Sunteți pe pagina 1din 10

1

4 ORGANIZAREA NTREPRINDERII
Cuprins 1. Structura organizatoric a ntreprinderii concept, importan 2. Elementele de baz ale structurii organizatorice 3. Documentele ce descriu structura organizatoric 4. Tipuri de structuri organizatorice 5. Centralizarea i descentralizarea 6. Tendinele actuale n organizarea firmei, structuri flexibile .

1. STRUCTURA ORGANIZATORIC A NTREPRINDERII CONCEPT, IMPORTAN Nu se poate imagina desfurarea unei activiti n colectiv, fr existena unei anumite ordini n ceea ce privete rolurile angajailor, fr reglementarea sarcinilor i responsabilitilor acestora i a legturilor pe care funcionarea organizaiei le presupune. Acest lucru este valabil n orice domeniu: ntr-o orchestr i n fotbal, n administraie i n afaceri etc. Proiectarea sistemului de roluri n organizaie este o problem fundamental a managementului, concretizat n structura organizatoric a firmei. Structura organizatoric reprezint ansamblul posturilor i compartimentelor unei organizaii i legturile ce se stabilesc ntre acestea. Structura organizatoric evideniaz posturile de conducere create n ntreprindere, de aceea mai este numit i structur de conducere, iar elaborarea ei, organizarea conducerii. Structura organizatoric este componenta de baz a sistemului de management, de care depinde funcionarea firmei, consumul de resurse, eficiena activitii. O structur bun poate favoriza comunicarea, rezolvarea operativ a problemelor, reducerea consumurilor de munc, n timp ce organizarea necorespunztoare duce la apariia unor disfunciuni n activitatea firmei, genereaz dezordine i ineficien. Structura organizatoric a firmei reflect specificul fiecrei organizaii. De aceea, structurile nu se nscriu n abloane, exist diferenieri n structura organizatoric a ntreprinderii de la o ramur la alta sau chiar n cadrul aceluiai domeniu n funcie de mrimea firmei, de tehnologiile folosite, de gradul de dispersie teritorial, de competenele personalului etc. 2 ELEMENTELE DE BAZ ALE STRUCTURII ORGANIZATORICE

Indiferent de particularitile lor, structurile organizatorice se caracterizeaz prin urmtoarele elemente de baz: posturi, compartimente, niveluri ierarhice, legturi organizaionale. Postul rezult din gruparea obiectivelor, sarcinilor, autoritii i responsabilitii desemnate unei persoane din organizaie. Titularului unui post i se atribuie, odat cu numirea pe post, sarcinile i autoritatea (puterea decizional) asociate postului, precum i responsabilitatea pentru efectuarea sarcinilor i ndeplinirea obiectivelor.

ntre sarcinile, autoritatea i responsabilitatea atribuite unui post trebuie s existe un echilibru; este ceea ce specialitii numesc triunghiul de aur al organizrii. Un manager responsabil cu producia, de exemplu, va avea probleme dac nu are autoritatea de a stabili ordonanarea lucrrilor, asigurarea resurselor etc. Neajunsuri apar i dac managerul nu are competenele necesare pentru rezolvarea unei probleme. Funcia - reprezint ansamblul posturilor de o anumit factur. Este un factor de generalizare a posturilor din punctul de vedere al autoritii i responsabilitii. n ntreprinderi, de exemplu, pot exista urmtoarele funcii: inginer proiectant, tehnolog de secie, contabil, inspector de calitate, maistru, normator, programator etc., denumirile sugernd rolul i sarcinile fiecruia. Dup sfera de cuprindere a autoritii i responsabilitii se deosebesc dou tipuri principale de funcii: funcii de conducere i funcii de execuie. Funciile de conducere au ca i caracteristic definitorie coordonarea unor subordonai. n aceast grup intr posturile de director general, director de departament i ali efi de colectiv sau compartimente. Funciile de execuie au atribuite sarcini de executare a unor lucrri sau servicii, care nu implic coordonarea activitii altor persoane. Compartimentul - reprezint un grup de persoane reunite sub aceeai autoritate. Fiecare compartiment este caracterizat prin: obiectul de activitate; obiective proprii, derivate din obiectivul general al ntreprinderii; relaiile cu celelalte compartimente. Gruparea activitilor se poate face n diverse feluri. De regul, compartimentele efectueaz activiti omogene sau complementare, formnd birouri, servicii, ateliere, secii etc. n structurile clasice, crearea compartimentelor are la baz funciile ntreprinderii, compartimentele fiind asociate domeniilor funcionale: producie, cercetare-dezvoltare, financiarcontabil, comercial i de personal. Compartimentele ce realizeaz nemijlocit produsele specifice ntreprinderii i alte activiti de producie se numesc compartimente operaionale (secii i ateliere), iar celelalte, care concentreaz activiti economice, organizatorice, administrative, sunt compartimente funcionale, de forma birourilor i serviciilor. Compartimentarea ntreprinderii reprezint una dintre problemele cheie n cadrul proiectrii structurii organizatorice a unei ntreprinderi. Rezolvarea ei nu difer doar de la o organizaie la alta, chiar i pentru aceeai ntreprindere se pot crea structuri diferite prin numrul i natura compartimentelor. Principiile ce se aplic, raionamentele ce servesc optimizrii deciziilor cu privire la compartimentarea firmei vor fi prezentate n capitolul 4.6. Nivelul ierarhic - reprezint poziia subdiviziunilor organizatorice fa de organul superior de conducere al firmei. Numrul nivelurilor ierarhice d dimensiunea vertical a structurii, fiind unul dintre elementele ce influeneaz funcionarea ntreprinderii i rezultatele ei.

a. Structur organizatoric cu cinci niveluri

b. Structur organizatoric cu trei niveluri

Fig. 4.1 Piramida ierarhic i din acest punct de vedere exist o diversitate de soluii, structurile create n ntreprinderi putnd avea un numr de niveluri ierarhice mai mare sau mic (fig. 4.1, piramida ierarhic). n organizarea clasic, tendina a fost de cretere a dimensiunii verticale a structurilor. Cauza principal a acestui fenomen este multiplicarea numrului de compartimente (adncirea specializrii pe funcii a ntreprinderii), care a dus la creterea nevoii de coordonare i control i, implicit, a nivelurilor de conducere. Aplicarea unor reguli noi de structurare, n ultimele decenii, a dus la reducerea numrului de niveluri ierarhice, structurile moderne fiind structuri aplatizate (structuri orizontale), dup cum se va vedea n capitolul 4.6. Relaiile organizaionale reprezint legturile dintre unitile structurale, instituite prin acte oficiale. n funcie de natura i modul lor de manifestare, relaiile organizatorice pot fi: relaii de autoritate, relaii de cooperare i relaii de control. Relaiile de autoritate - .sunt relaii determinate de puterea cu care este investit un organism, n virtutea creia d dispoziii cu caracter imperativ. n aceast categorie mai importante sunt: - relaiile ierarhice stabilite ntre titularii posturilor de conducere i ocupanii posturilor subordonate acestora, situate la un nivel ierarhic inferior. Ele definesc liniile ierarhice n cadrul structurii organizatorice; - relaii funcionale ce se stabilesc ntre compartimentele funcionale i celelalte compartimente, concretizndu-se n reglementri, proceduri, indicaii specifice domeniilor funcionale, a cror aplicare este obligatorie. Relaiile de cooperare se stabilesc ntre organisme situate de regul la acelai nivel ierarhic, contribuind la soluionarea operativ a unor probleme de interes comun. Astfel de relaii exist, de exemplu, ntre specialitii n marketing i cei de la vnzri i proiectare. Relaiile de control se stabilesc ntre organisme cu atribuii de control i compartimente supuse controlului. Rezultatele controlului sunt aduse la cunotina conductorului compartimentului respectiv, care are responsabilitatea i competena iniierii unor msuri corective.

3. DOCUMENTELE CE DESCRIU STRUCTURA ORGANIZATORIC Alctuirea structurii organizatorice - componentele i poziia lor relativ - sunt materializate n trei documente de baz: organigrama, regulamentul de organizare i funcionare i fia postului. Organigrama este reprezentarea schematic a structurii organizatorice: evideniaz posturile de conducere, compartimentele i legturile ierarhice dintre ele. Importana ei este dubl: - ofer informaii cu privire la structura unei organizaii; - constituie un mijloc de studiu n aciunile de perfecionare a structurii. Cea mai cunoscut reprezentare este cea piramidal (vezi fig. 4.2 fig. 4.5), .dar se folosesc i organigramele circulare, la care nivelurile ierarhice sunt reprezentate prin cercuri concentrice (n centru fiind organele managementului de vrf). Regulamentul de organizare i funcionare - este documentul ce detaliaz structura organizatoric.

In cadrul acestui document este prezentat structura cu toate detaliile legate de compartimentele ntreprinderii i relaiile dintre ele, respectiv posturile de conducere (sarcini, autoritate, responsabilitate, legturi cu alte posturi i compartimente). Fia postului este o descriere a postului. Cuprinde urmtoarele elementele (capitole): 1. Denumire 2. Compartiment 2. Cerine studii, cerine specifice (aptitudini) 3. Atribuii, lucrri, sarcini 4. Limite de competen (autoritate, putere de decizie) 5. Responsabiliti 6. Relaii: ierarhice, de colaborare etc. Elaborate iniial doar pentru posturile de conducere, Fia postului a devenit un instrument important al conducerii, fiind utilizat la evaluarea posturilor n vederea rezolvrii unor probleme specifice managementului resurselor umane (ncadrare, promovare, salarizare etc.). Regulamentul de organizare i funcionare precizeaz i sarcinile organelor colective de conducere ale ntreprinderii, a cror constituire este reglementat prin lege: Consiliul de administraie (CA) i Adunarea General a Asociailor (sau acionarilor, dup caz) (AGA). Acestea reprezint nivelurile superioare de conducere, cu atribuii n domeniul managementului strategic i tactic. 4. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE Factorul principal de difereniere a structurilor organizatorice l constituie dimensiunea ntreprinderii, deosebindu-se urmtoarele forme de organizare: - structura antreprenorial; - structura antreprenorial prefuncional; - structura pe funciuni cu reglare ierarhic; - structura divizional. Structura antreprenorial este adoptat de ntreprinderi de dimensiuni mici i mijlocii, ce fabric un produs sau o gam redus de produse (fig. 4.2). Este o structur simpl, puternic centralizat n jurul unui singur om (patronul), care la nevoie ndeplinete i rolul de ef de compartiment i chiar de executant. El poate fi secondat de un supervizor (maistru), respectiv de specialiti care rezolv problemele economice, comerciale i de alt natur (structur antreprenorial prefuncional) (fig. 4.3).

- Personal

Manager

- comercial - financiar - producie

Maistru

Muncitori

Fig. 4.2 Structura antreprenorial simpl


. ntreprinderile cu dimensiuni medii adopt de regul structuri pe funciuni cu reglare ierarhic (fig. 4.4), forma de organizare cea mai rspndit la ora actual. Denumirea pe care o poart scoate n eviden caracteristicile ei definitorii: existena compartimentelor specializate pe funcii i reglementarea strict a relaiilor de putere (unitatea de comand). Fig. 4.4 Structura pe funciuni cu reglare ierarhic Director

CercetareDezvoltare

Producie

Financiar Contabilitate

Personal

Secii i ateliere n condiiile creterii dimensiunii ntreprinderii, aceast form de organizare, ierarhicfuncional, se dovedete ineficient, complexitatea legturilor dintre compartimente fcnd dificila

coordonarea lor. Soluiile frecvent utilizate n aceste situaii sunt: organizarea pe centre de profit i organizarea divizional. Structura divizional (fig. 4.5) a aprut n cadrul marilor organizaii, ca rspuns la diversitatea problemelor crora structura funcional nu le mai face fa. Astfel de structuri se pot crea n organizaiile mari dispersate teritorial sau care integreaz mai multe afaceri diferite. Compartimentul specific acestor structuri este divizia (creat pe produse sau pe criterii teritoriale), care prezint avantajul descentralizrii conducerii. Divizia (ca i n cazul omonim din armat) are o mare autoritate de operare [BAC96]. La nivelul diviziei se realizeaz o serie de activiti funcionale (economice, comerciale etc.); problema dificil este de a stabili care sunt funciile ce se vor pstra la nivelul organizaiei i care vor fi descentralizate la nivelul diviziei.

Director general

CercetareDezvoltare Contabilitate

Personal

Finane

Divizia 1

Divizia 2

Fig. 4.5 Organizare divizional Avantajul major al structurilor divizionale este descentralizarea conducerii, aspect ce va fi tratat n continuare. 5 CENTRALIZAREA I DESCENTRALIZAREA Un element ce caracterizeaz structurile organizatorice este distribuia puterii, din acest punct de vedere deosebindu-se: - structuri centralizate; - structuri descentralizate. Structurile centralizate se caracterizeaz prin concentrarea puterii la vrful piramidei ierarhice. Pot fi ntlnite n ntreprinderi mici sau mari, n structurile antreprenoriale sau funcionale. Potrivit opiniei specialitilor, structurile centralizate se justific n unele situaii, situaii de criz de exemplu, pentru a asigura meninerea echilibrului lor de ansamblu i evitarea conflictelor dintre compartimente. Dar ca not general conducerea centralizat nu se mai recomand datorit dezavantajelor ei, mai importante fiind: - structurile de comand sunt ample, putnd distorsiona sau amna transmiterea informaiilor i deciziilor; - nereceptivitate la schimbare; - reducerea iniiativei i a rolului managerilor de la nivelurile medii i inferioare n luarea deciziilor. Alternativa este structura descentralizat, caracterizat prin deplasarea n jos a puterii decizionale. Avantajele ce decurg din descentralizarea conducerii sunt: - flexibilitatea la schimbare; - structuri de conducere simple; - creterea iniiativei managerilor i valorificarea mai bun a competenelor acestora. Reete general valabile privind distribuia puterii n cadrul organizaiilor economice nu pot fi date; problema trebuie judecat n funcie de particularitile ntreprinderii i de caracteristicile mediului n care evolueaz. T. Burns i G. Stalker consider c centralizarea conducerii convine ntreprinderilor ce evolueaz ntr-un mediu stabil, dar n medii caracterizate prin schimbri mai puin previzibile este oportun descentralizarea conducerii. Un studiu realizat de R.A. Thietart i J. Horovitz pune n eviden c n condiiile diversificrii produciei, descentralizarea conducerii are efecte pozitive [DAN, p. 165].

Deplasarea puterii decizionale spre nivelurile inferioare ale conducerii se poate realiza pe mai multe ci, delegarea sarcinilor fiind una dintre ele. Delegarea reprezint atribuirea temporar a unei sarcini, nsoite de autoritatea i responsabilitatea corespunztoare realizrii ei, unui subaltern. Indatoriri Putere Responsabilitate Responsabilitate Fig. 4.6 Delegarea sarcinilor Delegarea nu nseamn transfer total de responsabilitate, managerul este cel care rspunde, n ultim instan, de modul cum s-au rezolvat sarcinile atribuite temporar unui subaltern. Avantajele delegrii sarcinilor sunt multiple: - duce la o folosire mai bun a timpului de care dispune managerul, dndu-i posibilitatea s se concentreze asupra problemelor importante i urgente; - d natere unor relaii speciale ntre manager i subordonat, dezvoltate pe fundamentul psihologic al ncrederii; - permite evaluarea aptitudinilor, dezvoltarea profesional i motivarea personalului. Delegarea este esenial pentru o conducere eficient. Comentariul anterior arat c, este cea mai bun metod de a face fa unui numr mare de probleme i totodat una dintre metodele de dezvoltare a subalternilor. Rezultatele depind de felul n care este realizat delegarea, putnd deveni i un factor de frustrare atunci cnd nu este bine fcut [DNT01]. 5 TENDINELE ACTUALE N ORGANIZAREA FIRMEI, STRUCTURI FLEXIBILE Fiecare epoc d natere la structuri adaptate ritmului ei. Literatura de specialitate acord spaii largi preocuprilor pentru descentralizarea conducerii, care a constituit una dintre problemele centrale ale managementului n ultima jumtate de secol. Plasarea autoritii atribuite posturilor la cel mai jos nivel posibil i delegarea sarcinilor sunt dou dintre metodele aplicate n cadrul structurilor clasice prin care s-a asigurat apropierea conducerii de producie i, n general, o mai bun valorificare a resurselor umane, cu efecte pozitive asupra funcionrii i rezultatelor ntreprinderii. Ele se dovedesc ns insuficiente n condiiile actuale. Ascuirea concurenei i ritmul mare al schimbrilor, ce caracterizeaz mediul economic, sunt factorii ce au impus schimbri de fond n organizarea ntreprinderii, trecerea de la organizarea clasic la organizarea flexibil. Accelerarea schimbrilor a scos la iveal deficienele structurii clasice, mai importante fiind: - supradimensionarea structurii (dimensiunea mare a aparatului de conducere); - birocraia (n acest context termenul definete rezolvarea greoaie a problemelor, pe baza unor procese complexe, cu multe activiti neproductive, n special asociate interfeelor dintre persoanele/compartimentele ce intervin n proces; - rigiditatea (adaptarea dificil la cerine noi). Pentru a exista, firmele au nevoie de noi structuri organizatorice, care s permit rezolvarea problemelor mai bine, mai repede i cu cheltuieli mai mici.

Manager

Subordonat

Structurile moderne se deosebesc de cele clasice prin dou elemente de baz (tabelul 4.1): modul n care se realizeaz diviziunea activitilor (compartimentarea) i reglementarea relaiilor de putere (distribuia puterii, numrul nivelurilor ierarhice). x n ceea ce privete diviziunea activitilor, spre deosebire de structurile clasice la care compartimentele sunt specializate pe funcii (grupeaz activiti omogene), n structurile flexibile unitatea de baz este echipa pluridisciplinar, grupnd persoanele ce particip la rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter transfuncional. Devine astfel posibil modificarea radical a metodelor de lucru, se simplific comunicarea ntre persoanele antrenate la rezolvarea problemelor complexe, cu consecine pozitive asupra rezultatelor activitii i a consumului de resurse.

y n ceea ce privete diviziunea autoritii, noile structuri sunt aplatizate, de unde i denumirea de organizare orizontal, ce li se asociaz. Reducerea nivelurilor de conducere se explic n primul rnd prin limitarea nevoii de coordonare i control n cazul rezolvrii problemelor n echipe pluridisciplinare. La aceasta se adaug transferarea unor sarcini de conducere asupra echipei, realizndu-se astfel creterea gradului de participare la conducere a personalului (management participativ). Tabelul 4.1 Structura modern (flexibil/orizontal) Specializare pe procese (echipe pluridisciplinare) Structuri aplatizate, relaii pe orizontal

Elemente Criteriul de constituire a compartimentelor Distribuia puterii, dimensiunea vertical a structurii organizatorice

Structura clasic (birocratic/vertical) Specializare pe funcii sau pri de funcii (activiti omogene) Numr mare de niveluri ierarhice, relaii de putere strict delimitate

Prezentarea anterioar subliniaz c munca n echip este una dintre caracteristicile organizrii moderne. Ea s-a impus n toate domeniile, n special dup 1980, de regul recurgndu-se la echipe pentru rezolvarea unor probleme complexe, ce presupun o abordare pluridisciplinar. Crearea lor are la baz procesul de realizat, echipa pluridisciplinar reprezentnd cadrul organizatoric ce permite focalizarea pe obiectivele de ansamblu i optimizarea aciunilor. Un alt element distinctiv al noilor structuri este durata de via a compartimentelor create: spre deosebire de structurile clasice, ale cror compartimente sunt stabile, echipele au un caracter temporar, prin definiie. Durata lor de via este n funcie de problema de rezolvat, putnd varia de la cteva zile la civa ani. Echipele cu caracter temporar sunt numite obinuit echipe de proiect. Conceptul de proiect a fost folosit iniial n construcii i industrie, dar i-a extins sfera de cuprindere: se folosete n toate domeniile, cu sensul de lucrare complex, nerepetitiv, cu caracter de noutate. Exemple ilustrative de proiecte: asimilarea de produse i tehnologii noi; lucrrile de investiii, proiectarea i implementarea structurilor organizatorice, a sistemelor informatice etc. Obs. Dificultile legate de conducerea acestor lucrri i interesul pentru creterea eficienei lor au dus la dezvoltarea managementului proiectelor, domeniu distinct al teoriei i practicii managementului. Aspectele legate de crearea echipelor de proiect reprezint doar unul dintre elementele ce caracterizeaz managementul proiectelor. Simplu definit, managementul

proiectelor reprezint un sistem de conducere ce presupune reguli, structuri i instrumente specifice, utilizate la iniierea, planificarea execuia i ncheierea unui proiect [PCM01]. Echipele de proiect sunt elementele de baz ale organizrii moderne, n care de regul compartimentele temporare exist alturi de structura liniar (fig. 4.7). Echipele avnd un caracter temporar, prin crearea lor structurile devin flexibile, adaptndu-se continuu la cerinele i constrngerile mediului. Denumirea de organizare flexibil asociat noilor structuri subliniaz aceast caracteristic.

PM

PM

Fig. 4.7 Structuri flexibile (Sursa: Gareis, R., 1994) Germenii organizrii flexibile au aprut cu mult nainte de a se fi conturat pe plan teoretic noua concepie de structurare a organizaiei. Alvin Toffler semnaleaz c echipele de proiect proliferau n mediile industriale i n uniti administrative (din SUA) nc din anii 60 [TOF71]. n unele organizaii, ndeosebi n domeniul cercetrii, formarea de echipe s-a permanentizat, ajungndu-se la forme noi de organizare cunoscute sub denumirea de organizare matriceal (fig. 4.8).

Director

Producie Proiect A Proiect B

Marketing

Finane

Personal

Fig. 4.8 Structura matriceal n cadrul acestor structuri sunt numii manageri de proiect care conduc echipe pluridisciplinare, responsabili de realizarea unor proiecte. Avantajul major al acestei structuri este conducerea unitar, sistemic, a ntregului proces, asigurnd, finalizarea lui cu rezultate superioare. Pot aprea ns i conflicte datorit dublei subordonri, personalul din echipa de proiect rspunznd att n faa conductorului de proiect pentru activitatea sa, ct i n faa efului ierarhic. n ultimele decenii, principiile noi de organizare limitarea diviziunii activitilor, focalizarea pe procese, munca n echip, descentralizarea conducerii, tasarea organizaiei, s-au extins, cuprinznd ntreaga activitate a organizaiei. Numeroase firme i-au mbuntit considerabil performanele (calitatea, productivitatea muncii, costurile etc.) aplicnd i n activitatea curent noua concepie de organizare a afacerilor. Abordrile teoretice pe aceast tem, sub denumirea

10

reengineering-ul ntreprinderii sau inovarea de proces [HAM96], [PCM01, subliniaz c aplicarea noilor modele de organizare implic i alte schimbri tehnice, sociale i, mai ales, schimbri de fond n coninutul proceselor, simplificarea acestuia. AUTOEVALUARE 1. Precizai scopul i importana organizrii ntreprinderii. 2. Definii elementele de baz ale structurii organizatorice. Ce difereniaz posturile de conducere de cele de execuie? 3. Ce documente descriu structura organizatoric a ntreprinderii? Precizai coninutul i importana documentului Fia postului. 4. Caracterizai formele de organizare clasice, avnd n vedere caracteristicile compartimentelor i numrul de niveluri ierarhice. 5. Comentai importana distribuiei puterii pe verticala conducerii i tendinele privind raportul centralizarea/descentralizarea conducerii. 6. Explicai cauzele promovrii unei concepiei noi de organizare i precizai principiile ei de baz. 7. Echipele de proiect genez, avantaje, exemple de structuri bazate pe echipe pluridisciplinare. 8. Conceptul de proiect, utilizarea sa n management. Managementul proiectelor. BIBLIOGRAFIE [PMB00] POPESCU, M., BCANU, B. Evoluia organizrii ntreprinderii, tendine i realizri. Caiete de studii i cercetri economice. Ed. Infomarket, 2000 [PCM01] POPESCU, M. Managementul proceselor de cercetare-dezvoltare. Ed. Universitii Transilvania din Braov, 2001 [TOF71] TOFFLER, A. ocul viitorului. Ed. Politic, Bucureti, 1971 [NIC96] NICOLESCU, O., VERBONCU, I. Management. Ed. Economic, Bucureti, 1996 [ZBC95] ZORLENAN, T., BARDU, E., CPRRESCU, G. - Managementul organizaiei. Ed.Holding Reporter, 1995 [HAM95] HAMMER, M., CHUMPY, J. Reengineering-ul ntreprinderii. Ed. Tehnic Bucureti, 1995 [COL93] COLE, G.A. Management, Theory and Practice. DP Publications, London W 12 8 AW [[TUT] UUREA, M. .a. Management, elemente fundamentale. Ed. Universitii Lucian Blaga din Sibiu [FOR97] FORI, T., FORI, A., POPA, M. Proiecte economice. Ghid antreprenorial. Ed. Lux Libris, Braov, 1997