Sunteți pe pagina 1din 10

EVALUAREA CONTEXTULUI RECRUTRII MANAGERILOR DEFINIREA POSTULUI

CAP. 1 - PORTRETUL MANAGEMENTULUI DE PERSONAL Afacerile fcute cu cei mai buni manageri aproape ntotdeauna converg ctre cele mai mari succese. Dimpotriv nonmanagerii au de asemenea un efect considerabil asupra afacerii printr-un efect negativ asupra costurilor. n esen, scopul principal al oricrei organizaii indiferent de forma sa de organizare este s-i ating obiectivele ct mai repede posibil cu cele mai mici cheltuieli. Cnd lucrurile nu merg aa cum erau ateptate, muli administratori se ntreab mai degrab Ce este ru cu oamenii care lucreaz pentru mine? dect, Ce este ru n modul n care coordonez oamenii care lucreaz pentru mine?. Orice lucru care merge prost ntr-o afacere este o greeal de management. Dac ea nu este privit din acest punct de vedere nseamn c actul managerial i-a pierdut controlul, cu riscul de a pierde afacerea n aceast situaie ordinea ntrebrilor pe care ar trebui s i-o pun un administrator de firm ar putea fi: Am definit responsabilitile?

Mi-am selectat corect personalul?

I-am direcionat corect n cadrul organizaiei?

Am evaluat n mod corect performanele?

Am aplicat o revizuire corespunztoare?

Fiecare din aceste ntrebri se bazeaz pe unul dintre cele 5 elemente fundamentale ale managementului de personal Recrutarea, Selecia, Direcionarea, Evaluarea, Revizuirea. Putem considera c aceste elemente, luate mpreun, formeaz portretul managementului de personal. Fiecare element este vital. Ignorarea oricruia dintre ele poate afecta dramatic bunul mers al organizaiei.

EVALUAREA CONTEXTULUI RECRUTRII MANAGERILOR DEFINIREA POSTULUI

CAP. 2 ETAPELE PROCESULUI DE SELECIE I RECRUTARE n opinia majoritii administratorilor de firme sau managerilor de organizaii, dintre cele 5 elemente cel care ia cel mai mult timp este dirijarea personalului n cadrul organizaiei, iar cel mai important selecia. Motivul pentru care managerii petrec cel mai mult timp cu dirijarea este proasta organizaie a seleciei, n loc s identifice i s ierarhizeze cerinele postului ei concep o schi sumar a unei persoane calificate, n loc s ocupe posturile ei pur i simplu angajeaz personal. Pentru a selecta angajatul cel mai potrivit pentru un post, angajatul care are talent, atitudine i motivaie trebuie s se urmreasc urmtoarele etape: Identificarea nevoii de personal Definirea clar a postului Necesarul de responsabiliti i performane Profilul candidatului ideal Formularea anunului Promovarea anunului publicitar de angajare Selectarea CV-urilor interviuri preliminare testarea profesional i personal verificarea referinelor decizia de angajare selecia propiu-zis recrutarea propiu-zis evaluarea recrutrii

R E C R U T A R E A S inE L E C I A

Se observ c un pas important de fcut pentru a obine succes n procesul de selecie este evaluarea contextului recrutrii. Dac postul nu a fost definit cu atenie nainte, nu este nici un motiv s ne ntrebm de ce nu am ales canditatul cel mai bun. n procesul de recrutare definirea postului sun foarte logic, dar se constat c muli administratori de firme lanseaz procesul de recrutare fr desvrirea lui. Acest lucru se poate observa chiar n cadrul Trgurilor de joburi, unde peste 90 % din administratori sau managerii de personal nu au definite clar cerinele i responsabilitile posturilor ofertate. De multe ori acest lucru poate nsemna un adevrat dezastru financiar pentru companii.

EVALUAREA CONTEXTULUI RECRUTRII MANAGERILOR DEFINIREA POSTULUI

CAP. 3 DEFINIREA POSTULUI n momentul n care nevoia de personal a fost pus n eviden, nainte de a ilustra tipul de persoan pe care dorim s o angajm i de a stabili n acest mod criteriile generale, trebuie s tim ce responsabiliti i sarcini va avea persoana angajat, precum i modul n care se face motivarea persoanei n cauz. Pentru o bun definire a postului sunt necesari patru pai: 1. Determinarea responsabilitilor; 2. Auditul posturilor existente n organizaie; 3. Descrierea postului; 4. Determinarea salariului. 3.1 Determinarea responsabilitilor. nainte de nceperea procesului de recrutare a candidailor, trebuie completat o list cu responsabilitile i sarcinile pe care noul angajat trebuie s le fac n timpul primului sau primilor doi ani ca angajat al firmei. Trebuie definite sarcinile: de la cele mai importante la cele mai puin importante; de la cele mai dificile la cele mai puin dificile; de la cele mai mari consumatoare de timp la cele mai rapide.1 Pentru ca specificaiile s fie ct mai clare se poate utiliza o list de verbe ce exprim aciune, i sunt compatibile cu cerinele postului.2 Managerul de personal (MP) poate transmite aceat list tuturor efilor de departamente ce vor fi influenai direct de serviciile noului angajat. Feedbackul va ajuta MP s determine dac postul descris va ntmpina necesitile lor. Dac MP este singura persoan care se ocup i cunoate nevoile postului acesta trebuie s se ocupe s obin informaii de la ceilali angajai sau alte surse pentru ai ntrii convingerile.

1 2

Don R. Marshall, The Four Elements Of Successful Management, AMACON Books, New York, 1999 Preluare dup John Stredwick, An introduction to Human Resource of Management, Elsevier Ltd, Oxford, 2005

EVALUAREA CONTEXTULUI RECRUTRII MANAGERILOR DEFINIREA POSTULUI

Iat n continuare un exemplu de list ce cuprinde verbe de aciune necesare descrierii responsabilitilor.1 LISTA VERBELOR DE ACIUNE NECESAR STABILIRII RESPONSABILITILOR Post: manager de proiect a rspunde de A calcula a svri A conduce A pune la punct A dirija A pune n ordine A supraveghea A analiza A crea A rspunde de A construi A folosi A norma A pune A controla A aproba A verifica A clasifica A coordona A pregti A decide A aranja A indica A repartiza A desemna A colabora cu A numi A verifica A proiecta A stabili A detalia A compara A determina A redacta A schia A forma A combina A alctui A observa A standardiza A tampila A lua A informa A utiliza A redacta A obine A comanda A organiza A planifica A propune A nsui A concepe A mprii A estima A examina A gsi A urmri A formula A face A centraliza A inspecta A instala A instrui A interpreta A investiga A superviza A nva A evalua A pastra A arhiva A menine A susine A indeplini A prezenta A primii A recunoate A nregistra A referi A revizui A selecta A colabora A transmite A primi A semna A aviza A aprba A ntocmi A sistematiza A centraliza

Fig. 1 lista verbelor de aciune necesar stabilirii responsabilitilor i sarcinilor specifice

Unii efi de departament vor agrea aceast list, altii nu, important este ca MP s identifice care sunt propunerile specifice fiecrui post i s regndeasc lista n mod corespunztor. Urmtorea etap este ntocmirea listei responsabilitilor i sarcinilor, specifice postului. n majoritatea cazurilor, mai ales atunci cnd se urmrete ocuparera unui post deja existent n organizaie, devenit liber din anumite motive obiective sau subiective, lista responsabilitilor coincide cu fia postului. Este indicat totui ca indiferent de situaie, s se reformuleze lista responsabilitilor, precedat de un proces de audit intern al posturilor existente n organizaie.
1

Lista a fost completat cu sprijinul efilor de departamente din cadrul organizaiei S.C. UZINA MECANICA BBENI S.A.

EVALUAREA CONTEXTULUI RECRUTRII MANAGERILOR DEFINIREA POSTULUI

Cteva beneficii aduse de acest proces: O evaluare corect a principalelor responsabiliti poate dezvlui dac un membru al organizaiei ndepinete condiiile sau este nevoie s se iniieze procesul de recrutare; Definirea responsabilitilor face mai puin probabil s angajezi o personalitate care face pentru postul cutat acelai lucru dar mult mai scump. A angaja o persoan nu este acelai lucru cu a completa un post; Va ajuta s se stabileasc o potrivire perfect ntre candidat i responsabiliti. Creznd c odat ce au fost angajai ei vor face ceea ce au explicat c pot face mai bine, pot fi dezamgii dac descoper c atribuiile postului nu sunt cele la care s-au ateptat. Exist riscul ca postul s nu-i mai intereseze. Prin definirea corect a responsabilitilor aplicanii pot evalua cu claritate dac sunt interesai sa-i asume aceste responsabiliti Din pcate, n practica obinuit n ara noastr politica realizrii fielor de post nu repezintntodeauna o prioritate i de politic managerial; remarcm necesitatea ca acest aspect s capete forma unei reguli la nivelul organizaiilor, (a unei reguli funcionale i nu instituite doar la nivel formal-caz care face obiectul altor practici ineficiente ale unor firme), deoarece avem de aface cu un instrument necesar pe parcursul multor activiti n managementul resurselor umane (angajare, integrare n organizaie, evaluare, etc.).1 n figura 2 este prezentat un model de fi a responsabilitilor necesar recrutrii i seleciei unei persoane n vederea ocuprii postului de asistent manager n cadrul direciei programe externe din cadrul organizaiei Primria Municipiului .

Programul Operaional Regional 2007-2013 Axa prioritar 1 Sprijinirea dezvoltrii durabile a oraelor poli urbani de cretere Domeniul major de intervenie 1.1 Planuri integrate de dezvoltare urban Sub-domeniul: Poli de dezvoltare urban PRIMARIA MUNICIPIULUI

Denumirea postului: Subordonare: Atributii :


1

- Asistent manager - Manager de Proiect

Scopul principal al postului: - Asigura sprijin pentru Managerul de Proiect (MP);

Georgeta Pnioar, Ion-Ovidiu Pnioar, Managementul Resurselor Umane, Ghid Practic, ed. a II a , ed. Polirom, 2007, pag. 35

EVALUAREA CONTEXTULUI RECRUTRII MANAGERILOR DEFINIREA POSTULUI

nregistreaz corespondena adresat Managerului MP Redacteaz invitaii la ntlniri pentru membri departamentului i pentru alte persoane interesate

Intocmete minutele ntalnirilor MP;


Transmite minutele ntalnirilor tuturor celor invitai (indiferent daca au participat sau nu) ; Acord sprijin MP n rezolvarea corespondenei dintre ntlnirile periodice; Este responsabil cu ntocmirea rapoarte adecvate pentru MP; Asigur sprijin MP ine legatura cu principalii membri ai echipei din teren; Pregtete rapoarte relevante pentru Agenia de Monitorizare (AM) Particip alturi de MP la toate ntlnirile lunare de monitorizare a programelor. Asigur sprijin managerului la ntocmirea rapoartelor Particip la seminariile si conferinele privind implementarea proiectului; Trebuie s posede cunostine PC (ex Microsoft Word, Excel si PowerPoint); Toate lucrrile trebuie s fie n conformitate cu cerinele Programului Operational Regional (POR) 2007-2013, Axa prioritar 1 Sprijinirea dezvoltrii durabile a oraelor poli urbani de cretere, Domeniul major de intervenie 1.1 Planuri integrate de dezvoltare urban; Sub-domeniul: Poli de dezvoltare urban Asigur confidenialitatea datelor i actelor pe care le ntocmeste Exercit i alte sarcini precizate de MP ;
Responsabiliti

Este responsabil cu sistemul de arhivare a documentelor; Rspunde la telefoanele adresate MP; n absena prelungit a managerului PIU va avea aceleasi responsabiliti ca acesta; Rspunde de transmiterea n termenul solicitat de AM POR ntocmit de: Data:
Fig 2. Lista responsabilitilor pentru un asistent manager

3.2 Auditul posturilor existente ntr-o organizaie Cnd un departament obosit cere un ajutor, ce are managerul de fcut? Foarte muli rspund prin a angaja mai mult personal. O mai bun metod de abordare este s examineze cum sarcinile care trebuie fcute se potrivesc cu ablonul de sarcini general al departamentului.

7 Aceast abordare, numit auditul postului, ajut s fie eliminate sarcinile care, peste timp
EVALUAREA CONTEXTULUI RECRUTRII MANAGERILOR DEFINIREA POSTULUI

s-au acumulat nuntrul atribuiilor postului i pe care angajaii continu s le mai fac, chair dac acestea nu mai sunt necesare companiei. Un audit al postului poate dezvlui cum procesul de lucru poate fi uurat prin schimbarea procedeului de lucru i prin redistribuirea sarcinilor n departament. Auditul trebuie s sparg munca departamentului n pasi mruni i apoi s examineze ct de raional este s faci acest pas. Sarcinile inutile ce nu contribuie la dezvoltarea companiei i nu corespund noilor cerine trebuiesc eliminate anual. Fr un audit corect un ef de departament sau manager nu se poate asigura c noul angajat se poate concentra pe sarcinile pentru care a fost angajat.1 nainte de a se iniia un proces de recrutare pentru ocuparea unui post care a fost eliberat prin avansare, plecarea sau eliberarea din funcie a unei persoane trebuie fcut o list cu responsabilitile i sarcinile postului i difuzat ctre toi efii de departament. Este posibil s se constate c atribuiile pot fi redistribuite ctre alte compartimente fr a fi nevoie de iniierea procesului de recrutare. 3.3 Descrierea, (schiarea) postului. O descriere obinuit a postului stabilete standardele pentru sarcinile ce trebuie ndeplinite servind ca un indicator de performan. O atfel de schi faciliteaz procesul de audit anual. O descriere formal ofer un rezumat rapid departamentelor responsabile i face mai uor s determini dac sarcinile care sunt pltite sunt eseniale n a duce la capt obiectivele organizaiei. Spre exemplu un post de montator pe o linie de asamblare este uor de definit pentru c sarcinile specifice postului sunt uor de identificat i n general sunt definite prin procedurile de lucru. Pentru un post mai sus n organizaie, sarcinile i responsabilitile sunt mai greu de definit. Este obligatoriu s fie scris o descriere cu sarcini bine definite i msurabile, nu conteaz ce nivel dorim s ocupm, identificarea sarcinilor i responsabilitilor este absolut esenial

Fiecare sarcin a postului trebuie definit n termene msurabile, cantitate, calitate i timp. Exist tendina de a gndi c standardele de performan intr n joc numai atunci cnd trebuie s evalum angajaii, dar ele joac un rol important n recrutarea i selecia de personal. Selectare angajailor este identic cu selectarea uneltelor pentru fabricarea unui produs.Uneltele selectate determin: Ct timp i ia s faci produsul?, Care este calitatea
1

Preluare dup Diane Arthur, Recruiting, Interviewing, Selecting, Orienting New Employees, fourth edition, AMACOM, New York, 2006.

8 produsului?, n ct timp faci produsul?. Dac cineva poate eventual duce la bun sfrit o sarcin nu
EVALUAREA CONTEXTULUI RECRUTRII MANAGERILOR DEFINIREA POSTULUI

nseamn c poate s o fac i n timp. Fiecare descriere a postului, ar putea include standarde de performan care vor defini clar succesul sau eecul unei afaceri. O cale uoar de a determina standardele de performan este s se enumere cauzele care ar putea justifica concedierea unei persoane. Dac selecia este cel mai important dintre elementele portretului managementului de personal descris anterior, descrierea postului este cel mai important element al recrutrii i seleciei de personal 3.4 Determinarea nivelului salarial Responsabilitile i sarcinile sunt ntotdeauna legate. Odat schiate, sarcinile i responsabilitile determinarea unei corespondene salariale trebuie obligatoriu fcut dac societatea folosete o gril de salarizare. Pe scurt toate posturile pot fi mprite n trei categorii: 1. posturi neprivilegiate; 2. posturi privilegiate; 3. posturi manageriale; Posturile neprivilegiate sunt acele posturi ce implic sarcini de execuie, n general sarcini specifice (de rutin) cu mici probleme de rezolvat. n general aceste sarcini implic un salariu fix, iar orele suplimentare pltite la jumtate de norm. Posturile privilegiate sunt acele posturi asociate cu supervizare, supravegherea, obinerii performanelor n interiorul birourilor, mprirea sarcinilor, conducerea activitii. Aceti angajati sunt poziionai spre topul grilei de salarizare. Ei nu trebuie sa fie pltii pentru ore suplimentare. O regul uoar pentru o definiie a muncii privilegiat fa de una neprivilegiat este urmtoarea: dac un angajat a lipsit o zi de la locul de munc i altcineva rezolv sarcina de serviciu este

probabil o munc neprivilegiat, ns dac angajatul i gsete a doua zi sarcina n ateptare este n mod sigur o munc privilegiat. Posturile de management sunt acele posturi ce presupun responsabiliti majore n ceea ce privete bussinesul i dezvoltarea asociaiei, responsabiliti asupra programelor.

9 Trebuie evitat tentaia de a supraevalua i a exagera n denumirea titulaturii unui post.


EVALUAREA CONTEXTULUI RECRUTRII MANAGERILOR DEFINIREA POSTULUI

Oamenii cu abiliti manageriale cost mai mult pe piaa muncii i sunt mai greu de gsit. ntotdeauna este mai bine ca anunul s specifice corect poziia: funcionar, coordonator sau manager. Acest lucru poate evita colectarea de pretenii corecte din punct de vedere al angajatului dar ineficiente pentru organizaie. El poate fi privit ca un potenial generator de costuri. Stabilirea corect a relaiei dintre sarcini i responsabiliti i nivelul social, va menine permanent o echitate n organizarea i compensarea activitilor. CAP 4. CONCLUZII Recrutarea nu este doar un simplu proces de selecie care necesit luarea unor decizii manageriale i ndelung planificare pentru angajarea celui mai potrivit candidat. Competiia ntre organizaiile de afaceri, n ceea ce privete recrutarea de personal, i pune din ce n ce mai mult accentul pe inovaie precum i pe puterea de decizie a managementului. Cei ce realizeaz selecia au ca scop recrutarea celor mai buni candidai care se potrivesc cel mai bine culturii organizaionale, eticii i climatului specific acelei organizaii Aceasta nseamn c managementul va cuta n mod special candidaii poteniali capabili s munceasc n echip, ntruct a fi un membru al echipei reprezint o trstur sinequa non pentru orice post de management inferior. Departamentul de Resurse Umane din cadrul fiecrei organizaii urmrete ndeplinirea obiectivelor corporaiei, precum i ndeplinirea planurilor strategice de traning al personalului cu scopul de mbuntire continuu a performanei i profitului Procesul de recrutare nu se termin totui cu aplicarea i selecia celor mai potrivite persoane ci implic i meninerea i reinerea n cadrul organizaiei a oamenilor selectai. n ciuda unui bine pus la punct plan de recrutare i selecie, i n ciuda implicrii unei echipe manageriale calificate, procesele de recrutare urmate de companii pot ntmpina obstacole serioase n implementare. Teoriile HRM pot conduce la nelegerea celor mai bune metode de abordare a recrutrii, dei companiile vor ncerca s aplice teorii generice n contexte organizaionale specifice.

CAP. 5 BIBLIOGRAFIE

10 1. Arthur Diane, Recruiting, Interviewing, Selecting, Orienting New Employees, Fourth


EVALUAREA CONTEXTULUI RECRUTRII MANAGERILOR DEFINIREA POSTULUI

edition, AMACOM, New York, 2006. 2. Marshall Don R., The Four Elements Of Successful Management, AMACON Books, New York, 1999 3. Pnioar Georgeta, Pnioar Ion-Ovidiu, Managementul Resurselor Umane, Ghid

Practic, ed. a II a , ed. Polirom, 2007 4. Stredwick John, An introduction to Human Resource of Management, Elsevier Ltd, Oxford, 2005