Management Industrial cursurile 5 si 6

MANAGEMENTUL SCHIMBARII

Costel Emil COTET

 Schimbarea este o constanta iar inovarea o necesitate pentru orice organizatie. Pentru ca schimbarea nu poate fi eliminata managementul ei este un factor de performanta fundamental. Procesul schimbarii presupune comunicare.

Schimbarea mediului in care functioneaza organizatia atrage dupa sine reproiectarea activitatii interne, introducerea de noi strategii, impreuna cu setul corespunzator de relatii de comunicare si cu construirea unei noi culturi organizationale. In general, nevoia de restructurare a organizatiei este perceputa de salariati ca un factor de stress si de frustrare. In aceste conditii, pe canalele de comunicare neformale incep sa circule informatii declansatoare de panica (de obicei sub forma zvonului), care afecteaza in mod necesar functionarea de ansamblu a organizatiei. Este o iluzie ca acest flux informational poate fi pe deplin controlat. El poate fi insa limitat si contracarat intr-o oarecare masura de transmiterea de informatii pertinente si exacte despre schimbarile ce au loc in organizatie.

Mai mult decat atat, acest tip de mesaj trebuie insotit permanent de ideea ca schimbarea nu trebuie sa provoace nici un fel de reactii negative din partea salariatilor, pentru ca ea este inevitabila intr-un context concurential. Restructurarea nu este nicidecum sinonima cu penalizarea sau cu concedierea, ci un proces normal de adaptare la mediu, necesar supravietuirii organizatiei. Atat comunicarea formala, cat si cea neformala trebuie sa scoata in evidenta faptul ca schimbarea este benefica nu numai pentru organizatie in ansamblul ei, ci si pentru angajati.

Daca acest mesaj este transmis si receptat in aceasta forma, rezultatul va fi reducerea tensiunilor, fidelizarea membrilor fata de strategiile alese de companie, adoptarea mai relaxata a noilor modificari de climat si de cultura organizationala, si nu in ultimul rand, transmiterea de mesaje favorabile catre exterior. Acest lucru este foarte important pentru ca, venind pe o cale neoficiala, dar confirmand pozitia publica a organizatiei, informatia despre schimbarile pozitive din interior devine mult mai credibila. Revenind la precizarile anterioare, acum este mult mai clar de ce salariatii trebuie sa stie si sa creada pentru a voi sa transmita informatii pozitive despre organizatie in mediul acesteia.

Misiunea comunicarii interne consta in: asigurarea ca angajatii sa inteleaga si sa sprijine schimbarile ce au loc in organizatie formarea si influentarea culturii organizationale in procesul de adaptare la schimbarile ce au loc in mediu influentarea atitudinii si comportamentului angajatilor privind calitatea si clientul O astfel de strategie de comunicare poate fi realizata numai prin intermediul unui proces managerial de tip participativ. Un management autoritar, care nu incurajeaza feedback-ul si participarea, care promoveaza relatii relativ rigide intre palierele si departamentele organizatiei nu are suficiente resurse pentru schimbarea mentalitatilor salariatilor, schimbari absolut esentiale pentru construirea unei culturi organizationale calitative.

In acest context, comunicarea devine instrumentul de baza al reproiectarii. Pentru aceasta, ea trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii: sa aiba loc fara incetare si folosind toate suporturile care exista in organizatie. Cand se pune problema reproiectarii, nu poate fi vorba de prea multa comunicare. Reproiectarea trebuie anuntata, explicata si introdusa prin comunicare sa fie simpla si clara. Conceptele de baza si motivarea legate de reproiectare trebuie exprimate pe intelesul tuturor sa actioneze mai degraba la nivel emotional decat la nivel rational sa fie dramatica sa sugereze importanta si urgenta procesului de reproiectare

In paralel, comunicarea externa trebuie sa transmita publicurilor tinta aceeasi imagine pozitiva a schimbarii organizatiei, accentuand aspectul pozitiv al schimbarii pentru beneficiari (clienti, furnizori, investitori) ca si importanta ei pentru comunitate, mass media, publicul larg. Comunicarea organizata presupune deci, punerea de acord cu obiectivele organizatiei prin realizarea unui dozaj optim intre formal si informal, intre comunicarea interna si comunicarea externa. In acelasi timp, trebuie avut in vedere faptul ca problemele de comunicare ce apar inevitabil intr-o organizatie nu pot fi rezolvate printr-o reteta unica sau printr-un anumit tip de reactie. Identificarea clara a obiectivelor si trebuintelor organizatiei tine, oricat ar parea de ciudat, de domeniul comunicarii si nu de departamentele de marketing.

Comunicarea nu reprezinta un scop in sine. Existenta ei nu poate fi conceputa in afara sprijinirii unei politici generale, orientata spre atingerea scopurilor asumate de organizatie. In aceasta situatie, organizatia si comunicarea trebuie privite ca instrumente complementare si nu ca tehnici independente. Acesta este motivul pentru care organizatia trebuie sa fie comunicanta iar comunicarea organizata. O organizatie care se doreste comunicanta trebuie sa prezinte anumite caracteristici: sa fie evolutiva, adica sa nu valorizeze rutina, ci inovatia sa fie supla pentru a permite un dozaj oportun al comunicarii formale si informale sa fie orientata explicit spre finalitate, pentru a crea cadrul cel mai potrivit pentru desfasurarea comunicarii formale

sa responsabilizeze, pentru a evita acumularile artificiale de putere prin stocarea de informatii sa fie dinamica, pentru a putea crea prin intermediul informarii, specializarii si comunicarii potentialitatii interne si mijloacele de a le transforma in realitate Organizatia comunicanta nu poate fi deci, una birocratica. Ea presupune o organizare a muncii care favorizeaza implicarea, spiritul de echipa si un management de tip participativ. Ameliorarea functionarii organizatiei trebuie sa fie o preocupare constanta a structurilor de conducere ale acesteia. Din nefericire, cel mai adesea aceasta este confundata cu modificarea organigramei.

In realitate, pentru a avea ca rezultat eficientizarea organizatiei, schimbarea trebuie sa acopere doua paliere complementare: fondul schimbarii, care poate afecta diverse niveluri si departamente ale organizatiei, cum ar fi organigrama, organizarea muncii, procedurile si mecanismele de coordonare ale activitatilor forma schimbarii, care se refera la elementele care tin de modalitatile si metodele de introducere a acesteia (participarea actorilor, efectuarea de analize prealabile reorganizarii structurilor, derularea de experimente la scara redusa inainte de a generaliza schimbarea la nivelul intregii organizatii, alegerea strategiilor care sa pregateasca, sa insoteasca si sa succeada schimbarii).

Aceste doua procese sunt inseparabile pentru ca forma este lipsita de sens daca nu este permanent raportata la fond, la obiectivele pe care acesta si le propune. Invers, fondul nu are coerenta si sanse de realizare, decat daca forma este pertinenta si adaptata la obiectivele de ansamblu si la mediul si cultura organizationala. Dupa Bartoli, exista trei categorii de factori de risc, ce insotesc foarte frecvent procesele de restructurare organizationala: Riscul de precipitare. Orice schimbare ar trebui sa tina cont de asa numita cronobiologie a organizatiei, adica de ritmul vietii organizatiei. O greseala foarte frecventa este modificarea brusca a unor structuri considerate in mod eronat statice (organigrama, procedurile, tehnologiile). Presupozitia ca aceste elemente sunt lipsite de dinamism si ca atare pot fi oricand modificate, are la baza foarte persistentul mit tehnicist, care exclude elementul uman din ecuatia organizationala.

In realitate, modificarea tuturor acestor structuri trebuie sa se desfasoare procesual, in timp deci, adaptarea fiind cuvantul cheie pentru obtinerea rezultatelor scontate. Organigrama nu este doar un document care prevede distributia personalului. In posturile respective lucreaza oameni, care au nevoie de timp pentru a se adapta noilor cerinte ale organizatiei. La fel, procedurile si tehnologiile nu pot fi internalizate si aplicate pe loc in urma unei simple decizii. Personalul trebuie sa invete sa le foloseasca si sa le exploateze la capacitate maxima pentru a putea intr-adevar eficientiza activitatea desfasurata de organizatie. Daca impactul schimbarii asupra organizatiei nu este nici studiat sau macar intuit, atunci exista toate sansele sa se produca disfunctionalitati sau chiar blocaje.

Riscul inadaptarii. Cea mai frecventa eroare este legata de ideea ca orice criza prin care trece organizatia poate fi rezolvata prin restructurare sau prin comunicare. Mai ales in situatia in care organizatia se confrunta cu un vid strategic, reorganizarea nu este solutia cea mai indicata pentru ca este cert ca nu va aborda lacunele de fond ale organizatiei, ci doar cele de suprafata. In aceste conditii, este evident ca restructurarea este departe de a fi un panaceu universal. Invers, daca este practicata in exces, poate duce la sincope in activitatea organizatiei. La fel, o comunicare exagerata poate avea ca efect aparitia de obiective imposibil de realizat.

Riscul importarii modelelor. Solutiile si instrumentele adoptate cu succes de structuri si organizatii similare, care au capatat deja nimbul universalitatii, exercita intotdeauna o atractie irezistibila asupra factorilor de decizie. Din nefericire, in cele mai multe cazuri nu se tine cont de specificitatea fiecarei organizatii, ignorandu-se faptul ca, desi structurile organizationale sunt asemanatoare sau uneori chiar identice, ele apartin unor culturi si medii diferite. In aceasta situatie, este posibil ca schimbarile sa fie respinse de la bun inceput sau sa fie acceptate cu conditia sa nu modifice structurile de adancime ale organizatiei. Asa cum aratam anterior, reorganizarea nu trebuie privita ca un fenomen generator de panica si de disfunctionalitati, ci ca un proces normal de adaptare a organizatiei la un mediu puternic concurential.

Acest lucru este posibil numai daca modificarile de structuri sunt corelate cu o comunicare eficienta care sa puna accent pe inevitabilitatea, pe explicarea si pe beneficiile schimbarii. De fapt, restructurarea nu trebuie privita numai ca schimbare, pentru ca acesta este numai unul dintre elementele procesului, care cuprinde si alte aspecte cum ar fi, istoricul organizatiei si al culturii sale, posibilitatile sale de crestere, eficientizarea activitatilor desfasurate. In esenta, trebuie avute in vedere urmatoarele elemente fundamentale ale restructurarii organizationale: Restructurarea este o activitate organizata, care trebuie sa includa diagnosticarea problemelor organizatiei, formularea unui plan strategic si mobilizarea resurselor care sa puna acest plan in aplicare Restructurarea trebuie sa aiba loc la nivelul intregii organizatii

Obiectivele restructurarii trebuie promovate de factorii de decizie. Tot acestia trebuie sa gestioneze efectele. Programele de restructurare trebuie sa vizeze insanatosirea si eficientizarea organizatiei Modificarile organizationale trebuie sa fie rezultatul unor interventii manageriale deliberate. Procedurile pot acoperi o gama foarte larga, incepand de la modificari de ordin tehnic, pana la programe de recalificare sau specializare a unor membri ai organizatiei. Un rol esential in asigurarea succesului schimbarii il are realizarea corecta a auditului organizational.

Complexitatea procesului de auditare a culturii organizaiei determin nceperea acestuia cu parcurgerea unei etape de pregtire a cercetrii. In procesul esenial de fundamentare a scopurilor cercetrii, managerii au n vedere organizaia n ansamblul ei, iar n acest context sunt definite ntr-o prim form, de ctre manageri, obiectivele imediate ale investigaiei. Pe aceast baz se trece la alctuirea echipei de cercetare. Managerii pot opta pentru o echip format din specialiti din afara organizaiei sau din manageri i executani din interiorul acesteia. Se recomand, de regul, constituirea unei echipe mixte, lund n considerare criteriile competenei, reprezentativitii i complementaritii.

Echipa de cercetare poate fi format i din manageri i specialiti din cadrul firmei i din specialiti din afara organizaiei. O sarcin major a echipei este definirea coninutului culturii organizaiei, a accepiunii adoptate de investigatori i, n funcie de aceasta i de necesitile firmei, se stabilete tipul de audit al culturii organizaiei. Precizm c dup sfera de cuprindere, se disting mai multe tipuri de audit: general sau de ansamblu, n care se abordeaz toate elementele culturii organizaiei la scara ntregii firme; specializat, n care sunt analizate unul sau mai multe componente ale culturii organizaiei, cum ar fi: valorile, ritualurile, miturile, climatul organizaional, comportamentul managerilor, comunicarea sau stilul de conducere;

parial, care const n examinarea culturii organizaionale la nivelul unei subdiviziuni organizatorice a firmei. De reinut c se pot avea n vedere toate componentele principale ale culturii organizaionale sau doar unele, n funcie de obiectivele specifice urmrite i de capacitatea de investigaie i analiz a echipei respective. In fapt este o form specific de audit specializat. Alegerea tipului de audit se face de ctre echipa de cercetare cu acordul i/sau la propunerea managerului general al organizaiei. In continuare, sunt necesare ntlniri repetate ale echipei de cercetare cu personalul din cadrul organizaiei - manageri, executani, reprezentani ai sindicatelor - pentru familiarizarea echipei de audit cu organizaia i cultura acesteia. n cadrul lor se acord o atenie deosebit stabilirii de ctre membrii echipei de cercetare a componentelor culturii organizaiei care vor face obiectul investigaiei i a modalitilor de abordare.

Pentru aceasta se recomand folosirea mai multor metode i tehnici, cele mai frecvente fiind: interviul, observarea direct, edina, discuiile panel i chestionarul. Instrumentul utilizat de regul pentru a evalua o cultur este chestionarul focalizat pe cultura organizaional. n funcie de opiunea echipei de cercetare se poate apela la un chestionar propriu sau preluat i/sau adaptat dup elaboratele altor specialiti. Se recomand ntotdeauna experimentarea chestionarului pe un mic eantion de salariai pe diferite niveluri ale organizaiei, pentru a verifica acele caliti "de facto". Pe baza constatrilor se definitiveaz chestionarul, care va fi administrat in cadrul cercetrii. Dimensionarea judicioas a eantionului reprezint un aspect major de soluionat, deoarece eantioanele trebuie s fie reprezentative pentru cultura organizaiei cercetate i s se asigure echivalena lor funcional i nu aparent.

Tot n aceast etap pregtitoare, echipa de cercetare trebuie s pregteasc programul (soft-ul) pentru prelucrarea rspunsurilor la chestionarele administrate subiecilor intervievai. Se recomand cuprinderea sintetic a ansamblului aspectelor de pregtire a auditului organizaiei ntr-un document nsoit de un program de aciune aprobat i avizat de managerul superior al firmei. Este obligatoriu ca programul de realizare a auditului s precizeze obiectivele urmrite i aciunile de realizat, compartimentele implicate, termenele iniiale, intermediare i finale i resursele necesare n procesul de cercetare, responsabilii i executanii.

Derularea auditului cultural se face conform programului stabilit i aprobat n etapa precedent. Mai nti, se recomand pregtirea subiecilor pentru investigare. Concret, se trece la familiarizarea subiecilor cu instrumentele, metodele i tehnicile folosite pe parcursul cercetrii. Realizarea la salariaii organizaiei a unei atitudini de interes i receptivitate fa de audit este esenial. n continuare devin prioritare aciunile de administrare a cercetrii i distribuire a chestionarelor ctre subieci. Pe msur ce chestionarele sunt primite, rspunsurile sunt introduse n baza de date din calculator pentru a putea fi prelucrate, ctigndu-se timp pentru analiza rspunsurilor. Pentru o mai bun vizualizare a rspunsurilor favorizante analizei, se recomand elaborarea de diagrame, histograme etc. dup unul sau mai multe criterii, n concordan cu modul de prelucrare prestabilit.

Deosebit de importante sunt interviurile care se recomand, n principal, n dou situaii: pentru investigarea unor elemente-cheie ale culturii organizatorice, a cror surprindere, sub aspect calitativ nu este posibil fr un proces de comunicare i interfa direct ntre subiectul investigat i analist; pentru analiza unor persoane plasate n "zone fierbini" i deosebit de importante ale organizaiei, care implic cunoaterea direct a simminte lor, comportamentelor i reaciilor acestora. In astfel de situaii, interviurile se recomand s cuprind o prim parte structural, pe baz de ntrebri la care rspunsurile sunt, de regul, prelucrabile la calculator i interpretabile statistic. O a doua parte a interviului este "deschis", urmnd cunoaterea ct mai complet i fidel a elementelor de specificitate personal i organizaional ale persoanei, grupului de persoane sau sectorului respectiv.

Calitatea rspunsurilor rezultate din interviul nestructurat depinde decisiv de know-how-ul i insistena evaluatorilor. De foarte multe ori, prin interviuri se obin informaii cu un impact decisiv asupra realismului auditului organizaional i, mai ales, al convulsiilor cultural-organizaionale care pot s apar ulterior. Chintesena acestei etape rezid n analiza informaiilor obinute n etapa anterioar i formularea diagnosticului cultural. Specialitii echipei analizeaz i interpreteaz rezultatele folosind diferite criterii i proceduri. Se fac analize comparative i complementare cu alte informaii la care au acces specialitii echipei de cercetare. Se identific legturile ntre diferite variabile, se interpreteaz rspunsurile pozitive, negative, neutre i/sau incerte pentru fiecare ntrebare i pentru fiecare grup identificat. etc.

Rezult astfel concluziile preliminare, care stau la baza elaborrii auditului. Acesta conine i ratele de rspuns, respectiv numrul rspunsurilor primite raportate la numrul formularelor distribuite, procentajul rspunsurilor afirmative, negative i neutre la fiecare ntrebare, ponderea acestora n total. Se evideniaz caracteristicile culturii organizaionale care au avut cotaiile cele mai mici i/sau mai mari Se poate opta pentru una din dou variante de realizare a auditului. Prima variant se concretizeaz n informarea managementului n legtur cu rezultatele preliminare ale cercetrii i consultarea managerilor, n special cel de resurse umane i cel executiv pentru definitivarea informaiilor sintetizate n etapa precedent. Pe baza discuiilor desfurate n runde succesive, sunt formulate concluziile generale utilizate de specialiti n fundamentarea auditului final al culturii organizaiei.

Cea de-a doua variant const n tiprirea i distribuirea n cadrul organizaiei la manageri i specialiti a informaiilor de sintez rezultate din cercetarea n cadrul organizaiei. Concomitent, se propune constituirea unor grupuri de analiz. Conductorii departamentelor pot selecta membrii grupurilor (ntre 4-8 persoane) care particip efectiv la analiza informaiilor primite i contureaz propuneri pentru forma final a auditului. efii grupurilor pot exprima puncte de vedere n scris, sub forma unor scurte rapoarte de analiz i sintez care se regsesc la anexe la auditul final, dup ce specialitii au preluat i integrat elementele considerate relevante. Astfel, auditul final reunete punctele de vedere ale specialitilor, managerilor i altor salariai, referitoare la caracteristicile culturii organizaiei.

n definitivarea auditului, echipa de specialiti se concentreaz asupra stabilirii aspectelor pozitive i negative ale culturii organizaiei, urmnd identificarea cauzelor care au determinat schimbrile de-a lungul timpului i principalele propuneri de mbuntire a culturii organizaiei analizate. Propunerile formulate n cadrul auditului constituie fundamentul unui plan de aciune pentru schimbarea i/sau consolidarea unei culturi organizaionale. Acesta conine principalele obiective organizaionale vizavi de cultur, schimbrile preconizate la nivel global de organizaie i de compartimente, modalitile de implementare a schimbrilor i/sau de consolidare a culturii existente, metodele i tehnicile recomandabile.

Pentru fiecare aciune prevzut se recomand precizarea termenelor i resurselor umane, materiale, informaionale i financiare necesare punerii n aplicare, indicndu-se responsabilul, termenele i executanii. Se recomand sintetizarea elementelor menionate ntr-un tabel care ulterior va fi transmis managementului superior. Raportul final cu auditul organizaional cultural se analizeaz la nivelul managementului superior al organizaiei ntr-o reuniune special a consiliului de administraie. n acest cadru se prezint i se analizeaz rezultatele auditului. Pe baza discuiilor i analizelor se definitiveaz i aprob programul de remodelare a culturii organizaionale.

Practica organizatiilor competitive din rile dezvoltate relev c pentru succesul aciunilor de remodelare cultural-organizaional este crucial ca organismul managerial participativ i toi membrii ealonului managementului superior s cunoasc i s-i nsueasc temeinic programul de modernizare a culturii organizaionale a firmei. Acesta reprezint fundamentul pentru implementarea deciziilor la timp, complet i eficace. Procesului de implementare a schimbrilor n cultura unei organizaii necesit urmrirea efectelor imediate, pe termene medii i lungi pe care le au schimbrile i identificarea modificrilor necesare n structura planului de aciune. Complexitatea procesului de auditare a culturii organizaiei i de implementare a planului de schimbare confer procesului de monitorizare un caracter permanent.

Periodic, se stabilesc evaluri ale unor elemente majore ale culturii organizaionale sau ale unor sectoare cheie ale organizaiei. Rezultatele evalurii se dezbat n cadrul echipei de monitorizare. Concluziile principale ale evalurii cu reliefarea principalelor abateri constatate, a cauzelor care le-au generat, a corecturilor i perfecionrilor formulate, se prezint managerului executiv pentru a le converti n decizii. Dac apar probleme cu implicaii deosebite, managerul executiv le prezint pentru discutare i decidere n consiliul de administraie al organizaiei. n concluzie, monitorizarea implementrii deciziilor ce rezult din auditul cultural-managerial este esenial pentru realizarea unei culturi organizaionale competitive.

Neglijarea unor aciuni prevzute n aceast etap are consecine dintre cele mai nefavorabile asupra organizaiei n ansamblul ei sau asupra unor sectoare-cheie din cadrul su. De reinut c implementarea noilor atribute ale culturii i/sau schimbarea modului de percepere a celor iniiale sunt procese complexe i de durat, care necesit un efort amplu i calificat nsoit de o permanent monitorizare din partea managementului organizaiei, reflectat n decizii i aciuni colective i de perfecionare. Cultura unei organizaii trebuie s fie suficient de puternic, dar i de flexibil pentru a reaciona adecvat la presiunile multiple i adesea contradictorii ale mediului ambiant.

Elementele ce asigur stabilitatea, care se opun anxietii i confuziei, sunt elemente culturale, ce se schimb ncet, gradual. Cultura organizaiei trebuie abordat ntr-o perspectiv dinamic ce faciliteaz evidenierea schimbrilor pariale sau totale. Schimbarea culturii este un proces complex i de durat, cu profunde implicaii asupra ansamblului resurselor umane. Uneori, schimbarea este imposibil fr nlturarea unei largi categorii de membri ai organizaiei, care vor s menin integral cultura sa original. Conceptul de cultura organizaional se refer la tot ceea ce nseamn standarde colective de gndire, atitudini, valori, convingeri, norme si obiceiuri care exist ntr-o organizaie.

n componenta cultural putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente i limbaj comun, ritualuri i simboluri dar preponderent avem componente mai puin vizibile: percepii si reprezentri despre ce e valoare in organizaie, mituri, standarde empirice despre ce nseamn a munci bine i a te comporta corect. Cultura organizaional se sedimenteaz pe baza interaciunilor repetate ntre membrii organizaiei, prin aducerea n comun a credinelor i valorilor indivizilor care o alctuiesc. Managementul dispune ns de factori modelatori puternici care particularizeaz o cultur organizaional: stilul de conducere, modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare. Modul cum personalul organizaiei se manifest n anumite situaii, cum "percep i i reprezint realitatea" la un anumit moment este i o consecin a valorilor, simbolurilor, ritualurilor i ceremoniilor promovate n organizaie, acestea constituindu-se n elemente ale culturii organizaionale (figura 1).

Fig. 1 Relaiile dintre diverse componente ale culturii organizaionale

Personalitatea individului este alctuit dintr-o mulime de trsturi relativ permanente i stabile. De asemenea, o organizaie definit ca un grup de oameni care colaboreaz pentru atingerea unor obiective comune are o anumit personalitate. Personalitea unei organizaii, fiind o expresie a valorilor i credinelor comune marii majoriti a personalului organizaiei, este o expresie a culturii organizaionale. Factorii cheie ai unei culturi organizaionale de succes sunt: filozofia managementului: misiunea organizaiei i obiectivele strategice; valorile, orientrile i principiile managementului aplicate n organizaie; contextul socio-cultural n care organizaia i desfoar activitatea; modul de percepie a muncii de ctre angajai: pericole la locul de munc; conflicte de rol; monotonia postului; complexitatea activitilor;

aspecte legate de organizare i situaiile de munc: structura organizatoric i organizarea muncii procesul decizional; politica managementului de personal; analiza posturilor; comportamentul organizaional: motivarea muncii; stresul organizaional; participarea la activitile organizate n afara orelor de program; satisfacia n munc; intenii de cariera; variabilele individuale i organizaionale: vrsta, educaia, valorile personale; satisfacia n munc: relaiile cu colegii i superiorii, managementul resurselor umane; cooperarea dintre compartimente; informarea i supervizarea; condiii asociate postului; percepia managementului: respect, favoritisme i discriminri, lucrul n echipa, birocraia i mobilizarea personalului.

Cultura organizaional determin angajaii s se comporte ntr-un anumit fel, s respecte anumite standarde i s devin susintori convini ai unui fel de aciune. Exist organizaii care au o cultur de putere, n care liderul formal exercit un control riguros. Alte organizaii au o cultura de tip echipa n care ceea ce conteaz este participarea tuturor ntr-un efort colectiv, i care valorizeaz creativitatea i comunicarea. Alte organizaii au o cultur de tip academie, n care se pune accent pe dezvoltarea personal i atragerea unor talente individuale. Marea provocare cu care se confrunt organizaiile o constituie diferenele culturale dintre oameni. Nu ne referim aici doar la diferene interculturale, determinate de contactul dintre oamenii aparinnd unor culturi diferite, fenomen des ntlnit n marile firme multinaionale, ci i la diferenele intraculturale (variaii ale normelor n cadrul unei anumite culturi), ce apar atunci cnd indivizii care vin n relaii unii cu alii aparin unor subculturi.

Geert Hofstede afirma c suntem condiionai cultural, cultura controlndu-ne comportamentul ntr-o manier neraional, dar persistent. Acesta sublinia importana cunoaterii dimensiunilor specificitii i diferenierii culturale (Fig. 2). Daniel Levinson consider c practicile de formare a adolescenilor n societile occidentale sunt comparabile cu stilul de conducere al organizaiilor. Acest lucru se datoreaz faptului ca fiecare societate ncurajeaz sau dezaproba anumite comportamente, atitudini, idei etc., adic fiecare lume vine cu bagajul sau cultural, cu propriile valori de care este ataat i pe care dorete s le apere n continuare.

Fig. 2 Dimensiunile specificitii i diferenierii culturale

Se ncearc schimbarea acestei mentaliti, mai ales n aceasta perioada n care se vorbete despre globalizare, despre managerul cosmopolit i despre o continua necesitate de adaptare a oamenilor (la alte culturi, la alte locuri, la alte profesii etc.). Aceasta diversitate presupune o bun gestionare a resurselor umane n organizaie precum i o structur flexibil i receptiv, capabil de adaptare rapid la schimbrile din cadrul organizatiei i din mediu (Fig.3). Referindu-ne la structura flexibil i la receptivitate, putem vorbi despre procesul de schimbare (ca proces psihologic) care este condiionat de modul cum este perceputa schimbarea att la nivelul individului ct i la nivelul grupului (organizaiei), n ordine, (Fig. 4) n plan cognitiv, n plan atitudinal i n plan acional (comportamental).

Fig. 3 Schimbarea n organizaie

Fig. 4 Elementele schimbrii

Succesul schimbrii (adaptrii) la nivelul culturii organizaionale este strns legat de modul cum personalul organizaiei rspunde la acest proces sub aspect cultural. Pentru a obine un rspuns pozitiv este necesar ca personalul organizaiei: s cunoasc ce presupune la nivel individual i de grup implementarea valorilor culturii organizaionale (planul cognitiv); s aib o atitudine pozitiv relativ la modificrile care le implic aceste schimbri la nivel organizaional (planul atitudinal) ; s dezvolte un anumit comportament individual i de grup care s susin aceste schimbri la nivelul culturii organizaionale.

 Iniierea i desfurarea cu succes a activitilor diferitelor organizaii depind ntr-o msur covritoare de gradul n care este neles, motivat i coordonat factorul uman. Resursele umane constituie elementul creator, activ i coordonator al activitii din cadrul organizaiilor, ele influennd decisiv eficacitatea utilizrii resurselor materiale, financiare i informaionale. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniaz importana i arat faptul c managementul lor cere nivele nalte de preocupare sincer fa de oameni, atenie i profesionalism.

In absenta schimbarii managementul unei organizatii ar fi considerabil mai simplu. Planificarea, organizarea, coordonarea si controlul s-ar derula lin fara existenta unor factori perturbatori. Efectul de experienta s-ar acumula si ar genera cresterea continua a performantei. Managementul resurselor umane este ramura managementului cea mai afectata de schimbare. Aici trebuie gandite si implementate strategiile de asiguare a necesarului de oameni care sa realizeze inovarea, recalificarea si formarea profesionala continua, analiza posturilor si designul noilor joburi.

La nivelul unei organizatii schimbarea este determinata de doua categorii de factori: externi (shimbarea cerintelor beneficiarilor, shimbarea sistemului legislativ, evolutii tehnologice, modificari in economia reala) si respectiv interni (noi strategii organizationale, noi echipamente, schimbari in comportamentul angajatilor, modificarea componentei fortei de munca). Exista doua viziuni fundamentale ale managementului schimbarii: In prima dintre ele organizatia este vazuta ca o nava de mari dimensiuni ce pluteste in ape calme agitate arareori de scurte furtuni. Cea de a doua asociaza organizatia cu o pluta fragila ce coboara pe un rau repede si agitat.

Dezghet (modifica cultura organizatio nala si permite schimbarea)

Schimbare

Inghet (impiedica revenirea la starea anterioara)

Fig. 5 Modelul apelor calme

Modelul plutei fragile ce pluteste pe apele unui rau agitat si foarte rapid e mai complex decat pare. Echipajul e alcatuit din oameni care nu se cunosc unul pe celalalt, nu au mai calatorit cu pluta, nu cunosc locurile pe unde trec si nici destinatia finala. Drumul se desfasoara noaptea, e furtuna, si albia raului e plina de stanci. Acest al doilea model unde riscurile sunt mult mai mari si predictibilitatea mult mai mica corespunde unor perioade nesigure economic. Cea mai mare parte a organizatiilor folosesc acum un astfel de model datorita incertitudinilor mediului economic. Schimbarea presupune un agent al schimbarii care analizeaza situatia si decide obiectivul, amploarea si mijloacele de realizare a schimbarilor. Agentul poate fi intern (cunoaste mai bine situatia) sau extern (e neimplicat si obiectiv).

Structuri

Analiza si designul postului Mecanisme de coordonare

Tehnologii
Resurse umane

Metode Echipamente
Asteptari Atitudini

Fig. 6 Cele trei fete ale schimbarii

In domeniul resurselor umane tehnicile schimbarii stau la baza dezvoltarii organizationale. Formarea capacitatii de a interactiona e o tehnica de modelare a comportamentului rela tional in grupurile nestructurate. Construirea si intarirea spiritului de echipa se face prin activitati comune in afara programului de lucru astfel incat membrii echipei sa afle mai multe unul despre altul, despre modul cum se comporta si cum reactioneaza in situatii de competitivitate. Dezvoltarea comunicarii intergrupuri contribuie la eliminarea stereotipurilor de perceptie pe care un grup le are fata de altul. Un consultant extern poate identifica mai usor punctele tari si punctele slabe in modul in care membrii echipei interactioneaza. Monitorizarea feedback-ului membrilor echipei la implementarea acestor tehnici poate da o imagine a capacitatii de performanta a echipei.

Fig. 7 Categorii de factori ce determina rezistenta la schimbare

Pierderea beneficiilor datorate efectului de experienta.

Incertitudini

Statutul, autoritatea banii, prietenii, confortul personal.

Inconvenientul de a-si modifica rutina.

Fig. 8 Tehnici de reducere a rezistentei la schimbare

Educatie si comunicare

Participare

Facilitare si suport

Manipulare si cooptare

Selectie

Coercitie

Climat de incredere si credibilitat e mutuala

Implicarea in luarea deciziilor

Consiliere , terapie, curs de reconversie profesionala

Interesarea in schimbare

Selectarea persoanelor ce accepta schimbarea

Uzeaza de masuri radicale

Principalii factori care faciliteaza schimbarea sunt: Existenta unei crize dramatice pentru contracararea careia membrii organizatiei vor fi dispusi sa-si reconsidere valorile. Schimbarea leadershipului si necesitatea adoptarii noului set de valori ale organizatiei. Marimea grupurilor si a echipelor influenteaza decisiv viteza si calitatea schimbarii. Echipele mici sunt mai mobile si mai adaptabile reprezentand cea mai performanta forma de organizare. O cultura organizationala slaba faciliteaza schimbarea mai ales daca noua cultura organizationala este puternica.

Pentru ca un manager de resurse umane sa maximizeze sansele de reusita ale schimbarii trebuie sa actioneze pe trei directii: Sa se asigure ca organizatia e pregatita pentru schimbare pe baza auditului culturii organizationale. Sa inteleaga care este rolul lor in procesul shimbari si sa se asigure ca acesta este indeplinit. Trebuie sa actioneze ca un agent al schimbarii. Sa dea fiecarui angajat un rol in procesul schimbarii si sa se asigure ca aceste roluri sunt indeplinite conform planului. Angajatii trebuie implicati si motivati sa devina agenti ai schimbarii.

Pentru ca o organizatie sa fie pregatita pentru schimbare ea trebuie sa ia urmatoarele masuri: Sa faca legatura dintre prezent si viitor. Sa faca din formarea profesionala continua un mod de viata. Sa incurajeze si sa sprijine imbunatarile si schimbarile zilnice evitand trecerile abrupte de la o etapa la alta. Asigurarea unei culturi policentrice la nivelul echipelor. Incurajarea initiativelor nonconformiste ce contravin rutinei majoritatii. Cultivarea increderii.

Creativitatea este abilitatea de a combina idei intr-un mod nou creand o asociere neobisnuita a acestora. Inovarea este procesul de transformare a ideilor creative in produse, servicii sau metodologii utile. Procesul inovarii se bazeaza pe resurse umane, grupuri si echipe inovative ce stau la baza organizatiilor inovative. Acestea asigura un mediu creativ ce stimuleaza transformari conceptuale materializate in tehnologii, procese, produse si servicii inovative.

Persoane creative

Mediu creativ

Produse si servicii inovative

Fig. 9 Procesul inovarii

Variabile culturale

Variabile structurale

Variabile umane

Stimularea inovarii Fig. 10 Variabilele inovarii

Variabile structurale: Structuri organice si omogene Resurse abundente Comunicare intre echipe Suport pentru activitatile alocate si pentru activitati complementare Variabile culturale: Acceptarea ambiguitatii Toleranta la risc, conflicte, activitati fara finalitate practica imediata. Control extern scazut Feedback pozitiv Variabile umane: Motivatie inalta pentru formare si dezvoltare profesionala Persoane creative Asigurarea planului de cariera

Subiecte din cursurile 5 si 6:

1.

2.
3.

4.

Reprezentati grafic si explicati elementele schimbarii. Reprezentati grafic si explicati dimensiunile specificitatii si influentei culturale. Descrieti cele trei categorii de factori de risc, ce insotesc foarte frecvent procesele de restructurare organizationala. Enumerati masurile pe care o organizatie trebuie sa le ia pentru a fi pregatita pentru schimbare.