UNIVERSITATEA ARTIFEX

MANAGEMENT COMERCIAL
Suport de curs
Lector univ. dr. Cristina Protopopescu

Cuprins 1. Firma de comer .......................................................................................................... 3 2. ntreprinztorul ........................................................................................................... 6 3. Managementul comercial ............................................................................................ 7 4. Mediul ambiant al firmei comerciale .......................................................................... 9 5. Mediul intern al firmei comerciale cultura organizaional .................................. 12 6. Strategia firmei comerciale ....................................................................................... 20 7. Sisteme, metode i tehnci de management utilizabile n firmele comerciale ........... 26 8. Organizarea firmelor comerciale .............................................................................. 48 9. Activitatea antreprenorial n comer .......................................................................... 53 10 Bibliografie ............................................................................................................ 62

1. Firma de comer
1.1 Aspecte generale privind comerul Comerul reprezint un sector de activitate din cadrul economiei cu rol n reglarea mecanismelor de pia, organiznd procesul de confruntare a cererii cu oferta, proces ce se concretizeaz n acte de vnzare-cumprare ntre agenii participani. Comerul este un sector de activitate cu un grad ridicat de complexitate, structurat pe domenii multiple, n cadrul crora roluri importante revin: Distribuiei cu amnuntul; Depozitrii mrfurilor; Aprovizionrii cu ridicata; Activitilor de import-export.

Funciile comerului n cadrul economiei contemporane, comerul depete statutul de intermediar i joac un rol foarte important att n relaiile cu productorii ct i cu utilizatorii. Importana activitii de comer este reliefat i de funciile pe care acesta le ndeplinete: 1. Cumprarea mrfurilor de la productori i transferarea acestora n depozite n vederea pregtirii lor pentru vnzarea ctre utilizatorii finali sau intermediari 2. Stocarea mrfurilor are n vedere necesitatea de a asigura echilibrul dintre oferta i cererea de mrfuri n cadrul pieei. 3. Fracionarea cantitilor mari de mrfuri pe care le livreaz producia, formarea sortimentelor comerciale i asigurarea micilor partizi care urmeaz a fi puse la dispoziia consumatorilor. 4. Transferul mrfurilor ctre toate zonele i punctele de consum indiferent de deprtarea i gradul de izolare pentru a fi vndute consumatorilor 5. 6. Crearea condiiilor de realizare efectiv a actului de vnzare cumprare Promovarea produselor prin diferite tehnici (publicitate la locul vnzrii, merchandising, publicitate n mass-media, distribuire de mostre), care s genereze dorina de cumprare i s determine actul de cumprare.
3

7.

Cercetarea nevoilor utilizatorilor, a sugestiilor acestora, a capacitilor de cumprare, a gradului de instruire, a obiceiurilor de consum, precum i a altor asemenea aspecte care stau att la baza cererii de mrfuri, ct i la baza fundamentrii politicilor comerciale.

1.2 Firma de comer Firma, n general, poate fi definit ca un grup de persoane, constituit pe baza unor criterii economice, sociale, tehnice i tehnologice etc. ce deruleaz procese de munc, concretizate n obinerea de bunuri economice n anumite condiii de eficien. Obiectivul fundamental al firmei l reprezint obinerea de ct mai mult profit. Abordat sistemic, firma prezint o serie de particulariti, precum: a) Este un sistem socio-economic, n sensul c procesele de munc desfurate n cadrul su produc valoare i valoare de ntrebuinare, iar cei care le exercit sunt grupe de persoane (salariai) cu roluri bine definite. b) Este un sistem complex deoarece resursele angajate n realizarea obecivelor sunt variate materiale, umane, financiare, informaionale. c) Este un sistem tehnico-material, situaie generat de multiplele legturi dintre unii factori de producie (materii prime, materiale, echipamente), ce conduc la dependena tehnologic dintre subdiviziunile organizatorice. d) Este un sistem deschis, fiind o component a altor sisteme cu grad de agregare ridicat cu care conlucreaz n domenii variate. Se caracterizeaz prin intrri i ieiri specifice prin care se delimiteaz de alte firme. e) Este un sistem organic-adaptiv, caracteristic generat de adaptarea sa continu, prin schimbare, la condiiile de mediu ambiant, naional i internaional i influenarea comportamentului acestuia din urm. f) Este un sistem predominant operaional, ntruct procesele de execuie sunt determinante cantitativ, acestea dnd consisten obiectului de activitate al firmei. Clasificarea firmelor
Criterii de clafisicare Modul de consituire Tipuri de firme Societi de capitaluri n comandit pe aciuni i pe aciuni, cu rspundere limitat Societi de persoane n nume colectiv, n comandit simpl Private De stat Mixte Firme din sectorul primar: ntreprinderi extractive, agricole Firme din sectorul secundar: ntreprinderi prelucrative Firme din sectorul teriar: ntreprinderi de prestri servicii Firme industriale

Forma de proprietate Apartenena la sectoarele economiei naionale Apartenena la una sau alta

din ramurile naionale

economiei

Apartenena naional

Firme agricole Firme de construcii Firme de transporturi Firme de comer Firme de turism etc. Firme naionale Firme mixte (cu participarea capitalului autohton i a capitalului strin) Firme internaionale Firme multinaionale Firme transnaionale

Firmele de comer ce fac obiectul de studiu al managementului comercial se regsesc ntr-o varietate tipologic extrem de larg. Cea mai popular grupare este cea n raport cu tipul de comer practicat: 1. Firme de comer cu ridicata cele care efectueaz operaiuni de vnzare-cumprare de mrfuri exclusiv cu alte ntreprinderi/firme n scopul revnzrii lor ulterioare 2. Firme de comer cu amnuntul se adreseaz direct consumatorului final i ncheie circuitul economic al mrfurilor 3. Firme mixte cele care desfoar cumulat att comer cu ridicata, ct i cu amnuntul. Comercianii reprezint persoana fizic sau juridic a crei profesie/obiect de activitate este comerul. Pentru a fi considerat comerciant, un agent economic trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: S fac acte de comer; S realizeze acte de comer n mod obinuit; S reprezinte activitatea sa de baz sau accesorie; S acioneze n nume propriu.

2. ntreprinztorul
nfiinarea de firme, indiferent de tipul lor, reprezint, n prezent, unul dintre procesele economice cele mai importante ce condiioneaz funcionalitatea i dezvoltarea unei economii naionale. ntreprinztorul reprezint persoana/grupul de persoane care iniiaz o activitate lucrativ, promovnd schimbarea, inovnd produse pe pia i i asum riscurile inerente afacerii n schimbul unor satisfacii i interese personale. Printre trsturile ce caracterizeaz ntreprinztorul se numr: inovator, lider, asumator de riscuri, independent, energic, tenace i perseverent, original etc. Profesorul Albert Shapero consider c procesul de transformare a unei persoane ntr-un ntreprinztor potenial este influenat de patru variabile: 1. Variabila de situaie - se explic prin ruptura ce poate interveni n forele dinamice (interne i externe) care ne menin pe loc. n general, aceste fore dinamice ne asigur un echilibru acceptabil sau chiar confortabil; dac ns intervine o ruptur a acestui echilibru din cauza unor factori negativi (de exemplu, transferul ntr-un alt ora unde nu vrem s mergem, concedierea unor colegi etc.) dar i a unor factori pozitivi (de exemplu, ncurajarea din partea prietenilor, a familiei, potenialilor clieni etc.) se produce o deplasare a forelor dinamice care va impune realizarea unui nou echilibru. Acest proces favorizeaz un individ s devin creator, ntreprinztor, situaie n care s-i gseasc un nou echilibru. 2. Variabila psihologic se concretizeaz prin predispoziia la aciune dat de anumite trsturi ale personalitii care fac din nevoia de independen lucrul cel mai important pentru anumite persoane. 3. Variabila sociologic. ncrederea n actul de creaie se manifest la persoanele care pot s se imagineze n postura unui ntreprinztor, sau care se identific cu persoane care deja au avut o reuit n procesul de creaie, care au creat ntreprinderi prospere. Experiena profesional sau ntr-un proces de creaie poate s ntreasc ncrederea unei persoane n actul de creaie a unei noi ntreprinderi. 4. Variabila economic se concretizeaz n disponibilitatea resurselor (spaii, materii prime, mn de lucru, resurse financiare, maini etc.).

3. Managementul comercial
Managementul comercial reprezint o component important a tiinei managementului, o parte apreciabil a literaturii de management fiind consacrat acestui domeniu. Termenul comercial subliniaz faptul c aceast disciplin se bazeaz pe aplicabilitatea conceptelor i metodelor managementului n cadrul firmelor de comer. Managementul comercial studiaz procesele i relaiile de management din firmele comerciale n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz i conceperii de noi metode i tehnici de conducere prin care s se asigure creterea competitivitii, eficienei i eficacitii activitii firmelor comerciale. La baza derulrii managementului n cadrul firmelor comerciale stau o serie de principii generale i principii specifice subsistemelor manageriale. Principiile generale ale managementului comercial au o tripl determinare: a) Una de natur socio-economic principiile sunt dependente de natura i modalitile de producie, de proprietatea asupra mijloacelor de producie i de relaiile de producie. b) O condiionare tehnico-material care const n dependena managementului de caracteristicile obiectelor muncii, mijloacelor de munc ce constituie suportul tehnicomaterial al ncadrrii firmelor n ramuri i subramuri. c) O condiionare uman care rezid n dependena principiilor managementului de componenta activitii umane din fiecare firm Principiile generale reflect nivelul de dezvoltare a tiinei managementului i exprim fundamentele teoretice ce se au n vedere n modelarea de ansamblu a sistemelor de management ale firmei, alctuind mpreun un sistem a crui cunoatere i aplicare sunt indispensabile pentru toi managerii i pentru personalul de specialitate implicat n activitile de conducere ale firmei. Principiile generale ce stau la baza managementului comercial sunt: 1. Principiul asigurrii concordanei dintre parametrii sistemului de management al firmei comerciale i caracteristicile sale eseniale i ale mediului ambiant. Funcionarea i competitivitatea firmei implic o permanent perfecionare a sistemului de management prin corelare i adaptare la situaia efectiv existent n cadrul su, la cultura organizaional i la contextul socio-economic n care i desfoar activitile. 2. Principiul managementului participativ care sugereaz c exercitarea celor mai importante i complexe procese i relaii de management n cadrul firmei ar trebui s se
7

bazeze pe implicarea managerilor, specialitilor i reprezentanilor proprietarilor, apelnd la leadership i la un nou tip de cultur organizaional. 3. Principiul motivrii tuturor factorilor implicai n activitile firmei (stakeholderi). Potrivit acestui principiu, funcionalitatea i profitabilitatea activitilor fiecrei firme depind n mod decisiv de maniera de mbinare a intereselor economice ale factorilor implicai, de natura i formele de exercitare a proprietii, precum i de atitudinea fa de utilizarea unui ansamblu de prghii economice i de alt natur, cum ar fi, de exemplu, motivarea. 4. Principiul eficacitii i eficienei. Dimensionarea, structurarea i combinarea tutuor proceselor i relaiilor de management este necesar s aib n vedere maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile i necuantificabile ale firmei n vederea asigurrii unei competitiviti ridicate. Eficacitatea presupune capacitatea de ndeplinire a obiectivelor i/sau sarcinilor previzionate, n timp ce eficiena presupune realizarea, din activitatea condus, a unor venituri superioare cheltuielilor implicate.

4. Mediul ambiant al firmei comerciale

Mediul ambiant al firmei comerciale include toate elementele exogene firmei de natur economic, tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic, psihosociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor firmei, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor. Influena mediului ambiant asupra firmei comerciale se face printr-un complex de factori: Factorii economici reprezint cea mai important categorie de factori ai mediului ambiant, cu impact semnificativ asupra firmei i constau n ansamblul elementelor de natur econoomic din mediul ambiant cu aciune direct asupra activitilor microeconomice. Exemple: piaa intern, piaa extern, prghiile economico-financiare (mijloace economico-financiare aflate la dispoziia statului pentru intervenia acestuia n economie sistemul de salarizare, politica de impozitare, reglementarea concurenei, a nivelului preurilori tarifelor, normele de calitate a produselor, acorduri comerciale, taxe vamale, rate de schimb valutar, reglementarea muncii, rata dobnzii, rata inflaiei etc.), sistemul bancar i de asigurri, piaa bursier etc. Factorii de management exogeni firmei comerciale totalitatea elementelor manageriale ce influeneaz direct sau indirect unitatea economic. Exemple: strategia naional economic, sistemul de organizare a economiei naionale, modalitile de coordonare, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte firma, calitatea studiilor, metodelor i tehnicilor manageriale furnizate de tiin etc. Factorii tehnici i tehnologici se refer la nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru cumprare, calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziionate, calitatea cercetrilor tehnice la care firma are acces, numrul i calitatea brevetelor i licenelor disponibile etc. Aceast categorie de factori i pune amprenta asupra gradului de nzestrare tehnic a muncii i asupra ritmului de modernizare a produselor i tehnologiilor firmelor. Factorii demografici se refer la numrul populaiei, structura socioprofesional, ponderea populaiei ocupate, populaia activ, rata natalitii i a mortalitii, durata medie de via etc. Factorii socioculturali: structura social a populaiei, ocrotirea sntii, sistemul de invmnt, cultura, tiina, sistemul de valori etc.

Factorii politici acioneaz direct sau indirect asupra firmei prin politica economic, social, politica extern, politica Uniunii Europene i a altor organisme politice internaionale. Factorii naturali (ecologici): resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaia, fauna etc. Factorii juridici sunt reprezentai de ansamblul reglementrilor juridice cu influen direct/indirect asupra firmei i a managementului acesteia. Exemplu: legi decrete, hotrri guvernamentale, ordine ale minitrilor, deciziile prefecilor, ale consiliilor locale etc.

James D. Thompson a constatat c sub aciunea factorilor de mediu, firmele au trei opiuni principale: S se adapteze la mediu S schimbe mediul n favoarea lor S-i schimbe total/parial orientarea.

Dincolo de factorii menionai mai sus, care compun mediul extern al organizaiei, la nivelul fiecrei firme, vorbim de un mediu specific reprezentat de ansamblul elementelor externe (organizaii, grupuri, persoane) care influeneaz firma ntr-un mod mult mai direct i mai evident. Mediul specific al unei firme variaz n funcie de natura produselor i serviciilor oferite, precum i de localizarea acesteia. Principalele elemente ale mediului specific sunt reprezentate de clienii organizaiei, de concuren, de furnizori, de piaa forei de munc i de autoritile locale. Clienii sunt acele persoane care cumpr produsele i/sau serviciile oferite de firma comercial. n prezent, firmele sunt din ce n ce mai preocupate de satisfacerea necesitilor consumatorilor. Ele acord o atenie deosebit calitii produselor i serviciilor, cutnd metode care s-i mulumeasc pe clieni mai bine dect celelalte firme. Concurena este reprezentat de totalitatea firmelor care ofer aceleai produse sau servicii. O firm nu trebuie doar s-i analizeze foarte bine concurenii actuali, ci trebuie s identifice i s-i cunoasc i pe cei poteniali. Furnizorii reprezint acele persoane sau organizaii care ofer resursele de care are nevoie o firm pentru a-i desfura activitatea. Unele firme apreciaz c este mai bine s aib un numr mare de furnizori, n timp ce altele consider c este mai profitabil ca numrul furnizorilor s fie mai redus. Ambele variante prezint att avantaje, ct i dezavantaje. n primul caz, datorit faptului c fiecare furnizor ofer doar o mic parte a resurselor necesare firmelor, acestea nu sunt vulnerabile n faa furnizorilor, dar nici nu beneficiaz de discounturi. Cnd depind ns de mai puini furnizori, firmele
10

se bucur de reduceri ale preurilor resurselor, au avantajul faptului c furnizorii le satisfac mai bine cerinele, dar sunt expuse riscului de a rmne fr mrfuri/materii prime cnd furnizorii sunt afectai de diferite probleme. Piaa forei de munc cuprinde totalitatea persoanelor care pot fi angajai ai firmei. Capacitatea de a atrage, motiva i reine resursele necesare desfurrii activitii potrivit scopului pentru care s-a nfiinat, este crucial pentru o firm. Autoritile de stat (locale sau centrale) reprezint acele organizaii care aplic i urmresc respectarea legilor la nivel local sau central.

11

5. Mediul intern al firmei comerciale cultura organizaional

Cultura organizaional reprezint un sistem de valori, idealuri, ateptri, credine i reguli de conduit comune care predomin n rndul membrilor unei organizaii i care condiioneaz direct i indirect performanele acesteia. Spre deosebire de cultura organizaional, climatul organizaional reprezint starea de spirit care predomin ntr-o anumit perioad la nivelul personalului unei firme i care este determinat, n special, de cultura organizaional i de evoluiile recente economice i manageriale. 5.1 Factorii determinani ai culturii organizaionale Asemenea mediului specific al firmelor, i cultura organizaional difer de la firm la firm, sub influena mai multor variabile sau factori. n raport cu proveniena lor, acetia se pot mpri n dou mari categorii: factori de influen externi i factori de influen interni. Printre cele mai importante variabile externe se numr cultura naional, mediul economic, mediul juridico-instituional etc. Cultura organizaiei nu poate fi abordat independent de cultura rii n care funcioneaz firma sau de cultura rii din care provine, fapt tot mai evident n contextul internaionalizrii activitilor economice din ultimele decenii. Avnd n vedere c factorii demografici i socio-culturali, respectiv religia, educaia, procesele de formare a elitelor constituie un fond comun ce determin diferene apreciabile ntre culturile organizaiilor aflate n diferite zone ale globului, cultura naional este considerat una dintre variabilele cu cea mai mare influen asupra culturii organizaionale. Mediul economic reflect starea de funcionalitate i performan a economiei naionale i influeneaz semnificativ aspiraiile, ateptrile, credinele i normele de comportament ale angajailor. Dac n situaii de criz economic, preocuparea privind locul de munc determin un climat organizaional tensionat i comportamente marcate de team, n fazele de relansare i cretere a economiei, cnd perspectivele se schimb, problemele, atitudinile i comportamentele angajailor vor fi cu totul altele. Mediul juridico-instituional este reprezentat de ansamblul legilor, ordonanelor, metodologiilor i instituiilor pe care statul le pune n oper n fiecare ar, pentru a stabili principalele reguli de nfiinare, funcionare, dezvoltare i lichidare a firmelor. Cnd mediul juridico-instituional este coerent i favorizant performanelor firmelor, toate procesele din cadrul acestora, inclusiv cele aferente culturii organizaionale, vor nregistra evoluii pozitive. Cnd ns, mediul juridic este incomplet i insuficient armonizat i nu are n vedere cu precdere obinerea de performane economice, cultura organizaional urmrete n principal protejarea membrilor firmei i n mai mic
12

msur creterea eficienei acesteia. Influena mediului juridico-instituional asupra culturii organizaionale poate fi surprins cu uurin n cazul companiilor multinaionale care, dei dezvolt o politic prin care ghideaz activitatea filialelor aflate n spaii geografice diferite, nu pot s nu in seama de specificul legislaiei locale. Astfel, reglementrile privind salariile, drepturile de concediu, durata zilei i a sptmnii de lucru, protecia social etc. pot dezvolta perspective, comportamente, atitudini i valori diferite n filiale din diferite ri. n ceea ce privete factorii interni ce i pun amprenta asupra culturii organizaionale acetia sunt: - Fondatorii i proprietarii firmei. Acetia pot exercita o influen important asupra culturii organizaionale a firmei cnd firma se afl n proprietatea unei persoane sau a unui numr restrns de indivizi. - Istoria i tradiia firmei. Cu ct aceasta este mai ndelungat i complex, cu att influena sa asupra culturii organizaionale este mai puternic, extinznd sfera de cuprindere, consistena i impactul miturilor, ritualurilor etc. Totodat, istoria confer continuitate, prestigiu i for de influenare elementelor culturii organizaionale, amplificndu-i att stabilitatea, ct i ineria la schimbri. Modul n care a fost nfiinat organizaia ca firm particular, instituie public sau mixt transmite n timp o serie de valori, perspective i concepii. n firmele cu caracter familial, de exemplu, exist o puternic opoziie fa de recrutarea i promovarea managerilor provenii din afara companiei. Valorile sunt, n acest caz, centrate pe loialitate i disciplin, iar concepiile de baz provin dintr-un management paternalist. Normele, regulile i procedurile stabilite la un moment deliberat, sunt consolidate nu numai prin obiceiuri i experien, dar i prin tendina oamenilor de a se opune schimbrilor. - Dimensiunea organizaiei exprimat, de regul, prin cifra de afaceri, valoarea capitalului i/sau numrul personalului, determin amploarea i complexitatea culturii organizaionale. Cu ct dimensiunea unei firme este mai mare, cu att se amplific i se diversific cultura organizaional, devenind din ce n ce mai dificil de perceput i de modelat. Organizaiile de dimensiuni mari, cu multe filiale sau sedii rspndite pe o arie geografic extins, pot genera concomitent mai multe tipuri de culturi care, dei coexist n cadrul unei culturi dominante, pot intra deseori n conflict. Organizaiile de dimensiuni mici, n schimb, promoveaz o cultur omogen i stabil, cu o puternic nrdcinare n obinuine i mentaliti, a valorilor i concepiilor de baz. - Tehnica i tehnologia utilizat constituie un alt factor ce poate influena cultura organizaional a unei firme. Astfel, tendina de amplificare a automatizrii flexibile, a informatizrii i robotizrii proceselor de producie determin o reducere relativ a forei de munc necesare, respectiv o diminuare a intensitii i frecvenei raporturilor umane, ceea ce are consecine directe asupra coninutului i dinamicii culturii organizaionale. Pe de alt parte, n firmele din domeniul
13

serviciilor, sistemele informatice existente la nivelul ntregii organizaii determin, din contr, o intensificare a comunicrii i relaiilor dintre angajai, o diminuare chiar a distanei ierarhice. - Situaia economic a firmei influeneaz cultura organizaional prin mrimea i accesibilitatea resurselor pentru salariai, prin restriciile, respectiv, facilitile economice practicate, prin intensitatea stresului economic asupra evoluiei firmei i a salariailor din cadrul su. - Faza ciclului de via a firmei. n fiecare faz, cultura organizaional prezint parametri i dinamici parial diferite ce trebuie luate n considerare. - Managerii constituie o variabil care marcheaz substanial cultura organizaional prin intermediul culturii manageriale iar influena tinde s se amplifice din ce n ce mai mult, n condiiile profesionalizrii managementului. - Angajaii. Numrul, pregtirea, vrsta, sexul i temperamentul angajailor sunt parametri umani care marcheaz n multiple i diverse moduri sistemul de valori al personalului, cerinele, ateptrile i aspiraiile sale, normele i comportamentul organizaional. - Scopurile i obiectivele organizaiei, ncorporate, de regul, n strategii i politici mai mult sau mai puin coerente i realiste, influeneaz cultura organizaional, att atunci cnd sunt exprimate i explicate angajailor, ct mai ales atunci cnd sunt ambigue. Stabilirea precis a scopurilor i obiectivelor organizaiei i armonizarea lor cu scopurile i obiectivele salariailor constituie premise importante ale remodelrii culturii organizaionale. - Sistemul de management, prin caracteristicile sale metodologico-manageriale, decizionale, informaionale i structural-organizatorice, are o puternic influen asupra configuraiei culturii organizaionale. Ca regul, un sistem de management bine cristalizat, cu o ridicat funcionalitate, bazat pe o motivare pozitiv i eficace a angajailor i a diferitelor grupuri din cadrul firmei, faciliteaz formarea unei culturi organizaionale puternice i a unui climat organizaional optimist. Capacitatea managerilor de a proiecta i implementa sisteme manageriale performante i, implicit, culturi organizaionale competitive i flexibile, este reflectarea direct a profesionalismului lor. 5.2 Formele de manifestare a culturii organizaionale n cadrul organizaiilor se pot ntlni dou forme ale culturii: cultura observabil i cultura de baz. Componentele observabile ale culturii sunt reprezentate de aspectele pe care un vizitator, un client sau un angajat le poate remarca n timpul unei vizite n cadrul organizaiei. Aceste aspecte se refer la modul n care se mbrac angajaii, la modul n care i aranjeaz locul de munc, la modul de adresare i de comportament al lor, la natura conversaiilor purtate etc.

14

Componentele observabile pot fi structurate n urmtoarele elemente: simboluri, norme comportamentale, istorioare i mituri organizaionale, ritualuri i ceremonii. Simbolurile reprezint obiectele, evenimentele, formulele prin intermediul crora se pot transmite diferite idei. Aceste simboluri reflect filosofia, valorile, credinele sau ateptrile angajailor firmei i servesc pentru a exprima anumite concepii i a promova anumite comportamente n cadrul organizaiei. Un exemplu de simbol utilizat n cadrul unei companii productoare de bunuri electrocasnice este reprezentat de o insign n forma literei Q, purtat de toi angajaii firmei, pentru a accentua una dintre valorile principale ale companiei: calitatea (quality) tuturor produselor oferite. Valoare simbolic pot avea modul de amenajare a unei ntreprinderi, mobilierul utilizat, vestimentaia angajailor etc. Dotarea slii de edine cu o mas rotund sau oval, de exemplu, poate sugera ideea de participare i de aciune n grup, n timp ce un birou imens al directorului general i mobila pretenioas sau tablourile acestuia pot indica accentul pus pe ierarhie i o viziune autocratic asupra managementului. Istorioarele i miturile organizaionale. Istorioarele reprezint naraiuni bazate pe evenimente adevrate, care au rolul de a sublinia diferite idei. Acestea contureaz anumite trsturi organizaionale i onoreaz virtuile i faptele eroilor, oferind exemple de urmat n situaii asemntoare sau ambigue. Totodat, istorioarele pot prezenta anumite situaii organizaionale ce implic tensiune ntre valori opuse iar rezolvarea relatat constituie modalitate de a fortifica organizaia, dezvoltnd anumite comportamente. n general, istorioarele sunt de dat relativ recent i pot constitui un puternic instrument cultural, deoarece pot fi generate de managerii care doresc s obin un anumit efect. Crearea unor istorioare n scopul ncurajrii unui anumit comportament impune ns o mare atenie din partea liderilor, deoarece acestea pot avea efecte neprevzute. Robert Maxwell, preedintele unei companii britanice, renumit pentru crearea deliberat de poveti cu scopul de a sublinia principiile sale de management, a ajuns, de cteva ori, el nsui personajul principal al unor anecdote care i-ar fi putut influena negativ credibilitatea ca manager. Astfel, dorind s demonstreze intransigena sa fa de angajaii care i iau pauze prea dese, cnd a trecut odat grbit pe culoarele firmei i a ntlnit un individ ce fuma sprijinit de un perete, l-a chemat imediat n biroul su i l-a ntrebat ce salariu are. Dup ce a aflat suma, Maxwell a scos banii din buzunar i l-a pltit, spunndu-i c este concediat pentru c a fumat i i-a pierdut timpul pe hol, i i-a cerut s prseasc imediat cldirea. Problema este c n momentul n care ieea, cineva l-a auzit pe proasptul concediat murmurnd: Foarte generos. N-am lucrat niciodat[ pentru ei Eu sunt angajatul firmei care asigur curenia birourilor. Miturile sunt tot un tip de naraiuni ale cror origini se afl ns n trecutul ndeprtat al firmei, evenimentele prezentate asemnndu-se foarte puin cu cele ce pot avea loc n prezent. Aceste mituri
15

au propria lor evoluie i nu sunt create. Prin urmare, tot ceea ce pot face managerii este s accentueze unele mituri i s evite rspndirea altora, care pot avea efecte negative asupra performanelor organizaiei, aa cum s-a ntmplat, de exemplu, n cazul companiei British Telecom. ntrebat de ce modul de funcionare al telefoanelor publice era att de precar n Londra, dei n New York, acest lucru nu reprezenta o problem, unul dintre managerii companiei britanice a spus: Foarte simplu. n New York, Mafia utilizeaz telefoanele publice pentru a nu putea fi urmrit de FBI. Dac cineva este prins distrugnd telefoanele publice din New York, Mafia l pedepsete. Concluzia desprins a fost c, nebeneficind de ajutorul mafiei pentru a proteja telefoanele publice, British Telecom nu avea cum s le poat menine n stare de funcionare. Managerii companiei nu numai c au permis rspndirea unui mit, dar chiar l-au folosit o perioad destul de ndelungat pentru a justifica starea deplorabil n care se aflau telefoanele publice. n cele din urm, refuznd s mai admit explicaia devenit un mit, unul dintre managerii tineri ai companiei a reuit s remedieze problema, asigurnd nu numai buna funcionare a telefoanelor publice, dar i profitabilitatea acestora. Prin urmare, istorioarele i miturile organizaiei constituie folclorul firmei i sunt menite s ofere modele de comportament pentru angajaii si. Frecvent ele se refer la eroi cu roluri majore n evoluia organizaiei. Eroii unei firme sunt persoanele care, datorit actelor, atitudinilor sau calitilor lor, intr n memoria colectivitii. Deseori, eroi devin fondatorii firmelor sau persoanele care au adus succesul unor organizaii aflate n situaii critice. De semenea, sunt percepui ca eroi angajaii care fac dovada unor competene sau a unor aptitudini ieite din comun. Pot fi eroi att fotii conductori ai unor firme, ct i liderii n exerciiu. Eroii au calitatea de a personaliza organizaia, oferindu-i o anumit identitate. Totodat, acetia furnizeaz o serie de modele de comportament pentru membrii firmei. George Eastman, de exemplu, reprezint unul dintre principalii eroi ai firmei Kodak, fiind nu numai ntemeietorul su dar i cel care i-a adus renumele de cel mai mare vnztor pe cele mai importante piee ale lumii. Eastman nu este ns singurul erou al companiei. n foaierul de la etajul 6 al cldirii Building Twenty, aflat n cartierul central al companiei Eastman Kodak din Rochester, New York, sunt expuse ase panouri. Fiecare panou are ca titlu una dintre cele ase mari idei care au stat la baza dezvoltrii companiei i prezint fotografia persoanei care a contribuit cel mai mult la aplicarea n practic a ideii respective. Ritualuri i ceremonii. Un ritual este un set planificat i elaborat de activiti ce au rolul de a transmite anumite valori sau de a promova anumite comportamente, n vederea fortificrii lor n cadrul organizaiilor. Potrivit lui Harison Trice i Janice Beyer, n cadrul unei organizaii se manifest ase tipuri de ritualuri: de pasaj (de trecere), de degradare, de mplinire (performan), de rennoire, de reducere a conflictelor i de integrare.
16

Fiecare dintre aceste ritualuri servete atingerii anumitor scopuri importante pentru organizaie. Astfel, ritualul de mplinire i propune s ncurajeze eforturile individuale i de grup, demonstrnd c salariaii pot obine performane i c acestea vor fi rspltite, iar ritualul de integrare urmrete s dezvolte angajailor sentimentul de apartenen la grup. Majoritatea ritualurilor se finalizeaz n mod plcut, ntr-un cadru festiv, prin ceremonii. Se pot meniona, de exemplu, ceremoniile sau ntlnirile planificate sau spontane, ce au ca scop celebrarea unui anumit eveniment important din viaa firmei sau obinerea anumitor performane. Cultura de baz. Orice grup are tendina de a da natere unor credine, valori i norme colective care nu sunt ntotdeauna explicite i care formeaz cultura de baz. Aceste credine, valori i norme colective reprezint esena culturii organizaionale, toate celelalte componente vizibile dezvoltndu-se i consolidndu-se ca urmare a promovrii i meninerii culturii de baz. Promovarea unor valori pozitive, explicite, la care s adere toi membrii organizaiei este esenial pentru meninerea unei culturi organizaionale puternice. Din acest motiv, valorile sunt, de regul, larg popularizate prin intermediul declaraiilor formale ale misiunii i obiectivelor firmei. Organizaiile de succes se concentreaz asupra unui numr mic de valori durabile, precum: performan, inovaie, responsabilitate social, integritate, angajament din partea salariailor, grij fa de clieni i munc n echip. 5.3 Tipuri de culturi organizaionale Charles Hardy a observat existena unei corelaii ntre caracteristicile culturale ale unei firme i structura organizatoric a acesteia. El a identificat patru tipuri de culturi, crora le corespund anumite structuri organizatorice specifice. Cultura concentrat pe putere este proprie organizaiilor cu o structur divizat pe funciuni sau pe produse. n aceste organizaii exist departamente de vnzri, producie, finane etc. i chiar divizii de produse sau uniti strategice de afaceri. Hardy reprezint acest tip de cultur sub forma unei pnze de pianjen, n care liniile radiale ce pornesc din centrul acesteia sunt reprezentate de funciuni i departamente iar nivelurile de autoritate sunt date de cercuri concentrice. Cu ct poziia unei persoane se ndeprteaz de centrul structurii cu att autoritatea i influena sa n organizaie sunt mai slabe. Funcionarea organizaiei depinde exclusiv de deciziile centrului. Deciziile pot fi adoptate rapid dar calitatea lor este afectat de abilitile managerilor situai pe cercul interior. Acestea se bazeaz n mare msur pe empatie, afinitate i ncredere, att la nivelul organizaiei, ct i n relaiile cu furnizorii, clienii etc.

17

n cadrul unei asemenea culturi, angajaii nva s respecte cerinele i ateptrile efului i ale organizaiei. Ei sunt recompensai n raport cu efortul, succesul sau gradul de aderare la sistemul de valori al organizaiei. Valorile unei organizaii cu structur de tip pnz de pianjen se concentreaz asupra performanelor individuale, egocentrismului, rezistenei fizice i psihice. Ritualurile promovate au, n general, rolul de a sublinia diferenele de roluri i de statut ntre membri, fr a se da importan stimulrii sentimentului de apartenen la grup. Climatul dur, competitiv este extrem de neplcut, ns foarte eficient n realizarea obiectivelor. Cultura concentrat pe rol se dezvolt n organizaiile mari, birocratice, n care funcionarea este asigurat de realizarea inerial a anumitor roluri specializate de ctre angajai. Hardy reprezint acest tip de cultur sub forma unui templu, n care departamentele specializate ale organizaiei formeaz coloanele iar coordonarea activitii se realizeaz de ctre managerii situai pe acoperiul templului, care reprezint sursa de putere. Valorile culturale ale acestei organizaii graviteaz n jurul raionalitii, logicii, respectrii disciplinei i stabilitii. Atmosfera este relativ calm i protectoare pentru angajai, asigurndu-le posibilitatea unei specializri profesionale. Persoanele ambiioase ns, consider acest mediu cultural nesatisfctor. Ele fie vor aspira ctre sursa de putere, fie vor prsi organizaia. Organizaiile cu o structur de tip templu pot fi eficiente n medii stabile, dar sunt ineficiente n mediile dinamice, din cauza adaptrii lente la schimbare. Promovarea unei culturi concentrate pe rol poate avea afecte benefice n organizaiile din domeniul transporturilor aviatice sau feroviare, unde respectarea disciplinei i a programrii curselor este esenial. n schimb, acest tip de cultur nu este suficient de fexibil i de orientat ctre ndeplinirea cerinelor clienilor. Cultura concentrat pe sarcini urmrete distribuirea sarcinilor potrivit potenialului intelectual i profesional al angajailor. Acest tip de cultur corespunde unei structuri de tip reea care se caracterizeaz prin faptul c, la soluionarea unei probleme particip angajai i sunt atrase resurse din diferite pri ale organizaiei. Dup soluionarea problemei, angajailor li se repartizeaz alte sarcini, discontinuitatea fiind trstura de baz a activitii lor. Competena profesional reprezint sursa de autoritate a indivizilor. n cadrul acestei culturi, personalul dispune de autonomie n alegerea modalitilor de realizare a sarcinilor. Valorile culturale promovate sunt creativitatea, lucrul n echip, realizarea obiectivelor comune naintea celor individuale, ncrederea n oameni, autodirijare i nivel ridicat de responsabilizare. Cultura concentrat pe sarcini este ideal pentru firmele de consultan, de publicitate sau pentru departamentele de cercetare-dezvoltare din cadrul diferitelor organizaii. Cu toate acestea, promovarea acestui tip de cultur poate implica costuri ridicate, deoarece realizarea sarcinilor se bazeaz pe numeroase edine i discuii, pe ncercri i pe nvare din experien.

18

Cultura concentrat pe persoan acord o importan major individului, n detrimentul organizaiei ca ansamblu. Structura i organizaia nsi sunt puse n slujba intereselor individuale. ntr-o asemenea cultur, individul poate oricnd prsi organizaia, dar aceasta nu l poate disponibiliza. De regul, rolul acestor organizaii (denumite i organizaii de tip roi) este de a furniza infrastructura necesar membrilor si (spaii de lucru, telefoane, echipamente) pentru desfurarea activitii lor specifice. Valorile culturale promovate n cadrul acestor organizaii in de performan, individualism, indiferen fa de organizaie, iar membrii lor fac ceea ce tiu mai bine i sunt consultai n problemele n care sunt experi. Acetia privesc organizaia ca pe un cadru n care i pot desfura activitatea, aducnd totodat un anumit beneficiu proprietarilor firmei. Perceperea sistemului de valori, a aspiraiilor i ateptrilor salariailor din organizaie, a specificului comportamentelor organizaionale implicate, asigur o baz informaional net superioar pentru decizii mai fundamentate i aciuni superior operaionalizate n organizaie. Informaiile referitoare la specificul culturii organizaionale dintr-o firm determin plusuri funcionale i implicit rezultate la nivelul tuturor componentelor sistemului de management metodologic, decizional, informaional i organizatoric. Aceste plusuri se vor reflecta n amplificarea funcionalitii de ansamblu a organizaiei i a performanelor sale economice, consolidndu-i poziia pe pia i favoriznd o dezvoltare competitiv pe termen lung.

19

6. Strategia firmei comerciale

6.1 Componente strategiei Strategia reprezint ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv, potrivit misiunii organizaiei. Componentele majore ale strategiei unei firme sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, opiunile strategice, resursele, termenele i avantajul competitiv. Misiunea organizaiei const n prefigurarea strii sale pe termen lung, enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a concepiei (filosofiei) privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de organizaii similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa deservit. Obiectivele fundamentale sunt acele obiective care au n vedere orizonturi ndelungate, de regul 3-5 ani, i care se refer la ansamblul activitilor firmei sau la componentele majore ale acesteia. Opiunile strategice reprezint abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri apreciabile dintre activitile firmei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice. Acestea reflect direciile generale de aciune pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite i sensul n care vor evolua toate activitile care formeaz obiectul strategiei respective. Resursele materiale, umane, informaionale i financiare se refer la activele i capitalul companiei, energia, fora de munc etc. necesare realizrii obiectivelor i opiunilor strategice. Termenele strategice stabilesc perioada de operaionalizare a strategiei, precizndu-se i data declanrii i finalizrii opiunilor strategice. Avantajul competitiv const n realizarea de ctre o firm a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele concurenilor. Potrivit lui Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se reduce, n esen, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se difereniaz prin calitile sale, de produsele similare oferite de ceilali sau majoritatea concurenilor. Managementul strategic reprezint o nou form de management bazat pe strategie, prin care managerii urmresc s asigure evoluia i performanele organizaiei pe termen lung, accentul punndu-se pe formularea riguroas a strategiei, pe implementarea sistemic i eficace i pe evaluarea continu a acesteia.
20

Managementul strategic reprezint mai mult dect strategia organizaiei, nu se rezum doar la formularea i implementarea acesteia, ci constituie un proces prin care au loc revizuirea, actualizarea i adaptarea permanent a deciziilor ce vizeaz viitorul firmei, n funcie de evenimente majore, interne sau externe, ce apar pe parcurs i nu au fost sau nu au putut fi luate n considerare n momentul formulrii opiunilor strategice majore. 6.2 Metode de analiz strategic a firmei Principalele metode de analiz strategic a firmei, prezentate n continuare sunt: Analiza SWOT Analiza concurenial Analiza diagnostic

Analiza SWOT este probabil una dintre cele mai cunoscute metode utilizate n domeniul managementului strategic i al marketing-ului. Denumirea sa provine de la iniialele celor patru aspecte analizate: strengths (puncte forte), weaknesses (puncte slabe), opportunities (oportuniti) i threats (ameninri). n cadrul analizei SWOT, punctele forte reprezint caracteristicile interne ale firmei, care-I permit s-i mbunteasc competitivitatea, iar punctele slabe reprezint trsturile datorit crora firma poate deveni vulnerabil la o micare strategic a concurenilor. Oportunitile reprezint condiiile de mediu care ofer posibiliti semnificative de mbuntire a competitivitii organizaiei n raport cu concurenii si. Ameninrile reprezint pericole poteniale, respectiv condiiile de mediu cu perspective semnificative de subminare a competitivitii organizaiei. Elementele studiate n cadrul analizei SWOT (I) Puncte forte Calificarea corespunztoare a personalului Resursele financiare suficiente Deinerea unei competene distinctive n raport cu concurenii Aprecierea favorabil din partea clienilor Deinerea unei poziii de lider sau de vrf pe pia Strategii bine fundamentate Costuri reduse Campanii de publicitate eficiente i de calitate Calitatea managementului Experiena n domeniu Viteza de reacie decizional la schimbrile Puncte slabe Orientarea strategic neclar Rentabilitate sczut Echipamente nvechite Incompetena profesional i lipsa aptitudinilor manageriale la nivelul conducerii Probleme operaionale interne Eecurile n activitatea de cercetare-dezvoltare Renumele slab pe pia Deteriorarea continu a poziiei competitive Vulnerabilitatea la presiunile concurenei Meninerea unui portofoliu inadecvat de produse Reele de distribuie ineficiente Calitatea necorespunztoare a marketingului
21

din mediu Cultura organizaional adevat strategiei

Incapacitatea finanrii schimbrilor strategice Costurile mai mari dect ale concurenilor Concentrarea asupra problemelor curente defavoarea celor de perspectiv

Elementele studiate n cadrul analizei SWOT (II) Oportuniti externe Formarea de noi piee sau segmente de pia Posibilitile de lrgire a gamei de produse pentru a satisface nevoile n cretere ale clienilor Posibilitile de diversificare prin realizarea unor produse complementare Posibilitile de ncheiere a unor aliene strategice/acorduri avantajoase Depirea barierelor n calea pstrunderii pe piee externe mai atractive Manifestarea unor tendine de stagnare sau regres la firmele concurente Dezvoltarea rapid a pieei Ameninri externe Apariia pe pia a unor concureni cu costuri mai reduse Extinderea pe pia a produselor de substituie Dezvoltarea lent a pieei Modificrile nefavorabile ale cursului de schimb valutar, a politicilor comerciale i vamale Adoptarea unor reglementri legislative cu caracter restrictiv sau cu impact nefavorabil Vulnerabilitatea la crize economice i la ciclul afacerilor Recesiunea economic la nivel naional sau internaional Schimbri ale nevoilor consumatorilor Putere tranzacional n cretere a clienilor i furnizorilor Modificri demografice nefavorabile

Analiza concurenial presupune att urmrirea aciunilor competitorilor ct i nelegerea modului n care acetia acioneaz n cadrul pieei n vederea adoptrii unor strategii corespunztoare. Acest metod a fost dezvoltat de Michael Porter care a ncercat s explice structura i intensitatea concurenei n funcie de cinci factori principali: rivalitatea dintre firmele existente, puterea de negociere a furnizorilor, puterea de negociere a clienilor, ameninarea noilor concureni intrai pe pia, ameninarea produselor/serviciilor de substituie. Porter considera c rezultanta acestor cinci fore competitive st la baza strategiilor unei firme, influenndu-i n mod semnificativ performanele. Rivalitatea dintre concureni reflect intensitatea luptei dintre firmele concurente pentru obinerea unei anumite poziii pe pia i se poate manifesta prin utilizarea unor tehnici speciale precum concurena preurilor, campania publicitar, lansarea de noi produse, lrgirea gamei de servicii etc. Rivalitatea dintre concureni determin scderea profiturilor concurenilor din aceeai ramur de activitate prin scderea preurilor practicate de acetia ori prin creterea costurilor implicate de derularea afacerilor lor. Porter afirma c, cu ct concurena este mai acerb, cu att profiturile poteniale ale celor care activeaz pe piaa respectiv sunt mai reduse. Puterea de negociere a furnizorilor este determinat de msura n care furnizorii pot influena activitatea unei firme prin creterea preurilor de vnzare sau prin scderea calitii produselor i serviciilor oferite. Furnizorii sunt influeni atunci cnd numrul lor este redus sau cnd produsele lor
22

sunt de importan major pentru activitatea clienilor lor. Cu ct este mai mare influena, cu att profiturile clienilor lor vor fi mai reduse. Puterea de negociere a consumatorilor arat presiunea pe care clienii o pot exercita asupra scderii preurilor sau creterii calitii produselor i serviciilor oferite la acelai pre i determin asmuirea concurenilor. Clienii tind s impun condiii atunci cnd achiziioneaz cantii care reprezint o pondere important n totalul vnzrilor firmei sau cnd articolele necesare sunt produse standard n industria respectiv. Ameninarea apariiei pe pia a unor noi concureni se refer la msura n care ali concureni pot ptrunde pe aceeai pia de desfacere. ameninarea depinde de dificultatea ptrunderii pe pia, determinnd un rzboi al preurilor sau creterea costurilor de meninere a poziiei ctigate anterior. Ameninarea apariiei produselor de substituie se refer la posibilitatea ca firme din alte ramuri s ofere produse substituibile celor deja existente. Aceast ameninare reduce posibilitatea creterii preurilor ntr-o anumit ramur. Analiza diagnostic (diagnosticarea) const n investigarea organizaiei i a componentelor sale cu ajutorul unui instrumentar specific, n vederea depistrii cauzale a principalelor disfuncionaliti i puncte forte i, pe aceast baz, formularea de recomandri axate pe cauzele generatoare de puncte slabe i forte. Sunt abordate, aadar, trecutul i prezentul organizaiei, din multiple puncte de vedere economic, managerial, tehnic i tehnologic, social etc. apelndu-se la instrumente specifice de investigare i analiz preluate din diverse domenii ale tiinei.

6.3 Tipuri de strategii

Nr. crt. 1

Criterii de clasificare Sfera de cuprindere

Tipuri de strategii Globale Pariale

Caracteristici principale - se refer la ansamblul activitilor firmei - se caracterizeaz prin complexitate ridicat - se refer numai la anumite domenii de activitate ale firmei - vizeaz, de obicei, cele mai bune sau mai deficitare componente ale firmei - se elaboreaz de managerii firmelor mpreun cu reprezentanii suprasistemelor din care fac parte - specific firmelor de stat - se elaboreaz independent de ctre managementul superior al firmei - sunt specifice firmelor private - stabilesc obiective strategice la nivelul celor

Gradul de participare Integrate a firmei la elaborarea strategiei Independente

Dinamica

De redresare
23

principalelor obiective De consolidare

De dezvoltare

Sfera oferite

produselor De specializare De diversificare Ofensive

Poziia de pia

Defensive

Modul de obinere a De reducere a avantajului costurilor competitiv De difereniere a produsului De gsire a unei nie pe pia De cretere a calitii produsului

stabilite ntr-o perioad anterioar, dar superioare obiectivelor stabilite n perioada imediat precedent - stabilesc obiective strategice cantitative la nivelul celor stabilite n perioada precedent, dar superioare din punct de vedere calitativ realizrilor anterioare - stabilesc obiective superioare obiectivelor din perioadele anterioare att din punct de vedere cantitativ, ct i calitativ - urmresc restrngerea gamei de produse oferite - urmresc lrgirea gamei de produse oferite - stabilesc obiective de ptrundere pe noi piee sau creterea ponderii pe care o deine firma pe pieele pe care este prezent - stabilesc obiective prin care se urmrete renunarea la unele piee sau diminuarea ponderii pe care o deine firma pe anumite piee - stabilesc obiective de reducere a costurilor de producie, care s permit o reducere a preului produselor fa de firmele concurente - urmresc diferenierea produsului de produsele concurenei, de regul prin creterea funciilor ndeplinite de acesta - stabilesc obiective privind satisfacerea unui segment de consumatori bine delimitat n cadrul pieei - urmresc obinerea de produse superioare din punct de vedere calitativ fa de concureni

6.4 Elaborarea i implementarea strategiilor n firmele comerciale Proiecia viitorului firmei comerciale, sub forma strategiei, se realizeaz pe baza unui ghid structurat n trei etape importante: I. Fundamentarea strategiei. Practica i teoria managerial demonstreaz c pentru a concepe strategii i politici raionale, firma comercial trebuie s in seama de o serie de elemente, numite premise ale strategiei: Luarea n considerare a fazei ciclului de via n care se afl firma Diferenierea strategiei n funcie de tipul de produse oferite Identificarea i luarea n considerare a intereselor tuturor stakeholderilor firmei comerciale Evidenierea particularitilor sectorului comercial i luarea n considerare a vrstei i gradului de dezvoltare a acestuia Asigurarea continuitii procesului strategic
24

Viziune sistemic asupra firmei comerciale i mediului su ambiantAsigurarea flexibilitii procesului strategic pentru ca acesta s reflecte evenimentele majore (interne i externe) care apar pe parcurs i care nu pot fi avute n vedere n momentul formulrii opiunilor strategice majore. Internaionalizarea activitilor economice i procesul de globalizare Transferul internaional de know-how managerial

Principalele modaliti de fundamentare a strategiei sunt: a) Identificarea i luarea n considerare a prognozelor tiinifice, tehnice, comerciale, financiare, manageriale privind mediul n care evolueaz firma; b) Realizarea studiilor de diagnosticare i analiz SWOT; c) Realizarea studiilor de marketing i analiz concurenial; d) Realizarea de studii ecologice. II. Elaborarea strategiei presupune: Formularea misiunii firmei comerciale; Precizarea obiectivelor fundamentale; Stabilirea principalelor opiuni strategice; Dimensionarea resurselor necesare; Fixarea termenelor intermediare i finale de realizare a obiectivelor; Stabilirea avantajului competitiv; Precizarea configuraiei de ansamblu a strategiei globale i stabilirea strategiilor pe domenii; III. Formularea politicilor globale i pariale ale firmei comerciale. Implementarea strategiei implic ntr-o prim faz pregtirea climatului din cadrul firmei comerciale, asigurarea condiiilor umane, materiale, financiare etc. pentru operaionalizarea strategiei (pregtirea implementrii strategiei). Totodat, nainte de operarea schimbrilor strategice se realizeaz remodelarea integral/parial a sistemului de management al firmei. se trece apoi la operaionalizarea schimbrilor strategice preconizate, n final procedndu-se la evaluarea rezultatelor strategiei i la conceperea i operaionalizarea unor mbuntiri ale procesului strategic.

25

7. Sisteme, metode i tehnci de management utilizabile n firmele comerciale

7.1 Managementul prin obiective Managementul prin obiective (MBO) reprezint instrumentul managerial axat pe determinarea reguroas a obiectivelor i derivarea acestora pn la nivelul posturilor i executanilor, implicate nemijlocit n stabilirea lor i corelarea recompenselor/sanciunilor cu gradul de realizare a acestor obiective. Bazndu-se pe implicarea personalului organizaiei n stabilirea i realizarea obiectivelor, pe promovarea motivrii n strns legtur cu gradul de ndeplinire a obiectivelor, MBO aduce un plus de rigoare n cadrul companiilor i faciliteaz focalizarea eforturilor personalului n direciile dorite de firme. Aplicarea MBO prezint diferene semnificative de la o organizaie la alta, ns etapele sale de baz sunt urmtoarele: 1. Definirea obiectivelor globale ale firmei. Obiectivele la acest nivel au la baz misiunea organizaiei i se refer la rezultate care privesc firma ca ntreg. Sunt obiective strategice, stabilite de managementul de nivel superior. 2. Stabilirea de obiective specifice pentru diferite compartimente i persoane individuale. n aceast etap, coordonarea obiectivelor la diferite niveluri ierarhice este esenial pentru ndeplinirea obiectivelor globale ale firmei. Procesul stabilirii obiectivelor specifice se realizeaz, n general, de la vrf la nivelurile ierarhice inferioare. 3. Formularea planurilor de aciune. Dup ce au fost stabilite obiectivele, trebuie determinate mijloacele necesare atingerii acestor obiective. n esen, un plan de aciune reprezint descrierea a ceea ce trebuie fcut, cum, cnd, unde i de cine, pentru a se atinge obiectivul stabilit. Un plan de aciune faciliteaz atingerea obiectivelor, ajut la identificarea problemelor, la alocarea resurselor i la gsirea celor mai eficiente ci de aciune. Asemenea planuri sunt elaborate de subordonai sub ndrumarea direct a superiorilor. 4. Implementarea planurilor i meninerea autocontrolului. O caracteristic de baz a MBO este aceea c, odat ce au fost stabilite obiectivele i au fost determinate planurile de aciune, indivizilor li se d libertate de aciune. Raiunea este c, tiind ceea ce li se solicit i ct timp, ei vor ti exact s-i mobilizeze efortul pentru ndeplinirea obiectivelor. Superiorii vor trebui doar s-I ajute i s-i indrume pe subordonai, n cazul n care ntmpin dificulti.
26

5. Examinarea periodic a progresului nregistrat. Examinarea periodic este necesar pentru a ne asigura de corectitudinea aplicrii planurilor, astfel nct s se ating obiectivele propuse. Examinarea ofer posibilitatea verificrii conformitii cu planul iniial, identificrii i nlturrii obstacolelor aprute, rezolvrii problemelor. Examinarea periodic creeaz posibilitatea aprecierii corectitudinii obiectivelor i a schimbrii acestora cu unele adecvate. Frecvena examinrii periodice depinde de rapiditatea schimbrii factorilor de mediu, dar, de obicei, planurile se trec n revist trimestrial. 6. Evaluarea performanelor. La sfritul perioadei pentru care s-au stabilit obiectivele, managerii in edine de evaluare a activitii fiecrui angajat. Aceast evaluare se concentraz asupra gradului n care au fost ndeplinite obiectivele stabilite, asupra eecurilor i a cauzelor care au stat la baza lor. n funcie de nivelul realizrilor efective se decide recompensarea individual i colectiv, sau, sancionarea celor responsabili, dac este cazul. Coninutul acestei etape este hotrtor din punct de vedere motivaional, condiionnd ntr-o msur apreciabil modul i rezultatele utilizrii ulterioare a MBO. Totodat, n cadrul edinelor de evaluare pot fi stabilite obiectivele i planurile pentru perioada urmtoare. Managementul prin obiective faciliteaz coordonarea obiectivelor diferitelor subdiviziuni ale organizaiei, dezvolt un climat de creativitate i competitivitate benefice firmei, amplific responsabilitatea fa de realizarea obiectivelor, att pentru manageri, ct i pentru executani, crete motivarea angajailor etc. Concomitent, pe lng avantajele pe care le presupune, MBO are i anumite limite, existnd i eecuri n implementarea sa. Acestea s-au datorat, n special, lipsei de sprijin din partea conducerii de vrf, stabilirii unor obiective inadecvate i lipsei de comunicare ntre diferitele niveluri ierarhice ale organizaiei.

7.2 Managementul prin proiecte ntr-un mediu contextual din ce n ce mai instabil, complex i turbulent, rezist i se dezvolt organizaiile care: inoveaz mai mult gusturile clienilor sunt mai puin stabile, produsele se perimeaz repede, iar acetia reacioneaz pozitiv la inovare inoveaz mai repede trebuie s fie primele pe pia, cu produse/servicii de bun calitate inoveaz mai bine clienii ateapt produse perfect adaptate nevoilor lor inoveaz cu costuri mai reduse ceea ce implic ameliorarea permanent a instrumentarului economic i managerial

27

Acestor patru sfidri majore, organizaia le poate rspunde prin promovarea unui management performant, susinut de managementul prin proiecte. Un asemenea instrument managerial conduce, la o nou organizare a organizaiei, mult mai flexibil, mai dinamic, mai eficient. Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durat de utilizare limitat, ce faciliteaz rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovaional, de ctre specialiti cu pregtire eterogen, constituii temporar ntr-o reea organizatoric paralel cu structura organizatoric formal. Astfel de probleme complexe, cu o pronunat tent inovaional, pot fi reprezentate de: asimilarea de produse sau tehnologii noi, retehnologizarea, realizarea unor obiective investiionale de anvergur .a. Caracteristica definitorie a managementului prin proiecte o constituie asigurarea unei organizri specifice, care mbin organizarea pe vertical (funcional) cu organizarea pe orizontal (transversal), prin proiect. Proiectul, la rndul su, se caracterizeaz prin: un obiectiv bine stabilit, precis, cuantificat sau calitativ; limit temporal; singularitate, n sensul c proiectul nu reproduce identic ceea ce exista deja micro-organizare temporar, ce permite atingerea obiectivelor specifice proiectului. Orice organizaie se confrunt cu numeroase probleme. Unele din ele sunt doar urgente, altele doar importante, ns nu i presante din punct de vedere temporal. Exist i o alt categorie, aceea a problemelor foarte complexe, ce reclam alocarea unui volum apreciabil de resurse (materiale, financiare, umane i informaionale) i de a cror soluionare depind funcionalitatea i eficacitatea pe termen lung ale organizaiei. Astfel de probleme constituie, indiscutabil, o piatr de ncercare pentru manageri, ndeosebi pentru cei de nivel superior, prilej cu care i pun n oper cunotinele i abilitile profesionale i, mai ales, manageriale. Rezolvarea acestor probleme poate fi una clasic, prin antrenarea personalului de conducere i execuie existent n compartimente funcionale i operaionale specifice unui anumit gen de structur organizatoric sau o alta specific, inedit procesual i structural-organizatoric. Aceasta din urm este facilitat de managementul prin proiecte, implicat nemijlocit n soluionarea decizional i operaional a proiectelor. Aadar, utilizarea managementului prin proiecte se recomand:

28

 n situaia n care organizaia se confrunt cu unele probleme foarte complexe, cu un pronunat caracter strategic i inovaional. cnd se dorete scurtarea perioadei de realizare a unor proiecte (probleme complexe). cnd se urmrete o fundamentare variat a soluiilor de rezolvare a unor proiecte, prin implicarea de specialiti cu pregtire eterogen, recrutai din compartimentele funcionale i operaionale ale organizaiei sau din afara acesteia. Proiectul Noiunea de proiect de care este nemijlocit legat titulatura acestui instrument managerial are semnificaii aparte. Astfel, sunt considerate proiecte probleme complexe, de natur strategic, precum: restructurarea organizaiei privatizarea retehnologizarea integral sau parial a acesteia mbuntirea structurii sortimentale prin asimilarea de noi produse remodelarea managerial realizarea unor investiii majore.

Variante organizatorice ale managementului prin proiecte Aa cum am precizat, folosirea managementului prin proiecte este marcat de formule organizatorice inedite, cu funcionalitate superioar comparativ cu organizarea clasic (ierarhic sau ierarhic-funcional) regsit n organizaiile noastre. Aceste formule (variante) organizatorice sunt: managementul prin proiecte cu facilitare (MP1); managementul prin proiecte cu responsabilitate individual (MP2); managementul prin proiecte cu stat-major (MP3); managementul prin proiecte mixt (MP4). Opiunea pentru una sau alta din aceste versiuni organizatorice este determinat de urmtoarele elemente: complexitatea proiectului; ntinderea temporal a acestuia; caracteristicile dimensionale i funcionale ale organizaiei la nivelul creia se aplic; calitatea managementului exercitat (n principal funcionalitatea sistemului informaional i a sistemului organizatoric, comunicaiile); calitatea managerilor (competena acestora, dat de cunotinele, calitile i aptitudinile pe care le posed); cultura economic i managerial a personalului organizaiei; atitudinea fa de schimbare, fa de NOU, a managerilor i executanilor;

29

stilurile de management predominante, n special n etajele superior i mediu ale structurii organizatorice; experiena managementului organizaiei n utilizarea acestui instrument managerial.

a) Managementul prin proiecte cu facilitare (MP1) Cea mai simplificat formul organizatoric a managementului prin proiecte este cea cu facilitare (nlesnire). Practic, cei care sunt implicai nemijlocit n realizarea proiectului nu sunt detaai din compartimentele organizaiei, iar responsabilul de proiect este unul din acetia. De regul, se nominalizeaz n aceast funcie chiar eful compartimentului funcional sau operaional cu cea mai mare contribuie n derularea proiectului. Rolul su const n a facilita circulaia informaiilor ntre specialiti, a sugera unele modaliti de aciune. Nu are controlul asupra mijloacelor de realizare i acioneaz, de obicei, la solicitarea superiorului su. Autoritatea asupra participanilor la realizarea proiectului lipsete, iar comunicarea cu acetia este indirect. Se recomand alegerea efului (managerului) de proiect, fie dintre cei mai implicai participani la proiect, fie dintre cei mai credibili efi de compartimente. b) Managementul prin proiecte cu responsabilitate individual (MP2) A doua variant organizatoric managementul prin proiecte cu responsabilitate individual are, ca principal trstur, faptul c responsabilitatea exclusiv a realizrii cantitative, calitative i temporale a proiectului revine conductorului (managerului) de proiect. Acestuia i revin sarcini, competene i responsabiliti specifice, orientate spre ndeplinirea obiectivelor individuale derivate din (circumscrise) proiect(ului). Structura organizatoric aferent acestei versiuni este prezentat n fig. nr. 1. Examinarea cu atenie a acesteia evideniaz urmtoarele: managerul de proiect este amplasat, din punct de vedere ierarhic, pe un nivel ierarhic aflat n imediata vecintate a managerului general. Altfel spus, managerul de proiect este subordonat nemijlocit managerului general, situaie ce atest importana deosebit a rolului acestuia n rezolvarea problemei abordat ca proiect. conlucrarea dintre managerul de proiect i compartimentele funcionale i operaionale ale organizaiei are loc prin intermediul unor specialiti, componeni ai acestor compartimente, fr dislocarea lor pe intervalul de timp solicitat de realizarea proiectului. Practic, ei rmn titulari ai unor posturi de execuie din astfel de compartimente ale structurii organizatorice formale i, pe lng sarcinile, competenele i responsabilitile circumscrise posturilor pe care le ocup exercit i unele sarcini, competene i responsabiliti cu caracter specific.

30

Manager general / Administrator

Director proiect

Director executiv 1

.....

Director executiv 5

Compartiment Funcional CF1

CFn-2

O CFn-1 O ..... COm

CF3

CF4

CF5

.....

Compartiment operaional CO1

COindividual Fig. nr. 1. Managementul prin proiecte cu responsabilitate 2

Legend: O Responsabil proiect din compartimentul X Relaii organizaionale pentru MP

Zon antrenat nemijlocit n realizarea proiectului

c) Managementul prin proiecte cu stat-major (MP3)

31

CFn

CF2

Aceast versiune organizatoric este mult mai complex dect MP1, ntruct opereaz cu cele dou personaje majore: managerul de proiect i colectivul (echipa) de proiect. Acesta din urm trebuie s rspund urmtoarelor exigene: colectivul de proiect are o durat de via egal cu perioada de realizare a proiectului; numrul de componeni s fie cuprins ntre 8 i 12, funcie de amploarea proiectului i structura aciunilor reclamate de realizarea sa; n compunerea sa intr specialiti din afara i din interiorul organizaiei, cu o pregtire profesional eterogen; competena profesional a acestora trebuie s fie foarte nalt, permindu-le o implicare activ i efectiv n soluionarea problemei ce face obiectul proiectului; colectivul de proiect trebuie s conlucreze permanent cu specialiti din compartimentele funcionale i operaionale formale, asigurndu-se astfel un grad ridicat de fundamentare a soluiilor de rezolvare a proiectului. Fig.2. este edificatoare n ceea ce privete conceperea i funcionarea organizatoric i informaional a acestei variante a managementului prin proiecte. d) Managementul prin proiecte mixt (MP4) MP3 este, fr ndoial, varianta organizatoric cea mai complex, dar i cea mai utilizat a managementului prin proiecte datorit valenelor sale constructive i funcionale deosebite. Din fig.3. rezult c: pentru rezolvarea proiectului coexist managerul de proiect i colectivul de proiect, fiecare cu roluri bine precizate n soluionarea proiectului; ntre managerul de proiect i conductorii compartimentelor desemnate s participe la realizarea proiectului se construiete o reea organizatoric i informaional specific; o alt reea organizatoric apare i se manifest ntre componenii colectivului de proiect i specialitii din compartimentele funcionale i operaionale, care au fost nominalizai s susin realizarea proiectului.

32

Manager general (Administrator)

Director proiect

Director executiv 1

..... Director executiv 5

Compartiment Funcional CF1

Colectiv de PROIECT

CFn-2

CF3

CF4

CF5

.....

.......... . Compartiment operaional CO1 Fig. nr. 2. Managementul prin proiecte cu stat-major CO 2 COm O O

Legend: zon antrenat nemijlocit n realizarea proiectului

33

CFn-1

CFn

CF2

Manager general (Administrator)

Director proiect

Director executiv 1

.....

Director executiv 5

Compartiment Funcional CF1

Colectiv de PROIECT

CFn-2

CF3

CF4

Compartiment operaional CO1

CF5

.....

CFn-1 O COm

.......... . CO2

Fig. nr. 3. Managementul prin proiecte mixt

Legend: zon antrenat nemijlocit n realizarea proiectului -----O relaii organizatorice pentru management prin proiect responsabil proiect din compartimentul X

Personajele-cheie ale managementului prin proiecte Cele trei variante organizatorice scot la ramp dou personaje extrem de importante n economia, dar i n reuita utilizrii acestui instrument managerial. Ne referim la:
34

CFn

CF2

 managerul de proiect, regsit n fiecare formul organizatoric; colectivul (echipa) de proiect, specific managementului prin proiecte cu stat-major i
mixt. Cteva aspecte referitoare la constituirea i funcionarea acestora credem c sunt foarte necesare pentru managerii care apeleaz la acest instrument managerial. Managerul de proiect Este persoana care asigur sau particip nemijlocit la:

planificarea proiectului (stabilirea obiectivelor; stabilirea regulilor jocului n relaiile cu

componentele structurale formale; fundamentarea modalitilor de realizare a proiectului; dimensionarea resurselor ce urmeaz a fi angajate; precizarea termenelor intermediare i finale).

organizarea proiectului (stabilirea dimensiunii i configuraiei echipei de proiect;

precizarea rolurilor acesteia i ale fiecrui component; stabilirea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor prin fia de post pentru specialitii echipei de proiect; alegerea formulei organizatorice cea mai favorabil realizrii cantitative i calitative a proiectului; asigurarea completrii i transmiterii tabloului de bord; elaborarea bugetului proiectului .a.).

coordonarea colectivului de proiect, n sensul asigurrii comunicrii bi i multilaterale cu

componenii acestuia; organizarea i desfurarea de reuniuni (edine) de lansare a proiectului, pe parcursul realizrii sale (inclusiv reuniuni de creativitate) i la finalizarea proiectului.

antrenarea participanilor la realizarea proiectului (crearea de condiii materiale,

organizatorice etc. adecvate pentru o real i activ participare a componenilor echipei de proiect la realizarea obiectivelor sale; motivarea corespunztoare a acestora).

control-evaluarea proiectului (efectuarea controlului ncadrrii n costuri i n termenele

de realizare a proiectului, a controlului de calitate i a controlului bugetar; evaluarea pe parcurs i final a proiectului; efectuarea de corecii etc.). Aceste aspecte este recomandabil s fac obiectul fiei de post manager de proiect. La rndul su, colectivul sau echipa de proiect trebuie s rspund unor exigene legate de:

dimensiune un numr de 8-12 persoane, recrutate din interiorul sau din afara companiei; pregtire profesional componenii echipei de proiect trebuie s aib o pregtire
eterogen care s le permit abordarea multidimensional a problemei ce reprezint proiectul;
35

 durat este constituit pe o perioad limitat, de la cteva luni la 1-1,5 ani; perioad
necesar realizrii proiectului;

subordonare este subordonat nemijlocit managerului de proiect; funcionare activitile sale se deruleaz pe baza unui buget i a unui calendar de
termene n care sunt precizate termenele intermediare i finale de realizare a proiectului;

aezare structural-organizatoric n afara structurii organizatorice formale,

alimentnd astfel un tip nou de structur, respectiv structura matricial.

Metodologia de aplicare a managementului prin proiecte I. Definirea proiectului Proiectul, respectiv lucrarea, aciunea, problema etc. foarte complex, de natur inovaional, se definete din mai multe puncte de vedere: precizarea principalelor obiective determinarea amplorii proiectului precizarea componentelor structurale implicate n realizarea proiectului (posturi, compartimente funcionale i operaionale) precizarea duratei proiectului stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.

II. Desemnarea conductorului de proiect Managerul de proiect are o misiune extrem de important pe intervalul de timp solicitat de realizarea proiectului. De aceea el trebuie s rspund unor cerine de competen profesional i managerial, n sensul posedrii de cunotine de specialitate solide, precum i de cunotine, caliti i aptitudini manageriale corespunztoare. III. Stabilirea echipei (colectivului) de proiect Colectivul de proiect, alctuit din specialiti cu pregtire divers, recrutai din compartimentele organizaiei i din afara acesteia, are un rol decisiv n realizarea proiectului, de unde necesitatea implicrii nemijlocite a conductorului de proiect n constituirea sa. Componenii acestuia trebuie s fac dovada unor cunotine, caliti i aptitudini profesionale deosebite. Nu vor lipsi ingineri, economiti, tehnicieni, maitri i muncitori, insistndu-se, la nceputul realizrii proiectului, pe aportul specialitilor n cercetare-proiectare i, spre finalizarea acestuia, pe contribuia practicienilor. IV. Alegerea variantei organizatorice Alegerea uneia sau alteia din versiunile organizatorice de management prin proiecte se realizeaz n funcie de:
36

amploarea proiectului intensitatea inovaional a acestuia durata de realizare volumul i complexitatea proceselor de munc solicitate volumul, complexitatea i diversitatea resurselor angajate competena profesional i managerial a personalului organizaiei

V. Elaborarea bugetului proiectului, cu accent pe: obiective cheltuieli venituri rezultate

VI. Precizarea modalitilor de control Pe parcursul realizrii proiectului se apeleaz la o gam de modaliti de control, respectiv: controlul ncadrrii n termenele intermediare i finale de realizare controlul economic (ncadrarea n costuri) controlul de calitate (exhaustiv sau selectiv)

VII. Realizarea proiectului Este etapa n care sunt combinate resursele materiale, financiare i umane alocate realizrii proiectului, n contextul organizatoric specific versiunii pentru care s-a optat. Sunt, aadar, derulate lucrrile solicitate de proiect i operaionalizate cunotinele, calitile i aptitudinile managerului de proiect i ale specialitilor colectivului de proiect. VIII. Finalizarea proiectului i dizolvarea echipei de proiect n final se evalueaz rezultatele obinute, se compar cu obiectivele proiectului, iar managerul de proiect adopt conduita motivaional ce se impune, n sensul stimulrii sau sancionrii celor implicai nemijlocit n derularea proiectului. Dup aceasta colectivul de proiect se dizolv, specialitii acestuia relundu-i locul n structura organizatoric a organizaiei. Avantajele i limitele utilizrii managementului prin proiecte: n categoria avantajelor semnalm: posibilitatea rezolvrii unor probleme complexe, n intervale de timp mult mai reduse comparativ cu versiunea clasic i cu rezultate economice superioare promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, favorizante schimbrii i eficienei organizaionale

37

facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, tiinifice, manageriale) ntre componenii echipei de proiect i ntre acetia i ceilali specialiti ai organizaiei crearea unor premise favorabile pentru formarea de manageri profesioniti. apariia i manifestarea unor duble subordonri ale specialitilor implicai n realizarea proiectului, aceasta fiind, de altfel, o limit a organizrii de tip matriceal apariia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice formale i componentelor organizatorice specifice managementului prin proiecte apariia de situaii conflictuale ntre compartimentele implicate n realizarea proiectului i componenii colectivului de proiect sau managerul de proiect. Aceste situaii conflictuale se manifest n legtur cu calitatea specialitilor i a informaiilor puse la dispoziia colectivului de proiect, precum i raporturile derulate pe parcursul realizrii proiectului ntre structura organizatoric formal i cea a managementului prin proiecte greuti n selecia managerului de proiect, generate, n principal, de refuzul unor persoane fa de asumarea riscurilor de proiect i profesionale pe care acest sistem le presupune.

Totodat, sistemul are i unele limite, precum: -

7.3 Diagnosticarea Nu se poate derula un proces de management eficace fr cunoaterea detaliat a domeniului condus, precum i a contextului circumscris acestuia. Diagnosticarea este metoda prin care se ptrunde n intimitatea fenomenelor i proceselor specifice, de o manier cauzal, pregtindu-se, astfel, terenul pentru intervenia decizional i operaional a managerilor i executanilor. n medicin, un medic bun, un adevrat profesionist, parcurge un traseu extrem de complex, de la simptomatologie (precizarea simptomelor de manifestare a bolii, cu ajutorul pacientului), la etiologie (stabilirea cauzelor care provoac manifestarea simptomelor de regul printr-o gam variat de investigaii i analize de laborator) i, n cele din urm, la terapeutic (prescrierea tratamentului, axat pe cauzele generatoare de simptome). Prin analogie, un manager sau o echip de specialiti ce realizeaz un studiu de diagnosticare. Asigur investigarea trecutului i prezentului companiei, iar prin elaborarea strategiei este proiectat viitorul acesteia. Iat de ce abordarea managerial a diagnosticrii i strategiei capt o semnificaie deosebit n contextul modernizrii sistemului de management. Definirea diagnosticrii: Diagnosticarea poate fi abordat n dubl ipostaz: ca metod de management, utilizabil n orice organizaie, de manageri amplasai pe diferite niveluri ierarhice, n vederea investigrii cauzale a domeniilor conduse;
38

ca etap de debut n domeniul complex de remodelare managerial.

Diagnosticarea const n investigarea organizaiei i a componentelor sale cu ajutorul unui instrumentar specific, n vederea depistrii cauzale a principalelor disfuncionaliti i puncte forte i, pe aceast baz, formularea de recomandri axate pe cauzele generatoare de puncte slabe i forte. Sunt abordate, aadar, trecutul i prezentul organizaiei, din multiple puncte de vedere economic, managerial, tehnic i tehnologic, social etc. apelndu-se la instrumente specifice de investigare i analiz preluate din diverse domenii ale tiinei. Coninutul diagnosticrii poate s-l constituie organizaia n ansamblul su, caz n care ne referim la o diagnosticare global (recomandat n contextul mai larg al scenariului metodologic de remodelare sau reproiectare managerial) sau una sau mai multe componente procesuale ori structuralorganizatorice ale acesteia, situaie n care diagnosticarea este una parial. Indiferent de sfera de cuprindere, de amploarea sa, diagnosticarea trebuie s precead orice demers managerial de anvergur restructurare, lichidare, nfiinare de joint-ventures etc. iar efectuarea de diagnosticri ale domeniului condus trebuie s devin o practic, o obinuin pentru orice manager. Nu eti un bun manager dac nu tii s faci o diagnosticare sau s interpretezi rezultatele diagnosticrii efectuate de alii. Rezultatul diagnosticrii l constituie studiul de diagnosticare. Fr acesta, fr valorificarea coninutului su n decizii i aciuni pertinente nu pot fi abordate modificri majore n funcionalitatea organizaiei, demersuri cu adevrat tiinifice, care s acioneze asupra cauzelor generatoare de puncte forte i slabe i nu asupra efectelor. Studiul de diagnosticare i valorificarea sa managerial reprezint elementul de difereniere ntre managementul empiric, pompieristic, axat pe principiul vznd i fcnd (se urmrete diminuarea unor efecte nefavorabile) i managementul tiinific, axat pe principiul anticipnd i prentmpind, n care cauzele generatoare de puncte forte i slabe sunt suportul interveniilor decizionale i operaionale ale managerilor. Utilizarea diagnosticrii se realizeaz n urmtoarele situaii:

ori de cte ori managerii de organizaie sau subdiviziuni organizatorice ale acesteia doresc
cunoaterea n detaliu a strii domeniului condus, respectiv a principalelor disfuncionaliti i aspecte pozitive, a cauzelor ce le genereaz i a zonelor n care urmeaz a se interveni decizional.

atunci cnd se iniiaz demersuri de anvergur, cu o pronunat tent strategic, precum

reproiectarea (remodelarea) managerial, privatizarea, restructurarea etc. a organizaiei.

39

 n situaia n care, mai ales la organizaiile cu capital majoritar de stat, se schimb echipele
manageriale ca urmare a unor concursuri de selecie managerial i se ncheie contracte de management.

la sfritul unor perioade importante (de regul la sfritul anului) pentru a se identifica
potenialul de viabilitate economic i managerial al organizaiei i eficacitatea echipei manageriale.

naintea proieciei viitorului organizaiei, respectiv a elaborrii strategiei acesteia; studiul

de diagnosticare trebuie nsoit de studii de pia, de prognoz i ecologice, toate constituind importante surse informaionale n conturarea obiectivelor, a modalitilor de realizare i a altor componente strategice. Elaboratorii studiului de diagnosticare Indiferent de tip, se recomand ca studiile de diagnosticare s fie elaborate de echipe multidisciplinare de specialiti, din care s nu lipseasc economiti, ingineri, tehnicieni i alte categorii socio-profesionale. n felul acesta se asigur multidimensionalitate diagnosticrii, n sensul evidenierii unor aspecte de natur economic, managerial, tehnic etc. n proporii care s justifice ponderea lor din domeniile supuse investigaiilor. Concomitent, trebuie asigurat o pronunat dimensiune participativ n elaborarea studiilor de diagnosticare prin implicarea activ i efectiv a managerilor i executanilor n furnizarea de informaii pertinente i n formularea elementelor de esen ale diagnosticrii: puncte forte, puncte slabe, cauze generatoare, recomandri. n practic, pot exista trei situaii: a) elaborarea de studii de diagnosticare de ctre specialiti din interiorul organizaiei investigate (autodiagnosticri), caz n care elementele subiective sunt determinante, iar gradul de fundamentare al unor concluzii este mai ridicat; b) elaborarea de studii de diagnosticare de ctre specialiti din afara organizaiei investigate, detaai de problemele cu care aceasta se confrunt. n felul acesta se asigur o obiectivitate mult mai pronunat tratrii acestor probleme dar fundamentarea concluziilor sufer datorit insuficientei cunoateri a mecanismelor de funcionare a domeniului investigat; c) elaborarea de studii de diagnosticare de ctre echipe mixte de specialiti, din interiorul i din afara organizaiei, n cadrul crora rolurile sunt bine precizate; astfel, cei din interior furnizeaz materialul informaional necesar, iar cei din afar l interpreteaz cu ajutorul unui instrumentar specific i mpreun formuleaz punctele forte, punctele slabe, cauzele ce le genereaz i recomandrile ce se impun. Indiferent de maniera n care se elaboreaz, studiile de diagnosticare trebuie s fie complexe i realiste, n felul acesta asigurnd, aa cum se va evidenia n capitolul urmtor, un realism corespunztor proieciei viitorului organizaiei, sub forma strategiei i politicii.
40

Metodologia de elaborare a studiului de diagnosticare Din punct de vedere metodologic, diagnosticarea se realizeaz dup un scenariu structurat n: Etapa I: pregtirea diagnosticrii urmrete asigurarea condiiilor umane, organizatorice, informaionale i chiar materiale solicitate de realizarea efectiv a studiului de diagnosticare. ntre acestea semnalm: a) stabilirea configuraiei echipei de diagnosticare, respectndu-se condiiile de multidisciplinaritate i de provenien a componenilor acesteia (din afara i din interiorul organizaiei supuse investigaiilor). b) stabilirea rolurilor fiecrui component al echipei de diagnosticare, funcie de proveniena sa, pregtire profesional i managerial, experien etc. Practic, fiecare trebuie s dispun de sarcini, competene i responsabiliti bine precizate pentru a se evita unele paralelisme ori diluarea de responsabilitate. c) precizarea tipului de diagnosticare ce urmeaz a fi realizat funcie de sfera de cuprindere: global ori parial d) delimitarea domeniului supus investigaiilor n sensul de organizaie sau componente procesuale ori structurale ale acesteia. e) precizarea perioadei ce urmeaz a fi analizat (se recomand un interval de timp de minimum 2-3 ani pentru a se asigura concluzii pertinente pentru beneficiarii studiului de diagnosticare). f) stabilirea instrumentarului de culegere, nregistrare i prelucrare a datelor i informaiilor; dat fiind complexitatea diagnosticrii mai ales a celei globale se recomand folosirea concomitent a mai multor metode de culegere, nregistrare i analiz a datelor i informaiilor, dup cum urmeaz: chestionarul interviul observarea direct studiul documentelor

g) definirea obiectivelor diagnosticrii, referitoare la termenele de realizare a studiului, gradul de cuprindere a unor componente procesuale i structurale, profunzimea analizei .a.m.d. Etapa a II-a: documentarea (investigare) preliminar presupune urmtoarele aspecte: a. evidenierea principalelor caracteristici tipologice ale organizaiei, adic a acelor elemente care definesc mai bine poziia organizaiei n macrosistem. Ne referim la: denumire i act de nfiinare
41

statut juridic obiect de activitate particulariti ale pieei de aprovizionare particulariti ale proceselor de producie particulariti ale pieei de vnzare caracteristici ale relaiilor cu organisme financiar-bancare tipul produciei ciclul de fabricaie

b. situaia economico-financiar a organizaiei, abordat n dinamic, pe un interval de timp de minimum 2-3 ani. Cum obiectivele organizaiei i ale fiecrei componente procesuale i structurale a acesteia, precum i rezultatele obinute sunt exprimate (sau pot fi exprimate) cu ajutorul indicatorilor, modalitatea cea mai potrivit de evideniere a situaiei economico-financiare o constituie sistemul de indicatori, din care nu trebuie s lipseasc: indicatori cantitativi (de volum) - de eforturi: capacitatea de producie capitalul social capitalul propriu capitalul permanent activele fixe activele circulante numrul de salariai (din care: muncitori) costurile de producie (din care: cheltuieli materiale, cheltuieli cu manopera) stocurile de materii prime, produse finite, producie n curs de fabricaie etc. - de efecte: producia fizic producia marf fabricat (exprimat n preuri de producie) cifra de afaceri profitul

indicatori calitativi (de eficien) productivitatea muncii salariul mediu viteza de rotaie a activelor ratele rentabilitii:
42

etapei de

rata rentabilitii costurilor (a fondurilor consumate) - Rc rata rentabilitii activelor (a fondurilor avansate) - Ra rata rentabilitii comerciale (a veniturilor) - Rv rata rentabilitii economice - Re rata rentabilitii financiare - Rf

lichiditatea solvabilitatea rata trezoreriei documentare preliminar l reprezint evidenierea

c. sistemul de management i componentele sale. Un al treilea domeniu de referin al caracteristicilor dimensionale i funcionale ale managementului organizaiei i componentelor sale majore metodologic, decizional, informaional i organizatoric. Etapa a III-a: analiza viabilitii economice i manageriale a organizaiei, etap extrem de consistent, de complex, n care este necesar folosirea unui instrumentar de analiz diversificat. Analiza viabilitii economice presupune: a) analiza poziiei concureniale a organizaiei n care sunt valorificate informaii referitoare la mediul ambiant, la piaa specific a acesteia. b) analiza potenialului intern, deosebit de relevant n evidenierea viabilitii economice a organizaiei, implic analiza resurselor umane, materiale i financiare din punct de vedere al volumului, structurii i eficienei utilizrii acesteia. c) analiza cheltuielilor. Un barometru important al eficienei organizaiii, abordat prin prisma indicatorilor de eforturi, l constituie costurile. Evidenierea volumului, structurii i dinamicii lor reprezint tot attea elemente definitorii ale analizei-diagnostic, ce pregtesc terenul analizei rezultatelor i performanelor economice ale organizaiii. d) analiza rentabilitii pleac de la formula clasic Rezultate = Venituri cheltuieli, i prin intermediul unor aspecte cantitative i structurale referitoare la rezultatele economice, se ajunge la analiza ratelor rentabilitii, importani indicatori de eficien economic (indicatori calitativi). e) analiza patrimonial necesit att analiza structurii acestuia, ct i analiza funcional a situaiei financiar-patrimoniale. Analiza viabilitii manageriale Fiecare component managerial major se analizeaz, din punct de vedere al conceperii, dimensionrii, funcionrii i eficienei, cu ajutorul unor metodologii specifice. Aa cum am mai precizat, esena diagnosticrii o reprezint evidenierea cauzal a principalelor puncte forte i disfuncionaliti sau puncte slabe.
43

Etapa precedent, de analiz a viabilitii economico-financiare i manageriale, furnizeaz, practic, toate informaiile necesare definirii complexe a acestor puncte forte/slabe. Se recomand ca includerea lor ntr-o form tabelar de genul celei prezentate mai jos s rspund unor exigene, precum: Tabelul 1 Sintetizarea punctelor forte i slabe Nr. crt. Puncte forte (slabe) Termen comparaie de Cauze Implicaii Observaii

s fie exprimate, pe ct posibil, cuantificat; s fie evideniat termenul de comparaie n una din urmtoarele ipostaze: realizrile unei perioade precedente nivelul previzionat pentru o anumit perioad realizrile concurenei cerinele unor principii manageriale cerinele economiei de pia s fie inserate cauzele care au generat punctul forte sau slab; s fie prezentate principalele implicaii ale manifestrii respectivului punct forte sau slab; s se ia n considerare faptul c oricare din cauzele generatoare de puncte forte sau slabe poate fi tratat n situaia unei extensii a analizei, ntr-un punct forte sau slab de sine stttor. Acest lucru permite intrarea n intimitatea mecanismelor de funcionare ale organizaiei i componentelor sale i, implicit, o mai bun valorificare a diagnosticrii n fundamentarea unor demersuri manageriale de anvergur.

Un studiu de diagnosticare se ncheie prin recomandri. Aa cum medicul i finalizeaz consultul asupra bolnavului prin prescrierea terapeuticii, respectiv a unor indicaii la care pacientul s rspund prin propria voin, tot aa echipa de diagnosticare elaboreaz recomandri, adic modaliti de urmat care s atenueze sau s elimine cauzele care au provocat puncte slabe i s generalizeze unele cauze generatoare de puncte forte. De reinut c: recomandrile nu sunt decizii; recomandrile evideniaz unele domenii n care se ateapt intervenia decizional i operaional a managerilor recomandrile trebuie axate pe cauze i nu pe efectele (respectiv punctele forte i slabe) pe care acestea le genereaz

44

recomandrile sunt, aadar, elemente declanatoare ale unor demersuri manageriale complexe; concomitent, pe baza lor se fundamenteaz unele componente strategice, de genul obiectivelor, opiunilor strategice ori resurselor.

7.4. Delegarea Una din metodele frecvent utilizate de managerii organizaiilor romneti este delegarea. Aceasta const n atribuirea temporar a exercitrii unei/unor sarcini, de ctre manager subordonatului su nemijlocit, mpreun cu competena i responsabilitatea necesare. Examinarea definiiei permite evidenierea mai multor caracteristici: transferul de sarcini, competene i responsabiliti, dinspre manager spre un subordonat nemijlocit acestuia, este temporar. Dac ar fi definitiv poate fi invocat descentralizarea. fac obiectul delegrii toate elementele de definire a unui post: sarcini, competene (dreptul de a decide) i responsabiliti. relaiile de delegare se stabilesc ntotdeauna ntre un manager i un subordonat nemijlocit al acestuia. Cele trei caracteristici conduc, innevitabil, spre componentele delegrii, evideniate n continuare: nsrcinarea, respectiv deplasarea temporar a unei/unor sarcini de importan minor pentru manager, cu caracter repetitiv, rutinier. n felul acesta, asistm la mbogirea postului subordonatului (persoanei delegate) evident, pe o perioad scurt, solicitat de exercitarea acestei/acestor sarcini. atribuirea competenei, a autoritii oficiale (a dreptului de a decide) persoanei delegate fr de care sarcina/sarcinile delegat(e) nu ar putea fi ndeplinit(e). acordarea responsabilitii pentru consecinele deciziilor adoptate pe parcursul delegrii. Aceasta se manifest fie ca rspundere, fie ca obligaie de a exercita sarcina/sarcinile delegat(e) ntr-o anumit manier precizat de managerul care deleag. Indiferent de forma de manifestare, este necesar precizarea faptului c, n materie de delegare, se ntlnete fenomenul de dedublare a responsabilitii. Aceasta presupune luarea n considerare a dou tronsoane de manifestare a responsabilitii: pe de-o parte, persoana delegat rspunde pentru rezultatele obinute din exercitarea sarcinii/sarcinilor delegate, iar pe de alt parte, rspunderea final, i pentru asemenea rezultate, revine managerului care a delegat. Cu alte cuvinte, delegarea nu trebuie asociat cu fuga de rspundere, folosit de unii manageri pentru a scpa de sarcini minore, dar incomode.

45

O ntrebare fireasc se poate ridica in contextul utilizrii acestei metode. Cnd deleag managerii? Rspunsul trebuie s fie unul nuanat. n primul rnd, cnd bugetul lor de timp este suprancrcat, singura soluie pentru utilizarea eficient i eficace a acestuia constituind-o delegarea. n al doilea rnd, cnd se dorete formarea viitorilor manageri. Este bine tiut faptul c, pe parcursul delegrii, persoana delegat se manifest precum managerul care a delegat. Ca atare, aceasta trebuie s posede suficiente cunotine, caliti i aptitudini manageriale care s i permit un tratament decizional adecvat al problemelor aprute. n al treilea rnd, nu trebuie neglijat i impactul favorabil al delegrii asupra parametrilor constructivi i funcionali ai organizrii structurale. Reuita delegrii este marcat profund de dou premise importante. Prima este dat de regulile delegrii, de a cror respectare este responsabil n exclusivitate managerul care deleag. Acestea se refer la: Nu se deleag sarcini de importan strategic, de importan deosebit, sarcini cu impact uman deosebit ori sarcini ce definesc postul de management. Transmiterea sarcinilor, competenelor i responsabiliti ce fac obiectul delegrii trebuie realizat n scris. Managerul este obligat s creeze i s ntrein un climat propice manifestrii persoanei delegate pe tot parcursul delegrii. controlul trebuie axat cu prioritate dac nu n exclusivitate pe rezultate i nu pe maniera de obinere a acestora. O a doua premis o reprezint mecanismul metodologic al utilizrii delegrii, structurat n mai multe etape i faze, dup cum urmeaz: Pregtirea delegrii n sensul de: identificarea sarcinilor delegabile nominalizarea persoanei delegate obinerea acordului de voin al persoanei delegate, pentru delegare informarea colectivului din care face parte persoana delegat n legtur cu statutul dublu al acesteia de subordonat, dar si de persoan desemnat s preia, prin delegare, unele sarcini, competene i responsabiliti ce revin managerului informarea i obinerea acordului de principii al managerului amplasat pe un nivel ierarhic superior celui care deleag (faz necesar, n opinia noastr, din perspectiva fenomenului de dedublare a responsabilitii) Transmiterea, n scris, ctre persoana delegat, att a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor delegate, ct i a rezultatelor ce se ateapt i a criteriilro de evaluare. O asemenea modalitate este necesar pentru a se evita interpretarea unor aspecte ce definesc delegarea ori nentelegearea, de ctre persoana delegat a unora dintre acestea.
46

 Derularea efectiv a delegrii, n sensul de exercitare a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor delegate. Pe parcursul acestei etape este necesar meninerea unui echilibru constant ntre ncrederea pe care managerul trebuie s-o aibe n potenialul profesional i managerial al persoanei delegate i controlul pe care trebuie s l exercite pe parcursul i la finalul delegrii. Supra- ori subdimensionarea unuia dintre aceti doi termeni pot conduce la manifestarea a dou erori tipice ale delegrii: eroare de tutelare, concretizat n lipsa ncrederii n capacitatea delegatului coroborat cu controlul exagerat asupra acestuia (este vizat, mai ales, maniera de obinere a rezultatelor). eroarea de abdicare, ce const n ncrederea exagerat n competena managerial iprofesional a persoanei delegate i lipsa controlului. Evitarea acesteia ine de experiena managerului n ceea ce privete delegarea, dar i de maniera de alegere a persoanei delegate dintre subordonai. Evaluarea rezultatelor delegrii i adoptarea conduitei motivaionale corespunztoare fa de persoana delegat. Avem n vedere motivarea adecvat a acesteia, n special prin acordarea de recompense moral-spirituale, n msura n care rezultatele obinute corespund ateptrilor.

47

8. Organizarea firmelor comerciale

Din punct de vedere organizatoric, n cadrul firmei comerciale, regasim: Organizarea formala, reglementata de acte normative, dispozitii cu caracter intern etc., concretizata, la randul sau, in: Organizarea procesuala; Organizarea structurala.

Organizarea informala, ce cuprinde grupurile informala si legaturile dintre acestea, ce permit realizarea unor interese personale. Componenta sa de baza este grupul informal, constituit din mai multe persoane, reunite sub conducerea unui lider informal si luand in considerare interesele comune, apartenenta organizatorica, vechimea in munca, nivelul pregatirii profesionale, raporturile afective etc.

Organizarea procesuala asigura delimitarea si dimensionarea sarcinilor, atributiilor, activitatilor, functiunilor si corelarea lor cu componentele sistemului de obiective si cu componentele structurale (posturi, compartimente etc.). Componentele organizarii procesuale sunt: Functiunile Activitatile Atributiile Sarcinile.

Functiunile conditioneaza realizarea obiectivelor derivate de grad I. Acestea sunt: Cercetarea-dezvoltarea Comerciala Productie Resurse umane Financiar-contabila

Activitatile permit realizarea de obiective derivate de gradul II si se grupeaza pe fiecare functiune in parte astfel: Cercetarea-dezvoltare: Conceptie tehnica; Previzionare; Organizare manageriala Investitii

Comerciala: Asigurarea si gestiunea resurselor materiale (aprovizionare si depozitare)

48

Marketing; Vanzari; Relatii cu publicul.

Productie: Fabricatia (sau prestarea de servicii) Productia auxiliara; Intretinerea si repararea echipamentelor de productie; Programarea si lansarea productiei; CTC-AQ (asigurarea calitatii) Metrologia

Resurse umane selectia, incadrarea, evaluarea, motivarea, pregatirea, perfectionarea, promovarea si protectia personalului, secretariat, protocol, PSI, administrativ etc. Financiar-contabila: Financiara; Contabila; Bugetare; Control financiar de gestiune; Audit financiar, contabil si fiscal.

Atributiile compun o activitate si permit realizarea de obiective specifice. Sarcinile, procese de munca simple sau parti ale unor procese mai complexe, sunt circumscrise posturilor si contribuie la indeplinirea obiectivelor individuale.
FIRMA Obiective fundamentale

FUNCIUNI

Obiective derivate I

ACTIVITAI

Obiective derivate II

ATRIBUII

Obiective specifice

SARCINI

Obiective individuale

Figura 4 - Corespondena dintre componentele procesuale i componentele sistemului de obiective al firmei

49

Organizarea structurala este un mod de aranjare a unor subdiviziuni organizatorice intr-o configuratie prestabilita, pentru realizarea obiectivelor. Rezultatul organizarii structurale il constituie structura organizatorica, adica un grup de persoane, subdiviziuni organizatorice si relatiile dintre acestea, astfel concepute si dimensionate incat sa asigure realizarea obiectivelor in conditii de eficienta. Componentele structurale importante sunt: postul, functia, compartimentul, nivelul ierarhic, ponderea ierarhica si relatiile organizatorice. Postul, cea mai simpla, dar si cea mai importanta componenta organizatorica, reprezinta un ansamblu de sarcini, responsabilitati si competente ce revin in mod curent unei persoane pentru realizarea obiectivelor individuale. Elementele de definire ale unui post sunt, asadar: Sarcinile procese de munca simple sau parti ale unor procese de munca mai complexe; Responsabilitatile raspunderea materiala, disciplinara, penala etc. ce revine ocupantului postului pentru rezultatele obtinute din exercitarea sarcinilor; Competenta (autoritatea) libertatea decizionala de care se bucura titularul postului pentru indeplinirea obiectivelor; Obiectivele individuale exprimari cantitative sau calitative ale scopului pentru care a fost infiintat si functioneaza postul respectiv. Functia element de generalizare a posturilor, functia cuprinde mai multe posturi cu aceleasi caracteristici generale. In raport cu natura proceselor de munca preponderent exercitate, functiile sunt: De management, la nivelul carora se adopta decizii prin care se faciliteaza exercitarea proceselor de management; acestea se delimiteaza in functii de management de nivel superior (manager general, manager executivi), functii de management de nivel mediu (sefi de compartimente functionale si operationale, sefii sectiilor de productie) si functii de management de nivel inferior (sefi de ateliere, de formtii de lucru, maistri etc.). De executie, unde se deruleaza procese de executie; ele se regasesc atat in compartimente functioale, cat si operationale (ingineri, economisti, contabili, tehnicieni etc.) Compartimentul este definit drept un grup de persoane (minim 2) care, sub o conducere unica si, de regula, pe acelasi amplasament, exercita atributii omogene si/sau complementare ce asigura realizarea unor obiective specifice. In functie de contributia la exercitarea proceselor de management sau executie, compartimentele se delimiteaza in: Compartimente functionale, aflate in structura de management, ce exercita cu prioritate procese de management sau creeaza conditii informationale necesare pentru derularea acestora; Compartimente operationale, a caror contributie la exercitarea proceselor de executie este decisiva.
50

Ponderea ierarhica reprezinta numarul de persoane conduse nemijlocit de un manager. Dimensiunile acesteia variaza in raport de tipul de compartiment in care activeaza managerul, precum si in functie de ipostaza in care se manifesta structura organizatorica (este mai redusa in compartimentele functionale, comparativ cu cele operationale). Nivelul ierarhic. Structurile ierarhice sau ierarhic-functionale pot fi stratificate in mai multe niveluri ierarhice. Acestea reprezinta pozitii succesive ale porturilor de management si executie fata de cel mai important organism participativ de management (adunarea generala a actionarilor la societatile comerciale, consiliul de administratie la regiile autonome). Numarul de niveluri ierarhice da suplete structurii organizatorice, cu cat acesta este mai redus, cu ata structura este mai aplatizata, facilitanduse circulatia normala a informatiilor. Relatiile organizatorice, definite ca raporturi intre posturi si compartimente, se regasesc in urmatoarele patru ipostaze: 1. Relatii de autoritate, ce se stabilesc intre posturi si compartimente aflate pe niveluri ierarhice diferite sau pe aceleasi niveluri ierarhice, pot fi: De tip ierarhic sau de subordonare nemijlocita, ce apar si se manifesta intre posturi aflate pe niveluri ierarhice diferite (de exemplu, relatiile organizatorice dintre managerul general si managerii executivi sau dintre conducatorul d=unui compartiment si componentii acestuia); Functionale, stabilite intre unele posturi sau compartimente si celelalte, primele furnizand indicatii metodologice cu privire la conceperea si derularea unor activitati, actiuni etc. De stat-major, manifestate intre un post sau compartiment, cu rol deosebit in economia firmei si celelalte subdiviziuni organizatorice ale caror actiuni sunt subordonate realizarii obiectivelor componentei organizatorice de stat-major.

2. Relatii de cooperare, ce se stabilesc intre posturi sau compartimente amplasate pe acelasi nivel ierarhic, in legatura cu realizarea unor situatii informationale complexe sau derularea unor actiuni complexe (de exemplu, raporturile dintre compartimentele de Bugete si Previzionare, in legatura cu elaborarea bugetelor); 3. Relatii de control, ce apar si se manifesta intre posturi si compatimente cu sarcini (atributii) in domeniul controlului si celelalte subdiviziuni organizatorice; 4. Relatii de reprezentare, stabilite intre conducerea de nivel superior a firmei si posturi de management ce reprezinta interesele acesteoa in relatiile cu tertii (de exemplu, relatiile dintre consiliul de administratie si managerul general).

51

Toate acestea, impreuna cu componentele procesuale, sunt consemnate in documente organizatorice specifice, pe care, in contextul firmei moderne, le tratam ca instrumente manageriale variabile. In categoria unor asemenea instrumente se includ: Regulamentul de organizare si functionare; Organigrama; Descrierea de functii; Fisa postului.

52

9. Activitatea antreprenorial n comer

9.1.Definirea, structura i caracteristicile activitii antreprenoriale Activitatea antreprenorial are ca scop identificarea i valorificarea unor oportuniti economice, fiind un proces care se deruleaz n diferite medii i uniti de afaceri, produce schimbri n sistemul economic prin inovri realizate de persoanele care valorific oportunitile economice i creeaz valoare att pentru indivizi ct i pentru societate. Activitatea antreprenorial include n structura lui 10 aciuni distincte: 1. Identificarea oportunitilor de afaceri; 2. Conceperea viziunii asupra demersului antreprenorial pornind de la reevaluarea necesitilor de schimbare; 3. Evaluarea propriilor performane antreprenoriale i adoptarea deciziilor referitoare la derularea iniiativei antreprenoriale; 4. Implementarea viziunii antreprenoriale prin organizarea afacerii; 5. Procurarea echipamentelor; 6. Asigurarea forei de munc competente; 7. Aprovizionarea cu materii prime; 8. Realizarea marketingului aferent afacerii; 9. Vnzarea produselor i/sau serviciilor; 10. Subcontractarea i atragerea de colaboratori externi pentru activitile pentru care nu se dispune de competenele i mijloacele necesare. Ansamblul aciunilor antreprenoriale care alctuiesc procesul prezentat anterior prezint cteva caracteristici: Este un act de voin uman; Se produce la nivelul unei firme economice; Implic o schimbare de stare a firmei; Este un sistem holistic (sistemic); Este un proces dinamic; Este un demers unic; Implic numeroase variabile; Rezultatul antreprenorial depinde de numeroi factori.

9.2.Principalii factorii care influeneaz activitatea antreprenorial

53

Coninutul i formele de manifestare ale activitii antreprenoriale sunt determinate de dou grupe de factori: A. B. A. B. Factori interni Factori externi Factori interni: mrimea firmei; natura (tipul i specificul activitii) firmei; personalitatea i pregtirea ntreprinztorului; nivelul de pregtire al persoanelor implicate i cultura firmei. Factori externi: caracteristicile i funcionalitatea sistemului economic; conjunctura economiei naionale; piaa pe care firma acioneaz.

Factorii care au impact mai mare asupra performanelor sunt mai ales factorii care in de ntreprinztor i de pregtirea sa antreprenorial. Factorii interni (ce aparin de firm) se manifest n cadrul creat de factorii externi care prin coninutul lor favorizant sau defavorizant pot avea un impact major asupra oricrei iniiative antreprenoriale. Unul dintre factorii importani care ncorporeaz att factori interni ct i factori externi este stakeholderul. Stakeholderii cuprind att elemente interne (proprietari, manageri, salariai, sindicate) ct i elemente externe (bnci, furnizori, clieni, administraie public). Stakeholderi au impact semnificativ asupra activitii antreprenoriale, ns putem spune c factorul cu cea mai mare influen l constituie ntreprinztorul prin spiritul su antreprenorial. ntreprinztorul este fermentul care declaneaz activitatea antreprenorial, fr acesta toi ceilali factori fiind ineri din punct de vedere antreprenorial.

9.3. Stabilirea obiectivelor antreprenoriale Dac un ntreprinztor se decide s intre n afacere el trebuie s-i stabileasc obiective antreprenoriale concrete. Aceste obiective pot fi grupate astfel: A. B. C. A. Obiective de natur personal. Obiective ale afacerii. Obiective mixte. Obiective de natur personal.

ntreprinztorul poate avea numeroase obiective de natur personal prin care i justific activitatea antreprenorial. Printre acestea se numr: obiective de securitate i siguran personal;
54

obiective de asigurare a unui statut social; obiective de garantare a propriei independene; obiective de reuit n afaceri; obiective privind satisfacerea eu-lui (obiective de automplinire).

Aceste obiective care in de persoan constituie un imbold interior alimentat de setul de idei care declaneaz activitatea antreprenorial. B. Obiective ale afacerii. Acestea cuprind: Prestarea de servicii utile necesare societii. Aceste obiective se realizeaz prin Realizarea de profit care reprezint rsplata pentru asumarea riscului investirii banilor Obiectivele sociale care presupun asumarea unro responsabiliti sociale (protecia

b1. Obiective generale. producerea i/sau comercializarea unor produse i/sau servicii; ntr-o afacere; intereselor consumatorilor, realizarea intereselor salariailor i ale comunitii din care firma face parte). b2. Obiective subsidiare. Sunt stabilite pentru fiecare domeniu funional n parte (producie, comercial, financiar-contabil, cercetare, personal). Pentru fiecare domeniu se stabilesc obiectivele care se afl n interdependen unele cu altele. C. Obiective mixte. Succesul n afaceri este mai mare atunci cnd obiectivele personale sunt corelate i sunt n concordan cu obiectivele afacerii. Apar astfel obiectivele mixte care reprezint o corelaie ntre realizarea profitului, satisfacerea consumatorului, satisfacerea ntreprinztorului i a salariailor. 9.4. Principii eseniale ale activitii antreprenoriale Finalitatea oricrei activiti antreprenoriale trebuie s fie prefigurat n faza de proiect a afacerii (atunci cnd se stabilete necesitatea, valorile, dimensiunile i avantajele ei) adic atunci cnd afacerea este definit n elementele ei eseniale. n aceast etap ntreprinztorul trebuie s cunoasc principiile care vor cluzi ntreaga activitate i constituie concepia lui n afacere. a) Elaborarea de obiective, strategii i planuri de aciune clare ce vor fi revizuite n mod Producerea i livrarea de bunuri i/sau servicii pe care oamenii i le doresc; Atragerea i pstrarea unei clientele; Realizarea unui profit suficient pentru a atrage potenialii investitorii i a-i pstra pe cei sistematic n funcie de context; b) c) d) existeni;

55

e) umane.

Oferirea de recompense (materiale i morale), stimulative care s antreneze resursele

9.5. Satisfaciile i insatisfaciile activitii antreprenoriale Iniierea unei afaceri poate produce ntreprinztorului satisfacii deosebite dar i insatisfacii. A. Satisfaciile cele mai importante ale activitii antreprenoriale sunt: Autonomia (independena). Iniiind o afacere, ntreprinztorul i ctig

independena pentru c el este cel care ia decizii i face ca lucrurile s ia direcia stabilit de el nsui. Dei afacerea presupune pentru el un grad ridicat de responsabilitate, treprinztorul dorete s i-o asume. Libertatea de decizie i aciune conferit de deinerea unei afaceri apare pentru el ca o necesitate asumat. Autorealizarea. Deinnd o afacere proprie, ntreprinztorul nu mai ntmpin

piedici n autorealizare. Singurele piedici n calea succesului sunt cele determinate de propria sa capacitate i creativitate. Posibilitatea unui ctig nelimitat. Majoritatea ntreprinztorilor ctig mai mult dect dac ar lucra pentru alii. Dac are succes, ntreprinztorul poate obine un profit care i acoper dobnda la capitalul mprumutat i care s recompenseze riscul asumat, efortul depus, talentul i propria capacitate antreprenorial i managerial. Sigurana muncii. Cnd se implic n afaceri, ntreprinztorul are locul de munc asigurat i poate lucra ct este capabil de munc nefiind obligat s ias la pensie. Acest avantaj este un motiv important pentru persoanele care doresc s intre ntr-o afacere. Angajarea membrilor familiei. Dac afacerea merge bine, ntreprinztorul i va putea angaja toi membrii familiei. Aceasta poate oferi continuitatea afacerii prin preluarea ei de ctre copii. n plus poate exista o ncredere i o moral mai bun n afacerea derulat de membrii unei familii. Folosirea independent a capitalului acumulat. ntreprinztorul n loc s investeasc n afacerile (deinute de alii care pot fi foarte riscante) sau s-i in banii n depozite bancare poate folosi banii n propria afacere. Aplicarea cunotinelor i abilitilor proprii. Unele persoane care nu pot gsi un loc de munc adecvat cunotinelor proprii datorit excesului de ofert de for de munc n domeniul respectiv, datorit sexului sau datorit vrstei naintate pot iniia o afacere antreprenorial n care s-i exercite priceperile personale. Ieirea din rutin. Sunt multe persoane care simt nevoia de schimbare, care doresc s realizeze lucruri noi i s prseasc o activitate monoton, de rutin. Iniierea unei afaceri reprezint o ocazie pentru a mplini aceast satisfacie personal.
56

Putere i influen. Susinerea unei afaceri confer deintorului putere i

influen. El ia deciziile i influeneaz cursul aciunilor, el decide soarta ntreprinderii, fapt ce-i creeaz o satisfacie psihologic deosebit. Insatisfaciile activitii antreprenoriale Incertitudinea veniturilor. Oscilaiile n evoluia afacerii pot determina

B.

fluctuaia veniturilor. De multe ori se fac numeroase pli financiare iar ntreprinztorul va fi ultimul care va fi pltit. Insuccesul n afaceri va fi un eveniment necontrolabil care stabilizeaz afacerea ducnd la imposibilitatea de a controla veniturile. Riscul pierderii capitalului investit. n cele mai multe cazuri ntreprinztorul contribuie cu o important sum de bani sau cu alte active personale. Acestea vor fi pierdute dac afacerea nu reuete. Fluctuaiile de pre, fluctuaiile dobnzilor i ale cursului de schimb, problemele de munc pot periclita orice afacere i o dat cu eecul se pierde i reputaia. Povara responsabilitii totale. ntreprinztorul este singurul rspunztor de eecul sau succesul n afaceri. Responsabilitatea crete odat cu mrimea firmei. Dac pentru unele persoane munca de conducere poate fi atractiv, pentru altele ea poate constitui o adevrat povar. Deciziile luate i afecteaz nu numai pe ntreprinztori i firm, ci i pe clieni, salariai. De aceea multe persoane prefer s lucreze pentru alii limitndu-i responsabilitatea la sarcinile de munc n cadrul programului lor de lucru. Periclitarea carierei. Una din marile griji pe care le au unele persoane care doresc s devin ntreprinztori este c ele nu vor mai fi capabile s se ntoarc la vechiul lor loc de munc n caz de eec. Aceast preocupare o au persoanele care au un loc de munc i bine pltit. Apelarea la experi. ntreprinztorul nu poate fi cunosctor n toate domeniile de activitate. De aceea este nevoie s apeleze la experi i s asculte recomandrile lor. Acest lucru reprezint o lezare a spiritului lor de interdependen. Frustrarea n caz de succes. Dac firma propus va crete numrul de salariai, firma se dezvolt iar unele prerogative vor trebui delegate altor persoane ceea ce poate prea frustrant pentru unii ntreprinztori. Cea mai neplcut decizie n caz de creterea a afacerii este pentru unii ntreprinztori, aceea de a ceda o parte din control sub form de societate pe aciuni. Abaterile de la etic. Succesul n afacere poate s cear unele abateri de la valorile de etic profesional. Practicile pot fi n conflict cu etica ntreprinztorului, fapt ce poate crea o stare de nemulumire.

57

Program de lucru foarte ncrcat. ntreprinztorul nu are un program de lucru

fix. El este primul care vine i ultimul care pleac. n fazele de nceput ale afacerii el trebuie s fac totul 14 ore pe zi, 7 zile pe sptmn, fr concediu. Deteriorarea relaiilor familiale. Implicarea n afacere presupune un mare consum cerebral de energie i timp din partea ntreprinztorului. Programul de lucru prelungit face s-i rmn puin timp pentru cei dragi i puini oameni accept acest lucru. Afectarea strii de sntate. Munca ndelungat, stresul prelungit, consumul nervos i de energie, aduc organismul ntr-o stare de epuizare fcnd loc frecvent apariiei unor boli. 9.6. Cauzele eecurilor antreprenoriale n activitatea antreprenorial exist numeroase cauze care conduc la eec. Aceste cauze se grupeaz: A. B. A. Cauze macroeconomice Cauze microeconomice Cauze macroeconomice Evoluia general a economiei. Fiecare economie are faze de cretere i de

Aceste cauze sunt obiective i se pot datora mai multor factori: declin. n faza de cretere afacerea se poate dezvolta, iar in faza de recesiune firmele pot intra (n special firmele noi i/sau mici) n declin putnd fi puternic afectate de recesiunea economic. Inflaia. Inflaia poate produce probleme serioase firmelor de afaceri deoarece cresc costurile (materiale, salariale) i crete capitalul circulant. Dac perioada inflaionist persist, unele firme nu mai pot face fa concurenei ntruct ele nu mai pot avea controlul preurilor produselor pe piaa pe care acioneaz. Rata dobnzii. Dac rata dobnzii este foarte ridicat firmele care apeleaz la mprumuturi financiare devin foarte vulnerabile. Dobnda ridicat descurajeaz investiiile, mpiedic modernizarea firmei i dezvoltarea ei. Accesul la capital. ntreprinztorii pot avea dificulti n procurarea capitalului, n special n fazele de ceput ale afacerii. De cele mai multe ori bncile prefer s acorde mprumuturi firmelor mari, stabile, iar ntreprinztorii mici i mijlocii trebuie s se bazeze pe resursele proprii. Firmele mici i/sau noi au acces la resursele externe de capital prin emisiuni de aciuni i obligaiuni. Reglementrile guvernamentale. Acestea pot diminua ansele de supravieuire

ale afacerii dac sunt defavorizante.

58

B.

Cauzele microeconomice Incompetena antreprenorial. n cele mai multe afaceri, mai ales n afacerile noi, principala cauz a eecului o constituie incompetena antreprenorial. Muli ntreprinztori nu au calitile necesare iniierii i derulrii unei afaceri. Ei fac greeli majore pe care un ntreprinztor cu experien i competen le sesizeaz i le evit uor. ntreprinztorul potenial trebuie aib cteva deprinderi: n domeniul produciei: s cunoasc specificul produciei, materiile prime, n domeniul financiar: s poat face un calcul economic, s tie s ntocmeasc un n aprovizionare: s negocieze un contract de aprovizionare, s impun fermitate i n domeniul vnzrilor: s anticipeze cerinele consumatorilor, s respecte calitatea

Aceste cauze sunt de natur subiectiv depinznd n cea mai mare msur de ntreprinztor.

componentele procesului de producie, tehnologia folosit.; buget, s tie s-i calculeze profitul (brut i net), s tie s-i determine rentabilitatea; profesionalism n lucrri, s perceap penalizri n caz de nerespectare a contractului; produselor, s fixeze un pre acceptabil. Multe aspecte legate de incompetena antreprenorial pot fi atribuite faptului c implicarea n afaceri pentru unele persoane este o situaie neprevzut. Unele persoane au intrat n afaceri fie pentru c nu au avut alt alternativ, fie c au fost ndrumai de persoane apropiate neavnd calitile i tragerea de inim necesare, fie c au avut vreo ans care i-au luat pe nepregtite (au motenit o afacere). Controlul financiar precar. Pentru ca ntreprinztorul s aib succes trebuie s instituie un control fin adecvat ntruct marja erorilor poate fi mare n special n faza de nceput a afacerilor. Sntatea financiar a firmei este pndit de trei pericole: insuficiena capitalului (fapt ce poate fora s ia mprumuturi cu dobnzi mari); o politic de credit neglijoas (contractarea prea multor mprumuturi); investiii exagerate n fonduri fixe. Lipsa controlului costurilor. Dintre toate responsabilitile antreprenoriale, controlul stocurilor este partea cea mai neglijat, ntreprinztorii adesea, fie c au stocuri prea mici atrgnd nemulumirea clienilor, fie c au stocuri prea mari dar n structur necorespunztoare. Multe din articolele din stoc pot fi demodate sau depreciate. Ignorarea planificrii. Schimbrile rapide de pe pia impun managementului firmei elaborarea unor planuri bine fundamentate. Acestea permit ntreprinztorului s obin avantaje superioare din oportunitile ce se ivesc. Planificarea nu nseamn doar a gndi la viitor. Ea presupune n primul rnd stabilirea unor obiective i alegerea unor metode de realizare a acestora. Fr aceste elaborri, ntreprinztorul se scufund n visare i
59

ignor realitatea. Ignorarea planului poate duce i la o cretere necontrolat a afacerii. Pe msur ce firma se dezvolt crete i dificultatea problemelor. Uneori ntreprinztorii ncurajeaz creterea rapid fr a fi capabili s o conduc. Fr planificare, gestiunea ntreprinderii devine dificil, iar profitabilitatea scade. Neglijnd planificarea ntreprinztorul i poate pune sperane nejustificat de optimiste n dezvoltarea afacerii care se pot transforma n iluzii. Amplasarea necorespunztoare. Pentru unele afaceri amplasarea constituie un factor critic. Adesea amplasarea este aleas ntruct pur i simplu s-a gsit un amplasament fr un studiu prealabil. Acest lucru poate duce la pierderi considerabile n special n comerul cu amnuntul. n amplasarea unei afaceri trebuie luai n considerare doi factori: costul amplasrii volumul de vnzrii previzibil.

Neglijarea activitii de marketing. Vnzrile reprezint succesul oricrei afaceri. Din pcate unii ntreprinztori au falsa impresie c produsele i serviciile se vnd de la sine. Pentru a le vinde este nevoie de un plan de marketing bine gndit. Unii ntreprinztori vd scderea vnzrii produselor ca un fenomen izolat i nu ca un marketing deficitar. n aceste cazuri ntreprinztorul ncearc s stimuleze vnzrile prin scderea preurilor, prin tehnici de vnzare agresiv sau o reclam mai intens. Aceste msuri nu pot avea eficien dac nu se gsesc soluii corecte fiecrei probleme de marketing (de exemplu: reducerea preurilor nu poate nlocui amplasarea proast, iar reclama nu va reui s vnd un produs nvechit).

Ignorarea importanei factorului uman. Muli ntreprinztori au probleme serioase cu personalul. Ei se plng de calitatea muncii prestate, de absenteism, chiul, pauze dese, refuzuri de a respecta instruciuni. Acestea se datoreaz nemulumirii i lipsei de motivare a salariailor. Salariaii nemulumii nu numai c pierd timpul i risipesc resursele firmei, dar ndeprteaz i clienii. Cercetrile efectuate arat c 70% din clieni sunt pierdui din dou cauze: produse i servicii de slab calitate; indiferena salariailor.

Cauza principal a acestor neajunsuri o constituie ignorarea importanei factorului uman i tratamentul necorespunztor la care acesta este supus. Majoritatea ntreprinztorilor i consum timpul cu probleme de producie, vnzri, probleme financiare i rezolv problemele personalului superficial sau deloc. ntreprinztorii nu vor avea salariai loiali i de bun calitate i competeni dac nu vor aborda o atenie special seleciei, instruirii, ndrumrii i integrrii personalului. Dup angajare este nevoie s se asigure o plat corespunztoare pe un sistem de motivare corect orientat spre realizarea obiectivelor i un tratament corespunztor al salariailor.
60

Neglijarea evidenei financiar-contabile. Dei inerea defectuoas a evidenei financiarcontabile creeaz dificulti serioase ntreprinztorilor, mbuntirea sistemului de contabilitate este adesea trecut cu vederea. Chiar i n condiiile n care firma gsete un contabil bun care instituie un sistem financiar contabil eficient, ntreprinztorul trebuie s fie capabil s neleag informaiile financiare respective i s tie s le utilizeze n luarea deciziilor.

Atitudine improprie. ntreprinztorul nu va avea succes n afaceri fr o atitudine corespunztoare. Succesul n afaceri presupune un volum de munc enorm, consum cerebral uria i mari sacrificii. Implicarea n prea mult activiti care nu au legtur cu afacerea poate fi duntoare. De aceea sunt necesare o atitudine i un comportament etic n afacere. Cei care neal vor putea ctiga doar pe termen scurt i nu de multe ori. Cheltuirea unor sume nejustificat de mari pe lucruri care satisfac orgoliul sau confortul ntreprinztorului (de natur personal sau familial) poate uneori ruina afacerea.

Frauda i dezastrul. Frauda se poate datora: furturilor clienilor (cea mai obinuit form de fraud); furturile salariailor. Salariaii pot fura din diferite motive: deprinderi costisitoare

(jocuri de noroc); lcomie; tentaie (cleptomanie); ciud pe ntreprinztor; impresia c nu sunt suficient pltii. Dezastrul poate surveni din diverse cauze: incendii, grindin. Este nevoie ca firma s-i asigure bunurile din patrimoniu.

61

10 Bibliografie
1. Dan Constantinescu, Andreia Rotaru, Cristina Savu (Protopopescu) Management. Teorie, teste i probleme, vol I, Editura Semne, Bucuresti 2003 2. Vasile Mercioiu, Constantin A. Bob, Mariana Drguin, Florin Tomescu, Cristina Bucur Management comercial, Editura Economic, 1998 3. Dan Nstase Management comercial, Editura Arvin Press, 2009 4. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu Managementul organizaiei, Editura Economic, 2007 5. Cristina Protopopescu Teza de doctorat, ASE, 2009 6. Cristina Protopopescu - Cultura organizaional, Supliment al Revistei Romne de Statistic, Nr.12/2008 7. Ion Verboncu Stim s conducem?, Editura Economic, 2005

62