Universitatea Athenaeum Bucureti

Specializarea Contabilitate i Informatic de Gestiune

LUCRARE DE LICEN
Gestiunea costurilor la S.C. BD Lemntech S.R.L., modalitate de asigurare a competitivit ii acesteia pe pia a construc iilor

Coordonator tiintific Prof. universitar Dr. Nedelea tefan Absolvent Blndu N. Rodica Daniela

Bucureti 2010
1

CUPRINS
Capitolul 1.Gestiunea costurilor, aspecte teoretice 1.1. Conceptele de competitivitate i cost n economia de pia 1.2. Costul definiii, clasificare 1.3. Importana informaiilor de tip cost n luare deciziilor 1.4. Gestiunea costurilor, conceptualizare 1.5. Pertinena costurilor 1.6. Metode de conducere prin costuri 1.7. Inovaii n costuri i n managementul costului Capitolul 2.Prezentarea general a S.C. BD Lemntech S.R.L. 2.1. Date despre nfiinare 2.2. Obiect de activitate 2.3. Organizarea structural 2.4. Produse servicii principale 2.5. Furnizori 2.6. Clieni 2.7. Concuren 2.8. Evoluia economico-financiar a organizaiei 2.8.1. Venituri i cheltuieli 2.8.2. Indicatori principali Capitolul 3. Aspecte rezultate din aplicarea analizei diagnostic a gestiunii costurilor la S.C Lemntech S.R.L. 3.1. Situaia existent 3.2. Puncte forte, puncte slabe 3.3. Recomandri de mbuntire Capitolul 4. Prezentarea recomandrilor de imbunt ire a gestiunii costurilor la S.C Lemntech S.R.L 4.1. Descrierea recomandrilor 4.2. Influena recomandrilor de mbuntire privind gestiunea costurilor asupra competitivitii a S.C Lemntech S.R.L pe piaa construciilor Concluzii Bibliografie 3 4 6 9 15 16 19 22 24 24 25 25 26 32 33 34 35 35 36 39 39 46 47 49 49 55 59 61

Capitolul 1 Gestiunea costurilor, aspecte teoretice

Att la nivel mondial ct si la nivel naional cercettorii (Hamilton, 2003; Vamosi, 2003; Albu, 2005) consider c hipercompetiia si globalizarea sunt cele dou fenomene care genereaz complexitate n mediul de afaceri. Aceste fenomene creeaz o stare de dezordine si turbulen n mediul concurenial si genereaz modificri ale condiiilor pieei, impun schimbri i dezvoltri n cadrul organizaiilor. n aceste condiii organizaiile din lumea ntreag se vd nevoite s-si adapteze, permanent, produsele si serviciile spre cerinele pieei; s-i ndrepte atenia spre satisfacerea cerinelor clienilor; au nevoie de procese de producie sofisticate, procese interne flexibile pentru a rspunde rapid la schimbrile mediului. Competitivitatea este un fenomen ce se ntlneste n toate domeniile vieii. Ca o organizaie s fie competitiv nseamn c aceasta s se caracterizeze prin capacitate nalt de a se menine permanent i activ pe o pia concurenial i evolutiv, realiznd un nivel al profitului care s-i permit finanarea prin fore proprii (Nedelea, 2003). Organizaia reprezint o companie, corporaie, firm, ntreprindere sau instituie cu statut de societate pe aciuni sau nu, public sau particular, care are propriile ei funcii i administraii (Nedelea, 2003). A conduce bine o organizaie nseamn a fi stpn pe viitorul ei; iar a fi stpn pe viitor nseamn a ti s lucrezi cu informaia (Harper M. Jr., 1981). Succesul unei organizaii va depinde, din ce n ce mai mult, de felul n care managementul culege informaiile, de calitatea informaiilor culese, de rapiditatea prelucrrii acestora n vederea identificrii soluiilor, de aciunile ntreprinse pe baza lor. La nivelul organizaiilor cunoaterea i nelegerea costurilor prezint importana pentru c(Nedelea, 2003): reprezint informaii pentru calcularea indicatorilor economico-finaciari ai organizaiei st la baza determinrii nivelului produciei i a preului de vnzare exprim baza de referin pentru stabilirea coninutului contractelor de aprovizionare i desfacere stau la baza fundamentrii deciziilor privind evolutia organizaii Gestiunea costurilor repezint ansamblu de activiti realizate prin colectare, analizare i evaluare, folosite pentru estimarea, prognozarea i monitorizarea costurilor unui proiect. 3

Una din principalele tendine, care caracterizeaz viaa economic contemporan, impus de nsi mecanismele pieei concureniale, dar i de caracterul limitat al resurselor, o reprezint reducerea costurilor. Dat fiind aceast realitate, fiecare agent economic trebuie s neleag c procesul complex al reducerii costului i sporirii competitivitii este condiia esenial de care depinde asigurarea profitabilitii, dezvoltarea i activitatea sa pe pia. Se impune ca managerii s acorde o atenie deosebit sistemului de control de gestiune, definit ca totalitatea proceselor i procedurilor bazate pe informaie pe care managementul le utilizeaz pentru a menine sau (Simon, R., 2001). Cheia succesului unei companii const n a oferi clienilor un raport bun pre-calitate, difereniindu-se n acelai timp de concurenii si. 1.1. modifica anumite consideraii ale activitii organizaiei

Conceptele de competitivitate i cost n economia de pia

ntr-o economie caracterizat prin creterea tot mai accentuat a concurenei, competitivitatea devine o condiie sine qua non pentru existena firmelor productoare de bunuri sau prestatoare de servicii. Obinerea competitivitii de ctre o organizaie presupune respingerea conservatorismului i imobilismului, respectiv adaptarea permanent a acesteia la condiiile pieei i la exigenele consumatorilor. Trim o perioad caracterizat prin dictatul consumatorului /clientului n care ofertanii, pentru a fi competitivi, trebuie s se preocupe n permanen de satisfacerea cerinelor acestuia. n consecin, putem afirma c exist o puternic inter - relaie ntre calitatea produselor i competitivitate, iar aceasta din urm reprezint un motor pentru dezvoltarea organizaiei. n zilele noastre, organizaiile identific mai nti nevoile i cerinele clientului i apoi ncepe proiectarea i producia produsului. Costurile, calitatea, timpul i inovaiile sunt factoriicheie ai succesului n afaceri (anexa 1). Costurile sczute sunt un scop important de afaceri, dar mbuntirea costului nu trebuie neaprat s fie suficient. Clienii nu vor numai preuri i costuri mici ei vor calitate, responsabilitate, punctualitate. Prin reducerea costurilor, productorul nu este n dezavantaj ci, dimpotriv, i amplific att rezultatele cantitative, ct i calitative, mai cu seam c scopul oricrui agent economic este obinerea profitului, asigurarea profitabilitii, prin procesul de fabricare i realizare a produciei. Pentru a aciona n mod eficient, n vederea reducerii costurilor, orice productor trebuie s-i elaboreze un program concret de msuri tehnico-organizatorice, preconizate pentru generarea 4

anumitor efecte economice, ce vor contribui la creterea performanelor ntreprinderii, la sporirea competitivitii. Abordrile de coninut ale competitivitii unei organizaii se axeaz n jurul unor aspecte, cum ar fi: asigurarea eficienei i rentabilitii organizaiei n condiiile pieei concureniale; capacitatea de adaptare la condiiile mediului extern; capacitatea de estimare i folosire rapid a oportunitilor n lupta de concuren; caracteristicile economice, care determin poziia ntreprinderii n cadrul pieei unei ramuri (caracteristicile produsului i factorii care formeaz condiiile economice de producere i distribuie a mrfurilor firmei); eficiena folosirii resurselor; capacitatea de a se menine durabil pe o pia. Competitivitatea organizaiei indic gradul de satisfacere a cerinelor consumatorilor n comparaie cu alte organizaii care ofer produse i servicii similare, i este determinat de un ir de factori care asigur succesul vnzrii. Vurtlih G. i Vinter V. stabilesc patru componente principale ale competitivitii globale ale firmei: 1. de marketing (corespunderea mrfurilor i serviciilor cerinelor pieei, condiii unice de ofert, apropierea de consumator, conexiunea invers operativ); 2. eficiena managementului (sistem unic de eviden i control, descentralizarea gestionrii operative, cultura organizaional i instruirea personalului, nivelul comunicaiilor); 3. eficiena cheltuielilor de consum (mecanismul de autogestiune n cadrul firmei); 4. eficiena ecologic (restricii dure fa de mrfuri i servicii, tehnologii ecologice i cultura personalului). Competitivitatea organizaiei ine de capacitatea acesteia de a satisface una din cerinele primordiale ale pieei mai bine dect concurenii, concentrndu-i n aceasta toat atenia i competena sa. Conform altei definiii, competitivitatea este capacitatea organizaiilor de a fabrica i desface mrfuri (presta servicii) care, conform caracteristicilor de pre i calitate n complexitate, sunt mai atrgtoare pentru consumatori dect mrfurile (serviciile) concurenilor lor. Printre strategiile anticoncureniale aplicate de agenii economici, care au dat rezultate foarte bune n cazul economiilor de pia moderne, se nscrie i strategia costurilor, care exprim

efortul fcut de productor pentru a obine supremaia pe pia prin practicarea unor preuri mici, ca urmare a unor costuri joase. Un pas important n creerea i menierea avantajului competiional este de a identifica activitile organizaiei i de a le alege pe cele care pot fi folosite. Alegerea optim presupune cunoaterea costurilor i valorii create de fiecare activitate. Unul dintre factorii critici ai succesului de a urmri strategiile competiionale de pe pia este asigurarea unui sistem strns de msurare a performanei. Competitivitatea reprezint o stare de performan ce caracterizeaz desfurarea activitii economice sau producerea unui bun economic, prin costuri mici i calitate nalt, respectiv n comparaie cu perioada precedent; n comparaie cu productorul - lider din domeniul dat. Scopul productorului este efectul economic maxim, care trebuie atins, dup regulile concurenei, prin cost redus i calitate nalt. Costul redus presupune consum de factori de producie minim. Calitatea impune tehnologii performante, i respectiv, din partea factorului uman, un grad nalt de calificare. Competitivitatea unei organizaii este ansamblul a trei realizri ale factorilor de producie, ce se redau sub forma urmtoarelor relaii ca: munca salariul nalt, capitalul uzur nalt productorul profit nalt.

Un rol important n administrarea eficient i efectiv a firmei i revine metodei generale a managementului managementului costurilor, deoarece, este o tehnic tiinific de conducere, care are la baz diverse procedee i sisteme de indicatori ce permit calcularea, planificarea i estimarea economic a cheltuielilor i veniturilor.

1.2.

Costul defini ii, clasificare

Costul trebuie considerat ca un rezultat generat de un consum efectiv de resurse pentru obinerea unui produs, lucrare, serviciu. Reprezint unul din indicatorii sintetici cei mai importani ce caracterizeaz activitatea economic i are un rol hotrtor n sigurarea eficienei i a competitivitii organizaiilor. Costul este valoarea bneasc a tuturor consumurilor i a altor cheltuieli necesare pentru fabricarea i desfacerea produselor ori prestarea serviciilor, efectuate n anumite condiii de eficien economic. Aceasta definiie scoate n eviden urmtoarele aspecte: relaia form-cost, ca expresie bneasc i coninut-consum material i de for de munc; 6

 ca expresie bneasc a cheltuielilor, costul ofer posibilitatea exprimrii unitare a diferitelor consumuri de factori de producie, aducerea acestor cheltuieli la un numitor comun, precum i msurarea i compararea cheltuielilor. Sesiznd diferitele definiii date costurilor, Bourke afirm c: nu exist un unic concept al costului valabil n toate circumstanele. Avem nevoie de diferite concepte de cost pentru diferite scopuri. Costurile au un neles practic numai n relaie cu obiectivele specifice pentru care este realizat evidena lor (Bourke P.F., 1969). Elementele costului sunt reprezentate in urmtoare figur:

Prin regruparea acestor elemente se obin urmtoarele categorii de costuri:

O alt grupare cerut de nevoia de analiz, genereaz urmtoarele costuri:

Noiunile referitoare la costuri nu trebuie interpretate n mod absolut, pentru c ele, n mod normal, necesit ca analizele i estimrile s fie fcute n contextul unei anumite situaii i ntr-un anumit interval de timp. Diferenierea ntre categoriile de costuri ce fac obiectul managementului costurilor este determinat de o serie de factori, dintre care cei mai importanti sunt: Procesul tehnologic Costuri de baz (conumul de materiale, salariile de baz, amortizarea utilajelor i instalaiilor de producie care condiioneaz direct procesul de producie etc.) Costuri de regie (administrative) nu sunt legate efectiv de producie (salariile personalului tehnic, cheltuieli de deplasare, costuri de intreinere) Componena resurselor consumate Costuri cu munca trecut cum sunt costurile cu materii prime i mijloace de munc Costuri de manoper (salariile i contribuiile personalului implicat n realizarea proiectului) Legtura cu lucrarea executat Costuri directe Costuri indirecte Momentul consumrii resurselor Costuri curente Costuri preliminare Volumul produciei etc Costuri variabile Costuri fixe Cunoaterea costului i permite ntreprinztorului s fundamenteze astfel utilizarea factorilor, nct s obin o rentabilitate mai mare, n raport cu concurenii si. Deci, msurarea corect, prin cunoaterea tipurilor de costuri, permite evaluarea adecvat a activitii economice, luarea deciziilor optimale, ce in de asigurarea profitabilitii, competitivitii, stabilitii, siguranei financiare a ntreprinderii. Orice activitate economic este nsoit de cheltuieli i indiferent de variaia de combinare a factorilor de producie, cheltuielile cu acestea sunt inevitabile, de aceea, e necesar cunoaterea nivelului acestor cheltuieli, mrimii costului de producie. Numai un calcul corect al costurilor poate contribui la utilizarea eficient a resurselor economice, mai cu seam c ele sunt limitate. 8

1.3.

Importana informaiilor de tip cost n luare deciziilor

Complexitatea activitilor economice n condiiile de concuren impuse de economia de pia determin creterea rolului informaiei economico - financiare n luarea deciziilor. De calitatea informaiei depinde calitatea deciziilor curente i a celor luate pe termen lung i rezultatele previzionate ale entitii. Sistemul informaional al costurilor joac un rol important n fiecare organizaie n procesul elaborrii deciziilor. O sarcin important a managementului este asigurarea controlului asupra operaiilor, proceselor, sectoarelor de activitate i asupra costurilor. Dei la atingerea obiectivelor unei organizaii concur mai multe sisteme de control (controlul produciei, controlul calitii, controlul stocurilor), sistemul informaional al costurilor este important deoarece monitorizeaz rezultatele celorlalte. Analiza detaliat a cheltuielilor, calculul muncii depuse ofer o baz solid pentru controlul financiar. Procedura actului decizional se realizeaz prin parcurgerea mai multor etape: identificarea problemei de rezolvat; identificarea direciilor alternative de aciune; analiza efectelor fiecrei alternative asupra operaiilor economice; selectarea celei mai bune alternative asupra operaiilor economice; selectarea celei mai bune alternative drept decizie curent; analiza de audit post decizional (feedback - ul). Fiecare etap are nevoie de informaii economico-financiare care sunt furnizate n cea mai mare parte de contabilitatea de gestiune. Contabilitatea de gestiune elaboreaz sisteme de control intern pentru a mri eficiena i a preveni fraudele. Ea contribuie la planificarea, bugetarea i controlul costurilor. Contabilitatea de gestiune nu este o simpl tehnic de calcul care se aplic obiectelor, ci un mijloc de orientare a comportamentului persoanelor (Boghean, 2008) . Scopul analizei costurilor nu mai este doar cunoaterea costului produselor, ci i gestionarea resurselor economice ale ntreprinderii. A gestiona resursele i costurile nu nseamn numai a ncerca reducerea lor, ci i obinerea celui mai bun echilibru ntre cheltuial i utilitatea pe care ea o creeaz. Aceasta nseamn a lua decizii bune n toate domeniile care au influene asupra resurselor i costurilor ntreprinderii. ntr-o alt abordare contabilitatea de gestiune este procesul de identificare, msurare, colectare, analiz, pregtire, interpretare, transmitere a informaiilor financiare i nefinanciare utilizate de management pentru a planifica, evalua i controla n interiorul unei organizaii 9

responsabilitatea utilizrii resurselor n baza criteriilor de performan. Scopul contabilitii de gestiune este mai puin de a face cunoscut costul produselor, ct de a aciona asupra lui. S-a ajuns la un consens asupra ideii c trebuie stpnit costul activitii pentru a aciona asupra costului produselor i serviciilor pe care ntreprinderea le fabric i le vinde. Contabilitatea de gestiune furnizeaz o informaie pe a crei pertinen i fiabilitate se fundamenteaz calitatea acesteia. Aceast informaie este pertinent dac este adaptat deciziei i este fiabil dac colecteaz toate datele utile i le modeleaz fidel. Dominarea costurilor i a performanelor trebuia s se realizeze prin stpnirea performanelor persoanelor crora li se poate delega o parte din puterea economic. n plus contabilitatea de gestiune pare a fi instrumentul ideal pentru pilotajul la distan. Informaiile privitoare la costuri sunt utilizate n evaluarea bunurilor i msurarea profitului i constituie rezultatul colectrii datelor n sistemul contabilitii de gestiune. Este cunoscut faptul potrivit cruia costurile, pentru a servi ca fundament n luarea deciziilor nu sunt costuri contabile, adic costuri medii, ci costuri economice, neidentificate prin sistemul de conturi. Decizia managerial trebuie s se sprijine pe costuri pertinente (costuri care permit luarea celor mai bune msuri pentru gestiunea ntreprinderii), recunoscute prin caracteristicile lor previzionale care nregistreaz i costurile ascunse sau de oportunitate, costurile sociale i costurile externe. Deoarece deciziile vizeaz activiti viitoare, managerul solicit n acest sens informaii detaliate privind costurile viitoare, unele din acestea nefiind incluse n sistemul de colectare a datelor contabilitii. Prelucrarea fiecrui eveniment, fenomen economic presupune parcurgerea mai multor etape cum ar fi colectarea, sistematizarea, calcularea, interpretarea datelor (Alezard, C.& Separi, S, 1994). Costurile, de exemplu, sunt colectate pe categorii de cheltuieli (materii prime, manoper, energie, desfacere, etc.), nsumate pentru a determina costurile lunare, trimestriale sau anuale, totale i analizate pentru a evalua modul n care au evoluat n raport cu veniturile de la o perioad la alta. Contabilitatea furnizeaz informaii sub form de situaii financiare: bilan, cont de profit i pierdere, situaiile fluxurilor de trezorerie 10

i rapoarte de performan: costul de realizare unui produs nou, costurile penetrri pe noi segmente de pia.

Managerii folosesc informaiile contabilitii de gestiune pentru a alege, comunica i implementa strategii. Ei anticipeaz aceste informaii i pentru a coordona deciziile legate de proiectarea produselor, producie i marketing. Informaiile produse, indiferent de situaie, trebuie s respecte trei mari criterii (Emery, F.E., 1969): o informaie are valoare pentru manager dac ea contribuie la reducerea incertitudinii viitorului; o informaie suplimentar are valoare dac poate afecta decizia respectiv; o informaie are valoare dac ea contribuie la modificarea sensibil a consecinelor unei decizii. Conceperea unui sistem managerial modern i eficient impune existena unui sistem informaional raional i operativ, ce are capacitatea de a asigura furnizarea elementelor de fundamentare a deciziilor. La nivelul fiecrei organizaie sistemul informaional acioneaz, mpreun cu sistemul decizional i operaional, asigurnd evaluarea performanelor operaionale precum i culegerea datelor referitoare la dezvoltare, date utilizate pentru alimentarea cu informaii a sistemului decizional (Staicu, C., 2003). Decizia este luat n funcie de informaie, cel mai important lucru este s se amelioreze informaia oferit decidentului (Loning, H., & al., 2007). n cadrul organizaiei, circuitul informaional se realizeaz prin diverse suporturi i sub diferite forme, datele fiind regrupate n arii de semnificaie, adic n indicatori. Un indicator va fi apreciat drept bun" n condiiile n care este: pertinent (este coerent cu strategia ntreprinderii), accesibil (accesul la informaie se realizeaz la un cost rezonabil), punctual (disponibil n timp util), lizibil (uor de neles i interpretat), anticipativ (ofer informaii despre viitor).

Urmrirea indicatorilor la anumite intervale de timp se realizeaz pe seama regruprii lor sub forma instrumentelor de gestiune care se plaseaz din aria contabilitii (contabilitatea financiar i cea de gestiune) spre latura previzional (planuri, bugete); de la o dominant

11

financiar (planuri de finanare, de investiii, analize de rentabilitate) la una strategic (plan strategic, benchmarking). O organizaie genereaz profit atrgnd clienii care sunt dispui s plteasc pentru bunurile i serviciile pe care le ofer ea. Clienii compar bunurile i serviciile oferite de o entitate cu bunuri i servicii similare oferite de alte ntreprinderi. Cheia succesului unei companii const n a oferi clienilor un raport bun pre-calitate, difereniindu-se n acelai timp de concurenii si. Strategia const anume n identificarea modului n care o entitate poate realiza acest obiectiv. Succesul unei strategii alese depinde ns n mare msur de eficacitatea implementrii sale. Contabilul de gestiune poate contribui la elaborarea strategiilor, la constituirea resurselor i a capacitilor necesare, precum i la implementarea strategiilor selectate. Contabilii de gestiune lucreaz n strns colaborare cu managerii n momentul elaborrii unei strategii, furniznd informaii privind sursele de avantaje concureniale: de exemplu, avantajul n termeni de cost, productivitatea sau eficiena pe care l are compania lor fa de ntreprinderile concurente (Charles T. Horngren, 2006): Contabilitatea de gestiune i ajut pe manageri s se concentreze asupra acestor patru tematici (Simons, R., 2000): 1. Acceptul pe client. Numrul organizaiilor care i fixeaz drept scop o activitate orientat spre clieni este mare i n continu cretere. Accentul pe client este un principiu cluzitor care determin nsui modul de lucru. 2. Analiza lanului valoric i a lanului de aprovizionare. Termenul de lan valoric se refer la succesiunea de funcii economice care adaug utilitate produselor sau serviciilor unei companii. Contabilitatea de gestiune furnizeaz informaii de care managerii au nevoie pentru a lua decizii n cadrul fiecruia dintre urmtoarele funcii economice: cercetare dezvoltare generarea i testarea unor idei de noi produse servicii sau procese de producie; proiectarea produselor, serviciilor sau proceselor de producie planificarea i proiectarea detaliat a produselor, serviciilor sau proceselor de producie; producie achiziionarea, coordonarea i asamblarea resurselor n scopul de a fabrica un produs sau a presta un serviciu; marketing promovarea i comercializarea produselor sau serviciilor pe lng clieni existeni sau poteniali; distribuie livrarea produselor sau serviciilor ctre clieni; service prestarea de servicii postvnzare clienilor.. 12

Termenul lan de aprovizionare descrie fluxul de bunuri, servicii i informaii de la sursele iniiale de materii prime i servicii pn la livrarea produselor finite ctre clieni, indiferent dac activitile corespunztoare se deruleaz n aceeai organizaie sau n organizaii diferite. Managementul costurilor pune accentul pe integrare i coordonarea activitilor care se deruleaz n toate entitile din lanul de aprovizionare, precum i n toate funciile economice din lanul valoric al fiecrei entiti n parte. De exemplu, pentru a reduce costurile stocate i de transport al materiilor prime, multe companii le cer furnizorilor s livreze frecvent cantiti mici de materii prime direct n seciile lor de producie (metoda Just in time). Cunoaterea costurilor reprezint un factor decisiv n vederea lurii unor decizi sau planificrii activitilor viitoare. Analiza i nregistrarea datelor privind costurile activitii trecute este numai o latur a contabilitii costurilor. Managerii sunt preocupai i de costurile care vor aprea n viitor, nivelul acestora stnd la baza unor decizii de aprovizionare i producie, precum i a unor politici de preuri. Un factor deloc de neglijat l constituie eficiena sistemului informaional al costurilor care trebuie s satisfac urmtoarele cerine: este sistemul adecvat pentru organizaie din punctul de vedere al modului de producie a bunurilor i / sau de prestare a serviciilor ? rapoartele, situaiile, rspunsurile la ntrebri, analizele care se constituie ca ieiri ale sistemului conin informaii relevante scopului propus? aceste ieiri apar la intervale regulate i destul de mici nct s li se asigure eficiena? sunt aceste rapoarte, situaii, analize, rspunsuri la ntrebri adresate persoanelor responsabile cu luarea deciziilor? informaia prezentat este relevant, suficient de detaliat i exact pentru scopul urmrit? n general, contabilitatea de gestiune acoper o sfer de aciune mai larg i folosete tehnici mai avansate dect calculaia costurilor. Totui, o cerin de baz pentru contabilitatea de gestiune este existena unui solid sistem informaional al costurilor, capabil s-i furnizeze date fundamentale. Dincolo de aceste consideraii, reinem c att contabilitatea de gestiune n ansamblul ei, ct i sistemul informaional al costurilor sunt ndreptate spre oferirea de informaii, adesea cu un grad nalt de detaliere, n sprijinul planificrii, controlului, fundamentrii deciziilor, punnd accentul pe costul produselor, activitilor, funciilor. Procesul decizional este o aciune ce are loc la toate nivelurile organizaiei, acoperind att perspectiva pe termen scurt, ct i cea pe termen lung. Planurile sunt activate prin decizii, iar la 13

un numr semnificativ de decizii este necesar contribuia unei analize financiare sau a uneia cantitative, dup caz, astfel nct s se ajung la formularea de concluzii raionale. De aceea, practica contabilitii de gestiune este profund implicat n procesul decizional. O parte important n evaluarea alternativelor pe parcursul unui proces decizional este cea referitoare la evaluarea riscului i a incertitudinii. Incertitudinea este ntotdeauna prezent, la fel i consecinele sale, deoarece ntregul proces decizional se refer la viitor. Deciziile n condiii de incertitudine reprezint un factor de o importan capital n management. Modelul decizional include urmtoarele elementele, (Horngren, C.T. & Foster, G., 1991): un criteriu de alegere (funcie obiectiv), care este obiectivul ce poate fi cuantificat (minimizarea costului). un set de decizii alternative n urma crora se poate atinge obiectivul. un set de evenimente relevante care pot afecta rezultatele (luate individual, ele trebuie s fie disjuncte). un set de probabiliti, adic de posibiliti de apariie a unuia dintre evenimentele relevante. un set de rezultate posibile, care msoar, n termenii funciei obiective, consecinele estimate ale diferitelor combinaii posibile de aciune i evenimente. Rolul contabilului de gestiune este acela de a furniza managerului informaiile necesare lurii deciziei i care s reflecte att efectele riscului n condiii de incertitudine, ct i nivelul cel mai probabil al rezultatelor. n acest context, decidentului i sunt prezentate tipurile de informaii care sunt relevante pentru evaluarea alternativelor, ns acesta nu trebuie mpovrat de un flux prea mare de date. Sistemul informaional al costurilor se articuleaz cu contabilitatea de gestiune, mai bine zis este parte integrant a acesteia. n esen, rolul sistemului informaional al costurilor const n stabilirea de bugete, costuri standard i costuri efective ale operaiilor, proceselor, activitilor ori produselor i n analiza salariailor, profitabilitii sau folosirea fondurilor (Lucey, T., 1993). Dei iniial calculaia costurilor privea exclusiv activitile productive, astzi s-a extins i la activitile neproductive, precum domeniul financiar- bancar, instituiile guvernamentale, instituii de ocrotire a sntii etc. Sistemul informaional al costurilor este o piatr de temelie a sistemului informaional financiar - contabil dintr-o organizaie. Dup opinia profesorilor R.S. Kaplan i A.A. Atkinson, informaia de tip cost este important pentru manageri din cel puin trei motive (Kaplan, R.S.; Atkinson, A.A, 1998):

14

 pe baza costului se decide achiziionarea, fabricarea sau abandonarea unui produs i este influenat natura relaiilor cu clienii; costurile pot reprezenta o baz pentru fundamentarea preurilor; prin analiza costurilor se identific nevoile de mbuntire a produselor, a designului sau a procesului de producie. Luarea deciziei este o sarcin dificil, costurile fiind un factor de baz al deciziei. Pentru aceasta se calculeaz i se utilizeaz mai multe categorii de costuri.

1.4.

Pertinena costurilor

Unul din obiectivele principale ale contabilitii de gestiune este calcularea costurilor. Cu toate aceasta, unii autori, mai ales cei din mediul anglo-saxon, vd contabilitatea costurilor (cost accounting) ca pe o parte a contabilitii manageriale (deoarece costul intereseaz n primul rnd managementul firmei). n aceast optic, contabilitatea costurilor se concretizeaz ntr-o interfa ntre contabilitatea financiar i contabilitatea de gestiune (Horngren, C.T. & Foster, G, 1991). La nivel microeconomic, obiectivul fundamental al organizatiei este reprezentat de minimizarea costurilor i de maximizarea profitului. Ca urmare, compararea periodic a costurilor reale cu cele prevzute va permite analiza abaterilor de la buget i luarea deciziilor corective. n acest context, a controla costurile devine o problem primordial pentru manager i ceilali factori responsabili dintr-o firm. Contabilitatea de gestiune, ca instrument al controlului de gestiune, se constituie ntr-un sistem informaional. Rezultatele prelucrrii unui astfel de sistem, pentru a fi eficiente, trebuie s corespund obiectivelor i nevoilor formulate de utilizatorii si. Sistemul informaional al costurilor va oferi decidenilor costul cel mai bun, cel mai adecvat problemelor de gestiune ce trebuie soluionate. Cel mai bun cost pentru o organizaie nu este neaprat cel mai sczut, ci acela care survine n locul i la momentul oportun i care ofer utilizatorului precizia dorit de acesta. n aceast conjunctur subiectiv se poate vorbi de pertinena costurilor, care difer de la o organizaie la alta putnd determina alegerea metodei optime de calculaie. Costurile pertinente se refer la costurile viitoare asupra crora se poate aciona i care pot fi folosite n luarea deciziilor. n literatura de specialitate strin, pertinena costurilor este analizat lund n considerare patru criterii de apreciere: evoluia preurilor i salariilor 15

 nivelul de activitate al firmei eficacitatea exploatrii identificarea responsabilitilor. Noiunea de pertinen difer de cea exactitate a unui cost (Drubrulle, L., & Servan, R.,.2004). Exactitatea se refer la validitatea calculelor aritmetice care au permis determinarea costurilor. Aceast exactitate are, ns, un cost. Gradul de precizie a calculelor nu poate fi obinut uneori dect cu preul unor costuri prohibitive de acces la informaie, n raport cu ctigul adus prin precizia calculelor. n acest context, este mai bine s se determine un cost aproximativ la momentul oportun, dect un cost riguros exact, dar tardiv. Calculaia costului reprezint un calcul complex de agregare a cheltuielilor, legate de producerea i realizarea produciei, bazat pe un set de calcule economico~ matematice, n scopul determinrii costului unui anumit tip de producie, att unitar, ct i total. Calculaia este o condiie obligatorie n cadru oricrei ntreprinderi, dar este de menionat c, n funcie de diverse criterii, este necesar cunoaterea metodelor de calculare a costului, ce reprezint sistemele calculrii costului aplicate de ntreprindere. Referitor la metodele existente, considerm c aplicarea lor n cadrul activitii economice ine mai mult de utilizarea intern, informaie managerial i pentru luarea unor decizii, privind desfurarea corect i optim a ntreprinderii; privitor la comportamentul costurilor trebuie utilizate toate metodele, deoarece ele se complementeaz reciproc i informaia ateptat este i va fi mai ampl. 1.5.

Inova ii n costuri i n managmentul costurilor

n ultimele decenii a existat un numr din ce n ce mai mare de discuii legate de managementul costurilor i extinderea diverselor limite. Este un proces dinamic care presupune eforturi intensive direcionate ctre mbuntirea continu, de exemplu mbuntirea celor existente i inventarea de noi instrumente i tehnici ncepnd cu modele de cost timpurii bazate pe activitate i urmrirea mai apoi a direciei managementului de cost strategic. Managerii ar trebui mai degrab sa anticipeze, dect s reacioneze pur i simplu la schimbrile din structura costului i a performanelor financiare. Cteva dintre instrumentele noi sau mbuntite, tehnicile, conceptele i abordrile costului: Punctul critic n dezvoltarea gestiunii costului a fost apariia costului bazat pe activitate (CBA) care a aprut n principal ca o exprimare a nevoii de a asigura date mult mai precise despre preul costului de producie n comparaie cu metodele tradiionale. Acesta se 16

concentreaz pe activiti ca pri ale ntregului proces al companiei i pe relaiile lor cauz-efect cu resursele folosite ca i obiecte de cost (produse i servicii, segmente de pia, clieni) de exemplu, conductori de activitate. Cnd lum n considerare folosirea CBA n scopuri strategice, muli experi cred c ofer companiilor oportuniti strategice. Multe companii au dobndit avantaj competiional datorit informaiilor CBA, de exemplu reducerea costului prin scderea preurilor cu scopul de a crete cota de pia. Managementul bazat pe activitate (MBA) se concentreaz pe administrarea activitilor cu scopul de a crete valoarea pe care clientul o primete i profitul obinut prin asigurarea acestei valori care presupune analiza conductorului, analiza activitii i evaluarea performanei. Principala surs de informaii de date pentru aceasta este CBA. Folosirea informaiilor de cost despre diverse activiti i ajut pe manageri s identifice activitile care nu adaug valoare produselor, ci irosesc resursele, i de asemenea le ndeamn s reproiecteze metodele costisitoare de producie. Scopul este de a crete valoarea cedat clienilor i de a urca profitabilitatea companiei la un nivel mai nalt. MBA-urile strategice i operaionale sunt selecionate. MBA strategic presupune direcionarea organizaiei ctre cea mai profitabil folosire a resurselor. Datorit informaiilor CBA, putem evidenia activitile non-profit, dar i pe cele mai profitabile, i putem lua decizii care afecteaz dezvoltarea i proiectarea produselor, repararea preurilor de vnzare, specificarea amestecului de producie i vnzri i stabilirea i dezvoltarea relaiilor cu clienii i furnizorii cheie. MBA operaional presupune decizii i aciuni cu scopul de a mbunti permanent procesele de afaceri. MBA operaional este direcionat ctre mbuntirea eficienei i reducerea resurselor necesare pentru ndeplinirea respectivelor activiti (Cooper, R. i Kaplan, R.S. (1999). Bugetarea bazat pe activitate (BBA) extinde ideea MBA la proiectarea ciclului, folosindu-l pentru a stabili limitele de cost i sistemele de control n organizaii. BBA folosete informaiile punctelor de referin pentru a ajuta compania s controleze costurile i s elimine tendina crescnd de depire a bugetului fr a mbunti abilitatea companiei de a crea valoare pentru clieni (McNair, 2007). Una dintre cele mai importante inovaii recente este conceptul Chiar-la-timp (CLT) de achiziie i producie. Aceast filozofie de afaceri a aprut din nevoia managementului pentru o administrare mai eficient a inventarului, de exemplu reducerea investiiilor n inventare i aceasta presupune c fluxul de materiale i procesul de producie decurg fr accidente. Aplicarea estui csistem cere o coordonare mai eficient a achiziiei, produciei i a funciilor de marketing. Dac componentele procesului de producie nu sunt de ncredere, acest sistem i 17

pierde eficien. Ca o consecin, schimbrile semnificative din activitile companiei organizaionale (structural i procedural) care au loc odat cu introducerea sistemelor CLT afecteaz natura sistemelor de gestiune trasabilitatea costurilor se schimb, acurateea costului produselor crete, nevoia alocrii costurilor centrului de servicii scade,comportamentul costului i importana relativ a costurilor muncii directe se schimb, ordinea locurilor de munc i sistemele costurilor de proces sunt afectate, bizuirea pe standarde i pe analiza de variaie, ca i sistemele de urmrire scad. Costul Backflush (CBF) fluxului costului manufacturier este o metod simplificat care economisete mult timp i efort i reduce erorile n cadrul CLT nu exist departamente, timpul ciclului de producie este msurat n minute sau n ore, iar produsele sunt trimise imediat dup completare. CBF folosete puncte de declanare pentru a determina cnd costurile manufacturiere sunt atribuite conturilor cheie particulare. Costul int (C) este un instrument care accentueaz relaia dintre pre i cota de pia ca baz pentru disciplinarea cheltuielilor unei organizaii n timpul proiectrii produsului i a procesului, dezvoltrii i a ingineriei (McNair, 2007). El presupune reducerea costului per unitate de produs. Este o abordare complet nou: ct de mult are voie un produs s coste. C este construit n procesul de luare a deciziilor (planificare) privind introducerea schimbrilor radicale n produsele i procesele existente. Costul ciclului de via al produsului (CCVP) instrumentele C care leag toate costurile conduse de un nou produs de concepia ideii de produs prin eliminarea sa din programul de producie i retragerea de pe pia, de exemplu de la leagn la mormnt. Produsele sunt analizate pentru a determina dac ele vor aduce sau nu profit n timpul ntregului lor ciclu de via. Managementul costului ciclului de via al produsului (MCCVP), n conformitate cu abordarea integrat, const n activitile care duc la proiectarea produsului, dezvoltarea, manufacturarea, marketingul, distribuirea meninerea, serviciul i eliminarea sa cu scopul de a maximiza profiturile ciclului su de via. Ca o consecin, costurile produsului sunt urmrite i analizate prin toate stadiile ciclului su de via, care este scurtat radical datorit cererilor nestatornice ale clienilor i competiiei din ce n ce mai ambiioase n privina inovaiilor tehnologice ale produsului. MCCVP solicit reducerea costului, nu controlul acestuia. Din moment ce 90% din costurile ciclului de via a produsului sunt determinate n procesul su de proiectare, de exemplu n stadiile dezvoltrii i construirii unui nou produs, se solicit managementul activitii din acest stadiu al existenei produsului. 18

 Analiza Lanului de valori (ALV), este un concept care reprezint cea mai vast abordare a managementului. Aceasta presupune monitorizarea relaiilor dintre activitile care creeaz valoare cu scopul de a reduce costurile, acolo unde problemele de urmrire, msurare, analizare i costuri de administrare sunt extinse n afara granielor companiei. n afar de lanurile interne de valori (LIV), ea se extinde la zona lanului de furnizare, de exemplu, furnizorii, pe partea consumului, i a lanului de distribuie, de exemplu, clieni distribuitori i utilizatori finali, pe partea de producie, pentru c LV al unei companii este construit ntr-un sistem mai vast de valori care include att LV de furnizare i LV al clientului. Asta nseamn c strategia de conducere cu costuri sczute i/sau strategia de difereniere poate duce la avantajul competiional durabil, dar aplicarea de succes a acestor strategii le cere managerilor s neleag toate activitile care contribuie la realizarea lor.

1.6.

Metode de conducere prin costuri

Determinarea economic a costurilor se desprinde din efectuarea de calcule desfurate prin intermediul unor metode specifice. Progresele realizate n perfectionarea produciei au condus la mai multe modele de calcul a produciei, difereniate ntre ele prin procedee i tehnici de calcul specifice. n funcie de specificul organizrii i tehnologiei produciei se folosete o anumit metod de calculaie a costului, care trebuie s fie un instrument eficace n controlul operativ al tuturor consumurilor determinate de procesul de producie un instrument al autogestiunii. Sistemele i metodele de calculaie a costurilor, numite i sisteme i metode de conducere prin costuri, cuprind ansamblul procedeelor prin care se determin corelaia dintre cheltuielile de producie i desfacere ale ntreprinderii, exprimate n bani i producia care le-a ocazionat, n calitatea lor de mrimi economice determinabile prin masurare i calcul. Calculaia costurilor reprezint un ansamblu de operaii matematice, mai mult sau mai puin complexe, prin care se realizeaz identificarea, evaluarea, gruparea, divizarea i agregarea elementelor i structurilor de cheltuieli. n urma calculaiei se obine costul resursei utilizate, costul locului de activitate, costul activitii sau procesului, iar, n final, costul produsului i costul perioadei. Determinativul analitic n calculaia costului vizeaz urmatoarele structuri: felurile de costuri, felurile de produse i servicii ca purttori de costuri; perioadele de timp i realizrile globale.

19

Calculaia pe feluri de costuri este orientat, dupa caz, pe factori de productie sau pe natura costurilor, pe destinaii ori pe costuri variabile i fixe. Obiectul calculaiei pe feluri de costuri il reprezint structura i mrimea cheltuielilor grupate n: costuri primare i costuri secundare; costuri genez privind factorii de producie consumai; costuri variabile i costuri fixe; costuri directe, costuri comune i costuri generale. Nu poate fi vorba de o metod n sine a calculrii costului, ci o metod de organizare a contabilitii analitice i de calculare a costului. Rezult deci ca organizarea analitic a contabilitii cheltuielilor de producie constituie o premis obligatorie pentru calculaie. Metodele de calculaie a costurilor cunoscute n literatura de specialitate i aplicate ntr-o form sau alta n practica se pot clasifica n funcie de anumite criterii de grupare. Cele mai frecvent ntlnite sunt urmatoarele: a. n functie de apariia lor n timp i de formele lor evolutive, metodele de calculaie a costurilor se pot grupa n: a.1. Metode clasice de calculaie a costurilor: metoda global sau a calculaiei simple, metoda pe faze, metoda pe comenzi, metoda coeficientilor cheltuielilor indirecte; a.2. Metode moderne (evoluate) de calculaie a costurilor: metoda normativ, metoda costului normal, metoda standard-cost, metoda direct-costing, metoda costurilor marginale, metoda PERT-cost, metoda THM (tarif-ora-maina), metoda GP (Georges Perrin), fiecare avnd diferite variante. de echivalen i procedeele de repartizare a

b. Dup legatura lor cu obiectul calculaiei se disting: b.1. Metode de calculaie pe purttori de costuri care presupun determinarea costurilor n raport de purtatorul de costuri, cum sunt: metoda de calculaie pe produs, metoda de calculaie pe grupe de produse, metoda pe comenzi,metoda standard- cost, metoda THM, metoda GP, metoda PERT-cost; 20

b.2. Metode de calculaie pe sectoare sau pe locuri de cheltuieli, cunoscute i sub denumirea de metode de calculaie pe centre de responsabilitate se utilizeaz n vederea determinrii cheltuielilor aferente produciei n raport cu sectoarele sau zonele de cheltuieli special constituite; b.3. Metode de calculaie cu caracter mixt sunt cele care mbin caracteristicile metodelor de mai sus n sensul ca obiectul de calculaie ntruneste att trsturi de purtator, ct i trsturi de sector de cheltuieli (metoda global si metoda pe faze). c. n functie de obiectivele urmrite, metodele de calculaie pot fi grupate astfel: c.1. Metode de calculaie care au ca unic obiectiv stabilirea costului produselor, lucrarilor si serviciilor, cum ar fi: metoda globala, metoda pe faze, metoda pe comenzi, metoda GP; c.2. Metode de calculaie care urmaresc mai multe obiective cum ar fi: metoda standard-cost, metoda normativa, metoda THM, metoda PERT-cost, metoda direct-costing; d. Daca avem n vedere partea din sfera cheltuielilor de producie absorbit n determinarea costului de producie distingem doua mari grupe de metode: d.1. Metode de eviden analitic a cheltuielilor de producie i de calculaie a costurilor totale sau integrale (full-costing), de tip absobant sunt acelea care iau n considerare la calculaia costului unitar, toate cheltuielile ocazionate de producia i desfacerea produselor: Metode de baz sau fundamentale, anume: metoda global, metoda pe faze, metoda pe comenzi; Metode derivate evoluate: metoda THM, metoda PERT-cost, metoda GP; Metode de eviden complex i control operativ: metoda standard-cost, metoda normativa; d.2. Metode de eviden analitic a cheltuielilor de producie si de calculaie a costurilor pariale, denumite si metode limitative, sunt acelea care iau n considerare la determinarea costului unitar, numai anumite cheltuieli ocazionate de procesul de producie i desfacere a produselor. Din aceast categorie fac parte: metoda direct-costing, metoda costurilor directe. Structura atribuit costurilor n cazul lor este nu numai partial dar adesea i sintetic. e. Dup modul de integrare a calculaiei n sistemul de programare i urmarire valoric a activitii productive distingem: e.1. Metode de calculaie cu caracter previzional utilizeaz mrimi prestabilite n privina costurilor, organiznd urmrirea i controlul cheltuielilor concomitent cu procesul 21

de producie care le ocazioneaz. n aceast categorie sunt cuprinse: metoda standard-cost, metoda normativa de calculaie a costurilor, metoda plan-efectiv, metoda THM, metoda PERT-cost; e.2. Metode de calculaie cu caracter post-operativ, numite si metode de calculaie istorice, care au drept obiectiv determinarea costului efectiv al produciei. Ele se bazeaz exclusiv pe postcalculaie. f. n funcie de principiile utilizate, i anume: f.1. Metode de calculaie bazate pe principiul seciilor omogene: metoda global, metoda pe faze, metoda pe comenzi; f.2. Metode de calculaie bazate pe principiile coeficientilor de echivalen sau al rapoartelor constante: metoda coeficienilor de echivalen si metoda GP; f.3. Metode de calculaie bazate pe principiul centrelor de responsabilitate: metoda THM i metoda de calculaie pe locuri de cheltuieli. ntre metodele de calculaie exist asemnari i deosebiri. Trsturile comune sunt date de cele dou coordonate ale obiectului de cercetare al contabilitii de gestiune i calculaiei costurilor - cheltuielile de producie i de desfacere ale unitii patrimoniale i producia care le-a ocazionat: toate metodele de calculaie au la baz etape succesive de realizare a lucrrilor; fiecare etap utilizeaza procedee concrete de lucru.

Trsturile specifice fiecarei metode de calculaie sunt determinate de factorii generativi cum sunt purttorii de costuri, sfera de cuprindere a cheltuielilor n costul produsului, scopul urmrit. n concluzie, calculaia costurilor de producie poate fi efectuat n funcie de organizarea procesului de producie, specificul activittii sau necesitile proprii (Crstea Gh., Calin O, 1980).

1.7.

Etapele realizrii unui sistem expert de gestiune a costurilor

Etapele necesare pentru realizarea unui sistem expert de gestiune a costurilor strategice sunt urmtoarele: 1. Stabilirea activitilor i a proceselor economice care se desfasoar n organizaie este o etap definitorie, deoarece, fiecare activitate este generatoare de costuri. Gestionarea eficient a acestor costuri depinde de modul n care sunt identificate corect activitile. Orice

22

eroare care s-ar putea strecura n aceasta etap se va propaga n interiorul sistemului si i va compromite credibilitatea. 2. Identificarea costurilor strategice la nivel de organizaie. Identificarea corect a costurilor strategice, n funcie de activitile i procesele economice care le genereaz, permite utilizarea metodelor avansate de msurare i comparare a lor. Costurile necesare desfurrii activitii organizatiei se mpart n costuri tangibile si costuri intangibile. Pentru stabilirea diferitelor opiuni strategice, deosebit de importante, dar i dificil de evaluat sunt costurile intangibile. Costurile irecuperabile (sunk costs) sunt acele costuri antrenate de ctre ntreprindere la nfiinare, iar n condiiile n care se retrage de pe piaa (de exemplu faliment) aceste costuri nu mai pot fi recuperate. Pentru determinarea acestor costuri ntreprinderea trebuie sa dispun de o baz de date minimal care s cuprind informaii referitoare la: capitalul disponibil, categoriile de costuri absolut necesare pentru demararea activitatii, ponderea costurilor irecuperabile n totalul cheltuielilor, ponderea acestor cheltuieli la unele ntreprinderi concurente. capacitate de producie, total producie, gradul de utilizare a capacitii de producie, total venituri din vnzari, venitul mediu unitar pe produs, cost mediu unitar, eficiena economic (Venituri totale/costuri totale).

3. Msurarea performanei actuale a ntreprinderii cu ajutorul unor indicatori precum:

4. Stabilirea unui program de reducere a costurilor strategice n vederea atingerii unor performane superioare. n aceasta etap, organizaia trebuie s fie atent s nu transforme punctele forte n cauze ale punctelor slabe i oportunitile n ameninri. 5. Identificarea performantelor realizate de cele mai puternice organizaii concurente. Aplicarea metodei SWOT. Punctele tari (S) sunt caracteristici interne ale organizaiei i prin analiza acestora se ofer posibilitatea mbuntirii competitivitii. Punctele slabe (W) constituie slbiciuni ale organizaiei care o pot face vulnerabil n raport cu concurena.

23

Oportunitile (O) i ameninrile (T) sunt condiii ale mediului extern pe care organizaia poate s le exploateze sau s le evite, n funcie de strategia stabilit

Capitolul 2 Prezentarea general a S.C. BD Lemntech S.R.L.

2.1. Date despre nfiin are
S.C. BD Lemntech S.R.L. este o IMM localizat n Bucureti. S.C. BD Lemntech S.R.L. a luat fiin in 2005, ca o companie avand ca activitate principal fabricarea elementelor de tmplrie i dulgherie. nc de la nfinarea companiei, managerul a acionat conform celor mai stricte principii de etic a afacerilor. Relaiile firmei cu toi clienii au fost i sunt definite prin transparena i onestitate, ceea ce explic numrul mare de clieni fideli. Firma deine un numr semnificativ de programe de finanare nerambursabil. Dotarea societii este una foarte bun, avnd numai utilaje noi i de mare precizie (centru CNC 5 axe, strung CNC 4 axe), cel mai vechi utilaj fiind produs n 2008. Dotarea aceasta va fi mrit n anul 2011, deoarece societatea a obinut o finanare nerambursabil n valoare de 1.5 mil euro (valoare total proiect 2.5 mil euro) i se va dezvolta prin achiziia unei hale de producie de 2500 mp (suprafata total 5000 mp) respectiv prin implementarea de noi utilaje un alt centru de frezare CNC, i o statie de termotratare lemn. Detalii de identificare B.D. LEMNTECH SRL Nume firm Cod Unic de nregistrare Nr. nmatriculare Jude Adresa Cod Postal Telefon Cod Unic de Identificare Nr. Registrul Comertului Stare societate S.C. BD LEMNTECH SRL 18189531 J40/20426/2005 Bucuresti, sector 4 Str. Constantin Radulescu Motru 20 40366 3303871 RO 18189531 J40/20426/2005 INREGISTRAT din data 06 Decembrie 2005 24

Domeniul de activite preponderent al firmei este16*****, avnd ca obiect de activitate prelucrarea lemnului, fabricarea produselor din lemn i plut, cu exceptia mobilei; fabricarea articolelor din paie i din alte materiale vegetale mpletite i fabricarea altor elemente de dulgherie i tmplrie, pentru construcii. Firma S.C. BD LEMNTECH S.R.L. a ocupat n ocupat locul 1 n Top Afaceri Romania 2010, localitatea SECTORUL 4, la domeniul 16: Prelucrarea lemnului, fabricarea produselor din lemn si pluta, cu exceptia mobilei; fabricarea articolelor din paie si din alte materiale vegetale impletite, dar si la domeniul 1623: Fabricarea altor elemente de dulgherie si tamplarie, pentru constructii, fima a detinut tot locul 1 in Top Afaceri Romania, sector 4.

2.2. Obiect de activitate

Obiectul principal de activitate este fabricarea elementelor nestandardizate din lemn i derivate. Firma intete n principiu la dezvoltarea de relaii comerciale la export pentru semifabricate prelucrate CNC n 3-5 axe, semifabricate termotratate. BD LEMNTECH s-a desprins din tiparul obinuit al firmelor romaneti de profil asemanator, oferind un pachet complex de produse i servicii, adaptat cerintelor clientului. BD LEMNTECH, i-a propus de la bun nceput s nu ofere tuturor aceleai produse i servicii, fapt care ar fi limitat performanta companiei la un nivel mediocru, exagerat de generalist. n schimb, s-a preferat, ca firma s se adapteze cerinelor fiecrui client, oferind deseori servicii suplimentare; astfel, gama produselor a crescut, diversificandu-se, iar angajatii au capatat un volum de experienta considerabil. De asemenea, orgnizaia integreaz n mod constant cele mai noi tehnologii i metode de lucru. Acest proces continuu de invare i schimbare permite oferirea de produse i servicii performante, care in pasul cu cele ale companiilor internationale de profil.

2.3. Organizarea structural

Organigrama firmei S.C. BD LEMNTECH S.R.L. este reprezentat de urmatoarele posturi: directorul reprezentant vnzri contabil avocat ingineri constructori 25

muncitori

Orgnizatia nu prezint nici o filial, nici o sucursal, are un numr de 2 asociati. Numrul angajatilor este ncepand cu 2009 de 14. Directorul (mangerul al organizaiei) se caracterizeaz prin urmtoarele caracteristici: entuziasmul n munc, spirit ntreprinzator, are capacitatea de a lua decizii i de a-i asuma responsabilitaile, o mare capacitate de planificare n funcie de termenele stabilite i de antrenare a membrilor echipei de lucru n vederea finalizrii obiectivelor. O trstura extrem de apreciat de ctre colectiv este aceea de a avea incredere in colegi, de a coopera cu subalternii. .

2.4. Produse /servicii principale

Printe produsele oferite de firma BD LEMNTECH, pot fi enumerate urmtoarele: Lambrisare clasic pere i Datorita numeroaselor caracteristici de care dispun aceste profile fac ca acestea sa fie cele mai bune si mai eficiente de pe piata. Printre cele mai cunoscute proprietati se numara faptul ca profilele sunt disponibile sub forma de doua tipuri, in Deschidere Lineara si Inchidere Lineara, ca sunt disponibile in diferite lungimi cu nut si feder si capete canelate, care le confera un aspect continuu uniform si care le asigura o aliniere si o rezistenta marginilor lungimii scandurii. Un alt avantaj pe care il au sinele cu clema curbate este faptul ca acestea sunt accesibile pentru zonele cu serpentine, convexe sau concave.

Pentru ca siguranta si dorintele clientilor nostri sunt cele mai importante, compania executa la cererea celor care apeleaza la serviciile oferite numeroase procedee menite sa asigure o mai buna calitate a produselor. Printre cele mai cerute servicii sunt baltuirea lemnului, 26

acoperirea lui cu un strat de protectie pentru ermetizare sau tratamentele pentru vopsea. De asemenea clientul are posibilitatea de a armoniza orice culoare selectata de proiectant, arhitect sau chiar de el insusi. Datorita faptului ca materialul lemnos este disponibil cu cele mai profesionale produse de ignifugare, puteti avea siguranta ca procesul de tratare a focului nu afecteaza calitatea finisarii materialului. Unele din cele mai eficiente consideratiuni se refera la doua din cele mai practice utilitati. Prima dintre acestea este aceea ca accesul deasupra plafoanelor se obtine prin intermediul panourilor de acces standard si, de asemenea pentru a permite accesul in zonele mai mari, tot ce trebuie sa se faca este sa se indeparteze scandurile de lungime standard. Grilele n panouri Clintii au posibilitatea de a alege dintre cele mai profesionale grile din panouri de pe piata. Printre cele mai des folosite grile se numara grilele din panouri cu stifturi, care sunt furnizate ca avand largimi si lungimi standard sau nestandard si care sunt disponibile intr-o varietate de profile de lame si spatii pentru a se potrivi oricarei necesitati de proiectare. De asemenea stifturile pot fi finisate sau baituite pentru a se asorta sau contrasta grilei din panouri. Un alt model de grile sunt grilele din panouri sustinute cu lemn, care sunt folosite pentru a asambla lamele grilei. Este de precizat faptul ca grilele sustinute cu lemn standard au grosimea de 30, 48 cm dar de asemenea ele sunt disponibile si in marimi mai mari sau mai mici. O alta caracteristica a acestor grile este faptul ca susinerile din lemn pot fi finisate n negru sau biuite pentru a se potrivi cu Grila de Panouri.

27

Pentru ca siguranta clientilor este extrem de importanta, firma executa la cerere si alte servicii cum ar fi baltuirea lemnului, acoperirea lui cu un strat de protectie pentru ermetizare sau tratamentele pentru vopsea. De asemenea clientii au posibilitatea de a armoniza orice culoare selectata de proiectant, arhitect sau chiar de el insusi. Totodata, datorita faptului ca materialul lemnos este disponibil cu cele mai profesionale produse de ignifugare, clientii vor avea siguranta ca procesul de tratare a focului nu afecteaza calitatea finisarii materialului. Grile din panouri pentru perei: Grilele din panouri pot fi folosite n diferite situaii, inclusiv pentru perei. Grilele montate n perei pot asigura modificarea sau atenuarea sunetului cnd materialul acustic este instalat n spatele grilelor. Montate n perete, acestea sunt deseori folosite n slile de spectacol, slile de edine i slile de conferin. Rezultatele includ nivele de sunet controlate i suprafee de perei armonioase care sunt rezistente la deteriorri. Grilele din panouri pot fi uor ataate n perei prin filetarea direct cu unelte specifice. Cuburi Cuburile fabricate de ctre firma sunt alegerea perfecta atunci cand vine vorba despre un produs finisat care sa satisfaca si cele mai rafinate gusturi. Sistemul de cuburi propus de catre compania noastra reprezinta solutia perfecta pentru zonele mari deschise deoarece cuburile continue asigura un plafin monolitic folosind suport din lemn adecvat.

Pentru a oferi posibilitatea de a alege unul din cele mai deosebite design-uri, oferim posibilitatea clientilor sa aleaga intre cuburile modulare si cuburile continue. In ceea ce privesc cuburile modulare este de precizat faptul ca acestea sunt disponibile in panouri cu margini divizate si in forma de tigla, totodata fiind sustinute cu grinzi cu sine in forma de T. Un avantaj 28

de care dispun acestea este faptul ca pot fi suspendate individual oferind astfel posibilitatea de a reda o caracteristica unica a mobilei.In cazul cuburilor continue este de precizat faptul ca acestea creeaza un plafon monolitic, insa fara a folosi grinzile cu sine in forma de T. Totodata este de retinut faptul ca panourile sunt sustinute de o grinda fabricata din material lemnos care de astfel se asorteaza, oferind astfel un aspect finisat curat si modern. Acest tip de cuburi este solutia ideala penstru perimetrele mari de plafon sau pentru holurile lungi. Printre cele mai bune avantaje ale cuburilor din material lemnos se numara si faptul ca datorita sectiunilor de care dispun, cuburile din material lemnos se poat indeparta cu usurinta pentru a permite accesul deasupra plafonului, apoi mai este acela ca corpurile de iluminat pot fi integrate cu usurinta in orice fel de plafon cu cuburi din material lemnos. De asemenea faptul ca cuburile din material lemnos sunt considerate transparente din punct de vedere acustic reprezinta unul dintre cele mai importante avantaje ale acestuia dar si faptul ca structura deschisa a cuburilor din material lemnos permite aerului sa circule prin plafon. Este important de stiut faptul ca panourile cub din material lemnos se instaleaza si ca pot fi indepartate cu usurinta, permitand astfel instalarea acestora cu costuri reduse si permite accesul usor la componentele deasupra planului plafonului. Datorita acestor avantaje, acest plafon functional permite o circulare mai mare a aerului, o integrare a sunetului si a luminii mai bune dar si un tratament acustic si o flexibilitate generala. Plafoane din rigle din material lemnos suspendate Un alt produs extrem de apreciat al companiei sunt riglele, care prin elementele de rafinament de care dispun, acestea sunt solutia ideala pentru un birou sau un proiect pentru o institutie de invatamant.

29

Acestea sunt de asemenea alegerea perfecta atunci cand vine vorba de constructiile noi, pentru ca datorita componentelor care le alcatuiesc acestea dau o nota de eleganta cladirii. Totodata acestea mai pot fi utilizate in cazul renovarilor, deoarecere, in cazul acestora existand deja panouri instalate in grila existenta, astfel ca acestea se instaleaza rapid in rigla cu sine in forma de T. Placri acustice pntru plafon Produsele AKUSTIK au fost create cu scopul de a oferi clientilor cele mai bune caracteristici acustice si frumusetea lemnului adevarat. Datorita varietatii stilurilor AKUSTIK, combinate cu o selectie nelimitata de furnituri, asigura existenta unui produs AKUSTIK pentru orice proiect. Unul din cele mai utilizate produse AKUSTIK este AKUSTIK 100 care utilizeaza o fateta creasta care permite trecerea sunetului prin nucleul de absorbtie. De asemenea panoul AKUSTIK 100 este disponibil in Composite, care este un panou gros de 2,54 cm cu umplere acustica, si Solid, care este un panou cu structura acustica dublata optional.

Aceste panouri pot fi unite intr-un unghi ascutit cu furnituri pentru instalatiile unde varfurile sunt vizibile. AKUSTIK 300 este un panou mixt creat prin incadrarea materialului acustic in spatele fatetei santuite, iar panoul din fateta este crestat pe spate intr-o directie perpendiculara inainte de asamblare, iar intersectia santurilor perpendiculare creeaza gauri care permit trecerea sunetului spre nucleul de absorbtie. AKUSTIK 500 este similar cu AKUSTIK 300 doar ca difera putin santurile si spatiile la centru, pentru a crea un aspect finisat, panoul fiind ideal pentru salile de sport. AKUSTIK 700 atinge performanta acustica printr-un panou cu suprafata perforata cu gauri. Alaturi de panourile solide, reducerea de zgomot suplimentar poate 30

fi atinsa prin adaugarea unei izolatii acustice in spatele panoului pe parcursul instalat, totodata panourile pot avea marginile stratificate cu furnir pentru a indeplini cerintele proiectului. AKUSTIK 900 ofera examinarea vasta a lemnului si beneficiile acustice pentru linia AKUSTIK printr-un produs monolitic clar. Designul cu striatii ofera un aspect monolitic, precum si o instalare usoara a panourilor. Panourile AKUSTIK sunt proiectate pentru a avea o performanta acustica, fiind de asemenea disponibile in mai multe stiluri pentru a corespunde necesitatilor oricarui proiect. Curvalon- panouri din furnir Linia de produse Curvalon le ofera designerilor oportunitatea de a incorpora suprafete frumoase de lemn curbat in cadrul diferitelor proiecte. Ce aduc nou Panourile Curvalon este faptul ca acestea pot fi folosite atat pentru aplicatiile la pereti cai si pentru plafon.

Este de retinut faptul ca raza curburii, dimensiunie si adancimea Panourilor Curvalon variaza in functie de cerintele fiecarui client in parte. Bordurile externe ale Panourilor Curvalon sunt rotunjite la margine cu furnir care se asorteaza pentru a crea o muchie expusa in jurul perimetrului panoului. Garniturile din ginda Garniturile de grinda sunt disponibile intr-o gama larga de furnituri de orice culoare adaptata si cu o lacuire luminoasa, care asigura o garnitura ideala oricarui plafon plat, boltit sau radial, iar aspectul placut al lemnului pe lemn sau cu un simplu pereu de grinzi de garnitura reprezinta alegerea perfecta pentru planurile dumneavoastra. Garniturile de grinda sunt proiectate dupa cerintele clientului, astfel ca ele pot sa acopere nevoile oricarui proiect care necesita grinzi non-structurale, iar datorita faptului ca sunt concave, corpurile de iluminat si cablurile sunt greu de observat. 31

Placri pere i

Placarea peretilor este din ce in ce mai des ceruta de clienti si propusa de catre proiectanti. Odata placati peretii sau doar o parte din ei, pe langa faptul ca ofera un design placut, protejeaza partea finisata de zgarieturi sau lovituri. Lemnul din care sunt confectionate aceste placaje este foarte rezistent in timp si tine destul de bine caldura din casa pe timpul iernii. Oferta pentru aceste placi din lemn este variata, se gasesc la preturi accesibile si pot fi folosite pentru orice tip de locuinta. De asemenea, aceste placi din lemn pot fi folosite pentru orice tip de incapere, chiar si la hoteluri, cabane sau pensiuni. Lemnul natural din care sunt confectionate aceste panouri ofera un aspect deosebit, in felul acesta turistii care viziteaza hotelurile sau incaperile decorate cu aceste panouri, vor fi incantati. Aceste panouri din lemn sunt alcatuite din materiale de calitate, asadar, pe langa faptul ca instalarea si intretinerea este usoara, datorita panourilor, incaperile placate sunt foarte bine izolate, au durabilitate in timp si sunt rezistente la umezeala.

2.5. Furnizori
Doi din cei mai importanti furnizori ai firmei BD LEMNTECH sunt: Holver SRL Holzindustrie Schweighofer SRL

Firma Holver a fost infiintata in anul 2000 in Brasov si este membra a Grupului Frischeis, Austria. Grupul FRISCHEIS este prin cele 52 de filiale din 14 tari cel mai mare comerciant engros de lemn si produse din lemn din Europa Centrala. FRISCHEIS garanteaza aprovizionarea 32

clientilor cu materii prime si produse semifinite din lemn de o calitate superioara. Pe langa o gama variata de produse, FRISCHEIS dispune de o logistica bine pusa la punct, precum si de un centru de prelucrare modern. Firma Holzindustrie Schweighofer SRL, Ddin 2002 Holzindustrie Schweighofer proceseaz lemn de rinoase n Romnia i n Europa Central i de Est. ntre timp societatea a devenit lider de pia n Romnia i are aproximativ 2000 angajai. Rata exportului de peste 80% n aproximativ 60 de ri diferite din toat lumea dovedete cererea pentru produsele lemnoase fabricate de ctre Holzindustrie Schweighofer. Prima fabric de cherestea a firmei Schweighofer n Romnia a fost construit n 2002 n Sebe, judeul Alba, n partea central a Romniei. A urmat n 2007 fabrica de cherestea din Rdui, judeul Suceava n partea de nord-vest a rii. De aceasta este legat unitatea de producere a panourilor ncleiate din lemn n Siret, aproape de grania cu Ucraina. Ultima achiziie a fost fabrica de panele n Comneti, judeul Bacu din p partea de est a rii. Produsele achizitionate de catre BD LEMNTECH de la acesti furnizori este reprezentata de cherestrea, lemn pentru constructii, pal, placi din lemn uni sau pluristratificat, etc.

2.6. Clien i
Printre clienii cei mai importani ai SC BD lemntech, se numr i: Intrarom S.A. i Alpine S.A. INTRAROM S.A. este o societate romano-elenb producatoare de echipamente electronice de telecomunicaii. Organizaia ofer servicii de proiectare, execuie i asamblare circuite imprimate pentru o gama larga de aplicatii. Peste 10 ani de prezenta pe piata romaneasca au pozitionat INTRAROM ca principal furnizor de servicii ICT si solutii integrate. Din 1993, cand a fost infiintata si pana in prezent, Intrarom a investit peste 30 milioane euro in infrastructura si in pregatirea personalului. Intrarom este subsidiara Intracom din Grecia, cel mai important furnizor de solutii de tehnologia informatiei si comunicatii din Sud-Estul Europei, cu prezente internationale in peste 50 de tari. Holdingul Alpine traditional are la baza 40 de ani de dezvoltare rapida in domeniul constructiilor. Pornind de la o firma mica privata din Salzburg compania s-a dezvoltat de-a lungul anilor pentru a deveni in prezent cea mai mare companie private in domeniul constructiilor. Organizatia a fost infiintata in 1965 in Austria, avind initial 28 de angajati. Astazi dupa 42 de ani de activitate compania are 10.400 de angajati, iar cifra de afaceri a depasit 2.000.000.000 EURO. Holdingul ALPINE a devenit activ si a evoluat in afara Austriei avind 33

aproximativ 2500 de angajati implicati in importante proiecte din toata lumea. Proiecte de constructii au fost realizate pina in Sri Lanka, Thailanda si China. Aceasta extindere a diversificat si a largit paleta de clienti a noului grup de constructori ALPINE. Marea echipa a holdingului Alpine raspunde solicitarilor cu o excelenta experienta tehnica, know-how si o cunoastere profesionista a cerintelor pietei. Urmatoarea provocare se afla deja in sfera de interes a ALPINE BAU GmbH din Decembrie 2001, cand a preluat un proiect de cooperare internationala pentru constructia tunelului Gothard din Elvetia. Acest contract pentru un tunel de cale ferata care va fi realizat la o lungime de 56,6 km, va fi cel mai lung tunnel din lume, ceea ce va asigura o pozitie de virf pentru ALPINE in domeniul constructiilor internationale. Fondata in 1998, Alpine Romania a fost infiintata cu o structura similara celei din compania austriaca, iar managementul in constructii si conceptele de inalta calitate sunt aceleasi ca la ALPINE BAU GmbH. Primul partenariat dureaza din 1999 cand compania noastra a devenit actionarul principal al companiilor Granitul SA Bucuresti si Scaep Giurgiu Port SA, ceea ce a creat un avantaj pentru ALPINE deoarece materia prima necesara proiectelor sale de constructii in Romania a fost asigurata prin aceasta alianta. Desi Alpine este o companie foarte tinara putem spune ca si-a inceput activitatea in forta prin realizarea de proiecte foarte mari si complexe de constructii. In prezent compania noastra poate prezenta cu mindrie un bogat portofoliu de constructii care au fost deja finalizate si de asemenea este angajata in noi proiecte care se afla in diverse faze constructive, pe care vi le prezentam in continuare.

2.7. Concuren i
Pe piata constructiilor din Romania, exita numerose firme car au ca obiect de activitate tamplaria, dulgherie - furnire - panouri lemn. Concurenta intre aceste organizatii este acerba, fiecare org anizatie in parte avand ca principale obiective oferirea unor servicii de calitate, la cele mai mici preturi de pe piata, respectand termenele impuse de client. Ca example de organizatii concurente po fi enumerate: Lemno Prod SRL, Dambovita, este o intreprindere cu capital integral privat romanesc, care are ca obiect principal de activitate fabricarea ambalajelor din lemn, insa obiective secundare, firma se ocupa si de dulgherie - furnire - panouri lemn. Record construct S.R.L., Constanta, are c obiective tratarea lemnului cu lac protector, feronerie si chedere speciale pt lemn - usi din panel placat cu mdf furniruit, cu toc captuseli si pervazuri din lemn masiv baituite la culoarea furnirului 34

- mobilier din pal melaminat pal furniruit sau lemn masiv - scari interioare din lemn masiv. Mateoca Petru asociatie familiala, Satu Mare, fabrica elemente de dulgherie si tamplarie pentru constructii.

2.8. Evolutia economico-financiara a orgnizatiei

2.8.1. Venituri si cheltuieli Conform datelor din bilantul contabil si din contul de profit si pierdere, situatia veniturilor si cheltuielilor 2008-2010 este reprezentata astfel:

2.000.000,00 1.800.000,00 1.600.000,00 1.400.000,00 1.200.000,00 1.000.000,00 800.000,00 600.000,00 400.000,00 200.000,00 0,00

Venituri (RO N) 2007 2008 2009 2010

Evoluia veniturilor organizaiei B.D. LEMNTECH

35

2.000.000,00 1.800.000,00 1.600.000,00 1.400.000,00 1.200.000,00 1.000.000,00 800.000,00 600.000,00 400.000,00 200.000,00 0,00

Cheltuieli (R ON) 2007 2008 2009 2010

Evoluia cheltuielilor organizaiei B.D. LEMNTECH Prin analiza celor dou grafice se poate observa tendina de cretere att a veniturilor ct i a cheltuielilior organizaiei. Desi ne aflam n plini ani de criz financiar, organizaia BD Lemntech S.R.L.nu a suferit din cauza crizei foarte mult. Seriozitatea organizaiei ct i strategia costurilor, reprezint cteva dintre motivele pentru care organizaia s-a meninut pe aceasta pia a construciilor atat de mult afectata de criza economica. 2.8.2. Indicatori principali Cifra de afaceri n bilanul din anul 2006, primul an de la nfiinare, B.D. Lemntech SRL, a avut o cifr de afaceri de 311.660,00 RON. n ultimul bilant contabil (bilantul din anul 2007) cifra de afaceri a B.D. Lemntech Srl, a crescut cu 955.750,00 RON, adic cu 306,66 %, fa de anul precedent. Tendina de cretere poate fi observat i n anii urmtori. Cifra de afaceri n 2010 a fost de 2863954 RON, adic de 1,65 ori mai mare ca in anul precedent.

36

3.0 0.0 ,00 0 00 2.5 0.0 ,00 0 00 2.0 0.0 ,00 0 00 1.5 0.0 ,00 0 00 1.0 0.0 ,00 0 00 5 0.0 ,00 0 00 0,00 C de afaceri (R N) ifr O 20 07 2 8 00 20 09 2 0 01

Evoluia cifrei de afaceri a organizaiei B.D. LEMNTECH Profit/Pierdere B.D. Lemntech Srl a avut profit in toti anii in care a avut bilanturi declarate. Conform bilanturilor declarate, B.D. Lemntech Srl nu a inregistrat pierderi in nici un an. In anul 2010 se constata o diminure a profitului. Analiza factoriala a profitului a demonstrat o scadere in 2010. Aceasta scadere se datoreaza n special scaderii ratei profitului chiar daca cifra de afaceri a crescut.

70.000,00 60.000,00 50.000,00 40.000,00 30.000,00 20.000,00 10.000,00 0,00 P rofit net / pierdere net (RO N) 2007 2008 2009 2010

Evoluia profit net/pierdere net organizaiei B.D. LEMNTECH

37

Alti indicatori analizati sunt reprezentati de: Indicatorii de profitabilitate a) rentabilitatea capitalului angajat Profit brut/Capital angajat = 149587/298965x100 = 50.03% b) Marja bruta Marja bruta/CA = (2863954-1289488)/2863954 = 54,98% Indicatori de lichiditate a)indictorul lichiditatii curente indicatorul capitalului circulant (active curente/Datorii curente) 7754385/2291203= 3,83. Aceasta valoare este peste valorea minima recomandata acceptabila (2), indicatorul arata in ce masura organizatia ofera garntia acoperirii datoriilor curente cu actiel curente. b) Indicatorul lichiditatii immediate (active curente-stouri/datorii curente) = (77543852789)/2291203 = 3.37 Indicatori de risc Indictorul gradului de indatorare (capital imprumutat/capital propriu) 43801/298965 = 0.14. Organizatia isi continua in mod normal functionarea intr-un viitor previzibil, fara a intra in stare de lichidare sau reducere semnificativa a activitatii.

38

Capitolul 3 Aspecte rezultate din aplicarea analizei diagnostic a gestiunii costurilor la S.C. Lemntech S.R.L.
3.1. Situa ia existent
Conform rezultatelor economico-financiare obtinute in 2010 se observa ca totalul cheltuielilor in 2010 este de 2995685 lei, din care 2988149 lei reprezinta cheltuielile din exploatare iar 7536 lei reprezinta cheltuielile financiare.

3000000 2000000 1000000 0

C heltuieli totale C heltuieli din ex ploatare C heltuieli financiare C heltuieli cu im itul pe profit poz Cheltuielile totale realizate n 2010 Analiza comparativa a rezultatului din exploatare intre anii 2009 si 2010 arata este redata in urmatoarele grafice. Conform acestei anlizei se poate observa o crestere a veniturilor din exploatare. Deasemenea, costul bunurilor vandute creste in 2010, comparativ cu anul precedent. Desi numarul persoanelor angajate de catre organizatie este acelasi in cei doi ani, se observa o diminuare a costurilor cu personalul in anul 2010. Aceeasi tendinta crescatoare este observata si in ceea ce priveste alte cheltuieli din exploatare, amortizarea si profitul brut obtinut din exploatare. De asemenea, cheltuielile cu materii prime si materiale, cheltuielile privind marfurile si cheltuielile externe au prezintat o tendinta de crestere in 2010.

39

3500000 3000000 2500000 2000000 1500000 1000000 500000 0 Venituri din ex ploatare C ostul bunurilor vandute C osturi cu personalul

2009

2010

1 0 .0 0 0 .4 0 0 ,0 1 0 .0 0 0 .2 0 0 ,0 1 0 .0 0 0 .0 0 0 ,0 8 0 0 ,0 0 .0 0 0 6 0 0 ,0 0 .0 0 0 4 0 0 ,0 0 .0 0 0 2 0 0 ,0 0 .0 0 0 0 0 ,0 Crea e (R n ON) T otal capitaluri (R ON)

2007

2008

2009

2010

1400000 1200000 1000000 800000 600000 400000 200000 0 Amortiz ri a Alte c heltuili de exploa re ta Profitul brut din exploa re ta

20 09

21 00

40

1400000 1200000 1000000 800000 600000 400000 200000 0

C heltuieli cu m aterii prim s m e i aterial

2009

2010

120000 100000 80000 60000 40000 20000 0 C heltuieli ex terne C heltuieli C heltuieli cu C heltuieli cuA cheltuieli lte privind personalul protectia m arfurile sociala 2009 2010

Analiza comparativ a rezultatului din exploatare Metoda de calculaie a costurilor globale este utilizat n unitile productive unde producia este omogen. Potrivit specificului metodei globale, toate cheltuielile de producie sunt considerate cheltuieli directe fa de producia omogen. Cheltuielile indirecte sunt comune seciilor, iar cheltuielile generale sunt cheltuielile de administraie care se nregistreaza n contul 924 Cheltuieli generale de administraie, dup care, la finele perioadei de gestiune, vor fi preluate n conturile de calculaie, n vederea determinrii costului pe unitatea de produs. Evidenierea distinct a cheltuielilor indirecte este determinat de: controlul, analiza costurilor pe compartimente, n vederea stabilirii rspunderilor; 41

asigurarea sistemului informaional pe structuri organizatorice, necesar activitatii de conducere, n vederea reducerii costurilor i a stabilirii strategiei de dezvoltare. Organizarea global a sistemului informaional al costurilor se realizeaz n raport de

structura de productie, fie la nivel de subdiviziuni organizatorice fie la nivel de organizaie. Cheltuielile nregistrate n cursul perioadei de gestiune n contabilitatea financiar sunt : - RON 6022 cheltuieli privind combustibilul 170.000 6024 cheltuieli privind piesele de schimb.. 65.000 6028 cheltuieli privind alte materiale consumabile... 21.200 603 cheltuieli privind materiale de natura obiectelor de inventar 12.225 604 cheltuieli privind materiale nestocate.. 6.500 605 cheltuieli privind energia si apa... 8.150 611 cheltuieli privind ntretinerile si reparatiile.. 82.250 612 cheltuieli privind redeventele, locatiile de gestiune si chiriile .. 7.200 613 cheltuieli cu primele de asigurare. 8.250 614 cheltuieli cu studiile si cercetarile... 11.300 622 cheltuieli privind comisioanele si onorariile.... 13.000 623 cheltuieli de protocol, reclama si publicitate 15.700 624 cheltuieli cu transportul de bunuri si personal. 10.800 625 cheltuieli cu deplasari, detasari si transferari.. 28.200 626 cheltuieli postale si taxe de telecomunicatii 11.650 627 cheltuieli cu serviciile bancare si asimilate. 5.150 635 cheltuieli cu alte impozite si taxe 3.500 641 cheltuieli cu salariile personalului 105.000 6451 contributia unitatii la asigurarile sociale (19,75%).. 20.737 6452 contributia unitatii la fondul de somaj (2,5%).. 2.625 6453 contributia angajatorului pentru asigurarile sociale de sanatate(7%)..7.350 6458 Alte cheltuieli privind asigurarile si protectia sociala.. 311 6811 Cheltuieli de exploatare privind amortizarea imobilizarilor. 9.200

TOTAL CHELTUIELI DE EXPLOATARE625.298 Varianta de calcul utilizat este pe articole de calcula ie.
Conturile de calculaie utilizate n delimitarea cheltuielilor aferente perioadei de gestiune n structura lor pe articole de calculatie sunt: 921 Cheltuielile directe ale activitatii de baza 923 Cheltuielile indirecte ale activitatii (simplu indirecte) 924 Cheltuielile generale de administratie(dublu indirecte) Preluarea datelor din contabilitatea financiara n contabilitatea de gestiune: a) Reflectarea n contabilitatea de gestiune a cheltuielilor pe articole de calculatie : % = 901 42 625.298

9210 Decontari interne privind cheltuielile Cheltuieli cu materii prime, materiale directe 9211 Cheltuieli cu salariile directe 9212 Cheltuieli cu asigurari si protectia sociala 9234 Cheltuieli cu ntretinerea si functionarea utilajelor 9235 Cheltuieli generale ale sectiei 9240 Cheltuieli generale de administratie b) nregistrarea volumului activitatii la cost antecalculat

208.200 78.750 23.230 157.515 20.404 137.199

931 = 902 384.750 lei Costul productiei obtinute Decontari interne privind productia obtinuta c) Decontarea cheltuielilor efective la finele perioadei de gestiune c1) Cheltuielile directe 902 = % Decontari interne privind 9210 productia obtinuta Cheltuieli cu materii prime, materiale directe 9211 Cheltuieli cu salariile directe 9212 Cheltuieli cu asigurari si protectia sociala c2) Cheltuieli simplu indirecte 902 Decontari interne privind productia obtinuta = % 9234 Cheltuieli cu ntretinerea si functionarea utilajelor 9235 Cheltuieli generale ale sectiei 177.919 157.515 20.404

310.380 208.200 78.750 23.230

c3) Cheltuieli dublu indirecte 902 = Decontari interne privind productia obtinuta

9240 137.199 Cheltuieli generale de administratie

43

d) Determinarea situatiei contului 902 Decontari interne privind productia obtinuta n vederea nregistrarii diferentelor de pret. c1) c2) c3) TSD 310.380 177.919 137.199 625.498 903 Decontari interne privind diferentele de pret 902 Decontari interne privind productia obtinuta b) 384.750 d) 240.748 = TSC 625.498 902 240.748 Decontari interne privind productia obtinuta i 903 Decontari interne

e) nchiderea conturilor 931 Costul productiei obtinute privind diferentele de pret . 901 Decontari interne privind cheltuielile = %

625.298

931
Costul productiei obtinute 903 Decontari interne privind diferentele de pret

384.750
240.748

f) Determinarea costului efectiv : Cu = 2) Delimitarea cheltuielilor n variabile si fixe se poate realiza prin urmatoarele procedee :

Procedeul celor mai mici patrate Procedeul punctelor de maxim si de minim Procedeul analitic Procedeul dispersiei grafice

Procedeul celor mai mici patrate. Separarea cheltuielilor de productie n variabile si fixe se realizeaza fie cu ocazia planificarii pe perioade de gestiune urmatoare, fie a analizei postoperative. Principiul de baza al acestor procedee l reprezinta determinarea influentei pe care o are modificarea volumului activitatii asupra evolutiei cheltuielilor. Toate procedeele din aceasta categorie (cu exceptia procedeului analitic) au la baza ecuatia lineara dintre cheltuielile de productie si volumul activitatii. Respectnd etapele specifice procedeului celor mai mici patrate, datele sunt sintetizate n tabelul urmator.

44

Lu nile t 01 02 03 04 05 06 Tot al

Volumul activitatii Qt 35.500 36.000 38.700 45.000 55.000 74.800 285.000

Chelt gen simplu indirect Total-lei Cht 29.000 27.000 28.500 27.700 32.500 33.219 177.919

Abaterea vol activ fata de niv mediu x=Qt-12.000 -11.500 -8.800 -2.500 +7.500 +27.300 0

Abaterea de la media chelt gen (simplu indirecte) y=Cht-653 -2.653 -1.153 -1.953 +2.846 +3.566 0

Abaterea la patrat a volumului activitatii x2 144.000.000 132.250.000 77.440.000 6.250.000 56.250.000 745.290.000

Produsul abaterilor xy 7.836.000 30.509.500 10.146.400 4.882.500 21.345.000 97.351.800

1.161.480.000

172.071.200

1) Determinarea volumului mediu de activitate aferent perioadei de calcul, dup rela ia:

unde: = volumul mediu de activitate Q = volumul activitatii din perioada de gestiune t = perioada de gestiune (luna, trimestru, an) n= numarul perioadelor de gestiune luate n calcul. 2) Determinarea cheltuielilor medii aferente perioadei de gestiune luat n calcul :

unde: = cheltuielile medii aferente perioadei de gestiune luata n calcul Ch = cheltuielile dintr-o perioada de gestiune n suma absoluta

3) Determinarea abaterii volumului activitatii aferente fiecarei perioade de gestiune luata n calcul, fata de volumul mediu al activitatii. x = Qt 4) Determinarea abaterii cheltuielilor de productie aferente perioadei de gestiune ( pe fiecare perioada) fata de cheltuielile medii . y = Cht 45 (tabel)

5) Determinarea cheltuielilor variabile unitare (chvu) dupa relatia matematica:

chvu = unde: xy = produsul abaterilor de activitate si de cheltuieli ; x2 = abaterea la patrat a volumului activitatii ;

chvu = 6) Determinarea cheltuielilor variabile totale aferente perioadei de gestiune Chv = chvu x Qt 7) Determinarea cheltuielilor fixe Chf = Cht - Chv Se determina cheltuielile fixe n luna a VI a = 33.219 (74.800 x 0,1481) = 33.219 11.078 = 22.141 lei. Cheltuielile fixe ramn aceleasi n oricare perioadele de gestiune deoarece sunt constante. n luna a VII - a va fi 22.141 lei.

3.2. Puncte forte, puncte slabe

Din analiza diagnostic al organizatiei la nivel functional, au fost identificate punctele forte si cele slabe ale organizatiei. Mediul extern prezinta o serie de amenintari (sau pericole) si anume: Cresterea pretului la materii prime si material precum si a utilitatilor Instabilitatea sistemului economic social national Legislatia financiara numeroasa si conflictuala Aparitia fenomelor de criza Existanta firmelor concurente Apritia produselor substituibile Mentinerea unei cereri relative constant pe piaa construciilor 46

Ca oportunitati pot fi enumerate:

Existena de productori specializai n material de construii Legislaia privind calitatea in construcii

n ceea ce privete mediul intern s-au identificat urmtoarele puncte forte i puncte slabe. Puncte forte: Constituirea i funcionarea pe baza legilor existente a societii comerciale Absena amenzilor i penalitilor fiscal Relaii de parteneriat cu clienii i furnizorii Plata la timp a tuturor obligaiilo fiscal Calificarea majoritii personalului Numr relative redus de tipuri de produse realizate Numar relative redus de tipuri de produse realizate Personal insufficient si o mare parte cu calificare necorespunzatoare Neactualizarea manualului calitatii in functie de evolutia societatii comerciale Structura organizatorica neadecvata nivelului de dezvoltare a societatii comerciale Forme insuficiente de promovare Participare redusa pe unele piete din constructii Nefundamentarea calculatiei costurilor si a preturilor Inexistenta programelor informatice performante privind gestiunea costurilor si a cheltuielilor

Puncte slabe:

3.3. Recomandri de mbunt ire

Metoda SWOT este una dintre cele mai frecvent utilizate metodologii de analiz a nivelului de performan al unei organizaii avnd ca scop analiza poziiei unei organizaii sau a unui departament n relaie cu competitorii si i de a identifica factorii majori care afecteaz desfurarea activitii, n scopul elaborrii unei strategii viitoare. Pe baza analizei diagnostic al organizaiei la nivel funcional i a identificrii punctelor forte i punctelor slabe a cunoaterii influenelor mediilor extern i intern n cadrul organizaiei S.C Lemntech S.R.L., se impun urmatoarele recomandri de mbuntire: diversificarea nomenclatorului de produse diversificarea formelor de promovare permanentizarea aciunilor corective 47

selecia, recrutarea i ncadrarea personalului la nivelul cerut de structura organizatoric evaluare continu a necesitilor de formare i actualizare a personalului adaptarea produselor existente la cerinele n schimbare ale clienilor, conceperea i lansarea pe pia a unor produse noi introducerea de metode i tehnici de calculaie a costurilor folosirea unor metode de fundamentare a preurilor efectuarea de studii de pia nfiinarea compartimentului de marketing utilizarea de pachete informatice privind gestiunea costurilor programarea produciei n funcie de nivelul cererii.

48

Capitolul 4 Prezentarea recomandrilor de mbunt ire a gestiunii costurilor la S.C. Lemntech S.R.L.
4.1. Descrierea recomandrilor
Recomandrile privind diversificarea nomenclatorului de produse, diversificarea formelor de promovare si permanentizarea actiunilor corective se bazeaza pe ideea ca organizatia poate suporta un nivel mai mare al productiei pentru indeplinirea cerintelor existente pe piata in acest domeniul. Extinderea pieelor datorit unui raport pre/calitate avantajos pentru consumator si adaptarea produselor existente la cerinele n schimbare ale clienilor, conceperea i lansarea pe pia a unor produse noi reprezinta o conditie esentiala pentru cresterea competitiviatii organizatiei si mentinerea ei la acel nivel. Se stie c n vremuri grele, companiile se focuseaz pe pstrarea (dac nu creterea) aceluiai nivel de profitabilitate. Reacia tipic n situaii economice dificile este s opreasc toate planurile de dezvoltare i de investiii tehnologice sub motivul c nu i mai pot permite. Perioadele dificile sunt cele mai propice din viaa oricrei companii cnd aceasta se poate cu adevrat concentra pe gsirea unor soluii reale de cretere a satisfaciei clienilor, de mbuntire a proceselor i de eficientizare a comenzilor. Companiile inteligente gsesc modaliti de utilizare a tehnologiilor moderne prin care s fac mai multe lucruri cu resurse mai puine. Depozitul i operaiunile din depozit constituie un excelent punct de pornire n atingerea acestui deziderat. Eficientizarea comenzilor este strns legat de indicatorii de profitabilitate. mbuntiri de genul comenzilor livrate la timp, complet i fr erori, care nu necesit neaprat restructurri majore. Cea mai bun cale de a atinge nivelul de profitabilitate dorit este de a se implementa procese solide de aprovizionare - desfacere, dup modelul aa numitelor best practices i susinute de tehnologii actuale i flexibile. Dac n perioadele de cretere economic, companiile investesc n sisteme de Warehouse Management (WMS) pentru a beneficia de creterea pieei, n perioade de recesiune va fi nevoie s investii n soluii WMS pentru a reduce costurile i pentru a ctiga avantaje competitive. 49

O soluie de Warehouse Management utilizeaz echipamente de culegere automat a datelor imprimante pentru etichete cu coduri de bare, terminale mobile cu scanner de coduri de bare ncorporat, terminale fixe montate pe motostivuitoare, puncte de acces wireless pentru conectarea n reea. Datele colectate cu ajutorul aplicaiei software sunt transmise ctre baza de date, pentru prelucrarea lor n rapoarte privind operaiile realizate i starea mrfurilor din depozit. Ca avantaje se pot enumera reducerea erorilor umane de indetificare a produselor inventarierea generala produselor fara oprirea activitatii - printr-un sistem unic dezovtat de Cetrul de Soft CDMS ERP WMS permite utilizatorilor ca in cazul unei invetarieri generale sa nu fie nevoie de oprire a activitatii, indiferent de numarul de articole sau de depozite, inventarul fiind efectuat in mai multe zile/saptamani, optimizarea timpului de livrare - prin rapoartele si operatiunile de picking logic, dar si prin definirea unitatilor de masura multiple si/sau a kit-urilor pe fiecare produs in parte, se reuseste o optimizare majora a vitezei de livrarea a produselor, organizarea stocurilor pe locatii - prin organizarea in detaliu a stocului din depozit se elimina expirarile de produse, dar si nivelul optim al stocului pe fiecare produs in parte, urmrete trasabilitatea loturilor cerin a obigatorie n Romania i n UE pentru unele industrii. Warehouse Management System a fost creat cu scopul de imbunatatire a proceselor de logistica, livrare, si stocare, prin automatizarea acestor procese. Automatizare poceselor se va realiza atat prin integrarea unor componente hardware (imprimante cu coduri de bare, comutere mobile cu cititoare de cod de bara sau cititoare de coduri de bara fixe sau mobile), cat si prin modificarea fluxului de documente, documente care se vor putea introduce, evidentia si analiza in CDMS -Warehouse Management System. Solutia implica instruirea mai multor persoane din comapanie Pentru reducerea costului de productie al produselor sale, BD lemntech poate interveni la nivelul manoperei - munc manual care este necesar pentru efectuarea unei lucrri. De asemenea, evaluare continu a necesitilor de formare i actualizare a personalului va asigura organizaiei mentinerea competitivitii pe piaa construciilor, deoarece resursele umane reprezint un factor important al competitivitii. Utilizarea metodei globale de calculaie a costurilor nu este efcient, de aceea se impune introducerea unor metode i tehnici evoluate de calculaie a costurilor. De asemenea, pentru cresterea competitivitii organizatiei se impun i folosirea unor metode de fundamentare a preurilor i utilizarea pachetelor informatice privind gestiunea costurilor Efectuarea studiilor de pia, nfiinarea compartimentului de marketing si programarea produciei n funcie de nivelul cererii vor asigura creterea vnzrilor produselor.

50

A. Diversificarea formelor de promovare Promovarea, ca unul din domeniile cele mai empirice ale aciunii marketingului, se exprim n ansamblul de aciuni i mijloace de informare i atragere a cumprtorilor poteniali ctre punctele de vnzare, n vederea satisfacerii nevoilor i dorinelor acestora i implicit a creterii eficienei economice a activitii ntreprinderii productoare (Patriche D., 1994). Promovarea, ca expresie a aciunilor, mijloacelor i metodelor utilizate n orientarea, informarea, atragerea i convingerea clienilor s cumpere produsul n scopul satisfacerii dorinelor lor, dar i asigurrii rentabilitii ntreprinderii productoare, este o necesitate pentru nfptuirea obiectivelor strategice i tactice ale ntreprinderii, pentru nviorarea ciclului de via al produsului, ca i pentru anihilarea efectelor aciunilor ce duc la scderea vnzrilor. Produsul fabricat de productor, n condiii de eficien economic i posesor al caracteristicilor i elementelor pe care le dorete consumatorul, va ajunge la aceasta, dup ce i sa stabilit preul de vnzare i canalul de distribuie, dar i dup ce potenialul cumprtor a fost informat de existena noului produs, de noile caracteristici ale produsului modernizat, sau de potenialul produsului de a-i satisface mai bine nevoile, dect alte produse similare. Orice intenie de vnzare trebuie s ctige atenia potenialului client, s-i trezasc i s-i capteze interesul, s-i aprind dorina fa de produsele sau servicile firmei. Clientul trebuie convins c nu este mulumit de ceea ce are, el trebuie determinat s cear ceea ce nu are. Diversificarea formelor de promovare poate fi fcut prin : a) pliant de prezentare b) ofert detaliat coninnd preuri, emis lunar c) tombol d) sear de Crciun la care vor fi invitai toi partenerii de afaceri i principalii beneficiari e) se vor distribui gratuit agende i calendare i postere f) distribuirea pliantelor fluturai prin aciuni concentrate la: trguri, expoziii, centre en-gros. g) sponsorizri h) reclam n publicaii de mare tiraj, cu circulaie intern i internaional i) j) l) nserare date i sigla n anuare : Pagini aurii, Pagini naionale, etc. panouri publicitare stradale : pe bulevardele i cldirile din ora, pe drumuri naionale interviu televizat, interviu radio difuzat cu directorul general difuzat la diferite posturi de radio i TV 51

k) panouri publicitare de interior : aeropertul Otopeni, Gara de Nord, n holurile hotlurilor

m) realizare de clip publicitar TV n) mape de prezentare o) inscripiii pe materiale textile. B. Selec ia, recrutarea i ncadrarea personalului la nivelul cerut de

structura organizatoric managementul resuselor umane

Managementul resurselor umane const n ansamblul activitilor orientate ctre asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane n cadrul organizaiei n vederea realizrii cu eficien maxim a obiectivelor acesteia i satisfacerii nevoilor angajailor. Planul de resurse umane este creat n acord cu planul strategic al organizaiei. Pe msur ce organizaia identific oportunitile de dezvoltare disponibile, este necesar corelarea lor cu abilitile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea i programele de recompensare sunt create n vederea atragerii, dezvoltrii i pstrrii oamenilor cu abilitile necesare. Dezvoltarea resurselor umane implic un proces de instruire a oamenilor pentru a ndeplini sarcinile de care este nevoie n organizaie. Problema const n recunoaterea tipului de instruire de care angajaii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie s in cont de motivarea angajatului supus formrii. Exist un numr de tehnici de instruire i elemente necesare pentru ca un program de instruire s fie eficient. n evaluarea performanelor este important att evaluarea comportamentelor considerate adecvate, ct i a celor neadecvate, precum i acordarea echitabil a recompenselor. Pentru asigurarea unor relaii benefice ntre conducere i angajai se desfoar o serie de activiti cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relaiilor cu sindicatele sau reprezentanii angajailor i consilierea angajailor. Pe msur ce i dezvolt dimensiunile, orice organizaie se confrunt cu probleme legate de nevoia de resurse umane. Dac organizaia este n cretere, trebuie stabilite metode de gsire i angajare de oameni care s posede abilitile solicitate. Acest lucru se reflect de obicei ntr-o form de planificare a resurselor umane. Analizndu-se proiectele i tendinele viitoare ale organizaiei, se estimeaz numrul de oameni de care este nevoie i tipul de abiliti i competene pe care le solicit eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezint succesiunea managerial, adic determinarea numrului de manageri care se vor pensiona i a msurii n care organizaia dispune de oameni talentai care s-i nlocuiasc.

52

Dup dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmai un numr de pai necesari implementrii planului. Prima parte esenial a implementrii este determinarea numrului de oameni cu anumite abiliti de care este nevoie la un anumit moment. Urmtorul pas l constituie recrutarea - o procedur folosit pentru atragerea oamenilor calificai s candideze pentru posturile libere din cadrul organizaiei. Dup ce oamenii au fost atrai s solicite postul, este folosit procedura de selecie pentru stabilirea persoanelor care vor ndeplini efectiv sarcinile n organizaie i care vor fi angajai. Oamenii nou angajai trebuie s fie nvai care sunt regulile i standardele organizaiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. Dup ce oamenii au fost integrai n sistem, de obicei este necesar s fie ajutai s i actualizeze capacitile, atitudinile i competenele generale, aducndu-le la nivelul considerat potrivit n organizaie prin intermediul instruirii i dezvoltrii angajailor. Odat ce oamenii au nceput s funcioneze n cadrul organizaiei la nivelul potrivit apare problema recompensrii lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abiliti i responsabiliti ale postului, precum i procedura potrivit de evaluare a performanelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovrii. Pe msur ce oamenii se stabilesc n organizaie, devin preocupai de beneficiile (asigurri de sntate, concedii medicale i de odihn, fonduri de pensii) care le sunt oferite. Angajaii pot s-i aleag reprezentani sau s se afilieze la un sindicat pentru a-i proteja drepturile i a-i promova interesele i prin urmare apare necesitatea angajrii unei colaborri cu aceste structuri. Atunci cnd apar conflicte sunt necesare intervenii calificate pentru a le gestiona i rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajailor servicii de consiliere n diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialiti. C. Introducerea de metode i tehnici de calculaie a costurilor evoluate Cu ajutorul unui sistem integrat de management al costurilor, managerii au posibilitatea de a integra calculul i analiza costurilor n demersul strategic al organizaiei n vederea crerii unui avantaj competiional durabil, contribuind astfel nu numai la fundamentarea unor decizii privind portofoliul de produse ci si la un ansamblu de micro-decizii care conduc n mod progresiv la schimbarea strategiei organizaiei. De foarte multe ori de capacitatea unei organizaii de a gestiona costurile depinde eficacitatea organizaional a acesteia. Adesea, nu stabilirea cilor i mijloacelor de reducere a costurilor reprezint soluia ci mai degrab optimizarea acestora ncepnd cu etapa de proiectare si dezvoltare a produselor si terminnd cu etapa de desfacere a 53

acestora. Tocmai din aceste considerente suntem de prere c managementul costurilor trebuie s ocupe un loc de cinste n cadrul fiecrei organizaii, trebuie s fie o component de nelipsit al contabilitii manageriale deoarece mpreun furnizeaz conducerii informaii cu un grad nalt de detaliere care vin n sprijinul planificrii, controlului si fundamentrii deciziilor punnd accent pe costul produselor, activitilor sau proceselor din cadrul organizaiilor. Pentru a nltura dezavantajele metodelor tradiionale au aprut metodele moderne de calculaie adaptate la noile condiii de pia care furnizeaz, pe lng informaiile financiare cu privire la costurile produselor, lucrrilor sau serviciilor si alte informaii nefinanciare privind procesele interne, costurile clienilor care permit integrarea analizei costurilor n demersul strategic al ntreprinderii, contribuind att la luarea deciziilor privind portofoliul de produse si servicii ct si la un ansamblu de decizii care conduc la schimbarea strategiei organizaiei (VOLKN Ildik Rka, 2010). Literatura de specialitate abund n opinii pro si contra referitoare la metodele clasice sau moderne de calculaie. n ceea ce priveste utilizarea pe scar larg a acestor metode se constat c n ciuda multitudinii avantajelor enumerate majoritatea organizaiilor, din ntreaga lume, nc prefer metodele clasice de calculaie, foarte muli manageri declarndu-se mulumii de metodele implementate si de rezultatele obinute. Se consider c pentru organizaii metodele moderne sau evoluate de calculaie nu reprezint ntotdeauna soluia ideal, acestia trebuie s aib n vedere o multitudine de factori, prioriti, obiective i strategii atunci cnd decid implementarea uneia sau alteia dintre metodele de calculaie existente. Dar asta nu nseamn c, odat aleas metoda calculaie, aceasta nu poate fi schimbat. Managerii organizaiilor nu trebuie s se mulumeasc cu rezultate mediocre, acestia trebuie s fie deschisi ctre schimbare n cazul n care sesizeaz c exist modaliti de mbuntire a rezultatelor, cnd exist posibilitatea optimizrii consumului de resurse respectiv exist posibiliti de a obine produse sau servicii ntr-un mod eficient, orientate spre cerinele clienilor. ntr-un mediu dinamic aflat n continu micare, transformare i dezvoltare managerii nu trebuie s uite c uneori prin implementarea unor metode noi de calculaie a costurilor acestea pot genera mbuntirea proceselor interne de producie pentru a obine produse si servicii de calitate adaptate cerinelor pieei; urmrirea i evaluarea performanelor organizaionale iar n cele mai multe cazuri tocmai orientarea ctre aceste aspecte poate reprezenta de multe ori cheia succesului.

54

4.2. Influen a recomandrilor de mbunt ire privind gestiunea costurilor asupra competitivit ii a S.C Lemntech S.R.L pe pia a construc iilor
Se sper ca n urma recomandrilor, S.C Lemntech S.R.L va fi capabil s realizeze o mai bun gestionare a costurilor care va genera un profit mai mare n condiiile de pia actual. Adoptarea unor decizii corecte, care s corespund pe deplin realitii i s contribuie la rezolvarea multiplelor i complexelor probleme ce pot aprea n activitatea economicofinanciare, este dependent de calitatea i cantitatea informaiilor furnizate. Managerul S.C Lemntech S.R.L trebuie s neleag c procesul complex al reducerii costului i sporirii competitivitii este condiia esenial de care depinde asigurarea profitabilitii, dezvoltarea i activitatea sa pe pia. Organizaia are ca obiectiv principal satisfacerea clienilor, continua mbuntire a serviciilor oferite acestora, respectarea cerinelor societii (obligaiile rezultate din legi, reglementri etc.) referitoare la protecia mediului i sntatea consumatorilor, aspectele ce in de eficiena prestrii acelui tip de serviciu. Managementul organizaiei ar trebui s acioneze pentru: definirea clar a necesitilor clienilor, evitarea insatisfaciei clienilor prin aciuni de prevenire i control al activitilor ce contribuie la realizarea serviciului respectiv; optimizarea costurilor referitoare la calitatea serviciului din punct de vedere al clasei si prestatiei cerute, analiza continu a serviciului pentru depistarea modalitilor de mbuntire a calitii acestuia, diminuarea efectelor negative produse de serviciul respectiv asupra societii i mediului nconjurtor. De asemenea, reducerea cheltuielilor cu personalul, poate fi un obiectiv de reducere a costurilor. Planificarea numrului i a structurii personalului se bazeaz n primul rnd, pe situaia existent. n numrul de personal existent n evidene la o anumit dat, se cuprinde ntreg personalul nscris n evidenele unitii, ncadrat cu contract de munc pe durata nedetarminat, inclusiv personalul din conducerea unitii, personalul aflat n incapacitate temporar de munc sau n concediu pltit pentru ngrijirea copiilor n vrsta de pn la un an,

55

precum i alte categori de personal care lipsesc temporar din unitate i pentru care unitile sunt obligate prin lege sa le pstreze locul de munc. Numrul total de muncitori necesar n anul viitor (de plan) se calculeaz pe baza volumului de producie prevzut i a nivelului productivitii muncii : N=P1 :W1 Dup stabilirea numrului total de muncitori necesari n anul de plan, se trece la repartizarea acestui numr pe meserii. Aceasta operaie poate avea un caracter exact atunci cnd se efectueaza pe baza timpului normal prevzut pe meserii n fisele tehnologice ale produselor planificate. n fixarea ponderilor viitoare ale meseriilor prin apreciere, trebuie s se acorde o deosebit atenie fenomenului privind apariia meseriilor noi generate de tehnica modern i restrngerea sau dispariia unor meserii depaite. Fondul de salarii (F) se determ ca produs ntre numrul mediu al salariaiilor (N), salariul mediu lunar (s) i numrul de luni (l) ; F=Nsl Un cost de producie aproximativ a 3 produse realizate de ctre S.C Lemntech S.R.L ca urmare a introducerii unor msuri tehnico-organizatorice duce la o creterea absolut i
relativ a profitului de 10,32%, poate fi reprezentat astfel:

Produse

Cantitatea fabricat 50000 150000 100000 -

A B C Total

Cheltuieli materiale pe unitatea pe produs 900 315 400 -

Cheltuieli materiale pe total producie 45000000 47250000 40000000 132250000

Costul unitar al produselor 1319,45 615 616,67

Valoarea produciei exprimat in costuri 65973500 92287,500 61667000 219927000

Preul unitar al produselor 1800 700 750 -

Valoarea produciei exprimat n preuri 90000000 10500000 75000000 270000000

Cheltuieli materiale la 1000 lei PM =132250000270000000 X 1000=489,81 Cheltuieli totale la 1000 lei PM =219926500270000000 X 1000=814,54 n urma introducerii unor msuri tehnico-organizatorice, se reduc normele de timp ale produselor executate cu 10%.

56

Normele de timp ale produselor A, B, C nainte i dup introducerea msurilor tehnico organizatorice reprezentate de achiziionarea unor echipamente performante. Produse A B C Costul produselor dup: A: 1319,45 25,34 = 1294,11 B: 615,25 17,68 = 597,57 C: 616,67 12,48 = 604,19 Produse A B C Salariu tarifar orar nainte dup 202,5 183 136 122,4 96 86,4 CAS nainte dup 50,62 45,75 34 30,6 24 21,6 Protecie social nainte dup 10,12 9,15 6,8 6,12 4,8 4,32 Cheltuieli cu munca vie nainte dup 263,24 237,9 176,8 159,12 124,8 112,32 -2 -17,68 -12,48 UM h/buc h/buc h/buc Norma de timp nainte 1,35 0,8 0,6 Reducerea normei 0,13 0,08 0,06 Norma de timp dup introducerea 1,22 0,72 0,54

Costul total nregistreaz i el reduceri, dup cum urmeaz: C total = 1294,11x50.000 597,57x150.000 100.000x604,19 =214.760.000 n aceast situaie se modific nivelul cheltuielilor totale la 1000 lei PM Cheltuieli totale la 100 lei PM = 214760000/ 270000000 x1000 =795,4 Nivelul indicatorului Cheltuieli materiale la 1000 lei PM va rmne nemodificat, datorit faptului c nu au fost nregistrate modificri n mrimea normelor de consum. Reducerea absolut i relativ a costurilor de producie pe unitatea de produs: Produsul A A=1219,45 1294,11 =25,34 E rA =25,34/1319,15 x100= 1,92% Produsul B b=615,25 597,57 = 17,68 E rB =17,68/615,25 x100= 2,87% Produsul C cb=616,67 604,19 = 12,48 57

E c =12,48/616,67 x100= 2,02% Reducerea absolut i relativ a costului total al produciei: CT = 219.927.000 214.760.000 =5.167.000 E rCT = 5.167.000/219.927.000 x100=2,35% Economia absolut i relativ a cheltuielilor la 1000 lei PM: C 0 1000lei PM =814,54 C 1 1000lei PM = 795,41 C 1000lei = 814,54 795,41 =19,13 E rC=19,13/814,54x100=2,35% Creterea absolut i relativ a profitului: Produsul A P 0A =480,55 P 1A =1800 1294,11 =505,89 pA=505,89 480,55 =25,34 R pA =25,34 / 480,55 x100=5,27 Produsul B P 0B =84,75 P 1B =700 507,57= 102,43 pB = 102,43 84,75=17,68 R pB = 17,68 /84,75 x100=20,86% Produsul C P 0C =133,33 P 1C =750 604,19= 145,81 pC = 145,81 133,33=12,48 R pC =12,48 /133,33x100 =9,36% Creterea absolut i relativ a profitului pe total producie: P oT = 480,55 x 50.000+84,75x150.000+133,33x100.000 = 24.027.500+12.712.500+13.333.000 =50.073.000 P1T = 505,89 x 50.000+102,43 x 150.000+145,81 x 100.000 =25.294.500 +15.364.500+14.581.000 =55.240.000 pT =55.240.00050.073.000 =5.167.000 58

R rT = 5.167.000/50.073.000 x100 =10,32%

Concluzii
Una din principalele tendine, care caracterizeaz viaa economic contemporan, impus de nsei mecanismele pieei concureniale, dar i de caracterul limitat al resurselor, o reprezint reducerea costurilor. Competitivitatea este capacitatea organizaiilor de a fabrica i desface mrfuri (presta servicii) care, conform caracteristicilor de pre i calitate n complexitate, sunt mai atrgtoare pentru consumatori dect mrfurile (serviciile) concurenilor lor. Costul de producie reprezint un indicator calitativ-economic, ce ocup o poziie central n sistemul indicatorilor de performan la nivel de organizaie i al celor pentru msurarea i aprecierea creterii economice. Managementul costurilor este una din componentele de baz ale subsistemului organizaional al ntreprinderii, fiind una din variabila cauzal a competitivitii ntreprinderii. Slaba dezvoltare a managementului costurilor n organizaiile autohtone i necontientizarea necesitii gestiunii acestora duce la un nivel neeficient de control al costurilor, care n condiiile concurenei crescnde nu poate duce la optimizarea lor. S.C. BD LEMNTECH S.R.L. a ocupat n ocupat locul 1 n Top Afaceri Romania 2010, la domeniul 16: Prelucrarea lemnului, fabricarea produselor din lemn si pluta, cu exceptia mobilei; fabricarea articolelor din paie si din alte materiale vegetale impletite, dar si la domeniul 1623: Fabricarea altor elemente de dulgherie si tamplarie, pentru constructii. Dei ne aflm n plini ani de criz financiar, organizaia BD Lemntech nu a suferit din cauza crizei foarte mult. Cifra de afaceri n 2010 a fost de 1,65 ori mai mare ca n anul precedent. Analiza factorial a profitului a demonstrat o scdere n 2010. O tendin crescatoare este observat n ceea ce privete alte cheltuieli din exploatare, amortizarea i profitul brut obinut din exploatare. De asemenea, cheltuielile cu materii prime i materiale, cheltuielile privind mrfurile i cheltuielile externe au prezintat o tendinde crestere in 2010. Analiza indicatorilor de profitabilitate (rentabilitatea capitalului angajat = 50.03%, marja bruta/CA = 54,98%) si a indicatorilor de lichiditate (indictorul lichiditatii curente = 3,83, indicatorul lichiditatii imediate =37 i indicatorul gradului de ndatorare = 0.14) arat c organizaia i continu n mod normal funcionarea ntr-un viitor previzibil, fr a intra n stare de lichidare sau reducere semnificativ a activitii.

59

n urma analizei punctelor slabe a organizaiei S.C. Lemntech S.R.L., au fost formulate cateva recomandri de mbuntire. Managementul organizaiei ar trebui s acioneze pentru definirea clar a necesitilor clienilor, evitarea insatisfaciei clienilor prin aciuni de prevenire i control al activitilor ce contribuie la realizarea serviciului respectiv; optimizarea costurilor referitoare la calitatea serviciului din punct de vedere al clasei i prestatiei cerute, analiza continu a serviciului pentru depistarea modalitilor de mbuntire a calitii acestuia, diminuarea efectelor negative produse de serviciul respectiv asupra societii i mediului nconjurtor.

60

BIBLIOGRAFIE
Albu N., Albu, C., 2003 Instrumente de management al performanei, Vol.I, Contabilitate de gestiune, Editura Economic, Bucureti. Alezard C., Separi S., 1994, Controle de gestion, 2e dition, Dunod, Paris Andone I., Dologite D., Mockler R., 2000, Dezvoltarea sistemelor inteligente n economie, Editura Economica Bouquin H., 2004, Comptabilit de Gestion, 3 edition, Editura Economica, Paris. Boghean Florin, 2008, Managementul costurilor curs pentru nvmntul la distan . Burlea Schiopoiu A., Rosca D., 1998, Tehnici informationale pentru managementul competentelor umane, Editura CERTI. Burlea Schiopoiu A., 1999, Relatia omcalculator. Consideratii ergonomice, Editura CERTI, Craiova. Burlea Schiopoiu A., 2000Flexibilitatea programelor informatice - o solutie pentru nlaturarea dificultatilor cu care se confrunta utilizatorii, Revista Informatica Economica, Nr. 1/. Burlea Schiopoiu A., 2000, Particularitatile unui sistem expert pentru evaluarea competentelor, Revista Informatica Economica, Nr. 4/ Budugan Doina, 2007, Contabilitatea de gestiune, Editura CECCAR, Bucureti. Charles Horngren, .a. 2006, Comptabilit de Gestion, 3 edition, Editura Pearson Charles T. Horngren, .a., 2006, Contabilitatea costurilor, o abordare managerial, Editura Arc, Chiinu. Chorafas D., N., 2006, IFRS, Fair Value and Corporate Governance. The impact on Budget Sheets and Management Accounts, Elsevier, CIMA Publishing, Oxford. Crstea, Gh., Calin O., 1980, - Calculatia costurilor, E.D.P., Bucuresti, pp. 185-186 1 Ibidem, p. 185 Cooper R. i Kaplan R.S., 1999, Proiectarea sistemelor de management al costului, Text i cazuri, Ediia a doua, Prentice Hall. p.278 Drury C., 2005, Management and Cost Accounting, Third Edition, Chapman & Hall, London, Dumbrav P., Pop A., 1997, Contabilitatea de gestiune n industrie, Editura Intelcredo, Deva. Edmonds T., 2007, Fundamental financial and managerial accounting concepts, McGraw Hill, New York Horea C., 2003, Contabilitatea i calculaiile n conducerea ntreprinderii, Ed. a II-a, Editura CECCAR, Bucureti. 61

Horngren C.T., Foster G., 1991, Cost Accounting, A Managerial Emphasis, 7th edition, Pretince Hall. Harper M. Jr., 1981, A New Profession to aid Management, Journal of Marketing, no.3. Hamilton A., 2004, Cost Management, AACE International Transactions Innes J., 2004, Handbook of Management Accounting, Elsevier CIMA Publishing, Oxford. John P., 1991, Callan Elgin Sweeper Company`s Journey Toward Cost Management, in Management accounting, Institute of Management Accountants. Kaplan R., Norton D., 1998, Le Tableau de bord prospectif Pilotage stratgique: les 4 ales de succs, Editions d`Organisation, Paris. McNair C.J., 2007, Dincolo de limite: Viitoarele tendine din managementul costului,Managementul costului, ianuarie/februarie, pp p.14. Maher M., 1997, Gestiunea costului, crearea valorii pentru management, Ediia a cincea, Irwin, McGraw-Hill Co, Inc, pp.380-382 Nedelea Stefan, 2003, Competitivitate si costuri, editura ASE, Bucuresti Needles Jr., Anderson B.E., .a, Chiinu Patriche D., 1994, Marketing industrial Ed. Expert, Bucureti, p.215 Romney M.B., Steinbaart, P.J., 2000, Accounting Information Systems, 8th edition, Prentice Hall. Seal W., Garrison R., H., Noreen E., W., 2006, Management Accounting, McGraw Hill Education, London Simons R., 2000, Performance Measurement and Control Systems for Implementing Strategy, Upper Saddle River, N.J., Prentice Halls Swain W., Garrison R., H., Noreen E.,W., 2006, Management Accounting, McGraw Hill Education, London Tabr N., 2005 ,Contabilitatea i control de gestiune, Editura TipoMolodiva, Iai Tassin Th., 2005, Nouvell execellence, nouvelle gouvernance, Edition d`Organisation, Paris Vamosi T., 2003, The role of management accounting in a company in transition from command to market economy, Journal of Small Business and Enterprise Development, Vol. 10, Nr. 2, pp. 194-209 VOLKN (cs. CARDOS) Ildik Rka, 2010, Calculaia costurilor prin prisma teoriei i practicii internaionale, REZUMATUL TEZEI DE DOCTORAT, Universitatea Babes-Bolyai Facultatea de Stiine Economice si Gestiunea Afacerilor Catedra de Contabilitate si Audit. 2001, Principii de baz ale contabilitii, Editura ARC,

62

Young M., ed. Readings in Management Accounting, Upper Ssaddle River, N.J., Prentice Hall, 2001 *** Legea contabilitii nr. 82/1991, republicat n MO al Romniei, partea I, nr. 48/14.01.2005 *** OMFP nr. 1826/2003 pentru aprobarea Precizrilor privind unele msuri referitoare la organizarea i conducerea contabilitii de gestiune, publicat n MO al Romniei, Partea I, nr. 23/12.01.2004 www.acm.org/sigcse/cc2001/ www.cgpme.loire.fr www.bdlemntech.ro www.strunglemn.ro www.placarilemn.ro www.cncrouter.ro www.corpgov.net

63