Sunteți pe pagina 1din 11

Introducere

n lucrarea efectuat am cercetat o tem interesant din domeniul stiintei administratiei publice Similtudini si deosibirile dintre administratia publica si administratia privata. Dezvoltarea sectorului privat i extinderea lui n toate sferele societii accentueaz tot mai pronunat ncercrile de a atenua diferenele dintre sectorul public i sectorul privat. Colaborarea acestor dou domenii demonstreaz interdependena dintre ele i rolul lor n funcionarea de ansamblu a economiei naionale i a societii n ansamblu. Utilizarea pe larg a metodelor din sectorul privat i teoriilor privind organizarea procesului de conducere indic asupra faptului c ideile din sectorul privat se pot transfera i pot fi folosite n domeniul funciei publice. Se consider, c prin aceste schimbri, sectorul public se va transforma ntr-un mediu mai eficace i va contribui la creterea productivitii naionale. Multe idei reflectate n studiile privind procesul de conducere n sectorul privat snt implementate cu succes n managementul serviciilor publice, n acelai timp ns nu se pot ignora diferenele care exist ntre cele dou sectoare de activitate. Experiena a demonstrat c unele idei i metode din sectorul privat nu au funcionat foarte bine n sectorul public unde s-au lovit de opoziia i rezistena profesional, politic sau organizaional1.

Alexandrina Deaconu, Flexibilitatea resurselor umane n administraia public, Editura Economica, Bucureti,2001. -P.16.

1. Administratia publica.
Instituiile publice reprezint ansamblul structurilor organizate, create n societate pentru gestionarea afacerilor publice. Instituiile publice, n sensul birocratic pe care l au n ziua de astzi, reprezint singurul mod de organizare social-economic a statului care poate face fa provocrilor modernitii (numrul mare al populaiei, diversitatea i complexitatea nevoilor umane ce se cer satisfcute). Ceea ce face din instituiile birocratice instrumente eficiente este caracterul lor raional manifestat n cele patru dimensiuni principale ale acestora:
-

pot manevra un numr mare de sarcini; pun accent pe cuantificare; opereaz ntr-un mod previzibil, standardizat; pun accent pe controlul asupra celor angrenai n sistemul instituiilor.

ntr-un stat democratic ele au urmtoarele funciuni:


-

pregtirea i adoptarea actelor normative; punerea n executare a legilor; supravegherea punerii n executare a hotrrilor luate la nivel politic.

O instituie public vinde bunuri i servicii care asigur faciliti precum: servicii de telecomunicaii, electricitate, aprovizionarea cu gaze i ap, transport (ci ferate, aeriene, navale), transportul public urban, servicii financiare (bnci, companii de asigurare). Obiectivul unei instituii publice este servirea interesului public. Exist situaii n care iniiativa particular nu poate acoperi cerinele societii i de aceea snt necesare instituii specifice. Exist patru motive care determin existena organizaiilor publice :
-

minimalizarea erorilor de pe pia; creterea rentabilitii economice; facilitarea planificrii centralizate a economiei; schimbarea naturii economiei.

Organizaiile publice se afl n competiie direct cu organizaiile private: bnci, companii de asigurare, aeriene, petroliere. Pentru a stimula competiia i pentru a menine controlul unor ramuri strategice, guvernele controleaz aceste companii.

Conform modelului tradiional, o administraie funcioneaz sub controlul formal al elitei politice. Exist un sistem strict de ierarhie birocratic, cu oficialiti anonime motivate de interesul public i care susin partidele aflate la guvernare. Teoriile lansate la sfritul sec. XIX sau meninut neschimbate i au fost utilizate pn la sfritul sec. XX n majoritatea rilor occidentale. La nceputul anilor 80 ai sec. XX guvernele au nceput s caute rspunsuri la marile probleme sociale i economice aprute. S-a constatat c rspunsurile rapide i flexibile, la stimuli din ce n ce mai variai, snt necesare ntr-o societate dinamic.Exemplificare Modelul birocratic weberian.Weber are n vedere ase principii ale sistemului birocratic modern, derivate din conceptul de autoritate legal / raional:
-

principiul teritoriilor stabile aflate sub o jurisdicie specific. Snt stabilite, n general, prin legi sau regulamente administrative; principiul ierarhiei oficiale i a nivelurilor de autoritate. Presupun o subordonare a cadrelor inferioare celor superioare; managementul birocraiei moderne. Se bazeaz pe documente scrise, dosare ce snt pstrate; managementul birocratic presupune o pregtire de specialitate; persoanele implicate n aceste activiti le pun pe primul-plan; managementul birocratic urmeaz anumite legi, mai mult sau mai puin stabile sau exhaustive, care pot fi invalidate. Cunotinele celor ce fac parte din domeniu trebuie s includ jurisprudena, managementul administrativ i de afaceri. Sectorul public a avut ntotdeauna i alte scopuri dect cele financiare. Orice guvern are

autoritatea de a se implica n toate sectoarele economiei, ceea ce presupune i crearea de companii proprii. Interesul public a fost ntotdeauna o prioritate care presupunea angajarea celor mai competente persoane pentru a forma o elit administrativ care s acioneze n conformitate cu legea i precedentele existente.

2.Administratia privata.
Experiena rilor dezvoltate, n primul rnd a marilor actori economici de pe piaa global SUA, Uniunea European, Japonia ofer numeroase ancore de referin n ceea ce privete caracteristicile definitorii ale managementului organizaiilor private i ale mediului de aciune a acestora, caracteristici care explic n mod convingtor resorturile puternice ce stau la baza performanelor apreciabile i ale competitivitii sporite a firmelor respective. Principalele trsturi definitorii ale conducerii organizaiilor private i ale cadrului de aciuni al acestora pot fi considerate cele prezentate n continuare: participarea pe scar larg, aflat n continu extindere, a managementului tiinific, bazat pe utilizarea unui registru extins de metode, tehnici i instrumente moderne, precum i pe existena unei reele largi i profesionale de servicii intelectuale pentru management (de consultan managerial, de marketing, financiar, fiscal, ecologic etc., de informare, de instruire managerial); existena n organizaiile private a unui cadru structurat bine articulat, care definete clar responsabilitile individuale de conducere i de execuie, caracterizat prin dinamism organizaional i flexibilitate necesare pentru a face fa cu succes diferitelor situaii, prin descentralizarea crescnd a activitilor n scopul mririi vitezei de reacie decizional i mbuntirii calitii deciziilor prin conectarea mai strns a acestora de locul aciunii. Departamentalizarea, adoptarea structurilor matriciale atunci cnd condiiile interne ale firmelor le reclam i le fac posibile, folosirea formelor structurale flexibile i temporare task force, project team snt cteva dintre practicile cele mai manifestate, menite s dinamizeze cadrul structural al firmelor i s-l fac adaptat mai bine la modificrile mediului intern i exterior de aciune al acestora; profesionalismul celei mai mari pri a angajailor, spiritul de excelen care i anim pe cei mai buni, dorina extins de autoperfecionare i de avansare, manifestrile care determin un nivel ridicat al productivitii muncii i, drept urmare, snt puternic stimulate managerial prin evaluarea frecvent a performanelor individuale i reflectarea acestora la nivel de retribuire. La accentuarea acestui profesionalism contribuie, n msur substanial, politicile funcionale n domeniul managementului resurselor umane, orientate tot mai pronunat spre amplificarea potenialului acestor resurse prin formare i perfecionare profesional, prin dezvoltarea carierelor ca form de armonizare a intereselor angajailor cu scopurile i disponibilitile organizaiilor private, precum i prin motivarea salariailor astfel nct, pe de o parte, s-i determine s pun n slujba obiectivelor firmei ntregul lor potenial creativ i productiv, de cunotin i experien, 4

iar pe de alt parte, s promoveze spiritul de competiie corect ntre angajai prin asigurarea echilibrului ntre performane i recompense; practicarea unor raporturi efisubordonai desfurate ntr-o atmosfer permisiv pentru confruntri constructive, orientate spre stimularea valorilor individuale i spre cooperare; capacitatea crescnd a conductorilor marilor firme de a contura viziuni strategice la nivel naional, regional, comunitar. Practicarea managementului strategic este de acum curent, permind organizaiilor private s-i optimizeze portofoliul de afaceri, s-i sporeasc fora alocativ i de utilizare a resurselor i, pe aceste baze, s se poziioneze avantajos n competiia naional i internaional. n ultimul timp, n conducerea organizaiilor private se acord o importan deosebit cilor i aciunilor de cretere a productivitii pe baza utilizrii metodelor moderne de organizare a activitilor productive i a proceselor de munc (de exemplu, extinderea spectaculoas a utilizrii sistemului japonez Kanban, care urmrete realizarea de economii de timp i de costuri n activitatea de producie prin responsabilizarea fiecrui angajat pentru calitatea produsului muncii sale pe baza autocontrolului i corectrii imediate a eventualelor defecte, adoptarea sistemului just-in-time care elimin, practic, stocurile, stabilirea cerinelor de producie pentru fiecare stadiu al procesului de producie mergnd n sensul invers celui de desfurare a procesului).2 Se pune un accent pronunat pe comunicarea formal i informal ntre membrii firmei, astfel urmrindu-se realizarea unui climat organizaional destins, cu puine stri conflictuale, cu edine n care interveniile participanilor snt interpretative i nu justificative, permisiv la ideile noi, de natur s stimuleze creativitatea i s creasc potenialul inovaional al firmei. Majoritatea firmelor snt angajate n managementul calitii totale, care ofer premise solide dobndirii i amplificrii unor avantaje competitive apreciabile n raport cu firmele concurente. Managementul calitii totale este integrat n eforturile de cretere a productivitii astfel nct reducerea costurilor de producie determinat de aceast cretere s nu se realizeze n detrimentul calitii.3 Studierea literaturii de specialitate demonstreaz c n rile comunitii europene, precum i de peste ocean n ultimii ani se atest o mobilitate a funciilor din sectorul public n cel privat i viceversa4. Astfel, n Frana funcionarii (mai ales nalii funcionari) pot s lucreze, n general, timp de 3 sau 6 ani maximum ntr-o ntreprindere privat, fr a-i rupe legtura cu

O.Nicolescu, Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura economic, Bucureti,1998. -P.68 3 R.Eminian,.a. Fundamentele managementului firmei, Editura ASE, Bucureti, 2004. -P.37-63 4 A.Deaconu, Flexibilitatea resurselor umane n administraia public, Editura economic, Bucureti, 2001. - P.111-118
2

funcia public i meninnd posibilitatea de a reveni. n Frana, sectorul public este un sector competitiv care este foarte asemntor sectorului privat. De exemplu, n sectorul bancar i al asigurrilor, limita actual ntre sectorul public i cel privat este foarte fin, ca urmare a schimbrilor istorice recente, prin care se constat c situaia serviciilor speciale este foarte solicitat de funcionarii care, n timp ce lucreaz n ntreprinderile publice, se afl n relaie direct cu sectorul privat. n Frana, cnd statul vrea s atrag n aria sa o anumit personalitate din sectorul privat, dispune de o serie de mijloace juridice. Exist ns trei motive principale care deosebete administraia public de cea privat i mobilitatea funciilor n aceste dou domenii: - un sistem de valori diferit; - organizarea actual a formrii nalilor directori n Frana; - aspectul legal de remunerare. n acest context numeroi nali funcionari au responsabilitatea de gestiune, datorit punerii n practic a politicilor naionale n cmpul social i a interveniilor guvernului n economie. n cele mai multe cazuri, responsabiitile acestor nali funcionari snt unite cu exerciiul suveranitii statului i acest fapt i determin s dea mai mult importan aplicrii regulii de drept dect dorinei de a obine beneficii economice. n aceeai ordine de idei, managerii din sectorul privat snt obligai s obin, n primul rnd, rezultate bune ale ntreprinderii pe care o conduce i apoi se preocup de interesul general, precum i de sensul propriilor responsabiliti personale i ceteneti. Dificultatea este dubl: unii nali funcionari nu au succes n sectorul privat, la fel cum, de asemenea, mari manageri se obinuiesc greu cu regulile la care este supus gestiunea public. Dar aceast limitare se pare c reprezint mai mult un obstacol pentru micarea din sectorul privat ctre cel public dect invers, i asta se datoreaz nivelului de formare a conductorilor din cele dou sectoare. Este evident c se ctig mai mult n sectorul privat dect n cel public. Este normal i justificat. Dar este evident, de asemenea, c obinerea unor venituri mari nu este unica motivaie a specialitilor. Experiena a demonstrat c unele idei i metode din sectorul privat nu au funcionat foarte bine n sectorul public unde s-au lovit de opoziia i rezistena profesional, politic sau organizaional5.

3. Similaritati si deosebiri.
5

Alexandrina Deaconu, Flexibilitatea resurselor umane n administraia public, editura economica, Bucureti,2001,p.16.

n contextul celor menionate, conchidemc n ceea ce privete organizaiile private i organizaiile publice (att structura ct i procesul de conducere a acestora) au anumite similariti i deosebiri. Similitudini: - se folosesc aceleai tipuri de resurse (umane, financiare, informaionale, tehnologice etc.); - procesele manageriale se desfoar sub influena acelorai factori ai mediului extern (structura politic, economic, social); - scopul final este acelai: a face lucruri mari cu resurse mici.

Deosebiri: - deciziile n administraia public oglindesc cursul politic al statului; - deciziile n administraia public se iau, de regul, n urma consultrii cu cetenii; - procesele manageriale n administraia public au un grad mai mare de formalizare; - conductorii din sectorul public s-au preocupat mai puin s rspund la ntrebarea DE CE exist organizaiile lor i CE VALORI intenioneaz ele s creeze. Rolul lor a fost de a asigura funcionarea domeniului i nu de a formula politici i de a defini misiuni; - mijloacele prin care gestionarii din sectorul public snt responsabilizai n legtur cu realizarea obiectivelor nonfinanciare snt limitate i discutabile. De exemplu, cum s apreciezi, n ce msur un responsabil a acionat pentru ndeplinirea obiectivelor de echitate? Majoritatea sistemelor de evaluare a gestiunii se limiteaz la utilizarea unor msurtori financiare, cantitative, ceea ce presupune o primordialitate a valorii economice i a rezultatelor; - exist foarte puine elemente care s stimuleze conductorii din sectorul public s acioneze n msur mai mare ca ntreprinztori, care s-i determine s creeze valori sau s se concentreze pe atingerea obiectivelor,
7

indiferent de modul n care acestea snt exprimate. Acest fapt conduce frecvent la o aversiune pentru asumarea de riscuri i la limitarea iniiativei. Cel mai des, conductorii din sectorul public urmeaz proceduri acioneaz ca manageri; - cerinele contradictorii crora trebuie s le fac fa n condiiile unor limitri bugetare anuale i agenda politic pe termen scurt pot determina conductorii s adopte, aproape exclusiv, msuri pe termen scurt ca o garanie pentru succes. Acest lucru conduce la eecuri n realizare obiectivelor pe termen lung; - diversitatea foarte mare a necesitilor clienilor din sectorul public; - resursele financiare, materiale, informaionale pentru sectorul public reprezint bunuri publice formate pe baza impozitului, iar resursele din sectorul privat reprezint bunurile firmei date; - gradul de responsabilitate a conductorului din administraia public este mai mare i poart un caracter politic; - riscurile manageriale n administraia public snt acoperite de banii publici, n sectorul privat de banii firmei. i nu

CONCLUZII:
AVANTAJE

Publice
Scopul stabilit de legislaie. Au mai muli bani i mai multe anse de a acorda subvenii mari / contracte. Mult mai probabil s plteasc toate costurile proiectului i / sau s acopere costurile indirecte. Mai uor pentru a gsi informaii despre i pentru a rmne la curent pe nevoile proiectului / interese. Procesele de aplicare i termenele limit sunt informaii publice i foarte ferme. Utilizeaza formate prescrise, de propuneri de proiecte, des utilizeaza formularelor "ordinare" de cerere. Posibilitile de rennoire a resurselor umane , cele mai multe proiecte au persoana de contact responsabila. Au resurse pentru asisten tehnic. Fondurile disponibile pentru gama mai larga de organizaii ( pentru profit i non-profit). Responsabile n faa oficialilor alei n cazul n care personalul administrativ nu respect regulile.

Private
Concentrarea pe probleme emergente, si interesele personale. Adesea dispui s utilizeze resursele n comun cu ali finanatori. O gam larg de subvenii n mrime disponibile - unele poate face premii foarte mari, altele sunt strict pentru proiecte locale mici. Dispun de mai multe surse si fonduri de start-up sau experimentale. Lungimea completa, propuneri complex nu ntotdeauna necesar. Mult mai flexibile si pot s rspund nevoilor i circumstanilor actuale. Abilitatea de a evita cerinele birocratice pentru administrarea subveniilor. Pot oferi de multe ori forme alternative de asisten, de exemplu, software / hardware donaii, materiale, expertiza, etc Mai puini solicitani, n cele mai multe cazuri. Pot, n general, s fie mult mai informali i dispui s ajute cu procesul de propunere.

DEZAVANTAJE

Publice
Sunt mult mai birocratice. Aplicare lunga a propunerilor i cerine complexe , administrare i proceduri de conformitate. Deseori necesita instituional de repartizarea functiilor i de potrivirea lor. Tind s favorizeze solicitanilor stabilii. Dificil impliminteaza idei i metode noi de mare risc. Cost pentru solicitani mult mai mare, aplicarea scumpa i proceduri de conformitate. Tendinele de schimbare politic afecteaz securitatea unor programe disponibilitatea fondurilor se pot schimba rapid.

Privat
Mrimea medie a granturilor acordate, de obicei e, mult mai mica. Prioritile se pot schimba foarte brusc,nu se axeaza pe continuitate. Solicitanii au limitat influena asupra procesului decizional. Informaii privind politicile i procedurile trebuie s fie cercetate n general, si poat fi schimbate de situatie. Mai puin probabil s acopere toate costurile de proiect i cele mai multe ori nu acoper costurile indirecte. Limitat de personal? mai puine oportuniti pentru contactul personal i / sau vizite la faa locului. Nu clarifica motivele respingerii si e greu de a incerca inca odata de profita de propunere.

10

BIBLIOGRAFIE
1. A. Deaconu, Flexibilitatea resurselor umane n administraia public, Editura Economica, Bucureti, 2001. 2. O. Nicolescu, Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura Economic, Bucureti,1998. 3. R. Eminian .a. Fundamentele managementului firmei, Editura ASE, Bucureti, 2004.

11