dei iluminatul a fost redus, performana muncitorilor a rmas aceeai, iar ulterior a crescut, contrar tuturor ateptrilor logice.
12

Studiul lui Mayo a constat n izolarea ntr-o ncpere special a unui grup de 6 muncitoare care montau relee de telefonie. Echipa de cercetare a modificat pe rnd frecvena i durata pauzelor de odihn, durata zilei de munc, durata sptmnii de lucru, i a msurat regulat producia fiecruia. Rezultatele au fost din nou neateptate: productivitatea a crescut indiferent ce schimbri erau efectuate. n final, cercettorii au anulat toate condiiile favorabile i au reintrodus condiiile de la nceputul experimentului. Ei se ateptau ca o asemenea schimbare n ru s determine un impact psihologic negativ asupra femeilor is duc la reducerea rezultatelor. Din nou, reacia a fost inversul celei ateptate: rezultatele muncii au crescut i mai mult. De ce? Experimentele au demonstrat c productivitatea muncii a crescut nu datorit ameliorrii condiiilor fizice de munc (aspectele legate de producie), ci datorit satisfaciei i mulumirii pe care le-au simit muncitoarele, climatului social mai plcut creat cu prilejul experimentului (aspectele umane). n procesul de realizare a experimentului, cercettorii au introdus n mod neintenionat o schimbare care s-a dovedit a fi mult mai important dect toate schimbrile controlate de ei. Aceast schimbare s-a referit la noutatea situaiei n care sau aflat muncitoarele datorit ateniei cu care au fost nconjurate de ctre cercettori. Femeile s-au simit ca fiind o component important a firmei. Nu se mai percepeau ca persoane izolate una de alta, lucrnd mpreun doar datorit condiiilor fizice de aranjare a spaiului. Ele deveniser membrii activi ai unui grup de munc sudat, bazat pe relaii interumane de afiliere, competen i realizare. Aceste nevoi nu erau satisfcute n situaia anterioar experimentului. Acum fiind puternic satisfcute, femeile au lucrat mult mai eficace i mai intens dect nainte. Astzi, termenul de efect Hawthorne se refer la orice efect neintenionat determinat de atenia dat subiecilor ntr-un experiment. Un aport deosebit n cadrul colii relaiilor umane l-a avut americanul Douglas McGregor (1906-1964) care a formulat Teoria X i Y. Astfel Teoria X are la baz urmtoarele aspecte: - omul obinuit detest n mod inerent munca i ar evita-o dac ar putea. - majoritatea oamenilor trebuie controlai, condui i obligai s depun efortul
13

necesar atingerii obiectivelor organizaiei - omul mediu prefer s fie dirijat, evit responsabilitile, are ambiii relativ mici i dorete n primul rnd securitate McGregor propune i o alt alternativ, Teoria Y, Punctele de vedere despre motivaia uman ale Teoriei Y sunt : - o persoan obinuit nu respinge n mod inerent munca - oamenii pot exercita autoconducere i autocontrol n atingerea obiectivelor - omul obinuit simte nevoia de autoafirmare de autoafirmare - omul mediu este capabil s i asume rspunderea - tot mai muli oameni contribuie la soluionarea problemelor organizaional 2.3. coala sistemic (sistemelor sociale) coala sistemelor sociale apare pe la mijlocul anilor 1960 ca o urmare a creterii complexitii organizaiilor. Trebuie amintit aici c unul dintre fondatorii concepiei sistemice este romnul tefan Odobleja, Ideea iniial a fost c organizaiile pot fi analizate din punct de vedere al teoriei sistemelor. Aplicarea conceptului sistemic n management presupune utilizarea a trei noiuni de baz: conceptul de sistem, conceptul de flux i interdisciplinaritatea. Un sistem este definit ca fiind un set de pri legate ntre ele i aflate n relaie de interdependen organizate astfel nct s constituie un ntreg unificat. Exist 2 tipuri de sisteme: nchise i deschise. Sistemele nchise nu sunt influenate i nu interacioneaz cu mediul lor nconjurtor. Abordarea lui Taylor de tip mainist a organizaiilor i chiar a oamenilor a fost de fapt de tipul sistemelor nchise. Sistemele deschise sunt cele care interacioneaz dinamic cu mediul lor nconjurtor, fiind influenate de ctre acesta, dar avnd la rndul lor influen asupra mediului. Faptul c orice organizaie este de fapt un sistem deschis a fost enunat de ctre Chester Barnard n anii 1930, dar a fost acceptat doar 30 de ani mai trziu. Astzi, acest
14

fapt este subneles i necontestat. n concluzie, orice organizaie este un sistem deschis, adic interacioneaz n mod permanent cu mediul ei nconjurtor. Ea este format din factori interdependeni, incluznd indivizi, grupuri, atitudini, motivaii, structur formal, interaciuni, obiective, statut social, autoritate, relaii. Conceptul de flux al sistemului are n vedere, n primul rnd, intrrile n sistem (resursele), procesul de transformare propriu-zis, care se desfoar n interiorul sistemului i ieirile din sistem (rezultatele sub form de produse, servicii, informaii). n al doilea rnd, conceptul de flux se refer i la principalele categorii de flux dintr-o organizaie: fluxul informaional care vehiculeaz resursa informaii, fluxul monetar care vehiculeaz resursa bani, fluxul materiilor prime i al produselor finite, serviciilor prestate. Interdisciplinaritatea este determinat de necesitatea colaborrii oamenilor de diferite profesiuni i pregtiri n vederea realizrii unor obiective comune ale ntreprinderii. Munca managerilor este de a asigura ca toate prile componente ale organizaiei s fie coordonate intern astfel nct obiectivele organizaiei s fie realizate. Managerilor le revine rolul de a menine sistemul ntr-un echilibru dinamic, prin decizii sau intervenii prin care se caut s se asigure diminuarea influenelor din mediu i adaptarea sistemului la modificrile mediului. coala sistemic are i cteva limite: - nu a reuit s integreze pe deplin teoria managementului, mai ales pentru c este foarte dificil s se operaionalizeze concepia sistemic. - nu au reuit s identifice cu certitudine variabilele importante care afecteaz activitile interne ale unei organizaii i nici elementele din mediu care influeneaz performana unei organizaii. Mai ales, msura n care acestea influeneaz performana. Aceast coal ncearc s fac simbioza ntre teoria clasic a organizrii conducerii i cea a relaiilor umane. Ea reprezint de mai mult timp curentul dominant n teoria american a managementului, tezele sale fiind tot mai mult adoptate
15

i n rile europene i de pe alte continente. 2.4. coala cantitativ Esena acestei coli const n prezumia c tehnicile matematice i statistice pot fi folosite pentru a mbunti activitatea managerial de luare a deciziilor i de rezolvare a problemelor. Abordarea tipic folosit de reprezentanii acestei coli cuprinde patru faze: organizaia se confrunt cu o problem; aceasta este identificati analizat sistematic; se aplic modelele matematice i de calcul adecvate; se identific soluia optim.

Limita cea mai important este determinat de faptul c focalizarea pe aspectele de natur cantitativ a mpiedicat luarea n considerare a elementelor calitative, ceea ce a dus la o abordare insuficient a tuturor funciilor managementului. Desigur, cel mai greu de modelat cantitativ sunt oamenii organizaiei, datorit faptului c, dei sunt un grup aparte, avnd o cultur organizaional comun, fiecare dintre ei este un unicat. Ca atare, funcionarea modelelor este limitat de intervenia uman.

16

CAP 3. PROCESE I RELAII DE MANAGEMENT. PRINCIPIILE CONDUCERII 3.1. Procesele de management n cadrul oricrei organizaii, procesele de munc se mpart n dou categorii, i anume:
a) Procesele

de

execuie

din

cadrul naturii

organizaiei proceselor de

se caracterizeaz prin ansamblu de munc implicate i

faptul c angajeaz (execut) aciuni directe produse i servicii,

b) Procesele

pentru realizarea unui

corespunztoare

obiectivelor planificate. de management dein o pondere mai redus n cadrul ansamblului proceselor de munc. Sunt proprii conductorilor organizaiei. Procesele de management sunt caracterizate prin aceea c o mic parte a salariailor organizaiei acioneaz asupra celeilalte pri (asupra majoritii salariailor) pentru realizarea obiectivelor stabilite, n condiii de eficien ct mai ridicat. Procesele de management reprezint ansamblul fazelor, aciunilor prin care se determin obiectivele organizaiei, resursele i activitile de munc necesare realizrii obiectivelor precum i executanii proceselor de munc. Prin procesele de management se coreleaz munca personalului folosind un complex de metode i tehnici n vederea ndeplinirii ct mai eficiente a obiectivelor fixate. n cadrul proceselor de management se disting mai multe componente principale care reprezint funciile managementului: - Planificarea; - Organizarea; - Decizia;
17

- Antrenarea-motivarea; - Controlul. Aceste funcii alctuiesc coninutul procesului tipic de management care se exercit n toate sistemele social-economice, inclusiv n firme de afaceri, indiferent de caracteristicile lor. Procesul tipic de management se structureaz, n funcie de modul n care sunt exercitate funciile sale, n trei faze: a) Faza previzional caracterizat prin predominarea previziunii i prin exercitarea celorlalte funcii ale managementului ntr-o viziune prospectiv, axat pe anticiparea de modaliti, metode, soluii organizatorice, motivaionale i de evaluare superioar,corespunztoare evoluiei prestabilite a organizaiei respective. Managementul de tip previzional se concentreaz asupra stabilirii de obiective pentru respectiva organizaie, deciziile strategice i deciziile tactice sunt prioritare, ceea ce-i confer un caracter anticipativ. b) Faza de operaionalizare (de aplicare, de executare) caracterizat prin predominarea organizrii, zilnic a obiectivelor coordonrii i antrenrii personalului din la realizarea planurile organizaiei. Acestei faze i este caracteristic

managementul operativ, care se concentreaz pe adoptarea i implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la activitatea de producie.
c)

Faza final Aceast faz este caracterizat prin preponderena

exercitarea funciei de control i evaluarea modului n care au fost realizate obiectivele planificate n prima faz. Managementul post-operativ, specific acestei faze, se concentreaz un caracter constatativ. Este faza de comensurare i interpretare a rezultatelor obinute (se mai numete i faza postoperativ).El ncheie un ciclu de conducere i pregtete condiiile pentru reluarea urmtorului ciclu de conducere. Cele trei faze exist ntr-o strns interdependen, unitate i inter condiionare, fiind dificil de disociat, ca urmare a unitii i complexitii procesului de conducere. "Materia prim" prin care se fundamenteaz fazele i funciile ce alctuiesc procesul de management este informaia. Aceasta servete la elaborarea deciziei, care
18

este principalul instrument de management prin care se manifest, n modul cel mai pregnant, specificitatea proceselor de management. De calitatea deciziei depinde esenial eficacitatea managementului respectivei organizaii. 3.2. Relaiile de management Relaiile de management reprezint raporturile care se stabilesc ntre componenii unui sistem (organizaie, firm) i ntre acetia i componenii altor sisteme n procesul de previzionare, organizare, coordonare, antrenare i de control - evaluare a activitii organizaiei. Analiza factorilor care genereaz caracteristicile relaiilor de management n cadrul firmei (organizaiei) relev o tripl determinare a acestora: - o determinare social-economic; - o determinare tehnico-material; - o determinare uman. Referitor la determinarea social-economic putem spune c relaiile de management sunt generate de forma de proprietate. Aceast determinare const n dependena relaiilor de management de natura i modalitile de existen ale proprietii asupra capitalului de care dispune respectiva organizaie. Prin aceast determinare se constituie aceleai caracteristici economico-sociale eseniale firmelor care se bazeaz pe acelai tip de proprietate. Determinarea social-economic explic similitudinile existente, n planul managementului, ntre ntreprinderi aparinnd acelorai ramuri i subramuri ale economiei Determinarea tehnico-material const n dependena trsturilor managementului de caracteristicile obiectelor muncii i mijloacelor de munc utilizate. Aceasta determinare permite ncadrarea firmelor n ramuri i subramuri. Prin aceasta se imprim o serie de particulariti firmelor i implicit relaiilor de
19

management.

Determinarea

tehnico-material

relaiilor

de

management

constituie

fundamentul divizrii managementului ntreprinderilor n conducerea ntreprinderilor: industriale, de construcii, comerciale etc. n acest fel, se asigur premise mai bune pentru luarea n considerare a specificitii relaiilor de management, determinate de profilurile de producie diferite ale agenilor economici. Determinarea tehnico-material explic diferenele existente, n planul managementului, ntre ntreprinderi aparinnd diferitelor ramuri i subramuri ale economiei (de exemplu, o ntreprindere siderurgic este diferit din punct de vedere al managementului fa de o firm de comer sau turism). Determinarea uman const n faptul c, o apreciabil influen asupra relaiilor de management o -

are

componena colectivitii fiecrei organizaii (calitatea

resurselor umane). Aici includem: capacitatea managerial a conductorului; nivelul de calificare al lucrtorilor i specialitilor; raporturile dintre salariai.

Toate aceste aspecte i pun amprenta asupra modului de manifestare a relaiilor de management n numeroase privine. Aceast determinare constituie o reflectare a recunoaterii rolului pe care resursele umane l dein n conducerea i activitatea organizaiei. Determinarea uman explic diferenele care se manifest pe planul de management ntre organizaii similare. relaiilor

3.3. Principiile managementului Exercitarea managementului presupune respectarea unor principii (reguli) care trebuie cunoscute i aplicate de ctre manageri. 1. Principiul descentralizrii conducerii i creterii autonomiei agenilor economici - presupune acordarea deplinei liberti de aciune tuturor agenilor economici, de a-i desfura autonom, independent activitatea, potrivit obiectivelor i specificului
20

activitii. n contextul libertii economice, specifice economiei libere, agenii economici i coordoneaz singuri, fr ingerine exogene (amestecul statului) propria activitate. Ei sunt liberi s iniieze, s extind i s restrng o afacere dup propriul interes economic, s o reorienteze, s renune la ea sau s iniieze o alt afacere, dup cum le dicteaz propriul interes. Autonomia i independena agenilor economici, permit acestora s-i hotrasc singuri, n mod concret, modul de gestiune i Strategia, ntruct ei i cunosc cel mai bine resursele de care dispun, necesitile, posibilitile de satisfacere a diferitelor comenzi, piaa pe care acioneaz, factorii locali de influen asupra activitii economice. 2. Principiul presupune c conducerii participative (al conducerii colective) la exercitarea celor personalul organizaiei particip mai

importante i mai complexe procese de management din cadrul organizaiei. Necesitatea conducerii participative este determinat de complexitatea i dinamismul crescnd al activitilor din cadrul organizaiei i, de asemeni, este cerut de complexitatea i dificultile activitilor derulate n cadrul organizaiei pentru atingerea obiectivelor planificate. Acest principiu mai este cerut i de ridicarea nivelului de pregtire a majoritii personalului firmei i de necesitatea satisfacerii unor nevoi psiho-sociale (nevoia de contacte sociale sau de afiliere la grupuri; nevoia de statut social; nevoia de realizare profesional; nevoia de actualizare etc). Exercitarea managementului participativ difer de la o organizaie la alta, n funcie de mrimea organizaiei (n cadrul organizaiilor mici, managementul participativ este de mai mic amploare). 3. Principiul optimizrii raportului dintre conducerea prezent i cea viitoare (de perspectiv) Acest principiu este solicitat de caracterul prospectiv i anticipativ al managementului. Orice manager, pe lng rezolvarea problemelor curente, cotidiene, trebuie s se ocupe i de problemele de perspectiv. Aceasta necesit o viziune strategic,
21

care impune studierea i anticiparea tendinelor evoluiei organizaiei i a mediului n care acioneaz, iar pe aceast baz s-i fixeze obiectivele viitoare, s-i asigure resursele necesare i s-i aleag cile de aciune pentru a face fa concurenei n condiiile modificrilor rapide ale mediului ambiant. 4. Principiul cointeresrii materiale i a stimulrii morale (principiul motivrii) Oriunde i oricnd cointeresarea material i stimularea moral a personalului angajat a fost, este i va continua s fie fora motrice principal a promovrii unei activiti de calitate. O astfel de afirmaie este cu att mai actual n contextul concurenial al economiei libere de pia care ncurajeaz iniiativa, Stimuleaz competiia, ntrecerea, promoveaz asumarea riscului, stimuleaz interesul participanilor la viaa economic. Orice firm trebuie s reueasc armonizarea a trei grupe de interese: - Interesele societii (taxele, contribuiile, impozitele, ce sunt surse de venituri bugetare ale statului); - Interesele firmei (dezvoltarea ei, a profitabilitii i eficienei acesteia); - Interesele indivizilor (ale proprietarilor, asociaiilor, acionarilor, salariailor, managerilor). Aceste interese se materializeaz n mrimea veniturilor (profit, dividende, salarii, prime, sporuri etc). Este nevoie ca fiecare organizaie s reueasc s identifice un sistem adecvat de motivaii, de stimulare a salariailor, a managerilor pentru c prin aceasta i poate realiza obiectivele cu un plus de eficien. Motivarea material se poate aplica prin:

- Premii - Sporuri sau salarii

sau

- Sanciuni - Diminuarea salariilor - Amenzi, penalizri

22

Motivarea moral se poate realiza prin distincii i premii onorifice.

5. Principiul asigurrii concordanei dintre caracteristicile sistemului de management i caracteristicile mediului ambiant Potrivit acestui principiu, este necesar o permanent corelare, perfecionare, adaptare a sistemului de management al fiecrei firme la situaia existent n cadrul ei i la contextul socio-economic n care-i desfoar activitile. Necesitatea acestui principiu rezult din dinamismul dezvoltrii economice, tehnologice, tiinifice, culturale etc., care determin ca variabilele de management (att endogene ct i exogene agenilor economici) s-i modifice parametrii n ritm rapid, determinnd schimbri n relaiile de management i n coninutul procesului de management. 6. Principiul performanei - este un principiu care exprim necesitatea modelrii sistemului de management al organizaiei, astfel nct s se determine supravieuirea i expansiunea acesteia n condiii de raionalitate. Acest principiu are n vedere cei doi indicatori care determin performana, i anume, eficiena i eficacitatea. Acest principiu sintetizeaz finalitatea (scopurile) principiilor anterioare, relevnd funcia scop a oricrei organizaii.

23

CAP 4. MANAGERI I MANAGEMENT 4.1. Definiia managerului Managerul este acea persoan dintr-o organizaie care este rspunztoare pentru performanele n munc a uneia sau mai multor persoane angajate ale organizaiei respective. Managerii au o mare diversitate de denumiri: supervizor, maistru, lider de echip, ef de echip, ef de divizie, ef de compartiment, administrator, director, manager, vicepreedinte, preedinte, . a. Ei sunt cei crora ali membrii ai organizaiei, numii de obicei executani, subordonai, colaboratori, le prezint raportul referitor la ndeplinirea sarcinilor de serviciu primite. Managerii i executanii dintr-o organizaie, att ca persoane ct i ca grupuri, constituie mpreun resursele umane ale organizaiei respective. Managerii sunt cei care dein puterea n cadrul firmei comparativ cu angajaii executani. Managerii sunt elementul dinamic al oricrei organizaii. Ei sunt cei care, prin controlul pe care l au asupra structurilor de luare a deciziilor n corporaiile moderne, dinamizeaz organizaiile i societatea, n ansamblu. Lor li se pun la dispoziie oameni, resurse financiare, informaionale i materiale cu care s lucreze, i pornind de la acestea, ei creeaz i dezvolt ntreprinderi productive, care creeaz valoare adugat din care rezult bunstarea societii. n prezent, oamenii i resursele informaionale devin tot mai importante pentru eficacitatea i eficiena organizaiilor datorit creterii importanei cunoaterii i nvrii individuale i organizaionale. Managerii sunt o resurs de baz a oricrei organizaii. Aceast resurs devine tot mai rar, mai scump i mai perisabil, comparativ cu necesitile existente n societatea contemporan. De aceea ei trebuie s fie ct mai performani.
24

Elementul cheie al muncii managerilor este munca cu ali oameni. Dorim s evideniem c fiecare manager are o rspundere cheie: s sprijine organizaia s realizeze performan prin utilizarea tuturor resurselor sale, att umane ct i materiale. Ei asigur aceasta prin executarea activitilor componente ale procesului de management pentru a realiza obiectivele de performan prestabilite. 4.2. Tipuri de manageri Prin tip de manager desemnm ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitile, cunotinele i aptitudinile proprii ale unei categorii de cadre de conducere, ce le confer, in esen, aceeai abordare n ce privete aspectele de baz ale proceselor i relaiilor manageriale, ale comportamentului managerial, deosebite de ale altor manageri. n literatura de specialitate tipurile de manageri variaz de la un specialist la altul, in funcie de criteriile specifice care au stat la baza delimitrii lor i de combinaiile acestor criterii. n societile comerciale
a)

i autoritile administraiei publice deosebim n

perioada actual trei tipuri de manageri: manageri de tip participativ, se caracterizeaz printr-o solid pregtire att n domeniul managementului, ct i n domeniul n care se nscrie activitatea grupului condus, de unde i lipsa de reticene pentru abordarea n comun cu subordonaii. Managerii de acest tip au uurina contactelor umane, impunndu-se prin cunotine, tact si ataament. Pun un accent deosebit pe asigurarea unui climat de munc destins, favorabil dezvoltrii personalitii subordonailor.
b)

manager de tip autoritar se caracterizeaz prin situarea pe primul plan a

relaiilor ierarhice de subordonare, utiliznd pe scar redus delegarea i consultarea subordonailor, uneori i pentru a masca unele lacune in pregtire. Plcerea de a exercita competenele acordate, de a comanda, combinate cu o anumit nepricepere n abordarea la modul amical a subordonailor ce le diminueaz iniiativa si creativitatea.
25

c)

manager de tip participativ-autoritar se formeaz prin combinarea

celorlalte doua tipuri de manageri. Din cercetrile fcute a rezultat c n perioada de tranziie la economia de pia, in societile comerciale i regiile de stat, acest tip de conductor este cel mai frecvent. Fiecrui tip de manager i corespunde un stil managerial care reprezint manifestarea calitilor, cunotinelor i aptitudinilor personale ale managerului n relaia cu subordonaii i colegii si. n S.U.A., managerii au deplin ncredere n stabilitatea rii lor, ins se tem de numeroasele reglementri statale i lipsa personalului calificat. Referitor la calitile pe care ar trebui s le aib managerul ideal, americanii subestimeaz urmtorii factori: necesitatea de a cultiva o viziune internaional, impactul pieei unice europene, importana cunoaterii limbilor strine. Este evident faptul c mrimea si diversitatea ce caracterizeaz piaa lor naional, precum i lungul lor trecut de supremaie economic mpiedic managerii americani s-i dea seama de absoluta necesitate in a avea afaceri competente, la nivel mondial. n Japonia, managerii consider c abundena actual de capital i de personal calificat se va menine i n urmtorul secol. Ei sunt pregtii s fac o concuren agresiv, n special, datorit bunului mers al ntreprinderilor i diversificrii lor n direcia activitilor conexe. Chiar i ntr-un mediu radical diferit, ei conteaz s fie competitivi mai ales prin crearea de noi produse, dect prin ameliorarea celor existente. n Europa Occidental, managerii sunt unanimi in a prevedea puine schimbri extreme in comparaie cu colegii lor din alte regiuni. Ei sunt preocupai de consecinele pieei unice europene lrgite, ns siguri fiind de tradiionala superioritate a produselor i serviciilor lor, vor pune, i in viitor, accent pe calitate pentru a-i dezvolta eforturile de concuren. America Latin cunoate un mediu economic caracterizat prin piee aflate n plin dezvoltare, fapt ce ii determin pe managerii acestei regiuni s prevad o diminuare a capitalurilor disponibile i o slbire a stabilitii monetare. Totodat, ei consider c fora de munc este un element major de succes i sper s-i bazeze eforturile de concuren
26

n special de productivitate. Cu toate diferenele prezentate, se disting ns foarte clar similitudini care anun apariia unei piee mondiale globalizate. Toi managerii prevd o concuren sensibil crescut att n cadrul propriilor piee dar, mai ales, venind din exterior, ct i numeroase schimbri tehnice si tehnologice majore. Avnd n vedere faptul c afacerile evolueaz ntr-un mediu concurenial, din ce in ce mai complex, doar managerii care au o pregtire i prestaie excepionale pot asigura existena ntreprinderii. Pentru a atrage i reine astfel de persoane, managerul trebuie s fie un strateg, totodat, s personifice aspiraiile specifice ale ntreprinderii. Confruntai cu bulversrile lumii afacerilor, managerii europeni au anse s mreasc posibilitile de afirmare a ntreprinderii n care lucreaz doar dac dezvolt anumite aptitudini i comportamente: capacitatea de schimbare; deschiderea spre nou; aptitudinea de a nva pe alii; aptitudinea de a adapta diverse metode i tehnici la condiiile specifice

existente n ntreprindere. 4.3. Roluri manageriale Henry Mintzberg, n lucrarea sa The nature of managerial work, aprut n anul 1988, arat c un manager ndeplinete n activitatea sa mai multe roluri. Acest mod de abordare reprezint un punct de vedere nou, original asupra managementului, i n opinia noastr, completeaz n mod fericit abordarea axat pe conceptul de funcii ale managementului. n concepia lui Mintzberg, rolul managerial este ceva mai larg dect simpla enumerarea a ceea ce trebuie s fac un manager. El include, pe lng activiti, i modul de comportament adoptat de un manager n diferite situaii aprute n activitatea sa. Urmare a cercetrii efectuate, Mintzberg identific zece roluri manageriale, pe
27

care le grupeaz n trei categorii, prezentate n continuare : a) roluri interpersonale; referitoare la modul n care managerul interacioneaz cu oamenii, relaiile pe care le are cu ceilali; b) roluri informaionale; referitoare la modul n care un manager schimb (culege i difuzeaz) i proceseaz informaiile; c) roluri decizionale; care se refer la modul n care un manager utilizeaz informaia n procesul de luare al deciziei. Sunt trei categorii de roluri interpersonale i anume: rolul de reprezentant (figurehead), de lider (leader) i de legtur (liaison agent). Managerul joac rolul de reprezentant datorit autoritii sale formale i a poziiei simbolice, fiind cel care reprezint organizaia. n rolul de lider, managerul mbin nevoile organizaiei cu cele ale persoanelor individuale de sub comanda sa. Rolul de legtur se refer la relaiile pe orizontala ierarhiei organizaiei, relaii pe care fiecare manager trebuie s le dezvolte i s ntrein. Acestea constituie o adevrat reea de relaii i contacte att n interiorul ct i n exteriorul organizaiei. Rolurile informaionale sunt tot trei, i anume: de monitor, de difuzor de informaii, de purttor de cuvnt. Managerul este persoana cheie care monitorizeaz tot ceea ce se ntmpl n cadrul organizaiei, primind informaii despre evenimente att interne, ct i externe organizaiei. Rolul de difuzor de informaii (diseminator) const n difuzarea de ctre manager a informaiilor interne i externe primite i procesate, ctre ceilali membrii ai organizaiei. Rolul de purttor de cuvnt (spokes person) const n aceea c managerul d informaii despre organizaia sa la persoane, organizaii din afara acesteia. Rolurile decizionale sunt patru, fiind bazate pe diferite tipuri de decizie: ntreprinztor (entrepreneur), factor de soluionare a perturbrilor (disturbance handler), factor de alocare a resurselor (resource dispatcher allocator), negociator (negotiator). n rolul de ntreprinztor, managerul ia decizii referitoare la schimbri n evoluia organizaiei. El trebuie s fie cel care iniiaz schimbarea, care are un rol activ n a decide
28

ceea ce trebuie fcut. El trebuie s acioneze din proprie iniiativ, s fie proactiv, i s nu fie reactiv. Schimbrile din mediul ambiant al firmei trebuiesc anticipate de ctre managerul proactiv, iar aciunea trebuie declanat la momentul propice pentru a exploata n interesul organizaiei oportunitatea oferit de schimbarea de mediu. n rolul de factor de soluionare a perturbrilor, managerul trebuie s ia decizii care decurg din evenimente imprevizibile i care nu sunt sub controlul su, respectiv n aria sa de control i influen. Rolul de factor de alocare a resurselor se refer la aceea c managerul trebuie s ia decizii cu privire la alocarea de resurse financiare, umane, de echipamente, de timp, etc. Prin aceste decizii, managerul planific timpul, programeaz munca, autorizeaz aciunile. Rolul de negociator reprezint o exploatare a deciziilor n timp real. Un manager trebuie s negocieze cu alii i s fie capabil, ca n cadrul procesului, s ia decizii cu privire la repartizarea resurselor organizaionale. Proporiile n care fiecare manager mbin aceste 10 roluri difer de la un manager la altul, i de la o situaie la alta. Toi managerii pot juca aceste roluri n activitatea lor, mai performant sau mai neperformant. Considerm c avem de a face cu o nou dovad a faptului c managementul este i tiin i art. Managerii trebuie s ncerce s nvee n permanen despre propria lor situaie. n acest sens, autocunoaterea este esenial. Mintzberg consider c abilitatea de a reaciona la evenimente i cea de planificare a activitilor sunt trsturi manageriale importante n mediul de afaceri contemporan, caracterizat prin creterea incertitudinii pe termen scurt sub impactul unui complex de factori economici, sociali, demografici, politici, culturali, att la nivel naional ct i mondial. 4.4. Nivelele manageriale Piramida managerial, prezentat n Figura 4.4, ntr-o organizaie complex cuprinde trei categorii de nivele manageriale :
29

a) nivelul de vrf ( top managers ): stabilesc obiectivele organizaionale, politicile i strategia, iau deciziile pe termen lung i care se refer la organizaia respectiv n ansamblul ei ; b) nivelul ierarhic mijlociu ( middle managers ): coordoneaz unul sau mai multe compartimente de munc complexe, implementeaz planuri care sunt n concordan cu obiectivele de ansamblu ale organizaiei (primare) ; c) nivelul de baz ( first line managers, shop-floor managers ): conduc i sprjin personalul de execuie, iau decizii operaionale, pe termen scurt, la nivelul unui singur compartiment de baz.

Figura 4.4 Piramida managerial

4.5 Abiliti i competene manageriale Abilitatea ( skill ) este definit ca fiind capacitatea de a translata cunoaterea n aciune concret care are ca rezultat final o anumit performan dorit. Robert Katz clasific abilitile eseniale ale managerilor n trei categorii: - tehnice, respectiv abilitatea de a utiliza cunotine sau o expertiz special
30

pentru a ndeplini a anumit sarcin; sunt cele mai importante la managerii aflai la nivelul de baz al organizaiilor; - umane, denumite i interpersonale, de a lucra bine mpreun cu alte persoane; sunt critice pentru managerii de la toate nivelele. conceptuale, abilitatea de gndi analitic, diagnostica i rezolva probleme complexe ; sunt eseniale pentru managerii aflai la vrful organizaiilor. n societatea contemporan considerm c exist un consens de a aduga i a patra categorie, respectiv abilitile politice. Acestea constau n abilitatea de a ntri propria poziie, de a construi o baz de putere i a de a stabili relaiile potrivite. Organizaiile sunt i arene politice n cadrul crora oamenii concureaz pentru resurse. Managerii care au abiliti politice bune tind s fie mai buni la obinerea resurselor necesare grupurilor lor dect sunt cei care au abiliti politice mai proaste. Ei sunt totodat evaluai mai bine i sunt promovai mai uor. Competena managerial (competency) este o abilitate sau o caracteristic personal care contribuie la realizarea unei performane nalte ntr-o munc managerial. De exemplu, n aceast perioad, se cere ca managerii firmelor americane s posede nou competene eseniale, i anume : 1. conducere, (leadership), adic abilitatea de a influena pe alii s execute n mod performant, adic eficace i eficient, sarcinile pe care trebuie s le execute pentru a asigura ndeplinirea obiectivelor ntreprinderii; 2. autoobiectivitate, respectiv abilitatea de a se evalua pe sine nsui n mod obiectiv, sesiznd propriile puncte tari i slbiciuni, pentru a fi capabil s i construieti cariera pe baza capabilitilor personale, fiind contient de limitele personale ; limitele personale pot fi reduse sau eliminate prin formare i perfecionare profesional de specialitate n domeniul managementului, n special n domeniul tehnicilor i metodelor manageriale performante ; 3. gndire analitic, adic abilitatea de a interpreta i explica anumite modele, tendine n informaii ; trebuie remarcat c nu toi managerii posed aceast competen,
31

comportamentul organizaional sugernd c este mai degrab o caracteristic personal nnscut ; cu toate acestea considerm c oamenii pot nva s gndeasc analitic, chiar dac pentru unii este deosebit de dificil, ei fiind mai degrab creatori, inovatori ; 4. flexibilitatea comportamental, adic abilitatea de a i modifica comportamentul personal pentru a atinge un obiectiv; const n adaptarea stilului managerial propriu la situaia concret n care se afl managerul i colaboratorii si. Trebuie artat c flexibilitatea comportamental din partea unui manager presupune o flexibilitate mental, precum i un mediu organizaional favorabil acestei abordri a activiti manageriale de zi cu zi. 5. comunicare verbal, respectiv abilitatea de a exprima idei n mod clar, argumentat ntr-o prezentare verbal; 6. comunicare scris, respectiv abilitatea de a exprima ideile proprii n mod clar, argumentat, n scris, sub form de rapoarte, studii, planuri. Acestea pot fi nsuite prin studiu, cci exist tehnici clare de elaborare a rapoartelor de diverse tipuri, precum i de redactare a diferitelor forme de materiale scrise destinate unor scopuri manageriale diverse, cu precdere sprijinirii i influenrii procesului decizional. 7. impact personal, respectiv abilitatea de a crea a impresie bun i a determina n alte persoane ncredere n persoana sa proprie. ntr-o lume a afacerilor n care durata medie a unei angajri este n scdere, este dificil de a i crea o opinie corect despre a anumit persoan, ndeosebi de a avea ncredere n capabilitile ei. Pe lng trecutul acelei persoane, atestat prin referine, dovezi ale realizrilor certe, opiniile unor persoane deja de ncredere, managerul trebuie s inspire ncredere celorlalte persoane prin atitudinile sale, modul de prezentare, limbajul folosit, cunotinele profesionale i manageriale. Ctigarea ncrederii celorlali este fundamentul ntregii activiti a unui manager. Dorim s subliniem c ncrederea ctigat trebuie i pstrat, ceea ce se dovedete a fii mult mai greu. Poi nela pe cineva o dat, mai ales la prima ntlnire, dar este deosebit de complicat s neli mai muli oameni, mereu. Ca atare, dac ncrederea celorlali a fost obinut prin nelciune, ea nu este durabil, cci nu poi nela pe cei cu
32

care lucrezi zi de zi. 8. toleran pentru incertitudine, respectiv abilitatea de a munci performant n situaii ambigue. Aceast competen devine n lumea actual, i dup prerea noastr, va deveni tot mai important n viitor. Accelerarea ratei schimbrilor din mediul ambiant determin reducerea capabilitii individuale i organizaionale de a prevedea ct mai precis viitorul. Consecina acestui fenomen este c viitorul devine tot mai puin previzibil, deci tot mai incert. Pentru managerii romni, innd cont de faptul c mentalitatea romneasc, determinat de cultura specific Romniei, este caracterizat printr-o toleran a incertitudinii, este mai uor s accepte c viitorul este mai ales imprevizibil. n consecin, ei sunt orientai spre a reaciona la modificrile mediului, pe msur ce se produc. Pentru managerii americani, obinuii s considere c au un control suficient de puternic asupra viitorului, mai ales personal i organizaional, este mult mai dificil. Ei consider c un om i poate controla viitorul, muncind din greu, cu hotrre, prin aciuni clare, orientate spre crearea viitorului dorit, n mod proactiv. 9. rezisten la stres, care const n abilitatea de a munci performant n condiii stresante: sarcini complexe, urgente, intolerana la eec i nerealizri; stresul personal poate fi diminuat printr-o serie de tehnici viznd gestionarea timpului personal, metode i tehnici de relaxare, de via sntoas, fapt demonstrat de abundena de cri destinate managerilor referitoare la aceste subiecte, inclusiv la apariia unei discipline numit managementul stresului cu precdere n SUA. 4.6. Performana managerial Obiectivele de performan pot fi apreciate prin dou criterii fundamentale: eficacitatea i eficiena. Eficacitatea, n limba englez efectiveness, este definit concis ca s se fac ceea ce trebuie s se fac, (do the right things). Ea se refer la msurarea rezultatului
33

sarcinii sau a realizrii obiectivului, elului primar al organizaiei. Se ntlnesc dou situaii: prima, cea cnd s-a realizat ceea ce trebuia s se realizeze, a doua, cea cnd nu sa realizat ntocmai ceea ce trebuia realizat. Un exemplu sugestiv este urmtorul: o anumit firm vndut ntr-o lun anumite cantiti de produse i a realizat un anumit volum valoric de vnzri , ambele la nivelul planificat, deci este eficace. Dac nu ar fi realizat cantitatea i valoarea planificat a vnzrilor pe acea perioad, firma respectiv ar fi fost ineficace. Eficiena, n limba englez efficiency, este definit concis ca s se fac mai bine, (do things right) respectiv ct mai mult cu ct mai puine resurse. Eficiena este o msur a costului resurselor asociat cu realizarea obiectivului. Ea compar rezultatele obinute cu resursele consumate. i pentru acest criteriu pot fi identificate dou situaii, respectiv eficient i ineficient. Firma ar fi fost eficient dac ar fi obinut un anumit nivel de eficien economic a activitii sale, cel puin la nivelul stabilit ca fiind necesar. Combinarea celor dou criterii determin obinerea unei matrice cu patru cadrane, prezentat n Fig 4.6. INEFICI EFICIENT EF ZONA IC ACE IN EF IC A CE PERFORMANEI NU SE RISIPETE NICIO RESURS, DAR NICI OBIECTIVELE NU SUNT NDEPLINITE Fig. 4.6 Matricea performanei
34

ENT O PARTE A RESURSELOR SUNT RISIPITE RESURSELE SUNT RISIPITE I NICI OBIECTIVELE NU SUNT NDEPLINITE

Din analiza acestei matrice a performanei manageriale, reiese c doar situaia din cadranul doi, cnd se realizeaz simultan eficacitate i eficien, este pozitiv, corespunznd unei performane reale i de dorit. Situaiile din cadranul unu, trei i patru sunt negative, nereflectnd o performan real, durabil a organizaiei n cauz. Cea mai slab performan este cea aferent situaiei din cadranul trei. Firmele aflate n aceast situaie sunt periclitate n nsi existena lor, fiind candidate la eec final, respectiv la faliment.

CAP 5. MEDIUL AMBIANT AL INTREPRINDERII. FUNCIUNILE

35

NTREPRINDERII 5.1. Definirea mediului ambiant al ntreprinderii Activitatea unei ntreprinderi este influenat de o manier complex i ntr-o msur crescnd de mediul ambiant i factorii determinani ai acestuia. Organizaia este un sistem deschis, fiind influenat direct de alte organizaii i indirect de factorii economici, tehnici, sociali, politici etc. ai mediului n care acioneaz. Astfel, firma preia din mediul ambiant materii prime, materiale, combustibili, energie, utilaje, for de munc, tehnologii noi, resurse financiare, metode i tehnici de management .a., pe care le introduce n procese interne de producie i management, din care rezult produse i servicii pe care le transfer aceluiai mediu. Organizaia, ns, este o component de baz a mediului n care acioneaz i, n consecin, prin activitatea pe care o desfoar influeneaz mediul ambiant. Aadar, adaptarea organizaiei la mediu nu este pasiv, ci activ, prin influenele pe care le exercit asupra mediului. Mediul ambiant este considerat ca un sistem care cuprinde o serie de elemente de natur economic, tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic, psiho-sociologic, educaional, care influeneaz toate domeniile de activitate ale unei uniti. n interdependena lor, elementele de un anumit tip ale mediului ambiant se constituie n subsisteme ale acestuia. Aa se face c mediul ambiant cuprinde mai multe subsisteme: economic, tehnic, politico - instituional, sociologic i ecologic. Relaiile unitii cu mediul ambiant sunt numeroase i complexe i se materializeaz n schimburile pe care le are cu acesta din urm, care, pentru ea, sunt vitale. Schimburile sunt variate, dar, n principal, se refer la cele de produse i de servicii. n general, se apreciaz c natura acestor schimburi i intensitatea cu care se realizeaz caracterizeaz performanele economice ale unei uniti i, n ultima instan, capacitatea sa de supravieuire. Incapacitatea unitii de a reaciona la influenele
36

exercitate de mediul ambiant i inexistena schimbului de produse sunt semne ale lipsei de viabilitate a unitii i trebuie intervenit pn nu este prea trziu. Prin msuri adecvate, viznd domeniul de activitate, obiectivele etc., se va ncerca adaptarea unitii la mediul ambiant. Schimburile unitii cu mediul ambiant depind de calitatea activitii sale, a deciziilor care se iau i care devin deosebit de importante. Deciziile trebuie s fie fundamentate pe cunoaterea profund a mediului ambiant, pentru a surprinde impactul componentelor sale asupra funcionrii unitii i pentru identificarea posibilitilor de adaptare a acesteia la cerinele pe care el le impune. Cunoaterea interdependenei dintre unitatea economic i mediu favorizeaz desfurarea mai multor procese, cum ar fi: satisfacerea cantitativ i calitativ a nevoilor manifestate n mediul ambiant sau n unele din componentele sale, la care unitatea trebuie s se raporteze cu consecven; adoptarea de decizii referitoare la structurile de producie, la obiectivele sale: asigurarea diferitelor categorii de resurse (umane, materiale, financiare) care, utilizate (alocate, combinate) permit obinerea produselor i serviciilor; alegerea tipului de management, a structurii organizatorice, exercitarea funciunilor unitii aflate n relaii cu diferite pri ale mediului ambiant, care dezvolt activiti menite s le faciliteze adaptare la exigenele acestuia. Dintre cele dou entiti (unitatea i mediul) influena cea mai puternic o exercit mediul ambiant. Nici unitatea nu rmne, desigur, ntr-o poziie de pasivitate, dar influena ei este mai puin puternic, ea fiind, aa cum s-a artat, elementul adaptabil. Modificrile impuse de unitate mediului ambient au loc cu mai mult greutate i numai dac influenele vin din partea unui numr mare de uniti din aceiai ramur economic. 5.2. Factorii de influen ai mediului ambiant asupra ntreprinderii Componentele mediului ambiant, manifestate n interdependena lor cu unitatea economic, devin factori de influen asupra acesteia. Marea varietate specific elementelor subsistemelor mediului ambiant i, implicit, acestuia, are drept consecin
37

imediat manifestarea unui numr ridicat de factori care influeneaz asupra unitii economice, ei putnd fi: economici, tehnici i tehnologici, demografici, socio-culturali, politici, de management exogeni unitii, naturali, juridic, etc. Factorii economici sunt considerai, n mod firesc, cei mai importani. ntr-adevr influena lor se resimte n numeroase laturi ale activitii unitii, care se pot sintetiza n: crearea, funcionarea i supravieuirea ei ca entitate economic. Elementele specifice pieei - cerere, ofert, pre, etc. - prin modul lor de aciune determin viabilitate unitii. De aceea, este necesar ca ele s fie cunoscute, indiferent de eforturile pe care le presupune acest proces. Este vorba de desfurarea unor cercetri de marketing care, pe baza concluziilor desprinse, s faciliteze adaptarea unitii la cerinele pieii i, n general, la mediul ambiant. Deosebit de important este ca studiile de marketing s surprind nivelul, structura i, mai cu seam, micarea cererii, ofertei, i a preurilor, ceea ce va influena domenii, cum sunt: alegerea structurii de producie, a sistemului de producie practicat, asigurarea resurselor necesare i altele. n noile condiii, aa dup este cunoscut, piaa va reflecta raionalitatea orientrii unitii, n general, n alegerea strategiei i, n particular, a domeniului su de activitate i n ceea ce privete stabilirea obiectivelor. Va fi pus n eviden, totodat, i capacitatea managerial a factorilor de decizie. n rndul factorilor economici se nscriu i o serie de instrumente financiare: credite, taxe, impozite, dobnzi, salarii, care bine utilizate, se pot constitui n tot attea prghii de influenare a economiei unitii economice. Sistemul de salarizare, ca element de baz al motivaiei, determin, n mare msur, rezultatele unei uniti i aportul salariailor la realizarea obiectivelor acesteia, ca i a propriilor scopuri. Modul de manifestare a influenei unor factori economici poate fi diferit n funcie i de politica economic promovat fa de anumite ramuri ale economiei naionale. Factorii tehnici i tehnologici determin, n afara oricrei ndoieli, rezultatele unei uniti, ansele sale de reuit n competiie cu alte uniti. Sfera de cuprindere a factorilor tehnici i tehnologici care formeaz mediul
38

tehnologic extern al firmei se refer la nivelul tehnic al mainilor, utilajelor i instalaiilor achiziionate din ar sau din import, tehnologiile furnizate firmei prin cercetrile ntreprinse de organizaii specializate, licenele disponibile, nivelul de dezvoltare a cercetrilor documentare, capacitatea inovativ a laboratoarelor sau seciilor institutelor de cercetare .a. Pentru unitile economice, avnd n vedere tipurile variate sub care se prezint, se ridic problema modalitilor de asigurare a mijloacelor tehnice performante. nzestrarea tehnic favorizeaz aplicarea unor tehnologii moderne de producie, care permite efectuarea la un nivel calitativ superior a diferitelor secvene ale acestora, tehnologii care s in seama de specificul condiiilor fiecrei uniti economice. Factorii demografici cuprind componente de aceast natur, fiind reprezentani, ntre alii, de: ponderea populaiei ocupate n agricultur, structura sa socio-profesional, vrsta acesteia, etc. Se nscriu de fapt, n rndul factorilor demografici generali, cum sunt: numrul populaiei, ponderea ntregii populaii ocupate, rata mortalitii i a natalitii, durata medie de via, etc. Aceti factori au influen direct sau indirect asupra oricrei uniti, indiferent de domeniul n care funcioneaz. Remarcm rolul deosebit care revine resurselor umane n rndul celor care se afl la dispoziia unei uniti. Pentru unitile agricole, alturi de alte probleme legate de resursele umane, se afl, i nu n ultimul rnd, necesitatea ridicrii nivelului de cunotine profesionale ale celor chemai s contribuie la realizarea obiectivelor lor. Cnd este vorba de manageri i specialiti, competena trebuie s fie criteriul hotrtor n selecia, ncadrarea i sistemul motivaional practicat. Mutaiile ce se preconizeaz n perimetrul acestor factori sunt numeroase: de la deplasarea substanial a populaiei ocupate spre sfera serviciilor, la orientarea colii romneti spre asigurarea cantitativ i calitativ a nevoilor de cadre ale economiei; toate trebuie concepute i operaionalizate astfel nct s faciliteze derularea unor activiti microeconomice, de nalt competitivitate. Factorii socio-culturali de influen asupra unitii economice vin cu ncrctura lor specific i acioneaz n latura social pe care o are sistemul n care se constituie
39

aceast unitate. Ei sunt redai prin elemente ca:valori etice, uzane (obiceiuri, datini), tradiiile, nivelul general de instrucie etc. Acetia influeneaz comportamentul att al ntreprinztorului, al managerului , ct i al celorlali componeni ai unitii. Perfecionarea factorilor socio-culturali i asigurarea unei influene pozitive din partea lor asupra unitii presupune dezvoltarea nvmntului, a tiinei i a culturii. Factorii socio-culturali trebuie cunoscui i utilizai n iniierea unor activiti sau n desfurarea eficient a celor existente. Aa de exemplu, dac exist tradiie i experien (dei ea se poate dobndi) este necesar s se porneasc i de la acestea atunci cnd se creeaz o unitate sau se fixeaz o strategie. O asemenea situaie poate fi ntlnit n uniti specializate n procesarea produselor agricole. Factorii politici sunt pui n eviden prin: stat, structura i aparatul su, categorii sociale, diverse instituii, partide, sindicate i chiar informaiile specifice domeniului. Politica promovat n domeniul economic, al tiinei, al nvmntului, n relaiile externe este resimit de unitate, n ceea ce privete: asigurarea resurselor, fixarea obiectivelor i a mijloacelor de atingere a acestora, alegerea tipului de management, fundamentarea strategiilor, etc. Politicii statului n care se afl unitatea i se adaug cea a altor stat ca i a diferitelor organisme internaionale care acioneaz n diverse domenii pe plan regional sau mondial. Pe plan intern, puterea politic poate s ncurajeze lumea afacerilor prin crearea unui climat de stabilitate generat de corecta i uniforma aplicare a unor reguli valabile pentru toi agenii economici i prin cultivarea n interiorul aparatului administrativ, ca i n rndurile opiniei publice, a unei percepii obiective a mecanismului economiei i cel al afacerilor. n planul relaiilor externe puterea politic poate s avantajeze afacerile agenilor economici naionali sau interni prin mijloace multiple: asigur bariere protecioniste pentru protejarea pieei interne, permite asocierea productorilor interni pentru obinerea unor avantaje concureniale, ofer sprijin politic n obinerea unor contracte de export etc. Factorii de management exogeni unitii sunt generai de faptul c unitatea economic, sub diferitele sale tipuri, mai cu seam, n momentul actual, este cazul
40

societilor comerciale, funcioneaz ntr-un anumit sistem organizatoric care trebuie s rspund cerinelor economiei de pia. n acest context, activitatea societilor comerciale va fi influenat de factori ca: modalitile de coordonare i control, mecanismele motivaionale, metodele de management utilizate, etc. Desigur c, aceste influene pot fi resimite, cel puin parial, i de alte uniti economice dect societile comerciale. n acest sens, se pot meniona: orientarea structurii de producie n exploataiile familiale i societile agricole etc. prin intermediul prghiilor financiare, sprijinirea lor n domeniul tehnologiilor utilizate etc. Din categoria factorilor de management care presupun totalitatea elementelor manageriale ce influeneaz direct sau indirect unitatea economic fac parte, printre alii, strategia naional economic, sistemul de organizare a economiei naionale, modalitile de coordonare, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte firma respectiv, mecanismele motivaionale, calitatea studiilor, metodelor i tehnicilor manageriale furnizate de tiin. Factorii naturali (clim, sol, ap, vegetaie, faun) exercit mai mult, poate, dect n cazul oricror uniti, o puternic influen asupra celor din agricultur, care trebuie s se adapteze la mediul natural. Influena factorilor naturali se resimte pe un front larg, ncepnd, desigur cu crearea unitii agricole, al crei profil va fi corelat cu condiiile naturale ale zonei n care este amplasat. Apoi, activitile specifice funcionrii unitii agricole (alegerea structurii culturilor, a tehnologiilor, efectuarea lucrrilor, etc.) vor fi concepute lund n considerare cerinele factorilor naturali. De aceea, este necesar ca aceti factori s fie cunoscui (pe baz de studii), s fie urmrit evoluia lor i utilizai n interesul obinerii produselor. Asupra strategiei firmei, factorii naturali i manifest influena, n principal, pe dou planuri. Prima i cea mai important are n vedere faptul c o parte major a resurselor strategiei, fr de care firma nu poate funciona i dezvolta, este tocmai de natur ecologic. n consecin, aceasta condiioneaz accesul la materii prime, energie, ap etc. Influena cea mai direct i profund n acest plan se manifest n firmele din industria
41

extractiv, profilate pe extragerea resurselor naturale. O a doua influen major se refer la restriciile pe care le impune protejarea mediului ambiant. Din ce n ce mai frecvent i cu o intensitate sporit, optarea pentru anumite tehnologii sau echipamente este restricionat de respectarea anumitor baremuri ecologice. O proporie sporit din resursele previzionate prin strategie vizeaz nu desfurarea propriu-zis a activitilor ntreprinderii, ci prevenirea polurii mediului. Factorii juridici, reprezentai prin: legi, decrete, hotrri guvernamentale, decizii ale primriilor, etc. Caracterul acestor factorii impun, odat n plus, necesitatea respectrii lor de ctre toate unitile economice. Aceast latur a mediului firmei i influeneaz acesteia activitatea prin restriciile pe care le impune cu privire la modul de desfurare i care iau forma legilor i deciziilor Executivului i ale autoritilor locale ce impun anumite operaiuni i interzic efectuarea altora; reglementrilor i altor acte normative care detaliaz modul de aplicare a legilor; raportrilor efectuate de firme privind activitatea desfurat i performanele realizate; altor diverse prevederi i instruciuni privind, de exemplu, politicile de utilizare a resurselor naturale, de prevenire a polurii mediului, de supraveghere guvernamental a firmelor aflate n dificultate financiar. 5.3. Funciunile ntreprinderii Funciunea este expresia unui ansamblu de activiti specifice, relativ omogene, ntre care exist legturi logice i ale cror aciuni converg spre atingerea obiectivelor stabilite de unitatea economic. O unitate economic poate ndeplini un numr mai mare sau mai mic de funciuni, potrivit specificului sau gradului de complexitate a activitii pe care o desfoar. n cazul societii comerciale i a altor uniti asemntoare, funciunile determin modul lor de structurare pe subdiviziuni (compartimente) corespunztoare realizrii cerinelor fiecreia dintre ele, acestea fiind: - funciunea de cercetare-dezvoltare
42

- funciunea de producie - funciunea comercial - funciunea financiar-contabil - funciunea de personal. 1. Funciunea de cercetare - dezvoltare se manifest la toate unitile, indiferent de mrimea lor i este solicitat de necesitatea modernizrii tuturor domeniilor de activitate, ceea ce presupune promovarea progresului tehnic i tiinific, de adaptarea produciei la cerinele pieei. Activitile specifice acestei funciuni sunt foarte variate: crearea de tehnologii noi de producie (retehnologizarea), organizarea tiinific a produciei i a muncii (introducerea unor noi metode, tehnici, instrumente de management), optimizarea structurii de producie practicate, alocarea eficient a factorilor de producie, efectuare de investiii eficiente etc. 2. Funciunea de producie este comun tuturor unitilor economice, indiferent de caracterul lor mai mult sau mai puin complex. Aceast funciune cuprinde ansamblul activitilor menite s contribuie la obinerea produselor sau, dac este cazul, la prestarea unor servicii. n agricultur transformarea intrrilor n produse nu se poate face ca n industrie prin aciunea direct sau indirect a omului asupra acestora, schimbndu-le forma, dimensiunea, etc. aici intervin plantele i animalele, factorii naturali cu modul lor de manifestare diferit n timp i n spaiu, toate acestea determinnd, n mare msur, rezultatele obinute. Intervenia omului se concretizeaz n desfurarea lucrrilor, n organizarea produciei, combinarea factorilor de producie etc. foarte necesare fiind respectarea perioadei optime n care acestea se efectueaz. Obinerii produselor i se adaug i alte activiti, cum sunt: ntreinerea i repararea agregatelor, asigurarea unor condiii corespunztoare de securitate i igien a muncii, efectuarea transporturilor de factori de producie n perioada desfurrii proceselor de munc, a controlului tehnic de calitate folosind mijloace i materiale corespunztoare.
43

3. Funciunea comercial este ntlnit n cazul unitilor economice, dar numrul activitilor desfurate de fiecare dintre ele este diferit. Grupele mari de activiti pe care le cuprinde se refer la: achiziionarea unor factori de producie; comercializarea produselor pe piaa intern i extern; studii de marketing. Prin intermediul lor se stabilesc, de fapt, legturile unitilor economice cu mediul ambiant. Rspunsurile date cerinelor funciunii comerciale condiioneaz rezultatele financiare pe care le obine o unitate economic. Este necesar schimbarea opticii privind modalitile de realizare a activitilor pe care le presupune funciunea menionat, n condiiile trecerii la economia de pia i de autonomie deplin a tuturor unitilor economice. 4. Funciunea financiar - contabil nglobeaz activiti care permit ca unitatea s cunoasc disponibilitile i necesitile proprii de mijloace financiare, modul n care acestea se utilizeaz i se gestioneaz, ca i efectuarea nregistrrii evidenei fenomenelor economice pe care le genereaz. Funciunea va cuprinde, deci, dou grupe mari de activiti care, de fapt, i dau denumirea. Unitatea economic trebuie s manifeste preocupri att pentru a-i asigura capitalul necesar investiiilor i cumprrilor de bunuri pentru procesele de producie, ct i pentru repartizarea lui pe domenii de activitate i folosirea profitabil. Totodat, se impune existena unei evidene clare a mijloacelor avansate, a unui control permanent privind utilizarea lor, ca i efectuarea analizei activitii economice a inventarului, etc., adic organizarea contabilitii care deine o pondere nsemnat n funciunea financiar - contabil. 5. Funciunea de personal urmrete asigurarea forei de munc, folosirea ei eficient, dezvoltarea profesional, pregtirea i salarizarea acesteia. Este o funcie specific unitilor economice care utilizeaz mna de lucru veritabil salariat. Activitile pe care le conine funciunea de personal se grupeaz pe domenii de preocupri.
44

O prim grup reunete pe cele care in de ce ceea ce este cunoscut sub numele de administrarea personalului: recrutarea, selecionarea i ncadrarea salariailor, evidena, aprecierea, promovarea i salarizarea personalului ca element, alturi de precedentele dou, foarte important al procesului complex al motivaiei. O a doua grup de activiti ale acestei funcii, a cror necesitate este determinat de dinamismul i complexitatea problemelor crora personalul trebuie s le fac fa, se refer la: pregtirea i perfecionarea sa, recurgnd la modaliti diferite, inclusiv prin participarea la forme de nvmnt organizate n afara unitii, asigurarea condiiilor de protecie social. Cu rol specific, a treia grup cuprinde activiti administrative, de secretariat i protocol. Atenia care trebuie acordat funciunii de personal este o consecin fireasc a rolului care revine forei de munc, privit n ansamblul su, n atingerea obiectivelor pe care i le fixeaz orice unitate economic. Alturi de funciunile prezentate mai sus, devenite de acum clasice, exist ncercri de a formula noi funciuni. Acestea au n vedere fie desprinderea unor activiti dintr-o funciune i transformarea lor ntr-o funciune de sine stttoare (ex.: funciunea de mentenan, care conine activiti de reparare a utilajelor, de amplasarea lor optim, etc.), fie pornind de la un alt mod de abordare a unitii, inclusiv ca sistem economicosocial, sau accentund importana unor aciuni netratate, anterior cu tot interesul care li se cuvenea. n privina ultimelor dou aspecte se poate aminti formularea funciunii socialumane i respectiv a celei de protecie a mediului natural n care acioneaz unitatea. n abordarea funciunii social-umane se pornete de la ideea c o unitate este nu numai un loc de desfurare a proceselor de munc, ci i de via, cel puin pentru o parte din timp, pentru toi cei care lucreaz, c au loc relaii interumane. Unele dintre activitile acestei funciuni sunt apropiate sau se ntreptrund cu o parte din cele ale funciunii de personal, referindu-se la satisfacerea diferitelor cerine ale componenilor unitii. Se apreciaz, ns, c aceast funciune vine s le completeze pe celelalte.
45

Astfel, n relaie cu modul n care sunt creai i folosii anumii factori psihosociali, componenii unitii i pot manifesta pe deplin capacitile profesionale, pot avea o stare de spirit propice ndeplinirii sarcinilor care le revin, ca efect, deci, a unor satisfacii i de ordin moralsau, dimpotriv, exist riscul apariiei unor sentimente de frustrare, de lips de disponibilitate fa de unitate, ceea ce va influena rezultatele obinute. Unitatea dispune, pentru a putea rspunde cerinelor acestei funciuni, de sistemul motivaional, apelnd la toate elementele sale, inclusiv la cele viznd satisfacerea unor nevoi superioare. Bine utilizate, elementele care i motiveaz pe oameni pot contribui la obinerea unor rezultate deosebite.

CAP 6. FUNCIILE MANAGEMENTULUI

46

Funcia de management reprezint o activitate ndreptat ctre un anumit scop, specific din punct de vedere al caracterului su, i care n interaciune cu alte activiti, deosebite de aceasta prin caracter i direct, este obiectiv necesar pentru conducerea eficient a sistemului ntreprinderii. Fayol a considerat c exist cinci funcii ale managementului, i anume: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. n literatura de specialitate din Romnia, se trateaz de obicei cinci funcii ale managementului, de obicei denumite: previziune-planificare; organizare; coordonarereglare, antrenare-motivare; control-evaluare. Profesorii O. Nicolescu i I. Verboncu consider c procesul de management se poate partaja, avnd n vedere natura sarcinilor implicate n desfurarea lui i modul de realizare, n cinci funcii: previziune, organizare, coordonare, antrenare i evaluare-control (Nicolescu, O.,Verboncu, I., 1999). Unii specialiti apreciaz c , datorit importanei deciziilor n activitatea managerial, este oportun discutarea separat ca funcia de decizie. n literatura american n domeniul managementului, opinia cea mai popular este c exist patru funcii manageriale: planificarea (planning), organizarea (organizing), conducerea (leading) i controlul (controlling). Ali autori consider c a treia funcie este motivarea (motivating). Vom considera c este corect ca atunci cnd abordm funciile managementului din punct de vedere al procesului de management este necesar pstrarea unei succesiuni logice, n timp, a activitilor care compun acest proces. De aici, dificultatea de a considera c exist o funcie de decizie, cci decizii sunt luate i n activitatea de planificare, i de organizare, i de antrenarereglare i de control. De asemenea, n cadrul procesului de control, de exemplu, prima faz este cea de stabilire a obiectivelor a cror nivel de ndeplinire este controlat, i / sau de stabilire a standardelor fa de care comparm mrimile de ieire din sistem, deci clar activitate de planificare i de decizie. Cea de a patra etap, aplicarea aciunii de corecie este inclus n funcia de antrenare, fiind de fapt autoreglarea sistemului pe seama conexiunii inverse. Considerm c funciile managementului sunt urmtoarele: planificare,
47

organizare, decizie, antrenare-motivare i control-evaluare. Aceast abordare este cea folosit n continuare. Ea decurge din abordarea organizaiei ca sistem deschis, dinamic, avnd capabilitile de reglare i de autoreglare. Ea decurge i din convingerea noastr c decizia reprezint unul dintre atributele manageriale pe care managerii l deleag ctre executani cel mai rar. n aceast situaie, stilul de management este considerat ca stil de management democratic, participativ. Dup opinia noastr, chiar i n cazul delegrii competenei de luare a deciziei se poate afirma c managerul ia decizia de a delega competena de a lua decizia, deci tot managerul este persoana care ia decizia i n aceast situaie. n orice situaie, rspunderea deciziei luate revine managerului respectiv. 6.1. Funcia de planificare Aceast funcie const n ansamblul proceselor prin care: - se determin obiectivele organizaiei, respectiv misiune organizaiei, raiunea ei de a exista, obiectivele strategice (pe termen lung) i cele tactice (pe termen scurt); - se stabilete ceea ce trebuie fcut pentru a le putea duce la ndeplinire, ce resurse i mijloace sunt necesare n acest scop. Deci, se stabilete ce trebuie fcut, ce se dorete a fi fcut? Adic, care sunt obiectivele strategice i tactice att la nivelul organizaiei, ct i la nivelul subsistemelor componente ale acesteia. Apoi, rspunde la ntrebarea cum se poate face, realiza? Managerii analizeaz pe de o parte, situaia intern a organizaiei, resursele de care dispune ea, iar pe de alt parte, analizeaz mediul ambient, extern organizaiei, care este poziia organizaiei n cadrul pieei produselor, serviciilor pe care le realizeaz, care este poziia organizaiei n cadrul ramurii n care i desfoar activitatea. Pe baza celor dou seturi de rspunsuri, sunt stabilite, att cantitativ ct i calitativ, resursele necesare pentru atingerea obiectivelor stabilite, precum i resursele disponibile ale organizaiei respective. Stabilirea decalajelor dintre resursele necesare i cele disponibile, inclusiv resursele posibil de atras, permite managerilor s acioneze
48

pentru identificarea de soluii, de ci de aciune care s asigure atingerea obiectivelor organizaionale stabilite. n cazul n care exist un deficit de resurse, cile de aciune recomandate sunt: n primul rnd, creterea eficienei utilizrii resurselor existente, proprii ale organizaiei; n al doilea rnd, atragerea de noi resurse suplimentare. Astfel, resursele financiare pot fi obinute prin mprumuturi bancare sau de la alte organizaii finanatoare, prin emisiunea de aciuni suplimentare, prin obinerea de capital de la investitori de capital de risc. Dac exist un deficit numeric de angajai, cu anumite specializri profesionale, managerii organizaiei vor decide angajarea lor. Dac personalul existent nu dispune de calificarea necesar impus de noua strategie, atunci se pot organiza forme de pregtire profesional pentru calificarea sau recalificarea angajailor. Dac exist un decalaj ntre volumul de resurse necesar i cele proprii ale organizaiei, la care se adaug resursele atrase, atunci soluia este de a ajusta obiectivele organizaiei la nivelul realizabil. Exist mai multe motive pentru care managerii planific activitatea organizaiei. n primul rnd, managerii planific pentru stabilitate, viznd s asigure continuitatea unui succes existent in situaia unui mediu relativ stabil. n al doilea rnd, managerii planific pentru asigurarea adaptabilitii organizaiei, urmrind s asigure o reacie de succes la schimbri frecvente, caracteristice unui mediu de afaceri mai dinamic, mai incert i deci mai nesigur, aa cum este mediul de afaceri n perioada actual i cum se prefigureaz pentru viitor. n al treilea rnd, managerii trebuie s planifice pentru a pregti organizaia s fac fa unor evenimente foarte neobinuite sau momente de criz, a cror apariie este posibil dar a cror moment de apariie este incert. Soluia este elaborarea de planuri de situaie (contingency plans). Acestea anticipeaz evenimentele care ar putea s apari identific din vreme cele mai potrivite ci de aciune de ntreprins, n funcie de diveri parametri specifici situaiei anticipate. De obicei, aceste situaii sunt urgene: incendii, o poluare major, accident de munc, terorism, grev, accidente suferite de clieni datorit produselor, serviciilor furnizate de organizaia respectiv. n al patrulea rnd, managerii planific pentru a ncerca s controleze viitorul
49

prin crearea viitorului dorit, cel care apare ca fiind cel mai satisfctor. Acest motiv este caracteristic managerilor i organizaiilor denumite proactive. Acestea anticipeaz majoritatea consecinelor diferitelor ci de aciune, a reaciei mediului fa de aciunile lor, i acioneaz pentru a crea mediul care s posede caracteristicile dorite. Desigur c riscurile aferente unei asemenea abordri a planificrii sunt mult mai mari comparativ cu cele ale unei abordri reactive, dar i rezultatele vor fi mai mari n caz de succes. Planificarea este cea care iniiaz procesul de management. Stabilind obiectivele i cea ce este de fcut pentru atingerea lor, planificarea pregtete terenul pentru organizare, respectiv alocarea i aranjarea resurselor pentru ndeplinirea sarcinilor stabilite.
D efinirea obiectivelor rezultatelor dorite E valuarea situaiei interne actuale (puncte tari si slbiciuni A naliza m ediului extern (oportunit i i am enin ri) G enerareai dezvoltarea variantelor de planuri S electarea planului, elaborarea unui plan detaliat de actiune

Figura 6.1 Procesul de planificare Prima etap const n definirea obiectivelor sau specificarea rezultatelor dorite. Orice organizaie, pentru a fi performant, trebuie s stabileasc i deci s tie ce inte dorete s ating. Este crucial s spui destul de clar aceast int din dou motive. Primul, pentru a ti c ai sosit la int atunci cnd vei fi acolo, iar al doilea, pentru a putea identifica i cunoate locul unde te afli fa de elul stabilit, inta final, n funcie de semnele de orientare de pe drumul ales unde te afli la momente diferite. A doua etap se refer la identificarea situaiei actuale a organizaiei, a punctului n care se afl ea la momentul analizei. Coninutul acestei etape presupune efectuarea urmtoarelor activiti: a) evaluarea realizrilor prezente ale organizaiei prin diagnosticare b) compararea realizrilor prezente cu obiectivele, rezultatele dorite;
50

c) analizarea i identificarea punctelor tari i a celor slabe ale organizaiei, d.p.d.v. al capabilitii de a ndeplini obiectivele viitoare dorite. Considerm c analiza mediului extern al organizaiei reprezint o etap distinct a procesului de planificare, respectiv a treia. Scopul ei este identificarea aciunii diverilor factori ai mediului extern: economici, consecinelor posibile ale

sociali, politici, tehnologici, culturali, juridici, care vor influena evoluia organizaiei n viitor. Rezultatul acestei etape l reprezint identificarea evenimentelor care au un impact favorabil asupra performanei organizaiei, denumite ocazii favorabile sau oportuniti, respectiv a evenimentelor cu consecine negative asupra organizaiei, denumite pericole sau ameninri. n cadrul etapei urmtoare, a patra, se desfoar aciunile de generare i dezvoltare a mai multor variante de planuri, care s conin alternative de aciune pe baza unor premise apreciate ca fiind posibile, avnd drept scop atingerea obiectivelor dorite. Etapa a cincia, const n analizarea alternativelor, variantelor de planuri elaborate anterior d.p.d.v. a unuia sau mai multor criterii stabilite de managerii de vrf, cum ar fi: maximizarea profitului, maximizarea ctigului pe o aciune, realizarea unei anume cote de pia, etc. Criteriile de apreciere sunt alese n corelaie cu natura obiectivelor stabilite n prima etap a procesului de planificare. n continuare, are loc luarea deciziei de a aciona conform uneia dintre alternative, cea care satisface n cel mai nalt grad criteriile alese. Pasul urmtor al acestei etape este elaborarea unui plan de aciune specific pentru alternativa aleas. Procesul planificrii este iterativ, existnd posibilitatea de a reveni la etapele anterioare n cazul n care managerii de vrf ai organizaiei nu consider satisfctoare rezultatele obinute. Implementarea planului i evaluarea rezultatelor reprezint un set de activiti care nu mai aparin funciei de planificare. Acestea presupun executarea aciunilor prevzute n plan, monitorizarea i evaluarea atent a rezultatelor obinute pe parcurs din punct de vedere al progresiei ctre atingerea obiectivelor dorite, corectarea abaterilor dac este necesar i chiar revizuirea planului la nevoie. Aceast etap se realizeaz prin
51

exercitarea celorlalte funcii ale managementului: organizare, decizie, antrenare, evaluare-control. 6.2. Funcia de organizare Organizarea este funcia managementului avnd drept coninut alocarea i coordonarea resurselor organizaiei n vederea ducerii la ndeplinire a planurilor stabilite. Organizarea include elaborarea unei structuri pentru oamenii, poziiile, departamentele i activitile dintr-o organizaie. Managerii pot aranja elementele structurale ale organizaiei de o asemenea manier nct s maximizeze fluxul de informaii i eficiena proceselor de munc. Ei realizeaz aceasta prin executarea urmtoarei succesiuni de activiti: divizarea sarcinilor (diviziunea muncii), urmat de gruparea posturilor i angajailor (compartimentare) i de alocarea autoritii i responsabilitii (delegare). Organizarea ca funcie managerial rspunde la ntrebarea cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor organizaie? Rspunsul const n mbinarea nemijlocit a tuturor resurselor organizaiei: materiale, financiare, umane i informaionale de la nivelul ntregii firme pn la nivelul locurilor de munc n cadrul structurii acesteia. Rezultatul acestei funcii este dublu: 1. Organizarea procesual a organizaiei, respectiv organizarea principalelor ei componente pe funciuni ale organizaiei; 2. Organizarea structural, concretizat n structura organizatoric a organizaiei, n sistemul ei informaional. Organizarea procesual este legat de noiunea de funciune a organizaiei. Ea const n stabilirea principalelor categorii de munc, a proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective al organizaiei. Ea presupune descompunerea proceselor de munc, a proceselor organizaionale n elemente componente i regruparea lor conform unor principii organizatorice n vederea realizrii obiectivelor stabilite (eficacitate i eficien).
52

Rezultatele organizrii procesuale se concretizeaz n funciunile organizaiei, precum i n elementele componente ale acestora: activiti, atribuii i sarcini. Organizarea structural const n gruparea funciunilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor, n funcie de anumite criterii, i repartizarea acestora, n scopul realizrii lor, n subdiviziuni organizatorice pe grupuri i persoane, pentru asigurarea unor condiii ct mai bune pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Practic organizarea structurala se realizeaz n interiorul funciunilor. Structura organizatoric reprezint ansamblul posturilor i compartimentelor de munc ce o compun, modul de constituire, grupare i coordonare a acestora, precum i legturile (principale) ce se stabilesc ntre compartimente n vederea asigurrii desfurrii n cele mai bune condiii a realizrii obiectivelor organizaiei. Ea se bazeaz pe 4 elemente fundamentale, i anume: a) organismele sau compartimentele de munc; b) legturile structurale; c) sistemul delegrii de atribuii, d) tipul structurilor organizatorice. 6.3. Funcia de decizie Activitile desfurate de manageri ntr-o organizaie presupun luarea unui numr impresionant de decizii. Acestea pot fi decizii de rutin, ce se iau n mod frecvent i care nu necesit un volum mare de informaii sau pot fi decizii foarte importante pentru organizaie, care necesit aptitudini i cunotine deosebite din partea managerilor. Una din caracteristicile de baz ale unui manager de succes o reprezint abilitatea acestuia de a lua decizii de calitate. Importana funciei de decizie a managementului, a procesului decizional ntr-o organizaie este determinat de legtura puternic de influenare i intercondiionare ce exist ntre calitatea actelor decizionale i rezultatele acelei organizaii. Procesul decizional const n activiti secveniale i iterative de stabilire a
53

existenei unei situai decizionale i a necesitii unei decizii manageriale, de culegere a informaiilor necesare pentru fundamentarea deciziei, de elaborarea mai multor variante decizionale, i apoi de luare propriu-zis a deciziei adic alegerea celei mai avantajoase variant de aciune, care s conduc la rezolvarea favorabil ntr-o proporie ct mai mare a problemelor cu care se confrunt organizaia. De modul n care se reuete ca, ntr-un interval limitat de timp, s se ia decizia optim depinde calitatea procesului managerial. Acesta, la rndul su influeneaz n mod direct performana de ansamblu a organizaiei. Decizia are un rol foarte important n procesul de management, ea regsindu-se n toate funciile managementului. Prin decizii se ndeplinesc toate funciile managementului. n cadrul organizaiei, decizia este prezent n toate domeniile de activitate. Decizia face obiectul aciunilor tuturor managerilor de la organismele ierarhice superioare pn la organismele situate la baza piramidei organizaionale. Tot ea, decizia, este instrumentul prin care managementul pune n micare organizaia i asigur integrarea tuturor eforturilor pentru atingerea obiectivelor. Decizia nu este un produs al ultimei perioade de timp aa cum pare datorit rolului din ce n ce mai important pe care l are n activitatea de management. Ceea ce apare nou este faptul c s-a realizat trecerea de la metodele i procedeele bazate pe experien, intuiie, empirism, la metodele bazate pe fundamentarea tiinific. 6.4. Funcia de antrenare-motivare Este o funcie important a managementului care influeneaz toate celelalte funcii, cu o intensitate relativ ridicat. Antrenarea reprezint ansamblul aciunilor managerilor de la diferite niveluri ierarhice ce urmresc influenarea membrilor organizaiei n participarea eficient a acestora la realizarea obiectivelor ei. Fiecare organizaie are un scop principal i anumite obiective ce exprim scopul n form cuantificat. Membrii organizaiei au i ei scopuri i obiective proprii, care nu
54

coincid ntotdeauna cu cele ale organizaiei. Sarcina managerilor n ndeplinirea funciei de antrenare este de a gsi i aplica modalitile specifice de aciune pentru a-i determina pe membrii organizaiei s neleag c, utilizndu-i ct mai bine propriul potenial, pot s acioneze pentru a-i ndeplini att propriile lor obiectivele, precum i n acelai timp s contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei. ndeplinirea acestei funcii necesit nelegerea de ctre manageri a urmtoarelor aspecte: - membrii organizaiei ndeplinesc diferite roluri (lucrtori, consumatori, membri de familie, ceteni) care le marcheaz nevoile i comportamentul; - fiecare membru are o individualitate unic, care se distinge net de ceilali membri prin: potenial, interese, ambiii, comportament, nevoi, ceea ce conduce la cerina ca managerii s i trateze difereniat pe angajaii organizaiei, n mod individual; desigur, c acest tratament difereniat trebuie s se desfoare n limitele a ceea ce este etic i legal, cel puin n cultura naional respectiv. Propria cultur a organizaiei respective poate, de asemenea, s influeneze relaiile dintre manageri i angajai. - relaiile manager-subordonat trebuie s fie guvernate de principiul demnitii umane, iar acest lucru este necesar s se fac fr a afecta relaiile de disciplin; aceasta presupune abandonarea stilului de management autoritar care determin o relaie de tipul ef-subaltern, i evoluia ctre stilul de management democratic cu variantele sale, consultativ i participativ; dorim s exprimm profunda convingere c acest aspect este fundamental pentru obinerea unei performane durabile maxime. - fiecare membru al organizaiei trebuie tratat n funcie de ntreaga personalitate, definit prin: caracter, temperament, cunotine, aptitudini, atitudini, etc. Antrenarea este nemijlocit legat de participare. Participarea reprezint implicarea unei anumite persoane ntr-o aciune oarecare. Participarea poate fi privit sub dou aspecte: pragmatic i ideologic. Din punct de vedere pragmatic, adic al rezultatului aciunii, succesului practic, al utilitii, participarea este necesar pentru motivul c managerii din cadrul
55

organizaiilor se gsesc n faa a numeroase probleme care impun adaptarea firmei la mediu ambiant. Att n schimbrile reactive (de adaptare la mediul ambiant) ct i n schimbrile organizaionale proactive, succesul acestor aciuni este ntr-o mai mare msur asigurat, dac managerii ofer condiii unui numr mare de angajai afectai de schimbare s participe la elaborarea strategiei de implementare a acestora i apoi la punerea n practic a ei. Abordarea ideologic privind ideile i concepiile care exprim relaiile interumane, este necesar deoarece aciunea managerial la nivelul ideologic este necesar n scopul reducerii rezistenei la schimbare pe care oamenii o exercit la nivelul organizaiilor. Participarea este necesar nc din faza de identificare a necesitii i tipului schimbrii organizaionale ntruct permite reducerea incertitudinii cu privire la inteniile managementului, i deci rezistena provocat de teama necunoscutului adus de o schimbare organizaional. Iar n lumea contemporan, singura constant n viaa organizaiilor este schimbarea. De aceea, considerm c tendina actual de cretere a importanei managementului participativ nregistrat la nivelul organizaiilor este o tendin pe termen lung. Fiind rezultatul unui proces de evoluie de la managementul autoritar ctre un stil de management democratic, managementul participativ este varianta aplicrii principiilor democraiei din viaa politic n lumea afacerilor, desigur cu limitele de rigoare. Apreciem c stilul de management autoritar de tip dirijist se justific n anumite situaii, de exemplu n situaii de criz, sau n situaii n care nivelul de pregtire i volitiv al subordonailor nu asigur un caracter calitativ superior deciziei manageriale, att n faza pregtirii deciziei ct i n faza lurii deciziei. Procesele care constituie coninutul antrenrii sunt deosebit de complexe i de delicate, deoarece au n vedere descoperirea i valorificarea resurselor umane. Sarcina managerului este de a identifica i de a stimula angajaii pentru a se motiva n vederea depunerii unei munci performante. Dicionarul explicativ al limbii romne (DEX) definete motivaia ca
56

reprezentnd totalitatea motivelor sau mobilurilor (contiente sau nu) care determin pe cineva s efectueze o anumit aciune sau s tind spre anumite scopuri. 6.5. Funcia de control Funcia de control const n ansamblul aciunilor de msurare i corectare a performanelor nregistrate n activitatea organizaiei, a verigilor ei organizatorice ia subordonailor, n scopul asigurrii ndeplinirii obiectivelor stabilite. Funcia de control se compune din aciunile i deciziile pe care le iau managerii pentru a se asigura c rezultatele obinute coincid cu rezultatele dorite. Cheia efecturii oricrui control o constituie planificarea riguroas a rezultatelor ce se vor obine. Pentru a judeca performanele actuale, managerii trebuie s se decid n avans asupra nivelului de performan pe care l doresc. Controlul efectiv se bazeaz pe trei condiii fundamentale: a) standardele de control, ce reflect sintetic rezultatele planificate b) informaiile, ce indic deviaiile ntre rezultatele actuale i standarde c) aciunile corective, pentru orice deviaie ntre rezultatele actuale i standarde. Controlul este procesul prin care se msoar nivelul n care obiectivele stabilite au fost realizate i se stabilesc msuri corective acolo unde se nregistreaz abateri, att nerealizri ct i depiri. Controlul detecteaz i corecteaz variaiile semnificative, n scopul obinerii obiectivelor planificate. n aciunile concrete ale angajailor unei organizaii pot aprea probleme diverse care s conduc la ndeprtarea realizrilor de obiectivele stabilite. Organizaiile utilizeaz controlul pentru a reduce la minim aceste probleme. Pentru marea majoritate a oamenilor controlul are conotaii negative. El reprezint restricii, obligaii, supraveghere, limitarea unor aciuni, etc. Cu toate acestea, controlul are un scop pozitiv s determine realizarea obiectivelor stabilite. n general, scopul controlului este de a determina ca pri din organizaie i desigur i organizaia n ansamblu s fie eficient.
57

Pentru ca o organizaie s fie performant managerii trebuie s exercite, n forme diferite, aciuni specifice de control. Acestea pot viza vnzrile, calitatea produselor sau a serviciilor, costurile cu care s-a reuit obinerea lor, activele organizaiei i nu n ultimul rnd angajaii. Controlul trebuie legat de obiectivele strategice ale organizaiei. Funcia de control presupune implementarea unor metode care trebuie s dea rspunsuri la trei ntrebri de baz: Care sunt rezultatele planificate i care sunt rezultatele dorite ? Prin ce mijloace pot fi comparate rezultatele actuale cu cele planificate ? Ce aciune coercitiv este indicat i care este persoana autorizat care trebuie s o exercite ? n afar de diferitele metode de control rezultate din modul n care se dau rspunsuri la ntrebrile anterioare, avem i metodele de precontrol, care mresc probabilitatea ca rezultatele din viitorul apropiat s coincid cu cele planificate. Procesul de control poate fi definit ca fiind procesul prin care se identific i se elimin sau se reduce abaterea realizrilor fa de obiectivele stabilite. n principal, realizarea procesului de control necesit parcurgerea a trei etape. Acestea sunt: a) stabilirea standardelor; b) msurarea performanelor, nregistrnd abaterile fa de standarde c) ntreprinderea aciunilor de corectare i eliminare a abaterilor n concluzie, toate funciile managementului se afl n relaii strnse de intercondiionare. Modul cum se desfoar fiecare dintre ele influeneaz modul de manifestare al celorlalte. Activitile sunt desfurate de manageri ntr-o anumit succesiune constituind ceea ce am definit ca fiind procesul managerial. Considerm c abordarea problematicii managementului organizaiilor pornind de la funciile managementului tratate procesual este adecvat ntruct este o concepie dinamic despre management. Ea promoveaz noi modaliti de cretere a performanei procesului managerial i , implicit, i a activitii
58

organizaiei.

CAP 7. FUNCIA DE PLANIFICARE

59

7.1. Noiuni introductive privind planificarea Planificarea, const ntr-un ansamblu de activiti prin care se determin principalele obiective, precum i resursele i mijloacele necesare realizrii lor. H. Fayol consider c prima funcie a managementului este "s prevad i s planifice", de calitatea acestei activiti depinznd n mare msur nivelul performanei sale. Fr planificare nu exist coordonare i nu exist control. Fr plan nu se poate face o evaluare corect. Planificarea este numit i "prim funcie" a managementului datorit faptului c ea trebuie exercitat, cronologic, naintea celorlalte funcii. Planificarea rspunde la apte ntrebri de baz pentru orice tip de activitate: 1. 2. 3. 4. ntreprinde); 5. 6. stabilite); 7. Ct? (volumul resurselor umane, materiale, financiare, necesare atingerii scopului propus i costul acestora). 7.2. Dimensiunile planificrii n organizaie Odat cu accentuarea importanei pe care planificarea o are n organizaii, apar tot mai multe tipuri de planuri. Orizontul temporal pentru care este conceput un plan este important, managerii
60

Ce? (ce trebuie fcut, ce urmeaz a se realiza?); Cnd i n ce ordine? ( n ce interval de timp, la ce termen i care vor fi Cum? (modalitile de aciune i metodele aplicate pentru atingerea De ce? (argumentarea declanrii aciunilor ce urmeaz a se Unde? (locul n care vor fi ndeplinite prevederile planului); Cine? (persoanele-managerii i executanii - care vor realiza aciunile

fazele n care se vor desfura aciunile stabilite?); scopului propus);

folosind de la planuri concepute pentru cel mult un an (planuri pe termen scurt) pn la planuri concepute pentru cel puin cinci ani (planuri pe termen lung). Planificarea pe termen lung. Planurile pe termen lung sunt cele care acoper aspecte competitive, tehnologice i strategice complexe ale conducerii unei organizaii i care implic i alocarea resurselor. Planificarea pe termen lung cuprinde cercetarea i dezvoltarea, expansiunea de capital, dezvoltarea organizaional i managerial i satisfacerea cerinelor financiare ale organizaiei. Planificarea pe termen mediu. Planurile pe termen mediu sunt concepute de obicei pe unul pn la trei ani. n timp ce planurile pe termen lung servesc drept ndrumare generale derivate din procesul planificrii strategice, planurile pe termen mediu sunt de obicei mai detaliate i au mai mult relevan pentru managerii de pe nivel mediu i inferior. Planurile pe termen mediu se refer de obicei la funciile organice ale firmei, cum ar fi finanele, marketingul sau producia. Datorit faptului c planurile pe termen lung trebuie s ia n calcul un mare numr de variabile, accentul cade n multe organizaii pe planurile pe termen mediu. Planificarea pe termen scurt. Planurile pe termen scurt, la fel ca i cele pe termen mediu, deriv din cele pe termen lung. Au un orizont temporal de cel mult un an i au un impact mai mare asupra activitii zilnice a managerilor dect planurile pe termen mediu sau lung. Includ anumite planuri de atingere a obiectivelor financiare (bugetul), inventar, publicitate, instruirea angajailor. Planurile strategice. Acestea influeneaz ntreaga organizaie, sunt elaborate de obicei de managerii de pe nivele ierarhice superioare i sunt prin definiie pe termen lung. Planurile strategice descriu misiunea i scopul organizaiei i decid care trebuie s fie obiectivele organizaionale. Procesul planificrii ncepe cu declararea formal a misiunii, care stabilete direcia i premisele planificrii firmei. Sunt determinate apoi obiective strategice ale companiei i este creat baza pentru planurile operaionale ale organizaiei. Stabilirea misiunii i planurilor strategice ale organizaiei reprezint punctul de plecare pentru
61

procesul de planificare la nivelul ntregii organizaii. Planurile operaionale. n timp ce planurile strategice stabilesc cadrul general al planificrii n organizaie, planurile operaionale acoper un domeniu mai restrns, fiind orientate spre activitile zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pentru ndeplinirea planurilor strategice i atingerea obiectivelor strategice. Planurile operaionale sunt numite uneori planuri tactice i au n general drept obiect alocarea de resurse i programarea activitilor. Planurile de unic folosin sunt create pentru a rezolva o problem care este puin probabil c va mai aprea n viitor i pot fi programe, proiecte sau bugete. Programele. Un program reprezint un plan de unic folosin creat pentru activiti care includ diferite funcii i interaciuni. Pentru a fi eficiente, ntocmirea programelor ar trebui s respecte urmtoarele reguli generale: - mprirea setului de activiti n etape semnificative. - Studierea relaiei dintre etape i stabilirea de secvene de etape. - Atribuirea responsabilitii pentru fiecare etap managerilor i/sau unitilor potrivite. - Determinarea i alocarea de resurse necesare fiecrei etape. - Estimarea datelor de demarare i ncheiere pentru fiecare etap. - Atribuirea datelor limit pentru ncheierea fiecrei etape. Proiectele. Un proiect reprezint un plan de unic folosin mai punctual din punctul de vedere al orientrii dect un program, dar mai complex. Fiecare proiect reprezint responsabilitatea unor indivizi desemnai, crora li se pun la dispoziie resursele necesare (sub forma unui buget) i data ncheierii. Bugetele. Cele mai multe programe i proiecte se dezvolt i sunt controlate pe baza unui buget, care reprezint un plan de alocare a unor resurse financiare unor uniti sau activiti organizaionale. Bugetele nregistreaz intrrile i ieirile i furnizeaz inte n scopul controlrii activitilor i/sau unitilor. Planurile permanente sunt create pentru conducerea unor activiti care apar n mod regulat.
62

Datorit faptului c situaii similare sunt rezolvate ntr-un mod predeterminat, managerii economisesc timp i energie n procesul de luare a deciziilor. Principalele tipuri de planuri permanente sunt politicile, procedurile de operare standard i regulile. Politicile reprezint orientri generale ale procesului de luare de decizii; ele stabilesc limitele ntre care sunt luate decizii i decurg de obicei din obiectivele i strategiile organizaionale. Politicile sunt de obicei definite de managerii de pe nivele ierarhice superioare, care le stabilesc din mai multe motive: - pentru a elimina confuziile sau nenelegerile la nivelele ierarhice inferioare ale organizaiei; - pentru a crete nivelul de eficien n atingerea obiectivelor; - pentru a asigura reflectarea unui anumit sistem de valori; - pentru a permite managerilor s experimenteze responsabilitatea de a lua decizii n limitele cadrului stabilit de politic. n concluzie, politicile orienteaz deciziile managerilor i permit implementarea planurilor strategice. O politic bun este: - comunicat toi cei interesai sunt ntiinai, deoarece o politic poate orienta n mod eficient deciziile managerilor doar dac este cunoscut; - uor de neles o politic va influena comportamentul managerilor doar n situaia n care acetia neleg scopul politicii; - constant, dar nu inflexibil fr a fi schimbate prea des, politicile trebuie s fie administrate cu flexibilitate i trebuie s suporte modificrile pe care le imprim schimbrile. Procedurile standard reprezint forme de planuri permanente. O procedur descrie n mod exact aciunile ce trebuie ntreprinse n situaii specifice i reprezint modul n care politicile sunt implementate n mod frecvent. Procedurile standard reprezint instruciuni detaliate menite s l orienteze pe angajatul care trebuie s ndeplineasc o sarcin i s asigure abordarea coerent n cadrul organizaiei a situaiilor recurente.
63

Regulile. O regul reprezint o form de plan permanent i nu este menit s orienteze luarea unei decizii, ci s substituie aceast aciune. Regulile orienteaz aciunile angajailor care trebuie s ndeplineasc anumite sarcini, i singura lor alegere este ntre a aplica sau nu regulile respective. Toate nivelele manageriale sunt responsabile de planificarea dintr-o organizaie. Managerii de pe nivelele ierarhice inferioare sunt implicai n operaiunile zilnice i petrec mai puin timp cu planificarea dect managerii de pe nivelele medii i superioare. Aceast orientare spre problemele operative conduce la stabilirea unui orizont de planificare pe termen scurt. Managerii de pe nivelele medii ale ierarhiei petrec n general mai mult timp cu planificarea, fiind preocupai de planificarea pe termen mediu (ase luni-un an) i de contribuia subordonailor la atingerea obiectivelor organizaionale. Sunt cei care ocup de obicei rolul principal n stabilirea politicilor, procedurilor i bugetelor. Principala responsabilitate pentru stabilirea planurilor strategice sau pe termen lung ale organizaiei o au managerii de vrf. Planificarea de sus n jos intervine atunci cnd managerii de pe nivele ierarhice superioare sunt responsabili pentru planificarea la toate nivelele organizaiei. Datorit schimbrilor rapide suferite de condiiile strategice i de operare, managerilor de vrf le este tot mai greu s in pasul. Astfel, chiar politicile care par a fi cele mai reuite pot eua, datorit faptului c managerii de vrf care le elaboreaz nu reuesc s in cont de oamenii i/sau unitile de la baza organizaiei. Pentru a evita aceste probleme, experii recomand implementarea unui proces de planificare de jos n sus. n aceast viziune, managerii din vrful organizaiei exprim ideile de care sunt interesai, iar planurile sunt ntocmite de managerii de pe nivele mai joase, care sunt mai aproape de problemele operaionale. Un avantaj al planificrii de jos n sus l constituie creterea sentimentului de apartenen i implicare al celor responsabili cu planificarea. Dezavantajul const n aceea c, dus la extreme, acest procedeu determin o lips a coerenei i pierderea viziunii unitare la nivelul organizaiei. Pe de alt parte, planificarea de sus n jos asigur
64

unitate i comunic viziunea conducerii organizaiei, dar nu asigur ntotdeauna implicarea celor care trebuie s implementeze i s conduc planul. Implicarea n procesul de planificare este de obicei necesar pentru ca subordonaii s se simt parte important n punerea n practic a planului. Planificarea este considerat de muli drept baza managementului. Pentru a fi eficient, trebuie s fie realizat la toate nivelele manageriale, chiar dac tipurile de planificare difer de la un nivel la altul. Managerii de vrf se implic n planificarea strategic (procesul de stabilire a obiectivelor pe termen lung ale organizaiei i determinarea modalitilor de atingere a acestora), managerii de pe nivele ierarhice medii determin obiectivele unitii sau ale grupului prin planificarea pe termen mediu (procesul de determinare a activitilor ce pot fi ndeplinite de uniti individuale n limitele resurselor alocate), iar managerii de pe nivelele ierarhice inferioare se ocup cu planificarea operaional (concentrat pe activitile zilnice sau lunare de care este nevoie pentru executarea planurilor strategice i operaionale). Fiecare nivel de planificare este important i nu poate exista dect n corelaie cu celelalte. Procesul complex al planificrii parcurge urmtoarele 8 etape: Etapa I-a, Evaluarea poziiei concureniale a firmei. Succesul unei firme depinde n mare parte de avantajele sale concureniale n raport cu concurenii si. Necesitatea de a evalua permanent poziia concurenial a firmei este esenial din dou motive: n primul rnd, pentru a evalua propria sa capacitate de a se stabili i a se menine pe pia; n al doilea rnd, pentru a se situa pe o poziie favorabil fa de concurenii si. Peter Drucker a identificat opt zone de performan care sunt deteminante pentru succesul pe termen lung al unei firme: poziia pe pia; inovaia; productivitatea; resursele fizice i financiare; Rentabilitatea, preformanta i dezvoltarea managerilor, preformana i atitudinea salariailor; responsabilitatea public. a) Poziia pe pia Pe ce piee firma este deja activ?
65

oferta firmei? -

Care este cota sa de pia actual i ce segmente principale acoper? Firma este ntr-o poziie de for i beneficiaz de o situaie unic n cadrul Care sunt condiiile pieei ? Piaa este n expansiune sau n regresie? Care n ce stadiu al ciclului de via se afl principalele produse care constituie Preul i marjele de profit se amelioreaz sau se deterioreaz? Cum variaz Gama sortimental de produse a firmei este echilibrat din punct de vedere Cum se situeaz produsele firmei n raport cu cele ale concurenei n ce msur activitile de promovare a vnzrii sunt eficace? Serviciile ctre clieni sunt considerate ca un obiectiv de

Aceast cot este n diminuare sau n cretere? domeniului de activitate din care face parte (industrie, comer, servicii)? este ritmul su de evoluie?

acestea pe diferitele piee? al gradului de inovare,de cretere i de maturitate? din punct de vedere al fidelitii, fiabilitii, funcionalitii, calitii i modernitii?

marketing? -

Care este gradul de eficacitate al canalelor de distribuie? Care este experiena internaional a firmei? Firma dispune de un bun sistem informaional de marketing care s-i ofere Care au fost succesele, n trecut, ale compartimentului cercetareExist un plan de cercetare- dezvoltare? Acest plan se concentreaz

b) Inovaia date despre capacitatea de inovaie a concurenilor? dezvoltare n lansarea unor produse viabile din punct de vedere comercial? asupra tehnologiei i dezvoltrii produselor n direcia dominant sau asupra unor proiecte periferice, pe termen scurt? Planul de cercetare-dezvoltare este orientat ctre realizarea obiectivelor
66

cuprinse n strategia de marketing?

Funciunea de cercetare- dezvoltare este orientat ctre piaa internaional Cum se poziioneaz forele i slbiciunile planului de cercetare-

sau piaa naional? dezvoltare n raport cu cele ale concurenei? c) Productivitatea -Cum este calculat productivitatea i cum se poziioneaz firma din acest punct de vedere fa de media ramurii din care face parte i fa de nivelul nregistrat de concuren? concurenei? Locurile de amplasare ale unitilor firmei sunt situate corespunztor n raport cu pieele pe care le deservesc? d) Resursele fizice i financiare
-

Care este volumul de activitate economic a firmei? n ce msur este integrat sistemul de producie sau de comercializare? Cum se prezint costurile de producie i de distribuie fa de cele ale

Firma dispune de resurse suficiente pentru a realiza strategiile sale Care este starea de sntate financiar sub aspectul raportului fonduri Firma poate s apeleze la fonduri suplimentare pentru o cretere de capital, Firma dispune de strategii i de planuri financiare pe termen scurt i lung? Managementul financiar este bine organizat i controlat? n ce msur firma este rentabil n comparaie cu concurenii Nivelul rentabilitii este superior sau inferior fa de media ramurii din Ce factori pot s reduc rentabilitatea?
67

actuale? si? care firma face parte? proprii- fonduri mprumutate, lichiditate, rentabilitate? pentru finanarea datoriilor etc?

e) Rentabilitatea

Cotele de cheltuieli se nscriu n nivelurile medii ale ramurii? Care a fost evoluia rentabilitii n ultimii 5 ani? Managementul firmei este ferm i dinamic? Sau este pasiv i alergic la Managementul reuete s ating obiectivele declarate? Care este proporia managerilor care au urmat un curs de formare n Conducerea firmei practic managementul strategic? Conductorii din vrful piramidei manageriale au capacitile necesare

f) Performanele i dezvoltarea managerilor risc? -

domeniul managementului? -

pentru a face fa riscurilor la care se expune firma ntr-un mediu concurenial nou? g) Performanele i atitudinile salariailor - n ce msur firma este organizat pentru a obine cele mai bune rezultate n ramur? -

Exist o cultur de firm pozitiv? Moralul salariailor este ridicat sau sczut? Sistemul de salarizare reine personalul n cadrul firmei, l stimuleaz n Structura de organizare i planurile de formare i perfecionare rspund Salariaii contribuie la programele de cretere a calitii? Salariaii sunt implicai n elaborarea planurilor de dezvoltare

atitudini i performane? nevoilor pentru dezvoltarea tehnologiilor moderne?

h) Responsabilitatea public - Firma contribuie ntr-o manier pozitiv la aprarea intereselor locale (regionale)? populaiei? Firma are o strategie public?
68

Firma are o politic de relaii exterioare? Firma se implic n problemele legate de reglementarea securitii

Prin acest set de ntrebri se urmrete, n esen, definirea poziiei concureniale a firmei. Prin evaluarea situaiei concureniale se caut identificarea criteriilor de succes care trebuie s fie adoptate de firm n scopul meninerii poziiei actuale i asigurarea profitabilitii n viitor. Prin criterii de succes nelegem o prob, o recunoatere pozitiv a capacitii firmei de a-i menine i ameliora poziia concurenial. Depistarea criteriilor de succes implic examinarea urmtoarelor aspecte: caracteristicile pieei, analiza resurselor i mai ales avantajele concureniale ale firmei. Etapa a-II-a, Identificarea avantajelor concureniale. Orice manager trebuie s-i pun ntrebri asupra avantajelor care i-au permis s obin succesul n trecut, asupra celor care i susin afacerea n prezent, pentru ca astfel s poat judeca avantajele care i vor asigura succesul n viitor. Avantajele concureniale se pot msura prin: - avantajele de costuri, care permit firmei s obin marje mai ridicate de profit dect concurenii lor, chiar dac ele i fixeaz preurile n jurul sau sub nivelul preurilor pieei; - diferenierea care are ca scop oferirea de ctre firm a unui produs sau serviciu, care s fie perceput de ctre consumatori ca fiind unic pe pia, cu totul diferit de alte produse i servicii; - focalizarea pe pia, nsemnnd capacitatea firmei de a acoperi o pia ntins sau o ni de pia bine individualizat. Etapa a III-a, Contientizarea oportunitilor de afaceri, pornind de la condiiile pieei, concurenei, preferinele consumatorilor, propriile puncte slabe i forte. Etapa a IV-a, Stabilirea obiectivelor (niveluri, aciuni, termene). Fixarea obiectivelor constituie fundamentul performanelor viitoare. n stabilirea numrului de obiective se pornete de la evantaiul de oportuniti de afaceri (percepute n funcie de potenialul de venituri care poate fi calculat pornind de la cota de pia actual i viitoare) i de la o autocunoatere a posibilitilor de realizare a lor, n raport cu mediul n care acioneaz.
69

Trei elemente caracterizeaz aceste obiective, a cror formulare constituie parte integrant a viziunii ntreprinderii: coninutul obiectivului (asigurarea unui nivel al profitului, cucerirea unei anumite poziii pe pia, asigurarea unui anumit nivel al dividendelor etc); - orizontul de timp la care este raportat acest obiectiv (pe termen scurt, mediu, lung); - nivelul obiectivului, cuantificat n funcie de coninutul su (poate fi exprimat n valori relative: creterea cu 50% a vnzrilor pe o anumit pia n urmtorii ani sau n valori absolute, dac se refer la cantitatea de produse care se urmrete a fi vndut). Etapa a V-a, Evaluarea mediului intern i extern n cadrul cruia vor fi aplicate planurile i analiza factorilor (interni i externi) care vor ajuta sau mpiedica atingerea obiectivelor planificate. Etapa a VI-a, Analiza i compararea alternativelor disponibile n vederea ndeplinirii obiectivelor urmrite, cutnd s se identifice care alternativ ofer cea mai bun ans de atingere a scopurilor la cel mai sczut cost i cu cel mai mare profit. Etapa a-VII-a, Alegerea alternativei (variantei) optime, care va deveni planul ce urmeaz a fi aplicat de firm. Etapa a-VIII-a, Implementarea planului i evaluarea rezultatelor obinute. n cazul cnd se constat abateri de la obiectivele planificate, managerul va interveni, adoptnd msuri corective privitoare la plan sau la aciunile prin care se aplic prevederile planului. 7.3. Principiile planificrii n procesul de planificare trebuie s se in seama de o serie de principii, prezentate succint n continuare. Principiul perioadei de angajare (a resurselor i obligaiilor). Perioada de planificare variaz n funcie de mai muli factori: dimensiunea firmei; complexitatea activitii; domeniul i specificul activitii; scopurile urmrite .a.
70

Determinarea celei mai indicate perioade de planificare se face n funcie de principiul perioadei de angajare. O planificare este bun dac angajeaz resursele firmei pentru o perioad de timp (de plan) n care se pot ndeplini obligaiile asumate i se pot recupera resursele investite n aciunea planificat. Principiul flexibilitii. Flexibilitatea n planificare solicit ca planurile s fie adaptate la evenimentele i situaiile noi, aprute pe parcursul derulrii planului. Aplicarea acestui principiu impune revederea regulat a planurilor i reactualizarea lor n corelaie cu nivelul de realizare a obiectivelor stabilite prin plan. Principiul corelrii planurilor pe termen scurt cu planurile pe termen lung. Acesta exprim necesitatea ca la elaborarea planurilor pe termen scurt s nu fie ignorate obiectivele incluse n planurile pe termen lung. 7.4. Factorii care influeneaz succesul planului Practica a demonstrat c puine planuri se deruleaz aa cum au fost concepute. n elaborarea unui plan, fie el simplu sau complex, trebuie luai n considerare factorii care-l pot influena i trebuie prevzute obstacolele ce pot aprea i felul n care pot fi evitate. Succesul probabil al unui plan depinde, cel mai adesea, de civa factori: complexitatea planului; orizontul de planificare; numrul de organizaii i indivizi implicai; factori necontrolabili. a) Complexitatea planului Cu ct un plan este mai complex, cu att posibilitile ca el s nu se realizeze sunt mai mari. De aceea, se impune simplitatea planificrii ca un atribut care trebuie urmrit i asigurat. Un plan simplu va fi uor de neles, mai bine aplicat i controlat. b) Orizontul de planificare Orizontul de planificare depinde n principal de gradul de rutin al operaiunilor i natura muncii solicitat de clieni. Dac activitatea const ntr-un numr mic de
71

operaiuni unice i majore, planificarea va fi diferit de cea fcut pentru un numr mare de sarcini de rutin (cum ar fi, de exemplu, servirea clienilor n comerul cu amnuntul). c) Numrul de organizaii i indivizi implicai Cu ct planul implic mai muli oameni, compartimente sau organizaii, cu att crete probabilitatea eecului. Aceasta ntruct, totdeauna se gsesc indivizi, compartimente sau chiar organizaii care nu dispun de cunotine la nivelul cerut sau nu au motivaia necesar pentru a reui. De aceea, cu ct planul angajeaz mai muli indivizi i mai multe uniti este nevoie de o mai bun organizare i coordonare i de un control mai exigent. d) Factori necontrolabili Orict de corect am fundamenta planul i orict de atent vom urmri

realizarea lui, ntotdeauna vor exista factori de risc n afara controlului nostru. Aceti factori pot distruge un plan (dac, de exemplu, sindicatele se opun cu vehemen aplicrii lui) sau pot avea unele efecte mai puin semnificative (creterea dobnzilor va mri doar costul unui mprumut i nu va anula planul).

72

CAP 8. FUNCIA DE ORGANIZARE 8.1. Organizarea ca funcie a managementului Etimologic, termenul de organizare provine din cuvntul de origine greac organon care nseamn armonie. Organizarea, ca funcie a managementului, reprezint ansamblul aciunilor ntreprinse n scopul utilizrii eficiente a resurselor umane, financiare, materiale i informaionale pe care organizaia le are la dispoziie. Ca funcie managerial, organizarea trebuie abordat ca form specific a practicii umane. Ea nu constituie un scop n sine, ci are ntotdeauna un obiect, n funcie de care posed un anumit coninut. De asemenea, prin organizare, managerul contureaz structura produciei, abordeaz nzestrarea tehnic i procesele tehnologice, selecioneaz personalul i organizeaz munca acestuia. i tot prin organizare se urmrete formarea sistemului conductor, care s fie capabil s influeneze sistemul condus n vederea ndeplinirii obiectivelor i sarcinilor stabilite, cu ajutorul unor metode i mijloace eficace. n esen, organizarea este un proces de divizare a muncii, de stabilire a responsabilitilor i autoritii. Raiunea de a fi a organizrii deriv din necesitatea stabilirii autoritii i ierarhiilor necesare ndeplinirii obiectivelor. n acelai timp, se realizeaz o comunicare eficient n i ntre structuri printr-o definire clar a canalelor de comunicaii A organiza activitatea unei organizaii presupune, nainte de toate, a realiza o diviziune a muncii, att pe vertical, ct i pe orizontal. Diviziunea vertical a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de autoritate, precum i a fluxului de comunicaii din interiorul organizaiei. Diviziunea orizontal a muncii pornete de la faptul c munca specializat este
73

mai eficient i presupune separarea i gruparea activitilor, operaiilor etc. pe posturi, funcii i compartimente. Prin urmare, funcia de organizare const n stabilirea i delimitarea proceselor de munc fizic i intelectual, a componentelor acestora (operaii, timpi, micri, lucrri etc.), gruparea acestora pe posturi, formaii de munc, compartimente i atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor criterii (manageriale, sociale, economice i tehnice), n scopul realizrii optime a obiectivelor previzionate. Din definiie, rezult c prin funcia de organizare a managementului se stabilete cine i cum trebuie s contribuie la ndeplinirea obiectivelor previzionate. Organizarea poate s vizeze ansamblul organizaiei, sau poate s se rezume la principalele entiti ale acesteia. Astfel, cnd vizeaz organizaia, n ansamblul su, organizarea se concretizeaz n stabilirea structurii organizatorice i a sistemului informaional n concordan cu obiectivele sale fundamentale. Ea se realizeaz de ctre managementul superior al organizaiei. n prezent, organizarea se exercit att de ctre manageri (funcia organizrii fiind o parte intrinsec a procesului de management), ct i de ctre persoane sau echipe specializate n acest domeniu, ntre acetia existnd o strns conlucrare i interdependen. n funcie de coninut, organizarea poate fi: procesual sau structural. 8.2. Organizarea procesual Un rol important n organizarea unei organizaii revine ansamblului de procese de munc fizic i intelectual ce se desfoar n cadrul acesteia i care poart denumirea de organizare procesual. Organizarea procesual const n descompunerea proceselor de munc fizic i intelectual n elemente componente (operaii, timpi, micri etc.), analiza acestora n scopul regruprii n funcie de: - nivelul obiectivelor la ndeplinirea crora particip;
74

- omogenitatea i/sau complementaritatea lor; - nivelul de pregtire i natura pregtirii personalului care le realizeaz; - specificul metodelor, tehnicilor i instrumentelor folosite n vederea desfurrii lor i ndeplinirii obiectivelor organizaiei. Necesitatea organizrii procesuale este impus de complexitatea proceselor de munc fizic i intelectual, dintr-o organizaie, ceea ce face ca o abordare tiinific s presupun descompunerea ansamblului proceselor n subansambluri, studierea lor n condiii de interaciune, constituirea de subansambluri perfecionate cu o configuraie care s asigure o funcionare superioar ansamblului. Organizarea este subordonat nemijlocit ndeplinirii obiectivelor previzionate, circumscrise organizaiei, constituind un mijloc esenial pentru realizarea lor. De aceea, coninutul organizrii i modul su de manifestare sunt condiionate de caracteristicile sistemului de obiective al organizaiei. Ca urmare a procesului de previziune, se stabilete un sistem de obiective care se refer att la ansamblul activitilor organizaiei, ct i la componentele sale. Deoarece componentele organizrii procesuale funciunea, activitatea, atribuia i sarcina sunt ncorporate unele n altele, prin prisma sferei de cuprindere, pot fi reprezentate grafic, ca n Figura 5.2:

Figura 5.2 Componentele organizrii procesuale

75

Pentru o analiz mai detaliat a proceselor de munc fizic i intelectual se pot identifica i operaiile, timpii, micrile etc., dar n acest caz se intr n domeniul organizrii muncii i ergonomiei. n continuare, vom detalia, succint, fiecare component a organizrii procesuale, funciune, activiti, atribuii, sarcini. 1. Funciunea organizaiei este reprezentat de totalitatea activitilor omogene i/sau complementare, care contribuie la realizarea aceluiai sau acelorai obiective. La rndul su fiecare funciune se divide n mai multe activiti. 2. Activitatea este reprezentat de totalitatea atribuiilor omogene sau nrudite ce concur nemijlocit la ndeplinirea obiectivelor derivate de gradul II. Ea are o sfer de cuprindere mai redus dect funciunea i se realizeaz prin procese de munc cu un grad de omogenitate i/sau similaritate mai ridicat, care necesit o omogenitate mai pronunat a pregtirii personalului implicat. n cadrul activitilor deosebim atribuii. 3. Atribuia este reprezentat de totalitatea sarcinilor executate periodic de personal cu cunotine specifice unui domeniu restrns i care concur la ndeplinirea unui obiectiv specific. De regul, atribuiile sunt atribuite diferitelor compartimente funcionale i/sau operaionale din cadrul unei organizaii. Fiind mai complexe dect sarcinile, atribuiile nu se pot executa de ctre o persoan, ci de mai multe persoane care ncadreaz un compartiment. O atribuie se poate divide n mai multe sarcini. 4. Sarcina reprezint componenta de baz (elementar) a unui proces de munc simplu sau complex, desfurat n scopul ndeplinirii unui obiectiv individual care, de regul, se atribuie spre realizare unei singure persoane. La nfptuirea atribuiei n sarcini se au n vedere calificarea, cunotinele, deprinderile i aptitudinile personalului disponibil. De asemenea, fiind puternic personalizate, sarcinile prezint o importan deosebit n realizarea organizrii
76

structurale. Componentele organizrii procesuale au un caracter dinamic, deoarece coninutul lor se modific o dat cu evoluia concepiilor privind managementul. Totodat, organizarea procesual are, n mare msur, un caracter general, fiind aceeai n elementele sale eseniale n toate unitile din aceeai categorie. 8.3. Organizarea structural Organizarea structural preia rezultatele organizrii procesuale funciuni, activiti, atribuii i sarcini i le ncadreaz n structuri organizatorice adecvate. Conceput pentru a oferi forma concret de desfurare a componentelor organizrii procesuale, structura organizatoric are un puternic caracter concret, formal. Structura vizibil, formal a organizaiei este evideniat prin oamenii aflai pe posturi, posturi grupate n birouri i servicii plasate ntr-o vertical a ierarhiilor sau o orizontal a cooperrii. Totodat, atributul formal acordat structurii organizatorice se explic prin crearea i consemnarea formelor i componentelor structurale cu ajutorul unor reglementri, norme i documente, ce poart girul autoritii managementului de nivel superior al organizaiei. Structura organizatoric, ntr-o abordare funcional, biologic, reprezint sistemul osos al organizaiei, structura ei de rezisten. De asemenea, funcionarea organizaiei ntr-un mediu dinamic, incert i uneori ostil, depinde decisiv de modul n care sunt plasate i utilizate resursele umane ale sale. Analiznd aceste definiii, putem concluziona c prin structura organizatoric se urmrete: - divizarea muncii n componente i o ordonare a acestora prin sarcini; - coordonarea sarcinilor; - crearea autoritii i responsabilitilor. Structura organizatoric reprezint totalitatea persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice i al relaiilor dintre acestea astfel constituite i reglementate, nct s
77

asigure premisele organizatorice necesare obinerii performanelor dorite. n ansamblul su, structura organizatoric este alctuit din dou pri mari, respectiv, parte: funcional (de conducere), care reunete totalitatea persoanelor, compartimentelor i relaiilor dintre ele, astfel constituite i ordonate, nct s asigure condiiile necesare desfurrii integrale a proceselor manageriale i de execuie; operaional (de execuie), care reunete totalitatea persoanelor, compartimentelor i relaiilor organizatorice, prin care se asigur realizarea direct a obiectului de activitate al organizaiei. Ambele pri ale structurii organizatorice sunt alctuite din aceleai categorii de componente primare, care, definite de la simplu la complex, sunt: postul, funcia, compartimentul, relaiile organizatorice, ponderea ierarhic i nivelul ierarhic. 1. Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric, fiind definit prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce revin unei persoane, n mod regulat i permanent, ntr-un anumit loc de munc din cadrul organizaiei. Obiectivele postului regsite n sistemul piramidal al obiectivelor organizaiei ca obiective individuale, asigur prin realizarea i agregarea lor succesiv i ascendent ndeplinirea scopului fiind al organizaiei. Exprimnd rolul ce revine titularului de post n ndeplinirea obiectivelor de ansamblu ale organizaiei, obiectivele postului exprim raiunea crerii i funcionrii sale n structur, pe o anumit perioad, precum i criteriile de evaluare ale activitii titularului su. Obiectivele postului se realizeaz prin intermediul sarcinilor, care reprezint procese de munc simple sau componente de baz ale unor procese complexe de munc, cu autonomie operaional, fiind efectuate, de regul, de o singur persoan. Sarcinile sunt componentele cele mai dinamice ale postului, la nivelul lor manifestndu-se, cu prioritate, schimbrile calitative ce impun modificri n structura organizatoric. Competena sau autoritatea formal asociat postului este o alt component a
78

postului i exprim limitele n cadrul crora titularii de posturi au dreptul de a aciona n vederea realizrii obiectivelor individuale i a sarcinilor atribuite. 2. Funcia este format din totalitatea posturilor din organizaie care au aceleai caracteristici principale referitoare la obiective, sarcini, autoritate i responsabilitate. De pild, funciei de ef de serviciu i pot corespunde ntr-o organizaie 5-10 posturi. Dac funcia exprim, n acest caz, aria de cuprindere a autoritii i responsabilitii unui ef de serviciu, n general posturile individualizeaz la nivelul fiecrui loc de munc autoritatea i responsabilitatea prin intermediul obiectivelor i sarcinilor acestuia. Funcia unei persoane este definit prin: - atribuiile i sarcinile de ndeplinit: - responsabilitile pe care acestea o incumb; - competenele i relaiile pe care angajatul trebuie s le manifeste. Dup natura i amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor, se deosebesc dou tipuri principale de funcii: - manageriale, caracterizate printr-o pondere ridicat a competenelor, responsabilitilor referitoare la obiectivele personalului condus i implic aciuni de coordonare a activitilor unui numr de executani; - de execuie, caracterizate prin obiective individuale limitate, crora le sunt asociate competene i responsabiliti mai reduse, iar sarcinile ncorporate nu presupun adoptarea unor decizii privind munca altor titulari de posturi. Compartimentul este o alt component a unei structuri organizatorice i rezult din agregarea unor posturi cu coninut similar i/sau complementar. Aceast subdiviziune organizatoric asigur ndeplinirea obiectivelor derivate de gradul II, sarcini, competene, responsabiliti . 3. Compartimentul definete totalitatea persoanelor care desfoar activiti omogene i/sau complementare reunite sub aceeai autoritate ierarhic i crora le revin sarcini precise i permanente. De pild, ntr-o ntreprindere, compartimentul se organizeaz sub form de
79

ateliere, secii de producie, laboratoare, birouri, servicii etc. n funcie de obiectivele atribuite de sarcinile realizate, de competenele i responsabilitile circumscrise, compartimentele sunt: operaionale, care contribuie direct la realizarea obiectivelor derivate i, respectiv, fundamentale ale organizaiei, iar n cadrul lor se exercit, cu prioritate, autoritatea ierarhic, - funcionale, care contribuie indirect la ndeplinirea obiectivelor fundamentale, deoarece prin intermediul lor se fundamenteaz deciziile adoptate de managementul de nivel superior i mediu i se asigur, totodat, asisten de specialitate celorlalte compartimente ale organizaiei; de regul, n aceast categorie se includ serviciile, birourile .a. care elaboreaz strategii globale sau sectoriale pentru organizaii. 4. Relaiile organizatorice constituie o alt component a structurii organizatorice i exprim totalitatea legturilor care se stabilesc ntre celelalte subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin reglementri oficiale. Evideniind complexitatea raporturilor ce se stabilesc ntre componentele primare (post, funcie) i cele agregate (compartimente) ale structurii, relaiile organizatorice divid n funcie de coninutul lor n: - relaii de autoritate, care sunt instituite prin reglementri oficiale, iar exercitarea lor este obligatorie; n aceast categorie se includ: - relaiile ierarhice, prin care se exprim raporturile stabilite ntre titularii posturilor de conducere i cei ai posturilor de execuie; n virtutea acestor relaii, structura organizatoric poate fi reprezentat printr-o piramid ierarhic, a crei nlime este variabil n funcie de densitatea relaiilor ierarhice; - relaiile funcionale, care rezult din exercitarea autoritii funcionale de care dispun anumite compartimente i se concretizeaz n regulamente, indicaii metodologice, studii, recomandri etc.; - relaiile de stat major, care se stabilesc prin delegarea sarcinilor, autoritii i responsabilitii de ctre managementul superior unor persoane sau colective n vederea
80

soluionrii unor probleme complexe ce afecteaz obiectivele unuia sau mai multor compartimente. - relaii de cooperare, care se stabilesc ntre titularii posturilor pe acelai nivel ierarhic, dar n compartimente diferite, n scopul realizrii n comun a unor aciuni sau sarcini complexe; - relaii de control, care apar i funcioneaz ntre compartimentele specializate de control (CFI, CTC) i celelalte compartimente ale structurii; - relaii de reprezentare, care se stabilesc ntre managerii de nivel superior sau reprezentanii autorizai ai organizaiei i reprezentanii altor organizaii. Ordinea componentelor unei structuri organizatorice se exprim prin nivelul ierarhic i ponderea ierarhic. 5. Nivelul ierarhic o alt component a structurii organizatorice este alctuit din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate pe linii orizontale, la aceeai distan fa de managementul superior al organizaiei. Numrul nivelurilor ierarhice are o importan deosebit pentru buna desfurare a activitii manageriale. Astfel, o diminuare a numrului de niveluri ierarhice are ca efect simplificarea i micorarea circuitelor informaionale, creterea operativitii activitilor, diminuarea posibilitilor de deformare a informaiilor .a. Factorii principali care influeneaz numrul de niveluri ierarhice al unei organizaii sunt: - dimensiunea organizaiei, a entitilor sale; complexitatea activitilor acesteia; competena conductorilor si.

6. Ponderea ierarhic (sau norma de conducere) reprezint numrul de persoane aflate n directa subordine a unui conductor. Ea constituie o modalitate de ordonare a posturilor i funciilor n cadrul compartimentelor organizaiei. Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influenate n special de: - tipul activitilor desfurate;
81

- nivelul de pregtire i experien profesional a titularilor de post; - gradul de motivare a personalului; - competena profesional a conductorului; numrul nivelurilor ierarhice (cu ct numrul nivelurilor ierarhice crete, cu att ponderea ierarhic scade i invers). Ponderea ierarhic nregistreaz valori variabile, pe verticala structurii organizatorice crescnd ctre nivelurile inferioare, iar pe orizontal, amplificndu-se pe msura trecerii de la compartimentele funcionale la cele operaionale. Asigurarea unei ponderi ierarhice optime reprezint unul dintre dezideratele importante ale unui management performant, deoarece o supradimensionare genereaz dificulti n coordonarea i controlul activitilor, n timp ce o subdimensionare conduce la un numr mare i nejustificat de posturi, i, n final, la o cretere a costului structurii organizatorice. 8.4. Organigramele Sintetic, organigrama poate fi definit ca reprezentarea grafic a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri i pe baza unor reguli specifice. n raport de modul de reprezentare grafic ntlnim urmtoarele tipuri de organigrame: - organigrame piramidale (ordonate rectangular vertical); - organigrame ordonate de la stnga la dreapta; - organigrame circulare. n cazul organigramelor piramidale, scara ierarhic este vertical, iar nivelurile ierarhice sunt ordonate de sus n jos. n funcie de numrul nivelurilor ierarhice, organigramele piramidale pot fi nalte sau aplatizate.

82

Figura 7.4.1 Organigram piramidal Organigramele ordonate de la stnga la dreapta se caracterizeaz prin ordonarea nivelurilor ierarhice de la stnga la dreapta, marcnd sensul delegrii de autoritate. Potrivit unor specialiti, principalele avantaje ale acestui tip de organigram sunt: - respect sensul normal de citire de la stnga la dreapta; - evideniaz, precis, componena nivelurilor ierarhice; - evideniaz zonele n care subdiviziunile organizatorice scap controlului ierarhic; - indic mrimea relativ a zonelor de influen ale conductorilor; - este compact i de construcie relativ simpl.

Figura 7.4.2 Organigram ordonat de la stnga la dreapta

83

Alturi de tipurile precedente de organigrame se mai utilizeaz i organigramele circulare. n cazul acestora, scara ierarhic este radial, elementele structurale se reprezint pe diferite cercuri concentrice care constituie nivelurile ierarhice, iar conductorii de top sunt n cercul de mijloc.

Figura 7.4.3 Organigram circular Cu toate avantajele lor certe (prezentare sugestiv, sintetic i sistematizat a structurii organizatorice), organigramele nu evideniaz dect componentele principale ale organizrii structurale ale organizaiei. O evideniere mai detaliat a structurii organizatorice se realizeaz prin utilizarea regulamentului de organizare i funcionare.

84

CAP 9. FUNCIA DE DECIZIE 9.1. Elementele fundamentale privind decizia managerial Decizia este o alegere fcut din dou sau mai multe alternative, n procesul managerial al firmei, n scopul atingerii unor obiective n condiii de eficien maxim. Luarea deciziei reprezint procesul de alegere a celei mai bune alternative. n cadrul firmei, managerul ia zilnic decizii care influeneaz organizaia i comunic aceste decizii angajailor. O parte dintre ele influeneaz aciunea salariailor, orientarea produciei, i cost muli bani pentru a fi transpuse n practic, sau au efect pe termen lung asupra firmei, sistemului de management i chiar asupra carierei managerului care le adopt. Altele, dimpotriv, sunt nesemnificative, cost puin pentru a fi transpuse n practic i au efect pe termen scurt asupra firmei. Orice decizie poate fi evaluat prin raportarea ei la unele criterii de apreciere, denumite criterii de optimizare. Pentru a asigura maximizarea eficienei economice decizia trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine: - s fie fundamentat tiinific; - s fie adoptat de persoana sau compartimentul care are mputernicire legal; - s fie formulat clar i concis pentru a fi recepionat corect; - s fie adoptat la timp i aplicat la momentul oportun; - s se coreleze cu deciziile luate anterior sau care se prevd a fi adoptate. Deciziile se n dou categorii de baz: programate i neprogramate. - Deciziile programate sunt decizii de rutin i repetitive, iar organizaia concepe de regul, metode specifice pentru a le gestiona. O decizie programat poate privi stabilirea modului n care vor fi aranjate produsele pe rafturile unui supermagazin. Pentru acest tip de probleme de rutin, repetitive, sunt luate, n mod specific decizii standard conform principiilor stabilite de management. - Deciziile neprogramate, n schimb sunt, n mod specific, decizii unice care, de regul, sunt mai puin structurate dect deciziile programate.
85

Datorit complexitii procesului managerial al firmei, pentru luarea deciziei trebuie concepute o serie de principii n vederea stabilirii de responsabiliti precise n procesul decizional. Unul dintre principii analizeaz corelaia dintre cei doi factori ai domeniului decizional i anume sfera deciziilor i nivelul de management. Sfera deciziei reprezint partea din sistemul total de management al firmei influenat de decizie. Cu ct este mai mare aceast parte, cu att sfera deciziei este mai larg. Nivelul de management reprezint un element ierarhic funcional din managementul firmei. Acesta poate fi: de vrf, mediu, inferior. Principiul pentru investirea autoritii persoanei responsabile de luarea deciziei este: cu ct sfera deciziei este mai larg cu att va fi mai nalt nivelul de management care va adopta respectiva decizie. Managementul investit cu autoritatea de a lua decizii poate solicita sfatul altor manageri sau subordonai, nainte de a hotr asupra alternativei pe care o va urma. Pentru ca s existe o unitate de vederi asupra unei anumite decizii, managerul firmei poate folosi ca metod consensul. Consensul constituie cderea de acord asupra unei decizii de ctre persoanele care au responsabilitate pentru luarea deciziei respective. Acesta se realizeaz dup lungi dezbateri i discuii ntre membrii grupului care se ocup de luarea deciziei. Managerul firmei va ntlni situaii n care, grupurile responsabile cu luare deciziei s nu cad de acord asupra deciziei datorit slabei calificri tehnice, sau a existenei unor relaii interpersonale necorespunztoare. n astfel de cazuri, managerul firmei trebuie s ofere sprijin n luarea deciziei sau s acioneze pe cont propriu. Deciziile luate n consens au avantaje i dezavantaje. Principalul avantaj este acela c decizia este produsul mai multor mini i c gradul de angajare a salariailor la efortul implementrii deciziei crete direct proporional cu participarea lor la elaborarea deciziei. n oponen, dezavantajul const n prelungirea discuiilor fapt ce consum timp, extrem de costisitor pentru firm. Factorii primari ai deciziei sunt: decidenii, obiectivele, alternativele relevante, clasificarea alternativelor, alegerea alternativelor, mediul ambiant extern. Decidenii reprezint factorul principal i este constituit din persoanele sau
86

grupurile care fac, de regul, alegerea ntre alternative (avnd o influen mare asupra calitii deciziei). Decidentul competent trebuie s rspund urmtoarelor cerine : de adoptare a deciziei. Decidenii slabi (mai puin competeni) au de regul una din urmtoarele patru orientri: receptiv, exploatatoare, de tezaurizare, de marketing. Decidenii receptivi consider c sursa tuturor lucrurilor bune se afl n exteriorul lor i, prin urmare, se bazeaz n mod serios pe sugestiile venite de la ali membri ai organizaiei. n esen, ei vor ca alii s ia deciziile pentru ei. Decidenii care au o orientare exploatatoare consider, de asemenea, c sursa tuturor lucrurilor bune se gsete n exteriorul lor, fiind dispui s fure idei pentru a lua decizii bune. Ei i construiesc organizaiile pe ideile altora i, n mod specific, i arog n ntregime meritul pentru aceste idei, neglijndu-i complet sau aproape complet pe cei care au dat natere acestor idei. Decidenii care au o orientare de tezaurizare sunt caracterizai prin dorina de a pstra starea actual de fapt ct mai mult posibil. Decidenii cu aceast orientare accept puin ajutor din exterior, se izoleaz de ali oameni i au o extrem de mare ncredere n propriile puteri. Ei sunt obsedai de pstrarea postului i a statutului lor actual. Decidenii cu orientare de marketing se privesc ca pe nite mrfuri a cror valoare depinde de valoarea deciziilor pe care le iau. Astfel ei vor ncerca s ia decizii care s le sporeasc valoarea i vor fi deosebit de preocupai de ceea ce gndesc alii despre deciziile lor. Orientarea ideal privind luarea deciziilor este aceea care pune accentul att pe valorificarea potenialului organizaiei, ct i pe al celui care ia decizia. Decidenii ideali ncearc s-i foloseasc ntregul talent atunci cnd iau deciziile i se disting prin raiune i printr-un raionament solid. Obiectivele care urmeaz s fie ndeplinite reprezint un alt element al unei
87

s posede cunotine suficiente n legtur cu s aib capacitatea de a desprinde i utiliza principalele s prevad reaciile persoanelor implicate n procesul

problemele care fac obiectul deciziei; tendine, modificri i caracteristici eseniale ale mediului micro i macro - economic;

situaii care impune luarea deciziilor. n cazul managerilor aceste obiective trebuie s fie cel mai adesea obiective ale organizaiei. Alternativele relevante apar n situaia care impune luarea deciziilor i cuprinde, de regul, cel puin dou alternative relevante. O alternativ relevant este acea alternativ care este considerat fezabil pentru rezolvarea unei probleme existente i pentru implementare. Alternativele care nu vor rezolva o problem existent sau care nu pot fi implementate sunt irelevante i trebuie excluse din situaia care impune luarea deciziilor. Clasificarea alternativelor - situaia care impune luarea unei decizii necesit un proces sau mecanism pentru clasificarea alternativelor pornind den la alternativele cele mai de dorit i pn la alternativele cele mai puin de dorit. Acest proces poate fi subiectiv, obiectiv sau o combinaie a celor dou procese. Experiena din trecut a decidentului constituie un exemplu de proces subiectiv iar rata produciei pe utilaj constituie un exemplu de proces obiectiv. Alegerea alternativelor - ultimul element al unei situaii care impune luarea deciziilor este alegerea ntre alternativele existente. Aceast alegere este cea care st la baza deciziei. De regul, managerii vor alege alternativa care va maximiza ctigurile pe termen lung pentru organizaie. Mediul ambiant reprezentat de factorii i situaiile interne i externe ale firmei care influeneaz direct i indirect decizia. Pentru firmele romneti ca entiti economice de baz ale economiei de pia, factorii specifici de influen pot fi: economic mondial; reducerea ciclului de via a produselor; existena unor contradicii reale dintre obiectivele stabilite la
88

complexitatea procesului de tranziie la economia de pia; adncirea diviziunii muncii i creterea ponderii

ntreprinderilor mici i mijlocii; creterea posibilitilor de participare a firmelor n circuitul

nivelul agenilor economici i cele ale economiei i societii romneti;

rapiditatea cu care se fac modificrile n domeniul cercetrii criza energetic i de materii prime care se face prezent n ara realele schimbri care au loc n structura economiei naionale;

tiinifice i al introducerii progresului tehnic; noastr i pe plan mondial; - situaia economico-social i politic existent i viitoare. Reiese necesitatea lurii n considerare a multitudinii factorilor care influeneaz decizia i a evoluiei lor n timp. 9.2 Procesul de adoptare a deciziilor manageriale Adoptarea deciziilor reprezint un proces complex format din mai multe etape pe care trebuie s le parcurg decidentul pentru a alege o alternativ dintr-o serie de alternative disponibile. Procesul de luare a deciziilor cuprinde etapele pe care trebuie s le parcurg decidentul pentru a lua o decizie. Acest proces se prezint schematic n figura 2. Etapele lurii deciziilor pe care le prezint acest model sunt: 1. Identificarea problemei 2. Stabilirea criteriilor i a obiectivelor decizionale; 3. Dezvoltarea variantelor decizionale; 4. Evaluarea variantelor decizionale; 5. Alegerea variantei optime; 6. Implementarea deciziei; 7. Controlul i evaluarea deciziei,

89

Mediul extern Mediul extern Analize statistice Analize statistice

Mediul intern Mediul intern Analiza resurselor Analiza resurselor

Identificarea problemei existente Identificarea problemei existente aa oportunitii i riscurilor legate de oportunitii i riscurilor legate de activitatea firmei. activitatea firmei. Formularea alternativelor Formularea alternativelor (soluiilor) posibile pentru (soluiilor) posibile pentru rezolvarea problemei rezolvarea problemei.. Evaluarea i alegerea celei mai Evaluarea i alegerea celei mai avantajoase alternative (soluii) avantajoase alternative (soluii) Implementarea (aplicarea) Implementarea (aplicarea) alternativei alese. alternativei alese. Controlul i evaluarea deciziilor Controlul i evaluarea deciziilor (culegerea reaciilor (culegerea reaciilor))

Obiective Obiective Dezvoltarea firmei Dezvoltarea firmei

Restricii Restricii

Modele de evaluare Modele de evaluare

Criterii de evaluare Criterii de evaluare

Fig. 9.2 Modelul procesului de luare a deciziilor 1. Identificarea problemei Aceast etap nu este att de simpl pe ct pare. Dac problema este incorect identificat sau definit, deciziile Iuate sunt direcionate spre rezolvarea unei probleme greite. Pentru a localiza problema, managerii se sprijin pe civa factori: devierea de la performana trecut O schimbare brusc n unele structuri de performan existente indic adesea apariia unei probleme. devierea de la obiectivele de plan
90

Cnd rezultatele nu sunt conforme cu obiectivele planificate nseamn c exist o

problem. critica outsider-ilor Aciunile outsider-ilor pot indica existena unor probleme. De exemplu: ctienii pot fi nesatisfcui de un produs; sindicatul poate cere revendicri etc. De asemenea, n pres pot aprea articole referitoare la legislaie sau la produsele concurenei, care s semnaleze dificulti pentru organizaia respectiv. n identificarea problemei pot aprea ns o serie de dificulti: aprarea perceptual Sistemul perceptual uman acioneaz pentru a apra organismul de percepiile neplcute. Astfel, unele probleme nu pot fi identificate deoarece decidenii ignor existena lor. definirea problemei n termeni de specialitate funcional Percepia selectiv poate determina ncadrarea problemei de ctre decideni n domeniul propriei specialiti chiar i atunci cnd i alte ncadrri sunt justificate. definirea problemei n termeni de soluie Prin aceast definire se ajunge direct la soluia problemei, scurtcircuitndu-se procesul decizional raional. diagnosticarea problemei n termeni de simptome Odat identificat problema, ea trebuie ncadrat ntr-un mod sau altul. De exemplu, o cheltuial poate fi ncadrat ca un cost (ceva ce trebuie evitat) sau ca o investiie (ceva ce merit fcut). 2. Stabilirea criteriilor i a obiectivelor decizionale Dup parcurgerea etapei de identificare a problemei, se iniiaz cutarea informaiilor care s clarifice natura problemei, s contribuie Ia stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale i s prefigureze variantele decizionale. Decidentul poate ntmpina anumite dificulti pe parcursul acestui proces: informaii prea puine, determinate de: - tendina decidentului de a folosi informatiile care i sunt mai la ndemn (de
91

obicei informatii din memorie, adesea irelevante); - tendina decidentului de a cuta numai informaii conforme cu propria definire sau soluie a problemei. suprancrcarea cu informaii: Receptarea mai multor informaii dect sunt necesare pentru luarea unei decizii eficiente poate determina erori, simplificri, omisiuni i ntrzieri ale procesului decizional. Cu toate acestea, s-a constatat c decidenii suprancrcai cu informaii sunt totui mai satisfcui de decizia Iuat dect cei nencrcai. Cauzele constau n creterea ncrederii n decizia luat pe baza surplusului de informaii i n asocierea deinerii de informaii cu puterea. 3. Dezvoltarea variantelor decizionale Dup identificarea problemei i strngerea de informaii, decidentul poate dezvolta variantele decizionale finale care, de fapt, sunt soluiile poteniale ale problemei. De exemplu, un manager de vnzri poate identifica pregtirea inadecvat a forelor de vnzare ca principal cauz a scderii vnzrilor. El va identifica drept variante posibile de rezolvare a problemei: firmei; un program de pregtire condus de ctre o firm specializat i desfurat o pregtire intensiv Ia locul de munc. 4. Evaluarea variantelor decizionale O serie de dificulti pot aprea n procesul de evaluare a variantelor decizionale. Ele in de nclinaiile cognitive ale decidenitor, i anume: - Decidenii evit s includ n procesul decizional datele existente cunoscute despre probabilitatea evenimentelor. De exemplu, n multe cazuri, sunt ignorate semnalele pieei n Iegtur cu o serie de produse; - Decidenii au ncredere mai mare n rezultatele cercetrilor realizate pe
92

un program de pregtire a forelor de vnzare, condus de managementul

n afara organizaiei n discuie;

eantioane mai mari dect n cele realizate pe eantioane mici; - Decidenii nu reuesc s ajusteze estimrile de probabilitate i valorile variantelor decizionale, pe msur ce obin informaii suplimentare. 5. Alegerea variantei optime Scopul alegerii variantei optime este atingerea unui obiectiv predeterminat, prin rezolvarea unei probleme. Aceasta nseamn c decizia nu reprezint un scop n sine, ci doar un mijloc de a ajunge la un final. Alegerea variantei optime nu trebuie deci s fie un act izolat, ci trebuie s fie urmat de implementare, control i evaluare. Luarea deciziei este mai mult dect un proces de alegere; ea este un proces dinamic. Din nefericire pentru manageri, puine sunt situaiile n care alternativa aleas s nu aib un impact pozitiv sau negativ asupra altui obiectiv dect cel urmrit. Exist, adesea, i situaii n care dou obiective nu pot fi optimizate simultan. Dac unul dintre obiective este optimizat, cellalt va fi suboptimizat. n plus, obiectivul unei organizaii poate intra n conflict cu obiectivul alteia sau cu cele ale societii. In toate aceste cazuri, sistemul de valori al decidentului va avea o influen puternic asupra alegerii variantei optime. Rezult c, n procesul de luare a deciziei, soluiile optime sunt adesea imposibile. De aceea decidentul satisface mai degrab dect s maximizeze. Satisfacerea nseamn c decidentul stabilete, de fapt, un nivel adecvat de acceptabilitate a deciziei i apoi alege varianta care atinge acest nivel. 6. Implementarea deciziei Orice decizie rmne Ia un nivel abstract dac nu este implementat. Altfel spus, o decizie trebuie s fie efectiv implementat pentru a atinge obiectivul pentru care a fost luat. Este posibil ca o decizie bun s nu-i ating scopul din cauza unei implementri necorespunztoare. Din acest punct de vedere, implementarea poate deveni mai important dect alegerea variantei optime. Deoarece implementarea oricrei decizii implic oameni aflai n situaii diferite, n IMM-uri, soliditatea unei decizii este reflectat de comportamentul angajailor afectai
93

de aceasta. De exemplu, chiar dac o decizie este solid din punct de vedere tehnic, ea poate fi uor subminat de ctre subordonai nemulumii sau de ctre parteneri care vd lucrurile n mod diferit. RoIuI decidentului este nu numai de a alege varianta optim, ci i de a determina un comportament favorabil din partea angajailor n ceea ce privete transpunerea ei n practic. Implementarea efectiv a deciziei poate fi realizat printr-o comunicare corespunztoare cu persoanele i grupurile implicate. 7. Controlul i evaluarea deciziei Un management eficace implic msurarea periodic a rezultatelor. Cnd rezultatele prezente sunt comparate cu cele planificate (obiectivele) i rezult o deviere, trebuie fcute anumite schimbri n varianta aleas, n implementarea ei sau n obiectivul iniial, dac este considerat imposibil de atins. n acest din urm caz, ntregul proces de luare a deciziei este reluat. Odat implementat decizia, managerul nu poate fi sigur c rezultatul va fi conform cu obiectivul iniial. Sistemul de control i evaluare este necesar pentru a determina concordana dintre rezultatele prezente i cele planificate. Dac problema identificat nu este rezolvat, managerii trebuie s caute i s implementeze o alt alternativ. Deoarece firmele i mediul lor sunt supuse unei permanente schimbri (se modific n mod constant) este imposibil de prevzut cu exactitate consecinele viitoare ale unei soluii implementate. n procesul decizional exist 3 condiii care prevd rezultatul viitor al unei decizii implementate. Aceste condiii sunt: certitudine complet, incertitudine complet, risc. Condiiile de certitudine complet exist atunci cnd decidenii tiu cu exactitate care vor fi rezultatele alternativei implementate. n aceste condiii managerii au informaii complete legate de o decizie, motiv pentru care tot ceea ce trebuie s fac este s enumere rezultatele pentru fiecare alternativ i s aleag rezultatul cel mai bun pentru firm. Condiiile de incertitudine complet exist atunci cnd decidenii n-au nici o idee despre cum vor arta rezultatele alternativei implementate. De exemplu, condiiile de
94

incertitudine complet se vor manifesta atunci cnd nu exist informaii statistice pe care s se bazeze decizia. Necunoaterea a ceea ce s-a ntmplat n trecut ngreuneaz prevederea a ceea ce se va ntmpla n viitor. n aceast situaie decidenii descoper c luarea unor decizii solide se bazeaz n cea mai mare parte pe ans. Condiiile de risc se gsesc undeva ntre condiiile de certitudine complet i condiiile de incertitudine complet. Managerul care mai angajeaz 2 reprezentani de vnzri pentru a spori vnzrile anuale ale firmei ia decizia n condiii de risc. El crede c probabilitatea ca noii reprezentani de vnzri s sporeasc vnzrile totale este mare, dar este imposibil s tie cu siguran acest lucru. Prin urmare, un anumit risc este asociat acestei decizii. Condiiile de risc sunt condiii vaste n care gradul de risc poate fi asociat cu deciziile. Cu ct este mai redus calitatea informaiilor privind rezultatul unei alternative, cu att situaia se apropie mai mult de o situaie cu condiii de incertitudine complet i cu att mai mare este riscul alegerii acelei alternative. Cele mai multe decizii luate n cadrul organizaiilor au asociat un anumit grad de risc. 9.3. Tipologia deciziilor manageriale Finalitatea procesului decizional o reprezint decizia. Deciziile manageriale pot fi clasificate dup o multitudine de criterii. Aceast grupare pe tipuri a deciziilor prezint att o importan teoretic, ct i una practic. Importana practic este dat de faptul c alegerea celor mai bune variante de aciune se realizeaz cu ajutorul unor metode, tehnici i procedee specifice fiecrui grup sau categorii de decizii n parte. a. Dup periodicitatea adoptrii se disting: - decizii unice adoptate o singur dat sau de un numr redus la intervale mari de timp; - decizii repetitive adoptate la diferite intervale de timp. Acestea din urm, la rndul lor, se mpart n: - decizii programate (periodice)
95

- decizii neprogramate (aleatorii). Deciziile programate se adopt pentru soluionarea unor probleme de rutin. Este de dorit ca timpul afectat acestor decizii s fie redus. Termenul programat a fost preluat din programare i trebuie neles ca definit, cu alte cuvinte managerii au la ndemn o problem structurat, eventual alternative bine definite, iar parametri n cadrul crora trebuie s se ncadreze decizia sunt bine definii. Decizia neprogramat este acel tip de decizie care deriv dintr-o analiz nestructurat, din situaii neobinuite i care nu are nici un precedent. Deciziile aleatorii se adopt pentru soluionarea unor probleme complexe generate de modificri ale factorilor obiectivi. Pentru adoptarea acestor decizii se recomand parcurgerea etapelor procesului decizional. b. Dup nivelul la care se adopt i orizontul de timp:
-

decizii strategice adoptate de nivelul de vrf al managementului pentru

soluionarea unor probleme care vizeaz ansamblul activitilor firmei pe perioade mari de timp. Durata de timp pentru care acestea sunt adoptate este de minim 5 ani.
-

decizii tactice adoptate

de nivelul de mijloc al managementului pentru

soluionarea unor probleme referitoare la domenii importante de activitate i vizeaz perioade relativ medii de timp. Durata de timp pentru care acestea sunt adoptate este cuprins n intervalul 3-5 ani.
-

decizii curente adoptate de managementul de nivel inferior pentru soluionarea

unor probleme cu apariie frecvent n domenii restrnse de activitate viznd intervale de timp reduse. Durata de timp pentru care acestea sunt adoptate este de aproximativ 1-3 ani. c. Dup numrul de persoane: - decizii unipersonale;
-

decizii de grup adoptate n cadrul managementului participativ. decizii unicriteriale care se adopt pe baza unui criteriu de decizie simplu
96

d. Dup criteriul de decizie:

-

constituit dintr-un singur indicator de rezultat;

decizii multicriteriale adoptate pe baza unui criteriu complex de decizie

constituit din 2 sau mai muli indicatori de rezultat. e. Dup gradul de cunoatere al condiiilor obiective: - decizii n condiii de certitudine; - decizii n condiii de risc; - decizii n condiii de incertitudine. Deciziile n condiii de certitudine sunt caracterizate prin aceea c vizeaz o perioad relativ scurt de timp n care exist o singur stare a condiiilor obiective binecunoscut de ctre manageri. Deciziile n condiii de risc se adopt atunci cnd pe perioada afectat de decizie se ntlnesc mai multe stri ale condiiilor obiective a cror apariie nu poate fi apreciat cu certitudine ci doar probabilistic. Deciziile n condiii de incertitudine vizeaz perioade i mai mari de timp n care modificrile condiiilor obiective sun semnificative, dar decidentul fie nu poate aprecia probabilitatea de apariie a strilor viitoare, fie nu poate prevedea toate aceste stri ale condiiilor obiective.
f. -

Dup gradul de cunoatere al problemelo i a soluiilor alternative: decizii rutiniere decizii adaptive decizii inovative

Deciziile rutiniere apar n cazul problemelor bine cunoscute i bine definite iar complexitatea i impactul acestora este redus. Deciziile adaptive se aplic n general unor probleme definite i cunoscute doar parial, n acest caz apelndu-se doar la informaii trecute ( se aplic extrapolarea ). Deciziile inovative implic managerul n anumite probleme insuficient definite i structurate, iar decizzil care se adopt sunt complet rupte de trecut. n astfel de situaii incertitudinea n privina strilor obiective se transfer i asupra consecinelor variantelor de aciune.
97

CAP 10. FUNCIA DE ANTRENARE-MOTIVARE Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin personalul organizaiei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor. Scopul antrenrii are un caracter operaional, iar fundamentul s l reprezint motivarea, adic corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor stabilite. Caracteristic managementului tiinific este conceperea motivrii i implicit a antrenrii pe baza strilor emoionale. Pentru o antrenare eficient este necesar ca procesul motivrii s fie complex, difereniat i gratuit. Calitatea antrenrii condiioneaz concretizarea eficient a funciilor de previziune, organizare i coordonare.

10.1. Motivaia La sfritul secolului al IX-lea, T.W.Taylor formuleaz principiile motivaiei n munc, care ulterior, au fost preluate ca fundamente de baz n psihologia industrial, astfel: - selecia executanilor dup capacitatea de a executa corect instruciunile; - alegerea celor capabili din punct de vedere fizic de performane ridicate; - salarizarea corespunztoare. n anii 1920, E.Mayo este solicitat s soluioneze nemulumirile salariale. Cercetnd cauzele ajunge la concluzia c acestea provin din caracterul monoton al muncii i din pauzele neraionale. Extinznd cercetrile ajunge la concluzia c banii pot fi un stimulent eficient doar
98

n combinaie cu alte stimulente. Paralel, psihologii ncep studiul motivaiei avnd ca punct de plecare personalitatea uman. neleas ca un ansamblu organizat de nevoi, tendine i comportamente, personalitatea se manifest n baza unui echilibru ntre componentele sale. Deoarece motivaia presupune, pe de o parte, nevoi, tensiuni, iar pe de alt parte, aciuni i comportamente, din cercetarea literaturii de specialitate se desprind dou categorii de teorii motivaionale: - centrate pe studiul nevoilor; - centrate pe studiul comportamentelor. 10.2. Teorii ale motivaiei bazate pe studiul nevoilor Teoria ierarhiei nevoilor sau piramida trebuinelor. Teoria cuprinde dou categorii de elemente: nevoile umane clasificate n cinci categorii n prima versiune i respectiv, apte categorii n ultima versiune din 1954 i principiul de ierarhizare al acestora. Nevoile umane sunt clasificate n: - nevoi fiziologice: hran, adpost, ap, sex;
-

nevoi de securitate: trebuina de a fi n afara pericolelor, de a trai ntr-un

mediu protector, sigur ordonat, stabil, previzibil, de a avea o filozofie sau religie care-i permite s dea sens diferitelor evenimente;
-

nevoi sociale: legate de apartenena la grup i dragoste; de a fi mpreun cu nevoi de apreciere i stim, care pot fi: - stima de sine: nevoia de autoapreciere, de a fi mndru de ceea ce este

alii, de a fi acceptat de alii;

-

i face, de a se simi puternic, capabil; - stima de sine prin alii: de a fi respectat, de a avea prestigiu, o buna reputaie, de a fi recunoscut; - nevoia de cunoatere: de a ti, a explora, a nelege, a explica;
99

- nevoi estetice, de simetrie: ordine, frumos; - nevoi de autoactualizare: de a utiliza i dezvolta propriul potenial i talentul, de a contribui n interesul progresului, umanitarii. Tipurile acestea de nevoi respect ordinea sugerat de A.Maslow care pornete de la nevoi inferioare concrete, comune, puternice i continue pn la nevoi superioare mai puin evidente i prompte n manifestare. Principiul ierarhizrii nevoilor este unul din punctul forte al teoriei. El este exprimat prin urmtoarele: - trebuina odat satisfcut nu mai motiveaz n mod suficient individul uman; - oamenii nu trec la satisfacerea unei cerine de ordin superior nainte de a-i fi satisfcut n mod convenabil o cerin de ordin inferior. Dei criticabil, teoria ierarhiei nevoilor conduce la o serie de concluzii cu implicaii directe asupra managementului organizaiei, deoarece: - constituie un model general ce poate fi aplicat mediului organizaional; - dei ilustreaz nevoile generale, aplicarea lui este extrem de dificil deoarece omul este unicat ca percepie i personalitate. Pentru aceeai categorie de nevoi pot atepta diferite satisfacii obinute cu ajutorul unei multitudini de stimulente; - una i aceeai nevoie poate genera pentru un individ o frustrare, n acelai timp, pentru altul poate determina o puternica motivaie. Astfel, se poate explica necesitatea construirii i utilizrii unui sistem motivaional diferenial, complex i gradual de ctre cadrele de conducere din organizaie. Teoria lui Alderfer E.R.G. Pornind de la teoria ierarhiei nevoilor a lui A.Maslow, C.P.Alderfer comprim cele apte trepte n trei niveluri, astfel: - nevoi de existen: privesc susinerea existenei umane, supravieuirea. Sunt incluse n acest nivel, nevoile materiale, de siguran i fiziologice, satisfcute prin hran, aer, ap, salariu, locuin, condiii de munc; - nevoi de relaii: privesc legturile cu mediul social. Prin ele se urmresc obinerea dragostei, apartenenei i afilierii la grup, stima. Aceste nevoi sunt satisfcute prin relaii interpersonale.
100

- nevoi de dezvoltare: se refer la amplificarea potenialului individual i cuprind autoaprecierea i autoactualizare. Sunt satisfcute printr-o munc creativ sau cu contribuii productive deosebite. n esena, modelul lui Alderfer mbogete modelul lui Maslow prin doua idei: - la un moment dat, un individ poate urmri satisfacerea concomitenta a doua sau mai multe nevoi (salariu, ptrunderea intr-un grup de elit i valorizarea experienei profesionale, sau, salariu, locuina, stima etc.); - dac satisfacerea unei trebuine de nivel superior este mpiedicata, creste nevoia de a satisface una sau mai multe nevoi de ordin inferior. n contrast cu teoria lui Maslow, care susine satisfacerea progresiva a nevoilor de la cele mai simple la cele mai complexe, teoria E.R.G. sugereaz c acest proces nu are o evoluie neaprat progresiv. Dac o persoan este continuu frustrat n satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, atunci nevoile de relaionare sau de existen se reactiveaz devenind fore motivaionale majore. Teoria ofer cadrelor de conducere din organizaii o sugestie important privind comportamentul subordonailor: cnd nevoile de un anumit nivel ale unei persoane nu pot fi satisfcute, atenia trebuie orientat spre satisfacerea altor nevoi aparinnd unui nivel diferit. Modelul bifactorial al lui Hertzberg. Modelul reia teoria lui Maslow i pune n eviden contribuia diferit pe care o are satisfacia sau insatisfacia asupra muncii indivizilor, asupra relaiilor cu alii i cu sine. Hertzberg identifica existenta a doua seturi de factori care afecteaz motivaia i munca: - factori de igien, denumii astfel prin analogia lor cu termenul medical, sensul fiind de relaie cu mediul i de prevenire a unor neajunsuri. Aceti factori extrinseci privesc contextul muncii i relaia acesteia cu mediul (salarii, premii, condiii de munca, statut social, competena profesional a superiorilor, relaiile cu superiorii i subordonaii, cu colegii). Aceti factori provoac insatisfacie atunci cnd nu sunt luai n considerare.
101

Luai n considerare ei nu aduc ns satisfacie. n prezena lor se poate vorbi de absena insatisfaciei, dar nu de satisfacie; - factori de motivaie (de cretere), intrinseci, legai de coninutul muncii (munca prestat, responsabilitatea, promovarea, realizrile obinute, cariera). Aceti factori nu provoac insatisfacie atunci cnd lipsesc. Accentuarea lor poate ns declana satisfacia. Pe planul managementului general al organizaiei, privind antrenarea, implicaiile care deriv din adoptarea unui asemenea model pot: releva specificul motivaiei privind mediul de munc; permite identificarea i evaluarea celor dou categorii de factori n vederea pune accentul nu numai pe prezen ci i pe nivelul calitii factorilor ntruct Teoria realizrii nevoilor. Elaborat de D.Mc.Clelland, teoria este strns legat de conceptele nvare" i cultura". Trind ntr-un anumit mediu cultural, o persoana dobndete, prin invitare o serie de nevoi. Potrivit acestuia exist trei categorii de nevoi invitate din mediul cultural: nevoia de afiliere: exprim dorina de prietenie, colaborare, relaii interpersonale; - nevoia de putere: relev dorina de a-i controla pe alii sau de a avea influen asupra lor; - nevoia de realizare: arat dorina de a excela, de a realiza obiective. Atunci cnd o persoan are o nevoie puternic, efectul acesteia este de a se motiva, folosindu-se de comportamentele nvate pentru satisfacerea ei. Cercetrile lui Mc.Clelland au ncercat sa identifice i s explice caracteristicile performanelor ridicate. El ajunge la concluzia c nevoia de realizare i performan nu sunt ereditare iar oamenii pot fi nvai s-i dezvolte o motivaie puternica n acest sens. ncercnd s-i operaionalizeze teoria el sugereaz cadrelor de conducere patru etape ce pot fi utilizate n direcionarea personalului ctre performan: perseverena n asigurarea feed-back-lui;
102

construirii unor structuri motivaionale adecvate; absena lor poate da natere unui mediu tensionat, inconfortabil, generator de insatisfacii.

promovarea modelelor de performan; modificarea imaginii de sine a personalului; urmrirea sentimentelor i comportamentelor personalului. Din punctul de vedere al managementului, adoptarea unui astfel de model al

motivaiei presupune: - focalizarea eforturilor pentru identificarea i selectarea indivizilor cu o nalt capacitate de motivaie prin realizri; - posibilitatea promovrii performanelor, efectul materializndu-se nu numai n utilizarea capacitii i talentului lor, ci i n crearea unor modele pentru ceilali angajai. 10.3. Teorii ale motivaiei bazate pe studiul comportamentului. Aceast categorie de teorii, sondeaz comportamentul ncercnd s explice opiunile oamenilor pentru anumite tipuri de aciuni considerate capabile s le satisfac ateptrile. Teoria ateptrilor. Dezvoltat de psihologul american V.H.Vroom, acest model are ca punct de plecare ateptarea sperana ca for energizant a comportamentului motivaional. Potrivit autorului, motivaia este determinat de trei factori: - instrumentalitatea (I): reflect intensitatea convingerii unei persoane c, un prim nivel al rezultatelor obinute este asociat unor rezultate de nivelul doi (nivelul realizrii este asociat cu laude, mulumiri, prime etc.). - valena (V): arat intensitatea dorinei unei persoane de a realiza un anumit obiectiv; - ateptarea (E): reflect convingerea individului c exist ansa ca un anumit efort s conduc la un nivel special de performan. Altfel spus, credina c un anumit comportament va fi urmat de o recompens. Potrivit modelului creterea calitii realizrii sarcinilor, a productivitii sunt rareori percepute de subordonai ca scopuri n sine, ele fiind mai degrab socotite mijloace de
103

realizare a altor obiective. Astfel, n procesul muncii, omul i poate fixa o serie de obiective pe care crede c le poate realiza. Acestea se afl pe primul nivel al ateptrii (experienei) legate ns de alte obiective plasate pe nivelul 2. Individul poate manifesta o dorin pentru realizarea unui obiectiv de nivelul 1 ceea ce d valena acestui obiectiv. Alegerea obiectivului de nivelul 1 este ntr-o relaie presupus cu rezultatele ateptate la cel de-al doilea nivel. Perceperea dintre obiectivele primului i celui de-al doilea nivel materializeaz instrumentalitatea. Teoria ateptrii a generat trei principii importante: 1. Performana poate fi multiplicat prin motivaie i abilitai: P = f (M x A) 2. Motivaia este n funcie de valena fiecrui prim nivel al obiectivelor (V1) i de sperana de a gsi un comportament care va fi urmat de un nivel special al recompensei. Dac ateptarea, sperana sunt reduse, motivaia va fi i ea sczut: M = f (V1xE) 3. Valena asociat diferitelor obiective de nivelul unu este multiplicat de valenele atribuite obiectivelor de nivel doi i de instrumentalitatea respectiv: V1 = V2x1 n care: P = performanta M = motivaia A = abilitai V1 = valena obiectivelor de nivel 1 V2 = valena obiectivelor de nivel 2 I = instrumentalitatea E = ateptarea ( expectana). n practica managerial modelul aduce urmtoarele avantaje: - poate fi utilizat pentru a influena comportamentul angajailor prin cunoaterea
104

dorinelor i orientarea eforturilor; - cadrul de conducere poate realiza corect motivaia cunoscnd i aplicnd o serie de reguli: identificarea obiectivelor dorite de subordonai; - comunicarea cerinelor legate de comportament i a rezultatelor cuvenite de ncadrarea n acestea. Subordonaii trebuie s tie ceea ce este admis i interzis n cadrul structurilor organizaionale; - odat ce performana stabilit a fost realizat, trebuie acordat recompensa ateptat; - deoarece nevoile, dorinele i nivelul capacitilor individuale sunt diferite este necesar proiectarea unui set de performane difereniate i accesibile. Modelul ateptrii lui Porter i Lawler. n anul 1968 L.Porter i E.Lawler dezvolta teoria lui Vroim. Ei precizeaz faptul c efortul cheltuit nu conduce automat i direct la performan. Aceasta este mediat de trsturile de personalitate, de abilitile individului, de modul n care este perceput rolul su n organizaie. munc. Autorii acestui model vd motivaia, satisfacia i performana ca variabile separate i ncearc s explice relaia complex dintre ele. Variabilele care intervin n model sunt: - valoarea recompensei: este similar valenei din modelul lui Vroim. Oamenii doresc diferite recompense pe care sper s le obin prin munc. Valoarea asociat unei recompense depinde de intensitatea cu care este dorit; - percepia efortului i probabilitatea recompensei: este similar ateptrii (expectanei). Se refer la ateptrile subordonatului ca recompensa s fie dependent de mrimea efortului; - efortul: arat ct de dificile sunt aciunile persoanei, cantitatea de energie consumat ntr-o aciune. El este dependent de relaia dintre valoarea recompensei i percepia efortului;
105

Porter i Lawler sugereaz c satisfacia este mai curnd un efect i

nu o cauz a performanei, potrivit lor, performana este cea care conduce la satisfacie n

abilitatea i trsturile de personalitate: efortul este influenat de

caracteristicile individuale (inteligena, cunotinele, capacitatea de a nva etc.); - percepia rolului: se refer la felul n care o persoan i vede munca i la rolul pe care l va adopta, ceea ce va influena efortul depus; - performana: depinde de efortul depus, de abilitile i trsturile personale i de percepia rolului; - recompensele: sunt rezultatele dorite. Ele pot fi intrinseci (interne individului) i extrinseci (provenite din mediul organizaional); - recompensele percepute ca echitabile: se refer la nivelul de recompens considerat de subordonai ca satisfctor pentru a obine performana; - satisfacia: nu este acelai lucru cu motivaia. Este o atitudine, o stare intern a individului. Este determinat de recompensele primite i de recompensele considerate ca echitabile. Dac recompensa considerat echitabil este mai mare dect cea primit, subordonatul este confruntat cu insatisfacie. Deci, satisfacia intervine atunci cnd recompensa primit este egal sau superioar celei considerate echitabile. Teoria echitii, tratamentul aplicat altora. n principiu aceast teorie se fundamenteaz pe dou tipuri de comparaii realizate de oameni: - ntre rezultatele muncii i efortul propriu depus ntr-un anumit context social, pe de-o parte, i rezultatele i eforturile altor persoane apropiate sau semnificative pentru cel n cauz, pe de alta parte; - ntre rezultatul scontat a se obine dintr-o anumit situaie de munc i rezultatul real, obinut efectiv. n urma acestor comparaii apar n plan afectiv, sentimentele de echitate sau inechitate, nsoite de satisfacie i respectiv, insatisfacie. Sentimentul de inechitate produce tensiuni fiind o experien neplcut att pentru individ, ct i pentru grup. Inechitatea motiveaz indivizii pentru a elimina sau reduce tensiunea. Astfel,
106

elaborat de J.S.Adams teoria se orienteaz asupra

sentimentelor subordonailor privind corectitudinea cu care sunt tratai n comparaie cu

nivelul de tensiune creat determin fora motivaiei: Autorul identific ase tipuri de comportament posibil, generate de inechitate: - modificarea efortului depus n sensul mririi sau micorrii lui; - modificarea rezultatelor; deformri cognitive privind eforturile sau rezultatele muncii; - prsirea locului de munc; - aciuni orientate asupra altora; - schimbarea obiectului comparaiei. Managerii, cadrele de conducere din cadrul organizaiilor, trebuie s aib n vedere c, transpunerea n practic a funciei de antrenare nu se poate realiza eficient fr corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor stabilite i s contientizeze faptul c: - motivaia subordonailor este afectat att de absolutizarea ct i de ignorana recompenselor; - subordonaii fac permanent comparaie asupra echitaii motivaiei, ceea ce le influeneaz comportamentul; - pentru a stabili i menine un sistem echitabil de motivaie este necesar o permanent revizuire a scopurilor, eforturilor cerute i a recompenselor acordate fiecrui subordonat; pentru o antrenare eficient este necesar un proces al motivrii complex, difereniat i gradat.

107

CAP 11. FUNCIA DE CONTROL 11.1. Definiia controlului De ce trebuie s inem o situaie sub control? De ce trebuie s verifice cineva ce facem i cum facem? De ce trebuie s controlm noi alte persoane? ntr-un cuvant, de ce este necesar controlul? Dac am tri ntr-o lume perfect, n care toate planurile organizaiei au fost indeplinite, controlul nu ar fi necesar. Dar aceasta este un ideal i nu realitatea. Factorii mediului exterior organizaiei se pot schimba neateptat i pot influena performanele planificate. i factorii interni se pot modifica. Salariaii pot face greeli sau pot s nu fie motivai s obin rezultate, care s menin organizaia pe cursul planificat. Pierderea controlului afacerilor, ntr-o economie de pia, poate avea ca efect nu numai nerealizarea de profituri, ci se poate solda i cu mari daune. De aceea, controlul este necesar pentru: a anticipa problemele, a ajusta planurile, a iniia actiuni corective. ntre plan i control exist o strns interdependen. Controlul fr un obiectiv de realizat (un plan) este lipsit de sens. Planul fr control este lipsit de unul din principalele mijloace de realizare. Controlul poate fi definit ca fiind procesul de asigurare a ndeplinirii eficiente a obiectivelor intreprinderii. Controlul este funcia managerial de msurare i corectare a performanelor activitii subordonailor, pentru ca planurile i obiectivele organizaiei s fie realizate. A controla nseamn a stabili standardele de performan folosite pentru a msura progresul spre realizarea obiectivelor. Scopul controlului este s determine dac oamenii i diferitele componente ale
108

sistemului, care alctuiesc firma sau organizaia respectiv, fac CE trebuie i CUM trebuie s fac.

109

n aceast definiie am subliniat cuvntul "comparare" pentru c pune n eviden intercondiionarea reciproc dintre activitatea de planificare i cea de control, cu alte cuvinte dintre pregtirea aciunii i efectuarea total sau parial a acesteia, respectiv informaiile despre efectul acestor aciuni. Funcia de control, ca funcie a managementului, este enumerat ultima nu pentru c ar fi cea mai puin important, ci pentru c tot ce intr n coninutul celorlalte funcii trebuie s precead, n timp, controlul. n general, cu ct o aciune este mai bine pregatit, cu att aciunile corective vor fi mai reduse ca frecven i volum. Att pregtirea, ct i efectuarea aciunii i a controlului sunt consumatoare de resurse i, deci, sunt supuse legii eficienei n raport cu efectul lor asupra realizrii obiectivelor. 11.2. Controlul ca proces Relaia dintre planificare i control trebuie privit, pe de o parte, n dinamic, ca un ciclu ce se reia mereu n timp, deci ca proces, iar pe de alt parte, ca o construcie ierarhizat, determinat de structura obiectivelor i subobiectivelor pe diferite niveluri ierarhice. Aceast imagine sugereaz n acelai timp existena unor metode i tehnici de control diferite n funcie de nivelurile respective. Astfel, obiectivele strategice i planurile stabilite la nivelul de vrf al managementului sunt formulate n lumina elului i misiunii organizaiei. De la acest nivel, planurile sunt defalcate pe obiective i subobiective coordonate spre baza ierarhiei. Pe msur ce aceste planuri sunt elaborate, trebuie stabilite i mijloacele de control pentru a putea supraveghea procesul de realizare a obiectivelor cuprinse n planuri. Bucla de reacie a procesului de control are menirea de a asigura pentru management informaii despre progresul realizat la diferite niveluri ale planului, obiectivelor, strategiilor i tacticilor precum i la nivelul performanelor individuale. Bucla de reacie (feedback-ul) indic procesul realizat n ndeplinirea planurilor, dar poate indica i necesitatea ajustrii planurilor. Se poate considera, n esen, ca procesul de control const din trei etape principale:

110

1.

stabilirea standardelor folosite in msurarea progresului sau lipsei de masurarea performanelor, nregistrnd abaterile fa de

progres n realizarea obiectivelor;

2.

standarde;
3.

intreprinderea aciunilor de corectare si eliminare a abaterilor.

S revenim la dilema controlului: managementul constat sau i se semnaleaz o abatere de la standard sau norm. Trebuie determinate cauza sau cauzele. Determinarea aciunii concrete de intreprins depinde de trei lucruri: 1. de standard; 2. de precizia msurarii prin care s-a determinat abaterea; 3. de interpretarea dat cauzelor abaterii de persoane sau de dispozitivul de investigare. Standardul poate fi prea strict. Msuratorile pot fi inexacte din cauza utilizrii necorespunzatoare a aparatului de msura sau a defectrii acestuia. n final, se poate face o judecat greit asupra naturii aciunii corective de ntreprins. Aa se spune, mai in glum, mai in serios, ca adeseori "msuratorile se fac cu micrometrul, nsemnarea se face cu degetul, iar tierea cu toporul". Aciunile corective, n caz de abateri de la standarde, pot fi prescrise n avans prin intermediul politicilor, procedurilor i practicilor. Atunci cnd acestea exist, ele ajuta la scurtarea timpului de reacie la apariia problemelor. Din pcate, nu pentru toate situaiile de abatere pot fi prevazute i prescrise soluii n avans, cu toate c numrul situaiilor de tratare automatizat a abaterilor poate fi foarte mare. Acesta este cazul liniilor automate de asamblare ghidate de calculator. Chiar i procedurile, ca reguli precise de urmat pentru situaii tipice, trebuie privite cu o anumit flexibilitate pentru c nici o regula de comportare stabilit n avans nu poate fi un substitut absolut pentru o judecat adecvat a unei situatii concrete. n final, trebuie s acordm mare atenie celui mai important aspect al procesului de introducere a actiunilor corective: determinarea cauzelor pentru abaterile aprute. Este uor s presupunem c tim de ce au aprut anumite fenomene. Dar de cate ori am incercat s rezolvm probleme care nu exist? Trebuie, de asemenea, s ne reamintim c sunt multe boli care au aceleai

111

simptome i, adesea, apar la suprafa numai anumite verigi din unul sau mai multe lanuri cauzale, aa nct, de fiecare dat, trebuie tratat "bolnavul, nu boala" sau cu alte cuvinte probleme generice pot cere soluii unice, netipice. 11.3. Tipuri de control Care sunt tipurile de control i care este scopul fiecruia? Munca desfurat ntro firm de afaceri are anumite puncte de intrare unde sunt recepionate materiile prime i materialele documentaiile sau informaiile telefonice i telegrafice; anumite perioade de prelucrri, transformri i un punct final n care se expediaz produsele. Trecerea succesiv prin aceste etape este un ciclu (de producie), care se reia pentru fiecare produs sau lot de produse. n fiecare din aceste puncte au fost dezvoltate anumite tipuri de control, respectiv control de recepie, control interfazic sau interoperaional i control final. Cnd eliminarea materialelor neconforme cu cerinele sau standardele previne pierderile cauzate de producerea unor piese necorespunztoare, vorbim de control preventiv. Controlul final este preponderent sau tipic postoperativ, iar controlul interoperaional este atat preventiv, ct i postoperaional, dar este o concretizare practic a cerinei de detectare ct mai devreme posibil a apariiei abaterilor sau erorilor. Aa putem vorbi de trei categorii de control: 1. 2. 3. control preventiv; control direct (ON-LINE); control postoperativ sau final.

1. Controlul preventiv. Este mai uor s previi, dect s tratezi, spune o veche zictoare, care trebuie completat cu un (relativ mai nou) Murphy-ism: "Dac ceva se poate strica, atunci se va strica", pentru a avea o baz "ideologic" modern n filozofia managerial. Controlul preventiv se concentreaz asupra condiiilor n care este dificil sau imposibil s apar deviaii de la norme. Grilajele de la geamuri, lacatele i ncuietorile de la ui, sistemele de alarm, paznicii i prevenirea furturilor servesc acestui scop. Dar sunt o multime de alte asemenea exemple, de reguli i norme de prevenire n cadrul unei firme

112

cum ar fi, de exemplu, fia postului. Ne aducem aminte c, prin aceasta, se stabilesc continuul muncii de efectuat, relaiile de munc necesare, responsabilitile i autoritatea. Se insist pe evitarea situaiei n care o activitate s fie facut de doua sau mai multe ori (cand aceasta nu e necesar) i pe reducerea dezacordurilor i conflictelor organizaionale. Ca mijloc de control, fia postului servete la prevenirea situaiei n care o persoana total necalificat poate s primeasc potal respectiv, prin aceasta economisindu-se bani i timp i evitndu-se "performanele" necorespunzatoare. Prin controlul materialelor primite se evit efectaarea de cheltuieli inutile n cazul n care acestea ar fi necorespunzatoare pentru intrebuinare. 2. Controlul direct, este destinat s detecteze i s anticipeze deviaiile de la standarde n diferite puncte ale desfurrii procesului. El mai poate fi asimilat ca un proces de reglare (ajustare), deoarece permite s se acioneze n timpul desfaurrii procesului sau activitii respective. Coreciile i ajustrile pot fi efectuate pe masur ce sunt necesare. Exist dou categorii de control direct (de reglaj): control de diagnostic i control terapeutic (reglare). Controlul de diagnostic incearc s determine ce abatere, deviere a avut loc. El ne spune ce este ru, dar nu i de ce. Diagnozele pot folosi instrumente bazate pe cele cinci simuri. Desigur, cel mai bun diagnostic poate fi pus atunci cnd o persoan este familiarizat cu sitaia respectiv i i folosete intuiia i experiena n descoperirea a ceea ce nu-i in regul. 3. Controlul postoperativ (final), se concentreaz asupra rezultatelor finale ale procesului. Informaiile obinute nu mai pot fi folosite, de regul, pentru a remedia produsul (doar pentru a-i ntocmi, eventual, certificatul de "deces"), dar pot i trebuie folosite pentru urmtorul proiect, produs sau lot de produse. Scopul lui este evitarea repetrii greelilor la produse, lucrri sau servicii similare.

113

CAP 12. METODE DE MANAGEMENT METODE GENERALE DE MANAGEMENT 12.1. Sisteme, metode i tehnici de management Sistemul de management reprezint un ansamblu de metode i tehnici de

management asociat cu procedurile informaionale, decizionale i organizatorice specifice metodelor i tehnicilor integrate n sistem .Acesta vizeaz procesul de management n ansamblu sau un managementului. Principalele sisteme de management utilizate n procesul de management al firmelor sunt: managementul prin obiective ( MPO ) managementul prin proiecte ( MPP ) managementul prin produse ( MPPr ) managementul prin bugete ( MPB ) managementul prin excepii ( MPE ) managementul participativ ( MP ) Metodele de management sunt date de ansamblul de principii, reguli, tehnici, procedee i instrumente care arat maniera n care se desfoar anumite funcii ale managementului , asigurnd n acelai timp rezolvarea corect a problemelor ce decurg din aceste funcii sau atribute ale managementului pornind de la stabilirea obiectivelor pn la realizarea acestora. n esen metodele de management cuprind principiile i regulile care arat modalitatea sau calea specific prin care se soluioneaz problemele manageriale. Pentru a asigura operaionalizarea soluionrii unor probleme, metodele de management se asociaz cu tehnici, procedee sau alte elemente instrumentale care asigur soluionarea unei probleme. Metodele de management permit soluionarea unor probleme specifice unor anumite funcii ale managementului sau a unor probleme comune pentru dou sau mai multe funcii ale managementului. Din prima categorie se menioneaz metodele grup de dou sau mai multe funcii ale

114

managementului previzional ( extrapolarea, metoda Delphi, etc). i metodele de stimulare a creativitii personalului ( Brainstormingul, Concasajul, matricea descoperirilor, etc ), iar din cea de a doua categorie diagnosticarea, edina, delegarea, tabloul de bord, etc. Tehnicile de management cuprind un ansamblu de reguli specifice, procedee i instrumente prin care se soluioneaz concret o anumit problem de management. Practic, tehnica de management reprezint tocmai mijlocul principiilor i regulilor unei metode de management. Rezult c sistemele, metodele i tehnicile de management constituie elemente metodologice pe care le folosesc managerii pentru a previziona activitile viitoare ale firmei, pentru a organiza munca angajailor, pentru a coordona aciunile acestora i a-i antrena la realizarea obiectivelor i pentru a controla activitatea desfurat pentru echilibrarea activitilor din firm. 12.2. Metode generale de management A) Managementul prin obiective ( MPO ) MPO face parte din categoria sistemelor i metodelor generale de management i a fost conceput i aplicat n perioada postbelic n SUA. Este cel mai utilizat la nivel mondial. La baza conceperii acestui sistem de management a stat urmtoarea premis: - eficacitatea unei firme depinde de modul de ntreptrundere a obiectivelor sale generale cu obiectivele subsistemelor componente i de corelaia existent ntre elementele trinomului: obiective rezultate - recompense/sanciuni. Un riguros MPO presupune ntrunirea urmtoarelor caracteristici: 1. instituirea unui sistem de obiective pentru firm care s coboare pn la nivel executanilor individuali sau de grup; 2. participarea ntregului personal la stabilirea obiectivelor n a cror rezolvare este implicat nemijlocit; 3. individualizarea bugetului de venituri i cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice prin definirea aa numitelor centre de responsabilitate (sau de costuri); 4. instituirea unui sistem de control continuu care s evidenieze abaterile de operaionalizare a

115

semnificative; 5. corelarea strns a recompenselor i sanciunilor materiale i morale cu rezultatele obinute. Pentru a ntruni aceste caracteristici este necesar s se produc mutaii n mentalitatea personalului firmei, n atitudinea acestora fa de obiectivele firmei i n principal n direcia creterii participrii, colaborrii i iniiativei personalului att n stabilirea obiectivelor ct i n ndeplinirea acestora. Sistemul MPO poate fi definit ca un ansamblu de elemente pentru definirea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor care particip nemijlocit att la stabilirea obiectivelor ct i la ndeplinirea lor i pentru corelarea strns a recompenselor i sanciunilor cu realizarea obiectivelor stabilite. Acest sistem de management are o structur complex care cuprinde 6 elemente importante: - sistemul de obiective; - programe de aciune; - calendare de termene; - bugetul de venituri i cheltuieli; - repertoare de metode; - instruciuni de aplicare. Sistemul de obiective al firmei cuprinde obiectivele generale, obiectivele derivate 1 i 2, obiectivele specifice, obiectivele individuale. Aceste obiective trebuie delimitate i definite ct mai corect pentru a facilita ndeplinirea lor. Programele de aciune se ntocmesc pentru fiecare subdiviziune principal a firmei care se constituie i ca centru de responsabilitate (centru de venituri, cheltuieli, profit). Aceste programe de aciune trebuie s cuprind obiectivelor. Calendarele de termene sunt cele care ordonaneaz n timp aciunile ce trebuie ntreprinse pentru realizarea obiectivelor. La elaborarea acestor calendare de termene se pornete de la termenele finale stabilite pentru obiectivele fundamentale ale firmei i se utilizeaz principiul numrtorii inverse pentru stabilirea termenelor intermediare pentru precis aciunile ce trebuie ntreprinse pentru realizarea obiectivelor previzionare i resursele necesare atingerii

116

obiectivele derivate 1 i 2, obiectivele specifice i individuale. Bugetul de venituri i cheltuieli se elaboreaz att pentru fiecare subdiviziune organizaional a firmei, ct i pentru ansamblul acesteia, i reprezint fundamentul economic i motivaional al sistemului MPO. Prin intermediul bugetului se dimensioneaz necesarul de resurse i cheltuieli necesare pentru asigurarea acestora i rezultatele obinute, respectiv veniturile obinute. Att cheltuielile efective, ct i recompenselor/sanciunilor. Metodele manageriale i de execuie constituie suportul logistic al MPO. Alegerea acestor metode nu se face n mod mecanic, ci innd cont de natura obiectivelor stabilite i de activitile ce trebuie ntreprinse pentru ndeplinirea lor. Instruciunile ce trebuie respectate pentru implementarea celorlalte elemente, vor concretiza concepia managementului firmei asupra modului de stabilire i realizare a obiectivelor. Prin aceste instruciuni trebuie s se valorifice experiena anterioar a firmei, dar n acelai timp, ele trebuie s respecte legislaia n vigoare. Aplicarea corect a acestui sistem de management presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 1. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale firmei. Aceast etap se parcurge atunci cnd se elaboreaz prognozele, planurile, programele pe termen lung i mediu. Se stabilesc nivelurile previzionate pentru volumul produciei fizice, cifra de afaceri, profit, etc, lundu-se n considerare att necesitile i posibilitile firmei, ct i ale suprasistemului n care aceasta se integreaz. 2. Stabilirea obiectivelor derivate specifice i individuale. Fluxul stabilirii acestor obiective ncepe de la desfacere-vnzare, continu cu producia i celelalte activiti conexe. n stabilirea acestor obiective se antreneaz ntreg personalul firmei prin practicarea pe scar larg a dialogului att pe orizontal, ct i pe vertical. 3. Stabilirea celorlalte elemente ale MPO programe de aciuni, calendare de termene, bugete i metode. La stabilirea acestor componente este necesar participarea ntregului personal al firmei, asigurnd prin aceasta un caracter realist i motivaional n acelai timp. veniturile realizate se coreleaz cu nivelul

117

4. Adaptarea corespunztoare a structurii organizaionale i a subsistemului decizional i informaional la cerinele implementrii MPO. Adaptarea structurii organizaionale presupune reconceperea de posturi i funcii astfel nct s funcioneze centrele de responsabilitate. Acestea se vor regsi n ROF, organigram i descrierile de posturi. Adaptrile subsistemului decizional presupune stabilirea principalelor decizii ce se iau n cadrul fiecrui centru de responsabilitate i a celor ce vizeaz ansamblul firmei i precizarea delegrilor de sarcini, competene i responsabiliti. Din punct de vedere informaional este vorba de reproiectarea ntregului subsistem informaional, astfel nct s devin funcional principiul abaterilor semnificative. In cadrul acestei etape se definitiveaz i instruciunile ce vor sta la baza funcionrii MPO. 5. Urmrirea ndeplinirii obiectivelor. n cadrul acestei etape se realizeaz conexiunea invers pe baza abaterilor semnificative fa de nivelurile previzionate. 6. Evaluarea realizrii obiectivelor i stabilirea recompenselor pentru personalul angajat. Abaterile puse n eviden prin compararea rezultatelor efective cu obiectivele previzionate stau la baza recompensrii / sancionrii angajailor. Practica a artat c pentru conceperea, implementarea i buna funcionare a MPO sunt necesar minimum 5 ani. Aplicarea MPO ofer urmtoarele avantaje: - asigur creterea realismului obiectivelor att pentru firm, ct i pentru componentele sale; - amplific nivelul de motivare al personalului; - dezvolt un climat de creativitate i competitivitate; - cresc responsabilitile fa de realizarea obiectivelor; - eficiena economic a firmei se mbuntete; - permite corelarea strns a rezultatelor obinute cu recompensele acordate angajailor. Dezavantajul este dat de faptul c apar dificulti n modificarea mentalitii i

118

comportamentului angajailor firmei. B) Managementul prin proiecte ( MPP ) n cadrul oricrei firme, desfurarea de activiti profitabile i asigurarea flexibilitii acesteia este condiionat n bun msur de diversificarea produciei. Pentru a putea implementa aceast aciune strategic de diversificare este necesar ca n cadrul funciunii de cercetare dezvoltare din cadrul firmei s se amplifice creativitatea care s duc la conceperea i realizarea de noi produse i tehnologii. Pentru a asigura un ritm susinut de introducere a progresului tiinifico-tehnic la nivelul produselor i tehnologiilor utilizate de firme, a aprut necesitatea adaptrii corespunztoare a procesului de management, i ca urmare a fost conceput implementat sistemul MPP managementul prin proiecte. Conceptul de proiect n contextul sistemului MPP desemneaz un ansamblu de activiti i procese de munc destul de diversificate (eterogene), dar cu un puternic caracter novator, prin realizarea crora se urmrete ndeplinirea unui obiectiv complex cu o specificitate ridicat. Principalele caracteristici ale unui proiect sunt urmtoarele: rezultatul final al unui proiect l reprezint o unitate sau un numr redus de uniti spre deosebire de producia de mas sau serie mare; - materialele i componentele utilizate sunt destul de diversificate i cel mai adesea fac obiectul cercetrii aplicative, ale crui rezultate se ncadreaz n proiectul n curs de realizare; - complexitatea i diversitatea problemelor unui proiect, implic aportul unui numr de specialiti din diverse domenii. - spre deosebire de producia curent , dezvoltarea unui proiect este temporar i ca urmare impune forme organizaionale temporare care funcioneaz n paralel cu structura organizatoric de baz a firmei. Rezult c MPP reprezint un sistem de management cu o durat de aciune sau existen limitat, conceput i aplicat pentru soluionarea unor probleme complexe, dar precis definite, cu un puternic caracter inovaional care necesit aportul unei largi game de specialiti din diverse subdiviziuni organizatorice, dar integrai temporar ntr-o i

119

structur organizatoric autonom. Modalitile organizatorice cu ajutorul crora se operaionalizeaz MPP, sunt dependente de urmtoarele variabile: - amploarea proiectului; - noutatea proiectului; - durata de realizare a proiectului; - numrul i potenialul personalului firmei; - distribuia specialitilor n cadrul subdiviziunilor firmei; - climatul de munc; - personalitatea managerului de proiect. n funcie de aceste variabile MPP poate fi dezvoltat n 3 forme: - MPP pe baz de proiect cu responsabilitate individual; - MPP pe baz de proiect cu stat major; - MPP pe baz de proiect cu responsabilitate mixt. MPP cu resposabilitate individual. Are drept caracteristic esenial faptul c atribuie ntreaga responsabilitate pentru derularea activitii proiectului unei persoane. Managerul de proiect asigur ntreaga munc de coordonare a participanilor la realizarea proiectului, participani care provin dintre specialitii angajai ai firmei. MPP cu stat major Are drept caracteristic esenial c dirijarea ansamblului activitilor necesare realizrii proiectului este asigurat de un ef de proiect n colaborare cu un colectiv care se ocup n exclusivitate de aceast problem. Membrii colectivului parte a activitilor implicate n proiect, iar pentru celelalte aciuni specialiti din firm i din afara ei. MPP pe baz de proiect cu responsabilitate mixt. Constituie o mbinare a celor dou forme ce permite accentuarea avantajelor i diminuarea dezavantajelor introduse de acestea. Aplicarea MPP presupune parcurgerea pailor prezentai n continuare: efectueaz i o se coopteaz

120

1. definirea general a proiectului n cadrul cruia trebuie s se precizeze amploarea proiectului, subdiviziunile organizatorice implicate n realizarea proiectului i criteriile de apreciere intermediar i final a rezultatului proiectului; 2. definirea organizatoric a proiectului -forma de organizare utilizat, lista de sarcini, competene i responsabiliti pentru conductorul proiectului i membrii colectivului, mrimea i componena pe specialiti a statului major; 3. desemnarea managerului proiectului i a celorlali participani la proiect; 4. pregtirea climatului pentru implementarea MPP prin prezentarea avantajelor acestui nou sistem; 5. implementarea MPP prin trecerea la realizarea obiectivelor; 6. controlul i evaluarea pe parcurs pentru verificarea cheltuielilor, a termenelor i a rezultatelor finale i pariale i adoptarea msurilor corective. Succesul acestui sistem de management este determinat n cele mai multe situaii de managerii de proiect. Acetia trebuie s posede pe de o parte cunotine i aptitudini manageriale i pe de alt parte cunotine de specialitate n domeniul proiectului. Indiferent de forma utilizat MPP are urmtoarele avantaje: - este considerat cadrul corespunztor pentru soluionarea problemelor cu caracter complex i inovaional greu de soluionat prin aplicarea managementului clasic; - creeaz cadrul schimbului de idei i de experiene att ntre subdiviziunile firmei ct i ntre acestea i alte uniti participante n cadrul proiectului; - prin aplicarea acestui sistem se creeaz cadrul propice pentru formarea i dezvoltarea de manageri dinamici, ndrznei i competeni. Dezavantaje: firm. dificultatea gsirii de buni manageri de proiect care s-i asume toate riscurile pe care le implic M.P.P-ul. C) Managementul prin produse ( MPPr.) i acest sistem de management este rezultatul nnoirii produselor sub impactul dificultatea armonizrii structurii organizaionale a proiectului cu structura organizaional a firmei, fapt ce poate conduce la apariia unor situaii conflictuale n

121

concurenei i al progresului tiinifico-tehnic. Experiena mondial arat c eficiena i competitivitatea firmelor este dependent de capacitatea de a proiecta, asimila, fabrica i comercializa produse cu caracteristici ce satisfac cerinele consumatorilor. n condiiile marilor firme care realizeaz un numr mare de produse, s-au conceput i implementat sisteme de management prin produse. MPPr este un sistem de management caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini, competene i responsabiliti manageriale pentru fabricarea i comercializarea unui produs sau grupe de produse asemntoare cu pondere mare n producia firmei, unui manager care se ocup n exclusivitate de adoptarea deciziilor i operaionalizarea aciunilor necesare meninerii i creterii competitivitii produselor respective. Practica a evideniat c pentru implementarea MPPr este necesar parcurgerea urmtoarelor etape: a) Stabilirea de ctre managementul participativ al firmei a produsului sau grupei de produse care formeaz obiectul MPPr. b) Desemnarea persoanei care va asigura managementul sistemului respectiv. Aceast persoan trebuie s provin din rndul specialitilor ce dein o experien apreciabil n domeniul produciei, s fie de vrst medie i prin calitile, cunotinele, aptitudinile pe care le posed s garanteze aducerea la ndeplinire a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor pe care le ridic MPPr. c) Elaborarea de variante de strategii privitoare la fabricarea i comercializarea produselor. Aceste strategii trebuie s se integreze n strategia global a firmei pe termen mediu sau lung i sunt supuse spre analiza organelor de management participativ n vederea adoptrii strategiei ce urmeaz s fie aplicat. d) Efectuarea de modificri de ordin structural, organizatoric, decizional i metodologic n structura de producie i funcional a firmei. Acestui sistem de management i se asociaz compartimentarea pe produs, dar se recomand ca modificrile s fie reduse la strictul necesar. Aceste modificri trebuie s acorde o importan deosebit procedurii de control-evaluare. e) Evaluarea periodic a fabricaiei i comercializrii produselor ce fac obiectul acestui sistem de management. Aceste evaluri se concretizeaz n elementele

122

motivaionale, respectiv recompense sau sanciuni ce trebuie corelate cu evoluia sau curba de via a produselor respective. Principalele avantaje ale MPPr: creterea gradului de raionalitatea a organizrii fabricaiei i comercializrii accentuarea dimensiunii previzionale a mai multor activiti de producie i a produselor; managementului produciei ca urmare a fundamentrii pe strategii de fabricaie, comercializare i promovare a produselor; creterea ordinii, a disciplinei i responsabilitii; - creterea prestigiului mrcii firmei. Dezavantaje: - dificultatea asigurrii unei autonomii suficiente a managerilor pe produse; - apariia unor disfuncionaliti la interfaa dintre MPPr i managementul general al firmei D) Managementul prin bugete ( MPB ). Sistemul de MPB reprezint o modalitate specific de exercitare a funciilor de management prin care att stabilirea obiectivelor (previziunea), ct i coordonarea, organizarea, controlul i evaluarea rezultatelor obinute, se realizeaz ntr-o form financiar-contabil, utiliznd uniti monetare sau valorice. Condiia aplicrii acestui sistem de management o reprezint existena unui sistem de previziune, eviden i urmrire operativ a costurilor de producie , att la nivelul ansamblului firmei, ct i la nivelul subdiviziunilor acesteia. Aceste subdiviziuni ale firmei, ct i firma n ansamblul su vor fi privite ca centre de responsabilitate (cost, venit, profit). Bugetul este un plan sau program n termeni valorici n care se prevd att obiectivele ce urmeaz a fi atinse, ct i resursele necesare atingerii acestor obiective. Orice buget se caracterizeaz prin: obiective, termene, resurse i responsabiliti. Stabilirea nivelelor bugetelor pe diferite activiti, trebuie s fie realizat cu participarea celor implicai n aceste activiti pentru a asigura dimensionarea mai corect, realist a lor i pentru a asigura flexibilitatea n timp.

123

Aplicare MPB presupune parcurgerea urmtoarelor etape: a) dimensionarea obiectivelor sub form de indicatori valorici att la nivelul firmei ct i la nivelul componentelor structurale ale acesteia; b) structurarea cheltuielilor att la nivelul firmei ct i pe domenii de activitate i pe nivele ierarhice; c) adaptarea sistemului informaional i decizional informaiile necesare funcionrii MPB. d) coordonarea sistemului de bugete pentru eliminarea disfuncionalitilor ce pot apare ntre subbugetele bugetului general; e) controlul i evaluarea realizrilor n vederea stabilirii abaterilor de la nivelul obiectivelor cuprinse n bugete i pentru adoptarea msurilor corective atunci cnd este cazul. MPB prezint urmtoarele avantaje: - permite concentrarea eforturilor asupra costurilor n sensul reducerii acestora i asigur pe aceast baz creterea eficienei; - constituie un cadru stimulativ, motivaional sau concurenial pentru participarea salariailor la ndeplinirea obiectivelor. Dezavantaje: - volumul mare de lucru pentru implementarea MPB; - reducerea operativitii datorit amplificrii circuitelor informaionale att ca numr ct i ca dimensiune. E) Managementul prin excepii ( MPE ) Prin aplicarea acestui sistem de management se urmrete simplificarea procesului managerial, prin degrevarea managerilor de la nivele ierarhice superioare de o serie de probleme ce pot fi soluionate de subordonaii acestora. Esena funcionrii acestui sistem de management const n modul de a defini excepiile i de a reglementa pe aceast baz funcionarea sistemului de management. Dac considerm c o activitate A care se desfoar ntr-o anumit firm se afl n responsabilitatea direct a unui manager situat pe un anumit nivel ierarhic (M) i n responsabilitatea indirect a managerilor de pe nivelele ierarhice superioare, funcionarea astfel nct s asigure

124

MPE presupune urmtoarele:

-

atunci cnd activitatea A se desfoar la nivelul An, considerat normal din

punct de vedere al abaterilor de la nivelul previzionat, aceasta constituie obiectul de preocupare numai pentru managerul Mn care o are n responsabilitate direct; - atunci cnd nivelul de realizare al obiectivului activitii devine A2, A1, A0 considerate anormale (de excepie), activitatea A devine obiect de preocupare al managerului de pe nivelul ierarhic superior putnd ajunge astfel s constituie, n final, obiectul de preocupare pentru managerul general. Toate aceste nivele de realizare a obiectivelor activitii A trebuie s fie previzionate i normate. Aplicare MPE presupune urmrirea urmtoarelor etape: a) stabilirea obiectivelor pentru activitile desfurate de firm i pentru managerii situai pe diferite nivele ierarhice n concordan cu amploarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor acestora; b) stabilirea criteriilor pentru evaluarea ct mai corect a nivelului de realizare a obiectivelor activitilor. Aceste criterii trebuie s caracterizeze activitatea att din punct de vedere economic, dar i din perspectiva realizrii n timp. De asemenea cheltuielile necesare pentru urmrirea lor trebuie s fie minime. Pentru fiecare obiectiv, parametrul utilizat drept criteriu se utilizeaz la determinarea abaterilor de la nivelul considerat normal i la ncadrarea ntr-un nivel de excepie ce impune intervenia unui anumit manager din structura ierarhic. c) culegerea, nregistrarea, prelucrarea i sistematizarea informaiilor privitoare la nivelul rezultatelor obinute; d) compararea rezultatelor obinute cu obiectivele prestabilite pentru a evidenia abaterile de excepie i pentru a informa managerul de pe nivelul ierarhic cruia i revine normalizarea situaiei n funcie de mrimea excepiei. Compararea rezultatelor cu obiectivelor poate fi realizat: tabelar/cifric , descriptiv sau grafic. n aplicarea MPE constatarea excepiilor i respectiv raportarea lor ctre un nivel ierarhic superior se realizeaz de ctre managerul de la nivelul ierarhic inferior. Odat cu raportarea excepiei, managerii care raporteaz trebuie s precizeze msurile adoptate deja pentru normalizarea situaiei .

125

- adoptarea msurii de reglare a sistemului de ctre managerul cruia i revine aceast sarcin n funcie de mrimea excepiei. Principalele avantaje: - reducerea frecvenei lurii deciziilor de ctre managerul de vrf; - utilizarea mai bun a timpului managerilor de la nivelurile superioare; evidenierea sau sesizarea abaterilor nefavorabile i eliminarea din mers a efectelor lor. Dezavantaje: - creeaz impresia unei stri de normalitate ct ea nu exist (datorit deficienelor sistemului informaional, n special filtrajului); nu surprinde comportamentul oamenilor.

F) Managementul participativ ( MP ) Procesul de management al unei firme poate fi exercitat ntr-o manier individual, caz n care managerii situai pe diferite nivele ierarhice realizeaz individual funciile managementului, sau ntr-o manier participativ, cnd deciziile importante sunt adoptate cu participarea, sau consultarea colaboratorilor. n ncercrile de perfecionare a sistemului i metodelor de management se nscrie i promovarea managementului participativ. Necesitatea introducerii acestui sistem de management a fost impus de: - complexitatea mereu crescnd a fenomenului economico-social; - rapiditatea schimbrilor din firm i din mediul n care funcioneaz firma, sub impactul evoluiei tehnico - tiinifice; - multiplicarea numrului de factori care influeneaz managementul firmei. MP este un sistem de management care i propune creterea eficienei activitilor firmei, prin atragerea angajailor spre procesul de management, fie sub form consultativ, fie deliberativ utiliznd anumite mecanisme economice, juridice, psiho-sociologice. MP are dou forme importante: - consultativ; - deliberativ.

126

Prima form presupune consultarea larg a angajailor asupra modului de soluionare a diferitelor probleme decizionale. Aceast form trebuie s se aplice la toate nivelele ierarhice i la toate compartimentele anumite idei valoroase venite de la subordonai. n aplicarea acestei forme, deciziile pot fi luate n grup sau individual. A doua form a MP se caracterizeaz prin adoptarea n grup a deciziilor de ctre toi participanii. Pentru a putea aplica aceast form este necesar s se creeze cadrul organizatoric i s se instituionalizeze organele de management participativ. Principale organe de MP pentru firmele din ara noastr sunt: adunarea general a acionarilor (AGA), consiliul de administraie (CA); comitetul de direcie (CD); comisia de cenzori (CC). Avantaje: - creterea gradului de motivaie pentru ndeplinirea deciziilor, ntruct personalul este consultat i particip la adoptarea acestora; - fundamentarea mai bun a deciziilor; - ridicarea nivelului calitativ a deciziilor, prin valorificarea cunotinelor i experienei mai multor persoane; - realizarea unui climat de colaborare ntre manageri i executani i stimularea creativitii; Dezavantaje: - diluarea responsabilitii i reducerea operativitii n soluionarea unor probleme; - consumul important de timp pentru pregtirea edinelor decizionale i participarea la acestea. deoarece transform executanii n colaboratori ai managerului. Aplicarea acestei forme permite managerului s valorifice

127

CAP 13. METODE DE MANAGEMENT METODE SPECIFICE DE MANAGEMENT n aceast categorie de metode i tehnici sunt cuprinse acelea care permit rezolvarea ct mai corect a unor probleme specifice diferitelor funcii ale managementului luate individual. Ca urmare aceste instrumente metodologice au fost grupate n: metode i tehnici ale managementului previzional; metode i tehnici pentru stimularea creativitii; metode i tehnici specifice pentru dou managementului. 13.1 Metode i tehnici ale managementului previzional. Elaborarea de previziuni concretizate n programe, politici i strategii, trebuie s se bazeze att pe experiena, inteligena, intuiia, inspiraia managerului ct i utilizarea unor metode i tehnici termen lung i mediu 1. Extrapolarea ca metod i tehnici de previziune propune s stabileasc evoluiile probabile viitoare pe baza rezultatelor obinute pn n prezent. Extrapolarea ca i alte metode i are neajunsul c nu surprinde efectele unor schimbri semnificative fa de trecut att n interiorul firmei ct i n mediul n care funcioneaz. 2. Metoda Delphi este utilizat tot mai frecvent pentru fundamentarea unor decizii strategice pe termen lung. Cunoscut sub forma de anchet iterativ, ea a fost propus i utilizat de specialistul O. Helmer, pentru prognoza comercial i tehnologic pe termen lung. Metoda presupune chestionarea unui grup de specialiti asupra unor probleme care formeaz obiectul cercetrii. Aceti specialiti i desfoar activitatea independent n diferite domenii de activitate. Aplicarea practic presupune parcurgerea urmtoarelor etape: specifice acestei funcii. Cel mai frecvent se folosete extrapolarea pentru previziuni pe termen scurt i metoda Delphi pentru previziunile pe sau mai multe funcii ale

128

a) pregtirea i lansarea anchetei. n acest etap cei interesai definesc domeniul ce urmeaz a fi previzionat; ntocmesc un chestionar cu ntrebri privitoare la domeniul respectiv, selecioneaz specialitii ce urmeaz s fie chestionai i trimit chestionarele ntocmite. b) desfurarea propriu-zis a anchetei Presupune completarea chestionarului de ctre specialiti, restituirea rspunsurilor i prelucrarea acestor rspunsuri de ctre cei interesai. Specific acestei etape este caracterul su iterativ n sensul c dac dup prima iteraie nu exist un acord de minim 50% al prerilor specialitilor, atunci chestionarul iniial se mbuntete att din perspectiva numrului ntrebrilor ct i al modului de formulare. Aceste noi chestionare cuprind n plus o sintez a rspunsurilor exprimate de toi specialitii n iteraia anterioar i sunt redistribuite. Prin aceasta se creeaz posibilitatea ca anumite aspecte ale problemei decizionale, anumii factori de influen neglijai iniial s se reconsidere de ctre fiecare specialist n baza rspunsului celorlali specialiti. Aceste iteraii se continu pn cnd exist un acord minim de 50% al prerilor exprimate de specialiti. c) prelucrarea datelor sau informaiilor obinute i valorificarea lor n procesul decizional Se sintetizeaz, se analizeaz i se interpreteaz rspunsurile primite prin intermediul chestionarelor i pe aceast baz managerul firmei adopt deciziile care se impun. Succesul aplicrii acestei metode este condiionat de urmtoarele elemente: - realismul i claritatea prezentrii problemelor supuse anchetei i a formulrii ntrebrilor din chestionar; - calitatea i eterogenitatea specialitilor ce particip la anchet; - intervalul de timp acordat pentru formularea rspunsurilor de ctre specialiti; - motivarea corespunztoare a specialitilor participani; - seriozitatea specialitilor n formularea rspunsurilor la chestionare. Avantajele metodei Delphi sunt: analiza aprofundat a unor probleme i adoptarea de soliii pertinente;

129

gsirea de soluii greu sau imposibil de gsit prin metodele clasice; valorificarea n cadrul firmei a competenei unor specialiti att din interior

ct i din afara acesteia. Dezavantajele : - efortul economic depus de firm, este important i de lung durat; dificultatea obinerii unei implicri majore a specialitilor n soluionarea problematicii abordate. 13.2. Metode i tehnici pentru stimularea creativitii personalului. Firmele contemporane i desfoar activitatea ntr-un mediu dinamic. Pentru a supravieui ntr-un astfel de mediu, este necesar s se acorde atenie deosebit activitii de cercetare tiinific i dezvoltare tehnologogic, inovaiilor, invenilor etc. Toate aceste activiti se bazeaz pe capacitatea ntregului personal de a produce idei noi, pe creativitate. Aceste metode i tehnici pot fi mprite n dou categorii importante: - metode i tehnici intuitive; - metode i tehnici raionale. A) Metode i tehnici intuitive. n aceast categorie sunt cuprinse: brainstormingul i variantele sale, sinectica, carnetul colectiv, notarea ideilor din timpul somnului, tehnica ochiului proaspt, tehnica Little. 1. Brainstormingul sau asaltul de idei are drept obiectiv obinerea unui numr ct mai mare de idei privind modul de soluionare a unor probleme n sperana c prin combinarea lor se obine soluia optim. Osborne a pornit de la premisa c n orice domeniu de activitate problemele pot fi soluionate mai bine dect sunt soluionate n prezent, dar pentru aceasta trebuie gsite ideile care s sparg barierele rutinei.. Aceste idei se gsesc n stare latent n cadrul fiecrui colectiv, dar trebuie creat cadrul pshiho -social corespunztor pentru ca ele s fie enunate i s nu fie pierdute.

130

Aplicarea metodei presupune reunirea unui grup de 5-12 persoane care provin din medii diferite ale pregtirii i ocupaiei. Acest grup se reunete sub conducerea unui coordonator care ndeplinete rolul de moderator. Durata optim a unei reuniuni este de 15- 45 de minute. Pentru desfurarea corect a unei reuniuni , aceasta trebuie s se desfoare dup anumite reguli: enunate; odihnii; nregistrarea exact i complet a ideilor exprimate; selecionarea i evaluarea ideilor exprimate de ctre managerii i specialitii evitarea deranjrii participanilor cu alte probleme, activiti; programarea reuniunii de brainstorming la o or la care participanii sunt determinarea cu precizie a problemei care constituie subiectul reuniunii asigurarea unui cadru corespunztor pentru reuniune din punct de vedere asigurarea reinerii tuturor ideilor formulate, orict de ndrznee sau evitarea oricrei forme de apreciere, evaluare, judecat i catalogare a ideilor (trebuie s fie o problem restrns i bine conturat); ergonomic i al permisivitii; neobinuite ar fi acestea i ndeprtate de subiectul discutat;

domeniului n care se afl problema respectiv. Avantaje: obinerea relativ uoar a ideilor n soluionarea unei probleme; costuri relativ reduse pentru aplicarea metodei; posibilitatea aplicrii pe scar larg. exist o dependen puternic ntre rezultatele obinute i calitatea

Dezavantaje : conductorului reuniunii 2. Tehnica Little Se deosebete de brainstorming prin faptul c n afara conductorului nici un participant nu cunoate natura exact a problemei care se discut. Reuniunea este de durat mai mare (2-3 ore) i rezolvarea unei probleme

131

presupune 2 sau mai multe reuniuni deoarece participanii cunosc din aproape n aproape problema necunoscut. 3. Tehnica ochiului proaspt Pe baza acestei tehnici se aduc printre participanii la reuniune persoane mai puin experimentate n raport cu problema care se discut (elevi, studeni, oameni care vin din afar i care au acel ochi proaspt). Tehnica notrii ideilor din timpul somnului. Presupune ca atunci cnd o anumit idee apare n timpul viselor ea s fie scris n cazul n care ne trezim imediat dup vis sau dimineaa dup trezire. 4. Tehnica carnetului colectiv Este una din cele mai eficiente tehnici intuitive. Aplicare a tehnicii presupune constituirea unui grup cu 5-12 persoane subordonate unei persoane/conductor. Acest conductor de grup enun problema ce trebuie rezolvat i o noteaz n carnetele ce sunt distribuite fiecrui participant, iar membrii grupului nscriu ntr-un carnet ideile proprii de soluionare aprute n decursul lunii. La sfritul lunii fiecare membru rezum cele mai bune idei i eventual ideile asociate acestora. Apoi carnetele se predau conductorului de grup care sintetizeaz din toate carnetele ideile grupului i le nscrie n fiecare carnet. Distribuie carnetele membrilor grupului pentru ca acetia s ia act de ideile celorlali i apoi se organizeaz reuniunea final n care se discut ideile (elementele valoroase) i se alege cea mai bun idee. 5. Sinectica Tehnic elaborat de un colectiv condus de prof. A. Gordon care are la baz analogia ca instrument metodologic de lucru. Aplicarea sinecticii ca metod are la baz procesul de creaie n general care se deruleaz n timp i care presupune cel puin urmtoarele etape: - etapa de informare i documentare; - etapa de incubare care poate fi de lung durat deoarece presupune activitatea subcontientului; - etapa de iluminare n cadrul creia dup contientizarea unei probleme, soluia

132

gsit n subcontient ilumineaz subcontientul; - etapa de verificare unde soluiile gsite n etapa de iluminare sunt testate pe viu i ca atare pot fi considerate noi sau soluii inutilizabile i se revine la etapa de incubare. Aplicarea practic a sinecticii presupune activitatea unui grup (5-8 membrii) a cror pregtire se recomand a fi mai diversificat. Cu toate c se dorete ca majoritatea grupului s fie format din nespecialiti, prezena managerilor i a unor specialiti este indispensabil pentru emiterea unor idei de specialitate i pentru orientarea discuiilor spre direciile ce par a fi cele mai valoroase idei. Durata reuniunilor de sinectic este mai mare dect durata celor de brainstorming. Derularea unei asemenea reuniuni presupune urmtoarele aspecte mai importante: transform necunoscutul n cunoscut prin definire riguroas, prin analiz i asigur legturile dintre problema supus inovrii i activitatea curent ale asigur nirea de noi idei vis--vis de problema atacat. reformularea problemei supuse procesului de inovaie; creatorilor i ntre alte elemente de alt natur; Sinectica prezint, n mare, aceleai avantaje i dezavantaje ca i brainstormingul. B) Metode raionale Dintre aceste metode utilizate pentru simularea creativitii personalului cele mai frecvent sunt utilizate: concasajul i matricea descoperirilor. 1. Concasajul presupune s pornim de la imaginea fiecruia despre lumea nconjurtoare pe care s o sfrmm (concasm) pentru a reconstitui apoi noi imagini. Aceasta deoarece imaginea noastr despre lumea nconjurtoare constituit din obiecte, procese i fenomene, inclusiv relaiile dintre acestea, apare ca ceva dat cu care ne obinuim i ni se pare de neschimbat. Pentru a schimba imaginea noastr despre realitatea obiectiv nconjurtoare este necesar ca aceasta s fie frmiat i prin recompunerea elementelor s reconstituim noi imagini alctuite din noi produse, procese, obiecte i relaii. Aceast metod a fost propus de Osborn i presupune spargerea unui obiect, proces, fenomen, problem n elementele lor componente i nscrierea fiecrui element ntr-o matrice de analiz.

133

Aplicarea acestei metode a dat rezultate deosebite atunci cnd a fost utilizat pentru mbuntirea produselor existente. Aplicarea n practic a metodei presupune construirea unei matrice de analiz tridimensional n care se evideniaz relaiile dintre atributele parametrii produsului, grila de cercetare i ntrebrile de control. Atributele produsului se refer la: mrime, greutate, lungime, lime, culoare, stabilitate i se nscriu n stnga matricei. ntrebrile de control care se pun pot fi: cine, unde, cnd, cum, de ce. Matricea se utilizeaz astfel: ne punem problema dac produsul poate avea i alte utilizri n forma prezent, dar dac acest produs este modificat poate primi alt destinaie ?, dac da trebuie s gsim rspunsul la ntrebarea: Ce se modific? (mrime, dimensiune, etc) cum, cine face modificrile, unde se fac modificrile?. Se poate parcurge ntreaga gril punnd n eviden interaciunile dintre grila de cercetare i atributele produsului respectiv. Nu se pun toate ntrebrile n cazul n care se obin soluii interesante nainte de a parcurge grila n totalitate. Soluiile obinute se definitiveaz la cele mai mici detalii urmnd apoi s fie aplicate n practic. 2. Matricea descoperirilor a fost conceput pentru generarea de noi idei prin efectuarea ntr-o manier sistemic a tuturor combinaiilor posibile ntre factorii ce aparin unor categorii diferite. De obicei se au n vedere factori economico-sociali i tehnico-productivi. Utilizarea acestei matrici presupune parcurgerea urmtoarelor etape: - diagnosticarea demersului n care se dorete obinerea de idei i soluii noi; identificarea i evaluarea tuturor factorilor semnificativi implicai; realizarea tuturor combinaiilor rezultate n funcie de utilitile lor, n caracterizarea soluiilor aplicabile n prezent att din punct de vedere al

categoriile: aplicabile n prezent, posibil de aplicat n viitor i inaplicabile. resurselor necesare ct i din perspectiva efectelor generate; - prezentarea acestor soluii managerilor n vederea finalizrii lor sub forma de decizii i aciuni. Matricea descoperirilor se poate utiliza cu succes n vederea obinerii de idei pentru un nou produs, dar n acelai timp poate fi utilizat i pentru elaborarea strategiei de dezvoltare a firmei. n acest ultim caz trebuie s se inventarieze toi factorii tehnici,

134

economici, sociali, tehnologici i s se pun n eviden eventualele combinaii nc neutilizate. Avantaje ale metodelor raionale: - permit gsirea tuturor soluiilor noi dintr-un anumit domeniu prin cunoaterea sistemic a tuturor posibilitilor de combinare a factorilor de influen prezeni i/sau viitori. Dezavantaje: caracterul laborios al acestora i necesitatea unor cunotine n domeniile tehnice, tehnologice, economice, sociale. 13.3. Metode specifice pentru dou sau mai multe funcii de management n aceast categorie de metode sunt cuprinse: - analiza diagnostic (diagnosticare); - delegarea de autoritate; - edina - tabloul de bord. 1. Analiza diagnostic Nu poi fi un doctor bun dac nu eti n msur s stabileti corect un diagnostic. n mod similar, managerii trebuie s fie capabili s diagnosticheze corect domeniul de activitate pe care l conduc sau anumite componente ale acestuia fundamenta deciziile care se impun. Diagnosticarea poate fi definit ca acea metod utilizat de manageri individuali sau n echipe multidisciplinare, al crui coninut presupune identificarea punctelor slabe, respectiv tari ale domeniului studiat cu evidenierea cauzelor care le genereaz i care se finalizeaz cu recomandri ce pot avea caracter corectiv sau de dezvoltare. Din definiie rezult c diagnosticarea are trei caracteristici: - analiza este cauz-efect; - are caracter participativ; - aplicarea metodei se finalizeaz cu recomandri. n cazul firmelor contemporane se poate realiza o gam larg de diagnostice: Dup sfera de cuprindere: generale i specializate. pentru a putea

135

Diagnosticul general vizeaz ansamblul activitilor firmei i se realizeaz de obicei naintea elaborrii planului de aciune. Diagnosticul specializat este cel mai frecvent i se refer la o activitate, la un compartiment sau o anumit problem din cadrul firmei. Cele mai frecvente diagnostice specializate vizeaz activitatea de fabricaie, financiar, de aprovizionare, de desfacere a produselor. n funcie de fazele componente i de derularea n timp a acestora: diagnostic direct/monofazic i diagnostic n cascad / plurifazic. n cazul diagnosticului monofazic se analizeaz o singur activitate/subactivitate sau problem din cadrul firmei, n timp ce diagnosticul plurifazic are drept caracteristic principal analiza succesiv a cel puin 2 activiti punnd n eviden relaia cauz-efect dintre ele. Indiferent de tipul diagnosticului, aplicarea metodei presupune parcurgerea urmtoarelor faze: - stabilirea domeniului ce urmeaz a fi diagnosticat se face de ctre managerii de vrf ai firmei, care stabilesc resursele necesare pentru diagnosticare i intervalul de timp afectat acestei diagnosticri; documentarea preliminar, are ca obiectiv principal asigurarea bazei informaionale privitoare la domeniul supus analizei. Aceast baz informaional cuprinde informaiile cu caracter tehnic, economic, organizaional, managerial care trebuie s fie n corelaie direct cu simptomele semnificative din domeniul respectiv. - stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor care le genereaz. Aceste puncte slabe se stabilesc n funcie de prevederile planurilor, a normelor de consum, de resurse, de calitate, de standarde etc. Se pot pune n eviden punctele slabe i n raport cu realizrile din perioadele anterioare dar i cu realizrile unor firme similare. Aceste puncte slabe se evideniaz tabelar n forma prezentat mai jos: - identificarea principalelor puncte forte (tari), i a cauzelor care le genereaz. i pentru punctele forte se realizeaz o sistematizare ntr-un tabel asemntor cu cel prezentat.

136

formularea recomandrilor sau a msurilor ce trebuie luate. Este necesar s se

accentueze eliminarea cauzelor care determin punctele slabe i amplificarea celor care determin punctele forte. Se recomand ca i aceste msuri s se sistematizeze tabelar. aplicarea practic a msurilor puse n eviden pentru domeniul respectiv. Calitatea acestor msuri este dependent de modul n care ele se concentreaz asupra cauzelor ce determin punctele slabe. Avantajele diagnosticrii: firmei; - prentmpin apariia unor disfuncionaliti majore n cadrul firmei datorit identificrii cauzelor ce le-ar putea genera; asigur baza informaional absolut necesar pentru fundamentarea unor decizii cu caracter strategic sau tactic. Dezavantaje: - efortul considerabil necesar pentru aplicarea metodei. 2. Delegarea de autoritate Este una din metodele de management cel mai des utilizat n activitatea practic. Delegarea const n atribuirea temporar a unor sarcini ale unui manager, unui subordonat. Rezult c prin delegare are loc o deplasare temporar de sarcini, competene i responsabiliti de la nivele ierarhice superioare spre nivele ierarhice inferioare. Aceast metoda a fost prezentat pe larg n capitolul Subsistemul organizatoric. 3. edina Dei nu este privit ntotdeauna ca metod de management, ea este foarte utilizat ca metod a managementului tiinific. edina const n reuniunea mai multor persoane pentru un interval scurt de timp sub conducerea unui manager n scopul soluionrii n comun a unor probleme cu caracter informaional sau decizional. Rezult c edina constituie principala modalitate de transmitere dar i de culegere a informaiilor la i de la un numr apreciabil din angajaii firmei. n funcie de coninut, edinele pot fi: edine de informare care se organizeaz periodic sau ad-hoc pentru asigur baza necesar elaborrii i aplicrii programelor de dezvoltare ale

137

furnizarea de informaii din diferite domenii, unui grup de participani; - edine decizionale organizate pentru adoptarea unor decizii cu participarea celor prezeni; Pentru a adopta aceste decizii este necesar s se prezinte problema, variantele decizionale i n baza evalurii acestora s se adopte de regul prin vot, varianta de aciune pentru atingerea obiectivelor.
-

edinele de armonizare au drept scop punerea de acord a aciunilor

managerilor i a executanilor din anumite compartimente situate pe acelai nivel ierarhic sau pe nivele ierarhice diferite;
-

edina de extrapolare se organizeaz de regul pentru amplificarea edine eterogene (mixte) caracterizate prin elementele a dou sau mai

creativitii personalului;
-

multe tipuri de edine menionate anterior. Aplicarea acestei metode presupune parcurgerea urmtoarele etape: a) Pregtirea edinei n cadrul aceste etape se realizeaz: - stabilirea unei ordini de zi corespunztoare; - formularea clar a problemelor nscrise pe ordinea de zi; - precizarea sau desemnarea persoanelor ce urmeaz a participa la edin; - precizarea orei i a locului de desfurare a edinei; - desemnarea persoanelor care vor ntocmi materialele care vor fi supuse ateniei. b) Deschiderea edinei. La locul i momentul stabilit deschiderea se face de ctre managerul care a convocat edina printr-o alocuiune scurt (1-3 min) prin care se precizeaz obiectivul , principalele aspecte avute n vedere i durata edinei. c) Derularea edinei cu aportul participanilor: Conductorul edinei trebuie s: - impun un ritm care s permit ncadrarea n durata anunat a edinei; - s intervin prompt pentru stoparea deviaiilor de la subiect; - s sublinieze ideile i soluiile noi aprute n cadrul edinei;

138

e)

ncheierea edinei prin intervenia final a conductorului edinei, care

trebuie s sublinieze : - principalele puncte de vedere evideniate; - deciziile adoptate; - propria poziie fa de ideile adoptate. Se recomand ca deciziile adoptate i alte elemente evideniate n cadrul edinei s fie transmise n scris participanilor n termen de 1-2 zile. Avantajele aplicrii edinei: - creterea gradului de informare al personalului; - fundamentarea corespunztoare a deciziilor; - facilitarea schimbului de idei. Dezavantajele: - consum mare de timp; - reducerea operativitii soluionrii unor probleme; - diminuarea responsabilitii managerilor. 4. Tabloul de bord Ca metod de management, tabloul de bord a fost introdus n ara noastr iniial la CEPECA Bucureti (anii 60) i apoi preluat de ASE Bucureti (anii 80) A fost introdus ca metod de management cu scopul de a mbunti eficiena activitii managerilor. In acelai timp a fost considerat i modalitate de perfecionare a sistemului informaional la nivelul firmei. Tabloul de bord este un ansamblu de informaii prezentate ntr-o form sinoptic, informaii referitoare la principalele aspecte ale activitii, att din perspectiva rezultatelor obinute ct i a factorilor ce au determinat aceste rezultate. Din perspectiva utilizrii, tabloul de bord asigur o informare rapid, complet i operativ a managerului, permind fundamentarea deciziilor. Iniial aceste informaii se regseau sub form tabelar n agenda managerului, iar azi sub forma unor baze de date accesate de manageri. Tablourile de bord trebuie s fie astfel concepute, nct s permit managerului ca ntr-un timp scurt s realizeze o analiz complex a activitii desfurate i a rezultatelor obinute. Ca urmare ele trebuie s rspund cerinelor de consisten, rigurozitate,

139

adaptabilitate, expresivitate, agregare i economicitate. Ca modalitate de prezentare a informaiilor n cadrul tablourilor de bord se menioneaz tabelele de valori (previzionate, realizate i abateri) sau reprezentrile grafice. Avantaje: - amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor; - raionalizarea timpului de lucru a managerilor; - creterea responsabilitii managerilor; - structurarea informaiilor referitoare la activitile coordonate de manageri ntr-o viziune sistemic. Dezavantaje: - redundana (nregistrarea repetat a unor informaii); - volumul mare de lucru n varianta manual; - costuri relativ ridicate.

140

CAP 14. RECOMANDARI PENTRU UN MANAGER PERFORMANT Desfurnd o activitate de mbuntire a activitii manageriale, potrivit recomandrilor menionate n acest capitol, va fi ca i cum ai urma o coal a bunelor maniere pentru manageri i v va face mult mai valoroi pentru firma dumneavoastr. Pe lng aceasta vei fi mult mai bine apreciai de superiorii, subordonaii, colegii, clienii, furnizorii i vizitatorii dumneavoastr datorit aptitudinilor manageriale fructificate i mbuntite i aceasta v va conferi un sentiment de ncredere n propria capacitate. Zonele specifice de interes discutate aici se vor referi la organizarea timpului de lucru al managerilor, sistemul de comunicare, luarea deciziilor, planificare, delegare i alte cteva subiecte corelate. 14.1 Organizarea timpului de lucru al managerului Pentru cei muli dintre noi timpul este o resurs care atunci cnd e pierdut sau prost folosit nu mai poate fi n nici un fel recuperat. Eficacitatea a ceea ce vom numi simplu: timpul managerial trebuie s duc la cele mai bune rezultate n exploatarea acestor resurse. Timpul managerial cere planificare i disciplin din partea managerului pentru a evita risipa de timp. Unul din cele mai eficiente instrumente cu care se opereaz asupra resursei timp este aa numitul calendar al managerului. Fiecare manager s poarte o agend calendar de buzunar n care s noteze riguros ntlnirile planificate cu clieni, furnizori, colegi etc., precum i eventualele edine programate sau alte aciuni i activiti. Managerul trebuie s fac o analiz rapid a acestui calendar de buzunar la nceputul fiecrei zile de lucru, s vad ce este deja prevzut n programul zilei i s-i ia unele msuri de siguran ca s fie sigur c va putea respecta obligaiile pe care sigur i le-a luat. Apare deseori situaia n care unui manager i se cere s fac dou activiti importante pentru firm n acelai timp. Imediat ce apare o astfel de situaie el trebuie si consulte agenda i s decid care din cele dou activiti poate fi amnat, reprogramat sau chiar anulat fr consecine negative asupra firmei. O dat ce a decis

141

el trebuie s ia msurile necesare pentru anunarea corect i la timp a celor interesai de modificarea survenit, prin telefon direct sau prin secretariat cu confirmarea c mesajul a fost recepionat. Ca manager trebuie s avei aceast agend-calendar de buzunar tot timpul asupra dumneavoastr, deoarece timpul de lucru al unui manager se extinde cu mult peste program i chiar dup plecarea de la birou apar situaii de stabilire a unor ntlniri i activiti importante pentru firm. De asemenea, acest calendar trebuie transmis n msura n care nu conine secrete personale de serviciu (care sunt totui n procent mic) la secretariat, aa fel ca superiorii, colegii i clienii s poat fi la curent cu ceea ce avei planificat pentru a putea la rndul lor s propun i s nscrie alte ntlniri, activiti, edine considerate de competena dvs. sau la care prezena dvs. e considerat necesar. Aceast copie de calendar, dictat la secretariat este foarte util cnd nu suntei prezent la firm i duce la prevenirea unor situaii de tipul: Unde e directorul? Nu tim. Cnd vine? N-a spus. Cnd l putem gsi? Nu tim. Dar cnd am putea stabili o ntlnire? Lsai un numr de telefon. Din studiile fcute s-a constatat c dup asemenea rspunsuri primite la secretariat se creeaz suspiciuni din partea clienilor, a eventualilor parteneri de afaceri, la adresa firmei. Dialogul corect managerial trebuie s fie: Unde este directorul? n urm cu 30 minute a plecat la o edin pe platform, dorii s lsai un mesaj? Cnd poate fi gsit?

142

Din agenda de lucru reiese c de la edin pleac la o alt ntlnire aa nct, azi nu-l mai gsii, n schimb mine pn la ora 10 va fi la birou i din nou dup ora 13. Trebuie menionat, de asemenea, c la revenirea n birou calendarul personal cu

cel de la secretariat trebuie rapid confruntate i puse n permanen de acord. n cazul n care confruntarea i rediscutarea programului se face la sugestia secretariatului sau a altor colaboratori apropiai, trebuie s manifestai rbdare i chiar satisfacie c ceilali sunt preocupai s ducei la ndeplinire programul propus, aceasta avnd ca rezultat direct buna funcionare a firmei. Un alt instrument de lucru este planificarea operaional. Astfel, trebuie s creai, sprijinindu-v i pe calendarul de activiti, o list numit de fcut (the to do list) n care, sunt notate toate problemele de rezolvat de orice ordin ar fi ele, legate bineneles de activitatea firmei pe durata unei sptmni. Un exemplu de astfel de activitate este: analiza costului forei de munc. nainte de a face aceast analiz, trebuie s aflai cnd este disponibil contabilul care se ocup de aceast problem. La nceput se alctuiete pur i simplu lista cu problemele de rezolvat aa cum v vin ele n minte, apoi aceast list se transform n list de prioriti. Stabilii pentru fiecare gradul de importan, gradul de urgen i data la care trebuie rezolvat problema, apoi se trece n calendar. Un alt exemplu luat din planificarea pe sptmn este: Fundamentarea bugetului pentru urmtoarele ase luni. Pentru o astfel de activitate, n care nu sunt implicai i ali colegi, un manager poate lucra i acas pentru a nu lua din timpul destinat pentru ntlniri, ntrevederi, edine etc. Lista cu cea ce este de fcut trebuie s includ activiti pe care trebuie s le facei pentru c le-a cerut un superior, un client sau guvernul i, de asemenea, toate activitile cerute de specificul postului pe care-l ocupai, precum i o preocupare permanent pentru mbuntiri n perfecionarea sectorului ce-l conducei i al dumneavoastr personal pentru eficacitate i eficien. Repetm, imediat ce v vine o idee trebuie s o transcriei n agenda de lucru. Orice idee se poate dovedi ulterior inutil sau, din contr, extrem de valoroas; este mai bine ns s cheltuim puin timp notnd dou trei cuvinte n agend, dect s pierdem

143

pentru mult timp sau pentru totdeauna o idee care ar fi putut fi extrem de valoroas. Sunt multe cazurile n care salvarea unui sector sau a unei companii ntregi a depins de o idee valoroas, notat la timp pentru c din nefericire memoria noastr nu poate pstra nealterate toate ideile pe care le emitem asupra unor subiecte de analiz. Dac stm s ne gndim, avem sentimentul c multe idei valoroase ne-au trecut prin cap (came to our mind) n fiecare zi i sunt uitate nainte de a le avea tiprite n mod ferm n memorie. A merge pn acolo nct s susin c este crucial s avei ntotdeauna asupra dumneavoastr agenda de lucru pentru a nota aceste idei, nainte ca ele s se piard pentru totdeauna. De aceea, n fiecare diminea imediat dup sau chiar n parallel cu calendarul de activiti trebuie consultat lista cu problemele de rezolvat pentru a fi reactualizat i reanalizat pe prioriti. Unele activiti necesare sunt de rutin i sunt consumatoare de timp, ntrziindu-v de la realizarea a ceea ce vi se pare mult mai important. Deseori consumatorii de timp nu pot fi evitai, dar va trebui s identificai modalitile prin care s reducei la minimum timpul afectat. Civa dintre consumatorii de timp v sunt prezentai n lista de mai jos: Apeluri telefonice care nu au legtur direct cu activitile dvs., dar pe care din diferite motive nu le putei refuza. edine prelungite n care nu se adopt n mod rapid decizii, dei, situaiile discutate sunt foarte clare pentru toat lumea. Lucrri de slab calitate executate de personalul administrative i care trebuie refcute. Diferii vizitatori care au alte scopuri dect cele strict legate de activitatea firmei (ageni publicitari ai altor firme, controale oficiale pe diferite probleme, activiti obteti i dentrajutorare etc.). Transmiterea incomplet sau incorect a informaiilor de la subordonai ctre manager. Modificarea programului de ntlniri de afaceri datorate dumneavoastr sau partenerului de afaceri. Slaba calitate a pstrrii evidenelor, a clasrii i ndosarierii documentelor, care duce la pierderea sau gsirea dup un timp lung a informaiilor necesare.

144

Instruciuni incomplete sau imprecise date subordonailor. Spirit de nehotrre care duce la ntrzierea lurii deciziilor. Greeala potrivit creia managerul nu repartizeaz corect i rapid rezolvarea problemelor pe subordonai i multe altele

14.2 Sistemul de comunicare Aa cum am artat n capitolul despre sistemul informaional i de comunicare, funcionarea n cele mai bune condiii a acestui sistem este decisiv n activitatea unui manager. Dup cum am mai spus, firma se constituie practic dintr-o complex reea de comunicaii i dac o component a acestei reele este tiat de rest, sistemul nu mai poate funciona corect. Vom prezenta cteva recomandri care pot duce la economisirea de timp i eficien n cadrul sistemului de transmitere i primire a informaiilor. 1. Propunei-v s fii foarte clar n dispoziiile i instruciunile pe care le dai subordonailor.Cnd dai instruciuni i dispoziii subordonailor, asigurai-v c tii exact ceea ce dorii s se realizeze i verificai dac subordonaii au neles corect i tiu ce au de fcut. Aceasta mai ales n cazurile unor sarcini noi, deoarece n mod normal pentru activitile de rutin trebuie s aib un ghid cu cerinele postului pe care-l ocup n firm, ghid de lucrri i sarcini alctuite de dumneavoastr, i care este concordant cu misiunea firmei, cu scopurile i obiectivele ei, elemente cu care toi salariaii trebuie s fie foarte familiari. 2. Nu dai dispoziii care nu v ateptai s fie ndeplinite deoarece depesc ntrun fel sau altul gradul de competen al subordonatului respectiv. Nu este bine s trasai sarcini a cror ndeplinire depinde de mai multe aspecte necunoscute. De exemplu, poate c vei dori la un moment dat s desfacei produsele firmei ntr-o nou zon din ar unde credei c putei avea succes, dar nu ai mai fost acolo niciodat. O dispoziie rezonabil ar fi: deplaseaz-te n zona A i ncearc s stabileti ce posibiliti de desfacere ar putea exista pentru produsele noastre. Ar fi n schimb cu totul nepotrivit ca dispoziia s sune aa: deplaseaz-te n zona X i vinde 5000 buci din produsul nostru Y n dou sptmni.

145

3. Facei n aa fel nct s putei respecta ntotdeauna angajamentele asumate i promisiunile luate fa de superiori, parteneri de afaceri, clieni, colegi i subordonai. n cazul n care vei duce la ndeplinire angajamentele asumate i promisiunile fcute n condiiile i termenele stabilite prestigiul dumneavoastr i, implicit, prestigiul firmei vor spori considerabil. Trebuie s pornii de la premisa c nimeni nu v poate obliga s v luai un angajament sau s facei o promisiune. Mai bine nu v asumai nici un risc i adoptai tactica evitrii promisiunilor i angajrilor de orice fel, dect s fii pus n situaia de a vi se reproa c nu ai fcut ceea ce singur ai stabilit. Un manager trebuie s fie o persoane etic i de foarte mare ncredere, capabil s-i respecte cuvntul dat. n cazul n care nu v respectai cuvntul n faa subordonailor, motivarea acestora pentru o munc de calitate va scade considerabil; dac nu v respectai cuvntul n faa superiorilor, acetia vor nceta s v acorde ncrederea lor i o dat cu asta postul pe carel ocupai nu va mai fi sigur; dac nu v inei cuvntul fa de clieni i vei pierde. Furnizorii i vor vinde bunurile altor firme din concuren, iar oficialitile guvernamentale v vor crea dificulti. 4. Nu v irosii timpul n edine prelungite care n final nu duc la nici un rezultat. De altfel, trebuie s ncercai s micorai la minimum posibil timpul petrecut n edine. Ar trebui s avei o edin sptmnal cu asociaii dumneavoastr, cel mai bine miercuri la prima or. Anunai din timp pe cei ce particip la edin, ce probleme dorii s discutai i vedei care sunt i propunerile lor pentru ordinea de zi. n timpul edinei trecei prin toate punctele ordinii de zi, discutai pe marginea subiectelor i luai deciziile necesare ncercnd s prevenii tendina proprie sau a celorlali vorbitori de a se deprta de subiect. Anunai secretariatul c nu acceptai ca edina s fie ntrerupt de telefoane sau ali factori dect n cazul n care este ceva de extrem importan. Participanii la ntlnire trebuie s-i noteze toi concluziile edinei i deciziile care s-au luat pentru a putea aciona conform cu ele n sptmna care urmeaz. Problemele care nu-i privesc pe toi participanii trebuie discutate n detaliu, separat doar cu persoana de competena creia sunt. edinele au rolul s adopte soluiile pentru problemele de rezolvat. Fiecare problem trebuie discutat pe rnd i nu trebuie abandonat pn nu s-a hotrt clar, pe termene i responsabiliti, cum se rezolv. nainte ca problemele cu care se confrunt

146

firma s ajung s fie discutate la nivelul TOP Managers, problemele trebuie corect identificate i prezentate. Se procedeaz dup schema de mai jos: Identificarea problemei. Descrierea ei corect ntr-o versiune cu care toi cei implicai n rezolvarea ei sunt de acord. Care sunt soluiile posibile la aceast problem? Se alege i se evalueaz cea mai rezonabil soluie. Se face planul pentru aplicarea soluiei propuse. Se trece, dup ce se ia acordul tuturor, la discutarea urmtoarei probleme de pe ordinea de zi.

14.3 Luarea deciziilor Sunt dou feluri de decizii pe care trebuie s le ia un manager: cele de rutin i cele pentru situaii diferite. Deciziile de rutin, pentru activitatea de zi cu zi, se refer la activitile care se repet frecvent. V recomandm ca n ritmul i modelul de a adopta deciziile de rutin s fii constant, rapid, consecvent. S luai deciziile cu rapiditate i s dai colegilor i subordonailor explicaiile necesare, n cazul n care hotri efectuarea unei activiti n alt mod dect n cel folosit pn la data respectiv. n luarea deciziilor pentru activiti diferite, nimeni nu deine de la nceput toate informaiile necesare fiind vorba de o situaie nou. De aceea trebuie apelat, imediat, la persoana sau persoanele indicate ca fiind competente n problema respectiv. Se formeaz aa numitul grup de rezolvare a problemei care se ntlnete pentru a cumula informaiile necesare n luarea deciziei finale. Exist arhicunoscuta, dar foarte utila, metod de brainstorming, potrivit creia fiecare dintre factorii competeni este solicitat s analizeze problema i s propun o soluie. n aceast perioad de tranziie spre economia liber de pia, este nevoie ca managerii s pun un accent deosebit pe activitatea de control, aceasta determinnd creterea responsabilitii subordonailor fa de munca pe care o desfoar.

147