Sunteți pe pagina 1din 11

1

3 DECIZIA
Cuprins 1 Importana deciziilor n management (business decisions) 2 Metodologia lurii deciziei 3 Metode de decizie 4 Decizia n condiii de risc i de incertitudine 5 Intuiia n management

IMPORTANA DECIZIILOR N MANAGEMENT (BUSINESS DECISIONS)

Exist mai multe definiii pentru decizie: Procesul de alegere a unei soluii din mai multe variante posibile de rezolvare a unei probleme n scopul atingerii unui obiectiv. Hotrre cu privire la o problem de rezolvat. Definiiile de mai sus ilustreaz dubla accepiune a termenului decizie, care se folosete att pentru a desemna o hotrre luat, ct i aciunile ce duc la acest rezultat. Decizia este forma cea mai important de exprimare a managementului: n ultim instan, conducerea se regsete concretizat n hotrrile cu privire la domeniul condus. A ncerca o enumerare a proceselor decizionale dintr-o ntreprindere echivaleaz cu trecerea n revist a tuturor actelor i faptelor ce se petrec n cadrul acesteia, la diferite niveluri i n diferite mprejurri: asimilarea unui produs nou, modernizarea tehnologiilor de prelucrare, informaionale sau a metodelor de conducere, perfectarea contractelor cu terii sunt doar cteva exemple de decizii cu consecine importante la nivel microeconomic. Decizia este actul de omologare social a oricrei aciuni. Activitatea desfurat, rezultatele din orice domeniu depind de deciziile luate: deciziile greite genereaz pierderi, pagubele fiind cu att mai mari cu ct greelile sunt asociate nivelurilor superioare ale conducerii, putnd duce la dispariia ntreprinderii. Aceleai efecte poate avea i indecizia, amnarea rezolvrii problemelor ducnd la agravarea lor sau la pierderea unor oportuniti. Dificultatea rezolvrii problemelor tot mai complexe, ca i necesitatea mbuntirii performanelor ntreprinderii explic atenia acordat deciziei: studiile elaborate de-a lungul mai multor decenii au dus la dezvoltarea Teoriei deciziei, ca disciplin distinct, a crei cunoatere favorizeaz soluionarea corect a problemelor puse conducerii economice. Obiectivul urmrit este optimizarea deciziilor, prin trecerea de la rezolvarea arbitrar, subiectiv a problemelor, la decizii fundamentate tiinific. Fundamentarea tiinific a deciziei presupune ca aceasta s se refere la problemele reale ale organizaiei, s se bazeze pe informaii veridice privind situaia ntreprinderii i factorii de influen, interni i externi. Fundamentarea tiinific mai nseamn folosirea de metode intuitive sau raionale, statistico-matematice, cnd este posibil, pentru inventarierea soluiilor posibile i

evaluarea lor complex, multicriterial, n scopul optimizrii deciziei. Simplu spus, fundamentarea tiinific a deciziei este opusul improvizaiei, al ntmplrii i subiectivismului n procesul de luare a deciziilor. Obs.: Fundamentarea tiinific nu exclude posibilitatea lurii deciziilor pe baza raionamentelor i a intuiiei, dezvoltarea intuiiei manageriale i utilizarea ei fiind probleme crora li se acord o tot mai mare atenie n teoria i practica managementului. O abordare corect a deciziei presupune considerarea logicii, intuiiei i experienei ca laturi ale triunghiului deciziei (fig. 3.1). Aceste trei elemente nu sunt ntotdeauna n echilibru n practic, raporturile dintre ele depinznd de stilul de decizie al indivizilor sau grupurilor, de tipul de decizie ce va fi luat etc.

Experien Intuiie

Logic

Fig. 3.1 Triunghiul deciziei

METODOLOGIA LURII DECIZIEI

Orice proces decizional presupune urmtoarele elemente: - problema de rezolvat. - obiectivul urmrit. - variantele de aciune, - criteriile de analiz, - factorii de influen, - decidentul. Dintre acestea cel mai important este decidentul, care, dac avem n vedere managementul organizaiei, se identific cu managerii. Decizia poate fi individual sau colectiv, n funcie de numrul participanilor la luarea deciziei. Practica decizional economic consemneaz accentul pus pe deciziile colective, care s-au impus, pe de o parte, datorit complexitii problemelor i, pe de alt parte, din raiuni social-politice, trecerea de la deciziile individuale la cele de grup fiind dependent de procesul de democratizare a vieii social-economice, caracteristic societii evoluate. n consens cu aceast afirmaie, instituionalizarea conducerii colective este definit ca principiu de baz al managementului organizaiei i reglementat prin legi la nivel naional. n ara noastr, potrivit legii, societile comerciale au, pe primele dou niveluri de conducere, organe colective - Adunarea general a asociailor (sau acionarilor) i Consiliul de administraie cu atribuii n domeniul managementului strategic i tactic.

Situaiile decizionale au materializri diverse, nu se nscriu n abloane. Exist totui o metodologie care de regul st la baza lurii deciziilor. Este vorba de o anumit succesiune a activitilor, o etapizare a modului n care decidentul ia n considerare elementele procesului decizional, redat grafic n figura 3.2.

Stabilirea problemei Aplicarea deciziei i urmrirea


rezultatelor stabilire Informare, identificarea factorilor de

Decizia propriu-zis

influen

Evaluarea variantelor

Stabilirea obiectivului i a criteriilor de analiz Generarea opiunilor

Fig. 3.2 Etapele procesului de luare a deciziei In aceast viziune, procesul decizional nu se limiteaz la momentul strict al alegerii unei variante: aceasta este doar o etap n cadrul ansamblului complex de activiti interdependente subordonate rezolvrii unei probleme, plasat ntre pregtirea deciziei, respectiv aplicarea deciziei i urmrirea rezultatelor ei. Pregtirea deciziei Stabilirea problemei de rezolvat reprezint punctul de plecare n orice proces decizional. Uneori problema este evident, dar n multe cazuri nu se cunoate problema de rezolvat, existnd riscul orientrii spre probleme greit puse. Evident o astfel de situaie este nedorit, un rspuns bun la o problem greit fiind la fel ca un rspuns greit la o problem bun. In continuarea operaiilor din stadiul de pregtire a deciziei urmeaz stabilirea obiectivului i a criteriilor de analiz, identificarea variantelor de aciune i a factorilor de influen, care mpreun detaliaz problema i servesc rezolvrii ei. Decizia propriu-zis Cea de-a doua etap, decizia propriu-zis, se concretizeaz ntr-o dispoziie sau un document prin care hotrrea luat capt fora unui act obligatoriu. Aceast aciune revine managerului n sarcina cruia cade rezolvarea problemei. Evidenierea distinct a acestei etape subliniaz c ea nu se confund cu analizele anterioare, specifice pregtirii deciziei, dei uneori cele dou secvene se suprapun n spaiu i timp. Aplicarea deciziei i urmrirea rezultatelor Formularea deciziei nu reprezint finalul procesului de decizie: decizia n sine nu reprezint nimic dac nu conduce la rezultatul ateptat. Conductorul este apreciat nu dup calitatea deciziilor pe care le ia, ci dup rezultatul obinut prin aplicarea lor. Aplicarea deciziei, numit i

implementarea deciziei, este un proces de transformare a unei soluii ntr-o aciune sau ir de aciuni. O greeal care se poate ntlni, privind aceast etap, este c dup luarea deciziei realizarea ei este lsat la voia ntmplrii sau se face un plan de msuri formal, fr responsabiliti clare, termene i alte reglementri privind executarea diferitelor aciuni. Implementarea deciziilor nu este ntotdeauna uoar, ea a generat adesea probleme, ducnd chiar la eecuri. O astfel de situaie poate avea mai multe cauze, dar fr ndoial determinant este atitudinea oamenilor care trebuie s aplice decizia: pentru un conductor nu este suficient s ia o decizie corect, el trebuie s creeze motivaia colectivului su pentru ca decizia s fie aplicat cu succes. n practic, rareori se realizeaz delimitarea strict a etapelor procesului decizional. Aceasta deoarece n general trecerea de la o etap la alta nu este liniar, legturile dintre ele sunt mai complexe, presupun devansarea unor etape sau ntoarcerea la etape parcurse. 3 METODE DE DECIZIE Metodele de decizie ocup un loc important n practica conducerii, fiind instrumente de analiz, simulare i optimizare a soluiilor adoptate. Exist o gam larg de metode de decizie, difereniate dup: coninutul metodei: - metode matematice (aparinnd unor ramuri ale matematicii, cum sunt: analiza matematic, cercetarea operaional, teoria probabilitilor, statistica); - metode intuitive; natura deciziilor: - metode deterministe; - metode probabilistice; numrul criteriilor de analiz: - metode de decizie unicriteriale; - metode de decizie multicriteriale. Metodele matematice au o larg utilizare n managementul organizaiei. Cunoaterea lor este un obiectiv important al programelor de instruire n management, fiind prezentate adesea distinct sub denumirea de tehnici cantitative de decizie, metode de modelare i simulare etc. Un loc important n cadrul metodelor matematice ocup metodele de decizie multicriteriale, caracterizate prin analiza complex a variantelor de aciune, avnd n vedere mai multe aspecte. Elementele n raport cu care se analizeaz variantele se numesc criterii de analiz. De exemplu, n domeniul fabricaiei de produse criteriile de alegere a tehnologiei pot fi: capacitatea de producie, calitatea prelucrrii, consumurile de resurse, ergonomicitatea sistemului, efectele ecologice, investiiile, costul de fabricaie etc. n esen, metodele de decizie multicriteriale au la baz modele ce cuprind urmtoarele elemente: Vi variantele de aciune, i = 1 n; Cj criteriile de analiz, j = 1 m;
aij - consecina variantei Vi pentru criteriul Cj, i = 1 n; j = 1 m.

Consecinele, aij, reprezint efectele alegerii unei variante din punctul de vedere al unui criteriu. Ele pot fi cantitative - exprimate prin indicatori msurabili sau care pot fi evaluai prin

metode specifice, respectiv calitative a cror exprimare se face prin calificative sau punctaje stabilite pe un domeniu scalar de valori. Pornind de la matricea consecinelor (fig. 3.4), pe baza unui algoritm specific metodei de decizie multicriteriale utilizate, se realizeaz ierarhizarea variantelor de aciune luate n calcul.
Variante
C1 V1 V2 Vi Vm C2

Criterii
.. Cj Cn

a11 a21 aI1 am1

a12 a22 aI2 am2

a1j a2j aij amj

a1n a2n ain amn

Fig. 3.4 Matricea consecinelor Cele mai cunoscute metode de decizie multicriteriale sunt: metoda utilitii, metoda ELECTRE i metoda Onicescu [AND86], prima fiind prezentat n continuare. Metoda utilitii are la baz teoria utilitii (fundamentat de Neumann i Morgenstern). n accepiunea ce i se d, utilitatea este msura gradului de satisfacie a unei variante n raport cu un criteriu. Aplicarea metodei utilitii presupune parcurgerea urmtoarelor etape: stabilirea utilitilor; determinarea importanei relative a criteriilor; calculul utilitii sintez i ierarhizarea variantelor. Stabilirea utilitilor se face dup anumite reguli, una dintre ele (cea mai simpl) fiind enunat n continuare: pentru fiecare criteriu C se atribuie utilitatea 1 celei mai avantajoase variante, utilitatea 0 - celei mai dezavantajoase variante, iar pentru celelalte variante utilitatea se determin prin interpolare. Utilitile calculate sunt nserate ntr-o matrice - matricea utilitilor (fig.3.5). Stabilirea importanei relative a criteriilor se concretizeaz n coeficienii de importan ai criteriilor, k, utilizai pentru caracterizarea mai corect a variantelor. Determinarea coeficienilor se poate face prin diverse metode: analiza criteriilor dou cte dou, acordarea de punctaje pe un domeniu scalar de valori etc. n toate cazurile aprecierile se bazeaz pe sondaje statistice pentru a atenua caracterul subiectiv al evalurii. Calculul utilitii sintez i ierarhizarea variantelor - este etapa n care se realizeaz caracterizarea variantelor prin indicatori sintetici (Ui), ce fac posibil ierarhizarea acestora. Utilitatea sintez se determin cu relaia:
U i = uij .k j
j

n care k este coeficientul de importan al criteriului j, iar uij utilitatea variantei i pentru criteriu j. Fig. 3.5 Matricea utilitilor

Variante
C1 V1 V2 Vi Vm C2

Criterii
Cj .. Cn

u11 u21 ui1 um1

u12 u22 ui2 um2

u1j u2j uij umj

u1n u2n uin umn

n ncheierea acestei prezentri, subliniem c ierarhizarea variantelor de aciune prin folosirea metodelor matematice nu exclude subiectivismul i erorile. Cu toate acestea se recomand utilizarea lor pentru orientarea gndirii decidentului spre varianta cea mai bun.

4. DECIZII N CONDIII DE RISC I INCERTITUDINE n general luarea deciziilor manageriale este supus unui numr mare de influene pe care decidentul nu le poate controla. Este important ns ca acesta s ia n calcul riscul producerii unor evenimente cu efecte nefavorabile asupra activitii economice a firmei. Un exemplu simplu este redat n tabelul 3.2, sintetiznd dilema unui investitor potenial, avnd un capital de 1000 u.m., ce are de ales ntre crearea unui depozit bancar, participarea la bursele de valori i alte variante. Dac rezultatele previzionate sunt cele din tabel, rezult c varianta optim este participarea la burs, care ofer avantaje maxime. O astfel de alegere are la baz ipoteza c rezultatele vor fi cele ateptate, fcndu-se abstracie de factorii ce pot determina alte situaii posibile. Variante Banc Bursa de valori Alte variante Variante de investiii Rezultate ateptate (u.m.) 1.500 1.800 1.600 Tabelul 3.2

n realitate ns certitudinea este o posibilitate mai degrab filozofic dect practic: sunt puine cazurile n care decidenii pot fi absolut sigur c lucrurile vor evolua aa cum s-a prevzut. Preponderente azi sunt situaiile caracterizate prin incertitudine i risc. Riscul i incertitudinea sunt categorii ce definesc caracterul aleator al unor procese, nesigurana ce caracterizeaz rezultatele i evoluia lor. In ambele cazuri exist mai multe situaii posibile (numite stri ale naturii ntr-un limbaj consacrat). Distincia tipic ce se face ntre noiunile de incertitudine i risc este legat de posibilitile de msurare a incertitudinii. Deciziile n condiii de risc se caracterizeaz prin faptul c decidentul deine o serie de informaii asupra situaiei decizionale, putnd exprima probabilitile de apariie a strilor naturii. Sub aspect conceptual, probabilitatea este o mrime ce msoar incertitudinea. Valorile ei pot varia ntre 0 i 1, extremele reprezentnd: -p=0 eveniment ce nu se produce;

-p=1

eveniment a crui apariie este sigur.

Din punctul de vedere al modului de determinare a probabilitilor unor evenimente viitoare exist dou posibiliti: - stabilirea probabilitii prin calcule probabilitate obiectiv; - probabilitate subiectiv. Conceptul de probabilitate obiectiv a unui rezultat poate fi definit ca frecvena relativ de apariie a unui eveniment, calculat cu relaia: P(E) = m / n unde m este numrul de apariii ale evenimentului E, iar n numrul total al experimentelor. Putem vorbi deci de probabilitate obiectiv numai n cazul realizrii repetate a unor evenimente. De exemplu, investigaiile pe un segment de pia ale anselor de succes al unui produs nou permit evaluarea probabilistic a consumatorilor poteniali, raportndu-se numrul rspunsurilor favorabile la numrul total al rspunsurilor primite. Exist i posibilitatea utilizrii probabilitilor subiective. Dup cum denumirea arat, de ast dat probabilitatea nu este determinat prin calcule, ci se bazeaz pe intuiia, pe flerul decidenilor i pe experiena lor privind rezultatele obinute n condiii similare. Indiferent cum se stabilesc, probabilitile de apariie a strilor naturii servesc fundamentrii deciziilor, varianta optim rezultnd din condiia:

U i = Bik . pk
k

max.

n care: pk este probabilitatea de apariie a situaiei (starea naturii) Sk, k = 1 s; Bik rezultatul previzionat cnd varianta adoptat este Vi, iar condiiile obiective Sk. Modelul aditiv, prezentat mai sus, va fi aplicat la rezolvarea unei probleme de investiii frecvent n mediul economic. Se pune problema lrgirii capacitii de producie a ntreprinderii, avnd n vedere rezultatele studiilor de pia, care arat c n anul urmtor cererea de produse va crete cu cel puin 25%. Dar aceast evoluie a cererii se va ntmpla numai dac se va pune capt embargoului ce mpiedic desfurarea normal a relaiilor comerciale pe piaa considerat; n caz contrar, cererea nu numai c nu va crete, dimpotriv, va scdea cu 10%. Se apreciaz c ansele de realizare a celor dou situaii posibile sunt: - creterea cererii cu 25% are 60% anse; - reducerea cererii cu 10% are 40% anse. Situaia decizional descris mai sus este sintetizat n tabelul 3.3. Aplicnd metoda aditiv, se determin pentru fiecare variant sperana matematic de realizare a cash flow-ului: (V1) 450 . 0,6 + 100 . 0,4 =310 mil. lei (V2) 380 . 0,6 + 250 . 0,4 =328 mil. lei. Decizii n condiii de risc modelul aditiv Tabelul 3.3 Rezultatele previzionate (cash flow)

VARIANTE V1- Realizarea investiiei V2 - Fr investiii

Creterea cererii cu 25% 450 mil. lei 380 mil .lei

Scderea cererii cu 10% 100 mil. lei 250 mil. lei

Din calcule rezult c este preferat varianta V2 fr investiie, creia i corespunde o speran matematic de ctig mai mare. Aplicaia de mai sus poate fi reprezentat i sub forma unui arbore de decizie (fig. 3.6).

P=0,6

450 mil.lei 100 mil.lei 380 mil.lei

310
P=0,4 O P=0,6

328

p=0,4

250 mil.lei Fig. 3.6 Arborele de decizie varianta probabilistic Arborele de decizie este o tehnic decizional ce prezint elementele deciziei sub forma unui arbore stilizat. Simbolurile grafice specifice arborelui de decizie sunt: nodurile asociate momentelor decizionale i ramurile reprezentnd variantele de aciune. In varianta sa probabilistic, arborele de decizie are dou categorii de noduri, reprezentate diferit: alegerea unei variante de ctre decident reprezentat printr-un ptrat; manifestarea hazardului semnalat prin cercuri, din care ies ramuri ce simbolizeaz strile naturii. Valorile nscrise n dreptul cercurilor reprezint sperana matematic de ctig exprimat sub forma fluxurilor monetare.

Arborele de decizie este mai relevant i utilizarea metodei mai justificat cnd situaiile decizionale sunt complexe, putnd fi descompuse ntr-un ir de decizii nlnuite i momente n care intervine hazardul [PAS02]. 4. INTUIIA N MANAGEMENT Intuiia nseamn: cunoatere clar, direct, imediat a realitii fr ajutorul raionamentului; facultatea de a prezice viitorul [Petit Larousse Illustr, 1976].

Intuiia este necesar n orice domeniu: ea poate duce la concepte noi, la produse noi, la soluii bune pentru o problem, la descoperirea unui drum care n-a fost nc niciodat clcat. In general acestea apar n subcontient, fr intervenia gndirii raionale. Studii aprofundate au artat c elementele subcontiente joac un rol important n luarea deciziei, c managerul nu se poate baza doar pe logic pentru a stpni complexitatea unei ntreprinderi moderne. Aceast concluzie vine dup o lung perioad de timp, de peste 30 de ani, n care intuiia a fost considerat ceva demn de dispre. Eliminat de un mod de gestiune tiinific, ultraraional, caracterizat prin folosirea masiv a instrumentelor matematicii, n special n domeniul planificrii, intuiia evoca un stil de conducere empiric. Mai multe lucrri recent publicate fac elogiul intuiiei, subliniind importana ei n management. Ele atrag atenia, ntr-o perioad n care se tinde nu numai spre robotizarea proceselor de producie, ci i a deciziei manageriale, c n pofida progreselor fcute de tehnica de calcul, exist zone n care atributele umane nu pot fi nlocuite. n trecut, afirm autorii, managerii au recurs la intuiie pentru a compensa insuficiena informaiilor. Astzi, ordinatoarele produc o asemenea cantitate de date nct a devenit necesar apelul la intuiie pentru a le putea nelege rapid. Raionamentele, modelele matematice, se dovedesc insuficiente pentru rezolvarea problemelor tot mai complexe puse conducerii: logica i analiza nu pot acoperi dect jumtate din drum; a doua etap pe drumul succesului presupune adesea demersuri intuitive. n prezent se consider c intuiia, creativitatea sunt abiliti importante nu numai pentru cei ce ocup posturi de conducere, ci pentru toate categoriile de personal, valorificarea i dezvoltarea intuiiei personalului fiind o problem important a managementului. Realizarea acestui scop presupune un anumit mod de aciune, folosirea unor metode de management care s favorizeze participarea personalului la conducere. Problema este specific managementului performant, ce se bazeaz pe folosirea metodelor de conducere participative. Sub aspect organizatoric, managementul participativ presupune promovarea muncii n echip. Echipele pot fi formate la nivel departamental sau pot fi echipe pluridisciplinare. Dar indiferent de alctuirea lor, echipele joac un rol cheie n rezolvarea problemelor organizaiei, dezvoltarea muncii n echip fiind subordonat mbuntirii continue a activitii. Ideea simpl de la care se pleac este c dou capete judec mai bine dect unul. Funcionarea echipelor are la baz anumite reguli, anumite metode. n acest context un loc important ocup metodele intuitive de creativitate - metode de grup prin care se urmrete gsirea de idei noi n vederea rezolvrii unor probleme, prin valorificarea intuiiei, a creativitii membrilor grupului. Mai cunoscute sunt: brainstorming-ul, brainwriting, metoda Philips, prezentate n continuare. Brainstorming-ul (n traducere "furtuna creierelor") este o metod ce i propune stimularea emisiei de idei a unui grup pluridisciplinar pentru rezolvarea unei probleme. Grupul reunete 3 10 persoane solicitate s rezolve o problem despre care nu au fost informate n prealabil. Metoda se desfoar sub forma unei edine, n cadrul creia participanii i exprim opiniile fr nici un fel de reinere sau cenzurare, aceasta fiind considerat "legea de aur" a brainstorming-ului. Metoda se bazeaz pe ipoteza c ntr-o cantitate mare de idei vor fi i idei bune ("cantitatea nate calitate" dup expresia lui Alexander Osborn, creatorul metodei). n timpul edinei, animatorul noteaz sau nregistreaz pe band de magnetofon ideile emise. Evaluarea i selectarea ideilor se face ulterior, de un grup restrns de specialiti, reinndu-se soluiile mai valoroase i cu un grad mare de aplicabilitate. Philips 66 este o alt metod de creativitate, ce d posibilitatea participrii unui numr mare de persoane la rezolvarea unei probleme. Colectivul este divizat n grupe de cte 6 persoane, fiecare grup alegndu-i un lider care ndeplinete i funcia de secretar. Dup prezentarea problemei de rezolvat se trece la discuii, durata acestei etape fiind limitat la circa 6 minute. Ideile emise, notate de liderii echipelor, vor fi ulterior evaluate de echipe de specialiti. Metoda

10

poate fi considerat drept o variant intensiv a brainstorming-ului, n care "asaltul creierului" este mai accentuat datorit duratei extrem de scurte a discuiilor: mai puin de un minut pentru fiecare membru al echipei. Brainwriting sau 6.3.5. este o metod provenind din simplificarea brainstorming-ului: elementul su distinctiv este exprimarea n scris a ideilor n scopul eliminrii riscului de influenare a membrilor grupului. Denumirea de 6.3.5 pe care o mai are metoda semnific faptul c presupune participarea a 6 persoane, care trebuie s scrie cte 3 idei n cte 5 minute Aceste restricii, fr nici o acoperire tiinific, sunt formale, fiind posibil modificarea numrului de participani, a duratei i a numrului de idei, fr a influena rezultatele. Dup enunarea problemei participanii emit cte trei soluii pe care le prezint n scris. La expirarea perioadei acordate, hrtiile se transfer ntr-un anumit sens (de exemplu, se transmit persoanei din dreapta). Avnd n fa hrtia provenit de la un vecin, fiecare participant analizeaz ideile acestuia i le compar cu ideile scrise de el, eventual i mai vin n minte cteva. Din toate ideile pe care le are, va alege cteva soluii pe care le scrie pe hrtia primit. Dup expirarea timpului stabilit hrtiile se transfer din nou, acest proces repetnduse pn cnd se ajunge la o cvasistabilitate a ideilor. Variantele reinute sunt cele care apar pe mai multe hrtii, urmnd a fi detaliate i analizate mai complex. Metodele prezentate sunt asociate fazei de pregtire a deciziei i nu deciziei propriu-zise. Alegerea soluiei optime se face de regul dup inventarierea variantelor, recurgndu-se tot la metode intuitive (tehnica Delphi, de exemplu) sau la raionamente i analize. Tehnica Delphi este o metod aplicat la soluionarea unor probleme de anvergur, avnd urmtoarele caracteristici: - este o metod de grup ce valorific intuiia unui grup de oameni solicitai s participe la rezolvarea unei probleme; - se bazeaz pe utilizarea chestionarelor, al cror coninut difer n funcie de problema de rezolvat; - se desfoar n mai multe runde, care presupun elaborarea chestionarului, obinerea rspunsurilor i analiza lor, aceste etape repetndu-se pn se ajunge la o cvasistabilitate a rspunsurilor.

AUTOEVALUARE 1. Comentai importana deciziei manageriale pentru ntreprindere i cum poate fi mbuntit calitatea deciziilor. 2. Precizai elementele ce intervin ntr-un proces decizional i tipologia deciziilor n raport cu numrul participanilor la luarea deciziei. 3. Descriei metodologia lurii deciziei, subliniind coninutul etapelor ei. 4. Prezentai metoda utilitii utilizare, concepte de baz, etapele metodei. 5. Definii conceptele risc i incertitudine i precizai cum pot fi introduse n calcul la fundamentarea deciziilor manageriale; 6. Prezentai Arborele de decizie utilizare, simboluri grafice, aplicaii. 7. Ce a determinat reconsiderarea intuiiei n management? 8. Cum poate fi dezvoltat i valorificat intuiia n cadrul organizaiei? Care este rolul metodelor de creativitate n acest context? 9. Managementul participativ, structuri i metode de conducere specifice ce favorizeaz participarea personalului la rezolvarea problemelor.

11

BIBLIOGRAFIE [PAS02] POPESCU, M., ANTONOAIE, N., STATE, I. Management, procesul decizional. Ed. Lux Libris, 2002 [ZBC] ZORLENAN, T., BURDU, E., CPRRESCU, G. - Managementul organizaiei. Ed. Holding Reporter [DDL98] Des DEARLOVE Key management decisions. Tools and techniques of the executive decision-maker. Financial Times Pitman Publishing , 1998 [BDR] BOLDUR-LESCU, GH. Logica decizional i conducerea sistemelor. Ed Academiei Romne, 1992 [AND86] ANDRAIU, M. .a. Metode de decizii multicriteriale. Ed. Tehnic, Bucureti, 1986 [NIC96] NICOLESCU, O., VERBONCU, I Management, Ed. Economic Bucureti, 1996