Sunteți pe pagina 1din 36

Universitatea Tehnica a Republicii Moldova

La management si etica profesionala Tema:Rationalizarea si modernizarea sistemului decisional


Elaborat Sirotilo A Gr. IMC-0911 Verificat Chisinau 2011 l.s Marian L

CUPRINS: 1. Definirea si structura sistemului decisional.3 1.1 Defimirea deciziei. Decizia manageriala ..4 1.2 Tipologia deciziilor .9 1.3 Definirea si structura sistemului decizional11 1.4 Abordari moderne ale procesului decizional strategic...13 2. Cerinte de rationalitate privind decizia.14 3.Metode si tehnici decizionale. .15 3.1 Tabelul decizional .16 3.2 Simularea decizionala.. 18 4. Metodologia de reproiectare a sistemului decizional22 5. Responsabilitatea adoptrii deciziilor .......23 6. Etapele procesului de adoptare a deciziilor .24 7.Cunoaterea contextului decizional . ..26 8. Instrumente folosite n adoptarea deciziilor 27 2

9. Deciziile de grup . 30 10. Metode de stimulare a creativiti..30 11. Model decizional normativ strategic32 Concluzie .34 BIBLIOGRAFIE: .35

1. Definirea si structura sistemului decisional 1.1 Defimirea deciziei. Decizia manageriala


Fiecare dintre noi lum decizii care ne privesc activitile zilnice, cariera, relaiile cu cei din jur. Odecizie este o alegere ntre dou sau mai multe alternative. n management, decizia are un rol extrem de important: permite desfurarea eficient a activitii organizaiei n concordan cu mediul n care aceasta funcioneaz, stabilireai realizarea obiectivelor prevzute. Managerii iau decizii care privesc grupuri de persoane sau chiar organizaia n ansamblul su i antreneaz resurse nsemnate. Efectul acestor decizii poate fi resimit n prezent sau pe termen mai lungi uneori se rsfrnge chiari asupra carierei celui care le adopt. Decizia constituie un element esential al managementului fiind instrumentul sau specific de exprimare cel mai important. Nivelul calitativ al conducerii unei unitati se manifesta cel mai bine prin deciziile elaborate si aplicate. In literatura de specialitate exista o multime de definitii pentru decizie. Pe baza datelor oferite de practica decizionala, a fost formulata definitia deciziei astfel: Decizia constituie punctul central la activitii de management al firmei deoarece ea se regsete in toate funciile acestuia, este cursul de actiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective. Din examinarea acestei definitii rezulta ca decizia implica in mod obligatoriu mai multe elemente:

unul sau mai multe obiective; identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor; alegerea sau selectarea.

Decizia este un act specific speciei umane, cu toate ca unii autori de lucrari in domeniul managementului afirma ca deciziile se manifesta si in regnul animal sau vegetal. Pentru management, prezinta interes cu prioritate decizia manageriala care poate fi definita ca acea decizie care are urmari nemijlocite asupra deciziilor, actiunilor si comportamentelor a cel putin unei alte persoane.
4

Principalele elemente care deosebesc decizia manageriala de cotidiana decizie personala sunt:

Decizia manageriala, care implica intotdeauna cel putin doua persoane: managerul, cel care decide si una sau mai multe persoane, executanti sau cadre de conducere ce participa la aplicarea sau concretizarea deciziei. De aici rezulta o prima sursa de complexitate si dificultate superioara a deciziei manageriale in comparatie cu decizia personala. Decizia manageriala are influente directe la nivelul grupului, neafectand numai starea, comportamentul, actiunile si rezultatele unui singur individ. In conceperea si realizarea deciziei este necesar sa se aiba in vedere caracteristicile privind postul, interesele, pregatirea, motivarea, potentialul membrilor grupului respectiv. Intotdeauna decizia manageriala determina efecte directe si propagate economice, umane, tehnice, educationale, etc., cel putin la nivelul unui compartiment al firmei. Deciziile strategice au consecinte la nivelul societatii comerciale sau regiei autonome in ansamblul sau.

Aceste deosebirile argumenteaza responsabilitatea sensibil mai mare pe care o implica decizia manageriala in raport cu decizia personala, din pacate subapreciate, cu efecte negative asupra activitatilor si rezultatelor firmei. In practica societatilor comerciale si a regiilor autonome, decizia manageriala imbraca doua forme: - act decizional (predomina cantitativ in cadrul firmei); - proces decizional (specific deciziilor mai complexe). Actul decizional se refera la situatii decizionale de complexitate redusa sau cand respectiva situatie are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de catre decident, nu mai este necesara o culegere de informatii si o analiza a lor. La baza actelor decizionale se afla experienta si intuitia managerilor. Procesul decizional consta in ansamblul fazelor prin intermediul carora se pregateste, adopta, aplica si evalueaza decizia manageriala. Data fiind varietatea situatiilor decizionale si procesele decizionale implicate sunt deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi si functionali.

1.2 Tipologia deciziilor


Multitudinea deciziilor care fac obiectul practicii economice la nivel microeconomic, pot fi clasificate / structurate, utiliznd o serie de criterii
5

precum: a) dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decideni si dup natura variabilelor care influeneaz rezultatele pariale care se pot obine, deciziile pot fi: - decizii in condiii de certitudine se manifesta o singura stare a condiiilor obiective a crei probabilitate de apariie este egala cu unitatea; - decizii in condiii de risc, manifestarea strilor condiiilor obiective se cunoate cu o anumita probabilitate, - decizii in condiii de incertitudine care se identifica prin manifestarea a doua sau mai multor stri ale condiiilor obiective pentru care nu se cunoate nici mcar probabilitatea de apariie care influeneaz nivelul consecinelor specifice variantelor decizionale. Deci gradul de certitudine privind obinerea rezultatelor poteniale este practic NUL. b) dup orizontul de timp pentru care se adopta si implicaiile lor asupra obiectului condus: - decizii strategice , vizeaz orizonturi de timp mai mari de un an si se refera la probleme majore ale activitii firmei; - decizii tactice, adoptate pentru circa un an si influeneaz numai o parte a activitii firmei, - decizii curente, adoptate cu o frecventa mai mare pe un interval redus de timp, a cror aplicare afecteaz un sector restrns de activitate al firmei. c) dup numrul de persoane care fundamenteaz decizia - decizii unipersonale care se refera la problemele curente ale firmei; - decizii de grup; d) dup periodicitatea elaborrii - decizii unice, - decizii repetitive, care la rndul lor pot fi: periodice, la intervale de timp determinate si aleatorii ( se manifesta in mod neregulat); e) in funcie de numrul de criterii decizionale care stau la baza fundamentrii lor: - decizii uni - criteriale; - decizii pluri criteriale; De asemnea deciziile pot fi structurate in dependenta de alte criterii de clasificare cu urmatoarele caracteristici principale, dupa cum urmeaza in tabelul de mai jos:

Tabel nr. 1 Nr. crt. 0 1 Criterii de clasificare 1 Orizont si implicatii Tipuri de decizii 2 strategice Caracteristici principale 3 - se refera la o perioada mai mare de un an, de regula 3-5 ani; - contribuie nemijlocit la realizarea de obiective fundamentale sau derivate; - vizeaza fie ansamblul firmei, fie principalele sale componente; - adesea se adopta la nivelul managementului superior in grup; - se integreaza in strategii, planuri sau programe pe termen lung sau mediu. - se refera de regula la perioade cuprinse intre 2-0,5 ani; - contribuie nemijlocit la realizarea de obiective derivate; - vizeaza fie ansamblul de activitati, fie cateva activitati cu implicatii apreciabile asupra celorlalte domenii; - se adopta la nivelul managementului superior, in grup sau individual; - se integreaza in politici, programe si planuri anuale si semestriale. - se refera de regula la perioade de maximum cateva luni; - contribuie nemijlocit la realizarea de obiective individuale, specifice si, mai rar, derivate; - predomina in exclusivitate la nivelul managementului inferior si mediu. - se adopta de esalonul superior al managementului (organismele de management participativ, managerul general); - o parte apreciabila sunt decizii strategice si tactice.
7

tactice

curente

Esalonul superior managerial

mediu

inferior

- se adopta de esalonul mediu al managementului alcatuit din sefii de servicii, sectii si ateliere; - majoritatea sunt curente si tactice; - se adopta de catre esalonul inferior al managementului alcatuit din sefii de birouri si echipe; - sunt numai decizii curente. - se adopta la anumite intervale, reflectand ciclicitatea proceselor manageriale si de productie; - majoritatea se refera la activitatile de productie; - este posibila utilizarea pe scara larga de modele si algoritmi in fundamentarea lor. - se adopta la intervale neregulate, fiind dificil de anticipat; - eficacitatea lor depinde decisiv de potentialul decizional al decidentului. - au un caracter exceptional, nerepetandu-se intr-un viitor previzibil; - eficacitatea lor depinde decisiv de potentialul decizional al decidentului. - perioada adoptarii si principalele elemente implicate se cunosc cu mult timp inainte; - predomina in firmele conduse stiintific; - sunt in cvasitotalitate periodice. - perioada adoptarii si principalele elemente implicate se cunosc doar cu putin timp inainte; - depind decisiv de intuitia si capacitatea decizionala ale managerilor implicati. - se adopta din initiativa decidentului, fara a fi necesar avizul esalonului ierarhic superior - de regula sunt curente, periodice si anticipate - aplicarea lor este coditionata de avizarea la nivelul esalonului ierarhic superior;
8

Frecventa

periodice

aleatorii

unice

4 Posibilitatea anticipate anticiparii

imprevizibile

5 Amploarea integrale sferei decizionale a decidentului avizate

- sunt frecvent strategice si tactice; - se adopta mai frecvent in firmele mici si in societatile comerciale si regiile puternic centralizate si cu un stil managerial autoritar. 6 Sfera de partici- se adopta de organisme de cuprindere a pative management participativ; decidentului - majoritatea sunt decizii strategice si tactice; - consum mare de timp, reflectat, de regula, in gradul de fundamentare superior. individuale - se adopta de catre un cadru de conducere; - se bazeaza adesea in exclusivitate pe experienta si capacitatea decizionala a managerului respectiv; - costa mai ieftin decat decizile participative. n funcie de categoria din care fac parte, deciziile necesit cunoatereai folosirea unor tehnici specifice. Pentru exemplificare ne vom referi la urmtoarele categorii de decizii: -deciziile programate sunt decizii standard, de rutini - deciziile neprogramate sunt decizii unice, mai puin structurate. n tabelul urmtor prezentm tehnici specifice folosite pentru cele dou categorii de decizii: Tabel nr. 2

Aa cum lesne ne putem imagina, cele dou categorii de decizii se gsesc pe poziii extreme, ntre ele existnd ns numeroase situaii intermediare.

1.3 Definirea si structura sistemului decizional


Deciziile, situatiile decizionale si factorii implicati nu se manifesta in cadrul firmei in mod aleatoriu, dimpotriva, in cadrul intreprinderii ansamblul deciziilor adoptate si aplicate, structurate corespunzator sistemului de obiective urmarit si configuratiei ierarhiei manamanageriale alcatuiesc sistemul decizional. Sistemul decizional este reprezentat de ansamblul elementelor interdependente care determina elaborarea si fundamentarea deciziilor. Componentele sistemului decizional Orice sistem decizional are urmtoarele elemente componente: a) decidentul - reprezentat de individul sau mulimea de indivizi care urmeaz sa aleag varianta cea mai avantajoasa din mai multe posibile, de regula este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, in virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise, adopta decizia in situatia respectiva. b) mulimea variantelor decizionale - care poate fi finita sau infinita, alegerea variantei optime facondu-se folosind o serie de metode. c) mulimea criteriilor decizionale - reprezentata de punctele de vedere ale decidentului, cu ajutorul crora izoleaz aspectele realitii economice in cadrul procesului decizional. In cadrul managementului decizional, pot ti utilizate o serie de criterii precum: profitul, gradul de utilizare al capacitaii de producie, preul, calitatea, termenul de recuperare, durata ciclului de producie, ec. d) mediul ambiant - ansamblul condiiilor interne si externe firmei care sunt influenate si influeneaz decizia; Mediul ambiant decizional consta in ansamblul elementelor endogene si exogene firmei, care alcatuiesc situatia decizionala, caracterizata prin manifestarea unor influente directe si indirecte semnificative asupra continutului si rezultatelor deciziei manageriale.
10

e) mulimea consecinelor - cuprinde ansamblul rezultatelorpoteniale ce s-ar obine potrivit fiecrui criteriu decizional si fiecrei stri a condiiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale. f) obiectivele decizionale - sunt nivelurile criteriilor propuse de ctre decident pentru a fi atinse in urma implementrii variantei decizionale alese. Structura unui proiect decizional consta in numrul si ordinea etapelor de fundamentare a deciziei, in coninutul fiecrei etape. Etapele procesului decizional: a) identificarea si definirea problemei Rolul decidentului in aceasta etapa este de a identifica o problema decizionala si a o diferenia de una ne - decizionala. Constatarea se poate baza pe experiena decidentului au prin utilizarea unor metode, intre care metoda analogiilor. Dup identificarea problemei decizionale, decidentul va prezenta principalele sale caracteristici. b) stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale Criteriile de decizie sunt puncte de vedere ale decidentului cu ajutorul crora se puncteaz aspecte ale realitii economice. Criterii ce pot fi utilizate: profitul, gradul de ncrcare al capacitaii de producie etc. Criteriile de decizie se caracterizeaz prin mai multe niveluri, niveluri care reprezint tot attea obiective posibile. In cadrul acestei etape, decidentul trebuie sa tina seama de posibilitatea divizrii, in grupuri, a criteriilor, precum si de proprietatea de dependenta si independenta a acestora. Doua criterii sunt independente, daca, alegerea unui obiectiv din punctul de vedere al unui criteriu nu are absolut nici o influenta asupra alegerii obiectivului din punctul de vedere a celuilalt criteriu. c) determinarea variantelor decizionale posibile Inventarierea variantelor decizionale posibile de poate face prin doua cai: - inventarierea pasiva se realizeaz atunci cnd decidentului i se prezint variantele fara ca el sa depun vreun efort in acest sens; - inventarierea activa se realizeaz atunci cnd nsui decidentul stabilete variantele posibile prin diferite metode (analogia). Mulimea variantelor decizionale poate fi finita sau infinita. Problema fundamentrii deciziei consta in determinarea variantei, ca element de preferina maxima in mulimea variantelor, potrivit unei relaii de preferina a decidentului in funcie de rezultatele poteniale ce s-ar obine.
11

d) alegerea variantei optime sau aa-zisa "decizie propriu-zisa" Are loc alegerea din mai multe cai de aciune, a uneia care corespunde cel mai bine criteriilor utilizate. Fiecrei variante a unei probleme decizionale ii corespunde anumite consecine. Mulimea consecinelor este reprezentata de ansamblul rezultatelor poteniale ce s-ar obine potrivit fiecrui criteriu de decizie si fiecrei stri a condiiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale. e) aplicarea variantei optime Dup adoptarea deciziei urmeaz redactarea, transmiterea si aplicarea acesteia. f) evaluarea rezultatelor Evaluarea presupune compararea rezultatelor obinute cu obiectivele propuse cu scopul depistrii abaterilor, pe baza crora se trag concluzii pt. viitor.

1.4 Abordari moderne ale procesului decizional strategic


Abordarile decizionale majore concepute de specialistii in management au in vedere cu precadere procesele decizionale strategice. Principalele abordari decizionale Abordarile procesului decizional pot fi grupate in functie de caracterul si utlitatea lor in doua categorii principale: - descriptive; - normative. Teoriile descriptive prezinta procesul de luare a deciziilor asa cum este el realizat, in realitate, de managementul firmei, apeland la anumite notiuni si concepte manageriale in vederea surprinderii si redarii mecanismului de derulare. Conceptia profesorilor americani Cyert si March este una din cele mai reprezenative pentru abordarea descriptiva. Teoria lor se bazeaza pe opt concepte de baza: - scopuri; - nivelurile aspiratiilor umane; - perspective; - alegerile; - cvasirezolvarea conflictului dintre scopuri; - evitarea incertitudinii;
12

- cercetarea problemistica; - experienta organizationala. Principalul merit al acestei teorii descriptive este ca abordeaza procesul decizional in ansamblul sau, evidentiind o serie de elemente care-i determina caracteristicile. Un accent desebit se acorda rolului oamenilor, abordat intr-o maniera destul de complexa. Abordarile normative prezinta metodele si modul in care managerul firmei ar trebui sa procedeze pentru a fundamenta, adopta si aplica decizii eficace si eficiente. In cadrul abordarilor normative putem delimita trei forme principale: Prezentarea abordarilor decizionale care s-au concretizat in rezultate economice deosebite. Acestea se realizeaza sub forma studiilor de caz, care reprezinta de fapt modele pentru managerii confruntati cu situatii decizionale identice sau asemanatoare. Conceperea si folosirea de metode si tehnici decizionale utilizabile fie pentru rationalizarea proceselor decizionale in ansamblul lor, fie pentru faze ale acestora. Au fost concepute numeroase metode deosebit de eficace, apeland pe scara larga la matematica si informatica (arborele decizional, ELECTRE (metoda de clasament si alegere in prezenta unor puncte de vedere multiple - Elimination et choix traduisent la realite - ), tabelul decizional, C. HURWICZ, etc.). Elaborarea de conceptii complexe, unitare privind tratarea si structurarea proceselor decizionale strategice, in cadrul carora se integreaza metode, tehnici si studii de caz decizionale. Igor Ansoff, mentorul grupului Business Policy, intr-o singura lucrare consacrata strategiei corporatiei, a formulat o cuprinzatoare si analitica abordare a deciziilor strategice. Meritul acestei abordari este acela ca a fost prima conceptie coerenta normativa, care a influentat intens viitoarele dezvoltari ale teoriei si practicii decizionale. O alta conceptie apartine lui Michael Porter, care, prin doua lucrari de referinta, contureaza o noua abordare decizionala ce vizeaza obtinerea de catre firma a avantajului competitiv care se poate referi la pret, calitate, specificul produsului, etc. Aceasta abordare se caracterizeaza prin tratarea proceselor decizionale strategice prin prisma interfatei dintre firma (microeconomic), ramura (macroeconomic) si piata internationala (mondeconomic). Principalul merit al teoriilor normative consta in abordarea ansamblului problemelor cu caracter decizional intr-o viziune sistemica, subordonata scopului declarat si efectiv de a asigura rationalizarea acestuia.
13

O evaluare de ansamblu ne permite sa conchidem ca ambele abordari (in special cea normativa), in ciuda limitelor, au adus elemente stiintifice deosebit de importante pentru explicarea si perfectionarea procesului decizional. Practica companiilor este cel mai bun argument in aceasta directie. Din ce in ce mai des deciziile sunt elaborate folosind proceduri stiintifice, utilizarea computerelor a devenit frecventa, eficienta procesului decizional cunoscand o evolutie ascendenta.

2. Cerinte de rationalitate privind decizia


Ca urmare a investigatiilor efectuate, au fost conturate mai multe cerinte pe care decizia trebuie sa le intruneasca in vederea indeplinirii in mod eficient a multiplelor functii ce ii revin in firma contemporana. Aceste cerinte sunt: 1. Decizia trebuie sa fie fundamentata stiintific. Pentru a putea realiza acest deziderat major este necesar ca personalul managerial sa posede atat cunostintele, metodele, tehnicile si deprinderile decizionale necesare, ca si intelegerea mecanismelor specifice economiei de piata. 2. Decizia trebuie sa fie imputernicita. Aceasta cerina trebuie inteleasa in dublu sens. Fiecare decizie este necesar sa fie adoptata de catre organismul managerial in ale carei sarcini de serviciu este inscrisa in mod expres. 3. Fiecare decizie trebuie sa fie integrata, armonizata in ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate tinand cont de strategia si politicile firmei. Integrarea deciziilor este necesar sa se efectueze atat pe verticala cat si pe orizontala, acestea garantand realizarea principiului unitatii de decizie si actiune. Integrarea pe verticala se refera la corelarea deciziilor luate de fiecare manager cu deciziile adoptate la niveluri ierarhice superioare. Integrarea pe orizontala priveste corelarea cu deciziile referitoare la celelalte activitati implicate cu care se afla in relatii de interdependenta. 4. Decizia trebuie sa se incadreze in perioada optima de elaborare si de aplicare. Pentru a fi posibila obtinerea unui efect economic maxim, fiecare decizie trebuie conceputa si aplicata intr-o anumita perioada de timp. Pentru a asigura inscrierea conceperii si implementarii deciziilor, in special a celor strategice si tactice, in perioada optima se impune o abordare previzionala din partea managementului firmei. 5. Formularea corespunzatoare a deciziei, reprezinta o conditie esentiala pentru aplicarea eficace. Decizia trebuie formulata clar, concis si sa contina obiectivul si principalii parametri operationali, adica ea trebuie sa indice obiectivul urmarit,
14

modalitatea de actiune preconizata, resursele alocate, decidentul si perioada sau termenul de aplicare. Decizia manageriala deasemenea se conformeaza unor cerinte de rationalitate: - s fiefundamentat tiinific, adic s se bazeze pe folosirea unui instrumentartiinific adecvat; - s fiemputernicit, adic s fie adoptat de persoana care are sarcini n acest sens, care are cunotinele, calitilei aptitunile necesare fundamentrii respectivei decizii; - s fie clar, concisi necontradictorie, adic s permit o nelegere corect a deciziei; - s fieoportun , adic s se ncadreze n perioada optim de elaborare i operaionalizare; - s fieefici ent, adic s coreleze raportul dintre efectul obinuti efortul fcut; - s fiecomple t, adic s cuprind toate elementele necesare nelegerii corectei, mai ales, implementrii deciziei. Cerinele de raionalitate nu se respect ntotdeauna n totalitate, ceea ce afecteaz calitatea deciziei.

3.Metode si tehnici decizionale


Adoptarea de decizii superior si complex fundamentate devine posibila prin apelarea la o gama variata de metode si tehnici decizionale care faciliteaza alegerea variantei optime, fiecare dintre acestea incadrandu-se intr-un anumit model decizional. In functie de volumul, structura si calitatea informatiilor de care beneficiaza, modelele decizionale pot fi: - deterministe(centrate pe informatii cu grad ridicat de precizie); - nedeterministe; - probabiliste. Utilizarea acestor metode si tehnici decizionale determina o sporire a gradului de rigurozitate si implicit de eficacitate a deciziilor adoptate, diferentiate in raport de tipologia situatiilor decizionale implicate. Metodele si tehnicile decizionale se pot grupa, in functie de tipul situatiilor decizionale implicate, in trei categorii: - metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de certitudine: ELECTRE, metoda utilitatii globale, metoda aditiva, algoritmul
15

lui Deutch-Martin, tabelul decizional, simulerea decizionala; - metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de incertitudine: tehnica optimista, tehnica pesimista (A.Wald), tehnica optimalitatii (C.Hurwicz), tehnica proportionalitatii (Bayes-Laplace), tehnica minimizarii regretelor (L.Savage); - metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de risc: arborele decizional, metoda sperantei matematice.

3.1 Tabelul decizional


Tabelul decizional reprezinta o forma evoluata a schemelor de bloc utilizate de catre informaticieni. Tabelul poate fi utilizat atat in conditile prelucrarii automate a informatiilor, cat si in situatia prelucrarii mecanizae si manuale. Dupa cum indica si denumirea sa, are forma unui tabel structurat (tabelul nr. 1) in patru cadrane: Tabel nr. 3 I Obiective sau cerinte decizionale ___ ___ ___ III Combinatii de obiective sau cerinte decizionale ___ ___ ___

II IV Actiuni sau operatii posibile Combinatii de actiuni sau operatii posibile ___ ___ ___ ___ ___ ___

cadranul din stanga sus cuprinde obiectivele sau cerintele ce trebuie avute in vedere in elaborarea deciziei; cadranul din stanga jos este destinat inserarii ansamblului de actiuni sau de operatii implicate de realizarea obiectivelor stabilite; cadranul din dreapta sus cuprinde toate combinatiile de obiective sau cerinte decizionale;
16

cadranul din dreapta jos insereaza toate actiunile sau operatiile necesare realizarii fiecarei combinatii de obiective sau cerinte din cadranul precedent, de fapt alternativele decizionale posibile, acestea fiind structurate pe verticala.

Aceasta metoda se foloseste in cazul unor decizii cu obiective sau conditii multiple, cu caracter repetitiv. Asemenea decizii se intalnesc frecvent in activitatile de productie din cadrul firmelor industriale. Principalele avantaje ale utilizarii acestei metode constau in sporirea eficientei si operativitatii deciziilor, concomitent cu economia de efort din partea managerilor implicati, datorita prestabilirii alternativelor decizionale. Ca limite putem mentiona volumul mare de munca necesar elaborarii tabelului si necesitatea, relativ frecventa a actualizarii sale, in functie de schimbarile ce intervin in situatia decizionala respectiva. In conditiile economiei de piata tabelul decizional dobandeste o utilitate sporita, deoarece aceasta implica o mare flexibilitate decizionala, corespunzator evolutiilor pietei.

3.2 Simularea decizionala


Simularea decizionala a inregistrat o utilizare pe scara larga in firmele competitive din tarile dezvoltate, ea fiind incadrata tipologic in categoria metodelor decizionale specializate. Simularea decizionala consta in crearea unui model decizional pe baza identificarii si stabilirii relatiilor logice intre variabilele ce definesc o situatie decizionala tipica cu o anumita periodicitate, cu ajutorul caruia se proiecteaza ai multe variante decizionale pentru care se determina efectele, in vederea facilitarii selectionarii celui ce corespunde in cea mai mare masura anumitor criterii manageriale prestabilite. Din analiza definirii simularii decizionale utilizabile in managementul firmelor se desprind principalele sale caracteristici: - se foloseste numai pentru situatii decizionale tipice ce se produc cu o anumita repetabilitate; - se bazeaza pe construirea unui model din varibilele decizionale implicate ce reproduce mecanismul decizional aferent situatiei decizionale;
17

- se proieteaza cu ajutorul modelului, pe baza unor informatii de pornire, mai multe variante decizionale pentru care se determina caracteristicile decizionale si efectele pe care le genereaza la nivelul firmei; - dintre variantele sau alternativele decizionale proiectate, se alege aceea care corespunde in cea mai mare masura unui set de criterii decizionale prestabilite. Realizarea unei simulari decizionale este un prces laborios ce necesita parcurgerea mai multor etape: a) delimitarea situatiei decizionale tipice pentru care se considera necesara folosirea simularii decizionale; b) identificarea si evaluarea varibilelor implicate si stabilirea relatiilor functionale dintre acestea; c) stabilirea modelului decizional ce reflecta mecanismul decizional aferent respectivei situatii manageiale; d) elaborarea programelor la calculator cu ajutorul carora se operationalizeaza modelul respectiv; e) testarea modelelor si programelor urmata de definitivarea acestora; f) elaborarea documentatiei necesare utilizarii curente a simularii decizionale; g) simularea decizionala propriu-zisa in vederea adoptarii deciziilor de catre manageri, corespunzator necesitatilor firmei. Simularea decizionala are la baza informatiile actualizate privind parametrii varialilelor incorporate in modele. Din punct de vedere al sferei de cuprindere, simularile firmei se impart in generale si partiale. Simularea generala se refera la ansamblul activitatilor intreprinderii, fiind menita sa permita fundamentarea deciziilor strategice pentru intreaga unitate. Asemenea simulari sunt deosebit de complexe, ele implicand mii de variabile. Simularea partiala se refera doar la unele activitati sau subactivitati din intreprinderi. Pe baza lor se pot lua decizii deosebit de eficiente, mai ales
18

in domeniul productiei. Principalul avantaj al utilizarii simularii in luarea deciziilor consta in asigurarea de decizii de mare eficacitate, in conditiile unui volum de munca mai redus din parte managerilor, ce preintampina utilizarea neeconomicoasa a resurselor, concomitent cu accelerarea procesului de formare si perfectionare a acestora. Limita principala a utilizarii simularii decizionale rezida in laboriosul si pretentiosul proces de elaborare a simularii decizinale. La aceasta se adauga si necesitatea actualizarii cvasipermanente a modelelor si variabilelor implicate pentru a reflecta schimbarile frecvente ce intervin in situatiile decizionale considerate din firma.

4. Metodologia de reproiectare a sistemului decizional


Integrata in metodologia de remodelare a firmei, reproiectarea sistemului decizional trebuie sa parcurga mai multe etape si faze dupa cum urmeaza: Etapa I - Culegerea si inregistrarea informatiilor privind conceperea si functionarea sistemului decizional a) Succinta caracterizare a decidentilor individuali si de grup - denumire; - nivel ierarhic pe care se afla; - compartiment; - pondere ierarhica; - sarcini, atributii, responsabilitati si competente ce le revin, conform Regulamentului de organizare si functionare si a fiselor de post. b) Lista deciziilor adoptate intr-un anumit interval de timp (de regula unul sau mai multi ani) preluate din registrele de procese verbale ale organismelor participative de management sau din hotararile scrise ale managerilor de nivel superior. c) Incadrarea tipologica a deciziilor adoptate, conform modelului: Decizia Criterii de clasificare crt. adoptata C1 0 1 2 Nr. Tabel nr. 4 Obs. C2 3 C3 4 C4 5 C5 6 C6 7 C7 8

9
19

Legenda: C1 - natura variabilelor implicate C2 - orizont si implicatii C3 - esalonul managerial C4- frecventa adoptarii

C5 - amploarea decidentului C6 - amploarea competentelor decidentului C7 - posibilitatea anticiparii

d) Stabilirea apartenentei deciziilor adoptate pe functii ale managementului Nr. Decizia Functii ale managementului Pv 2 O 3 Co 4 A 5 C-E 6 Tabel nr. 5 Obs. PM 7

crt. adoptata 0 1 8

Legenda: Pv - previziune O - organizare Co - coordonare

A - antrenare C-E - control-evaluare PN - procesul de management in ansamblul sau

e) Stabilirea apartenentei deciziilor adoptate pe functiuni ale firmei Nr. Decizia Functii ale firmei C-D 2 P 3 Ps 4 F-C 5 C 6 F 7 Tabel nr. 6 Obs.

crt. adoptata 0 1 8

Legenda: C-D - cercetare - dezvoltare P - productie Ps - personal

C - comercial F-C - financiar - contabila F - firma in ansamblul sau

f) Evidentierea parametrilor calitativi ai deciziilor Nr. Decizia Cerinte de Tabel nr. 7 Obs.
20

rationalitate crt adoptata FundaImpu- Integrare in Oportumentare terni-cire ansam-blul nitate stiintifi-ca deciziilor 2 3 4 5 Completitudine 6

g) Instrumentul decizional utilizat Se vor evidentia metodele si tehnicile decizionale folosite de manageri in fundamentarea, adoptarea si aplicarea deciziilor in cele trei stari ale conditiilor obiective - de certitudine, incertitudine si risc. h) Prezentarea unor procese decizionale strategice - tactice Pentru deciziile strategice si tactice se vor prezenta mecanismele decizionale utilizate si maniera de regasire a etapelor specifice acestora. i) Alte aspecte privind sistemul decizional. Etapa a II-a - Analiza sistemului decizional a) Analiza incadrarii tipologice a deciziilor adoptate Informatiile furnizate de tabelul nr. 3, permit determinarea unor indicatori si indici specifici, respectiv intensitatea decizionala medie si ponderea unui anumit tip de decizii in ansamblul deciziilor adoptate. b) Analiza incadrarii deciziilor pe functii ale managementului Tabelul nr. 4, pune la dispozitia specialistilor care reproiecteaza sistemul decizional, informatiile necesare pentru determinarea contributiei deciziilor adoptate la exercitarea functiilor manageriale. Tot aici, se vor evidentia si echilibrele sau dezechilibrele adordarii proceselor de management de catre decidentii investigati. c) Analiza incadrarii deciziilor pe functiuni ale firmei Informatiile din tabelul nr. 6 vor fi tratate ca si cele din tabelul nr. 5. d) Analiza calitatii deciziilor Modul de regasire sau de respectare a principalilor parametri calitativi ai deciziilor adoptate pe baza tabelului nr. 6, constituie o alta zona importanta a analizei sistemului decizional si, implicit, o sursa semnificativa a viitoarei perfectionari aduse acestuia. e) Analiza instrumentului decizional
21

Pentru analiza instrumentului decizional, va fi evidentiata corespondenta dintre natura deciziilor adoptate si metodele decizionale la care s-a apelat in functie de pozitia ierarhica a decidentului. Analiza instrumentului decizional se va corela cu cea de la punctul precedent, in special, cu cerinta referitoare la fundamentarea stiintifica a deciziilor. f) Analiza proceselor decizionale strategico-tactice Aici se urmareste scenariul metodologic de fundamentare, adoptare si aplicare a deciziilor strategice si tactice, maniera de concepere si disimulare a fiecarei etape a acestuia. g) Simptome pozitive si negative ale conceperii si functionarii sistemului decizional Elementele de analiza evidentiate de fazele precedente permit conturarea unor simptome pozitive si negative, pe baza carora se vor proiecta solutii decizionale, dupa urmatorul model: Tabel nr. 8 Simptome pozitive Simptome negative Observatii 1 2 3 Etapa a III-a - Reproiectarea sistemului decizional al organizatiei a) Stabilirea principalelor modalitati de perfectionare a sistemului decizional. In aceasta categorie se includ: imbunatatirea tipologica a deciziilor adoptate si corelarea acestora cu pozitia ierarhica a decidentului; abordarea echilibrata a proceselor de management; tratarea decizionala echilibrata a componentelor procesuale ale firmei; imbunatatirea calitatii deciziilor adoptate; derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa scenarii judicios structurate si riguros respectate; imbogatirea si modernizarea instrumentarului decizional utilizat; pregatirea si perfectionarea decizionala si manageriala corespunztoare ale decidentilor. b) Stabilirea deciziilor la nivelul fiecarui decident. Etapa a IV-a - Implementarea noului sistem decizional a) Program de implementare prin care se concretizeaza reproiectarea decizionala prin intocmirea fisei decizionale pentru fiecare manager.
22

b) Determinarea eficacitatii solutiilor decizionale Se determina efectele generate de operationalizarea modalitatilor de perfectionare a sistemului decizional, eforturile solicitate de aceasta si eficienta directa si indirecta ce rezulta din compararea efectelor si eforturilor.

5. Responsabilitatea adoptrii deciziilor


Adoptarea deciziilor impune stabilirea unor responsabiliti clare pentru toi cei implicai n acest proces. La baza acestor responsabiliti stau diverse principii. Unul dintre aceste principii se bazeaz pe doi factori principali: - sfera decizieii - nivelul de management. Sfera deciziei reflect partea din sistemul de management influenat de decizie. Cu ct aceast parte este mai mare, cu att sfera deciziei este mai larg. Din punct de vedere al nivelului de management identificm n piramida managerial nivelul de vrf, cel mijlociui cel inferior. Principiul pentru desemnarea persoanei responsabile de luarea deciziei este urmtorul: cu ct sfera deciziei este mai larg, cu att va fi mai nalt nivelul de management care va lua respectiva decizie. n figura de mai jos se prezint grafic acest principiu:

A = sfer restrns a deciziei B = sfer medie a deciziei C = sfer larg a deciziei

23

Este evident c, atunci cnd adopt anumite decizii, managerul responsabil poate solicita sfatul altor manageri sau subordonai. n multe cazuri au loc discuii ntre membrii grupului care particip la luarea decizieii se ajunge laconsens. Consensul este acordul la care se ajunge cu minimum de pierderi pentru fiecare participant la dezbatere. Managerul care solicit unui grup s adopte o decizie prin consens trebuie s tie c, uneori, dialogul eueaz. Lipsa competenei tehnico-funcionalei relaiile interpersonale necorespunztoare pot deveni bariere insurmontabile. Atunci cnd grupul este n impas, managerul trebuie s ofere sprijin sau s ia decizia de unul singur. Deciziile luate prin consens au avantajei dezavantaje. Dintre avantaje reinem: - permit reunirea mai multor mini; - salariaii sunt mai dispui s se angajeze n punerea n aplicare a deciziilor adoptate cu participarea lor. Dezavantajul principal al acestei metode este acela c presupune existena unor discuii prelungite, ceea ce poate fi costisitor pentru organizaie.

6. Etapele procesului de adoptare a deciziilor


Orice proces decizional presupune existena urmtoarelor elemente: decidentul: individul sau grupul de indivizi care urmeaz s aleag varianta cea mai avantajoas din mai multe posibile; mulimea variantelor decizionale care sunt supuse comparaiei; mulimea criteriilor decizionale: punctele de vedere pe care le folosete decidentul pentru alegerea variantei optime; mediul ambiant: ansamblul condiiilor internei externe organizaiei, care, influeneazi sunt influenate de decizie; mulimea consecinelor: ansamblul rezultatelor poteniale care s-ar obine, potrivit fiecrui criteriu decizional, prin aplicarea variantelor decizionale. Procesul de adoptare a deciziilor reprezint ansambluletapelor pe care le parcurgedecidentul atunci cnd face o alegere. Calitatea deciziei este influenat att dedecident, cti de corectitudinea etapelor procesului decizional. Decidentul este persoana sau grupul care alege alternativa dorit. n practic, putem ntlni decideni competeni sau incompeteni. Decidenii competeni sunt cei care, n procesul de adoptare a deciziei, i valorific talentuli cunotinele pentru a asigura performana organizaiei pe care
24

o conduc. Decidenii incompeteni au, de regul, una dintre urmtoarele patru orientri: receptiv, exploatatoare, de tezaurizare, de marketing. Decidenii care au o orientarereceptiv considerc sursa tuturor lucrurilor bune se afl n exteriorul lori, drept urmare, se bazeaz n mare msur pe sugestiile formulate de ctre ceilali membrii ai organizaiei. n esen, ei vor ca alii s ia decizia pentru ei. Decidenii care au o orientareexploatatoare consider, de asemenea, c sursa tuturor lucrurilor bune se gsete n exteriorul lor, fiind dispui s fure idei pentru a lua decizii bune. Ei i construiesc organizaiile pe ideile altorai, n mod specific, i arog n ntregime meritul pentru aceste idei, neglijndu-i complet sau aproape complet pe cei care le-au formulat. Decidenii care au o orientare detezaurizare sunt caracterizai de dorina de a pstra starea actual ct mai mult timp posibil. Ei accept puin ajutor din exterior, se izoleaz de ali oamenii au o extrem de mare ncredere n propriile puteri. Ei sunt obsedai de pstrarea postuluii statutului prezent. Decidenii cu o orientare demarketing consider c valoare lor depinde de valoarea deciziilor adoptate. De aceea, n alegerile pe care le fac, ei vor urmri maximizarea propriei valorii vor fi foarte preocupai de ceea ce gndesc alii. Etapele procesului decizional sunt prezentate n figura urmtoare: Fig. 1 Etapele procesului de adoptare a deciziei

25

Acest model se bazeaz pe trei supoziii: oamenii sunt fiine economice care au ca obiectiv maximizarea ctigului; pentru fiecare situaie decizional sunt cunoscute toate alternativelei toate consecinele lor; decidenii dispun de un sistem al prioritilor care permite ierarhizarea alternativelor. n cazul n care toate aceste supoziii sunt adevrate, decidentul va face cea mai bun alegere pentru organizaie. Din nefericire, n viaa real, una sau mai multe dintre aceste supoziii se dovedesc a fi eronatei, n consecin, decizia adoptat nu este optim. Etapa 1. Identificarea problemei existente Aceast etap este hotrtoare pentru procesul decizional. n multe situaii se apreciaz c trecerea rapid peste aceast etap sau incapacitatea de a sesiza corect adevratele probleme este principala cauz a eecului managerial. Mai mult chiar, se consider c ncercarea de a gsi un rspuns bun la o problem fals este inutil sau chiar duntoare. Etapa 2. Enumerarea soluiilor alternative Dup identificarea problemei, managerii caut soluii posibile de rezolvare. Pentru c sunt puine probleme care pot fi rezolvate ntr-un singur mod, se caut soluii alternative. Numrul de alternative disponibile pentru rezolvarea problemei este influenat de: -factori de autoritate (de exemplu: un manager de nivel superior poate s-i spun managerului plasat pe o poziie ierarhic inferioar c o anumit alternativ nu este fezabil); -factori biologici sau umani (de exemplu: factorul uman din organizaie poate s nu fie corespunztor pentru punerea n aplicare a anumitor alternative); -factori fizici (de exemplu: facilitile fizice ale organizaiei pot fi inadecvate pentru anumite alternative); -factori tehnologici (de exemplu: nivelul tehnologiei din organizaie poate fi inadecvat pentru anumite alternative);
26

-factori economici (de exemplu: anumite alternative pot fi prea costisitoare pentru organizaie). Etapa 3. Alegerea celei mai favorabile alternative Decidenii pot alege cea mai avantajoas soluie numai dup ce au examinat foarte atent fiecare alternativ. Aceast evaluare trebuie s cuprind trei etape: - n primul rnd, decidenii trebuie s enumere, ct mai corect posibil, efectele poteniale ale fiecrei alternative, cai cum alternativa ar fi fost deja aleasi implementat; - n al doilea rnd, ei trebuie s estimeze probabilitatea de apariie a fiecrui efect; - n al treilea rnd, pstrnd n centrul ateniei obiectivele organizaiei, decidenii trebuie s compare alternativele probabile pe baza efectului estimat ponderat cu probabilitatea lui de apariie. Etapa 4. Implementarea alternativei alese n aceast etap este foarte important s sprijinim deciziile adoptate prin aciuni adecvate. Etapa 5. Culegerea reaciilor legate de probleme Procesul decizional nu se ncheie, aa cum s-ar putea crede, cu etapa anterior prezentat. Dup implementarea variantei alese, decidenii trebuie s culeag informaiii, n cazul n care nu se ajunge la soluionarea problemei identificate, vor trebui s cautei s pun n aplicare o nou alternativ.

7.Cunoaterea contextului decizional


n majoritatea situaiilor este imposibil pentru decident s cunoasc toate aspectele care influeneaz decizia, toate consecinele ei. Analiza condiiilor n care se iau deciziile evideniaz faptul c, ntruct organizaiilei mediile lor se modific n mod constant, consecinele viitoare ale deciziilor implementate nu sunt perfect predictibile. n general vorbim de trei situaii care difer n funcie de gradul n care poate fi prevzut rezultatul viitor al unei decizii: a. situaia de certitudine complet; b. situaia de incertitudine; c. situaia de risc. a. Situaia de certitudine complet Aceast situaie se manifest atunci cnd decidenii cunosc cu exactitate care vor fi rezultatele fiecrei alternative, le compar i aleg varianta cea mai convenabil
27

pentru organizaie. Din nefericire, n ciuda avantajelor evidente, cele mai multe decizii ale organizaiilor nu pot fi adoptate n condiii de certitudine complet. b. Situaia de incertitudine complet Aceast situaie se manifest atunci cnd decidenii nu au nici o idee despre rezultatele posibile ale variantelor decizionale luate n calcul. n condiii de incertitudine complet, decidenii nu se pot baza pe informaii statistice care s le permit s fac proiecii pentru viitori descoper c luarea unor decizii importante se bazeaz doar pe intuiie. c. Situaia de risc Aceast situaie se plaseaz pe o poziie intermediar, ntre cele dou pe care le-am prezentat deja. n acest caz, decidenii dispun de anumite informaii dar nu pot anticipa cu precizie rezultatele variantelor analizate. Pentru a evidenia aceast situaie putem porni de la urmtorul exemplu: atunci cnd angajeaz doi reprezentani de vnzri pentru a spori vnzrile anuale ale organizaiei, managerul ia decizia n condiii de risc. El apreciaz c a cei angajai vor spori vnzrile, dar este imposibil stie cu siguran acest lucru. Gradul de risc decizional poate s varieze: vorbim de grad nalt de risc atunci cnd managerul nu cunoate aproape deloc informaii legate de rezultatele posibile ale variantelor decizionale i acioneaz aproape ca i cnd s-ar afla n incertitudine complet; vorbim de grad sczut de risc atunci cnd managerul controleaz destul de bine situaiai cunoate suficient de multe informaii cu privire la rezultatele ce pot fi obinute.

8. Instrumente folosite n adoptarea deciziilor


n multe situaii managerii iau decizii pornind de la experiena pe care au dobndito anterior. Totui, muli dintre ei apeleaz frecvent la instrumente mai obiective care s favorizeze alegerea. Dintre acestea, cele mai larg folosite sunt: a. teoria probabilitii; b. arborele decizional; c. regula optimist; d. regula pesimist.

28

a) teoria probabilitii este un instrument folosit n adoptarea deciziilor n condiii de risc. Necunoscnd toate informaiile, managerii se folosesc de probabilitatea de manifestare a unor evenimente. Exerciiu propus: Dispunnd de trei amplasamente posibile (A, B, C), un manager trebuie s adopte o decizie de amplasare a unui magazin specializat. El a prognozat c pentru primul an de funcionare, n condiii ideale, ar putea ctiga 90.000 u.m. n amplasamentul A, 75.000 u.m. n amplasamentul Bi 60.000 u.m. n amplasamentul C. Analiznd evoluia anterioar a unor factori, managerul apreciaz c probabilitatea apariiei condiiilor ideale n primul an este de 20% pentru amplasamentul A, 40% pentru Bi 80% pentru C. Pe baza acestor estimri ajutai-l pe manager s aleag amplasamentul cel mai avantajos. b) arborele decizional Am exemplificat anterior cum se folosete teoria probabilitii pentru soluionarea unei situaii decizionale relativ simple. n practic situaiile sunt mult mai complicatei impun folosirea unor instrumente mai complexe, cum ar fi arborele decizional. Pentru a exemplifica modul n care funcioneaz acest instrument decizional s analizm urmtoarea situaie: Obiectivul fundamental al unei firme de producie este introducerea n fabricaie a unui nou produs, a crui durat de via este de 10 ani. n acest scop, managerul trebuie s decid dac este nevoie s construiasc o unitate de producie mic sau una mare (punctul decizional D1). n cazul n care ar construi o unitate de producie mare, exist urmtoarele situaii poteniale: cererea medie pentru noul produs s fie mare, mic sau o cerere iniial mare urmat de o cerere sczut. n cazul n care decide s construiasc o unitate de producie mic, managerul poate avea o cerere iniial mare sau mic pentru noul produs. Dac ar construi o unitate de producie mici s-ar confrunta cu o cerere mare, managerul ar putea decide ca pe parcursul a doi ani s extind unitatea productiv (punctul de decizie D2). Pe baza alternativelor posibile, managerul face calcule pe care le compar. El parcurge urmtorii pai: studiaz estimrile privind investiia necesar pentru a construi o unitate de producie mare, mic sau pentru a extinde unitatea mic; apreciaz probabilitile privind nregistrarea unui anumit nivel al cererii
29

pentru diversele alternative; ia n considerare venitul produs de fiecare alternativ. Schematic, situaia decizional se prezint astfel:

Fig.2 Arborele decizional

30

Analiza valorilor ateptatei a ctigului net ateptat pentru fiecare alternativ ajut managementul s fac o opiune adecvat. Ctigul net ateptat este definit, n aceast situaie, drept valoarea ateptat a unei alternative minus costul necesar pentru efectuarea investiiei. c) regula optimist const n aplicarea principiului maximax, varianta optim fiind aceea pentru care se obin cele mai mari avantaje n cea mai favorabil stare a condiiilor obiective. d) regula pesimist const n aplicarea principiului maximin.Metoda presupune c varianta optim este aceea pentru care se obin cele mai mari avantaje n condiiile obiective cele mai nefavorabile.

9. Deciziile de grup
Soluionarea multora dintre situaiile decizionale din cadrul organizaiilor implic activitatea grupurilor. Adoptarea deciziilor de grup prezint anumite avantaje: - un grup vine, n general, cu alternative mai multei mai bune dect o singur persoan; - grupul se bazeaz n luarea deciziilor pe experiena comuni divers a membrilor si, n timp ce o singur persoan nu-i poate folosi dect experiena personal; - membrii grupului sprijin mai puternic punerea n aplicare a deciziei adoptate n comun, ceea ce poate constitui un real avantaj pentru manager. Exist nsi cteva dezavantaje ale deciziilor de grup: - adoptarea deciziei necesit mult timp (pentru a ascultai a analiza punctul de vedere al fiecrui membru); - consumul de timp atrage dup sinei costuri mai importante; - nu totdeauna se ajunge n grup la o decizie mai bun dect n mod individual. Exist situaii n care nevoia pstrrii unor relaii amicale n grup afecteaz negativ decizia.

10. Metode de stimulare a creativitii


Reuita procesului decizional depinde, n mare msur, de numruli calitatea variantelor luate n discuie. Aceste variante sunt adesea rodul creativitii unor grupuri de persoane care cunosc problema analizat. Dintre metodele cel mai des folosite reinem: a. brainstormingul ;
31

b. tehnica nominal a grupului; c. tehnica Delphi. a. Brainstormingul este o metod de stimulare a creativitii n care membrii unui grup special constituit i prezint ideile, argumentele, soluiile, fr ca cineva (din grup sau din afara acestuia) s le evalueze pe perioada reuniunii. Premisa de pornire n cazul acestei metode este legat de evaluare: dac evaluarea ncepe nainte de prezentarea tuturor alternativelor posibile, exist riscul de a scpa din vedere alternative valoroase. n consecin, membrii grupului sunt ncurajai s-i exprime ideile, indiferent ct de ciudate ar prea, n timp ce un membru numit de grup va nregistra toate aceste idei pentru a fi analizate ulterior. b. Tehnica nominal a grupului. Aceast metod se bazeaz pe participarea egal a fiecrui membru al grupului la adoptarea deciziei. Se parcurg urmtoarele etape: Etapa 1: Fiecare membru al grupului i scrie propriile idei privind decizia sau problema analizat. Etapa 2: Fiecare membru al grupului prezint oral propriile idei. De regul, acestea sunt nscrise pe o tabl pentru a fi vzute de ceilali. Etapa 3: Dup ce toi membriii-au prezentat ideile, grupul le pune n discuie simultan. Etapa 4: Cnd se ncheie discuia, se organizeaz un vot secret pentru a permite membrilor grupului s sprijine fr nici o team ideile pe care le agreeaz. Ideea care primete cele mai multe voturi este adoptati pus n aplicare. c. Tehnica Delphi. Aceast metod este frecvent folosit de grupurile decizionale. Ea presupune urmtoareleetape: Etapa 1: Identificarea problemei. Etapa 2: Membrii grupului sunt invitai s formuleze soluii pentru rezolvarea acestei probleme ntr-un chestionar special oferit spre completare. Etapa 3: Rspunsurile sunt centralizatei trimise tuturor membrilor grupului. Etapa 4: Membrii grupului sunt solicitai ca acum, dup studierea rspunsurilor centralizate, s formuleze noi soluii pentru rezolvarea aceleiai probleme.
32

Etapa 5: Etapele 3i 4 se repet pn se ajunge la un consens privind soluia adoptat pentru rezolvarea problemei. Fiecare dintre metodele prezentate areavantajeidezavantaje. Astfel: - brainstormingul are avantajul exprimrii mai multor idei, dari dezavantajul irosirii timpului grupului cu idei care nu pot fi puse n practic; - tehnica nominal a grupului, cu votul su secret, ofer o structur n care oamenii pot s sprijine sau s resping o idee fr s se team de represalii. Dezavantajul este c niciodat nu se poateti de ce au votat oamenii ntr-un anumit fel. - metoda Delphi prezint avantajul c ideile pot fi culese de la membri ai grupului care se afl la distane geografice unii de alii sau care sunt prea ocupai pentru a se putea ntlni fa n fa. Dezavantajul, n acest caz, decurge nemijlocit din avantaj: membrii grupului nu pot s-i pun ntrebri unul altuia. i n cazul metodelor de stimulare a creativitii ca i n alte contexte manageriale, managerii trebuie s cntreasc avantajelei dezavantajelei s aleag acea rezolvare potrivitorganizaiei lor.

11. Model decizional normativ strategic


Abordarile normative evoluate depasesc faza regulilor de decizie, concretizandu-se in modele normative. Dintre acestea cele mai importante sunt modelele dinamice, care preconizeaza un mod eficace de structurare a procesului decizional, prin integrarea elementelor implicate si a inter-relatiilor dintre ele intr-o schema logica, ce reflecta functionalitatea voita a mecanismului decizional. In aceasta categorie se incadreaza si modelul dinamic elaborat de profesorul William Morris. Asupra acestui model dnamic se pot ridica rezerve privind absenta unor importante faze ale procesului decizional (conturarea problemei si precizarea obiectivelor), concomitent cu supraevaluarea unor operatii cum ar fi strangerea datelor. Model dinamic conceput pentru procesul decizional strategic din intreprinderea romaneasca (la baza acestui model se afla structurarea procesului decizional) 1. Identificarea si definirea problemei constituie primul pas in elaborarea deciziilor strategice. In aceasta etapa este necesara recunoasterea situatiei care impune decizia strategica (facuta in timp si spatiu), prin precizarea elementelor componente si a persoanelor sau compartimentelor din componenta carora face parte, determinarea gradului de noutate al problemei, operatie care poate sa indice
33

in ce masura experienta si procedeele anterioare sunt folosibile si directiile in care trebuie depuse eforturi de completare a cunostintelor si metodelor de lucru. 2. Definirea corecta a problemei creeaza premisele precizarii corespunzatoare a obiectivului. Tehnicile cantitative pot fi folosite pentru masurarea realizarilor trecute si prevederea evolutiei unor factori si conditii viitoare. O parte importanta a analizei se consacra stabilirii corelatiei intre obictivele de ansamblu ale intreprinderii referitoare la profit, cifra de afaceri, cota parte din piata, etc. si problema data. Obiectivul stabilit trebuie sa fie real mobilizator si stimulator. 3. Stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale, a modalitatilor de realizare a obiectivului. In acest scop se utilizeaza diverse tehnici de recoltare a ideilor, cum ar fi, sinectica, brainstormingul, tehnica Delphi, etc. In aceasta etapa este esentiala adunarea principalelor informatii caracterizand fiecare curs probabil de actiune si ordonarea lor logica. In acest scop se intocmesc liste cuprinzand elementele indispensabile evaluarii alternativelor identificate, care sa evidentieze avantajele si dezavantajele potentiale ale fiecareia. 4. Stabilirea obiectivului si cunoasterea cursurilor posibile de realizare creeaza conditiile alegerii celui mai convenabil si realist dintre ele, adica a deciziei. Selectarea cursurilor de realizare a obiectivului se face pe baza criteriilor de evaluare care, cel mai adesea, se refera la profit, costuri, productivitate, calitatea produselor, posibilitalile de export, etc. 5. Procesul decizional continua cu terecerea la aplicarea deciziei. Aceasta etapa trebuie pregatita cu foarte multa atentie, in special in cazul deciziilor care antreneaza schimbari radicale in activitatile societatii comerciale sau regiei autonome. 6. Procesul decizional nu se termina odata cu aplicarea deciziei, ci continua cu evaluarea rezultatelor obtinute. In aceasta etapa se determina masura in care obiectivele fixate au fost indeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, factorii imprevizibili care si-au pus amprenta asupra lor. Se reexamineaza modul de desfasuare a etapelor precedente. In activitatea practica de luare a deciziilor, operatiile corespunzatoare diferitelor etape nu sunt strict delimitate iar ordinea lor nu este rigida. Incadrarea in succesiunea rationala a operatiilor decizionale nu trebuie transformata intr-un obiectiv in sine, care sa fie urmarit cu orice pret. Elementele cheie ale unui proces rational de decidere strategic, adaptat la conditiile societatilor comerciale romanesti sunt urmatoarele: a) Luarea deciziei urmareste solutionarea unor probleme referitoare la desfasurarea eficace sau dezvoltarea activitatilor firmelor. Intotdeauna exista, sub o forma sau alta, o situatie stimul, care, in conditiile tranzitiei la economia de piata, poate fi
34

reprezentaa de privatizare, restructurare, blocaj financiar, scaderea cifrei de afaceri, angajarea unui nou manager general, etc. b) Calitatea muncii factorului uman este esentiala pentru eficacitatea si eficienta deciziilor luate. c) In factorii de mediu decizionali se includ nu numai cei din firma ci si cei exogeni, care intervin in problema data. d) Influenta factorilor de mediu decizionali se manifesta in fiecare etapa a procesului de luare a deciziei, in mod indirect, prin intermediul factorilor decizionali. Aceasta modalitate de influentare a cursului decizional evidentiaza din nou importanta factorului uman in luarea deciziei, influenta sa considerabila asupra eficacitatii societatii comerciale sau regiei autonome. e) In ultimele doua etape ale procesului decizional, influenta mediului decizional se manifesta in mod direct, nemijlocit. Rezultatele aplicarii deciziei depind nu numai de calitatea alegerii si de eforturile centrului decizional, ci si de actiunea conjugata a factorilor de mediu, a caror evolutie nu poate fi intotdeauna prevazuta cu exactitate, mai ales in situatiile de risc si incertitudine. Intre factorii de mediu si evaluarea rezultatelor exista o relatie directa, univoca, manifestandu-se in sensul influentei mediului decizional asupra evaluarii efectelor deciziei. f) Modelul este o concretizare a abordarii sistemice a procesului de luare a deciziei in societatile comerciale. Fiecare etapa serveste drept premisa sau baza de plecare pentru urmatoarea. g) La sfarsitul modelului sunt sugerate interdependentele care exista intre decizii. Un astfel de model este util din punct de vedere teoretic, prin faptul ca ofera o imagine inchegata asupra ansamblului procesului decizional, asupra principalelor elemente si faze contemporane, precum si asupra corelatiilor dintre ele. Din punctul de vedere al practicii, utilitatea lui consta in aceea ca poate fi folosit in formarea si perfectionarea managerilor si specialistilor.

Concluzie:
Lucrarea data reprezinta un indrumar, in ceia ce priveste rationalizarea si modernizarea sistemului decizional. Prin intermediul mecanismelor si metodelor decizionale specialistii in domeniu pot avansa din punct de vedere al adoptarii deciziei. In acelasi timp informatia prezenta in lucrare poate contribui la dezvoltarea insasi a angajatilor aflati in treptele inferioare dar implicati nemijlocit in procesul decizional. Cu alte cuvinte, scopul acestei lucrari consta in a acumula
35

unele cunostinte in luarea deciziilor si formarea deprinderilor de a clasifica si ordona deciziile dupa importanta si aportul lor. Astazi, in societate, se observa destul de bine, atit la nivelui personalitatii, cit si la nivelul unui colectiv, cresterea nevoilor si cerintelor de adoptare a deciziilor corecte, bine gindite si motivate. Aceasta crestere a produs un numar mare de schimbari in ideologia omului, astfel creinduse noi metode si thenici decizionale.

BIBLIOGRAFIE:
Management - editia a III-a revizuita Profesor universitar doctor Ovidiu Nicolescu Profesor universitar doctor Ion Verboncu Editura economica, 1999

36