Hristescu Tatiana grupa 303 FAA Tema : Modele de motivare a resurselor umane promovate n organizaiile din Romnia Cuprins

1. Capitol I 1) Delimitri conceptuale...............................................pag.1 2) Teorii privind motivaia.............................................pag.3 3) Mecanismele motivaionale.........................................pag.13 4) Tipurile de motivare...................................................pag.16 1.2 Repere teoretice 1) Tehnici motivaionale specifice............................pag.21 2. Capitol 2 1) 2.1 Analiza SWOT............................................pag.22 2) 2.2 Concluzii.....................................................pag.23 Bibliografrie.......................................................pag.24

Capitolul I 1.1 Delimitri conceptuale Introducere n prezent, n cadrul ntreprinderii, motivarea este un termen des utilizat. Complexitatea conceptului face dificil o definiie simpl, unanim acceptat. Nu a fost posibil nc s se gseasc un rspuns mulumitor la ntrebarea Ce anume i face pe lucrtori s munceasc eficient?. Dificultatea este determinat de faptul c orice cercettor trebuie s fac unele presupuneri privind motivele comportamentului pe care l-a observat sau nregistrat. Ca urmare, n toate raionamentele privitoare la motivare va exista ntotdeauna un anumit element de subiectivitate. Putem, totui, s reinem urmtoarea definiie: Motivarea este o modificare psihologic i fiziologic care se produce n fiina uman ori de cte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adopt un comportament care vizeaz refacerea echilibrului psihologic i fiziologic. (Larousse)

Motivarea reprezint o component major a managementului i un subiect dintre cele mai frecvent tratate n literatura de specialitate. Ca urmare, se nregistreaz o mare varietate de abordri, nu rareori contradictorii. Din punct de vedere al concepiei manageriale pe care se fundamenteaz, deosebim dou accepiuni majore ale motivrii: Motivarea n sens restrns, bazat pe o viziune clasic asupra organizaiei i managementului, care are n vedere numai salariaii sau personalul firmei. Aceast optic nc mai predomin att n teoria, ct i n practica managerial mondial. Motivarea n sens cuprinztor, conturat n ultimii ani, bazat pe o viziune modern asupra organizaiei i managementului. Caracteristica sa esenial o constituie axarea asupra stakeholderilor, adic asupra acelor persoane, categorii de personal i organisme care au interese majore n desfurarea i performanele firmei. Principalii stakeholderi care, de regul, se au n vedere sunt: proprietarii,clienii, managerii, salariaii, sindicatul, furnizorii, banca, administraia central i/sau local, comunitatea local etc. Cele dou optici asupra firmei i managementului se reflect i n definirile sensibil diferite ale motivrii. Definiia motivrii restrnse Motivarea n sens restrns const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei. Definiia motivrii n sens larg Motivarea n sens larg rezid n ansamblul de decizii i aciuni prin care se determin stakeholderii organizaiei s contribuie direct i indirect la realizarea de funcionaliti i performane de ansamblu superioare, pe baza corelrii intereselor acestora n abordarea i realizarea obiectivelor organizaiei i ale subsistemelor sale. Teorii privind motivaia Multitudinea abordrilor motivaionale impune o sistematizare a acestora. Dat fiind ns complexitatea i diversitatea lor, n literatura de specialitate sunt prezentate mai multe tipologii care, parial, se suprapun i se completeaz.
2

Legtura dintre teoria motivaional i practica managerial este vital pentru reuita n management. Oamenii sunt cea mai important categorie de active dintr-o ntreprindere i totodat, singurul activ care poate s acioneze mpotriva scopurilor organizaiei. Drept urmare, efortul de a cunoate mecanismele care stau la baza comportamentelor salariailor nu este greu de neles. Dintre teoriile cele mai cunoscute cu privire la motivaie, reinem: a) Teoria nevoilor b) Teoria ateptrilor c) Teorii interacioniste d) Teoria echitii a) Teoria nevoilor Una dintre primele ntrebri la care au ncercat s rspund teoriile motivaionale a fost urmtoarea: Ce motiveaz individul, ce l determin s acioneze? La aceast ntrebare, un curent teoretic, influenat de psihologi, a rspuns: individul este motivat i poate fi determinat s acioneze datorit unor nevoi pe care le are. Unele dintre aceste nevoi sunt concrete, tangibile (salariul, promovarea), altele sunt intangibile, greu de apreciat (respectul fa de sine, satisfacia profesional). Teoriile cele mai importante bazate pe nevoi sunt: Teoria nevoilor A. Maslow (1954) n esen, aceast teorie const n stabilirea unei ierarhii a necesitilor umane i n evidenierea unui dinamism al motivrii generat de satisfacerea respectivelor categorii de necesiti. Reamintim c aceste categorii de necesiti sunt urmtoarele: fiziologice elementare securitate i siguran contacte umane i afiliere la grup, de natur social statut social i stim autorealizare
3

Maslow susine c satisfacerea necesitilor menionate prezint o

apreciabil valoare

motivaional numai pn la un anumit nivel, corespunztor nevoilor, potenialului i aspiraiilor fiecruia, dup care un plus de motivare se obine numai prin satisfacerea necesitii de grad superior. Singura categorie de necesiti care practic nu se epuizeaz este ultima, dar pentru omul mediu satisfacerea acestei necesiti are valoare motivaional numai dup ce precedentele patru categorii de necesiti au fost satisfcute succesiv la un nivel corespunztor . Teoria lui Maslow face parte din categoria teoriilor psihosociologice i de proces. Pornind de la observaii clinice, Abraham Maslow a dezvoltat dou idei fundamentale: nevoile umane pot fi ierarhizate pe cinci niveluri, care pot fi reprezentate

printr-o piramid; att timp ct o nevoie nu este satisfcut, ea constituie o surs de motivare. n

momentul n care a fost satisfcut, nevoia de nivel superior va deveni o nou surs de motivare.

Nevoi de realizare (dezvoltare profesional) Nevoi de stim (reuit, recunoatere) Nevoi sociale (apartenen la un grup) Nevoi de securitate (protecie, ordine) Nevoi fiziologice (foame, sete, somn)

Piramida lui Maslow

Teoria lui Herzberg (1960) n anii 60, Frederick Herzberg completeaz teoria lui Maslow. El a pornit de la principiul c existena uman se desfoar n dou planuri distincte: planul fizic i planul psihologic. Primul su studiu efectuat asupra unui numr de peste dou sute de subieci a ncercat s testeze conceptul potrivit cruia omul are dou categorii de nevoi: nevoia instinctiv, animalic, de a evita durerea i nevoia exclusiv uman de a progresa n plan psihologic. Subiecilor li s-a cerut s-i aminteasc, momentele n care au fost extrem de satisfcui i cele n care au resimit puternic sentimentul de insatisfacie. Concluzia la care a ajuns Herzberg a fost aceea potrivit creia exist factori determinani ai satisfaciei, factori numii motivatori sau intrinseci (ei in n mare msur de activitatea profesional) i factori de igien (legai de mediul n care se desfoar activitatea). Pornind de la teoria lui Maslow, pe care a particularizat-o la organizaiile economice i a detaliat-o, Herzberg consider c amplificarea motivrii i implicit a performanelor n munc se obine numai prin aciunea factorilor motivaionali. De aici accentul deosebit acordat de acesta "mbogirii" posturilor. Factorii contextuali de igien sunt tratai mai mult ca reprezentnd condiii necesare pentru desfurarea proceselor de munc.Modelul lui Herzberg face parte din categoria teoriilor psihosociologice i de coninut. Factorii de igien: relaiile ef-subordonat; avantajele sociale; condiiile materiale; politica de personal din ntreprindere.

Factorii motori: posibilitile de carier; responsabilitatea; bun apreciere a performanelor; coninutul muncii; sentimentul de putere. Punct neutru Satisfacie

Insatisfacie

Factori de motivare legai de coninutul muncii:

realizare; consideraia primit; munca nsi; responsabilitatea; avansarea.

Factori de igien legai de activitatea desfurat: politicile ntreprinderii; relaii interpersonale; salariul i sporurile; condiiile de munc; securitatea muncii.

Teoria lui McClleland Factorul uman i performanele organizaiei McClleland a ilustrat c principalii ageni de motivare sunt: Nevoia de mplinire de sine dorina permanent a individului de a dori reuita i autodepirea. Nevoia de putere dorina de a-i influena pe ceilali i de a-i conduce.

Este foarte puternic n cazul celor care au o profesie n domeniul managementului ntreprinderii. Nevoia de afiliere dorina de a stabili, menine i consolida o relaie afectiv pozitiv cu ceilali. Principalele limite ale teoriilor bazate pe nevoi sunt: ideea de a pune noiunea de nevoie n centrul lor; ideea de a pretinde c ierarhia nevoilor prezentat de Maslow este universal; dificultatea de a explica demotivarea.

Teoria ERD a lui Alderfer Clayton Alderfer a dezvoltat o alt teorie a motivaiei bazat pe nevoi, numit teoria ERD. Ea pornete de la clasificarea nevoilor fcut de Maslow i
6

comprim sistemului celor cinci categorii de nevoi din piramida lui Maslow ntr-un sistem care cuprinde trei tipuri de nevoi: E: nevoi de existen. Acestea sunt nevoi care sunt satisfcute de anumite condiii materiale. Ele corespund total nevoilor fiziologice ale lui Maslow,dar i anumitor nevoi de siguran (cele care sunt satisfcute mai degrab de condiiile materiale dect de relaiile interpersonale). - R: nevoi relaionale. Aceste nevoi sunt satisfcute de comunicarea liber i schimbul de sentimente i concepii cu ceilali membri ai organizaiei. Ele corespund destul de bine cu nevoile de apartenen i cu acele nevoi de stim (Maslow) care implic feedback cu ceilali. n plus, Alderfer subliniaz c nevoile relaionale sunt satisfcute, mai degrab, de interaciunea deschis, sincer, cinstit, dect de lucruri plcute dar necritice. - D: nevoi de dezvoltare. Acestea sunt satisfcute de implicarea personal puternic n mediul de munc. Ele cuprind att utilizarea complet a abilitilor i deprinderilor individuale, ct i dezvoltarea creativ de noi caliti i deprinderi. Nevoile de dezvoltare corespund nevoilor de mplinire de sine ale lui Maslow i acelor aspecte din nevoile sale de stim care implic realizare i responsabilitate. Potrivit descrierii anterioare, teoria ERD are la baz dou premise fundamentale: cu ct nevoile de nivel inferior sunt mai mult satisfcute, cu att mai mult sunt dorite necesitile de rang superior; cu ct nevoile de rang superior sunt mai puin satisfcute, cu att mai mult este dorit satisfacerea necesitilor inferioare. Teoria ateptrilor lui VROOM (E.I.V.) Victor Vroom, psiholog specialist n comportamentul organizaional,consider c orice comportament motivat este produsul a dou variabile cheie: valena (n sensul de atractivitate) unui anumit rezultat pentru individul n cauz; ateptarea c o anumit aciune va fi urmat de un rezultat previzibil.

Aciunile unui individ sunt determinate de un raionament n trepte:

7

E nivelul de expectaie: sunt capabil s fac aceast munc? I instrumentalitatea: cred c sunt capabil s fac aceast munc; dar acionnd voi obine vreun rezultat? V valena: cred c sunt capabil s fac aceast munc i c acionnd astfel voi obine anumite rezultate. Dar ceea ce pot obine, este cu adevrat important pentru mine? M=ExIxV Cele trei elemente servesc ca baz pentru a promova comportamente motivaionale la salariai de ctre manager, valorificnd marele efect energizant pe care l au dorinele, ateptrile personalului atunci cnd este adecvat. Principalele limite ale teoriei lui VROOM sunt: este o abordare individual i face imposibil punerea n aplicare a unui sistem global de motivare; valena este o noiune misterios, proprie fiecrui individ.

Teoriile interacioniste Teoriile deja prezentate (teoria nevoilor i teoria ateptrilor) au un punct comun: ele s-au axat n principal asupra individului. Ali autori consider ns c motivarea se nate la ntlnirea individului cu mediul su: Teoria cmpurilor Lewin Motivarea individului este generat de atraciile sau barierele prezente n mediul n care el i desfoar activitatea. Teoria lui Nuttin Unitatea de baz ce trebuie studiat nu este Individul, nici Mediul, ci interaciunea Individ-Mediu. Interaciunea Individ-Mediu genereaz adevratele motivaii. Teoria echitii Teoria afirm c lucrtorii compar eforturile pe care le-au fcut la locul lor de munc i recompensele pe care le obin, cu eforturile i rezultatele unei alte persoane sau grup relevant. Cnd aceste raporturi sunt egale, lucrtorul ar trebui s simt c exist un schimb corect ntre el i
8

organizaie. Un astfel de schimb corect contribuie la satisfacia n munc. Cnd raporturile nu sunt egale, lucrtorii percep existena inechitii, se confrunt cu insatisfacia muncii, cel puin n cazul n care schimbul i pune n dezavantaj fa de ceilali. n ce sens este teoria echitii o teorie motivaional? Spus ct mai simplu,indivizii sunt motivai de o relaie de schimb ct mai echitabil. Inechitatea este neplcut i productoare de tensiune i oamenii vor consuma o energie considerabil pentru a reduce inechitatea i a realiza echitatea. Principalele tactici prin care se poate realiza acest lucru sunt: schimbnd percepia asupra propriilor eforturi i recompense; distorsionnd percepia asupra eforturilor i recompenselor persoanei i grupului cu care se face comparaia; alegnd o alt persoan sau grup pentru comparaie; modificnd eforturile i recompensele personale; pstrnd relaia de schimb.

Motivare i performan Pentru c nu ntotdeauna cei motivai obin rezultate remarcabile, apare necesitatea distinciei ntre motivaie i performan. Performana poate fi definit ca msura n care un membru al unei organizaii contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei. Dei motivaia contribuie clar la obinerea performanei, relaia nu este unu-la-unu deoarece intervin numeroi factori. Astfel, este posibil ca performana unei persoane s fie sczut cu toate c aceasta este foarte motivat (aptitudini sczute, abiliti nedezvoltate, o proast nelegere a sarcinii sau ansa pot diminua performana chiar i a celor mai motivate persoane). Este de asemenea posibil s se obin performan chiar dac nivelul motivaional nu este prea ridicat (de exemplu.: individul a neles foarte bine sarcina i i direcioneaz foarte bine efortul). Abordarea contingency Definitorie pentru teoriile contingency este abordarea corelativ a motivrii managementului, organizaiei i mediul su exogen. De precizat c teoriile contingency - cum ar fi, de exemplu, cele elaborate de cunoscuii profesori nordamericani Michael Porter i Henry Mintzberg27 - nu sunt strict focalizate pe motivare. De regul, motivarea este tratat ca o component major a
9

managementului, care reprezint principalul domeniu analizat, firete, corelat cu organizaia i mediul su. Specific abordrii contingency este identificarea unuia sau mai multor seturi de variabile ce reflect starea i evoluiile firmei, mediului exterior i uneori ale sistemului managementului, relevnd modul cum ele influeneaz motivarea personalului i feed-back-ul pe care, la rndul su, acesta l are. Concluzia principal a acestor abordri o constituie abordarea motivrii, particularizat la fiecare organizaie i situaie managerial implicat, pe baza analizei aprofundate a variabilelor respective i a relaiilor dintre ele. Satisfacia n munc n legtur cu satisfacia n munc se impune clarificarea urmtoarelor aspecte: Ce este satisfacia n munc? Satisfacia n munc este starea de echilibru la care ajunge individul n momentul n care rspunde complet unor nevoi, sau ateptrilor contiente sau incontiente. Factorii care determin satisfacia n munc: munca nsi privit ca ansamblu de activiti; posibilitatea de a nva sau de a stpni bine o activitate; remuneraia cu toate formele sale; promovrile sau posibilitile de evoluie profesional; recunoaterea rezultatelor bune; avantaje sociale; condiiile de munc; stilul de management; relaiile interpersonale i lucrul n echip; politicile i cultura ntreprinderii; amplasarea locului de munc fa de locuin; renumele i importana ntreprinderii.

Implicarea n munc Principalele direcii n cercetarea privind implicarea au fost urmtoarele:

10

concepia bazat pe schimbul individ-ntreprindere. Implicarea rezult ca urmare a schimburilor, a ateptrilor reciproce existente ntre individ i organizaie. concepia psihologic. Implicarea rezult dintr-un proces de identificare a individului n cadrul organizaiei. Ea insist asupra aspectelor afective ale relaiei dintre individ i organizaie.

n legtur cu implicarea n munc au fost formulate urmtoarele definiii: Implicarea este o funcie care exprim costurile i ctigurile asociate apartenenei la o organizaie; Implicarea este ceea ce explic actele i comportamentele individului; Vorbim despre implicare atunci cnd individul se identific cu organizaia i i orienteaz toate eforturile ctre ea; Implicarea este o atitudine sau un comportament generat de: O puternic ncredere i o deplin acceptare a scopurilor i valorilor ntreprinderii; O dorin de a face eforturi considerabile pentru organizaie; O puternic dorin de a aparine organizaiei.

Factorii care influeneaz implicarea n munc sunt urmtorii: Vrsta i vechimea. n general, implicarea crete o dat cu vrsta i vechimea n ntreprindere i aceasta din mai multe motive: pe de o parte, pe msura naintrii n vrst, devine dificil gsirea unui alt loc de munc n afara organizaiei. De aceea, individul va fi nclinat s se lege mai puternic de actuala organizaie; pe de alt parte, implicarea este un proces ndelungat i persoanele cu o vechime mai mare au avut timp s-i consolideze legturile. Dar rezultatele nu sunt ntotdeauna foarte tranante i aceasta pentru c efectul vrstei i al vechimii se poate intersecta cu efectul altor factori. Exist situaii frecvente n care tinerii liceniai sunt puternic implicai la nceputul carierei, avnd n vedere interesul lor de a ctiga experien. Implicarea se va diminua cnd experiena devine un capital pe piaa muncii.

11

Nivelul de pregtire. Acest factor conduce cel mai adesea la scderea implicrii: cu ct indivizii vor avea un nivel de pregtire mai nalt, cu att vor fi mai puin implicai. Pentru a explica cum stau lucrurile n realitate,trebuie s avem n vedere: faptul c o persoan cu pregtire superioar are valoare i implicit oportuniti mai mari de a gsi un alt loc de munc ntr-o alt organizaie. De asemenea, se tie c un nivel de pregtire mai nalt conduce la ateptri tot mai dificil de satisfcut de ctre o ntreprindere. faptul c instituiile de nvmnt i educarea permit indivizilor s experimenteze alte activiti, cum ar fi sportul, cultura, etc. De aceea, ntreprinderea este, n mod indirect, n competiie cu alte legturi i sisteme de valori experimentate de anumii indivizi. Sexul. Anumite studii au legat sexul de implicare, afirmnd c femeile sunt mai implicate dect brbaii. Explicaia acestui fenomen pornete de la faptul c femeile se confrunt cu bariere tot mai numeroase i mai dificile n cariera lor. Acest lucru le face, adesea, s se implice mai mult n viaa organizaiei i s renune la alte activiti. Exist, de asemenea, i studii care consider femeia mai puin implicat i aceasta datorit unor rigori exterioare crora trebuie s le rspund (familia). Personalitatea individului. Anumite studii arat c nevoia de mplinire, de auto-realizare, precum i etica de munc pot fi considerate ca factori importani de implicare. Factorii legai de locul i caracteristicile postului. Caracteristicile structurale etc. Motivare implicare Elemente de apropiere ntre motivare i implicare: deseori ele au fost abordate n acelai mod. n motivarea bazat pe teoria nevoilor se ncearc s se clarifice factorii care determin starea de motivare. n implicare, care este considerat ca o stare pozitiv, generatoare de performan, cercettorii au fost preocupai de asemenea de gsirea factorilor care determin starea de implicare. ambele se preocup, n mare msur, de individ.

Elemente de difereniere: cele mai multe teorii motivaionale se refer la o aciune evaluativ a individului care va ncerca s-i depisteze interesul n fiecare situaie.
12

Aceste teorii insist asupra structurii recompenselor pe care le ofer organizaia, asupra structurii scopurilor i asupra coninutului activitilor. Implicarea are tendina de a pune accentul pe noiunea de valoare, de identitate personal. teoriile motivaionale se concentreaz asupra modului n care sunt ndeplinite sarcinile.

Teoriile privind implicarea au o tendin mai mare de a se centra pe organizaie: mai important dect activitatea desfurat este organizaia, n ansamblul su.Ambele teorii insist asupra percepiilor pe care le are individul despre o anumit situaie de munc. n plus, implicarea merge mai departe n procesul care leag individul de organizaie, ajunge la o abordare mai interactiv i demonstreaz faptul c organizaia poate influena dezvoltarea psihologic a individului. Satisfacie n munc implicare ntre cele dou concepte exist cteva elemente de apropiere: ambele se refer la stri ale individului; muli dintre factorii care determin satisfacia n munc pot fi privii i ca factori care determin implicarea. Elemente de difereniere sunt urmtoarele: satisfacia este o stare, n timp ce implicarea este mai degrab un proces; satisfacia este o stare pasiv rezultat, n timp ce implicarea sugereaz o aciune; satisfacia nu conduce la aciuni specifice, n timp ce implicarea determin anumite comportamente. Motivare satisfacie n munc Elementele de apropiere dintre motivare i satisfacie n munc sunt urmtoarele: amndou se bazeaz pe aceleai teorii; amndou ncearc s explice performana; amndou au condus la numeroase demersuri de management care au vizat creterea nivelului de satisfacie sau de motivare. Elementele de difereniere dintre dou concepte sunt urmtoarele: dei greu de demonstrat, situaiile n care motivarea conduce la performan sunt mai frecvente dect cele n care performana este determinat de satisfacia n munc. Sunt multe
13

cazuri n care ntreprinderile unde exist o satisfacie general dau dovad de incapacitatea de a reaciona la provocrile mediului n care funcioneaz. dac parcurgem teoriile privind motivarea i satisfacia n munc, putem crede c, n mod necesar, persoanele trebuie s fie motivate sau s ating o stare de satisfacie n munc. Cu toate acestea, exist numeroase persoane care par s nu-i pun problema motivrii sau satisfaciei n munc. Mecanismele motivaionale Categorii de variabile implicate Din prezentarea teoriilor referitoare la motivare a rezultat multitudinea i marea diversitate a elementelor implicate direct i indirect n conceperea i exercitarea motivrii. Dup opinia noastr, este esenial c managerii unei firme s tie care sunt principalele variabile care influeneaz coninutul i performanele motivrii,indiferent de natura lor i cine poate aciona asupra lor. Bazat pe aceast concepie am identificat ca fiind eseniali - apelnd la cvasitotalitatea teoriilor motivaionale 20 de factori sau variabile pe care i-am grupat n funcie de apartenena lor i posibilitatea de influenare n trei categorii: a) Variabile individuale, care reflect caracteristicile fiecrui salariat. b) Variabile organizaionale, prin care desemnm acele elemente din cadrul organizaiei care reflect starea i caracteristicile sale, indiferent de natura lor, ce influeneaz de o manier semnificativ abordarea, coninutul i rezultatele motivrii personalului. c) Variabile contextuale, care ncorporeaz acele elemente din mediul exogen organizaiei, ce au o influen marcant asupra coninutului i efectelor proceselor motivaionale din cadrul su. Ciclul motivaional Reliefarea celor 3 categorii de variabile implicate n orice proces de motivare a personalului n cadrul unei organizaii nu trebuie s diminueze contiina rolului central pe care salariatul l are prin exercitarea motivrii. Variabilele organizaionale i contextuale se reflect n bun msur n parametrii variabilelor individuale i ndeosebi n variaia lor n timp. La sorgintea reaciilor motivaionale ale fiecrui individ se afl n primul rnd nevoile sau necesitile ce-i sunt specifice. Gama acestor nevoi este foarte larg, aa cum s-a vzut i din prezentarea teoriilor motivaionale. n funcie de natura lor, de modul de manifestare, de maniera n
14

care pot fi influenate i de efectele motivaionale pe care le genereaz, nevoile fiecrui salariat se pot delimita n trei categorii: nevoi economice; nevoi cognitive; nevoi afective;

Fiecare persoan, n funcie de necesitile specifice i de contextul naional i organizaional n care i desfoar activitatea, are aspiraii i un set de ateptri de natur motivaional. Aspiraiile i ateptrile se reflect neimplicit n aciunile, eforturile,deciziile,aciunile i comportamentul salariatului. De regul, nu exist o reflectare integral n atitudini, eforturi, comportamente a aspiraiilor i ateptrilor. Intervin n primul rnd limitele personale, date de parametrii variabilelor individuale proprii fiecrui salariat i, desigur, influena favorizant i/sau restrictiv a variabilelor organizaionale i contextuale. Realizarea unei concordane ct mai mari ntre aspiraii i ateptri individuale mpreun cu obiectivele, sarcinile i celelalte elemente organizaionale, pe de o parte, eforturi i decizii, aciuni i comportamente personale, pe de alt parte, este esenial pentru obinerea de performane individuale i organizaionale. n funcie de rezultatele, de performanele individuale i organizaionale, se acord stimulente sub form de recompense i sanciuni. Corelarea recompenselor i sanciunilor, n principal cu performanele, dar i cu atitudinile,eforturile, deciziile, aciunile i comportamentele salariailor este esenial. Cnd aceast corelare se realizeaz la un nivel ridicat se nregistreaz o intens satisfacere a necesitilor economice, cognitive i relaionale ale salariailor. Ca urmare, se obine un efect motivaional, o motivare puternic a acestora, pentru a munci n continuare mai mult i mai bine. De reinut c, dei ciclul motivaional reprezint un model cu valabilitate general, sub aspectul coninutului concret este diferit de la o persoan la alta datorit specificului necesitilor individuale i interaciunilor dintre variabilele individuale, organizaionale i contextuale. Motivaiile salariailor firmei n cadrul ciclului motivaional un element deosebit de important, care necesit o subliniere aparte, l reprezint motivaiile pe care le folosesc proprietarii i managerii firmei n relaiile cu salariaii lor.
15

Definii ciclului motivaional Ansamblul necesitilor,aspiraiilor,ateptrilor,atitudinilor,eforturilor,deciziilor,aciunilor i

comportamentelor salariailor, corelate cu performanele individuale i organizaionale i cu motivaiile utilizate, structurate i particularizate sub influena variabilelor individuale, organizaionale i contextuale implicate reprezint ciclul motivaional. Definiia motivaiilor Prin motivaii desemnm acele elemente, formale i informale, de natur economic sau moralspiritual, pe care proprietarii i managerii le administreaz salariailor organizaiei satisfcndu-le anumite necesiti individuale i de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, aciunile i comportamentele lor s contribuie la desfurarea activitilor i ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Gama motivaiilor utilizabile n firmele moderne este deosebit de cuprinztoare i variat. Pentru ca motivarea s fie eficace este necesar ca n cadrul organizaiei s se apeleze la motivaii din toate cele cinci categorii. Desigur, utilizarea cea mai frecvent i intens o au motivaiile de natur formal, cele care sunt stabilite prin strategia i politicile organizaiei i pentru care se apeleaz la anumite metode i tehnici manageriale i economice. Nu trebuie subestimat ns i potenialul motivaional al motivaiilor informale, mai ales al celor moral-spirituale. La acestea din urm exist o mare sensibilitate la majoritatea salariailor, prezentnd i marele avantaj c nu cost nimic organizaia. n ceea ce privete motivaiile informal-economice, utilizarea acestora se recomand s fie realizat cu mare atenie, respectnd cu strictee legile i morala societii din fiecare ar. Apelarea la cadouri i mese de protocol sunt modaliti practicate relativ frecvent n organizaiile din rile dezvoltate, evident subordonate unor obiective bine precizate i n anumite condiii, potrivit regulamentelor i procedurilor prestabilite. n schimb baciurile sau perurile trebuie evitate pentru c distorsioneaz sistemul de valori, atitudinile i comportamentele salariailor, cu efecte negative profunde n timp asupra culturii organizaionale, funcionalitii i performanelor firmei. Folosirea eficace a motivaiilor de ctre manageri cere caliti native i pregtire deosebite. n fapt, aceste elemente reprezint coninutul principal al leadershipului, pe care se pune att de mult accent, cu rezultate economice substaniale n firmele competitive din rile dezvoltate. Tipurile de motivare
16

Definirea tipului de motivare Numeroasele i variatele motivaii posibile se pot utiliza n cadrul organizaiei grupat, n funcie de anumite criterii, constituind tipurile sau formele de motivare. Definiie n esen prin tip de form de motivare desemnm ansamblul de motivaii, delimitate n funcie de anumite criterii, folosite n mod repetat de manageri ntr-o optic specific, care se bazeaz, contient sau incontient, pe anumite ipoteze privind condiionarea motivaional a performanelor salariailor i organizaiei. De regul, tipurile sau formele de motivare sunt perechi, constituindu-se pe principiul contrastului motivaiilor, pentru a pune mai pregnant n eviden deosebirile de abordare. n fiecare perioad i n fiecare ar i, uneori, difereniat pe categorii de firme, tinde s predomine un tip sau altul de forme de motivare. Conturarea acestora are o puternic determinare socialnaional i organizaional. Principalele tipuri de motivare folosite n practica managerial internaional. Motivarea pozitiv i negativ Delimitarea motivrii pozitive i, respectiv, negative are la baz criteriul influenei motivaiilor asupra naturii i mrimii satisfaciilor personalului din participarea la procesele de munc din cadrul organizaiei. Definirea motivrii pozitive Motivarea pozitiv are n vedere creterea eforturilor i contribuiei personalului la realizarea obiectivelor organizaiei, pe baza amplificrii satisfaciilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, n condiiile n care nivelul obiectivelor i sarcinilor de realizat este accesibil majoritii salariailor, iar motivaiile utilizate preponderent asigur creterea veniturilor salariailor, a moralului i statutului lor corespunztor ateptrilor acestora. Din definirea motivrii pozitive rezult dou caracteristici definitorii. Motivarea pozitiv, prin numeroasele satisfacii pe care le genereaz,contribuie la instaurarea unui moral ridicat i la dezvoltarea individual a salariailor, la conturarea unui climat organizaional propice muncii i performanelor ridicate n organizaie.
17

Definirea motivrii negative Motivarea negativ vizeaz sporirea eforturilor i contribuiei personalului firmei la ndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminurii satisfaciilor n procesul muncii sau a ameninrii cu reducerea lor, dac sarcinile i obiectivele de realizat, de regul deosebit de solicitante, nu sunt realizate. Motivarea negativ prin generarea de frecvente insatisfacii la salariaii organizaiei contribuie la un moral sczut al acestora, la inhibarea lor i la instaurarea unui climat organizaional tensionat, defavorizant obinerii de rezultate performante de ctre organizaie. Motivarea economic i moral-spiritual Aceste dou tipuri de motivare sunt partajate n funcie de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului firmei. Definirea motivrii economice Motivarea economic utilizeaz mijloacele clasice de natur economic, ce vizeaz satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de ordin economic ale salariailor. Principalele motivaii utilizate sunt: salariile, primele, participrile la profit, gratificaiile, penalizrile la salarii, imputri financiare n caz de erori i/sau lipsuri n gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru svrirea de abateri etc. Definirea motivrii moral-spiritual Motivarea moral-spiritual are n vedere satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de natur moralspiritual, ce vizeaz n primul rnd sistemul lor de valori, atitudinile, i comportamentele salariailor. n realizarea motivrii moral-spirituale se folosesc motivaiile din aceast categorie: acordarea de ctre manageri a ncrederii n salariai, exprimarea de mulumiri i laude, efectuarea de evaluri a contribuiei cu caracter general sau sub form de critici, lansarea de avertismente, mustrri i invective, acordarea de titluri onorifice i medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizaiei etc. Motivarea intrinsec i extrinsec La baza delimitrii acestor dou categorii de motivare se afl natura relaiilor motivaionale care se produc i amplasamentul sursei care genereaz efectul motivaional.
18

Motivarea intrinsec este centrat pe individ, fiind o relaie ntre ateptrile, percepiile i simmintele sale, pe de o parte, i coninutul concret al muncii i comportamentul lui, pe care nemijlocit le realizeaz, pe de alt parte. Motivarea extrinsec este o relaie individ-organizaie, avnd drept coninut satisfacerea ateptrilor salariatului fa de reaciile organizaiei vizavi de el, firete n raport cu eforturile, comportamentul i rezultatele sale. Motivarea cognitiv i afectiv n funcie de componenta personalitii umane avut n vedere cu prioritate delimitm aceste dou categorii de motivare - cognitiv i afectiv. Definirea motivrii intrinsece Motivarea intrinsec, denumit uneori i intern sau direct, const n determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n cadrul organizaiei ntruct din aceste procese el obine satisfacii ce in de eul, de personalitatea sa. Motivarea intrinsec este centrat pe individ, fiind o relaie ntre ateptrile, percepiile i simmintele sale, pe de o parte, i coninutul concret al muncii i comportamentul lui, pe care nemijlocit le realizeaz, pe de alt parte. Definirea motivrii extrinsece Motivarea extrinsec, pentru care se mai utilizeaz i denumirea de extern sau indirect, const n determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n organizaie pentru c acestea vor genera din partea firmei anumite reacii formale i informale, economice i moralspirituale care i vor produce satisfacii. Motivarea extrinsec este o relaie individ-organizaie, avnd drept coninut satisfacerea ateptrilor salariatului fa de reaciile organizaiei vizavi de el, firete n raport cu eforturile, comportamentul i rezultatele sale. Motivarea cognitiv i afectiv n funcie de componenta personalitii umane avut n vedere cu prioritate delimitm aceste dou categorii de motivare - cognitiv i afectiv. Definirea motivrii cognitive
19

Motivarea cognitiv are n vedere latura, dimensiunea intelectual a salariatului, axndu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, nva, inova, de a opera i controla mediul n care i desfoar activitatea. Definirea motivrii afective Motivarea afectiv, spre deosebire de precedenta, vizeaz dimensiunea afectiv, strict uman a salariatului, concentrndu-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental n cadrul firmei. n organizaiile moderne se nregistreaz tendina de intensificare a utilizrii ambelor categorii de motivaii. Apelarea crescnd la motivarea cognitiv i are suport n intelectualizarea din ce n ce mai pronunat a proceselor de munc din organizaii. Intensificarea motivrii afective are la baz reconsiderarea salariatului abordat tot mai frecvent n complexitatea sa, cu accent pe valorificarea potenelor psihosociologice neglijate n mare msur n perioada anterioar. Motivarea i puterea Definirea i sursele puterii n cadrul organizaiei Asupra puterii exist numeroase definiii. Astfel, Finkelstein, A.11 la fel ca i Hickson, Lee i Schneck, definesc puterea ca fiind capacitatea unei persoane de a-i exercita i impune voina. Robey, D., Salanick, G. i Pfeffer, J.43, ali cunoscui specialiti n abordarea puterii n cadrul companiilor, definesc puterea ca fiind calitatea (capacitatea) unei persoane de a determina realizarea anumitor elemente n modul n care ei doresc s fie ndeplinite. Definiia puterii n opinia noastr, prin putere, n contextul managementului firmei, desemnm capacitatea unui salariat, proprietar sau alt stakeholder de a influena derularea deciziilor, aciunilor i comportamentelor altor componeni ai organizaiei corespunztor concepiei i voinei sale. Puterea unei persoane este cu att mai mare cu ct influena sa este mai puternic, imprimndu-i la un nivel superior viziunea i voina proprie asupra opticii i voinei celorlalte persoane implicate n procesele respective.Pentru nelegerea i exercitarea puterii n cadrul organizaiei sunt eseniale cunoaterea i nelegerea surselor de putere n organizaie. Aa cum rezult i din examinarea elementelor cuprinse n figura nr. 10., exist dou categorii de surse ale puterii - individuale i organizaionale.

20

Sursele individuale ale puterii deriv din caracteristicile proprii fiecrui salariat i din poziia sa n cadrul organizaiei. Sursele puterii individuale: Potena de a recompensa Potena de a pedepsi Poziia formal a salariatului Charisma personal Autoritatea cunotiinelor sale de expert Dorina de putere Capacitatea de a armoniza procese ncrederea n sine i n ideea personal

Sursele puterii organizationale: Resursele controlate n organizaie Competena formal conferit Capacitatea de a rezolva probleme ce implic riscuri i dimensiunile Poziia deinut n cadrul proceselor de munc.

Sursele organizaionale ale puterii includ elemente ale sistemului organizaional i situaii manageriale deosebit de importante pentru organizaie, care confer persoanelor sau grupurilor implicate o capacitate relativ ridicat de a influena pe ceilali componeni ai organizaiei. Cunoaterea surselor de putere este esenial pentru a dimensiona, structura i utiliza puterea n conformitate cu misiunea i obiectivele fundamentale ale organizaiei. 1.2 Repere teoretice Tehnici motivaionale specifice Dintre numeroasele tehnici i proceduri motivaionale descriem succint cteva dintre cele mai simple, eficace i larg utilizate, n firmele de pretutindeni. A. Tehnica ascult i rspunde. n esen aceast tehnic implic, pe de o parte, o ascultare activ de ctre manager a mesajelor transmise de interlocutor, continuat de un feedback clar i precis, astfel nct s se produc o comunicare eficace, subordonat realizrii sarcinilor stabilite i obiectivelor previzionate. Pe
21

parcursul utilizrii sale managerii trebuie s respecte, aa cum precizeaz specialitii francezi Vialat, J. i Pellier, Y.55, mai multe reguli. Respectarea acestor reguli este de natur s asigure o comunicare bun, s sporeasc ncrederea i stima subordonailor fa de manageri, s faciliteze dezvoltarea unor relaii interpersonale eficace. B. Tehnica feedbackului motivaional verbal sau a recunoaterii meritelor. Coninutul su principal const n a reaciona de o manier explicit prin aprecieri prompte pozitive sau negative fa de un subordonat dup ce acesta a realizat o sarcin, un obiectiv sau a ncheiat o perioad de activitate. Managerul poate manifesta dou tipuri de feedback: pozitiv, de gratulare, de mulumire, atunci cnd rezultatele sunt apreciate ca bune; negativ, de critic, de pedepsire, atunci cnd consider ca necorespunztoare munca, comportamentul i/sau rezultatele obinute Dei se bazeaz numai pe motivaii spiritual-morale, folosit adecvat i cu frecvena impus de derularea activitilor, tehnica feedbackului motivaional verbal se dovedete deosebit de eficace. C. Extinderea sau lrgirea postului De reinut c lrgirea posturilor se refer numai la posturile de execuie i are drept coninut numai sarcini de execuie cu o complexitate i dificultate apropiate. Cu alte cuvinte, lrgirea posturilor opereaz pe orizontala sistemului organizatoric, implicnd posturi situate pe acelai nivel ierarhic. D. mbogirea postului Deci, tehnica mbogirii postului are la baz redistribuirea de elemente organizatorice procesuale pe verticala sistemului managerial, antrennd schimbri apreciabile n cadrul organizrii firmei. Spre deosebire de lrgirea postului,prezenta tehnic motivaional combin sarcini, competene i responsabiliti de natur managerial cu cele de execuie. Desigur, gama metodelor i tehnicilor manageriale cu efecte motivaionale majore este mult mai cuprinztoare. Dintre acestea menionm edina, brainstormingul, Delbecq, sinectica, delegarea etc. care sunt prezentate n alte pri ale manualului. Important este ca aceste metode s fie folosite avnd n vedere specificul ciclului motivaional, innd cont de multiplele variabile implicate ce reclam, pentru a obine efecte motivaionale substaniale, un apreciabil efort de analiz i modificare a mecanismelor manageriale ale societii comerciale sau regiei autonome.
22

Noile abordri i tendine care se manifest n managementul modern -reengineeringul, organizarea holonic, ambidextr i virtual - au ca ingredient de baz remodelarea motivrii, incluznd n coninutul lor, n diverse maniere i combinaii, cea mai mare parte din elementele pe care le-am prezentat n acest subcapitol. II Capitol 2.1 Analiza SWOT Puncte tari Investitori strini cu idei noi i metode de motivare la standarde europene ntruniri n cadrul firmei pentru a afla care sunt ateptrile angajailor Participarea angajailor la rezultatele organizaiei Oportuniti Angajaii au posibilitatea de a avansa n cadrul companiei Schimbul de experien Training-uri Ameninri ntreprinderile nu investigheaz suficient angajaii pentru a afla ateptrile lor. Puncte slabe Firmele din Romnia demonstrat nu de ofer ctre angajailor aciuni stock option. Superioritatea manageri stopeaz opinia angajailor, acetia nu vor spune ceea ce gandesc.

2.2 Concluzii Aspectele practice prin care se realizeaz motivaia salariailor difer n funcie de posibilitile firmelor i de managementul resurselor umane.Firma nu se rezum doar la funciile care regleaz activitatea sa, ea este locul conflictelor, opoziiilor dintre angajati dar avand un schimb permanent cu exteriorul aceasta este integrat n sistemul economic i social care s rspunde necesitilor angajailor. Premisele de la care trebuie s porneasc o firm pentru a avea succes este de a avea angajai bine pregtii i foarte motivai.

23

Un aspect negativ este acela ca managerul este mult prea nsuperior asupra angajailor.Cu acest mod de a se impune, angajaii vor evita discutiile directe cu managerul i nu vor zice niciodat ceea ce gndesc.Abordarea teoriilor motivaionale n cadrul ntraprinderilor din Romnia este puin utilizat, limitndu-se la metodele nvechite de motivare a angajailor. .

24