UNIVERSITATEA de STAT ALECU RUSSO, BLI FACULTATEA ECONOMIE CATEDRA ECONOMIE I MANAGEMENT

Maria Oleiniuc Conspect de lecii la disciplina Management Strategic

pentru studenii Facultii Economie, specialitatea 1802 Management

Bli, 2007

CUPRINS Not introductiv .................................................................................................................. Tema 1. Management strategic esen, importan, responsabiliti ............................. Tema 2. Planificarea strategic ........................................................................................ 3 4 15

Tema 3. Diagnosticul organizaiei .................................................................................... 22 Tema 4. Formarea misiunii i a scopurilor organizaiei ................................................... Tema 5. Elaborarea strategiei firmei ................................................................................ Tema 6. Aprecierea, controlul i evaluarea strategiei ...................................................... 35 39 61

Tema 7. Analiza portofoliului strategic ............................................................................ 66 Tema 8. Direcii i modaliti de profilare a managementului strategic n firmele autohtone ........................................................................................... Tema 9. Program practic de revoluionare a ntreprinderilor i companiilor ................... Glosar ..................................................................................................................................

76 81 97

Not introductiv Asistm astzi cu toi la schimbrile lumii n care ne petrecem viaa profesional; organizaiile i structurile din care invariabil facem parte se modific continuu sub presiunea unor fore economice i sociale dificil de neles i de valorificat cu un anumit folos. Conspectul de lecii de fa se adreseaz sferei studenilor de la facultatea Economie, specialitatea Managementul Firmei. Prezentul conspect de lecii i-a propus mai multe obiective: 1. Prezentarea conceptului de strategie n complexitatea sa, pe baza abordrilor majore din literatura de specialitate mondial; 2. Conturarea unor metodologii coerente de elaborare, implementare i evaluare a strategiilor de firm n condiiile tranziiei la economia de pia; 3. Proiectarea i elaborarea instrumentelor analitice al studiului macromediului: Analiza SWOT, matricea BCG, matricea ADL, matricea McKinsey; 4. Implementarea Sistemului 20 de Chei la ntreprinderile din Republica Moldova. n urma nsuirii cursului studenii vor acumula urmtoarele Cunotine: a. s cunoasc deosebirea dintre conducerea strategic i alte tipuri de conducere; b. s cunoasc metodologia conducerii strategice; c. s cunoasc tipurile de strategii de firm. Deprinderi: a. s poat elabora strategii la diferite niveluri de firm; b. s poat realiza controlul n implementarea strategiei; c. s poat elabora analiza SWOT i matricele analitice ale unei ntreprinderi. n acest conspect de lector au fost folosite ideile specialitilor care au elaborat studii din domeniul Managementului Strategic: I. Popa, O. Nicolescu, C. Rusu, I. Ciobanu.

Tema 1. MANAGEMENT STRATEGIC ESEN, IMPORTAN, RESPONSABILITI 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 Bazele conducerii strategice.Conceptul de strategie Evoluia provocrilor i apariia managementului strategic. Componentele strategiei. Avantajele i dezavantajele managementului strategic. Sistemele concureniale i strategiile lor de formare. Grupurile strategice. Structura conducerii strategice i elementele ei de baz. 1.1 Bazele conducerii strategice. Conceptul de strategie Termenul de conducere strategic a fost introdus la nc. an. 60-70 ai sec.xx pentru a arta diferena dintre conducerea curent la nivelul de producere i conducerea executat la nivelul maxim. Fixarea acestei diferene a fost introdus din cauza schimbrilor care aveau loc n condiiile executrii bussinesului. Principalele idei despre conducerea strategic i-au gsit oglindirea n lucrrile urmtorilor auturi: Shendel i Hatten(1972), Ansoff(1972), Irwin(1974) etc.Ideea de baz care oglindea trecerea de la conducerea operativ la cea strategic a fost ideea necesitii de a trnsfera centrul de atenie al conducerii superioare la mediu, pentru a interveni la timp la schibrile care au loc. Putem accentua la unele definiii propuse de ctre autorii teoriei conducerii strategice. Shendel i Hatten priveau conducerea strategic ca un proces de definire i legtur a organizaiei cu mediul su, format din realizarea ideilor alese i dorina de a forma relaii cu mediul, cu ajutorul resurselor care pot permite ca organizaia i subdiviziunile ei s acioneze cu efect. Dup Higens, conducerea strategic este un proces e conducere care i are scopul s realizeze misiunea organizaiei cu mediul su. Pirs i Robinson determin conducerea strategic dreprt un ansamblu de decizii i aciuni n ceea ce privete formularea i ndeplinirea strategiilor elaborate pentru a realiza scopurile organizaiei. 1.2 Evoluia provocrilor i apariia managementului strategic Emergena managementului strategic este rezultatul firesc al unei evoluii produse pe parcursul acestui secol n esena, concepia dominant i mijloacele de aciune a firmelor. n aceast privin, I.Ansoff i D.McDonnell identific urmtoarele perioade care au jalonat retrospectiva istoric a schimbrilor produse n orientarea i finalitile activitii firmelor n secolul prcedent. 1. Perioada produciei de mas. A durat de la nc.sec. pn n an.30 i a crei caracteristic esenial este orientarea activitii industriale ctre perfecionarea mecanismului specific acestui tip de producie astfel nct s se minimizeze costurile de producie (prezena firmei pe pia-cu ct produsele ei erau realizate la costuri mai mici, cu att firma ocupa o poziie de prim rang).Preocuparea managerial dominant era eficiena produciei succesul pe pia era dependent de capacitatea de a produce ct mai mult la un cost unitar ct mai sczut. Activitatea era orientat mai mult spre mecanismele interne ale firmei, atenia dat mediului de afaceri fiind minim. 2. Perioada marketingului de mas. Se extinde din anii 30 pn dup 1960, a fost determinat de saturarea progresiv a cererii pentru majoritatea produselor ca urmare a creterii continue a produciei i a reducerii costurilor de producie (ex: General Motors introducnd practica lansrii anuale a cte unui model nou de automobil, a marcat schimbarea preocuprii dominanter a managementului firmei de la producie la pia). Standardizarea

5 produselor, specific perioadei produciei de mas, a fost treptat nlocuit cu diversificarea produselor. Activitatzea managerial a devenit mai complex, componenta marketingului a acesteia reclamnd dobndirea de noi abiliti, adoptarea unor noi comportamente i dezvoltarea unor noi modele de abordare a problemelor.Potrivit autorilor citai, trecerea de la perioada produciei de mas la cea a marketingului de mas s-a fcut cu viteze diferite n diversele industrii. n industriile de prelucrare primar i n cele productoare de bunuri de echipament, continuarea s-a fcut lent, abia dup cel de-al 2-lea rzboi mondial. n industriile productoare de bunuri de consum i n cele de nalt intensitate tehnologic, trecerea la noua orientare s-a produs n ritm alert. n numeroase firme s-au internalizat activitile de cercetare-dezvoltare prin crearea de departamente spacializate, laboratoare, crendu-se astfel, baza instituionalizrii inovrii la nivelul firmelor.n cursul acestei perioade, mediul afacerilor era relativ stabil, modificrile cele mai semnificative pe care le nregistra, fiind determinate de firmele de vrf. Perioada postindustrial. Pregtit de o serie de modificri profunde care s-au produs n anii 50 n structur, mecanismele i tendinele mediului economic i social al activitii firmelor din rile cele mai industrializate. Motorul principal al acestor schimbri l constituie PT.Cercetarea- dezvoltarea au devenit activiti cheie ale firmei.Concurena pe piee s-a intensificat ca urmare a internaionalizrii afacerilor accelerrii inovrilor tehnologice. Managementul continu s fie concentrat asupra problemelor de marketing i s utilizeze vechile practici. n anii 90 turbulena mediului afacerilor a continuat s se intensifice i, sub imperiul noilor realiti politice, economice, sociale i tiinifico tehnologice, s genereze noi provocri managementului firmei, care se adaug celor vechi i determin sporirea apreciabil a complexitii actelor manageriale. Extinderea i consolidarea Uniunii Europene, afirmarea puternic pe scena economic mondial a unor ri din bazinul Pacific, prbuirea sistemului comunist n numeroase ri din Europa Central i de Est i angajarea acestora pe drumul democratizrii i al economiei de pia sunt doar cteva dintre cele mai semnificative schimbri produse n ultimul timp. Peter Druker consider c schimbrile profunde ce au un impact profun asupra managementului firmei se produc n 5 domenii importanteale mediului economic i social: 1. Integrarea economic internaional; 2. Integrarea firmelor n economia mondial prin aliane care mbrac o gam larg de forme: societi mixte n domeniile produciei i comrcializrii, partenierate n realizarea unor proiecte; 3. Restructurarea organizatoric a firmelor; 4. Noile provocri care vizeaz managementul rolul su, funciile sale, legitimitatea sa; 5. Preeminena crescnd a vieii politice internaionale asupra celor economice interne. Ansoff i McDonell consider c au existat 4 stadii distincte n evoluia sistemelor de management: - management prin control este caracteristic per. 1900 1930 n care schimbrile erau rare i se produceau foarte lent. Specific acestui management era existena procedurilor i a sistemelor de operare manuale, procuparea central a cadrelor manageriale fiind exercitarea continu i riguroas a controlului financiar. - managementul prin extrapolare - era aplicat n perioada anilor 1930 1970, n care ritmul schimbrilor se accelereaz vizibil, dar nu n aa msur nct s mpiedice previziunea viitorului. Bugetare operaoolor i a capitalului, nceperea planificrii pe termen lung i introducerea managementului prin obiective sunt principalele elemente novatoare care au marcat existena acestui sistem. - managementul prin anticiparea schimbrilor este specific per.anilor 1960

6 spre 1990, n care ncep s apar discontinuiti.Ameninrile i oportunitile ncep s fie percepute mai desluit graie planificrii strategice periodice i practicrii unui management strategic incipient. - managementul prin rspunsuri flexibile i rapide caracteristic acestui management sunt planificarea situaional, axarea pe rezultate strategice, perceparea semnalelor slabe. Managementul strategic constituie stadiul prezent i reprezint o form de conducere previzional axat pe anticiparea schimbrilor i modificrilor ce trebuie operate n cadrul firmei i n interaciunile acesteia cu mediul ei de existen i aciune, pentru a mpiedica producerea situaiilor n care bunurile / serviciile oferite de firm, producia i vnzarea acestora, ntraga activitate desfurat s devin depite, neconcordante cronic cu schimbrile produse. Consacrarea sintagmei managementului strategic a fost fcut cu ocazia Primei Conferine Internaionale de management strategic, organizat de I.Ansoff n anul 1973 la universitatea din Vanderbilt. Management strategic este procesul prin care conducerea de vrf a firmei stabilete, pe baza anticiprii schimbrilor ce se vor produce n cadrul i n exteriorul acesteia, evoluia ei pe termen lung i performanele pe care le va realiza, asigur formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite. Compararea dintre conducerea operativ (CO) i conducerea strategic (CS): Caracteristic: A. Misiunea, destinaia: CO: producerea mrfurilor i seviciilor cu scopul de a avea venit de la realizarea lor; CS: supravieuirea organizaiei ntr-o perioad de lung durat prin stabilirea unei balane dinamice cu mediul extern, permind s rezolve problemele cu ajutorul tuturor membrilor care susin activitatea ei. B. Concentrarea ateniei managerilor: CO: analiza n interiorul organizaiei, realizarea mai efectiv a resurselor prin mai multe ci; CS: analiza mediului extern, cutarea noilor posibiliti de a nfrunta concurena, urmrirea i adaptarea la schimbriledin exterior. C. Evidena factorului timp: CO: orientarea la perspectivele de lung i scurt durat; CS: orientarea la perspectivele de lung durat. D. Principiile de baz n elaborarea sistemului de conducere: CO: funciile i structura organizatoric, tehnica i tehnologia; CS: personalul,sistemul informatizat de asigurare, piaa. E. Conducerea cu personalul: CO: lucrtorii sunt privii ca o resurs a organizaiei, care ndeplinesc diferite funcii; CS: lucrtorii sunt privii ca baza organizaiei, izvorul bunstrii ei. F. Criteriile efectivitii conducerii: CO: venit i folosirea raional a potenalului de producere; CS: reacia survenit la momentul oportun, la crinele pieei i schimbrile interioare n dependen de schimbrile din exterior. 1.3 Componentele strategiei Din modul de definire a strategiei rezult i care sunt componentele sale. n mod firesc varietatea definirii strategiilor se reflect i n accepiunile diferite asupra elementelor ce o compun: 1.Viziunea reprezint expresia viitorului firmei prin optica liderului de ntreprindere sau definete motivul principal pentru care exist organizaia.Viziunea trebuie s dea sens muncii

7 desfurate, s fie neleas la toate nivelurile i mprtit de toi. Echipa managerial trebuie s fie dispus s fac tot ceea ce este necesar pentru atingerea acesteia. 2. Misiunea - este o formulare general cuprinztoare a rolului firmei, coreleaz cu valorile i ateptrile susintorilor de obiectul de activitate a firmei. Misiunea organizaiei relizeaz legtura dintre strategia global a firmei i funciile operaionale zilnice. Aceasta arat cum i va realiza organizaia viziunea sa, stabilind un sistem de valori pentru atingerea acesteia. Pentru identificarea misiunii trebuie de rspuns la urmtoarele ntrebri: - n ce afacere ne aflm? - ce ne place s facem? - ce tim s facem? - ce vrem s facem? 3. Scopul e o declaraie general referitoare la inta firmei. 4. Obiectivele presupun unele etape ale implementrii strategiei care se realizeaz n 3-5 ani i se refer la ansamblul activitilor firmei sau la componente majore ale acesteia constituind o prerogativ a top managerilor. Stabilirea obiectivelor strategice a firmelor este o problem dificil a crei rezolvare presupune armonizarea unor multiple interese i ateptri deseori divergente. Cele expuse mai sus pot fi observate din tabelul 1: Tabelul 1 Subiecii ntreprinderii i ateptrile lor N.crt. Subiecii Interesele i ateptrile 1. 2. 3. 1. Top managerii Venituri i competene ct mai mari 2. Proprietarii Creterea dividendelor 3. Furnizorii Stabilitatea relaiilor i profituri 4. Clienii Ameliorarea calitii, reducerea preurilor produselor 1 2 3 5. Salariaii Majorarea salariilor, reuita profesional 6. Guvernul Achitarea total a impozitelor la timp i creterea PIB 7. Comuniti Asigurarea proteciei consumatorului i a meciului Obiectivele sintetizeaz i cuantific scopurile avute n vedere pe termen lung de proprietar, managerul superior i de alte grupuri de stakholderi majori. Adoptarea unor obiective strategice relevante n ceea ce privete creterea competitivitii firmelor implic p tripl condiie: - Obiectivele strategice trebuie s fie compatibile cu misiunea i cu potenialul competitiv al firmei; - Obiectivele strategice trebuie s fie compatibile cu oportunitile i riscurile care afecteaz competitivitatea firmei; - Obiectivele strategice trebuie s fie decompozabile cu obiectivele operaionale. 5. Portofoliul de activitate este domeniul principal de activitate a companiei. Stabilirea portofoliului de activitate este o problem cheie de organizare a afacerii. Managerii trebuie s gseasc rspunsul la 2 ntrebri importante: - n ce afacere suntem? - n ce afacere aspirm s intrm? Concretizarea acestui proces se regsete n Unitatea de Afacere Strategic (UAS) 6. Mijloacele sunt componentele unei strategii care se refer la abordri majore cu implicaii asupra unei pri apreciabile din activitile firmei pe baza crora se stabilete cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice. 7. Modul de dezvoltare orice organizaie care i propune s realizeze obiectivele pe termen lung i mijlocii trebuie s-i stabileasc calea prin care se dorete obinerea acestora sau cu alte cuvinte trebuie s decid cum se va obine obiectivul stabilit, prin ce modalitate.

8 8. Prioritile trebuie stabilite n mod obligatoriu ce tebuie de fcut mai nti, prin urmare trebuie stabilit necesiunea aciunilor unei firme. 9.Aliana este o relaie ntre 2 sau mai multe organizaii n care partenerii aloc o cantitate apreciabil de resurse ntr-o viziune pe termen lung n vederea realizrii unot obiective prioritare comune.Alianele strategice sunt de 2 tipuri: - aliane pe vertical apar cnd firmele aparin aceleeai ramuri dar utiliznd faze diferite ale produciei i / sau vnzri. Prin acest tip de alian se urmrete asigurarea masei critice de resurse pentru o activitate eficient i n scopul diminurii costurilor unitare; - aliane strategice pe orizontal reunesc firmele din ramuri diferite care sunt sau pot coordona activitile i resursele, valorificndu-le mpreun cu profitabilitate superioar. 10. Sinergia efectele sintetice ce se ateapt ca urmare a implementrii deciziilor i utilizrii resurselor organizaiei sau o situaie n care efectul pe care-l genereaz o activitate desfurat n echip este sensibil mai mare dect suma efectelor pe care le genereaz desfurarea activitii n mod individual de ctre fiecare membru al echipei. 11. Contingena reprezint o activitate pe care o ntreprine societatea pentru a se proteja de riscuri ce pot s apar n viitor. 1.4 Avantajele i dezavantajele managementului strategic Posibilitile conducerii strategice nu sunt fr limit. Exist un ir de limite n folosirea conducerii strategice (CS), care ne dovedesc c acest tip de conducere nu este universal n diferitesituaii i probleme. n primul rnd CS nu ne d o viziune clar a viitorului. Descrierea viitorului dorit al organizaiei nu ete o analiz detailat a situaiei interne i a mediului extern, ci un ir de dorine calitative a situaiei de viitor a organizaiei, n dependena de ce cultur organizaional va avea, ce poziie va ocupa pe pia etc. Toate principiile enumerate trbuie s determine posibilitile de existen a organizaiei pe viitor. n al doilea rnd, CS poate fi conceput ca un ir de reguli rutine, proceduri i scheme. Ea nu are o teorie bine determinat n baza creia poi s rezolvi probleme sau s soluionezi conflicte la diferite nivele ierarhice. Cu alte cuvinte, CS este o filosofie sau o ideologie a businessului i a managementului care se nelege i se promoveaz de ctre fiecare manager n dependen de propriile sugestii. Desigur, exist un ir de recomandri, reguli i scheme logice de analiz a problemelor analitice. n linii generale, CS n practic reprezint: - simbioza de intuiii i arta administraiei de a conduce organizaia spre ndeplinirea scopurilor strategice; - un profesionalism nalt al funcionarilor ce asigur legtura dintre organizaie i madiul extern, rennoirea organizaiei, a sferei de producie i a planurilor curente; - includerea activ a tuturor lucrtprilor n ralizarea sarcinilor organizaiei. n al treilea rnd, e necesar de un efort enorm, mari cheltuieli de resurse pentru ca n organizaie s se nceap realizarea procesului de CS. Este nevoie de introdus i de realizat o strategie bine planificat, care se deosebete de un proiect de lung durat n al patrulea rnd, se intensific brusc urmrile negative ale CS. n condiiile cnd n termen scurt trebuie de creat un produs nou, se schimb direcia investiiilor, cnd pe neateptate apar noi posibiliti n business. n al 5-lea rnd, n realizarea CS ca baz se ia planificarea strategic, ns aceasta nu este de ajuns, deoarece, planul strategic nu asigur o ndeplinire obligatorie i cu succes. Principala activitate a CS reprezint realizarea planului strategic, iar activitatea la rndul ei presupune ntemeierea culturii organizaionale care ne permite realizarea strategiei, creaz un sistem de organizare a muncii. Prioritile gndirii strategice, care este cea mai nsemnat calitate a CS sunt:

9 1. Asigurarea activitii organizaiei conform aspectului de baz al strategiei: Ce noi facem i vom obine?; 2. Necesitatea managerilor s reacioneze mai perseverent la schimbrile din jur; 3. Posibilitatea managerilor de a aprecia variantele alternative de investiii de K i o lrgire a K, ceea ce nseamn o trecere a resurselor n proiecte efective i argumantate din punct de vedere strategic, 4. Posibilitile de a uni toate concluziile conductorilor de la toate nivelurile, legate de strategie; 5. A crea un mediu cu o clim binevoitoare, pentru o conducere mai activ i contradictorie a tencinelor, care pot aduce la orecie pasiv la schimbarea situaei. 1.5 Sistemele concureniale i strategiile lor de formare.Grupurile strategice Rolul CS este de a asigura existena firmei ntr-o perpectiv ndelungat. Existena firmei n perspectiva de lung durat nseamn c firma cu succes i soluioneaz toate problemele, aducnd prin activitatea sa satisfacie tuturor celor care ntrin relaii de afaceri. n primul rnd aceasta se refer la cumprtori, colaboratorii firmei i proprietarii ei. Pentru ca organizaia s-i asigure existena n perspectiva de lung durat, este necesar s produc aa tip de bun care are o utilitate maximal pentru consumatori. Aceasta nseamn, c bunul trebuie s prezinte interes pentru cumprtor n aa mod ca el s fie gata s-l cumpere, n al doilea rnd, s fie atrgtor pentru consumator mai mult dect un bun asemntor. Dac bunul posed toate aceste caliti, atunci el are prioritate concurenial.Crearea i meninerea superioritii n concuren se obine numai dup o analiz profund a trei subiecte n sfera de pia: - firma, care produce un bun bine determinat; - consumatorul, care poate procura acest bun sau nu; - concurenii, care sunt gata s vnd cumprtorului bunurile sale, care pot satisface aceeai necesitate, ca i bunul produs de firma noastr. Rolul principal n acest triunghi i revine consumatorului. Tipuri de prioriti concureniale Pentru a forma prioriti concureniale exist dou posibiliti: - prioriti concureniale poate poseda nsui bunul. Un tip de prioritate concurenial este preul. Deseori cumprtorul procur bunul numai din cauza c este mai ieftin dect alt bun cu aceleai caliti. - al doilea tip de prioritate concurenial este diferenierea. n acest caz bunul posed caliti deosebite, fcndu-l mai atrgtor pentru cumprtor. Diferenierea nu este o deosebire numai n calitile bunului (trinicie etc.), ci i poate fi obinut dup prioritile lui de ntrebuinare. La etapa actual exist trei tipuri de strategii de formare a prioritilor concureniale: a. liderismul n preuri. La strategia dat atenia firmei n producerea bunului este concentrat pe costuri. Principalele surse de formare a prioritilor de pre sunt:1. Conducerea raional i efectiv a procesului de producie n baza experienei acumulate; 2. Economia la scar n rezultatul micorrii cheltuielilor (costurilor de producie) a unei uniti de producie prin majorare volumului de producie; 3. Optimizarea relaiilor din interiorul firmei care contribuie la micorarea costurilor globale (cheltuieli de producie); 4. Integrarea reelelor de distribuie (repartizarea) i sistemelor de finisare; 5. Optimizarea n timp a firmei; 6. Aezarea geografic a activitii firmei care-i permite s realizeze micorarea costurilor folosind resursele locale. Implementnd n via n via strategia preului, pentru a crea o superioritate n concuren, firma tebuie s ia n vedere c bunul (produsul) trebuie s corespund unui anumit nivel de difereniere.Numai n aa condiii liderismul n preuri poate s aduc efect. Dac calitatea preodusului (bunului) fabricat de ctre liderul de preuri este la un nivel mai sczut dect calitatea produselor asemntoare, att pentru formarea prioritilor concureniale de pre, apare necesitate minimizrii costului pn la aa nivel ca s aduc firmei urmri negative.

10 b. diferenierea. Diferenierea este a doua categorie de formare a prioritilor de concuren. Conform acestei strategii, firma se strduie s atribuie produsului ceva deosebit, ce-i poate veni pe plac cumprtorului, iar acela la rndul su s fie gata s-l procure.Strategia diferenial e ndreptat spre aceea ca produsul s nu fie identic cu produsul concurenilor. n cazul realizrii strategiei de formare a prioritilor concureniale cu ajutorul diferenierii o mare nsemntate o are concentrarea ateniei asupra prioritilor. Pentru aceasta este nevoie de: - destul de clar s-i nchipui nu cine este cumprtorul, dar cine ia hotrri n ceea ce privete cumprturile; - a studia criteriile consumatorilor n alegerea procurrii produsului (preul, termenul de furnizare, garania); - de a aprecia factorii care informeaz cumprtorul despre produs (reclama, publicitatea, imidjul). c. concentraea ateniei asupra intereselor consumatorilor concrei. n acest caz firma creaz produsul su n special pentru un grup de consumatori.Promovnd strategia formrii prioritilor concureniale concentrate, firma poate s foloseasc concomitent att strategia cumprtorului prin preuri ct i diferenierea. Concluzii:Toate aceste trei strategii de formare a prioritilor concureniale au deosebiri eseniale, permindu-i firmei de a face concluzia ce fel de strategie ea trebuie s promoveze i nici ntr-un caz s le confunde. Grupurile strategice n cazul sectoarelor industriale, se pot constata diferene notabile ale performanelor firmelor prezente, care urmeaz traiectorii strategice adesea opuse. Un grup strategic este constituit de firmele care au fcut opiuni identice avnd n vedere urmtoarele elemente: 1. Gradul de specializare; 2. Imaginea mrcii; 3. Politica preurilor; 4. Modul de distribuie; 5. Serviciile anexe propuse; 6. Calitatea produsulu; 7. Tipul politicii comerciale; 8. Gradul de integrare vertical; 9. Stpnirea tehnologic; 10. Poziia n termenii costurilor; 11. Legturile cu societatea mam; 12. Legturile cu puterile publice. Barierile la intrare i ieire pot fi analizate pentru un grup sau pentru un sector. Ele devin bariere ale mobilitii intrasectoriale, care explic dificultatea unei firme de a trece de la un grup la altul. Fiecare grup se caracterizeaz printr-un profil strategic i performan economic. Performanele firmei se explic prin caracteristicile concureniale ale sectorului, apoi prin cele ale grupului strategic la care aparin i prin propria poziie n cadrul grupului. Aceast topografie evolueaz mai repede sau mai ncet, n funcie de maturitatea sectorului i de comportamentele actorilor. Cu toate c fiecare grup urmeaz propria strategie, dinamica concurenial a sectorului este puternic influenat de: 1. Numrul grupurilor strategice i marimea lor: cu ct grupurile sunt mai numeroase i talia lor echivalent , cu att lupta este mai dur; 2. Gradul de interdependen a grupurilor de pe pia: dac ele satisfac aceeai cerere, concurena este cu att mai puternic cu ct clientela lor este mai specializat;

11 3. Distana strategic dintre grupuri: cu ct aceasta este mai redus, cu att lupta concurenial este mai vie. Carta grupurilor strategice este prezentat n figura 1 Gam complet
Grupa B Gama complet, integrare vertical extins, costuri de producie reduse, servicii puine, calitate medie Grupa C Gam medie, pre mediu, calitate mediocr

Grupa A Grupa D Gama restrns, automatizare extins, preuri reduse, servicii puine Gama redus, asamblare, pre ridicat, tehnologie complex, calitate superioar

Asamblare

Integrare vertical extins

Integrare vertical Fig. 1 Carta grupurilor strategice

Cei trei factori evolueaz independent i sunt direct determinai de maturitatea sectorului. Nu ete vorba numai de vechimea sectorului, ci i de capacitatea sa de cretere. Odat cu creterea maturitii, poziiile firmelor din sector devin rigide. n acest context, firmele pot avea dou tipuri de comportamente: a) un comportament defensiv care le determin s introduc maximum de bariere nainte de a se echipa contra agresiunilor concurenei interne i externe; b) un comportament ofensiv, ea ndeamn s modifice echilibrul de fore care ntreinejocul concurenial. O dimensiune esenial a strategiei este alegerea grupului strategic la care dorete s aparin firma. Dup analiza topografiei, cea a dinamicii concureniale permite evaluarea poziiei strategice actuale a firmei i definirea orientrilor sale.n acest caz apar 3 orientri majore: 1. ntrirea poziiei firmei n cadrul grupului su i ntrirea poziiei grupului; 2. Intrarea ntr-un alt grup ale crui poziii sunt mai favorabile; 3. Crearea unui nou drup strategic. Principalele elemente ale unei strategii pot fi sintetizate ntr-o ecuaie de forma: S= u x M x P x T u este un factor care depinde de situaia specific n care se gsete organizaia; M reprezint forele materiale i economice implicate n aceast strategie; P reprezint fotele psihologice; T factorul timp / de perioad.

12 n cadrul unei strategii directe, forele materiale sunt predominante, n timp ce variabila P deine o importan mai mic, iar T, practic, nu exercit nici o influen. ntr-o strategie indirtect, ponderea relativ a diferiilor factori este invers, P devenind factorul esenial. 1.6 Structura conducerii strategice i elementele ei de baz Conducerea strategic se poate de privit ca un ansamblu dinamic a cinci procese administrative cu o interaciune reciproc. Exist o legtur invers stabil i o influen negativ reciproc a fiecrui proces asupra celorlalte att n parte ct i n ansamblu. n aceasta i const specificul structurii conducerii strategice (vezi figura 2).
Analiza mediului Alegerea strategiei ndeplinirea strategiei Eveluarea i controlul strategiei

Determinarea scopului i misiunii

Fig. 2 Structura conducerii strategice Analiza mediului. Analiza mdiului se apreciaz ca procesul iniial al conducerii strategice, deoarece ea asigur att baza pentru determinarea misiunii i scopul firmei ct i elaborarea strategiei de comportament care permite firmei s-i realizeze misiunea i s ating scopurile sale. Unul din rolurile principale pentru orice conducere strategic este meninerea balanei de legturi reciproce a organizaiei cu mediul. Fiecare organizaie este inclus n trei procese: - primirea resurselor din mediul exterior (intrri); - transformarea resurselor n produs; - transmiterea produsului n mediul extern (ieiri). Conducerea strategic trebuie s asigure balana dintre intrri i ieiri, n caz de nclcare a ei, firma se bancrotizeaz. Piaa contemporan brusc a accentuat importana procesului de ieiri pentru susinerea acestei balane. Analiza mediului presupune studierea a trei componente: a) macromediul; b) mediul competiional (nemijlocit); c) mediul intern al organizaiei. Analiza mediului extern (macromediul i cel nemijlocit) este orientat spre a clarifica de ce poate ine cont firma, dac ea cu succes va ndeplini nsrcinarea i ce fel de dificulti poate s ntlneasc, dac nu va putea s prentmpine la timp atacurile negative care pot surveni din mediul ambiant. Analiza macromediului include studierea influenei economice, procesele politice, reglrile juridice i administrative. Mediul nemijlocit (competiional) se analizeaz dup urmtoarele componente eseniale: - ameninarea noilor intrai; - ameninarea produselor de substituie; - puterea de negociere a furnizorilor; - puterea de negociere a consumatorilor; - nivelul rivalitii.

13 Mediul intern se analizeaz dup urmtoarele criterii: - cadrele firmei, potenialul lor, interesele, calificarea; - conducerea organizaiei; - finanele firmei; - marketingul firmei; - cultura organizaional. Determinarea misiunii i a scopurilor. O sarcin nu mai puin important n faa administraiei este stabilirea balanei dintre diferote instituii sociale i grupe de oameni n fucionarea organizaiei i acord o influen la caracterul, coninutul i direcia de funcionare.Determinarea misiunii i a scopurilor organizaiei const n trei subprocese. Primul subproces const n formarea misiunii firmei, care n form concentrat exprim sensul existenei firmei i destinaia ei. Al doilea subproces este determinarea scopurilor de lung durat. Al treilea subproces este determinarea scopurilor de scurt durat. Alegerea strategiei. La aceast etap se ia decizia referitor la mijloacele cu care firma i va atinge scopurile. Determinarea strategic este luarea deciziei n privina ce s se fac cu produsul, cum i n ce direcie s dezvolte organizaia, ce loc ocup pe pia etc. ndeplinirea strategiei. Specificul procesului de ndeplinire a strategiei const n aceea c el nu este un proces de realizare a ei, dar numai creaz baza pentru realizare i atingerea scopurilor firmei. Sarcina principal a acestei etape const n crearea condiiilor necesare pentru relizarea strategiei cu succes. Evaluarea i controlul strategiei. Reprezint un proces logic de ncheiere independent de conducerea stategic. Acest proces asigur o legtur invers trainic ntre mersul procesului de ndeplinire a scopurilor i scopurile esniale ale ntreprinderii. Sarcinile principale ale controlului sunt: - determinarea indicatorilor dup care va fi efectuat controlul; - evaluarea strii obiectului controlat n corespundere cu standardele i normativele primite; - clasificarea abterilor care au avut loc, cauzele acestor abateria; - realizarea corectrilor, dac este necesar i posibil Cuvinte cheie strategie grup strategic sistem concurenial viziune misiune portofoliu de activitate alian sinergie contingen

ntrebri de control i de aprofundare 1. Care a fost cauza apariiei managementului strategic ? 2. Care este diferena dintre management strategic i management operaional ? 3. Care sunt cele patru faze distincte care a provocat apariia managementului strategic dup I.Ansoff i McDonell ? 4. Care sunt elementele principale ale unei strategii ? 5. Ce diferen este dintre scopul i misiunea organizaiei ? 6. Ce elemente principale se iau n consideraie la analiza mediului inetren i competiional al organizaiei ? Caracterizai-le. 7. Din cte procese specifice poate fi privit conducerea strategic ? 8. Sintetizai principalele elementele strategiei n formula ei specific i caracterizai fiecare element n parte. 9. Din ce este alctuit un grup strategic i care sunt elementele lui ? 10. Care sunt popsibilitile pentru formarea prioritilor concureniale ?

14 Bibliografie: 1. Nicolescu O., Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1998, p. 33-65 2. Popa I., Management strategic, Editura Economic., Bucureti, 2004, p. 19-60 3. ., ., , Unity, , 2005, .57-87 4. . ., , , 1998, . 19-42

15 Tema 2. PLANIFICAREA STRATEGIC

2.1 Metodologia planificrii srategice 2.2 Planificarea srategic a progresului tehnico-tiinific 2.3 Strategiile de dezvoltare a unitii de afaceri strategice 2.4 Metodele de prognozare a unitii de afaceri strategice 2.1 Metodologia planificrii strategice Srategia este arta de afolosi cu dibcie tota mijloacele disponibile n vederea asigurrii succesului n orice lupt. Planificarea strategic este procesul de elaborare a strategiei pe etape, cu clarificarea rolului fiecrui membru al organizaiei. Companiile care aplic planificarea strategic au un ir de prioroti fa de celelalte. n 1-ul rnd ea asigur un avantaj financiar, n al 2-lea rnd crete imidjul i prestigiul companiei. Concomitent cu prioritile financiare, PS asigur un avantaj nematerial, aici trebuie de accentuat 5 direcii principale: 1. Planificarea strategic contribuie la prevenirea conflictelor n colectiv. Aplicnd metode specifice de stimulare a subordonailor i atragerea lor n procesul de formare a strategiei, managerul are posibilitatea de a prentmpina diferite greuti n viitor i de a gsi metodele de nlturare a lor. 2. Deciziile luate de un grup au mai multe anse la existen, deoarece mbin un ir de alternative. Interaciunea grupului permite elaborarea mai multor decizii pentru soluionarea problemelor actuale. 3. Motivarea funcionarilor crete pe msur ce ei sunt implicai n elaborarea planului strategic. 4. Problemele i discordanele n coordonarea activitii dintre indivizi i grup se reduc n rezultatul aplicrii sistemului de participare a ntregului colectiv. 5. Se reduc mpotrivirile la introducerea schimbrilor. Principalul aspect al planificrii strategice este metodologia ei. Ea reprezint o baz de cunotine temeinice a proceselor social economice i utilizarea lor n procesul reglrii de stat i totodat n planificarea activitii organizaiilor. Pentru ca aceasta s fie posibil de realizat cu efect este necesar de o prezentare clar a esnei i legitilor de dezvoltare att a obiectului planificrii strategice, economiei naionale n ntregime, a unor subsisteme i organizaii comerciale ct i a tuturor procedurilor de planificare a lucrului, perfecionrii logice, solicitrii metodologice. n sistema metodologic a planificrii strategice, n procesul de elaborare a prognozelor, pogramelor strategice o mare nsemntate o au abordrile metodologice (tratare, atitudine, acces). Prin abordare metodologic se subnelege o direcie unic de folosire a logicii, principiilor i metodelor planificrii strategice n elaborarea prognozelor, proiectelor programelor strategice i planurilor de toate nivelurile. Aplicarea n practic a PS contemporane se poate meniona prin sistemul de atitudini: - sistemul complex de atitudini; - sistemul programat de atitudini; - sistemul multiplicat de atitudini; - sistem normativ de atitudini; - sistem regim economic de atitudini; - sistem dinamic de atitudini. Sistemul de atitudini reprezint o form de aplicare a cunotinelor teoretice i a dialecticii n cercetarea proceselor ce au loc n societate, natur, gndire. Esenialul lui const n realizarea cerinelor teoriei generale a sistemelor, conform creea fiecare obiect n procesul de cercetare se va examina ca un sistem mare i complex i totodat ca un element a sistemei generale.

16 Determinarea desfurat a sistemului de atitudini include o condiie obligatorie: studierea i aplicarea n practic a urmtoarelor aspecte: 1. Sistem elementar sau sistem complex. Const n relevarea elementelor, componentelor ale sistemului dat. n toate sistemele sociale se observ componente obiective (mijloacele de producere i obiectele de consum), procese (economice, sociale, politice etc.) i idei. 2. Sistem structural. Cuprinde clarificarea relaiilor interioare i dependena dintre elementele sistemului dat, care ne permite o prezentare a organizaiei din interior a obiectului cercetat. 3. Sistemul de funciune. Are ca premiz dezvluirea funciilor, pentru realizarea crora a fost creat acest obiect. 4. Sistemul de destinaie special. Necesit determinarea tiinific a scopurilor studiate, relaiile reciproce dintre ele. 5. Sistemul de resurse. Are ca spect relevarea resurselor necesare pentru rezolvarea tuturor problemelor. 6. Sistemul de integrare. Const n determinarea n ansamblu a proprietilor calitative a sistemei care o asigur cu intagritate i particulariti specifice. 7. Sistemul de comunicare. Reprezint necesitatea de a releva legtirile externe a obiectului dat cu alte obiecte, adic relaiile lui mediul extern. 8. Sistemul istoric. Permite clasificarea condiiilor n timp a apariiei obiectului cercetat, etapele trecute de el, starea actual i posibilitile de dezvoltare n viitor. Sistemul complex de atitudini n calitate de acest sistem se manifest organizaiile comerciale i asiciaiile lor regionale. Fiecare complex de aa tip se privete ca un sistem dinamic compus i ca un component a unui sistem de un nivel mai nalt. Sistemul programat de atitudini concretizarea i anexarea sistemului de atitudini aplicat n rezolvarea problemelor locale de mare nsemntate care apar n faa obiectelor corespunztoare a PS: tiinifice, tehnice, sociale. Principalele trsturi caracteristice acestui sistem sunt: o orientare binevenit a scopurilor, complexitatea msurilor, determinarea termenilor i realizarea lor etc. n procesul de realizare a sistemului programat de atitudini este necesar de asigurat: - scopul sistemului planificat din punct de vedere tiinific; - elaborarea alternativelor, metodelor, variantelor pentru relizarea scopului; - determinarea volumului i structurii resurselor necesare pentru relizarea scopului; - elaborarea metodei de activitate asistemului planificat, care indic folosirea resurselor existente i care vor aprea n viitor. Sistemul multiplicat de atitudini pentru el sunt specifice 3 trsturi principale: a. efectul multiplicat permanent trebuie s creasc i s se nmuleasc, s se realizeze n cazul cnd inovaia realizat ntr-o secie determinat a subsistemului corespunztor aduce efct, care de regul se rspndete n alte secii, nmulindu-se corespunztor, n timpul trecerii de la o secie la alta; b. efectul multiplicativ este un efect comun. El e cu mult mai mare dect efectul sumar al sistemului. De aceea relizarea lui aduce un efect maxim la scar a sistemului dat.Trsturile lui principale sunt sinhronizarea i aciunile n comun. c. efectul multiplicativ este concomitent msurabil n sfera de producie i incomensurabil n sfera de cultur, ideologie etc. Sistemul normativ de atitudini se realizeaz n trei direcii principale: a) stabilirea reperelor sociale este bazat pe formarea programelor strategice i planurilor directive precise, care prevd atingerea unui nivel determinat a sistemului general; b) aplicarea n conducere a procesului de producie; c) elaborarea i ntrebuinarea sistemului de normative.

17 Sistemul regim economic de atitudini n practica planificrii strategice acest sistem se folosete pentru elaborarea msurilor i determinarea sarcinilor economice, substituirea cu efect a unor resurse cu altele, nlocuirea tehnologiilor vechi cu altelemai avansate. Sensul principal de ntrebuinare a acestui sistem este reducerea cheltuielilor de capital fix i circulant, economia resurselor naturale. Sistemul dinamic de atitudini const n aceea c rezolvnd orice problem a planificrii strategice, punnd sarcini n faa diferitor uniti, organele de planificare trebuie s fac concluzii pentru urmtoarele momente: cum relizarea scopurilor sale vor contribui la programele sociale i economice ale rii, la subsistemele separate, la ntrirea dinamic i funcionarea efctiv a organelor comerciale. 2.2 Planificarea strategic a progresului tehnico-tiinific Progresul tehnico-tiinific (PT) este un proces istoric de perfecionare a mijloacelor i uneltelor de munc, forme i metode tehnice de organizare a muncii i producerii pe baza aplicrii pe larg a realizrilor tiinifice. Acesta este un proces de acumulare a cunotinelor n numerar i calitativ n urma dezvoltrii forelor de producie. PT ca fenomen natural, economico social s-a manifestat n prima per. a revoluiei industriale , iar n a 2-a jumtate a sec. 19 constituia un fenomen de mas, la nc. sec.20 a nceput s se dezvolte pe cale tiinific. Retragerea de la administrarea centralizat a economiei n mare msur a micorat stimularea material a dezvoltrii tehnico tiinifice din partea statului. Etapa actual de dezvoltare are necesitatea de o planificare strategic a PT. Strategia tehnico tiinific permite de a reda politici tehnico tiinifice stabilizate i rezisten, meninnd direciile strategice principale n realizarea scopurilor tehnico tiinifice puse n fa pentru dezvoltarea rii. Complectul tradiional de metode de administrare a PT, conine metode de influen direct asupra subiectelor de conducere elabornd programe variate de dezvoltare a PT, subvenii, privilegii etc.Forma principal de realizare a strategiei tehnico tiinifice n rile cu economia de pia sunt programe cu destinaie special n rezolvarea problemelor tehnico tiinifice de mare nsemntate. Rolul lor const n concentrarea mijloacelor tehnico tiinifice materiale i financiare n direcii de dezvoltare a PT cu perspective mari, forme progresive de producere i rezolvnd pe baza acestora probleme social economice. Prin program tehnico tiinific se subnelege un document programatic coordonat dup resurse, care conine o gam de lucrri i cercetri tiinifice, organizatorice ndreptate spre rezolvarea efectiv a problemelor tehnico tiiifice. n programele tehnico- tiinifice se prevd urmtoarele momente: - optimizarea termenilor de realizare a lucrrilor i descoperirilor tehnico tiinifice; - finansarea lucrrilor de o anumit organizaie; - a organiza o conducere unic a treptelor ciclului tiinifico productiv i un control curent al complexului de msuri ndreptate spre realizarea cu succes a scopului pus n fa de organizaie. Procesul de formare a programei tehnico tiinifice include urmtoarele etape: I. determinarea i detalierea principalelor caracteristici i scopuri ale programei tehnico tiinifice; II. selectarea executorilor; III. planificarea aprovizionrii cu resurse; IV. evaluarea rezultatelor finale. La prima etap se efectueaz o analiz social economic i tehnico tiinific a parametrilor conform scopurilor puse. Procesul formrii scopurilor a programelor tehnico tiinifice trebuie s satisfac urmtoarelor cerine: - nu se admite, ca obiectivele de diferite niveluri s fie reciproc excluse; - scopurile de nivelul inferior trbuie s fie subordonate scopurilor de

18 nivelul superior, s reias din ele i s asigure realizarea lor; - formularea scopului trebuie s dea posibilitatea de a-l evalua calitativ i s fie exprimat de un oarecare indice. Cutarea executorilor poteniali se execut din punct de vedere asiguranei a strii lor financiare, a bazei de producere. n rezultatul unei aprecieri multilaterale a potenialului de producere i tehnico tiinific se determin responsabilii pentru relizarea scopurilor programei, se apreciaz volumul pentru realizarea lor. Planul calcul pentru determinarea resurselor de munc, tehnico materiale i financiare, pentru asigurarea realizrii programei este strns legat cu rezolvarea unei game de probleme economico matematice de caracter optim. Calculul resurselor de asigurare a programei se realizeaz prin mbinarea metodelor matematice. La aceast etap se rezolv probleme cu caracter informativ, metodic i organizaional, se determin variantele i direciile de utilizare raional a resurselor de munc, materiale i financiare. La etapa a patra se apreciaz efectul economic prevzut de program i se determin posibilitile probabile economice, tehnico tiinifice, consecinele politice ale realizrii programei. La elaborarea programei influeneaz situaia economic, condiiile de conducere, evaluarea social economic i ali factori. n condiiile formrii relaiilor de pia se schimb radical funciile statului n sfera de organizare, finanare i realizarea inovaiilor. Principiul de baz n administrarea procesului inovatoric este finanarea multipl i prezena unei programe cu un scop bine determinat. Pentru cercetrile tiinifice fundamentale, principalul izvor de finanare sunt alocrile bugetare. La momentul de fa pentru a face o comparaie ntre finanarea aciunilor tiinifice de ctre stat i de proprietile private este imposibil, deoarece proprietile private nu finaneaz lucrri din domeniul tiinific. 2.3 Srategiile de dezvoltare a unitii strategice de afaceri O unitate de afaceri poate s reprezinte o unitate organizatoric independent sau o parte a unei companii, corporaii. Principala trstur a unei uniti de afaceri ete c ea realizeaz o afcere independent i specific. Strategia unei uniti de afaceri se caracterizeaz din trei puncte de vedere: a. implementarea i conexiunea strategiei unei uniti de afaceri n strategia general a organizaiei; b. cu strategia de dezvoltare a noilor tipuri de business sau a noilor sfere de activitate pentru unitile de afaceri se ocup planificarea de business; c. strategia de reorganizare deplin a proceselor de afaceri a unei uniti este realizat n cadrul reinjiringului. Strategia unei uniti de afaceri i strategia general a organizaiei n principiu strategia unei uniti de afaceri nu se deosebete de strategia general a organizaiei. Specificul strategic a unei uniti de afaceri (UA) n comparaie cu planul strategic al organizaiei const n : 1. subordonarea elementelor principale a unitii de afaceri strategice(UAS) directivelor strategice de comand; 2. un accent deosebit la elaborarea strategiei de afaceri este pus pe concuren i funcionarea UAS. Un parametru principal a strategiei de afaceri este gradul de independen relativ n comparaie cu strategiile generale a organizaiei. Dac pentru o organizaie economic este caracteristic un nivel nalt de centralizare, se presupune: a) relaiile verticale sunt foarte dezvoltate, iar cele orizontale mai puin dezvoltate; b) deciziile principale se primesc n form centralizat, adic numai de ctre conducere;

19 c) planificarea n UAS pe deplin se subordoneaz principiilor i regulilor generale de organizare,ns rezultatele nu sunt originale i independente. Dimpotriv, descentralizarea proceselor organizatorice presupune: a) autonomie relativ a UAS i un nalt grad de dezvoltare a relaiilor orizontale; b) circulaia informaiei se nfptuiete pe vertical i orizontal dup tipul reea; c) n fiacare UAS este prezent subcultura proprie; d) procesele analogice de automatizare se petrec i n domeniul planificrii. Centrele strategice de economie n ultimii ani, n majoritatea organizaiilor mari funciile PS sunt mprite n subdiviziuni, adic are loc descentralizarea planificrii interne. Acest proces se realizeaz n felul urmtor: 1. Toat activitatea ntreprinderii este mprit pe segmente unde se realizeaz strategia segmentar (termin propus de ctre Boston Consulting Group); 2. Are loc redestribuirea mputernicirilorstrategice n folosul conductorilor de segmente; 3. Se formeaz centrul strategic de economie la nivelul subdiviziunii. El se ocup de elaborarea planurilor strategice proprii: (companii care au format CSE: Genaral Electric, Imperial Kimicl Indastiz) Prioritile centrelor strategice de economie 1) CSE permite de a preciza mai eficient condiiile de administrarela nivelul subdiviziunilor mari, creaz posibiliti pentru o adoptare mai elastic a subdiviziunilor la cumprtorii mediul ambiant; 2) n cadrul CSE se reduce timpul de transmitere a informaiei de baz, luarea deciziilorare loc ntr-un mod mai accelerat; 3) Existena CSE permite participarea lucrrilor la participarea activitii sale. Neajunsurile centrelor strategice de economie 1) Brusc se mrete volumul de informaie; 2) Apare pericolul c strategia i tactica de activitate a organizaiei va fi strivit de activitatea planificat n CSE i serviciile centrale ale companiei; 3) Apare pericolul nendeplinirii scopurilor generale a ntreprinderii i nlocuirea lor cu o mulime de scopuri necoordonate a subdiviziunilor. Planificarea de business Business planul este un plan de dezvoltare a ntreprinderii necesar pentru formarea noilor forme de business. Planificarea de business soluioneaz urmtoarele probleme importante: - determin gradul de vitalitate i stabilitate a ntreprinderii, diminueaz riscul n activitatea ntreprinztorilor; - concretizeaz perspectivele businessului n form de sistem a indicatorilor calitativi i cantitativi; - atrage atenie i interes, asigur susinere din partea investitorilor organizaiei. Business planul ca i planul strategic al organizaiei cuprinde o perioad lung de timp, de obicei 3-5 ani, uneori i mai mult. Dintre business plan i planul strategic exist un ir de deosebiri: 1) n comparaie cu planul strategic, business planul nu include toate scopurile generale ale organizaiei, dar numai unul, i anume acel care ine de crearea i dezvoltarea unui business nou i concret; 2) Planurile strategice se mresc cu timpul. Business planul este strict determinat pe o anumit perioad de timp, n decursul creea scopul pus n fa trebuie realizat. Business planul se poate de-l identificat cu baza tehnico economic (BTE). Funciile BTE sunt asemntoare celor ale business planului. Principala deosebire dintre BTE i business plan este c BTE este un document planificat pentru formarea i dezvoltarea ntreprinderilor industriale.

20 Business reinjiring n anii 90 n proiectarea proceselor de afacere apare o noiune nou reinjiring. Reinjiringul este reorganizarea proceselor de afacere pentru realizri considerabile i mbuntiri rapide n activitatea ntreprinderii. Reinjiringul se aplic n trei situaii principale: a. n condiiile cnd ntreprinderea se gsete ntr-o criz; b. n condiiile cnd starea curent a ntreprinderii este satisfctoare, dar pronosticul pe viitor este destul de nefavorabil; c. De realizarea reinjiringului se ocup ntreprinderile agresive, mari, dezvoltate. 2.4. Metodele de prognozare a unitii de afaceri strategice n liteartura de specialitate ntlnim urmtoarele tipuri de prognozare : 1. Prognozare bazat pe imaginea creativ a viitorului se bazeaz pe cunotinele subiective i intuiia managerului.Deseori aa tip de prognozare are form de utopie sau antiutopie; 2. Prognozare bazat pe informaii este o metod tiinific de prognozare: de la prezent n viitor. Acest tip de prognoz este de 2 feluri: - tradiional extrapolar - inovatoare alternativ Metoda extrapolar presupune c dezvoltarea economic se petrece incontinuu i cursiv, i deaceea prognoza poate fi o simpl proiecie a trecutului n viitor. Aceast metod arat evaluarea indicatorilor activitii ntreprinderii din trecut, tendinele lor de dezvoltare i trecerea acestor tendine n viitor. Metoda alternativ reese din acel factor c mediul intern i cel extern al businessului este mereu supus unor schimbri i ca rezultat dezvoltarea ntreprinderii are loc discontinuu ntmpinnd multe dificulti n realizarea scopului. 3. Prognozare normativ la nceput se determin scopurile generale i orientrile strategice pe viitor, apoi managerii apreciaz nivelul de dezvoltare a ntreprinderii reeind din aceste scopuri. Aceast metod se folosete atunci cnd ntreprinderea nu dispune de date iniiale sau informaie. 4. Prognozare activ prevede posibilitile ntreprinderii n proiectarea viitorului propriu i influena ei la mediul exterior. 5. Prognozare pasiv rees din faptul, c ntreprinderea din cauza unor motive (lips de materiale, mijloace de producie) nu intenioneaz s influeneze asupra mediului ei i prefer si desfoare activitatea independent i indiferent de procesele din mediul ambiant. 6. Prognozare exact 7. Prognozare ntrerupt Metode de prognozare a mediului de afaceri Metodele generale de prognozare pot fi grupate n felul urmtor: - metodele extrapolare; - metodele analizei regresive; - metodele matematico economice de modelare; - metode experte de evaluare. Metodele extrapolare i metodele analizei regresive sunt asociate ntr-o noiune general: metodele de analiz a lanurilor periodice. Prognozarea social politic (PSP) PSP este cea mai tnr ramur n ceea ce privete planificarea intern a ntreprinderii pe viitor. Principalii factori care influeneaz la activitatea ntreprinderii sunt: 1. Sociali: ecologia, consumerism (aprarea drepturilor consumatorilor); 2. Politici: legislaia muncii, relaiile dintre guvern i business.

21 Cuvinte cheie planificare strategic metoda extrapolar metoda alternativ prognozare activ prognozare pasiv prognozare exact prognozare social politic program tehnico tiinific

ntrebri de control i de aprofundare 1. Care sunt principalele direcii a planificrii strategice ? Enumerai-le i caracterizai-le. 2. Ce se subnelege prin abordare metodologic a planificrii strategice? 3. Cte tipuri de sisteme de atitudini exist n aplicarea practic a planificrii strategice ? 4. Caracterizai principalele sisteme de atitudine a planificrii strategice. 5. Ce se subnelege prin program tehnico tiinific ? 6. Enumerai i caracterizai carte sunt etapele de formare a programei tehnico tiinifice. 7. Ce reprezint o unitate strategic de afaceri ? 8. Analizai tipurile de prognozare. Care sunt prioritile i neajunsurile fiecrui tip de prognozare? 9. Ce presupune metoda extrapolar i cea alternativ? 10. Care sunt metodele de prognozare a mediului de afaceri? Bibliografie: 1. Fred R. David., Strategic Management, second nedition, Copyright 1989, 1987 by Merrill Publishing Company 2. ., ., , Unity, , 2005, .199-234 3. / . . . , , 1998, . 8-35

22 Tema 3. DIAGNOSTICUL ORGANIZAIEI 3.1 Mediului extern al organizaiei. Macromediul i mediul competiional 3.2 Analiza mediului intern al orgasnizaiei 3.3 Analiza culturii organizaionale 3.4 Metodologia diagnosticrii mediului. Metoda SWOT i alte instumente analitice 3.1 Mediul extern al organizaiei Formularea unei strategii impune n prima faz analizarea tuturor elementelor care o pot influena n prezent sau care ar putea afecta n viitor implementarea strategiei. Poziia iniial a organizaiei definit prin configuraia unui ansamblu de factori organizaionali delimitai conceptual n 2 categorii: factori externi i factori interni. Modificarea acestora include schimbri ale organizaiei cu o manifestare concret diversificat. Delimitarea conceptual a celor 2 categorii de factori prezint o relativitate diminuat doar de apartenena tradiional a unui factor la o anumit categorie. Relativitatea evideniaz legtura care exist ntre cele 2 categorii de factori. Acetia definesc o separare teoretic a mediului organizaiei n 2 pri mediul intern i mediul extern. Indiferent de mrimea sa sau alte caracteristici proprii, orice organizaie este afectat ntro msur mai mare sau mai mic, de modificrile mediului extern. Prin mediul extern al unei organizaii se nelege totalitatea elementelor din afara organizaiei care o afecteaz ntr-un fel sau altul. Problema fundamental a analizei mediului nconjurtor este de a nelege modul n care acesta influeneaz organizaia i modul n care o va face n viitor. Analiza mediului nconjurtor se va axa pe trei direcii principale: - analiza mediului nconjurtor general; - analiza mediului nconjurtor competiional; - analiza contextului de dezvoltare a strategiei. Analiza mediului nconjurtor general Cuprinde elementele externe (tendine i condiionri) care afecteaz n mod relativ uniform un numr mare de organizaii i au o influen indirect asupra organizaiei de referin, n timp ce influena invers este nesemnificativ. Factorii cauzali care influeneaz asupra organizaiei sunt clasificai n urmtoarele categorii fiind constitui ca medii specifice: - factori politico legali, ce formeaz mediul politico legal; - factorii economici, ce formeaz mediul economic; - factorii socio culturali, ce formeaz mediul socio cultural; - factorii tehnologici, ce formeaz mediul tehnologic. Mediul politico legal este constituit din elementele cadrului legal i politic n care lucreaz o organizaie. Cadrul legal este format din totalitatea legilor i reglementrilor, ca i din elementele sistemului de generare i aplicare a acestora. Componenta politic este format de sistemul relaional creat de puterea politic personalizat, n special de guvern. Cei mai uzuali factorni ai mediului politico legal: a. legislaia comercial; b. regimul taxelor i impozitelor; c. reglementrile de import export; d. legislaia muncii; e. legislaia antimonopolist; f. politica monetar i valutar; g. politica bugetar i fiscal. Mediul economic este generat de elementele sistemului economic n care operez o organizaie.Determinarea corect a etapei din ciclul economic n care se afl la un moment dat

23 economia naional va face posibil ajustarea corespunztoare a activitilor unor organizaii, cunoscndu-se relaia care exist n aceast etap ntre elemente ca utilizare a forei de munc, nivelul dobnzilor, veniturile disponibile, inflaia i indicatorii de cretere economic. Factorii economici : a. rata dobnzii; b. rata inflaiei; c. cursurile de schimb valutar; d. deficitul bugetar; e. PNB i ali indicatori macroeconomici; f. rata omajului; g. venitul disponibil al familiei. Mediul socio cultural este constituit din modelele comportamentului individual i de grup ce reflect atitudini, valori, obiceiuri. Factorii socio culturali : a. atitudinea populaiei fa de afaceri; b. atitudinea fa de munc; c. nivelul educaional; d. migrarea intern; e. problemele sociale; f. atitudinea fa de religie; g. probleme etnice. Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce definesc tehnologia momentului actual. Tehnologia reprezint un set de procese prin care o combinaie de resurse oarecere de intrare sunt transformate n produse. Modificrile tehnologice au un impact notabil asupra concepiilor privitoare la pia. Factorii tehnologici: a. cheltuieli guvernamentale pentru cercetare; b. numrul de patente i natura acestora; c. rate de nnoire a produselor; d. calitatea infrastructurii; e. dotarea tehnic a produciei. Mulimea i natura factorilor ce au fost enumerai anterior sugereaz trsturile principale ale mediuli nconjurtor general: 1. Diversitatea mediului n care opereaz o organizaie este dat de mulimea combinaiilor de factori ce pot apare la un moment dat. Firmele care opereaz n mai multe ri vor resimi mai accentuat aceast trstur a mediului; 2. Interconectarea factorilor ce acioneaz asupra unei organizaiei genereaz rezultatul cu efecte complexe, dificil de atribuit unui anumit factor; 3. Cantitatea de inormaie care se cere procesat este n continu cretere. Majoritatea deciziilor ce se iau au la baz o cantitate important de informaie, dar insuficient pentru diminuarea gradului de incertitudine a consecinelor; 4. Dinamica factorilor face ca adevrata problem a managerilor s nu fie determinarea situaiei mediului la momentul prezent, ci la un moment viitor. Analiza influenei acestor categorii de factori asupra organizaiei este denumit Analiza PEST, dup iniialele principalelor categorii de factori menionate (politico legali, economici, socio cultirali, tehnologici). Dup aria geografic a efectelor, factorii pot fi grupai pe mai multe niveluri: - local; - regional la nivelul unui stat; - naional; - regional la nivelul unui continent; - internaional.

24 Suprapunerea celor dou criterii de divizare analitic, categorii de factori i niveluri ale efectelor, creaz o matrice dup cum se fixeaz aria de interes ce trebuie analizat pentru o anumit perioad. Analiza PEST consist n cutarea legilor de variaie ale factorilor de influen, a corelaiilor tip cauz efect ntre aceti factori i parametrii organizaiei ca i mourilor de intercorelare a factorilor. Metodologia de aplicare a analizei PEST presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 1. Se definete aria de interes (cmpul strategic) a organizaiei, n scopul stabilirii nivelului geografic maximali de analiz aefectelor. Aria de interes poate s apar sub forme diferite , fiind asociat zonelor de desfacere a produselor unei firme. 2. Se difereniaz un numr de niveluri de analiz local, regional etc. Exagerarea numrului de niveluri va complica sinteza final i va crea discontinuiti numeroase la trecerea de la un nivel la altul. 3. Se listeaz pentru diferite medii (categorii de factori) factorii de influen posibil grupai pe niveluri de analiz. Sunt suficiente 3-4 medii pentru cazurile obinuite. Alegerea factorilor se pote face pe baza unor liste existente. 4. Se selectez un numr de factori cheie pentru fiecare mediu. Orientativ sunt suficieni 4-7 factori care au influenele cele mai importante. Se selecteaz acei factori care: - introduc restricii importante ale activitii organizaiei; - pot provoca discontinuiti majore ale mediului cu influen asupra organizaiei; - au o dinamic ce provoac modificri notabile ale parametrilor organizaiei. 5. Se analizeaz legtura ntre factorii selectai i parametrii organizaiei, urmrinduse stabilirea unor corelaii calitative sau a unor legturi de tip determinist. 6. Se analizaz posibilele aciuni corelate ale diferiilor factori, evalundu-se sensul i modul de variaie a parametrilor organizaiei. 7. Se completeaz spaiile matricei cu categorii de factori niveluri ale efectelor, pentru a avea o imagine a influenelor mediului nconjurtor general. Aceast imagine poate sugera c o anumit difereniere a nivelelor de analiz sau a subsistemelor este irelevant (care nu se deosebete) pentru cazul respectiv. n consecin, se restructureaz n mod convenabil matricea(vezi figura 3).
Categorii factori Politico- legali Economici Socio-culturali Tehnologici

Niveluri ale efectelor Local Regional (stat) Naional Regional (continent) Internaional

Fig. 3 Matricea AnalizeiPEST Analiza mediului nconjurtor competiional Definete vecintatea imediat a organizaiei, fiind constituit din acele elemente indivizi, grupuri sau alte organizaii ce o influeneaz direct, asupra crora pote exercita o influen semnificativ. Analiza mediului nconjurtor competiional a fost formalizat la nc. an.80, leaderul necontestat al abordrii ce se numete acum coala analizei strategice sau poziionrii fiind M.Porter, profesor la coala de Afaceri a Universitii Harvard. Porter a realizat o legtur ntre managementul afacerilor i economia industrial. Teoria sa, a reuit s

25 ofere analitilor din managementul strategic o abordare coerent i original, cu aplicabilitatea practic. O firm i formuleaz o strategie pentru lupta ntr-o competiie a crui miz (sum de bani) o reprezint un segment de pia. Competiia se desfoar n interiorul unei industrii, definit ca fiind un un grup de firme ce realizeaz produse similare ce se pot substitui reciproc. Ex: produsul ce definete o industrie poate fi automobilul, calculatorul sau un tip de buturi rcoritoare. Definirea industriei devine mai clar dac se marchez graniele industriei care identific regulile jocului i se recunosc ceilali juctori ce-i sunt caracteristici. A marca graniele unei industii nseamn a identifica un lan de activiti ce genereaz un produs potrivit ateptrilor pieei. Acest lan este denumit cel mai des sistemul afacerilor, dup termenul utilizat n anii 70 de ctre firma consultan McKinsey. Celali juctori sunt concurenii firmei i participanii la sistemul afacerii. Acetia asigur activiti eseniale pentru realizarea produsului. Problema delimitrii terenului competiional a aprut n practica managerial a marilor firme n anii 60, unul dintre pionerii eseniali ai domeniului fiind firma american General Electric. Marile firme au constituit entiti organizaionale, numite ulterior uniti strategice de afaceri, concepute pentru a realiza o strategie coerent proprie care s rspund necesitilor reale ale competiiei. Acest fapt a implicat identificarea ca adversari direci doar a unei pri a firmelor dintr-o industrie. n acest mod a aprut conceptul de segmentare strategic care a desmnat un mod de compartimentare a firmei, iar ulterior, generalizant, o mprire a unei industrii n domenii caracteristici difereniate semnificativ. Un grup de firme asociat unui astfel de domeniu se numete grup strategic. Intensitatea competiiei difer de la industrie la industrie sau de la un grup strategic la altul, n cazul n care apare o segmentare strategic bine individualizat. Intensitatea este determinat de un numr de factori ce au fost grupai de ctre M.Porter n 5 fore rezultanta lor va determina performanele poteniale ntre industrie, msurate n indicatori ai profitabilitii. Cele 5 fore ce constituie modelul lui Porter sunt urmtoarele(vezi figura 4): - ameninarea noilor intrai; - ameninarea produselor de substituie; - puterea de negociere a furnizorilor; - puterea de negociere a consumatorilor; - nivelul rivalitii. Ameninarea noilor intrai. Noii intrai reprezint firme care pot s intre n competiii sau care ncep s concureze cu firmele existentedeja ntr-o industrie. n faa lor se ridic o serie de bariere, grupate n urmtoarele categorii: 1. Economia de scar (de talie). Prin ea se nelege fenomenul de scdere a costurilor medii pe termen lung datorat creterii volumului produciei. Teoria economic sesizeaz trei tipuri de corelaii volum de producie cost mediu: a. Randament de scar cresctor, cnd creterea produciei atrage dup sine scdere a costului mediu. Dac acest fenomen este continuu se ajunge la monopol natural. b. Randament de scar consatant, cnd costul mediu se pstreaz constant la variaii importante ale volumului de producie. c. Randament de scar descresctor, cnd creterea produciei atrage dup sine o cretere a costului mediu. 2. Diferenierea produselor. Nevoia de a conferi unui produs sau unei firme un numr care s le fac identificabile de ctre consumator, foreaz noii intrai la cheltuieli pe care nu i le pot permite. 3. Capitalul necesar. Numeroase domenii necesit investiii iniiale nsemnate pentru cercetare dezvoltare, reclam, reea de distribuie sau pentru asigurarea facilitilor de producie i a capitalului circulant.

26 4. Costurile dezavantajoase independente de mrimea produciei. Firmele care operez deja ntr- o industrie beneficiaz de avantaje care s-ar traduce n cheltuieli importante pentru cei ce vor s intre. 5. Accesul la canalele de distribuie. Uneori lanul de distribuie mpiedic noii intrai s ajung la consumator, forndu- i s aplice programe promoionale costisitoare sau s-i creeze propria reea de distribuie. 6. Politicile guvernamentale. Guvernul poate limita sau interzice intrarea pe o pia prin acordarea de licene sau impunerea de standarde de calitate. Ameninarea produselor de substituie. Produsele de substituie sunt acele bunuri sau servicii ce pot fi utilizate n locul unui anumit produs. Din punct de vedere strategic, Porter consider c sunt importante produsele de substituie generate de industriile cu profituri nalte i cele ce mbuntesc raportul pre performan. Puterea de negociere a furnizorilor asupra firmelor dintr-o industrie se poate manifesta prin majorarea preurilor sau diminuarea calitii produselor procurate. Puterea depinde de o serie de caracteristici ale pieei. Putere crete dac resursa este important pentru firma beneficiar, dac numrul de furnizori este redus dintr-un motiv sau altul (monopol, profituri sczute etc.), dac schimbarea furnizorului antreneaz costuri de transfer importante sau dac exist pericolul ca furnizorul s achiziioneze afacerea beneficiarului su. Puterea de negociere a consumatorilor este mai mare dac achiziioneaz un produs n cantiti mai mari. Alte motive ar putea fi: profitul sczut n cazul cumprtorului, lipsa unui impact serios asupra strii financiare a cumprtorului Nivelul rivalitii este dat de intensitatea concurenei ntr-o anumit industrie. Forma de manifestare a rivalitii este lupta pentru un segment de pia ct mai mare sau pentru ocuparea unui segment. Noi intrai ameninarea de noi intrai puterea de negociere a furnizorului Competitori ai industriei Furnizori Intensitate a rivalitii puterea de negociere a consumatorului Consumatori

ameninarea de produse de substituie Produse de substituie Fig. 4 Modelul lui M. Porter O analiz mai profund a structurii industriei necesit determinarea particularitilor modelului pentru fiecare caz studiat. Modelul cu 5 fore poate fi utilizat simplu pentru determinarea trsturilor unei industrii date, rezultatele vor fi sub form de liste: - determinarea forelor eseniale pentru industria analizat importana celor 5 fore este diferit ntr-un caz dat, datorit condiiilor specifice; - determinarea modificrii forelor dac intensitatea forelor se modific, este necesar determinarea tendinei modificrii, eventual al modelului de variaie, numai a posibilitilor de schimbare; - determinarea posibilitilor de a influena forele n direcia dorit va implica apariia unei aciuni cu aceast finalitate.

27 Modelului Porter i se poate ataa o a asea for: Fora conductoare pentru industria analizat acest concept sugereaz acele elemente care creaz motivaii sau presiuni n favoarea modificrii caracteristicilor industriei inclusiv ale structurii concureniale. Analiza contextului de dezvoltare a strategiei n managementul strategic contemporan cnd se abordeaz problema contextului se face referire att la specificitatea organizaiei, ct i la specificitatea industriei n care operez aceasta. Pentru a ordona domeniul contextelor se vor folosi urmtoarele criterii: 1. Relaia produs profit unde se difereniaz trei contexte: - contextul societii comerciale este deterrminat de caracteristicile elementelor de ieire, bunuri fizice i susinerea unor strategii ce vizeaz maximizarea profitului; - contextul organizaiilor publice este similar cu cel societilor comerciale. Aceste organizaii prezint diferenieri de natur conjunctural. Regiile autonome opereaz n cele mai multe cazuri n regim de monopol, profitul fiind o preocupare secundar; - Contextul organizaiilor non profit. 2. Stadiul de dzvoltare a industriei n care operez ofirm va condiiona acesteia anumite caracteristici strategice. Industriile pot fi clasificate din punct de vedere al indicatorilor n cretere, prin asociere cu conceptul ciclul de via. 3. Structurile concureniale speciale. 4. Dimensiunea organizaiei. 3.2 Analiza mediului intern al organizaiei Mediul intern conine totalitatea elementelor asupra crora organizaia are o influen determinant i teoretic un control total. Studiul mediului intern al organizaiei trebuie s stabileasc care sunt resursele de care dispune aceasta i dac este capabil s urmeze strategia aleas. Capabilitatea strategic este posibilitatea organizaiei de a folosi resursele generate de valoare de care dispune pentru a-i crea o poziie privilegiat fa de concureni. Cunoaterea modului de transformare a resurselor n produse i particularitile sale definesc competenele organizaiei(vezi figura 5). Competene (cunoaterea modului de transformare a reurselor)

Capabilitate (profitabilitatea de a folosi resursele )

resurse

strategie

Fig. 5 Legtura dintre competene i capabilitate

28 n funcie de calitatea competenelor organizaia se poate afla ntr-una din urmtoarele poziii n comparaie cu firmele concurente: 1. Avantaj competiional, cnd posed competene distinctive (are experien pentru realizare n mod distinctiv a unui produs n comparaie cu firmele concurente); 2. Paritate competiional, cnd posed competene comune (la acelai nivel); 3. Dezavantaj competiional, cnd posed competene ce nu-i permite s realizeze un produs la nivelul performanelor tehnice medii i la nivelul performanelor economice ale majoritii organizaiilor concurente. Pentru a nalize mai eficient atributele organizaiei, resurse, competene sau capabiliti se poate utiliza o comparaie axat pe 4 caracteristici: a. valoare; b. raritate; c. inimitabilitate; d. organizaie. Analiza competenelor funcionale Competenele funcionale definesc tiina utilizrii resurselor n mod specific funciilor organizaiei: producie, marketing, cercetare dezvoltare, personal i financiar. Producia. Reprezint procesul de trsnsformare a resurselor de intrare tangibile (petrol, lemn) sau intangibile (cunotine, know-how) n produse finale bunuri sau servicii. Competenele principale sunt asociate cu urmtoarele atribute ale procesului de producie: - amplasarea geografic; - capacitatea de producie (ecxhipament); - calitatea produciei; - costurile de producie; - stocurile; - termenele de realizare. Marketingul. Cuprinde totalitatea activitilor prin care se definete, anticipeaz,creaz, satisface nevoia de produse a consumatorului. Competenele principale sunt legate de urmtoarele aspecte: - poziionarea pe pia; - definirea mixului de marketing apare ca o combinaie specific a variabilelor produs, pre, distribuie i promovare, pentru a influena n sensul dorit cererii pe pia; - identificarea poziiei produsului (ciclul de via). Cercetare dezvoltare. Cuprinde o gam larg de activiti menite s creeze, s mbunteasc produse i tehnologii. Avem urmtoarele activiti: - selecia produsului i tehnologiei; - momentul de nlocuire a unei tehnologii; - controlul. Personalul. Resursele umane sunt cele mai importante resurse ale organizaiei.Din punct de vedere strategic se cer analizate urmtoarele aspecte principale: - proiectarea postului const n descrierea sarcinilor, responsabilitilor iautoritii atribuite unui membru al organizaiei; - recrutarea i selectarea personalului nseamn asigurarea resurselorumane de care este nevoie pentru ocuparea posturilor ocupate; - mentenana resurselor umane reprezint un proces prin care sepstreaz capacitatea unei persoane de a satisface condiiil epostului care i s-a atribuit. Finanele. Esena funciei financiare este s colecteze, s utilizeze i s controleze resursele bneti ale organizaiei. Analizele financiare stau la baza deciziilor de investiii, mprumuturi principale de capital bnci, fonduri de investiii i alte firme ce posed disponibiliti financiare. Competenele principale sunt:

29 colectarea resurselor financiare implic att generarea pe pe plan intern a acestor resurse, ct i atragerea lor din exterior prin multiple procedee; - utilizarea resurselor financiare reprezint modul n care acestea sunt transformate n alte categorii de resurse; - controlul resurselor financiare se face prin intermediul contabilitii. Sistemul informaional aici exist analiza urmtoarelor elemente: - focalizarea ateniei managerilor asupra elementelor strategice cu impactul cel mai important asupra succesului organizaiei (se impune un efort de selecie i sintetizare); - calitatea informaiei nseamn acuratee, cost sczut i furnizarea la momentul i locul dorit; - flexibilitatea n abordarea modificrilor ce apar n mediul intern i extern permite evitarea situaiilor de criz. Modificrile pot fi att de tip treapt (dezastre naturale, sabotaje), ct i de tip ramp, ce se manifest prin schimbri revizibile desfurate ntr-un interval de timp lung. Informatizarea impune o abordare strategic prin natura caracteristicilor noului sistem informaional generat: 1. Costurile de implementare i operare a sistemului necesit un interval de timp consistent pentru recuperare; 2. Sistemele informaionale funcionale trebuie integrate i coordonate la nivelul organizaiei; 3. n cazul unei construcii defectuoase a sistemului consecinele pot afecta existena organizaiei. 3.3 Analiza culturii organizaionale Cultura organizaional reprezint un set de caracteristici distinctive ale organizaiei generate de filosofia, atitudinile, credinele i sistemul de valori ce stau la baza activitii i aciunilor acesteia. Elementele ce expliciteaz cultura organizaional sunt miturile, ritualurile, legendele, limbajul, simbolurile sau povestirile ce au ca subiect organizaia, care se adaug ca norme da comportament fa de salariai sau consumatori i alte aspecte relaionale. Analiza culturii organizaionale se focalizeaz asupra originii culturii, a problemelor existente la un moment dat i a modului n care cultura organizaional influeneaz individul i comportamentul su n interiorul organizaiei. 1. Originea culturii organizaionale este legat n multe cazuri de ntreprinztorul care a fondat organizaia i care a oferit exemplul unui sistem de valori personale, ce s-au transmis apoi creaiei sale (ex: Krupp n Germania, Walt Disney n SUA, Akio Morita (firma Sony) n Japonia). n cazul organizaiilor create mai recent se pot identifica urmtoarele origini ale culturii organizaionale: a. istoria membrii unei organizaii au un anumit fel de abordare a faptelor pentru aa au monetenit da la predecesorii lor (ex: vechi universiti sau firme de renume). b. mediul nconjurtor influena mediului nconjurtor devine n unele cazuri, factorul principal de formare a culturii. Dac industria n care opereaz o firm va fi supus unui sistem puternic de reguli, cultura fi caracterizat de o nalt formalizare (ex: organizaii de servicii publice gen trnsporturi pe cale ferat). c. personalul organizaiile au tendina de a ncadra persoane care au concepii sau abordri ai realitii similare cu persoanele deja existente. d. socializarea procesul de socializare const n familiarizarea i ndoctrinarea noilor angajai cu sistemul de valori existent. Acest sistem trebuie adoptat de noul membru pentru a se adapta culturii organizaionale. -

30 2.Problemele culturale: a. problemele de moral i etic se manifest prin absenteism, fluctuaie a forei de munc, utilizarea unor substane ce diminueaz capacitatea de munc (alcool, droguri) sau tactici incorecte n relaiile cu consumatorii, colegii, etc. b. centrarea asupra mediului intern const n neglijarea semnalelor externe i psrarea unor false aparene satisfctoare pentru efi. c. focalizarea asupra relizrilor pe termen scurt const n satisfacerea stabilitii pe termen lung sau chiar a existenei organizaiei. d. fragmentarea i incontiena se manifest prin apariia unor subsisteme culturale distincte, care relizeaz grupri neoficiale cu interese divergente fa de interesele considerate comune pentru toi membrii organizaiei. 3.Influena culturii asupra individului i comportamentului n organizaie: a. cultura organizaional ghideaz accentuarea unor activiti sau detalii distinctive ale produselor organizaiei (grija pentru calitate n cazul firmei McDonalds genereaz n obsesia vitrinelor curate). b. cultura organizaional faciliteaz nelegerea de ctre membrii unei organizaii ceea ce prezint interes i a modului de abordare a unei anumite probleme. c. cultura organizaional reduce nevoia pentru formalizarea unor regulamente i proceduri. Ea ofer un ghid de comportament i arat ce se ateapt de la membrii organizaiei ntr-o anumit situaie. Anliza strii culturale a organizaiei este obligatorie n momentul formalizrii unei strategii, pentru c este esenial s se determine diferena ntre ceea ce exist i ceea ce se dorete(vezi figura 6). Da Existena - imagine onomastic Existena - sloganului Existena ritmi i norme sociale Existena mituri Existena eroi cunoscui Existena limbaj specific Existena istorie a organizaiei Existena istoriei dominante Existena tabu-ri Existena - sistem de valori Existena vechime n munc a personalului Nu

0 Fig.6 Analiza strii culturale a orgnizaiei 3.4 Metodologia diagnosticrii mediului. Metoda SWOT i alte instrumente analitice. Cel mai cunoscut instrument de analiz l reprezint aa-numita Analiza SWOT. Denumirea este dat de iniialele cuvintelor din limba englez Strengths, Weaknesses, Oportunities i Threats. Acest model presupune c organizaia va aborda o strategie prin care s se analizeze nu s se potriveasc aspectelor eseniale ale mediului intern i mediul nconjurtor. De aceea, modelul este cunoscut n literatura american i sub denumirea de aligment mode modelul alinierii (Thompson i Stricklend) sau fit mode modelul potrivirii (Summer i alii).

31 Strengths fore, putere reprezint acele competene care i ofer organizaiei avantaje concureniale n faa unor organizaii similare. Poate fi vorba de o capabilitate strategic, o poziie geografic, caracteristici ale personalului sau un sistem relaional cu alte organizaii. Weaknesses slbiciuni reprezint acele caracteristici ce genereaz dezavantajele competiionale. Fiecare organizaie prezint o combinaie specific de fore i slbiciuni. Condiia pentru valorificarea forelor i evitarea slbiciunilor n procesul strategic este ca acestea s fie identificate n mod corect. Opportunities ocazii, situaii favorabile, oportuniti reprezint o combinaie a elementelor externe, care produce avantaje semnificative organizaiei, n condiiile unui anumit curs al aciunii acesteia. Threats ameninri reprezint o combinare a elementelor externe, care provoac organizaiei o pagub semnificativ n condiiile pstrrii cursului aciunii acesteia, curs existent la apariia respectivelor elemente. n general oportunitile sunt asociate cu apariia unor noi piee sau noi tehnologii, ameninrile cu modificri ale mediului nconjurtor concurenial n sensul creterii uneia din forele modelului lui Porter. Ceea ce este o oprtunitate pentru o organizaie, pote s nsemne o ameninare pentru o alt organizaie, n funcie de comportamentul lor(ex: apariia computatoarelor personale a fost o ameninare pentru firma IBM, specializat n realizarea calculatoarelor mari, dar a fost o ocazie pentru firmele nou aparente Apple sau Compaq). O combinaie de factori interni i factori externi se pote face n patru moduri, genernduse 4 categorii de strategii(vezi figura 8). OX OY S List fore 1... 2... Strategii SO Tip max-max W List slbiciuni 1... 2... Strategii WO Tip min-max

O Lista oportunitilor 1... 2... T Lista ameninrilor 1...

Strategii ST Tip max-min

Strategii WT Tip min-min

Fig. 8 Matricea calitativ a Analizei SWOT Strategiile SO utilizeaz forele organizaiei pentru a profita de oportunitatea mediului. Strategiile sunt agresive i urmresc crearea unui avantaj fa de concureni. Uneori sunt necesare transferri sau transformri de resusre pentru a se crea capabilitatea strategic dorit (ex: firma BMW apreciat pentru calitatea produselor sale dispunnd de resurse financiare considerabile, a exploatat tendina de concentrare n industria automobilelor i gustul publicului pentru maini scumpe achiziionnd firma britanic Rover). Strategiile ST utilizeaz forele organizaiei pentru a reduce ameninarea unor situaii nefavorabile. Ameninrile ce apar sunt evitate sau efectele sunt diminuate pri strategi de diversificare. Strategiile WO utilizeaz oportunitile pentru a-i mbunti caracteristicile interne sau pentru a evita slbiciunile. Aceste strategii sunt de reorientare i se caracterizeaz printr-o redirecionare a resurselor n crearea unor noi produse impuse de conjunctura favorabil. Strategiile WT urmresc evitarea ameninrilor mediului nconjurtor n condiiile n care punctele slabe ale organizaiei sunt preponderente. Poziia este defavorabil, strategia defensiv ce se adopt urmrete diminuarea pierderilor i lupta pentru supravieuire. Acest tip de strategie, n situaii nefavorabile extreme, vizeaz recuperarea capitalului sau resurselor iniiale ale organizaiei.

32 Abordarea calitativ presupune urmtoarele etape: 1. Listarea factorilor interni principali ce constituie forele organizaiei; 2. Listarea factorilor interni principali ce constituie slbiciunile organizaiei; 3. Listarea factorilor externi principali ce constituie ocazii pentru organizaie; 4. Listarea factorilor externi principali ce constituie ameninri pentru organizaie; a. combinarea forelor cu ocaziile mediului extern i generarea unor strategii SO; b. combinarea forelor cu ameninrile mediului extern i generarea unor strategii ST; c. combinarea slbiciunilor cu oportunitile mediului extern i generarea unor strategii WO; d. combinarea slbiciunilor cu ameninrile mediului extern i generarea unor strategii WT. Abordarea cantitativ presupune urmtoarele etape: a. listarea factorilor interni principali; b. acordarea unor ponderi acestor factori, astfel nct suma ponderilor s fie egal cu unu; c. acordarea unor punctaje pe o scar ce are zero ca punct median. Punctajele cu minus semnific faptul c factorul intern considerat reprezint o slbiciune a organizaiei, iar cele cu plus au semnificaia contrar; d. calcularea unui scor total se obine ca suma produciilor dintre punctajele acordate i ponderile factorilor considerai. Cifra ce se obine reprezint rezultanta coordonatelor pe axa SW (OX); e. listarea factorilor externi principali; f. acordarea unor ponderi acestor factori; g. acordarea unor punctaje pe o scar ce are zero ca punct median. Punctajele cu minus semnific faptul c factorul respectiv este considerat o ameninare, iar cu plus au semnificaia contrar; h. calcularea unui scor total pentru axa OT (OY) se efectuiaz n mod similar ca i axa SW (OX). Aplicarea metodei SWOT este considerabil facilitat, dac se folosete o list de probleme, care trebuie urmrit n cadrul analizei i a cror rspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situaiei de fapt a mediului i a firmei. Este recomandabil ca problemele urmrite n ceea ce privete punctele forte, slabe, oportunitile i ameninrile s aib o reprezentare adevrat, necesar, pentru a fi cu adevrat probleme strategice, s aib legtur cu planurile strategice i s ofere indicii semnificativi pentru evaluarea acestora i la nevoie pentru reconsiderarea lor. Matricea ameninrilor n sus pe orizontal se plaseaz urmrile posibile ale organizaiei la care poate s aduc relizarea ameninrilor.n partea stng pe vertical se plaseaz probabilitatea c ameninrile vor fi realizate(vezi figura 9). Probabilitatea realizrii ameninrilor Mare Medie mic Ruinare Situaie critic Stare grav MSG MedSG MiSG Plituri mici MP MedP MiP

MR MSC MedR MedSC MiR MiSC Fig. 9 Matricea ameninrilor

Acele ameninri, care revincmpurilor MR, MSC, MedR, reprezint un pericol foarte mare pentru organizaie i trebuie numaidect de le nlturat. Ameninrile, ce revin cmpurilor MSG, MedSC, MiR, deasemenea trebuie s fie nlturate n primul rnd. n ceea ce privete ameninrile ce se afl pe cmpurile MiSC, MedSG, MP se cere o abordare atent i responsabil pentru nlturarea lor. Celelalte ameninri deasemenea trebuie s fie n atenia conducerii i este necesar urmrirea atent a dezvoltrii lor.

33 Matricea posibilitilor (oportunitilor) Pentru evaluarea posibilitilor se folosete metoda plasrii fiecrei posibiliti pe matricea posibilitilor(vezi figura 10). Probabilitatea folosirii posibilitilor Puternic Mare MP Medie MeP Mic MiP Fig. 10 Matricea posibilitilor Moderat MM MeM MiM Mic MMi MeMi MiMi

Matricea se construiete n felul urmtor: n sus pe orizontal se nregistreaz gradul de influen a posibilitilor n privina activitii organizaiei, n stnga pe vertical se nregistreaz probabilitatea c organizaia se va putea folosi de posibilate. Cele 9 cmpuri primite au o importan diferit pentru organizaie. Posibilitile de pe cmpurile MP, MM i MeP au o importan mare pentru organizaie i trebuie neaprat de le folosit. Posibilitile ce aparin cmpurilor MeMi, MiM i MiMi practic nu merit atenia organizaiei. Folosirea posibilitilor, nimerite pe celelalte cmpuri este posibil dac organizaia dispune de resurse financiare mari. Cuvinte cheie mediu politico legal cultur organizaional mediu socio cultural mediu tehnologic Analiza PEST segmentare strategic Modelul lui M. Porter nivel de rivalitate cultur organizaional Analiza SWOT matricea ameninrilor matricea oporunitilor mediu economic

ntrebri de control i de aprofundare 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Ce prezint analiza macromediului a ntreprinderii? De ce analiza mediului extern este important pentru ntreprindere? Care sunt factorii mediului extern? Ce este analiza PEST? Care sunt cele cinci fore al modelului lui M. Porter i particularitile implementrii lui ? Ce reprezint analiza SWOT i care sunt derivatele ei? Elaborai matricea SWOT i derivatele sale pentru careva ntreprinderi autohtone. Care sunt factorii cauzali care influeneaz asupra madiului extern al organizaiei? Caracterizai n parte fiecare mediu specific. 9. Caracterizai principalii factorii ai analizei PEST. 10. Enumerai i reprezentai sub form de matrice etapele de aplicare a nalizei PEST. 11. Ce desemneaz segmentarea strategic i grupul strategic? 12. Enumerai i caracterizai cele 5 fore ce constituie modelul lui M. Porter. 13. Care sunt elementele principale ce ntruchipeaz n sine mediul intern al organizaiei? 14. Care este legtura dintre competene i capabilitatea mediului intern (reprezentarea grafic)? 15. Ce reprezint cultura organizaional i care sunt originile ei (reprezentare grafic)? 16. Analizai matricea SWOT din punct de vedere a principaleleor sale elemente i caracterizai fiecare dintre cele patru categorii de strategii (cmpurile strategice ale matricei). 17. Analizai efectele i consecinele implementrii practice a matricei oportunitilor i matricei ameninrilor.

34 Bibliografie 1. Rusu Corneliu., Management strategic, Ed. Polirom, Iai, 1998 p. 77-85 2. ., ., , Unity, , 2005, . 91-142 3. , , , 1997, . 35-55 4. . ., , , 1998, . 44-67 5. . ., , , - , 2001, . 111-145

35 Tema 4. FORMAREA MISIUNII I A SCOPURILOR ORGANIZAIEI 4.1 Misiunea organizaiei 4.2 Scopurile organizaiei 4.3 Etapele i metodele de elaborare a scopurilor organizaiei

4.1 Misiunea organizaiei n nelesul pe deplin al cuvntului, misiunea este filosofia i destinaia organizaiei, sensul existenei ei. Filosofia organizaiei determin valoarea, certitudinea i principiile n corespubndere cu care organizaia intenioneaz s-i realizeze activitatea sa. ntr-o concepie limitat misiunea este o afirmare dur, relativ faptuluii, pentru ce i din ce cauz exist organizaia. Purttorii intereselor O activitate cu un scop bine determinat n organizaie, apare ca reflectarea scopului i intereselor a diferitor grupuri de persoane reciproc legate de activitatea organizaiei i atrase n procesul ei de funcionare. Grupele principale a cror interese au o influen asupra activitii organizaiei sunt: - proprietarii organizaiei; - partenerii de afaceri; - personalul organizaiei; - sociatatea local; - societatea n ntregime; - consumatorii. Misiunea organizaiei ntr-o msur mai mic sau mai mare trebuie s reflecte interesele a celor 6 subiecte numite mai sus. O influen cea mai mare i mai specific asupra misiunii organizaiei au consumatorii, personalul i proprietarii organizaiei. Factorii determinani n elaborarea misiunii Dup Ph. Kotler misiunea trebuie s fie elaborat inndu-se cont de 5 factori: 1. Istoria firmei n procesul creea s-a format filosofia, profilul i stilul ei de activitate; 2. Stilul de activitate existent i metodele de conducere a proprietarilor i a personalului de comand; 3. Starea mediului de trai al organizaiei; 4. Resursele pe care le poate folosi pentru atingerea scopurilor sale; 5. Distinciile specifice de care dispune organizaia. n complexul su, misiunea trebiue s fie nsoit de urmtoarele elemente: - o orientare bine determinat a organizaiei n soluionarea problemelor care pot aprea n decursul activitii sale, spre ce tinde organizaia; - sfera de activitate a organizaiei (ce produs ea ofer consumatorilor, piaa de desfacere); - filosofia organizaiei; - posibilitile i metodele de realizare a activitii ei (n ce const puterea organizaiei, care sunt posibilitile de existen n perspectiv de lung durat, metodele i tehnologiile de realizare a sarcinilor, know-how). 4.2 Scopurile organizaiei Scopurile sunt o stare concret a caracteristicilor organizaiei, spre realizarea crora ea tinde i-i ndreapt toat activitatea sa. Scopurile sunt punctele iniiale n planificarea activitii organizaiei, pe ele se bazeaz sisteme da motivaie folosit n organizaie, ele sunt punctul de reper n procesul controlului i aprecierea rezultatelor muncii lucrtorilor.

36 n dependen de perioada de timp , ele se clasific n scopuri de lung durat i de scurt durat. Ca baz n determinarea scopului se ia perioada de timp legat de durata ciclului de producie. Scopurile realizarea crora se prevede la sfritul ciclului de producie se numesc de lung durat. n practic, scopurile de scurt durat se realizeaz ntr-o perioad de 1-2 ani, cele de lung durat 3-5 ani. Stabilirea direciei scopurilor n dependen de specificul ramurii, particularitile mediului, caracterul i coninutul misiunii, n fiecare organizaie se stabilesc scopurile sale proprii. Exist urmtoarele sfere n care organizaia i stabilete scopurile sale: - veniturile organizaiei; - lucrul cu clienii, - necesitile i bunstarea lucrtorilor; - responsabilitatea social. n sfera de venituri avem urmtoarele momente principale: profituri, situaia pe pia(segmentul de pe pia, volumul de vnzri), productivitatea (costurile la o unitate de producie), resursele financiare (structura capitalului, micarea banilor n organizaie, mrimea capitalului circulant), puterea organizaiei(numrul de uniti tehnice), cercetrile, inovaiile tehnologice. n sfera lucrul cu clienii: viteza de deservire a clienilor, numrul de plngeri din partea cumprtorilor. n sfera necesitile i bunstarea lucrtorilor: schimbrile ce au loc n organizaie i n conducere, resursele umane(indicii care reflect numrul de absene de la serviciu, fluctuaia cadrelor). Responsabilitatea social: acordarea diferitor ajutoare societii(activitatea de binefacere). Ierarhia scopurilor Reprezint descompunerea scopurilor de la nivelul cel mai nalt la cel inferior.specificul construirii scopurilor ierarhice n organizaie este condiionat de: 1. Scopurile de nivelul superior au au un caracter mai larg i uninterval de timp de lung durat pentru realizare; 2. Scopurile de nivelul inferior prin intermediul lor se realizeaz cele de nivel superior. Ierarhia scopurilor joac un rol important, deoarece ea stabilete legtura organizaiei i asigur orientarea activitii tuturor subdiviziunilor n realizarea scopurilor de nivel superior. Scopurile de cretere Aceste scopuri reflect raportul dintrevariaia volumului de vnzare i profit al organizaiei i aramirii n ntregime. n dependen de acest raport, tempoul creterii al organizaiei poate fi rapid, stabil sau se poate observa i o reducere. Reeind din aceasta avem urmtoarele tipuri de scopuri: A. Scopuri de cretere rapid. Sunt foarte atrgtoare i realizarea lor este foarte dificil. n acest caz, organizaia trebuie s sedezvolte mai repede dect ramura n ntregime. Pentru a reui cu creterea rapid, administraia organizaiei trebuie s dispun de urmtoarele caliti: cunoaterea profund a pieei, capacitatea de a alege cel mai convenabil segment al pieei, folosirea cea mai eficient a resurselor existente n organizaie. B. Scopuri de cretere stabil. Presupun c odat cu atingerea lor, organizaia se dezvolt ntr-un tempou ca i ramura n care activeaz. C. Scopuri de reducere. Se pun n faa organizaiei atunci cnd este nevoit s se dezvolte ntr-un tempou mai lent dect ramura n ntregime sau s-i reduc prezena pe pia(aceasta nu nseamn c n organizaie exist o criz, de exemplu dup o perioad de cretere rapid poate s apar nacesitatea de reducere ). Cerine fa de costuri 1. Scopurile trebuie s fie realizabile. Scopurile nereale duc la demotivarea personalului;

37 2. Scopurile trebuie s fie elastice; 3. Scopurile trebuie s fie msurabile; 4. Scopurile trebuie s fie fixate corect i timpul de realizare a lor s fie stabilit; 5. Scopurile trebuie s fie comparabile; 6. Ele trebuie s fie acceptabile pentru subiecii principali de influen care determin activitatea organizaiei i n primul rnd pentru acei care trebuie s asigure realizarea lor. n formularea scopurilor este foarte important de a lua n consideraie preferinele i cerinele personalului. 4.3 Etapele i metodele de elaborare a scopurilor organizaiei Procesul de formare a scopurilor este alctuit din trei etape consecutive. La prima etap se petrece o interpretare a rezultatelor analizei mediului, la a doua etap are loc elaborarea misiunii, la a treia elaborarea scopurilor organizaiei. Procesul de elaborare a scopurilor se petrece n patru etape: - evaluarea i analiza mediului nconjurtor; - elaborarea deplin a scopurilor organizaiei; - construirea ierarhiei scopurilor; - elaborarea scopurilor individuale. La prima etap scopul n cea mai mare msur depinde de mediu. Tendina conducerii este de a determina n ce stare va fi mediul i s elaboreze scopul n conformitate cu prevederile fcute. Un loc important la prima etap l ocup modelul lui Porter. La etapa a doua o mare importan l are un sistem de criterii de care se folosete organizaia n timpul formulrii scopurilor. De obicei aceste criterii reese din misiunea organizaiei, din rezultatele analizei mediului nconjurtor general, ramurii concurenilor i locul organizaiei n mediu. Etapa a treia presupune determinarea scopurilor pentru toate nivelurile organizaiei, realizarea crora s fie efectuat de subdiviziuni diferite. Procesul de descompunere a scopurilor de nivelul superior n scopuri de nivel inferior sau invers presupune construirea copacului scopurilor. La etapa a patra are loc realizarea condiiei principale de activitate cu succes a organizaiei. Fiecare lucrtor se implic cu scopurile personale n procesul comun de realizare ascopurilor. Metodele de stabilire a scopurilor Scopurile stabilite trebuie s aib un status legitim pentru organizaie, pentru toate subdiviziunile i pentru toi membrii ei. Dar cerinele obligatorii fa de scopuri nu trebuie concepute invariabil. Exist posibilitatea de acorecta scopul de fiecare dat cnd ne cer mprejurimile. n acest caz procesul de schimbare a scopului poart un caracter legat de situaie. n unele organizaii stabilirea scopului se petrece n mod centralizat n altele descentralizat. n cazul centralizrii depline, scopurile sunt stabilite de managerii superiori ai organizaiei. La baza acestei metode st urmtoarea problem: nivelurile inferioare pot s fie contra adoptrii lor. n cazul descentralizrii n procesul de stabilire a scopurilor paralel cu nivelurile superioare particip i cele inferioareale organizaiei. De aici reese dou scheme a sistemei descentralizate de stabilire a scopurilor: - prima schem procesul de stabilire a scopurilor decurge de sus n jos; - a doua schem procesul de stabilire ascopurilor decurge de jos n sus. Formele de adoptare a deciziilor Metodele de adoptare a deciziilor n stabilirea scopurilor se mpart n dou grupe mari: Prima grup cuprinde metodele bazate pe responsabilitatea individual pentru decizia luat; A doua grup cuprinde metodele bazate pe responsabilitatea colectiv pentru decizia luat. n literatura de specialitate ntlnim urmtoarele forme individualr dr luare a deciziilor:

38 autoritar; de jos n sus; colegial; participativ.

Cuvinte cheie misiune scop ierarhia scopurilor scopuri de cretere

ntrebri de control i de aprofundare 1. Ce prezint n sine pocesul de elaborare i formare a misiunii ntreprinderii? 2. Care sunt deosebirile i asemnrile dintre misiune i viziune a ntreprinderii? 3. Care sunt caracteristicile unei misiuni efective? 4. Ce rol joac pentru activitatea ntreprinderii elaborarea unei misiuni eficiente? 5. Ce caracteristici trebuie s posede scopurile efective? 6. Care sunt deosebirile dintre ierarhia scopurilor? 7. Definii misiunea organizaiei din mai multe pubcte de vedere. 8. Care sunt grupele principale a cror interese au o influen asupra activitii organizaiei? 9. Care sunt factorii determinani n elaborarea misiunii dup Ph. Kotler? 10. Care sunt sferele n care organizaia i stabilete scopurile sale? 11. Enumerai i caracterizai fiecare tip de scop de cretere. 12. Care sunt cerinele fa de scopuri? 13. Caracterizai fiecare etap i metod de elaborare a scopurilor organizaiei. Bibliografie: 1. Fred R. David., Strategic Management, second nedition, Copyright 1989, 1987 by Merrill Publishing Company 2. Brbulescu C., Sistemele strategice ale ntreprinderii, Bucureti, Editura Economic, 1999, pp. 31-34 3. Rusu Corneliu., Management strategic, Ed. Polirom, Iai, 1998 p.35-42 4. ., ., , Unity, , 2005, . 148-169 5. . ., , , 1998, .70-87

39 Tema 5. ELABORAREA STRATEGIEI FIRMEI

5.1. Modaliti de formulare strategic 5.2. Segmentarea strategic i segmentarea de tip marketing 5.3. Structura organizaiei i strategia acesteea 5.4. Tipuri de strategii de firm 5.5.Factorii determinani ai alegerii strategice 5.6.Interferena strategie-cultur-jocuri politice 5.1. Modaliti de formulare strategic Exist patru modaliti de formulare strategic: 1. Elaborarea de jos n sus; 2. Elaborarea de sus n jos; 3. Elaborarea interactiv i negociat; 4. Abordarea semiautonom. Elaborarea strategiei de jos n sus Iniiativele formulrii strategice sunt luate la nivelul subunitilor i apoi urc prin structur pentru aprobare i integrare cu strategiile elaborate n alte subuniti. Nivelul strategiei finale unete strategiile diferitelor subuniti. Un mare numr de manageri din subuniti cunosc bine detaliile strategice i operaionale ale firmei, de aceea participarea la formularea strategiei este mai curd larg dect ngust. Dezavantajul principal al formulrii acestei strategii este acela, ntruct strategia fiecrei subuniti este spacific i agregarea tuturor acestor strategii ntr-una de tip corporatist poate s duc la un conglomerat lipsit de unitate i care nu se potrivete cu resursele i obiectivele organizaiei ca ntreg. n cele din urm, se accept mai multe strategii de afaceri, fiecare elaborat izolat de celelalte i n concordan cu specificul propriu, pstrnd ns o direcie comun. Elaborarea strategiei de sus n jos Aceast metod se aplic la agenii economici pentru care formularea strategiei este recunoscut ca fiind domeniul managementului corporatist. Spre deosebire de prima metod, numai o mic parte dintre managerii firmei sunt implicai direct n procesul formulrii strategiei. Strategia este o reflectare a judecii manageriatului superior despre cum este mai bine s se ating obiectivele finale, orice conflict care poate aprea n subuniti fiind eliminat la nivel central. Elaborarea de sus n jos duce la un plan strategic coerent pentru manageriat i obiectivele centrale. Strategia central este apoi divizat n strategii i linii strategice pentru fiacare subunitate. Elaborarea interactiv i negociat a strategiei Managerii diverselor niveluri ierarhice formuleaz mpreun strategia ntreprinderii i strategia afacerii cu influene n amonte( ) i n aval( ). Planul strategic nu este singurul produs al managerilor. Procesul de formulare strategic este participativ i negociativ, reflectnd legtura dintre obiectivele organizaiei i nivelul cunotinelor managerilor cu privire la particularitile fiecrei afaceri. Negocierea i deliberarea n timpul formulrii strategice sunt ndelungate, dar acestea sunt compensate prin rapiditatea cu care se aprob i se implementeaz strategia adoptat. Procesul formulrii strategice implic scurte explozii de activitate n fiecare subunitate pe msur ce managerii organizaiei au n vedere negociarea succesiv a strategiei fiecrei subuniti. Orice conflicte ce apar ntre strategia organizaiei i strategia propus de subuniti sunt rezolvate prin negociere. Strategiile noilor afaceri trebuie s fie selecionate de ctre manageriatul superior n vederea cercetrii detaliate i a negocierii.

40 Abordarea semiautonom a strategiei Acest modalitate se distinge prin activiti independente de formulare strategic, att la nivelul firmei, ct i la nivelul afacerilor. Strategia este astfel formulat nct s corespund condiiilor i obiectivelor particulare ale fiecrei subuniti. Strategia este recomandabil s permit organizaiei s fie unic s nu imite pe altele. Se constat adesea c, inclusiv organizaiile occidentale caut s imite altele companii, ndeosebi pe cele ce au avut succes. Transparena strategiei i a managerului n general este fundamentul funcionrii coompetitive, care, n prezent, se bazeaz pe conlucrare n ntreprinderi i pe contacte strnse cu clienii, furnizorii, banca i guvernul. Factorii prioritari pentru o bun strategie sunt: 1. Implicarea tuturor salariailor organizaiei n procesele strategice; 2. Cunoaterea concurenilor este recomandabil o abordare sistematic privind ce, cum, cu ce rezultate etc. acioneaz concurena. Ideile bune ale concurenei trebuie s fie preluate i cultivate innd cont de condiiile noastre specifice; 3. Acceptarea repetrii unui exerciiu startegic timp de mai muli ani, pentru a deveni pe deplin competitiv i eficient. Practica internaional arat c sunt necesari 3-4 ani pentru a nva s elaborezi i s aplici o startegie bun. Problemele majore ale organizaiilor trebuie s fie abordate i soluionate participativ. ntotdeauna este recomandabil ca manageriatul s le dea spre examinare nivelurilor ierarhice inferioare, mpreun cu mijloacele necesare pentru aceasta. Parcurgnd lanul strategic, agentul economic va trebui s stabileasc urmtoarele: - situaia real n care se afl; - situaia la care va trebui s ajung; - mijloacele necesare. Pentru ca obiectivele strategice fixate s fie n concordan cu dinamica lucrrilor de efectuat, se folosete o tehnic de reglare a procesului de colectare a ideilor i a elementelor de informare de ctre leader, n scopul de a se asigura c nici un element important al lucrrii nu a fost neglijat sau respins(n SUA tehnica dat este cunoscut sub numele de INTEMIZZED RESPONSE rspuns de enumerare), pentru integrarea maxim n obiectivele strategice a ceea ce a fost analizat i descoperit de ctre experii interni sau externi ai organizaiei. 5.2 Segmentarea startegic i segmentarea de tip marketing Segmentarea de tip marketing se bazeaz pe constatarea c o pia este rareori omogen, componndu-se dintr-un ansamblu de cumprtori cu nevoi, moduri de cumprare i comportamente diferite. Pentru ine seama de aceste divergene, segmentarea n cupluri produs / pia permite izolarea i optimizarea aciunilor comerciale n raport cu clientela final (Ex: pentru un constructor de automobile, gama modelelor poate fi divizat n mai multe segmente de marketing: capacitate mic, mijlocie, mare, selecionat etc.). segmentarea de tip marketing se concentrez asupra cuntinelor comerciale i ignor ali factori-cheie de succes ai activitii, n special factorii tehnologici. Ea vizeaz termenul scurt i nu evideniaz fundamentele eseniale ale concurenei pe termen mediu i lung. Bazndu-se pe segmentarea produs / pia, ea ignor o parte a concurenilor apreciind c acetia realizeaz acelai produs.

41 Tabelul 2 Diferenierile dintre segmentarea strategic i cea de tip marketing

Segmentarea de tip marketing 1 1. Vizeaz un sector de activitate al ntreprinderii 2. Urmrete structura cumprtorilor n grupuri cu aceleai nevoi, aceleai obiceiuri i aceleai comportamente de cumprare. 3. Permite adoptarea produselor la consumatori, selecionarea obiectivelor privilegiate i definirea marketingului mix. 4. Provoac schimbri pe termen scurt i meddiu. Segmentarea strategic 2 1. Vizeaz toate activitile ntreprinderii. 2. Urmrete divizarea activitilor n grupuriomogene care relev: aceeai tehnologie; aceleai piee; aceiai concureni. 3. Permite evidenierea: oportunitilor de creare sau acionare a noilor activiti; necesitilor de dezvoltare sau de abandonare a activitilor actuale. 4. Provoac schimbri pe termen mediu i lung.

Segmentarea strategic a activitilor firmei ofer managerilor o reprezentare a cmpului de btlie la o scar adaptat. Ea se bazeaz pe analiza competenelor ctigate pentru a fi competitiv ntr-un segment dat efectund decuparea care va permite organizaiei alocarea celor mai judicioase resurse. Decuparea are n vedere ntreprinderea ca un tot unitar i identific segmentele strategiceale activitii sale.

ntreprinderea

Segmente strategice

Segmente strategice

Segmente strategice

Fig. 11 Metoda decuprii a segmentrii strategice Aceast metod este dificil de aplicat, deoarece lipsesc informaiile necesare. n caziul ntreprinderii monoprodus, ea constituie singura metod posibil. Regruparea are n vedere produsele i / sau serviciile comercializate de firm pe care le regrupeaz n segmente strategice. Segmente strategice Segmente strategice Segmente strategice

Produse / servicii

Produse / servicii

Produse / servicii

Produse / servicii

Produse / servicii

Fig. 12 metoda regruprii a segmentrii strategice Att decuparea ct i regruparea conduc la acelai rezultat.

42 Dac dou activiti prezint aceleai caracteristici fa de criteriile avute n vedere, ele aparin aceluiai segment strategic. n identificarea segmentelor strategice se utilizeaz urmtoarele criterii: 1. Tipul clientelei. n primul rnd, se deosebesc produsele i / sau serviciile destinate utilizatorilor industriali sau consumatorilor. n continuare, se identific aceleai elemente dup criterii mai pertinente: sex, vrst, categorii socioprofesionale sau stil de via. Acest criteriu este preluat de la segmentarea de tip marketung, dar este utilizat la un nivel de agregare mult mai superior. 2. Nevoia satisfcut i criteriile de cumprare. Se identific dac produsele activitilor care se compar satisfac aceei nevoie i respectiv, dac dou produse corespund acelorai criterii de cumprare. 3. Circuitele de distribuie. Modul de distribuire este adesea un criteriu de segmentare determinat. Accesul la reelele de distribuie reprezint frecvent o barier la intrarea ntr-un nou sector. 4. Concurena. Prezena concurenilor identici n cadrul a dou activiti se afl la originea regruprii ntr-un singur segment strategic. Topografia concurenial a grupurilor strategice ce operez ntr-un domeniu de activitate dat constituie un bun teren de investigaie. 5. Piaa. Fiecare segment startegic reprezint un cmp al luptei concureniale avnd propriile frontiere geografice (piee locale, regionale, naonale sau internaionale). Aceast dimensiune geografic a segmentrii strategice este uneori ignorat, alteori exagerat. Ignorarea sa conduce la subestimarea eforturilor necesare pentru implantarea pe o nou pia. 6. Tehnologia . Aceasta joac un rol din ce n ce mai important n segmentarea strategic. Existena diferitor tehnologii reprezint adesea o condiie suficient pentru a izola dou segmente. 7. Structura costurilor. Examinnd structura costurilor a dou activiti, se poate ti dac ele aparin sau nu aceluiai segment startegic. Ponderea costurilor partajate i a celor specifice condiioneaz posibilitatea regruprii sau nu a celor dou activiti. Cnd costurile partajate sunt predominante, cele dou activiti aparin aceluiai segment startegic. 8.Competenele ctigate fiecare element de cost semnific competene particulare. Unele competene sunt imateriale, altele abstracte. 9. Sinergia. Acest concept exprim faptul c dou activiti efectuate n comun au o mai bun rentabilitate dect dac sunt efectuate separat. Dou activiti cu o bun sinergie cuprind o mare parte din costurile partajate. n realitate, cu ct acestea sunt mai importante cu att sinergia este mai puternic. Sinergia exprim corelaia care exist ntre factori de succes ai celor dou activiti. Sinergia este mai mult sau mai puin puternic, dar ea exist ntotdeauna. Chiar n cazul conglomeratelor distingem o doz de sinergie managerial i financiar. Tabelul 3 Sinteza 1 Clientela Nevoi i criterii de cumprare Distribuia Concurena Piaa Tehnologia Structura costurilor Competene ctigate Sinergia Criteriile segmentrii strategice Acelai segment Segmente diferite 2 3 Identic Diferit Identice Diferite Aceeai reea Reea diferit Aceiai concureni Concureni diferii Aceeai pia Pia diferit Aceeai tehnologie Tehnologie diferit Costuri partajate Costuri specifice dominante preponderente Aceleai competene Competene diferite Puternic Slab

43 5.3 Structura organizaiei i strategia acesteia Structura unei organizaii este un proces continuu de stabilire a activitilor necesare realizrii obiectivelor fixate, de repartizare pe grupuri i persoane, de specificare a relaiilor ce trebuie angajate i meninute ntre grupurile i persoanele care alctuiesc organizaia n desfaurarea activitilor acesteea. Prin modul n care este conceput i funcioneaz, structura organizaiei influeneaz nemijlocit aplicarea strategiei, facitilitnd-o i accelernd-o sau stinjenind-o pn la anulare. Relaiile existente ntre strategia organizaiei i structura acesteea pot fi sintetizate n felul urmtor: 1. n procesul dezvoltrii lor, firmele trec prin mai multe stadii care le conduc de la situaia desfurrii unei singure afaceri da dimensiuni reduse la cea a unei diversificri slabe, n care una din afaceri este dominant i apoi la cea a unei diversificri accentuate a portofoliului da afaceri; 2. n acelai proces de evoluie, structura firmelor cunoate modificri de la forma managementului unipersonal la cea a managementului funcional pluripersonal i apoi la cea a managementului descentralizat la nivelul UAS. Practic exist 6 moduri de abordare a organizrii firmelor n raport cu strategia acestora, care conduc la forme corespunztoare de structuri organizatorice: 1. Structura ntreprenorial, ierarhic. Este adoptat n firmele mici, axate pe o singur afacere, n care ntreprinztorul-manager ia toate deciziile privind misiunea firmei, obiectivele, strategia pe care o urmeaz i modul n care aloc resursele. n cadrul acestui tip de structur orice subordonat primete ordine de la un singur ef n faa cruia rspunde pentru ntreaga sa activitate:

ntreprinztorulmanager

subordonai

subordonai

subordonai

Fig. 13 Structura ntreprenorial ierarhic Avantajele: crearea ierarhiei n linie direct, respectarea principiului unitii de conducere, asigurarea comunicaiilor directe i stabilirea clar a responsabilitilor fiecruia. Dezavantajele: necesit pregtirea polivalent a fiecrui conductor, faciliteaz arbitrariul. 2. Structura funcional. Este aplicabil n uniti de dimensiuni mici, care desfoar o singur afacere. n acest tip de structur unitatea de conducere este nlocuit cu pluralitatea conducerii, adic la fiecare nivel ierarhic sarcinile sunt divizate ntre specialiti, fiecare subordonat primete ordine de la mai muli efi n faa crora rspunde n mod egal.

44 Managerul general

Manager marketing

Manager producie

Manager finane i contabilitate

Manager personal

Fig. 14 Structura funcional Avantajele: este strns legat de strategia urmrit, permite controlul centralizat al rezultatelor strategice, permite crearea unor competene distinctive etc. Dezavantajele: genereaz probleme ale coordonrii funcionale, supraspecializarea poate ngusta viziunile strategice manageriale cu privire la evoluia firmei, poate genera conflicte interfuncionale. 3. Structura organizatoric pe zone geografice. Acest tip de structur se aplic n firmele de mari dimensiuni cu uniti dispersate geografic ale cror strategii trebuie adaptate cerinelor pieei din zonele geografice respective. Avantajele: permite stabilirea, la cel mai jos nivel strategic al centrelor de profit i pierderi, asigur mbuntirea coordonrii funcionale la nivelul zonelor, asigur folosirea efecient a operatorilor locali etc. Dezavantajele: dificultatea meninerii unui echilibru judicios ntre tendina de uniformizare a staff-urilor zonale etc.
Manager general Staff central: marketing, producie, finane, contabilitate, personal, planificare,

Manager zona II

Manager zona I

Manager zona III

Staff zonal: control, personal, contabilitat

Marketing

Inginerie

Producie

Fig. 15 Structura organizatoric pe zone geografice

45 4. Structura divizional. Este adoptat de ctre firmele care au un nomenclator diversificat de produse / servicii, utilizeaz o gam larg de tehnologii i opereaz pe piee diverse. Avantajele: responsabilitile manageriale privind formularea i aplicarea strategiilor de afaceri sunt desemnate la nivelul fiecrei uniti de afaceri, conducerea de vrf a organizaiei este degrevat de responsabilitatea stabilirii strategiilor de afaceri i se poate dedica. Dezavantajele: dificultatea gsirii punctului optim de echilibru ntre centralizarea anumitor decizii i descentralizarea altora, creterea costurilor generale de funcionare a organizaiei, ntre indivizi pot aprea situaii conflictuale.
Managerul general Compartimen tele din stafful organizaiei - marketing -finane i contabilitat - personal.

Departamente funcionale

Departamente funcionale

Departamente funcionale

Manager Divizia A

Manager Divizia B

Manager Divizia C

Fig. 16 Structura divizional 5. Structura pe uniti de afaceri strategice. Reprezint adaptarea la situaia firmelor foarte mari i diversificate, n care numrul unitilor de afaceri a crescut att de mult nct face imposibil coordonarea lor de ctre managerul general. n aceste condiii, unitile de afaceri ntre care exist relaii mai strnse pot fi grupate i plasate sub autoritatea unui cadru de de conducere (vicepreedinte, manager general) care raporteaz managerului general al organizaiei. Existena a dou niveluri de management general permite mbuntirea semnificativ a planificrii strategice i faciliteaz coordonarea afacerilor.

46

Managerul general al organizaiei

Compartimente le din staff-ul organizaiei: - marketing; -finane i contabilitate; - personal; - planificare; - juridic; - relaii publice

Managerul Grupului I (UAS)

Managerul Grupului II (UAS) Fig. 17 Structura pe uniti de afaceri strategice

Managerul Grupului III (UAS)

Avantajele: permite ca planificarea strategic s se fac la cel mai redicat nivel al organizaiei, asigur coeziunea mrit a activitii desfurate n cadrul afacerilor diferit, asigur obiectivizarea analizelor i evalurilor strategice fcute de ctre managerul de vrf al organizaiei. Dezavantajele: adugarea unui al doilea nivel ierarhic managerului de vrf din cadrul organizaiei, posibilitatea ca la nivelul UAS s nu s se realizeze coordonarea dorit a unitilor de afaceri componente. 6. Structura matricial. Este caracterizat de faptul c executanii sunt subordonai concomitent unor conductori funcionali i unor conductori de produs sau de afacere. Aceast structur prezint dou sau mai multe canale de comand ncruciate, unele pe linie de produs, afacere sau pia, iar altele pe linie funcional. Autoritatea exercitat asupra fiecrui nod al matricei este mprit ntre managerul de produs i managerul funcional. Avantajele: este axat pe luarea unor decizii de compromis, ncurajeaz cooperarea ntre managerii funcionali i cei operaionali, asigur rezolvarea amabil a conflictelor. Dezavantajele: complexitatea deosebit a conducerii activitii organizaiei structurat matricial, ineficiena comunicaiilor, riscul ntrzierii sau al blocrii aciunilor n condiiile n care trebuie de luat deciziile. Mai exist i alte modaliti de flexibilizare a structurilor organizatorice i de adaptare mai bun a acestora la cerinele strategice speciale, cele mai frecvent fiind utilizate: I. Crearea echipelor de oc care reunesc manageri de nivel superior i specialiti nsrcinai cu rezolvarea unor probleme complexe sau cu caracter de inovare, odat cu soluionarea problemelor echipele se dizolv; II. Crearea echupelor de risc care reunesc persoane nsrcinate cu introducerea unui produs specific pe pia sau cu transpunerea n fapt a unei noi afaceri specifice;

47 III. Crearea de subuniti distincte, suficient de distincte, avnd existen temporar, nsrcinate cu supravegherea realizrii unei lucrri ample i complexe (construcia unei uzine noi, un program de modernizare a echipamentelor i tehnologiilor etc.). 5.4 Tipuri de strategii de firm A.Ch Martinet clasific strategiile de management n urmtoarele tipuri: I. Strategii intraindustrii; II. Strategii interindustrii; III. Strategii interntreprinderi; IV. Strategii de creter extern. I.Strategii intraindustriale Strategii concrete puse n practic sunt numeroase, unicitatea i calitatea lor confer organizaiei un potenial de performan ridicat. Exist mai multe tipologii de linii strategice intraindustriale n interiorul crora firma i poate construi originalitatea sa. Acestea sunt: a. dominarea global prin costuri; b. diferenierea; c. specializarea. 1. Strategiile costului. Constituie acele strategii care orienteaz prioritar toate eforturile organizaiei spre obiectivul primordial: minimizarea costurilor complete. Acestea includ costul de producie, costurile concepiei, marketing i cele administrative. Aceste strategii se bazeaz pe postulatul conform cruia, ntrerinderea dea mai competitiv are cele mai mici costuri sau minimizarea costurilor firmei se fundamenteaz pe avantajul su concurenial. Efectul experienei ntr-un mare numr de activiti economice s-a observat faptul c ntreprinderea care are cele mai mici costuri are i cea mai important producie fizic cumulat: constatarea acestei corelaii a dat natere conceptului de efect al experienei. Teoria efectului experienei arat c indicatorul costul unitar al produsului descrete constant la fiecare dublare a produciei ntreprinderii, n domeniul de activitate considerat, diminuarea este cuprins n general ntre 10 30 %. Cauzele efectului experienei sunt: 1. Economiile de scar i efectul taliei; 2. Efectul nvrii; 3. Inovaia i substituirea capital / munc. n cazul primei cauze, costurile unitare ce corespund unei activiti date scad pe msur ce capacitatea de producie i producia cresc. Efectul taliei mai mult permite organizaiei s s-i ntreasc puterea sa de negociere vizavi de partenerii si i mai ales fa de furnizori. Efectul nvrii exprim ameliorarea productivitii muncii.

Fig. 18 Efectul experienei

48 2. Strategiile diferenierii. Ele au ca avantaj concurenial caracterul unic al ofertei organizaiei. Acest tip de strategie se preteaz activitilor diferenierii, domeniilor fragmentate, dar i activitilor de volum. Diferenierea exprim realizarea oricrei oferte care comport, n raport cu oferta de referin, diferene, altele dect preul. Strategiile concureniale pot fi difereniate pe baza urmtoarelor criterii: ntinderea cmpului de btlie imaginat i timpul regulilor acceptate ale jocului. ntr-un domeniu de activitate dat, firma poate lupta mpotriva concurenei cutnd s acopere o suprafa mai mare sau mai mic. Ea se poate limita la un obiectiv precis al clientelei sau la un teritoriu geografic restrns. Sau ea poate s lupte pe ansamblul domeniului de activitate, comercializnd o gam de produse pe un mare numr de piee. Acest demers implic efectuarea decuprii activitilor firmei n mai multe segmente strategice care constituie tot attea cmpuri de btlie specifice. ntr-un domeniu de activitate dat, firma poate decide s lupte acceptnd regulile jocului sau cutnd s le modifice n favoarea sa. n primul caz, ea lupt concentrndu-se asupra factorilor - cheie de succes admii de toi i i asigur competenele tradiional recunoscute. n al doilea caz, firma caut s inoveze de o manier decisiv tot ceea ce privete conceperea i materializarea activitii sale. Intersectarea celor dou criterii, cmpul concurenial i regululile jocului permit construirea unui tablou pe care consultanii firmei McKinsey l-au numit echierul strategic.

Cmpul de btlie Global Selectiv

Atac frontal

Ni

Difereniere

Fig.19 Echierul strategic Atacul frontal const n angajarea luptei pe ansamblul domeniului cu regullile clasice ale jocului strategia urmritorilor unui sector care caut s fac mai mult i mai bine dect firma domonant. Acest tip de strategie apeleaz la lupta concurenial clasic, n care volumul produciei, publicitatea, partea de pia i numrul centrelor de vnzare constituie diferena. Nia strategic este evitarea luptei frontale cu cei puternici din sector. El vizeaz segmentarea mai fin care va permite s se determine subpri sau nie de pia, n prezent slab ori deloc exploatate de ctre firmele prezente n domeniul de activitate. Este un tip particular de clientel, care necesit un studiu specific, cu produse i demersuri comerciale adaptate (sectorul firmelor fotografice). Dificultatea esenial a acestei startegii const n faptul c succesul ei depinde de constituirea unei adevrate nie ale crei bariere la intrare protejeaz contra pericolului celor noi intrai (M. Porter). Lanul valorii create i avantajul concurenial conceptul de lan al valorii create const n detalierea diferitelor etape de elaborare a unui produs corespunztor unui domeniu de activitate dat, de al materia prim pn la serviciul post vnzare. Aceasta este metode cea mai pertinent de analiz a unei activiti din perspectiva strategiei diferenierii. Orice activitate industrial i comercial, de producie sau de service are n vedere urmtoarele funcii: alegerile tehnologice, concepia produsului, fabricaia, comercializarea, service-ul post vnzare.

49 ntrebrile fundamentale care se pun cu ocazia construirii lanului valorii sunt urmtoarele: - cum funcioneaz acest lan, care sunt verigile eseniale n termenii costurilor i strategiei? - cum procedeaz concurenii? - ce utilitate, ce interes, ce valoare se aduce clientului? - ce competene trebuie stpnite pentru a fi performant n cadrul lanuli? Competenele necesare le vizeaz pe cele de ordin economic i pe cele ale gestiunii. Competenele economice au n vedere urmtoarele: 1) Tehnologia. Utilizarea unui procedeu mai puin intensiv n capital sau mn de lucru, proces ce aduce cele mai bune randamente; 2) Concepia. Potenialul de cercetare (financiar, uman, intelectual, concepia modular, standardizarea componentelor ), deinerea de brevete; 3) Fabricaia. Stpnirea aprovizionrilor (surse de aprovizionare la cele mai bune preuri, securitatea i regularitatea aprovizionrii, contracte de aprovizionare la preuri fixe, calitatea materiilor prime); 4) Capacitatea de producie. Localizarea unitilor de producie, termenile produciei; 5) Costurile de producie; 6) Calitatea fabricaiei. Fiabilitatea i frecvena controalelor, rata rebuturilor; 7) Coerena i pertinena marketingului mix. Eficiena publicitii i metodelor de promovare, politica preului de vnzare etc; 8) Gradul de fidelitate a clientului. Imaginea mrcii, partea de pia; 9) Distribuia. Costul depozitrii i al transportului, localizarea depozitelor, stpnirea mijloacelor de transport; 10) Calitatea diastribuiei. Rapiditatea livrrii, eficiena comercial, calitatea reelei de distribuie; 11) Serviciul post-vnzare. Calitatea i rapiditatea service-ului. Competenele gestiunii vizeaz urmtoarele: - politica financiar; -gestiunea lichiditii i a trezoreriei; - controlul nevoilor n fonduri de rulment; - nivelul i evidena ratei profitului; - personalul (politica recrutrii); - politica promovrii (grila salariilor); - organizarea (structura, adaptarea la mediu); - procesul de luare a deciziilor; - controlul; - sistemul de comunicare. Exist dou modaliti de investigare: optimizarea pe una sau ami multe verigi ale lanului i coordonarea mai multor verigi ale aceluiai lan. Funcia cea mai important pe fieacre lan arat care este factorul-cheie de succes esenial i explic diferena dintre strategiile care conduc la ctig i cele care conduc la pierderi. Strategiile diferenierii propriu-zise strategia diferenierii se opune fundamental atacului frontal deoarece vizeaz poziionarea ntreprinderii ntr-un cmp concurenial aparte, crend o ni sau schimbnd regulile jocului. Diferenierea are ca obiectiv creterea valorii ofertei i se bazeaz pe: 1. Sofistificarea prin marc, acces limitat i calitate; 2. Specializarea foarte fin imaginnd o ofert adaptat. Exist patru tipuri de strategii ale diferenierii propriu-zise: I. Strategiile ameliorrii. Corespund diferenierii n cretere la pre echivalent, oferta ameliorat va fi preferat celei de referin (ex: Mercedes, BMW constituie mrci

50 privilegiate dac sunt vndute la preuri comparabile cu cele ale firmelor Renault, Peugeot etc.). II. Strategiile specializrii. Asigur o ofert destinat unui segment particular al clientelei identificat a priori (ex: firma Volvo produce automobile adaptate pentru handicapai i persoane cu staturi extreme (stngaci, etc.)). III. Strategiile epurrii. Au la baz o ofert degradat n raport ce cea de referin, fiind propus la un pre inferior. IV. Strategiile limitrii. Conduc firma la centrarea ofertei sale pe un segment particular de pia pentru care anumite caracteristici ale ofertei de referin sunt superfluente. Complexitatea acestor strategii este evident deoarece presupune: 1. Competene comerciale i de comunicaii; 2. O bun stpnire tehnologic, 3. O bun experien a sectorului, 4. Structuri care favorizeaz inovaia i creativitatea. O alt modalitate de difereniere este diferenierea total sau ruptura strategic. Se caut redefinirea activitii concentrndu-se pe noii factori-cheie de succes sau pe factorii care au fost neglijai pn acum. Strategia diferenierii se bazeaz pe pe urmtoarele dou ci: 1. Oferirea unei diminuri de cost sau diminuarea valorii; 2. Creterea performanei. Pentru a-i asigura succesul, strategia diferenierii trebuie s ndeplineasc trei condiii: a) s fie semnificativ; b) s fie valorificabil; c) s fie parabil. 3. Strategiile specializrii. Numeroi gigani industiali internaionali i-au ctigat poziia dominant concentrndu-i dezvoltarea pe un singur domeniu de activitate (General Motors, IBM). Specializarea se nscrie n cadrrul exclusiv al unui domeniu de activitate particular, n care firma i concentreaz toate eforturile. Ea are ca obiectiv atingerea nivelului maxim de competen. Specializarea poate lua forme diverse. Aceasta depinde de gradul de maturitate al activitii i de poziia concurenial a firmei. Firma poate urma succesiv sau simultan dou ci n direcia specializrii. Prima este geografic i const n a opta pentru expansiune sau resticie n cadrul pieei care definete domeniul de activitate a firmei. A doua se exprim n termenii produs / pia. Ea const n crearea sau selecionarea cuplurilor produse / piee ai cror factorcheie de succes sunt identici n domeniul de activitate.

Demaraj i cretere
Forte i parabil Specializare extensiv

Maturitate i declin
Specializare pasiv. Imaginea unei alte ci de dezvoltare: diversificarea Specializare prin reconcentrare Specializare restrictiv (fortificare) Specializare prin diversificare

Specializare restrictiv

Slab i neparabil

Fig. 20 Tipurile specializrii

51 Definirea frontierelor pieei pertinente este condiia-cheie a succesului strategiei specializrii. Prima eroare care nu trebuie comis este aceea de a confunda piaa natural cu piaa pertinent. Piaa pertinent constituie posibilitatea firmei s achiioneze noi secii de producie pe un spaiu mai vast dect 100-150 km. A doua eroare reflect definirea o viziune prea larg a frontierelor pieei pertinente. Definirea frontierelor se bazeaz pe analiza comparativ a costurilor specifice (Cs) i a celor partajate (Cp). Analiznd zon cu zon se ajunge la urmtoarele teri situaii: Tabelul 4 Determinarea pieei pertinenete III zon n care II zon n care I zon n care Cs< Cp Cs = Cp Cs > Cp intermediar ce sinergii exploatabile n cadrul 1.coexistena segmentelor situaie reclam prezena pe toate unei singure piee pertinente. strategice diferite; pieele 2.mai multe piee pertinente.

Numai zona a treia corespunde pieei pertinente. II Strategii interindustrii Trebuie examinate patru manevre strategice eseniale: 1. Integrarea vertical; 2. Stategiile filierelor; 3. Strategiile diversificrii; 4. Strategiile internaionalizrii. 1. Integrarea vertical. Este larg aplicat n rile dezvoltate, ea constituie o conducere natural a lanului tehnic sau comercial al produsului. Adesea, integrarea vertical se aseamn cu diversificarea. Aceast strategie se poate adopta n amonte sau n aval. Ex: de integrare n aval este este asocierea productorilor de sticl de ambalaj cu depozitarii alimentelor lichide i solide: ape minerale, bere, iaurt, etc. Avantajele bneti ale integrrii verticale: - apropierea de pieele furnizorilor i / sau ale clienilor; - scderea costurilor controlului i ale coordonrii interne; - scderea costului stocurilor intermediare. Avantajele tehnice i tehnilogice: - reducerea numrului de operaii tehnice; - un control mai al calitii; - achiziionarea tehnologiilor din amonte i / sau din aval. Alte avantaje strategice: - creterea puterii pe piee; - posibilitatea de a jongla cu preurile de cedare; - creterea barierelor la intrare; - garantarea aprovizionrilor sau a debueelor (pia de desfacere a mrfurilor ntr-o ar strin); - o mai bun adecvare ntre aptitudinile firmei i factorii reuitei pe pia (pentru integrarea n aval). Integrarea n amonte nu produce automat creterea cifrei de afaceri. Rezultatul final depinde de raportul ofert / cerere al sectorului. 2. Strategiile filierelor. O strategie a filierelor const n conducerea unei serii de activiti interdependente n plan tehnologic, comercial i financiar bazndu-se pe utilizarea sistematic a competenelor comune i pe un numr ct mai mare de sinergii posibile. O filier poate fi deinut prin trei ci:

52 1. Un ansamblu de operaii tehnice ce corespund transformrii progresive a unei materii prime n produsul finit; 2. Un ansamblu de operaii economice, tranzacii, fluxuri monetare ce se concretizeaz n repartizarea profiturilor diferitelor stadii; 3. Un ansamblu de organizaii ce ntrein relaii de putere evolitive. Toate aceste manevre strategice conduc firma la o dezvoltare de tip pnz de piangen.

Tehnologii T4

M4 Piee
Fig. 21 Pnza de piangen

P4 Produse

Strategiile filierelor au la baz dou dominante : 1. Dominanta economic; 2. Dominanta tehnologic bazat pe inovaia progresiv. n acdrul dominanei tehnologice, strategiile filierelor apar sub forma micrilor complementare i nlnuite, care es, o pnz de piangen succeptibil s acopere cereri diverse. 3. Strategiile diversificrii. Diversificarea depete simpla extindere a cmpului de activitate a firmei. n timp ce specializarea se bazeaz pe un know-how mic, diversificarea impune utilizarea unui know-how nou dobndit prin nuol univers concurenial n care firma ptrunde. Pentru formularea strategiilor diversificrii, firma trebuie s supravegheze cu atenie: a) estimarea dimensiunii reale a pieei se impune analiza profundat a pieei pertinente ca i ciclul de via a activitii; b) aprecierea concurenei; c) analiza ateptrilor clientelei poteniale; d) evaluarea costurilor i a restriciilor distribuiei; e) estimarea sinergiei comerciale. Cile diversificrii sunt: diversificarea geografic, diversificarea vertical: integrarea n amonte i n aval, diversificarea orizontal. Diversificarea geografic intervine atunci cnd firma iese de pe piaa sa pertinent i atac o alt zon n care factorii-cheie de succes sunt diferii. Integrarea n amonte sau n aval se concretizeaz n noi competene i n ntrirea potenialului concurenial al firmei n activitatea sa de origine. La baza ei stau urmtoarele aspecte: - constituirea unui avantaj concurenial bazat pe securitatea aprovizionrilor sau a debueelor; - diferenierea sporit n raport cu rivalii n activitatea de plecare; - stpnirea tehnologiilor complementare n aceeai filier de producie; - reducerea costurilor de producie legat de combinarea operaiilor destinate din punct de vedere tehnologic.

53 n cazul diversificrii orizontale, firma abordeaz domenii de activitate diferite de cele ale activitii principale. Noile activiti se bazeaz pe sinergii i complementariti. Alegerea strategiei diversificrii comport dou axe de investigare: 1. Atractivitatea segmentului strategic pe care firma exerseaz activitatea principal; 2. Poziia concurenial a firmei n activitatea sa principal apreciat n raport cu caracteristicile principalilor si concureni, dar i n funcie de de know-how-ul su potenial.

Forte Diversificarea de plasament Diversificarea de plasament

Medie Diversificare de confort

Slab

supravieuire

Fig. 22 Grila alegerii diversificrii Diversificarea de plasament este aplicat de firmele care i asigur din activitatea principal un excedent de lichiditi, deoarece ele sunt bine poziionate pe segmentul strategic. Amploarea diversificrii de plasament depinde de importana exedentului financiar. Diversificarea de supravieuire rspunde cerinei conform creia firma slab plasat n jocul concurenial i gsete un domeniu de activitate care i va permite s supravieuiasc. Diversificarea de confort este utilizat de firmele care ocup o poziie medie n raport cu principalii si concureni. 4. Strategiile internaionalizrii. Dezvoltarea activitilor internaionale ale firmei constituie o decizie strategic. Motivaiile acestei opiuni sunt: - motivaia creterii a vinde n strintate nseamn resurse suplimentare, aceaste asigur capacitatea investiional; - motivaia rentabilitii scopul ei este sporirea profiturilor; - motivaia competivitii pe plan tehnic se urmrete nnoirea ct mai rapid a echipamentelor i a produselor noi ca urmare a contactului permanent cu clienii din strintate; - motivaia securitii repartizarea riscurilor. III Strategii interntreprinderi Strategiile interntreprinderi sunt manevrele de cooperare ntre mai muli parteneri ce dispun de potenialuri complementare. n acest caz se poate apela la urmtoarele prestaii: 1. Furnitura special pune n relaie firma care asambleaz i productorul de subansamblare; 2. Colaborrile vizeaz partenerii care se mpart la realizarea unei producii sau se asociaz pentru anumite operaii n cadrul unui grup industrial de firme; 3. Comisionul permite unei firme s ncredineze alteia o funcie complet cum este cea a recuperrii creanelor; 4. Leasing-ul ofer posibilitatea unei firme de a realiza sau spori cifra de afaceri fr a suporta costul investiiilor realizate de concesionari; 5. Acordul de licen permite unei firme s-i multiplice aplicaiile cunotinelor sale tehnice i economice atunci cnd piaa esate limitat; 6. Franchising-ul (atorizaie de a comercializa un produs sau serviciu) combin ultimele dou modaliti prezentate mai sus.

54 motivele apelrii la strategiile interntreprinderi sunt: reducerea costurilor; eficiena superioar a investiiilor; flexibilitatea extern; reducerea complexitii manageriale; deschiderea spre mediu. riscurile satrategiilor internterprinderi sunt: asimetria puterilor; slab apreciere a factorilor strategici. IV Strategii de cretere extern Creterea extern reprezint o modalitate puternic de concentrare industrial i de centralizare financiar. Exist dou modaliti de cretere extern: modalitile juridice i procedurile financiare. n cadrul modalitilor juridice se disting urmtoarele ci: 1. Fuziunea. Dou sau mai multe societi A, B... opereaz n beneficiul unei noi societi C; 2. Absorbia. O societate absorbant A realizeaz o cretere a capitalului prin aportul societii B care dispare; 3. Absorbia filialei. O societate A deine o participare ntr-o filial A. Ea i poate manifesta interesul de a absorbi total cumprnd restul de capital; 4. Fuziunea-sciziunea. O societate A poate fi scindat n beneficiul a dou sau mai multe societi existente B i C care i sporesc capitalul lor datorit aporturilor provenind de la A. n cadrul procedurilor financiare se disting urmtoarele ci: 1. Negocierea multilateral sau bilateral, 2. Concentrarea bursier, 3. Oferta public de cumprare; 4. Oferta public de schimb. n cadrul etapelor demersului analitic al creterii externe se admit urmtoarele dou condiii: a. voin permanent, care se traduce prin cercetarea activ a obiectivelor; b. oporunitate, care n cazul creterii este de tip intern. Creterea extern permite accelerarea ritmului dezvoltrii i reducerea costurilor. Ea presupune o cultur strategic, capaciti de restructurare i de control al gestiunii societii. Strategiile relaionale Strategiile relaionale sunt startegii de alian sau de cooperare. Se disting dou curente sensibile diferite. Primul se inspir din lucrrile economistului american O.E.Williamson i vizeaz studiul tranzaciilor existente ntre firm i mediul su. Al doilea propune o critic ideologic a modelelor concureniale i a aprut n Frana la coala de nalte Studii Comerciale din Paris. Adevrata funcie a studiilor relaionale nu este aceea de a ajuta managerii n luarea deciziilor, ci de a justifica deciziile lor. Startegia sete relaional dac nu se bazeaz pe legea concurenei, ci pe relaii privelegiate pe care firma le stabilete cu anumii parteneri din domeniul su. Se disting dou categorii de parteneri i ase tipuri de strategii. Din prima categorie: statul, unul sau mai muli concureni, unii clieni sau furnizori i toate tipurile grupurilor de presiune. Din a doua categorie fac parte startegia pieei, strategia tehnologic, strategia financiar, strategia social. Corelnd cele dou tipuri de de parteneri cu obiectul relaiei se obin ase tipuri de strategii relaionale: 1) Protecia naional. Prin intervena sa, statul protejeaz firmele naionale pe piaa intern fa de concurena extern; aceste msuri pot fi directe sau deghizate, specifice unei ramuri sau unui produs; a) b) c) d) e) f) g) h) i)

55 2) nelegerile. Dou firme perfecteaz un acord cu privire la strategiile lor de pia; acest acord nltur concurena dintre ele sau o reglementeaz; el este inut secret sau oficializat i aprobat de puterae public; 3) Acordurile liberale. nelegerea dintre dou firme concurente este extins n afara strategiei de pia; aspectele financiare sau sociale pot fi incluse n acest acord; 4) Cluburile furnizorilor statului. Statul repartizeaz comenzile sale unui numr redus de firme astfel ca nici preul, nici performanele s nu constituie elemente ale concurenei, de asemenea, statul repartizeaz firmelor sale i pieele externe; 5) Strategiile politico-tehnologice. Este o extindere a sistemului precedent n toate direciile statul asigurnd integrarea total, n amonte i n aval a ciclului industrial; fiecare ntreprindere este specializat, beneficiaz de finanri publice i de ajutoare diplomatice i financiare la export; 6) Strategiile politico-sindicale. Firma caut mai nti acordul sindicatelor i al puterii publice pentru a se menine artificial n via datorit ajutoarelor lor multiple . Srategiile relaionale completeaz strategiile concurenionaleastfel ca firma s nfrunte mai bine concurena. Strategii n trei dimensiuni Strategia global a firmei conine, n realitate, nu dou ci trei dimensiuni. Cutarea securitii (opusul concurenei) este o veritabil dimensiune care se adaug valorii domeniului de activitate i competenei firmei pe acelai domeniu. Ultimele dou dimensiuni sunt reinute de modelele clasice de analiz strategic. Pentru BCG, valoarea este msurat prin rata creterii, iar competena prin poziia concurenial; pentru ADL sau McKinsey, sistemele de msurare sunt mai complexe, dar matricea rmne bidimensional. innd seama de strategiile relaionale, firma trebuie s accepte legea maximizrii securitii. Aceasta exprim gradul de certitudine ce caracterizeaz relaia dintre firm i fiecare dintre partenerii si privelegiai.

valoare

competen

securitate
Fig. 23 Spaiul strategic n trei dimensiuni Avem urmtoarele tipuri de strategii globale n trei dimensiuni:

56 1. Strategia campionului. Este cea care asigur firmei, ntr-un domeniu de activitate dat, un scor bun pe cele trei dimensiuni: domeniul are o valoare forte, firma deine o competen afirmat i a tiut s-i asigure securiti relaionale elevate; 2. Strategia fr plas. Este cea a firmei care ignor securitatea pe care i-ar putea-o aduce relaiile privelegiate. Firma mizeaz totul pe propria sa competen i pe valoarea domeniului de activitate care o intereseaz; 3. Strategia aventuroas. Firma i asum riscul de a se lansa ntr-un domeniu cu valoare mare care fr a fi sigur de propriile competene n acest domeniu i fr nici o securitate relaional; 4. Strategia copilului de bani gata. Este cea n care lipsa competenelor afirmate este compensat printr-o puternic securitate relaional ctigat fa de puterea public i n numele importanei strategice pentru stat a domeniului de activitate considerat; 5. Strategia asistatului. Are n vedere o schimbare esenial: domeniul de activitate considerat are o valoare slab; 6. Strategia filantropului. Ajutoarele (de regul ale statului) se ndreapt spre firma competent n domeniul su de activitate, domeniu ce are o valoare redus; 7. Strategia tehnicianului. Comptena este cert, dar ntr-un domeniu de activitate cu valoare redus i nerecompensat de scuriti relaionale. Acest rezultat poate fi sau catastrofal sau onorabil; 8. Strategia sineucigaului. Firma nregistreaz un scor redus pe cele trei dimensiuni: ea caut s se menin ntr-un domeniu de activitate cu valoare redus, n timp ce competenele sale scad fr a recurge la o securitate relaional important. 5.5 Factorii determinani ai alegerii strategiei n funcie de fora i poziia competitiv a firmei, de oportunitile i ameninrile mediului n care i desfoar activitatea, managementul de vrf al acesteia trebuie are de ales strategia pe care o va urma din registrul larg al strategiilor generice i al combinaiilor acestora. Actul alegerii strategice este un vital pentru activitatea firmei n ansamblu i pentru succesul acesteea pe pia, de msura n care strategia aleas asigur realizarea obiectivelor stabilite i este adecvat mediului de aciune depinznd ansele impunerii firmei ca un concurent redutabil pe pia. Alegerea strategic este atacul decizional al managementului de vrf al firmei ce are ca obiect opiunea pentru acea sau pentru acele strategii generice alternative care reprezint cea mai bun cale de realizare a obiectivelor firmei. Fiind o decizie, alegerea strategic are nevoie, pentru a fi efectuat ct mai judicios, de un suport informaional adecvat. H. Mintzberg consider alegerea ca o parte a procesului decizional de ansamblu i o desemneaz cu sintagma faza de selecie. Alegerea este efectuat de ctre managerii unitilor de afaceri strategice, iar autorizarea acesteia este sigurat de ctre specialitii strategici ai firmei cu afaceri diversificate sau de ctre consiluil de administraie al firmei axate pe o singur afacere. Autorizarea deciziilor strategice presupune, implicit, alocarea resurselor firmei ctre diferitele uniti de afaceri stretegice ale acesteia potrivit alegerilor strategice efectuate. Alegerea strategic este determinat, n opinia lui W.Glueck, de patru categorii de factori: 1. Percepia managerial cu privire la dependena extern a firmei i a afacerilor acesteia. Cu ct dependena firmei de proprietari, furnizori, clieni, creditori, instituii publice etc. este mai mare, cu att gama alegerii strategice este mai restrns iar actul opional mai puin flexibil. Firma avnd fore competitive aproximativ apropiate, prin prisma prezenei lor msurabile n mediu pot fi conduse de manageri care le percep diferit, uneori chiar diametral opus, n ceea ce privete fora lor strategic i poziia lor competitiv n mediu. Managerii unei

57 firme o pot aprecia ca fiind slab competitiv, alii ca fiind puternic, n funcie de percepia respectiv alegerea strategic fcndu-se pentru un tip de strategie sau pentru altul. 2.Atitudinea managerial cu privire la asumarea riscului. Asumarea riscului de ctre manageri trebuie pus n legtur cu percepia acestora privitoare la propria firm, n sensul c cei care au o puternic aversiune pentru asumerea riscului vd, probabil, firma lor ca fiind una slab, n consecin prefer strategiile defensive care incub riscuri mai mici. Managerii care au de efectuat alegeri strategice doresc, firesc, s cunoasc natura i dimensiunea riscului pe care i-l asum atunci cnd aleg o anumit strategie. Atitudinile fa de risc ale managerilor pot fi considerate ca mprindu-se n trei categorii crora le corespund poziii adecvate n procesul alegerii strategice, aa cum sunt evideniate n tabelul 5. Tabelul 5 Atitudini manageriale fa de risc i poziiile corespunztoare acestora n procesul alegerii strategice Nr. Atitudini manageriale fa de risc Poziii adoptate n alegerea strategic 1 2 3 Asumarea riscului este indenspensabil Proiectele care incumb riscuri mari sunt 1. pentru succesul firmei. puternic dorite i bucuros acceptate Alegerea strategic trebuie s asigure 2. Riscul este este inerent pentru afacerile firmeii, n consecin, asumarea lui echilbrarea judicioas a proiectelor care este inevitabil i trebuie fcut n incumb riscuri mari cu cele care prezint limite rezonabile riscuri reduse 3. Riscurile mari pot duna grav activitii Alegerea strategic trebuie s asigure firmei i, n consecin trebuie respingerea proiectelor care incumb riscuri minimizate pn la anulare mari Un factor important care modeleaz atitudinea fa de risc a managerilor este situaia industriilor n profilul crora se nscriu afacerile firmei. Cu ct o industrie este mai volatil, adic are o rat de cretere mai mare, cu att asumarea riscului este mai imperativ ntruct constituie o condiie pentru supravieuire n industria respectiv. La nivelul firmei, managemantul acesteia trebuie s asigure echilibrarea portofoliului din punctul de vedere al riscului pe care l incumb afacerile specifice diferitelor industrii. 3. Cunoaterea managerial a strategiilor trecute ale firmei. Acest factor determinant al alegerii strategice i manifest aciunea prin aceea c strategiile umane anterior de firm constituie punctul de plecare al alegerii, n sensul c unele opiuni terbuie eliminate de la nceput. Alegerile strategice trecute le influeneaz sensibil pe cele actuale. Explicaia acestui fapt const n aceea c managerii care au stabilit strategiile trecute au angajat resurse pentru asigurarea reuitei acestora: implicarea lor personal n conturarea strategiilor i n alocarea resurselor i-a condus treptat la angajarea unor volume de resurse din ce n ce mai mari; chiar cnd rezultatele aplicrii strategiilor trecute au fost negative, managerii decideni, simindu-se responsabili pentru nereuit, vor aloca n continuare resurse tot mai ample n sperana redresrii situaiei i obinerii unor rezultate pozitive. Atunci cnd rezultatele negative se manin o lung perioad, firmele schimb managerii executivi tocmai pentru a asigura efectuarea unor noi alegeri strategice impuse de necesitatea curmrii evoluiei negative anterioare. Intensitatea legturilor dintre alegerea strategic actual i cele trecute variaz i n funcie de punctul pe care se gsesc produsele / serviciile la care se refer strategiile pe curba ciclului de via: n stadiile de nceput, legturile sunt, evident, mai slabe dect n cele finale. 4. Relaiile de putere manageriale i structura firmei. Relaiile de putere n cadrul oricrei firme sunt o realitate pregnant a mecanismelor ei de funcionare, care se traduce prin faptul c alternativa strategic pentru care opteaz managementul de vrf este, de cele mai multe ori, nsuit de majoritatea celorlali manageri.

58 H. Mintzberg i colaboratorii si au demonstrat pe baza studierii unui numr reprezentativ de decizii strategice, c exist practic trei modaliti de efectuare a alegerii strategice: pe baz de judecat, prin negociere i pe baz de analiz. n primul caz, managerul este cel care decide singur potrivit raionamentelor pe care le face; n cel de al doilea, alegerea este fcut de un grup de decideni care au obiective diferite i conflictuale, ntruct fiecare membru al grupului are propria sa judecat; n cel de al treilea, un proces sistematic de evaluare a informaiilor faptice, realizat de un grup de specialiti, ofer concluziile necesare efecturii n continuare a alegerii pe baz de judecat sau negociere. Concluziile studiului efectuat au evideniat c, n cazurile n care presiunea timpului este deosebit, calea de efectuare a alegerii strategice este, de cele mai multe ori, cea a judecii individuale i c cu ct este mai centralizat responsabilitatea lurii deciziilor strategice, cu att disponibilitatea informaiilor cantitative pentru analiz este mai redus. Judecata este ns afectat de urmtorii factori: percepia managerial privind dependena extern a firmei, disponibilitatea managerial pentru asumarea riscului, cunoaterea strategiilor trecute ale firmei precum i de realitile firmei privind relaiile de putere n cadrul ei. Negocierea este inevitabil cnd puterea de luare a deciziilor strategice este mprit ntre mai multe centre existente n cadrul firmei, dar, i n acest caz judecile efectuate de aceste centre sunt afectate de aceeai factori menionai. Analiza este utilizat de regul n firmele mari pentru efectuarea alegerilor strategice importante. Pe lng factorii enumerai se mai pun n eviden i semnificaia altora care au fost n eviden n urma cercetrilor efectuate: - atitudinea managerilor de la nivelurile ierarhice inferioare din cadrul firmei, care pot filtra alternativele strategice astfel nct la nivelul managementului de vrf nu se mai analizeaz toate alternativele conturate; - sindicatele care, pot bloca anumite alternative care afecteaz drepturile salariailor; - perioada disponibil pentru efectuarea analizei i a alegerii strategice; cnd aceast perioad este insuficient, specialitii strategi ai firmei nu pot s strng toate informaiile necesare i s dezvolte toate alternativele strategice care pot fi raional conturate; - poziia pe care se afl produsele firmei pe curba ciclului lor de via. 5.7.Interferena strategie cultur jocuri politice ntreprinderea este un corp social i n acelai timp o instituie. ntreprinderea instituie folosete puterea sa fa de mediu pentru a-i crea condiii concureniale favorabile n realizarea scopurilor ei lucrative. Structurarea grupurilor i indivizilor n corpuri sociale rezult din formele de putere ntlnite n cadrul instituiei. Pentru stabilirea unui minim de integrare ntre aspiraiile corpurilor sociale (CS) i obiectivele instituiei (I) trebuie s intervin tot un mecanism politic. Acest mecanism, este opera manageriatului numit i nucleu strategic (NS). Acest grup i rezerv dreptul de: 1. A elabora strategiile favorabile scopurilor instituiei; 2. A cuta din interior sinergia corpurilor sociale cu instituia. Funcie de modul cum se leag aceti poli (instituie, corpurile sociale, nucleul strategic) pot s apar diferite configuraii de ntreprinderi. Se disting patru tipuri: a. ntreprinderea n croazier

NS CS I Fig. 24 ntreprinderea n croazier

59 n acest caz, forele centrifuge exercitate de instituie (I) i corpurilr sociale (CS) sunt mai mult dect compensate de forele centripete. Integrarea ntre I i CS este suficient pentru ca performana ntreprinderii s fie corect i s poat remunera acionarii I, corpurile sociale i nucleulstrategic. Legitimitatea NS nu este contestat nici de I nici de CS. b. ntreprinderea turbocompresat

NS

CS

fig. 25 ntreprinderea turbocompensat Nucleul strategic a incadrat ntreprinderea pe spirala progresului, legitimitatea sa e ntrit fa de I i CS. Performana permite totodat satisfacia I, CS i NS, precum i dezvoltarea ntreprinderii. c. ntreprinderea dezarticulat

I NS

CS

fig. 26 ntreprinderea dezarticulat La nivelul I i CS forele divergente sunt mai importante. NS este apreciat ca avnd un rol exclusiv favorabil, I devenind nelegitim n ochii CS. Dimensiunile cresc i criza amenin ntreprinderea. Pentru rezolvarea problemei sociale ar fi urmtoarele soluii: nchiderea ntreprinderii, ajustarea i apoi redemararea cu un CS readaptat, nlociurea NS. d. ntreprinderea revoluionat

NS

Fig. 27 ntreprinderea revoluionat n aceast ipotez, NS las instituia pentru a face mcar pentru un timp jocul CS. ntreprinderea va dispare i singura ieire posibil este crearea unei noi instituii rezultat din uniunea NS i CS. Strategia nucleului strategic asigur supravieuirea i dezvoltarea ntreprinderii, inndu-se cont de poziia sa specific n ceea ce privete instituia i corpurile sociale; odat elaborat, acest proiect intr n lupt cooperare cu actorii externi care populeaz mediul, dar i cu actorii interni care compun corpurile sociale.

60 Cuvinte cheie strategie joc politic segmentare strategic strategii relaionale strategiile costului strategii n trei dimensiuni strategii interindustrii

ntrebri de control i de aprofundare 1. Ce prezint n sine procesul de elaborare i formare a strategiei a unei organizaii? 2. Care sunt principalele caracteristici ale strategiilor costurilor i eficien este n urma implementrii lor? 3. Care condiii trebuie s ndeplineasc strategia diferenierii? 4. Cte tipuri de specializare exist n dependen de ciclul de via a produsului? 5. Cum are loc determinarea pieei pertinente i cara sunt zonele caracteristice ale ei? 6. De cte tipuri sunt strategiile interindustrii? 7. Ce constituie integrarea vertical i care sunt avantajele ei? 8. Reprezentai din punct de vedere grafic startegia filierelor i caracterizai fiecare element al ei? 9. Care sunt dominantele ce stau la baza strategiei filierelor? 10. Explicai grila alegerii diversificrii n dependen de atractivitatea segmentului strategic i potiia concurenial a firmei. 11. Care sunt motivaiile de aplicare a startegiilor internaionalizrii? 12. Ce sunt startegiile interntreprinderi i care sunt motivele apelrii la acest tip de strategii? 13. Cte modaliti de cretere extern exist? 14. Cte tipuri de strategii relaionale sunt? Caracterizai-le. 15. Enumerai i caracterizai tipurile de strategii globale n trei dimansiuni. 16. Ce reprezint alegerea startegic i de acre categorii de afctori ea este detarminat dup W. Glueck? 17. Caracterizai fiecare tip de ntreprindere obinut n urma punctelor de tangee dintre grupurile startegice : corpuri sociale (CS), obiectivele instituiei (I) i nucleul startegic (NS). Bibliografie 1. Fred R. David., Strategic Management, second nedition, Copyright 1989, 1987 by Merrill Publishing Company 2. Allaire Ivan., Frirotu Mihaela., Management strategic: strategiile succesului n afaceri, Bucureti, 1998, pp. 325-383 3. Brbulescu C., Sistemele strategice ale ntreprinderii, Bucureti, Editura Economic, 1999, pp. 183-201 4. Ciobanu Ion., Management strategic, Ed. Polirom, Iai, 1998, pp. 109-248 5. Nicolescu O., Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1998, p. 302-315 6. Rusu Corneliu., Management strategic, Ed. Polirom, Iai, 1998, p.119-255 7. ., ., , Unity, , 2005, .170-191 8. , , , 1997, . 55-102 9. . ., , , 1998, .87-110

61 Tema 6. APRECIEREA, CONTROLUL I EVALUAREA STRATEGIEI 6.1 Schimbrile strategice n organizaie 6.2 Rezistena la schimbrile strategice n organizaie 6.3 Controlul performanelor strategice 6.4 Procesul evalurii strategice 6.1 Schimbrile strategice n organizaie n procesul de realizare a strategiei fiecare nivel de conducere soluioneaz diferite probleme. Rolul principal i aparine conducerii de vrf. Activitatea lui este prezentat n cinci etape consecutive: I. Prima etap const n studierea profund a strii mediului, scopurilor i strategiilor evaluate; II. La etapa a doua conducerea de vrf trebuie s primeasc o hotrre decisiv n privina folosirii cu efect a resurselor materiale. La aceast etap nu se apreciaz resursele ci se ia hotrrea n privina destribuirii lort. Principalul scop al acestei etape este aprecierea resurselor n conformitate cu realizarea strategiei. Consecutiv se elaboreaz programe speciale realizarea crora contribuie la dezvoltarea aprovizionrii cu resurse; III. La etapa a treia are loc hotrrea administraiei n privina formrii structurii; IV. Etapa a patra const n adoptarea schimbrilor necesare n activitatea firmei care garanteaz realizarea strategiei. Pentru a realiza schimbrile necesare conducerea de vrf trebuie: 1. S elaboreze scenariul rezistenelor posibile n privina schimbrilor; 2. S promoveze aciuni cu scopul de a amortiza rezistena n privina schimbrilor; 3. S nlture sau s micoreze pn la minimum rezistena real; 4. S ntreasc schimbrile introduse. V. La etapa a cincea conducerea efectueaz reexaminarea planului strategic. Realizarea strategiei este ndreptat spre soluionarea a trei probleme: a. stabilirea prioritii n mijlocul problemelor aspectul de conducere, de demonstrat c semnificaia ei relativ corespunde strategiei de realizare a organizaiei; b. stabilirea corespunderii ntre strategia primit cu procesele interioare de organizare, cu scopul de a orienta activitatea organizaiei la realizarea strategiei; c. stabilirea i aducerea la o corespundere cuvenit a strategiei, stilului de conducere a leaderului i metodelor de administrare a organizaiei. Toate aceste trei probleme se rezolv nemijlocit prin intermediul schimbrilor . n dependen de starea i gradul de schimbare a factorilor principali, de starea ramurii se poate de evideniat urmtoarele tipuri de schimbri: 1. Restructurarea organizaiei. Presupune schimbri fundamentale care influeneaz asupra misiunii i culturii organizaiei. Acest tip de schimbare se efectueaz atunci cnd organizaia trece n alt ramur, schimb produsul i locul pe pia. n cazul restructurrii organizaiei apar greuti mari n realizarea strategiei. O atenie deosebit merit procesul de creare a unei culturi noi de de organizare. Foarte mari schimbri se petrec n sfera tehnologic i n sfera rezervelor de munc. 2. Restructri radicale se petrec n organizaie la etapa de realizare a strategiei n acel caz, dac organizaia nu-i schimb ramura, dar atunci cnd are loc contopirea ei cu o alt organizaie; 3. Restructurri moderate se efectueaz n acel caz, cnd organizaia ies pe pia cu produs nou i se strduie s atrag consumatorii, n acest caz schimbrile au loc n procesul de producie; 4. Schimbri obinuite sunt legate de restructurrile n sfera de marketing cu scopul de a susine interesele ctre produsul organizaiei;

62 5. Funcionarea invariabil a organizaiei are loc atunci cnd ea realizeaz o strategie constant. 6.2 Rezistena la schimbrile strategice Aplicarea unei noi strategii determin schimbri semnificative pe numeroase planuri ale organizrii i funcionrii firmei, schimbri care afecteaz mai mult sau mai puin profund ierarhiile, poziiile individuale sau colective, coninutul muncii, tehnologiile de lucru, mediul intern i care induc n mod firesc rezistena celor afectai. Rezistena organizaional la schimbrile strategice poate fi definit drept atitudinea individual sau colectiv care genereaz instabilitatea procesului de schimbri strategice i ntrzieri n desfurarea acesteia. Manifestarea rezistenei la schimbri Rezistena se manifest att n cursul procesului schimbrii ct i dup terminarea acestuia. n perioada producerii schimbrii, formele de manifestare sunt urmtoarele: 1. ncetinirea ritmului activitii; 2. Producerea de ntrzieri neprevzute i desfurarea de aciuni ineficiente n cursul schimbrii; 3. Intensificarea eforturilor de contrare a schimbrii sau de rtcire a necesitii acesteia printre alte prioriti. Dup relizarea schimbrii, formele de manifestare se modific i devin urmtoarele: - nregistrarea unor decalaje de performan tipice i a unor ntrzieri n producerea rezultatelor schimbrii; - intensificarea eforturilor n cadrul organizaiei pentru anularea efectelor schimbrii i revenirea la situaia dinaintea producerii acesteia. Analiza, pe baz de cercetri experimentale, a intensitii rezistenei la schimbare a condus la urmtoarele concluzii: a. rezistena este direct proporional cu amploarea schimbrii, adic cu gradul de discontinuitate produs n cultura firmei i / sau n structura de putere din cadrul acesteia; b. rezistena este invers proporional, pentru o anumit discontinuitate dat, cu intervalul de timp necesar difuzrii schimbrii, respectiv cu viteza producerii acesteia. Rezistena individual i colectiv la schimbare La nivel individual, rezistena la schimbare apare atunci cnd aceasta induce simmntul de insecuritate, prezent n situaiile n care: A. exist nesiguran cu privire la impactul i consecinele schimbrii; B. este necesar asumarea unor riscuri pentru care individul nu are afinitate; C. apare riscul ca individul s-i piard poziia n raport cu egalii si; D. exist lipsa de capacitate sau de dorin a individului de a-i nsui; E. cunotinele i abilitile i de a adopta comportamentul cerut la schimbare. n ceea ce privete managerii, rezistena acestora la schimbare apare atunci cnd i simt amaninat poziia de putere deinut n cadrul organizaiei, avem urmtoarele situaii: a) partea lor n sistemul de recompensare al organizaiei risc s se reduc; b) puterea lor de influen n procesul lurii deciziilor amenin s se diminueze; c) prerogativele pe care le au pe linie de control n cadrul organizaiei au perspectiva diminurii; d) prestigiul personal i reputaia de care se bucur risc s se erodeze. n ceea ce privete rezistena grupurilor la schimbare, aceasta este mai dificil de nvins ntruct grupurile i dezvolt o cultur proprie i o structur a puterii specific, i stabilesc norme i valori care preuiesc anumite abiliti i comportamente. Rezistena grupului la schimbare apare n situaii n care acestea din urm: - constituie o ameninare pentru puterea deinut de grup;

63 - atac sistemul de norme i valori specific grupului; - se bazeaz pe informaii considerate nesemnificative de membrii grupului. Conducerea rezistenei la schimbare Principalele direcii de aciune i msuri care trebuie iniiate sunt: 1. Stabilirea naintea demarrii procesului de aplicare a strategiei a unui program de aciune ; 2. Anticiparea naturii rezistenei i a intensitii acesteia; 3. Asigurarea climatului necesar de sprijin ; 4. realizarea schimbrilor comportamentale la nivelul persoanelor i al grupurilor. Managementul firmei trebuie s acioneze, cu fermitate i consecven, pentru realizarea schimbrilor comportamentale indispensabile efecturii ce succes a scimbrilor, n urmtoarele direcii: a) anticiparea i supravegherea zonelor de rezisten n cursul procesului de schimbare; b) mobilizarea i utilizarea eficace a puterii pentru nvingerea rezistenei; c) lansarea proiectelor destinate s modifice structura puterii din cadrul firmei i cultura acesteia, pentru a le face adecvate cerinelor procesului de schimbare; d) evaluarea capacitii noii strategii de a se menine; e) crearea unui sistem adecvat i permanent de conducere a schimbrii atunci cnd frecvena aplicrii unor noi strategii este la un asemenea nivel nct ocurile strategice devin aproape continuu. 6.3 Controlul performanelor strategice Sistemul de control strategic este axat pe identificarea, pe baza experienei acumulate i a unei analize minuioase a situaiei interne i a condiiilor exterioare ale firmei, a elementelor strategice care prezint cea mai mare probabilitate de abatere a performanelor reale de la standardele fixate. Sistemul de control strategic trebuie s fie cuprinztor i s prezinte sensibilitatea necesar pentru a surprinde, la momentul oportun, manifestarea n orice zon a activitii firmei a semnalelor timpurii. Unul dintre instrumentele folosite pentru detectarea semnalelor timpurii de avertizare i conturarea aciunilor corective l constituie bugetele. Exist o gam larg de bugete, folosite frecvent n controlul managerial: a. exprimate n termeni financiari: - bugetul de venituri i cheltuieli; - bugetul cheltuielelor de capital, - bugetul pentru resurse umane; - bugetul cash; - bugetul de balan; - sumarul de buget. b. exprimate n termeni financiari: - bugete de timp; - bugete de spaiu; - bugete de materiale; - bugete de producie. Folisirea bugetelor n cadrul controlului strategic prezint o serie de avantaje: 1. Permite examinarea atent i perceperea semnalelor timpurii n toate domeniile de activitate a firmei; 2. Se bazeaz pe sistemul contabilitii analitice i financiare; 3. Permite analiza i evaluarea eficienei cu care sunt consumate resursele n diferite activiti. Folosirea controlului bugetar are urmtoarele dezavantaje: 1. Sensibilitatea controlului la producerae semnalelor timpurii de avertizare; 2. Riscul bugetrii excesive;

64 3. Existena presiunii unor raportri financiare; 4. Pericolul ca obiectivele controlului bugetar s se substituie obiectivelor generale ale firmei; 5. Inflexibilitatea bugetelor. O alt categorie de instrumente folosite larg n controlul startegic i n evaluarea strategiei o reprezint ratio-urile financiare, analiza nivelului acestora permind tragerea unor concluzii pertinente cu privire la situaia economico-financiar a firmei i calitatea managementului ei. Ratio-urile se determin pe baza informaiilor financiare publicate. Principalele ratio-uri financiare utilizate frecvent sunt: - venitul net / active totale; - ctigurile inclusiv dobnzile i taxele / activele totale, - volumul vnzrilor / capitalul circulant; - datoria / capitalul total; - datoria / activele totale. Metode i instrumente de control nebugetar 1. Datele statistice; 2. Rapoartele speciale i analizele; 3. Auditul operaional. 6.4 Procesul evalurii strategice Evaluarea strategiei reprezint acea secven a procesului managementului strategic n cadrul creia managementul de vrf al firmei apreciaz dac strategia aleas rspunde integral, n urma aplicrii ei, obiectivelor firmei, pe baza comparrii rezultatelor nregistrate cu cele prevzute. Evaluarea strategiei trebuie s fie un proces permanent. Evaluarea strategiei este un proces formalizat, cu reguli tot att de stricte ca cele ale planificrii strategice, care se desfoar cu regularitate n cadrul unui sistem de obiective, politici i proceduri temeinic elaborate. A.Thompson i A.Strickland recomand realizarea procesului de evaluare a strategiei n ase etape: 1. Analiza raiunilor pentru care strategia prezent a fost aleas; 2. Identificarea noilor factori interni i externi care reclam modificarea strategiei; 3. Reevaluarea oportunitilor externe i a ameninrilor; 4. Reevaluarea punctelor forte interne, a slbiciunilor i a constrngerilor determinate de resursele disponibile; 5. Analiza raporturilor risc-recompens i a aspectelor legate de programarea desfurrii aciunilor; 6. stabilirea modului n care trebuie modificat strategia n lumina condiiilor prezente i a celor viitoare previzibile. Cuvinte cheie performan startegic evaluare strategic

schimbare strategic rezisten la schimbare

ntrebri de control i de aprofundare 1. Care sunt problemele spre care este ndreptat realizarea strategiei i prin intermediul cui are loc rezolvarea lor? 2. Cte tipuri de schimbri se evideniaz n cadrul ntreprinderii n dependen de starea i gradul de schimbare a factorilor principali? 3. Definii rezistena organizaional la schimbrile startegice. 4. Care sunt formele de manifestare a rezistenei la schimbri?

65 5. Caracterizai rezistena individual i colectiv la schimbrile strategice a organizaiei i care sunt consecinele n urma implementrii fiecrui tip? 6. Care sunt recomandrile de realizare a procesului de evaluare a startegiei dup A. Thompson i A. Strickland? Bibliografie 1. Fred R. David., Strategic Management, second nedition, Copyright 1989, 1987 by Merrill Publishing Company 2. Brbulescu C., Sistemele strategice ale ntreprinderii, Bucureti, Editura Economic, 1999, pp. 163-170 3. Rusu Corneliu., Management strategic, Ed. Polirom, Iai, 1998, pp. 318-356 4. ., ., , Unity, , 2005, .293-306 5. , , , 1997, . 114132 6. . ., , , 1998, .111-138

66 Tema 7. ANALIZA PORTOFOLIULUI STRATEGIC 7.1 Modele de analiz a portofoliului 7.2 Bazele gestiunii portofoliului 7.3 Portofolii senile i juvenile 7.4 Evaluarea atractivitii sectorului de activitate 7.5 Limitele analizei portofoliului 7.6 Limitele analizei n baza modelelor concureniale. 7.1 Modele de analiz a portofoliului Matricea Boston Consulting Group (BCG) Matricea BCG se elaboreaz pe baza a dou variabile : 1. Rata creterii segmentului de activitate analizat; 2. Partea de pia a ntreprinderii pe acest segment. Alegerea celei de a doua veriabile se fundamenteaz pe teoria efectului experienei. Partea de pia se determin cu relaia: Pp = partea de pia a ntreprinderii / partea de pia a concurentului principal Ea constituie, dup BCG, indicatorul instantaneu al poziiei firmei pe scara costurilor i a situaiei sale concureniale. Rata creterii pentru BCG este factorul esenial al dinamicii segmentului activitii. BCG pleac de la principiul c unul din obiectivele eseniale ale strategiei este de a permite alocarea optim a resurselor de care dispune firma ntre diferitele segmente strategice pentru a ctiga o poziie concurenial global mai bun. El msoar: - pe seama creterii, nevoia lichiditilor (investiii, creterea fondului de rulment) care sunt generate de diferite segmente; - pe seama prii de pia, rentabilitatea i nivelul marjelor degajate de fiecare segment. Cadranul Vaci de lapte cuprinde segmente de activitate n cretere slab, mature sau n declin, care necesit investiii noi att n capaciti de producie ct i n finanarea de fonduri de rulment. Acestea sunt activiti foarte rentabile dac firma ocup o poziie dominant. Cadranul Pietre de moar reprezint un slab potenial de dezvoltare. Puin consumator de capitaluri, el nu mai elibereaz fluxuri financiare stabile. Rentabilitatea lui este slab, chiar negativ, firma fiind slab situat pe curba experienei n raport cu principalul su concurent. Aceste activiti prezint un interes redus i constituie un pericol pentru firm. Cadranul Dileme conine activiti puin rentabile, n cretere puternic, ce necesit investiii importante (industriale,comerciale i financiare) pentru a urma traiectoria pieei, mai ales dac firma dorete s-i amelioreze poziia. Cadranul Vedetele sunt n cretere rapid. Dar, firma fiind dominant i avnd cea mai bun rentabilitate, ele reuesc s asigure autofinanarea. Principalele prescripii strategice sunt urmtoarele: 1. Rentabilizarea vacilor de lapte; 2. Abandonarea sau meninerea fr investiii a pietrelor de moar; 3. Meninerea poziiei dominante pentru vedete, ateptnd ca acestea s devin vaci de lapte prin mbtrnirea activitii; 4. n cazul dilemelor se pune problema dublrii mizei, a resegmentrii lor sau a abandonrii lor n funcie urmtoarele criterii: dimensiunea viitoare a pieei, importana investiiilor de realizat, sinergia, dificultile firmei, existena sau nu a nielor, competenele firmei i capacitatea sa financiar.

67

+Rentabilitatea resurselor financiare -

20%
Vedete Rentabilitatea ridicat Nevoi financiare mari Flux de fonduri = 0 Dileme Rentabilitatea slab Nevoi financiare mari

Flux de fonduri Nevoi financiare Vaci de lapte Pietre de moar Rentabilitate slab Nevoi financiare slabe Rentabilitatea ridicat Nevoi financiare slabe Flux de fonduri + 10 8 4 2 1 Flux de fonduri = 0 0,5 0,1 0 -

Fig. 28 Structura matricei strategice elaborate de BCG Matricea Arthur D. Little (ADL) Cabinetul de consultan strategic ADL i structureaz tabloul de analiz strategic pe baza urmtoarelor variabile: 1. Gradul de maturitate a activitii; 2. Poziia concurenial a firmei n domeniul de activitate. Primul criteriu are n vedere cele patru faze ale ciclului de via a activitii: demarajul, creterea, maturitatea i declinul. Integrnd rata creterii a activitii, ADL msoar nevoile financiare ale activitilor, care sunt importante n primele dou faze ale ciclului. Poziia concurenial msoar fora relativ (n raport cu concurenii) a ntreprinderii cu privire la principalii factori-cheie de succes ai activitii analizate. Exist o legtur strns ntre poziia concurenial a firmei i rentabilitatea sa pe segment. Cu ct poziia concurenial a firmei este mai puternic, cu att riscul este mai slab i invers. Matricea strategic ADL se identific patru cadrane ce constituie entiti omogene din punct de vedere al cuplului maturitate-poziia concurenial. Ele pot fi caracterizate prin situaia lor financiar i prin nivelul riscului lor. ntr-o activitate n demaraj sau n cretere sunt necesare investiii importante. Numai poziia dominant sau forte permite autofinanarea lor. Cu ct poziia este mai marginal, cu att sunt mai mari riscurile i deficitul lichiditilor. Activitile mature sau n declin creaz puine nevoi.

68

Maturitatea activitii Demarare dominant Rentabilitate bun FFN = 0 puternic Risc mediu Nevoi mari n cash-flow favorabil Nevoi mari n cash-flow slab FFN - Risc mare marginal Rentabilitate redus + Nevoi financiare Risc sectorial FFN flux de fonduri net Fig. 29 Matricea Arthur D. Little Matricea McKinsey Tabloul strategic de tip Mckinsey a fost elaborat de compania consultativ McKinsey pentru firma General Electric. n comparaie cu matricea BCG matricea dat se construiete mai complicat. Matricea dat are la baz dou variabile: 1. Poziia concurenial n acest caz, evaluarea factorilor cheie este mai detaliat; 2. Vloarea sectorului este mai original. Ea ine seama de atractivitatea unei activiti pentru firm. Valoarea intrinsec a activitii este msurat pe baza criteriilor legate de ciclul de via. La aceasta se adaug din punctul de vedere subiectiv al firmei care ine seama de sinergie, de valoarea activitii, de posibilitile aplicrii barierelor la intrarea n sector sau de controlul unui factor-cheie critic (securitatea aprovizionrilor sau a debueelor). Pentru a stabili nivelul valorii atractivitii sectorului (ramurii) este necesar de a ndeplini urmtoarele activiti: Cretere Maturitate Rentabilitate bun FFN + + Risc slab Nevoi reduse n cash-flow Nevoi reduse n cash-flow FFN = 0 Risc mediu Rentabilitate redus Nevoi financiare Declin +

Risc sectorial

69 a. se identific un set de parametri cu ajutorul crora se va evalua valoarea atractivitii sectorului. Aa parametri pot fi: intensitatea concurenei, profitul sectorului, stabilitatea tehnologic, etc.; b. elaboratorii matricii atribuie fiecrui parametru o mrime cantitativ n dependen de valoarea lui pentru firm. Acei parametri care sunt cei mai importani pentru aprecierea valorii atractivitii firmei li se atribuie cele mai nalte mrimi i invers. n sum mrimile trebuie s obin 1; c. fiecare parametru este evaluat n dependen atractivitatea lui pentru companie n ramura evaluat. Evaluarea are loc n felulu urmtor: 5- cel mai mult atractiv, 1- cel mai puin atractiv; d. se aduna mrimea cantitativ a fiecrui parametru n parte cu balul primit de la evaluare. Balul maximal al atractivitii ramurii (sectorului) poate fi -5, iar minimal -1. n tabelul urmtor este artat un exemplu de calcul al atractivitii ramurii (sectorului): Tabelul 6 Evaluarea atractivitii ramurii Nr. Parametrii Mrime Nota atractivitii Rezultatul ramurii cantitativ 1 2 3 4 5 0.2 5 0.2 x 5 = 1 1. Creterea 0.5 2 0.5 x 2 = 1 2. Stabilitate tehnologic 0.2 1 0.2 x 1 = 0,2 3. Profit 4. mrimea 0.1 5 0.1 x 5 = 0.5 4. Evaluarea atractivitii ramurii 1 + 1 + 0.5 + 0.2 = 2,7 Pentru a evalua poziia concurenial a firmei n ramur este necesar de a ndeplini urmtoarele activiti: a. pentru fiecare ramur, n care activeaz firma, se formuleaz o list a factorilor cheie a succesului. Aa factori pot fi: costurile, productivitatea, partea de pia, etc.; b. elaboratorii matricii atribuie fiecrui parametru o mrime cantitativ n dependen de valoarea lui pentru firm. Acei parametri care sunt cei mai importani pentru aprecierea valorii atractivitii firmei li se atribuie cele mai nalte mrimi i invers. n sum mrimile trebuie s obin 1; c. pentru fiecare produs se identific nivelul puterii concureniale ale lui n ramur. Nivelul puterii concureniale se msoar de la 1 pn la 5; d. se aduna mrimea cantitativ a fiecrui parametru n parte cu balul primit de la evaluare. Balul maximal al atractivitii ramurii (sectorului) poate fi -5, iar minimal -1. n tabelul urmtor este artat un exemplu de calcul al poziiei concureniale ale ramurii (sectorului): Tabelul 7 Evaluarea poziiei concureniale a produsului n ramur Nota atractivitii Rezultatul Nr. Parametrii ramurii Mrime cantitativ 1 2 3 4 5 0.3 5 0.3 x 5 = 1.5 1. Know-how de 0.2 2 0.2 x 2 = 0.4 2. Costurile producie 0.2 3 0.2 x 3 = 0.6 3. Calitatea produsului 0.3 1 0.3 x 1 = 0.3 4. Partea de pia 1.5 + 0.4 + 0.6 + 5. Evaluarea poziiei concureniale a produsului n ramur 0.3 = 2.8

70 Dup ce are loc evaluarea poziiei concureniale ale produsului i valoarea atractivitii sectorului (ramurii), se construiete matricea amplasrii produsului. Pe orizontal se plaseaz poziia concurenial, pe vertical atractivitatea sectorului (ramurii). Fiecare ax este desprit n trei pri, fiecare caracterizeaz nivelul atractivitii sectorului (mare, medie, mic) i starea poziiei concureniale (bun, medie, rea). n interiorul matricei se evideniaz nou sectoare. Tabelul 8 Matricea Atractivitatea ramurii-Poziia concurenial Poziia concurenial Bun Medie Rea Succes Succes Dilem Succes Business mediu Abandonare Business eficient Abandonare Abandonare Pentru produsele care s-au situat n sectorul succes, firma trebuie s foloseasc strategii de dezvoltare. Produsele care s-au amplasat n sectorul dileme, pot s aib un viitor bun, dar pentru aceasta firma trebuie sa depun mai mult for pentru mbuntirea poziiei lor concureniale. Produsele care s-au situat n sectorul business eficient, sunt izvorul principal de profit. Ele sunt foarte importante pentru ntreinerea unei viee normale pentru organizaie, dar ele pot s moar din cauza c atractivitatea ramurii n care ele se afl este mic. Produsele care s-au situat n sectorul business mediu nu dau posibilitate de a prevedea viitorul lor. Produsele care s-au situat n sectorul abandonare reiese o singur concluzie c trebuie scoase de pe pia. Concluzia principal la care ajungem construind matricea dat este c un portofoliu balansat trebuie s posede aa produse cum ar fi dileme i un numr strict de business eficient. 7.2 Bazele gestiunii portofoliului Pentru o firm care deine un portofoliu de activiti dat i este confundat cu o concuren sever, matricea reprezint un echier strategic. nainte de a-i alege strategia, firma trebuie s-i analizeze structura i valoarea jocului si. Aceasta se face n funcie de dou dimensiuni interdependente: analiza dinamic a portofoliului i analiza financiar a portofoliului. Analiza dinamic a portofoliului const n determinarea nivelului maturitii fiecrei activiti. Firma trebuie s echilibreze activitile noi cu cele mature. Acest echilibru necesit i o abordare financiar. Un portofoliu este constituit din activiti care genereaz un flux financiar inutilizat i care presupun investiii importante. Cutarea maximizrii profitului pe termen lung prin intermediul portofoliului activitilor, actuale sau poteniale, este obiectivul fundamental al firmei. Analiza portofoliului pe baza fluxului de fonduri net constituie complementul analizei dinamice a formulrii strategice. Se pot identifica dou tipuri de traiectorii strategice:

71

Maturitatea activitii Demaraj Dominant Forte Favorabil Slab Marginal

Traiectoriile de succes sunt cele care transform, pe msura avansrii n ciclul de via, o activitate marginal ntr-o vac de muls pentru firm. Se pot distinge dou ci ce conduc la succes: I. Prima ilustrat de strategia IBM (calculatoarele mijlocii i mari). Ea const n achiziionarea, n faa demarajului, a unei poziii concureniale forte i n consolidarea acestei poziii pe msura mbtrnirii activitii; II. Aceasta este traiectoria n care activitatea devine succesiv dilem, vedet apoi vac de muls, eate cea mai periculoas deoarece necesit investiii enorme (ex: a fost aplicat de Honda n domeniul motoarelor). Traiectoriile eecului sunt cele care conduc la marginalizarea activitii pe durata maturitii. n acest caz firma n-a tiut sau n-a putut s se doteze cu mijloace suficiente pentru a menine avantajul su concurenial. Portofoliul activitilor reflect structura firmei din punct de vedere financiar i al riscului, ca i capacitatea sa de lupt concurenial. 7.3 Portofolii senile i juvenile La un moment dat, firma se poate confrunta cu portofolii puternic dezechilibrate. Analiza celor dou extreme portofolii senile i juvenile ofer informaii importante cu privire la strategiile de reechilibrare.

Expansiune

Maturitate

Declin

FFN = 0 Risc mediu

FFN - - Risc ridicat FFN = 0 Risc mediu

Indicatori de echilibrare Gradul meturitii declin Poziia convenional medie FFN- pozitiv Risc- mediu slab FFN flux de fonduri net

FFN + + + Risc slab

Fig. 30 Portofoliul senil

Remarc: Segmentele strategice snt reprezentate prin cercuri a cror suprafa este proporional cu ponderarea lor n cifra de afaceri a firmei.

72 Indicatorii de echilibrare 1. Gradul maturitii declin; 2. Poziia concurenial medie; 3. FFN pozitiv; FFN-flux de fonduri net Segemntele strategice sunt reprezentate prin cercuri a cror suprafa este proporional cu ponderea lor n cifra de afaceri a firmei. Portofoliul senil este caracteristic unei firme cu tradiie, care a cunoscut momentul su de glorie, dar a mbtrnit odat cu activitile sale. Indicatorii echilibrului arat c problema-cheie este cea a rennoirii activitilor. Acestea se asigur pe cale intern (cercetri, inovaie) sau pe cale extern (cumprri, licene, asocieri). Firma are mijloacele financiare (FFN este pozitiv), dispunnd de mijloace financiare, firma va putea obine o activitate vedet i asigura ntr-un anumit timp, mrind bugetul pentru cercetare i dezvoltare activiti noi care vor reechilibra portofoliul su. Portofoliul juvenil vizeaz firmele tinere care i bazeaz activitatea pe o tehnoligie nou structurat pe segmente strategice distincte, toate situate n fazele demarajului i expansiunii.

FFN = 0

FFN - - Risc puternic

Indicatori ai echilibrului Gradul maturitii expansiune Poziia concurenial medie FFN negativ Risc mediu - puternic

Risc mediu

FFN + + +

FFN = 0 Risc mediu

Risc slab
Partea de pia relativ Fig. 31 Portofoliul juvenil

Indicatori ai echilibrului 1. Gradul maturitii expansiune; 2. Poziia concurenial medie; 3. FFN negativ; 4. Risc mediu-puternic. Acuitatea dezechilibrului este mult mai mare dect n portofoluil precedent deoarece firma risc, iar problemele financiare sunt preocupante. n aceast situaie exist dou soluii: 1. Asocierea cu o firm care dispune de capacitatea de finanare excedentar; 2. Dac firma refuz, trebuie s se arbitreze n cadrul dilemelor sale.

73 7.4 Evaluarea atractivitii sectorului de activitate Etapele evalurii a atractivitii sectorului de activitate se poate de prezentat n figura urmtoare: Condiiile sociale, politice, economice, tehnologice din exterior

Tendine precedente ale cererii

Prognoze/ scenri Rentabilita ea precedent Presiunea concurenei Rentabilita ea viitoare Instabilitatea viitoare Tendine posibile / evenimente ntmpltoare

Factorii care determin cererea Creterea viitoare

1. 2.

3. 4. 5. 6. 7. 8.

Atractivitatea sectorului Fig. 32 Evaluarea atractivitii sectorului de activitate Evaluarea ncepe cu o prognoz global a condiiilor economice, sociale, politice, etc, Are loc analiza gradului de influen a tendinelor i a evenimentelor ntmpltoare asupra domeniului de activitate respectiv. n evaluarea mrimii este important de inut seama c instabilitatea se manifest sub dou aspecte: prin tendine favorabile (O) i nefavorabile (T); Exploatarea tendinelor precedente ale creterii i rentabilitii; Cu ajutorul analizei factorilor care determin cererea se face evaluarea posibilelor schimbri n tendinele cererii; Cu ajutorul punctajului de intenditate se face o apreciere a tututror deplasrilor n tendina creterii ntr-o perspectiv apropiat i ndeprtat; Aprecierea obinut se folosete la corectarea extrapolrii, ceea ce permite obinerea unei caracteristici cantitative a tendinei viitoare; Se face evaluarea posibilelor modificri n tendinele rentabilitii; Combinarea perspectivelor crterii G, a rentabilitii P i a nivelului posibil al instabilitii T / O d posibilitatea obinerii unei evaluri generale a atractivitii viitoare a domeniului de activitate. Mrimea atractivitii poate fi determinat dup urmtoarea formul: Atractivitatea sectorului de activitate = aG + bP + cO + dT

74 unde: - a, b, c, d coeficieni estimai de manageri pentru delimitarea aportului relativ al fiecrui factor; - suma acestor coeficieni eate egal cu unu i indic preferina firmei pentru anumite orientri. Statutul concurenial al firmei este rezultatul a trei factori: - nivelul relativ al investuiilor strategice ale firmei ntr-un anumit domeniu de activitate; - strategia concurenial; - posibilitile de mobilizare ale firmei. 7.5 Limitele analizei portofoliului Dnd prioritate prii de pia i ratei creterii activitii, modelul BCG prezint avantajul de a fi cel mai operaional. El d rspunsuri la urmtoarele ntrebri: 1. Trebuie continuat sau nu efortul investiional n aceast activitate? 2. Cum s se conceap evoluia unui produs nou? 3. Trebuie s se apeleze la colaborri cu furnizori? Logica financiar a modelului BCG faciliteaz analiza echilibrului portofoliului i favorizeaz strategiile radicale n cazul n care apar ca necesare. Instrumentalitatea modelului BCG este de tip mecanicist. Modelul convine strategiei de volum. Modelul ADL admite c indicatorul competitivitate nu se bazeaz numai pe costuri i preuri, ci i pe fora relativ a firmei n raport cu concurenii si. El respect mai bine relitatea. Modelul ADL nu are instrumentalitatea modelului BCG. ADL propune un numr de factoricheie de succes a cror surs de reuit este apreciat n od subiectiv, el nu propune o teorie economic a conceptului de dinamic concurenial. Modelul McKinsey prezint aceleai avntaje i aceleai limite. El introduce noiunea de sinergie. Filosofia sa fiind: Nu facei ceea cefac concurenii, utilizai-v avantajele concureniale pentru a v diferenia. Tabelul 9 Grila comparativ a celor trei modele de analiz strategic BCG ADL McKinsey Instrumentalitate Respect dinamica i Pune pe rimul plan diversitatea structurilor diferenierea concureniale Reducionism la Subiectivism, Neinstrumental i foarte factorul-cheie de succes: instrumentalitate limitat subiectiv costul Activiti de volum Firme diversificate de tip Selecie pentru firme cu conglomerat activiti legate 7.6 Limitele analizei pe baza modelelor concureniale Experiena arat c exist o limit cantitativ a segmentrii. Analiza echilibrului portofoliului permite identificarea exigenei unei diversificri i att. Numai modelul McKinsey, integrnd conceptele de sinergie i de bariere la intrare, faciliteaz selecia oportunitilor. Cea mai grav limit a celor trei modele provine din ideologia liberei concurene. Un model nu este dect un instrument. El nu poate oferi ntotdeauna rspunsuri sistematice i elaborate la ntrebrile pe care i le pun managerii. Scopul lui principal este de a concentra strategia ntr-un cadru, facilitnd analiza concurenial a activitilor i favoriznd alegerea resurselor.

75 Cuvinte cheie matricea BCG matricea ADL matricea McKinsey portofoliu de activitate portofoliu senul portofoliu juvenil

ntrebri de control i de aprofundare 1. Care sunt fazele de parcurgere a produsului n matricea BCG? Caracterizai-le. 2. Care faz este cea mai convenabil pentru produs, din fazele matricei BCG? 3. Caracterizai un produs n baza matricei BCG. 4. Elaborai matricea McKinsey pentru o ntreprindere autohton. 5. Enumerai fazele elaborrii matricei ADL. 6. Care sunt deosebirile dintre cele trei tipuri de matrice? 7. Care este diferen dintre portofoliul senil i cel juvenil? 8. Care din matricile analizate se aplic n practica activitii ntreprinderii? Bibliografie 1. Fred R. David., Strategic Management, second nedition, Copyright 1989, 1987 by Merrill Publishing Company 2. Brbulescu C., Sistemele strategice ale ntreprinderii, Bucureti, Editura Economic, 1999, pp. 127-146 3. Ciobanu Ion., Management strategic, Ed. Polirom, Iai, 1998, pp.92-109 4. ., ., , Unity, , 2005, .237-243 5. , , , 1997, . 114132 6. . ., , , 1998, .191-197 7. . ., . ., . / ., . . , . . , , - , 1997, . 378-414 8. . ., , , - , 2001, . 145-153

76 Tema 8. DIRECII I MODALITI DE PROFILIERE A MANAGEMENTULUI STRATEGIC N FIRMELE AUTOHTONE 8.1 Necesitatea practicrii managementului strategic de ctre firmele moldoveneti 8.2 Tipuri de strategii recomandate pentru ntreprinderile moldoveneti 8.3 Direcii i modaliti de proliferare a managementului strategic n firmele autohtone 8.4 Crearea unui mediu ambiant favorizant practicrii managementului strategic 8.1 Necesitatea practicrii managementului strategic de ctre firmele moldoveneti Pentru organizaiile autohtone, practicarea consecvent a managementului strategic, ca form de manifestare a funciei de previziune, constituie o necesitate cu att mai mult cu ct tranziia la economia de pia pune n faa lor noi provocri, iar factorii de mediu generatori de turbulen sunt mult mai puternici dect n condiiile unei economii de pia normale i determin atitudini i comportamente specifice din partea agenilor economici i a celorlali actori i grupuri de interese ce interacioneaz cu ntreprinderile. Folosirea managementului strategic i a unor strategii economice adecvate trebuie s in seama de noile condiii interne i internaionale n care organizaia i desfoar activitatea pentru c n acest fel s se poat defini economia viabil care s ghideze conducerea firmei pentru relizarea obiectivelor propuse n condiii de rentabilitate. n folosirea managementului strategic conducerea ntreprinderii trebuie s in seama de o serie de factori cu aciune crescnd i de mutaiile care au loc n preferinele consumatorilor, din rndul crora pot fi amintite ca mai importante urmtoarele: 1. Accentuarea competiiei dintre diferitele firme pe pieele externe; 2. Apariia i extinderea unor noi tehnologii moderne de prelucrare, cum sunt sistemele flexibile de prelucrare, robotizarea .a. care au condus la creterea calitii produselor i reducerea costurilor, scurtarea termenelor de pe pia a unor noi produse; 3. Creterea calitii produselor oferite pe piee i mrirea pe aceast baz a exigenelor consumatorilor sub raportul calitii; 4. Extinderea folosirii calculatoarelor electronice cu efecte pozitive asupra calitii deciziilor adoptate i a creterii performanelor economice i manageriale. innd seama de aciunea acestor factori i mutaii, o strategie economic trebuie s defineasc, prin obiective ct mai precise, direciile de desfurare a activitii firmei astfel nct organizaia s-i menin competitivitatea i, dac este posibil, s permit o cretere a acesteia. 8.2 Tipuri de strategii recomandate pentru ntreprinderile moldoveneti O importan deosebit o prezint elaborarea i implementarea de ctre ntreprinderile moldovneti a unor strategii realiste i adecvate n raport cu particularitile, restriciile i oportunitile mediului nconjurtor, precum i cu capacitatea lor de aciune strategic innd seama de de ansamblul transformrilor ce caracterizeaz mediul socio-economic moldovenesc, de schimburi majore impuse de tranziia la economia de pia ar putea fi avansate o serie de opinii privind tipurile de strategii posibil de adaptat n aceast perioad de diferitele categorii de ntreprinderi. I. n funcie de natura obiectivelor, pentru numeroase firme, ndeosebi de dimensiuni mari i mijlocii este necessar punerea n aplicare a unor strategii de restructurare, care pot determina schimbri n structura de producie i organizaional, n obiectul de activitate etc. n concordan cu cu acest obiectiv strategic i innd seama de particularitile structurale ale economiei naionale, principalele direcii avute n vedere vizeaz urmtoarele: a) redimensionarea unor capaciti de producie, ntreprinderi, sectoare, ramuri i subramuri de acivitate innd cont de cerinele pieei, de resursele materiale i

77 energetice disponibile, precum i necesitatea realizrii unor randamente i performane ct mai apropiate de nivelurile de competitivitate internaional; b) modernizarea selectiv a unor sectoare i ntreprinderi potenial viabile prin retehnologizarea i relansarea procesului investiional, urmrindu-se generarea unor efecte n lan; c) reducerea numrului de regii autonome i meninerea lor doar n ramurile strategice de importan naional, n vederea reducerii poziiei de monopol a acestora; d) ntrirea disciplinei financiare i redresarea agenilor economici cu capital de stat reprezentativi pentru economia naional care nregistrez pierderi, flixuri financiare negative, pli restante etc. prin instituirea unor regimuri speciale i supraveghere economico-financiar, precum i prin acordarea de diverse faciliti; e) realizarea de divizri sau fuziuni n vederea privatizrii, precum i pentru o mai bun valorificare a capacitilor de producie existente, a forei de munc i crearea mediului concurenial; f) oprirea temporar a capacitilor care lucreaz cu pierderi, dar cu perspective de reabilitare pn la gsirea soluiilor tehnico-economice i a resurselor financiare necesare modernizrii; g) crearea i dezvoltarea sectorului de ntreprinderi mivi ci mijlocii, mai flexibile, mai uor adaptabile la cerinele pieei i cu posibiliti mai mari de absorbie a forei de munc disponibilizate ca urmare a aplicrii programelor de restructurare; h) lichidarea societilor comerciale nerentabile, fr perspectiv de redresare i neviabile (innd cont de evoluia pieei interne i externe) i realocarea activelor spre alte utilizri. II. n funcie de tipul de avantaj competititiv, ntreprinderile moldoveneti pot adopta urmtoarele tipuri de strategii: a) pentru ntreprinderile cu producie de serie mare, atenia managerilor ar trebui s se concentreze ctre supravegherea concurenei i definirea fie a unor strategii de dominare prin costuri, n cazul n care ele dispun de faciliti de aprovizionare, posibiliti tehnico-tehnologice i resurse financiare suficiente pentru a evita contractarea unor credite bancare pentru investiii sau pentru asigurarea necesarului de mijloace circulante, fie de difereniere a produselor, cu accent deosebit pe calitate i imaginea de marc i aceasta cu att mai mult cu ct experiena ultimilor ani evideniaz o modificare a gusturilor i preferinelor consumatorilor interni, fapt dovedit de orientarea n mare msur ctre produsele de import, cu un grad ridicat de diversificare sortimental. 8.3 Direcii i modaliti de proliferare a managementului strategic n organizaiile autohtone Realizarea unei mutaii absolut necesare n managementul ntreprinderilor trebuie nsoit de un ansamblu de transformri la nivel micro, dar i macroeconomic, care s creeze premisele i cadrul favirizant pntru promovarea acestei forme evoluate de management, precum i de schimbri n plan atitudinal, comportamental i managerial, de o modificare a conconcepiei privind rolul i finalitile ntreprinderii ntr-o economie de pia, precum i relaiile sale cu celelalte componente ale macrosistemului din care face parte. Dintre acestea, cele mai importante sunt: A. Cunoaterea fundamentelor teoretice i metodologice ale managementului strategic i punerea lor n aplicare. O cerin primordial pentru promovarea managementului strategic la nivelul ntreprinderilor moldoveneti se iau n vedere: a) responsabilitile multiple ce revin managerilor cu privire la managementul strategic, ei trebuin s fie capabili nu numai s conducprocesul intern de conversie a resurselor n sensul obiectivelor strategice, ci n primul rnd, s interpreteze schimbrile majore

78 petrecute n mediul extern i intern al ntreprinderii, s identifice factorii ce pot asigura succesul sau eecul ntreprinderii; b) insuficienta stpnire de ctre o mare parte a managerilor actuali a conceptelor, instrumentelor i tehnicilor cu care se opereaz n managementul strategic. Realizarea acestei cerine menite s conduc la creterea calitii prestaiei manageriale n ntreprinderile din economia naional trebuie neleas dintr-o dubl perspectiv, ea presupunnd: 1. Un mare efort de asimilare i nsuire de ctre manageri a coninutului i esenei managementului strategic, precum i a metodelor, tehnicilor i instrumentelor de analiz strategic, (curba de experien, ciclul de via al produsului i tehnologiei, matricile de analiz a portofoliului activitilor i de poziionare concurenial, analiza SWOT etc.); 2. Utilizarea adecvat i n mod creativ, n practica managerial a ntreprinderilor, a conceptelor, metodelor, tehnicilor i instrumentelor proprii managementului strategic. B. Reevaluarea locului, coninutului i importanei funciunilor ntreprinderii. O atenie deosebit n acest sens, innd cont de situaia specific a ntreprinderilor naionale, de blocajele financiare trebuie acordat strategiilor financiare. De asemenea, n cadrul funciunii de personal este necesar s se urmreasc realizarea unei politici care s includ planuri de carier, reconversia profesional i dezvoltarea de noi abiloti i deprinderi care s favorizeze implementarea noilor strategii. Ct privete funciunea de producie, este necesar ca ccentul s fie pus pe lansarea n fabricaie a produselor pentru care exist cerere, pentru a evita producia pe stoc. C. Schimbarea mentalitii i a comportamentului resurselor umane ca problem comportamental i atitudinal. Aceasta presupune ntrunirea mai multor cerine i anume: a) contientizarea de ctre manageri i ceilali factori de decizie a faptului c previziunea constituie cea mai important funcie a managementului; b) adoptarea unui comportament i aunei atitudini proactive fa de schimbare; c) depirea blocajului de mentaliti i readucerea n prim-planul ateniei a unei activiti prin excelen previzionale; d) abandonarea strii de ateptare i inerie generate de vechiul sistem i monotorizarea permenent a evenimentelor din mediul intern i extern, identificarea schimbrilor posibile, adoptarea de decizii. D. Motivarea i antrenarea personalului. Una din cerinele ce se impun n actuala perioad pentru promovarea i extinderea managementului strategic la nivelul ntreprinderilor moldoveneti este dezvoltarea abilitii i capacitii managerilor de a ti s lucreze cu oamenii, de a-i antrena, motiva i a le canaliza eforturile n direcia proiectului colectiv care este strategia ntreprinderii. E. Dezvoltarea cunotinelor profesionale i a abilitilor manageriale. F. Practicarea unui stil de management, a unui stil de leadrship adecvat i ncurajarea participrii. n ultimul timp, tot mai muli specialiti consider c stilul consultativ i participativ sunt de preferat pentru practicarea unui management strategic eficient. G. Formarea unei noi culturi organizaionale i manageriale pentru ntreprinderile din Republica Moldova, formarea unei noi culturi presupune modificarea normelor de comportament, aderarea la un noi sistem de valori, o atitudine pro-munc, flexibilitate n gndire, un climat care s favorizeze emulaia creatoare, inovaia, competiia i orientarea ctre perspectiv. Crearea unui mediu ambiant favorizant practicrii managementului strategic Generalizarea practicrii managementului strategic la nivelul societilor comerciale moldoveneti necesit un mediu favorizant sub aspectul tuturor factorilor care-l compun: manageriali, economici, tehnici i tehnologici, politici, socio-culturali, naturali, demografici, juridici.

79 Factori economici n acest cadru, ar fi necesar o regndire a sistemului de prghii i instrumente utilizate pentru influenarea comportamentului agenilor economici. De asemenea, n raporturile sale cu agenii economici publici sau privai statul ar trebui s se implice mai mult pentru susinerea i stimularea n mai mare msur a exportului, dar i pentru facilitatea n mai mare msur a importurilor necesare desfurrii n bune condiii a activitii productive. Aceasta presupune utilizarea cu abilitate i discernmnt a instrumentelor tarifare i non-tarifare, precum i completarea acestora cu alte prghii i msuri specifice. Se ia n vedere: taxele vamale i valoarea adugat difereniat n funcie de natura importurilor, msuri comerciale care s asigure protecia produciei indigene. Factori manageriali principalele mutaii necesare n privina factorilor manageriali sunt: 1. Actualizarea i completarea strategiei naionale ntruct aceasta influeneaz strategiile firmelor n special asupra mrimii obiectivelor, accesibilitii resurselor externe, disponibilitii de licen; 2. Perfecionarea mcanismelor motivaionale prin proiectarea unui sistem de protecie social i asigurarea unor corelaii ntre indicele preurilor i cel al salariilor; 3. Creterea gradului de descentralizare a managementului statal, ceea ce determin multiplicarea contactelor firmei cu instituiile i mecanismele manageriale ale statului i le confer un impact superior. Factori tehnici i tehnologici prognoza tehnologic i mai ales planificarea strategic la nivelul firmei vor trebui s rspund concomitent urmtoarelor cerine: 1. S asigure optimizarea raportului dintre mijloacele financiare tot mai mari necesitate de asimilarea tehnologiilor noi i performane i disponibilitile limitate existente; 2. S stabileasc prioritile firmei n cheltuirea fondurilor alocate perfecionrii tehnologiilor utilizate; 3. S asigure premisele necesare relizrii unei stri generale de spirit a salariailor firmei favorabil creativitii i inovrii. De asemenea este necesar creterea calitii i eficienei activitii unitilor de cercetare-dezvoltare prin: a. reducerea decalajelor tehnologice privind dotarea material; b. aplicarea unor proceduri standard de evaluare a organizaiilor, activitilor i personalului din domeniul cercetrii-dezvoltrii, conform uzanelor internaionale; c. aplicarea unui sistem de remunerare n fucie de valoarea confirmat n plan tiinific sau tehnologic a activitii i rezultatelor. Factori socio-culturali obiectivele prioritare n privina acestora sunt: 1. Promovarea reformei educaionale, att la nivelul de baz, ct i n nvmntul superior; 2. n domeniul sntii este necesar mbuntirea strii de sntate a populaiei exprimat prin reducerea numrului de decese evitabile, a frecvenei i gravitii mbolnvirilor. Factori politici din acest punct de vedere este necesar promovarea unor politici coerente, compatibile cu mecanismele Uniunii Europene, viznd ajustarea structural a economiei, dezvoltarea i modernizarea infrastructurii fizice, tiinifice i sociale, revitalizarea i retehnologizarea industriilor cu potenial competitiv etc. Logica ntregii politici economice a statului (fiscale, monetare, de credit etc.) trebuie conceput ca o combinaie armonioas ntre elementele stimulative i restrictive i ea trebuie s vizeze att ntreprinderile din sectorul public, ct i pe cele din sectorul privat, indiferent de dimensiune i s ncurajeze att atragerea ee capital strin, ct i formarea capitalului autohton. Factori demografici mutaiile ce se preconizeaz n perimetrul acestor factori sunt numeroase: de la deplasarea substanial a populaiei ocupate spre sfera serviciilor. Factori naturali principalele msuri referitoare la aceast categorie de factori sunt: 1. Protecia i conservarea naturii, a diversitii biologice i utilizarea durabil a comportamentelor acesteia, dezvoltarea i buna administrare a reelei naionale de arii

80 protejate, n acord cu strategiile, politicile i practicile puse n aplicare la nivel european i internaional; 2. Aplicarea ferm a legislaiei de mediu; 3. Stimularea produciei eco-eficiente i a consumului durabil; 4. Descentralizarea sistemului instituional; 5. Introducerea i utilizarea instrumentelor economice pentru protecia mediului. Factori juridici n acest sens este necesar s se acioneze n urmtoarele direcii: 1. Crearea unui mediu de afaceri prielnic, bazat pe un cadru legal coerent i stabil care s asigure dezvoltarea competiiei pe pia, reducerea costurilor de tranzacie i diminuarea poverii fiscale; promovarea unor msuri specifice de stimulare a ntreprinderilor mici i mijlocii; definirea clar a drepturilor de proprietate, asigurarea unor structuri administrative; 2. Armonizarea legislaiei muncii cu normele din Uniunea european, n domeniul relaiilor de muc i a normelor de protecie a muncii. Cuvinte cheie factori naturali factori politici factori juridici fcatori tehnici i tehnologici redimensionarea ntreprinderilor

ntrebri de control i de aprofundare 1. n ce const importana managementului strategic pentru activitatea ntreprinderilor? 2. De ce schimbrile strategice sunt importante pentru ntreprindere? 3. Ce influen exercit globalizarea asupra activitii ntreprinderii? Bibliografie 1. Popa Ion., Management strategic, Editura Economic, Bucureti, 2004, pp. 263-289 2. ., ., , Unity, , 2005, .362-378

81 Tema 9 PROGRAM PRACTIC DE REVOLUIONARE A NTREPRINDERILOR I A COMPANIILOR 9.1 Metodologia implementrii metodei 20 chei 9.2 Raionalizarea sistemului de conducere 9.3 Disciplina de munc i angajamentul 9.4 Instruirea interdisciplinar i performana individual 9.5 Dezvoltarea furnizorilor 9.6 Controlul eficienei 9.7 Utilizarea sistemelor informaionale 9.1 Metodologia implementrii metodei 20 chei Programul Practic de Revoluionare a ntreprinderilor sau Conceptul de 20 de Chei este rezultatul experienei de munc de 50 de ani a unei singure persoane, a profesorului Iwao Kobayashi. Lucrnd aproape 40 de ani la Mitsubishi Heavy Industries din Japonia, Iwao Kobayashi a plecat n 1981 pentru a fonda Institutul de Dezvoltare PPRI din Japonia. n calitatea sa de conductor al acestei instituii, el a promovat i implementat cu succes timp de peste un deceniu sistemul su de 20 de chei n mai mult de 150 de companii din toat lumea, n special n Seiko Electronic Industries, Sanyo Electric i desigur cteva filiale ale Mitsubishi. Aceast ideologie de munc n colectiv a atins de asemenea i rmurile Africii de Sud, unde au fost deja nregistrate implementri remarcabile realizate cu sprijinul i ndrumarea grupului Organizaiei Internaionale de Dezvoltare. n SUA primele dou companii care au implementat cele 20 de chei au obinut deja rezultate semnificative. Cele 20 de chei sunt: 1. Curenia i organizarea 2. Raionalizarea sistemului de conducere / Alinierea obiectivelor 3. Activitatea echipelor de mbuntire 4. Reducerea stocurilor i a PI 5. Schimbarea momentan a tehnologiei 6. mbuntirea procesului de producie 7. Zero supraveghere a proceselor 8. Fluidizarea proceselor 9. ntreinerea utilajului i a echipamentului 10. Disciplina de munc i angajamentul 11. Sistemul de asigurare a calitii 12. Dezvoltarea furnizorilor 13. Eliminarea pierderilor 14. mputernicirea angajailor de a face mbuntiri 15. Instruirea interdisciplinar i performana individual 16. Planificarea producerii 17. Controlul eficienei 18. Utilizarea sistemelor informaionale 19. Economisirea energiei i a materialelor 20. Tehnologia de vrf i tehnologia cunotinelor aplicate Conceptul de 20 de chei conine efectele sinergice ale aplicrii combinate a tehnicilor i practicilor pentru a obine succesul corporativ manifestat printr-un sistem de livrare solid i un loc de munc n plin activitate. Utiliznd sistemul internaional de 5 niveluri de evaluare comparative n diverse industrii, fiecare din cele 20 de chei este evaluat n cadrul ntreprinderii i este calculat punctajul total n cele 20 de chei. n funcie de acest punctaj, ntreprinderile sunt comparate n raport cu performanele mondiale i constituie punctul de plecare al evalurii mbuntirilor. Prin

82 mbuntirea continu n toate cele 20 de chei, ntreprinderile pot deveni lideri mondiali, meninndu-se i sporindu-i cota de pia, competitivitatea, profitabilitatea i gradul de satisfacie a consumatorilor. Acestea sunt posibile prin aplicarea holistic a celor 20 de chei. Obiectivele int, principiile de baz, rezultatele i beneficii ateptate ale sistemului 20 de chei Sistemul 20 de chei energizeaz ntreaga ntreprindere pentru a lucra n comun n vederea mbuntirii continue pentru: 1) Atingerea obiectivelor strategice ale conducerii de vrf 2) Creterea satisfacerii cerinelor consumatorilor i a cotei de pia, fabricnd produse i prestnd servicii a) mai bine b) mai repede c) mai ieftin 3) Creterea productivitii i flexibilitii ntreprinderii pentru a se adapta ct mai rapid la cerinele fluctuante ale pieei n cele din urm, el contribuie la mbuntirea competitivitii, profitabilitii i succesului economic pe termen lung. Programul evalueaz realizrile companiilor obinute pn n prezent, adic el se bazeaz pe aceste realizri, promoveaz un cadru holistic general i genereaz fenomenul sinergic necesar pentru obinerea unor rezultate remarcabile. Succesul remarcabil al companiei este factorul determinant al companiei este factorul determinant al excelenei ntreprinderii acesta fiind criteriul de evaluare a Sistemului 20 de Chei, care urmeaz a fi aplicat pe tot parcursul procesului de mbuntire. Metodologia mbuntirii continue Procesul de evaluare definete progresul; msurarea presupune nregistrarea, obietivitatea i o evaluare comparativ conform unei metodologii standard. Este tocmai ceea ce a fcut Kobayashi. O evaluare simpl n cinci niveluri prevede un mecanism de cuantificare a fiecrei dintre cele 20 de chei. ntreprinderile sunt evaluate n toate cele 20 de chei. Punctajul minim este de 20 i maxim de 100. Nivelul 1. Acest nivel al performanei organizaionale indic cel mai mic punctaj posibil. Nivelul 2. ntreprinderile de nivelul 2 sunt contiente de punctele lor forte i cele slabe. Sunt desfurate programe de instruire i nvmnt, eforturile de mbuntire sunt n plin desfurare, dei sunt concentrate ntr-o singur direcie. Nivelul 3. Au fost atinse rezultate pozitive cu o mbuntire semnificativ a productivitii, calitii, costului i livrrii. ntreprinderea se aseamn cu un productor n dezvoltare, unde sporete producie, cota de pia, investiiile, iar profitul devine vizibil. Nivelul 4. acest nivel este caracterizat prin trecerea de la un management n cretere la o ntreprindere care produce valoare adugat. ntreprinderea se difereniaz pozitiv printre competitori prin promovarea implicrii totale a personalului, mbuntirilor la scara ntregii companii, prin mbuntirea sporit a produselor i prin aplicarea tehnologiilor de vrf. Nivelul 5. Este lider mondial n domeniul su, o ntreprindere a crei cot de pia i investiii contribuie pozitiv la diferenierea strategic n form de spiral ascendent. Investiiile n oameni, tehnologii, practici de talie mondial, cercetare i dezvoltare, furnizori, procese i consumatori definesc i promoveaz excelena de nivel mondial al ntreprinderii. Pentru a evalua fiecare cheie conform sistemului de 5 niveluri s-au creat desene unice i simple, corespunztor fiecrui nivel, aceste desene reprezint activitile i mediile caracteristice fiecrui nivel specific. Desenul prezint unele avantaje ele contribuie la crearea unor asociaii imediate, ntr-o form literar-artistic, pentru o mai bun nelegere a materialului nsuit de ctre angajaii ntrepriderii. Acestea de asemenea, ajut fiecruia s participe la procesul de evaluare comparativ chiar dac nivelul competenei este nesemnificativ. Rspunsul care ar risipi orice ndoial este c doar un personal cu o pregtire solid, folosind procese i tehnologii superioare, poate crea o ntreprindere cu performane remarcabile. Aceasta constituie de asemenea subiectul central al filosofiei celor 20 de chei.

83 Efecte sinergice Scopul evalurii comparative este de a determina nivelul la care v situai n prezent i nivelul la care ai dori s ajungei pe viitor, n raport cu cele mai bune practici. Pentru atingerea acestui obeictiv Sistemul de 20 de chei promoveaz o abordare realist i practic. Acest lucru este obinut graie efectelor sinergice create de relaiile de interdependen dintre toate cheile. Denumite adesea Puterea celor 20, cele 20 de chei, implementate mpreun, revoluioneaz ntreprinderile ntr-un mod logic i echilibrat, astfel nct efectele pozitive dintr-un sector au impact asupra celorlalte. Astfel, iniiativele concentrrii unilaterale, dei utile n esen, sunt lipsite de suport corporativ adiacent n momentele de criz. Conceptul de 20 de chei sugereaz ideea c direct sau indirect, o activitate e mbuntire o influeneaz pe alta, iar fiecare constituie un punct de sprijin pentru alta. Implicarea tuturor angajailor Caracteristica de baz a acestui sistem este implicarea tuturor angajailor. Nu poate fi realizat nici o mbuntire semnificativ i pe termen lung, fr alinierea obiectivelor la nivel individual i de ntreprindere, fr studii i instruire, fr delegarea corespunztoare a responsabilitii i activitii angajailor n raport cu conducerea i a conducerii n raport cu angajaii. Doar oamenii pot s asigure succesul. Aceasta este filosofia profesorului. n consecin, sporete impactul evalurii comparative la nivel internaional n domeniul industriilor i se elaboreaz un instrument util pentru departamentele administrative i cele de producere, adic metodologia care asigur activitatea n comun a tuturor angajailor ntreprinderii n procesul de mbuntire i de realizare a obiectivelor economice. Profesorul Kobayashi susine: Atunci cnd toi angajaii contientizeaz poziia companiei lor n raport cu alte ntreprinderi, se dezvolt un adevrat spirit al competiiei i ei vor face tot posibilul ca s ias nvingtori. Conducerea i angajaii vor depune eforturi comune pentru sporirea calitii i a productivitii. Creterea productivitii n ceea ce privete cota de pia i competitivitatea, duc la rndul lor la creterea profitabilitii. Concentrarea ntregii organizaii asupra satisfacerii consumatorului, n cadrul tuturor proceselor i procedurilor operaionale, creaz temelia pentru creterea permanent a profitabilitii. Date fiind schimbrile rapide ale pieei mondiale privind cerinele pieei i flexibilitatea acestora, nvingtorii de mine vor fi cei care vor urma cele mai bune practici i le vor implementa cu succes. Stabilind scopuri ambiioase, dar realiste precum sunt cele ale sistemului de 20 de chei, efectund mbuntiri continue i lucrnd umr la umr, excelena ntreprinderii devine tangibil. Iat unele dintre rezultatele ateptate: a) dublarea productivitii; b) mbuntirea semnificativ a calitii (90%, inclusiv reducerea efectelor); c) reducerea ciclului i timpului de realizare a comenzii; d) diminuarea costului de producie; e) sporirea siguranei i a moralului. n plus rezult urmtoarele avantaje: A. mbuntirea continu a culturii organizaionale, a spiritului de lucru n echip i a angajamentului; B. Consolidarea eticii muncii, a programului de timp i a angajamentului; C. Sporirea flexibilitii i capacitii de a rspunde cerinelor pieei; D. Crearea unui mediu de lucru multifuncional; E. Organizarea unui loc de lucru curat i confortabil pentru toi angajaii; Implementarea Sistemului 20 de chei la ntreprinderile din Republica Moldova Cele 20 de chei sunt implementate n cadrul fiecrei ntreprinderi, inclusiv n cadrul S.A. Moldagrotehnica, Orhei - Vit, Aroma pentru a reflecta necesitile i prioritile particulare ale acesteia fiecare ntreprindere va implementa Cheile pornind de la aceste dou

84 premise. Profesorul afirm c implementarea PPRI nu a dat niciodat gre. Toi clienii si au avut ntotdeauna succes. El crede c motivele principale ale succesului sunt: A. Atunci cnd lucreaz cu un client, primul su obiectiv este acela de a cunoate pe deplin situaia ntreprinderii. Aceast cunoatere este n funcie de aplicarea evalurii comparative n 20 de Chei pentru a identifica i forma o opinie comun privind: punctele tari i punctele slabe ale ntreprinderii; B. n al doilea rnd, el discut pe ndelete cu conducerea de vrf pentru a nelege aspiraiile i necesitile acesteia ca s determine cu o exactitate ce i de ce dorete ea s fac schimbri; C. Doar dup aceea el i formeaz o concepie privind modul de abordare i de instruire a ntreprinderii. D. El accentueaz c instruirea este o activitate complex: n primul rnd, profesorul trebuie s se asigure c este neles de toi n al doilea rnd, angajaii trebuie s se perfecioneze continuu aceasta fiind esena celor 20 de chei Pentru a consolida succesul este necesar de a urmri procesul de studii timp de o zi, n fiecare lun pentru cel puin primii trei ani E. Esena const n faptul c majoritatea companiilor au anumite programe de mbuntire, ca de exemplu: MTP (Managementul Total al Productivitii) MTC (managementul Total al Calitii) JT (Metoda Just in Time) Cele 20 de chei pot fi i trebuie s fie promovate ca un program care poate fi construit pe aceste iniiative. Cu alte cuvinte, PPRI respect realizrile din trecut ale companiilor i asigur adezivul, liantul sinergic pentru a obine rezultate notabile pe termen lung. F. Succesul final al PPRI depinde de modul e implementare a lui. Doar respectnd conceptul elaborat de profesorul Kobayashi timp de mai muli ani, succesul v este garantat. Etapele implementrii Profesorul Kobayashi recomand pentru implementarea tuturor celor 20 de chei un termen mediu de 3 ani. Etapele cronologice ale implementrii sunt: Etapa 1. Pregtirea (1 an) Aceast etap asigur instruirea iniial n programul 20 de chei, comunicarea conceptelor sale fundamentale i aplicabilitatea lor. Locul de lucru este evaluat n funcie de gradul diferit de implicare a forei de munc, de disponibilitate i de constrngeri de timp totui, nici un grup nu trebuie s fie exclus din proces. n cadrul acestor edine de evaluare cele 20 de chei i legturile dintre ele sunt nelese i apoi selectate cheile care vor fi implementate n primul rnd. n general, companiile selecteaz i implementeaz 7-10 chei la etapa de pregtire. Rezultatele obinute la aceast etap ar trebui percepute ca o prim. Accentul se pune pe instruirea personalului i pe crearea bazei necesare pentru mbuntirile reale din etapa 2 i care urmeaz. Etapa 2. Implementarea concentrat (primul an: creterea productivitii cu 30%) La finele primelor 12 luni este inut prima edin multinivel de evaluare n cadrul creia este elaborat politica de baz i planul de implementare pe trei ani pentru implementarea concentrat la scara ntregii ntreprinderi. Aceast etap se refer de obicei la primul an de implementare concentrat. Implementarea concentrat ncepe cu edina multinivel de lansare. Este elaborat un plan general de implementare pentru ntreprindere i stabilite scopuri pentru cheile prioritare. Toate departamentele ntreprinderii sunt implicate n procesul de implementare. Principiile studiate devin treptat parte a eticii de lucru. Etapa 3. Promovarea (al doilea an: creterea productivitii cu 30%)

85 Pe parcursul celui de-al doilea an implementarea programului de 20 de chei sunt stabilite obiective de mbuntire mult mai ambiioase, ce intesc, de exemplu, livrarea n termeni i repede, calitatea i eficiena costului. Etapa 4. Stabilizarea (al treilea an: creterea productivitii cu 30%) La aceast etap toate cheile sunt implementate n toate departamentele pentru a obine efectele sinergice ale aplicrii holistice. La sfritul celui de-al treilea an, obiectivul dublrii productivitii a devenit o realitate, ca i posibilitatea de a obine medalia de bronz a PPRI. Cele 20 de chei au devenit parte integrant a culturii companiei, asigurnd stabilitatea sistemului operaional. Etapa 5. Dezvoltarea continu i extinderea Aceast etap final reprezint cel mai relevant proces de mbuntire continu stabilirea unor obiective noi i nalte n domeniul productivitii poate duce la obinerea celor trei premii internaionale. Tehnici i instrumente Exist tehnici i instrumente care susin i fac parte din cele 5 etape de implementare menionate mai sus. Acestea sunt: 1. Diagrame-radar 20 de chei 2. edine multinivel 3. Planuri de aciuni n 20 de chei 4. Politicile de baz 5. Planurile generale de aciuni (programul revoluionar) 6. Ciclul de implementare Dintre liniile directoare i concepiile caracteristice filosofiei sistemului de 20 de chei fac parte: a) sistemul PPRI b) sistemul de evaluare comparativ c) revoluionarea ntreprinderii d) termenele de implementare e) etapele implementrii f) efectele sinergice g) premiile PPRI h) sigurana i) 20 de chei i ISO 9000 j) 20 de chei n departamente indirecte Sistemul PPRI Este un sistem de mbuntire continu sau kaizen avnd drept scop creterea productivitii i profitabilitii ntreprinderii. Sistemul 20 de chei definete domeniul lui de activitate. Chei pivot sunt: Cheia 1. Curenia i organizarea Cheia 2. Raionalizarea sistemului de conducere / alinierea obiectivelor Cheia 3. Activitatea echipelor de mbuntire Cheia 20. Tehnologia de vrf i tehnologia cunotinelor aplicate Aceste 4 chei constituie pilonii pe care se sprijin ntregul sistem. La rndul lor, celelalte 16 chei susin cheile pivot. Toate celelalte 16 chei vitalizeaz ntreprinderea prin interaciunea lor sinergic. Sistemul de evaluare comparativ Fiecare cheie este caracterizat de cele 5 niveluri, evalund de la nivelul 1 la nivelul 5, respectiv de la cel inferior la cel superior. ntreprinderile sunt evaluate n fiecare din cele 20 de chei i pot acumula 100 de puncte. Comparaiile internaionale sunt fcute n funcie de punctajul general obinut de ntreprinderi n procesul de evaluare. Acest proces este facilitat prin folosirea descrierilor vizuale sau desenelor (i fielor de evaluare) pentru fiecare cheie i, respectiv, pentru fiecare nivel. Revoluionarea ntreprinderii

86 Implementarea integral a celor 20 de chei sporete calitatea, diminueaz costul i sporete timpul de livrare. Progresul cu 20 de puncte contribuie la dublarea productivitii i reducerea defectelor cu 90%. n aceasta const efectul revoluionrii ntreprinderii la care se refer profesorul Kobayashi. Termenele de implementare Kobayashi recomand un termen mediu de implementare de la 3-4 ani, termen aliniat cu planul de producie. n general, ntreprinderile abordeaz cte 7 chei pe an, finaliznd procesul n 3 ani. Fiecare ntreprindere i selecteaz anual cheile care ea le consider prioritare. Structura sau capacitatea organizaional este consolidat prin crearea progresiv a punctelor de sprijin n i ntre toate cheile implementate, formndu-se astfel baza necesar pentru mbuntirea i implementarea ulterioar. Etapele implementrii Procesul de implementare se desfoar n cinci etape: pregtirea, implementarea concentrat, promovarea, stabilizarea continu i extinderea ulterioar. Fiecare din aceste etape definesc anumite activiti i indicatori ai progresului. Odat insuflat, dorina de schimbare i de mbuntire a productivitii, organizaia poate ncepe imediat implementarea cheii 1 Curenia i organizarea. Efectele sinergice Integrarea complet i interaciunea tuturor celor 20 de chei d natere efectului sinergic. Sinergia consolideaz structura organizaional a ntreprinderii i energizeaz locul de munc, acestea din urm fiind dou teme centrale ale procesului de mbuntire. Deci, aplicnd Fora celor 20 sunt create medii de lucru sinergice i colective sinergice. Premiile PPRI ntreprinderile care au realizat performane de nivel mondial, obinnd un punctaj de 65 75 sau 85 de puncte, sunt premiate respectiv cu medaliile de bronz, argint i aur. Aceste trei meniuni relev faptul c ntreprinderile medaliate pot oricnd satisface cerinele clientului cu produse i servicii de calitate superioar. Detandu-se n mod vizibil de concurenii lor, aceste organizaii vor fi ntotdeauna profitabile i vor putea face fa provocrilor pieei moderne. Sigurana Un mediu de lucru sigur este important pentru orice proces de mbuntire. La fel de importante sunt elaborarea, nsuirea i respectarea regulilor i normelor de tehnic a securitii. n general, accidentele se ntmpl la locurile de lucru proiectate inadecvat, acolo unde se fabric produse necorespunztoare i materia prim este furnizat cu ntrziere, iar angajaii sunt insuficient instruii. Aceste probleme sunt legate direct de sistemul celor 20 de chei. n special cheia 1 Curenia i organizarea; cheia 11 Sistemul de asigurare a calitii; cheia 12 Dezvoltarea furnizorilor i cheia 15 Instruirea interdisciplinar i performana individual. Prin urmare sigurana i sistemul 20 de chei i propun obiective comune. Sigurana i un mediu de lucru sntos s creasc punctajul n 20 de chei. 20 de chei i ISO 9000 Sistemul 20 de chei faciliteaz certificarea conform standardelor ISO 9000. Cheia 11 Sistemul de asigurare a calitii este legat de certificare, de aceea nu este necesar un program separat pentru a pregti sistemul calitii ntreprinderii pentru evaluarea ISO. Urmtoarele chei sunt legate n mod direct de certificarea ISO 9000. Cheia 1. Curenia i organizarea (curenia ireproabil i organizarea la locul de lucru i eliminarea produselor neconforme). Cheia 2. Raionalizarea sistemului de conducere / Alinierea obiectivelor (autoritatea i responsabilitatea sunt clar definite) Cheia 5. Schimbarea momentan a tehnologiei (extragerea fiierului ntr-un singur minut accelereaz documentelor i a altor informaii) Cheia 6. mbuntirea procesului de producere (transparena metodologiei de operare i a fluxului procesului operaional)

87 Cheia 7. Zero supraveghere a proceselor (elaborarea paginii cu proceduri standard de operare (PSO) pentru omogenizarea fluxului operaional) 20 de chei n departamente indirecte Cele 20 de chei, dezvoltate i aplicate ntr-un mod original n procesele de producere pot fi de asemenea aplicate n departamentele indirecte (administrative, deoarece calitatea nalt, eficiena costului i timpul livrrii sunt criterii tot att de importante pentru atingerea performanelor remarcabile) Cheia 1. Curenia i organizarea Cheia 5. Schimbarea momentan a tehnologiei, sunt vitale pentru mbuntirea activitii de lucru. Cheia 2. Raionalizarea sistemului de conducere / Alinierea obiectivelor permite departamentelor s-i defineasc funciile i responsabilitile i s ncurajeze efectuarea mbuntirilor. Cheia 7. Zero supraveghere a proceselor asigur utilizarea paginii cu PSO, care indic orele de lucru necesare i eficiena susinnd astfel Cheia 17 Controlul eficienei Cheia 15. Instruirea interdisciplinar i performana individual este de asemenea sprijinit de pagina cu PSO care, la rndul ei, devine parte component a Cheii 20 Tehnologia de vrf i tehnologia cunotinelor aplicate. Trebuie de menionat faptul c: calitatea muncii va asigura prevenirea erorilor i, prin urmare, cheia 11 Sistemul de asigurare a calitii este mbuntit n continuare. Activitile de birou devin astfel mai uoare, iar productivitatea poate s creasc spectaculos. 9.2 Raionalizarea sistemului de conducere Scopul principal al acestei chei: combinarea conducerii descendente i ascendente (de sus n jos i de jos n sus) i optimizarea structural a organizaiei. Concurena pe oiaa mondial i instabilitatea n economie au impus transformri majore n multe ntreprinderi, obligndu-le de multe ori s implementeze diverse programe de schmbri radicale i rapide. Pentru a pune n aplicare un asemenea program de mbuntiri, conducerea superioar a unei ntreprinderi se vede de obicei silit s adopte stilul de administrare prin directive i decizii de sus n jos. Cheia dat ajut conducerea superioar, de nivel madiu, de nivel inferior i angajaii din producie s-i stabileasc obiectivele i s le realizeze cu insisten. O parte esenial a oricrui proiect de implementare a Conceptului 20 de Chei este adunarea anual a ntreprinderii. n cadrul ei, conducerea de toate nivelurile i formuleaz obiectivele i convine asupra modului concret de realizare a lor. La nivelul unu predomin stilul administrativ de comand, sistemul de conducere este autoritar i incoerent. La nivelul unu, locurile de munc au urmtoarele caracteristici distinctive: 1. Orice proces operaional ncepe doar la comanda superiorului direct; 2. Conducerii nu-i prea pas ct de bine i ndeplinesc subalternii sarcinile ncredinate; 3. Angajaii adesea primesc instruciuni contradictorii de eful efului lor. Aceast stare de lucruri, cu diferenele de rigoare, este proprie mai multor ntreprinderi mari i mici. Nivelul doi: ideile i programele de mbuntire pot fi generate i aplicate n practic mai uor atunci cnd ntreprinderea dispune de o structur organizaional clar i precis. Dac ntreprinderea condus nu are deocamdat o structur organizaional clar, prima sarcin de pe agenda de lucru trebuie s fie descrierea detaliat a funciilor i responsabilitilor curente ale fiecrui angajat al ntreprinderii. ntocmirea organigramei detaliat a ntreprinderii. Excluderea din organigram funciile i responsabilitile care se dubleaz, dac au aprut locuri vacante trebuie de le completat.

88 Iat care sunt condiiile obligatorii pentru atingerea nivelului doi: 1. Definirea clar a aptitudinilor i competenelor fiecrei persoane; 2. Descrierea detaliat a responsabilitilor individuale; 3. Stabilirea clar a reelei de autoritate; 4. Impactul pozitiv al tuturor deciziilor conducerii asupra angajailor; 5. Expunerea clar a regulilor i reglementrilor organizaiei. Pentru asupravieui n mediul actual foarte dinamic, ntreprinderea trebuie s aib o structur organizaional mai flexibil, mai eficient i mai receptiv, prin delegarea judicioas a autoritii la toate nivelurile de conducere. Nivelul trei: la acest nivel departamentele sunt instruite i i cunosc bine responsabilitile, iar obiectivele fiecrui nivel au fost definite i detaliate. Acum, directivele emise de conducerea superioar acioneaz la toate nivelurile succesive precum micarea de transmisie produs de rotiele angrenate ale mecanismului de ceasornic. Iat lista sarcinilor comune formulate de ctre conducerea superioar: 1. Obiectivele conducerii superioare sunt formulate clar pentru fiecare nivel al organizaiei; 2. Obiectivele generale sunt divizate ntr-un ir de obiective specifice nivelurilor de conducere succesive; 3. Obiectivele specifice ale departamentelor, seciilor i echipelor de lucru sunt vizualizate prin diagrame; 4. Conductorii de toate nivelurile monitoreaz progresele nregistrate i apreciaz aspectul pozitiv i negativ al rezultatelor obinute de angajai (feed- back). La nivelul patru, conductorii de toate nivelurile lucreaz mpreun la stabilirea unor obiective comune. Stilul Lucrul n echip, propriu nivelului patru, impune o gam larg de aciuni, dup cum urmeaz: 1. Activitatea tuturor departamentelor i seciilor se desfoar n conformitate cu Sistemul 20 de Chei; 2. Conductorii analizeaz concepiile de bazale ntreprinderii i obin o viziune clar asupra Sistemului 20 de Chei i ainterdependenei dintre chei; 3. Seorganizeaz edine multinivel pentru clarificarea concepiilor de baz i se evalueaz rezultatele obinute n anul precedent; 4. Departamentele i seciile se ajut reciproc; 5. Rezultatele din anul precedent sunt prezentate anual n cadrul edinelor multinivel; cel puin 80!% din sarcini au fost deja realizate. La nivelul cinci, conducerea de vrf i conductorii de prima linie mprtesc aceleai scopuri de mbuntire. Aceste scopuri sunt exprimate deja n indicatori numerici, cantitativi i calitativi. Organizaia promoveaz munca coordonat n dou sensuri descendent i ascendent, dnd prioritate extinderii competenei i responsabilitii angajailor. Fiecare persoan este ncurajat s-i pun n valoare capacitile proprii. Implementarea Sistemului 20 de Chei presupune stabilirea unor obiective de mbuntire pe termen mediu i lung. Pentru a reui, n procesul de mbuntire trebuie s se implice nu numai ntreprinderea productoare, ci i instituiile cu care aceasta colaboreaz nemijlocit: departamentele pentru cercetare i dezvoltare, organizaiile afiliate, companiile furnizoare i cele de comer. 1. 80% din obiective sunt atinse pn la edina multinivel din prima jumtate de an. 2. 100% din obiective sunt atinse pn la edina multinivel de la sfrit de an. 3. Activitile 20 de Chei s-au extins n afara ntreprinderii productoare, cuprinznd furnizorii i organizaiile afeliate. 4. De la productori, furnizori i departamentele pentru cercetare i dezvoltare se ateapt realizarea obiectivelor cu 100%. 5. Toi angajaii companiei cunosc planurile i obiectivele pe termen mediu i lung ale Sistemului 20 de Chei. 6. Scopurile companiei i ale angajailor coincid. 7. Compania se poate adopta prompt la schimbri.

89 9.3 Disciplina de munc i angajamentul Nivelul performanelor relizate de o companie n procesul de mbuntire a calitii produselor i arandamentului este direct proporional cu nivelul disciplinei de munc atins de angajai n sectoarele de producie. Implementarea acestei chei are un grad maxim de dificultate, deoarece n cadrul ei urmeaz s fie operate schimbri eseniale n atitudinea, comportamentul i mentalitatea fiecrui angajat. Nivelul unu: angajaii i programeaz ei nii orele de lucru i de mas. Trsturi caracteristice ale unei companii de nivelul unu: lipsa edinelor matinale care trebuie s dea startul programului de lucru i lipsa uniformelor de lucru i a echipamentului de protecie pentru angajai. Nivelul doi: fiecare zi de lucru ncepe cu edina de ncurajare. Scopul edinelor de diminea este unul mobilizator, de aceea ele trebuie s fie scurte i energizante. Angajaii se ntrunesc pentru a fi informai pe scurt despre programul zilei de munc i pentru a se ncuraja reciproc. Este important ca edinele s nu fie obositoare i s nu poarte un caracter formal. Companiile de nivelul doi ntrunesc urmtoarele condiii: 1. nceputul i sfritul schimburilor de lucru sunt anunate de sonerie; 2. Finalul edinei de diminea este energizant, ridicndu-le angajailor dispoziia de munc; 3. Angajaii poart uniforme cu ecusoane, indnd numele i funcia purttorulri, toi sunt asigurai cu echipament de protecie. n companiile de nivelul doi, edinele de diminea ncep o dat cu sunetul soneriei care d startul zilei de lucru. Problema este c unii angajai ntrzie la edine, iar alii ajung la ea cu sufletul la gur. O alt deprindere negativ a unor angajai din ntreprinderile de nivelul doi este aceea c prsind locurile de lucru n mare grab ei i las de obicei utilajele i instrumentele de lucru la voia ntmplrii. Nivelul trei : liderii echipelor elaboreaz un program comun de mbuntire a disciplinei de munc. Dac o companie s-a aflat mai muli ani la nivelul doi, i va fi destul de greu s renune la deprinderile i la obinuinele negative, specifice acestui nivel, i s impun un set de aciuni corective care i-ar permite s avanseze la nivelul trei sau patru. Pentru a pune punct ineriei i a urni carul din loc, toi liderii de echip trebuie s se ntruneasc n edine comune i s elaboreze un complex de normative de comportament i de disciplin obligatorii pentru ntreaga companie. Companiile de nivelul trei i desfoar activitatea n urmtoarele condiii: 1. Liderii de echip elaboreaz i coordoneaz un program comun de mbuntire a disciplinei, bazat pe reglementarea detaliat i pe controlul strict al timpului de munc; 2. Nu mai au loc ntrzieri la serviciu, dup edinele de diminea, fiecare merge direct la locul su de lucru; 3. Nimeni nu pleac la prnz nante de sunetul soneriei; 4. La sfritul programului de lucru, toate instrumentele sunt aranjate cu grij la locurile lor, mesele din oficii sunt lsate de fiecare dat n perfect ordine; 5. Angajaii primesc instruciuni de lucru verbale sau scrise, fiecare tie exact ce are de fcut. La acest nivel, trebuie de ncercat de a schimba atitudinea unor angajai fa de timpul preios pe care l irosesc din cauza activitilor care nu adaug valoare. Trebuie de asemenea s se elimine activitile redundante din birouri i oficii. Dup edinele de diminea, aceste activiti sunt legate n special de organizarea programului de lucru, de punerea la punct a corespondenei i a documentaiei necesare.

90 n companiile de nivelul trei se nregistrez adesea pierderi de timp i din cauza instruciunilor superficiale, confuze sau inadecvate, pe care angajaii le primesc verbal sau scris de la superiorii lor. Nivelul patru: se afiaz la toate locurile de lucru sarcinile angajailor pentru ziua de azi i de mine. Sarcinile afiate pe panou permit fiecrui angajat s.i programeze eficient orele de munc i, n acelai timp, le ofer celorlali angajai posibilitatea s afle i ei ce fel de operaiuni se efectueaz la un sector de producie sau altul. Aceast ampl vizualizare a sarcinilor de munc i ajut pe angajaii companiei s ia cunotin de ntregul proces operaional, fcndu-i astfel s contientizeze faptul c realizarea acestui proces depinde ntru totul de eforturile i de comportamentul fiecruia dintre ei. Nivelul cinci: pentru companiile de nivelul cinci sunt caracteristice urmtoarele condiii de activitate: 1. De ndat ce a sunat soneria de diminea, angajaii ncep s produc valoare adaugat; 2. Angajaii continu s produc valoare adaugat pn la ora de prnz sau pn la sunetul de sfrit de zi al soneriei; 3. Au fost eliminate toate operaiile manuale care necesitau eforturi fizice extenuate. 9.4 Instruirea interdisciplinar i performana individual n majoritatea ntreprinderilor de azi, absena neprevzut a unui singur angajat poate provoca stopri ale liniei de producie i alte probleme grave. Modificarea cerinelor fa de produse i schimbrile organizaionale, cerute de implementarea Sistemului 20 de Chei, necesit flexibilitate din partea ntreprinderilor. n acest caz este necesar elaborarea unei programe de instruire interdisciplinar. ntruct nu toi angajaii pot frecventa cursurile n acelai timp, ei trebuie s urmeze la nceput un curs de instruire mai apropiat de activitatea lor curent, astfel nct s poat aplica noile abiliti la locul de lucru. Apoi, angajaii vor ndeplini, prin rotaie, alte sarcini care solicit alte deprinderi.un panou cu programa de instruire interdisciplinar va fi afiat pentru a monitoriza deprinderile obinute i performaneleatinse de fiecare angajat. Conducerea trebuie s fie contient c procesul instruirii presupune obstacole temporare, cum ar fi scderea eficacitii, a volumului de producie i creterea costurilor cauzate de graficul de instruire. Nivelul unu: dei fiecare ntreprindere are experii si ntr-un domeniu sau altul, ei nui mpart abilitile i miestria cu ceilali. Conducerea ntreprinderilor de nivelul unu consider c aceast situaie este fireasc i este mulumit s aib cel puin un expert la fiecare loc de lucr. Nivelul doi: la ntreprinderile de nivelul doi, echipele de mbuntire precum fiecare angajat neleg necesitatea instruirii reciproce. Se in edine n scopul ntocmirii unei programe de instruire interdisciplinar i de transmitere a performanelor individuale. Liderii echipelor de mbuntire stabilesc modalitile de cooperare n soluionarea problemelor cauzate de lipsa instruirii interdisciplinare. Angajaii manifest interes pentru nsuirea noilor deprinderi. n oficii i alte departamente, membrii echipelor de munc se instruiesc reciproc, astfel nct fiecare s poat executa eventual funciile colegului de echip. Nivelul trei: la fiecare loc de lucru, angajaii pot executa corespunztor operaiunile colegilor. Operatorii de echipament urmresc cum crete n mod constant punctajul performanelor lor.unele locuri pot fi nzestrate cu echipament destul de sofisticat, necesitnd specialiti calificai pentru exploatarea lui. Nivelul patru: la acest nivel ntreprinderea este capabil s-i redistribuie resursele umane pentru a se acomoda la diverse tipuri de modificri ale produciei. Unele ntreprinderi pot organiza procesul de instruire interdisciplinar n scopul implicrii personalului administrativ pentru a acorda ajutor calificat liniilor de producie n caz de necesitate.

91 Nivelul cinci: n oficii i departamente administrative, implementarea integral a paginii cu proceduri standard de operare nltur bariarele dintre diversele categorii de lucrri, dnd posibilitate personalului s.i ajute colegii din alte secii sau departamente n caz de necesitate. 9.5 Dezvoltarea furnizorilor De obicei, este imposibil ca o ntreprindere de producere s dirijeze ntreg procesul de la materia prim pn la produsul finit. Pentru a stabili cea mai bun configuraie a procesului de producie, trebuie gsit un echilibru ntre producia intern i producia extern contractat. ntreprinderea trebuie s renune la ideea c relaiile cu furnizorii lor sunt nite simple tranzacii comerciale i s recunoasc necesitatea asistenei tehnice ctre furnizor n scopul mbuntirii tehnologiei i a calitii procesului de producie. Studierea evalurii costurilor (EC) i a evalurii serviciilor de consultan (ESC) este un mijloc cu ajutorul cruia productorii i ajut pe furnizori s-i perfecioneze procesele operaionale. Un alt domeniu de colaborare l constituie suportarea n comun a unor cheltuieli pentru efectuarea controalelor i expertizelor. Efectele sunt benefice pentru ambele companii. Furnizorul devine mult mai competitiv, iar productorul poate achiziiona mrfuri de calitate superioar, la unpre redus i livrate la timp. n cazul n care productorul i furnizorul implementeaz n comun Sistemul 20 de Chei, ambii vor realiza cele dou componente majore ale creterii competitivitii: coperarea strns i capacitatea sporit de producie. Aceasta este valabil i pentru departamentele ntreprinderii care nu beneficiaz de serviciile furnizorilor externi: procesele n aval trebuie s sprijine procesele n amonte pentru asigurarea calitii produselor care vin din aval. Nivelul unu: o relaie productor / furnizor limitat de achiziionare, controale de recepie i negocieri ale preurilor este cea mai proast pentru perspectiva revoluionrii calitii produselor. Orice ntreprindere avnd o asemenea relaie cu furnizorii si este o ntreprindere de nivelul unu. n majoritatea cazurilor furnizorului i se prezint proiecte, schie sau specificaii de producie care pur i simplu nu sunt adecvate pentru asigurarea calitii dorite a produsului. Furnizorul este lsat s ghiceasc cum s remedieze lipsurile atunci cnd productorul i respinge produsele livrate. n aceast situaie, productorul ncearc s-l preseze pe furnizor ca acesta s reduc preul la produsele sale. Nivelul doi: departamentul pentru comunicaii cu furnizorii externi dispune de specialiti capabili s soluioneze orice problem tehnic ridicat de furnizori i s acorde sprijin tehnic calificat. Furnizorii la acest nivel tiu cu exactitate care departament al fabricii client trebuie contactat n vederea soluionrii problemelor aprute. Dac ntreprinderea client se arat interesat n mod sincer de activitatea furnizorului, relaiile pot fi ndreptate spre stabilizarea calitii i spre crearea n comun a unor structuri cost / pre reciproc avantajoase. Nivelul trei: n condiiile pieei globale de astzi, competiia n domeniul calitii, a costului i a aprovizionrii este drastic. ntreprinderile care utilizeaz furnizori externi nu pot s-i limiteze eforturile de mbuntire doar la cadrul intern spernd n acelai timp c vor excela n acest domeniu important. Pentru a deveni cu adevrat performante, este necesar ca ele s-i reduc costurile i s asigure mbuntirea total a calitii de producere, inclusiv i ntreprinderile furnizorilor. Nivelul patru: echipele de studiere a Sistemului 20 de Chei sunt incorporate n grupul furnizorilor sau n fiecare ntreprindere furnizoare. Furnizorii evalueaz nivelul curent al calitii de producie ca fiind inferior celui prevzut de sistem. ntreprinderea client asigur instruirea furnizorilor i ajut la stabilirea uneia sau a dou mostre pilot de schimbare momentan la fiecare ntreprindere furnizoare. Consultanii de la ntreprinderea client in edine multinivel cu conductorii furnizorului pentru identificarea obiectivelor comune i

92 alinierea acestora din urm pe aceai coordonat. Ei pun deasemenea n dezbatere modalitile de realizare a obiectivelor celor 20 de Chei. Diverse ntreprinderi ncep s lucreze n strns colaborare pentru atingerea scopurilor definite n cadrul edinelor multinivel. Fiecare ntreprindere este ncurajat s raporteze despre performanele obinute ntr-un sector operaional sau altul de activitate. ntreprinderea client asigur sprijinul nentrerupt pentru susinerea eforturilor furnozorilor si n procesul de implementare a Sistemului 20 de Chei. Nivelul cinci: la acest nivel, furnizorii au posibilitatea s reacioneze prompt la comenzile ntreprinderea-clent; n multe catzuri sunt n stare s ofere preuri mai mici datorit productivitii sporite i a cheltuielelor reduse. Profitul reciproc de care beneficiaz ntreprinderea client i furnizorii si i motiveaz s menin i s dezvolte strnsa lor cooperare. Diviziunile productorului care nu recurg la serviciile furnizorilor externi i trateaz clienii ca fiind o faz imediat urmtoare a procesului de producie, faz care necesit investiii n vederea atingerii performanelor ulterioare. 9.6 Controlul eficienei Orict de multe i de interesante ar fi ideile prezentate pentru mbuntirea productivitii ntreprinderii, angajaii acesteia nu vor promova dect acele idei care ar sprijini i ar recunoate propriile lor contribuii. ntreprinderile trebuie s dezvolte sisteme de control al eficienei (CE) care sunt nelese i sprijinite de angajaii de prima linie i de conducere. Aceste sisteme se elaboreaz n baza unor diagrame simple pe care sunt indicate obiectivele exprimate n valori numerice i care prezint o vizualizare grafic a eficienei schimbrilor, astfel nct oricine s poat urmri efectele eforturilor lor e mbuntire. Controlul eficienei ca form superioar a motivaiei trebuie efectuat cu mult grij pentru a sprijini i a rsplti fiecare efort al angajatului. Sistemul 20 de Chei realizeaz aceasta prin elaborarea n comun a obiectivelor de ctre conducere i subslternii si i prin efortul comun orientat spre atingerea lor. Aceast abordare mbuntete controlul eficienei la scara ntregii ntreprinderi. Angajaii de prima linie nu se vor simi implicai n activitatea de sporire a eficienei i a productivitii dac eforturile lor nu vor fi evaluate corect. Ei trebuie s tie cnd fac progrese i cnd bat pasul pe loc; de asemenea, ei trebuie s aib certitudinea c superiorii lor sunt interesai n mod serios n a face mbuntiri. Acelai lucru este valabil pentru oficii i alte departamente adminidtrative. Nivelul unu: unui conductor de ntreprindere i vine greu s vorbeasc despre existena unnui sistem de control al eficienei dac nu exist obiective definite clar la fiecare sector de lucru i la scara ntregii ntreprinderi sau dac aceste obiective nu sunt pe nelesul tuturor. Multe ntreprinderi de niveklul unu efectueaz controlul eficienei n mod indirect, raportnd valoarea profitului per angajat la preurile produsului. Nivelul doi: produsele au fost clasificate pe categorii, volumul de munc standard a fost calculat pentru fiecare categorie de produse, nivelurile de producie n fiecare categorie au fost utilizate pentru a determina eficiena muncii ntreprinderii. efii de secie folosesc timpul standard pentru categoriile de produse n scopul determinrii numrului total al orelor de munc cerute. Aceasta cere stabilirea urmtoarelor apte condiii: - graficul zilnic de lucru este ntocmit pentru fiecare operator; - timpul stndard de munc este determinat pentru fiecare model de produs; - categoriile de baz (nivelurile de dificultate) ale produselor sunt stabilite; - operatorii i dau seama c superiorii i colegii lor neleg i apreciaz efortul pe care l depun n munca lor; - efii de secii ntocmesc i in diagrame lunare de eficien pentru fiecare echip de lucru; - ntreg controlul eficienei este bazat pe indicatori numerici;

93 - indicii de dificultate i timpul standard sunt revzui periodic. Nivelul trei: timpii standard sunt determinai pentru fiecare proces, timpii efectivi au fost obinui, iar eficiena controlului a fost aplicat la diverse procese, volumul de munc a fost calculat. ntreprinderea atinge nivelul trei atunci cnd sunt ntrunite urmtoarele condiii: 1. Timpii standard sunt stabilii pentru toate procesele i modelele de produse; 2. Timpii efectivi au fost stabilii pentru toate procesele i modelele de produse; 3. Controlul eficienei este implementat pentru toate operaiunile primare; 4. Diagramele de control al eficienei reprezint obiectivele lunare pentru fiecare echip de lucru; 5. Orele de lucru standard sunt utilizate la stabilirea volumului de munc pentru fiecare proces, activitile fiind astfel delimitate; 6. Diagramele de control al eficienei sunt afiate zilnic i reprezint obiectivele fiecrei echipe de lucru; 7. Timpii standard sunt urmrii i revzui periodic. Evaluarea volumului de munc trebuie s fie clar i sigur, astfel nct ea s poat fi folosit ca punct de plecare pentru planificarea randamentului mediu zilnic, sptmnal i lunar. Nivelul patru: controlul eficient a fost efectuat pentru toate activitile la nivel individual sau de echip de lucru. Angajaii de la ntreprinderile de nivelul patru sunt gata s ating obiectivele eficienei. n urma progresului realizat n efectuarea controlului eficienei, efii de scie pot aprecia cu exactitate ct angajai sau echipe de lucru contribuie la sporirea eficienei. Acetia pot aprecia de asemenea avntul subalternilor n ceea ce privete mbuntirea eficienei. ntreprinderea de nivelul patru a stabilit urmtoarele condiii n activitatea de control al eficienei: - controluul eficienei este folosit pentru prototipuri i produse executate la comand; - eficiena zilnic este determinat pentru toate operaiunile la nivel individual sau de echip de lucru; - diagramele controlului zilnic al eficienei sunt afiate i utilizate pentru a constata scderea eficienei i a lua contramsuri prompte; - controlulu ratei operrii este deasemenea efectuaut - estimrile ratei eficienei i operrii sunt folosite la planificarea necesitii volumului de munc pentru luna urmtoare; Toi angajaii sunt dispui s ating obiectivele eficienei n realizarea progreselor. Nivelul cinci: randamentul muncii pentru diverse operaiuni i echipamente poate fi echilibrat mai uor prin administrarea datelor timpului standard i a datelor ce fixeaz durata ciclului operaional. Planificarea produciei este efectuat pentru fiecare main n parte, iar echilibrarea produciei este efectuat n baza mediei timpilor de lucru. 9.7 Utilizarea sistemelor informaionale Factorul uman tinde s devin punctul vulnerabil n dezvoltarea sistemelor computerizate. Consolidnd poziia celorlalte chei i implementnd sistemul 20 Chei, dezvoltarea programelor computerizate i aplicarea microprocesoarelor pot fi coordonate cu nivelul curent de realizare a calitii de fabricaie. Odat mbuntit, punctajul n 20 Chei, managerii i efii de secie pot identifica cu mai mult succes necesitile pentru sistemele computerizate. Dac locul de lucru n cadrul ntreprinderii nu este bine consolidat, avantajele computerizrii sunt obinute arareori. Noile tehnologii devin accesibile prin utilizarea computerelor, care au schimbat i vor schimba orice activitate pe care o desfurm la locul de lucru sau acas. Cu toate acestea, tehnologiile informaionale nu trebuie aplicate n mod separat, ci mai curnd integrate cu punctele forte ale ntreprinderii aplicnd Sistemul 20 Chei. Este inutil s stabilim drept scop nivelul 5 pentru o companie doar n aceast cheie, dac celelalte chei nu au atins deocamdat un nivel superior.

94 Aceast cheie se concentreaz asupra rolului microprocesoarelor n cadrul unei companii. Rolul n cauz cuprinde tot spectrul, de la echipament mecanic i procesare Word pn la reele integrate i Schimbul Electronic de Date (SED). Utilizarea calculatoarelor face parte din viaa noastr cotidian. Implementarea sistemelor automatizate performante n procesele de producere necesit o examinare mai amnunit. Nu numai c este costisitoare, ci n ultim instan, se poate dovedi ineficient n lipsa unor etape pregtitoare. Aceasta presupune abordarea conceptului de simplificare a procesului tehnologic. Acest concept este constituit din patru elemente: 1. Eliminarea necesitii unui proces 2. Eliminarea etapelor elementelor sau operaiunilor 3. Ajustarea / reglarea rapid sau schimbarea momentan a tehnologiilor 4. Automatizarea prealabil Argumentul esenial l constituie c simplificarea procesului este necesar naintea procesului de automatizare. Este un proces de validare, adic efectuarea sarcinii corespunztoare n mod corect. Automatizarea este implementat de obicei atunci cnd munca se desfoar la temperaturi nalte comport riscuri, pericole n condiii de murdrie. FIC (Fabricare Integrat cu Calculatorul) reprezint utilizarea calculatoarelor n scopul direcionrii sau asistrii controlului producerii ncepnd cu proiectarea produsului i procesului pn la planificarea, producerea i manipularea materialelor. Aceast cheie ilustreaz necesitatea utilizrii corecte a computerelor n scopul consolidrii structurii corporative n cadrul operaiunilor. Situaiile vor varia de la o ntreprindere la alta, de la un mediu de producere la altul. Unele procedee se vor dovedi adecvate, altele nu. Trebuie de inut minte mereu c simplificarea precede ntotdeauna automatizarea, iar uneori poate reduce cu totul necesitatea acesteia din urm. Nivelul unu: atitudinea general fa de utilizarea computerelor este indiferent la ntreprindere. ntreprinderea habar nu are de aceea ce se ntmpl n jurul ei i de felul n care sunt utilizate computerele de ctre concurenii si pentru a mbunti calitatea, livrarea i diminuarea costurilor. Nu chiar toi managerii din ntreprindere detesta computerele. Cu toate acestea, cunotinele lor privind modalitatea sau locul unde poate fi folosit aceast tehnologie erau minime. Aciuni corective de trecere la nivelul 2 erau: 1. Familiarizarea cu microprocesoarele 2. nsuirea modalitile de aplicare a microprocesoarelor 3. Identificarea avantajelor utilizrii tehnologiilor Nivelul doi: ntreprinderea are ideea clar despre modalitile de folosire a computerelor n lume i despre cum ar putea fi aplicat aceast tehnologie n activitatea lor. Mai mult dect att, computerele ncep s fie folosite n operaiuni diferite pentru a mbunti activitile care mai nainte erau efectuate manual, cum ar fi: 1. Calcularea bugetelor, rapoartelor financiare i de cheltuieli 2. Controlul forei de munc i al remunerrii 3. Magazinele 4. Automatizarea oficiilor / birourilor 5. Maini cu comand numeric (CN) Dei la aceast etap computerele sunt implementate pentru a ndeplini funcii specifice, integrarea sistemelor se afl la un nivel nesatisfctor. Aciuni corective de trecere la nivelul 3 sunt: 1. nsuirea procedeelor de baz pentru utilizarea microprocesoarelor 2. nsuirea interfeelor hardware i software 3. nceperea instruirii Condiia principal const n simplificarea i mbuntirea structurii companiei nainte de a investi n computere.

95 Nivelul trei: n momentul n care ntreprinderea a atins nivelul 3 n aceast cheie, celelalte chei sunt ntre nivelurile 2 i 3 i funciile sunt coordonate pe principiul lucrul n echipe. Aceast baz solid face posibil integrarea sistemelor i introducerea reelelor care, de exemplu, unirea sistemului DAC/PAC cu CPL n cadrul halelor. Sunt implementate tipurile de sisteme: DAC/PAC - Design-ul / Producerea asistat la calculator FIC - Fabricarea integrat cu calculatorul SAF - Sisteme de automatizare a fabricilor SFP - Sisteme flexibile de producere CPP - Sistem informaional de control al procesului de producere Acest nivel reprezint un salt uria n utilizarea interfeelor tehnologice. El nu reprezinta n sine un panaceu al planificrii i controlului, ci mai curnd o exploatare mai eficient a tehnologiei n scopul unei mai bune administrri a activitii comerciale. Aciuni corective de trecere la nivelul 4 erau: 1. Informarea despre senzori i modul lor de utilizare 2.Simplificri ulterioare utiliznd Sistemul 20 de Chei 3. Iniierea unei ntreprinderi mecanitronice Nivelul patru: sistemele computerizate la acest nivel continu lucrul n echip implementat deja, iar fabricaia integrat cu calculatorul (FIC) devine o realitate; vnzrile, dezvoltarea, design-ul, furnizorii, producia sunt n totalitate integrate i sincronizate. n ntreprindere este utilizat deja n unele sectoare de producere. Computerele contribuie la mbuntirile realizate n fabric, iar controalele sunt efectuate prin intermediul dispozitivelor de recunoatere a modelelor. Controlul automatizat dispozitive de msurare reprezint n acest sens o norm. ntreprinderea folosete computerele n proiectele lor de mbuntire. Aciuni corective de trecere la nivelul 5 sunt: 1. Asigurai toat ntreprinderea cu calculatoare 2. Recurgei la calculatoare pentru mbuntirea eficienei 3. Tindei spre o ntreprindere complet automatizat, simplificnd n continuare, utiliznd sistemul 20 de chei. Nivelul cinci: ntreprinderea de acest nivel dispune de un sistem informaional strategic (SIS) care conine informaia necesar, acumulat din mediul extern. Acest SIS este pe deplin integrat cu Sistemul FIC i permite ntreprinderii s reacioneze aproape instantaneu la schimbrile din mediul extern. Toate celelalte chei vor atinge nivelul 4 sau 5, iar cheia 2, nivelul 5. Aadar, am ajuns la conceptul de ntreprindere automatizat integral: sisteme flexibile de producie n toate departamentele de producie, echipament inteligent de producere n toate domeniile, sisteme de producere interconectate direct pentru planificare i control, colectare automat de date n timpul controlului, sisteme automatizate de stocare i extragere, sisteme de control i obinere a datelor, vehicule ghidate automat, etc. Utilizate eficient toate acestea pot constitui Leacul Universal pentru ntreprinderea dat. Cuvinte cheie performan individual echip de mbuntire

sistem 20 de chei nivel sistem informaional dezvoltarea furnizorilor instruirea interdisciplinar

96 ntrebri de control i de aprofundare 1. Care sunt principalele scopuri ale sistemului 20 de chei? 2. Cine este printele acestui sistem? 3. La ce ne ajut implementarea sistemuluin cadrul ntreprinderii? 4. Din cte nivele este format fiecare cheie? 5. Cum are loc evaluarea fiecrui nivel a fiecrei chei? 6. Care sunt paii de trecere de al un nivel la altul? 7. Ce nelegem noi prin mbuntirea continu? 8. Caracterizai fiecare cheie analizat. Bibliografie 1. Iwao Kobayashi, Sistemul 20 de chei, Chiinu, 2003 2. Popa Ion., Management strategic, Editura Economic, Bucureti, 2004, pp. 263-289 3. ., ., , Unity, , 2005, .362-378

97 Glosar A Aliana Este o relaie ntre 2 sau mai multe organizaii n care partenerii aloc o cantitate apreciabil de resurse ntr-o viziune pe termen lung n vederea realizrii unot obiective prioritare comune.Alianele strategice sunt de 2 tipuri: - aliane pe vertical apar cnd firmele aparin aceleeai ramuri dar utiliznd faze diferite ale produciei i / sau vnzri. Prin acest tip de alian se urmrete asigurarea masei critice de resurse pentru o activitate eficient i n scopul diminurii costurilor unitare; - aliane strategice pe orizontal reunesc firmele din ramuri diferite care sunt sau pot coordona activitile i resursele, valorificndu-le mpreun cu profitabilitate superioar. B Bariere de ieire Reprezint un obstacol legat de natura activitii desfurate sau rezultatul aciunii voluntare sau involuntare a unor persoane sau organisme mpiedicnd mai mult sau mai puin eficient ieirea de pe piaa ntreprinderii, menininnd-o n sectoarele n declin. Bariere de intrare Reprezint un obstacol legat de natura activitii sau rezultatul aciunii voluntare sau involuntare a uneia sau multor ntreprinderi existente deja pe pia, mpiedicnd mai mult sau mai puin eficient concurena potenial s se exercite pe aceast pia. Boston Consulting Group Este una dintre cele mai creative firme de consultan managerial, fondat acum de 30 de ani de Bruce Henderson, de formaie inginer. BCG a creat matricea creterii cotei de pia cu zonele denumite vedet, vac de muls, dilem i povar; matricea a fost una dintre cele mai rspndite scheme proiectate vreodat pentru gndirea strategic. ns, ca orice idee atractiv, a fost acuzat de a fi mult prea simplist i chiar de faptul c induce n eroare. n anii 1960 i 1970, BCG a dat tonul n moda diversificrii companiilor. Matricea creterii cotei de pia a furnizat o schem pentru managementul unui asemenea portofoliu de activiti. De asemenea, firma a accentuat importana unei cote de pia i a popularizat ideea curbei de experien. C Competene de baz Acea abilitate carese afl n inima afacerilor companiei la care companiile supradiversificate de astzi sunt ncurajate s revin. Control strategic Proces schiat pentru a-i ajuta pe manageri s echilibreze investiiile pe termen lung cu cerereade profitabilitate pe termen scurt. Implic stabilirea unor obiective strategice clar definite i apoi urmrirea lor ntr-un mod asemntor cu cel al bugetului. Cultura organizaiei Este definit ca fiind ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i-i condiioneaz direct i indirect funcionalitate i performanele.

98 Interesul pentru cultura organizaional s-a declanat n deceniul al VII-lea. Cauza principal indirect au reprezentat-o performanele firmelor nipone explicate ntr-o msur apreciabil prin cultura lor specific. Curba de experien Evideniaz scderea costurilor unitare pe msur ce producia cumulat crete. Acest fenomen apare deoarece muncitorii i fac mai bine treaba, procesele de fabricaie sunt mbuntite, iar serviciile auxiliare ncep s funcioneze uniform. Astfel, conform teoriei, concurentul care i extinde cel mai repede capacitatea de producie va obine un avantaj de cost, ceea ce va conduce la dominarea industrie respective i, de aici, la popularitatea strategiilor bazate pe costuri. D Difereniere Procesul de identificare a modului n care procesul unei companii difer de cel al companiilor i apoi de stabilire a acestei diferene n mintea consumatorilor, printr-o promovare corespunztoare. Diversificare O strategie popularn anii 1960 i 1970 cnd companiile au adoptat-o pentru a ptrunde n orice activitate care li se prea interesant. Strategia de diversificare const n extinderea ptrunderii firmei n arii conexe sau clar delimitate de afacerile curente, n scopul fructificrii oportunitilor financiare activitilor tradiionale. Divizare Un proces complicat ce creare a dou companii din una, ndeprtnd partea care nu se mai potrivete sau separnd o parte din afacere care s-a dezvoltat att de mult, nct poate realiza mai mult valoare ca entitate se sine stttoare. E Evaluarea domeniului cheie Cadrul de evaluare a activitilor, care a fost dezvoltat n lucrrile lui Peter Drucker. El a susinut c ntreprinderile trebuie s-i stabileasc obiective n opt domenii cheie: 1. Poziie pe pia 2. Productivitate 3. Profitabilitate 4. Resurse fizice i financiare 5. Inovaie 6. Performan i dezvoltare managerial 7. Performana i aptitudinile angajailor 8. Responsabilitate public i social. F Factorii cheie ai succesului Reprezint acea categorie de elemente ale mediului intern care difereniaz competenele i capabilitile strategice ale organizaiei fa de cele ale organizaiilor similare i au ponderea decisiv n crearea unui avantaj competitiv.

99 Factori economici Reprezint ansamblul elementelor de natur economic din mediul ambiant cu aciune asupra activitii organizaiei. ntre acetia enumerm: piaa intern i internaional; puterea de cumprare a populaei; potenialul financiar al economiei; ritmul de dezvoltare economic; rata inflaiei; rata omajului; mecanismul formrii preurilor etc. Factori tehnici i tehnologici Sfera de cuprindere a factorilor tehnici i tehnologici care formeaz mediul tehnologic extern al firmei se refer la nivelul tehnic al mainilor, utilajelor i instalaiilor achiziionate din ar sau din import, tehnologiile furnizate firmei prin cercetrile ntreprinse de organizaii specializate, licenele disponibile, nivelul de dezvoltare a cercetrilor documentere, capacitatea inovativ a laboratoarelor sau sseciile institutelor de cercetare .a. Factori demografici Imporatena resurselor umane n realizare obiectivelor se reflect n creterea influenei factorilor demografici asupra activitii organizaiei. Principalii factori demografici sunt urmtorii: numrul populaiei, structura populaiei pe sexe i vrst, durata medie de via, natalitatea i mortalitatea, ponderea populaiei ocupate. Factori socoi culturali n categoria factorilor socio culaturali se includ: structura social a populaiei, ocrotirea sntii, nvmntul, cultura, tiina, mentalitatea etc. Factori politici Factorii politici acioneaz direct sau indirect asupra ntreprinderilor, regsindu-se n principal, n politica economic, social, politica tiinei, politica nvmntului, politica extern, cu influen n ceea ce privete sursele i modalitile de constituire, ct i obiectivele i mijloacele de realizare a lor. Factori ecologici Activitile pe care le desoar au, n funcie de profilul firmei, un anumit impact asupra mediului ei nconjurtor; acesta din urm, la rndul su, influeneaz activitatea firmei n sensul c i ofer un cadru favorizant sau, dimpotriv, nefavorabil pentru desfurarea acesteea. Din categoria factorilor naturali fac parte, printre alii, resursele naturale, apa, solul, climatul, vegetaia, fauna. Factori juridici Aceast latur a mediului firmei i influeneaz acesteea activitatea prin restriciile pe care le impune cu privire la modul de desfurare i care iau forma: legilor i deciziilor Executivului i ale autoritilor locale ce impun anumite operiuni i interzicefectuare altora; reglementrilor i altor acte normative care detaliaz modul de aplicare a legilor; raporturilor efectuate de firme privind activitatea desfurat i performanele realizate; altor diverse prevederi i instruciuni. Fuziune Este o tzranzacie ce implic dou sau mai multe firme n urma creia rezult o singur firm.

100 G Grup strategic Un instrument de adncire a anlizei unei ntreprinderi n care exist numeroase grupuri de competitori, fiecare grup ocupnd un loc distinct pe pia i avnd o imagine specific n percepia cumprtorilor, este cel propus de M. Porter, de cartografie a grupurilor strategice. L Arthur D. Little Firm de consultan care susine c este ceamai veche din lume. A fost fondat n 1886 de Arthur Dehon Little. Firma este renumit pentru gndirea strategiei n termenii ciclului de via. Ciclul de via a unei companii este corelat cu poziia competitiv (dominant, favorabil, rezistent, slab). n acest matrice, poziia fiecrei uniti strategice de afaceri este evideniat cu scopul de a oferi o imagine de ansambu a poziiei strategice a companiei. M Management strategic Procesul prin care conducerea (de vrf) a organizaiei determin evoluia pe termen lung i performanele acesteea, asigurnd formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite. McKinsey Firma de consultan managerial fondat de James Mckinsey (1889-1937), un american care a fost profesor de contabilitea costurilor la Univercity of Chicago Business School. McKinsey a exercitat cea mai mara influen asupra structurii industriei americane din 1980, rspndind curentul strlucitor al rentoarcerii la competena de baz i evitnd diversificarea. Misiunea firmei Const n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a concepiei (filosofiei) privind evoluia i desfurarea activitii firmei, prin care se difereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa deservit. Mediul ambiant Include toate elementele exogene firmei, de natur economic, tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic, psihosocilologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteea, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplivarea deciziilor de realizare a lor. Model de management strategic Reprezint un proces complex, de prefigurare a viitorului acesteea, a evoluiei sale pe termen lung, proces n cadrul cruia formularea strategiei, implementarea, evaluarea i controlul su permanenet se mbin i se comnplecteaz reciproc, ntr-un flux continuu, dinamic i iterativ. O Obiective strategice Sunt acelea obiective ce au n vedere orizonturi ndelungate, de regul 3-5 ani i care se refer la ansamblul activitilor firmei sau la componente majore ale acesteea. R Re-engineering Unul dintre cele mai noiuni ale managementului de la nceputul anilor 90. reprezint descompunerea i reasamblarea sistematic a oricrui proces ce se desfoar ntr-o organizaie. Anumite companii foarte mari pretind c au obinut ctiguri impresionate din re-engineering

101 S Segmentare Procesul de divizare a pieei n diferite segmente componenete. Sinergie Situaia n care efectul combinat a doua elemente depeete suma acestora; cu alte cuvinte, nseamn c 2 + 2 = 5. Stakenholderii Sunt persoane sau grupuri de persoane care au un interea sau o implicare personal direct sau emoional ntr-o anumit ntreprindere i performanele sale. Exemplu: proprietarii, acionarii, managerii, salariaii, sindicatele, bncile, clienii, furnizorii, administraiile centrale i locale. Strategie Ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termrn lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resusele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei. SWOT Mnemotehnic pentru patru ntrebri cheie la care trebuie s se gndeasc fiecare companie. Strengths (puncte forte). Care sunt punctele forte ale companiei, comparativ cu concurenii? Weakneasses (puncte slabe). Care sunt punctele slabe ale companiei, comparativ cu concurenii? Opportunities (oportuniti). Care sunt principalele oportuniti ale unei companii din mediul extern? Threats (ameninri). Care sunt principalele ameninri pentru o companie din partea mediului extern? U Unitatea strategic de afaceri Cea mai mic unitate dintr-o corporaie care poate pune n practic, n mod independent, strategie. Unitile srtrategice de afaceri, adesea cunoscute sub forma centrelor strategice, sunt apte pentru a fi lichidate sau conduse ca afaceri de sine stttoare. V Viziune Reprezint expresia viitorului firmei prin optica liderului de ntreprindere sau definete motivul principal pentru care exist organizaia.Viziunea trebuie s dea sens muncii desfurate, s fie neleas la toate nivelurile i mprtit de toi. Echipa managerial trebuie s fie dispus s fac tot ceea ce este necesar pentru atingerea acesteia.