CAPTULO 1: Planeacin estratgica de marketing Introduccin Generalidades de la planeacin estratgica de marketing Proceso de planeacin estratgica Misin o visin organizacional

Elementos del planteamiento de misin Alcance y estabilidad de la misin Planteamientos de misin enfocados en el cliente Estrategia corporativa o de unidad de negocios Metas y objetivos de marketing Estrategia de marketing Instrumentacin y control de marketing Plan de marketing Propsitos y significado del plan de marketing Aspectos organizacionales del plan de marketing Planeacin estratgica en la organizacin orientada hacia el mercado Como tomar la delantera Puntos importantes del captulo Preguntas para discusin Ejercicios APNDICE 1: ESQUEMA DEL PLAN DE MARKETING Estructura de un plan de marketing Resumen ejecutivo Anlisis situacional y del entorno Anlisis SWOT (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas) Metas y objetivos de marketing Estrategias de marketing Instrumentacin de marketing Evaluacin y control Aplicacin del esquema del plan de marketing CAPTULO 2: Anlisis situacional y del entorno Introduccin Recomendaciones importantes para realizar un anlisis situacional El anlisis no es una panacea Los datos y la informacin no son lo mismo Los beneficios deben ser mayores que los costos Componentes del anlisis situacional Entorno interno Revisin de los objetivos, la estrategia y el desempeo actuales Disponibilidad de recursos Cultura y estructura organizacionales Entorno del cliente Quines son nuestros clientes actuales y potenciales? Qu hacen los clientes con nuestros productos? Dnde compran los clientes nuestros productos? Cundo compran los clientes nuestros productos? Por qu (y cmo) eligen los clientes nuestros productos?

Por qu los posibles clientes no compran nuestros productos? Entorno externo Presiones competitivas Crecimiento econmico y estabilidad Tendencias polticas Asuntos legales y reglamentarios Cambios en la tecnologa Tendencias culturales Recopilacin de datos e informacin del entorno Fuentes de datos del entorno Fuentes de datos internas (intranets) Fuentes gubernamentales Fuentes de publicaciones peridicas o libros Fuentes comerciales (basadas en tarifas o cuotas) Combinacin de recursos Cmo superar los problemas de recopilacin de datos Puntos importantes del captulo Preguntas para discusin Ejercicios CAPTULO 3: Anlisis SWOT; esquema para el desarrollo de la estrategia de marketing Introduccin Consideraciones importantes sobre el anlisis SWOT Beneficios del anlisis SWOT Directrices para un anlisis SWOT productivo Mantenga el enfoque Investigue a fondo a los competidores Colabore con otras reas funcionales Examine los asuntos desde la ptica de los clientes Separe los problemas internos de los externos Elementos del anlisis SWOT Fortalezas y debilidades Tamao y recursos financieros Economas de escala y de costo Percepciones de los clientes Oportunidades y amenazas Tendencias en el entorno competitivo Tendencias en el entorno tecnolgico Tendencias en el entorno sociocultural Planeacin estratgica conducida por medio del SWOT Anlisis de la matriz SWOT Identificacin y conservacin de una ventaja competitiva sostenible Formulacin de metas y objetivos de marketing para ir mas all del SWOT Formulacin de metas de marketing Metas alcanzables Metas congruentes Metas integrales Metas intangibles Planteamiento de objetivos de marketing Objetivos alcanzables Continuidad en los objetivos

Marco temporal de los objetivos Asignacin de responsabilidad Pasar de las metas a los objetivos e ir ms all Puntos importantes del captulo Preguntas para discusin Ejercicios CAPTULO 4: Segmentacin de mercado, marketing meta y posicionamiento Introduccin Segmentacin de mercado Modelos de segmentacin de mercado tradicionales Marketing a gran escala Marketing diferenciado Marketing de nicho Modelos de segmentacin individualizada de mercado Marketing uno a uno Individualizacin masiva Marketing por autorizacin Identificacin de las caractersticas y necesidades del mercado meta Mercados de consumo Necesidades o deseos Bases de la segmentacin Mercados de negocio a negocio Caractersticas nicas de los mercados de negocio a negocio Centro de compra Costos fuertes y ligeros Reciprocidad Dependencia mutua Manejo de relaciones de negocio a negocio Diferenciacin y posicionamiento Estrategias de diferenciacin Descriptores de producto Servicios de atencin al cliente Imagen Estrategias de posicionamiento Fortalecimiento de la posicin actual Pasar a una nueva posicin Reposicionamiento de la competencia Puntos importantes del captulo Preguntas para discusin Ejercicios CAPTULO 5: Establecimiento de relaciones con los clientes mediante calidad, valor y satisfaccin Introduccin Administracin de relaciones con el cliente Aumentar la participacin del cliente Marketing uno a uno e individualizacin masiva

La funcin de la calidad en el establecimiento de relaciones con el cliente Qu es la calidad? Oferta de calidad superior Entender las expectativas, necesidades y deseos de los clientes Traducir las investigaciones sobre la clientela en medidas de calidad Cumplir las especificaciones Prometer slo lo que puede entregarse Crear valor para establecer relaciones con el cliente La frmula del valor Beneficios para el cliente: calidad del producto central; calidad de servicio basada en la experiencia Costos monetarios y no monetarios para el cliente Competir en valor Cmo mantener satisfecho al cliente a largo plazo Comparacin entre satisfaccin, valor y calidad Cmo conservar la satisfaccin del cliente Puntos importantes del captulo Preguntas para discusin Ejercicios CAPTULO 6: Estrategia de producto Introduccin Desarrollo de nuevos productos Consideraciones sobre el ciclo de vida Etapa de desarrollo Etapa de introduccin Etapa de crecimiento Etapa de madurez Etapa de declive Estrategia de marketing de servicios Consideraciones sobre el producto Consideraciones relacionadas con el precio Consideraciones relacionadas con la promocin Consideraciones relacionadas con la distribucin Estrategia de marca Puntos importantes del captulo Preguntas para discusin Ejercicios CAPTULO 7: Creacin de una estrategia de fijacin de precios Introduccin Importancia de la fijacin de precios Funcin de los precios en la estrategia de marketing Perspectiva de los vendedores sobre los precios Aspectos de consumo en la fijacin de precios Cambio en el equilibrio de poder Cmo entender la elasticidad de precios Productos sustitutos y complementarios

Diferenciacin del producto Gasto total Influencias situacionales Relacin de ingreso/ganancia Estrategias fundamentales de fijacin de precios Fijacin de precios por prestigio Precios pares o impares Precios de referencia Precio en paquete Precios fijos o negociados Aspectos legales y ticos de la fijacin de precios Puntos importantes del captulo Preguntas para discusin Ejercicios CAPTULO 8: Administracin de la cadena de distribucin y suministro Introduccin Importancia de la administracin de la cadena de distribucin y suministro Aspectos estratgicos en la administracin de la cadena de distribucin y suministro Estructuras del canal de marketing Distribucin exclusiva Distribucin selectiva Distribucin exhaustiva Cmo mejorar el valor Poder y conflicto en una cadena de suministro Cadenas de suministro en colaboracin Tendencias en los canales de marketing Crecimiento de la distribucin directa Presiones de los intermediarios Cambios de poder en el canal Distribucin doble Surtido de pedidos y comercio electrnico Consideraciones legales y ticas en la estrategia de distribucin Productos falsificados y mercado semilegal Acuerdos exclusivos de canal Distribucin doble Puntos importantes del captulo Preguntas para discusin Ejercicios CAPTULO 9: Comunicaciones integradas de marketing Introduccin Publicidad Modalidades de publicidad Publicidad institucional Publicidad de productos Determinacin del presupuesto publicitario Evaluacin de la eficacia de la publicidad

Relaciones pblicas Mtodos de relaciones pblicas Relaciones pblicas negativas Naturaleza de las ventas personales Manejo estratgico de la fuerza de ventas Objetivos de la fuerza de ventas Tamao de la fuerza de ventas Contratacin de vendedores Capacitacin de la fuerza de ventas Control y evaluacin de la fuerza de ventas Promocin de ventas Mtodos de promocin de ventas al consumidor Promocin de ventas comerciales de negocio a negocio Puntos importantes del captulo Preguntas para discusin Ejercicios CAPTULO 10: Instrumentacin y control de marketing Introduccin Definicin de la instrumentacin de marketing Consideraciones sobre la instrumentacin de marketing La planeacin y la instrumentacin son procesos interdependientes La planeacin y la instrumentacin evolucionan en forma constante La planeacin y la instrumentacin estn separadas Elementos de la instrumentacin de marketing Metas y valores compartidos Estructura de marketing Sistemas y procesos Recursos Personas Seleccin y capacitacin de empleados Polticas de evaluacin y compensacin de los empleados Motivacin, satisfaccin y compromiso del empleado Liderazgo Modelos de instrumentacin de marketing Modelo de mando Modelo de cambio Modelo de consenso Modelo cultural Marketing interno El modelo de marketing interno Proceso de marketing interno Instrumentacin de un modelo de marketing interno Evaluacin y control de las actividades de marketing Controles formales de marketing Mecanismos de control de insumos Mecanismos de control de procesos Mecanismos de control de productos Controles informales de marketing Autocontrol del empleado

Control social del empleado Control cultural del empleado Instrumentacin de las actividades de marketing Puntos importantes del captulo Preguntas para discusin Ejercicios APNDICE 10: ANLISIS FINANCIERO PARA LA TOMA DE DECISIONES DE MARKETING Introduccin Proceso de evaluacin financiera Anlisis de contribucin Anlisis de respuesta Modelos de planeacin sistemtica CASOS 21 1 1. Saturn 2. Nissan Motor Company 3. Sigma Press 4. Apple Computer, Inc. 5. IBM 6. Napster: violacin a la propiedad intelectual o gran progreso tecnolgico? 7. Microsoft y el gobierno de Estados Unidos 8. Papa John's Piw. un dilema promocional 9. Sunbeam y "Moto sierra AL" 10. Bass Pro Shops 2000 11. New Belgium Brewery: Fat Tire Amber Ale: Historia de Fat Tire Ale y New Belgium Brewery 12. Mattel, Inc. 13. Gillette Company 14. USA Today: el diario de la nacin y la nueva fuente de noticias en lnea del mundo 15. El retiro de neumticos defectuosos Firestone de las camionetas Ford Explorer 16. HCA-The Healthcare Company 17. FedEx Corporation 18. DoubleClick, Inc. 19. Divisin de Productos Caseros Hewlett-Packard en Europa (1996-2000) 20. Kentucky Fried Chicken y el ramo de la comida rpida en el mundo APNDICE A: HOJAS DE TRABAJO PARA EL PLAN DE MARKETING APNDICE B: DOS EJEMPLOS DE PLAN DE MARKETING NOTAS FINALES

CAPITULO 1

Planeacin estratgica de marketing

Introduccin Para rendir buenos frutos, toda organizacin necesita una planeacin eficaz y una estrategia de marketing centrada en la consecucin de sus objetivos y satisfaccin de las necesidades y deseos de sus clientes. Sin una planeacin estratgica de marketing efectiva, resultara poco probable que Intel pudiera desarrollar un nuevo procesador que incremente el rendimiento de su PC, que Kelogg sacara versiones nuevas y mejoradas de sus cereales o que la escuela en que est matriculado ofreciera los cursos que usted necesita para terminar su formacin acadmica. Estas organizaciones participan en el proceso de planeacin estratgica de marketing para aprovechar sus fortalezas y ofrecer, con ello, bienes o servicios que satisfagan las necesidades y deseos de usted. Toda organizacin desde su restaurante favorito hasta los grandes consorcios alimentarios mundiales, desde los gobiernos locales, estatales y federales hasta organizaciones de beneficencia como Habitat for Humanity y la Cruz Roja participan en la creacin y puesta en marcha de estrategias de marketing. Este libro trata de la administracin estratgica de marketing, lo cual comprende el proceso de planeacin, organizacin, instrumentacin y control de las actividades de esta disciplina. En esta obra, ofrecemos un proceso ordenado para desarrollar planes estratgicos orientados al cliente y estrategias que corresponden al entorno interno y externo de una organizacin. Nuestro modelo recurre a mtodos prcticos que reflejan la forma en que este proceso tiene lugar. Nos enfocamos en aplicaciones reales de la planeacin y el desarrollo del plan de marketing. Suponemos que el lector cuenta con conocimientos bsicos de los principios de marketing. En este primer captulo, presentaremos el proceso de planeacin estratgica de marketing. Comenzaremos por examinar el proceso general y definir los trminos y conceptos empleados a lo largo del libro. Luego, analizaremos cada etapa del proceso, considerando la jerarqua de las decisiones que deben tomarse en la planeacin estratgica mencionada. Despus expondremos el plan de marketing y abordaremos su funcin e importancia. Por ltimo, exploraremos la forma en que las organizaciones orientadas al cliente se sirven de la planeacin estratgica para tener xito. Nuestro anlisis de la planeacin de marketing contina en el apndice del captulo, en el cual se plantea el esquema del plan de marketing utilizado en el texto. Generalidades de la planeacin estratgica de marketing El proceso de dicha planeacin consiste en identificar o establecer una misin organizacional, una estrategia corporativa, metas y objetivos, una estrategia y, finalmente, un plan de marketing. El proceso comienza con un anlisis profundo de los entornos interno y externo de la organizacin en ocasiones conocido como anlisis situacional. Este anlisis ayuda a que los administradores determinen las fortalezas y debilidades internas de la organizacin e identifiquen las oportunidades y amenazas externas. Con base en un examen exhaustivo de estos aspectos relevantes del entorno, la empresa despus establece su misin, metas y objetivos organizacionales; estrategias funcionales; la instrumentacin, y la evaluacin y el control. En la ilustracin 1.1 se representa este proceso.

Si bien en esta obra hacemos hincapi en los procesos y consideraciones necesarios para desarrollar una estrategia y un plan de marketing orientados al cliente, debemos destacar que las estrategias y los planes eficaces se desarrollan de acuerdo con la misin y los objetivos de la organizacin, as como en funcin de los planes de otros mbitos funcionales. Desarrollar una estrategia de marketing resulta imposible sin metas u objetivos organizacionales y metas u objetivos de marketing que establezcan resultados especficos y deliberados que deben lograrse cuando se ejecute la estrategia mediante el plan de marketing. No contar con metas y objetivos es similar a conducir un automvil sin tener claro el destino. Para satisfacer la misin y lograr sus metas y objetivos, una organizacin necesita una estrategia, trmino derivado de la antigua palabra griega "strategs" que significa "arte de dirigir operaciones en la guerra". Aun cuando el trmino se basa en la direccin de las operaciones militares, las estrategias de marketing comprenden la eleccin y el anlisis de mercados meta (el grupo de personas a las que la organizacin desea llegar) y la creacin y mantenimiento de una mezcla de marketing apropiada (producto, distribucin, promocin y precio) que satisfaga las necesidades de los clientes en los mercados meta. La divisin Cadillac de General Motors, por ejemplo, se ha movido con empuje y dinamismo para combatir el menoscabo que ha sufrido su participacin de mercado, antes predominante, en los autos de lujo. En los ltimos 20 aos, las ventas de Cadillac descendieron 48 por ciento, ya que los compradores ricos empezaron a adquirir autos importados BMW, Mercedes, Lexus e Infiniti. Por tanto, Cadillac contraatac, centrndose en un segmento de consumidores objetivo ms jvenes (pues el propietario caracterstico de un Cadillac es de 65 aos) y mejorando mucho la complejidad tecnolgica de sus productos (con caractersticas como comunicacin va satlite y sistema de navegacin). La empresa proyecta tambin modificar radicalmente los estilos en los modelos de los aos 2000 a 2003. Al final, Cadillac espera que estos cambios en su estrategia de marketing atraigan a los clientes y los alejen de los autos importados. Como se seala en la ilustracin 1.1, los esfuerzos de planeacin en cada mbito funcional darn por resultado la creacin de un plan estratgico para cada rea. En el nivel de la organizacin, la alta direccin debe coordinar cada uno de estos planes de manera que se logren la misin, las metas y los objetivos organizacionales. Como este texto tiene que ver con el marketing, nos interesa una modalidad en particular del plan funcional: el plan de marketing. Un plan de marketing es un documento escrito que proporciona un plano o esquema de las actividades de marketing de la organizacin; consta de la instrumentacin, evaluacin y control de las actividades de marketing. El plan sirve para diversos fines, incluida la funcin que desempea como "mapa de carreteras'' para poner en marcha la estrategia de marketing y lograr los objetivos. Instruye a los empleados en lo que constituye su papel y funcin para la consecucin del plan. Especifica la forma en que se asignarn los recursos y comprende tareas especficas de marketing, responsabilidades de los individuos y el momento en que deben realizarse todas las actividades de marketing.

Ilustracin 1.1: Proceso de planeacin estratgica de marketing

Anlisis situacional Entorno interno, clientes, y entorno externo

SWOT Anlisis de las fortalezas y debilidades internas y oportunidades y amenazas externas

Misin, metas y objetivos externos

Estrategia de la unidad de negocios

Metas y objetivos de marketing

Metas y objetivos de produccin

Metas y objetivos financieros

Metas y objetivos de recursos humanos

Metas y objetivos de objetivos funcionales

Estrategia de marketing

Estrategia de produccin

Estrategia financiera

Estrategia de recursos humanos

Estrategia de objetivos funcionales

Instrumentacin

Instrumentacin

Instrumentacin

Instrumentacin

Instrumentacin

Evaluacin y control

Evaluacin y control

Evaluacin y control

Evaluacin y control

Evaluacin y control

Planes de marketing

Planes de produccin

Planes financieros

Planes de recursos humanos

Planes de objetivos funcionales

Proceso de planeacin estratgica Como se aprecia en la ilustracin 1.1, el proceso de planeacin estratgica comienza por un anlisis del entorno interno (organizacional), los clientes y el entorno externo. Este anlisis situacional es clave en la administracin estratgica de marketing. Segn veremos en el captulo 2, dicho anlisis necesita un mtodo completo de recopilacin y anlisis de datos e informacin adecuados. Adems, la evaluacin de las fortalezas y debilidades internas y de las oportunidades y amenazas externas (anlisis SWOT) es un marco excelente que suele emplearse para estructurar el producto del anlisis situacional. En el captulo 3 exploraremos con mayor detalle el anlisis SWOT. Aunque nos concentramos en la planeacin y la estrategia de marketing, nunca sobra destacar que las decisiones de marketing deben tomarse dentro de los lmites de la misin, las metas y los objetivos generales de la organizacin. La secuencia de los pasos que se siguen para llegar a una decisin que se esboza en esta seccin comienza con decisiones amplias que se relacionan con la misin organizacional, seguidas por un anlisis de la estrategia corporativa o de la unidad de negocios. En estos contextos

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deben desarrollarse e instrumentarse las metas o los objetivos y las estrategias de marketing. Misin o visin organizacional Para abordar adecuadamente la funcin de la misin organizacional en la planeacin estratgica, debemos entender las diferencias sutiles entre la misin y la visin de la organizacin. La misin, o planteamiento de misin, de una organizacin busca dar respuesta a la pregunta "en qu negocio estamos?" Un planteamiento de misin es una declaracin concisa (de un prrafo o dos cuando mucho) que explica la razn de ser de la organizacin. En comparacin, la visin, o planteamiento de visin, de una organizacin busca responder la interrogante "en qu queremos convertimos?" Por ejemplo, la misin de Federal Express consiste en "generar ingresos financieros superiores para sus accionistas ofreciendo servicios con un gran valor agregado en materia de logstica, transporte e informacin relacionada mediante compaas cuyas operaciones estn bien centradas". Compare esto con la visin de la empresa: "modificar la forma en que nos relacionamos en la nueva economa enlazada por redes". Advierta que la visin de una organizacin tiende a orientarse hacia el futuro, en cuanto a que representa hacia dnde se encamina y desea ir. Si usted pregunta a la gente de negocios "cul es su razn de ser?", la respuesta probablemente sea "hacer dinero". Aunque tal vez eso sea lo que traten de lograr, no es su raison d'tre. Las utilidades desempean una funcin importante en este proceso, por supuesto, pero se trata de una meta u objetivo de la empresa y no de su misin o visin. En el planteamiento de misin se identifica lo que significa la empresa y su filosofa operativa fundamental. Las ganancias y otros resultados del desempeo son "finalidades" y, por tanto, estn fuera de lugar en el planteamiento de misin y suelen confundir. Todas las organizaciones, sean grandes o pequeas, necesitan planteamientos de misin. Sigma Marketing, por ejemplo, slo cuenta con 10 empleados, pero ha creado un planteamiento de misin para comunicar su propsito a los clientes y empleados: Sigma Marketing es una empresa dedicada a la impresin y prestacin de servicios relacionados centrada en satisfacer las necesidades de los clientes mediante creatividad, flexibilidad y desempeo puntual. Los valores de Sigma radican en la asociacin que establece con sus clientes, proveedores y empleados, en la cual se desatacan los vnculos a largo plazo y la confianza mutua. Grandes o pequeos, breves o largos, todos los planteamientos de misin y de valores poseen algo en comn: para que funcionen, los empleados de la organizacin deben respaldarlos. Cuando IBM vendi su divisin de impresoras que se convertira en Lexmark, los nuevos directivos de la compaa entendieron la necesidad de crear una misin y una visin slidas. Sin embargo, en lugar de desarrollar la misin, dejaron la responsabilidad en manos de los empleados de Lexmark. Su visin, "clientes de por vida", fue la fuerza rectora que la convirti en una empresa de 3.5 mil millones de dlares. Elementos del planteamiento de misin. Un planteamiento de misin bien dividido para cualquier organizacin, unidad de una empresa o negocio de un dueo, debe responder a las mismas cinco preguntas bsicas. Estas interrogantes han de esclarecer lo siguiente para los empleados de la empresa y cualquier otra persona que lo lea: 1. Quines somos? 2. Quines son nuestros clientes? 3. Cul es nuestra filosofa operativa (creencias fundamentales, valores, tica,

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etctera)? 4. Cules son nuestras competencias o ventajas competitivas fundamentales? 5. Cules son nuestras preocupaciones e intereses en relacin con nuestros empleados, comunidad, asuntos sociales y entorno? Un planteamiento de misin que ofrece una respuesta clara a cada una de estas preguntas establece la piedra angular para el resto del plan de marketing. Si esa base es dbil o no se ajusta al fundamento establecido en los pasos preliminares, el plan no tendr posibilidades de fructificar en el largo plazo. En la ilustracin 1.2 se resumen diversos planteamientos de misin que se consideran entre los mejores que hay. Conforme los lea, considere cuan bien responden a las cinco preguntas que acabamos de enumerar. El planteamiento de misin es una parte del plan estratgico y no debe mantenerse en secreto. Por el contrario, debe informar a todos clientes, empleados, inversionistas, competidores, reguladores y a la sociedad en general lo que es la empresa y su razn de existir. Estos planteamientos facilitan las actividades de relaciones pblicas y comunican a los clientes, y dems, informacin importante que puede emplearse para fortalecer la confianza y relaciones a largo plazo. El planteamiento de misin debe incluirse en los informes anuales y en los comunicados de prensa importantes, enmarcarse en la pared de la oficina de personal y estar en posesin de cada uno de los empleados de la organizacin. Las metas, objetivos, estrategias, presupuestos, tcticas y planes de instrumentacin no son pblicos. As pues, un planteamiento de misin que se mantiene en secreto es de poco valor para la empresa. Alcance y estabilidad de la misin. Al idear un planteamiento de misin, la administracin debe preocuparse por el alcance de sta. Si es demasiado amplia, carecer de significado para quienes la lean y quieran utilizarla como fundamento. Una misin que busque "hacer feliz a todo el mundo ofrecindole productos de entretenimiento" suena esplndida, pero no proporciona informacin til. Las misiones demasiado amplias hacen que las empresas establezcan planes y estrategias en mbitos en que sus fortalezas son limitadas. Tales esfuerzos casi siempre fracasan. La incursin de Exxon en los productos para oficina, la expansin de Sears a los bienes races y los servicios financieros y problemas de Federal Express con ZapMail sirven como recordatorios de las dificultades asociadas con los planteamientos de misin mal diseados. Un planteamiento bien diseado no debe reprimir la creatividad de una organizacin, sino ayudarla a no alejarse demasiado de sus competencias medulares. Los planteamientos de misin demasiado estrechos que limitan la visin de la empresa pueden resultar igualmente costosos. A principios del siglo XX, las empresas ferroviarias definieron su negocio en torno a la posesin y operacin de trenes. En consecuencia, el sector de los ferrocarriles no se interesaba en la invencin del avin. Despus de todo, consideraban, la capacidad de volar no tiene que ver con los trenes o el negocio de los ferrocarriles. En la actualidad, sabemos que los negocios de transporte de pasajeros y mercancas estn dominados por empresas como American Airlines, Southwest Airlines y Federal Express, en lugar de Burlington, Unin Pacific o Santa Fe. Los ferrocarriles perdieron esta oportunidad importante porque sus misiones estaban estrictamente ligadas a los trenes y no a una definicin ms adecuada que englobara el negocio del transporte. La estabilidad de la misin es la frecuencia de modificaciones en el planteamiento de misin de una empresa. De todos los componentes del plan estratgico, la misin es el que debe cambiar menos a menudo. Es el elemento que quiz permanezca constante

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durante diversas rondas de planeacin estratgica. Las metas, objetivos y otros elementos de planeacin suelen variar con cada plan, por lo comn como suceso anual o trimestral. Ilustracin 1.2 MEJORES PLANTEAMIENTOS DE MISIN
En su libro de 1995, Patricia Jones y Larry Kahaner identificaron 50 empresas que contaban con los mejores planteamientos de misin. Muchas aparecen en la lista siguiente, con sus planteamientos de misin de los aos 1995 y 2000. Recuerde que estos planteamientos se adaptaron para satisfacer las necesidades y las metas de determinadas organizaciones, no para cubrir los criterios establecidos en este captulo. Boeing 1995 Ser la empresa area nmero uno del mundo y estar entre las principales compaas industriales en trminos de calidad, rentabilidad y crecimiento. 2000 Nuestra misin es ms grande y amplia que nunca. Consiste en impulsar no slo el vuelo, sino todo el valor relacionado con nuestros clientes y grupos de participantes. Boston Beer Company 1995 Somos Boston Beer Company y elaboramos la mejor cerveza de Estados Unidos. Tratamos a los dems como nos gustara que nos trataran. Vendemos nuestra cerveza con entusiasmo, gusto por nuestro trabajo y respeto por nuestros clientes. Como empresa, buscamos dar un valor agregado a nuestros consumidores, ofrecindoles un producto superior a un precio favorable; a nuestros empleados, un empleo que promueva el crecimiento y el orgullo personales mediante compensaciones convenientes; a nuestros inversionistas, un dividendo superior por su inversin, y a nuestras comunidades, impuestos, aportaciones caritativas y apoyo comunitario. Como representamos a la empresa en todo momento, nuestros actos aumentan el respeto de los dems por Boston Beer Company y su gente. Buscamos constantemente formas de mejorar nuestras habilidades y la forma en que realizamos nuestro trabajo. Estamos comprometidos en hacer de Samuel Adams la mejor y ms reconocida cerveza importada en Estados Unidos para el ao 2006. 2000 La meta de negocio de la compaa es llegar a ser el lder productor en la categora de mejores cervezas por crear y ofrecer cervezas de alta calidad y buen sabor. Con el apoyo de una organizacin de ventas grande y bien capacitada, adems de programas de promocin en punto de venta y publicidad, la compaa podr lograr el objetivo de incrementar en el consumidor la conciencia de marca. Leo Burnett 1995 La misin de Leo Burnett Company es crear publicidad de orden superior. En palabras de Leo: "Nuestra funcin primordial en la vida es producir la mejor publicidad del mundo. Habr de ser tan inquisitiva, audaz, fresca, atractiva, humana, verosmil y tan bien orientada como los temas y las ideas que, al mismo tiempo, forjen una reputacin de calidad en el largo plazo y produzcan ventas en el presente inmediato." 2000 Nuestra visin: ser una fuente indispensable de ventaja competitiva para nuestros clientes. Nuestra misin: trabajaremos con nuestros clientes como una comunidad de buscadores de estrellas cuyas ideas consolidan a marcas lderes gracias a la imaginacin y comprensin sensible y profunda del comportamiento humano. Celestial Seasonings 1995 Nuestra misin es crecer y dominar el mercado estadounidense de los ts especializados y superar las expectativas de degustacin de los clientes con los mejores ts calientes y helados elaborados con productos 100 por ciento naturales, empacados con el arte y la filosofa de Celestial, y crear la experiencia de sabor ms preciada.

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2000

Por medio de liderazgo, innovacin, enfoque y trabajo en equipo nos dedicamos a mejorar de continuo el valor para nuestros consumidores, clientes, empleados y accionistas con una organizacin de primera calidad. Creemos en la creacin y venta de productos saludables, orientados a lo natural, que alimenten el cuerpo y eleven el espritu de la gente. Nuestros productos deben ser: De calidad superior De buen valor De diseo hermoso Inspiradores filosficamente. Nuestra funcin, al atender al pblico con generosidad, es desempear un papel activo y hacer que este mundo sea un mejor lugar para vivir. Consideramos que podemos ejercer un efecto significativo y hacer que la vida de las personas, al consumir nuestros productos, sea ms feliz y sana.

Intel Corporation 1995 Realizar una gran labor para nuestros clientes, empleados y accionistas al ser el proveedor de componentes ms destacado del sector de la computacin. 2000 La misin de Intel es ser el proveedor de componentes ms destacado para la economa mundial de Internet. Satura 1995 Comercializar vehculos desarrollados y fabricados en Estados Unidos que son lderes mundiales en calidad, costo y satisfaccin del cliente mediante la interaccin de la gente, la tecnologa y los sistemas de negocios, y transmitir los conocimientos, la tecnologa y la experiencia a travs de General Motors. 2000 Ganamos la lealtad de los propietarios de los autos Saturn y hacer que crezca nuestra familia desarrollando y comercializando vehculos fabricados en Estados Unidos que sean lderes mundiales en calidad, costo y entusiasmo del cliente mediante la integracin de la gente, la tecnologa y los sistemas de negocios.
Fuente: Patricia Jones y Larry Kahaner, Say It and Live It: The 50 Corporate Mission Statements That Hit the Mark (Nueva York: Doubleday, 1995); y los sitios en la red de estas empresas.

En cambio, cuando cambia la misin la piedra angular se modifica y todo lo dems tambin debe transformarse. La misin ha de modificarse slo cuando ya no est en sincrona con las capacidades de la empresa, cuando a sta la desplacen los competidores en ciertos mercados, cuando la nueva tecnologa cambie el modo en que los clientes reciben sus beneficios o cuando la compaa identifique una nueva oportunidad que corresponda a sus fortalezas y conocimientos especializados. Las transformaciones tecnolgicas, por ejemplo, pueden alterar sustancialmente o incluso destruir la razn de ser de una empresa, como sucedi con los ferrocarriles. En tales casos, quiz sea necesaria una revisin completa de la misin para garantizar la supervivencia. Conforme Internet y el comercio electrnico han ido ganando cada vez ms aceptacin, muchos sectores se han visto afectados. Por ejemplo, la importancia y la funcin de las agencias de viajes, los agentes burstiles y los vendedores de automviles han cambiado en forma radical a medida que los consumidores han podido comparar precios y recabar informacin con ms rapidez. Las organizaciones de stos y otros ramos de la industria se han visto obligadas a reconcentrar sus esfuerzos y redefinir sus planteamientos de misin. Planteamientos de misin enfocados en el cliente. En los ltimos aos las organizaciones se han percatado que, en congruencia con el concepto de marketing, los planteamientos de misin deben orientarse al consumidor. La vida y los negocios de la gente deben enriquecerse, ya que han formado relaciones con la empresa. Un
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planteamiento de misin enfocado en las ganancias desplaza esta orientacin hacia el cliente. Un enfoque en las utilidades significa que los propietarios y administradores de la organizacin obtienen algo positivo, pero esto no por fuerza redunda en beneficio de los clientes. En sus planteamientos de misin, las empresas muy exitosas suelen referirse a los clientes como prioridad fundamental. Por ejemplo, la misin de Amazon.com es:
"Consolidar la empresa ms orientada al cliente del mundo, un sitio al que la gente pueda venir a buscar y descubrir todo lo que desee comprar en lnea. No lo haremos solos, sino con miles de socios de todos los tamaos. Escucharemos a los clientes, inventaremos en su favor y personalizaremos la tienda para cada uno de ellos, mientras trabajamos con ahnco para seguir ganando su confianza".

Una de las principales razones del xito de Southwest Airlines es su enfoque en los clientes:
La misin de Southwest Airlines es la dedicacin que tiene a prestar el servicio al cliente de mayor calidad con un sentido de calidez, amistad, orgullo individual y espritu de empresa.

La infame tragedia del cianuro de Tylenol ocurrida en 1982, ilustr la necesidad de un planteamiento de misin orientado al cliente. Despus de varias muertes que resultaron de la manipulacin externa de cpsulas del medicamento, el pblico expres preocupacin por su seguridad en relacin con el popular tranquilizante. McNeilab, subsidiaria de Johnson & Johnson que comercializa el Tylenol, decidi retirar todas las cpsulas del frmaco de los estantes de las tiendas, lo que represent un costo directo de 100 millones de dlares. Cuando a los administradores se les pregunt si la decisin haba sido difcil, declararon que la eleccin era obvia en virtud del planteamiento de misin de Johnson & Johnson. El planteamiento, ideado dcadas atrs por los fundadores de la empresa, establece que la responsabilidad fundamental de la organizacin es con los mdicos, enfermeras, pacientes, padres y nios que recetan o consumen los productos de la empresa. Por esta responsabilidad, la eleccin de los directivos fue sencilla: destruir cualquier producto que pudiera perjudicar a la gente. Si la misin de J&J hubiera estado centrada en optimizar las utilidades, la direccin habra optado por basar su decisin en probabilidades y compensaciones por daos. Sin embargo, como la misin exiga una respuesta de la organizacin a la crisis, Tylenol se convirti en un participante an ms predominante en el mercado de los tranquilizantes despus de la tragedia. En un periodo de crisis, el pblico recibi una imagen clara de dnde estaban las prioridades de la empresa. La compaa recibi un claro recordatorio en su planteamiento de misin, una herramienta muy til en esos tiempos difciles. Estrategia corporativa o de unidad de negocios Todas las organizaciones necesitan una estrategia corporativa, el esquema o los medios fundamentales para utilizar e integrar los recursos en los mbitos de produccin, finanzas, investigacin y desarrollo, recursos humanos y marketing para hacer realidad la misin de la empresa y lograr las metas y objetivos deseados. En el proceso de planeacin estratgica, aspectos como competencia, diferenciacin, diversificacin, coordinacin de unidades de negocios y asuntos ambientales suelen figurar como preocupaciones de la estrategia corporativa. Por ejemplo, Enron, una gran red de energa, ha luchado en favor de la desregulacin global de los sectores elctrico y de gas natural con la esperanza de que se genere mayor competencia que permita a los

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consumidores averiguar qu empresa ofrece los mejores precios y optar por el mejor valor. Si la estrategia de Enron resulta eficaz y los legisladores se inclinan hacia la desregulacin, la empresa se habr posicionado para poder vender energa en todo el mundo. A las grandes empresas suele resultar provechoso idear estrategias separadas para cada unidad estratgica de negocios (UEN) o subsidiaria, divisin, lnea de productos u otros centros de beneficios de la empresa matriz. La estrategia de la unidad de negocios determina la naturaleza y orientacin a futuro de cada unidad, incluidas sus ventajas competitivas, la asignacin de recursos y la coordinacin de sus reas de negocios funcionales (marketing, produccin, finanzas, recursos humanos, entre otras). Sony, por ejemplo, cuenta con diversas UEN: Sony Music, Sony Electronics, Sony Movies, Sony Televisin, Sony Games, Sony Theatres, Sony Gear y Sony Worldwide. Cada una tiene metas, objetivos y estrategias propios. En los pequeos negocios, la estrategia corporativa se confunde con la de la unidad de negocios. Aunque nos servimos de ambos trminos, la estrategia corporativa y la de la unidad de negocios se aplica a todas las organizaciones, desde los grandes consorcios a las pequeas empresas y las organizaciones sin fines lucrativos. Una consideracin importante al elegir una estrategia corporativa o de unidad de negocios tiene que ver con las capacidades de la empresa. Cuando una compaa posee atributos que le permiten atender las necesidades de los clientes mejor que la competencia, se dice que cuenta con una ventaja competitiva o diferencial. Si bien muchas ventajas se basan en funciones distintas del marketing como recursos humanos, investigacin, y desarrollo y produccin tales funciones a menudo crean importantes ventajas competitivas que pueden explotarse mediante actividades de marketing. Por ejemplo, las inversiones estratgicas de Wal-Mart en logstica permiten que este minorista opere con menores costos de inventario que sus competidores -una ventaja que se traduce en menores precios al menudeo. Las ventajas competitivas no pueden realizarse cabalmente, a menos que los clientes que se tiene por objetivo perciban que son valiosas. El aspecto medular a este respecto es la capacidad de la organizacin para hacer que los clientes consideren que las ventajas de la empresa son superiores a las de la competencia. Wal-Mart ha logrado transmitir con eficacia su ventaja a los consumidores adhirindose a una poltica de precios bajos cotidiana. La publicidad de la compaa saca provecho de esto y recurre a una cara feliz para "reducir" los precios. De la logstica a la cara feliz, Wal-Mart constituye un buen ejemplo de por qu las percepciones de los clientes representan todo cuando se trata de crear y mantener ventajas competitivas. Metas y objetivos de marketing El marketing y el resto de las funciones de negocios deben respaldar la misin y las metas de la organizacin, traduciendo esto en objetivos con mediciones cuantitativas especficas. Por ejemplo, la meta de una compaa de aumentar el rendimiento de la inversin se traducira en un objetivo de marketing consistente en un aumento de 15 por ciento en las ventas para el siguiente ao fiscal. Por tanto, los objetivos de marketing deben ser congruentes con los organizacionales. Adems, han de expresarse en trminos sencillos y claros para que todo el personal de marketing entienda qu clase y grado de desempeo se espera. En otras palabras, el objetivo de marketing debe asentarse por escrito para que su realizacin pueda medirse con exactitud. Adems, dichos objetivos deben expresarse en trminos de unidades de medicin, como volumen de ventas (en dlares o unidades monetarias), rentabilidad por unidad, porcentaje de ganancia en la

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participacin de mercado, ventas por metro cuadrado, promedio de compras del cliente, porcentaje de consumidores en el mercado meta de la empresa que prefieren sus productos o algn otro logro mensurable. Los objetivos de marketing deben reconsiderarse en cada periodo de planeacin. Puede ser que no se haya descubierto alguna estrategia para cumplir los objetivos establecidos en el periodo de planeacin anterior; o bien, acaso se haya encontrado alguna inspiracin brillante que impulse a la empresa ms all de tales objetivos. En cualquier caso, la realidad exige revisar los objetivos de marketing para que guarden congruencia con la siguiente edicin del plan de marketing. En el captulo 3 abordamos la importancia y el establecimiento de las metas y los objetivos de marketing. Estrategia de marketing La estrategia de marketing de una organizacin se disea para integrar los esfuerzos encaminados a lograr los objetivos de comercializacin. Consiste en elegir uno o ms mercados meta y luego desarrollar una mezcla de marketing (producto, precio, promocin, distribucin) que satisfaga las necesidades y deseos de los integrantes del mercado meta. AutoZone, por ejemplo, se centra en una estrategia de haga "mecnica a la sombra del rbol" usted mismo y, para ello, ofrece una amplia variedad de partes automotrices reemplazables, artculos de mantenimiento y accesorios a bajo precio. Aunque la estrategia comprende la seleccin de un mercado meta y el desarrollo de una mezcla de marketing, estas decisiones no se toman en el vaco. La estrategia debe: 1) satisfacer las necesidades y propsitos del mercado meta seleccionado, 2) ser realista en trminos de los recursos disponibles y el entorno de la organizacin y 3) ser congruente con la misin, las metas y los objetivos de la empresa. En el contexto del proceso de planeacin estratgica general, hay que evaluar la estrategia de marketing para determinar su efecto en las ventas, costos, imagen y rentabilidad de la organizacin,. En los captulos 4 a 9 exploraremos determinadas decisiones estratgicas de marketing que comprenden segmentacin de mercado y marketing meta, desarrollo de relaciones con los clientes mediante calidad, satisfaccin y valor, as como aspectos relacionados con la mezcla de marketing. Instrumentacin y control de marketing La instrumentacin de marketing comprende las actividades que llevan a la prctica la estrategia de marketing. Uno de los aspectos ms interesantes de dicha estrategia es que todas las organizaciones cuentan al menos con dos mercados meta: uno externo (clientes) y otro interno (empleados). La definicin ms tradicional de mercado meta alude al mercado de consumidores externo. Sin embargo, para que cualquier estrategia de marketing se ponga en marcha en forma adecuada, la organizacin debe basarse en el compromiso y los conocimientos de sus empleados su mercado meta interno. Por tal razn, las compaas suelen llevar a cabo actividades de marketing internas ideadas para asegurar la instrumentacin de las actividades de mercadotecnia y comercializacin externas. En el captulo 10 abordaremos con mayor profundidad el marketing interno y la instrumentacin y el control de marketing. Mantener el enfoque en el cliente es de suma importancia durante todo el proceso de planeacin de marketing y, sobre todo, a lo largo de la puesta en marcha. El concepto de marketing se traduce en una filosofa de negocios ampliamente aceptada que plantea que una organizacin debe tratar de ofrecer productos que satisfagan las necesidades de los clientes mediante un conjunto de actividades coordinadas que permitan a la organizacin alcanzar sus metas. Uno de los aspectos clave de dicho concepto es la
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coordinacin de las actividades. En consecuencia, es importante que el director de marketing mantenga contacto e interacte con otros administradores funcionales que participen en la ejecucin del plan estratgico de mercado general. Por ejemplo, la distribucin precisa y puntual casi siempre depende de una produccin exacta y oportuna. Al sostener comunicacin con el gerente de produccin, el de marketing ayuda a asegurar una instrumentacin efectiva de la estrategia de marketing (al garantizar la produccin puntual) y, a la larga, la satisfaccin del cliente. Una de las razones por las que a menudo la instrumentacin de marketing resulta difcil de lograr es que la ejecucin de una estrategia de marketing depende de la realizacin coordinada de otras estrategias funcionales (p. ej., produccin, investigacin, recursos humanos, etctera). En ciertos aspectos, la fase de evaluacin y control del proceso de planeacin es un fin y un comienzo. Por un lado, ambos tienen lugar despus que se ha echado a andar la estrategia de marketing. De hecho, la puesta en marcha de cualquier estrategia sera incompleta sin una valoracin de su xito y la creacin de mecanismos de control que proporcionen y revisen la estrategia, su instrumentacin, o ambos aspectos de ser necesario. Por otro lado, la evaluacin y el control sirven como punto de partida para el proceso de planeacin en el siguiente ciclo de planificacin. En virtud de que la planeacin estratgica de mercado es un proceso interminable, los administradores deben contar con un sistema para supervisar y evaluar de manera continua los resultados de la instrumentacin. Los administradores recurren a diversos instrumentos financieros y de planeacin para ayudarse en la evaluacin del producto derivado de la instrumentacin. De igual manera, establecen normas de desempeo con base en los objetivos de marketing para controlar las actividades de mercadotecnia y comercializacin. En el captulo 10 analizaremos estos aspectos. Plan de marketing El resultado del proceso de planeacin estratgica de marketing descrito en la primera parte de este captulo consta de una serie de planes para cada rea funcional de la organizacin. En cuanto al departamento de marketing, el plan ofrece una formulacin detallada de las acciones necesarias para realizar el programa de marketing. Piense en el plan como un documento de accin: se trata del manual para la instrumentacin, evaluacin y control de marketing. Se requiere mucho esfuerzo y compromiso por parte de la organizacin para crear y poner en marcha un plan de marketing. En el apndice del captulo abordamos la estructura caracterstica del documento para este plan (en el apndice B al final del libro y en el sitio en la red de este texto tambin figuran dos planes de marketing a manera de ejemplo). Con todo, hay distintas modalidades para estos planes. Se pueden desarrollar para productos, marcas, mercados meta o sectores especficos de la industria. De igual modo, un plan puede centrarse en determinado elemento de la mezcla de marketing, como en el caso de un plan de desarrollo de producto, promociones, distribucin o fijacin de precios. Asimismo, hay que ser conscientes de que al margen de la modalidad del plan de marketing que uno desarrolle, ste no es igual a un plan de negocios. Estos ltimos, si bien por lo general contienen un plan de marketing, abarcan otros aspectos como organizacin y propiedad de los negocios, operaciones, estrategia financiera, recursos humanos y administracin de riesgos. Dado que los planes de negocios y de marketing no son sinnimos, muchas empresas pequeas consolidan sus planes corporativos, de unidad de negocios y de marketing en un documento. Un aspecto crucial del plan de marketing es la posibilidad de comunicacin que

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ofrece con otros colegas, sobre todo altos ejecutivos. Los administradores de nivel superior buscan en el plan una explicacin de los elementos de la estrategia de marketing y una justificacin de los recursos necesarios, como el presupuesto de marketing. El plan tambin genera una comunicacin con los gerentes de lnea y otros empleados, pues les da puntos de referencia para seguir el progreso de instrumentacin de marketing. Una encuesta a ejecutivos sobre la importancia del plan de marketing revel lo siguiente:
El proceso de preparacin del plan es ms importante que el documento en s [...] Sin embargo, un plan centra la atencin. Hace que el equipo de marketing se concentre en el mercado, en los objetivos de la empresa y en las estrategias y tcticas apropiadas para tales objetivos. Se trata de un mecanismo para sincronizar la accin.

Las investigaciones han demostrado que las organizaciones que desarrollan planes estratgicos de marketing formales y por escrito suelen integrarse de manera ms rigurosa en torno de reas funcionales, ms especializadas y descentralizadas en la toma de decisiones. El resultado final de estos esfuerzos de planeacin de marketing es mejor desempeo financiero y en el mercado. Propsitos y significado del plan de marketing Para apreciar el significado del plan, deben entenderse sus propsitos. Un buen plan cumple cabalmente con estas cinco finalidades: 1. Explica las situaciones de la organizacin tanto presentes como futuras. Esto comprende los anlisis de entorno y SWOT y el desempeo de la empresa en el pasado. Especifica los resultados esperados (metas y objetivos) de manera que la empresa pueda adelantar cul ser su situacin para el final del periodo de planeacin. Describe las acciones concretas que tienen que darse para poder asignar e instrumentar la responsabilidad de cada accin. Identifica los recursos que se necesitarn para realizar las acciones planeadas. Permite supervisar cada accin y sus resultados de modo que puedan ponerse en marcha los controles. La retroalimentacin que se da merced a la supervisin y el control ofrece informacin para iniciar de nuevo el ciclo de planeacin en el prximo periodo.

2. 3. 4. 5.

Estos cinco propsitos son muy importantes para diversas personas en la empresa. Los gerentes de lnea se interesan en el tercer propsito, pues son responsables de asegurar que las acciones de marketing se pongan en marcha. Los administradores de nivel intermedio tienen un inters especial en el quinto propsito, ya que desean garantizar que los cambios tcticos sean viables si as se requiere; tambin deben estar en posibilidades de evaluar por qu funciona o no la estrategia de marketing. La preocupacin ms apremiante en trminos de resultados favorables radica quizs en el cuarto propsito. El plan de marketing es el medio que sirve para comunicar la estrategia a los altos ejecutivos que toman las decisiones fundamentales en materia de asignacin productiva y eficaz de los recursos. Muchos planes slidos pueden resultar infructuosos si la instrumentacin no se fundamenta de manera adecuada. Es importante recordar que el marketing no es la nica funcin de negocios que compite por recursos escasos. Hay otras funciones, como finanzas, investigacin y desarrollo y recursos humanos, que cuentan con planes estratgicos propios. Es en este sentido que el plan de

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marketing debe convencer por s solo a la alta direccin. Aspectos organizacionales del plan de marketing Quin redacta este plan? En muchas organizaciones, el director de marketing, de marca o de producto. Algunas empresas desarrollan planes mediante comisiones; otros contratan consultores profesionales en marketing para que lo redacten. Sin embargo, la mayor parte asigna esta responsabilidad al vicepresidente o director de marketing. El hecho de que los altos ejecutivos articulan casi todos los planes de marketing no por fuerza refuta la lgica de hacer que el gerente de marca o producto prepare el plan. No obstante, salvo en el caso de las pequeas organizaciones en que una persona crea y aprueba el plan, la autoridad para aprobarlo suele conferirse a los ejecutivos de ms alta jerarqua. En esta etapa, los altos directivos por lo general se plantean dos preguntas importantes: 1. 2. El plan de marketing propuesto logra las metas y los objetivos de marketing, de unidad de negocios y corporativos deseados? Hay usos alternos, para los recursos, que satisfagan mejor los objetivos corporativos o de la unidad de negocios que el plan de marketing presentado?

Ilustracin 1.3: Principales problemas en el desarrollo del Plan de Marketing

La empresa no est orientada al mercado Los planes no se toman con seriedad Es difcil pronosticar No hay tiempo suficiente para prepararlo Es difcil conseguir el consenso o la cooperacin

0 Empresas de productos industriales

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25 Empresas de servicios

Empresas de productos para el consumidor

Fuente: Howard Sutton, The Marketing Plan in the 1990s (Nueva York; The Conference Board, 1990), 61.

En la mayor parte de los casos, la aprobacin final depende del presidente, de la cabeza del consejo de administracin o del director general de la organizacin. Muchas empresas tambin cuentan con comisiones ejecutivas que evalan y exploran los planes de marketing antes de presentarlos para aprobacin ejecutiva. Al final, al margen de quien redacte el plan de marketing, ste debe ser claro y persuasivo para conseguir la aprobacin de quienes toman las decisiones y a quienes se canaliza. Tambin es fundamental que estos individuos tomen decisiones bien fundadas y oportunas con respecto al plan. Para que ste tenga oportunidades de concretarse, debe transcurrir poco tiempo entre su elaboracin e instrumentacin. Una vez aprobado el plan, an enfrenta muchos obstculos antes que sus programas
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puedan entrar en funcionamiento. Algunos de estos obstculos se resumen en la ilustracin 1.3. Uno de los ms importantes tiene que ver con el horizonte temporal relativo de los accionistas clave de la organizacin, en particular sus administradores e inversionistas. Es muy comn que las empresas estadounidenses ignoren la estrategia a largo plazo y se centren en los resultados inmediatos, como ganancias, capitalizacin de mercado o precio accionario. Por desgracia, muchas actividades de marketing como las campaas publicitarias para consolidar el conocimiento de la marca slo producen resultados entre el mediano y el largo plazos. Cuando el plan no genera resultados inmediatos, muchas empresas cambiarn las estrategias "en el nterin", en lugar de esperar a que se produzcan resultados. Apple Computer, por ejemplo, cambi su enfoque estratgico varias veces, generando con ello confusin en relacin con sus productos entre los consumidores. Tales situaciones no necesariamente son resultado de una planeacin defectuosa. En muchos casos, la estructura de retribuciones de la organizacin hace que la administracin se concentre en las consecuencias financieras a corto plazo El resultado final es que empresas extranjeras, sobre todo japonesas, plantean amenazas serias a la mayor parte de los negocios estadounidenses debido a los horizontes de planeacin de largo plazo con que cuentan los japoneses. Planeacin estratgica en la organizacin orientada hacia el mercado Durante la ltima dcada, muchas empresas han cambiado el enfoque y el contenido de sus planes de marketing. Una de estas modificaciones, la que los planificadores de marketing mencionan ms a menudo, tiene que ver con hacer ms hincapi en el cliente. Para casi todas las compaas este cambio ha significado pasar de un enfoque orientado a los productos de la empresa a uno centrado en las exigencias nicas de segmentos de mercado especficos. Otros cambios importantes en los planes de marketing incluyen mejor anlisis de la competencia, objetivos y mediciones ms concretos y una planeacin ms razonada y realista. La piedra angular de las ideas y prcticas del marketing en los ltimos 50 aos ha sido el concepto de centrarse en la satisfaccin del cliente y en la consecucin de los objetivos de la empresa. Aun cuando algunas empresas siguen adecuadamente el concepto, otras slo lo hacen "de dientes para afuera". Por desgracia, el plan de marketing no puede rendir a su mximo potencial, a menos que toda la compaa se enfoque en satisfacer las necesidades del consumidor. En virtud de que el acento de este libro est en los procesos e intereses necesarios para desarrollar una estrategia y un plan de marketing orientados al cliente, es importante entender este concepto y la forma en que encaja en el proceso de planeacin estratgica. Las empresas orientadas al mercado son las que generan, difunden y responden con xito la informacin obtenida del mercado. Se centran en analizar al cliente y al competidor y en la integracin de los recursos propios para ofrecer valor y satisfaccin al cliente, lo mismo que ganancias a largo plazo. Para rendir buenos frutos, la empresa debe estar en posibilidades de concentrar sus esfuerzos y recursos en entender a sus clientes de manera que mejore su propia capacidad para generar ventajas competitivas sostenidas. Al crear culturas organizacionales que ponen a los clientes por delante, las compaas orientadas al mercado suelen desempearse a niveles superiores y cosechan los beneficios que constituye contar con clientes muy satisfechos. Para que una empresa est verdaderamente orientada al mercado, debe adoptar un planteamiento por completo distinto sobre la organizacin y la estructura de la funcin de marketing. Esta diferencia se representa en la ilustracin 1.4. Una empresa de marketing tradicional suele ser muy autoritaria, ya que la autoridad que toma decisiones

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surge de la cspide. Los empleados de primera lnea deben "responder" a gerentes de primera lnea, quienes a su vez se reportan con gerentes de nivel intermedio, quienes rinden cuentas a los administradores de nivel superior, etc. Sin embargo, el modelo orientado al mercado revierte este enfoque y descentraliza la toma de decisiones. En este tipo tic organizacin, cada nivel de la empresa se centra en atender las necesidades del cliente. En la organizacin orientada al mercado, cada nivel "responde" a los niveles superiores adoptando cualquier accin que sea necesaria para asegurar el desempeo adecuado de su trabajo. En este caso, la funcin del director general consiste en garantizar que sus empleados cuenten con todo lo que necesiten para llevar a cabo su labor en forma conveniente. Esta "mentalidad coadyuvante" comprende eliminar obstculos, proporcionar recursos y convertirse en maestro, animador y entrenador. Este mismo modelo se pone en prctica en todos los niveles de la organizacin, incluido el de los clientes. Por tanto, la labor de un gerente de primera lnea es garantizar que los empleados a su cargo sean competentes y eficientes. El resultado final del diseo orientado al mercado consiste en un enfoque completo en las necesidades del cliente. Ilustracin 1.4: COMPARACIN ENTRE LA ESTRUCTURA ORGAN1ZACIONAL TRADICIONAL Y LA QUE SE ORIENTA AL MERCADO
Dir. general Gerentes intermedios Empleados de primera lnea Clientes Estructura organizacional tradicional Clientes Empleados de primera lnea Gerentes intermedios Dir. general

Estructura organizacional orientada al mercado

Crear una organizacin orientada al mercado exige un lder con imaginacin, visin y valor, capaz de renunciar al poder sobre la organizacin. Una empresa orientada al mercado concede los recursos que sus empleados necesitan para realizar sus labores, los capacita adecuadamente y luego confa en ellos para que atiendan a los clientes con eficacia. Si bien algunos administradores acaso vean riesgos en esto, las recompensas pueden ser enormes. Cmo tomar la delantera Ahora que ya comprende los rudimentos del proceso de planeacin estratgica de marketing, volvamos la atencin hacia el desarrollo del plan de marketing. Los captulos siguientes se presentan en una secuencia que corresponde al esquema del plan que se aborda en el apndice de este captulo. En el captulo 2 proseguiremos nuestra exposicin de la orientacin de marketing, centrndonos en la generacin y difusin de la informacin, lo que comprende un anlisis concienzudo del entorno externo, el entorno del cliente y el entorno interno de la organizacin. En el captulo 3
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abordaremos el anlisis SWOT, un marco muy provechoso para organizar la informacin obtenida en el anlisis situacional. Nuestra exposicin de la estrategia de marketing comienza en el captulo 4, en que abordamos la segmentacin de mercado, el marketing meta y el posicionamiento. Si bien esto incluye temas tradicionales, tambin examinamos modelos de segmentacin emergentes como el marketing de negocio a negocio, la individualizacin masiva y el marketing por autorizacin. El captulo 5 es una aproximacin al manejo de relaciones con el cliente y comprende temas como el marketing basado en las relaciones, la calidad, la satisfaccin y el valor para el cliente. El ncleo de nuestro anlisis de la mezcla de marketing comienza en el captulo 6. Ah abordamos aspectos de la estrategia de producto como la dicotoma entre productos centrales o suplementarios, constituir valor de marca y marketing de servicios. En el captulo 7 examinamos la funcin de la fijacin de precios en la estrategia de marketing, la elasticidad de precios y aspectos legales y ticos asociados con los precios. El manejo de la cadena de distribucin y suministro es el tema del captulo 8. Ah examinamos consideraciones relacionadas con la comodidad para el cliente, tendencias en los canales de marketing o despacho de pedidos. En el captulo 9 se consideran varios aspectos vinculados con la estrategia de comunicacin de marketing integral (CMI), la comunicacin de marketing y las ventas personales. Por ltimo, en el captulo 10 abordamos asuntos cruciales sobre instrumentacin y control de marketing. Puntos importantes del capitulo La planeacin estratgica de marketing: Consiste en establecer una misin organizacional, una estrategia corporativa, metas y objetivos, una estrategia y, al final, un plan de marketing. Debe coordinarse con todas las reas de negocios funcionales para garantizar que las metas y los objetivos organizacionales se consideren en el desarrollo de cada plan funcional, uno de los cuales es el plan de marketing. Debe ser congruente con la misin de la organizacin y, de convenir al tamao y la complejidad de la empresa, con la estrategia corporativa o de la unidad de negocios. Establece metas y objetivos a nivel de marketing que respaldan la misin, las metas y los objetivos generales de la organizacin. Desarrolla una estrategia que comprende elegir y analizar mercados meta y crear y mantener una combinacin adecuada de marketing para satisfacer las necesidades de los clientes en esos mercados. Crea un plan, documento o borrador por escrito, que rige las actividades de comercializacin de la empresa, entre las que se hallan la instrumentacin, evaluacin y control de las actividades de marketing. Al final da por resultado un plan estratgico de mercado que resume las actividades y los recursos necesarios para cumplir la misin de la organizacin y alcanzar sus metas y objetivos. La misin organizacional: Busca dar respuesta a la pregunta abierta "en qu negocio estamos?" Identifica lo que significa la empresa y su filosofa operativa bsica al responder cinco interrogantes: 1. Quines somos? 2. Quines son nuestros clientes? 3. Cul es nuestra filosofa operativa (opiniones bsicas, valores, tica, etctera)? 4. Cules son nuestras competencias centrales o ventajas competitivas?

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5. Cules son nuestras preocupaciones e intereses en relacin con nuestros empleados, comunidad, aspectos sociales y entorno? No es lo mismo que la visin de la organizacin, la cual busca responder "en qu deseamos convertirnos?" No debe ser muy amplia ni muy limitada, de manera que sea til para propsitos de planeacin. Ha de orientarse al cliente. La vida y los negocios de las personas deben enriquecerse, pues han establecido relaciones con la empresa. Nunca se ha de centrar en las ganancias. Una orientacin as significa que los propietarios y administradores de la organizacin obtienen algo positivo, pero esto no por fuerza redunda en beneficio de los clientes. Deben apropirsela y respaldarla los empleados, para que la empresa tenga posibilidades de obtener resultados fructferos. No debe mantenerse en secreto, sino comunicarse a todos clientes, empleados, inversionistas, competidores, reguladores y a la sociedad en general. Debe ser la parte que menos se modifique del plan estratgico.

El plan de marketing: Ofrece una formulacin detallada de las acciones necesarias para realizar el programa de marketing y, por tanto, exige un gran esfuerzo y compromiso organizacional para crearlo e instrumentarlo. Sirve como medio de comunicacin importante con la alta direccin y los administradores y empleados de primera lnea. Es un documento importante, pero no tanto como los conocimientos obtenidos al atravesar por el proceso de planeacin mismo. Cumple cinco propsitos: 1. Explica las situaciones de la organizacin presentes y futuras. 2. Especifica los resultados esperados. 3. Describe las acciones concretas que tienen que darse y asigna responsabilidad por cada accin. 4. Identifica los recursos que se necesitarn para realizar las acciones planeadas. 5. Permite supervisar cada accin y sus resultados, de modo que puedan instrumentarse controles. Suele prepararlo el director o vicepresidente de marketing; pero lo aprueba en ltima instancia el presidente, el director del consejo de administracin o el director general de la organizacin. Una organizacin orientada al mercado: Se concentra en descubrir lo que desean los clientes y proporcionrselos, a fin de lograr tambin sus propios objetivos. Recurre al marketing de relaciones para constituir acuerdos mutuamente benficos a largo plazo en los que organizacin y clientes se enfocan en mejorar el valor creando intercambios ms satisfactorios. Produce una cultura organizacional que valora la generacin de respuestas a la inteligencia del marketing. Por lo comn se disea de modo que todos los esfuerzos apunten hacia los clientes. Preguntas para discusin 1. En muchas empresas, no se concede un lugar importante al marketing en la

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estructura o jerarqua organizacional. Por qu considera que sucede esto? Qu otras funciones de negocios reciben mayor inters? 2. Si bien puede debatirse, muchos consideran que el marketing es la funcin ms importante de cualquier organizacin. Adems de sta, cul cree que sea la funcin ms importante de una organizacin y por qu? 3. Cul es la funcin de los clientes en el proceso de planeacin estratgica de marketing? Tienen voz en el desarrollo de la misin, los objetivos o la estrategia de marketing? Ejercicios 1. Busque el planteamiento de misin de su escuela o lugar de trabajo. Sigue las pautas analizadas en este captulo? Los planteamientos de misin y de valores estn separados o combinados? Cuan bien responde el planteamiento de misin las cinco preguntas fundamentales que expusimos? 2. Platique con el propietario de un negocio pequeo sobre el proceso de planeacin del que se vale. Cuenta tal negocio con un planteamiento de misin, metas y objetivos, y un plan de marketing? Cules son los principales aspectos que enfrenta para echar a andar el programa de marketing? 3. Palo Alto Software tiene un sitio en Internet dedicado a los planes de negocios y de marketing. Navegue por http://www.bplans.com/dp/mp/ y eche un vistazo a alguno de los muchos planes de marketing que ah aparecen a manera de muestra.

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APNDICE 1

Esquema del plan de marketing

Un buen plan de este tipo exige mucha informacin de diversas fuentes. La labor de usted en el desarrollo del plan es reunir esa informacin de manera eficaz y oportuna. Conforme lo haga, es importante que tenga presente "el bosque en su conjunto" y evite quedar atrapado en los detalles. Esto supone considerar el plan de manera orgnica y no como un conjunto de elementos relacionados. Por desgracia, adoptar un punto de vista orgnico resulta bastante laborioso en la prctica. Es fcil sumergirse en el desarrollo de la estrategia de marketing para descubrir despus que es inadecuada para el entorno de la organizacin. El meollo de un plan de marketing bien llevado es su capacidad de cumplir las metas y objetivos planteados. En este apndice exploramos con todo detalle el plan de marketing, para lo cual comenzaremos por examinar la estructura de un plan caracterstico. Estructura de un plan de marketing Cada plan de este tipo ha de organizarse en forma adecuada para garantizar que considere e incluya toda informacin pertinente. La estructura, o esquema, de un plan caracterstico se representa en la ilustracin 1.1 de este apndice. Decimos que este esquema es "caracterstico", pues hay muchas otras formas de organizar un plan. De hecho, los mercadlogos recurren a diversos modelos de planeacin, ya que hay planes escritos para unidades estratgicas de negocios (UEN), lneas de productos, productos o marcas individuales o mercados especficos. Si bien el esquema utilizado no es tan importante, la mayor parte de los planes debe compartir los elementos comunes que aqu describimos. Al margen del esquema en particular del que se sirva para desarrollar un plan de marketing, tenga presentes tres objetivos. Un buen esquema es: Completo: contar con un esquema completo resulta esencial para asegurarse de no omitir informacin. Por supuesto, podra ser que los elementos del esquema no estn relacionados con su situacin pero, al menos, debe tomarse en cuenta cada elemento durante la fase de planeacin. Flexible: si bien tener un esquema completo es esencial, no debe olvidarse la flexibilidad. Cualquier esquema que elija ha de ser lo bastante flexible para poder modificarlo y satisfacer as las necesidades nicas de su situacin. Como todas las circunstancias y las organizaciones son distintas, valerse de un esquema muy rgido va en detrimento del proceso de planeacin. Lgico: en virtud de que el plan de marketing en ltima instancia debe convencer a la alta direccin, el esquema ha de fluir de manera lgica. Un esquema ilgico hara que los directivos lo rechazaran o no proporcionaran los suficientes fondos para el plan. La estructura del plan de marketing que examinamos en las secciones restantes cubre todos estos objetivos. Aunque es completa, usted debe adaptar libremente el esquema para que corresponda a las exigencias particulares de su situacin.

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Ilustracin 1.1 del apndice: ESQUEMA DEL PLAN DE MARKETING

I. Resumen ejecutivo A. Sinopsis B. Aspectos principales del plan II. Anlisis situacional y del entorno A. Entorno interno (organizacional) B. Entorno del cliente C. Entorno externo III. Anlisis SWOT (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas) A. Fortalezas B. Debilidades C. Oportunidades D. Amenazas E. Anlisis matricial SWOT F. Estrategias de ajuste, conversin, reduccin y elusin IV. Metas y objetivos de marketing A. Metas B. Objetivos V. Estrategias de marketing A. Mercado meta primario y mezcla de marketing B. Mercado meta secundario y mezcla de marketing VI. Instrumentacin de marketing A. Aspectos estructurales B. Actividades tcticas VII. Evaluacin y control A. Control formal de marketing B. Control informal de marketing C. Evaluaciones financieras

Resumen ejecutivo El resumen ejecutivo es una sinopsis del plan de marketing global y cuenta con un esquema que transmite la orientacin general de la estrategia de marketing y su ejecucin. Su propsito es ofrecer las generalidades del plan para que el lector identifique con rapidez los aspectos o consideraciones medulares de la funcin que desempea en el proceso de planeacin. Por tanto, el resumen ejecutivo no proporciona la informacin pormenorizada que uno halla en el anlisis situacional o SWOT o cualquier otra informacin detallada que sustente el plan final. En cambio, esta sinopsis ofrece los principales aspectos del plan de marketing, entre los que se cuentan proyecciones de ventas, costos y medidas de evaluacin del desempeo. Adems de la orientacin general de la estrategia, el resumen tambin debe identificar el alcance y el periodo del plan. La idea es dar al lector una comprensin rpida de la amplitud del plan y su lapso de ejecucin. Es posible que individuos que se hallan dentro y fuera de la organizacin lean el resumen ejecutivo por razones distintas a la planeacin o instrumentacin de marketing. En ltima instancia, muchos usuarios de un plan de esta ndole ignoran algunos de los pormenores por razn de la funcin que desempean. Al director general, digamos, acaso le preocupe ms el costo general y las ganancias que cabe esperar del plan y se

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muestre menos interesado en el modo de instrumentar. Las instituciones financieras o los bancos inversionistas tal vez deseen leer el plan antes de aprobar cualquier financiamiento necesario. De igual manera, en ocasiones se da acceso al plan a proveedores, inversionistas u otros individuos a quienes les atae que la organizacin de buenos resultados. En estos casos, el resumen ejecutivo resulta crucial, por ello debe transmitir un panorama general del plan y sus objetivos, costos y dividendos. Aunque el resumen ejecutivo es el primer elemento de un plan de marketing, debe ser el ltimo en prepararse pues resulta ms sencillo (y ms significativo) redactarlo una vez que se ha desarrollado el plan. Hay otra buena razn para escribirlo despus: puede ser el nico elemento del plan que lean muchas personas. En consecuencia, tiene que condensar con precisin todo el plan de marketing. Anlisis situacional y del entorno La siguiente seccin del plan de marketing es el anlisis situacional, que sintetiza la informacin pertinente obtenida sobre tres entornos clave: externo, del cliente e interno (organizacional) de la empresa. El anlisis del entorno externo comprende factores externos destacados econmico, competitivo, social, poltico o legal y tecnolgico que pueden ejercer presiones directas e indirectas considerables en las actividades de marketing de la compaa. El anlisis del entorno del cliente examina la situacin actual de las necesidades del mercado meta (los clientes o de negocio a negocio), los cambios previstos en estas necesidades y cuan bien satisfacen los productos de la empresa tales necesidades. El anlisis del entorno interno de la compaa contempla aspectos como la disponibilidad y utilizacin de los recursos humanos, la antigedad y capacidad del equipo o la tecnologa, la disponibilidad de recursos financieros y el poder o las luchas polticas dentro de la estructura de la empresa. Adems, esta seccin resume los objetivos de marketing y el desempeo actuales de la compaa. Un anlisis situacional claro y completo es una de las partes ms difciles del desarrollo de un plan de marketing. Tal dificultad surge porque el anlisis debe ser completo y, a un tiempo, orientarse a aspectos clave para evitar sobrecargas de informacin tarea que en la actualidad se complica ms por los avances en la informtica. La informacin para un anlisis situacional puede obtenerse internamente mediante el sistema de informacin de marketing o intranet de la empresa, o bien desde el exterior a travs de investigaciones de marketing primarias o secundarias. De cualquier modo, el desafo consiste en que a menudo se cuenta con demasiados datos e informacin por analizar. En el captulo 2 abordaremos con ms detalle el proceso del anlisis situacional. Anlisis SWOT (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas) El anlisis SWOT se centra en factores internos (fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas) derivados del anlisis del entorno planteado en la seccin anterior, que dan a la empresa ciertas ventajas y desventajas para satisfacer las necesidades de su(s) mercado(s) meta. Estas fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas deben analizarse en relacin con las necesidades y la competencia en el mercado. El anlisis ayuda a la empresa a determinar lo que hace bien y dnde necesita mejorar. Aunque el anlisis SWOT no es en s difcil, es muy comn que los profesionales y estudiantes cometan errores al separar los aspectos internos de los externos. Las fortalezas y las debilidades, son asuntos internos que son nicos de la empresa que realiza el anlisis. Las oportunidades y las amenazas son consideraciones de orden
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externo que existen en forma independiente de la empresa que lleva a cabo el anlisis. Un error comn es enumerar las opciones estratgicas de la empresa como si fueran oportunidades; las opciones se inscriben en el anlisis de la estrategia de marketing y no en el SWOT. El anlisis SWOT se ha ganado una aceptacin generalizada pues es un esquema sencillo para organizar y evaluar la posicin estratgica de una compaa cuando se desarrolla un plan de marketing. Ofrece el mejor marco que hemos logrado identificar para la planeacin. Como cualquier esquema estratgico, se puede usar mal, a menos que se realicen investigaciones adecuadas a fin de identificar las variables clave que influirn en el desempeo de la empresa. En el captulo 3 abordaremos con detalle el anlisis SWOT. Metas y objetivos de marketing Las metas y objetivos de marketing son planteamientos formales de los resultados deseados y esperados que resultan del plan homnimo. Las metas son declaraciones amplias y sencillas de lo que habr de realizarse por medio de la estrategia. La funcin primordial de las metas es orientar el desarrollo de los objetivos y ofrecer rumbo en la toma de decisiones referentes a la asignacin de recursos. Los objetivos de marketing son ms especficos y resultan esenciales para la planeacin. Dichos objetivos deben plantearse en trminos cuantitativos de manera que permitan una medicin razonablemente precisa. La naturaleza cuantitativa de los objetivos facilita la instrumentacin de las medidas para lograrlos una vez que se ha desarrollado la estrategia. Esta seccin del plan de marketing se funda en un estudio cuidadoso del anlisis SWOT y debe contener objetivos relacionados con la correspondencia entre fortalezas y oportunidades y/o la conversin de debilidades o amenazas. Es importante recordar la imposibilidad de desarrollar metas y objetivos sin un planteamiento de misin bien definido. Las metas de marketing tienen que guardar congruencia con la misin de la empresa. De igual manera, los objetivos deben fluir a partir de las metas. En el captulo 3 exponemos las metas y los objetivos de marketing en la conclusin del anlisis SWOT. Estrategias de marketing La seccin de estrategia del plan de marketing resume la forma en que la empresa lograr sus objetivos de marketing. En el captulo 1 dijimos que las estrategias correspondientes consisten en elegir y analizar mercados meta y crear y mantener una adecuada mezcla de marketing (producto, distribucin, promocin y precio) a fin de satisfacer las necesidades de tales mercados. En este nivel la empresa detalla el modo en que obtendr una ventaja competitiva haciendo algo mejor que la competencia: sus productos deben ser de mejor calidad que lo que ofrecen los competidores, sus precios tienen que ser congruentes con su grado de calidad (valor), sus mtodos de distribucin deben ser lo ms eficaces posible y sus promociones tienen que comunicarse en forma ms adecuada a los clientes que la empresa se ha fijado como objetivos. Tambin es importante que la compaa procure que estas ventajas resulten sostenibles. Por tanto, en sentido amplio, la estrategia de marketing alude a la forma en que la empresa manejar sus relaciones con los clientes de manera que le d una ventaja sobre la competencia. Podra decirse que crear la estrategia es la parte ms importante del plan de marketing. Por tal razn, dedicamos la mitad de este texto, captulos 4 a 9, a abordar el
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marketing meta, al manejo de las relaciones con los clientes y al desarrollo de la mezcla de marketing. Instrumentacin de marketing La seccin de instrumentacin del plan de marketing describe la forma en que se realizarn las estrategias. Dicha instrumentacin es el proceso de ejecucin de la estrategia, ya que crea acciones especficas que asegurarn la consecucin de los objetivos. Esta seccin del plan responde varias interrogantes sobre las estrategias resumidas en la seccin anterior. 1. Qu actividades especficas de marketing se emprendern? 2. Cmo se llevarn a cabo? 3. Cundo se realizarn? 4. Quin es responsable de la consecucin de esas actividades? 5. Cunto costarn? Sin un buen plan para la instrumentacin, peligra seriamente el xito de la estrategia de marketing. Por tal razn, la fase de instrumentacin del plan es tan importante como la fase de la estrategia. Aunque un plan para la instrumentacin bien desarrollado comprende varias consideraciones, la ms importante es obtener el respaldo de los empleados. Resulta vital recordar que ellos, no las organizaciones, ponen en marcha las estrategias de marketing. En consecuencia, para que la instrumentacin sea todo un xito resultan fundamentales aspectos como el liderazgo, la comunicacin y la motivacin, as como la capacitacin de los empleados. El significado de stos en la instrumentacin de marketing ha llevado a diversos expertos a clasificar a las "personas" como "la quinta P" del marketing junto con las "cuatro pes" constituidas por el producto, el precio, la promocin y la plaza. En el captulo 10 exploraremos ste y otros aspectos clave de la instrumentacin. Evaluacin y control La ltima seccin del plan de marketing detalla el modo de evaluar y controlar los resultados del mismo. El control consiste en establecer normas de desempeo, evaluarlo en comparacin con esas normas y, de ser necesario, adoptar acciones correctivas para reducir las discrepancias entre el desempeo deseado y el real. Dichas normas pueden basarse en aumentos en el volumen de ventas, participacin de mercado, rentabilidad o, incluso, en normas publicitarias, como reconocimiento o retiro de la marca. Al margen de las normas elegidas, deben acordarse todas las mediciones del desempeo antes de evaluar los resultados del plan. Los datos sobre el desempeo interno y las relaciones con el entorno externo deben identificarse y supervisarse para garantizar una valoracin y un diagnstico adecuados antes de tomar acciones correctivas. La evaluacin financiera del plan de marketing tambin es un importante componente de evaluacin y control. Las proyecciones financieras se basan en estimaciones de costos, ventas y ganancias. En realidad, las consideraciones presupuestarias desempean una funcin clave en la identificacin de estrategias alternas. Las realidades financieras de la compaa deben supervisarse en todo momento. Por ejemplo, proponer una ampliacin a nuevas zonas geogrficas o modificar los productos sin recursos financieros es una prdida de tiempo, energa y

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oportunidades. Aun cuando se disponga de fondos, la estrategia debe ser un "buen valor" y ofrecer un rendimiento por la inversin aceptable para que sea parte del plan final. Por ltimo, si se determina que el plan de marketing no est a la altura de las expectativas, la empresa puede recurrir a diversas herramientas a fin de ubicar las posibles causas de las discrepancias. Una de estas herramientas es la auditoria de marketing, un examen sistemtico de los objetivos, la estrategia y el desempeo de marketing de la empresa. La auditoria ayuda a aislar las debilidades en el plan de marketing y recomienda acciones que coadyuvan a mejorar el desempeo. La fase de control del proceso de planeacin tambin resume las acciones que pueden emprenderse para reducir la diferencia entre el desempeo proyectado y el real. Debido a que la instrumentacin y el control se hallan estrechamente relacionados, consideraremos con detalle el proceso de evaluacin y control en el captulo 10. Aplicacin del esquema del plan de marketing La estructura del plan de marketing analizada en el captulo 1 y expuesta en la ilustracin 1.1 de este apndice se utiliza tambin como esquema del libro. Advertir que los captulos restantes siguen el orden lgico del esquema del plan de marketing. Adems, el apndice A del texto contiene una serie de hojas de trabajo para dicho plan, que amplan el esquema y forman un marco completo que sirve para desarrollar el mencionado plan. Estas hojas de trabajo se disearon con la finalidad de que fueran completas, flexibles y lgicas. Aunque no utilice todas las partes de las hojas de trabajo, al menos revselas en su totalidad para asegurarse de no omitir informacin importante. El apndice B del texto contiene dos ejemplos de plan de marketing. Estos planes se disearon con ayuda de las hojas de trabajo que aparecen en el apndice A; por tanto, siguen nuestro esquema de plan de marketing. Sin embargo, advertir que no corresponden exactamente al esquema, lo cual se debe a que ste se ha adaptado para que corresponda a la situacin nica de la planeacin. Tambin encontrar ejemplos adicionales del plan de marketing en nuestro sitio en Internet. Antes de seguir adelante, le ofrecemos las siguientes recomendaciones que le ayudarn en el desarrollo del plan de marketing:
Proyecte por adelantado: redactar un plan de marketing completo exige mucho tiempo, en especial si es la primera vez que se desarrolla uno. Al principio, dedicar buena parte del tiempo al anlisis situacional. Aunque ste resulta muy agotador, sin l el plan de marketing tiene pocas probabilidades de xito. Revise, revise y vuelva a revisar, despus del anlisis situacional, dedicar la mayor parte del tiempo a revisar los elementos restantes del plan para asegurarse de que concuerden entre s. Una vez que haya redactado un primer borrador del plan, djelo por un par de das. Luego, ya con la mente despejada, revselo y depure las secciones que necesiten modificacin. Como el proceso de revisin siempre requiere ms tiempo del esperado, es aconsejable comenzar el proceso de planeacin con bastante antelacin. Sea creativo: un plan de marketing es tan bueno como la informacin que contiene y el esfuerzo y la creatividad dedicados a crearlo. Un plan que se desarrolla sin ganas se llena de polvo en el estante. Recurra al sentido comn y al juicio: redactar este tipo de plan es todo un arte. El sentido comn y el buen juicio son necesarios para revisar toda la informacin, eliminar estrategias deficientes y desarrollar un plan slido. Los administradores siempre deben ponderar

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cualquier informacin en trminos de precisin y segn su intuicin al tomar decisiones de marketing. Apunte hacia la instrumentacin: cuando desarrolle el plan, siempre debe ser consciente de la forma en que se pondr en marcha. Grandes estrategias de marketing que nunca vieron la luz hicieron poco por ayudar a la organizacin a alcanzar sus metas. Los buenos planes de marketing son realistas, factibles y se basan en los recursos de la organizacin. Actualcelo constantemente: una vez desarrollado y puesto en marcha el plan de marketing, debe actualizarse con frecuencia a medida que se recopilan nuevos datos e informacin. Una buena estrategia es ponerlo al da cada trimestre para asegurarse de que la estrategia an es congruente con los cambios en los entornos externo, del cliente e interno. Con este enfoque, siempre tendr un plan de trabajo que cubra 12 meses por adelantado.

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CAPITULO 2

Anlisis situacional y del entorno

Introduccin

En este captulo iniciamos el proceso de desarrollo del plan de marketing examinando los principales elementos del anlisis situacional e ilustrando cmo se estructuran los datos del mercado para ayudar a formular las estrategias de marketing. Los administradores de todas las organizaciones, grandes y pequeas, dedican buena parte de su tiempo y energa a concebir planes y tomar decisiones de marketing. La planeacin y toma de decisiones adecuadas exigen acceso a datos y anlisis de stos para generar informacin til de manera oportuna. Si bien el anlisis situacional es una de las diversas tareas que realizan los directores de marketing, acaso sea la ms importante, ya que prcticamente toda toma de decisiones y planeacin dependen de lo bien que se haya llevado a cabo el anlisis. Hay varios aspectos que deben contemplarse en un anlisis situacional, como se resume en la ilustracin 2.1. Es importante que cualquier esfuerzo en dicho anlisis se organice de manera adecuada y sistemtica, y se sustente con los suficientes recursos (p. ej., personal, equipo, informacin). Sin embargo, el punto ms importante es que sea un esfuerzo continuo. En lugar de que ocurran slo en los das y semanas que preceden a la formacin de estrategias y planes, la recopilacin, creacin y difusin de datos de mercado pertinentes deben formar parte de la cultura de la organizacin. Este esfuerzo continuo asegura que la empresa siempre est en posibilidades de evaluar sus fortalezas y debilidades con precisin y, al mismo tiempo, explore el entorno para descubrir cualquier oportunidad y amenaza que se le presente. Tal esfuerzo conduce al desarrollo del anlisis SWOT, tema que abordamos en el siguiente captulo. En la exposicin que sigue, examinaremos diversos aspectos asociados con la realizacin de un anlisis situacional, sus componentes y la recopilacin de datos e informacin del mercado para facilitar la planeacin estratgica de marketing. Aun cuando el anlisis situacional ha sido tradicionalmente uno de los aspectos ms difciles de la planeacin de mercado, los progresos recientes en la tecnologa han hecho que la recopilacin de datos e informacin del mercado resulte mucho ms sencilla y eficaz. No hay ni qu decir que es fundamental contar con una vasta cantidad de datos del mercado. En este captulo examinaremos las diferentes modalidades de datos de mercado necesarias para la planeacin, lo mismo que muchas fuentes a partir de las cuales pueden recabarse esos datos. Recomendaciones importantes para realizar un anlisis situacional Antes de adentramos en nuestra exposicin, ofrecemos tres importantes consideraciones respecto del anlisis situacional que tienen por objeto ayudarle a superar posibles problemas durante el anlisis situacional.

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Ilustracin 2.1 : COMPONENTES DEL ANLISIS SITUACIONAL

Entorno interno Revisin de objetivos, estrategia y desempeo actuales Disponibilidad de recursos Cultura y estructura organizacionales Entorno del cliente Quines son nuestros clientes actuales y potenciales? Qu hacen con nuestros productos? Dnde compran nuestros productos? Cundo compran nuestros productos? Por qu (y cmo) eligen nuestros productos? Por qu los clientes potenciales no adquieren nuestros productos? Entorno externo Presiones competitivas Crecimiento y estabilidad econmica Tendencias polticas Aspectos legales y reglamentarios Cambio de tecnologa Tendencias culturales

El anlisis no es una panacea Si bien es cierto que un anlisis situacional completo puede llevar a una mejor planeacin y toma de decisiones, el anlisis en s no basta. Dicho de otro modo, el anlisis situacional es un requisito necesario, pero insuficiente, para una planeacin estratgica eficaz. El anlisis debe combinarse con la intuicin y el juicio del administrador para que los resultados de tal proceso resulten provechosos en la planeacin. El anlisis situacional no tiene por objeto reemplazar al administrador en el proceso de toma de decisiones; su propsito es facilitarle recursos merced a la informacin para que tome sus decisiones de mejor manera. Un anlisis situacional concienzudo da poderes al director de marketing, ya que promueve tanto el anlisis como la sntesis de la informacin. Desde esta ptica, este anlisis comprende separar las partes: considerar un segmento de la clientela para estudiar a los usuarios asiduos; un producto, a fin de entender la relacin entre sus caractersticas y las necesidades de los clientes, o a los competidores, para comparar las fortalezas y debilidades de stos con las propias. La finalidad de separar las partes es entender cmo procede la gente y el desempeo de los productos o las organizaciones. Una vez realizada esta diseccin, el administrador debe sintetizar la informacin para hacerse una "idea general" que le ayude a entender las decisiones complejas que habr de tomar. El corolario de esta sntesis de informacin es una estrategia de marketing que integra decisiones complejas sobre los mercados meta y la mezcla de marketing. Los datos y la. informacin no son lo mismo Durante el proceso de planeacin, los administradores suelen enfrentar la pregunta "cuntos datos e informacin necesito?" La respuesta parece sencilla, pero en la practica no lo es. Hoy en da, no hay escasez de datos; por el contrario, resulta prcticamente imposible conocer todo sobre determinado tema. Por fortuna, el costo de

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recopilar y almacenar grandes cantidades de datos se ha reducido en forma asombrosa en la ltima dcada. Los sistemas de informacin de marketing computarizados son un lugar comn. Los sistemas en lnea, como las intranets y extrais, permiten que los administradores recaben datos en cuestin de segundos. El crecimiento de las tecnologas inalmbricas ahora posibilita el acceso a datos vitales mientras el administrador encuentra en actividades de campo. El balance final es que stos tienen ms probabilidades de saturarse que de enfrentar una escasez de datos. Ahora el desafo ya no es recopilar y almacenar datos, sino hacerse de la informacin adecuada. En trminos llanos, los datos son un conjunto de cifras o hechos que tienen posibilidades de ofrecer informacin. Sin embargo, no se vuelven informativos mientras alguien o un programa de cmputo no los transforma o los combina con otos datos de manera que se vuelvan de utilidad para quienes toman las decisiones. Por ejemplo, el hecho de que las ventas hayan subido 10 por ciento no es algo que arroje luces hasta que se compara con la tasa de crecimiento del sector de 40 por ciento. Tambin es importante recordar que la informacin es tan buena como los datos de los que proviene. Como reza el adagio: "Entra basura, sale basura". En este contexto, es bueno ser curioso, acaso tambin desconfiado, de la calidad de los datos que se emplean para la planeacin y la toma de decisiones. Ms adelante en este captulo abordaremos aspectos relacionados con recopilacin de datos. Los beneficios deben ser mayores que los costos El anlisis situacional slo es de valor en la medida en que mejora la calidad del plan de marketing resultante. Por ejemplo, datos que cuestan 4 000 dlares, pero que mejoran la calidad de la decisin en slo 3 999 dlares no deben formar parte del proceso de anlisis. Si bien es fcil determinar los costos que supone la adquisicin de datos, resulta muy difcil estimar los beneficios de mejorar las decisiones. Los administradores deben plantear constantemente preguntas como: "Dnde tengo vacos de conocimientos?" "Cmo puedo llenarlos?" "Cules son los costos de hacerlo?", y "cunto mejorar la toma de decisiones con la adquisicin de esa informacin?" Al responderlas encuentran un punto intermedio conveniente entre conclusiones precipitadas y la "parlisis por anlisis" o posponer de continuo una decisin por falta de informacin. Analizar interminablemente los datos sin tomar alguna decisin por lo general no vale el gasto extra. Componentes del anlisis situacional El anlisis situacional es una de las partes ms difciles del desarrollo del plan de marketing. Aunque una organizacin debe esforzarse siempre por recopilar y organizar datos sobre el entorno de marketing, los administradores suelen enfrentar algo que es poco menos que un flujo de informacin bien ordenada. Como ya dijimos, tienen la responsabilidad de evaluar la calidad, conveniencia y oportunidad de los daros y la informacin utilizados para el anlisis y la sntesis. La naturaleza dinmica de los entornos interno y externo genera a menudo colapsos en el esfuerzo por desarrollar flujos eficaces de informacin. Este dinamismo puede resultar muy perturbador cuando la empresa trata de recabar y analizar los datos provenientes de entornos internacionales.

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Ilustracin 2.2: RELACIN ENTRE ENTORNOS EN UN ANLISIS S1TUACIONAL

El anlisis situacional ha de ofrecer al administrador una imagen completa de las situaciones actuales y futuras de la organizacin respecto de tres entornos clave: interno, del cliente y externo. En la ilustracin 2.2 se aprecia la relacin que guardan entre ellos. El entorno externo se representa en el anillo externo porque afecta la organizacin y sus clientes. Para examinar estos tres entornos en forma adecuada, el administrador debe considerar las fuentes de datos e informacin internas y externas. Como veremos, se dispone de buena parte de esta informacin mediante fuentes secundarias. Con todo, si no se dispone de los datos o la informacin necesarios, habr que recopilarlos mediante una investigacin de marketing primaria. Cualquiera que sea la fuente, poseer datos e informacin de los que resulte fcil disponer hace que el anlisis situacional sea ms sencillo y completo. Entorno interno El primer aspecto del anlisis situacional comprende la importantsima evaluacin del entorno interno de la organizacin en cuanto a sus objetivos, estrategia, desempeo, asignacin de recursos, caractersticas estructurales y luchas polticas y de poder. En la ilustracin 2.3 se aprecia un esquema que sirve para analizar este entorno. Revisin de los objetivos, la estrategia y el desempeo actuales En primer lugar, el director de marketing debe evaluar los objetivos, la estrategia y el desempeo actuales de la organizacin. Se necesita una valoracin peridica de los objetivos de marketing para garantizar que guardan congruencia con la misin de la organizacin y los cambiantes entornos del cliente y externo. Tal vez tambin sea necesario volver a evaluar las metas de marketing de la organizacin si se descubre que los objetivos han perdido actualidad o son ineficaces. Este anlisis es un insumo importante para etapas posteriores del proceso de planeacin de marketing.

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Ilustracin 2.3: ESQUEMA PARA ANALIZAR EL ENTORNO INTERNO

1. Revise los objetivos, la estrategia y el desempeo de marketing actuales a. Cules son nuestras metas y objetivos de marketing en la actualidad? b. Nuestras metas y objetivos de marketing son congruentes con la misin, las metas y los objetivos de la empresa? Concuerdan con los cambios en los entornos del cliente y externo? Por qu s o por qu no? c. Cul es el desempeo de las estrategias de marketing actuales en trminos de volumen de ventas, participacin de mercado, rentabilidad y objetivos de comunicacin (p. ej., conciencia y preferencia)? d. En qu se parece nuestro desempeo actual al de otras empresas del sector? Mejora el desempeo del sector en su conjunto o declina? Por qu? e. Si nuestro desempeo declina, cul es la causa ms probable? Nuestros objetivos de marketing no son congruentes? La estrategia es imperfecta, se instrument mal? f. Si nuestro desempeo mejora, qu acciones debemos tomar para asegurar que siga mejorando? La mejora en el desempeo se debe a un entorno ms propicio de lo que anticipamos o a una planeacin e instrumentacin superiores? 2. Revise los recursos organizacionales actuales y proyectados a. Cul es el estado de nuestros recursos organizacionales actuales (p. ej., financieros, humanos, experiencia, relaciones con proveedores y clientes clave)? b. Hay probabilidades de que estos recursos cambien para bien o para mal en el futuro inmediato? c. Si los cambios son para bien, cmo podemos sen-irnos de estos recursos agregados en favor nuestro para satisfacer mejor que los competidores las necesidades de los clientes? d. Si los cambios son para mal, qu podemos hacer para compensar estas nuevas limitaciones en nuestros recursos? 3. Revise aspectos culturales y estructurales actuales y proyectados a. Cules son los aspectos positivos y negativos de la cultura actual y proyectada de la empresa? b. Qu aspectos relacionados con luchas polticas y de poder internas podran afectar nuestras actividades de marketing? c. Cul es la posicin e importancia generales de la funcin de marketing desde la ptica de las otras reas funcionales? Cabe esperar que los puestos ejecutivos cambien en el futuro? d. De qu manera influye la orientacin general de mercado de la empresa (o falta de sta) en nuestras actividades de marketing? e. La empresa hace hincapi en un horizonte de planeacin a largo o a corto plazo? En qu influir este nfasis en nuestras actividades de marketing? f. En la actualidad, hay aspectos positivos o negativos en la motivacin de nuestros empleados, sobre todo los que ocupan puestos de contacto con los clientes (p. ej., ventas, servicio al cliente)?

El director de marketing debe evaluar tambin el desempeo de la estrategia de marketing actual en funcin del volumen de ventas, la participacin de mercado, 1a rentabilidad u otras medidas relevantes. Este anlisis puede darse en diversos niveles marca, lnea de producto, mercado, unidad de negocios, divisin, etc. Tambin es importante analizar la estrategia de marketing en lo que respecta al desempeo general de sector. Un desempeo inadecuado o decadente puede ser resultado de 1) sostener metas u objetivos de marketing que no guardan congruencia con las realidades actuales de los entornos del cliente y externo, 2) una estrategia de marketing deficiente, 3) una

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mala instrumentacin o 4) cambios en el entorno del cliente o externo que rebasan el control de la empresa. Las causas del desempeo inadecuado o decadente deben identificarse antes que se desarrollen las estrategias de marketing para corregir la situacin. Disponibilidad de recursos En segundo lugar, este ejecutivo debe revisar los niveles actuales y proyectados de recursos organizacionales utilizados para fines de marketing. Esta revisin conlleva un anlisis de los recursos financieros, humanos y de experiencia as como de cualquier otro recurso que la empresa pudiera tener en relaciones clave con socios en cadenas de abastecimiento, alianzas estratgicas o grupos de clientes. Un elemento importante de este anlisis es calcular si la disponibilidad o nivel de estos recursos tiene probabilidades de cambiar en el futuro inmediato. Podran utilizarse recursos adicionales para crear ventajas competitivas y satisfacer as las necesidades de los clientes. Si se espera una disminucin de recursos, el directivo ha de hallar formas de compensarla al establecer las metas, objetivos y estrategias de marketing para el siguiente periodo de planeacin. Cultura y estructura organizacionales Por ltimo, le toca revisar los aspectos culturales y estructurales actuales y proyectados que pudieran influir en las actividades de marketing. Uno de los asuntos ms importantes en esta revisin es la cultura interna de la empresa. En algunas organizaciones, el marketing no tiene una posicin destacada en la jerarqua poltica. Esta situacin puede crear desafos para el director de marketing a la hora de adquirir recursos y lograr la aprobacin del plan de marketing. La cultura interna tambin incluye cualquier cambio proyectado en los puestos ejecutivos clave de la compaa. El director de marketing, por ejemplo, podra tener dificultades para tratar con un nuevo director de produccin que no logra servirse de las bondades del marketing. Otros aspectos estructurales que hay que considerar comprenden la orientacin de mercado general de la empresa (o falta de sta), la motivacin y el compromiso de los empleados con la organizacin (sobre todo de los trabajadores sindicalizados) y el nfasis relativo en la planeacin a largo o a corto plazo. Es poco probable que los altos ejecutivos, a quienes slo les preocupan las ganancias inmediatas, perciban la importancia de un plan de marketing que trate de crear relaciones con el cliente en el largo plazo. Para la mayor parte de las organizaciones, la cultura y la estructura son asuntos ms o menos estables que no cambian en forma drstica de un ao a otro. De hecho, modificar o reorientar la cultura de una organizacin es un proceso difcil y que lleva tiempo. Con todo, en algunos casos es posible transformar ambas con rapidez, lo que genera luchas polticas y de poder en la organizacin. Considere los efectos que tienen lugar cuando dos organizaciones combinan sus culturas y estructuras distintas durante una fusin. Por ejemplo, la fusin de Chrysler Corporation y Daimler Benz AG en un trato, como se dice, entre iguales, gener conflictos culturales con la parte alemana de las empresas fusionadas que manejaban ms puestos administrativos. Esto gener demandas legales, un conflicto abierto y una iniquidad relacionada con las decisiones de propiedad y administrativas. Durante esta lucha, las ventas de Chrysler disminuyeron como parte de la nueva Daimler Chrysler.

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Ilustracin 2.4:

MODELO DE LAS CINCO INTERROGANTES AMPLIADO PARA EL ANLISIS DEL CLIENTE (MERCADO META)

1. Quines son nuestros clientes actuales y potenciales? a. Cules son las caractersticas demogrficas, geogrficas y psicogrficas de nuestros clientes? b. Quin compra realmente nuestros productos? c. Estos compradores difieren de los usuarios de nuestros productos? d. Quines son los que ms influyen en la decisin de compra? e. Quin es el responsable financiero de las compras? 2. Qu hacen los clientes con nuestros productos? a. En qu cantidades y combinaciones se adquieren nuestros productos? b. En qu difieren los usuarios asiduos de nuestros productos de los ocasionales? c. Se emplean productos complementarios durante el consumo de nuestros productos? d. Qu hacen los clientes con nuestros productos luego de consumirlos? e. Los clientes reciclan nuestros productos o paquetes? 3. Dnde adquieren los clientes nuestros productos? a. De qu clase de intermediarios adquieren nuestros productos? b. El comercio electrnico afecta la adquisicin de nuestros productos? c. Aumenta la adquisicin por parte de los clientes en centros de venta distintos a las tiendas, como catlogos, redes de venta casera e Internet? 4. Cundo adquieren los clientes nuestros productos? a. Es estacional la compra y el consumo de nuestros productos? b. Hasta qu punto afectan las actividades promocionales la compra y el consumo de nuestros productos? c. Cambia la compra y el consumo de nuestros productos segn se modifican los entornos sociales y fsicos, la percepcin del tiempo o el trabajo que cuesta comprarlos? 5. Por qu y cmo es que nuestros clientes seleccionan nuestros productos? a. Cules son las caractersticas bsicas que ofrecen nuestros productos y las que ofrece la competencia? b. Qu necesidades de los clientes se satisfacen con los beneficios que ofrecen nuestros productos y los de la competencia? c. Cuan bien satisfacen nuestros productos o los de la competencia el conjunto completo de necesidades del cliente? d. En qu se espera que cambien las necesidades de los clientes en el futuro? e. Qu mtodos de pago emplean los clientes cuando compran? f. Los clientes tienden a desarrollar relaciones estrechas, a largo plazo con nosotros y nuestros competidores, o compran de manera transaccional (con base principalmente en el precio)? 6. Por qu los clientes potenciales no adquieren nuestros productos? a. Cules son las necesidades bsicas de quienes no son nuestros clientes que nuestros productos no han satisfecho? b. Cules son las caractersticas, beneficios o ventajas de los productos competidores que hacen que quienes no son nuestros clientes los elijan? c. Cules son las posibilidades que hay de convertirlos en consumidores de nuestros productos?
Fuente: adaptado de Donald R. Lehmann y Russell S. Winer, Analysis for Market Planning (Plano, TX; Business Publications, Inc., 1988), 89-96.

Entorno del cliente En la segunda parte del anlisis del entorno, el director de marketing debe examinar las situaciones imperantes y futuras relacionadas con los clientes en los mercados meta de la empresa. Durante este anlisis, debe recopilarse informacin que identifique: 1) los clientes actuales y potenciales, 2) las necesidades predominantes de estos clientes, 3) las caractersticas bsicas de los productos de la empresa y de los competidores que se perciban como satisfactorias para las necesidades del cliente y 4) los cambios proyec39

tados en las necesidades de estos ltimos. Al analizar los mercados meta de la empresa, el director de marketing tiene que tratar de entender todo comportamiento relevante del comprador y las estadsticas sobre el uso de los productos. Un mtodo del que puede valerse para recabar informacin es el modelo de las cinco interrogantes: quin, qu, dnde, cundo y por qu. Como se aprecia en la ilustracin 2.4, hemos adaptado este modelo para el anlisis del mercado meta. Las organizaciones orientadas al mercado deben conocer a sus clientes bastante bien, de manera que tengan un acceso sencillo a la informacin que responde estas preguntas. De no ser as, la compaa debe realizar una investigacin de marketing para en tender en forma cabal la situacin imperante en los mercados meta. Quines son nuestros clientes actuales y potenciales? Contestar la pregunta del "quin" exige un examen de aspectos pertinentes que definen a los mercados meta. Esto comprende caractersticas demogrficas (gnero, edad, ingreso, ocupacin, educacin, antecedentes tnicos, ciclo de vida familiar, etc.), geogrficas (dnde viven los clientes, densidad del mercado meta, etc.) y psicogrficas (actitudes, opiniones, intereses, motivaciones, estilos de vida, entre otros). Segn el tipo de productos que venda la empresa, acaso tambin resulten importantes quienes influyen en las compras (no los clientes reales). En los mercados de consumo, la influencia de la esposa o los hijos resulta crucial para productos como autos, casas, comida, juguetes y vacaciones. En los mercados de negocio a negocio, el anlisis suele enfocarse en la unidad de toma de decisiones (LTD). La decisin de compra est en manos de un individuo o de una comisin? Quin ejerce la mayor influencia en la decisin de compra? El anlisis debe evaluar tambin la viabilidad de los posibles clientes o mercados que pueden conseguirse en el futuro. Esto comprende adelantar situaciones que pueden aumentar la capacidad de la organizacin para conseguir nuevos clientes. Por ejemplo, empresas de todo el mundo han estado aguardando con ansia la apertura del mercado chino para tener acceso a sus 1.3 mil millones de consumidores potenciales. Empresas estadounidenses como Procter & Gamble y 3M han establecido operaciones en China para crear una presencia que sirva como palanca para un crecimiento a futuro. De igual modo, a medida que sigue creciendo el uso de Internet, empresas como AOL, Amazon.com y EarthLink se preparan para convertir millones de posibles clientes en usuarios activos. Qu hacen los clientes con nuestros productos? La interrogante del "qu" conlleva una evaluacin de lo que consumen y eliminan los clientes de los productos de la empresa. En este caso el director de marketing podra interesarse en identificar la frecuencia con que se consumen los productos (fenmeno denominado tasa de uso), las diferencias entre los consumidores asiduos y ocasionales, si se emplean productos complementarios durante el consumo y qu hacen los clientes con los productos de la compaa una vez consumidos. En los mercados de negocio a negocio, los clientes suelen utilizar los productos de la empresa para la creacin de sus productos. En consecuencia, los clientes empresariales tienden a prestar mucha atencin a las especificaciones y la calidad de los productos. Antes que a clientes y mercadlogos les preocupara tanto el ambiente natural, muchas empresas slo consideraban el uso que los clientes daban a los productos. En la actualidad, los mercadlogos cada vez se interesan ms en la forma en que se deshacen de stos, si reciclan el producto o su empaque. Otro aspecto posterior al consumo tiene que ver con la necesidad de invertir los canales de distribucin para manejar el servicio de mantenimiento o reparacin de los productos. Los fabricantes de autos, por ejemplo,

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deben mantener una red compleja de instalaciones de servicio certificadas (por lo comn sus distribuidores) para manejar el mantenimiento y la reparacin que cubre la garanta. En ocasiones los aspectos de reparacin y reciclaje entran en conflicto. El costo relativamente bajo de los aparatos electrnicos actuales lleva a muchos clientes a comprar una videocasetera y un televisor nuevos en lugar de mandar reparar los anteriores. Esto genera un problema: qu hacen los clientes con los aparatos electrnicos rotos u obsoletos? En el ao 2000, el estado de Massachussets impuso la primera prohibicin en Estados Unidos en materia de eliminacin de equipo electrnico en vertederos de basura e incineradores. Como resultado, las escuelas, iglesias y otras organizaciones caritativas se han llenado de donaciones de aparatos electrnicos obsoletos. Dnde compran los clientes nuestros productos? La interrogante del "dnde" tiene que ver principalmente con la distribucin. Hasta hace poco, la mayor parte de las empresas slo consideraba los canales de distribucin tradicionales, como agentes comerciales, mayoristas y minoristas. Por tanto, el director de marketing se interesaba en la intensidad del esfuerzo de distribucin y la clase de minoristas que patrocinaban los clientes de la empresa; pero hoy en da se dispone de muchas otras formas de distribucin. La modalidad de mayor crecimiento en la actualidad es la venta al menudeo al margen de las tiendas, lo que comprende mquinas expendedoras, venta de puerta en puerta, marketing directo mediante catlogos o comerciales informativos y comercializacin electrnica por Internet, televisin interactiva y kioscos de video. Los mercados de negocio a negocio tambin han empezado a sacar partido de los bajos costos de adquisicin va Internet. De igual modo, muchos fabricantes circunvalan los canales de distribucin tradicionales y venden a travs de sus puntos de venta en las tiendas o sitios en Internet. Los principales fabricantes de computadoras, como Dell y Gateway, comercializan sus productos directamente con los clientes por medio del telfono o de Internet. En el futuro inmediato, la mayor parte del software de cmputo se vender en Internet en lugar de las tiendas al menudeo. Cundo compran los clientes nuestros productos? La pregunta del "cundo" alude a cualquier influencia situacional que haga variar en el tiempo la actividad de compra de los clientes. Esto abarca aspectos amplios, como las variaciones por temporada de los productos de la empresa y la variabilidad en la actividad de compra que generan sucesos promocionales o limitaciones presupuestarias. Todos saben que la actividad de compra en el consumo aumenta despus del da de pago quincenal. En los mercados empresariales, la interrogante del "cundo" suelen dictarla limitaciones presupuestarias y el ritmo del ao fiscal de la empresa. Por ejemplo, muchas escuelas y universidades adquieren grandes cantidades de provisiones antes de terminar su ao fiscal. Esta pregunta tambin abarca influencias ms sutiles que pueden influir en el comportamiento de compra, como los entornos fsico y social, las percepciones temporales y la tarea de compra. Por ejemplo, un consumidor tal vez adquiera cerveza nacional para consumo regular en la casa; pero compra una importada o de elaboracin del bar que visite (entornos fsicos), al salir con los amigos (entornos sociales) o al dar una fiesta. La conducta de compra de los clientes tambin puede variar con base en la hora del da o el tiempo de que dispongan para buscar opciones. La variacin por tarea de compra depende de lo que se pretenda lograr con la adquisicin. Por ejemplo, un cliente puede comprar la marca A para uso propio, la B para los hijos y la C cuando la adquisicin constituye un regalo. Por qu (y cmo) eligen los clientes nuestros productos? Esta pregunta "por

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qu" supone identificar los beneficios bsicos en materia de satisfaccin de necesidades que proporcionan los productos de la empresa. Tambin deben analizarse las bondades potenciales que ofrecen las caractersticas de los productos de la competencia. Este punto es importante, pues los clientes pueden comprar los productos de la compaa para satisfacer necesidades que sta nunca contempl. La respuesta a la interrogante "por qu" tambin ayuda a identificar necesidades del cliente no satisfechas o semicubiertas. Asimismo, durante el anlisis es importante reconocer posibles cambios en las necesidades actuales de los clientes y las que tengan en el futuro. La parte del "cmo" de esta interrogante alude a los medios de pago que utilizan los clientes cuando compran. Si bien se emplea el efectivo (dinero, cheques y tarjetas de debito) para la mayor parte de las transacciones, la disponibilidad de crdito hace que los clientes tengan la posibilidad de hacerse de productos costosos como autos o casas. Lo mismo se aplica en los mercados empresariales, en los que el crdito resulta fundamental para el intercambio de bienes y servicios en las transacciones locales e internacionales. Hace poco, resurgi una forma muy antigua de pago en los mercados empresariales: el trueque. El trueque conlleva el intercambio de ciertos bienes y servicios por otros no se maneja dinero. Los acuerdos de trueque son muy adecuados para los pequeos negocios que se encuentran cortos de efectivo. Segn la Asociacin de Comercio Recproco Internacional (International Reciprocal Trade Association), alrededor de 1.5 mil millones de dlares en bienes y servicios se manejan por trueque en Estados Unidos cada ao. Cabe esperar que esta cantidad se incremente con la aparicin de redes de trueque en Internet. Por qu los posibles clientes no compran nuestros productos? Para entender en parte por qu los clientes eligen los productos de una empresa hay que saber por qu muchos clientes potenciales optan por no comprarlos. Aunque son muchas las posibles razones, entre otras se incluiran las siguientes: Los clientes tienen una necesidad bsica que el producto no satisface. El producto no corresponde al estilo de vida o la imagen de los compradores. Los productos de la competencia cuentan con mejores caractersticas o beneficios. El producto es muy costoso para algunos clientes. A quienes no son clientes tal vez les cueste mucho cambiar de marca. Quienes no son clientes desconocen la existencia de los productos. Quienes no son clientes tienen ideas falsas (mala imagen) del producto. La mala distribucin dificulta hallar el producto. Una vez identificadas las razones de la ausencia de compra, el administrador debe efectuar una evaluacin realista de las posibilidades de convertir en consumidores a quienes no son clientes. Por ejemplo, la introduccin de computadoras de bajo costo en los aos noventa aument ampliamente la adopcin de estos aparatos entre los clientes y propietarios de pequeos negocios que no podan costear la tecnologa ms reciente. Lo mismo se aplica en la actualidad al acceso de bajo costo o gratuito a Internet. Empresas como NetZero y BlueLight han logrado convertir millones de personas que no eran clientes en usuarios de Internet al ofrecerles un servicio de marcacin gratuito a cambio de que no eliminen los anuncios de los encabezados (o banners) que aparecen en la ventana del navegador. A la fecha, alrededor de 1.6 millones de hogares estadounidenses utilizan un servicio gratuito de Internet. Una vez que el director de marketing ha analizado los grupos de clientes actuales y potenciales, la informacin puede utilizarse a fin de identificar y elegir determinados

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mercados meta para la estrategia de marketing revisada. La empresa ha de marcarse como objetivo segmentos de consumidores en que pueda crear y mantener una ventaja sostenible en relacin con sus competidores. En el captulo 4 abordaremos estos aspectos del desarrollo de la estrategia de marketing. Entorno externo El ltimo y ms amplio aspecto del anlisis situacional consiste en una evaluacin del entorno externo, que comprende todos los factores del exterior competitivo, econmico, poltico, legal o reglamentario, tecnolgico y sociocultural que pueden ejercer presiones directas e indirectas considerables en las actividades de marketing locales e internacionales. En la ilustracin 2.5 aparece un esquema que sirve para analizar los factores de dicho entorno. Como seala el esquema, las consideraciones asociadas con el examen del entorno externo pueden dividirse en categoras separadas (p. ej., competitivas, econmicas, legales, etctera). Sin embargo, algunos aspectos encajan en diversas categoras. Por ejemplo, una huelga de los empleados de UPS en los aos noventa gener una situacin que condujo a cambios en diversos sectores del entorno. Desde la ptica competitiva, el conflicto brind a otras empresas de paquetera (FedEx, Airborne Express, el Servicio Postal de Estados Unidos) la oportunidad de oro para aumentar sus ventas y participacin de mercado. No obstante, las compaas que dependen de UPS para entregar envos a sus clientes enfrentaron una amenaza de supervivencia tremenda. Desde el punto de vista econmico, la huelga no slo dej sin trabajo a los empleados de UPS, sino que tambin condujo a una disminucin en la actividad econmica en las principales ciudades donde estaban oficinas de UPS. Asimismo, puso en la cabeza del debate el asunto del empleo y los beneficios del trabajo de tiempo parcial o de tiempo completo. La huelga se convirti en un asunto poltico, ya que el ex presidente Bill Clinton se vio presionado continuamente a acogerse a la Ley Hartley para obligar a los empleados en huelga de UPS a regresar al trabajo. Por ltimo, desde la ptica cultural, muchos comenzaron a debatir la conveniencia de depender tanto de servicios de entrega nocturna como el de UPS. Aunque situaciones como esta huelga son poco frecuentes, ilustran la influencia que ejercen hechos al parecer aislados en diversos aspectos del entorno externo de marketing. Presiones competitivas En la mayor parte de los sectores de la industria, los clientes tienen opciones y preferencias en cuanto a los bienes y servicios que adquieren. Por tanto, cuando una organizacin define los mercados meta que atender, elige al mismo tiempo un conjunto de empresas competitivas. Las acciones actuales y futuras de estos competidores deben revisarse a menudo e incluso, de ser posible, anticiparse. Al analizar las empresas competitivas, el principal problema es de definicin; es decir, cmo debe responder el administrador a la interrogante "quines son nuestros competidores actuales y futuros?" Para llegar a una respuesta, debe ver ms all de los ejemplos obvios de la competencia. Casi todas las compaas enfrentan cuatro modalidades fundamentales de competencia:

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Ilustracin 2.5 ESQUEMA PARA ANALIZAR EL ENTORNO EXTERNO

1. Presiones competitivas a. Quines son nuestros principales competidores en cuanto a marca, producto, genrico y presupuesto total? Cules son sus caractersticas en trminos de tamao, crecimiento, rentabilidad, estrategias y mercados meta? b. Cules son las fortalezas y debilidades fundamentales de nuestros competidores? c. Cules son sus capacidades fundamentales de marketing en productos, distribucin, promocin y precio? d. Qu respuesta cabe esperar de ellos si cambian las condiciones del entorno o si modificamos nuestra estrategia de marketing? e. Es probable que vare este entorno competitivo en el futuro? De ser as, cmo? Quines tienen probabilidades de ser nuestros nuevos competidores? 2. Crecimiento y estabilidad econmicos a. Cules son las condiciones econmicas generales del pas, la regin, el estado y la zona local en que opera nuestra empresa? b. En trminos generales, nuestros clientes son optimistas o pesimistas respecto de la economa? c. Cul es el poder de compra de los clientes en nuestro(s) mercado(s) meta? d. Cules son los actuales patrones de compra de los clientes de nuestro(s) mercado(s) meta? Adquieren ms o menos nuestros productos y por qu? 3. Tendencias polticas a. Las recientes elecciones han modificado el espectro poltico en nuestros mercados local o internacional? Qu tipo de regulaciones industriales favorecen los funcionarios recin elegidos? b. Qu estamos haciendo para mantener buenas relaciones con los funcionarios polticos elegidos? Han sido eficaces estas actividades? Por qu s o por qu no? 4. Asuntos legales o reglamentarios a. Qu cambios en las leyes y reglamentos internacionales, federales, estatales o locales se han propuesto que pudieran influir en nuestras actividades de marketing? b. Las recientes decisiones de los tribunales sealan que deberamos modificar dichas actividades? c. Los fallos recientes de organismos federales, estatales, locales o autorreguladores sealan que deberamos modificar nuestras actividades de marketing? d. Qu efecto tendrn los cambios en los acuerdos comerciales globales (p. ej., TLC y OMC) en nuestras oportunidades de marketing internacionales? 5. Cambios en la tecnologa a. Qu efecto tienen los cambios tecnolgicos en los clientes? b. Qu cambios tecnolgicos influirn en la operacin o la fabricacin de nuestros productos? c. Qu modificaciones tecnolgicas afectarn las actividades de marketing que realizamos, como distribucin y promocin? d. Hay tecnologas actuales que no utilicemos a su mximo para realizar con mayor eficacia y eficiencia nuestras actividades de marketing? e. Algn avance tecnolgico amenaza con volver obsoleto(s) nuestro(s) producto(s)? La nueva tecnologa tiene posibilidades de satisfacer necesidades de consumo antes insatisfechas o desconocidas? 6. Tendencias culturales a. En qu estn cambiando la demografa y los valores de la sociedad? Qu efecto tendrn tales modificaciones en nuestro(s) producto(s), precio(s), distribucin, promocin o personal? b. Qu problemas u oportunidades generan los cambios en la diversidad de los clientes y empleados? c. Cul es la actitud general de la sociedad respecto de nuestro sector, compaa y producto(s)? Podramos emprender acciones para mejorar esta actitud? d. Qu grupos de consumidores o ecologistas podran intervenir en las operaciones de nuestro sector o empresa? e. Qu aspectos ticos debemos abordar?

1. Competidores de marca, cuyos productos en el mercado son similares en

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caractersticas, beneficios y precio para los mismos clientes. 2. Competidores de producto, que rivalizan en la misma clase de producto, pero con productos distintos en cuanto a caractersticas, beneficios y precio. 3. Competidores genricos, que comercializan productos muy distintos que resuelven el mismo problema o satisfacen la misma necesidad bsica del consumidor. 4. Competidores de presupuesto total, que compiten por los recursos financieros limitados de los mismos clientes. En la ilustracin 2.6 aparecen ejemplos de cada tipo de competidor en mercados de productos selectos. En el segmento de vehculos utilitarios deportivos (VUD) un segmento en rpido crecimiento del sector automotriz, Ford Explorer, Chevrolet Blazer, Toyota 4Runner y Honda Passport son competidores de marca. Adems, cada uno enfrenta la competencia de otros tipos de productos automotores, como las minivans, los autos de pasajeros y las camionetas. Parte de esta competencia de productos proviene incluso de la lnea de productos propios de cada empresa (p. ej., Explorer, Taurus, Windstar y la pickup F-150 de Ford). Adems, Los VUD enfrentan tambin la competencia genrica de las motocicletas de Honda, las bicicletas de Schwinn, la renta de autos de Hertz y el transporte pblico que ofrecen productos que satisfacen la misma necesidad bsica de transporte. Por ltimo, el dinero de los clientes tiene muchas opciones, adems de la adquisicin de un VUD: vacaciones, la construccin de una piscina en el jardn trasero, la compra de un bote, un fondo de inversin o la liquidacin de deudas. Ilustracin 2.6 PRINCIPALES MODALIDADES DE COMPETENCIA
Competidores de marca Vehculos utilitarios Ford Expedition Ford Explorer deportivos (necesidad =transporte) GMC Yukon Refrescos (necesidad = sed) Coca-Cola Classic Pepsi Cola Dr. Pepper Ttanic Belleza americana. La guerra de las galaxias U. Estatal Colorado Samford Notre Dame Competidores de producto Competidores genricos Competidores de presupuesto total Vacaciones Reduccin de deudas Remodelacin Dulces Goma de mascar Papas fritas Compras Lecturas Internet

Autos rentados Minivans Autos de pasajeros Motocicletas Bicicletas Camiones Agua del grifo T Jugo de naranja Agua embotellada Televisin por cable Pago por evento Renta de videos Encuentros deportivos Videojuegos Conciertos

Cine (necesidad = entretenimiento)

Universidad (necesidad = educacin)

de Escuela comercio Universidad pblica

de Escuela por correspondencia CD-ROM

Auto nuevo Vacaciones Inversiones

Aunque toda modalidad de competencia es importante, por legtimo derecho los competidores de marca reciben la mayor atencin, pues los consumidores suelen percibir las diferentes marcas como sustituas directas unas de otras. Par tal razn, las estrategias orientadas a hacer que los consumidores cambien de marca constituyen un enfoque medular en cualquier esfuerzo por ganar a los competidores de marca. Por

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ejemplo, Gatorade, con mucho la bebida deportiva predominante, ha dado los pasos necesarios para convencer a los consumidores de Coke y Pepsi de que cambien. La empresa ha introducido muchos sabores nuevos, entre los que se cuentan Frost y Fierre, y ha desarrollado una bebida baja en caloras, llamada Propel, para mantener la forma. Estos cambios, ms la introduccin de nuevas botellas y multipacks, la han colocado como es debido junto a otras opciones de bebida en los supermercados y tiendas al menudeo. Coke y Pepsi ya no la consideran como un competidor de producto pues ahora es un participante importante en la competencia de marca en el mercado de los refrescos. El xito de Gatorade hizo que Pepsi decidiera comprar Quaker Oats (propietaria de Gatorade) por 13.4 mil millones de dlares en acciones. Recientemente, el anlisis de la competencia ha recibido mucha atencin, por varias razones: competencia ms intensa de competidores vanguardistas, mayor competencia de empresas extranjeras, ciclos ms breves de vida de los productos y entornos dinmicos, sobre todo en el campo de la innovacin tecnolgica. Son cada vez ms las empresas que adoptan mtodos formales para identificar a los competidores, dar seguimiento a sus actividades y evaluar sus fortalezas y debilidades. El meollo del anlisis competitivo es observar, dar seguimiento y analizar el abanico completo de actividades competitivas, incluidas las fuentes de abastecimiento, capacidades tecnolgicas, fortaleza financiera, recursos de fabricacin, capacidades de marketing y los mercados meta de los competidores. El anlisis de la competencia debe evolucionar segn las siguientes etapas: 1. 2. 3. Identificar todos los competidores actuales y potenciales de marca, producto, genricos y de presupuesto total. Evaluar a cada competidor clave determinando su tamao, crecimiento, rentabilidad, objetivos, estrategias y mercados meta. Evaluar las fortalezas y debilidades de cada competidor, sobre todo las capacidades principales que posee en sus reas funcionales (marketing, investigacin y desarrollo, produccin, recursos humanos, etctera). Enfocar el anlisis en las capacidades de marketing de cada competidor en trminos de sus productos, distribucin, promocin y fijacin de precios. Calcular las estrategias y respuestas ms probables de cada competidor en distintas situaciones del entorno, as como sus restricciones a los esfuerzos de marketing propios de la empresa.

4. 5.

Para recabar informacin sobre los competidores actuales o potenciales se dispone de muchas fuentes. Los informes anuales de las compaas resultan de utilidad para determinar su desempeo actual y la direccin a futuro. Examinar el planteamiento de misin de una compaa tambin ofrece informacin, en particular sobre cmo se define sta. Asimismo, una exploracin concienzuda del sitio en la red del competidor puede revelar informacin como el planteamiento de misin, las especificaciones y los precios de sus productos que puede mejorar enormemente el anlisis de la competencia. Otras fuentes de informacin valiosa incluyen las publicaciones peridicas de negocios y comerciales que proporcionan chismes de inters periodstico sobre las empresas. Tambin hay diversas bases de datos comerciales, como ABITNFORM, Info Trac, EBS-CO, Hoover's and Moody's, que ofrecen abundante informacin sobre las empresas y sus actividades de marketing. La informacin contenida en estas bases de datos puede adquirirse impresa, en CD-ROM o mediante una conexin en lnea con un proveedor de datos, como una escuela o una biblioteca pblica. En este captulo abordaremos con mayor detalle la recopilacin de datos.

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Crecimiento econmico y estabilidad Si hay una verdad de Perogrullo sobre cualquier economa es que sta terminar por cambiar. Por consiguiente, las condiciones actuales y proyectadas de la economa pueden ejercer un efecto profundo en la estrategia de marketing. Un examen minucioso de los factores econmicos exige que los directores de marketing midan y se anticipen a las condiciones econmicas generales de la nacin, la regin, el estado y la zona local en que operan. Estas condiciones econmicas generales abarcan inflacin, niveles de empleo e ingreso, tasas de inters, impuestos, restricciones al comercio, aranceles y etapas actuales y futuras del ciclo de negocios (prosperidad, estancamiento, recesin, depresin y recuperacin). Factores econmicos de igual importancia comprenden las impresiones generales de los consumidores en la economa y su capacidad y disposicin a gastar. La confianza del consumidor (o falta de ella) puede influir mucho en lo que puede o no hacer la empresa en el mercado. En pocas de poca confianza, los consumidores no estn dispuestos a pagar precios elevados por productos de primera, aun cuando puedan costearlos. En otros casos, los consumidores tal vez no tengan capacidad para gastar, al margen del estado de la economa. Otro factor importante son las pautas de gasto actuales y proyectadas de los consumidores en el mercado meta de la empresa. Si stos consumen menos (o ms) de los productos de la compaa, esto podra representar importantes razones econmicas para el intercambio. Una de las realidades econmicas ms significativas en Estados Unidos en los ltimos 30 aos es que la clase media se est reduciendo. La riqueza de los consumidores de ingresos superiores sigue aumentando, en tanto que los de bajos ingresos continan rezagados. Esta realidad ha obligado a muchas empresas a buscar fortuna entre las familias de ingresos superiores o inferiores pero no en ambos casos. Sin embargo, Gap, Inc., que se orienta a los tres grupos de consumidores (de ingresos elevados, medios y bajos) se desenvuelve adecuadamente. La empresa se vale de una estructura en tres niveles para llegar a los consumidores: Banana Republic compite en el nivel superior, las tiendas Gap en la posicin intermedia y Old Navy en el nivel inferior. Adems de los beneficios patentes de llegar a ms consumidores, la estrategia de Gap tambin redunda en ventas ms elevadas, mayor circulacin, ms apalancamiento con los proveedores y una estructura de ganancias que se adapta a las condiciones econmicas cambiantes. Tendencias polticas Aunque la importancia de las relaciones vara de una empresa a otra, la mayor parte de las organizaciones debe tratar de mantener buenos nexos con los funcionarios polticos elegidos. Las organizaciones que realizan negocios con entidades gubernamentales, como los contratistas del Departamento de la Defensa, deben estar especialmente en sintona con las tendencias polticas. Hay ms probabilidades de que los funcionarios predispuestos contra una empresa o su sector creen o impongan disposiciones reglamentarias desfavorables para la compaa. Por ejemplo, la tendencia antitabaquismo en Estados Unidos se abri paso en la poltica en 1997 cuando la Casa Blanca y el Congreso comenzaron a debatir una propuesta de acuerdo entre las empresas tabacaleras y los fiscales generales de varios estados. El sector del tabaco enfrenta batallas legales continuas en la actualidad. En el ao 2000 tan slo, el Departamento de Justicia de Estados Unidos gan el caso antimonopolio en contra de Microsoft, luego empez de inmediato un caso antimonopolio en contra de Visa y MasterCard. El aumento de los precios del gas dio lugar a que el Congreso y la Comisin Federal de Comercio comenzaran una investigacin sobre la posible fijacin de precios en la regin central de Estados Unidos. Como demuestran estos ejemplos, las

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discusiones polticas pueden tener consecuencias graves y duraderas para muchas empresas o sectores de la industria. Muchos administradores perciben los factores polticos como algo que est ms all de su control y no hacen ms que ajustar las estrategias de la empresa y adaptarla a los cambios en esos factores. Con todo, otras empresas adoptan una postura ms precautoria y buscan influir en los funcionarios elegidos. Por ejemplo, algunas organizaciones protestan pblicamente en contra de las acciones legislativas, mientras otras buscan influir de manera ms discreta canalizando fondos a partidos polticos o grupos de cabildeo. Sea cual sea el mtodo, los administradores siempre deben mantenerse en contacto con el espectro poltico. Asuntos legales y reglamentarios Como habr de imaginar, los aspectos legales y reglamentarios se relacionan muy de cerca con los sucesos del entorno poltico. Diversas leyes y disposiciones reglamentarias tienen posibilidades de influir en las decisiones y las actividades de marketing. La mera existencia de esas leyes y disposiciones hace que muchas compaas acepten este influjo como un aspecto predeterminado en la planeacin de mercado. Por ejemplo, casi todas las organizaciones acatan la legislacin en favor de la competencia y no enfrentan las multas que suponen no obedecerlas. En realidad, muchas leyes y disposiciones son bastante vagas (por ejemplo, la ley para estadounidenses con discapacidades) y suelen obligar a las empresas a probar los lmites de ciertas leyes al operar de manera cuestionable en trminos legales. La vaguedad de la ley es particularmente problemtica para las empresas de comercio electrnico, que enfrentan diversas dificultades legales, como derechos de propiedad intelectual, responsabilidad, cargas fiscales y jurisdiccin legal. Por razones como stas, el director de marketing debe examinar con todo cuidado las decisiones legales actuales para entender mejor la ley o el reglamento en cuestin. Las nuevas interpretaciones judiciales pueden apuntar a cambios futuros en las leyes y disposiciones reglamentarias existentes. El director de marketing tambin debe examinar los fallos recientes de organismos de comercio federales, locales y autorreguladores para determinar los efectos que stos tienen en las actividades de marketing. Las empresas que participan en actividades de marketing internacionales deben considerar asimismo los cambios en los acuerdos de comercio entre las naciones. La instrumentacin del Tratado de Libre Comercio (TLC) de Amrica del Norte, por ejemplo, cre en esencia un mercado abierto de unos 374 millones de consumidores. Desde que el TLC entr en vigor, muchas empresas estadounidenses han comenzado, o ampliado operaciones en Canad y Mxico. Por el contrario, la creacin de la Organizacin Mundial de Comercio (OMC) en sustitucin del Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (General Agreement on Tariffs and Trade, GATT) ha encontrado cierta resistencia. La reunin de la OMC de 1999 en Seattle se vino abajo por desacuerdos y protestas en medio de una dura disputa comercial entre Estados Unidos y la Unin Europea. Cambios en la tecnologa Cuando la mayora considera la tecnologa, suele pensar en productos de alta tecnologa como telfonos celulares, acceso de banda ancha a Internet, los grandes avances mdicos o la televisin interactiva. No obstante, la tecnologa alude en realidad a la forma en que llevamos a cabo determinadas tareas o al proceso del que nos valemos para crear las "cosas" que consideramos nuevas. De todas las tecnologas creadas en los ltimos 30 aos, ninguna ha ejercido un efecto mayor en el marketing que los progresos en informtica y los aparatos electrnicos digitales. Estas

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tecnologas han cambiado la forma en que los consumidores y los empleados viven su existencia cotidiana y la operacin de los mercados para satisfacer las necesidades de clientes y trabajadores. En algunos casos, las modificaciones tecnolgicas son tan profundas que hacen obsoletos los productos de una empresa. Los discos de larga duracin (LP) hechos en vinilo y las mquinas de escribir son buenos ejemplos de ello. Muchos cambios en la tecnologa van a la vanguardia en la creacin de nuevas oportunidades de marketing. Por tecnologa de vanguardia entendemos los progresos que son ms notables para el consumidor. Por ejemplo, productos como los telfonos digitales, los DVD, los hornos de microondas y la ingeniera gentica han generado industrias nuevas por completo que tienen por objeto satisfacer necesidades de consumo antes no reconocidas. Muchas tecnologas de vanguardia, como los asistentes digitales personales y los sistemas de navegacin va satlite, se orientan a una mayor comodidad del consumidor. De igual manera, el marketing interactivo por medio de las computadoras y la televisin digital estn a punto de generar transformaciones sustanciales en la forma en que los mercadlogos llegan a los consumidores. Estos y otros cambios tecnolgicos tambin pueden tener una presencia de retaguardia cuando sus ventajas no por fuerza saltan a la vista para los consumidores. Los progresos en la tecnologa de retaguardia influyen en las actividades de marketing al volverlas ms eficaces y prcticas. Por ejemplo, los avances en la tecnologa informtica han hecho que los procesos de almacenamiento y control de existencias resulten ms eficaces y menos costosos. Gracias a cambios similares en la tecnologa de las comunicaciones, los representantes de ventas son ms eficientes y efectivos en sus acuerdos con administradores y clientes. Si bien la mayora de los consumidores no son conscientes de la intranet o extranet de una empresa, la combinacin de estas tecnologas con Internet es la columna vertebral de los sistemas de comercio electrnico actuales. Tendencias culturales Los factores socioculturales son las influencias sociales y culturales que generan cambios en actitudes, opiniones, normas, costumbres y estilos de vida. Tales fuerzas influyen profundamente en la vida de la gente y ayudan a determinar qu, dnde, cmo y cundo compran los clientes los productos de una empresa. La lista de tendencias socioculturales potencialmente importantes es demasiado larga para examinarla en su totalidad aqu. En la ilustracin 2.7 se aprecian ejemplos de algunas de estas tendencias. A continuacin abordaremos brevemente dos de los casos ms importantes: los cambios demogrficos y en los valores de los consumidores. Hay muchos cambios que tienen lugar en la composicin demogrfica de la poblacin estadounidense. Por ejemplo, casi todos sabemos que la poblacin en su conjunto tiene una expectativa de vida ms larga como resultado de los avances en la medicina y estilos de vida ms saludables. La cantidad de estadounidenses de 65 aos y mayores aumentar 127 por ciento entre los aos 2000 y 2050; es decir, pasar del 12.6 al 20 por ciento de la poblacin. En consecuencia, cabe esperar que los mercadlogos especializados en los campos del cuidado de la salud, la recreacin, el turismo y la vivienda para jubilados vean grandes aumentos en la demanda de estos bienes y servicios durante las prximas dcadas. Otros cambios importantes comprenden la disminucin en la poblacin de adolescentes, la cantidad creciente de solteros y la participacin an mayor de mujeres en la fuerza laboral. El incremento en el nmero de familias de doble ingreso y de un solo padre ha conducido, por ejemplo, a un aumento masivo en la demanda y el espacio en los anaqueles de las tiendas para entremeses y alimentos congelados. Nuestro enfoque cada vez mayor en la salud y la alimentacin ha hecho que muchos mercadlogos de estos alimentos modifiquen sus productos y

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mensajes publicitarios para lograr que ms consumidores los prueben. Ilustracin 2.7: TENDENCIAS EN EL ENTORNO SOCIOCULTURAL
Tendencias demogrficas
Envejecimiento de la poblacin estadounidense Disminucin de la poblacin de adolescentes (como porcentaje de la poblacin total) Aumento de los hogares de un solo integrante o individuo Incremento de la participacin de las mujeres en la fuerza laboral Aumento en la cantidad de familias de un progenitor Mayor diversidad de la poblacin, en especial en la cantidad de hispanoamericanos Aumento de inmigracin legal Polarizacin de los niveles de ingreso (disminucin de la clase media)

Tendencias de estilo de vida

La ropa se ha vuelto ms informal, sobre todo en el trabajo Los estadounidenses tienen menos tiempo para actividades recreativas Pasar el tiempo libre en casa es ms comn Menos compras en los centros comerciales, ms desde casa Mayor enfoque en la salud y la alimentacin Ha disminuido la cantidad de tiempo dedicada a ver la televisin Ha aumentado el tiempo dedicado a utilizar las computadoras Sigue creciendo la popularidad de los vehculos utilitarios deportivos

Cambios en los valores culturales

Menor enfoque en los valores "orientados al yo" Mayor consumo orientado al valor (buena calidad, buen precio) Importancia de mantener relaciones personales estrechas con los dems Mayor importancia de la familia y los hijos Preocupacin creciente por el ambiente natural Retribuir a la comunidad Menor tolerancia al tabaquismo en lugares pblicos Ms tolerancia a las elecciones individuales del estilo de vida

Uno de los cambios demogrficos ms importantes es la diversidad creciente de la poblacin estadounidense. La cantidad de inmigrantes legales se ha elevado de manera sostenida durante los ltimos 30 aos. Para el 2050, los blancos no hispanos seguirn siendo la mayora, con 53 por ciento de la poblacin. Sin embargo, poco despus del 2050 Estados unidos no contar con un grupo verdaderamente mayoritario. Estas modificaciones generarn tanto amenazas como oportunidades para la mayor parte de las empresas. Una poblacin diversa significa una base de consumidores variada. Las empresas tendrn que modificar sus prcticas de marketing, sobre todo la forma en que contratan y seleccionan a los empleados, para estar en concordancia con estos segmentos de clientes cambiantes. Por ejemplo, las mujeres de color, ignoradas por las compaas de cosmticos durante mucho tiempo, solan vrselas duras para encontrar un maquillaje adecuado para su tono de piel. Ahora, prcticamente todas las empresas de cosmticos ofrecen lneas de productos diseados para estos mercados antes desatendidos. Los cambios que se dan en nuestros valores culturales principios rectores de la vida diaria tambin pueden generar problemas y oportunidades para los mercadlogos. Los valores influyen en nuestros puntos de vista sobre cmo vivir, las decisiones que tomamos, los trabajos que desempeamos y las marcas que vendemos. En un estudio importante sobre los valores estadounidenses, los investigadores descubrieron que los tres ms importantes, sin importar edad, gnero, raza, ingreso o regin, son 1) mantener
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buenas relaciones con los dems, 2) estar seguro y estable y 3) divertirse. De hecho, pese a lo que solemos ver en la televisin y en la publicidad, a pocos estadounidenses les interesan valores "orientados al yo" como el poder, la influencia y el desarrollo personal. Los mercadlogos astutos pueden valerse de esta informacin para reflejar nuestros valores predominantes en los productos que disean y la publicidad que crean. Como ve, el entorno externo abarca un abanico amplio de factores importantes que deben analizarse con cuidado antes de desarrollar el plan de marketing. Si bien dicho entorno es el ms grande de los tres que hemos expuesto, no por fuerza es el ms significativo. Segn la empresa, su sector y el momento, el entorno interno y/o del cliente puede(n) ser mucho ms importante(s) en el desarrollo de la estrategia de marketing. Lo destacado aqu es que hay que analizar los tres entornos para crear una estrategia y un plan de marketing. Un buen anlisis exige recopilacin de datos e informacin pertinentes, nuestro siguiente tema en este captulo. Recopilacin de datos e informacin del entorno Para realizar un anlisis situacional completo, el director de marketing debe invertir tiempo y dinero en recabar datos que sean pertinentes para el desarrollo del plan de marketing. Este esfuerzo siempre comprender la recopilacin de datos secundarios, que se compilan dentro o fuera de la organizacin por algn propsito distinto del anlisis actual. Sin embargo, si no se dispone de los datos o informacin necesarios, tendrn que recabarse datos primarios mediante una investigacin de marketing. El acceso a fuentes de datos secundarios suele ser preferible como primera opcin, ya que pueden obtenerse con mayor rapidez y a menor costo que los datos primarios. En esta seccin examinaremos las distintas fuentes de datos del entorno y las dificultades que supone recopilarlos. Fuentes de datos del entorno Hay cuatro fuentes fundamentales de datos secundarios: interna, gubernamental, publicaciones peridicas o libros y bases de datos comerciales. En la ilustracin 2.8 aparecen ejemplos de cada una de estas modalidades. Advierta que muchas fuentes estn disponibles tanto en forma impresa como electrnica. Veamos las principales bondades e inconvenientes de estas fuentes. Fuentes de datos internas (intranets) Los registros de la organizacin son la mejor fuente de datos sobre objetivos, estrategia, desempeo y disponibilidad de recursos actuales. Las fuentes internas tambin pueden ser un buen surtidor de datos sobre necesidades, actitudes y comportamiento de los clientes. Asimismo, tienen la ventaja de ser pertinentes y crebles, ya que la organizacin es la responsable de recopilarlos y organizarlos.

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Ilustracin 2.8 FUENTES DE DATOS SECUNDARIOS

A continuacin aparece una lista parcial de las distintas fuentes disponibles. No tiene por objeto ser exhaustiva. Como Internet es dinmica, es probable que algunas de las direcciones hayan cambiado. Visite nuestro sitio en Internet para que conozca los vnculos actualizados de stos y otros sitios. Fuentes internas Informes anuales de las empresas, balances generales, informes de ingresos, facturas, registros de inventario, bases de datos en la intranet, estudios de investigacin anteriores. Si bien todas las fuentes internas son privadas, cierta informacin est disponible en los sitios en Internet de la empresa. Entre otros ejemplos excelentes se hallan: FedEx (http://www.fedex.com.us/about/) Saturn (http://www.saturnbp.com) AutoZone (http:/ /www.autozone.com/aboutUS/Investors/Investors.html) Nissan (http://global.nissan.co.jp/index_e.html) Napster (http://www.napster.corn/company) Papa John's (http://www.papajohns.com/investor/index.htm) DoubleClick (http://ir.doubleclick.net) Fuentes gubernamentales Las fuentes de datos gubernamentales son demasiado numerosas para ofrecer un listado completo aqu. No obstante, entre las mejores se encuentran: La Oficina del Censo (Bureau of the Census -http://www.census.gov) ofrece datos en bruto prcticamente sobre todo aspecto demogrfico, econmico o social imaginable de los negocios estadounidenses y la sociedad en general. Las mejores fuentes de la Oficina del Censo son: El resumen estadstico de Estados Unidos (Statistical Abstract of the United States -http://www.census.gov/statab/www/) El censo econmico (Economic Census -http://www.census.gov/epcd/www/econ97.html), que incluye el censo de comercio al menudeo (Census of Retail Trade) y el censo del comercio de ventas al por mayor (Census ofWiolesale Trade) El panorama de la industria y el comercio estadounidenses (U.S. Industry and Trade Outlook -http://www.ita.doc.gov/td/industry/otea/outlookmdex.html) ofrece proyecciones por sector sobre produccin, ventas, empleo, embarques, etctera. La Comisin Federal de Comercio (Federal Trade Commission -http://www.ftc.gov) proporciona informes, discursos y otros hechos sobre asuntos de competencia, antimonopolios y proteccin al consumidor. FedWorld (http://www.fedworld.aov) ofrece vnculos con diversas fuentes gubernamentales federales de estadsticas industriales y mercantilesEdgar Database (http:/ /www.sec.gov edgarhp.html) proporciona datos financieros completos (informes 10K) sobre consorcios pblicos en Estados Unidos. La Direccin para las Pequeas Empresas (Small Business Administration -http://www.sba.eov) brinda numerosos recursos para las pequeas empresas, sobre todo, informes industriales, mapas, anlisis de mercado (nacional, regional o local), recursos bibliotecarios y listas de comprobacin. Las Cmaras de Comercio (Chambers of Commerce -http://chamber-of-commerce.com) dan informacin demogrfica sobre consumidores y negocios de determinadas zonas geogrficas. La Comisin de Comercio Internacional de Estados Unidos (U.S. International Trade Commission -http://www.-usitc.gov) investiga y publica informes sobre las industrias estadounidenses y las tendencias globales que influyen en ellas. El organismo tambin actualiza y publica el Programa de Aranceles Armonizado de Estados Unidos (Harmonized Tariff Schedule of the United States). La Direccin de Comercio Internacional (International Trade Administration -http://www.ita.doc.gov), rama del Departamento de Comercio, proporciona informacin que ayuda a los negocios estadounidenses a participar en el mercado global. Publicaciones peridicas y libros Los ejemplos que aparecen a continuacin son fuentes excelentes de informacin sobre negocios y marketing. Muchas estn disponibles en formato impreso y electrnico. Aunque algunas son gratuitas y se tiene acceso desde Internet, la mayor parte exige pagar una suscripcin. Muchas bibliotecas locales, sobre todo las universitarias, se abonan a estos servicios de informacin. El ndice de Publicaciones Peridicas de Negocios (Business Perodicals index) mantiene una lista de artculos relacionados con los negocios que aparecen en diversas publicaciones. Las versiones en lnea que se encuentran en las bibliotecas suelen contener resmenes de cada artculo. El ndice se actualiza cada mes. Los Moody's Manuals (http: //www.moodys.com) y los Hoover's Manuals (http://www.hoovers.com) ofrecen informacin bsica sobre los principales consorcios, que incluye generalidades y anlisis acerca de los sectores industriales y las compaas. Las encuestas a la industria de Standard and Poor's (http://wwwcompustat.com) ofrecen anlisis profundos y estadsticas actuales sobre los principales sectores y consorcios de la industria. Las asociaciones comerciales, las revistas de comercio y los diarios de comercio ofrecen informacin sobre sus suscriptores y lectores, as como

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artculos acerca de productos y compaas competidores. Entre los mejores ejemplos se encuentran: * American Marketing Association (http://vwvw.ama.org) * Sales and Marketing Executives (http://www.smei.org) * Advertising Age (http://xvxvw.adage.com) * Adwwek (http://xvxvxv.adxveek.corn) * Chain Store Age (http://xvxvw.chainstoreage.com) * Progressive Grocer (http://wxvw.progressivegrocer.com) Sales and Marketing Management (http://wxvw.salesandmarketing.com) La Enciclopedia de Asociaciones (Encyclopedia of Associations), disponible en CD-ROM, ofrece informacin sobre 140 000 profesionales y organizaciones de comercio importantes alrededor del mundo. La American Demographics (http://www.demographics.com) proporciona artculos, vnculos con otras bases de datos y recomendaciones para encontrar informacin de marketing. Fast Company (http://www.fastcompany.com) brinda informacin sobre conceptos de vanguardia relacionados con los negocios, tendencias empresariales, perfiles ejecutivos y estudios de caso. Business 2.0 (http://www.business2.com) ofrece una profunda cobertura del comercio electrnico, empresas de alta tecnologa y otros artculos de inters relacionados con la "nueva economa". Publicaciones acadmicas, como el Journal of Marketing (http://www.ama.org/pubs) y la Harvard Business Review (http://www.hbsp.harvard.edu/groups/hbr/index.html). Las revistas de negocios ofrecen mucha informacin sobre una gran variedad de sectores y compaas. La informacin suele enfocarse en artculos de inters periodstico sobre determinados ramos y empresas. Entre otras publicaciones muy ledas se hallan: . The Watt Street Journal (http://www.wsj.com) Fortune (http://www.fortune.com) Inc. Magayne (http://www.inc.com) Business Week (http://www.businessweek.com) Forbes (http://www.forbes.com) Las fuentes de noticias de negocios dan informacin reciente relacionada con noticias de negocios y financieras. Entre otros ejemplos estn: Bloomberg (http://www.bloomberg.com), que ofrece tendencias de negocios, noticias financieras, informes de negocios regionales y archivos de negocios en muchos idiomas. Yahoo! Events (http://www.broadcast.com/Business.and.Finance), que proporciona archivos de audio y video en tiempo real sobre diversos temas. Tambin tiene sesiones de charla en lnea. News Directory.com (http://www.newsdirectory.com) es una buena forma de navegar por peridicos y revistas locales, nacionales e internacionales. Bizjournals.com (http://bizjournals.com) ofrece noticias de diversas publicaciones peridicas de negocios locales y regionales. Fuentes comerciales (basadas en tarifas o cuotas) En las fuentes comerciales por lo general se cobra una cuota por el servicio. Sin embargo, buena parte de sus datos e informacin resulta invaluable para muchas compaas, en particular las empresas que producen bienes empacados. Algunas fuentes comerciales ofrecen informacin limitada en sus sitios en Internet. A.C. Nielsen Company (http://www.acnielsen.com) proporciona datos e informes sobre ventas al menudeo de productos y marcas mediante el uso de tecnologa de exploracin. La empresa tambin ofrece datos sobre audiencias de televisin y revistas. Information Resources, Inc. (http://www.infores.com) es la segunda empresa en investigacin de marketing despus de Nielsen. La IRI se especializa en datos de exploracin de supermercados y en el efecto de las promociones en las ventas de marcas y productos en los supermercados. Mediamark Research, Inc. (http://www.mediamark.com) proporciona muchos datos sobre mercados televisivos y determinados ramos de la industria mediante informes anuales que se centran en la demografa y las preferencias de marca de los consumidores. Hay otros servicios por suscripcin en los que se vende una gran variedad de datos para empresas interesadas. Entre otros se hallan: Arbitran (http://www.arbitron.com) Dim and Bradstreet (http://www.dnb.com) Audit Bureau of Circulation (http://www.accessabc.com) Audits and Surveys (http://www.surveys.com)

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Uno de los mayores problemas con los datos internos es que la forma en que se encuentran no permite a menudo que el director de marketing los maneje con facilidad, pues cajas y cajas de documentos olvidados en archivos muertos son poco tiles para la planeacin de marketing. A fin de superar esta dificultad, muchas organizaciones mantienen intranets corporativas que permiten un acceso sencillo a los datos y los vuelven interactivos. Las intranets ofrecen la posibilidad de que los empleados entren a datos internos (perfiles de los clientes e inventarios de productos) y compartan detalles de sus actividades y proyectos con otros empleados de la compaa dentro de las mismas instalaciones o en otras partes del mundo. Muchas organizaciones tambin tienen redes virtuales privadas (RVP) que posibilitan este acceso a administradores y empleados desde cualquier lugar donde se encuentren. Las intranets y las RVP ofrecen una oportunidad de inteligencia de marketing a toda la compaa, que permite coordinar e integrar esfuerzos para lograr una verdadera orientacin de mercado. En la actualidad, cerca de 25 por ciento de los gastos de enlace por medio de la Red (o Web) se destina a las intranets un sector de 10.9 mil millones de dlares. Fuentes gubernamentales Si existe, el gobierno de Estados Unidos habr recopilado algn dato al respecto. El volumen de informacin disponible sobre la economa, nuestra poblacin y actividades de negocios es la mayor fortaleza de casi todas las fuentes de datos gubernamentales. Estas fuentes tambin cuentan con las ventajas adicionales de que su acceso resulta sencillo y son de bajo costo la mayor parte son gratuitas. La desventaja principal de los datos gubernamentales es su falta de actualizacin. Si bien muchas fuentes del gobierno se ponen al da cada ao, en algunos se hace con menor frecuencia (p. ej., el censo). Por tanto, es posible que algunas estn desactualizadas y no sean tiles para la planeacin de marketing. Fuentes de publicaciones peridicas o libros Los artculos e informes de investigacin de que se dispone en las publicaciones peridicas y los libros ofrecen toda una gama de informacin acerca de muchas organizaciones, ramos industriales y naciones. Olvdese de cualquier nocin de publicaciones peridicas y libros que slo aparecen impresos. Ahora se dispone de muchas fuentes excelentes slo en formato electrnico. La actualidad es una de las fortalezas primordiales de estas fuentes que en su mayora tratan sobre tendencias del entorno y prcticas de negocios. Algunas, como las publicaciones acadmicas, proporcionan resultados detallados de los estudios de investigacin y pueden ser adecuadas para los esfuerzos de planeacin de los administradores. Otras, como las publicaciones de comercio, se centran en determinados ramos industriales y los aspectos que los caracterizan. Los dos inconvenientes ms grandes de las publicaciones peridicas y los libros radican en que generan una sobrecarga de informacin y no toda es de importancia para el problema especfico que uno tiene enfrente; esto quiere decir que, pese a su volumen de informacin disponible, encontrar datos o informacin que corresponda a la situacin particular y nica del administrador suele ser como dar con una aguja en un pajar. Fuentes comerciales (basadas en tarifas o cuotas) Las fuentes comerciales son casi siempre tiles para cualquier asunto, pues abordan los comportamientos actuales de los consumidores en el mercado. Empresas como Nielsen y Simmons revisan diversas conductas, desde compras de alimentos en las tiendas de abarrotes hasta caractersticas de uso de los medios. Los datos tambin pueden analizarse por segmentos de consumo especficos, categora de productos o geografa. El inconveniente que ms salta a la vista de las fuentes comerciales es su costo. Aunque ste no representa un problema en el caso de las grandes organizaciones, s lo constituye para las pequeas empresas que a
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menudo no pueden afrontar el gasto. Sin embargo, algunas fuentes comerciales proporcionan acceso gratuito limitado a ciertos datos e informacin. Adems, las compaas a menudo encuentran estudios "preparados" que son menos costosos que realizar investigaciones primarias. Combinacin de recursos El anlisis situacional siempre empieza con un examen de fuentes de datos secundarias debido a su disponibilidad y bajo costo. Cada conjunto de datos secundarios tiene ventajas e inconvenientes. Por tal razn, el mejor modelo de recopilacin de datos secundarios combina datos e informacin de diversas fuentes. No obstante, si no se dispone de los datos secundarios necesarios, estn desactualizados, son imprecisos o inadecuados para el problema que se enfrenta, el administrador tal vez no tenga ms opcin que reunir datos primarios mediante una investigacin de marketing. Las investigaciones primarias de marketing cuentan con la ventaja principal de que son adecuadas para el problema en cuestin y confiables debido al control que el administrador ejerce sobre la recopilacin de los datos. Sin embargo, son sumamente costosas y requieren mucho tiempo. Cmo superar los problemas de recopilacin de datos Pese a las mejores intenciones, en la recopilacin de datos e informacin suelen surgir problemas, uno de los ms comunes es evaluar en forma incompleta o imprecisa la situacin para cuyo anlisis se recaban los datos. Luego de dedicar una cantidad sustantiva de tiempo a la recopilacin, el administrador tal vez no est seguro de la utilidad o pertinencia de lo que ha reunido. En algunos casos, quiz sufra una grave sobrecarga de informacin. Para evitar tales dificultades, el problema de marketing debe definirse precisa y concretamente antes de recabar cualquier dato. Esto viene a colacin porque a menudo el problema lo ocasionan los altos ejecutivos cuando no explican bien sus necesidades y expectativas al investigador de marketing. Otra dificultad comn es el costo que supone la recopilacin de datos del entorno. Si bien recabarlos lleva aparejados ciertos costos (aun cuando los datos sean gratuitos), no deben ser tan altos que resulten prohibitivos. La clave es dar con mtodos o fuentes opcionales para la recopilacin. Por ejemplo, un medio excelente de reunir informacin para algunos negocios es vincular al consorcio con una universidad o institucin de educacin superior local. Muchos profesores buscan proyectos de marketing para sus estudiantes como parte de los requisitos de los cursos. De igual modo, a fin de superar los costos de la recopilacin, muchos investigadores se vuelven hacia Internet para reunir datos cuantitativos y cualitativos sobre opiniones y comportamientos de los consumidores. Si bien la investigacin en lnea cuenta con diversos problemas irresolutos, los ahorros potenciales en tiempo y dinero resultan atractivos para la mayora de los investigadores. Una tercera consideracin es el tiempo que se lleva recabar datos del entorno. Aunque esto se aplica desde luego al caso de la recopilacin de datos primarios, reunir datos secundarios puede ser muy sencillo y rpido. Las fuentes en lnea, como las que aparecen en la ilustracin 2.8, son muy accesibles. Aunque el administrador no tenga idea de por dnde comenzar la bsqueda, los poderosos motores de bsqueda y los ndices disponibles en Internet hacen que resulte fcil encontrar datos. Las fuentes de datos en lnea se han vuelto tan buenas para recuperar datos que el problema real lo constituye el tiempo necesario para revisar toda la informacin disponible y hallar algo que sea verdaderamente pertinente. Un ltimo desafo es hallar una forma de organizar la enorme cantidad de datos e

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informacin que se recaba durante el anlisis situacional. Definir con toda claridad el problema de marketing y combinar distintas fuentes de datos son los primeros pasos que hay que dar para encontrar todas las piezas del rompecabezas. El siguiente es dar forma a los datos y la informacin que facilite el desarrollo de la estrategia. Un mtodo para organizar esta informacin como catalizador de la formulacin de la estrategia es el desarrollo de un anlisis SWOT, que consiste en clasificar datos e informacin por categoras clasificadas como fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. El esquema SWOT es el enfoque de nuestro siguiente captulo. Puntos importantes del captulo
El anlisis situacional: Es quiz la tarea fundamental del director de marketing, pues casi cualquier decisin y planeacin depende de lo bien que se lleve a cabo el anlisis. Debe ser un esfuerzo continuo bien organizado, sistemtico y respaldado con diversos recursos. Comprende un anlisis y una sntesis para entender por qu la gente, los productos y las organizaciones se conducen como lo hacen. No tiene por objeto reemplazar al director de marketing en el proceso de toma de decisiones, sino proporcionarle informacin para la toma de decisiones. Obliga a los administradores a preguntarse continuamente "cuntos datos e informacin necesito?" Es de valor slo en la medida en que mejora la calidad de las decisiones resultantes. Los directores de marketing deben evitar la "parlisis por anlisis". Debe ofrecer una imagen tan completa como sea posible de las situaciones actuales y futuras de los entornos interno, del cliente y externo. El anlisis del entorno interno: Comprende una evaluacin de las metas, los objetivos y el desempeo actuales de la empresa, as como del funcionamiento bueno o deficiente de la estrategia de marketing. Incluye una revisin de los recursos organizacionales actuales y anteriores. Incluye una revisin de aspectos culturales y estructurales actuales y proyectados que podran influir en las actividades de marketing. El anlisis del entorno del cliente: Examina los clientes de la empresa y sus mercados meta. Puede realizarse mediante el modelo ampliado de las cinco interrogantes: quines son nuestros clientes actuales y potenciales?, qu hacen con nuestros productos?, dnde los compran?, cundo los compran?, por qu (y cmo) los eligen?, por qu los clientes potenciales no adquieren nuestros productos? El anlisis del entorno externo: Es el aspecto ms amplio e importante en un anlisis situacional. Investiga factores competitivos, econmicos, polticos, legales y reglamentarios, tecnolgicos y culturales en el entorno externo de la empresa. Los datos y la informacin del entorno: Pueden recopilarse a partir de una amplia gama de fuentes, internas, gubernamentales, de publicaciones peridicas, libros y comerciales, y mediante investigacin de marketing primaria. Se recopilan y organizan cada vez ms a travs de la intranet o la red privada virtual (RVP) de la empresa. Deben combinarse a partir de diversas fuentes con el fin de que sean de la mayor utilidad posible para propsitos de planeacin. Los problemas que pueden ocurrir durante la recopilacin de datos comprenden:
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Definicin incompleta o imprecisa del problema de marketing. Ambigedad sobre la utilidad o pertinencia de los datos recabados. Sobrecarga grave de informacin. El gasto y el tiempo asociados con la recopilacin de los datos. Encontrar formas de organizar la enorme cantidad de datos e informacin recabada.

Preguntas para discusin 1. Considera que Internet ha facilitado o dificultado la recopilacin de datos e informacin? Por qu? Cules son los problemas de recopilacin de datos actuales en comparacin con los que se daban en la poca anterior a Internet? 2. De los tres principales entornos del anlisis situacional (interno, del cliente y externo), cul considera que sea el ms importante en trminos generales? Por qu? Cules seran algunas situaciones que haran que un entorno fuera ms importante que otros? 3. Considera que los competidores de marca siempre son la modalidad de competencia ms importante? En qu circunstancias los competidores de producto, genricos o de presupuesto total seran ms importantes? Ejercicios 1. Elija un producto que use semanalmente y aplquele el modelo de las cinco interrogantes que aparece en la ilustracin 2.4: a) quin es usted?, b) qu hace con el producto (consumo, almacenamiento, desecho, etc.)?, c) dnde lo compra?, por qu?, d) cundo lo adquiere?, por qu?, e) por qu y cmo lo elige?, f) por qu no opta por productos competidores? Para cada factor del entorno interno, identifique un aspecto, situacin o tendencia que haya influido en su comportamiento de compra o consumo. Revise las tendencias socioculturales que aparecen en la ilustracin 2.7. Qu otras tendencias podran agregarse a la lista? Cules son especficas de su generacin y no se aplican a todos sus connacionales?

2. 3.

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CAPITULO 3

Anlisis SWOT: esquema para el desarrollo de la estrategia de marketing

Introduccin Como expusimos en el captulo 2, el anlisis situacional genera muchos datos e informacin para la planeacin de marketing. Sin embargo, la informacin ofrece un rumbo marginal a los administradores que se preparan a pasar al proceso de planeacin estratgica. Si la informacin no se estructura en un sentido que aclare las situaciones actuales y proyectadas, y ofrece cierto rumbo para la accin, el anlisis puede convertirse en un proceso "acadmico" estril. Esta ausencia de estructura y direccin suele ser la causa de la sobrecarga de informacin. Quienes padecen este mal de la planeacin cuentan con cantidades enormes de datos e informacin sobre cmo son las cosas, pero carecen de rumbo. Un esquema muy socorrido para organizar y utilizar las partes de informacin obtenidas del anlisis situacional es el anlisis de fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas, o anlisis SWOT (Strengths and Weaknesses, Opportunities ana Threats), que es el enfoque de este captulo. Este anlisis abarca los ambientes interno y externo de la empresa. En el interior, el esquema aborda los puntos fuertes y flacos de la compaa en dimensiones clave como desempeo y recursos financieros, recursos humanos, instalaciones y capacidad de produccin, participacin de mercado, percepciones del cliente, calidad y disponibilidad de los productos y comunicacin organizacional. Con la evaluacin del entorno externo se organiza la informacin sobre el mercado (clientes y competidores), las condiciones econmicas, las tendencias sociales, la tecnologa y las reglamentaciones gubernamentales. Cuando dicho anlisis se realiza correctamente, orienta el proceso de creacin de un plan de marketing slido. Este anlisis puede resultar de especial utilidad para descubrir ventajas estratgicas que pueden explotarse en la estrategia de marketing de la empresa. Antes de iniciar su estudio, necesitamos algunas consideraciones importantes. Consideraciones importantes sobre el anlisis SWOT Este anlisis es un modelo sencillo que ofrece rumbo y sirve como catalizador para el desarrollo de planes viables de marketing. Cumple esta funcin pues estructura la evaluacin del ajuste entre lo que la organizacin puede hacer y lo que no (fortalezas y debilidades) y las condiciones del entorno que actan en favor y en contra de la empresa (oportunidades y amenazas). De hecho, es tan simple, til y lgico que su valor en la planeacin suele desestimarse. Sin embargo, la simplicidad a menudo conduce a anlisis que carecen de enfoque y se ejecutan con muchas deficiencias. En esta seccin, exploraremos las bondades del anlisis SWOT y abordaremos directrices para llevar a cabo un anlisis productivo. Como instrumento de planeacin, no es inherentemente productivo o improductivo. Es la forma en que se utiliza, en cambio, la que determinar si genera beneficios para el proceso de planeacin de mercado o hace que los

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administradores desperdicien su tiempo. Ilustracin 3.1: PRINCIPALES BENEFICIOS DEL ANLISIS SWOT
Simplicidad No se necesita una capacitacin especializada ni habilidades tcnicas. El analista slo tiene que conocer cabalmente la empresa y el ramo de la industria en que se halla. Bajo costo Por su simplicidad, es posible reducir los costosos cursos de capacitacin y, en ciertos casos, eliminar departamentos de planeacin. Flexibilidad Para aplicarlo con xito, no se requiere un sistema de informacin de marketing amplio o una intranet. Sin embargo, se puede incorporar el producto de cualquier sistema de informacin en la estructura de planeacin. Integracin Puede integrar y sintetizar diversas fuentes de informacin. Colaboracin Fomenta la colaboracin y el intercambio abierto de informacin entre los administradores de diferentes mbitos funcionales. Esta colaboracin ayuda a descubrir y eliminar desacuerdos potencialmente perjudiciales y llena los vacos del anlisis antes de llegar a la etapa de planeacin real.

Beneficios del anlisis SWOT El uso eficaz del anlisis SWOT ofrece varios beneficios fundamentales (que se resumen en la ilustracin 3.1) a un administrador cuando crea el plan de marketing. El primero es su simplicidad. El anlisis no exige una capacitacin exhaustiva o habilidades tcnicas para que sea de provecho, basta con conocer la naturaleza de la empresa y el sector de la industria en que opera. En virtud de que no son necesarias capacitacin ni habilidades especializadas, el uso del SWOT puede reducir los costos asociados con la planeacin estratgica. Conforme las compaas reconocen este beneficio del anlisis, muchas optan por recortar o eliminar sus costosos departamentos de planeacin estratgica, los cuales suelen estar llenos de empleados muy bien capacitados que cuentan con buenas habilidades analticas; pero poco conocimiento del negocio o ramo para el que planean. Muy relacionada con la simplicidad est la flexibilidad del anlisis. Puede mejorar la calidad de la planeacin estratgica de una organizacin, incluso sin costosos sistemas de informacin de marketing. Con todo, cuando existen sistemas completos, pueden estructurarse para que alimenten de informacin directamente al esquema SWOT. Adems, la presencia de un sistema de informacin de marketing (SIM) completo o una intranet, aunque no se necesita, puede hacer que los continuos anlisis SWOT caminen con mayor suavidad y eficacia. El anlisis SWOT permite que el director de marketing integre y sintetice informacin diversa, de naturaleza cuantitativa y cualitativa. Organiza tanto la informacin bien conocida como la de cuo reciente. Tambin aborda una gran diversidad de fuentes de informacin. Presiona al equipo de planeacin para que llegue a un acuerdo cuando llega a poner al descubierto desacuerdos potencialmente perjudiciales. Todas estas modalidades de informacin son inherentes del proceso de planeacin estratgica, aunque en ocasiones le generan problemas. El SWOT coadyuva

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a transformar la debilidad del proceso de planeacin constituida por la diversidad de la informacin en una de sus fortalezas primordiales. Ilustracin 3.1: DIRECTRICES PARA UN ANLISIS SWOT PRODUCTIVO
Mantenga el enfoque Un anlisis amplio y aislado conduce a generalizaciones vagas. Lo recomendable es separar los anlisis de cada producto o combinacin de mercado. Investigue a fondo a los competidores Si bien los competidores de marcas, importantes son los de ms peso, el analista no debe pasar por alto a los competidores de producto, genricos y de presupuesto total. Colabore con otras reas funcionales El anlisis SWOT promueve la participacin de informacin y puntos de vista entre los departamentos. Esta polinizacin cruzada de ideas permite soluciones ms creativas e innovadoras a los problemas de marketing. Examine tos asuntos desde la ptica de los clientes Las opiniones de los clientes sobre la empresa, sus productos y actividades de marketing son fundamentales en el anlisis SWOT. El trmino "cliente" se define ampliamente para incluir clientes, empleados, accionistas y otros participantes o grupos de inters importantes. Separe los problemas internos de los externos Si hubiera un problema aun cuando la empresa no existiera, el problema debe clasificarse como externo. Opciones, estrategias o tcticas de marketing no son sinnimo de oportunidades en el anlisis SWOT.

Por ltimo, uno de los beneficios del SWOT es la posibilidad que ofrece de fomentar la colaboracin entre administradores de distintas reas funcionales. Al averiguar lo que hacen, saben, piensan y sienten sus homlogos, los directores de marketing pueden resolver problemas y llenar los vacos del anlisis antes que finalice el plan de marketing. El esquema SWOT constituye un proceso que genera un intercambio de informacin abierto antes del proceso de desarrollo de la estrategia de marketing. Directrices para un anlisis SWOT productivo La forma en que una empresa emplee el esquema determinar el grado de beneficios que obtenga del anlisis SWOT. Si ste se realiza en forma correcta, puede ser un catalizador eficaz para el proceso de planeacin. Si se lleva a cabo sin orden ni concierto, constituir una gran prdida de tiempo y de otros recursos valiosos. Si uno sigue las sencillas directrices que aparecen a continuacin, podr asegurarse de que el anlisis se di en forma correcta. Tales directrices se resumen en la ilustracin 3.2. Mantenga el enfoque Uno de los principales errores que cometen los planificadores al realizar el SWOT es efectuar un anlisis genrico para la organizacin o unidad estratgica de negocios (UEN). Tal enfoque suele producir generalizaciones trilladas y sin sentido, que provienen de la alta direccin o de comunicados de prensa. Aunque esta clase de esfuerzo tal vez haga que los administradores se sientan bien y cause una impresin inmediata de logro, poco aade a la creatividad y visin del proceso de planeacin. Cuando decimos anlisis SWOT, en lo que pensamos es en varios anlisis. En casi todas las empresas, debe efectuarse toda una serie de anlisis, cada uno de los cuales

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tiene que enfocarse en un producto o combinacin de mercado en particular. Por ejemplo, un anlisis SWOT aislado para la divisin de Chevrolet de General Motors no tendra el enfoque suficiente y, por tanto, no sera significativo. Lo que sera ms adecuado en este caso seran anlisis por separado de cada marca de la divisin (Prizm, Corvette, Malibu, Tahoe, Suburban, Venture, etctera). Tal enfoque permite que el director de marketing considere la combinacin especfica de producto, precio, promocin y distribucin vigente para determinado mercado. Este enfoque tambin permite que analice aspectos particulares del entorno que son importantes para el producto o mercado en cuestin. Por ejemplo, la Suburban de Chevrolet compite en el mercado de los vehculos utilitarios deportivos (VUD), en que los competidores sacan nuevos modelos a un ritmo sorprendente. En consecuencia, la planeacin de mercado para la Suburban debe diferir en forma sustancial de la planeacin de mercado de las marcas Corvette y Prizm. De ser necesario, pueden combinarse anlisis de producto o mercado separados para examinar las consideraciones pertinentes de toda la unidad estratgica de negocios, y combinar anlisis de unidad de negocios para crear un SWOT completo para toda la organizacin. El nico caso en que convendra un solo SWOT es cuando una organizacin cuenta nada ms con un producto o una combinacin de mercado. Investigue a fondo a los competidores La informacin sobre la competencia y sus actividades es un aspecto importante de un anlisis SWOT bien enfocado. La clave radica en no pasar por alto a ningn competidor, se trate de uno actual o de alguno que aparezca en el horizonte. Como expusimos en el captulo 2, la empresa centra la mayor parte de sus esfuerzos en la competencia de marca. Sin embargo, conforme la compaa realice el anlisis SWOT debe estar vigilante de cualquier sustituto directo, actual o potencial, de sus productos. En consecuencia, tambin son importantes los competidores de producto, genricos y de presupuesto total. Considerarlas cuatro modalidades de competencia es importante porque muchas empresas y administradores nunca toman en cuenta a los competidores de marca del pasado. Si bien es importante que el anlisis SWOT tenga un enfoque bien centrado, ste no debe ser corto de miras. Hasta los gigantes de la industria pierden de vista a sus posibles competidores al concentrarse en la competencia de marca. Kodak, por ejemplo, siempre ha dado los pasos necesarios para mantener su predominio en el mercado ante sus rivales Fuji, Konica y Polaroid en el ramo de las pelculas fotogrficas. Sin embargo, la llegada de las cmaras digitales marc el final de las pelculas impresas. Kodak compite ahora con gigantes como Sony, Nikon y Canon en el muy competido mercado de la fotografa digital. Colabore con otras reas funcionales Uno de los beneficios medulares del anlisis SWOT es que genera informacin y puntos de vista que pueden compartir diversas reas funcionales en la organizacin. El proceso SWOT debe ser un estmulo poderoso para la comunicacin fuera de los canales normales. El producto final de un anlisis SWOT adecuadamente realizado debe ser la fusin de informacin de muchas reas. Los gerentes de ventas, publicidad, produccin, investigacin y desarrollo, finanzas, servicio al cliente, control de existencias, control de calidad y otras reas deben saber lo que otros administradores perciben como fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa. Esto permite que el director de marketing conozca diversas opiniones antes de crear el plan que le atae. Al combinar los anlisis SWOT de las distintas reas, este ejecutivo puede identificar oportunidades para proyectos conjuntos y ventas cruzadas de los productos

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de la empresa. En una organizacin grande, emprender un SWOT por primera vez puede ser el punto inicial para que entren en contacto administradores de diferentes reas que nunca se han comunicado formalmente. Esta "polinizacin cruzada" puede generar un entorno muy propicio para la creatividad y la innovacin. Adems, las investigaciones demuestran que el xito de introducir un producto, en especial uno radicalmente nuevo, depende muchsimo de la capacidad que tengan las distintas reas, funcionales para colaborar e integrar sus puntos de vista. Esta colaboracin debe darse en forma horizontal entre las divisiones y vertical entre los distintos niveles administrativos. Examine los asuntos desde la ptica de los clientes Ms all del desempeo interno y los recursos de la empresa, que se abordan en las primeras fases de la evaluacin de las fortalezas y las debilidades, cada aspecto del anlisis SWOT debe analizarse desde la ptica del cliente. Para ello, el analista debe plantearse continuamente preguntas como stas: Qu opinin merecemos a los clientes (y a quienes no lo son) como empresa? Qu piensan los clientes (y los que no lo son) de la calidad, el servicio, el precio y el valor general, la comodidad y los mensajes promocionales de nuestro producto en comparacin con nuestros competidores? Cul es la importancia relativa de estos aspectos, no como nosotros los percibimos, sino como ellos los ven? Los planificadores de marketing tambin deben sondear las percepciones de cada segmento de clientes que la empresa se marca como objetivos. Por ejemplo, dada su renuencia a servirse de los cajeros automticos y los servicios de banca en lnea, es probable que los clientes de mayor edad de los bancos tengan percepciones abismalmente distintas sobre la comodidad que representa la banca en comparacin con los clientes jvenes. Asimismo, son importantes las percepciones de cada segmento de los consumidores sobre aspectos externos, como la economa y el ambiente. De poco sirve, digamos, que los administradores consideren que la economa mejora si los clientes han reducido su gasto porque piensan que la economa es dbil. Examinar cada aspecto desde la ptica del cliente abarca tambin a los clientes internos de la compaa: sus empleados. El hecho de que la direccin perciba que la empresa ofrece una compensacin y prestaciones competitivas no es relevante; la consideracin real es lo que piensan los empleados. Ellos tambin son una fuente de informacin valiosa sobre fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que la direccin acaso nunca haya considerado. Algunos empleados, sobre todo los de primera lnea, estn ms prximos a los clientes y pueden ofrecer un parecer distinto sobre lo que stos piensan y creen. Por ejemplo, las investigaciones sealan que el personal es un valioso surtidor de informacin sobre la eficacia publicitaria de una empresa. Tambin debe considerarse otro tipo de clientes, como los agentes comerciales y los inversionistas que proporcionan capital a la empresa. En suma, la clave radica en examinar cada aspecto desde la perspectiva ms conveniente. En la ilustracin 3.3 se aprecia cmo la adopcin del punto de vista del cliente ayuda a los administradores a interpretar los lugares comunes en que pueden caer y convertirlos en fortalezas y debilidades orientadas al cliente significativas.

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Ilustracin 3.3 : CMO CONVERTIR LUGARES ADMINISTRATIVOS COMUNES EN FORTALEZAS Y DEBILIDADES POTENCIALES
Lugar comn "Somos una empresa establecida desde hace mucho tiempo" "Somos grande" un Posibles fortalezas Servicio estable de posventa Experimentada Confiable Posibles debilidades Anticuada Inflexible Sin innovacin Burocrtico Tratos slo con grandes cuentas Impersonal Surtido limitado Experiencia limitada especficos

proveedor Lnea completa de productos Experiencia tcnica Proveedor estable Estatus elevado

"Contamos con una lnea de Amplia variedad productos completa" Proveedor de una sola fuente Cmodo "Somos sector" el estndar del Adopcin amplia de los productos Estatus e imagen elevados Buen apalancamiento de marketing

en

productos

Vulnerable a los cambios tecnolgicos Visin limitada sobre posibles competidores

Fuente: Adaptado de Nigel Piercy, Market-Led Strategic Change (Oxford, UK: Butterworth-Heineman, Ltd., 1992), 261.

Adoptar la perspectiva del cliente es el eje de un anlisis SWOT bien realizado. Antes de ste, los administradores suelen considerar las cosas como creen que son (p. ej., "ofrecemos un producto de gran calidad"). El proceso del anlisis SWOT los obliga a modificar su percepcin y ver las cosas desde la ptica de los clientes y otros grupos importantes (p. ej., "el producto tiene un precio demasiado elevado, dadas las caractersticas y los beneficios que ofrece, en comparacin con el competidor de marca ms fuerte"). El contraste entre estas dos perspectivas suele conducir a la identificacin de una brecha entre la idea que la administracin se hace de la realidad y las percepciones de los clientes. Al final, los administradores deben determinar si resulta realista para la empresa que la perciban como ellos la conciben. Separe los problemas internos de los externos En cualquier anlisis SWOT es importante separar ambos asuntos. Los internos son las fortalezas y debilidades de la empresa, en tanto que los externos aluden a las oportunidades y amenazas de los entornos externos de la compaa. La prueba clave para diferenciar una fortaleza o debilidad de una oportunidad o amenaza consiste en preguntarse: "Este asunto existira si la empresa no existiera?" Si la respuesta es afirmativa, el asunto debe clasificarse como externo. A primera vista, la distincin entre asuntos internos y externos parece simplista e irrelevante. Sin embargo, una de las principales causas de que un anlisis SWOT se realice mal radica en que no se logra entender la disimilitud entre los aspectos internos y externos. Esto sucede porque los administradores tienden a rebasarse y enumerar sus opciones de marketing como oportunidades; pero estos dos aspectos no son sinnimos en el marco del SWOT. Las oportunidades (y las amenazas) existen en forma independiente de la empresa y se asocian con las caractersticas o las situaciones imperantes en los entornos econmicos de consumo, cultural, tecnolgico, poltico o legal. Las opciones, estrategias o tcticas de un administrador deben basarse en lo que la empresa pretende hacer con sus oportunidades y amenazas en relacin con sus fortalezas y debilidades. En suma, el anlisis SWOT debe regirse segn el principio socrtico de "Concete a ti mismo". Tal conocimiento debe ser realista y concordar con la percepcin de clientes (externos e internos) y otros grupos clave respecto de la empresa. Si a los administrado63

res se les dificulta efectuar una evaluacin franca y realista de estas consideraciones, deben reconocer la necesidad de recurrir a un experto o consultor externo para que supervise el proceso. Como habr visto en esta exposicin, podramos ampliar la consigna de Scrates y decir "conoce al cliente", "a los competidores" y, en general, "al entorno". En la seccin siguiente consideraremos ms a fondo estos aspectos al explorar los elementos del esquema SWOT. Elementos del anlisis SWOT El anlisis situacional abordado en el captulo 2 desempea la funcin importante de identificar los factores clave que la empresa debe rastrear y organizar en un sistema que explore y distribuya informacin sobre estos factores de manera continua. Este proceso alimenta y ayuda a definir los lmites del anlisis SWOT que se utilizarn como catalizador para el desarrollo del plan de marketing de la empresa. La funcin del anlisis SWOT es tomar la informacin del anlisis situacional y separarla en aspectos internos (fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas). Una vez hecho lo anterior, el anlisis determina si la informacin indica algo que ayude a la empresa a lograr sus objetivos (una fortaleza u oportunidad) o si se refiere a un obstculo que debe superarse o reducirse al mnimo para conseguir los resultados deseados (debilidad o amenaza). Las consideraciones en el anlisis SWOT son numerosas y varian dependiendo de la empresa o el sector que se analice. Para ayudarse en su investigacin de aspectos pertinentes, en la ilustracin 3.4 proporcionamos una lista de posibles fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Los elementos de la lista tienen por cometido ilustrar algunas consideraciones posibles para el anlisis SWOT. Nuestra intencin no es reiterar los aspectos del anlisis situacional, sino proyectarlos bajo una luz distinta. En las siguientes secciones, veremos la estructura que puede darse a la informacin del anlisis situacional en el marco del anlisis SWOT. Fortalezas y debilidades En relacin con las necesidades del mercado y las caractersticas de los competidores, el director de marketing debe empezar a considerar las cosas en trminos de lo que la empresa hace bien y en qu podra presentar deficiencias. Las fortalezas y debilidades existen dentro de la empresa o en las relaciones clave entre sta y sus clientes u otras organizaciones (como socios de cadenas de suministro, proveedores o alianzas). En virtud de que el anlisis SWOT debe enfocarse en el cliente para obtener el mximo beneficio, una fortaleza resulta significativa slo cuando es de utilidad para satisfacer la necesidad de un cliente. Cuando as es, se convierte en una capacidad. Entonces el director de marketing puede desarrollar estrategias que apalanquen estas capacidades a manera de ventajas competitivas estratgicas. Al mismo tiempo, puede crear estrategias para superar las debilidades de la empresa o hallar formas de reducir al mnimo los efectos negativos de tales debilidades. En las siguientes secciones, consideraremos ejemplos de cmo desarrollan las empresas la estrategia de marketing en torno a sus fortalezas y debilidades.

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Ilustracin 3.4: CONSIDERACIONES POSIBLES EN EL ANLISIS SWOT

Posibles fortalezas internas Posibles oportunidades externas Recursos financieros abundantes Crecimiento rpido de mercado Nombre de marca conocido Empresas competidoras poco agresivas Clasificado como nmero uno en el sector Cambio en las necesidades o gustos de los clientes Economas de escala Apertura a mercados extranjeros Tecnologa propia Contratiempo de una empresa competidora Procesos patentados Descubrimiento de nuevos usos para el producto Menores costos (materias primas o procesos) Respeto por la imagen de la compaa o el Apogeo de la economa producto o la marca Desregulacin gubernamental Talento administrativo superior Nueva tecnologa Mejores habilidades de marketing Cambios demogrficos Calidad superior del producto Otras empresas buscan alianzas Alianzas con otras empresas Cambio en la marca superior Buenas capacidades de distribucin Disminucin en las ventas de un producto sustituto Empleados comprometidos Nuevos mtodos de distribucin Posibles debilidades internas Falta de rumbo estratgico Recursos financieros limitados Poca inversin en investigacin y desarrollo Lnea de productos muy restringida Distribucin limitada Costos ms elevados (materias primas o procesos) Productos o tecnologa anticuados Problemas operativos internos Problemas polticos internos Pobre imagen de mercado Habilidades deficientes de marketing Alianzas con empresas dbiles Habilidades administrativas limitadas Empleados mal capacitados Posibles amenazas externas Ingreso de competidores extranjeros Introduccin de productos sustitutos Disminucin del ciclo de vida del producto Cambio en las necesidades o los gustos del cliente Las empresas competidoras adoptan nuevas estrategias Mayor reglamentacin gubernamental Empeora la situacin econmica Nueva tecnologa Cambios demogrficos Barreras externas al comercio Mal desempeo de la empresa aliada

Tamao y recursos financieros Cuando se trata de tamao, General Motors es el rey indiscutible del mundo de los automotores. La empresa vende autos, camiones y camionetas por miles de millones de dlares al ao cerca de nueve mil millones de vehculos alrededor del mundo. Adems, su red de cerca de 8000 concesionarios significa que los consumidores pueden hallar un producto de GM a la vuelta de la esquina. Por desgracia, el tamao de esta empresa le genera diversos problemas. En primer lugar, no se le reconoce por mantenerse al tanto de las preferencias de los clientes o por estar a la vanguardia en diseo de automviles. Cuando las camionetas de cuatro puertas se convirtieron en productos de gran venta para los otros fabricantes de autos, GM sigui produciendo slo modelos de tres puertas. De hecho, los clientes y los expertos del sector consideran que muchos de los diseos de automviles y camionetas de GM son "feos". Segundo, GM padece una productividad ms baja y tiene mayores gastos que sus competidores. Por ltimo, pese a sus dimensiones y recursos financieros, ha visto cmo se ha reducido su participacin de mercado de 50 a cerca de 28 por ciento y su rentabilidad sigue estando por debajo del promedio.

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Economas de escala y de costo Wal-Mart no super a Kmart y Sears en los aos noventa porque sus productos fueran mejores o diferentes, sino por la fortaleza superior que tena en sus sistemas de procesamiento de informacin o comunicaciones, transporte y distribucin, los cuales constituyeron relaciones con los proveedores ms eficaces (al hacer que las mercancas correctas estuvieran en el piso de ventas de manera oportuna y mantener el nivel adecuado de existencias) y eficientes (al reducir desperdicios y transferir las actividades de marketing al socio que las realizaba con mayor eficiencia). Las fortalezas de Wal-Mart son significativas porque dieron a este minorista una ventaja competitiva en trminos de economas de escala y de costos, lo que le permiti satisfacer las necesidades que tenan los clientes de precios ms bajos, variedad, buen surtido y disponibilidad de productos. Cuando fortalezas como stas corresponden a necesidades especficas de los clientes, se convierten en las capacidades de la empresa. Wal-Mart pudo tomar la delantera a Kmart y Sears pues apalanc sus capacidades en ventajas competitivas nicas. Percepciones de los clientes Con un anlisis SWOT orientado al cliente tambin pueden descubrirse las posibles debilidades de la empresa. Aunque algunas de stas tal vez sean inocuas, las que guardan relacin con determinadas necesidades de los clientes deben reducirse al mnimo de ser posible. Por ejemplo, en el saturado mercado de las minivn, ningn producto posee las tres caractersticas importantes que los clientes buscan en una camioneta de esta ndole: rendimiento o caractersticas, confiabilidad y seguridad. Por tanto, les sigue resultando difcil responder la pregunta "qu minivn comprar?" La Caravan de Dodge la de mayor venta est clasificada con una puntuacin elevada en rendimiento y caractersticas, pero recibe una calificacin mucho ms baja en confiabilidad y seguridad. En los ltimos cinco aos, Chrysler ha retirado millones de sus minivn Caravan, Voyager y Town & Country. Los clientes que buscan la minivn ms segura optan por la Windstar de Ford, la cual recibe constantemente puntuaciones superiores en los exmenes de accidentes automovilsticos que realiza el gobierno. No obstante, esta unidad tiene un historial de confiabilidad inquietante. Los clientes que buscan la minivn ms confiable quizs opten por la Odyssey de Honda, aunque no goza de grandes caractersticas y tiene un precio superior. De hecho, Odyssey tuvo tal demanda en sus modelos de 1999 a 2001 que sola venderse en varios miles de dlares por encima del precio sugerido por el fabricante. Para superar sus debilidades, las empresas destacan sus principales fortalezas en cada producto que sacan al mercado. Oportunidades y amenazas Al apalancar las fortalezas para crear capacidades y ventajas competitivas, el director de marketing debe estar al tanto de las tendencias y situaciones del entorno externo. Subrayar las fortalezas internas y, a un tiempo, ignorar consideraciones de orden externo puede hacer que una organizacin eficiente no pueda adaptarse cuando los cambios del entorno externo mejoren o impidan las posibilidades de oferta de la empresa hacia sus clientes. Las oportunidades y amenazas existen fuera de la empresa, al margen de las fortalezas, debilidades u opciones de marketing internas. Adems, suelen darse en los entornos competitivo, econmico, poltico / legal, tecnolgico y/o sociocultural. Luego de identificar las oportunidades y las amenazas, el administrador puede desarrollar estrategias para aprovechar las oportunidades y reducir al mnimo o superar las debilidades de la compaa. En esta seccin consideraremos ejemplos de las oportunidades o amenazas que crean los cambios del entorno externo para una empresa.

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Tendencias en el entorno competitivo Una de las tendencias predominantes en la economa estadounidense de los ltimos aos ha sido la disminucin acelerada de la cantidad de negocios de propiedad independiente que venden al menudeo. Las pequeas tiendas de abarrotes de la esquina y las libreras de propietarios locales estn extintos o corren un grave riesgo de desaparecer. De igual modo, muchos restaurantes locales independientes en todo el pas luchan por sobrevivir debido al crecimiento de las grandes cadenas restauranteras nacionales. Los ltimos negocios que enfrentan la extincin son las pequeas ferreteras de barrio, que han visto cmo sus clientes se van con gigantes como Home Depot y Lowe's. Las cooperativas minoristas Ace Hardware y True Valu dieron pasos decididos a finales de los aos noventa para protegerse de esta amenaza competitiva: Ace termin su relacin con varias otras cooperativas, mientras True Valu se fusion con ServiStar para formar TrueServ Corp. Sin embargo, la suerte de ambas cooperativas est en entredicho. A principios del ao 2000, el director general de Ace Hardware anunci que la cooperativa deba mejorar o fracasara. De igual manera, TrueServ perdi 131 millones de dlares en 1999 y vio caer el precio de sus acciones en 65 por ciento. La razn es que ninguna cooperativa puede afianzarse. Home Depot y Lowe siguen creciendo y cabe esperar que atiendan 50 por ciento del mercado para el ao 2004. Tendencias en el entorno tecnolgico El comercio electrnico por medio de Internet est a punto de cambiar radicalmente el modo en que negociamos. En algunos casos, quizs eche por tierra formas comunes de comprar y vender mercancas. El mercado de automotores es un ejemplo elocuente. Las ventas de los autos estadounidenses en Internet llegaron a un total de 2.1 mil millones de dlares en 1999 y se espera que alcancen los 27.3 mil millones de dlares para el ao 2004. El sitio de venta de automviles ms grande, Autobytel.com, vende alrededor de 50 000 vehculos al mes en lnea. Aunque estas cifras representan slo cuatro por ciento de las ventas totales de autos, hay razones de peso que sealan que crecer el segmento de ventas en lnea. En primer lugar, como los clientes odian regatear los precios de los autos, los precios fijos de casi todos los sitios en la red atraen a ms clientes. Segundo, adquirir un auto en lnea puede ahorrar realmente dinero al cliente. Los sitios especializados en Internet no incurren en los emolumentos indirectos y publicitarios normales que tienen que absorber los concesionarios tradicionales. Por ltimo, se perfecciona la venta de autos al menudeo en lnea. Los compradores pueden adquirir vehculos, hacer pedidos, solicitar financiamiento y comprar seguros, todo al mismo tiempo. En resumen, los concesionarios tradicionales no pueden igualar la comodidad de compra integral que representa Internet. Tendencias en el entorno sociocultural La moda informal es una popular tendencia en la ropa que comenz a principios de la dcada de 1990 con los "viernes informales". , Muchos consideran que la tendencia se inici cuando Levi-Strauss introdujo su lnea Dockers de pantalones informales para hombre. Fue una extensin de lnea natural de Levi's, ya que sus clientes fundamentales, pertenecientes a la generacin del auge de la natalidad (o baby-boomers), suban de peso conforme envejecan. La lnea Dockers creci con rapidez y se ampli tambin a la ropa informal para mujer. En 1992, slo 24 por ciento de las empresas estadounidenses permita que uno acudiera al trabajo vestido de manera informal un da a la semana. En la actualidad, son ms de 95 por ciento. Sin embargo, Levis aprovech la oportunidad de la ropa informal, pero perdi de vista su mayor fortaleza: los pantalones de mezclilla. La marca Levi's empez a perder ventas conforme los baby boomers adquiran ropa informal ms cmoda. De igual manera,

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Levi's tard en adoptar las nuevas tendencias de la moda que favorecan los consumidores ms jvenes, como los pantalones de trabajador de servicios de carga y de carpintero, los de piernas holgadas y tejidos elsticos. En consecuencia, los consumidores ms jvenes optaron por marcas como Gap, Old Navy y Tommy Hilfiger en lugar de Levis. La leccin fue dolorosa. La participacin de mercado de esta ltima cay de 31 a 17 por ciento en slo cinco aos. La empresa cerr 30 de sus 51 fbricas, despidi a 41 por ciento de sus empleados y perdi 1.3 mil millones de dlares. En el 2000, Levi's empez a introducir estilos en un esfuerzo agresivo por atraer tanto a los baby boomers como a los consumidores ms jvenes. Planeacin estratgica conducida por medio del SWOT Los ejemplos anteriores ilustran cmo coordinar aspectos extrados del anlisis situacional en un anlisis SWOT. Ahora consideremos la utilidad que puede dar una empresa a sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas a fin de impulsar el desarrollo de planes estratgicos que le permitan alcanzar sus metas y objetivos. Recuerde que el anlisis SWOT no debe ser un ejercicio acadmico de clasificacin correcta de la informacin, sino servir como catalizador para facilitar y orientar la creacin de estrategias de marketing que generen resultados deseados. El proceso de organizar la informacin en este anlisis puede ayudar a la empresa a percibir las diferencias entre el lugar que considera que ocupa, dnde la ven los dems y dnde deseara estar. Para aprovecharlo a su mximo como catalizador para la planeacin estratgica, el administrador debe reconocer cuatro aspectos: Ilustracin 3.5: MATRIZ SWOT

Fortalezas

Fortalezas

Correspondencia Correspondencia

Conversin Debilidades Reducidas al mnimo o evitadas

Conversin Amenazas Reducidas al mnimo o evitadas

Fuente: adaptado de Nigel Piercy, Market-Led Stratesic Change (Oxford, U.K.: Butterworth-Heineman, Ltd., 1992): 260.

1.

2.

La evaluacin de las fortalezas y debilidades debe ver ms all de los productos de la empresa y contemplar los procesos de negocios que son medulares para satisfacer las necesidades de los clientes. Esto a menudo entraa ofrecer "soluciones" a los problemas de los clientes y no slo productos especficos. La consecucin de las metas y los objetivos de la empresa depende de su capacidad para transformar fortalezas en capacidades haciendo que correspondan a las oportunidades del entorno. Las capacidades pueden volverse ventajas

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3.

4.

competitivas si ofrecen mejor valor a los clientes que los competidores. Las empresas pueden convertir las debilidades en fortalezas, o incluso en capacidades, al invertir en forma estratgica en reas clave (p. ej., asistencia al cliente, investigacin y desarrollo, promocin, ARH) o vinculando estas reas con ms eficiencia. De igual modo, las amenazas a menudo pueden volverse oportunidades si se dispone de los recursos adecuados, Las debilidades no pueden convertirse en limitaciones. Cualquier restriccin que sea patente y significativa para los clientes u otros participantes debe reducirse a su mnima expresin.

Para abordar estos aspectos en forma adecuada, el director de marketing tiene que valorar toda fortaleza, debilidad, oportunidad y amenaza para determinar el efecto total que ejerce en los esfuerzos de marketing de la compaa. Esta evaluacin tambin le dar una idea de las opciones estratgicas bsicas a las que puede recurrir para destacar las capacidades de la compaa o convertir o reducir al mnimo sus debilidades y amenazas. Un mtodo para realizar esta evaluacin es crear y analizar una matriz SWOT. Veamos ahora la forma en que un director de marketing podra llevar a cabo tal evaluacin. Anlisis de la matriz. SWOT En la ilustracin 3.5 se aprecia una matriz SWOT, constituida por cuatro celdas, que puede utilizarse para categorizar la informacin al trmino del anlisis homnimo. En ese momento, el administrador debe evaluar cada celda de la matriz para hacer que correspondan fortalezas con debilidades, convertir debilidades en fortalezas y amenazas en oportunidades. Si no hay posibilidad de transformar debilidades y amenazas, por lo menos deben reducirse o evitarse. Para iniciar esta evaluacin, el administrador ha de valorar la magnitud e importancia de cada elemento de la matriz SWOT. Lo ideal es que las clasificaciones se basen en las percepciones de los clientes y no en la del analista. Dichas percepciones pueden recabarse mediante una investigacin de grupos focales. Si no es posible reunir tal informacin, el administrador basar la clasificacin en su intuicin y experiencia. No es obligatorio que las celdas de la matriz SWOT se evalen en sentido cuantitativo, pero puede ser muy ilustrativo hacerlo as. En la ilustracin 3.6 se aprecia la forma en que podra llevarse a cabo tal evaluacin con ayuda de informacin del plan de marketing de muestra que figura en el apndice B. El primer paso es cuantificar la magnitud de cada elemento de la matriz. Un mtodo sencillo para esto es servirse de una escala de 1 (bajo), 2 (medio), 3 (elevado) para cada fortaleza y oportunidad, y -1 (bajo), -2 (medio) y -3 (elevado) para cada debilidad o amenaza. El segundo paso es clasificar la importancia de cada elemento en la matriz mediante una escala de 1 (poca importancia), 2 (importancia promedio) y 3 (mayor importancia) para todos los elementos. El ltimo paso es multiplicar las puntuaciones de magnitud por las de importancia. Recuerde que son las percepciones del cliente y no las del administrador las que deben influir en forma acentuada en la magnitud y la importancia.

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Ilustracin 3.6:

EVALUACIN CUANTITATIVA DE ELEMENTOS EN UNA MATRIZ SWOT

Este anlisis se realiz para el programa de certificacin de la AMA (American Marketing Association) (para el plan de marketing completo, vea el apndice B). Las clasificaciones en cada celda se basan en percepciones del cliente. Fortalezas Tamao y capacidad Experiencia Beneficios individuales M*I=C 3 3 9 3 3 9 3 3 9 Oportunidades Mercado sin explorar en la actualidad Crecimiento y popularidad de la disciplina de marketing Innovacin en el campo Mayor competencia Amenazas M*I=C -3 3 -9 -3 3 -9 2 2 -6 -4 M*I=C Negocios de universidades -3 3 -9 A los negocios tal vez no les interese el programa -3 3 -9 Otros programas de certificacin -3 2 -6 M*I=C 3 3 9 3 2 2 2 2 2 6 4 4

Debilidades Desviacin de los valores centrales Valor agregado al cliente Mantenimiento de un enfoque de largo plazo -3 Conciencia y valor del programa de certificacin -2

M = magnitud del elemento, I = importancia del elemento, C = clasificacin final del elemento. Escala de magnitud: intervalos de +3 (ms favorable) a -3 (ms desfavorable). Escala de importancia: intervalos de 3 (mayor importancia) a 1 (menor importancia).

Ilustracin 3.7: FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA

Ventajas relacionadas con el precio Relaciones Costos bajos de produccin Clientes leales a la marca Economas a escala Costos elevados al cambiar de cliente Compra en gran volumen Relaciones a largo plazo con integrantes de la Distribucin con costos bajos cadena de suministros Acuerdos de alianza estratgica Ventajas relacionadas con la promocin Acuerdos conjuntos de marketing o de Imagen de la compaa establecimiento de marca (co-branding) Presupuesto amplio para la promocin Fuerza de ventas superior Legal Creatividad Patentes y marcas registradas Ventajas fiscales Leyes por zonas Ventajas relacionadas con la distribucin Restricciones mundiales al comercio Sistema eficaz de distribucin Control de inventario justo a tiempo Ventajas relacionadas con el producto Sistemas superiores de informacin Valor de marca Centros exclusivos de distribucin Productos exclusivos Ubicaciones convenientes Calidad o caractersticas superiores Garantas Servicio sobresaliente al cliente Ventajas relacionadas con la gente Investigacin y desarrollo Talento administrativo superior Cultura organizacional slida Empleados comprometidos

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Los elementos cuya clasificacin sea la ms elevada (positiva o negativa) son los que deben ejercer la mayor influencia en el desarrollo de la estrategia de marketing. Una fortaleza considerable en un rea importante debe destacarse para convertirla en una capacidad o ventaja competitiva. Por otra parte, una oportunidad reducida e insignificante no desempeara una funcin importante en el proceso de planeacin. La magnitud y la importancia de las oportunidades y las amenazas dependen del producto o mercado de que se trate. Por ejemplo, un aumento drstico en la construccin de nuevas viviendas sera muy importante para el sector maderero, pero intrascendente para un ramo como el de los semiconductores. Aunque la magnitud de la oportunidad es la misma, las clasificaciones de la importancia son distintas. Una vez que ha evaluado la magnitud y la importancia de cada elemento en la matriz SWOT, el administrador debe enfocarse en descubrir ventajas competitivas y hacer que correspondan las fortalezas con las oportunidades. Tambin debe tratar de desarrollar estrategias que conviertan las debilidades y amenazas y reducir al mnimo o evitar las que no sea posible convertir. En las secciones que siguen examinaremos esta etapa de la planeacin estratgica conducida por medio del SWOT. Identificacin y conservacin de una ventaja competitiva sostenible La opcin estratgica ms importante, natural y a menudo eficaz es hacer que correspondan las fortalezas de la empresa con las oportunidades identificadas en el entorno merced al anlisis SWOT. Es ms probable que las fortalezas clave compatibles con oportunidades importantes y mensurables se conviertan en capacidades. Recuerde que las capacidades que permiten que una empresa atienda las necesidades del cliente mejor que los competidores le otorgan una ventaja competitiva. Si bien tales ventajas pueden surgir a partir de muchas fuentes internas o externas, algunas de las fuentes ms comunes aparecen en la lista de la ilustracin 3.7. Cuando aludimos a ventajas competitivas, hablamos por lo comn en trminos de diferencias reales entre empresas competidoras. Despus de todo, tales ventajas son parte ducto de las fortalezas reales que posee la compaa. Con todo, las ventajas competitivas tambin pueden basarse ms en la percepcin que en la realidad. En su mayora, los clientes toman decisiones de compra con base en las percepciones que tienen de cuan bien corresponden a sus necesidades, deseos o problemas nicos las capacidades de una empresa. La percepcin que tengan de la empresa constituye lo que sta es realmente, al margen de los hechos sobre la compaa. Si los clientes la consideran como una empresa que reacciona con lentitud, es impersonal o cuyos productos tienen precios demasiado elevados o son anticuados, esto constituye sencillamente lo que la empresa es. Las percepciones de los consumidores, y no las realidades del mercado, son las que rigen actitudes, intenciones y comportamientos de compra y nueva adquisicin. Manejar con eficacia las percepciones de los clientes ha sido un desafo para los mercadlogos durante generaciones. El problema radica en desarrollar y mantener ventajas competitivas que los consumidores entiendan con facilidad y que les resuelvan necesidades especficas. Las capacidades o ventajas competitivas que no se traducen en beneficios concretos para ellos son de poca utilidad para una empresa. En los ltimos aos, muchas compaas exitosas han cultivado capacidades y creado ventajas competitivas con base en una de estas tres estrategias: excelencia operativa, liderazgo de producto e intimidad con el cliente.

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Excelencia operativa: las empresas que emplean una estrategia de excelencia operativa se centran en la eficiencia de las operaciones y procesos. Operan con costos ms bajos que sus competidores, lo que les permite suministrar bienes y prestar servicios a sus clientes a precios ms reducidos o con mayor valor. Southwest Airlines, por ejemplo, presta un servicio sencillo sin alimentos o asientos de primera y usa aeronaves Boeing 737, para reducir sus costos y poder mantener uno de los precios ms bajos de boletos de avin en esa industria. Liderazgo de producto: las empresas que se enfocan en el liderazgo de producto se distinguen por su desarrollo tecnolgico y de productos. Por ende, ofrecen y prestan los bienes o servicios ms avanzados y de mayor calidad del sector a sus clientes. Por ejemplo, Microsoft, que con su programa Windows domina el mercado de sistemas operativos para computadora personal, sigue mejorando y ampliando la tecnologa de base de sus sistemas operativos y al mismo tiempo crea software complementario que resuelve las necesidades de los clientes, como el paquete de productos Microsoft Office. Intimidad con el cliente: las organizaciones que establecen lazo de intimidad con la clientela buscan con ahnco conocer a sus consumidores y entender sus necesidades mejor que la competencia. Se acercan a sus clientes y buscan su opinin para mejorar los bienes y servicios de la empresa o la forma de resolver problemas concretos de la clientela. Tambin tratan de crear relaciones a largo plazo entre ellas y sus clientes. Airborne Express, por ejemplo, se centra en soluciones de distribucin que los competidores no pueden igualar. La empresa sobresale en los rubros de entrega oportuna, servicio de correo el mismo da, manejo especial de productos difciles, administracin de almacenes y existencias, transporte intercontinental y despacho de aduanas.

Para rendir buenos frutos, las empresas deben estar en posibilidades de poner en prctica las tres estrategias. Sin embargo, las ms exitosas eligen un rea en que pueden destacar y luego manejan en forma activa las percepciones de los clientes de modo que stos consideren que la empresa realmente sobresale en esa rea. Para instrumentar cualquiera de estas estrategias de manera adecuada, la organizacin debe poseer ciertas competencias clave, como se resume en la ilustracin 3.8. Es ms probable que las organizaciones que se enorgullecen de contar con tales competencias creen una ventaja competitiva que las que no las tienen. Sin embargo, antes que una ventaja competitiva pueda traducirse en beneficios especficos para el cliente, el o los mercados meta de la empresa debe(n) reconocer que las capacidades de sta ofrecen una ventaja sobre la competencia. La ilustracin 3.8 comprende una lista de atributos que los clientes podran utilizar para describir una empresa que posee cada ventaja competitiva. Las competencias fundamentales son aspectos internos (fortalezas), mientras que los atributos concretos se refieren a las actividades que los clientes advertirn al interactuar con la empresa. Formulacin de metas y objetivos de marketing para ir ms all del SWOT En la conclusin del anlisis SWOT, los directores de marketing deben contar con un esquema general de las posibles actividades de marketing a las que pueden recurrir para aprovechar las capacidades y convertir las debilidades y amenazas. Sin embargo, en esta etapa quiz cuenten con diversos rumbos a fin de encaminar sus acciones. Como casi todas las compaas poseen recursos limitados, resulta difcil realizar todo al mismo tiempo. Por tanto, hay que establecer prioridades en todas las posibles actividades de marketing y plantear metas y objetivos especficos para el plan.

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Ilustracin 3.8:

COMPETENCIAS FUNDAMENTALES PARA ESTRATEGIAS DE VENTAJA COMPETITIVA

Excelencia operativa Empresas ejemplares Wal-Mart Southwest Airlines Dell Computer Competencias fundamentales Suministro completamente confiable de producto Servicio oportuno al cliente Manejo eficaz de la demanda Operaciones de bajo costo Atributos comunes de las empresas con excelencia operativa Suministran una combinacin de precio aceptable, calidad constante y procesos de intercambio cmodos Se orientan a un mercado amplio y heterogneo de compradores sensibles al precio Centran sus planes de marketing en el liderazgo de precio Ofrecen diversas opciones de productos estandarizados que satisfacen toda una variedad de necesidades de consumo Hacen modificaciones menores a menudo, pero mantienen los productos en el intervalo aceptable de costo y calidad Transmiten las economas de escala a los clientes en forma de precios ms bajos Planean las operaciones con la finalidad de encontrar los medios ms eficaces para llevar a cabo todos los procesos de negocios Invierten a fin de lograr sistemas de produccin regidos por la eficiencia Desarrollan sistemas de informacin que tienen por objeto captar y distribuir informacin sobre inventarios, embarques, transacciones de los clientes y costos Dejan que los clientes cosechen los beneficios que constituyen los precios bajos al adaptar las necesidades de stos a ofertas de productos estandarizados Evalan la mayor parte de las decisiones administrativas con base en un margen de utilidades Mantienen un sistema en que los desperdicios equivalen a morir y las mejoras en la eficiencia se recompensan con creces Liderazgo de producto Empresas ejemplares Microsoft IBM 3M Sony Competencias fundamentales Investigacin bsica / rpida interpretacin de la investigacin Investigacin aplicada orientada al desarrollo de productos Explotacin rpida de oportunidades de mercado Habilidades excelentes de marketing Atributos comunes de las empresas con liderazgo de producto Introducen a menudo productos que dictan las bases de la nueva tecnologa Se orientan a segmentos de mercado limitados y homogneos Esperan algunos fracasos en los productos y tratan de aprender de ellos Centran sus planes de marketing en la introduccin rpida de productos de gran calidad y complejos tecnolgicamente para crear lealtad de parte del cliente Hacen que las ideas pasen rpidamente del concepto a la comercializacin Hacen que los productos y las soluciones se vuelvan obsoletos con sus innovaciones Exploran el entorno de manera constante en busca de nuevas oportunidades Su actitud se centra en "Cmo hacer para que esto funcione?" en lugar de "Por qu no podemos hacer que funcione?" Respaldan la flexibilidad y la adaptabilidad en todos los aspectos de negocios Perciben el xito y el fracaso de manera distinta a otras organizaciones (ambos son bastante fugaces y forman parte del juego)

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 Protegen su entorno emprendedor y descentralizado por encima de todas las cosas Mantienen un sistema en que la complacencia se traduce en muerte y la creatividad se recompensa con creces Intimidad con el cliente Compaas ejemplares Nordstrom Federal Express Saturn Competencias fundamentales Habilidades excepcionales para descubrir las necesidades de los clientes Competencia en la resolucin de problemas Flexibilidad en los productos / adaptacin en las soluciones Mentalidad administrativa orientada a las relaciones con el cliente Habilidades de negociacin en colaboracin (de ganancia para todos) Atributos comunes de las empresas que mantienen una intimidad con la clientela Hacen hincapi en ofrecer productos (bienes y servicios) que satisfacen una gran variedad de necesidades nicas del cliente Eligen con cuidado a los posibles clientes con los que buscan mantener una relacin Enfocan sus planes de marketing de tal manera que constantemente tienen conocimiento de lo que los clientes solicitan Dan soluciones completas que constituyen un gran valor, sin temer o disculparse por cargar un precio ms elevado "Reinventan" soluciones a medida que cambian los problemas y las necesidades de los clientes Perciben la lealtad del cliente como su mayor activo Descentralizan la mayor parte de la autoridad relacionada con la toma de decisiones en el nivel de las relaciones con el cliente Evalan las relaciones como un asunto de largo plazo, incluso de por vida Evitan las transacciones de una sola venta pues buscan relaciones con el cliente a largo plazo Superan frecuentemente las expectativas de la clientela Buscan solucionar los problemas de los clientes en forma proactiva, en lugar de adoptar un enfoque reactivo Suelen establecer alianzas estratgicas con otras empresas para resolver de manera integral las necesidades de los clientes Tienen alta efectividad en la identificacin de problemas / oportunidades y el desarrollo de soluciones Poseen un sistema en que perder a un cliente equivale a morir y en el cual los logros que genera la lealtad del cliente se recompensan con creces y en forma patente Fuente: Michael Treacy y Fred Wiersema, The Discipline of Market Leaders (Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Co., 1995.

Una vez que la empresa ha elaborado con cuidado un planteamiento de misin que delinee con claridad lo que es, lo que significa y lo que hace por los dems, puede empezar a idear lo que espera lograr. Estas formulaciones de consecuciones deseadas no son sino metas y objetivos, trminos que uno suele emplear en forma indistinta. Sin embargo, no entender las diferencias sutiles entre ambos puede limitar gravemente la eficacia del plan estratgico. Las metas son logros generales deseables, en tanto que los objetivos ofrecen puntos de referencia concretos y cuantitativos que pueden usarse para medir el avance conseguido en la consecucin de las metas de marketing. Formulacin de metas de marketing Como planteamientos de logros generales deseados, las metas se expresan en trminos amplios y no contienen informacin concreta sobre dnde se ubica la organizacin de momento o dnde desea estar en el futuro. La meta de Home Depot, por ejemplo, es contar con precios ms bajos en todos sus productos que la competencia local. Para

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alcanzarla, la empresa dice a los clientes que si encuentran un precio ms bajo, se lo hagan saber para entonces hacerles un descuento mayor. Por su naturaleza, las metas en ocasiones se denominan objetivos cualitativos. Nosotros utilizaremos el trmino metas aqu por razones de claridad para el desarrollo y la evaluacin de los planes de marketing. Las metas son importantes porque indican el rumbo que trata de seguir la empresa y el conjunto de prioridades del que se valdr para evaluar opciones y tomar decisiones. Por ejemplo, una empresa podra tener por meta mejorar la calidad del servicio y, para ello, ofrecer mayor capacitacin a los empleados que tienen contacto con el cliente. Al igual que en todas las etapas de la planeacin, es importante considerar las reas funcionales de la organizacin durante el proceso de establecimiento de metas. Al plantearlas para el plan de marketing, hay que recordar en todo momento diversos aspectos: toda meta de marketing debe ser asequible, congruente, integral y comprender cierto grado de intangibilidad. Si no se logra considerar estos atributos, el resultado sern metas menos eficaces y acaso disfuncionales. Metas alcanzables Fijar metas realistas es fundamental porque quienes debern alcanzarlas tienen que percibir cada una como algo razonable. Determinar si una meta es realista exige una evaluacin de los entornos interno y externo. Por ejemplo, no sera descabellado que una empresa, que ocupa un segundo lugar en participacin de mercado y que sigue a la marca lder por slo dos puntos porcentuales, se fijara la meta de volverse la nmero uno del sector. Si lo dems permanece inmutable, ese cometido ayudara a motivar a los empleados para que se convirtieran en los "nmero uno". En comparacin, una empresa que ocupa el sexto lugar, a una distancia de cinco por ciento de la compaa que ocupa el quinto sitio y a 30 de la lder, podra plantearse la misma meta, pero sta no sera realista. Las metas poco realistas suelen desmotivar, pues comunican a los empleados que la direccin no tiene contacto con la realidad. Como uno de los principales beneficios de contar con metas consiste en motivar a los empleados a que tengan mejor desempeo, plantearse metas poco realistas puede generar problemas mayores. Metas congruentes Adems de establecer metas realistas, la direccin debe fijarse metas que concuerden entre ellas. Aumentar la participacin de mercado y tratar de tener mayores mrgenes de utilidad en la industria son metas razonables, pero no guardan coherencia una con otra. Las metas de aumentar las ventas y la participacin de mercado seran congruentes, como las de mejorar el servicio y la satisfaccin del cliente. No obstante, reducir los niveles de existencias y aumentar el grado de servicio al cliente suelen ser metas incompatibles. Las metas entre distintas reas funcionales y las que surjan dentro de stas deben concordar. No lograrlo, genera cierta preocupacin de que "la mano izquierda desconoce lo que hace la derecha". Se trata de una inquietud importante en las grandes organizaciones y destaca la gran necesidad que hay de compartir la informacin durante el proceso de formulacin de metas. Metas integrales El proceso de establecer metas tambin debe ser integral. Esto quiere decir que cada rea funcional ha de estar en posibilidad de plantear sus metas en relacin con las metas de la organizacin. Si las metas se fijan slo en trminos de hacer que avance la tecnologa asociada con los productos de la empresa, los integrantes del departamento de marketing tal vez se pregunten qu funcin desempean en la consecucin de ellas. La meta debe formularse de tal manera que tanto el departamento de marketing como el de investigacin y desarrollo puedan trabajar en conjunto y coadyuvar a que prospere la meta de la organizacin de ofrecer los productos tecnolgicamente
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ms avanzados. As, el departamento de marketing tendr que trabajar en la parte de la demanda de este esfuerzo (midiendo las necesidades de los clientes y mantenindose en sincrona con las tendencias de vida y negocios de la clientela), mientras que el departamento de investigacin y desarrollo habr de enfocarse en la parte del suministro (prosiguiendo con sus avances en investigacin bsica y trabajando en investigacin aplicada sobre el desarrollo de productos especficos). Las metas deben ayudar a esclarecer las funciones de todas las partes en la organizacin. Las reas funcionales que no corresponden a ninguna de las metas de la organizacin deben cuestionar su necesidad de recursos a futuro y su capacidad para adquirirlos. Metas intangibles Por ltimo, las metas deben comprender cierto grado de intangibilidad. Se sabe que algunos planificadores confunden las estrategias, y hasta las tcticas, con las metas. Una meta no es una accin que pueda emprender la empresa, sino un resultado que la organizacin espera lograr. "Contratar 100 nuevos vendedores" y "duplicar el presupuesto de publicidad" no son metas. Cualquier empresa que cuenta con los recursos adecuados puede lograr esas tareas. Sin embargo, "tener la fuerza de ventas mejor capacitada en el sector" y "contar con la campaa publicitaria ms reconocida y eficaz del ramo" son metas adecuadas. Advierta la intangibilidad asociada con el empleo de los trminos "mejor capacitada", "ms reconocida" y "ms eficaz" que denotan comparacin con las otras compaas. Planteamiento de objetivos de marketing Los objetivos ofrecen puntos de referencia concretos y cuantitativos que pueden emplearse para medir el progreso que se da en la consecucin de las metas de marketing. En algunos casos, supervisar el progreso de determinada meta puede exigir diversos objetivos, por lo comn realizados por diversas funciones de negocios. Por ejemplo, la meta "crear una imagen de gran calidad para la empresa" no puede lograrse mejorando el control de existencias si se cometen errores en las cuentas por cobrar y aumentan las quejas de los clientes en relacin con los vendedores de la empresa. De igual modo, el objetivo de Home Depot de operar 1900 tiendas para finales del ao 2003 no puede lograrlo solo el departamento de marketing. Tal empeo exige un esfuerzo bien coordinado de muchos departamentos. Las metas sin objetivos carecen en esencia de sentido, pues resulta imposible medir el progreso. Un objetivo de marketing caracterstico sera "que el departamento de ventas disminuya los pedidos no satisfechos de los clientes de tres a dos por ciento entre enero y junio de este ao fiscal". Advierta que este objetivo contiene un grado elevado de especificidad, cualidad que distingue las metas de los objetivos. Los objetivos comprenden resultados mensurables y cuantitativos, para cuya consecucin hay una responsabilidad asignada y un periodo definido. Consideremos pues las caractersticas concretas de los objetivos de marketing. Objetivos alcanzables Como en el caso de las metas, los objetivos de marketing deben ser realistas, en virtud de los entornos interno y externo identificados durante los anlisis situacional y SWOT. Un buen objetivo resulta alcanzable con una cantidad razonable de esfuerzo. Los objetivos cuya consecucin es fcil no motivarn a los empleados a lograr niveles ms elevados de productividad. De igual manera, los buenos objetivos no se basan en falsas premisas de que todo marchar conforme a lo planeado o que cada empleado se esforzar al 150 por ciento. En algunos casos, los competidores establecern objetivos que consistan en quitar clientes y ventas a la empresa. Fijar objetivos que suponen competidores inanimados o ineptos, cuando la historia ha demostrado que no
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es as, genera objetivos que pierden pronto su valor cuando los empleados reconocen que son irrazonables. Continuidad en los objetivos La necesidad de realismo plantea una segunda consideracin: continuidad. Los resultados de marketing deseados pueden ser de dos tipos: objetivos continuos o discontinuos. Una empresa recurre a objetivos continuos cuando sus objetivos actuales son similares a los establecidos en el periodo anterior de planeacin. Por ejemplo, el objetivo "aumentar la participacin de mercado de 20 a 22 por ciento (un aumento de 10 puntos porcentuales) entre el primero de enero y el 30 de junio" podra transferirse al siguiente periodo (del primero de julio al 31 de diciembre). Se tratara de un objetivo continuo, ya que el factor en cuestin y la magnitud del cambio son similares, o incluso idnticos, de un periodo a otro. Los objetivos de marketing deben hacer que las personas se desempeen a niveles superiores. Sin embargo, los objetivos continuos que son idnticos, o que apenas se modifican de un periodo a otro, por lo general no necesitan estrategias nuevas, mayor esfuerzo o mejor instrumentacin para lograrlos. La gente tiende por naturaleza a orientarse a los objetivos. Una vez cumplido el objetivo, el grado de creatividad y esfuerzo suele decaer. Hay circunstancias internas y externas en que los objetivos continuos son adecuados, pero no deben fijarse como un asunto de hbito. Los objetivos discontinuos elevan el nivel de desempeo de manera significativa en funcin de cierto factor de resultados, o aportan nuevos factores en el establecimiento de los objetivos. Si el crecimiento en las ventas ha promediado 10 por ciento y el anlisis SWOT seala que se puede alcanzar fcilmente, un ejemplo de objetivo discontinuo sera "aumentar las ventas a 18 por ciento durante el siguiente periodo". Esto exigira nuevas estrategias para vender los productos adicionales a los clientes existentes, ampliar la base de la clientela o cuando menos crear nuevas tcticas y/o mejorar la instrumentacin de las estrategias existentes. Los objetivos discontinuos exigen un grado de anlisis y de vinculacin mayores con la planeacin estratgica que los objetivos continuos. Plantear objetivos discontinuos es uno de los mejores beneficios que puede obtener una empresa al concursar para el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige. Las siete categoras de calidad identificadas en la ilustracin 3.9 enumeran los mbitos de establecimiento de objetivos que muchas organizaciones ignoran. Para demostrar competencia en estas reas, una empresa debe establecer en primer trmino puntos de referencia, que por lo comn son los niveles de desempeo cuantitativos de los lderes del sector. La compaa puede crear objetivos que se centren en mejorar el desempeo en cada rea. Las organizaciones que han concursado consideran que uno de sus aspectos ms positivos ha sido el mpetu que ha generado en las organizaciones por fijar objetivos d continuos. Esto se aplica tanto a las organizaciones que entran formalmente a la competencia como a las que utilizan las pautas Baldrige como recurso en la planeacin.

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Ilustracin 3.9:

CRITERIOS DE EXCELENCIA EN EL DESEMPEO PARA EL PREMIO MALCOLM BALDRIGE 2000

Puntos 85 40 85 40 45 85 40 45 85 40 45 85 35 25 25 85 55 15 15 450 115 115 80 25 115 1000 Valores 125

Categoras / asunto 1 Liderazgo 1.1 Liderazgo organizacional 1.2 Responsabilidad pblica y civil 2 Planeacin estratgica 2.1 Desarrollo de estrategia 2.2 Despliegue de la estrategia 3 Enfoque en el cliente y el mercado 3.1 Conocimiento del cliente y el mercado 3.2 Satisfaccin y relaciones con el cliente 4 Informacin y anlisis 4.1 Medicin del desempeo organizacional 4.2 Anlisis del desempeo organizacional 5 Enfoque en los recursos humanos 5.1 Sistemas de trabajo 5.2 Instruccin, capacitacin y desarrollo del empleado 5.3 Bienestar y satisfaccin del empleado 6 Administracin de procesos 6.1 Procesos en el producto y el servicio 6.2 Procesos de apoyo 6.3 Procesos del proveedor y los socios 7 Resultados de los negocios 7.1 Resultados enfocados en el cliente 7.2 Resultados financieros y de mercado 7.3 Resultados de los recursos humanos 7.4 Resultados de los proveedores y socios 7.5 Resultados de la eficacia organizacional TOTAL DE PUNTOS

Marco temporal de los objetivos Otra consideracin clave al establecer objetivos es el marco temporal de consecucin. Aunque los planes de marketing suelen establecerse cada ao, los objetivos pueden diferir de este lapso en su marco temporal. El volumen de ventas, la participacin de mercado, el servicio al cliente y los objetivos de amplio margen deben establecerse por periodos menores, iguales o mayores a un ao. El marco temporal debe ser adecuado y permitir la consecucin en el periodo con niveles de esfuerzo razonables. Fijarse el objetivo de duplicar las ventas de una empresa bien establecida al cabo de seis meses quiz sera poco razonable. Por otra parte, los objetivos que cuentan con un marco temporal demasiado prolongado tal vez se consigan sin mayor esfuerzo o creatividad. La combinacin de conocimientos y experiencia en administracin, lo mismo que la informacin adquirida durante los anlisis situacional y SWOT, deben conducir al establecimiento de un marco temporal adecuado. En el caso de los objetivos que tienen marcos temporales prolongados, es importante recordar a los empleados el objetivo a menudo y retroalimentarlos sobre el progreso. Por ejemplo, los empleados de la principal terminal de FedEx en Memphis, Tennessee, pueden ver un "indicador de precisin" en tiempo real que muestra el desempeo actual de la empresa en trminos de ubicacin de paquetes en el lugar correcto. Sea un anunci semanal, un boletn mensual o un "termmetro" actualizado en la pared que registre el progreso en la consecucin del objetivo, la retroalimentacin debe ser una parte importante del proceso de establecimiento de objetivos, sobre todo para los que son de largo plazo.

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Asignacin de responsabilidad Un ltimo aspecto de los objetivos que los distingue de las metas es que se identifica a la persona, grupo o funciones o unidad de negocios responsable(s) de la consecucin. Al asignar en forma explcita la responsabilidad, la empresa limita los problemas que constituye no reconocer los mritos o la responsabilidad de alguien. Un banco podra asignar al departamento de marketing la responsabilidad de lograr el objetivo de "hacer que el 40 por ciento de sus clientes ubique al banco como su principal institucin financiera al cabo de un ao". Si al final del ao, 42 por ciento de los clientes clasifica a la institucin como su principal institucin financiera, el departamento de marketing obtiene el crdito de este resultado. Si la cifra es slo de 38 por ciento, tendr que rendir una explicacin. Pasar de las metas a los objetivos e ir ms all Las metas y los objetivos de marketing identifican las finalidades deseadas, generales y especficas, que una empresa desea lograr durante el periodo de planeacin. Sin embargo, la consecucin de metas y objetivos bien establecidos no es automtica o por buenas intenciones o deseos. Establecen sobre la marcha una cadena de decisiones por tomar y sirven como catalizador de las etapas posteriores del proceso de planeacin estratgica. Las metas y objetivos organizacionales deben conducir al establecimiento de metas y objetivos congruentes para cada rea funcional de la empresa. Al haber reconocido las finalidades deseadas, cada rea, incluida la de marketing, debe determinar a continuacin los medios que llevarn a estos resultados que se han marcado como finalidad. Conforme avancemos en el libro, concentraremos la atencin en este aspecto relacionado con los medios al abordar el desarrollo de la estrategia de marketing. Si bien las etapas del proceso de planeacin de marketing se consideran en secuencia, la realidad es que la empresa debe ir y venir entre una y otra etapa. Si no pueden desarrollarse estrategias que brinden posibilidades de lograr las metas y los objetivos de marketing, tal vez stos no sean razonables y necesiten ajustes antes de crear la estrategia. Dado que el plan de marketing debe ser un documento de trabajo, en realidad nunca finaliza. Puntos importantes del capitulo
El anlisis SWOT: Vincula el anlisis situacional y el desarrollo del plan de marketing en curso de una empresa. Estructura la informacin del anlisis situacional en cuatro categoras: fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Emplea la informacin estructurada para dirigir la eleccin de la estrategia de la empresa. Los principales beneficios del anlisis SWOT son: Simplicidad: puede realizarse sin necesidad de una capacitacin exhaustiva o habilidades tecnolgicas. Costos ms bajos: la simplicidad del SWOT elimina la necesidad y el gasto en una capacitacin formal. Flexibilidad: el anlisis puede llevarse a cabo con o sin sistemas de informacin de marketing o intranets. Integracin: el anlisis cuenta con la capacidad de integrar y sintetizar diversas clases de informacin, cuantitativas y cualitativas, de diversas reas de la empresa. Colaboracin: tiene la capacidad de fomentar la colaboracin entre reas funcionales de la

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empresa que son interdependientes, pero que tal vez tengan poco contacto adicional unas con otras. Las cinco directrices clave para un anlisis SWOT productivo son: Conservar el enfoque mediante series de anlisis SWOT, cada uno centrado en un producto o combinacin de mercado en particular. Investigar exhaustivamente a los competidores, se trate de los actuales o de los que aparezcan en el horizonte. Colaborar con otras reas funcionales compartiendo informacin y puntos de vista. Examinar los asuntos desde la ptica del cliente preguntando para ello en forma constante "qu piensan o creen nuestros clientes y qu significa este aspecto para ellos?" Esto comprende examinar los asuntos desde la perspectiva de los clientes internos de la empresa, sus empleados. Separar los asuntos internos de los externos. La prueba clave para diferenciar un asunto interno de uno externo es preguntarse: "Este aspecto se presentara si la empresa no existiera?" Si la respuesta es afirmativa, el asunto debe clasificarse como externo. Las fortalezas y debilidades: Existen en la empresa o en las relaciones clave que sta mantiene en la cadena con sus integrantes, proveedores o clientes. Slo son significativas cuando ayudan o dificultan a la organizacin en el momento en que pretende satisfacer una necesidad del cliente. Deben centrarse en los procesos o las "soluciones" de negocios que son fundamentales para satisfacer las necesidades de los clientes. Las oportunidades y amenazas: No son posibles acciones de marketing, sino que comprenden aspectos o situaciones que ocurren en los entornos externos de la empresa. No deben ignorarse cuando la empresa est concentrada en desarrollar fortalezas y capacidades por temor a crear una organizacin eficiente, pero ineficaz. Muchas son producto de cambios en los entornos organizacionales competitivo, sociocultural, poltico /legal e interno, La planeacin estratgica conducida por medio del SWOT: Debe servir como catalizador para estructurar la generacin de estrategias de marketing que produzcan los resultados deseados. Se facilita utilizando la matriz SWOT de cuatro celdas para calificar la informacin al concluir el anlisis. Como parte de este proceso, se evala la magnitud e importancia de cada fortaleza, debilidad, oportunidad y amenaza, cuantitativamente si as se desea. Siempre debe basarse en las percepciones de los clientes y no en las del administrador. Es un esfuerzo por crear capacidades y hacer que correspondan las fortalezas de la empresa con sus oportunidades. Se enfoca en crear ventajas competitivas al hacer que correspondan las fortalezas de la compaa con las oportunidades de mercado. Muchas empresas exitosas recurren a una de tres estrategias para crear ventajas competitivas. Ofrece orientacin sobre la forma en que la empresa debe estructurar su estrategia de marketing para convertir debilidades y amenazas y reducir al mnimo o evitar las debilidades y amenazas que no pueden convertirse. Las metas de marketing: Son logros generales deseados que se plantean en trminos generales. Indican el rumbo en que la empresa trata de encaminarse y el conjunto de prioridades que utilizar al evaluar opciones y tomar decisiones.
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 Deben ser alcanzables y realistas. Han de guardar congruencia interna. Deben ser integrales y ayudar a esclarecer las funciones de todas las partes en la organizacin. Comprendern cierto grado de intangibilidad. Los objetivos de marketing: Proporcionan puntos de referencia especficos y cuantitativos que pueden empleare para medir el progreso en la consecucin de las metas de marketing para las que se desarrollan. Deben ser alcanzables con un grado razonable de esfuerzo. Pueden ser continuos o discontinuos, dependiendo del grado de separacin que tengan con los objetivos presentes. Deben especificar el marco temporal en que se cumplirn. Han de asignar la responsabilidad de la consecucin a determinadas reas, departamentos o individuos.

Preguntas para discusin

1. De los cuatro elementos del anlisis SWOT, cul considera que es el ms importante? Por qu? Vara su respuesta si adopta un punto de vista diferente (p. ej., si fuera director general, empleado, cliente o proveedor de la empresa)? 2. El error ms comn que cometen los analistas al realizar el anlisis SWOT es confundir los asuntos internos con los externos. Esto se aplica particularmente en el caso de las oportunidades, que se refieren a aspectos o situaciones del entorno no a las opciones estratgicas de la empresa. Por qu considera que esto sucede? La simplicidad del anlisis SWOT es un obstculo? 3. Diga si est de acuerdo o no con lo siguiente y defienda su postura: "Dadas las realidades del entorno de negocios actual y los rpidos cambios en la tecnologa de los negocios, no hay nada parecido a una ventaja competitiva sostenible. Toda ventaja competitiva es de corto plazo".

Ejercicios
1. Elija dos productos: uno que le "encante" y otro que deteste (que no compre). Luego, en el caso de cada uno, enumere cada fortaleza y debilidad que considere que posee el producto. Compare sus respuestas con las de sus compaeros. Qu puede aprender el fabricante de cada producto del anlisis que usted ha hecho? 2. Liste las escuelas que consider antes de decidirse por aquella a la que asiste ahora. Si tuviera que identificar una sola ventaja competitiva de cada escuela, cul sera? Qu tanto se sostienen estas ventajas en el largo plazo? La ventaja que posee su escuela influy en su decisin? 3. Haga un anlisis SWOT considerndose como producto. Sea sincero respecto de sus fortalezas y debilidades. Con base en las oportunidades y las amenazas que percibe en el entorno, dnde se encuentra en trminos de capacidad para conseguir un trabajo, comenzar una carrera o asistir a un postgrado?

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CAPITULO 4

Segmentacin de mercado, marketing meta y posicionamiento

Introduccin La estrategia de marketing consiste en elegir cierto mercado meta y tomar decisiones respecto de los elementos cruciales (producto, precio, promocin y distribucin) para satisfacer las necesidades de los consumidores en tal mercado. Elegir la estrategia "correcta" a partir de diversas opciones posibles es la prueba definitiva en el desarrollo de una buena estrategia de marketing. Hay muchas posibles combinaciones de marketing que, cuando corresponden a un buen anlisis situacional, pueden dar a la empresa la oportunidad de satisfacer necesidades de los clientes meta, diferenciar los propios productos de los que tienen los competidores y lograr metas y objetivos de marketing. En este captulo exploraremos diversos aspectos que deben considerarse al elegir la estrategia de marketing "correcta". Iniciaremos nuestro examen con el cliente y las decisiones relacionadas con la eleccin del mercado meta, como el marketing a gran escala, la segmentacin de mercado, el marketing de nicho y el marketing uno a uno. Si la empresa no ha elegido y analizado un mercado meta, no puede tomar decisiones efectivas respecto de otros elementos de la estrategia de marketing. A continuacin consideraremos las caractersticas de los mercados de consumo y de negocios, incluidas las bases ms comunes para segmentarlos. Al final veremos estrategias asociadas con la diferenciacin y el posicionamiento de productos. Segmentacin de mercado En virtud de que la estrategia de marketing tiene como principal funcin colocar a la empresa en una posicin ptima respecto de las necesidades del cliente, consideremos primero las decisiones asociadas con los mercados meta y la segmentacin de mercado. La informacin que se emplea para tomar estas decisiones debe provenir del anlisis situacional, sobre todo del anlisis del entorno del cliente, como describimos en el capitulo 2. Con base en esta informacin, el director de marketing decide si marcarse como mercado meta el mercado completo para un producto o uno o ms segmentos del mercado. Todas las compaas cuentan con dos opciones bsicas para determinar el alcance de los mercados que atendern o tratarn de atraer: el marketing a gran escala y la segmentacin de mercado. Algunas optan por orientarse a pequeos nichos de un mercado o incluso a los segmentos ms reducidos del mercado: los individuos. Modelos de segmentacin de mercado tradicionales Los modelos de segmentacin que abordaremos en esta seccin marketing a gran escala, marketing diferenciado y marketing de nicho son mtodos tradicionales porque las empresas los han utilizado con xito durante dcadas. No pretendemos dar a entender que tales modelos son viejos o anticuados, en especial si se comparan con las estra-

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tegias de segmentacin individualizada que estn surgiendo y que analizaremos ms adelante en el captulo. De hecho, muchas de las empresas ms exitosas de nuestros das recurran a estos mtodos confiables. Algunas se valen de ms de una modalidad de segmentacin, dependiendo de la marca o producto o el mercado de que se trate. En la ilustracin 4.1 se aprecian las generalidades de los modelos de segmentacin tradicionales. Marketing a gran escala Es extrao que se clasifique el marketing a gran escala como modelo de segmentacin, pues no comprende segmentacin alguna en absoluto. El marketing a gran escala se orienta hacia el mercado completo en el caso de determinado producto. Las empresas que adoptan un enfoque indiferenciado, dan por hecho que todos los clientes del mercado tienen necesidades y deseos similares que pueden satisfacerse de manera razonable con una mezcla de marketing. sta por lo general consiste en un producto o marca (o, en el caso de los minoristas, un conjunto homogneo de productos), un precio, un programa promocional y un sistema de distribucin. WalMart, por ejemplo, ofrece un conjunto de marcas de calidad a clientes que suelen estar conscientes tanto del precio como de la calidad. De igual modo, Duracell brinda un conjunto de tamaos de bateras diferentes (D, C, A, AA, AAA, de nueve voltios), pero se trata de bateras desechables comercializadas para que los consumidores las utilicen en juguetes y aparatos elctricos. El marketing a gran escala funciona mejor cuando las necesidades de todo un mercado son ms o menos homogneas. Entre los ejemplos pertinentes a este respecto se hallan artculos como el aceite y los productos agrcolas. En realidad, son contados los productos o mercados adecuados para el marketing a gran escala, y las empresas, cuando no hay otra razn, modifican a menudo sus lneas de productos para llegar a nuevos clientes. Durante casi toda su existencia, Vaseline fabric y ofreci un solo producto a los consumidores. Para llegar a nuevos consumidores, modific esta estrategia lanzando su lnea de cuidado intensivo y ampliando la percepcin de los clientes de los usos de Vaseline para diversas necesidades en el hogar, como el garage o el taller. Adems, considere los diversos usos del bicarbonato de sodio Arm & Hammer, producto que en algn momento slo se venda como ingrediente para pasteles. Si bien el marketing a gran escala es ventajoso en trminos de eficiencia de produccin y bajos costos, resulta arriesgado por naturaleza. Al ofrecer un producto estndar a todos los consumidores, la organizacin se vuelve vulnerable a los competidores que ofrecen productos especializados que corresponden mejor a las necesidades de los clientes. En los sectores en que son pocas las barreras a la entrada de productos, el marketing a gran escala corre el peligro de parecer demasiado genrico. Esta situacin es muy tentadora para los competidores que recurren a mtodos ms dirigidos. El marketing a gran escala tambin es muy arriesgado en los mercados globales, en los que hasta marcas mundiales como Coke deben adaptarse para corresponder a los gustos y las costumbres locales. Marketing diferenciado La mayor parte de las compaas aplica cierta forma de segmentacin de mercado al dividir al mercado local en grupos de consumidores que tienen necesidades relativamente comunes y homogneas, y buscan desarrollar una mezcla de marketing que atraiga a uno o ms de estos grupos. Tal mtodo puede ser necesario cuando las necesidades de los clientes son similares en un grupo y difieren de las de otros. Mediante una investigacin bien diseada y realizada con todo cuidado, las empresas pueden identificar necesidades particulares de cada segmento de mercado pa-

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ra crear combinaciones de marketing que correspondan mejor a tales necesidades y expectativas. En este modelo diferenciado hay dos opciones: la estrategia de segmentos mltiples y la de concentracin de mercado.

Ilustracin 4.1: MODELOS TRADICIONALES DE SEGMENTACIN

Estrategia de marketing a gran escala Producto

Precio

Distribucin

Promocin Todos los clientes del mercado Combinacin nica de marketing Estrategia de segmentos mltiples Producto

Precio

Distribucin

Promocin

Producto

Precio

Distribucin

Promocin Ms de un segmento de marketing

Ms de una mezcla de marketing

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Ilustracin 4.1: MODELOS TRADICIONALES DE SEGMENTACIN (continuacin)

Estrategia de concentracin de mercado

Producto

Precio

Distribucin

Promocin

Combinacin nica de marketing

Enfocada en un segmento del mercado

Estrategia de marketing de nicho

Producto

Precio

Distribucin

Promocin Enfocada en un pequeo segmento del nicho de mercado

Combinacin nica de marketing

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Las empresas que recurren a la estrategia de segmentos mltiples buscan atraer a los compradores de ms de un segmento del mercado, ofreciendo para ello diversas combinaciones de marketing que atraen a ms partes del mercado total. Al valerse de esta opcin, la compaa aumenta su participacin de mercado pues responde a las necesidades y deseos heterogneos de distintos segmentos o submercados. Si los segmentos tienen el potencial de compra suficiente y el producto es exitoso, los aumentos en las ventas resultantes pueden compensar con mucho los costos mayores que supone ofrecer combinaciones de marketing mltiples. El modelo de segmentos mltiples es la opcin ms socorrida en las empresas medianas y grandes. Las compaas que comercializan mercancas empacadas suelen hacer un uso libre de la segmentacin mltiple. Maxwell House, por ejemplo, empez por comercializar una clase de caf y una marca; en la actualidad esta divisin de Kraft Foods ofrece 33 variedades de marca con la etiqueta Maxwell House, adems de proporcionar marcas privadas a minoristas. Si recorre el pasillo de cereales de un supermercado local, encontrar ejemplos adicionales: empresas como Kellogg y Nabisco ofrecen cientos de marcas parecidas de cereales para el desayuno orientadas a segmentos especficos, sobre todo nios (Fruit Loops, Apple Jacks), adultos interesados en la salud (Shredded Wheat, Total), padres que buscan alimentos ms saludables para sus hijos (Life, Kix), etctera. Las empresas que se sirven del modelo de concentracin de mercado se centran en un segmento del mercado. A menudo les resulta ms eficaz buscar una participacin de mercado mxima en un segmento del mercado. Tanto Porsche como Ferrari recurren a esta estrategia. Armor All comercializa sustancias qumicas para el cuidado de los autos y se orienta principalmente a varones jvenes en edad de manejar. Las editoriales pequeas suelen enfocar sus ofertas en lectores que tienen determinados gustos. El modelo de concentracin de mercado es casi universal en las bellas artes. Por ejemplo, los grupos musicales afinan su talento y planean sus presentaciones para satisfacer los gustos de un segmento del mercado, digamos el de la msica country, rock o clsica. La principal ventaja de la concentracin de mercado es la especializacin, pues permite que la empresa concentre sus recursos en entender y atender un mercado. Tambin es la mayor desventaja de este modelo. Al "poner todos los huevos en una canasta", la empresa puede ser vulnerable a las modificaciones en su segmento de mercado, como bajas en la economa y cambios demogrficos. Gerber, que proclamaba "los bebs son nuestro negocio, nuestro nico negocio", experiment este efecto en los aos setenta y ochenta cuando descendieron los ndices de natalidad. Marketing de nicho Algunas empresas limitan an ms la estrategia de concentracin de mercado y enfocan sus esfuerzos de marketing en un pequeo y bien definido segmento de mercado o nicho que cuenta con un conjunto de necesidades nicas y especificas. Un exitoso ejemplo de marketing de nicho son los campos deportivos para jvenes. Esos sitios ofrecen determinado nivel de entrenamiento deportivo para nios de una categora de edades bien definida y niveles de capacidad especficos. Nike, por ejemplo patrocina minicampamentos deportivos que van de competencias de balsas en aguas impidas a golf y competencias de patines en lnea entre 500 y 625 dlares. Muchos de los campos de golf con servicios completos de Nike oscilan entre 1 500 y 2 000 dlares por 10 das de instruccin. Desde luego, estas ofertas son para un conjunto reducido y bien definido de padres que cuentan con los recursos econmicos y tienen lujos con inters y el potencial atlticos para enviarlos a esos campos. La clave en el marketing de nicho consiste en entender y satisfacer las necesidades de los clientes en forma tan completa que, pese al tamao reducido del nicho, la participacin sustancial

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de la empresa haga que el segmento resulte muy redituable. Modelos de segmentacin individualizada de mercado Por los avances tecnolgicos, en particular en las comunicaciones e Internet, empiezan a aparecer modelos de segmentacin individualizada. Estas estrategias son posibles porque ahora las organizaciones tienen la capacidad de dar seguimiento con un grado de especificidad elevado a los clientes. Al combinar datos demogrficos con informacin sobre el comportamiento de compra pasado y actual, muchas empresas pueden ajustar sus combinaciones de marketing de manera que las hacen concordar con las necesidades, deseos y preferencias de los clientes. Marketing uno a uno Cuando una empresa crea una mezcla de marketing completamente nica para cada cliente del segmento meta, lo que emplea es el marketing uno a uno. Este modelo es comn en el marketing de negocio a negocio, en que se disean programas y/o sistemas nicos para cada cliente. Airborne Express, por ejemplo, adapt un servicio de suministro de partes que se da muy temprano por la maana, a las 8:30 a.m., para los tcnicos en reparacin de Xerox. Las aseguradoras, como The Royal, y los corredores de seguros, como Sedgwick, suelen disear programas para satisfacer las necesidades particulares de un consorcio. Las necesidades nicas de empresas entre medianas y grandes dictan que se modifiquen la promocin, el precio, el producto y la distribucin para satisfacer las necesidades de la situacin del cliente. Histricamente, el marketing uno a uno se ha empleado con menor frecuencia en el marketing de consumo, si bien Burger King promovi mucho este modelo en su campaa "Hazla a tu gusto". En este caso, el precio, la distribucin y la promocin eran idnticos para todos los consumidores, pero el producto variaba ligeramente (dependiendo de lo que el cliente deseara en la hamburguesa gigante). El marketing uno a uno es muy comn en los productos de lujo y los hechos por encargo, como cuando un consumidor compra un gran velero o una lancha de motor, un jet o una casa hechos a la medida de sus necesidades. En tales casos, el producto se modifica en forma significativa para satisfacer sus necesidades y preferencias nicas. Muchas empresas de servicios como estticas, bufetes de abogados, consultorios mdicos e instituciones educativas tambin adaptan sus combinaciones de marketing para satisfacer las necesidades individuales del cliente. El marketing uno a uno crece con rapidez en el comercio electrnico, donde uno puede enfocarse con mucha precisin en los clientes. Individualizacin masiva La individualizacin masiva, extensin del marketing uno a uno, consiste en ofrecer productos y soluciones nicos a los clientes en lo individual pero a escala masiva. Los progresos en el manejo de la cadena de suministro, que comprende el control de inventario justo a tiempo y la planeacin de recursos empresariales, permite que las compaas adapten los productos de maneras que son a un tiempo rentables y prcticas. Por ejemplo, los clientes pueden ingresar al sitio Barbie.com para elaborar a su gusto las muecas. Eligen el origen tnico, el color de ojos, el peinado, la ropa, los accesorios y obtienen una Barbie hecha a sus necesidades por 39.95 dlares ms cargos de envo. Build-a-Bear Workshop presta un servicio similar, mediante el cual los clientes pueden elegir, rellenar, lavar y vestir un oso de peluche de su eleccin. Dell Computer tambin utiliza el modelo de individualizacin masiva.

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Ilustracin 4.2:

HERRAMIENTAS DE INDIVIDUALIZACIN DEL MARKETING POR AUTORIZACIN

Herramientas del cliente Portales individualizados en la red Permiten que los usuarios personalicen las pginas de inicio. Cada uno puede adaptar la pgina a sus necesidades y colocar su contenido, existencias, noticias locales y climatolgicas e informacin deportiva. Servicios inalmbricos de datos Portales en la red esencialmente inalmbricos, con datos e informacin adaptada para telfonos inalmbricos, localizadores y asistentes digitales personales. Formularios en la red Formularios HTML que permiten a los usuarios mecanografiar directamente en la pgina Web. Las empresas utilizan los formatos en la red para registrar usuarios, tomar pedidos y hacer encuestas. FAX por solicitud Este sistema, muy utilizado en el mercado de negocio a negocio, permite que los usuarios soliciten informacin detallada sobre bienes o servicios. Se tiene acceso a este sistema automatizado con o sin una conexin a Internet. Correo electrnico Los usuarios pueden hacer preguntas, solicitar informacin o plantear quejas mediante el sistema de correo electrnico de la empresa.

Herramientas de la empresa Cookies Pequeos archivos escritos para la unidad de disco duro cuando se visita un sitio en la red. Cuando el usuario regresa al sitio, los archivos cookie se emplean para personalizarlo. Registro en un sitio en la red Archivo que se mantiene en un servidor de la red y da seguimiento a las visitas a las pginas, su duracin y el comportamiento de compra de los visitantes. La empresa puede analizar el registro con la finalidad de adaptar una sesin individual para los usuarios. Elaboracin de perfiles en tiempo real Software que da seguimiento de los movimientos de los usuarios en un sitio en la red. Permite que la empresa rastree en tiempo real las acciones del "hilo de pulsaciones" y haga ajustes instantneos en las pginas Web. Correo electrnico automatizado Envo regular (por lo comn semanalmente) de mensajes de correo electrnico a usuarios registrados. Permite que la empresa promueva ofertas especiales y recuerda a los usuarios ciertos sucesos, como cumpleaos y aniversarios.

Fuente: Adaptado de Judy Strauss y Raymond Frost, E-Marketing, 2a. edicin. (Upper Saddie River, NJ; Prentice Hall, 2001)," 304-310.

La individualizacin masiva se da en los mercados de negocio a negocio. Mediante la red de compra de rea local (local rea network, LAN) de una empresa, los empleados pueden pedir productos, que van de artculos para oficina a servicios de viajes, gracias a un sistema de adquisicin electrnico. ste permite que el personal solicite bienes y servicios por medio de un catlogo individualizado exclusivo de la empresa, en que sta ha negociado los productos y precios. Sistemas de adquisicin electrnica como stos se vuelven cada vez ms populares por una buena razn: permiten que las empresas ahorren mucho dinero, no slo en los precios sino en los costos de colocacin de pedidos. Tambin las compaas que venden se benefician pues adaptan sus catlogos a ciertas empresas compradoras y pueden comercializar ms bienes y servicios a menor costo. Marketing por autorizacin El marketing por autorizacin es una tcnica uno a uno, por medio de la cual los clientes autorizan que la empresa se dirija a ellos directamente en sus esfuerzos de marketing. En la ilustracin 4.2 se describen ejemplos de herramientas de individualizacin que se utilizan en el marketing por autorizacin. La modalidad ms comn en este contexto es la lista de correo electrnico con opcin de participacin, en la que los clientes permiten que una compaa enve cada cierto tiempo mensajes de correo electrnico sobre bienes y servicios que a ellos les interesa adquirir. Este tipo de escenario est tan presente en todo el comercio electrnico de

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negocio a consumidor que muchos usuarios no lo advierten. Cuando hacen pedidos en lnea, dan la opcin de recibir o no notificaciones por correo electrnico en el futuro sobre nuevos productos. A menos que el cliente retire la seleccin del cuadro que aparece al final del formulario de pedido, lo sumarn a la lista de correo electrnico. El marketing por autorizacin tiene un beneficio enorme: los clientes que optan por participar ya estn interesados en los bienes y servicios que ofrece la empresa. Esto permite que la compaa se dirija slo a los individuos que estn interesados en sus productos, con lo que eliminan el problema de las promociones intiles. Por ejemplo, muchas aerolneas cuentan con la autorizacin de sus clientes para enviarles informacin por correo electrnico cada semana sobre precios de pasajes y otras ofertas especiales relacionadas con los viajes. Esta clase de sistema contrasta marcadamente con la publicidad en los medios masivos tradicionales, en los que slo una parte del auditorio que ve u oye el anuncio se interesa en el producto de la compaa. Identificacin de las caractersticas y necesidades del mercado meta Una vez que el director de marketing ha elegido el mercado meta sea todo el mercado o uno o ms segmentos, debe identificar las caractersticas y necesidades de los clientes de dicho mercado. Este paso consiste en elegir las variables ms importantes para identificar y definir el mercado meta. Muchas de estas variables, entre las que se cuentan caractersticas demogrficas, estilos de vida y uso de los productos, se derivan de la seccin de anlisis situacional del plan de marketing. En esta etapa de la planeacin de marketing se revisan las variables del mercado meta o se retoman de los periodos de planeacin anteriores. Una estrategia de marketing nueva o revisada suele exigir cambios en la definicin o identificacin del mercado meta para corregir cualquier problema en la estrategia de marketing anterior que haya llevado a un desempeo menor o que pueda generarlo en el futuro. Los cambios aqu incluiran reducir el precio (para mejorar el valor), aumentarlo (a fin de connotar mayor calidad), actualizar el mensaje publicitario con objeto de mantener la comunicacin, agregar una caracterstica al producto para hacer que los beneficios se den de manera ms significativa y vender por medio de tiendas al menudeo en lugar de hacerlo por distribucin directa agregando con ello la comodidad que supone la disponibilidad inmediata de un producto. En ocasiones, hay que realizar cambios importantes y el rendimiento de la combinacin apenas mejora, mientras que en otros momentos una modificacin ms o menos menor puede generar mejoras significativas. Mercados de consumo La meta en la segmentacin de mercados de consumo es aislar las caractersticas personales que distinguen a uno o ms segmentos del mercado total. La dificultad radica por lo comn en separar diversas caractersticas para hacerse una mejor idea de las necesidades y deseos de los clientes. Los mercadlogos del sector de los refrescos no slo se interesan en la edad y el gnero al comercializar sus productos, sino tambin en las actitudes y los estilos de vida de los consumidores. Para tener mejor idea de cmo abordar estos segmentos de mercado, deben entender primero las diferencias entre necesidades y deseos de los clientes. Luego deben concentrarse en identificar las caractersticas que distinguen en forma exclusiva a los segmentos de la clientela de manera que la vuelvan ms atractiva que otros segmentos. Necesidades o deseos Por lo general, pensamos en las necesidades como algo

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indispensable, sobre todo las necesidades vitales (alimento, agua, vestido, seguridad, refugio, salud, amor). Sin embargo, esta definicin es limitada, pues todos tienen una opinin diferente de lo que constituye una necesidad. Por ejemplo, muchos afirmaran que "necesitan" un auto, cuando su necesidad real es de transporte. Su necesidad de un automvil es en realidad el "deseo" de contar con un auto. Aqu es donde marcamos la distincin entre necesidades y deseos. Una necesidad se da cuando el nivel actual de satisfaccin de un individuo no es igual al nivel deseado de satisfaccin. Un deseo es cuando el consumidor quiere un producto especfico que satisfaga una necesidad. Por tanto, la gente necesita transporte, pero elige satisfacer la necesidad con un auto y no con otros productos que tambin cubren la necesidad (como motocicletas, bicicletas, transporte pblico, taxis, caballos, etctera). La distincin entre necesidades y deseos no es slo semntica. En cualquier esfuerzo de marketing, la empresa siempre debe entender las necesidades bsicas que satisfacen sus productos. Por ejemplo, la gente no necesita un taladro, sino orificios. De igual manera, no necesita segadoras, necesita pasto ms corto. Entender estas necesidades bsicas permite que la empresa segmente mercados y cree programas de marketing que traduzcan las necesidades de los clientes en deseos por sus productos. La idea es constituir la necesidad bsica y convencer a los clientes de que deseen su producto, pues ste satisfar su necesidad mejor que cualquier producto de la competencia. Desde luego que hay que convencer a algunos consumidores de que tienen una necesidad antes que deseen cierto producto. Los productos clasificados como "no buscados" o "intangibles" digamos, seguros de vida, gastos funerarios, seguros de gastos mdicos y educacin son buenos ejemplos. En estos casos, el mercadlogo primero tiene que generar la necesidad y luego convencer a los clientes de que deseen sus productos por encima de los de los competidores. En este punto la segmentacin se vuelve crucial. Algunos productos y mercados pueden segmentarse con base slo en las necesidades. Por ejemplo, los estudiantes universitarios tienen necesidades que son a todas luces distintas a las de los ciudadanos mayores, y los consumidores solteros tienen necesidades muy diferentes que las familias con hijos de corta edad. No obstante, la mayor parte de las categoras de productos no se comercializa slo con base en la satisfaccin de las necesidades. Considere el mercado automotriz, por ejemplo. No hay fabricante que promueva su producto como el mejor auto para llevarlo del punto A al B (la necesidad bsica de transporte). Por el contrario, comercializan su producto con base en los deseos de los consumidores, como lujo (Lexus), imagen (Mercedes), carcter deportivo (Pontiac), durabilidad (camiones Ford), ahorro de combustible (Honda Insight) y seguridad (Cadillac). Conforme examinemos las diferentes bases para la segmentacin en la siguiente seccin, recuerde que en muchos casos la necesidad no cambia, lo que vara de un segmento de consumo a otro son los deseos. Bases de la segmentacin El propsito de la segmentacin de mercados es dividir la poblacin total en grupos con necesidades relativamente homogneas. Hay diversos factores que pueden emplearse para dividir mercados en estas agrupaciones homogneas, la mayor parte de los cuales encaja en una de tres categoras generales: bienestar, mentalidad y beneficio(s) buscado(s). La segmentacin por bienestar divide a los mercados en segmentos por medio de factores demogrficos como gnero (p. ej., los cigarrillos Virginia Slims para mujeres). edad (p. ej., las tiendas de ropa Limited Express para mujeres jvenes o adolescentes), ingreso (p. ej., automviles Lexus para consumidores ricos) y educacin (p. ej., los programas ejecutivos de maestra en administracin de empresas para profesionales de

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los negocios con grado de licenciatura). La segmentacin por mentalidad no aborda realmente la forma de ser de los consumidores, sino cmo piensan y opinan. Las actitudes, intereses y opiniones se emplean en general para categorizar a los consumidores en segmentos de mentalidad. Por ejemplo, los "verdaderos ecologistas" suelen ser consumidores ms conscientes del ambiente y, por ende, son los que quiz se sientan ms atrados por los productos reciclables. Tanto la segmentacin por bienestar como por mentalidad son sucedneos del tema medular en la segmentacin de mercado: los beneficios (deseos) buscados. Si bien algunos consumidores adquieren un auto slo para transportarse, la mayora compra determinada marca o modelo por otras razones. Los consumidores ms jvenes desean carros deportivos, agradables de manejar y que mejoren su imagen. Las familias adquieren las minivn porque desean ms espacio para sus hijos y su carga. Los consumidores de edad optan por modelos cmodos y lujosos. Todos tienen la misma necesidad bsica de transporte. El aumento en la demanda de vehculos deportivos utilitarios se debe en parte al deseo que los consumidores tienen de capacidad de carga, imagen y diseo (muchos nunca consideraran a la minivn que es ms prctica porque no encaja con su imagen). Los fabricantes de autos pueden ser ms eficaces en la comercializacin de los productos con cada uno de estos segmentos cuando saben cules son los beneficios especficos que esos consumidores estn buscando. La segmentacin por mentalidad suele ser la ms utilizada porque las variables demogrficas son ms o menos fciles de medir. De hecho, buena parte de esta informacin se obtiene con facilidad durante el anlisis situacional de fuentes secundarias. Por ejemplo, la Oficina del Censo de Estados Unidos ofrece datos sobre el tamao de los segmentos de bienestar por estado, municipio y cdigo postal. Los aspectos de mentalidad resultan ms difciles de medir y a menudo exigen una investigacin de marketing primaria (p. ej., preguntas a travs de una encuesta) para clasificar a las personas adecuadamente y evaluar el tamao de diversos segmentos. Uno de los modelos de mentalidad de uso ms difundido es el VALS2 (Modelo para investigar valores, creencias y estilos de vida de los consumidores) (http://future.sri.com/VALS/VALSindex.shtml). Mercados de negocio a negocio Como en el caso del marketing de consumo, el de negocio a negocio no se separa del todo de los aspectos que tienen que ver con la estrategia de marketing analizada hasta aqu; pero plantea algunas consideraciones adicionales que deben abordarse para poder desarrollar e instrumentar estrategias exitosas. Sin embargo, el fundamento es el mismo. El director de marketing debe determinar las necesidades de los clientes meta, evaluar el grado de satisfaccin de tales necesidades que se ha logrado con los productos existentes de la empresa y con los de sus competidores y, luego, definir las formas en que estas necesidades y ofertas de la competencia pueden cambiar en el futuro. Caractersticas nicas de los mercados de negocio a negocio El marketing de negocio a negocio difiere del de consumo por lo menos en cuatro aspectos. Estas diferencias clave se relacionan con la naturaleza de la unidad encargada de la toma de decisiones, la funcin de los costos fuertes y ligeros al tomar y evaluar las decisiones de compra, las relaciones de compra y dependencia recprocas de las dos partes. Como regla general, estas diferencias son ms agudas en el caso de las empresas que tratan de constituir relaciones con los clientes que en el de los negocios que practican el marketing transaccional. El marketing transaccional tradicional se centra en ofrecer

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productos bastante estandarizados a un grupo considerable de consumidores al precio ms bajo posible. El marketing basado en las relaciones es de naturaleza ms perdurable y suele enfocarse ms en la consecucin de la meta general que en conseguir slo el menor precio posible. En la actualidad, el marketing basado en las relaciones tiene una tendencia de crecimiento ms acelerado en el marketing de negocio a negocio. Centro de compra La primera diferencia clave se relaciona con la funcin del centro de compra: el grupo de personas responsables de tomar las decisiones de adquisicin. En el caso de los productos de consumo, el centro de compra es bastante sencillo: la cabeza de familia suele tomar la mayor parte de las decisiones de compra importantes para sta, con aportaciones y asistencia de los hijos y otros familiares en caso que as corresponda. Sin embargo, en una organizacin el centro de compra suele ser mucho ms complejo y difcil de identificar, en parte porque puede incluir tres grupos de personas: compradores econmicos, tcnicos y usuarios, cada uno de los cuales acaso tenga su agenda y necesidades y deseos nicos en la decisin de compra. Cualquier esfuerzo por constituir una relacin entre las organizaciones que venden y las que compran debe abarcar a los compradores econmicos gerentes ejecutivos que tienen la responsabilidad general de lograr los objetivos de compra de la empresa. En los ltimos aos, stos se han vuelto cada vez ms importantes conforme las principales decisiones de compra, basadas en factores de valor que van ms all del precio, han ascendido en el organigrama de las empresas. Lo anterior los ha convertido en un objetivo importante de las actividades promocionales. Los compradores tcnicos empleados con la responsabilidad de conseguir productos para satisfacer las necesidades de la empresa de manera continua incluyen agentes de compras y gerentes de materiales. Tienen la responsabilidad de proporcionar soluciones en cuanto a productos dentro del presupuesto y limitar la cantidad de opciones de productos que se presentan a los compradores econmicos. Son fundamentales para el marketing transaccional e importantes para el mantenimiento cotidiano de las relaciones de marketing a largo plazo. Los usuarios administradores y empleados responsables de utilizar el producto adquirido por la empresa comprenden el ltimo segmento del centro de compra. El usuario a menudo no es el que toma la ltima decisin, pero suele inclursele en el proceso de toma de decisiones, sobre todo en el caso de los productos tecnolgicamente avanzados. Por ejemplo, un vicepresidente de tecnologa de la informacin ejerce una funcin importante en las decisiones de compra de hardware y software. Costos fuertes y ligeros La segunda diferencia entre el marketing de negocio a negocio y el de consumo se relaciona con la importancia de los costos fuertes y ligeros. Tanto los consumidores como las organizaciones consideran los costos fuertes, que comprenden el precio y los costos monetarios asociados con la compra, como envo e instalacin. Las organizaciones, sobre todo las que tratan de constituir relaciones con los clientes, tambin consideran en la decisin de compra los costos ligeros, como periodos de inactividad, costos de oportunidad y de recursos humanos asociados con la compatibilidad de los sistemas. La fijacin de costos basada en las actividades es una parte crucial del proceso de consolidacin de relaciones con el cliente conforme se identifican los costos ligeros y se establecen las metas de costo total para todas las decisiones de compra importantes. Reciprocidad La tercera diferencia clave comprende la existencia de relaciones de compra recprocas. Con las compras de consumo, la oportunidad de adquirir y vender suele ser una va de un sentido: el vendedor vende y el consumidor compra. Sin embar92

go, el marketing de negocio a negocio suele ser una calle de dos direcciones en que cada empresa comercializa productos que compra la otra compaa. Por ejemplo, es factible que una empresa adquiera artculos para oficina de otra organizacin que a su vez vende mquinas copiadoras de la primera. De hecho, tales acuerdos pueden ser una condicin de compra previa en el marketing transaccional. Es menos probable que las compras recprocas se den en el marketing basado en las relaciones a menos que ayude a ambas partes a alcanzar sus respectivas metas. Dependencia mutua Por ltimo, en el marketing de negocio a negocio es ms probable que el comprador y el vendedor dependan uno de otro, en particular en las relaciones con el cliente. En el caso de las relaciones entre consumidor y vendedor y el marketing transaccional, el grado de dependencia suele ser bajo. Si una tienda carece de un producto o una organizacin de marketing sale del negocio, los clientes cambian a otra fuente para satisfacer sus necesidades. De igual modo, la prdida de determinado cliente por ataques de la competencia, reubicacin geogrfica o muerte es desafortunada para una empresa, pero no resulta particularmente perjudicial. En cambio, no sucede lo mismo en el caso del marketing basado en las relaciones, en que las compras de una fuente exclusiva o limitada pueden perjudicar gravemente las operaciones de un cliente empresarial cuando un proveedor cierra o no puede suministrar. Lo mismo se aplica a la prdida de un cliente. La empresa que vende ha invertido en forma significativa en la relacin con ste, modificando a menudo los productos y los sistemas de informacin y otros sistemas fundamentales para la organizacin. Cada relacin con un cliente representa una parte significativa de la ganancia de la empresa y reemplazar uno que se ha perdido puede llevarse meses y hasta aos, si es que acaso puede lograrse. Despus que Rubbermaid y Wal-Mart rompieron relaciones, el efecto para ambas fue significativo. Wal-Mart aprovech esta situacin y aplic sus cuantiosos recursos y poder de compra para transformar a Sterilite, un pequeo fabricante con sede en Massachussets, en un competidor importante para Rubbermaid. Hay relaciones de dependencia similares entre Dell y Federal Express as como entre Toys "R" Us y Amazon.com. Manejo de relaciones de negocio a negocio Aunque nuestro anlisis abarca desde luego generalizaciones (p. ej., algunos mercadlogos de productos de consumo son mejores para constituir relaciones estrechas que muchos mercadlogos de mercado a mercado), las combinaciones de marketing de negocio a negocio suelen diferenciarse en ciertos aspectos clave de las de marketing de consumo, sobre todo cuando una empresa pasa al fortalecimiento de relaciones con el cliente. Para que se d la transformacin en un estado de compradores y vendedores centrados en las relaciones, resulta fundamental ir de una estrategia de ganancia o prdida en la cual la nica forma de que le vaya bien a una parte consiste en que a la otra le vaya mal a una estrategia de ganancia doble en que se hace hincapi en que crezca el "tamao del pastel" y ambas partes se beneficien. Para ello, algunas de las modificaciones ms destacadas comprenden lo siguiente: Cambio en las funciones de compradores y vendedores. Para formar relaciones de marketing slidas, compradores y vendedores deben dejar de ser negociadores competitivos que buscan subir o bajar los precios y volverse verdaderos especialistas en comunicaciones. Esto representa un desafo importante en todos los aspectos de la combinacin promocional para la empresa que vende. Aumento en el suministro exclusivo. Las empresas proveedoras seguirn
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vendiendo directamente a grandes consumidores o pasarn a vender mediante "sistemas de proveedores" que renen un conjunto de productos de diversos proveedores para dar una solucin completa a los compradores. Esto sucede en la actualidad con el crecimiento de los sistemas de adquisicin electrnica en lnea. Aumento en el suministro global. Tanto compradores como vendedores exploran cada vez ms el mundo en busca de proveedores o compradores que correspondan mejor a sus necesidades y requisitos. El proceso de formacin de relaciones es tan costoso y complejo que slo se busca a los mejores socios posibles. Aumento en las decisiones de compra tomadas en equipo. Las decisiones de compra se toman cada vez ms entre equipos que pertenecen tanto al lado del suministro como al de la adquisicin de las empresas. Estos equipos constan de empleados de distintas reas especializadas y son fundamentales para el xito de ambas compaas. Los altos ejecutivos de las empresas que compran y que venden estarn representados cada vez ms en estos equipos conforme los compradores econmicos de ambas partes pesen ms en el establecimiento de metas y objetivos. Capacidad de rentabilidad econmica pero con mejoras en la productividad. Las empresas que alinean de cerca sus operaciones de compra y venta pueden identificar y eliminar cualquier deficiencia en el proceso. El aumento en la productividad conduce a una reduccin en los costos tanto fuertes como ligeros, mejorando con ello el balance de ambas empresas. Slo los canales ms eficaces sobrevivirn, en particular conforme se vaya dando mayor aprovisionamiento en el entorno electrnico. El cambio fundamental que ocurrir en la estructura de la mayor parte de las relaciones entre comprador y vendedor generar cambios drsticos en el trabajo que realizan en conjunto las organizaciones de marketing y compradoras. Slo las empresas que estn dispuestas a realizar modificaciones estratgicas y no cosmticas en la forma en que abordan a sus clientes o proveedores tienen probabilidades de prosperar en el transcurso de este nuevo siglo en que vivimos. Diferenciacin y posicionamiento Despus de elegir uno o ms mercados meta y crear una combinacin de elementos de marketing para satisfacer las necesidades de los integrantes de dicho mercado, el director de marketing debe tratar de diferenciar el producto de los productos que ofrece la competencia y posicionarlo de manera que parezca que cuenta con las caractersticas que ms desea el mercado. Si bien la diferenciacin y el posicionamiento se basan en atributos o caractersticas reales del producto, la tarea principal del mercadlogo es desarrollar y mantener una percepcin relativa del producto en la mente de los clientes; esto quiere decir que los clientes deben tener una imagen mental o percepcin favorable de un producto en relacin con los dems productos de la competencia. Estrategias de diferenciacin La diferenciacin de productos es una de las metas ms importantes de cualquier estrategia de marketing. La percepcin de los clientes es de suma importancia en este proceso, porque las disimilitudes entre los productos pueden basarse en cualidades reales

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(caractersticas, atributos y estilo del producto) o psicolgicas (percepcin e imagen). Por lo general, la herramienta ms importante para la diferenciacin de productos, como se expone en el captulo 6, es la marca; sin embargo, entre otros fundamentos importantes se cuentan los descriptores de producto, los servicios de atencin al cliente y la imagen. Descriptores de producto La informacin sobre los productos suele ofrecerse en uno de tres contextos, como se aprecia en la ilustracin 4.3. Las caractersticas del producto constituyen el primero. Son descriptores del producto que se atienen a los hechos. Una de las caractersticas de Pepsi One, por ejemplo, es que contiene slo una calora por racin; y una de las caractersticas de la impresora lser a color Xerox Phaser es que produce cinco pginas a color por minuto. Sin embargo, las caractersticas aunque informan a los clientes algo sobre la naturaleza del producto por lo general no constituyen las partes de informacin que hacen que las personas compren. Las caractersticas deben traducirse en el segundo contexto, el de las ventajas. Las ventajas son atributos de desempeo que comunican el comportamiento del producto de manera distinta y atractiva a los clientes al menos eso se espera. La ventaja de la bebida de una sola calora es un consumo cotidiano bajo en caloras, y una de las ventajas de la impresora a color es que representa menos tiempo de espera. No obstante y como ya dijimos, la razn por la que la gente compra productos es porque busca obtener beneficios, los resultados positivos o la satisfaccin necesaria que adquieren de los productos comprados. Por tanto, los beneficios de Pepsi One pueden incluir prdida de peso, una figura corporal ms atractiva y una vida ms prolongada. De igual manera, a cinco paginas a color por minuto, Xerox Phaser reducir el tiempo de espera de los empleados, lo que aumenta su satisfaccin y productividad y, en ltima instancia, coadyuva a que la organizacin alcance sus metas. En el caso de Pepsi One, el gerente de marca diferencia y posiciona el producto al comunicar las caractersticas de ste. El precio es bajo, el producto es simple y los consumidores pueden hacer su propia traduccin en cuanto a los beneficios para la salud y la apariencia que el producto representa. No obstante, la tarea de Xerox es ms laboriosa, en el sentido de que debe incorporar mensajes promocionales en todos los descriptores del producto para ayudar a los clientes a reconocer el atractivo del producto: "A cinco pginas a color por minuto, se reducir el tiempo de espera de sus empleados, lo que permitir que hagan actividades ms productivas que ver pginas que salen despacio de la impresora con que cuenta en la actualidad." En el caso de Xerox, el producto es costoso, algo complejo y los beneficios no son evidentes. Pese a las diferencias de complejidad y costo del producto, muchas empresas slo comunican las caractersticas de su producto, dejando que los clientes les atribuyan sus propios beneficios.

Ilustracin 4.3 EMPLEO DE DESCRIPTORES PARA DIFERENCIAR

Producto Caractersticas Ventajas Beneficios

Computadora laptop 850-MHz; Pentium III; Encendido ms rpido; Las aplicaciones Inspiration 5000e de Dell peso: tres kilogramos liviana funcionan ms rpido; mayor movilidad Automvil Pontiac Grand Prix GTP Motor 240-HP; diseo Velocidad y potencia, Mejor imagen personal, Wide Track manejo excelente seguridad; agradable de manejar

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Dentfrico Crest MultiCare Advanced Cleaning

Cristales microlimpiadores disolventes

Los dientes permanecen Aliento fresco limpios por ms tiempo

Bounty Extra Paper Towels Hojas 20% ms largas; Absorbencia superior, Abarcan ms; hay que ms hojas por rollo no se acaban tan rpido hacer menos salidas de compras

Uno de los aspectos de la descripcin de un producto que los clientes valoran cada vez ms es la calidad, con lo que se alude al grado general de excelencia o superioridad del producto de una empresa. Las caractersticas del producto que los consumidores asocian con la calidad incluyen confiabilidad, durabilidad, facilidad de mantenimiento y de uso y un nombre de marca confiable. En el caso de los clientes de negocio a negocio, caractersticas como la conveniencia tcnica, la facilidad de reparacin y la reputacin de la empresa son indicadores eficaces de calidad. En general, mayor calidad del producto real o imaginada significa que una compaa puede cobrar ms por su producto y al mismo tiempo generar lealtad de parte del cliente. Esta relacin entre calidad y precio (inherente en el concepto de valor) obliga al director de marketing a considerar la calidad del producto con cuidado en sus decisiones de mezcla de marketing. En el captulo 5 consideraremos con mayor profundidad la funcin de la calidad. Servicios de atencin al cliente Una empresa tal vez tenga dificultades para diferenciar sus productos cuando todos los productos de un mercado cuentan en esencia con la misma calidad, caractersticas y beneficios. En tales casos, prestar buenos servicios de atencin al cliente tanto antes como despus de la venta puede ser la nica forma de diferenciar los productos de la compaa y sacarlos de la condicin de artculo regido por el precio. Ante los competidores que ofrecen precios bajos como Barnes and Noble, Books-a-Million y Amazon.com, las pequeas libreras locales han ido desapareciendo a una velocidad preocupante. Las que permanecen lo hacen por el servicio excepcional y personalizado que prestan a sus clientes. Muchas libreras locales generan lealtad de parte del usuario pues participan activamente en la comunidad, lo que comprende donaciones caritativas a la localidad. Muchos clientes tienen en tan alta estima este grado de personalizacin que estn dispuestos a pagar precios ligeramente superiores y permanecer leales a su librera. Los servicios de atencin incluyen cualquier cosa que la empresa proporcione, adems del producto principal, y que genere un valor agregado al producto para el cliente. Los ejemplos comprenden asistencia para identificar y definir las necesidades de los usuarios, entrega e instalacin, apoyo tcnico para sistemas y software de alta tecnologa, acuerdos financieros, capacitacin, garantas amplias, reparacin, planes de reservacin por depsito, horas de operacin convenientes, programas afines (p. ej., para viajeros o compradores frecuentes) y estacionamiento adecuado. Si usted compra un refrigerador Kenmore, por decir algo, espera que Sears le ofrezca financiamiento, entrega e instalacin, y servicio de reparacin como parte de la garanta. Mediante la investigacin, el director de marketing puede descubrir la clase de servicios de apoyo que ms valoran los clientes. La importancia de contar con un buen servicio de atencin ha aumentado en los ltimos aos, lo que ha hecho que muchas compaas los diseen con tanto cuidado como a sus productos. Imagen La imagen de un producto o de una organizacin es la impresin general positiva o negativa que los clientes tienen del producto o la empresa. Tal impresin

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comprende lo que ha hecho la organizacin en el pasado, lo que ofrece en el presente y las proyecciones sobre lo que har en el futuro. Todos los aspectos de la mezcla de marketing de la empresa que percibe la clientela influirn en esta impresin general. Considere la computadora Macintosh. Pese a las tribulaciones financieras de Apple, la Mac mantiene un grupo de clientes fieles que la perciben como un producto ms fcil de utilizar y verstil que las computadoras personales basadas en Windows. Por otro lado, los problemas recientes de Firestone por el desastre que generaron sus neumticos son algo que la empresa resentir durante muchos aos. Ante la creciente crtica que los consumidores hacen al fabricante de neumticos, muchos intermediarios comenzaron a desligarse de esta marca en el 2000. Firestone contrarrest con un aumento en su ya de s lucrativo programa de afiliacin de intermediarios. Sin embargo, la imagen de la llantera tal vez haya salido perjudicada en forma irreparable. Estrategias de posicionamiento Los mercadlogos manejan su mezcla de marketing con la finalidad de posicionar y mejorar la imagen mental que los clientes tienen de un producto. A fin de crear una imagen positiva a un producto, una empresa puede elegir entre varias estrategias de posicionamiento: fortalecer la posicin actual, pasar a una nueva y tratar de reposicionar a la competencia. Fortalecimiento de la posicin actual La clave para fortalecer la posicin vigente de un producto es supervisar constantemente lo que los clientes meta desean y evaluar en qu grado satisface el producto o la empresa esas necesidades segn la percepcin de los clientes. Cualquier complacencia en el dinmico mercado actual quiz d por resultado una prdida de usuarios y ventas. Puede ser muy fcil que una empresa conocida por su excelente servicio al cliente posterior a la venta se estanque en esta rea al concentrarse en mejorar otras. Sin embargo, dicho servicio es un elemento fundamental de la estrategia de la compaa, por lo que no debe permitirse que esto suceda. La empresa debe seguir invirtiendo tiempo, dinero, talento y atencin al servicio posterior a la venta para proteger su participacin de mercado y ventas del embate de los competidores. Fortalecer la posicin actual tiene que ver con "levantar continuamente el margen de expectativas del cliente y que ste perciba a la empresa como la nica que puede alcanzar la nueva altura. Por ejemplo, en el saturado mercado de las minivn, Ford se esfuerza por diferenciar su Windstar posicionndola en la vanguardia de las caractersticas de seguridad. Considere el siguiente planteamiento que hace Ford en su sitio en la red La seguridad siempre ha sido una prioridad con Windstar. Fue la primera minivan en ganar la calificacin de cinco estrellas en las pruebas de colisin frontal que otorga el gobierno de Estados Unidos. Y como ninguna caracterstica de seguridad es ms importante que las otras, hemos equipado el modelo Windstar del ao 2001 con otras 40 caractersticas, todas estndares, incluido un nuevo sistema de advertencia de presin baja en los neumticos. Ford entiende que debe elevar constantemente las expectativas de seguridad para que la Windstar siga siendo competitiva. Las empresas que no logran fortalecer su posicin suelen quedarse rezagadas en dimensiones fundamentales de su oferta de mercado. Pasar a una nueva posicin En ocasiones, la disminucin en las ventas o en la participacin de mercado seala que los clientes han perdido la fe de que un producto pueda satisfacer sus necesidades. En tales casos, como fortalecer la posicin presente puede acelerar el descenso en el desempeo, quiz sea mejor una nueva posicin. El

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reposicionamiento puede consistir en un cambio fundamental en cualquiera de los elementos de la mezcla de marketing y acaso en todos. J- Crew, por ejemplo, descart su estilo de ropa muy refinada en favor de mercancas ms urbanas y en la onda (muy de moda). Este tradicional minorista por catlogo tambin ampli la cantidad de tiendas en que se venden sus prendas. Conforme envejecen sus clientes baby boomers tradicionales, J. Crew necesita atraer compradores ms jvenes, que por tradicin han favorecido tiendas como Banana "Republic. Algunas de las campaas publicitarias ms memorables consisten en esfuerzos por conseguir nuevas posiciones. La campaa "Nunca ms para el desayuno nicamente" en el caso del jugo de naranja es un buen ejemplo. Otro caso actual es la campaa "Fusin de diseo y tecnologa" de Cadillac. Conforme envejece su mercado meta tradicional, la participacin de Cadillac del mercado de lujo se va minando lo que obliga a la compaa a centrarse en la tecnologa en un esfuerzo por atraer a compradores ms jvenes. Otro buen ejemplo es Sears. Hace varios aos, la empresa lanz su campaa "Venga a ver el lado ms amable de Sears" en un intento por cambiar la imagen de la tienda asociada con aparatos electrodomsticos y herramientas de mano. Hace poco, modific su enfoque y se concentr en la comodidad y seleccin en su campaa "diseado en torno a usted":
Sears es ahora como nunca la haba visto. Mire alrededor. Encontrar carritos de compras, pasillos ms amplios y brillantes y cajas ms rpidas, todo en favor de su comodidad. Lo mejor de todo, nuestro fantstico surtido de los artculos que usted necesita es an mayor, lo que significa compras fciles e integrales para usted.

Reposicionamiento de la competencia En ocasiones resulta ventajoso tratar de reposicionar la competencia en lugar de modificar la posicin propia. Un ataque directo a una de las fortalezas de un competidor puede poner sus productos bajo una luz menos favorable o incluso obligarlo a modificar su estrategia de posicionamiento. Todos estamos familiarizados con las batallas campales de AT&T y MCI, Coke y Pepsi, y McDonald's y Burger King. El duelo ms reciente est a punto de ocurrir en la venta al menudeo de libros en lnea. A finales de los aos noventa, Barnes & Noble abri su tienda en lnea, bn.com, para competir con el pionero de las libreras en lnea, Amazon.com. Desde entonces, el frente electrnico de B&N oblig a Amazon.com a reposicionarse en dos frentes: precio y disponibilidad de productos. B&N inaugur su sitio con descuentos de 30 por ciento y 400 000 ttulos en existencias, lo que hizo que Amazon.com respondiera para seguir siendo competitiva. Ahora, se espera que B&N, con el respaldo de la empresa de medios ms grande del mundo, Barteismann AG, golpee gravemente a Amazon al convertirse en el minorista de libros ms grande del mundo. Barnes & Noble gan el primer ataque a finales del ao 2000 cuando Yahoo! abandon Amazon como su socio en el portal en favor de un nuevo acuerdo con B&N. Muchos analistas consideran que la condicin de B&N como minorista tradicional le da ventajas competitivas a largo plazo significativas sobre el servicio exclusivamente en lnea de Amazon.com. El fortalecimiento o el reposicionamiento son slo dos de las muchas decisiones complejas que se requieren en el desarrollo de una estrategia de marketing. La clave es crear una mezcla de marketing slida que diferencie y posicione con eficacia los productos de una empresa de tal manera que los clientes los perciban como los satisfactores ms probables de sus necesidades y deseos. Qu es una mezcla slida de marketing? En la economa actual, es la que ofrece el grado de calidad, satisfaccin y valor que desean los clientes. En el siguiente captulo volveremos la atencin a estos aspectos cruciales del desarrollo de la estrategia de marketing "correcta".
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Puntos importantes del captulo

La estrategia de marketing comprende: Elegir un mercado meta especfico. Tomar decisiones relacionadas con los elementos cruciales (producto, precio, promocin y distribucin) para satisfacer las necesidades de los clientes en ese mercado. Escoger la estrategia "correcta" entre muchas opciones posibles. La segmentacin de mercado comprende: Un anlisis cuidadoso del entorno del cliente. Dos opciones fundamentales para determinar el alcance de los mercados que se atender: marketing a gran escala y segmentacin de mercado. Los modelos de segmentacin de mercado tradicionales: Se han utilizado con xito durante dcadas. No han perdido vigencia; de hecho, los aplican muchas de las empresas exitosas en la actualidad. La misma empresa los emplea a veces en combinacin, dependiendo de la marca, producto o mercado de que se trate. El marketing a gran escala: No comprende segmentacin alguna. Tiene por objeto todo el mercado de cierto producto. Es un mtodo no diferenciado en que se supone que todos los clientes del mercado tienen necesidades y deseos similares que pueden satisfacerse en forma razonable con una mezcla de marketing. Funciona mejor cuando las necesidades de todo un mercado son ms o menos homogneas. Es ventajoso en trminos de eficiencia en los productos y costos de marketing bajos. Es arriesgado en esencia, pues un producto estandarizado es vulnerable a los competidores que ofrecen productos especializados que corresponden mejor a las necesidades de los clientes. El marketing diferenciado: Consiste en dividir el mercado total en grupos de clientes que tienen necesidades relativamente comunes u homogneas y tratar de crear una mezcla de marketing que atraiga a uno o ms de estos grupos. Puede ser necesario cuando las necesidades de los clientes son similares en un grupo, pero difieren de un grupo a otro. Consta de dos opciones: el modelo de segmentos mltiples y el modelo de concentracin de mercado. El marketing de nicho: Consiste en centrar los esfuerzos de marketing en un segmento de mercado pequeo y bien definido o nicho que tiene un conjunto de necesidades particulares. Exige que las empresas entiendan y satisfagan las necesidades de los clientes meta de manera tan completa que, pese al reducido tamao del nicho, la participacin sustancial de la empresa haga que el segmento resulte muy redituable. Los modelos de segmentacin individualizada de mercado: Comienzan a surgir debido a los avances tecnolgicos, sobre todo en las comunicaciones e Internet. Son posibles porque las organizaciones cuentan ahora con la capacidad para dar
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seguimiento con un elevado grado de precisin a los clientes. Permiten que las empresas combinen datos demogrficos con informacin sobre el comportamiento de compra pasado y actual para ajustar sus combinaciones de mercado en formas que les permiten hacer que correspondan con precisin a las necesidades, deseos y preferencias de los clientes. El marketing uno a uno: Comprende la creacin de una mezcla de marketing nica para cada cliente en el segmento meta. Es comn en el marketing de negocio a negocio, en que se disean programas y/o sistemas nicos para cada cliente. Crece con rapidez en el marketing de consumo, sobre todo en el mbito de los productos de lujo y los hechos por pedido, lo mismo que en los servicios. La individualizacin masiva: Consiste en ofrecer productos y soluciones nicos a los clientes en lo individual pero a gran escala. Ahora es redituable y prctica debido a los avances en el manejo de las cadenas de suministro, incluido el control de existencias justo a tiempo y el intercambio de datos electrnicos. Se utiliza muy a menudo en los mercados de negocio a negocio, en especial en los sistemas de adquisicin electrnica. El marketing por autorizacin: Es una tcnica uno a uno por medio de la cual los clientes dan autorizacin a las empresas para que los consideren como objetivos en sus esfuerzos de marketing. Se realiza comnmente por medio de listas de correo electrnico con opcin de participacin, en que los clientes permiten que una compaa les enve cada cierto tiempo mensajes de correo electrnico sobre bienes y servicios que les interesa comprar. Tiene un beneficio enorme: los clientes que deciden participar se interesan en los bienes y servicios que ofrece o presta la empresa. Permite que una compaa se dirija con precisin a los individuos, eliminando con ello el problema de la promocin desperdiciada. Contrasta en forma marcada con la publicidad tradicional en medios masivos, en que slo una parte del auditorio que ve o lee el mensaje se interesa en el producto de la empresa. La identificacin de las caractersticas y necesidades de los mercados de consumo: Consiste en elegir las variables ms destacadas para identificar y definir el mercado meta, muchas de las cuales se derivan de la seccin del anlisis situacional del plan de marketing. Significa aislar las caractersticas personales que distinguen a uno o ms segmentos del mercado total. Claves para entender las necesidades y los deseos: Las necesidades consideradas como "factores indispensables" son una definicin limitada, porque todos tienen una opinin diferente sobre lo que constituye una necesidad. Las necesidades se dan cuando el nivel de satisfaccin de un individuo no es igual al nivel deseado de satisfaccin. Un deseo se presenta cuando el consumidor quiere cierto producto que satisfaga una necesidad. La empresa siempre debe entender las necesidades bsicas que satisfacen sus productos.
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 La clave es segmentar los mercados y crear programas de marketing que traduzcan las necesidades del consumidor en deseos por productos especficos. Si bien la mayor parte de los productos y mercados pueden segmentarse con base en las necesidades, casi todas las categoras de productos se comercializan en funcin de los deseos y no de la satisfaccin de las necesidades. La segmentacin por bienestar en los mercados de consumo: Divide los mercados en segmentos con base en factores demogrficos como gnero, edad, ingreso y nivel educativo. Suele ser la forma de segmentacin ms utilizada, pues las variables demogrficas son ms o menos fciles de medir. La segmentacin por mentalidad en los mercados de consumo: Tiene que ver con la forma de pensar y sentir de los consumidores. Recurre a las actitudes, intereses y opiniones de los consumidores para crear segmentos de mercado. Resulta ms difcil de medir y a menudo exige investigacin de marketing primaria para clasificar adecuadamente a las personas y evaluar el tamao de los diversos segmentos. Los segmentos de consumo basados en los beneficios (deseos) buscados: Son la clave de la segmentacin de mercado, pero resulta difcil identificarlos sin las caractersticas de segmentacin por bienestar y por mentalidad. Son los ms eficaces, ya que los mercadlogos conocen los beneficios concretos que buscan los consumidores. La identificacin de las caractersticas y necesidades de los mercados de negocio a negocio: Se relaciona con los mismos problemas bsicos que el marketing de consumo. Exige entender las caractersticas nicas de los mercados empresariales, sobre todo la funcin del centro de compra, la naturaleza de los costos fuertes y ligeros, la reciprocidad y la dependencia mutua. Resulta fundamental para empresas que tratan de constituir relaciones con los clientes. El manejo de relaciones de negocio a negocio: Comprende un cambio fundamental en el cual se pasa de una estrategia de ganancia o prdida (en que una parte gana ms y la otra menos) a una estrategia de ganancia doble (donde ambas partes ganan y obtienen ms). Conduce a muchos cambios en la forma en que se realizan los negocios, entre los que se cuentan una transformacin en las funciones de compradores y vendedores, aumento en el suministro exclusivo, mayor suministro global, ms decisiones de compra tomadas en equipo y una capacidad de rentabilidad econmica con mejoras en la productividad. Exige que las empresas alineen de cerca sus operaciones de compra y venta para identificar y eliminar cualquier deficiencia en el proceso. La diferenciacin y el posicionamiento: Consisten en desarrollar y mantener una percepcin relativa del producto en la mente de los clientes; esto quiere decir que los clientes deben tener una imagen mental o percepcin favorable de un producto en relacin con los dems productos de la competencia. Se basan fundamentalmente en la marca. Suelen basarse en descriptores del producto, servicios de atencin al cliente e imagen. Comprenden las estrategias de posicionamiento bsicas que sirven para fortalecer la posicin actual, pasar a una nueva posicin o reposicionar a la competencia.

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Preguntas para discusin 1. Conoce algn producto que pudiera comercializarse con eficacia mediante un modelo de marketing masivo? De ser as, explique y justifique su respuesta. Si no qu tipo de cambios tendra que realizar a fin de que el producto fuese apropiado para dicho modelo? 2. La gente a menudo critica el marketing como una disciplina manipuladora, con base en el argumento de que las actividades de esta disciplina crean necesidades inexistentes. Los mercadlogos relacionados con este debate tienen que ver con la fabricacin o construccin de vehculos utilitarios deportivos, casas grandes, telfonos celulares, hornos de microondas, productos de lujo y alimentos de alta cocina. Se manipula a los consumidores para que consideren que necesitan estos productos o acaso los mercadlogos crean productos que satisfacen necesidades insatisfechas? 3. Muchos consumidores y defensores de los consumidores critican el modelo de marketing uno a uno por razones de privacidad personal. Los mercadlogos responden que esta modalidad puede conducir a invasiones de la privacidad, pero que los beneficios para consumidores y mercadlogos son con mucho mayores que los riesgos.

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Ejercicios 1. Considere la ltima compra que haya hecho en cada una de las siguientes categoras de producto. Cules fueron las caractersticas, ventajas y beneficios del producto o la marca que eligi? Luego de llenar los espacios en blanco de la tabla, explique cmo est posicionado el producto o la marca en el mercado.
Categora Mi compra Caractersticas Ventajas Beneficios

Zapatos deportivos

Restaurante

Computadora personal

2. Uno de los avances ms emocionantes en la segmentacin de mercado es el uso creciente de los sistemas de informacin geogrfica (SIG, por sus siglas en ingls) para explorar los mercados meta. Vaya a http://gis.about.com para que se haga una idea de cmo se emplea SIG en los negocios y en muchos otros campos. Cules son las ventajas del uso del SIG en la segmentacin de mercado? 3. Una de las herramientas de segmentacin protegidas por las leyes del copyright impopulares es el sistema PRIZM, creado por Claritas (http://www.claritas.com/index.html). El PRIZM describe cada barrio de Estados Unidos en trminos de "agrupaciones" demogrficas y de comportamiento. Vaya al sitio en la red de Claritas y haga clic en PRIZM ZIP Code Lookup bajo la cejilla "Express Solutions". Si vive en Estados Unidos, ponga su cdigo postal y vea si est de acuerdo con el esquema agrupacin de Claritas.

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CAPITULO 5

Establecimiento de relaciones con los clientes mediante calidad, valor y satisfaccin

Introduccin Desarrollar una mezcla de marketing slida que satisfaga eficazmente las necesidades y deseos de los clientes se ha vuelto difcil en el cambiante entorno de negocios de la actualidad. El hecho simple y llano es que un anlisis situacional y SWOT adecuados, ms una segmentacin y una diferenciacin efectivas, acaso no basten para garantizar el xito, en virtud del veloz ritmo del cambio. Hace aos, crear la estrategia de marketing "correcta" tena que ver ms con generar una gran cantidad de transacciones con los clientes o participacin de mercado que con hallar mejores formas para resolver los problemas y satisfacer las necesidades de los clientes. En la economa actual, la mejor estrategia de marketing es la que ofrece los grados de calidad, valor y satisfaccin necesarios para retener a los clientes a largo plazo. Establecer relaciones duraderas con ellos es probablemente la mejor forma de aislar a una empresa del veloz ritmo de cambio que se vive en el entorno actual. En este captulo, examinaremos primero el concepto de manejo de relaciones con el cliente, lo que incluye principios fundamentales. Luego exploraremos tres aspectos asociados con la formacin de dichas relaciones a largo plazo: calidad, valor y satisfaccin. Aunque cada aspecto comprende un concepto distinto, abordaremos la interaccin entre los tres como parte del anlisis de los esfuerzos que deben hacer las empresas para manejar con eficacia sus relaciones con el consumidor. Es importante recordar que la calidad, el valor y la satisfaccin son instrumentos o estrategias, en tanto que mantener relaciones a largo plazo es la meta primordial. Administracin de relaciones con el cliente Para valorar cabalmente los conceptos que hay tras el manejo de relaciones con el cliente (MRC), tenemos que plantear una nueva perspectiva sobre ste. De hecho, es necesario cambiar el acento de "conseguir consumidores" a "conservar clientes", como se aprecia en la ilustracin 5.1. Si bien este cambio estratgico ha estado funcionando en los mercados de negocio a negocio, ahora lo han adoptado los mercados de consumo. Una buena definicin de MRC es:
el manejo de relaciones con el cliente es el proceso integral que consiste en identificar, atraer, diferenciar y conservar a los clientes; es algo ms que limitarse a escucharlos u ofrecer mejores productos y servicios: significa integrar la cadena de suministro completa de una empresa a fin de generar valor para el cliente en cada etapa, ya sea aumentando los beneficios o reduciendo los costos. Esto da por resultado mayores ganancias merced a una cantidad de negocios superior de la base de clientes de una empresa.

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Ilustracin 5.1:

CAMBIO ESTRATGICO DE CONSEGUIR CONSUMIDORES A CONSERVAR CLIENTES

Conservar clientes Los consumidores son "clientes" Marketing uno a uno Construccin de relaciones con los consumidores actuales Transacciones continuas Aumento de la participacin en el cliente Diferenciacin basada en los clientes como individuos Segmentacin basada en necesidades heterogneas Enfoque estratgico a largo plazo Individualizacin masiva Estrategia de precios basada en el valor Comunicacin individualizada bidireccional Colaboracin

Conseguir consumidores Los consumidores son "consumidores" Marketing a gran escala Conseguir nuevos consumidores Transacciones diferenciadas Aumento en la participacin de mercado Diferenciacin basada en grupos Segmentacin basada en necesidades homogneas Enfoque estratgico a corto plazo Productos estandarizados Proveedor de costos ms bajos Comunicacin masiva unidireccional Competencia

Es importante apuntar que el MRC no se centra en los clientes finales, sino que comprende muchos grupos de inters:
Empleados: las empresas deben manejar las relaciones con su personal si aspiran a atender al cien por ciento las necesidades del cliente. Esto se aplica sobre todo a las empresas de servicios, en que los empleados son el servicio a los ojos del cliente. Socios en la cadena de suministro: casi todas las compaas compran y venden productos comente arriba o abajo en la cadena de suministro. Esto comprende la adquisicin de materiales o la venta de productos terminados a otras empresas. De cualquier modo, las relaciones con los socios en la cadena de suministro son fundamentales para satisfacer al cliente. Socios colaterales: las relaciones con otros grupos de inters tambin deben manejarse con eficacia. Esto incluye organismos gubernamentales, organizaciones sin fines de lucro y empresas facilitadoras que ayudan a una compaa a alcanzar sus metas pero que no pertenecen a la cadena de suministro. Clientes: son los usuarios finales de un producto, sean entidades empresariales o individuos.

Aumentar la participacin del cliente Uno de los principios fundamentales del MRC es el cambio de enfoque de una participacin de mercado a la participacin del cliente. Esto comprende abandonar viejas nociones como conseguir nuevos consumidores y aumentar las transacciones por un enfoque ms centrado en atender a cabalidad las necesidades de los clientes actuales. Los servicios financieros son un ejemplo excelente de la accin de esta estrategia. La mayora de los clientes adquiere servicios financieros de muchas empresas. Hacen operaciones bancarias en una institucin, compran seguros en otra y manejan sus inversiones mediante otras ms. Para contrarrestar este hecho de la vida, la mayor parte de los grandes bancos ofrece ahora todos estos servicios bajo un solo techo. Por ejemplo, AmSouth Bank, institucin financiera regional grande, con 600 oficinas a lo largo del sudeste de Estados Unidos, se promueve como "El banco de las relaciones". Presta cualquier servicio financiero imaginable que pudieran necesitar los negocios o los consumidores. En lugar de centrarse en conseguir nuevos clientes, AmSouth trata de atender en forma ms amplia las necesidades financieras de cada cliente en lo individual, adquiriendo con ello mayor participacin en los negocios financieros de cada usuario.

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Centrarse en la participacin en el cliente exige entender que cada uno de los consumidores tiene necesidades distintas y, por tanto, que no todos representan el mismo valor para una empresa. La aplicacin ms elemental de esta idea es la regla 80/20: el 80 por ciento de las ganancias del negocio proviene del 20 por ciento de los clientes. Aunque la idea no es nueva, los progresos realizados en la tecnologa y las tcnicas de recopilacin de datos permiten ahora que las compaas perfilen a los clientes en tiempo real. La meta consiste en estimar el valor de stos en lo individual para expresar su periodo de valor (PV) para la empresa. Conservar algunos clientes los que requieren un manejo considerable o que devuelven con frecuencia los productos resulta demasiado costoso, en razn del bajo nivel de ganancias que generan. Estos clientes no redituables "se descartan" o se les imponen comisiones muy elevadas en servicios adicionales. Por ejemplo, muchos bancos y corredores de bolsa imponen fuertes comisiones a cuentas pequeas. Esto permite que la empresa dedique sus recursos a desarrollar ms ampliamente las relaciones con los clientes redituables. Marketing uno a uno e individualizacin masiva En el captulo 4, analizamos el marketing uno a uno y la individualizacin masiva como estrategias de segmentacin. En virtud de que estas estrategias se enfocan en los clientes individuales, resultan medulares para el desarrollo y conservacin de relaciones a largo plazo. La verdad es que los clientes mantendrn relaciones con las empresas que mejor satisfagan sus necesidades y resuelvan sus problemas. Sin embargo, ofrecer esta clase de marketing uno a uno puede resultar prohibitivo en trminos de costos. Para hacer viables las combinaciones individualizadas de marketing, son fundamentales dos consideraciones: a) automatizar la oferta de la mezcla de marketing (producto, fijacin de precios, distribucin y promocin) a tal grado que se vuelva redituable. Internet hace que esto sea posible, pues permite la adaptacin individual en tiempo real. Como mencionamos en el captulo 4, la capacidad de Dell para ofrecer una configuracin de producto por encargo mediante Internet es redituable y se rige por las necesidades de los clientes en lo individual. b) La segunda consideracin fundamental en la individualizacin masiva es la nocin de personalizacin. En la actualidad, la personalizacin significa mucho ms que llamar a los clientes por su nombre. Empleamos el trmino para describir la idea de ofrecerles opciones, no slo en trminos de configuracin de producto, sino tambin de la mezcla de marketing en su totalidad. Amazon.com, por ejemplo, ofrece una gran personalizacin pues explota con eficacia su base de datos de clientes. stos pueden elegir trminos de pago, envo, sitios de entrega, envolturas para regalo y si desean que los consideren en promociones por correo electrnico en el futuro. Adems, al dar seguimiento a los datos sobre sus acciones en lnea en tiempo real, Amazon.com sugiere productos durante el recorrido mientras los clientes visitan el sitio. Esta clase de informacin individualizada en el punto de venta no slo aumenta las ventas, sino que tambin satisface mejor las necesidades del cliente. Para crecer en el entorno de negocios actual, las empresas deben constituir un capital de relaciones capacidad de establecer y mantener relaciones con clientes, proveedores y socios. De hecho, muchos expertos arguyen que el capital de relaciones es ms importante que cualquier activo tangible, como tierras o propiedades. Para constituir este tipo de capital, la empresa debe estar en posibilidades de satisfacer las necesidades de sus clientes mejor que sus competidores; y debe hacerlo con productos y servicios de gran calidad, ofrecer productos que representen un buen valor por el precio que se paga y alcanzar un grado elevado de satisfaccin del cliente. Ahora veamos ms a fondo la

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funcin de la calidad, el valor y la satisfaccin en el establecimiento de relaciones con el cliente. La funcin de la calidad en el establecimiento de relaciones con el cliente Cuando se trata de establecer y conservar relaciones con el cliente, la calidad es un arma de dos filos. Si la calidad de un bien o servicio es mala, la organizacin tiene pocas posibilidades de satisfacer a los clientes y mantener relaciones con ellos. Aqu se aplica el adagio de "intentarlo al menos una vez". Una empresa puede tener xito en las primeras transacciones con los clientes, pero una calidad deficiente impedir que se repitan. Por otra parte, la buena calidad no es garanta de buenos resultados. Considrelo como una condicin necesaria pero insuficiente de manejo de relaciones con el cliente. Qu es la calidad? La calidad es un trmino relativo que alude al grado de superioridad de los bienes o servicios de una empresa. De lo que se trata aqu es del hecho de que la calidad se aplica a muchos aspectos de la oferta de producto total de una empresa. El producto total consta al menos de tres elementos, como se aprecia en la ilustracin 5.2: producto central, servicios al cliente y atributos simblicos. El meollo de la oferta, el producto central, es la raison d'tre (razn de ser) de la compaa, o lo que justifica su existencia. Ese ncleo puede ser un bien tangible o un servicio intangible. El producto central es la parte de la oferta que proporciona el beneficio medular que desean los clientes. Si el producto central es de calidad inferior, la empresa tiene pocas probabilidades de xito, pues el producto no ser suficiente para satisfacer las necesidades del cliente. Sin embargo, ofrecer un producto de gran calidad no basta para asegurar la satisfaccin del cliente y establecer relaciones duraderas. Esto se da porque los clientes esperan que el producto central sea de gran calidad o un grado que satisfaga al menos sus necesidades. Cuando dicho producto logra este nivel de calidad esperado, los clientes dan por sentada la calidad. Por ejemplo, dan por hecho su servicio telefnico porque esperan que funcione. Puede decirse lo mismo de un restaurante que ofrece de continuo alimentos de gran calidad. Con el tiempo, el producto central ya no se destaca a un nivel que pueda sostener la revelacin con el cliente en el largo plazo. En este momento los servicios al cliente se vuelven cruciales. stos comprenden actividades que suman valor al producto central, diferencindolo de lo que ofrece la competencia. En muchas categoras de producto, la diferencia verdadera entre los productos competidores radica en los servicios al cliente que presta la empresa. Por ejemplo, todo hotel puede ofrecer el producto central: una cama o habitacin en la cual pasar la noche. Sin embargo, las diferencias importantes radican en el servicio al cliente. Los hoteles de gran categora, como Hyatt y Hilton, ofrecen muchos servicios spa, restaurantes, clubes de salud, valet parking, servicio a la habitacin, etc. con los que no cuentan hoteles econmicos como el Motel 6. Otro ejemplo es el servicio telefnico inalmbrico. Aunque todos satisfacen las necesidades de comunicacin de sus clientes, stos usan servicios como planes tarifarios, minutos gratuitos o acreditables al siguiente periodo, free rooming y larga distancia para distinguir una empresa de otra. En los mercados empresariales, dichos servicios son a menudo el factor ms importante para establecer relaciones a largo plazo. Servicios como financiamiento, capacitacin, instalacin y mantenimiento deben ser de calidad superior para garantizar que los clientes estn dispuestos a conservar una relacin con la

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empresa proveedora. Ilustracin 5.2 : ELEMENTOS DE LA OFERTA DE PRODUCTO TOTAL

Ejemplo
Telfono inalmbrico Sprint PCS

Producto central
Comunicacin

Servicios al cliente
Planes tarifarios Larga distancia gratuita Minutos acreditables periodo Financiamiento Departamento de servicio "Constryala a su modo" Financiamiento Entrega

Atributos simblicos
Funda de piel Cartulas intercambiables

al

siguiente "Como una roca" "Trabajar y divertirse"

Camioneta Pickup Silverado Chevrolet

Transporte de Remolque/carga

Cortadora de motor Podar el csped para csped John Deere Neumticos Michelin Neumticos Seguridad

John Deere "ecolgico" "Nada se conduce como un Deere" Seguridad: mucho en llantas" "Porque hay juego en sus

Disponibilidad Instalacin Financiamiento Ubicacin en el centro de Manhattan Restaurantes/servicio a la habitacin Saln ejecutivo

Hotel Waldorf Astoria Cama/habitacin en la ciudad de Nueva York

"Hospitalidad extraordinaria" El primer "Gran Hotel" estilo art dec

Es interesante apuntar que muchos productos no se comercializan con el producto central en mente. Cundo fue la ltima vez que un fabricante de automviles ofreci un auto o una camioneta por su capacidad para satisfacer las necesidades de transporte de sus clientes (a saber, llevarlo del punto A al B)? En cambio, se centran en los atributos de servicio al cliente como financiamiento, asistencia en el camino y garanta. Tambin se enfocan en diferencias simblicas como imagen, estilo, prestigio y marca. De hecho, muchos productos p. ej., Mercedes, las herramientas de poder DeWALT, Rolex y Ruth's Chris Steak House slo tienen que mencionar su nombre para que el mensaje llegue a su destino. El poder de marcas como stas consiste en que pueden proyectar toda la oferta de producto (central, de servicio y simblica) con una palabra. En virtud de que la marca (branding) y la calidad se relacionan muy de cerca, en el captulo 6 abordaremos con mayor detalle el branding. Oferta de calidad superior Ofrecer calidad superior siempre es una de las tareas ms difciles de sostener para cualquier organizacin. En esencia, resulta laborioso tener todo bien todo el tiempo o la mayor parte de ste. Desde los aos ochenta hasta ya entrados los noventa, iniciativas estratgicas como la administracin de calidad total e ISO 9000 fueron muy exitosas pues modificaron la forma en que los negocios consideraban la calidad. Como resultado, prcticamente todo sector de la industria experiment mejoras asombrosas en la calidad del producto central durante ese periodo. No obstante, en la actualidad la mayor parte de los negocios batalla por mejorar la calidad del servicio, ya sea como producto central o como servicio al cliente que agrega valor a dicho producto. Esto se debe a que, a diferencia de la calidad de los bienes fabricados, la calidad del servicio depende de la gente. Como la gente presta los servicios a otras personas, cualquier cantidad de cosas pueden salir mal, y de hecho as sucede en la oferta de calidad en el servicio. Se han realizado muchas investigaciones para deter-

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minar cmo pueden mejorar los negocios la calidad de sus servicios. A este respecto destacan las cuatro consideraciones siguientes. Entender las expectativas, necesidades y deseos de los clientes No sorprende que el fundamento para mejorar la calidad en el servicio sea tambin el punto de partida para un manejo eficaz de las relaciones con el cliente. La oferta de calidad superior comienza con una comprensin cabal de las expectativas de los clientes. Esto quiere decir que los administradores deben mantenerse en contacto con aquellos, realizando investigaciones para identificar mejor sus necesidades y deseos. Tales estudios pueden abarcar esfuerzos costosos y a gran escala, como encuestas y grupos de enfoque; pero tambin pueden incluir esfuerzos simples y de bajo costo, como tarjetas con comentarios de los clientes o contar con gerentes dispuestos a interactuar con los consumidores. Avances tecnolgicos como las cookies en los sitios en la red, los exploradores de cdigos de barras y los registros en sitios Web han mejorado en forma considerable nuestra capacidad para recabar y analizar informacin sobre los clientes en lo individual. Nuevas herramientas como el almacenamiento y la explotacin de datos dan esperanzas de que las empresas puedan entender mejor las necesidades de los clientes. Traducir las investigaciones sobre la clientela en medidas de calidad Las compaas que pueden convertir con acierto la informacin sobre el cliente en especificaciones de calidad, aseguran que se escuche la voz de aquellos. Si desean mejores ingredientes, empleados ms amigables o una entrega ms expedita, entonces hay que establecer medidas de calidad para corresponder a estos deseos. Sin embargo, a menudo sucede que los administradores fijan medidas de calidad que cumplen los objetivos organizacionales, sin considerar las expectativas de los clientes. Un ejemplo comn en el comercio al detalle se da cuando los administradores insisten en que los empleados surtan los estantes o limpien el piso cuando lo que los clientes desean realmente es mejor variedad, atencin amigable y un servicio de caja ms expedito. Para alcanzar esta meta, los administradores deben comprometerse a dar a los clientes lo que stos desean y esperan. Cumplir las especificaciones Las mejores especificaciones de calidad en el servicio sirven de poco si no se cumplen. De lo que se trata es de la capacidad de administradores y empleados para dar una calidad que sea congruente con las especificaciones establecidas. Saludar a los clientes por su nombre, contestar el telfono a la segunda llamada y entregar una pizza caliente antes de una hora son ejemplos de especificaciones de calidad que pueden alcanzarse o no. Cumplirlas adecuadamente es algo que depende en gran medida de la capacitacin y la motivacin de los empleados. Con todo, tambin est subordinado a la capacidad de la compaa para financiar por lo menos el esfuerzo de calidad. Por ejemplo, muchos minoristas incluido Wal-Mart en algn momento contaban con especificaciones para abrir filas adicionales en las cajas cuando haba ms de tres personas en la cola. Sin embargo, estos minoristas no pudieron ponerla en prctica debido al gasto que representaba dotar de personal suplementario que operara las cajas registradoras. Prometer slo lo que puede entregarse No podemos dejar de decir que los clientes se decepcionarn si una organizacin no cumple sus promesas. La clave de esto es generar expectativas realistas en la clientela sobre lo que puede y no ofrecerse. Toda comunicacin con los clientes debe ser sincera y realista en trminos del grado de calidad que puede darse. Esta meta se volvi un problema para los minoristas
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electrnicos durante la temporada navidea de 1999, pues muchos prometieron hacer entregas para el 24 de diciembre que no lograron cumplir. Por tanto, la Comisin Federal de Comercio (Federal Trade Commission, FTC) de Estados Unidos intervino en la temporada navidea del ao 2000 y advirti a estas empresas que no establecieran expectativas irreales de consumo. Para muchas compaas, mejorar la calidad ha sido el distintivo de una estrategia de marketing exitosa durante muchos aos; prueba de ello es el crecimiento y prestigio del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige desde su inicio en 1987. Sin embargo, pese a su importancia, la calidad es slo una parte de la ecuacin en el establecimiento de relaciones a largo plazo con los clientes. Ahora pasemos a otra parte importante de esta frmula: crear un buen valor. Crea valor para establecer relaciones con el cliente Un segundo aspecto importante al fincar y mantener relaciones slidas consiste en crear un buen valor para los clientes. Como principio rector de la estrategia de marketing, el valor es muy til pues 1) incluye el concepto de calidad, pero es de alcance ms amplio, 2) considera cada elemento de la mezcla de marketing y 3) puede emplearse, durante el proceso de desarrollo de la estrategia, para considerar explcitamente las percepciones del cliente sobre la mezcla de marketing. El valor tambin puede utilizarse como medio para organizar los aspectos internos del desarrollo de la estrategia de marketing. La frmula del valor El valor es un trmino que resulta difcil definir, pues significa cosas distintas para diferentes personas. Algunos equiparan buen valor con una calidad de producto elevada, en tanto que otros slo perciben el valor como precio bajo. En la definicin ms comn de valor se relacionan beneficios con costos para el cliente, o si recurrimos a una expresin ms coloquial, obtener "ms por el dinero". El valor tambin es un trmino relativo en el sentido de que puede juzgarse slo en comparacin con lo que ofrecen otras empresas. Para nuestros fines, definimos valor como la evaluacin subjetiva que hace el cliente de los beneficios en relacin con los costos para determinar el valor del producto de una empresa en relacin con lo que ofrecen otras compaas. Una frmula simple para el valor sera la siguiente:
Valor percibido = beneficios para el cliente costos para el cliente

Si bien esta frmula es simple en cuanto diseo, no es muy til para desarrollar la estrategia de marketing. Para ver cmo se relaciona cada elemento de la mezcla de marketing con esta frmula, necesitamos dividir los beneficios y costos para el cliente en sus partes constituyentes, como se aprecia aqu (y en la ilustracin 5.3).
Valor percibido = calidad del producto central + calidad en el servicio al cliente + calidad basada en la experiencia costos monetarios + costos no monetarios

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Ilustracin 5.3 : ELEMENTOS DE LOS BENEFICIOS Y COSTOS PARA EL CLIENTE

Beneficios Calidad del producto central Caractersticas del producto Nombre de marca Estilo y diseo Durabilidad Facilidad de uso Imagen Reputacin Garantas Calidad de servicio al cliente Confiabilidad Receptividad Oportunidad Simpata de los empleados Calidad basada en la experiencia Atmsfera y decoracin del local para venta al detalle Publicidad y notas de prensa Actividades de entretenimiento Costos Costos monetarios Costos transaccionales Precio de menudeo o de mayoreo Costos de envo Costos de instalacin Impuesto sobre ventas Impuesto por uso Cuota de inscripcin Pago de derechos Cuotas o costos adicionales Costos del ciclo de vida Costos de mantenimiento Costos de reparacin Costos de reemplazo Costos no monetarios Tiempo Esfuerzo Riesgo Salud y seguridad Costos de oportunidad

Beneficios para el cliente: calidad del producto central; calidad de servicio basada en la experiencia Los beneficios para el cliente abarcan cualquier cosa que ste reciba en su trato con la empresa. Tales beneficios se asocian ms de cerca con el elemento que representa el producto en la mezcla de marketing. Los ejemplos comprenden los beneficios que reciben los clientes a partir de la calidad de los productos centrales de la empresa, incluidas las caractersticas que poseen sus productos. En el caso de las empresas prestadoras de servicios, la calidad del producto se refiere a la inherente del servicio central, como una cama o habitacin en un hotel o educacin en un bachillerato o una universidad. Los clientes tambin reciben beneficios de los servicios al cliente (asistencia tcnica por el producto), como instalacin, entrega, capacitacin y programas de reservaciones. La calidad del servicio al cliente depende de qu tan confiable y receptiva sea la empresa a las solicitudes del usuario y de ciertas caractersticas del empleado como simpata y empata. Los clientes tambin obtienen beneficios de su experiencia. Por ejemplo, muchos derivan beneficios del acto mismo de comprar. En estos beneficios influyen la atmsfera y la decoracin de la tienda. En el marketing relacionado con los deportes, la calidad de la experiencia del aficionado suele ser ms importante que el producto central que constituye el juego o encuentro. Esto se debe a que el comerciante no puede garantizar el resultado debido a la falta de control que tiene sobre el juego o encuentro. La calidad basada en la experiencia tambin es importante en el marketing de negocio a negocio. Los clientes empresariales obtienen beneficios de sus experiencias, como interactuar con los vendedores y trabajar con un sistema de adquisicin electrnico. En los beneficios de la experiencia se incluyen muchas actividades promocionales, tanto dentro de la tienda (p. ej., exposiciones, demostraciones y espectculos de moda en el punto de venta) como fuera de ella (p. ej., anuncios y publicidad, ferias mercantiles, comunicacin en la red). Las actividades promocionales tambin tienen que ver con

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crear las caractersticas de imagen y prestigio que constituyen parcialmente la calidad del producto central. Costos monetarios y no monetarios para el cliente Los costos para el cliente comprenden cualquier cosa que ste d para obtener los beneficios que ofrece la empresa. El ms obvio es el costo monetario del producto, que viene en dos modalidades: costos transaccionales y costos de ciclo de vida. Los costos transaccionales comprenden el desembolso financiero o compromiso inmediato que se hace para adquirir un producto. Adems del precio de compra del producto, los ejemplos de estos costos incluyen impuestos sobre ventas, por uso, pago de derechos, cuota de inscripcin, entrega e instalacin. Los costos del ciclo de vida abarcan cualquier desembolso adicional en que incurran los clientes durante la vida del producto. A este respecto, los costos de mantenimiento y reparacin son buenos ejemplos. A las empresas que pueden reducir uno o ms de estos costos suelen percibirlas como compaas que ofrecen mejor valor que sus competidores. Por ejemplo, las tiendas que venden aparatos electrnicos aumentan el valor cuando ofrecen entrega e instalacin gratuitas mientras que sus competidores cobran por estos servicios. De igual modo, los fabricantes de bienes de consumo duraderos pueden cargar precios ms elevados si los clientes perciben que los costos de ciclo de vida son ms reducidos. La calidad del producto, las garantas y la disponibilidad de servicios de reparacin desempean una funcin importante en la ecuacin cuando los clientes juzgan los costos monetarios. Los costos no monetarios no son tan obvios como los monetarios. Dos ejemplos son el tiempo y el esfuerzo que dedican los clientes a buscar y comprar bienes y servicios. Estos costos se relacionan muy de cerca con las actividades de distribucin de la empresa. Para reducir el tiempo y esfuerzo, sta puede aumentar la disponibilidad de sus productos, haciendo que resulte ms cmodo para los clientes comprar los productos de la compaa. El crecimiento en el comercio al menudeo fuera de las tiendas y electrnico es resultado directo de que las empresas estn tomando medidas a fin de reducir el tiempo y esfuerzo necesarios para adquirir sus productos y, con ello, disminuir estos costos a los consumidores. La cantidad misma de productos que los clientes pueden recibir directamente en su casa es testimonio de la importancia creciente del tiempo del cliente. Otro costo no monetario, el riesgo, se reduce ofreciendo buenas garantas bsicas o ampliadas por un costo adicional. Los minoristas reducen el riesgo al mantener polticas de devolucin e intercambio generosas. El costo no monetario final, el costo de oportunidad, le resulta muy difcil de controlar a la empresa. Algunas tratan de reducir los costos de oportunidad promoviendo sus productos como los mejores o prometiendo un buen servicio posterior a la venta. Para anticiparse a los costos de oportunidad, la empresa debe considerar a todos los competidores, incluidos los de presupuesto total, que ofrecen a los clientes opciones para que gasten su dinero. Competir en valor Despus de dividir el valor en sus partes constituyentes, podemos entender mejor el diseo que la empresa puede dar a su estrategia de marketing a fin de optimizar el valor para el cliente. Al alterar cada elemento de la mezcla de marketing, la compaa puede mejorar el valor depurando el producto central, el servicio al cliente o la calidad basada en la experiencia y/o reduciendo los costos monetarios y no monetarios. Los minoristas ofrecen buenos ejemplos de cmo ofrecer valor con slo modificar una o ms partes de la ecuacin de valor. Las tiendas de conveniencia ofrecen valor a los clientes al reducir

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los costos no monetarios (tiempo y esfuerzo), aunque aumentan los precios monetarios. Estas tiendas siguen operando aun cuando sus precios sean elevados porque en ciertas situaciones los clientes valoran su tiempo y esfuerzo ms que el dinero. Los clientes que desean la mejor calidad estn dispuestos a gastar grandes sumas de dinero y/o dedicar ms tiempo a buscar mercancas de alta calidad, pues consideran que sus costos monetarios son menos importantes. Quiz compren en tiendas como Macy's, Nordstrom y Saks, ms que en las cadenas de descuento. Los minoristas de aparatos electrnicos tambin prometen un valor excepcional en muchas categoras de producto. Los consumidores que adquieren juguetes en Amazon.com o KBkids.com encuentran precios bajos y entrega rpida (a menudo sin cargos por envo) y no tienen que molestarse en ir a tiendas de juguetes llenas de gente. Como beneficio agregado, muchas de estas compras en lnea se realizan libres de impuestos sobre ventas, al menos hasta que el gobierno resuelva los problemas asociados con gravar fiscalmente los servicios prestados en Internet. Por supuesto que distintos mercados meta tendrn percepciones diferentes sobre lo que constituye un buen valor. Por tanto, el director de marketing debe entender las diferentes exigencias de valor de cada mercado meta y adaptar, en consecuencia, la mezcla de marketing. Desde una perspectiva estratgica, es importante recordar que los cuatro elementos de la mezcla de marketing son importantes para ofrecer valor. Las decisiones estratgicas sobre un solo elemento pueden cambiar el valor percibido para bien o para mal. Si estas decisiones disminuyen el valor general, el director de marketing debe considerar la posibilidad de modificar los elementos de su mezcla de marketing para compensar este decremento. Cmo mantener satisfecho al cliente a largo plazo En la parte final de este captulo, consideraremos la satisfaccin del cliente y la funcin que sta desempea en el mantenimiento de relaciones perdurables con el cliente. Para conservar y manejar la satisfaccin del cliente desde un punto de vista estratgico, los administradores deben entender las diferencias entre satisfaccin, valor y calidad. Asimismo, tienen que comprometerse a medir la satisfaccin del cliente en forma continua y duradera. Comparacin entre satisfaccin, valor y calidad En qu se diferencia la satisfaccin del cliente del valor y la calidad? La respuesta no es muy obvia, pues la definicin de cada trmino se traslapa con la de los otros en forma acentuada. La satisfaccin del cliente suele definirse como el grado en que un producto cumple o rebasa las expectativas de ste sobre el producto. La dificultad para separar satisfaccin de valor y calidad estriba en la palabra expectativas. Parecera evidente que los clientes pueden tener expectativas sobre cualquier parte de la oferta del producto, incluido el valor y la calidad. Entonces, en qu difieren valor y calidad de satisfaccin? Para resolver este problema, considere cada concepto no en trminos de lo que es, sino de su dimensin. El concepto que tiene una definicin ms restringida es la calidad que los clientes juzgan en trminos de cada uno de sus atributos. Considere una comida en un restaurante. La calidad de sta proviene de atributos especficos: la calidad del alimento, la bebida, la atmsfera y el servicio, aspectos que son importantes en conjunto. Podramos llegar ms lejos y determinar la calidad de los ingredientes del alimento. De hecho, muchos restaurantes como Papa John's Pizza y Ruthes Chris

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Steak House se promueven con base en la calidad de sus ingredientes. Cuando el cliente llega a plantearse el valor, que es el aspecto ms amplio, contempla otros aspectos adems de la calidad: el precio de la comida, el tiempo y el esfuerzo necesarios para llegar al restaurante, la disponibilidad de estacionamiento y los costos de oportunidad. En este caso, hasta la mejor comida en un gran restaurante puede percibirse como algo de valor deficiente si el precio es demasiado elevado en trminos de costos monetarios y/o no monetarios. Cuando el cliente considera la satisfaccin, por lo comn responde con base en las expectativas que tiene del artculo en cuestin. Si la calidad del alimento no es la esperada, quedar insatisfecho con ste. De igual manera, si el valor de la comida no es el que espera, quedara insatisfecho con el valor. Advierta que se trata de juicios independientes. Es muy posible que alguien quede satisfecho con la calidad de la comida e insatisfecho con su valor. Tambin se aplica lo contrario. Sin embargo, la mayora de los consumidores no hacen juicios independientes en materia de satisfaccin. La consideran, ms bien, con base en la totalidad de su experiencia, sin considerar abiertamente aspectos como calidad y valor. Con esto no queremos decir que no juzguen estos dos factores, sino que consideran la satisfaccin en trminos ms abstractos que la calidad o el valor. Esto se debe a que sus expectativas y, por ende, su satisfaccin pueden basarse en cualquier cantidad de variables, incluidos factores que nada tienen que ver con la calidad o el valor. Siguiendo con nuestro ejemplo del restaurante, es muy posible que un cliente obtenga la mejor calidad y valor en trminos absolutos y an as quede insatisfecho con la experiencia. El clima, los dems comensales, un mal da y un estado anmico poco propicio son tan slo algunos ejemplos de factores no relacionados con la calidad y el valor que pueden influir en las expectativas de los clientes y nublar su juicio sobre la satisfaccin. Cmo conservar la satisfaccin del cliente Hay tres aspectos medulares para afianzar la satisfaccin del cliente desde un punto de vista estratgico: 1. Entienda lo que puede salir mal: los administradores, sobre todo los que se encuentran en la lnea frontal, han de comprender que una cantidad infinita de cosas pueden salir mal, y de hecho as sucede, al satisfacer las necesidades y los deseos de los clientes. Ni las mejores estrategias funcionan cuando el cliente no est de humor. Hay otros factores que sencillamente se encuentran fuera de control. Por ejemplo, quienes comercializan encuentros deportivos suelen estar a merced del clima. Enfquese en aspectos controlables: sin perder de vista el punto anterior, los administradores deben centrarse en aspectos que puedan controlar: la mezcla de marketing. La calidad del producto central, el servicio al cliente, la atmsfera, las experiencias, la fijacin de precios, la comodidad, la distribucin y la promocin deben manejarse como parte de un esfuerzo por aumentar la participacin en los clientes y conservar relaciones de lealtad. Resulta de especial importancia que el producto central sea de gran calidad. Sin ello, la empresa tiene pocas probabilidades de establecer y sostener relaciones con el cliente a largo plazo. Haga de la medicin de la satisfaccin del cliente una prioridad continua: si usted desconoce lo que ellos desean, necesitan o esperan, cualquier otra cosa ser una prdida de tiempo y recursos. Un programa que mida en forma permanente la
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2.

3.

satisfaccin del cliente es la piedra angular del manejo de las relaciones con l. En la ltima dcada, ha cambiado radicalmente la medicin de la satisfaccin del cliente. Aunque an hay cuestionarios simples en los que se emplea una escala de satisfaccin de cinco puntos, la mayor parte de las empresas serias en cuanto al manejo de relaciones con el cliente han adoptado recursos ms eficaces para considerar la satisfaccin basados en los comportamientos reales del consumidor. Entre los nuevos sistemas de medicin se encuentran los siguientes:
Periodo de valor (PV) del cliente: valor neto actual de la afluencia de ingresos generada por determinado cliente durante cierto periodo. El PV reconoce que algunos clientes valen ms que otros. Las empresas pueden afianzar mejor sus programas de satisfaccin del cliente concentrndose en los valiosos. Valor promedio del pedido (VPP): cantidad monetaria que representa la compra de un cliente dividida entre la cantidad de pedidos que hace durante cierto periodo. El VPP aumenta con el tiempo a medida que se incrementa la satisfaccin del cliente y ste se vuelve ms leal. Costos de adquisicin / retencin de los clientes: por lo general resulta menos costoso conservar clientes que conseguir nuevos. Mientras esto se aplique, lo mejor para una empresa es que mantenga satisfecha a su cartera. Tasa de retencin de clientes: porcentaje de clientes que son compradores frecuentes. Esta cantidad debe mantenerse constante o aumentar ligeramente. Es causa de preocupacin, por tanto, si esta tasa disminuye. Referencias: valor monetario que se genera de los posibles clientes recomendados a la empresa por los clientes actuales. Es causa de preocupacin, por tanto, si la tasa de referencia se reduce. Marketing viral: modalidad electrnica de comunicacin de boca en boca. Es asombrosa la cantidad de grupos de noticias y salas de conversacin en Internet en que los clientes elogian y se quejan de las compaas. Las empresas pueden seguir el paso a la satisfaccin del cliente estando al pendiente de estos comentarios en lnea.

Las empresas tambin cuentan con otros mtodos de investigacin disponibles: los grupos focales. Utilizados desde hace mucho como medio para entender los deseos y las necesidades de los clientes durante el desarrollo de los productos, se emplean cada vez con mayor frecuencia para medir la satisfaccin de los clientes. Las investigaciones recientes sobre la medicin de la satisfaccin del cliente sealan que la satisfaccin es un concepto ms integral de lo que se pensaba." Los grupos focales permiten que las empresas exploren de manera ms amplia las sutilezas de la satisfaccin, incluidos sus fundamentos emocionales y psicolgicos. Al entender mejor las races de la satisfaccin del cliente, los mercadlogos estn en mejores posibilidades de crear estrategias de marketing que satisfagan las necesidades de stos. Puntos importantes del capitulo
La mejor estrategia de marketing: Resulta difcil de desarrollar en el entorno de negocios de acelerado ritmo que se vive en la actualidad. No tiene que ver con generar una gran cantidad de transacciones de consumo. Proporciona el grado de calidad, valor y satisfaccin necesarios para conservar a 1os
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clientes. Establece relaciones a largo plazo con los clientes con la finalidad de aislar a la empresa del ritmo acelerado del cambio que se vive en el entorno actual. El manejo de relaciones con el cliente: Es un proceso integral que consiste en identificar, atraer, diferenciar y retencin a clientes. Cambia el enfoque de marketing de una empresa de "conseguir consumidores" a "conservar clientes". Comprende a diversos grupos de participantes, incluidos empleados, socios de cadenas de suministro, socios colaterales y clientes. Abarca la creacin de capital de relaciones capacidad para constituir y mantener relaciones con clientes, proveedores y socios. Para aumentar la participacin en el cliente, en lugar de la participacin de mercado, las empresas deben: Abandonar las viejas nociones de conseguir nuevos clientes y aumentar las transacciones y concentrarse en atender mejor las necesidades de los clientes actuales. Entender que todos los clientes tienen necesidades distintas y, por tanto, que no todos representan el mismo valor para la empresa. Reconocer que resulta muy costoso sostener ciertos clientes, en razn del bajo nivel de ingresos que generan. Utilizar las estrategias uno a uno y de individualizacin masiva que automatizan y personalizan la oferta de la mezcla de marketing. La calidad: Es un trmino relativo que alude al grado de superioridad de los bienes o servicios de una empresa. Es un arma de dos filos: la buena calidad puede generar transacciones iniciales exitosas, pero una calidad deficiente impedir que se repitan. No es una garanta automtica de buenos resultados; se trata de una condicin necesaria pero insuficiente para el manejo de relaciones con el cliente. La calidad suele darse por sentada en el producto central porque los clientes esperan que ste sea de gran calidad, al menos a un nivel que satisfaga sus necesidades. Resulta crucial en los servicios al cliente que suman valor al producto central. En la mayor parte de los casos, los servicios al cliente, y no el producto central, son los responsables de la diferenciacin del producto. Resulta difcil sostenerla siempre. Ofrecer una calidad superior es entender las expectativas, necesidades y deseos de los clientes, traducir las investigaciones sobre el cliente en especificaciones de calidad, ofrecer segn las especificaciones y prometer slo lo que puede darse. El valor Es un trmino difcil de definir, porque significa cosas distintas para diferentes personas. Es una evaluacin subjetiva del cliente de los beneficios relacionados con los costos para determinar el valor del producto de la empresa en relacin con lo que ofrecen otras empresas. Se divide en beneficios (calidad del producto central, calidad en el servicio, calidad basada en la experiencia) y costos (costos monetarios y no monetarios) que son tiles para la planeacin estratgica. La satisfaccin del cliente: Suele definirse como el grado en que un producto cumple o rebasa las expectativas de
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ste sobre el producto. Se juzga por lo comn en el contexto de la experiencia total, no slo con respecto a la calidad y el valor. Tambin comprende una infinidad de factores que nada tienen que ver con la calidad y el valor. Debe ser una prioridad continua para la empresa, sobre todo la medicin y el manejo del proceso constantes. Se evala ahora mediante diversos sistemas de medicin, entre los que se hallan el periodo de valor del cliente, el valor promedio del pedido, los costos de adquisicin/ retencin del cliente, las tasas de retencin, las referencias y el marketing viral.

Preguntas para discusin 1. Cmo pueden emplearse el marketing uno a uno y la individualizacin masiva para que la empresa establezca relaciones con el cliente y aumente la participacin en el cliente? La aplicacin de la estrategia de cambio de "conseguir consumidores" a "conservar clientes" es universal o hay empresas o sectores de la industria en que "conseguir consumidores" an es una estrategia viable? Explique su respuesta. 2. A qu aspectos ticos conduce "descartar" clientes que resultan poco redituables para la empresa? 3. Por qu muchas empresas realizan una psima labor en materia de entender las necesidades, los deseos y las expectativas de sus clientes? Se adhieren a la filosofa de la "mejor ratonera" y creen que la calidad es el nico requisito necesario para mantener relaciones con los clientes? Explique su respuesta. 4. Como director de marketing, qu hara para entender mejor los aspectos que pueden salir mal en cuanto a satisfaccin del cliente? Cmo puede ser ms receptivo para con ellos aun cuando sus expectativas no tengan nada que ver con la calidad o el valor que ofrece su producto? Ejercicios 1. Visite el sitio en la red 1-to-1 de Pappers and Rogers Group (http://www.1to1.com) para que conozca ms sobre el manejo de relaciones con el cliente. 2. J. D. Power and Associates es una conocida empresa de investigaciones especializada en la medicin de la calidad de productos y satisfaccin del cliente. Explore su sitio en la red en http://www.jdpa.com. Qu funcin desempearn empresas con responsabilidad civil como J. D. Power en el futuro, en virtud del mayor uso que se hace de sistemas de medicin internos de satisfaccin del cliente? 3. Considere todas las organizaciones con que mantiene una relacin continua (bancos, mdicos, escuelas, contadores, mecnico, etctera). Considera que usted es poco redituable para cualquiera de ellas? Qu hara si alguna lo descartara como cliente?

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CAPITULO 6

Estrategia de producto
Introduccin El producto se encuentra en el centro de la estrategia de marketing. Es importante recordar que el trmino productos significa algo ms que bienes tangibles. Los productos suelen ser una combinacin de bienes, servicios, ideas e, incluso, personas. La mejor manera de considerar un producto es como un conjunto de caractersticas y ventajas con capacidad de satisfacer las necesidades y los deseos del cliente, ofreciendo para ello beneficios valiosos. Los productos tambin pueden intercambiarse por algo de ms valor. Cuando un consumidor adquiere un automvil Lexus, por ejemplo, el transporte es solamente un beneficio que obtiene del producto; adems, por el precio que paga recibe lujo, prestigio, atractivo social, comodidad, un nombre de marca y otros incontables atributos. Conforme vayamos considerando decisiones relacionadas con el producto en el resto del captulo y a lo largo del libro, es importante recordar que los productos en s son de poco valor. El verdadero valor que proporcionan se deriva de la posibilidad que tienen de ofrecer beneficios que mejoran la situacin del comprador. Los consumidores no compran "control de plagas", adquieren un entorno de vida libre de insectos. Los estudiantes que frecuentan un centro nocturno no lo hacen porque tengan sed, sino que desean satisfacer su necesidad de interaccin social. De igual modo, las empresas en realidad no desean computadoras, quieren herramientas para almacenar, recuperar, distribuir, transmitir a travs de una red y analizar datos e informacin. Por tanto, las organizaciones que mantienen la mira puesta en el desarrollo de productos, sistemas y procesos que identifican y satisfacen las necesidades del mercado meta tienen ms probabilidades de xito, en tanto que las que conservan un enfoque interno en el diseo del mejor producto posible siguen una trayectoria orientada al fracaso cuando ese producto deje de ser el mejor mtodo para satisfacer una necesidad. Por otra parte, considere el siguiente ejemplo de resolucin de un problema importante para los consumidores mediante un producto que utiliza la tecnologa disponible. El transreceptor inalmbrico de datos CreatalLink2XT de Motorola se integr a un dispositivo de seguridad innovador diseado para las motocicletas Harley-Davidson. El nuevo dispositivo ofrece a los propietarios de las Harley-Davidson control remoto inalmbrico y capacidad de rastreo que les permiten ubicar sus motocicletas y hasta controlar el sistema de ignicin. Cuando alguien se roba una Harley, el propietario puede utilizar un dispositivo de transmisin compatible para enviar rdenes a control remoto inalmbricas a la moto, lo que activa una sirena y hace que se enciendan y apaguen las luces e inmoviliza dos circuitos elctricos. Para ayudarse a recuperar una motocicleta robada, los usuarios pueden rastrear la ubicacin de su propiedad mediante una computadora personal compatible o por telfono merced a un centro de control que opera las 24 horas. Este ejemplo ilustra la importancia que tiene crear productos nuevos para satisfacer las necesidades de consumo. Casi todos los productos nuevos son resultado de la aplicacin creativa de los conocimientos existentes para ofrecer algo que los clientes necesitan.

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Desarrollo de nuevos productos Uno de los mbitos de decisin fundamentales en relacin con la produccin tiene que ver con la introduccin de nuevos productos. Las consideraciones estratgicas asociadas con el xito de los nuevos productos suponen una correspondencia general con las fortalezas de la organizacin y una oportunidad definida en el entorno. La situacin competitiva, lo mismo que la necesidad, el crecimiento y el tamao del mercado, podra analizarse y definirse en relacin con el potencial del proyecto para el nuevo producto. La capacidad de la organizacin para generar superioridad del producto y compatibilidad tecnolgica con los mercados con que est familiarizada ser de utilidad para mejorar las probabilidades de xito. Afianzar las competencias principales para aprovechar las caractersticas y las condiciones del mercado debe generar una ventaja competitiva. Empresa y clientes determinan si un producto es nuevo o no. Hay por lo menos seis opciones de estrategia de marketing relacionadas con la novedad en los productos, las cuales se presentan a continuacin:
1. La innovacin, que es la opcin ms radical, consiste en el esfuerzo pionero que hace una empresa, como FedEx al prestar un servicio de entrega nocturna de paquetes pequeos. Las innovaciones de este tipo pueden generar nuevas categoras de producto (p. ej., Henry Ford en los automviles y Xerox en las copiadoras). 2. Las lneas de producto nuevas permiten que una empresa ingrese a nuevos mercados con un nuevo conjunto de productos estrechamente relacionados y que se consideran como una unidad, con base en consideraciones tcnicas o de uso final. Por ejemplo, Caterpillar, compaa conocida desde hace mucho tiempo por su poderoso equipo para la construccin, en aos recientes ha desarrollado motores para embarcaciones, camiones y generadores. 3. Las extensiones de lnea de los productos complementan una lnea de producto existente con nuevos estilos o modelos. BMW, por ejemplo, introdujo el Z3 para competir en el mercado de los autos deportivos pequeos de dos plazas, mientras Lincoln y Mercedes Benz agregaron vehculos utilitarios deportivos a sus lneas de producto: Navigator, y ML320 y ML420, respectivamente. WaterPik Technologies incorpor un filtro a la regadera que reduce el cloro en el agua de la ducha, lo que hace que la piel, el cuero cabelludo y el cabello estn ms suaves y saludables. 4. Las mejoras o los cambios en los productos existentes ofrecen a los clientes mejor desempeo o una percepcin de valor superior, como las modificaciones anuales de diseo en el ramo de los automotores. Esta opcin comprende tambin cambios que se llevan a cabo para "renovar y mejorar" un producto existente, opcin comn en los bienes embalados. Clorox Co., por ejemplo, dio ms sabor a las ventas despus de agregar limn y esencias florales a su blanqueador perenne y una fragancia de limn al Pine-Sol. Los detergentes para platos Cascade Complete han eliminado la necesidad de remojar los platos antes de lavarlos. 5. El reposicionamiento comprende la modificacin de productos existentes (ya sea real o por promocin) de manera que puedan orientarse a nuevos mercados o segmentos. Un ejemplo es el esfuerzo de Carnival Cruise Line por atraer a personas de edad para complementar su mercado juvenil. Por otro lado, los fabricantes de telfonos celulares ahora promueven aspectos de salud y seguridad en sus productos como resultado de la tecnologa de posicionamiento mvil. Mientras el telfono est conectado, puede localizarse. 6. Las reducciones de costo comprenden modificaciones a los productos que ofrecen un rendimiento similar a un precio ms bajo, como el Nen de Plymouth, versin de los autos Plymouth introducida a un costo ms bajo para competir con el Kia, el Metro y el Prizm de Chevrolet. Las compaas telefnicas han logrado ofrecer precios ms bajos en los servicios gracias a la tecnologa de conduccin mltiple. AT&T@Home vende acceso

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a Internet de alta velocidad, servicio de larga distancia y transmisin por cable mediante conduccin mltiple.

Las dos primeras opciones son las ms eficaces y redituables cuando la empresa desea diferenciarse en forma significativa de los competidores. La compaa de consultora Booz-Allen descubri que 30 por ciento de las introducciones de productos que estudi eran innovaciones o nuevas lneas, y 60 por ciento de los cambios al producto redituables eran de este tipo. No obstante, una compaa puede tener muchas razones para seguir una de las cuatro ltimas opciones de modificacin de producto, sobre todo si las limitaciones en los recursos son un aspecto significativo. De estos criterios, constituir una ventaja diferencial tal vez sea el ms determinante para el xito y la supervivencia a largo plazo. Qu beneficio nico ofrece o puede ofrecer a los clientes? Una ventaja diferencial puede ser real o basarse en la imagen. En cualquier caso, la clave consiste en generar apercepcin de que el producto es diferente. Por ejemplo, si una empresa no posee an nada que le sea exclusivo, podra encontrar alguna caracterstica que ningn competidor haya reivindicado y promoverla antes que la competencia contraataque, proceso que suele ser muy creativo. Considere el ramo de la renta de autos. En los primeros aos del sector, Hertz no slo se mantena en el primer lugar, sino que contaba con una amplia ventaja sobre Avis, que se encontraba en el segundo lugar. La direccin de Avis, decidida a captar una parte importante de los clientes de Hertz, pidi a su agencia de publicidad que encontrara una estrategia de marketing eficaz. Despus de buscar cualquier ventaja que tuviera Avis sobre Hertz, la agencia lleg a la conclusin de que la nica diferencia radicaba en que Avis era la nmero dos. La direccin de Avis decidi valerse de este hecho como ventaja, mediante el lema: "Somos la nmero dos, pero nos esforzamos ms." La renta de autos de Avis aument y coloc a la empresa en una posicin nmero dos ms slida. Los criterios para una buena estrategia de marketing varan de una empresa a otra, entre mercados y productos y a lo largo del tiempo. En algunos casos, lo que constituye una buena estrategia de marketing depende de la persona que la revise. En algunas compaas, la mejor estrategia de marketing puede ser la que consiga la aprobacin de la alta direccin. En consecuencia, en el proceso de eleccin de una estrategia de marketing es importante que las UEN o el director de marketing hagan una "revisin de la realidad" espordica para entender mejor lo que puede conseguirse. El administrador tambin debe revisar la realidad de las fortalezas y debilidades de la empresa. Las debilidades clave que no pueden superarse en el corto plazo impiden la instrumentacin de una estrategia de marketing por ms atractiva que sea. Consideraciones sobre el ciclo de vida En virtud de que muchas decisiones relacionadas con la estrategia de marketing se toman en el nivel de la unidad estratgica de negocios (UEN), es conveniente considerar el tema de las etapas del ciclo de vida del producto, la marca o el mercado. Hay otros modelos de planeacin y manejo de productos de igual validez; pero quizs usted est ms familiarizado con el ciclo de vida del producto en trminos de variacin en el tiempo de ventas, recursos, inversiones y ganancias. A las cuatro etapas comunes, agregamos una quinta: el periodo de desarrollo del producto, desde la concepcin hasta la comercializacin. Este aadido aparece en la ilustracin 6.1 como parte del esquema del ciclo de vida caracterstico.

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Ilustracin 6.1 :

CICLO DE VIDA CARACTERSTICO DE UN PRODUCTO O MERCADO

Etapa de desarrollo Etapa de introduccin Etapa de crecimiento Etapa de madurez Etapa de declive

Ventas del sector

Valor monetario

Ganancias del sector

+ 0 Tiempo

Ilustracin 6.2: DESCRIPCIN DE LAS ETAPAS DEL CICLO DE VIDA

Determine los beneficios que desea el cliente meta. Conciba o elija ideas para el producto. Desarrolle la direccin y las especificaciones para la estrategia de marketing. Pase rpida pero prudentemente a la comercializacin que inicia en la etapa siguiente. Introduccin Determine la mejor estrategia para introducir el nuevo producto y obtener la aceptacin de los clientes. Inicie la estrategia de marketing. Crecimiento Establezca el producto en una posicin competitiva que pueda defenderse y ample su mercado. Las ventas deben incrementarse con rapidez y las ganancias ascender a su punto mximo. Madurez Ample la vida del producto. Innove para mantener las ganancias cuando la curva de ventas llegue a su punto mximo y empiece a decaer. Competencia frrea con muchas marcas. Reduzca, pero no elimine, las inversiones de recursos de capital financiero y humano. Declive Encuentre soluciones que hagan ms lenta o pospongan la disminucin de la demanda o encuentre formas de dar por terminado el producto. Recorte los gastos de marketing para optimizar las ganancias. Desarrollo

En la ilustracin 6.1 se aprecia el crecimiento y la disminucin en el volumen de ventas durante la vida de un producto en una curva que, aunque es una generalizacin, resulta adecuada para nuestro anlisis. La duracin relativa de las etapas vara mucho. En el caso de una moda pasajera, como las mascotas virtuales Tamagotchi o las muecas concretas Barnie Bables, el ciclo de vida podra medirse en semanas o meses, mientras que el ciclo de una abrazadera puede durar aos o hasta dcadas. En la ilustracin 6.2 se describe cada una de las etapas del ciclo de vida. Considermoslas brevemente y la forma en que se relacionan con el desarrollo de la estrategia de marketing. Etapa de desarrollo Segn se aprecia en la ilustracin 6.1, una empresa no tiene ingresos por ventas durante la etapa de desarrollo del producto. De hecho, experimenta salidas de efectivo netas debido a los gastos en invencin y desarrollo del producto. En el caso de la mayor parte de las innovaciones, se necesita una inversin sustancial de recursos financieros y tiempo, lo mismo que correr riesgos durante la invencin y el desarrollo. Por ejemplo, el desarrollo del Gulfstream V, un avin corporativo con motor a reaccin para distancias muy largas, exigi muchos aos y una inversin de 800 millones de dlares. Tales inversiones no son
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garanta de buenos resultados, y de hecho muchos productos fracasan. En un estudio sobre 11 000 productos nuevos fabricados por 77 empresas, se descubri que slo 56 por ciento segua en el mercado al cabo de cinco aos de introducirlos. En el sector de los alimentos y bebidas, fracasa el 80 por ciento de las novedades. La elevada tasa de fracaso de los productos pone de relieve la necesidad de identificar correctamente las necesidades de los clientes meta antes de desarrollar una estrategia de marketing. La etapa de desarrollo suele comenzar con el concepto de un producto y abarca diversas consideraciones:
Entender los usos y beneficios especficos que buscan los clientes meta en un producto nuevo. Describir el producto, incluidos sus usos y beneficios posibles. La posibilidad de crear una lnea completa de producto que genere sinergia en las ventas y el ingreso, y ubique a la compaa en una posicin de mercado slida. Analizar la viabilidad del concepto del producto, lo cual abarca aspectos como ventas previstas, rendimiento necesario de la inversin, periodo de introduccin al mercado y duracin para recuperar la inversin.

Aunque las actividades de marketing no se dan en la etapa de desarrollo, los esfuerzos de planeacin en este punto pueden influir mucho en las actividades de marketing de etapas posteriores del ciclo de vida. Al crear un nuevo producto o una lnea de stos, lo deseable es que haya un conjunto de artculos estrechamente relacionados con el producto debido a las economas a escala que se crean, lo mismo que mayor eficiencia en las operaciones y el marketing. Los nuevos productos que satisfacen las necesidades de los clientes y cuentan con fuertes ventajas sobre los de la competencia son ms fciles de comercializar a medida que ingresan a la etapa de introduccin en su ciclo de vida. Etapa de introduccin La etapa de introduccin comienza cuando se ha terminado el desarrollo y finaliza cuando las ventas sealan que los clientes meta han aceptado ampliamente el producto. La estrategia de marketing ideada durante la etapa de desarrollo debe instrumentarse por completo durante la etapa de introduccin y tiene que relacionarse con los aspectos que surgen durante el anlisis SWOT. Las metas de la estrategia de marketing comunes a la etapa de introduccin comprenden: Atraer a los clientes creando conciencia e inters por el producto por medio de anuncios, relaciones pblicas y esfuerzos publicitarios que destaquen las caractersticas y los beneficios clave del producto. Inducir a los clientes a que prueben y compren el producto mediante el uso de diversos instrumentos de ventas y actividades de establecimiento de precios. Fortalecer o ampliar las relaciones de canalizacin para obtener la distribucin necesaria del producto y hacer con ello que los clientes meta puedan tener acceso al producto. Consolidar la disponibilidad y visibilidad del producto mediante actividades comerciales de promocin. Emprender actividades de instruccin a los clientes para que enseen a los integrantes del mercado la forma de utilizar el nuevo producto y los convenzan de volver a comprarlo. Aun cuando todas las actividades en la mezcla de marketing resultan importantes du-

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rante la etapa de introduccin, son esenciales una buena promocin y distribucin para que los clientes cobren conciencia de la disponibilidad del nuevo producto e informarles cmo utilizarlo y dnde adquirirlo. Nike ha desarrollado una nueva tecnologa, llamada "Shox", que proporciona una suela amortiguada. Nike ha empleado con eficacia la palabra boing en su publicidad de introduccin. Boing significa bsicamente lo mismo en cualquier idioma y describe con precisin el mecanismo de amortiguacin en el zapato. Despus que se ha introducido un producto, el director de marketing debe emplear el sistema de informacin de marketing de la empresa para determinar la participacin de mercado, los ingresos, la colocacin en las tiendas o el apoyo en la canalizacin, costos e ndices de utilizacin del producto, a fin de evaluar si el nuevo producto est compensando la inversin que ha hecho la empresa. Aun cuando la empresa cuente con proteccin de patentes o tecnologa difcil de copiar, el administrador debe dar un seguimiento cuidadoso a las reacciones de los competidores. Rastrear esta informacin es crucial si la compaa pretende que la curva de ventas contine la tendencia gradualmente ascendente que se aprecia en la ilustracin 6.1. Los productos industriales suelen contar con periodos de introduccin prolongados en lo que se convence a los compradores de que adopten el producto. Las empresas farmacuticas, en particular, pueden experimentar prolongadas demoras mientras se realizan los exmenes y antes que los mdicos se convenzan de la seguridad y eficacia de los frmacos. Por otra parte, un bien embalado puede experimentar un aumento inmediato en las ventas, ya que los consumidores y minoristas aprovechan los esfuerzos especiales de introduccin. Por desgracia, muchas introducciones de producto nunca disfrutan de un aumento en la demanda, lo que conduce a prdidas significativas para una organizacin. El futuro de las lneas de suscripcin digital an es incierto. Los clientes desean acceso a Internet de alta velocidad, y sigue sin haber un vencedor claro en este sector. Los accesos telefnicos, por cable, va satlite y por medio de lneas de suscripcin digital compiten por ofrecer el servicio ms eficaz y accesible. El xito en la introduccin determina si el producto lograr lo que la empresa se propone y pasar a la etapa de crecimiento redituable, en donde se genera una mejora en el balance final y se encuentran recursos para revisiones posteriores y nuevas introducciones de producto adicionales. Crest introdujo tiras para blanquear los dientes, pero slo puede disponerse de stas por venta directa a travs de Internet. Esta distribucin limitada en la introduccin de un nuevo producto puede "poner a prueba" su posible xito. Etapa de crecimiento Los directores de marketing deben prepararse para crecer, pues los aumentos en las ventas sostenidos pueden comenzar rpido. La curva de ventas ascendente del producto puede volverse pronunciada, como se aprecia en la ilustracin 6.1. La duracin de la etapa de crecimiento vara segn la naturaleza del producto y las reacciones de la competencia. Los paales desechables tuvieron una etapa de crecimiento prolongada, ya que experimentaron 30 por ciento de crecimiento anual durante una dcada. En el caso de los juegos y los juguetes pese a las muecas Barbie es comn que la etapa de crecimiento sea breve. Al margen de la duracin de la etapa de crecimiento, la empresa tiene dos prioridades fundamentales: 1) establecer una posicin de mercado slida y defenderla de los competidores, y 2) lograr los objetivos financieros que permitan recuperar la inversin y ganar lo suficiente para justificar un compromiso a largo plazo con el producto. En estas dos prioridades, hay diversos aspectos de marketing pertinentes: Utilice las diferentes ventajas perceptibles del producto en trminos de calidad,
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precio, valor, etc., para asegurar el liderazgo en el mercado. Establezca una identidad de marca o producto clara por medio de publicidad orientada a la imagen y campaas de venta personal. Cree una posicin de producto nica, o nicho, mediante publicidad que destaque las caractersticas y los beneficios del producto para los clientes meta en relacin con otras soluciones o productos disponibles para los integrantes de este mercado. Optimice la disponibilidad del producto mediante actividades de promocin comercial exhaustivas que aprovechen la popularidad del producto en esta etapa y mejoren con ello la capacidad de la empresa para generar ganancias a los integrantes clave del canal de comercializacin, sobre todo los minoristas. Encuentre el equilibrio ideal entre precio y demanda y determine una estimacin general de la elasticidad del precio. Mantenga el control en la calidad del producto para asegurar la satisfaccin del cliente. La estrategia general en la etapa de crecimiento se centra en generar compras continuas y lealtad por la marca. Por lo comn, como tambin crece el producto o el mercado general, la empresa debe enfocarse no slo en los porcentajes de aumento en las ventas, sino tambin en conseguir una participacin de mercado tan elevada como sea posible. Por ejemplo, los perfumes orientados a los chicos, desde recin nacidos hasta adolescentes, es uno de los segmentos de crecimiento ms acelerado de este mercado. Los perfumes de diseador para nios de Bulgari, Givenchy y Versace cuestan hasta 50 dlares. Si bien los perfumes para nios representan slo el dos por ciento del mercado de perfumes de prestigio de 15 mil millones de dlares, ha estado creciendo a una tasa de seis por ciento durante varios aos. La cantidad de nias entre 11 y 16 aos que utilizan perfume ha ascendido a 50 por ciento en los ltimos aos. La etapa de crecimiento es la ms costosa del marketing. Es probable que se d un acentuado flujo negativo de efectivo pues se necesitan fuertes esfuerzos de marketing para sostener el crecimiento. Una de las preguntas ms difciles que ha de plantearse un director de marketing es: durante cunto tiempo debe extender la empresa el efectivo y otros recursos para establecer un producto? En esta decisin debe influir la tasa de crecimiento del mercado total. La respuesta resulta compleja por el intercambio entre precio, calidad y ganancias: los precios bajos generan una participacin de mercado, pero sacrifican las ganancias y pueden hacer que los clientes perciban que el producto tiene menor calidad. Es importante una buena estimacin de la elasticidad del precio (cambio porcentual en la cantidad demandada por un cambio porcentual particular en el precio del producto). En esta etapa una opcin es crear una imagen de prestigio fortaleciendo las percepciones de calidad y manteniendo precios elevados. Conforme el producto atraviesa por la etapa de crecimiento y comienza a entrar en la etapa de madurez, cabe esperar que se d mayor competencia; adems, el crecimiento en las ventas del producto y la rentabilidad que esto lleva aparejado seguramente alentar a otras empresas a introducir productos competitivos. Estas compaas pueden ser rivales tradicionales o nuevos competidores. Por ejemplo, el gigante de la fotografa, Kodak, enfrenta ahora la competencia de Hewlett-Packard, empresa mejor conocida por sus impresoras lser y de inyeccin de tinta, en el mercado emergente de los productos de fotografa digital. Si una empresa es la primera en comercializar un producto nuevo, tiene mayores probabilidades de captar y mantener el liderazgo en el mercado, suponiendo que sus ventajas competitivas se sostengan en contra de los embates de la competencia. Sea cual fuere la funcin competitiva que elija el director de marketing durante la etapa de crecimiento, es importante comprometerse con ella. Los competidores que ingresan

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despus con productos comparables tienen opciones ms limitadas. Etapa de madurez En el ciclo de vida caracterstico del producto, la madurez suele ser la etapa ms prolongada. Cuando el crecimiento ms o menos rpido se frena, hay cierta "reorganizacin" de la competencia que se consolida durante la etapa de crecimiento. Como la ventana estratgica de oportunidades se ha cerrado para el producto o mercado, no ingresar empresa alguna, a menos que haya encontrado alguna innovacin lo bastante significativa como para atraer grandes cantidades de clientes del mercado meta. Sin embargo, la ventana de oportunidades suele permanecer abierta para nuevas caractersticas y variaciones en el producto. Un buen ejemplo en la industria cervecera es la introduccin de productos de elaboracin en el local de venta, bajos en alcohol y ligeros. Estas variantes pueden ser muy importantes cuando las empresas tratan de ganar participacin de mercado. Ante el crecimiento limitado o nulo en el mercado del producto, la nica forma de hacerse con participacin de mercado es robarla de la competencia. A menudo, este hurto slo se da con inversiones promocionales cuantiosas o recortes en el margen bruto cuando se reducen los precios. Para el administrador que ha sobrevivido a la etapa de crecimiento, la madurez puede ser una etapa de statu quo relativa. Mientras se mantengan constantes el volumen de ventas y la participacin de mercado, puede adoptarse una perspectiva de ms largo plazo debido a la disminucin de la incertidumbre en el mercado. Durante la etapa de madurez, el director de marketing busca por lo comn tres objetivos generales: 1. Generar flujo de efectivo. Para cuando el producto alcance la madurez, debe generar un flujo de efectivo muy positivo. Esto resulta esencial a fin de recuperar la inversin inicial y generar el excedente de efectivo necesario para que la empresa crezca y desarrolle nuevos productos. 2. Conservar la participacin de mercado. La estrategia de marketing debe poner de relieve el mantenimiento de la participacin de mercado entre las marcas predominantes en el mercado. Las empresas con participacin marginal deben decidir si cuentan con una oportunidad razonable de mejorar su posicin o si deben abandonarla. 3. Aumentar la participacin en los clientes. Si bien la participacin de mercado se refiere al porcentaje total de clientes que tiene una empresa, la participacin en los clientes alude al porcentaje de necesidades de cada cliente que satisface la compaa. Muchos bancos, por ejemplo, han agregado diversos servicios paro obtener ms negocios de sus clientes en los servicios financieros (corredura, arrendamiento vehicular, planes de jubilacin, entre otros). De igual modo, muchas tiendas de abarrotes grandes obtienen participacin en la clientela agregando caractersticas que van de restaurantes a renta de video y servicios de limpieza en un esfuerzo por generar una sola salida de compras para las necesidades del hogar. A fin de lograr estos objetivos, el director de marketing cuenta por lo menos con cuatro opciones generales para la eleccin de la estrategia durante la etapa de madurez: 1) crear una nueva imagen del producto, 2) encontrar y atraer nuevos usuarios, 3) descubrir nuevas aplicaciones y usos o 4) aplicar tecnologa nueva. Por ejemplo, Kraft Foods lanz una campaa publicitaria a gran escala a fin de crear una nueva imagen de producto para Jell-O despus de una disminucin en las ventas que dur nueve aos. En la actualidad, Jell-O ha logrado conquistar la condicin de gourmet entre los nios estadounidenses. Por otra parte,
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luego que las ventas de bicarbonato de sodio menguaron, Arm & Hammer comenz promover los usos del producto como desodorante. En la actualidad, el bicarbonato de sodio se encuentra en productos que van desde dentfricos hasta arena higinica para gatos. Mantener una participacin de mercado o aumentar la participacin en el cliente son tareas que suelen exigir gastos de marketing cuantiosos, sobre todo en cuanto a promocin. Aumentar la participacin en el cliente puede requerir adems gastos adicionales para crear nuevas caractersticas o modificaciones en el producto, como sucedi en el sector de las cervezas. De igual modo, cuando Clorox agreg esencias de limn y florales a su blanqueador y fragancia a limn al Pine-Sol, las ventas de ambos productos se aceleraron a despecho de que el mercado tena un lento crecimiento. Una estrategia de sostenimiento exige adems una minuciosa coordinacin de las actividades de marketing para que la empresa mantenga su imagen en contra de posibles embates de los competidores. Por razn de gasto, slo las compaas que ya se encuentran en una slida posicin de mercado deben probar una estrategia de sostenimiento. Etapa, de declive El nivel mximo de ventas de un producto no dura por siempre y, a la postre, comienza una reduccin persistente en las ganancias que marca el inicio de la etapa de declive. Las marcas muy populares pueden posponer esta etapa durante ms tiempo que las marcas dbiles. La etapa de declive y la vida del producto finalizan cuando ste llega a su fin. Considere el caso de Ty Inc., distribuidora de Beanie Babies. Ty experiment tasas de aumento en sus ventas cercanas a los cuatro dgitos en los aos noventa al introducir de continuo nuevos animales de peluche y retirar las versiones maduras de estos muecos coleccionables. La empresa ha visto cmo sus peluches coleccionables han llegado a una etapa de declive, ya que los coleccionistas venden ahora los bebs retirados a precios ms bajos que hace algunos aos por medio de anuncios clasificados en los diarios y sitios en Internet. El director de marketing debe elegir una de dos opciones durante la etapa de declive: tratar de posponer el declive o aceptar que es inevitable. Si la empresa opta por la primera opcin, el administrador debe hallar formas de renovar la demanda del producto, acaso mediante reposicionamiento, desarrollando nuevos usos o caractersticas para el producto o aplicando nueva tecnologa. Durante varios aos, Oldsmobile ha estado posponiendo el retiro de su marca al ofrecer descuentos y otros incentivos especiales. Cualquiera que sea el mtodo, posponer la etapa de declive suele exigir mucho tiempo y una inversin sustancial de recursos. Sin embargo, muchas empresas no cuentan con los recursos o la oportunidad para renovar la demanda de un producto y se ven obligadas a aceptar la declive como una condicin ineludible. En tales casos, el director de marketing debe cosechar las ganancias del producto mientras mengua la demanda o desprenderse de ste, emprendiendo las acciones necesarias para dejar de producirlo o venderlo a otra empresa. El enfoque de cosecha, exige una reduccin gradual de los gastos de marketing y utilizar una mezcla de marketing que requiera menos recursos. Una estrategia de cosecha permite a la empresa canalizar su flujo ms importante de efectivo a nuevos productos. Chrysler, por ejemplo, retir gradualmente todos sus recursos y esfuerzos de desarrollo de la marca Eagle de su UEN Jeep/Eagle. Al cosechar la marca Eagle, pudo consolidar su estructura organizacional y canalizar recursos complementarios hacia marcas Jeep, Plymouth y Chrysler ms prsperas. La marca Plymouth se mueve hacia una posicin de cosecha y est destinada a unirse a Eagle, pues probablemente la eliminen de la combinacin de producto. Los planes de General Motors por eliminar la marca Oldsmobile comprenden mayor duracin en las garantas y promesas de servicio a estos autos en todas las concesionarias de General Motors.

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Una empresa que recurre a la estrategia de desprendimiento retira todo respaldo de marketing del producto o UEN. Tal vez siga vendindolo mientras se sostengan las ventas o acaso disponga lo necesario para que otra empresa lo adquiera. Home Depot, por ejemplo, tom la difcil decisin de desprenderse de sus tiendas Crossroads para granjeros y desplazar los recursos humanos y financieros a Home Depot Expo (cadena para consumidores de grandes recursos que hacen renovaciones significativas o proyectos de remodelacin) y un programa para atraer a contratistas ms profesionales a sus centros de mejora para el hogar. Hay diversos factores que debe examinar el director de marketing antes de tomar la decisin de cosechar o desprenderse de un producto: La velocidad de deterioro del mercado: cuanto ms rpida sea, con mayor prontitud debe desprenderse del producto. Potencial del segmento de mercado: los segmentos de clientes leales quizs seguirn comprando. Posicionamiento del producto en el mercado: un producto lder con una buena imagen en un sector en decadencia puede ser redituable y generar efectivo excedente al atraer a los clientes de los productos que han abandonado los competidores. El precio y la estructura de costos de la empresa: quiz sigan siendo fuertes ante la disminucin en las ventas si la empresa ya no tiene que invertir en forma significativa en mantener el producto. Si bien el director de marketing tiene que estudiar todos estos factores, no debe tentarse el corazn al eliminar un producto que ya no genera buenos resultados. Por otra parte, no ha de descartar apresuradamente un intento de renovacin, sobre todo si la empresa no cuenta con una mejor opcin para utilizar sus recursos. Tenga presente que, durante todas estas etapas de vida del producto, el director de marketing debe enfocarse principalmente en los cambios en el mercado, no en los productos de la empresa. Los productos tienen ciclos de vida slo porque cambian las necesidades de los mercados y los clientes y las opciones para satisfacerlas. Al centrarse en el cambio que ocurre en los mercados, el administrador puede tratar de crear productos nuevos y de mejor calidad para satisfacer las necesidades del cliente. Slo de esta manera una empresa puede crecer, prosperar, seguir siendo competitiva y gozar de una percepcin como fuente confiable de soluciones a las necesidades de lo'' integrantes del mercado meta. Estrategia de marketing de servicios Aunque hasta aqu nos hemos enfocado en las estrategias para bienes tangibles, es importante recordar que los productos tambin pueden ser servicios intangibles. Asimismo, recuerde que las estrategias de marketing pueden aplicarse a organizaciones sin fines de lucro, organismos gubernamentales e individuos lo mismo que negocios con fines lucrativos. En muchos casos, los productos que ofrece una organizacin no lucrativa como la Asociacin Estadounidense de Lucha contra el Cncer (informacin, financiamiento a investigaciones) o la Federacin Nacional para la Proteccin de la Vida Silvestre (asistencia financiera para proteccin de especies y habitis en peligro de extincin) se encuentran muy prximas del extremo intangible del continuo de servicios. Si bien la mayor parte de los aspectos de la planeacin de marketing es aplicable, sea cual sea la modalidad de organizacin o de producto de que se trate, consideramos que ser provechoso explorar algunos aspectos relacionados con las estrategias de marketing de servicios.

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Ilustracin 6.3:

CARACTERSTICAS NICAS DE LOS SERVICIOS Y DESAFOS DE MARKETING RESULTANTES

Desafos de marketing resultantes Difcil de evaluar para los clientes La empresa se ve obligada a vender una promesa Difcil de promover y exponer Es difcil establecer y justificar los precios Los empleados de servicio son cruciales en la oferta Los clientes deben participar en la produccin Otros clientes influyen en los resultados del servicio Los clientes no pueden derivar utilidad de la posesin Los servicios son difciles de distribuir Los empleados de servicio son cruciales en la oferta Capacitar y motivar a los empleados de servicio Cmo sustituir un servicio en que hay un grado de contacto elevado por uno de bajo contacto para reducir los costos Los servicios no pueden inventariarse Difcil equilibrar oferta y demanda La capacidad que no se utiliza se pierde para siempre La demanda es muy sensible al tiempo La calidad del servicio es difcil de controlar Es difcil estandarizar la prestacin del servicio El xito depende de satisfacer y mantener a los clientes en el largo plazo Cmo hacer que se repitan los negocios El marketing de relaciones se vuelve fundamental

Caractersticas nicas de los servicios Intangibilidad

producto y consumo son inseparables

Contacto con el cliente

Carcter perecedero

Heterogeneidad Relaciones basadas en el cliente

Fuentes: J. Pal Peter y James H. Donnelly, Jr., A Preface to Marketing Management, 6a edicin (Burr Ridge, IL: Richard D. Irwin, 1994), 220-228, y Valarie A. Zeithaml, A. Parasuraman y Leonard L. Berry, Delivering Quality Service: Balancing Customer Perceptions and Expectations (Nueva York: The Free Press, 1990)

Las organizaciones con y sin fines de lucro que comercializan servicios e ideas enfrentan problemas adicionales al crear una mezcla de marketing adecuada. Estos factores son resultado directo de las caractersticas nicas que distinguen a los servicios de los bienes; en la ilustracin 6.3 se resumen tales distinciones y los desafos resultantes que plantean. Por supuesto que la diferencia fundamental entre un bien y un servicio es que este ltimo es menos tangible. Ciertos servicios, como la consultora empresarial y la educacin, son casi intangibles, en tanto que otros poseen elementos ms concretos. Los servicios que presta UPS y FedEx, por decir algo, comprenden aviones, camiones, cajas y boletos de avin tangibles. Otras empresas, como los restaurantes, comercializan incluso productos que son una mezcla de bienes y servicios. Conforme los elementos intangibles comiencen a predominar en la oferta total del producto, la empresa experimentar una nueva serie de consideraciones al disear una mezcla de marketing. Consideraciones sobre el producto En razn de la intangibilidad de los servicios, resulta muy difcil que los clientes puedan evaluar el producto antes de utilizarlo. Esto los obliga a confiar, hasta cierto punto, en que el prestador del servicio har su parte en el intercambio y en el periodo prometido o anticipado. Una de las formas en que las empresas pueden abordar este asunto es ofreciendo garantas de satisfaccin a los clientes. Por ejemplo, Hampton Inn, cadena nacional de hoteles de precio medio, ofrece a sus huspedes una noche gratuita si no se

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sienten 100 por ciento satisfechos con su estancia. Adems, como casi todos los servicios se basan en la gente, son susceptibles de variaciones en la calidad y consistencia. Tales alteraciones pueden darse de una organizacin a otra, de un punto de venta a otro en la misma empresa, de un servicio a otro en la misma tienda e incluso de un empleado a otro en el mismo punto de venta. La calidad del servicio puede variar adems de una semana a la siguiente, de un da a otro v hasta hora tras hora; y en virtud de que la calidad es un fenmeno subjetivo, tambin puede variar de un cliente a otro y de una visita a la siguiente del mismo cliente. En consecuencia, la estandarizacin y la calidad de servicio son muy difciles de controlar. Sin embargo, la falta de estandarizacin, en realidad da a las empresas una ventaja: los servicios pueden personalizarse para que satisfagan las necesidades particulares de cualquier cliente. Estos servicios suelen ser muy costosos tanto para la compaa como para sus clientes, lo que genera un dilema: cmo puede prestar un servicio estandarizado eficaz una empresa de servicios a un nivel aceptable de calidad y, al mismo tiempo, tratar a cada cliente de manera nica? Este dilema es muy frecuente en el sector del cuidado de la salud en la actualidad. Consideraciones relacionadas con el precio La fijacin de precios es un aspecto clave en la mezcla de marketing de servicios, pues puede emplearse para connotar calidad adems de la experiencia de compra. No obstante, determinar los costos de produccin y prestacin de un servicio es una tarea complicada para los prestadores de servicios. Parte de su complejidad se deriva de que algunos servicios no cuentan con unidades de medicin bien definidas. Si bien algunos servicios tienen unidades de precio claramente establecidas las lneas areas (por asiento), los cursos universitarios (por hora de materia) y la consultora (por hora), otros no estn definidos con la misma claridad. Por ejemplo, cul es la unidad de medicin para los servicios de peluquera? Es el tiempo, el largo del cabello, el tipo de peinado o el gnero del cliente? Muchas clientas se quejan de que les cobran ms por un corte y un peinado que a los varones, aun cuando el cabello de un hombre a veces sea ms largo. De igual modo, la fijacin de precios de servicios para el cuidado de la salud es confuso y no est bien definido. Esto ilustra el desafo que enfrentan en ocasiones las empresas de servicios al justificar sus precios ante la clientela. Los clientes suelen mostrarse reacios a aceptar los elevados precios de los servicios legales, contables y mdicos, pues no tienen forma de evaluar el valor del producto antes de la compra. Este aspecto puede ser muy escabroso cuando los clientes destacan el precio al elegir un prestador de servicio. Considere las dificultades que supone la fijacin de precios del sector del transporte areo de pasajeros, dado que muchos cliente perciben de manera similar todas las lneas areas. Estas recurren a menudo a guerras de tarifas para asegurarse de obtener la participacin deseada de negocios de los clientes. Las tcticas de establecimiento de precios tambin pueden ayudar a que una empresa equilibre los periodos de demanda mxima y mnima para alentar a ms clientes a utilizar el servicio. Buenos ejemplos de esto son las matins de cine a mitad de precio, las comidas especiales en un restaurante y las vacaciones fuera de temporada. Consideraciones relacionadas con la promocin Dado que es imposible mostrar o exhibir un servicio en forma directa, el mercadlogo enfrenta la difcil tarea de explicrselo al cliente. En consecuencia, la publicidad de servicios suele centrarse en seales tangibles que simbolizan el servicio. Las aseguradoras son buenos ejemplos a este respecto: la roca de Prudential, las buenas manos de Allstate y

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la sombrilla de Travelers. Si bien estos smbolos no tienen nada que ver con el servicio, hacen que los clientes entiendan con ms facilidad las caractersticas y los beneficios intangibles asociados con los seguros. El respaldo de otros clientes en el mercado meta que han tenido una experiencia positiva a menudo es una clave para una buena promocin. De hecho, para crear un grupo de clientes satisfechos, el prestador de servicios debe estar en posibilidades de generar una publicidad positiva que vaya de boca en boca. Por ejemplo, algunos mdicos prestan un servicio tan bueno y generan referencias tan positivas que se llenan de pacientes. Un servicio que es malo repetidas veces puede ejercer el efecto contrario. Consideraciones relacionadas con la distribucin Resulta prcticamente imposible distribuir servicios en el sentido tradicional pues los clientes no tienen posesin fsica de un servicio. Deben desarrollarse sistemas de distribucin para prestar el servicio de manera conveniente (p. ej., el servicio de recepcin y entrega de Enterprise Car Rental) y en los lugares en que se espera hallarlo (p. ej., los locales de limpieza de calzado en aeropuertos y hoteles). La distribucin de servicios suele exigir diversos puntos venta para aumentar la comodidad de los clientes. Otra forma de distribuir un servicio consiste en separar la produccin y el consumo creando una representacin tangible del servicio. Una tarjeta de crdito, digamos, no es un servicio, sino la representacin tangible de un servicio de lnea crediticia prestado por un banco u otra institucin financiera. Aunque la produccin y el consumo de este servicio sigue siendo inseparable, la tarjeta de crdito aumenta la comodidad pues da al cliente algo tangible que poseer. Esto tambin permite que la empresa distribuya sus servicios de crdito por medio del correo. Si cualquiera de estos elementos de la mezcla de marketing se disea o instrumenta inadecuadamente, puede hacer que la combinacin no alcance las metas y los objetivos planteados. Muchos prestadores de servicios han descubierto que las mezclas de marketing exitosas crean y mantienen relaciones con los clientes, pues stos estn satisfechos y utilizan una y otra vez los servicios. Estos prestadores de servicios son exitosos slo en la medida en que puedan desarrollar una mezcla de marketing que constituya relaciones con un grupo de clientes que recurran a sus servicios de manera continua. Estrategia de marca Una de las decisiones fundamentales que deben tomar los mercadlogos se relaciona con la denominacin de marca (o branding). El branding es la identificacin que mantiene un producto mediante un nombre, un smbolo o un diseo. Tal identificacin busca diferenciar a un fabricante o productos del vendedor de otro. Nike cuenta con una marca nica y distinta (su smbolo slo se asocia con esa marca). Algunas de las marcas ms reconocidas del mundo son McDonald's, Coca-Cola, Disney, Kodak, Sony, Gillette, Mercedes-Benz, Levi's, Microsoft y Marlboro. En la ilustracin 6.4 se resumen algunas de las ventajas de la marca. La planeacin estratgica suele enfocarse en la estrategia de marca como una de las ms importantes decisiones al desarrollar una estrategia de marketing. Entender conceptos como lealtad y equidad de marca, co-branding (asociacin de marcas) y concesin de marca es fundamental para crear y manejar adecuadamente una estrategia de producto. El nombre de marca es la parte de la marca que puede decirse. Consta de letras, palabras y nmeros como el procesador Intel Pentium IV. Uno de los peligros cuando una marca obtiene una aceptacin amplia es que puede volverse sinnimo del producto, como la cinta

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Scotch o las copiadoras Xerox. Los propietarios de nombres de marcas como stas, lo mismo que Coca-Cola, el detergente Tide, el dentfrico Crest y los pantalones vaqueros Levi, tratan de evitar que utilicen sus marcas como nombres genricos para designar sus productos. El elemento de una marca que no est formado por palabras, sino por un smbolo o diseo se denomina signo de marca. Un buen ejemplo es el smbolo de Nike o los arcos dorados de McDonald's. Una marca registrada es una designacin legal y seala que el propietario goza del derecho exclusivo de utilizar la marca o una parte de sta y que a los dems les est prohibido por ley utilizarla de cualquier forma. Por lo dems, un nombre comercial es el nombre completo y legal de una organizacin, como General Motors o Campbells Soup. Ilustracin 6.4: VENTAJAS DE LA MARCA
Ayuda a los compradores a identificar las marcas que respaldan Acelera el proceso de compra Proporciona estatus e identificacin psicosocial Ayuda a evaluar la calidad y el precio del producto Reduce el riesgo de compra Facilita que se repitan las compras Permite mayor aceptacin de los nuevos productos bajo el nombre de la marca Genera lealtad de parte del consumidor

La lealtad a la marca es una actitud positiva hacia determinada marca que hace que el cliente compre constantemente la marca cuando necesita un producto de cierta categora de productos. Aunque tal vez no lleve al cliente a adquirir siempre una marca en particular, es posible que lo haga considerarla como primera opcin a la hora de hacer su compra. Los tres grados de lealtad a la marca consisten en reconocimiento de la misma, preferencia e insistencia en ella. El reconocimiento de la marca se da cuando un cliente la conoce y considera que es una compra posible. Se trata del grado ms bajo de lealtad y existe principalmente por el conocimiento que se tiene de la marca, ms que por un fuerte deseo de adquirirla. La preferencia por la marca es un grado ms fuerte de lealtad. El cliente prefiere una marca sobre las de la competencia y por lo general la comprar si est disponible. Por ejemplo, puede haber preferencia por Diet Coke. Si no se dispone de esta marca, el cliente aceptar por lo comn una marca sustitua, como Diet Pepsi, en lugar de dedicar mayor esfuerzo a buscar Diet Coke. La insistencia en la marca es el grande ms fuerte de lealtad. En este caso el cliente no aceptara algn sustituto y har lo que' tenga que hacer por encontrar la marca, dedicando acaso una cantidad considerable de tiempo y esfuerzo en el proceso. Aunque no haya un concesionario de Mercedes en el estado de Wyoming, un cliente conducir hasta Colorado para adquirir un nuevo Mercedes, pues insiste en esa marca. Los clientes tambin podran insistir en la marca de determinada computadora, telfono celular, refresco o hasta restaurante. A menudo se alude al valor de una marca con el trmino equidad de marca. Otro modo de apreciar este concepto es considerar el valor de marketing y financiero asociado con la posicin de una marca en el mercado. La equidad de marca suele relacionarse con el conocimiento que se tiene del nombre de la marca, la lealtad a la misma, su calidad y la asociacin con la organizacin propietaria. Aun cuando la equidad de marca es difcil de medir, representa el valor de la marca para la organizacin. En la ilustracin 6.5 se dan estimaciones de las marcas ms valiosas del mundo. Con frecuencia una organizacin puede comprar una marca de otra compaa a un precio elevado, pues considera que esto resulta menos costoso que crear y desarrollar una nueva. Entre las marcas ms valiosas se
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encuentran Coca-Cola, Marlboro, IBM, McDonald's y Disney. Ilustracin 6.5: LAS MARCAS MS VALIOSAS DEL MUNDO
Marca Coca-Cola Microsoft Windows IBM Intel Nokia General Electric Ford Disney McDonalds AT&T Mariboro Mercedes-Benz Hewlett-Packard Cisco Systems Toyota Valor de la marca (mdd) 72 537 70 197 53 184 39 049 38 528 38 128 36 368 33 553 27 859 25 548 22 111 21 105 20 572 20 068 18 824 Porcentaje de cambio de 1999 a 2000 (13) 24 21 30 86 14 10 4 6 6 5 19 20 53

Fuente: Beth Snyder Bulik, "The Brand Plice", Business 2.0, noviembre 28 de 2000, 154.

El co-branding empleo de dos o ms marcas en un producto o conjunto de productos es un recurso del que se vale una organizacin para diferenciar su producto de los de la competencia al utilizar al socio de marca a fin de generar una oferta distinta. Una computadora Compaq con un procesador Intel Pentium IV es un ejemplo de co-branding de dos empresas. En ocasiones el co-branding comprende dos marcas de la misma empresa. Por ejemplo, los restaurantes Taco Bell y KFC a veces son parte de la misma tienda, pues ambas tienen la misma empresa madre. El co-branding tambin puede resultar potencialmente perjudicial si en la alianza no se encuentra al socio correcto. Kellogg sac a manera de marca conjunta algunos cereales con Toysmart.com. Tres semanas despus que los productos Froot Loops y Frosted Flakes estaban en los anaqueles de las tiendas, Toysmart.com se fue a la quiebra. Las concesiones de marca consisten en un acuerdo de autorizacin por medio del cual una empresa, por cierta cuota, permite que otra utilice su marca en otros productos. Por el uso de la marca pueden pagarse regalas. Las marcas de moda como Calvin Klein, Ralph Lauren, Bill Glass y Tommy Hilfiger aparecen en diversos productos en varias categoras de producto gracias a acuerdos de concesin. Hasta los whiskys Jack Daniels y Jim Beam han concedido marcas de salsa barbecue. El proceso de construir marcas valiosas es todo un desafo. Sin embargo, quizs el mayor reto para una marca exitosa es proteger la reputacin, lo cual resulta en un valor de marca a largo plazo, que a su vez se vala en mucho dinero. As, a fin de proteger a la marca de prcticas poco ticas (como el copiado ilegal de los nombres), las compaas gastan grandes cantidades de dinero y esfuerzo para localizar estos actos "abusivos". En la ilustracin 6.6 se muestran las diez formas ms comunes de mal uso de marcas dentro de la Internet. A pesar de que en los sistemas legales existen leyes para proteger a las marcas, mucha de la responsabilidad para reforzar esta proteccin est en las compaas, las cuales deben encontrar dnde se realizan practicas ilegales y evitar que se sigan cometiendo.

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Ilustracin 6.6 : MODALIDADES MS COMUNES DE ABUSO DE MARCA EN LINEA

Uso no autorizado de logotipos e imgenes. Desviar a los usuarios de un sitio en la red mediante palabras clave ocultas en el texto de fondo. Uso no autorizado del nombre de una empresa o producto en metaetiquetas. Piratera de software, msica o video. Distribucin o venta no autorizada de bienes de consumo. Recuadro o marco (framing) no autorizado, fenmeno que consiste en que un sitio en la red aparece dentro de otro. Uso del nombre de una compaa en el sitio de un competidor. Utilizacin de logotipos o imgenes en un contexto pornogrfico. Abuso de nombres de dominio y sitios de parodia. Sitios con quejas e inconformidades sobre asuntos poco importantes y sitios de difusin de noticias negativas.
Fuente: Beth Snyder Bulik, "The Brand Plice", Business 2.0, 28 de noviembre, 2000,146.

Desde muchos ngulos, la estrategia de producto es el elemento central de la mezcla de marketing. Poco importa si el establecimiento de precio, la promocin y la distribucin superan los requisitos y las expectativas del cliente cuando el producto no satisface las necesidades y deseos del mercado meta. La funcin de la estrategia de marca se volver an ms importante a medida que los productos compitan por una posicin en mercados saturados. Conforme el comercio electrnico se vuelva ms predominante, las empresas descubrirn tambin que necesitan una reputacin de marca slida en el universo de los equipos fuera de lnea o autnomos para ser competitivos en el mundo en lnea. Pese a la importancia general de la estrategia de producto, hay otros elementos de la mezcla de marketing cuya importancia est aumentando. Cada vez ms clientes empresariales e individuales exigen mejor valor y comodidad cuando examinan los productos que se ofrecen. En el captulo siguiente, exploraremos la importancia cada vez mayor del establecimiento de precios en la combinacin de marketing. Para que la estrategia de producto y de establecimiento de precios resulten fructferas, deben funcionar en armona para optimizar la diferenciacin del producto y la imagen de la marca.

Puntos importantes del captulo

Las decisiones relacionadas con el producto pueden comprender. Innovacin: el recurso ms radical y precursor, que puede conducir a nuevas categoras de producto. Nuevas lneas de producto: productos relacionados muy de cerca y desarrollados a partir de productos existentes que permiten a la empresa ingresar en nuevos mercados. Extensiones en la lnea de productos: complementar una lnea de producto existente con nuevos estilos o modelos. Mejoras o cambios en los productos existentes: mejor desempeo o eficiencia de producto existente. Reposicionamiento: modificacin de productos existentes de modo que puedan orientarse a nuevos mercados o segmentos. Reducciones en los costos: ofrecer productos similares a precios ms bajos.

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Etapas del ciclo de vida del producto que se relacionan con el desarrollo de la estrategia de marketing: Desarrollo: comprende la creacin, evaluacin y depuracin exitosas del concepto del producto. Entre los aspectos clave que hay que abordar se encuentran: necesidades del mercado meta, beneficios y usos posibles, potencial de desarrollo de la lnea de producto y viabilidad del producto. Introduccin: consiste en atraer a los clientes haciendo que cobren mayor conciencia de la existencia y los atributos del producto mediante anuncios, relaciones pblicas y esfuerzos publicitarios. Se promueve la prueba de consumo y se instruye en forma continua al cliente. Crecimiento: comprende posicionar al producto de manera que los consumidores perciban una ventaja diferente en calidad, precio o valor. La imagen de marca se fortalece mediante publicidad orientada a la imagen y ventas personales. Se ampla la distribucin del producto y se optimizan los esfuerzos por controlar la calidad. Madurez: comprende un esfuerzo por mantener una participacin de mercado. En general esta fase entraa uno de los siguientes aspectos: desarrollar una nueva imagen del producto, buscar y atraer a nuevos usuarios del producto, descubrir nuevas aplicaciones y usos al producto y aplicar nueva tecnologa. Declive: abarca la consideracin de desprenderse o conservar el producto para satisfacer a los clientes actuales. Estrategias de marketing de servicio: Consideraciones relacionadas con el producto: la intangibilidad obliga al comprador a confiar en el vendedor; stos suelen utilizar garantas de satisfaccin Consideraciones relacionadas con el precio: las unidades de medida poco claras de los servicios generan desafos en la fijacin de precios, sobre todo respecto de su justificacin en la mente de los clientes. Los cambios de precio son medios viables para equilibrar la oferta y la demanda en periodos de demanda mxima y mnima. Consideraciones relacionadas con la promocin: suelen utilizarse artculos tangibles para representar servicios intangibles. Consideraciones relacionadas con la distribucin: debe prestarse servicios en un sitio conveniente donde se hallen los consumidores o estn dispuestos a ir. Estrategias de marca: El branding es la identificacin de un producto que mantiene una imagen mediante un smbolo, diseo o nombre de marca. El valor de la estrategia de marca radica en diferenciarse de la competencia. La lealtad a la marca es la actitud positiva hacia una marca que genera compras de parte de los clientes. La equidad de marca es el valor financiero y de marketing asociado con la posicin de la marca en el mercado. El co-branding es el empleo de dos o ms marcas en un producto o conjunto de productos. La concesin de marca consiste en un acuerdo que permite a una organizacin, mediante una cuota, utilizar la marca de otra empresa.

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Preguntas para discusin 1. De las seis opciones de estrategia de marketing relacionadas con nuevos productos, cules son las ms eficaces para diferenciar los productos de una empresa de la competencia? Cules seran las ms sencillas de instrumentar (las que cuesten menos a la empresa en trminos de tiempo y esfuerzo)? Si usted tuviera que defender una estrategia para apoyar el xito y la supervivencia en el largo plazo de un producto, cules seran los criterios clave para lograrlo? 2. Describa las diferentes decisiones relacionadas con el producto que influyen en cada fase del ciclo de vida del producto. Si estuviera perdiendo dinero con un producto en la etapa de declive, por qu considerara conservarlo? 3. En virtud de las caractersticas nicas de los servicios, qu posibles dificultades ticas surgiran en el marketing y la prestacin de servicios? Cmo puede evitar problemas de orden tico un mercadlogo y transmitir una sensacin de confianza a los clientes?

Ejercicios 1. Vaya al sitio en la red de Amazon.com. Qu servicios de atencin al cliente presta esta empresa? Si solicitara un libro, Amazon ofrece alguna ventaja competitiva respecto de Barnes & Noble (http://www.bn.com)? Hay algn servicio adicional que d Amazon.com para diferenciarse an ms de la competencia? 2. Cules son algunos de los atributos fundamentales de las marcas exitosas? Hay alguna empresa en la lista de "Las marcas ms valiosa del mundo" (ilustracin 6.5) que le sorprenda? Si tuviera que hacer una proyeccin a cinco o 10 aos en el futuro, qu marcas en el mercado actual se encontraran en los primeros lugares de esa lista? 3. Evale el sector de los automotores y analice la forma en que entran distintas marcas en el ciclo de vida del producto. Por qu fracas Oldsmobile? Por qu compaas como Toyota consideran la introduccin de una nueva marca de autos para atraer usuarios meta ms jvenes?

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CAPITULO 7

Creacin de una estrategia de fijacin de precios

Introduccin Dar seguimiento a los precios de los competidores se ha considerado desde hace mucho como una parte importante de la inteligencia competitiva. Los vendedores aprendieron a leer las hojas de precios de los competidores al revs en los escritorios de los compradores. Los minoristas enviaban "compradores secretos" para que averiguaran lo que otras tiendas cobraban por las mismas mercancas o similares. Se sabe que hasta el gran Sam Walton sala con un lpiz y un bloc de notas a visitar las tiendas de descuento y anotaba los precios que ponan los competidores de Wal-Mart. En la era del comercio electrnico, se ha vuelto ms difcil dar seguimiento a lo que los competidores cobran por libros, cintas, vuelos areos, habitaciones de hotel y muchos otros productos y servicios. Los precios ahora cambian con ms rapidez (incluso de un minuto a otro), y la cantidad de vendedores al parecer crece en una proporcin exponencial. La labor se vuelve tan ardua que Fatbrain.com cuenta con dos empleados temporales de tiempo completo que slo se dedican a rastrear los precios de los competidores en la red. Aun con este grado de esfuerzo e inversin, el consenso ha sido que buena parte de la informacin se escurre entre los dedos. Los minoristas electrnicos (vendedores al menudeo que operan desde Internet) deben estar particularmente en sintona con los precios. A menudo descubren que ofrecen mercancas idnticas a las que tienen los competidores (un libro en Fatbrain.com es idntico al mismo libro en Amazon.com o Barnes & Noble). Hay pocas oportunidades de diferenciar el servicio o la promocin. Esto convierte al establecimiento de precios en rey. Si se gana la reputacin de que tiene precios ligeramente elevados, la gente se alejar a montones. Reduzca sus precios agresivamente y sus mrgenes de ganancia se irn al traste. Esto hace que operar a partir de informacin oportuna y precisa sobre los precios de la competencia no sea un lujo sino una necesidad. Al reconocer esta necesidad cada vez mayor, los fundadores de RivalWatch decidieron que haba la oportunidad de una nueva empresa. Gracias a sus conocimientos expertos en computacin, desarrollaron un programa de software que pudiera rastrear precios en Internet con diversos grados de frecuencia y ofrecer informes regulares sobre todos los aspectos de las combinaciones de marketing competitivas a empresas suscriptoras. El precio de este servicio de inteligencia es de entre 150000 y 250000 dlares anuales, dependiendo de la cantidad de competidores que haya que observar, la cantidad de asuntos que haya que rastrear y la frecuencia de las revisiones y los informes. La misin de RivalWatch consiste en "proporcionar informacin procesable en tiempo real a las compaas de todo el mundo que basan sus operaciones en Internet". Esta compaa ofrece algo ms que montones de datos a sus clientes. Su combinacin de servicios comprende: 1) anlisis de gama de producto, 2) anlisis de precios y 3) anlisis de promociones. Todo esto se realiza con flexibilidad y se adapta a las necesidades del cliente. Si bien algunos han expresado su preocupacin por las fuentes de informacin que utiliza RivalWatch, la direccin de esta empresa arguye que slo emplea, analiza y comunica a los clientes fuentes de informacin de las que puede disponerse fcilmente en Internet. Los primeros
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resultados demuestran que los clientes gastan ms de lo que desembolsaban en el pasado, pero se sienten ms confiados respecto de la calidad de la informacin que emplean para tomar sus decisiones al establecer precios. As, la prxima vez que vea un cambio de precio en alguno de sus sitios favoritos en la red, spase bien esto: alguien est observando, RivalWatch. Importancia de la fijacin de precios Quiz no haya otro elemento de la mezcla de marketing con la que los gerentes se obsesionen ms que con el precio. "Nuestro precio est muy elevado y por eso no aumentan las ventas?" O a la inversa, "Acaso nuestro precio est muy bajo?", y "mientras suben nuestras ventas estamos dejando de ganar dinero?, debemos subir los precios? Todas estas son inquietudes comunes que giran en la mente de quienes se encargan de tomar decisiones. La atencin que se presta a los precios tiene por lo menos dos causas. En primer lugar, la ecuacin de ingresos es muy simple: precio es igual a cantidad. Slo hay dos formas de aumentar los ingresos: elevar precios, aumentar la cantidad que vende o, si la situacin as lo requiere, ambas. Si bien hay literalmente cientos de modos de elevar las ganancias manejando los costos, el lado de los ingresos cuenta slo con dos variables, una es el precio y la otra est muy influida por el precio. La segunda razn por la que los precios reciben tanta atencin de la administracin es que se trata de la variable ms susceptible de influencia de todas las del marketing y los cambios pueden surtir efecto de inmediato. Modificar el producto, lo mismo que la produccin, puede llevarse meses e incluso aos y resultar muy costoso en trminos de investigacin y desarrollo. Como ver en el siguiente captulo, los cambios en las estrategias de distribucin son muy onerosos, exigen periodos prolongados y terminan por generar resultados difciles de pronosticar. Modificar la combinacin promocional tambin es algo muy caro y requiere tiempo. Al final, su nueva campaa publicitaria puede terminar por confundir a los consumidores y generar ms ventas de los productos de la competencia que de los suyos. Modificar los precios, por el contrario, resulta relativamente fcil y los cambios que conlleva pueden instrumentarse de inmediato. Un gerente de Kroger en Cincinnati decide, digamos, que los retoos de coles de bruselas del Gigante Verde deben estar en 1.29 dlares en lugar de 1.42 e introduce el cambio en la computadora del sistema, con lo que el siguiente artculo visualizado puede tener un precio de 13 centavos ms bajo. Prubelo con un nuevo concepto para una agencia de publicidad. No vaya a pensarse que la mayor parte de las empresas hacen una buena labor al establecer precios por el hecho de que resulta sencillo modificarlos y hacer cambios muy a menudo (sobre todo en la era del comercio electrnico). Muchos fabricantes, vendedores al por mayor y minoristas no tienen inconveniente en aceptar que se preocupan ms por el precio que por manejarlo. Los consumidores se sienten tan frustrados por los precios en el sector de los automotores que la estrategia de Saturn de precios fijos para determinado modelo se ha puesto de moda en toda la Unin Americana en las concesionarias de muchos otros fabricantes de autos. En este captulo, conocer algunos de los elementos clave que deben considerar los administradores al desarrollar una estrategia de establecimiento de precios que impulse el desarrollo de precios en funcin de los artculos. Muy a menudo los administradores hacen muchas suposiciones y recurren muy poco a estrategias al manejar este elemento fundamental de la mezcla de marketing.

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Funcin de los precios en la estrategia de marketing En esta seccin, consideraremos la funcin que ejercen los precios en el caso tanto de la organizacin que vende como de la que compra. El establecimiento de precios puede ser una fuente importante de confrontacin entre vendedores y compradores. Los vendedores, por supuesto, desean vender el artculo al precio ms elevado posible, en tanto que a los compradores les encantara obtener gratis los artculos que necesitan. En alguna parte entre estos extremos, ambos deben hallar la forma de encontrarse. Perspectiva de los vendedores sobre los precios Quizs a usted le encante su casa o la de sus padres. Por recuerdos y sentimientos muy fuertes, considera que vale un milln de dlares. Para determinar si realmente vale esa cantidad, necesita hallar un comprador que est dispuesto a pagar tanto por poseer la casa. Si lo logra, su valoracin habr sido correcta. Si no, usted es un sentimental. Los vendedores deben ir ms all de los meros sentimientos al fijar los precios de los artculos que ofrecen a su(s) mercado(s) meta. Los administradores que desarrollan una estrategia de establecimiento de precios deben basar sus decisiones en una consideracin cuidadosa de diversos factores: 1) costos, 2) demanda, 3) efecto en la clientela y 4) precios de los competidores. Los costos son una consideracin importante en cualquier modelo de establecimiento de precios. Una empresa que no logra cubrir sus costos directos (bienes o componentes terminados, materiales, provisiones, comisiones de ventas y transporte) e indirectos (principalmente aspectos indirectos como gastos administrativos, mercancas, renta y equipo) no obtendr ganancias. Los elevados volmenes de ventas slo significarn perdidas mayores. Los modelos de establecimiento de precios ms inteligentes incorporan un margen de ganancia meta como si se tratara de un costo. Una reduccin de un dlar es un dlar fuera del balance final, provenga de un producto que ha cubierto o no sus costos. Cuando la disponibilidad de un producto es limitada, las empresas innovadoras actuales tambin consideran un nuevo emolumento: el costo de oportunidad. Esto se aplica particularmente en el caso de los prestadores de servicios. Venda una hora de limpieza del hogar el prximo jueves por 50 dlares y esa hora ir al inventario. Si alguien ms estuviera dispuesto a pagar 70 dlares por el mismo lapso pero exige ese momento (el jueves), la empresa de limpieza slo perdera 20 dlares en ganancias. Los productores de bienes que no venden un auto hoy lo pueden vender maana. Lo cual no es igual para una empresa de servicios. sta es la razn por la que las aerolneas utilizan sistemas administrativos de rendimiento complejo en un esfuerzo por aprovechar cada dlar de cada asiento en todos sus aviones. Northwest Airlines ofrece los asientos sobrantes de los vuelos de fin de semana el mircoles por la maana antes que parta el avin. Se aplican muchas restricciones, pero los viajeros de ltimo momento pueden obtener un gran beneficio pues Northwest se da cuenta que un asiento vaco no genera ganancias y representa casi los mismos costos de operacin que si estuviera ocupado. La aerolnea llama a estos boletos de ltima hora "Ciberahorros". La empresa enva informacin sobre precios y rutas en mensajes de correo electrnico a viajeros regulares y los difunde en el sitio que la empresa tiene en Internet en NWA.com. El hecho de que se cubran los costos con una cantidad fija a partir de un modelo de establecimiento de precios no quiere decir que la gente est dispuesta a pagar el precio. Las empresas ineficaces salen rpidamente del mercado pues los consumidores se van con competidores ms eficientes. El administrador debe saber lo que los consumidores estn dispuestos a pagar por un artculo o un servicio. Los viajeros de negocios a quienes sus

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empresas o los clientes reembolsan los gastos estn dispuestos a pagar ms por un asiento de avin que quienes viajan por placer, los cuales optaran por manejar, tomar un autobs o permanecer en casa en lugar de cargar una fuerte cantidad en su tarjeta de crdito. Abordaremos esta consideracin con mayor profundidad en la siguiente seccin sobre elasticidad de precios. La empresa que vende debe considerar los efectos esenciales que produce para el cliente, sobre todo en las ventas de negocio a negocio. Si un corredor de seguros muestra a un cliente cmo reducir los costos de riesgo en 10 millones de dlares, a qu equivale esto? Obviamente no a ms de 10 millones, sino a algo superior a 10 dlares. Las empresas en sectores como el de la investigacin y la consultora en marketing, tecnologa de la informacin y otros servicios profesionales invierten cada vez ms en esquematizar los efectos que producen sus servicios. Lo mismo se aplica a una nueva maquinaria de produccin que aumenta la capacidad 25 por ciento y al mismo tiempo requiere 50 por ciento menos mano de obra. Estos efectos probablemente tengan que ver poco con los costos, se basan ms bien en la innovacin y el capital intelectual de la empresa que vende. Puede haber casos en que las empresas de servicios de consumo consideren los efectos que producen en sus clientes al establecer los precios (por ejemplo, una empresa de investigacin crediticia), pero en la mayor parte de los casos se trata de una consideracin de negocio a negocio. Una organizacin que vende debe ser mucho ms consciente de lo que sus competidores cobran por el mismo artculo u otros equiparables. En el caso de una materia prima, puede que no haya variabilidad entre los proveedores de productos en cuanto a la cantidad que reciben por una unidad de producto (p. ej., una fanega de trigo). Son muy pocas las empresas que venden mercancas puras; adems, ideamos la mayor parte de los esfuerzos de marketing analizados en este libro con la intencin de ayudar a las empresas a crear una diferenciacin real o percibida que separe su producto del montn. Si bien todas las empresas deben ser conscientes de los precios de la competencia, tienen que resistirse a la tentacin de igualar o superar a ciegas todos los precios. A menos que se promueva como una empresa que siempre tiene los precios ms bajos (p. ej.. Priceline.com), debe ubicarse en cierto rango de precios cuando se trate de asumir una postura competitiva. Mercedes no tiene que igualar los precios de BMW, pero si al comparar los precios de modelos equiparables de estos dos fabricantes resulta que una de las dos empresas est 30 por ciento ms arriba que la otra, muchos consumidores se sentirn atrados por el modelo ms econmico. Una campaa promocional innovadora o una estrategia de distribucin superior puede hacer que la empresa ms fuerte acente la brecha. En la ecuacin tambin debe considerarse el factor de los plazos. Una mueblera que ofrece dos aos sin intereses puede obtener ms dinero por un sof equiparable al de un competidor que se encuentra calle abajo que slo ofrece 90 das. El mejor consejo, cuando se trata de dar seguimiento a los precios de los competidores, consiste en conocer, pero no seguir a ciegas, lo que hace la competencia. Aspectos de consumo en la fijacin de precios Cuando los directores de marketing buscan establecer precios que den a la empresa y al producto las mayores posibilidades de obtener un xito financiero, debe considerarse la forma en que se integrar el precio con otros elementos de la combinacin para generar una evaluacin general positiva de la decisin de compra. Con el tiempo, los mercadlogos han recurrido a muchos modelos para organizar las decisiones de la estratega de marketing a fin de lograr esta meta, lo que comprende el inters reciente en la calidad del producto o el servicio y la administracin de calidad total. Uno de los mtodos ms socorridos para

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considerar la oferta de producto desde la ptica del cliente meta es el concepto de valor. Como vimos en el captulo 5, la evaluacin del valor es una forma eficaz de integrar las actividades de marketing porque: 1) comprende el concepto de calidad, aunque se trata de un trmino mucho ms amplio; 2) considera los cuatro elementos del marketing, y 3) puede emplearse para considerar en forma explcita las percepciones del cliente sobre la mezcla de marketing en el proceso de desarrollo de la estrategia. Aun cuando la fijacin de precios es una parte integral de la ecuacin de valor (remtase al captulo 5), no es la nica consideracin. Al entender la relacin que guardan los componentes del valor (calidad del producto, calidad del servicio, calidad basada en la experiencia, costos monetarios y no monetarios), el director de marketing se encuentra en mejor posicin para, en consecuencia, establecer sus precios. Es importante recordar que diferentes mercados meta tendrn distintas percepciones de buen valor. Para unos, ste es sinnimo de buen servicio. Durante la estacin de vacaciones del ao 2000, Gateway Computer comenz a ofrecer instalacin de sistemas en casa un gran valor agregado para muchos tecnfobos. En muchos casos, servicios como instalacin, entrega, financiamiento, envoltura de regalos y lneas de informacin gratuitas son ms importantes que el precio real de un producto. En el caso de otros mercados meta, buen valor significa el precio ms bajo. Al final, la clave para el director de marketing es que reconozca que cualquier cambio en el precio repercutir en toda la mezcla de marketing. Por tanto, cada uno de los elementos de dicha mezcla son consideraciones importantes a la hora de dar un buen valor a los clientes. Cambio en el equilibrio de poder Muy probablemente habr escuchado las frases "es un mercado de compradores" y "es un mercado de vendedores". Esto alude a quien tiene el poder en la relacin de intercambio. En el primer caso, es el comprador. Puede haber una gran cantidad de vendedores y/o de opciones en el mercado. La economa puede que est restringida y pocas personas tengan el dinero o estn dispuestas a desembolsarlo para adquirir un artculo. En un mercado de vendedores, los precios aumentan y los plazos y servicios resultan menos favorables. En la actualidad, la percepcin es que pasamos por una etapa de mercado de compradores en el caso de la mayor parte de los artculos. Los compradores tienen ms elecciones que antes, sobre todo con todas las operaciones de comercio electrnico. Si bien la economa ha estado en general en una tendencia ascendente, el gasto en el consumo y la confianza permanecen en un estado de cautela relativa. Tanto empresas como consumidores siguen comprando, pero lo hacen con inteligencia. Cuentan con ms y mejor informacin sobre opciones de productos y precios que antes. Por tales razones, una empresa que se muestra demasiado agresiva en sus precios tal vez no encuentre a nadie en lnea. El efecto de estos cambios en los precios ser el enfoque de la siguiente seccin, sobre elasticidad de precios. Cmo entender la elasticidad de precios La definicin de elasticidad de precios, dicho en trminos llanos, es el efecto relativo en la cantidad demandada de un producto originado por un aumento o una disminucin determinados en el precio cobrado por ese artculo. Para calcular la elasticidad, se emplea la frmula siguiente:
Elasticidad de precio de la demanda = cambio porcentual en la cantidad demandada cambio porcentual en el precio

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En el caso de productos en que este clculo genera una fraccin negativa (negativa debido a la relacin inversa general entre el precio y la cantidad demandada, una curva de demanda descendente), se dice que tienen una demanda no elstica. Como la cantidad solicitada no responde muy bien a las modificaciones de precio, un aumento en ste incrementar las ganancias del producto, y una disminucin en el producto har que tales ganancias se reduzcan. Cuando la elasticidad es una cifra menor o igual a 1.0 negativo, se dice que el artculo cuenta con demanda elstica. En este caso, la cantidad solicitada es muy sensible a las fluctuaciones de precio y, por ende, un aumento en ste disminuir las ganancias y una disminucin en el precio aumentara las ganancias. Los directores de marketing pocas veces conocern la elasticidad del precio de un artculo con gran precisin en el tiempo, y si consideramos los factores que siguen en esta seccin, la elasticidad debe quedar bastante clara. Comprenda que un cambio significativo en otro factor puede ocasionar una modificacin importante en la elasticidad del artculo y hacer incluso que ste se mueva de la condicin de elasticidad a la de no elasticidad. Productos sustitutos y complementarios Al evaluar la elasticidad, debe considerarse el precio y otros factores de marketing asociados con los productos que pueden utilizarse en lugar de un artculo o con ste. Cuando un nuevo competidor ingresa al mercado con un producto que los consumidores perciben como equiparable a determinado artculo, aumentar la elasticidad de ste. As sucede cuando una nueva empresa de transporte areo entra al mercado. Cuando Valu Jet (ahora Airtran) empez a volar desde Atlanta a otros destinos en los aos noventa, muchos viajeros la percibieron como una alternativa aceptable a Delta y otras empresas areas existentes. En consecuencia, el boleto por un vuelo entre Atlanta y Miami se volvi ms elstico. Si Delta no igualaba las bajas tarifas del nuevo competidor en esa ruta, sus aviones hubieran empezado a volar con una lista de pasajeros mucho ms reducida. Los productos complementarios demuestran la relacin exactamente opuesta cuando se trata de efectos en la elasticidad. Cuando desciende el precio de un crucero, se vuelve ms elstico el precio de los viajes costeros en cada puerto. Con ms viajeros a bordo, y cada uno con ms dinero que gastar despus de haber pagado por el viaje, los operadores de los viajes costeros se dan cuenta de que la cantidad de personas en cada viaje es ahora menos sensible al precio que les cobran. Lo mismo se aplica en el caso de las fresas y las tartas de frutas as como en el de cualquier otra serie de bienes o servicios complementarios. Diferenciacin del producto La meta fundamental de la diferenciacin es hacer que la curva de la demanda de un producto sea menos elstica. La diferenciacin reduce la cantidad de sustitutos percibidos de un producto a cero en trminos ideales. La estrategia de marketing de Coke consiste en hacer que el producto parezca distinto de Pepsi y mejor que ste, y viceversa. Los bebedores leales a Coke comprarn los refrescos de la empresa sin importar si stos se venden a 1.25 o 2.25 dlares por paquete de seis unidades. En algunos casos, los grandes esfuerzos de investigacin y desarrollo dan por resultado un producto que se diferencia en trminos concretos. Los procesadores Pentium de Intel eran ms rpidos que cualquier otro procesador para computadora disponible cuando llegaron al mercado. En otras ocasiones, tal vez lo que importe sea que haya una diferencia perceptual. Con los ojos vendados, una persona tal vez no reconozca la diferencia entre Coke y Pepsi, pero los consumidores no beben refrescos a ciegas. La presentacin de la lata, la publicidad y las experiencias previas con el producto se conjugan para diferenciar la opcin y hacen que los aumentos de

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precio ejerzan un efecto marginal en la cantidad demandada. En muchos casos, lo que importa es una diferenciacin real y percibida. Muchas personas que piden una computadora con un procesador "Intel incluido" desconocen la diferencia entre un chip Pentium y los chips de otros fabricantes; quieren una Pentium pues Intel ha hecho una gran labor para diferenciar sus productos. Gasto total Por regla general, cuanto ms reducido sea el gasto total que constituya comprar y utilizar un artculo, menos elstica ser la demanda de ste. Un aumento de 20 por ciento en el precio de los Q-tips no ejercer un gran efecto en la compra del artculo. Antes del aumento, una caja de 100 piezas, que probablemente le dure tres meses, era de un dlar y despus del aumento es de 1.20 dlares. Hay quienes ni siquiera notaran este cambio. Si el precio de una embarcacin de 20000 dlares aumenta 20 por ciento, entonces el efecto ser de otros 4 000 dlares. Esto es algo que la gente advierte. Algunas personas tal vez busquen otra marca de embarcacin, en tanto que otras decidirn que a 24 000 realmente no necesitan una embarcacin. Hay algunas excepciones a esta regla. Los productos cuyos precios han recibido una fuerte promocin suelen ser ms elsticos. La gasolina es un ejemplo clsico. Tres centavos adicionales por galn constituyen slo 45 centavos al llenar el tanque de 15 galones, pero muchos consumidores manejarn por toda la ciudad para encontrar lo que consideran que es un precio ms bajo (gastando a menudo ms en consumo de gasolina que lo que se ahorran en el precio). Tambin hay umbrales que entran en juego y que modifican la elasticidad de un artculo. Siguiendo con el ejemplo de la gasolina, un gran segmento del mercado tal vez ni siquiera advierta que el precio est aumentando hasta que llega a dos dlares por galn. A este precio, pasan de una mentalidad de no elasticidad a una de elasticidad. "Dos dlares? Me quiere ver la cara? Caminar antes que gastar tal cantidad en gasolina", puede ser su reaccin sbita. El movimiento de 1.90 a 1.95 dlares tal vez no ejerza efecto, pero el salto de 1.95 a 2.00 dlares cambia totalmente su visin del mundo. Influencias situacionales Las circunstancias que rodean una compra pueden alterar con mucho la elasticidad de la demanda de un producto. Tales situaciones pueden modificar la cantidad de sustitutos disponibles y hacer que resulte obligada una compra inmediata. Para ayudar a explicar este fenmeno conviene recurrir al caso de los neumticos para auto. Digamos que va caminando hacia su auto para ir a clases y advierte que las llantas delanteras estn algo gastadas. Es probable que comience a mentalizarse para ir a comprar neumticos. Tal vez apunte el tamao de sus llantas. Al llegar el fin de semana, revisa el peridico y compara precios de diversos vendedores locales. Quizs elija la llantera que ofrezca el precio ms bajo o tal vez decida que no tiene el dinero para comprar dos llantas nuevas y opte por reemplazar slo una, la ms gastada. Quizs incluso vaya en contra de consideraciones de seguridad y siga manejando con las viejas llantas. En esta circunstancia de compra opcional, usted se encuentra en un estado muy elstico. Ahora cambiemos la situacin radicalmente. Va manejando para visitar a sus parientes y de pronto en medio de cualquier parte se le desinfla una llanta. Por su telfono celular llama para pedir ayuda. El tcnico de AAA que llega tambin vende llantas y le informa que su neumtico no puede parcharse. Usted desea llegar a donde va lo ms pronto posible, as que le pregunta si tiene una llanta del tamao que necesita. Ni siquiera ha preguntado el

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precio. Usted se encuentra ahora en una modalidad no elstica, y todo lo que ha cambiado son las circunstancias que redujeron sus opciones a una y eliminaron el statu quo de ese conjunto. Los distribuidores no son los nicos vendedores que han observado este fenmeno. Considere lo que cobra un fontanero a la mitad de la noche, durante un fin de semana. Esto es demanda no elstica en su mxima expresin. Relacin de ingreso / ganancia En el anlisis de la elasticidad en esta seccin se consideran slo los ingresos de lnea superior que se generan por la venta de un producto en diversos niveles de precio. Hasta aqu no se ha abordado el tema del margen bruto. Como sabe, las empresas no permanecen en los negocios por vender productos; se mantienen en el comercio y prosperan porque obtienen ganancias de los productos que venden. Reducir los precios es algo que muchos administradores perciben como una forma rpida de desplazar los excedentes de inventario y generar un ingreso a corto plazo; pero esto puede terminar por ejercer consecuencias negativas graves en el balance final de la empresa. Veamos otro ejemplo que ayudar a aclarar este tema. Una empresa que fabrica y comercializa equipos de sonido estereofnicos ha cobrado tradicionalmente 1000 dlares por equipo. El costo de manufactura de este producto es de 600 dlares, lo que deja un margen de 400 dlares. La empresa experimenta una cada en las ventas y decide reducir el precio para aumentar los ingresos. Luego de cierta controversia, se toma la decisin de ofrecer un descuento de 100 dlares a cualquiera que compre uno de los equipos de sonido durante los tres prximos meses. Esta decisin es congruente con una disminucin de 10 por ciento, pero en realidad es una reduccin de 25 por ciento en el margen de ganancia (de 400 a 300 dlares), lo que significa que la empresa debe vender 25 por ciento ms unidades de las que deberan haberse comprado con el viejo precio slo para llegar al mismo nivel de margen. En todos los casos, el efecto de la disminucin en el precio debe ser mayor que la reduccin en el margen porcentual para que funcione la rebaja. El mensaje es bastante claro. Es ms conveniente que un gerente encuentre formas de generar valor y justificar el precio actual, o incluso uno ms elevado, que reducir el precio en bsqueda de volumen. Dar discos compactos por valor de 150 dlares a cualquiera que compre un aparato de sonido durante los prximos tres meses (y, debido al volumen de compra, el fabricante asegur el precio de los discos a 22 dlares) es una opcin mucho mejor que una reduccin de precio. Quienes se encargan de tomar las decisiones suelen entender mal la dinmica de la relacin entre reducciones de precios y mrgenes. Estrategias fundamentales de fijacin de precios Si bien los precios de cada producto debe establecerse caso por caso, casi todas las organizaciones han desarrollado un mtodo general y congruente que se utiliza para determinarlos. Tal mtodo se conoce como estrategia de establecimiento de precios. La eleccin de una estrategia de esta ndole no debe darse separada de otras decisiones estratgicas, y la seleccin final puede ocasionar una modificacin del producto, la distribucin o la estrategia de promocin. Como ya hemos expuesto, no es tanto el precio real que se cobra lo que influye en las decisiones de compra, sino el modo en que los integrantes del mercado meta perciben el precio. Las estrategias que ubican el precio real bajo la luz ms favorable posible en las circunstancias se conocen como establecimiento psicolgico de precios. En esta seccin abordaremos algunos de los modelos ms comunes de esta forma de fijar precios.

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Fijacin de precios por prestigio Las empresas que recurren a la fijacin de precios por prestigio, lo hacen en extremo superior de los productos disponibles en una categora, a fin de promover una imagen de exclusividad y calidad superior. Los hoteles Ritz Carlton no desean competir con otros hoteles en precio; slo lo hacen en el servicio y el valor de la experiencia ser un placer". Esto deja que Red Roof Inn y Motel 6 compitan en el extremo inferior del sector. Cuando es muy difcil determinar con objetividad el verdadero valor de un bien, y sobre todo un servicio, un precio elevado puede sealar un mejor producto a tal grado que la curva de la demanda ascienda en lugar de bajar. La mayora supone que un vino de 40 dlares la botella es mejor que uno de 25. Slo un verdadero conocedor de vinos lo sabra, pero el promedio de los compradores de estas bebidas percibira que la botella de 40 dlares es ms adecuada para una celebracin. Los servicios de consultora e investigacin tambin suelen venderse de esta manera. El ex presidente George Bush, padre, obtuvo 50 000 dlares por un discurso de una hora a los empleados de una empresa. Quien plane la reunin probablemente supona que el mensaje del ex mandatario ejercera mejor efecto que el de un orador profesional local que cobrara 5 000 dlares por el mismo periodo. Precios pares o impares Seguramente habr observado que los precios, en su mayora, no son cifras redondas. Los boletos de un concierto estn en 49.95 dlares y el desayuno especial en 3.95. Hay un par de factores que rigen la frecuencia de estos precios impares en comparacin con los precios pares redondos. El primero consiste en que las curvas de la demanda no son una lnea recta. Como ya vimos en este captulo, la elasticidad de la demanda de un producto cambia de manera significativa en diversos puntos. El movimiento de 45.95 a 49.95 dlares apenas genera un ligero descenso en la demanda. Cuando el precio alcanza los 50 dlares, slo cinco centavos ms, dicha cada puede ser considerable. Quienes asisten a los conciertos perciben los 49.95 como si fueran 40, aun cuando con los impuestos el precio se eleve por arriba de los 50. Le dirn a un amigo, y sobre todo al padre, que gastaron 40 por ir, o que no sali en 50 conseguir el boleto. Otra de las razones por las que funciona el precio impar o par es la impresin que causa que el vendedor hizo cuanto pudo por mantener el precio adecuado (y, por tanto, tan bajo como le fue posible). Decir que limpiar las canaletas de mi tejado por 47 dlares suena como si cobrara mucho ms que si dijera simplemente "Lo har por unos 40 dlares", aun cuando la primera cifra sea apenas siete dlares ms elevada. Precios de referencia Contrario al precio por prestigio, el de referencia cuenta con una estrategia de salida al mercado con productos cuyo precio est ligeramente por abajo de la mayor parte de los competidores. Siempre hay un segmento de compradores que optar por la opcin de precio ms baja. Elimine un puado de caractersticas extra de una videocasetera y la unidad puede estar en los estantes a 195 dlares, cuando las dems se encuentran por arriba de los 200. Aunque los consumidores acaso desconozcan lo que piensan desembolsar por una nueva videocasetera o reproductor DVD cuando llegan a la tienda, recurren a la combinacin de productos y precios como fuente de informacin para crear el margen de opciones disponibles. Esto tambin sucede en Internet en MySimon.com, sitio en que se pide a los compradores que elijan opciones inferiores a 100, 150 o 200 dlares. En este caso, rebasar el umbral significa que la oferta de cierta empresa no estar en el conjunto que se ofrece.
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Los precios de referencia tambin se utilizan cuando se comparan los precios de venta con los regulares. Un minorista quizs ofrezca un televisor con un "precio normal de 399.99, rebajado a 349.99". Para que surta efecto, el precio de referencia 399.99 dlares en este caso debe percibirse como un precio regular legtimo. En otras palabras, el minorista no inflara el precio de referencia a fin de hacer que el precio de venta resultara ms atractivo. Adems, el precio de venta de 349.99 debe estar disponible durante un periodo limitado, o de lo contrario los clientes llegaran a ver el precio de oferta como regular. Se trata de un asunto legal importante que tiene que ver con el precio de referencia. ste tiene que ser el precio regular. Los minoristas que no ofrecen sino precios de venta, en esencia engaan a los consumidores al comparar el precio de venta con un precio de referencia ms elevado, pero nunca utilizado. Precio en paquete El trmino precio en paquete tambin se conoce como precio todo incluido. Este mtodo rene dos o ms productos complementarios en un solo precio. A lo sumo, el precio en paquete es menor que si se vendieran los artculos por separado. Los artculos de lento desplazamiento pueden reunirse en un paquete con productos que se venden mucho para ampliar el alcance de la solucin, generar valor y mover las existencias. Los centros vacacionales SuperClubs han recurrido a los precios en paquete debido al deseo de un gran segmento de vacacionistas de simplificar sus vacaciones y apegarse a un presupuesto. La habitacin, los alimentos, las bebidas y el entretenimiento estn incluidos en el precio por persona por determinada clase de habitacin. Esto hace que los huspedes dejen sus tarjetas de crdito y dinero en la caja fuerte y disfruten de su estancia. Algunos paquetes incluyen incluso boletos de avin, que se adquieren en grandes cantidades de asientos de un punto de partida importante a precios reducidos. Los precios en paquete son una atraccin para el segmento de consumidores que busca ofertas y comodidad, pero los que consideran que pueden lograr algo mejor mediante una solucin propia y conseguir mejor valor, pueden verlos como algo negativo. Para aplicar cualquiera de estas estrategias psicolgicas de establecimiento de precios, la clave consiste en conocer bien las percepciones del segmento de mercado. Precios fijos o negociados Hasta aqu hemos supuesto que una vez establecido el precio, cualquiera que compre un artculo de un vendedor pagar el mismo precio. A lo largo de la historia as ha sido en el caso de prcticamente todos los productos en Estados Unidos, a excepcin de los automviles. Se esperaba que uno regateara y negociara para obtener el mejor precio cuando se compraba un auto nuevo o usado. La etiqueta de precio del vehculo era slo el punto de partida y el precio ms elevado que nadie pagara. Conforme los autos pasaron a la calidad de precios fijos, parece que casi todo lo dems se haba vuelto negociable. Internet ha desempeado una funcin importante al fomentar el mtodo de "hagamos un trato" para comprar todo, desde boletos de avin a alimentos y habitaciones de hotel y renta de autos. Priceline.com fue una de las principales empresas que establecieron la moda de fijar precios cuando se inici en 1998. El mtodo ha sido sencillo: crear un proceso de oferta competitiva para una unidad de demanda identificada. Los crticos del proceso de oferta competitiva por medio de Internet arguyen que es inconveniente (el regateo se lleva tiempo y uno puede terminar con una opcin poco atractiva) e injusto (la persona en la sala siguiente tal vez haya pagado 20 por ciento menos que uno) y promueve la deslealtad (el precio es el nico elemento de la mezcla de marketing que importa). Otros

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diran que no promueve estos aspectos negativos, sino que aprovecha lo que ha estado presente durante cierto lapso. Sea cual sea su opinin, Priceline.com ha sido un xito en diversos segmentos del mercado. Sus ventas se acercaron a 1.3 mil millones en el ao 2000, y el sistema vende cerca de cuatro por ciento de todos los boletos de avin. Las ventas de habitaciones de hotel y la renta de autos siguen ascendiendo con rapidez. Alrededor de la mitad de las compras las hacen personas que ya han utilizado estos servicios, indicador de que la satisfaccin y la lealtad siguen aumentando. Aunque el mtodo de los precios negociados es nuevo en el mercado de consumo en trminos generales, tiene una larga tradicin en el marketing de negocio a negocio. Los vendedores de muchas empresas han contado con gran flexibilidad en trminos de lo que cobraban a los compradores empresariales, ya que han hecho grandes descuentos en compras en volumen. Los compradores han pasado por programas intensivos de capacitacin para aprender a aprovechar hasta el ltimo centavo en cada trato. En una situacin de negociacin de esta ndole (y realmente en cualquier otro asunto que se negocie), hay tres niveles de precio que comprador y vendedor necesitan entender y planear. El primero es la posicin inicial. Se trata de la cifra que cada parte pondr sobre la mesa como punto de partida. En el caso de 500 cajas de papel de 10 kilogramos, el vendedor podra iniciar con 23.50 por caja en su posicin inicial, y el comprador ofrecera 17.50 en la suya. Es importante apuntar que cualquiera de las partes espera obtener la cifra que propuso al inicio, si se trata de un negociador diestro. Todo lo que hacen ambas posiciones de apertura es establecer el margen de negociacin. Para que haya un acuerdo, ste tendr que ubicarse entre 23.50 y 17.50 dlares. Adems de estas posiciones de apertura, cada parte debe conocer su aspiracin. La aspiracin es la cantidad que cada parte utilizar para distinguir entre una negociacin fructfera y una desafortunada. Para el vendedor esta cifra sera 20.25, y para el comprador, 20 dlares. Si se logra el acuerdo a un precio superior a los 20.25 dlares, el vendedor estar contento; si se consigue por debajo de 20, el comprador sentir que negoci un resultado favorable. Cada parte se mueve mediante concesiones de su posicin inicial a lo que aspira en un esfuerzo por hallar un punto de coincidencia. Una concesin es una reduccin en el precio solicitado o de compra conforme uno se aleja de una posicin inicial a posiciones subsecuentes. Cuando se hacen concesiones, entran en juego diversas pautas: 1) trate de no ser el primero en hacer una concesin; 2) empiece con concesiones modestas y hgalas cada vez ms pequeas conforme avance (para el vendedor una serie de muestra sera 23.50 a 22.50 a 22.10 a 21.85, etc., conforme se necesite); 3) no haga concesin alguna al inicio, trate de mantener su posicin inicial con hechos que guarden congruencia con lo que haya propuesto (en el caso del vendedor, gran calidad y buen servicio; para el comprador, gran volumen y la posibilidad de negocios adicionales), y 4) no ceda a nada ms, a menos que obtenga algo a cambio (el vendedor podra ofrecer bajar el precio en 75 centavos si el comprador asume un compromiso a largo plazo o un pedido de mayor volumen). La tercera cifra de la serie es la cantidad menos favorable que cualquiera de las partes est dispuesta a acordar en su encuentro. Este nivel se conoce como el lmite propio. En nuestro ejemplo, el lmite del vendedor sera 18.50 y el del comprador 20.50. En este ejemplo, si bien los dos lmites se traslapan, sabemos que si las dos partes siguen negociando, llegarn a un acuerdo. A menos que algo cambie, dicho acuerdo se ubicar entre 18.50 y 20.50. Que sea el comprador o el vendedor el que se sienta bien con el trato es algo que depende de la relacin de la cantidad final con los niveles de aspiracin. La negociacin de precios puede ser un proceso largo y frustrante, pero es el recurso ms lgico y sistemtico con que pueden trabajar dos partes que no concuerdan al comienzo para llegar a un trato. Algunas empresas confieren a sus vendedores plena

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autoridad para negociar precios en un amplio margen. Otras exigen la participacin de la direccin, y algunas ms optan por no negociar los precios que publican. En el cada vez ms difcil mercado actual de negocio a negocio, el desarrollo de habilidades de negociacin es un requisito ms que para el xito, para la simple supervivencia. Aspectos legales y ticos de la fijacin de precios La fijacin de precios es una de las actividades de marketing ms vigiladas y reglamentadas. Como una diferencia en el precio puede generar una ventaja competitiva muy significativa, cualquier esfuerzo por dar a una compaa una posicin ventajosa sobre otra est sujeto a accin penal. Si bien los administradores de una empresa necesitan comentar las estrategias y las decisiones de establecimiento de precios a menudo, nunca deben discutir precios con un competidor o en presencia de uno. Tal "colaboracin" se conoce como fijacin de precios y es ilegal, segn la Ley antimonopolio Sherman. Por norma se aplican mullas considerables y largas penas de encarcelamiento a quien se descubre y sentencia por incurrir en este delito. Por lo comn una empresa de un sector ser lder en precio y las dems la seguirn de cerca en sus precios cuando se trata de aumentos o disminuciones. El Departamento de Justicia ha determinado que si bien se acepta seguir el ejemplo de un competidor en una tendencia ascendente o descendente, en este proceso no puede haber comunicacin de precios en el caso de determinados productos o servicios. Varias aerolneas se vieron involucradas en situaciones en que la disminucin o el incremento marcado de un precio en una ruta indic a los competidores qu hacer y qu no. Esta fijacin de precios indirecta tambin es ilegal. Engaar deliberadamente a los consumidores con precios promovidos es otro mbito en que se han visto acciones penales importantes en los ltimos aos. Esta tctica de fijacin de precios, conocida como precios engaosos, es ilegal segn la Ley de la Comisin Federal de Comercio y la Ley Wheeler-Lea. Una de las formas de fijacin de precios engaosos que ms se vigila es el descuento aparente, que se asocia con los precios de referencia. En esta modalidad de engao se seala que un precio de venta promovido consiste en una reduccin por debajo del precio regular de referencia cuando en realidad no es as. El producto tal vez no se haya vendido al precio regular en ninguna cantidad significativa, o el periodo de precio de venta puede que sea excesivamente prolongado. Para evitar esta infraccin legal, el producto debe ofrecerse al precio regular, con un descuento en una cantidad monetaria especificada y durante un lapso determinado, luego del cual debe volver al precio regular. Si el producto es un artculo con descuento, esto debe informarse en la publicidad. La mayor parte de la actividad en el descuento aparente se ha dado ante las autoridades norteamericanas. Una ltima modalidad de regulacin de precios es la discriminacin de precio. Cobrar precios diferentes a dos intermediarios y minoristas de canales distintos que a su vez vendern el producto a los consumidores puede ser un acto ilegal. La pregunta ms importante en este caso es: "La diferencia de precio perjudica a la competencia?" En esencia hay dos formas de defender una diferencia de precio. Una consiste en basar la reduccin de precio en que hacer negocios con un cliente genera costos ms bajos que con otro. Por ejemplo, la entrega de pedidos en gran volumen suele ser ms barata por artculo que las rdenes en pequeo volumen. Estos ahorros en los costos deben documentarse, y la reduccin no puede rebasar la cantidad que se haya economizado. La segunda defensa consiste en que el precio ms bajo fue necesario para lograr un precio competitivo para el cliente al hacer la reduccin. Este precio ms bajo debe documentarse, y la organizacin que vende slo puede igualar, no abatir, el precio ms bajo en el cliente ms competitivo. La fijacin de precios discriminatorios se rige segn la Ley Robinson-Patman y la Ley

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Clayton. La idea de estas reglamentaciones es ofrecer un campo de juego lo ms parejo posible para todos los competidores, en el cual los grandes minoristas no pueden exigir reducciones de precio inequitativas a sus proveedores, pues eso dificultara que los pequeos minoristas que tienen mrgenes brutos ms bajos pudieran competir. Puntos importantes del captulo La fijacin de precios en la mezcla de marketing: Es foco de gran preocupacin de la administracin en la actualidad. Slo es uno de los dos recursos que sirven para aumentar los ingresos. Vende sus artculos a un precio ms elevado. Comercializa ms artculos. Es la variable ms fcil de modificar de todas las que integran la mezcla de marketing. Es la variable de marketing que puede alterarse ms pronto. A menudo no se establece adecuadamente para optimizar la rentabilidad que proporciona el producto a la empresa. La fijacin de precios en la estrategia de marketing: Suele ser una fuente de confrontacin importante entre compradores y vendedores. Debe considerar diversos factores, entre los que se hallan: Costos Demanda Efectos en los clientes Precios de los competidores Debe basarse en todos los costos, incluidos los costos de oportunidad. No puede cubrir los niveles de costo que se generan por ineficiencias. Debe comprender el esfuerzo por comunicar no slo precios sino efectos esenciales, siempre y cuando esto genere una diferenciacin favorable a la empresa que vende. Debe ser reflejo de la comprensin de la fijacin de precios competitivos, pero no debe regirse por un impulso ciego de alcanzar o abatir lo que los competidores cobran. Los aspectos del cliente en la fijacin de precios: Deben considerarse en ltima instancia como parte de un esfuerzo por crear una evaluacin general positiva de la decisin de compra. Se rigen por el concepto de valor. Deben regirse por la idea de que los integrantes de diferentes segmentos del mercado meta tienen distintas percepciones del valor. Se han visto influidos en forma significativa por un cambio en que el poder ha pasado de manos de los vendedores a manos de los compradores. La elasticidad de precios: Se calcula comparando el cambio porcentual en la cantidad demandada de un producto con determinado cambio porcentual en el precio. Se vuelve ms flexible cuando bajan los precios de productos sustitutos. Se vuelve menos flexible cuando bajan los precios de productos complementarios. Se vuelve menos flexible cuando los directores de marketing logran diferenciar con xito el producto. Es menos flexible cuando el gasto total por comprar un artculo es pequeo que cuando es grande. Se vuelve menos flexible cuando las influencias situacionales reducen las opciones con

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que cuenta un cliente o hacen que una compra resulte obligada de inmediato. No debe considerarse slo desde la perspectiva del ingreso total, sino que tambin debe abordar las consecuencias que ejerce en el margen total reducir o elevar los precios. Las estrategias de fijacin de precios: Ofrecen modelos generales y congruentes a las empresas cuando stas presentan los precios de sus productos. Pueden emplear precios ms elevados para promover una percepcin de gran calidad mediante el uso de un mtodo de fijacin de precios por prestigio. Pueden aplicar precios que terminan en cifras impares ($3.95) para generar una idea de precio ms bajo (fijacin de precios pares o impares). Pueden regirse por los niveles de precio de otras marcas en los estantes para crear una posicin favorable relativa (p. ej., ser el nico artculo en una categora menor a los 200 dlares), fenmeno que se conoce como precio de referencia. Se han basado en un enfoque llamado precios en paquete, en que el conjunto de productos que forma la solucin se basa en un solo precio total. Los precios fijos en comparacin con los precios negociados: Consisten en que, en un caso, todos los compradores pagan la misma cantidad y, en el otro, cada transaccin se basa en un acuerdo negociado entre comprador y vendedor. Los precios negociados comienzan con una posicin inicial en que el precio habr de negociarse. Los precios negociados operan en un margen entre las posiciones iniciales de las dos partes en que tiene lugar la negociacin. Los precios negociados consisten en la comprensin de la aspiracin, o resultado deseado, que cada parte desea en una negociacin. Los precios negociados incorporan concesiones a medida que las partes negocian su posicin inicial en el marco de lo que aspiran hasta su lmite, o punto tope, en una negociacin. Los asuntos legales y ticos en la fijacin de precios: Son consideraciones fundamentales a medida que las compaas emprenden la fijacin de precios. Excluyen plticas con los competidores cuando se establecen los precios. Hacen que cualquier intento por engaar a los consumidores al establecer los precios resulte ilegal. Impiden que las empresas discriminen a un cliente en los precios que cobran en comparacin con otro cliente.

Preguntas para discusin 1. Una de las decisiones clave que debe tomar un administrador es cambiar precios que se han establecido inadecuadamente. Qu consideraciones deben tomarse en cuenta al decidir si el precio est mal o si el problema radica en algn otro elemento de la mezcla de marketing? 2. Analice los diversos factores situacionales que podran entrar en juego e influir en la elasticidad de compra de cada uno de los siguientes productos: a) boletos de encuentros deportivos y conciertos; b) alimentos bsicos como leche, huevos y pan; c) un generador elctrico, y d) un boleto de avin a un centro vacacional en la playa.
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3. Si negociara con alguien que lo llevara de su casa a la escuela, qu factores determinaran la forma en que establecera su posicin inicial, aspiracin y lmite en trminos de lo que pagara para obtener dicha ayuda?

Ejercicios 1. Elija una fecha de salida, un sitio de partida y un destino. Vaya a los sitios en la red de tres aerolneas y compare los precios de este viaje (p. ej-, Nwa.com para el noroeste estadounidense). Analice fechas que incluyan los sbados y otras que no los abarquen. Vea estancias de menos de siete das y compare sus precios con los de periodos mayores de 21 das. Cmo se explica las semejanzas y diferencias que percibe en estos precios? 2. Elija tres restaurantes de su ciudad y una comida en cada sitio (p. ej., una cena de pechuga a las brasas o un plato de vegetales). Para cada opcin, haga una valoracin que contemple todas las consecuencias positivas y negativas de comer ah. 3. Forme equipo con otro estudiante. Busque un artculo que usted tenga y su compaero desee o uno que l posea y que usted quiera. Negocien la venta de ese artculo. Asegrense de planear su posicin inicial, su aspiracin y su lmite antes de empezar. Den seguimiento de la concesin de cada parte y evalen la secuencia de la concesin una vez que la hayan establecido.

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CAPITULO 8

Administracin de la cadena de distribucin y suministro

Introduccin Una de las principales preocupaciones de quienes compran a travs de Internet es la posibilidad de devolver lo adquirido. Hay muchas razones por las que un comprador tal vez desee regresar un artculo. Quiz no corresponda al tamao o la forma solicitados o acaso se vea mejor en el monitor que en la realidad. El artculo tal vez no funcione como es debido o quiz sea un regalo bien intencionado que sali mal. Cuando se compra en una tienda, no hay mayor problema, uno sencillamente lleva de vuelta el artculo al lugar en que lo adquiri; pero si la operacin se hace en lnea, surgen nuevas preocupaciones. Cmo la devolver? Me reembolsarn mi dinero o me abonarn el cargo a m tarjeta de crdito? Quin pagar el franqueo, y qu pasa si el artculo se pierde en el trayecto? Estas inquietudes son muy reales. En un estudio, se demostr que cerca de 40 por ciento de quienes compran en lnea lo haran ms si se les garantizara que pueden devolver o cambiar con mayor facilidad lo que adquieren. El Bostn Consulting Group descubri que las preocupaciones relacionadas con las devoluciones eran una de las dos principales razones por las que la gente no compra ropa en la red. Incluso quienes la adquieren en lnea devuelven mercanca al minorista electrnico una quinta parte de las veces; en el caso de las devoluciones de calzado la proporcin an es ms elevada. En vista de la necesidad no satisfecha de minoristas y consumidores, se fund The Return Store (TRS) para salir al rescate en este tipo de problemas. Esta empresa, con sede en Fair Lawn, Nueva Jersey, tiene planes de abrir 2000 centros en Estados Unidos en los que los consumidores puedan devolver las mercancas y los regalos adquiridos de manera electrnica. La premisa de TRS es sencilla: "Prestar un servicio oportuno, corts, amigable e inteligente" a quienes no adquieren artculos en las tiendas. No hay necesidad de reempaquetar o envolver de nuevo la mercanca; basta con llevarla a TRS, ah se encargan del resto. En cuestin de minutos, el consumidor recupera su crdito y asunto resuelto. En su sitio en la red (http://www.thereturnstore.com), TRS ofrece una lista de las normas de los comerciantes representados y un mapa de los dos o tres centros de TRS ms cercanos a la persona, lo mismo que los das y el horario en que estn abiertos los centros. Quienes no desean salir de casa para comprar o devolver una mercanca, disponen, por una mdica suma, del "servicio de recoleccin Platinum. Una de las claves del xito de TRS radica en el programa de software que desarroll: sistema de devolucin de mercancas (Marchandise Return System, MRS). Este sistema vincula todos los sitios de las tiendas en lnea, recopila datos sobre el articulo devuelto, lleva un registro de los clientes, da seguimiento a todas las mercancas devueltas y programa con eficacia los envos de devoluciones al vendedor. Cuando las personas consideran los canales de marketing, piensan que el producto slo se desplaza en una direccin (del vendedor al comprador) y el pago en sentido contrario (del comprador al vendedor). En el caso de TRS, la empresa sabe que ambos procesos son bidireccionales.

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Importancia de la administracin de la cadena de distribucin y suministro Durante buena parte del siglo XX, la distribucin fue el elemento olvidado de la estrategia de marketing. Despus de todo, se pensaba que el marketing se constitua por cuatro "pes": producto, precio, promocin y algo que a la mayora de la gente se le dificultaba recordar. La cuarta "pe" realmente no encajaba. Los autores de libros de texto sobre marketing la representaban como plaza, pero en realidad era una D, de distribucin. Desde principios de los aos ochenta, y desde luego durante los noventa, las organizaciones que descartaron el elemento de distribucin de su estrategia de marketing enfrentaron una D distinta: la desaparicin. La administracin de la cadena de distribucin y suministro ha llegado a encabezar la lista cuando se trata de lograr una ventaja competitiva sostenida y una verdadera diferenciacin en el mercado. Es fcil copiar precios, aun cuando slo sea en el corto plazo. Los productos pueden volverse obsoletos de un da para Otro. La buena promocin y publicidad de septiembre puede quedar rebasada para la principal estacin de ventas de noviembre y diciembre. Un sistema de distribucin slido, si bien costoso en cuanto a elaboracin (en dinero y tiempo), generar ganancias durante aos. Merced a una buena distribucin, usted puede superar ciertas debilidades en precios, productos o promocin. Una mala estrategia de distribucin nulificar los esfuerzos por comercializar un producto excelente, a un buen valor de precio y a travs de medios de comunicacin eficaces. Los altos ejecutivos de las empresas manufactureras de Norteamrica se dan cuenta de la importancia de esto, pues casi de manera unnime clasifican la administracin de la cadena de suministro como algo fundamental o muy importante para el xito de sus empresas. Tal importancia supone un grado elevado de dificultad, ya que slo dos de cada 100 directivos entrevistados clasifican sus cadenas de suministro en trminos de clase mundial, y menos de la mitad de las empresas afirma que cuenta con una estrategia de cadena de suministro formalmente desarrollada. La creacin de una estrategia de distribucin consta de diversos elementos que habremos de analizar en este captulo. En general, se ubican en dos categoras fundamentales: canales de marketing y distribucin fsica. En las decisiones de distribucin se aborda uno o ambos componentes. 1. Canales de marketing: sistema de organizaciones mediante el cual fluyen productos, recursos, informacin, fondos y/o propiedad de productos entre productores y consumidores. 2. Distribucin fsica: desplazamiento de productos al lugar correcto, en las cantidades adecuadas, en el momento oportuno y de manera rentable. Las estrategias logsticas abordan los aspectos de distribucin fsica, entre los que se cuentan los desplazamientos descendentes de productos tangibles por el canal conforme se venden, y ascendentes a medida que se devuelven. Este conjunto incluye funciones como transporte, almacenamiento y manejo de materiales, y los sistemas y equipo necesarios para estas actividades. La evaluacin de las decisiones relacionadas con la distribucin se hace cada vez ms en funcin de dos criterios: eficacia y eficiencia. En primer lugar, es eficaz el canal?; en segundo, es eficiente? En la actualidad, una parte significativa de los integrantes del mercado meta de las organizaciones responde afirmativamente cada vez ms a ambas preguntas. En cuanto a la eficacia, los aspectos clave son el grado de utilidad que ofrece el canal en trminos de tiempo, lugar y posesin; y en funcin del tiempo, la nueva norma es 24, 7, 365. Los negocios lo mismo que los consumidores desean estar en posibilidades

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de comprar productos y tener acceso a la informacin las 24 horas del da, cada da de la semana y todas las semanas del ao (incluidas las vacaciones). Si bien es determinante el aspecto temporal (cundo pueden interactuar los consumidores con los proveedores de productos), se ha vuelto ms importante el factor espacial (en dnde interactan). Antao, consumidores y negocios solan recorrer grandes distancias para encontrar una fuente de productos. En la actualidad, ni siquiera desean salir de casa o de la oficina. Los productos se solicitan telefnicamente o por medio de Internet y se envan en forma directa al comprador o destinatario del regalo. El lema de muchos de los consumidores de nuestros das es "deseo comprar ropa interior vestido en ropa interior". En la administracin de la cadena de suministro, es posible lograr eficiencias importantes en todos los niveles del canal con una adecuada estrategia de distribucin. Como regla general, un canal de distribucin tradicional est lleno de incertidumbre y competencia (como veremos despus). Ambos factores generan ineficiencias debido a redundancias y desperdicios. Office Max pudo reducir su inversin en inventario entre 200 y 300 millones de dlares por un volumen comparable de ventas cuando instrument un mtodo de cadena de suministro completo. Los partidarios ms exitosos de la estrategia de cadena de suministro coordinada han visto cmo los costos totales de su cadena se han reducido a cuatro o cinco por ciento de las ventas totales, entre cinco y seis por ciento menos que el promedio de los participantes. Acaso esto no parezca mucho, pero en virtud de la gran cantidad de empresas relacionadas, bien podra resultar en una ventaja en costos de entre 25 y 30 millones de dlares en comparacin con un participante cuyo canal opera con una eficiencia de nivel intermedio. En el caso de una empresa con un margen neto de 10 por ciento, esto exigira entre 250 y 300 millones de dlares adicionales en actividad de ventas slo para igualar al estratega de cadena de suministro superior. La utilidad de posesin se relaciona con la facilidad del proceso de compra real. Los clientes desean comprar bienes y servicios slo en las cantidades que necesitan y por los medios que prefieren. Cuando adquieren un volumen considerable, quieren recibir descuentos significativos. Sam's, Costco y otros clubes mayoristas lo han hecho posible para quienes tienen el espacio de almacenamiento suficiente que les permita ahorrar 20 por ciento o ms en toallas de papel higinico por rollo si compran un paquete de 20 rollos. Por otra parte, el consumidor que vive solo en un pequeo departamento, puede adquirir un rollo y porciones de diversos alimentos y comidas completas. Los pasos importantes que debe dar un administrador al desarrollar su estrategia de distribucin consisten en saber primero cules clientes representan mejores probabilidades y luego disear una estrategia y una red de distribucin que les proporcione los productos que desean, en las cantidades correctas, por un precio aceptable, donde deseen comprarlos y cuando quieran hacerlo. Tal vez esto parezca simple, pero como descubren muchas empresas cada ao, no es nada fcil. Tambin es un objetivo que se transforma. Lo que funciona hoy es casi seguro que deba modificarse y actualizarse para seguir obteniendo buenos resultados maana. Aspectos estratgicos en la administracin de la cadena de distribucin y suministro Si bien los trminos canal y cadena de suministro se han empleado a menudo de manera indistinta, hay una distincin clave que los diferencia. Con el canal tradicional, cada integrante o nivel se interesa principalmente en las ganancias que puede conseguir o, si lo prefiere, el tamao de la rebanada del pastel. En una cadena de suministro (llamada tambin asociacin de valor agregado y conducto liso), la principal preocupacin es la participacin de mercado que capta el canal en su conjunto. En este contexto, queda muy claro que nuestro canal compite con otros canales. Para que una organizacin tenga

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oportunidades de lograr sus objetivos, el canal debe ganar los negocios del cliente. Aqu el enfoque cambia del tamao de una rebanada del pastel al tamao de todo el pastel. Ilustracin 8.1 : OPTIMIZACION DEL RENDIMIENTO DEL MARGEN DE GANANCIAS
Participacin en $ de la empresa = $150 Totalidad del pastel % de participacin de la empresa Participacin en $ de la empresa

Disminucin en $ del canal: aumento de la participacin Pastel original Aumento en $ del canal: disminucin de la participacin

Total en $ disponible para el canal = $500

Participacin en $ de la empresa = $300 Pastel total % de participacin de la empresa Participacin en $ de la empresa

Empresa = $250 Canal = $1 000

Total en $ disponible para el canal = $1 500

Participacin en $ de la empresa = $375 Aumentos en valor monetario: la participacin permanece igual Pastel total % de participacin de la empresa Participacin en $ de la empresa

Constante

No. de margen % de participacin Participacin en bruto en $ de la empresa en valor monetario de la disponible para el ese valor empresa en ese valor $1000 25% $250 $500 30% $150 $1500 20% $300 $1500 25% $375

Total en $ disponible para el canal = $1 500

Como se aprecia en la ilustracin 8.1, una empresa puede exigir una proporcin mayor de las ganancias obtenidas en las actividades del canal. Sin embargo, si la participacin de mercado o del pastel se reduce, la empresa en cuestin probablemente pierda. Por otra parte, si el canal aumenta su participacin, y por ende crece el tamao del pastel, la organizacin tal vez obtenga una participacin menor del margen o las ganancias en valor monetario disponibles e incluso con ello salga adelante. Los resultados sealan con toda claridad que las empresas relacionadas con las cadenas de suministro suelen desempearse por encima, en un margen amplio, de las que utilizan canales de marketing tradicionales. Esto demuestra que enfocarse en el tamao de la participacin de mercado del canal no slo es bueno en trminos de viabilidad del canal, sino para todos los participantes involucrados. Procter & Gamble obtuvo esos beneficios al lanzar una iniciativa de cadena de suministro importante. Durante los cinco aos que corrieron a partir del inicio de este cambio estratgico, la empresa vio cmo ascenda su participacin de mercado de 3.5 a 28 por ciento, y su margen de utilidad neto subi de 6.4 a 9.5 por ciento, algo infinitamente

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mejor. En esta seccin, consideraremos tres aspectos estratgicos clave de cualquier cadena de suministro: la estructura del canal, los medios para generar valor en ste y el poder y el conflicto que existen naturalmente (y que pueden o no manejarse) en el canal. Todo esto se combina y determina hasta qu punto las empresas participantes pueden transformar su relacin para pasar de un canal de marketing configurado sin excesivo rigor a una verdadera cadena de suministro. Estructuras del canal de marketing Hay diversas opciones estratgicas para estructurar un canal de distribucin; pero suelen ser complejas y costosas de instrumentar. Sin embargo, para obtener resultados fructferos resulta esencial contar con una buena estrategia de distribucin, pues una vez que se elige un canal y se establecen los compromisos, la distribucin suele volverse muy inflexible debido a los contratos establecidos a largo plazo, lo cuantioso de las inversiones y los compromisos establecidos entre los integrantes del canal. Hay tres opciones estructurales fundamentales para la distribucin en trminos de la cantidad de cobertura del mercado y el grado de exclusividad entre el vendedor y el minorista: en exclusiva, selectiva y exhaustiva. Distribucin exclusiva La distribucin exclusiva da a un comerciante o punto de venta la prerrogativa de vender un producto en una regin geogrfica determinada. Esta opcin suele asociarse con productos de lujo o con empresas que buscan dar a sus productos una imagen nica. Muchos fabricantes de autos, como BMW, Jaguar y Mercedes-Benz, recurren a la distribucin exclusiva. Los fabricantes que se valen de esta opcin en general se marcan por objetivo un segmento bien definido y necesitan una cantidad considerable de insumo para presentar sus productos al cliente final. Distribucin selectiva La distribucin selectiva da a varios puntos de venta el derecho de vender un producto en una regin geogrfica definida. McDonald's y casi todos los franquiciadores emplean la distribucin selectiva en la asignacin de las franquicias. Esta selectividad puede basarse en la poblacin (p. ej., una franquicia por cada 250000 personas), el volumen en valor monetario (p. ej., cuando las ventas alcanzan los cinco millones de dlares en una regin, se concede otra franquicia) o en algn otro factor. La distribucin selectiva es conveniente cuando los clientes necesitan la oportunidad de comparar los precios en diferentes tiendas y son importantes los servicios posteriores a la venta. Por ejemplo, las cmaras digitales de Kodak estn disponibles en las tiendas Circuit City, Best Buy y Office Depot, lo mismo que en MySimon.com en este caso, a travs de Internet. Este grado mayor de distribucin permite que los compradores recaben informacin sobre Kodak y los fabricantes competidores, comparen precios, compren en su tienda favorita, recurran a diversos medios de pago y obtengan el modelo que desean aun cuando en un sitio est agotado, incluso desde su propia computadora. Kodak no ofrece las cmaras en tiendas de barrio ni en la mayor parte de las tiendas de comestibles debido al precio relativamente elevado del artculo, la necesidad de informacin y el deseo del fabricante de mantener cierto control sobre la forma en que se exhiben y muestran. Distribucin exhaustiva La distribucin exhaustiva hace que un producto est disponible en la mayor cantidad de puntos de venta de cada regin. La intencin es conseguir una gran exposicin y tantas oportunidades de venta como sea posible. Esta opcin se asocia muy de cerca con los bienes de consumo que hay en las tiendas de barrio, como el pan, dulces, refrescos y cigarrillos. Las empresas que adoptan el modelo de
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segmentacin de marketing a gran escala suelen emplear una estrategia de distribucin exhaustiva. Si los consumidores no encuentran los productos de una empresa en determinado sitio, lo sustituyen por otra marca para satisfacer su necesidad. El fabricante cuenta con un grado elevado de control para obtener tanta viabilidad y participacin de ventas como sea posible. Conforme envejecen, las marcas y las clases de producto pasan a canales de distribucin ms amplios. En los aos setenta, slo se dispona de calculadoras de manera selectiva. En la actualidad pueden comprarse en casi cualquier tienda de todo el mundo. Cmo mejorar el valor Una consideracin fundamental al tomar decisiones estratgicas sobre la estructura de nuestro canal de marketing consiste en conocer los elementos de valor que el cliente meta percibir como atractivos cuando elija. En este rubro cabe la informacin, la comunicacin y las ventas, el servicio posterior a la venta, la entrega, las mejoras (como envoltura para regalos) y el desarrollo de soluciones. El desarrollo de soluciones comprende la combinacin de productos complementarios que generan mayor valor general. La reunin de vino, queso, otros bocadillos, platos, cubertera, servilletas, un mantel y una cesta para comida campestre da por resultado un valor combinado mucho mayor que la suma de las partes de la mezcla. A esto lo llamamos incorporacin de valor sinrgico en el canal. Esta incorporacin de valor tambin resta nfasis en el precio de los artculos en lo individual, pues los consumidores y los clientes empresariales suelen ejercer menor presin en la solucin a una necesidad o problema de la que ejercen en los productos aislados. El valor de una impresora Epson se percibe en forma distinta si se trata de un artculo independiente, parte del sistema de un estudiante, una pieza de equipo para una oficina casera o para un complejo de oficinas. El deseo de un servicio rpido, as como de capacitacin o informacin, cerca del consumidor, por lo general presionara al fabricante a recurrir a una cantidad considerable de distribuidores para que realicen las funciones que generan valor agregado. En comparacin con los canales de marketing tradicionales, las cadenas de suministro suelen incorporar valor como una de sus diferencias competitivas ms importantes. Poder y conflicto en una cadena de suministro Aunque es relativamente fcil explicar la relacin que rige en una cadena de suministro, ponerla en prctica resulta muy difcil. Exige cambios fundamentales en la forma de trabajo de quienes integran el canal de distribucin. Entre estas modificaciones se halla pasar de una actitud competitiva de "ganancia o prdida" a un modelo de colaboracin de "ganancia para todos", en el cual la idea comn es que prosperen todas las partes de la cadena. Esta transformacin hace que las evaluaciones de los participantes pasen del corto al largo plazo al valorar las decisiones que influyen en la relacin. El enfoque deja de ser vender al siguiente nivel del canal a vender productos a travs del canal a un cliente final satisfecho. Los flujos de informacin pasan de un esquema de vigilancia "necesario" a comunicaciones abiertas, francas y frecuentes. Tal vez lo ms importante sea que los puntos de contacto en la relacin pasan de un nivel individual de comunicacin entre vendedor y comprador a diversos puntos de contacto en todos los niveles y en todos los mbitos funcionales de las diversas organizaciones. El resultado esperado de este cambio es crear canales en los que todos los integrantes trabajen juntos en la reduccin de costos, desperdicios y movimientos innecesarios en todo el canal de marketing, a fin de satisfacer a los clientes finales. Las fuentes de poder o influencia que se emplean tambin se transforman con el cambio
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de enfoque de un canal tradicional a una cadena de suministro en colaboracin. El poder, o la influencia, puede definirse como la capacidad de hacer que las otras partes hagan o digan algo que de otra forma no realizaran o manifestaran. Esto no significa que uno recurra al poder para hacer que emprendan acciones o comuniquen informacin que los perjudique. Solo quiere decir que no lo haran o diran sin la influencia de la parte poderosa. Las fuentes de poder en el canal pueden dividirse en un conjunto bastante limitado: poder legtimo, poder de retribucin, poder coactivo, poder por informacin y poder de referencia, mismas que identificaremos y analizaremos brevemente a continuacin.
Poder legtimo. Esta fuente de poder tiene que ver con la posicin que ocupa la empresa en el canal de marketing. Histricamente, se haba percibido que los fabricantes eran quienes ostentaban la mayor parte del poder; pero en los aos noventa la balanza se inclin hacia los minoristas (como veremos luego). Ahora, en el siglo XXI, el nico integrante del canal que puede reivindicar el poder con cierta consistencia es el consumidor o cliente final. Poder de retribucin. La capacidad de ayudar a las otras partes a alcanzar sus metas y objetivos es el quid del poder de retribucin. La retribucin puede darse en trminos de mayor volumen de ventas y/o ventas con mrgenes ms favorables. Es posible recompensar en lo individual a los vendedores de los niveles inferiores del canal con pagos en efectivo, mercancas o viajes para motivar presentaciones ms favorables de los productos de un fabricante o mayorista; a los consumidores, con boletos de avin, renta de autos o habitaciones de hotel gratuitos con base en las compras que hagan de los bienes o servicios de una empresa. Poder coactivo. En comparacin con el poder de retribucin, el poder coactivo consiste en quitar resultados positivos a otro integrante del canal, o incluso castigarlo. Aun cuando las leyes y las acciones penales han limitado el poder coactivo, un fabricante bien podra disminuir la velocidad de entregas y posponer la disponibilidad de ciertas partes de la lnea de productos para un mayorista o minorista. Por su parte, un detallista podra optar por no promover a un productor o, al contrario, darle espacio favorable en los anaqueles o incluso vender artculos nuevos de cualquier fabricante. Poder por informacin. Tener y compartir conocimientos es la base del poder por informacin. Tal conocimiento hace que los integrantes del canal sean ms eficaces y eficientes. El conocimiento puede relacionarse con temas como pronsticos de ventas, tendencias de mercado, inteligencia competitiva, utilizacin y tasas de uso de los productos, o algunas otras partes de informacin fundamentales. Poder de referencia. Esta fuente de poder proviene del agrado que se tiene por la otra parte u organizacin. Se ha dicho desde hace mucho que a los compradores les agrada hacer negocios con vendedores cuya presencia disfrutan. Esto sigue siendo una realidad, pero el poder de referencia se arraiga cada vez ms en negocios que desean asociarse con otros negocios, en oposicin a personas a las que les agradan otros individuos. Culturas, valores y hasta sistemas de informacin de cmputo similares pueden conducir al desarrollo del poder de referencia.

Cadenas de suministro en colaboracin Los miembros de los canales de marketing tradicionales han hecho un gran uso de las fuentes de poder legtimo, de retribucin y coactivo. El empleo de tales fuentes es congruente con el elevado nivel de conflicto que hay en esos canales. El vendedor quiere comercializar el artculo al precio ms elevado que pueda, prestar la menor cantidad de servicios posible, pedir dinero por adelantado y entregar el producto (bien o servicio) a su manera. En comparacin, el comprador desea adquirir el producto por el precio ms bajo posible, obtener una gran cantidad de servicios adicionales en el momento y a futuro, pagar al cabo de meses o aos sin intereses y recibir el producto de inmediato. La cadena de suministro en colaboracin que se centra en resultados de ganancia para todos ayuda a

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superar estas viejas fuentes naturales de confrontacin. Para ello se emplean el poder de retribucin y de referencia, y la fuente de influencia ms importante es la informacin. El buen manejo de los problemas que se materializan naturalmente en un canal de marketing depende de cuan bien se desarrolle, comunique y utilice la informacin. Ilustracin 8.2: SIETE ETAPAS PARA UNA EXITOSA INICIATIVA DE CADENA DE SUMINISTRO EN COLABORACIN

Etapa 1

Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4

Etapa 5

Etapa 6 Etapa 7

Estar dispuesto a compartir todos los ahorros en costos realizados por colaboracin. Acordar que los esfuerzos en este mbito no afectarn los mrgenes, o las ganancias generales, de ninguna parte relacionada. Asegurarse de que todas las partes tengan claros los objetivos de la iniciativa. La alta direccin de cada empresa debe comprometerse de lleno a que la iniciativa resulte exitosa e invertir en consecuencia. El concepto de cmo se han hecho siempre las cosas debe cambiar y traducirse en una mentalidad en la que todo sea posible. El "hasta ahora" debe modificarse por un "de ahora en adelante" como agenda mental. Todo debe analizarse cuando se ataque el statu quo. Todo integrante debe estar dispuesto a compartir por completo la informacin y las capacidades y procesos logsticos con los dems socios. Todas las partes deben hacer mayor hincapi en la tecnologa como fuente de datos que sirve para encaminar la informacin hacia soluciones y modificaciones inteligentes. Debe aumentarse cuantitativa y cualitativamente el seguimiento y las comunicaciones en general.

Fuente: Adaptado de "Collaborative SCM: Adversaries to Allies", Inbound Logistics, julio de 2000, 124.

Toshiba se encuentra entre las empresas ms dinmicas e innovadoras en cuanto a esfuerzos realizados por convertir las relaciones competitivas tradicionales en asociaciones fundadas en la colaboracin. La organizacin y los socios de su cadena de suministro se enfocan principalmente en generar ms riqueza en el canal y luego compartirla con base en las aportaciones de los participantes. En la ilustracin 8.2, aparece una lista de las siete etapas que se ha descubierto que son esenciales en este canal para convertir a contrincantes competitivos en un canal tradicional en socios colaboradores en una cadena de suministro. Un ejemplo adicional de la formacin de cadenas de suministro en colaboracin es la exitosa iniciativa llamada administracin de categoras. Un grupo de fabricantes de productos alimenticios de consumo y las principales cadenas de supermercados estaban tan insatisfechos con la relacin competitiva o tradicional que haba entre ellos en el canal, que crearon una fuerza de trabajo para reducir el conflicto en el canal y las ineficiencias que ste llevaba aparejadas. Para mejorar su relacin, el grupo cre el concepto de administracin de categoras mediante su Proyecto Industrial Conjunto sobre Respuesta Eficaz al Consumidor (REC). Dicho grupo define la administracin de categoras como "un proceso entre proveedores que consiste en administrar las categoras (de productos) como unidades estratgicas de negocios que generan mejores resultados comerciales pues se concentran en ofrecer continuamente mayor valor de consumo". El grupo determin que la administracin de categoras tambin debe: Orientarse al cliente: Fabricantes y mayoristas deben tomar todas sus decisiones considerando los problemas que enfrentan los minoristas en el canal. Dirigirse estratgicamente: La relacin entre las partes ha de regirse por un plan estratgico que fomente la relacin y, merced a esto, potencie los resultados para las partes relacionadas.

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Ilustracin 8.3 :

PRINCIPALES ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN DE CATEGORAS

Descripcin Este paso consiste en la eleccin informada por parte del minorista de dejar de manejar marcas o UME (unidades mantenidas en existencias) y manejar grupos de productos que satisfacen necesidades de consumo similares. Tales grupos se conocen como categoras (p. ej., salchichoneria, flores frescas, sustancias qumicas para el cuidado de los muebles, productos de limpieza para el hogar).

Elemento 1. Estrategia

2. Proceso de negocios Procedimiento de ocho pasos que comprende: 1) definir categoras y subcategorias, 2) determinar la funcin de las categoras para cumplir las metas y los objetivos del minorista, 3) evaluar el desempeo actual de la categora definida, 4) establecer tarjetas de puntuacin para medir el desempeo, 5) crear conjuntamente estrategias para lograr los objetivos de la tarjeta de puntuacin, 6) elegir tcticas especficas para instrumentar las estrategias elegidas, 7) poner en marcha planes con calendarios y responsabilidades asignadas, y 8) evaluar las categoras y depurar los planes para volver al paso 1. 3. Tarjeta de puntuaciones 4. Capacidades de la organizacin 5. Tecnologa de la informacin 6. Socios de marca colaboradores Proceso continuo que consiste en establecer las metas y los medios para supervisar y mejorar el desempeo en las reas objetivo (p. ej., ganancia por metro cuadrado del espacio de la categora, o valor monetario promedio que el consumidor gasta en la categora). Modificaciones en el diseo y la estructura de las organizaciones, la base de habilidades necesarias de las partes para la relacin y la medicin del desempeo y los sistemas de retribucin y reconocimiento de las personas relacionadas. Aborda la adquisicin, anlisis y movimiento de la informacin en las organizaciones relacionadas y entre ellas. Debe abarcar el sistema de informacin de marketing (SIM) del proveedor, del minorista y de los proveedores de datos de distribucin externa (p. ej., Nielsen). Mtodos empleados para estructurar y realizar interacciones entre los miembros de la organizacin del proveedor y el minorista con base en una ganancia para ambas partes, en la cual el intercambio abierto y franco tiene el propsito de identificar y resolver problemas.

Fuente: Category Management Report 1995 por el Joint Industry Project on Efficient Consumer response.

Ser multifuncional: Los puntos de contacto tienen que ir ms all de las reas tic marketing y compras y abarcar mbitos como finanzas, logstica, control de calidad y administracin de instalaciones, adems de los equipos directivos de todas las empresas. Tener una base financiera: Deben establecerse y cumplirse objetivos financieros slidos en trminos de rentabilidad y administracin de costos fuertes y ligeros. Depender de sistemas: Se han de disear e instrumentar sistemas (operativos y tcnicos) que respalden las actividades de la relacin. Concentrarse en la respuesta inmediata del consumidor: los integrantes exitosos del canal que instrumentan la administracin de categoras deben estar en posibilidades de dar a los clientes lo que desean ms rpido que las empresas que operan segn canales de marketing tradicionales. En la ilustracin 8.3 se resumen los seis elementos de un proceso de administracin de categoras continuo que deben manejar en conjunto el gerente de la categora del comprador al menudeo y el puesto de comercializacin) y el consultor del canal ( el gerente de cuenta o el vendedor del fabricante o mayorista). Cada uno de los elementos del proceso depende de la planeacin de la calidad y el desempeo de los otros cinco elementos. A ltimas fechas, las empresas ajenas a los sectores de productos de consumo han empezado a adoptar los elementos del proceso de administracin de categoras de REC para regir sus relaciones.

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Tendencias los canales de marketing Adems de las consideraciones abordadas hasta aqu en el captulo, se estn dando muchas otras tendencias clave en el funcionamiento de los canales de marketing y las cadenas de suministro. Crecimiento de la distribucin directa El canal tradicional de marketing que va de productor mayorista a minorista est "vivito y coleando" y se emplea para distribuir diversos productos. Sin embargo, los minoristas grandes, como Sears, Kmart, Circuit City, Toys "R" Us, Home Depot y Wal-Mart, han experimentado ciertos cambios en esta combinacin tradicional, ya que ahora realizan actividades de mayoreo y compran a los productores. Como resultado de una mayor distribucin de productores directamente a los consumidores, han cambiado las actividades de distribucin. En algunos casos, los productores venden sus productos a los consumidores mediante puntos propios de venta al menudeo. Nike, digamos, sigue incrementando la cantidad centros Nike Town. La popularidad creciente de los centros comerciales de tiendas de fbrica tambin da cuenta de esta tendencia. Con todo, la mayor parte de esta creciente actividad en la distribucin directa es producto del menudeo fuera de las tiendas. Millones de clientes satisfechos compran ahora productos de vendedores por catlogo, como Lands'End y J. Crew; vendedores de puerta en puerta, como Avon y Fuller Brush; a travs de programas de televisin de compra directa, como los que se encuentran en la World Wide Web (que habremos de exponer posteriormente en esta seccin). Presiones de los intermediarios En razn de la demanda de productos a precios ms bajos y la cantidad de canales no tradicionales que estn dispuestos a adaptarse a esta necesidad, sigue aumentando la presin por justificar la existencia de los intermediarios que integran el canal. La adopcin del marketing directo ha llevado a la eliminacin de algunos minoristas en los canales de marketing. Esto tambin ejerce una enorme presin en mayoristas, corredores, agentes comerciales y las otras modalidades de organizaciones intermediarias que buscan justificar continuamente su presencia en el canal. Cuando los mrgenes se reducen, tal vez no haya suficiente para todos en un canal existente. En tales circunstancias, el canal debe convertirse en una forma ms directa o no sobrevivir. Un aspecto importante que debemos tener presente consiste en que aun cuando salgan integrantes del canal, hay que continuar ejerciendo sus funciones. Algn otro miembro del canal, incluso el cliente o el consumidor empresarial, tendr que dar un paso adelante y asumir la funcin. Esto ocurre en el momento en que los recursos de cada entidad estn constreidos. En la actualidad, las empresas se centran cada vez ms en sus competencias centrales y subcontratan todas las funciones que no les resultan esenciales. Esto ha hecho que algunos clientes en las cadenas de suministro de servicios industriales recurran cada vez ms a intermediarios y representantes con la finalidad de que evalen opciones y hagan recomendaciones, y a prestadores de servicios innovadores, para que realicen las funciones necesarias(no esenciales). Cuando una empresa tiene necesidades considerables, pero pocos conocimientos o una experiencia insuficiente en casa, la funcin de esos intermediarios crece. En Estados Unidos y Europa ha surgido todo un sector, conocido como PL3 (proveedores logsticos a terceros), debido a que los minoristas han estado buscando experiencia externa para lograr que sus productos queden ms al alcance y

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reducir costos clave. Estas empresas manejan las existencias y el movimiento fsico de los productos a lo largo del canal, con lo que se aseguran que los artculos estn en cantidades correctas en los lugares adecuados cuando se necesitan en determinado lugar del canal. Cambios de poder en el canal La estrategia de distribucin tambin est cambiando debido al creciente poder de los minoristas de descuento que venden mercancas a gran escala, como Wal-Mart, Kmart y Target, que han obtenido cada vez ms poder en relacin con sus proveedores. Atraer a consumidores diversos y de una gran cantidad de categoras de productos les da una ventaja de poder considerable cuando trabajan con fabricantes de productos de consumo como Procter & Gamble y Levi Strauss. Adems, los minoristas por categoras (denominados en ocasiones asesinos de categoras), como Toys "R" Us, Home Depot, Office Depot, Auto Zone y Best Buy, desplazan grandes volmenes de mercancas y atraen grandes cantidades de consumidores dentro de sus categoras. Esto puede conferirles mucho poder cuando negocian con proveedores como Mattel, Black & Decker, International Paper, A. C. Delco y RCA. Este elevado nivel de poder del minorista obliga a los fabricantes a adecuar sus objetivos y mtodos en funcin de aquellos, los cuales se han vuelto, de hecho, los estrategas de la distribucin en el caso de muchas lneas de bienes de consumo. Distribucin doble Las estrategias de distribucin a menudo requieren mltiples canales para llegar a diversos mercados. El empleo de canales mltiples puede generarse para satisfacer las necesidades de los clientes o por diseo. Los canales mltiples permiten que el productor ofrezca dos o ms lneas de la misma mercanca a travs de dos o ms medios, con lo que aumenta el margen de ventas. La organizacin Hallmark Cards ha recurrido ampliamente a la distribucin doble. Su muy respetada lnea Hallmark se comercializa sobre todo por medio de distribucin selectiva en las tiendas Hallmark; por otro lado, puede disponerse ampliamente de su lnea Ambassador en supermercados, farmacias y tiendas de descuento. Adems, la empresa vende en lnea tanto tarjetas electrnicas como tarjetas de papel en Hallmark.com. El empleo de la distribucin selectiva es una decisin estratgica que deben considerar con cuidado los fabricantes. Reparte los recursos de la combinacin de marketing por dos o ms canales, en lugar de concentrarlos en uno. La distribucin doble tambin genera conflicto en el canal, sobre todo cuando los segmentos meta no se definen con claridad y son distintos en cada canal. El sector de la tapicera para recubrimiento de paredes ha visto un fuerte conflicto entre los centros de decoracin tradicionales, los sitios con nmeros 1800 y los sitios en Internet. A los minoristas tradicionales les incomoda prestar todo el servicio de prevena a un comprador, ayudndole a encontrar un papel tapiz que satisfaga sus necesidades, para que luego anote el nmero de patrn y compre los rollos con un distribuidor que no incurre en los costos de una tienda ni en los que representa un personal de ventas capacitado. Esto ha hecho que algunos minoristas boicoteen los productos de los fabricantes que practican la distribucin doble de manera exhaustiva. Surtido de pedidos y comercio electrnico Los avances significativos que se han dado en el procesamiento de informacin y las comunicaciones entre computadoras han permitido la introduccin de nuevos recursos para solicitar y despachar pedidos. Los principales obstculos que han limitado el empleo de los
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canales electrnicos, en el caso de los consumidores y las organizaciones comerciales, son los costos de envo y la dependencia en las entregas. Los progresos realizados en la tecnologa y las capacidades de envo han reducido en forma significativa ambos aspectos en fecha reciente. El surtido de pedidos electrnicos se basa en una verdadera asociacin entre dos reas que histricamente se han enfrentado: marketing y logstica. Ambas deben comunicar sus capacidades a menudo para que el departamento de marketing no haga promesas que el de logstica no pueda cumplir. El crecimiento del comercio electrnico se ha producido principalmente por las exigencias que ha hecho el consumidor en trminos de comodidad y seguridad y por la presin creciente que han experimentado los productores de reducir los gastos de distribucin para poder sobrevivir ante otros canales de marketing muy competitivos. "Ms rpido, mejor y ms barato" es lo que clientes comerciales y consumidores por igual han estado exigiendo a gritos. Conforme ha aumentado la propiedad de computadoras personales y el acceso a Internet, la World Wide Web se ha convertido en un elemento fundamental del canal que deben considerar tanto fabricantes como minoristas. Hay una proyeccin que ubica el volumen de compras de los consumidores por medio de canales cibernticos en 108 mil millones de dlares para el ao 2003. Europa no se quedara atrs, ya que sus ventas de bienes y servicios crecern 140 por ciento al ao y 100 millones de europeos recurrirn a minoristas electrnicos para el 2004. Esta enorme oportunidad ha hecho que muchos minoristas tradicionales se vuelvan minoristas electrnicos. Aun cuando la compra no se haga por medio de la red, sta se percibe cada vez ms como una fuente de informacin importante en el proceso de toma de decisiones de consumidores y compradores organizacionales. Consideraciones legales y ticas en la estrategia de distribucin Al igual que cualquier otro aspecto de la estrategia de marketing, las decisiones relacionadas con la distribucin deben tomarse considerando siempre aspectos de orden tico y legal. Este captulo concluye con un anlisis de varias de las preocupaciones ms importantes de este tipo asociadas con la distribucin. Productos falsificados y mercado semilegal Proveedores y compradores de un producto deben hacer esfuerzos razonables por cobrar conciencia del origen de los artculos. En la actualidad abundan los productos falsificados, sobre todo en los mbitos de ropa, audio y video, y software de cmputo. Cualquier cosa que pueda copiarse con facilidad tiende a traducirse en actividades de falsificacin. Hay quienes acaso crean que slo los fabricantes salen perjudicados cuando se compran productos falsificados, pero tal razonamiento es claramente errneo. Los gobiernos se ven afectados por la prdida de ingresos fiscales. En 1998, por ejemplo, en el Reino Unido no se recaudaron cerca de mil millones de libras esterlinas en impuestos directos e indirectos debido a la venta de productos falsificados. Con ello, se eliminan del canal las ganancias necesarias para proseguir con el desarrollo de productos, lo mismo que miles de empleos de compaas legtimas. Las empresas falsificadoras no aportan nada al mercado, slo toman. El consumidor tambin sale perjudicado pues la calidad de esos productos casi nunca corresponde a la del original. Esto puede ser algo ms que un inconveniente, como en el caso de las partes falsificadas para automotores. La falsificacin tambin se ha convertido en un recurso del que se ha valido el crimen organizado para financiar sus actividades, con todos los costos sociales que esto lleva aparejado.

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Internet ha hecho que la compra de productos falsificados sea mucho ms frecuente. El sitio en la red Conterfeit Library (http://www.counterfeitlibrary.com) ofrece las siguientes directrices para reducir la probabilidad de comprar artculos falsificados en lnea. En primer lugar, busque sitios que acepten tarjetas de crdito, pues a stos les hacen inspecciones los bancos y las empresas que ofrecen tarjetas de crdito. En segundo lugar, evite enviar efectivo siempre que pueda. En tercero, verifique con amigos y personas de confianza cualquier fuente que no le sea familiar. En cuarto, evite comprar a travs de contactos que haya establecido en grupos de discusin o salas de conversacin, a menos que cuente con informacin slida sobre su legitimidad. Por ltimo, si la correspondencia entre el precio y la descripcin del artculo le parece demasiado buena para ser cierta, probablemente as sea; por tanto, desconfe. Acuerdos exclusivos de canal Un acuerdo exclusivo beneficia al fabricante porque exige que el intermediario digamos, un mayorista, corredor, agente comercial o minorista no venda o represente los productos de cualquiera de los competidores. Las infracciones a los acuerdos de exclusividad pueden hacer que los fabricantes suspendan el suministro al intermediario en cuestin. No todos los acuerdos de exclusividad son legales. Hay tres pruebas que determinan su validez. Primero, el acuerdo no puede bloquear a los competidores del 10 por ciento o ms del mercado general. Segundo, los ingresos por ventas relacionados no pueden ser considerables y, finalmente, el fabricante no puede ser ms grande (y, por tanto, ms intimidatorio) que el intermediario. Tales acuerdos se perciben de manera ms favorable cuando los clientes y consumidores comerciales tienen acceso a otros productos similares de otros canales y cuando la exclusividad fortalece la posicin por lo dems dbil de un fabricante. Distribucin doble Ya analizamos la distribucin doble en este captulo. En este caso, el fabricante utiliza dos canales para distribuir el mismo producto, ventas directas y minoristas tradicionales, como qued de manifiesto en los ejemplos de Nike y Hallmark Cards. A este respecto, la nica situacin que plantea consideraciones legales es cuando el fabricante recurre a su propia distribucin al menudeo o electrnica (por medio de Internet) para sacar del negocio a los minoristas independientes o dominarlos. A fin de evitar este problema, el fabricante no debe reducir los precios que los minoristas independientes cobren con un margen de ganancia razonable. Adems de que Nike es una empresa tica, procura proteger a los minoristas que venden sus productos. Los fabricantes que no se mueven dentro de la legalidad o no aplican un mtodo legal y un juicio bien fundado, pueden terminar por ser la nica empresa que venda sus productos, y casi ningn fabricante desea dirigir adems de que no le es posible hacerlo de manera rentable toda una operacin de menudeo. Puntos importantes del capitulo
La distribucin en la mezcla de marketing: Fue el elemento olvidado durante buena parte del siglo XX. La ha fomentado un modelo de administracin de cadena de suministro. Encabeza la lista cuando se trata de lograr una ventaja competitiva sostenida. Es un elemento cuya consecucin bien lograda resulta costosa, pero que puede ejercer efectos positivos a largo plazo cuando se maneja en forma adecuada.

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 Puede emplearse para superar ciertas debilidades en precios, productos y promocin. Puede eliminar con rapidez a una empresa si no se realiza en forma debida. La consideran fundamental los administradores en Estados Unidos, la mayora de los cuales considera que debe hacerse mucho mejor. La funcin de la distribucin en la estrategia de marketing: Se divide en dos elementos principales: canales de marketing y distribucin fsica. Debe evaluarse desde la perspectiva del mercado meta mediante criterios de efectividad y eficiencia. Enfrenta desafos an mayores en la dimensin de la efectividad, debido a que los clientes son cada vez ms exigentes. No califica adecuadamente en la dimensin de eficiencia cuando se trata de canales de marketing tradicionales llenos de conflictos. Puede generar reducciones significativas en los costos debido a las eficiencias adicionales que se generan cuando se desarrolla e instrumenta una estrategia de cadena de suministro. Debe considerar la utilidad de posesin, ya que los clientes desean comprar tanto bienes como servicios en las cantidades que necesitan a travs de los medios de pago que ms prefieren. Ha de basarse en el fundamento de que la empresa sabe quines son sus clientes y cmo desean adquirir los productos que necesitan. Exige evaluacin y actualizacin constantes, puesto que lo que funciona bien hoy tal vez tenga que modificarse para que sea exitoso en el futuro. Los aspectos estratgicos en la distribucin: Difieren entre los canales de distribucin tradicionales ("debo ganar") y las verdaderas cadenas de suministro ("ambos debemos ganar"). Cambian de la dimensin de porcentaje de ganancias del canal de la empresa a la dimensin de participacin en el canal segn un modelo de cadena de suministro. Demuestran resultados muy fructferos para las empresas asociadas y para el canal en general, ya que suponen un cambio hacia una cadena de suministro coordinada y administrada con eficacia. Comprenden la eleccin del grado adecuado de cobertura del mercado que ofrece cualquiera de las siguientes estructuras del canal de marketing: La distribucin exclusiva, en la cual una empresa ofrece un producto a los consumidores en un mercado geogrfico grande, proporciona la menor cantidad de cobertura del mercado. La distribucin selectiva ampla la cobertura a una cantidad diversa, pero muy limitada de proveedores del producto. La distribucin exhaustiva, en la cual se distribuye un producto en tantos sitios como es posible en trminos realistas. Para mejorar el valor Hay que comprender a cabalidad qu aprecian los clientes meta. A menudo hay que ir de slo ofrecer un producto a brindar una verdadera solucin a las necesidades de los clientes meta. Se debe reducir el nfasis que pone el cliente en el precio durante su proceso de eleccin mediante una solucin que origine la incorporacin de valor sinrgico. Mejorar el valor debe ser una preocupacin en todos los niveles de la cadena de suministro, no slo en el del fabricante o el minorista. El poder y el conflicto en la cadena de suministro: Pueden enfrentarse con eficacia slo cuando los socios en la cadena de suministro cambian de mentalidad y pasan de un enfoque de ganancia y prdida a uno de ganancia para todos.

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 Pueden superarse mediante el enfoque de ganancia para todos slo cuando todas las partes asumen una perspectiva a largo plazo. Es un fenmeno que se da de manera natural, a menos que las empresas pasen de slo vender al siguiente nivel del canal a vender productos a travs del canal a un cliente final satisfecho. Pueden comprender el uso de diversas fuentes de poder o influencia, entre las que se cuentan: El poder legtimo, el cual se basa en el puesto o posicin de la persona o la empresa en el canal de marketing. El poder de retribucin, que ofrece resultados positivos a los otros integrantes del canal y los ayuda en la consecucin de sus metas. El poder coactivo, que tiene consecuencias negativas para los dems integrantes del canal y mengua la consecucin de sus metas. El poder por informacin, cuya importancia ha crecido debido a que se percibe que las personas que poseen informacin son la clave para el xito de todos cuando esa informacin se comparte efectivamente. El poder de referencia, que se basa en el agrado y la confianza que sienten las otras partes por el individuo o la empresa en cuestin. Pueden manejarse con ms eficacia cuando las personas y las empresas relacionadas cambian a un modelo de cadena de suministro en que hay mayor colaboracin (enfoque de ganancia para todos), en que se dan siete pasos con los que pueden superarse los problemas que se derivan naturalmente de la confrontacin. Han hecho que las empresas ms progresistas en el sector de los productos de consumo desarrollen una herramienta eficaz para obtener buenos resultados, conocida como administracin de categoras, la cual se basa en seis criterios: 1. Enfoque orientado al cliente en todas las decisiones. 2. Estrategia general que rige las acciones de cada parte en el canal. 3. Considerar aspectos multifuncionales que vayan mucho ms all de consideraciones de marketing y venta, y que incluyan finanzas, logstica, control de calidad e instalaciones. 4. Objetivos con bases financieras que den seguimiento a los resultados ms all de las ventas, la rentabilidad y el manejo de costos fuertes y ligeros. 5. Sustentados en sistemas operativos y tcnicos para dirigir y supervisar las acuidades del canal. 6. Respuesta inmediata a los clientes para garantizar que el canal se mueva casi al instante ante los cambios en los gustos o preferencias de los clientes. Las tendencias en los canales de marketing: Comprenden el crecimiento de la distribucin directa, que desplaza los productos de los fabricantes a los consumidores o clientes comerciales que emplean los productos. Pueden utilizar las tiendas de los fabricantes para la distribucin directa, pero se basan cada vez ms en canales electrnicos o habilitados por medio de Internet. Ejercen una mayor presin en los intermediarios por justificar su existencia conforme crece la distribucin directa. Comprenden la reasignacin de funciones en el canal, pero aunque los niveles de los canales pueden desaparecer, las funciones realizadas en esos niveles permanecen. Han generado la creacin de modalidades de empresas nuevas (p. ej., proveedores logsticos a terceros o PL3) que adoptan funciones por subcontratacin en canales racionalizados. Comprenden un cambio de poder importante en el canal, de productores y mayoristas a minoristas, debido al mayor porcentaje de ventas totales que representa cada tienda en la actualidad. Han hecho que algunas empresas recurran a una estrategia de distribucin doble para llegar a distintos segmentos de consumidores merced a canales de marketing distintos. Han dado mucha importancia al desarrollo y avance continuos de los sistemas de informacin de las empresas debido a la importancia creciente del despacho eficaz de pedidos y al

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aumento del comercio electrnico. Se ven influidas por el deseo creciente de los consumidores de realizar compras ms rpidas, mejores y ms baratas, lo que les ha conferido poder en cualquier canal. Las consideraciones legales y ticas en la estrategia de distribucin: Han adquirido cada vez ms importancia, ya que los canales de distribucin y suministro se han vuelto ms complejos y estn ms vigilados y regulados que antes. Comprenden la preocupacin de que los productos que vende una empresa sean legtimos y no parte de la cada vez mayor cantidad de artculos falsificados que hay en todo el mundo. Exigen una atencin y una justificacin minuciosas en cualquier acuerdo exclusivo entre los integrantes del canal. No permiten que los fabricantes eliminen de los negocios a otros integrantes del canal mediante el uso depredatorio de una estrategia de distribucin doble. Preguntas para discusin 1. Cules son las principales diferencias que ha experimentado al comprar un producto en una tienda al menudeo, en la tienda de un fabricante, por catlogo y en una fuente de comercio electrnico? Qu han hecho algunos minoristas de su regin para justificar su presencia continua en el canal?

2. Comente qu le hace recorrer largas distancias para adquirir un producto, sustentando con ello la aplicacin de una estrategia de distribucin exclusiva por parte de un fabricante. Qu artculos espera encontrar en cualquier tienda rpida o de abarrotes? Cuan bien explican el producto los vendedores en un centro de distribucin exclusiva en comparacin con los de uno de distribucin amplia? A qu se debe eso? 3. Algunos fabricantes y minoristas afirman en su publicidad que usted debe comprarles porque "Nosotros eliminamos al intermediario". Evale este comentario a la luz de las funciones que deben realizarse en un canal de marketing. Un canal con menos integrantes ofrece siempre productos ms baratos a los clientes? Defienda su postura. Ejercicios 1. Busque un producto que ofrezca un fabricante segn el modelo de distribucin doble. Especule sobre el cliente meta al que ste trata de llegar mediante cada uno de los canales. Cules son las diferencias en la experiencia de compra de cada canal? 2. Cuando vaya a algn supermercado local, visite por lo menos tres reas de productos adems de alimentos y otros perecederos. Qu pruebas del modelo de administracin de categoras percibe en cada rea? Qu fabricante considera que domina en cada rea en que vio tales pruebas? Defienda su postura. Por qu considera que el minorista eligi ese fabricante para que dominara la categora? 3. Visite cinco sitios en Internet que ofrezcan productos que usted comprara. Evale cada sitio en trminos de precios, plazos y la informacin que proporcione para ayudarle a elegir y comprar.

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CAPITULO 9

Comunicaciones integradas de marketing

Introduccin Las comunicaciones de marketing consisten en transmitir y compartir sentido entre individuos, o entre organizaciones e individuos, en un contexto de marketing. En ste, las comunicaciones integradas son un planteamiento de largo plazo con que se busca influir en los clientes mediante la aplicacin estratgica y coordinada de los elementos promocionales de que dispone el marketing. En ellas se empieza con un cliente y se desarrolla un programa estratgico de comunicaciones persuasivas en que se consideran todos los contactos que tendr el cliente en una relacin de marketing. Como se aprecia en la ilustracin 9.1, los elementos tradicionales de la mezcla promocional incluyen publicidad, relaciones pblicas, ventas personales y promocin de ventas. Hay muchas formas de describir la mezcla promocional de que se dispone para la aplicacin de un programa de comunicacin integral de marketing. Lo ms importante en este contexto es utilizar la gran variedad de mtodos disponibles e integrar el esfuerzo promocional en una estrategia de marketing coordinada que tenga por eje el cliente. Para comunicar las caractersticas y los beneficios de un producto al mercado o mercados meta que uno busca, es necesario emprender actividades promocionales. Por ejemplo, a fin de promover las mentas Altoids, que adquiri recientemente Kraft, ms all de la limitada contracultura de devotos consumidores que este producto haba creado, la empresa recurri a la agencia de publicidad Leo Burnett para lanzar una campaa y promoverlas sin diluir la "slida aunque curiosa" publicidad de boca en boca de la que Altoids se haba servido. La discreta campaa resultante, que apareci en extravagantes carteles en paradas de autobs, subterrneos y peridicos semanales alternativos, ayud a aumentar la participacin de mercado de los productos en cerca de 10 por ciento en slo dos aos. La funcin de la publicidad, la promocin de ventas, las ventas personales y las relaciones pblicas (que es la mezcla promocional) en cierta estrategia de marketing vara en funcin de la naturaleza del producto. Los productos industriales, como el equipo pesado, suelen depender ms de las ventas personales, en tanto que los productos de consumo exigen a menudo mayor uso de anuncios, campaas de promocin de ventas y publicitarias. Los productos sencillos, como las mentas Altoids, son ms adecuados para la publicidad, en tanto que los productos tecnolgicamente complejos dependen ms de las ventas personales. La funcin de los elementos de la mezcla promocional tambin varan en razn de la etapa del proceso de compra del producto (conocimiento, inters, deseo y accin). Los elementos masivos, como anuncios y publicidad, suelen emplearse de manera ms exhaustiva para estimular el conocimiento y el inters por el producto debido a la eficacia que tiene cada contacto con los integrantes meta. Como las ventas personales suponen una comunicacin ms eficaz, resultan ms adecuadas para hacer que los integrantes del mercado meta pasen del deseo a la accin. El precio del producto tambin influye en las decisiones relacionadas con la mezcla promocional, ya que los productos de precio ms bajo suelen tener una rentabilidad menor por unidad de lo que dictara la publicidad (p. ej.,
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la goma de mascar y los refrescos), en tanto que los productos de precio ms elevado incluyen un margen que hace viable la cobertura de costos que generan las ventas personales (p. ej., autos, motos acuticas, ropa de vestir y accesorios).

Ilustracin 9.1 :

ELEMENTOS DE LA MEZCLA PROMOCIONAL UTILIZADOS EN LAS COMUNICACIONES INTEGRADAS DE MARKET1NG

Ventas personases

Publicidad

Promocin de ventas

Relaciones pblicas

La gran variedad de mtodos de promocin que hay hace que resulte necesario evaluar la mezcla promocional en trminos de la funcin que sta desempea en una estrategia de comunicaciones de marketing integral eficaz y a largo plazo. Las ventajas y desventajas de cada mtodo deben ponderarse con cuidado en funcin de sus costos y de los objetivos de marketing y de la comunicacin integral de marketing de la empresa. El director de marketing tambin debe decidir el peso relativo que dar a cada mtodo en la mezcla de marketing general. Esta decisin, por lo comn, se reduce a dividir de la mejor manera el presupuesto de promocin entre los diferentes mtodos. Cuando el director de una unidad estratgica de negocios o de marketing elige los mtodos promocionales para el plan de marketing, debe evaluar la posicin actual del producto con respecto a los clientes. Luego, establecer los objetivos promocionales para el prximo periodo de planeacin. Estas decisiones exigen que especifique lo que cada mtodo puede ofrecer en trminos de los procesos de toma de decisiones de los clientes. La coordinacin de la administracin de la cadena de suministro tambin supone mayor integracin y coordinacin de las estrategias de comunicacin para crear una estrategia de marketing eficaz. Los gastos de las ventas personales, aproximadamente dos terceras partes de los desembolsos promocionales de negocio a negocio, se dirigen hacia los esfuerzos por desplazar los productos a travs del canal de distribucin. Al seleccionar los mtodos que habrn de incluirse en la mezcla promocional, es importante adoptar una perspectiva de comunicacin integrada de marketing; es decir, coordinar los elementos promocionales y los otros esfuerzos de marketing que se comunican con los clientes meta para optimizar el efecto total en esos consumidores. Esto exige que, al planear los programas de marketing y promocionales, el mercadlogo considere el "panorama completo" y coordine el conjunto de funciones de comunicacin a fin de transmitir en forma congruente el mensaje deseado. Por ejemplo, si la campaa promocional destaca la calidad y, por su parte, la fuerza de ventas habla de precios bajos y el sitio en la red muestra las innovaciones a los productos, qu pensara el cliente? Al no ver que un producto ofrezca todo eso, es probable que se confunda y vaya con el competidor que tenga un conjunto de mensajes ms coherente.

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Ilustracin 9.2:

GASTOS EN LA PUBLICIDAD NACIONAL DE ESTADOS UNIDOS: PROYECCIONES PARA EL AO 2001

Gastos proyectados para el 2001 (en miles de millones de dlares) $15.87 11.85 10.13 3.32 4.93 12.97 7.69 46.95 2.23 5.12 Cambio porcentual sobre el gasto del ao 2000 +1.0 % -1.0 +12.5 +6.0 +5.5 +5.0 +7.0 +5.0 +5.0 +60.0

Medios publicitarios Cuatro cadenas de televisin Espacio en televisin Televisin por cable Distribucin a diferentes televisoras Radio Revistas Peridicos Correo directo Directorio amarillo Internet

Fuente: Bob Coen's lnsider's Report, McCann-Erickson WorldGroup (http://www.mccann.com).

A la mitad de las campaas o actividades promocionales, los administradores descubren muy a menudo que no tienen objetivos promocionales claros. Los directores de marketing deben entender que la mayor parte de las actividades promocionales no genera resultados inmediatos. Por tanto, la empresa ha de tener objetivos promocionales de largo plazo y continuar con paciencia con la estrategia de promocin durante el tiempo necesario para medir el verdadero xito y es de esperarse, constituir una posicin slida de mercado. Las actividades promocionales que slo se basan en la creatividad y se desvinculan del resto de la estrategia de marketing pueden desperdiciar recursos preciosos de marketing. Coordinar los mtodos promocionales en el contexto de una estrategia de marketing exige una comprensin cabal del papel, la funcin y los beneficios de cada elemento de la mezcla promocional. Las comunicaciones de marketing deben transmitir un mensaje constante y sinrgico a los mercados meta. Ahora volvamos la atencin a los cuatro elementos principales de la mezcla promocional: publicidad, relaciones pblicas, ventas personales y promocin de ventas. Publicidad La publicidad es un componente clave de la promocin y suele ser uno de los elementos ms visibles de la comunicacin integrada de marketing. Se considera una comunicacin impersonal pagada que se transmite a travs de medios masivos. En la ilustracin 9.2 se aprecia la cantidad de dlares proyectada para el ao 2001 en diversos medios publicitarios. La mayor parte de la publicidad se difunde por medio de la televisin, peridicos, revistas, correo directo, anuncios exteriores, Internet y hasta letreros en vehculos en movimiento. Por ejemplo, la ciudad de Orlando inici un programa publicitario piloto en autobuses urbanos. Orbital-Intec instal sistemas de televisin de circuito cerrado en el interior de los autobuses para transmitir noticias, informacin sobre el clima y anuncios a los pasajeros. A fin de atraer a los fabricantes, Orbital-Intec garantiz un milln de espectadores durante un periodo de seis meses, con anuncios de 30 segundos por 1500 dlares al mes, suma considerablemente menor que los 3 500 mensuales que cuesta llegar a los hogares.

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Ilustracin 9.3:

LOS 10 PRINCIPALES ANUNCIANTES EN LA RED POR IMPACTO Y ALCANCE

Anunciante Impresiones 2 006 977 220 1 887 905 431 1 001 779 067 744 813 672 714 093 746 612 850 972 592 924 884 520 761 185 500 617 355 355 452 683 Alcance % 30.44 46.46 54.18 39.55 33.91 9.60 29.22 43.97 36.81 30.43

l. TRUSTe 2. Microsoft 3. Amazon 4.ClassMates 5. Yahoo! 6. ConsumerInfo 7. Columbia House 8. Barnes & Noble 9. Amrica Online 10. eBay

Fuente: Nielsen Net Ratings, http://www.netratings.com, 23 de marzo de 2001.

Como la publicidad es muy flexible, se emplea para llegar a un auditorio meta sumamente grande o se concentra en un segmento de mercado pequeo definido con precisin. Por ejemplo, los sitios en Internet y las revistas suelen enfocarse en un segmento de mercado limitado, como el de la jardinera orgnica, esqu o salud femenina. Herplanet.com es uno de esos sitios en la red especializado en ofrecer informacin y vender productos de diversos negocios a las mujeres. Sin embargo, las investigaciones han demostrado que gastar en publicidad una gran cantidad de dinero en empresas de Internet no siempre genera un conocimiento de marca slido. Por ejemplo, en un estudio realizado por Greenfield Online, se demostr que Ameritrade gast 103.7 millones de dlares en publicidad en 1999, pero gan slo alrededor de 10 centavos por cada dlar invertido, mientras que eBay desembols solamente 5.5 millones de dlares en anuncios en 1999 y obtuvo cerca de $4.00 por cada dlar invertido. En trminos generales, en este estudio se lleg a la conclusin de que lo importante no es la cantidad que uno gaste en publicidad, sino cmo la gaste. El xito al promoverse en Internet radica en encontrar la forma y el lugar correctos para asignar los recursos disponibles. En la ilustracin 9.3 se aprecian los 10 principales anunciantes en trminos de impacto y alcance. Orientar la publicidad hacia segmentos de mercado como los afroamericanos, homosexuales, hispanos y mujeres ha sido una tendencia que se ha acelerado entre los publicistas en la ltima dcada. Al margen del medio que se emplee, en muchas estrategias de marketing es importante marcarse como objetivo un grupo de compradores y transmitirle mensajes acordes con su estilo de vida. Los anuncios de John Hancock han incorporado clientes de todas las profesiones y condiciones sociales a medida que stos interactan con otros clientes y los agentes de servicio. Muchos de estos anuncios representan a divorciados, parejas homosexuales y otros temas no tradicionales. El vicepresidente de marketing y publicidad de John Hancock seala que la empresa no se centra en determinado auditorio, sino que trata de comunicar que entiende lo que sucede en la vida de las personas y la forma en que la empresa puede ayudar. El esfuerzo al parecer funciona: en un sondeo de opinin de USA Today, se descubri que a 26 por ciento de los entrevistados les gustaban mucho los anuncios, mientras que slo a 18 por ciento les desagradaban. A menudo, la publicidad que genera buenos resultados puede ser muy controvertida. En el caso de John Hancock, un anuncio publicitario en la televisin en que se representaba a dos mujeres que adoptaban a un beb asitico despert inquietudes en la comunidad de adopcin internacional. Los organismos de adopcin comenzaron a protestar, temiendo que los gobiernos asiticos supusieran que se iba a colocar al menor
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con una pareja de homosexuales y que este hecho haba sido aprobado por los funcionarios estadounidenses encargados de las adopciones. Desde 1998 el gobierno chino ha dejado muy en claro, segn los organismos de adopcin de Estados Unidos, que no aceptar solicitudes de parejas homosexuales. Ilustracin 9.4 PROYECCIONES MUNDIALES DE GASTO EN ANUNCIOS PUBLICITARIOS EN LNEA (EN MILLONES DE DLARES ESTADOUNIDENSES)
1999 3509 434 225 52 24 9 -------4253 2000 5390 906 502 127 74 28 -------7 027 2001 7444 1535 880 240 135 61 -------10 296 2002 9 768 2 258 1 375 402 208 118 -------14 129 2003 12237 3118 1922 628 288 211 -------18 402 2004 14623 4111 2556 888 373 351 -------22 903 2005 16 913 5 263 3 324 1 168 462 578 -------27 708

Amrica del Norte Europa Occidental Asia Amrica Latina Australia/Nueva Zelanda Otras naciones Total

Fuente: Jpiter Internet Advertising Model, http://www.jup.com, 26 de marzo de 2001.

La publicidad ofrece muchos beneficios, pues a menudo es muy redituable cuando llega a una gran cantidad de personas. Por ejemplo, en virtud de que una revista como lime tiene cerca de cuatro millones de suscriptores, el costo por llegar a mil suscriptores puede ser de menos de 50 dlares. El costo de un espacio de 30 segundos en una emisin reciente del Super Tazn era de 2.4 millones de dlares. Sin embargo, es posible comprar parte de un espacio de 30 segundos (3.75 segundos) en un costo estimado por espectador de 0.0014 dlares. La publicidad en televisin, revistas, anuncios exteriores e Internet, lo mismo que otras actividades promocionales, puede convertirse en un elemento clave redituable de una estrategia de comunicacin integrada de marketing. Desde luego que hay algunas desventajas en la publicidad aun cuando sea bajo el costo por persona a la que se llega. El valor monetario puede ser muy elevado, sobre todo en el caso de la publicidad televisiva y las revistas que llegan a millones de clientes. Por otra parte, la publicidad en Internet ofrece la oportunidad de alcanzar mercados muy especializados, a veces a bajo costo por cada individuo que hace clic en un anuncio. La Oficina de Publicidad en Internet de Estados Unidos estima que el total de anuncios en lnea del ao 2000 cost 4.2 mil millones de dlares y que la mitad de los anuncios fue en banners. Una de las desventajas de la publicidad, sobre todo en lnea, es que resulta difcil medir su efecto en las ventas y es menos persuasiva que las ventas personales. Adems, las investigaciones sealan que es difcil hacer que un mercado meta escuche un mensaje, haga clic en un anuncio de banner o vea uno impreso durante algunos segundos. Sin embargo, sigue creciendo a un ritmo acelerado el gasto en anuncios en lnea y las proyecciones se elevan a miles de millones de dlares, como se aprecia en la ilustracin 9.4. Modalidades de publicidad La publicidad se emplea para promover toda clase de productos, incluidos bienes, servicios, ideas, temas, personas y cualquier cosa que los publicistas deseen comunicar. Dado que los gastos totales en publicidad son elevados, las empresas ms grandes y con mayor participacin de mercado suelen serlas que ms publicidad generan. A continuacin aparecen algunos ejemplos de diferentes modalidades de publicidad.

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Publicidad institucional Promueve la imagen, las ideas y la cultura de las organizaciones. Se utiliza a fin de crear o mantener la imagen de una empresa. Por ejemplo, IBM promueve soluciones electrnicas con sus productos de e-business, sin mencionar determinados productos o explicar en qu consisten las soluciones. La meta es cultivar la imagen de IBM como empresa que entiende el comercio electrnico y ayuda a las compaas a incorporar Internet a sus estrategias de negocios. Dado que la publicidad institucional se orienta a diversos grupos de inters, entre los que se cuentan accionistas, defensores de los consumidores, reguladores gubernamentales y pblico en general, puede crear una imagen positiva a una organizacin. Cuando una empresa u organizacin promueve una postura en relacin con algn asunto pblico, por ejemplo, recortes a los impuestos, regulaciones al comercio internacional o aspectos sociales, se denomina publicidad de defensa y suele utilizarse para promover un comportamiento aprobado en trminos sociales, como el reciclaje, el consumo responsable de bebidas alcohlicas y el respaldo a la diversidad. Esta clase de publicidad no slo beneficia la imagen de una compaa, sino que puede constituir una aportacin significativa para mejorar la calidad de vida de nuestra sociedad. Home Depot se promueve como una empresa que slo vende madera certificada ambientalmente a fin de proteger los bosques en peligro. Publicidad de productos Esta modalidad publicitaria promueve la imagen, caractersticas, usos, beneficios y atributos de los productos. Hay una forma de publicidad de productos, la publicidad pionera, que se centra en estimular la demanda por una categora de producto ms que por una marca en particular. Por ejemplo, Handspring promovera los usos y beneficios de sus asistentes personales digitales sin mencionar productos especficos. La publicidad de Handspring se utilizara en la etapa de introduccin del ciclo de vida del producto. Otra clase de publicidad de productos es la publicidad competitiva, que trata de estimular la demanda de cierta marca promoviendo su imagen, caractersticas, usos o beneficios mediante comparaciones indirectas o directas con marcas competidoras. Por ejemplo, Handspring comparara su producto Visor Deluxe con el producto IIIxe de Palm. El empleo de esta publicidad comparativa, una forma de publicidad competitiva, es adecuado cuando se comparan dos o ms marcas en funcin de una o ms caractersticas del producto. Por ejemplo, la Serie 3 de BMW puede compararse directamente con la Serie C de Mercedes en trminos de caractersticas, caballos de potencia o rendimiento. Las categoras de producto comunes en la publicidad comparativa comprenden refrescos, automviles, computadoras y sedantes. Segn las disposiciones del Decreto de Revisin de la Ley de Marcas Registradas, los mercadlogos que emplean anuncios comparativos deben asegurarse de no malinterpretar las caractersticas de los productos competidores. Si visita el sitio en la red de la Comisin Federal de Comercio de Estados Unidos, en http://www.ftc.gov, encontrar normalmente ejemplos de empresas que, en sus anuncios publicitarios comparativos, han sobrepasado los lmites y han representado a los competidores de manera equivocada. Otras formas de publicidad competitiva incluyen los anuncios recordatorios, que permiten que los clientes sepan que una marca an est disponible y que cuenta con ciertos atributos, usos o beneficios, y los anuncios de refuerzo, que aseguran a los compradores actuales de una marca que han hecho la eleccin correcta y deben seguir utilizndola en el futuro. Determinacin del presupuesto publicitario Resulta difcil establecer el presupuesto publicitario cantidad total de dinero que un
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mercadlogo asigna a la promocin publicitaria durante cierto periodo, pues los efectos de la publicidad son muy difciles de medir. Hay muchos factores que determinan la decisin que toma una organizacin en materia de presupuesto publicitario, entre los que se encuentran tamao geogrfico del mercado, distribucin de los clientes, clases de productos que se promueven, volumen de ventas relacionado con las ventas de la competencia y tendencias histricas en el presupuesto publicitario de la empresa. Por lo general, para los productos de negocio a negocio dicho presupuesto es reducido en relacin con las ventas del producto, en tanto que los productos de consumo como cigarrillos, refrescos, detergentes y cosmticos tienen un presupuesto muy elevado como porcentaje de las ventas. A continuacin aparecen los modelos que ms se emplean para determinar la partida del presupuesto publicitario. El modelo de objetivos y tareas exige que el estratega de marketing establezca lo que debe realizarse en una campaa y busca enumerar las tareas necesarias para lograr tales objetivos. El costo de las tareas se calcula y emplea para calcular el presupuesto total. Desde luego que este modelo plantea problemas importantes, incluido el hecho de que, aun con un buen plan de marketing, resulta difcil precisar el grado de esfuerzo necesario para obtener ciertos objetivos. Por ejemplo, a Starbucks le resultara muy difcil precisar el aumento de publicidad en la televisin nacional que requerira para aumentar en tres por ciento la participacin de mercado de la marca de caf que vende en los supermercados. El modelo de porcentaje de ventas es el mtodo que ms emplean las empresas cuando planean gastos publicitarios. Es sencillo y se basa en lo que la compaa y el promedio de la industria gastan tradicionalmente en publicidad. Es obvio que este mtodo tiene una falla importante, en el sentido de que las ventas al parecer generan publicidad en lugar de que una buena campaa publicitaria aumente las ventas. Debe reconocerse que una reduccin en la publicidad durante un periodo de disminucin de ventas tal vez haga que sigan decreciendo las ventas. Si bien este modelo no es especfico o lgico, al parecer funciona en el caso de muchas empresas y es muy fcil de instrumentar. El modelo de igualacin a la competencia se emplea cuando, al establecer la partida publicitaria, se busca igualar las principales partidas en dlares absolutos de los competidores. Es difcil asignar el mismo porcentaje de ventas para publicidad que los competidores. Una vez ms, este mtodo tal vez sea ilgico, pues los competidores de una empresa acaso tengan objetivos publicitarios distintos, adems de que muchas compaas cuentan con diferentes recursos. Muchas organizaciones revisan la publicidad de la competencia y comparan los gastos en que incurren los competidores en diversos medios (impresos, radio y televisin) con sus niveles de gasto. Este seguimiento puede darse a niveles nacionales o regionales y al menos ofrece un marco de referencia para comparar los recursos publicitarios con los movimientos en la participacin de mercado. El modelo arbitrario significa que alguien en la organizacin dice cunto gastar en publicidad durante cierto periodo con base en la intuicin o la experiencia personal. Este enfoque puede conducir a errores en la elaboracin del presupuesto, pues no es cientfico, objetivo o lgico. Por otra parte, la decisin de cunto gastar en publicidad no es una ciencia exacta. Cuando la partida se fija a un nivel demasiado bajo, la publicidad no logra todo su potencial. Cuando se asigna mucho dinero, el resultado son gastos excesivos y ganancias bajas. Muchas de las empresas punto.com, como Pets.com, fracasaron despus de gastar millones de dlares en publicidad institucional para crear una imagen de marca. PETSMART.com adquiri Pets.com URL a fin de obtener su nombre de marca. Estas decisiones se basaron en un modelo arbitrario y no consideraron la cantidad de beneficios reales que podran derivarse rpidamente con slo aumentar el conocimiento pblico del sitio en Internet de la organizacin.

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Evaluacin de la eficacia de la publicidad En un estudio sobre los 100 principales anunciantes, se determin que 20 por ciento de los gastos en anuncios no lograba generar un volumen de ventas adecuado. Hay tantas maneras de comprobar la eficacia de la publicidad como modalidades publicitarias. Entre otras medidas se encuentran evaluar la consecucin de los objetivos publicitarios; la eficacia de copias, ilustraciones y presentaciones, y la efectividad de diversos medios. Todo esto lleva a considerar la respuesta de diferentes segmentos de mercado a la publicidad, lo que incluye imgenes, actitudes y comportamiento de compra. La publicidad puede evaluarse antes, durante y despus de la campaa. Con una prueba previa, a menudo se busca evaluar la posible eficacia de uno o ms elementos publicitarios por lo general, el mensaje. Para probar con antelacin la publicidad, los mercadlogos en ocasiones piden a los integrantes de un grupo de compradores reales o potenciales que juzguen una o ms dimensiones de la publicidad. Una prueba previa se basa en la idea de que es ms probable que los consumidores, en relacin con los mercadlogos, conozcan la clase de publicidad que influira en ellos para que realicen la accin deseada. La medicin de la eficacia de la publicidad durante una campaa publicitaria suele depender de la comunicacin o de interrogar al auditorio meta, lo que comprende llamadas a nmeros gratuitos, devolucin de cupones, visitas a sitios en la red y hasta comunicacin personal. El publicista debe registrar la cantidad de preguntas o contactos de comunicacin de los anuncios publicitarios y juzgar la eficacia de stos con base en las normas de la industria o los marcos de referencia previos de la organizacin. La evaluacin de la eficacia de la publicidad despus de la campaa se denomina prueba posterior. Los objetivos publicitarios, si son susceptibles de medirse, suelen fijar qu clase de prueba posterior es la ms adecuada para medir la efectividad. Por ejemplo, si el propsito de la publicidad fuera aumentar el conocimiento de la marca o crear una actitud ms favorable hacia la empresa, la prueba posterior medira los cambios en estas variables. Con base en los objetivos de comunicacin, uno puede servirse de encuestas, grupos de consumidores y diseos experimentales a fin de evaluar una campaa. Si los objetivos de la campaa publicitaria se establecieran en trminos de ventas, entonces el mercadlogo examinara el cambio en las ventas o en la participacin de mercado atribuible a la campaa. Por ejemplo, en un estudio de 60 estadios deportivos financiados por consorcios, se demostr que los precios de las acciones de las compaas patrocinadoras baj 22 por ciento en promedio durante el ao 2000, lo que seala que poner el nombre de un consorcio a un estadio acaso no sea una medida inteligente." Interpretar estas pruebas posteriores resulta difcil, pues los cambios en las ventas o en la participacin de mercado pueden deberse no slo a la publicidad, sino tambin a muchos otros factores independientes. Por ejemplo, las acciones de los competidores, las decisiones reglamentarias, los cambios en las condiciones econmicas y hasta el clima podran influir o hacer que disminuyeran las ventas o la participacin de mercado de una empresa durante el periodo en que se mide la eficacia de la publicidad. Relaciones pblicas Las relaciones pblicas son una parte compleja de las comunicaciones integradas de marketing. Se utilizan para crear y mantener vnculos positivos entre una organizacin y sus grupos de inters. Una empresa se comunica con diversos grupos de inters por las mismas razones que crea anuncios publicitarios. Las relaciones pblicas pueden emplearse para promover a la organizacin, personas, ideas e imgenes, e incluso para generar un entendimiento interno comn de los valores relacionados con la toma de decisiones

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cotidianas. Suelen enfocarse en crear, mejorar y mantener la imagen de la empresa u organizacin en su conjunto. Una parte de las relaciones pblicas consiste en evaluar la imagen y la opinin del pblico sobre la organizacin y crear una imagen favorable de sta y sus productos. En virtud de que las actitudes de diversos grupos de inters hacia la empresa influyen en las decisiones que stos toman en relacin con aqulla, es muy importante mantener una opinin pblica positiva. Las relaciones pblicas pueden mejorar el conocimiento general de la gente respecto de una empresa y crear determinadas imgenes de la compaa (como que es una empresa preocupada por la calidad, la innovacin y el valor). Ben & Jerry's goza de una reputacin como empresa socialmente responsable debido a los informes que los medios masivos han difundido sobre sus iniciativas y otras aportaciones. Por ejemplo, divulg un comunicado de prensa sobre el plan que tiene de utilizar cartn crudo un material que sirve para empaquetar que es inocuo para el ambiente,Starbucks se ha ganado la reputacin internacional de que trata con equidad a sus empleados y a los cultivadores que le suministran los granos de caf para sus productos. Fue el primer minorista de caf en establecer un cdigo de conducta para tratar con justicia a los agricultores que son sus proveedores. Al exhortar a los medios masivos a que den cuenta de los logros de una empresa, las relaciones pblicas ayudan a mantener una conciencia pblica positiva y notoriedad y crean la imagen deseada. Las relaciones pblicas pueden utilizarse con un propsito nico (digamos, hacer que disminuya la opinin pblica respecto de un suceso negativo) o para mejorar diversas dimensiones de las actividades y los productos de la empresa. Mtodos de relaciones pblicas Las organizaciones emplean mtodos de relaciones pblicas para transmitir mensajes y crear las actitudes, imgenes y opiniones correctas. Con frecuencia una empresa recurre a un agente, un profesional o una compaa que se especialice en relaciones pblicas a fin de preparar ciertos materiales, como folletos, boletines, informes anuales y comunicados de prensa, que llegan a los grupos de inters deseados e influyen en ellos. La publicity o publicidad no pagada es una parte muy notoria de las relaciones y se asocia con la comunicacin que se transmite sin costo a travs de un medio masivo. Las relaciones pblicas tienen una funcin ms amplia y completa que la publicity, pero sta es importante pues puede ejercer el mismo efecto que la publicidad, ya que a menudo goza de ms credibilidad, si se comunica por medio de una fuente independiente. Entre los mtodos de relaciones pblicas basados en la publicity que ms se emplean se encuentran los comunicados de prensa, los artculos periodsticos y las conferencias de prensa. Los comunicados de prensa por lo general son textos impresos de unas cuantas pginas en los que se describe un acontecimiento o producto de una empresa. El comunicado de prensa proporciona nombre, domicilio, nmero telefnico, direccin de correo electrnico, sitio en Internet y otros datos que sirven para establecer contacto con la compaa. Cuando Dell Computers o Compaq Computers deciden hacer una significativa reduccin general en sus precios, suelen enviar comunicados de prensa a peridicos, revistas, contactos en la televisin y proveedores, los cuales dan por resultado relaciones pblicas a manera de artculos en revistas, reconocimientos en los diarios y cobertura televisiva. Un artculo periodstico es un texto con noticias, opinin y anlisis que se prepara para una determinada publicacin. Por ejemplo, si Hewlett-Packard decidiera construir una nueva instalacin de manufactura en Fort Collins, Colorado, podra repartir un artculo entre los peridicos regionales para informar sobre el efecto econmico y las consecuencias que tendr la operacin en el mercado laboral. Los artculos periodsticos

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tambin seran adecuados si una empresa enfrentara una publicidad adversa. Microsoft difundi muchos artculos en su sitio en Internet y mediante otros canales de comunicacin cuando el Departamento de Justicia de Estados Unidos investig las presuntas infracciones que esta empresa haba cometido contra la ley antmonopolio. Una conferencia de prensa es una reunin a la que se convoca para anunciar noticias importantes. Por lo general se invita al personal de los medios a determinado sitio y se le proporciona materiales escritos, fotografas, ilustraciones y hasta productos. Quiz se distribuyan videos y cintas de audio a estaciones de televisin y radio con la esperanza de que difundan algunos de los acontecimientos cubiertos en la conferencia de prensa. Muchas compaas convocan a conferencias de prensa cuando anuncian una nueva patente, una adquisicin reciente o algn esfuerzo filantrpico. Los mtodos de relaciones pblicas basados en la publicity tienen la ventaja de que son crebles, pues la gente percibe un respaldo de los medios que difunden la noticia. En general, el pblico y los grupos de inters consideran la cobertura de los medios como algo ms confiable y creble que un anuncio publicitario, ya que la organizacin no paga por el mensaje de los medios. Un aspecto negativo de la publicity es que resulta difcil controlar con exactitud la forma en que se difundir el mensaje. Se sabe que el personal de muchos medios agrega su opinin y en ocasiones comete errores al comunicar el mensaje deseado. Adems, hay el peligro de perder mucho tiempo en el desarrollo de publicity que no logra atraer la atencin de los medios masivos. Relaciones pblicas negativas Un aspecto importante de las relaciones pblicas es enfrentar las reacciones inesperadas y a menudo desfavorables de la gente derivadas de una indagacin tica o legal, un producto peligroso, un accidente o alguna otra accin controvertida de los empleados o la alta direccin. Por ejemplo, cada vez que una aerolnea sufre un accidente areo, enfrenta una situacin muy difcil y preocupante. Casi todas cuentan con planes muy detallados y disponen de personal que se encarga de manejar estas situaciones trgicas. Las acusaciones por precios engaosos interpuestas en contra de Columbia HCA, la organizacin de hospitales ms grande de Estados Unidos, generaron una publicidad negativa para la empresa. Microsoft ha trabajado muy duro para crear una imagen de calidad e innovacin, pero su imagen se vio afectada considerablemente cuando se inform y, al final, un juez determin, que la empresa era culpable de haber emprendido acciones anticompetitivas. Ford Motor Company y el fabricante de neumticos Bridgestone-Firestone defendieron su imagen y la calidad de sus productos al retirar del mercado 6.5 millones de neumticos. La cobertura negativa de los problemas de una empresa puede ejercer efectos radicales. Un solo suceso negativo, como el retiro de un producto alimenticio potencialmente peligroso para los consumidores, puede eliminar la buena imagen de una empresa o echar por tierra actitudes de consumo positivas cultivadas luego de muchos aos de costosas campaas publicitarias. Los medios masivos pueden informar sobre incidentes a travs de la televisin e Internet ms rpido que antes, y las historias negativas reciben en general buena parte de esa atencin. A fin de evitar las relaciones pblicas negativas, es importante eludir los incidentes y los sucesos negativos que pudieran generar un problema. Los programas de acatamiento tico y legal, los de seguridad y los procedimientos de control de calidad eficaces son importantes para mantener una buena imagen de conducta de los empleados e integridad de producto. Sin embargo, al margen del afn con que lo intente una empresa, los sucesos negativos suceden tarde o temprano. Por tanto, las organizaciones deben contar con planes para manejarlos cuando sucedan. As pues, es imprescindible poseer normas y

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procedimientos especficos para cubrir las noticias de una crisis o una controversia. Los parques de diversiones importantes como Disney World, Sea World y Six Flags, estn preparados para cualquier accidente o suceso trgico que pudiera suceder en sus instalaciones. Estas organizaciones han aprendido que necesitan cubrir de manera expedita las noticias de acontecimientos negativos en lugar de tratar de bloquear la difusin de los hechos u ocultarlos. Exxon aprendi la importancia que tiene convencer al pblico de los intentos sinceros por enfrentar una situacin de crisis luego que fue incapaz de comunicar con eficacia a la prensa, y diversos grupos de inters, lo relacionado con el accidente del Exxon Valdez. Pasaron muchos das antes que los altos ejecutivos comunicaran con claridad la forma en que enfrentaran el enorme derrame de petrleo ocurrido en Alaska. En comparacin, cuando Johnson & Johnson tuvo que encarar la posibilidad de que algunos de los paquetes de su marca de sedantes Tylenol estuvieran alterados, se gan mayor apoyo de los consumidores pues retir toda la serie de este producto de las tiendas detallistas. Con ello, la empresa asegur al pblico que no correra el riesgo de ofrecer un producto cuyo consumo pudiera resultar peligroso en razn de una posible alteracin. Naturaleza de las ventas personales Las ventas personales son una comunicacin personal pagada que busca informar a los clientes sobre los productos y persuadirlos de que los compren. Un buen ejemplo son los vendedores que tratan de convencer a una gran organizacin industrial de que adquiera mquinas fotocopiadoras. En comparacin con otras modalidades de promocin, las ventas personales son la forma de comunicacin ms precisa, pues asegura que las empresas estn en contacto directo con un prospecto excelente. Aunque el contacto directo con un prospecto resulta muy ventajoso, no carece de inconvenientes. Probablemente su desventaja ms importante sea el costo por contacto. En las ventas de negocio a negocio, la preparacin de una presentacin de ventas puede llevarse meses y costar miles de dlares. La contratacin, seleccin, capacitacin y motivacin de los vendedores constituyen un gasto cuantioso que debe considerarse en relacin con las oportunidades de mercado y las ganancias por ventas esperadas que representa participar en la ventas personales. Las ventas de esta ndole desempean una funcin cada vez ms importante en las comunicaciones integradas y en las estrategias generales de marketing. En trminos amplios, las ventas personales se han vuelto ms profesionales y aceptadas como un servicio importante que las organizaciones prestan a sus clientes. Los objetivos de las ventas personales varan enormemente, segn la funcin que desempeen en un modelo de comunicacin integral de largo plazo. Cualquiera que sea el objetivo, las actividades de las ventas personales por lo comn consisten en hallar prospectos, informarlos, persuadirlos de que compren y mantener satisfechos a los clientes dndoles seguimiento y prestndoles servicio. Dos de las funciones ms importantes que desempean los vendedores son ofrecer informacin y asistencia al cliente para que tome su decisin de compra y, luego, asegurarse de que cuente con toda la informacin, el servicio y la ayuda necesarios para utilizar el producto. Esto quiere decir que el personal de ventas debe estar bien capacitado y entender las necesidades del cliente, las caractersticas tcnicas del producto y los diversos aspectos que conlleva el uso del producto para el propsito que fue diseado. Por ejemplo, los vendedores que participan en la promocin de productos a mdicos y hospitales, a menudo deben contar con una capacitacin especializada en las aplicaciones medicotcnicas de los productos farmacuticos y los dispositivos que venden. No es infrecuente que quienes promueven implantes (digamos, partes de reemplazo de rodillas o cadera) tengan casi tantos conocimientos tcnicos de los

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productos como los mdicos que los emplean durante una ciruga. Se necesita mucha capacitacin y observacin a fin de estar preparado para atender a los compradores de productos mdicos. El marketing de relaciones se percibe en la actualidad como la alternativa para tratar de sobrevivir en lo que fuera antes la compra de consumo. Los mercadlogos profesionales dependen de que las ventas se repitan, y consideran que prestar un gran servicio es la mejor manera de mantener satisfechos a los clientes. Como la organizacin es responsable de ofrecer satisfaccin al cliente, buena parte de la responsabilidad se delega en el vendedor, ya que este individuo por lo comn est ms prximo y tiene mejor comunicacin con los clientes que cualquier otra persona en la empresa. Cada contacto con el cliente da al vendedor la oportunidad de conocer las necesidades de ste y averiguar las fortalezas y debilidades de los productos de la compaa. Los conocimientos de los vendedores obtenidos al mantener una buena relacin con los clientes suele ser uno de los activos ms importantes que deben considerarse durante la planeacin estratgica. Manejo estratgico de la fuerza de ventas En virtud de que la fuerza de ventas es una de las unidades ms importantes en el contacto de una organizacin con los clientes, y a menudo determina directamente los ingresos por ventas, sin un manejo adecuado de esta unidad no puede instrumentarse plan estratgico alguno. Adems de generar ingresos por ventas, dicha fuerza suele forjar la reputacin de una empresa. La conducta de los vendedores determina a menudo la percepcin tica que se tenga de una compaa. La motivacin y, en ltima instancia, el xito de la fuerza de ventas de una empresa suele depender de los conocimientos de los productos, la capacitacin y el respaldo administrativo que tengan los vendedores. Instrumentar una estrategia de ventas eficaz como elemento de comunicacin importante de la promocin exige diversas actividades. Objetivos de la fuerza de ventas Los objetivos de la fuerza de ventas deben ser un elemento que se derive de la estrategia general de comunicaciones integradas de marketing. Cuando se evala la funcin de las comunicaciones y lo apropiado de la publicidad, las relaciones pblicas, las ventas personales y el manejo de ventas, los objetivos de las ventas personales deben verse en conjunto con otros elementos de la mezcla promocional. Las cometidos de la fuerza de ventas establecern la clase de vendedor que necesite contratar la empresa. Por ejemplo, tal vez se requieran algunos vendedores para encontrar a nuevos clientes y aumentar las ventas con los que ya se cuenta. Esta tarea, llamada a veces venta creativa, exige que los vendedores reconozcan las posibles necesidades de los compradores y les den la informacin y el servicio necesarios. Otros vendedores buscan que las ventas se repitan y, en cierta medida, reciben pedidos de productos estandarizados que se compran en forma rutinaria. Por ltimo, muchos vendedores apoyan a los clientes instruyndolos y prestndoles servicios y asesora especializada posteriores a la venta. Hewlett-Packard reorient a su fuerza de ventas de manera que recurriera a un modelo de equipos de vendedores para clientes corporativos. Dichos equipos, integrados por 20 personas, crean un "mapa de oportunidades" para cada cliente en que se detalla cada uno de los productos que HP tiene que ofrecer a esa empresa. Al mismo tiempo, el equipo analiza el acuerdo y se asegura de que las ganancias de HP sean las ptimas. Los aspectos tcnicos del establecimiento de objetivos para la fuerza de ventas consisten en determinar el volumen de ventas y la participacin de mercado que se desea

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obtener. Los objetivos de ventas pueden traducirse en cuotas de ventas para los vendedores en lo individual y suelen plantearse en trminos de valor monetario o de volumen de ventas por unidad. Segn el tipo de vendedor, los objetivos individuales podran incluir tamao del pedido, llamadas por periodo y proporcin entre pedidos y llamadas. Tamao de la fuerza de ventas Las dimensiones de la fuerza de ventas dependen de muchas variables, entre ellas la clase de vendedores a que se recurra, los objetivos de ventas y la funcin de la venta personal en la mezcla promocional. El tamao de la fuerza de ventas es importante, pues a menudo es la ltima oportunidad que tiene una empresa para cerrarla venta y finalizar la relacin con el cliente. En general, sus dimensiones han disminuido en los ltimos 10 aos por muchos factores, incluido el comercio electrnico. El establecimiento de relaciones a largo plazo en la cadena de suministro y la facilidad para comprar productos estandarizados en Internet ha reducido la necesidad de vendedores en muchos sectores. En la actualidad, un desafo importante en el manejo de la fuerza de ventas es fijar cmo pueden establecer los vendedores relaciones directas ms eficaces que, al mismo tiempo, puedan ampliarse mediante mtodos de comunicacin menos costosos. El crecimiento del comercio electrnico en las relaciones de negocio a negocio ilustra la reduccin que puede lograrse en los costos al establecer relaciones y compromisos a largo plazo. Como la compensacin que se da a los vendedores puede ser un gasto importante en la estrategia de marketing, sincronizar la cantidad correcta de vendedores en el plan de marketing es un proceso ininterrumpido. Una de las formas ms rpidas de disminuir ventas y ganancias consiste en reducir el tamao de la fuerza de ventas y dar la oportunidad a los competidores de que mejoren su posicin con clientes valiosos. Aunque no hay un mtodo analtico exacto para determinar el tamao ptimo de la fuerza de ventas, existen varios modelos generales. Establecer los objetivos y las tareas especficos importantes en el esfuerzo promocional general es un enfoque eficaz para fijar el tamao de la fuerza de ventas. Este mtodo podra incluir fijar la cantidad de llamadas de ventas por ao necesaria para que la organizacin atienda su mercado con eficacia y, luego, dividir ese total entre la cantidad promedio de llamadas de ventas que un vendedor hace al ao. Se trata de una frmula muy sencilla para estimar la cantidad necesaria de vendedores en una organizacin. Otro mtodo sera basarse en anlisis marginales, en los que se suma o retira a los vendedores de la fuerza de ventas hasta que se optimizan las ventas que generan la cantidad de vendedores. No es muy comn que una organizacin sea capaz de cuantificar la cantidad exacta de vendedores necesarios para lograr objetivos concretos. Si bien alguna organizacin podra perfeccionar un modelo cuantificable bastante efectivo para definir la cantidad ptima de vendedores, casi todas toman tales decisiones subjetivamente con base en la experiencia de los gerentes de ventas. Contratacin de vendedores Para contar con una buena fuerza de ventas, los gerentes de ventas deben encontrar la clase correcta de vendedores que cumplan las responsabilidades asignadas. El costo de contratar y capacitar a un vendedor puede ser de cien mil dlares en ciertos sectores. En los ltimos aos, los vendedores exitosos cuentan con muchas oportunidades para abandonar a las organizaciones y obtener mejores salarios una vez que han sido capacitados. La rotacin de vendedores en mbitos muy tcnicos representa un costo de negocios considerable. El gerente de ventas suele contratar aspirantes de diversas fuentes, incluida la empresa, compaas competidoras, agencias de empleo, instituciones educativas y anuncios de

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respuesta directa que pueden ponerse en Internet, revistas o diarios. Contratar la clase correcta de vendedores debe vincularse muy de cerca con las ventas personales en la estrategia de comunicacin integral de marketing. La descripcin del puesto y el anlisis de rasgos necesarios deben ser dos factores importantes al idear un conjunto de requisitos especficos y al determinar las posibles debilidades que pudieran limitar el xito de la estrategia de marketing. Es probable que las empresas que desean reducir la rotacin de la fuerza de ventas tengan procedimientos de contratacin, seleccin y capacitacin muy restrictivos y especializados. Por ejemplo, para retener a sus clientes, State Farm Insurance Company se esfuerza por contar con una baja rotacin de su fuerza de ventas. Los aspirantes a agentes de ventas de esta aseguradora deben pasar por un proceso de entrevistas, pruebas y visitas acompaados de agentes que dura un ao antes de averiguar si los contratarn. La mayora de los agentes de State Farm son colaboradores durante aos antes que los contraten. En la mayor parte de las empresas, un buen proceso de contratacin y seleccin de vendedores se deriva de un sistema que satisface las necesidades de la empresa, en el cual por lo general hay una serie de etapas que arrojan la informacin necesaria para tomar decisiones de seleccin precisas. En casi todas las compaas, las continuas actividades por encontrar los mejores aspirantes haciendo cuadrar sistemtica y realmente sus caractersticas y necesidades con los requisitos del programa de ventas deberan asegurar la disponibilidad de nuevos vendedores para sustentar el programa de ventas. Contrario a la opinin popular, en la actualidad los mejores aspirantes pueden ser hombres o mujeres. Un estudio en que se examin las diferencias de gnero en las organizaciones de ventas revel que son pocas las diferencias en mbitos como satisfaccin en el trabajo, expectativas, compensacin y desempeo. Capacitacin de la fuerza de ventas La capacitacin corporativa es un elemento importante de la puesta en marcha de una estrategia de marketing. La mayor parte de las organizaciones recurre a programas de capacitacin formales, aunque algunas empresas dependen de la capacitacin en el trabajo y de mtodos menos formales. Ya sea que el programa de capacitacin sea prolongado y detallado o simple y se realice en el trabajo, los gerentes de ventas deben determinar qu ensear, cundo y cmo capacitar con eficacia a los vendedores para alcanzar los objetivos de ventas. En nuestros das, la capacitacin formal se mueve ms hacia mdulos de capacitacin autodirigidos y en lnea que hacia la experiencia en aulas. Si bien la mayor parte de la capacitacin formal an se ofrece en salones de clases, es probable que al cabo de unos cuantos aos buena parte de esa capacitacin se imparta en lnea. Por supuesto, en situaciones en que el aprendizaje en lnea no ayuda a motivar adecuadamente y socializar a los vendedores, la capacitacin en el aula seguir siendo un elemento importante. Los programas de capacitacin por lo general se concentran en la empresa, su cultura y sus productos y en mtodos de ventas eficaces. Los programas son, desde luego, ms deseables para vendedores recin contratados, pero los experimentados se benefician tambin de la capacitacin continua. En la capacitacin de vendedores experimentados suele hacerse hincapi en la informacin sobre nuevos productos y el manejo de situaciones competitivas cambiantes. Los vendedores experimentados tambin necesitan informarse sobre los cambios en las estrategias de marketing, las polticas y los planes de instrumentacin de la compaa. El nuevo personal de ventas precisa una capacitacin y una socializacin completas. La capacitacin puede modificarse para enfrentar situaciones especiales, en funcin de los elementos de la fuerza de ventas que al parecer necesitan informacin adicional o en razn de las diversas variaciones que se dan en situaciones

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especiales. La capacitacin en ventas se realiza a menudo en entornos universitarios corporativos, en los cuales la empresa crea instalaciones en ciertos sitios a fin de capacitar a los empleados. En ocasiones, las compaas trabajan con instituciones educativas o empresas consultoras que manejan programas de capacitacin especficos. Una de las decisiones administrativas importantes en materia de ventas es fijar la frecuencia, secuencia y duracin de la capacitacin. La eleccin de mtodos y materiales depender de los objetivos del programa de ventas y de diversas variables situacionales, como la cantidad de personas que haya que capacitar y la complejidad del contenido del programa. Control y evaluacin de la fuerza de ventas Controlar y evaluar el desempeo de la fuerza de ventas exige comparar los objetivos de ventas con el desempeo real. Sin un sistema formal de evaluacin y control, resulta imposible tomar con eficacia muchas otras decisiones relacionadas con el programa promocional. Los objetivos de ventas establecidos por el equipo administrativo de ventas determinan las variables utilizadas para mensurar el desempeo de los vendedores. En trminos individuales, esto comprende objetivos de ventas particulares, establecidos en trminos de volumen y cantidad de llamadas de ventas u otros criterios de desempeo. Para evaluar con eficacia a un vendedor, debe haber normas de desempeo predeterminadas. Los gerentes de ventas suelen comparar el desempeo de un vendedor con el de otros empleados que operan en situaciones de ventas similares o con el desempeo anterior del vendedor mismo. Luego de evaluar al vendedor, los gerentes de ventas deben asegurarse de adoptar las acciones correctivas pertinentes para mejorar el desempeo en las ventas. Pueden modificar las normas de desempeo, ofrecer capacitacin adicional o probar otros mtodos, como la motivacin. Las acciones correctivas pueden exigir cambios completos en la fuerza de ventas o una modificacin total en la estrategia promocional. Promocin de ventas La promocin de ventas es cualquier actividad u objeto que acta como incentivo o aliciente y ofrece un valor agregado para un comprador. Puede orientarse a los revendedores, vendedores o consumidores. Incluye todas las actividades promocionales y de comunicacin que no forman parte de las ventas personales, la publicidad y las relaciones pblicas. La promocin de ventas busca en general persuadir o exhortar a que se pruebe el producto y se tomen decisiones de compra. A veces, el incentivo agregado busca sumar imagen a la marca. Por ejemplo, la empresa que vende la champaa Pommery ha promovido su marca Pop con tres selecciones de discos compactos. La marca Pop ha empleado combinaciones de danza adaptadas por distintos artistas, como Prince Dred, que tambin muestra a disc jockeys invitados. Los discos compactos se distribuyen en los bares y restaurantes en que la empresa trata de promover las botellas de champaa de dos litros entre los consumidores jvenes. Las mesas de billar Brunswick han proporcionado un juego de hockey areo gratuito con la compra de cada mesa de billar. Es bien sabido que McDonald's y Burger King ofrecen juguetes gratuitos en sus paquetes de alimentos para nios. La mayor parte de los negocios emplea la promocin de ventas para facilitar las ventas personales, la publicidad y las relaciones pblicas. La publicidad puede emplearse a fin de promover muestras gratuitas, ofertas especiales o incentivos con valor agregado. Por ejemplo, una empresa de computadoras como Compaq promovera en lnea su oferta de

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servicio de Internet gratuito por un ao con la compra de una nueva computadora. Un cliente en el proceso de negocio a negocio ofrecera mercancas gratuitas a los minoristas que adquieran determinada cantidad de mercancas. Por ejemplo, el mayorista 7-Up dara una caja gratuita de 7-Up por cada 10 cajas que comprara el minorista. Mtodos de promocin de ventas al consumidor Los minoristas o fabricantes inician los mtodos de promocin de ventas al consumidor. Los primeros por lo general utilizan las promociones de ventas para atraer a los clientes a ciertos sitios, en tanto que los fabricantes suelen introducir nuevos productos o promover marcas establecidas. Los cupones se emplean para reducir el precio de un producto y alentar a los clientes a que prueben marcas nuevas o establecidas. Pueden utilizarse para aumentar rpidamente el volumen de ventas, atraer a compradores asiduos o incluso introducir nuevos tamaos, modelos y caractersticas. Por ejemplo, cuando Starbucks introdujo Frappuccino en los supermercados, se distribuyeron cupones de descuento mediante anuncios publicitarios y en tiendas al menudeo. Para que los cupones resulten eficaces, es necesario que uno tenga acceso a ellos y los reconozca con facilidad y que abarquen productos cuyo descuento ofrezca un incentivo adecuado por la compra. Los cupones pueden distribuirse en paquetes, mediante insertos en anuncios impresos, por medio de correo directo, en tiendas, cajas registradoras e Internet. He aqu algunos sitios: http://www.hotcoupons.com, http://www.coupons.com, http://www.onlinecoupons.com, http://www.centsoff.com. En general, los consumidores prefieren recibir cupones en peridicos y por correo, pero est aumentando el acceso a cupones en Internet. Antes de servirse de los cupones como parte de una estrategia promocional, los vendedores deben considerar los objetivos y la finalidad del cupn en una estrategia integral de comunicaciones de marketing. Por ejemplo, los anuncios impresos que vienen acompaados de cupones suelen ser ms eficaces para generar conocimiento de la marca que los anuncios impresos sin cupones. Los cupones pueden usarse para recompensar a los usuarios, recuperar antiguos consumidores o incluso alentar a los compradores a que adquieran cantidades mayores. Cuando se emplean cupones como parte de las promociones, los objetivos deben estar ligados por lo menos a una estrategia general. Las demostraciones son otro ejemplo de mtodo de promocin de ventas para el consumidor. Por ejemplo, los fabricantes de cosmticos como Clinique a veces ofrecen demostraciones en que se hace una aplicacin adecuada de las bondades de un producto a los posibles clientes. Los programas de incentivos para clientes frecuentes recompensan a los clientes que realizan compras con asiduidad. Por ejemplo, la mayor parte de las lneas areas importantes ofrece programas de viajero frecuente, mediante los cuales los clientes pueden hacerse merecedores de boletos gratuitos por acumular determinada cantidad de kilmetros. Otras empresas, como los hoteles, las agencias de renta de autos y hasta las empresas de tarjetas de crdito ofrecen productos y servicios gratuitos a compradores frecuentes. Por ejemplo, la tarjeta Discover proporciona una bonificacin en efectivo de uno por ciento al final de cada ao. Los exhibidores de punto de venta (POP) comprenden anuncios exteriores, carteles en ventanas, estantes en las cajas y envases de autoservicio. Tambin incluyen exhibidores computarizados interactivos que proporcionan los productores a fin de atraer e informar a los clientes y para alentar a los minoristas a que vendan cierto producto. En el caso de las lanchas, motocicletas y automviles, es ms probable que se empleen exhibidores interactivos de alta tecnologa.

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Las muestras gratuitas son uno de los mtodos ms utilizados de promocin de ventas al consumidor. Sirven para estimular que se pruebe un producto, aumentar el volumen de ventas durante las ltimas etapas del ciclo de venta y alentar a los consumidores a que soliciten el producto. La mayora de los consumidores prefiere obtener muestras por correo; pero stas tambin pueden distribuirse en tiendas, durante acontecimientos pblicos especiales o en cualquier entorno en que puedan estar disponibles. Por ejemplo, las muestras gratuitas de filtros solares podran ubicarse en habitaciones de hoteles costeros como servicio para los huspedes y para ayudar al fabricante a promover determinada marca. Otros mtodos de promocin de ventas para el consumidor comprenden las ofertas especiales, que son artculos que se ofrecen gratis o a un precio mnimo como bonificacin por comprar un producto. Ejemplos de ello son un lavado de auto gratuito por llenar el tanque de gasolina y un cepillo de dientes con la compra de un dentfrico. Las competencias, juegos y concursos animan a los posibles clientes a competir por premios o les dan una recompensa por participar en un concurso o juego. Los participantes en los concursos dan su nombre y ste se incluye en una rifa de premios. Los concursos exitosos pueden atraer a una gran cantidad de participantes y generar un inters amplio por un producto. En general, los concursos son ms eficaces para hacer que aumenten las ventas o la participacin de mercado en el corto plazo. Promocin de ventas comerciales de negocio a negocio En los mercados de negocio a negocio, los revendedores son el objetivo ms comn de la promocin de ventas. Algunos de los mtodos de promocin de ventas ms socorridos en este mercado son los siguientes. La comisin por recompra es una suma de dinero que el productor da al distribuidor por cada unidad vendida. Con este mtodo, el incentivo (la cantidad total de dinero que recibe el distribuidor) es proporcional a las ventas que haga durante una oferta promocional. Las comisiones por recompra suelen estimular a la persona a que compre de nuevo despus que ha terminado el periodo de incentivo. La comisin por compra es una reduccin temporal en el precio que se hace a los distribuidores para que adquieran cantidades especficas de un producto. Por ejemplo, un distribuidor de 7-Up podra ofrecer un reembolso de un dlar por cada caja de refrescos adquirida. La comisin por compra puede actuar como incentivo para manejar nuevos productos o lograr reducciones temporales en los precios a fin de estimular la adquisicin de los productos por parte del consumidor. Los fabricantes en ocasiones ofrecen mercancas gratuitas a los distribuidores que adquieren cierta cantidad de productos. En ocasiones, se dan mercancas gratuitas para evitar problemas de contabilidad. A veces, se obsequia la mercanca a fin de disminuir la cantidad de facturacin o como parte de otras actividades promocionales en que el distribuidor participe para ayudar al fabricante en la distribucin del producto. Una comisin por mercanca es un acuerdo del fabricante de pagar a los distribuidores cierta suma a cambio de los esfuerzos promocionales que hagan, como exhibiciones especiales y publicidad. Un mtodo de promocin de ventas muy popular con los revendedores es publicidad cooperativa. Se trata de un arreglo en el cual un fabricante accede a pagar cierta cantidad del costo en que incurre el minorista por promover los productos del fabricante en los medios de comunicacin. Hay diversas tcnicas de promocin de ventas en las cuales los fabricantes ofrecen una compensacin adicional a los vendedores para que stos realicen un esfuerzo de ventas

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ms intenso en determinada categora de producto. Una oferta especial, o aliciente monetario, es adecuado cuando las ventas personales son una parte importante del esfuerzo de marketing. Aunque este mtodo puede ser eficaz para ganarse el compromiso de la fuerza de ventas, resulta costoso y debe utilizarse con precaucin a fin de evitar cualquier problema tico o legal. Las competencias de ventas son otra tcnica de promocin de ventas que hace participar a los vendedores. Al personal de ventas puede reconocrsele por logros destacados, lo que comprende cumplir o superar las metas de ventas. Puntos importantes del capitul Comunicaciones integradas de marketing: Las comunicaciones de marketing consisten en transmitir y compartir sentido entre los individuos o entre individuos y organizaciones. Adoptan un planteamiento a largo plazo para influir en los clientes mediante un uso estratgico coordinado de los elementos promocionales de que dispone el marketing. Los elementos tradicionales de la mezcla promocional comprenden publicidad, relaciones pblicas, ventas personales y promocin de ventas. Para comunicar las caractersticas y los beneficios de un producto al mercado meta buscado, es necesario realizar actividades promocionales. La gran variedad de mtodos de promocin obliga a evaluar la mezcla promocional en trminos de su funcin en la estrategia promocional general y su contribucin a la estrategia de comunicacin integrada de marketing para representar el producto. La publicidad: Es uno de los elementos ms visibles e importantes de la promocin y se identifica como comunicacin no personal pagada que se transmite a travs de los medios masivos de comunicacin. En virtud de los diversos mtodos de transmisin de los mensajes masivos mediante Internet, televisin, diarios, revistas, correo directo, anuncios exteriores e incluso letreros en vehculos en movimiento se emplea para concentrarse en segmentos de mercado muy pequeos, definidos con precisin, o auditorios generales. Ofrece muchos beneficios pues es sumamente redituable cuando llega a una gran cantidad de personas. Por otra parte, es difcil de medir su efectividad en las ventas. La publicidad institucional promueve las imgenes, ideas y cultura de una organizacin. La publicidad de productos promueve la imagen, caractersticas, usos, beneficios y atributos de los productos. Los mtodos que pueden emplearse para determinar el presupuesto publicitario comprenden los modelos de objetivos y tareas, porcentaje de ventas, igualacin a la competencia y el arbitrario. Hay diversas formas de medir la eficacia de la publicidad, antes y despus de introducir la campaa publicitaria. Los grupos de consumidores, las encuestas y los diseos experimentales sirven para evaluar una campaa con base en los objetivos de comunicacin. Las relaciones pblicas: Son una parte intrincada de las comunicaciones integradas de marketing que se emplea para crear y mantener relaciones positivas entre una organizacin y sus grupos de inters. Una organizacin se comunica con diversos grupos de inters para promover a la organizacin, a la gente, las ideas y las imgenes e incluso a fin de crear un entendimiento compartido interno de los valores utilizados en la toma de decisiones cotidiana. Los mtodos de relaciones pblicas comprenden comunicados de prensa, artculos en diarios y conferencias de prensa.

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 Uno de los aspectos ms importantes de stas es enfrentar las situaciones inesperadas y a menudo desfavorables que resultan de una indagatoria legal, un producto inseguro o alguna otra accin que manche la reputacin de una organizacin. La mejor manera de evitar relaciones pblicas negativas es eludir los incidentes y sucesos negativos que pudieran generar un problema. Sin embargo, por ms esfuerzos que haya, siempre habr ciertos acontecimientos negativos, de modo que una organizacin debe contar con un plan para manejarlos cuando ocurran. La naturaleza de las ventas personales; Las ventas personales son una comunicacin personal pagada que busca informar y persuadir a los clientes de que compren productos. Los objetivos de las ventas personales deben sincronizarse para que desempeen una funcin adecuada en las comunicaciones integradas de marketing. Las funciones ms importantes que desempean los vendedores consisten en ofrecer informacin y asistencia al cliente para que tome la decisin de compra y luego asegurarse de que ste cuente con toda la informacin, el servicio y la asistencia necesarios para utilizar el producto. El manejo estratgico de la fuerza de ventas es un elemento de comunicacin importante de la promocin y el plan de marketing general. Algunas de las actividades necesarias para realizar una administracin de ventas eficaz comprenden la creacin de objetivos para la fuerza de ventas, determinar el tamao de la fuerza de ventas, contratar a los vendedores, capacitar a la fuerza de ventas y, controlar y evaluar a la fuerza de ventas. Promocin de ventas: Es cualquier actividad que acta como incentivo o aliciente y ofrece un valor agregado al comprador. Puede orientarse a los distribuidores, vendedores o consumidores. Como parte de la comunicacin integrada de marketing, puede facilitar las ventas personales, la publicidad o las relaciones pblicas. Los detallistas y fabricantes pueden iniciar los mtodos de promocin de ventas, los cuales se usan para atraer al consumidor a ciertos sitios o hacerlo adquirir una marca conocida o una nueva. Los mtodos de promocin de ventas para el consumidor comprenden cupones, demostraciones, incentivos a los usuarios frecuentes y exhibidores de punto de venta (POP), como anuncios exteriores. El ofrecimiento de muestras gratuitas es uno de los mtodos ms utilizados de promocin de ventas para el consumidor. Adems, las competencias, los juegos y los concursos alientan a los posibles consumidores a que compitan por premios o por recompensas de participacin en una competencia o en un juego. Las promociones de ventas comerciales de negocio a negocio comprenden la comisin por recompra y la publicidad cooperativa, entre otras.

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Preguntas para discusin 1. Qu funcin desempean las comunicaciones integradas de marketing en la estrategia de marketing general? Cul es la diferencia entre la mezcla promocional y la de marketing? 2. Comente la forma en que se relaciona la naturaleza visible de la publicidad con el desarrollo de una imagen de marca a largo plazo. Cules son las ventajas y desventajas de la publicidad en comparacin con otros elementos de la mezcla promocional? 3. Cmo pueden emplearse las relaciones pblicas como parte integral de las comunicaciones integradas de marketing? Qu mtodo de relaciones pblicas seria ms apropiado para una empresa punto-com? 4. Explique la funcin de la administracin eficaz de la fuerza de ventas para instrumentar la estrategia de marketing. Cmo participa la fuerza de ventas en el desarrollo de un plan de marketing exitoso? Ejercicios 1. Visite Gap.com y evale la eficacia con que su sitio en la red consolida la imagen de marca de la empresa. Cmo complementa dicho sitio las comunicaciones integradas de marketing de Gap? 2. Platique con algn vendedor sobre la necesidad de objetivos de ventas y la funcin de las ventas en la estrategia de marketing general para una empresa. Qu oportunidades hay de que el vendedor participe en las actividades de planeacin de marketing? 3. Busque algn ejemplo de publicidad que integre un instrumento de promocin de ventas en un anuncio impreso o de Internet.

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CAPITULO 10

Instrumentacin y control de marketing

Introduccin

Durante la historia de los negocios, muchas organizaciones y sus ejecutivos han hecho hincapi en la planeacin a expensas de la instrumentacin estratgica. Este nfasis se dio porque los administradores consideraban que la planeacin estratgica en s era la clave del xito en el marketing. Tal opinin se basaba y as sigue en la premisa lgica de que antes que una empresa pueda determinar a dnde va, debe contar con un plan para llegar ah. Por desgracia, muchas compaas son muy eficaces en la elaboracin de planes estratgicos pero carecen por completo de preparacin para afrontar las realidades que supone ponerlos en marcha. La planeacin estratgica sin una instrumentacin efectiva puede generar consecuencias inesperadas que causen insatisfaccin en los clientes y sentimientos de frustracin en la empresa. Adems, es muy probable que una instrumentacin inadecuada impida a la empresa alcanzar sus objetivos organizacionales o de marketing. En este captulo, examinaremos la funcin medular de la instrumentacin de marketing y la relacin que guarda con el proceso general de planeacin estratgica de mercado. En primer lugar, definiremos la instrumentacin y analizaremos algunos aspectos asociados con la puesta en marcha de estrategias de marketing. En segundo, abordaremos los principales elementos de la instrumentacin que deben trabajar eficazmente en conjunto para que la puesta en prctica resulte exitosa. Luego, examinaremos las ventajas y desventajas relativas de cuatro modelos de instrumentacin fundamentales. En este examen tambin explicaremos cmo utilizar un modelo de marketing interno para motivar a los empleados a que pongan en marcha la estrategia. Por ltimo, consideraremos el proceso de control de marketing. Antes de continuar, es importante reiterar algo que planteamos en el captulo 1: un plan de instrumentacin bien desarrollado comprende diversas consideraciones, y la ms importante es el respaldo de los empleados. En virtud de que una estrategia no se instrumenta por s sola, las organizaciones dependen del personal para realizar las actividades de marketing. En consecuencia, hay que idear un plan de instrumentacin de la misma manera que se desarrolla un plan para la estrategia de marketing. Definicin de la instrumentacin de marketing La instrumentacin de marketing es el proceso de ejecucin de la estrategia de marketing y se da al emprender acciones especficas que aseguran la consecucin de sus objetivos. Dicho llanamente, alude a la parte del "cmo" del plan de marketing. Dado que es un trmino muy amplio se utiliza a menudo, pero suele mal interpretarse. Algunas de estas interpretaciones equivocadas quiz se deriven de que las estrategias de marketing siempre resultan distintas de lo que cabe esperar por la diferencia entre la estrategia buscada y la realizada. La estrategia buscada, es lo que la organizacin desea que suceda se trata de la eleccin estratgica que planea una empresa. Por otra parte, la estrategia realizada es la que tiene lugar. Muy a menudo, la disimilitud entre ambas se
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debe a la forma en que se instrumenta la primera. Esto no quiere decir que la estrategia realizada sea necesariamente mejor o peor que la buscada, sino que slo es distinta en cierto modo. Con frecuencia tales diferencias se deben a factores ambientales internos y externos que se modifican durante la puesta en marcha de la estrategia. Como resultado, cuando llega el momento de la instrumentacin de marketing, se aplica la ley de Murphy: si algo tiene posibilidades de salir mal, saldr mal. Esto es una clara advertencia para los administradores de que la instrumentacin de la estrategia de marketing no debe tomarse a la ligera. Consideraciones sobre la instrumentacin de marketing La instrumentacin resulta fundamental para el xito general de cualquier organizacin, pues pone en accin la estrategia de marketing. Por desgracia, muchas organizaciones continuamente experimentan fracasos en la instrumentacin artculos agotados, vendedores muy agresivos, largas filas en las cajas y empleados desagradables y distrados. Estos ejemplos ilustran que hasta las estrategias mejor planeadas son una prdida de tiempo si no hay una instrumentacin adecuada que asegure su xito. En suma, un buen plan de marketing en combinacin con una mala instrumentacin de marketing es una frmula de fracaso garantizada. Uno de los aspectos ms interesantes de la instrumentacin es la relacin que guarda con el proceso de planeacin estratgica. Muchos administradores suponen que la planeacin y la instrumentacin son asuntos interdependientes, pero separados. En realidad, se entrelazan en el proceso de planeacin de marketing. Buena parte de los problemas de la instrumentacin se deben a su relacin con la planeacin estratgica. Veamos ahora algunos de los aspectos ms comunes. La planeacin y la instrumentacin son procesos interdependientes Muchos directores de marketing suponen que el proceso de planeacin e instrumentacin son una va de un solo sentido, lo que significa que primero es la planeacin y despus la instrumentacin de marketing. Aunque es cierto que el contenido del plan de marketing determina cmo se instrumentar, tambin es verdad que la forma en que se instrumente una estrategia define el contenido del plan de marketing. En la ilustracin 10.1 se aprecia la relacin bidreccional entre estrategia e instrumentacin. Ciertas estrategias de marketing dictarn algunas partes de su instrumentacin. Por ejemplo, una empresa como Southwest Airlines, cuya estrategia consiste en mejorar los niveles del servicio al cliente, tal vez recurra a programas de capacitacin para empleados como una parte importante de la instrumentacin de esa estrategia. Gracias a la participacin de utilidades, muchos empleados de la aerolnea tambin son accionistas que se interesan en el xito de la empresa. La capacitacin a los empleados y los programas de participacin de utilidades se utilizan comnmente en muchas compaas para mejorar el servicio al cliente. Sin embargo, dicha capacitacin, como herramienta de instrumentacin, tambin puede dictar el contenido de la estrategia de la empresa. Un competidor de Southwest Airlines quiz advierta que no posee los recursos adecuados para capacitar en forma exhaustiva a los empleados durante el proceso de instrumentacin de su programa de servicio al cliente. Quiz carezca de recursos financieros para un programa de participacin de utilidades y no emplee o no pueda contratar a personal calificado para que realice la capacitacin. En consecuencia, debe volver a la etapa de planeacin para adaptar su estrategia de servicio al cliente. Estos cambios continuos en la estrategia dificultan an ms la instrumentacin. Desde luego que un anlisis SWOT, cuya realizacin se da con la

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mira puesta en lo que la empresa est en posibilidades de realizar, reduce razonablemente este problema, aunque no lo elimina. Ilustracin 10.1 : RELACIN BIDIRECCIONAL INSTRUMENTACIN
Estrategia de marketing

ENTRE

ESTRATEGIA

Organizacional, recursos, polticas y procesos

Instrumentacin de marketing

Fuente: Frank V. Cspedes, Organivng and Implementmg the Marketing Effbrt (Readng, MA: Addison-Wesley, 1991), pg. 18.

La planeacin y la instrumentacin evolucionan en forma constante Los directores de marketing enfrentan una verdad de Perogrullo: los factores importantes del entorno cambian una y otra vez. En consecuencia, la empresa debe adaptarse de continuo porque los clientes modifican sus necesidades y deseos, los competidores idean nuevas estrategias de marketing y el entorno interno de una organizacin se altera. En algunos casos, estos cambios ocurren con tal rapidez que una vez que la organizacin se decide por una estrategia de marketing, sta ya ha perdido vigencia. En virtud de la interrelacin de la estrategia y la instrumentacin, ambas deben adaptarse y corresponderse continuamente. Este proceso nunca es esttico, pues los cambios del entorno exigen modificaciones en la estrategia, lo que impone alteraciones en la instrumentacin, y esto, a su vez, en la estrategia, etctera. Un asunto relacionado con la implementacin de una estrategia, es que los administradores suponen que slo hay una forma correcta de instrumentarla. Esto no es cierto. As como la estrategia suele derivarse de un proceso de ensayo y error, sucede lo mismo con la instrumentacin. El hecho de que el marketing se rija por las necesidades del cliente exige que la organizacin tenga la suficiente flexibilidad para modificar su instrumentacin en funcin de los cambios que se dan en las preferencias del cliente o en el entorno competitivo. A este respecto, el sector de las lneas areas ofrece un ejemplo elocuente. Al margen de cualquier estrategia de marketing empresarial, todas modifican rpidamente su estrategia de precios cuando un competidor anuncia una reduccin en sus tarifas. Estos cambios veloces exigen que la organizacin sea flexible en su estrategia de marketing y en la forma en que la instrumenta.

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Ilustracin 10.2 : SEPARACIN DE PLANEAC1N E INSTRUMENTACIN

Mucho

Tiempo dedicado a la planeacin

Muy poco

Tiempo dedicado a la instrumentacin

Director general

Directores de marketing de nivel intermedio

Gerentes de marketing de primera linea

La planeacin y la instrumentacin estn separadas La instrumentacin deficiente de la estrategia de marketing suele constituir un problema que se genera solo y se deriva del proceso de planeacin mismo. Aunque los altos ejecutivos son los que llevan a cabo la planeacin estratgica, la responsabilidad de ponerla en practica recae en los gerentes de nivel inferior y en los empleados de primera lnea. En la ilustracin 10.2 se aprecia esta separacin entre planeacin e instrumentacin. Los altos ejecutivos suelen caer en la trampa de creer que una buena estrategia se instrumentar sola. Puesto que estn separados de la "lnea frontal" de la organizacin, a menudo no entienden los peculiares problemas asociados con la puesta en marcha de las estrategias de marketing. A la inversa, los empleados que entienden las dificultades de la instrumentacin con frecuencia carecen de voz en el desarrollo de la estrategia. Otra trampa en que suelen caer los altos ejecutivos es creer que a los administradores de nivel inferior y los empleados de primera lnea los emocionar la estrategia y se sentirn motivados a ponerla en marcha. Sin embargo, como estos ltimos se encuentran separados del proceso de planeacin, con frecuencia no logran identificarse con las metas y los objetivos de la organizacin o entender la estrategia de marketing. Es poco realista que los altos ejecutivos esperen que los gerentes de nivel inferior y los empleados se entusiasmen o comprometan con una estrategia en cuyo desarrollo no tienen voz o con una estrategia que no entienden o consideran inadecuada. Elementos de la instrumentacin de marketing Como se aprecia en la ilustracin 10.3, la instrumentacin comprende diversos elementos y actividades interrelacionados. Tales elementos deben funcionar en conjunto para que la puesta en marcha de la estrategia resulte eficaz. Como ya hemos examinado la estrategia de marketing en los captulos 6 a 9, veamos ahora sucintamente los elementos restantes. Metas y valores compartidos El elemento de "cohesin" de una buena instrumentacin de marketing consiste en que

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todos los empleados de una organizacin compartan los mismos valores y metas, pues stos vinculan a la organizacin como una sola unidad funcional. Cuando todos los empleados comparten tales metas y valores, cada una de sus acciones se alinea y orienta a mejorar a la organizacin. Sin una direccin comn que la mantenga unida, diferentes reas de la empresa trabajaran en funcin de resultados distintos, lo que limitara el xito de la organizacin. Instituir metas y valores compartidos en la cultura de una empresa es un proceso de largo plazo. Los principales medios para crear metas y valores compartidos son la capacitacin y los programas de socializacin de los empleados. Si bien generar metas y valores comunes es un proceso difcil, las recompensas bien valen la pena. Hay quienes han argumentado que originar metas y valores compartidos es la parte ms importante de la instrumentacin de marketing, pues estimula el compromiso organizacional de tal manera que los empleados se sienten ms motivados a poner en marcha la estrategia y a satisfacer las necesidades del cliente. Estructura de marketing La estructura de marketing alude a la forma en que una empresa organiza sus actividades de mercadotecnia y comercializacin. Dicha estructura establece lneas de autoridad formales en una organizacin (p. ej., quin reporta a quin) lo mismo que la divisin del trabajo en la funcin de marketing. Una de las decisiones ms importantes que deben tomar los administradores tiene que ver con la divisin e integracin de las responsabilidades de marketing. Esta cuestin se reduce a un asunto de centralizacin o descentralizacin. En una estructura de marketing centralizada, las actividades y decisiones se coordinan y manejan desde la cspide de la jerarqua de marketing. A la inversa, en una estructura descentralizada se coordinan y manejan desde la lnea frontal de la organizacin. Por lo comn, la descentralizacin significa que a los gerentes de marketing de primera lnea se les confiere la responsabilidad de tomar las decisiones de marketing cotidianas. Ambas estructuras tienen ventajas. Las centralizadas son muy redituables y convenientes pues aseguran la estandarizacin del programa de marketing. Tales ventajas pueden ser particularmente importantes en el caso de organizaciones cuya competitividad se subordina a mantener un control estricto de costos y programas. Por ejemplo, empresas que emplean una estrategia de excelencia operativa, como Wal-Mart y Southwest Airlines, quiz descubran que una estructura centralizada es benfica para garantizar la eficacia y continuidad de sus operaciones. Las estructuras descentralizadas tienen la ventaja importante de que ubican las decisiones de marketing cerca de la lnea frontal, donde la prioridad son las necesidades del cliente. Con la descentralizacin de tales decisiones, los gerentes de primera lnea pueden ser creativos y flexibles, lo que les permite adaptarse a las cambiantes condiciones del mercado. Por tal razn, es probable que las empresas que emplean una estrategia basada en mantener relaciones estrechas con los clientes, como Airborne Express y Nordstrom's, se descentralicen para asegurarse de responder a las necesidades de stos. En muchos casos, la decisin de centralizar o descentralizar las actividades de marketing es un equilibrio entre reduccin de costos y mayor flexibilidad. Con todo, no hay una forma ideal para organizar la funcin de marketing. La estructura ms conveniente depender de la organizacin de que se trate, la naturaleza de sus entornos interno y externo y la estrategia de marketing que haya elegido.

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Ilustracin 10.3 : ELEMENTOS DE LA INSTRUMENTACIN DE MARKETING

Estrategia de marketing

Estructura de marketing

Sistemas

Metas compartidas

Liderazgo

Recursos

Personas

Fuente: Adaptado de Lawrence R. Jaunch y William F. Glueck, Strategic Management and Business Policy. 3a. ed.. Nueva York: McGraw-Hill, 1988, pg. 305.

Sistemas y procesos Los sistemas y procesos organizacionales son conjuntos de actividades laborales que comprenden diversos insumo para crear productos de informacin y comunicacin que aseguren la operacin cotidiana continua de la organizacin. Entre los ejemplos se hallan los sistemas de informacin, la planeacin estratgica, la elaboracin de presupuestos de capital, el aprovisionamiento, el despacho de pedidos, la manufactura, el control de calidad y la medicin del desempeo. Aunque todos son importantes, el sistema de informacin de marketing (SIM) es una parte fundamental del proceso de planeacin e instrumentacin. Al ofrecer un flujo continuo de informacin, el SIM coadyuva en el anlisis de los entornos interno y externo antes del desarrollo de las estrategias de marketing. Este sistema tambin se emplea durante la instrumentacin para ayudar en la evaluacin y el control de las actividades de marketing. Recursos Los recursos de una organizacin incluyen diversos activos tangibles o intangibles que pueden reunirse durante la instrumentacin de marketing. Los recursos tangibles comprenden recursos financieros, capacidad de manufactura, instalaciones y equipo. Aunque los recursos intangibles no son tan obvios (conocimientos de marketing, lealtad del cliente, equidad de marca, buena voluntad corporativa y relaciones externas o alianzas estratgicas) tienen la misma importancia. Al margen del tipo de recursos, la cantidad disponible de stos puede hacer o deshacer una estrategia de marketing. Sin embargo, una evaluacin crtica y sincera de los recursos disponibles durante los anlisis situacional y SWOT ayudan a asegurar que la estrategia de marketing y su instrumentacin se encuentren en el mbito de lo posible. Una vez terminado el plan de marketing, el planificador debe buscar que la alta direccin apruebe los recursos necesarios. Es importante recordar que los recursos se asignan al plan de marketing con base en las posibilidades que tenga de ayudar a la organizacin a alcanzar sus metas y objetivos.
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Personas La calidad, diversidad y habilidad de la fuerza laboral de una organizacin son consideraciones importantes al instrumentar la estrategia de marketing. En consecuencia, los asuntos relacionados con los recursos humanos se vuelven ms importantes para la funcin de marketing, sobre todo en los mbitos de seleccin, capacitacin, evaluacin y polticas de compensacin a los empleados. De hecho, los departamentos de marketing de muchas organizaciones han asumido la funcin de recursos humanos para garantizar que se asigne el personal adecuado a las actividades de marketing. En virtud de la importancia que tienen los individuos en los procesos, consideremos ahora varios aspectos relacionados con el aspecto humano de la instrumentacin. Seleccin y capacitacin de empleados Uno de los puntos ms importantes de la instrumentacin de marketing consiste en hacer que las habilidades y capacidades de los empleados correspondan con las tareas de marketing que deben realizarse. El primer paso en este proceso es el reclutamiento y la seleccin de personal. No es un secreto que algunos individuos son mejores para ciertos puestos que otros. Todos conocemos personas que son vendedores natos. Algunas son mejores para el trabajo con la gente, en tanto que otras se desempean mejor trabajando con herramientas y computadoras. La clave radica en hacer que correspondan las habilidades de estos empleados con las tareas de marketing. La reduccin de plantillas en los consorcios y los mercados laborales restringidos de los ltimos aos han obligado a las empresas a volverse ms exigentes en su bsqueda de empleados que tengan las habilidades adecuadas para las actividades de marketing. Un aspecto cada vez ms importante de las prcticas de seleccin y capacitacin es el manejo de la diversidad, sea tnica o generacional, de los empleados. Como la poblacin estadounidense se diversifica cada vez ms en el aspecto tnico, muchas empresas estn tomando las medidas necesarias para asegurarse de que la diversidad de sus empleados corresponda a la diversidad de sus grupos de consumidores. Muchas compaas tambin enfrentan los desafos que supone la diversidad generacional, en el sentido de que la mayora de los administradores de niveles intermedios y superiores pertenece a la generacin del auge de la natalidad (o baby-boomers, nacidos entre 1946 y 1964), en tanto que la mayor parte de los puestos de primer ingreso los ocupan miembros de la generacin X (nacidos entre 1965 y 1976) o de la generacin Y (nacidos despus de 1976). En muchos casos, estos empleados ms jvenes estn mejor capacitados, mas preparados tecnolgicamente y menos politizados que sus jefes baby-boomers. Los administradores deben reconocer estos aspectos y adaptar, en consecuencia, las prcticas de seleccin y capacitacin. Polticas de evaluacin y compensacin de los empleados La evaluacin y la compensacin de los empleados tambin son fundamentales para una buena instrumentacin de marketing. Aunque la compensacin es una parte muy evidente del manejo del factor humano del marketing, no siempre es la ms importante. El simple hecho de hacer bien su trabajo es algo que recompensa a muchos individuos. Otros slo se interesan en ganancias financieras. La clave consiste en equilibrar estas percepciones diferentes y desarrollar un programa de evaluacin y compensacin que ligue las recompensas al empleado con su nivel de desempeo en las actividades de marketing. Una decisin importante que debe tomarse en relacin con la evaluacin y la compensacin de los empleados es elegir entre sistemas basados en resultados o en comportamientos. En un sistema basado en resultados, se evala y compensa con base en normas medibles y cuantitativas, como volumen de ventas y niveles de margen bruto. Es bastante fcil utilizar esta clase de sistema, exige menos supervisin y funciona cuando la
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demanda del mercado es bastante constante, el ciclo de ventas es ms bien breve y todos los esfuerzos influyen de manera directa en las ventas y ganancias. Sin embargo, estos sistemas no se ligan directamente con los niveles de satisfaccin del cliente y pueden sancionar a los empleados por factores que estn ms all de su control (p. ej., una recesin). A la inversa, en los sistemas basados en comportamientos se evala y compensa a la gente con base en normas subjetivas y cualitativas, como esfuerzo, motivacin. trabajo en equipo y simpata o resolucin de problemas de los clientes. Esta clase de sistema se vincula de modo directo con la satisfaccin del cliente y recompensa a los empleados por factores que ellos mismos controlan. No obstante, estos sistemas son costosos y difciles de administrar por su naturaleza subjetiva y la cantidad de supervisin que exigen. La eleccin entre un sistema basado en resultados o en comportamientos depende de la clase de empresa de que se trate, el tipo de producto, el mercado y las necesidades del cliente. Lo importante es que la evaluacin y el sistema de compensacin correspondan con las actividades que los empleados debe realizar para instrumentar la estrategia de marketing. Motivacin, satisfaccin y compromiso del empleado Otros factores importantes en la instrumentacin de la estrategia de marketing son el grado de motivacin del personal para poner en marcha una estrategia, sus sentimientos generales de satisfaccin laboral y el compromiso que sienten hacia la organizacin y sus metas. Por ejemplo, uno de los factores que contribuye a la muy exitosa instrumentacin estratgica en Fed-Ex es la motivacin y el compromiso de los empleados de la empresa, quienes estn tan dedicados a sta que se dice a menudo que tienen sangre prpura uno de los colores oficiales de la compaa, De igual modo, los empleados de Home Depot visten mandiles anaranjados, lo que indica que poseen acciones de la empresa. Si bien factores como la motivacin, la satisfaccin y el compromiso de los empleados son fundamentales para la instrumentacin exitosa, dependen en buena medida de otros elementos, sobre todo de la capacitacin, el sistema de evaluacin o compensacin y el liderazgo. La estructura y los procesos de marketing tambin ejercen efecto en los comportamientos y las actitudes de los empleados. La clave radica en reconocer la importancia que tienen estos factores para una buena instrumentacin de marketing y manejarlos en consecuencia. Liderazgo El liderazgo que ejerce la direccin de una organizacin y los comportamientos de los empleados van de la mano del proceso de instrumentacin. El liderazgo, que es el arte de manejar a la gente, consiste en la comunicacin que los administradores establecen con sus empleados y la forma en que los motivan para instrumentar la estrategia de marketing. Los lderes son responsables de establecer la cultura corporativa necesaria para el xito de la instrumentacin. Muchas investigaciones han demostrado que sta resulta ms afortunada cuando los lderes crean una cultura organizacional caracterizada por una comunicacin abierta entre ellos y los subordinados. De esta manera, los empleados estn en libertad de exponer sus opiniones e ideas sobre la estrategia de marketing y las actividades que supone instrumentarla. Esta clase de liderazgo genera tambin una atmsfera en que administradores y subalternos sienten plena confianza mutua. Bueno o malo, todos los lderes tienen un estilo de liderazgo o una forma de abordar determinada tarea. En virtud de que es importante el estilo de liderazgo de un administrador para el buen resultado de la instrumentacin, dedicaremos la seccin siguiente a analizar diversos modelos o mtodos que pueden adoptar los administradores para instrumentar estrategias de marketing.

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Modelos de instrumentacin de marketing Los administradores pueden servirse de diversos modelos para poner en prctica las estrategias de marketing y motivar a los empleados a que realicen las tareas que supone tal instrumentacin. En esta seccin, examinaremos cuatro de ellos: de mando, de cambio, de consenso y cultural. Modelo de mando Con ste, las estrategias de marketing se evalan y eligen en la cspide de la organizacin y se imponen de manera descendente a los niveles inferiores, para que los gerentes de primera lnea y los empleados las pongan en marcha. El modelo tiene dos ventajas: 1) facilita la toma de decisiones y 2) reduce la incertidumbre en cuanto a lo que debe llevarse a cabo. Por desgracia, presenta varias desventajas. En primer lugar, no considera la viabilidad de la instrumentacin de la estrategia de marketing. La nica consideracin en este modelo es que los altos directivos poseen el poder para imponer la puesta en marcha de la estrategia. En segundo, el modelo divide a la organizacin en estrategias e instrumentadores, sin considerar las influencias mutuas que ejercen. Quienes desarrollan la estrategia suelen estar muy alejados de los clientes meta a los que pretenden atraer. En tercer lugar, el modelo a menudo genera problemas de motivacin entre los empleados. Muchos de ellos no se sienten interesados en instrumentar estrategias en que no confan del todo. Esto puede producir dificultades en la puesta en marcha de la estrategia elegida. McDonald's se dio cuenta de las limitaciones del modelo de mando cuando trat de obligar a sus franquiciatarios a instrumentar la promocin denominada "campaa 55", en la cual se ofrecan precios con descuento en determinados emparedados si los clientes compraban papas a la francesa y un refresco. Con todo, los franquiciatarios de la empresa se mostraron reacios a aceptar el plan pues perdan dinero debido a que los consumidores slo pedan bolsas de papas fritas y refrescos pequeos para conseguir el descuento. La estrategia original de la "campaa 55" garantizaba tambin un servicio en 55 segundos, de lo contrario el cliente reciba gratis sus alimentos. Los concesionarios-se negaron de plano a poner en prctica la garanta. En total, la "campaa 55" dur menos de 55 das. La experiencia de McDonald's ilustra el fracaso en que se traduce una estrategia de marketing cuando los responsables de su puesta en marcha no creen en ella. Sin embargo, el modelo de mando puede ser un mtodo viable para la instrumentacin de marketing en condiciones adecuadas. Suele funcionar mejor cuando un lder eficaz dirige la organizacin, cuando la estrategia es fcil de instrumentar y supone pocas amenazas a los empleados. Ante la dificultad de satisfacer estos criterios en el entorno de negocios actual, son pocas las empresas que practican el modelo de mando. Modelo de cambio Es similar al de mando, salvo porque se enfoca en la instrumentacin. La premisa base es modificar la organizacin de tal manera que asegure la instrumentacin exitosa de la estrategia de marketing elegida. Por ejemplo, puede alterarse la estructura de la organizacin; puede transferirse, contratarse o despedirse a empleados; cabe adoptar nueva tecnologa, modificar el plan de compensaciones o fusionarse con otra empresa. A diferencia de lo que sucede con el modelo de mando, el administrador que adopta el modelo de cambio en la instrumentacin es ms bien una especie de arquitecto y poltico, ya que moldea hbilmente la organizacin para que cumpla con los requisitos de la

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estrategia elegida. Un buen ejemplo del modelo de cambio en accin ocurri cuando Lee Iacocca estuvo al frente de la Chrysler Corporation. La adquisicin de AMC y Jeep/Eagle fueron pasos cruciales en el lento proceso de reconstitucin de Chrysler. De igual modo, FedEx emprendi muchos cambios en su historia. La adquisicin de Caliber System, Inc., en 1998 dio forma a la FDX Corporation (que luego habra de llamarse FedEx Corporation), una central logstica y de distribucin a nivel mundial. Como muchos ejecutivos se muestran renuentes a ceder control de la organizacin, el modelo de cambio suele utilizarse actualmente en los negocios, a menudo con gran xito. Sin embargo, pese a sus ventajas, padece an la separacin entre planeacin e instrumentacin. Cuando se mantiene esta mentalidad de "poder en la cspide", suele dificultarse la motivacin de los empleados. De igual manera, el diseo y la puesta en marcha de los cambios que exige este modelo se llevan por lo general mucho tiempo, lo que genera una situacin de congelamiento para la organizacin mientras espera a que se concrete la estrategia elegida. En consecuencia, sta se vuelve vulnerable a los cambios en el entorno de marketing. Modelo de consenso Aqu los altos ejecutivos y administradores de nivel inferior trabajan en conjunto para evaluar y desarrollar las estrategias de marketing. La premisa subyacente es que los administradores de distintas reas y niveles de la organizacin se renen como equipo para generar una "lluvia de ideas" y desarrollar la estrategia de marketing. Cada participante tiene opiniones y percepciones distintas sobre el entorno de marketing. La funcin de la alta direccin es coordinar y recabar opiniones diferentes para garantizar que se genere la mejor estrategia general de marketing. Mediante este proceso colectivo de toma de decisiones, se acuerda una estrategia de marketing y se alcanza el consenso sobre cul ser el rumbo general de la organizacin. Este modelo es ms ventajoso que los otros dos paradigmas en cuanto delega parte de la autoridad sobre la toma de decisiones en las lneas frontales. Los gerentes de nivel inferior que participan en el proceso de formulacin estratgica tienen una perspectiva nica de las actividades de marketing que son necesarias para instrumentar la estrategia. Estos gerentes son tambin ms sensibles a las necesidades y deseos de los clientes del mercado meta de la organizacin. Adems, como participan en el desarrollo de la estrategia de marketing, a menudo se comprometen mucho ms con sta y se sienten ms motivados a ver que se instrumente en forma apropiada. Sin embargo, al igual que en el caso de los dos primeros paradigmas, el modelo de consenso suele mantener la barrera entre estrategas e instrumentadores, lo cual se debe a que los altos ejecutivos no estn dispuestos a ceder su autoridad centralizada en materia de toma de decisiones. Al final, el resultado de esta barrera es que los recursos humanos de la organizacin no se desempean a todo su potencial. Por tanto, para que el modelo de consenso sea realmente eficaz, los administradores de todos los niveles de la organizacin deben comunicar en forma abierta la estrategia todos los das y no slo durante las sesiones formales de desarrollo de la estrategia. El modelo de consenso suele funcionar mejor en entornos complejos, inciertos y muy inestables. El paradigma de elaboracin colectiva de la estrategia opera en este entorno, pues pone sobre la mesa distintos puntos de vista. Modelo cultural El modelo cultural lleva el estilo de participacin del modelo de consenso a los niveles ms bajos de la organizacin. Su premisa fundamental es que la estrategia de marketing es una parte de la visin organizacional general. Por tanto, la meta de los altos ejecutivos que
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recurren a este paradigma consiste en moldear la cultura de la organizacin de tal manera que todos los empleados de los altos ejecutivos a los conserjes participen en la toma de decisiones con la finalidad de que contribuyan a la consecucin de los objetivos de la organizacin. En consecuencia, el modelo cultural echa por tierra la barrera entre estrategas e instrumentadores y permite que los empleados trabajen en funcin de un propsito. Con una cultura organizacional slida y una visin corporativa absoluta, la tarea de instrumentar la estrategia de marketing se completa en cerca de 90 por ciento. A los empleados se les permite disear sus procedimientos laborales, siempre y cuando guarden congruencia con la misin, las metas y los objetivos organizacionales. Esta forma extrema de descentralizacin suele llamarse facultacin (o empowerment). Facultar a los empleados significa permitir que tomen decisiones sobre cmo realizar su trabajo. La fuerte cultura organizacional y una visin corporativa comn aseguran que los empleados a los que se ha conferido autoridad tomen las decisiones adecuadas. Si bien crear una cultura slida no es algo que se d de la noche a la maana, es indispensable antes de facultar a los empleados para que tomen decisiones. Hay que capacitarlos y socializarlos para que acepten la misin y formen parte de la cultura de la organizacin. Pese a la enorme cantidad de tiempo que supone el desarrollo y la aplicacin del modelo cultural, las recompensas que genera en trminos de mejor instrumentacin y mayor compromiso de los empleados, a menudo bien valen la inversin. En resumen, los administradores pueden recurrir a cualquiera de estos cuatro modelos para instrumentar la estrategia de marketing. Todos tienen ventajas y desventajas, como se aprecia en la ilustracin 10.4. La eleccin de cualquier paradigma depender en gran medida de los recursos con que cuente la organizacin, su cultura actual y la preferencia personal del administrador. En la actualidad, muchos administradores estn dispuestos a ceder por completo el control de la toma de decisiones de marketing. Para ellos, quiz est fuera de toda duda el modelo cultural. Al margen del modelo que se adopte, uno de los aspectos ms importantes que debe enfrentar un administrador es cmo tratar a la gente responsable de instrumentar la estrategia de marketing. Para examinar este aspecto, volvamos la atencin al marketing interno, un modelo de instrumentacin cada vez ms popular. Marketing interno A medida que las empresas valoran la importancia de la gente en el proceso de instrumentacin, se desencantan de los modelos tradicionales de instrumentacin de marketing. Son muchos los factores que han generado estas fuerzas de cambio: la prdida de terreno que han sufrido los negocios estadounidenses ante los competidores extranjeros, las elevadas tasas de rotacin de empleados, los costos que esto lleva aparejado y los continuos problemas que plantea instrumentar la estrategia de marketing. Esto ha hecho que muchas organizaciones adopten modelos alternos de instrumentacin de marketing. Una de estas opciones es el marketing interno.

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Ilustracin 10.4 : VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS MODELOS DE INSTRUMENTACIN

Modelo de mando Premisa bsica Las estrategias de marketing se evalan y eligen en la cspide de la jerarqua organizacional y se imponen de manera descendente a los niveles inferiores para que las instrumenten los gerentes de primera lnea y empleados. Facilita la toma de decisiones. Reduce la incertidumbre. Conviene cuando un buen lder dirige la organizacin. til cuando es fcil instrumentar la estrategia. No considera la viabilidad de la instrumentacin de la estrategia. Divide a la organizacin en estrategas e instrumentadores. No considera la influencia mutua que ejercen la estrategia y la instrumentacin. Genera problemas de motivacin entre los empleados.

Ventajas

Desventajas

Modelo de cambio Premisa bsica Ventajas Modificar la organizacin de tal manera que garantice la instrumentacin exitosa de la estrategia de marketing elegida. Considera especficamente la instrumentacin de la estrategia. Toma en cuenta la influencia recproca que ejercen la estrategia y la instrumentacin. La utilizan con xito muchos negocios grandes en Estados Unidos. Mantiene una mentalidad de "poder en la cspide". Exige un lder habilidoso que haga las veces de arquitecto y poltico. El diseo y la instrumentacin del cambio suelen llevar mucho tiempo. La organizacin se congela mientras espera que se realice la estrategia elegida. El tiempo necesario para que se den los cambios hace que la organizacin sea vulnerable ante las alteraciones del entorno de marketing.

Desventajas

Modelo de consenso Premisa bsica Los administradores de diferentes reas de la organizacin se renen para generar una "lluvia de ideas" y desarrollar la estrategia de marketing. Mediante este proceso colectivo de toma de decisiones, se acuerda una estrategia de marketing y se logra el consenso sobre el rumbo general de la organizacin. Incorpora muchas opiniones y diversos puntos de vista en la estrategia de marketing. El lder coordina uniendo diferentes opiniones. El compromiso en toda la organizacin con la estrategia faculta su instrumentacin. Los altos directivos y los gerentes de niveles inferiores trabajan en conjunto, lo que delega parte de la toma de decisiones en las lneas frontales de la organizacin. Conviene en entornos complejos, inciertos y muy inestables. Los altos directivos a menudo no estn dispuestos a ceder su autoridad sobre la toma de decisiones. Conduce al pensamiento en grupo. El proceso de desarrollo e instrumentacin de la estrategia es muy lento. Exige una comunicacin continua y abierta entre todos los niveles de la organizacin.

Ventajas

Desventajas

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Modelo cultural Premisa Bsica La estrategia de marketing es parte de la visin organizacional general. La meta de los altos ejecutivos que recurren a este modelo es moldearla cultura de la organizacin de modo que todos los empleados participen en la toma de decisiones y contribuyan a la consecucin de los objetivos de la organizacin. Abate la barrera entre estrategas e instrumentadores. Aumenta el compromiso de los empleados con una meta organizacional. El estilo de participacin conduce a una visin corporativa absoluta. Si se lleva a cabo correctamente, el modelo facilita la consecucin de la instrumentacin. Permite facultar a los empleados. Debe dedicarse ms dinero a la seleccin y capacitacin de los empleados. Crear la cultura necesaria es un proceso doloroso y lleva tiempo. Cambiar con mucha rapidez de otro modelo a ste genera muchos problemas.

Ventajas

Desventajas

Segn el modelo de marketing interno, cada empleado cuenta con dos clases de clientes: externos e internos. En el caso de los gerentes de tiendas al menudeo, por ejemplo, los compradores son sus clientes externos y los trabajadores sus clientes internos. Para que la instrumentacin resulte fructfera, el gerente debe atender las necesidades de ambos grupos. Si no se trata apropiadamente a los clientes internos, es improbable que los externos queden satisfechos por completo. Este esquema de clientes internos y externos se repite en todos los niveles de la organizacin. As pues, hasta el director general es responsable de atender las necesidades de sus clientes internos y externos. Por tanto, a diferencia de los modelos tradicionales en que la responsabilidad de la instrumentacin descansa en los niveles organizacionales superiores, el modelo de marketing interno confiere tal responsabilidad a todos los empleados, al margen del nivel que ocupen en la organizacin. Al final, la instrumentacin eficaz proviene de la acumulacin de acciones individuales en que se hace responsable a todos los empleados de poner en marcha la estrategia de marketing. El fundador de Wal-Mart, Sam Walton, estaba muy consciente de la importancia del marketing interno. Visitaba sus tiendas a menudo y preguntaba a clientes y empleados cmo poda atender mejor sus necesidades. Perciba tan bien la importancia que tenan sus socios (el trmino que Walton empleaba para designar al personal de las tiendas), que siempre les daba la oportunidad de ventilar sus inquietudes sobre los cambios en las actividades de marketing. Consideraba que si cuidaba de sus socios, ellos cuidaran de los clientes de Wal-Mart. El modelo de marketing interno El concepto de marketing interno proviene principalmente de las organizaciones prestadoras de servicios, en las que se practic primero como tctica para lograr que los empleados cobraran conciencia de la necesidad de que el cliente estuviese satisfecho. En trminos generales, este concepto alude a las acciones administrativas necesarias para que los integrantes de la organizacin entiendan y acepten sus respectivas funciones en la instrumentacin de la estrategia de marketing.21 Esto quiere decir que todos los empleados, desde el director general hasta el personal de marketing de primera lnea, deben estar al tanto de las aportaciones de sus funciones individuales a la puesta en marcha de la estrategia de marketing.

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Ilustracin 10.5 : PROCESO DE MARKETING INTERNO

Misin, metas y objetivos corporativos

Metas, objetivos y estrategia de marketing

Instrumentacin de marketing

Programa de marketing interno Producto, Precio, Distribucin, Promocin

Programa de marketing externo Producto, Precio, Distribucin, Promocin

Fuente: adaptado de Nigel F. Piercy, Market-Led Strategic Change (Stoneham, MA: BunerworthHeinemann, 1992), pg. 371.

Proceso de marketing interno El proceso de marketing interno es sencillo y descansa en muchos de los principios que se emplean en el marketing externo. Como se aprecia en la ilustracin 10.5, aqul se ve como producto e insumo de la instrumentacin y el programa de marketing externo. Esto signica que ni la estrategia ni su instrumentacin pueden disearse sin considerar en cierto grado el programa de marketing interno. Los elementos constitutivos de dicho programa (producto, precio, distribucin y promocin) son similares a los componentes del programa de marketing externo. Por lo general, los productos internos aluden a las estrategias que deben promoverse en el interior. En concreto, con productos internos nos referimos a cualquier tarea, comportamiento, actitud y valor del empleado necesario para garantizar la puesta en marcha de la estrategia de marketing. Esta por lo comn exige cambios por parte del personal. Es probable que tenga que trabajar ms, modificar asignaciones de trabajo o incluso cambiar de actitud y ampliar sus capacidades. Este mayor esfuerzo y cambios que deben manifestar los empleados al instrumentar la estrategia se denominan precios internos. Los trabajadores pagan estos precios con lo que deben hacer, cambiar o ceder cuando ponen en prctica una nueva estrategia de marketing. La distribucin interna se refiere a la forma en que se comunica la estrategia de marketing dentro de la empresa. Las sesiones de planeacin, los talleres, los reportes formales y las conversaciones personales son ejemplos de distribucin interna. sta tambin comprende programas de instruccin, capacitacin y socializacin del empleado diseados con la idea de que, durante la transicin, coadyuven a la elaboracin de una nueva estrategia de marketing. Por ltimo, toda comunicacin que tiene por objeto

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informar y persuadir al personal de los mritos de la estrategia comprende una promocin interna, la cual puede adquirir la forma de discursos, presentaciones en video, cintas de audio y/o boletines internos en la empresa. Debido a la diversidad creciente de empleados que hay en la actualidad, es poco probable que haya un solo medio que sirva para comunicarse con eficacia con todos ellos. Por tanto, los administradores deben darse cuenta de que transmitir informacin importante a sus subordinados en un solo formato no es un buen recurso de comunicacin. sta no tiene lugar mientras los empleados no la "asimilen". Instrumentacin de un modelo de marketing interno El uso eficaz de un modelo de marketing interno exige integrar muchos factores que ya hemos analizado en este captulo. En primer lugar, el proceso de contratacin, seleccin y capacitacin debe considerarse como un elemento importante de la instrumentacin de marketing, en que debe recibirse la aportacin que sea necesaria del personal. Esto garantiza que se cuente con los empleados adecuados para las tareas de marketing que deben realizarse. En segundo lugar, los altos ejecutivos han de comprometerse por completo con la estrategia y el plan de marketing generales. Es una ingenuidad esperar que los empleados se comprometan cuando los altos ejecutivos no hacen lo propio. Dicho llanamente, la estrategia mejor planeada del mundo no rendir buenos frutos si los empleados responsables de su instrumentacin no creen o no estn comprometidos con ella. En tercer lugar, los programas de compensacin del personal deben ligarse con la instrumentacin de la estrategia de marketing, lo que significa que se le debe recompensar sobre la base de comportamientos congruentes con dicha estrategia. Cuarto: la organizacin ha de caracterizarse por una comunicacin abierta entre todos los empleados, al margen del nivel que ocupen en la organizacin. Mediante una comunicacin abierta e interactiva, el personal llega a entender el respaldo y el compromiso de la alta direccin y la correspondencia que tienen sus labores con el proceso de instrumentacin de marketing general. Por ltimo, las estructuras, polticas y procesos organizacionales deben corresponder con la estrategia de marketing para que garanticen su instrumentacin. En algunas ocasiones, la estructura y las polticas de la empresa limitan la capacidad de los empleados para poner en prctica la estrategia con eficacia. Aun cuando la eliminacin de tales impedimentos quiz signifique que debe facultarse o conferirse autoridad a los empleados para que depuren en forma creativa la estrategia de marketing o su instrumentacin, la facultacin debe utilizarse slo si la respalda la cultura de la organizacin. No obstante, si se utiliza correctamente como parte del modelo de marketing interno, la organizacin tendr empleados ms motivados, satisfechos y comprometidos, as como mayor satisfaccin entre los clientes y mejor desempeo en los negocios. Evaluacin y control de las actividades de marketing Para lograr los resultados deseados de una estrategia de marketing, sta debe instrumentarse de manera adecuada. La palabra clave aqu es adecuada. Es importante recordar que la estrategia de marketing que busca una empresa suele diferir de la estrategia realizada (la que tiene lugar). Esto tambin significa que el desempeo real a menudo es distinto del que cabe esperar. Por lo general, esta diferencia tiene tres posibles causas:

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1. La estrategia de marketing fue inadecuada o poco realista. 2. La instrumentacin de la estrategia fue inadecuada o se administr mal. 3. Los entornos interno y/o externo cambiaron en forma sustancial entre el desarrollo de la estrategia de marketing y su puesta en marcha. Para reducir la diferencia entre lo que sucede y lo que se espera, y corregir cualquiera de estos tres problemas, las actividades de marketing deben evaluarse y controlarse en forma continua. Si bien la mejor manera de manejar los problemas de instrumentacin es reconocerlos en primer lugar, ningn administrador puede identificar adecuadamente todos los signos de advertencia sutiles e impredecibles que suponen el fracaso de la instrumentacin. La mejor manera de evitar los problemas al respecto es contar con un sistema de controles de marketing en funcionamiento que le permita identificar las dificultades potenciales antes de que generen un problema real. En la ilustracin 10.6 se resumen los dos componentes importantes del marco de control de marketing: controles formales e informales. Aunque nosotros abordamos por separado cada modalidad, la mayor parte de las organizaciones utiliza al mismo tiempo una combinacin de ambas. Controles formales de marketing Los controles formales de marketing son mecanismos que disea el director de marketing para asegurar la puesta en prctica de la estrategia. Los elementos de control formal se disean para influir en los comportamientos de los empleados antes, durante y despus de la puesta en marcha. Estos elementos se conocen como mecanismos de control de insumo, procesos y productos. Mecanismos de control de insumo Cualquier accin emprendida antes de la instrumentacin de la estrategia de marketing se conoce como mecanismo de control de insumos. La premisa de esta modalidad de control es que la estrategia de marketing no puede llevarse a cabo a menos que se activen las herramientas adecuadas para su consecucin. Entre los mecanismos de control de insumo ms importantes se encuentran la contratacin, seleccin y capacitacin de los empleados. La mayor parte de las estrategias de marketing exige una correspondencia exacta entre empleados y labores. A estos empleados debe capacitrseles de la mejor manera para que realicen su trabajo. Por ejemplo, una estrategia de marketing que se centra en mejor servicio al cliente, tambin debe destacar la seleccin y capacitacin de empleados orientados a los consumidores. Otros ejemplos de control de insumo comprenden decisiones de asignacin de recursos (humanos y financieros), desembolsos de capital para instalaciones y equipo necesarios, o mayores gastos en investigacin y desarrollo. Mecanismos de control de procesos Estos mecanismos comprenden las actividades que ocurren durante la instrumentacin y su diseo tiene por objeto influir en el comportamiento de los empleados de manera que respalden la estrategia y sus objetivos. Aunque la cantidad potencial de controles de procesos es ilimitada y vara de una organizacin a otra, hay ejemplos universales que todas las organizaciones deben utilizar y manejar adecuadamente (vase la ilustracin 10.6). Uno de los mecanismos de control de procesos ms importantes es el sistema que se utilice para evaluar y compensar a los empleados. En general, hay que evaluar y retribuir al personal con base en criterios que sean pertinentes para la estrategia de marketing. Por ejemplo, si sta exige que los vendedores incrementen sus esfuerzos de servicio al cliente, debe recompensrseles con base en su esfuerzo y no en otros criterios, como volumen de ventas y nuevas cuentas. Otro aspecto de control importante es la cantidad de autoridad y

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facilitacin que se concede a los empleados. Si bien cierto grado de autoridad o facultacin puede conducir a mayor desempeo, el personal al que se confiere demasiada autoridad suele confundirse y quedar insatisfecho con su trabajo. Tener buenos programas de comunicacin interna otro tipo de control de procesos ayuda a reducir estos problemas.
Ilustracin 10.6 : MARCO PARA EL CONTROL DE MARKETING
Mecanismos formales de control: que inicia el director de marketing Mecanismos de control de insumos: acciones emprendidas antes de la instrumentacin Procedimientos de contratacin y seleccin Programas de capacitacin Asignacin de recursos humanos Recursos financieros Desembolsos de capital Gastos en investigacin y desarrollo Mecanismos de control de procesos: acciones emprendidas durante la instrumentacin Sistemas de evaluacin y compensacin Autoridad y facilitacin Programas de comunicacin interna Lnea de autoridad o estructura (esquema organizacional) Compromiso de la administracin con el plan de marketing Compromiso de la administracin con los empleados Mecanismos de control de productos: evaluacin despus de la implementacin Estndares de desempeo (p. ej., ventas, participacin de mercado, promocin) Auditorias de marketing Mecanismos de control informal: controles no escritos que inician los empleados Control personal del empleado: control individualizado Satisfaccin con el puesto Compromiso organizacional Compromiso con el plan de marketing Control social del empleado: control de grupo pequeo Valores organizacionales compartidos Normas sociales y de comportamiento Control cultural del empleado: cultura de toda la organizacin Cultura organizacional Historias, rituales y leyendas de la organizacin Cambio cultural
Fuente: Adaptado de Bernard J. Jaworsid, "Toward a Theory of Marketing Control: Environmental Context, Control, Types, and Consequences", Journal of Marketing, 52 (julio de 1988), pgs. 23-39.

El mecanismo de control de procesos que sobresale de los dems es el compromiso de la direccin. En diversos estudios se ha confirmado que el compromiso de la direccin con la estrategia de marketing es el factor que determina de manera ms importante si la estrategia funcionar o no. El compromiso de la direccin es fundamental, pues los empleados aprenden a imitar el comportamiento de sus gerentes. Si la direccin esta comprometida con la estrategia de marketing, es ms probable que los subordinados

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tambin se comprometan. El compromiso con la estrategia tambin significa que los administradores deben establecer compromisos con los subalternos. Mecanismos de control de productos Se disean con la idea de asegurar que los resultados de marketing guarden congruencia con los resultados previstos. El principal medio de control de productos consiste en establecer estndares de desempeo segn los cuales pueda compararse el desempeo real. Para asegurar una evaluacin precisa de las actividades de marketing, todos los estndares de desempeo deben basarse en los objetivos de marketing. Algunos de estos estndares son amplios, como los que se basan en ventas, ganancias y costos. Decimos que son amplios debido a que muchas actividades de marketing pueden influir en ellos. Otros estndares de desempeo son muy especficos, como en el caso de diversas normas de servicio al cliente (p. ej., cantidad de quejas, servicio de reparacin las 24 horas, entrega nocturna hasta las 10:00 A.M.) En muchos casos (si no es que en la mayora), el desempeo que tenga la empresa en relacin con estos estndares determinar qu tan bien se desenvuelva en relacin con estndares ms amplios. Ahora bien, cuan concretos tienen que ser los estndares de desempeo? Deben reflejar la singularidad de la compaa y sus recursos, lo mismo que las actividades fundamentales necesarias para instrumentar la estrategia de marketing. Al establecer dichos estndares, es importante recordar que los empleados siempre son responsables de poner en marcha las actividades y, en ltima instancia, la estrategia de marketing. Por ejemplo, si una parte importante de un mejor servicio al cliente exige que los empleados contesten el telfono a la segunda llamada, entonces debe establecerse un estndar de desempeo en este mbito. Los estndares de desempeo del personal de marketing por lo comn son los ms difciles de establecer y hacer cumplir. Uno de los mejores mtodos para evaluar si se han logrado los estndares de desempeo es recurrir a una auditoria de marketing que examine en forma sistemtica los objetivos, la estrategia y el desempeo de marketing de la empresa. La principal finalidad de este tipo de auditora es identificar los problemas que hay en las actividades de marketing en curso y planear los pasos necesarios para corregirlos. Este proceso puede ser prolongado y complejo o breve y simple. En la ilustracin 10.7, se aprecia un ejemplo de auditora de este tipo. El ejemplo es slo una muestra, pues en la prctica los elementos de la auditora deben corresponder a los elementos de la estrategia de marketing. sta debe utilizarse tambin en funcin de la instrumentacin real de las actividades de marketing no slo cuando surgen problemas. Al margen de cmo se organice la auditora, debe ayudar al director de marketing a evaluar las actividades de marketing, pues tiene que: 1. Describir las actividades de marketing reales y sus resultados. 2. Recopilar informacin sobre los cambios en los entornos interno o externo que puedan influir en las actividades de marketing en curso. 3. Explorar distintas opciones para mejorar la instrumentacin en curso de las actividades de marketing. 4. Proporcionar un marco para evaluar la consecucin de los estndares de desempeo as como las metas y los objetivos de marketing. La informacin en una auditora de marketing suele basarse en una serie de cuestionarios que se reparten entre empleados, administradores, clientes y/o proveedores. En algunos casos, hay personas externas a la empresa que hacen esta evaluacin continua. Recurrir a auditores externos tiene la ventaja de que son ms objetivos y exigen menos tiempo de la compaa. Sin embargo, por lo comn resultan muy costosos.

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Ilustracin 10.7 : MUESTRA DE AUDITORIA DE MARKETING

Identificacin de las actividades de marketing 1. En qu actividades de marketing especficas participa la empresa en la actualidad? Actividades relacionadas con el producto: investigacin, evaluacin de conceptos, marketing de prueba, control de calidad, etctera. Actividades de servicio al cliente: instalacin, capacitacin, mantenimiento, servicio tcnico, manejo de quejas, etctera. Actividades relacionadas con el establecimiento de precios: financiamiento, elaboracin de presupuestos, control de costos, descuentos, etctera. Actividades de distribucin: disponibilidad, canales utilizados, comodidad para el cliente, etctera. Actividades de promocin: medios, promocin de ventas, ventas personales, relaciones pblicas, etctera. 2. La empresa realiza estas actividades o algunas las llevan a cabo u ofrecen contratistas externos? Si se trata de proveedores externos qu tan bien se desempean?, sera necesario que alguna de las actividades las realizara la propia empresa? 3. Qu actividades adicionales desean, necesitan o esperan los clientes? Revisin de procedimientos estndares para cada actividad de marketing 1. Hay procedimientos escritos (manuales) para cada actividad de marketing? De ser as, estn actualizados? Los empleados los siguen? 2. Qu procedimientos orales o que no estn asentados por escrito hay para cada actividad de marketing? Deben incluirse formalmente en los procedimientos escritos o deben eliminarse? 3. El personal de marketing interacta a menudo con otras reas funcionales a fin de establecer procedimientos estndares para cada actividad? Identificacin de estndares de desempeo para cada actividad de marketing 1. Qu estndares cuantitativos especficos hay para cada actividad? 2. Qu estndares cualitativos concretos hay para cada actividad? 3. Cmo contribuye cada actividad a la satisfaccin del cliente en cada elemento de la mezcla de marketing (p. ej., producto, establecimiento de precios, distribucin, promocin)? 4. Cmo contribuye cada actividad a las metas y los objetivos de marketing? 5. Cmo contribuye cada actividad a las metas y los objetivos de la empresa? Identificacin de las medidas de desempeo de cada actividad de marketing 1. Cules son las medidas internas, basadas en las ganancias, para cada actividad de marketing? 2. Cules son las medidas internas, basadas en el tiempo, para cada actividad de marketing? 3. Cmo supervisa y evala internamente la administracin el desempeo? 4. Cmo supervisan y evalan desde el exterior los clientes el desempeo? Revisin y evaluacin del personal de marketing 1. Son congruentes (corresponden) los esfuerzos actuales de la empresa en cuanto a contratacin, seleccin y retencin con los requisitos que imponen las actividades de marketing? 2. Cul es la naturaleza y el contenido de las actividades de capacitacin de los empleados? Son congruentes estas actividades con los requisitos de las actividades de marketing? 3. Cmo se supervisa, evala y recompensa al personal que tiene contacto con el cliente? Estos procedimientos concuerdan con las exigencias del cliente? 4. Qu efecto tienen las polticas de evaluacin y recompensa de los empleados en sus actitudes, satisfaccin y motivacin? 5. Las actitudes y los niveles de satisfaccin y motivacin de los empleados actuales son adecuados? Identificacin y evaluacin de los sistemas de servicio al cliente 1. La calidad y precisin de los materiales de servicio al cliente (p. ej., manuales de instruccin, folletos, cartas) corresponden con la imagen de la empresa y sus productos? 2. Son congruentes la calidad y apariencia de las instalaciones (p. ej., oficinas, mobiliario, distribucin, decoracin de la tienda) con la imagen de la empresa y sus productos? 3. Concuerdan la calidad y apariencia del equipo de servicio (p. ej., herramientas de reparacin, telfonos, computadoras, vehculos de reparto) con la imagen de la empresa y sus productos? 4. Es exacto el sistema de registro? La informacin est disponible siempre que se necesita? Qu tecnologa podra adquirirse para mejorar las capacidades de registro (p. ej., lectores de cdigo de barras, computadoras porttiles, telfonos celulares)? Fuente: Adaptado de Christopher H. Lovelock, Services Marketing, 3a. ed. (Upper Saddie River, NJ: Prentice Hall, 1996), pg. 504.

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Una auditora de marketing tambin puede ser muy perturbadora, sobre todo si los empleados temen al escrutinio. Pese a sus inconvenientes, las auditoras de marketing suelen ser muy benficas para las empresas que las aplican. Son flexibles, en el sentido de que su alcance puede ser amplio (evaluar toda la estrategia de marketing) o estrecho (valorar slo un elemento de la mezcla de marketing). Los resultados pueden emplearse para reasignar los esfuerzos de marketing, corregir problemas de instrumentacin o incluso identificar nuevas oportunidades. Los resultados finales de una auditora de esta ndole, bien realizada, por lo general se traducen en mejor desempeo y mayor satisfaccin del cliente. Controles informales de marketing Aunque los controles formales de marketing son abiertos en su intento de influir en el comportamiento de los empleados, los controles informales son ms sutiles. Se trata de mecanismos no escritos orientados a los empleados que influyen sutilmente en sus comportamientos individuales y de grupo. En este caso abordamos objetivos y conductas personales lo mismo que normas y expectativas basadas en el grupo. Hay tres modalidades de control informal: autocontrol del empleado, control social y control cultural. Conforme lea las descripciones de cada modalidad, advierta que los elementos del control informal se ven influidos en gran medida por los mecanismos de control formal que emplea el director de marketing. Sin embargo, la premisa del control informal es que los mecanismos formales no influyen en algunos aspectos del comportamiento del empleado y, por tanto, deben controlarse de manera informal por medio de mecanismos individuales y de grupo. Autocontrol del empleado Por medio del autocontrol, los empleados manejan su comportamiento (y, en consecuencia, la instrumentacin de la estrategia de marketing) estableciendo objetivos personales y supervisando sus resultados. La clase de objetivos personales que fijen depende de cmo se sientan en su trabajo. Si estn satisfechos con su labor y se sienten comprometidos con la organizacin, es ms probable que establezcan objetivos personales congruentes con los propsitos organizacionales. Adems, cuando estn comprometidos con la estrategia de marketing, es ms factible que fijen objetivos personales acordes con las metas y los objetivos de marketing. El autocontrol depende tambin de las recompensas que se reciban. Algunos prefieren las recompensas intrnsecas que se derivan de realizar un buen trabajo en lugar de las retribuciones extrnsecas que supone la paga y el reconocimiento. Es probable que los empleados intrnsecamente recompensados manifiesten mayor autocontrol y manejen su comportamiento en concordancia con la estrategia de marketing. Control social del empleado El control social o de grupo pequeo tiene que ver con los estndares, las normas y la tica que se encuentra en los grupos de trabajo de la organizacin. La interaccin social que se da en estos grupos de trabajo puede ser un motivador eficaz del comportamiento de los empleados. Las normas sociales y conductuales de los grupos de trabajo constituyen la "presin de los compaeros" que hace que los empleados se avengan a los estndares de desempeo esperados. Si se desenvuelven por debajo de estos estndares, el grupo los presionar para que incrementen su esfuerzo y desempeo. Control cultural del empleado El control cultural es muy similar al control social, pero en un sentido mucho ms amplio. En este caso nos interesan las normas conductuales y sociales de la organizacin. Uno de los resultados ms importantes del control cultural es
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el establecimiento de valores compartidos entre los integrantes de la organizacin. La instrumentacin de marketing es ms eficaz y practica cuando cada empleado est comprometido con las mismas metas y se rigen por los mismos valores organizacionales. Empresas como FedEx y Hewlett-Packard son dignas de encomio por la slida cultura organizacional que rige el comportamiento de sus empleados. Por desgracia, es muy difcil dominar el control cultural, en el sentido de que se lleva mucho tiempo crear la cultura organizacional adecuada para asegurar el xito de la instrumentacin. Instrumentacin de las actividades de marketing Mediante una buena planeacin y organizacin, los directores de marketing dan propsito, rumbo y estructura a las actividades de su disciplina. Sin embargo, el administrador debe entender no slo los problemas asociados con la instrumentacin sino tambin la coordinacin que exigen sus diversos componentes y elegir un modelo de implementacin general antes de ejecutar realmente las actividades de marketing. Como ya dijimos, las personas (los empleados) son los responsables en ltima instancia de poner en prctica las actividades de marketing. Por tanto, el administrador debe motivar, coordinar y comunicarse adecuadamente con todo su personal. Adems, tiene que establecer una agenda para la realizacin de cada actividad. La buena comunicacin es la clave para motivar y coordinar al personal de marketing. Una de las modalidades de comunicacin ms importantes fluye hacia arriba de la lnea frontal de la empresa a la direccin. Los empleados de primera lnea interactan a diario con los clientes, lo cual los ubica en una posicin nica para entender sus percepciones, deseos y necesidades. Al dar los pasos necesarios para promover la comunicacin ascendente, los administradores obtienen acceso a un terreno de informacin frtil sobre las exigencias de los clientes, qu tan bien se venden los productos, si funcionan las actividades de marketing y los problemas que ocurren durante la instrumentacin. La comunicacin ascendente tambin permite que la direccin entienda los problemas y las necesidades de los empleados, una parte integral del modelo de marketing interno. La buena instrumentacin tambin exige que los empleados conozcan las actividades de las que son responsables y la agenda para realizar cada actividad. Establecer una agenda de instrumentacin comprende varias etapas: 1. Identificar las actividades particulares que deben realizarse. 2. Determinar el tiempo necesario para la consecucin de cada actividad. 3. Separar las actividades que deben realizarse en secuencia de las que pueden llevarse a cabo al mismo tiempo. 4. Organizar las actividades en la secuencia adecuada. 5. Asignar la responsabilidad de la consecucin de cada actividad a uno o ms empleados, equipos o administradores. Aunque unas actividades deben llevarse a cabo antes que otras, algunas ms pueden ejecutarse al mismo tiempo o despus en el proceso de instrumentacin. Esto exige una coordinacin rigurosa entre departamentos marketing, produccin, publicidad, ventas, etc. para garantizar que todas las actividades se realicen segn lo programado. Establecer con exactitud las actividades que se pueden efectuar al mismo tiempo reduce en gran medida la cantidad total de tiempo necesario para realizar cierta estrategia de marketing. En virtud de que la programacin es una tarea compleja, la mayor parte de las organizaciones emplea programas de cmputo elaborados para planear el ritmo de las actividades de marketing.

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Puntos importantes del captulo La instrumentacin de marketing: Es tan importante como la planeacin de la estrategia de marketing. Es el proceso que consiste en ejecutar las estrategias de marketing creando acciones especficas que aseguren la consecucin de los objetivos de marketing. Por lo general marca la diferencia entre la estrategia de marketing buscada lo que la organizacin desea que suceda y la estrategia realizada aquella que tiene lugar en realidad. Tres aspectos de la instrumentacin de marketing son: La planeacin e instrumentacin son interdependientes. La planeacin e instrumentacin evolucionan todo el tiempo. La planeacin e instrumentacin estn separadas. Los elementos de la instrumentacin de marketing son: Estrategia de marketing Metas y valores compartidos Estructura de marketing Sistemas y procesos Recursos Gente Liderazgo Los cuatro modelos para la instrumentacin de la estrategia de marketing son: El modelo de mando, en el cual las estrategias de marketing se evalan y eligen en la cspide de la organizacin y se imponen de manera descendente a los niveles inferiores, en los que se espera que las pongan en marcha los gerentes de primera lnea y los empleados. El modelo de cambio, donde se modifica la organizacin de tal manera que se garantice la instrumentacin exitosa de la estrategia de marketing elegida. El modelo de consenso, en el cual los altos ejecutivos y los administradores de nivel inferior trabajan juntos para evaluar y desarrollar las estrategias de marketing. El modelo cultural lleva el estilo de participacin del modelo de consenso a los niveles ms bajos de la organizacin. La cultura de la organizacin gua la instrumentacin de la estrategia de marketing. El marketing interno: Alude a las acciones administrativas necesarias para que todos los integrantes de la organizacin entiendan y acepten sus funciones en la instrumentacin de la estrategia de marketing. Comprende dos conjuntos de clientes: externos e internos. Cada empleado de la organizacin tiene estas dos clases de clientes. La evaluacin y el control de las actividades de marketing: Son un paso importante en el proceso de planeacin, puesto que el plan de marketing debe instrumentarse antes de alcanzar los resultados financieros esperados. Son necesarios si el administrador pretende reducir la diferencia entre el desempeo esperado (la estrategia de marketing buscada) y el desempeo real (la estrategia realizada).

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Las diferencias entre la estrategia de marketing buscada y la realizada pueden deberse a: Una estrategia de marketing inadecuada o poco realista. Una instrumentacin de la estrategia mal administrada o inadecuada. Cambios sustanciales en los entornos interno y/o externo entre el desarrollo de la estrategia de marketing y su instrumentacin. Los controles de marketing formales: Comprenden mecanismos que inician los administradores en un esfuerzo por influir en el comportamiento de los empleados para que pongan en marcha el plan de marketing. Abarcan controles de insumos (acciones emprendidas antes de la instrumentacin) controles de procesos (acciones emprendidas durante la instrumentacin) y controles de productos (establecimiento de estndares de desempeo y supervisin de los resultados). Los controles de marketing informales: Son mecanismos no escritos orientados a los empleados que se centran en objetivos y comportamientos individuales, lo mismo que en normas y expectativas basadas en el grupo. Comprenden autocontrol del empleado (objetivos y comportamientos individuales), control social (normas y expectativas de grupos pequeos) y control cultural (normas y expectativas de toda la organizacin). La instrumentacin de las actividades de marketing: Exige una buena comunicacin para motivar y coordinar adecuadamente al personal de marketing. La comunicacin ascendente resulta de especial importancia para la instrumentacin. Exige que los empleados conozcan las actividades de las que son responsables y la agenda para realizar cada una. Las etapas de este proceso son: 1. Identificar las actividades que deben realizarse. 2. Determinar el tiempo necesario para realizar cada una. 3. Separar las actividades que deben efectuarse en secuencia de las que pueden llevarse a cabo al mismo tiempo. 4. Organizar las actividades en la secuencia adecuada. 5. Asignar la responsabilidad de la consecucin de cada actividad a uno o ms empleados, equipos o administradores.

Preguntas para discusin

1. Pregunta para debate: qu es ms importante: planear o instrumentar la estrategia de marketing? Olvide por un momento que tienen la misma importancia. Qu argumentos planteara en favor de una u otra actividad? 2. Si fuera director de marketing, qu modelo de instrumentacin aplicara con mayor comodidad, en funcin de su personalidad y preferencias personales? Su modelo se aplicara universalmente a cualquier situacin? De no ser as, cmo lo adaptara? Recuerde que adaptar un modelo de base significa salir de la zona de confort personal para ajustarse a la situacin inmediata.

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3. Cules son los principales escollos que percibe para el uso exitoso del modelo de marketing interno? En razn de la estratificacin de los empleados en la mayor parte de las organizaciones (p. ej., director general, gerentes de nivel intermedio, empleados de plantilla), el modelo de marketing interno es viable para la mayor parte de las organizaciones? Por qu s o por qu no?

Ejercicios 1. Busque un artculo reciente sobre alguna organizacin que haya cambiado su estrategia de marketing. Cules fueron los motivos? Cmo abord la organizacin el desarrollo y la instrumentacin de la nueva estrategia? 2. Piense en conocidos lderes del mbito de los negocios, la poltica, la religin o las causas sociales. Cmo caracterizara el estilo de instrumentacin de cada persona? Dira que cada lder fue eficaz en la aplicacin de ese estilo? Por qu s o por qu no? 3. Considere los controles no escritos informales que haya en su vida. Luego, enumere los controles existentes en su trabajo, casa o escuela. Son similares o diferentes?
Controles en el trabajo Controles en casa Controles en la escuela

Autocontrol (objetivos y comportamientos personales)

Control social (normas y expectativas en pequeos grupos)

Control cultural (normas y expectativas en la organizacin)

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APNDICE 10

Anlisis financiero para la toma de decisiones de marketing

Introduccin El plan y la estrategia de marketing ayudarn a una empresa a alcanzar sus metas y objetivos? Se trata de una pregunta compleja para el director de marketing que, pese a su dificultad, no puede ignorarse. Conforme vayamos considerando las herramientas relacionadas con la evaluacin del efecto financiero del plan de marketing, ver que volvemos al punto de partida. Hemos pasado del anlisis del entorno al establecimiento de metas y objetivos, al desarrollo y la eleccin de estrategias de marketing especficas, a la instrumentacin de marketing. As pues, estamos preparados para considerar hasta qu punto es probable que las estrategias de marketing rindan los resultados deseados. En realidad las consideraciones presupuestarias deben desempear una funcin importante en la identificacin de estrategias alternas, lo mismo que en la evaluacin y el control de estas estrategias. Crear un plan de marketing en que se ignoran las realidades financieras de la organizacin es una prdida de tiempo y muestra una gran ingenuidad por parte del director de marketing. Aun cuando se disponga de fondos para las actividades de marketing, stos no estn garantizados. Los altos ejecutivos deben convencerse de que el plan y la estrategia de marketing constituyen un buen valor para la empresa. Como los clientes externos, estos ejecutivos determinarn el valor evaluando la relacin entre beneficios y costos. La proporcin del costo del plan con las ganancias esperadas ser un factor decisivo fundamental para determinar qu planes reciben la aprobacin y el financiamiento de la direccin. Esto es cierto al margen del tamao de la empresa y el costo del plan. En las empresas ms grandes, son mayores la complejidad y profundidad de la evaluacin, pero se aplican los mismos principios. Los directores de marketing deben preparar y presentar propuestas convincentes para competir con xito contra los planes de otros gerentes de productos y unidades de negocios, lo mismo que contra los gerentes de otras reas funcionales que tambin buscan una participacin en un conjunto de recursos limitados. Realizar una evaluacin financiera del plan de marketing exige una comprensin funcional del anlisis financiero y estadstico. Tambin comprende conceptos fundamentales de microeconoma. En la exposicin que haremos en este apndice, combinaremos estas reas con ayuda de un caso hipottico a manera de ejemplo. Consideraremos el proceso de evaluacin financiera, que abarca diversos instrumentos que pueden utilizar los administradores a fin de estimar los resultados financieros de la instrumentacin de estrategias concretas de marketing. Proceso de evaluacin financiera Determinar el posible efecto financiero de un plan de marketing es un proceso similar en todos los niveles de la organizacin. Nuestra exposicin y ejemplo aqu se orienta a las actividades de una gerente de marketing de un solo producto o combinacin de mercado. Este modelo es muy sencillo porque slo se relaciona con un producto o mercado, y es en este primer nivel de la organizacin donde resulta ms probable que se d un anlisis financiero completo. Como en el caso de los gerentes de otras reas, el de marketing se

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esfuerza por desarrollar un plan que logre las metas y los objetivos establecidos en los niveles superiores de la organizacin. La interrogante entonces es la misma para gerentes de todos los niveles de la empresa: el plan propuesto (o combinacin de planes) conduce a los resultados que deben generarse en mi unidad? Para introducir nuestro ejemplo, supongamos que estamos a finales del ao 2001. Mallory James es la gerente de marketing de una lnea de hornos de conveccin que vende Zonic Electronic Products, Inc. (ZEP), empresa que fabrica y comercializa aparatos electrnicos y electrodomsticos para mercados caseros. Si bien los hornos de conveccin de ZEP han sido muy exitosos, Mallory enfrenta el desafo de aumentar las ventas a un nivel que genere un incremento de un milln de dlares en margen bruto meta establecida por la alta direccin de ZEP. Lograr esta meta ser crucial para que Mallory asegure ms fondos de marketing y aumente los esfuerzos promocionales al grado que exige su plan de marketing. Ahora consideraremos las herramientas que puede utilizar en su esfuerzo por justificar el aumento presupuestario deseado. Estas herramientas o tcnicas son el anlisis de contribucin, el anlisis de respuesta y el modelo de planeacin sistemtica. Anlisis de contribucin En el anlisis de contribucin, se busca determinar la cantidad de producto (ingresos) que puede esperarse de cierto conjunto de insumo (costos). Es probable que conozca el anlisis de punto muerto, una forma de anlisis de contribucin que se emplea a fin de calcular la cantidad de ingresos necesarios para cubrir costos variables y fijos. En nuestro ejemplo, Mallory trata de demostrar la capacidad del plan de marketing para aumentar el margen bruto. ste se calcula sustrayendo el costo de los bienes vendidos y todos los costos de marketing del volumen de ventas en dlares. En esta forma de anlisis de contribucin figuran cuatro factores: las ventas esperadas en dlares, los costos fijos, los costos variables y el objetivo del margen bruto. Los costos fijos (como renta, salarios, utilidades) no fluctan con los cambios en el volumen, en tanto que los costos variables (como costos de insumo para los productos, comisiones, cargos de transporte) s varan. La razn por la que Mallory utiliza el anlisis de contribucin es para encontrar el nivel de ventas que se necesitar, en razn de los costos que tiene bajo control a fin de generar el aumento deseado en el margen bruto. La frmula para esta clase de anlisis de contribucin es:
Volumen de ventas necesario en unidades = costos fijos totales ($) + margen bruto deseado ($) precio de venta por unidad - costos variables por unidad

Mallory ha logrado recopilar la informacin siguiente sobre los costos asociados con la produccin de los hornos de conveccin:
Precio de venta por unidad: $200 Costos variables por unidad: $110 Costos fijos totales: $5 000 000 Margen bruto: $4 000 000

Con estas cifras, la contribucin de margen bruto por unidad es de $200 -$110 = $90 Sustituir estas cifras en la frmula arroja el resultado siguiente:
Volumen de ventas necesario en unidades = $5 000 000 + $4 000 000 = 100 000 unidades $90

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Al nivel de ventas actual de 100 000 unidades, los ingresos totales son $20 millones y los costos variables totales son de $11 millones. Ahora, Mallory desea definir la influencia que tendrn los cambios en cualquiera de estas cifras en los resultados. Por ejemplo, la direccin de ZEP ha pedido un aumento de $1 milln en el margen bruto. Esto modifica el objetivo de margen bruto de Mallory de los $4 millones actuales a $5 millones. El aumento en el volumen de ventas necesario puede estimarse sustituyendo esta cifra del margen bruto mayor en la ecuacin, como sigue:
$5 000 000 + $5 000 000 $90 = 111 111 unidades

El tamao del mercado del horno de conveccin es de unas de 500 000 unidades al ao. ZEP cuenta con un 20 por ciento de participacin de este mercado (Mallory vende 100000 unidades al ao) lo que se necesita para alcanzar la meta de $4 millones en el margen bruto. Para aumentar el margen bruto en $ 1 milln, precisa una forma de vender 11 111 hornos ms al ao, un aumento de 11.1 por ciento. Este incremento puede ser muy difcil de conseguir, pues el mercado de hornos de conveccin total crece a slo cuatro por ciento al ao. Por tanto, para alcanzar el aumento necesario en las ventas, Mallory debe sacar provecho del crecimiento general del sector y hallar formas de restar participacin de mercado a sus competidores. Supongamos que en su bsqueda de opciones, Mallory considera una disminucin de precio para generar un aumento en las ventas. Si reduce el precio en $10 de $190 (una disminucin de cinco por ciento), cul sera el efecto en las ventas? Si se mantienen inmutables otros factores, el margen bruto por unidad disminuira a $190 - $110= $80. Sustituir la cifra de $80 en la ecuacin del anlisis de contribucin arroja el resultado siguiente:
Volumen de ventas necesario en unidades = $5 000 000 + $5 000 000 = 125 000 unidades $80

Mallory debe considerar ahora la probabilidad de que una disminucin en el precio de cinco por ciento genere un aumento de 25 por ciento en el volumen de ventas por unidad. Este aspecto se evala considerando la respuesta de la demanda mediante nuestra segunda herramienta, el anlisis de respuesta. Anlisis de respuesta La evaluacin financiera exacta depende de la capacidad del gerente de marketing para pronosticar los costos y los ingresos en el curso del periodo de planeacin. Un aspecto clave de esta prediccin se centra en la pregunta de cuan amplio puede ser un cambio porcentual en las ventas cuando se modifica una variable en la mezcla de marketing. El anlisis de respuesta es la categora de herramientas utilizada para abordar esta interrogante del cambio con incrementos; su objetivo es estimar los coeficientes de respuesta precisos que pueden utilizarse para pronosticar la modificacin del volumen de ventas con base en un cambio en uno o ms elementos de la mezcla de marketing. Abordemos primero el aspecto de los cambios de precio. El precio y el volumen de ventas deben variar en sentido inverso, a excepcin de ciertos productos de prestigio (que cuentan con curvas de demanda que se inclinan en forma ascendente) o productos con una demanda que no es del todo elstica (la cantidad vendida es constante en todos los niveles de precio). En consecuencia, los precios ms elevados deben originar menos unidades

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vendidas y a la inversa. Un coeficiente de respuesta de -2.0 significa que si el precio baja cinco por ciento, como sucedi en el ejemplo, se esperara que las ventas crecieran al doble de ese nivel, o 10 por ciento. ILUSTRACIN 10.1 DEL APENDICE: RESPUESTA EN VENTAS A GASTO PUBLICITARIO
Millones de dlares 40

30 Volumen de ventas S1 20 S

S2

10

100

200 300 400 Gasto publicitario

Miles de dlares

Cabra esperar que otros elementos de la mezcla de marketing tuvieran coeficientes de respuesta positivos, segn los cuales se supondra que el gasto mayor dara por resultado mayor volumen de ventas. Supongamos que Mallory considera un aumento en los gastos publicitarios para el periodo de planeacin de 2002-2003. En el 2001, se presupuest $200000 para publicidad. Ahora Mallory desea analizar el efecto de un aumento de 50 por ciento para llegar a un total de $300 000. Se esperara que fuera positivo el cambio en el volumen de ventas de un aumento as en el gasto, pero contribuira al objetivo de un aumento de $1 milln en el margen bruto? Estimar los coeficientes de respuesta puede ser un proceso muy difcil. Sin embargo, por lo general se dispone de diversas fuentes de informacin. Podran calcularse las relaciones histricas entre publicidad y volumen de ventas para el mercado de los hornos de conveccin o un mercado similar. Las cifras de asociacin comercial tambin sirven para calcular los coeficientes de respuesta. Estas cifras suelen ofrecerse como promedios para los artculos abordados. ZEP tambin podra realizar una investigacin primaria a fin de entender mejor estas relaciones en caso que no dispusiera de datos histricos. Tal investigacin por lo comn consiste en manipular la publicidad, el establecimiento de precios u otro elemento, a fin de determinar el efecto de estos cambios en el volumen de ventas. El uso de mtodos mltiples debe aumentar la confianza del administrador en los coeficientes calculados. A manera de ejemplo, supongamos que Mallory tiene pruebas que le permiten estimar un coeficiente de respuesta de +0.3 para gastos de publicidad. Con base en este clculo, su aumento propuesto de 50 por ciento en publicidad incrementara el volumen de ventas en 15 por ciento (0.5 x 0.3) de $20 millones a $23 millones. Esto desde luego, supone que los otros elementos de la mezcla de marketing permanecen inmutables desde el periodo anterior. Los directores de marketing no deben emplear los coeficientes de respuesta sin entender

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las suposiciones implcitas que llevan aparejadas. Estas suposiciones se muestran en la ilustracin 10.1 del apndice. La lnea de S a S1 presenta lo que Mallory espera que suceda conforme aumentan los gastos en publicidad de $200 000 a $300 000. El aumento de 15 por ciento en las ventas se asocia con el periodo de planeacin de un ao. Si bien el inters principal en nuestro ejemplo es el cambio en cuestin, resulta de utilidad que el analista entienda la variacin de la respuesta en un intervalo de valores. Este aspecto se aborda en la lnea S1 a S2. Ms all de cierto punto. los aumentos en los gastos publicitarios ejercen un efecto marginal decreciente en el volumen de ventas. En la ilustracin 10.1 del apndice, aumentos mayores al nivel de $300000, aunque generan incrementos marginales en el volumen de ventas, tal vez no valgan la pena, sobre todo si los competidores estn bien afianzados y gastan grandes sumas en publicidad. En la prctica, sera extrao que un plan de marketing exigiera la modificacin de un solo elemento de la mezcla de marketing. Conforme se consideran diversos cambios en los elementos de planeacin, el anlisis de respuesta se complica y se emplean instrumentos como el anlisis de regresin para analizar el efecto de diversas variables independientes (elementos de la mezcla de marketing) en una sola variable dependiente (volumen de ventas). Las funciones de la respuesta estimada pueden utilizarse para elaborar pronsticos y crear un planteamiento de ingresos hipottico (proforma) para el plan de marketing. Para un anlisis exhaustivo del anlisis de regresin, consulte un texto de estadstica multivariada. Modelos de planeacin sistemtica Los directores de marketing suelen recurrir a un modelo que seala los efectos financieros de las actividades propuestas en el plan de marketing. El modelo de planeacin sistemtica que utilizaremos para planear el efecto de estas decisiones se resume en la ilustracin 10.2 del apndice. Este modelo cuenta con nueve etapas que, en conjunto, muestran el efecto primordial proyectado de los aspectos del plan. En esta seccin examinaremos cada etapa. Varias predicciones esenciales, que representan las primeras tres etapas, son partes cruciales de insumo para el modelo. En primer lugar, se necesitan las ventas del sector para el producto. Esta cifra debe expresarse en unidades y no en moneda, pues las ventas en unidades monetarias dependen de los precios que cobran las empresas competidoras. Las ventas en unidades del sector pueden utilizarse entonces con la finalidad de crear un pronstico para el periodo de planeacin. En segundo lugar, se necesita la participacin de mercado de la empresa. Esto puede expresarse como la cantidad de unidades vendidas por la empresa entre el total de unidades vendidas en el sector. Luego, esta cifra se emplea para predecir la participacin de mercado para el periodo de planeacin. Como este pronstico es el nivel de base del periodo de planeacin, debe calcularse desde el supuesto de que continuar la estrategia de marketing presente. En la etapa tres, se calculan los coeficientes de respuesta de cada elemento de la nueva estrategia de marketing. La estimacin de estos coeficientes se analiz en la seccin anterior. Calcular un grupo de coeficientes para una estrategia es ms complicado, pues las interacciones entre los elementos de la mezcla de marketing pueden producir un efecto combinado diferente de cada coeficiente por separado si se estiman en forma independiente. Tanto los efectos positivos como negativos de los diversos elementos se combinan en una tasa agregada de cambio en las ventas para la nueva mezcla de marketing. En la parte inferior de la etapa tres, esto se conoce como "efecto combinado de respuesta de mercado".

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ILUSTRACIN 10.2 DEL APENDICE: MODELO DE PLANEAC1N SISTEMTICA

1 TAMAO DEL MERCADO (unidades) Ventas del producto proyectadas por el sector 2 PARTICIPACIN DE MERCADO Porcentaje de ventas de nuestro producto basado en la categora actual 3 EFECTO DE LA ESTRATEGIA Efectos del nuevo programa en la respuesta de mercado, por funcin

Tamao actual

Tamao proyectado

Tamao actual

Tamao proyectado

Modificacin de la participacin de mercado Producto Promocin Precio Distribucin

Efecto combinado de la respuesta de mercado

4 PARTICIPACIN DE MERCADO MODIFICADA

5 VENTAS PROYECTADAS de nuestro producto (unidades) 6 PRECIO 7 VENTAS PROYECTADAS de nuestro producto (moneda) 8 COSTOS

9 MARGEN BRUTO pronosticado para nuestro producto

Entre las etapas cuatro y nueve, se calculan los efectos primordiales de las tres categoras de insumo. En la etapa cuatro, se estima la participacin de mercado modificada; para ello se multiplica la participacin proyectada (etapa dos) por el efecto combinado de respuesta del mercado (etapa tres). El resultado seala los mritos relativos de seguir con la vieja estrategia en comparacin con la adopcin de la nueva estrategia. En la etapa cinco, la participacin de mercado modificada se multiplica por el mercado total proyectado en unidades (etapa uno). El resultado es una prediccin de ventas por unidad para el producto. La etapa seis suma el precio de ventas por unidad al proceso, ya que se multiplica por la prediccin de ventas por unidad para estimar las ventas proyectadas en valor monetario (las operaciones internacionales exigiran en este caso la utilizacin de diversas unidades monetarias). En las etapas ocho y nueve, pasamos de las ventas al margen bruto. En la octava, el costo de la nueva mezcla de marketing se sustrae del volumen de ventas proyectado. Todos los costos, salvo los asociados con administracin y finanzas, se restan en este momento.

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El resultado en la etapa nueve es el margen bruto pronosticado para el producto segn la nueva estrategia de marketing. El margen bruto se eligi como producto en este caso porque era la meta que buscaba la nueva estrategia de marketing de Mallory. Con modificaciones ligeras, el modelo producira cualquier resultado considerado por la alta direccin.

ILUSTRACIN 10.3 DEL APENDICE:

MODELO FINANCIERO PROYECTADO PARA EL PLAN DE MARKET1NG DEL HORNO DE CONVECCIN

1 TAMAO DEL MERCADO (unidades) Ventas de producto proyectadas del sector 2001 real 500 00 2002 pronosticadas 520 000

2 PARTICIPACIN DE MERCADO Porcentaje de ventas de nuestro producto basado en la estrategia actual 2001 real 20.0% 2002 pronosticado 18.0%

3 EFECTO DE LA ESTRATEGIA Efectos del nuevo programa en la respuesta de mercado, por funcin Modificacin de la participacin de mercado

1.06 x 11.20 1.27 x .95 1.21 x .96

Producto (+6%) Promocin(+20%) Precio(-5%) Distribucin(-4%)

1.16

Efecto de la respuesta de mercado combinada

x 1.16 20.9

4 PARTICIPACIN DE MERCADO MODIFICADA

5 VENTAS PROYECTADAS de nuestro producto (unidades) 7 VENTAS PROYECTADAS de nuestro producto (dlares) 9 MARGEN BRUTO pronosticado para nuestro producto

x .209 108 680

x .205 22 279 400

6 PRECIO ($205 por unidad)

17 063 480 $5 215 920

8 COSTOS

Ahora volvamos a los esfuerzos de Mallory por demostrar el uso del modelo. En la ilustracin 10,3 del apndice aparece un ejemplo de lo valioso que puede ser el modelo para los administradores durante la fase del anlisis financiero. Se han introducido cifras hipotticas en cada una de las etapas para mostrar la evolucin del modelo hacia los resultados deseados. . .

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En la etapa uno, Mallory toma el nivel de ventas de 500 000 unidades de hornos de conveccin del ao 2001 y lo combina con la tasa de crecimiento real de cuatro por ciento del sector para obtener la cifra de ventas proyectada de 520 000 unidades del sector para el 2002. Aunque el plan de marketing de ZEP para el 2001 arroj una participacin de mercado de 20 por ciento en los hornos de conveccin, Mallory proyecta que repetir la misma estrategia llevara a una disminucin de 10 por ciento en la participacin de. mercado un descenso a 18 por ciento (etapa dos). En la etapa tres, se abordan los efectos propuestos del plan de marketing en la participacin de mercado de ZEP. Mallory propone una visin nueva para el producto y agregar una caracterstica de temperatura que mantenga el alimento que se ha dejado en el homo a una temperatura constante una vez que suene la alarma del reloj automtico. Mallory tiene razn al creer que este cambio representar la mejora ms importante al producto en el sector. Por tanto, espera un aumento en la participacin de mercado de seis por ciento a partir de las modificaciones realizadas al elemento del producto (calculado mediante un multiplicador de 1.06). El programa publicitario propuesto ha demostrado su eficacia, y con un aumento de gastos en los medios de $50 000 (de $200 000 a $250 000), la gerente proyecta un incremento de 20 por ciento en la participacin a partir de las modificaciones realizadas al elemento promocional (multiplicador de 1.20). No todos los elementos del nuevo plan ejercern efectos positivos en la participacin de mercado del producto. La terminacin de descuentos excesivos a los comerciantes, as como el ligero aumento en el precio que probablemente no igualen los principales competidores, perjudicar la participacin de ZEP en un estimado de cinco por ciento (multiplicador de 0.95). En el mbito de la distribucin, la eliminacin de los pequeos comerciantes, a los que resulta poco rentable mantener a ZEP, disminuir la participacin de mercado. Si bien estos comerciantes representan un volumen en unidades de seis por ciento, se anticipa que ZEP perder slo cuatro por ciento en la participacin de mercado al suprimirlos (multiplicador de 0.96). Multiplicar en secuencia cada elemento (1.06 x 1.20 x 0.95 x 0.96) arroja un efecto combinado de la respuesta de mercado de 1.16 para la nueva estrategia de marketing. Mallory se vale de la cifra de respuesta de mercado combinada para calcular la participacin de mercado modificada en la etapa cuatro. Tomar la participacin proyectada para el ao 2002 que ocurrira mediante el plan existente y corregirla en funcin del efecto anticipado del nuevo plan de marketing arroja una participacin de mercado modificada de 20.9 por ciento una ganancia en la participacin apenas superior al uno por ciento. En la etapa cinco, la participacin de mercado modificada se multiplica por las ventas del sector de 520 000 unidades proyectadas para el ao 2002 con la finalidad de llegar al nivel de ventas proyectado de ZEP de 108 680 unidades. Como la gerente propone un precio de venta de $205 por unidad, los ingresos proyectados resultantes para el nuevo plan son de $22 279 400 (etapa siete). Ahora que ya se han calculado los ingresos, Mallory debe considerar los costos en la etapa ocho. Al trabajar en conjunto con el departamento de contabilidad de costos, espera un aumento de $1 en los costos variables por unidad (de $110 a $111),en tanto que los costos fijos permanecern inmutables. Con base en estas cifras, Mallory llega a una cifra de poco ms de $17 millones para producir y comercializar las 108 680 unidades:
(108680 x $111) + $5 000 000 = $17 063 480

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Por lo general es mucho ms fcil pronosticar los costos que los ingresos, ya que la empresa tiene mayor control sobre aquellos. En la etapa final, Mallory llega al resultado primordial de su plan de marketing propuesto: un margen bruto de cerca de $5.2 millones para la lnea de hornos de conveccin de ZEP. Por tanto, con base en una nueva estrategia de marketing, espera generar aproximadamente $1.2 millones ms en margen bruto, resultado que complacera a la alta direccin de ZEP. El modelo sistemtico ha permitido que Mallory realice una evaluacin concienzuda de la generacin de costos e ingresos asociada con el plan de marketing que ha propuesto. La inclusin de un modelo pormenorizado (como el que se aprecia en la ilustracin 10.3 del apndice) puede ayudar al director de marketing a convencer a la alta direccin de que se han considerado con cuidado las instrumentaciones del plan propuesto. La direccin puede ver con toda claridad la trayectoria que ha seguido el planificador para llegar al efecto primordial del plan propuesto. Esto no quiere decir que la direccin no cuestione las estimaciones utilizadas, sino slo que el proceso ser claro y convincente.

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CASOS
CASO 1 SATURN
En 1990, despus de siete aos de incubacin, Saturn, una de las divisiones de General Motors Corp., debut en el saturado mercado de los automviles compactos. Desde 1985, la participacin de mercado de los autos de pasajeros de GM haba disminuido 11 puntos, a 33 por ciento. Adems, en un estudio de J. D. Powers & Associates qued de manifiesto que 42 por ciento de los nuevos compradores no haba considerado la adquisicin de un GM. La misin de Saturn, por tanto, consista en vender 80 por ciento de sus vehculos a conductores que, de otro modo, no habran comprado un GM. En 1985, con una inversin de cinco mil millones de dlares, GM estableci Saturn como subsidiaria separada e independiente. El ex presidente del consejo de GM, Robert B. Smith, pre que la subsidiaria sera una especie de "laboratorio" que servira para encontrar mejores formas de fabricar y comercializar autos. La organizacin consideraba que Saturn era la clave para su competitividad y supervivencia en el largo plazo. La direccin de Saturn dedic varios aos a desarrollar desde cero una nueva empresa. Perciba a los socios como un elemento clave de las relaciones a futuro de la empresa entre la direccin y los trabajadores, la organizacin y los proveedores quienes compartan riesgos y recompensas. Para separar en realidad a Saturn de la mentalidad tradicional de la armadora de Detroit, GM decidi construir sus instalaciones en Spring Hill, Tennessee. Adems, le dio su apoyo financiero ofrecindole tecnologa de vanguardia, mtodos de manufactura, relaciones laborales pioneras e ideas administrativas basadas en la participacin. Saturn representa el proyecto de construccin ms grande en la historia de GM. Si bien en otras plantas de sta slo se ensamblan partes, Saturn fabrica casi todo en sus instalaciones, lo que comprende transmisiones, molduras y tableros de instrumentos. Calidad de produccin y participacin de los empleados Al principio, la direccin esperaba automatizar la lnea de ensamblaje de Saturn. Sin embargo, GM aprendi muchas lecciones costosas sobre robtica, incluido el hecho de que los robots no siempre se desempean como se espera. Una empresa conjunta con Toyota en California ense a GM y a Saturn que las buenas relaciones entre trabajadores y administradores podan hacer ms por la productividad y la calidad. En consecuencia, Saturn adopt el punto de vista de que la tecnologa ocupa un segundo plano despus de la gente. .. El sindicato United Auto Workers Unin (UAW) y la direccin de General Motors deseaban que Saturn fuera un xito desde el principio y, como parte de una asociacin sin precedentes en el sector automotriz, unieron fuerzas y decidieron trabajar codo a codo. Todas las decisiones en Saturn se toman en consenso. Los integrantes del UAW, por ejemplo, ayudan a elegir a los "socios" de Saturn (digamos, los proveedores, la agencia de publicidad y los concesionarios). Todos los empleados obreros y administrativos tienen que ser aprobados por los miembros del sindicato y la direccin de la empresa. Los nuevos empleados en la planta de Tennessee de Saturn tambin pasan por programas de

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capacitacin exhaustivos en los cuales se les ensea a trabajar en equipo y a dar seguimiento a los costos. Hasta el diseo de la planta refleja la idea de la rentabilidad y la orientacin a la gente. Por ejemplo, hay varias entradas en lugar de un solo acceso principal, y cada una est diseada de manera que al personal no le lleve ms de cinco minutos llegar a su estacin de trabajo. El estacionamiento se ide para que nadie tunera que esquivar camiones de reparto. Los nombres de las calles que circundan la planta Handshake Road y Greater Glory Road tambin reflejan una filosofa de orientacin a la gente. En el interior, los autos de la lnea de ensamblaje se levantan o bajan para facilitar la labor de los trabajadores. Otra singularidad en el contexto de Norteamrica consiste en que la lnea de ensamblaje est hecha de madera, lo cual facilita el trabajo de los empleados. Estrategia de marketing Promocin La historia de Saturn es inseparable de sus antecedentes publicitarios, ya que la empresa desde el principio considera, en sus decisiones, a todas las entidades de marketing, de la agencia de publicidad a los concesionarios. En 1987, Saturn empez a buscar una agencia publicitaria que manejara lo que habra de convertirse en una cuenta de ms de 100 millones de dlares, buscando para ello a una agencia que entendiera la importancia de la asociacin colectiva. Luego de revisar las solicitudes de ms de 50 prospectos, Saturn decidi ampliar su bsqueda. Hal Riney & Partners de San Francisco ya haba atrado la atencin del sector automotriz por el trabajo que realiz para Austin Rover Cars of North Amrica, con un anuncio para el Sterling que slo mostraba breves atisbos del auto. En mayo de 1988 result elegida tras un anlisis realizado por un equipo formado por ejecutivos de la empresa, dos distribuidores y representantes sindicales y 29 meses antes que saliera a la venta el primer Saturn. La agencia, conocida ahora como Publicis Hal Riney & Partners, an es la agencia publicitaria asociada de Saturn. Riney particip de inmediato en muchos de los aspectos del inicio de la innovadora empresa. A diferencia de otras agencias publicitarias que manejan cuentas automotrices, no abri una oficina satlite en Detroit, pues quera permanecer libre de la restringida cosmovisin de Detroit, donde 80 por ciento de los autos son nacionales. La agencia entendi que Saturn deba satisfacer las necesidades de los baby-boomers (o generacin del auge de la natalidad), quienes preferan los automviles japoneses por la calidad y el valor que les atribuan. Riney, junto con un equipo de 16 concesionarios de Saturn, contribuy en muchas de las decisiones de Saturn. Con un mercado meta de hombres y mujeres profesionistas entre 25 y 49 aos en mente, decidieron adoptar una filosofa de "conversacin directa", la cual se aplic en muchos aspectos de la marca Saturn. Por ejemplo, todas las concesionarias se denominaran "Saturn de (ubicacin geogrfica)" para poner de relieve el nombre Saturn y no el del concesionario. Las descripciones de color de los autos tambin son simples, pues emplean nombres como "rojo" en lugar de "rojo frambuesa. La primera tarea promocional de Riney se dio en el mbito de la comunicacin interna. Para esta labor, cuando la agencia entrevist a los empleados de Saturn descubri que estaban entusiasta y emocionalmente comprometidos con su nueva empresa, hecho del que se valdra Riney para favorecer las promociones internas y externas. En abril de 1989, produjo un documental de 26 minutos de duracin titulado Spring in Spring Hill que describe el inicio de una nueva empresa dedicada a construir autos "con un nuevo enfoque en la marca". El documental se utiliza para explicar a los nuevos empleados y proveedores

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qu es Saturn y con fines de capacitacin; los concesionarios lo usan para hacer presentaciones y se ha transmitido en redes de televisin por cable. El documental presenta a empleados que explican, a menudo con gran emocin, lo que es Saturn y qu significa para ellos. Riney aplic la filosofa de conversacin directa con orientacin a la gente en su publicidad de consumo, poniendo de relieve a Saturn, la empresa, en lugar del automvil. Su lema publicitario fue: "Para una clase de empresa diferente, una clase distinta de auto". Los primeros comerciales narraron historias sobre el centro de Spring Hill y los empleados de Saturn. Todos los anuncios tienen un sabor casero y muestran a personas comunes que hablan sobre los autos y el concepto de Saturn. Relatan la historia de cmo asumieron el riesgo y dejaron Detroit por algo nuevo y emocionante: empezar desde la mesa de diseo y "construir autos de nuevo [...] pero con un nuevo enfoque en la marca". Los anuncios, que retoman el espritu emprendedor estadounidense, ponen de manifiesto que Saturn sabe cmo fabricar automviles. En los anuncios posteriores, aparecieron historias en que se mostraban los estilos de vida de los compradores de Saturn y temas relacionados con los productos que los babyboomers tienen en alta estima, como seguridad, utilidad y valor. Por ejemplo, en un comercial Saturn dio a conocer sobre una circular que emiti para que sus clientes regresaran sus autos a fin de arreglarles un problema con uno de los asientos y mostr a un representante de la empresa viajando a Alaska con la instruccin de componer el Saturn de Robn Millage, un cliente real que haba pedido su auto, sin haberlo visto, a un concesionario en la parte continental de Estados Unidos. El resultado de esta campaa con tono informal fue lograr una imagen de marca claramente enfocada al mercado meta. Casi todas las concesionarias de Saturn cuentan con vendedores que trabajan en equipo y evitan recurrir a tcnicas de ventas agresivas. Por lo comn, dividen las comisiones y cooperan entre ellos, lo que ofrece un ambiente de sala de exposiciones atractivo y relajado, permite que los clientes recorran y vean los autos y slo se les ofrece servicio y asesora cuando lo solicitan. Producto En un inicio, Saturn ofreca slo cuatro productos: los cups Saturn SC1 y SC2 y los sedanes Saturn SL1 y SL2. En 1993, introdujo las vagonetas SW1 y SW2 y un nuevo cup (SL). A finales de 1996, lanz el EV1 (un automvil elctrico de produccin limitada). En 1998, apareci en el mercado una versin innovadora de tres puertas del SC1 y el SC2. A mediados de 1999, tuvo lugar la esperada introduccin de un sedn de tamao mediano y una vagoneta conocidos como serie L. Se programa que la prxima adicin a la lnea sea un vehculo utilitario deportivo. Por entonces, la compaa esperaba que para finales del ao 2001 el CV1 se encontrara en las concesionarias. El equipo de asesores, compuesto por la agencia de publicidad y los concesionarios, consider que a los autos no deba ponerse nombres descriptivos (como Chevrolet Cmaro), pues no queran que nada diluyera el nombre de Saturn. La filosofa de Saturn sostiene que los autos tienen mayor nivel de calidad que otros vehculos fabricados por General Motors. Distribucin Es un hecho que como el marketing y la distribucin de los nuevos autos abarca entre el 30 y el 35 por ciento del costo de un automvil, Saturn plane su distribucin con mucho cuidado. A las concesionarias se les han dado territorios ms grandes para que cada una compita con marcas rivales y no con otras concesionarias de Saturn. La empresa en general slo cuenta con una concesionaria en cada rea metropolitana. Las primeras concesiones se
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establecieron en zonas donde las ventas de automviles importados son elevadas, y la mayor parte se ubic en las costas este y oeste de Estados Unidos para evitar la competencia con otros autos de GM. Adems, Saturn elige a concesionarios que saben atraer a los compradores de automviles importados. Establecimiento de precios Las revolucionarias ideas que ha aplicado Saturn se extienden a su estrategia de precios. Los precios de base para los modelos del 2000 oscilaban entre 10685 (SL) y 21630 dlares (LW2), lo que los haca competitivos en relacin con los de los autos importados. Otros precios de base eran el del SL1 ($12345), el SL2 ($13775), el SC1 ($13395), el SC2 ($16005), la SW2 ($15 150), LS ($15010) el LS1 ($17610), el LS2 ($20135) y la LW1 ($18835). Para la mayora de los concesionarios, no hay descuentos, promociones, regateos ni cambios. Una etiqueta de precio de 15165 dlares (precio de base ms un paquete de opciones y un cargo por transporte) significa que el cliente paga 15165 dlares, punto. Saturn no puede establecer los precios o controlar la poltica de un solo precio por consideraciones de orden legal, pero los concesionarios han descubierto que dicha poltica es muy conveniente debido a los apretados mrgenes de ganancia y al modelo de ventas integral que forma parte de esta estrategia de marketing. Los posibles compradores entran a una sala de exposiciones electrnica, un centro de compra interactivo, desde el sitio en la red de Saturn (http://wvw.saturn.com) para obtener informacin sobre precios de todos los modelos y para "construir" su propio modelo, comenzando con un auto de base al que agregan opciones. Es posible calcular los pagos mensuales y elegir las opciones de financiamiento. Instrumentacin de la estrategia de Saturn La mezcla de marketing creada por Saturn fue un xito rotundo durante la primera mitad de la dcada de 1990. Las primeras ventas fueron cuantiosas. Uno de los concesionarios de Memphis vendi nueve de sus Saturn el primer da y qued con una lista de pedidos en espera. En todo el pas, sucedieron historias de xito similares. Sin embargo, la empresa experiment una gran dificultad para satisfacer la demanda, ya que muchos clientes tenan que esperar ms de seis semanas para recibir sus automviles. Por ejemplo, a finales de 1992, la concesionaria Plymouth, en Michigan, slo contaba con cuatro Saturn a la mano en lugar de los 200 que suele haber y vendi los nueve modelos de demostracin que manejaba su personal de ventas. Los funcionarios de Saturn afirmaban que parte del problema de escasez se deba a que la empresa no estaba dispuesta a comprometer la calidad. En 1993 Saturn esperaba alcanzar la produccin mxima de 300000 autos al ao en Spring Hill. General Motors, que tena sus propios problemas, deseaba que Saturn se levantara por cuenta propia y se mostraba renuente a invertir ms dinero en el proyecto. En concreto, quera que la planta de Spring Hill fuera ms productiva y afirmaba que an haba lugar para mejoras. No obstante, los empleados de Saturn decan que la calidad padeca cuando se ejerca demasiada presin en el personal y el equipo. Como su sueldo est ligado a los objetivos de calidad, les preocupaba especialmente la calidad de los Saturn. En octubre de 1991 impusieron una reduccin durante una visita que les hizo el entonces presidente del consejo de GM, Robert C. Stempel, para protestar por un aumento en la produccin que ocasion elevadas tasas de defectos. El presidente de Saturn, el "jefe" Richard G. LaFauve trat de aumentar la produccin sin perjudicar la calidad, en parte agregando un tercer tumo en la planta de Spring Hill. El futuro de Saturn se vea amenazado adems por el

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hecho de que GM tena que dedicar dinero a financiar los nuevos modelos Saturn ms all de 1995. Esto pudo haber sido un verdadero problema pues se necesita un mnimo de tres aos para desarrollar un nuevo automvil. Sin embargo, GM tena sus esperanzas puestas en que los compradores baby-boomers de los Saturn actuales pasen poco a poco a modelos ms grandes y costosos, como Buick y Cadillac, en los aos por venir. Pese a las limitaciones de produccin y otros problemas, Saturn vendi 170495 autos del modelo 1992, un aumento de 236 por ciento respecto de sus ventas del primer ao en 1991. Esto le dio una participacin de 2.1 por ciento del mercado automotriz de Estados Unidos, lo que le ayud a dejar atrs a Hyundai, Subaru, Volkswagen y Mitsubishi. No obstante, lo ms significativo fue que se ubic en el tercer lugar en la clasificacin de J. D. Powers & Associates en trminos de satisfaccin de los compradores de autos nuevos, slo por detrs de Lexus e Infiniti. Mayo de 1993 fue el primer mes rentable para la Saturn Corporation desde que produjo su primer automvil. La empresa esperaba vender 300000 autos durante el ao civil de 1993, pero no alcanz este objetivo. Por otra parte, se agreg un tercer turno de produccin para reducir los costos que suponen los tiempos extra. Con 20 horas de produccin, durante seis das a la semana, la calidad segua siendo la preocupacin principal de la empresa. Si un auto no cumple los estndares, los empleados detienen la lnea de ensamblaje. Hasta 1996, Saturn mantuvo su ritmo de ventas al darle a sus clientes un extenso seguimiento a travs de comerciales con ambiente campestre y exitosos das de campo a los que invitaba a los propietarios de Saturn, a fin de celebrar en Spring Hu, Tennessee, el placer de poseer un Saturn. Desde entonces, ni la publicidad creativa ni los eventos con clientes de alto perfil econmico contrarrestaron la disminucin en las ventas del mercado de autos subcompactos. Cada vez menos personas deseaban comprar autos pequeos de buen rendimiento en combustible. Otro factor fue la crisis monetaria asitica de 1997 que hizo que disminuyeran los precios de los fabricantes extranjeros de autos pequeos. Hay una cuestin sobre la decisin de Saturn de enfocarse en los autos pequeos. Es probable que la empresa haya perdido la oportunidad de constituirse en un respetable fabricante de autos pequeos de gran calidad a partir del xito del Saturn. Acaso GM la ha convertido en una compaa que vende diferentes tipos y tamaos de autos y camionetas? Hasta los trabajadores de Saturn propusieron en 1996 que la empresa deba vender un vehculo utilitario deportivo pequeo. Luego vieron como Honda (CR-V) y Toyota (RAV4) comercializaban todo lo que Saturn pudo haber fabricado. La necesidad de nuevos productos y crecimiento en las ventas Durante la segunda mitad de los noventa, luego del xito Saturn tuvo que enfrentar desafos para conservar su competitividad en el sector automotriz. Durante el ao civil de 1994, las ventas por unidad alcanzaron su punto mximo en unas 286 000 unidades. Desde entonces han disminuido mientras que el sector experimenta ventas sin precedentes. En 1999, Saturn vendi 232 570 autos, lo que slo constituy un aumento de 0.3 por ciento en relacin con el ao anterior. Se dijo que la lnea de productos bastante limitada de Saturn era una de las razones de la disminucin en las ventas. El hecho de que la empresa se enfocara en los autos pequeos la hizo vulnerable ante el cambio que se dio en la demanda por vehculos ms grandes, lo que incluy minivanes y vehculos utilitarios deportivos. Como parte de un esfuerzo por ampliar su limitada lnea de productos, en el verano de 1999 Saturn desarroll los sedanes y las vagonetas de la serie L. Dicha serie representa, adems de autos de tamao mediano, los primeros modelos de Saturn fuera de su lnea central de subcompactos. El diseo del sedn de la serie L se bas en el Vectra de Opel,

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modelo europeo de GM. Los ejecutivos de General Motors optaron por desarrollar un diseo de la serie L en lugar de comisionar la creacin de un diseo nico para Saturn a sus diseadores locales. Por primera vez, la produccin de los modelos Saturn se llevara a cabo fuera de la planta de Spring Hill. Se eligi una vieja fbrica de Chevrolet en Wilmington, Delaware, como centro de produccin de la serie L. Los ejecutivos de GM esperaban que la serie compitiera con sedanes importados populares como el Accord de Honda y el Camry de Toyota. Una de las ventajas de la serie L es su precio; el sedn LS tiene un precio inferior en un par de miles de dlares al Accord y al Camry. La serie L se lanz con una campaa publicitaria que se estima que cost 116 millones de dlares. El primer ao de la serie L estuvo lleno de problemas que surgieron antes que el auto apareciera en el mercado. Los conflictos entre los diseadores de GM en Europa y Estados Unidos condujeron a demoras en el inicio de la produccin en la planta de Delaware. Por tanto, los concesionarios no contaban con los suficientes modelos para vender cuando empez la campaa publicitaria. Adems, conforme se aceler la produccin a fin de aumentar los niveles de existencias, disminuy la demanda de los nuevos modelos. La acumulacin resultante de existencias oblig a GM a cerrar la planta de Delaware durante varios das en enero del 2000. Otro factor que contribuy al lento inicio de la serie L fue una campaa publicitaria poco exitosa. El lema lo "grande est por venir" no logr mostrar a los consumidores que los modelos de la serie L eran de mayores dimensiones que el compacto de Saturn. GM redujo a 150000 unidades su pronstico de produccin anual, de las ms de 200 000 que haba planeado producir al inicio. Otra de las razones que se arguye de la nada espectacular aparicin de la serie L en el mercado es su diseo. Si bien algunos expertos del sector lo consideraban prctico, muchos consumidores lo perciban como simple y poco inspirado en comparacin con competidores como el Passat de Volkswagen. Con la idea an de que Saturn es un laboratorio para el desarrollo de nuevos productos, GM eligi esta unidad para comercializar el primer vehculo elctrico de la empresa, llamado EV1. Este cup de dos plazas, que va de 0 a 96 kilmetros en 8.5 segundos, se introdujo en determinadas concesionarias de Arizona y California a finales de 1996 y se respald con una campaa publicitaria de 25 millones de dlares. El desarrollo del EV1 se da en respuesta a los mandatos aprobados en California, Massachussets y Nueva York, los cuales exigen que cierto porcentaje de los vehculos vendidos anualmente "no tengan emisiones de contaminantes". GM fue la primera compaa en sacar un auto elctrico al mercado; pero otros fabricantes, entre los que se hallan Chrysler, Honda y Nissan, cuentan ya con productos disponibles similares. Fiel a la reputacin de servicio al cliente de Saturn, la empresa emplea a especialistas en el EV que trabajan con los clientes durante el proceso de arrendamiento financiero. Dichos especialistas explican a los clientes cmo instalar el cargador de batera, cmo cargar las bateras, cmo tramitar un contrato de arrendamiento financiero y cmo obtener crditos por impuestos pagados. Los vehculos elctricos tal vez sean una promesa a futuro, pero su efecto en la actualidad en Saturn es mnimo. Muchos consumidores no estn preparados para cambiar de automviles mondos por gasolina a propulsados por electricidad. En una encuesta de J. D. Power & Associates, se descubri que slo 23 por ciento de los clientes considerara la compra o el arrendamiento financiero de un vehculo elctrico. El precio es otra razn por la que los vehculos elctricos no han disfrutado de gran aceptacin. El precio al menudeo propuesto por el fabricante (PMPF) para el EV1 es de 33 995 dlares. Los pagos mensuales por arrendamiento financiero para el EV1 oscilan entre 424 y 574 dlares, dependiendo del tipo de acuerdo de arrendamiento autorizado. Como en el ao 2000, 34 concesionarias de Saturn en Los ngeles, Orange County, San Diego, San Francisco, Sacramento, Phoenix y Tucson ofrecen ahora arrendamiento financiero y dan servicio al EV1. La cantidad de

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concesionarios que participan en el programa EV1 representa un pequeo porcentaje de los 400 concesionarios aproximadamente de Saturn. Otro desafi para Saturn es su intento de establecerse en el mercado japons. En 1997, Saturn comenz a vender en Japn automviles con el volante a la derecha y a trabajar en la formacin de una red de concesionarios exclusivos de Saturn en ese pas. El ingreso en Japn se complic por la fortaleza del dlar en comparacin con las monedas asiticas, lo que haba perjudicado el poder de compra de los consumidores japoneses. Adems, los autos pequeos de Saturn enfrentan la fuerte competencia de productores locales como Toyota, Honda y Nissan. Las dificultades que Saturn ha tenido que enfrentar en los ltimos aos no pueden atribuirse solamente al liderazgo en la divisin. Contar con GM como empresa matriz es una ventaja potencial para Saturn, si se consideran los enormes recursos con que cuenta la casa matriz. Con todo, a finales de los noventa, GM al parecer dud en financiar a Saturn; sus ejecutivos decidieron invertir fuertemente en la marca Oldsmobile en un esfuerzo por revivirla en lugar de fortalecer a la joven marca Saturn. Otra decisin condujo a Cadillac a desarrollar un sedn casi de lujo, el Catera, cuando Saturn poda haberse beneficiado con la adicin de un sedn de tamao mediano a su lnea de productos. No se incluy a Saturn en los planes de GM por desarrollar vehculos utilitarios deportivos. En primer lugar, GM produjo un VUD para Cadillac, el Escalade. Luego, cre una nueva categora, vehculos recreativos deportivos (VRD), con el Pontiac Aztek. Con todo esto, se prevea entonces que la introduccin del CV1 de Saturn a finales del ao 2001 se encontrara rezagada varios aos en el mercado de los VUD. Con la aparente encrucijada en que se encontraba Saturn a principios del siglo XXI, GM enfrent una decisin difcil sobre qu hacer con su marca de precio nico. En abril del 2000, anunci que invertira 1.5 mil millones de dlares en su unidad Saturn para el desarrollo de nuevos productos. Cerca de mil millones de dlares en la inversin se destinarn al desarrollo y la produccin del CV1 y de un sedn propulsado por un motor Honda. Otros 500 millones se invertirn en la planta de Spring Hill a fin de construir instalaciones de 41 805 metros cuadrados donde se fabricar el nuevo motor de cuatro cilindros de GM para todo el mundo. Conforme evoluciona Saturn, enfrenta el desafo de utilizar los recursos de su empresa matriz y mantener al mismo tiempo la imagen de marca distinta durante su primera dcada de operacin. Preguntas para discusin

1. Analice la planeacin estratgica de mercado de Saturn. Sus esfuerzos de planeacin han sido fructferos? 2. Qu tendr que hacer Saturn cuando los competidores traten de copiar sus polticas de establecimiento de precios y servicio en las concesionarias? 3. Acaso General Motors puede modificar su cultura corporativa e instrumentar algunas de las operaciones exitosas de Saturn en su estructura organizacional?

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CASO 2

Nissan Motor Company

En 1911 empez en Tokio la Kaishinsha Automobile Company. Tres aos despus sali el primer auto de su lnea de produccin: un automvil deportivo descapotable, caracterstico de su poca, llamado "Datsun". Periodo posterior a la Segunda Guerra Mundial Cuarenta aos despus, cuando comenz la renovacin industrial japonesa de posguerra, la compaa Kaishinsha se hallaba entre los supervivientes. Pronto se le puso un nombre ms sencillo: Nissan Motor Company. Nissan empez a producir autos compactos populares en su mercado casero. Como en el caso de otros fabricantes japoneses exitosos, tambin consolid un negocio de exportaciones hacia el Oriente y prosper, lo mismo que su principal competidor, Toyota. La economa de los cincuenta fortaleci los mercados automotrices de las principales naciones del mundo. Estados Unidos sigui siendo el mercado ms grande y sus principales fabricantes de automviles disfrutaban el xito de sus autos grandes. Al parecer haba pasado al olvido la estrategia de Henry Ford de satisfacer la demanda popular con autos de precio bajo. Sin embargo, los alemanes occidentales haban aprendido muy bien la leccin. Con su "auto del pueblo" (creado antes de la Segunda Guerra Mundial), emprendieron una invasin pacfica de las naciones europeas y, a principios de la dcada de 1950, Volkswagen disfrutaba el xito en la Unin Americana. Los fabricantes de autos estadounidenses subestimaron la amenaza de los compactos alemanes (ingleses y franceses) y respondieron con debilidad importando compactos de sus subsidiarias europeas, como Opel. Cruce del Pacfico, 1958 En Japn, Nissan y Toyota controlaban la mayor parte del mercado automotriz y desde all observaban el xito alcanzado por Volkswagen en Estados Unidos, donde tambin se haban establecido otros compactos europeos. En 1958, Toyota fue la primera (de las dos compaas automotrices japonesas) en ingresar al mercado estadounidense con el Crown, un modelo de bajo costo. A los estadounidenses les pareci inadecuado y Toyota lo retir del mercado. Nissan slo se haba rezagado unos cuantos meses cuando llev uno de sus modelos compactos japoneses a Estados Unidos, donde tuvo una acogida casi tan fra como el de Toyota. Nissan persever y en 1960 asign a un vendedor de primera, Yatuka Katayama, para que cubriera la Costa Oeste. Junto con l lleg otro coche, que la empresa denomin Datsun 210 (reminiscencia del nombre de su primer automvil). El auto tena tan poca potencia y era tan cuadrado que Katayama tuvo que batallar para contratar vendedores de autos usados qu lo comercializaran. No obstante, Katayama form una red de vendedores ansiosos por tener xito en la venta de autos nuevos. Les ense el servicio de clase japonesa y los remuner adecuadamente. Buena parte del mrito de la nueva subsidiaria estadounidense de Nissan (denominada Datsun Motors) y que fue escalando posiciones en Estados Unidos, se debi

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a Katayama. El primer xito concreto de Datsun se dio en 1968 con un auto bien diseado de 1.6 litros, el Datsun 510 (ideado para Estados Unidos). Las ventas se dispararon en 1969, cuando el Datsun 240Z, un deportivo de dos plazas que satisfizo el gusto de los estadounidenses, acert en Estados Unidos y cre una imagen de rendimiento para Datsun. El sabor del triunfo A principios de la dcada de 1970, Toyota y Nissan eran competidores prsperos en los mercados de Oriente, Estados Unidos y Europa, lo cual mejor an ms con algo que les lleg como cado del cielo: la crisis petrolera mundial. Cuando los productores de Oriente Medio disminuyeron la oferta de petrleo y los precios del combustible se dispararon en las gasolineras, aumentaron las ventas de autos compactos en Estados Unidos, pues consuman menos gasolina. Nissan se convirti en el competidor puntero, ya que en 1975 desplaz a Volkswagen de la posicin nmero uno entre los autos importados en Norteamrica. La participacin de mercado de Nissan, de cerca de tres por ciento, era mayor que la de Toyota. Fue entonces cuando una tercera empresa japonesa, Honda, aprovech la oportunidad para convertirse en una protagonista extranjera importante en el mercado estadounidense. En aquella poca, Katayama era director de la subsidiaria Datsun, puesto en el que no durara mucho, ya que al presidente de Nissan no le agradaba su personalidad; adems, tampoco era bien visto en Tokio que Katayama se vanagloriara por su labor en Estados Unidos. Se le pidi que volviera a Tokio y pronto lo jubilaron. En 1977, un ex contador, Takashi Ishihara, se convirti en presidente de Nissan. Era conservador y dominante y entr en conflicto con los sindicatos de Nissan, lo que finalmente afect la moral de la fbrica. Adems, su gente desalent el desarrollo de autos originales poniendo demasiados reparos a los nuevos diseos que surgan en el estudio. La dcada de 1980 Datsun fue aclamada en 1980 cuando anunci que sera la primera empresa automotriz japonesa en construir una planta en Estados Unidos. Las instalaciones, erigidas en Tennessee, contaban con una capacidad para producir 245 000 unidades. Poco despus, Honda anunci que construira su planta estadounidense en Ohio. En esa poca, Datsun haba alcanzado una participacin de cerca de 5.5 por ciento del mercado estadounidense, las ms elevada hasta entonces. Sin embargo, este logro se vio empaado cuando la participacin de Toyota rebas el seis por ciento (y continu llevando la delantera durante cinco aos). Tambin Honda se desempeaba adecuadamente, ya que haba triplicado su participacin en Estados Unidos durante los cinco aos anteriores. En 1981, Datsun era un fabricante de automviles muy popular entre los estadounidenses. Su lema "Datsun: estamos conduciendo!" qued grabado en la mente de los estadounidenses y era sinnimo de gran desempeo. Esta imagen cambi abruptamente cuando en las oficinas generales decidieron que los autos que vendan en todo el mundo deban llevar el nombre del consorcio: Nissan. Sea cual fuera la lgica en Tokio, el cambio de nombre confundi a los consumidores estadounidenses. Muchos seguan refirindose a los autos y camionetas de la compaa como Datsun, pues el nombre Nissan no significaba gran cosa para ellos. Adems, algunos consideraban incluso que Nissan era una divisin de Toyota. La confusin con el nombre tal vez explique por qu Nissan experiment una disminucin en ventas y participacin de mercado y problemas con su red de concesionarias. Las concesionarias de Datsun en Estados Unidos reaccionaron de manera muy negativa.

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Su resistencia incluy el rechazo a pagar por los nuevos letreros de Nissan o hacer inversiones adicionales, un enfrentamiento que algunos mantuvieron durante cinco aos. En 1981, se gener una escasez artificial de autos japoneses en Estados Unidos cuando los gobiernos de ambas naciones acordaron limitar las importaciones japoneses a 1.68 millones de autos. Esto infl las ganancias estadounidenses de las empresas japonesas, las cuales se emplearon para mejorar su posicin en Estados Unidos. Toyota las utiliz para fortalecer a su fuerza de ventas estadounidense y racionar los autos a las concesionarias dispuestas a invertir en mejores instalaciones y ubicaciones. Sin embargo, Nissan, nerviosa por la disminucin de mercado en casa, us estos fondos excedentes para mejorar sus concesionarias japonesas. En virtud de su tensa relacin con el mercado de autos estadounidense, Nissan desaprovech la oportunidad de crear una asociacin fructfera con grandes concesionarias manejadas profesionalmente y, en cambio, luch contra el problema de imagen que presentaba el trato que haba establecido con los antiguos lotes de autos usados. Conforme disminuyeron los precios de la gasolina en Estados Unidos, los automovilistas volvieron a los autos grandes. Ninguno de los fabricantes japoneses contaba con modelos de ese tipo en sus lneas. No obstante, Toyota respondi introduciendo su lnea de autos familiares Camry, y Honda sac una lnea comparable: Accord. Nissan continu con su pequeo Sentra y, por tanto, perdi la oportunidad de penetrar en el segmento de mayores ingresos. En 1985, la planta de Nissan en Estados Unidos empez a producir los modelos Sentra, pero Honda haba concluido antes su planta en Ohio y haba producido 117000 autos. La planta de Nissan cost alrededor de 50 por ciento ms que la de Honda y contaba slo con dos terceras partes de la capacidad de produccin de sta. Nissan alcanz mayores ventas en Estados Unidos ese ao, un tope mximo de 831000 autos; pero a partir de ah su participacin de mercado disminuy en comparacin con el crecimiento gradual de la participacin de Toyota y el crecimiento an mejor de la de Honda. En Japn, la participacin de mercado de estos competidores sigui una pauta similar. En 1986, Yutaka Kume, un ingeniero de carrera, se convirti en presidente de Nissan. Luego, el valor del yen aument considerablemente en comparacin con el dlar, lo que perjudic las ganancias estadounidenses de Nissan e hizo que las ganancias totales se ubicaran en la categora negativa. Con todo la empresa se recuper y sus ganancias operativas aumentaron por arriba de los mil millones de dlares en 1989. Esto se debi en parte al xito en Europa, luego de la apertura de la planta de Nissan en Inglaterra, donde se produjo el nuevo "Bluebird". Con ste, Nissan ampli su participacin en el mercado europeo sobre sus competidores japoneses. En el nterin, Kume se sacudi a la burocracia de Tokio: puso a un ingeniero al mando de cada lnea de autos y respald los diseos ms originales. Para la subsidiaria estadounidense se nombr a un nuevo presidente, Hagiwara. Como careca de nuevos modelos, se concentr en reformar el sistema de concesionarias. Contrat a un ejecutivo de marketing estadounidense de Ford, Thomas Mignanelli, para que encabezara las actividades de marketing en Estados Unidos. El nuevo mercadlogo empez por aclarar la confusin con la imagen de Nissan en Estados Unidos. En 1987, se eligi el tan criticado lema "Construido para la raza humana" con la finalidad de que reemplazara el dbil lema "El nombre es Nissan". Esta campaa publicitaria no logr atraer a posibles compradores a las salas de exhibicin y las ventas cayeron 40 por ciento. La empresa mantuvo el lema, pero descart los anuncios correspondientes. Poco despus, Nissan inici una promocin de ventas en que ofreca rebajas de hasta 1000 dlares en determinados autos. Muchos expertos del sector pronosticaron que tales promociones slo generaran resultados de ventas en el corto plazo, pero que no consolidaran la imagen que

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Nissan necesitaba a la larga. En la actualidad, Mazda est fuertemente posicionada en trminos de rendimiento, y Honda y Toyota han mantenido su popularidad con lemas relacionados con la calidad. A Nissan le haca mucha falta una nueva imagen o posicionamiento. Mientras tanto, bajo el mando de Hagiwara, se tomaron medidas importantes en favor de un diseo de autos orientado al mercado estadounidense. Se abri un estudio de diseo cerca de San Diego, encabezado por un diseador de la GM, Gerald Hirshberg. En 1989 la empresa sac un auto de lujo diseado en Japn para los mercados mundiales: el Infiniti. La introduccin fue precedida por novedosos comerciales "provocadores", en los cuales aparecan imgenes de olas, campos o nubes, pero no automviles. Una empresa dedicada a la investigacin de mercado clasific estos anuncios inspirados en la filosofa zen en el tercer lugar entre los 10 comerciales televisivos ms recordados, los mejores que se haban visto en la campaa de un auto nuevo. Sin embargo, fue Toyota la que gan la competencia en el mercado con su lnea de lujo Lexus y super en ventas al Infiniti de Nissan en Estados Unidos. Si bien las concesionarias que vendan el Infiniti se llenaron de posibles compradores, las ventas fueron 30 por ciento inferiores a las metas de Nissan. Como respuesta en gran medida a la insistencia de los concesionarios, los anuncios posteriores de Infiniti fueron ms acordes con la publicidad automotriz tradicional (p. ej., los anuncios hacan hincapi en el estilo y la comodidad en lugar de rocas y rboles). Los anuncios de dos pginas que public la empresa en los diarios de todo el pas no slo mostraban el auto, sino que lo hacan desde 15 ngulos. Sin embargo, para Infiniti la meta segua siendo establecer una identidad que lo destacara de su mayor competidor, el Lexus de Toyota. A finales de la dcada de 1980, la participacin de mercado de Nissan en Japn disminuy a 23 por ciento, pero se mantuvo estable. En Estados Unidos, su participacin revivi ligeramente (despus de 1988) en alrededor de 4.5 por ciento. Sin embargo, cerca de 60 por ciento de las ventas de Nissan fueron de modelos ms pequeos y menos costosos. Las ganancias corporativas mundiales decayeron un tanto a partir de su punto mximo en 1989. La dcada de 1990 La dcada de 1990 inici adversamente para el sector automotriz de todo el mundo. Las empresas japonesas evitaron las profundas prdidas sufridas en la mayor parte de los pases, pero sus ganancias se redujeron en forma drstica: en Nissan disminuyeron a cerca de 200 millones de dlares en 1991 y siguieron bajando. Esto sucedi pese al xito de la lnea Mxima. El Mxima SE represent una aventura exitosa en los esfuerzos de la empresa por consolidar su imagen. Elegido por la Road & Track Magazine como el mejor cup /sedn de 1991, el Mxima SE representaba un auto "familiar" de precio medio que ofreca respuesta, durabilidad y estilo atractivo. Este vehculo contribuy a los esfuerzos de Nissan por reposicionarse como lder del diseo japons. Descrito como un sedn silencioso y elegante, el Mxima SE mantuvo una imagen de nivel intermedio y represento una fuerza importante en la renovacin de la presencia de Nissan en el mercado estadounidense. El Mxima GXE, ideado para el mercado de autos de lujo, tuvo un xito similar. En 1992 las continuas presiones por obtener mayores ganancias pusieron a Nissan en una posicin difcil, pues era un productor que tena costos relativamente elevados en Japn y an trataba de recuperarse en Estados Unidos. Nissan emprendi medidas para satisfacer las necesidades del futuro inmediato. Se duplic la capacidad de las plantas de Tennessee (con una inversin de 425 millones de dlares) y de Inglaterra. Se introdujeron

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nuevos autos, entre los que se encontraban tres que salieron de su centro de diseo en California: el ltima, un sedn grande ideado para superar al Accord y al Camry (y la razn de la expansin de la planta estadounidense), el Infiniti J30, para ampliar la lnea con detalles atractivos para el mercado de autos de lujo de Estados Unidos, y el Quest, una minivn que era el tercer intento de Nissan por abrir el mercado estadounidense de este tipo de vehculos. Para mediados de la dcada 1990, los esfuerzos por reorganizar las operaciones estadounidenses de Nissan iban por buen camino. Las medidas emprendidas consistieron en 1) conferir autoridad para la toma de decisiones a un director de operaciones de concesin que viviera en la comunidad de los concesionarios y fuera el nico asesor de un grupo de stos, 2) consolidar las decisiones de marketing de cada modelo en las oficinas centrales bajo el mando de un gerente de marca en lugar de difundirlas entre las funciones y 3) reducir la cantidad de oficinas regionales de 11 a siete y desplazar a buena parte del personal de las oficinas centrales a aqullas. En Tokio tuvo lugar la misma reorganizacin, donde Yoshifumi Tsuji el ex director de produccin se convirti en el nuevo director general de Nissan. Su misin era aumentar la productividad de la empresa 10 por ciento durante sus tres primeros aos, una tarea para la cual era muy adecuado. Al racionalizar los mtodos de produccin y reducir la lnea de trabajadores en dos por ciento al ao, los ahorros en costos totales alcanzaron los 770 millones de dlares. Con ello, Nissan trat de mantener su lugar en la contienda automotriz. En Estados Unidos, se cre una nueva campaa publicitaria en que apareci el "Sr. K" y el lema "Disfrute el viaje". Los anuncios, en los cuales los consumidores rejuvenecan cuando manejaban los vehculos de Nissan, se percibieron como obras maestras. Sin embargo, contribuyeron muy poco a la venta de autos. Pese al optimismo inicial, las ventas de finales de la dcada de 1990 fueron decepcionantes. Tan slo en 1997 las ventas totales se redujeron cerca de 45 por ciento en comparacin con las cifras por el mismo concepto en 1996. Adems, las ventas del ltima, uno de los autos que Nissan introdujo con mayor xito, cayeron a niveles decepcionantes. Para combatir estos problemas, Nissan emprendi medidas firmes y creativas. En primer lugar, anunci una dinmica estrategia de establecimiento de precios para el ltima de 1998 cerca de 1500 menos que el modelo de 1997. Pese a lo que podra creerse, un menor precio no siempre significa menor calidad. La meta de Nissan era ofrecer un auto de mayor calidad a un precio menor. Esta meta se logr en parte recurriendo a ms plantas estadounidenses para la produccin de piezas del ltima. Literalmente se hicieron cientos de pequeas mejoras (tanto en los procesos de manufactura como de operaciones) con la finalidad de presentar a los compradores un auto de lujo de precio asequible. La "estrategia de valor" de Nissan se adopt ms tarde para todos los productos de Nissan, con la esperanza de que los consumidores consideraran un "valor extraordinario" al pensar en esa marca. La empresa confiaba tanto en su nueva estrategia que previo un aumento en las ventas de 13 por ciento un pronstico bastante audaz si se considera la competencia feroz que hay en el mercado de los sedanes de tamao mediano. En segundo lugar, Nissan modific su enfoque estratgico con la idea de generar una cohesin entre manufactura, finanzas y marketing. Adems, emprendi acciones dinmicas para mejorar el servicio al cliente. Instrument una estrategia de ventas "sin presiones" orientada al consumidor, en la cual se trata a todos los clientes por igual. En el futuro, Nissan quizs ample la atencin al cliente e incluya servicios como asistencia en el camino y servicio de posventa. La nueva estrategia mantendr la nocin de que la venta inicial es apenas el comienzo de una relacin general entre comprador y vendedor a largo plazo. En tercer lugar, introdujo una nueva campaa publicitaria a principios de 1998. En los

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nuevos anuncios se mantuvo el lema de "Disfrute el viaje", pero ya no apareci el "Sr. K". En cambio, los nuevos anuncios se centraron en las caractersticas del producto y la nueva frase de posicionamiento mundial de Nissan: "Formalidad, calidad y confiabidad". La meta primordial de la nueva campaa consista en enfocarse en cada producto y promover las bondades de conducir cada modelo de Nissan. Parte de este nuevo esfuerzo promocional fue el lanzamiento de su promocin de restauracin de "autos Z" clsicos. Los autos Z son los mejores automviles que ha producido Nissan (p. ej., el Datsun 240Z de 1969). La empresa inici sus esfuerzos por comercializar versiones completamente restauradas de sus famosos clsicos en 10 "tiendas Z" selectas en Estados Unidos. Al hacerlo, se convirti en el primer fabricante de autos importante en emprender esta clase de esfuerzo de restauracin y marketing. El proceso de restauracin dura dos meses y comprende conseguir partes originales (cuando las hay disponibles) y reconstruir las partes que ya no se fabrican. Fierre Perrot (ex corredor de autos) restaura los autos con el departamento de calidad de Nissan. La meta es restaurar los autos Z de manera que queden como los originales. Es probable que la estrategia de reactivacin de Nissan resulte provechosa, mientras estos extraos servicios propiedad de atracaderos o muelles, colecciones de timbres y ahora "autos Z" sean inversiones lucrativas. En cuarto lugar, se introdujeron nuevos productos en el mercado. Nissan North Amrica, Inc. (NNA), anunci su intencin de innovar en el mercado de los vehculos elctricos (VE) de Estados Unidos con el nuevo "Altra EV". Esta camioneta compacta est equipada con una tecnologa de vanguardia basada en bateras de iones de litio. Dichas bateras permiten que los conductores recorran alrededor de 193 kilmetros y ofrecen grados de aceleracin comparables a los de las camionetas impulsadas por gasolina. La "Altra EV" es una camioneta de alta tecnologa de uso prctico. Nissan comenz a probarla en diversas condiciones de manejo (p. ej., en verano y en zonas urbanas). Tambin puso a prueba el concepto con consumidores de California y Arizona. La finalidad de estas evaluaciones es que la empresa pueda ofrecer un vehculo elctrico confiable que satisfaga las necesidades de los conductores estadounidenses. El Altra EV se fabricar en una plataforma cien por ciento nueva en la planta de Tochigi de Nissan en Japn. En 1998. la empresa proporcion unos 30 vehculos Altra EV a un grupo de usuarios. Adems, en los aos 1999 y 2000 un grupo de usuarios tuvo que probar 90 unidades de demostracin. En razn de los positivos resultados obtenidos, las ventas al menudeo empezaron poco despus. La NNA tambin planea participar en el programa de construccin de un Vehculo Nacional de Emisiones Bajas (VNEB). En 1999, la empresa se encontraba en el proceso final de certificacin en California de un "vehculo de emisiones ultra bajas" impulsado por gasolina. El modelo es una versin de 1.8 litros del sedn compacto Sentra y emite una cuarta parte de los hidrocarburos y una dcima parte de los xidos de nitrgeno que genera el promedio de los autos que consumen gasolina. La oportunidad de comercializar el Sentra de emisiones bajas es limitada, pues las restricciones de la mayor parte de los estados no son tan estrictas como las leyes de emisiones de California. La produccin del vehculo comenz a principios del 2000 y tendr que estar disponible para su venta antes que finalice el ao del modelo 2000. A principios de 1998, Nissan introdujo dos "nuevos" vehculos en el mercado estadounidense: la minivn Quest para siete pasajeros y la pickup de cuatro puertas Frontier. La nueva Quest, una operacin conjunta con Ford Motor Company, ofrece a los clientes de minivanes de Nissan mayor amplitud para los pasajeros, ms espacio para carga, muchas mejoras en rendimiento y un nuevo estilo. Su sello distintivo es la posibilidad de ofrecer una apariencia de auto sin comprometer la comodidad o el espacio para carga. Por su parte, la nueva Frontier representa un territorio inexplorado para Nissan,

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ya que cuenta con una cabina tamao familiar y un cuerpo mucho ms grande. Nissan bsicamente cre el mercado de las camionetas pickup compactas en 1959 y ha permanecido a la vanguardia de la innovacin de las camionetas pequeas desde entonces. En 1999. introdujo la Xterra, un vehculo utilitario deportivo pequeo que fue un xito inmediato entre los compradores de la generacin X. Una nueva alianza y un "plan de renovacin" Pese a los cambios que impuls Nissan a finales de la dcada de 1990, la empresa se encuentra en una encrucijada debido a tantos aos de haber interpretado mal las preferencias de los consumidores; adems, la prdida de terreno ante competidores como Toyota y Honda le generaron grandes dificultades financieras. Nissan perdi 264 millones de dlares durante el ao fiscal de 1998 y las perspectivas de revertir la tendencia fueron sombras, en razn de sus inflados costos de produccin y una lnea de productos que muchos expertos del sector automotriz consideraron carente de estilo. Los esfuerzos por formar una alianza con otro fabricante de autos a finales de los noventa fueron infructuosos, ya que tanto Ford como Daimler-Chrysler dejaron pasar oportunidades de establecer operaciones conjuntas con Nissan. En 1999 apareci por fin un salvador Renault, el fabricante de autos francs que estaba al borde de la ruina financiera a mediados de la dcada de 1990. Renault invirti 5.4 mil millones de dlares en la adquisicin del 37 por ciento de las acciones de Nissan. Adems de la necesaria inyeccin de capital que ofreci Renault, Nissan esperaba aprovechar la fortaleza de la armadora francesa en el diseo de autos; por su parte, Renault planeaba utilizar sus nexos con Nissan para vender sus modelos a travs de las concesionarias de esta ltima en todo el mundo. En un esfuerzo por garantizar el xito de la nueva alianza, el presidente del consejo de Renault, Louis Schweitzer, nombr a Carlos Ghosn director de operaciones de Nissan en 1999 y le encomend que la estabilizara de nuevo. Ghosn se haba ganado la reputacin de maestro de la reduccin de costos durante los periodos que pas en Michelin en los ochenta y en Renault durante el lapso en que esta empresa atraves dificultades financieras a mediados de los noventa. Los primeros meses del reinado de Ghosn fueron como se esperaba. En octubre de 1999, dio a conocer su "plan de renovacin de Nissan". Un elemento clave del plan era reducir 20 por ciento los costos derivados de las compras durante tres aos. Se convoc a los proveedores de Nissan con la finalidad de que aportaran ideas para disminuir los costos. Ghosn dej bien claro que las empresas afiliadas que no estuvieran dispuestas a ayudar a reducir los costos correran el riesgo de perder los negocios que tenan con la compaa. Nissan cuenta con una red de proveedores difcil de manejar de cerca de 1110 integrantes, y planea bajar esa cifra a 600 miembros para el 2002. Una de las partes ms sorprendentes del plan de renovacin fue la eliminacin de 21000 puestos de trabajo en todo el mundo, lo que comprendi el cierre de tres plantas de ensamblaje y dos plantas de fabricacin de motores en Japn. Esto es sorprendente en virtud de la arraigada costumbre japonesa de ofrecer un empleo perdurable. Ghosn insisti en que no se despedira a los empleados. Las reducciones en la fuerza laboral seran resultado, en cambio, de jubilaciones y mayor utilizacin de empleados de tiempo parcial. Los cierres de las plantas eran necesarios pues operaban aproximadamente a 25 por ciento de su capacidad, muy por debajo de los niveles de produccin necesarios para ser rentables. Si bien las medidas de reduccin de costos eran necesarias para que stos correspondieran a los de otros fabricantes de autos, se necesitaban cambios en la estrategia de marketing a fin de echar a andar la marca. Los motores de Nissan gozan de una buena reputacin en trminos de calidad, pero sus diseos se consideran poco inspirados. Ghosn

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promovi un nuevo diseo de la pickup Frontier y de los sedanes ltima y Mxima. Adems, los planes comprenden la introduccin de 22 modelos nuevos en todo el mundo durante los prximos tres aos. En Estados Unidos se introducirn en el mercado cuatro modelos para el 2002, lo que incluye una versin del popular auto deportivo de la serie Z. Ghosn se ha comprometido a aumentar las inversiones anuales para el desarrollo de productos en cinco por ciento de las ventas en los prximos aos. El acento puesto en el desarrollo de productos tiene por cometido ayudar a la empresa a alcanzar la meta de vender un milln de unidades en Estados Unidos para el 2003. Esta cifra representa un aumento en comparacin con las ventas unitarias de 700000 en 1999. Una de las ventajas que ahora posee Nissan en el mbito del diseo es que, en los ltimos cinco aos, ha reducido de 29 a 15 meses el ciclo de desarrollo de productos. Esta mejora drstica permitir que la empresa desplace con mayor rapidez que antes los autos de la etapa de diseo al piso de exhibicin. Los prximos aos sern cruciales para la estabilidad a largo plazo de Nissan. Ya se han hecho algunos progresos con el plan de renovacin de Ghosn: la deuda automotriz neta se redujo de 17.6 a 12.7 mil millones de dlares durante el ao fiscal de 1999, se han bajado las infladas existencias de vehculos y la cantidad de incentivos por vehculo ha disminuido de 2 500 a 1800 dlares. An falta por ver cul ser la aportacin de los proveedores afiliados para reducir los costos y ayudar con ello a disminuir las erogaciones en compras. Hasta Ghosn, conocido como "Le Cost Cutter" durante el periodo que pas en Renault, reconoce que la reduccin de costos sola no rescatar a Nissan. Retomar el xito de la dcada de 1970 exigir centrarse en los clientes y diferenciarse no slo de Toyota y Honda, sino tambin de otras marcas importadas, como Mitsubishi y Subaru, que tratan de hacer avances en el mercado estadounidense. Preguntas para discusin 1. Cmo caracterizara el desempeo de Nissan en la elaboracin de su estrategia en general y en Estados Unidos desde la Segunda Guerra Mundial? 2. Cules fueron las principales fuerzas que haba tras este desempeo? 3. Valore las acciones y los programas que est emprendiendo la empresa a principios del nuevo milenio. Qu cambiara o agregara? 4. Evale los planes de Nissan por convertirse en pionera en el mercado de los autos elctricos. Concuerda con la decisin de esa empresa? Cmo comercializara esos vehculos? 5. Nissan dedica muchos recursos a estrategias en favor del ambiente. En virtud de los gastos que generan estas estrategias en trminos de tiempo y costos, cree que son una decisin inteligente? Dichas estrategias contribuirn a la rentabilidad a largo plazo de Nissan? De ser as, de qu manera lo harn?

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CASO 3

Sigma Press
En el otoo de 1970, a Donald Sapit se le present un dilema: a los 41 aos enfrentaba por primera vez en su vida la posibilidad del desempleo, ya que la empresa de la que era presidente, Weston Laboratorios, tendra que venderse a un consorcio ms grande. Las opciones laborales en su ciudad, Ottawa, Illinois, no eran halageas para alguien con un ttulo en ingeniera mecnica y una maestra en administracin de empresas de la University of Chicago. No quera que su familia, formada por cuatro hijos en edad escolar, tuviera que trasladarse en razn de las molestias que anticipaba en sus vidas y la tensin e infelicidad resultantes. Haba recibido ofertas de Chicago, a 96 kilmetros de distancia, pero esto habra exigido toda una mudanza a la ciudad o los suburbios. La opcin era aguantar en Ottawa y rectificar la grave situacin financiera de su empresa. Como presidente de Weston Laboratories, un pequeo centro de investigacin, haba obtenido una gran experiencia en la administracin y operacin de una empresa pequea. Durante los dos aos anteriores a la venta de dichos laboratorios, haba vuelto parcialmente a la University of Chicago para obtener su maestra en administracin de empresas. Como en casi todas las pequeas empresas, l desempeaba varias funciones, una de las cuales era supervisar la mayor parte de las labores de compras. Durante los dos o tres aos anteriores, haba tenido tratos continuos con una pequea empresa de impresiones, Dayne Printing Company, de Streator, Illinois, ciudad que quedaba a 24 kilmetros de distancia. En 1967, a Weston Laboratories se le ofreci Dayne, que estaba al borde de la quiebra, a un precio atractivo. Sapit vio esto como una buena oportunidad de inversin personal que no entrara en conflicto con la operacin de Weston Laboratories. Consideraba que los gerentes de Dayne, quienes mostraron su deseo de permanecer despus de la venta, podran manejar las operaciones diarias con poca ayuda de su parte. Sapit cerr personalmente la compra y sinti que, con el gran volumen que Weston le ofrecera, la operacin sera rentable en unos 12 meses. Uno de los problemas que haba experimentado Dayne al cabo de los aos era el establecimiento de un programa de ventas slido y eficaz. Para resolver algunas de las dificultades de imagen que tena la impresora con sus clientes, se le cambi el nombre por Sigma Press, Inc., y se constituy el negocio en el estado de Illinois. Se contrat a un nuevo vendedor /gerente a quien se confiri la autoridad para establecer nuevas polticas de ventas. Sapit haba decidido participar slo parcialmente y, por supuesto, asumir la posicin de propietario ausente. Durante los aos que siguieron, varios vendedores llegaron y se fueron y el esfuerzo de ventas slo proporcion aumentos de volumen mnimos. La compaa se defendi, pero progres poco. Los resultados fueron los que suele experimentar la mayor parte de los negocios cuyos propietarios se encuentran ausentes. A pesar de que Sigma haba progresado poco, Sapit segua pensando que la empresa tena posibilidades de convertirse en un impresor de calidad que obtendra ganancias sustanciales en contra de los competidores locales. La zona que atenda la empresa abarcaba un radio de unos 48 kilmetros en torno a la ciudad de Streator. El rea tena muchas plantas de manufactura importantes que constituan posibles clientes para los productos de impresin que ofreca Sigma. Por desgracia, las oficinas centrales de casi todas las plantas se hallaban en otras ciudades y los gerentes de planta no tenan autoridad para comprar en la localidad nada ms all de las necesidades bsicas que exigan las

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operaciones diarias. El calendario de escritorio: una oportunidad estratgica En su bsqueda de otras opciones para mejorar las ventas, Sapit y el personal de Sigma crearon un calendario de escritorio con un bloc de notas que distribuiran como obsequio a sus clientes. El propsito era poner el nombre, el nmero telefnico y la lista de servicios de Sigma delante del cliente como recordatorio constante de su existencia. Se ofreci gratis a cualquier cliente que representara un posible volumen que justificara el gasto del calendario y sus costos de distribucin. Uno de los clientes que recibi el calendario, Oak State Producs, panificadora de Archway Cookie Bakery, pregunt al vendedor si Sigma poda producir calendarios similares con un anuncio publicitario de Archway impreso en la parte superior. Sigma despach este pedido inicial que result muy popular entre los clientes de Archway. Al ao siguiente, Archway pregunt si podan producir calendarios con una fotografa a color de su planta en el espacio que ocupaba el anuncio publicitario. Esta versin se recibi tan bien que Oak State recomend el uso del calendario como instrumento de marketing a todas las otras panificadoras de Archway del pas. Sigma advirti que se abra la oportunidad para una nueva estrategia de marketing. El volumen de ventas conseguido con el calendario no fue grande, pero Sapit perciba en ste una buena oportunidad para explotar un mercado nuevo, al margen de las limitaciones que impona el territorio de ventas de Sigma. Adems, vea un mercado que poda desarrollarse mediante un esfuerzo de marketing directo. Dicho esfuerzo permitira una penetracin de ventas en una zona geogrfica mucho ms grande que poda atenderse con el limitado personal de ventas de Sigma. Fue entonces cuando tuvo lugar la venta de Weston Laboratories, y debido a diferencias filosficas con la nueva direccin, a Sapit se le oblig a tomar la decisin de dejar la empresa. Si bien Sigma empezaba a mostrar posibilidades de rentabilidad moderadas y de buen crecimiento, apenas poda sustentarse. Luego de una reunin de consejo familiar en que se tom la decisin de "resistir", Sapit decidi participar de tiempo completo en la operacin de Sigma y demostrar que poda convertirse en una empresa de primera clase. El cambio se dio en 1971. Una nueva estrategia de marketing La primera decisin organizacional estratgica importante fue despedir al vendedor y asumir las responsabilidades administrativas y de ventas. Luego, desarroll una estrategia de marketing general. Defini un territorio de ventas y a los principales prospectos a los que deba llamrseles personalmente en forma regular. (El vendedor anterior haba hecho llamadas a la buena de Dios, sin dar una verdadera continuidad.) Se crearon listas de clientes y prospectos de tal modo que pudiera instituirse un programa de correo en funcin de una agenda. Cada cuatro o seis semanas, se enviaba por correo una carta especialmente creada o una muestra de "trabajos del mes" a cada empresa. Adems, se concibi un programa de marketing directo como parte de un esfuerzo rudimentario por orientarse a determinados segmentos de mercado. En ese entonces, la promocin de impresiones por correo directo y, sobre todo, los esfuerzos de marketing directo no eran muy comunes en el sector de las impresiones. El calendario publicitario de escritorio se comercializ con el lema "publicidad de exposicin constante". Se le dio el nombre de "constructor de ventas". A cada cliente se le ofreci un formato de calendario estndar con un espacio publicitario personalizado para
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satisfacer las necesidades comerciales de su empresa. El espacio publicitario poda tener dibujos lineales, fotografas, listas de productos o cualquier informacin especial que fuera necesaria para transmitir el mensaje de la empresa a sus clientes. La disposicin de Sigma de promover diseos atractivos y creativos recibi la atencin y aceptacin inmediatas de los clientes. Distingui a la compaa de la competencia, lo que permiti "cuatro lneas de tipos de imprenta, que no rebasen las 32 palabras". En efecto, se haba creado un medio publicitario nuevo, a la cabeza del cual se hallaba Sigma. Una estrategia financiera y de produccin para promover la expansin Al cabo de un ao de la entrada de Sapit al negocio, el volumen total aument 50 por ciento y, lo que es ms importante, la respuesta al esfuerzo de marketing del calendario empez a ser prometedora. Como resultado, Sigma experiment una necesidad de capital adicional para financiar su crecimiento. Sapit le ofreci una tercera parte de las acciones de la empresa a Don Vonachen, un amigo de tiempo atrs, quien ejerca como abogado en Peora, Illinois. Se concret la transaccin y el efectivo se utiliz para financiar las operaciones cotidianas y ampliar las cuentas por cobrar que resultaron del crecimiento del volumen. Vonachen no formaba parte activa de las operaciones diarias, pero funcionaba como secretario corporativo, consejero legal, miembro del consejo y asesor. En el verano de 1972, las ventas de las impresiones comerciales aumentaron a una tasa moderada, pero las de los calendarios se incrementaron a una tasa de 40 por ciento anual. Era patente que se necesitaran instalaciones de manufactura ms grandes en el futuro prximo o no habra manera de responder a los esfuerzos de ventas. Se inici entonces la bsqueda de un edificio de mayores dimensiones en un sitio mejor. Como no se encontr una instalacin adecuada, el consejo decidi construir un edificio en un sitio de dos hectreas en la interseccin de las carreteras 23 e interestatal 80 en Ottawa. Se trataba de un sitio muy notorio y con cierto prestigio. Era un cambio bastante ambicioso para una empresa que apenas si se sostena 18 meses antes. La mudanza al nuevo edificio, que tiene un diseo atractivo y da a la carretera interestatal, dio una imagen de xito a Sigma que hasta entonces no justificaba. A Sapit le pareca que Sigma deba tratar de aprovechar su nueva imagen y gran notoriedad. Por tanto, decidi cambiar el nfasis del negocio y mejorar la marca que haba logrado en trminos de crecimiento y rentabilidad. Plan corporativo de tres aos Durante los prximos aos, la estrategia de marketing de Sigma fue labrarse una reputacin como la empresa que produca las impresiones ms creativas y de mayor calidad en su zona de servicio entre 56 y 72 kilmetros de radio en torno a Ottawa. La empresa asumi un riesgo calculado. Sapit anticip que este nuevo rumbo dara a la compaa una slida reputacin como impresora de calidad y justificara los elevados precios que cobraba. Varios de los consorcios locales obtuvieron la autorizacin de sus oficinas corporativas para hacerse de sus impresiones en la localidad. La divisin de la importante cadena de tiendas departamentales Carson Pirie Scott & Company, en el sur del estado, eligi a Sigma para la produccin de sus catlogos. La nueva estrategia de marketing vali la pena y el volumen de ventas total aument 220 por ciento para 1976. Las ventas del calendario se incrementaron en forma gradual y constante. La direccin deseaba crecer, aunque de manera ordenada y controlada. Tambin quera que su crecimiento fuese ms redituable que el 15 por ciento sobre ventas aproximado que tena el promedio del sector. Era evidente que para obtener buenos resultados en el negocio de las impresiones haba que especializarse. En 1976, luego de un anlisis y una investigacin
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concienzudos y prolongados, la direccin de la empresa redact un plan corporativo de tres aos. El plan haca hincapi en el marketing, que en esa poca se consideraba como algo inslito para un impresor comercial pequeo. Dicho plan se centr en obtener mayor participacin de ventas, y el esfuerzo de marketing, en constituir un mercado para el calendario de escritorio "constructor de ventas". El mercado meta consista principalmente en pequeas cuentas corporativas y la combinacin de mercado haca nfasis en el producto y la promocin. Los espacios publicitarios de ventas y las publicaciones orientadas al marketing generaron una gran demanda de informacin, pero no niveles comparables de ventas. El correo directo, encaminado principalmente a los fabricantes, produjo una respuesta mayor y un rendimiento de la inversin. Sigma haba creado un producto singular, muy flexible por sus originales diseos, mensajes publicitarios, tcnicas fotogrficas y otros requisitos especiales un instrumento de marketing muy eficaz. Durante las siguientes estaciones, a la lista de clientes satisfechos se sumaron cuentas importantes como la de Serta Mattress, Domino Sugar y Borden, Inc. Las tasas de renovacin de pedidos eran muy elevadas, ya que por lo general se ubicaban en una escala de entre 88 y 90 por ciento. Las cantidades que solicitaban las compaas tuvieron una tendencia creciente durante tres o cuatro aos y luego se estabilizaron. Las ventas totales de los calendarios aumentaron a una tasa aproximada de 40 por ciento al ao en el periodo de 1976 a 1980, durante el cual se incrementaron las impresiones comerciales a una tasa anual de cerca de 15 por ciento. El calendario se convirti en la estrategia corporativa de Sigma En virtud del xito del plan de marketing, se puso a prueba la capacidad de produccin de la empresa. Entre 1979 y 1980, se establecieron compromisos crediticios importantes para agregar una prensa de alta velocidad de dos colores y adquirir, redisear reconstruir una alzadora de papel especializada para automatizar an ms la encuadernacin de los calendarios. Esto abri camino para comercializar a gran escala la lnea de calendarios "constructor de ventas". Se mejoraron las tcnicas de correo directo para depurar la eleccin de prospectos y el volumen de ventas. Merced a un nmero 1-800 gratuito se promovi la respuesta directa de las partes interesadas. Siempre que era posible, Sigma responda a las preguntas enviando un calendario de muestra que contena ideas publicitarias relacionadas con la lnea de negocios del entrevistado. A la muestra segua una llamada telefnica personal al cabo de dos o tres semanas. Las ventas de los calendarios siguieron mejorando hasta que, en 1983, representaron el 40 por ciento de las ventas totales y cerca de 75 por ciento de las ganancias netas. Pese al xito de los programas de marketing con los calendarios y los atractivos niveles de ganancias, a Sapit le preocupaban las tendencias del sector de las impresiones las cuales apuntaban hacia una disminucin del mercado y mayor competencia para el sector comercial, sobre todo en la zona local de Sigma en Rust Belt. El rpido desarrollo de nueva tecnologa y equipo de alta velocidad gener en todo el sector inversiones en nuevo equipo ms all de las necesidades inmediatas, lo que ampli mucho la capa de produccin. El resultado fue reduccin de costos y menores mrgenes. Durante algn tiempo, la direccin de Sigma se plante la venta de la parte comercial de su negocio a fin de convertirse exclusivamente en una empresa de calendarios. Como estaba afiliada al Sector de Impresores de Illinois, encontr un comprador de la planta, el equipo y la caera de clientes comercial del negocio. El comprador accedi a establecer un contrato de largo plazo para manejar toda la produccin de calendarios de Sigma, utilizando la misma planta y personal que haba estado manejando la produccin durante

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los ltimos 10 aos. La venta se concret en junio de 1983. La direccin de Sigma ahora se encuentra libre de los problemas de produccin y administracin de la planta y en posibilidades de dedicar todos sus esfuerzos a crear y comercializar nuevos calendarios. Haca tiempo que Sapit tena el deseo personal de mudar el negocio de Sun Belt a un mejor clima y, lo ms importante, a un mejor entorno de negocios. En mayo de 1985 las oficinas corporativas se mudaron a Jacksonville, Florida. Al mismo tiempo, al negocio se uni el hijo de Sapit, Mike, quien se haba graduado en artes grficas en la Illinois State University. Se emprendieron acciones para ampliar la lnea de Sigma a fin de que incluyera varios productos adicionales, diseados con la idea de que fueran muy personalizados. stos consistieron en un calendario de planeacin anual de pared, una agenda de bolsillo y una versin ms pequea del calendario de escritorio original. Sigma haba consolidado su negocio de calendarios sobre la base de artculos que esencialmente se hallaban "fuera de los anaqueles" y se impriman con el mensaje publicitario del cliente. No obstante, empez a ver un mercado creciente y se benefici de la demanda de productos personalizados no slo en cuanto a diseo grfico, sino tambin en trminos de especificaciones de producto. La direccin de Sigma perciba que el mercado para su nueva lnea de calendarios "superpersonalizados" se encontraba en las corporaciones medianas y grandes y constitua una base de clientes considerable. Los prospectos eran empresas que contaban con grandes presupuestos publicitarios orientados al servicio, lo que ofreca posibilidades para pedidos de grandes magnitudes. La cantidad de compaas que constitua el mercado estudiado era relativamente pequea, pero muy grande en cuanto a potencial de ventas. Exigira un modelo de marketing distinto de los que la empresa haba utilizado en el pasado. Se publicaron anuncios a manera de prueba para los calendarios diseados en forma personalizada en Advertising Age y diversas publicaciones de marketing. Estos anuncios atrajeron grandes cuentas corporativas. Adems, el personal de ventas se volvi ms dinmico en su bsqueda de cuentas individuales con gran potencial como clientes para dichos calendarios. Se estableci contacto telefnico y por correo con los prospectos con la idea de identificar al individuo encargado de especificar y autorizar esta clase de compras. A fin de atraer la atencin, se enviaron por Federal Express muestras no solicitadas de diversos productos personalizados. A cada prospecto se le dio seguimiento mediante llamadas telefnicas al cabo de unos das para confirmar el inters y ofrecer informacin adicional. La meta consista en establecer a Sigma como editora de calendarios de gran calidad, diseados en forma creativa. La respuesta inicial a la nueva estrategia de marketing fue buena, lo que seal que, en efecto, era posible llegar a las empresas de primer orden mediante este enfoque. Para alcanzar sus metas de crecimiento, Sigma consider que deba tener xito en esta estrategia de marketing. Esta clase de diseo de producto muy personalizado exige mucho del personal creativo. Como slo podan manejarse al ao entre 10 y 15 cuentas de este tipo, era importante dedicar tiempo creativo a las cuentas que tenan gran potencial. La nueva estrategia fue fructfera y consigui pedidos cuantiosos de Nabisco, Fidelity Investments y FedEx. Al darse cuenta de que estas compaas de primer orden eran consumidoras, Sigma centr toda la organizacin en satisfacer cinco necesidades de los clientes: 1. Flexibilidad 2. Capacidad para elaborar un producto de calidad congruente con la imagen y las metas de marketing del cliente 3. Servicio y atencin personales de principio a fin 4. Precio justo

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5. Cumplimiento oportuno y eficaz Con las cuentas de primer orden, Sigma se percat de que deba ofrecer sus productos con un concepto de cumplimiento depurado. Muchos de estos consorcios deseaban utilizar un programa de calendarios, pero no podan dedicar personal y tiempo o carecan de la experiencia para un proyecto de esta naturaleza. Sigma ofreci entonces la solucin manejando toda la promocin de calendario de modo que los clientes dedicaran su tiempo a esfuerzos ms productivos, confiados en que su programa de calendarios se desenvolvera sin complicaciones y eficazmente. Instal equipo nuevo de cmputo y programas que permitiran el despacho de pedidos en embarques pequeos o individuales, incluso de pedidos cuantiosos. Se crearon programas UPS para simplificar el manejo de grandes cantidades de embarques. El paquete de servicio total El negocio creci con rapidez de 1985 a 1990, y para 1991 Don y Mike Sapit vieron una nueva oportunidad de ampliarlo. Luego de analizar con cuidado las caractersticas de sus compradores y sus decisiones de compra, Sigma encontr nuevas oportunidades de mercado. Durante sus primeros 15 aos en el negocio de los calendarios promocionales, se haba centrado en las grandes compaas, que por lo general distribuan sus calendarios promocionales a travs de su fuerza de ventas a los clientes. Estas empresas solan transmitir a Sigma la idea fundamental que tenan para su promocin de calendarios, lo que inclua un sello o diseo artstico para el calendario individualizado de la empresa. Durante aos, Sigma oy la misma historia de varios prospectos importantes: un buen programa de calendario exiga demasiado tiempo valioso de su personal. Sigma aprovech esta oportunidad y promovi su "paquete de servicio total", un programa en el cual manejaba toda la promocin del calendario: concepcin, diseo, produccin y entrega. Una vez que su sistema computarizado de seguimiento de pedidos y listas entr en funcionamiento, Sigma pudo ofrecer a sus clientes y prospectos un programa de distribucin eficaz y econmico. A partir de las listas establecidas por los clientes o las generadas merced a los programas de pedidos directos de Sigma, los calendarios podan enviarse a 20 000 sitios de una sola cuenta. Esto result de particular utilidad para las cuentas que tenan vendedores repartidos por todo el pas. Este logro hizo que Sigma aumentara su experiencia. Por medio de una lista proporcionada por los clientes, comenz a comercializar los calendarios con los distribuidores de los clientes. Sigma produjo y envi por correo folletos y muestras. Los pedidos se hacan directamente a Sigma. Este proceso permita que los distribuidores en lo particular o una sola rama imprimiera su propio sello en el calendario. En la actualidad, una lista de clientes llega a tener hasta 10 000 nombres y un solo pedido puede constar de cerca de 1 000 sellos diferentes. Como cada cliente tiene sus propias necesidades, se le asigna un miembro del personal que se dedica a darle servicio individual. Sigma se dio cuenta de la forma en que sus clientes toman decisiones para la compra de artculos publicitarios como calendarios promocionales y luego cre un programa para satisfacer las necesidades de los agentes de compras y los compradores en las organizaciones grandes. La estrategia al parecer es muy exitosa. La empresa ha sumado a su lista de clientes satisfechos cuentas importantes como Milwaukee Electric Tool Corp., Hoffman-La Roche, Inc., International Paper Company y Nabisco Brands, Inc.

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Desarrollos recientes Desde que se enfoc en el "paquete de servicio total" como estrategia de marketing, ha experimentado un gran aumento de clientes corporativos que tienen necesidades muy especializadas en cuanto a productos y servicios. Debido a la gran demanda del "paquete de servicio total", la carga de trabajo pronto gener fuertes presiones sobre el personal y una necesidad de espacio fsico adicional, pues el existente en Sigma no bastaba. Cuando se sum otro empleado de tiempo completo en 1993, Sigma empez a buscar nuevas instalaciones. En 1995 se mud a su nuevo edificio, a sabiendas de que la nueva oficina permitira un crecimiento del personal por lo menos durante cinco o siete aos. En la misma compra, se asegur un terreno adyacente, lo que a finales de 1996 permiti aadir un ala completa para la produccin grfica. Se adquiri equipo de vanguardia a fin de mantener a Sigma acorde con la nueva tecnologa y se sumaron dos empleados ms de tiempo completo entre 1995 y 1997. ms otro de tiempo parcial un total de 11 personas que trabajaban de tiempo completo. A medida que Sigma ha ido creciendo, ha enfrentado necesidades de espacio suplementarias. En el 2001, inici la construccin de un ala adicional en el terreno adyacente. Marketing En 1994, las ventas de Sigma se estabilizaron en 2.5 millones de dlares y su nuevo producto de prueba, el "planificador escolar anual", se encontraba en su segundo ao, con un crecimiento en ventas cada ao de cerca de tres por ciento. Si bien el planificador escolar anual era un producto "fuera de estacin" ideal pues no interfera con la produccin del calendario estacional, Sigma descubri que la coordinacin de ventas y produccin resultaba pesada y se extenda a la produccin del calendario estacional. El esfuerzo no vala el aumento en las ventas en trminos del tiempo y la energa que exiga del personal, por lo que la empresa decidi dar por concluido el proyecto en 1998. La reputacin de Sigma por su producto central sigui creciendo. Las empresas se le acercaban por la fama que tena en la elaboracin de productos de gran calidad y porque contaba con un personal muy flexible y creativo. En un esfuerzo por distinguirse de sus competidores, super su "paquete de servicio total", que se haba vuelto una parte importante de su estrategia de marketing. Empez a supervisar a los clientes antes y despus de recibir el producto, y las grandes cuentas corporativas reciban una visita de su representante a principios de ao para revisar el programa del ao anterior y empezar el trabajo preliminar para la siguiente promocin. Adems, las promociones y embarques internacionales se convirtieron en aspectos importantes de varias de las cuentas ms grandes. Los representantes estn creando grandes cuentas corporativas con la promocin de diversos productos y, al mismo tiempo, se elaboran algunos artculos promocionales ms all de los calendarios en un esfuerzo por mantener la exclusividad de un cliente. La demanda de los clientes gener cambios tanto en el rea de ventas como administrativa (las cuales emprendieron una accin estratgica con un fuerte acento en el servicio), lo mismo que en el departamento grfico. Con todo, la empresa ha experimentado un enorme crecimiento en sus capacidades grficas en respuesta del sector de las impresiones y de las necesidades de sus clientes. Sin embargo, el enfoque de Sigma en asegurar las cuentas corporativas basadas en el servicio, en lugar de las tradicionales "cuentas anuales del constructor de ventas", es a todas luces la frmula correcta. La compaa ha sumado a su lista de clientes satisfechos cuentas importantes como Unisource, Volvo, DitchWitch, BetzDearborn y Sears. Sin embargo, a pesar del personal y los recursos adicionales, la demanda del "paquete de

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servicio total" es tan grande que la compaa se encuentra en peligro de rebasar sus capacidades de produccin. Consciente de esta posibilidad, Sigma se ha vuelto ms selectiva en sus esfuerzos de marketing. Las reuniones anuales de marketing, convocadas en una ciudad distinta cada ao, se han convertido en una tradicin. Desde 1991, los integrantes del personal se han reunido para revisar lo acontecido durante el ao anterior y resolver problemas internos y externos. En las reuniones, se promueve el trabajo en equipo, se fomenta la lealtad a la empresa y se incrementan los conocimientos de los empleados sobre la condicin de Sigma en el mercado. La compaa pronostica un crecimiento anual de 30 por ciento en las ventas para los prximos cinco aos. Tecnologa A finales de la dcada de 1980 y principios de 1990, Sigma prest servicios parciales de diseo, formacin y fotogrficos internos; pero recurra a agencias que ofrecan servicios de digitalizacin, separacin de color, archivos digitales y necesidades fotogrficas especiales. Las capacidades de Sigma eran limitadas, pero muy pocos de sus clientes tenan necesidades complejas o departamentos de marketing tecnolgicamente capaces. El inicio de la "era digital" en los noventa sirvi como catalizador para transformar las capacidades de preprensa de Sigma. Las estaciones de trabajo grfico dieron la velocidad y capacidad de almacenamiento para manejar archivos ms grandes y complejos que se volvieron parte integral del negocio. En 1996, se instal un montador de imgenes, un enorme compromiso por pasar a una salida de pelcula digital y hacer internamente parte del trabajo de produccin que sola contratarse por fuera con otras empresas. El equipo adicional cre tambin un entorno en que el uso de hardware y software ms complejo planteaba necesidades de capacitacin. Las aplicaciones grficas utilizadas para crear la formacin de pginas e imgenes son muy complejas y exigen actualizaciones continuas. A medida que aumentan las empresas que utilizan programas de autoedicin, Sigma ha integrado algunas de las funciones de una oficina de servicios. Convertir los discos en formatos utilizables y corregir el material grfico de los clientes se ha vuelto algo rutinario y que consume tiempo del departamento grfico. El crecimiento del mercado de autoedicin ha generado una gran cantidad de prestadores de servicios que se autonombran artistas grficos, los cuales sirven como recordatorio de que las necesidades de tales funciones seguirn creciendo. El departamento grfico contina enfrentando los desafos que plantean los procesos de impresin ms complejos, el diseo de productos y la compatibilidad de datos y equipo. El personal administrativo y de diseo grfico estableci el compromiso de continuar con la evaluacin de recursos y capacitacin. Aunque la mayor parte del trabajo de preprensa ahora se maneja internamente, aun hay algunos artculos que tienen que asignarse por fuera. La realizacin de ciertas labores resulta prohibitiva en trminos de costos cuando la demanda no es lo suficientemente elevada como para justificar la adquisicin de recursos. Sigma ha creado relaciones estrechas con prestadores de servicios que complementan su capacidad para responder a las necesidades de los clientes. A mediados de la dcada de 1990, inici tambin la presencia de la empresa en Internet y sus capacidades en lnea. Con una identidad corporativa en la red, Sigma est mejor preparada para competir en el cada vez ms competido mundo de los negocios de alta tecnologa. Las mejoras tecnolgicas en la parte administrativa han permitido que la empresa atienda mejor a sus clientes. Sigma se encuentra ahora conectada en lnea con varias

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compaas de transporte, lo que ha facilitado la tarea de seguimiento de paquetes. Interconectar las computadoras de la administracin ha generado mayor flexibilidad entre el personal. Adems, la empresa est en posibilidades de facturar directamente; tambin se presta ahora el servicio de venta por medio de tarjeta de crdito. Cambio administrativo y aspectos relacionados con la propiedad Durante el periodo de expansin, Don comenz a delegar las operaciones cotidianas del negocio en su hijo Mike. A principios de 1996, se complet la transicin y Mike estaba a cargo de la empresa. Don se ha retirado, pero permanece como presidente del consejo y acta como asesor. Una de las principales preocupaciones es desarrollar estrategias para el personal en los prximos aos. Sigma debe planear la transferencia de obligaciones, ya que uno de los empleados clave prepara su jubilacin para los siguientes cinco aos. Esto tambin plantea la interrogante de quin suceder a los Sapit. Compras, produccin y programacin son labores que slo entienden a cabalidad Mike y Don. En ausencia del liderazgo de ellos, el negocio deber mantenerse a flote con la estructura que tiene hoy en da. Aun cuando el sucesor se mantuviera al margen, el conocimiento interno de los dos hombres se perdera si no hay de por medio la debida documentacin. La necesidad de manuales de procedimientos necesita formar parte de una estrategia por instruir a un sucesor y mantener el negocio en marcha, ante la eventualidad de la prdida de uno o ambos lderes. A partir del ao 2001, hay la preocupacin activa por crear un plan de sucesin claro. Preguntas para discusin 1. Compare la necesidad que tiene Sigma de una planeacin a largo plazo o a corto plazo. 2. Compare los cambios en la estrategia de marketing de Sigma antes y despus de 1983, la fecha de la venta de la planta y las actividades de produccin. Cules fueron las principales consideraciones para los cambios en la estrategia de marketing? 3. Si fuera consultor de marketing de Sigma, qu recomendacin o recomendaciones le hara en trminos de planeacin estratgica de mercado? 4. Cmo manej Sigma el crecimiento, y cules percibe que son sus principales amenazas y oportunidades para el crecimiento a futuro en el entorno?

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CASO 4

Apple Computer, Inc.

Apple Computer, Inc., disea, fabrica y comercializa computadoras personales que funcionan por medio de microprocesadores, as como soluciones de cmputo y comunicacin personales relacionadas, cuya venta se orienta principalmente a la educacin, el hogar y clientes empresariales y gubernamentales. A la fecha, todas las ventas netas de la empresa se han derivado en esencia de su lnea de computadoras personales Macintosh y del software y los perifricos relacionados. Se considera que Apple es una de las leyendas de espritu emprendedor estadounidense. Fundada en una cochera en 1976 por dos estudiantes universitarios, Steven Jobs y Stephen Wozniak, creci hasta alcanzar su punto mximo en 1995 con ingresos de 11.1 mil millones de dlares a nivel mundial. Sin embargo, obtuvo slo 424 millones sobre esas ventas fenomenales y perdi 69 millones durante el ltimo trimestre de ese ao. Aunque los clientes de Apple suelen apoyar con vehemencia los productos de la empresa, la participacin mundial de sta en el mercado de las computadoras baj a 7.1 por ciento en 1995, por debajo del 8.2 por ciento que haba logrado en 1994. En 1996, anunci que le costana 125 millones de dlares reestructurarse y que suspendera en forma temporal a 1300 empleados. Para 1997 la decadencia continu, ya que desde 1996 las ventas disminuyeron un 28 por ciento a 7.1 mil millones de dlares y la empresa anunci una prdida de mil millones de dlares. La participacin de mercado de Apple baj a tres por ciento. Para muchos observadores, al parecer haba perdido su ventaja tecnolgica y su futuro como entidad independiente se vea incierto. No obstante, el periodo de 1997 a 1999 gener un cambio notable en la suerte de la empresa. sta dio a conocer ganancias por 309 millones en 1998 y 601 millones en 1999 sobre ventas de 5.9 y 6.1 mil millones de dlares, respectivamente. Para entender cmo sali de su sombro predicamento, consideraremos la historia, la cultura y los cambios en la estrategia de marketing de la compaa. En la ilustracin del caso 4.1 proporcionamos un resumen del desempeo financiero de Apple en los ltimos cinco aos. Nacimiento de un icono Stephen Wozniak cre el primer producto de Apple, la computadora Apple I, que construyeron l y Steven Jobs en la cochera de este ltimo y vendieron sin monitor, teclado o cubierta. El xito de la Apple I hizo que Jobs reconociera que haba una demanda de computadoras pequeas "fciles de utilizar". Wozniak agreg un teclado, un monitor a color y ocho ranuras para perifricos, lo que dio mayor versatilidad al siguiente producto de la compaa, la Apple II, y alent a otras empresas a crear dispositivos y software y accesorios. La estrategia funcion: Jobs y Wozniak vendieron ms de 13 000 computadoras Apple II para 1980 y las ganancias aumentaron de 7.8 millones de dlares en 1978 a 117 millones en 1980. Las siguientes operaciones, las computadoras Apple III y Lisa, fracasaron, pero Apple logr un gran xito con la Macintosh que introdujo en 1984. La Mac, que incorpor una interfaz fcil de utilizar, se anunci como la computadora "para el resto de nosotros". La rpida popularidad de la Mac pronto ubic a Apple como lder del creciente sector de las computadoras. Apple ingres al mercado de los productos para oficina en 1986 con la Mac Plus y la impresora LaserWriter. Wozniak se march en 1983 y Jobs llam a John Sculley, un ex ejecutivo de PepsiCo, para que dirigiera la creciente empresa.

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Ilustracin del caso 4.1: DESEMPEO FINANCIERO DE APPLE COMPUTER, INC., CINCO AOS FISCALES TERMINADOS EL 25 DE SEPTIEMBRE DE 1999 (TODAS LAS CIFRAS SE ENCUENTRAN EN MILLONES DE DLARES EXCEPTO LAS GANANCIAS)
1999 Ventas netas Ganancias netas (prdidas) Ingresos (prdidas) por acciones ordinarias Activos totales Deuda a largo plazo $6 134 601 4.20 5 161 300 1998 $5941 309 2.34 4289 954 1997 $7 081 (1 045) (8.29) 4 233 951 1996 $9 833 (816) (6.59) 5 364 949 1995 $11 062 424 3.45 6 231 303

Fuente: Apple Computer, Inc. Informe anual de 1999; "Apple to Postpone Software Upgrade", New York Times, 16 de mayo de 2000, C6.

Desde el nacimiento de Apple en una cochera, la personalidad de los iconoclastas Jobs y Wozniak qued grabada en la cultura de Apple Computers y an sobrevive tiempo despus de su partida. Su filosofa "dedcate a lo tuyo e ignora el establishment" dio a Apple una singular cultura de rebelde que se deja ver en la bandera pirata que ondea en sus oficinas centrales. En virtud del desdn hacia los cdigos de vestimenta, las reuniones formales y la parafernalia tradicional de los negocios, la cultura creativa y desafiante de Apple aliment el desarrollo innovador de la computadora y el sistema operativo Macintosh, lo mismo que muchos otros productos exitosos, y llev a la compaa hasta la cima del sector de las computadoras. Conflicto cultural La cultura de "hazlo a tu manera" tambin gener conflictos en la empresa, ya que enfrent a los ingeniosos ingenieros y los programadores que desarrollaban los productos con los gerentes que Jobs import para que pusieran orden e instrumentaran practicas de negocios adecuadas en la empresa. Jobs, de hecho, dej la compaa en 1985 en un forcejeo por el poder con Sculley, en buena medida por el futuro de la plataforma Macintosh. Cuando Sculley tom las riendas, se dio cuenta que a los empleados de Apple les molestaran los sistemas de gran empresa que quena instrumentar. Tambin reconoci que tena que retener a los geniales tcnicos de Apple para que la empresa diera buenos resultados. Decidi no tocar la singular cultura de Apple. No obstante, la glorificacin del personal tcnico de Apple dificultaba su supervisin. Esto, en combinacin con el modelo administrativo exultante de Sculley, dio por resultado una empresa que se dirigi en gran medida por consenso y en la cual las decisiones pocas veces eran definitivas. Una de las bromas de "radio pasillo" en Apple era que "un voto puede ser 15 000 a 1 y seguir siendo un empate". La cultura de Apple gener frecuentes luchas de poder y una gran rotacin en las oficinas administrativas. Tan slo en 1995 renunciaron o fueron despedidos 45 vicepresidentes. Las principales convulsiones administrativas ocurrieron en 1981, 1985, 1990, 1993, 1996 y 1997, y otras de menor importancia en el nterin. Muchas de estas alteraciones condujeron a la remocin de altos directivos. Por ejemplo, a Sculley lo destronaron en 1993 despus que las ganancias cayeron en 84 por ciento. Su reemplazo, Michael "Diesel" Spindler, volvi a los fundamentos de la empresa y con prontitud hizo frente a los problemas de Apple: productos costosos, costos exagerados y lento desarrollo de productos. Suspendi a 2 500 trabajadores en forma temporal, redujo los costos en investigacin y desarrollo en ms de 100 millones de dlares al ao y lanz una nueva
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lnea de productos basada en el microprocesador PowerPC (que Apple desarroll con IBM y Motorola). El enfoque de Spindler de volver a los fundamentos contribuy a la recuperacin de Apple, pero pronto tropez con la cultura de consenso de la empresa. Una persona cercana a Spindler en la compaa dijo "Fue bueno durante cierto tiempo. Pero el sistema transforma a la gente". En consecuencia, se suspendi a Spindler en 1996 y entr a relevarlo Gilbert Amelio como presidente y director general. Para julio de 1997, Amelio sali y lo reemplaz de manera interina Steven Jobs, quien procur revertir el desempeo decadente de Apple. Jobs, que haba vendido casi toda su participacin accionara de Apple indignado por la decadencia de la compaa, regres a la nmina con un salario de un dlar. Su nombramiento como director general interino significaba que era jefe de dos empresas: Apple y Pixar, empresa de animacin por computadora responsable de las exitosas pelculas de Disney Toy Story y A Bug's Life. Jobs insisti en que su papel como lder de Apple sera temporal y que se apartara una vez que se eligiera a un director general permanente. En enero del 2000, luego de ms de dos aos como director general interino, Jobs anunci que eliminara el calificativo "interino" de su ttulo y busc permanecer como director general. Durante los dos primeros aos y medio de su segundo periodo, realiz cambios drsticos en la estrategia de marketing. Para entender los cambios instrumentados, es necesario examinar las modificaciones frecuentes que ocurrieron en la estrategia de marketing entre su primero y segundo periodos en Apple. Cambios frecuentes de estrategia Es probable que los recurrentes cambios en la estrategia sean la principal causa del desempeo decepcionante de Apple en los ltimos aos. Con el paso del tiempo, Jobs, Sculley, Spindler y luego Jobs de nuevo revirtieron, demoraron o evadieron decisiones fundamentales indiscutibles al tratar de promover sus agendas. Por ejemplo, en abril de 1995, Spindler instrument una reorganizacin importante de Apple, pero fue obligado a retractarse seis meses despus por presiones fiscales. Una decisin tomada a finales de 1995 que buscaba conseguir una participacin de mercado fracas despus que los ejecutivos no supieron leer el mercado. El resultado fue una enorme cantidad de computadoras econmicas, en una poca en que los consumidores deseaban mquinas costosas de primera, y una prdida en inventario de 80 millones de dlares. Mientras tanto, los despabilados competidores IBM, Hewlett-Packard y Compaq se llenaron las bolsas de dinero y se apoderaron de una mayor parte del mercado de Apple. De hecho, Apple slo ha sido congruente en su incongruencia a lo largo de los aos. Por ejemplo, por tradicin se ha basado en productos costosos a fin de financiar el desarrollo y la comercializacin de nueva tecnologa. Sin embargo, en un esfuerzo desesperado por estimular su participacin de mercado y mejorar la eficiencia, en ocasiones se ha desviado de su estrategia y ha introducido mquinas econmicas. Con todo, la direccin nunca ha dado a sus estrategias el tiempo suficiente para que funcionen ni logrado instrumentar otras tcticas que pudieran generar los mismos resultados. Uno de los ejemplos ms elocuentes de esta falta de congruencia e indecisin fue el asunto de otorgar o no licencias del sistema operativo Mac a otros fabricantes de computadoras para crear una industria hbrida que aumentara la participacin de mercado de la plataforma Mac, tal y como lo hizo IBM con su computadora personal. Esta decisin de clonacin se ha discutido desde 1985, pero hasta 1994 cada que la alta direccin se acercaba a tomar la decisin de otorgar licencias, se frustraba por una falta de consenso. Como dijera un ex ejecutivo de Apple "Nunca entend por qu nadie dijo simplemente: Yo soy el jefe y as es como procederemos. Gracias por sus aportaciones, pero si no estn dispuestos a respaldarlo, las puertas estn abiertas...'"
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Cuando Spindler tom la decisin de otorgar licencias sobre la tecnologa de la empresa en 1994, la creciente popularidad del ambiente operativo Windows de Microsoft para la plataforma IBM-PC hizo que tal decisin resultara tarda. Los ejecutivos de Apple afirmaron que podan aumentar la participacin de Mac en el mercado mundial a 20 por ciento en cinco aos, sumando un uno por ciento cada ao, y que los clones daran cuenta del resto. Sin embargo, aun cuando los ejecutivos de la compaa afirmaron que proseguiran "dinmicamente" con la concesin de licencias, Apple hasta entonces slo haba otorgado licencias de diseo de Mac a Pioneer, Power Computing, Unmax y Daystar. En conjunto, estas empresas vendieron 200000 clones de Mac en 1995, una insignificancia en comparacin con los 4.5 millones que despach Apple. En un intento desesperado por revivir la participacin de mercado tambaleante del software de Mac, Apple concedi a Motorola los derechos de uso de sus sistemas operativos actuales y futuros, as como el derecho a conceder por su cuenta licencias para la reproduccin del sistema operativo a otros fabricantes de computadoras que estuvieran en posibilidades de producir clones de Apple. No obstante, Motorola se cans de las restricciones que impona Apple a la concesin de licencias y, a finales de 1997, anunci que suspendera la creacin de clones de Mac. En otra medida que seal un cambio de postura radical sobre la concesin de licencias, Apple adquiri Power Computing Corp., el clonador ms grande de computadoras Mac, en 1997. Jobs dio por terminados con rapidez otros acuerdos de concesin luego de regresar a Apple en 1997. En la actualidad, la empresa considera que tom la decisin correcta al dejar de recurrir a las licencias, pues el 99 por ciento de los clientes que haban adquirido clones eran usuarios de Mac. Por tanto, las ventas de los clones se daban a expensas de los productos de Apple. Despus de regresar a la direccin general, Jobs instrument otros cambios de estrategia. La idea central de sus modificaciones estratgicas consista en disminuir la cantidad de ideas para productos nuevos y concentrarse en un reducido nmero de productos clave nuevos. Entre los productos ms notables que descart se encontraba la computadora de mano Newton. La empresa dedic cerca de una dcada a desarrollar este tipo de tecnologa manual. Los problemas de rendimiento con el Newton Message Pad y la competencia de la 3Com Palm Pilot fueron la causa de los psimos resultados de la Newton. A principios de 1998, Apple anunci que suspendera el desarrollo de la tecnologa de Newton. Hay otra decisin postergada que probablemente haya sido ms arriesgada para Apple: fusionarse o vender la empresa a otra compaa. Durante su gestin, Michael Spindler inici conversaciones formales con IBM en 1994. EBM pareca el partido perfecto. Las dos compaas haban colaborado con Motorola en el chip para la PowerPC, que ambas se comprometieron a utilizar en sus productos, y compartan dos empresas conjuntas de software: Kaleida Labs y Taligent (que ya han desaparecido). Las negociaciones entre Spindler y Louis Gerstner de IBM generaron incluso la propuesta de una estrategia de marketing para la empresa fusionada, en la cual IBM sacara una nueva lnea de computadoras personales basada en el chip de la PowerPC que ya se utilizaba en las Power Macs, y las dos empresas que utilizaran software de Apple se fortaleceran con el OS/2 de IBM para la lnea PowerPC fusionada. Sin embargo, como Spindler planteaba muchas exigencias, las negociaciones se deterioraron y las conversaciones para la fusin se vinieron abajo. En 1995 fracas tambin un segundo intento por negociar una fusin con IBM. Otro problema importante para Apple fue la espina que representaba Windows de Microsoft. Dicha interfaz grfica hizo que la PC funcionara de manera muy parecida a Macintosh. Cuando apareci la primera versin exitosa de Windows en 1990, los ejecutivos de Apple desestimaron la amenaza, aunque interpusieron una demanda en

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contra de Microsoft y Hewlett-Packard, alegando derechos de propiedad sobre el "mira y siente" de la interfaz de usuario de Macintosh. Apple perdi el pleito en 1992. Los usuarios de Macintosh siguieron insistiendo con pasin en que la Macintosh era mejor mquina que la PC basada en Windows, pero Apple no logr aprovechar esto en su favor. Al mismo tiempo, Microsoft ha sido muy dinmica en la actualizacin de Windows, a tal grado que los nuevos compradores no ven diferencias significativas entre PC y Mac, excepto el mayor precio de las mquinas de Apple. Un nuevo sistema operativo de Mac, denominado tentativamente Copland, el cual se proyect que contrarrestara a Windows 95 y 98, llevaba varios aos de retraso. En agosto de 1997, Apple y Microsoft establecieron acuerdos de concesin recproca de licencias sobre patentes y tecnologa. Adems, durante un periodo de cinco aos, que comenz en agosto de 1997, Microsoft accedi a elaborar futuras versiones de productos Microsoft Office e Internet Explorer para Mac OS. Apple incluira el Internet Explorer en los lanzamientos del sistema de software Mac OS y hara que ese producto fuera el navegador predeterminado para Internet de tales lanzamientos. Adems, adquiri una participacin de 150 000 acciones de la serie "A" de Apple, valores convertibles preferentes sin derecho a voto por 150 millones de dlares. Si bien la empresa consideraba que su relacin con Microsoft sera benfica para Apple y sus esfuerzos por aumentar la base instalada del Mac OS, la relacin con Microsoft fue por un periodo limitado y no abarc muchos de los mbitos en que la empresa compite con Microsoft, sobre todo la plataforma Windows. Estrategias actuales de marketing Debido a la naturaleza inestable del sector de las computadoras personales, caracterizado por pautas de demanda dinmicas por parte de los consumidores y avances tecnolgicos rpidos, Apple debe introducir continuamente nuevos productos y tecnologas y mejorar los productos existentes a fin de conservar su competitividad. Bajo la direccin de Jobs, Apple defini con claridad cules eran sus clientes y se concentr en desarrollar productos para tales mercados. La empresa percibe que debe atender dos segmentos: consumidores y profesionales. El primero comprende individuos y el mbito de la educacin (instituciones y estudiantes). El segmento profesional consta de clientes que tienen necesidades de cmputo para autoedicin y artes grficas. Una de las primeras acciones de Jobs consisti en limitar la lnea de productos Apple de 19 a cuatro: una computadora personal de escritorio y una notebook orientadas a consumidores y clientes educativos (iMac y iBook), as como una computadora de escritorio y una notebook ideadas para satisfacer las necesidades de clientes de negocios profesionales (PowerMac G4 y PowerBook). El producto clave en el resurgimiento de Apple ha sido la iMac, una computadora con un diseo excepcional que ofrece, en una pieza, una unidad de procesamiento central y un monitor que se encuentran dentro de una cubierta de colores vivos. La iMac, que fue lanzada en agosto de 1998, se convirti en un xito inmediato entre los clientes, a quienes les gusta la apariencia y facilidad de uso de la nueva mquina. Apple estima que hasta una tercera parte de los compradores de iMac son compradores nuevos de computadoras personales. La participacin de Apple en el mercado de las computadoras local, alimentada por el xito de la iMac, aument a 12 por ciento en 1999, en comparacin con el tres por ciento de 1997. La empresa reforz el xito de la iMac al introducir el modelo notebook de iBook en 1999. Como en el caso de la iMac, la iBook viene en varios colores. Adems, tiene un precio competitivo en relacin con las dems marcas de notebook. Otros productos en que se enfoca Apple son los sistemas operativos. En el 2001, la empresa lanz el Mac OS X(10), una actualizacin del sistema

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operativo Mac que dar a Apple una ventaja competitiva sobre el Windows de Microsoft. Una caracterstica clave de OS X es su interfaz visualmente atractiva llamada Aqua. Jobs se muestra tan entusiasta por ella que afirma lo siguiente: "Hicimos que los botones en la pantalla se vieran tan bien que al verlos se le har agua la boca". Aparte de centrar su lnea en unos cuantos productos clave, Apple ha realizado cambios en sus estrategias de produccin y distribucin. La empresa ha reducido drsticamente su cantidad de existencias. A finales de 1997, contaba con 437 millones de dlares en inventario aproximadamente la oferta de un mes; al cabo de 12 meses, haba reducido el inventario de final de ao a 78 millones de dlares, o un valor de inventario de seis das. Tambin se hicieron mejoras en la rotacin de existencias. En 1997 renov su inventario 10 veces, pero para 1999 logr renovarlo 180 veces. Los programas de produccin se basan en proyecciones de ventas semanales y pueden ajustarse cada da. La elaboracin del producto clave iMac se transfiri a una empresa, LG Electronics, una compaa coreana con plantas en Corea y Mxico. Este cambio permitir que Apple reduzca su fuerza laboral, aunque los empleados de Apple seguirn ensamblando iMacs y PowerMac G4 solicitadas de manera personalizada. Los principales cambios en la estrategia de distribucin de Apple los instrument Jobs despus de su regreso a la empresa. Se form una asociacin con CompUSA, el minorista de computadoras ms grande de Estados Unidos, con la idea de que fuera el vendedor al por menor fundamental de Apple. Adems, la empresa rompi relaciones con minoristas que no mostraron entusiasmo con la venta de las computadoras Mac. Apple es uno de los muchos fabricantes de computadoras que miran a Internet como un canal de distribucin importante para sus productos. En 1999, cerca de 13 por ciento de las ventas de computadoras personales de Apple se realizaron en lnea. Otra oportunidad que explora Apple es ingresar al comercio al menudeo. La empresa se muestra renuente a discutir informes que han aparecido sobre la posibilidad de que abra sus propias tiendas. La operacin podra comenzar con cinco a diez tiendas y llegar hasta unas cien. Esta estrategia la ha aplicado uno de los principales competidores de Apple, Gateway, que opera las tiendas Gateway Country en 45 estados. Por si fuera poco, Apple al parecer se est volviendo hacia Internet como todos los dems dentro y fuera del sector de las computadoras. En 1996, adquiri NeXT, que desarrollaba, comercializaba y financiaba software que permite a los clientes instrumentar aplicaciones de negocios en Internet, intranets y redes empresariales entre cliente y servidor. La tecnologa de NeXT desempe un papel decisivo en la creacin de un paquete para Internet importante para los clientes de Apple. Se considera que este paquete de servicios, llamado iTools, est compuesto por versiones mejoradas de servicios que ya se prestan en la red. Una de las caractersticas que se ofrece con el iTools es el iDisk, un programa que permite a los usuarios de Mac contar con 20 megabytes de espacio de almacenamiento en los servidores de Apple. Se trata de una mejora respecto de servicios similares que se prestan en Internet porque se ve y funciona ms como una unidad de disco interna. HomePage es otro servicio que permitir a los usuarios de Apple montar sitios en la red y utilizar fotografas digitales, extractos de sonido, documentos y fragmentos de pelculas. Una tercera caracterstica de iTools es KidSafe, un servicio diseado a fin de asegurar que los nios que utilicen Internet no vean sitios inconvenientes. Apple empieza este servicio con 50 000 sitios aprobados en la red y planes para agregar 10000 sitios al mes. Un consejo de asesores docentes y bibliotecarios certificarn determinados sitios como "seguros para los nios". La tarea ms ambiciosa de iTools es iReview, un servicio de clasificacin de sitios en la red por medio de reseas que abarcaran 15 categoras, como computadoras, noticias y finanzas personales. Los miembros pueden proponer que se reseen sitios o presentar su resea de stos. Jobs compara la utilizacin de iReview con

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las reseas de libros que ofrece el sitio en la red de Amazon.com. Para aprovechar estas oportunidades, Apple debe desarrollar nuevos productos y comercializarlos con astucia y congruencia. Steven Jobs ha aportado a Apple enfoque, coherencia, productos competitivos y estrategias de marketing. Apple no compite con otros fabricantes de computadoras personales en cuanto a precio. Por ejemplo, mientras fabricantes como Compaq, Gateway y Hewlett-Packard han introducido modelos a un precio por debajo de los 1000 dlares, Apple rehuye los precios bajos. Por tanto, es imperativo que esta empresa proporcione beneficios excepcionales a sus clientes. Ofrecer iMacs con colores de moda fue una estrategia que consigui hacerse de muchos compradores nuevos; pero conforme Apple avance, tendr que seguir brindando a sus clientes otras innovaciones a fin de sobresalir en un sector muy competitivo. Preguntas para discusin 1. Describa la aportacin que hizo la singular cultura de Apple a su actual situacin. Si fuera el director ejecutivo, cmo hara frente a esta cultura? 2. Cmo llevaron a Apple al lugar que ocupa en la actualidad los frecuentes cambios de estrategia? Cul considera que es el error ms costoso que cometieron los ejecutivos? 3. Describa la estrategia actual de Apple. 4. Proponga una estrategia para Apple Computen Tenga presente factores como Microsoft Windows e Internet. Explique la forma en que la instrumentara.

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CASO 5

IBM
International Business Machines (IBM), o "Big Blue", mantuvo una posicin de liderazgo constante en el rea de las computadoras durante casi la totalidad de las tres ltimas dcadas. Durante buena parte de ese periodo, expertos y novatos por igual consideraron el nombre de IBM como sinnimo del sector de cmputo estadounidense. Muchos de sus productos entre los que se encuentran el sistema o la computadora central 360, la mini computadora AS/400 y su lnea de computadoras personales han establecido los estndares del sector. Pese a la reputacin ganada por la empresa de ofrecer computadoras de gran calidad y excelente servicio al cliente, los niveles crecientes de insatisfaccin del consumidor y una disminucin en ventas, ganancias y participacin de mercado sumieron en un caos a los altos mandos de IBM en 1993. Durante la dcada de 1980. la participacin de la empresa en el mercado mundial de las computadoras baj de 36 a 23 por ciento; su participacin en el mercado de 50 mil millones de dlares de las computadoras personales pas de 42 a slo 14 por ciento. Para finales de 1992, IBM dio a conocer su primera prdida operativa y los precios de sus acciones cayeron a la mitad. Durante ese ao, la empresa perdi ms de cinco mil millones de dlares. Buena parte de sus principales clientes se quejaron de la incapacidad de la empresa para seguir el ritmo de la tecnologa de cmputo y mencionaron la falta de aplicaciones de software, la mala integracin de las distintas lneas de productos y los sistemas difciles de manejar que produca la empresa. El inicio del decenio de 1990 represent una pgina oscura en la historia del corporativo. Al reconocer que el desempeo de la Big Blue haba disminuido a un nivel preocupante, el consejo directivo exigi en enero de 1993 que se reemplazara al presidente del mismo, John Akers, y a dos de los integrantes de su equipo ejecutivo. Este movimiento se vio acompaado por una reduccin sin precedentes de 55 por ciento en los dividendos de la compaa. Wall Street y el sector de las computadoras recibi tales medidas con confusin y escepticismo, ya que los drsticos intentos de IBM por recuperar su posicin de liderazgo en el sector de las computadoras eran muy pocos y tardos. Las esperanzas en el futuro de IBM se fincaron en una persona venida de fuera y sin historial tecnolgico, Louis V. Gerstner, quien en abril de 1993 se convertira en el primer director general de la empresa. Entre los antecedentes administrativos del nuevo directivo se encontraban puestos como vicepresidente ejecutivo de American Express y director general de RJR Nabisco. Su misin consista en restablecer la prominencia de la alicada Big Blue; la empresa famosa por dar empleo de por vida se hallaba en el proceso de recortar drsticamente su fuerza laboral de 406 000 empleados en 1986 a 219 000 en 1994. Haba asumido deudas por ms de 20 mil millones de dlares y su clasificacin como deudor se haba deteriorado. Reorganizacin de la Big Blue A principios de 1988, el entonces presidente del consejo de administracin, John Akers, anunci una reorganizacin para sensibilizar al gigante de las computadoras a las necesidades de los consumidores, lo que le permiti responder con ms competitividad en

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el estancado mercado de las computadoras. En ese entonces, la empresa combin sus divisiones de computadoras personales y mquinas de escribir, con base en la lgica de que los clientes de esos productos tienen necesidades similares. Tambin fusion la operacin de computadoras centrales con la rentable divisin de computadoras de tamao mediano. Akers descentraliz ligeramente a IBM, delegando la responsabilidad de la toma de decisiones a seis de sus principales divisiones de productos y marketing con la idea de reducir la burocracia que haba aletargado el desarrollo de productos nuevos una de las quejas ms frecuentes y que los clientes insatisfechos expresaban con mayor fuerza. Tratando de mantener an su antigua poltica de no recurrir a los despidos temporales, IBM pidi a 15 000 empleados en su mayora gerentes que adelantaran su jubilacin y dej vacantes otros 25 000 puestos. Reconvirti y reubic a miles de empleados en nuevos puestos. Si bien estos esfuerzos ayudaron a mejorar el desempeo de la compaa, IBM sigui batallando con su lento crecimiento, en ocasiones insignificante, en parte porque la competencia resultaba cada vez ms intensa en los mercados de las computadoras centrales y personales. En enero de 1990, IBM anunci otra reestructuracin como parte de un esfuerzo por reducir costos. Los ejecutivos afirmaron que la haran ms competitiva, reduciendo los costos en mil millones de dlares y eliminando 10000 puestos, de nuevo mediante jubilaciones anticipadas y reconversin en lugar de despidos temporales. La empresa asumi una deuda de 2.3 mil millones de dlares antes de deducir impuestos en previsin de las ganancias de cuatro trimestres de 1989 para cubrir indemnizaciones por cese, consolidaciones y otros gastos asociados con la reorganizacin. Akers jur que IBM generara un "crecimiento moderado" en los ingresos por primera vez desde 1985. Pese a tal declaracin, los analistas del sector siguieron vaticinando un periodo oscuro para la Big Blue, sealando que sta haba pronosticado una y otra vez operaciones que no se materializaban. Los crticos culpaban a John Akers del psimo desempeo empresarial, sobre todo por los problemas de manufactura, demora en los productos y decisiones administrativas que mancharon la reputacin de IBM y afectaron sus ganancias. Algunos arguyeron que el corporativo haba mantenido su poltica de no recurrir a los despidos temporales a expensas del valor de los accionistas y que el consejo de administracin se mostraba renuente a criticar a los ejecutivos o aprobar medidas de reduccin de costos estrictas. Tambin lo acusaron de aferrarse a su vieja lnea de computadoras centrales a expensas del desarrollo tecnolgicamente complejo de productos nuevos que pudieran aumentar los ingresos y mejorar la imagen de la empresa. Al parecer, el lento desempeo de IBM en un sector cada vez ms competitivo y de ritmo acelerado dio sustento a estas crticas. A finales de 1991, la empresa anunci otra reestructuracin, en la cual descentraliz ms la autoridad para la toma de decisiones y cre docenas de operaciones casi independientes. A algunas divisiones se les dio una autonoma casi completa: Direccin de instalaciones, que opera centros de datos para clientes; Mantenimiento, que repara y actualiza sistemas; Software, la empresa de software ms grande del mundo con ingresos proyectados en 1991 de 10.6 mil millones de dlares; Integracin de sistemas, que ofrece programacin e interconexin a los clientes; Computadoras personales y estaciones de trabajo; Impresoras; Productos de almacenamiento, que comprende la operacin de gran calidad en Rochester, Minnesota, de la compaa, y Semiconductores. En esencia, la nueva IBM funcion como una sociedad controladora (o holding) que ejerca el control sobre muchas divisiones, en su mayora autnomas. Quienes encabezaban cada operacin se convirtieron en directores generales con libertad para tomar determinaciones, sobre todo en lo que respecta al desarrollo del marketing de los productos de sus divisiones. Su nueva autoridad deba permitir que la empresa acelerara el desarrollo

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de productos innovadores y fuera ms eficaz en contra de la dura competencia mundial. Sin embargo, la libertad lleva aparejada una rendicin de cuentas y responsabilidad por el desempeo de una divisin; si los directores no lograban desempearse en forma adecuada, podran ser despedidos. De hecho, con la reestructuracin de 1991, IBM abandon su poltica de no recurrir a los despidos temporales y elimin 20 000 puestos. Adems, en 1991 anunci que haba formado una operacin conjunta con su competidora Apple Computer y Motorola, Inc., para desarrollar tecnologa de cmputo. El mismo ao, form otra empresa conjunta con Siemens AG para la creacin y produccin de chips de memoria ms avanzados. Buena parte de estas alianzas fueron posibles en virtud de que los ejecutivos de IBM consideraron que ninguna compaa puede ofrecer en forma independiente todas las tecnologas, bienes y servicios que desean los clientes. A finales de 1992, se llam a dos ex ejecutivos jubilados, Ral Rizzo y Kaspar Cassini, para que reforzaran la debilitada posicin del presidente del consejo de IBM, John Akers, aunque ste negara con vehemencia la presin que se ejerca sobre l para que renunciara. En un mes tan slo, luego del informe de IBM sobre la prdida operativa de 45 millones de dlares del primer trimestre, la salida de Akers se volvi realidad. Cuando Lou Gerstner se convirti en director general en 1993, enfrent decisiones que decidiran la suerte de IBM y tuvo que moverse con rapidez para resolver las crecientes prdidas financieras de la empresa. Su predecesor trat de dividir a la Big Blue 13 veces y quiz la despoj de algunas de sus partes. Esta estrategia se descart y Gerstner hizo que las computadoras centrales fueran la prioridad de la empresa. La lgica tras el acento en dichas computadoras no consisti en vender hardware, sino en ofrecer a los clientes experiencia y conocimientos en la instrumentacin de sistemas de cmputo. Otro lineamiento fundamental fue modificar la estructura organizacional. Gerstner orden que IBM desarticulara la estructura de organizacin geogrfica que tena en favor de una estructura organizacional en que cada funcin, desde el desarrollo hasta las ventas, se organizara de acuerdo con las directrices que predominaban en el sector. Se realizaron cambios en la oferta de productos despus de la llegada de Gerstner mediante desinversiones y adquisiciones. IBM vendi su servicio en lnea, Prodigy. Gerstner agreg marcas, como Lotus, que dio un papel central a IBM en el software y groupware de escritorio, y Tivoli, que coadyuv a la constitucin de redes corporativas. Adems de agregar productos nuevos a la lnea de IBM, Gerstner exigi que la compaa acelerara el desarrollo de productos. Productos de IBM Durante muchos aos, los analistas han argumentado que IBM sufri un estancamiento que le impidi responder a los constantes cambios del sector de las computadoras. La innovacin y la respuesta rpida son esenciales para el xito, sobre todo en los sectores de alta tecnologa y, en ocasiones, incluso para la supervivencia de empresas competidoras. Los observadores del sector atribuyeron buena parte de la resistencia de IBM a la innovacin al tamao de la empresa. Entre las crticas se esgrima que la empresa tena demasiados empleados y gastos generales enormes, que dependa casi por completo de su gallina de los huevos de oro (las computadoras centrales) y que era peligrosa la endogamia de los equipos administrativos, resultado de su fuerte cultura corporativa, el mayor activo de la empresa. Durante aos, la comercializacin de computadoras centrales form el mayor porcentaje de ventas de la compaa. Dichas computadoras con un costo multimillonario vinculan a la empresa con sus clientes ms grandes y redituables, y tambin influyen mucho en la compra de computadoras y software. Sin embargo, conforme madura el mercado de computadoras centrales dominado por IBM, el

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crecimiento es lento y la competencia se vuelve feroz. Ilustracin de caso 5.1: PORCENTAJE DE INGRESOS POR SEGMENTO DE NEGOCIOS
1999 Porcentaje de ingresos totales 42.3 36.7 14.5 3.6 2.9 100 1998 Porcentaje de ingresos totales 43.4 35.4 14.5 3.5 3.2 100 1997 Porcentajes de ingresos totales 46.7 32.1 14.2 3.6 3.4 100

Segmento Hardware Servicios globales Software Financiamiento global Inversiones empresariales /otros Total Fuente: Informe anual de IBM en 1999

Ilustracin de caso 5.2:

Segmento Hardware Servicios globales Software Financiamiento global Inversiones empresariales /otros

PORCENTAJE DEL MARGEN DE GANANCIAS BRUTO POR SEGMENTO DE NEGOCIOS

1999 26.9% 27.6% 82.3% 53.9% 38.6% 36.4% 1998 31.6% 26.9% 80.9% 48.1% 34.3% 37.8% 1997 35.9% 26.6% 75.1% 48.4% 36.9% 39.0%

Total de la compaa Fuente: Informe anual de IBM en 1999

En la actualidad la combinacin de productos de IBM se compone de cinco segmentos de negocios: hardware, servicios globales, software, financiamiento global e inversiones empresariales /otros. La ilustracin de caso 5.1 seala el progreso en estas unidades de negocios de 1997 a 1999. La dependencia de la empresa de las ventas de hardware ha aumentado en los ltimos aos a medida que se posiciona como "compaa de soluciones", en lugar de comercializadora de hardware para computadoras. La estrategia de volverse una empresa de tecnologa integral se pone de manifiesto en el aumento del segmento de los servicios globales, ya que IBM ha asumido un papel ms activo en el manejo de las redes de cmputo de sus clientes. En la ilustracin de caso 5.2 se aprecia la rentabilidad de cada segmento de negocios en trminos del porcentaje de ganancias brutas de 1997 a 1999. Hardware A finales de los noventa, las tendencias del segmento de hardware an eran decepcionantes para IBM. La compaa experiment ventas magras (aumentaron 4.6 por ciento en 1999 despus de una disminucin de 3.3 por ciento en 1998). Los ingresos por concepto de computadoras centrales experimentaron un crecimiento modesto, pero las de los servidores disminuyeron tanto en 1999 como en 1998, lo que, en consecuencia, influy adversamente en el segmento de hardware. Adems, IBM experiment un detrimento en sus ingresos por concepto de productos de almacenamiento, sobre todo en productos finales. Un punto que hay que destacar en el rea de hardware es un aumento acentuado en los ingresos por
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concepto de manufactura de equipo original (MEO). Este aumento lo ha suscitado un fuerte crecimiento en los productos de almacenamiento en unidades de disco duro (UDD) y los productos de memoria de acceso aleatorio esttico (MAAE). El margen de ganancias brutas en el segmento de hardware se ha visto afectado por el cambio que la empresa ha experimentado al pasar de ingresos por concepto de servidores con un margen bruto superior a productos con margen bruto inferior como las computadoras personales, los productos de almacenamiento UDD y la tecnologa de chips MEO. Para superar algunos de los problemas en el mbito del hardware, IBM actualiz su lnea de servidores. El nuevo sistema/ servidores empresariales 390 G4 representa la conversin total de las computadoras centrales a la tecnologa de microprocesamiento. En 1999, el sistema /lnea de productos 390 proporcion un aumento de 60 por ciento en la capacidad de procesamiento que se tena en 1997, ya que se mide en millones de instrucciones por segundo (MIPS). Adems, la empresa introdujo servidores habilitados por RS/6000 y AS/400, los servidores Netfinity para aplicaciones de interconexin de negocios y el NUMA-Q, un servidor final para aplicaciones complejas de negocios. Los magros ingresos por concepto de los servidores pueden atribuirse hasta cierto punto a las preocupaciones de los clientes por el problema del ao 2000 (Y2K). Dado que tuvieron que poner a prueba sus sistemas a fin de que estuvieran preparados para dicho problema, no compraron nuevos servidores hasta que se termin la conversin Y2K. El mercado de las computadoras personales an es un campo de batalla para IBM. Al paso de los aos, la fuerte competencia de los fabricantes de clones de la lnea de computadoras personales XT y AT de IBM redujeron de repente la participacin de mercado de la empresa. Competidores astutos como Gateway y Dell Computers, entre otros, ganaron participacin de mercado a expensas de IBM al ofrecer buen valor y un gran servicio al cliente; otros fabricantes de clones obtuvieron clientes mediante una estrategia de precios sumamente bajos. Aunque IBM lucha con computadoras nuevas de gran calidad, los clientes se muestran renuentes a pagar precios mayores slo por tratarse del nombre IBM. La empresa recurre a su redescubierta habilidad en el mercado de las computadoras personales para recuperar a sus clientes ms importantes. Obtuvo contratos para suministrar computadoras personales a corporaciones como Signa, Barnes & Noble, United Parcel Service y Home Depot. Pese al resurgimiento de la unidad de computadoras personales y una lista impresionante de nuevos clientes, IBM an va a la zaga de Compaq y Dell en cuanto a participacin en el mercado de estos aparatos. No obstante, considera que su sistema de distribucin ms sencillo y rpido le permitir reforzar sus mrgenes de ganancias y aumentar su participacin de mercado. Al parecer IBM ha hecho progresos para revertir sus errores en el mercado de las computadoras personales. La unidad responsable de estas mquinas lleg a un punto bajo en 1994, cuando inform una prdida operativa de mil millones de dlares. Las operaciones ineficaces entre las que se cuentan una variedad de 3 400 modelos de mquinas, una cantidad excesiva de opciones disponibles y un inventario de partes excesivo contribuyeron al mal desempeo de IBM. En la actualidad, la unidad de computadoras personales de la empresa es mucho ms eficiente, ya que ofrece menos modelos y redujo las opciones disponibles. La racionalizada oferta de productos ha permitido que IBM disminuya la cantidad de partes diferentes que mantiene en existencias a menos de una tercera parte del nivel que tena en 1994. Adems, ha reducido los niveles de inventario a cinco por ciento en 1994 al hacer que los proveedores reabastezcan partes cada da (62 por ciento de todas las partes se reabastecieron diariamente en 1997). Por ltimo, la unidad de computadoras personales se ha vuelto ms eficiente ya que los distribuidores las ensamblan en lugar de hacerlo IBM internamente. En la actualidad, cerca

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de una tercera parte de las computadoras de la compaa la ensamblan los distribuidores, en comparacin con la ausencia de ensamblaje externo que haba en 1994. Los resultados de esta mayor eficiencia son patentes para IBM. Las ventas crecieron 19.7 por ciento en 1999 y la compaa ha logrado mantener los bajos mrgenes de ganancias que ofrecen las computadoras personales. IBM realiz un cambio significativo en su estrategia de distribucin de computadoras personales. En 1998 decidi dejar de vender computadoras en puntos de venta al menudeo y ahora las canaliza a travs de ibm.com para competir con Dell, Gateway y otros fabricantes que venden en lnea sus aparatos. La compaa instituy un programa conocido como "Compra y recibe hoy", en el cual los clientes pueden elegir entre 17 modelos de computadoras personales, estaciones de trabajo y notebooks. Los productos en este programa estn preconfigurados y pueden enviarse el mismo da en que se solicitan (no es posible la personalizacin de los componentes en los envos que se realizan el mismo da). Cabe esperar que la puesta en marcha de este programa en lnea ayude a IBM aumentar el porcentaje de computadoras personales vendidas directamente a 34 por ciento en el ao 2000, en comparacin con el 30 por ciento de 1999. Pese al crecimiento de las ventas de computadoras personales en lnea, IBM va a la zaga de los competidores. Por ejemplo, deriv 14 por ciento de sus ingresos por concepto de sistemas personales de las ventas en lnea de 1999, en comparacin con ms del 50 por ciento de los ingresos de Dell durante el mismo periodo. Servicios globales Otro punto que vale la pena destacar de IBM ha sido el crecimiento de su segmento de servicios globales. Los ingresos por servicios aumentaron en 11.3 por ciento en 1999, con lo que sus ingresos de cerca de cuatro mil millones de dlares en 1990 pasaron a 32.2 mil millones en 1999. En la actualidad, IBM es el lder en el mercado de servicios globales y cuenta con la calificacin ms elevada del sector en cuanto a satisfaccin del cliente. El crecimiento del sector de servicios es congruente con el deseo de la empresa de convertirse en una compaa de tecnologa de la informacin integral y no slo en un fabricante de hardware. Los ingresos por servicios representaron cerca de 37 por ciento de los ingresos totales de la compaa en 1999. El crecimiento en este segmento se ha derivado de la operacin controlada de sistemas y redes. La alta direccin ha hecho hincapi en el segmento de servicios y Lou Gerstner en ocasiones dicta conferencias a las que asisten los clientes actuales y potenciales del rea de servicio de IBM. Pese a las medidas de reduccin de plantilla emprendidas por la empresa despus de la llegada de Gerstner en 1993, el segmento de servicios ha contratado empleados. En el 2000, la compaa contaba con alrededor de 130 000 empleados en la unidad de servicios globales. El crecimiento en dicha unidad se ha visto alimentado por el acento que IBM ha puesto en los negocios electrnicos (e-business es un trmino que acu la empresa en 1997). El corporativo est preparado para tomar una posicin de liderazgo en el comercio electrnico. La lista de clientes en este rubro es bastante impresionante: Ford, Charles Schwab, Prudential Insurance y la Bolsa de Valores de Nueva York se encuentran entre las docenas de empresas que han firmado acuerdos de subcontratacin estratgicos con IBM. Adems, en una encuesta a directores de informacin de los 53 principales consorcios, se mencion que IBM era una de las dos empresas mejor posicionadas para encargarse de sus proyectos de Internet (Sun Microsystems era la otra). Se calcula que para el 2003 60 por ciento de los ingresos del sector del comercio electrnico provendrn de los servicios. Para sustentar el comercio electrnico, IBM sigue agregando servicios, entre los que se hallan ahora estrategia y planeacin de comercio electrnico, servicios de comercio electrnico, adquisicin electrnica para vendedores de comercio a comercio, hosting en sitios web y
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subcontratacin de infraestructura web. Los ingresos por concepto de servicios de comercio electrnico crecieron 60 por ciento en 1999 a cerca de tres mil millones de dlares. Para la unidad de servicios globales hay oportunidades adicionales en servicios de negocios como administracin de cadena de suministro, manejo de relaciones con los clientes e inteligencia comercial. Software La unidad comercial de software de IBM est creciendo (administracin de sistemas, software de integracin de sistemas, bases de datos y servidores de aplicacin web) a un ritmo ms acelerado que el que se da en el sector. Esto se debe al reciente cambio de software para sistemas operativos a software para aplicaciones. Congruente con su enfoque en el comercio electrnico, IBM destaca ahora su tecnologa middleware. Middleware es la capa de software entre los sistemas operativos de cmputo y las aplicaciones web. Entre las aplicaciones middleware se hallan la administracin de datos, el procesamiento de transacciones, la administracin de sistemas y procesos de negocios como la administracin de cadenas de suministro. IBM utiliza su tecnologa middleware en colaboracin con la unidad de servicios globales para ayudar a las empresas a transformarse en negocios electrnicos. El crecimiento de los negocios middleware se atribuye a la capacidad de IBM para integrar diversas aplicaciones, a mayor uso del middleware en plataformas que no son de IBM, a mayor cobertura de mercado debida a asociaciones con vendedores de software independientes, integradores web y prestadores de servicios, y a una fuerza de ventas de 6600 personas. IBM ha invertido mucho en la tecnologa middleware mil millones de dlares en 1998 y 1999, y otros mil millones en el ao 2000. Cabe esperar que la oportunidad de mercado para el software middleware sea de 1.6 mil millones de dlares en el 2000 (de lo cual IBM tendr una participacin de mercado de 24 por ciento) y se proyecta que alcance los nueve mil millones de dlares para el 2003. IBM y la competencia La nueva estructura organizacional de IBM ha mejorado un tanto el tiempo en que se toman las decisiones en la compaa, lo que le ha permitido responder con mayor rapidez a los cambios en el mercado. Si bien ha sido impresionante la transformacin de IBM bajo el mando de Lou Gerstner, la empresa no est creciendo con la celeridad de algunos de sus competidores en la nueva economa. Por ejemplo, en el creciente mercado de los productos de almacenamiento de datos finales, EMC Corp. aument sus ingresos en 23.5 por ciento en 1999, en comparacin con la disminucin de tres por ciento de IBM por concepto de productos similares. Adems, las ventas de computadoras personales se han quedado a la zaga de las de los competidores. Dell Computer Corp. disfrut de un aumento de 38 por ciento en sus ingresos durante 1999, en tanto que IBM sufri una disminucin de 13 por ciento. Estas cifras sealan que IBM tal vez sea muy grande y muy lenta para hacer cambios en los productos y/o en sus prcticas. Los defensores de la empresa afirman que no es justo comparar a la Big Blue con sus competidores ms pequeos. Aun cuando muchos expertos del sector advierten que IBM puede confundir a sus clientes al ampliar su lnea de productos, la compaa ha instrumentado esta estrategia. A sabiendas de que los equipos de cmputo se vuelven obsoletos en cuestin de aos en el sector de las computadoras, IBM sigue creando productos y tecnologa fundamentales para su supervivencia. Los nuevos productos que ha introducido recientemente comprenden la computadora personal NetVista que ahorra espacio, los servidores Netfinity y una
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plataforma de software para comercio electrnico conocida como WebSphere, la cual permite integrar las actividades necesarias para hacer transacciones de comercio electrnico. Tambin cultiva una estrategia a largo plazo al ingresar de manera ms dinmica en el sector educativo, campo que en algn momento le dej a Apple. Los descuentos significan que las ventas derivadas del sector educativo no generarn ingresos elevados, pero los ejecutivos de la empresa reconocen que las escuelas representan un mercado confiable y creciente, y que los nios que hoy se familiaricen con IBM en el aula sern los adultos que compren computadoras el da de maana. Pese a todo, IBM se muestra optimista respecto a su futuro. La empresa ha renovado su compromiso en dos mbitos clave. En primer lugar, ha reafirmado su deseo de ser la compaa de las computadoras centrales. En segundo, ha reafirmado su compromiso con los clientes. Durante aos, el servicio al cliente de IBM fue legendario. Sin embargo, cuando la empresa atraves tiempos difciles a principios de los noventa, cay tambin la confianza de los clientes de la Big Blue. Al hacer mayor hincapi en la prestacin de servicios integrales en administracin de redes a sus clientes, buscar un papel de liderazgo en el comercio electrnico y reestructurar su sistema de distribucin para ser ms sensible a las necesidades de mercado, IBM se encuentra, al parecer, en posicin de ser competitiva en los prximos aos.

Preguntas para discusin 1. Caracterice la situacin actual de IBM. Cules son las fortalezas y debilidades nicas de la empresa? 2. Evale la serie de cambios ms recientes que han tenido lugar en IBM. La empresa parece estar en el "camino correcto" de nuevo. Por qu s o por qu no? 3. Evale la marca establecida por Louis Gerstner, director general de IBM desde 1993.

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CASO 6

Napster: violacin a la propiedad intelectual o gran progreso tecnolgico?

Shawn Fanning, estudiante de 17 aos en la Northeastern University, abandon sus estudios para perfeccionar un mtodo, mediante tecnologa MP3 avanzada, que le permitiera intercambiar msica por Internet. MP3 ofrece copias digitales casi perfectas de msica grabada originalmente en discos compactos. Napster, la empresa de Fanning, inici operaciones el primero de junio de 1999. Su software MusicShare permite que los usuarios de computadoras de todo el mundo se enven y reciban gratis archivos de msica digital de gran calidad. John Fanning, to de Shawn, y otros inversionistas proporcionaron la primera partida de financiamiento de Napster. La primera directora general, Eileen Richardson, fue contratada en septiembre de 1999. Si bien Richardson era una inversionista en capital de riesgo de Boston bastante desconocida, ocup el puesto durante los meses cruciales de desarrollo de Napster. Pese a que la perciban como combativa e inexperta, Napster progres bajo su direccin.

Los primeros problemas Molestos con lo que perciban como una violacin a la propiedad intelectual, los ejecutivos de las disqueras se reunieron con la direccin de Napster a finales de 1999 para analizar la posibilidad de crear un medio de distribucin de msica por Internet aceptable. Sin embargo, el estilo spero de Richardson elimin cualquier oportunidad de compromiso en aquel entonces. En consecuencia, el siete de diciembre de 1999 la Asociacin Industrial de Disqueras de Estados Unidos (Recording Industry Association of Amrica, RIAA) interpuso una demanda en contra de Napster por violacin a la propiedad intelectual, alegando daos por 100000 dlares cada vez que se copiaba una cancin. Las tribulaciones de Napster continuaron. En marzo del 2000, algunas universidades proscribieron el uso de Napster en sus sistemas de cmputo por la congestin que les generaba. Adems, el 13 de abril del 2000, el grupo de rock Metallica la demand por violacin a su propiedad intelectual. En el litigio se exiga el retiro de toda la msica de Metallica del sitio web de la empresa. Al asegurar que no poda eliminar fsicamente las canciones de Metallica, Napster busc demostrar su inters y bloque ms de 300 000 miembros de su sitio por descargar canciones de ese grupo de rock. El 21 de mayo del 2000, Napster contrat a un nuevo director general, Hank Barry, miembro de la empresa inversionista en capital de riesgo Hummer Winblad, la cual invirti 15 millones de dlares en Napster. Poco despus de la contratacin de Barry, Richardson abandon la empresa. La RIAA continu su litigio presentando una peticin de requerimiento el 13 de junio del 2000 para que se bloqueara todo intercambio de msica de las principales marcas a travs de Napster. Fue entonces cuando la direccin de sta tuvo que pensar en su defensa en serio. El 15 de junio del 2000 se contrat a David Boies, abogado que haba litigado contra el Departamento de Justicia en el caso de Microsoft. Para demostrar sus esfuerzos de "buena fe", Napster anunci sus planes de trabajar con Liquid Audio, empresa tecnolgica dedicada a los derechos digitales, en un intento por hacer que las descargas de msica fueran seguras para los tenedores de derechos reservados. Esta accin no bast para
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convencer a la juez de distrito estadounidense Marilyn Patel, quien bsicamente orden la transferencia de Napster al sentenciar que la compaa deba detener el intercambio por Internet de material con derechos reservados. Sin embargo, el 28 de julio del ao 2000, slo nueve horas antes que Napster tuviera que cerrar, el noveno tribunal de circuito en materia de apelaciones de Estados Unidos dict un aplazamiento que le permita seguir operando. Napster compareci de nuevo ante dicho tribunal el dos de octubre del 2000. Cuando redactbamos este caso, la decisin an se encontraba a la espera de sentencia de una comisin compuesta por tres jueces, quienes escucharon los argumentos de ambas partes. Si este fallo se da en favor de Napster, se establecer una fecha de juicio para los numerosos asuntos sobre propiedad intelectual. Los participantes en la controversia Adems de Napster, esta controversia afecta a otras cuatro partes: artistas, disqueras, minoristas y consumidores. Los artistas tienen ideas encontradas sobre Napster. Dr. Dre y Metallica encabezan a los opositores. Los primeros han demandado a Napster y a varias universidades en una tentativa por eliminar sus canciones de la lista de reproduccin, cancelar el servicio y recibir una compensacin por violacin a su propiedad intelectual. Lars Ulrich, baterista de Metallica, dijo: "Enferma saber que nuestra obra se intercambie como mercanca y no sea tratada como el arte que es". Sin embargo, algunos msicos se han dado cuenta de los beneficios que puede aportarles Napster. En 1999, Tom Petty sac su cancin "Free Girl Now" en MP3 antes de la fecha de lanzamiento de su nuevo lbum. El grupo Offspring dio a conocer su primer sencillo el 29 de septiembre del 2000 y continu con otros lanzamientos hasta que su lbum se vendi oficialmente el 14 de noviembre del mismo ao. El solista Dexter Holland coment: "Las descargas digitales no influyen adversamente en nuestras ventas. En realidad, quiz las favorezcan". Adems de lanzar algunas de sus canciones, el grupo respald a Napster hacindole entrega de 1.83 millones de dlares como recurso promocional para hacer que la gente descargue msica. Otros artistas, como Beck y los Beastie Boys, afirmaron que tambin haban percibido un aumento en las ventas de sus lbumes despus de lanzar un archivo MP3. Otros ms, como Chuck D, buscan establecer acuerdos con Napster en asuntos como comercializacin de boletos para conciertos, playeras, carteles y otras mercancas promocionales. Si bien los artistas quiz tengan interacciones individuales con Napster, sus contratos los someten a las directrices de la RIAA, de modo que siguen supeditados al litigio de la organizacin. El segundo grupo involucrado en la controversia es la RIAA, la cual afirma que lucha por proteger su inversin en la promocin de artistas. Los estudios de grabacin escuchan a los msicos aspirantes y determinan a quin apoyar. Organizan la parte comercial, lo que permite que los msicos se concentren en el desarrollo creativo de sus canciones. El sector enfrenta el problema de la "desintermediacin" y se pregunta si Internet y la transformacin que sufre la economa eliminarn su funcin en la cadena de distribucin. Por tal razn, las empresas de msica tratan de competir en lnea abriendo servicios de suscripcin musical. Cmo influye Napster en las prcticas de compra de los escuchas y, por tanto, en las tiendas de msica? Los efectos son diversos. En un estudio realizado por Jpiter, se demostr que quienes recurren a Napster tienen 15 por ciento ms probabilidades de comprar msica que los que no son usuarios de este servicio. En otra encuesta, realizada por la Asociacin de Medios Digitales y Yankelovich Partners, se demostr que de las "dos terceras partes de los entrevistados que haban descargado msica de alguna fuente en Internet, 66 por ciento dijo que escuchar una cancin en lnea lo haba movido al menos
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una vez a comprar un disco compacto o casete en que apareca esa cancin". Segn una encuesta llevada a cabo por la Wharton School of Business, "70 por ciento de los integrantes de Napster entrevistados informaron que haban utilizado el servicio para escuchar msica a manera de prueba antes de comprarla". Las evidencias que sustentan estas estadsticas varan entre los ms afectados: las tiendas de msica. Ilustracin de caso 6.1: ARCHIVOS DE MSICA DESCARGADOS
Cuntos archivos de msica ha descargado? 1-10 11-100 101-250 250+ Nunca 32.2% 26.6% 15.3% 10.7% 15.3% Cuntos archivos de msica ha conservado y almacenado? 45.6% 6.6% 3.1% 2.4% 42.2%

Fuente: Martn Peers, "Survey Studies Napster's Spread on Campuses", Wall Street Joumal. cinco de mayo del 2000, B8.

El propietario de una cadena de nueve tiendas de msica en Maine afirm: "No hemos sufrido algn efecto negativo atribuible a Napster [...] las ventas en realidad han aumentado pues Napster ha llevado la msica al primer plano. Todos hablan de msica [...] Si Napster le roba ventas a Eminem, me gustara que se las robara a cada nuevo lanzamiento. Puesto que se fue el compacto que mejor vendimos". El propietario de otra tienda de discos estuvo de acuerdo en que "nuestras ventas aumentaron 19 por ciento durante el ltimo ao debido a toda esa publicidad [...] No hay peridico o revista en que no se vea un encabezado sobre Napster. Nunca habamos tenido tanta publicidad gratuita. La msica causa sensacin de nuevo". Sin embargo, no todos los propietarios de tiendas de discos pintan una imagen tan halagea al exponer los efectos causados por Napster. Olivers Records, Inc., en Syracuse, Nueva York, ha sido casi eliminada por el uso generalizado de Napster. Segn el propietario, Charlies Robbins, la tienda obtiene alrededor de 37 dlares diarios en ventas ordinarias, una disminucin notable en comparacin con los 500 dlares que sacaba hace dos aos. Respecto del auditorio de Napster y sus prcticas de compra de msica ha surgido informacin encontrada. Muchos consideran que los estudiantes universitarios son el sector que ms descarga msica por Internet. Con todo, segn un estudio sobre 4300 universitarios de Nueva Inglaterra, 19.2 por ciento utilizaba Napster todos los das, 37.6 por ciento lo haca cada semana y 16 por ciento cada mes, en tanto que 27.3 por ciento nunca recurri a ese servicio. En el mismo estudio, se determin tambin la cantidad de veces que los estudiantes descargaban y almacenaban msica. Como se aprecia en la ilustracin de caso 6.1, vari la cantidad de descargas realizadas por los universitarios, pero en general almacenaban relativamente pocos archivos de msica. Adems, un nmero considerable de alumnos (cerca de 42 por ciento) nunca almacen msica. Algunas universidades batallaron para adaptarse al trnsito que se generaba a consecuencia del uso de Napster. En la Universidad de Indiana, se prohibi, pues su uso lleg a abarcar el 50 por ciento del trnsito escolar entre el campus e Internet de enero a febrero del ao 2000. No obstante, en razn de la demanda de la comunidad estudiantil, la universidad mejor el funcionamiento de su red para reintegrar el servicio. Contrario a lo que se cree, los universitarios no son los nicos visitantes de sitios
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musicales en lnea. De hecho. Media Matrix descubri que los adultos de 50 aos aproximadamente constituyeron el 17 por ciento de los visitantes de sitios musicales en junio del 2000, lo que aument a 92 por ciento durante el ltimo ao. En octubre del 2000, Napster cont con 32 millones de usuarios registrados, lo cual marc un aumento de dos millones en slo una semana. Muchos partidarios aumentaron sus visitas ante el temor de que se suspendiera el servicio. Aspectos legales Aunque a muchos les preocupa el desenlace de esta controversia, los nicos grupos que participan en el litigio son Napster, los proveedores de msica como Napster y las disqueras. Los primeros dos litigios fueron en contra de MP3.com y Napster. Ambos tienen que ver con violacin en Internet a propiedad intelectual y derechos reservados. MP3.com lleg a un acuerdo extrajudicial en junio del 2000 en que accedi a pagar 1.5 centavos de dlar cada vez que un usuario almacenara una cancin y un tercio de centavo cada que descargara una. Sony Music, BMG de Bertelsmann AG, Warner Music Group y EMI. cuatro de las cinco principales marcas de msica, accedieron al pago de cerca de 20 millones de dlares, a cada una, por violaciones anteriores a derechos reservados. Universal Music decidi no aceptar la oferta extrajudicial y desde entonces interpuso una demanda en que exige 45 000 dlares por cada 10 000 discos compactos producidos por Universal disponibles en lnea. Esto podra ascender a una multa de 450 millones de dlares para MP3.com. En julio del 2000, Scour, empresa con sede en Beverly Hills, fue acusada por la RIAA y la Asociacin de Productores de Pelculas de Estados Unidos (Motion Picture Association of Amrica, MPAA). Ambas asociaciones se concentraron en Scour por la tentativa de esta empresa de ofrecer msica, pelculas e imgenes al pblico en Internet. Scour fue llamada "vehculo para la piratera mundial de pelculas y grabaciones con derechos reservados". Como resultado del proceso pendiente, Scour despidi temporalmente a 52 de sus 64 empleados. Los argumentos de Napster y la refutacin del sector Pese a los litigios en contra de otras empresas, el principal participante en la batalla contra la piratera sigue siendo Napster. En su guerra con la RIAA, sta ha recurrido, como sustento de su defensa, a tres fallos anteriores sobre violacin a propiedad intelectual: la sentencia en el caso de Betamax de Sony, el Decreto sobre grabaciones de audio caseras de 1992 y el Decreto Digital Millennium sobre derechos reservados de 1998. Napster arguye que debe contar con las mismas protecciones que ampararon a Sony en el caso de su producto Betamax a principios de la dcada de 1980. En aquel litigio, la MPAA interpuso una demanda en contra de Sony arguyendo que la videocasetera casera (VCR) abra la puerta a la reproduccin generalizada de pelculas. Napster considera que esto sustenta su reclamo, pues se trata de una "nueva" tecnologa con usos legtimos, como la promocin de nuevas bandas musicales. Los tribunales de primera instancia declararon a Sony culpable, como a Napster, de violacin a derechos reservados. Sin embargo, la Suprema Corte de Justicia anul el fallo en favor de la MPAA de los tribunales de primera instancia, alegando que "basta con que [la tecnologa] tenga otros usos no violatorios para que la ley la proteja". Los partidarios argumentan que Napster debe contar con la misma proteccin que Sony, pues su tecnologa tiene otros usos legtimos.
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La parte contraria al caso Betamax afirma que la tecnologa de Napster no es nica. En otro argumento contra sta se arguye que el servicio que presta no debe prohibirse en Internet; basta con que se impida que en su sitio se escuche msica sin autorizacin. Por estas razones, los opositores a Napster no consideran que este fallo se aplique en su caso. Es probable que el Decreto sobre grabaciones de audio caseras de 1992 (Audio Homme Recording Act, AHRA) se aplique en el caso Napster. Este decreto, que permite a la gente copiar msica para uso personal, se aprob en respuesta a la creacin de grabadoras de cintas digitales de audio. Esto ocurri antes de la revolucin de Internet y, en consecuencia, no contempla la transmisin de msica por la red de redes. Los partidarios de Napster aseguran que este caso es pertinente pues la msica se copia para uso personal, no por motivos de redistribucin con fines de lucro. De la msica descargada, los usuarios escuchan hasta 92 por ciento en su escritorio, 10 por ciento en dispositivos porttiles y 14 por ciento en estreos caseros. En virtud de que este decreto se bas en las cintas de audio digitales y no de msica en la red, muchos no estn de acuerdo en que resulte pertinente para el caso. El Departamento de Justicia, la Oficina de Patentes y buena parte de la comunidad jurdica concuerda en que este decreto no respalda a Napster. El Decreto Digital Millennium sobre derechos reservados de 1998 (Digital Millennium Copyright Act, DMCA) alude a si hay o no conocimiento del material con derechos reservados e indiferencia flagrante. El DMCA garantiza la inmunidad a los prestadores de servicio de Internet (Internet service providers, ISP) y establece que no puede responsabilizarse a los prestadores de servicios en lnea de las acciones de sus clientes. Segn Napster, se encuentra al amparo de reclamos por derechos reservados pues su tecnologa funciona como un motor de bsqueda y no participa directamente en el intercambio de msica. El principal argumento en contra del respaldo que busca Napster en el Decreto Digital Millennium sobre derechos reservados tiene que ver con la condicin de su "motor de bsqueda". Segn la comunidad jurdica, "Napster no da los pasos legales necesarios que emprenden los motores de bsqueda para enfrentar violaciones a derechos reservados".

Propiedad intelectual Las prdidas por concepto de derechos de propiedad intelectual en Estados Unidos ascienden a ms de 11 mil millones de dlares anuales debido a la copia ilegal de programas de cmputo, pelculas, discos compactos y libros. El argumento en contra de los derechos de propiedad intelectual no estriba en que deje de garantizarse la proteccin, sino que sta no debe llegar a tal grado que elimine la competencia. Segn expertos en derechos de autor en el campus de Berkeley de la University of California, "los tenedores de propiedad intelectual no tienen derecho de prohibir o ejercer el control monopolice sobre las nuevas tecnologas que casualmente amenacen los modelos establecidos de negocios [...] La competencia consiste en cambiar los planes de negocios en respuesta a la evolucin de las tecnologas". Con base en este argumento, todos los creadores de propiedad intelectual, se trate de msica, software o textos escritos, necesitan concebir mtodos nuevos para comercializar y distribuir sus productos. La otra parte en esta controversia asegura que se reprimira la creacin de propiedad intelectual si quedara desprotegida y que las leyes de derechos de autor deben abarcar la gama completa de posibilidades.

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Doble moral? Napster asegura que respalda la proteccin de propiedad intelectual y ha tratado diligentemente de proteger sus creaciones. En junio del 2000, el grupo de rock Offspring vendi playeras que mostraban el logotipo de Napster. A sta no le agrad esta medida y solicit que se expidiera una orden de cese en contra de Offspring. Ms tarde reconsider su postura, ya que en los sitios de Internet se empez a comentar la hipocresa relacionada con el asunto. Siguiendo esta pauta, Napster tambin trat de impedir que los creadores independientes de software generaran programas y sitios en la red compatibles con Napster. Para asegurarlo, se neg a compartir su cdigo de software y realiz cambios en sus programas que impiden que otros funcionen con los suyos. Tambin bloque el acceso de otros sitios de msica a su base de datos de canciones. Napster, al tratar de proteger su mtodo de operaciones, tambin ha exigido a los usuarios de su software que accedan a no "descompilar, explotar por ingeniera inversa o utilizar subrepticiamente" su programa. Esto slo confirma, de acuerdo con la RIAA, que Napster es un eufemismo de piratera musical a gran escala. El futuro de servicios en Internet como Napster Hay otros sitios que si bien prestan servicios parecidos a los de Napster, no han enfrentado los mismos problemas legales. Scour, Exchange, iMesh y CuteMX, por ejemplo, pueden emplearse para buscar imgenes de video y audio, en contraste con Napster que slo permite hacer bsquedas de MP3. Estos servicios permiten compartir todo tipo de archivos. Wrapster es un producto derivado de Napster que permite disfrazar cualquier archivo como MP3 y, por tanto, transmitirlo por medio de Napster. Por ltimo, Gnutella, una de las pginas de AOL, no exige un sitio central en la red como Napster, sino que pone en contacto a los usuarios para que intercambien los archivos de msica que deseen. A pesar de los slidos argumentos que esgrimen ambas partes, muchos consideran que la mejor solucin consiste en crear un compromiso entre estudios de grabacin, artistas y prestadores de servicios tipo Napster. Berteismann, empresa matriz de BMG Music, fue la primera disquera en establecer un acuerdo con Napster. Project Thunderball, el nombre clave para el esfuerzo de unir los dos negocios, se hizo pblico el 31 de octubre del 2000. Berteismann proporcion a Napster 50 millones de dlares para que ampliara y mejorara el software actual, con el objetivo de prohibir transferencias de msica pirata y contar las veces en que se descarga una cancin a fin de reembolsar por ello a los artistas. Las propuestas incluyen recurrir a una huella dactilar digital, llamada "MD5", y utilizar software que supervise pautas de sonido para detectar copias ilegales. Esta operacin conjunta depende del desarrollo de un sistema de esta naturaleza porque Berteismann no retirar su demanda contra Napster hasta que sta demuestre que puede proteger la msica de los artistas. Napster y BMG tambin tendrn que crear un modelo de ingresos para futuros servicios. La solucin ms probable es una tarifa de suscripcin mensual para usuarios que desean descargar msica de Napster. Bertelsmann confa en unir a productores de msica competidores en pos del esfuerzo de utilizar servicios parecidos a los de Napster y ampliar con ello el sector de manera que incluya libros, pelculas y revistas en lnea. EMI y Sony han expresado inters en negociaciones similares con Napster. Sin embargo, Universal y Warner empezaron a trabajar en sus proyectos de distribucin digital, con lo que disminuye la probabilidad de una empresa conjunta entre estas compaas y Napster. En virtud de que an no se determinan los pormenores del actual arreglo con Berteismann, el acuerdo con otras marcas probablemente se posponga hasta que Napster pueda ofrecerles garantas.

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Sin duda, se seguirn compartiendo archivos tanto en el sector de los medios de comunicacin como del entretenimiento. No obstante, un fallo del tribunal de apelaciones de distrito del 12 de febrero del 2001 dej en claro que el tribunal considera que las leyes actuales de propiedad intelectual se aplican al mbito de Internet. En una decisin unnime del tribunal de apelaciones, se confirm la sentencia original de la juez Marilyn Patel en el sentido de que Napster era consciente de que los usuarios intercambiaban materiales protegidos con derechos reservados. El tribunal de apelaciones refut, de una u otra forma, todas las tcticas de defensa de Napster y orden que el sitio impidiera que sus millones de usuarios intercambiaran material con derechos reservados sin pagar una cuota. En el documento de apelaciones se asent que la RIAA verific adecuadamente la propiedad del material con derechos reservados en cuestin. Tambin estableci que cerca del 87 por ciento de la msica intercambiada en Napster pertenece a la RIAA. Debido a la violacin directa de los derechos de proteccin y distribucin, Napster fue declarada culpable de violacin directa de los derechos reservados de las grabaciones musicales de la RIAA. La empresa insiste en que su servicio no viola directamente la propiedad intelectual, pues sus usuarios recurren en forma lcita al material. Los usos a los que se refiri son: 1) maestreo, en el cual pueden orse copias temporales antes de la adquisicin; 2) cambio de espacio, lo que alude al acceso de los usuarios a la grabacin de un disco compacto que ya poseen, y 3) distribucin con permiso de material por parte de artistas. Por diversas razones, el tribunal no estuvo de acuerdo en que quienes frecuentan Napster practiquen un uso legtimo. En primer lugar, el tribunal determin que los usuarios de Napster hacan un empleo comercial del material con derechos reservados, pues podan obtener algo por lo que normalmente tendran que pagar y la grabacin es permanente. Segundo, el planteamiento de uso legtimo se refut por la naturaleza creativa de las grabaciones musicales. Tercero, como los usuarios de Napster hacen "copias masivas" de material con derechos reservados, el uso no es legtimo. Segn el tribunal, el cambio de espacio no se aplica porque el material con derechos reservados se distribuye al pasar del individuo que descarga el material a otras personas. Por ltimo, el uso de Napster perjudica al mercado en virtud de que reduce la venta de discos compactos entre los universitarios y fortalece la barrera de entrada al mercado de servicios de descarga de msica digital de la RIAA. Esta decisin se sustent en varios estudios realizados en favor de la RIAA. En un estudio efectuado por la Dra. Deborah Jay, conocido como "informe Jay", se hizo un muestreo aleatorio de los estudiantes de bachillerato y universidades con la finalidad de rastrear el efecto de Napster en sus hbitos de compra. Las pruebas demostraron una prdida en las ventas atribuible al uso del servicio. En otro estudio, llevado a cabo por Michael Fine, director general de Soundscan (conocido como "informe Fine"), se determin que compartir archivos en lnea ocasionaba una prdida en las ventas de lbumes en los mercados universitarios. Napster trat de refutarlos con una investigacin realizada por cuenta propia, pero result infructuosa. El juez determin que el investigador, el Dr. Peter S. Fader, no supervis en forma adecuada el estudio o no recopil los suficientes datos objetivos. El documento no se excluy, pero sus resultados tampoco se tomaron como hallazgos confiables. El tribunal tambin clasific a Napster como coadyuvante a la violacin de propiedad intelectual. Determin que la empresa contribuy en complicidad a las acciones violatorias de sus usuarios. Napster proporcionaba el sitio y el servicio para realizar las infracciones. Adems, poda bloquear a los usuarios que infringan las leyes en materia de propiedad intelectual si as lo deseaba. Por ltimo, el tribunal determin que deba responsabilizarse a la empresa por violacin a los derechos reservados puesto que no elimin el material protegido de su servicio. La ltima manifestacin de infraccin a los derechos reservados se denomina violacin

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indirecta de propiedad intelectual. Esto se aplica al hecho de si el operador del sistema tiene o no la capacidad para supervisar actividades infractoras y tambin a si tiene o no un inters financiero directo en dichas actividades. El tribunal decidi que Napster posea inters financiero en actividades infractoras. Determin que los ingresos de la empresa dependan de la cantidad de usuarios. Conforme ms se registraban, se dispona de ms msica. Napster tambin demostr que tena la capacidad para vigilar su servicio, ya que haba bloqueado a usuarios en el pasado cuando Metallica y Dr. Dre interpusieron sus demandas. Tambin tena una clusula de derechos en su sitio web en la cual estableca, con toda claridad, que contaba con el "derecho discrecional a negar el servicio y dar por terminadas las cuentas, si Napster considera que la conducta del usuario viola la ley aplicable [...] o por cualquier razn a juicio slo de Napster, con o sin razn". De nuevo, el tribunal de apelaciones observ que la juez Patel no reconoci cabalmente la capacidad de Napster para supervisar a sus usuarios. El tribunal de apelaciones seal que la arquitectura del sistema actual limitaba el grado de vigilancia que poda ejercer Napster del servicio. En otras palabras, no tena un sistema de control para documentar el uso que se haca de su sitio. Al margen de este reconocimiento, el tribunal determin una vez ms que la empresa tambin era un infractor indirecto. Los tribunales tambin abordaron los dos estatutos y el caso de Betamax de Sony a los que apelaba Napster. Se determin que la Ley de grabaciones caseras de audio no tena relacin con el caso, pues no abarcaba la descarga de archivos MP3 o cualquier dispositivo de registro de audio digital. El tribunal refut el argumento con base en la Ley Digital Millennium sobre derechos reservados, planteando sencillamente que sta no comprende infracciones concurrentes. Por ltimo, el tribunal refut el argumento de Napster de que si no poda responsabilizarse a Sony cuando los consumidores utilizaban su dispositivo para grabar pelculas y programas de televisin para uso personal, tampoco se le debera responsabilizar por el comportamiento de sus usuarios. La diferencia evidente entre los dos casos es que la gente utiliza las pelculas y los programas grabados en cintas de video en su casa y por lo general no distribuyen el material a millones de personas, como lo hacen con Napster. Dado que el tribunal de apelaciones estuvo de acuerdo con la juez Patel en todas las consideraciones, a Napster se le orden interrumpir operaciones una vez que la juez Patel revis y condens su informe. Napster solicit pagar regalas a la RIAA en lugar de tener que acatar el requerimiento, pero tal solicitud tambin le fue denegada. En respuesta al fallo, Hank Barry, director general de Napster y Shawn Fanning. fundador de Napster, rindieron un informe al pblico. Ambos aseguraban que continuaban trabajando en una solucin que recibiera el respaldo de la industria, como un servicio basado en una membresa. Expusieron las negociaciones con Berteismann y consideran an que el servicio entrar en funcionamiento al cabo de unos cuantos meses. Tambin recocieron que planeaban pagar a los artistas afectados si fuera necesario. Barry y Fanning alentaron a todos los usuarios a que se pusieran en contacto con su representante en el Congreso y que le hicieran saber lo mucho que Napster significa para el pblico. Opciones para Napster en este momento Pese al fallo, Napster probablemente todava cuente con opciones. Es claro que otras marcas estn tratando de crear formas alternas para suministrar msica en lnea. Warner Records, por ejemplo, puede recurrir ahora a AOL, en razn de una fusin, para ofrecer msica en lnea a su base de clientes ya establecida. Universal Records ha montado un sitio por su cuenta, denominado farmclub.com, en que los usuarios pueden descargar msica. No obstante, ninguno de estos esfuerzos ha funcionado. Esto ubica a Napster, con 58 millones de usuarios, en el asiento del conductor. Entonces, qu tiene que hacer? Crear

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rpidamente un modelo de negocios que beneficie tanto a ella como al sector de la msica. Napster propuso una tarifa de 4.95 dlares mensuales por servicio cuando anunci su fusin con Berteismann. Los crticos arguyen que una vez que la compaa musical, la editora, los artistas y todos los dems reciban sus regalas, no quedar nada. Sony Music Entertainment, Inc., y Universal han analizado la posibilidad de una empresa conjunta y cobrar 9.95 dlares mensuales, pero Napster teme que este elevado precio haga que los usuarios recurran a otros sitios. La mejor estrategia para Napster quiz consista en cobrar menos por el servicio bsico y, al mismo tiempo, cobrar a los usuarios asiduos una tarifa cada vez ms elevada. Esto alentara a los usuarios a permanecer con Napster mientras sta se dedica a investigar esquemas de establecimiento de precios. Al margen de lo que elija hacer, la empresa necesita actuar con rapidez. Transformar su software, lo mismo que su estrategia de marketing, tal vez sea la nica oportunidad que tenga de convertir una sentencia de muerte en una oportunidad. El 20 de febrero del 2001, Napster ofreci mil millones de dlares a las disqueras como parte de un acuerdo extrajudicial. En la propuesta, pagana 150 millones de dlares anualmente durante los primeros cinco aos a Sony, Warner, BMG, EMI y Universal, y 50 millones al ao a marcas independientes. La propuesta no fue aceptada por los representantes de la industria del disco, pues no estuvieron dispuestos a nada que no fuera eliminar a Napster. El 16 de marzo del 2001, el sector de la msica se sinti satisfecho, ya que el tribunal de apelaciones aval todos los cargos contra Napster. El sistema penal interrumpi el cese del negocio, lo que le da la oportunidad de trabajar en una nueva versin de su servicio que pague derechos a los tenedores de propiedad intelectual. En el nterin, Napster pide a los usuarios que se pongan en contacto con el Congreso y la respalden. A juzgar por las 80 000 visitas que recibi el sitio en la red del noveno tribunal de circuito el da en que emiti el fallo (1000 es lo normal), los usuarios de Napster escucharon. Vaya a http://www.e-businessethics.com para que se entere de las novedades sobre el caso. Preguntas para discusin 1. Los fallos recientes favorecen a los tenedores de derechos reservados? Por qu s o por qu no? 2. Con base en los hechos del caso Napster, quin considera que debe tener el control de la propiedad intelectual: los artistas o los agentes? Cules son los argumentos de ambas partes? 3. En qu se relacionan los derechos de propiedad intelectual con la competencia justa? La existencia de Napster puede defenderse con base en la idea de que otros servicios de msica en lnea tomarn su lugar si cierra? 4. Como hay muchos aspectos legales en este caso, identifique las diversas consideraciones ticas relacionadas con las actividades de Napster para atender a las necesidades de sus usuarios.

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CASO 7

Microsoft y el gobierno de Estados Unidos

En 1975, William H. (Bill) Gates III y Pal G. Allen iniciaron Microsoft, la cual se constituy en sociedad en 1981. La misin de esta empresa ha sido crear programas para computadoras personales que sirvan en el trabajo, la escuela y el hogar. Sus productos y marketing innovadores la han convenido en el proveedor de software ms importante del mundo. Entre sus productos se hallan paquetes de software, sistemas operativos para aplicaciones de servidor, ambientes de interaccin entre cliente y servidor, aplicaciones para mejorar la productividad de los negocios y de los consumidores, programas para medios interactivos y plataformas y herramientas de desarrollo para Internet. Microsoft crea servicios y programas de software en grandes computadoras que pueden descargarse no slo en computadoras personales de escritorio, sino tambin en cualquier otro instrumento imaginable (como dispositivos inalmbricos manuales). Comercializa servicios en lnea y libros sobre computadoras personales, e investiga y desarrolla productos de software de tecnologa avanzada. Sus productos abarcan ahora capacidades de comunicacin internacional. Por ejemplo, Microsoft Office 2000 ofrece un paquete en varios idiomas que permite a usuarios de todo el mundo utilizar una sola versin de Office. De esta manera, el usuario puede trabajar con una interfaz estndar en ingls y recurrir a ayuda en lnea en otro idioma. Microsoft es compatible con la mayor parte de las computadoras personales, entre las que se encuentran las que funcionan con microprocesadores basados en Intel y Apple. Adems de sus productos y marketing innovadores, contribuye en forma considerable a organizaciones benficas. Sus programas para asuntos comunitarios se basan tanto en la participacin de los empleados como en el compromiso corporativo de ofrecer dinero, software y apoyo voluntario a organizaciones no lucrativas en toda la nacin. Por ejemplo, en 1999 los empleados de Microsoft hicieron aportaciones a la campaa interna de donacin anual, en la que la empresa contribuy con cada aportacin de los empleados hasta juntar ms de 12 mil dlares. Algunas de las organizaciones que se benefician de tales contribuciones son los desarrollos de vivienda de inters social, la YMCA, Easter Seals, Boys and Girls Club of Amrica, museos y escuelas. Microsoft tambin don 18 becas para el programa Connected Learning Community por un total de 270000 dlares en efectivo y 325 000 en software en 1999. Otro programa de Microsoft lo constituyen las Bibliotecas en lnea, mediante las cuales la empresa proporcion cerca de 47.4 millones de dlares en efectivo y software para escuelas 800 K-12 en toda la nacin para respaldar la capacitacin de maestros. Tambin don ms de 982 000 dlares en efectivo y 6 234 000 dlares en software a universidades y bachilleratos, sin incluir la cantidad aportada por los empleados. Asuntos que afectan la reputacin de Microsoft Pese a su reputacin en asuntos como innovacin y aportaciones caritativas, la compaa enfrenta problemas ticos y legales. En 1990, la Comisin Federal de Comercio (Federal Trade Commission, FTC) comenz a investigarla por posibles infracciones a las Leyes Antimonopolio Sherman y Clayton, las cuales se concibieron con la idea de impedir
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acciones de restriccin comercial por parte de las empresas, sobre todo de las acaparadoras. En agosto de 1993, la FTC lleg a un impasse en una decisin sobre las posibles infracciones de Microsoft a las Leyes Antimonopolio Sherman y Clayton. Sin embargo, en lugar de abandonar el caso, la FTC lo transfiri al Departamento de Justicia de Estados Unidos. En ese entonces, Microsoft lleg a un acuerdo extrajudicial pero no acept haber cometido delito alguno. Parte del acuerdo proporcion al Departamento de Justicia acceso completo a los documentos de Microsoft para utilizarlos en investigaciones posteriores. Una parte importante del acuerdo fue una condicin en que Microsoft se comprometi a terminar la prctica de vender el MS-DOS a fabricantes de equipo original con 60 por ciento de descuento. Dichos fabricantes reciban el descuento si accedan a pagar a Microsoft por cada computadora que vendieran (lo que se denominaba acuerdo "por procesador") en lugar de pagarle por cada computadora que vendiesen con MS-DOS preinstalado (lo cual se llamaba acuerdo "por copia"). Si un fabricante de equipo original deseaba instalar un sistema operativo distinto en algunas de sus computadoras, pagara tanto por Microsoft como por el otro sistema operativo -es decir, pagara lo que se denomina "dobles regalas". El argumento plantea que tales practicas comerciales resultan injustas, pues los consumidores pagan a Microsoft cuando adquieren otro producto. Adems, las practicas se consideran injustas pues hacen que resulte poco rentable para un fabricante de equipo original renunciar al descuento de 60 por ciento en favor de la instalacin de un sistema operativo menos popular en algunas de sus computadoras. Tales consideraciones se centran en si Microsoft monopoliza el mercado. La Suprema Corte de Justicia de Estados Unidos ha definido el trmino poder monoplico como la "capacidad para controlar los precios o excluir a la competencia". En otras palabras, un acaparador es una empresa que fortalece considerablemente las barreras de entrada a un mercado importante. Puede participar en prcticas que cualquier compaa, al margen de su tamao, podra emplear legalmente; sin embargo, no puede utilizar su poder en el mercado para impedir la competencia. En esencia, a una compaa se le permite ser un monopolio, pero cuando un acaparador acta de tal manera que saca provecho de su posicin, entonces se considera que transgredi las leyes. Otra batalla que libra Microsoft es contra Apple Computen sta alega que el director general de Microsoft, Bill Gates amenaz con dejar de elaborar productos compatibles con Macintosh si Apple no abandonaba el desarrollo de un programa que competira con otro similar de Microsoft. Como Microsoft es el productor ms grande de programas compatibles con Macintosh, Apple arga que se le obligaba a elegir entre un acuerdo inconveniente o la extincin. Apple tambin aduce que Microsoft no le enviar una copia de Windows 95 mientras no retire la demanda que interpuso contra ella. Este asunto quiz ya no resulte tan significativo para el Departamento de Justicia como empezaba a ser, pues las dos empresas han estrechado vnculos y se muestran renuentes a cooperar con el gobierno federal. A finales de 1998, Microsoft adquiri 150 millones de dlares en acciones sin derecho a voto de Apple y pag tambin 100 millones de dlares por el acceso a sus patentes. Microsoft tambin recibi la orden judicial de entregar parte de sus proyectos para Windows 95 a un competidor. Caldera, Inc. Sin embargo, slo mostrara el llamado cdigo fuente de Windows 95 a los abogados y expertos de Caldera; resulta difcil hacer productos comerciales con base solamente en el cdigo. El magistrado estadounidense Ron Boyce rechaz una solicitud de Microsoft en que la empresa buscaba evitar que los expertos de Caldera consultaran el diseo de cualquier software de sistema operativo durante 18 meses. Caldera tambin interpuso una demanda contra Microsoft en los tribunales federales por

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haber diseado una versin anterior del software de Windows al parecer incompatible deliberadamente con DR-DOS, un sistema operativo que competa con el producto similar de Microsoft, MS-DOS. Caldera asegura adems que Microsoft enga a propsito a los clientes hacindoles creer que con Windows 95 no era necesario que compraran el DRDOS o el MS-DOS- Las versiones anteriores de Windows funcionaban explcitamente como complemento del sistema operativo de base, ya fuera que los consumidores eligieran el sistema operativo de Microsoft o el de Caldera. Sin embargo, los testigos de ste admitieron que haba justificaciones tcnicas a los cambios realizados por Microsoft a fin de que corrieran con Windows. Adems, se demostr que los problemas que Caldera mencion respecto de la incompatibilidad entre el DR-DOS y Windows no son resultado de la mejora que hizo Microsoft en el software. Segn la ley federal antimonopolio, una empresa por lo general no puede exigir a los clientes que compran uno de sus productos que adquieran otro sin algn beneficio para ellos prctica conocida como "amarre". En un fallo reciente, el tribunal de apelaciones del Distrito de Columbia rechaz la demanda de amarre interpuesta por Caldera. Dicho tribunal mencion especficamente la integracin del MS-DOS y Windows en Windows 95 como ejemplo de innovacin benfica para los consumidores. La causa de Caldera se proces a finales de 1999. En contra de Microsoft tambin hay una demanda y un proceso por incumplimiento de contrato con la marca Sun Microsystems, Inc. En este caso, se le acusa de tratar de sabotear a propsito la promesa de que el cdigo Java de Sun "funciona en cualquier parte, una vez escrito", pues Microsoft hizo que las implementaciones de Windows resultaran incompatibles con las que trabajan en otras plataformas. En concreto, en la demanda se aduce que los productos de Microsoft compatibles con Java omitan la interfaz originaria de Java (Java nativo interface, JNI) y la invocacin por mtodo remoto (remote method invocation, RMI) caractersticas que ayudan a los desarrolladores a escribir cdigo Java. Sun asegura que Microsoft reemplaz ciertas partes del cdigo Java con un cdigo especfico de Windows, lo cual confunde a los programadores pues los hace pensar que emplean cdigo Java puro. Sun reconoci que Microsoft haba resuelto algunos de los antiguos problemas tcnicos, pero agrega dos supuestas incompatibilidades nuevas a su lista. Una de las imputaciones tiene que ver con la incorporacin de nuevas palabras clave disponibles para los programadores y la otra se relaciona con las nuevas instrucciones en el compilador Java de Microsoft que lo hace depender de las implementaciones de Windows. A finales de 1998, Sun sum nuevos alegatos por acciones de exclusin de parte de Microsoft y Windows 98. Demand un requerimiento en el cual exiga que Microsoft hiciera compatibles las caractersticas Java del nuevo sistema operativo con sus pruebas o que incluyera la versin Java de Sun en cada copia vendida de Windows. En enero del ao 2000, el noveno tribunal de apelaciones dictamin que quienes deban decidir el valor de las extensiones del lenguaje Microsoft eran los desarrolladores y consumidores de software, no Sun, de manera que a Microsoft se le permite basar sus herramientas de desarrollo en sus propias mejoras al cdigo Java. Adems, se deneg la peticin de restitucin de requerimiento hecha por Sun sobre la base de violaciones a derechos reservados. El tribunal dictamin que la prueba de compatibilidad era un asunto contractual y no un problema de propiedad intelectual. El gobierno federal adopt una postura decidida en el sentido de que considera que Microsoft practica tcticas anticompetitivas, con lo cual ha creado un entorno monopolice que ha perjudicado y reducido considerablemente la competencia en el sector. En octubre de 1997, el Departamento de Justicia solicit a un tribunal federal que considerara a Microsoft en desacato civil por infringir los trminos de un decreto de anuencia de 1995 (el decreto prohibi a Microsoft imponer trminos anticompetitivos en su concesin de

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licencias a los fabricantes de computadoras personales) y que le impusiera una multa de un milln de dlares diarios. Microsoft argument que su software de navegacin Internet Explorer era una parte integral e inseparable de Windows 95 y que la instalacin del programa completo era legal. No obstante, el juez del tribunal de distrito estadounidense no estuvo de acuerdo con el argumento y emiti un requerimiento en que prohiba a la empresa exigir a los concesionarios de las licencias de Windows 95 que incluyeran el Internet Explorer en el sistema operativo. Microsoft present una apelacin contra el requerimiento y solicit que la peticin se escuchara de manera expedita, mientras proporcionaba a los fabricantes de computadoras personales una versin antigua de Windows 95 sin los archivos de Internet Explorer o una versin actual de Windows 95 desprovista de todos los archivos de Internet Explorer. El problema era que este producto no se cargara y Microsoft admiti que saba del problema de antemano. En consecuencia, el Departamento de Justicia solicit al tribunal de distrito que considerara a Microsoft en desacato. Al mismo tiempo, comenzaron a bajar las acciones de Microsoft. Tal vez ante el temor de una depreciacin mayor de stas, acept proporcionar a los vendedores de computadoras la versin ms actualizada de Windows 95 sin el icono de escritorio de Internet Explorer. Impugnacin de los alegatos por parte de Microsoft Segn el decreto de anuencia de 1995, Microsoft no poda exigir a compaas como Dell y Hewlett-Packard que obtuvieran una licencia para el sistema operativo Windows. En trminos llanos, no poda hacer que los dems incluyeran Windows. Sin embargo, el decreto no le impeda integrar productos, como la inclusin del navegador en Windows. En respuesta a sus detractores y al Departamento de Justicia, Microsoft ha desmentido todos los alegatos esenciales, afirmando que haba planeado integrar sus tecnologas de Internet Explorer en el sistema operativo Windows mucho antes de que existiera su competidor Netscape. Tambin refut la acusacin central del gobierno en el sentido de que haba incorporado sus tecnologas de navegacin en Windows slo para desfavorecer a Netscape. Microsoft argumenta que Internet Explorer se ha ganado la popularidad entre los consumidores por la sencilla razn de que ofrece una tecnologa superior. Adems, Microsoft refut los alegatos del gobierno en los que se deca que la empresa trataba de "dividir ilegalmente al mercado de los navegadores" con el competidor Netscape y que haba establecido contratos de exclusin con prestadores de servicios de Internet o proveedores de contenido para la red de redes. Por ltimo, Microsoft aduce que no restringe ilegalmente la capacidad de los fabricantes de computadoras para modificar la pantalla del escritorio de Windows que ven los usuarios cuando encienden su computadora por primera vez. Como en el caso de otros productos de software, las versiones Windows 95 y 98 estn sujetas a las protecciones que impone la Ley Federal de Derechos de Autor de 1976, promulgada en concordancia con el Artculo 1 de la Seccin 8 de la Constitucin de Estados Unidos. La ley de Derechos de Autor establece que los tenedores de propiedad intelectual tienen el derecho de conceder la licencia de uso de sus productos a terceros de manera irrevocable. Microsoft interpuso una contrademanda en contra de la fiscala general del estado, pues considera que dicha fiscala trata de utilizar en forma inadecuada las leyes antimonopolio estatales para violar los derechos federales de Microsoft. Microsoft va a juicio El gobierno federal, junto con 20 estados, acus a Microsoft de abusar de su monopolio en
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el negocio de software de cmputo. Los tres aspectos primordiales que sustentan esta acusacin son: 1) incluir el navegador Internet Explorer en el sistema operativo Windows 98 para perjudicar a sus competidores, sobre todo a Netscape Communications, Inc.; 2) recurrir a acuerdos promocionales cruzados con proveedores de Internet para ampliar su monopolio, y 3) impedir ilegalmente que los fabricantes de computadoras personales adapten la pantalla de inicio de Microsoft. El juicio inici el 19 de octubre de 1998 y el gobierno acus a Gates de intimidacin, coaccin y establecimiento de precios predatorios para perjudicar a Netscape, puesto que los productos de esta empresa se estaban volviendo ms populares que los de Microsoft. Gates neg que le hubiera preocupado el aumento de la participacin de Netscape en el mercado de los navegadores. Sin embargo, la memoranda y los mensajes de Microsoft mostraban lo contrario. En junio de 1995, los ejecutivos de Microsoft y Netscape se reunieron para analizar "formas de trabajo conjunto" respecto del mercado de los navegadores y la participacin de cada uno en el mercado. El director general de Netscape, James Barksdale, testific que la propuesta de Microsoft sobre el trabajo conjunto consista en dividir el mercado de manera ilegal. Cuando Netscape rechaz la propuesta, se supone que Microsoft recurri al establecimiento de precios predatorios, junto con otras tcticas, para "aplastar" a Netscape. La historia Lo que acabamos de exponer, aunado a lo que el gobierno denomina falta de cooperacin, condujo a una intervencin gubernamental y a emprender acciones en favor de los competidores de Microsoft. El gobierno y ciertos economistas pasaron dos aos negociando con Microsoft. La finalidad de la intervencin, segn el gobierno, consista en ayudar a los competidores a recuperar cierta participacin de mercado. Confan en que esto tambin haga que disminuyan los precios de las computadoras y el software y que promueva la innovacin, generando ms opciones y calidad. Otra justificacin gubernamental de la intervencin es evitar que Microsoft castigue a otras empresas que deseen vender sistemas operativos y aplicaciones independientes de Windows, acusacin planteada por muchos competidores durante el proceso legal. Las deposiciones En agosto de 1998, comenz la deposicin de la direccin de Microsoft en Redmond, Washington. Se tom juramento y testimonio a Bill Gates delante de una cmara durante 30 horas. Durante esta grabacin, Gates no coadyuv al caso Microsoft, ya que se neg a responder casi todas las preguntas durante la deposicin. Tambin puso reparos al significado preciso de palabras como "completar" y "pedir" cuando se utilizaron en las interrogantes durante la deposicin. Se cuestion a Bill Gates sobre los controvertidos mensajes de correo electrnico enviados en la compaa respecto al tratamiento que deba darse a la competencia. ste es otro alegato del que Gates asegur no saber nada y, por tanto, no tena un argumento eficaz sobre el significado exacto de tales mensajes. En ese momento, pareca que a Bill Gates no le preocupaba el desenlace del juicio. Sin embargo, su opinin tal vez cambi en noviembre de 1998, cuando el juez Thomas Penfield Jackson dio a conocer sus averiguaciones sobre los hechos. El documento constaba de 412 prrafos, de los cuales slo cuatro mostraban algn favoritismo por Microsoft. Jackson tambin identific a Jim Allchin, experto en informtica, como el cerebro detrs de la integracin del Internet Explorer y el sistema operativo en una tentativa por destruir a Netscape. Al parecer no haba nada que Microsoft pudiera hacer para eliminar la imagen de empresa acaparadora que se haba ganado.

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El Juicio Para enero de 1999, la credibilidad de Microsoft se haba visto gravemente minada; era el momento en que deba iniciar su defensa. Durante ese periodo, hubo muchos testigos de la empresa que dieron testimonio sobre los mensajes de correo electrnico en cuestin. No obstante, por lo general el fiscal refutaba la versin que stos daban a conocer de la historia. El testimonio ms perjudicial, con mucho, provino de Jim Allchin, gur en informtica y empleado de mucho tiempo en la empresa, a quien suele llamrsele "el seor de Microsoft Windows". Se supona que su testimonio restara puntos a la pretendida separacin del navegador para Internet respecto del sistema operativo. Sin embargo, la demostracin grabada en una cinta de video gener lo contrario. En la cinta, los iconos en la pantalla de la computadora aparecieron misteriosamente como noticia de momento, lo que asest un golpe ms a la reputacin de Microsoft. Esto condujo a un segundo intento de acuerdo extrajudicial por parte de Microsoft, pero de nuevo las dos partes no llegaron a nada. Para finales de febrero de 1999, Microsoft tena tres propuestas preparadas para el Departamento de Justicia. Las reuniones siguieron siendo infructuosas pues ambas partes tenan ideas de solucin contrarias. Un remedio propuesto por el gobierno consista en que Microsoft nombrara a personas designadas por el gobierno como integrantes activos del consejo de direccin de Microsoft. La empresa consider que esto era una tentativa gubernamental por asumir el control de la compaa. En abril del 2000, el gobierno inici plticas para separar la empresa en dos divisiones. El juez Jackson asign despus al juez Richard Posner, integrante respetado del sptimo tribunal de circuito, para que tratara de llegar una vez ms a un acuerdo, pero la brecha an era muy grande. El juez Jackson consideraba que Microsoft "no era de fiar" y algunos de los 20 estados, tambin partes en el juicio, se opusieron a todas las negociaciones. La ltima reunin tuvo lugar el dos de junio del 2000; para entonces, todas las negociaciones llegaron a un impasse. Tanto el gobierno como Microsoft haban agotado sus esfuerzos; por tanto, todo lo que restaba era la decisin del juez. El fallo El siete de junio del 2000, el juez Thomas Penfield Jackson orden que Microsoft Incorporated se dividiera en dos compaas independientes. Su sentencia determinaba que una de las empresas vendiera Windows y la otra lo dems. Jackson plante varios fundamentos en favor de su sentencia, el primero de los cuales era que Microsoft no admitira haber obrado mal. Tambin asegur que una de las intenciones era evitar que la empresa desobedeciera al gobierno desacatando las leyes antimonopolio. Jackson dijo que descubri que Microsoft "no era digna de fiar" por las artimaas de las que se haba valido, lo que inclua enviar software de Windows defectuoso cuando se le peda que no llevara integrado el navegador para Internet en el sistema operativo. Por ltimo, Jackson trataba de evitar que Microsoft intimidara a sus competidores. Pese a las crticas, el juez ofreci algunas luces sobre lo que pensaba que hara la divisin por la industria. Al separar a Microsoft, esperaba alcanzar algunos objetivos. En primer lugar, la separacin tena por cometido reactivar la competencia entre las empresas del sector. En segundo, quiz promovera ciertas innovaciones que se haban visto reprimidas por el tamao y la fuerza del gigante del software. Tercero, esta divisin revitalizara alguna de las "zonas muertas" del sector, como procesadores de palabras, bases de datos y correo electrnico. Por ltimo, y quizs lo ms importante, al reducir el poder de Microsoft sobre la industria se renovara la creatividad entre los ingenieros de software. Aunque el juez Jackson tiene fincadas esperanzas en que esto suceda, la opinin de Microsoft sobre los resultados se encuentra en el extremo opuesto del espectro.

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Segn sta, la divisin en dos compaas equivale a que el gobierno imponga una "sentencia de muerte al consorcio". Microsoft considera que el fallo generar varios escenarios, ninguno de los cuales es tan optimista como la visin que tiene el juez Jackson. A diferencia de la idea de Jackson de que la divisin alienta la innovacin, Microsoft considera que ocasionar exactamente lo contrario: reprimir la innovacin. Estar divididos impondr una complejidad adicional en el desarrollo de software. Si las dos empresas trabajan por separado, resultar ms difcil integrar eficazmente dos o ms programas. Adems, debido a la dificultad para la integracin de las partes, el software se comercializar por separado, lo que generar un aumento en los precios para los consumidores. Por ltimo, Microsoft piensa que la divisin ocasionar una demora en la terminacin e introduccin del producto. Un ejemplo de ello es su Next Generation Windows Services, un programa que integra Windows a Internet, cuya aparicin en el mercado se demor tres semanas a consecuencia del fallo. El gobierno y Microsoft tal vez sean las dos entidades directamente relacionadas en este juicio, pero el pblico tambin se ver afectado a la larga, y tambin l tiene su opinin sobre el caso. Desde hace mucho, Microsoft se ha percibido a s misma como un smbolo del sueo americano. Tal nocin la sustent en cierta medida una encuesta de opinin realizada a finales de abril del 2000 por Harris Interactive, empresa dedicada a la investigacin. Poco ms de la mitad de los 3830 entrevistados estuvieron de acuerdo en que Bill Gates era un modelo positivo. A los entrevistados se les eligi aleatoriamente para que participaran en una encuesta sobre la posible divisin de Microsoft. De ellos, 48 por ciento dijo que no estaba de acuerdo con la propuesta gubernamental de dividir a Microsoft en dos empresas. Sin embargo, de ese porcentaje, slo 60 por ciento dijo que Microsoft deba seguir siendo una compaa. Adems de las respuestas positivas en favor de la empresa, tambin las hubo negativas. De los entrevistados, 42 por ciento consideraba que es una compaa acaparadora y slo 23 por ciento pensaba que trata a sus competidores de manera adecuada. En otra encuesta, realizada en el sitio en la red e-businesset-hics.com en la Colorado State University, se demostr que 55 por ciento de los 137 entrevistados pensaban que Microsoft era culpable por tratar de aplastar a propsito a sus competidores. Al margen de las encuestas de opinin, qu camino tomar Microsoft a partir de aqu? La apelacin La apelacin que interpuso Microsoft al fallo del juez Jackson podra retrasar la divisin real de la empresa por lo menos durante un ao. El Departamento de Justicia desea que la Suprema Corte sea la instancia que revise el caso a continuacin, pasando por alto al tribunal de apelaciones de circuito del Distrito de Columbia, que ya respald a Microsoft en un caso similar. Sin embargo, la Suprema Corte declin el caso, arguyendo que primero debe pasar por el tribunal de apelaciones de circuito. La divisin se suspende hasta que termine el proceso de apelaciones. Las restricciones impuestas por el gobierno deben tener efecto dentro de tres meses; con todo, Microsoft puede apelar a una suspensin de stas, y de hecho as lo har, ante el tribunal de apelaciones de circuito del Distrito de Columbia. Este tribunal consistir en un equipo formado por tres jueces elegidos al azar por una computadora. Como este tribunal peca de conservador, se cree que respalde la peticin de Bill Gates en el sentido de que los tribunales no deben entrometerse en la industria de la alta tecnologa, como se sentenci en 1998 cuando Microsoft fue acusada por primera vez de "amarre" de software. Incluso con este apoyo anticipado, hay algunas consideraciones que los expertos consideran que respaldarn a los supremos tribunales. Lo ms probable es que Microsoft haya actuado en forma anticompetitiva. Al margen de todas las

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especulaciones, para que los tribunales de apelacin anulen los hallazgos de hechos presentados por el juez que llev el juicio, deben demostrar que los hallazgos estaban claramente viciados. Si Microsoft no se siente satisfecha con el fallo del equipo integrado por los tres jueces, puede apelar ante los 11 miembros. En la actualidad la Suprema Corte de Justicia consta de siete republicanos y dos demcratas nombrados. En este caso, una vez ms, el tribunal supremo se ha considerado histricamente conservador. Lo ms probable es que los magistrados de la Suprema Corte se basen en casos antimonopolio anteriores para llegar a una determinacin. Uno de los casos anteriores tuvo que ver con Eastman Kodak, a la que se responsabilizaba de "amarre" pues tena mercados separados para productos y servicios. El juez Jackson recurri a este antecedente como referencia en su caso, afirmando que en realidad hay dos mercados separados, uno para navegadores y otro para sistemas operativos. Otro caso que responsabilizaba al acusado de acciones monoplicas fue el de Aspen Skiing. Se descubri que el propietario de tres centros de esqu en Colorado perjudicaba a un cuarto centro al no dejar que los clientes compraran un boleto de ascenso a las cuatro montaas. La acusacin contra Microsoft por "amarre" de su navegador para Internet con el sistema operativo a fin de eliminar a Netscape parece al menos similar. Un caso que podra ayudar a Microsoft es el de un hospital de Louisiana al que se exoner por un supuesto ''amarre" de "servicios de anestesiologa con cirugas". Los tribunales sentenciaron que esto era un "paquete de servicios funcionalmente integrados". Se trata del mismo argumento que ha planteado Microsoft en su favor durante todo el proceso. Qu camino tomar Microsoft a partir de aqu? Al margen de la especulacin, la nica certeza es que este caso continuar durante uno o dos aos ms, lo que quiz sirva para "matarlo" por completo. En consecuencia, qu quiere decir esto para Microsoft? Primero que nada, significa que los negocios seguirn como es costumbre. En razn de que el sector cambia de manera radical, Microsoft tambin tendr que transformarse. Se centrar en lo esencial al desarrollar y promover dotnet, su ms reciente aventura en el mundo inalmbrico. Sus oportunidades de xito aumentan en forma asombrosa lo mismo que sus acciones, que ascendieron de 1.44 a 62.69 dlares el da en que la Suprema Corte de Justicia emiti su fallo. Cuando redactbamos este caso, la decisin final an no se conoca. Preguntas para discusin 1. Por qu ha habido tanta polmica en torno al papel que desempea Bill Gates en el sector del software? 2. En qu se relacionan los aspectos legales y ticos de este caso con la estrategia de marketing de Microsoft? 3. Analice la cultura corporativa de Microsoft en lo que respecta a las consideraciones relacionadas con el caso. Cmo ha influido esta cultura en el debate sobre los asuntos antimonoplicos?

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CASO 8

Papa Johns Pizza: un dilema promocional

"Pueden hacer que cambie mis palabras, pero no el espritu de lo que soy ni de lo que es Papa John's". John H. Schnatter, fundador y director general de Papa John's

John Schnatter, directivos de su empresa y la agencia publicitaria de Papa John's enfrentaron un dilema singular. A principios del 2001, la empresa se encontraba a la espera de que un tribunal dictaminara si su eslogan "Mejores ingredientes, mejor pizza" era de naturaleza engaosa o simple publicidad exagerada. Ahora, luego que un tribunal de apelaciones determin que es slo publicidad exagerada, la empresa debe decidir si continuar utilizando o no un exitoso lema que da cuenta de la filosofa de la compaa. A la direccin de Papa John's y a expertos del sector an les sorprende toda la disputa legal que gener el eslogan. Por qu Pizza Hut, la empresa nmero uno en el mercado, atac a la entonces compaa nmero cuatro? Prcticamente, en sector alguno de la industria se haba odo de este tipo de ataques. Historia de la empresa Papa John's, en la actualidad la cadena de pizzeras nmero tres en Estados Unidos, comenz con modestia. En 1984 John H. Schnatter la inici en el sitio en que se guardaban los artculos de limpieza en la taberna de su padre en Jeffersonville, Indiana. Despus de vender su apreciado Cmaro Z28 1972, adquiri un equipo para restaurante usado en 1600 dlares. En 1985, abri el primer restaurante Papa John's junto a la taberna. En la inauguracin, su madre se mof del inicio de un negocio as: "Lo ltimo que necesita este mundo es otro pizzero y otro abogado. Por qu no hacen otra cosa, chicos, para ser exitosos?" Al hermano de John, Chuck, lo haban aceptado en la facultad de leyes en el mismo periodo en que John iniciaba su imperio de las pizzas. El deseo de ingresar al mercado de las pizzas comenz para John varios aos antes de la apertura de su primer establecimiento. Durante la adolescencia, haba trabajado en un pequeo establecimiento en que se elaboraban sandwiches (emparedados). Despus de ver cmo otros preparaban y horneaban pizzas, John se enamor del producto. Convenci al propietario del establecimiento de que lo ascendiera a pizzero trabajo del que se vali para hacer oficio e ir a la universidad. Fue a partir de estas experiencias que concibi la estrategia que le dara el xito a l y a su compaa: elaborar una pizza ms sabrosa, hacerla bien y complacer al cliente. La empresa sigue enfocndose en la elaboracin de productos de gran calidad. Una marca de crecimiento sin precedentes El crecimiento que experiment Papa John's de una tienda en 1985 a las 2500 actuales se dio por etapas. En 1993, Schnatter llev al mercado accionario su cadena de 300 establecimientos con la emisin de la primera oferta accionaria. Al cabo de un ao, tuvo lugar una segunda oferta de acciones, cuando la empresa alcanz la marca de 400
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establecimientos. Entre estas dos ofertas, la empresa recibi 40.4 millones de dlares. El periodo de crecimiento ms dinmico de Papa John's comenz en 1999. Schnatter proyect abrir 400 establecimientos ese ao, de los cuales 365 seran concedidos en franquicia. El 75 por ciento de los establecimientos lo constituyen franquicias y el 25 por ciento restante pertenece a la empresa. En abril de 1999, Papa John's adquiri los 37 locales de Minnesota Pizza Company. Esto le permiti expandirse a una zona geogrfica en que no contaba con representacin. Para ayudarse a captar el mercado completo de esa regin, proyect la apertura de 10 a 12 establecimientos ms durante los dos aos que siguieron a la adquisicin. Ms tarde, en 1999, Papa John's anunci su ingreso al mercado europeo con la compra de Perfect Pizza Holdings Ltd. Se consideraba que Europa era una de las mayores oportunidades del mundo para los restaurantes estadounidenses de comida rpida. Si bien el gasto per capita en comida rpida all parece mnimo en comparacin con el de Estados Unidos 63.50 y 376.23 dlares, respectivamente, el mercado europeo crece con rapidez. ste no fue el primer esfuerzo de Papa John's por participar en mercados internacionales. La empresa ya contaba con una presencia de 23 establecimientos en Amrica Latina y otros mercados del mundo. Las 205 unidades de Perfect Pizza (190 franquicias y 15 tiendas propiedad del consorcio) se convirtieron en la adquisicin ms grande de la empresa. El plan consista en transformarlos gradualmente en locales de Papa John's y, al mismo tiempo, mantener tanto la base de clientes como el equipo administrativo que haba en ese momento. En general, este periodo de crecimiento constante fue muy afortunado para la empresa. Papa John's inform ingresos por 224.8 millones de dlares en el 2000, un aumento de 11 por ciento en relacin con el ao anterior. Las ganancias del consorcio tambin aumentaron en 18 por ciento, a 88 millones de dlares. En trminos comparativos con los mismos establecimientos, el 2000 dio por resultado un incremento en las ventas de 0.6 por ciento el dcimo tercer trimestre de aumento consecutivo. Es interesante apuntar aqu que los establecimientos propiedad de la compaa fueron los responsables de este crecimiento; las franquicias no generaron crecimiento en las ventas durante el 2000. Adems, en ese mismo periodo la empresa firm un acuerdo para abrir 200 unidades en el mercado de Oriente Medio durante los prximos 10 aos. El xito en ese mercado no es seguro y no se materializar sino hasta despus de algn tiempo. Los planes de crecimiento de Papa John's para el 2001 consisten en abrir entre 340 y 360 restaurantes, aumentando con ello las ventas comparables en todo el sistema entre uno y tres por ciento e incrementando las ganancias por accin a entre 2.40 y 2.50 dlares. El ramo comercial de las pizzas Merced a su expansin planeada y dinamismo en el mercado. Papa John's ascendi al tercer lugar en el mercado estadounidense de 25 mil millones de dlares que constituye el ramo comercial de las pizzas. Buena parte de este crecimiento se dio a expensas de Pizza Hut, cuya participacin de mercado baj 3.2 por ciento entre 1999 y 2000. En la ilustracin de caso 8.1 se aprecian los tamaos relativos de los principales consorcios del ramo de las pizzas. Uno de los competidores con mayor crecimiento en el mercado es Papa Murphys, la cual se especializa en el mercado de las pizzas pre-elaboradas. Con cerca de 500 sitios, ventas de 250 millones de dlares y una expansin proyectada de 200 sitios ms. Papa Murphys es un rival que los competidores observan con detenimiento. Por qu? Porque nadie haba pronosticado el impresionante crecimiento de Papa John's ni la preocupacin de Pizza Hut por una empresa que gana tres a uno en participacin de mercado.

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Ilustracin de caso 8.1: PRINCIPALES COMPETIDORES EN EL RAMO DE LAS PIZZAS

Unidades en establecimientos Pizza Hut Domino s Pizza Papa John's Little Caesar's 8000 4629 2254 3950 Ventas en la Unin Americana (en miles de millones de dlares) $5.0 $2.6 $1.4 $1.2 Participacin de mercado de las siete cadenas principales 44.0% 22.5% 12.6% 10.6% Participacin de mercado del ramo en general 22.0% 11.0% 7.0% 5.0%

Fuente: "Pizza Power Grab: Papa John's Seizes Third Place from Little Caesar's", Nation's Restaurant News, 34 (junio del 2000), 104-108.

Inicio de la batalla publicitaria En realidad Papa John's asest el primer golpe en la batalla publicitaria contra Pizza Hut. En ese entonces, era la cuarta empresa ms grande en el ramo de las pizzas. A principios de 1997, inici su primera campaa publicitaria nacional, en la cual los "fundadores" de la empresa, John Schnatter y Frank Camey de Pizza Hut, protagonizaban los anuncios. El lema central consisti en que Camey se haba ido a la empresa que elaboraba las mejores pizzas. Luego, Papa John's introdujo su segunda campaa nacional, "Mejores ingredientes, mejor pizza". Para la empresa, este lema era ms que un simple eslogan publicitario; se trataba de la mxima fundadora de la compaa y, por tanto, apareci en las cajas de pizza, los uniformes, los letreros de nen de las ventanas, las chamarras de los repartidores y todos los otros materiales que llevan el logotipo de Papa John's. En la campaa publicitaria, la empresa mencion explcitamente que emplea salsa y masa ms frescas que Pizza Hut. Por su parte, Pizza Hut contraatac la embestida en dos sentidos. Uno fue su campaa publicitaria en la televisin. En determinada cantidad de mercados, transmiti un anuncio que incorporaba un fragmento de los anuncios de Papa John's la primera vez que una empresa empleaba, en su propia publicidad, el anuncio de un competidor. Los anuncios de Pizza Hut atacaron el planteamiento de Schnatter sobre "mejores ingredientes", sealando que la afirmacin de "mayor frescura" no era una representacin verdadera de las prcticas de Papa John's. Luego, sta contraatac con un anuncio en que mostraba a un empleado de Pizza Hut tratando de golpear un costal de arena y errando el golpe. Fue esta respuesta de Papa John's la que, al parecer, incit a Pizza Hut a actuar de lleno. Pizza Hut difundi un anuncio en el mercado casero de Papa John's en Louisville, en el Louisville Courier-Journal, con el encabezado "Vilipendio. Golpes bajos. Informacin errnea. Oye, John, se trata de pizzas, no de poltica". En este anuncio, Pizza Hut seal algunas de las supuestas falacias en las acusaciones de Papa John's: todos los jitomates maduran en el medio natural y las dos salsas son resultado de un proceso de concentracin. Una semana despus. Papa John's devolvi el golpe con un anuncio en el mismo peridico presentando la lista de ingredientes de las salsas de Papa John's y Pizza Hut. Mientras su salsa tena menos de 10 ingredientes, haba cerca de 20 en la del competidor. Este anuncio era una extensin del planteamiento sobre "mejores ingredientes" y demostraba lo que haca que la pizza de Papa John's fuera mejor. La batalla en los tribunales De acuerdo con el protocolo del ramo, Pizza Hut inici su batalla legal apelando a la Divisin Nacional de Publicidad (National Advertising Divisin, NAD) del Consejo de la Oficina para la Promocin de Reformas Comerciales. La NAD determin que los anuncios
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de Papa John's no eran engaosos y que la empresa poda continuar utilizndolos. En desacuerdo con estas conclusiones, Pizza Hut interpuso una demanda en un tribunal de distrito en Dallas. Al mismo tiempo. Papa John's demand a Pizza Hut por los anuncios que haba difundido en represalia. Afirmaba que el uso que haba hecho Pizza Hut del fragmento de un anuncio de Papa John's presentaba a Schnatter como un individuo deshonesto que engaaba a los consumidores respecto de la frescura de la pasta y su proceso de elaboracin. En noviembre de 1999, un jurado federal emiti un veredicto en que se encontr culpables a ambas partes. El jurado lleg a la conclusin de que el anuncio transmitido por Papa Johns era falso y engaoso. Tambin culp a Pizza Hut por acciones de falsedad y engao en los anuncios que haba difundido en represalia. A principios de enero del 2000, el juez federal determin que Papa John's deba pagar a Pizza Hut 468 000 dlares por daos y perjuicios y que deba abandonar su eslogan "Mejores ingredientes, mejor pizza". El magistrado estadounidense William E. Sanderson, hijo, dio a Papa John's un plazo de tres semanas para dejar de utilizar el eslogan y hasta el tres de marzo para que lo eliminara de las cajas de entrega y otros materiales. Los letreros tenan que redisearse para el tres de abril. Por ltimo, Sanderson prohibi que Papa John's usara la palabra "mejor" en la descripcin de sus pizzas y que difundiera anuncios en que se comparaba con Pizza Hut. Al mismo tiempo, Sanderson prohibi a Pizza Hut que difundiera anuncios en que aseguraba que su pizza era mejor que la de Papa John's sin evidencias slidas que sustentaran la afirmacin. En su fallo, el tribunal reconoci que haba una diferencia entre publicidad exagerada (en que slo se plantea que un producto es mejor que otro) y anuncios falsos y engaosos. El punto de distincin clave al parecer era la identificacin e incorporacin especficas de Pizza Hut y su producto en los anuncios. Aparentemente, el tribunal consider que Papa John's se haba extralimitado y haba ocasionado perjuicios a Pizza Hut. sta se sinti reivindicada por las resoluciones del tribunal. Perspectiva del consumidor: Papa John's es mejor? Una de las razones por las que el tribunal fall en favor de Pizza Hut fue la ausencia de evidencias que sustentaran la afirmacin de Papa John's. Esta empresa no ofreci pruebas adecuadas al tribunal que demostraran que su pizza era mejor por contar con mejores ingredientes. Luego del fallo del tribunal, el Centro de Investigacin Nacional de la Calidad en la Universidad de Michigan incluy preguntas relacionadas con los productos de Papa John's en la investigacin que realiz para elaborar su ndice de satisfaccin. En dicho ndice, el centro de investigacin descubri que Papa John's termin por encima del promedio nacional del ramo, por delante incluso de McDonalds, Wendys y KFC. Como se aprecia en la ilustracin de caso 8.2, Papa John's obtuvo una calificacin ocho puntos superior a su competidor ms prximo. De igual manera, en la Vigsima Encuesta Anual sobre Eleccin de Cadenas de Restaurantes e Instituciones, Papa John's recibi la calificacin general superior y sobrepaso a sus competidores ms prximos en el ramo de las pizzas en todos los rubros (vase la ilustracin de caso 8.3), Se trataba del cuarto ao consecutivo en que reciba este ttulo. Antes de incluirla en la encuesta, Pizza Hut haba sido el destinatario de dicho reconocimiento. Sin embargo, perdi su ttulo el primer ao en que se incluy a Papa John's en la encuesta.

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Ilustracin de caso 8.2 :

RESULTADOS DEL NDICE DE SATISFACCIN DE LOS CONSUMIDORES ESTADOUNIDENSES

Calificacin de satisfaccin 76 71 69 68 67 66 64 64 61

Restaurantes de comida rpida Papa John's Wendy's Promedio del grupo Pizza Hut Domino's Pizza Burger King KFC Taco Bell McDonald's

Fuente: ndice de Satisfaccin de los Consumidores Estadounidenses, Centro Nacional de Investigacin de la Calidad en la University of Michigan (en asociacin con la Asociacin Estadounidense para la Calidad), segn se inform en el Wall Street Journal, 22 de febrero del 2000. Datos basados en una encuesta a 12 500 entrevistados realizada durante el cuarto trimestre de 1999, de una posible calificacin de 100.

Ilustracin de caso 8.2 :

RESULTADOS DE LA ENCUESTA DEL 2000 SOBRE ELECCIN DE CADENAS DE RESTAURANTES E INSTITUCIONES, CATEGORA DE PIZZAS
Puntuacin general Calidad de los alimentos 56 54 42 Valor 38 29 33 Servicio 37 31 33 Limpieza 33 29 27

Papa John's Pizza Hut Domino's Pizza

36 35 32

Fuente: resultados de la Encuesta del 2000 sobre Cadenas de Restaurantes e Instituciones segn se inform en Restaurants and Institutions, primero de marzo del 2000. Datos basados en 2818 respuestas a una encuesta realizada por correo durante el cuarto trimestre de 1999. Las puntuaciones representan el porcentaje de entrevistados que calificaron la cadena como "excelente" o "por encima del promedio" en cada atributo.

Ambas encuestas revelan con claridad que las afirmaciones de Papa John's podan sustentarse. Sin embargo, como esta informacin no se present ante el tribunal, el jurado fall en favor de Pizza Hut. El tribunal de apelaciones Papa John's no se retir sin dar batalla. Con base en las mximas fundacionales de la empresa (elaboracin de pizzas de mejor calidad), apel el fallo del tribunal federal de Dallas. Las conclusiones del tribunal no slo le parecieron inadecuadas, sino que tambin preocuparon al ramo publicitario. El posible efecto que esto ejercera en el sector de la publicidad era considerable. Las conclusiones generaran mayor escrutinio de las afirmaciones planteadas en anuncios publicitarios que normalmente se perciben como publicidad exagerada. Esto hara que los futuros planteamientos se sustentaran en hechos cientficos o en otras formas de investigacin. En septiembre del 2000, el tribunal de apelaciones dict su sentencia, que dio un giro inesperado a los acontecimientos. Si bien dicho tribunal encontr que algunos anuncios de Papa John's eran engaosos, no le pareci que los anuncios perjudicaran a Pizza Hut. El tribunal de apelaciones dictamin que esta ltima no estableci que el eslogan tuviera la

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tendencia de engaar a los consumidores a tal grado que influyera en su decisin de compra. Por tanto, el grupo formado por tres jueces determin que Papa John's poda seguir usando el eslogan y que no tena que pagar a Pizza Hut 468 000 dlares por daos y perjuicios. Esto fue un alivio para John Schnatter y Papa John's. Despus del fallo del tribunal de primera instancia, la empresa haba estimado que la modificacin del eslogan le costara cinco millones de dlares. Establecer el eslogan actual le haba representado cerca de 300 millones de dlares. Ahora, Papa John's se encuentra a la espera de la siguiente medida que emprenda Pizza Hut. sta puede apelar la sentencia del tribunal de apelaciones ante la Suprema Corte de Justicia de Estados Unidos. Si sta toma el caso, podra revertir el fallo del tribunal de apelaciones y restablecer el fallo del tribunal de primera instancia. John Schnatter y su grupo tienen que tomar una decisin: seguir utilizando el exitoso eslogan o crear uno nuevo. Si la Suprema Corte no toma el caso. Papa John's puede seguir empleando el eslogan que le ha llevado tantos aos desarrollar; de lo contrario, corre el riesgo de perder su eslogan y verse obligada a indemnizar a Pizza Hut. Preguntas para discusin 1. Por qu a Pizza Hut le preocupa tanto Papa John's y no Dominos Pizza? 2. Al margen de quin gane el pleito legal en ltima instancia, qu efecto ha tenido la batalla en Papa John's y en Pizza Hut? 3. Papa John's estima que le costara cinco millones de dlares modificar su eslogan. Esta cifra comprende simplemente los costos de desarrollo y reemplazo de logotipo, letreros y otros materiales. Cules son algunos de los costos intangibles que se asociaran con el reemplazo del eslogan? 4. Adems de retirar su eslogan y tener que indemnizar a Pizza Hut, qu puede llegar a perder Papa John's si al final pierde la batalla legal?

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CASO 9

Sunbeam y Motosierra Al
Introduccin Cuando John Stewart y Thomas Clark fundaron en 1897 la Chicago Flexible Shaft Company en Dundee, Illinois, probablemente nunca se imaginaron que ms de 100 aos despus la empresa llegara a enfrentar dilemas ticos y financieros. Como muchos consorcios, la compaa ha experimentado cambios y ha hecho frente a muchas crisis. Ha adquirido empresas competidoras, ha agregado lneas de productos completamente nuevas, ha cambiado de nombre, estuvo en bancarrota, cotiz en la bolsa, repunt econmicamente, se reestructur, se reubic y contrat y despidi a muchos directores generales, incluido "Motosierra Al", quien contribuy a la ltima crisis de la organizacin. Sunbeam: ms de 100 aos de cambios Sunbeam es una conocida y reconocida empresa que disea, fabrica y comercializa artculos de consumo tanto dentro como fuera de Estados Unidos. Los productos Sunbeam se consideran artculos principalmente caseros y se reconocen por el uso que se les da en la cocina, el cuidado de la salud y el cuidado personal. En sus 100 aos de operacin, Sunbeam ha crecido y cambiado en funcin de las necesidades sociales. Opera en Canad, Inglaterra, Hong Kong, Mxico, Estados Unidos y Venezuela. Algunos de los ms reconocidos nombres de marca que comercializa Sunbeam en la actualidad son: Coleman (la adquisicin de Coleman Company, Inc., se concret cuando sta se convirti en subsidiara propiedad exclusiva de Sunbeam Corporation el 6 de enero de 2000), First Alert, Grillmaster, Health-O-Meter, Mixmaster, Mr. Coffee, Oster, Osterizer, Powermate y Campingaz. El 30 de mayo de 2000, Sunbeam Corporation vendi sus negocios de la marca Eastpak a VF Corporation. Los primeros productos que fabric y vendi la empresa hace 100 aos eran herramientas para la agricultura. En 1910 comenz a fabricar aparatos elctricos, entre los que destaca una plancha para ropa. Los productos electrnicos de Sunbeam eran muy populares, incluso durante la Gran Depresin. Todos los hogares estadounidenses recibieron con gusto el lanzamiento que hizo al mercado Sunbeam de Mixmaster, cafetera y tostador automticos. Aunque fue en 1946 cuando se le bautiz oficialmente en el nombre de Sunbeam Corporation, Stewart y Clark adoptaron el nombre Sunbeam y empezaron a utilizarlo en sus campaas publicitarias desde 1910. Los siguientes 14 aos fueron un periodo de crecimiento e innovacin; la economa de Estados Unidos era estable y los negocios prosperaban. En 1960, Sunbeam adquiri la John Oster Manufacturing Company, fabricante de aparatos domsticos, lo que contribuy a que Sunbeam se convirtiera en el principal fabricante de electrodomsticos. La dcada de 1980 fue un periodo de gran inflacin y altas tasas de intereses, de recuperacin por la guerra de Vietnam y de adquisiciones, fusiones, cierres y reestructuraciones corporativas: las empresas hacan lo que podan para seguir operando

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rentablemente. En 1981, el conglomerado industrial, Allegheny International adquiri Sunbeam; mantuvo ese nombre y agreg los de John Zink (de dispositivos para el control de la contaminacin) y Hanson Scale (de bsculas de bao) a la lnea de productos Sunbeam. En 1988, disminuyeron las ventas de otras divisiones de Allegheny International y, al ritmo que imponan los cambiantes aos de la dcada de 1980, la empresa se vio obligada a declararse en bancarrota. En 1990, los inversionistas Michael Price, Michael Steinhardt y Pal Kazarian compraron la divisin Sumbean a los acreedores de Allegheny International. Le cambiaron el nombre por Sumbean-Oster Company, empresa a la que, al cabo de dos aos, pusieron en la bolsa de valores. Un ao despus, Kazarian se vio obligado a dejar la empresa y Sumbean-Oster se reubic en Florida. Tambin adquiri la unidad de productos de consumo de DeVilbiss Health Care y, un ao ms tarde, compr el negocios de muebles para exterior de Rubbermaid. En 1995, la empresa cambi nuevamente de nombre a Sumbean Corporation. Albert Dunlap, alias Motosierra Al En junio de 1996, Sumbean contaba con ms de 12 000 unidades conservacin de existencias (UCE). Las UCE son variantes particulares de lneas de productos: cada estilo o color de un producto genera un artculo que cuenta con una UCE distinta. Sumbean empleaba 12 000 personas y tena 26 fbricas en todo el mundo, 61 almacenes y seis oficinas centrales. sa era la situacin cuando "Motosierra AL" Albert Dunlap entr en escena. Tambin conocido como "Rambo en Casimir" o "El Triturador", Dunlap se gano la reputacin de ser uno de los ejecutivos ms duros, pues se empeaba en eliminar miles de puestos de trabajo; l es la anttesis del empresario bonachn. Durante las dcadas de 1980 y 1990, "Motosierra Al" se convirti, despus de Bill Gates, en el ejecutivo ms mencionado pblicamente en Estados Unidos. Era conocido por la capacidad que tenia para reestructurar y transformar empresas en mala situacin financiera y Sunbeam. Corporation necesitaba ayuda. Sus ingresos haban disminuido con rapidez desde diciembre de 1994, y para 1996 las acciones haban bajado 52 % y las ganancias haban menguado 83 %. La reputacin y la teora empresarial de Dunlap lo precedieron en todo el mundo. Su filosofa operativa consista en hacer recortes radicales en todas las reas de operaciones, lo que inclua despidos masivos, para modernizar los negocios. Aparentemente le eran ajenos los conceptos de trabajo en equipo y dinmica de grupo. Actuaba como si las personas fuesen prescindibles y las despeda si costaban ms de lo que el consideraba que valan. Dunlap escribi el libro. Mean Business, en el que planteo que el objetivo ms importante de cualquier negocio consiste en generarle ganancias a sus accionistas. Su filosofa era deficiente en materia de responsabilidad tica. Su nica meta era generar, a cualquier costo, riqueza a los accionistas. Para ello, Dunlap cre y se rigi por cuatro reglas de negocios: 1) formar el equipo administrativo correcto, 2) reducir al mnimo los costos, 3) concentrarse en los negocios centrales y 4) elaborar una verdadera estrategia. Apegndose a estas reglas, Dunlap ayud a transformar empresas en 17 estados y en tres continentes. Segn afirma Dunlap en el prefacio de Mean Business, la lista de compaas en las que trabaj, antes de aceptar el puesto en Sunbeam, abarca: Sterling Pulp & Paper (1967-1977), American Can (19771982), Lily-Tulip (1983-1986), Australian National Industries (1989), Consolidated Press Holdings (1991) y Scott Paper Company (1994-1995).

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Regla nmero 1: formar el equipo administrativo correcto En julio de 1996, Michael Price y Michael Steinhardt contrataron a Dunlap como director general y presidente del consejo de administracin de Sunbeam Corporation. En virtud de que eran dos de los inversionistas originales que rescataron a Sunbeam de la bancarrota en la que la sumi Allegheny International, Price y Steinhardt posean en conjunto 42 % de las acciones de la empresa. Antes de contratar a Dunlap, intentaron, infructuosamente, vender la compaa. La imposibilidad de hacerlo hizo que optaran por buscar a Dunlap para ver si l poda salvar a la empresa y detener la cada del precio de sus acciones y de sus ingresos. Dunlap sigui sus cuatro reglas para tratar de transformar la Sunbeam Corporation. Al contratar a "Motosierra Al", Price y Steinhardt saban muy bien que su reputacin y filosofa operativa significara recortes enormes en todas las reas de la empresa, lo mismo que despidos masivos, pero consideraban que era la nica persona que poda transformar y hacer que aumentaran los precios de las acciones y las ganancias a la compaa. Y tenan razn, el precio de las acciones aument casi inmediatamente. El 19 de julio de 1996, da en que se nombr a Dunlap como director general y presidente del consejo de Sunbeam, los valores subieron 49 %. El incremento aument el precio de las acciones de 12 1/2 a 18 5/8, lo que sum 500 millones de dlares al valor de mercado de Sunbeam. Durante la permanencia de Dunlap en el cargo, las acciones siguieron aumentando y alcanzaron un incremento sin precedentes de 52 dlares por accin en marzo de 1998. La reputacin de Dunlap y su aceptacin del puesto en Sunbeam fueron los factores que generaron el aumento inicial en las acciones. Sin embargo, Dunlap se daba cuenta de que su reputacin por s sola no mantendra dicho precio y que, por tanto, necesitaba iniciar el proceso de transformacin de Sunbeam. Su primera medida consisti en trabajar en el primer paso de sus cuatro reglas de negocios: formar al equipo administrativo correcto. La primera contratacin que hizo Dunlap fue la de Russ Kersh, ex empleado suyo. Durante un fin de semana, se redact un contrato para que Kersh pudiera empezar, como vicepresidente ejecutivo de finanzas y administracin, el mismo da en que Dunlap. En Mean Business, Dunlap denomina al equipo administrativo correcto su "equipo de ensueo para Sunbeam". Del anterior equipo directivo de Sunbeam, slo se mantuvo a un alto ejecutivo; el nuevo equipo era, en realidad, la reintegracin de un equipo, que inclua a Kersh y a 25 personas ms, que haba trabajado previamente para Dunlap en diversas empresas. Dunlap perciba como algo lgico contratar a estas personas, pues todas haban colaborado con l y haban sido exitosas en transformaciones anteriores. Una vez dado el primer paso, Dunlap y su equipo de ensueo para Sunbeam entraron en accin rpidamente instrumentando la segunda regla: reducir al mnimo los costos. Regla nmero 2: reducir al mnimo los costos Todos los empleados de Sunbeam saban que la reputacin de Dunlap se basaba en eliminar puestos de trabajo inmisericordemente. Por tanto, fiel a su reputacin, una de las primeras reas donde se reduciran costos era la nmina. Segn Dunlap (Mean Business, p. 283): "Los empleados de Sunbeam deseaban a un lder y saban que las cosas deban cambiar. Queran estabilidad, y las reestructuraciones generan una verdadera estabilidad, pues el futuro se vuelve ms claro". Muchos podran argir que lo que la gente quiere y necesita es seguridad en el empleo, pero la reputacin de Dunlap no haca que los empleados se sintieran seguros. La premisa de querer y necesitar seguridad se relaciona con la jerarqua de las necesidades propuesta por el psiclogo Abraham Maslow, la cual plantea que toda la gente

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tiene cinco necesidades bsicas que siguen una estructura jerrquica. Tales necesidades pueden satisfacerse merced a diversos medios, pero cada una debe satisfacerse antes de que la persona pase al siguiente nivel en la pirmide. Las necesidades de seguridad, que ocupa el segundo lugar en la jerarqua, se relacionan con la proteccin personal contra perjuicios fsicos y econmicos. En el caso que nos ocupa, la necesidad de seguridad de los empleados de Sunbeam se vea amenazada y estaba a punto de ocurrir un perjuicio econmico para muchos de ellos. El entonces Secretario del Trabajo de Estados Unidos, Robert Reich, coment lo siguiente sobre los planes de reduccin de puestos de trabajo en Dunlap: "No hay excusa para tratar a los empleados como si fueran piezas desechables de un equipo" (Chainsaw, p. 68). Como se esperaba, y acorde con la reputacin de Dunlap, se dieron los despidos. Al cabo de apenas cuatro meses como presidente del consejo y director general de Sunbeam, "Motosierra Al" anunci sus planes de eliminar a la mitad de los 12 mil empleados que la empresa tena en todo el mundo. Se redujeron los directivos y oficinistas de 1529 a 697, y el personal de las oficinas centrales se redujo 60 %, de 308 a 123 empleados. Fue ms o menos en esa poca en que aument el precio de las acciones a alrededor de 20 dlares y cuando uno de los inversionistas orignales, Michael Steinhardt, vendi sus acciones y rompi el nexo que tena con Sunbeam. Otro mtodo empleado por Dunlap para reducir al mnimo los costos consisti en reducir la cantidad de unidades conservacin de existencias (UCE), en aproximadamente 87 % de 12 000 a 1 500. Cuando Dunlap asumi el puesto de director general de Sunbeam, haba 36 variaciones, en estilos y colores, de una plancha para ropa. Las variaciones permiten la diferenciacin estrategia perfectamente aceptable en los negocios, pero tener 36 variaciones de un producto de consumo, como una plancha, resulta innecesario y costoso. Eliminar la variacin y duplicacin ayuda a eliminar el plagio. Las empresas necesitan diferenciarse de la competencia en mbitos que no puedan reproducirse fcilmente o terminan por competir slo en el precio. Dunlap se enfoc en el servicio como mbito para poder diferenciar a Sunbeam de los competidores en el negocio de los electrodomsticos. La eliminacin de 10 500 UCE permiti que Dunlap se deshiciera de fbricas y almacenes innecesarios, lo que constituye otro mtodo para reducir costos. Elimin 18 fbricas, con lo que pas de 26 a ocho en todo el mundo, y redujo la cantidad de almacenes de 61 a 18. El despido de miles de empleados junto con la reduccin de las UCE, las fbricas y los almacenes permiti reducir la cantidad de oficinas centrales. Las seis oficinas de esta ndole ubicadas en todo el pas se unieron en un complejo ubicado en Delray Beach, Florida, lugar de residencia original de Dunlap. Una vez identificadas las estrategias de reduccin de costos, se dio el tercer paso de las cuatro reglas bsicas de Dunlap. Regla nmero 3: concentrarse en los negocios centrales La tercera regla consisti en enfocarse en los negocios centrales de Sunbeam, los cuales, primero que nada, tenan que definirse. Dunlap y su equipo de ensueo para Sunbeam definieron que los negocios centrales eran los aparatos electrodomsticos y otras operaciones relacionadas. Se determin que haba cinco categoras en torno a los negocios centrales que resultaban vitales para el xito de Sunbeam: aparatos de cocina; productos para la salud y el hogar; productos para cocinar en exteriores; productos personales y de confort, y productos profesionales. Todos los productos que no correspondan a alguna de estas cinco categoras se vendieron. El criterio en que se bas Dunlap para decidir si mantena o venda una lnea de productos era simple y llano. Crea firmemente que el nombre de Sunbeam era uno de los que recordaban con agrado los consumidores. Su
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criterio, entonces, era la respuesta a la pregunta: El nombre de Sunbeam se relaciona con el producto, o el producto con el nombre? En consecuencia, slo mantuvo los productos que se relacionaban claramente con Sunbeam. Identificar los negocios centrales de Sunbeam y reducirlos a este ncleo fue la meta al aplicar la tercera regla. Regla nmero 4: elaborar una verdadera estrategia La finalidad de las cuatro reglas bsicas de negocios de Dunlap consiste en lograr una verdadera estrategia. Dunlap y su equipo definieron que la estrategia de Sunbeam consista en impulsar el crecimiento de la empresa mediante la expansin de los negocios centrales, una diferenciacin mayor de los productos, el ingreso en nuevas regiones geogrficas en todo el mundo y la introduccin de nuevos productos relacionados directamente con las nuevas tendencias de consumo, a medida que fueran evolucionando los estilos de vida en el mundo. El primer paso en la instrumentacin de la estrategia consisti en hacer que los aparatos elctricos fueran de 220 voltios para que pudieran utilizarse y venderse internacionalmente. Reivindicar la diferencia entre las lneas Oster y Sunbeam fue tambin una de las estrategias. Cada una se dise, empac y promovi con la idea de llegar a diferentes mercados. Los productos de Oster se posicionaron como marcas para consumidores finales de clase alta y se comercializaron mediante minoristas completamente distintos de los de la lnea Sunbeam, la cual se posicion como una marca ms asequible y para la clase media. A principios de 1997, Sunbeam abri 10 tiendas de fbrica para ayudar a aumentar el conocimiento de marca, las ventas y, por lo tanto, para generar riqueza a los accionistas. Dunlap realiz todos estos cambios luego de siete meses de haber asumido el desafo de transformar a Sunbeam. Las acciones subieron a 48 dlares cada una, un aumento de 284 % desde julio de 1996. La Transformacin de Sunbeam En octubre de 1997, slo 15 meses despus de haber aceptado el cargo de presidente del consejo y director general, Dunlap difundi un comunicado de prensa en el que afirmaba que la transformacin se haba completado. Tambin anunci que se haba contratado a Morgan Stanley, de Stanley Den Witter & Co., para que consiguiera un comprador para Sunbeam. Segn John A. Byrne, en su libro Chainsaw; "Nadie tena el menor inters" (p. 190). Tambin afirm que Dunlap enga a un periodista para que informara que Philips, el gigante holands de la electrnica, estaba interesado en comprar a Sunbeam en poco ms de 50 dlares por accin, pero que Dunlap quera 70 por ttulo. Como no obtuvo el precio que deseaba, Dunlap decidi invertir en la adquisicin de empresas para aumentar el valor de las acciones y los ingresos de Sunbeam. El 2 de marzo de 1998, anunci sus planes de comprar tres empresas fabricantes de productos de consumo. Sunbeam adquiri, en 2.2 miles de millones de dlares, 82 % de Coleman (fabricante de equipo para acampar), propiedad de Ronald Perelman, quien recibi una combinacin de acciones y efectivo, lo que le dio 14 % de la propiedad de Sunbeam. Las otras dos compras fueron Signature Brands (Mr. Coffee) y First Alert (alarmas de incendio y gas), propiedad de Thomas Lee, a quien se le pagaron 425 millones de dlares en efectivo, a cambio de lo cual Sunbeam obtuvo 95.7 % del control de First Alert y 98.5 % del control de Signature Brands. Dos das despus de que se anunciaron estas adquisiciones, las acciones de Sunbeam aumentaron a un precio sin precedentes de 52 dlares cada una. Debido al aumento sin precedentes en los precios por accin y a los ingreso netos de 109.4 millones de dlares, informados en 1997, Sunbeam pareca haberse transformado realmente; o al menos eso pareca en el papel.

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Dunlap se vanagloriaba de su persona y de su equipo de ensueo para Sunbeam por haber transformado la malograda empresa tan slo siete meses despus de haber asumido el control. Estaba tan confiado en el xito de su misin en Sunbeam que agreg todo un captulo a Mean Business, en el que detall la transformacin. El captulo, "Ahora hay una idea brillante. Leccin: todo lo que haya ledo hasta aqu sobre reestructuracin funciona. Este captulo nuevamente lo prueba", demuestra, adems de su arrogancia, la confianza que tena en su idea de que Sunbeam se haba transformado gracias a l. Dunlap coment que Kersh y una docena de personas haban tratado de disuadirlo de que asumiera el puesto en Sunbeam, pues consideraban que nadie poda salvar esta empresa. Dunlap no estaba de acuerdo y afirmaba que en donde los dems ven lo imposible, l percibe oportunidades. En el mismo captulo, Dunlap afirm que la enorme atencin que recibi de los medios la primera edicin de Mean Business constitua un manual extraoficial para los empleados de Sunbeam y publicidad gratuita para la empresa. Mencion, asimismo, que no tena necesidad de asumir el cargo en Sunbeam o en cualquier otra empresa porque era rico. En toda una seccin del captulo, record la cobertura que los medios haban hecho de la gira promocional y de las sesiones de firma de autgrafos de su libro. Dunlap tambin cont cmo ciertas personas, verdaderos extraos, incluido un clrigo de la Iglesia Ortodoxa Griega, lo elogiaban a l y a su libro. En un prrafo adicional, mencion que figuraba entre los directores generales ms admirados en una encuesta realizada entre estudiantes de administracin de institutos superiores y universidades estadounidenses. El prrafo final del captulo resuma la gran opinin que Dunlap tena de s mismo. Sealaba que los directores generales y los consejos de administracin deban leer su libro y dirigir sus empresas sirvindose de l como modelo. Dudas sobre las prcticas contables de "Motosierra Al" Dunlap realiz lo que se haba propuesto en Sunbeam, pero la generacin de riqueza a los accionistas no dur mucho, no a satisfaccin del consejo. Sunbeam enfrentaba nuevamente tiempos difciles, pero no porque los costos fueran demasiado elevados o careciera de una estrategia. Las tres adquisiciones que aumentaron el tamao de Sunbeam a ms del doble y que le ayudaron a aumentar el precio por accin a 52 dlares pronto generaron una convulsin y otra reestructuracin de la empresa. Poco despus de las adquisiciones, empez a correr el rumor de que las compras se haban hecho para disfrazar prdidas a travs de amortizaciones. El analista Andrew Shore, de Paine Webber Inc., haba estado dando seguimiento a Sunbeam desde el momento en que se contrat a Dunlap. Como analista, la labor de Shore consista en hacer conjeturas bien fundadas sobre el dinero que invertan sus clientes en la bolsa de valores. Shore haba estado investigando los informes financiero'' de Sunbeam cada trimestre y consideraba que los niveles de inventario de ciertos artculos eran elevados para el periodo del ao en cuestin. Advirti aumentos masivos en las ventas de cobertores elctricos en el tercer trimestre, los cuales suelen venderse bien en el cuarto trimestre. Tambin le pareci extrao que las ventas de parrillas fueran elevadas en el cuarto trimestre, una poca del ao inusual para que se vendieran, y observ que las cuentas por cobrar eran elevadas. El 3 de abril de 1998, horas antes de Sunbeam anunciara una prdida de 44.6 millones de dlares durante el primer trimestre, Shore baj la clasificacin del grado de inversin de las acciones de Sunbeam. Al finalizar la jornada, el precio de las acciones de la empresa haba disminuido 25 %. Los hallazgos de Shore eran, de hecho, motivo de preocupacin por el precio de las acciones. En realidad, Dunlap haba estado recurriendo a una estrategia de "facturacin de cuentas por cobrar" con los minoristas, la cual incrementaba los ingresos de Sunbeam, al

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menos en el balance general. Esta estrategia consiste en vender a los minoristas productos con grandes descuentos y mantenerlos en almacenes de terceros para su entrega en fecha posterior. En esencia, la estrategia transfiere las ventas de trimestres futuros al trimestre en curso. Al asentar meses de ventas antes del embarque o la facturacin reales, Sunbeam poda informar mayores ingresos a manera de cuentas por cobrar, lo que aumentaba sus ganancias trimestrales. En 1997, la estrategia coadyuv a que Dunlap incrementara 18% los ingresos de Sunbeam. La estrategia de "facturacin de cuentas por cobrar" no es ilegal y respeta los principios de contabilidad general aceptados (PCGA) para informes financieros. No obstante, los accionistas consideraron que la empresa los haba engaado para que compraran acciones de Sunbeam infladas artificialmente. Varios decidieron interponer demandas, alegando que la compaa haba elaborado informes financieros engaosos. El 23 de abril de 1998, se interpuso una demanda en favor de un grupo de personas, en la que Sunbeam y su director general estaban como las partes demandadas. En el juicio se alegaba que Sunbeam y Dunlap infringieron la Ley de la Bolsa y Valores de 1934 al no presentar debidamente y/u omitir informacin sustancial respecto de las operaciones comerciales, las ventas y las tendencias de venta de la empresa. En el proceso tambin se sostuvo que el precio de las acciones ordinarias se haba inflado artificialmente para que Sunbeam pudiera obtener miles de millones de dlares de financiamiento de deuda y poder concretar las fusiones con Coleman, First Alert y Signatura Brands. El informe de que los ingresos de Sunbeam haban sido considerablemente inferiores a la estimacin original ocasion una enorme disminucin en el precio de las acciones. En el sitio de internet http://defrauded.com/sunbeam.html, se proporcion informacin sobre los juicios y el perjuicio financiero derivado del supuesto engao que sufrieron los accionistas. Dunlap sigui dirigiendo a Sunbeam y las compaas recin adquiridas como si nada hubiera sucedido. El 11 de mayo de 1998, trat de asegurar a los 22 inversionistas ms importantes y a los analistas de Wall Street que las prdidas del primer trimestre haban quedado atrs y que Sunbeam anunciara mayores ingresos en el segundo trimestre. Ese mismo da trat de recuperar la confianza del pblico y desviar la atencin de las prdidas y los juicios, anunciando para ello otro recorte de 5100 puestos de trabajo en Sunbeam y las empresas adquiridas. La tctica no funcion. La prensa sigui informando sobre la estrategia de "facturacin de cuentas por cobrar" y las prcticas contables de las que se vala Dunlap para inflar artificialmente ganancias y utilidades. La reputacin de Motosierra Al estalla Dunlap convoc de improviso a una junta de consejo el 9 de junio de 1998 para abordar y refutar las acusaciones de que haba sido objeto. Un socio de los auditores externos de Sunbeam, Arthur Anderson LLP, le asegur al consejo que las cifras de 1997 de la empresa estaban de acuerdo con las normas contables y firmemente sustentadas por la auditora que haba realizado el despacho contable a los libros de Sunbeam. Robert J. Gluck, contralor de Sunbeam, tambin estuvo presente y no refut el informe del auditor. La junta pareca desenvolverse bien hasta que se le pregunt a Dunlap si la compaa cumplira con el pronstico de ingresos del segundo trimestre. Su respuesta de que las "ventas estn flojas" no fue lo que el consejo esperaba or, ni tampoco su declaracin de que contaba con un documento en su portafolios en el que resuma la liquidacin de su contrato para salir de Sunbeam. El documento nunca se revis. Sin embargo, el comportamiento de Dunlap despert sospechas entre los miembros del consejo y gener un examen profundo de las prcticas del presidente del consejo.

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La revisin se realiz durante los cuatro das siguientes por medio de llamadas telefnicas personales y entrevistas entre los integrantes del consejo y determinados empleados, sin que lo supiera Dunlap. En una conversacin personal con el vicepresidente ejecutivo de Sunbeam, David Fannin, qued de manifiesto que las ventas del segundo trimestre de 1998 estuvieron considerablemente por debajo del pronstico que hizo Dunlap y que la empresa estaba en crisis. Dunlap haba pronosticado un pequeo aumento, pero las cifras que revel Fannin demostraban que la compaa podra perder hasta 60 millones de dlares en ese trimestre. Fuera de la sala del consejo y lejos de Dunlap, el contralor Robert J. Gluck revel que haban tratado de hacer las cosas segn los PCGA, pero todo se haba llevado al lmite. Estas revelaciones hicieron que el consejo de administracin convocara a una reunin privada de emergencia. El 13 de junio de 1998, el consejo, Fannin y un par de abogados analizaron los hallazgos informales. Estuvieron de acuerdo en que haban perdido la confianza en Dunlap y en su capacidad para transformar Sunbeam. El consejo de administracin acord unnimemente que Dunlap tena que marcharse y redactaron una carta en la que establecan que era necesaria su partida inmediata. A "Motosierra Al" se le dijo ese mismo da, en una conferencia telefnica de un minuto, que era el siguiente en la lista de despidos en Sunbeam. Sunbeam mira hacia adelante Una vez ms, Sunbeam enfrentaba la necesidad de reactivarse, pero en esta ocasin los desafos tenan un enfoque distinto. Nuevamente, la compaa buscaba un director general, el precio accionario haba cado a 10 dlares por ttulo, haba demandas interpuestas por los accionistas, acciones procesales por el despido de Dunlap, una investigacin de las prcticas contables de Sunbeam por parte de la Comisin de Valores y Cambios, exigencias de la comisin de auditora del consejo de administracin de que Sunbeam reformulara los informes financieros auditados de 1997, posiblemente 1996, y del primer trimestre de 1998, y demandas de pago de los acreedores. Adems, el 24 de agosto de 1998, Sunbeam anunci que suspendera un dividendo trimestral de 0.01 por accin. La confianza de los accionistas estaba, como nunca antes, por los suelos. Menos de dos aos despus del despido de Dunlap, Sunbeam anunci otra vez una nueva estructura organizacional y un nuevo equipo directivo. Jerry W. Levin acept el puesto de presidente del consejo y director general. Present una nueva estrategia paro Sunbeam enfocada en el crecimiento. El plan consiste en descentralizar las operaciones y, al mismo tiempo, mantener el respaldo centralizado y organizarse en tres grupos operativos. Cuatro de las ocho plantas que se programaba cerrar bajo la direccin de Dunlap permanecieron abiertas para asegurar la constancia en el suministro. Ahora Sunbeam se enfoca en los consumidores. La meta de la empresa es crecer mediante una mayor calidad en los productos y el servicio al cliente. A finales de 1998, Levin resumi en un comunicado de prensa, su estrategia para reactivar a Sunbeam:
"Aunque an tenemos mucho por hacer en el corto plazo para estabilizar los negocios de Sunbeam, nuestro enfoque estratgico est puesto en el crecimiento. Como contamos con los nombres de marca ms poderosos en bienes de consumo duraderos, nos centraremos en nuestros consumidores. Ahora realizamos investigaciones de mercado que ejercern una influencia significativa en nuestra tasa de introduccin de nuevos productos en la segunda mitad de 1999".

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"En comparacin con el modelo administrativo anterior, estamos descentralizando las operaciones, pero mantenemos un respaldo centralizado. Nuestra meta consiste en aumentar la rendicin de cuentas a nivel de la unidad de negocios y dar a nuestros empleados las herramientas que necesitan para consolidar sus negocios. Estamos cambiando el enfoque de Sunbeam por una mayor calidad en los productos y en el servicio al cliente". Por lo que se refiere a las demandas legales interpuestas por los accionistas, el 21 de octubre de 1998, Sunbeam anunci que haba firmado un convenio, sujeto a aprobacin del tribunal, para resolver la demanda colectiva interpuesta por accionistas pblicos de The Coleman Company, Inc. El tribunal aprob el convenio y el 6 de enero de 2000, Sunbeam complet la adquisicin de las acciones de Coleman. Los trminos de la fusin permitan que todos los poseedores de acciones pblicas de Coleman recibieran, por cada una de sus ttulo de las acciones ordinarias de Coleman, 6.44 dlares en efectivo, 0.5677 de ttulo de las acciones ordinarias de Sunbeam y una garanta de compra de 0.381 de ttulo de las acciones ordinarias de Sunbeam. Por otro lado, el despido de Dunlap tuvo ramificaciones legales. En una entrevista realizada el 9 de julio de 1998, Dunlap afirm que pretenda combatir la negativa de Sunbeam a indemnizarlo en los trminos que estipulaba su contrato para cese de funciones, aunque Dunlap y Sunbeam haban acordado no emprender acciones legales entre s durante un periodo de seis meses. Dunlap aseguraba que su misin se haba visto abortada en forma prematura y que se le haba despedido sin darle una razn tres das despus de haber recibido el respaldo del consejo de administracin. El 15 de marzo de 1999, Dunlap someti a arbitraje una reclamacin en contra de Sunbeam por 5.5 millones de dlares por salarios no devengados, vacaciones acumuladas por un valor de 58 000 dlares y 150 000 dlares en prestaciones, lo mismo que una reapreciacin de sus opciones accionarias a siete dlares por accin. Adems, demand a la empresa por darle largas a un reembolso por ms de 1.4 millones de dlares en honorarios acumulados a abogados y contadores a los que tuvo que recurrir para defenderse en los juicios en los que se alegaba fraude accionario. El consejo dej muy claro que no tena intencin de pagar a Dunlap ni un centavo ms, pero un juez fall en favor de Dunlap en junio de 1999 (Chainsaw. p. 347). En una carta enviada a los accionistas a principios de 1999, Levin afirm que Sunbeam volvera a los fundamentos e intensificara el enfoque en su poderosa familia de marcas. Tambin dijo que los principales bancos ampliaron el convenio de indemnizacin y exoneracin de moras anteriores hasta el 10 de abril de 2000. El acuerdo crediticio de 1.7 miles de millones de dlares se haba ampliado hasta el 14 de abril de 2000, fecha en la cual Sunbeam esperaba tener un acuerdo definitivo que ampliara el convenio de indemnizacin y exoneraciones otro ao. Se le exigi a Sunbeam que hiciera una auditora de sus informes contables; a los auditores les llev cuatro meses desenmaraar los informes realizados durante el ejercicio de Dunlap, los cuales si bien se confirm que eran legales, no eran exactos. Bajo la direccin de Dunlap, se haba informado que el ingreso neto de 1997 haba sido de 109.4 millones de dlares; despus de la auditora, se descubri que haba sido de 38.3 millones de dlares, menos de lo que haban obtenido Kazarian y Schipke cuando fueron directores generales de la empresa. Sunbeam se est moviendo hacia adelante. Crearon una nueva empresa Thalia Products, Inc. (acrnimo de Thinking and Linking Intelligent Appliances) para producir aparatos y servicios inteligentes y conceder la licencia HLT (Home Linking Technology) a otros fabricantes. En la exposicin International Housewares, realizada en enero de 2000, Sunbeam y Thalia introdujeron nueve productos, los cuales se enlazan automticamente cuando se conectan, y "se comunican" entre s para coordinar tareas, por ejemplo, hay un reloj con alarma que enciende la cafetera 10 minutos antes de que la alarma se apague

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independientemente de la hora a la que se haya puesto y una alarma que sonar para hacerle saber cuando ha olvidado agregar agua a la cafetera. El 23 de marzo de 2000, Sunbeam anunci que su divisin de productos Thalia haba establecido un acuerdo con Microsoft Corp, para unirse al Universal Plug and Play (UPnP) Forum, lo que fomentara el objetivo compartido por las empresas de establecer estndares industriales de vanguardia para la interconexin de aparatos electrodomsticos. El director general Levin an confa en la capacidad de recuperacin de Sunbeam. En un comunicado de prensa del 10 de mayo de 2000, con los resultados del primer trimestre se inform que las ventas netas anuales aumentaron en 3 %. a 539 millones de dlares, y los resultados operativos se redujeron a una prdida de tres millones de dlares. En el mismo comunicado, Levin afirm lo siguiente:
"Estos resultados, aunque mejores, no son indicadores del valor que hemos creado, y que seguiremos creando, para los accionistas de Sunbeam. Esperamos que los resultados operativos mejoren an ms conforme vayamos realizando nuestra estrategia a largo plazo, la cual se centra en nuevos productos de consumo".

El 6 de febrero de 2001, Sunbeam se acogi al Captulo 11 de la Ley de Quiebra, anunciando que haba logrado un acuerdo con sus acreedores para reorganizar sus deudas. El director general Jerry Levin asegur que Sunbeam sera propiedad de sus bancos cuando saliera de la bancarrota y que la direccin actual tendra algunas opciones accionarias en la nueva empresa. Afirm que esperaba que la compaa cotizara nuevamente en la bolsa de valores y que el desarrollo de nuevos productos le permitira superar sus dificultades actuales. Las ltimas acciones de Sunbeam se intercambiaron a 51 centavos cada una. El 6 de febrero de 2001, la empresa suspendi el intercambio de acciones y present a la Bolsa de Valores una solicitud para que se eliminaran sus ttulos de la lista de cotizaciones. Preguntas para discusin 1. En qu contribuyeron las presiones por mejorar el desempeo financiero en la formacin de una cultura organizacional que trat de manipular las ventas trimestrales e influir en los inversionistas? 2. En qu contribuy Al Dunlap a las vergenzas financieras y de relaciones pblicas por las que atraves Sunbeam y las cuales hicieron que los inversionistas y el pblico cuestionaran la integridad de la empresa? 3. Identifique las irregularidades ticas que probablemente cre el equipo administrativo de Al Dunlap en el desempeo financiero al servirse de un enfoque de corto plazo. Qu lecciones podran aprenderse de estos resultados?

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CASO 10

Bass Pro Shops 2000

Desde 1971, el negocio de aparejos de pesca de John Morris pas de un mostrador de casi 2.5 metros de largo al fondo de una de las pequeas vinateras de su padre, Brown Derby, a convertirse en una de las tiendas de artculos para deportes al aire libre ms grandes de Estados Unidos, por sus siete mil empleados. Bass Pro Shops es la empresa matriz propietaria de Outdoor World, una cadena de tiendas con sede en Springfield, Missouri. La tienda de Springfield, cuyas ventas anuales son 72 millones de dlares, es una empresa minorista de 27 mil 870 metros cuadrados que, en algunos aspectos, parece un centro comercial, ya que ofrece diversas opciones de entretenimiento y servicios. La gigantesca tienda, con cinco acuarios y una cascada de cuatro pisos de altura que cae en un estanque de 242 mil 259 litros con peces originarios de Missouri, es la mayor atraccin turstica de ese estado. La mitad de los clientes proviene de fuera, cerca de cuatro millones de personas visitan Outdoor World en Springfield anualmente, ms de los que van al famoso arco de St. Louis o al estadio de bisbol de los Cardenales de St. Louis. Algunas personas planean visitas de entre dos y tres das en su programa vacacional para recorrer la tienda. La operacin de marketing directo enva anualmente cerca de 34 millones de catlogos de Bass Pro a todo el mundo; en stos aparecen alrededor de 30 mil artculos y probablemente atraigan a la tienda a muchos clientes ansiosos por probar un producto antes de adquirirlo. Outdoor World se concibi originalmente como una tienda especial que ofreciera un tratamiento "a cuerpo de rey" a los clientes de su operacin de venta por catlogo, quienes veran y compraran productos de los que no se dispone con otros minoristas. Los polgonos de tiro para rifle, pistola y arco permiten que lo clientes prueben la mercanca antes de adquirirla. Si bien la operacin de la tienda ha adquirido vida propia, la de telemarketing sigue vendiendo un gran volumen de las mercancas que aparecen en los catlogos de Outdoor World, lo que indirectamente promueve las visitas a la tienda. Operaciones de telemarketing y venta por catalog En el catlogo general Outdoor World 2000 de Bass Pro, con 338 pginas a todo color, aparece una lista de ms de 17 000 artculos; adems, la empresa cuenta con catlogos especializados en ropa deportiva y para aficionados a la caza, la pesca y las actividades martimas. Cerca de 500 operadoras se ocupan de responder unas 170 lneas de servicio de larga distancia especiales durante las 24 horas del da en la operacin de venta por catlogo. Cerca de 90 % de los pedidos se despachan de inmediato y no hay pedidos en espera. United Parcel Service (UPS) y el Servicio Postal de Estados unidos manejan 400 000 paquetes que Bass Pro enva mensualmente a los clientes que adquieren sus productos por catlogo. En ocasiones, resulta difcil pronosticar la demanda de artculos por catlogo. La proyeccin de ventas equivocada de un seuelo de pesca gener 3 000 pedidos en espera del artculo y, probablemente, hizo que muchos pescadores se sintieran insatisfechos. Esto se debe a que los catlogos se imprimen con una temporada de antelacin y siempre hay el peligro de que los clientes tengan que esperar demasiado lo que han ordenado. Sin embargo, el catlogo es uno de los recursos ms convenientes para que muchos clientes adquieran los artculos que necesitan con un mnimo de esfuerzo, sobre todo porque

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muchos de los productos que ofrece Bass Pro no se encuentran disponibles en muchas comunidades rurales y pueblos pequeos. Por ello, a manera de servicio agregado, Bass Pro cuenta ahora con capacidad de venta en lnea, lo que resulta increblemente cmodo para quienes tienen acceso a Internet y desean comprar desde su casa u oficina. Tracker Marine El concepto original de Bass Pro consista en ofrecer al pescador todo lo necesario para ir de pesca: caas, carretes, cajas para avos, sillas, buscadores electrnicos de peces, motores, botes y remolques. Al principio, Bass Pro compraba lanchas a otras empresas; luego, en 1978, cre la subsidiaria Tracker Marine para construir sus embarcaciones. En la actualidad, Tracker Marine ofrece cerca de 40 modelos, cuyas lneas van de botes pontn a lanchas de aluminio o con base de fibra de vidrio. Tambin fabrica remolques para los botes que vende. Su xito se debe en parte a que fue la primera empresa en proporcionar al cliente un paquete de pesca completo que inclua todo lo necesario para ir a pescar sin tener que buscar los artculos por separado. En 1998, Tracker Marine introdujo los vehculos recreativos (VR) Tracker. Este rea comprende remolques plegables, de cinco ruedas y de viaje, lo mismo que cmpers de cabina desmontable y casas rodantes pequeas. La inclusin de los VR a su oferta de productos tambin respalda la estrategia de proporcionar un paquete completo en un solo lugar. La relacin entre las dos subsidiarias de Bass Pro sigue siendo simbitica. Outdoor World es el cliente ms importante de Tracker, y sta es el anunciante ms importante de su catlogo general. Las tiendas de Outdoor World cuentan con grandes salas de exhibicin para Tracker. Tracker Marine vende ahora sus propias lanchas y remolques mediante una red de cerca de 250 agencias en Estados Unidos y unas 25 en Canad; tambin hay una en Australia, pues la empresa sondea el mercado del Pacfico. Tracker ampla su red de concesiones canadienses y planea ingresar al mercado europeo. Probablemente, tambin considere otros mercados. Los ejecutivos de Tracker Marine afirman que sus planes de expansin aumentarn el volumen y coadyuvarn a que la empresa pueda mantener sus precios competitivos. Promocin de ventas Los acontecimientos especiales son una parte importante del marketing de Outdoor World. El Clsico de Pesca de Primavera atrae a la tienda de Springfield a 50 000 personas diariamente durante los cuatro das que dura. No slo los representantes de las principales fbricas de artculos de pesca de Estados Unidos exhiben y hacen demostraciones de sus productos ms recientes, sino que adems los profesionales de la pesca ms connotados dictan seminarios sobre sus tcnicas y estrategias. El Clsico de caza de Otoo atrae a 80 000 visitantes en total a la tienda de Springfield durante los cuatro das que dura. Johnny Morris, fundador de Bass Pro, al parecer est consciente de la necesidad de mantener el nombre de Outdoor World asociado a esfuerzos de servicio comunitario y de conservacin. Ofrece grandes sumas para financiar la conservacin de zonas en las que Bass Pro realiza negocios, como la donacin de 100 000 dlares que se realizar para trabajos de conservacin en los hbitats prximos al sitio en que se ubica la nueva tienda de Outdoor World en Texas. Tambin, ha donado 10 millones de dlares para apoyar un nuevo museo de fauna y flora y un acuario junto a la tienda de Outdoor World en
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Springfield. Bass Pro seala en los letreros de su tienda que los animales disecados que aparecen en los grandes escaparates no se cazaron para exhibirlos en Outdoor World, sino que fueron donados por personas que ya no contaban con espacio para ellos, de manera que pudieran preservarse. En ciertos casos, como los de dos cervatos que hay en la tienda de Springfield, se seala que su muerte fue accidental. Los 400 000 paquetes que despacha por correo mensualmente la divisin de venta por catlogo de Bass Pro se envan en materiales de embalaje ecolgicos. Las monedas lanzadas a las fuentes y los acuarios de Outdoor World en Springfield se donan a la Ronald Mc-Donald House, con lo cual se beneficia a nios con enfermedades graves y a sus familias. Bass Pro Shops tambin ofrece cursos de seguridad y de caza en sus tiendas Outdoor World, un servicio probablemente muy apreciado por los padres de cazadores jvenes. Asimismo, es el nico patrocinador corporativo de la iniciativa Missouris Operation Game Thief, ideada con la intencin de ayudar a las autoridades para hacer respetar las leyes de cacera y proteger a las poblaciones de animales de caza. Por otro lado, Bass Pro fue copatrocinador de Dale Earnhardt quien, hasta su trgica muerte a principios de 2001, era uno de los principales corredores de la NASCAR. Su Chevrolet nmero tres se adorn con un gran logotipo de Bass Pro en un recorrido que hizo hasta el crculo de ganadores, ante miles de aficionados a las carreras que lo vieron en la pista y desde casa a travs de la televisin. Tambin se exhibieron autos de carreras en las inauguraciones de las tiendas nuevas a manera de atractivo y para emocin de los clientes, quienes a menudo se toman fotografas solos o con su familias junto a estos vehculos. Desarrollos de venta al menudeo Las actividades al menudeo de Bass Pro Shops se haban centrado en una sola tienda, Springfield. Sin embargo, Bass Pro comenz a ampliar sus operaciones en marzo de 1995 con una segunda tienda en Atlanta, Georgia, llamada Sportsmans Waterhouse. Desde entonces, ha inaugurado tiendas Outdoor World en Gurnee, Illinois (cerca de Chicago), Auburn Hills, en Michigan (cerca de Detroit), Grapevine, en Texas (cerca de Dallas-Fort Worth), Katy, en Texas (cerca de Houston), Dania Beach, en Florida (cerca de Fort Lauderdale), Orlando, en Florida, Concord, en Carolina del Norte (cerca de Charlotte) y Nashville, en Tennessee. Tambin hay una tienda, World Wide Sportsman, en Islamorada. Florida, que opera Bass Pro, pero con diferente nombre. Al parecer, tambin se est realizando un anlisis de ubicacin para otra tienda Outdoor World en la zona de Kansas City. Por lo menos parte del financiamiento de esta expansin proviene probablemente de la venta de bienes races, como la propiedad con que cuenta junto a las instalaciones de Fort Lauderdale, Florida, que Bass Pro arrendara posteriormente para ubicar su tienda en esa zona. Si bien Bass Pro Shops aparentemente no recurre al mercado de valores para financiar su crecimiento, quienes no pertenecen a la empresa conocen poco de su estructura financiera pues no da a conocer cifras de ventas e ingresos. Estas nuevas tiendas autnomas (de entre 38 000 y 70 000 metros cuadrados) suelen ser ms pequeas que la matriz, pero la idea es que todas le den al aficionado a las actividades al aire libre "la mejor seleccin bajo un mismo techo de mercancas de gran calidad, buen servicio y precios bajos". Cuentan con una decoracin, caractersticas de entretenimiento y mercancas similares, lo que les da mucho de la apariencia y sensacin de la tienda matriz. En la tienda de Springfield se adopt la nueva fachada innovadora en la tienda de Gurnee y

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se convertir, segn parece, en el sello de todas las tiendas de Outdoor World. Aunque hay ciertas variantes en cuanto a horarios, por lo general todas las tiendas abren de siete de la maana a 10 de la noche seis das a la semana, con horarios ms cortos (de nueve a seis) el domingo. Las tiendas abren todos los das durante todo el ao, excepto en Navidad. Sin embargo, algunas de sus caractersticas, como las cascadas, son ms pequeas y menos impresionantes que las de la tienda de Springfield, y los escaparates de flora y fauna no estn tan bien integrados en la decoracin. En la tienda de Grapevine, por ejemplo, los animales disecados de tamao natural suelen exhibirse por hileras en repisas que se encuentran muy por encima de los estantes de mercancas. Bass Pro Shops ubica sus tiendas cerca de atracciones familiares. Springfield est a poca distancia del centro de la msica country en Branson, Missouri, y la tienda de Nashville est cerca de Opryland y la capital de la msica country en Nashville. Las tiendas de las zonas de Dallas-Fort Worth, Chicago, Houston, Charlotte y Detroit se encuentran prximas a grandes centros comerciales; la de Fort Lauderdale se ubica a unos pasos del Saln de la Fama de la Asociacin Internacional de Caza Acutica, construido en un terreno donado por Johnny Morris, presidente de Bass Pro Shops. La tienda de Grapevine est junto al hotel y centro de convenciones de un parque natural temtico; la de Springfield pronto tendr al lado un museo de clase mundial de 50 millones de dlares (el American National Fish and Wildlife Living Museum and Aquarium); como ya dijimos, Morris ha donado 10 millones de dlares en efectivo, tierras y piezas de exposicin y busca el equilibrio entre impuestos estatales y locales. Estas tiendas nuevas, como la matriz de Springfield, son destinos tursticos. Los funcionarios encargados del desarrollo econmico y turstico de Michigan esperan que la tienda de Auburn Hills, por ejemplo, atraiga a clientes de varios estados aledaos y por lo menos de una provincia canadiense. El estado de Michigan compra anuncios en el catlogo de Bass Pro para promover sus grandes atractivos al aire libre. En las nuevas tiendas tambin se realiza el Clsico de Caza de Otoo, como en la matriz de Springfield, para alentar las visitas. La tienda Outdoor World de Springfield La tienda Outdoor World de Springfield est dividida en departamentos y en cada lnea hay una gran variedad de mercancas y muchas opciones. Por ejemplo, hay cerca de 7000 seuelos de pesca y alrededor de 200 arcos y 100 pistolas disponibles. Los letreros ayudan a los clientes a encontrar departamentos, lneas de mercancas y tallas de ropa, en tanto que los elementos promocionales atraen la atencin especialmente hacia las mercancas. Las ventas especiales de la tienda se anuncian por medio de volantes y los folletos cuentan con mapas de los departamentos y muestran la ubicacin de diversos servicios. Por el rea de exhibicin de botes de Tracker Marine descienden patos y un oso y su osezno atraen a los clientes al departamento de caza, en donde adems pueden observar mercancas diseadas para facilitar la cacera. Ardillas disecadas y expuestas a manera de esgrimistas decoran el banco de trabajo de un artista que trabaja el vidrio en la entrada de la Galera de Arte de Fauna y Flora, y otras ardillas disecadas decoran el mostrador de entrada a la tienda. En virtud de que los clientes de Outdoor World pasan periodos prolongados en la tienda, en sta se dispone de muchos servicios auxiliares. El Hemingways Blue Water Caf, en el que hay un acuario de 131 831 litros de agua salada decorado con trofeos de animales disecados y mscaras rituales africanas, ofrece una experiencia gastronmica extica para toda la familia. La gente de negocios de la localidad suele cenar ah, y personalidades notables como el ex presidente George Bush han probado los panecillos y

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una salsa hecha con jugo de carne que ah se prepara. Sin embargo, tambin puede disponerse de las hamburguesas Big Mac en el McDonald's que se encuentra en la parte superior justo enfrente de la cascada de cuatro pisos del Hemingways. Despus de McDonald's, se encuentra la barbera Tall Tales, en la que hay "sillas para pescar" como las que utilizan los pescadores en los botes de pesca de altura. La ubicacin de la peluquera ofrece una vista excelente de las diversas opciones de ropa para exterior que hay abajo y los clientes pueden mandarse a hacer seuelos de pesca con las hebras de su cabello recin cortado. En el auditorio Uncle Buck, con aforo de 250 espectadores, en la planta inferior, los visitantes pueden ver a buceadores que alimentan con la mano multicolores peces de agua dulce en uno de los cinco acuarios de la tienda. Pueden visitar un riachuelo con truchas, ver un caimn de 43 kilos que muerde a una tortuga (en el departamento de caza) y disfrutar de escaparates con antiguos seuelos de pesca, peces y trofeos de animales disecados, entre los que destaca un len con las zarpas dirigidas al pecho del espectador, aparentemente listo para saltarle encima. Muchos visitantes posan en las fauces cavernosas de un enorme tiburn blanco de 1 474 kilos y hacen que algn amigo O pariente inmortalice este encuentro cercano con una fotografa. Durante la visita, uno puede hacer que le reparen caas o carreteles de pesca, y los cazadores tienen la posibilidad de probar una pistola, un rifle o un arco en un polgono de tiro que hay dentro de la tienda e, incluso, hacer que les afilen su cuchillo favorito. En la galardonada tienda Wildlife Creations and Taxidermy pueden disecarse trofeos de animales. Por su parte, quienes practican el golf pueden probar putters en una putting green y probar otros palos de golf en un campo diseado para practicar tiros de salida que hay dentro de la tienda. Outdoor World ofrece tiles folletos con informacin sobre los productos para ayudar a los clientes a elegir los artculos que necesitan (bates de bisbol, bolsas para dormir, alimentos para acampar, esques acuticos para esllom). En los escaparates aparece equipo para acampar tal y como se utiliza y se muestran cintas de video junto a los productos exhibidos. Los vendedores estn capacitados no slo para vender los productos, sino tambin para hacer demostrar su uso y mantenimiento adecuados, lo que ayuda a los clientes a obtener el mximo provecho de sus compras, adems de que se les ofrezca una garanta de satisfaccin de 100 % de Outdoor World. Las otras tiendas de Outdoor World Las dems tiendas de Outdoor World, aunque ms pequeas, son muy similares a la matriz que se encuentra en Springfield. Por ejemplo, la tienda de Grapevine, de 60 960 metros cuadrados, tiene el sello de entrada de Outdoor World con el logotipo de Bass Pro Shops desplegado de manera destacada. A los clientes se les alienta a descansar en el vestbulo estilo hostal de caza, en el cual sillones de cuero y sillas de piel de ciervo rodean una chimenea de piedra en la que crujen leos ardientes. El interior est dominado por una cascada de dos pisos de altura que cae en un acuario de 113 559 litros al que acenta una espectacular coleccin de trofeos de caza mayor de tamao natural. Cerca del bar y la Big Buck Brewery hay una represa de molino con peces; y la Steakhouse est preparada para saciar el apetito. La tienda cuenta con pozos de lanzamiento, polgonos de tiro con pistola y arco, y greens de golf, tal y como los hay en la tienda de Springfield. La seccin de seuelos de pesca tiene cerca de 7 000 cebos artificiales; hay cerca de 58 000 productos diferentes en exhibicin, que van de gorras de pesca de 9.95 dlares a paquetes constituidos por un bote Tracker, un motor y un remolque

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de 23 995 dlares. El personal, conformado por cerca de 300 personas, est capacitado para prestar un servicio especializado y, por supuesto, se aplica la garanta de satisfaccin de 100 % de Outdoor World. Se espera que la tienda de Grapevine genere cerca de 100 millones de dlares en ventas anuales. Los ejecutivos de Bass Pro sostienen que su filosofa operativa fundamental no consiste en agregar cada vez ms cosas a su organizacin, sino en sumar lo que consideran que es importante para el aficionado a las actividades al aire libre, en el sentido de ofrecerle una experiencia o un elemento placentero que le resulten nuevos. La idea clave de los ejecutivos al parecer es una nocin cuyo valor agregado consiste en satisfacer las necesidades del aficionado a las actividades al aire libre en la comodidad del sitio, idea que constituye el ncleo de su concepto de marketing. La competencia Pese a los tres aos de experiencia en ventas al menudeo que son necesarios para considerar a alguien para un puesto, la apertura de una nueva tienda de Outdoor World probablemente atraiga a aspirantes que llegan de tiendas de deportes al aire libre existentes, en parte debido a que estos empleados suponen que sus patrones se encuentran en peligro cuando una empresa con la fuerza de Outdoor World llega a la ciudad. Estos pequeos comercios sencillamente no pueden igualar los precios o el surtido del coloso. Sin embargo, al parecer incluso las tiendas ms pequeas estn en posibilidades de operar exitosamente en sus nichos de mercado. Back Country Outfitters, una pequea tienda dedicada a la venta de productos para pesca con mosca, y Archery USA, ambas ubicadas a la sombra de la tienda matriz de Outdoor World en Springfield, sobreviven de la venta de artculos especializados que su competidor mayor no ofrece. El Grapevine Mini Center, tienda de carnadas vivas y aparejos, considera que sobrevivir pues muchos clientes no desean tomarse la molestia de ir a Outdoor World de manera regular. Otros ms creen que la gran tienda generar consumidores indirectos para sus pequeos negocios, a los que captarn luego mediante un servicio especializado excepcional y los convertirn en clientes leales. Los competidores ms grandes, como Academy Sports & Outdoors, cadena de 43 tiendas con sede en Katy, Texas, vende equipo y ropa para actividades al aire libre de manera muy parecida a como lo hace Outdoor World. No obstante, Academy considera que sus tiendas prximas a Grapevine pueden competir exitosamente con Outdoor World, ya que cuentan con una lnea completa de artculos deportivos, en tanto que Outdoors World ofrece poco en el rubro atltico, fuera de su amplia lnea de equipo para golf. Recreational Equipment Inc. (RE), cadena de 57 tiendas en 23 estados de Estados Unidos, con sede en Seattle, est por abrir una tienda en Troy, Michigan, que competir tanto con Bass Pro en Aubum Hills como con Gander Mountain, que cuenta con nueve sitios en Michigan. Con ventas por 621 millones de dlares en sus lneas de tiendas de campaa, productos de excursionismo para mochileros y alpinistas y pruebas de equipo prctico en la tienda, representa un desafo para Outdoor World en estos rubros. Y su catlogo de venta por correo, con ms de 50 aos de existencia, tambin compite con el catlogo de Outdoor World en estas categoras de productos. De igual manera, Cabelas, gigante en la venta por catlogo, con 40 aos de tradicin y cerca de 5 000 empleados, cuya sede se encuentra en Sidney, Nebraska, enva alrededor de 60 millones de catlogos a sus clientes en los 50 estados de Estados Unidos y en 120 pases. Cuenta con seis tiendas en Nebraska, Minnesota, Wisconsin y Dakota del Sur. Abri su sptima tienda, de 68 mil 580 metros, en Dundee, Michigan, la cual tiene por

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objeto competir directamente con la tienda de Outdoor World cercana, en Auburn Hills. Outdoor World cuenta con una cascada de 13 metros y un acuario de 113 559 litros; Cabelas posee una montaa interna de 13 metros con una cascada y un acuario de 246 044 litros. Cabelas tambin desea posicionarse como tienda de destino y "atraer a su tienda a quienes disfrutan de las actividades al aire libre"; sus instalaciones en Michigan incluirn un hotel y un parque para vehculos recreativos. Los aficionados a los deportes de lugares tan distantes como Cleveland planean viajes en autobs para ir a Cabelas y Outdoor World en Michigan. Cabelas estima que atraer a seis millones de visitantes anualmente, lo que la convertir en la atraccin turstica ms visitada de Michigan, y seguir orientndose a clientes de venta por correo con diversos catlogos especializados, con productos respaldados por la garanta de satisfaccin de 100 % de Cabelas. Fundada en 1912, L. L. Bean, con 11 tiendas de fbrica en Nueva Hampshire, Maine, Delaware, Maryland, Oregon y Virginia, tiene su sede en Freeport, Maine. La operacin de menudeo insignia de Freeport tiene 11 984 metros cuadrados y recibe 3.5 millones de visitantes al ao. Sus operaciones por catlogo, cuya sede se encuentra en Lewiston, Maine, tambin ofrecen productos para actividades al aire libre con una garanta de satisfaccin de 100 % a travs de diversos catlogos especializados. Bean cuenta con ventas anuales de ms de mil millones de dlares y emplea a cerca de 4 000 personas en sus operaciones de venta al menudeo y por catlogo. Tambin tiene presencia internacional, ya que posee 20 tiendas en Japn, la primera de las cuales se abri en Tokio en 1992. Al parecer, Bean se enfoca en un mercado de mayores ingresos que Bass Pro y no compite directamente con sta. La tienda de Freeport posee menos y ms pequeos acuarios y slo unos cuantos animales disecados; se ubica entre negocios para clientes de altos ingresos como London Fog, Ralph Lauren y Timberland. Si bien los reglamentos federales prohben tanto a Bass Pro como a Bean ofrecer armas de fuego en sus catlogos, las tiendas de Outdoor World ofrecen una gran variedad de rifles, escopetas y pistolas, en tanto que las de L. L. Bean ofrecen una variedad ms pequea slo de rifles y escopetas. Sin embargo, los ejecutivos de Bass Pro observan de cerca a L. L. Bean, sobre todo por el enorme nfasis que esta empresa hace en el servicio al cliente. Su tienda no cuenta con cerraduras en la puerta frontal, de modo que los clientes entran y salen a todas horas del da y la noche, durante todo el ao. El tamao de este mercado probablemente atraiga tambin a otros competidores. El valor en ventas total del equipo de campamento despachado en 1999 fue de 1.7 miles de millones de dlares. Se despach equipo de caza y armas de fuego por un valor de 2.1 miles de millones de dlares. Las ventas generadas por equipo de campamento fueron superiores en 2.1 % al ao anterior, y las ventas de equipo de caza y armas de fuego aument 1.5%. Preguntas para discusin 1. Cul es la estrategia corporativa y de marketing de Bass Pro Shops? 2. Cules son las oportunidades y amenazas externas y las fortalezas y debilidades internas que enfrenta Outdoor World? 3. Qu elementos promocionales se destacan en Bass Pro Shops? Por qu? 4. Su anlisis SWOT seala la necesidad de cambios en la estrategia de menudeo de Outdoor World? Sustente su postura con hechos extrados del caso.

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CASO 11

New Belgium Brewery: Fat Tire Amber Ale

La historia de Fat Tire Ale y la New Belgium Brewery Fat Tire Amber Ale se origin cuando Jeff Lebesch recoma Blgica en su bicicleta de montaa. Mientras pedaleaba por el campo, visit varias cerveceras locales, que eran monasterios tpicos. Estas visitas hicieron que, a su regreso a Colorado, Jeff se decidiera a perseguir su sueo de abrir una pequea cervecera. Poco despus de terminar el viaje comenz a experimentar con cervezas preparadas al estilo belga. Luego de ganarse la aprobacin de sus amigos, Jeff decidi pasar a lo comercial. En 1991, la New Belgium Brewery (NBB) inici operaciones en un pequeo stano de la casa de Jeff Lebesch y Kim Jordn en Fort Collins. Su primera cerveza se denomin Fat Tire Amber Ale, en homenaje al recorrido que hizo Jeff en bicicleta. Las cervezas New Belgium Brewery se ganaron pocos pero satisfechos admiradores y la empresa experiment casi de inmediato un rpido crecimiento. La compaa pronto ampli sus operaciones y se mud del stano a un viejo almacn ferroviario. Por ltimo, en 1995, dise su actual cervecera, que sigue siendo una maravilla en el sector. Esta fbrica cuenta con dos laboratorios de control de calidad, maquinaria automatizada y diversas innovaciones tecnolgicas, por las cuales se ha convertido en un "paradigma de eficiencias reconocido nacionalmente en cuestiones ambientales". El propsito de la empresa y las convicciones centrales La dedicacin de New Belgium por la calidad, el ambiente, sus empleados y clientes se expresa en su propsito de ser y sus valores y convicciones comunes sobre la funcin que debe desempear la empresa como cervecera socialmente responsable. Propsito de la empresa Operar una cervecera rentable que ponga de manifiesto nuestro amor y talento. David Kemp, un empleado de mucho tiempo y conocedor de las vueltas ciclistas de la NBB, afirma que este propsito le permite a New Belgium mostrar a la gente lo que es como empresa y comunicarse genuinamente con sus clientes. Valores y convicciones centrales Producir cervezas de talla mundial Promover la cultura de la cerveza y su gozo responsable Mejorar en forma innovadora y continua la calidad y la eficiencia Superar las expectativas de sus clientes Administracin ecolgica: reducir al mnimo el consumo de recursos y optimizar el uso eficiente de la energa y el reciclaje Aplicar el cambio social, ambiental y cultural como modelo de negocios
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 Cultivar las capacidades mediante el aprendizaje, la administracin participativa y la bsqueda de oportunidades Equilibrar las diversas necesidades de la empresa, el personal y sus familias Comprometerse a establecer relaciones y comunicaciones autnticas y cumplir las promesas Divertirse Competencia y ventaja competitiva Competidores New Belgium compite por conocimiento, reconocimiento y lealtad a la marca con otras cerveceras pequeas dentro de los locales (en bares) y fuera (en vinateras). La empresa considera que los competidores en los bares son Guinness y ODells Shilling, en tanto que los competidores en las vinateras son Petes Wicked Ale y Pyramid Pale Ale, y su principal competidor, tanto dentro como fuera de locales, es Sierra Nevada. La competencia entre las cerveceras pequeas suele ser muy amistosa. De hecho, generalmente se renen en ferias como el Gran Festival de la Cerveza Estadounidense. Ventajas competitivas Si bien la New Belguim Brewery tiene varias ventajas competitivas, considera que la ms importante es la relacin personal que ha sostenido con los consumidores mediante diversos encuentros, patrocinios y participacin en festivales. De hecho, cree que sta es la razn fundamental por la que cuenta con seguidores tan leales. Segn David Kemp, los consumidores quieren creer y se sienten bien con los productos que compran, lo que logra Fat Tire al ser socialmente responsable y elaborar un producto de buen sabor y gran calidad. Otra ventaja competitiva es su singular presentacin, que connota nostalgia, comodidad y relajacin. Por ltimo, en virtud de que la calidad es tan importante para la supervivencia a largo plazo de la empresa, NBB utiliza dos laboratorios de control de calidad y realiza pruebas diarias en cada serie de cervezas para evaluar consistencia de sabor y satisfaccin general. Mercado meta La New Belgium Brewery segmenta su mercado para Fat Tire Amber Ale en funcin de valores, actitudes y estilos de vida, en lugar de criterios demogrficos. Segn David Kemp, lo hacen as pues la empresa ha descubierto por experiencia e investigacin de mercado que Fat Tire cruza todas las fronteras demogrficas y atrae a consumidores varones y mujeres de todas las edades (mayores de 21 aos), profesiones, niveles educativos, ingresos y origen tnico. Sin embargo, la compaa ha descubierto que casi todos sus clientes cuentan con valores, actitudes y estilos de vida similares y participan en cierto tipo de actividades. La empresa clasifica a su mercado meta como consumidores que practican y aspiran al "estilo de vida estadounidense caracterstico". En concreto, los bebedores de Fat Tire suelen ser individuos interesados por el ambiente que desean participar en causas socialmente responsables, disfrutar de una cerveza sabrosa y original, y que gozan de la prctica y nostalgia de las bicicletas. Tambin tienden a ser muy activos, participan de lleno en

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deportes alternativos como el ciclismo o simplemente los ven, y suelen socializar con quienes comparten los mismos intereses. La campaa Tour de Fat, que realiz recientemente la empresa, revel una conexin innegable entre los ciclistas y la cerveza que produce NBB. Estrategia del marketing La actual frmula de marketing de New Belgium trata de combinar la calidad, el nombre y la apariencia del producto y la forma en que la New Belgium Brewing Company se presenta en el planeta. La estrategia que utiliza en la actualidad lleva por nombre "comercializar la ternura del placer". La New Belgium enfrenta la posibilidad de que el nombre de marca Fat Tire se convierta en un trmino ms genrico, como sucedi con Kleenex, Coke, Rollerblade y Xerox. Fat Tire se ha vuelto tan simblica de la empresa que algunos clientes llaman ahora Fat Tire Brewery a la New Belgium Brewery. Productos que ofrece NBB Adems de Fat Tire, NBB ofrece una gran variedad de cervezas de elaboracin tradicional y pilsner, permanentes y de temporada. Las lneas comunes comprenden Sunshine Wheat, Blue Paddle Pilsner, Abbey Ale, Trippel Ale, 1554 Black Ale y, desde luego, su original Fat Tire Amber Ale, que sigue siendo la cerveza ms vendida de la compaa. Tambin ofrece dos tipos de cervezas especializadas: de temporada y de produccin limitada. Las cervezas de temporada incluyen Frambozen y Abbey Grand Cru, que se sacan a la venta el Da de Accin de Gracias y en Navidad. Las cervezas de produccin limitada son series que se producen una sola vez, de modo que dejar de disponerse de su actual serie LaFolie, una cerveza de barril, una vez que se agote la remesa. Fijacin de precios para posicionamiento La New Belgium Brewery aplica una estrategia de fijacin de precios que denomina "precio por calidad" y consiste en ofrecer valor y satisfaccin a los consumidores. David Kemp coment que la New Belgium trata de mantener un precio moderado en sus cervezas, de cerca de siete dlares por cada paquete de seis. Considera que este precio logra transmitir el mensaje de que su cerveza es especial y de calidad constantemente mayor que macrocervezas como Budweiser y Coors. pero tambin mantiene su precio competitivo en relacin con otras cerveceras pequeas. En virtud de que los consumidores suelen asociar precio con calidad, NBB considera que su estrategia de precios es congruente con su estrategia de posicionamiento. La empresa posiciona todas sus cervezas como productos de gran calidad que promueven el conocimiento y el gusto por la cerveza, en lugar de una cerveza que se ingiere y vierte en "tarros cerveceros". Para dar a conocer y mostrar el inters que tiene por sus minoristas y socios empresariales, los contratos de la New Belgium cuentan con una clusula de no competencia, en la que se asienta que la compaa no vender sus productos a una cervecera por un precio menor al que les da a sus minoristas. Presentacin La New Belgium Brewing Company recurre a la nostalgia de "los buenos tiempos" para el diseo de sus etiquetas. Imgenes romnticas y sencillas estn rodeadas de bellas plantas sobre fondo en tonos clidos. Fat Tire, sobre todo, muestra una bicicleta de crucero antigua, con grandes asientos acolchonados y una cesta que cuelga del manubrio, rodeada de hojas de lpulos. Todas sus etiquetas y diseos de presentacin los cre el mismo
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acuarelista, el vecino de al lado. Por tanto, la presentacin tambin desempea una funcin vital en el posicionamiento del producto ya que destaca la originalidad y los buenos tiempos. Cada paquete de seis de cerveza New Belgium tambin muestra el lema "esta caja es una obra hecha con amor. Nos sentimos muy afortunados de crear algo bueno que mejora la vida de la gente". La New Belgium confa en que el lema capta el espritu cotidiano de su compaa. Distribucin Fat Tire, la cerveza original de la New Belgium, se distribua inicialmente slo en Ft. Collins. Colorado, y pronto abarc el resto del estado. En la actualidad, Fat Tire puede adquirirse en vinateras, bares y restaurantes, as como en la fbrica. Hoy en da, la distribucin de Fat Tire abarca muchos estados del oeste de Estados Unidos, entre los que se hallan Washington, Oregon, Montana, Idaho, Wyoming, Texas. Nuevo Mxico, Arizona, Kansas, Missouri y Nebraska, y sigue amplindose. Promociones La publicidad ms importante y eficaz de New Belgium corre de boca en boca. Desde sus inicios, este tipo de promocin ha beneficiado a Fat Tire y NBB. La cervecera desea que la calidad del producto hable por s misma, pues sta es el nico recurso de marketing que perdura. Por ejemplo, el propietario de una vinatera de Telluride sola ofrecerle dinero o gasolina a la gente si, al viajar a Ft. Collins, se detenan y le llevaban de vuelta cerveza de NBB. Incluso en la actualidad, la fbrica recibe a diario numerosos mensajes de correo electrnico y llamadas telefnicas en los que les preguntan cundo se dispondr de sus cervezas en Telluride. La empresa tambin opta por modalidades publicitarias alternas. David Kemp evita, segn dice, la publicidad masiva pues considera que resulta ineficaz y costosa, adems de que no corresponde a la imagen de su empresa. Por el contrario, prefiere recurrir a publicidad en pequea escala, cercana a los hogares de sus clientes, financiando encuentros de deportes alternativos, participando en diversos festivales e imprimiendo anuncios en revistas alternativas. Considera que estas formas de publicidad son ms significativas y memorables para sus consumidores y guardan ms congruencia con las convicciones centrales de la empresa. De hecho, NBB participa anualmente en 50 a 70 festivales en Colorado y en 115 ms fuera de ese estado. New Belgium tambin trata de mantener su imagen conservando la naturalidad y sencillez en su lnea de etiquetas. Por ejemplo, la etiqueta de Fat Tire dice simple y llanamente "disfrute el viaje". Investigacin de mercados Como la New Belgium es tan activa y est tan cerca de sus consumidores, suele combinar promociones e investigaciones. Un ejemplo reciente fue el First Annual Tour de Fat. Este festival, que comprende juegos no convencionales, como jalar la cuerda en bicicleta y competencias entre repartidores de peridicos, se realiz simultneamente en seis estados. En cada una de las seis ciudades participantes, la empresa regal tambin una de sus populares bicicletas de crucero, como la que aparece en la etiqueta de Fat Tire. David Kemp explic que ste era slo uno de los recursos con que contaban en su compaa para salir y divertirse con sus clientes y ver quin asista en realidad. Tambin coment que la cantidad de personas que nicamente va a ver y beber cerveza fue un placer inesperado. Haban anticipado que veran a grupos de hombres de entre 21 y 35 aos de edad, pero les

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sorprendi la presencia en los encuentros de parejas mayores y grupos de mujeres. Adems, lo ms sorprendente fue la cantidad de padres e hijos que asistieron. Para conocer mejor a sus consumidores, la compaa realiz recientemente otra campaa de investigacin que denomin "Qu significa la cerveza para m". El proyecto lo dise y puso en prctica un equipo externo de marketing que recorri diversos bares y restaurantes en todo Colorado y le pidi a personas de distintas caractersticas demogrficas que hicieran un collage de imgenes a partir de revistas sobre lo que Fat Tire significaba para ellas. A los entrevistados se les pidi tambin que describieran, en la parte posterior de los recortes, el significado que stos tenan para ellos. Los resultados fueron en general diferentes, pero en las respuestas de los varones se presentaron algunas tendencias comunes. Uno de los temas fue que se trataba de un acontecimiento social; casi todos los entrevistados mostraron a grupos de personas juntas pasndose un buen rato. Muchos de los collages tambin representaban algn tipo de deporte, que iba de ftbol americano a pesca, sin descartar casi nada. La mayora de las entrevistadas tambin incluy deportes, pero adems mostr a grupos de personas (en su mayor parte mujeres) que departan y rean juntas. Eficiencia e Innovacin En la New Belgium Brewery predomina la innovacin. Con aparatos de vanguardia que favorecen el ambiente y avances industriales de alta tecnologa, lo mismo que programas de participacin accionaria de los empleados y la fuerte conviccin de retribuir a la comunidad, la New Belgium muestra su deseo de crear una comunidad viva y que propicie el aprendizaje. Congruente con sus valores y convicciones centrales, el personal de NBB acord unnimemente en 1998 hacer que su complejo industrial fuera la primera cervecera movida por energa clica de Estados Unidos. Desde el cambio, la New Belgium ha logrado eliminar 1800 toneladas cbicas de emisiones de dixido de carbono al ao. La empresa tambin se enorgullece de reducir los desperdicios mediante estrategias creativas de reciclaje y de reutilizacin de materiales. A finales de 1999, la New Belgium pudo reducir su efecto negativo en el ambiente al reciclar 91 toneladas de vidrio color mbar, 27 toneladas de cartn y nueve toneladas de plstico. Asimismo, la compaa busca alternativas rentables y de ahorro de energa. Un condensador de vapor capta y reutiliza el agua caliente empleada en el cocimiento de cebada y lpulos durante el proceso de produccin con la finalidad de empezar la siguiente preparacin, y el vapor se redirige para calentar las baldosas y descongelar las zonas de carga cuando hace fro. Los granos de cebada y lpulo utilizados tambin se guardan en un silo al que se invita a los granjeros locales, quienes los recojan, gratuitamente, para alimentar a sus cerdos. Adems de estas tecnologas e innovaciones ambientales creativas, la New Belgium trata de mejorar las comunidades y la vida de la gente a travs de donaciones corporativas, patrocinio de encuentros y participacin filantrpica. En los 10 estados occidentales en que distribuye su cerveza, NBB dona anualmente un dlar por cada barril a diversos programas culturales, sociales, ambientales y de concientizacin sobre los efectos de las drogas y el alcohol. Las becas caractersticas para programas individuales oscilan entre 2 500 y 5 000 dlares. La empresa tambin cuenta con un tablero de anuncios comunitario en sus instalaciones en el cual difunden diversas actividades y propuestas de participacin en la comunidad. El tablero permite que turistas y empleados vean las distintas formas en que pueden ayudar a la comunidad y le da a la gente necesitada la oportunidad de dar a conocer sus necesidades.

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El sitio en la red de la New Belgium, a travs de un vnculo dedicado, ofrece a las personas una opcin cmoda para hacer solicitudes de becas. NBB tambin financia diversos encuentros con la finalidad de recaudar dinero para organizaciones locales sin fines lucrativos. La mayora son encuentros deportivos que no generan dao alguno al ambiente natural. Mediante los encuentros, como la Tour de Fat, la cervecera ha reunido cerca de 15 000 dlares para diversas organizaciones sin fines de lucro. En el transcurso de un ao, es posible que veamos a la New Belgium en 150 a 200 festivales y encuentros, en los 10 estados occidentales de Estados Unidos. Por ejemplo, en noviembre de 2000, NBB tambin financi la "MS-150 Best Damn Bike Tour". Se trat de una vuelta ciclista de dos das con todos los alimentos pagados, en la cual lo recaudado se destin a patrocinar a cerca de 5 000 personas de la localidad que padecan esclerosis mltiple. El mismo ao, tambin patrocin la vuelta ciclista anual "Ride the Rockies" que recaud dinero para financiar proyectos locales, como el mejoramiento de parques y senderos para bicicletas. Las eficiencias e innovaciones aplicadas en la New Belgium provienen de su finalidad fundacional y sus convicciones centrales. xito organizacional Los esfuerzos de la New Belgium Brewery por hacer honor a sus elevados estndares han dado por resultado numerosas maravillas y premios, y seguidores muy leales. Segn David Edgar, director del Instituto para el Estudio de la Cerveza, "con decisiones inteligentes han creado una imagen muy positiva para su empresa entre los consumidores de cerveza". La imagen de la New Belgium comprende una cervecera multimillonaria y un crecimiento acelerado que ha atrado la atencin de la cervecera Anheuser-Bush local. Su activo ms importante es la imagen de la New Belgium una marca corporativa que significa calidad, responsabilidad e inters por la sociedad. La fbrica se define no slo como una cervecera, sino como una organizacin humanitaria preocupada por todos los grupos de inters que la conforman, incluida la comunidad, el ambiente y sus empleados. El xito de la New Belgium no slo se ha derivado de la venta de cerveza, sino de ofrecer a los consumidores una experiencia totalmente positiva. Si bien algunos miembros de la sociedad suponen que una empresa cuyo principal producto es el alcohol tal vez no sea tan responsable socialmente, la New Belgium ha dejado de manifiesto que una compaa puede promover el consumo responsable de cerveza y contribuir a la sociedad. Sus esfuerzos en la promocin de la cultura y el conocimiento de la cerveza han conducido al diseo y los derechos exclusivos de su "Worthy Glass", cerveza con la que se busca mantener la espuma, mostrar colorido, mejorar la presentacin visual y, lo ms importante, que el producto despida aroma. La New Belgium promueve el aprecio responsable por la cerveza al participar y respaldar las artes culinarias. Por ejemplo, la suele ofrecer las New Belgium Beer Dinners, en las cuales cada platillo se sirve acompaado de una cerveza. Adems, desde el sitio que la compaa tiene en internet, usted puede apreciar cada tipo de cerveza y enterarse de qu sabores culinarios se llevan bien con cada una. La New Belgium tambin ha ganado varios premios por el sabor y la gran calidad de sus cervezas. Kim Jordn y Jeff Lebesch fueron galardonados con el Rocky Mountain Regin Entrepreneur of the Year Award en el rubro de fabricacin. En 1999 tambin recibieron el premio anual a la mejor cervecera mediana y a la maestra en la elaboracin de cerveza en el Great American Beer Festival. Adems, llevaron a casa medallas por tres cervezas: Abbey Belgian Style Ale, Blue Paddle Pilsner y LaFolie, cervezas especiales de elaboracin tradicional. Uno de los integrantes del personal de la Asociacin de Cerveceros coment que Fat Tire es una de las pocas cervezas por las que pagara en un

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bar. Se trata de un gran elogio si se considera que Colorado cuenta con el segundo lugar en cerveceras de Estados Unidos. Preguntas para discusin 1. Cmo ha posicionado la New Belgium Brewery su marca insignia, Fat Tire, en relacin con la competencia? 2. Cules son los elementos fundamentales de la estrategia de marketing de NBB que le han permitido crear un nicho de mercado en un sector tan competitivo? 3. Qu ha hecho NBB para ser lder del ramo por sus esfuerzos ambientales y filantrpicos?

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CASO 12

Mattel, Inc.
Mattel, Inc., con 4.5 miles de millones de dlares en ingresos anuales, es lder mundial en diseo, manufactura y marketing de juguetes infantiles. Entre las principales marcas de juguetes de la empresa se encuentran: Barbie (con ms de 120 diferentes muecas de este nombre), las lneas de entretenimiento Fisher-Price y Disney, los automviles Hot Wheels y Matchbox, Tyco Toys y Cabbage Patch Kids, as como juegos de mesa como Scrabble. Adems, en sus ventas internacionales, Mattel promueve la adaptacin de sus juguetes a mercados internacionales especficos, en lugar de modificar simplemente los juguetes favoritos en Estados Unidos. Si bien las oficinas centrales de la compaa se encuentran en El Segundo, California, Mattel cuenta con oficinas en 36 pases. De hecho, comercializa sus productos en ms de 155 naciones. El alcance logrado en marketing por Mattel ha rendido sus frutos. Por ejemplo, en un sondeo de opinin de 1997, realizado para el estudio de Marcas Eficaces, Mattel gozaba de una gran popularidad entre los consumidores: cuatro de cada 10 entrevistados afirmaron que si tuvieran que comprar juguetes, Mattel sera su marca preferida. Los minoristas tambin sealaron que Mattel era el participante nmero uno, ya que recibi cerca de seis de cada 10 menciones. La encuesta demostr claramente que nios y adultos se mostraban muy entusiastas con Mattel y su lnea de productos. Durante los tres aos anteriores a 2000, esta importante empresa manufacturera de juguetes estuvo bajo el control administrativo de la directora general Jill Barad. Durante muchos aos, fue una de las cuatro directoras generales que figuraron en la lista de las 500 mejores empresas en la revista Fortune. Aunque an existen barreras a la participacin de las mujeres en puestos ejecutivos, algunas, como Barad, las han atravesado pese a los escpticos y a que se les somete a un mayor escrutinio. Las ejecutivas se encuentran ahora al timn de empresas internacionales muy grandes como Hewlett-Packard Co., Golden West Financial Corp. y Avon Products Inc. Las principales compaas aseguran que estn eliminando dichas barreras, lo que no se nota cuando se examina minuciosamente la cifra de mujeres ejecutivas e integrantes de los consejos de administracin de las empresas. Barad fue objeto de muchos artculos en la prensa, pues era una de las contadas mujeres que lideraban alguna de las 500 empresas de Fortune. Generalmente se resista a que la presentaran como "mujer ejecutiva" y prefera enfocarse en sus mritos exclusivamente. Sin embargo, en 1999 dio a entender que el gnero desempeaba un papel importante en la publicidad negativa y el escrutinio que empez a recibir en la prensa. Su estilo administrativo como directora general se caracteriz por el rigor y la orientacin a los negocios y a la gente. Adems, Barad era conocida por sus preferencias personales, entre las que se hallaban sus coloridos trajes y un estilo de presentacin vivo que, segn se dice, generaba cierta aversin en el conservador mundo de Wall Street. Cuando Barad fue nombrada directora general en enero de 1997, las acciones de Mattel se intercambiaban en menos de 30 dlares cada una; pero, en marzo de 1997, se elevaron a ms de 46 dlares. Antes de ser directora general, Barad estaba a cargo de la lnea de productos Barbie y desempe una funcin crucial en la consolidacin de las ventas de Barbie, las cuales pasaron de 200 millones de dlares en 1982 a 1.9 miles de millones de dlares en 1997. Las dificultades que enfrent esta ejecutiva aumentaron durante 1998 y 1999. En octubre de 1998 Mattel anunci, que el crecimiento en los ingresos del ao se ubicaran entre nueve y 12 %. en lugar de 18 % que haba anticipado Wall Street, debido a

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la disminucin en las ventas de Toys "R" Us, la cadena minorista que generaba 18 % de los ingresos de Mattel en 1997. En una entrevista, Barad plante que si el desempeo segua deteriorndose en forma acentuada, se reduciran las generosas recompensas que reciban los empleados. En otras palabras, disminuiran el periodo vacacional y las horas extra. Con todo, durante 1999, algunos analistas del sector afirmaron que la estrategia general de Mattel estaba bien fundada y que la empresa repuntara en la mayora de los ndices del mercado de valores. En cambio, otros analistas e inversionistas, exigan pblicamente su salida. Si bien Mattel contaba con ventas netas de 5.5 miles de millones de dlares e ingresos por 182.1 millones en 1999, la adquisicin que hizo de The Learning Company le trajo ms problemas de los que se anticipaba. Durante los tres aos que dur el reinado de Barad como directora general, las acciones se desplomaron 60 %. En virtud de la reduccin en las ventas de software en CD-ROM, los problemas de inventario y el descuento en los productos de Mattel, se produjo una prdida de 183 millones de dlares antes de deducir impuestos. Esto, junto con la prdida neta de 18.4 millones de dlares del cuarto trimestre de 1999, gener la renuncia de Jill Barad. Pese a los problemas de 1998 y 1999, muchos analistas consideraron que Barad deba permanecer como directora general durante otro ao, en parte debido a su cercana con el consejo de administracin de la empresa. El desempeo durante el cuarto trimestre de Fisher-Price, Barbie y Mattel Entertainment fue bueno, pero los problemas de The Learning Company ensombrecieron estos logros. El consejo design a Ronald M. Loeb como director general, aunque an predominaba la polmica de si era la persona correcta para sacar a Mattel de este problema. En marzo de 2000, el precio accionario de Mattel se encontraba por debajo de los 10 dlares por accin, lo que representaba una disminucin de ocho aos para una accin que otrora se haba intercambiado por encima de los 40 dlares. Un analista frustrado coment: "Me rindo con Mattel". La historia de Mattel En 1945, un taller casero albergaba los inicios de Mattel. Harold Matson y Elliot Handler combinaron sus nombres e ideas para formar esta empresa. Si bien sus primeros productos fueron armazones para muecas, Handler pronto comenz a fabricar mobiliario para casas de muecas a partir de sobras de armazones. Poco despus, Matson vendi su parte a Handler, quien, junto con Ruth, su esposa, ampli la lnea de productos de Mattel. El nfasis de la empresa pas a los juguetes, debido al xito del mobiliario para casas de muecas. Los ukuleles para nios, una caja de msica patentada y variantes de estos productos fueron los negocios "gancho" de Mattel y los principales generadores de ingresos durante las dcadas de 1950 y 1960. En 1955, se introdujo la Burp Gun, una pistola de fulminantes automtica, junto con la "Mouseguitar". Fue la primera vez que una empresa recurra a la publicidad para comercializar juguetes durante todo el ao y esta publicidad apareci durante 52 semanas en el Mickey Mouse Club. Al xito de los juguetes musicales sigui la reproduccin de los rifles y las pistolas que predominaban en la televisin de la dcada de 1950. Esta medida aprovech la Popularidad de los diversos programas con temas del oeste de la televisin de aquella poca, como La Ley del revlver y Bonanza. A finales del decenio de 1950, Mattel dio el paso que la colocara a la vanguardia del sector de los juguetes. Despus de ver la fascinacin de su hija por las muecas de papel para recortar, Ruth propuso que deba producirse una mueca tridimensional, de modo que las nias pequeas pudieran hacer realidad sus sueos y fantasas. La mueca se llam "Barbie", sobrenombre de la hija de Ruth y Elliot Handler.

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Mattel cotiz en la bolsa en 1960, y al cabo de cinco aos fue clasificada en la lista en la revista Fortune de las 500 empresas industriales ms importantes de Estados Unidos. La compaa tambin se globaliz durante la dcada de 1960. Las respuestas favorables a las pruebas de mercadotecnia que realiz Mattel permitieron que la empresa concediera licencias en Inglaterra, Francia, Alemania, Sudfrica, Italia y Mxico. La primera oficina internacional de ventas de Mattel se abri en Suiza en 1964 como sede para el programa mundial de mercadotecnia. Chatty Cathy, See'N Say y Thingmaker fueron algunas de las innovaciones ms slidas que incorpor Mattel a su lnea de productos en la dcada de 1960. En 1968, introdujo los Hot Wheels y con ello conquist la imaginacin de los nios de la misma manera en que lo haba hecho con Barbie en el caso de las nias. A principios del decenio de 1970, Mattel generaba ingresos anuales por 300 millones de dlares. La empresa no slo era muy rentable, sino que ahora se diversificaba mediante adquisiciones de compaas no relacionadas con el sector de los juguetes, como Barnum y Bailey Circus, Circus World, Turco, Metaframe y hasta una empresa productora de pelculas, Radnitz-/Mattel Productions. Los Handler abandonaron las filas de Mattel a mediados de la dcada de 1970 y la nueva direccin diversific a la empresa en el mbito de la electrnica. Pronto lanz al mercado juegos electrnicos manuales y una plataforma de juegos denominada "Intellivision". Sin embargo, sta no fue tan exitosa como se esperaba, ya que los piratas tecnolgicos produjeron una gran cantidad de software de imitacin de bajo precio, lo que oblig a los minoristas a reducir sus precios de Intellivision y termin por decepcionarlos. En 1984, Mattel realiz un nuevo cambio en su estrategia. Su expansin a mbitos no relacionados con los juguetes haba hecho que sus ingresos disminuyeran en forma continua no obstante que las lneas de juguetes de Mattel aumentaban constantemente sus ganancias. En consecuencia, la empresa vendi o cerr todas las divisiones que no guardaran relacin con los juguetes y se centr en stos que eran su fuente de ingresos fundamental. Por tanto, Mattel concentr sus negocios en la fabricacin y la mercadotecnia de juguetes, que es su mbito de competencia medular. Esto tambin ayud a lanzar la lnea de juguetes Amos del Universo o "He-Man", que realmente atrajo la atencin de los nios con sus grandes figuras articuladas. Sin embargo, poco despus de la introduccin de "He-Man", se detuvo la demanda del juguete. Este fracaso y el de Intellivision hicieron que Mattel volviera a enfocar su estrategia en la rentabilidad, ms que en el volumen de ventas. Redujo las plantas manufactureras, el personal de las oficinas centrales y los gastos indirectos. Poco despus, estableci una coinversin estratgica (joint venturo) con Bandai, la compaa juguetera ms grande de Japn, en 1987, inici una estrategia exitosa que contina a la fecha: optimizar las marcas centrales y, al mismo tiempo, identificar aqullas que tengan grandes posibilidades. Se sumaron accesorios y complementos a los productos Hot Wheels y Barbie. En 1988, Mattel renov su asociacin con The Walt Disney Company y comenz a elaborar productos y juguetes para bebs basados en los famosos personajes de Disney. Mattel comenz a experimentar cada vez ms logros gracias a esta estrategia, la cual se vio fortalecida en 1993 por su fusin con Fisher-Price. La adquisicin de UNO. Skip-Bo, Power Wheels y Scrabble fortalecieron an ms la estrategia de las marcas centrales. En 1997, Mattel se fusion con Tyco Toys, fabricante de los autos Matchbox, Tyco R/C, View-Master y Magna Doodle. Esta fusin tambin le dio a Mattel la licencia para elaborar los juguetes del popular programa educativo para nios Plaza Ssamo. Su fusin ms reciente, con The Learning Company, en 1999, hizo de Mattel la segunda empresa de software domstico del mundo. The Learning Company produce software interactivo para

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juegos y actividades relacionadas con las computadoras que podran vincularse con las marcas y actividades de Mattel. Todas estas fusiones y adquisiciones han fortalecido an ms la estrategia de marketing de Mattel. La bsqueda ferviente de licencias para elaborar productos populares y las propiedades de Mattel tambin se relacionan con su estrategia. Mattel adquiri la licencia de los personajes de la programacin de Nickelodeon, Cabbage Patch Kids y hasta Harry Potter (personaje de los populares libros infantiles de J. K. Rowling). La incorporacin de la divisin de software Mattel Interacive tambin ayud a la empresa a pasar de ser un productor de juguetes para nios a convertirse en una empresa de productos para la familia. Sin embargo, esta evolucin tuvo su costo, si se consideran las prdidas que sufri la compaa como consecuencia de la disminucin en las ventas y los problemas que le gener la adquisicin de The Learning Company. Orientacin de Mattel hacia los consumidores El concepto de marketing de Mattel se deriva de una filosofa administrativa enfocada a satisfacer las necesidades y los deseos de los consumidores. En la actualidad, esta filosofa se conoce comnmente como "orientacin a los clientes", y la han adoptado ampliamente fabricantes de bienes de consumo como Mattel. Por ejemplo, Mattel redise la Barbie para que reflejara con mayor naturalidad a una mujer atltica normal, en un esfuerzo por satisfacer la demanda de una mueca ms realista. Barbie tambin asumi muchas profesiones para llegar a un pblico ms amplio. Estas modificaciones y extensiones del producto se idearon para satisfacer las demandas sociales y de los consumidores, con lo que, al mismo tiempo, se logr la consecucin de los objetivos de la empresa Por su parte, los Hot Wheels ahora llevan el logotipo de la NASCAR como parte de un esfuerzo por satisfacer la demanda de ms mercancas relacionadas con este deporte tan popular entre los consumidores. La bsqueda de multimedios interactivos emprendida por Mattel es un esfuerzo por adaptarse al ciclo ahora ms breve que pasan las nias de corta edad jugando con Barbies y otras muecas y juguetes. Los nios en la actualidad se divierten con juguetes ms interactivos y en los centros comerciales ms pronto que antes. En consecuencia, la adquisicin que hizo Mattel de The Learning Company tena por objeto satisfacer y aprovechar esta demanda. Otro indicador del compromiso de Mattel con los consumidores es el hecho de que recurre a investigaciones de mercado para que su estrategia y sus tcticas satisfagan los deseos de los clientes en el momento oportuno. Esto se combina con un esfuerzo de investigacin y desarrollo que busca lanzar al mercado anualmente nuevos productos, con base en estas necesidades y deseos. As fue como sac un cachorro robotizado de la serie Fisher-Price que escucha y responde a la voz con acciones casi naturales. Cabe esperar que, al lanzar al mercado cada ao ste y otros productos similares que satisfacen la demanda de los consumidores, Mattel pueda compensar la reduccin que ha sufrido el periodo en que los nios demandan los productos gancho de la empresa. Productos centrales de Mattel Barbie La primera mueca Barbie luca zapatos abiertos, cola de caballo, lentes oscuros y un traje de bao a rayas. Tambin poda disponerse para la mueca de ropa y accesorios de moda. Si bien los compradores de la Feria Anual del Juguete en Nueva York no se interesaron en la mueca Barbie, las nias de ese entonces s lo hicieron. La intensa demanda que se experiment en las tiendas se satisfizo de manera insuficiente durante varios aos. Mattel

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sencillamente no poda producir las muecas Barbie con la rapidez necesaria. Aunque Barbie se introdujo como modelo de modas adolescente, con los aos asumi casi todas las profesiones posibles. Al paso del tiempo, tambin se hizo de muchas amistades, mujeres y hombres, y de familiares. Desde mediados de la dcada de 1960, se introdujeron los muecos Ken, Midge, Skipper, Christie y otros. Hace poco, en la lnea Barbie apareci una mueca minusvlida, "comparte una sonrisa" Becky, que est en silla de ruedas. La popularidad de las muecas Barbie est rompiendo con los estereotipos. En tiendas selectas de San Francisco, se ofrecen versiones reconstruidas de la mueca, como la Barbie "prostituta", la Barbie "camionera" y la Barbie "Drag Queen". Tambin hay otras muchas Barbies "alternativas", como la Barbie "Big Dyke", pero Mattel no desea que el nombre de su producto se emplee en estas ventas. A la empresa no le molesta que a las Barbies se les cambie de ropa y accesorios, siempre y cuando no se cometa alguna infraccin a los derechos de propiedad intelectual. En total, la lnea Barbie ha vendido ms de mil millones de muecas en cuatro dcadas, lo que la convierte en la mueca de moda de mayor venta en la casi todos los mercados del mundo, lo que comprende anualmente cerca de dos mil millones de dlares en ventas mundiales. Segn la Associated Press, se venden en promedio dos de las 100 diferentes muecas Barbie por segundo. Barbie es una de las principales lneas de productos de Mattel, ya que acapara ms de 50 % de sus ventas totales. En el verano de 1998, la gigantesca empresa de juguetes anunci que pagara 700 millones de dlares a Pleasant Co., fabricante de la coleccin American Girls, una conocida lnea de muecas histricas, libros y accesorios. Las muecas American Girls, en ese entonces con aproximadamente nueve aos de antigedad y cuya venta se realizaba slo por catlogo, cuentan con una imagen seria y educativa, la anttesis de las Barbie. Esta medida de Mattel representa una estrategia a largo plazo por reducir su dependencia en productos tradicionales y eliminar el estigma que rodea a la "imagen perfecta" de la Barbie. No todas las personas son delgadas y tienen una cintura diminuta y un torso como el de la popular mueca. Por ello, Mattel trabaja exhaustivamente en reemplazar la apariencia femenina de la Barbie, que representa el smbolo de la obsesin estadounidense por una belleza fsica inalcanzable. En respuesta a las crticas y a la necesidad de mantener fuerte la marca, la compaa est desarrollando una versin ms moderna de la mueca, con un pecho ms pequeo, un talle ms grande y otro peinado. Adems de la adquisicin de American Girls, la directora general de Mattel en ese entonces, Jill Barad, coment que la empresa planeaba abrir una nueva tienda insignia de Barbies en Beverly Hills, California, y hacer su primera incursin seria en el mbito editorial y de otros productos, y probar las nuevas tcnicas de mercadotecnia que estn surgiendo. Por ejemplo, para la temporada navidea de 1998, Mattel se sirvi por primera vez de internet para comercializar sus productos. Adems, se han introducido ms juegos en CD-ROM relacionados con la Barbie. Marzo de 1999 marc el 40 aniversario de Barbie. Tambin fue el inicio de una nueva campaa, "S algo", la cual se centra en que las nias tuvieran alguna aspiracin: ser deportistas, programadoras, soadoras. Esta campaa publicitaria se enfoca principalmente en las nias; en los anuncios aparece la mueca Barbie, pero sin ninguno de sus accesorios. El esfuerzo general es un intento por mantener el inters de las nias durante dos aos ms despus de la edad normal de siete aos en que juegan con las muecas y, con ello, hacer que las cosas sean ms "reales" para estas nias ya crecidas. Barbie tambin ha incursionado en el campo de la ropa para nias de corta edad, quienes ahora disponen de ropa marca Barbie; adems de que la mueca misma recibi una arregladita. La lnea de muecas con caderas ms anchas y busto ms pequeo refleja con mayor precisin un cuerpo femenino natural. Se dispone tambin de ropa ms a la moda para la mueca, la cual adems cuenta ya con ombligo. A la lnea Barbie se han

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incorporado incluso computadoras, diseadas con un tema relacionado con la mueca, y hasta una cmara digital. Todo este esfuerzo se ha hecho para captar a ms consumidores como parte de la clientela de base e incluso ampliar el mercado y atraer a nias mayores a la lnea de productos de Barbie. Hot Wheels En 1998 apareci inesperadamente un punto brillante en la lnea de juguetes de Mattel, los Hot Wheels, una lnea de autos en miniatura con 30 aos de antigedad en el mercado. Las ventas de los Hot Wheels ascendieron 40 % durante el trimestre terminado en junio de 1998, lo que suaviz el efecto que gener una disminucin de 15 % en las ventas de su lnea de muecas Barbie. El auge en las ventas de los Hot Wheels se remonta a un acuerdo establecido con la NASCAR, segn el cual Mattel fabricara juguetes con el logotipo de la asociacin. Con los Hot Wheels, la empresa tambin incursion por primera vez en la concesin de licencias, lo que gener vehculos relacionados con pelculas como Armageddon. Con miras al futuro, Mattel percibe otras ventajas al conceder la licencia del nombre Hot Wheels a diversas empresas manufactureras, que van de las que producen bienes deportivos a ropa de cama. El esfuerzo lo encabeza Robert McCandlish, ex lanzador de los Cachorros de Chicago y actual director de licencias de Mattel. A McCandlish, quien se uni a la empresa en 1996, se le reconoce el mrito de haber llevado las marcas ms all de los pasillos de juguetes a mbitos como ropa, productos escolares, objetos coleccionables, etc. Tambin fue responsable de supervisar la introduccin de la exitosa lnea NASCAR. Adems, Mattel confa en que esta nueva licencia le d a los Hot Wheels un mayor atractivo entre los adultos. Hasta ahora, ms de 70 empresas, entre las que se hallan JEM Sportswear y Mead, han estado de acuerdo con los trminos de las licencias. Los acuerdos de licencia de los Hot Wheels podran generar cerca de 100 millones de dlares en ventas, lo que aumentara los ingresos de la lnea de autos a 400 millones de dlares anualmente y hara de los Hot Wheels los principales vehculos de juguete del mundo, an ms fuertes que la lnea Matchbox, misma que Mattel adquiri a finales de los aos 90. Cabbage Patch Kids Desde la introduccin de los Cabbage Patch Kids en 1983, se han comprado ms de 80 millones de estos muecos en todo el mundo. Los muecos son nicos en muchos aspectos, incluido el hecho de que representan diversas razas y grupos tnicos, debido a las caractersticas faciales y corporales individualizadas que poseen. Cuando Mattel introdujo la serie Snacktime Kids en la lnea Cabbage Patch Kids en el otoo de 1996, esperaba que los muecos prolongaran el xito de la lnea de productos original. Las Snacktime Kids contaban con bocas mviles que permitan a las nias "alimentarlos". Por desgracia, esta caracterstica demostr ser peligrosa para algunas pequeas, pues poco despus de la temporada vacacional de 1996, aparecieron informes sobre nias a las que se les quedaban atrapados los dedos y el cabello en la boca de los juguetes. En enero de 1997, Mattel voluntariamente retir todos los Snacktime Kids de los estantes. Adems, a los consumidores se les ofreci un reembolso en efectivo de 40 dlares contra entrega del producto. Como directora general, Barad seal: "Nuestra labor consiste en alegrar la vida de los nios. Si alguno de nuestros productos genera preocupaciones, estamos comprometidos a responder de manera razonable". La Comisin de Seguridad en los Productos de Consumo de Estados Unidos aplaudi el esfuerzo de Mattel en el caso de los Snacktime Kids.

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Ventas internacionales Segn la entonces directora general, Jill Barad, Mattel, Inc., planeaba duplicar sus ventas internacionales entre finales de la dcada de 1990 y principios del ao 2000, como parte de una nueva estrategia encaminada a lograr un crecimiento mundial. En una entrevista realizada en septiembre de 1997 en el marco de la Feria Internacional del Juguete en Nueva York, Barad revel que la estrategia comprenda producir juguetes para mercados externos particulares y no slo adaptar los productos estadounidenses a esos mercados. Por tanto, la empresa recurre a investigaciones de marketing para que sus productos reflejen los valores y las costumbres culturales de las naciones en que los vende. Adems, la estructura administrativa de la compaa se organiz con un enfoque ms dinmico en las ventas externas, por lo que vincul los incentivos a los empleados con los objetivos de crecimiento internacional. Estos cambios y la nueva estrategia se derivaron de un estudio sobre Mattel que dur seis meses, realizado por el Boston Consulting Group, para determinar cules eran los mercados clave y las reas de produccin susceptibles de crecimiento. El estudio concuerda con la orientacin al cliente de Mattel e identifica un potencial adicional de seis mil millones de dlares de crecimiento en ventas durante los cinco prximos aos, lo que aumentara el tamao del mercado de los juguetes y la participacin en ste de Mattel. Dos terceras partes de ese crecimiento provendrn de Japn y Europa, y menos de una cuarta parte de Estados Unidos y Amrica Latina. Mattel ha perseguido constantemente este crecimiento y en su empeo ya est cosechando frutos. Sin embargo, la tradicional mueca Barbie no recibe una bienvenida clida en algunos mercados internacionales. La Asociacin de Consumidores Malaya de Penanghas trat de prohibir su venta, debido a que la mueca no posea una apariencia asitica y a la falta de creatividad necesaria para jugar con ella. El pblico y los medios protestaron de inmediato en respuesta a esta prohibicin. Sin embargo, los organismos gubernamentales de otros pases, como Irn, realizan prcticas parecidas. Con todo, la Barbie se vende muy bien, pese a su apariencia, en todo el mundo. La responsabilidad en Mattel Como cualquier otra organizacin, Mattel ha reconocido las diferentes responsabilidades que tiene para con sus diversos grupos de inters: clientes, empleados, inversionistas, proveedores y la comunidad en general. Estos grupos tienen cierto inters, o participacin, en los productos, los mercados y los resultados de los negocios de Mattel. La empresa muestra su compromiso en materia de responsabilidad econmica, legal, tica y filantrpica. En esta seccin, nos concentraremos en las dos ltimas responsabilidades. Los productos centrales y el entorno de negocios de Mattel plantean dilemas ticos. Por ejemplo, como los productos de la compaa estn diseados principalmente para nios, la empresa debe ser sensible a las preocupaciones de la sociedad respecto de los derechos infantiles. Adems, el entorno internacional complica en ocasiones las transacciones mercantiles, sobre todo en el mbito de los derechos de los empleados en los complejos manufactureros. Los distintos sistemas legales y las expectativas culturales en materia de negocios pueden generar conflictos de orden tico. Por ltimo, el uso de la tecnologa tambin plantea dilemas ticos, en particular en lo referente a la privacidad de los consumidores. Mattel ha reconocido todos estos posibles problemas y ha emprendido acciones para fortalecer su compromiso tico en los negocios y su responsabilidad social.

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Privacidad y tecnologa de marketing Los progresos tecnolgicos le han generado problemas especiales a Mattel en sus esfuerzos de marketing. La empresa ha reconocido que, como vende productos para nios, tiene la responsabilidad de comunicar a los padres su estrategia de marketing corporativa. Con tal motivo, ha tomado medidas especiales para poner al tanto a los nios y a los adultos sobre la manera en que emplea herramientas de marketing basadas en internet, como en la pgina de Hot-Wheels, en que se informa lo siguiente:
La intencin de Mattel, en cada uno de sus sitios en la red, consiste en apegarse a las directrices de la Unidad de Inspeccin de Publicidad para Nios de la Organizacin para la Promocin de Reformas Comerciales (Better Business Bureau's Childrens Advertising Review Unit, CARU), lo mismo que a las directrices para la publicidad en internet. Todos los esfuerzos de Mattel, incluido este sitio en la red, se inspeccionan cuidadosamente con la finalidad de que se ajusten a las directrices mencionadas. Exhortamos a los padres a que vigilen las acciones en lnea de sus hijos y a que nos ayuden a proteger su privacidad, indicndoles que nunca proporcionen informacin personal en este sitio o en cualquier otro sin previa autorizacin. "Hot Wheels Speed City es un lugar ideado para que los nios jueguen y exploren su imaginacin en un ambiente en lnea. Entendemos su preocupacin como padre por la seguridad y privacidad en internet y, por ello, nos gustara aprovechar esta oportunidad para aclarar lo que hacemos y ofrecerle algunas sugerencias para que sta se convierta en una experiencia de esparcimiento para usted y sus hijos (el sitio ofrece diversas sugerencias). Si le interesa conocer ms informacin sobre cmo ayudar a sus hijos a entender la publicidad y sus efectos, por favor visite el sitio en internet de la Organizacin para la Promocin de Reformas Comerciales (Better Business Bureau) en http://www.bbb.org."

En consecuencia, el asunto tico clave en los productos y las actividades de marketing de Mattel se relaciona con sus esfuerzos de comercializacin y promocin en lnea. En virtud de que la empresa se basa fundamentalmente en la comunicacin con los nios para comercializar sus productos, debe vigilar cuidadosamente cualquier legislacin sobre la materia. Por ejemplo, la Comisin Federal de Comercio de Estados Unidos est creando nuevas reglas como resultado de la promulgacin de la Ley para la Proteccin de la Privacidad Infantil en Lnea, promulgada en 1998. Estas reglas exigen a los comerciantes cuyas actividades se basan en internet que obtengan la autorizacin de los padres antes de recabar cualquier informacin personal identificable de los nios (p. ej., nombre, direccin, direccin de correo electrnico). Adems, como a sus sitios en la red pueden ingresar nios de todo el mundo, Mattel debe estar al corriente de los reglamentos en otras partes del mundo. Principios generales de manufactura Adems del inters que Mattel, Inc. pone en sus prcticas de marketing orientadas a los nios, la empresa tiene el compromiso serio de actuar con tica en sus negocios en general. A finales de 1997, la compaa concluy su primera auditora exhaustiva en materia de tica en cada uno de sus centros de manufactura y en las instalaciones de sus principales contratistas. La auditora indic a la compaa que no estaba empleando a ningn menor de edad ni a persona alguna por la fuerza, problema que plagaba a otras fbricas de productos de consumo en el extranjero (p. ej., Nike) No obstante, descubri que varios contratistas violaban las normas de Mattel y los oblig a modificar sus operaciones, bajo amenaza de que, si no lo hacan, perderan los cuantiosos negocios de Mattel. En un esfuerzo por continuar su excelente historial en materia de derechos humanos y normas ticas relacionadas, Mattel instituy un cdigo de conducta denominado "Principios Generales de Manufactura" que exigen, entre otras cosas, que todos los complejos manufactureros

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propiedad de Mattel o contratados por esta empresa favorezcan a los socios comerciales que estn comprometidos con normas ticas comparables a las de Mattel. Los otros principios se relacionan con la seguridad, los salarios y el acatamiento de las leyes locales. El esfuerzo de auditora de Mattel y el cdigo de conducta subsecuente no estn ideados como una accin punitiva. Por el contrario, esta empresa internacional se dedica a crear y promover prcticas comerciales responsables. Como apunt un consultor de la empresa: "Mattel est comprometida en mejorar el nivel de habilidad de los trabajadores [...] (de manera) que a cambio experimenten mejores oportunidades y sean ms productivos". Este planteamiento refleja una preocupacin de Mattel por las relaciones con los empleados y los socios comerciales que va ms all de consideraciones puramente rentables. Aunque a la empresa seguramente la beneficiarn los principios de su cdigo, en su filosofa mercantil reconoce formalmente su disposicin a considerar las diversas preocupaciones y beneficios de sus grupos de inters. El cdigo de la empresa es una seal para los posibles socios, clientes y otros grupos de inters de que Mattel tiene un compromiso serio con los valores ticos y que est dispuesta a basar en stos sus decisiones de negocios. Por ejemplo, los contratos con sus socios comerciales se basarn en lo bien que cumplan con los principios de manufactura de Mattel. Si la empresa determina que se han infringido estos principios en cualquiera de los complejos manufactureros de sus socios o vendedores, dar por terminada la relacin comercial o exigir que en el complejo se instrumente un plan de accin correctivo. Si no se cumple dicha accin, Mattel de inmediato dar por concluida la produccin actual y suspender la colocacin de pedidos futuros. As, un desafo central para Mattel consiste en certificar, en funcin de sus principios de manufactura, a los socios comerciales actuales y a los posibles socios en el futuro. Fundacin Mattel Como parte de otro esfuerzo por demostrar el fuerte compromiso que tiene con sus grupos de inters, Mattel estableci la Fundacin Mattel, para "promover el espritu filantrpico y la participacin comunitaria entre" los empleados de la empresa y hace inversiones caritativas para ayudar a los nios necesitados. Mattel percibe la filantropa como una inversin y, por tanto, ha buscado a organizaciones sin fines lucrativos que tengan y demuestren las mismas creencias de compasin para con los nios y responsabilidad financiera. La labor de la Fundacin Mattel se financia principalmente mediante un porcentaje de las ganancias de la empresa previas a impuestos. Los limitados recursos y las numerosas necesidades han hecho que la fundacin centre su patrocinio en iniciativas que aborden problemas infantiles importantes. Estas inversiones se revisan de continuo para garantizar que con ellas se aproveche al mximo las actividades filantrpicas de la compaa. Los objetivos de la fundacin en 1999 consistieron en asegurar la construccin del Hospital Infantil de Mattel en UCLS, concluir la iniciativa Mano en Mano de final de ao de la empresa, sostener su Programa de Aprendizaje Familiar y promover el espritu de generosidad entre los empleados de la organizacin. Conclusin Como se demuestra en este caso, aunque los ltimos aos del siglo XX dificultaron el liderazgo ejecutivo y la posicin financiera de Mattel, la empresa tambin hizo grandes progresos con respecto a sus responsabilidades ticas y sociales. En la actualidad, Mattel enfrenta muchas oportunidades y amenazas en el mercado, en particular el ritmo al que los nios maduran y dejan los juguetes, el papel de la tecnologa en los productos de consumo y el poder de compra y las necesidades de los consumidores en los mercados mundiales. Si

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bien la carrera de Jill Barad condujo al destacado xito de la lnea Barbie, el resto de la estrategia de Mattel no gener resultados financieros slidos. Tratndose de una empresa que iniciaron dos amigos que fabricaban armazones para muecas, Mattel ha demostrado tener una enorme destreza para el marketing. Con todo, los prximos aos probarn su firme determinacin y estrategia en el tan competitivo, aunque lucrativo, mercado de los juguetes.

Preguntas para discusin 1. Por qu es tan importante el precio de las acciones de una empresa? Qu papel desempean el director general y la estrategia de la compaa en dicho precio? Exponga usted los problemas de liderazgo de Jill Barad respecto de la estrategia y el desempeo financiero subsecuente de Mattel. 2. Por qu los fabricantes de productos para nios tienen, al parecer, responsabilidades especiales con los consumidores y la sociedad? Cules son estas responsabilidades y qu tan bien las ha abordado Mattel? Ofrezca pruebas de las fortalezas de Mattel en este mbito. 3. Visite el sitio en internet de Mattel y revise, sobre todo, la informacin concerniente a su desempeo financiero y sus iniciativas para nuevos productos. Qu ha cambiado desde que se escribi este caso? Mattel acaso contina con su estrategia central o ha adoptado un nuevo rumbo? Qu recomendaciones le hara usted a Mattel respecto de su estrategia de marketing?

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CASO 13

Gillette Company
Gillette Company se estableci como el principal productor y comercializador de productos para el arreglo personal. Para ofrecer un panorama general de la estrategia que hay detrs del extraordinario xito de esta empresa, describiremos brevemente la historia corporativa de Gillette. Luego, prestaremos especial atencin a la situacin que se dio a finales de 1999 y las perspectivas, puntos de vista, opciones y oportunidades que se le presentaron. El principal nfasis del caso estar en la estrategia corporativa, los segmentos de negocios y la combinacin de mercado de Gillette. Un comienzo claro Fundada en 1901 por King C. Gillette, la Gillette Company fue una de las primeras organizaciones multinacionales grandes y una maravilla en eficacia de marketing. Slo cuatro aos despus de haber fundado la compaa en Boston, King Gillette abri una sucursal en Londres y rpidamente obtuvo ventas e ingresos en toda Europa occidental. Cerca de 20 aos despus, dijo lo siguiente de su rastrillo para afeitado:
"No hay otro artculo de uso individual tan conocido universalmente o de distribucin tan amplia. En mis viajes, lo he encontrado en el pueblo ms norteo de Noruega y en medio del desierto del Sahara."

Gillette se plante la siguiente meta: ofrecer a los consumidores productos para afeitarse de gran calidad que satisfagan las necesidades de arreglo personal bsicas con seguridad y a un precio justo. Al conseguir ms de la mitad del mercado de rastrillos y navajas, la eficiencia manufacturera de Gillette le permiti instrumentar programas de marketing a gran escala y potenciar sus ingresos y liderazgo en el mercado. En virtud de que supo manejar esta racha de buena fortuna, la empresa logr sortear el vendaval que gener la segunda Guerra Mundial y reapareci en condiciones muy saludables. En 1948, Gillette estableci una marca de desempeo continuo sin precedentes, ya que sus ingresos por accin fueron de 6.80 dlares. Gillette no ha vuelto a acercarse a ese nivel de xito desde aquel entonces. En 1955, Gillette decidi probar nuevos aires y adquiri dos empresas no relacionadas entre s. La primera fue Toni Company, fabricante de equipos para hacer permanentes caseros. Aunque sta era inicialmente una operacin rentable, pronto disminuyeron las ventas y los ingresos. La segunda adquisicin importante fue la fbrica plumas Paper Mate, que en ese entonces slo manufacturaba bolgrafos retrctiles y recargables. Tambin era rentable, pero pronto resinti la llegada desde Francia de las plumas (no recargables) desechables y de bajo precio de Bic. Debido en parte a estas dos adquisiciones, Gillette empez a perder poco a poco su ventaja competitiva y sus ganancias netas se desplomaron a 1.33 dlares por accin en 1964. Una dura leccin aprendida En 1962, la participacin de Gillette en el mercado estadounidense era de alrededor de 70% y su xito en el extranjero era incluso mejor. Por esas fechas, la empresa britnica Wilkinson Sword introdujo una navaja de acero inoxidable al mercado de Estados Unidos
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y comenz a apoderarse de una fraccin sustantiva de la participacin de mercado de Gillette. Debido en parte al tiempo dedicado a experimentar con los negocios de permanentes caseros y plumas, y en parte al reducido tamao de la compaa Wilkinson Sword, Gillette subestim el efecto potencial que sufrira su negocio central. Adems, los ejecutivos de la empresa no estaban seguros de cmo reaccionar. Deban introducir acaso sus propias navajas de acero inoxidable o ignorar al competidor y confiar en que el nicho de mercado de ste siguiera siendo pequeo? Gillette tuvo suerte. Aunque finalmente introdujo su propia navaja de acero inoxidable, la verdadera oportunidad le lleg cuando Wilkinson no pudo explotar el nicho que haba creado. En razn de su falta de recursos, Wilkinson Sword no tuvo posibilidades de competir con la poderosa mquina de Gillette y, a la postre, le vendi buena parte de su negocio de navajas a esta empresa. Con todo, el efecto de este dilema ya se haba sentido. En 1965, la participacin de mercado de Gillette tuvo una disminucin sin precedentes de 49 %. Las lecciones aprendidas de este desastre siguen estando presentes en la Gillette actual y orientan muchas de sus decisiones y acciones. Medidas de diversificacin El nuevo director general de Gillette, Vincent Ziegler, busc resolver la crisis de finales de la dcada de 1960. Ziegler era dinmico, se orientaba al marketing y era ambicioso respecto de la empresa, pues crea en la diversificacin por medio de la adquisicin de empresas de otros segmentos de negocios. En los aos que siguieron, Ziegler encabez la adquisicin de: Braun AG (fabricante alemn de pequeos aparatos elctricos) S.T. Dupont (fabricante francs de encendedores de lujo) Eve of Roma (perfumes de moda) Buxton Leather Welcome Wagon, Inc. Sterilon (rasuradoras para hospital) Jafra Cosmetics (ventas caseras) Cuatro de estas adquisiciones resultaron poco redituables o inapropiadas, as que la empresa se deshizo de ellas, y las otras tres generaron ingresos magros en comparacin con los estndares de Gillette. Por otra parte, el fabricante francs Bic, que descollaba en el mercado de los productos desechables, le gener otros dolores de cabeza a Gillette. Las plumas Bic con cartucho desechable y cuyo costo era de 19 centavos de dlar afectaron particularmente a la lnea Paper Mate de plumas recargables y generaron una cada de 50 a 13 % aproximadamente en la participacin de Paper Mate en el mercado de los bolgrafos, una disminucin de alrededor de 75 %. Gillette contraatac rpidamente con su nueva lnea de plumas desechables Write Brothers, la que fracas en su primera introduccin en 1972, pero logr exitosamente constituir una participacin de mercado cuando se reintrodujo en el mercado en 1975, apoyada con grandes promociones de precios. Bic tambin amenaz la fortaleza de Gillette con otros dos productos sus rastrillos y encendedores desechables que se comercializaron con gran xito en Europa y otras partes. La poca de Ziegler rindi sus frutos. Los encendedores desechables Cricket se vendieron por medio de la empresa Dupont y se desempearon bien en el mercado. Los antitranspirantes Soft & Dri se unieron a Right Guard, lo que ampli la posicin de Gillette
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en el mercado de los desodorantes. Sin embargo, la idea de que los aerosoles destruyen la capa de ozono hizo que se desplomaran sbitamente las ventas de las versiones en aerosol de estos productos (lo mismo que todas las otras marcas de aerosoles), lo cual gener una crisis en estos segmentos. Mientras tanto, el rastrillo Trac II de Gillette fue un gran xito y el segmento de los rastrillos continu su predominio. Las ganancias por accin aumentaron a 2.83 dlares en 1974, aunque volvieron a bajar al ao siguiente. En esta coyuntura, Ziegler se retir de la direccin activa de la compaa y busc a su sucesor. El primer aspirante elegido no permaneci mucho tiempo en funciones y fue entonces cuando se le pidi a Colman Mockler que asumiera el puesto, lo que acept en 1976. Bajo la direccin de Mockler, la estrategia de Gillette consisti en reducir los costos drsticamente e invertir el dinero ahorrado en los presupuestos de publicidad y desarrollo de productos. La poca de Mockler fue una de las ms afortunadas en la historia de Gillette, ya que produjo innovaciones tan memorables como el rastrillo Atra, el rastrillo desechable Good News! y el rastrillo femenino Daisy. Con la incorporacin de estos productos, Gillette no slo logr la mayor parte del mercado de los productos para afeitarse de Estados Unidos (incluida la crema para afeitarse lder), sino adems una participacin de mercado de hasta 75 % en pases de todo el mundo. Durante este periodo, Gillette libr la principal guerra de marketing en el mercado de los encendedores desechables. Cuando lanz su Cricket en 1972, ste fue un xito instantneo. Luego, ingres Bic al mercado de Estados Unidos y motiv a los fumadores a que encendieran su Bic. A esto sigui una prolongada batalla de precios, en la cual Bic logr aventajar en ventas a Gillette por un pequeo margen, aunque Gillette persisti. Uno de los principales objetivos del equipo administrativo de Mockler en la dcada de 1980 consista en la recuperacin de los niveles de ingreso que haba establecido la compaa anteriormente. Merced a una dinmica serie de medidas de ahorro y adquisicin, la empresa pudo mostrar un fuerte crecimiento en ingresos por accin durante una dcada. Dos adquisiciones en el extranjero desempearon funciones clave en el resurgimiento de Gillette de principios de la dcada de 1980. En primer lugar, Gillette adquiri la Liquid Paper Company, la principal fabricante de correctores lquidos para mquinas de escribir, lo cual le dio el estmulo necesario a su segmento de artculos para escritura. En segundo lugar, en lo que pareca ser una adquisicin menor en aquel entonces, Gillette compr una pequea fbrica de productos para el cuidado de la piel, Aapri. Junto con estas adquisiciones, la introduccin de nuevos productos desarrollados en los laboratorios de Gillette ayud a estimular las ventas en los segmentos de rastrillos y navajas para afeitar, cuidado personal y artculos para escritura. En primer lugar, en el segmento de los rastrillos y las navajas, Gillette introdujo el sistema de rasurado Atra-Plus, que comprenda un cartucho desechable Atra con una banda lubricante. Esto super al Trac-H como el rastrillo de mayor venta. Adems, Gillette actualiz la lnea Good News!, ya que incluy un rastrillo desechable provisto de banda lubricante. En el segmento del cuidado personal, Gillette realiz varias introducciones, entre las que se cuentan los productos para el cuidado facial de Aapri, los productos para el cuidado del cabello White Rain y el champ y los humectantes Silkience. Estas incorporaciones generaron resultados mixtos e hicieron que Gillette siguiera buscando la clave del xito en este segmento de negocios. En el segmento de los artculos para escritura, Gillette logr un xito moderado con el desarrollo de plumas desechables y el corrector Eraser Mate. Adems, las ventas estables de las plumas Paper Mate y los lquidos correctores Liquid Paper ayudaron a mantener el desempeo de la empresa. Pese a su capacidad para desempearse de manera superior al promedio durante la dcada de 1980, muchos analistas perciban a Gillette como un gigante dormido, perezoso y estancado, que tena un potencial de ingresos muy superior a sus realizaciones actuales.

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Los analistas basaban esta evaluacin en el reconocimiento de nombre y el poder de mercado considerable de la empresa, as como en los adecuados canales de marketing y produccin que tena establecidos en todo el mundo. De hecho, el atractivo de Gillette produjo un intento infructuoso de adquisicin por parte de otra organizacin en 1986. Segmentos de negocios y productos Ahora que ya hemos visto los antecedentes en las actividades de Gillette, revisemos la situacin que imper en los diversos segmentos de negocios durante la segunda mitad de la dcada de 1980. Concebimos esta seccin con la idea de ofrecer una idea del margen de operaciones y ofertas de productos actuales, lo mismo que las estrategias emprendidas en cada segmento. En las ilustraciones de caso 13.1 y 13.2 se describe la situacin financiera que exista a finales de 1999. Despus de haber disfrutado ventas e ingresos sin precedentes en 1997, Gillette experiment un revs en el crecimiento al que se haba acostumbrado. Para explicar la disminucin en sus ventas e ingresos, la empresa esgrimi como causas los problemas econmicos acontecidos en Asia, Brasil y Rusia, y una disminucin en el valor del euro. Adems, Gillette realiz algunos cambios estratgicos que sin duda moldearan la direccin futura de la economa. En febrero de 1999, Alfred Zeien se retir como presidente del consejo y director general y fue reemplazado por Michael Hewley, un empleado con 39 aos de trabajo en Gillette. Ms tarde durante 1999, la empresa anunci que se enfocara en tres segmentos clave: productos de arreglo personal (navajas, rastrillos y artculos de tocador relacionados), fuentes de energa porttiles (bateras alcalinas y especiales) y cuidado oral (cepillos de dientes y quitasarros). Gillette operaba adems otros dos segmentos de negocios a finales de 1999 que no consideraba primordiales: los productos Braun y los artculos de escritorio. Productos para el arreglo personal Gillette sigue siendo la empresa lder en navajas y rastrillos, y este negocio contina creciendo. La compaa mantiene una participacin de mercado predominante en todo el mundo en los rubros de navajas, rastrillos y preparaciones para afeitarse varoniles, lo mismo que en productos para rasurarse y dispositivos de depilacin femeninos. Como se asienta en las ilustraciones de caso 13.1 y 13.2, las ventas y los ingresos han demostrado una marcada tendencia ascendente en los ltimos aos, durante los cuales las ganancias anuales promediaron alrededor de 6 %. El segmento de las navajas y los rastrillos significa cerca de 30 % de sus ventas y aproximadamente 50 % de los ingresos de la compaa. Las ventas en este segmento han aumentado en ms del doble, a casi 3.2 miles de millones de dlares desde 1989, y las perspectivas del segmento son prometedoras, ya que la poblacin que se rasura aumenta, sobre todo en regiones como Asia, Europa del Este y Amrica Latina, y debido a un incremento en la popularidad del rasurado entre las mujeres. Los progresos de la empresa en su principal lnea de negocios reflejan el asombroso xito de mercado de sus productos tecnolgicamente superiores, lo que comprende la familia de sistemas de afeitado Sensor y, a ltimas fechas, el sistema Mach3. El original Sensor se introdujo a finales de 1990 y ahora se vende en cerca de 80 mercados de todo el mundo. Sigue siendo el producto de mayor venta en Estados Unidos y en casi todos los mercados importantes. Luego de lanzar Sensor al mercado, Gillette lanz Excel en 1993. Reforz los nombres de marca Sensor y Sensor Excel creando versiones para mujeres de estos productos. El sistema Sensor para mujeres, lanzado en 1992, mantiene cerca de una cuarta parte de la participacin de mercado de los productos para rasurarse femeninos en Estados Unidos. El Sensor Excel para mujeres, lanzado en 1996, fue muy exitoso en los mercados clave en que se introdujo. El xito continuo de la familia

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de sistemas de afeitado Sensor gener una disminucin gradual en los sistemas de navajas gemelas para afeitarse Atra y Trac II. Estos sistemas, marcas clave desde la dcada de 1970, han consolidado su prestigio como marcas lder. Pese a esta disminucin gradual, ambos sistemas siguen manteniendo una participacin de mercado considerable en todo el mundo. Los aumentos moderados en las ventas de los rastrillos con navajas gemelas desechables han permitido que la empresa mantenga su posicin como el comercializador nmero uno en esta categora de productos en el mundo. La marca Good News! de Gillette ha sido el rastrillo desechable de mayor venta en Estados Unidos anualmente desde 1976. Ilustracin de caso 13.1 : APORTACIN DE VENTAS NETAS E INGRESOS OPERATIVOS POR SEGMENTO DE NEGOCIOS
Productos Duracell Productos Oral-B Productos Braun Artculos de escritorio

Navajas y rastrillos
Ao 1999 1998 1997 1996 1995

Artculos de tocador

Ventas Ingreso de Ventas Ingreso de netas segmento netas segmento 32% 30% 29% 29% 30% 56% 50% 50% 52% 51% 11% 12% 14% 14% 14% 4% 2% 5% 4% 4%

Ventas Ingreso de Ventas Ingreso de Ventas Ingreso de Ventas Ingreso de netas segmento netas segmento netas segmento netas segmento 28% 26% 25% 23% 23% 28% 26% 22% 21% 23% 6% 6% 6% 6% 5% 4% 4% 4% 3% 2% 16% 17% 17% 18% 18% 7% 13% 13% 14% 14% 7% 9% 9% 10% 10% 1% 5% 6% 6% 6%

Fuente: Informe anual de 1999 de Gillette

Ilustracin de caso 13.2 :

INFORMACIN FINANCIERA POR SEGMENTO DE NEGOCIOS

Artculos Artculos Navajas y de Productos Productos Productos de rastrillos tocador Duracell Oral-B Braun escritorio 1999 Ventas netas Ingreso por operaciones Activos identificables Gastos de capital Depreciacin 1998 Ventas netas Ingreso por operaciones Activos identificables Gastos de capital Depreciacin 1997 Ventas netas Ingreso por operaciones Activos identificables ' Gastos de capital Depreciacin $3,167 1,206 3,532 459 186 $3,028 1,153 3,378 453 167 $1,062 85 696 85 29 $1,214 54 771 69 27 $2,726 606 3310 145 56 $2,576 597 3,288 144 51 $616 77 663 40 23 $642 101 680 62 18 $1,583 154 1.602 130 83 $1,740 291 1,679 135 73 $743 18 1,214 43 21 $856 108 1,330 48 24

Otros $(41) 769 30 22 $(515) 776 89 13

Total $9,897 2,105 11,786 932 420 $10,056 1,789 11,902 1,000 373

$2,881 1.186 3,006 423 111

$1,410 124 1,004 88 37

$2,478 526 3,138 165 58

$624 85 622 45 17

$1.744 304 1,544 126 77

$924 156 1,299 40 23

1 (57) 251 86 7

$10,062 2,324 10,864 973 330

Fuente: Informe anual de 1999 de Gillette

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En 1998, Gillette introdujo un nuevo rastrillo, provisto de tres navajas delgadas, el Mach3, ideado con la finalidad de ofrecer una rasurada ms al ras en menos pasadas y menos irritacin que cualquier otro rastrillo en el mercado. Para crear este nuevo producto, Gillette hizo inversiones cuantiosas en investigacin y desarrollo y estableci un fuerte compromiso por ganar participacin de mercado. Se trata del primer lanzamiento de producto importante desde que Gillette introdujera las navajas dobles con flotacin independiente de Sensor en 1977. Las navajas de Mach3 estn montadas sobre diminutos muelles, como la Sensor Excel de Gillette. El Mach3 se convirti en el producto ms exitoso que haya tenido la empresa. Las ventas del Mach3 alcanzaron los mil millones de dlares en slo 18 meses. Mach3 gan el premio Gran Edicin, que concede la Asociacin de Marketing Estadounidense, como el mejor producto de 1998. La tecnologa del Mach3 se ha empleado para desarrollar un sistema de afeitado similar para mujeres. El producto, que se conoce sencillamente como "226" (Gillette protege los nombres de marca hasta que los productos se introducen), se program para que estuviera disponible a finales del ao 2000. Entre los esfuerzos adicionales de la empresa por consolidar una participacin de mercado de los productos para afeitarse femeninos, se encuentran atraer a las adolescentes que se afeitan con una lnea de rastrillos Sensor que viene en diversos colores, en un intento por hacerse de clientes a largo plazo desde edad temprana. Gillette emprende en la actualidad dos estrategias de crecimiento fundamentales para fortalecer la posicin mundial de sus navajas y rastrillos. La primera consiste en elevar el valor de mercado de las navajas en todo el mundo. En los pases ms desarrollados, esto significa desarrollar an ms las marcas Sensor, Excel y Mach3; y en los pases en desarrollo, dicho aumento comprende acelerar la conversin de navajas de doble filo en productos con navajas gemelas ms rentables. La segunda estrategia consiste en continuar su expansin geogrfica, en la cual la empresa emprender acciones como crear organizaciones de ventas en Rumania y la ex Yugoslavia y adquirir fbricas de navajas en la ex Unin Sovitica y la Repblica Checa. Los artculos de tocador se consideran ahora parte del segmento de negocios de productos para el arreglo personal. A finales de 1999, la lnea de artculos de tocador y cosmticos inclua desodorantes, antitranspirantes, preparaciones para afeitarse y productos para el cuidado del cabello. La estrategia para los artculos de tocador consiste en centrar los recursos en categoras de productos para el arreglo personal medulares, como desodorantes o antitranspirantes y preparaciones para afeitarse, y al mismo tiempo ofrecer productos de apoyo en mercados clave. La alineacin de productos inclua gel y cremas de afeitar Gillette Gel, Satn Care for Women y Foamy; los desodorantes o antitranspirantes Right Guard, Gillette Series, Soft & Dri y Dry Idea; y los productos para el cuidado del cabello White Rain, Adom, Dippity-Do, Mink Difference, Tame, The Dry Look y Toni. Las ventas y los ingresos en esta categora alcanzaron su punto ms elevado en 1997; la tasa promedio de crecimiento anual en las ventas entre 1994 y 1999 fue de 1.8%. La intensa competencia y el lento crecimiento de ciertos productos dio lugar a que Gillette redujera su portafolios de artculos de tocador. En 1998, la empresa vendi la lnea de cosmticos Jafra para reducir el enfoque del segmento de los artculos de tocador. La lnea de productos se redujo an ms en el ao 2000 cuando Gillette vendi sus marcas para el cuidado del cabello a Diamond Productos Company, comercializador de marcas privadas. Entr los productos de tocador que conserv Gillette se encuentran las preparaciones para afeitarse y los antitranspirantes o desodorantes. Fuentes de poder porttiles Con la fusin de Gillette y Duracell International a finales de 1996, Gillette alcanz

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instantneamente el liderazgo internacional en el negocio de las pilas o bateras alcalinas. Este segmento es clave en el portafolios de la empresa, ya que los productos Duracell generan cerca de una cuarta parte de las ventas y los ingresos de la empresa (vea las ilustraciones de caso 13.1 y 13.2). Las ventas de los productos Duracell han aumentado en los ltimos aos y las perspectivas de crecimiento siguen siendo prometedoras. La lnea de productos Duracell comprende bateras alcalinas, especiales y recargables de gran poder que se utilizan en productos de consumo como telfonos celulares y videocmaras. Las estrategias de crecimiento sostenido de Gillette en el segmento de Duracell son similares a las estrategias desarrolladas para sus otros segmentos. En primer lugar, la empresa hace hincapi en la investigacin y el desarrollo para introducir nuevos productos. Por ejemplo, Duracell lanz al mercado las bateras PowerCheck AA, que comprenden una tira sensible al calor en la batera que mide la energa restante de la batera cuando sta se activa. Esta tecnologa innovadora apareci en 1997 en las bateras AAA, C y D. En segundo lugar, hay oportunidades de expansin geogrfica en este segmento. En 1996, Duracell compr la divisin Eveready de Sudfrica, cuyas bateras de carbonato de zinc son las de mayor venta en ese pas, y Sunpower, una marca lder de bateras alcalinas en Corea del Sur. Si bien Gillette ha disfrutado un desempeo slido en ventas e ingresos en cada uno de sus segmentos de negocios, la empresa percibi la fusin con Duracell como la incorporacin de una columna ms buscada desde haca mucho tiempo, para sostener su portafolios. Se considera que Duracell embona perfectamente con el enfoque de Gillette en los productos de consumo producidos tecnolgicamente. Adems, Duracell y Gillette comparten diversas caractersticas, como franquicias de marcas mundiales, canales de distribucin comunes y un gran potencial de expansin geogrfica. La compaa considera que Duracell tiene oportunidades de disfrutar economas de escala significativas y de una mayor penetracin en el mercado mediante la red mundial de distribucin de Gillette. Tal vez el aspecto ms atractivo de Duracell para Gillette sea el potencial de mercado de la categora de bateras alcalinas. Duracell es el lder en el mercado de las bateras alcalinas, pues cuenta aproximadamente con 40% de participacin. Entre las razones de este crecimiento estn: la popularidad en auge de los productos electrnicos porttiles, la comercializacin dinmica de los fabricantes de bateras y mejoras constantes en el rendimiento de los productos, sobre todo en cuanto a la duracin de las bateras (por ejemplo, el "periodo de funcionamiento" de un estreo porttil personal alimentado por un par de bateras AA se ampli de entre 11 y 12 horas en 1984 a cerca de 20 horas en 1997). Duracell puede beneficiarse de un creciente mercado en los prximos tres aos. En primer lugar, tiene oportunidades de expansin geogrfica debido a que slo una quinta parte de los negocios de Duracell se encuentra ahora en mercados distintos de los de Europa y Amrica del Norte. En los mercados internacionales, en los que Duracell no ha tenido una presencia importante, puede obtener beneficios rpidos y claros por el vnculo que tiene con las redes de marketing y distribucin bien establecidas de Gillette. En segundo lugar, tanto en los mercados nuevos y establecidos hay oportunidades de que Gillette actualice a los clientes que adquieren bateras de carbonato de zinc de menor precio con la tecnologa de bateras alcalinas de Duracell de mejor rendimiento y ms duracin. Las bateras alcalinas ofrecen una vida til entre cinco y seis veces mayor a un precio entre dos o tres veces superior. Esta oportunidad de mejora es asombrosamente clara en pases emergentes como China, India y Rusia. Estas tres naciones dan cuenta de cerca de 30% del mercado de consumo de bateras del mundo, pero menos del cinco por ciento de ellas son alcalinas. En tercer lugar, el enfoque de Duracell consistente en mejorar la tecnologa de sus bateras alcalinas podra ampliar considerablemente las posibilidades de stas y aumentar asombrosamente su mercado en todo el mundo. En 1998, Duracell

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estableci un nuevo estndar de calidad con Duracell Ultra, una nueva lnea de pilas AA y AAA, diseadas especialmente para productos que consumen mucha energa como las cmaras digitales, los telfonos celulares y los juguetes de control remoto. Se estima que Ultra cuenta con 50% ms de vida til que las bateras alcalinas actuales. La empresa considera que si bien hay una diferencia de precio 20% superior en relacin con las bateras alcalinas regulares, dicho precio se aceptar debido a que la batera ofrece una mayor vida til. La lnea de productos Ultra se ampli en 1999 e incluye ahora bateras C, D y de nueve voltios. Ultra fue resultado de cuatro aos de desarrollo, durante los cuales Duracell mejor el rendimiento de las bateras alcalinas reduciendo la resistencia elctrica y reformulando las sustancias qumicas de la batera. Sin embargo, Duracell no fue la nica empresa que produjo pilas para productos de alta tecnologa. Eastman Kodak, el contendiente nmero cuatro en la batalla, lanz la Photolife AA y asegura que este producto dura ms que el de los competidores en las cmaras digitales. Adems, la nmero dos, Energizer, promovi las bateras AA y AAA como productos superiores para dispositivos que requieren un consumo elevado de energa, como los reproductores de minidisc y los telfonos celulares. Gillette enfrenta la competencia a la que estn sometidas las bateras alcalinas Duracell desde dos frentes. Uno es la competencia por precio que representan las bateras alcalinas regulares. El competidor ms antiguo es Rayovac, que ha experimentado un resurgimiento en los ltimos aos. Aunque la dinmica labor de marketing de Rayovac aparentemente le ha dado una participacin de mercado en detrimento del competidor principal de Duracell, Energizer, es posible que Duracell sea vulnerable en cuanto a precio. La competencia por precio adicional de las pilas alcalinas proviene de las marcas privadas. En 1999, Wal-Mart comenz a vender su propia marca de bateras alcalinas. Los consumidores que perciben pocas diferencias entre las distintas marcas podran optar por las de bajo costo. Un segundo frente de competencia para las bateras alcalinas de Duracell son las recargables. No obstante, aqullas ofrecen ms comodidad a los consumidores, pues su construccin interna permite el almacenamiento de ms del doble de energa que una recargable equiparable. Para explotar el potencial de Ultra, Duracell debe convencer a los usuarios de bateras recargables de que adopten las bateras alcalinas. Productos para el cuidado bucodental En una asociacin estrecha y bien establecida con profesionales dentales, Oral-B desarrolla y comercializa diversos productos de cuidado bucodental superiores en todo el inundo. Encabezada por los cepillos de dientes, la lnea Oral-B tambin incluye productos interdentales, cepillos de dientes especiales, enjuagues bucales y productos profesionales para el cuidado de los dientes. Las ventas y los ingresos de este segmento siguen aumentando (vea las ilustraciones de caso 13.1 y 13.2) y los desarrollos tecnolgicos de los productos son responsables en gran medida de estos aumentos. Por ejemplo, el cepillo de dientes Oral-B CrossAction se caracteriza por una tecnologa innovadora, la cual ha comprobado clnicamente que ofrece un mayor grado de eliminacin manual de sarro. La estrategia de crecimiento de Oral-B se basa en la combinacin de un nuevo desarrollo de productos y una expansin geogrfica. La categora de productos para el cuidado bucodental ha experimentado un crecimiento en razn de un nuevo desarrollo de cepillos de clientes manuales y elctricos. Oral-B cuenta con alrededor de 20% del mercado mundial de los cepillos de dientes manuales y con una participacin de aproximadamente 70% del mercado de los elctricos. La expansin geogrfica contina con establecimiento de organizaciones de ventas en Portugal e India, as como con la apertura de una planta en coinversin estratgica (joint venture) para la fabricacin de cepillos de dientes en Vietnam. Estas dos estrategias de crecimiento se sustentarn con
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publicidad y promocin en un esfuerzo por respaldar el crecimiento de Oral-B en todo el mundo. Braun La divisin Braun tuvo un desempeo sin precedentes en 1997, pero desde entonces no ha generado los ingresos que Gillette esperaba y este segmento ya no se considera prioritario (vea las ilustraciones de caso 13.1 y 13.2). Gillette an valora los aparatos para el cuidado bucodental y del cabello. Estos productos corresponden al nfasis que pone Gillette en los productos para el arreglo personal y el cuidado bucodental. Sin embargo, hay otros productos de Braun que no corresponden al nuevo enfoque de Gillette. Los aparatos elctricos de cocina, los productos para el cuidado personal y los instrumentos para el cuidado de la salud se encuentran entre los productos de Braun que no son tan atractivos para Gillette como lo fueron antao. Como resultado, la empresa contempla la venta de la mayor parte de la lnea Braun, pero desea mantener los productos clave (los aparatos para el cuidado bucodental y del cabello). Artculos de escritorio La frrea competencia ha ejercido un efecto importante en los artculos de escritorio y en los negocios relacionados con los productos de correccin de Gillette. Este segmento incluye las plumas Parker, Paper Mate y Waterman, as como los correctores Liquid Paper. Pese a contar con algunas de las marcas ms valiosas del sector, este segmento experiment una disminucin en las ventas y los ingresos durante los tres aos que corrieron de 1997 a 1999 (vea las ilustraciones de caso 13.1 y 13.2). La ardua competencia por precios exprimi la rentabilidad de los instrumentos de escritura desechables, y los canales de distribucin de las marcas Waterman y Parker, las tiendas de artculos para escritorio y regalos, son significativamente distintos de los canales de distribucin familiares de Gillette constituidos por comerciantes a gran escala, supermercados y farmacias. Cuando la direccin de Gillette redefni los principales negocios de la empresa, los artculos de escritorio ya no entraban en el enfoque de la compaa. En consecuencia, en 2000 Gillette vendi estos negocios a Newell Rubbermaid. Perspectivas a futuro Gillette planea retomar el impresionante desempeo que experiment entre principios y mediados de la dcada de 1990. Por tanto, sigue poniendo nfasis en el desarrollo de nuevos productos; 1999 fue el sexto ao consecutivo durante el cual cuando menos 40% de sus ventas provino de los productos introducidos en los cinco aos anteriores. La direccin de Gillette ha emprendido medidas para mejorar su eficacia de marketing. En 1999, la empresa emprendi un cambio en su estructura organizacional. Gillette cuenta ahora con un Grupo Administrativo de Negocios Mundial responsable de la investigacin y el desarrollo, la manufactura y el marketing estratgico de las marcas de Gillette. Adems, la empresa divide sus esfuerzos de ventas y marketing en dos grupos: el hemisferio occidental (Amrica del Norte y Amrica Latina) y el hemisferio oriental (todas las dems regiones geogrficas). Estos cambios fueron resultado de la decisin tomada en 1998 de cerrar 14 fbricas y 12 centros de distribucin, lo mismo que despedir a 4 700 empleados en todo el mundo. En un esfuerzo por fortalecerse, Gillette pone su futuro en manos de sus tres negocios centrales y su reconocida operacin de marketing.

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Preguntas para discusin 1. Cules son las condiciones actuales en cada uno de los segmentos de negocios de Gillette? Se mueve cada segmento en la direccin correcta? Percibe que deban agregarse nuevos productos o que haya necesidad de eliminar viejos? Cules y por qu? 2. Identifique las variables del entorno (mercado, gobierno, tecnologa) que han influido en Gillette durante su existencia. Cules ejercen los efectos ms positivos y cules los ms negativos? En la actualidad, cules percibe usted que sean las fuerzas del entorno fundamentales a las que debe enfrentarse Gillette? 3. Qu acciones recomendara usted para los prximos cinco aos? Qu decisiones de combinacin de marketing especficas recomendara para cada segmento de negocios? Cul es el plazo de sus acciones?

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CASO 14

USA Today: el diario de la nacin y la nueva fuente de noticias en lnea del mundo
USA Today, cuyo lema es "El diario de la nacin", se inici en 1982 como el primer peridico nacional de inters general en Estados Unidos. El diario fue obra de Alien H. Neuharth, quien hasta 1989 fue presidente del consejo de Gannett Co., Inc., diversificada empresa internacional de comunicaciones, noticias e informacin, con un valor de 5.3 miles de millones de dlares, que publica peridicos, opera una cadena de estaciones de televisin y presta servicios de marketing, noticias y transmisin de datos por cable, hace impresos comerciales y programas de noticias. En la actualidad, Gannett es el grupo de peridicos ms grande de Estados Unidos en trminos de circulacin, ya que cuenta con 74 diarios con una circulacin pagada cotidiana que en combinacin produce 6.6 millones de ejemplares y tiene cerca de 5.4 millones de lectores diarios. Entre las publicaciones de Gannett se encuentran USA Today, el peridico de mayor venta en Estados Unidos, una revista semanal y diversas publicaciones peridicas. Sus propiedades en lnea tambin han crecido en los ltimos aos. pues las actividades de Gannett en Internet generaron 40 millones de dlares en ingresos en 1999, con prdidas mnimas. Anlisis situacional previo al lanzamiento En febrero de 1980, Alien Neuharth se reuni con los integrantes del grupo de trabajo "Proyecto NN" para analizar la posible produccin y comercializacin de un diario de distribucin nacional nico en su gnero. La tecnologa satelital ha resuelto recientemente el problema que planteaban las limitaciones de distribucin geogrfica. Neuharth estaba preparado para aprovechar dos tendencias, al parecer, aisladas del pblico lector un lapso de atencin cada vez ms breve y una necesidad creciente de informacin de una generacin alimentada por la televisin ms que por la prensa. Neuharth consideraba que los lectores enfrentaban una crisis temporal en un mundo en el que se dispone de muchsima informacin, pero en el cual hay poco tiempo para asimilarla. La misin principal de USA Today consistira en ofrecer ms noticias sobre ms temas en menos tiempo. A los integrantes del grupo de trabajo los entusiasmaba el concepto. Las investigaciones sealaban que USA Today deba dirigirse principalmente a hombres orientados a la consecucin de objetivos que ocupan puestos profesionales y administrativos y son lectores asiduos de diarios y viajeros frecuentes. En virtud de que el New York times se orienta a la lite intelectual de Estados Unidos (pensadores y polticos) y que el Wall Street Journal se dirige a los lectores de negocios, USA Today se editara para lo que ha dado en llamarse el estadounidense promedio: estadounidenses jvenes e instruidos que participan y les interesa lo que est sucediendo. A principios de 1982, un equipo integrado por personal de noticias, publicidad y produccin de los diarios de Gannett desarroll, edit, public y puso a prueba distintos prototipos. Gannett envi tres versiones de 40 pginas de USA Today a cerca de cinco mil profesionales. Junto con cada prototipo, envi a los lectores un formulario de respuesta en el cual se les preguntaba lo que les gustaba y disgustaba del diario propuesto, si lo compraran o no, y si lo aprobaban. Aunque el contenido de cada prototipo era similar, difera en cuanto a diseo y grficos. Por ejemplo, uno de los prototipos inclua una

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seccin denominada "Agenda", que inclua historietas y un calendario de las reuniones que tendran diversas organizaciones profesionales. De acuerdo con la retroalimentacin que recibi del mercado, a los lectores les agrad el prototipo. En consecuencia, el consejo de administracin de Gannett aprob unnimemente el lanzamiento del diario y, el 20 de abril de 1982, anunci que pronto estaran disponibles los primeros ejemplares de USA Today en la zona de Washington y Baltimore. Lanzamiento del producto El 15 de septiembre de 1982, aparecieron 155 mil ejemplares de la primera edicin del diario en los puestos de peridicos. En la primera plana, el fundador Neuharth public un pequeo resumen del planteamiento de misin de USA Today, en el cual explicaba su deseo de que USA Today resultara ilustrativo y placentero para el pblico, informativo para los lectores de la nacin y atractivo para los anunciantes. El primer nmero se agot. Al cabo de un mes de su aparicin, la circulacin de USA Today alcanz 362 879 ejemplares, el doble de la proyeccin original para finales del ao. En abril de 1983, slo siete meses despus de su introduccin, la circulacin del peridico alcanz la marca del milln de ejemplares. Por otra parte, result que los lectores caractersticos eran profesionales, por lo general gerentes, de alrededor de 40 aos de edad, instruidos, con ingresos anuales de cerca de 60 mil dlares anuales (en dlares de 1997). Este tipo de lector suele practicar deportes y, como dijera un directivo de la empresa, "Cuando se levanta por la maana, lo primero que le viene a la mente es: 'en qu ciudad estoy?'. El peridico local no significa nada para l". Tratndose de un diario, USA Today era realmente nico. Era un peridico creado para la generacin de la televisin, lo cual quedaba de manifiesto en sus distintivos expendedores automticos, diseados con la idea de que se parecieran a un televisor. Las noticias se organizaron de tal manera que fueran accesibles y de fcil comprensin para lectores que suelen estar bajo presin de tiempo. Entre los ejemplos de este formato se hallaban el amplio uso de columnas breves, titulares secundarios, subttulos, resmenes de datos estadsticos, cuadros sinpticos y grficos informativos. Estas tcnicas captan la atencin sobre los puntos ms sobresalientes de una noticia y las presentan en un formato que los lectores aprecian. Las investigaciones de Gannett han demostrado que, gracias a estas tcnicas, los lectores obtienen buena parte de la informacin en los diarios. Como USA Today no era un diario tradicional, los crticos arremetieron en su contra. A su parecer, estaba cargado de "trucos": noticias escasas y breves; ausencia de saltos de pgina, salvo en el caso de la nota principal (las noticias que remiten a otra pgina constituyen uno de los principales motivos de queja de los lectores de peridicos); grficos ostentosos y llenos de colores por todas partes; un caracterstico estilo de redaccin informal; un mapa climtico nacional a todo color; una sntesis de artculos con noticias de cada estado, de un prrafo de extensin cada uno; cuadros sinpticos; cobertura de noticias cargadas de estadsticas y tablas, y nfasis en las celebridades y los deportes, ya que las noticias deportivas son ms detalladas que las de cualquier otro diario de Estados Unidos. No haba integrantes extranjeros en el personal y haba poco inters por el mundo ms all de Estados Unidos. Pronto lo clasificaron como "McDiario" periodismo chatarra, la comida rpida de los diarios, debido a su estilo de redaccin lacnico y falto de rigor y a su cobertura resumida de asuntos complejos. En suma, no se consideraba que fuera un diario serio. Incluso dentro de Gannett, Neuharth enfrent una resistencia enconada por parte de ciertos ejecutivos. "Le dimos una nueva profundidad al significado de la palabra frivolidad", coment en broma John Quinn, su editor. No obstante, los lectores admiraban el enfoque breve y claro del peridico: oraciones breves y pocas palabras.

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Cada nmero presentaba cuatro secciones, tituladas "Noticias", "Dinero", ''Vida" y "Deportes". La divisa del peridico era: "Economa de palabras, abundancia de informacin". La primera pgina inclua un tablero de noticias en el que se anunciaba lo que haba dentro. Cada nmero contaba con un recuadro para las principales noticias deportivas en la esquina superior izquierda de la primera plana, un recuadro para las principales noticias del mundo del entretenimiento en la esquina superior derecha y un resumen de noticias que descenda por el lado izquierdo de la pgina, como una especie de ndice. El posible lector poda captar las principales noticias mundiales en la parte superior de la primera plana al verlo en el expendedor automtico. Gannett no plane un gran debut nacional. Con la finalidad de supervisar cuidadosamente los resultados y modificar el diario y su estrategia de marketing en funcin de las necesidades que fueran presentndose, Gannett instrument una estrategia de distribucin regional amplia. Producido en instalaciones ubicadas en Arlington, Virginia, USA Today se transmita va satlite a plantas de impresin de todo el pas. Los mercadlogos del diario dividieron el pas en 15 segmentos geogrficos de mercado. Poda disponerse de USA Today en un radio de 321 kilmetros en torno a estos 15 principales mercados, lo que permita que 42% de los hogares estadounidenses tuviera acceso al peridico. Estos mercados contaban con 23 de los 35 millones de adultos que leen dos o ms peridicos diariamente, lo cual es significativo. Las investigaciones del grupo focal de Gannett revelaron que muchos lectores se llevaban el diario a su casa en lugar de leerlo en su trayecto al trabajo o en la oficina. En consecuencia, Gannett inici en 1984 un servicio de suscripcin para entrega casera. Al principio hubo problemas en el suministro a domicilio, pues la tecnologa de cmputo interna no manejaba eficazmente las listas de direcciones de los suscriptores y adems el servicio postal no siempre entregaba el diario el da de su publicacin. No obstante, las suscripciones crecieron y, para 1991, cerca de la mitad de la distribucin de USA Today se haca por entrega a domicilio o la oficina. Quedaba claro que el diario haba llenado un vaco en el mercado, satisfaciendo muchas necesidades y deseos antes descuidados. El xito de USA Today se deriv de haber prestado atencin a los lectores y haberles dado lo que queran. El diario se comunica con los lectores en un nivel personal rpidamente (pues muchas de las noticias estn llenas de hechos y no rebasan las 250 palabras), con claridad y de manera directa, en forma optimista y positiva. El color es fascinante y le da una apariencia contempornea. La cantidad de noticias que desafa el espacio, los hechos aislados, las imgenes ms grandes de lo normal, los grficos de barras y las tablas que entran en cada pgina nunca dan la impresin de saturar al diario. En lugar de generar confusin, los lectores obtienen estructura y orden. La organizacin congruente con que siempre cuenta el peridico permite que los lectores vayan directamente a cualquiera de las principales secciones de USA Today y que puedan leer detenidamente la publicacin en 25 minutos en promedio. USA Today se esfuerza por ser un diario equilibrado, informar noticias positivas y negativas y reflejar la diversidad estadounidense. La pgina editorial siempre presenta el editorial principal, denominado "Nuestra opinin". Inmediatamente despus suele aparecer otro editorial, titulado "La opinin contraria". Este enfoque le dio al diario una reputacin de imparcialidad. La postura editorial de USA Today sobre la mayora de los asuntos sociales, econmicos y polticos podra describirse como un planteamiento moderado que su personal considera a tono con la opinin del pblico en general. El objetivo del diario consiste en permitir que los lectores obtengan la informacin y las opiniones que necesitan para formarse su propio juicio, en lugar de imponerles una temtica abiertamente liberal o conservadora. Los reportajes imparciales y equilibrados atraen a los lectores, algunos de los cuales se molestan mucho y buscan otros diarios cuando consideran que los reportajes

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no son justos. Modificaciones en la combinacin de marketing Pese a las primeras crticas de los medios de comunicacin, la circulacin rebas los 1.4 millones de ejemplares a finales de 1985 y el diario creci a 56 pginas. El precio de venta al pblico del diario tambin aument a 50 centavos de dlar, el doble de lo que costaba en un principio. En ese entonces, USA Today se haba convertido en el segundo diario en tamao de Estados Unidos, con una circulacin que slo superaba el Wall Street Journal. Si bien los primeros pronsticos de Neuharth eran que USA Today resultara rentable al cabo de un par de aos de su lanzamiento al mercado, tales predicciones resultaron sumamente optimistas. Tuvieron que transcurrir cerca de cinco aos para dejar de estar en nmeros rojos y pasar a un saldo positivo. Ahora bien, en 1993 los ingresos eran de alrededor de cinco millones de dlares y, al ao siguiente, se duplicaron a cerca de 10 millones. Aunque USA Today compite ms directamente con semanarios de noticias y diarios de negocios que con peridicos locales, muchos diarios, entre los que se cuentan sus anteriores detractores, comenzaron a adoptar parte del estilo de USA Today. Los peridicos de la vieja guardia, incluida la "dama gris", el New York Times, empezaron a agregar un toque ms colorido a sus publicaciones, noticias ms breves y concisas, adems de reforzar sus campaas de circulacin para competir con "El diario de la nacin". Ante esta competencia, a la que se aunaba una mayor conciencia de las necesidades cambiantes de los lectores, a finales de la dcada de 1980 USA Today respondi a tales necesidades y evolucion. Innovacin del producto Para mantenerse a la vanguardia de la competencia que lo imitaba, USA Today tuvo que seguir innovando. Como se le identificaba desde haca mucho por la brevedad de sus noticias, su informacin de entretenimiento, sus colores brillantes y su mapa climtico, el peridico nacional de Gannett decidi practicar un periodismo de mayor seriedad. El cambio de ser un diario de noticias principalmente ligeras a un peridico con noticias particularmente fuertes comenz en 1986 cuando present la gran noticia del desastre del trasbordador espacial Challenger y, como resultado, la circulacin se dispar. En 1991, los editores empezaron a enfocarse decididamente en noticias ms duras que ligeras y en 1994, bajo la direccin del presidente y editor Tom Curley, se dio un gran mpetu por actualizar al diario para que fuera un producto con noticias ms serias y responsables. Desde finales de la dcada de 1980, Gannett comenz a incorporar caractersticas menos tradicionales y con un valor agregado para mantener el inters de los lectores. El diario agreg nmeros telefnicos de servicio 1-800 y 1-900 a los que podan llamar los lectores para obtener informacin especializada en planeacin financiera, admisiones a universidades, desarrollo de negocios de grupos minoritarios, impuestos y otros temas. En 1989, cerca de tres millones de lectores haban llamado a esos nmeros, de los cuales la mitad lo haba hecho para obtener informacin de ltimo minuto sobre deportes, condiciones climticas, acciones y nmeros premiados de la lotera. Miles de lectores respondan a los sondeos de opinin y a las encuestas por escrito sobre asuntos polticos y sobre hechos de actualidad. En 1991, las pginas editoriales tambin se redisearon para dar ms espacio a columnistas invitados y para fomentar la polmica. El cambio result popular: el volumen de cartas al editor aument aproximadamente 500%. Gannett tambin inici un programa de secundaria llamado "Academic All Star" que posteriormente se ampli y abarc bachilleratos y universidades. En su bsqueda continua por actualizar la
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calidad del producto, USA Today pregunt en el ao 2000 a ciertas fuentes en una encuesta especial si el diario reportaba con precisin sus datos citas y otro tipo de informacin de inters periodstico. La encuesta, que dur un ao se ide con la finalidad de contrarrestar las crecientes quejas de los lectores por la credibilidad y exactitud decadentes de muchas publicaciones peridicas. La creciente omnipresencia de internet a finales de la dcada de 1990 tambin gener ciertos cambios en el contenido. Por ejemplo, la seccin "Dinero" comenz a centrarse en asuntos relacionados con la tecnologa y a contemplar los negocios con una "lente electrnica", es decir, un filtro para la revolucin electrnica de la economa. Por ejemplo, se agreg un indicador accionario, el Internet 100, a los ndices tradicionales sobre la bolsa de valores. La seccin "Vida" incorpor una caracterstica diaria del mundo electrnico, cubierta en forma tan exhaustiva como la parte de entretenimiento y de programas televisivos. En 2000, se dio la primera transformacin histrica importante en el diseo de USA Today, ya que el diario pas de una retcula de 137 cm a otra de 127 centmetros de ancho. El objetivo de esto era hacer que el diario resultara ms fcil de leer y su apariencia ms limpia. Las pginas, que eran ms delgadas, resultaban fciles de manejar, sobre todo en espacios estrechos como aviones, trenes, autobuses y subterrneos, adems de que el peridico caba con mayor facilidad en los portafolios, pues Gannett haba aprendido lo que deseaban sus segmentos meta. Innovacin en la promocin Al paso de los aos, USA Today tambin ha innovado en sus actividades promocionales. A lo largo de su historia, el diario limit sus promociones particularmente a anuncios publicitarios exteriores y a la televisin. Sin embargo, a finales de la dcada de 1980 Neuharth emprendi una gira promocional, llamada "BusCapade", en la que viaj a los 50 estados de Estados Unidos y habl con toda clase de personas, incluido el gobernador de cada entidad. Neuharth logr dar a conocer su diario, lo que le permiti que USA Today obtuviera ingresos por primera vez. Alentado por los buenos resultados obtenidos Neuharth sigui adelante con la promocin "JetCapade" en la cual l y un pequeo equipo de reporteros viajaron a 30 pases durante siete meses, estimulando la demanda mundial por el diario. Durante una visita que hicieron a las tropas de la Operacin Tormenta del Desierto en el Golfo Prsico en 1991, el general Norman Schwarzkopf expres la necesidad que haba de noticias sobre lo que ocurra en casa. USA Today dispuso la entrega de 18 000 ejemplares diarios. El xito en ultramar condujo a la publicacin de USA Today International, de la que se dispone en ms de 90 pases de Europa Occidental, Oriente Medio, frica del Norte y Asia. El diario sigui fomentando la demanda entre los anunciantes, al agregar mejoras de marketing. Vender espacios a los anunciantes de la avenida Madison donde se agrupan las principales agencias de publicidad de Estados Unidos representaba un desafo para USA Today, ya que tales agencias no estaban convencidas de que las favorecera promoverse en ese diario. La primera estrategia de Gannett para ganarse a los anunciantes, denominada "Plan de Asociacin", ofreca seis meses de espacio gratuito a quienes compraran seis meses de publicidad pagada. En 1987, USA Today tambin empez a aceptar publicidad regional en una gran variedad de categoras (viajes regionales, menudeo, turismo y desarrollo econmico). Los anuncios publicitarios a color podan llegar hasta las 6 de la tarde, un da antes de la publicacin, lo que daba una mayor flexibilidad a los anunciantes locales. El diario tambin emprendi con dinamismo una estrategia de "circulacin de cianotipos", en la cual se venden con descuento grandes cantidades de USA Today a hoteles, aerolneas y restaurantes sin costo alguno para los
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clientes. En la actualidad, cerca de 500 000 ejemplares de USA Today se distribuyen en la modalidad de cianotipos. En 1998, USA Today se convirti en medio de distribucin de muestras de productos, gracias a AD/IMPAC de Maverick Media. Esta caracterstica consiste en que un anunciante puede contratar la produccin de muestras de productos y publicidad asociada, que luego se distribuye por medio de USA Today en nivel nacional o regional. Las muestras se insertan en el encarte central. Entre los primeros clientes se encontraban Amrica Online y Prodigy, que distribuyeron disquetes en una partida limitada a la zona de Washington, D.C., y AT&T, que distribuy, en mayo de ese mismo ao, muestras de su tarjeta telefnica One Rate en toda la nacin. Gannett tiene planes de trabajar en promociones especficas durante determinados das, como el caso de Alka-Seltzer para el Da de Accin de Gracias y de fichas de juego cuando se abre un nuevo casino. USA Today logr otra primicia publicitaria en 1999, cuando rompi una de las prcticas ms sagradas para casi todos los diarios y empez a ofrecer espacio publicitario en la primera plana, con cintillos de 2.5 centmetros de ancho en la parte inferior de la primera plana, una posicin que el diario haba utilizado previamente para promoverse. Esta posicin de la barra a color en la primera plana se vendi mediante contratos anuales de uno y dos millones de dlares cada uno, en los que cada anunciante tena derecho a aparecer un da a la semana. Dado el xito de USA Today, obviamente los anunciantes se sintieron muy atrados por el gran volumen de lectores del diario. Para ayudarse a satisfacer la demanda de las agencias de publicidad, a mediados de la dcada de 1990, el diario puso en marcha la tecnologa que necesitaba para permitir que los anunciantes transmitieran electrnicamente copias de sus anuncios durante las 24 horas del da. Como haba sido en el caso de tantas innovaciones de USA Today, los crticos no tardaron en juzgar esta medida, afirmando que el diario haba "mancillado" su primera plana con publicidad. Innovacin en la distribucin La entrega rpida siempre ha sido importante para USA Today. A mediados de la dcada de 1990, el diario se haba ganado un gran prestigio por su capacidad para entregar puntualmente las noticias, gracias a sus plazos de entrega de ltima hora. Por ejemplo, en muchas partes de Estados Unidos, USA Today imprime los resultados deportivos ms tarde que los diarios locales o regionales. En cuanto a las noticias concretas, USA Today logr ofrecer una cobertura ms actualizada pues ech a andar las prensas cuatro horas antes que el Wall Street Journal y cerca de tres horas despus que el New York Times. Para acelerar la distribucin, el diario ha agregado sitios de impresin en todo el mundo (en el ao 2000 contaba con 36). Un innovador programa de fomento a la lectura llev a USA Today a 160 campus universitarios en 1999, y en 2000 se sumaron otros. Los progresos tecnolgicos de 1999 permitieron que la produccin del diario fuera completamente digital. Durante 2000, esta misma tecnologa mejor permitiendo que el diario formado vaya de la computadora a la plancha de negativos, lo cual ofrece a las salas de redaccin plazos de entrega ms tardos y a los lectores noticias ms temprano. Actividades indirectas Una dcada despus del lanzamiento al mercado de USA Today, Gannett se encontr en la envidiable posicin de contar con uno de los diarios ms exitosos de Estados Unidos. USA Today era el peridico de mayor lectura en el pas, ya que tena 6.5 millones de lectores diarios. En una poca en la que casi todos los medios masivos nacionales padecen la prdida de lectores o de pblico televidente, USA Today sigue creciendo. Sin embargo, los costos crecientes en materia de distribucin y promocin empezaron a hacer que el diario
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no resultara ya tan rentable. Para revertir esta tendencia, USA Today cre diversos productos indirectos, incluida su primera publicacin de inters especial. Baseball Weekly. Durante su primer mes de operacin, la circulacin de esta publicacin semanal alcanz los 25 000 ejemplares. A la fecha, la circulacin de Weekly es aproximadamente de 425 000 ejemplares. USA Today se uni a Cable News Network como parte de una incursin que hizo en los medios noticiosos masivos, para producir un programa de televisin sobre ftbol americano e inici SkyRadio para ofrecer programas de radio en vivo en vuelos de aerolneas comerciales. En 2000, Gannett inici un nuevo programa que se transmite por televisin e Internet conocido como USA Today Live para proporcionar informacin a las estaciones de televisin de Gannett. USA Today Live produjo segmentos previamente elaborados sobre la base del contenido de USA Today y los puso a disposicin de las estaciones de televisin de Gannett en sus reportes noticiosos, adems de ofrecer a los reporteros de USA Today para entrevistas en vivo. USA Today Online Sin embargo, el producto indirecto ms importante fue USA Today Online, que introdujo la empresa en 1995. Cinco de las razones que dio Al Neuharth para iniciar USA Today, como se expuso en el Boletn de la Asociacin Estadounidense de Editores de Peridicos en octubre de 1982, se aplicaban igualmente a la expansin del diario a la entrega de noticias en lnea. 1. La era de la informacin: Neuharth reconoce que el "enorme aumento de nuevas y/o mejores fuentes de informacin ha estimulado, aunque no satisfecho, el apetito del pueblo estadounidense por mejores noticias e informacin en el momento, el lugar y la modalidad que desea". La World Wide Web ha generado un incremento an mayor de las fuentes de noticias e informacin, lo que ha despertado un ansia de conocimientos an ms grande. 2. Tecnologa satelital: Neuharth observ que "junto con las comunicaciones instantneas globales, la era espacial ha dado viabilidad y flexibilidad para repartir un diario por todo Estados Unidos". De igual manera, la red de comunicaciones global que constituye Internet ha dado la posibilidad de ofrecer un diario en lnea a todo el mundo. 3. Estilos de vida cambiantes: "Estados Unidos es una nacin en movimiento: fsica, geogrfica, intelectual y emocionalmente", apuntaba Neuharth desde 1982, sealando las razones que haba tras la creacin de un diario nacional. La idea era que cualquiera que viajara a cualquier parte pudiera encontrar noticias sobre su ciudad natal. Gradas al desarrollo de servicios de informacin por nicho en Internet, la gente desea estar en posibilidades de encontrar recursos ms detallados y ricos sobre intereses geogrficos y de estilo de vida muy especficos. 4. Estabilidad: "Con la emocin de la movilidad viene la comprensin de la estabilidad". Neuharth deseaba que USA Today ofreciera esa estabilidad que da a los lectores una publicacin cmoda y familiar con una apariencia comn y fcil acceso. Sin embargo, sta tambin se convirti en la meta de la mayor parte de los diarios en lnea. 5. La necesidad de saber. "Esta generacin de la era de la informacin busca ms: ms nfasis local en el diario de la ciudad natal, noticias ms detalladas en la radio y la televisin, programas de noticias ms frecuentes". Esta "necesidad de saber", aunada a la de "querer ms", es la razn de peso por la cual las organizaciones de noticias incursionaron en la edicin en lnea. Las noticias en internet permiten una cobertura amplia y profunda, adems de una frecuencia en la actualizacin que Neuharth percibi

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como algo de inters para los consumidores de noticias. La incursin de USA Today en los productos en lnea comenz el 17 de abril de 1995. La versin en lnea se percibi como un complemento natural de la versin impresa de USA Today, dada la distribucin nacional del diario. La primera versin estuvo disponible mediante el navegador Mosaic de CompuServe y exiga un software especial, una conexin a la red de CompuServe y una suscripcin mensual que costaba 14.95 dlares, ms 3.95 dlares por hora. En junio de 1995, el diario dio a conocer una versin en la World Wide Web que funcionaba con cualquier navegador y prestador de servicio de internet, y era gratuita. Como sucede con la versin impresa, el sitio en la red (http://www.usatoday.com) es brillante, animado y est lleno noticias breves. La versin en lnea permite que los lectores reciban noticias de ltimo momento que incorporan imgenes coloridas y ntidos fragmentos de audio. Constituye uno de los ms amplios sitios en la World Wide Web, ya que tiene 140 000 pginas con noticias de ltimo minuto, sobre deportes, negocios y tecnologa, pronsticos del tiempo durante cinco das e informacin sobre viajes disponible las 24 horas, durante los siete das de la semana. El diseo del sitio en la red cuenta con botones de colores brillantes en el banner que invitan a ir a las secciones de "Noticias", "Deportes", "Dinero", "Vida" o "Clima". La columna de la izquierda tiene lugares opcionales a donde ir: mundo, poltica, bolsa de valores, resultados deportivos, etc. Los vnculos a noticias fuera de la pgina principal ofrecen otras direcciones. Sin embargo, la pgina principal, por sus vnculos a las siguientes pginas, presenta una apariencia sobrecargada. No obstante, el azul brillante del banner y el ntido fondo blanco de cada pgina ayuda a la vista cuando uno trata de elegir entre las opciones disponibles. En la parte inferior de la pgina se encuentra una barra de navegacin con vnculos a las secciones principales del sitio: "Portada", "Noticias", "Deportes", "Dinero", "Vida", "Clima" y "Mercado". Desde la migracin a internet, el servicio ha sido gratuito, aunque Gannett deja abierta la posibilidad de cobrar a los usuarios del sitio en algn momento a futuro. Es fundamentalmente la publicidad la que proporciona el flujo de ingresos. Las ganancias por los anuncios aumentaron conforme los anunciantes se vieron atrados al formato en lnea y al potencial alcance mundial y porque el despertar de USA Today en el nuevo milenio condujo a todas las publicaciones importantes a la publicidad punto.com pagada. Por tanto, si bien no hay un costo monetario para los consumidores, el costo intangible lo constituye el tiempo y la atencin que stos prestan, el cul se vende posteriormente a los anunciantes. Otro generador de ingresos, iniciado en respuesta a las solicitudes frecuentes de los lectores de material archivado, fue el servicio de archivos de pago por visita (http://archives.usatoday.com) iniciado en 1998. La seccin Archivos de USA Today permite que los lectores hagan una bsqueda libre e ilimitada de los artculos publicados por el diario desde abril de 1987. Los archivos pueden bajarse por un dlar cada uno y los pagos pueden realizarse a travs de una tarjeta de crdito. En razn del aumento de los suscriptores a internet, USA Today tom la decisin estratgica de vincular sus noticias en lnea con sitios en la red de proveedores de Internet populares. Estos proveedores accedieron a incorporar USA Today Online como su fuente de noticias predeterminada. Esta estrategia le permiti al diario aumentar su cantidad de lectores de manera sustancial y, al mismo tiempo, generar un mayor conocimiento de su nombre de marca.

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Como en el caso de la versin impresa, USA Today Online ha evolucionado para satisfacer las necesidades cambiantes de los consumidores. En 1987, el sitio inici un rea de anuncios clasificados en lnea y estableci 24 asociaciones comerciales, lo que dio a. los lectores la posibilidad de comprar bienes y servicios de 24 empresas que se encuentran en seis reas de mercado: clasificados, viajes, finanzas, tecnologa, entretenimiento y flores y regalos. Entre los socios de estas operaciones conjuntas se cuentan AutoWeb Homebuyer's Fair, The Monster Board y Realtor.com de la Asociacin Nacional de Agentes Inmobiliarios. En otro de sus esfuerzos por mejorar la calidad, este sitio en la red ha estudiado desde su inicio los registros de sus servidores para tomar decisiones sobre contenido editorial, transferencias e incorporacin de personal y, hasta, gastos presupustales. En 1998, adopt un software personalizado, desarrollado por Intelligent Environments uno de los principales proveedores de software para desarrollo y servicios en Internet, con la finalidad de crear un sistema en tiempo real para sondear la opinin de los lectores en Internet. Se incorpor al sitio como "Quick Question", un rea dedicada a averiguar las opiniones de los lectores de USA Today Online sobre sucesos y asuntos de inters periodstico. Este sistema de sondeo de opinin no slo capta y cuenta los votos en tiempo real, sino que reconoce incluso si alguien trata de votar ms de una vez. Miras a futuro Si consideramos el mercado total de los peridicos nacionales, USA Today ha sido muy exitoso. Ha tenido 17 aos continuos de crecimiento en materia de circulacin. En 2000, cerca de 5.4 millones de consumidores leyeron USA Today diariamente y alrededor de 2.3 millones de personas se suscribieron al diario. Este xito se ha dado durante un periodo en el que ha disminuido la cantidad general de lectores de peridicos. De todos los diarios nacionales de Estados Unidos, slo USA Today, Los Angeles Times y el Denver Post han experimentado aumentos grandes en la circulacin. En 1999, los ingresos por publicidad aumentaron 17%, ya que varias de las principales categoras de anuncios de los diarios experimentaron un crecimiento de dos dgitos. La publicidad punto.com se sum al auge: USA Today condujo a las ms importantes publicaciones impresas a participar en la publicidad punto.com pagada. USA Today Online fue uno de los pocos negocios lucrativos en Internet; adems, fue el sitio ms visitado del mundo, segn Media Matrix, puesto que, para finales de 1999, 15 millones de personas haban hecho clic mensualmente en el sitio, un aumento de 79% en relacin con 1998. La cantidad de sitios en la red de diarios locales creci a 60 a finales de 1999, y Gannett aument en ms del doble los productos ofrecidos en lnea, a cerca de 480, incluidos sitios de noticias, anuncios clasificados, sitios orientados a la comunidad y diversos sitios especializados en caractersticas nicas de ciertos mercados. En el nivel corporativo, los ingresos de 1999 aumentaron 13%, a cerca de 886 millones de dlares, alimentados por la fuerte demanda de publicidad en todos los diarios y la disminucin de los precios del papel de prensa. En 2000, el consorcio trat de agregar ms productos e iniciar los sitios del resto de sus diarios, pertenecientes a mercados ms pequeos. Como los diarios suelen estar sujetos a los elevados costos de papel, casi todas las empresas periodsticas, como USA Today, han agregado noticias en lnea como recurso para incrementar la cantidad de lectores y reducir gastos de distribucin. Que las noticias en lnea representan o no una amenaza importante para USA Today y otros peridicos es un asunto discutible. Algunos expertos sealan que alrededor de 14% de los lectores pasarn de los diarios tradicionales a las noticias en lnea, lo que restara lectores a las

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noticias impresas tradicionales. Sin embargo, Tom Curley, editor de USA Today, coment que no le preocupa internet y los otros medios competidores que presionan los mercados de los diarios tradicionales, pues los peridicos cuentan con fortalezas nicas con las que los competidores no pueden rivalizar. En la convencin de la Asociacin de Editores de Diarios de California, realizada en Coronado en 1998, Curley coment confiado: "Esta poca tiene que ver con la transferencia de datos a gran escala y nadie se encuentra en mejor posicin para analizarlos, ubicarlos en su contexto y darles forma que los peridicos. Adems, establecemos relaciones con la gente de maneras que los otros medios no pueden". Sin embargo, en esa misma reunin, otros oradores hicieron advertencias funestas sobre los avances que Internet y otros medios hacen en la publicidad y con los lectores de los diarios. Sin embargo, la editora actual de USA Today, Karen Jurgensen, se muestra optimista y afirma para Advertising Age: "Una pregunta que suelo hacerme es si hay futuro para los diarios en la era de internet. La respuesta es obvia: Desde luego que lo hay [...] Si logramos ofrecer un reporte diario inteligente, informativo y hasta entretenido, entonces seguir habiendo futuro para los peridicos. Y USA Today y los anunciantes de sus pginas seguirn prosperando". Sin embargo, pese al enorme potencial de las noticias en lnea, muchas empresas an tienen que obtener algn beneficio de sus incursiones en internet. En 1998, USA Today Online recuper por primera vez los gastos, aunque gan cerca de cuatro millones de dlares por ingresos de anuncios en lnea. Aun con ello, en la carta anual a los accionistas del informe anual de Gannett en 1999, se perciba a internet como una oportunidad, no como una amenaza: "Internet representa un desafo y una oportunidad emocionantes para que nuestra comunidad de peridicos ample su nombre de marca, genere ganancias y, en ltima instancia, utilidades. Nuestros diarios seguirn utilizando internet para respaldar las marcas locales y para mejorar las estrechas relaciones de las que ya disfrutamos con nuestros lectores y anunciantes en las comunidades que atendemos; nuestros sitios en la red atraen a visitantes que no son lectores, pero que se convierten en suscriptores de nuestros productos impresos". Para seguir siendo competitivo, USA Today ha aumentado los elementos de valor agregado de sus versiones impresa y en lnea. En la versin impresa, a finales de los aos 90, USA Today divide la seccin Friday Life en dos secciones separadas: Weekend Life y Destinations & Diversions. Este cambio de formato, la primera modificacin importante en la historia de USA Today, permite al peridico dedicar ms espacio al esparcimiento durante el fin de semana y a notas sobre viajes. Este enfoque en el entretenimiento y los viajes se refleja en la versin en lnea de USA Today en su Travel Marketplace. A finales de la dcada de 1990, USA Today contrat seis socios especializados en viajes para que ofrecieran sus servicios en lnea a travs del sitio en internet de USA Today. En 2000, la versin impresa plane ampliarse de 56 a 64 pginas por nmero. Pese a las presiones de costos, el editor considera que mantener el precio en 50 centavos de dlar por ejemplar es la prioridad nmero uno. Otra prioridad es seguir actualizando ambos productos para asegurarse de que ofrecen noticias y una lectura completa de los acontecimientos en la cual pueda confiar la gente. La tercera prioridad consiste en aprovechar la tecnologa para que el producto impreso pueda salir con los ltimos resultados deportivos y las noticias ms recientes. Adoptar una estrategia de valor agregado puede ayudar a USA Today a diferenciarse de otros proveedores de noticias nacionales. En el futuro, la clave ser garantizar que las versiones impresa y en lnea de USA Today ofrezcan a los lectores el contenido que no pueden hallar en otra parte.

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Preguntas para discusin 1. Qu oportunidades aprovech Gannett en el entorno de marketing al lanzar USA Today? Cmo identific estas oportunidades? Cmo respondi a las oportunidades identificadas? 2. Cul es la competencia de USA Today? Cules son las repercusiones en su estrategia de marketing? 3. Qu estrategias de crecimiento competitivas utiliz Gannett para introducir USA Today y desarrollar el diario con el paso del tiempo? Son adecuadas tales estrategias? 4. Qu estndares de desempeo midi Gannett al evaluar el xito de USA Today? Segn estas mediciones, el diario es exitoso? 5. Evale la decisin de USA Today de ingresar al mercado de las noticias en lnea. Qu estrategia debe emplear USA Today Online? Debera modificarse acaso la estrategia de marketing de la versin impresa de USA Today?

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CASO15

El retiro de neumticos defectuosos Firestone de las camionetas Ford Explorer

La relacin entre Ford y Firestone comenz a principios del siglo XX. Firestone surgi en 1900 en Akron, Ohio. En 1906, se dio la primera transaccin entre ambas empresas, cuando Henry Ford le compr 2 000 juegos de neumticos a Harvey Firestone. Desde aquella venta, las dos compaas se convirtieron en actores importantes de sus respectivos sectores. En 1999, Ford registr ingresos operativos por 7.2 miles de millones de dlares, la mayor cantidad alcanzada por una empresa automotriz. La compaa gasta anualmente cerca de siete mil millones de dlares en investigacin y desarrollo, y se enorgullece de contar con un portafolios mundial de ms de 5 000 patentes. De Ford Motor Co. son los vehculos Ford, Volvo, Mazda, Lincoln, Mercury, Jaguar, Land Rover y Aston Martn. Por su parte, Firestone, pese a su crecimiento en los ltimos 100 aos, ha tenido que hacer frente a una mayor turbulencia que Ford. En 1978, Firestone retir 14.5 millones de neumticos, el mayor retiro de productos defectuosos de la historia. La aplicacin excesiva del adhesivo que une el caucho a los cinturones de acero de los neumticos ocasion 500 separaciones de banda de rodadura y ponchaduras. Firestone pag una multa de 500 000 dlares por problemas de seguridad indirectos. Este retiro debilit la posicin financiera de la empresa y dio por resultado que, en 1988, Bridgestone, Inc., empresa con sede en Tokio, adquiriera Firestone por 2.6 millones de dlares. Bridgestone fue fundada en 1931 por Shijiro Ishibashi, quien dio nombre a la organizacin a partir de la traduccin inglesa de su apellido, "puente de piedra". Bridgestone alivi con xito las tribulaciones financieras de Firestone y sta constituy 40% de las ventas consolidadas por la empresa matriz. Al finalizar el siglo XX, muchos otros fabricantes de neumticos enfrentaron el problema de tener que retirar del mercado productos defectuosos. El 12 de marzo de 1980, Uniroyal retir cerca de dos millones de neumticos debido a la separacin de la banda de rodadura. B. F. Goodrich hizo lo mismo con un milln de neumticos el 13 de agosto de 1974, debido a problemas por inflado e instalacin inadecuados. Kelly Springfield enfrent la misma dificultad el 28 de enero de 1976, cuando retir 300 mil neumticos por separacin de banda de rodamiento. General Tire retir 187000 el 24 de enero de 1979, por problemas de exposicin de los alambres del cinturn de acero de sus neumticos. Cooper Tire and Rubber retir 156 266 neumticos el 11 de agosto de 1988. por ms defectos. El 14 de abril de 1998, Kelly Springfield, nuevamente retir cerca de 500000 neumticos por agrietamiento de flancos. La cantidad de productos defectuosos retirados del mercado demuestra que las fallas de los neumticos han sido un problema de este sector durante los ltimos 25 aos. Programa de retiro de neumticos Firestone En julio de 1998, Sam Boyden, investigador asociado de la State Farm Insurance, recibi una llamada telefnica de un ajustador de seguros, quien le pidi que determinara si haba otros casos de fallas de banda de rodamiento en los neumticos Firestone. Boyden descubri 20 casos similares que se remontaban a 1992. Como Boyden era un fantico del automovilismo, se dio cuenta de que esto probablemente no era una coincidencia, sino una
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serie de accidentes relacionados. Envi un mensaje de correo electrnico a la Direccin de Seguridad de Trnsito de Carreteras Nacionales (National Highway Traffic Safety Administration, NHTSA) en el que alertaba sobre sus hallazgos a los funcionarios de la dependencia. Le agradecieron la informacin, pero bsicamente ignoraron el mensaje hasta principios de 2000. En enero de 2000, la reportera Anna Werner y dos de sus colegas investigaron casos de separacin de banda de rodamiento y ciertos accidentes ocurridos en Texas, luego de que un abogado mencion el asunto. Con base en los resultados de su investigacin, el canal de televisin KHOU-TV difundi un corto de nueve minutos sobre el particular. Werner tambin dio cuenta de sus hallazgos a Joan Claybrook, ex jefe de la NHTSA. En las semanas que siguieron, muchos ciudadanos llamaron al canal de televisin para relatar sus experiencias problemticas con los neumticos Firestone en camionetas Ford Explorer. Pronto, KHOU-TV comenz a canalizar la avalancha de llamadas a la NHTSA. Sean Kane tambin trat de alertar a la NHTSA sobre problemas recurrentes. Kane, ex empleado del Centro de Seguridad Automovilstica, inici Strategic Safety, un grupo de investigacin interesado en asuntos de responsabilidad por desperfectos en los productos de consumo. A finales de julio, Kane recibi un mensaje de correo electrnico de una fuente en Venezuela que revel el programa de sustitucin de neumticos que Ford llevaba a cabo en aquella nacin. El primero de agosto, Strategic Safety y Public Citize. difundieron un comunicado de prensa en el que pedan a Ford que retirara del mercado ciertos vehculos. Pese al flujo de informacin de estas fuentes, la NHTSA reaccion con lentitud. A principios de marzo, los dos investigadores iniciales, Steve Beretzky y Rob Wahl, descubrieron 22 reclamaciones por separacin de banda de rodamiento que clasificaron como "evaluacin inicial". Entre marzo y mayo, la cantidad de sustituciones se elev considerablemente. El 2 de mayo, tres funcionarios de la NHTSA reclasificaron el asunto como "investigacin preliminar". Al cabo de seis das, la NHTSA solicit a Firestone sus datos de produccin y expedientes de reclamacin. Firestone proporcion dicha informacin a la NHTSA el 27 de julio, y a Ford se le envi copia de todo esto al da siguiente. Luego de que Ford recibi los datos, inici de inmediato el proceso de anlisis. Despus de 18 horas, introdujo la informacin en sus supercomputadoras Cray e imprimi los resultados. De las 2 498 reclamaciones por fallas en neumticos, 81% tenan que ver con los modelos de 15 pulgadas P235/75R15. Cuando se consider la separacin de banda de rodamiento, 84% de 1 699 reclamaciones aproximadamente se relacionaban con las camionetas Ford Explorer, Bronco, Ranger o con las unidades estratgicas de negocios y camiones F-150. Ford transmiti los resultados a Bridgestone/ Firestone, y representantes de las dos empresas se reunieron en Dearborn, Michigan, el 5 de agosto para analizar el asunto. En ese entonces, la NHTSA investigaba 21 muertes probablemente relacionadas con el problema de los neumticos. Cuando la cantidad de fallecimiento--investigada aument a 46, tres das despus, Ford, Firestone y la NHTSA se reunieron para analizar un plan de accin. Al da siguiente, el 9 de agosto, anunciaron el retiro de 6.5 millones de neumticos defectuosos. El retiro de neumticos defectuosos El retiro incluy 3.8 millones de neumticos radiales P235/75R15 ATX y ATXII, as como 2.7 millones de neumticos Wilderness AT de la planta de Decatur, en Illinois. El procedimiento de retiro oficial de Bridgestone/ Firestone se organiz por estado y afect de inmediato Arizona, California, Florida y Texas, pues el mayor porcentaje de vctimas haba

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ocurrido en esas entidades. Con base en los datos de la NHTSA, los estados de Florida y Texas representaban 22% de las reclamaciones, seguidos por California 20% y Arizona con y/o. Se esperaba que esta primera fase del retiro concluyera en octubre de 2000. La segunda etapa comprenda a Alabama, Georgia, Louisiana, Mississipi, Nevada, Oklahoma y Tennessee, y se esperaba que concluyera a finales de 2000. Firestone anunci que el retiro de neumticos defectuosos en los estados restantes concluira a finales de 2001. Firestone envi cartas a todos sus clientes en las cuales les detallaba el procedimiento de sustitucin. Los clientes afectados por el retiro podan recoger sus neumticos en las concesionarias Firestone, Ford o en otros centros de venta de neumticos, y podan esperar neumticos similares a los de Bridgestone/ Firestone o el modelo equivalente de algn competidor. Ford empez a probar otras marcas en la camioneta Explorer y descubri 34 sustituciones aceptables. Adems del costo de los neumticos, la sustitucin inclua costos de instalacin y balanceo. Si las sustituciones se realizaban antes del retiro oficial, a los clientes que proporcionaran la factura por tal reemplazo se les extendera un crdito de hasta 100 dlares por neumtico. Ambas empresas produjeron anuncios publicitarios e hicieron declaraciones pblicas para informar a los consumidores cmo deban determinar si sus neumticos estaban incluidos en la medida de sustitucin. Los consumidores podan llamar a un nmero gratuito si tenan dudas sobre los modelos o requisitos de sustitucin. A pesar del plan progresivo de Firestone, Ford exhort a todos los automovilistas incluidos en el retiro, al margen de su ubicacin, a que reemplazaran los neumticos inmediatamente y, de ser necesario, que guardaran las facturas para un reembolso posterior. Los consumidores no incluidos directamente en la medida podan comprar nuevos neumticos de Firestone con base en un sistema de crdito que se determin en funcin de la edad y el desgaste de sus neumticos. Luego de investigaciones continuas, la NHTSA exhort a Firestone a que ampliara el retiro de productos defectuosos a otros tamaos y modelos de neumticos, pero la empresa se rehus. El 1 de septiembre, la NHTSA difundi un comunicado a los consumidores para advertir sobre posibles problemas con otros neumticos de Firestone. Entre stos se hallaban los neumticos ATXP205/75R15 de los modelos Chevy Blazers de 1991 y los neumticos ATX31X10.50R15LT de los modelos pickup de Nissan de 1991 a 1994, as como los neumticos Wilderness AT, originarios en su mayora de la fbrica de Decatur. Como estos neumticos no se incluyeron en la lista del retiro oficial, las sustituciones no fueron gratuitas. La NHTSA sugiri a los consumidores que guardaran sus facturas en el supuesto caso de que Firestone aumentara la extensin del retiro. Incluido en este comunicado se encontraba una lista de medidas precautorias para ayudar a los consumidores a evitar fallas en los neumticos. La respuesta de Firestone a la crisis Durante el retiro de los neumticos defectuosos, Firestone tuvo que hacer frente a una posible huelga del sindicato United Steelworkers of Amrica que habra trastocado la produccin en nueve de las 11 plantas de la empresa en Estados Unidos. Firestone negoci exitosamente con los dirigentes sindicales para evitar esa huelga potencialmente perjudicial. Firestone empez a embarcar neumticos de la empresa matriz (Bridgestone) el 23 de agosto y esperaba que llegaran entre 325 000 y 350000 antes del 1 de septiembre. Bridgestone plane enviar por lo menos un embarque al da hasta que se resolviese el problema del retiro de productos defectuosos.

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Las fbricas en Estados Unidos de Bridgestone/ Firestone duplicaron la cantidad de moldes de neumticos en uso y aumentaron la produccin a 7000 neumticos diarios. Durante las sesiones del Senado, los directivos de Firestone aceptaron toda la responsabilidad y admitieron que la empresa haba fabricado "neumticos deficientes".

La respuesta de Ford a la crisis Ford aument al personal de supervisin de su lnea de ayuda de 300 a 800 empleados y mantuvo el servicio abierto las 24 horas. Ford cerr tres plantas durante tres semanas para aumentar la disponibilidad de neumticos. A los 6 000 trabajadores afectados por la medida se les sigui pagando y dedicaron buena parte de su tiempo a ayudar en el transporte de neumticos a los centros de distribucin. Ford form un equipo para manejar la crisis compuesto por 500 personas cuya meta consista en idear tcticas creativas para acelerar el procedimiento de sustitucin. Ford compr moldes de los competidores de Firestone que le permitieron producir una enorme cantidad de neumticos.

El juego de la culpa o de quin fue la responsabilidad? El ritmo de las acciones emprendidas entre el descubrimiento de las fallas en los neumticos y la decisin de comunicarse con los propietarios de camionetas Ford Explorer es un asunto muy controvertido en el caso de esta sustitucin de productos defectuosos. El problema de los neumticos se entiende mejor ahora, ya que las estadsticas apuntan a las mismas conclusiones. Firestone hizo un anuncio pblico en el que aceptaba toda la responsabilidad por los neumticos defectuosos. Cuando Ford analiz los datos de Firestone, advirti 10 veces ms reclamaciones derivadas de la fbrica de Decatur, relacionadas sobre todo con los neumticos fabricados en 1994 y 1995. Surgieron dudas sobre la habilidad de los trabajadores suplentes contratados durante una huelga de dos aos conocida como "La guerra de '94 a '95". Muchos sealaron que las inspecciones de calidad se pusieron en peligro, debido a que se apilaron los neumticos en el piso de la fbrica y se utiliz caucho seco y viejo en la produccin cuando los empleados de planta regresaron de la huelga. Otro factor de consideracin es la calidad del complejo. El edificio, construido en 1942, fue el centro de telecomunicaciones de las Fuerzas Armadas de Estados Unidos durante 19 aos y luego lo adquiri Firestone en 1962. El ambiente de la fbrica influye mucho en la calidad de los neumticos con cinturn de acero, como los sustituidos por defectos. La planta de Decatur, deficiente en cuanto a sistemas de aire acondicionado, contaba con elevados niveles de humedad, lo que disminuy las propiedades adhesivas necesarias para unir el caucho con el acero. Este efecto qued de manifiesto, pues los neumticos producidos durante los meses invernales, que son de baja humedad, fueron de mayor calidad que los producidos durante los meses de verano, que son ms hmedos. Un segundo factor que contribuy fue la edad y la condicin del equipo utilizado para mezclar materias primas y acero prensado. Adems, el proceso de vulcanizacin, en el que se aplica calor y presin para unir los fragmentos de caucho en un solo producto, qued en entredicho por problemas de control de temperatura. Cuando las temperaturas son demasiado elevadas o no lo suficientemente calientes se genera una calidad deficiente. Aunque muchos le achacan la culpa a Firestone, otros consideran que Ford deba

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compartir la responsabilidad. El diseo de la Ford Explorer, junto con las recomendaciones de presin de los neumticos, han estado bajo escrutinio para determinar si estos factores contribuyeron a la tasa de desprendimiento de los neumticos y a los accidentes por rodamiento. Ford recomendaba inicialmente una presin de 26 libras por pulgada cuadrada, por dos razones primordiales. En primer lugar, la presin baja en los neumticos contrarresta la dureza de la suspensin y produce un manejo mucho ms suave. Los neumticos que no se inflan lo suficiente resultan problemticos, pues mientras mayor es el rea de superficie que tiene contacto con el suelo se genera ms desgaste y mayor flexibilidad en los flancos, lo que da por resultado que se calientan demasiado. El peso excesivo es otro factor que produce mayor friccin y calor. Como las camionetas Ford Explorer suelen sobrecargarse de pasajeros, equipaje y otros artculos, los investigadores tratan de determinar si ste es un factor que pudiera contribuir al problema. El diseo de las Explorer consiste en un centro de gravedad elevado y una distancia entre ejes reducida, ambos factores caractersticos de una frecuencia de rodamiento elevada. Por tanto, la baja presin en los neumticos genera una direccin, o respuesta, deficiente, lo cual podra aumentar las probabilidades de que un conductor tenga que girar sbitamente para hacer correcciones o maniobras con la direccin. Luego de cobrar conciencia de que la separacin de la banda de rodamiento podra ser perjudicial, Ford solicit a Firestone que realizara pruebas para determinar si exista algn problema relacionado con las camionetas Ford Explorer y los neumticos de Firestone. Las pruebas, realizadas en Arizona entre finales de febrero y principios de marzo, comprendieron 243 neumticos muy desgastados de 63 camionetas Explorer. En ese entonces, no se descubrieron fallos, y ambas empresas descartaron el asunto. Al margen de lo que consideran los consumidores como la causa predominante, se estn realizando investigaciones adicionales para reunir pruebas ms concretas. Entretanto, las dos empresas y la NHTSA han tomado sus precauciones y han aumentado los requisitos de presin recomendable de 26 a 30 libras por pie cuadrado, aconsejan a los consumidores que lleven puestos cinturones de seguridad, que manejen con prudencia, que reduzcan la velocidad y limiten los recorridos por zonas calientes. Repercusiones lgales y financieras para Ford y Bridgestone/ Firestone Segn las condiciones vigentes de responsabilidad vehicular, los fabricantes de automviles no estn obligados a reemplazar neumticos de mala calidad. Sin embargo, como Ford no es responsable directa de los costos del retiro de neumticos defectuosos, est sujeta al derecho pblico y a las acusaciones penales de las 1400 reclamaciones, 250 lesiones y 84 muertes que ocurrieron en Estados Unidos. El gobierno de Venezuela y su procuradura general del consumidor interpusieron demandas penales en contra de Ford por 46 fallecimientos asociados con camionetas Explorer ocurridos en ese pas. Las repercusiones financieras del retiro de neumticos han resultado perjudiciales para la supervivencia de Bridgestone/ Firestone. Si bien la empresa trata de aislar el problema relacionndolo solamente con ciertos neumticos fabricados en la planta de Illinois, ha tenido dificultades para mantener una imagen de calidad general. Segn una encuesta realizada por Harris, a la pregunta de "qu tan probable es que este retiro de neumticos defectuosos influya en sus decisiones de compra de productos Firestone?", 67% de las 814 personas entrevistadas respondi que era "sumamente o muy probable". Dieciocho por ciento ms contest que haba "ciertas probabilidades". Luego del anuncio del retiro, el precio de las acciones de Firestone cay 47% tan slo en un mes. Los costos estimados para Bridgestone son de 500 millones de dlares. An falta por determinar si Firestone se recuperar de este duro golpe. Es improbable que algn otro fabricante estadounidense

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adquiera Firestone, ya que la participacin de mercado de las empresas combinadas rebasara los lmites recomendados, lo que dara lugar a un intento monoplico. Ford ha sufrido un revs menos grave que Firestone hasta ahora, pero su imagen y el precio de sus acciones no quedaron inclumes. Segn la encuesta que acabamos de mencionar, el retiro de neumticos es "sumamente o muy probable" que influya en 25% de las decisiones de compra de productos Ford, en tanto que tiene "ciertas probabilidades" de influir en 22%. Ford ha tratado de centrarse en el problema de Bridgestone afirmando que se trata de un "asunto relacionado con los neumticos" y no de "un problema de los vehculos". El precio de las acciones de Ford baj 18% al mes siguiente del anuncio del mencionado retiro, en parte como consecuencia de la disminucin en la confianza de los consumidores. El efecto en otras empresas Muchas otras organizaciones se vieron afectadas por el retiro de neumticos, en particular, los distribuidores de neumticos de todo Estados Unidos. Muchos detallistas grandes de neumticos asumieron una postura decidida y eliminaron las marcas Firestone de sus pisos de ventas. A la cabeza de este movimiento estaba Sears, que tom la decisin de hacerlo antes de que se anunciaran oficialmente las acciones del fabricante. Sears, National Tire and Battery y otras tiendas reembolsaron todo el dinero que haban gastado sus clientes en adquirir los neumticos sujetos a retiro por defectos e incluyeron los costos de instalacin y balanceo si los clientes adquiran con ellos los productos sustitutos. Muchas operaciones de menudeo pequeas centradas estrictamente en los neumticos Firestone cambiaron de nombre y ampliaron o modificaron su lnea de productos para evitar la posibilidad de volverse obsoletas o terminar en la bancarrota. Esta accin tambin afect a empresas competidoras. Otros fabricantes, como Goodyear y Michelin, coadyuvaron a facilitar el esfuerzo de sustitucin, aumentando su produccin para reducir la escasez de neumticos ocasionada por la bsqueda de reemplazos por parte de los consumidores. Sin embargo, muchos consumidores especularon sobre las posibles ganancias de los competidores durante la crisis. Goodyear gast un milln de dlares extra en promociones en la televisin y la radio, anuncios a toda plana en los diarios y en los banners de Yahoo! y AOL. Afirmaron que el aumento se dio "en respuesta al retiro, pero fue de buen grado". Michelin decidi continuar con sus planes publicitarios normales, los cuales coincidieron casualmente con las noticias sobre el retiro. Antes de la crisis, cada fabricante de neumticos buscaba promover su imagen de marca: Goodyear produca neumticos confiables; Michelin, neumticos seguros, y Firestone fabricaba neumticos de alto rendimiento. Ahora, se apela a esas imgenes para ayudar a los consumidores a que asocien los beneficios deseados con las empresas que los ofrecen. Adems de las repercusiones financieras y legales para Ford y Firestone, los problemas y retiros ulteriores influirn en el gobierno, los organismos regulatorios y otros negocios. Se han planteado propuestas en los mbitos organizacional, industrial y nacional. Entre stas, se hallan la incorporacin de una capa de nylon, o proteccin, para que refuerce al neumtico y reduzca los riesgos de separacin de la capa de rodamiento, as como la creacin de procedimientos y requisitos de inspeccin de calidad ms estrictos en las empresas en lo individual. En el mbito industrial, se ha propuesto que los neumticos se sometan a pruebas ms rigurosas realizadas por parte de terceros que no tengan relacin con las empresas productoras. En la actualidad, los consumidores pueden averiguar todos los aspectos relacionados con la calidad de los automviles, excepto los neumticos. Por tanto, tambin se ha propuesto la creacin de informes para los consumidores sobre durabilidad, traccin, resistencia y otros rasgos importantes de los neumticos. Durante las

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sesiones del Senado, Ford jur que revelara voluntariamente al gobierno de Estados Unidos cualquier otro retiro de producto defectuosos futuro en el exterior. Sin embargo, en nuestra economa cada vez ms globalizada, el gobierno estadounidense puede optar por llevar esto un paso ms adelante y exigir que se revele cualquier retiro de productos defectuosos en el extranjero. Preguntas para discusin 1. En qu medida necesitan hacer un esfuerzo decidido las empresas por recopilar y analizar datos concernientes a posibles problemas de seguridad? 2. Qu errores cometieron Ford, Firestone y la NHTSA en sus primeros intentos por manejar la crisis del retiro de neumticos defectuosos? 3. Cules son algunas de las posibles repercusiones ticas asociadas con la aceptacin de responsabilidad en comparacin con el hecho de culpar a los dems? 4. Determine algunas de las medidas que Bridgestone-Firestone podran adoptar para mejorar la calidad de los neumticos en el futuro.

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CASO 16

HCA-The Healthcare Company

Columbia/HCA Healthcare Corporation era uno de los prestadores de servicios de salud ms grandes de Estados Unidos. En 1997, la empresa operaba 343 hospitales, 136 centros quirrgicos para pacientes externos y cerca de 550 sitios de salud residenciales; adems, prestaba muchos servicios auxiliares y de atencin externa en 37 estados de Estados Unidos, el Reino Unido y Suiza. En razn de sus ingresos de aproximadamente 20 mil millones de dlares, Columbia era el empleador nmero siete de Estados Unidos. El planteamiento de misin de Columbia era "trabajar junto con nuestros empleados, mdicos asociados y voluntarios en la prestacin de servicios de salud de calidad y a bajo precio para los habitantes de las comunidades que atendemos". La visin de Columbia consista en "trabajar junto con los empleados y mdicos en la construccin de una empresa enfocada en el bienestar de la gente y orientada a los pacientes, que ofrezca la tecnologa y los sistemas de informacin ms avanzados, que sea slida financieramente y sinnimo de asistencia mdica de calidad y a bajo precio". Columbia/HCA constituy la cadena de hospitales ms grande de Estados Unidos sobre la base de la rentabilidad y el buen desempeo financiero. Adquiri nuevos hospitales y prestaba servicios de salud en todo el pas, fortaleciendo sus ventajas competitivas mediante el control de los costos internos y las actividades de ventas. El enfoque estaba en el rendimiento del saldo final y la adquisicin de nuevos negocios. Si bien Columbia contaba con un planteamiento de misin y con valores, prestar un servicio de calidad a los pacientes era tan slo una pequea parte del planteamiento. Los esfuerzos en favor de la calidad los diriga el personal administrativo de los departamentos de ventas y marketing y no el personal mdico. Por ejemplo, la frecuencia de visitas de atencin mdica sola aumentarse acentuadamente despus de que se adquira una nueva unidad. Muchos crticos acusaron a la empresa de subordinar los servicios mdicos y la dotacin de personal a los ingresos. Por ejemplo, los periodos de capacitacin eran ms breves que los que ofrecan los hospitales competidores. Un ex empleado administrativo seal que la capacitacin, que normalmente dura seis meses, en Columbia/HCA se daba en tan slo dos semanas. En 1995, un hospital para mujeres del consorcio en Indianapolis disminuy su personal de enfermera para ahorrarse dinero y se le impuso una multa de 25 mil dlares por no mantener una adecuada dotacin de personal. La empresa se reorganiz y reestructur los ttulos de los puestos y redefni las obligaciones de muchos integrantes del personal. Por ejemplo, en uno de los hospitales, el concepto de "colaborador de apoyo a pacientes" inclua a personal no habilitado amas de llaves, asistentes para el cuidado de pacientes, auxiliares de terapia fsica, camilleros, tcnicos en electrocardiografa y otros que haban sido capacitados para desempear algunas de las obligaciones de otros integrantes del personal. Algunas amas de llaves, por ejemplo, reciban unas cuantas semanas de capacitacin en extraccin de sangre y otras habilidades (no se necesita licencia para sacar sangre). Adems, se acus a la empresa de rechazar a los pacientes, prctica que consiste en dar de alta a enfermos que llegan a las salas de urgencias o transferirlos a otros hospitales cuando no se encuentran en una condicin estable. En 1997, funcionarios de la Oficina del Inspector General del Departamento de Salud y Servicios Humanos indicaron que se estaba estudiando la imposicin de multas a Columbia/HCA por una cantidad indeterminada de casos de rechazo de pacientes. Columbia/HCA convenci a muchos mdicos de que se convirtieran en copropietarios
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del creciente negocio de los centros quirrgicos para pacientes externos. Solan pedir a los mdicos locales que compraran acciones como parte de un acuerdo de sociedad limitada. Muchos crticos sometieron a escrutinio las tcticas de ventas de la empresa y consideraron que las unidades quirrgicas para pacientes externos generaban un conflicto de intereses. Inicio de los problemas A finales de julio de 1997, un hospital de Florida se convirti en el foco de atencin del mayor caso de fraude en el sector de la salud. Las investigaciones del gobierno se centraron en el Fawcett Memorial Hospital en Port Charlotte, Florida. El resultado de una de las investigaciones se tradujo en cargos en contra de tres directivos de mandos intermedios de la Columbia/HCA Healthcare Corporation, a quienes se acus de haber elaborado informes de costos falsos para el Fawcett, los cuales dieron por resultado prdidas por ms de 4.4 millones de dlares en programas gubernamentales. Los investigadores federales incautaron documentos del hospital relacionados con sus servicios de salud residenciales y su estrecho nexo con los mdicos e interpusieron acusaciones de fraude por inflar las solicitudes de reembolso, a los programas federales de asistencia mdica al ejrcito y Medicare. El gobierno anunci una investigacin penal, con la que daba a entender que haba evidencias no slo para acusar a los directivos de Columbia en lo individual, sino tambin a la empresa por haber hecho esfuerzos organizacionales sistemticos para defraudar al gobierno. El gobierno sostena que Columbia haba obtenido al menos parte de sus ingresos mediante cobros excesivos a Medicare y a otros programas de salud federales, realizados por ejecutivos sin escrpulos que facturaban al gobierno intereses por gastos no reembolsables. Otras asuntos preocupantes eran incentivos ilegales a los mdicos y el posible uso excesivo de los servicios de salud residenciales. Se seala a directivos de Columbia como responsables de los problemas Los investigadores federales afirmaron que la Columbia/HCA Healthcare Corporation haba realizado un "esfuerzo sistemtico por estafar a los programas de salud gubernamentales". En un documento de 74 pginas dado a conocer pblicamente, los investigadores federales citaron a testigos confidenciales, quienes afirmaron que al ex director general y el ex presidente de Columbia, Richard Scott y David Vandewater, respectivamente, se les haba informado rutinariamente sobre reclamaciones de reembolso a Medicare en las que se haca cobros fraudulentos al gobierno. Tambin se afirm que Samuel Greco, ex jefe de operaciones de Columbia, estaba al tanto del supuesto fraude, mismo que, posteriormente, dio por resultado la acusacin en contra de tres directivos de Columbia afiliados al Fawcett Memorial Hospital en Port Charlotte. Adems, los testigos confidenciales dijeron que Columbia se esforz por ocultar documentos internos a organismos reguladores federales, los cuales pudieron haber puesto al descubierto el supuesto fraude, y que el alto directivo de Columbia encargado de - las auditoras internas instruy a sus empleados para que suavizaran el lenguaje de las auditoras financieras internas que resultara crtico de las prcticas de Columbia. Segn la declaracin jurada que firm el agente de la FBI Joseph Ford, "en la investigacin [realizada por la Oficina Federal de Investigaciones y el Servicio de Investigacin Penal de la Defensa], se descubri un esquema corporativo sistemtico, perpetrado por directivos y administradores corporativos de los hospitales Columbia, las oficinas encargadas de los servicios de salud residenciales y otras instalaciones en los estados de Tennessee, Florida, Georgia, Texas y otras partes, para estafar a Medicare, Medicaid y [el Programa Mdico y de Salud Civil de los Servicios Uniformados]". Los directivos de Columbia negaron las acusaciones y los abogados de la empresa

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trataron de restar importancia a los alegatos contenidos en las declaraciones del gobierno. Aunque un vocero de Columbia dijo que la compaa estaba cooperando con el gobierno, en otros alegatos se inclua lo siguiente: Directivos de Columbia en las oficinas centrales de Nashville transfirieron 800 000 dlares en gastos ficticios a un hospital de Columbia en Florida, de manera que ste pudiera mostrar costos ms elevados y obtener mayores reembolsos de Medicare. Columbia estamp la leyenda "privilegio del apoderado legal o el cliente" en los informes de las auditoras para ocultar los resultados. Los directivos acusados pidieron a un colaborador que mantuviera al auditor de Medicare al margen de las cifras de costos delicadas o que le ofreciera un puesto de trabajo. Columbia tena una "poltica corporativa" mediante la cual transfera los costos indirectos de sus hospitales a sus unidades de salud residenciales para poder facturar sumas adicionales a Medicare. Un ex empleado administrativo afirm en un juicio que el hospital lo haba despedido por denunciar a otros ejecutivos que haban destruido documentos. Desarrollo de una nueva cultura corporativa en Columbia/HCA Poco despus de iniciadas las investigaciones, se contrat al doctor Thomas Frist. Jr., como presidente del consejo y director general de Columbia/HCA. Frist haba sido presidente de la Hospital Corporation of Amrica, misma que se fusion con Columbia. El doctor Frist jur que cooperara en todo con el gobierno y cre un plan de 100 das para cambiar la cultura corporativa de la empresa. Segn las Directrices Federales sobre Acciones Condenatorias de las Organizaciones, las empresas que cuentan con programas eficaces de acatamiento de diligencias pueden recibir multas organizacionales reducidas si son culpables de fraude. Aunque los requisitos estipulan que el acatamiento debe estar a cargo de un directivo, el consejo general de Columbia haba estado supervisando el programa de acatamiento vigente en la empresa. Para que las infracciones se reduzcan, debe estar en vigor un programa de acatamiento antes de que ocurra la mala conducta y cualquier delito que suceda despus de un auto de procesamiento por actividades delictivas se castiga con mayor severidad. Despus de 100 das como presidente del consejo y director general de Columbia/HCA, el doctor Frist esquematiz los cambios que reformaran a Columbia. Sus reformas incluyeron un nuevo planteamiento de misin y respaldo al nuevo director ejecutivo para que supervisara los asuntos relacionados con el acatamiento a las leyes y con la calidad. El nuevo planteamiento de misin haca hincapi en el compromiso de la empresa por ofrecer cuidado mdico de calidad y en la honradez en las prcticas de negocios, pero no haca mencin alguna del desempeo financiero. "Tenemos que darle un nuevo rumbo a la empresa coment el doctor Frist. Los das en que se perciba a Columbia/HCA como un sitio hostil o cuyas puertas se le cerraban a uno en la cara ya es cosa del pasado." Esto se mencion porque algunos gerentes haban considerado que la cultura corporativa de Columbia era tan poco tica que renunciaron antes de la investigacin de fraude. Columbia/HCA contrat al especialista en tica corporativa Alan Yuspeh como vicepresidente ejecutivo de tica, acatamiento a las leyes y responsabilidad corporativa; se le dot de un personal de 12 empleados en las oficinas centrales de la corporacin y se le encomend que trabajara, junto con los presidentes de grupos, divisiones e instalaciones, en la creacin de una "cultura corporativa que obligara a los trabajadores de Columbia a

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hacer lo correcto". Yuspeh seal que su primera iniciativa sera depurar las tcnicas de supervisin, fomentar la capacitacin de los trabajadores en asuntos ticos y acatamiento de las leyes, desarrollar un cdigo de conducta para los empleados y crear un mecanismo interno para que los trabajadores informaran sobre cualquier fechora. La Oficina del Inspector General del Departamento de Salud y Servicios Humanos ha desarrollado un programa de acatamiento modelo para hospitales. Yuspeh asegur que deseaba constituir el programa de tica y acatamiento modelo para el sector de la salud. En virtud de que slo 5 % de los 5400 hospitales y escuelas de medicina de Estados Unidos cuenta con programas de acatamiento completos, el Departamento de Salud y Servicios Humanos planea dar a conocer sus propuestas para la elaboracin de un programa modelo. Columbia/HCA cambia rpidamente Inmediatamente despus de anunciar su nueva misin y visin, la empresa inici una reestructuracin organizacional. Anunci que cambiara de nombre para crear una nueva imagen y que, al mismo tiempo, continuara su proceso en los tribunales en relacin con la investigacin federal por fraude. Por otra parte, la empresa retir los grandes letreros luminosos que llevaban el logo de la compaa del edificio de sus oficinas centrales y los pabellones de sus entradas en Nashville, Tennessee. Esta medida indicaba que la mala publicidad que haba sufrido la empresa haba perjudicado el nombre de Columbia. Los consumidores, los mdicos y el pblico en general haban perdido la confianza en Columbia como institucin. Al cabo de unas cuantas semanas, 25 % de los hospitales retiraron el nombre "Columbia" de su razn social. El precio de las acciones de la empresa disminuy alrededor de 50 % en relacin con el punto ms alto que haba alcanzado en 1997, y a la nueva direccin le interesaba ms desarrollar un programa de acatamiento que el crecimiento y los ingresos de la empresa. En una conferencia en Phoenix, a los 20 gerentes de Columbia que asistieron se les pidi que levantaran la mano si no haban sido objeto de acusaciones injuriosas por parte de sus amigos. Nadie alz la mano y la discusin no gir en torno a los mrgenes de ganancias por cirugas, sino a resolver la investigacin y la importancia de la imagen y los valores corporativos intangibles. Desde mediados de 1998, Columbia no haba tenido plticas serias sobre asuntos de indemnizacin con el gobierno en lo que toca a los alegatos de facturacin excesiva a Medicare. Diversos expertos en fraudes a instituciones de salud haban pronosticado que Columbia pagara multas hasta de mil millones de dlares para resolver los alegatos. Adems, su reestructuracin incluira la posible venta de la tercera parte de sus 340 hospitales y la conversin en filiales o venta de 33 de sus 148 centros quirrgicos autofinanciados. En la actualidad, la empresa est por fusionar 18 de sus 36 divisiones y reorganizar sus principales hospitales en cinco grupos, de los cuales hay planes de convertir en filiales o vender tres. El objetivo es hacer que la atencin de la empresa vuelva a sus hospitales locales y redes de atencin a la salud. Se estima que la reestructuracin probablemente se lleve entre 12 y 18 meses, pero es poco factible que concluya antes de que Columbia resuelva su conflicto con el gobierno federal. Los esfuerzos por cambiar rpidamente la cultura corporativa y convertirse en la corporacin modelo en el cuidado de la salud constituyen un verdadero reto si se considera lo que fue Columbia/HCA. Este prestador de servicios de salud tuvo que aprender de sus errores que una de las responsabilidades de la alta direccin consiste en mantener una atmsfera organizacional tica.

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Desarrollo de un programa de acatamiento de normas ticas El acatamiento, en asuntos ticos y legales, seguir siendo una de las principales preocupaciones de las organizaciones, ya que tanto administradores como empleados tendrn que enfrentar decisiones cada vez ms complejas en el siglo XXI. Un esfuerzo de acatamiento organizacional establece una rendicin de cuentas y una responsabilidad formal por conductas organizacionales adecuadas. Un buen programa a este respecto exhorta a todos los empleados a entender los valores y la atmsfera tica de su organizacin y a obedecer polticas y cdigos de conducta que se traducen en una buena organizacin de ciudadanos. Considera valores y requisitos ticos y legales, lo que ayuda a que una organizacin genere confianza y evite conductas inapropiadas. El gobierno federal cre la Comisin de Sentencia de Estados Unidos para institucionalizar los programas de acatamiento de normas ticas y coadyuvar a prevenir las actividades ilegales. Las Directrices Federales sobre Acciones Condenatorias de las Organizaciones, aprobadas por el Congreso estadounidense en 1991, abren nuevos caminos, pues legislan incentivos para que las organizaciones desarrollen programas de acatamiento internos eficaces y con ello evitar las conductas inadecuadas. Es de suma importancia el hecho de que estas directrices hacen responsables a las empresas de la mala conducta de sus empleados. Las directrices sobre acciones condenatorias adoptan un modelo de incentivos y amenazas. Las compaas que carecen de programas de acatamiento de normas ticas eficaces pueden incurrir en graves violaciones si sus empleados infringen la ley. Los siete pasos recomendados para desarrollar un buen programa de acatamiento son los siguientes: 1) establecer cdigos de conducta, 2) asignar o contratar a un director de asuntos de acatamiento, 3) delegar cuidadosamente la autoridad, 4) instituir un programa de capacitacin y un sistema de comunicacin, 5) supervisar e inspeccionar que no se cometan acciones indebidas, 6) proporcionar y hacer respetar la disciplina, y 7) revisar el programa cuando sea necesario. Muchas organizaciones estn poniendo en prctica programas de integridad basados en estas siete recomendaciones. Alan Yuspeh, el nuevo vicepresidente de tica, acatamiento y responsabilidad corporativa de Columbia/HCA, fue lder en el desarrollo de este tipo de programas de acatamiento de siete pasos para empresas del sector de la defensa. Crear un lugar de trabajo tico exige entender los desafos y presiones que casi todos los empleados enfrentan a diario. Desarrollar un modelo estratgico de acatamiento le ofrece a las organizaciones un recurso para manejar los asuntos legales y ticos y mejorar sus relaciones con empleados, clientes y otros grupos de inters. Un programa de tica ser eficaz slo si se vuelve parte de los valores centrales y la cultura corporativa e influye en las decisiones diarias. Del mismo modo en que los principios de administracin de calidad se han vuelto un lugar comn, el futuro exigir que las organizaciones tambin cuenten con un buen programa de integridad en el lugar de trabajo. Programas de apego a las leyes para prestadores de servicios de salud La oficina del inspector general de salud en Estados Unidos (Office of Inspector General, OIG) y el departamento de salud y servicios humanos (Departament of Health and Human Services, HHS) proporcionaron directrices para la formulacin de programas orientadores sobre el apego a leyes para los prestadores de servicios de salud. Creadas en funcin del programa de siete pasos ya expuesto en el contexto de las Directrices Federales sobre Acciones Condenatorias de las Organizaciones, estos dos organismos emprendieron la labor de proporcionar a varios segmentos del sector de servicios de salud un conjunto de directrices ms especfico y enfocado hacia su mbito. Con la ampliacin de las directrices
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se busca ayudar a los prestadores de servicios de salud a desarrollar controles internos eficaces que promuevan el acatamiento de las leyes federales y estatales aplicables y los requisitos programticos de los planes de salud federales, estatales y privados. En febrero de 1998 se public un programa de orientacin en materia de acatamiento para hospitales, el cual representa las sugerencias de la OIG sobre cmo establecer adecuadamente en un hospital controles internos y procedimientos de inspeccin para corregir y evitar actividades fraudulentas. Con base en los siete pasos enumerados, estas directrices especifican los rudimentos para la elaboracin de un programa completo de observancia de las normas. Las directrices slo son un marco para organizar un programa especfico que aborde los riesgos. Los siete pasos son necesarios, pero no bastan para que un programa de acatamiento sea eficaz. Uno de los principios preponderantes en las directrices es que no hay un programa de acatamiento especial para todos los prestadores de servicios de salud; es decir que no existe un prototipo en el que quepan todas las organizaciones. No se trata pues de un procedimiento, sino de una gua sobre cmo planear actividades de acatamiento. Los siete elementos bsicos de las directrices para hospitales pueden aplicarlas todos los nosocomios, al margen de su tamao, ubicacin y estructura. La OIG reconoce que todas las entidades deben asimilar las directrices y encarece a las organizaciones que las estructuren en funcin de su organizacin en particular. Las Directrices sobre Acciones Condenatorias reconocen que distintas organizaciones necesitan diferentes tipos de programas de acatamiento. De esto se desprende que las organizaciones ms grandes contarn con programas de acatamiento ms formales. Segn la OIG, la adopcin y puesta en marcha voluntaria de programas de acatamiento promover la prevencin de fraudes, abusos y desperdicios en los planes de cuidado de la salud y, al mismo tiempo, favorecer la misin fundamental de todo hospital: ofrecer un cuidado a la salud de calidad a sus pacientes. Los programas de acatamiento orientan al cuerpo rector, al director general, a los gerentes, a los empleados, a los mdicos y a otros profesionales de la salud en la administracin y operacin de las organizaciones. El programa guarda particular relacin con las reas de reembolso y pago, en las cuales las demandas y las operaciones de facturacin pueden ser fuente de fraude y abuso. Los esfuerzos de acatamiento ayudan a establecer una cultura dentro de una empresa prestadora de servicios de salud que promueve la prevencin, deteccin y resolucin de conductas que no se ajustan a los reglamentos federales y estatales. Antao, los esfuerzos de acatamiento en el mbito de la salud comprendan auditoras estadsticas, revisiones mdicas y deteccin de fraudes. Generalmente las revisiones las patrocinaba la Direccin de Financiamiento para el Cuidado de la Salud (Health Cure Financing Administration, HCFA) en sus contratos con intermediarios como la Blue Cross/Blue Shield. Poco despus de la investigacin realizada a Columbia, oficiales regionales de la FBI exhortaron a los ejecutivos de los hospitales a que reformaran su propio sector. La FBI defini los honorarios que cobraban los mdicos por canalizacin como "sobornos" e inst a los ejecutivos a que aclararan cualquier rea oscura en relacin con los reembolsos de Medicare. La FBI no slo introdujo a ex empleados administrativos del hospital como agentes, sino que tambin exhort a los hospitales competidores y compaas de seguros a que tomaran medidas para acabar con las prcticas de facturacin y canalizacin indebidas. Se determin que los administradores de los hospitales son responsables de asegurarse de que el sector de salud opere en forma tica. Por otra parte, si la FBI y la Oficina del Procurador General de Justicia de Estados Unidos demuestran que hay "un esquema de corrupcin y conspiracin" en un hospital, las leyes federales permiten que el gobierno confisque la propiedad del hospital y le prohba participar en programas de salud federales.

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Se calcula que tres de cada cuatro hospitales enfrentan el escrutinio de las investigaciones sobre facturacin a Medicare que realiza el Departamento de Justicia. Para ayudar a los hospitales a establecer programas de acatamiento, la Asociacin de Hospitales Estadounidenses trabaja, junto con Coopers & Lybrand, en un esfuerzo por ofrecer un video, un cuaderno de ejercicios, una lnea de ayuda y un sitio en Internet. El caso de Columbia/HCA an no concluye, pero constituye un incentivo para que otros hospitales instauren un programa de acatamiento de normas ticas como lo proponen las Directrices Federales sobre Acciones Condenatorias de las Organizaciones. Columbia/HCA inicia su programa de capacitacin en materia de acatamiento y tica En febrero de 1998. Columbia difundi un comunicado de prensa en el cual sealaba que estaba dando un paso crucial para desarrollar un programa de tica, acatamiento y responsabilidad corporativa en toda la empresa. La compaa design a ms de 500 empleados como Jefes de Acatamiento y tica (JAE) de sus respectivas instalaciones. Los nuevos JAE empezaron por asistir a una sesin de capacitacin de dos das en Nashville. Los JAE de cada instalacin sern los vnculos fundamentales para garantizar que la compaa siga desarrollando una cultura de conducta tica y responsabilidad corporativa. Los lderes locales de cada instalacin instrumentarn completamente el programa de tica de Columbia/HCA. Como director de acatamiento, Alan Yuspeh se concentr en desarrollar un programa de tica y acatamiento de primera clase para la empresa. Yuspeh realiz un video de 15 minutos que se envi a los gerentes de todo el sistema Columbia/HCA y en el cual anunci el inicio del programa de capacitacin en materia de acatamiento y dio a conocer un cdigo de tica ideado para comunicar eficazmente el nuevo nfasis en asuntos de acatamiento, integridad y responsabilidad social de Columbia. El presidente del consejo y director general de esta organizacin, Thomas F. Frist, coment lo siguiente: "Estamos haciendo una inversin cuantiosa en nuestro programa de tica y acatamiento para garantizar que resulte fructfero". Adems, asegur que "instituir una cultura basada en los valores en toda esta empresa es algo que nuestros empleados nos han dicho que es crucial para que nuestro futuro tenga rumbo. La iniciativa de tica y acatamiento es una parte clave de ese esfuerzo". Las acciones emprendidas a la fecha en Columbia/HCA incluyen: 1) el desarrollo de un cdigo de conducta que busca orientar a los empleados en materia de tica y acatamiento en su trabajo cotidiano, 2) la produccin de un programa de capacitacin en video sobre el cdigo de conducta, 3) la creacin de diversas polticas para respaldar dicho cdigo, 4) el establecimiento de una comisin de acatamiento por parte de la junta directiva y una comisin de acatamiento interna, 5) la designacin de Jefes de Acatamiento y tica en cada instalacin, y 6) la creacin de una lnea telefnica directa para asuntos ticos mejorada para que los empleados informen sobre problemas ticos y de acatamiento. Los seminarios de capacitacin comprenden la presentacin del programa de capacitacin que se espera que cada JAE instrumente localmente, lo mismo que el cdigo de conducta y el programa de tica y acatamiento general. El programa tambin abarca presentaciones por parte de la direccin de la empresa y discusiones en pequeos grupos, en las cuales los participantes analizarn la aplicacin del nuevo cdigo de conducta en escenarios relacionados con la tica. Yuspeh no considera, segn ha dicho, que el programa deba modificar los valores personales. Si bien la empresa desea que los individuos aporten diariamente sus valores al trabajo, el propsito del programa consiste en ayudarlos a entender el rigor con que una empresa debe definir el comportamiento tico. Las directrices ticas de Columbia/HCA abordan desde asuntos bsicos como el hecho de si las enfermeras deben aceptar o no propinas (no pueden), hasta temas complejos como qu constituye un fraude contra

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Medicare. Adems de auditoras aleatorias e instruccin continua en temas de tica, en la lnea telefnica directa se resuelven las dudas de los empleados sobre facturacin. En abril de 1998, a los 285 mil empleados se les present un video de 14 minutos hecho con fines de capacitacin, en el cual se les presentaban tres escenarios ticos que los empleados deban examinar. El futuro El esfuerzo por cambiar rpidamente la cultura corporativa y convertirse en un consorcio modelo en el sector de la salud era un verdadero reto si se considera lo que haba sido Columbia/HCA. Este prestador de servicios de salud tuvo que aprender de sus errores que una de las responsabilidades de la alta direccin consiste en mantener una atmsfera organizacional tica. El gigante del cuidado de la salud cambi de nombre a HCA (The Healthcare Company). Desde 1997, la empresa cerr o fusion ms de 100 hospitales. En la actualidad se compone de instalaciones administradas localmente que comprenden 196 hospitales y 70 centros quirrgicos para pacientes externos en 34 estados de Estados Unidos, el Reino Unido y Suiza. En agosto de 2000, HCA se convirti en el primer consorcio eliminado del Saln de la Infamia de la INFACT. El director ejecutivo de la INFACT seal que HCA ha reducido drsticamente su actividad e influencia poltica. El consorcio no cuenta con miembros de presin y solamente ha registrado presencia de cabildeo en 12 estados. Segn el director, "esta respuesta a la presin de las bases constituye un hito de desarrollo en la tica de los negocios y plantea un desafo a las prcticas predominantes entre los consorcios de salud comerciales". La empresa sigui avanzando en la resolucin de sus litigios pendientes con los gobiernos federal y estatales, y stos ya no consumen una cantidad excesiva de atencin de la direccin de la compaa. Muchos de los asuntos por los que HCA haba estado bajo escrutinio son los mismos que enfrentan la mayora de los hospitales y prestadores de servicios de salud de Estados Unidos. Todas las instalaciones de HCA han designado a Jefes de Acatamiento y tica que, a su vez, han establecido comisiones de tica y acatamiento en sus instalaciones. Los programas y las polticas de acatamiento de HCA se han convertido en un modelo para el sector. En diciembre de 2000, HCA anunci que pagara al gobierno ms de 840 millones de dlares en multas penales e infracciones civiles, como parte de la mayor indemnizacin por fraude al gobierno en la historia. En enero de 2000, Jack Bovender (ex director de operaciones), fue nombrado director general. Sobre la investigacin del fraude, Bovender coment: "Consideramos que se han saldado los asuntos fundamentales", aunque la empresa an tiene que resolver algunos "asuntos relacionados con los mdicos y con informes de costos" en acciones civiles que tienen que ver con determinados hospitales. Preguntas para discusin 1. Columbia cre ventajas competitivas al controlar los costos internos y las actividades de ventas. Cul fue el error fundamental en la estrategia de marketing al haber desarrollado una rentabilidad a largo plazo? 2. Evale el progreso logrado para cambiar la estrategia corporativa y de marketing en la "nueva" Columbia. 3. Evale el programa de acatamiento de normas ticas que ha establecido Alan Yuspeh en Columbia.

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CASO 17

FedEx Corporation

Frederick W. Smith fund Federal Express Corporation en 1973 con parte de los ocho millones de dlares que recibi en una herencia. En ese entonces, el Servicio Postal de Estados Unidos y United Parcel Service (UPS) constituan los nicos medios para enviar cartas y paquetes, y con frecuencia les llevaba algunos das, a veces ms tiempo, hacer que stos llegaran a su destino. Mientras estudiaba en Yale en 1965, Smith redact un trabajo en el que propona un servicio de entrega nocturna independiente. Aunque recibi una nota apenas aprobatoria por su trabajo, Smith siempre tuvo presente esta idea. Reconoca que "el tiempo es dinero", por lo que consider que muchos negocios estaran dispuestos a pagar ms por hacer llegar sus cartas, documentos y paquetes por la noche. Y estaba en lo cierto. Federal Express comenz a enviar paquetes por la noche desde Memphis, Tennessee, el 1 de abril de 1973. En la primera noche de operaciones, la empresa manej seis paquetes, uno de los cuales fue un regalo de cumpleaos que el mismo Smith envi. En la actualidad, FedEx, como se denomina ahora a la compaa, maneja alrededor de 3.25 millones de paquetes y documentos al da, cifra que le da a la empresa una participacin de mercado de ms de 50 % en el rubro de entrega nocturna y 43 % en el de entrega exprs. Los ingresos totales de FedEx en 2000 alcanzaron la asombrosa suma de 18.25 miles de millones de dlares, con ganancias netas de 688 millones. Segn la empresa, FedEx no se encuentra en el sector del transporte de paquetes y documentos, sino que desplaza informacin por todo el mundo tanto para consumidores privados como para clientes industriales. Aunque la mayora de la gente est familiarizada con los servicios de entrega nocturna de FedEx, en realidad la empresa est dividida en cinco principales divisiones de servicio:
FedEx Express: transporte exprs mundial en tiempo definido FedEx Ground: entrega por tierra de paquetes pequeos (antes RPS) FedEx Logistics: logstica integral y soluciones para cadena de suministro FedEx Custom Critical: entrega a domicilio, expedita y ultradelicada (anteriormente Roberts Express) FedEx Trade Networks: corretaje y soluciones de facilitacin comercial

FedEx Express y FedEx Ground constituyen buena parte de los negocios de la empresa, ya que prestan servicios valiosos a cualquiera que necesite entregar cartas, documentos o paquetes. Ya sea que se dejen en alguno de los cerca de 44 000 puntos de recoleccin o los recoja un mensajero de FedEx, los paquetes se llevan a una oficina local de la empresa, desde donde se transportan al aeropuerto ms prximo. El paquete normalmente se lleva por avin a uno de los centros de distribucin y clasificacin de la compaa y luego se enva por avin al aeropuerto ms cercano a su destino. Despus, el paquete se transporta por camin a otra oficina de FedEx, en la que un mensajero lo recoge y lo entrega personalmente al destinatario. Todo esto se realiza por la noche (muchos paquetes se entregan antes de las 10:30 a.m. del da siguiente). Adems, los mensajeros se valen de
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computadoras manuales para dar seguimiento a los paquetes. FedEx confirma que ms de 98 % de sus entregas se realizan puntualmente. Para lograr esta efectividad de entrega asombrosamente elevada y puntual, FedEx mantiene una infraestructura de equipo y procesos impresionante. Posee ms de 14 mil centros de servicio e instalaciones aeroportuarias, 600 aviones y 41 mil camiones y camionetas en todo el mundo. Cuenta incluso con su propio servicio de pronstico del tiempo, lo que le asegura que la mayora de sus vuelos lleguen dentro del margen de demora programado de 15 minutos. Casi todos los paquetes embarcados en Estados Unidos se clasifican en el supercentro de Memphis, en donde FedEx asume el control del aeropuerto internacional de Memphis aproximadamente a las 11 p.m. cada noche. Los aviones de la empresa aterrizan y se estacionan uno junto a otro en pasillos paralelos aproximadamente cada minuto durante una hora todas las noches. Despus de la clasificacin de los paquetes, los aviones de FedEx despegan puntualmente para llegar a su destino. Ahora bien, no todos los paquetes se envan por avin. Cuando es posible, FedEx recurre a transporte terrestre para ahorrar gastos. En el caso de las entregas internacionales, se vale de una combinacin de servicios propios directos y contratistas independientes. Los precios de los servicios de FedEx se establecen mediante un sistema zonal, en el cual la distancia que debe recorrer un paquete para llegar a su destino final es el factor que determina el precio. Las tarifas caractersticas para un paquete de 450 gramos segn los diversos servicios son:
FedEx Express Services First Overnight Service Priority Overnight Service Standard Overnight Service 2-Day Delivery Express Saver Entregada a las: 8:00 a.m. del da hbil siguiente 10:30 a.m. del da hbil siguiente 3:00 p.m. del da hbil siguiente 4:30 p.m. del segundo da hbil 4:30 p.m. del tercer da hbil Tarifas por zona: (en dlares) 41.25 a 48.50 16.25 a 23.50 14.00 a 18.00 7.25 a 10.25 6.40 a 8.80

La empresa tambin presta el servicio de entrega el mismo da FedEx SameDay Delivery a 159 dlares por cada paquete de hasta 11.34 kilos. Las tarifas de FedEx Ground varan mucho en funcin del peso de los paquetes y la zona de embarque. Por tres dlares extra, los clientes pueden hacer que un mensajero recoja sus paquetes en lugar de tener que llevarlos a un punto de recoleccin; por 10 dlares ms, tambin es posible que los recojan los sbados. Los precios varan en el caso de paquetes ms grandes y de embarques internacionales. Dolores de crecimiento Pese a su enorme xito, FedEx ha tenido que enfrentar tiempos difciles en sus esfuerzos por crecer y competir contra fuertes empresas rivales. El mercado de entrega nocturna madur con gran rapidez, ya que la fuerte competencia del Servicio Postal de Estados Unidos, UPS, Emery, DHL, RPS y la entrega electrnica de documentos (es decir, los faxes y el correo electrnico) obligaron a FedEx a buscar medios de expansin viables. En 1984, al enfrentar una amenaza a su crecimiento por la entrega electrnica de documentos, FedEx introdujo su servicio ZapMail para clientes que no podan darse el lujo de adquirir las entonces costosas mquinas de fax. Por 35 dlares, FedEx enviaba por fax de hasta 10 pginas de texto a cualquier sitio de FedEx en el mundo. Luego, el documento se entregaba personalmente a su destinatario. Por desgracia, poco tiempo despus de que introdujo este servicio se desplomaron los precios de los faxes, lo que oblig al final a FedEx a eliminar ZapMail despus de haber perdido cerca de 190 millones de dlares. Por si fuera poco,

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muchos analistas argumentan que el mercado de entrega nocturna podra perder hasta 30 % de participacin en el mercado de la entrega de cartas debido al servicio de entrega electrnica de documentos, en particular el correo electrnico. Despus de su experiencia con ZapMail, FedEx comenz a centrar sus recursos en la expansin de sus operaciones de fuera del continente, el rea de mayor crecimiento del mercado nocturno. En una economa cada vez ms global, las empresas deben estar en posibilidades de comunicarse de manera expedita con sus empleados de todo el mundo. Aunque FedEx ha embarcado paquetes de Estados Unidos a Canad desde 1975, su adquisicin de Gelco International en 1984 le permiti ampliar sus operaciones a Europa y el Lejano Oriente. Los cambios polticos en los mercados externos como el establecimiento de la Comunidad Econmica Europea y el desmantelamiento de los cerrados mercados de Europa del Este, permitieron que FedEx lograra ingresar en mercados grandes y sin explotar. El movimiento estratgico ms importante de FedEx en los mercados internacionales fue la adquisicin en 1988 de Tiger International Inc., propietaria del servicio de transporte areo Flying Tiger Line. La compra por 880 millones de dlares le dio a FedEx rutas valiosas, instalaciones aeroportuarias y conocimientos en los mercados europeo y asitico en los que haban tenido dificultades para ingresar. A la empresa le habra llevado aos desarrollar por cuenta propia estos valiosos activos. La adquisicin tambin le dio a la empresa puntos de aterrizaje en Sidney, Singapur, Bangkok, Hong Kong, Sel, Pars, Bruselas y Tokio. Sin embargo, la compra de Flying Tiger le gener algunos problemas a FedEx. La compra dej a la empresa una deuda de 2.1 miles de millones de dlares. Tambin la hundi en un mercado de distribucin de mercancas pesadas, que es ms cclico y exige ms capital fijo que la distribucin de paquetes pequeos. Adems, muchos de los clientes clave de Tiger, incluido UPS, eran competidores de FedEx. Por ltimo, FedEx tuvo problemas para integrar a los 6 500 empleados sindicalizados de Tiger en su propia fuerza laboral no sindicalizada. Pese a las dificultades para fusionar las dos compaas, sta fue un elemento clave para promover a FedEx como un poderoso servicio de entrega mundial. Para 1991, la empresa aprovech sus oportunidades y prest servicios internacionales a ms de 100 pases. Para 1992, se dispona del servicio de entrega "a la maana siguiente" hacia y desde los principales mercados, incluidas ciudades como Pars, Londres, Frankfurt, Miln, Bruselas, Genova, Zurich, Amberes, msterdam, Hong Kong, Tokio, Singapur y Sel. Las operaciones de FedEx en Canad siguieron siendo slidas y las de Amrica Latina crecan. Sin embargo, a pesar de su xito, las operaciones internacionales eran problemticas. Esto era particularmente cierto en Europa, en donde el volumen total de embarques exprs entre los pases europeos era slo de 150000 paquetes por noche. Luego de decidir que el mercado interno de Europa careca de potencial, FedEx lo abandon y cerr algunos negocios domsticos en Italia, Alemania, Francia y el Reino Unido. La empresa asumi una deuda de 254 millones de dlares para reestructurarse en el tercer trimestre del ao fiscal de 1992 y poder cubrir con ello los cierres. FedEx limit entonces su enfoque europeo a los embarques de y hacia Europa y ya no dentro de ese continente. Para finales de 1992, experiment una prdida total de 113 millones de dlares y tuvo ingresos negativos de 2.11 dlares por accin. Los dirigentes de la empresa arguyeron diversas razones para explicar las prdidas. En primer lugar, la compaa an se recuperaba de la adquisicin de Flying Tiger. que aument sus costos fijos en las operaciones internacionales. En segundo lugar, FedEx tena dificultades para constituir una infraestructura mundial para sustentar sus operaciones. La negociacin de derechos de aterrizaje, la sujecin a reglamentos aduanales externos y el establecimiento de redes de informacin demostraron ser factores muy costosos.

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Pese a los problemas en Europa, FedEx se desempeaba muy bien en Asia, donde la economa creca rpidamente: siete de las 10 principales economas en crecimiento de ese entonces estaban all. Adems, las exportaciones manufacturadas en ese continente aumentaban a una tasa de 28 % anual. Para aprovechar este crecimiento, FedEx introdujo su red exprs "AsiaOne" en 1995, que presta servicios efectivos de recoleccin "vespertina" y entrega "al da siguiente" no slo en Asia, sino tambin entre Asia y Amrica del Norte. Este servicio rpido se debe en parte a la capacidad sin parangn de FedEx para obtener autorizacin de vuelo en rutas areas de Asia. Por ejemplo, FedEx es la nica aerolnea de carga estadounidense con derechos de aviacin a los centros comerciales chinos de Shenzhen, Shangai y Beijing. La red AsiaOne busca prestar el servicio de entrega expedita y confiable de paquetes desde, hacia y dentro de Asia, respaldado con una garanta de devolucin. Se pronostica que el crecimiento general del mercado asitico continuar durante algn tiempo. En 1997, FedEx se convirti en la nica empresa de transporte de carga en Mosc que poda volar sus propios aviones y utilizar sus propias instalaciones de almacenamiento. Esto fue un hito para FedEx, ya que se pronostica que el mercado de Mosc, y de Rusia en general, crezca de manera extraordinaria. Esta capacidad exclusiva permite que los clientes de FedEx reciban un servicio confiable "al da hbil siguiente" (a las 10:30 a.m.) de Mosc a Amrica del Norte y Europa occidental. De igual modo, FedEx ofrece un servicio de dos a tres das entre Mosc y muchas ciudades asiticas; adems ha instaurado un plan similar de Estados Unidos a Argentina, pues las proyecciones sealan que el mercado sudamericano crecer considerablemente. Para mantener su crecimiento impresionante, FedEx introdujo varios servicios a finales de la dcada de 1990. En el frente internacional, la empresa introdujo su servicio International First en el que ofrece entregas de entre uno y dos das, a las 8:00 a.m., desde y hacia 20 naciones europeas. Tambin introdujo el servicio International Priority (entrega de entre uno y tres das, a las 10:30 a.m. a 210 naciones) y el servicio International Economy (entrega de entre cuatro y cinco das a 210 pases). En virtud de que las compaas trabajan cada vez ms durante los siete das de la semana, FedEx agreg el servicio de entrega Sunday Priority Overnight que hace llegar paquetes a las 3:00 p.m. a cdigos postales selectos en los 15 mercados ms grandes de Estados Unidos. Todas las caractersticas de servicio tradicionales de FedEx se pusieron a disposicin del servicio sabatino (por ejemplo, seguimiento de paquetes las 24 horas y garantas de devolucin). Los desarrollos mas recientes El desarrollo ms importante a ltimas fechas de FedEx fue la adquisicin que hizo en 1998 de Caliber System, empresa de transporte cuya subsidiaria RPS ocupaba el segundo lugar en embarques terrestres, atrs de UPS. Esta fusin de 2.7 miles de millones de dlares cre una nueva sociedad de cartera (o holding), llamada FDX, que posea tanto a FedEx como a Caliber System. La flota de RPS conformada por 13 500 camiones ayud a que FedEx creciera y compitiera eficazmente con UPS en el negocio de la entrega terrestre no exprs. La adquisicin, junto con la huelga de 1997 de UPS, permiti que FedEx le robara negocios a UPS y aument su participacin de mercado. La compra de RPS no slo convirti a FedEx en una empresa ms rentable, sino que tambin la hizo ms atractiva a clientes actuales y potenciales. De pronto, FedEx cont con la capacidad para satisfacer cualquier necesidad de sus olientes ofreciendo servicios integrales de embarque y entrega exprs y no exprs. Adems en 1998, FedEx estableci a FedEx Logistics como lder mundial en manejo de transporte y logstica integral. Esta medida comprendi la adquisicin de Viking Freight

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el principal transportista de mercancas en el oeste de Estados Unidos y Caribbean Transportation Services, empresa de transporte de carga area que atiende destinos entre Estados Unidos y Puerto Rico. Para 2000, la compaa contaba con una amplia base de servicios de transporte a su disposicin, incluido Tower Group International que adquiri para crear FedEx Trade Networks (divisin que ofrece facilidades comerciales y corretaje aduanal a los clientes de FedEx). En un esfuerzo por afianzar mejor mundialmente la marca FedEx, la sociedad de cartera FDX cambi nuevamente de nombre por FedEx Corporation en 2000. En enero de 2001, FedEx realiz un golpe maestro al anunciar dos acuerdos de servicio por siete aos con el Servicio Postal de Estados Unidos. En el primero, FedEx Express proporcionar transporte areo para ciertos servicios postales, incluido Priority Mail. El segundo acuerdo le dio la opcin de colocar un punto de recoleccin en cada oficina postal de Estados Unidos. FedEx no obtuvo los derechos exclusivos para los puntos de recoleccin, lo que le da la oportunidad a UPS de negociar con el servicio postal la ubicacin de sus propios centros en el futuro. Cabe esperar que estos acuerdos generen siete mil millones de dlares adicionales en ingresos para FedEx Express. Tanto FedEx como el Servicio Postal operarn como competidores y mantendrn servicios separados en todas las otras categoras. Perspectivas a futuro En un esfuerzo por convertir sus desafos en ventajas competitivas, FedEx se concentra ahora en una nueva iniciativa estratgica denominada "ProjectARISE". El proyecto posee tres principios:
Lograr una diferenciacin competitiva: cada empresa de la familia FedEx est en libertad de operar en forma independiente, pero compite colectivamente. Si bien todas las compaas de FedEx trabajan en conjunto para ofrecer soluciones a los clientes, cada una puede centrarse libremente en las necesidades singulares de su mercado. Ampliar la fuerza de la marca FedEx: a cada empresa de la familia FedEx se le cambi el nombre para que llevara en ste la marca "FedEx". Ofrecer un solo punto de acceso a los clientes: FedEx Corporate Services se cre con la intencin de que esta nueva empresa integrara todas las actividades relacionadas con la clientela: ventas, marketing y tecnologa de la informacin. Los clientes de FedEx cuentan con un "punto de contacto" para ingresar a la gama completa de servicios de la compaa: un representante de ventas, un nmero telefnico gratuito, un sitio en la red, un nmero de cuenta y una factura.

FedEx se esfuerza continuamente en depurar sus servicios, mejorando para ello sus redes, infraestructura de transporte, tecnologa de la informacin y desempeo de los empleados. Ha invertido fuertemente en tecnologa de informacin al instalar terminales de cmputo en las oficinas de sus clientes y proporcionarles su software de rastreo de paquetes. En la actualidad, la gran mayora de los clientes de FedEx generan en forma electrnica sus propias solicitudes de recoleccin y entrega. La empresa tiene planes de participar con mayor dinamismo en el comercio electrnico, sobre todo en lo que respecta al despacho de pedidos para comerciantes de negocio a negocio, y de negocio a clientes. Por ejemplo, el servicio Home Delivery, recientemente introducido por FedEx, permite que los clientes establezcan opciones de entrega nocturna, sabatina o por cita. A medida que progresa, FedEx tiene mucho por hacer. Ninguna otra empresa de transporte puede igualar las capacidades mundiales o los servicios integrales de FedEx. La compaa posee adems una cultura corporativa envidiable y una fuerza laboral inigualable. En virtud de que los empleados son cruciales para el xito de FedEx, sta se

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esfuerza por contratar al personal idneo y le ofrece la mejor capacitacin y compensacin del sector. Los empleados de FedEx son leales, muy eficientes y sumamente eficaces en la prestacin de servicios. De hecho, aseguran que tienen "sangre morada", el color oficial de la empresa. Por qu ha sido tan exitosa FedEx? Porque sus actividades de marketing han sido inmejorables: la compaa reconoci una necesidad de consumo inexplorada y la satisfizo adecuadamente. Adems FedEx nunca confa, ya que continuamente se esfuerza por mejorar sus servicios y ofrecer ms opciones a sus clientes. No cabe duda de que la mala calificacin que recibi Fred Smith en su trabajo universitario se ha convertido en una parte indispensable del mundo de los negocios. Preguntas para discusin 1. Evale los mtodos que FedEx ha empleado para crecer, tanto local como internacionalmente. Por qu considera usted que la empresa tuvo problemas en sus operaciones mundiales? 2. Cules son las mejores consideraciones FODA (o SWOT) del esfuerzo de FedEx por continuar su crecimiento y dominio en los mercados de entrega nocturna locales y mundiales? 3. Imagnese un mundo sin FedEx. En qu serian diferentes los negocios? En qu diferira su propia vida? 4. Comente sobre los acuerdos de servicio de FedEx con el Servicio Postal de Estados Unidos. Se trata de un acuerdo importante o slo de una asociacin interesante? Si usted fuera un ejecutivo de UPS, cmo reaccionara a ese hecho?

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CASO 18

DoubleClick, Inc.
DoubleClick, Inc. es un fenmeno revolucionario en el mbito de la informacin. Lo que empez como producto de autoproclamados maniticos de la computacin y despabilados ejecutivos de una agencia de publicidad se convertira en un paradigma de la alta tecnologa que presta servicios publicitarios y ofrece informacin sobre usuarios de internet a publicistas, operadores de sitios en la red y otras empresas. La naturaleza de su negocio ha puesto a DoubleClick en el ncleo de una inminente tormenta digital. En el centro de esta controversia se halla el tema del derecho de las personas a la privacidad en internet. DoubleClick sostiene que est comprometida con la proteccin de la privacidad de todos los usuarios de internet y percibe que su funcin es importante para mantener internet como un medio libre, que se alimenta por publicidad muy enfocada. Sin embargo, hay grupos de consumidores que ven este asunto de manera muy distinta y sealan que las acciones de DoubleClick ensombrecen sus palabras en cuanto al acceso a informacin personal. Los opositores, entre los que se encuentra la fiscal general de Michigan, Jennifer Granholm, creen que las prcticas mercantiles de DoubleClick son poco menos que ciberespionaje. Para entender cul es la posicin de DoubleClick en esta incmoda situacin, nos ser de utilidad examinar la historia y las unidades estratgicas de negocios de la empresa, lo mismo que el asunto de la privacidad en internet Fusin en Silicon Alley Como muchos emprendedores de los ltimos aos, Kevin O'Connor y Dwight Merriman, dos ingenieros radicados en Atlanta, vieron la oportunidad de aprovechar la creciente popularidad de internet. Han observado los retos que han tenido que enfrentar los sitios en la red enfocados en ciertos nichos, cuya operacin es mediante suscripciones, para competir con el creciente auditorio de Amrica Online. O'Connor y Merriman discurrieron que podan sacar provecho de esta situacin creando una red exclusiva para reunir diversas publicaciones en lnea y una masa crtica de informacin. Con la idea de contar con mltiples publicaciones que formaran una gran red en lnea, se volvi fundamental abordar un aspecto significativo para cada una de las diversas publicaciones: la publicidad. Luego de numerosas investigaciones, O'Connor y Merriman decidieron llevar a la prctica un concepto de interconexin. Sin embargo, despus de una investigacin minuciosa, decidieron que era el sector de la publicidad, ms que el ramo editorial, el que podra atenderse mejor con una red de esa ndole. As, fundaron DoubleClick Network en enero de 1996. Aunque los antecedentes en ingeniera de O'Connor y Merriman los ayudaron mucho con los aspectos tecnolgicos asociados con su concepto de interconexin, su experiencia en ingeniera arrojaba pocas luces sobre el complejo mundo de la publicidad. Para resolver este problema, fusionaron formalmente su empresa de informtica con una divisin de la agencia de publicidad Poppe Tyson. O'Connor consider que la unin de las culturas de ambas empresas de la avenida Madison (una de expertos en tecnologa y otra de expertos en publicidad) fue posible debido a un vnculo comn: su amor por internet. Sin embargo, como acept O'Connor, "Cada una de las dos culturas ignora completamente las costumbres de la otra". El "producto" de esta unin establecida en el ncleo de Silicon

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Alley en Nueva York, el mismo lugar, casualmente, en donde surgieron hace un siglo algunas de las principales agencias publicitarias de la ciudad de los rascacielos. Como ocurre con las agencias de publicidad tradicionales, el enfoque de Double-Click consiste en hacer llegar el anuncio adecuado a la persona correcta en el momento preciso. La diferencia entre DoubleClick y las empresas de publicidad tradicionales radica en el uso que aqulla hace de la tecnologa para rastrear en forma ms directa las actividades de navegacin por internet, en contraposicin a los medios de comunicacin tradicionales como las revistas. El editor de una revista, por ejemplo, detalla la cantidad de suscriptores y nmeros vendidos en los kioscos, pero, por desgracia, no tiene una imagen muy clara de los artculos que se han ledo de un nmero de la revista, quin lo ha hecho y cundo ha sido. Por el contrario, la tecnologa en lnea que ha creado DoubleClick rastrea las visitas al sitio en la red de un cliente e identifica los artculos que ha seleccionado. Adems, puede seguirle la pista a las visitas a y desde el sitio en la red para establecer un portafolios de navegacin de los visitantes del sitio. La amplitud y profundidad de la informacin pronto hicieron que DoubleClick se convirtiese en un valioso prestador de servicios para publicistas en lnea que buscan hacer que la publicidad funcione en Internet. Directo al mercado meta El ncleo tecnolgico de DoubleClick es su sistema de informacin publicitaria y bsqueda dinmica de objetivos de mercado. El funcionamiento del sistema consiste en leer 22 criterios sobre las acciones de los internautas, como su ubicacin ciberntica y el periodo de su visita. Esta tecnologa tambin libera una "cookie" en la computadora del usuario, a menudo sin que ste lo sepa. Las cookies son simples bits de informacin almacenados en el disco duro del usuario que se envan a un navegador en la red. Son tiles para los internautas, pues contienen informacin importante, como datos de inicio de sesin y preferencias de usuario, que hacen ms manejables las visitas de regreso a sitios en internet que operan por suscripcin. Las cookies tambin son de utilidad para los operadores de los sitios, ya que consisten en informacin adicional, como datos que comprueban si el usuario ha vuelto al sitio y los anuncios que ha observado. La informacin que proporciona la cookie sobre las actividades y los intereses de quien visita un sitio en la red ayuda a DoubleClick a personalizar los anuncios para determinados usuarios. Sin embargo, debemos apuntar que las cookies no recopilan informacin personal identificable, como nombre de usuario, direcciones postales, nmero telefnico o direcciones de correo electrnico, de manera que los perfiles individuales son en esencia annimos. En lugar de rastrear a un individuo identificable, las cookies rastrean los pasos digitales de los internautas. En virtud de la abundante informacin que ofrece DoubleClick a los integrantes de su red, los clientes siguen unindosele. Al final de su primer ao de operaciones, DoubleClick consigui contratos con 25 sitios en la red. A la fecha, la empresa coloca anuncios de banners en ms de 11 500 sitios de internet. Como comenta Andy Jackson, vicepresidente regional de ventas de la empresa, "nos marcamos una meta: vender 500 000 dlares en anuncios en una semana, para lo cual compraramos la comida de todos los que estaban en la sala". Con los ingresos de 2000, por cerca de 507 millones de dlares un promedio de 10 millones de dlares a la semana, en la actualidad DoubleClick invita muchas comidas (vea la ilustracin de caso 18.1). La empresa tambin adquiere muchas cookies: las comestibles. Luego de que la compaa logr el hito de 500 millones de anuncios colocados en un da, los ejecutivos de la empresa (regalaron dichas galletas) a los ingenieros que administran su sistema de informacin publicitaria y bsqueda dinmica de objetivos de mercado.

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Ilustracin de caso 18.1: RENDIMIENTO FINANCIERO DE DOUBLECLICK, INC. (EN MILLONES DE DLARES, EXCEPTO LAS CANTIDADES POR ACCIN) DURANTE CUATRO AOS FISCALES TERMINADOS EL 31 DE DICIEMBRE DE 2000
2000 Ventas netas Costos de ventas Gastos por ventas, generales y administrativos Ingreso neto (prdidas) (8.40) Ganancias por accin ($020) 505.60 228.10 284.40 (156.00) 1999 258.30 90.40 168.30 (55.80) 1998 80.20 51.10 47.20 (18.20) 1997 30.60 19.70 18.40

(1.29)

(051)

(0.29)

Fuente: MSN MoneyCentral, http://moneycentral.msn.com/investor/

Este crecimiento y el incremento en el volumen permitieron que DoubleClick impusiera tarifas por gastos publicitarios de entre 35 y 50 %. en comparacin con la estructura de cuotas de 15 % que cobran las agencias de publicidad tradicionales. Considere tambin que la red de DoubleClick cuenta con la capacidad para agregar diariamente cientos de miles de perfiles de clientes annimos. En consecuencia, queda claro que estas capacidades tecnolgicas hacen que la opcin de servicios publicitarios sea sumamente atractiva. Pese al fenomenal crecimiento en las ventas que ha alcanzado DoubleClick, los ejecutivos de la empresa consideran que hay un potencial adicional disponible con el sistema de informacin publicitaria y bsqueda dinmica de objetivos de mercado. De hecho, cabe esperar que este tipo de tecnologa de cuenta exclusivamente de 50 % de los ingresos futuros. Sin embargo, tales expectativas de ingresos no se limitan slo a la red de DoubleClick. La empresa trata de prestar servicio a clientes que no pertenecen a su red e incrementar negocios complementarios en el mbito de los servicios publicitarios, el cual se proyecta que generar 11.3 miles de millones de dlares (para 2003). Como en el caso de la compaas tradicionales, DoubleClick se ha servido de su creciente influencia para desarrollar y adquirir importantes subsidiarias en todo el mundo que operan tanto en lnea como de manera tradicional. Subsidiarias clave Pese al predominio actual de la alta tecnologa, la bsqueda de objetivos de mercado sigue siendo un mbito que no recurre mucho a la tecnologa. Segn Jim Nail, analista e investigador de Forrester.
Para hacer que los publicistas sigan pagando las costosas tarifas, DoubleClick tendr que ofrecerles no slo informacin sobre quin es usted y la clase de sitios que visita, sino, adems, si est casado o soltero, cul es su ingreso y si tiene o no hijos. Lo que debe hacer, sobre todo, es predecir, con gran exactitud, las probabilidades de que usted adquiera los productos promovidos.

Para tal efecto, DoubleClick adquiri la empresa Abacus Direct, dedicada a reunir bases de datos por catlogo, poco despus de adquirir NetGravity, Inc., uno de sus competidores directos. La idea que haba detrs de la adquisicin de Abacus consista en la posibilidad de unir la base de datos con que contaba esa empresa sobre hbitos de compra de personas identificables con la base de datos de DoubleClick sobre hbitos en lnea de personas no

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identificables para ofrecer informacin an ms detallada a sus clientes actuales y futuros. La tendencia hacia una mayor recopilacin de informacin personal identificable continu con el desarrollo que hizo DoubleClick de Flashbase, una herramienta automatizada que ofrece a sus clientes un recurso para que recopilen informacin personal, mediante concursos y apuestas en lnea. Adems, los sitios de DoubleClick, como http://www.NetDeals.com y http://www.IAF.net, recaban informacin personal identificable en lnea. No obstante, la compaa sostiene que proporciona medios para que los consumidores limiten la comunicacin slo a informacin especfica sobre premios o acuerdos. En otras palabras, los consumidores tienen la posibilidad de "eliminar" mensajes futuros que no sean especficos del asunto que les interese y del lugar en que introduzcan sus datos personales. La controversia El nico problema de estos desarrollos y adquisiciones radica en que el uso que la empresa pretendi darles marc un cambio filosfico significativo en la prctica de negocios que siempre haba realizado DoubleClick. En concreto, gener una modificacin drstica en la postura adoptada por la empresa respecto de la privacidad de los consumidores, hecho que no tardaron mucho en advertir los grupos defensores de la privacidad de los consumidores y la Comisin Federal de Comercio (Federal Trade Commissin, FTC) de Estados Unidos. Segn Jason Catlett de Junkbusters, organizacin activista en pro de la privacidad en internet, "miles de sitios te clasifican, de modo que tan pronto como uno te descubre, ests expuesto a todos los dems. Durante aos, [DoubleClick] ha dicho que (sus servicios) no te identifican personalmente, pero ahora admite que s lo harn". Ante la creciente preocupacin del pblico, Kevin O'Connor defendi los planes de la empresa: "La fusin tanto con Abacus Direct como con NetGravity, recientemente, nos permitir ofrecer a editores y publicistas los medios ms eficaces para que se promuevan dentro y fuera de internet". Kevin Ryan, director general de DoubleClick, va un paso ms all: "Lo que seguimos escuchando de los consumidores es que les gustara estar en una posicin en la que tuvieran un mejor contenido y un mayor acceso a todos en Estados Unidos; adems, les encantara que todo eso fuera gratuito y complementado con anuncios publicitarios". Ryan seala que internet funciona merced a la publicidad y que las empresas dedicadas a sta necesitan saber que sus cuantiosas inversiones se gastan de la mejor manera posible, es decir, que se dirigen al auditorio o los individuos correctos. Sin informacin ms precisa, afirm Ryan, buena parte del contenido que ahora es gratuito en internet dejara de serlo. Al principio, los anuncios sobre la fusin recibieron una buena acogida, pues las acciones de DoubleClick se comercializaron hasta en 179 dlares cada una a finales de diciembre de 1999. Por desgracia, los comentarios de O'Connor y Ryan no lograron contener la cada de las acciones despus de que Junkbusters y otros grupos hicieron pblicos los asuntos sobre privacidad durante el periodo que sigui a la fusin de DoubleClick con Abacus Direct (vea la ilustracin de caso 18.2). La poltica sobre privacidad que difunde DoubleClick establece que a los usuarios se les advierte sobre la recopilacin de datos que hace la empresa y la opcin que tienen de no participar o de salirse. Sin embargo, los internautas deben leerla con atencin para entender que la autorizacin, o el hecho de no negar debidamente tal autorizacin, en un sitio en la red atendido por DoubleClick o Abacus permite a la empresa seleccionar informacin personal en todos los sitios. En consecuencia, el Centro para la Democracia y la Tecnologa (Center for Democracy and Technology, CDT), organismo de control con sede en Washington, lanz una campaa de lnea dura en contra de DoubleClick. El enfoque de

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la campaa se centr en un "websit" bajo el lema "No ser objetivo" y con lo cual se busca que los usuarios pueden desligarse de las actividades de elaboracin de perfiles de DoubleClick. Segn Deirdre Mulligan, abogado del CDT, "DoubleClick tal vez ya lo haya traicionado a usted o sea el prximo en la lista. En cualquier caso, si le interesa su privacidad y desea navegar por la red sin que se registre cada uno de sus movimientos en una enorme base de datos en la que figura su nombre, entonces es el momento de salirse". Ilustracin de caso 18.2: VALOR DE LAS ACCIONES EN DLARES DE DOUBLECLICK DURANTE TRES AOS DESDE LA OFERTA PBLICA INICIAL (SMBOLO = DCLK)
2000 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre 98.81 88.81 93.63 75.88 42.25 38.13 35.94 40.69 32.00 16.25 14.19 10.38 1999 24.06 22.47 45.52 69.91 48.72 45.88 40.50 49.94 59.56 70.00 80.03 126.53 1998 N/D N/D N/D 10.42 8.66 12.42 11.00 5.97 5.97 8.25 10.13 11.13

Fuente: MSN MoneyCentral, http://moneycentral.msn.com/investor/.

La campaa del CDT fue uno de los desafos que tuvo que enfrentar DoubleClick a medida que aumentaba la preocupacin del pblico por la privacidad en internet. Una mujer de California interpuso una demanda en contra de DoubleClick, alegando que la empresa haba obtenido y vendido ilegalmente su informacin personal. Los crticos de los medios de comunicacin catalogaron a DoubleClick como un orwelliano Gran Hermano en lnea que transmita informacin sobre la navegacin por internet de los empleados a sus empleadores. Los fiscales generales de Michigan y Nueva York iniciaron las investigaciones sobre las practicas de negocios de DoubleClick. Uno de los casos ms difundidos fue la demanda que interpuso el Centro para la Privacidad de la Informacin Electrnica (Electronic Privacy Information Center, EPIC) ante la Comisin Federal de Comercio en relacin con las practicas de elaboracin de perfiles de DoubleClick. La demanda condujo a una investigacin en gran escala de las prcticas comerciales de DoubleClick por parte del organismo de control federal. El EPIC y grupos defensores de la privacidad similares prefieren un mecanismo de autorizacin en el momento de ingresar al sitio que la actual plataforma de autorizacin de salida de DoubleClick. El director ejecutivo de EPIC, Marc Rotemberg, dijo: "Hace varios aos, DoubleClick inform que no recabara informacin personal identificable y slo conservara archivos annimos. Los expertos en privacidad aplaudieron ese enfoque". Sin embargo, como resultado de la fusin con Abacus, "DoubleClick cambi de opinin y ahora trata de convencer a los usuarios de que acepten ese [nuevo] modelo". DoubleClick trat de frenar la creciente controversia (y revertir la cada en picada del precio de sus acciones), anunciando un programa de proteccin de los consumidores a quienes daba seguimiento en lnea. El programa incluy una gran campaa en diarios, anuncios en banners por 50 millones de dlares en los que diriga a los consumidores al sitio de informacin sobre derechos de privacidad y un sitio informativo PrivacyChoices
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(http://www.privacychoices.org/), la designacin de un director para asuntos de privacidad, la contratacin de una empresa contable externa para que realizara auditoras en privacidad y el establecimiento de un consejo de asesores. Sin embargo, fue el consejo, sobre todo, el que tuvo la peor acogida. Jeffrey Chester, director ejecutivo del Centro de Educacin en Medios, calific al consejo de "fachada" y dijo: "Se trata de un ardid de relaciones pblicas para protegerse del escrutinio federal y estatal". Chester y otras organizaciones defensoras de la privacidad expresaron su consternacin por que el consejo de asesores no contaba con verdaderos defensores de la privacidad y, peor an, inclua a un cliente de DoubleClick, quien, por si fuera poco, defenda las tecnologas conocidas como "web bugs" o "clear-gifs", que algunos consideran an ms molestas que las cookies. Estas opiniones dieron lugar a que O'Connor afirmara: "De estas discusiones se deriva con toda claridad que comet un error al planear la unin de nombres de personas y actividades annimas de usuarios en sitios de Internet, ante la ausencia de normas sobre privacidad gubernamentales e industriales". Otra tentativa por recuperar la buena voluntad de los consumidores es la participacin de DoubleClick en la Alianza de Comunicacin Electrnica Responsable (Responsable Electronic Communication Alliance, RECA), junto con 15 de los ms importantes comerciantes en lnea de Estados Unidos. La finalidad de la RECA consiste en dar a los consumidores una mayor opcin y advertencias sobre sus actividades en lnea. Para identificar a las empresas que se suscriben a las normas propuestas por la RECA, la alianza est desarrollando un programa de "sello de aprobacin", enmarcado dentro del espritu del Good Housekeeping. Segn Christopher Wolf, presidente de la RECA, "nuestra finalidad es introducir paulatinamente un conjunto de estndares estrictos sobre privacidad, advertencias, acceso y eleccin". Una nueva poca El 22 de enero de 2001, la Comisin Federal de Comercio comunic que haba concluido su investigacin sobre DoubleClick. En una carta enviada a la empresa, el organismo inform: "A la comisin le parece que DoubleClick nunca utiliz o revel la IIP [informacin personal identificable] sobre los consumidores para otros propsitos que no fueran los que se estipula en su poltica de privacidad". Despus de este comunicado, el precio de las acciones de la compaa se increment sbitamente en 13 por ciento, aunque permaneci muy por debajo del aumento histrico que haba alcanzado la empresa en otros tiempos. Sin embargo, la FTC tambin advirti que su decisin "no quiere decir que no haya ocurrido una infraccin" y se reserv el derecho de emprender ms acciones. Huelga decir que los defensores de la privacidad no quedaron satisfechos con el comunicado. El EPIC, por ejemplo, sostiene que la FTC nunca respondi sus alegatos. Con todo, el director general de DoubleClick, Kevin Ryan, considera que la empresa se reivindic: "Desde el principio hemos credo que nuestra poltica de privacidad y nuestras prcticas estn bien fundadas. Nunca consideramos que hubiera ningn problema sustancial con ellas". Si bien parece que la tormenta se ha apaciguado por ahora, los consumidores de internet, los defensores de la privacidad y los funcionarios gubernamentales estarn observando muy de cerca a DoubleClick, y es casi seguro que este asunto sobre la privacidad en internet contine. Ni siquiera DoubleClick fue capaz de escapar a lo que el mercado denomina la secuela punto.com. A principios de 2001, DoubleClick despidi 150 empleados, aproximadamente siete por ciento de su fuerza laboral de ese ao. Sin embargo, de acuerdo con un artculo publicado en eCompany, cabe esperar que DoubleClick renazca de sus cenizas y florezca como negocio electrnico. En la actualidad cuenta con un valor por accin de 10.55

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dlares y una tasa de crecimiento en EPS estimada de 46.91 % para los prximos tres a cinco aos. DoubleClick tambin ha hecho un cambio en su modelo de negocios. Abandon el enfoque de paga por rendimiento y est probando con una tarifa directa. En la actualidad vende a dos dlares cada mil impresiones, tarifa muy por debajo de las anteriores de 20 dlares por cada mil impresiones que haba en el mercado. Este cambio ejercer un profundo efecto en los competidores, ya que las tarifas de DoubleClick depreciarn las tasas publicitarias del mercado y otras compaas de medios de comunicacin generalmente slo venden la cuarta parte del espacio de que disponen. La medida ha sido extrema para DoubleClick, pero si persevera, como lo seala eCompany, transformar el mercado de la publicidad para siempre. DoubleClick debe seguir observando las crticas que se hacen en materia de privacidad. La empresa puede ser exitosa tanto interna como externamente si logra encontrar la forma de recuperar la confianza del consumidor. Muchos clientes disfrutan y examinan la publicidad en internet para conocer productos interesantes. Mientras consideren que su informacin personal se utiliza apropiadamente y no intimidatoria, seguirn haciendo clic en los anuncios. Luego de anunciar su reciente alianza con NetScore, DoubleClick se encuentra en el camino adecuado. NetScore permite rastrear el uso de internet en casa, el trabajo y la escuela, lo mismo que de la utilizacin internacional de internet. Acaso junto con esta alianza, DoubleClick deba cambiar la opcin de autorizacin de salida por una de entrada. Permitir que el cliente elija si proporciona o no su informacin personal probablemente reciba una mejor acogida que dejar al cliente la responsabilidad de solicitar que no se registre su informacin. DoubleClick tal vez replantee su estrategia de crecimiento. La empresa empez, como lo hacen todas, siendo pequea y poco reconocida. Luego procedi a constituir una equidad de marca mientras creca. Ahora que ha tenido que reducir ligeramente su plantilla, debe aprender y concentrarse en reconstituir su nombre y hacer que su servicio resulte inocuo para el cliente antes de volver a ampliarse. Una vez que haya establecido una reputacin ms slida y un servicio que se adecu a los asuntos de privacidad, podr concentrarse en crecer. En general, DoubleClick an se encuentra en posicin de transformar el marketing. A principios de 2001 logr un hito al alcanzar la marca de un billn de anuncios. Si juega sus cartas correctamente, podra ser el principal participante en este sector. Preguntas para discusin 1. Por qu la decisin de DoubleClick de unir la base de datos tradicional de Abacus Direct sobre hbitos de compra de personas identificables con los hbitos en lnea de personas no identificables molest tanto a los defensores de la privacidad y atrajo la atencin de funcionarios federales y estatales? Qu otros aspectos ticos conlleva esta situacin? 2. Qu enfoque estratgico ha adoptado DoubleClick para abordar estos asuntos? 3. Qu ms podra o debera hacer DoubleClick para abordar las preocupaciones sobre proteccin a la privacidad personal?

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CASO 19

Divisin de Productos Caseros Hewlett-Packard en Europa (1996-2000)

Hacer fortuna en el negocio [de las computadoras personales] es como hacer que aterrice un hombre en la Luna.
Webb McKinney, General Manager. Home Products Divisin

Hasta noviembre de 2000, la Divisin de Productos Caseros para Europa (DPC-E) de Hewlett-Packard (HP) haba vendido all la lnea de computadoras personales Pavilion durante cerca de cinco aos. En ese periodo, DPC-E ha ingresado y salido de Alemania, ha luchado por una participacin de mercado de 13.5 y 5.2 % en Francia y el Reino Unido, respectivamente, y dos veces ha reorganizado profundamente sus operaciones europeas. Algunos consideraban que estas operaciones se han vuelto ahora todo lo que HP aspiraba que fuera; otros se preguntaban por qu Europa haba sido tan difcil y si el modelo de "excelencia operativa" adoptado por DPC-E para competir all era adecuado para un mercado tan cambiante. Primeras lecciones de Europa (1996) En septiembre de 1996, Business Week inform que aunque "[HP] dio un salto impresionante en tan slo 16 meses y pas a ocupar el lugar nmero cuatro en el mercado estadounidense, el negocio apenas si cubra los gastos". Sin embargo, HP decidi perseverar con sus computadoras personales y convertir el negocio en una empresa rentable. La estrategia de DPC consisti en llenar el vaco que haba entre Packard Bell (siempre atenta a los precios) y Compaq Computers (ms compleja tecnolgicamente). Webb McKinney, director general de DPC, se esforz por lograr 25 % de crecimiento anual en las ventas, pero, como apuntara un alto directivo de HP, "que [La Pavilion] haya sido exitosa en Estados Unidos no significa que vaya a serlo en todas partes [...] [Sabamos que tenamos] que ser cuidadosos y sopesar el negocio con nuestro rendimiento por la inversin". A los primeros productos de DPC lanzados al mercado europeo se les puso precios iguales o superiores a los de Compaq o EBM por caractersticas similares. Los precios y las caractersticas de DPC ubicaron a la empresa en el extremo superior del mercado. "Uno de los aspectos fundamentales que no consideramos sobre el mercado europeo recordaba McKinney fue que los precios pudieran resultar ms bajos de lo esperado". En Estados Unidos, 2 000 dlares por una computadora constituye un precio que se ha vuelto casi normal, ya que el producto da mayor capacidad (velocidades de procesamiento, cantidad de memoria). "Supusimos que cualquiera que fuese la tecnologa que desarrollramos en Estados Unidos sera adecuada en Europa" explicaba McKinney.
Aunque adaptamos nuestros productos al mercado europeo, stos se haban ensamblado sobre la base de un men tecnolgico creado en Estados Unidos. En razn de los precios que elegimos, slo esperbamos alcanzar el tercer lugar en el mercado. En Estados Unidos, estos precios abarcan 80 % del mercado. Si bien en la parte de mercado que conseguimos en Europa nos desempeamos adecuadamente, no sucedi lo mismo en los niveles inferiores, pues sencillamente erramos la estrategia.

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Adems, aunque la lnea de cuatro productos de DPC se modificaba en cada temporada, los ciclos de producto de seis semanas de sus competidores alemanes permitan que DPC ajustara el precio y el producto. Como lo explicara Fay Barrow, director de marketing de DPC-E que sustituy en el puesto a Amanda Barken
"Manejan muchas UCE y no llegan al mercado con cinco productos que duren seis meses [como suelen hacer HP y Compaq]. lanzan al mercado nuevos productos luego de algunos meses. Para hacer frente a eso, necesitamos contar con una manufactura flexible, lo que exigir una reingeniera completa. Planeamos comercializar una lnea de productos con una cantidad fija de UCE en cada pas".

Por otra parte, la ventana de ventas europea se reduca a dos semanas, sobre todo durante temporadas de rpida facturacin como la Navidad. "Tarda tan slo dos semanas en venirse en picada todo el negocio a menos que manejes adecuadamente las existencias y el movimiento de precios explicaba Barrow. El desafo consiste en obtener los datos de las cadenas de proveedores [que es fundamental para] establecer adecuadamente los precios y responder rpidamente a cualquier movimiento en los precios de los principales competidores, en particular en la estacin de mxima venta". Planear detenidamente las cosas (l997) Barrow decidi que, para competir en Europa, DPC necesitaba hacer las cosas de otro modo. En enero de 1997, la divisin europea emprendi una revisin importante de su estrategia. Como expresara Barrow:
Dijimos "tomemos una hoja de papel en blanco y veamos si necesitamos en Europa un modelo de negocios diferente del que tenemos en la actualidad". Un paradigma as podra ser otro canal, productos distintos, en fin, cualquier cosa. Recopilamos, pas por pas, todo lo que sabamos sobre el mercado y los consumidores. sto nos llev a explorar tres modelos de negocios clsicos: la excelencia operativa, la innovacin en los productos y la cercana con el cliente. Evaluamos los modelos, relacionndolos con todo escenario de mercado que pudimos imaginar.

DPC opt por la excelencia operativa (definida grosso modo como "oferta y demanda ligadas estrechamente"). Para que DPC tuviera buenos resultados en Europa, la estrategia de innovacin en los productos costara demasiado en trminos de investigacin y desarrollo. Por otro lado, Barrow consideraba que el marketing directo, aunque exitoso en algunos pases europeos como el Reino Unido, no tena la suficiente aceptacin en Europa en 1997 como para garantizar la inversin en el modelo de intimidad con el cliente. DPC emprendi dos proyectos para poner en marcha el modelo de excelencia operativa. El primero consisti en revisar el comportamiento del consumidor en seis mercados europeos. "Realmente no entendamos el comportamiento de compra de los consumidores" explic Barrow. El segundo proyecto consisti en analizar esos seis mercados, realizando para ello un ejercicio de simulacin. Barrow pregunt:
"Cmo compara usted un pas con otro cuando no se encuentra en esa nacin? Tomamos las lneas de productos que estbamos a punto de lanzar en los mercados del Reino Unido y Francia, y preguntamos a los minoristas qu precio tendramos que ponerles ahora si tuviramos que lanzarlos en su pas para el prximo verano. Tambin les preguntamos cuntos crean que podran vender al cabo de seis meses, a travs de qu canales y con qu mrgenes; esto nos dio una nocin del precio. As determinamos si nuestra estructura de manufactura actual era la adecuada o estaba fuera de foco. El objetivo consista en simular los ingresos y el tamao de las ganancias con las lneas de productos existentes. El modelo financiero nos indic lo que tenamos que hacer para constituir una operacin rentable.

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La evaluacin revel que algunos de los pases ms pequeos seran muy poco rentables como para considerarlos (p. ej.. Suiza, en parte debido a sus diversos grupos lingsticos). Un nuevo producto, un nuevo enfoque (1998) En el verano de 1997, la participacin de mercado de Pavilion en el Reino Unido y Francia era de 2.2 y 6.4 %, respectivamente, muy por debajo del objetivo de 15 % de DPC-E. Las difciles condiciones de mercado y la falta de experiencia con los canales de los mercados en que operaban obligaron a Barrow y a su equipo a descartar los planes de ingresar a nuevos mercados como Espaa y los Pases Bajos. En julio de 1997. HP era la empresa nmero tres en Estados Unidos: tres aos antes de lo proyectado en el plan de DPC. El sector de las PC, con un valor de 300 mil millones de dlares, experimentaba un auge en las ventas. Los directivos de HP consideraron que el secreto del xito de HP en Estados Unidos no se deba a su progreso tecnolgico (la fortaleza tradicional de HP), sino a la marca de la compaa, a las excelentes relaciones que sostena con las principales cadenas (derivadas de la posicin predominante que ocupaba HP en el mercado de las impresoras y faxes) y al "perfecto" manejo que haca la empresa de la oferta y la demanda. Para resolver estos asuntos, en septiembre de 1997 DPC-E lanz un producto para el regreso a clases en Francia y el Reino Unido. La divisin, provista de datos sobre los consumidores y el mercado, trabaj con los minoristas en el establecimiento de precios para determinadas especificaciones de producto. El equipo sum mrgenes a los costos de fabricacin y, luego, los costos de produccin al precio meta igualado. Posteriormente, comision el trabajo a cuatro fabricantes y proveedores de equipo original adems de HP. Hewlett Packard respondi asombrosamente bien a esta desacostumbrada medida (para HP) consistente en dar un producto a un fabricante de equipo original. Barrow consider que esto reflejaba la idea de que DPC "haca lo necesario para tener xito en este negocio". Si bien el lanzamiento inicial fue afortunado (lo que le dio a HP la posicin nmero tres en Francia y la sptima en el Reino Unido), Barrow asegur que cometieron algunos errores.
"Hicimos un buen trabajo de venta por canal, pero no logramos agotar las existencias ni observar a nuestros competidores con el cuidado que debamos. Adems, cuando uno de los competidores importantes redujo 17 % el precio de sus productos, nosotros reaccionamos con lentitud. Las existencias se acumularon muy rpidamente en el canal y la tecnologa se volvi obsoleta. Tuvimos que pagar una enorme factura de proteccin de precios en Francia y el Reino Unido".

Al mismo tiempo, el equipo tuvo que lidiar con un cambio radical derivado de un ataque de bajos precios en el mercado emprendido por los supermercados franceses. En el verano de 1998, los supermercados realizaron 60 por ciento de las ventas del sector en Francia. Como explic Barrow:
"Las cadenas de supermercados contribuyeron importantemente a la disminucin en los precios y al aumento en el volumen. Realmente no entendamos este canal y, por tanto, no sabamos cmo manejarlo adecuadamente. Tuvimos que fortalecer la relacin y sometemos a los mayoristas para llegar a las cadenas de supermercados. Ah es donde estaba el cuello de botella de la informacin. Empezamos a negociar un contrato directo con ellos. Tambin tuvimos que reducir la cantidad de cadenas de menudeo a las que vendamos y establecer una participacin con cada minorista para satisfacer perfectamente la demanda con oferta".

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Objetivos idnticos (1999) Estos acontecimientos generaron un cambio en la estrategia de la operacin europea y, en octubre de 1998, llevaron a la decisin de renunciar temporalmente a la expansin en pos de la rentabilidad en Francia y el Reino Unido, y a constituir una participacin de mercado en estos dos pases mediante el manejo de una cadena de suministro ("excelencia operativa"). Segn Barrow, la expansin estuvo detenida "hasta que aprendimos a desempeamos debidamente en un mercado tan difcil como Francia y aprovechar en otras partes lo aprendido en ese pas". DPC reorganiz tambin a su equipo administrativo local y cre una cuenta de prdidas y ganancias europea. Algunos en HP consideraron que la excelencia operativa en el campo del menudeo tradicional era precisamente el enfoque equivocado en un momento en que las ventas directas haban transformado al sector. A los analistas de la industria tambin les asombr la decisin de DPC. No obstante, los directivos de esta divisin consideraban que su estrategia resultara exitosa durante la temporada de regreso a clases de 1998 y permitira que DPC recuperara participacin de mercado en Francia y el Reino Unido. Barrow lo resumi en estos trminos:
"Realmente cambiamos de direccin y enfocamos el negocio en la rentabilidad y no en el crecimiento. Fue un giro completo. Nos dimos cuenta de que para hacer dinero en este sector tenamos que sacar todos los costos del sistema; es decir, manejar muy de cerca toda la cadena de valor desde la fabricacin hasta las ventas finales al menudeo, lo que nos oblig a centramos en cada aspecto de la operacin interna".

Didier Chenneveau, director general de DPC en Europa, fue transferido de California a Grenoble, Francia, para que dirigiera la operacin europea durante la puesta en marcha de esta estrategia. Chenneveau consideraba que HP deba evaluar de nuevo su aproximacin al mercado europeo:
"An nos regimos por lo que en esencia es un modelo estadounidense, basado en abordar mercados relativamente estticos, uno por uno, y concentrar los recursos en las batallas que se libran dentro de cada mercado para ejercer un mayor dominio. El mercado europeo es muy voltil para que esto funcione. As que [propuse] un modelo matricial, en el cual atacamos segmentos regionales o modelos de negocios emergentes, que son ms adecuados para nosotros y que ofrecen cierta forma de ventaja por ser los primeros en participar".

Esto signific redefinir los negocios de DPC por canal ms que por pas, lo que marc el inicio del modelo matricial de prioridades por pas. Segn Chenneveau, "el ingreso al mercado no [era] la principal barrera a la rentabilidad, sino mantener los mrgenes una vez dentro del mercado". Calculaba que los costos fijos por ingresar a un nuevo mercado eran aproximadamente de un milln de dlares, para cubrir la investigacin de mercado, la localizacin de teclados y software (sobre todo archivos de ayuda) y embalaje. Los mrgenes eran ms bajos que en Estados Unidos debido a que las condiciones del mercado eran ms sensibles a los precios, los mrgenes de los minoristas eran ms elevados y porque adems haba factores estructurales como impuestos sobre ventas ms elevados y sistemas de transporte y de cadena de suministro menos eficientes. La aportacin de unidad neta a HP poda ser de entre 50 y 100 dlares menos en Europa que en Estados Unidos, dependiendo del nivel de precios y el canal de distribucin. Para estimular la rentabilidad, se consideraron dos opciones estratgicas: 1) ingresar en los mercados menos desarrollados de la regin para obtener una ventaja de participacin de mercado pionera; y 2) desarrollar nuevos modelos de marketing. Para esta opcin, Espaa constitua un caso de prueba. Tradicionalmente un mercado al menudeo especializado, cierta cantidad de cadenas franquiciadas ofrecan a DPC la oportunidad de experimentar
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con el modelo de configuracin por pedidos. Adems, los pases nrdicos (sobre todo, Suecia y Noruega) y los Pases Bajos aparentemente eran menos sensibles a los precios que otros mercados y tambin parecan abiertos a nuevos modelos de negocios como el programa de compra a empleados y las ventas por Internet. Ilustracin 1: MERCADO EUROPEO DE COMPUTADORAS CASERAS
PC sin marca FORTALEZA DE MARCA IBM PC de marca Apple Compaq Tiny Time Advent Daewoo Cibox MSNet PRECIO (comparacin de categora por categora) Fuente: HP Nota: Vobis no se midi. Fujitsu Hewlett-Packard Packard Bell

La segunda opcin consisti en utilizar nuevos modelos y enfoques de marketing con los cuales estaban experimentando HP y otras marcas importantes de computadoras (a menudo a travs de asociaciones mercadotcnicas). Entre estos recursos se encontraban la venta de hardware a precio reducido en combinacin con un contrato que generaba ingresos por suscripcin a servicios en lnea; y la preinstalacin de un portal en la PC, al que se ingresaba por medio de una tecla claramente identificada, a cambio de regalas por parte del propietario del portal cada vez que el usuario utilizara la tecla. Estos nuevos paradigmas de negocios integrados estaban acordes con la estrategia de HP que haba articulado la nueva directora general Carly Fiorina: ubicar a HP en la interseccin de los servicios electrnicos relacionados con productos, aparatos e infraestructura". Para mediados de 1999 se lograron aumentos considerables en cuanto a participacin de mercado en Francia, en donde Pavilion ocupaba el tercer lugar con una participacin de 12 %. Los progresos en el Reino Unido fueron ms lentos, aunque DPC era la marca de mayor venta en dos tiendas al menudeo. (Para mayores detalles sobre las posiciones de las marcas en 1999, vase la ilustracin 1.) Hacerlo correctamente (2000) En septiembre de 2000, los directivos de DPC consideraron que "finalmente haban hecho lo correcto [en Europa]". Eran muchas las cosas que haban cambiado. El 1 de enero de 2000, Emilio Ghilardi sustituy a Chenneveau. El concepto de organizacin regional, en el que DPC-E haba sido pionera, se adopt entonces en toda la empresa. A mediados de 2000, HP se organiz en cuatro sectores, dos organizaciones orientadas a los productos (todos los productos de cmputo y de grficos) y dos empresas orientadas al cliente (empresas y consumidores). En 2000, DPC y Pavilion se integraron en una organizacin
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ms grande llamada Consumer Computing & Appliances, cuyos negocios incluan tambin palmtop, calculadoras, aparatos de almacenamiento personales, lectores de discos compactos y servicios de internet. Ghilardi fue el gerente general de la divisin para Europa, Oriente Medio y frica. La organizacin mundial provey los productos y dej que las organizaciones regionales decidieran la combinacin de tecnologa y estrategia de marketing en funcin de sus mercados locales. Las organizaciones regionales tuvieron su propia cuenta de prdidas y ganancias. Como sealara Ghilardi: "La organizacin regional se encarga de la comercializacin de los productos, las finanzas, el desarrollo de negocios, etc., todos los aspectos que normalmente se esperara que hiciera una organizacin regional; ayuda que la gente local habla en el mismo idioma y tiene la misma cultura que los clientes y los integrantes de los canales. Nuestro grupo de apoyo idea e instrumenta planes para respaldar los productos en cualquier parte de Europa. Cabe esperar que la nueva organizacin aumente la velocidad y la rendicin de cuentas. En ocasiones, la velocidad es ms importante que el costo". Ghilardi tambin consider que "en ocasiones [era] ms importante actuar rpida que correctamente" y que la nueva organizacin corregira los errores del pasado: "Al principio se le dio total autonoma a DPC. Por tanto, sta se concentr en elaborar el mejor modelo de negocios para el mercado al menudeo de Estados Unidos, lo que dificult su internacionalizacin. Considerbamos que podamos tomar decisiones de negocios centralmente para todo el mundo, pero eso result difcil. Por tanto, nuestros homlogos consideraban que nuestra capacidad de movilizacin era lenta. El aspecto fundamental es que en Europa el mercado est dominado por participantes locales, de manera que haba que plantearse la pregunta siguiente: por qu la gente habra de comprar una HP y no una PC local sin marca? Por la tecnologa? No. Porque se trata de una mquina ms rpida? No. Por lo que tiene dentro? No. As que, por qu un cliente valorara una HP y no alguna otra marca? Lo primero es sentir y pensar en el sentido del producto: calidad y buen valor por lo que se compra. En segundo lugar, est la atencin al cliente: HP goza de reconocimiento por su excelencia en la atencin al cliente. En tercer lugar, el producto debe optimizarse para ofrecer la mejor experiencia posible en internet. Queremos que la gente disfrute su experiencia en internet; en muchos casos, nuestra computadora sigue siendo la primera que compra la gente. stos son tres mbitos en los que podemos sumar un valor que guarde congruencia con los valores de HP y que haga eco en los clientes. La gente que realiza las dems capacidades medulares debe encargarse del resto. Por ejemplo, por qu tenemos que hacer nosotros la reparacin de las descomposturas o la fabricacin, si podemos dejar que otros se concentren en eso?" En virtud de esta idea, DPC plane un nuevo lanzamiento en Alemania el 13 de octubre e ingresar en casi todos los pases de Europa occidental durante los siguientes 12 meses. "Utilizaremos canales combinados: estaremos en donde los clientes deseen comprar; los puntos de venta al menudeo siguen siendo, con mucho, el lugar en el que la gente hace sus compras". Ghilardi esperaba vender entre 150 mil y 200 mil unidades en Alemania durante los siguientes 12 meses. "Tenemos el objetivo de aumentar 10 % nuestra participacin de mercado al cabo de dos aos en un mercado que contar con tres millones de unidades para 2002", explic Ghilardi."

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Ilustracin 2:
Vendedor

LAS 10 PRINCIPALES UNIDADES DE COMPUTADORAS DE ESCRITORIO EN DETERMINADOS PASES EUROPEOS

1999, Q2 % participacin 2000 Q2 % participacin Crecimiento

EUROPA OCCIDENTAL Fujitsu Siemens Compaq NECCI Apple IBM Tiny Computers/Opus Hewlett-Packard Dell Vobis Gateway Otros Total AUSTRIA Fujitsu Siemens Compaq IBM NEC CI Birg Maxdata Vobis Apple Actebis Acer Otros Total BLGICA NEC CI Compaq Apple Vobis Fujitsu Siemens Dell IBM Actebis Gateway Lser Otros Total DINAMARCA Fujitsu Siemens Compaq IBM Amitech Newtech Apple Actebis Dell Zitech NEC CI Otros Total

174 123 105 423 98 642 44 853 57 562 55 952 33 124 49 847 95 587 19 575 593 057 1 327 745 6 487 2 069 369 374 1 893 0 3 822 758 1 985 176 6 196 24 129 6054 3688 1271 2822 2121 1333 1087 0 95 789 5210 24470 2076 4884 2850 2617 4275 1184 0 1084 900 648 2 951 23 469

13.1 % 7.9 7.4 3.4 4.3 4.2 2.5 3.8 7.2 1.5 44.7 100% 26.9 % 8.6 1.5 1.6 7.8 0.0 15.8 3.1 8.2 0.7 25.7 100% 24.7 % 15.1 5.2 11.5 8.7 5.4 4.4 0.0 0.4 3.2 21.3 100% 8.8 % 20.8 12.1 11.2 18.2 5.0 0.0 4.6 3.8 2.8 12.6 100%

239 258 200 614 192 495 86 136 72 305 70 415 62 304 60 030 57 619 37 480 593 387 1 671 043 24 491 13 728 5 105 3 249 2 400 1 650 1 260 1 082 703 590 5 563 59 821 12711 9932 3200 2203 2015 826 306 138 100 97 5748 37276 6 210 4 171 3 996 3 485 2 264 1 739 1 599 1 447 1 409 1 145 4 485 31 950

14.3% 12.0 11.5 5.2 4.3 4.2 3.7 3.6 3.4 2.2 35.5 100% 40.9% 22.9 8.5 5.4 4.0 2.8 2.1 1.8 1.2 1.0 9.3 100% 34.1% 26.6 8.6 5.9 5.4 2.2 0.8 0.4 0.3 0.3 15.4 100% 19.4% 13.1 12.5 10.9 7.1 5.4 5.0 4.5 4.4 3.6 14.0 100%

37.4% 90.3 95.1 92.0 25.6 25.8 88.1 20.4 -39.7 91.5 -0.1 25.9% 277.5% 563.5 1283.5 768.7 26.8 0.0 -67.0 42.7 -64.6 235.2 -10.2 147.9% 110.0% 169.3 151.8 -21.9 -5.0 -38.0 -71.8 0.0 5.3 -87.7 10.3 52.3% 199.1% -14.6 40.2 33.2 -47.0 46.9 0.0 33.5 56.6 76.7 52.0 36.1%

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Vendedor FINLANDIA Fujitsu Siemens IBM Compaq DGC DTK Osborne ARC Wings Apple Hewlett-Packard Otros Total FRANCIA NECCI BM Hewlett-Packard Apple Fujitsu Siemens Unika Cibox Compaq Gateway Acer Otros Total ALEMANIA Fujitsu Siemens Compaq Medion Vobis Actebis Peacock PC Sperialist Maxdata Apple Comtech Otros Total GRECIA Quest Altec ICE NECCI Compaq Toshiba Apple Hewlett-Packard Fujitsu Siemens Dell Otros Total

1999, Q2

% participacin

2000 Q2

% participacin

Crecimiento

3 390 1 720 1 308 1 302 755 2 110 701 1 116 751 1 004 9 811 23 968

14.1% 7.2 5.5 5.4 3.2 8.8 2.9 4.7 3.1 4.2 40.9 100%

4 522 3 277 2 528 1 771 1 617 1 034 870 762 716 706 7 364 25 167

18.0% 13.0 10.0 7.0 6.4 4.1 35 3.0 2.8 2.8 293 100%

33.4% 90.5 93.3 36.0 114.2 -51.0 24.1 -31.7 -4.7 -29.7 -24.9 5.0%

21 360 10 054 9 147 14 361 10 370 10 710 16 965 6 279 1 744 7 253 79 349 187 592

11.4% 5.4 4.9 7.7 5.5 5.7 9.0 3.3 0.9 3.9 42.3 100%

37 430 36 135 30 062 16 142 15 816 9 680 9 294 7 872 6 424 6 137 48 181 223 173

16.8% 16.2 13.5 7.2 7.1 4.3 4.2 3.5 2.9 2.7 21.6 100%

75.2% 259.4 228.7 12.4 52.5 -9.6 -45.2 25.4 268.3 -15.4 -39.3 19.0%

93 947 15 168 16 317 55 428 15 097 0 12 062 0 8 877 13 831 138 028 368 755

25.5% 4.1 4.4 15.0 4.1 0.0 3.3 0.0 2.4 3.8 37.4 100%

127 755 93 779 26 851 25 388 22 667 22 609 22 456 20 168 16 155 15 000 86 262 479 090

26.7% 19.6 5.6 5.3 4.7 4.7 4.7 4.2 3.4 3.1 18.0 100%

36.0% 518.3 64.6 -54.2 50.1 0.0 86.2 0.0 82.0 8.5 -37.5 29.9%

860 1 080 1 320 188 297 0 276 104 417 3 4 163 8 708

9.9% 12.4 15.2 2.2 3.4 0.0 3.2 1.2 4.8 0.0 47.8 100%

2 180 2 115 1 890 1 180 984 544 317 147 132 118 2 035 11 642

18.7% 18.2 16.2 10.1 8.5 4.7 2.7 1.3 1.1 1.0 17.5 100%

153.5% 95.8 43.2 527.7 231.3 0.0 14.9 41.3 -683 3 833.3 -51.1 33.7%

372

IRLANDA NEC CI Gateway Dell Fujitsu Siemens Compaq Apple PC Pro Computer City Acer IBM Otros Total ITALIA Compaq CDC Vobis NEC CI Olidata Apple Acer Fujitsu Siemens IBM DeU Otros Total PASES BAJOS NEC CI Compaq Vobis Fujitsu Siemens Gateway Apple Lser Shitec Acer Dell Otros Total NORUEGA Fujitsu Siemens Compaq Actebis BM Dell NEC CI Apple Evercom Hyundai REC Otros Total

3 016 1 822 1 974 1 751 2 443 309 0 0 741 694 2 282 15 032 8 176 20 365 11 259 5 666 7 837 2 743 3 367 6 750 2 491 2 458 15 425 86 537 11 911 15 567 9 769 11 994 1 303 3 269 2 334 3 075 1 194 2 430 5 981 68 827 1 831 9 376 965 7 124 2 049 503 916 1 334 1 925 906 4 068 30 997

20.1% 12.1 13.1 11.6 16.3 2.1 0.0 0.0 4.9 4.6 15.2 100% 9.4% 23.5 13.0 6.5 9.1 3.2 3.9 7.8 2.9 2.8 17.8 100% 17.3% 22.6 14.2 17.4 1.9 4.7 3.4 4.5 1.7 3.5 8.7 100% 5.9% 30.2 3.1 23.0 6.6 1.6 3.0 43 62 2.9 13.1 100%

3 463 3 125 3 066 3 028 2 832 969 397 327 169 134 4 563 22 073 17 429 16 722 10 978 10 398 9 391 8 565 7 321 6 760 5 861 3 083 13 973 110 481 23776 14277 9616 8441 6475 4141 3978 2836 1724 1679 6128. 83071 4 013 3 586 2 533 2 154 1 563 1 359 1 251 1 224 990 973 7 676 27 322

15.7% 14.2 13.9 13.7 12.8 4.4 1.8 1.5 0.8 0.6 20.7 100% 15.8% 15.1 9.9 9.4 8.5 7.8 6.6 6.1 5.3 2.8 12.6 100% 28.6% 17.2 11.6 10.2 7.8 5.0 4.8 3.4 2.1 2.0 7.4 100% 14.7% 13.1 9.3 7.9 5.7 5.0 4.6 4.5 3.6 3.6 28.1 100%

14.8% 71.5 55.3 72.9 15.9 213.6 0.0 0.0 -772 -80.7 100.0 46.8% 113.2% -17.9 -2.5 83.5 19.8 212.2 117.4 0.1 135.3 25.4 -9.4 27.7% 99.6% -8.3 -1.6 -29.6 396.9 26.7 70.4 -7.8 44.4 -30.9 2.5 20.7% 119.2% -61.8 162.5 -69.8 -23.7 170.2 36.6 -8.2 -48.6 7.4 88.7 -11.9%

373

PORTUGAL Compaq Solbi/Citydesk Fujitsu Siemens Triudus Shine Vobis Tsunami Apple Acer Dell Otros Total ESPAA Fujitsu Siemens NEC CI Hewlett-Packard Jump El System Inves Compaq Apple KM Computers Toshiba Otros Total SUECIA Fujitsu Siemens Dell Compaq Apple NECCI Network Hewlett-Packard Acer DGC IBM Otros Total SUIZA Fujitsu Siemens Vobis Apple Compaq Maxdata Mandax Dell Microspot Athena Actebis Otros Total

3 746 2 515 1 124 1 107 1 346 483 315 111 20 624 8 603 19 994

18.7% 12.6 5.6 5.5 6.7 2.4 1.6 0.6 0.1 3.1 43.0 100%

3 222 2 199 1 815 1 705 981 919 816 560 179 160 12 381 24 937

12.9% 8.8 7.3 6.8 3.9 3.7 3.3 13. 0.7 0.6 49.6 100%

-14.0% -12.6: 61.5 54.0 -27.1 90.3 159.0 404.5 795.0 -74.4 43.9 24.7%

3 021 3 955 3 476 4 856 0 4 564 3 505 2 394 1 820 0 12 638 40 229

7.5% 9.8 8.6 12.1 0.0 11.3 8.7 6.0 4.5 0.0 31.4 100%

10 532 7 472 7 044 5 192 4 846 4 736 3 899 2 938 1 950 1 655 8 496 58 760

17.9% 12.7 12.0 8.8 8.2 8.1 6.6 5.0 3.3 2.8 14.5 100%

248.6% 88.9 102.6 6.9 0.0 3.8 11.2 22.7 7.1 0.0 -32.8 46.1%

2 734 4 455 7 164 816 1 241 475 1 693 304 355 7 554 10 729 37 520

7.3% 11.9 19.1 2.2 3.3 1.3 4.5 0.8 0.9 20.1 28.6 100%

8 054 4 258 4 096 3 499 1 787 1 361 1 139 761 696 672 5 485 31 808

25.3% 13.4 12.9 11.0 5.6 4.3 3.6 2.4 2.2 2.1 17.2 100%

194.6% -4.4 -42.8 328.8 44.0 186.5 -32.7 1503 96.1 -91.1 -48.9 -15.2%

7 711 10 783 2 046 6 257 0 2 568 2 788 1 136 1 660 121 8 182 43 252

17.8% 24.9 4.7 14.5 0.0 5.9 6.4 2.6 3.8 0.3 18.9 100%

9 923 6 555 6 385 6 124 5 379 2 592 2 585 2 483 2 066 1 074 8 015 53 271

18.6% 12.3 12.0 11.5 10.1 4.9 4.9 4.7 3.9 2.0 15.2 100%

28.7% -39.2 212.1 -2.1 0.0 0.9 -7.3 118.6 245 787.6 -0.9 23.2

374

REINO UNIDO NECCI Tiny Computers/Opus Granville/Time Computer Dell Hewlett-Packard Viglen Apple Gateway Compaq Fujitsu Siemens Otros Total Fuente: Documentos de la empresa

39 444 55 952 25 395 19 997 8 549 21 844 4 771 11 217 15 497 18 399 103 202 324 267

12.2% 17.3 7.8 6.2 2.6 6.7 1.5 3.5 4.8 5.7 31.8 100%

75 489 70 415 32 324 28 391 20 292 19 348 18 475 17 595 12 155 5 751 90 966 391 201

19.3% 18.0 83 7.3 5.2 4.9 4.7 4.5 3.1 1.5 23.3 100%

91.4% 25.8 27.3 42.0 137.4 -11.4 287.2 56.9 -21.6 -68.7 -11.9 20.6%

Estructura del mercado europeo Mientras tanto, el mercado europeo de las computadoras caseras segua creciendo anualmente entre 15 y 16 % aunque sin temporadas predecibles en el caso de la mayora de los fabricantes. La competencia segua siendo fuerte y voltil en toda Europa (vea las ilustraciones 2 y 3). Los precios seguan disminuyendo. Los precios de DPC bajaban junto con los del mercado en general. "La delta en los precios entre las PC con nombre de marca y las que no lo tenan, o "armadas", se haba contrado de manera asombrosa durante lo ltimos dos aos", seal Chenneveau. Haba productos HP y de marca competitivos a 4990 francos, lo mismo que clones y armadas. Esto fue algo inslito que dur dos aos" (vase la tabla A). Adems coment: "El mercado europeo sigue siendo difcil para las principales marcas internacionales. En comparacin con Estados Unidos, es mucho menos sensible a la marca y ms voltil. En la mayora de los mercados, hay competidores locales dinmicos y muy flexibles, ya que se abastecen localmente de cualquier proveedor que pueda ofrecer el producto correcto con la mayor rapidez. En comparacin, los participantes internacionales se perciben como lentos y costosos con cadenas de suministro integradas globalmente y programas de certificacin de proveedores. En Alemania se detuvo el crecimiento de los fabricantes y/o distribuidores Vobis y Escom, integrados verticalmente y anteriormente dominantes. El principal beneficiario fue el fabricante japons Fujitsu, gracias a su dinmica comercializacin de una gama limitada de computadoras personales no muy complejas y de bajo precio ("el modelo de caja sencilla", como lo describira Chenneveau). Despus de la bancarrota de Escom en 1997. Vobis perdi mpetu durante un periodo en el que cambi de propietario y subcontrat muchas de sus funciones de adquisicin y operativas. Si bien Vobis an estaba presente en Alemania a finales de 2000, tambin atraves por dificultades financieras.

375

Ilustracin 3:

PARTICIPACIN EN EL MERCADO EUROPEO DE COMPUTADORAS PERSONALES POR FABRICANTE, FINAL DE 1999

Fuente: Documentos de la empresa Nota: Mercado de PC caseras total:: 6.4 millones

PARTICIPACIN POR PAS EUROPEO, FINAL DE 1999

Paises bajo 7% Francia 17%

Suecia 5%

Italia 6%

Espaa 4% Suiza 3% Dinamarca 3% Blgica 2% Austria 2% Noruega 3% Finlandia 2%

Reino Unido 19%

Alemania 25%

Grecia 0%

Portugal 1%

Irlanda 1%

Fuente: Documentos de la empresa

376

Ilustracin 3:

VENTAS DE PAV1L10N DE HP VS. MERCADO FRANCS, JULIO DE 1999-AGOSTO DEL AO 2000

200000

185944

Mercado frances
160000

HP

120000 94700 80000

101000 92700 109420 88664

95161 82621 67792 51350 40512 45597 72915

40000

35600 2100 6500 7600 8800 7619 13128 4739 16790 8835 7769 6402 6474 6363 6014

0
Se p99 Ju l-9 9 A go -9 9 99 Ju l-0 0 A go -0 0 -9 9 00 M ay En e00 Fe b00 No vM ar Ju n00 99 00 A O ct Di cbr 00

Fuente: Documentos de la empresa.

TABLA A: PRECIOS DE HP VS. COMPETENCIA EN FRANCIA

Francia Apple Compaq Fujitsu Hewlett-Packard IBM Packard-Bell Mercado total Fuente: Documentos de la empresa. Nov. `98-Feb. `99 8 780 7 474 7 268 7 399 7 711 7 371 6 591 Ene. `99-Abr. `99 8 506 6 974 7 319 5 358 8 400 7 152 6 411

En Francia, DPC super a IBM que ocupaba el tercer lugar en participacin de mercado por unidad a finales de 1999. Chenneveau atribuy este aumento, una vez ms, a la excelencia operativa en la atencin a los principales minoristas y a la fortaleza tradicional de la marca HP en Francia, con mucho la base operativa europea ms grande de la empresa. "Contamos aqu con una fuerza de ventas slida que sostiene buenas relaciones con poderosos comerciantes a gran escala como Carrefour, Auchan y Casino", explic Chenneveau. La fortaleza de la marca hace de Francia el mejor mercado de venta cruzada para HP. Los directivos de DPC informaron que Pavilion se haba posicionado muy bien en Francia, estaba presente en los canales de menudeo y comercio electrnico, as como en la "villa de compras" HP. A finales de 2000, HP luchaba con Packard-Bell que segua siendo la marca lder en Francia; IBM haba salido del menudeo y Fujitsu no era ni sombra de lo que haba sido, pues haba perdido a todo su equipo administrativo en Francia. Durante el ao fiscal 2000, se esperaba que Pavilion constituyera un negocio de 120
377

millones de dlares, un aumento de 195 % en comparacin con el ao fiscal anterior. En el Reino Unido, DPC slo estaba representada en pequeas cadenas de menudeo y no haba logrado ganar espacio en los puntos de venta dominantes de PC World Tiny, un participante local que creca rpidamente, promova formatos de almacenamiento de menos existencias, en los cuales los consumidores examinaban mquinas en exhibicin y hacan pedidos de productos que se les entregaba a domicilio desde un almacn central. Asimismo, el Reino Unido era el mercado europeo de mayor crecimiento en cuanto a ventas directas por telfono e internet (el formato de crecimiento ms acelerado en Estados Unidos), lo que tambin ha sido bueno para Pavilion, ya que espera registrar un aumento en las ventas (en trminos de dlares) de 300 % para el ao fiscal 2000 en comparacin con el ao fiscal 1999, pese a la fortaleza del dlar que ha aumentado el promedio de los precios en las ventas y la subestimacin que DPC hizo de la demanda para la temporada de regreso a clases. Modelos de negocios en desarrollo Al mismo tiempo, han evolucionado diversos modelos de negocios (vea las ilustraciones 4A y 4B). El menudeo tradicional an era el modelo de mayor aplicacin, pero en este canal operaban diversos paradigmas opcionales. La estrategia de alineacin describa el formato convencional, en el cual los minoristas mantenan diversas marcas en inventario. En Amrica del Norte y Europa, este modelo ha demostrado que es difcil de administrar, sobre todo por la rpida obsolescencia de los productos que resultan del lanzamiento continuo de gamas de productos cada dos o tres meses. El modelo de negocios basados en acuerdos consista en que los minoristas hacan grandes pedidos de determinadas modalidades de productos en los acuerdos sola haber estrategias de configuracin o branding exclusivas. Los comerciantes a gran escala solan hacer estos pedidos en virtud de los grandes volmenes que podan facturar; adems, este modelo tambin lo empleaban minoristas que, por lo dems, no vendan computadoras, como la cadena de muebleras Conforama en Francia. En esta clase de acuerdos, la rentabilidad constitua un gran desafo, pese a los volmenes asociados: por ejemplo, la cadena de descuento alemana Ald haca pedidos de 30 000 unidades o ms, que utilizaba como artculos gancho para generar trnsito en la tienda. Luego, apareci el formato de menudeo de configuracin por pedido (CPF), en el que los consumidores visitaban una tienda para hacer el pedido de una computadora personal, construida en funcin de sus propias especificaciones. Este modelo, con el que Gateway experimentaba en Estados Unidos, result exitoso en el Reino Unido para Tiny y Time Computen Por otro lado, Gateway tambin ha abierto tiendas en Francia y el Reino Unido, aunque Chenneveau sealaba que an estaba por verse si tenan xito. Poda ofrecer grandes mrgenes de hasta 15 %, en comparacin con el cinco por ciento caracterstico de la estrategia de menudeo por alineacin. En 2000, DPC experiment con quioscos ubicados en tiendas al menudeo que no resultaron lo exitosos que se esperaba. En comparacin con estos modelos, el paradigma que constituyen las tiendas especializadas se basa en negocios de bajo volumen y mrgenes elevados. El servicio en estos puntos de venta se personaliz, lo que significa que empleados expertos recomendaban a los clientes la computadora correcta en funcin de sus necesidades e incluso, en algunos casos, se ensamblaba la mquina antes de entregarla e instalarla en la casa del cliente. A este modelo siguieron puntos de venta familiares en los que se atenda a compradores primerizos y tiendas muy sofisticadas que atendan a aficionados a las computadoras. ILUSTRACIN 4A : ESTRUCTURA POR CANAL EUROPA OCCIDENTAL, AO 2000

378

Pas

-Seleccin del consumidor -Comercio masivo -Tiendas especializadas

Menudeo directo

Tiendas locales

Ventas por catalogo (fax/telfono)

Basa en la red

Programas de compra para empleados

- Promos. Bancarios - Educacin - Org. comerciales

Reino Unido Francia Alemania Espaa Italia Pases Nrdicos Pases bajos Suiza

46% 54% 46% 29% 48% 47% 37% 45%

9% 3% 44% 46% 25% 6% 25% 25%

10% 30% 5% 18% 22% 10% 7% 20%

31% 5% 2% 6% 4% 10% 9% 8%

2% 3% 1% 0% 0% 2% 1% 1%

2% 5% 2% 0% 1% 25% 21% 1%

0% 0% 0% 1% 0% 0% 0% 0%

Fuente: Documentos de la empresa.

ILUSTRACIN 4B : MARGENES DE LOS CANALES-EUROPA OCCIDENTAL, AO 2000

Menudeo tradicional Menudeo directo Adm. de pedidos en quioscos V.por catlogo (fax/ telfono) Basada en la red Acuerdos Corporativos Acuerdos de ventajas fiscales Representantes locales

Reino Unido Francia Alemania Espaa Italia Pases Nrdicos Pases Bajos Suiza

28% 22% 20% 18% 20% 25% 25% 18%

\ \ \ \ \ \ \ \

\ \ 10% 10% 10% \ \ \

\ \ \ \ \ \ \ \

8% 8% 8% 10% \ \ \ \

8% 8% \ \ 8% \ \ 8%

\ \ \ \ \ 7% 7% \

20% 15% 15% 15% 15% 20% 20% 15%

Fuente: Documentos de la empresa.

El modelo de ventas directas ofreca tres variantes adicionales. Las ventas por internet, poco comunes en Europa en comparacin con Amrica del Norte, mostraban seales de crecimiento, sobre todo en el Reino Unido y en los Pases Nrdicos. Este modelo tambin resultaba ms redituable que el de menudeo (a excepcin del menudeo CPP), debido a los elevados precios que imperaban, situacin que Chenneveau atribua al hecho de que los consumidores suelen comparar menos las marcas que cuando compran en un entorno de venta al menudeo. En comparacin, el modelo de venta directa por telfono o por correo o catlogo, era un modelo de negocios establecido, pero que mostraba poco crecimiento; HP no estaba representada en este canal en Europa. En 2000, HP abri las tiendas electrnicas HP.com en Alemania y Francia, adems del Reino Unido y Suecia. Por ltimo, el programa de compra a empleados (PCE) surgi en ciertos pases que tenan elevadas tasas impositivas, sobre todo en Suecia, en donde se compraban cada vez ms computadoras caseras por mediacin del empleador del consumidor para beneficiarse del tratamiento fiscal significativamente ms favorable que reciben las empresas. Las oportunidades PCE se vieron estimuladas por la publicidad que haba en torno a ciertos acuerdos importantes con consorcios estadounidenses, como Ford. Los competidores europeos de Ford lo mismo que los MNC europeos estaban ansiosos por reproducir la frmula. HP se llev la tajada del len de este negocio en todo el mundo y se ubic a la vanguardia en Europa poniendo en marcha la parte europea de los acuerdos mundiales (Ford, Intel, etc.) o mediante plticas con los MNC europeos. Los directivos de DPC pronostican que dentro de tres aos el menudeo seguir

379

representando cerca de 70 % del mercado, las ventas directas acaso sean de 15 % en algunos pases y EPP se volver cada vez ms popular y probablemente alcance 15 % de las ventas en algunas naciones. Y en el mbito del menudeo, Ghilardi seal "los chicos grandes estn cobrando velocidad". Lecciones para 2001

En noviembre de 2000, pese a la economa de la divisin (vea las ilustraciones 5 y 6), Chenneveau segua convencido de que la excelencia operativa era "la forma estratgica [de DPC] para ganar" en Europa: ILUSTRACIN 5 : RENTABILIDAD HISTORICA DE DPC-E

$6.0

$5.0

$4.0

Prdidas

$3.0

$2.0

$1.0

$0.0 H2 AF97 H1 AF98 H2 AF98 H1 AF99 H2 AF99

Fuente: Documentos de la empresa.

La clave es contar con los productos correctos en el lugar adecuado en el momento oportuno; tener existencias en cualquier parte de la cadena de suministro es malo. Resulta crucial negociar los precios con los proveedores, ya que unos cuantos dlares pueden hacer o deshacer la rentabilidad. No se debe dirigir el negocio de computadoras caseras en Europa desde Palo Alto o desde Austin. Los ingresos por otros conceptos (accesorios, servicio electrnico, etc.) son esenciales para mejorar la rentabilidad de un negocio de computadoras personales muy competido. Pese a todo lo que se dice sobre la convergencia con la televisin o los dispositivos manuales, las PC siguen siendo la plataforma de eleccin para las necesidades de cmputo personales de los consumidores.

380

ILUSTRACIN 6 : UMBRAL DE RENTABILIDAD DE DPC-E

1600 1400 1200 300 000 unidades anualmente o $255 millones en ingresos (ASP = $845 prom)

Ingresos/ ao ($M)

1000 800 600 400 200

98.8%

98.3% 97.8% 97.3% 96.8%

96.3% 95.8% 95.3%

94.8% 94.3% 93.8% 93.3%

92.8% 92.3% 91.8%

Costo variable

Preguntas para discusin 1. Cules fueron algunas de las lecciones que aprendi HP de su ingreso al mercado europeo de productos caseros? 2. Evale la reaccin de HP a la participacin de mercado que obtuvo, significativamente por debajo de 15 % que se haba marcado como meta. 3. Evale las opciones estratgicas que consider HP en 1999: 1) ingresar a los mercados menos desarrollados de la regin para obtener una ventaja de participacin de mercado pionera; y 2) el desarrollo de nuevos modelos de negocios.

381

CASO 20

Kentucky Fried Chicken y el ramo de la comida rpida en el mundo

En 2000, Kentucky Fried Chicken (KFC) era la cadena de restaurantes de pollo ms grande del mundo y la tercera cadena de comida rpida en importancia mundial. Mantena ms de 55 por ciento del mercado estadounidense en trminos de ventas y operaba ms de 10 mil 800 restaurantes en 85 pases. Fue una de las primeras cadenas de comida rpida en internacionalizarse a finales de la dcada de 1950 y una de las marcas ms reconocidas del mundo. La primera estrategia internacional de KFC consisti en crecer como empresa y conceder licencias de explotacin (franquicias) de sus restaurantes en todo el mundo. Sin embargo, a principios de 2000, KFC volvi a enfocar su estrategia internacional en diversos mercados de gran crecimiento: Canad, Australia, el Reino Unido, China, Corea, Tailandia, Puerto Rico y Mxico. Los planes de la compaa consistieron en que buena parte de su crecimiento en estos mercados se basara en los restaurantes propiedad de la empresa, lo que le dio mayor control sobre la calidad de los productos, el servicio y la limpieza de los restaurantes. En otros mercados internacionales, KFC proyect crecer principalmente a travs de franquicias, operadas por empresarios locales, quienes entendan el mercado local mejor que KFC. Las franquicias permitieron que la compaa creciera con mayor rapidez en pases pequeos que slo podan dar cabida a una cantidad reducida de locales. En el futuro, KFC planea ampliar con ms dinamismo los restaurantes propiedad de la empresa en otros mercados internacionales importantes de Europa y Amrica Latina. Esta ltima era una regin atractiva para la inversin por el tamao de sus mercados, su cultura e idioma comunes y su proximidad geogrfica con Estados Unidos. Mxico fue de particular inters debido al Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLCAN), zona entre Canad, Estados Unidos y Mxico que se abri al libre comercio en 1994. No obstante, otras cadenas de comida rpida, como McDonalds, Burger King y Wendys, se extendieron rpidamente por otros pases de Amrica Latina, como Venezuela, Brasil, Argentina y Chile. La labor de KFC en Amrica Latina era elegir a los pases adecuados para invertir en el futuro e idear una estrategia apropiada para ingresar al mercado latinoamericano. Historia de la empresa En 1952, las franquicias de comida rpida an se hallaban en paales cuando el coronel Harland Sanders empez a viajar por todo Estados Unidos para platicar con posibles franquiciatarios sobre su "receta de pollo frito a la Kentucky". En 1960. el coronel Sanders haba concedido franquicias de KFC a ms de 200 puntos de venta al menudeo y restaurantes de productos para llevar a casa en todo Estados Unidos. Tambin haba establecido diversas franquicias en Canad. Para 1963, la cantidad de franquicias de KFC se elev a ms de 300 y los ingresos llegaron a su punto mximo de 500 millones de dlares. El coronel celebr su 74 aniversario al ao siguiente, pero ya deseaba disminuir la carga que representaba la direccin de las operaciones cotidianas de, sus negocios. Por tanto, busc posibles compradores y vendi su empresa a dos hombres de negocios de

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Louisville Jack Massey y John Young Brown en dos millones de dlares. El coronel permaneci como hombre de relaciones pblicas y embajador de buena voluntad de la organizacin. Durante los cinco aos siguientes, Massey y Brown se concentraron en hacer que creciera el sistema de franquicias de KFC en Estados Unidos; en 1966, emitieron acciones de KFC y la empresa empez a cotizar en la Bolsa de Valores de Nueva York. A finales de la dcada de 1960, Massey y Brown haban establecido un slido punto de apoyo en Estados Unidos y se volvieron entonces hacia los mercados internacionales. En 1969, se firm una coinversin estratgica (o joint venture) con Mitsuoishi Shoji Kaisha, Ltd., en Japn, y se adquirieron los derechos para operar franquicias en Inglaterra. Posteriormente se establecieron subsidiarias en Hong Kong, Sudfrica, Australia, Nueva Zelanda y Mxico. Para 1971, KFC haba establecido dos mil 450 franquicias y 600 restaurantes propiedad de la empresa en 48 naciones. Heublein, Inc. En 1971, KFC inici negociaciones con Heublein, Inc., para una posible fusin, decisin que se deba en parte a que Brown persegua derroteros de carcter poltico (Brown fue elegido gobernador de Kentucky en 1977). Varios meses despus, Heublein adquiri KFC. Heublein estaba en el negocio de la produccin de vodka, mezclas para ccteles, ginebra seca, refrescos concentrados, cerveza y otras bebidas alcohlicas, pero tena poca experiencia en el ramo de los restaurantes. Pronto surgieron problemas entre el coronel Sanders y la direccin de Heublein. Al coronel le inquietaban cada vez ms el control de calidad y la limpieza de los locales. Para 1977, la apertura de nuevos restaurantes disminuy a slo 20 al ao, pocos se remodelaron y disminuy la calidad del servicio. Para combatir estos problemas, Heublein form un nuevo equipo administrativo cuya finalidad consista en reorientar la estrategia de KFC. Se instrument una estrategia de "regreso a los fundamentos" y se detuvo la construccin de nuevos restaurantes hasta que pudieran mejorarse los existentes y eliminarse los problemas operativos; se ech a andar un programa para remodelar los existentes, se puso el acento en la limpieza y el servicio, se eliminaron los productos marginales y se restableci la consistencia de los productos. Esta estrategia permiti que KFC controlara mejor sus operaciones y que pronto volviera a construir nuevos restaurantes. R. F. Reynolds Industries, Inc. En 1982, R. J. Reynolds Industries, Inc. (RJR), adquiri 100 por ciento de Heublein y la convirti en subsidiaria. La adquisicin formaba parte de la estrategia corporativa de RJR de diversificarse en negocios no relacionados, como energa, transporte, alimento y restaurantes, para reducir la dependencia que tema de su empresa tabacalera. El tabaco haba sido la fuente de ingresos de RJR desde su fundacin en Carolina del Norte en 1875; sin embargo, las ventas de cigarrillos y productos relacionados con el tabaco, si bien rentables, haban disminuido debido a la reduccin del consumo en Estados Unidos, resultado, principalmente, de una mayor conciencia entre los estadounidenses de las consecuencias negativas que el consumo de tabaco tiene en la salud. Con todo, RJR tena algo ms de experiencia en el ramo de los restaurantes que Heublein cuando adquiri KFC 11 aos atrs. En comparacin con Heublein, que busco administrar activamente KFC con sus propios directivos a KFC, RJR permiti que operara en forma autnoma sin interferir demasiado, pues consideraba que los ejecutivos de KFC estaban mejor calificados para operar el negocio que los administradores de RJR; por tanto, el equipo administrativo de KFC qued intacto en su mayor parte. Con ello, RJR evit muchos de los problemas operativos que asolaron a Heublein mientras estuvo en
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posesin de KFC. En 1985, RJR adquiri a Nabisco Corporation en 4.9 miles de millones de dlares. La adquisicin fue un intento por redefinir RJR como lder mundial del sector de los alimentos de consumo. Nabisco comercializaba toda una variedad de galletas, galletas saladas y otros productos comestibles muy conocidos, entre los que se encuentran las galletas Oreo, las galletas saladas Ritz, los cacahuates Planters y los caramelos Salvavidas y las golosinas para perros Milk-Bone. RJR se deshizo posteriormente de muchos de sus negocios alimentarios que no eran de consumo. Un ao despus vendi KFC a PepsiCo, Inc. PepsiCo, Inc. Estrategia corporativa PepsiCo, Inc., se form en 1965 con la fusin de la Pepsi-Cola Co. y Frito-Lay, Inc. La fusin cre una de las empresas de productos de consumo ms grandes de Estados Unidos. Los negocios tradicionales de Pepsi-Cola consistan en la. venta de concentrados para refrescos a embotelladoras autorizadas, independientes y propiedad de la empresa, que fabricaban, vendan y distribuan los refrescos de Pepsi-Cola. Sus marcas ms conocidas eran Pepsi-Cola, Diet Pepsi y Mountain Dew. Por su parte, Frito-Lay fabricaba y venda toda una gama de botanas lderes en su tipo, entre las que se hallaban las papas fritas Lays y Ruffles, y los totopos Doritos y Tostitos. Poco despus de la fusin, PepsiCo emprendi un dinmico programa de adquisiciones y compr diversas compaas de mbitos que no guardaban relacin con sus principales negocios, como North American Van Lines, Wilson Sporting Goods y Lee Way Motor Freight. Sin embargo, PepsiCo careca de las habilidades administrativas necesarias para operar estos negocios, por lo que el desempeo no estuvo a la altura de lo que se esperaba. En 1984, el presidente del consejo y director general Don Kendall reestructur las operaciones de PepsiCo. Se deshizo de los negocios que no respaldaban la orientacin hacia los productos de consumo de PepsiCo (p. ej., North American Van Lines, Wilson Sporting Goods y Lee Way Motor Freight). Posteriormente, PepsiCo vendi las embotelladoras que tena en el extranjero a empresarios locales que entendan mejor la cultura y las prcticas empresariales de sus pases. Por ltimo, PepsiCo se organiz en tres divisiones: refrescos, botanas y restaurantes. La divisin de restaurantes y la adquisicin de KFC PepsiCo consideraba que el negocio de los restaurantes complementaba su orientacin hacia los productos de consumo. El marketing de comida rpida segua muchas de las mismas pautas que el de los refrescos y las botanas. Los refrescos de Pepsi-Cola y los productos de comida rpida podan comercializarse y promoverse juntos en los mismos segmentos de televisin y radio, lo que proporcionaba mayor rendimiento por cada dlar invertido en publicidad. Las cadenas de restaurantes ofrecan tambin un punto de venta adicional para la venta de los refrescos de Pepsi. En consecuencia, PepsiCo pensaba que poda aprovechar diversas sinergias si operaba los tres negocios bajo el mismo rubro corporativo. Asimismo, PepsiCo consideraba que sus habilidades administrativas podan aplicarse por igual en los tres negocios. Esta prctica era compatible con la poltica de PepsiCo consistente en desplazar a menudo a sus administradores de una unidad de negocios a otra como recurso para desarrollar a futuros ejecutivos. PepsiCo ingres por primera vez en el negocio de los restaurantes en 1977, cuando adquiri Pizza Hu; un ao despus compr Taco Bell. Para completar su diversificacin en el sector restaurantero. PepsiCo adquiri KFC en 1986, lo que dio a PepsiCo la participacin de mercado ms importante en los segmentos del ramo de la comida rpida: pollo (KFC), pizzas (Pizza Hut) y comida mexicana (Taco Bell).

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Administracin Despus de adquirir KFC, PepsiCo emprendi cambios radicales. Anunci que modificara el contrato de las licencias de explotacin para dar a PepsiCo mayor control sobre las franquicias de KFC y facilitar el cierre de restaurantes con desempeo deficiente. Con la idea de disminuir los costos, se redujo el personal de KFC y se reemplaz a muchos de sus gerentes por homlogos de PepsiCo. Poco despus de la adquisicin, al nuevo director de personal de KFC, que provena de las oficinas centrales de PepsiCo en Nueva York, se le oy decir por casualidad en la cafetera: "En esta organizacin no se cosecharn ms jitomates en casa". Pronto corrieron rumores entre los empleados de KFC sobre las oportunidades de progreso que se abran en KFC y PepsiCo. Sin embargo, los comentarios severos de los gerentes de PepsiCo sobre KFC, su gente y sus tradiciones, las diversas reestructuraciones que generaron los despidos en KFC, el reemplazo de los gerentes de KFC por homlogos de PepsiCo y los conflictos entre las culturas corporativas de una y otra empresas generaron un problema de moral en KFC. La cultura de esta compaa se haba constituido en buena medida sobre la base del relajado modelo administrativo del coronel Sanders. Los empleados disfrutaban de una buena seguridad y estabilidad laborales. Con los aos, se haba creado una gran lealtad entre el personal de KFC como resultado de los esfuerzos del coronel por ofrecer a sus empleados prestaciones, pensiones y otras necesidades no relacionadas con los ingresos. Adems, el entorno sureo de Louisville haba producido una atmsfera amistosa y relajada en las oficinas corporativas de KFC, la cual haba permanecido esencialmente inalterada durante los aos de Heublein y RJR. En comparacin con KFC, la cultura de PepsiCo se caracterizaba por un nfasis mucho mayor en el desempeo. Se esperaba que quienes mejor rindieran ascendieran rpidamente. PepsiCo se vali de sus divisiones KFC, Pizza Hut, Taco Bell, Frito-Lay y Pepsi-Cola como campos de entrenamiento para sus ejecutivos, alternando en promedio cada dos aos a sus mejores gerentes en las cinco divisiones. En stos, la prctica generaba una enorme presin, pues tenan que demostrar sus habilidades administrativas en periodos breves para potenciar sus posibilidades de ascenso. Esta prctica tambin reforz la idea que se haba gestado entre los gerentes de KFC de que tenan pocas oportunidades de promocin en la nueva empresa. Uno de los gerentes de PepsiCo coment: "Tal vez tu desempeo haya sido bueno durante el ltimo ao, pero si no lo reiteras durante ste, quedars fuera, y en las oficinas centrales de PepsiCo en Nueva York hay 100 tipos ambiciosos de la Liga Yvy con maestra en administracin a los que les encantara tener tu puesto". Un efecto no deseado de esta cultura movida por el desempeo sola traducirse en una prdida de lealtad de los empleados y en una rotacin mayor que en las otras empresas del consorcio. Kyle Craig, presidente de las operaciones estadounidenses de KFC, coment sobre la relacin que KFC guardaba con su matriz corporativa:
La cultura de KFC es interesante, pues estaba dominada por muchos compaeros de KFC, varios de los cuales han estado ah desde la poca del coronel Sanders. A muchas de estas personas las intimid fuertemente el enfoque en el desempeo, la rendicin de cuentas y el sentido de urgencia de la cultura de PepsiCo. Les preocupaba si tendran o no xito en la nueva cultura. Como en muchas empresas, en KFC hemos tenido un par de reducciones de plantilla, lo cual puso an ms nerviosa a la gente. En la actualidad, hay pocos de los antiguos integrantes de KFC y considero que la gente ha visto, en cierta medida, que la cultura de PepsiCo genera algunos resultados muy positivos. Tambin creo que los de PepsiCo que han trabajado con KFC han modificado ligeramente sus valores culturales y dan cuenta de que haba muchos beneficios en la vieja cultura de KFC. PepsiCo presiona a sus empresas para que se desempeen intensamente, pero cuando hay una disminucin en el desempeo aumenta la brecha cultural entre PepsiCo y KFC. Yo he participado en dos reducciones de plantilla de las que he sido el arquitecto en jefe. Probablemente hayan sido las dos experiencias ms desgarradoras de mi carrera, pues se trata de
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la vida y familia de la gente, as que estos cambios pueden ser muy fuertes emocionalmente si a usted le interesa la gente de su organizacin. Sin embargo, creo que la obligacin fundamental que uno tiene es para con la organizacin en su conjunto.

Un segundo problema para PepsiCo fue la mala relacin que sostena con los franquiciatarios de KFC. Un mes despus de volverse presidente del consejo y director general en 1989, John Cranor reuni a los franquiciatarios de KFC en Louisville para explicarles los - pormenores del nuevo contrato de las licencias de explotacin, la primera modificacin contractual despus de 13 aos, y daba a PepsiCo mayor poder para asumir el control de franquicias dbiles, reubicar restaurantes y modificar los existentes. Adems, los restaurantes ya no estaran protegidos de la competencia de las unidades de KFC y PepsiCo tendra derecho a elevar las cuotas de regalas a los restaurantes existentes cuando llegara el momento de renovar los contratos. Luego de que Cranor termin la reunin, los franquiciatarios que asistieron protestaron airadamente por los cambios. Posteriormente, la asociacin de franquicias de KFC interpuso una demanda en contra de PepsiCo por el nuevo contrato. El asunto contractual qued sin resolverse hasta 1996, cuando el nuevo presidente y director general de KFC, David Novak, elimin las partes ms cuestionables del contrato. En 1997, los franquiciatarios de KFC ratificaron un nuevo contrato. PepsiCo se separa de KFC, Pizza Hut y Taco Bell La estrategia de PepsiCo de diversificarse en tres mercados, aunque relacionados refrescos, botanas y restaurantes de comida rpida cre una de las empresas de productos de consumo ms grandes y una cartera con algunas de las marcas ms reconocidas del mundo. Entre 1990 y 1996, las ventas de PepsiCo crecieron a una tasa anual de ms de 10 por ciento, con lo que rebas los 31 mil millones de dlares en 1996. Sin embargo, el crecimiento de PepsiCo ocultaba problemas en sus negocios de comida rpida. Los mrgenes operativos (ganancias despus de impuestos como porcentaje de las ventas) en Pepsi-Cola y Frito-Lay promediaban 12 y 17 por ciento, respectivamente, entre 1990 y 1996. Durante el mismo periodo, los mrgenes de KFC, Pizza Hut y Taco Bell disminuyeron de ms de ocho por ciento promedio en 1990 a poco ms de cuatro por ciento en 1996. Los mrgenes decrecientes en las cadenas de comida rpida reflejaban una mayor madurez del ramo de la comida rpida en Estados Unidos, una competencia ms intensa y el envejecimiento de la base de restaurantes de KFC y Pizza Hut. En consecuencia, las cadenas de restaurantes de PepsiCo absorbieron casi la mitad de su gasto anual en capital durante la dcada de 1990. pero generaron menos de una tercera parte de los flujos de efectivo de la corporacin. Esto signific que el efectivo tena que derivarse de las divisiones de refrescos y botanas a la de restaurantes, redujo el rendimiento de los activos corporativos de PepsiCo, dificult la competencia eficaz con Coca-Cola y perjudic el precio de sus acciones. En 1997, PepsiCo decidi separarse de su divisin de restaurantes y convertirla en una nueva empresa llamada Tricon Global Restaurante, Inc. La nueva compaa tendra por sede las oficinas centrales de KFC en Louisville, Kentucky (vea la ilustracin de caso 20.1). El objetivo de PepsiCo consista en reposicionarse como empresa de bebidas y botanas para fortalecer su balance general y generar un crecimiento en sus ingresos ms constante. PepsiCo recibi 4 700 millones de dlares en una sola erogacin por Tricon, de los cuales 3 700 de millones los emple para liquidar una deuda a corto plazo. El saldo se destin a la readquisicin de acciones. En 1998, PepsiCo adquiri Tropicana Products, que controlaba ms de 40 por ciento del mercado de los jugos de naranja frescos en Estados Unidos. En virtud de la escisin de KFC, Pizza Hut y Taco Bell, las ventas de PepsiCo bajaron 11 300 millones de dlares y los activos disminuyeron en 7 mil millones de dlares entre 1997 y 1999. Sin embargo, la rentabilidad aument. Los mrgenes operativos se elevaron de 11 por ciento en 1997 a 14 por ciento en 1999, y el rendimiento de los activos aument de 11 por ciento en 1997 al por ciento en 1999. Al enfocarse en los principales generadores de
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flujo de efectivo en el mercado, PepsiCo aument la rentabilidad y al mismo tiempo disminuy su base de activos. ILUSTRACIN DE CASO 20.1: ORGANIGRAMA DE TR1CON GLOBAL. RESTAURANTS, INC. (2000)

Tricon Global Restaurante, Inc. Oficinas corporativas Louisville, Kentucky Andrall E. Pearson, presidente del consejo de administracin David C. Novak, director general

KFC USA LuisvilIe, Kentucky Terry D. Davenport, director de concepto Charles E. Rawley. director de operaciones

Pizza Hut USA Dallas, Texas Michael S. Rawlings, presidente y director general Michael A. Miles, director de operaciones

Taco Bell USA Irvine, California Peter C. Waller, presidente y director general Robert T. Nilsen, director de operaciones

Tricon Restaurants International Dallas, Texas Peter Bassi, presidente

Ramo de la comida rpida Segn la Asociacin Nacional de Restaurantes (National Restauranl Association, NRA) de Estados Unidos, las ventas por concepto de servicios alimentarios aumentaron en 5.4 por ciento (a 358 mil millones de dlares) en 1999. Ms de 800 000 restaurantes y puntos de venta de alimentos conformaban al sector restaurantero de Estados Unidos, que empleaba 11 millones de personas. Las ventas fueron ms elevadas en el sector de servicio completo tradicional, el cual creci 7 por ciento (a 121 mil millones de dlares). Las ventas de comida rpida crecieron a una tasa ms lenta, la cual oscil alrededor de 5 por ciento (en 110 mil millones de dlares). Las ventas por concepto de comida rpida superaron al sector de servicio completo tradicional durante la dcada de 1990; sin embargo, la madurez del sector de la comida rpida y el aumento en los ingresos de muchos estadounidenses coadyuvaron a que los restaurantes de servicio completo superaran de nuevo como el sector ms grande del ramo restaurantero al sector de la comida rpida. Se esperaba que ambos segmentos dieran cuenta de cerca de 65 por ciento de las ventas totales del ramo de servicios alimentarios en 2000. Principales segmentos de la comida rpida Son ocho los principales segmentos que conforman el ramo de la comida rpida en el sector restaurantero: cadenas de sandwicheras, cadenas de pizzeras, restaurantes familiares, cadenas de buffet grill, restaurantes para comer y cenar, cadenas de restaurantes especializados en pollos, restaurantes diurnos y otras cadenas. En la ilustracin de caso

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20.2 se aprecian los datos de ventas de las principales cadenas de restaurantes en cada segmento. Lo que ms asombra es el predominio de Mc.Donalds, que tuvo ventas por ms de 19 mil millones de dlares en 1999. Mc.Donalds dio cuenta de 15 por ciento de las ventas de las 100 principales cadenas de restaurantes de la nacin. Para ubicar en perspectiva el predominio de Mc.Donalds, la segunda cadena Burger King mantuvo menos del 7 por ciento del mercado.
ILUSTRACIN DE CASO 20.2 : LOS 50 PRINCIPALES RESTAURANTES DE COMIDA RPIDA EN ESTADOS UNIDOS (CLASIFICADOS POR LAS VENTAS DE 1999, EN MILLONES DE DLARES)
Clasificacin 1 2 3 4 7 10 11 12 18 20 32 46 Cadenas de sandwicheras McDonalds Burder King Wendys Taco Bell Subway Arbys Dairy Queen Hardees Sonic Drive-In Jack m the Box Carls Jr. Whataburger Otras cadenas SEGMENTO TOTAL Cadenas de pizzeras Pizza Hut Dominos Papa Johns Little Caesars Sbarro Otras cadenas SEGMENTO TOTAL Restaurantes familiares Dennys Cracka-Barrd IHOP Shoneys Perkins Bob Evans Friendlys Waffle House Otras cadenas SEGMENTO TOTAL Cadenas de buffet grill Golden Coral Ryans Ponderosa Otras cadenas SEGMENTO TOTAL Ventas 19 006 8 659 5 250 5 200 3 200 2 260 2 145 2 139 1 589 1 510 887 503 1 890 54 238 Ventas 5 000 2 560 1 426 1 200 466 703 11 355 Ventas 3 079 1 163 1 077 869 790 727 671 620 1 144 9 140 Ventas 899 704 560 621 2 784 Participacin 35.0% 16.0 9.7 9.6 5.9 43. 4.0 3.9 2.9 2.8 1.6 0.9 3.5 100.0% Participacin 44.0% 22.5 12.6 10.6 4.1 6.2 100.0% Participacin 22.7% 12.7 11.8 9.5 8.6 8.0 7.3 6.8 12.6 100.0% Participacin 32.3% 253 20.1 22.3 100.0%

Clasificacin 5 8 21 23 50

Clasificacin 13 24 26 33 35 36 40 42

Clasificacin 31 39 45

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ILUSTRACIN DE CASO 20.2 :

LOS 50 PRINCIPALES RESTAURANTES DE COMIDA RPIDA EN ESTADOS UNIDOS (CLASIFICADOS POR LAS VENTAS DE 1999, EN MILLONES DE DLARES) (continuacin)
Ventas 2 305 2 005 1 729 1 610 1 555 1 364 920 468 3 520 15 476 Ventas 4 378 986 946 855 705 7 870 Ventas 716 666 589 502 499 1 574 4 546 Ventas 2 007 1 117 987 573 4 684 42.9% 23.8 21.1 12.2 100.0% Participacin 14.9% 13.0 11.2 10.4 10.1 8.8 5.9 3.0 22.7 100.0% Participacin 55.2% 12.7 12.1 11.0 9.0 100.0% Participacin 15.7% 14.7 13.0 11.0 11.0 34.6 100.0%

Clasificacin Restaurantes para comer y cenar 9 15 16 17 19 22 30 49 Applebees Red Lobster Outback Stealchouse Olive Carden Chilis Grill & Bar T.G.I. Fridays Ruby Tuesday Lone Star Steakhouse Otras cadenas SEGMENTO TOTAL

Clasificacin Cadenas de restaurantes especializados en pollos 6 KFC 28 Popeyes Chick-fil-A 29 34 Bostn Market 38 Churchs SEGMENTO TOTAL Clasificacin Otras cadenas de restaurantes para comer y cenar 37 41 43 47 48 Long John Silvers Walt Disney Co. Old Country Buffet Lucys Cafeteria Captain DsSeafood Otras cadenas SEGMENTO TOTAL

Clasificacin Cadenas de restaurantes de servicio diurno 14 Dunkin' Donuts 25 7-Eleven 27 Starbucks 44 Baskin-Robbias SEGMENTO TOTAL Fuente: Nation's Restaurant News.

Las cadenas de sandwicheras conformaban el segmento ms grande del mercado de comida rpida. Mac.Donalds controlaba 35 por ciento de este segmento, mientras que Burger King ocupaba un distante segundo lugar con una participacin de 16 por ciento. Pese al xito continuo de algunas cadenas, como McDonalds, Carls Jr., Jack in the Box, Wendys y White Castle, otras cadenas, como Hardees, Burger King, Taco Bell y Checkers pasaban apuros. Mc.Donalds generaba las mayores ventas por tienda (de alrededor de 1.5 millones al ao). La cadena promedio estadounidense produca 800 000
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dlares en ventas anuales. Las ventas por tienda en Burger King seguan siendo flojas, y las ventas por tienda en Hardees disminuyeron 10 por ciento. Los franquiciatarios de Burger King se quejaban de problemas de liderazgo en la matriz corporativa (Diaego PLC, con sede en Londres), del aumento inminente en las regalas y de las cuotas impuestas a las franquicias, as como de la deficiente publicidad del consorcio. La matriz corporativa de Hardees (CKE Enterprises), que tambin posea Carls Jr. y Taco Bueno, plane otorgar la licencia de explotacin de muchos de los restaurantes Hardees propiedad de la empresa y dejar que el sistema se redujera conforme se cerraran las unidades de menor rendimiento. Tambin plane reconcentrar la estrategia de Hardees en el sudeste de Estados Unidos, en donde la lealtad a la marca segua siendo fuerte. Los restaurantes para comer y cenar conformaban el segundo segmento de comida rpida en tamao y crecimiento. Las ventas en este tipo de restaurantes aumentaban anualmente en ms de 13 por ciento, superando el incremento promedio de 6 por ciento del resto de las cadenas de comida rpida. Buena parte del crecimiento en los restaurantes para comer y cenar se deriv de la construccin de nuevas unidades, un contraste acentuado con otras cadenas de comida rpida que ya haban disminuido la construccin en Estados Unidos por razones de saturacin de mercado. Gran parte de la inauguracin de nuevas unidades se realiz en nuevos mercados suburbanos y pueblos pequeos. Applebees y Red Lobster dominaron el segmento de los restaurantes para comer y cenar. Cada cadena gener ms de dos mil millones de dlares en ventas en 1999; sin embargo, los restaurantes para comer y cenar de mayor crecimiento eran cadenas que generaban menos de 500 millones de dlares en ventas, como On the Border, The Cheescake Factory, O'Charleys, Romanos Macaroni Grill y Hooters. Cada una de las cadenas increment sus ventas en ms de 20 por ciento. El mayor crecimiento entre los restaurantes para comer y cenar se dio a expensas del crecimiento ms lento entre las cadenas de sandwicheras, las cadenas de pizzeras, las cadenas de buffet grill y los restaurantes familiares. El hecho de que demasiados restaurantes buscaran a los mismos clientes fue la principal causa del menor crecimiento en estas categoras de comida rpida. Sin embargo, el incremento en las ventas en cada segmento difiri de una cadena a otra. En el segmento de los restaurantes familiares, por ejemplo, Friendlys y Shoneys, se vieron obligados a cerrar unidades, debido a la disminucin en sus ingresos, pero Steakn Shake y Cracker Barrel ampliaron su base de restaurantes en ms de 10 por ciento. En el segmento de las pizzeras, Pizza Hut y Little Caesars cerraron unidades con desempeo deficiente, aunque Papa Johns y Chuck E. Cheeses siguieron incrementando dinmicamente su base de restaurantes en Estados Unidos. El segmento ms afectado fue el de las cadenas de buffet grill, que gener el aumento ms marginal en ventas (menos de cuatro por ciento). Los restaurantes para comer y cenar, debido a su clientela de mayores ingresos y sus artculos de precio ms elevado, se posicionaron mejor y supieron aprovechar el envejecimiento y bienestar econmico de la poblacin estadounidense, la cual exiga alimentos de mayor calidad en los lugares de moda. No obstante, hasta los restaurantes para comer y cenar enfrentan la posibilidad de una saturacin de mercado y una mayor competencia en el futuro prximo. Segmento de los restaurantes especializados en pollos KFC sigui dominando el segmento de los restaurantes especializados en pollos, con ventas de 4400 de millones de dlares en 1999 (vea la ilustracin de caso 20.3). Su competidor ms cercano, Popeyes, se ubicaba en un distante segundo lugar, con ventas de mil millones de dlares. El liderazgo de KFC en el mercado estadounidense era tan amplio que tena pocas oportunidades de aumentar su base de restaurantes en Estados Unidos, la cual slo creca 1 por ciento al ao. Pese a su predominio, KFC perda lentamente
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participacin de mercado, ya que otras cadenas especializadas en pollos incrementaban sus ventas a una tasa ms elevada. La participacin de KFC en las ventas de este segmento disminuyeron de 71 por ciento en 1989 a menos de 56 por ciento en 1999, una cada de 15 por ciento en 10 aos. Durante el mismo periodo, Chick-fil-A y Boston Market aumentaron 17 por ciento su participacin de mercado combinada (vea la ilustracin de caso 20.4). A principios de la dcada de 1990, muchos analistas del ramo pronosticaron que Boston Market representara un desafo para KFC en cuanto a liderazgo de mercado. Boston Market era una nueva cadena de restaurantes que haca hincapi en los pollos asados ms que en los fritos. Se cre exitosamente una imagen de charcutera para comensales de altos ingresos que ofreca opciones ms saludables y "con sabor casero" que los pollos fritos y otras modalidades de comida rpida. Para distinguirse de los conceptos de comida rpida ms tradicionales, se neg a construir instalaciones con servicio para automovilistas y estableci la mayor parte de sus unidades afuera de los centros comerciales y no en las principales intersecciones de la ciudades. ILUSTRACIN DE CASO 20.3 : PRINCIPALES CADENAS ESTADOUNIDENSES DE RESTAURANTES ESPECIALIZADOS EN POLLOS
1994 Ventas (en millones de dlares) KFC Popeyes Chick-fil-A Bostn Market Church's Total Restaurantes estadounidenses KFC Popeyes Chick-fil-A Bostn Market Church's Total Ventas por unidad (en miles de dlares) KFC Popeyes Chick-fil-A Bostn Market Church's Promedio 706 720 845 695 496 691 733 742 608 910 526 716 775 757 795 1012 532 777 786 762 859 1027 536 791 817 790 945 1045 561 816 837 847 1055 997 598 844 3% 3% 5% 7% 4% 4% 1995 1996 1997 1998 1999 Tasa de crecimiento 4% 10% 16% 18% 9% 7%

3587 614 451 371 465 5488

3740 660 502 754 501 6157

3935 677 570 1100 526 6808

4002 720 643 1197 574 7136

4171 843 767 929 620 7330

4378 986 946 855 705. 7870

5081 853 534 534 937 7939

5103 889 825 829 953 8599

5078 894 717 1087 989 8765

5092 945 749 1166 1070 9022

5105 1066 812 889 1105 8977

5231 1165 897 858 1178 9329

1% 6% 11% 10% 5% 3%

Fuente: Tricon Global Restaurants, Inc., 1999 Annual Report; Chick-fil-A, oficinas centrales, Atlanta; Bostn Chicken, Inc., 7999 Annual Report; Nation's Restaurant News, 2000.

Aparentemente, el aumento en la participacin de mercado de Boston Market y Chickfil-A se logr principalmente quitndole clientes a KFC, peno si se observan detenidamente los datos, queda de manifiesto que las ventas de KFC crecieron a una tasa estable durante los ltimos 10 aos. Boston Market, en lugar de alejar a los clientes de KFC, atrajo sobre todo a consumidores que no frecuentaban regularmente KFC y que

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deseaban opciones saludables y distintas de los pollos fritos. Boston Market ampli el segmento de los restaurantes especializados en pollos ms all del pollo frito tradicional al ofrecer otras variantes que atrajeron a este nuevo grupo de consumidores. Sin embargo, despus de aumentar dinmicamente su base de restaurantes durante 1997, Boston Market cay en un difcil impasse, no logr resolver sus problemas de deudas crecientes y pronto entr en bancarrota. McDonald's la adquiri en 2000. En 1998 haba comprado Chipotle Mexican Grill, con sede en Denver, y en 1999, Donatos Pizza de Columbus, con sede en Ohio. McDonalds esperaba que sus adquisiciones la ayudaran a aumentar su base de restaurantes en Estados Unidos, pues haba ya muy pocas oportunidades de ampliar el concepto McDonalds. El xito de Chick-fil-A se deriv particularmente de la dinmica estrategia que instrument en los centros comerciales, que se vio fortalecida por la tendencia que haba en el mercado a establecer grandes corredores de comida rpida en dichas plazas mercantiles. Pese al aumento de Boston Market y Chick-fil-A, la clientela de KFC sigui siendo leal a esta marca por su sabor nico. KFC tambin sigui dominando en el segmento de restaurantes para comer y cenar y en el de comida para llevar. ILUSTRACIN DE CASO 20.4 :
PRINCIPALES CADENAS ESTADOUNIDENSES DE RESTAURANTES ESPECIALIZADOS EN POLLOS PARTICIPACIN DE MERCADO (%, BASADO EN LAS VENTAS ANUALES)
KFC 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 Cambio en un periodo de cinco aos (%) Cambio en un periodo de 10 aos (%) 70.8 71.3 72.7 71.5 68.7 65.4 60.7 57.8 56.1 56.9 55.6 -9.8 -15.2 Popeyes 12.0 12.3 11.4 11.4 11.4 11.2 10.7 9.9 10.1 11.5 12.5 1.3 0.5 Chick-fil-A 6.2 6.6 7.0 7.5 8.0 8.2 8.2 8.4 9.0 10.5 12.0 3.8 5.8 Boston Market 0.0 0.0 0.0 0.9 3.0 6.7 12.3 16.2 16.8 12.7 10.9 4.2 10.9 Church's 11.0 9.8 8.9 8.7 8.9 8.5 8.1 7.7 8.0 8.4 9.0 0.5 -2.0 Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 0.0 0.0

En 1999, Popeyes reemplaz a Boston Market como la segunda cadena de restaurantes especializados en pollo de Estados Unidos. Popeyes y Church's haban seguido tradicionalmente estrategias similares, para competir con las cadenas dedicadas a los "pollos fritos". Sin embargo, Popeyes estaba en el proceso de cambiar de enfoque a la comida rpida empacada, despus de haber lanzado al mercado exitosamente su Louisiana Legends, compuesto de jambalaya, gumbo, camarones y estofado de cangrejo de ro. Por su parte, Churchs estaba determinada a distinguirse poniendo mucho mayor nfasis en su concepto sureo de alimentos "de elaboracin casera". En 1999, ampli su men e incluy frituras de bisonte, macarrones gratulados, arroz con frijoles y coles verdes. Chick-fil-A se concentr en los emparedados de pechuga de pollo sin piel, asada al carbn o cocida en olla de presin, que haba vendido desde haca tiempo a los consumidores en restaurantes tradicionales dentro de los centros comerciales. Sin embargo, conforme ms centros comerciales fueron agregando secciones de comida rpida, se perdi el entusiasmo por destinar espacio separado en las tiendas para los restaurantes. En consecuencia, Chick-fil-

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A empez a abrir unidades ms pequeas en las reas de comida rpida de los centros comerciales, en hospitales y universidades para complementar sus restaurantes tradicionales en los centros comerciales. Tambin empez a abrir unidades autoestables en determinados sitios. Tendencias demogrficas Diversas tendencias demogrficas y sociales influyeron en la demanda de aumentos para consumir fuera de casa. Durante las dos ltimas dcadas, el incremento en los ingresos de la poblacin, una mayor prosperidad de un enorme porcentaje de hogares estadounidenses, las elevadas tasas de divorcio y el hecho de que las personas se casan a mayor edad contribuyeron a la cantidad creciente de hogares de un solo integrante y a la demanda de comida rpida. Ms de 50 por ciento de las mujeres trabajan actualmente fuera del hogar, lo que representa un incremento asombroso desde 1970. Se espera que esta cifra se eleve a 65 por ciento para 2010. El hecho de que las parejas contribuyan casi en igualdad de circunstancias a los gastos del hogar gener un aumento en los ingresos de los hogares y aument la frecuencia con que las familias comen fuera del hogar. A esta tendencia se sum la variable de que hay menos tiempo para preparar los aumentos en casa. Sin embargo, a estas tendencias las contrarrestan dos factores, un crecimiento ms lento de la poblacin estadounidense y una sobrepoblacin de las cadenas de comida rpida, los cuales aumentaron las opciones e intensificaron la competencia. Las personas de 35 a 50 aos de edad (o baby-boomers) constituan el grupo ms grande de consumidores de comida rpida. La generacin X (de 25 a 34 aos) y la categora de los "maduros" (de 51 a 64 aos) formaban el segundo y tercer grupos ms importantes en tamao. Conforme los consumidores han envejecido, han ido perdiendo el encanto por la comida rpida y hay ms probabilidades de que vayan a restaurantes ms costosos, como los restaurantes para comer y cenar y los restaurantes con servicio completo. Las ventas de muchos restaurantes mexicanos, que fueron sumamente populares durante la dcada de 1980, comenzaron a disminuir a medida que se pusieron de moda los restaurantes japoneses, hindes y vietnamitas. La popularidad de los alimentos tnicos aument en general, ya que los inmigrantes, que constituan 10 por ciento de la poblacin de Estados Unidos en 2000, buscaban establecimientos en los que se vendieran los alimentos de sus pases de origen. La principal preocupacin de los operadores de restaurantes de comida rpida era la escasez de empleados de entre 16 y 24 aos de edad. La mayora de los estadounidenses de esta categora nunca haban padecido una recesin o una disminucin en la actividad econmica. Durante la dcada de 1970, los estadounidenses experimentaron una inflacin de dos dgitos, tasas de inters y de desempleo elevadas, as como dos crisis petroleras importantes que dieron por resultado escasez de gasolina. La economa de Estados Unidos comenz a crecer de nuevo a principios de la dcada de 1980 y continu as hasta el ao 2000. El desempleo se encontraba en el punto ms bajo luego de ms de dos dcadas, por lo que muchos estudiantes de preparatoria y universitarios, sobre todo de carreras como administracin e ingeniera, disfrutaban de un slido mercado laboral, lo cual dificultaba an ms a los operadores de restaurantes de comida rpida encontrar a empleados capaces. Los costos laborales constituan cerca de 30 por ciento de los costos totales de las cadenas de comida rpida, en segundo lugar despus de los costos por concepto de alimentos y bebidas. Con todo, debido a la fuerte competencia, los restaurantes no podan aumentar sus precios lo suficiente como para cubrir el mayor costo que supona el trabajo. Los consumidores tomaban decisiones sobre dnde comer basados en parte en el precio; en consecuencia, se redujeron los mrgenes de ganancia. A fin de disminuir los costos, los restaurantes eliminaron los artculos alimenticios que generaban un margen bajo,
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aumentaron el tamao de las porciones y mejoraron el valor del producto para compensar los incrementos en los precios. Tambin trataron de aumentar la frecuencia de visita de los consumidores mediante descuentos, cupones de los competidores, ofertas especiales de dos por uno y de tiempo limitado. Los costos tambin se redujeron y las operaciones se volvieron ms eficientes merced al uso creciente de la tecnologa. Segn la Asociacin Nacional de Restaurantes (National Restaurant Association, NRA) de Estados Unidos, la mayora de los operadores de restaurantes perciban las computadoras como su herramienta nmero uno para mejorar la eficiencia. Las computadoras se utilizaban para mejorar los programas de trabajo, la contabilidad, el pago de nmina, el anlisis de ventas y el control de existencias; casi todas las cadenas de restaurantes se servan tambin de sistemas de punto de venta, los cuales registraban los artculos alimenticios elegidos y le daban al cajero un desglose de los artculos y el precio. Estos sistemas disminuyeron los periodos de servicio y aumentaron la exactitud de los cajeros. Otras cadenas, como McDonald's y Carls Jr., adoptaron nuevos sistemas de preparacin de alimentos que les permitieron elaborar los productos con mayor precisin y preparar una gran variedad de sandwiches y hamburguesas mediante el mismo proceso. Otra tendencia que influy negativamente en la rentabilidad fue el incremento en los costos y la insuficiente disponibilidad de bienes races de primera. Un solar conveniente para un restaurante autoestable de tamao normal cuesta entre 1.5 y 2.5 millones de dlares; el arrendamiento era una opcin menos onerosa que la compra. No obstante, la saturacin de mercado hizo que disminuyeran las ventas por tienda, ya que las nuevas unidades reducan las ventas de las unidades existentes. Como resultado, las cadenas alimentaras, en su mayora, comenzaron a ampliar su base de restaurantes en Estados Unidos a canales de distribucin alternos como hospitales, aeropuertos, universidades, zonas de restaurantes en las carreteras, gasolineras, reas de alimentos en los centros comerciales y grandes tiendas al menudeo o mediante branding en coparticipacin con otros conceptos de comida rpida. Si bien los medios noticiosos promovan, durante las dcadas de 1970 y 1980, los beneficios de la dieta de bajo contenido graso, la demanda de carne de res de los consumidores comenz a aumentar de nuevo durante la dcada de 1980. El Departamento de Agricultura de Estados Unidos calcul que los estadounidenses ingeran un promedio de 29 kilogramos de carne al ao, la creciente demanda de filete y costilla coadyuv al crecimiento de los restaurantes para comer y cenar, el cual se prolong hasta el ao 2000. Segn la NRA, entre los otros productos alimenticios que crecieron en popularidad se hallaban: el pollo, los alimentos picantes y muy condimentados, los platillos muy elaborados, los alimentos precocidos y el pan rabe, las ensaladas y los cafs expreso y especializados. Starbucks, minorista de caf con sede en Seattle, aprovech la popularidad de los cafs especializados y ampli con dinamismo su concepto de barras de caf a centros y edificios comerciales, lo mismo que a libreras como Barnes & Noble. Starbucks aument su base de tiendas 28 por ciento en 1999, el mayor incremento registrado entre las principales cadenas de restaurantes. El mercado internacional de la comida rpida Conforme maduraba el mercado estadounidense, muchos restaurantes se ampliaron, ingresando en los mercados internacionales como estrategia para aumentar sus ventas. Los mercados externos resultaban atractivos por la gran base de clientes y la menor competencia con que contaban, en comparacin con Estados Unidos. Por ejemplo, en su pas de origen, McDonalds operaba 46 restaurantes por cada milln de habitantes. Fuera de Estados Unidos, operaba slo un restaurante por cada tres millones de habitantes.
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McDonald's, KFC, Burger King y Pizza Hut eran las primeras y ms dinmicas cadenas en ampliarse en el exterior, hecho que comenz a finales de los aos cincuenta. Para 2000 al menos 35 cadenas haban iniciado operaciones en otro pas. McDonald's operaban mayor cantidad de restaurantes (ms de 12 000 unidades en Estados Unidos y 14 000 en el extranjero) en la mayor parte de los pases (119). En comparacin, Tricon Global Restaurants operaba ms de 20 000 restaurantes KFC, Pizza Hut y Taco Bell en Estados Unidos y cerca de 30 000 en otras 85 naciones. En virtud de que fueron las primeras cadenas en ampliarse al extranjero, McDonald's, KFC, Burger King y Pizza Hut crearon nombres de marca y obtuvieron una slida experiencia administrativa en las operaciones que realizaban en los mercados internacionales, y las converta en competidores temibles para las cadenas de comida rpida que invertan por primera vez en el exterior. ILUSTRACIN DE CASO 20.5 : LAS 35 PRINCIPALES CADENAS DE COMIDA RPIDA DEL
MUNDO (2000)
Franquicia 1. McDonald's 2. Pizza Hut 3. KFC 4. Subway Sandwiches 5. TCBY 6. Domino's Pizza 7. Buger King 8. T.G.I. Fridays 9. Baskin-Robbins 10. Dunkin' Donuts 11. Wendy's 12. Sizzler 13. A&W Restaurants 14. Popeyes 15. Chili's Grill & Bar 16. Littie Caesar's Pizza 17. Dairy Queen 18. Taco Bell 19. CarlsJr. 20. Outback Steakhouse 21. Hardee's 22. Applebee's 23. Arby's 24. Church's Chicken 25. PizzaExpress 26. Denny's 27. MosBurger 28. Taco Tune 29. Yoshinoya 30. Loterria 31. Orange Julius 32. Quick Restaurants 33. Skylark 34. IHOP 35. Red Lobster Investigacin de caso del autor. Oficinas operativas centrales Oakbrook, Illinois Dallas, Texas Louisville, Kentucky Milford, Connectcut Little Rock, Arkansas Ann Arbor, Michigan Miami, Florida Dallas, Texas Glendale, California Randolph, Massachusetts Dublin, Ohio Los ngeles, California Livonia, Michigan Atlanta, Georgia Dallas, Texas Detroit, Michigan Edina, Minnesota Irvine, California Anaheim, California Tampa, Florida Rocky Mt.. North Carolina Overland Park, Kansas Ft. Lauderdale, Florida Atlanta, Georgia Londres, Inglaterra Spartansburg, South Carolina Tokio Eugene, Oregon Tokio Tokio Edina, Minnesota Bruselas Tokio Glendale, California Orlando, Florida Empresa matriz EUA EUA EUA EUA EUA EUA RU EUA EUA EUA EUA EUA EUA EUA EUA EUA EUA EUA EUA EUA EUA EUA EUA EUA RU EUA Japn EUA Japn Japn EUA Blgica Japn EUA EUA No. de pases 119 88 85 73 68 64 58 53 52 41 29 22 21 21 20 19 18 15 15 13 11 10 10 9 9 6 5 5 5 4 4 4 4 3 3

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En la ilustracin de caso 20.5 aparece una lista de las 35 principales cadenas de restaurantes que haba en 2000. El ramo de la comida rpida mundial contaba con un toque de sabor estadounidense distintivo. Veintiocho cadenas (80 por ciento del total) tenan por sede Estados Unidos. Las cadenas estadounidenses posean la ventaja de un gran mercado local y una gran aceptacin por parte de los consumidores estadounidenses. Las empresas europeas gozaban de menor fortuna en el desarrollo del concepto de comida rpida, pues los europeos solan frecuentar ms los restaurantes de clase media, en los cuales pasaban varias horas disfrutando comidas compuestas por varios platillos en un entorno formal. Durante las dcadas de 1970 y 1980, el ingreso de KFC al mercado alemn fue difcil, pues los germanos no se haban hecho al hbito de comprar alimentos para llevar en la barra o adquirirlos por encargo. McDonald's fue ms afortunada y penetr el mercado alemn, pues realiz diversas modificaciones a su men y sus procedimientos operativos para agradar los gustos alemanes. Por ejemplo, en los restaurantes de McDonald's en Alemania se sirve cerveza local. En Francia, McDonald's emplea diferentes salsas en su hamburguesa Big Mac que agradan al paladar galo. KFC tuvo ms xito en Asia y Amrica Latina, en donde el pollo es un plato tpico. Amn de factores culturales, los negocios internacionales entraaban riesgos que no se hallaban presentes en el mercado de Estados Unidos. Las largas distancias entre las oficinas centrales y las franquicias en el exterior dificultaban el control de calidad de los restaurantes en lo individual. Las prolongadas distancias tambin generaban problemas de servicio y apoyo. Los costos de transporte y de otra ndole eran ms elevados que en el mercado estadounidense; adems, las diferencias temporales, culturales y lingsticas acentuaban los problemas de comunicacin y operativos. En consecuencia, la mayora de las cadenas de restaurantes limitaban su expansin en los mercados locales hasta alcanzar sus metas en trminos de beneficios corporativos y crecimiento. Conforme las empresas obtuvieran mayor experiencia en el exterior, se volvieron hacia mercados internacionales rentables como medio para ampliar su base de restaurantes y aumentar las ventas, los ingresos y la participacin de mercado. Se esperaba que la demanda mundial de comida rpida creciera rpidamente durante las dos dcadas siguientes, ya que el aumento en los ingresos per capita mundiales hicieron ms factible comer fuera de casa para una mayor cantidad de consumidores. Adems, el desarrollo de internet destruy rpidamente las barreras de comunicacin e idioma, ms nios crecen con computadoras en casa y la escuela. Como resultado, los adolescentes alemanes, brasileos, japoneses y estadounidenses tienen las mismas probabilidades de interactuar por internet. La red de redes tambin expone a ms adolescentes a las mismas empresas y productos, lo que permite a las compaas desarrollar con mayor rapidez marcas mundiales y una base de consumidores en todo el mundo. Kentucky Fried Chicken Corporation Estrategia de marketing Muchos de los problemas de KFC durante las dcadas de 1980 y 1990 giraban en torno a su limitado men y capacidad insuficiente para sacar rpidamente nuevos productos al mercado. La popularidad de su "pollo de receta original" permiti que KFC creciera durante la dcada de 1980 sin que las otras cadenas de restaurantes especializadas en pollos representaran una competencia significativa. En consecuencia, como la introduccin de nuevos productos no constitua una parte medular de la estrategia de negocios general de KFC, la empresa sufri uno de sus reveses ms graves en 1989, cuando se preparaba para incorporar una hamburguesa de pollo en su men. KFC an experimentaba con el
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concepto de la hamburguesa de pollo cuando McDonald's puso a prueba su McPollo en el mercado de Louisville y poco despus, promovi este nuevo producto por todo Estados Unidos. Al tomarle la delantera a KFC en el mercado, McDonald's consigui que los consumidores conocieran su hamburguesa de pollo. Esto aument considerablemente el costo para KFC de promover su propio producto, que introdujo varios meses despus. KFC lo descart finalmente debido a que las ventas eran bajas. En la actualidad, 95 por ciento de las hamburguesas de pollo se venden en cadenas de hamburguesas tradicionales. A finales del decenio de 1990, KFC haba reforzado su estrategia. El punto medular de su nueva estrategia consisti en aumentar las ventas en los restaurantes de KFC en lo individual introduciendo toda una variedad de productos y artculos nuevos en el men que atrajeron a una mayor cantidad de clientes. Luego de exhaustivas pruebas, KFC opt por tres modalidades de pollo: el pollo segn la receta original (cocido en olla de presin), el extra crujiente (frito) y el asado tierno. Tambin sac un buffet que comprenda cerca de 13 artculos entre cenas, ensaladas y postres. El buffet fue particularmente exitoso en poblaciones rurales y suburbanas, y menos afortunado en zonas urbanas por razones de espacio. KFC introdujo entonces sus "tiras fritas del coronel" y cinco nuevos emparedados de pollo para atraer a los clientes que preferan productos de pollo sin hueso. KFC calcul que sus tiras fritas y emparedados de pollo significaban 250 000 (30 por ciento) de las ventas de KFC por restaurante, que promediaban 837 000 dlares al ao. Sin embargo, uno de los problemas de estos artculos era que disminuan las ventas de sus otros productos elaborados con pollo, pues resultaban menos costosos y eran ms fciles de manejar, adems de ser especialmente atractivos para los clientes que compraban para llevar. La capacidad rebasada del mercado estadounidense no justificaba la construccin de nuevos restaurantes autoestables. Haba menos sitios disponibles para nuevas construcciones y tales lugares, en virtud de que costaban ms, disminuan los mrgenes de ganancia. KFC inici una estrategia de distribucin desde tres flancos que la ayud a reforzar las ventas. En primer lugar, se concentr en construir restaurantes ms pequeos en puntos de venta no tradicionales, como aeropuertos, centros comerciales, universidades y hospitales. Asimismo, experiment con unidades que slo ofrecan servicio para automovilistas y para clientes que ordenaban su pedido para llevar a casa, tiendas de refrigerios en las cafeteras, puntos de venta a pequea escala en los supermercados y unidades mviles que podan transportarse a conciertos y ferias al aire libre. En segundo lugar, sigui experimentando con la entrega a domicilio, que ya se haba establecido firmemente en los mercados de Louisville, Las Vegas y Los ngeles. En tercer lugar, estableci unidades "dos en uno" que vendan productos de KFC y Taco Bell (servicio exprs KFC/Taco Bell) o de KFC y Pizza Hut (servicio exprs de KFC/Pizza Hut). A principios de 2000, Tricon Global Restaurants operaba 700 restaurantes con diversas marcas que, al mismo tiempo, vendan productos de dos o tres cadenas. Asimismo, estaba probando las unidades "tres en uno" que vendan productos de las tres marcas. Estrategia de refranquiciamiento Cuando el coronel Sanders empez a ampliar el sistema Kentucky Fried Chicken a finales de la dcada de 1950, lo hizo como un sistema de franquicias independientes. Esta estrategia ayud al coronel a reducir al mnimo su participacin en las operaciones de los restaurantes en lo individual y a concentrarse en lo que ms disfrutaba: cocinar, desarrollar productos y fortalecer las relaciones pblicas. El sistema de franquicias produjo un grupo de franquiciatarios independientes muy leales a KFC. Cuando PepsiCo adquiri KFC en 1986, uno de los objetivos primordiales consisti en integrar las operaciones de esta nueva

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empresa al sistema de PepsiCo para aprovechar sinergias operativas, financieras y de marketing. Con todo, esta estrategia gener una mayor interferencia de la direccin de PepsiCo en las ofertas de men, el financiamiento, el marketing y las operaciones de las franquicias, lo que enfrent la resistencia de los franquiciatarios de KFC. PepsiCo - trat de reducir estos problemas ampliando la base de restaurantes de KFC mediante unidades de propiedad de la compaa y no por medio de la concesin de licencias de explotacin; tambin se vali de su slido flujo de efectivo para readquirir franquicias poco rentables. Muchos de estos restaurantes se convirtieron en unidades propiedad de la empresa. En 1993, esta modalidad de restaurantes daba cuenta de 40 por ciento del sistema mundial de KFC. Cuando PepsiCo convirti sus restaurantes en Tricon Global Restaurants en 1994, la nueva direccin ejecutiva de Tricon vendi nuevamente los restaurantes propiedad de la empresa a los franquiciatarios, pues consider que stos conocan el negocio mejor que Tricon. Para 2000, los restaurantes propiedad de la compaa haban disminuido a cerca de 27 por ciento del sistema total de KFC. ILUSTRACIN DE CASO 20.6 : TOTAL
DE RESTAURANTES EN AMRICA MCDONALD'S, BURGER KING, KFC Y WENDYS
Buger King 108 148 57 85 398 80% 0 12 10 13 7 42 9% 25 0 25 5 55 11% 495 100% KFC 157 67 91 26 341 78% 19 18 17 6 0 60 14% 0 8 29 0 37 8% 438 100%

LATINA
Wendy's 7 30 23 26 86 60% 3 0 0 33 0 36 25% 21 0 0 0 21 15% 143 100%

McDonald's Mxico Puerto Rico Islas del Caribe Centroamrica Subtotal % Total Colombia Ecuador Per Venezuela Otras zonas andinas Regin andina %Total Argentina Brasil Chile Paraguay + Uruguay Amrica del Sur % Total AMRICA LATINA %Total 170 121 59 80 430 24% 21 7 10 83 6 127 7% 205 921 61 32 1219 69% 1776 100%

Datos sobre restaurantes obtenidos de las oficinas corporativas en McDonalds Corp. (en diciembre de 1999), Burger King Corp. (el 30 de junio de 2000), Tricon Global Restaurants, Inc. (el 30 de junio de 2000) y Wendy's International (el 15 de mayo de 2000).

Operaciones internacionales Las primeras experiencias operativas de KFC fuera de Estados Unidos colocaron a la empresa en una slida posicin que le permita aprovechar la creciente tendencia a la expansin internacional. Para 2000, ms de 50 por ciento de los restaurantes de KFC se ubicaban fuera de Estados Unidos. Histricamente, las franquicias conformaban gran parte

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de la base internacional de restaurantes de KFC, puesto que las posean y operaban empresarios locales que tenan una comprensin ms profunda del lenguaje, la cultura, las costumbres, la ley, los mercados financieros y las caractersticas de marketing de sus respectivos pases. La concesin de licencias de explotacin tambin fue una estrategia adecuada para establecer presencia en pases ms pequeos como Grenada. Bermudas y Surinam, los cuales podan dar cabida a un solo restaurante. Los costos que representaba operar restaurantes propiedad de la empresa resultaban prohibitivos en estos pequeos mercados. De los cinco mil 595 restaurantes de KFC ubicados fuera de Estados Unidos en 1999, 69 por ciento eran franquicias, en tanto que 21 por ciento eran propiedad de la compaa y 10 por ciento eran restaurantes con licencia o con inversiones estratgicas. En los mercados ms grandes, como Mxico, China, Canad, Australia, Puerto Rico, Corea, Tailandia y el Reino Unido, se haca un gran hincapi en con restaurantes propiedad del consorcio. Al coordinar las compras, la contratacin y la capacitacin, el financiamiento y la publicidad, los costos fijos podan repartirse entre una mayor cantidad de restaurantes. El creciente poder de negociacin de KFC tambin le permiti acordar precios ms bajos con los proveedores. Asimismo, KFC estaba en mejores posibilidades de controlar la calidad en los productos y el servicio. Estrategia en Amrica Latina En 2000, KFC operaba 438 restaurantes en Amrica Latina (vea ilustracin de caso 20.6). Su principal presencia era en Mxico, Puerto Rico y el Caribe. La empresa estableci subsidiarias en Mxico y Puerto Rico desde principios de la dcada de 1960 y creci con restaurantes propiedad de la empresa. Las franquicias se emplearon para penetrar en otros pases del Caribe, cuyo tamao de mercado impeda que la compaa operara rentablemente restaurantes de su propiedad. Posteriormente estableci subsidiarias en las Islas Vrgenes, Venezuela y Brasil. KFC haba planeado ampliarse a estas regiones mediante restaurantes propiedad del consorcio; sin embargo, la pequea subsidiaria en Venezuela se cerr despus por el elevado costo que representaba su operacin. KFC haba abierto ocho restaurantes en Brasil, pero decidi cerrarlos en 1999, ya que careca del flujo de efectivo necesario para financiar un programa de expansin en ese pas. En otros mercados, como Chile, Ecuador, Per y Colombia, se concedieron licencias de explotacin por su gran potencial de crecimiento. El temprano ingreso de KFC en Amrica Latina le dio una posicin de liderazgo sobre McDonalds en Mxico y el Caribe; tambin contaba con una ventaja en Ecuador y Per. La estrategia de KFC para Amrica Latina se inscriba en el marco de la internacionalizacin clsica. Se ampli primero a Mxico y Puerto Rico, por la proximidad geogrfica de estas dos naciones, lo mismo que por sus lazos polticos y econmicos con Estados Unidos. De estas regiones, KFC difundi su sistema de franquicias por todo el Caribe, alejndose gradualmente de su sede en Estados Unidos a medida que creca en Amrica Latina. Slo una vez que hubo establecido una posicin de liderazgo en Mxico y el Caribe se aventur por Sudamrica. Por su parte, McDonalds segua una estrategia diferente. Tard en crecer en esta regin. Pese a su exhaustivo programa de construccin de restaurantes en Mxico durante la dcada de 1990, an estaba rezagada con respecto a KFC. Por tanto, McDonald's inici una estrategia de introduccin pionera en Brasil y Argentina: grandes mercados en los que KFC no estaba presente. A principios de 2000, ms de 63 por ciento de los restaurantes McDonald's en Sudamrica se ubicaban en esos dos pases. Wendys sigui una estrategia ligeramente distinta; primero se ampli a Puerto Rico, las islas del Caribe y Centroamrica, por su proximidad geogrfica con Estados Unidos. La distancia menor con la sede facilitaba la administracin de estos restaurantes. Sin embargo, el rezago en ingresar en Amrica Latina le dificult a Wendy's penetrar en el
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mercado mexicano, en donde KFC, McDonald's y Burger King ya haban afianzado una slida presencia. Wendy's anunci sus planes de construir 100 restaurantes en Mxico para 2010; sin embargo, su principal objetivo consista en establecer una posicin slida en Venezuela y Argentina, en donde las cadenas de comida rpida estadounidenses an no se haban establecido. Evaluacin de riesgo de los pases latinoamericanos Amrica Latina abarca cerca de 50 pases, naciones insulares y colonias que establecieron los espaoles, portugueses, franceses, holandeses y britnicos entre los siglos XV y XVI. El espaol es el idioma que se habla en la mayora de estos pases, a excepcin de Brasil, cuya lengua oficial es el portugus. El catolicismo es la religin predominante, aunque los misioneros metodistas lograran difundir exitosamente el protestantismo en muchas regiones de Amrica Latina durante el siglo XIX, sobre todo en la costa de Brasil. Sin embargo, pese a los aspectos comunes que hay entre estos pases en trminos de idioma, religin e historia, suele haber diferencias significativas en aspectos polticos y econmicos entre un pas y otro. Histricamente, los frecuentes cambios de gobierno y la inestabilidad econmica aumentaban la incertidumbre para hacer negocios en la regin. Con todo, las principales empresas canadienses y estadounidenses empezaron a darse cuenta que no podan pasar por alto la regin. La proximidad geogrfica haca que las comunicaciones y los viajes resultaran ms sencillos y rpidos entre los pases, y el Acuerdo de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLCAN) ha eliminado los aranceles aduanales a los bienes intercambiados entre Canad, Mxico y Estados Unidos. Un acuerdo de unin aduanera firmado en 1991 (Mercosur) entre Argentina, Paraguay, Uruguay y Brasil elimin los aranceles al comercio entre estos cuatro pases. Muchas naciones, como Chile y Argentina, tambin han establecido polticas de libre comercio que empezaron a estimular su crecimiento. Estos factores hacen de Amrica Latina un sitio atractivo para la inversin. La primera tarea para las empresas que invierten en esta regin consisti en evaluar con precisin los diferentes riesgos de hacer negocios en Amrica Latina y elegir a los pases adecuados para invertir. Miller (1992) cre un marco para analizar el riesgo de los pases, que constituy una herramienta til para valorar el atractivo de un pas para futuras inversiones. Arga que las empresas deben examinar factores nacionales, industriales y empresariales para evaluar cabalmente el riesgo de cada pas. En los factores nacionales se abordaba el riesgo asociado con los cambios en el entorno poltico y econmico de las naciones, los cuales tenan posibilidades de influir en la capacidad de la empresa para hacer negocios. Entre estos factores se incluan los siguientes: 1. Riesgo poltico (p. ej., guerra, revolucin, cambios en el gobierno, controles de precios, aranceles y otras restricciones comerciales, expropiacin de activos, regulaciones gubernamentales y restricciones al reparto de utilidades). 2. Riesgo econmico (p. ej., inflacin, tasas de inters elevadas, volatilidad en el tipo de cambio externo, equilibrio de los movimientos comerciales, malestar social, disturbios y terrorismo). 3. Riesgo natural (p. ej., precipitacin pluvial, huracanes, terremotos y actividad volcnica). En los factores industriales se abordaban los cambios en la estructura industrial que inhiban la capacidad de la empresa para competir con xito en su sector. Entre estos factores se incluan los siguientes:

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Riesgo relacionado con los proveedores (p. ej., cambios en la calidad, el suministro y el poder de los proveedores). 2. Riesgo de mercado para el producto (p. ej., cambios en los gustos de los consumidores y disponibilidad de productos sustitutos). 3. Riesgo de competencia (p. ej., rivalidad entre competidores, nuevos participantes en el mercado y nuevas innovaciones de producto). En los factores empresariales se examinaban la capacidad de la empresa para controlar sus operaciones internas. Entre estos factores se incluan los siguientes: 1. Riesgo laboral (p. ej., malestar laboral, ausentismo, rotacin de personal y huelgas). 2. Riesgo con los proveedores (p. ej., escasez de materias primas y cambios impredecibles en los precios). 3. Riesgo de comercial oculto (p. ej., proteccin de secretos comerciales y activos intangibles). 4. Riesgos crediticios (p. ej., problemas para liquidar cuentas por cobrar). 5. Riesgos de comportamiento (p. ej., control sobre las licencias de explotacin, calidad y constancia en los productos, calidad en el servicio y limpieza en los restaurantes). Muchas empresas estadounidenses consideraron que Mxico era una nacin atractiva para invertir. Su poblacin de 103 millones de habitantes representaba una tercera parte de la poblacin de Estados Unidos y un gran mercado para los productos y servicios estadounidenses. En comparacin, la poblacin de Canad de 31 millones de habitantes era slo la tercera parte de la mexicana. La proximidad de Mxico con Estados Unidos significaba que los costos de transporte entre las dos naciones eran significativamente menores que con Europa o Asia, lo que aumentaba la competitividad de los bienes estadounidenses en comparacin con los de Europa o Asia, que tenan que transportarse a Mxico por los ocanos Atlntico o Pacfico a un costo considerablemente mayor. De hecho, Estados Unidos era el socio comercial ms grande de Mxico; ms de 80 por ciento del comercio total de ese pas era con Estados Unidos. Muchas empresas estadounidenses tambin invirtieron en Mxico para aprovechar sus bajas tasas salriales. Al producirse en Mxico, los bienes estadounidenses podan embarcarse a Estados Unidos a costos ms reducidos para luego venderse o enviarse a terceros mercados. A pesar de las ventajas de hacer negocios en Mxico, este pas slo representaba 20 por ciento del intercambio comercial de Estados Unidos. Desde principios del siglo XX, el porcentaje de exportaciones estadounidenses totales que van a Amrica Latina ha disminuido conforme han aumentado las exportaciones a otras regiones del mundo, como Canad y Asia. El crecimiento del bienestar econmico y la demanda de consumo en Canad y Asia dejaron atrs a Mxico durante la mayor parte del siglo xx. Sin embargo, el volumen del comercio entre Estados Unidos y Mxico ha aumentado significativamente desde que en 1994 entr en vigor el Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte. Muchos estadounidenses tenan la percepcin comn de que Japn constitua el principal socio comercial de Estados Unidos, pero en realidad Canad era el socio ms grande por un amplio margen. Canad compr ms de 22 por ciento (154 millones de dlares) de las exportaciones estadounidenses en 1998; Japn adquiri menos de nueve por ciento (58 millones de dlares). Canad vendi 19 por ciento de todos los bienes importados a Estados Unidos (178 mil millones de dlares), en tanto que Japn, 13 por ciento (125 mil millones de dlares). La percepcin de que Japn era el principal socio comercial de Estados Unidos se derivaba principalmente de la gran cobertura que dieron
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1.

los medios de comunicacin al prolongado dficit comercial de ese pas con Japn. Para muchos estadounidenses era menos conocido el hecho de que Estados Unidos tena un balance comercial deficitario con China que casi igualaba el dficit con Japn. En suma. China es el principal socio comercial de Estados Unidos en Asia en el futuro. La ausencia de inversin y comercio estadounidense con Mxico durante el siglo XX fue resultado sobre todo de los muchos aos en que este pas restringi el comercio y las inversiones internacionales. El Partido Revolucionario Institucional (PRI), que lleg al poder en Mxico durante la dcada de 1920, promovi polticas econmicas proteccionistas para proteger la economa mexicana de la competencia externa. El Estado posea o controlaba gran cantidad de sectores industriales y muchas compaas mexicanas se concentraban en producir bienes para el mercado local sin prestar demasiada atencin a consolidar sus exportaciones. Los elevados aranceles y otras barreras comerciales restringan las importaciones a Mxico y la propiedad de activos por parte de extranjeros en ese pas estaba prohibida o muy restringida. Una burocracia gubernamental muy arraigada y dictatorial, sindicatos corruptos y una larga tradicin de antiamericanismo entre los funcionarios gubernamentales y los intelectuales eran factores que tambin desalentaban a las empresas estadounidenses a invertir en Mxico. La nacionalizacin de la banca mexicana en 1982 gener tasas de intereses reales ms elevadas y una menor confianza entre los inversionistas, lo que oblig al gobierno mexicano a luchar contra una inflacin elevada, tasas de inters altas, malestar laboral y menos poder de compra de los consumidores durante la primera mitad del decenio de 1980. No obstante, la confianza de los inversionistas en Mxico mejor despus de 1988, cuando Carlos Salinas de Gortari fue elegido presidente. Salinas emprendi una ambiciosa reestructuracin de la economa mexicana. Inici polticas para fortalecer los elementos del libre comercio de la economa, baj las tasas impositivas marginales superiores y elimin muchas restricciones a la inversin externa. La privatizacin de las compaas propiedad del Estado simbolizaba la reestructuracin de la economa mexicana. En 1990, se aprob una legislacin que permiti privatizar todos los bancos que controlaba el Estado. A finales de 1992, se vendieron ms de 800 de las mil 200 empresas de propiedad estatal, entre las que se hallaban Mexicana de Aviacin y Aeromxico (las dos aerolneas ms grandes de Mxico) y los 18 principales bancos mexicanos. Sin embargo, ms de 350 empresas permanecieron como propiedad del Estado. stas representaban una parte considerable de los activos propiedad de Mxico a principios de 1988; por tanto, an era modesta la venta de estas empresas en trminos de valor de activos. Un gran porcentaje de los activos propiedad del Estado restantes estaba controlado por compaas dirigidas por el Gobierno en ciertos sectores estratgicos, como el acero, la electricidad y el petrleo, sectores protegidos desde hace mucho por el Estado. Sin embargo, el ex presidente Salinas abri el sector elctrico a los productores de energa independientes en 1993 y Petrleos Mexicanos (Pemex), el monopolio petroqumico del Estado, inici un programa para vender muchos de sus activos no estratgicos a compradores privados y extranjeros. Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLCAN) Antes de 1989, Mxico impona aranceles aduanales elevados a todos los bienes importados. Adems, muchos otros bienes estaban sujetos a cuotas, requisitos para el otorgamiento de licencias y otras barreras comerciales no arancelarias. En 1986, Mxico se uni al Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (General Agreement on Tariffs and Trade, GATT), organizacin comercial mundial ideada para eliminar las barreras al comercio entre las naciones integrantes. Como parte del GATT, a Mxico se le exigi que aplicara por igual su sistema de aranceles a todas las naciones integrantes. Posteriormente,
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Mxico disminuy las tasas arancelarias en diversos productos importados. Adems, elimin requisitos para el otorgamiento de licencias de importacin en el caso de 300 artculos. Durante la administracin del ex presidente Salinas, los aranceles se redujeron de 100 a 11 por ciento en promedio en la mayora de los artculos. El 1 de enero de 1994 entr en vigor el Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLCAN). La aprobacin del TLCAN gener un bloque comercial que contaba con una poblacin y un producto interno bruto ms grandes que los de la Unin Europea. Todos los aranceles aduanales a bienes intercambiados entre Estados Unidos, Canad y Mxico han ido eliminndose gradualmente. Se esperaba que el TLC beneficiara a los exportadores mexicanos, ya que la reduccin en los aranceles haca que sus bienes resultaran ms competitivos que los bienes exportados a Estados Unidos desde otras naciones. En 1995, un ao despus de que entrara en vigor el TLCAN, Mxico dio a conocer su primer supervit en seis aos en su balanza comercial. Buena parte de este supervit se atribuy al incremento de las exportaciones hacia Estados Unidos. A despecho de sus partidarios, el TLC recibi un fuerte rechazo por parte de los agricultores y los trabajadores no especializados. Al da siguiente de entrar en vigor, rebeldes zapatistas se levantaron en armas en el estado sureo de Chiapas, en la frontera con Guatemala. Despus de cuatro das de lucha, las tropas del ejrcito mexicano expulsaron a los rebeldes de varios pueblos tomados previamente. Murieron cerca de 150 personas, en su mayora rebeldes. Posteriormente en ese mismo ao, entre 30 y 40 hombres enmascarados atacaron un McDonalds en la seccin turstica de la ciudad de Mxico. Los sujetos tiraron las cajas registradoras, destrozaron los ventanales, voltearon las mesas y pintarrajearon con atomizadores las leyendas "No al fascismo" y "Yankees go Home" en los muros. Tales protestas continuaron hasta 2000, cuando los agricultores mexicanos vertieron muchos litros de leche en las calles en protesta contra los bajos aranceles a los productos agrcolas importados. Los agricultores tambin protestaron en contra de la prctica del gobierno mexicano de permitir las importaciones de leche en polvo, maz y trigo de Estados Unidos y Canad por encima de las cuotas establecidas como parte del TLCAN. La continua oposicin de los agricultores mexicanos, los trabajadores no calificados y los nacionalistas planteaba una amenaza constante a la estabilidad del TLCAN. Otro problema era la imposibilidad de Mxico de reducir de manera oportuna las restricciones a la inversin estadounidense y canadiense. Muchas empresas de Estados Unidos experimentaron dificultades para obtener las aprobaciones necesarias del gobierno de Mxico para nuevas operaciones. Un ejemplo elocuente es el de United Parcel Service (UPS), que busc la autorizacin gubernamental para utilizar camiones de reparto grandes en Mxico. Las autorizaciones se demoraron, lo que oblig a UPS a recurrir a camionetas, lo que lo pona en desventaja competitiva frente a las empresas mexicanas. En muchos casos, UPS se vio obligada a subcontratar el trabajo de entrega a empresas mexicanas a las que s se les permita utilizar camiones ms grandes y rentables. Otras empresas estadounidenses, como Bell Atlantic y TRW, enfrentaron problemas similares. TRW, que firm un acuerdo de operacin conjunta con un socio mexicano, tuvo que aguardar 15 meses ms de lo esperado antes de que el gobierno mexicano diera a conocer las reglas sobre cmo recibira los datos crediticios de los bancos. TRW asegur que el gobierno de Mxico haba retrasado el proceso de aprobacin para aplacar la clera de los bancos mexicanos ms grandes. El intercambio externo y la crisis del peso mexicano de 1995 Entre 1982 y 1991, Mxico contaba con un sistema cambiario doble que consista en una tasa controlada y una libre. La tasa controlada se empleaba para las importaciones, los
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pagos de deuda externa y los procedimientos de pago y conversin. La tasa controlada cubra un estimado de 70 por ciento de todas las transacciones con el exterior, el tipo de cambio libre se utilizaba para otras transacciones. En 1989, el entonces presidente Salinas instituy una poltica que permiti una depreciacin de un peso al da en contra del dlar. En 1991, se elimin la tasa controlada y se reemplaz por una tasa libre oficial. Se permiti que el peso se depreciara 0.20 centavos diariamente en contra del dlar. Cuando Ernesto Zedillo se convirti en presidente de Mxico en diciembre de 1994, uno de sus objetivos consista en continuar con la estabilidad de precios, salarios y tipo de cambio que haba logrado el ex presidente Carlos Salinas durante su mandato. Sin embargo, esta estabilidad se consigui principalmente sobre la base de controles de precios, salarios y comercio externo. Aunque daba la impresin de estabilidad, el peso sobrevaluado sigui alentando las importaciones, lo que agrav el dficit de la balanza comercial de Mxico. Al mismo tiempo, las exportaciones mexicanas se volvieron menos competitivas en los mercados mundiales.

Ilustracin de caso 20.7 :

MXICO - DATOS ECONMICOS SELECTOS (TASAS DE CRECIMIENTO ANUAL)

Tasa de crecimient o anual 2% 24% 22% 22% 31% 23%

1994 Poblacin (en millones) Producto interno bruto Circulante (MI) Inflacin (IPC) Tasa del mercado monetario Devaluacin del peso contra el dlar estadounidense Tasa de desempleo 93 13% 4% 7% 17% 71% 3.6%

1995 91 29% 5% 35% 61% 44% 4.7%

1996 97 36% 43% 34% 34%

1997 96 27% 33% 21% 22%

1998 100 19% 19% 16% 27% 22% 2.3%

1999 102 21% 26% 16% 24% -4% n/a

3% 3% 2.6% 3.7% Fuente: Fondo Monetario Internacional, International Financial Statistics, 2000.

Anticipndose a una devaluacin del peso, los inversionistas comenzaron a desplazar el capital a inversiones en dlares estadounidenses. El 19 de diciembre de 1994, Zedillo anunci que el peso se depreciara en 15 por ciento anual adicional en contra del dlar. La depreciacin mxima permitida hasta entonces haba sido de cuatro por ciento al ao. Luego de dos das, la presin continua en el peso oblig a Zedillo a establecer un sistema de flotacin libre del peso en relacin con el dlar. Para mediados de enero de 1995, el divisa mexicana haba perdido 35 por ciento de su valor en contra del dlar y el mercado de valores mexicano se hundi 20 por ciento. A finales de ese ao, el peso se haba depreciado de 3.1 pesos a 7.6 pesos por dlar. Para impedir una posible moratoria de pagos de Mxico, el gobierno de Estados Unidos, el Fondo Monetario Internacional y el Banco Mundial otorgaron un prstamo de emergencia de 25 mil millones de dlares. Poco despus. Zedillo anunci un paquete econmico de emergencia llamado "pacto" que inclua una reduccin del gasto gubernamental, un incremento en la venta de negocios dirigidos por el Estado y un congelamiento en los incrementos salariales. Para 2000, haba seales de que la economa mexicana se haba estabilizado. El producto interno bruto estaba aumentando a una tasa anual promedio de 24 por ciento y el desempleo era bajo: se encontraba en poco ms del dos por ciento (vea la ilustracin de caso 20.7). Las tasas de inters y la inflacin eran reducidas en trminos de estndares

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histricos (respectivamente 24 y 17 por ciento en 1999), muy por debajo de sus puntos mximos de 61 y 35 por ciento en 1995. Sin embargo, las tasas de inters y la inflacin eran considerablemente ms elevadas que en Estados Unidos. Dichas tasas, relativamente ms altas, ejercan una presin continua en el peso que lo depreciaba en contra del dlar. Esto haca que los precios de las importaciones fueran ms elevados y contribua a la inflacin. Por otra parte, durante el gobierno de Zedillo se agudizaron otros problemas sociales. Entre stos se hallaba el rotundo fracaso para controlar la delincuencia organizada que haba en torno al trfico de drogas, los asesinatos de polticos prominentes (p. ej., el crimen de un cardenal de la Iglesia catlica en el aeropuerto de Guadalajara en 1993) y una tasa de pobreza elevada, sobre todo en el sur de Mxico. Estos problemas sociales y la decepcin de los votantes por las imputaciones de corrupcin poltica continuas generaron una fuerte oposicin contra el partido en el poder (el PRI). En 2000, este partido poltico perdi por primera vez la eleccin presidencial luego de cinco dcadas, cuando Vicente Fox, candidato del opositor Partido Accin Nacional, fue electo como presidente. Fox asumi la presidencia el 1 de diciembre del ao 2000. Riesgos y oportunidades KFC enfrent diversos riesgos y oportunidades en Mxico. Haba eliminado todas sus franquicias en este pas y operaba slo restaurantes de su propiedad que le permitan controlar mejor la calidad, el servicio y la limpieza. Sin embargo, dichas unidades exigan ms capital que las franquicias, lo que significaba que KFC no crecera tan rpidamente como podra si contara con una base de restaurantes otorgados en franquicia. KFC an tena bajo su control ms restaurantes en Mxico que cualquier otra cadena de comida rpida. No obstante, McDonalds aumentaba rpidamente su base de restaurantes y estaba batiendo a KFC en trminos de ventas. Entre los otros principales competidores de KFC se encontraban Burger King y El Pollo Loco. Wendys tambin haba anunciado planes para abrir 100 restaurantes en Mxico para 2010, aunque el nfasis de Wendy's en Amrica Latina segua estando puesto en Venezuela y Argentina. Habib's, la segunda cadena ms grande de comida rpida brasilea, constituy otra amenaza cuando abri su primer restaurante en Mxico en 2000. Habibs sirve platillos tradicionales del Oriente Medio, como falafel, hummus, kafka y tabbouleh, a precios inferiores a los KFC y McDonald's. Adems, proyectaba abrir 200 unidades en Mxico entre 2000 y 2005. Otra preocupacin era el valor a largo plazo del peso, que se haba depreciado a una tasa anual promedio de 23 por ciento en contra del dlar desde que entr en vigor el TLCAN. Este riesgo de conversin disminua las ganancias informadas por Tricon Global cuando convertan sus ganancias en pesos a dlares. Tambin perjudicaba el precio de las acciones de Tricon Global. Sin embargo, desde el punto de vista operativo, las operaciones de KFC en Mxico quedaban protegidas en gran medida de las fluctuaciones monetarias pues la empresa satisfaca la mayor parte de sus necesidades con recursos mexicanos. KFC le compraba pollo principalmente a Tyson Foods, empresa que operaba dos plantas de procesamiento de pollos en Mxico. Tyson tambin era el principal proveedor de pollo de McDonald's, Burger King, Applebees y Wal-Mart en Mxico. KFC enfrenta decisiones difciles en tomo al diseo y la puesta en marcha de una estrategia eficaz en Amrica Latina para los prximos 20 aos. Espera sostener su posicin de liderazgo en Mxico y el Caribe, pero tambin desea fortalecer su posicin en otras regiones de Sudamrica. No obstante, la escasez de recursos y efectivo limita la capacidad de crecimiento dinmico de KFC en todos los pases al mismo tiempo. Cul debera ser la estrategia de KFC para Amrica Latina? La estrategia de KFC en 2000 se centr en

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respaldar su posicin en Mxico y el Caribe, pero pospuso sus planes de ampliacin a otros mercados grandes, como Venezuela, Brasil y Argentina. Esta estrategia encarn un riego considerable, pues McDonald's y Wendys ya hicieron incursiones pioneras en esas regiones. Una segunda estrategia consistira en invertir ms capital en estos grandes mercados para desafiar a los competidores existentes, pero ello arriesgara la posicin de liderazgo de KFC en Mxico y el Caribe. Otra estrategia podra ser que se concentrara en consolidar una base de franquicias en toda Amrica Latina, para fortalecer la imagen de la marca KFC e impedir que los competidores establezcan ventajas de incursin pioneras. Sin embargo, esta estrategia resultara menos eficaz para constituir una participacin de mercado significativa en los pases en lo individual, puesto que el liderazgo de mercado exigira el establecimiento de una subsidiaria en la nacin que administrara activamente tanto los restaurantes franquiciados como los propios, aunque aprovechara las sinergias en materia de compras, operaciones y publicidad. Una subsidiaria en el pas se justificara slo si KFC contara con una base amplia de restaurantes en el mercado meta. La estrategia para Amrica Latina de KFC exige un anlisis y una reflexin minuciosos sobre cmo utilizar los recursos ms eficazmente. Tambin exige un anlisis profundo del riesgo-pas y la eleccin de la cartera de pas adecuada.

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APNDICE A

Hojas de trabajo para el plan de marketing

Estas hojas de trabajo se disearon para ayudarle a desarrollar un plan de marketing formal. Se trata de herramientas de planeacin tiles, porque ayudan a asegurar que no se omita informacin importante del plan de marketing. Responder las preguntas de estas hojas de trabajo le permitir: 1. 2. Organizar y estructurar los datos y la informacin que recopil durante el anlisis situacional. Utilizar esta informacin para entender mejor las fortalezas y debilidades de una empresa y a reconocer las oportunidades y amenazas que hay en el entorno de marketing. Desarrollar metas y objetivos que aprovechen las fortalezas. Desarrollar una estrategia de marketing que cree ventajas competitivas. Resumir un plan para instrumentar la estrategia de marketing.

3. 4. 5.

Al capturar estas hojas de trabajo en un formato electrnico, podr modificar el esquema o agregar informacin adicional importante para su situacin. Recuerde que no hay mejor manera de organizar un plan de marketing. Ideamos el esquema para que sirviera como punto de partida y con la suficiente flexibilidad que se adecuara a las caractersticas nicas de su situacin. Si necesita ayuda adicional para armar su plan, consulte el apndice B, en el cual encontrar ejemplos de planes de marketing. Conforme vaya llenando las hojas de trabajo, sera til que releyera el texto de los captulos. Asegrese de llenar detalladamente la seccin del anlisis situacional. La viabilidad de su anlisis FODA depende de qu tan bien haya identificado todos los aspectos destacados del entorno. De igual modo, cuando llene el anlisis FODA, debe ser sincero respecto de las caractersticas de la empresa. No se base en fortalezas que no posea realmente la empresa. La sinceridad tambin se aplica en el caso de la enumeracin de las debilidades.

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I.

Resumen ejecutivo El resumen ejecutivo es una sinopsis del plan de marketing general. Es mucho ms sencillo redactarlo al final, despus de haber escrito todo el plan de marketing.

II. Anlisis situacional A. El entorno externo Presiones competitivas Identifique a los principales competidores de la empresa (marca, producto, genricos y presupuesto total). Identifique las caractersticas de los principales competidores de la compaa: Tamao Crecimiento Rentabilidad Mercados meta Productos Fortalezas y debilidades clave Capacidades de marketing fundamentales (produccin, distribucin, promocin, establecimiento de precios) Enliste los posibles competidores (futuros) no identificados en la lista anterior. Crecimiento y estabilidad econmicos Identifique las condiciones econmicas generales del pas, la regin, el estado y la zona local en la que opera la empresa. Explique la atmsfera econmica en relacin con los clientes: Inflacin Confianza de los consumidores Pautas de compra (poder de compra) Condiciones econmicas de negocio a negocio Aspectos polticos, legales y reglamentarios Identifique cualquier actividad econmica que influya en la empresa o el sector Cambios en los funcionarios electos (locales o externos) Grupos industriales (cabildeo) Grupos de consumidores Identifique cualquier cambio en las leyes y los reglamentos internacionales, federales, estatales o locales que influyan en las actividades de marketing de la empresa o el sector: Decisiones judiciales recientes Fallos recientes de los organismos federales, estatales, locales y autorregulatorios Cambios en los acuerdos comerciales mundiales o en las leyes de comercio Cambios tecnolgicos Identifique las influencias que los cambios tecnolgicos hayan tenido en los clientes de la empresa: Bsqueda de informacin sobre los productos Lugar y momento de las decisiones de compra (pedidos) Compras comparativas

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Identifique las influencias que los cambios tecnolgicos hayan tenido en la operacin de la empresa o el sector: Fabricacin Distribucin Promocin Manejo de relaciones con el cliente Asociaciones y alianzas Identifique las tecnologas actuales que no est empleando la empresa a su mximo potencial. Identifique las futuras tecnologas que puedan incrementar el riesgo de obsolescencia de los productos. Tendencias socioculturales Identifique los cambios demogrficos y en los valores de la sociedad que influyan en la empresa o el sector (si esto se vuelve muy general, concntrese en los clientes meta de la empresa). Explique los cambios que las modificaciones demogrficas y en los valores tendrn los de la empresa: Productos (atributos, beneficios, marca) Fijacin de precios (valor) Distribucin (conveniencia, eficacia) Promocin (contenido del mensaje, entrega, retroalimentacin) Gente (asuntos de recursos humanos) Identifique cualquier problema u oportunidad que podra generarse por cambios en la diversidad cultural de clientes y empleados de la empresa. Identifique cualquier aspecto del entorno (contaminacin, conservacin de energa) que enfrente la empresa o el sector. reciclaje,

Identifique los aspectos relacionados con la responsabilidad tica y social que enfrente la empresa o el sector. B. El entorno del cliente Quines son los clientes actuales y posibles de la empresa? Describa las caractersticas importantes que identifiquen a los clientes actuales y posibles de la empresa: Demogrficos Geogrficos Psicogrficos De uso de productos Identifique a los participantes importantes en el proceso de compra de los productos de la empresa: Compradores (accin de compra real) Usuarios (usuario de los productos reales) Influencias (quines influyen en las decisiones, quines hacen recomendaciones) Responsabilidad financiera (quin paga la factura?)

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Qu hacen los clientes con los productos de la empresa? Compra Cantidades y combinaciones de compra Compra de productos complementarias Situaciones de compra Consumo Caractersticas de los usuarios asiduos Caractersticas de los usuarios ocasionales Consumo de productos complementarios Situaciones de consumo Disposicin Aspectos relacionados con la generacin de desperdicios (basura) Aspectos relacionados con el reciclaje Dnde compran los clientes los productos de la empresa? Identifique los puntos de venta (intermediarios) en donde se adquieren los productos de la empresa: Tiendas minoristas Minoristas electrnicos (internet, televisin) Minoristas por catlogo Expendedores Puntos de venta al mayoreo Directo de la empresa Identifique cualquier tendencia en las pautas de compra a lo largo de estos puntos de venta (p. ej., la forma en que el comercio electrnico ha modificado la forma en que se compran los productos de la empresa). Dnde compran los clientes los productos de la empresa? Bajo control de la empresa Eventos promocionales (cambios en la comunicacin y los precios) Servicio al cliente (horas de operacin, de suministro) Fuera del control de la empresa Pautas de temporada Entornos fsicos o sociales Percepciones temporales Acciones competitivas Por qu (y cundo) eligen los clientes los productos de la empresa? Describa los beneficios esenciales que ofrecen los productos de la empresa en relacin con los productos de la competencia. Describa el grado de satisfaccin de las necesidades de los clientes que generan los productos de la empresa en relacin con los productos de la competencia. Describa cmo se espera que cambien en el futuro las necesidades de los clientes. Describa la importancia relativa de los procesos de intercambio transaccionales (breve, oportuno) en comparacin con los de relaciones (largo plazo, en curso) cuando los clientes realizan una compra.

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Por qu los posibles clientes no compran los productos de la empresa? Identifique cules son las necesidades bsicas de quienes no son clientes que no hayan satisfecho los productos de la empresa. Identifique las caractersticas, los beneficios y las ventajas de los productos competidores que hacen que quienes no son clientes elijan tales productos y no los de la empresa. Identifique los problemas que hay en relacin con la distribucin, la promocin o el establecimiento de precios que hacen que quienes no son clientes busquen en otra parte. C. Entorno interno (organizacional) Revisin de las metas y los objetivos de marketing Identifique las metas y los objetivos de marketing actuales de la empresa. Determine si estas metas y objetivos: Son congruentes con la misin de la empresa Son congruentes con los cambios recientes en el entorno de marketing o de consumo Conducen a los resultados esperados en el desempeo (volumen de ventas, participacin de mercado, rentabilidad, conocimiento de marca, preferencia por la marca) Revisin del desempeo de marketing actual Describa el desempeo actual de la empresa en comparacin con el de otras compaas del ramo. El desempeo del sector en su conjunto mejora o disminuye? Por qu? Si el desempeo de la empresa est disminuyendo, cul es la causa ms probable (p. ej., cambios en el entorno, estrategia viciada, instrumentacin deficiente)? Revisin de los recursos organizacionales actuales y anticipados Describa el estado actual de los recursos organizacionales de la empresa (p. ej., financieros, de capital, humanos, de experiencia, relaciones con los proveedores o clientes clave). Cules son las probabilidades de que los niveles de estos recursos cambien en el futuro? Si cabe esperar que los niveles de los recursos se modifiquen: Cmo puede apalancar la empresa recursos adicionales para satisfacer las necesidades de los clientes mejor que los competidores? Cmo puede la empresa compensar las futuras reducciones de recursos? Revisin de los aspectos culturales y estructurales actuales y anticipados En trminos del desarrollo y la puesta en marcha de la estrategia de marketing, describa los aspectos positivos y negativos de la cultura actual y anticipada de la empresa. Entre los ejemplos podran incluirse: La orientacin general (o falta de orientacin) de la empresa hacia los consumidores El nfasis de la empresa en la planeacin a corto o a largo plazos La disposicin de la cultura a adoptar el cambio
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Polticas internas y luchas de poder La posicin e importancia general de la funcin de marketing Cambios en puestos ejecutivos clave Satisfaccin y moral de los empleados general III. Anlisis FODA A. Fortalezas Fortaleza 1: _____________________________________________________ Cmo permite esta fortaleza que la empresa satisfaga las necesidades de los clientes? Acaso esta fortaleza hace que la empresa sea diferente de (o mejor que) sus competidores? Fortaleza 2: _____________________________________________________ Cmo permite esta fortaleza que la empresa satisfaga las necesidades de los clientes? Acaso esta fortaleza hace que la empresa sea diferente de (o mejor que) sus competidores? (Repita estas preguntas, segn lo necesite, hasta crear la lista completa de fortalezas.) B. Debilidades Debilidad 1: _____________________________________________________ Cmo impide esta debilidad que la empresa satisfaga las necesidades de los clientes? Acaso esta debilidad hace que la empresa sea diferente de (o peor que) sus competidores? Debilidad 2: _____________________________________________________ Cmo impide esta debilidad que la empresa satisfaga las necesidades de los clientes? Acaso esta debilidad hace que la empresa sea diferente de (o peor que) sus competidores? (Repita estas preguntas, segn lo necesite, hasta crear la lista completa de debilidades.) C. Oportunidades Oportunidad 1: _____________________________________________________ Cmo se relaciona esta oportunidad con la satisfaccin de las necesidades de los clientes? Cmo aprovecha la empresa esta oportunidad en el corto y largo plazos? Oportunidad 2: _____________________________________________________ Cmo se relaciona esta oportunidad con la satisfaccin de las necesidades de los clientes? Cmo aprovecha la empresa esta oportunidad en el corto y largo plazos? (Repita estas preguntas, segn lo necesite, hasta crear la lista completa de oportunidades.)
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D. Amenazas Amenaza 1: _____________________________________________________ Cmo se relaciona esta amenaza con la satisfaccin de las necesidades de los clientes? Cmo evita la empresa que esta amenaza limite sus capacidades en el corto y el largo plazos? Amenaza 2: _____________________________________________________ Cmo se relaciona esta amenaza con la satisfaccin de las necesidades de los clientes? Cmo evita la empresa que esta amenaza limite sus capacidades en el corto y el largo plazos? (Repita estas preguntas, segn lo necesite, hasta crear la lista completa de amenazas.) E. La matriz FODA
Fortalezas * * * * Debilidades * * * * Oportunidades * * * * Amenazas * * * *

F. Estrategias de correspondencia, conversin, reduccin al mnimo y evitacin Describa cmo puede hacer la empresa para que correspondan sus fortalezas y oportunidades para crear capacidades para atender las necesidades de los clientes. La empresa convierte sus debilidades en fortalezas o sus amenazas en oportunidades? Si no, cmo reduce al mnimo, o evita, sus debilidades o amenazas? La empresa tiene responsabilidades importantes (debilidades que correspondan a amenazas) o limitaciones (debilidades o amenazas que correspondan a oportunidades)? De ser as, estas responsabilidades o limitaciones son patentes para los clientes? Puede hacer algo la empresa respecto de sus responsabilidades o limitaciones, sobre todo los que influyen en la capacidad de la empresa para atender las necesidades de los clientes? IV. Metas y objetivos de marketing A. Meta de marketing A: _____________________________________________ Objetivo A1: _____________________________________________________ Resultado especfico y mensurable: Marco temporal: Unidad o persona responsable:
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Objetivo A2: _____________________________________________________ Resultado especfico y mensurable: Marco temporal: Unidad o persona responsable: B. Meta de marketing B: _____________________________________________ Objetivo A1: _____________________________________________________ Resultado especfico y mensurable: Marco temporal: Unidad o persona responsable: Objetivo A2: _____________________________________________________ Resultado especfico y mensurable: Marco temporal: Unidad o persona responsable: (Repita estas preguntas, segn lo necesite, hasta crear la lista completa de metas y objetivos.) V. Estrategias de marketing A. Mercado meta primario y combinacin de marketing Mercado meta primario: ___________________________________________
La necesidad primaria de este mercado meta es: Identificacin de las caractersticas (demogrficas, geogrficas, psicogrficas): Hbitos y preferencias de compra: Caractersticas de consumo o disposicin:

Producto: ______________________________________________________
Caractersticas y beneficios importantes: Ventaja competitiva sostenible: Estrategia de diferenciacin o posicionamiento: Nombre de marca y embalaje: Estrategia de servicio al cliente: Productos complementarios:

Establecimiento de precios: ________________________________________

Objetivos del establecimiento de precios: Descripcin de los costos por unidad: Poltica de descuentos o rebajas:

Distribucin: ____________________________________________________
Estrategia general de la cadena de suministro: Intermediarios y canales que se utilizarn: Elementos de comodidad para el cliente:

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Promocin: _____________________________________________________
Estrategia general de comunicaciones integradas de marketing: Objetivos y presupuesto de comunicaciones integradas de marketing: Elementos de la estrategia publicitaria: Elementos de estrategia de ventas personales: Elementos de la estrategia de promocin de ventas comerciales (presin): Elementos de la estrategia de promocin de ventas a los consumidores (atraccin de): Elementos de la estrategia de patrocinio:

B. Mercado meta secundario y combinacin de marketing Mercado meta secundario: _________________________________________

La necesidad primaria de este mercado meta es: Identificacin de las caractersticas (demogrficas, geogrficas, psicogrficas): Hbitos y preferencias de compra: Caractersticas de consumo o disposicin:

Producto: ______________________________________________________
Caractersticas y beneficios importantes: Ventaja competitiva sostenible: Estrategia de diferenciacin o posicionamiento: Nombre de marca y embalaje: Estrategia de servicio al cliente: Productos complementarios:

Establecimiento de precios: ________________________________________

Objetivos del establecimiento de precios: Descripcin de los costos por unidad: Poltica de descuentos o rebajas:

Distribucin: _____________________________________________________
Estrategia general de la cadena de suministro: Intermediarios y canales que se utilizarn: Elementos de comodidad para el cliente:

Promocin: ______________________________________________________
Estrategia general de comunicaciones integradas de marketing: Objetivos y presupuesto de comunicaciones integradas de marketing: Elementos de la estrategia publicitaria: Elementos de estrategia de ventas personales: Elementos de la estrategia de promocin de ventas comerciales (presin): Elementos de la estrategia de promocin de ventas a los consumidores (atraccin de): Elementos de la estrategia de patrocinio:

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VI. Instrumentacin de marketing A. Aspectos estructurales Describa el mtodo general que utilizar para instrumentar la estrategia de marketing. Describa cualquier cambio a la estructura de la empresa necesario para instrumentar la estrategia de marketing (p. ej., agregue o elimine puestos, modifique lneas de autoridad, cambie las relaciones de rendicin de cuentas). Describa sus actividades de marketing internas en los mbitos siguientes:
Capacitacin de los empleados Convencimiento y motivacin a los empleados para instrumentar la estrategia de marketing Superacin de la resistencia al cambio Comunicacin y promocin internas de la estrategia de marketing Coordinacin con otras reas funcionales

Se conferir autoridad para la toma de decisiones a los empleados y gerentes que tienen contacto con los clientes? De ser as, cmo asegurar la organizacin que los empleados a los que se ha conferido tal autoridad tomen las decisiones correctas? B. Actividades tcticas de marketing
Actividades tcticas Persona responsable especificas Actividades relacionadas con los productos 1. 2. 3. Actividades de establecimiento de precios 1. 2. 3. Actividades de distribucin 1. 2. 3. Actividades comunicativas integradas de marketing 1. 2. 3. Presupuesto necesario Fecha de consecucin

VII. Evaluacin y control A. Control de marketing formal Describa las modalidades y niveles de los mecanismos de control formales que deben utilizarse para asegurar la instrumentacin del plan de marketing. Mecanismos de control de entrada Procedimientos de reclutamiento y seleccin de empleados: Programas de capacitacin de los empleados: Asignacin de recursos humanos:

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Recursos financieros: Desembolsos de capital: Gastos en investigacin y desarrollo: Otros: Mecanismos de control de procesos Sistemas de evaluacin y compensacin a los empleados: Autoridad y delegacin a los empleados: Programas de comunicacin interna: Lneas de autoridad o estructura (organigrama de la organizacin): Compromiso de la direccin con el plan de marketing: Compromiso de la direccin con los empleados: Mecanismos de control de salida (estndares de desempeo) Estndares de rendimiento de los productos: Posibles acciones correctivas que pueden emprenderse si el rendimiento real de los productos no corresponde con estos estndares: Estndares de rendimiento de los precios: Posibles acciones correctivas que pueden emprenderse si el rendimiento real de los precios no corresponde con estos estndares: Estndares de rendimiento de la distribucin: Posibles acciones correctivas que pueden emprenderse si el rendimiento real de la distribucin no corresponde con estos estndares: Estndares de rendimiento de comunicaciones integradas de marketing Posibles acciones correctivas que pueden emprenderse si el rendimiento real de comunicaciones integradas de marketing no corresponde con estos estndares: Mecanismos de control de salida (auditoras de marketing) Explique la forma en que se supervisarn las actividades de marketing. Cules son las medidas concretas basadas en las ganancias y el tiempo que se emplearn para supervisar las actividades de marketing? Describa cul ser la auditora de marketing que se realizar, incluida la persona responsable de llevar a cabo la auditora. B. Control informal de marketing Describa las modalidades y niveles de los mecanismos de control informales que deben utilizarse para asegurar la instrumentacin del plan de marketing. Control personal del empleado El grado de satisfaccin de los empleados con su trabajo basta para poner en marcha el plan de marketing? De no ser as, cmo puede mejorarse la satisfaccin del empleado en el trabajo? El grado de compromiso de los empleados con la organizacin basta para instrumentar el plan de marketing? De no ser as, cmo puede mejorarse el compromiso del empleado? El grado de compromiso de los empleados con el plan de marketing basta para instrumentarlo? De no ser as, cmo puede mejorarse el compromiso

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del empleado con dicho plan? Control social del empleado Los empleados comparten los valores de la empresa de tal manera que mejore la instrumentacin del plan de marketing? De no ser as, cmo inculcar mejor la empresa sus valores entre los empleados? Describa las normas sociales y de comportamiento que hay en la organizacin y en los grupos de trabajo que sean benficas o perjudiciales para la instrumentacin. Control cultural de los empleados Es adecuada la cultura organizacional para el plan de marketing? De no ser as, qu clase de cultura sena ms conveniente? Si bien el cambio cultural es un proceso lento, qu pasos pueden darse para modificar la cultura de la empresa para que se vuelva ms favorable para instrumentar la estrategia de marketing?

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APNDICE B

Dos ejemplos de plan de marketing

Plan de marketing para la Xterra de Nissan Resumen ejecutivo Sinopsis Este plan de marketing se ide para la camioneta Xterra de Nissan, introducida al mercado recientemente. Aunque este vehculo ha tenido un xito extraordinario. descubrimos que buena parte de su mercado meta consta de adultos jvenes de las generaciones X y Y. Dicho mercado se identific mediante investigaciones exhaustivas sobre la clase de consumidores a los que atraa la Xterra y las diferentes necesidades de cada generacin. Entender a los consumidores de estas generaciones resulta crucial para promover el producto. Si el pblico cobra conciencia y conoce la camioneta Xterra, sta ser an ms exitosa en este mercado. Nuestro plan est diseado con la idea de mantener a la Xterra de Nissan un paso adelante de los competidores, obtener una mayor participacin de mercado y seguir mejorando la calidad del producto. En este plan se analizan las metas y los objetivos que pueden instrumentarse para que la Xterra genere buenos resultados. Hemos elaborado una lista de ideas que le darn un valor agregado a la Xterra en el mercado meta sin que se incremente su precio. Si Nissan contina promoviendo la calidad y la innovacin en la Xterra, seguir siendo uno de los vehculos utilitarios deportivos (VUD) ms importantes durante muchos aos ms. Mediante la campaa promocional y el nuevo lema que hemos creado, la Xterra de Nissan se convertir en lder del mercado de los VUD de tamao mediano. Aumentar la valoracin y el conocimiento de marca entre los consumidores son los objetivos fundamentales de la estrategia de esta campaa. El resultado final debe ser un aumento en la cantidad de consumidores que compren la Xterra, lo que incrementar la participacin de mercado y, en ltima instancia, crear un futuro positivo y lleno de oportunidades. Principales aspectos del plan de marketing Metas y objetivos En virtud de que es tan diversa la oferta de vehculos utilitarios deportivos, el valor que se percibe en los VUD radica en cmo deciden los consumidores comprar (o no comprar) el VUD que uno les ofrece. Si Nissan mantiene una oferta de gran valor para los consumidores y sigue a la vanguardia de la competencia, los consumidores comprarn la Xterra en lugar de otro VUD. Tambin consideramos que Nissan debe continuar satisfaciendo a los actuales clientes de la Xterra. Si cuenta con clientes satisfechos, las ganancias aumentarn. stas son las metas generales para la Xterra, de las cuales se derivan los siguientes objetivos: 1. Aumentar en 25 por ciento para el ao 2005 la cantidad de clientes que readquieren una Xterra. 2. Aumentar la participacin de mercado en tres por ciento para el ao 2003. 3. Hacer que el 90 por ciento de los actuales propietarios de una Xterra perciban un gran valor en este producto.

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Estrategia de marketing. Para lograr nuestros objetivos, debemos conocer a los consumidores de la generacin X. La estrategia se centra en las ideas siguientes: comodidad en el consumo, necesidades de los consumidores y conocimiento de marca por parte de los consumidores. La estrategia se instrumenta mediante: 1. 2. 3. Una campaa de comodidad en el consumo, que consiste en mejorar el sitio en la red de Nissan para ofrecer una opcin de compra y financiamiento. Una campaa de conocimiento de marca, que consiste en anuncios publicitarios en televisin y radio. Una campaa para el modelo de final de ao, que consiste en un financiamiento de tasa porcentual anual (TPA) baja y descuentos por pago al contado.

Estas campaas no slo ayudarn a ampliar la participacin de mercado de la Xterra, sino que tambin generarn lealtad en los clientes actuales. Anlisis situacional Para disear un plan de marketing eficaz para la Xterra, resulta esencial hacer un anlisis del entorno de marketing. Merced a este anlisis situacional, se identificarn los instrumentos de marketing ms convenientes para la Xterra. Este anlisis explorar no slo el entorno externo (como la competencia y las condiciones econmicas, legales y tcnicas), sino tambin los entornos de consumo e interno. Competencia En las cuatro categoras de competencia, se analiz a los principales contrincantes de la categora de transporte. En el cuadro siguiente, aparecen tres ejemplos de la competencia que enfrenta Xterra en cada categora.
Competencia de marca Competencia de producto Minivanees Automviles Camionetas Competencia genrica Competencia de presupuesto total Remodelacin casera Vacaciones familiares Reduccin de deuda

Toyota RAV4 Jeep Cherokee Isuzu Rodeo

Autos rentados Motocicletas Bicicletas

Se evalu a cada competidor en funcin de diversos factores clave, como las modalidades de vehculos ofrecidos, la eficacia y la presencia general en el mercado. Como base de comparacin, tambin proporcionamos una evaluacin de la Xterra. Xterra de Nissan Caractersticas y especificaciones VUD pequeo, de cuatro puertas (con traccin en dos y en cuatro ruedas) Ms pequea que la Pathfinder y basada en la Frontier de Nissan Hecha para pavimento y campo traviesa Longitud =178 pulgadas /ancho = 70 pulgadas. Peso = 4 315 libras Motor: 2.4 litros, cuatro cilindros (143 cf) o 3.3 litros, seis cilindros (170 cf)

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 Disponibilidad Distribuidores ubicados en todo Estados Unidos Canales no tradicionales como Internet Disponibilidad a futuro a partir de propietarios anteriores y en lotes de autos usados Promocin Anuncios en concesionarias nacionales y locales, revistas especializadas en automviles y Cosumer Reports Publicidad de boca en boca a travs de los propietarios actuales Premios: "Sports Utility of the Year" Resumen: la Xterra ejerci un enorme efecto en el mercado de los VUD durante el ao del modelo 2000. Por su precio razonablemente fijo y su apariencia deportiva, la Xterra se ha vuelto muy popular entre la generacin X. En virtud de que es un vehculo nuevo, la confiabilidad y disponibilidad aumentarn con el paso del tiempo. Si Nissan sigue innovando, la empresa debe continuar actualizando la Xterra. RAV4 de Toyota Caractersticas y especificaciones VUD pequeo, de cuatro puertas (con traccin en dos y en cuatro ruedas) Hecha para pavimento Se conduce ms como un auto que como una camioneta Longitud = 163 pulgadas/ ancho = 67 pulgadas. Peso = 3 000 libras Motor: 2.0 litros, cuatro cilindros (127 cf) Disponibilidad Distribuidores ubicados en todo Estados Unidos Canales no tradicionales como Internet Lotes de autos usados y propietarios anteriores Promocin Anuncios en concesionarias nacionales y locales, revistas especializadas en automviles y Cosumer Reports Publicidad de boca en boca a travs de los propietarios actuales y anteriores Cosumer Reports recomienda la RAV4 Resumen: la RAV4 es un competidor importante de la Xterra de Nissan. Se trata de un vehculo de manufactura japonesa similar. La RAV4 ha estado en el mercado desde 1996, pero no ha tenido el mismo efecto que la Xterra. Esto se debe en gran medida a que la RAV4 carece de los caballos de fuerza y la apariencia deportiva de la Xterra. Adems, la RAV4 est construida sobre una plataforma de auto, en tanto que la Xterra lo est sobre una plataforma de camioneta. Con el tiempo, Toyota y Nissan seguirn compitiendo en los mismos mercados. Rodeo de Isuzu Caractersticas y especificaciones VUD mediano, de cuatro puertas (con traccin en dos y en cuatro ruedas) Hecha para pavimento y campo traviesa Longitud = 177 pulgadas/ ancho = 70 pulgadas Peso = 3 935 libras Motor: 2.2 litros, cuatro cilindros (130 cf) o 3.2 litros, seis cilindros (205 cf)

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 Disponibilidad Distribuidores ubicados en todo Estados Unidos Canales no tradicionales como Internet Lotes de autos usados y propietarios anteriores Promocin Anuncios en concesionarias nacionales y locales, revistas especializadas en automviles y Cosumer Reports Publicidad de boca en boca a travs de los propietarios actuales y anteriores Resumen: la Rodeo es otro competidor fuerte de la Xterra. Isuzu sac al mercado la Rodeo con el estilo estructural actual en 1998 y ha sido tan popular como el modelo anterior. Este VUD tambin compite con la Xterra por sus semejanzas estructurales y de motor. Una de las diferencias es que la Rodeo se ofrece en modelos de lujo con asientos de piel, cambiadores de CD y techo corredizo. Esto la pone un paso adelante de la Xterra y la asemeja ms a la Pathfinder de Nissan. Otros gastos importantes En virtud de que un automvil representa un desembolso cuantioso, tambin debe considerarse otro tipo de gastos importantes en el anlisis de los factores de competencia. Caractersticas y especificaciones La remodelacin casera y las vacaciones familiares son factores que compiten por el dinero de los consumidores. La eleccin depende en gran medida de las necesidades y preferencias de la familia. El uso de los fondos disponibles para la reduccin de deuda depende de las necesidades familiares y es un asunto de eleccin personal. Disponibilidad La remodelacin casera no siempre es una eleccin, sino una necesidad. Las vacaciones familiares se toman al menos una vez al ao. Promocin La remodelacin casera se promueve en el rea mercantil local. Las agencias de viajes y las vacaciones se promueven exhaustivamente en los campos local y nacional. Los descuentos tambin estn muy generalizados. Resumen: los consumidores dan diversos usos a su dinero distintos a la compra de un VUD. Esto es particularmente cierto, ya que muchos consumidores adquieren un VUD como segundo vehculo. Condiciones econmicas Nissan es una empresa transnacional que depende en gran medida de la condicin econmica de los pases en los que opera en todo el mundo. Nissan North Amrica se interesa principalmente en Estados Unidos, Canad y Mxico. En los ltimos aos, los fabricantes de autos de Amrica del Norte han experimentado un crecimiento constante en las ventas, de entre 2 y 3 por ciento, pero el crecimiento a futuro exige una mayor rentabilidad. Muchos fabricantes ahora subcontratan la fabricacin de partes automotrices. La reduccin de costos ha favorecido el balance final de los fabricantes, pero el aumento del dlar en comparacin con las divisas extranjeras ha hecho que los autos de fabricantes extranjeros resulten ahora ms asequibles en Estados Unidos. La economa ha estado creciendo durante algunos aos. En respuesta a tal crecimiento, los consumidores han estado comprando autos ms grandes, incluidos los VUD. Las ventas de los vehculos utilitarios deportivos se han elevado desde poco menos de 7 por ciento en autos y camionetas en 1990 hasta 18 por ciento en el ao 2000. En 1995, se vendieron 35 diferentes modelos de VUD en Amrica del Norte. Para el ao 2005, se pronostica que

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habr 70 modelos distintos. Condiciones polticas, legales y tecnolgicas Los entornos poltico, legal y tecnolgico son muy importantes para los fabricantes de autos. En el campo de la poltica, las acciones gubernamentales influyen en la economa y en la disposicin de los consumidores a comprar un VUD. Sin embargo, las ltimas acciones del gobierno han sido muy buenas para la economa lo mismo que para el mercado de los vehculos utilitarios deportivos. El gobierno federal de Estados Unidos tambin ha ordenado la produccin de vehculos con bajas emisiones de contaminantes. No obstante, esto no ha afectado hasta ahora al mercado de los VUD. En el mbito legal, a los consumidores les preocupan dos problemas importantes en relacin con los VUD. En primer lugar, los VUD son en general ms pesados que los autos, a los cuales se ha aligerado al paso de los aos para satisfacer los estrictos estndares de ahorro de combustible. Un vehculo pesado resiste ms en una colisin. sta es una preocupacin para cualquier propietario de un automvil. En segundo lugar, los VUD suelen ser ms resistentes que los autos, y los soportes de la caja y el motor estn en general ms arriba que en un coche. En consecuencia, los pasajeros de un automvil tienen ms probabilidades de lesionarse en las colisiones laterales con los VUD. Los fabricantes estn tratando de resolver ahora este problema. Los avances tecnolgicos han modificado la fabricacin de automviles -los vehculos actuales son ms aerodinmicos, seguros para el ambiente y ms fciles de manejar que antes. Las mejoras tecnolgicas tambin han conducido a una mayor rentabilidad en la produccin, un beneficio que ayuda a estabilizar ligeramente los precios al menudeo. La tecnologa ha cambiado tambin la forma en que se compran los vehculos. Gracias a Internet, los posibles clientes pueden realizar ahora todo tipo de investigaciones antes de visitar una concesionaria. Factores socioculturales Las tendencias sociales influyen en gran medida en la compra de automviles. En la actualidad, los VUD son muy populares y el inters no da muestras de que vaya a disminuir. Sin embargo, siempre hay la posibilidad de que la generacin Y rechace los vehculos utilitarios deportivos, de la misma manera en que la generacin X rechaz la vagoneta familiar. De igual modo, los consumidores estadounidenses son muy conscientes de los tiempos en que viven, as que no sorprende que crezca la popularidad de la compra de autos en lnea. Otra tendencia social importante es que ha desaparecido la clasificacin "estadounidenses o japoneses" con la que se sopesaba a muchos vehculos. En el economa global de nuestros das, muchos vehculos estadounidenses se ensamblan en otras naciones. Hasta Nissan fabrica autos en Estados Unidos para ayudarse a disminuir costos. El entorno de consumo Quines son nuestros clientes? La Xterra de Nissan es una nueva generacin de vehculos utilitarios deportivos de tamao mediano. Como el vehculo mismo, el mercado meta de la Xterra tambin es una nueva generacin de compradores, o lo que podra denominarse "generacin X pudiente". Este vehculo atrae a la generacin ms joven que busca una opcin deportiva y prctica diferente a la minivn, pero que no puede costearse un VUD lujoso de mayor tamao. Este vehculo utilitario deportivo de tamao mediano resulta atractivo por igual para familias jvenes, estudiantes universitarios y yuppies. Si bien una Xterra completamente equipada no es barata, resulta asequible para las parejas jvenes de clase media y media alta que inician una familia. Cabe esperar que las mujeres jvenes compren una parte considerable de estos vehculos conforme stos se pongan ms de moda.
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Qu hacen con nuestro producto? La Xterra es un vehculo excelente para cualquier propsito que puede servir igualmente bien para diversas funciones. Puede utilizarse para viajar, para servicio de entregas o para transportarse diariamente de la casa al trabajo, o bien, para pasear simplemente a los nios por la ciudad. Muchas caractersticas de la Xterra desempean una funcin clave en el proceso de compra y satisfaccin de los clientes. La Xterra tiene clase, es prctica y, en algunos casos, lujosa. Es ms grande que la mayor parte de sus competidoras, de modo que ofrece mayor valor por el dinero. Como se construy sobre la plataforma de una camioneta, puede llevar, de ser necesario, cargas bastante pesadas. El valor de la Xterra mejora no slo por su tamao, sino tambin por la cantidad de opciones disponibles, como su traccin en las cuatro ruedas y su potente motor de seis cilindros. Adems, s uno desea personalizarla, se dispone de aditamentos con el concesionario y de diversos accesorios en el mercado. Dnde compran? Como la Xterra es un vehculo relativamente nuevo, se dispone de ella particularmente en las concesionarias. Las Xterra usadas pronto estarn disponibles en lotes de autos viejos y mediante ventas individuales, conforme los propietarios inicien el ciclo natural de actualizacin de sus vehculos. Internet tambin se est convirtiendo en una opcin de compra de vehculos popular, tanto nuevos como usados. Por qu y cmo compran? La mayor parte de las compras de automviles se deben a una necesidad inmediata de transporte o al simple deseo de cambio. Nissan ha realizado una exhaustiva campaa publicitaria para aumentar el conocimiento del pblico sobre las caractersticas, disponibilidad y singularidad de la Xterra. Su costo relativamente bajo la vuelve asequible para un segmento muy grande de posibles compradores. Los ciclos de vida familiar (digamos, las etapas de actividad de los hijos) desempean una funcin muy importante en el tipo de vehculo que se adquiere. Por tales razones, la Xterra constituye una opcin de gran estilo y prctica en comparacin con el diseo de la vagoneta familiar o la minivn tradicionales, adems de que sus caractersticas y funcionalidad seguramente generarn el deseo de poseer una. Por qu no compran los posibles clientes? Desde hace mucho tiempo, se sabe que Nissan ofrece productos de calidad. Como la Xterra se construy sobre una plataforma de camioneta, muy popular en la actualidad, probablemente no preocupe mucho su confiabilidad, aunque se trate de un vehculo nuevo. Nissan tambin ofrece la Xterra como opcin asequible a su Pathfinder de tamao grande, la cual si bien es popular tambin resulta ms costosa. Esto generar la idea entre los integrantes de la generacin ms joven de que la Xterra est diseada especficamente para ellos. Desde luego, algunos clientes optarn por no comprar la Xterra sencillamente porque no son conscientes de su existencia o no les agrada la marca Nissan o porque no desean un VUD. Otros tal vez opten por no adquirirla debido a que son fieles a otras marcas. Los clientes actuales comprarn de nuevo? Como la Xterra se ha promovido tan ampliamente, el conocimiento de marca no representar mayor problema. Las caractersticas de estilo en particular quizs sean el factor ms significativo en las decisiones de compra de la Xterra, debido a las actitudes que tienen los consumidores hacia la imagen del vehculo. El entorno de consumo que rodea a la Xterra ser un factor que a Nissan le resultar interesante manejar, en virtud del amplio mercado que ha abierto esta camioneta. Entorno interno de Nissan El entorno interno de Nissan es muy importante para el xito de esta empresa en Estados Unidos. La compaa se ha concentrado en tres elementos primordiales de su entorno interno: invertir en Norteamrica, desarrollar comunidades y fortalecer las relaciones. Nissan aplica estos factores en todo Estados Unidos en su

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bsqueda de buenos resultados. Nissan contribuye en todas las comunidades en las que hace negocios. Genera un efecto econmico positivo en las diversas comunidades en las que se ubica en Estados Unidos. La empresa da empleo a cerca de 73 000 estadounidenses en su red de concesionarias Nissan/Infiniti. Otro efecto positivo que ejerce esta organizacin en las ciudades estadounidenses lo constituye el patrocinio que hace de encuentros deportivos y culturales en toda la nacin. Tambin ejerce un papel activo en el financiamiento de organizaciones caritativas y de otras causas benficas. Estas relaciones coadyuvan a crear una imagen positiva de Nissan a los ojos de los estadounidenses. Otra de las prioridades de Nissan es su compromiso por fortalecer las relaciones en todo Estados Unidos con sus concesionarios y proveedores. La empresa considera que debe mantener su slida red de proveedores para que su operacin en Amrica del Norte siga siendo exitosa. Las compras que la compaa les hace a cerca de 400 proveedores estadounidenses representan un gasto anual superior a los 4 200 millones de dlares. Esta fuerte red de proveedores ayuda a mantener bajos los precios de las partes para que Nissan pueda seguir ofreciendo el mismo automvil de calidad al mismo precio razonable (los dos modelos de la Xterra cuestan en la actualidad 17 599 y 24 799 dlares, respectivamente). Anlisis FODA El anlisis del entorno revel muchos aspectos relacionados con el mercado que podran ser potencialmente benficos o perjudiciales para la Xterra. Al elaborar el anlisis SWOT, hemos identificado sus fortalezas y debilidades internas y sus oportunidades y amenazas externas. Fortalezas Diseo innovador Calidad del nombre Nissan Buena imagen del producto Buena administracin en Nissan Aumento reciente en las ventas Mayor servicio al cliente Mayor participacin de mercado Buen respaldo mediante anuncios publicitarios positivos Debilidades Para los consumidores, cambiar de un vehculo a otro representa bajos costos, debido a las semejanzas que existen entre la Xterra y otros VUD. No se dispone de datos sobre confiabilidad, debido a lo reciente de la Xterra. Se dispone de la Xterra slo a travs de los concesionarios de Nissan. Oportunidades Crece cada vez ms el inters de los consumidores por la informacin que puede hallarse en la red. Los consumidores disfrutan los diseos innovadores y de alta tecnologa. La economa es slida. Son cada vez ms mujeres las que compran vehculos utilitarios deportivos. Aproximadamente 27 millones de consumidores de la generacin Y estn en edad de manejar.
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Amenazas Muchos competidores fuertes ofrecen productos similares Crece el inters de los consumidores por los autos inocuos para el ambiente Aumentan las regulaciones gubernamentales Cambian los gustos de los consumidores (productos de moda) Muchas empresas estadounidenses estn construyendo vehculos utilitarios deportivos ms pequeos Metas y objetivos
Meta de marketing 1 Meta de marketing 2 Mantener una oferta de gran valor Convertir a la Xterra en lder de mercado en la para los clientes categora de los VUD de tamao mediano Objetivo 1 Aumentar en 25 por ciento para el ao 2005 la cantidad de clientes que compran Objetivo 2 Aumentar la participacin de mercado en tres por ciento para el ao 2003 Objetivo 3 Hacer que 90 por ciento de los propietarios actuales perciban la Xterra como un producto de gran valor

Los resultados de los anlisis situacional y SWOT apuntan a dos metas y tres objetivos de marketing, establecidos con la finalidad de ayudar a Nissan a convertirse en un fabricante de automviles ms grande y mejor. Meta 1: mantener una oferta de gran valor para los clientes. Una de las grandes caractersticas de Nissan es que sus vehculos siempre han sido de buena calidad y precio asequible. De seguir con esta oferta de gran valor a travs de innovacin en sus productos y precios bajos, la imagen de marca de Nissan continuar representando un producto de calidad asequible, lo que fortalecer el nombre y la imagen de la organizacin. Meta 2: convertir a la Xterra en lder de mercado en la categora de los VUD de tamao mediano. Uno de los derroteros de cualquier empresa consiste en ser lder del mercado. Nissan est en vas de convertirse en ese lder al ofrecer un vehculo de gran calidad el VUD del ao segn Motor Trend, a un precio muy accesible con una calidad y un rendimiento excepcionales. Objetivo 1: aumentar en 25 por ciento para el ao 2005 la cantidad de clientes que compran. Incrementar la cantidad de clientes que compran la Xterra de Nissan seria un paso definitivo para generar una lealtad entre los clientes y mantener en alto la imagen de la marca.

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Objetivo 2: aumentar la participacin de mercado en 3 por ciento para el ao 2003. El mercado de los vehculos utilitarios deportivos est muy saturado. Por tanto, un incremento de 3 por ciento sena un paso gigantesco en el camino de convertirse en el vehculo favorito de la categora de los VUD. Objetivo 3: hacer que 90 por ciento de los propietarios actuales perciban a Xterra como un producto de gran valor. Contar con clientes satisfechos es una prioridad fundamental. Al mantener contentos a los clientes actuales, aumentan las oportunidades de readquisicin. Estrategia de marketing Perfil del cliente meta Al evaluar los aspectos clave del entorno de marketing, hemos identificado que al mercado meta de la Xterra lo constituyen hombres y mujeres de entre 18 y 30 aos. La camioneta atrae a la generacin ms joven, ya que muchos de los integrantes de la generacin X buscan un VUD que tenga un precio realista. Resulta muy difcil la generacin X, pues no confa en los anuncios publicitarios o le desagrada que la consideren un factor de mercado. En consecuencia, la Xterra se orienta sutilmente a este mercado al designar con "terra el terreno que atraviesa y con X a la generacin que se marca como meta". Los consumidores ms jvenes han optado por los vehculos utilitarios deportivos en lugar de las minivn, de la misma manera que sus predecesores optaron por sta en lugar de la vagoneta familiar. No obstante, una de las diferencias es el uso que la generacin ms joven le da a los VUD. Los propietarios de un vehculo de este tipo oscilan entre estudiantes solteros de bachillerato y universitarios y padres con hijos pequeos y parejas de mediana edad que necesitan otro vehculo. El VUD le ofrece a esta generacin el tamao y la comodidad de la minivn, pero con una apariencia deportiva. Por tanto, a muchas madres no les agrada manejar una minivn, pero, en cambio, disfrutan mucho conducir un VUD. Esto tambin se aplica a los adolescentes, a quienes les gusta ms que los vean manejando un VUD que una vagoneta familiar. Elementos de la combinacin de marketing La estrategia de marketing que hemos creado para Nissan tiene dos propsitos diferentes. El primero consiste en generar una oferta de valor en la mente del pblico. Consideramos que sta es una de las metas ms importantes que puede alcanzar Nissan. La mejor manera de iniciar este proceso es comenzar con un nuevo eslogan y campaas publicitarias exhaustivas. El segundo propsito de la estrategia es convertir a la empresa en lder del mercado, como dejan de manifiesto los incrementos en las ventas y la participacin de mercado. Nissan debe esforzarse en aumentar en 25 por ciento la cantidad de clientes que readquieren sus productos al cabo de cinco aos. Hay diversas opciones que haran de esta idea una realidad: 1) mantener la estrategia de precios actual, lo que generar readquisiciones; 2) ofrecer una tasa porcentual anual (TPA) ms baja a los clientes que cambien su vieja Xterra por una nueva, y 3) enviar tarjetas de cumpleaos a los clientes que posean una Xterra. Durante determinados periodos del ao, Nissan puede ofrecer una tasa porcentual anual (TPA) reducida y hacer rebajas mayores a clientes futuros, ofrecer grandes promociones (como recorridos de prueba) y aumentar el compromiso con la comunidad a travs de los concesionarios locales. Modificacin y calidad del producto A Nissan se le conoce por sus innovaciones en el sector automotriz. La Xterra represent un gran paso innovador en el mercado de los VUD de tamao mediano. Nissan debe seguir modificando sus productos y mejorando la calidad de stos, pues el mercado de los vehculos utilitarios deportivos se ha saturado con diferentes modelos. La mejor manera de hacer que la reserva de clientes que adoptan un
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VUD crezca con mayor rapidez que la de quienes los abandonan consiste en hacer actualizaciones continuas y ofrecer nuevos productos. Debido a que la Xterra fue un enorme xito para Nissan, hay que reconocer los deseos y las necesidades de los clientes mediante una mayor calidad y modificaciones continuas a los productos. Mantener el precio En virtud de que la Xterra se percibe como un producto de buena calidad, a precio accesible, no deseamos aumentar el precio de la Xterra. Con los aos, el precio se elevar en funcin de la inflacin. Sin embargo, la meta debe ser mantener a la Xterra en su margen de precio actual dentro del mercado de los VUD. Ofrecer una opcin de compra y financiamiento La cantidad de consumidores que recurren diariamente a Internet est aumentando. Todo lo que usted pueda imaginarse se ofrece en la red, y muchos fabricantes de autos dan opciones tipo "constryalo a su manera". Saturn.com, por ejemplo, cuenta con un vnculo en su sitio en la red en el cual usted puede construir su propio Saturn. Debido a que el mercado meta de la Xterra es la generacin X, sta es una opcin que Nissan debera agregar a su sitio en Internet. Adems, el sitio en la red de Nissan debera incluir una opcin de compra y financiamiento. Esto aumentara la comodidad para el cliente, y todo lo que tendra que hacer Nissan sera enviar la Xterra diseada de manera personal al concesionario ms cercano. Ofrecer un seminario a los empleados Los vendedores de autos son el vnculo directo con los clientes. Por tanto, deben entender todo lo que haya que saber sobre los productos que ofrecen y las novedades que se han diseado. Nissan debe ofrecer anualmente un seminario a sus empleados, en el cual se renan todos los empleados y gerentes para conocer a Nissan en su conjunto y las metas y los objetivos generales de la empresa. Nuevo eslogan Con los aos, Nissan ha empleado diversos eslganes. En la actualidad, tiene que hallar un eslogan que aumente notablemente su participacin de mercado o imagen. El actual eslogan de Nissan es "Maneje". Se trata de un eslogan comn que la empresa debe utilizar slo hasta que pueda valerse de uno que sea ms eficaz e identificable. El eslogan que proponemos es "Maneje lo mejor". Esto supone, al mismo tiempo, calidad y desempeo. Al margen del eslogan que Nissan elija, necesita encontrar uno que funcione y apegarse a l. Ms anuncios publicitarios (en televisin y radio) Octubre y noviembre son los meses ms importantes para la venta de automviles. Durante este periodo, Nissan debe incrementar sus anuncios en la televisin para atraer a nuevos clientes. Esto tambin mejorar las ventas durante el ao del modelo actual y abrir espacio a los nuevos modelos, Si Nissan puede contar con comerciales locales en lugar de nacionales, su relacin con los clientes ser ms personal. Un vnculo personal siempre es un fuerte atributo que necesita cualquier compaa. Para fortalecerlo, Nissan debe difundir comerciales en la radio que hagan que los clientes vayan y prueben diversos vehculos. La publicidad radiofnica permite que la empresa haga conscientes a los clientes de los productos disponibles en la zona sin que stos tengan que llamar o salirse de su ruta. Nuestro eslogan general "Maneje lo mejor" podra cambiarse por "Venga y pruebe lo mejor", lo que ayudara a que el eslogan se quedara en la mente del cliente. Compromiso con la comunidad Los concesionarios locales de Nissan necesitan participar ms en las actividades de la comunidad. Esto le ofrecera a la organizacin una imagen muy positiva entre los habitantes de la zona. Asimismo, el compromiso con la comunidad ayudara a que la empresa se estableciera en el rea. Por ejemplo, Nissan podra financiar torneos de golf en la regin y regalar una Xterra a quien haga un "hoyo en uno". Tambin

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podra patrocinar una semana de concientizacin, en secundarias y centros recreativos, sobre los efectos de las drogas. En las ciudades ms grandes, la compaa podra exhibir sus asequibles VUD en los centros comerciales. Esto ltimo se ha convertido en un mtodo de marketing muy popular y eficaz. Reacciones de los consumidores y los competidores Debido a la saturacin del mercado de los VUD, no hay factor determinante que ejerza un efecto mayor en las ventas o la participacin de mercado. La competencia seguir el ejemplo de Nissan si advierte que al realizar actividades similares genera un cambio en sus ventas. Sin embargo, los consumidores recordarn a Nissan como el pionero en la estrategia de marketing en cuestin. Un aumento en las visitas a las concesionarias genera mayores ventas, as que Nissan debe encontrar la forma de hacer que esto sea posible. Donde hay un concesionario, normalmente hay otros cinco. Nosotros necesitamos que los clientes vengan a las concesionarias de Nissan antes de visitar las de la competencia. Siempre que Nissan se convierta en pionero en un determinado ramo, los dems negocios no tendrn las mismas probabilidades de aprovechar estas ventajas competitivas. Matriz de los objetivos y la estrategia
Perfil del mercado meta: generacin X -hombres y mujeres de entre 18 y 30 aos de edad
Objetivo 1: Objetivo 2: Objetivo 3: Incrementar la Incrementar la Que por lo menos 90 por ciento de los readquisicin en 25 participacin de mercado propietarios actuales vean a Xterra por ciento en 3 por ciento como un producto de gran valor Producto Modificaciones al producto continuas para satisfacer los deseos y las necesidades de los clientes Aumento de la calidad en la produccin Precios Mantener el margen de precios actual de 17 000 y 24 000 dlares Distribucin Mejorar el sitio en la red para que incluya una opcin "construya su propia Xterra", lo mismo que opciones de compra y financiamiento Ofrecer a los empleados seminarios de capacitacin cada ao. Promocin Ofrecer una rebaja de 500 dlares por pago en efectivo y financiamiento con una TPA baja en los modelos del ao Ofrecer una TPA baja a los clientes que readquieran una nueva Xterra Cambiar el eslogan publicitario por "Maneje lo mejor" Aumentar el compromiso con la comunidad Aumentar la publicidad en la televisin y la radio

X X

X X X X X X X

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Instrumentacin de marketing La finalidad de la instrumentacin de marketing consiste en sealar la forma en que se realizarn las estrategias de marketing que se han creado. Esta puesta en marcha ilustra los caminos que deben tomarse para ejecutar adecuadamente las estrategias de marketing de Nissan. Matriz de instrumentacin y control
01/01/02-31/12/03 Producto Modificaciones al producto Precio Mantener el precio Plazo 10/02-10/03 Medidas de control Encuestar anualmente a los propietarios actuales sobre lo que les gusta y disgusta Determinar si la participacin de mercado aumenta, adquiriendo para ello un informe mensual sobre participacin de mercado Medir la cantidad de visitas Una vez al ao encuestar a los vendedores sobre la percepcin que tienen de la empresa Medir la aplicacin de las rebajas en mayo del 2002 Medir inmediatamente el uso de TPA Encuestas para medir la popularidad Encuestar a los concesionarios para evaluar los cambios en las visitas de los clientes a las salas de exhibicin Encuestar a los concesionarios para evaluar los cambios en las visitas de los clientes a las salas de exhibicin

01-12/02

Distribucin Mejorar el sitio en la red Ofrecer un seminario preparacin a los empleados Promocin Rebajas TPA bajas Eslogan: "Maneje lo mejor" Compromiso con la comunidad

01/02 de

04-06/02 10-11/02 01/02 01-12/02

Publicidad en televisin y radio

10-11/02

Reconocimiento del cliente Un nuevo eslogan promover a Nissan en el ramo. Los consumidores vern el eslogan cuando el vehculo aparezca en las concesionarias. Los anuncios publicitarios en la televisin y la radio tambin ayudarn a que los clientes cobren conciencia de la Xterra. Asimismo, nuestro compromiso con la comunidad aumentar el conocimiento del producto a nivel local. Aprecio por el cliente Una vez que un cliente adquiere un Nissan, no debe cambiar de marca. Las revisiones de la calidad ayudarn a fabricar mejores vehculos. Estas caractersticas atraen y retienen a los clientes. Por nuestra parte, mostraremos nuestro aprecio mediante tarjetas de cumpleaos. Cada propietario recibir una tarjeta de este tipo en su aniversario. Esto hace que los negocios sean algo mucho ms personal. Un ltimo recurso para reforzar el aprecio por el cliente es mediante encuestas. A los propietarios se les pedir que llenen encuestas para que nosotros hagamos los mejores productos que sea posible. Deseamos satisfacer las necesidades de nuestros clientes. Mantener la oferta de valor Nissan siempre ha producido vehculos de gran calidad a precio accesible. Debido a que se est saturando la categora de los vehculos utilitarios deportivos, Nissan debe seguir ofreciendo una "calidad a buen precio" y al mismo tiempo seguir haciendo innovaciones al producto. Mientras siga vendiendo este vehculo, Nissan

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debe esforzarse por conservar el ttulo de "VUD del ao". Nissan reconoce que la Xterra, asequible y atractiva, es necesaria y, por tanto, debe aprovechar las circunstancias. Esto ya le ha dado a la empresa una ventaja competitiva sobre sus competidores. Conclusin La Xterra de Nissan habla por s sola: "terra por el terreno que atraviesa y X por la generacin que se marca como meta". Se trata de un producto cuyo diseo siempre ha tenido presentes los ideales de la generacin X. Nuestro plan se ide para aprovechar este aspecto del mercado. Como el mercado de los vehculos utilitarios deportivos se est saturando con diferentes modelos, Nissan debe permanecer en la mente de los consumidores como el VUD que debe comprarse. La mayora de los consumidores desean un nuevo auto aproximadamente cada cuatro aos, de manera que la Xterra debe mantenerse al da en el mercado actual. Si Nissan sigue fortaleciendo el reconocimiento de su marca, cultiva relaciones a largo plazo y genera una satisfaccin general en los clientes, seguir siendo un fuerte competidor en el mercado de los VUD durante muchos aos ms. Plan de marketing para la iBook de Apple Resumen ejecutivo Sinopsis El siguiente plan de marketing se cre para uno de los productos de cmputo ms recientes e innovadores: la computadora iBook. En investigaciones exhaustivas, se descubri que el mercado meta de este producto son los estudiantes. Lo anterior se deriv de un anlisis de las caractersticas del producto y con la ayuda del sitio de Apple en Internet. Haber determinado el mercado meta fue importante para decidir las mejores opciones con que podemos promover la iBook y lograr los resultados ms afortunados con este producto. Diseamos el plan para explicar e implementar nuevas metas y objetivos que ayudaran a generar un xito an mayor para la iBook de Apple. Realizamos nuestra investigacin e ideamos nuevas e innovadoras formas de aumentar la presencia y el valor de esta mquina. En razn de la creciente demanda de computadoras y nueva tecnologa, la iBook ser el mayor xito del ramo de las laptop. Si Apple trabaja en funcin de las metas y los objetivos planteados en este plan, seguir aventajando a la competencia durante los aos por venir. Con ayuda de la tecnologa y las tcnicas promocionales ms actualizadas, que analizaremos posteriormente en este plan, la iBook de Apple y su valor se apreciarn en toda la nacin, sobre todo en los campus universitarios. Los propsitos principales del plan de marketing son aumentar la distribucin, el conocimiento de marca y el valor del producto. El resultado final para la iBook ser positivo, ya que aumentar el conocimiento y el valor de la laptop y, al mismo tiempo, allanar el terreno para nuevas tecnologas que plantean enormes oportunidades. "Di hola a la iBook" Apple Computers ha estado en el mercado durante muchos aos y ha ofrecido muy diversos productos. Sin embargo, uno de los ms recientes es la computadora laptop iBook. En la actualidad, sta viene en varios colores, lo que ofrece a los clientes la posibilidad de personalizarla. La aplicacin de algunas directrices de marketing nuevas, como se propone en el siguiente plan, permitira que la iBook alcanzara finalmente la meta de ser la laptop de mayor calidad en el ramo. Si bien deseamos mantener las estrategias de precios, tambin queremos infundir un sentido de valor y satisfaccin en cada venta de una iBook. Queremos asegurar que todo cliente sienta que obtiene el mejor valor por su dinero,
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ofrecindole para ello excelente servicio, apoyo tcnico til, una de las mejores interfaces grficas y una computadora llena de vida y agradable. Con esto presente, lo invitamos a que le d la bienvenida a la iBook. Anlisis situacional Es muy importante establecer de entrada un anlisis situacional eficaz. Nuestro grupo ide uno en el que se utilizan estudios de caso y de conocimientos del producto. Un anlisis completo de los entornos externo, de consumo e interno u organizacional nos permitir hacer un anlisis situacional completo. El entorno externo resulta muy importante para el proceso de planeacin porque comprende un anlisis de todos los competidores de Apple y ayuda a establecer la estrategia a la que puede recurrir Apple para competir mejor. El entorno de consumo es importante pues resulta vital para que una empresa se d cuenta de quines son sus clientes. Este anlisis ir profundizndose y abordar a los clientes que utilizan los productos de Apple y ayudar a la compaa a entender mejor su mercado meta. El entorno interno u organizacional es importante para entender el funcionamiento de la empresa. El producto en el que nos enfocaremos es la iBook. Entorno externo Hay muchos factores qu considerar cuando se evala el entorno externo: fuerzas competitivas, crecimiento y estabilidad de la economa, tendencias polticas, factores legales y reglamentarios, cambios tecnolgicos y tendencias culturales. Estos diferentes elementos dan rumbo a lo que sera un negocio exitoso si la empresa los define y evala adecuadamente. Las fuerzas competitivas conllevan un anlisis de las empresas que compiten directa e indirectamente con Apple. En la seccin de crecimiento y estabilidad de la economa, se seala la influencia que ejerce el flujo monetario en el mercado, la empresa y el sector. En las tendencias polticas, se consideran las acciones gubernamentales que influyen en Apple. En los factores legales y reglamentarios, se vigila si Apple sigue o no las reglas o si necesita modificar algo para acatar los reglamentos. En los cambios tecnolgicos, se examina la forma en que estas modificaciones influiran en las computadoras de Apple. Las tendencias culturales comprenden un examen de los valores y las opiniones que influyen en el uso de las computadoras, lo mismo que en otros aspectos de la industria. Fuerzas competitivas En esta seccin, abordaremos cuatro fuerzas competitivas: presupuesto total, competidores genricos y clases y marcas de productos. El presupuesto total tiene que ver con productos competidores no relacionados con las computadoras que atraen la atencin de los consumidores. Los competidores genricos son sencillamente todas las computadoras -cuyo nmero es considerable. Con clases de productos aludimos a la dicotoma entre computadoras de escritorio y computadoras laptop, que son similares y, al mismo tiempo, diferentes. Las marcas de productos seran las tres principales compaas que compiten con Apple por el mercado de las computadoras laptop. Aunque hay muchos fabricantes de computadoras que compiten con Apple, son tres los ms importantes y los que ms batalla directa han representado para Apple: Gateway, Dell y Compaq.

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Compaq Semejanzas Diferencias Ventaja competitiva Deficiencias Posicionamiento Precios Promocin Colocacin/ distribucin Conocida Compatible con IBM Ha sido la nmero uno entre las notebooks durante mucho tiempo Apariencia comn #1 Se ofrece a los estudiantes Cupones para estudiantes Internet, televisin, telfono

Dell Buena reputacin Compatible con IBM Muy buena equidad de marca Apariencia comn #2 Se ofrece ms de negocio a negocio Compra al por mayor Internet, televisin, telfono

Gateway Buen servicio al cliente Compatible con IBM Muy buena equidad de marca Apariencia comn #3 Se orienta mas a la familia Ofrece mtodos de pago ms sencillos Internet, televisin, telfono

Gateway cuenta con una lnea de computadoras notebook impresionante, cuyo precio y calidad son muy competitivos. Estas mquinas tienen muchas semejanzas con la iBook: son muy conocidas, gozan de una buena reputacin y de una gran demanda. Son muy conocidas porque Gateway hace una extraordinaria labor publicitaria. Gozan de buena reputacin, debido a que tanto Apple como Gateway se esfuerzan en que sus productos sean de gran calidad. Tambin hay algunas diferencias. Gateway posee una apariencia comn, en tanto que Apple viene en diversos colores. Asimismo, las laptop de Gateway son compatibles con IBM, lo que les da una ventaja sobre Apple. La equidad de marca de Gateway es muy elevada, se centra en el servicio al cliente (en lo cual se ubica a la cabeza en el ramo de las computadoras) y cuenta con precios muy competitivos. Sus estrategas promocionales son iguales a las de Apple, lo mismo que su colocacin. Dell cuenta con una computadora notebook muy competitiva que rivaliza con la iBook de Apple. Son similares en cuanto a que gozan de buena reputacin y poseen un software fcil de utilizar. Las diferencias con Apple son las mismas que con Gateway: las computadoras de Dell tienen una apariencia comn, en tanto que las de Apple vienen en varios colores. Las de Dell son compatibles con IBM, no as las de Apple. Tambin tienen ventajas similares a las Gateway sobre la iBook de Apple: poseen una gran equidad de marca y un servicio al cliente superior. Sus estrategias promocionales son similares: recurren a las revistas, la televisin e Internet Su ubicacin en las tiendas es similar, lo mismo que su sitio en Internet. El siguiente competidor es la computadora notebook de Compaq. Como sucede con el nombre de Apple, el de Compaq tambin es muy conocido. Las diferencias radican en que las computadoras de Compaq son compatibles con IBM, pero sus colores son tradicionales. La ventaja competitiva que Compaq tiene sobre Apple es que persigue una nueva apariencia en su lnea de computadoras notebook. Sus estrategias promocionales son similares a las de Apple. Su colocacin es muy parecida en el sentido de que recurre a las tiendas de cmputo y a su sitio en la red. Crecimiento y estabilidad de la economa En nuestra actual economa, muchos productos de la categora de lujo se ven influidos positivamente por el incremento en el gasto de los consumidores. La tasa de desempleo actualmente baja en Estados Unidos (el mercado principal de Apple) es un factor importante para las computadoras de Apple puesto que hay ms probabilidades de que los consumidores compren computadoras en virtud de que tienen ms dinero que gastar. El incremento en el bienestar de la nacin
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tambin ha generado un incremento en la cantidad de usuarios que, de otra forma, no adquiriran computadoras. Apple necesita aprovechar la actual atmsfera econmica. Tendencias polticas Las tendencias polticas no por fuerza influyen en el ramo de las computadoras a menos que afecten la economa. Como a Microsoft se le ha acusado de prcticas monoplicas, Apple tiene una oportunidad nica para crecer en el mercado. Es importante sacar provecho de las tendencias actuales y anticiparse a los posibles cambios. El gobierno ha sido muy benfico para el ramo de las computadoras y cabe esperar que esto contine de la misma manera. El gobierno tambin decide la situacin fiscal, la cual puede ejercer efecto en los negocios y las ventas de computadoras. Cambios tecnolgicos y tendencias culturales Estos dos factores los hemos agrupado juntos, debido a la forma en que Apple ha decidido comercializar su producto. En el sector de las computadoras, los cambios tecnolgicos y la aceptacin cultural de estas modificaciones son asuntos de suma importancia. Apple decidi innovar, sacando al mercado una lnea de computadoras en colores vivos. Con actores conocidos y esquemas de color interesantes, Apple trata atraer a una audiencia que, de otra forma, no le dara mayor importancia a las computadoras. La tecnologa es lo que estimula al sector informtico; por tanto, la forma en que el pblico acepte los cambios ser el factor que determine cmo se entrelazar la cultura con las transformaciones tecnolgicas. Por ejemplo, Apple ha creado una computadora que ayudar a que ms personas se interesen por Internet. Entorno de consumo El mercado meta de la iBook puede segmentarse en tres principales categoras: estudiantes, profesionales y diseadores grficos. Estos tres grupos utilizan el producto para facilitar su trabajo. Lo emplean para hacer diseo grfico o, en el caso de los ingenieros, para elaborar modelos tridimensionales. Con el producto tambin pueden acceder a Internet. Otra ventaja es que con esta computadora tambin pueden correrse programas de juegos, en virtud de los extraordinarios recursos grficos de la mquina. Los productos complementarios seran impresoras, escners y prestadores de servicio de internet (PSI). Los consumidores pueden adquirir los productos de Apple en lnea, tiendas de cmputo locales, tiendas de artculos para oficinas o a travs de la compaa. Compran cuando quieren un producto de gran calidad. Si bien no se trata de algo que la gente necesite forzosamente, s es muy til contar con este producto. Lo adquieren cuando tienen el dinero para comprar una computadora iBook. Los mtodos de pago tambin son muy sencillos. Los clientes pueden hacer un pedido a la empresa por internet, establecer un plan de pagos o recurrir a muchos otros mtodos distintos. La compra supone una decisin importante. En este sentido, hay cuatro razones primordiales por las que los clientes tal vez no compren el producto: No conocen lo que ofrece Apple. No desean una Apple, porque prefieren una unidad compatible con IBM. La Apple es muy costosa. No les agrada el estilo o el software de Apple. Entorno interno El entorno interno de la empresa Apple se centra ms en el marketing y la calidad que en la distribucin. Esto ha perjudicado a la compaa de diversas maneras, sobre todo en trminos de imagen pblica. La introduccin intempestiva de IBM en los aos ochenta oblig a Apple a reestructurar su concepcin de las cosas. Cuando se piensa en las computadoras, la mayora de la gente seala a IBM como la principal base de cmputo de todas las computadoras. Apple cuenta con una forma de operacin ms

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informal y orientada a las ideas. Esto le ha permitido utilizar las habilidades de sus propios empleados y aplicar un modelo de marketing prctico. Los empleados se consideran los "ms sofisticados" del ramo de la informtica. Esto les proporciona un entorno propicio para concebir y desarrollar nuevas ideas. Anlisis FODA El anlisis FODA de cualquier empresa es muy importante pues revela sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Apple posee varias fortalezas, como equidad de marca y calidad en sus productos. Tambin tiene debilidades, como software limitado y el hecho de que en ocasiones se perciban sus productos como poco confiables. El rpido crecimiento de Apple en el mercado y su creciente cantidad de vendedores son buenas oportunidades para Apple. Como cualquier empresa, Apple enfrenta algunas amenazas: los precios bajos de Gateway y Dell, lo mismo que la aparicin de nuevos sustitutos y competidores. Con el siguiente anlisis SWOT examinaremos a Apple interna y externamente. Anlisis FODA de la iBook de Apple
Fortalezas Imagen de marca slida Buena impresin en el mercado Buena calidad del producto Equidad de marca Grficos de gran calidad Debilidades Software limitado inicialmente Problemas para constituir y mantener una buena direccin Percepciones ocasionales de que el producto es poco confiable Oportunidades Crecimiento de mercado rpido Aprovechar los problemas de Microsoft Ramificarse a las redes inalmbricas Aumentar la cantidad de vende dores de Apple Amenazas Nuevos sustitutos y competidores Precios bajos de Gateway Precios bajos de Dell IBM y su constante capacidad de crecimiento en distintos sectores del mercado

Metas y objetivos de marketing Despus de examinar cuidadosamente la situacin de Apple y los anlisis FODA, concebimos metas y objetivos de marketing que ayudarn a Apple a lograr buenos resultado; en el ramo de las laptop. Tales derroteros ayudarn a que la empresa conserve a sus clientes actuales y, al mismo tiempo, atraiga a nuevos consumidores.
Meta 1: ofrecer la laptop de mayor calidad y ms innovadora del ramo. Para casi todos los consumidores, determinar qu computadora laptop deben adquirir es una decisin de compra muy importante y supone una investigacin concienzuda. Al ofrecer la laptop de mayor calidad y ms innovadora en el ramo, a un precio competitivo. iBook de Apple ser por lgica la computadora que adquieran estos consumidores. Objetivo 1: introducir al mercado al menos una nueva modificacin al producto cada tres meses durante los tres aos siguientes. Lograr este objetivo actualizar a la iBook o, incluso, la pondr a la cabeza del cambiante mercado de las computadoras. Tambin demostrar a los posibles clientes que la iBook constituye la oferta de cmputo ms innovadora. Meta 2: ofrecer el mejor servicio al cliente y el mejor apoyo tcnico del ramo de las laptop. Proporcionar el mejor servicio al cliente permitir que Apple mantenga contentos a sus actuales clientes y tambin atraer a nuevos consumidores, merced a las referencias positivas que

aquellos hagan del producto y a la reputacin de Apple.

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Objetivo 2: hacer que el 95 por ciento de los actuales clientes de Apple califiquen como satisfactorios el servicio al cliente y el apoyo tcnico para el primero de enero del ao 2002. Este objetivo retroalimentar a Apple respecto a la forma en que sus actuales clientes perciben el servicio general de Apple y cmo puede mejorar y ofrecer el mejor servicio al cliente y apoyo tcnico posibles. Objetivo 3: propiciar que al menos el 97 por ciento de los clientes actuales de la iBook adquieran otra computadora Apple en los siguientes cinco aos. ste es un objetivo cuya consecucin resulta muy importante para Apple, ya que de la primera venta que se hace a un cliente no se obtiene mayor ventaja. No es sino cuando contamos con clientes que compran nuestros productos por segunda vez que se obtiene una ventaja. Tambin significa que los clientes quedaron satisfechos con nuestro producto y que lo prefieren a los productos de los competidores. Esto quiere decir que se ha establecido la lealtad del cliente hacia nuestro producto y que ahora hay que mantenerla.

Concordancia de metas y objetivos

Meta de marketing 1 Ofrecer la laptop de mayor calidad y ms innovadora del ramo Objetivo 1 Introducir al mercado al menos una nueva modificacin al producto cada tres meses durante los tres aos siguientes Objetivo 2 Hacer que 95 por ciento de los actuales clientes de Apple califiquen como satisfactorios el servido al cuente y el apoyo tcnico para el primero de enero del ao 2002 Objetivo 3 Propiciar que al menos 97 por ciento de los dientes actuales de la iBook de Apple adquieran otra computadora Apple en los siguientes cinco aos Meta de marketing 2 Ofrecer el mejor servicio al cliente y el mejor apoyo tcnico del ramo de las laptop

Estrategia de marketing La estrategia de marketing es una gua esencial para poner en marcha la combinacin de marketing. La estrategia explica las actividades planeadas y las herramientas utilizadas en los mbitos de la combinacin de marketing para alcanzar las metas y los objetivos establecidos. Asimismo, explica el mercado meta y los perfiles de los clientes promedio del producto. Mercado meta Identificar el mercado meta de la iBook resulta esencial para comercializarla y promoverla de manera eficaz. Dicho mercado determina dnde y cmo debe promoverse el producto. De acuerdo con Apple, los mercados meta de la iBook son (en orden de prioridad para la empresa) los estudiantes, los maestros, los diseadores, los cientficos, la gente de negocios y los consumidores tardos.

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Apple siempre se ha comprometido a ofrecer computadoras de calidad superior ideadas para fines educativos. Las computadoras de Apple son fciles de utilizar y no intimidan a usuarios de computadoras no avezados. sta es una de las razones por las que los estudiantes y los maestros encabezan la lista del mercado meta. Asimismo, el sistema fcil de usar de Apple la convierte en una buena opcin para diseadores, ingenieros, gente de negocios y pblico en general. Elementos de la combinacin de marketing Hemos elaborado una estrategia de marketing que tiene por objeto atraer a nuevos compradores y tambin hacer que los clientes actuales vuelvan a comprar los productos de Apple. Confiamos en que esta estrategia abra nuevos mercados y ample los existentes. La estrategia de la combinacin de marketing es una mezcla ingeniosa y tctica compuesta por publicidad, rebajas, estrategias de precios, nuevas ofertas y distribucin innovadora. Producto Modificaciones de software: para mantener a la iBook de Apple a la vanguardia de la tecnologa informtica, planeamos ofrecer modificaciones de software cada tres meses. A menudo, basta con esto para mantener vigente a la iBook, pero no resulta demasiado frecuente como para que el cliente no se mantenga al tanto de los cambios. Impresoras y unidades Zip de color combinado: para octubre del ao 2001, planeamos ofrecer impresoras y unidades Zip de color combinado que hagan juego con los colores de la iBook. Esto ampliar la lnea de productos iBook e incrementar las ventas, lo cual complacer a los clientes actuales de la iBook y atraer a nuevos consumidores a la lnea Apple. Con la introduccin de las impresoras y unidades Zip de colores combinados, el cliente puede contar con un equipo de cmputo completo, cuyas partes sean del mismo color y en conjunto generen una impresin agradable. Establecimiento de precios Mantener el precio actual: planeamos mantener el precio actual y resistir el incremento de los costos de las computadoras. Esto demuestra que Apple est comprometida a ofrecer la mejor laptop del ramo de las computadoras a un precio asequible. Ofrecer actualizaciones accesibles: cada tres meses ofreceremos actualizaciones que estn al alcance del bolsillo. Esto mantendr actualizadas las iBook de nuestros clientes en relacin con las computadoras laptop y notebook competidoras. Adems, planeamos ofrecer estas actualizaciones al precio ms bajo posible para aumentar las ventas y mantener a los clientes a la vanguardia de la tecnologa. Distribucin Mantener las ventas en las tiendas actuales: las computadoras iBook se seguirn ofreciendo en los puntos de venta actuales, como Office Depot y Office Max. Esto ayudar a generar clientes leales. Si seguimos ofreciendo iBooks en los sitios en los que se hallan actualmente, podremos repetir ventas y hacer que los actuales clientes se conviertan en clientes leales. Con nuestra estrategia de marketing, esperamos mantener las ventas en las tiendas actuales. Incrementar la presencia en las libreras universitarias: planeamos aumentar la presencia en las libreras universitarias para el primero de agosto del 2001 y, de nuevo, para el primero de enero del 2002. Se eligieron estas fechas ya que corresponden con los inicios de clases semestrales de la mayor parte de las universidades. Se trata de periodos pico para la venta de computadoras, pues los estudiantes se preparan para el semestre que est comenzando. La presencia en las libreras universitarias es importante debido a la importancia de los estudiantes en el mercado meta.

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Promocin Programa de atraccin: para promover la iBook, queremos establecer un programa de atraccin con un prestador de servicio de Internet desde agosto hasta septiembre del ao 2001, y de nuevo de enero a febrero del ao 2002. Dicho programa permitir que Apple preste servicio de internet con cierto tipo de descuento y le ofrezca un valor agregado al consumidor en su compra. Rebajas a los estudiantes: en un esfuerzo por motivar a ms estudiantes a que adquieran las iBook, planeamos hacer rebajas en las compras que stos hagan de nuestro producto. Ofreceremos rebajas de 150 dlares entre agosto y octubre del ao 2001 y entre enero y marzo del 2002. Publicidad: para promover la iBook en los medios de comunicacin, difundiremos anuncios en la televisin y las revistas. Los anuncios se enfocarn principalmente en la relacin entre costo y valor. Asimismo, contaremos con algunos anuncios que se centren en la facilidad de uso de las iBook y el apoyo tcnico posterior a la venta. El nfasis principal de los anuncios estar puesto en el costo a fin de que coincida con los precios y las rebajas que ya describimos. Promoveremos el producto fundamentalmente en CNN y la College Televisin Network, y pondremos algunos anuncios en otros canales de cable. Tambin nos promoveremos en revistas como People y Newsweek. Elegimos estos canales y revistas porque son los que ms ve nuestra audiencia meta. Correspondencia entre objetivos y estrategia El perfil del mercado meta (uno de los segmentos de consumo) lo constituyen los estudiantes (de entre 16 y 28 aos de edad), que cursan el nivel educativo medio y superior.
Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3 Que 95 por ciento de los Introducir un nuevo Que 97 por ciento de los clientes califiquen como producto cada tres meses clientes actuales hagan satisfactorios el servicio al durante los tres aos otra compra importante de cliente y el apoyo tcnico siguientes productos Apple durante para el primero de enero los siguientes cinco aos del ao 2002 Producto Modificaciones de software Impresoras y unidades Zip de color combinado que hagan juego con las computadoras Precios Mantener el precio actual Ofrecer actualizaciones accesibles Distribucin Mantener las ventas en las tiendas actuales Incrementar la presencia en las libreras universitarias Promocin Programas de atraccin con PSI -ofrecer conexin con descuento Rebajas a los estudiantes Publicidad X X

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Reacciones de los clientes y los competidores clave Al modificar nuestro producto con actualizaciones de software, esperamos conservar a los clientes con que ya contamos y ganamos su lealtad hacia la lnea de productos Apple. Esta fidelidad debe aumentar las posibilidades de que nuestros clientes vuelvan a comprar los dispositivos perifricos que planeamos ofrecer junto con nuestra iBook. Tales dispositivos, como las unidades Zip y las impresoras que se fabrican en los mismos colores de la iBook, estarn disponibles para el pblico en general. Asimismo, esperamos que la oferta de productos con colores combinados siga siendo una fortaleza de la que muchos competidores no han sacado provecho. Tambin planeamos mantener los precios actuales de nuestras iBook. El precio resulta asequible para nuestro mercado meta, constituido por estudiantes. Entendemos que stos no siempre cuentan con mucho dinero para gastar, pero confiamos que, al ofrecerles nuestras actualizaciones a un precio al alcance de su bolsillo, se fortalezca la lealtad de los clientes. Nuestros competidores actuales ofrecen diversas computadoras en el mismo margen de precios, pero a menudo resulta difcil adquirir actualizaciones asequibles de sus sistemas de cmputo. Nuestro programa de actualizaciones asequibles puede ser una ventaja competitiva que muchos competidores tal vez no estn dispuestos a desarrollar. Ampliaremos nuestros canales de distribucin para poder obtener una mayor ventaja competitiva en el mercado meta que hemos elegido. Por ejemplo, planeamos mantener una presencia en las libreras universitarias de toda la nacin. Si ofrecemos nuestro producto en los lugares que frecuentan los estudiantes, aumentarn sustancialmente nuestras probabilidades de reconocimiento. Este canal de distribucin tambin permitir que los estudiantes tengan acceso a las actualizaciones, los programas y los dispositivos perifricos que planeamos promover. La presencia en las libreras universitarias constituye un canal que algunos competidores tal vez no estn dispuestos a imitar; por ende. podra ser nuestra oportunidad de xito en el mercado meta. Asimismo, planeamos mejorar la parte promocional de la combinacin de marketing. Al ofrecer a los clientes la oportunidad de comprar una iBook y recibir algn tipo de descuento con un prestador de servicio de internet, consideramos que nuestro programa de atraccin ser exitoso en este mercado meta en particular. Tambin pensamos que sta podra ser una ventaja competitiva sostenible si logramos asegurar que somos la nica empresa que tiene un contrato con un PSI especfico. Bsicamente podramos tratar de contraatacar a la competencia estableciendo un programa de atraccin con un PSI. Tambin queremos ofrecer rebajas a los estudiantes por las compras que hagan de nuestras computadoras. Esto ayudar a constituir una buena relacin con el mercado meta que deseamos. Las rebajas son una tctica a la que puede recurrir cualquier competidor; sin embargo, consideramos que al hacer que el cliente presente su forma de rebaja y darle seguimiento peridicamente a la venta podemos aumentar la lealtad de nuestros clientes y tambin acercarnos a alcanzar nuestra meta de ofrecer el mejor servicio y apoyo tcnico al cliente en el ramo de las laptop. Instrumentacin de marketing "Los empleados son, en ltima instancia, los responsables de realizar las actividades de marketing." Esto puede apreciarse en la mayor parte de las organizaciones, incluida Apple Computers. Obtener la cooperacin, confianza y compromiso de los empleados resulta fundamental para la instrumentacin de marketing. Esta parte de la puesta en marcha del plan demostrar las estrategias de marketing establecidas con anterioridad. La meta nmero uno consiste en mostrar a los ejecutivos de Apple Computers la forma de instrumentar la estrategia de marketing, que se abordar en esta parte del plan de marketing. Para que la instrumentacin del plan resulte exitosa es necesario que los
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empleados conozcan las actividades especficas de las que son responsables y el plazo para realizar cada actividad. Poco despus de que se haya terminado este plan, se convocar a una junta a los principales gerentes de lnea. En dicha reunin se explicarn los cambios que tendrn lugar y la forma de instrumentarlos. Durante la reunin, a todos los gerentes se les hablar sobre la importancia que tiene motivar y delegar autoridad en otros empleados para alcanzar estas metas. Al final de la reunin, se habrn asignado las "funciones" y se habr analizado un plazo. Los empleados tendrn entre seis meses y un ao para realizar todas las tareas explicadas. Estas tareas ayudarn a encaminar a Apple Computers hacia la consecucin de mayores xitos que en el pasado. Modificaciones del software de la iBook Este programa se ha diseado para mantener actualizadas las computadoras de los clientes. Cada tres meses, se ofrecern modificaciones de software a todos los clientes, a un precio al alcance de su bolsillo. Los tcnicos de cmputo actualizarn estas computadoras a un precio ligeramente superior al precio del software. Las modificaciones ayudarn a que Apple logre la calidad ms elevada e innovadora del ramo de las laptop, lo cual constituye una de nuestras metas en Apple Computers. Impresoras y unidades Zip que hagan juego con el color de la iBook Los atractivos colores de estas unidades son nuevos e innovadores y estn diseados para que hagan juego especficamente con los colores de las mquinas que actualmente vendemos. Esto ayudar a mostrar el lado creativo de Apple en el sector y que las computadoras pueden hacer juego con la decoracin de la habitacin y "mantenerse a la par de los tiempos". Los principales usuarios de las coloridas iBook son estudiantes. Estos colores pueden utilizarse para atraerlos a nuestros productos. Los coloridos y sofisticados artculos ayudarn a que Apple logre el objetivo de ser la empresa ms innovadora del ramo. Mantener el precio actual Al mantener competitivo el precio de la iBook, Apple contar con una mayor presencia en el ramo de las laptop. Los usuarios que nos hemos fijado como meta principal son estudiantes que necesitan oportunidades para poder adquirir el producto. Adems de mantener el mismo precio, podemos mostrar la calidad con la propaganda comercial "La calidad sigue aumentando mientras el precio permanece". Esta rea se supervisar estrechamente para mantenerla competitiva. Este cambio ayudar a Apple a cumplir con el objetivo de ofrecer el mejor producto al menor precio posible. Rebajas a los estudiantes y programas de atraccin Ofrecer a los estudiantes rebajas es un recurso adecuado para que la iBook de Apple siga siendo asequible. Las rebajas son una buena herramienta promocional para Apple, lo mismo que una forma de agradecer a los clientes por haber comprado los productos de Apple. Planeamos ofrecer 150 dlares en rebajas a nuestros clientes. Los programas de atraccin tambin constituyen un recurso conveniente para que la empresa muestre su aprecio hacia los clientes y haga que regresen. Por medio de estos programas, Apple puede establecer relaciones a largo plazo con los clientes y hacer que corran comentarios positivos de boca de los clientes satisfechos, para ayudar a atraer a nuevos clientes.

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Matriz de instrumentacin y control

03/2001-03/2002 Producto 1. Modificaciones de Cada tres meses software 2. Impresoras y unidades Introduccin para octubre Zip que hagan juego del 2001 con el color de la computadora Precio 1. Mantener el precio actual 2. Ofrecer actualizaciones asequibles Distribucin 1. Mantener las ventas Constante en las tiendas actuales Vicepresidente de marketing y ventas Director de distribucin Supervisar las ventas y obtener informes de ventas Supervisar los canales de distribucin, recibir informes de ventas de las tiendas Constante Director de finanzas y equipo de ID Vicepresidente de marketing y ventas Tcnicos de cmputo N/D Tcnicos de cmputo Supervisar la ID Plazo Personal y recursos relacionados Medicin de control

Vicepresidente de Supervisar las ventas en marketing y ventas las tiendas y los canales Equipo de investigacin y de distribucin desarrollo (ID)

Cada tres meses

Supervisar cada tres meses la cantidad de actualizaciones vendidas

2. Incrementar la Para 01/08/01 y 01/01/02 Vicepresidente de presencia en las marketing y ventas libreras universitarias Director de distribucin Promocin 1. Rebajas a los estudiantes De 08/01 a 01/02 Director de promociones Director de finanzas Tcnicos de cmputo Director de promociones Director de finanzas Vicepresidente de marketing y ventas

Supervisar las rebajas amortizadas Supervisar a los clientes que participan en el programa Supervisar el conocimiento de marca y las ventas

2. Programas de De 08-09/01 y de atraccin con los PSI 01-02/02 y ofrecer conexin con descuento 3. Publicidad 05/01-05/0

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Plazo del plan de marketing: 05/01-05/02

Elemento estratgico Rebajas a los estudiantes Programas de atraccin Mayor presencia en libreras universitarias Impresoras/ unidades Zip que hagan juego con los colores de la iBook Otras actualizaciones Modificaciones de software Mantener el precio Mantener las ventas Publicidad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Evaluacin y control Como sucede con cualquier organizacin, contar con mtodos de evaluacin y control estrictos constituye la clave para obtener buenos resultados en los negocios. Si se supervisa y evala las labores financieras y se controla y evala las tcnicas de marketing de Apple, la iBook puede encaminarse hacia un futuro ms exitoso. En las secciones siguientes, se describe la situacin financiera de Apple y los mtodos de evaluacin de las tcnicas de marketing. Evaluacin financiera Al final del primer trimestre del ao fiscal 2000 de Apple Computers, que concluy el 1 de enero del ao 2000, la empresa registr un ingreso neto de 183 millones de dlares. Registr tambin un aumento sustancial de 2 340 millones de dlares en ventas, hasta 37 por ciento en comparacin con el ao anterior. Durante el trimestre se vendieron 1377 000 sistemas de cmputo Apple; de esta cifra, 235 000 unidades corresponden al modelo iBook. La cantidad total de sistemas vendidos ayud a incrementar el crecimiento unitario a 46 por ciento, cifra que se encuentra por encima del promedio en el sector. El respaldo financiero de Apple es muy elevado actualmente. Termin este trimestre con un crecimiento en ganancias, ingresos y unidades, casi 2.5 veces ms elevado que el promedio del sector, segn Steven Jobs, director general de Apple. "Apple sigue representando comenta Jobs la mejor administracin de activos en el ramo, ya que termin el trimestre con menos de un da de existencias." Control de marketing El gran desempeo de la empresa en este momento es una caracterstica que nos gustara consolidar y en la que deseamos influir con nuestros nuevos esfuerzos promocionales para la iBook. El aumento continuo en las ganancias y las ventas conllevar tambin un crecimiento continuo en la participacin de mercado. Los esfuerzos dirigidos a mejorar el canal de distribucin y ampliar la lnea influirn positivamente las ventas de la iBook. Nuestra introduccin de actualizaciones accesibles y nuevo software

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tambin se dejar sentir en las ventas de manera positiva. Nuestro objetivo de contar con una tasa de retencin y readquisicin de 97 por ciento tambin se lograra. Nuestra cultura organizacional es congruente con el plan de marketing que hemos propuesto; por tanto, confiamos en que se genere una sinergia. La atmsfera organizacional de Apple nos ayuda a crecer y desarrollamos, y nuestro plan de marketing se elabor con ello en mente. Nuestra meta de ofrecer el mejor servicio y apoyo tcnico al cliente en el sector es alcanzable, dado el slido respaldo financiero y los 9 527 empleados de Apple que trabajan para lograr tal meta. Adems, esto puede generar una ventaja competitiva sustancial. Hay diversos mecanismos de control diferentes que Apple incorporar o consolidara para asegurar que logremos nuestros objetivos y alcancemos nuestra meta. Por ejemplo, para garantizar que nuestros productos lleguen cuando se supone que deben hacerlo, tanto al mercado como a las tiendas, se supervisar estrechamente la labor de la oficina de investigacin y desarrollo, as como de los canales de distribucin y produccin. Tambin podemos supervisar nuestro servicio al cliente mediante diversos mecanismos de control de resultados. Para asegurar que funcione el plan, se realizarn auditoras de marketing. Por ejemplo, el hecho de supervisar estrechamente el mercado ofrecer informacin significativa sobre las ventas de nuestros sistemas. Las tasas de amortizacin de las rebajas proporcionarn informacin sobre el funcionamiento de nuestros esfuerzos promocionales. Los PSI nos retroalimentarn con informacin til sobre cmo entran a internet muchos de nuestros clientes a travs del programa de atraccin que hemos establecido. La supervisin estrecha de todos los procesos, desde la concepcin hasta el uso que hace el cliente, nos ayudar a establecer que tan exitosos han sido los esfuerzos promocionales de la iBook. Conclusin La iBook de Apple ofrece lo ltimo en tecnologa de cmputo a un precio inferior o igual al de nuestros competidores. La computadora tambin cuenta, a manera de las ventajas competitivas, con una interfaz fcil de utilizar y un excelente apoyo tcnico de seguimiento y servicio al cliente. La iBook se orienta especialmente hacia estudiantes, profesionales y diseadores. Estos grupos son nuestro objetivo particular, en virtud de que la iBook les viene como anillo al dedo en trminos de sus necesidades. La iBook es una computadora laptop con tecnologa de punta que puede adquirirse en varios colores y cuyo hardware complementario hace juego con la mquina. Tambin ofrece lo ltimo en tecnologa de cmputo a un valor que nadie ha igualado en el sector.

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