Sunteți pe pagina 1din 162

UNIVERSITATEA TRANSILVANIA BRAOV FACULTATEA DE INGINERIE TEHNOLOGIC I MANAGEMENT INDUSTRIAL

BAZELE INGINERIEI SISTEMELOR DE PRODUCIE

CURS PENTRU SPECIALIZAREA INGINERIE ECONOMIC INDUSTRIAL NVMNT LA DISTAN

GEORGIANA ILEANA LIMBAN

BRAOV, 2012

Cuprins
Introducere ................................................................................................................................. 3 Chestionar evaluare prerechizite ............................................................................................... 5 Unitatea de nvare U.1. ........................................................................................................... 6 U.1.1. Introducere........................................................................................................... 6 U.1.2. Competene........................................................................................................... 6 U.1.3. Conceptul de management. .................................................................................. 6 U.1.4. Istoricul conducerii. ............................................................................................. 8 U.1.5. Procesul de conducere. Atributele conducerii................................................... 11 U.1.6. Managerii, roluri i aptitudini. .......................................................................... 14 U.1.7. Rezumat. ............................................................................................................. 17 U.1.8. Test de evaluare a cunotinelor. ....................................................................... 18 Unitatea de nvare U.2. ......................................................................................... 19 U.2.1. Introducere......................................................................................................... 19 U.2.2. Competene......................................................................................................... 19 U.2.3. Conceptul de organizaie, organizaie economic ........................................... 19 U.2.4. ntreprinderea sistem social - economic ......................................................... 22 U.2.5.Mediul organizaiei ............................................................................................ 24 U.2.6. Rezumat .............................................................................................................. 27 U.2.7. Test de evaluare a cunotinelor ........................................................................ 27 Unitatea de nvare U.3. ......................................................................................... 28 U.3.1. Introducere ........................................................................................................ 28 U.3.2. Competene......................................................................................................... 28 U.3.3. Importana deciziilor n management ................................................................ 29 U.3.4. Metodologia lurii deciziilor. ............................................................................ 30 U.3.5. Metode de decizie............................................................................................... 32 U.3.6. Decizii n condiii de risc i incertitudine .......................................................... 35 U.3.7. Intuiia n management ...................................................................................... 39 U.3.8. Rezumat .............................................................................................................. 42 U.3.9. Test de evaluare a cunotinelor ........................................................................ 43 U.3.10 Tem de control 1.. ........................................................................................... 43 Unitatea de nvare U.4.. ........................................................................................ 45 U.4.1. Introducere......................................................................................................... 45 U.4.2. Competene......................................................................................................... 45 U.4.3. Structura organizatoric a ntreprinderii- concept, importan ....................... 46 U.4.4. Elementele de baz ale structurii organizatorice .............................................. 46 U.4.5. Documentele ce descriu structura organizatoric............................................. 49 U.4.6. Tipuri de structuri organizatorice...................................................................... 50

U.4.7. Centralizare i descentralizare .......................................................................... 53 U.4.8. Tendinele actuale n organizarea firmei, structuri flexibile ............................. 54 U.4.9. Rezumat .............................................................................................................. 58 U.4.10. Test de evaluare a cunotinelor ...................................................................... 58 Unitatea de nvare U.5.. ........................................................................................ 60 U.5.1. Introducere......................................................................................................... 60 U.5.2. Competene......................................................................................................... 60 U.5.3.Importana i formele planificrii ...................................................................... 61 U.5.3.1 Strategia organizaiei, elementele ce definesc strategia.................................. 61 U.5.3.2 Elaborarea strategiei, analiza strategic a firmei........................................... 65 U.5.4. Planul de afaceri .............................................................................................. 69 U.5.5. Rezumat .............................................................................................................. 70 U.5.5. Test de evaluare a cunotinelor ........................................................................ 71 Unitatea de nvare U.6. ......................................................................................... 72 U.6.1. Introducere......................................................................................................... 72 U.6.2. Competene......................................................................................................... 72 U.6.3. Planificarea curent .......................................................................................... 72 U.6.4. Conducerea prin obiective ................................................................................. 75 U.6.5. Graficul Gantt .................................................................................................... 76 U.6.6. Rezumat .............................................................................................................. 77 U.6.7. Test de evaluare a cunotinelor ........................................................................ 78 Unitatea de nvare U.7. ......................................................................................... 79 U.7.1. Introducere......................................................................................................... 79 U.7.2. Competene......................................................................................................... 79 U.7.3. Controlul n management scop, coninut ........................................................ 79 U.7.4. Clasificarea proceselor de control..................................................................... 81 U.7.5. Analiza diagnostic.............................................................................................. 83 U.7.6. Rezumat .............................................................................................................. 85 U.7.7. Test de evaluare a cunotinelor ........................................................................ 85 Unitatea de nvare U.8. ......................................................................................... 86 U.8.1. Introducere......................................................................................................... 86 U.8.2. Competene......................................................................................................... 86 U.8.3 Elemente introductive ......................................................................................... 87 U.8.4. Influenarea comportamentului oamenilor, motivaia ....................................... 87 U.8.5. Relaiile interumane, stilul de conducere........................................................... 89 U.8.6. Cultura organizaional..................................................................................... 93 U.8.7. Rezumat .............................................................................................................. 96 U.8.8. Test de evaluare a cunotinelor ........................................................................ 97

Unitatea de nvare U.9. ......................................................................................... 98 U.9.1. Introducere......................................................................................................... 98 U.9.2. Competene......................................................................................................... 98 U.9.3. Procesele ntreprinderii ..................................................................................... 98 U.9.4. Capacitatea de producie ................................................................................. 102 U.9.5. Echilibararea capacitilor de producie ale sistemelor de producie complexe ....... 105 U.9.6. Rezumat ............................................................................................................ 107 U.9.7. Test de evaluare a cunotinelor ...................................................................... 108 Unitatea de nvare U.10. ..................................................................................... 109 U.10.1. Introducere..................................................................................................... 109 U.10.2. Competene..................................................................................................... 109 U.10.3. Conceptul de calitate ..................................................................................... 109 U.10.4. Caracteristicile de calitate ale proceselor de fabricaie................................ 112 U.10.5. Rezumat .......................................................................................................... 113 U.10.6. Test de evaluare a cunotinelor .................................................................... 114 Unitatea de nvare U.11. ..................................................................................... 115 U.11.1. Introducere..................................................................................................... 115 U.11.2. Competene..................................................................................................... 115 U.11.3. Consumurile specifice de materiale. Normele de consum ............................. 116 U.11.4 Metode de normare a consumurilor de materiale .......................................... 118 U.11.5. Reducerea consumurilor de materiale ........................................................... 120 U.11.6. Consumurile de munc................................................................................... 121 U.11.6.1 Normele de munc concept, forme, importan........................................ 121 U.11.6.2. Metode de normare ..................................................................................... 123 U.11.6.3. Reducerea consumurilor de munc............................................................. 126 U.11.7. Rezumat .......................................................................................................... 127 U.11.8. Test de evaluare a cunotinelor .................................................................... 128 Unitatea de nvare U.12. ..................................................................................... 129 U.12.1. Introducere..................................................................................................... 129 U.12.2. Competene..................................................................................................... 129 U.12.3. Costurile de producie.................................................................................... 130 U.12.4. Gruparea costurilor dup modul de determinare a nivelului lor pe produs . 130 U.12.5. Gruparea costurilor dup variaia lor cu volumul produciei....................... 132 U.12.6. Alegerea metodelor de prelucrare pe baza costurilor de producie .............. 133 U.12.7. Alegerea tehnologiilor prin metoda costurilor de producie ......................... 134 U.12.8. Dimensionarea activitii ntreprinderii. Pragul de rentabilitate ................. 136 U.12.9. Reducerea costurilor...................................................................................... 138 U.12.10. Rezumat ........................................................................................................ 138

U.12.11. Test de evaluare a cunotinelor .................................................................. 139 U.12.12. Tem de control 2 ........................................................................................ 139 Unitatea de nvare U.13. ..................................................................................... 141 U.13.1. Introducere..................................................................................................... 141 U.13.2. Competene..................................................................................................... 141 U.13.3. Investiiile noiuni de baz .......................................................................... 142 U.13.4. Procesul investiional - etape......................................................................... 144 U.13.5. Eficiena economic a investiiilor................................................................. 146 U.13.6. Implicaiile timpului asupra procesului investiional. Metode dinamice de evaluare a eficienei.................................................................................................... 149 U.13.7. Rezumat .......................................................................................................... 153 U.13.8. Test de evaluare a cunotinelor .................................................................... 154 U.13.9. Tem de control 3 .......................................................................................... 154 Bibliografie

Introducere
Obiectivele cursului Cursul intitulat Bazele Ingineriei Sistemelor de Producie vizeaz prezentarea conceptelor de baz i metodelor specifice tiinei conducerii i ingineriei sistemelor de producie. Obiectivele generale ale acestui curs sunt: - cunoaterea conceptelor i metodelor specifice managementului; - dezvoltarea capacitii studenilor de a aplica teoria pe studii de caz, aplicaii. Aceste obiective generale sunt detaliate n obiective specifice fiecrei uniti de nvare din cadrul cursului. Competene conferite Parcurgerea materialului aferent cursului Bazele Ingineriei Sistemelor de Producie permite studenilor dezvoltarea anumitor competene cunotine i abiliti privind: - descrierea semnificaiei conceptelor referitoare la managementul organizaiei i ingineriei sistemelor de producie i utilizarea lor corect; - explicarea esenei procesului de management, a principiilor i metodelor tiinifice caracteristice managementului performant a cror aplicare duce la succes; - definirea alctuirii sistemelor de producie i abordarea proiectrii lor n manier sistemic; - descrierea principalelor probleme de rezolvat n etapa de proiectare a sistemelor de producie; - capacitatea de a evalua soluiile tehnico-organizatorice n termeni de calitate; - optimizarea proceselor de fabricaie, prin aplicarea de metode de analiz i mbuntire. Resurse i mijloace de lucru Parcurgerea materialului aferent cursului Bazele Ingineriei Sistemelor de Producie nu necesit resurse i mijloace de lucru speciale. n cadrul ntlnirilor programate se promoveaz comunicarea i lucru n echip. Structura cursului Cursul intitulat Bazele Ingineriei Sistemelor de Producie este structurat n

13 uniti de nvare (UI); fiecare dintre acestea putnd fi parcurs n 2 sau 3 ore. De asemenea, conine un numr de trei teme de control, plasate n cadrul materialului astfel: tema de control 1 se va regsi la sfritul unitii de nvare U.I. 3; tema de control 2 se va regsi la sfritul unitii de nvare U.I. 12 i tema de control 3 la sfritul unitii de nvare U.I.13. Rezolvarea temelor de control de ctre studeni se va face n decursul semestrului i aplicaiile vor fi transmise prin email cadrului didactic. Rezultatele evalurii temelor de control, vor fi transmise de ctre cadrul didactic ctre studeni, n format tiprit, prin email. Cerine preliminare Pentru parcurgerea i nsuirea cu succes a noiunilor aparinnd cursului intitulat Bazele Ingineriei Sistemelor de Producie, este nevoie ca studenii s fi parcurs noiunile aparinnd disciplinelor: Bazele Economiei, Contabilitate, Bazele Prelucrrilor Mecanice, Materiale Industriale. Discipline deservite Avnd n vedere cunotinele dobndite n cadrul disciplinei curente, n baza acestora se pot dezvolta discipline cum sunt: Ingineria Sistemelor de Producie, Analiza economic, Proiectarea Sistemelor de Producie. Durata medie de studiu individual Durata medie de studiu individual pentru parcurgerea materialului aferent fiecrei uniti de nvare este de 2 sau 3 ore, n funcie de volumul informaiilor sau complexitatea acestora. Evaluarea Evaluarea cunotinelor dobndite de studeni dup parcurgerea cursului se va face astfel: 60% evaluarea final, sub form de examen; 20% evaluarea temelor de control; 20% verificarea cunotinelor pe parcursul semestrului, la o dat anunat de ctre cadrul didactic cu ocazia primei ntlniri cu studenii.

Chestionar evaluare prerechizite


1. Defini i costul de produc ie. 2. Care sunt categoriile de costuri pe care le cunoa te i? 3. Ce informaii furnizeaz contul de profit i pierderi al unei societi comerciale? 4. Scriei relaia de calcul a profitului. 5. Definii venitul. 6. Ce tipuri de materiale cunoatei c se utilizeaz pentru fabricarea unor piese de revoluie? 7. Ce este preul? 8. Cunoatei o metod de determinare a costului de fabricaie? Dac da, detaliai.

Unitatea de nvare U.1. INTRODUCERE N MANAGEMENT


Cuprins U.1.1. Introducere........................................................................................................... 6 U.1.2. Competene........................................................................................................... 6 U.1.3. Conceptul de management. .................................................................................. 6 U.1.4. Istoricul conducerii. ............................................................................................. 8 U.1.5. Procesul de conducere. Atributele conducerii................................................... 11 U.1.6. Managerii, roluri i aptitudini. .......................................................................... 14 U.1.7. Rezumat.............................................................................................................. 17 U.1.8. Test de evaluare a cunotinelor. ....................................................................... 18 U.1.1. Introducere Unitatea de nvare prezint conceptele de baz: management, manager, elementele ce fac coninutul proceselor de conducere; prezint principalele momente n evoluia tiinei managementului, de asemenea principalele abordri n teoria managementului precum i prezentarea ctorva noiuni specifice managementului performant. U.1.2. Competenele unitii de nvare Cunoaterea conceptelor de baz, management i manageri; Contientizarea impactului performanelor organizaiei; pe care l are managementul asupra

Prezentarea evoluiei i a principalelor abordri n teoria managementului; Descrierea elementelor ce fac coninutul proceselor de conducere; Prezentarea principalelor caracteristici ale managementului performant; Cunoaterea abilitilor cerute managerilor i contientizarea nevoii de pregtire n management.

Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 2 ore.

U.1.3 CONCEPTUL DE MANAGEMENT Managementul explic de ce o ar este bogat, iar alta este srac. (Richard Farmer) 6

Etimologie: to manage (l. engl.) a administra, a conduce manager conductor management conducere Management = conducerea activitilor umane Managementul s-a impus n sfera economic n ultimii 50 de ani, ca vector al inovaiei i progresului. Managementul se manifest n toate domeniile vieii economico-sociale: n afaceri, politic, armat, justiie, cultur, nvmnt, administraie, sntate etc., asigurnd coordonarea activitilor umane n vederea realizrii unor obiective. Are rolul de a asigura conexiunea i unitatea aciunilor desfurate n colectiv, de a le coordona n conformitate cu cerinele ntregului sistem. Cele expuse mai sus subliniaz c managementul se refer la colective umane, conducnd la o definiie simpl: Management nseamn atingerea unor obiective prin intermediul altor oameni. Alte definiii date managementului: Management nseamn a planifica, a organiza, a comanda, a coordona, a controla. (H. Fayol) Managementul este arta de a ti exact ce trebuie fcut ct mai bine i mai ieftin. (F.W.Taylor) Managementul este procesul contient prin care aciuni individuale i de grup sunt coordonate pentru realizarea elurilor organizaiei. (W. J. Duncan) Exemple Utilizarea termenului management n limba romn a suscitat discuii, de-a lungul timpului. n publicaiile anilor 70 este formulat ideea c nu exist nici un cuvnt romnesc care s redea ntreaga bogie de sensuri a termenului management. Controversele pe aceast tem nu s-au ncheiat, dar ceea ce se poate constata este extinderea folosirii termenului management, n Romnia ndeosebi dup 1989. Sensurile ce i se dau sunt multiple: proces de conducere a unor colective umane; descrierea persoanelor i organismelor cu responsabiliti de conducere; denumirea domeniului de studiu i a disciplinelor asociate muncii de conducere (teoria tiinific a conducerii).

Explicai semnificaia termenului management.

U.1.4. ISTORICUL CONDUCERII Conducerea este o activitate cu veche tradiie: a aprut odat cu colectivitile umane organizate, fiind asociat muncii cu caracter social. Dar exercitarea ei a evoluat n timp, odat cu dezvoltarea societii. n cmpul economic, semnificative sunt schimbrile ce s-au produs n epoca modern, ncepnd din secolul al XVIII-lea. Se delimiteaz urmtoarele trei etape n evoluia conducerii: conducerea empiric, nceputurile conducerii tiinifice, conducerea tiinific. Conducerea empiric - cuprinde societatea mai puin evoluat, inclusiv nceputurile capitalismului. Elementele ei distinctive sunt: - rezolvarea problemelor pe baza intuiiei, a experienei i raionamentelor; - conducerea este realizat de ctre patron. nceputurile conducerii tiinifice (sfritul secolului XIX nceputul secolului XX) este cea de-a doua etap n evoluia conducerii, avnd urmtoarele caracteristici de baz: - ncep s fie folosite metode i tehnici de conducere; - profesionalizarea conducerii, nsemnnd exercitarea ei de persoane desemnate s rezolve problemele specifice conducerii. Complexitatea tot mai mare a problemelor puse de practic a dus la dezvoltarea unor metode tiinifice de conducere, care s permit optimizarea aciunilor, mbuntirea rezultatelor. Mai muli cercettori i ntreprinztori au contribuit prin studiile ntreprinse la dezvoltarea teoriei cu privire la conducerea activitii economice, remarcabile fiind contribuiile lui Henry Fayol i Frederic Taylor (pionierii conducerii tiinifice, potrivit opiniei generale). Exemple Henry Fayol (1841-1925) i Frederic W. Taylor (1856 1915) sunt doi cercettori care, pornind de la propria experien privind conducerea organizaiilor industriale, au dezvoltat separat (unul n Frana i cellalt n SUA) teorii cu larg aplicabilitate. F. W. Taylor a studiat procesele de munc la nivelul atelierelor, sesiznd necesitatea raionalizrii muncii prin utilizarea unor metode tiinifice de lucru. Ideile lui stau la baza modelelor de organizare a produciei din industria modern (cunoscute i sub denumirea de organizare taylorist), aplicate pe scar larg pn nu demult.

H. Fayol a abordat problemele ntr-un context mai larg, la nivelul organizaiei, fiind creatorul unei doctrine organizaionale de mare importan teoretic i practic. Teoria dezvoltat de Fayol la nceputul secolului trecut, referitoare la funciile ntreprinderii i coninutul procesului de conducere (atributele conducerii), este nc de actualitate, constituind un element de referin n management, att n abordrile teoretice ct i n practic. Dezvoltarea industriei, complexitatea tot mai mare a problemelor produciei industriale au impulsionat cercetrile n domeniul conducerii, crearea unor noi concepte i metode favoriznd apariia tiinei conducerii, n jurul anilor 30. tiina conducerii este o teorie ce formuleaz principii, reguli i metode de conducere a cror aplicare duce la mbuntirea aciunilor umane. Apariia tiinei conducerii a fcut posibil trecerea la conducerea tiinific ultima etap n procesul evolutiv al conducerii activitilor economice. Conducerea tiinific (management, n limbaj anglo-saxon) definete o abordare nou a problemelor puse conducerii n organizaiile societii. Are ca element distinctiv utilizarea larg a principiilor, metodelor i tehnicilor tiinifice de conducere. Explicai, raportndu-v la evoluia conducerii, factorii ce au dus la apariia tiinei conducerii. Observaii Dei la apariia tiinei conducerii i-au adus contribuia cercettori din mai multe ri, se consider major aportul S.U.A. Americanii nu s-au mulumit s creeze o teorie tiinific referitoare la conducerea afacerilor, ci au aplicat-o cu rezultate remarcabile, acesta fiind, dup opinia specialitilor [JSS], unul dintre factorii ce explic ascensiunea rapid a economiei SUA n prima jumtate a secolului trecut. tiina conducerii s-a dezvoltat n strns legtur cu practica: pornind de la problemele puse de existena organizaiilor i de la manifestrile concrete ale conducerii, tiina conducerii sintetizeaz i generalizeaz experienele pozitive, prin formularea unor legi i principii de conducere, i elaboreaz metode i tehnici a cror aplicare contribuie la creterea eficienei conducerii. Exemplu Aceast caracteristic a managementului este subliniat de cunoscutul specialist n management, Peter Drucker: ntrebat dac el a inventat managementul a rspuns c The Practice of Management (Practica managementului), cartea pe care el a scris-o, le-a oferit 9

oamenilor posibilitatea s nvee s conduc, ceea ce pn atunci numai cteva genii o puteau face. A fost creat o disciplin, astfel nct managementul s devin un proces deliberat. Managementul (tiinific) nu se rezum la o simpl aplicare a elementelor furnizate de tiina conducerii, complexitatea i diversitatea situaiilor impunnd un efort creativ de adaptare a metodelor tiinifice la particularitile domeniului condus. Aadar conducerea tiinific nseamn mai mult dect un arsenal de metode tiinifice: exercitarea ei cu rezultate pozitive depinde de aptitudinile managerilor, de talentul lor de a aplica cunotinele la condiiile concrete ale fiecrei situaii. Prin urmare, managementul este n acelai timp tiin i art. Managementul, ca teorie tiinific, are un caracter complex, multidisciplinar, cuprinznd concepte i metode din domenii variate: tiine economice i tehnice, matematic, psihologie i sociologie, drept etc. Diversitatea conceptelor i metodelor proprii managementului se explic prin caracterul complex al proceselor conduse: managementul se refer att la componentele tehnicomateriale ale activitii unei organizaii, ct i la aspectele social-organizatorice. Toate aceste elemente sunt privite n unitatea lor, asigurndu-se prin aceasta armonizarea ansamblului, a alctuirii i funcionrii sale. Aceast viziune asupra managementului organizaiei este caracteristic abordrilor moderne bazate pe aplicarea teoriei sistemelor n management. n literatura de specialitate abordarea sistemic apare ca o etap evoluat n dezvoltarea tiinei conducerii, deosebindu-se de alte curente de gndire ce s-au manifestat n acest domeniu. Situaia sintetic a acestor curente, numite de specialiti i coli de management, este redat n tabelul U1.1.

Exemplu Evoluia spectaculoas a teoriei managementului, subordonat conceperii unor sisteme de conducere eficiente, adaptate particularitilor produciei, a dus la multiplicarea disciplinelor care abordeaz problemele variate ale conducerii activitilor umane. De la primele teorii, aprute la nceputul secolului trecut sub genericul inginerie industrial i apoi management industrial, s-a ajuns la zeci de discipline distincte reprezentnd ramuri specializate ale managementului: managementul produciei, managementul financiar, al resurselor umane, managementul strategic, managementul calitii sunt doar cteva exemple ilustrative.

10

Tabelul U.1.1 coli de management Nr. crt. coli de management Caracteristici Reprezentani

coala clasic

H. Fayol, F.W.Taylor, - accentul pe aspectele tehnicoFrank i Lilian Gilbreth, H. materiale ale produciei; Gantt - utilizarea preponderent a conceptelor i metodelor proprii tiinelor economice. - accentul pe relaiile psiho-sociale ce se dezvolt n cadrul organizaiei; - utilizarea conceptelor i metodelor din domeniul sociologiei i psihologiei. - accentul pe evaluarea riguroas, pe modelarea proceselor prin folosirea unor metode i tehnici cantitative n vederea optimizrii deciziilor; - utilizarea aparatului matematic, a metodelor matematice n management. - abordarea organizaiei ca sistem, avnd n vedere toate laturile organizaiei i legturile ei cu mediul; - utilizarea conceptelor i metodelor abordrii sistemice. E. Mayo, Mc Gregor, A. Maslow, Hezberg, H. Leavit

coala relaiilor umane

coala cantitativ

A. Kaufmann, J. Starr, Forrester

coala sistemic

G.A. Cole, H.A.Simons, P.Drucker, H.Mintzberg

Evideniai deosebirile dintre colile de management.

U.1.5 PROCESUL DE CONDUCERE. ATRIBUTELE CONDUCERII

11

Managementul ntr-o organizaie se materializeaz n procese de munc specifice, diferite de cele de execuie. Elementele distinctive ale procesului de conducere sunt laturile acestuia, numite i atributele conducerii. Atributele conducerii reprezint laturile eseniale ale procesului de conducere. Exemplu Originea teoretic a caracterizrii proceselor de conducere prin componentele lor eseniale se gsete n opera lui Henry Fayol, primul care, studiind procesele de conducere, a formulat rspunsul la ntrebarea: ce face un conductor? n opinia sa, funcia administrativ a ntreprinderii (pe care Fayol o identific cu managementul) integreaz cinci elemente: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. n literatura de specialitate se prezint mai multe alternative la ideile lui Fayol, neexistnd o concepie unitar cu privire la atributele conducerii. De exemplu, J.P.Berger afirm c trei sunt funciile de baz ale conducerii: planificarea, execuia i coordonarea [MYN73]. Prin contrast cu Berger, Gulick multiplic funciile conducerii: planificarea, organizarea, completarea personalului, decizia, coordonarea, evidena, ntocmirea bugetelor i controlul. E.J. Dolitki adopt concepia fayolist, cu uoare amendamente: n loc de comand pune activizare, iar controlul este nlocuit cu reglarea [PMP80] n literatura romneasc, varianta pentru care opteaz cei mai muli specialiti [NOV93; ZBC94 ] este: previziune, organizare, coordonare, antrenare i control-evaluare. Descrierea din exemplu se regsete sintetizat n succesiunea: previziune organizare antrenare (motivare) control, redat schematic n fig. U1.1, crora li se adaug decizia.

Previziunea (orientarea spre viitor)

Organizarea (crearea strii de ordine) Controlul (urmrirea rezultatelor i analiza lor cauzal)

Antrenarea (punerea n micare a oamenilor)

Fig. U.1.1 Coninutul procesului de conducere: atributele conducerii

12

Varianta prezentat n figura U1.1 are n vedere urmtoarele secvene: n primul rnd stabilirea elurilor i a modalitilor de aciune; urmeaz definirea elementelor ce vor participa la realizarea obiectivelor stabilite, eseniale n acest context fiind reglementarea rolurilor participanilor; antrenarea oamenilor la realizarea obiectivelor este o secven a conducerii ce presupune dezvoltarea unor relaii interpersonale i include metode variate de influenare a comportamentului, de motivare a oamenilor; n cele din urm, se impune urmrirea rezultatelor i analiza lor cauzal, aciuni ce fac posibil reluarea ciclului - redefinirea obiectivelor, ajustarea structurilor i comunicarea cu personalul condus. Previziunea, organizarea, antrenarea, controlul i decizia sunt laturile procesului de conducere caracterizate succint n continuare. Previziune orientare spre viitor; scop: stabilirea obiectivelor organizaiei i a mijloacelor necesare atingerii lor; are materializri diverse, cea mai important latur a sa fiind planificarea. Organizarea crearea strii de ordine n cadrul organizaiei; scop: reglementarea proporiilor i a legturilor dintre elementele organizaiei; are forme diverse de manifestare, la nivelul ntreprinderii, respectiv n cadrul domeniilor de activitate definite ca subsisteme ale organizaiei. Antrenarea punerea n micare a organelor create; scop: realizarea obiectivelor stabilite, orientarea activitii oamenilor n sensul dorit; este un atribut mai puin formalizat, nseamn, n cel mai pur sens, munca cu oamenii. Modul de realizare depinde de orientarea, stilul de munc i calitile conductorului.

(Teoria i practica managementului modern consider crearea motivaiei esenial pentru a-i determina pe oameni s fac ceea ce trebuie s fac, de aici denumirea de motivare folosit de unii autori n loc de antrenare). Controlul urmrirea rezultatelor i analiza lor cauzal; scop: evidenierea abaterilor de la traiectoria stabilit, a disfunciunilor ce impun aciuni corective i msurarea progresului; controlul acioneaz ca un mecanism de feedback pentru toate activitile manageriale, realizndu-se sub o diversitate de forme. 13

Decizia hotrri cu privire la problemele organizaiei (alegeri dintre opiuni alternative i adesea contradictorii); scop: act de omologare social a oricrei aciuni, st la baza tuturor activitilor desfurate n cadrul organizaiei; se regsete la toate nivelurile de conducere, fiind legat de problemele specifice domeniului condus. Observaii Decizia nu apare explicit n reprezentarea schematic a procesului de conducere (vezi fig. U1.1), fiind elementul comun al celorlalte atribute. Procesul de conducere este unitar, cuprinde toate atributele; dar materializrile lor sunt diverse. Particularitile domeniului condus i nivelul ierarhic al managerului sunt principalii factori ce influeneaz ponderile i coninutul atributelor conducerii. Dei are un caracter convenional, divizarea procesului de conducere este important pentru nelegerea esenei managementului, atributele conducerii fiind elemente de referin pentru comentariile privind realizrile n domeniul managementului, metodele i tehnicile de conducere i evoluia lor. Definii coninutul procesului de conducere desfurat de ctre propriul conductor ierarhic. U.1.6 MANAGERII, ROLURI I APTITUDINI

Calitatea managementului i implicit rezultatele obinute de organizaie depind de manageri. Conceptul de manager desemneaz persoanele care ocup posturi de conducere. Ocupanii posturilor de conducere exercit n mod permanent activiti manageriale (previziune, organizare, antrenare, control, decizie) referitoare la procesele conduse. Rolul lor, atribuiile i responsabilitile sunt reglementate, de regul, prin documente oficiale. Eficiena muncii conductorului depinde de aceste reglementri (aspecte ce vor fi dezvoltate n unitatea de nvare 4), de factori organizatorici, dar mai ales de abilitile lui manageriale. Abilitile manageriale reprezint nsuirile necesare exercitrii funciilor de conducere. Figura U.1.2 red schematic abilitile manageriale, grupate n trei mari categorii: caliti profesionale, caliti psihosociale i caliti morale.

14

Abiliti manageriale

Caliti profesionale Cunotine de specialitate i de management Inteligen Curajul de a risca Putere de munc i spirit organizatoric Caliti decizionale Creativitate

Caliti psihosociale Sociabilitate Abiliti de comunicare Flexibilitate comportamental Constana afectiv Perseverena

Caliti morale Corectitudine Integritate Spirit de responsabilitate

Fig. U.1.2 Clasificarea abilitilor manageriale Calitile profesionale se refer n primul rnd la cunotinele managerului, att privind domeniul condus, ct i managementul. Structura cunotinelor difer cu nivelul ierarhic, ponderea cunotinelor de management crescnd cu nivelul ierarhic. Astfel, la niveluri inferioare (maistru, de exemplu) pregtirea de specialitate n domeniul condus este un avantaj net. Pentru un manager situat la un nivel mai nalt, acest avantaj este mai puin important: managerii coordoneaz activiti variate fr a fi specialiti n toate domeniile pe care le controleaz. Pentru acetia sunt eseniale competenele specifice n management. Competenele manageriale se dobndesc prin educaie formal i prin experien, ambele ci fiind importante pentru dezvoltarea abilitilor manageriale. Exemplu Ceea ce au n comun toi managerii eficieni este practica, afirm P. Drucker, subliniind importana experienei n activitatea managerial. Mai numeroase sunt comentariile din literatura de specialitate ce susin necesitatea pregtirii managerilor, problem creia organizaiile moderne i acord o mare atenie. Formele de instruire sunt variate i au ca scop nu doar prezentarea de principii i metode de conducere, ci mai ales dezvoltarea unor abiliti manageriale. Acest ultim obiectiv a devenit prioritar n condiiile actuale, determinnd schimbri majore n modul de realizare a instruirii n management, indiferent de cadrul n care ea se realizeaz (n organizaie sau n mediile academice).

15

De mare importan pentru calitatea actului managerial este capacitatea conductorului de a gsi soluii noi: managerul creeaz n permanen situaii noi, perspective pentru ntreprindere, soluii pentru problemele aprute. El trebuie s fie creativ, accentul pus pe dezvoltarea i stimularea creativitii, a spiritului antreprenorial fiind una dintre problemele creia i se acord o mare atenie n prezent (o caracteristic a managementului modern). Exemplu Termenul de antreprenor, introdus de economistul J.B.Say cu secole n urm, este folosit cu sensul de orientare spre nou, deschidere spre schimbare. Asociat managerilor (antreprenori) i organizaiilor (antreprenoriale), el definete o trstur distinctiv, un comportament caracterizat prin accentul pus pe inovare, pe valorificarea unor oportuniti [DRU93, p.24].

Un alt factor critic de succes este capacitatea managerului de a dezvolta relaii umane eficiente: comunicarea, munca n echip, antrenarea personalului sunt aspectele psihosociale ale managementului de care depind performanele economice ale organizaiei. Termenul utilizat obinuit pentru conducere, n acest context, este leading (leadership), respectiv lider. Etimologie: to lead (engl.) a conduce, a ndruma, a ghida, a determina, a cluzi Termenul de leadership a preocupat constant specialitii n management neajungndu-se nc la un consens privind definirea sa. n prezent n literatura de specialitate se ntlnesc peste 130 de definiii [BUR82], dintre care amintim: Influena pe care anumii indivizi o exercit asupra atingerii obiectivelor altora, ntrun context organizaional. (Gary Johns) Procesul de creare a unei viziuni pentru alii i puterea de a transforma viziunea n realitate. (Vijay K. Verna) Capacitatea i /sau actul de a conduce. (Random House Dictionary) n accepiunea sa iniial, leadership desemneaz un proces de orientare a unui grup prin mijloace n principal necoercitive, iar liderul este persoana care are aceast calitate. ntr-un sens mai larg, liderul este managerul caracterizat prin spirit vizionar i capacitatea de a convinge oamenii i de a le atrage sprijinul. Studiile de anvergur realizate de profesorul american Warren Bennis (psiholog, sociolog i economist) pornind de la carierele a peste 150 de personaliti de mare calibru din lumea afacerilor subliniaz c liderii care au rmas n istorie au avut o foarte clar viziune asupra scopului ce trebuie atins i capacitatea de a

16

transfera acest scop ntregii organizaii. Se poate spune c leadership-ul este procesul care transform managementul n art; managerii nu trebuie s se rezume la postura de administrator al resurselor organizaiei, ci trebuie s fie lideri adevrai pentru a ajunge la succes. n concluzie, succesul n management depinde de calitile managerilor. Dei se vehiculeaz frecvent ideea c aceste caliti sunt native, cercetrile realizate n ultima jumtate de secol demonstreaz c ele pot fi dezvoltate, c succesul n management este strns legat de antrenarea i formarea n timp a calitilor de conducere. Managerii buni pornesc n activitate cu talentele lor native, dar n funcie de experienele trite, de succesele sau insuccesele obinute, i adapteaz modul de aciune.

Trebuie managerii s fie lideri? Trebuie liderii s fie manageri? La care dintre cele dou ntrebri rspunsul este afirmativ? Argumentai rspunsul. U.1.7 Rezumat Management nseamn atingerea unor obiective prin intermediul altor oameni. Se delimiteaz urmtoarele trei etape n evoluia conducerii: conducerea empiric, nceputurile conducerii tiinifice, conducerea tiinific. Conducerea tiinific (management, n limbaj anglo-saxon) definete o abordare nou a problemelor puse conducerii n organizaiile societii. Are ca element distinctiv utilizarea larg a principiilor, metodelor i tehnicilor tiinifice de conducere. Atributele conducerii reprezint laturile eseniale ale procesului de conducere. Previziunea, organizarea, antrenarea, controlul i decizia sunt cunoscute ca attribute ale conducerii. Decizia este elementul comun al celorlalte atribute ale conducerii. Procesul de conducere este unitar, cuprinde toate atributele; dar materializrile lor sunt diverse. Particularitile domeniului condus i nivelul ierarhic al managerului sunt principalii factori ce influeneaz ponderile i coninutul atributelor conducerii. Dei are un caracter convenional, divizarea procesului de conducere este important pentru nelegerea esenei managementului, atributele conducerii fiind elemente de referin pentru comentariile privind realizrile n domeniul managementului, metodele i tehnicile de conducere i evoluia lor. Abilitile manageriale reprezint nsuirile necesare exercitrii funciilor 17

de conducere.

U.1.8 Test de evaluare a cunotinelor 1. Comentai afirmaia: managementul s-a impus ca vector al inovaiei i progresului. (U1.3, pag. 6-7) 2. 11) 3. 4. 5. 14) Precizai principalele caracteristici ale tiinei conducerii. (U1.4, pag. 8Explicai afirmaia: managementul este tiin i art. (U1.4, pag. 8-10) Care au fost curentele de gndire n management? (U1.4, pag., 8-11) Precizai laturile eseniale ale procesului de conducere. (U1.5, pag. 11-

6. Prin ce se deosebesc procesele manageriale realizate la diferite niveluri ierarhice? Dai exemple care s reflecte aceste diferene. (U1.6, pag. 14-15) 7. Precizai care sunt abilitile cerute unui manager. (U1.6, pag. 14-15)

8. Explicai importana cunoaterii problematicii managementului i modul cum trebuie realizat instruirea personalului pentru a se ajunge la eficien. (U1.6, pag. 14-17)

18

Unitatea de nvare U.2. ORGANIZAIA OBIECT AL MANAGEMENTULUI

Cuprins U.2.1. Introducere......................................................................................................... 19 U.2.2. Competene......................................................................................................... 19 U.2.3. Conceptul de organizaie, organizaie economic ........................................... 19 U.2.4. ntreprinderea sistem social - economic......................................................... 22 U.2.5.Mediul organizaiei ............................................................................................ 24 U.2.6. Rezumat.............................................................................................................. 27 U.2.7. Test de evaluare a cunotinelor ........................................................................ 27 U.2.1. Introducere n cadrul acestei unitii de nvare se prezint noiuni care lmuresc semnificaia conceptului de organizaie i a trsturilor sale de baz, prezentarea i diferenierea organizaiilor economice de alte tipuri de organizaii; evidenierea elementelor ce definesc mediul organizaiei i influena acestuia asupra evoluiei i dezvoltrii organizaiei economice. U.2.2. Competenele unitii de nvare Cunoaterea conceptului de organizaie i a trsturilor sale de baz; Diferenierea organizaiilor economice de alte tipuri de organizaii; Prezentarea diversitii organizaiilor economice; Sublinierea importanei abordrii ntreprinderii ca sistem; Lmurirea sensului dat n management mediului extern al organizaiei i nelegerea importanei cunoaterii particularitilor lui.

Durata medie de parcurgere a acestei uniti de nvare este de 2 ore.

U.2.3 CONCEPTUL DE ORGANIZAIE, ORGANIZAIE ECONOMIC Chiar conduse de arhangheli, ntreprinderile trebuie s realizeze profit. (Peter Drucker) Societatea modern se bazeaz pe munca social, oamenii particip la viaa economicosocial n cadrul unor organizaii.

19

Dou sau mai multe persoane care desfoar activiti n comun n vederea realizrii unui obiectiv reprezint o organizaie. Exemple Exemple de organizaii: colile, unitile administrative, cluburile sportive, armata, teatrele, ntreprinderile etc. Caracteristicile generale ale organizaiilor: Unitatea social: organizaia presupune existena unui colectiv de oameni structurat corespunztor. Ea se prezint sub forma unui complex de relaii structurale ntre oameni, respectiv ntre oameni i grupuri, stabilite cu ocazia structurrii organizaiei i reglementate prin documentele ce descriu structura organizatoric. Unitatea tehnico-productiv: organizaia dispune de o baz material, de procese (tehnologii) adecvate obiectului ei de activitate. Obiectivul urmrit sau scopul ce justific crearea organizaiei - difer de la o organizaie la alta, dup cum se va sublinia ceva mai trziu. Autonomia funcional: organizaia particip la circuitul naional i internaional ca un organism independent, cu o autonomie deplin. Autonomia organizaiei decurge din faptul c nc de la nfiinare i se atribuie personalitate juridic, care face posibil manifestarea ei ca subiect de drepturi i obligaii n raport cu tere persoane. Cu alte cuvinte, o organizaie creia i se atribuie personalitate juridic poate intra direct n relaii cu alte ntreprinderi, cu banca, cu statul. Elementele ce caracterizeaz organizaia ca persoan juridic, stabilite la nfiinarea firmei i nscrise n statutul firmei, sunt: denumirea organizaiei, sediul ei, obiectul de activitate i patrimoniul (capitalul). Ceea ce deosebete organizaiile economice de celelalte categorii este natura scopului. Din acest punct de vedere exist: organizaii cu scop lucrativ, respectiv fr scop lucrativ (sau nonprofit). Noiunea de scop lucrativ nu se refer la natura activitii i a proceselor realizate n cadrul unei organizaii, ci la finalitatea economic a activitii. n organizaiile cu scop nelucrativ, scopul activitii nu este realizarea de profituri.. Caracterul nelucrativ se refer la faptul c excedentul (beneficiile) nu se distribuie ntre membrii organizaiei nonprofit, ci este utilizat integral pentru atingerea scopului propus. Exemplu Organizaiile nonprofit realizeaz servicii publice i de caritate, de exemplu:

20

administraia public, poliia, armata, nvmntul, sindicatele, fundaii culturale etc. n ultimele decenii, odat cu creterea volumului de resurse alocate acestor sectoare, s-a manifestat un tot mai mare interes pentru aplicarea principiilor i metodelor tiinifice de conducere i n cadrul organizaiilor nonprofit, scopul fiind creterea eficienei activitii (satisfacerea mai bun nevoilor sociale i reducerea consumului de resurse).

Existena organizaiilor cu scop lucrativ este condiionat de obinerea unor rezultate pozitive, ceea ce nseamn realizarea de venituri mai mari dect cheltuielile. Aceast condiie se regsete exprimat n principiul gestiunii economice ce st la baza conducerii i funcionrii organizaiilor economice. Profitul este condiia sine qua non de existen a organizaiilor economice. O unitate economic ce nu realizeaz profituri este o unitate antieconomic. 1. Precizai semnificaia termenul organizaie i elementele ei de baz. 2. Care este elementul distinctiv al organizaiilor economice? 3. De ce sunt considerate organizaiile economice componentele de baz ale economiei naionale? Argumentai rspunsurile. Tabelul U.2.1 prezint tipologia organizaiilor economice, n raport cu cteva criterii cu impact asupra modului de realizare a managementului organizaiei. Tabelul U.2.1 Tipologia organizaiilor Nr. crt. 1. Criteriul de clasificare Domeniul de activitate Tipologia organizaiilor - ntreprinderi industriale - ntreprinderi de construcii - ntreprinderi de transport - organizaii comerciale - organizaii media etc. - ntreprinderi naionale - ntreprinderi multinaionale - ntreprinderi proprietate public - ntreprinderi particulare - ntreprinderi proprietate particular i public - ntreprinderi mici i mijlocii - ntreprinderi mari - ntreprinderi specializate - ntreprinderi nespecializate

2. 3.

Naionalitatea Forma de proprietate

4. 5.

Dimensiunea Gradul de specializare

21

U.2.4 NTREPRINDEREA SISTEM SOCIAL-ECONOMIC Fr a sesiza interdependenele i a nelege complexitatea nu vom putea realiza progresele ateptate de la cunoaterea tiinific. Am pltit i continum s pltim un tribut foarte ridicat abordrilor pariale, simplificrilor excesive. Soluiile adoptate n cazul abordrilor sectoriale s-au dovedit adesea paleative, contradictorii sau chiar incompatibile. (Alvin Toffler) Dominarea complexitii cere instrumente noi de studiere a fenomenelor, abordarea ca sistem fiind soluia ce s-a impus n toate domeniile: n chimie i fizic, n matematic i tehnic, n biologie, n procesele economice i sociale. Abordarea ca sistem are la baz conceptul de sistem. Sistemul este un ansamblu de elemente ce interacioneaz ntre ele, precum i cu mediul n vederea realizrii unor obiective (Ludwig von Bertalanffy) Fig. U2.1 prezint schematic un sistem, relevnd cele trei caracteristici majore ale acestuia: intrrile, ieirile i transformarea intrrilor n ieiri. n cazul organizaiilor (fig. 2.3), intrrile includ resurse umane, materiale, resurse financiare, informaii etc. Acestea sunt transformate prin procese specifice n produse, servicii i alte rezultate ce afecteaz mediul, materializnd ieirile din sistem. Intrri SISTEM Ieiri

Fig. U.2.1 Reprezentarea schematic a unui sistem

INTRRI

TRANSFORMARE

IEIRI

Oameni Materiale Informaii Resurse bneti

PROCESE INTERNE

Produse Servicii Idei etc.

Feed-back Fig. U.2.2 Organizaia ca sistem 22

Caracterizarea ntreprinderii ca sistem relev urmtoarele trsturi: Sistem social-economic: integreaz resurse umane, a cror aciune este esenial pentru funcionarea i perspectivele sistemului. Activitatea ntreprinderii este subordonat unor obiective economice: realizarea de produse i servicii n condiii de eficien economic. Sistem complex: complexitatea ntreprinderii decurge din mulimea elementelor sale i interdependenele complexe pe care funcionarea ansamblului le presupune, att legturi interne, ct i cu mediul exterior. Sistem deschis: are legturi cu exteriorul, primete resurse variate pe care le transform prin procese specifice i le cedeaz mediului sub diverse forme. n cadrul organizaiilor economice, intrrile includ oameni, materiale, informaii, energie, bani, care sunt transformate n produse, servicii i alte ieiri. Sistem variabil: elementele organizaiei, alctuirea i funcionarea se modific n timp. Aceste schimbri i asigur viabilitatea i determin dinamismul sistemului. Sistem probabilistic: funcionarea organizaiei este supus influenelor unor factori probabilistici ce tind s modifice starea de echilibru, determin disfuncii ce mpiedic atingerea obiectivelor stabilite. Sistem autoreglabil: are capacitatea de a reaciona cu fore proprii la aciunea factorilor perturbatori pentru a reface echilibrul. Aceasta este o caracteristic a sistemelor cibernetice, care implic un feed-back, bazat pe cunoaterea rezultatelor i intervenii corective. Abordarea ca sistem a ntreprinderii nseamn accentul pus pe ansamblu, studierea elementelor lui ntr-o viziune integratoare i presupune: un anumit mod de judecat, avnd n vedere nu componentele, ci structura ansamblului investigat, ponderile i relaiile dintre elemente. Descompunerea se poate face n diferite moduri, componentele ansamblului subsisteme ale acestuia putnd fi la rndul lor alctuite din elemente interdependente. Delimitarea subsistemelor n cadrul sistemului este convenional i este subordonat unui scop urmrit; folosirea unor instrumente care s faciliteze cunoaterea ansamblului, a alctuirii i funcionrii lui. Este vorba de modelare (reprezentarea schematic a unui sistem) i alte metode i tehnici de analiz ce faciliteaz nelegerea i optimizarea alctuirii i funcionrii organizaiei. Utilizarea teoriei sistemelor n managementul nseamn abordarea complex a organizaiei, avnd n vedere interdependenele dintre elemente sale i legturile cu mediul. Aplicaiile au forme variate, regsindu-se att n rezolvarea problemelor organizaiei, cum sunt: realizarea investiiilor (fie c este vorba de o firm nou, fie dezvoltarea unei organizaii 23

existente), proiectarea structurilor organizatorice, a sistemelor informaionale, a sistemelor de management al calitii etc. Un loc cu totul special ocup, n abordarea ca sistem a organizaiei, elaborarea strategiei, instrument de conducere prin care se realizeaz coeziunea i convergena aciunilor innd cont de resursele interne i de constrngerile mediului.

1. Lmurii importana abordrii ca sistem a organizaiilor economice i cum se realizeaz practic aceasta. 2. Precizai particularitile ntreprinderii ca sistem.

U.2.5 MEDIUL ORGANIZAIEI Prezentarea anterioar subliniaz c optimizarea alctuirii i funcionrii organizaiilor nu se poate face privind numai nuntru: organizaiile economice sunt sisteme deschise, interacioneaz cu mediul extern, legturile cu mediul materializndu-se n intrri i ieiri. Raportarea la mediu, monitorizarea constant a acestuia pentru observarea tendinelor, a evenimentelor ce afecteaz organizaia reprezint o component important a managementului organizaiei. Organizaiile care ignor aceste aspecte sunt sortite eecului. n accepiunea ce i se d, mediul ntreprinderii este format din ansamblul organizaiilor i al factorilor externi ce influeneaz comportamentul i performanele ntreprinderii. Mediul organizaiei este prezentat n fig. U2.3. Schema are la baz clasificarea organizaiilor i factorilor de mediu ai ntreprinderii dup amploarea interdependenelor, deosebindu-se: mediul n sens larg, mediul specific ntreprinderii.

Mediul n sens larg (numit i mediu nconjurtor general sau macromediul ntreprinderii) - se refer la factorii externi cu influen indirect asupra organizaiei, manifestndu-se prin ambiana economic, tehnologic, social, demografic i politic. Mediul specific al ntreprinderii (numit i mediu nconjurtor competiional sau micromediu) - definete vecintatea imediat a organizaiei, fiind constituit din acele elemente ce exercit o influen direct, mai puternic, asupra ntreprinderii. Mediul intern al ntreprinderii definete ansamblul forelor interne (factori interni), ce include, n general, toate variabilele controlabile de ctre ntreprindere i cu 24

ajutorul crora i poate atinge , n condiii de eficien, obiectivele fixate pentru o anumit perioad. Exemple Macromediul ntreprinderii include: - Factori politico legali: guvern, uniuni sindicale i patronale, legislaie, politica bugetar etc. influeneaz sistemul de previziune i de coordonare, mecanismele de control a sistemelor din care ntreprinderea face parte, limiteaz accesul la diferite resurse etc. - Factori economici: n general, se refer la anasamblul economiei, caracterizat prin diferii indicatori: rata de cretere a PIB, rata inflaiei, rata dobnzii, cursul de schimb al monedei naionale; are un puternic efect asupra managementului organizaional, att n sectorul capitalului public, ct i n cel privat. - Factori socio-culturali: factorul demografic, stilul de via, nivelul educaional, particularitile culturale etc. - sunt factori de o mare complexitate de care firma trebuie s in seama mai ales n alctuirea strategiilor sale. - Factorul tehnologic: nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru cumprare, nivelul de performan al tehnologiilor ce pot fi achiziionate, viteza de transfer a tehnologiilor, numrul i calitatea licenelor i brevetelor nregistrate etc. Micromediul ntreprinderii include: clienii, concurenii, furnizorii i organismele publice. Mediul intern al ntreprinderii include: - Resursele materiale: totalitatea dotrilor de care dispune firma, utilaje, instalaii, cldiri, mijloace de transport, aparatur de calcul i de comunicaie, materii prime, materiale etc. Gradul lor de nnoire i de modernizare reprezint garania productivitii ridicate i realizarea unor produse i servicii de calitate. - Informaia i tehnologia de care dispune organizaia sau la care poate avea acces , poate constitui unul din avantajele comparative ale acesteia; - Resursele umane: cele mai active componente ale mediului intern prin: gradul de instruire, specializare, motivaia i participarea la procesele din cadrul ntreprinderii; - Organizarea ntreprinderii: capacitatea de structurare a ntreprinderii n formulele cele mai adecvate, flexibile, pentru adaptarea mai rapid la variaiile 25

mediului extern. - Calitatea managementului: se concretizeaz n stilul de lucru al managerilor, cultura organizaional.

Factori politico-legali Factori economici Factori socio-culturali Factorul tehnologic

Clienii din ar i din strintate; Furnizori i colaboratori; Partenerii de afaceri; Concurenii firmei; Organisme financiare; Comunitatea tiinific; Organisme de control, puterea administrativ local etc.

MEDIUL INTERN AL NTREPRINDERII Resurse umane: acionari, manageri, specialiti, executani; Structurile formale: dotare, organizare, metode; Cultura organizaional i alte aspecte informale Fig. U.2.3 Mediul ntreprinderii

Lmurii semnificaia conceptului de mediu extern al ntreprinderii i explicai importana cunoaterii lui. Dinamica i complexitatea mediului determin ample modificri n activitatea ntreprinderii. Interaciunea mediu-ntreprindere difer n funcie de caracteristicile mediului, care poate fi: stabil, instabil i turbulent. Mediul stabil se caracterizeaz prin frecvena mic a schimbrilor i posibilitatea anticiprii lor. Acest tip de mediu nu ridic probleme de adaptare a organizaiei, dar astfel de situaii sunt rare azi; Mediul instabil se caracterizeaz prin schimbri frecvente, dar previzibile. ntr-o astfel de situaie o viziune prospectiv a ntreprinderii d posibilitatea adoptrii unor soluii adecvate mediului concurenial; Mediul turbulent este definit de schimbri foarte accentuate, frecvente, brute, imprevizibile, care supun organizaia unor presiuni deosebite, crend probleme de adaptare. Este caracteristic etapei actuale. Accelerarea schimbrilor din mediu este fr ndoial fenomenul cel mai reprezentativ al epocii actuale care amplific complexitatea problemelor organizaiei i a managementului. n 26

aceste condiii, cuvntul de ordine n cadrul organizaiilor devine schimbarea, care adaug noi dimensiuni activitii i cere instrumente specifice de conducere. Cu alte cuvinte, organizaiile sunt tot mai mult obligate s se abat de la ceea ce reprezint activitatea lor curent, performanele lor, poziia pe pia fiind dependente de schimbrile pe care le fac, de orientarea i eficiena acestora. U.2.6 Rezumat Dou sau mai multe persoane care desfoar activiti n comun n vederea realizrii unui obiectiv reprezint o organizaie. Caracteristicile generale ale organizaiilor sunt: unitate social, unitate tehnico-productiv, obiectivul urmrit, autonomia funcional. Sistemul este un ansamblu de elemente ce interacioneaz ntre ele, precum i cu mediul n vederea realizrii unor obiective. Caracterizarea ntreprinderii ca sistem relev urmtoarele trsturi: sistem social-economic, sistem complex, sistem deschis, sistem variabil, sistem probabilistic, sistem autoreglabil. Mediul ntreprinderii este format din ansamblul organizaiilor i al factorilor externi ce influeneaz comportamentul i performanele ntreprinderii. Dup amploarea interdependenelor, se deosebete: - mediul n sens larg, - mediul specific ntreprinderii. Interaciunea mediu-ntreprindere difer n funcie de caracteristicile mediului, care poate fi: stabil, instabil i turbulent. U.2.7 Test de evaluare a cunotinelor 1. Precizai semnificaia termenul organizaie i elementele ei de baz. (U2.3, pag. 19-21) 2. Care este elementul distinctiv al organizaiilor economice? De ce sunt considerate componentele de baz ale economiei naionale? (U2.3, pag. 19-21) 3. Lmurii importana abordrii ca sistem a organizaiilor economice i cum se realizeaz practic aceasta. (U2.4, pag. 22, fig. U2.1, fig. U2.2, pag. 23) 4. Precizai particularitile ntreprinderii ca sistem. (U2.4, pag. 23-24) 5. Lmurii semnificaia conceptului de mediu extern al ntreprinderii i importana cunoaterii lui. (U2.5, pag. 25, Exemple)

27

Unitatea de nvare U.3. DECIZIA


Cuprins U.3.1. Introducere ........................................................................................................ 28 U.3.2. Competene......................................................................................................... 28 U.3.3. Importana deciziilor n management ................................................................ 29 U.3.4. Metodologia lurii deciziilor. ............................................................................ 30 U.3.5. Metode de decizie............................................................................................... 32 U.3.6. Decizii n condiii de risc i incertitudine .......................................................... 35 U.3.7. Intuiia n management ...................................................................................... 39 U.3.8. Rezumat.............................................................................................................. 42 U.3.9. Test de evaluare a cunotinelor ........................................................................ 43 U.3.10 Tem de control 1.. ........................................................................................... 43 U.3.1. Introducere Unitatea de nvare are ca principal obiectiv prezentarea deciziei manageriale, ca atribut al conducerii, cu evidenierea faptului c decizia nu se reduce la hotarrea luat de managerul n sarcina cruia cade rezolvarea unei anumite probleme. Decizia este rezultatul unui proces complex care presupune luarea n considerare a factorilor de risc, iar pentru obinerea i implementarea acesteia cu succes este nevoie de cunoaterea metodelor de decizie matematice utilizate n management, dar i a unor instrumente care presupun dezvoltarea i valorificarea intuiiei. La sfritul unitii de nvare este propus prima tem de cas. U.3.2 Competenele unitii de nvare nelegerea importanei deciziei manageriale; Cunoaterea metodologiei de rezolvare a problemelor; nelegerea corect a locului metodelor matematice n management i prezentarea unor metode matematice mai importante; Sensibilizarea cursanilor privind necesitatea rezolvrii problemelor avnd n vedere factorii de risc; Sublinierea rolului intuiiei n management i prezentarea unor instrumente manageriale ce fac posibil dezvoltarea i valorificarea intuiiei personalului.

Durata medie de parcurgere a acestei uniti de nvare este de 2 ore.

28

U.3.3 IMPORTANA DECISIONS)

DECIZIILOR

MANAGEMENT

(BUSINESS

Exist mai multe definiii pentru decizie, cteva fiind prezentate n cele ce urmeaz: Procesul de alegere a unei soluii din mai multe variante posibile de rezolvare a unei probleme n scopul atingerii unui obiectiv. Hotrre cu privire la o problem de rezolvat. Definiiile de mai sus ilustreaz dubla accepiune a termenului decizie, care se folosete att pentru a desemna o hotrre luat, ct i aciunile ce duc la acest rezultat. Decizia este forma cea mai important de exprimare a managementului: n ultim instan, conducerea se regsete concretizat n hotrrile cu privire la domeniul condus. A ncerca o enumerare a proceselor decizionale dintr-o ntreprindere echivaleaz cu trecerea n revist a tuturor actelor i faptelor ce se petrec n cadrul acesteia, la diferite niveluri i n diferite mprejurri: asimilarea unui produs nou, modernizarea tehnologiilor de prelucrare, informaionale sau a metodelor de conducere, perfectarea contractelor cu terii sunt doar cteva exemple de decizii cu consecine importante la nivel microeconomic. Decizia este actul de omologare social a oricrei aciuni. Activitatea desfurat, rezultatele din orice domeniu depind de deciziile luate: deciziile greite genereaz pierderi, pagubele fiind cu att mai mari cu ct greelile sunt asociate nivelurilor superioare ale conducerii, putnd duce la dispariia ntreprinderii. Aceleai efecte poate avea i indecizia, amnarea rezolvrii problemelor ducnd la agravarea lor sau la pierderea unor oportuniti. Dificultatea rezolvrii problemelor tot mai complexe, ca i necesitatea mbuntirii performanelor ntreprinderii explic atenia acordat deciziei: studiile elaborate de-a lungul mai multor decenii au dus la dezvoltarea Teoriei deciziei, ca disciplin distinct, a crei cunoatere favorizeaz soluionarea corect a problemelor puse conducerii economice. Obiectivul urmrit este optimizarea deciziilor, prin trecerea de la rezolvarea arbitrar, subiectiv a problemelor, la decizii fundamentate tiinific. Fundamentarea tiinific a deciziei presupune ca aceasta s se refere la problemele reale ale organizaiei, s se bazeze pe informaii veridice privind situaia ntreprinderii i factorii de influen, interni i externi. Fundamentarea tiinific mai nseamn folosirea de metode intuitive sau raionale, statistico-matematice, cnd este posibil, pentru inventarierea soluiilor posibile i evaluarea lor complex, multicriterial, n scopul optimizrii deciziei. Simplu spus, fundamentarea tiinific a deciziei este opusul improvizaiei, al ntmplrii i subiectivismului n procesul de luare a deciziilor. Obs.: Fundamentarea tiinific nu exclude posibilitatea lurii deciziilor pe baza raionamentelor i a intuiiei, dezvoltarea intuiiei manageriale i utilizarea ei fiind probleme crora li se acord o tot mai mare atenie n teoria i practica managementului. O abordare corect a deciziei presupune considerarea logicii, intuiiei i experienei ca laturi ale 29

triunghiului deciziei (fig. U.3.1). Aceste trei elemente nu sunt ntotdeauna n echilibru n practic, raporturile dintre ele depinznd de stilul de decizie al indivizilor sau grupurilor, de tipul de decizie ce va fi luat etc. Experien Intuiie

Logic Fig. U.3.1 Triunghiul deciziei U.3.4 METODOLOGIA LURII DECIZIEI Orice proces decizional presupune urmtoarele elemente: problema de rezolvat. obiectivul urmrit. variantele de aciune, criteriile de analiz, factorii de influen, decidentul. Dintre acestea cel mai important este decidentul, care, dac avem n vedere managementul organizaiei, se identific cu managerii. Decizia poate fi individual sau colectiv, n funcie de numrul participanilor la luarea deciziei. Exemplu Practica decizional economic consemneaz accentul pus pe deciziile colective, care s-au impus, pe de o parte, datorit complexitii problemelor i, pe de alt parte, din raiuni social-politice, trecerea de la deciziile individuale la cele de grup fiind dependent de procesul de democratizare a vieii socialeconomice, caracteristic societii evoluate. n consens cu aceast afirmaie, instituionalizarea conducerii colective este definit ca principiu de baz al managementului organizaiei i reglementat prin legi la nivel naional. n ara noastr, potrivit legii, societile comerciale au, pe primele dou niveluri de conducere, organe colective - Adunarea general a asociailor (sau acionarilor) i Consiliul de administraie cu atribuii n domeniul managementului strategic i tactic. Situaiile decizionale au materializri diverse, nu se nscriu n abloane. Exist totui o metodologie care de regul st la baza lurii deciziilor. Este vorba de o anumit succesiune a activitilor, o etapizare a modului n care decidentul ia n considerare elementele procesului decizional, redat grafic n figura U.3.2. 30

Stabilirea problemei Aplicarea deciziei i urmrirea


rezultatelor Informare, stabilire identificarea factorilor de

Decizia propriu-zis Evaluarea variantelor

influen Stabilirea obiectivului i a criteriilor de analiz

Generarea opiunilor

Fig. U.3.2. Etapele procesului de luare a deciziei

In aceast viziune, procesul decizional nu se limiteaz la momentul strict al alegerii unei variante: aceasta este doar o etap n cadrul ansamblului complex de activiti interdependente subordonate rezolvrii unei probleme, plasat ntre pregtirea deciziei, respectiv aplicarea deciziei i urmrirea rezultatelor ei. Pregtirea deciziei Stabilirea problemei de rezolvat reprezint punctul de plecare n orice proces decizional. Uneori problema este evident, dar n multe cazuri nu se cunoate problema de rezolvat, existnd riscul orientrii spre probleme greit puse. Evident o astfel de situaie este nedorit, un rspuns bun la o problem greit fiind la fel ca un rspuns greit la o problem bun. In continuarea operaiilor din stadiul de pregtire a deciziei urmeaz stabilirea obiectivului i a criteriilor de analiz, identificarea variantelor de aciune i a factorilor de influen, care mpreun detaliaz problema i servesc rezolvrii ei. Decizia propriu-zis Cea de-a doua etap, decizia propriu-zis, se concretizeaz ntr-o dispoziie sau un document prin care hotrrea luat capt fora unui act obligatoriu. Aceast aciune revine managerului n sarcina cruia cade rezolvarea problemei. Evidenierea distinct a acestei etape subliniaz c ea nu se confund cu analizele anterioare, specifice pregtirii deciziei, dei uneori cele dou secvene se suprapun n spaiu i timp. Aplicarea deciziei i urmrirea rezultatelor

31

Formularea deciziei nu reprezint finalul procesului de decizie: decizia n sine nu reprezint nimic dac nu conduce la rezultatul ateptat. Conductorul este apreciat nu dup calitatea deciziilor pe care le ia, ci dup rezultatul obinut prin aplicarea lor. Aplicarea deciziei, numit i implementarea deciziei, este un proces de transformare a unei soluii ntr-o aciune sau ir de aciuni. O greeal care se poate ntlni, privind aceast etap, este c dup luarea deciziei realizarea ei este lsat la voia ntmplrii sau se face un plan de msuri formal, fr responsabiliti clare, termene i alte reglementri privind executarea diferitelor aciuni. Implementarea deciziilor nu este ntotdeauna uoar, ea a generat adesea probleme, ducnd chiar la eecuri. O astfel de situaie poate avea mai multe cauze, dar fr ndoial determinant este atitudinea oamenilor care trebuie s aplice decizia: pentru un conductor nu este suficient s ia o decizie corect, el trebuie s creeze motivaia colectivului su pentru ca decizia s fie aplicat cu succes. n practic, rareori se realizeaz delimitarea strict a etapelor procesului decizional. Aceasta deoarece n general trecerea de la o etap la alta nu este liniar, legturile dintre ele sunt mai complexe, presupun devansarea unor etape sau ntoarcerea la etape parcurse. Explicai care sunt etapele procesului decizional.

U.3.5 METODE DE DECIZIE Metodele de decizie ocup un loc important n practica conducerii, fiind instrumente de analiz, simulare i optimizare a soluiilor adoptate. Exist o gam larg de metode de decizie, difereniate dup: A. Coninutul metodei - metode matematice (aparinnd unor ramuri ale matematicii, cum sunt: analiza matematic, cercetarea operaional, teoria probabilitilor, statistica); - metode intuitive; B. Natura deciziilor - metode deterministe; - metode probabilistice; C. Numrul criteriilor de analiz - metode de decizie unicriteriale; - metode de decizie multicriteriale. Metodele matematice au o larg utilizare n managementul organizaiei. Cunoaterea lor este un obiectiv important al programelor de instruire n management, fiind prezentate adesea distinct sub denumirea de tehnici cantitative de decizie, metode de modelare i simulare etc.

32

Un loc important n cadrul metodelor matematice ocup metodele de decizie multicriteriale, caracterizate prin analiza complex a variantelor de aciune, avnd n vedere mai multe aspecte. Elementele n raport cu care se analizeaz variantele se numesc criterii de analiz. De exemplu, n domeniul fabricaiei de produse criteriile de alegere a tehnologiei pot fi: capacitatea de producie, calitatea prelucrrii, consumurile de resurse, ergonomicitatea sistemului, efectele ecologice, investiiile, costul de fabricaie etc. n esen, metodele de decizie multicriteriale au la baz modele ce cuprind urmtoarele elemente: Vi variantele de aciune, i = 1 n; Cj criteriile de analiz, j = 1 m; Aij - consecina variantei Vi pentru criteriul Cj, i = 1 n; j = 1 - m Consecinele, aij, reprezint efectele alegerii unei variante din punctul de vedere al unui criteriu. Ele pot fi cantitative - exprimate prin indicatori msurabili sau care pot fi evaluai prin metode specifice, respectiv calitative a cror exprimare se face prin calificative sau punctaje stabilite pe un domeniu scalar de valori. Pornind de la matricea consecinelor (fig. U.3.4), pe baza unui algoritm specific metodei de decizie multicriteriale utilizate, se realizeaz ierarhizarea variantelor de aciune luate n calcul. Variante V1 V2 Vi C1 a11 a21 aI1 C2 a12 a22 aI2 Criterii .. Cj a1j a2j aij

Cn a1n a2n ain

Fig. U.3.4 Matricea consecinelor Cele mai cunoscute metode de decizie multicriteriale sunt: metoda utilitii, metoda ELECTRE i metoda Onicescu [AND86], prima fiind prezentat n continuare. Metoda utilitii are la baz teoria utilitii (fundamentat de Neumann i Morgenstern). n accepiunea ce i se d, utilitatea este msura gradului de satisfacie a unei variante n raport cu un criteriu. Aplicarea metodei utilitii presupune parcurgerea urmtoarelor etape: stabilirea utilitilor; determinarea importanei relative a criteriilor; calculul utilitii sintez i ierarhizarea variantelor. Stabilirea utilitilor se face dup anumite reguli, una dintre ele (cea mai simpl) fiind enunat n continuare: pentru fiecare criteriu C se atribuie

33

utilitatea 1 celei mai avantajoase variante, utilitatea 0 - celei mai dezavantajoase variante, iar pentru celelalte variante utilitatea se determin prin interpolare. Utilitile calculate sunt nserate ntr-o matrice - matricea utilitilor (fig. 3.5). Stabilirea importanei relative a criteriilor se concretizeaz n coeficienii de importan ai criteriilor, k, utilizai pentru caracterizarea mai corect a variantelor. Determinarea coeficienilor se poate face prin diverse metode: analiza criteriilor dou cte dou, acordarea de punctaje pe un domeniu scalar de valori etc. n toate cazurile aprecierile se bazeaz pe sondaje statistice pentru a atenua caracterul subiectiv al evalurii. Calculul utilitii sintez i ierarhizarea variantelor - este etapa n care se realizeaz caracterizarea variantelor prin indicatori sintetici (Ui), ce fac posibil ierarhizarea acestora. Utilitatea sintez se determin cu relaia (U.3.1).

U i = u ij k j
j

(U.3.1)

n care k este coeficientul de importan al criteriului j, iar uij utilitatea variantei i pentru criteriu j. Variante V1 V2 Vi Vm um1 um2 umj umn ui1 ui2 uij uin C1 u11 u21 C2 u12 u22 Criterii Cj u1j u2j .. Cn u1n u2n

Fig. U.3.5 Matricea utilitilor n ncheierea acestei prezentri, subliniem c ierarhizarea variantelor de aciune prin folosirea metodelor matematice nu exclude subiectivismul i erorile. Cu toate acestea se recomand utilizarea lor pentru orientarea gndirii decidentului spre varianta cea mai bun.

Folosind metoda utilitii prezentat anterior, s se rezolve i s se comenteze rezultatele obinute pentru urmtoarea situaie decizional: Ne propunem s stabilim strategia optim a unei firme n ceea ce privete restructurarea tehnologic, avnd n vedere mai multe proiecte de investiii, ale

34

cror indicatori de eficien economic pentru condiiile macroeconomice cele mai probabile, sunt prezentai n tabelul U.3.1. Tabelul U.3.1 Cj C1: valoarea net actualizat (lei) 5500 5000 4800 4300 4000 0,4 C2: durata de recuperare a investiiei (ani) 5 4,7 4,5 4,3 4 0,3 C3: Durata minim de via (ani) 3,7 4,2 3,6 3 3,6 0,2 C4: rata intern de rentabilitate (%) 40 50 38 30 40 0,1

Ai A1 A2 A3 A4 A5 Kj

U.3.6 DECIZII N CONDIII DE RISC I INCERTITUDINE n general luarea deciziilor manageriale este supus unui numr mare de influene pe care decidentul nu le poate controla. Este important ns ca acesta s ia n calcul riscul producerii unor evenimente cu efecte nefavorabile asupra activitii economice a firmei.

Exemplu

Un exemplu simplu este redat n tabelul U.3.2, sintetiznd dilema unui investitor potenial, avnd un capital de 1000 u.m., ce are de ales ntre crearea unui depozit bancar, participarea la bursele de valori i alte variante. Dac rezultatele previzionate sunt cele din tabel, rezult c varianta optim este participarea la burs, care ofer avantaje maxime. O astfel de alegere are la baz ipoteza c rezultatele vor fi cele ateptate, fcndu-se abstracie de factorii ce pot determina alte situaii posibile. Tabelul U.3.2 Variante Banc Bursa de valori Alte variante Rezultate ateptate (u.m.) 1.500 1.800 1.600

n realitate ns certitudinea este o posibilitate mai degrab filozofic dect practic: sunt puine cazurile n care decidenii pot fi absolut sigur c lucrurile vor evolua aa cum s-a prevzut.

35

Preponderente azi sunt situaiile caracterizate prin incertitudine i risc. Riscul i incertitudinea sunt categorii ce definesc caracterul aleator al unor procese, nesigurana ce caracterizeaz rezultatele i evoluia lor. In ambele cazuri exist mai multe situaii posibile (numite stri ale naturii ntr-un limbaj consacrat). Distincia tipic ce se face ntre noiunile de incertitudine i risc este legat de posibilitile de msurare a incertitudinii. Deciziile n condiii de risc se caracterizeaz prin faptul c decidentul deine o serie de informaii asupra situaiei decizionale, putnd exprima probabilitile de apariie a strilor naturii. Sub aspect conceptual, probabilitatea este o mrime ce msoar incertitudinea. Valorile ei pot varia ntre 0 i 1, extremele reprezentnd: -p=0 eveniment ce nu se produce; -p=1 eveniment a crui apariie este sigur. Din punctul de vedere al modului de determinare a probabilitilor unor evenimente viitoare exist dou posibiliti: stabilirea probabilitii prin calcule probabilitate obiectiv; probabilitate subiectiv. Conceptul de probabilitate obiectiv a unui rezultat poate fi definit ca frecvena relativ de apariie a unui eveniment, calculat cu relaia U.3.2: P(E) = m / n (U.3.2)

unde m este numrul de apariii ale evenimentului E, iar n numrul total al experimentelor. Putem vorbi deci de probabilitate obiectiv numai n cazul realizrii repetate a unor evenimente. Exemplu

Probabilitate obiectiv: investigaiile pe un segment de pia ale anselor de succes al unui produs nou permit evaluarea probabilistic a consumatorilor poteniali, raportndu-se numrul rspunsurilor favorabile la numrul total al rspunsurilor primite.
Exist i posibilitatea utilizrii probabilitilor subiective. Dup cum denumirea arat, de ast dat probabilitatea nu este determinat prin calcule, ci se bazeaz pe intuiia, pe flerul decidenilor i pe experiena lor privind rezultatele obinute n condiii similare. Indiferent cum se stabilesc, probabilitile de apariie a strilor naturii servesc fundamentrii deciziilor, varianta optim rezultnd din condiia prezentat n relaia U.3.3:

36

U i = Bik * p k max
k

(U.3.3)

n care: pk este probabilitatea de apariie a situaiei (starea naturii) Sk, k = 1 s; Bik rezultatul previzionat cnd varianta adoptat este Vi, iar condiiile obiective Sk. Exemplu Modelul aditiv, prezentat mai sus, va fi aplicat la rezolvarea unei probleme

de investiii frecvent n mediul economic. Se pune problema lrgirii capacitii de producie a ntreprinderii, avnd n vedere rezultatele studiilor de pia, care arat c n anul urmtor cererea de produse va crete cu cel puin 25%. Dar aceast evoluie a cererii se va ntmpla numai dac se va pune capt embargoului ce mpiedic desfurarea normal a relaiilor comerciale pe piaa considerat; n caz contrar, cererea nu numai c nu va crete, dimpotriv, va scdea cu 10%. Se apreciaz c ansele de realizare a celor dou situaii posibile sunt: creterea cererii cu 25% are 60% anse; reducerea cererii cu 10% are 40% anse. Situaia decizional descris mai sus este sintetizat n tabelul U.3.3. Aplicnd metoda aditiv, se determin pentru fiecare variant sperana matematic de realizare a cash flow-ului: (V1) 450 * 0,6 + 100 * 0,4 =310 mil. lei (V2) 380 * 0,6 + 250 * 0,4 =328 mil. lei. Tabelul U.3.3 Variante Rezultate previzionate (cash-flow) Creterea cererii cu 25% V1- Realizarea investiiei V2 Fr investiii 450 mil. lei 380 mil. lei Scderea cererii cu 10% 100 mil. lei 250 mil. lei

Din calcule rezult c este preferat varianta V2 fr investiie, creia i corespunde o speran matematic de ctig mai mare.
Aplicaia din exemplul de mai sus poate fi reprezentat i sub forma unui arbore de decizie (fig. U3.6). Arborele de decizie este o tehnic decizional ce prezint elementele deciziei sub forma unui arbore stilizat.

37

Simbolurile grafice specifice arborelui de decizie sunt: nodurile asociate momentelor decizionale i ramurile reprezentnd variantele de aciune. In varianta sa probabilistic, arborele de decizie are dou categorii de noduri, reprezentate diferit:

P=0,6 310 P=0,4 O P=0,6 328 p=0,4

450 mil.lei 100 mil.lei 380 mil.lei

250 mil.lei Fig. U.3.6 Arborele de decizie - alegerea unei variante de ctre decident reprezentat printr-un ptrat; - manifestarea hazardului semnalat prin cercuri, din care ies ramuri ce simbolizeaz strile naturii. Valorile nscrise n dreptul cercurilor reprezint sperana matematic de ctig exprimat sub forma fluxurilor monetare. Arborele de decizie este mai relevant i utilizarea metodei mai justificat cnd situaiile decizionale sunt complexe, putnd fi descompuse ntr-un ir de decizii nlnuite i momente n care intervine hazardul [PAS02]. S se evalueze urmtoarea situaie decizional (desennd i arborele de decizie corespunztor). Echipa managerial a firmei Z primete o cerere de ofert pentru o

cantitate mare la unul dintre produsele sale de baz. Capacitatea de producie este utilizat la maximum i orice cantitate n plus ridic probleme conducerii. ns firma trebuie s dea un rspuns partenerilor de afaceri, oferta nu este dezavantajoas, promite ctiguri nsemnate, pe o perioad de 2 ani. n varianta c s-ar accepta oferta, echipa managerial are dou alternative de aciune: a. s nchirieze maini, costul soluiei fiind de 1500$; b. s achiziioneze maini noi la un cost de 1500$ / main. Pe de alt parte, alegerea uneia dintre cele dou variante depinde n primul rnd de situaia vnzrilor n urmtorii doi ani.
38

Se estimeaz c n primul an exist ansa (70%) ca vnzrile s creasc, iar ansa ca acestea s scad 30%. Dup primul an, echipa managerial trebuie s ia alt decizie, n funcie de aciunea din anul precedent, de evenimentele care se pot produce n acest an i de evoluia vnzrilor i n anul al doilea oricare din situaiile de la punctele 4, 5, 6, 7 din arborele de decizie construit deja (fig.2). Punctul 4 de decizie. Dac o nou main este instalat la momentul 0 (nodul 1) i vnzrile vor crete, i managementul ar putea instala o nou main, sau ar putea s mearg pe nchirierea uneia decizia n acest punct depinde de rezultatele ateptate, anticipate dup 2 ani. Acestea depind de previziunile vnzrilor, care pot fi ridicate(20% ans), medii (70% ans), sau mici (10% ans). n cazul instalrii celei de-a doua maini, rezultatele anticipate sunt: 70000 $, 50000$, 40000$. Altfel, dac se merge pe alternativa nchirierii, profiturile estimate sunt: 60000$ pentru vnzri ridicate, 50000$ pentru nivel mediu, 30000$ pentru nivel sczut. Punctul 2 de decizie. Dac o nou main a fost instalat iniial i vnzrile au sczut managerul se va afla n punctul de decizie 5 dup un an i va trebui s foloseasc capacitatea de producie existent n mod extensiv. Rezultatele anticipate sunt nscrise pe arbore la punctul 10. Punctul 3 de decizie. Dac se merge pe varianta nchirierii i vnzrile scad, atunci managementul va fi la punctul de decizie 7, unde numai o alternativ este presupus a fi disponibil nchirierea de maini. Rezultatele anticipate sunt nscrise la punctul 13. Problema este de a gsi soluia convenabil pentru firm, n faza iniial i n cele intermediare.
U.3.7. INTUIIA N MANAGEMENT Intuiia nseamn: cunoatere clar, direct, imediat a realitii fr ajutorul raionamentului; facultatea de a prezice viitorul [Petit Larousse Illustr, 1976]. Intuiia este necesar n orice domeniu: ea poate duce la concepte noi, la produse noi, la soluii bune pentru o problem, la descoperirea unui drum care n-a fost nc niciodat clcat. In general acestea apar n subcontient, fr intervenia gndirii raionale. Studii aprofundate au artat c elementele subcontiente joac un rol important n luarea deciziei, c managerul nu se poate baza doar pe logic pentru a stpni complexitatea unei ntreprinderi moderne. Aceast concluzie vine dup o lung perioad de timp, de peste 30 de ani, n care intuiia a fost considerat ceva demn de dispre. Eliminat de un mod de gestiune

39

tiinific, ultraraional, caracterizat prin folosirea masiv a instrumentelor matematicii, n special n domeniul planificrii, intuiia evoca un stil de conducere empiric. Mai multe lucrri recent publicate fac elogiul intuiiei, subliniind importana ei n management. Ele atrag atenia, ntr-o perioad n care se tinde nu numai spre robotizarea proceselor de producie, ci i a deciziei manageriale, c n pofida progreselor fcute de tehnica de calcul, exist zone n care atributele umane nu pot fi nlocuite. n trecut, afirm autorii, managerii au recurs la intuiie pentru a compensa insuficiena informaiilor. Astzi, ordinatoarele produc o asemenea cantitate de date nct a devenit necesar apelul la intuiie pentru a le putea nelege rapid. Raionamentele, modelele matematice, se dovedesc insuficiente pentru rezolvarea problemelor tot mai complexe puse conducerii: logica i analiza nu pot acoperi dect jumtate din drum; a doua etap pe drumul succesului presupune adesea demersuri intuitive. n prezent se consider c intuiia, creativitatea sunt abiliti importante nu numai pentru cei ce ocup posturi de conducere, ci pentru toate categoriile de personal, valorificarea i dezvoltarea intuiiei personalului fiind o problem important a managementului. Realizarea acestui scop presupune un anumit mod de aciune, folosirea unor metode de management care s favorizeze participarea personalului la conducere. Problema este specific managementului performant, ce se bazeaz pe folosirea metodelor de conducere participative. Sub aspect organizatoric, managementul participativ presupune promovarea muncii n echip. Echipele pot fi formate la nivel departamental sau pot fi echipe pluridisciplinare. Dar indiferent de alctuirea lor, echipele joac un rol cheie n rezolvarea problemelor organizaiei, dezvoltarea muncii n echip fiind subordonat mbuntirii continue a activitii. Ideea simpl de la care se pleac este c dou capete judec mai bine dect unul. Funcionarea echipelor are la baz anumite reguli, anumite metode. n acest context un loc important ocup metodele intuitive de creativitate - metode de grup prin care se urmrete gsirea de idei noi n vederea rezolvrii unor probleme, prin valorificarea intuiiei, a creativitii membrilor grupului. Mai cunoscute sunt: brainstorming-ul, brainwriting, metoda Philips, prezentate n continuare. Brainstorming-ul (n traducere "furtuna creierelor") este o metod ce i

propune stimularea emisiei de idei a unui grup pluridisciplinar pentru rezolvarea unei probleme. Grupul reunete 3 10 persoane solicitate s rezolve o problem despre care nu au fost informate n prealabil. Metoda se desfoar sub forma unei edine, n cadrul creia participanii i exprim opiniile fr nici un fel de reinere sau cenzurare, aceasta fiind considerat "legea de aur" a brainstorming-ului. Metoda se bazeaz pe ipoteza c ntr-o cantitate mare de idei vor fi i idei bune ("cantitatea nate calitate" dup expresia lui Alexander Osborn, creatorul metodei). n timpul edinei, animatorul noteaz sau nregistreaz pe band de magnetofon ideile emise. Evaluarea i selectarea ideilor se face

40

ulterior, de un grup restrns de specialiti, reinndu-se soluiile mai valoroase i cu un grad mare de aplicabilitate. Philips 66 este o alt metod de creativitate, ce d posibilitatea participrii unui numr mare de persoane la rezolvarea unei probleme. Colectivul este divizat n grupe de cte 6 persoane, fiecare grup alegndu-i un lider care ndeplinete i funcia de secretar. Dup prezentarea problemei de rezolvat se trece la discuii, durata acestei etape fiind limitat la circa 6 minute. Ideile emise, notate de liderii echipelor, vor fi ulterior evaluate de echipe de specialiti. Metoda poate fi considerat drept o variant intensiv a brainstormingului, n care "asaltul creierului" este mai accentuat datorit duratei extrem de scurte a discuiilor: mai puin de un minut pentru fiecare membru al echipei. Brainwriting sau 6.3.5. este o metod provenind din simplificarea brainstorming-ului: elementul su distinctiv este exprimarea n scris a ideilor n scopul eliminrii riscului de influenare a membrilor grupului. Denumirea de 6.3.5 pe care o mai are metoda semnific faptul c presupune participarea a 6 persoane, care trebuie s scrie cte 3 idei n cte 5 minute Aceste restricii, fr nici o acoperire tiinific, sunt formale, fiind posibil modificarea numrului de participani, a duratei i a numrului de idei, fr a influena rezultatele. Dup enunarea problemei participanii emit cte trei soluii pe care le prezint n scris. La expirarea perioadei acordate, hrtiile se transfer ntr-un anumit sens (de exemplu, se transmit persoanei din dreapta). Avnd n fa hrtia provenit de la un vecin, fiecare participant analizeaz ideile acestuia i le compar cu ideile scrise de el, eventual i mai vin n minte cteva. Din toate ideile pe care le are, va alege cteva soluii pe care le scrie pe hrtia primit. Dup expirarea timpului stabilit hrtiile se transfer din nou, acest proces repetndu-se pn cnd se ajunge la o cvasistabilitate a ideilor. Variantele reinute sunt cele care apar pe mai multe hrtii, urmnd a fi detaliate i analizate mai complex. Metodele prezentate sunt asociate fazei de pregtire a deciziei i nu deciziei propriu-zise. Alegerea soluiei optime se face de regul dup inventarierea variantelor, recurgndu-se tot la metode intuitive (tehnica Delphi, de exemplu) sau la raionamente i analize. Tehnica Delphi este o metod aplicat la soluionarea unor probleme de anvergur, avnd urmtoarele caracteristici: este o metod de grup ce valorific intuiia unui grup de oameni solicitai s participe la rezolvarea unei probleme; se bazeaz pe utilizarea chestionarelor, al cror coninut difer n funcie de problema de rezolvat; se desfoar n mai multe runde, care presupun elaborarea chestionarului, obinerea rspunsurilor i analiza lor, aceste etape repetndu-se pn se ajunge la o cvasistabilitate a rspunsurilor.

41

U.3.8. Rezumat Decizia este actul de omologare social a oricrei aciuni. Fundamentarea tiinific a deciziei presupune ca aceasta s se refere la problemele reale ale organizaiei, s se bazeze pe informaii veridice privind situaia ntreprinderii i factorii de influen, interni i externi. Simplu spus, fundamentarea tiinific a deciziei este opusul improvizaiei, al ntmplrii i subiectivismului n procesul de luare a deciziilor. Orice proces decizional presupune urmtoarele elemente: problema de rezolvat. obiectivul urmrit. variantele de aciune, criteriile de analiz, factorii de influen, decidentul. Procesul decizional nu se limiteaz la momentul strict al alegerii unei variante: aceasta este doar o etap n cadrul ansamblului complex de activiti interdependente subordonate rezolvrii unei probleme, plasat ntre pregtirea deciziei, respectiv aplicarea deciziei i urmrirea rezultatelor ei. Metodele de decizie ocup un loc important n practica conducerii, fiind instrumente de analiz, simulare i optimizare a soluiilor adoptate. Exist o gam larg de metode de decizie, difereniate dup mai multe criterii. Cele mai cunoscute metode de decizie multicriteriale sunt: metoda utilitii, metoda ELECTRE i metoda Onicescu. n general luarea deciziilor manageriale este supus unui numr mare de influene pe care decidentul nu le poate controla. Este important ns ca acesta s ia n calcul riscul producerii unor evenimente cu efecte nefavorabile asupra activitii economice a firmei. Riscul i incertitudinea sunt categorii ce definesc caracterul aleator al unor procese, nesigurana ce caracterizeaz rezultatele i evoluia lor. Arborele de decizie este o tehnic decizional ce prezint elementele deciziei sub forma unui arbore stilizat. Arborele de decizie este mai relevant i utilizarea metodei mai justificat cnd situaiile decizionale sunt complexe, putnd fi descompuse ntr-un ir de decizii nlnuite i momente n care intervine hazardul. Intuiia nseamn: cunoatere clar, direct, imediat a realitii fr ajutorul raionamentului; facultatea de a prezice viitorul n prezent se consider c intuiia, creativitatea sunt abiliti importante nu numai pentru cei ce ocup posturi de conducere, ci pentru toate categoriile de personal.

42

U.3.9. Test de evaluare a cunotinelor 1. Comentai importana deciziei manageriale pentru ntreprindere i cum

2.

3. 4. 5.

6. 7. 8.
9.

poate fi mbuntit calitatea deciziilor. (U3.3, pag. 29-30) Precizai elementele ce intervin ntr-un proces decizional i tipologia deciziilor n raport cu numrul participanilor la luarea deciziei. (U3.4, pag. 30-32, U3.5, pag. 32-33) Descriei metodologia lurii deciziei, subliniind coninutul etapelor ei. (U3.4, pag. 30-32, fig. U3.2) Prezentai metoda utilitii utilizare, concepte de baz, etapele metodei. (U3.5, pag. 34-35) Definii conceptele risc i incertitudine i precizai cum pot fi introduse n calcul la fundamentarea deciziilor manageriale. (U3.6, pag. 35-36, rel. U3.2, U3.3) Prezentai Arborele de decizie utilizare, simboluri grafice, aplicaii. (U3.6, pag. 38-39, fig. U3.6) Ce a determinat reconsiderarea intuiiei n management? (U3.7, pag. 3940) Cum poate fi dezvoltat i valorificat intuiia n cadrul organizaiei? (U3.7, pag. 40-42) Care este rolul metodelor de creativitate n acest context? (U3.7, pag. 4042)

U.3.10. Tem de control 1 Folosind modelul arborelui de decizie, s se construiasc modelul aferent situaiei decizionale de mai jos, comentnd soluia obinut. Societatea comercial A intenioneaz s lanseze pe pia un nou model de

storctor de fructe. Pentru asigurarea asimilrii pe pia a noului produs, firma trebuie s fundamenteze o strategie corespunztoare de lansare, ce cuprinde mai multe secvene decizionale. Astfel, la momentul t=1 sunt identificate urmtoarele ci de aciune: a. s se testeze piaa printr-un studiu de marketing i s se lanseze un lot de prob prin magazinele proprii de desfacere, pentru a obine informaii cu privire la reacia clienilor; b. s nu se testeze piaa, respectiv s nu se lanseze lotul de prob. n ambele cazuri (a i b), sunt identificate condiii favorabile de evoluie a pieei, cu o probabilitate de 0,6, iar condiiile nefavorabile cu o probabilitate de 0,4. La momentul t = 2, pot exista urmtoarele variante de aciune (avnd n

43

vedere att condiiile favorabile de evoluie a pieei, ct i condiiile nefavorabile): a. lansarea pe scar mare a produsului b. lansarea pe scar mic a produsului. n ambele variante (lansarea pe scar mare, lansarea pe scar mic a produsului), produsul se poate bucura de succes (p = 0,7), sau eecul se va produce cu probabilitatea de p = 0,3. Ctigurile estimate sunt urmtoarele: - Dac se testeaz piaa i lansarea se face pe scar mare, condiii favorabile i produsul se va bucura de succes, se estimeaz a se obine 400 u.m. profit; dac produsul nu va avea succes, se va obine 225 u.m. n cazul lansrii produsului pe scar mic ctigurile previzionate sunt: 160 u.m (pentru succes), 90 u.m. (n cazul eecului). n cazul condiiilor nefavorabile ale pieei i lansarea se face pe scar mare, dac produsul se va bucura de succes (p= 0,7), se va obine suma de 250 u.m.; iar n cazul eecului (p = 0,3) suma de 125 u.m. Dac condiiile sunt nefavorabile i lansarea se face pe scar mic, n cazul succesului se poate obine suma de 100 u.m; iar n cazul eecului, suma de 50 u.m. - Dac nu se testeaz piaa, n condiii favorabile ale pieei i lansarea se face pe scar mare, n cazul succesului se poate obine suma de 400 u.m; iar n cazul eecului, suma de 225 u.m. Dac lansarea se face pe scar mic, n cazul succesului se obine suma de 160 u.m.; iar n cazul eecului se poate obine suma de 90 u.m. n condiii nefavorabile ale pieei i lansare a produsului pe scar mare, n cazul succesului se poate obine suma de 250 u.m.; iar n cazul eecului, suma de 125 u.m. Dac lansarea se face pe scar mic (condiii nefavorabile), n cazul succesului se poate obine suma de 100 u.m., iar n cazul eecului, suma de 59 u.m.

44

Unitatea de nvare U.4. ORGANIZAREA NTREPRINDERII


Cuprins U.4.1. Introducere......................................................................................................... 45 U.4.2. Competene......................................................................................................... 45 U.4.3. Structura organizatoric a ntreprinderii- concept, importan ....................... 46 U.4.4. Elementele de baz ale structurii organizatorice .............................................. 46 U.4.5. Documentele ce descriu structura organizatoric............................................. 49 U.4.6. Tipuri de structuri organizatorice...................................................................... 50 U.4.7. Centralizare i descentralizare .......................................................................... 53 U.4.8. Tendinele actuale n organizarea firmei, structuri flexibile ............................. 54 U.4.9. Rezumat.............................................................................................................. 58 U.4.10. Test de evaluare a cunotinelor ...................................................................... 58 U.4.1. Introducere n aceast unitate de nvare sunt prezentate elementele definitorii ale organizrii pentru orice firm. Se prezint comparativ formele clasice de organizare ale firmelor, cu formele de organizare specifice structurilor moderne. n acest context, se subliniaz necesitatea organizrii afacerilor pe structuri moderne i sublinierea locului pe care l ocup echipele n organizarea modern. U.4.2. Competenele unitii de nvare Sublinierea importanei practice a organizrii pentru orice firme i a complexitii acestei aciuni; Cunoaterea elementelor de baz ale structurii organizatorice i a documentelor ce descriu structura; Prezentarea formelor de organizare clasice, cu relevarea influenei dimensiunii organizaiei asupra structurii; Sublinierea importanei pe care o are modul de distribuire a puterii decizionale n organizaie i prezentarea evoluiei structurilor din acest punct de vedere; nelegerea necesitii de organizare pe principii noi a afacerilor i prezentarea elementelor de baz ale structurilor moderne; Sublinierea locului important pe care l ocup echipele n organizarea modern.

Durata medie de parcurgere a acestei uniti de nvare este de 2 ore.

45

U.4.3. STRUCTURA ORGANIZATORIC A NTREPRINDERII CONCEPT, IMPORTAN Nu se poate imagina desfurarea unei activiti n colectiv, fr existena unei anumite ordini n ceea ce privete rolurile angajailor, fr reglementarea sarcinilor i responsabilitilor acestora i a legturilor pe care funcionarea organizaiei le presupune. Acest lucru este valabil n orice domeniu: ntr-o orchestr i n fotbal, n administraie i n afaceri etc. Proiectarea sistemului de roluri n organizaie este o problem fundamental a managementului, concretizat n structura organizatoric a firmei. Structura organizatoric reprezint ansamblul posturilor i compartimentelor unei organizaii i legturile ce se stabilesc ntre acestea. Structura organizatoric evideniaz posturile de conducere create n ntreprindere, de aceea mai este numit i structur de conducere, iar elaborarea ei, organizarea conducerii. Structura organizatoric este componenta de baz a sistemului de management, de care depinde funcionarea firmei, consumul de resurse, eficiena activitii. O structur bun poate favoriza comunicarea, rezolvarea operativ a problemelor, reducerea consumurilor de munc, n timp ce organizarea necorespunztoare duce la apariia unor disfunciuni n activitatea firmei, genereaz dezordine i ineficien. Structura organizatoric a firmei reflect specificul fiecrei organizaii. De aceea, structurile nu se nscriu n abloane, exist diferenieri n structura organizatoric a ntreprinderii de la o ramur la alta sau chiar n cadrul aceluiai domeniu n funcie de mrimea firmei, de tehnologiile folosite, de gradul de dispersie teritorial, de competenele personalului etc. U.4.4. ELEMENTELE DE BAZ ALE STRUCTURII ORGANIZATORICE Indiferent de particularitile lor, structurile organizatorice se caracterizeaz prin urmtoarele elemente de baz: posturi, compartimente, niveluri ierarhice, legturi organizaionale. Postul rezult din gruparea obiectivelor, sarcinilor, autoritii i responsabilitii desemnate unei persoane din organizaie. Titularului unui post i se atribuie, odat cu numirea pe post, sarcinile i autoritatea (puterea decizional) asociate postului, precum i responsabilitatea pentru efectuarea sarcinilor i ndeplinirea obiectivelor. Exemple ntre sarcinile, autoritatea i responsabilitatea atribuite unui post trebuie s existe un echilibru; este ceea ce specialitii numesc triunghiul de aur al organizrii. Un manager responsabil cu producia, de exemplu, va avea probleme dac nu are autoritatea de a stabili ordonanarea lucrrilor,

46

asigurarea resurselor etc. Neajunsuri apar i dac managerul nu are competenele necesare pentru rezolvarea unei probleme. Funcia - reprezint ansamblul posturilor de o anumit factur. Este un factor de generalizare a posturilor din punctul de vedere al autoritii i responsabilitii. Exemple n ntreprinderi pot exista urmtoarele funcii: inginer proiectant, tehnolog de secie, contabil, inspector de calitate, maistru, normator, programator etc., denumirile sugernd rolul i sarcinile fiecruia. Dup sfera de cuprindere a autoritii i responsabilitii se deosebesc dou tipuri principale de funcii: funcii de conducere i funcii de execuie. Funciile de conducere au ca i caracteristic definitorie coordonarea unor subordonai. n aceast grup intr posturile de director general, director de departament i ali efi de colectiv sau compartimente. Funciile de execuie au atribuite sarcini de executare a unor lucrri sau servicii, care nu implic coordonarea activitii altor persoane. Compartimentul - reprezint un grup de persoane reunite sub aceeai autoritate. Fiecare compartiment este caracterizat prin: obiectul de activitate; obiective proprii, derivate din obiectivul general al ntreprinderii; relaiile cu celelalte compartimente. Gruparea activitilor se poate face n diverse feluri. De regul, compartimentele efectueaz activiti omogene sau complementare, formnd birouri, servicii, ateliere, secii etc. Exemple n structurile clasice, crearea compartimentelor are la baz funciile ntreprinderii, compartimentele fiind asociate domeniilor funcionale: producie, cercetare-dezvoltare, financiar-contabil, comercial i de personal. Compartimentele ce realizeaz nemijlocit produsele specifice ntreprinderii i alte activiti de producie se numesc compartimente operaionale (secii i ateliere), iar celelalte, care concentreaz activiti economice, organizatorice, administrative, sunt compartimente funcionale, de forma birourilor i serviciilor. Compartimentarea ntreprinderii reprezint una dintre problemele cheie n cadrul proiectrii structurii organizatorice a unei ntreprinderi. Rezolvarea ei nu difer doar de la o 47

organizaie la alta, chiar i pentru aceeai ntreprindere se pot crea structuri diferite prin numrul i natura compartimentelor. Principiile ce se aplic, raionamentele ce servesc optimizrii deciziilor cu privire la compartimentarea firmei vor fi prezentate n unitatea de nvare 4. Nivelul ierarhic - reprezint poziia subdiviziunilor organizatorice fa de organul superior de conducere al firmei. Numrul nivelurilor ierarhice d dimensiunea vertical a structurii, fiind unul dintre elementele ce influeneaz funcionarea ntreprinderii i rezultatele ei.

a. Structur organizatoric cu cinci niveluri

b. Structur organizatoric cu trei niveluri

Fig. U.4.1 Piramida ierarhic Exemple i din acest punct de vedere exist o diversitate de soluii, structurile create n ntreprinderi putnd avea un numr de niveluri ierarhice mai mare sau mic (fig. U 4.1, piramida ierarhic). n organizarea clasic, tendina a fost de cretere a dimensiunii verticale a structurilor. Cauza principal a acestui fenomen este multiplicarea numrului de compartimente (adncirea specializrii pe funcii a ntreprinderii), care a dus la creterea nevoii de coordonare i control i, implicit, a nivelurilor de conducere. Aplicarea unor reguli noi de structurare, n ultimele decenii, a dus la reducerea numrului de niveluri ierarhice, structurile moderne fiind structuri aplatizate (structuri orizontale), dup cum se va vedea n unitatea de nvare 4. Relaiile organizaionale reprezint legturile dintre unitile structurale, instituite prin acte oficiale. n funcie de natura i modul lor de manifestare, relaiile organizatorice pot fi: relaii de autoritate, relaii de cooperare i relaii de control.

48

Relaiile de autoritate - .sunt relaii determinate de puterea cu care este investit un organism, n virtutea creia d dispoziii cu caracter imperativ. n aceast categorie mai importante sunt: relaiile ierarhice stabilite ntre titularii posturilor de conducere i ocupanii posturilor subordonate acestora, situate la un nivel ierarhic inferior. Ele definesc liniile ierarhice n cadrul structurii organizatorice; relaii funcionale ce se stabilesc ntre compartimentele funcionale i celelalte compartimente, concretizndu-se n reglementri, proceduri, indicaii specifice domeniilor funcionale, a cror aplicare este obligatorie. Relaiile de cooperare se stabilesc ntre organisme situate de regul la acelai nivel ierarhic, contribuind la soluionarea operativ a unor probleme de interes comun. Astfel de relaii exist, de exemplu, ntre specialitii n marketing i cei de la vnzri i proiectare. Relaiile de control se stabilesc ntre organisme cu atribuii de control i compartimente supuse controlului. Rezultatele controlului sunt aduse la cunotina conductorului compartimentului respectiv, care are responsabilitatea i competena iniierii unor msuri corective. Definii elementele de baz ale structurii organizatorice.

U.4.5. DOCUMENTELE CE DESCRIU STRUCTURA ORGANIZATORIC Alctuirea structurii organizatorice - componentele i poziia lor relativ - sunt materializate n trei documente de baz: organigrama, regulamentul de organizare i funcionare i fia postului. Organigrama este reprezentarea schematic a structurii organizatorice: evideniaz posturile de conducere, compartimentele i legturile ierarhice dintre ele. Organigrama este important deoarece: - ofer informaii cu privire la structura unei organizaii; - constituie un mijloc de studiu n aciunile de perfecionare a structurii. Cea mai cunoscut reprezentare este cea piramidal (vezi fig. U4..2 fig. U.4.5), .dar se folosesc i organigramele circulare, la care nivelurile ierarhice sunt reprezentate prin cercuri concentrice (n centru fiind organele managementului de vrf). Regulamentul de organizare i funcionare - este documentul ce detaliaz structura organizatoric.

49

In cadrul acestui document este prezentat structura cu toate detaliile legate de compartimentele ntreprinderii i relaiile dintre ele, respectiv posturile de conducere (sarcini, autoritate, responsabilitate, legturi cu alte posturi i compartimente). Regulamentul de organizare i funcionare este documentul n care se precizeaz i sarcinile organelor colective de conducere ale ntreprinderii, a cror constituire este reglementat prin lege: Consiliul de administraie (CA) i Adunarea General a Asociailor (sau acionarilor, dup caz) (AGA). Acestea reprezint nivelurile superioare de conducere, cu atribuii n domeniul managementului strategic i tactic. Fia postului este o descriere a postului. Cuprinde urmtoarele elementele (capitole): 1. Denumire 2. Compartiment 3. Cerine studii, cerine specifice (aptitudini) 4. Atribuii, lucrri, sarcini 5. Limite de competen (autoritate, putere de decizie) 6. Responsabiliti 7. Relaii: ierarhice, de colaborare etc. Elaborate iniial doar pentru posturile de conducere, Fia postului a devenit un instrument important al conducerii, fiind utilizat la evaluarea posturilor n vederea rezolvrii unor probleme specifice managementului resurselor umane: ncadrare, promovare, salarizare etc. Analizai propria fi a postului. Care sunt elementele pe care le regsii n aceast fi a postului? U.4.6. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE Factorul principal de difereniere a structurilor organizatorice l constituie dimensiunea ntreprinderii, deosebindu-se urmtoarele forme de organizare: structura antreprenorial; structura antreprenorial prefuncional; structura pe funciuni cu reglare ierarhic; structura divizional. a. Structura antreprenorial (antreprenorial prefuncional) este adoptat de ntreprinderi de dimensiuni mici i mijlocii, ce fabric un produs sau o gam redus de produse (fig. U4.2). Este o structur simpl, puternic centralizat n jurul unui singur om (patronul), care la nevoie ndeplinete i rolul de ef de compartiment i chiar de executant. El poate fi secondat de un supervizor (maistru), respectiv de specialiti care rezolv problemele 50

economice, comerciale i de alt natur (structur antreprenorial prefuncional) (fig. U.4.3).


Manager (personal, comercial, financiar, productie

Maistru

Muncitori

Fig. U4.2. Structura antreprenorial simpl


Manager

Contabilitate

Aprovizionare, desfacere

Maistru

CTC

Depozite

Muncitori

Fig. U4.3 Structura antreprenorial prefuncional b. ntreprinderile cu dimensiuni medii adopt de regul structuri pe funciuni cu reglare ierarhic (fig. U4.4), forma de organizare cea mai rspndit la ora actual. Denumirea pe care o poart scoate n eviden caracteristicile ei definitorii: existena compartimentelor specializate pe funcii i reglementarea strict a relaiilor de putere (unitatea de comand).

51

Director

Cercetare/ dezvoltare

Produc ie

Financiar contabilitate

Personal

Sec ii i ateliere

Fig. U.4.4 Structura pe funciuni cu reglare ierarhic n condiiile creterii dimensiunii ntreprinderii, aceast form de organizare, ierarhicfuncional, se dovedete ineficient, complexitatea legturilor dintre compartimente fcnd dificil coordonarea lor. Soluiile frecvent utilizate n aceste situaii sunt: organizarea pe centre de profit i organizarea divizional. c. Structura divizional (fig. U4.5) a aprut n cadrul marilor organizaii, ca rspuns la diversitatea problemelor crora structura funcional nu le mai face fa. Astfel de structuri se pot crea n organizaiile mari dispersate teritorial sau care integreaz mai multe afaceri diferite. Compartimentul specific acestor structuri este divizia (creat pe produse sau pe criterii teritoriale), care prezint avantajul descentralizrii conducerii. Divizia (ca i n cazul omonim din armat) are o mare autoritate de operare [BAC96]. La nivelul diviziei se realizeaz o serie de activiti funcionale (economice, comerciale etc.); problema dificil este de a stabili care sunt funciile ce se vor pstra la nivelul organizaiei i care vor fi descentralizate la nivelul diviziei. Avantajul major al acestor structuri este descentralizarea conducerii, aspect ce va fi tratat n continuare.

Director general

CercetareDezvoltare Divizia 1 Divizia 2

Personal

Finane Contabilitate

Fig. U.4.5 Organizare divizional

52

U.4.7 CENTRALIZAREA I DESCENTRALIZAREA Un element ce caracterizeaz structurile organizatorice este distribuia puterii, din acest punct de vedere deosebindu-se: - structuri centralizate; - structuri descentralizate. Structurile centralizate se caracterizeaz prin concentrarea puterii la vrful piramidei ierarhice. Pot fi ntlnite n ntreprinderi mici sau mari, n structurile antreprenoriale sau funcionale. Potrivit opiniei specialitilor, structurile centralizate se justific n unele situaii, situaii de criz de exemplu, pentru a asigura meninerea echilibrului lor de ansamblu i evitarea conflictelor dintre compartimente. Dar ca not general conducerea centralizat nu se mai recomand datorit dezavantajelor ei, mai importante fiind: - structurile de comand sunt ample, putnd distorsiona sau amna transmiterea informaiilor i deciziilor; - nereceptivitate la schimbare; - reducerea iniiativei i a rolului managerilor de la nivelurile medii i inferioare n luarea deciziilor. Alternativa este structura descentralizat, caracterizat prin deplasarea n jos a puterii decizionale Avantajele ce decurg din descentralizarea conducerii sunt: - flexibilitatea. la schimbare; - structuri de conducere simple; - creterea iniiativei managerilor i valorificarea mai bun a competenelor acestora. Exemple Reete general valabile privind distribuia puterii n cadrul organizaiilor economice nu pot fi date; problema trebuie judecat n funcie de particularitile ntreprinderii i de caracteristicile mediului n care evolueaz. T. Burns i G. Stalker consider c centralizarea conducerii convine ntreprinderilor ce evolueaz ntr-un mediu stabil, dar n medii caracterizate prin schimbri mai puin previzibile este oportun descentralizarea conducerii. Un studiu realizat de R.A. Thietart i J. Horovitz pune n eviden c n condiiile diversificrii produciei, descentralizarea conducerii are efecte pozitive [DAN, p. 165]. Deplasarea puterii decizionale spre nivelurile inferioare ale conducerii se poate realiza pe mai multe ci, delegarea sarcinilor fiind una dintre ele.

53

Delegarea reprezint atribuirea temporar a unei sarcini, nsoite de autoritatea i responsabilitatea corespunztoare realizrii ei, unui subaltern.

Manager Responsabilitate

Indatoriri Putere

Subordonat Responsabilitate

Fig. U.4.6 Delegarea sarcinilor Delegarea nu nseamn transfer total de responsabilitate, managerul este cel care rspunde, n ultim instan, de modul cum s-au rezolvat sarcinile atribuite temporar unui subaltern. Avantajele delegrii sarcinilor sunt multiple: duce la o folosire mai bun a timpului de care dispune managerul, dndu-i posibilitatea s se concentreze asupra problemelor importante i urgente; d natere unor relaii speciale ntre manager i subordonat, dezvoltate pe fundamentul psihologic al ncrederii; permite evaluarea aptitudinilor, dezvoltarea profesional i motivarea personalului. Delegarea este esenial pentru o conducere eficient. Comentariul anterior arat c, este cea mai bun metod de a face fa unui numr mare de probleme i totodat una dintre metodele de dezvoltare a subalternilor. Rezultatele depind de felul n care este realizat delegarea, putnd deveni i un factor de frustrare atunci cnd nu este bine fcut [DNT01]. U.4.8 TENDINELE ACTUALE N ORGANIZAREA FIRMEI, STRUCTURI FLEXIBILE Literatura de specialitate acord spaii largi preocuprilor pentru descentralizarea conducerii, care a constituit una dintre problemele centrale ale managementului n ultima jumtate de secol. Plasarea autoritii atribuite posturilor la cel mai jos nivel posibil i delegarea sarcinilor sunt dou dintre metodele aplicate n cadrul structurilor clasice prin care s-a asigurat apropierea conducerii de producie i, n general, o mai bun valorificare a resurselor umane, cu efecte pozitive asupra funcionrii i rezultatelor ntreprinderii. Ele se dovedesc ns insuficiente n condiiile actuale. Ascuirea concurenei i ritmul mare al schimbrilor, ce caracterizeaz mediul economic, sunt factorii ce au impus schimbri de fond n organizarea ntreprinderii, trecerea de la organizarea clasic la organizarea flexibil. Accelerarea schimbrilor a scos la iveal deficienele structurii clasice, mai importante fiind: supradimensionarea structurii (dimensiunea mare a aparatului de conducere);

54

birocraia (n acest context termenul definete rezolvarea greoaie a problemelor, pe baza unor procese complexe, cu multe activiti neproductive, n special asociate interfeelor dintre persoanele/compartimentele ce intervin n proces; rigiditatea (adaptarea dificil la cerine noi). Pentru a exista, firmele au nevoie de noi structuri organizatorice, care s permit rezolvarea problemelor mai bine, mai repede i cu cheltuieli mai mici. Structurile moderne se deosebesc de cele clasice prin dou elemente de baz (tabelul U4.1): modul n care se realizeaz diviziunea activitilor (compartimentarea) i reglementarea relaiilor de putere (distribuia puterii, numrul nivelurilor ierarhice). n ceea ce privete diviziunea activitilor, spre deosebire de structurile clasice la care compartimentele sunt specializate pe funcii (grupeaz activiti omogene), n structurile flexibile unitatea de baz este echipa pluridisciplinar, grupnd persoanele ce particip la rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter transfuncional. Devine astfel posibil modificarea radical a metodelor de lucru, se simplific comunicarea ntre persoanele antrenate la rezolvarea problemelor complexe, cu consecine pozitive asupra rezultatelor activitii i a consumului de resurse. n ceea ce privete diviziunea autoritii, noile structuri sunt aplatizate, de unde i denumirea de organizare orizontal, ce li se asociaz. Reducerea nivelurilor de conducere se explic n primul rnd prin limitarea nevoii de coordonare i control n cazul rezolvrii problemelor n echipe pluridisciplinare. La aceasta se adaug transferarea unor sarcini de conducere asupra echipei, realizndu-se astfel creterea gradului de participare la conducere a personalului (management participativ). Tabelul U.4.1 Elementele de difereniere dintre structura clasic i cea modern Elemente Structura clasic (birocratic/vertical) Structura modern (flexibil/orizontal) Specializare pe procese (echipe pluridisciplinare) Structuri aplatizate, relaii pe orizontal

Criteriul de constituire Specializare pe funcii sau a compartimentelor pri de funcii (activiti omogene) Distribuia puterii, dimensiunea vertical a structurii organizatorice Numr mare de niveluri ierarhice, relaii de putere strict delimitate

Prezentarea anterioar subliniaz c munca n echip este una dintre caracteristicile organizrii moderne. Ea s-a impus n toate domeniile, n special dup 1980, de regul recurgndu-se la echipe pentru rezolvarea unor probleme complexe, ce presupun o abordare pluridisciplinar. Crearea lor are la baz procesul de realizat, echipa pluridisciplinar

55

reprezentnd cadrul organizatoric ce permite focalizarea pe obiectivele de ansamblu i optimizarea aciunilor. Un alt element distinctiv al noilor structuri este durata de via a compartimentelor create: spre deosebire de structurile clasice, ale cror compartimente sunt stabile, echipele au un caracter temporar, prin definiie. Durata lor de via este n funcie de problema de rezolvat, putnd varia de la cteva zile la civa ani. Echipele cu caracter temporar sunt numite obinuit echipe de proiect. Conceptul de proiect a fost folosit iniial n construcii i industrie, dar i-a extins sfera de cuprindere: se folosete n toate domeniile, cu sensul de lucrare complex, nerepetitiv, cu caracter de noutate. Exemple de proiecte: asimilarea de produse i tehnologii noi; lucrrile de investiii, proiectarea i implementarea structurilor organizatorice, a sistemelor informatice etc. Dificultile legate de conducerea acestor lucrri i interesul pentru creterea eficienei lor au dus la dezvoltarea managementului proiectelor, domeniu distinct al teoriei i practicii managementului. Aspectele legate de crearea echipelor de proiect reprezint doar unul dintre elementele ce caracterizeaz managementul proiectelor. Simplu definit, managementul proiectelor reprezint un sistem de conducere ce presupune reguli, structuri i instrumente specifice, utilizate la iniierea, planificarea execuia i ncheierea unui proiect [PCM01]. Echipele de proiect sunt elementele de baz ale organizrii moderne, n care de regul compartimentele temporare exist alturi de structura liniar (fig. U4.7). Echipele avnd un caracter temporar, prin crearea lor structurile devin flexibile, adaptndu-se continuu la cerinele i constrngerile mediului. Denumirea de organizare flexibil asociat noilor structuri subliniaz aceast caracteristic.

PM

Fig. U.4.7 Structuri flexibile (Sursa: Gareis, R., 1994)

56

Germenii organizrii flexibile au aprut cu mult nainte de a se fi conturat pe plan teoretic noua concepie de structurare a organizaiei. Alvin Toffler semnaleaz c echipele de proiect proliferau n mediile industriale i n uniti administrative (din SUA) nc din anii 60 [TOF71]. n unele organizaii, ndeosebi n domeniul cercetrii, formarea de echipe s-a permanentizat, ajungndu-se la forme noi de organizare cunoscute sub denumirea de organizare matriceal (fig. U4.8).

Director Producie Proiect A Proiect B Fig. U.4.8 Structura matriceal n cadrul acestor structuri sunt numii manageri de proiect care conduc echipe pluridisciplinare, responsabili de realizarea unor proiecte. Avantajul major al acestei structuri este conducerea unitar, sistemic, a ntregului proces, asigurnd, finalizarea lui cu rezultate superioare. Pot aprea ns i conflicte datorit dublei subordonri, personalul din echipa de proiect rspunznd att n faa conductorului de proiect pentru activitatea sa, ct i n faa efului ierarhic. n ultimele decenii, principiile noi de organizare limitarea diviziunii activitilor, focalizarea pe procese, munca n echip, descentralizarea conducerii, tasarea organizaiei, s-au extins, cuprinznd ntreaga activitate a organizaiei. Numeroase firme i-au mbuntit considerabil performanele (calitatea, productivitatea muncii, costurile etc.) aplicnd i n activitatea curent noua concepie de organizare a afacerilor. Abordrile teoretice pe aceast tem, sub denumirea reengineering-ul ntreprinderii sau inovarea de proces [HAM96], [PCM01], subliniaz c aplicarea noilor modele de organizare implic i alte schimbri tehnice, sociale i, mai ales, schimbri de fond n coninutul proceselor, simplificarea acestuia. Conceptul de proiect, utilizarea sa n management. Managementul proiectelor. Comentarii. Marketing Finane Personal

U.4.9. Rezumat Structura organizatoric reprezint ansamblul posturilor compartimentelor unei organizaii i legturile ce se stabilesc ntre acestea.

57

Postul rezult din gruparea obiectivelor, sarcinilor, autoritii i responsabilitii desemnate unei persoane din organizaie. Funcia - reprezint ansamblul posturilor de o anumit factur. Compartimentul - reprezint un grup de persoane reunite sub aceeai autoritate. Nivelul ierarhic - reprezint poziia subdiviziunilor organizatorice fa de organul superior de conducere al firmei. Relaiile organizaionale reprezint legturile dintre unitile structurale, instituite prin acte oficiale. Organigrama este reprezentarea schematic a structurii organizatorice: evideniaz posturile de conducere, compartimentele i legturile ierarhice dintre ele. Regulamentul de organizare i funcionare - este documentul ce detaliaz structura organizatoric. Fia postului este o descriere a postului. Factorul principal de difereniere a structurilor organizatorice l constituie dimensiunea ntreprinderii, deosebindu-se urmtoarele forme de organizare: structura antreprenorial; structura antreprenorial prefuncional; structura pe funciuni cu reglare ierarhic; structura divizional. Un element ce caracterizeaz structurile organizatorice este distribuia puterii, din acest punct de vedere deosebindu-se: - structuri centralizate; - structuri descentralizate U.4.10. Test de evaluare a cunotinelor 1. Precizai scopul i importana organizrii ntreprinderii. (U4.3, pag. 46) 2. Definii elementele de baz ale structurii organizatorice. Ce difereniaz posturile de conducere de cele de execuie? (U4.4, pag. 46-47) 3. Ce documente descriu structura organizatoric a ntreprinderii? Precizai coninutul i importana documentului Fia postului. (U4.5, pag. 49-50) 4. Caracterizai formele de organizare clasice, avnd n vedere caracteristicile compartimentelor i numrul de niveluri ierarhice. (U4.6, pag. 50-52, fig. U4.2, U4.3, U4.4, U4.5) 5. Comentai importana distribuiei puterii pe verticala conducerii i

58

tendinele privind raportul centralizarea/descentralizarea conducerii. (U4.7, pag. 53-54) 6. Explicai cauzele promovrii unei concepiei noi de organizare i precizai principiile ei de baz. (U4.8, pag. 54, 57) 7. Echipele de proiect genez, avantaje, exemple de structuri bazate pe echipe pluridisciplinare. (U4.8, pag. 56, fig. U4.7, fig. U4.8)

59

Unitatea de nvare U.5. PLANIFICAREA

Cuprins U.5.1. Introducere......................................................................................................... 60 U.5.2. Competene......................................................................................................... 60 U.5.3.Importana i formele planificrii ...................................................................... 61 U.5.3.1 Strategia organizaiei, elementele ce definesc strategia.................................. 61 U.5.3.2 Elaborarea strategiei, analiza strategic a firmei........................................... 65 U.5.4. Planul de afaceri .............................................................................................. 69 U.5.5. Rezumat.............................................................................................................. 70 U.5.5. Test de evaluare a cunotinelor ........................................................................ 71

U.5.1. Introducere Prezenta unitate de nvare trateaz problematica planificrii n cadrul organizaiei, ca atribut al conducerii, subliniind importana i formele planificrii. Planificarea strategic joac un rol important n funcionarea i dezvoltarea organizaiei. In acest context este prezentat strategia ca instrument de conducere i elementele care definesc strategia organizaiei. De asemenea, sunt prezentate instrumentele care stau la baza elaborrii i implementrii strategiei organizaiei (analiza SWOT i planul de afaceri). U.5.2. Competenele unitii de nvare Defineasc atributul conducerii numit planificare; Scrie care sunt formele de realizare ale planificrii; Explice importana strategiei ca instrument de conducere; Descrie elementele care definesc strategia organizaiei; Explice metodologia care st la baza elaborrii strategiei organizaiei; Identifice instrumentele care stau la baza elaborrii i implementrii strategiei organizaiei; Defineasc rolul planului de afaceri n implementarea strategiei organizaiei.

Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 2 ore.

60

U.5.3. IMPORTANA I FORMELE PLANIFICRII Punctul de plecare n fiecare act de management este alctuirea unui plan. Planificarea este secvena managerial pe care se bazeaz toate celelalte: un lucru neplanificat nu poate organizat sau controlat. Planificarea are drept scop orientarea activitii, stabilirea obiectivelor de atins, a mijloacelor i resurselor necesare ndeplinirii lor. Planurile pot fi extrem de simple sau foarte complexe, principalele elemente ce le difereniaz fiind: orizontul de planificare i gradul de detaliere. Avnd n vedere aceste aspecte se deosebesc: - strategia organizaiei, - planul de afaceri, - planul curent, - planuri operativ-calendaristice (sau programe de aciune). Obs. Indiferent de forma lor, planurile nu au caracter de directiv, se admite ajustarea lor pentru adaptarea la condiiile noi ce pot s apar. Abaterile pot s apar i n cele mai bune organizaii, ca rspuns la evenimente neprevzute, neobinuite. Frecvena tot mai mare a acestor situaii n ultimul sfert de secol a dus la ntrirea caracterului previzional al managementului, la abordarea organizaiei n perspectiv strategic. U.5.3.1. Strategia organizaiei, elementele care definesc strategia Etimologie: strategos (l. greac) folosit n antichitate cu sensul de arta i tiina de a orienta forele militare. n conducerea organizaiilor termenul strategie se utilizeaz cu semnificaii diferite: Strategia este o cale pentru atingerea unei finaliti dorite. Strategia este: plan, manevr, model, poziie i perspectiv. (H.Mintzberg Five Ps for Strategy). Strategia precizeaz opiunile majore ale firmei pe intervale de timp relativ mari. Elaborarea strategiei constituie responsabilitatea conducerii de la cel mai nalt nivel, fiind alturi de implementarea strategiei, componentele managementului strategic. Managementul strategic cumuleaz aciunile de elaborare i implementare a strategiei, a cror realizare are dou caracteristici de baz: - viziunea de ansamblu a ntreprinderii, avnd n vedere corelaiile cu mediul ei exterior i resursele necesare;

61

- atitudinea anticipativ, obiectivele strategice fiind stabilite pe baza unor analize, evaluri i prognoze ale principalilor factori de influen. Elementele definitorii ale strategiei sunt: misiunea, obiectivele strategice alternativele strategice de aciune. a. Misiunea Misiunea este expresia general a raiunii de a exista a unei organizaii. Formularea i declararea misiunii este perceput de specialiti ca prima etap n stabilirea unei strategii. Este un mesaj ce comunic clar scopul organizaiei, asigurnd unitatea de aciune a ntregului personal. Este partea cea mai vizibil a existenei unei concepii strategice. Misiunea firmei poate fi exprimat simplu (ex.: unitatea noastr produce tractoare destinate agriculturii), dar n ultimul timp tendina este de formulare mai larg a misiunii, precizndu-se nu numai ce face firma, ci i cine sunt beneficiarii, care sunt prioritile i valorile de baz ale firmei, atitudinea ei fa de personal, imaginea public etc. Exemplu Trustul X este o organizaie n plin ascensiune, recunoscut ca lider regional n domeniul presei. Intenionm s mbuntim n continuare poziia ntreprinderii i s ne dezvoltm extinznd zona deservit n alte judee. Vom adopta o atitudine dinamic, cu accent pe calitate i ne vom strdui s mbuntim capacitatea noastr de percepere a nevoilor clienilor, precum i a comunitilor pe care le deservim. b. Obiectivele strategice Obiectivele strategice reprezint stri viitoare dezirabile pentru organizaie, exprimate, dac este posibil, n termeni numerici. Se stabilesc nu numai pentru organizaie n ansamblul ei, ci i la nivelul unitilor de afaceri i al domeniilor funcionale, avnd n vedere aspectele relevante ale performanelor organizaiei. Conceptul unitate de afaceri - business unit, n englez - definete compartimentele ce genereaz un produs sau linie de produse pentru un segment de pia specific sau ntr-o industrie specific.

62

Exemplu Obiectivele strategice stabilite de firma Du Pont sunt asociate urmtoarelor aspecte: poziia pe pia (Firma noastr va deine 30% din pia) rezultatele economice (Firma i va mbunti rata profitului cu 20% n urmtorii trei ani, iar valoarea aciunilor va crete cu 50% n aceeai perioad); - responsabilitatea public (Firma va sprijini programul local de protecie a mediului prin alocarea unor fonduri reprezentnd 1% din cifra de afaceri pentru reducerea polurii) etc. c. Alternativele strategice Alternativele strategice reprezent cile pe care firma i atinge obiectivele. Teoria cu privire la alternativele strategice prezint o serie de clasificri ale strategiilor, prezentate selectiv n continuare. Din punct de vedere al obiectivelor, strategiile pot fi: - de cretere, - de meninere (neutrale), - de restrngere. a. Strategiile neutrale urmresc meninerea performanelor organizaiei la un anumit nivel, fiind specifice situaiilor n care mediul nu sufer modificri semnificative. b. Strategiile de restrngere, sunt adoptate de firmele aflate n dificultate, sub presiunea schimbrilor mediului intern i extern. c. Strategiile de cretere sunt cele mai populare, obiectivele organizaiei n acest caz putnd fi: creterea cu 50% a produciei; mrirea cotei de pia cu 10%, mbuntirea performanelor de mediu (exprimate prin indicatori ce msoar impactul produselor i proceselor organizaiei asupra factorilor de mediu, consumul de resurse materiale i energetice etc.) etc. n fig. U5.3.1 se prezint sintetic clasificarea strategiilor de cretere n raport cu dou criterii: modul de cretere i mijloacele de cretere.
A. Modul de cretere: concentrare

diversificare - integrare: orizontal; vertical concentric conglomerat B. Mijloace de cretere: interne externe achiziie fuziune join-venture etc. Fig. U5.3.1 Clasificarea strategiilor de cretere (Sursa: [BAC96], p. 67)

63

Exemple de alternative asociate strategiilor de cretere: concentrarea (creterea ntr-o singur industrie i dezvoltarea unui singur produs sau linie de produse, destinate unei piee): Coca-Cola buturi rcoritoare, Mc Donalds restaurante cu autoservire. Este o strategie puin aplicat azi, nevoia de siguran ducnd la preferina pentru diversificare; diversificarea (expansiunea unei organizaii realizat prin adugarea de noi produse, de noi piee) - este o tendin determinat de creterea instabilitii economice. Formele ei sunt variate: integrarea vertical (dezvoltarea afacerii prin asimilarea unor verigi situate n amonte sau n aval pe fluxul de realizare a produsului): asimilarea n fabricaie a ambalajelor la Coca-Cola, respectiv realizarea a distribuiei produselor proprii, la aceeai firm; diversificarea concentric (adugarea unor afaceri ce prezint similitudini cu cea iniial sub aspectul tehnologiei de fabricaie, al distribuiei etc.): asimilarea unor noi buturi rcoritoare la Coca Cola; diversificare conglomerat (adugarea unor afaceri complet diferite de cele realizate anterior): realizarea alimentelor semipreparate n cadrul companiei Coca-Cola.

Exemple de strategii difereniate prin proveniena mijloacelor ce susin creterea: fuziunea este tranzacia ce implic dou sau mai multe firme n urma creia rezult o singur firm. Se desfoar, de regul, ntre firme de aceeai mrime; achiziia este cumprarea unei firme de ctre alt firm i absorbirea ei ca parte operaional a acesteia din urm. Firma achiziionat dispare ca entitate juridic independent, dar poate continua activitatea ca unitate de afaceri sau divizie; joint-venture (asociere la risc) este un termen ce definete formarea temporar a unui parteneriat n scopul obinerii unui efect sinergic. n urma acestui proces apare o firm nou, cu obiective proprii. Ce preia de la firmele asociate acele potene care i asigur o poziie mai bun pe pia. Firma NUMMI (din California) a fost rezultatul unui joint-venture dintre General Motors i Toyota. Japonezii au folosit sistemul de distribuie GM ocolind restriciile economice i politice americane, iar americanii au utilizat experiena Toyota pentru fabricarea mainilor de mic litraj. Dai exemple de firme care au adoptat o strategie de fuziune, sau achiziie. Ce nelegei prin strategie de cretere? Dar prin diversificare?

64

Strategiile generice ale modelului Porter este una dintre cele mai cunoscute clasificri ale strategiilor la nivel de produs sau linii de produse, ce se definesc ca uniti de afacere n cadrul unei organizaii. Modelul lui Porter difereniaz trei strategii generice: lider prin costuri, diferenierea prin produse i focalizarea. a. Diferenierea prin costuri (sau strategia costului sczut) este strategia de obinere a unui avantaj competiional prin reducerea costurilor sub cel realizat de concuren. Aceast strategie poate fi susinut prin: optimizarea volumului i structurii produciei, controlul riguros al costurilor i permanenta lor reducere. b. Diferenierea prin produse este strategia de obinere a unor avantaje competiionale prin realizarea unor produse deosebite de ale concurenei prin performane, design, service, marc etc. Aceast strategie poate fi susinut prin dezvoltarea competenelor firmei n domeniile concepiei i marketingului. c. Focalizarea sau strategia efortului concentrat const n alegerea unui segment ngust de activitate i obinerea unor avantaje competiionale n acest domeniu prin difereniere sau prin costuri, n funcie de particularitile segmentului de pia. Din prezentarea anterioar se vede c exist o mare varietate de strategii, ce nu se exclud, adesea fiind folosite combinaii ale acestora n cadrul unei organizaii. Aprecierea calitii lor este dificil, nu poate fi evaluat n termeni absolui: pentru fiecare organizaie o strategie bun de urmat este cea care o ajut s-i mbunteasc poziia concurenial [OHM98]. Evident, soluiile adoptate - misiunea, obiectivele, alternativele strategice trebuie s fie n concordan cu caracteristicile organizaiei, ale mediului ei intern i extern, i nu simple fantezii. U.5.3.2. Elaborarea strategiei, analiza strategic a firmei S ne reamintim... Planificarea are drept scop orientarea activitii, stabilirea obiectivelor de atins, a mijloacelor i resurselor necesare ndeplinirii lor. Strategia este o cale pentru atingerea unei finaliti dorite. Elementele definitorii ale strategiei sunt: misiunea, obiectivele strategice alternativele strategice de aciune. n esen, elaborarea strategiei nseamn formularea rspunsului la urmtoarele ntrebri: 1. De unde plecm? 2. Unde vrem s ajungem? 3. Pe ce ci?

65

Punctul de plecare n elaborarea strategiei este analiza strategic a organizaiei, ce presupune: - analiza mediului intern al organizaiei; - analiza mediului ei extern; - evaluarea de ansamblu avnd n vedere relaiile care exist ntre mediul intern i cel extern. Obiectivul analizei strategice este de a identifica punctele slabe i atuurile firmei, respectiv oportunitile i ameninrile mediului, i de a formula recomandri privind viitorul firmei. Analiza mediului intern se refer la portofoliul de produse, resursele organizaiei (tehnologice, organizatorice, umane), rezultatelor economico-financiare. Scopul ei este determinarea competenelor firmei, a atuurilor i slbiciunilor ei (puncte tari i puncte slabe, cum mai sunt numite). Analiza mediului extern se refer la: mediul nconjurtor general (factorii ce influeneaz indirect organizaia factori politici, economici, sociali i tehnologici, analiza acestor factori fiind numit analiza PEST); mediul extern competiional, analiza acestuia urmrete intensitatea competiiei ce se desfoar n cadrul unei industrii, determinat n primul rnd de concuren, dar i de ali factori. Scopul final este de caracterizare a mediului nconjurtor, evideniindu-se ocaziile i ameninrile mediului. Analiza mediu intern mediu extern se face cu scopul de a stabili compatibilitatea dintre competenele firmei (atuurile i slbiciunile ei) i caracteristicile mediului (oportuniti i pericole). Dezvoltarea acestei analize are la baz o serie de instrumente, dintre care mai cunoscute sunt: modelul BCG, analiza SWOT, profilul strategic, modelul General Electric etc. Analiza SWOT este un instrument de analiz ce combin factorii interni i externi evideniind patru situaii posibile i strategiile ce pot fi generate n fiecare dintre aceste situaii. Denumirea metodei vine din englez, fiind o abreviere a termenilor Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, ce se traduc prin: fore (atuuri), slbiciuni, ocazii i Oportuniti (O) (WO) Slbiciuni (W) (WT) (ST) Ameninri (T) Fig. U5.3.2 Analiza SWOT 66 (SO) Poziia cea mai favorabil (strategii de expansiune) Fore (S)

pericole (ameninri). n figura U5.3.2 se prezint combinaiile posibile ale factorilor interni i externi, asociate celor patru cadrane, strategiile corespunztoare acestora fiind urmtoarele: Strategiile SO utilizeaz atuurile organizaiei pentru a profita de oportunitile mediului. Sunt strategii agresive, de cretere. Exemplu O firm cu putere economic poate exploata ansa de a-i lrgi afacerile prin achiziionarea unei ntreprinderi, profitnd de un context favorabil (privatizarea n condiii avantajoase a unei firme ce realizeaz produse similare). Strategiile ST utilizeaz forele organizaiei pentru a reduce pericolele determinate de factorii mediului nconjurtor. Exemplu O firm cu potenial inovator i va folosi capacitatea de inovare pentru a mbunti rapid performanele de mediu ale produselor sale, astfel nct s respecte reglementrile specifice, tot mai severe. Strategiile WO utilizeaz oportunitile pentru a-i mbunti caracteristicile interne sau pentru a evita slbiciunile. Exemplu Pentru o firm mic, cu potenial economic redus, obinerea unei finanri strine prin participarea la programele iniiate de Banca Mondial sau organisme ale Uniunii Europene. Strategiile WT urmresc evitarea ameninrilor n condiiile n care slbiciunile sunt preponderente. ntr-o astfel de situaie, nefavorabil, strategia este defensiv, urmrindu-se diminuarea pierderilor, prin restrngerea activitii, eliminarea risipei de resurse etc. Analiza SWOT i alte metode de analiz strategic sunt instrumente cu larg utilizare n managementul strategic. Dar folosirea lor nu este suficient: dincolo de analiza lucid, ceea ce caracterizeaz gndirea strategului este intuiia, creativitatea ce-i permit s gseasc strategii bune [OME98]. Planificarea strategic este important pentru orice ntreprindere, mare sau mic. Indiferent c este formalizat (scris) sau nu, strategia previzioneaz evoluia organizaiei,

67

poziia sa n viitor i aciunile ce trebuie ntreprinse pentru ca aceast viziune s devin realitate. Dar strategia n sine nu nseamn nimic fr a fi aplicat: efectele asupra organizaiei apar abia dup implementarea strategiei. Aparent mai puin important, implementarea strategiei a creat adesea probleme, ducnd chiar la eecuri. Depirea acestei situaii presupune folosirea unor metode i instrumente adecvate de management la implementarea strategiei. Firma Computer SRL din Sibiu a ntmpinat o concuren acerb n domeniul su de activitate vnzare de tehnic de calcul n zona Sibiu. Din cauza reducerii profitului firma a fost motivat s se orienteze spre alte surse de profit, prin diversificare. Bazndu-se pe specialitii si i pe experiena acestora n procesarea de date, firma a decis s acioneze pe urmtoarele trei domenii de activitate: 1. sisteme: livrarea de programe proprii, cu hardware-ul produs de alte firme i comercializarea acestor sisteme; 2. servicii de prelucrri de date: oferirea experienei sale diverilor clieni, utiliznd propria dotare de calculatoare; 3. software: vinderea propriilor pachete de programe altor firme. Cele trei afaceri s-au dezvoltat continuu, astfel c ele au compensat reducerea relativ din domeniul comercializrii tehnicii de calcul. n plus, firma a dezvoltat i dezvolt tot felul de servicii n domeniul calculatoarelor. Multe din produsele pe care Computer SRL le comercializeaz au fost elaborate n urma finalizrii unui program de diversificare. Firma nu ofer doar sistemele necesare ci i un service continuu, consultativ i de formare. Deoarece firma a intrat pe piaa serviciilor n domeniul calculatoarelor, ea a ntmpinat i ntmpin rspunsuri competitive puternice din partea concurenei. Ea trebuie s fie n permanen pregtit s fac fa concurenei tot mai acerbe din domeniile de activitate abordate. Probleme de discutat: a. Formulai o misiune pentru firma Computer SRL. b. Realizai analiza SWOT pentru firma n discuie. c. Care sunt elementele de mediu extern care pot periclita procesul de diversificare? U.5.4. PLANUL DE AFACERI Indiferent ce strategie adopt ntreprinderea de cretere, de meninere sau de restrngere - ea implic realizarea unor schimbri semnificative n cadrul organizaiei.

68

Asimilarea unor produse noi, perfecionarea sau nnoirea tehnologiilor de fabricaie, introducerea unor metode noi de conducere (metode participative, de exemplu), organizarea flexibil a produciei, introducerea unor metode noi de distribuie a produselor - sunt doar cteva exemple de schimbri de importan strategic, ce influeneaz poziia competiional a ntreprinderii. Planul de afaceri este unul dintre instrumentele manageriale utilizate n astfel de situaii sau la nfiinarea unei firme, pentru evaluarea anselor de succes ale unei afaceri proiectate. Obiectivul planului de afaceri este subliniat mai bine n definiia de mai jos: PLANUL DE AFACERI este un instrument managerial de aciune, elaborat n mod logic, ce presupune o gndire de perspectiv asupra dezvoltrii unei afaceri i, pornind de la obiectivele acesteia, include toate acele faze i resurse care sunt implicate n realizarea lor [FOR97]. Planul de afaceri este folosit, de regul, pentru obinerea unor resurse de finanare (instrument de creditare). Dar utilizarea lui se impune indiferent care este sursa de finanare a unui proiect, planul de afaceri fiind un instrument de planificare ce ofer o imagine de ansamblu asupra afacerii proiectate, oblignd managerul s defineasc obiectivele urmrite i s analizeze modul de realizare a acestora i factorii ce ar putea influena rezultatele. Aceste analize preliminare servesc fundamentrii deciziei de realizare a afacerii proiecte i totodat fac posibil reducerea riscurilor, prin iniierea unor aciuni preventive. Coninutul planurilor de afaceri nu se nscrie n abloane, depinde de mai muli factori, dintre care mai importani sunt natura afacerilor la care se refer studiul i scopul elaborrii lui. De regul dezvoltarea planului de afaceri are la baz modele elaborate de diverse organisme naionale i internaionale (bnci, firme de consultan etc.), n multe situaii metodologia fiind impus de organizaia ce crediteaz proiectul. La ora actual exist o mare varietate de modele ce servesc elaborrii planurilor de afaceri. Analiza acestora ne permite observaia c, indiferent care este structura lor, planurile de afaceri prezint rspunsul la patru mari ntrebri: Cine este iniiatorul proiectului? (prezentarea firmei, istoric); Cine sunt beneficiarii? (caracterizarea cantitativ i calitativ a pieei); Ce soluii vor fi adoptate? (descrierea proiectului); Dac realizarea proiectului este justificat economic (proiecii financiare, calcule de eficien). Utilizarea planului de afaceri nu elimin riscul nereuitei. Eecurile pot fi datorate unor deficiene n elaborarea planului de afaceri; cele mai multe sunt legate de previziunile privind necesarul de resurse, dimensiunea activitii i rezultatele economice. Alte cauze ce duc la

69

nerealizarea obiectivelor preconizate pot fi localizate n etapa ce urmeaz elaborrii planului, aplicarea lui. Care sunt funciile planului de afaceri? Cnd se ntocmete un plan de afaceri? Sub aspectul coninutului, care sunt principalele pri componente ale unui plan de afaceri? U.5.5. Rezumat Planificarea se refer la orientarea activitii, stabilirea obiectivelor de atins, a mijloacelor i resurselor necesare ndeplinirii lor. Planurile pot fi simple sau complexe, cum ar fi: - strategia organizaiei, - planul de afaceri, - planul curent, - planuri operativ-calendaristice (sau programe de aciune). Strategia precizeaz opiunile majore ale firmei pe intervale de timp relativ mari. Elaborarea strategiei constituie responsabilitatea conducerii de la cel mai nalt nivel, fiind alturi de implementarea strategiei, componentele managementului strategic. Planificarea strategic este important, strategia previzioneaz evoluia organizaiei, poziia sa n viitor i aciunile ce trebuie ntreprinse pentru ca aceast viziune s devin realitate. Pentru a defini strategia organizaiei, aceasta trebuie analiza din punct de vedere strategic. Instrumentele utilizate n analiza strategic sunt: analiza SWOT, analiza PEST, modelul BCG, modelul General Electric etc. Planul de afaceri este un instrument managerial de aciune folosit pentru obinerea unor resurse de finanare, dar i ca instrument de planificare a afacerii proiectate. U.5.6. Test de evaluare a cunotinelor 1. Precizai scopul i importana planificrii activitii organizaiei. (U5.3., pag. 61) 2. Comentai efectele creterii instabilitii mediului extern asupra planificrii, privind importana i formele de planificare. (U5.3, pag. 61) 3. Explicai ce nseamn management strategic i care sunt avantajele pe care le determin promovarea acestei metode de conducere. (U5.3.1, pag. 61) 4. Explicai sensul dat conceptului de strategie i descriei pe un exemplu

70

5.

6.
7.

strategia organizaiei, cu precizarea elementelor sale. (U5.3.1, pag. 61-63) Ce nseamn, practic, implementarea strategiei organizaiei? Comentai legtura dintre implementarea strategiei i managementul proiectelor. (U5.3.2, pag. 66-68) Precizai rolul i coninutul Planului de afaceri. (U5.4, pag. 69-70) Comentai legtura dintre Planul de afaceri i strategie/ implementarea strategiei. (U5.4, pag. 69-70)

71

Unitatea de nvare U.6. PLANIFICAREA CURENT

Cuprins U.6.1. Introducere......................................................................................................... 72 U.6.2. Competene......................................................................................................... 72 U.6.3. Planificarea curent .......................................................................................... 72 U.6.4. Conducerea prin obiective ................................................................................. 75 U.6.5. Graficul Gantt .................................................................................................... 76 U.6.6. Rezumat.............................................................................................................. 77 U.6.7. Test de evaluare a cunotinelor ........................................................................ 78 U.6.1. Introducere Unitatea de nvare are ca scop clarificarea conceptului de planificare curent i a tendinelor actuale n realizarea ei, prezentarea metodelor i instrumentelor prin care se realizeaz armonizarea obiectivelor organizaiei cu obiectivele individuale i ale departamentelor ntreprinderilor. De asemenea, sunt prezentate pe scurt, unele instrumente i tehnici de planificare, precum i modul de aplicare a acestora. U.6.2. Competenele unitii de nvare n urma parcurgerii unitii de nvare curente studenii vor putea s: defineasc conceptul de planificare curent; explice care sunt tendinele actuale n ce privete planificarea curent n cadrul organizaiilor; identifice instrumentele i tehnicile de planificare; - descrie modul de aplicare a instrumentelor i tehnicilor de planificare.

Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 2 ore.

U.6.3. Planificarea curent Planificarea curent se refer la perioade de timp scurte, de regul un an. Unul dintre instrumentele ce caracterizeaz complex activitatea ntreprinderii, concretizat de regul n indicatori i indici, este planul anual. Indicatorii sunt mrimi asociate unor fenomene, exprimate n uniti de msur specifice. 72

Exemple indicatori: volumul produciei (buci), cifra de afaceri (lei), numrul de angajai, rata rentabilitii (%) etc.;

Indicii sunt mrimi relative calculate prin raportarea nivelului unui indicator la o mrime de referin, ce reprezint nivelul aceluiai indicator, specific unui alt moment sau unei alte organizaii. Exemple indici: indicele cifrei de afaceri calculat n raport cu nivelul anului precedent; indicele productivitii muncii avnd baz anul precedent sau nivelul realizat de firme comparabile etc. Schema de mai jos (Fig. U.6.1.) relev principalele capitole ale unui plan i corelaiile dintre ele. Se poate vedea c planul acoper toate aspectele, fcnd legtura ntre diferitele funcii i activiti realizate n ntreprindere. Locul central n cadrul planului ntreprinderii l ocup producia: planul precizeaz nomenclatorul produselor i cantitatea de realizat, n uniti fizice (buci, tone, litri etc.), respectiv valoarea produciei (cifra de afaceri). Aceste niveluri au la baz comenzi ferme, n unele cazuri, dar de cele mai multe ori firmele i fundamenteaz indicatorii produciei pe baza studiilor de pia i a prognozelor. Un element ce intervine n aceast analiz este capacitatea de producie, al crui nivel msoar potenialul productiv al ntreprinderii. n anumite situaii, cnd cererea previzionat i producia planificat depesc capacitatea de producie existent, trebuie planificate investiii, stabilindu-se obiectul lor i resursele financiare necesare. O problem important n cadrul planificrii este previzionarea consumurilor de resurse, evideniindu-se distinct resursele materiale i resursele umane. n ambele cazuri, fundamentarea riguroas a necesarului de resurse are la baz informaiile privind normele de consum/ consumurile specifice de materiale, de munc etc. Fundamentarea normelor de consum ocup un loc important n planificarea activitii organizaiei, fiind precizate prin documentaia de proiectare a produselor i/ sau tehnologiilor.

73

Capacitatea de producie

Piaa (cerere, comenzi)

Investiii

PRODUCIA (bunuri materiale i imateriale) . nomenclatorul produciei . volumul produciei . valoarea produciei (cifra de afaceri)

Materiale . consumuri specifice . consumul total . valoarea resurselor materiale

RESURSE

Munc . consumuri specifice . consum total (numr de personal) . productivitatea muncii . costuri salariale

Costuri Bugetul de venituri i cheltuieli Rezultate economice Fig. U.6.1. Structura planului curent al ntreprinderii Consumurile de resurse se evalueaz i n uniti monetare, costurile materiale i de munc reprezentnd principalele capitole n cadrul calculaiei costurilor. Costurile sunt, alturi de venituri i profituri, principalii indicatori economico-financiari de caracterizare a organizaiei. Instrumentul ce coreleaz aceste elemente este bugetul de venituri i cheltuieli (BVC). Iniial bugetul a fost folosit n teoria i practica economic ca instrument de armonizare i eficientizare a relaiei dintre veniturile i cheltuielile unei organizaii. Ulterior utilizarea bugetului s-a fcut n legtur cu orice evaluare preventiv, fie numai a veniturilor, fie numai a cheltuielilor, sau a ambelor elemente. Bugetul sintetizeaz, n expresie bneasc, ntreaga activitate a ntreprinderii, fiind un instrument ce asigur corelarea cheltuielilor cu veniturile pe o anumit perioad de gestiune i reflect finalitatea economic a activitii. Exemplu BUGET DE VENITURI I CHELTUIELI Tabelul U.6.1. INDICATORI VALOARE (mii lei) VENITURI 2 500 000 din vnzare de produse (servicii) 800 000 din vnzare de active 1 700 000

74

COSTURI Materii prime Materiale auxiliare Utiliti (energie, ap etc.) Pot, telefon Cooperri (servicii, produse) Salarii Alte costuri salariale (obligaiile angajatorului) Amortizare Impozite, taxe, alte cheltuieli PROFIT

2 400 000 200 000 100 000 300 000 440 000 850 000 400 000 60 000 50 000 100 000

Utilizarea bugetelor ca instrumente de conducere s-a extins n ultimul timp de la organizaie la subunitile ei organizatorice: secii, ateliere, compartimente funcionale. Aceasta este ceea ce specialitii numesc management prin bugete - metod de conducere caracterizat prin abordarea compartimentelor ntreprinderii ca centre de gestiune intern. Managementul prin bugete asigur ntrirea gestiunii economice prin controlul riguros al costurilor n cadrul organizaiei i urmrirea echilibrrii lor cu veniturile. Ce este bugetul de venituri i cheltuieli i n ce context se folosete acesta? Care este diferena dintre indicatori i indici? U.6.4. Conducerea prin obiective Planificarea se refer la toate funciile i activitile relevante ale ntreprinderii. De asemenea presupune defalcarea n timp a obiectivelor pe perioade de timp mai scurte, sub un an. Aciunile avnd ca scop definirea obiectivelor i resurselor pe subsisteme i pe perioade mai scurte de timp este numit obinuit planificare operativ-calendaristic. Modul n care se realizeaz planificarea operativ-calendaristic difer de la o organizaie la alta, fiind influenat de o serie de factori precum tipul i diversitatea produciei, competenele managerilor, informatizarea proceselor de gestiune etc. Stabilirea obiectivelor la nivelul subsistemelor ntreprinderii departamente, echipe, posturi etc. se face pornind de la obiectivele de ansamblu ale organizaiei, crendu-se astfel premisele ca aciunile desfurate n toate compartimentele i la toate nivelurile s conduc la realizarea scopului comun. Instituirea unui sistem de obiective care s coboare pn la nivelul executanilor este caracteristica esenial a managementului prin obiective (MBO, Management by Objectives, expresie introdus de Peter Drucker n anii 50).

75

1. Management superior (director general) 2. efi de departament 3. efi de secie 4. efi de atelier

Fig. U.6.2. Nivelurile ierarhice de conducere i divizarea obiectivelor Managementul prin obiective este o metod de conducere focalizat pe rezultate, ce are ca principiu de baz armonizarea obiectivelor individuale cu cele ale organizaiei. MBO presupune extinderea planificrii, stabilirea unui sistem de obiective pentru ntreprindere care s coboare pn la nivelul executanilor. Aceste obiective sunt repere pentru desfurarea activitii i criterii de evaluare a performanelor. Rezolvarea problemei este dificil i nu se reduce la aspecte tehnice. Comentariile din literatura de specialitate [NIC96] referitoare la MBO relev i alte caracteristici ale metodei: participarea personalului la stabilirea obiectivelor n a cror realizare este implicat; individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice; instituirea unui sistem de control i mbuntire continu; corelarea recompenselor i sanciunilor cu rezultatele obinute etc. Din aceast scurt prezentare se nelege c MBO nu reprezint o simpl defalcare a obiectivelor planului curent pe subuniti organizatorice. MBO este un sistem de management ce integreaz principii i metode specifice managementului performant: conducerea prin bugete, mbuntirea continu, participarea i motivarea personalului etc. MBO reprezint un sistem modern de management, aplicat de multe firme preocupate de succes. Ceea ce se urmrete prin aplicarea metodei este n primul rnd mbuntirea calitii i a rezultatelor economice ale organizaiei. Acestor avantaje li se adaug mbuntirea evalurii i motivrii personalului, realizat prin planificarea i urmrirea riguroas a performanelor individuale. Definii MBO i detaliai modul de aplicare a principiilor acestuia n cadrul ntreprinderii n care suntei angajat. U.6.5. Graficul Gantt Graficul Gantt este un instrument de planificare a lucrrilor complexe, stabilind ealonarea n timp a componentelor lucrrii, responsabilitile i resursele necesare.

76

Graficul Gantt (sau grafic calendaristic) se constituie ca reprezentare schematic a secvenelor unui proces (etape, activiti) prin segmente proporionale cu durata lor. Modul de construire a unui grafic Gantt este prezentat n detaliu n cadrul disciplinei Management industrial. Exemplul din fig. U.6.3. red etapele de realizare a unui proiect (investiie, reorganizarea unei firme, informatizare etc.). Cnd lucrarea este complex, este necesar o mai mare detaliere a acesteia, planificarea riguroas a activitilor asigurnd reducerea duratei lucrrii i optimizarea folosirii resurselor. De regul pentru aceeai lucrare se elaboreaz mai multe grafice, cu grade de detaliere diferite, n funcie de nivelurile de conducere crora li se adreseaz. Exist: reele analitice pentru coordonarea subproiectelor (pri de lucrare a cror conducere este atribuit unei persoane, de exemplu realizarea studiului preliminar pentru o investiie); reele sintetice, rezultate prin agregarea reelelor analitice, ce servesc coordonrii generale a lucrrii/proiectului.
Activiti 1. Elaborarea planului de afaceri 2. Luarea deciziei de realizare a proiectului i organizarea lucrrii 3. Elaborarea studiului de detaliu 4. Aplicarea soluiilor adoptate

luna

Fig. U.6.3. Graficul Gantt n practic s-a ajuns la lucrri cu zeci sau sute de activiti. n astfel de situaii elaborarea planului i monitorizarea lui se bazeaz pe folosirea unor produse soft-ware ce integreaz modele matematice (metode ale teoriei grafurilor), mai cunoscute fiind MDC (Metoda Drumului Critic) i PERT (Program Evaluation and Review Technique).

U.6.6. Rezumat Unul dintre instrumentele ce caracterizeaz complex activitatea ntreprinderii, concretizat de regul n indicatori i indici, este planul anual. Indicatorii sunt mrimi asociate unor fenomene, exprimate n uniti de msur specifice. Indicii sunt mrimi relative calculate prin raportarea nivelului unui

77

indicator la o mrime de referin, ce reprezint nivelul aceluiai indicator, specific unui alt moment sau unei alte organizaii. Bugetul sintetizeaz, n expresie bneasc, ntreaga activitate a ntreprinderii, fiind un instrument ce asigur corelarea cheltuielilor cu veniturile pe o anumit perioad de gestiune i reflect finalitatea economic a activitii. Utilizarea bugetelor ca instrumente de conducere s-a extins n ultimul timp de la organizaie la subunitile ei organizatorice: secii, ateliere, compartimente funcionale. Aceasta este ceea ce specialitii numesc management prin bugete - metod de conducere caracterizat prin abordarea compartimentelor ntreprinderii ca centre de gestiune intern. Planificarea se refer la toate funciile i activitile relevante ale ntreprinderii. Stabilirea obiectivelor la nivelul subsistemelor ntreprinderii departamente, echipe, posturi etc. se face pornind de la obiectivele de ansamblu ale organizaiei, crendu-se astfel premisele ca aciunile desfurate n toate compartimentele i la toate nivelurile s conduc la realizarea scopului comun. Instituirea unui sistem de obiective care s coboare pn la nivelul executanilor este caracteristica esenial a managementului prin obiective Graficul Gantt este un instrument de planificare a lucrrilor complexe, stabilind ealonarea n timp a componentelor lucrrii, responsabilitile i resursele necesare. U.6.7. Test de evaluare a cunotinelor 1. Planul curent: descriei sintetic corelaiile de baz dintre indicatori. (U6.3, pag. 74, fig. U6.1) 2. Explicai semnificaia conceptelor: indicatori i indici. (U6.3, pag. 72-73) 3. Definii conceptele i descriei prin relaii simple corelaiile dintre: cifra de afaceri - volumul produciei; consumul de materiale volumul produciei; numr de angajai volumul/ valoarea produciei; salarii numr de angajai. (U6.3, pag. 73-75) Definii semnificaia conceptului management prin obiective. Comentai caracteristicile . (U6.4, pag. 76, fig. U6.2) Care este elementul cheie al conducerii prin obiective? (U6.4, pag. 76, fig. U6.2) Descriei, pe un exemplu, elementele specifice graficului Gantt. Precizai cum se poate face descompunerea lucrrii n activiti. (U6.5, pag. 77, fig. U6.3)

4. 5. 6.

78

Unitatea de nvare U.7. CONTROLUL N MANAGEMENT


Cuprins U.7.1. Introducere......................................................................................................... 79 U.7.2. Competene......................................................................................................... 79 U.7.3. Controlul n management scop, coninut ........................................................ 79 U.7.4. Clasificarea proceselor de control .................................................................... 81 U.7.5. Analiza diagnostic.............................................................................................. 83 U.7.6. Rezumat.............................................................................................................. 85 U.7.7. Test de evaluare a cunotinelor ........................................................................ 85 U.7.1. Introducere Unitatea de nvare are ca scop prezentarea conceptului de control, modul n care se exercit controlul n cadrul organizaiilor (formele controlului). De asemenea se prezint succint, analiza diagnostic, ca instrument specific de control a ntregii activiti a organizaiei. U.7.2. Competenele unitii de nvare n urma parcurgerii unitii de nvare curente studenii vor putea s: defineasc conceptul de control, ca atribut al conducerii; clasifice procesele de control; descrie rolul controlului exercitat de manageri ca factor de reglare a activitii organizaiei; identifice etapele procesului de control i a metodelor specifice acestuia; descrie importana schimbrilor privind exercitarea controlului, a importanei controlului preventiv; identifice obiectivul i particularitile analizelor de diagnosticare a activitii ntreprinderii.

Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 2 ore.

U.7.3. CONTROLUL N MANAGEMENT SCOP, CONINUT Controlul este secvena procesului de conducere care are drept scop evidenierea disfunciunilor ce apar n activitatea organizaiei, a abaterilor de la obiectivele stabilite i iniierea de msuri corective pentru meninerea echilibrului. Necesitatea controlului decurge din existena factorilor perturbatori, interni i externi, care genereaz dezechilibre.

79

Controlul se realizeaz, sub forme specifice, att la nivelul organizaiei, ct i n subunitile ei. Complexitatea controlului difer n funcie de domeniul analizat i nivelul conducerii, dar ca not general controlul este un proces ce are urmtoarele etape: stabilirea standardelor de performan; msurarea performanelor; compararea performanelor reale cu standardele; stabilirea remediilor (fig. U.7.1). PROCES (aciune)

PLAN

Evaluarea situaiei (msurare)

Standarde de performan (norme, documentaie tehnicoeconomice etc.)

Analiza situaiei

Msuri corective Fig. U.7.1 Secvenele procesului de control a. Stabilirea obiectivelor, a standardelor de performan se refer la caracterizarea sistemului condus, a funcionrii i rezultatelor lui prin indicatori specifici. Sunt indicatori de plan, norme i ali parametri de proiectare ai sistemului, mrimi stabilite prin raportare la sisteme similare etc. b. Msurarea performanelor const n evaluarea situaiei din domeniul condus. n management, evaluarea const n asigurarea informaiilor cu privire la procesele realizate. De exemplu, la nivelul organizaiei, este important cunoaterea produciei realizate (volumul produciei, valoarea produciei), a profitului, consumurile de resurse etc. Asigurarea informaiilor presupune o varietate de surse. Dac ne referim la controlul organizaiei, fr ndoial cele mai importante sunt informaiile provenind din contabilitate referitoare la producie, venituri, costuri, profituri, creane etc. c. Compararea parametrilor reali cu nivelurile de referin va evidenia abaterile, pozitive sau negative. Obinuit, determinarea abaterilor se face att n valoare absolut, ct i relativ (prin indici). Exemplu Dac fa de nivelul planificat (Vo=2 mld.), veniturile realizate sunt V1= 1,5 mld., abaterile vor fi: - n valoare absolut: V = V1 Vo = 1,5 2 = - 0,5 mld. - abaterea procentual: V % = (V/Vo ) . 100 = ( - 0,5/2 ).100 = - 25%. Sarcina controlului nu este doar de a identifica mersul aciunii (progres sau neajunsuri), ci presupune identificarea factorilor ce au generat abaterile (analiza cauzal) i stabilirea de msuri corective pentru mbuntirea activitii.

80

d. Stabilirea de msuri corective, ultima etap a procesului de control, asigur feedback-ul necesar atingerii performanelor stabilite. Explicai secvenele procesului de control.

U.7.4. CLASIFICAREA PROCESELOR DE CONTROL Controlul activitii economice se realizeaz sub forme variate, clasificndu-se dup mai multe criterii. a. Dup proveniena subiecilor care realizeaz controlul, exist: control intern i control extern. a.1. Controlul intern este efectuat de fiecare manager asupra proceselor realizate de persoanele i compartimentele subordonate. De asemenea, exist organe de control, cu caracter permanent sau temporar, specializate pe diferite domenii. Exemple: CTC (pentru inspecia calitii produselor i proceselor); comitetul de calitate, echipele de audit (analizeaz realizrile organizaiei n domeniul managementului calitii); comisia de cenzori (realizeaz controlul legalitii operaiunilor financiar-contabile) etc. a.2. Controlul extern este efectuat de organe specializate din afara ntreprinderii. Exemple: controlul financiar realizat de Direcia Financiar (referitor la corectitudinea nregistrrilor contabile), controlul calitii produselor realizat de organizaiile de protecie a consumatorilor etc. b. Dup momentul efecturii controlului se deosebesc: controlul postoperativ, controlul operativ, controlul preventiv.

Fig. U.7.2 Clasificarea controlului dup momentul efecturii lui

81

b.1. Controlul postoperativ are loc la sfritul unui proces, rolul lui fiind de a evidenia gradul de realizare a obiectivelor stabilite i cauzele care au influenat performanele. Informaiile furnizate de acest tip de control pot servi fundamentrii unor decizii referitoare la aciuni viitoare. Exemple: analiza rebuturilor, analiza bonitii firmei, analiza vnzrilor unui produs etc.

b.2. Controlul operativ are loc odat cu desfurarea proceselor supuse controlului. Este de fapt o monitorizare a activitii care permite evidenierea neajunsurilor n momentul cnd s-au produs i adoptarea operativ a unor msuri corective, limitndu-se pierderile determinate de blocarea sau dereglarea aciunilor. Exemple: evidenierea la timp a ntrzierilor n realizarea unei lucrri permite recuperarea timpului pierdut printr-o realocare a resurselor i respectarea termenelor planificate; realizarea inspeciei calitii n stadiul prelucrrii primare a unei produs va permite oprirea pieselor cu defecte, evitnd cheltuielile suplimentare determinate de continuarea prelucrrii. b.3. Controlul preventiv este cea mai modern form de control. Se caracterizeaz prin analize efectuate nainte de declanarea unei aciuni, cu scopul de a identifica factorii ce ar putea genera disfunciuni. Exemple: analiza capabilitii tehnologiilor (face posibil prevenirea defectelor prin reglarea utilajelor nainte de a se realiza rebuturi); evaluarea furnizorilor (prentmpin problemele de calitate din aprovizionare); analiza riscului (prin planurile de afaceri, de exemplu) evideniaz factorii de risc i cum poate fi redus influena lor. Obs. Controlul preventiv nlocuiete buclele feedback cu feedforward care presupun ajustarea n avans a sistemului pentru a face fa cerinelor. Feedforward-ul privete nainte i este pe o bucl deschis. n toate domeniile, tendina este de cretere a rolului controlului preventiv. Identificai formele de control realizate la propriul loc de munc. Comentai modul n care acestea se realizeaz. Cum apreciai eficiena acestor forme de control?

82

U.7.5. ANALIZA DIAGNOSTIC Controlul activitii organizaiei, n ansamblul su, se realizeaz sub forme variate, n funcie de scopul urmrit. Un loc aparte n cadrul instrumentelor de control ocup analiza diagnostic, n legtur cu care n cele ce urmeaz se fac urmtoarele comentarii. Analiza diagnostic reprezint o investigare larg a principalelor aspecte, economice, tehnice, organizatorice, sociale ale organizaiei. Ea se efectueaz n vederea identificrii punctelor tari i a celor slabe ale organizaiei i se finalizeaz prin formularea unor recomandri pentru mbuntirea activitii. Denumirea metodei este preluat din medicin: similar diagnosticului medical, diagnosticul ntreprinderii pornete de la simptomele semnificative i identific principalele probleme ale organizaiei, cauzele care le-au generat, formulnd recomandri pentru mbuntirea activitii. Simptomele semnificative sunt acele situaii care reprezint diferene apreciabile fa de nivelul ateptat (plan, norme) sau fa de firmele comparabile. Aceste simptome indic o boal: analiza, realizat dup anumite reguli, permite stabilirea diagnosticului i formularea unor recomandri Analizele diagnostic se pot clasifica dup mai multe criterii, mai importante fiind sfera de cuprindere i scopul. a. Dup sfera de cuprindere deosebim: diagnostic general, diagnostic parial, diagnostic de specialitate. a.1. Diagnosticul general se refer la organizaie n ansamblul su, viznd structura i funcionarea ei. Se efectueaz cu ocazia elaborrii strategiei sau cnd organizaia se confrunt cu probleme dificile, impunndu-se realizarea unor modificri majore n activitile acesteia. a.2. Diagnosticarea parial se refer la unul dintre domeniile de baz ale firmei (ne referim la domeniile funcionale) sau la sistemul de conducere (structura organizatoric, metodele de conducere etc.). Se aplic cnd sunt evidente deficienele ntr-un anumit domeniu de activitate. a.3. Diagnosticul de specialitate este axat pe o problem major, cum ar fi: costurile, productivitatea muncii, calitatea etc. De exemplu, dac ne referim la resursele umane, situaia poate fi ca n descrierea de mai jos: Puncte slabe: calificarea necorespunztoare selecia netiinific salarii nestimulative folosirea necorespunztoare a timpului de munc. Aprecierile pot fi descriptive sau poate fi fcut o evaluare cantitativ ce 83

presupune: - caracterizarea situaiei din fiecare domeniu, prin punctaje (pj); - stabilirea importanei relative a domeniilor (aspectelor) analizate, exprimat prin coeficieni de importan (kj); - calculul punctajului ce msoar puterea firmei (de regul suma punctajelor pj, ponderate prin coeficienii de importan kj, cu relaia: P = p jkj
j

n ultima categorie sunt mai cunoscute: metoda CEMATT i metodele de evaluare EFMQ). Realizarea studiilor de diagnosticare presupune parcurgerea urmtoarelor etape: pregtirea; investigaie i analiz; postdiagnosticul. Pregtirea analizei diagnostic este etapa n care se rezolv unele probleme organizatorice privind realizarea studiului, mai importante fiind: - precizarea obiectului studiului (domeniul supus analizei); - stabilirea echipei de lucru; - planificarea lucrrii (etape, termene, responsabiliti); - precizarea metodelor de culegere, prelucrare i de prezentare a datelor. Investigaia i analiza reprezint etapa de culegere i prelucrare a datelor, ce presupune urmtoarele aciuni: - culegerea datelor; - analiza datelor i evidenierea simptomelor semnificative; - identificarea punctelor tari i a punctelor slabe; - identificarea oportunitilor i a pericolelor; - elaborarea recomandrilor. Postdiagnosticul are drept obiectiv pregtirea implementrii soluiilor, care presupune: - contactarea conducerii; - discutarea studiului i identificarea soluiilor aplicabile; Pentru completarea acestor informaii de baz referitoare la analiza diagnostic se recomand utilizarea unor lucrri ce dezvolt subiectul [MRT94], [ZBC95]. Prezentarea de fa nu face dect o descriere sumar a analizei diagnostic, instrument cu larg utilizare n management, ce st la baza fundamentrii strategiilor i a aciunilor de mbuntire a activitii organizaiilor. U.7.6. Rezumat Controlul este secvena procesului de conducere care are drept scop evidenierea disfunciunilor ce apar n activitatea organizaiei, a abaterilor de la obiectivele stabilite i iniierea de msuri corective pentru meninerea echilibrului.

84

Controlul se realizeaz, sub forme specifice, att la nivelul organizaiei, ct i n subunitile ei. Controlul activitii economice se realizeaz sub forme variate, clasificnduse dup mai multe criterii. Astfel, se definesc umtoarele forme de control: - Controlul intern - Controlul extern - Controlul postoperativ - Controlul operativ - Controlul preventiv Un loc aparte n cadrul instrumentelor de control ocup analiza diagnostic, n legtur cu care n cele ce urmeaz se fac urmtoarele comentarii. Analiza diagnostic reprezint o investigare larg a principalelor aspecte economice, tehnice, organizatorice, sociale ale organizaiei. Ea se efectueaz n vederea identificrii punctelor tari i a celor slabe ale organizaiei i se finalizeaz prin formularea unor recomandri pentru mbuntirea activitii. U.7.7. Test de evaluare a cunotinelor

1. De ce este necesar exercitarea controlului de ctre manageri? (U7.3, pag. 79-81) 2. Etapele procesului de control: scop, instrumente specifice. (U7.3, pag. 79-81, fig. U7.1) 3. Precizai i comentai principalele clasificri ale controlului. (U7.4, pag. 8183) 4. Comentai avantajele controlului preventiv, pe exemple. (U7.4, pag. 82) 5. Definii analiza diagnostic i artai utilitatea studiilor de diagnosticare. (U7.5, pag. 83) 6. Explicai legtura dintre analiza diagnostic i elaborarea strategiei. (U7.5, pag. 83-84)
7. Descriei metodologia de realizare a studiilor de diagnosticare. (U7.5, pag.

83-84)

85

Unitatea

de

nvare

U.8.

CONDUCEREA

OAMENILOR.

MOTIVAREA
Cuprins U.8.1. Introducere......................................................................................................... 86 U.8.2. Competene......................................................................................................... 86 U.8.3 Elemente introductive ......................................................................................... 87 U.8.4. Influenarea comportamentului oamenilor, motivaia ....................................... 87 U.8.5. Relaiile interumane, stilul de conducere .......................................................... 89 U.8.6. Cultura organizaional..................................................................................... 93 U.8.7. Rezumat.............................................................................................................. 96 U.8.8. Test de evaluare a cunotinelor ........................................................................ 97 U.8.1. Introducere Unitatea de nvare prezint aspecte definitorii privind modul n care motivaia angajailor, ntr-o organizaie, poate determina i direciona aciunile umane. De asemenea, se subliniaz importana stilului de conducere n ce privete obinerea obiectivelor propuse n planificarea strategic a organizaiei. Nu n ultimul rnd, este definit conceptul de cultur organizaional i descris rolul ei la realizarea schimbrilor strategice n cadrul organizaiilor. U.8.2. Competenele unitii de nvare Dup parcurgerea unitii de nvare studenii vor fi capabili s: Defineasc organizaia, n primul rnd, ca o sum de oameni, justificnd c existena i perspectivele ei depind de oameni; Descrie rolului motivaiei ca factor de activare i direcionare a aciunilor umane; Explice importana stilului de conducere i a necesitii adecvrii lui la condiiile concrete; Explice locul comunicrii n relaia manager-angajat; Defineasc conceptul de cultur organizaional i descrierea rolului ei la realizarea schimbrilor strategice n cadrul organizaiilor.

Durata medie de parcurgere a acestei uniti de nvare este de 2 ore.

86

U.8.3. ELEMENTE INTRODUCTIVE


n centrul oricrei afaceri st omul: fr oameni nu se pot face afaceri, de ei depind rezultatele i perspectivele oricrei organizaii. Ideea nscris ca motto sintetizeaz concepia modern de conducere, ce plaseaz omul n centrul preocuprilor managementului. Aspectele umane ale activitii organizaiei aflate sub incidena managementului fac coninutul managementului resurselor umane (MRU) domeniu distinct al teoriei i practicii manageriale. Locul ocupat de MRU a crescut spectaculos n ultimele decenii, fiind tot mai numeroase aciunile ntreprinse de organizaii pentru asigurarea necesarului de resurse umane i folosirea lor eficient. Problemele specifice acestui domeniu se regsesc la toate nivelurile de conducere, materializnd latura uman a procesului de conducere. n acelai timp ns, n cadrul organizaiilor economice au fost create compartimente specializate, care alturi de conducerea superioar poart responsabilitatea pentru valorificarea superioar a resurselor umane. Principalele atribuii ale departamentului de resurse umane sunt: asigurarea i evidena personalului, incluznd recrutarea, selecia, ncadrarea i promovarea personalului; calificarea i perfecionarea profesional; evaluarea performanelor i recompensarea angajailor; analiza i msurarea muncii, proiectarea posturilor; asigurarea condiiilor de munc; protecia i securitatea muncii; servicii sociale etc. Comentariile ce urmeaz nu epuizeaz problematica complex a managementului resurselor umane, ci se refer doar la cteva aspecte psihosociale ce caracterizeaz procesul de conducere: motivaia, cultura organizaional, relaiile interumane, comunicarea i stilurile de conducere.

U.8.4. INFLUENAREA COMPORTAMENTULUI OAMENILOR, MOTIVAIA


Performanele organizaiei depind de modul cum se muncete, de eficiena cu care se consum munca. Teoria modern a conducerii plaseaz n centrul preocuprilor pentru valorificarea superioar a resurselor umane motivaia: se apreciaz c atitudinea oamenilor fa de munc i organizaie, angajarea lor n efort, este de natur motivaional, c oamenii particip la activitatea organizaiei pentru satisfacerea unor nevoi.

87

Motivaia - factorul psiho-social care determin antrenarea resurselor umane la realizarea performanei n munc. Motivaia este o component important a relaiei manager-subordonat. Orice conductor trebuie s tie multe despre motivaie: indiferent dac este vorba de o echip de fotbal, de un spital sau de o ntreprindere managerul trebuie s tie care sunt ateptrile oamenilor i s-i ajute s munceasc mai bine nu numai n avantajul lor, ci i n avantajul companiei. Exist mai multe abordri teoretice privind motivaia, mai cunoscut fiind teoria dezvoltat de Abraham Maslow. 5. Nevoia de dezvoltare
4. Nevoia de stim 3. Nevoi sociale 2. Nevoia de securitate 1. Nevoi fiziologice

Fig. U.8.1 Piramida lui Maslow A. Maslow ierarhizeaz nevoile sociale pe cinci niveluri (fig. U.8.1), i anume: nevoi fiziologice (hran, locuin etc.); nevoi de securitate (au n vedere perspectiva salariatului, sigurana locului de munc); nevoi sociale, de prietenie, de afiliere (in de apartenena la un grup social); nevoia de stim, de recunoatere a muncii i competenei; nevoia de dezvoltare, de realizare profesional. Scala trebuinelor (piramida lui Maslow) arat c omul nu urmrete prin activitatea sa doar interese organice, materiale, dar acestea se afl pe primul nivel i numai satisfacerea lor poate determina aspiraii superioare, plasate la un nivel mai nalt n piramida nevoilor sociale. Herzberg a dezvoltat o teorie a motivaiei mai nuanat, difereniind dou categorii de factori ce pot influena comportamentul oamenilor: factori de motivaie a cror manifestare duce la satisfacii; factori de igien a cror prezen nu determin satisfacii, dar lipsa lor poate avea efecte negative. Potrivit cercetrilor lui Herzberg, cei mai importani factori de motivare sunt: munca propriu-zis, recunoaterea, realizarea, responsabilitatea. Condiiile de munc, recompensarea

88

muncii, relaiile interpersonale sunt cuprinse n cea de-a doua grup, a factorilor de igien [COL93, p.35]. Teoriile privind motivaia, dezvoltate de Maslow, Herzberg i de ali cercettori, relev c atitudinea oamenilor fa de munc i organizaie, comportamentul lor, depinde de nevoile i ateptrile individuale. Fr a fi perfecte, aceste teorii contribuie la nelegerea comportamentului uman, evideniind problemele specifice managementului resurselor umane a cror rezolvare duce la satisfacia angajailor i, implicit, la atingerea scopurilor organizaiei, mai importante fiind urmtoarele: salarizarea, selecia, instruirea i perfecionarea, promovarea, relaiile de munc etc.

U.8.5. RELAIILE INTERUMANE, STILUL DE CONDUCERE


Aa cum s-a artat n prezentarea anterioar, oamenii au necesiti de afiliere, de relaii sociale. Importana relaiilor sociale a fost subliniat pentru prima dat de Elton Mayo (creatorul colii relaiilor umane). El afirm c indivizii care compun un atelier nu sunt pur i simplu un numr de oameni, ei formeaz o grup n interiorul creia indivizii dezvolt relaii ce devin obiceiuri, relaii ntre ei, relaii ntre ei i efii lor, relaii de munc [PCM80]. Acest sistem de relaii definete climatul organizaional. Climatul organizaional totalitatea caracteristicilor sociale ale interaciunii diferitelor colective de munc n cadrul organizaiei. Climatul organizaional este unul dintre factorii ce influeneaz comportamentul individual i de grup. Climatul poate fi pozitiv, cnd relaiile stimuleaz iniiativa, colaborarea, sau negativ caracterizat prin lips de cooperare, tensiuni i conflicte. Privit prin prisma relaiilor interpersonale, organizaia modern este caracterizat printr-un climat de cooperare, bazat pe ncredere, respect i spirit de grup. Prin contrast, un climat negativ este caracterizat prin conflicte i tensiuni interne, manipulare, filtrarea informaiilor, comunicare defectuoas. Crearea unui climat organizaional pozitiv este una dintre problemele importante puse managementului. Rezolvarea ei nu este simpl, depinznd de mai multe variabile: natura sarcinilor, natura grupului, cultura organizaiei, abilitile conductorului, stilul de conducere etc. Stilul de conducere este aspectul ce va fi comentat n continuare, ntr-o prezentare ce sintetizeaz principalele teorii dezvoltate de-a lungul timpului pe aceast tem. Stil de conducere - modul n care un conductor i exercit atribuiile. ncepnd din anii 50 au fost dezvoltate o serie de teorii cu privire la stilul de conducere, care a fcut obiectul a numeroase cercetri. Obiectivul urmrit era identificarea aspectelor semnificative care difereniaz stilurile de conducere i a posibilitilor de aciune pentru optimizarea stilului. 89

Concluzia formulat de cercettorii de la Universitatea din Michigan, n anii 50, a fost c stilurile de conducere depind de orientarea managerului. Modelul propus de ei difereniaz dou abordri diferite de care depind rezultatele grupului: orientarea spre angajai i orientarea spre sarcin (fig. U.8.2). Cercettorii au observat c managerii grupurilor cu productivitate nalt aveau o abordare centrat pe angajat: ei exercitau mai puin controlul direct, acordau atenie deosebit relaiilor din interiorul grupului i ncurajau participarea angajailor la rezolvarea problemelor. Prin contrast, conductorii grupurilor cu productivitate redus erau mai autoritari, preau mai interesai de cerinele organizaiei dect de nevoile oamenilor. O alt teorie foarte cunoscut este cea creat de Donald Mc Gregor: reflectnd asupra conducerii i motivaiei n munc, Mc Gregor formuleaz concepia sa cu privire la factorii ce explic atitudinile i comportamentele manageriale, sintetizat n cunoscutele teorii X i Y.
Grupuri cu productivitate nalt Orientare spre angajai Grupuri cu productivitate sczut Orientare spre sarcin

Fig. U.8.2 Abordri privind stilul de conducere Prezumiile Teoriei X sunt urmtoarele: fiina uman are o aversiune inerent fa de munc, pe care o va evita dac este posibil. Din aceast cauz, majoritatea oamenilor trebuie constrni, controlai, ameninai cu pedepse pentru a-i determina s depun efort n vederea realizrii obiectivelor organizaiei. La polul opus se situeaz Teoria Y, potrivit creia omul obinuit face eforturi fizice i intelectuale n mod firesc, munca fiind pentru el la fel de natural ca odihna sau distracia. Prin urmare oamenii nu trebuie constrni s depun eforturi pentru realizarea obiectivelor organizaiei, ei sunt capabili de autocontrol i iniiativ. Teoriile X i Y, ale lui Mc Gregor, au avut un impact major n lumea managerial, fiind asociate unor stiluri de conducere diametral opuse: stilul dictatorial i stilul democratic.

Stilul dictatorial caracterizat prin accentul pus pe for i constrngere, este apanaj al managerilor orientai spre cerinele produciei, a cror concepie despre oameni este sintetizat n Teoria X; Stilul democratic, participativ are la baz prezumiile Teoriei Y i presupune orientarea spre oameni, antrenarea personalului la rezolvarea problemelor.

90

Preocuparea pentru problemele sociale

Mare

(1;9) Stil de conducere bazat pe armonie


Stil echilibrat

(9;9) Stil de conducere bazat pe echipe

Stil indolent (1;1) 1

Stil autocrat (9;1) Mare

Mic

Preocuparea managerului pentru Mic problemele economice

Fig. U.8.3 Tipuri de conductori (Sursa: [MRT95])

Robert Blake i Jane Mouton realizeaz o clasificare mai nuanat a stilurilor de conducere, care are la baz tot o orientare bidimensional ia n considerare orientarea spre angajai sau spre sarcin, dar nu le prezint ca pe situaii ce se exclud, ci se admite posibilitatea ca ele s nregistreze o dimensiune mai mare sau mai mic. Stilurile poteniale de conducere pot fi reprezentate ntr-o gril, (fig. U.8.3), avnd drept coordonate preocuparea managerului pentru activitatea organizaiei (orientarea spre sarcin), respectiv preocuparea pentru rezolvarea problemelor umane (orientarea spre angajai). Pentru aprecierea stilului de conducere cele dou variabile sunt evaluate pe un domeniu scalar de la 1 la 9.
Utilizndu-se grila managerial au fost definite 5 stiluri de conducere, prezentate mai jos:

stilul autocrat este specific managerilor preocupai excesiv de problemele organizaiei, dar dezinteresai de problemele oamenilor; stilul bazat pe armonie se distinge prin preocupare excesiv pentru crearea unui climat favorabil i interes redus privind aspectele tehnice i organizatorice ale organizaiei; stilul de conducere bazat pe echip mbin la nivel nalt att preocuprile pentru oameni, ct i pentru activitatea organizaiei; stilul indolent este caracterizat prin dezinteres, laisser-faire fiind o alt denumire cunoscut n management care subliniaz esena sa; stilul echilibrat se manifest printr-o preocupare constant, echilibrat, att pentru oameni ct i pentru activitatea economic. Exemplu: Modelul Blake-Mouton st la baza unui studiu realizat pentru caracterizarea stilului de conducere al managerilor romni [MRT95]. Raportndu-se la perioada de tranziie, autorii introduc, ca variabile, problema restructurrii firmei i problema social. Clasificnd managerii n funcie de atitudinea lor fa de aceste dou probleme, sunt definite cinci 91

portrete-robot de conductori, cu care poate fi comparat orice caz real. Cele cinci categorii de manageri corespund clasificrii prezentate mai sus, dar au alte denumiri: managerul autoritar, managerul populist, managerul participativ, managerul incompetent i managerul conciliator. Pe baza modelelor prezentate se poate realiza evaluarea stilului de conducere utilizat la un moment dat i identificarea cilor de aciune pentru a se ajunge la un stil mai bun. Ce nseamn un stil de conducere bun? n mod evident, stilul participativ este preferat, toate comentariile referitoare la evoluia managementului evideniind interesul tot mai mare pentru aceast manier de conducere, care determin rezultate superioare i un climat pozitiv, bazat pe ncredere i colaborare. Acest stil nu poate fi ns generalizat, nu este potrivit pentru orice mprejurare. Managerii au posibilitatea s-i aleag stilul de conducere. Dar alegerea nu este lipsit de constrngeri, fiind influenat de o serie de factori, cum sunt: natura activitii, natura grupului (dimensiune, componen), poziia conductorului i calitile lui, normele organizaionale etc. Exemplu: Sarcinile de rutin, normele stricte, nivelul redus de educaie a subalternilor sunt caracteristici ale unor situaii pentru care stilul democratic nu este adecvat. De asemenea, se impun metode dictatoriale n situaii de criz, a cror depire cere conducerea cu mn forte, fermitate, exigen fa de subalterni. n concluzie, eficiena conducerii presupune flexibilitatea stilului, depinznd de abilitatea managerului de a-i adapta stilul de munc la particularitile situaiilor concrete. Ideea nscris ca motto sintetizeaz concepia modern de conducere, ce plaseaz omul n centrul preocuprilor managementului. Aspectele umane ale activitii organizaiei aflate sub incidena managementului fac coninutul managementului resurselor umane ce s-a definit ca domeniu distinct de studiu. Abordrile specifice acestui domeniu se regsesc la toate nivelurile de conducere, materializnd latura uman a procesului de conducere. n acelai timp ns, n cadrul organizaiilor economice au fost create compartimente specializate, care alturi de conducerea superioar poart responsabilitatea pentru valorificarea superioar a resurselor umane. Comentariile ce urmeaz nu epuizeaz problematica complex a managementului resurselor umane, ci se refer doar la aspectele psihosociale ce caracterizeaz procesul de conducere: motivarea, conducerea grupurilor, comunicare, relaiile interumane, cultura organizaional, stilurile de conducere.

92

1. Definii stilul de conducere al conductorului. 2. Identificai stilul de conducere al propriului ef. Comentarii care s justifica rspunsul. 3. Alegei dintre afirmaiile (valorile) de mai jos ceea ce considerai important pentru
existena organizaiilor moderne: a. profitul este msura succesului nostru; b. vom msura succesul nostru prin satisfacia clientului; c. vom urmri respectarea strict a disciplinei n cadrul organizaiei, sancionnd orice abatere de la normele i dispoziiile adoptate de conducere; d. vom comunica tuturor celor interesai inteniile noastre cu privire la perspectivele organizaiei i i vom atrage la stabilirea i realizarea obiectivelor; e. vom ncuraja crearea unui mediu care s favorizeze implicarea/participarea angajailor.

U.8.6. CULTURA ORGANIZAIONAL


Conceptul de cultur organizaional a nceput s fie folosit n management din anii 80, fiind considerat un factor relevant pentru funcionarea organizaiei. Spre deosebire de abordrile raionale i metodologiile analitice practicate anterior n domeniul conducerii, cultura organizaional prezint aspecte semnificative i intangibile ale comportamentului uman n organizaie. n teoria i practica managementului modern, modificrile n cultura organizaional reprezint obiective strategice de care depinde succesul oricrei organizaii. Cultura organizaional este stilul de via specific unei organizaii. Ea nsumeaz un set de valori, credine, convingeri i aspiraii care sunt mprtite de membrii organizaiei. Cultura organizaional este un amalgam de elemente i comportamente contiente i incontiente, de atitudini i relaii interumane conturate n decursul anilor, care influeneaz direct funcionarea, performanele organizaiei, adaptarea ei la mediu. n principiu, toate organizaiile au o cultur specific, un stil de via personal. Cultura organizaional a unei firme se regsete exprimat sub multiple forme: unele sunt vizibile, altele nu sunt vizibile n mod direct. Partea vizibil a culturii organizaionale cuprinde o serie de produse artificiale, cea invizibil se refer la sistemul de valori i comportamente adoptate n ntreprindere. Produsele artificiale cuprind o serie de elemente concrete, vizibile, i anume: produse fizice; produse de comportament; produse verbale.

93

Atributul artificial este ataat acestor elemente ale culturii organizaionale pentru a le deosebi de produsele ce fac obiectul de activitate al respectivei organizaii. Produsele artificiale se refer, n primul rnd, la aspecte ca: dimensiunea i arhitectura cldirilor, amplasarea i amenajarea birourilor, a bibliotecilor, bufetelor etc. Aceste produse artificiale caracterizeaz un anumit mediu cultural i transmit mesaje culturale. Exemplu: Concepia referitoare la modul de comunicare i relaiile dintre efi i subalterni poate fi sugerat de amplasarea cldirilor administrative, a mobilierului, care poate sugera distana, separarea conducerii de execuie. De asemenea, trecerea de la amplasarea birourilor n spaii mici, grupnd 2-3 persoane, la spaiile largi, deschise, n care lucreaz alturi executanii i efii, reflect schimbri n cultura organizaional: deschiderea spre colaborare i munca n echip. Inclusiv numele firmei face parte din produsele fizice artificiale prin care se transmit mesaje culturale de natur s contribuie la formarea unei imagini pozitive sau negative. Literatura citeaz [ZOR95] de exemplu, cazul companiei Bell System care, n 1980, i-a propus schimbarea culturii organizaionale. ntre numeroasele modificri a fost inclus i schimbarea denumirii companiei n AT&T (American Telephon and Telegraph). Tot n categoria produselor artificiale intr produsele artificiale de comportament, concretizate n ritualuri i ceremonii, respectiv cele verbale limbaje, sloganuri, povestiri i legende. Valorile, convingerile, normele de comportament adoptate ntr-o organizaie reprezint partea invizibil a culturii organizaionale. . Prin valori i credine nelegem aspectele pe care oamenii din organizaie le consider importante. Exemple: Atitudinea fa de munc, promovarea creativitii, atitudinea fa de schimbare, asumarea riscului, grija fa de client - reprezint un sistem de valori specifice unui mod de via, culturii unei organizaii dificil de observat i de asimilat. La fel sunt normele de comportament, ncepnd de la respectul fa de cei din jur, respectul pentru disciplin, inerea edinelor, integrarea noilor angajai etc. Sistemul de valori i comportamente pot proveni din mediul social ca atitudini generale promovate de cultura naional, de asemenea sunt determinate de sistemul de management al organizaiei. Spre exemplu, imobilismul, stabilitatea caracteristice mediului industrial romnesc din a doua jumtate a secolului trecut au indus credina c schimbrile dintr-o organizaie reprezint disfunciuni i, deci, trebuie evitate.

94

Factorii de influen a culturii organizaionale pot fi grupai n factori externi i interni. n categoria factorilor externi, factorii cu cea mai vizibil influen sunt: cultura naional - include modul de a gndi, tradiiile, educaia, religia (determin diferene apreciabile ntre culturile organizaiilor aflate n diferite zone ale globului); factorii tehnologici determin diferenieri mari ntre culturile unor organizaii din ramuri diferite. De exemplu, n domeniile de vrf sunt promovate valori i norme orientate spre calitate, spre schimbare i implicarea personalului; Factorii interni in de originea, evoluia i personalitatea organizaiei, mai importani fiind: fondatorul firmei sau ali lideri aprui pe parcurs, cu aptitudini ieite din comun, pot avea un rol decisiv, pozitiv sau negativ n formarea culturii organizaionale; sistemul de management cadrul organizatoric, metodele de conducere i alte elemente de management. Acestea sunt stabilite i promovate de conducerea firmei i se refer la definirea rolurilor i la reglementarea relaiilor de putere, la evaluarea performanelor, la stimularea iniiativei, salarizare, promovare etc. Soluionarea acestor probleme depinde de mentalitatea managerilor, de convingerile lor. Interesul acordat culturii organizaionale este determinat de nelegerea rolului ei la realizarea unor schimbri majore n cadrul organizaiilor. Cultura este tiparul fundamental al comportamentelor, normelor, valorilor i ateptrilor comune ale membrilor organizaiei, dobndit n timp. Dac un proiect de mbuntire este contrar personalitii i culturii organizaiei, atunci schimbarea va fi greu acceptat.. Practica arat c meninerea neschimbat a credinelor, a sistemului de valori fr o adaptare la schimbrile sociale, tehnologice, economice ale mediului face din cultura organizaional un factor al insuccesului. Realizarea unor schimbri organizaionale structuri flexibile, inovative, mbuntirea continu, promovarea metodelor participative, informatizarea proceselor de producie i de management presupun realizarea unor schimbri n cultura organizaiei. Aceasta nseamn o nou filozofie, principii, comportamente noi, o nou mentalitate. nalta eficien a unor organizaii, promovat sub conceptul de excelen (termen ce definete calitatea produselor i a ntregii activiti) este atribuit unei culturi pozitive, solide. Companiile excelente sunt aa datorit unui set unic de valori culturale prin care se disting de restul [PET95, p.26]. Trebuie subliniat c nu cultura asigur excelena: excelena presupune mbuntirea modului n care se lucreaz, obiectiv posibil numai dac principiile i valorile acceptate de grup sunt compatibile cu aceast strategie. Promovarea unor noi valori culturale este o problem major a organizaiilor romneti, cultura organizaional fiind unul dintre factorii ce frneaz realizarea reformei, avnd n

95

vedere c mentalitile, comportamentele, reaciile oamenilor, formate n economia centralizat, sunt total neadecvate economiei de pia.
Explicai afirmaia: schimbarea culturii organizaionale este de importan strategic.

Ce trebuie fcut pentru a realiza o schimbare n modul nostru de a gndi, de a vorbi i de a aciona? Schimbarea personalitii organizaiei este dificil chiar i n cele mai favorabile circumstane: face parte din schimbrile de amploare, a cror realizare intr n atribuiile managementului de la cel mai nalt nivel. Procesul de schimbare a culturii organizaionale cuprinde aciuni multiple: cunoaterea particularitilor culturale ale firmei, instruirea personalului, crearea unor sisteme de management care s sprijine noul sistem de valori etc. Un loc important n cadrul procesului de schimbare a culturii organizaionale ocup definirea situaiei de viitor, a valorilor ce vor fi promovate. Prin acceptarea lor de ctre angajai, clieele de gndire ale angajailor ncep s se schimbe. Desigur, declararea nu este suficient, important este aplicarea lor. De exemplu, dac unul dintre principiile nscrise n aceast declaraie de perspectiv este s se delege autoritate angajailor de la toate nivelurile, acesta poate fi considerat atins cnd angajaii vor cpta ncrederea c pot lua singuri decizii corecte n multe situaii. Cu sprijinul conducerii ei vor cpta ncrederea c nu vor avea de suferit c au luat o decizie, iar modelul lor de comportament se va schimba. Asemenea schimbri, n cultura organizaional, nu se produc de la o zi la alta, de regul trec ani pn ce noile modele devin fireti. U.8.7. Rezumat Motivaia este factorul psiho-social care determin antrenarea resurselor umane la realizarea performanei n munc Scala trebuinelor (piramida lui Maslow) arat c omul nu urmrete prin activitatea sa doar interese organice, materiale, dar acestea se afl pe primul nivel i numai satisfacerea lor poate determina aspiraii superioare, plasate la un nivel mai nalt n piramida nevoilor sociale. Climatul organizaional reprezint totalitatea caracteristicilor sociale ale interaciunii diferitelor colective de munc n cadrul organizaiei. Stil de conducere - modul n care un conductor i exercit atribuiile Cultura organizaional este stilul de via specific unei organizaii. Ea nsumeaz un set de valori, credine, convingeri i aspiraii care sunt

96

mprtite de membrii organizaiei. Cultura organizaional a unei firme se regsete exprimat sub multiple forme: unele sunt vizibile, altele nu sunt vizibile n mod direct. Partea vizibil a culturii organizaionale cuprinde o serie de produse artificiale, cea invizibil se refer la sistemul de valori i comportamente adoptate n ntreprindere. Factorii de influen a culturii organizaionale pot fi grupai n factori externi i interni. U.8.8. Test de evaluare a cunotinelor 1. Comentai afirmaia: abordrile specifice managementului resurselor umane se regsesc la toate nivelurile de conducere, materializnd latura uman a procesului de conducere. (U8.3, Elemente introductive, pag. 87, U8.4, pag. 87-89) 2. Explicai importana motivaiei n managementul organizaiei i precizai cum pot managerii s realizeze motivarea personalului. (U8.4, pag. 87-89) 3. Care sunt ateptrile sociale n viziunea lui A. Maslow? Ce aduce nou teoria lui Herzberg privind nevoile umane? (U8.4, pag. 88-89, fig. U8.1) 4. Ce este stilul de conducere? Definii elementele ce caracterizeaz modelul Michigan referitor la stilul de conducere. (U8.5, pag. 89, pag. 9, fig. U8.2) 5. Descriei prezumiile cu privire la factorii ce explic comportamentul conductorilor cuprinse n teoriile X i Y ale lui Mc Gregor. Ce implicaii au asupra stilului de conducere? (U8.5, pag. 90-91) 6. Ce nseamn stil de conducere bun? Ce factori influeneaz stilul de conducere? (U8.5, pag. 92-93) 7. Ce semnificaie are conceptul cultur organizaional i ce importan are folosirea sa n management? (U8.6, pag. 93-96) 8. Care sunt elementele ce definesc cultura organizaional? (U8.6, pag. 93-95)
9. Enumerai civa dintre factorii ce influeneaz cultura organizaional.

(U8.6, pag. 95-96)

97

Unitatea de nvare U.9. PROCESELE SISTEMELOR DE PRODUCIE


Cuprins U.9.1. Introducere......................................................................................................... 98 U.9.2. Competene......................................................................................................... 98 U.9.3. Procesele ntreprinderii ..................................................................................... 98 U.9.4. Capacitatea de producie ................................................................................. 102 U.9.5. Echilibararea capacitilor de producie ale sistemelor de producie complexe ....... 105 U.9.6. Rezumat............................................................................................................ 107 U.9.7. Test de evaluare a cunotinelor ...................................................................... 108 U.9.1. Introducere Aceast unitate de nvare are ca principal obiectiv definirea proceselor organizaiei ca premiz a optimizrii alctuirii organizaiei i a mbuntirii ei continue. Sunt pretentate tipurile de procese ce se defoar n organizaiile economice. De asemenea, se definete capacitatea de producie a ntreprinderii, ca indicator important de caracterizare a activitii productive a organizaiei economice i sunt descrise cile prin care se poate realiza mbuntirea folosirii ei. U.9.2. Competenele unitii de nvare Dup parcurgerea unitii de nvare studenii vor fi capabili s: Explice importana definirii proceselor organizaiei ca premiz a optimizrii alctuirii organizaiei i a mbuntirii ei continue; Defineasc semnificaia conceptului capacitate de producie a ntreprinderii i s descrie cile pe care se poate realiza mbuntirea folosirii ei.

Durata medie de parcurgere a acestei uniti de nvare este de 2 ore.

U.9.3. PROCESELE NTREPRINDERII


Orice sistem are o capacitate de transformare a intrrilor n ieiri, determinat de procesele sale interne. Sensul dat conceptului de proces este urmtorul: ansamblu de activiti interdependente care transform intrrile n ieiri.

98

n cadrul ntreprinderii rezultatele utile pentru clientul final apar la captul unei reele de procese, o ieire dintr-un proces putnd fi o intrare n procesul urmtor. Legturile dintre procese definesc relaii furnizor/client, ce apar nu numai la interfaa cu furnizorii i clienii externi, ci i n interiorul ntreprinderii, n care fiecare entitate organizatoric este furnizor pentru cea din aval i client pentru cea din amonte (fig. U.9.1). Stabilirea proceselor pe care ntreprinderea trebuie s le realizeze este o problem a managementului care face posibil: optimizarea alctuirii organizaiei prin proiectarea proceselor astfel nct s fie satisfcute cerinele clientului; mbuntirea permanent a proceselor, strategie esenial ntr-un mediu puternic concurenial. Control A Intrri A Proces A Mecanism A Intrri B Intrri C Proces B Mecanism B Ieiri B Proces C Mecanism C Ieiri C Ieiri A/Control B Control C

Fig. U.9.1 Reeaua de procese interne ale organizaiei Stabilirea proceselor ntreprinderii se face n etapa de proiectare a acesteia i are la baz clasificarea proceselor. Cea mai important clasificare are n vedere participarea la satisfacerea cerinelor clientului, deosebindu-se urmtoarele trei categorii: procese de realizare a produsului; procese de management; procese suport [ISO 9001: 2000]. Procesele de realizare a produsului (sau de baz) sunt cele care contribuie direct la satisfacerea cerinelor clientului. Din aceast categorie, procesele tipice pentru o firm ce are ca obiect de activitate fabricaia de bunuri materiale sunt cele prezentate n fig. U.9.2.

Fig.U.9.2. Procesele care creeaz valoare util pentru client: denumire i scop

99

Procesele de management se refer la planificarea activitilor i a resurselor necesare, respectiv monitorizarea i controlul activitii. Astfel de procese se realizeaz: - la nivelul fiecrui proces , - la nivelul organizaiei, asigurnd coordonarea unitar a ntregii activiti. Procese suport care sprijin satisfacerea cerinelor clientului. Procesele suport realizeaz legtura dintre conducere i procesele operaionale, mai importante n aceast categorie fiind: procesele privind mentenana utilajelor, asigurarea resurselor umane, cele prin care se realizeaz prelucrarea i transmiterea informaiilor necesare conducerii, procesele de contabilitate etc. Fiecare dintre aceste procese poate fi alctuit din subprocese. De exemplu, n cadrul fabricaiei de bunuri materiale, procesele de fabricaie cuprind mai multe subprocese (fig. U.9.3): procese avnd drept scop obinerea semifabricatelor (procese primare), procese de prelucrare a componentelor i procese de montaj.

Procese de fabrica ie

Procese primare - turnare - forjare - tratamente termice - debitare

Procese de prelucrare - a chiere - sudur - deformare plastic etc.

Procese de montaj - subansambluri - ansambluri

Fig.U.9.3 Clasificare proceselor de fabricaie a produselor Nu este obligatoriu ca ntreprinderea care realizeaz produsul finit s integreze toate aceste procese. Stabilirea proceselor pe care i le dezvolt, respectiv a nivelului cooperrilor este una dintre deciziile importante ce influeneaz alctuirea firmei i care determin dimensiunea afacerii i ali parametri (calitativi) ai activitii. Fiecare proces i subproces se caracterizeaz prin resurse i structuri specifice, ce determin capacitatea lor de transformare a intrrilor n ieiri. De exemplu, n domeniul fabricaiei, procesul cuprinde mai multe operaii, realizate pe baza anumitor procedee, cu echipamente adecvate (fig. U.9.4). Operaia reprezint o parte a unui proces realizat de un executant (sau mai muli executani) la un loc de munc, prevzut cu anumite utilaje i echipamente (scule, dispozitive, verificatoare - SDV-uri).

100

Fig. U.9.4 Structura procesului (subprocese i operaii), Structura pe operaii a procesului, metodele de prelucrare, resursele alocate pot fi diferite de la un produs/reper la altul, stabilindu-se nainte de nceperea fabricaiei produsului (n etapa de pregtire a fabricaiei). Aceste elemente definesc tehnologiile de fabricaie i sunt, de regul, consemnate n documente specifice (planuri de operaii sau fie tehnologice). i n acest caz exist o mulime de variante posibile, alegerea unei soluii influennd performanele sistemului de producie. n sfrit, un alt element ce caracterizeaz procesele i determin performanele lor este forma de organizare, definit prin modul de amplasare (poziia relativ) a utilajelor pe care se execut prelucrarea i sistemul de legturi dintre ele (fig.U.9.5). Ca o concluzie la cele spuse, funcionarea ntreprinderii i performanele ei depind de modul n care se soluioneaz urmtoarele trei probleme: - stabilirea proceselor ce vor fi realizate n ntreprindere (redate schematic n ceea ce specialitii numesc harta de procese, fig. U.9.4). - tehnologiile adoptate caracterizate prin structura pe operaii, metodele de lucru, resursele alocate (utilaje, SDV-uri, personal operator) etc.; - organizarea proceselor definit prin amplasarea punctelor de transformare (sau a participanilor la proces) i realizarea conexiunilor dintre ele.

101

Rezolvarea acestor probleme se face n etapa de creare a unei ntreprinderi i ulterior, cnd se realizeaz schimbri tehnico-organizatorice pentru mbuntirea performanelor organizaiei. n toate cazurile trebuie s existe preocupare pentru optimizarea soluiilor, ceea ce presupune stabilirea mai multor variante i analiza lor comparativ. Criteriile utilizate n cadrul analizelor, specifice fiecrui proces, se stabilesc pornind de la cerinele ce trebuie ndeplinite (cerinele clientului, cerinele societii, ale organizaiei etc.). Produsul A

Produsul B Legend: Traseul parcurs de produsul A Traseul parcurs de produsul B

Fig.U.9.5 Organizarea n spaiu: amplasarea utilajelor i legturile dintre ele

1. Identificai tipurile de procese ce se realizeaz n organizaia n care v desfurai activitatea. 2. Realizai harta de procese a organizaiei n care v desfurai activitatea.

U.9.4. CAPACITATEA DE PRODUCIE


Fiecare sistem de producie (ntreprindere, secie, atelier, loc de munc) se caracterizeaz printr-un anumit potenial productiv sau capacitate de producie. Capacitatea de producie este producia maxim, de o anumit structur i calitate, ce poate fi realizat de un sistem de producie, ntr-o perioad dat, n condiii tehnicoorganizatorice optime. Volumul produciei (planificat sau realizat) depinde de potenialul productiv al sistemului de producie, corelaia dintre cei doi indicatori fiind (relaia U9.1): Q < Cp (U9.1)

Raportul Q/Cp reprezent coeficientul de utilizare a capacitii de producie (Ku) i este un indicator de caracterizare a activitii ntreprinderii.

102

Capacitatea de producie are un caracter dinamic, se modific continuu datorit aciunii factorilor ce-o influeneaz: dimensiunea parcului de utilaje, nivelul tehnologiilor, structura produciei, organizarea produciei i a muncii. Din acest motiv, calculul ei se face nu numai n etapa de creare a unei ntreprinderi, se impune recalcularea capacitii de producie ori de cte ori este necesar. De asemenea se urmrete permanent nivelul de ncrcare a capacitii de producie, aceste informaii servind managementului la: fundamentarea corect a programului de producie, avnd n vedere ncrcarea ct mai bun a capacitilor de producie existente; fundamentarea deciziilor de realizare a unor investiii de lrgire a capacitii de producie a unui sistem, atunci cnd cererea de produse depete potenialul productiv al ntreprinderii. Determinarea capacitii de producie urmeaz o linie ascendent: se pornete de la sistemele de producie simple loc de munc sau grup de utilaje cu aceeai destinaie tehnologic - i se continu cu calculul capacitii de producie a sistemelor complexe: linii tehnologice, ateliere, secii, ntreprindere. Calculul capacitii de producie are la baz relaia general (relaia U9.2): Cp = A . Td . q (U9.2) n care: A este caracteristica dimensional a sistemului pentru care se face calculul. n cazul produciei mecanizate (caracterizat prin lucrul la main) caracteristica dimensional reprezint numrul de utilaje de acelai fel pe care se execut aceeai lucrare; Td fondul de timp disponibil al unui utilaj. Reprezint timpul maxim posibil de folosire a unui utilaj n perioada pentru care se face calculul (de regul un an). Se calculeaz avnd n vedere regimul de lucru adoptat de ntreprindere (numrul zilelor lucrtoare, Tc-Ts, numrul de schimburi, ns, i durata unui schimb, h), precum i timpul afectat reparaiilor planificate (exprimat de regul prin coeficientul reparaiilor, kr, care arat ponderea reparaiilor n timpul nominal). Aceste elemente sunt explicitate n relaia U9.3 Td = ( Tc Ts) . ns . h. (1 kr) (U9.3)

Exemplu: Dac n ntreprinderea pentru care se face calculul se lucreaz 6 zile/sptmn, activitatea fiind ntrerupt duminica (52 zile/an) i n timpul srbtorilor legale (6 zile/an), numrul schimburilor de lucru este ns=2 i durata unui schimb h= 8 ore, iar coeficientul reparaiilor kr=0,06, rezult: Td = (365 52 6) . 2 . 8 . (1 0,06) = 4600 ore/an

103

q este indicatorul ce reflect producia maxim ce poate fi realizat de sistemul de producie n unitatea de timp (buc/or, t/or etc.). Fundamentarea capacitii de producie se face lund n considerare nivelul maxim al indicatorilor definii mai sus (indicatori de utilizare extensiv i intensiv), fr a ine cont de deficienele de orice natur ce pot s apar: lipsa omului, defectarea accidental a utilajelor, deficiene de aprovizionare etc. Exemplu: Revenind la cazul anterior, dac aceeai lucrare se execut pe 3 utilaje (A=3), iar durata minim a operaiei este 10 min/buc, capacitatea de producie a sistemului va fi: Cp = 3 . 4600 . (60/10) = 82800 buc/an. Ori de cte ori este posibil, capacitatea de producie se exprim n uniti fizice, naturale (vezi exemplul de mai sus). Alte modaliti de exprimare a capacitii de producie: n uniti de timp prin fondul de timp disponibil aferent utilajelor din dotarea sistemului pentru care se determin capacitatea de producie; n uniti valorice prin valoarea maxim a produciei ce ar putea fi realizat. Dei mai puin corecte, ultimele metode au o utilizare tot mai larg, situaie legat de modificrile tipologice (trecerea de la producia de mas i serie mare la producia de serie mic i individual) i de caracterul instabil al produciei. S ne reamintim... Tipul produciei este o categorie complex ce caracterizeaz stabilitatea nomenclatorului de fabricaie, volumul produciei i gradul de specializare a sistemelor de producie (locurilor de munc, ateliere, secii, ntreprinderi). In raport cu aceste elemente se deosebesc urmtoarele tipuri de producie : producie de mas; producie de serie; producie individual. Producia de mas se caracterizeaz printr-un numr redus de produse diferite, realizate n cantiti mari. La polul opus se situeaz producia individual, cnd n cadrul unui sistem se execut o gam larg de lucrri diferite, a cror fabricaie nu se repet sau se repet la intervale neregulate. Producia de serie se afl ntre producia de mas i cea individual: nici de ast dat nu se asigur ncrcarea complet a locurilor de munc cu o lucrare, realizndu-se mai multe produse diferite a cror fabricaie se repet. n funcie de numrul produselor diferite ce se realizeaz, se deosebesc: serie mare, serie mijlocie i serie mic. Aprecierea tipului produciei este de mare importan practic, servind alegerii soluiilor tehnico-organizatorice i metodelor de conducere adecvate.

104

U.9.5 ECHILIBRAREA CAPACITILOR DE PRODUCIE ALE SISTEMELOR DE PRODUCIE COMPLEXE


Sistemele de producie complexe sunt alctuite din subsisteme nlnuite tehnologic. Linia tehnologic este un sistem ce grupeaz utilaje pe care se execut operaii diferite asupra acelorai repere; secia grupeaz ateliere ce realizeaz componente ale aceluiai produs etc. n aceste cazuri, capacitatea de producie a sistemului complex este dat de subsistemul conductor. Subsistemul conductor se stabilete avnd n vedere diverse criterii, cum sunt: importana operaiei, valoarea utilajelor etc. n raport cu acest nivel, n cadrul sistemului complex pot exista: - excedente de capacitate - subsisteme avnd capacitatea de producie mai mare dect a subsistemului conductor; - deficite de capacitate (locuri nguste) cnd exist subsisteme cu un potenial productiv mai mic dect al subsistemului conductor. Aceste situaii sunt ilustrate n fig. U9.6, pe exemplul unei linii tehnologice. Dezechilibrele dintre capacitile de producie ale unor subsisteme nlnuite tehnologic constituie surse de disfunciuni n cadrul sistemului, cum ar fi: neritmicitatea activitii, amnarea executrii unor lucrri, folosirea incomplet a timpului disponibil al unor utilaje, toate acestea afectnd rezultatele, eficiena activitii. Pentru a se evita aceste neajunsuri se impune echilibrarea capacitilor de producie. n cadrul produciei de serie mare i mas echilibrarea este un obiectiv urmrit nc de la proiectarea sistemului de producie, determinat de: alegerea i calculul necesarului de utilaje, distribuirea operaiilor pe maini, formele de organizare i metode de lucru adoptate etc. O soluie utilizat adesea nc de la proiectarea i realizarea unui sistem este colaborarea cu alte secii sau ntreprinderi n vederea eliminrii unor deficite sau excedente de capacitate. Echilibrarea capacitilor de producie este mai dificil cnd sarcinile de producie nu sunt suficient de bine cunoscute i cnd varietatea produselor realizate este mare. n aceste cazuri deciziile cu privire la ajustarea ncrcrii cu capacitatea de producie a utilajelor este o probleme de gestiune a capacitilor de producie asociat conducerii operative a produciei. Ajustarea ncrcrii utilajelor n astfel de situaii se poate face pe diverse ci, mai mult utilizate fiind: efectuarea de ore suplimentare, reducerea duratei reparaiilor planificate, efectuarea unor lucrri n colaborare cu alte firme. Aceste aspecte ns, fac obiectul altor dsicipline.

105

n mod similar se stabilete capacitatea de producie a atelierelor, pornind de la capacitatea de producie a liniilor tehnologice. La un nivel superior se afl secia, a crei Capacitatea de producie Utilaj conductor

Strung M frezat M gurit M Broat M rectificat Fig. U.9.7 Balana capacitilor de producie

Subsisteme (utilaje)

capacitate este dat de capacitatea atelierului conductor. i, n final, capacitatea de producie a ntreprinderii este dat de capacitatea de producie a seciei conductoare. Calculul capacitii de producie a ntreprinderii se face avnd n vedere numai seciile de baz, care particip direct la realizarea produselor ce fac obiectul de activitate a ntreprinderii (turntorie, forj, prelucrri mecanice, montaj). Toate aceste etape de calcul integreaz echilibrarea capacitii de producie, urmrindu-se eliminarea locurilor nguste i a deficitelor de capacitate ce exist la nivelul unor subsisteme nlnuite tehnologic. Deciziile pot fi cu efecte imediate sau cu efecte pe termen mediu i lung; ultimele, viznd modificarea capacitii de producie prin investiii. Politica firmei privind gradul de integrare a produciei sau de colaborare cu alte ntreprinderi este strns legat de strategia general a firmei. Capacitatea de producie este un parametru important de caracterizare a sistemelor de producie, ce depinde de soluiile tehnico-organizatorice. Nivelul ei nu reflect calitatea sistemului de producie, ceea ce conteaz este folosirea ct mai bun a capacitilor existente, un coeficient de utilizare mare reflectnd capacitatea firmei de a-i adapta activitatea la cerinele pieei. U.9.6. Rezumat Orice sistem are o capacitate de transformare a intrrilor n ieiri, determinat de procesele sale interne. Sensul dat conceptului de proces este urmtorul: ansamblu de activiti interdependente care transform intrrile n ieiri. Cea mai important clasificare are n vedere participarea la satisfacerea cerinelor clientului, deosebindu-se urmtoarele trei categorii: procese de realizare a produsului; procese de management; procese suport [ISO 9001: 2000].

106

Funcionarea ntreprinderii i performanele ei depind de modul n care se soluioneaz urmtoarele trei probleme: - stabilirea proceselor ce vor fi realizate n ntreprindere; - tehnologiile adoptate; - organizarea proceselor. Rezolvarea acestor probleme se face n etapa de creare a unei ntreprinderi i ulterior, cnd se realizeaz schimbri tehnico-organizatorice pentru mbuntirea performanelor organizaiei. Capacitatea de producie este producia maxim, de o anumit structur i calitate, ce poate fi realizat de un sistem de producie, ntr-o perioad dat, n condiii tehnico-organizatorice optime. Raportul Q/Cp reprezent coeficientul de utilizare a capacitii de producie (Ku) i este un indicator de caracterizare a activitii ntreprinderii. Determinarea capacitii de producie urmeaz o linie ascendent: se pornete de la sistemele de producie simple loc de munc sau grup de utilaje cu aceeai destinaie tehnologic - i se continu cu calculul capacitii de producie a sistemelor complexe: linii tehnologice, ateliere, secii, ntreprindere. Sistemele de producie complexe sunt alctuite din subsisteme nlnuite tehnologic. Linia tehnologic este un sistem ce grupeaz utilaje pe care se execut operaii diferite asupra acelorai repere; secia grupeaz ateliere ce realizeaz componente ale aceluiai produs etc. n aceste cazuri, capacitatea de producie a sistemului complex este dat de subsistemul conductor. Subsistemul conductor se stabilete avnd n vedere diverse criterii, cum sunt: importana operaiei, valoarea utilajelor etc. Dezechilibrele dintre capacitile de producie ale unor subsisteme nlnuite tehnologic constituie surse de disfunciuni n cadrul sistemului, cum ar fi: neritmicitatea activitii, amnarea executrii unor lucrri, folosirea incomplet a timpului disponibil al unor utilaje, toate acestea afectnd rezultatele, eficiena activitii. Pentru a se evita aceste neajunsuri se impune echilibrarea capacitilor de producie. U.9.7. Test de evaluare a cunotinelor 1. Descrierea ntreprinderii prin procesele sale interne: importana abordrii prin procese, clasificarea proceselor. (U9.3, pag. 98, fig. U9.1, fig. U9.2) 2. Structura procesului: subprocese, operaii, resurse i regimuri tehnologice; documentele ce descriu procesul tehnologic. (U9.3, pag. 99-

107

3. 4. 5. 6.

100, fig. U9.3, fig. U9.4, fig. U9.5) Capacitatea de producie concept, importana cunoaterii ei. (U9.4, pag. 102-103, rel. U9.2) Metodologia general de calcul al capacitii de producie. (U9.4, pag. 103-104, rel. U9.2, U9.3) Determinarea capacitii de producie a sistemelor complexe. Balana capacitilor de producie. (U9.5, pag. 105-106, fig. U9.7) Echilibrarea capacitii de producie: scop, soluii. (U9.5, pag. 105-106, fig. U9.7)

108

Unitatea de nvare U.10. CALITATEA SISTEMELOR DE PRODUCIE


Cuprins U.10.1. Introducere..................................................................................................... 109 U.10.2. Competene..................................................................................................... 109 U.10.3. Conceptul de calitate ..................................................................................... 109 U.10.4. Caracteristicile de calitate ale proceselor de fabricaie ............................... 112 U.10.5. Rezumat.......................................................................................................... 113 U.10.6. Test de evaluare a cunotinelor .................................................................... 114 U.10.1. Introducere Aceast unitate de nvare descrie pe scurt ce presupune conceptul de calitate, n general, calitatea proceselor de fabricaie, n particular. Subliniaz care sunt cerinele de calitate n cazul caracterizrii prin prisma calitii a proceselor de fabricaie. U.10.2. Competenele unitii de nvare Dup parcurgerea unitii de nvare studenii vor fi capabili s: Defineasc conceptul de calitate; Descrie caracteristicile de calitate ale proceselor de fabricaie; Explice semnificaia conceptului de benchmark.

Durata medie de parcurgere a acestei uniti de nvare este de 2 ore.

U.10.3. CONCEPTUL DE CALITATE


Dimensiunea produciei i tipul produciei sunt parametri ce caracterizeaz sistemele de producie i influeneaz alctuirea i rezultatele lor. Dar este clar c nu este suficient cunoaterea acestor aspecte pentru caracterizarea organizaiei, a proceselor sale. Problema ce se pune nu este de a crea un sistem care s poat realiza anumite produse: ansele de succes ale ntreprinderii depind de capacitatea sistemului de a realiza produse corespunztoare cerinelor, de viteza cu care rspunde solicitrilor, de preurile practicate. Aceste cerine ale clienilor i altele, legate de protecia mediului, de securitatea muncii trebuie avute n vedere la realizarea sistemelor de producie. Adoptarea unor soluii care s corespund acestor cerine

109

presupune evaluarea lor complex, avnd n vedere criterii calitative. Altfel spus, problema ce se pune este realizarea unor sisteme de producie de calitate. Semnificaia termenului calitate este primul lucru ce trebuie clarificat, avnd n vedere c i se atribuie sensuri diferite. Exemplu: Pentru muli calitatea reprezint un superlativ. Astfel un automobil Mercedes este considerat un automobil de calitate, un stilou Parker este considerat un stilou de calitate, iar n domeniul produselor electrocasnice marca Philips are acelai statut. n toate aceste situaii, de fapt, termenul de calitate este folosit ca sinonim pentru lux, prestigiu, superior, aprecierea calitii fcndu-se prin raportare la performanele intrinseci ale produsului. O alt accepiune ce i se d obinuit este de conforman cu proiectul, cu normele stabilite. Nici una dintre aceste afirmaii nu este corect. Calitatea este msura n care un ansamblu de caracteristici intrinseci ndeplinesc cerinele. [ISO 9000: 2000] Exemplele prezentate mai sus, din domeniul produciei materiale, ar putea induce ideea c noiunea de calitate se refer doar la produse. Realitatea este alta, calitatea este un concept cu larg aplicare: se vorbete despre calitatea organizaiilor i structurilor organizatorice, calitatea oamenilor, a vieii, a mediului etc. n toate cazurile, calitatea reprezint conformitatea cu cerinele. Aceste entiti pot fi tratate distinct, dar privite prin prisma teoriei sistemelor, sunt subsisteme nlnuite: calitatea ieirilor (produse i servicii) depinde de calitatea elementelor de intrare i a proceselor de transformare din interiorul organizaiei. Dup cum relev schema de mai jos (fig. U10.1), interdependenele depesc graniele organizaiei, aceasta influennd calitatea mediului att prin procesele i produsele realizate, ct i prin resursele de mediu pe care le utilizeaz. Caracterizarea complex a acestor interdependene este specific abordrii moderne a calitii, concretizndu-se n sisteme integrate de management al calitii i al mediului.

110

MEDIU
Resurse materiale PROCESE informa ii ORGANIZA IE Resurse umane Produse intermediare Produse

Informa ii

Fig.U.10.1 Abordarea integrat a problemelor calitii prin raportare la organizaie i la mediu Definiiile de mai sus evideniaz cteva aspecte eseniale: a. Calitatea este o mrime relativ, nivelul ei stabilindu-se n raport cu cerinele, care constituie etalonul (nivelul de referin) n evaluarea calitii. Cerin: nevoie sau ateptare care este declarat, n general implicit sau obligatorie. [ISO 9000:2000]; Exemplu: Ateptrile declarate sunt cerinele explicite, specificate (n documente, de exemplu), iar cele n general implicite reprezint ateptrile ce corespund unor practici interne sau obinuine ale organizaiei, clienilor acesteia i altor pri interesate, precum i cerinele legale i reglementare, de securitate. De exemplu, dac ne referim la procesele de fabricaie, nivelul capacitii de producie este unul dintre parametrii impui prin tema de proiect, de asemenea nivelul admis al rebuturilor. Pot exista cerine reglementare privind noxele, zgomotul. De asemenea, exist o serie de norme referitoare la amplasarea utilajelor, la organizarea locului de munc. Toate acestea trebuie avute n vedere la realizarea sistemului. b. Caracterul complex al calitii, dat de coninutul su larg, de ansamblul caracteristicilor ce o definesc. Termenul caracteristic se folosete cu sensul de trstur distinctiv. Exemplu: Odat cu dezvoltarea societii, s-a trecut la caracterizarea mai complex a calitii printr-un numr tot mai mare de caracteristici. De exemplu, calitatea produselor (i a proceselor) se definete avnd n vedere mai multe clase de caracteristici: tehnico-funcionale, de exploatare, ergonomice, estetice, ecologice i economice.

111

c. Calitatea este o mrime dinamic, ce variaz continuu, corespunztor evoluiei nevoilor sociale i progresului tehnico-tiinific (spirala calitii). Calitatea este o int n micare (J.M. Juran) Concluzii 1. Calitatea nu este sinonim cu prestigiul, cu luxul, ci se definete ntotdeauna prin raportare la cerine. 2. Calitatea nu se refer numai la produse, ci vizeaz procesele, resursele materiale i umane, structurile, organizaiile etc. 3. Calitatea este o variabil continu, evoluia ei fiind strns legat att de progresul societii i al nevoilor sociale, ct i de oportunitile i constrngerile specifice mediilor de afaceri. U.10.4. CARACTERISTICILE DE CALITATE ALE PROCESELOR DE FABRICAIE Indiferent la ce entitate se refer, operaionalizarea calitii, n relaie cu nevoile utilizatorilor, se realizeaz prin intermediul caracteristicilor de calitate. Sistemul de caracteristici reflect specificul entitii a crei calitate se determin i cuprinde att nevoi exprimate, ct i nevoi implicite privind utilizarea unei entiti, inclusiv cele referitoare la securitate. Comentariile ce urmeaz sunt legate de calitatea sistemelor de producie, evideniind principalele caracteristici de calitate a acestora. Pornind de la definiia calitii, se nelege c aprecierea ei se face prin indicatori ce reflect satisfacerea cerinelor. n cazul sistemelor de producie, cerinele se refer la: dimensiunea cantitativ a sarcinii de producie; calitatea produselor precizie, tolerane, caracteristici mecanice etc.; eficiena cu care sunt folosite resursele materiale, energie, suprafeele de producie; folosirea resurselor umane (consumurile de munc, condiiile de munc, coninutul muncii etc.); performanele de mediu (referitoare la impactul produselor realizate i al proceselor asupra mediului, constnd n deeuri, emisiile de noxe, consumuri de resurse etc.). Aceste aspecte se regsesc exprimate n indicatori tehnico-economici. Calculul lor se face n etapa proiectrii unui sistem i servete caracterizrii sistemului de producie, a proceselor sale i optimizrii soluiilor tehnico-organizatorice adoptate. n ncheierea acestei prezentri trebuie subliniate dificultile legate de evaluarea calitii sistemelor de producie, determinate de faptul c , n general, nu este posibil stabilirea riguroas a nivelului caracteristicilor de calitate care s msoare cerinele i s serveasc drept etalon n caracterizarea calitii sistemului proiectat. Cum poate fi stabilit, de exemplu, nivelul acceptabil (ateptat) al productivitii unui sistem sau al consumurilor de energie?

112

Rspunsul la aceast ntrebare este un prilej de trecere n revist a celor trei metode utilizate n practic: compararea cu performanele anterioare ale organizaiei i stabilirea unor parametri de calitate superiori celor realizai anterior. Este o practic care azi nu mai duce la succes; optimizarea bazat pe analiza comparativ a mai multor variante de realizare a procesului. Nici aceast metod nu mai este suficient. Firmele sunt obligate s gseasc soluii care s le ajute s-i mbunteasc poziia concurenial. Aceasta nseamn c trebuie s-i stabileasc parametrii de performan pornind de la concuren, analiznd cele mai bune practici. n literatura de specialitate aceast metod poart numele de benchmarking. Benchmark standard sau punct de referin prin care alii pot fi evaluai i apreciai [Webster, 1995]. Benchmarking-ul este o metod ce const n compararea performanelor proceselor i produselor cu cele ale liderilor recunoscui. Acest instrument permite identificarea scopurilor i stabilirea prioritilor de aciune astfel nct firma s obin avantaje competitive pe pia [PCM02, p. 163]. n cadrul unitii de nvare 11 sunt prezentai civa dintre indicatorii folosii curent pentru caracterizarea performanelor sistemelor de producie. U.10.5. Rezumat Calitatea este msura n care un ansamblu de caracteristici intrinseci ndeplinesc cerinele. [ISO 9000: 2000] Calitatea este o mrime relativ nivelul ei stabilindu-se n raport cu cerinele, care constituie etalonul (nivelul de referin) n evaluarea calitii. Calitatea are caracter complex, dat de coninutul su larg, de ansamblul caracteristicilor ce o definesc. Termenul caracteristic se folosete cu sensul de trstur distinctiv. Calitatea este o mrime dinamic, ce variaz continuu, corespunztor evoluiei nevoilor sociale i progresului tehnico-tiinific (spirala calitii). Indiferent la ce entitate se refer, operaionalizarea calitii, n relaie cu nevoile utilizatorilor, se realizeaz prin intermediul caracteristicilor de calitate. Pornind de la definiia calitii, se nelege c aprecierea ei se face prin indicatori ce reflect satisfacerea cerinelor. n cazul sistemelor de producie, cerinele se refer la: dimensiunea cantitativ a sarcinii de producie; calitatea produselor precizie, tolerane, caracteristici mecanice etc.; eficiena cu care sunt folosite resursele materiale, energie, suprafeele de producie; 113

folosirea resurselor umane (consumurile de munc, condiiile de munc, coninutul muncii etc.); performanele de mediu (referitoare la impactul produselor realizate i al proceselor asupra mediului, constnd n deeuri, emisiile de noxe, consumuri de resurse etc.). Aceste aspecte se regsesc exprimate n indicatori tehnico-economici Benchmark este un standard sau punct de referin prin care alii pot fi evaluai i apreciai [Webster, 1995]. Benchmarking-ul este o metod ce const n compararea performanelor proceselor i produselor cu cele ale liderilor recunoscui. U.10.6. Test de evaluare a cunotinelor 1. Definii conceptul de calitate. (U10.3, pag. 109-110, fig. U10.1) 2. Enumerai i comentai caracteristicile calitii. (U10.3, pag. 111-112) 3. Ce este benchmarking-ul? (U10.4, pag. 113) 4. Ce nelegei prin calitatea proceselor de fabricaie? (U10.4, pag. 112-113) 5. Cum definii calitatea sistemelor de fabricaie? Comentarii. (U10.4, pag. 112-113) 6. Descriei metodele de evaluare a cerinelor utilizate n vederea realizrii unor sisteme de fabricaie de calitate. (U10.4, pag. 113)

114

Unitatea de nvare U.11. CONSUMURILE DE RESURSE EVALUARE, INDICATORI


Cuprins U.11.1. Introducere..................................................................................................... 115 U.11.2. Competene..................................................................................................... 115 U.11.3. Consumurile specifice de materiale. Normele de consum ............................. 116 U.11.4 Metode de normare a consumurilor de materiale .......................................... 118 U.11.5. Reducerea consumurilor de materiale........................................................... 120 U.11.6. Consumurile de munc................................................................................... 121 U.11.6.1 Normele de munc concept, forme, importan........................................ 121 U.11.6.2. Metode de normare ..................................................................................... 123 U.11.6.3. Reducerea consumurilor de munc............................................................. 126 U.11.7. Rezumat.......................................................................................................... 127 U.11.8. Test de evaluare a cunotinelor .................................................................... 128 U.11.1. Introducere Una dintre condiiile de baz ale funcionrii ntreprinderii, indiferent de tipul acesteia, este asigurarea resurselor necesare realizrii obiectivelor ei. Aa cum s-a artat n unitatea de nvare U2 resursele ntreprinderii au materializri diverse: resurse umane, resurse materiale i energetice, resurse financiare, informaii etc. i reprezint elementele de intrare n sistem. Asigurarea resurselor constituie n multe firme o problem asociat unor compartimente specializate. De exemplu, aprovizionarea are, de regul, un cadru organizatoric distinct; asigurarea resurselor umane recrutarea, selecia, ncadrarea, instruirea personalului i alte probleme referitoare la angajai revin compartimentelor de resurse umane etc. Indiferent care este cadrul organizatoric de realizare a acestor activiti, asigurarea i folosirea raional a resurselor de tot felul este o problem a conducerii ce se regsete sub forme specifice la toate nivelurile ierarhice. Comentariile ce urmeaz sunt focalizate pe modalitile practice de evaluare a consumurilor de resurse i utilizarea acestor informaii n etapa de proiectare a sistemelor, n scopul optimizrii lor. U.11.2. Competenele unitii de nvare Dup parcurgerea unitii de nvare studenii vor putea s: Defineasc norma de consum i norma de munc;

115

Scrie care sunt funciile normelor de consum; Defineasc structura normei de consum de materiale i structura normei de timp Explice necesitatea de a se aciona sistematic pentru inerea sub control i reducerea consumurilor de resurse materiale i de munc; Descrie principalele metode de evaluare a consumurilor specifice de resurse materiale i de munc.

Durata medie de parcurgere a acestei uniti de nvare este de 2 ore.

U.11.3. CONSUMURILE SPECIFICE DE MATERIALE. NORMELE DE CONSUM Natura materialelor i nivelul consumurilor difer de la ntreprindere la alta, dar resursele materiale sunt necesare n orice organizaie, indiferent de obiectul de activitate. Cea mai cunoscut clasificare a acestora, dup participarea la realizarea produselor, difereniaz: - materiile prime bunuri asupra crora se acioneaz n cadrul procesului de fabricaie i care se regsesc n produsul finit, fac substana acestuia; - materiale categorie larg ce cuprinde: alte materiale de baz folosite direct la realizarea produselor; materiale tehnologice folosite n procesul de prelucrare; materiale auxiliare folosite n alte activiti. Pentru fiecare dintre aceste resurse pot fi elaborate norme de consum. Norma de consum reprezint cantitatea de material corespunztoare executrii unei uniti de produs sau unei lucrri. Normele de consum sunt instrumente de conducere ce ndeplinesc mai multe funcii: stau la baza elaborrii planurilor de aprovizionare; sunt instrumente principale de analiz a utilizrii resurselor materiale, crend premisele pentru reducerea pierderilor; servesc evalurii soluiilor constructiv-tehnologice, fiind un criteriu important de analiz a calitii produselor i proceselor att n faza de proiectare, ct i pe parcursul funcionrii ntreprinderii. Normarea consumurilor de materiale se face avnd n vedere structura normei de consum (fig. U.11.1), ce cuprinde urmtoarele elemente:

116

Norma de consum nc

Consumul util de materiale Cu Pierderi tehnologice pt

Adaosuri, pierderi, deeuri


Pierderi netehnologice pn

Fig. U.11.1 Structura normei de consum Consumul util - este cantitatea de material ce rmne ncorporat n produsul finit pentru care se face calculul; Pierderile tehnologice - reprezint cantitatea de material consumat n procesul de transformare, conform tehnologiei adoptate. Sunt pierderi inerente procesului tehnologic i reprezint: panul la prelucrarea prin achiere, bavuri, pierderile prin ardere, maselote etc. n procesele de prelucrare la cald etc. Pierderile netehnologice reprezint cantitatea de material ce nu se consum direct n procesul tehnologic, fiind determinate mai mult de condiiile tehnico-organizatorice din procesul de producie, din transport i depozitare. n aceast categorie intr: pierderile prin rebuturi, pierderile din procesul de transport i depozitare etc. Aceste elemente se regsesc n indicatorii utilizai pentru aprecierea consumurilor de materiale, mai importani fiind: Norma de consum net (Ncn) - reprezint consumul util i se stabilete pentru materiile prime. cu ocazia proiectrii produsului, fiind nscris n documentaia tehnic (n desenul de execuie, de regul); Norma de consum tehnologic (Nct) - reprezint cantitatea de material ce se scoate de la magazie n vederea executrii unui produs (lucrare), fiind nscris n documentele utilizate n acest scop (bonul de materiale sau fia limit). Cuprinde consumul util i adausurile tehnologice. Norma de consum de aprovizionare (Nca) - ia n considerare i pierderile netehnologice, care se adaug normei tehnologice (relaia U.11.1) Nca = Nct + ant (U.11.1)

117

Alturi de normele de consum, se mai utilizeaz i ali indicatori care reflect gradul de folosire a materialului, cum sunt: Coeficientul de utilizare a materialului (relaia U.11.2): Kum = Ncn / Nca Coeficientul deeurilor (relaia U.11.3) Kd = d/ Nct n care d reprezint deeurile, exprimate n uniti naturale. (U.11.3) (U.11.2)

n afara indicatorilor analitici prezentai mai sus, care reflect nivelul consumurilor de materiale pe produse, se mai utilizeaz indicatori sintetici, ce permit caracterizarea global a gradului de valorificare a materialelor la nivelul unui sistem. De exemplu, indicatorul valoare-material (Vm) - reprezint valoarea produciei obinut pe unitatea de materiale. Se calculeaz cu relaia U11.4: Vm = V/M, (U11.4) n care V este valoarea produselor, n u.m.; M volumul total al materialelor consumate, n t, litru, etc. Indicatorul valoare-material poate fi calculat pentru ntreaga activitate a ntreprinderii sau pe categorii de produse, servind evalurii nivelului tehnic i calitativ al produselor. 1. Descriei elementele din structura normei de consum. 2. Definii indicatorii utilizai frecvent pentru a reflecta nivelul consumurilor de materiale pe produse. U.11.4. METODE DE NORMARE A CONSUMURILOR DE MATERIALE Se utilizeaz mai multe metode la fundamentarea normelor de consum: - metode experimentale; - metode statistice; - metode de calcul tehnico-analitic. a. Metoda experimental const n determinarea normei de consum prin msurarea consumului, utilizndu-se mijloace specifice (cntare, contoare etc.). Este utilizat cnd determinarea normei de consum prin calcule este dificil sau imposibil.

118

Exemple materiale utilizate n procesele chimice i metalurgice, materialele pentru acoperiri metalice, pentru vopsire, splare, decapare, consumurile de energie electric etc. b. Metoda statistic presupune prelucrarea datelor statistice din perioada anterioar privind consumurile specifice de material, energie etc. pentru produsul analizat sau produse asemntoare. Este utilizat ndeosebi la normarea consumurilor de materiale auxiliare i tehnologice pentru care nu se pot stabili norme prin calcul tehnic sau cnd calculele riguroase nu se justific, producia caracterizndu-se printr-un grad redus de stabilitate. Exemple consumurile specifice de amestec de formare/tona de piese bune turnate; consumurile specifice de energie/tona de piese bune turnate, consumul specific de materiale de elaborare/tona de metal lichid etc. c. Metoda de calcul tehnico-analitic este cea mai precis, fundamentarea normei de consum avnd la baz documentaia de proiectare a produselor i tehnologiilor, i anume: desene de execuie prezint piesele originale, nestandardizate, din componena unui produs, evideniind forma, cotele, toleranele, consumul specific i natura materialului; fia tehnologic prezint fluxul tehnologic, utilajele, consumurile de munc etc. Se mai utilizeaz normative ce reglementeaz adausurile de prelucrare specifice diferitelor metode de prelucrare, standarde i norme interne etc.

D1 L1

D2 L2

D3 L3

Fig. U.11.2 Pies de revoluie cu seciune variabil Exemple 1. Pentru o pies de revoluie cu seciune variabil (fig. U11.2), consumul specific se calculeaz cu relaia: Ncn = Vi (U.11.5) n care este densitatea materialului, iar Vi - volumul piesei, calculat prin descompunere n figuri geometrice simple (cilindri).

119

Norma de consum tehnologic depinde de metodele de prelucrare, respectiv de semifabricatul utilizat. De exemplu, dac piesa va fi realizat prin achiere, pornind de la un semifabricat laminat (bar) cu diametrul Ds>D2 i lungimea Ls>L1+L2+L3, se poate determina uor volumul semifabricatului (volumul unui cilindru), respectiv masa acestuia. 2. n figura U11.3 este un alt exemplu, referitor la realizarea unor rondele (de diametru D) prin tanare din band de tabl (cu limea L i grosimea g). Norma de consum net se stabilete printr-un calcul simplu, nmulind volumul piesei (uor de calculat, piesa fiind de form cilindric) cu densitatea materialului. De exemplu, dac D=50 mm, grosimea tablei g=2 mm i densitatea materialului d=8,5 kg/dmc, rezult Ncn = 0,0334 kg/buc. Semifabricatul asociat fiecrui produs este un paralelipiped cu dimensiunile g, s, respectiv (D+a), unde a este puntia dintre dou piese succesive, iar s distana dintre pies i marginea benzii. Aceste elemente intr n calculul normei de consum tehnologic, relaia utilizat fiind: Nct = g.s.(D+a) (U11.6)

Alegei un reper de revoluie cu dimendsiune variabil i folosind metoda de calcul tehnico analitic, determinai norma net de consum, norma de consum tehnologic. U.11.5. REDUCEREA CONSUMURILOR DE MATERIALE Dup cum s-a subliniat, normele de consum reprezint indicatori tehnico-economici ce permit caracterizarea soluiilor constructiv-tehnologice de realizare a produselor. Gestionarea acestor informaii servete nu numai rezolvrii unor probleme de care depinde desfurarea normal a fabricaiei (de exemplu, aprovizionarea cu materiale, antecalculul costurilor), ci i stabilirii direciilor de aciune pentru mbuntirea produselor i tehnologiilor. Aceasta nu este doar o problem a ntreprinderii, subordonat creterii eficienei ntreprinderii, ci i o problem de protecie a mediului. Protecia mediului, la ora actual, s-a extins de la controlul polurii la gestiunea resurselor i abordarea calitii vieii ntr-un sens larg, urmrindu-se pstrarea capitalului ecologic pentru a nu afecta viaa generaiilor viitoare. Conceptul ce reflect politica actual cu privire la protecia mediului este cunoscut sub denumirea de dezvoltare durabil. Noiune introdus n 1988, la conferina efilor celor 7 mari state industrializate, dezvoltarea durabil este dezvoltarea care rspunde necesitilor prezentului fr a compromite capacitatea de a fi satisfcute necesitile generaiilor viitoare [BLU95].

120

n acest context un loc important ocup reducerea consumurilor de materii prime i materiale, acionndu-se sub forme specifice n toate stadiile de existen a produsului: n proiectare, n fabricaie, n exploatare i chiar dup ieirea lui din funciune. Contribuia cea mai important la realizarea obiectivelor privind reducerea consumurilor de resurse o are proiectarea. Cteva ci de aciune pentru reducerea consumurilor de materiale n etapa de proiectare vor fi prezentate n continuare: - alegerea soluiei constructiv-tehnologice: nlocuirea construciilor turnate sau forjate prin construcii sudate (batiuri, de exemplu), - dimensionarea corespunztoare a produsului, avnd n vedere destinaia sa (evitarea supradimensionrii); - alegerea corect a materialelor, utilizarea nlocuitorilor; mbuntirea proprietilor unor materiale prin tratamente termice i termochimice adecvate; - reducerea adausurilor tehnologice prin folosirea unor tehnologii optime. Importan deosebit are alegerea metodelor de prelucrare primar, de obinere a semifabricatului. U.11.6 CONSUMURILE DE MUNC U.11.6.1 NORMELE DE MUNC CONCEPT, FORME, IMPORTAN Norma de munc reprezint sarcina de munc stabilit pentru un executant care are calificarea corespunztoare i lucreaz n ritm normal i cu intensitate normal pentru efectuarea unei operaii sau unei lucrri, n anumite condiii tehnicoorganizatorice, precizate. Normele de munc se stabilesc pentru toate categoriile de personal (personal operativ, tehnic, economic, administrativ), formele de exprimare fiind diferite, n funcie de specificul activitii. Normele de munc sunt exprimate sub diverse forme, i anume: norma de timp, norma de deservire, sfera de atribuii. Norma de timp (nt) este timpul stabilit pentru executarea unei lucrri, de ctre un executant care are calificarea corespunztoare i lucreaz n ritm normal i cu intensitate normal, n condiii tehnico-organizatorice precizate. Se exprim n uniti de timp/bucat, t, l etc. Norma de producie (np) reprezint cantitatea de produse sau de lucrri stabilit a se realiza n unitatea de timp (or, zi, lun etc.), de ctre un executant care are calificarea corespunztoare i lucreaz n ritm normal i cu intensitate normal, n condiii tehnicoorganizatorice precizate. Se exprim n buci, t, l /unitatea de timp. Este inversul normei de timp: np= 1/nt.

121

Cnd lucrrile sunt variate i structura lor aleatoare, norma de munc se exprim prin sfera de atribuii, cu precizarea normei de deservire. Sfera de atribuii reprezint ansamblul sarcinilor stabilite pentru un executant care are calificarea corespunztoare i lucreaz n ritm i cu intensitate normale pentru a le ndeplini. Norma de deservire (nd) locul de munc delimitat prin nzestrare sau suprafa la care un executant i realizeaz sarcinile de munc. Este o form de normare aplicat la personalul administrativ (funcionari), personalul de serviciu, reglori, electricieni etc. Acestora li se definete sfera de atribuii completat cu norma de deservire, ce precizeaz, dup caz, numrul de uniti/maini deservite de un muncitor, suprafaa deservit de un om (pentru personalul de ntreinere) etc. Norma de personal - completeaz normele de munc n cazul cnd activitatea presupune munca n echip. Norma de personal (np) reprezint formaia normat de munc; precizeaz numrul de personal, meseria lor i calificarea necesar pentru un executant colectiv ce i exercit activitatea pe baza unei norme de munc stabilite pentru ntreaga lucrare. Exemple n domeniul prelucrrilor la cald deservirea unei prese, elaborarea aliajelor, turnarea lor n forme etc. se fac de echipe cuprinznd 2, 3 sau mai muli muncitori. Norma de personal precizeaz nu numai numrul acestora, ci i meseria i calificarea lor. De ce este necesar reglementarea activitii desfurate n cadrul organizaiilor prin norme de munc? Sunt parametri ce caracterizeaz calitatea tehnologiilor folosite, calitatea sistemelor de producie. Evaluarea calitii se face prin raportare la sistemele comparabile, rezultatele unei astfel de analize fiind esenial pentru aprecierea poziiei concureniale a firmei i stabilirea unor msuri de mbuntire a situaiei. Normele reprezint factori de organizare a muncii reglementeaz activitile, modul n care se lucreaz, oblignd executantul s respecte metodele stabilite, ceea ce conduce la realizarea scopului, a calitii dorite. Normele de munc reprezint instrumente de planificare: tiind consumul de munc, exprimat prin norme, se poate stabili necesarul de personal pentru realizarea unui anumit volum de producie. Exprimarea consumurilor de munc prin norme face posibil determinarea costurilor muncii, care apar ca element distinct n calculaiile de cost.

122

Enumerai i definii formele normei de munc

U.11.6.2. METODE DE NORMARE Elaborarea normelor de munc face coninutul normrii muncii. Normarea muncii se realizeaz sub forme specifice n orice organizaie, principalele metode folosite fiind: metoda statistic, metoda comparaiei, metoda analitic. Metoda statistic - se caracterizeaz prin prelucrarea datelor statistice cu privire la consumurile de munc realizat ntr-o perioad anterioar. Normarea astfel fcut nu este corect dect dac producia este repetitiv i nu intervin schimbri n tehnologiile de fabricaie. n caz contrar, rezultatele trebuie corectate innd cont de schimbrile care au survenit. Metoda comparativ - presupune compararea lucrrii ce se normeaz cu o lucrare asemntoare, pentru care se cunoate norma. Metoda este mai puin precis, dar utilizat totui atunci cnd alte metode, mai riguroase nu pot fi aplicate sau nu se justific din punct de vedere economic Exemple: evaluarea consumurilor de munc pentru produse n curs de asimilare, nainte de a se stabili forma final i tehnologia de fabricaie, normarea muncii la producii de serie mic i individual, cnd cantitatea mic realizat dintr-un produs nu justific folosirea unor metode sofisticate de calcul. Metoda de calcul tehnico-analitic este caracterizat prin descompunerea lucrrii ce se normeaz n elemente componente i nsumarea duratelor acestora. Aplicarea metodei are la baz structura normei de timp, redat n fig. U.11.4.

Norma de timp Timp productiv Timp neproductiv

Tp Tb

Top Ta

Tdl Tdt Tdo

Ton

Tt

Fig. U.11.4. Structura normei de timp

123

Semnificaia simbolurilor folosite este urmtoarea: Tp timp de pregtire-ncheiere se refer la activitile de pregtire i ncheiere, ce se fac la nceputul i sfritul prelucrrii unui lot de fabricaie (primirea lucrrii, a materialelor, studierea documentaiei, montarea/scoaterea dispozitivelor, predarea produselor .a.); Top timpul operativ timpul n care se realizeaz piesa. Cuprinde: - Tb - timpul de baz corespunztor procesului de transformare a materialului; - Ta timpul ajuttor corespunztor unor activiti ajuttoare de care depinde prelucrarea (prinderea n dispozitiv, cuplarea mainii etc.) Tdl timp de deservire a locului de munc cu componentele: - Tdl timp de deservire tehnic (ungere, reglare, ascuire scule etc.); - Tdo timp de deservire organizatoric (meninerea ordinii i cureniei la locul de munc); Ton timp de odihn i necesiti fireti destinat refacerii capacitii de munc i satisfacerii necesitilor fiziologice; Tt - ntreruperi condiionate de tehnologie se refer la perioadele de inactivitate independente de executant (de exemplu, la prelucrarea pe linii n flux, cnd operaiile nu sunt sincronizate, muncitorul ateapt terminarea operaiei precedente executate asupra piesei). Calculul normei de timp se face cu relaia U.11.7: Nt = Tp/L + Top + Tdl + Ton (U11.7)

Precizia calculului depinde de modul cum se determin duratele componentelor, putndu-se utiliza n acest scop: metode de analiz i msurare a timpului (cronometrarea, fotografierea, metoda observrilor instantanee); - normativele de timp. Metodele de analiz i optimizare a timpului sunt puin folosite n prezent, datorit faptului c cer un consum mare de munc i n general se justific la serii mari de fabricaie. De regul se recurge la normative de timp. Normativele de timp sunt reglementri privind duratele unor procese de munc n funcie de factorii ce le determin. Aceste reglementri au la baz analize complexe i prelucrri, prin metode statistice, ale unui volum mare de date. Exist mai multe categorii de normative, difereniate prin gradul de detaliere. De exemplu, la producia de serie mic se folosesc normative grupate pe operaii, n timp ce la producia de mas i serie mare normativele de timp au un grad de detaliere mare (normative pe elemente). 124

Normativele precizeaz duratele unor activiti (operaii sau faze ale acestora), exprimate, dup caz, n uniti de timp sau ca pondere din alte elemente, n %. Exemplele ce urmeaz sunt ilustrative: - timpul ajuttor pentru prinderea-desprinderea piesei n/din dispozitivul montat pe main este dat n tabele normative n uniti de timp, valorile fiind diferite n funcie de natura dispozitivului i masa piesei; - timpul de pregtire tehnic este dat n normative n %, ca pondere din timpul de baz, iar timpul de deservire organizatoric, tot procentual, din timpul operativ; - timpul de odihn i necesiti fireti se calculeaz pornind de la valorile procentuale din normative, aplicate asupra timpului productiv. n aceste condiii relaia de calcul a normei de timp devine (U11.8)

Tu = (Tb + Ta ) + k dt Tb + k doTop k on

(U11.8)

Nt =

T p L

+ Tu

(U11.9)

n care: Tu este timpul unitar, n u.t./buc., de regul min/buc.; L numrul de produse din lot (cantitatea de piese identice ce se lanseaz odat n fabricaie, cu acelai consum de timp de pregtire-ncheiere).

Analizai modul n care se face normarea muncii n organizaia n care v desfurai activitatea. Comentai.

U.11.6.3 REDUCEREA CONSUMURILOR DE MUNC


Consumurile de munc reprezint criterii importante de caracterizare a produselor i proceselor de fabricaie. Ele reflect nivelul productivitii muncii eficiena cu care se consum munca. Orice aciune subordonat creterii productivitii muncii ntr-un anumit domeniu asigur avantaje economice, duce la creterea eficienei activitii. n domeniul fabricaiei, consumurile de munc depind major de doi factori: tehnologiile folosite i forma de organizare a produciei. O scurt descriere a evoluiei tehnologiilor i a organizrii produciei din ultimele decenii ne va ajuta s nelegem cum pot fi valorificate aceste resurse i efectele lor economice.

125

n ceea ce privete tehnologiile, evoluia din ultimele decenii a nsemnat apariia unor metode noi de prelucrare (mai cunoscute sunt: prelucrarea cu laser, cu jet de plasm, prelucrarea electrochimic etc.) i crearea unor utilaje performante, de mare productivitate, n general nalt automatizate (maini cu comand numeric, MCN). Aceste utilaje iau locul mainilor specializate specifice seriilor mari de fabricaie, folosirea lor influennd n mod eficient o serie de parametri operaionali, cum sunt: ncrcarea utilajelor, durata procesului de fabricaie, dimensiunea stocurilor, calitatea produselor, productivitatea muncii. n plan economic, introducerea tehnologiilor noi a dus la reducerea costurilor, n principal pe seama costurilor salariale. Cel de-al doilea factor cu efecte semnificative asupra productivitii muncii este organizarea produciei. Teoria managementului consacr spaii largi schimbrilor majore din organizarea produciei specifice ultimului sfert de veac [PCM98], [BIB98]. Este perioada n care concepiei clasice de organizare (organizarea pe linii n flux, la a crei apariie Taylor i Ford au avut contribuii majore) i se opune organizarea flexibil a produciei, bazat pe munca n echipe. ncepnd din anii 80 numeroase ntreprinderi, de diverse profiluri, au aplicat noile principii de organizare a produciei, exemplele cele mai cunoscute fiind ale marilor firme din industria auto (Volvo, Ford, General Motors ). Dup cum relev practica, firmele pot s-i mreasc competitivitatea investind n organizare, chiar fr schimbri radicale n domeniul echipamentelor de fabricaie. U.11.7 Rezumat Norma de consum reprezint cantitatea de material corespunztoare executrii unei uniti de produs sau unei lucrri. Consumul util este cantitatea de material ce rmne ncorporat n produsul finit pentru care se face calculul; Pierderile tehnologice reprezint cantitatea de material consumat n procesul de transformare, conform tehnologiei adoptate Pierderile netehnologice reprezint cantitatea de material ce nu se consum direct n procesul tehnologic, fiind determinate mai mult de condiiile tehnico-organizatorice din procesul de producie, din transport i depozitare. Norma de consum net (Ncn) reprezint consumul util i se stabilete pentru materiile prime. cu ocazia proiectrii produsului. Norma de consum tehnologic (Nct) reprezint cantitatea de material ce se scoate de la magazie n vederea executrii unui produs (lucrare). Norma de consum de aprovizionare (Nca) ia n considerare i pierderile netehnologice, care se adaug normei tehnologice. Se utilizeaz mai multe metode la fundamentarea normelor de consum: - metode experimentale;

126

- metode statistice; - metode de calcul tehnico-analitic Norma de munc reprezint sarcina de munc stabilit pentru un executant care are calificarea corespunztoare i lucreaz n ritm normal i cu intensitate normal pentru efectuarea unei operaii sau unei lucrri, n anumite condiii tehnico-organizatorice, precizate. Normele de munc se stabilesc pentru toate categoriile de personal (personal operativ, tehnic, economic, administrativ), formele de exprimare fiind diferite, n funcie de specificul activitii. Norma de timp (nt) este timpul stabilit pentru executarea unei lucrri, de ctre un executant care are calificarea corespunztoare i lucreaz n ritm normal i cu intensitate normal, n condiii tehnico-organizatorice precizate. Se exprim n uniti de timp/bucat, t, l etc. Norma de producie (np) reprezint cantitatea de produse sau de lucrri stabilit a se realiza n unitatea de timp (or, zi, lun etc.), de ctre un executant care are calificarea corespunztoare i lucreaz n ritm normal i cu intensitate normal, n condiii tehnico-organizatorice precizate. Se exprim n buci, t, l /unitatea de timp. Este inversul normei de timp: np= 1/nt. Cnd lucrrile sunt variate i structura lor aleatoare, norma de munc se exprim prin sfera de atribuii, cu precizarea normei de deservire. Normarea muncii se realizeaz sub forme specifice n orice organizaie, principalele metode folosite fiind: metoda statistic, metoda comparaiei, metoda analitic U.11.8 Test de evaluare a cunotinelor

1. Precizai semnificaia dat normelor de consum i importana lor n managementul organizaiei. (U11.3, pag. 116-117, fig. U11.1) 2. Prezentai elementele normei de consum i documentele n care sunt consemnate. (U11.3, pag. 116, fig. U11.1, rel. U11.1) 3. Prezentai indicatorii de baz ce msoar consumurile de materiale i eficiena folosirii acestora. (U11.3, pag. 117-118, rel. U11.1, U11.2, U11.3) 4. Descriei metodele de normare a consumurilor de materiale, indicnd domeniul lor de utilizare. (U11.4, pag. 118-120) 5. Comentai importana reducerii consumurilor de materiale, pentru ntreprindere i pentru societate. Care sunt cile principale de reducere a consumurilor de materiale n etapa de proiectare a produselor i tehnologiilor? (U11.5, pag. 118-120)
127

6. Definii norma de munc i precizai sub ce forme se utilizeaz n cadrul ntreprinderilor. (U11.6.1, pag. 121-123) 7. Descriei metodele de normare folosite n practic, subliniind avantajele i dezavantajele lor. (U11.6.2, pag. 123-124) 8. Precizai i definii elementele normei de timp, indicnd i modul n care se stabilete durata lor. (U11.6.2, pag. 124, fig. U11.4, rel. U11.7, U11.8, U11.9)
9. Explicai importana utilizrii normelor de munc la proiectarea sistemelor

de producie. (U11.6.3, pag. 126)

128

Unitatea de nvare U.12. COSTURILE DE PRODUCIE


Cuprins U.12.1. Introducere..................................................................................................... 129 U.12.2. Competene..................................................................................................... 129 U.12.3. Costurile de producie.................................................................................... 130 U.12.4. Gruparea costurilor dup modul de determinare a nivelului lor pe produs . 130 U.12.5. Gruparea costurilor dup variaia lor cu volumul produciei....................... 132 U.12.6. Alegerea metodelor de prelucrare pe baza costurilor de producie.............. 133 U.12.7. Alegerea tehnologiilor prin metoda costurilor de producie ......................... 134 U.12.8. Dimensionarea activitii ntreprinderii. Pragul de rentabilitate ................. 136 U.12.9. Reducerea costurilor...................................................................................... 138 U.12.10. Rezumat........................................................................................................ 138 U.12.11. Test de evaluare a cunotinelor .................................................................. 139 U.12.12. Tem de control 2 ........................................................................................ 139 U.12.1. Introducere n aceast unitate de nv are sunt prezentate categoriile de costuri cu care se opereaz de regul n practic, sunt descrise cteva dintre metodele practice de fundamentare a costurilor, cu relevarea utilizrii lor la fundamentarea deciziilor privind alctuirea sistemelor de producie. De asemenea, se prezint aspecte legate de dimensionarea activitii ntreprinderii. Unitatea de nvare se ncheie cu tema de control numrul 2. U.12.2. Competenele unitii de nvare Dup parcurgerea unitii de nvare studenii vor fi capabili s: Defineasc categoriile de costuri; Descrie metodele practice de fundamentare a costurilor, cu relevarea utilizrii lor la fundamentarea deciziilor privind alctuirea sistemelor de producie; Explice cum se calculeaz costul unitar de secie i de ntreprindere, pentru un produs, folosind metoda de calcul a costurilor bazat pe articole de calculaie, Defineasc pragul de rentabilitate; Descrie modul n care se face determinarea pragului de rentabilitate.

Durata medie de parcurgere a acestei uniti de nvare este de 3 ore.

129

U.12.3. COSTURILE DE PRODUCIE Costurile reprezint expresia bneasc a resurselor consumate pentru desfurarea unei activiti. n accepiunea cea mai larg, costul de producie poate fi definit ca totalitatea cheltuielilor ocazionate de realizarea de produse sau prestarea de servicii. Costul de producie este un factor fundamental pentru succesul firmei. De aceea costurile trebuie inute sub control, informaiile de cost fiind elemente ce servesc conducerii la fundamentarea deciziilor curente i strategice. Studiul i calculul costurilor presupune clasificarea elementelor de cost. n acest scop, n continuare este redat gruparea costurilor pe articole de calculaie. Obinuit, calculul costurilor are la baz gruparea costurilor pe articole de calculaie, ce se definesc avnd n vedere posibilitile de localizare i de repartizare pe produse, grupare redat mai jos: 1. Costuri directe (a b + c + d) a. materii prime i materiale directe b. materiale recuperabile (se scad) c. manoper direct d. alte costuri salariale (proporionale cu salariile) 2. Costuri indirecte (e + f) e. costuri cu ntreinerea i funcionarea utilajelor f. costuri generale ale seciei A. Cost de secie (1+2) g. costuri generale ale ntreprinderii h. cheltuieli de desfacere B. Cost de ntreprindere (A+g+h) U.12.4. GRUPAREA COSTURILOR DUP MODUL DE DETERMINARE A NIVELULUI LOR PE PRODUS Schema cuprinde dou mari categorii de costuri: costuri directe i costuri indirecte, ce se deosebesc dup modul de determinare a nivelului lor pe produs. a. Costurile directe sunt costurile ce se individualizeaz pe produs. Nivelul acestora se stabilete de regul prin calcule simple, pornind de la informaiile referitoare la consumurile specifice de resurse materii prime i materiale, energie, munc etc. Exemple de costuri directe: costul materiei prime: m [lei/buc]; se calculeaz cu relaia U.12.1: m = nc * pm; (U.12.1) n care nc este norma de consum, iar pm preul unitar al materialului pentru care 130

se face calculul. manopera direct: sd [lei/buc]; se calculeaz cu relaia U.12.2: sd = nt * sb; (U.12.2) n care nt este norma de timp, iar sb salariul brut de ncadrare al muncitorului care execut lucrarea. b. Costurile indirecte sunt comune mai multor produse; nu se cunoate nivelul lor pe produs n momentul cnd se consum resursele la care se refer. Aceste costuri se nregistreaz n conturi colectoare, pe locurile ce le-au generat (secii, ateliere, servicii), i se repartizeaz pe produse prin calcule convenionale. Exemple de costuri indirecte: Determinarea nivelului pe produs al cheltuielilor generale ale seciei se face, de regul, lund ca baz de repartizare manopera direct. Relaia de calcul este U.12.3: rs = sd * kr; (U.12.3) n care rs este regia aferent unui produs; kr coeficientul regiei arat ci lei regie revin la un leu salarii directe. Coeficientul regiei se calculeaz pe baza datelor privind nivelul cheltuielilor generale ale seciei (R) i fondul salariilor directe (Fsd ) pentru o anumit perioad. Pentru costurile generale ale ntreprinderii, baza de repartizare pe produse este costul de secie al produsului (Cs) (relaia U.12.4): r = Cs * k; (U.12.4) n care r reprezint nivelul pe produs al regiei ntreprinderii; k coeficientul regiei ntreprinderii (U.12.5).

kr =

R ; (U.12.5) Fsd

Obs. Modelele de calcul utilizate n practic, bazate pe aceast metod, se deosebesc ntre ele prin numrul i natura elementelor de cost, modul de repartizare pe produse a costurilor indirecte etc. Metoda prezentat este larg utilizat datorit avantajelor ei [PFF97]: operativitatea calculelor; posibilitatea urmririi costurilor prin organizarea corespunztoare a evidenelor contabile. Dezavantajele metodei:

131

rezultatele nu reflect corect consumul de resurse, abaterile de la costul real fiind determinate mai ales de modul de repartizare pe produse a costurilor indirecte; calculele nu reflect influena modificrii volumului i structurii produciei, asupra costurilor.

U.12.5. GRUPAREA COSTURILOR DUP VARIAIA LOR CU VOLUMUL PRODUCIEI Dup variaia lor cu volumul produciei costurile pot fi variabile sau fixe. a. Costurile variabile sunt costurile al cror nivel total se modific proporional cu volumul produciei. Exemple de costuri variabile:

Costul materiei prime pentru un volum de producie Q este: Cm = m*Q, n care m reprezint costul materiei prime pentru un produs. Aceeai relaie de calcul au consumurile de energie i combustibil cu destinaie tehnologic, salariile directe etc.
b. Costurile fixe sunt costurile al cror nivel total nu se modific cu volumul produciei sau modificarea lor este nesemnificativ. Exemple de costuri fixe: amortizarea, chiriile, cheltuielile generale ale seciei etc.

Notnd cu Cf nivelul global al costurilor fixe i cu Cv nivelul total al costurilor variabile (corespunztoare cantitii Q), costul total va rezulta ca sum de costuri variabile i fixe (relaia U12.6): U.12.6 Ct = C f + Cv Costul pe unitate de produs va fi (relaia U.12.7):
cu = v + Cf Q

U.12.7

n care v reprezint costurile variabile pentru un produs, n u.m./buc. Relaiile de calcul ale costurilor, ca i graficele asociate lor (fig. U.12.1) evideniaz influena volumului produciei asupra costurilor: creterea produciei, n limite raionale, determin reducerea costului unitar, datorit reducerii ponderii pe produs a costurilor fixe.

132

Costul total [u.m.]

Costul unitar [u.m./buc.]

Q [buc.]

Q [buc.]

Fig. U.12.1 Evoluia costurilor cu volumul produciei a) Costul total; b) Costul unitar

S se calculeze costul unitar, de secie i de ntreprindere, pentru un produs, dac se cunosc: - semifabricatul folosit: bar rotund (OLC45) D = 20, L =100 mm; preul specific al materialului p = 25 000 lei/kg; - consumul specific de munc, nt = 2,5 ore; salariul brut lunar, Sb = 2,4 mil. lei; - CAS, contribuia la fondul de omaj i alte obligaii ale angajatorului asimilate costurilor salariale, ks = 40%; - coeficientul regiei seciei, kr = 2 (200%); - coeficientul regiei ntreprinderii, k = 0,11 (11%).
U.12.6. ALEGEREA METODELOR COSTURILOR DE PRODUCIE DE PRELUCRARE PE BAZA

Clasificarea costurilor dup variaia lor cu volumul produciei are multe utilizri n management, una dintre ele fiind optimizarea tehnologiilor de fabricaie cu ocazia asimilrii n fabricaie a produselor noi. Stabilirea tehnologiei este o problem a crei rezolvare implic elaborarea de variante i alegerea celei mai bune, prin analiz comparativ. Costurile de fabricaie reprezint un criteriu important n acest proces decizional, utilizarea lui impunnd determinarea costurilor fixe i variabile pentru fiecare dintre variantele tehnologice luate n considerare. Situaiile posibile sunt redate n fig. U.12.2, a i b: n primul caz este preferat varianta 2, caracterizat prin costuri mai mici indiferent care este volumul produciei; cel de-al doilea grafic (b) ilustreaz situaia ntlnit frecvent n practic, fiecare dintre cele variante fiind avantajoas pentru un anumit volum al produciei.

133

Costuri totale V1 V2

Costuri totale V1 V2

Q a) b)

Fig. U.12.2 Alegerea metodelor de prelucrare

1. Precizai argumentai, care din urmtoarele elemente de cost sunt costuri directe i care sunt costuri indirecte: materii prime, materiale auxiliare, cheltuieli de desfacere, salarii i contribuii asupra salariilor, cheltuieli cu ntreinerea i funcionarea utilajelor, cheltuieli generale ale ntreprinderii, amortizri mijloace fixe. 2. Alegei varianta de rspuns corect pentru a caracteriza costurile variabile: a) se modific de la o lun la alta; b) se modific n urma procesului inflaionist; c) se modific n acelai sens cu volumul de activitate; d) cresc sau scad odat cu volumul produciei.
3. n funcie de modificarea volumului produciei, costurile variabile cresc,

scad sau rmn nemodificate? Argumentai rspunsul.

U.12.7. ALEGEREA TEHNOLOGIILOR PRIN METODA COSTURILOR DE PRODUCIE Integrat n analize complexe, multicriteriale, metoda costurilor de producie este utilizat mai ales la alegerea metodelor de prelucrare primar (de obinere a semifabricatului). Exemplu:

Dac considerm reperul capac i dou variante de realizare a acestuia: V1 prelucrarea mecanic din semifabricat laminat; V2 realizarea semifabricatului prin turnare i prelucrarea mecanic a acestuia. La stabilirea variantelor s-au avut n vedere condiiile tehnice i caracteristicile piesei, specificate n desenul de execuie i, totodat dotarea firmei, posibilitile ei de a realiza piesa n cadrul turntoriei, respectiv n seciile de prelucrri

134

mecanice. Elementele de cost ce servesc analizei sunt prezentate sintetic n tabelul U.12.1. Alegerea tehnologiilor prin metoda costurilor de producie Tabelul U.12.1
Elemente de cost Costuri variabile, din care: - materii prime - deeuri recuperabile - energie termic - manopera direct + regie - la prelucrrile mecanice - la turnare u.m. lei/buc Varianta 1 150.000 80.000 5.000 5.000 70.000 Varianta 2 100.000 70.000 20.000 10.000 10.000 30.000

Costuri fixe (SDV-uri speciale)

lei

150.000.000

Din datele de mai sus se vede c varianta tehnologic avantajoas pentru produsul considerat depinde de volumul produciei. Pentru Q = 1000 buci, este preferat variana 1, caracterizat prin costuri mai mici, folosirea semifabricatelor turnate justificndu-se sub aspect economic la producii mai mari. Volumul produciei la care cele dou variante au acelai cost se poate determina cu relaia: Cf Cf 1 Qcr = 2 v1 v 2 Prin aplicarea acestei relaii n exemplul cifric de mai sus rezult Qcr = 3.000 buci.

Metoda costurilor de producie nu urmrete fundamentarea costului complet al unui produs, ci doar relevarea diferenelor dintre costurile de fabricaie aferente variantelor comparate. De aceea, de regul calculul nu cuprinde toate elementele de cost, ci doar costurile influenate de tehnologie, putnd fi neglijate costurile neinfluenate de tehnologie, a cror determinare complic analiza i, adesea, altereaz rezultatele. Aplicaia anterioar scoate n eviden faptul c orientarea spre tehnologii ce presupun SDV-uri speciale este justificat doar de la un anumit nivel al volumului produciei. Denumirea de SDV-uri speciale este asociat echipamentelor create pentru efectuarea unei operaii asupra unui produs. n unele cazuri prelucrarea printr-un anumit procedeu este condiionat de utilizarea de SDV-uri speciale (de exemplu turnarea pieselor presupune garnituri de model pentru executarea formelor din amestecuri de formare, matriarea se face n matrie ce au locae cu configuraia piesei de realizat), alteori folosirea SDV-urilor speciale determin avantaje tehnico-economice fa de dotarea cu SDV-uri mai simple, universale (de exemplu, montarea pe mainile de gurit a unor dispozitive speciale face posibil executarea simultan a mai multor guri, mrind productivitatea). Gradul de dotare cu SDV-uri speciale

135

reprezint unul dintre parametrii ce difereniaz tehnologiile, a crui optimizare se poate face pe baza metodei costurilor de producie sau folosind alte modele mai complexe [DIM00]. U.12.8. DIMENSIONAREA ACTIVITII NTREPRINDERII. PRAGUL DE RENTABILITATE Analizele anterioare subliniaz rolul costurilor de producie la fundamentarea deciziilor privind alctuirea sistemelor de producie. O alt problem important ce depinde de costuri este dimensionarea activitii firmei. Se tie c orice sistem are o structur de transformare determinat de alctuirea sa. Funcionarea sistemului genereaz costuri, fixe i variabile. Aceste dou categorii apar n modelele ce descriu dependena costurilor de volumul produciei, cel mai simplu fiind modelul liniar, de tipul (relaia U.12.8): Ct = v*Q + Cf n care prin Q s-a notat volumul produciei. Utilizarea profitului ca i criteriu de judecat a dimensiunii unei afaceri impune analiza corelaiei costuri-venituri, pentru a se determina: volumul produciei la care nu se obine profit (cunoscut sub denumirea de prag de rentabilitate), nivelul activitii corespunztor profitului maxim sau care poate asigura profitul dorit. Dintre acestea analiza pragului de rentabilitate s-a impus ca instrument de conducere, utilizat att n activitatea curent (la fundamentarea deciziilor de asimilare n fabricaie a unor produse noi), ct i n proiectele de modernizare a sistemelor de producie sau de dezvoltare a unei afaceri noi. n accepiunea sa curent, pragul de rentabilitate reprezint producia de la care activitatea devine rentabil. Determinarea lui are la baz evoluia costurilor i veniturilor n raport cu volumul produciei, pragul de rentabilitate stabilindu-se din condiia ca profitul (B) s fie nul. n cadrul modelului liniar, corelaiile V = f (Q), respectiv Ct = f (Q) sunt descrise de relaiile: V=p*Q Ct = v * Q + Cf n care p reprezint preul aferent unui produs, semnificaiile celorlalte simboluri fiind deja date. Relaia fundamental de calcul a pragului de rentabilitate este U.12.9
Qcr = Cf pv

U.12.8

U.12.9

136

n fig. U.12.3 se prezint grafic elementele ce intervin n analiza pragului de rentabilitate.

V PROFIT
Maxim venit net

Ct PIERDE RI P Qcr C V
Cost fix

Cost variabil

CF

Cost total

Venit total

Fig. U.12.3. Modelul liniar de reprezentare a evoluiei costuri/venituri

S se determine pragul de rentabilitate, exprimat n uniti fizice (Qcr), n baza urmtoarelor date:

Nr. crt.

Elemente de calcul

UM

Simbol Relaii de calcul

Valoare [lei]

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Producie curent Cost material Salariul direct Pre vnzare unitar Costuri fixe totale Cost variabil unitar Venit Costuri variabile totale Profit brut Pragul de rentabilitate

Buc Lei/buc Lei/buc Lei/buc Lei Lei/buc Lei Lei Lei Buc

Q m Sd P CF Cv V CV B Qcr

10000 5000 400 8000 6000000

137

U.12.9. REDUCEREA COSTURILOR Comentariile anterioare au reliefat influena dimensiunii produciei asupra rezultatelor economice, creterea volumului produciei fiind o cale de a realiza profituri mai mari. Creterea este o strategie atractiv, dar tot mai greu de realizat n condiiile concurenei puternice ce caracterizeaz acum mediul de afaceri, a diversificrii produciei i reducerii seriilor de fabricaie. Rezultatele economice pot fi mbuntite i la niveluri sczute ale volumului de activitate, acionnd asupra factorilor ce determin consumuri mari de resurse. La ora actual, materiile prime i materialele au. ponderea cea mai mare n costuri, n cele mai multe domenii. n construcia de maini, de exemplu, costurile cu materialele reprezint 60 - 70% din total. Proiectarea este etapa n care se stabilete nivelul acestor consumuri, prin deciziile referitoare la materialele folosite, dimensiunea i complexitatea produselor, tolerane, modul de prelucrare etc. Costurile de fabricaie depind n primul rnd de calitatea proiectrii produselor i a tehnologiilor, a crei mbuntire spectaculoas din ultimele decenii s-a realizat pe mai multe ci: folosirea metodelor moderne de cercetare-proiectare care favorizeaz gsirea unor soluii corespunztoare din punct de vedere calitativ i economic (analiza valorii i metodele de creativitate sunt reprezentative n acest domeniu); utilizarea calculatoarelor n proiectare (CAD Computer Aided Design; CAE Computer Aides Engineering); adoptarea unor structuri noi n domeniul concepiei, promovarea muncii n echipe pluridisciplinare. Asimilarea acestor elemente noi n proiectare au dus la concepia modern de realizare a acestor procese cunoscut sub denumirea de inginerie simultan sau inginerie paralel (concurrent engineering), ce asigur realizarea unor produse i tehnologii de calitate, n condiiile reducerii durate i costurilor proiectrii. Toate aceste aspecte vor fi prezentate cu mai multe detalii n cadrul altor discipline. U.12.10. Rezumat n accepiunea cea mai larg, costul de producie poate fi definit ca totalitatea cheltuielilor ocazionate de realizarea de produse sau prestarea de servicii. Dup modul de determinare a nivelului lor pe produs, costurile sunt: costuri directe i costuri indirecte. Dup variaia lor cu volumul produciei costurile pot fi variabile sau fixe. Clasificarea costurilor dup variaia lor cu volumul produciei are multe utilizri n management, una dintre ele fiind optimizarea tehnologiilor de fabricaie cu ocazia asimilrii n fabricaie a produselor noi. Metoda costurilor de producie nu urmrete fundamentarea costului 138

complet al unui produs, ci doar relevarea diferenelor dintre costurile de fabricaie aferente variantelor comparate. De aceea, de regul calculul nu cuprinde toate elementele de cost, ci doar costurile influenate de tehnologie, putnd fi neglijate costurile neinfluenate de tehnologie, a cror determinare complic analiza i, adesea, altereaz rezultatele. n accepiunea sa curent, pragul de rentabilitate reprezint producia de la care activitatea devine rentabil. Determinarea pragului de rentabilitate are la baz evoluia costurilor i veniturilor n raport cu volumul produciei, pragul de rentabilitate stabilinduse din condiia ca profitul (B) s fie nul. U.12.11. Test de evaluare a cunotinelor

1. 2. 3.

Precizai domeniul de utilizare a gruprii costurilor pe articole de calculaie i elementele ce-o compun. (U12.3, pag. 130) Definii costurile indirecte i explicai, pe exemple, cum se stabilete nivelul lor pe produs. (U12.4, Pag. 131, rel. U12.3, u12.4, U12.5) Descriei modelul de calcul al costurilor relaii i grafice - avnd la baz clasificarea costurilor dup variaia lor cu volumul produciei. (U12.5, pag. 132-133, rel. U12.6, U12.7, fig. U12.1) Prezentai metodologia de analiz a tehnologiilor pe baza metodei costurilor de producie. (U12.7, pag. 134-135, Exemplu) Definii pragul de rentabilitate i prezentai modelul liniar folosit obinuit n analiza pragului de rentabilitate. (U12.8, pag. 136, rel. U12.8, U12.9, fig. U12.3)

4. 5.

6. Aplicaie: calculul pragului de rentabilitate (metoda grafic i analitic). Se cunosc: - volumul produciei ntreprinderii, Q = 1000 buci; - costurile totale ale produciei, Ctotal = 120 mii. lei, din care costuri fixe, Cf = 40 mii. lei; - preul unitar, p = 100 lei/buc. R. metoda analitic: Qcr = 20000 buci 6. R. metoda grafic: U12.8, pag. 136, rel. U12.8, U12.9, fig. U12.3

U.12.12 Tem de control 2 1. S se calculeze costul de secie pentru produsul X, dac se cunosc:

- volumul produciei Q = 10.000 buc;


139

- costurile directe Cd = 15 mii lei/buc., din care salariile directe sd = 500 lei/buc.; - nivelul global al regiei seciei R = 500 mii. lei/lun i fondul salariilor directe, Fs = 250 mii. lei. Ce efecte are asupra costului de secie al produsului X creterea volumului produciei cu 50%? 2. Aplicaie: alegerea tehnologiei pe baza metodei costurilor de producie. Se dau principalele elemente ce difereniaz variantele comparate (V1 i V2): a) dotare tehnologic diferit: V1 matri cu un loca; V2 matri cu trei locae; b) durata operaiei t = 1,2 min.; maina este deservit un muncitor; c) costurile matrielor CS1 = 80 mil. lei, CS2 = 160 mil. lei. Alte valori necesare calculului vor fi adoptate. 3. Alegei un produs ce aparine nomenclatorului de fabricaie al ntreprinderii (organizaiei) la care suntei angajat. Calculai (n detaliu) costul de fabricaie al acestui produs.

140

Unitatea de nvare U.13. EFICIENA ECONOMIC INVESTIIILOR

Cuprins U.13.1. Introducere..................................................................................................... 141 U.13.2. Competene..................................................................................................... 141 U.13.3. Investiiile noiuni de baz .......................................................................... 142 U.13.4. Procesul investiional - etape......................................................................... 144 U.13.5. Eficiena economic a investiiilor ................................................................ 146 U.13.6. Implicaiile timpului asupra procesului investiional. Metode dinamice de evaluare a eficienei.................................................................................................... 149 U.13.7. Rezumat.......................................................................................................... 153 U.13.8. Test de evaluare a cunotinelor .................................................................... 154 U.13.9. Tem de control 3 .......................................................................................... 154 U.13.1. Introducere Aceast uniate de nvare are ca principal obiectiv lmurirea conceptului de investiie, sublinierea importanei investiiilor pentru crearea i dezvoltarea sistemelor de producie. Sunt prezentate principalele secvene ale proiectelor de investiii i metodele folosite n scopul evalurii eficienei economice a investiiilor. La sfritul unitii de nvare se afl tema de control numrul 3. U.13.2. Competenele unitii de nvare Dup parcurgerea unitii de nvare studenii vor fi capabili s: Explice semnificaia conceptului de investiie; Descrie importana investiiilor pentru crearea i dezvoltarea sistemelor de producie; Explice importana folosirii unor metode adecvate de conducere a proiectelor de investiii; Descrie principalele secvene ale proiectelor de investiii; Defineasc principalii indicatori de apreciere a eficienei economice a investiiilor; Explice metoda de actualizare a valorilor i a modului n care este utilizat la evaluarea eficienei economice a investiiilor.

Durata medie de parcurgere a acestei uniti de nvare este de 3 ore.

141

U.13.3. INVESTIIILE NOIUNI DE BAZ Sistemele de producie sunt create de om, existena lor avnd ca punct de plecare decizia de realizare a unei investiii. Investiiile sunt prezente i dup nceperea exploatrii sistemului, pe toat lungimea vieii acestuia, fiind mijlocul prin care organizaia i ajusteaz activitatea la cerinele i condiiile noi ale mediului, prelungindu-i astfel viaa. Se nelege c rezultatele nu depind doar de volumul investiiilor: aspectele calitative i eficiena economic a soluiilor adoptate sunt criteriile eseniale de judecat a investiiilor, de care depinde succesul ntreprinderii. Comentariile ce urmeaz relev aspecte specifice realizrii investiiilor, accentul punndu-se pe evaluarea eficienei economice a investiiilor. Sensul obinuit dat termenului investiie este: cheltuieli pentru realizarea de mijloace fixe noi sau pentru dezvoltarea i modernizarea celor existente. Conceptul are ns un sens mai larg, cuprinde: investiiile de capital concretizate n mijloace fixe destinate desfurrii unei activiti; investiii financiare concretizate n depozite bancare, hrtii de valoare sau opere de art achiziionate cu scopul de a obine avantaje economice. Din punct de vedere contabil, investiia presupune transformarea unor mijloace financiare n bunuri corporale sau necorporale (din grupa activelor imobilizate) (fig. U.13.1): ACTIV 1 IMOBILIZRI . NECORPORALE . CORPORALE . FINANCIARE 2 ACTIVE CIRCULANTE PASIV

Fig. U.13. 1 nregistrarea investiiilor n bilanul contabil Indiferent de natura ei, investiia este o angajare de resurse (o cheltuial) fcut cu sperana realizrii unor beneficii n viitor. Elementele distinctive ale investiiilor sunt: presupun cheltuieli relativ mari; avantajele economice ateptate realizarea de profituri, un spor de avuie, indiferent dac este vorba de organizaie, individ, societate; decalajul dintre momentul investiiei i cel al obinerii avantajelor (avantajele se obin n viitor, fig. U.13.2);

142

prezena riscului nu exist certitudini cu privire la avantajele ce se vor obine. Profit

m0

m1

m2

d dec Perioada realizrii Perioada economic investiiei de exploatare Cheltuieli Fig. U.13.2 Procesul decizional n sens larg Cursul se refer doar la investiiile de capital n bunuri materiale. Investiiile de acest fel joac un rol important n existena organizaiilor din orice domeniu: iniierea unei afaceri presupune investiii, de asemenea, investiiile se realizeaz pe toat durata de existen a unei firme, scopul lor fiind lrgirea i mbuntirea activitii. Investiiile reprezint instrumente de realizare a progresului, n toate domeniile. Ele asigur nu numai lrgirea afacerilor, a capacitilor de producie, ci mai ales introducerea noului, aplicarea unor soluii tehnice, tehnologice, organizatorice noi, cu efecte asupra calitii produselor i a eficienei. Fie c ne referim la o firm, fie la economia naional, numai un efort continuu de investiii poate fi garania n timp a competitivitii, a creterii economice. De regul n perioadele de criz, caracterizate prin dezechilibre, inflaie, interesul i resursele pentru investiii sunt reduse, ceea ce afecteaz rezultatele economice i agraveaz starea de criz. n tabelul U.13.1 este prezentat clasificarea investiiilor dup mai multe criterii: natura cheltuielilor, modul de execuie a lucrrilor i sursele de finanare.

Tabelul U.13.1 Clasificarea investiiilor


Nr. crt. 1 Criteriul de clasificare Natura cheltuielilor: Categorii de investiii - lucrri de construcii-montaj; - utilaje, echipamente de lucru; - lucrri i cercetri geologice; - alte cheltuieli de investiii (de proiectare, pregtirea personalului etc.). - investiii executate n antrepriz; - investiii executate n regie;

Modul de execuie a lucrrilor:

143

- sistemul mixt. 3 Sursa de finanare - finanarea din resurse proprii (autofinanare); - finanarea investiiilor din resurse mprumutate (rambursabile i nerambursabile).

Autofinanarea are ca surse principale profitul i amortizarea mijloacelor fixe. Aceste sume pot fi multiplicate prin aplicarea unei politici fiscale de ncurajare a investiiilor, constnd n reducerea impozitului pe profit (sau pe venituri) i mrirea corespunztoare a acumulrilor. Tot n categoria resurselor proprii intr creterea capitalului prin emiterea de noi aciuni. n cadrul finanrii investiiilor din surse externe, locul principal l ocup creditele bancare, solicitate n cazul realizrii unor proiecte de anvergur sau cnd resursele proprii sunt insuficiente. Solicitarea creditelor trebuie fcut cu pruden pentru a se evita riscurile financiare ce pot genera lipsa de solvabilitate a firmei. Care este sensul dat n mod obinuit investiiei? Achiziionarea unui autoturism, n cazul unei firme, este o investiie? Argumentai rspunsul. U.13.4. PROCESUL INVESTIIONAL, ETAPE Investiiile sunt procese complexe ale cror caracteristici le definesc ca proiecte; sunt lucrri cu obiective specifice, extraordinare n sensul c reprezint altceva dect ceea ce fac obinuit firmele; au caracter de noutate se refer la o realitate viitoare despre care nu se cunoate de la nceput cum va arta, realizarea investiiei presupunnd rezolvarea creatoare a problemelor. Chiar dac s-a mai realizat o investiie asemntoare, fiecare proiect este unic, are elemente ce-l difereniaz, impunnd gsirea unor soluii adecvate; sunt lucrri complexe, n sensul c antreneaz resurse materiale i financiare importante i presupun, de regul, participarea mai multor persoane cu calificri diferite. Realizarea eficient a investiiilor presupune o abordare sistematic bazat pe principiile i metodele managementului proiectelor (sistem de conducere la care ne-am referit n unitatea 4 i care face obiectul a numeroase lucrri de specialitate). De mare importan este folosirea tehnicilor evoluate de planificare i control, bazate pe metode matematice (Metoda Drumului Critic, PERT etc.) i utilizarea calculatoarelor, ce permit optimizarea programelor de realizare a investiiilor. Prin program, n acest context, se nelege planul detaliat, al lucrrii, ce cuprinde activitile/operaiile ce trebuie executate, cu precizri referitoare la momentul de

144

ncepere i terminare, resursele necesare, costurile. Folosirea unor astfel de instrumente face posibil inerea sub control a lucrrilor complexe, ce conin zeci de mii de activiti. n principiu, realizarea investiiilor cuprinde trei etape importante: planificarea, proiectarea i execuia (fig. U.13.3). Cteva consideraii legate de scopul i coninutul acestor etape vor fi fcute n continuare, problema fiind reluat (mai detaliat) n cursuri distincte. Etapele realizrii unui proiect

Planificare

Proiectare

Execuie (implementare)

Fig. U.13.3 Etapele realizrii proiectelor de investiii Planificarea reprezint o etap important n cadrul derulrii proiectelor. Se concretizeaz n studii de fezabilitate, al cror scop este de a fundamenta decizia de realizare a investiiei. Principalele aspecte ce se regsesc n aceste studii preliminare sunt: obiectivele proiectului; factorii ce impun realizarea investiiei; descrierea sistemului, lund n considerare soluiile alternative, resursele necesare; calcule de eficien. Se face i o planificare global a proiectului (organizare, etape, termene, resurse, responsabiliti). Rezultatul acestei etape este decizia de realizare a proiectului. Proiectarea este etapa n care se realizeaz detalierea soluiilor i elaborarea documentaiei aferente proiectului de investiii. n general, aceasta cuprinde dou pri: proiectul de inginerie tehnologic i proiectul de construcii i instalaii. Execuia sau implementarea se realizeaz diferit n funcie de complexitatea investiiei. Ea poate nsemna achiziionarea i instalarea unui utilaj n cazul cnd proiectul se refer la activitatea desfurat la nivelul unui loc de munc, complexitatea procesului de execuie a investiiei fiind cu totul alta n cazul realizrii unui sistem mai complex, o ntreprindere, de exemplu. Execuia are la baz planuri detaliate (programe), uneori pn la nivel de operaie, precizndu-se: ealonarea activitilor, termenele de realizare, resursele necesare, costurile. Un loc important n cadrul procesului de implementare ocup pregtirea personalului i alte aciuni referitoare la resursele umane. Neglijarea lor poate duce la eec, cci n cele mai multe cazuri investiiile au ca obiectiv asimilarea unor tehnologii moderne, a cror stpnire cere aptitudini speciale. Care sunt etapele realizrii unui proiect investiional. Detaliai.

145

U.13.5 EFICIENA ECONOMIC A INVESTIIILOR Studiul de fezabilitate este documentul prin care se analizeaz sub toate aspectele proiectul de realizare a unui obiectiv, pornind de la cerinele pieei pn la aspectele economice. De regul criteriile economice au un rol determinant n evaluarea proiectelor de investiii. Principalele aspecte economice cuprinse n aceste studii sunt: necesarul de fonduri pentru realizarea investiiei; rezultatele economice ale investiiei; eficiena economic a investiiei. Necesarul de fonduri reprezint volumul investiiilor. Se stabilete prin diverse metode, n funcie de: natura lucrrii, etapa n care se face calculul etc. De regul n studiile de fezabilitate volumul investiiilor se estimeaz prin comparaie cu lucrri similare sau se fac devize estimative bazate pe proiecte tip, cataloage de preuri i alte informaii economice. Rezultatele economice reprezint beneficiile obinute dup punerea n funciune a sistemului ce face obiectul proiectului de investiii. Se stabilesc pornind de la valorile previzionate ale veniturilor i costurilor. Calculele se fac avnd n vedere perioada de timp n care se vor obine rezultate economice, numit de specialiti durat economic de exploatare (dec, vezi fig. U10.2). Eficiena economic a investiiei definete relaia dintre rezultatele obinute i resursele utilizate. n expresia ei cea mai larg, eficiena reprezint un raport, o corelaie ntre eforturilor ocazionate de o aciune i efectele pe care le determin. Definiia de mai sus este sintetizat n relaia celor 3 e: e = Efort/Efect sau e = Efect/Efort

Evaluarea eficienei economice a investiiilor nu se face doar pe baza indicatorilor de eficien, corelnd eforturile cu efectele: determinarea eficienei presupune compararea de variante. Obiectivul analizei eficienei economice const n stabilirea variantei optime, creia i corespund rezultate maxime n raport cu eforturile fcute. Ca mrimi de referin se mai pot utiliza indicatori realizai anterior sau nivelurile normative (stabilite de ntreprindere sau de alte organisme naionale sau internaionale) ale indicatorilor utilizai. Caracterizarea eficienei economice se face pe baza unui sistem de indicatori, ce cuprinde: indicatori sintetici cu rol determinant n aprecierea eficienei;

146

indicatori analitici care completeaz imaginea asupra variantelor comparate. Se refer la eforturi, efecte sociale, ecologice, economice i alte aspecte ce reflect anumite laturi ale activitii n lucrrile de specialitate sunt prezentai indicatorii folosii obinuit la evaluarea eficienei economice a investiiilor [STC95], [PFF97]. Prezentarea ce urmeaz este selectiv i are la baz clasificarea indicatorilor n raport cu urmtoarele dou criterii: natura operaiei matematice ce st la baza calculului; modul n care este luat n considerare timpul. Dup natura modelului de calcul (operaia matematic ce st la baza calculului), se deosebesc: indicatori ce au la baz operaia de mprire (raport matematic ntre indicatorii ce msoar eforturile i cei ce msoar efectele sau invers) indicatori ce se stabilesc pe baza operaiei de scdere (diferena dintre efecte i eforturi). Investiia specific (Is), termenul de recuperare (Trec), coeficientul de eficien al investiiei i randamentul economic al investiiei sunt indicatori de eficien reprezentativi pentru prima categorie (raporteaz eforturile la efect sau invers, efectele la efort). Investiia specific reprezint volumul investiiilor necesar realizrii unei uniti de producie (relaia U.13.1). Is = I / Q, (u.m./buc.) U.13.1

n care I reprezint volumul fondurilor de investiii, iar Q volumul produciei anuale. n cazul investiiilor de modernizare sau de dezvoltare a unui sistem, investiia specific se calculeaz cu relaia U.13.2: U.13.2 Is = I / (Q1 Q0), (u.m./buc.) n care (Q1- Q0) reprezint creterea volumului produciei fa de situaia existent nainte de realizarea investiiei. Termenul de recuperare este perioada de timp n care beneficiile realizate prin exploatarea obiectivului de investiii compenseaz investiiile (relaia U.13.3). Trec = I /B (ani) U.13.3 n care B reprezint beneficiul anual realizat dup punerea n funciune a obiectivului de investiii. n cazul modernizrii sau dezvoltrii unui sistem, termenul de recuperare se determin cu relaia U.13.4: Trec = I / (B1 B0) U.13.4

147

n care (B1 - B0) reprezint beneficiul anual suplimentar determinat de investiiile ce se analizeaz. Coeficientul eficienei economice a investiiei reprezint beneficiul anual ce se obine la un leu investit (relaia U.13.5). Ke = B / I sau Ke = (B1 B0) / I U.13.5 Randamentul economic al investiiei indicator mai complex, ia n considerare beneficiile realizate pe durata de exploatare economic (dec). Reprezint profitul total obinut la 1 leu investit (relaia U.13.6). Re = (B . dec) / I U.13.6 Dup cum s-a subliniat, aprecierea eficienei presupune analize comparative: se compar indicatorii de eficien pentru mai multe variante sau se ia n considerare un alt etalon. Exemplu: Determinarea indicatorilor de eficien nu este suficient: aprecierea eficienei economice se bazeaz ntotdeauna pe comparaii i depinde de etalonul ales. De exemplu, o investiie caracterizat printr-un termen de recuperare de doi ani poate fi bun comparativ cu o alt variant de investiii ce are termenul de recuperare mai mare. Analiza se poate face i n raport cu nivelurile termenului de recuperare realizate la investiii similare, specifice domeniului considerat. Aceste consideraii sunt valabile pentru toi indicatorii de eficien definii mai sus, cu observaia c, spre deosebire de termenul de recuperare, cnd se utilizeaz ca i criterii de evaluare a eficienei investiia specific, coeficientul eficienei i randamentul economic sunt preferate variatele crora le corespund niveluri mai mari ale indicatorilor. S se evalueze eficiena economic a modernizrii unei linii tehnologice, tiind: - volumul investiiilor, I = 15 mil. $; - creterea capacitii de producie, Cp1 = 100000 buc., fa de Cp0 = 50000 buc. nainte de modernizare; - modificarea costurilor: costurile variabile v1 = 150 $/buc., respectiv v0 = 220 $/buc. i costurile fixe Cf1 = 7 mil. $, respectiv Cf0 = 5 mil. $; - condiiile de munc se mbuntesc etc. Calculul se va face considernd volumul produciei dup modernizare egal cu cel iniial, Q1 = Q0 = 50000 buci.

148

U.13.6 IMPLICAIILE TIMPULUI ASUPRA PROCESULUI INVESTIIONAL. METODE DINAMICE DE EVALUARE A EFICIENEI Indicatorii de eficien prezentai mai sus, termenul de recuperare, randamentul economic al investiiei etc. se calculeaz opernd cu valorile nominale ale investiiei i profiturilor ateptate. Pentru evaluarea corect a eficienei trebuie s se in cont de influena timpului asupra banilor. Din punct de vedere financiar, un capital prezent folosit n procesul economic va fi supus efectului de fructificare, datorit profitului pe care l genereaz. Dimpotriv, un capital imobilizat va produce pierderi egale cu profitul nerealizat. Mrimea imobilizrilor pe durata procesului de investiii se stabilete cu relaia U.13.7:

M = I i (d h )
h =1

U.13.7

n care d este durata procesului de investiii, iar h momentul n care fondul de investiii este folosit. innd cont de aceste elemente, se nelege c variantele de investiii reprezentate n fig. U.13.3, a i b, nu sunt comparabile sub aspectul efortului fcut, dei volumul total al investiiilor este acelai n ambele variante. Deoarece sumele cheltuite rmn imobilizate pn n momentul punerii n funciune a obiectivului de investiii, varianta mai avantajoas este cea n care investiiile au niveluri cresctoare, caracterizat prin imobilizri mai mici. Volumul investiiilor Volumul investiiilor

timp
1 2 3

timp
1 2 3

[anul] b)

[anul]

a)

Fig. U.13.3 Ealonarea n timp a cheltuielilor de investiii Mrimea imobilizrilor, calculat cu relaia U.13.7 este un criteriu de departajare a unor variante de investiii difereniate prin evoluia cheltuielilor de investiii. Pierderile datorate imobilizrilor pot fi calculate cu relaia U.13.8: d U.13.8 E = I h (d h )e
h =1

149

n care e reprezint coeficientul eficienei economice (profitul realizat la un leu folosit n circuitul economic). Pentru o evaluare corect a eficienei economice, toate valorile utilizate n calcul asociate investiiilor sau rezultatelor economice - trebuie aduse la un numitor comun prin raportarea la un anumit moment din viaa obiectivului de investiii. Acest lucru se realizeaz prin tehnica actualizrilor.

Tehnica actualizrilor se bazeaz pe principiul dobnzii compuse, relaia fundamental de calcul fiind U.13.9:
Yh = X (1 + a )
h

U.13.9

n care: X reprezint suma disponibil n prezent; Yh - echivalentul n viitor, peste h ani, al sumei X; a - rata de actualizare; (1+a)- factor de fructificare. n mod similar se poate stabili valoarea actual (X) a unei sume (Yh) ce va fi primit (sau pltit) peste h ani, cu relaia U.13.10:
X = Yh

U.13.10

(1 + a )h

n care 1/(1+a) se numete factor de actualizare. Premisa pe care se bazeaz legea dobnzii compuse este c o sum disponibil n prezent echivaleaz cu o sum mai mare n viitor, datorit faptului c prin folosirea n circuitul economic ea genereaz profituri. Corespunztor, o sum ce va fi ncasat n viitor are ca i corespondent n prezent o sum mai mic. Aceste corelaii dintre X i Y sunt ilustrate n fig. U.13.4. Valoare [u.m.] a X Y1 Y2 Yn timp [ani] Fig. U.13.4 Tehnica actualizrilor Dup cum se poate nelege i din reprezentarea grafic, cu ct ne deprtm n timp diferena dintre X i Y crete. Un alt factor de care depind rezultatele calculelor este rata de

150

actualizare, a. Valorile acesteia se stabilesc avnd n vedere: rata medie a dobnzii (rd), rata inflaiei (ri) i coeficientul de risc (rr) (relaia U.13.11): a rd + ri + rr U.13.11

Exemplu: Tehnica actualizrilor are numeroase aplicaii. De exemplu, pe baza ei se pot stabili:

echivalentul peste n ani a unui depozit bancar de o anumit valoare, tiind rata dobnzii; echivalentul peste n ani a unor sume fixe anuale investite (depuse la banc) cu o anumit rat a dobnzii; anuitatea (sum anual fix) ce trebuie pltit n urmtorii n ani ca echivalent al unei sume X primite n prezent, etc. Folosirea tehnicii actualizrilor la evaluarea eficienei economice a investiiilor este caracteristic metodelor dinamice. Termenul de recuperare, randamentul economic al investiiilor, coeficientul eficienei pot fi calculai i n viziune dinamic, folosindu-se relaiile prezentate n aceast unitate, n care se opereaz ns cu valori aduse la acelai moment al timpului. Poate fi ales ca moment de referin (n vederea recalculrii valorilor cu care se opereaz) orice moment din durata de via a unui proces investiional: momentul de ncepere a investiiei (mo), momentul de ncheiere a lucrrilor i de ncepere a funcionrii (m1), momentul de sfrit al vieii economice (m2) (fig. 13.2). Indicatorul cel mai sugestiv, utilizat curent n studiile de evaluare a eficienei investiiilor, este venitul net total actualizat, calculat cu relaia U13.12: VNTA = I ha
h =1 d d + dec h=d

U.13.12
ha

n care Iha reprezint valoarea actualizat a investiiei corespunztoare anului h, h= 1 d; Bha valoarea actualizat a beneficiului aferent anului h, h = (d+1) (d+dec). Condiia de acceptare a proiectelor de investiii este: VNTA 0. Exemplu: VNTA msoar ctigul, rsplata investitorului pentru capitalul investit n proiectul respectiv: venitul net total actualizat compar profitul realizat pe toat durata de via economic a unui proiect cu efortul investiional. Prin semnificaia sa, VNTA determin valoarea economic a unui proiect i se urmrete creterea acestei valori prin alegerea variantei de investiii dup criteriul maximizrii VNTA. Sunt acceptabile variantele de investiii caracterizate prin VNTA >0. n plan economic, VNTA >0 semnific faptul c acel proiect are o rentabilitate global a 151

capitalului investit mai mare dect rata de actualizare, a. Dac VNTA<0 proiectul este inacceptabil, rentabilitatea sa fiind inferioar ratei de actualizare. Din cele spuse mai sus se nelege c rata de actualizare (a) folosit n calculul VNTA ndeplinete rolul de nivel de referin al rentabilitii. Nivelul ratei de actualizare este dat n primul rnd de rata dobnzii. Raiunea folosirii acestui parametru este c la evaluarea eficienei se are n vedere oportunitatea de a crea un depozit bancar, ce genereaz profituri prin dobnd. Rata dobnzii este ctigul susceptibil de a fi obinut de investitor i se ia ca reper n evaluarea eficienei. Un exemplu simplu va lmuri mai bine fenomenul descris mai sus. Posesorul unei sume X = 10 mil. lei, care prin folosirea ei ajunge dup un an n posesia unei sume de 12 mil. lei, poate calcula profitul fcnd diferena dintre Y i X (2 mil. lei n acest exemplu), respectiv rata rentabilitii, r = profit/suma investit (0,2 n exemplul imaginat, ceea ce nseamn 20%). O apreciere corect a eficienei presupune analiza comparativ, varianta de referin fiind crearea unui depozit bancar. Admind c rata dobnzii este 30%, un calcul simplu arat c suma disponibil, X = 10 mil. lei, ar fi putut aduce un venit suplimentar de 3 mil. lei. Adoptnd rata de actualizare a = 0,3 ca nivel minim acceptabil al rentabilitii (nivel de referin al rentabilitii), se nelege c rentabilitatea realizat, rp =0,2 nu este mulumitoare. La aceeai concluzie se ajunge calculnd VNTA. De exemplu, considernd momentul de referin h=1 (momentul obinerii rezultatelor), se poate determina VNTA cu relaia: VNTA = Y X1 n care X1 este corespondentul sumei X n momentul h=1, calculat cu relaia: X1 = X (1+ a) = 10 (1 + 0,3) = 13 mil. lei nlocuind n expresia de mai sus, rezult VNTA= -1<0, rezultat ce arat c varianta analizat nu se justific.

S se calculeze VNTA i s se aprecieze oportunitatea realizrii unei investiii, tiind: volumul investiiilor, I = 20 mil. lei; beneficiul mediu anual, Bt = 10 mil. lei; durata economic de exploatare, dec = 3 ani; rata de actualizare, a = 0,25. Obs.: se va face actualizarea la momentul t = 0.

152

U.13.7 Rezumat Investiiile sunt cheltuieli pentru realizarea de mijloace fixe noi sau pentru dezvoltarea i modernizarea celor existente. Investiiile sunt procese complexe ale cror caracteristici le definesc ca proiecte: sunt lucrri cu obiective specifice, extraordinare n sensul c reprezint altceva dect ceea ce fac obinuit firmele; au caracter de noutate se refer la o realitate viitoare despre care nu se cunoate de la nceput cum va arta, realizarea investiiei presupunnd rezolvarea creatoare a problemelor. sunt lucrri complexe, n sensul c antreneaz resurse materiale i financiare importante i presupun, de regul, participarea mai multor persoane cu calificri diferite. Realizarea eficient a investiiilor presupune o abordare sistematic bazat pe principiile i metodele managementului proiectelor. Realizarea investiiilor cuprinde trei etape importante: planificarea, proiectarea i execuia. Studiul de fezabilitate este documentul prin care se analizeaz sub toate aspectele proiectul de realizare a unui obiectiv, pornind de la cerinele pieei pn la aspectele economice. De regul criteriile economice au un rol determinant n evaluarea proiectelor de investiii. Principalele aspecte economice cuprinse n aceste studii sunt: necesarul de fonduri pentru realizarea investiiei; rezultatele economice ale investiiei; eficiena economic a investiiei. Eficiena economic a investiiei definete relaia dintre rezultatele obinute i resursele utilizate. Evaluarea eficienei economice a investiiilor nu se face doar pe baza indicatorilor de eficien, corelnd eforturile cu efectele; determinarea eficienei presupune compararea de variante. Obiectivul analizei eficienei economice const n stabilirea variantei optime, creia i corespund rezultate maxime n raport cu eforturile fcute. Caracterizarea eficienei economice se face pe baza unui sistem de indicatori ce cuprinde: indicatori sintetici cu rol determinant n aprecierea eficienei; indicatori analitici care completeaz imaginea asupra variantelor comparate. Se refer la eforturi, efecte sociale, ecologice, economice i alte aspecte ce reflect anumite laturi ale activitii

153

Investiia specific, termenul de recuperare, coeficientul de eficien al investiiei i randamentul economic al investiiei sunt indicatori de eficien reprezentativi pentru categoria indicatorilor n care se raporteaz eforturile la efect sau invers, efectele la efort. Indicatorii de eficien prezentai mai sus se calculeaz opernd cu valorile nominale ale investiiei i profiturilor ateptate. ns, pentru evaluarea corect a eficienei trebuie s se in cont de influena timpului asupra banilor. n acest sens, pentru o evaluare corect a eficienei economice, toate valorile utilizate n calcul asociate investiiilor sau rezultatelor economice - trebuie aduse la un numitor comun prin raportarea la un anumit moment din viaa obiectivului de investiii. Acest lucru se realizeaz prin tehnica actualizrilor. U.13.8 Test de evaluare a cunotinelor 1. Ce sunt investiiile, sub ce forme se realizeaz investiiile n cadrul organizaiilor economice? Precizai importana lor. (U13.3, pag. 142) 2. Cum se nregistreaz investiiile n bilanul contabil? (U13.3, pag. 142, fig. U13.1) 3. Care sunt sursele de finanare a investiiilor? (U13.3, tab. U13.1, pag.

142) 4. Precizai caracteristicile investiiilor ce justific definirea lor ca proiecte. Cu ce sens se folosete conceptul de proiect n acest context? (U13.4, pag. 144) 5. Precizai principalele etape ale procesului investiional i comentai pe scurt obiectivul lor i modul de realizare. (U13.4, pag. 145, fig. U13.3) 6. Precizai sensul dat conceptului de eficien economic i metodologia general de evaluare a eficienei. (U13.5, pag. 146) 7. Prezentai indicatorii de evaluare a eficienei economice a investiiilor n viziune static. Cum este bine s fie nivelul lor pentru a se considera corespunztor un proiect de investiii? (U13.5, rel. U13.1, U13.2, U13.3, U13.4, U13.6) 8. Explicai tehnica actualizrii i precizai cteva dintre aplicaiile ei. (U13.6, pag. 149, fig. U13.3, rel. U13.9, U13.10, fig. U13.4) 9. Definii venitul net total actualizat, relaia de calcul. (U13.6, rel. U13.12) 10. Ce reprezint rata de actualizare? Ce efecte are mrirea ratei de actualizare asupra nivelului indicatorilor ce msoar eficiena economic a investiiilor? (U13.6, rel. U13.9, U13.10, U13.11)

154

U.13.9. Tem de control 3 S se calculeze VNTA i s se aprecieze oportunitatea realizrii unei investiii dac se cunosc:

volumul investiiilor, I = 20 mil. lei; beneficiul mediu anual, Bt = 10 mil. lei; durata economic de exploatare, dec = 3 ani; rata de actualizare, a = 0,25. Observaie: se va face actualizarea la momentul t = 3.

155

Bibliografie
[POP04] Popescu, M., Dasclu, A., Albu, R., Management, Ed. Infomarket, 2004. [COL93] COLE, G.A. Management. Theory and Practice. Ed. D.P Publication Ltd, London W128AW [CMP80] CODREA (POPESCU), M., POPA, I. Conducerea i organizarea ntreprinderilor constructoare de maini. Institutul Politehnic din Braov, 1980 [PCM96] POPESCU, M.- Despre atributele i rolul conducerii. Puncte de vedere. Lucrrile simpozionului SIMPEC 96, Universitatea Transilvania din Braov, Ed. Infomarket [DRU99] DRUCKER, P. - Realitile lumii de mine. Ed. Teora, 1999 [DRU93] DRUCKER, P. Inovaia i spiritul antreprenorial. Ed. Academiei Bucureti, 1993 [ZBC94] ZORLENAN, T., BURDU, E., CPRRESCU, G. Managementul organizaiei. Ed. Holding Reporter [NIC95] NICOLESCU, O., VERBONCU, I. Management. Ed. Economic, Bucureti, 1995 [COR94] CORNESCU, V., MIHILESCU, I., STANCIU, S. Management. Ed Actami, Bucureti, 1994 [PEL93] PEEL, M. Introducere n management. Ed. Alternative, 1993 [BEN85] BENNIS, W., NANUS, B. Leaders: The Strategies for Taking Charge. Harper and Row, New York, 1985 [COL97] COLE, G.A. Personnel Management. Letts Educational, London, 1997 [VER96] VERMA, V.K. Humman Resource Skills FOR THE Project Manager, Project Management Institute, Upper Darby, 1996 [YUK81] YUKL, G.A. Leadership in Organisations. Englewood Cliffs, N.J., Prentice Hall, 1981 [GHE94] GHEORGHIU, A. Liderul se nate sau devine? Preul succesului, oct.1994 [MIU99] MIU, A. Mari succese n afaceri. Ed. ALL Beck , 1999 [PCM01] POPESCU, M. Managementul proceselor de cercetare-dezvoltare. Ed. Universitii Transilvania din Braov, 2001 [BAC96] BCANU, B.-Management strategic. Universitatea Transilvania din Braov, 1996 [PAS02] POPESCU, M., ANTONOAIE, N., STATE, I. Management, procesul decizional. Ed. Lux Libris, 2002 [AND86] ANDRAIU, M. .a. Metode de decizii multicriteriale. Ed. Tehnic, Bucureti, 1986 [HAM95] HAMMER, M., CHUMPY, J. Reengineering-ul ntreprinderii. Ed. Tehnic Bucureti, 1995 [FOR97] FORI, T., FORI, A., POPA, M. Proiecte economice. Ghid antreprenorial. Ed. Lux Libris, Braov, 1997 [PMB00] POPESCU, M., BCANU, B. Evoluia organizrii ntreprinderii, tendine i [MRT94] MEREU, C. .a. Analiza diagnostic a societilor comerciale n economia de tranziie. Ed. Tehnic, Bucureti, 1994 [PCM02] POPESCU, M., PALERIU, E. Managementul calitii. Ed. Infomarket Braov, 2002 [FOR99] FORI, T., LUCA, M. Managementul resurselor umane. Ed. Leda&Muntenia, Constana, 1999

156

[LUC02] LUCA, M. Deprinderi de comunicare. Universitatea Transilvania din Braov, 2002 [MAT97] MATHIS, L.R., NICA, P., RUSU, C. Managementul resurselor umane. Ed. Economic, Bucureti, 1997 [DSC00] DASCLU, A. Managementul produciei. Ed. Lux Libris, Braov, 2000 [TPC01] TUREAC, I., POPESCU, M., CIOAR, R. Dezvoltarea durabil i reconcepia produselor n construcia de maini. Ed. Universitii Transilvania din Braov, 2001 ISO 9001: 2000 Sisteme de management al calitii. Cerine. [PSC97] POPESCU, M., FORI, A., FORI, T. Eficiena economic a proceselor metalurgice. Universitatea Transilvania din Braov, 1997 [HDS71] HIDO, C., ISAC, P Studiul muncii. Vol. IV. Normele de munc. Ed Tehnic, Bucureti, 1971 [DIM00] DIMA, I.C., NEDELCU, M.V.- Management industrial. Ed. Naional, 2000 [STC95] STAICU, FL. .a. Eficiena economic a investiiilor. Ed. Didactic i Pedagogic Bucureti, 1995 [DJM93] DIJMRESCU, I. Management. Academia Romn de Management, Bucureti, 1993

157