CMO IMPACTA EL PENSAMIENTO ESTRATGICO EN LA CREACIN DE VENTAJAS COMPETITIVAS AUTOR: Ph. D. Ruben Roberto Rico 1 - Qu es la estrategia?

Parecera que el trmino estrategia fuera un concepto que se encuentra internalizado en el management y desplegado en toda la organizacin, en forma clara y precisa. Del mismo modo, se cree que el nivel de gerenciamiento fue formado intensa y suficientemente en pensamiento estratgico y sistmico. La realidad del da a da, evidencia que ello no es as. En tal sentido, resulta necesario y oportuno para avanzar en el anlisis y la comprensin de homogeneizar el alcance del concepto estrategia. LA ESTRATEGIA: 1- Consiste en hacer cosas distintas, pero sumamente convenientes: La idea central es no ser distinta, porque debe ser diferente, sino porque resulta conveniente y contributiva. Como expresa Michael Porter, estrategia significa estar corriendo otra carrera con otra meta en la que una empresa elige distinguirse, sino distinto, porque en verdad resulta beneficiosa. A su vez, Gary Hamel, sostiene con mayor contundencia lo que no es distinto, no es estratgico. 2- Consiste en realizar un plan de juego: Para obtener el resultado nico que la organizacin desea lograr, la estrategia implica desarrollar un sistema de actividades diseado a medida. 3- Consiste en tomar un conjunto de decisiones coherentes interna y externamente: Difcilmente, la decisin estratgica involucra una sola decisin importante, sino que se conforma a travs de un conjunto amplio de decisiones necesariamente coherentes, que se complementan entre si, de all su valor sinrgico. 4- Consiste en incluir al cliente en la cadena de valor Uno de los aspectos clave para que la estrategia sea vlida, es que contemple las expectativas de los clientes objetivos que se pretenden conquistar. Si una organizacin determinada, no identifica e incluye las necesidades y expectativas de los clientes que desea conquistar, algn competidor en su lugar lo va a hacer realidad. Ejemplos en el

mundo hay muchos. Sears, permiti que Wal-Mart, el retail ms grande del mundo en trminos de facturacin, diseara estrategias que fidelicen de mejor modo a sus clientes. Como tambin, si recordamos lo complicado que era abonar no slo en la Argentina, sino en otros pases de latinoamrica los servicios pblicos en los bancos, y cmo estos no supieron aprovechar, posiblemente por que no les interesaba por su alto costo de explotacin, entonces surgieron empresas como Pago Fcil que en forma creativa, disearon estrategias de servicios, que satisfacen adecuadamente las necesidades de los clientes. 5- Consiste en elegir los trade-off La estrategia, si pretende ser adems de vlida tambin efectiva, implica definir actividades, evitando que las mismas sean incompatibles. Es decir, si determinada organizacin hace A, no hace B. Un ejemplo podra ser DELL Computer que dise un concepto y un modelo de negocio, distinto de sus principales competidores, de bajo costo, sustentado en el servicio y la velocidad, lo que permiti convertirse en el lder en ventas de PC a travs de la WEB. Dicha estrategia la utiliz porque crey que era ms conveniente, entre otros aspectos, por el modo de hacerse del dinero en efectivo en menos de 48 horas y recin activar el pedido de los distintos componentes a partir del ingreso del pedido cobrado. Pero, esa misma estrategia, es factible que no sea vlida para otro competidor. Dos organizaciones, pueden tener decisiones estratgicas distintas, y ambas pueden ser coherentes, vlidas y tambin rentables. Lo que en verdad, no es til, conveniente y para nada efectivo, es realizar actividades incompatibles. 6- Consiste en que debe ser superadora de la realidad: Cuando la realidad evidenciada en el mercado, supera a la estrategia, invalida a sta, lo cual requiere un rpido rediseo estratgico por parte de la organizacin. 7- Consiste en innovar sobre la decisin estratgica: Si en el contexto en el cual opera la estrategia, la incertidumbre se incrementa y por otro lado cada da es ms dificultoso hacer rentable la operacin, las estrategias en consecuencia, necesitan ser revisadas con mayor periodicidad y atencin. Pero, an en momentos o situaciones favorables y exitosas, a partir de dicha revisin, debe reinventarse la estrategia, a veces como afirma Gary Hamel, con la finalidad de alcanzar un cambio radical, o bien un nuevo avance y mejoramiento.

Ms an, Adrian Slywotzky y Richard Wise en su libro Cmo crecer cuando los mercados no crecen sostienen cmo a travs de disear una estrategia que innove en la demanda, cree demanda donde antes no exista, solucionndoles los problemas a muchos consumidores que no saben que los tienen. En definitiva, frente a realidades competitivas caracterizadas por la intensa rivalidad, con alta incertidumbre y complejidad, exige disear ms que nunca estrategias.

No debera existir la duda, si es necesario disear o no, estrategias. La verdadera necesidad y conveniencia para toda empresa pequea, mediana o grande, que pretenda ser perdurable, es: ms y mejor estrategia, que le permita construir y agregar valor a sus negocios y a los clientes objetivos.

2 - Por qu es necesario un proceso estratgico? Son varios los motivos de por qu es necesario desarrollar un proceso estratgico. Destacndose entre los aspectos ms importantes se destacan: 1- Para alcanzar un objetivo, es necesario contar con un proceso. 2- Dicho proceso, es necesario que se encuentre alineado con el propsito estratgico. El propsito estratgico es ms que el poseer una visin clara del futuro, sino tambin debe sentirse el deseo y hasta la obsesin de ganar si la organizacin persigue el lucro y en caso de que esa no sea la finalidad, el sentido de urgencia de alcanzar los objetivos fijados. Es as, entonces que el propsito estratgico gua a la organizacin hacia los objetivos competitivos principales y provee metas claras sobre en qu segmentos o nichos concentrarse y cules son las capacidades y recursos que deben poseerse y administrarse productivamente. 3- Resulta inviable formular, aplicar y comunicar una estrategia, si no se tiene una visin clara y explcita. 4- Desarrollar una estrategia, exige adems de disear un proceso, hacerlos sistemtico. 5- La realidad del da a da dice, que pocas empresas poseen un proceso estratgico, pero s cuentan con un proceso de planificacin efectiva. El flujo del proceso estratgico propuesto es el siguiente: Proceso de Planeamiento: La jerarqua ms alta, est dada por lo que se denomina: Pensamiento Estratgico, que se trata de un proceso reflexivo que determina la intencin y el perfil estratgico de lo que en verdad la organizacin quiere llegar a ser. Es el pensamiento estratgico, entonces quien determina la estrategia. Las principales caractersticas distintivas del pensamiento estratgico son las siguientes:
Es reflexivo. Su evaluacin es cuantitativa, no cualitativa. Se enfoca a lo interno como lo externo. Exige sntesis y ser realista. Analiza, revisa y cuestiona la direccin estratgica actual. La alta direccin y gerencia, moldean la direccin futura. Requiere realizar un anlisis claro y razonado, definiendose por qu se debe hacer de tal modo y no de otro. Define un posicionamiento estratgico deseado y sirve para tomar el resto de las decisiones estratgicas.

Pensamiento Estratgico

A partir del pensamiento estratgico, sobreviene la etapa del planeamiento que esencialmente, aunque se le llame estratgico, no es estratgico. Porque en realidad, no tiene a cargo nada que cambie la direccin estratgica del negocio; pero si tiene mucho de convertir las ideas e implementarlas en acciones. Sin pensamiento estratgico, el planeamiento no tiene sentido. Sin planeamiento, sustentado en pensamiento estratgico y este a su vez en planeamiento tctico, el logro de xito de la gestin sera utpico. Aunque el planeamiento consiste en una evaluacin cuantitativa del negocio y es muy importante porque se vincula el hoy con el maana, formulando programas de accin; la estrategia, el pensamiento estratgico es la primera y primordial jerrquicamente dentro del proceso.

F LUJO DE PR L OCE O DEPLANE S AMIE NTO

PE AMIE NS NTO E TRATE S GICO

PLANE AMIE NTO E TRATE S GICO

PLANE AMIE NTO TACTICO

IMPLE NTACION ME TACTICA

RE ION VIS

R PE AR E E NS L NE GOCIO: MIGR ACION DE VALOR MISION. VIS ION. VALORE S. E ATE STR GIA.

E VALUACION DE F ACTOR S E INTE NOS Y R E R XTE NOS. TE MAS PR ITAR IOR IOS CR ITICOS. OBJE TIVOS A LAR PLAZO. GO POS ICIONAMIE NTO PLAN DEACCION E ATE STR GICO.

ARE DE AS RE SULTADOS CRITICAS. F ACTORE S CRITICOS DE E XITO. INDICADOR S E DE RE NDIMIE NTO. OBJE TIVOS. PLANE DE S ACCION OPE ATIVOS R

OBJE TIVOS Y PR OGRAMAS DE GADOS LE .

R VISION DE E L PLAN.

DONDE QUE E R MOSE TAR? S

DONDEE TAMOS S Y HACIA DONDE VAMOS ?

COMO LLE GAMOS ALLI?

QUIE DE N BE HACE RLO?

COMO LO E TAMOS S HACIE NDO?

3 - Evolucin del Pensamiento Estratgico, y Cmo ste Impacta en la Construccin de Ventajas Competitivas

Para analizar los ltimos y ms relevantes enfoques del pensamiento estratgico, considero mejor acotarlo en ejes temporales, precisando los factores clave de xito, sus principios y las herramientas de anlisis estratgico centrales ms aplicadas de cada corriente de pensamiento.

Perodo

Factores Clave de xito

1960 a 1979

A partir de las influencias del entorno competitivo, el aspecto clave era el de seleccionar las industrias, segmentos o nichos ms atractivos

Herramientas de Anlisis Estratgico ms aplicadas A) Las cinco fuerza competitivas de Michael Porter, en donde su idea clave es que el grado de atractividad de una industria est dada por la rentabilidad relativa y sta a su vez depende de: 1- Naturaleza atractiva de la industria que depende de las cinco fuerzas: Rivalidad entre los competidores actuales, la amenaza de nuevos ingresantes, la amenaza del ingreso de producto y servicios sustitutos y los poderes de negociacin, por un lado el de 1- Influencia del los clientes y por otro el de los entorno proveedores. competitivo. 2- La posicin competitiva, o sea 2- Control de los la capacidad para crear una recursos ventaja competitiva estratgicos sustentable a travs de 3- Movilizacin de menores costos o diferenciarse los recursos brindando un valor superior. B) Matriz de crecimiento de la industria versus la participacin relativa de mercado de la Boston Consulting Group. Muy til para analizar el portafolio de negocios y optimizar la cartera y convertirla en equilibrada y conveniente. C) Matriz de Mc. Kinsey, que analiza las fortalezas del negocio con el grado de atractivo del negocio. D) Matriz de Igor Ansoff, cuando es necesario analizar estrategias de crecimiento. Principios

Perodo

Factores Clave de xito

Principios No todos los recursos y capacidades centrales, resultan vlidos para desarrollar una ventaja competitiva sustentable. Dichos recursos y capacidades deben ser de difcil imitacin y sustitucin.

Herramientas de Anlisis Estratgico ms aplicadas El modelo de pensamiento basado en recursos, se sintetiza en los siguientes pilares: Recursos Negocios Estructura Sistemas y Procesos La idea central que prevalece, es que cuando los recursos se alinean en la consecucin de una visin y objetivos, es viable crear una ventaja en donde la empresa pueda manejar negocios mltiples.

1980 a 1997

Desarrollar estrategias sustentadas en recursos y habilidades nicas de la organizacin

Aunque con distintos abordajes, los autores de esta escuela de pensamiento estratgico denominada: Escuela de Ventajas Competitivas Basadas en Recursos, coinciden en que la mejor utilizacin de los recursos y capacidades, reduce la posibilidad de imitacin. AOS 1989 1989 1989 199 1994 0 1993 1993 1994 1995 1997 AUTORES Wernerfelt Dierickx y Cool J.B. Barney Prahalad y Hamel Amit y Shoemaker Peteraf Grant Collis Y Montgomery Pisano, Teece y Schuen ENFOQUES Recursos Crticos Activos Estratgicos Activos y Ventajas Competitivas Sostenidas Competencias Centrales Activos Estratgicos Recursos Superiores Recursos y Capacidades Centrales Competencias en Recursos Capacidades Dinmicas Herramientas de Anlisis Estratgico ms aplicadas Propone la red de valor, ampliando el Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas, incorporando a los complementadores, donde a travs de los cuales puede haber relaciones simultneas de competencia y cooperacin entre todos o parte de

Perodo

1995

Factores Clave de xito Adam Branderburger y Barry Nalebuff, profesor de Harvard y Yale University respectivamente,

Principios 1. Incorpora el anlisis de los complementadores y la cooperacin. Sosteniendo que los negocios no

en su libro CoOpeticin, amplan el enfoque de Michael Porter, ya que sostienen que el modelo es muy sesgado a la batalla competitiva y debera contemplar la posibilidad de cooperacin

slo son nicamente batalla competitiva, cundo se deben dividir las porciones de la torta del mercado, sino tambin puede haber cooperacin cuando se crea un nuevo mercado. 2. Las organizaciones pueden generar relaciones simultneas de competencia y cooperacin con todos los clientes, proveedores complementador es y competidores. Ejemplo CocaCola compite con Pepsi-Cola, entre otros, pero cooperan entre si, dado que ambas invierten sumas elevadas en comunicacin, lo que limita de algn modo la sustitucin de otras bebidas tradicionales y no tradicionales y como tambin cooperan en no reducir sus precios, evitando destruir la rentabilidad de la industria.

ellos, como clientes, proveedores, competidores y complementadores. Por ejemplo Microsoft, as como coopera con los fabricantes de PC para que su hardware sea de mejor calidad a su vez, para que los productos de Microsoft funcionen mejor. Al mismo tiempo promueve competencia entre los fabricantes para que reduzcan sus precios, para que de ese modo vendan ms y si venden ms, Microsoft puede crecer.
RED DE VALORES

Clientes

Competidores

Organizacin

Complemen tadores

Proveedores

El modelo de la Red de Valor entonces, va ms all del modelo de las cinco fuerzas competitivas de M. Porter, planteando tres ideas fuerza: 1- Comprender adems del entorno competitivo, el ambiente cooperativo donde opera la organizacin 2- Identificar en forma precisa en qu aspectos compiten y en qu aspectos cooperan. 3- Incorporar los productos y servicios complementarios y pensar cules son las mejores oportunidades de cooperacin.

Perodo

Factores Clave de xito

Principios

Herramientas de Anlisis Estratgico ms aplicadas El modelo El Ciclo de la Ventaja Competitiva que proponen G.Day y D. Reibstein, sostiene que contar con capacidades y activos superiores son la base para construir ventajas competitivas. La realidad dice que algunos activos son inferiores y otros son superiores, y eldesafo dentro de ese mix de recursos, es renovar no slo el pensamiento estratgico, sino las inversiones.
Ambas son factores clave de xito Las fuentes de la ventaja: - Capacidades y activos superiores.

1997

1. Cualquier ventaja competitiva creada, est George Day y sujeta a una David continua Reibstein en erosin por su libro parte del Wharton on entorno Dinamic competitivo y Competitive de las Strategy decisiones proponen que competitivas tanto la de sus creacin y el rivales. mantenimiento 2. En este de la ventaja caso, la competitiva, estrategia son parte de competitiva un ciclo persigue dos continuo y en objetivos, donde las proteger la fuentes de la ventaja actual ventaja, la desacelerando conforman las la erosin e capacidades y invertir en los activos nuevas superiores capacidades que sustenten la prxima ventaja competitiva.

Ventajas posicionales logradas - Valor superior para el cliente

Recompensas del desempeo: - Satisfaccin - Lealtad - Participacin - Rentabilidad

Renovacin de inversiones

La dinmica competitva erosiona las ventajas

Perodo

Factores Clave de xito

Principios

Herramientas de Anlisis Estratgico ms aplicadas

se M rv ay ici o os r v al alo c r of om izac re pl i cid em n o en de y m tars los ej e p or co ro vn n duc cu otr to lo os s y de lm ix

2001 2004

Primera Opcin: - Mejor Consolidacin del Sistema Producto: Brindando mayor valorizacin al producto o El modelo Delta servicio y al de Arnoldo Hax, vnculo con el cliente para define el posicionamiento fidelizarlo. Solucin Mejor producto estratgico con Integral al o servicio Mayor valorizacin al producto o servicio Cliente Segunda respecto al y al vnculo con el cliente Opcin: cliente, en el - Proporcionar cual sostiene Modelo Delta de Arnoldo Hax tres opciones una solucin integral al estratgicas cliente: para Otorgndole al relacionarse Conclusiones: con los clientes cliente productos 1- A mayor vinculacin con el cliente, la y servicios que y reducir la posibilidad de ser imitado se reduce. imitacin. Las se complemente Ejemplo: Windows de Microsoft. con otros del cuales son: 2- A mayor y mejor mezcla de productos y/o mejorar el valor mix ofrecido, servicios se le brinda al mismo una solucin del producto o satisfaciendo integral, al complementarse entre si los determinadas servicio y el productos; reduciendo la posibilidad de vnculo con el necesidades de imitacin. Ejemplo: Windows corre sobre DOS un modo cliente, y, Word Excel, Powerpoint, Outlook y brindarle una integral. Explorer corren sobre Windows e integran solucin Office. Tercera Opcin: integral y 3- Al moverse de una posicin de mejor Para mejorar an producto o servicio, donde se valoriza el ms el valor y incrementar el producto y el vnculo y brindarle una solucin valor hacia el el vnculo integral al cliente ofrecindole un mix cliente y mejorar dando la suficientemente amplio horizontalmente, y a el vnculo posibilidad al su vez facilitarle la complementacin de consolidar el cliente de dichos productos o servicios con los de otras sistema, consolidar el empresas, el sistema se consolida y la brindando sistema. posibilidad de imitar se reduce. Ejemplo: A productos y mayor nmero de aplicaciones sobre servicios Windows, mayor ser el valor de Windows complementarios para los clientes y a su vez mayor ser el con otros nmero de usuarios, lo que se convierte en productos y un crculo virtuoso, sobre el cual se reduce la servicios de posibilidad de imitarlo. otras empresas.
e s rse e t ta s d s e c en icio r em rv ple se s om y co t s all u to n n duc as o e ci ro res z iza p p o r s e lor o ro em v va ot as a o o or con otr ay Ma biin m m ta

4 - Sntesis de las grandes ideas fuerza que explican a travs de tres enfoques de donde sobrevienen las fuentes de las ventajas competitivas. 4.1 - Ventajas competitivas Las ventajas competitivas son el resultado de las superioridad alcanzada en determinadas situaciones, en donde la adecuada utilizacin de habilidades y capacidades nicas y diferenciales, producen una mejor y ms efectiva valorizacin por parte de la demanda objetivo. El factor clave es identificar cul es la mejor fuente para construir ventajas competitivas sustentables durante la mayor cantidad posible de tiempo, porque en realidad dichas ventajas pueden ser controlables. Es por eso, que actualmente ms que nunca representan un verdadero desafo, porque si no se es muy posible perderlas. 4.2 - Fuentes principales de las ventajas competitivas: Hemos analizado los distintos enfoques y como estos evolucionaron en el tiempo. En tal sentido, los podemos agrupar en tres grandes ideas fuerza. Estos son los esquemas de anlisis competitivo, el de Michael Porter, el ms influyente pensador estratgico, no slo en la enseanza en Universidades y Escuelas de Negocios, sino tambin en la prctica empresaria, que sostiene que la estrategia principalmente debe impulsarse a travs del liderazgo en costos o bien a travs de la diferenciacin; planteando la competencia en trminos de rivalidad entre distintos participantes y para lograr la ventaja competitiva y hacerla sostenible, se debe incrementar el poder relativo sobre los competidores, clientes y proveedores. El otro enfoque ms reciente, de Hamel y Prahalad, se basa en los recursos y se lo denomina el modelo de las competencias centrales, en donde la tenencia y la administracin adecuada de ciertos activos tangibles e intangibles nicos y diferenciados de los competidores, son los que facilitan alcanzar ventajas competitivas. El tercer enfoque, el ms reciente, propuestos por Arnoldo Hax, denominado Modelo Delta, trata de unificar los modelos de Porter, Hamel y Prahalad, sosteniendo que la estrategia para alcanzar la ventaja competitiva debe ser diseada sobre la base de construir un fuerte vnculo con el cliente, en lugar de plantearlo como una rivalidad competitiva. Ampla los actores estratgicos a las empresas complementadoras y es un esquema prctico que integra la estrategia con la ejecucin, a partir de definir tres formas de posicionamiento estratgico: mejor producto, solucin integral al cliente y poseen ventajas competitivas no se compite y si se poseen, por el hecho de ser factibles de controlar,

consolidacin del sistema y explica como se vincula esos posicionamientos con la agenda estratgica. Grficamente, los tres grandes enfoques y cmo stos se apalancan, los podemos sintetizar de la siguiente forma.

4.3 - VENTAJAS COMPETITIVAS: SNTESIS DE LOS TRES ENFOQUES MS DOMINANTES MICHAEL PORTER Modelos: cadena de valor y el de las cinco fuerzas competitivas EL modelo de M. Porter propone dos factores como determinantes de la rentabilidad de un negocio: 1- La estructura de la industria en donde la empresa opera. 2- El posicionamiento competitivo que ocupa la empresa en la industria.
Misin del Negocio

GARY HAMEL Y C. K. PRAHALAD Modelo basado en los recursos Prahalad y Hamel sostienen que la ventaja competitiva es el resultado de: 1- Desarrollar ms rpido que los competidores, competencias centrales en la empresa como un todo. 2- Aplicar dichas competencias para crear productos centrales, no confundiendo a estos con los productos finales. 3- Utilizar una arquitectura estratgica o mapa que facilite identificar las competencias centrales que la empresa necesita y las tecnologas que la sustentan.
Competencias nicas Posicin Sostenible Sostener Valor Los recursos deben ser difciles de imitar o sustituir Generar Valor Los recursos y capacidades son la fuente de competencias nicas

ARNOLDO HAX Modelo Delta El Modelo Delta trata de integrar los modelos de M. Porter, Hamel y Prahalad, y lo que propone sustancialmente este enfoque es que la estrategia debe ser formulada sobre la base de un vnculo fuerte con el cliente, en lugar de poner nfasis en la rivalidad competitiva. Ms aun incluye a las empresas complementadoras. En definitiva el Modelo Delta propone: - Tres formas de posicionamiento estratgico. - Vincula esas posiciones con la agenda estratgica. - Describe cmo se alinean los procesos de adaptacin con dicha agenda. - Define mediciones sobre la agenda, sobre el desempeo global del negocio y sobre los factores que afectan el desempeo. - Crea mecanismos de adaptacin.
ix se M rv ay icio or s a va l co lori ofr m zaci ec ple n id o m en de y m tars los ej e p or co ro vn n duct cu otr o lo os s y de lm

Modelo: La Cadena de Valor

Modelo: Las 5 fuerzas competitivas NP P RC S C

Posicin Competitiva Lograr una ventaja competitiva y sostenerla Fortalezas y Debilidades

Estructura de la industria Factores que impactan en la rentabilidad Amenazas y Oportunidades

Formulacin e Implementacin Estratgica

Ventaja Competitiva

Capacidad de Capturar Valor Retener Valor Retencin del valor creado dentro de la organizacin

Oportunidad Valor no anulado por los costos El costo de poseer los recursos debe ser menor al valor creado por ellos

Consolidacin del Sistema

ta

rse e ta s d en icio rv plem m m y se co al ctos s du ci ro cin ro resa za s p pre lori ro em va ot ras o r con ot May in b m

Solucin Integral al Cliente

Mayor valorizacin al producto o servicio y al vnculo con el cliente

Mejor producto o servicio

Misin del Negocio

Posicionamiento Competitivo

Estructura de la industria

Agenda Estratgica

Innovacin

Eficacia Operativa

Orientacin al Cliente

Agenda estratgica de los procesos de adaptacin Mediciones agregadas y detalladas Experimentacin y Retroalimentacin

CONCLUSIN Enfoque valioso pero sesgado en la rivalidad competitiva.

CONCLUSIN Enfoque importante pero que trata en forma genrica los recursos necesarios para crear

CONCLUSIN Enfoque que integra mucho de los enfoques anteriores, y que pone nfasis en un factor clave que no

una ventaja competitiva.

es nuevo, pero resulta vital ya que es el cliente quien valida la ventaja competitiva.

Concluyendo, el modelo de M. Porter pone en el centro de la estrategia a los competidores, no a los clientes. Pudiendo sintetizar cmo impacta lo sostenido, se muestra en el grfico siguiente:

La rivalidad competitiva tiende a: Todos hacen ms de lo mismo, no existe un pensamiento estratgico de calidad Comoditizan errneamente al negocio

No es rentable Comoditizar la oferta No se agrega un valor diferencial

Genera la convergencia de la industria

Comoditizan errneamente al cliente

Las organizaciones tienden a imitar y/o sustituir

Gana generalmente el que tiene el mejor producto o servicio

El modelo de Arnoldo Hax, reivindica lo que en verdad es muy determinante y es donde nace el negocio y es el cliente. En ese sentido sostiene que las organizaciones deben comprender a los clientes, diferenciarlos, brindarles la mejor proposicin de valor y hasta enamorarlos. Para lo cual es necesario redefinir mediante la segmentacin, el compromiso con el cliente. Luego, pensar cmo utilizar las capacidades de la empresa para brindarle una solucin integral al cliente y consolidar el sistema mediante la ampliacin horizontal de productos y servicios, creando sinergia con empresas complementadoras, que aunque se dediquen a cosas distintas, colaboran y cooperan facilitando satisfacer de mejor forma a los clientes. Lo que es importante, es no slo pensar sino tambin medir como la cadena de valor de la empresa contribuye a la cadena de valor del cliente.

5 - Recursos y capacidades difciles de imitar El recurso resulta de fcil imitacin, cuando en un mercado relativamente desarrollado, se pueden conseguir o comprar. Por ejemplo si una empresa adquiere un software potente o una tecnologa o bien una lnea area, compra nuevos aviones, estos resultan fciles de imitar, por parte de la competencia; dado que como son recursos transables son fciles de obtener, obviamente si se posee el dinero o la financiacin para adquirirlos. Con lo cual, la tecnologa, o un determinado software o bien los aviones para una lnea area o los buses para las empresas de transporte pblico, no son estratgicos. Precisamente, los recursos ms estratgicos como poseer un talento humano diferenciador, un modelo de excelencia del sistema de gestin organizativa realmente ejemplar, determinadas capacidades y recursos organizacionales, como entre otros, la investigacin y el desarrollo, la experiencia acumulada o una marca o una patente, son de difcil imitacin, principalmente por que obtenerlos en un mercado eficiente no resulta simple para nada, y en consecuencia no tienen precio. Dichos recursos y capacidades, cuanto ms distintos, especiales y difciles de comprar resultan porque no tienen precio y en consecuencia son ms difciles de imitar, resultan ms estratgicos. A su vez los recursos estratgicos difciles de imitar, se pueden clasificar como se indica en el grfico siguiente: Clasificacin de Recursos Estratgicos que Resultan Difciles de Imitar
Economas de Escala: Menores costos de adquisicin por mayores volmenes de compras o consumos. Menores costos a medida que se duplica la produccin y la operacin. Beneficios que produce desarrollar un recurso o capacidad como una marca, al incorporar los aprendizajes, mejoraas y utilizaciones por parte de la empresa y los clientes, a travs del tiempo. Como investigacin y desarrollo, o bien cambiar toda una cultura corporativa, que son recursos que llevan mucho tiempo y esfuerzo trabajarlos. Como el uso restringido o privilegiado de una marca, patente o franquicia. Brindar al cliente una solucin integral, que el mismo valorice, reconozca y que le generen altos costos, si desea cambiar. Son aquellos recursos que posee la organizacin y que complementados, producen sinergia. Ejemplo: Poseer una planta industrial con desgravacin impositiva, fabricar marcas propias y tener retails propios, le otorgan sin duda una valor sinrgico importante.

Economas de la Experiencia Acumulada: Beneficios de la Experiencia:

Desarrollo Extenso e Intenso:

Exclusividad:

Mix de Productos o servicios valorados por el cliente:

Recursos que se complementan con otros recursos: