Universit Abdelmalek Essaadi Ecole National de Commerce et de Gestion Master : Sciences de Gestion

Anne Universitaire : 2012 - 2013

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Plan De Travail
Introduction Le Contexte historique Les apports de lcole no-classique Les principes de lcole no-classique

Les critiques Conclusion

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Bibliographie:
Management des organisations , Jean-Michel Plane,
Dunod, Paris 2003 Organisation Thories et applications , Luc Boyer, Noel Equilbey, Editions dorganisations,1999,2003 Introduction critique aux thories dorganisation, Bruno Lussato, Dunod,Paris 1992 Histoire et sociologie du management, Christian Thuderoz, les presses polytechniques et universitaires romandes,Laussane,2006,

Dfinition du concept cole noclassique

Vient du mot latin schola :institution, lieu ou on dlivre un enseignement ou le local lui-mme. Le mot fait assimilation lide de connaissance. - Le prfixe no est l'origine de plusieurs mots en franais exprimant la nouveaut (Encyclopdie Wikipdia) - Qui ressemble quelque chose (Dictionnaire LE ROBERT MICRO)

uvre d une grande notorit qui sert de modle (dictionnaire HACHETTE )

Introduction:

Constitue autour dauteurs comme A-P Sloan , Druker ou encore Chandler, lcole no-classique des organisations correspond , en ralit, un mouvement empirique qui se dveloppe juste aprs la fin de la seconde guerre mondiale. Lcole no-classique des organisations est qualifie dempirique dans la mesure ou les principaux auteurs conceptualisent les apports partir de leurs multiples expriences ralises partir dune activit de conseil en management.

Introduction:

Lempirisme des auteurs vise ainsi a tenter de dgager des principes normatifs de management partir dobservations concrtes ralises dans les entreprises.

Lcole noclassique

Approche Empirique

Approche normative

Les principaux auteurs conceptualisent des thories partir de multiples expriences ralises au sein des activits de conseil de management

La dmarche normative consiste poser des principes simples de gestion utilisables pour toutes les organisations

Le mouvement empirique comme la montr le systmaticien franais B.Lussato sappuie sur cinq grands postulats sur lesquels se fondent leurs principes daction pour le management :

la maximisation des profits, la dcentralisation des responsabilits; la direction par objectifs (DPO) et la direction participative par objectifs(DPPO); le contrle par analyse des carts; la motivation par la comptitivit des individus mis en situation de concurrence

Contexte historique:
Depuis 1900 nos jours, de nombreuses coles de pense se sont succds, Chaque mouvement sest dvelopp en raction de celui qui le prcdait et sest effac devant celui qui le suivait selon un processus analogue.

Le mot " noclassique " n'est pas rserv aux conomistes. En histoire des ides comme en histoire de l'art, une cole " noclassique " est une cole qui succde une autre, dite " classique ", avec suffisamment de continuit mais aussi avec des changements tels qu'on ne puisse pas les confondre.

Contexte historique:

les apports de lcole classique ont contribu activement la cration de richesses, et de nombreuses critiques apparaissent progressivement dans les organisations. Il s'agit alors de chercher humaniser les relations de travail, cela constitue le champ d'action principale de la thorie des relations humaines.

Contexte dapparition:

Lcole no-classique se dveloppe, aprs la fin de la seconde guerre mondiale, en raction aux approches universitaires et thoriques des concepts dorganisation.

Ce mouvement marque lavnement des dirigeants salaris qui remplacent progressivement les grands Dirigeants propritaires de

Sur le plan gopolitique :

Aprs la Seconde Guerre mondiale se sont dessins les rapports de forces qui ont caractris la guerre froide, mais aussi un grand nombre de situations gopolitiques actuelles:

Les alliances fluctuantes entre blocs : Le pacte germano-sovitique, puis son clatement. La sparation du monde en deux blocs (Amricains et sovitiques). Lmergence de la puissance conomique du Japon. lindpendance progressive des anciennes colonisations.

Sur le plan conomique:

les richesses ne se concentrent plus aux mains des familles mais dentreprises. Les chefs de file de lcole noclassique sont des praticiens de lorganisation, chefs dentreprise ou conseils en organisation. Leurs recommandations parfois riges en thorie, dcoulent dun vcu de lentreprise .

Sur le plan social ou dmographique:

Concept de baby-boom :Laugmentation spectaculaire de la natalit des annes 19501970 dans des pays o elle stagnait depuis longtemps. Car le baby-boom na en gros concern quun petit quart nord-est de lEurope.
Cette priode s'tend de 1945 au milieu des annes 1950 pour la plupart des pays nordeuropens. Pour la France, il a continu jusqu' la fin de 1964. Pour l'Espagne, ce phnomne a commenc plus tard en 1957, pour se finir en 1977.

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Alfred Pritchard SLOAN (1875-1966)

La biographie :

Industriel amricain n en 1875 New Haven dans Connecticut Il a tudi l'ingnierie lectrique et il a t diplm du Massachussetes Institute of

Technology (MIT) en 1892

Alfred Pritchard SLOAN (1875-1966)

La biographie :

Il dbuta sa vie professionnelle HYATT entreprise de 25 salari

avec un salaire de 50 $ Puis le reste de sa vie a la gnrale

Motors Company Quil dirigera de 1923 1956 peu avant sa mort il fait le bilan de sa vie par le partage de ses expriences au sein de la G M dans un ouvrage intitul My Years with General Motors)

Sloan et La General Motors

Sloan est particulirement connu pour avoir redress avec succs une General Motors En grande difficult financire en 1921

Extrait de Alfred P. Sloan : mes annes la Gnral Motors

...Lorsque la G.M absorbe la United Motors la fin de 1918, je me rendis compte que si je suivais la pratique en vigueur je ne pourrais plus dterminer la rentabilit de linvestissement dans ces divisions productrices daccessoires, ni individuellement, ni en tant que groupe... comme membre du comit directeur je participais la direction gnral et commenais voir les choses niveau de lentreprise dans son ensemble

..LE POINT important ctait que personne ne savait dans quelle mesure chacune de nos divisions contribuait au rsultat global de notre exploitation comme par consquent personne ne pouvait savoir ni prouver ou les choses allaient bien et ou elles allaient mal, on manquait de base objective pour rpartir les investissements... Extrait de :alfred p.Sloan, Mes annes la General Motors, dition hommes et technique, Paris, pp54-66 Traduction de my years with General Motors, New York, 1963,)

La dcentralisation coordonnes :

Il rorganise la General Motors autours de divisions dcentralises , structures elles mmes en dpartements autonomes ( centre de profit)

Chaque division fonctionne comme une vritable entreprise a part entire mais peut bnficier de conseils financiers et dappuis logistiques.

La dcentralisation coordonnes

Buick Cadillac ( Classique ) ( la plus

couteuse)

Chevrolet
( la moins cylindre )

La Coordination

COMITS

Chaque division devant vendre son Ide au management control

La dcentralisation coordonne repose sur les principes suivants :

lautonomie laisse aux divisions la coordination par des comits lUniformisation des mthodes de calcul et des outils de gestion et de prvision la Centralisation de certaines fonctions La direction gnrale ne doit pas soccuper dexploitation mais de politique gnrale

Peter Drucker (1909-2005)

La biographie :
Peter F. Drucker est n en novembre 1909 Vienne , il tait
journaliste , consultant et professeur en management aux Etats-Unis Peter Drucker est considr le pape du management Il est auteur de plusieurs ouvrages consacrs au management Peter Drucker meurt le 11 novembre 2005 dans sa rsidence de Claremont prs de 96 ans.

Les Fonctions Du Manager

Fixer les objectifs atteindre Motiver et communiquer

Fonctions du manager

Activit de pilotage
Former Organiser le travail

LE Management Par objectif

Distingue 5 type de structures :

o Deux

types dorganisation fond sur les taches :

fonctionnelle

Organisation Par quipes

Distingue 5 type de structures :

o Deux

types dorganisation fond sur les rsultats : :

Fdrative

Organisation dcentralise Simule

Organisation par systme

qui est une extension de lorganisation par quipes, Assise sur la communication ( NASA)

Octave Glinier (1916 2004)

La biographie :

N en

1916

Corbigny (Nivre),

ingnieur et

consultant franais en management, directeur du CEGOS (cabinet en management), en sappuyant sur son exprience sur le terrain. Il a construit une nouvelle thorie de lentrepreneur sur deux ides forces, la concurrence et linnovation

La Politique gnrale :

une concordance entre la maximisation de profit et la croissance

Il faut vaincre les goulets dtranglements (les marchs , le financement , les capacits de direction de lquipe dirigeante..)

La pyramide dobjectifs permettent :

La Dlgation relle de lautorit La dfinition relle des responsabilits Lintgration des services La dfinition de la structure La supervision hirarchique La motivation

Structures des responsabilits :

Les services oprationnels

Les services dtat-Major

Les services fonctionnels

Les services fournisseurs

La Direction participative Par Objectifs ( DPPO ) :

Octave Glinier propose que ces objectifs soient fixs par la direction avec le personnel

La comptitivit de lentreprise

Linnovation.

Origines de la comptitivit

la concurrence.

La finalit humaine

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Alfred Dupont Chandler (1916 2004)

La biographie :
Alfred Dupont Chandler, Amricain, n le 15 septembre 1918 et mort le 99 mai 2007, historien ,professeur la Harvard Business School, S'tant concentr sur l'tude de la gestion de les grandes entreprises amricaines, il est souvent qualifi d' historien des affaires il analyse lhistoire des plus puissantes entreprises , Parmis ses ouvrages: Stratgies et structures de lentreprise La main visible des managers

La thse de Chandler:
La structure dune organisation dcoule et rsulte des dcisions stratgiques donc la stratgie dorganisations dtermine sa structure.

Exemple cits par Chandler:

Structure centralises: Les entreprises qui suivent la stratgie de production limit au niveau des gammes et des quantits de produits sont des entreprises de structure organisationnelle centralises. Structures divisionnalises: Les entreprises qui suivent une stratgie de croissance et de diversification.

Dtails de la thse de Chandler

Chandler mets laccon sur 2 cas:
Stratgie vient avant la structure organisationnel

Elaboration de nouvelles stratgies Une stratgie nouvelle se dveloppe quand on ne connait pas les contraintes et les besoins, cres par lvolution dmographique et celle des revenus et des technologies, pour employer les ressources existantes ou les investissements dune faon plus profitable

La port Oprationnelle de la thorique de Chandler

La thorie de Chandler a contribu une restructuration gnrale des grandes entreprises amricaines . Sa principale contribution a la thorie des organisations est davoir explique les relations entre la stratgie et la structure de lentreprise ;Pour Chandler la stratgie est envisage comme la dtermination des buts et des objectifs moyen et long termes atteindre. Et la structure correspond la faon dont lorganisation est assemble pour appliquer la stratgie adopte.

Suivant Chandler, la structure est considre aussi comme un construit ,elle est le produit de la stratgie de lentreprise et elle fait galement lobjet de transformation et dinnovation.

La transformation directions

Equipe de

Les stratgies de lEntreprise

Lexpansion en volume ; Lexpansion gographique;

Lintgration verticale;
La diversification et lorganisation en divisions; Dcentralisation;

Chandler et la thorie de contingence:

Son approche (de Chandler) sera largement reprise par les thoriciens de la contingence tels que Bruns et Stalker ou encore Lawrence et Lorsch car il conclut des conditions denvironnement diffrentes impliquent des structures diffrentes.

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Les principes :

Maximisation du profit Le principe de dcentralisation Lventail de subordination

Les principes :

La direction par objectifs

Le contrle, lauto contrle et le principe dexception La comptitivit et la motivation

Bruno LUSSATO nonc 5 limites concernant l'cole noclassique:

La comptitivit des grandes entreprises chappe en partie aux concepts des thories noclassiques. Les "recettes" tires de l'exprience passe ne sont pas toujours rutilisables ou transposables.
L'application sans souplesse de maximisation du profit est source de dboires. D'o, l'intrt de la cration de valeur.

Un rgime de tension permanente et l'impression d'tre jug constamment peuvent mousser, limiter les capacits cratrices de certains salaris. Une thorie n'est pas toujours irralisable

Universit Abdelmalek Essaadi Ecole National de Commerce et de Gestion Master : Sciences de gestion

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