Sunteți pe pagina 1din 19

Economie teoretic i aplicat Volumul XVII (2010), No. 8(549), pp.

86-104

Negocierile internaionale de afaceri sub impactul culturii: o analiz bazat pe comparaii contextuale
Victor DANCIU Academia de Studii Economice, Bucureti dvictorsambotin@yahoo.com

Rezumat. Negocierea reprezint componenta critic a succesului n afacerile internaionale care se bazeaz, n esen, pe comunicare. Cultura participanilor se dovedete a fi unul dintre cei mai puternici i influeni factori care pot stimula sau vicia procesul i rezultatele negocierii. Limbajul verbal i nonverbal al comunicrii n negocieri este cel mai mult influenat de diferenele culturale. Distana cultural face ca ntre negociatori s se stabileasc interaciuni legate sau nu de obiectivul negocierii. Diferenele i similaritile culturale ale participanilor modeleaz stilurile de negociere. Noi propunem o structur comun a stilurilor de negociere susceptibil s asigure att manifestarea difereniat a negociatorilor, ct i puncte de referin care s sprijine dinamizarea i eficiena sporit a ntregului proces de negociere. Cuvinte-cheie: negociere de afaceri; proces al negocierii; cultur; distan cultural; stil de negociere. Coduri JEL: F16, M21. Coduri REL: 10D, 14G.

Negocierile internaionale de afaceri sub impactul culturii: o analiz bazat pe comparaii contextuale

87

1. Introducere: Negocierea ca proces de comunicare influenat de cultur n secolul al XXI-lea, oamenii de afaceri competeni trebuie s se adapteze cu uurin la orice situaie generat de diversitatea cultural a pieelor. Cultura n general, dar mai ales cultura afacerilor este o dimensiune constant a succesului pe piaa internaional. Cine nu cunoate regulile jocului de afaceri pe o pia nseamn c va fi dezavantajat n comparaie cu concurenii. Domeniul afacerilor internaionale trebuie s poat beneficia de cunoaterea corespunztoare a culturilor pieelor i a partenerilor de afaceri. Negocierile se numr printre dimensiunile afacerilor internaionale care solicit, dar i beneficiaz de cunoaterea cultural. Dac acceptm punctul de vedere al lui A. Toffler (1995, p. 239) potrivit cruia negocierile de afaceri pot fi considerate o component a sistemului integrat de realizare a valorii adugate care este tot mai dependent de schimbul de date, informaii i cunotine, reiese cu claritate importana cunoaterii partenerilor n cadrul ntregului proces specific afacerilor i negocierilor n contextul acestora. Negocierea de afaceri este, nainte de toate, o modalitate de comunicare. La rndul su, comunicarea reprezint legtur esenial ntre prile interesate care se implic n activiti i operaiuni de afaceri. n consecin, negocierea trebuie plasat n centrul procesului i coninutului specific afacerilor internaionale. Acest loc central reiese din chiar definiia negocierii. Hollensen (2008, p. 416) consider c negocierea este un proces n care dou sau mai multe entiti discut, pe baza intereselor comune i divergente, cu scopul de a ncheia o nelegere reciproc avantajoas. La rndul su, I. Popa (coordonator, 2001, p. 120) crede c negocierea comercial internaional este un proces organizat de comunicare ntre doi sau mai muli parteneri din ri diferite. Toate definiiile, ca i cele de mai sus, dincolo de diferene, au drept puncte comune dou elemente, respectiv comunicarea/discuia/dialogul i caracterul de proces al negocierii. Potrivit modelului generic al comunicrii n context internaional, claritatea i eficacitatea comunicrii, ansele de percepere i nelegere corect i total a mesajului de ctre destinatar care, de regul, este importatorul, considerat n sens larg ca fiind clientul strin, depind i de influenele diverse ale unor factori favorabili, dar i ale numeroaselor surse de zgomot sau bruiaj care merg de la deformarea transmiterii i perceperii mesajului n diverse proporii pn la eventuala blocare a comunicrii (Danciu, 2009). Unul dintre cei mai puternici i influeni factori care pot stimula, dar i vicia comunicarea, n general, i, implicit, pe cea din cadrul procesului negocierii de afaceri se dovedete a fi cultura participanilor. De cele mai multe ori, ntre modelele culturale ale negociatorilor exist diferene mai mult sau mai puin

88

Victor Danciu

importante. Ori de cte ori se constat deosebiri ntre modelele culturale ale negociatorilor, problemele de afaceri trebuie tratate pornind de la aceste diferene, care reprezint ceea ce este cunoscut drept distan cultural (figura 1).
Model cultural Exportator Importator

Mediul cultural
obiectivele exportatorului

Mediul cultural

Codificare

Mesaj

Decodificare

obiectivele importatorului

naional

Bruiaj

naional

Feed-back

Sursa: Concepia i realizarea autorului. Figura 1. Cultura ca factor de influen a modelului comunicrii n afacerile internaionale

2. Procesul negocierii internaionale fr influene culturale distincte Partenerii oricrei negocieri comerciale i propun armonizarea progresiv a poziiilor n scopul realizrii unei nelegeri reciproc acceptabile, materializat n principiu n contractul extern. Pentru a parcurge cu succes fiecare moment al procesului de negociere pn la materializarea interesului comun n ncheierea afacerii trebuie identificai, nelei i folosii n mod operativ i cu succes factorii care ar putea influena diverse aspecte n fiecare etap a negocierii. Etapele, coninutul i factorii de influen ai procesului negocierii de afaceri sunt ilustrate n figura 2. Pregtirea negocierii este etapa de analiz i evaluare. Acum sunt analizate elementele care dau contextul general n care se vor desfura tratativele. Evalurile pot fi efectuate cu ajutorul unei analize tipice a mediului structurat potrivit modelului PEEST i a situaiei pieei de export, respectiv a situaiei proprii.

Negocierile internaionale de afaceri sub impactul culturii: o analiz bazat pe comparaii contextuale Etapele negocierii Strategii, activiti i instrumente

89

Situaia macromediului. Situaia pieei. Practici de afaceri. Situaia negociatorilor

Pregtirea negocierii Analiza atuurilor, slbiciunilor Analiza oportunitilor, ameninrilor

TOWS (Threats, Opportunities,


Weaknesses, Strengts)

Factori de influen

Stabilirea obiectivelor negocierii

Obiective proprii Anticiparea obiectivelor partenerului Schimburi de informaii Comunicare. Cereri de ofert. Oferta. Strategii i tactici de negociere Argumentaie. Cotraargumentaie. Concesii Convingerea partenerului Rezultate = Contract, Gentlemens
agreement

Desfurarea tratativelor

Finalizarea negocierii

Sursa: Concepia i realizarea autorului. Figura 2. Procesul negocierii n afacerile internaionale

Rezultatele analizelor i evalurilor pot fi utilizate cu succes n negocierea propriu-zis, dac sunt integrate n matricea TOWS (Threats, Opportunities, Weaknesses, Strenghts) care sugereaz i strategii care pot fi urmate (Gilligan, Wilson, 2005, Danciu, 2004). Oportunitile identificate, dar i ameninrile care ar putea ngreuna tratativele trebuie folosite cu atenie pentru a atinge obiectivul urmrit n cadrul negocierilor. Punctele tari ale fiecrui negociator pot fi utilizate pentru a valorifica oportunitile identificate n fiecare moment al negocierii sau pentru a micora ameninrile existente, al cror purttor de cuvnt este negociatorul. Slbiciunile pot fi depite dac ocaziile sunt valorificate inteligent, iar ameninrile sunt temperate. Pentru a mri ansele de succes n negocieri este recomandat elaborarea unui plan al negocierii care s clarifice i s sprijine eforturile n fiecare etap. Planul trebuie s conin inclusiv o sintez ale crei elemente principale s fie: lista problemelor ce sunt supuse negocierii; evaluarea comparativ a agendei proprii i a partenerului de negociere i evaluarea, clasificarea i ierarhizarea temelor supuse negocierilor att convergente, ct i divergente (Popa, coord., 2001, p. 121).

90

Victor Danciu

Stabilirea obiectivelor negocierii trebuie s in seama de principiul concentrrii, n sensul c trebuie formulate i exprimate n mod precis i detaliat, cu coninutul dat de problemele ce trebuie soluionate prin negocieri. Cerinele SMART pe care trebuie s le ndeplineasc un obiectiv bun se regsesc din plin n cazul obiectivelor negocierii. Negocierea trebuie s aib un obiectiv specific i simplu exprimat, msurabil, adecvat, relevant i tangibil. Dac obiectul negocierii l reprezint un export, trebuie urmrite preul, volumul exportului, calitatea mrfii, condiii de livrare, finanare i plat, riscuri poteniale, rata rentabilitii etc. Desfurarea tratativelor este etapa n care are loc negocierea propriu-zis. Fiecare parte i propune s manevreze astfel nct s i ndeplineasc propriile obiective, fr a le neglija pe ale partenerului. Pentru ca s obin succes, negociatorii se bazeaz pe comunicarea verbal i nonverbal. Ei fac schimb de informaii de la distan apelnd la scrisori comerciale i la instrumentele specifice cum sunt cererea de ofert i oferta. Cnd se afl fa n fa, prile i sprijin poziia cu ajutorul strategiilor i tacticilor de negociere, folosind pe rnd argumente i contraargumente pentru a convinge partenerul. Succesul tratativelor depinde n mare msur de pregtirea i calitile negociatorului. Pregtirea profesional i cea psihologic, dar i personalitatea fiecreia dintre pri sunt importante pentru c ele determin modalitile de atac i aprare a intereselor, asigur flexibilitatea dorit i pot asigura avantajele necesare pentru ndeplinirea obiectivului urmrit pentru negociere. Nu mai puin important este profilul cultural al fiecrui negociator, deoarece acesta poate influena comunicarea n toate componentele ei i mai ales modalitile de transmitere, receptare i nelegere a informaiilor. Finalizarea tratativelor este posibil atunci cnd se obine un rezultat palpabil, cu care prile s fie de acord. n principiu, rezultatul negocierii comerciale internaionale este contractul internaional, n care trebuie s fie armonizate interesele i obiectivele urmrite de fiecare parte a negocierii. Nu de puine ori negociatorii din ri asiatice consider cuvntul dat ca fiind suficient, mai ales dac au ncredere n cei cu care negociaz. 3. Procesul negocierilor internaionale sub influena contextelor culturale diferite Mediul cruia fiecare partener la negocieri i aparine i poate pune amprenta asupra fiecrui aspect i fiecrei etape a procesului de negociere. Cultura este componenta mediului a crei influen se regsete n toate tipurile de negocieri, fie c este vorba despre contacte de afaceri, stabilirea de relaii amicale sau de reprezentare, convorbiri de afaceri cu caracter tehnic sau comercial, la export sau la import sau de vnzare direct ctre consumatori sau utilizatori. Cultura devine astfel o dimensiune care influeneaz fiecare etap a

Negocierile internaionale de afaceri sub impactul culturii: o analiz bazat pe comparaii contextuale

91

negocierii putnd avea implicaii directe asupra rezultatelor negocierii. Ea joac un rol n modul n care este pregtit negocierea, dar i n ceea ce privete viziunea i abordarea situaiei, chiar nainte de a ncepe tratativele i abordarea strategic i ntregul proces al negocierii, inclusiv sub aspectul rivalitii i cooperrii (figura 3).
Situaia de negociere timpul i presiunea timpului mrimea echipei de negociere spaiul n care se negociaz informaiile deinute Participanii la negociere pregtire profesional pregtire psihologic caliti personale inut, comportament conducerea conversaiei stilul de negociere

CULTURA

Procesul de negociere Sursa: Concepia i realizarea autorului. Figura 3. Influena culturii asupra negocierii

Numeroi factori culturali influeneaz ateptrile, orientrile, aciunile i reaciile celor care aparin unei culturi. Pentru negociere, sunt importante inuta i comportamentul, respectiv stilul de negociere. Punctualitatea, mbrcmintea, inuta corporal, expresia, gesturile i multe altele transmit semnale privind inuta i comportamentul. Modul n care este condus conversaia depinde de atenia acordat problemei i partenerului, stilul de argumentare, uurina n exprimare etc. Toi aceti factori se reflect n detaliile negocierii sub influena modelului cultural cruia i aparin partenerii. Modelul cultural i pune amprenta asupra importanei acordate diverselor elemente verbale i nonverbale ale comportamentului individual i de grup, dar i asupra modului de manifestare a persoanelor i grupurilor. Limba n care se poart negocierile este important deoarece asigur sau nu o anume echitate ntre negociatori. n funcie de fora fiecrui partener se poate alege limba unuia dintre ei. n cele mai multe cazuri, n special dac nu este limba niciunuia dintre parteneri, se folosete o limb de circulaie internaional. O important dimensiune a limbii, care poate varia de la o cultur la alta, este gradul n care comunicarea este explicit sau implicit. n culturile n care limbajul este explicit acestea sunt culturile cu context simplu ceea ce se comunic trebuie s aib un sens clar i precis, presupunndu-se c vorbitorul este responsabil de comunicarea efectiv.

92

Victor Danciu

Culturile n care limbajul este implicit presupun c att vorbitorul, ct i asculttorul mpart responsabilitatea comunicrii efective, i acest lucru se ntmpl n culturile cu cel mai complex context (China, Japonia .a.). Limbajul nonverbal este un puternic mijloc de comunicare, a crui importan este mai mare n culturile cu context complex/nalt. n aceste culturi, indivizii sunt mai sensibili la diverse mesaje nonverbale, n timp ce n culturile simple, precum cele anglo-saxone, multe din mesajele nonverbale nu sunt observate. Semnificaia limbajului nonverbal este ridicat pentru negocieri, ntruct n cursul tratativelor, mai ales, el poate influena conversaia i rezultatele. Tabelul 1 listeaz cei mai importani factori ai limbajului nonverbal i modul lor de manifestare n diverse ri care aparin unor modele culturale diverse.
Tabelul 1 Diferene naionale n negociere cauzate de factori culturali
Factori Atitudinea fa de timp ara Germania Mod de manifestare ara contientizrii timpului. Timpul este considerat un bun de mare valoare i o unitate de msur important pentru activitile i prestaiile umane. Lipsa de punctualitate este un semn al proastei organizri i a lipsei de politee. ara pierderii timpului. Timpul are puin valoare i este disponibil n exces, lipsete interesul pentru punctualitate. Lipsa de punctualitate reprezint un semn al prestigiului n afaceri. Absena reaciei feei nseamn lips de atenie, lips de interes, lipsa prezenei de spirit. Sursul nsoit de micri ocazionale ale capului reprezint cea mai important form de mimic. inuta important face necesar ascunderea simmintelor i o expresie serioas a feei. Sursul i rsul sunt considerate drept semne ale slbiciunii i lipsei stpnirii de sine. Privirea evaziv sau evitarea privirii partenerului este un semn al lipsei de respect, al lipsei de politee, lipsei de prietenie i de atenie. Coborrea privirii n faa superiorului este un semn de respect. Zon a privirii intense. Privirea este un mijloc de control al influenei asupra celorlali i de impunere a distanei fa de strini. Zon n care privirea are puin semnificaie. Privirea insistent este tabu. Fixarea partenerului de conversaie mai mult de 10 secunde l poate face pe interlocutor s-i piard stpnirea de sine i s nceap s-i fie team. Corpul este un mijloc de expresie i comunicare. Micrile sunt expresia unui comportament teatral n contextul interaciunilor sociale. Persoanele i utilizeaz cu plcere minile i braele pentru a-i sublinia ideile. Ele se salut la nceputul i sfritul edinelor cu o strngere de mn moderat. Cuvntul are o importan mai mare dect limbajul corpului. Gesticularea exagerat poate tensiona atmosfera i provoca reacii adverse din partea partenerului de negociere.

Spania Expresia feei. Mimica Germania Marea Britanie Expresia ochilor. Privirea Europa de Vest SUA Japonia rile din zona Mrii Mediterane rile din Europa Central, de Est i de Nord Limbajul corpului gestica Italia, Grecia, Frana, Spania, Portugalia Germania, Marea Britanie, Olanda, Belgia

Negocierile internaionale de afaceri sub impactul culturii: o analiz bazat pe comparaii contextuale
Limba folosit Frana Italia Spania Marea Britanie Ierarhie i statut Marea Britanie Frana Primul contact Frana Dei majoritatea francezilor vorbesc engleza i germana, limba preferat n negocieri este franceza. Textele scrise trebuie redactate tot n limba francez. Corespondena de afaceri este recomandat a fi n limba italian. Limba tratativelor poate fi engleza. Se folosete limba spaniol doar dac partenerul strin o stpnete impecabil. Corespondena de aprecieri trebuie redactat n limba englez dac spaniola nu este perfect. Puini britanici vorbesc o limb strin la nivelul necesar negocierilor n afaceri. Engleza este preferat. Statutul este stabilit n funcie de origine, clas social, statutul social al familiei i accent. Statutul este apreciat n funcie de nivelul de educaie, corelat cu statutul social al familiei i cu starea material. Relaiile conteaz foarte mult. Francezii doresc s aib multe informaii despre parteneri, nainte ca subiectul discuiei s fie abordat. Discuiile despre arta, istoria i literatura francez pot contribui la crearea unor relaii cu partenerii. mbrcmintea formal reprezint standardul, purtat cu stil i elegan. Certificatele i recomandrile sunt foarte necesare. Brbaii i femeile trebuie s poate haine i nclminte n stilul formal i conservator. Se las timp i loc partenerului de negociere s fac propuneri sau contrapropuneri.

93

Marea Britanie

Sursa: S. Hollensen, 2008, p. 146; Keegan, Schlegelmilch, Stttinger, 2002, pp.123-125; R. Hnerberg, 1994, pp. 274-275; Mhlbacher, Leihs, Dahringer, 2006, p. 191.

Impactul elementelor culturale care influeneaz limbajul verbal i nonverbal poate fi att de mare nct poate modifica procesul i rezultatele negocierii, n raport cu diferenele culturale existente ntre negociatori dac nu se gsesc soluii de compromis i concesii. Aceste diferene culturale ntre prile care negociaz reprezint distana cultural. Ea face ca ntre negociatori s se stabileasc interaciuni ce in de comunicarea verbal i nonverbal ce pot avea efecte adverse asupra scopului i desfurrii negocierii, dac nu sunt manageriate corect. Figura 4 surprinde modificri ale procesului negocierii interculturale care pune n valoare interaciunile dintre pri. O prim categorie este cea a interaciunilor care nu se afl n relaii cu obiectivul negocierii. Interaciunile din aceast prim categorie se stabilesc n etapa de pregtire a negocierii mai degrab, dar dei nu se raporteaz nemijlocit la obiectivul negocierii ele pot influena realizarea lui. Motivele se pot regsi n componenta emoional a negocierii, care pare s joace un rol semnificativ n ntreg procesul negocierii. Astfel, chiar dac prile vin la negocieri foarte bine pregtite din punct de vedere profesional i dein informaii suficiente i corecte pentru tratative, elementele necomensurabile de natur emoional cum sunt impresia corect, atracia interpersonal i chiar statutul negociatorului pot mri flexibilitatea sau, dimpotriv, rigiditatea n cursul discuiilor. Cea de a doua o reprezint interaciunile care sunt legate de obiectivul negocierii i ele devin determinante pentru rezultatele obinute (Hollensen, 2008, pp. 416-419).

94

Victor Danciu

Statutul negociatorului este definit de rangul deinut, vrst, sex, educaie i poziia firmei pe pia. Culturile cu context complex, cum sunt cele din Asia i Orientul Mijlociu, sunt orientate spre statut, drept pentru care ceea ce spune negociatorul este mai puin important dect statutul su. Dac negociatorii provin din culturi cu orientare diferit n privina statutului, pot aprea probleme. Sursa acestora poate consta n faptul c un exportator care provine dintr-o cultur complex, de exemplu, se simte inconfortabil dac importatorul cu care negociaz, provenit dintr-o cultur cu context simplu, nu i arat acelai respect pe care i-l acord el. ncrederea i respectul sunt condiii eseniale n multe culturi cum sunt cea chinez, japonez, mexican i n majoritatea celor din America Latin. Japonezii pot solicita mai multe ntlniri nainte ca problemele care fac obiectul negocierii s fie discutate (Le Baron, 2003).
Interaciuni fr relaie cu obiectivul Statutul negociatorului Acurateea impresiei formate Cultura exportatorului

Atracia interpersonal

Interaciuni legate de obiectiv Schimbul de informaii DISTANA CULTURAL

Strategia de tratative i convingere

Concesii i finalizare

Rezultatul negocierii Cultura importatorului

Sursa: adaptare dup Hollensen, 2008, p. 417. Figura 4. Procesul de negociere sub influena distanei culturale

Negocierile internaionale de afaceri sub impactul culturii: o analiz bazat pe comparaii contextuale

95

Acurateea impresiei formate nc de la primele contacte ntre negociatori joac rolul su, deoarece indivizii au o anumit percepie asupra persoanelor pe care le ntlnesc pentru prima dat, inclusiv prin prisma influenelor culturale. Acest moment al adevrului precede procesul raional de evaluare i dac percepia este diferit n funcie de cultura din care provin cele dou persoane, probabilitatea ca fiecare s-i formeze o opinie corect despre cealalt este redus. O prim impresie proast, dar nejustificat, poate avea efecte negative asupra urmtoarelor etape ale negocierii. Atracia interpersonal ia natere pe baza impresiei formate cnd negociatorii se afl fa n fa. Efectele asupra negocierii pot fi favorabile sau nefavorabile. Persoanele care se atrag reciproc pot face concesii, dar nu i cei care nu pot separa relaiile de afaceri de cele personale din cauz c aa o cere modelul lor cultural. Schimbul de informaii este necesar pentru nelegerea clar a necesitilor i ateptrilor partenerului de negociere ca punct de plecare pentru o comunicare efectiv. innd seama de faptul c limba este instrumentul comunicrii verbale, negocierea intercultural devine complex i dificil n condiiile existenei multor opiuni referitoare la limba folosit. Schimbul de informaii este eficient, nu numai dac are un volum adecvat, ci mai ales dac participanii stpnesc n mod nuanat i neleg complex termenii i explicaiile. Semnificaia informaiilor trebuie s fie neleas identic, pentru c altfel ea se pierde din cauza nelesului diferit dat cuvintelor i expresiilor n diverse culturi. i limbajul nonverbal este purttor de informaii, iar asemnrile sau diferenele ntre limbajul corpului trebuie nelese corect de ctre negociator. Strategia de tratative i convingere are drept scop influenarea performanelor celeilalte pri cu ajutorul a numeroase strategii i tactici de convingere care s conduc la obinerea de concesii. Gama extrem de variat a stilurilor i instrumentelor de convingere n negocieri surprinde n fapt dou categorii de strategii. Strategiile bazate pe comunicare structural i caracter prietenos i cooperativ au n vedere parcurgerea unui proces care ncepe cu identificarea problemei, continu cu identificarea soluiilor i selectarea celui mai bun mod de aciune. Prile pot schimba informaii n permanen, i pot mprti punctele de vedere asupra problemei i s ajung la un punct de vedere comun, fr dificulti majore. Strategiile care folosesc diverse instrumente cu ajutorul crora urmresc modificarea comportamentului i atitudinii celeilalte pri nu exclud promisiuni, angajamente, recompense sau

96

Victor Danciu

penalizri. Asemenea strategii sunt mult mai manipulatorii i creeaz inclusiv stri de tensiune i incertitudini. Tipul de strategie folosit depinde i de cultura din care provine fiecare negociator. Persoanele care aparin culturilor complexe sunt mai des nclinate s recurg la stratageme i tactici bazate pe un comportament aparent contradictoriu. Despre arabi se spune, de exemplu, c nu sunt mulumii dac nu se trguiesc ndelung, iar despre japonezi c le este team s nu-i piard cinstea obrazului. Nici dac aparin unor culturi mai simple, negociatorii nu se formalizeaz atunci cnd este vorba despre dominarea i manipularea adversarului. Francezii au un stil de negociere competitiv, orientat spre confruntare, n timp ce germanii fac observaii cu privire la amnunte nesemnificative ale comportamentului celeilalte pri. n schimb, negociatorii care provin din SUA i trateaz partenerii de pe poziii egale i cel mai bun poate s ctige (tabelul 1). Concesiile i finalizarea tratativelor se plaseaz i ele sub influena factorilor culturali. Negociatorii care aparin unor culturi diferite au abordri difereniate cu privire la concesii. Persoanele din culturile simple au n vedere logica atunci cnd solicit sau cedeaz ceva, n timp ce negociatorii care provin din culturi complexe utilizeaz mai degrab argumente personalizate. Rezultatul negocierii poate mbrca instrumente i forme diferite. Dac n culturile nalt contextuale (complexe) nelegerile verbale pot fi suficiente, contractele formale detaliate i parafate sunt ntlnite n rile care au culturi cu un context sczut (simplu). 4. Stiluri de negociere ca rezultat al influenelor culturale Diferenele culturale se regsesc n toate componentele negocierii internaionale, aa cum reiese din analiza efectuat anterior. Un element care se regsete constant n fiecare component a negocierii i de care depinde succesul celei din urm este stilul de negociere. Asupra lui i pun amprenta diferenele i asemnrile culturale, deoarece cei care folosesc un anumit stil de negociere provin dintr-un model cultural specific. Modul n care abordeaz partenerii de afaceri problematica negocierii, n fiecare etap a acesteia, depinde de tipul de cultur din care provin. Shell (2006) a identificat cinci stiluri de negociere, dup cum urmeaz: Adaptarea. Negociatorii care au capacitatea de adaptare sunt sensibili la strile emoionale, limbajul corpului i la semnalele verbale ale oponenilor.

Negocierile internaionale de afaceri sub impactul culturii: o analiz bazat pe comparaii contextuale

97

Evitarea. Negociatorii care evit sunt cei crora nu le place s discute dect dac obin garanii. Ei au tendina s amne i s evite aspectele care presupun confruntare n cadrul negocierilor. Colaborarea este stilul specific negociatorilor crora le place s trateze cazuri care implic rezolvri de probleme diferite folosind modaliti creative. Competiia este proprie negociatorilor care consider c au ocazia s ctige ceva. Negociatorul competitiv are instincte puternice i viziune strategic. Asemenea persoane pot ns neglija importana relaiilor, ceea ce le poate crea dificulti dac partea oponent aparine unei culturi n care relaiile sunt importante. Compromisul este utilizat de negociatori care doresc s ncheie nelegerea fcnd ceea ce este corect i egal pentru toate prile. Asemenea negociatori sunt foarte utili mai ales cnd timpul pentru finalizarea afacerii este limitat. Ei pot grbi procesul de realizare a unui rezultat i cnd nu este necesar i pot face concesii prea repede. n interiorul unei culturi exist un cadru de referin cu privire la semnificaia replicilor verbale i nonverbale din timpul procesului de negociere. Negocierile internaionale nu beneficiaz de un asemenea cadru de referin comun, ceea ce poate crea confuzii i interpretri eronate, dar i reacii greite. De aceea, negocierile n afacerile internaionale trebuie s fie foarte atent pregtite i planificate, cu luarea n considerare i includerea diferenelor culturale sub aspectul influenelor lor asupra comportamentului n negocieri. n lipsa cadrului de referin general, noi propunem substituirea acestuia cu o structur unic a stilurilor de negociere, n cadrul creia scoatem n relief diferenele rezultate ca urmare a coninutului modelelor culturale de unde pot proveni negociatorii. Structura stilului de negociere care asigur manifestarea difereniat a negociatorilor n funcie de disponibilitatea diferit a acestora de a se comporta n cadrul procesului de negociere are n componen: Orientarea scopului negocierii; Natura obiectivului negocierii; Caracterul tratativelor; Formalismul n negocieri; Rolul prilor n negocieri; Disponibilitatea pentru compromis; Managementul conflictelor; Emoia i manifestarea emoional; ncrederea personal.

98

Victor Danciu

Orientarea scopului negocierii variaz n funcie de background-ul cultural al participanilor. Negociatorii care aparin culturilor orientate pe termen lung cum sunt cele din Japonia, China, Coreea de Sud sunt insisteni, stabilesc relaii n funcie de statut i le respect. Consecina direct se regsete n faptul c, pentru asemenea negociatori, timpul are o importan mai redus dect la partenerii din rile vestice. Japonezii prefer un stil de negociere numit haragei, potrivit cruia aspectele unei probleme sunt discutate de mai multe ori n detaliu cu scopul de a obine o imagine holistic a temei negociate (Mhlbacher, Dahringer, 2006, p. 193). La fel procedeaz i chinezii, care acord mare important ntrebrilor amnunite, profitnd totodat de criza de timp a partenerilor de negociere. Nord-americanii i ceilali vestici n general sunt orientai pe termen scurt i prefer s intre n miezul chestiunii ct mai repede, deoarece ei doresc s negocieze eficient i sistematic. De multe ori, aceast preocupare pentru eficien este vzut ca o pedeaps de negociatorii provenii din alte culturi i i face pe vestici s negocieze ntr-o marj destul de redus fa de ceea ce urmresc s obin. Prin contrast, n ri precum Brazilia, China i ri arabe negociatorii ncep negocierile de pe o poziie exagerat (potenial mare al pieei, preuri ridicate etc.), pentru a avea loc de arje repetate de negocieri pe aceleai probleme pn ce se ajunge la dimensiunile reale (Hollensen, 2008). Natura obiectivului negocierii ine de legtura dintre negociator i firma pe care o reprezint sau propria persoan. Negociatorii din SUA, Japonia, Europa se simt obligai s realizeze obiectivele firmelor. Negociatorii indieni, de exemplu, au tendina de a urmri mai ales obiectivele lor personale cum sunt puterea, prestigiul sau satisfacia personal. Caracterul tratativelor, argumentaia se plaseaz ntre dou puncte reprezentative. n principiu, negociatorii care aparin culturilor complexe, nalt contextuale, se adapteaz stilului de negociere al partenerilor. Japonezii i chinezii sunt mai flexibili sub acest aspect. Culturile slab contextuale sau simple sunt mai etnocentrice n ceea ce privete gradul de adaptabilitate, negociatorii care provin din ele nereuind dect arareori s asigure flexibilitatea necesar. Francezii sunt percepui ca arogani i orgolioi de ctre partenerii de negocieri. De asemenea, ei sunt foarte mndri de modul lor logic de a gndi i le face plcere s pun sub semnul ntrebrii logica celorlali. Sesiunile de negocieri sunt relativ nestructurate, iar perioada de dezbatere a subiectelor este mai lung dect n spaiul anglo-saxon (Hnerberg, 1994, p. 276). Stilul de negociere francez poate fi descris drept competitiv i orientat spre confruntare

Negocierile internaionale de afaceri sub impactul culturii: o analiz bazat pe comparaii contextuale

99

(Graham, Mintu-Wimsatt, 1994). Britanicii au tendina de a ncepe o negociere lsnd loc pentru concesii ulterioare. Deciziile finale se iau, ca i n culturile germanice, ntr-o perioad de timp ct mai scurt. Formalismul poate fi analizat pe dou coordonate care sunt formalismul n relaii i formalismul n privina rezultatelor. Formalismul relaiilor variaz ntre caracterul informal i cel formal. Negociatorii din SUA sunt cel mai mult caracterizai ca informali i egalitariti n relaiile umane. Partenerii de negociere sunt apelai mai degrab pe numele mic, titlurile neavnd relevan n modul de adresare. Negociatorii din Asia i din Europa sunt obinuii s se adreseze unii altora strict formal, cu titluri. Dac cineva le spune pe numele mic, ei consider c acesta ncearc s-i nmoaie i s fac eventuale concesii nejustificate. Comunicarea ntre parteneri este dictat de statutul fiecruia n Japonia, iar n culturile arabe trebuie respectate reguli stricte. De multe ori, formalismul poate fi o modalitate de ascundere a sentimentelor, care sunt considerate c pot influena negativ negocierile. Formalismul rezultatelor se refer la modul concret n care se exprim cele convenite n cadrul negocierii. n culturile simple, gradul nalt de formalism se reflect n obligativitatea ntocmirii documentelor scrise, semnate i parafate. Germanii, britanicii, nordamericanii, europenii consider c nelegerile i conveniile au nevoie de o confirmare scris, detaliat, cu prevederi care conin multe date i semnturi. Rezultatul negocierilor comerciale internaionale este contractul extern ntocmit cu respectarea reglementrilor naionale i internaionale. Culturile informale, complexe se bazeaz mult pe cuvntul dat i acesta poate fi considerat valabil n prim instan pentru a parafa o nelegere. Gentlemens agreements sunt adesea considerate la fel de serioase i de ncredere ca un contract scris i semnat, chiar dac mai trziu nelegerile verbale vor fi consfinite formal n contracte. Rolul prilor n cadrul negocierilor vizeaz echilibrele i dezechilibrele n ceea ce privete raporturile de for. Negociatorii nord-americani asigur roluri egale vnztorului i cumprtorului, cel mai bun putnd s ctige. Francezii se asigur c dein controlul, n timp ce japonezii i chinezii folosesc stratageme diverse pentru a manevra situaia n avantajul lor (Mhlbacher, Dahringer, 2006). Disponibilitatea pentru compromis depinde de semnificaia acesteia n diverse culturi. n SUA, ea este perceput ca un semnal al atitudinii democratice, al bunvoinei i fair play-ului. n multe ri din America Latin, concesiile fcute partenerilor de afaceri se bucur de apreciere, ele fiind

100

Victor Danciu

considerate un semn al onoarei, integritii i uneori al grandorii. n zona esteuropean, cu deosebire n Rusia, concesiile sunt percepute ca slbiciuni. n Rusia, a ceda unei solicitri nseamn a-i pierde controlul propriei determinri i pierderea stimei de sine (vezi wikipedia.org/wiki/Negotiations). Managementul conflictelor se ntinde pe o palet larg de abordri n funcie inclusiv de influenele culturale. Francezii, germanii, nord-americanii care negociaz nu evit confruntarea direct a situaiilor n care interesele prilor sunt divergente. Atitudinea deschis, probitatea i cinstea sunt receptate favorabil de ctre nord-americani, care adopt stilul de comunicare direct, fr ocoliuri. n culturi complexe precum cea japonez i chinez negocierile stau sub semnul pericolului de a-i pierde cinstea obrazului. De aceea, potenialele conflicte de interese sunt negociate cu modestie i respect, folosindu-se mai degrab limbajul indirect care s nu-l supere pe partener. n zona Orientului Mijlociu toate deosebirile de abordri sunt soluionate n mod indirect. Delegaiile care negociaz nu vor aborda niciodat subiectele controversate cu potenial conflictual. Ambele pri vor cdea de acord asupra unui intermediar n care au ncredere i acesta va trata cu fiecare pn la o eventual soluie. Emoia inerent situaiilor din negocieri este tratat n mod diferit n raport cu comandamentele sociale influenate de cultur. Reprezentanii multor culturi din Asia de Sud-Est prefer s fie respectuoi i reci. Negociatorii chinezi consimt chiar s existe perioade relativ lungi de linite absolut i de gndire n timpul negocierilor, ceea ce este greu de acceptat de ctre negociatorii din ri dezvoltate din Vest, mai ales cele care au context simplu, care sunt obinuite s discute n permanen i i planific pauzele. Persoanele din America Latin i din ri mediteraneene sunt mai expansive, artndu-i emoiile n decursul negocierilor. Brazilienii vorbesc mai muli deodat i i ating partenerii, n timp ce arabii ridic vocea. Dispoziia celor implicai n negocieri influeneaz diverse etape ale procesului de negocieri, respectiv care strategii s fie utilizate, care strategii sunt deja utilizate, modul n care prezena i interveniile celeilalte pri sunt percepute, dorina acesteia de a ncheia nelegerea i chiar rezultatele finale ale negocierii. Emoiile au potenialul de a juca att un rol pozitiv, ct i unul negativ. Emoiile negative pot cauza comportamente intense i chiar iraionale i pot contribui la escaladarea conflictelor i ntreruperea negocierilor, dar ele pot fi i un instrument pentru a obine concesii. Negociatorii furioi sau suprai i

Negocierile internaionale de afaceri sub impactul culturii: o analiz bazat pe comparaii contextuale 101

propun s utilizeze mai degrab strategii competitive, de confruntare i s coopereze mai puin (Forgas, 1998). Furia afecteaz i tratativele, reducnd nivelul ncrederii, influennd nefavorabil judecata prilor, micornd capacitatea de concentrare i putnd s mearg pn acolo nct prile s iniieze aciuni de retorsiune una mpotriva celeilalte. Negociatorii suprai acord mai puin atenie oponentului, pot respinge oferte profitabile, ceea ce afecteaz rezultatele negocierilor n sensul c pot neglija obiectivele i ctig mai puin. Emoiile negative pot fi i benefice uneori. Furia justificat poate demonstra implicarea, sinceritatea i nevoile unei persoane. Emoiile pozitive ncep s i fac efectul nc nainte de a ncepe procesul de negociere. Persoanele care au o bun dispoziie sunt mai ncreztoare i dispuse la strategii de cooperare. n timpul tratativelor, negociatorii care au o bun dispoziie apreciaz mai mult interaciunea cu cealalt parte, utilizeaz mai puine tactici agresive i mai mult de cooperare. Toate acestea mresc probabilitatea realizrii obiectivelor negocierii i mbuntesc ansele de a obine ctiguri integrative i de a respecta nelegerile. Aceste efecte favorabile se datoreaz proceselor decizionale mai bune cum este cel bazat pe gndirea flexibil, soluionrii problemelor ntr-un mod creativ, respectului pentru abordarea partenerului, dorinei de a-i asuma riscuri i ncrederii sporite (Fulner, Van Kleef, 2004). Influenele pozitive se pot rsfrnge i asupra etapei postnegociere sub forma implicrii favorabile n aciunile necesare realizrii nelegerilor convenite. ncrederea personal se repercuteaz asupra negocierilor n grade diferite de influen ce depind de caracteristicile culturii negociatorilor. n rile unde colectivismul este ridicat aa cum sunt Brazilia, Malaiezia sau Thailanda, relaiile personale joac un rol important n negocierile de afaceri. ncrederea personal este o condiie a unor negocieri serioase de afaceri n ri precum China sau Mexic, unde sistemul legal este considerat prea puin eficient i acceptabil social mpotriva nelciunii. De aceea, bunele relaii sunt considerate ca fiind ceva durabil. Negociatorii care provin din ri preponderent individualiste, cum sunt SUA, Marea Britanie sau Olanda, cred c ncrederea personal nu joac un rol important pentru a demara negocieri de afaceri. Se presupune c ea se va crea i extinde n timpul negocierilor. Sentimentele i prietenia rmn n planul secund al negocierilor i n Germania.

102

Victor Danciu

5. Concluzii Teoria i practica internaional consacr negocierea ca fiind un concept multidimensional, bazat pe comunicare. Aceast caracteristic i confer negocierii un coninut complex i variat i o face dependent de factori multipli i diferii care i condiioneaz succesul. Printre aceti factori care au o importan semnificativ asupra negocierii internaionale se numr i cultura. Factorii culturali contribuie, prin influenele lor, la sporirea complexitii i adaug o nou dimensiune coninutului negocierilor internaionale. Influenele numeroase i diverse ale culturii sunt exercitate asupra ntregii negocieri, dar cu deosebire asupra tratativelor de afaceri. Caracterul distinct al influenelor culturale const n specificul lor n funcie de diferenele existente ntre modelele culturale, ceea ce le asigur o gam variat de forme de manifestare. ntregul tablou al manifestrilor influenelor culturale, forma limbajului verbal i nonverbal se regsesc n stilurile de negociere. Cele cinci stiluri de negociere bazate pe adaptare, evitare, colaborare, concuren i compromis sunt rezultatul modelelor de comportament ale negociatorilor provenii din culturi diferite. Comportamentul i stilurile de negociere difereniate sub aciunea influenelor multiple i variate ale factorilor culturali au efecte asupra ntregului proces de negociere. Prile abordeaz rar n aceeai manier problemele care fac obiectul tratativelor i folosesc strategii i tactici diferite pentru a-i atinge obiectivele. De aceea, pentru a asigura i a mbunti rezultatele vizate prin negocierile internaionale de afaceri sunt necesare eforturi susinute, care s elimine divergenele aprute ca efect al distanei culturale. Eforturile specifice trebuie depuse att la nivel individual al celor care particip la negocieri , ct i de ctre firmele interesate n succesul negocierilor internaionale. Punctul de pornire al oricror eforturi trebuie s se regseasc n condiiile ce trebuie ndeplinite att de persoanele, ct i de firmele participante la negocieri pentru a-i mbunti performanele la negocieri. La nivel individual, este nevoie de cunoatere cultural, sensibilitate cultural, capacitate de adaptare, flexibilitate i personalitate. Adaptarea internaional i contiina cultural trebuie s reprezinte partea esenial a profilului i personalitii negociatorului care discut subiecte de afaceri internaionale. Persoanele implicate n negocieri trebuie s aib un interes special i o sensibilitate ridicat fa de alte culturi, s comunice uor i s aib o mare capacitate de adaptare.

Negocierile internaionale de afaceri sub impactul culturii: o analiz bazat pe comparaii contextuale 103

La rndul lor, firmele trebuie s se bazeze pe cunoatere cultural i mai ales s insiste pentru pregtirea n domeniul cultural a angajailor implicai n negocieri, pentru a completa profilul lor profesional. Din paleta modalitilor, metodelor i instrumentelor ce pot fi utilizate n scopul pregtirii angajailor pentru dimensiunea intercultural a negocierilor se numr cercetarea diferenelor culturale pentru a identifica distana cultural fa de eventualii parteneri de afaceri, folosirea jocurilor concentrate pe negocieri n care s fie simulate tratative, cu diverse roluri pe care o persoan sau alta le-ar putea juca, ca i studierea limbilor strine, nu numai a celor de circulaie internaional, ci i ale partenerilor de afaceri.

Bibliografie
Barry, B. Fulner, I.S., Van Kleef, G.A. (2004). I laughed, I cried, I settled. The role of emotion in negotiation, in Gelfand, M.J., Brett, J.M. (eds.), The handbook of negotiation and culture, Stanford, CA, Stanford University Press, pp. 71-94 Choi J.N., Butt, A.N., Jaeger, A.M., The effects of self-emotion, counterpart emotion, and conterpart behavior on negociator behavior; a comparison of individual level and dyadlevel dynamics, Journal of Organizational Behavior, 56, 2005 Danciu, V. (2009). Marketing internaional. Provocri i tendine la nceputul mileniului trei, ediia a II-a, Editura Economic, Bucureti Danciu, V. (2004). Marketing strategic competitiv. O abordare internaional, Editura Economic, Bucureti Day, H.J., Sano, Y., Graham, L.J. (2008). Doing Business in the New Japan, Boulder, CO, Rowman & Littlefield Forgas, J.P., On feeling good and getting your way. Mood affects on negociator cognition and behavior, Journal of Personality and Social Pschilogy, 74, 1998 Graham, L.J., MintuWimsatt, Alma, Rodgers, W., Exploration of Negotiation Behaviors in Ten Foreign Cultures Using a Mode Development in the United States, Management Science, January 1994 Hall, T. (ed.) (1959). The Silent Language, New York, Doubleday; (1966). The Hidden Dimension, New York, Doubleday; (1981). Beyond Culture, New York, Anchor Hollensen, S. (2008). Essential of Global Marketing, Pearson Education Limited, Harlow, Essex, England Hnerberg, R. (1994). Internationales Marketing, Moderne Industrie Verlag, Landsberg/Lech Keegan, W., Schlegelmilch, B., Stttinger, Barbara (2002). Globales Marketing-Management, Oldenbourg Verlag, Munchen Lam, M., Graham, L.J. (2007). China Now: Doing Business in the Worlds Most Dramatic Market, New York, McGraw Hill Lax, J.D., Sebeinius, K.J. (2006). 3-D Negotiations, Boston, Harvard Business School Press Le Baron, Michelle (2003). Culture Based Negotiation. Styles, University of Colorado at Boulder

104

Victor Danciu

Lustig, M., Jolene, K. (2002). Intercultural Competence: Impersonal Communication Across Cultures, 4-th edition, Allyn & Bacon Mhlbacher, H.L.H., Dahringer, L. (2006). International Marketing. A Global perspective, 3rd, Edition, Thomson Olivesi, St. (2005). Comunicarea managerial, Editura Tritonic, Bucureti Popa, I. (coordonator) (2001). Tehnica operaiunilor de comer exterior, Programul de pregtire a Specialitilor vamali, Editura Economic Shell, R.G. (2006). Bargaining for Advantage, New York, NY, Penguin Books Toffler, A. (1995). Powershift. Puterea n micare, Editura ANTET Wilson, M.R., Gilligan, C. (2005). Strategic Marketing Management, third edition, Elsevier Butterworth Heinemann, Oxford * * * Negotiations, en.wikipedia.org/wiki/Negotiations * * * The Oxford Concise Dictionary, Oxford University Press, Oxford, 1964