Guía de Buenas Prácticas en Riesgos Psicosociales

gua de buenas prcticas en
riesgos psicosociales
riesgos psicosociales
gua de buenas prcticas en
contenido
Presentacin Introduccin Cmo se ha enfocado la investigacin Plan de accin y desarrollo de la gua. Metodologa Definicin y planificacin metodolgica Trabajo de campo Anlisis de datos Resultados Empresas SEM Presentacin de la empresa Trans-SEM-accin Aprovechar el talento de las personas, nuestro objetivo diario Una buena seleccin, apuesta segura por la implicacin Beneficios para la organizacin desde un punto de vista psicosocial PROCOIN Presentacin de la empresa El origen no es tema del pasado Hacia el construccivismo Un nuevo valor reconocer el buen trabajo Beneficios para la organizacin desde un punto de vista psicosocial ENCE Navia Presentacin de la empresa Para toda la gestin tenemos la conexin TQM. Te Queremos Mejorando Beneficios para la organizacin desde un punto de vista psicosocial DUPONT Presentacin de la empresa Redes de trabajo con cerebro Antes de la tormenta, negocia con la calma Ms all de la conciliacin familiar Beneficios para la organizacin desde un punto de vista psicosocial IGA Presentacin de la empresa IGA. En Asturias, un grupo, tres centros, todos los estilos Cambiar para enriquecerse y empatizar Cero errores: cmo lograr un cuidado responsable Beneficios para la organizacin desde un punto de vista psicosocial masymas Presentacin de la empresa masymas, empleadosymas, masyclientes Centro de formacin, FORMAS El orgullo de trabajar en masymas Beneficios para la organizacin desde un punto de vista psicosocial Conclusiones Anexo 5 6 9 12 13 13 15 16 17 18 20 23 25 27 29 30 32 35 36 39 41 42 44 46 48 51 52 54 57 59 63 65 66 68 70 72 74 76 78 80 82 84 86 88 91 93
gua de buenas prcticas en riesgos psicosociales
Edita: FADE. Federacin Asturiana de Empresarios Redaccin y coordinacin: Beatriz Delgado Inmaculada Muoz Fotografa: DuPont, Grupo Ence, Grupo SEM, IGA, masymas, Grupo Procoin y Pedro Pablo Fernndez. Diseo grfico: Pedro Pablo Fernndez Imprime: Eujoa Artes Grficas
D.L.: AS-4879/2011
Con la financiacin de:
IT-004/2010
presentacin
Desde la puesta en marcha en el ao 2001 del servicio de asesoramiento al empresario en materia de prevencin de riesgos laborales, uno de los principales objetivos de la Federacin Asturiana de Empresarios ha sido el fomento de las buenas prcticas empresariales relacionadas con la salud laboral y su difusin entre las propias empresas y la sociedad asturiana. A lo largo de estos ms 10 aos, hemos puesto en marcha un gran nmero de actuaciones para contribuir a que las empresas asturianas mejoren su gestin preventiva, en campos como la ergonoma o la gestin preventiva, por citar algunos ejemplos. Esta publicacin que tiene en sus manos, forma parte del proyecto ejecutado por FADE en el ao 2011 en prevencin de riesgos laborales. Como ya hemos hecho otras veces, pretende ser una pequea muestra de las buenas prcticas preventivas de las empresas de la regin, concretamente en el campo de los riesgos psicosociales. As, hemos querido acercarnos en esta ocasin a la disciplina ms desconocida y compleja de abordar en relacin a la salud laboral, en tanto que supone la interaccin de factores laborales, personales y tambin sociales. En este proyecto han participado seis empresas preocupadas por poner en prctica una prevencin que vaya ms all de la mera disposicin de unas medidas mnimas de seguridad o control higinico. Empresas a las que, con este proyecto, hemos ayudado a mejorar la gestin de este tipo de riesgos laborales, que tambin preocupa a los empresarios. Aprovecho la ocasin para felicitar a todas ellas por la labor que en esta materia estn desarrollando. En FADE seguiremos presentando iniciativas de inters para nuestras empresas, especialmente en los aspectos relacionados con la prevencin que ms les preocupan. Nuestro objetivo es bien conocido: reducir nuestros ndices de siniestralidad. El camino no es otro que el de mejorar la integracin de la prevencin en las organizaciones. Y en ese empeo siempre podrn contar con la ayuda de FADE.
Severino Garca Vign Presidente
introduccin
Las cambiantes condiciones econmicas y sociales surgidas en los ltimos aos han originado una vertiginosa evolucin dentro del mundo laboral actual caracterizada por diversidad de estrategias como, por ejemplo, la introduccin de frmulas flexibles de trabajo, nuevas prcticas de produccin, caracterizacin de la produccin nicamente sobre pedidos, implementacin de una reestructuracin significativa de la organizacin del trabajo, a veces a travs de la externalizacin y otras a travs de la deslocalizacin o a veces ambas, etc. Esta evolucin, si bien para ciertas personas ofrece excelentes oportunidades para que el trabajo sea ms gratificante y satisfactorio, influyendo en una mejora en la calidad de vida de las mismas, puede ser vista por otras como una amenaza, repercutiendo en la promocin de la salud y el sistema de prevencin de riesgos laborales, planteando nuevos desafos para la seguridad y la salud de los trabajadores: la aparicin de riesgos psicosociales vinculados al modo en que se disea, organiza y gestiona el trabajo, as como al contexto econmico y social del mismo. Los riesgos psicosociales, siguiendo la definicin de la Agencia Europea de Seguridad y Salud en el Trabajo, son los que se derivan de la organizacin del trabajo y de su entorno, es decir, tanto de las relaciones sociales o personales que se desarrollan en el centro de trabajo como de las relaciones sociales externas entre el personal de la empresa y sus usuarios, clientes o incluso con otras personas ajenas a su actividad y cuya presencia en el centro de trabajo puede ser ilegtima. Hoy en da, los riesgos psicosociales se han convertido en una preocupacin a nivel mundial, afectando a diferentes sectores y tipos de actividad ya sea de carcter industrial o de servicios. Todas las empresas de cualquier tamao y condicin son susceptibles de tener factores de riesgo ligados a su forma y modo de organizar el trabajo y al entorno en el que lo desarrollan, y por tanto padecer consecuencias como estrs laboral, burnout, violencia y mobbing, desenlaces que forman parte del actual catlogo de riesgos psicosociales. Actualmente, el estrs laboral se identifica como uno de los riesgos laborales emergentes ms importantes. El estrs laboral aparece cuando las exigencias del entorno laboral superan la capacidad de las personas para hacerles frente o mantenerlas bajo control. Se trata de un estado fsico y psquico generado por elementos agresivos externos que producen alteraciones orgnicas y anmicas al trabajador. El estrs laboral afecta en Espaa, segn datos de la Fundacin Europea para la Mejora de las Condiciones de Vida y Trabajo, a cuatro de cada diez asalariados y a la mitad de los empresarios que desarrollan su actividad en este pas. Segn la Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo tan slo dos de cada diez empresas europeas se preocupan por
Figura 1. Estrs laboral segn sector de actividad. Fuente: Observatorio Estatal de Condiciones de Trabajo (OECT).
Datos de estrs en % Agricultura, ganadera, caza y pesca Industria manufacturera Industria qumica Metal Otras industrias Construccin Comercio y hostelera Transporte y comunicaciones Int. Financiera, Act. Inmobiliarias, Serv. Empresa. Administracin pblica y educacin Actividades saniterias, veterinearias; Serv. Sociales Otras actividades sociales y personales 6,0 19,6 20,0 19,3 20,4 15,6 32,6 27,9 33,2 45,7 42,9 23,4
adoptar medidas destinadas a reducir esta patologa asociada a un mal ambiente en el trabajo. As mismo, segn la VI Encuesta Nacional de Condiciones de Trabajo, las ramas de actividad ms afectadas son: administracin/educacin, actividades sanitarias/servicios sociales y otros servicios. El burnout es considerado como aquella respuesta o resultado de la exposicin del trabajador a un proceso de estrs laboral crnico. Se caracteriza por un progresivo desgaste profesional del trabajador en el que se aprecian tres elementos: una baja realizacin personal en el trabajo, la despersonalizacin en el ejercicio de su actividad de prestacin de servicios cuando estos requieren un especial trato personal o humano y la fatiga o agotamiento emocional. Segn datos recientes los sectores de educacin, sanidad y hostelera marcan los niveles ms altos de burnout. La Organizacin Mundial de la Salud (OMS) define la violencia en el trabajo como el uso deliberado de la fuerza fsica o el poder, ya sea en grado de amenaza o efectivo, contra uno mismo, otra persona o un grupo, que cause o tenga muchas probabilidades de causar lesiones, muertes, daos psicolgicos, trastornos del desarrollo o privaciones. Por su parte, en el mbito de la UE cabe entender por violencia en el lugar de trabajo todo incidente en el que el trabajador sufra insultos, amenazas o ataques fsicos o psquicos en circunstancias relacionadas con su trabajo, incluidos los viajes de ida y vuelta al trabajo, ejercidos ya sea por personas ajenas a la organizacin, incluidos los usuarios y clientes, ya sea por compaeros y/o directivos de la misma, susceptibles de poner en peligro la salud, la seguridad o el bienestar del trabajador. Segn datos de la VI Encuesta Nacional de Condiciones de Trabajo el sector servicios es en el que se dan ms conductas de violencia fsica.
Figura 2. Conductas violentas segn sector de actividad. Fuente: Observatorio Estatal de Condiciones de Trabajo (OECT)
8%
8% Agrario 7% Industria 6% Construccin 5% Servicios 4% 3%

2% 2% 1,3% 0,9% 0,4% 0,3% 0,1% 2,9% 2,8%
2%
1,2%
1,8%
1% 0% Violencia fsica
Acoso sexual
Discriminacin
Figura 3. Acoso psicolgico segn sector de actividad. Fuente: Observatorio Estatal de Condiciones de Trabajo (OECT)
El Acuerdo Comunitario sobre acoso y violencia, de 26 de abril de 2007, define el acoso psicolgico como toda situacin en la que un trabajador es sometido, de forma reiterada, a conductas que tienen como resultado o por finalidad vulnerar la dignidad del trabajador y crearle un entorno intimidatorio, ofensivo u hostil. Si bien no existe una definicin legal del trmino, s existe pleno acuerdo en exigir que se trate de un proceso continuo o reiterado, independientemente de cul sea su frecuencia y el tiempo en que se prolongue. Segn datos de la VI Encuesta Nacional de Condiciones de Trabajo los sectores de actividad industria y servicios presentan el mayor porcentaje de acosados.
1,5% Agrario Industria

1% 1% 0,9% 0,8% 0,7% 0,7% 0,6%
1,4%
1,4%
Construccin Servicios
1% 1% 0,9%
1,0%
0,5%
0,4%
0,4%
0,1% 0%
0,0% Dicultad para comunicarse Descrdito personal o profesional Amenazas Total
Con todo, y puesto que se trata de factores de riesgo ligados al modo en que se disea, organiza y gestiona el trabajo, as como al contexto econmico y social en el que se desarrolla, la cultura organizacional constituye un factor determinante a la hora de abordar un plan de intervencin y lucha frente a este tipo de riesgos. No hay que olvidar que de una inadecuada organizacin y direccin del trabajo pueden derivarse consecuencias como estrs laboral, violencia (fsica y psquica), fatiga o conductas inseguras en el trabajo. Por ello, la confluencia entre gestin de recursos humanos y gestin de riesgos psicosociales se hace evidente, siendo necesario que dentro de las empresas se instaure una cultura organizacional que contribuya a mitigar factores de riesgo de carcter psicosocial.
cmo se ha enfocado la investigacin

Desde el momento en el que se afronta la difcil tarea de elaborar una gua de buenas prcticas en riesgos psicosociales en colaboracin con seis empresas, el equipo de trabajo designado para su elaboracin se sumerge por completo en el cometido de crear algo diferente, algo que ensalce el valor y la relevancia de los factores psicosociales en las organizaciones. La elaboracin de una gua de buenas prcticas es siempre algo enriquecedor y positivo, puesto que se trata de mostrar las buenas acciones desarrolladas por diferentes organizaciones. En esta ocasin, el buen hacer de seis empresas, que repercute en la prevencin de los riesgos psicosociales, a los que todas las compaas estn expuestas por el mero hecho de ser organizaciones y, por lo tanto, de ser sistemas y de que uno de los componentes del mismo sea el ser humano. Antes de abordar el proyecto, el equipo de trabajo se plante diferentes formas de enfocar la investigacin pensando en el contenido final de la gua. El enfoque de la misma poda ser muy variado y lo que se pretenda era conseguir el punto de vista ms efectivo y provechoso, tanto para las empresas que colaborasen esforzadamente en el proyecto, como para los lectores a quienes iba a ir dirigida la publicacin. Una de las opciones barajadas inicialmente, se diriga hacia la identificacin de aquellas acciones emprendidas por las empresas como medida correctora a situaciones especficas. Hoy en da, existen cada vez mejores herramientas y mtodos desarrollados por organismos oficiales a travs de los cuales los profesionales dedicados a la prevencin de riesgos, obtienen un primer diagnstico acerca de los riesgos psicosociales en la empresa. Se trata de datos que hacen referencia a niveles de satisfaccin interna y externa, indicadores de carga mental, factores que definen el clima organizacional como el apoyo recibido por la empresa, condiciones de trabajo, turnos etc. Sirvan como ejemplo: medidas preventivas tomadas o procedimientos de actuacin ante casos de acoso o de deteccin de un clima laboral negativo despus de un diagnstico, as como casos de insatisfaccin o de desajuste entre la demanda de trabajo y las capacidades de algunos trabajadores detectadas a travs de cuestionarios tcnicos o especializados. Finalmente, en lugar de buscar medidas correctoras ante diagnsticos internos o apresurados (dadas las exigencias del tiempo de aplicacin y correccin de estas herramientas tcnicas) se quiso enfocar la investigacin partiendo del conocimiento, descripcin y caractersticas de la cultura organizacional de seguridad y de prevencin de cada una de las empresas. Por tanto, lo que se hizo fue analizar cmo, desde la direccin, se plantean aspectos fundamentales acerca de las creencias, los valores, las actitudes, las formas de interaccin, etc., entre los miembros de la organizacin. En definitiva, cmo se plantea la cultura en su organizacin1.
1. Aplicacin de la definicin de Edgar Schein para cultura organizacional, como una serie de supuestos que una persona hace acerca del grupo del que forma parte. Estas asunciones o supuestos estn agrupados en 3 niveles cada cual ms difcil de articular y cambiar. Estos supuestos pueden ser vistos a travs de: 1) artefactos (lo que experimenta con sus sentidos); 2) creencias y valores propugnados; 3) valores bsicos subyacentes.
Con este planteamiento lo que se pretenda era detectar e identificar no slo procedimientos activos sino procedimientos programados e implantados. Adems, con este nuevo enfoque, la informacin facilitada por las empresas resultara mucho ms til para los lectores. Si se piensa en las organizaciones como sistemas, nos damos cuenta de que en un ejemplo concreto de experiencia relacionada con los riesgos psicosociales (un caso de mobbing, niveles de insatisfaccin altos en un determinado departamento, errores en procedimientos, empeoramiento del servicio, etc.), las empresas que deben atender estos acontecimientos van a vincular este hecho con la aparicin de factores y valores organizacionales especficos (carga mental, cambio en las condiciones de trabajo, mala gestin desde direccin, cambio de poltica o estrategia empresarial, etc.). Si se tuvieran en cuenta slo las experiencias vividas y las medidas correctoras aplicadas por las empresas, resultara ms difcil poder extrapolar esa prctica. Considerando esta condicin, se pens en localizar aquellas buenas prcticas implantadas en las empresas a travs de la cultura organizacional. El objetivo fundamental era entonces buscar elementos de cultura justa en cada organizacin participante. Las herramientas y los principios de cultura justa proporcionan un precepto til y necesario para ayudar a las organizaciones a hacer frente a difciles cuestiones culturales, y concretamente para determinar cundo el enfoque generalmente apropiado en los sistemas necesita moverse hacia un enfoque de responsabilidad individual. La cultura justa en una organizacin define los lmites entre el comportamiento inaceptable y las caractersticas del error, supone la implantacin de una presentacin de informes no punitiva, un sistema de mejora de calidad y, sobretodo, un compromiso organizacional profundo para analizar errores. La seleccin de estas buenas prcticas se llev a cabo en base a varios criterios, siendo el principal que la prctica fuera innovadora, de manera que, independientemente de ser identificada como una prctica comn, alguno de los ingredientes de la misma fuera innovador, ya fuese el momento en el que surgi la idea, el equipo de trabajo responsable de ejecutarla y controlarla o las herramientas propuestas para su ejecucin. Otro criterio fundamental, sin duda, fue la eficacia de esa buena prctica como barrera a la aparicin de determinados riesgos psicosociales, es decir, qu tipo de riesgo y a quin estaba dirigida. Recoger las buenas prcticas de las empresas, al principio, fue una tarea complicada y, por ello, dirigida. No fue fcil para las propias empresas detectar y reconocer como buenas prcticas en riesgos psicosociales algunos de los servicios, procedimientos, herramientas o incluso propuestas de diseo interno organizacional (grupos, redes, etc.) que estaban sirviendo de barrera para la aparicin de ciertos riesgos entendidos como de carcter psicosocial. Descubrir una prctica significativa a veces era sorprendente para los mismos participantes, lo cual fue un potente indicador de que esa buena prctica era realmente fundamental, se trataba de una forma de proceder que haba sido interiorizada por todos los miembros de la organizacin, y en definitiva, formaba parte de la cultura de empresa. Lo cierto es que nicamente cuando se relacionaron las intenciones de identificacin y descripcin de buenas prcticas con la cultura preventiva definida por los perfiles de la cultura justa de la organizacin, fue cuando surgieron las buenas prcticas que se presentan en esta gua.
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El hecho de poder vincular las buenas prcticas detectadas a xitos organizacionales es un privilegio. El fin ltimo de esta publicacin es incentivar a las organizaciones para la implantacin de barreras frente a la aparicin de riesgos psicosociales desde la construccin de una cultura de prevencin y seguridad. Esto es as, ya que es donde finalmente residen el entendimiento y posterior aplicacin de estas buenas prcticas y, por eso puede contribuir a una mejora plausible en diferentes organizaciones independientemente del tamao de la empresa, el sector o el sistema productivo. Con todo, se puede afirmar que pertenecer a una organizacin en la cual el comportamiento que es aceptable y el que es inaceptable estn convenientemente definidos, as como entender que existe un cdigo tico de actuacin frente a diferentes situaciones concretas en las que el conflicto aparece y, por lo tanto, la negociacin es la estrategia efectiva para su resolucin, son herramientas facilitadoras clave para la organizacin.
Figura 4. Supuestos para la definicin de cultura organizacional segn Edgar Schein.
Supuestos acerca de temas de adaptacin externa Misin, estrategia y metas
Supuestos sobre la gestin de la integracin interna Lenguaje comn y categoras Medios para conseguir objetivos (estructura, sistemas, procesos) Poder, autoridad y estatus Supuestos culturales ms profundos La verdad Tiempo Espacio Naturaleza humana Actividad humana apropiada Naturaleza de las relaciones humanas Lmites del grupo e identidad conceptuales Objetivos derivados de la misin
Reglas para las relaciones
Recompensas y castigos
Gestin de los inimaginables y explicacin Estrategias correctivas y de reparacin de lo inexplicable Medicin de resultados y correccin de mecanismos
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plan de accin y desarrollo de la gua. Metodologa

En este apartado se van a detallar las etapas y los pasos dados para la consecucin de esta gua de buenas prcticas en riesgos psicosociales. Estas fases fueron convenientemente auguradas al comienzo de la investigacin y se ejecutaron de manera planificada, aunque, por el propio devenir de la misma, alguna de las tcnicas utilizadas, como la elaboracin de cuestionarios y el tratamiento continuo de los resultados, llevaron a la realizacin de ajustes en funcin de las necesidades observadas durante el desarrollo del trabajo de campo. Es importante destacar que desde la primera reunin con las empresas que aceptaron participar en este proyecto, se plante trabajar con una filosofa caracterizada por un contraste continuo de la informacin como eje principal hacia la efectividad y el autenticidad del contenido de la gua. Adems de la definicin del talante de la ejecucin del proyecto, es decir, la naturaleza de la investigacin, se acord desde el principio conseguir un producto conceptual que pudiera servir como herramienta de trabajo y reflexin para otras organizaciones. Un planteamiento que supona una carga exponencial de abstraccin por ambas partes (empresas participantes y equipo tcnico) pero que vala la pena intentar para lograr el objetivo perseguido. Durante el tiempo de anlisis documental y organizacional, y a travs de las diferentes entrevistas llevadas a cabo con el personal determinado como clave para la identificacin de barreras culturales a la aparicin de riesgos psicosociales, se identificaron las diferentes buenas prcticas en cada una de las empresas en las que se plante el estudio. Asimismo, durante este perodo de recopilacin y anlisis de informacin, cada uno de los indicios de buenas prcticas localizados, as como el estudio del origen de las mismas, las persona implicadas en cada una de ellas e incluso la manera en la que la idea, el procedimiento o la formacin haba surgido en su entorno ocupacional, iban a ser contrastados con los participantes. Este contraste iba a ser clave no slo para evitar prdidas de tiempos posteriores, probablemente ocupados en correcciones o aclaracin de malos entendidos, sino para alcanzar criterios ptimos de evaluacin y consideracin de las buenas prcticas como barreras organizacionales a la aparicin de riesgos psicosociales. En la figura 5 se representan las etapas de desarrollo de la gua de una manera muy esquemtica y clara. A continuacin, se desarrolla el contenido de cada una de estas etapas planteadas para la ejecucin de la gua.
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Definicin y planificacin metodolgica

En esta primera etapa del proyecto y a travs de citas individuales se llev a cabo la presentacin de la propuesta de trabajo para iniciar la bsqueda de buenas prcticas en riesgos psicosociales en entornos organizacionales tan diversos. En estas reuniones iniciales se explicaba cmo el planteamiento podra implicar a diferentes personas y departamentos y cmo era necesario un grado de participacin excepcional dado el tema que se iba a abordar. Se explicaba que, considerando el cariz de la propuesta de trabajo, en muchas de las ocasiones en funcin de la naturaleza de la buena prctica, se iban a ver implicados diferentes departamentos, teniendo en cuenta aspectos como el grado de responsabilidad con respecto a la buena prctica detectada o el planteamiento de la gestin de resultados, etc. Adems, considerando la lnea de trabajo propuesta desde el inicio del proyecto en la que se marcaba el ritmo a travs de la congregacin y aclaracin continua de conceptos, se programaron una serie de reuniones inmediatamente posteriores a la recogida de informacin, en las que se mostrara a las empresas las buenas prcticas seleccionadas, su contenido y una primera aproximacin a su descripcin, teniendo en cuenta el origen de la misma, sus caractersticas, as como el beneficio psicosocial que se consideraba podra serle atribuido. En esta misma etapa de planificacin de la metodologa, el equipo tcnico se plante la creacin de herramientas a travs de las cuales se pudiese obtener informacin sobre los factores de influencia del xito de cada una de las buenas prcticas detectadas. Para ello, se ide una batera de diez tems que trataban de reflejar las posibilidades de xito que pudieran influir en mayor o menor medida en el xito de su implantacin, gestin, coordinacin y continuidad. Alguno de estos factores fueron el tiempo dedicado a la puesta en marcha de la buena prctica, as como el tiempo dedicado a su desarrollo, los recursos materiales, la cantidad de personas implicadas, el grupo o figura artfice del impulso de su implantacin, quin participa, dnde se desarrolla, el momento empresarial desde el que se aborda o los responsables de la gestin.
Figura 5. Etapas de desarrollo de la gua
Definicin y planificacin metodolgica
Trabajo de campo
Anlisis de datos
Trabajo de campo
Tal y como se ha descrito en el apartado anterior, con cada una de las empresas se acord una estrategia de accin que se iniciaba con una primera reunin con el equipo de contacto, con el fin de indagar en las buenas prcticas y de obtener informacin preliminar acerca de quin, cmo y desde cundo una determinada prctica se estaba llevando a cabo. El paso siguiente consisti en acordar unas fechas de visita a las empresas. Las visitas tendran objetivos ya muy concretos de obtencin de informacin, con entrevistas mucho ms en profundidad y con revisin de documentacin especfica. En algunas ocasiones, siempre que fue posible, estas visitas fueron completadas con una conversacin con el responsable de direccin o coordinacin con el fin de explicar el trabajo que se haba llevado a cabo por parte del equipo tcnico, los elementos preventivos que se haban encontrado desde el punto de vista psicosocial y de qu manera se iban a enfo13
Beneficios psicosociales
Cuestionarios y resultados
Gua e informe final
car estas barreras que desde la cultura de prevencin estaban ayudando a la eliminacin y prevencin de riesgos psicosociales en su organizacin. Con toda la informacin facilitada, se elaboraron unas presentaciones que guiaran el trabajo en los grupos de discusin.
Figura 6. Descripcin del guin de trabajo de los grupos de discusin.
Grupos de discusin
Presentacin
Verificacin de organigrama
Buenas prcticas: Descripcin; origen; elementos de comunicacin; destino psicosocial
Tal y como se ha descrito en el apartado dedicado al enfoque de la investigacin, adentrarse en la cultura de la organizacin a travs del sistema de comunicacin y por lo tanto, a travs del anlisis de los componentes de este sistema de comunicacin especfico para cada una de las buenas prcticas detectadas en las empresas, iba a ser el hilo conductor de la gua. Por esta razn y aprovechando la presencia mayoritaria del personal implicado en el proyecto en las reuniones de los grupos de discusin, se insisti en entender el esquema de comunicacin y definir los componentes de la misma.
Figura 7. El sistema de comunicacin.
Mensaje
Codificacin
Descodificacin
LA COMUNICACIN
EMISOR
Canal
RECEPTOR
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Figura 8. Esquema de trabajo para los grupos de discusin.
El ejercicio posterior a esta reflexin sobre la soberana de la cultura preventiva y los ingenios propuestos por el sistema de comunicacin en cada una de las buenas prcticas detectadas, consista en desarmarlas, desgajarlas, para entenderlas y conceptualizarlas.
Buena prctica en riesgos psicosociales: Descripcin: [...] Elementos de comunicacin: emisor, receptor, canal cdigo, contexto, mensaje, retroalimentacin. Emisor: aqul que transmite la informacin (un individuo, un grupo o una mquina). Receptor: aqul, individual o colectivamente, que recibe la informacin. Puede ser una mquina. Cdigo: conjunto o sistema de signos que el emisor utiliza para codificar el mensaje. Canal: elemento fsico por donde el emisor transmite la informacin y que el receptor capta por los sentidos corporales. Se denomina canal tanto al medio natural (aire, luz) como al medio tcnico empleado (imprenta, telegrafa, radio, telfono, televisin, ordenador, etc.). La informacin se percibe a travs de los sentidos del receptor (odo, vista, tacto, olfato y gusto). Mensaje: la propia informacin que el emisor transmite. Contexto: circunstancias temporales, espaciales y socioculturales que rodean el hecho o acto comunicativo y que permiten comprender el mensaje en su justa medida. Destino psicosocial: satisfaccin, carga mental, burnout, mobbing, etc.
Anlisis de datos
Una vez realizada la recogida de datos a travs de las tcnicas mixtas descritas (cualitativas y cuantitativas), comenz una fase esencial para la investigacin y estructuracin de la publicacin: el anlisis de datos referentes a cada variable objeto de estudio. Es decir, tras la recogida de informacin y previo a la presentacin de resultados, se desarroll el proceso de anlisis de datos consistente en convertir los datos originales en datos manejables e interpretables.
Figura 9. Directrices conceptuales para la puntuacin de los factores de influencia para el xito de cada buena prctica.
En definitiva, la fase de anlisis de datos es el conjunto de transformaciones, reflexiones y comprobaciones efectuadas con el fin de obtener un significado relevante en relacin a un propsito de investigacin.
Valoracin de parmetros de influencia en el xito de la buena prctica

Esfuerzo: valoracin cuantitativa (poco, normal o mucho) del esfuerzo en tiempo de dedicacin, destino de recursos humanos. Instigador/promotor: valoracin cuantitativa del grado de influencia que tiene el hecho de que el promotor de la buena prctica sea la gerencia, el departamento de recursos humanos/capital humano/desarrollo de personas, los trabajadores o una empresa externa. Retorno/consecuencia: valoracin cuantitativa del grado del logro de la idea u origen de la buena prctica. Participantes: valoracin cuantitativa del grado de influencia que tiene el hecho de que los participantes sean el equipo directivo, un rea determinada o todos los trabajadores. Lugar: valoracin cuantitativa del grado de influencia que tiene el hecho de que la buena prctica se lleve a cabo en el puesto de trabajo, en unas instalaciones acondicionadas dentro del centro de trabajo, en otras instalaciones fuera del entorno laboral. Momento de la propuesta: valoracin cuantitativa de en qu medida influye el contexto en el que se ha puesto en marcha la buena prctica en su xito. Momento de cambio cultural, de regularidad y continuidad o de estancamiento. Itinerario de implantacin: valoracin cuantitativa del grado de influencia de la eleccin del procedimiento de implantacin. Implantacin en cascada, transversal u horizontal. Interlocutores clave: valoracin cuantitativa del grado de influencia que tiene el hecho de que el interlocutor de la buena prctica sea la gerencia, el departamento de recursos humanos/capital humano/desarrollo de personas, los trabajadores o una empresa externa.
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En este caso se pueden considerar dos niveles de anlisis de datos, un primer nivel acometido con la localizacin de beneficios psicosociales de cada una de las buenas prcticas propuestas y, un segundo nivel, con la deteccin de los factores de mayor influencia en el xito de las buenas prcticas. Las principales herramientas para la determinacin de este nivel de anlisis respecto a la valoracin de los beneficios psicosociales sujetos a cada una de las buenas prcticas detectadas, fueron la clasificacin de los factores determinantes de cada buena prctica, la revisin de contenidos tericos y prcticos sobre la psicosociologa y el cotejo de la informacin adquirida. Por otro lado, para la valoracin de los factores de influencia se dio a las empresas una serie de directrices con el fin de que todos entendieran el objetivo que se persegua. Adems, se opt por el diseo de un cuestionario con preguntas sencillas y tres opciones de respuesta que facilitasen la identificacin del nivel de influencia considerado. Dado que los resultados del cuestionario no pretendan obtener datos individuales sino impresiones y consideraciones generales se dio la opcin de contestar el cuestionario de manera conjunta siempre y cuando se llegase a un acuerdo entre los participantes.
Figura 10. tems del cuestionario de parmetros de influencia.

El cuestionario:
1.- En qu medida el tiempo dedicado a la puesta en marcha de la buena prctica ha sido clave para su xito?. , Poco , Normal , Mucho
5.- En qu medida crees que influye que la direccin y el departamento de seguridad, salud y medioambiente sean los que impulsen la buena prctica para que sta tenga xito?. , Poco , Normal , Mucho ,
9.- En tu opinin, en qu medida influye que la buena prctica se desarrolle dentro del entorno de trabajo para que sta tenga xito?. Poco , Normal , Mucho
2.- En qu medida el tiempo dedicado al desarrollo de la buena prctica ha sido clave para su xito?. , Poco , Normal , Mucho ,
6.- En tu opinin, en qu medida la buena prctica ha logrado el objetivo perseguido?. Poco , Normal , Mucho ,
10.- En qu medida crees que influye que la buena prctica tenga lugar en un momento de afianzamiento empresarial para que sta sea exitosa?. Poco , Normal , Mucho
3.- En qu medida los recursos materiales empleados en la buena prctica han jugado un papel clave en su xito?. , Poco , Normal , Mucho ,
7.- En tu opinin, en qu medida se ha comunicado con claridad el xito de la buena prctica?. Poco , Normal , Mucho
4.- En qu medida la cantidad de personas relacionadas a la buena prctica han influido en su xito?. , Poco , Normal , Mucho ,
8.- En qu medida crees que influye, en el xito de la buena prctica, que participen en ella todos los empleados?. , Poco , Normal , Mucho
11.- En tu opinin, en qu medida el proceso de implantacin transversal de la buena prctica (desde el primer momento toda la organizacin se ha visto implicada) llevado a cabo, ha sido clave para su xito?. Poco , Normal , Mucho
12.- En qu medida crees que influye que la buena prctica est gestionada por la direccin para que sta sea exitosa?. , Poco , Normal , Mucho
Resultados
En esta gua, los resultados obtenidos del anlisis y estudio de los datos recogidos a travs de las diferentes tcnicas de captacin de informacin referidas, se presentan acompaando a la descripcin de las buenas prcticas de cada una de las empresas participantes. Adems, se incluyen una serie de tablas, con el resultado de los cuestionarios, as como la interpretacin de esta informacin. La informacin adquirida acerca de los factores de influencia de xito de las buenas prcticas se plantean como una acotacin de juicio para conseguir que stas sean lo ms extrapolables posibles. Es decir, se plantean como datos enriquecedores para poder encontrar parmetros clave para la implantacin y xito en otros entornos de trabajo.
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empresas
ENCE NAVIA
Porque Grupo SEM tiene la firme creencia de que el factor humano es el mayor valor en la organizacin y la clave de su xito, dos pilares han permanecido inamovibles en todo este tiempo: la motivacin y profesionalidad de su equipo humano y la impliacin del mismo en todas aquellas nuevas iniciativas que emprende el Grupo. Un nuevo modelo de gestin de desarrollo de personas, el fomento de la creatividad y participacin de todos sus trabajadores y una seleccin por valores, son algunas de las iniciativas triunfantes de esta compaa.
presentacin de la empresa
Desde su creacin en el ao 1956, Grupo SEM ha ido afianzndose como un referente nacional en el campo de los tratamientos y recubrimientos de superficies, convirtindose actualmente en la empresa de tratamiento superficial con las mayores instalaciones de Espaa. Grupo SEM ofrece soluciones integrales en el sector de tratamientos superficiales: aplicacin de tratamiento superficial, gestin de proyectos industriales, gestin de mantenimiento industrial y gestin de instalaciones. Grupo SEM est formado por cinco empresas especializadas en el sector de los tratamientos superficiales: Sistemas Especiales de Metalizacin S.A.U., especializada en el granallado y prepintado automtico de chapas y elementos metlicos. SEM Obra Exterior S.A.U., especializada en chorreado manual, granallado automtico y tratamientos superficiales en instalaciones fijas, del cliente y en campo, con fines anticorrosivos y decorativos. Incluye proyectos integrales de pintura, mantenimientos anticorrosivos de instalaciones as como gestin de instalaciones de pintura. Izalco Ingeniera de Superficies S.L.U., se especializa en el lijado y pintado de palas elicas en instalaciones fijas.
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SEM Energas S.L.U., especializada en el chorreado y tratamientos superficiales enfocados al sector elico, en instalaciones fijas. Sociedad Espaola de Metalizacin, sociedad originaria de la que nace la compaa, formada en la actualidad por los servicios centrales (calidad y medio ambiente; ingeniera y desarrollo; compras y oficina tcnica; financiero; recursos humanos y prevencin de riesgos laborales). Para llevar a cabo los servicios solicitados al grupo, se han creado cuatro divisiones orientadas a la especializacin de los trabajos, con el objetivo de mejorar el servicio al cliente y poder crecer en base a lneas de negocio independientes: Divisin Pretratamientos: dispone de la planta de Gijn y la planta de granallado y prepintado de chapa gruesa en Arcelor (Avils). Divisin Proyectos: dispone de 3 reas, Asturias, Talleres Ajenos y Obra Exterior. Divisin Torres Elicas: dispone de una planta productiva en Avils, en el Parque Empresarial del Principado de Asturias (PEPA). Divisin Palas Elicas: dispone de tres plantas productivas, As Somozas (Galicia), Tudela y Albacete. Recientemente, bajo la gestin de esta divisin se ha incorporado tambin en Albacete la planta de Eurocopter, dedicada al tratamiento superficial de helicpteros.
Figura 11. Estructura organizacional del Grupo SEM.
Actualmente la empresa est compuesta por unas 330 personas, distribuidas en todas las divisiones.
Gerencia
Direccin general
Oficina tcnica
Calidad / Medioambiente
Financiero
Divisiones
Compras
RR.HH / P.R.L.
Ingeniera y desarrollo
Pretratamientos
Palas elicas
Proyectos
Torres elicas
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Cultura preventiva SEM

Sociedad, Evolucin y Mejora continua, son las caractersticas que mejor definen la cultura preventiva de esta organizacin. Sociedad. Con este trmino se hace alusin a la apuesta por una conciliacin de la vida profesional y personal, unas condiciones laborales dentro de un marco de tica, dignidad, igualdad y respeto a los derechos individuales y colectivos. Es decir, una mano tendida para ayudar en la resolucin de dificultades individuales y colectivas, y liderazgo, a travs de una participacin en diferentes organizaciones, en el impulso de cambios en el entorno social que conduzcan a una sociedad ms prspera. Evolucin. Una organizacin que con ms de medio siglo de historia sigue siendo un referente en su rea de negocio, no se puede explicar si no existe capacidad adaptativa al entorno. Este xito evolutivo no hubiera sido posible sin un entorno laboral saludable, en el que las personas puedan proponer, desarrollar, cambiar e innovar en un marco de libertad y confianza. El modelo de gestin de desarrollo de personas, basado en la superacin de las propias barreras internas y en la conviccin de que si se quiere no hay lmites en la organizacin, refleja una filosofa de gestin centrada en el factor humano. Mejora continua. Afrontar nuevos retos, no temer a equivocarse, compartir experiencias o trabajar en equipo, son algunas de las caractersticas que les han hecho avanzar y que la mejora continua sea algo palpable. En este sentido, dentro del mbito de la prevencin, se desarrollan proyectos innovadores que persiguen ir ms all del mero cumplimiento formal de la prevencin para alcanzar mejoras que, adems de cohesionar e integrar las diferentes reas de gestin, contribuyan a que la organizacin sea un espacio donde competitividad y desarrollo vital sean plenamente compatibles.
PPF
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Trans-SEM-accin
Desde sus inicios en 1956, Grupo SEM ha ido experimentando un aumento de la actividad, una importante diversificacin con la aparicin de nuevas demandas de trabajo, un crecimiento significativo de la plantilla, la creacin de nuevos centros de trabajo, as como un cambio generacional, entre otros cambios. Esta situacin, unida a la existencia de un slido equipo directivo con renovadas fuerzas y esperanzas, hace que, en el ao 2007, Grupo SEM se plantee la necesidad de realizar una reflexin estratgica que posibilite seguir trabajando en nuevas reas de negocio y facilite la comunicacin entre departamentos, clave para mantener una cultura de empresa centrada en la eficacia y la seguridad, abordando un cambio en la estructura de produccin y organizacin del trabajo. Es as como, bajo la premisa el cambio empieza en uno mismo, el departamento de desarrollo de personas (recursos humanos) plantea un modelo diferente de desarrollo de las habilidades del personal, al que llamara inicialmente modelo de personas. Este primer modelo trataba de reforzar los valores del grupo bajo la firme creencia de que compartir estos valores podra hacer dibujar la cultura de trabajo necesaria para el xito empresarial del momento. Durante dos aos, Grupo SEM trabaj con modelos de implicacin que soportaran un clima de apoyo e innovacin acorde con los nuevos objetivos productivos y de crecimiento empresarial. Despus de varias tentativas que consiguiesen el objetivo inicial planteado, descubriendo que slo una participacin desde el origen en la deteccin e identificacin de los valores en los que era necesario trabajar les llevara a buen puerto, fue como en el ao 2009, surge el actual modelo de transformacin basado en los talleres de transformacin y los planes de accin. Para llevar a cabo este proceso de transformacin, el departamento de desarrollo de personas valor positivamente contar con el apoyo y asesoramiento de una empresa externa. A modo de resumen, se podra decir que el proceso se inicia con la participacin en los talleres de transformacin. As, durante dos das, fuera de las instalaciones de la empresa, cada participante trabaja, junto con otros compaeros de trabajo, lo que en Grupo SEM se han denominado valores deseables. Se trata de dinmicas de trabajo con cuatro objetivos claros: 1. Definir de forma participativa los valores deseables de los trabajadores y la organizacin. 2. Detectar aquellos valores que tiene cada trabajador. 3. Activar aquellos conocimientos, habilidades y actitudes que el trabajador no tiene y que le permitirn llegar a esos valores deseables. 4. Desactivar aquellos que no le permiten lograr los valores deseables. Adems, en estos talleres de transformacin, se trabajan herramientas de coaching y se ensea a desempear el papel de tutor de un equipo de trabajo determinado.
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Fruto de los talleres de transformacin, cada participante se compromete a hacer un plan de accin, que no es ms que una propuesta de mejora en los diferentes mbitos de la organizacin (prevencin, innovacin, calidad, produccin, etc.) supervisada y coordinada por el personal capacitado para esta tarea, el tutor. Con una periodicidad de un mes, tutor y tutorado llevan a cabo reuniones con el fin de realizar un seguimiento de la evolucin de los planes de accin y el alcance de sus objetivos. Actualmente, el equipo directivo junto con el departamento de desarrollo de personas, utilizando como va de comunicacin el proceso de acogida a nuevas incorporaciones de personal, los procesos formativos necesarios para la realizacin de los talleres de transformacin, as como la autorizacin implcita en los planes de accin y el trato directo, sigue en su empeo de sensibilizar y hacer extensible a toda la organizacin este nuevo modelo de cultura organizacional en el que uno no sabe de lo que es capaz hasta que lo intenta.
Factores de influencia en el xito de la buena prctica segn la organizacin

Tal y como se aprecia en la siguiente figura, los recursos temporales y materiales ocupan un lugar destacado como parmetros de influencia del xito de esta buena prctica. Las personas relacionadas con la misma, ya sea con el rol de impulsor, interlocutor o con el rol de participantes son valorados como muy influyentes. El lugar de desarrollo de la actividad y el momento organizacional en el que se hace la propuesta tambin han sido claves del xito segn los trabajadores encuestados.
Figura 12.
Tiempo dedicado a la puesta en marcha

100 %
Tiempo dedicado al desarrollo

100 %
Recursos materiales empleados

100 %
Cantidad de personas relacionadas Impulsores
100 %
100 %
Participantes
100 %
Lugar de desarrollo
100 %
Momento organizacional de la propuesta

100 %
Itinerario de implantacin Interlocutores clave
100 %
100 %
Grado de influencia bajo Grado de influencia medio Grado de influencia alto
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aprovechar el talento de las personas, nuestro objetivo diario

En Grupo SEM, donde lo importante es no dejar de hacerse preguntas nunca y donde las personas son el motor de la organizacin, uno de los pilares bsicos en la poltica de recursos humanos es el reconocimiento de todas y cada una de las personas que, implicadas en el proyecto comn, contribuyen a la excelencia de la empresa. Habiendo aprendido de las bondades de la participacin de los trabajadores en las reflexiones de la empresa, el departamento de desarrollo de personas, bajo el firme respaldo del equipo directivo, no ceja en la bsqueda de la participacin e implicacin del personal de la organizacin, entendiendo stas como engranaje clave para el xito en la produccin y vida del grupo, estableciendo una poltica de dilogo, consulta y participacin de todos los que componen la organizacin, con criterios de transparencia, y creando herramientas a travs de las cuales haya un aprovechamiento del talento. Con estos objetivos de motivacin y satisfaccin claros, a lo largo del ao, el departamento de desarrollo de personas, junto con otros departamentos implicados (ingeniera, produccin, etc.), planifica eventos y otras propuestas de participacin de los trabajadores, con una triple finalidad: 1. Fomentar la creatividad e implicacin del personal de la organizacin. 2. Abrir nuevas posibilidades de logro de proyectos de innovacin. 3. Elaborar nuevas herramientas que propicien un clima laboral de apoyo, innovacin y desarrollo.
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El concurso de ideas brillantes, es un buen ejemplo de la intencin de aprovechamiento del talento de las personas que desarrollan su actividad en Grupo SEM. Cada ao se convoca a todos los trabajadores para participar en un concurso de ideas relacionadas con diferentes temticas: prevencin, satisfaccin o clima laboral, calidad y/o produccin. El primer paso consiste en el lanzamiento de una propuesta a travs de un llamativo cartel en la red interna para la participacin en el mismo con una serie de reglas anexas. El paso siguiente es la recepcin y filtro de todas las propuestas. Cada planta tiene una idea ganadora, tras la cual se hace una nueva valoracin entre todas las ideas brillantes propuestas del grupo. Un tribunal constituido por personal interno concede el premio a la propuesta ms interesante atendiendo a diferentes criterios (seguridad, costes, innovacin, etc.). Las jornadas de innovacin, la celebracin de workshops y jornadas especficas (por ejemplo, mejorando experiencias), o medios como SEMivoz y SEMinnovacin son otras de las propuestas de participacin con las que cuenta Grupo SEM.

En este caso, los trabajadores encuestados para la valoracin de los parmetros de influencia, han considerado que todos los factores propuestos han contribuido mucho a que la buena prctica sea exitosa, si bien a la hora de valorar el rol de los interlocutores en el logro de la misma, stos lo han considerado menos relevante.
Figura 13.

100 %

100 %

100 %
Cantidad de personas relacionadas

100 %
Impulsores
100 %
Participantes
100 %
Lugar de desarrollo
100 %

100 %
Itinerario de implantacin
100 %
Interlocutores clave
100 %
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una buena seleccin, apuesta segura por la implicacin

Grupo SEM, actualmente inmerso en un proceso de cambio cultural, es consciente de la importancia que supone disponer de trabajadores comprometidos con el modelo de transformacin que en la actualidad se encuentran implantando. Por ello, teniendo en cuenta los cambios en los que Grupo SEM estuvo inmerso, dadas las modificaciones organizacionales que iban de la mano a las nuevas oportunidades de negocio as como las diferentes decisiones fundamentales que se empezaron a tomar en el ao 2005 (por ejemplo, diversificacin y expansin en el mercado), la necesidad de priorizar la seleccin de personas con un perfil SEM era evidente. El equipo directivo, junto con el departamento de desarrollo de personas, basndose en el nuevo sistema de seleccin de personal y utilizando los canales oficiales para la seleccin y contratacin desde el mismo momento en el que surge la necesidad de contratacin en la organizacin, busca en los nuevos candidatos sus valores diferenciadores. Ya en la publicacin de la oferta de empleo en los medios de comunicacin, se dejan ver los
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valores de trabajo necesarios para encajar en una organizacin como SEM: personas capaces de trabajar en equipo, con aptitudes para la autogestin y disposicin activa que haga crecer el repositorio de ideas para la aportacin de mejoras, y con cualidades para la implicacin y participacin en diferentes proyectos en los que se embarque la organizacin. En funcin del puesto que se quiera cubrir, el proceso de reclutamiento, seleccin y entrevista ser dirigido por el Departamento de Seleccin del grupo o directamente por el departamento en el que haya surgido la necesidad vacante. En cualquiera de los dos casos se dedica una parte importante del tiempo de entrevista a la identificacin en el candidato de los valores SEM. Esta seleccin por valores SEM se ve reforzada por la organizacin cuando se trabaja en equipo, con la aportacin de mejoras, o con la autogestin en las funciones desempeadas en la organizacin.

Como se aprecia en la siguiente figura, el xito de la buena prctica est muy ligado a la nueva cultura organizacional implantada en el grupo, adems de a las personas implicadas, tanto desde su papel impulsor como desde su papel participativo.
Figura 14.
Tiempo dedicado a la puesta en marcha Tiempo dedicado al desarrollo Recursos materiales empleados Cantidad de personas relacionadas Impulsores
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
Participantes
100 %
Lugar de desarrollo
100 %

100 %
100 %
100 %
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beneficios para la organizacin desde un punto de vista psicosocial

Cualquier proceso de cambio en la empresa siempre debe apoyarse en polticas y programas elaborados e implantados con la participacin de los trabajadores. Si esta circunstancia no se da es muy fcil que el proceso no llegue a buen fin, el personal no se sentir parte integrante del cambio y puede presentar una fuerte resistencia. Adems se perder una fuente de informacin necesaria como son las experiencias y las preferencias individuales. Conseguir un espritu colaborador de todas las partes, as como estudiar y planificar de forma coordinada todas las acciones informativas y las necesidades formativas, favorecer el xito del cambio. En definitiva, los esfuerzos en transparencia informativa y en formacin concreta se pueden ver recompensados por un fortalecimiento de la credibilidad de todas las partes, una disposicin menos reticente al cambio y nuevas oportunidades de desarrollo y crecimiento personal. Todo ello, unido a un ptimo aprovechamiento del talento y la gestin del conocimiento de todos, contribuye a conseguir ventajas laborales y personales: altos niveles de motivacin y satisfaccin e implicacin y participacin de los trabajadores en los objetivos de la organizacin.
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Grupo PROCOIN asume como forma de desarrollo y crecimiento un planteamiento de mejoras laborales que incluyen, entre otras, la integracin profesional, la calidad del empleo y el acceso a oportunidades de evolucin profesional. En este contexto, aspectos como la accesibilidad entre las personas que conforman el grupo, el modelo de diversificacin construccivista y el plan de evaluacin del desempeo planteado, se convierten en tres de los pilares fundamentales para el xito de los objetivos culturales y preventivos de la compaa.
Con una trayectoria de ms de 25 aos de trabajo e inmersos en pleno proceso de diversificacin e internacionalizacin, Grupo PROCOIN es hoy por hoy una de las corporaciones empresariales con mayor proyeccin del Principado de Asturias. Tanto por su volumen de negocio como por la importancia y significacin de las obras que acomete, sus empresas se han hecho espacio propio en el mapa empresarial de la comunidad. Grupo PROCOIN est compuesto por ocho empresas que emplean a ms de 250 personas. La matriz del grupo es la empresa PROCOIN Construcciones, segunda empresa privada del sector en Asturias con casi 30 aos de recorrido empresarial; PROCOINSA Servicios Inmobiliarios, es la empresa del grupo que en la actualidad desarrolla una importante actividad promotora en Asturias con una importante cartera de vivienda libre y protegida; Oliastur Construcciones, desarrolla su actividad fundamentalmente en las islas Canarias; Proarca construye y comercializa el exclusivo residencial Parque Loriente de Castropol; Gestin de Recursos e Ingeniera Medioambiental, abre una nueva lnea de negocio centrada en la gestin de recursos vinculados al mantenimiento de servicios medioambientales que abarca desde la gestin avanzada de residuos especiales y su valorizacin, hasta cualquier
Figura 15. Estructura organizacional del Grupo PROCOIN.
Consejo de administracin
reas de diversificacin e internacional
rea econmicoadminstrativa corporativa
rea de desarrollo corporativo
construcciones
Director general
rea de organizacin y servicios tcnicos
rea de produccin
Departamento sistemas organizativos
Departamento programas
Departamento control
Departamento seguridad y salud
Departamento estudios
Departamento almacn
Departamento atencin al cliente
Sec. Edificacin Sec. Obrta civil Sec. Rehabilitacin Jefes de obra Encargados Capataces Gruistas Oficiales Peones
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actividad vinculada a los mantenimientos urbanos; Texo Innovation fabrica y comercializa un novedoso producto de arquitectura textil para toda la pennsula, Amrica del Sur y Oriente Medio: El sistema TEXO; Pabellones Tensolnea responsable de la comercializacin y logstica necesaria para la puesta en marcha de eventos culturales deportivos y de ocio con carcter itinerante; y Proasur, Diseo y Escenografa una de las primeras empresas del pas que asumieron la economa de la cultura como un apasionante espacio de trabajo.
Cultura preventiva PROCOIN

Desde su creacin, Grupo PROCOIN considera que los trabajadores de la empresa son su mayor activo, estableciendo en la seguridad en el trabajo la piedra angular de su filosofa implantada a travs de una cultura preventiva que abarca todos los niveles jerrquicos de la organizacin. As, la direccin del grupo trabaja desde el enfoque de una gestin de la prevencin, adecundose a las constantes modificaciones de leyes y reglamentos, anticipndose e incorporando nuevos sistemas, e incrementando espectacularmente la importancia de la prevencin de riesgos laborales en sus unidades productivas, ante la creencia evidente de que una buena poltica preventiva hace que se mejoren las condiciones de trabajo desde el punto de vista de la seguridad y salud de los trabajadores.
PPF
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PPF
Asimismo, la direccin del grupo promueve la difusin de la cultura preventiva, entendiendo que los trabajadores requieren del apoyo empresarial, en el sentido de satisfacer tanto las necesidades empresariales como de contribuir al desarrollo personal. En general, se ha comprendido que su razn de ser se encuentra en el entorno del que forma parte, precisando para funcionar con xito, de la formulacin de una misin concreta que exprese el tipo de vnculo, o el tipo de compromiso, que la organizacin establece entre su actividad y las necesidades de su entorno. Como parte de los valores fundamentales de su poltica y para el logro de un entorno de trabajo efectivo, Grupo PROCOIN promueve el desarrollo, apuesta por la promocin e integracin profesional, colabora en programas de responsabilidad social corporativa, acomete planes de movilidad sostenible empresarial e impulsa acciones de conciliacin de la vida laboral y familiar. Actualmente en plena fase de diversificacin, cuando el entorno es cambiante, diverso y complejo, la adaptacin de la organizacin es mucho ms eficaz si cada uno de los miembros que la componen tiene una misma visin global y una clara conciencia de cul es su aportacin individual o sectorial en los objetivos de la empresa. En este sentido, Grupo PROCOIN entiende que trabajar por un sistema que permita la mejora personal de sus colaboradores, implica un compromiso interno con todos los actores que participan en esta tarea, aumentando la satisfaccin personal y alimentando as una fuerte motivacin por parte de todos sus miembros.
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el origen no es tema del pasado

Grupo PROCOIN es una corporacin empresarial de origen familiar, caracterizada por una marcada presencia de sus socios fundadores y propietarios, con un clima de apoyo continuo a todos los trabajadores. Esta filosofa inicial de accesibilidad absoluta, inmediata y eficaz, ha calado fuertemente entre su plantilla, convirtindose, hoy por hoy, en uno de los rasgos distintivos de su cultura de trabajo. La accesibilidad entre las personas es identificada como un valor corporativo fundamental. Hechos reales como la existencia de accesibilidad de recursos, la arquitectura de los emplazamientos, la interrelacin entre diferentes reas y departamentos, as como la disposicin abierta de los entornos de trabajo, la comunicacin de valores corporativos y la promulgacin del trabajo en equipo, son un buen ejemplo de que los recursos de la empresa estn siempre a disposicin de todos. El equipo directivo y todos los trabajadores, a travs de un sistema de comunicacin informal, tratan de comunicar las bondades del trabajo teniendo como principio imprescindible la accesibilidad y la cercana de las personas que conforman el grupo empresarial. El proceso de acogida implantado en la organizacin (an sin estar procedimentado formalmente las personas encargadas de llevar a cabo esa acogida tienen muy claro qu es lo que tienen que hacer y cmo lo tienen que hacer), as como el trato directo y diario, son canales de transmisin claves de este valor de familiaridad y cercana. Asimismo, la poltica del Grupo PROCOIN y el cdigo de tica al que todos los trabajadores son aludidos desde el primer momento de su incorporacin, y que est accesible a todos los internautas interesados en conocer los valores corporativos, desvelan este rasgo empresarial tan efectivo teniendo en cuenta su carcter familiar y el fuerte arraigo a sus principios.
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Tal y como se aprecia en la siguiente figura, las personas relacionadas con la buena prctica, ya sea por la cantidad o por el rol que desempean de impulsor o participante, ocupan un lugar destacado como parmetros de influencia del xito de la misma. El lugar de desarrollo de la buena prctica tambin ha sido clave en el xito de sta segn los trabajadores encuestados.
Figura 16.
Tiempo dedicado a la puesta en marcha Tiempo dedicado al desarrollo Recursos materiales empleados Cantidad de personas relacionadas
100 %
100 %
100 %
100 %
Impulsores
100 %
Participantes
100 %
Lugar de desarrollo
100 %
Momento organizacional de la propuesta Itinerario de implantacin Interlocutores clave
100 %
100 %
100 %
hacia el construccivismo
Grupo PROCOIN ha demostrado ser una corporacin comprometida con el desarrollo profesional de sus colaboradores, invirtiendo permanentemente en la mejora de su perfil profesional. Sus principios en recursos humanos se basan en promover la integracin profesional y la estabilidad laboral, la motivacin de los empleados y el acceso a todas las oportunidades de desarrollo profesional. Un dato significativo es que las oportunidades de promocin interna suponen la principal va para cubrir las vacantes existentes en la organizacin. Hace 2 aos, la crisis inmobiliaria en la que se ven implicadas todas las empresas de la construccin del pas, hizo que Grupo PROCOIN viviese un momento de inflexin respecto a su futuro empresarial. Gracias a la cultura familiar, la cual responde a principios de permanencia y sostenibilidad, Grupo PROCOIN ha alcanzado un estado de madurez organizacional que le permite pensar en la diversificacin del mercado y el consecuente crecimiento, convirtindola en una empresa con grandes dotes para el apoyo al personal propio, su consiguiente motivacin e implicacin y, de ah, los
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directos beneficios con respecto a la eficacia de las tareas desempeadas y a la seguridad en el trabajo. Estas mismas habilidades organizacionales que facilitan la motivacin e implicacin del personal y la perseverancia en la bsqueda continua de la innovacin y reinvencin de entornos y espacios, es lo que posibilita dirigirse hacia el construccivismo. Como ellos mismos enuncian: porque es verdad que slo hay ciudad donde hay ciudadanos; pero tambin lo es que en ningn caso habr si no hay una estructura urbana que favorezca el civismo. Para comunicar y sensibilizar a la plantilla sobre este compromiso de construccin y sostenibilidad, el consejo de administracin del grupo se dirige a todos los trabajadores a travs del sistema de desarrollo corporativo, diversificacin e internacional. Mediante reuniones anuales de la empresa, el trato diario y directo, publicaciones formales, boletines o Internet, se transmite esta idea de apuesta por el trabajo, la diversificacin y el intento de adaptacin a las diferentes situaciones probables y posibles en la vida de una empresa, teniendo siempre en cuenta a los trabajadores que la componen. En definitiva, en estos tiempos de crisis en general, y en el sector de la construccin en particular, en los que nuestro pas se encuentra inmerso, Grupo PROCOIN apuesta por una poltica de mantenimiento del empleo, abriendo nuevas reas de negocio y reubicando al personal interno dentro de las mismas, ofrecindoles la formacin necesaria en cada caso. Todo ello hace posible hablar de entornos efectivos, es decir, construir verdaderas ciudades para personas.
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En este caso, los trabajadores encuestados para la valoracin de los parmetros de influencia, han considerado que la mayora de factores contribuyen en gran medida a que la buena prctica sea exitosa, si bien a la hora de valorar factores como el tiempo dedicado al desarrollo y la cantidad de personas relacionadas con la misma, los consideran poco relevantes.
Figura 17.

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Tiempo dedicado al desarrollo Recursos materiales empleados
100 %
100 %
100 %
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Participantes
100 %
Lugar de desarrollo
100 %

100 %
100 %
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un nuevo valor reconocer el buen trabajo

En un contexto en el que se encuentran inmersos en un proceso de modernizacin de la filosofa de gestin de recursos humanos, y en un momento de cambios y ajustes que permitan la permanencia de la organizacin en el mundo empresarial, Grupo PROCOIN se plantea la necesidad de actualizar los modelos de remuneracin y medicin de la productividad mantenidos hasta el momento. Por ello, a travs del departamento de recursos humanos, pone en marcha un nuevo modelo de gestin de recursos humanos denominado EDD PROCOIN: sistema de evaluacin del desempeo, basado en el cumplimiento de objetivos, competencias y habilidades. Con este nuevo modelo de gestin se pretende obtener un objetivo real y mensurable: motivar y valorar el trabajo bien hecho de las personas que integran el grupo, as como enfocar y dirigir a las personas hacia el cumplimiento de objetivos concretos de produccin. Desde el momento en que se quiere implantar este sistema de evaluacin del desempeo, se insiste,
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sobretodo, en el barniz positivo que deben cubrir todas las apreciaciones y revisiones llevadas a cabo, pues el objetivo no es impugnar, sino premiar y reforzar conductas que la organizacin considera aceptables por su eficacia y seguridad. EDD PROCOIN contiene y diferencia entre objetivos ponderados y competencias. El consejo directivo del grupo enuncia los objetivos estratgicos generales y unos desempeos. El sistema de evaluacin del desempeo se inicia con una revisin semestral de los objetivos, habilidades y competencias, implicacin, compromiso, etc., de los trabajadores. Es importante destacar el hecho de que esta revisin se lleva a cabo de forma conjunta. As, varias personas relacionadas con los diferentes trabajadores dependiendo del cargo que ocupen se ven implicadas. Este nuevo sistema de reconocimiento del trabajo, est siendo implantado inicialmente en ciertas reas de negocio del grupo, aunque la idea es que su implantacin sea iterativa con el resto de reas y departamentos de la organizacin. La filosofa de este nuevo sistema planteado y los objetivos especficos del mismo, se transmiten a travs de reuniones y una formacin especfica de herramientas para las personas que van a estar implicadas en la evaluacin de trabajadores.

Como se observa en la siguiente figura, el xito de la buena prctica est muy ligado a la mayora de factores de influencia, si bien factores como el tiempo dedicado a la misma o las personas que la impulsan no guardan una relacin tan directa con el xito de esta buena prctica.
Figura 18.
Tiempo dedicado a la puesta en marcha Tiempo dedicado al desarrollo Recursos materiales empleados
100 %
100 %
100 %

100 %
Impulsores Participantes
100 %
100 %
Lugar de desarrollo
100 %

100 %
100 %
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Para poder seguir creciendo y diversificndose, as como detectando qu nuevas reas de negocio se pueden afianzar y cules son ms voltiles, es muy importante que, adems de tener una estrategia de empresa, el consejo de direccin y los responsables de los diferentes departamentos cuenten con la participacin de todos los trabajadores. Retroalimentarse de las opiniones del personal que tiene la empresa puede ser un indicador ms, adems de servir para que los trabajadores tengan informacin ms directa acerca de las lneas estratgicas de la empresa, lo cual es siempre positivo para una organizacin. En este sentido, esta disposicin y facilidad de acceso, tanto horizontal como vertical, contribuye a lograr un clima de trabajo efectivo (apoyo social) y un aumento de la implicacin y satisfaccin de los trabajadores que forman Grupo PROCOIN. Por otro lado, el establecimiento del desempeo del puesto de trabajo supone un factor decisivo en el cumplimiento de los objetivos empresariales. El anlisis posterior del xito o fracaso de la gestin empresarial va a tomar como referencia que cada miembro de la organizacin haya desempeado correcta o incorrectamente sus funciones. Un buen sistema de evaluacin del desempeo potencia la motivacin de los trabajadores en la consecucin de promociones y ascensos, al conocer cul es la poltica de ascenso, promocin y retribucin; mejora la lnea directa de comunicacin entre jefes y subordinados, al saber qu expectativas generan en la empresa, esto es, qu esperan los unos de los otros; y fomenta un ambiente amable en la organizacin sin temores ni desconfianza entre sus miembros.
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ENCE NAVIA
Desde el ao 2007 Grupo Ence se encuentra inmerso en un perodo de implantacin de un nuevo modelo organizativo, basado en la desinversin de negocios complementarios, la mejora de la eficiencia productiva y la excelencia medioambiental. Este nuevo modelo organizativo lleva implcita una poltica-filosofa de trabajo y cultura organizacional diferente. La intranet, como una potente herramienta de comunicacin y gestin, y los equipos de mejora son algunas de las propuestas que desde la direccin del grupo se estn lanzando en los diferentes emplazamientos.
Grupo Ence es un referente en la produccin de celulosa y energa con biomasa cultivada como ejemplo de actividad comprometida con el desarrollo sostenible y la mitigacin del cambio climtico. La actividad del grupo se basa en el cultivo, cuidado, promocin y aprovechamiento de especies forestales para la produccin y extraccin de madera y biomasa y su transformacin en celulosa y energa. La compaa gestiona aproximadamente 116.000 hectreas forestales en Espaa, Portugal y Uruguay, cumpliendo los ms exigentes requisitos internacionales en materia de gestin forestal sostenible. Sobre esta base, la compaa est desarrollando nuevos proyectos energticos con objeto de maximizar la eficiencia de sus plantas y aprovechar su experiencia forestal para crecer en generacin de energa renovable con biomasa. Grupo Ence cuenta con tres complejos industriales en Espaa (Huelva, Navia, en Asturias, y Pontevedra) con capacidad para producir 1,3 millones de toneladas de pasta de papel y 1,7 millones de MW h de energa elctrica renovable. La actividad de la fbrica del Grupo Ence en Navia se centra en la produccin de energa renovable y celulosa a partir de las masas forestales que gestiona de una forma sostenible en el Noroeste espaol (12.000 hectreas de monte en Galicia, Asturias y Cantabria). La planta de celulosa de Navia (Asturias) es la fbrica con mayor capacidad de produccin del Grupo Ence. La capacidad actual de produccin de la fbrica es de 500.000 tn/ao de celulosa de eucalipto ECF (libre de cloro elemental -elementary chlorine free-) de alta calidad. Con la reciente ampliacin y mejora de sus instalaciones, Ence Navia ha pasado a ser la mayor y ms eficiente fbrica de celulosa de mercado de eucalipto instalada en Europa. La pasta de Navia es especialmente valorada por el mercado de las especialidades papeleras, gracias a la calidad de la madera utilizada y a un proceso enfocado a la obtencin de los parmetros de calidad requeridos en papeles decorativos, multicapa, filtros y otros papeles especiales, al tiempo que mantiene los parmetros exigidos para papeles de impresin y escritura y tis. La produccin de Navia se destina principalmente a la Unin Europea.
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Grupo Ence adopta una gestin por procesos, integrando, en todos sus niveles, la prevencin de riesgos laborales y la proteccin de las personas y del medio ambiente, la eficacia y calidad de la produccin, y los principios de gestin y certificacin forestal sostenible, incluida la cadena de custodia de la madera. La direccin del Grupo Ence dota a la organizacin de los recursos y principios necesarios para el cumplimiento de compromisos clave: Prevencin de los riesgos laborales: los trabajadores del Grupo Ence tienen la responsabilidad de mostrar de forma visible su compromiso con la poltica de la empresa y con cuantos documentos la desarrollen o complementen, y lograr, con el impulso y el ejemplo de la direccin, tcnicos y mandos, su implantacin efectiva y, de modo prioritario, una eficaz prevencin de los riesgos que afecten a la seguridad y salud de las personas. Sostenibilidad, cumplimiento de normativa y otros requisitos: la sostenibilidad es un principio bsico, enfocado al mantenimiento de los recursos a largo plazo y de la biodiversidad, la multifuncionalidad en su actuacin territorial y la perdurabilidad de sus activos ambientales, econmicos y sociales que gestionan, procurando mejorarlos. Comunicacin con grupos de inters: accionistas, trabajadores, comunidades locales, administraciones pblicas, clientes, proveedores, etc. Cooperacin con clientes, proveedores y contratistas: los productos se realizan cumpliendo las especificaciones exigidas por los clientes. Asimismo, promueven que proveedores y contratistas asuman los criterios y requisitos de gestin que, coherentes con su poltica, Grupo Ence definir en cada caso.
Figura 19. Estructura organizacional del Grupo ENCE en Navia.
Direccin fbrica Navia Jefe de turno
Parque maderas
Celulosa
Secapastas
Energa y recuperacin Calidad y medio ambiente
Aprovisionamientos y expediciones Mantenimiento elctrico Mantenimiento mecnico Mantenimiento prevent. y almacn
Mantenimiento
Laboratorios Medio ambiente
Capital humano
Seguridad y salud laboral
Administracin, planificacin y control
Sistemas de informacin
Direccin tcnica Ingeniera de inver./ instalaciones Proceso celulosa Proceso energa
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Ence Navia cuenta con las certificaciones de Calidad ISO 9001 y de Medio Ambiente ISO 14001. Est presente en el Registro EMAS y, al igual que todos los centros de produccin del Grupo Ence, cuenta con un sistema de gestin para la prevencin de riesgos laborales, certificado segn OHSAS 18001.
Cultura preventiva ENCE

Convencidos de que mediante una adecuada identificacin, evaluacin y planificacin de todos los aspectos de gestin se alcanzar una eficaz prevencin de los riesgos, accidentes e impactos que afecten a las personas, los bienes y el medio ambiente, Grupo Ence adopta un modelo de gestin por procesos que integra la prevencin de riesgos laborales en todos sus niveles. As se garantiza un alto nivel de seguridad y se contribuye al logro de los objetivos de mejora continua que Grupo Ence se fija, revisa y evala peridicamente, de acuerdo a los compromisos que enmarcan su poltica empresarial. Comprometidos con la innovacin y mejora continua de la eficiencia y calidad de procesos y productos, del comportamiento ambiental de la organizacin, y de las condiciones de seguridad y salud de los trabajadores, favorecen hbitos y comportamientos personales seguros.
para toda la gestin tenemos la conexin

Centralizar la gestin y compartir toda la informacin y experiencias provenientes de los diferentes emplazamientos del Grupo Ence, mantenindola siempre actualizada y accesible, es uno de los principales objetivos que la direccin del grupo se ha marcado en los ltimos aos. Por ello, desde el departamento de sistemas de informacin de las diferentes fbricas, y dentro del sistema de comunicacin y gestin de la organizacin, se relanzan la intranet del Grupo Ence, para la coordinacin y gestin de todo el grupo, y la intranet de fbrica, para la coordinacin y gestin de las necesidades y utilidades especficas de cada fbrica, logrando as la integracin de las mismas en aquellas reas en las que sea posible y necesario dada la idiosincrasia de cada uno de los emplazamientos. La intranet recoge tanto procedimientos como normativa a la que el Grupo Ence est adscrita, as como los valores que el grupo quiere transmitir a sus empleados. Una de las posibilidades que ofrece la intranet a todos los que en Ence trabajan es el acceso a informacin, en tiempo real, del proceso productivo de las diferentes fbricas que componen el grupo, pudiendo llevar a cabo una revisin continua de los parmetros de calidad del producto (valores de la pasta, etc.), permitiendo tomar decisiones, a las personas que tengan competencia en ello, acerca de la intervencin en los diferentes procesos productivos que se encuentran en marcha, logrando as un control de calidad del producto final en tiempo real. Esta intranet adems de convertirse en una potente herramienta de comunicacin y gestin, viene a reforzar la nueva poltica de trabajo y cultura organizacional que desde la direccin del Grupo Ence se est implantando en los diferentes emplazamientos, contribuyendo as a lograr una organizacin del trabajo que repercute positivamente en la satisfaccin del personal Ence.
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Tal y como se aprecia en la siguiente figura, las personas relacionadas con la buena prctica, ya sea con el rol de impulsor o con el de participantes, son valoradas como parmetros de influencia del xito de esta buena prctica. El lugar de desarrollo de la actividad tambin ocupa un lugar destacado segn los trabajadores encuestados.
Figura 20.
100 %
100 %
50 % 50 % 50 % 50 %
100 %
Participantes
100 %
Lugar de desarrollo
100 %
Momento organizacional de la propuesta Itinerario de implantacin Interlocutores clave
50 % 50 % 50 % 50 % 100 %
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TQM. Te Queremos Mejorando

Este cambio cultural y del modelo de gestin, unido a la implantacin, a nivel de grupo, de la filosofa TQM (Total Quality Management) y sus bases fundamentales (misin, visin y valores), hacen que la direccin junto con el departamento de capital humano planteen una nueva estructuracin del sistema de trabajo en cada rea de negocio denominada grupos de mejora. Estos grupos de mejora se organizan a travs de 10 Objetivos de Mejora Fundamentales (OMF) con temticas tan variadas como la seguridad, produccin, el ahorro de costes o las reclamaciones, entre otras, y con una estructura de trabajo formada por un equipo multidisciplinar con un lder o tractor encargado de la coordinacin del mismo. Los grupos de mejora contemplan la posibilidad de que, adems de los temas planificados anualmente, emerjan otros temas, para los que se hace necesaria una formacin alternativa denominada Equipos de Despliegue Focalizados (EDF). Adems, la organizacin contempla y facilita la posibilidad de crear grupos de trabajo para la resolucin de problemas concretos. Estos grupos de trabajo tienen la misma mecnica que los grupos de mejora, pero exigen un consumo de recursos (materiales, temporales y humanos) mucho menor. Un ejemplo de esta nueva cultura de trabajo transversal, propia de la filosofa TQM, es el mtodo de Los 5 por qus, un procedimiento llevado a cabo para el anlisis de accidentes producidos en los emplazamientos del grupo en el que un equipo multidisciplinar, liderado por el jefe de seguridad de cada fbrica, se une para analizar las causas de un accidente, poner en marcha las acciones inmediatas necesarias y proponer las medidas correctivas oportunas.
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ACCIDENTE
Comunicacin
Responsable de la fbrica Acciones inmediatas Responsable de prevencin Responsable del departamento del accidentado
Acciones posteriores
Despus de 24 horas:
Investigacin preliminar por parte del mando directo del accidentado (contramaestre) y acciones correctivas. Reunin de operaciones (todos los lunes), elaboracin del documento definitivo de la investigacin, estableciendo las medidas comunes a nivel de fbricas. Publicacin del documento definitivo en tablones. Responsable del departamento del accidentado se lo comunica a los dems responsables. Estos responsables se lo comunican a los contramaestres. Los contramaestres se lo comunican a su equipo de trabajo.
Primer da laborable:
Investigacin por parte del departamento de prevencin y el responsable del departamento del accidentado. En la reunin de produccin diaria (director de fbrica y responsables de rea), el responsable de seguridad comunica las acciones inmediatas que tuvieron lugar y correctivas propuestas. Los jefes de seguridad de cada una de las fbricas comparte la experiencia con las otras fbricas.
Figura 21. Representacin grfica del mtodo de anlisis de accidentes Los 5 por qus.
Esta cultura de trabajo transversal se ve reforzada durante el proceso de acogida de nuevos empleados, los diferentes procesos formativos que tienen lugar en cada fbrica, as como las reuniones, los tablones informativos situados en las reas comunes, el trato directo y las cartas personalizadas dirigidas a cada empleado Ence.
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En este caso, los trabajadores encuestados para la valoracin de los parmetros de influencia, no han mostrado un consenso acerca de los factores que han contribuido a que la buena prctica sea exitosa, si bien a la hora de valorar los recursos materiales empleados en el logro de la misma estos lo han considerado un factor poco relevante.
Figura 22.
50 %

50 % 50 %

50 %
Recursos materiales empleados Cantidad de personas relacionadas Impulsores Participantes Lugar de desarrollo Momento organizacional de la propuesta
100 %
50 % 50 % 50 % 50 % 50 % 50 % 50 % 50 % 50 % 50 %
50 % 50 % 50 % 50 %
50

De la misma manera que se implanta un sistema de gestin de bases de datos para recoger toda la informacin que posee una empresa, se pueden aprovechar las ventajas de internet para dar cabida a un nmero ilimitado de documentos de uso restringido o clasificado a la red corporativa de la empresa. Se trata del acceso a la informacin de una organizacin a travs de una red interna (intranet), lo que permite optimizar el flujo de informacin en la organizacin al lograr que sta se transmita de manera eficaz, al destinatario correcto y en el momento adecuado. Esta intranet adems de convertirse en una potente herramienta de trabajo, centralizacin, comunicacin y gestin, refuerza la nueva poltica de trabajo y cultura organizacional (filosofa Total Quality Management) que desde la direccin del Grupo Ence se est implantando en los diferentes emplazamientos mediante el establecimiento de los denominados grupos de mejora, contribuyendo as a lograr una organizacin del trabajo que repercute positivamente en el personal Ence, incrementando su satisfaccin pudiendo comprobar que no son meros agentes de produccin sino que su experiencia y conocimientos se tienen en cuenta en la toma de decisiones de la organizacin. Todo ello repercute directamente en un progresivo aumento de la implicacin y participacin del personal Ence en los objetivos de la organizacin.
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La clave del xito de DuPont descansa sobre unos slidos valores corporativos que la guan en todo cuanto hace: La seguridad y la salud: la meta de DuPont para todos ellos es cero, y por eso trabaja siempre enfocada en mantener estrictos estndares en todas sus operaciones, instalaciones y productos, hacindola extensiva a sus familias y proveedores. Los ms altos estndares ticos: DuPont considera la tica en los negocios como parte fundamental de su comportamiento corporativo. Observa las leyes, reglamentos y normas de los pases donde tiene operaciones y los procedimientos internos, pero ms an, se rige por un estricto cdigo de conducta, el cual gua todas las relaciones comerciales y laborales que la compaa lleva a cabo. La proteccin del medio ambiente: el desarrollo sostenible es parte fundamental de las operaciones de DuPont. El objetivo es cero incidentes medioambientales. El respeto hacia las personas: este valor es una parte central de la cultura de DuPont, aplicndola no slo a la relacin con sus empleados sino con todas las personas, sin ninguna distincin. El objetivo es 1005 empleados valorados y comprometidos. DuPont tiene la conviccin de que el xito de sus negocios est directamente relacionado con el crecimiento y la contribucin personal de su gente, as como con su desarrollo profesional. La intencin de la compaa es brindar a cada uno de sus empleados el mejor ambiente de trabajo posible para que puedan desarrollar sus capacidades y potencialidades, tanto profesionales como personales. La elaboracin del trabajo en redes, as como, los equipos de trabajo auto-gestionados y de alto rendimiento, la figura de los advisors y el programa de ayuda al empleado, son algunas de las herramientas efectivas que posibilitan esta cultura de trabajo.
Fundada en 1802, DuPont pone la ciencia a trabajar resolviendo problemas y creando soluciones que hacen mejores, ms seguras y ms fciles las vidas de las personas. Originalmente dedicada a la fabricacin de plvora negra, fue diversificando su campo de investigaciones hasta obtener algunos de los productos ms innovadores del siglo XX como Nylon, Lycra, Kevlar, Nomex, Coolmax o Thermolite. Operando en ms de 70 pases, la compaa ofrece un amplio rango de productos y servicios a mercados como la agricultura, la nutricin, la electrnica, las comunicaciones, la seguridad y la proteccin, el hogar y la construccin, el transporte y la indumentaria. En 1981 nace DuPont Ibrica, subsidiaria de la compaa para Espaa y Portugal. En 1990, la firma se establece en el Valle de Tamn (Asturias). DuPont Asturias S.L. es la instalacin productiva y de servicios ms moderna de DuPont en Europa. Diseada en base a criterios de sostenibilidad y utilizando las ltimas tecnologas disponibles, cuenta con la certificacin OHSAS 18001:2007 y la certificacin ISO 14001:2004 a nivel corporativo, tambin est certificada de acuerdo a los requisitos del Reglamento EMAS III. Asimismo los programas de gestin medioambiental de los habitats cuentan con la certificacin WHC (Wildlife Habitat Council). Ms de un millar de personas trabajan diariamente en este moderno emplazamiento que presenta un interesante equilibrio entre operaciones industriales plantas de Nomex, Sontara, Proteccin de Cultivos, ICL y un centro de excelencia en servicios para finanzas, recursos humanos, compras y logstica y de tecnologas de la informacin.
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Figura 23. Direccin estratgica DuPont Asturias.
La visin estratgica de DuPont es el desarrollo sostenible. Para ello se apuesta por la creacin de valor, tanto para accionistas como para la sociedad, al mismo tiempo que se reduce la huella medioambiental en todas las cadenas de valor en las que opera. A travs de este compromiso por la excelencia en seguridad, salud y medioambiente, afirma a todos los grupos de inters, incluyendo empleados, clientes, accionistas y sociedad, que dirigir sus negocios con respeto y cuidado por el medioambiente. Pondr en prctica las estrategias necesarias para lograr el xito en sus operaciones y conseguir el mayor beneficio para sus accionistas sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para cubrir sus necesidades. DuPont apoya el programa de Responsible Care de la industria qumica como herramienta clave para alcanzar este compromiso.
Ser una referencia continua de viabilidad y un lugar ptimo para el crecimiento sostenible de la empresa Seguridad y Salud Medio Ambiente Respeto a las personas tica
Visin:
Valores:
A travs de empleados comprometidos y motivados
Liderazgo Personas Emplazamiento Operacin Planificacin
Principios:
Conseguir con el liderazgo y compromiso de cada empleado un crecimiento y productividad lder en la industria con menor gasto de recursos naturales y un avance continuo en sus valores esenciales hacia el objetivo cero
Misin:
Avanzar nuestros valores Costes fijos planos Apoyo negocios / Funciones Orientacin al Cliente Productividad, innovacin: DPS&CI Comunidad / Instituciones
COTs 2012:
Cultura preventiva DuPont

Las actividades de DuPont en Asturias destacan tambin por sus resultados en seguridad, debidos a una cultura de trabajo muy comprometida que se ha transmitido a todas las empresas a las que la compaa ha confiado el crecimiento del complejo. Convencidos de que al mantener unos principios fuertes de seguridad se estn protegiendo los valores humanos de mayor importancia, tanto para la persona como para la comunidad, se comprometen a no fabricar ningn producto que no pueda ser manipulado, envasado, transportado, utilizado o eliminado de forma segura y medioambientalmente responsable. En el complejo industrial de Asturias se comprometen a mantener un ambiente seguro y predecible tanto para quienes trabajan en el emplazamiento como para la comunidad vecina.
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Figura 24. Cultura preventiva DuPont.
El objetivo de una poltica de seguridad empresarial ambiciosa debe ser CERO accidentes laborales y enfermedades profesionales, CERO incidentes medioambientales, CERO incidentes de proceso, CERO incidentes serios. Esta meta se puede conseguir en un determinado plazo y bajo determinadas condiciones, a travs de la planificacin de la actividad preventiva y la aplicacin del programa de seguridad, salud y medio ambiente, pero lo ms difcil es mantenerse en ese nivel. El esfuerzo en seguridad debe ser sostenido. La seguridad debe ser puesta en su justo valor por la empresa, que ha de integrarla como parte de su cultura, pues en caso contrario ser intil todo esfuerzo en la materia. De este modo, se puede afrontar de manera coherente la creacin e internalizacin de buenos hbitos que se contagian en todos los mbitos de la vida del trabajador.
Organizacin ejemplar en crecimiento sostenible que hace
MS con MENOS manteniendo CERO incidentes en nuestros valores
CERO MS
Produccin Beneficios Calidad Competitividad Desarrollo de personal
MENOS
Residuos Emisores Consumo recursos naturales Costes
DIRECTIVAS CORPORATIVAS
Lesiones Incidentes serios Accidentes fuera trabajo Incidentes ambientales Trato irrespetuoso Violaciones de tica
Compromiso, responsabilidad y ejecucin excelente de cada empleado
El sistema de gestin de seguridad, salud y medio ambiente en DuPont se basa en el compromiso individual de todo el personal, articulndose en redes de seguridad, que son equipos multifuncionales formados por personas de distintas organizaciones que lideran el esfuerzo en los diferentes puntos del programa de seguridad, salud y medio ambiente y que aseguran la coordinacin y optimizacin del uso de recursos.
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redes de trabajo con cerebro

En el ao 1995 DuPont se adhera al Compromiso de Progreso, pacto alcanzado a nivel mundial por las empresas qumicas, que en Espaa fue firmado por la Federacin Espaola de la Industria Qumica (FEIQUE). El objetivo de este acuerdo voluntario era lograr el mximo grado de respeto al medio ambiente y mejorar la seguridad y la salud laboral en este tipo de empresas. Este compromiso lleva de la mano una organizacin del trabajo en la que los equipos, el tratamiento conjunto de la informacin y las propuestas resolutivas derivadas de un proceso coordinado de reflexin y planificacin, son absolutamente necesarios. En este contexto, en esta bsqueda de la mejora continua, DuPont disea para el nuevo emplazamiento de Asturias una cultura de trabajo basada en los equipos de trabajo auto-gestionados y de alto rendimiento HPWS (High Performance Work System), realizando as una apuesta por un emplazamiento diferente. El sistema de gestin de seguridad, salud y medio ambiente y compromiso de progreso en DuPont se organiza en diferentes redes y subredes, redes de trabajo inspiradas en los cdigos de compromiso de progreso: red de personal, de seguridad, de seguridad de proceso, de integridad electrnica, de finanzas, de capital, de liderazgo, de tecnologa, de planta, de operaciones. Con ello, DuPont pretende alinear todos los negocios, logrando el compromiso y responsabilidad de todos los empleados, as como unificar y compartir recursos y medios. Las redes avalan el progreso y la comunicacin a todos los niveles.
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Figura 25. Sistema de gestin seguridad, salud y medio ambiente (SHE).
Red Seguridad y Salud
Red PSM
Red Distribucin
Red Relaciones con la Comunidad y Respuesta Emergencias
Red Medio Ambiente
Servicio de prevencin Oficina SHE Comit de seguridad y salud
N O M E X
S O N T A R A
A G R O
I C L
C G S
RCT
A cada red se le asignan anualmente unos objetivos o tareas crticas (COTs). Para ir trabajando en cada COT, se forman grupos de trabajo especficos en cada una de las redes. Se trata de grupos de trabajo autogestionados y de alto rendimiento, equipos multifuncionales formados por personas de distintos negocios, con diferentes competencias, que se complementan entre s. Comprometidos con un propsito comn, establecen metas realistas, retadoras y una manera eficiente de alcanzarlas tambin compartida, asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad. Son ellos quienes definen sus responsabilidades, la forma en que gestionarn sus actividades, sus reuniones, etc. No se organizan con la jerarqua y burocracia tradicional, donde cada miembro del equipo realiza una tarea segn la complejidad de su puesto, sino que se reparten las tareas en funcin de las fortalezas de cada miembro del equipo. Las decisiones se toman de manera conjunta. El vehculo mediante el que la direccin, junto con el departamento de seguridad, salud y medioambiente, transmite a todos los empleados esta particular manera de trabajo son tanto la orientacin de los nuevos empleados (first day in DuPont) como la intranet y el trato directo y diario.

Tal y como se aprecia en la siguiente figura, los trabajadores encuestados para la valoracin de los parmetros de influencia, han considerado que todos los factores han contribuido mucho a que la buena prctica sea exitosa, si bien a la hora de valorar el papel de los impulsores y el momento organizacional de la propuesta los han considerado factores poco relevantes.
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Figura 26.

100 %

100 %

100 %

100 %
100 %
100 %
Lugar de desarrollo
100 %
Momento organizacional de la propuesta Itinerario de implantacin
100 %
100 %
100 %
antes de la tormenta, negocia con la calma

Para DuPont, su activo ms importante son sus empleados. DuPont tiene la firme conviccin de que todas las personas deben ser tratadas con dignidad, respeto y equidad. Por ello, su compromiso con uno de los valores corporativos, el respeto por las personas, siempre ha sido el centro de lo que es y de lo que hace, ofreciendo igualdad de oportunidades y fomentando un ambiente de trabajo que valora el respeto y la diversidad. La gran experiencia de trabajo de DuPont en temas relacionados con el respeto a las personas, ha hecho que se cree, dentro del sistema de gestin de recursos humanos, una red de empleados con responsabilidades especficas para la transmisin y perduracin de este valor. Se trata de lo que DuPont denomina advisors, voz inglesa que equivale en espaol a consejeros. El da a da y la renovacin continua de la cultura de DuPont tiene como consecuencia la redefinicin de la figura de los advisors. Si bien en sus inicios el advisor tena nicamente una funcin pasiva, como servicio de apoyo confidencial a los empleados "a demanda" en caso de problemas relacionados con el respeto a las personas, en la actualidad se trata de una figura con un carcter marcadamente preventivo y proactivo, ayudando al liderazgo a prevenir y gestionar aquellas situaciones surgidas en la organizacin, fruto de las relaciones interpersonales, que atenten, directa o indirectamente, contra el bienestar de los empleados que componen DuPont as como ayudando a implementar planes de mejora enfocados a la excelencia en dicho mbito.
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En su papel pasivo, un advisor acta como primer filtro informal ante la aparicin de problemas interpersonales que generen malestar en el trabajador, escuchndole, diferenciando si se trata de un problema organizacional o personal, guiando al trabajador afectado por las diferentes rutas existentes para la gestin de las situaciones conflictivas hasta llegar a la resolucin del conflicto, con el fin nico de buscar soluciones lo ms amistosamente posible. En su papel proactivo, los advisors ayudan en la implementacin a nivel local de toda una serie de programas corporativos innovadores enfocados a conseguir la excelencia (el nuevo objetivo corporativo ha pasado de ser cero casos de acoso o discriminacin, a conseguir un 100% de empleados valorados y comprometidos) como pueden ser entrenamientos presenciales introspectivos para liderar un viaje personal hacia la excelencia, comunicaciones para ampliar los conocimientos y las polticas de gestin existentes a nivel de pas, rituales, etc.
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Los empleados de DuPont cuentan con un espacio en la intranet dedicado exclusivamente a este valor corporativo donde adems de encontrar informacin actual acerca del valor de respeto a las personas y desde el que pueden plantear cualquier sugerencia, inquietud o problemtica surgida al respecto de manera confidencial y que es gestionado por el equipo global de la red de respeto a las personas. La orientacin de nuevos empleados (first day in DuPont), entrenamientos para todos los empleados sobre el respeto a las personas (formacin, charlas peridicas, conferencias mensuales, etc.), el correo electrnico, una reunin mensual de la red de advisors, el trato directo y diario, as como el cdigo de conducta de DuPont, son algunas de las herramientas con las que la direccin junto con la red de advisors cuenta para lograr sensibilizar a sus empleados en este valor corporativo fundamental.

En este caso, el tiempo dedicado a la puesta en marcha y la cantidad de personas relacionadas ocupan un lugar destacado como parmetros de influencia del xito de esta buena prctica. Los participantes y el lugar de desarrollo de la actividad son valorados como muy influyentes. El itinerario de implantacin de la buena prctica tambin ha sido clave del xito segn los trabajadores encuestados.
Figura 27.

100 %
Tiempo dedicado al desarrollo Recursos materiales empleados Cantidad de personas relacionadas
100 %
100 %
100 %
100 %
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Lugar de desarrollo
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Momento organizacional de la propuesta Itinerario de implantacin

100 %
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ms all de la conciliacin familiar

El servicio mdico de DuPont tiene como objetivo una tarea asistencial y preventiva. As, trabajar en la mejora de las condiciones fsicas y mentales es una de sus metas de trabajo diarias. Conscientes de que en algn momento sus empleados pueden necesitar ayuda y apoyo para afrontar los cambios a los que se ven sometidos diariamente, proponen diferentes programas capaces de darles herramientas funcionales y adaptarse a las condiciones cambiantes de la sociedad. En un contexto de gran madurez organizacional y gran empresa, y puesto que en ocasiones es difcil estar en ptimas condiciones para abordar las responsabilidades tanto personales como laborales (motivos personales como cuestiones legales, problemas emocionales o familiares, estados de nimo desfavorables, malas relaciones en el trabajo, etc., acaban influyendo en las relaciones profesionales y personales), la direccin y el servicio mdico de DuPont ponen a disposicin de todos sus empleados y familiares (ncleo familiar), el Programa de Ayuda al Empleado (PAE) para ofrecerles apoyo profesional, de forma confidencial, 24 horas al da, 365 das al ao, en cuestiones prcticas y personales. El PAE forma parte de la gestin en salud mental que el servicio mdico de la empresa lleva a cabo y se nutre de otros programas que existen en DuPont, proyectos como el programa trabajo vida (un plan de conciliacin que ofrece frmulas diferentes de ajuste de horarios para cada caso particular, como el trabajo comprimido, la excedencia temporal, la reduccin de jornada, o el trabajo desde casa, entre otras, que son valorados por recursos humanos junto con el empleado y su supervisor), el programa drogas y alcohol, el programa estrs o el programa de ayuda a dependientes, entre otros. Con el fin de alcanzar los objetivos perseguidos y teniendo en cuenta las exigencias de coordinacin, documentacin, inmediatez y actualizacin continua que supone un objetivo de estas caractersticas, DuPont acude a una empresa externa de asesoramiento para poner en marcha y realizar este programa de ayuda. El PAE se basa en un servicio de informacin y asesoramiento personalizado cuyo principal objetivo es ayudar a equilibrar la vida personal y profesional de las personas que trabajan en DuPont ofreciendo: Ayuda para la identificacin y bsqueda de soluciones en una amplia gama de temas personales (problemas emocionales, temas familiares, problemas de relacin social o de pareja, preocupaciones laborales, estrs, alcohol y drogas u otros problemas personales). La gestin de cuestiones de la vida diaria: dudas legales (problemas de trfico, vivienda, separaciones, reclamaciones al seguro, derechos del consumidor), relaciones interpersonales (familiar, con compaeros de trabajo, socios), cuidado de la familia (infancia, tercera edad, educacin), trabajo (desarrollo de carrera, contratos, maternidad, relacin con superiores). Confidencialidad: el PAE es un servicio annimo que DuPont pone a disposicin de todos sus empleados, y sus familias, absolutamente confidencial.
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PPF
Gracias a este programa los trabajadores sienten la seguridad de tener a su disposicin la informacin y el apoyo profesional en el momento que lo necesitan. Contar con un apoyo especializado, a la hora de encontrarse ante determinadas situaciones, es dar con la va adecuada para vislumbrar soluciones. Si, adems, el apoyo se recibe de manera confidencial, profesional, independiente y gratuita, el beneficio es an mayor.

Como se aprecia en la siguiente figura, el xito de la buena prctica est muy ligado al itinerario de implantacin de la misma y a las personas que han participado en ella.
Figura 28.
100 %
Tiempo dedicado a la puesta en marcha Tiempo dedicado al desarrollo Recursos materiales empleados Cantidad de personas relacionadas Impulsores Participantes
100 % 100 %
100 %
100 %
100 %
Lugar de desarrollo Momento organizacional de la propuesta Itinerario de implantacin
100 %
100 %
100 %
100 %
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El trabajo en equipo es parte de la nueva conciencia de las organizaciones modernas. Las nuevas estructuras de las organizaciones, ms planas y con menos niveles jerrquicos, requieren una interaccin mayor entre las personas, que slo puede lograrse con una actitud cooperativa y no individualista. Por otro lado, es un hecho que cuando todos comparten las metas de la organizacin, los resultados son altamente satisfactorios. La conducta y los valores grupales intervienen directamente en el cumplimiento de su misin, visin y objetivos estratgicos. Un equipo es una forma de organizacin particular del trabajo, donde se busca en conjunto que aflore el talento colectivo y la energa de las personas. Esta forma de organizacin es particularmente til para alcanzar altos niveles de calidad en la gestin de una institucin o empresa. El trabajo grupal tiene el potencial de mejorar cada aspecto de una organizacin, desde la comunicacin al liderazgo y la cultura. Sin duda, el trabajo en equipo ofrece mltiples oportunidades para las organizaciones. Ahora bien, el trabajo en equipo no slo aporta beneficios para la organizacin, sino que supone la forma de organizar las actividades, en la medida en que favorece la autonoma y la participacin de los trabajadores, con la correspondiente incidencia en la satisfaccin de los mismos. Esta situacin unida a las ventajas que aporta contar con un apoyo especializado a la hora de encontrarse ante determinadas situaciones como la existencia de preocupaciones o problemas laborales u otros problemas de carcter personal, contribuyen al logro de altos niveles de motivacin y satisfaccin, as como la implicacin y participacin de los trabajadores en los objetivos de la organizacin.
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Instituto Gerontolgico Astur (IGA) establece como objetivos prioritarios la satisfaccin de sus clientes y trabajadores. Por ello, conscientes del exceso de exigencias psicolgicas que supone el trabajo asistencial (toma de decisiones difciles y de forma rpida, desgaste emocional debido a la implicacin con la problemtica de los residentes o la muerte de una persona a la que se ha cuidado de manera intensa, continua e integral, aparicin de conflictos y diferencias en la relacin con familiares y/o residentes, posibilidad de error en la administracin de medicacin, etc.), la direccin ha puesto en marcha, entre otras, iniciativas como el intercambio peridico de tareas en las labores de atencin y asistencia a los residentes, el diseo de barreras que posibiliten una administracin de medicamentos segura, o la autonoma en el estilo directivo de cada uno de los centros que componen IGA. Estas propuestas, ligadas a la cultura de prevencin perseguida por la organizacin, contribuyen a mejorar las condiciones de trabajo en un mbito tan controvertido como es la actividad socio-sanitaria.
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El Instituto Gerontolgico Astur, IGA en adelante, est especializado en la atencin a personas mayores y dependientes, y principalmente en la implantacin y gestin de centros residenciales para mayores. Esta labor se ha ido desarrollando a lo largo de los aos desde su nacimiento, a mediados de 1990 en Gijn, hasta la actualidad, con un progresivo crecimiento, siempre con un alto nivel de calidad en sus servicios, dentro de un proyecto conjunto en el que la satisfaccin tanto del residente como de sus familiares es la mxima prioridad. En su forma de trabajar, la profesionalidad se combina con la atencin ms personalizada, la calidez en el trato y la interactividad, todo ello dentro de lo que pretenden que sea un verdadero hogar para sus usuarios. Con una experiencia de ms de veinte aos, unos objetivos y una clara metodologa de trabajo, que se han puesto en funcionamiento con rigor y profesionalidad a lo largo de los aos, IGA se ha consolidado como una de las empresas lderes en el Principado de Asturias en el mbito de la actividad socio sanitaria. Los diferentes centros que forman parte de IGA, Residencia El Carmen en el centro urbano de Gijn, Residencia San Pancracio en Albandi (Carreo) y Residencia El Lauredal en el distrito gijons de La Calzada, avalan la actividad del mismo a travs de la continua labor de adaptacin y mejora de todos los profesionales que forman su estructura empresarial. Los profesionales que constituyen la estructura asistencial de IGA suponen el verdadero valor que ofrecen a sus residentes y dems usuarios.
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Administrador
Director financiero
Coordinacin-calidad
Directora Subdirectora
Administracin
rea socio-sanitaria
rea de servicios generales Supervisora
Mdico Enfermera
Psicloga
Terapeuta/animadora
Fisioterapeuta
Gobernanta
Personal de mantenimiento
Gerocultores
Cocina
Lavandera/limpieza
Figura 29. Estructura organizacional en IGA.
Cultura preventiva IGA

La poltica en materia de prevencin tiene por objeto la promocin de la mejora de las condiciones de trabajo y debe promover la integracin eficaz de la prevencin de riesgos laborales en el sistema de gestin de la empresa. En IGA, de manera transversal al sistema de prevencin de riesgos, que por ley debe existir en las empresas, se quieren tener en cuenta los riesgos psicosociales derivados fundamentalmente del Burnout o Sndrome del quemado que con frecuencia se desarrolla en este mbito debido al trabajo continuado con personas en situacin de dependencia y/o trastornos intelectuales, a los que hay que aadir un deterioro continuado a pesar de la prestacin de los ms esmerados cuidados, tanto en la vertiente tcnica como profesional, as como la presin de otros cuidadores o familiares. Para minimizar estos riesgos, IGA incorpora a su poltica preventiva actuaciones concretas en la organizacin del trabajo diario: Procedimientos de trabajo con un acopio sistemtico de rdenes e incidencias escritas. Movilidad entre los turnos de trabajo y sus posibles cambios. Formacin continua en la dependencia, a ser posible desde la propia empresa.
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Participacin de los residentes y sus familias en la vida del centro. Fomento del concepto personal referente entre cada uno de los trabajadores con cierto nmero de usuarios asignados en el centro y el consejo sobre la introduccin de mejoras. Trabajo en equipo, que promueva la personalizacin de la atencin. Manual de buena prctica para uso y consulta del personal.
IGA. En Asturias, un grupo, tres centros, todos los estilos

Desde el inicio de su actividad, IGA mantiene una filosofa de gestin buscando siempre la satisfaccin tanto del residente y sus familiares como de sus trabajadores, acudiendo para ello a la incorporacin de principios y sistemas de calidad y mejora continua. A travs de la poltica de calidad, el equipo de trabajo pretende dar respuesta a las necesidades de los residentes y familiares, y comprometerse con ellos, as como con el resto de agentes y organismos autnomos implicados en su bienestar, y establecer unos indicadores de medida que permitan evaluar la consecucin de los objetivos de calidad. La perseverancia en esta mejora continua ha posibilitado no slo el crecimiento de la organizacin, sino el orden y la coherencia de ese crecimiento, aspecto tremendamente importante para el xito de su estrategia. En mayo de 2008 IGA experimenta un crecimiento importante con la ampliacin del nmero de plazas para residentes y la edificacin de un nuevo emplazamiento. Es en ese momento cuando la empresa junto con la Admisnitracin Autonmica, pues se trata de un servicio adscrito a la acreditacin de centros de dependencia y a la prestacin de servicios concertados, ven necesario crear un sistema de gestin eficaz para los centros, respetando los procedimientos de obligado cumplimiento relacionados con la adscripcin a la acreditacin de centros de dependencia (taxativo) y la prestacin de servicios concertados (opcional). La nueva
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situacin requiere de una mayor y ms exhaustiva coordinacin de los diferentes centros que componen IGA, por lo que adems se modifica el organigrama, creando una nueva figura de coordinacin y calidad, clave a la hora de centralizar procedimientos sin mimetizar el comportamiento y las actuaciones de cada uno de los centros. En este contexto el equipo directivo, preocupado especialmente por la homogeneizacin de herramientas fundamentales de gestin (sistema de registro documental especfico para centros concertados), as como pendiente de la adscripcin a los requisitos que conlleva la certificacin RSE y los planes de mejora continua para los que est certificado, establece recursos que posibiliten adaptar el estilo directivo de cada centro a las peculiaridades de sus residentes, emplazamiento, actividades y trabajadores. As pues, en pro de la efectividad y gestin de cada uno de ellos, desde la administracin y coordinacin de IGA, se transmite la libertad de eleccin de un estilo directivo adecuado a las necesidades y peculiaridades de los mismos. En definitiva, se trata de que, con las mismas herramientas de gestin (procedimientos, normativa, etc.), cada centro/ residencia tenga el estilo directivo ms adecuado a sus peculiaridades. Esta idea va dirigida a cada uno de los centros y sus respectivos directores y subdirectores, teniendo en cuenta el cargo y las funciones que desempean en cada una de las residencias dentro del sistema de gestin de la organizacin. El trato directo, diario, la accesibilidad y apoyo continuo del personal directivo, as como el material documental y grfico, el acceso a travs de la red de contactos internos en el contexto de la ofimtica y las reuniones trimestrales del equipo directivo, se convierten en el canal fundamental para transmitir esta forma de actuacin.
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Tal y como se aprecia en la siguiente figura, no existe un consenso entre los trabajadores encuestados acerca de los parmetros de influencia del xito de esta buena prctica, si bien las personas participantes en la misma son valoradas como muy influyentes por la mayora de estos y el momento organizacional en el que se hace la propuesta es considerado un factor poco relevante en el xito de la misma.
Figura 30.
Tiempo dedicado a la puesta en marcha Tiempo dedicado al desarrollo Recursos materiales empleados Cantidad de personas relacionadas Impulsores Participantes Lugar de desarrollo Momento organizacional de la propuesta Itinerario de implantacin Interlocutores clave
57 % 43% 43% 57 % 43% 57 % 57 % 43% 43% 57 % 29% 71 % 43% 57 % 79 % 29% 43 % 57 % 14 % 57 % 29 %
cambiar para enriquecerse y empatizar

El trabajo en la atencin a personas dependientes se caracteriza por ser una actividad con una alta demanda emocional para el equipo de profesionales, un esfuerzo fsico, consecuencia del trabajo a turnos, y mental, dada la cantidad de peculiaridades de cada residente y la gran variedad de perfiles de atencin socio-sanitaria de los mismos. Esta situacin, lejos de suponer una desventaja para la direccin de IGA, se ha convertido en una oportunidad para mejorar el contenido del trabajo y satisfacer las necesidades de crecimiento y desarrollo de las personas que all trabajan. Si bien la realizacin del trabajo debe representar un desafo tolerable para la persona, que no sea excesivo ni muy escaso, cuando el trabajo es repetitivo, rutinario, poco variado y no permite la toma de decisiones puede despertar sentimientos de monotona y aburrimiento en el trabajador. Por ello, cuando un puesto de trabajo tiene unas exigencias que lo hacen especialmente repetitivo y pesado, fatigante o peligroso, y los posibles
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errores pueden llegar a tener graves consecuencias, se recurre al intercambio de tareas entre varias personas. El intercambio de tareas es una forma de organizacin del trabajo cada vez ms extendida. Este sistema de organizacin del trabajo comprende a varios trabajadores que se intercambian sus puestos de trabajo o tareas peridicamente. El intervalo de tiempo que se permanece en un mismo puesto o en una misma tarea puede oscilar desde menos de una jornada de trabajo hasta varios meses. La veterana, profesionalidad y el trabajo en equipo de los miembros de los diferentes centros que conforman IGA han hecho que se anticipen a las situaciones ligadas a esta profesin y a este tipo de servicio asistencial, planteando un modelo de organizacin del trabajo en los diferentes centros que tiende hacia la humanizacin del mismo. As, en una bsqueda por la correspondencia entre las tareas y la dinmica de las aptitudes y aspiraciones de los trabajadores, la administracin y coordinacin de IGA trabaja da a da impulsando el intercambio de tareas en funcin del turno de trabajo y las necesidades del centro para enriquecer las tareas de estos profesionales adaptando las diferentes actividades a las exigencias tanto fsicas como psicolgicas del turno. Partiendo de la idiosincrasia de la actividad de cada uno de los turnos de trabajo y en cada uno de los centros, el equipo directivo se dirige a todos los equipos asistenciales, es decir, ATS, fisioterapeutas, gerocultoras, animadoras, etc., a travs del sistema de gestin de la organizacin, planteando un intercambio peridico de tareas en sus labores de atencin y asistencia a los residentes. A travs del trato directo y diario, as como los acuerdos en cada centro o, ms formalmente, a travs de la hoja de itinerarios de tareas y las especificaciones funcionales de cada turno recogidas en el manual de procedimientos (funciones y responsabilidades de los turnos), se transmite a las personas que se ven implicadas las bondades de este enriquecimiento en las tareas de los equipos asistenciales.
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En este caso, los trabajadores encuestados para la valoracin de los parmetros de influencia, han considerado que las personas relacionadas con la misma, ya sea con el rol de impulsor o de participantes, han contribuido mucho a que la buena prctica sea exitosa, si bien a la hora de valorar el momento organizacional de la propuesta lo han considerado menos relevante.
Figura 31.
20 % 80 % 20 % 80 % 20 % 80 % 20 % 80 %
100 %
Participantes
100 %
Lugar de desarrollo Momento organizacional de la propuesta Itinerario de implantacin Interlocutores clave
50 % 50 % 80 % 20 % 40 % 60 % 40 % 20 % 40 %
cero errores: cmo lograr un cuidado responsable

El colectivo sanitario tiene grandes responsabilidades, no slo en el cuidado de los residentes (aseo, comidas, entretenimiento, etc.), sino tambin en una de las tareas ms crticas en la asistencia sanitaria, por las consecuencias en la salud de los residentes que podra tener, como es la administracin de medicacin y tratamientos curativos tanto crnicos como eventuales y emergencias. En este sentido, es muy importante tener controlada la posibilidad de error en la administracin de diferentes medicamentos y tratamientos alimenticios especficos y reducirla al mximo a travs de barreras de diseo, organizacin, etc. Tal y como se ha ido viendo, la cultura preventiva de todos los centros residenciales de IGA ha hecho que se creen herramientas especficas para evitar situaciones crticas o actuaciones errneas en caso de emergencias debido a la falta de informacin, formacin o desconocimiento de los riesgos. En IGA concretamente, esta carga de responsabilidad y atencin
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en la administracin de medicacin y tratamientos curativos, es atenuada gracias a propuestas de diseo como: Blisters y recordatorios. Muy tiles a la hora de administrar la medicacin y tratamientos alimenticios especficos a cada residente, se trata de recursos elaborados mediante el uso de diferentes colores para cada momento del da (desayuno-amarillo; comida-rojo: merienda-verde; cena-azul; fuera de horario-blanco). Ayudan a los equipos asistenciales a ofrecer una correcta administracin de medicacin y tratamientos curativos tanto crnicos como eventuales. Mapas corporales para insulinodependientes y mapas para parches drmicos. Ubicados en sitios estratgicos de la residencia, sirven de refuerzo a los equipos asistenciales en la rotacin y aplicacin de los mismos. Tablones de alerta. Se trata de un recurso que complementa a los blisters y recordatorios. Ubicados en sitios estratgicos de la residencia se utilizan como apoyo en la administracin de medicacin y tratamientos curativos eventuales y muy puntuales. Tablones informativos con listados de dietas-tipo para los residentes y hoja de control de mens. Muy tiles a la hora de elaborar la comida en el propio centro, se trata de recursos que contribuyen a llevar un control exhaustivo de la alimentacin proporcionada a cada residente diariamente. La figura del personal de referencia. Los canales de informacin al exterior no son exclusivos del equipo directivo o mdico sino que implica a todo el personal, especialmente con la figura del personal de referencia asignado, creando una cultura comunicativa en la que la mxima es conseguir la total transparencia y confianza en la relacin bilateral. Por otro lado, y con el fin de mantener los objetivos de estas barreras al error en la administracin de comidas y medicacin, se dispone de un manual de procedimientos as como de distintas instrucciones tcnicas que recuerdan la forma de actuar ante diferentes situaciones.
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La rigurosidad en la administracin de medicacin y tratamientos crnicos y emergentes, as como en la asignacin de dietas, es una idea que se transmite continuamente durante la actividad laboral. Por ello, la direccin, a travs del sistema de gestin de organizacin, comunica a todos los equipos de trabajo (ATS en la coordinacin, gerocultoras en la accin) el conocimiento y la preocupacin por la asistencia a los residentes, mostrando los diferentes canales propuestos como barreras en la aparicin de este tipo de errores.

Como se aprecia en la siguiente figura, el xito de la buena prctica est muy ligado a la mayora de parmetros de influencia valorados, a excepcin de factores como el lugar de desarrollo de la actividad o el momento organizacional de la propuesta, donde el grado de consenso entre los trabajadores encuestados se hace menos evidente.
Figura 32.

100 %

100 %

100 %

100 %
Impulsores
100 %
Participantes
100 %
Lugar de desarrollo Momento organizacional de la propuesta Itinerario de implantacin
50 % 50 % 50 % 50 %
100 %
100 %

Segn Herzberg, es posible incrementar la eficacia y la satisfaccin del personal dndole mayores posibilidades de autorrealizacin, a travs del diseo de tareas cuyos niveles de exigencia y responsabilidad estn en funcin de las caractersticas personales de quienes las realizan, junto con el reconocimiento por parte de la empresa de la labor desarrollada por su personal.
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El enfoque del intercambio de tareas pretende simultanear dos objetivos. Por un lado, aumentar la eficacia de la organizacin de actividades y, por otro, conferir a los puestos de trabajo un contenido tal que resulte estimulante para la persona que lo realiza. Con ello se pretende no slo aliviar la posible monotona generada por la repeticin de tareas simples, sino tambin enriquecer el contexto de la tarea y facilitar la identificacin del trabajador con aquello que realiza y de lo que se le hace responsable, su participacin y su implicacin en el trabajo. Para ello, se integran las tareas parciales en un conjunto coherente, con sentido, y se propicia el ejercicio y desarrollo de algunas aptitudes humanas de mayor cualificacin (visin global, iniciativa, responsabilidad, etc.). Esto supone beneficios tanto para la empresa como para los trabajadores, siendo bajos los costes de implantacin en comparacin con otras posibles medidas de mejora de las condiciones laborales. Este intercambio de tareas de los equipos asistenciales, as como el conocimiento de todas las necesidades de asistencia 24 horas, son medidas que tienen como efecto directo la disminucin de la monotona y la repetitividad. Otro efecto es el logro del desarrollo profesional y una eficaz gestin del conocimiento. Con el intercambio de tareas se desdibujan las fronteras entre los puestos de trabajo involucrados y las personas que los realizan, y se obtiene un personal polivalente e intercambiable. Esto contribuye a la capacidad de adaptacin de la empresa y de los trabajadores, gracias a la movilidad funcional y al incremento de conocimientos que ello puede suponer. En definitiva, el intercambio de tareas resulta de inters por lo que supone de variedad y cambio, en cuanto a las habilidades y conocimientos que se requieren para el desempeo de los diferentes puestos, y puede ser una forma de alejar la monotona y descansar de una tarea, disminuyendo la fatiga. Todo ello, unido a la existencia de unas propuestas de diseo que contribuyan a una correcta administracin de la medicacin y los tratamientos curativos oportunos, influye positivamente en la satisfaccin de los trabajadores y en la disminucin del estrs, producindose una mejora de la calidad de vida laboral de los trabajadores de la organizacin.
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Supermercados masymas es una organizacin a la que le gusta hablar del presente y sobretodo del futuro. La permanencia coherente es entonces el aval que tienen para seguir hablando del futuro y lo estn logrando. Se mueven por la pasin por lo que hacen y por lo que pueden conseguir. Ellos mismos consideran que la historia de una empresa es la historia de sus valores, por ello continan con el trabajo intenso, esforzndose por conseguir objetivos, comportndose con tesn, siguiendo acumulando xitos, no de vitrina sino xitos de crecimiento, conciliacin y continuidad. Sus programas de conciliacin para un sector y una plantilla muy especfica, una escuela de formacin que pospone prescripciones para tratar de sensibilizar en lo real, y el excelente trabajo de mimo y cuidado hacia su imagen social, son los planes de accin que se han querido destacar como puntos fuertes de Supermercados masymas.
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Hijos de Luis Rodrguez S.A. (Supermercados masymas) es una empresa familiar asturiana cuyos antecedentes se remontan a 1932, cuando sus fundadores abrieron una tienda de alimentacin en Oviedo. En 1992 la empresa, hasta entonces dedicada a la distribucin al por mayor, emprende su andadura como Supermercados masymas. En la actualidad, dirigida por la tercera generacin de la familia Rodrguez, la compaa presta servicio a ms de 100.000 familias de Asturias y Len, contando para ello con 44 supermercados ubicados en Oviedo, Avils, Gijn, Mieres, Len, Cudillero, Pola de Siero, La Felguera, Lugones, Posada y Lugo de Llanera , y a clientes profesionales de toda la regin a travs de sus 4 Cash & Carry Eurocash y del equipo de ventas que llega hasta el ltimo lugar de la provincia. Todo ello es posible gracias a su plataforma logstica integral ubicada en el polgono de Silvota, un almacn central recientemente ampliado a 25.000 m2 para poder seguir ofreciendo la calidad de servicio que les diferencia. Dotada de los ltimos avances tecnolgicos (radiofrecuencia, marcacin por voz, etc.), supone una apuesta decidida por asegurar su infraestructura para el futuro, dentro de la poltica de crecimiento que sigue la empresa en estos ltimos aos. Con una inversin de ms de 9 millones de euros, ha supuesto, adems, la creacin de 195 nuevos puestos de trabajo directos. Integrada por ms de 1.000 trabajadores, de los que el 80% son mujeres y el 75% tiene contrato indefinido, cuenta con un centro propio de formacin (FORMAS) y una poltica de desarrollo de personas que les permite situarse en ese porcentaje tan alto de trabajadores indefinidos y conseguir aplicar una poltica de servicio exquisita hacia sus clientes, que se transmite desde el orgullo de trabajar en masymas.
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Consejo de administracin Direccin general Prevencin
Calidad
Direccin desarrollo
Direccin logstica
Direccin comercial y maketing
Direccin tiendas masymas
Direccin financiera
Direccin RRHH
Direccin sistemas
Salidas
Entradas
Secretara
Coordinadoras/es
Contabilidad
Caja
Programacin
Soporte
Encargados/as de turno
Compras
Ventas
Marketing
Gestoras de tienda
Admon. Personal
Formacin
Seleccin
Diseo
Produccin
Cash
Distribucin
Alimentacin
Carnicera
Charcutera
Fruta
Pescadera
Panadera
Figura 33. Estructura organizacional en Supermercados masymas.
Cultura preventiva masymas

Cumpliendo con la legislacin vigente, la poltica de masymas en materia preventiva se centra en llevar a cabo las tareas de forma apropiada, en cuanto a seguridad laboral y control de daos materiales, en todo lo que hacen, ya que el componente humano es el ms importante en la empresa. Para lograr este objetivo de poltica preventiva, un trabajo correcto y seguro, cumpliendo las normas y procedimientos establecidos, masymas espera un esfuerzo de todos y cada uno de los que all trabajan, asumiendo este compromiso con la seguridad y salud laboral, llevndolo a cabo en todos los aspectos de su trabajo, para que la influencia y ejemplo personal beneficien a todos aquellos que trabajan y colaboran con masymas. La direccin y el rea de prevencin de riesgos laborales son los primeros en asumir estas peticiones y para ello apoyan, con todos los medios disponibles, las actuaciones a tal efecto. Con este objetivo, entregan un manual de bienvenida a cada persona que se incorpora a la empresa, con la intencin de dar a conocer a los que trabajan en el sector del comercio, los riesgos ms frecuentes a los que estn expuestos y la forma de actuar para prevenirlos, adems de ayudarles a difundir la poltica preventiva masymas, esperando as que la lectura del manual les ayude en su trabajo diario al mismo tiempo que contribuya a mejorar los niveles de seguridad y salud en la empresa.
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masymas, empleadosymas, masyclientes

En Supermercados masymas sienten que una parte fundamental de la evolucin de la empresa es fruto del trabajo, dedicacin e ilusin de los profesionales que all desarrollan su actividad. Por otro lado, una de sus principales preocupaciones es la atencin al cliente. Por ello, cuidar de sus trabajadores, velando porque tengan mejores condiciones laborales y desempeen su labor en un entorno de trabajo agradable para que estn motivados, es un objetivo fundamental de la organizacin. Slo as, el cliente percibe una actitud positiva por parte del personal y tiene la impresin de que se le va a servir lo mejor y a su gusto. Esta situacin, unida a la aparicin de la Ley Orgnica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efectiva de mujeres y hombres, hace que la direccin junto con el departamento de recursos humanos hayan desarrollado un plan de conciliacin que incluye medidas de conciliacin y flexibilidad especficas: Poltica de horarios para personal de oficinas y tiendas. Contratos a tiempo parcial, jornada reducida, excedencias, permisos. Reuniones en horario de trabajo, preferiblemente en horario de maana. Proteccin de la maternidad. Cheque guardera.
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Campamentos para hijos de empleados. Sala de ejercicio para realizar clase de pilates dos veces por semana. Servicio de fisioterapia. Comedor para empleados. Poltica de acercamiento trabajo domicilio. Descuentos en la compra. Promociones y descuentos en otros establecimientos y servicios. Recompensas de ocio y tiempo libre. El proceso de acogida de personal de nuevo ingreso, la pgina web, as como el trato directo y diario, son algunos de los canales que utiliza masymas para transmitir la existencia de estas medidas de conciliacin y flexibilidad especficas, medidas que la llevaron en 2007 a convertirse en una empresa premiada por su flexibilidad, equidad, calidad e igualdad (premio Empresa Flexible 2007).

Tal y como se aprecia en la siguiente figura, los impulsores de la buena prctica han sido claves en el xito de la misma. Otros parmetros como el tiempo dedicado, los recursos empleados y el momento organizacional en el que se hace la propuesta son valorados como poco influyentes segn los trabajadores encuestados.
Figura 34.
25 %
75 %
100 %
100 %
75 % 25 %
100 %
Participantes Lugar de desarrollo Momento organizacional de la propuesta Itinerario de implantacin Interlocutores clave
25 % 75 % 25 % 75 % 100 %
75 % 25 % 75 % 25 %
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centro de formacin, FORMAS

La cultura empresarial masymas recoge la preocupacin por la actualizacin, mejora y reciclaje de los conocimientos de sus trabajadores. Por ello, desde el ao 2002, Supermercados masymas cuenta con una escuela propia de formacin (FORMAS) desde la que la direccin junto con el rea de formacin dentro del departamento de recursos humanos gestiona e imparte formacin (inicial, continua y emergente) constante y especializada a la totalidad de la plantilla. A comienzos de cada ao, en funcin de las necesidades detectadas, se hace la programacin de los cursos a desarrollar en el mismo: Formacin colectiva. Cursos dirigidos a un nivel, departamento, o seccin concreta. Formacin individual. Cursos para un puesto de trabajo concreto. Formacin en igualdad de oportunidades. Cursos dirigidos a miembros de la Comisin de Seguimiento del Plan de Igualdad de la empresa, personal del departamento de recursos humanos, mandos medios, etc. Formacin en prevencin de riesgos laborales y manipulacin de alimentos. La escuela de formacin FORMAS se convierte tambin en un punto de referencia a la hora de contratar personal de nuevo ingreso en la empresa. Las caractersticas del sector hacen necesario contar con nuevos empleados, sensibilizados en el contexto operativo, cultura y valores masymas, disponibles ante cualquier evento que se produzca en la organizacin. FORMAS es un centro colaborador homologado para la imparticin de: Las especialidades formativas de cajero y dependiente de comercio, enmarcado en el Plan FIP (Plan Nacional de Formacin e Insercin Profesional).
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Curso especialista en perecederos (dependiente polivalente), enmarcado en el Plan FORMIC (Programa de Ayudas y Becas en Zonas Mineras del Carbn). Curso especialista supermercado, enmarcado en el Programa del Fondo Social Europeo. Para la imparticin de estos cursos, la escuela cuenta con un aula de formacin especfica. Se trata de una rplica de aquellos puestos de trabajo ms significativos en tienda (panadera, frutera, charcutera y caja). Normalmente se llevan a cabo una media de cinco cursos anuales, con un compromiso de contrato laboral en la empresa de al menos el 60%. Dichos contratos tienen una duracin mnima de seis meses, a jornada completa o equivalente. Mediante esta formacin externa (formacin antes de contratar), no slo se consiguen transmitir contenidos y contexto operativo masymas, sino que tiene lugar una autntica impregnacin de la cultura y los valores masymas en los nuevos aspirantes.

En este caso, los trabajadores encuestados para la valoracin de los parmetros de influencia, han considerado que factores como los recursos temporales y materiales as como las personas que la impulsaron y el itinerario de implantacin, han contribuido mucho a que la buena prctica sea exitosa, si bien a la hora de valorar el momento organizacional de la propuesta en el logro de la misma lo han considerado poco relevante.
Figura 35.

100 %

100 %

100 %
50 % 50 %
100 %
Participantes Lugar de desarrollo Momento organizacional de la propuesta Itinerario de implantacin
50 % 50 % 25 % 75 % 100 %
100 %
50 % 50 %
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el orgullo de trabajar en masymas

Supermercados masymas es una empresa familiar, muy arraigada a sus principios, que encuentra en el cuidado del cliente y los empleados su mejor rasgo competitivo: queremos que las personas clientes de masymas sean personas ms felices porque comprando hacen un buen negocio, porque las ofertas son divertidas y sorprendentes y porque la compra diaria es un tiempo de comunicacin y de disfrute. La trayectoria de masymas en la historia y los objetivos de sus fundadores, Lus Rodrguez y Macrina Cuervo, con un marcado carcter social, creyendo en la gente y en el cliente, as como cuidando no slo su imagen sino confiando en lo que hacan, han surcado la esencia actual de trabajo en masysmas. Ms de 75 aos despus, el espritu sigue siendo el mismo, la actitud innovadora y de anticipacin empresarial, tambin siguen siendo marca de la empresa y hablar de ello enorgullece y recompensa. La poltica de servicio exquisita hacia el cliente, los diferentes premios que han recibido, las jornadas de celebracin de aniversarios, la colaboracin con empresas comprometidas con la salud y el deporte, el siempre cuidado de la imagen en todos los medios, tanto propios como externos, el aspecto de las tiendas, tanto interior como exterior, los concursos para la satisfaccin del cliente, el cuidado y la actualizacin de la web, contribuyen a proyectar en la direccin, en el departamento de marketing y en todos los empleados, el orgullo de trabajar en masymas.
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Como se aprecia en la siguiente figura, el xito de la buena prctica est muy ligado a la mayora de parmetros de influencia, si bien a la hora de valorar factores como el tiempo dedicado a la puesta en marcha, el momento organizacional de la propuesta, el itinerario de implantacin o los interlocutores clave, los trabajadores encuestados muestran un menor consenso.
Figura 36.
Tiempo dedicado a la puesta en marcha Tiempo dedicado al desarrollo
50 % 50 %
100 %

100 %

100 %
Impulsores
100 %
Participantes
100 %
Lugar de desarrollo
100 % 50 %

50 %
50 % 50 % 50 % 50 %
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El primer paso para lograr el reconocimiento externo, la imagen y el prestigio social de la empresa, posibilitando la fidelizacin de la clientela en virtud de su sintona con los valores de sta, es el reconocimiento interno, esto es, la buena publicidad que de ella hagan sus trabajadores. La conciliacin de la vida laboral, familiar y personal es uno de los retos ms importantes de la sociedad espaola a principios del siglo XXI. Por ello, un modelo organizativo que apueste por el equilibrio personal y laboral, traer beneficios en el mbito empresarial como el incremento del compromiso y de la capacidad de retener mejor el talento. Las posibilidades para compaginar la vida laboral, familiar y personal que la empresa pone a disposicin de sus trabajadores mejoran claramente su calidad de vida, repercutiendo tanto directa como indirectamente en la mejora de las relaciones laborales y en el clima laboral dentro de la propia empresa, facilitando al mismo tiempo la comunicacin entre mandos y personas a su cargo y la comprensin de intenciones por ambas partes. Esta satisfaccin profesional derivada de la posibilidad de compaginar la vida laboral, familiar y personal, adems influye positivamente en la dedicacin de la persona a su trabajo y, como consecuencia de lo anterior, en la calidad de ste.
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Estas mejoras, junto con el hecho de sentirse valorados y respetados como personas en su entorno laboral, hacen que aumente el compromiso de los trabajadores con la organizacin, crendose un clima de trabajo efectivo y de apoyo, agradecimiento y consideracin, erigindose un pacto implcito que podra ser formulado como vosotros os preocupis por m, por mi satisfaccin y mi bienestar, yo me preocupo por vosotros. Este pacto implcito supone la base de todo orgullo corporativo. Por otro lado, y puesto que el mantenimiento de un clima adecuado de trabajo y el fomento de la motivacin de los trabajadores son variables decisivas para obtener un alto ndice de productividad, la formacin supone un singular aliciente que va a permitir mantener alto el nivel de motivacin de la plantilla y generar en el trabajador un sentimiento de crecimiento y desarrollo personal y profesional que sin duda va a redundar en una mejora del clima laboral, un aumento de la productividad empresarial, una mayor permanencia del personal all formado, as como el conocimiento de las habilidades propias del puesto de trabajo de cada futuro empleado.
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conclusiones
Cuando se habla de buenas prcticas en riesgos psicosociales, se est aludiendo a cualquier tipo de accin propuesta e implantada por la organizacin, encaminada a actuar como motor impulsor de una cultura que potencie un comportamiento seguro, o como barrera frente a la aparicin de riesgos psicosociales. Esto supone la identificacin y deteccin de posibles riesgos psicosociales y tambin la caracterizacin de la cultura de seguridad propuesta por las diferentes organizaciones. En cualquiera de los dos casos, es fundamental el conocimiento exhaustivo de la idiosincrasia de cada organizacin: filosofa, misin, visin, objetivos, as como del proceso productivo, peculiaridades del sector, tareas adscritas al mismo, etc., con el fin de idear aquellos valores, sistemas, procedimientos, entornos o itinerarios alternativos, que subrayen el comportamiento seguro perseguido e imposibiliten, o cuando menos minimicen, estos riesgos psicosociales identificados. En definitiva, no es posible hablar de intervencin en riesgos psicosociales sin pensar en la cultura de la empresa, es decir, sin ahondar en su personalidad, en su planteamiento existencial. De una manera u otra, todas las empresas que han participado en esta gua, han desarrollado y propuesto prcticas efectivas para conseguir transmitir valores y normas especficas. Adems, no es difcil determinar a travs de, por ejemplo, observatorios o herramientas de seguimiento, las consecuencias de estas prcticas en el comportamiento de la organizacin. Si esto es as, con experiencias como las que se han presentado se pretende demostrar que la intervencin en materia de riesgos psicosociales no debe ser tan temida, puesto que no se trata de aplicar mtodos de evaluacin que den como resultado un diagnstico abstracto y en muchas ocasiones complicado de paliar, sino que se trata de identificar objetivos fundamentales de cada organizacin, de detectar herramientas y de potenciar el desarrollo de actividades de promocin de una cultura justa, resiliente2 y eficaz.
2. Resiliente: de resiliencia. En psicologa, el trmino resiliencia se refiere a la capacidad de los sujetos para sobreponerse a perodos de dolor emocional y traumas. Cuando un sujeto o grupo (animal o humano) es capaz de hacerlo, se dice que tiene una resiliencia adecuada, y puede sobreponerse a contratiempos o incluso resultar fortalecido por los mismos.
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anexo
TABLA DE INDICADORES DE RIESGO PSICOSOCIAL Y BUENAS PRCTICAS Indicador de riesgo Indicador de buena prctica No mantener un nivel de atencin alto o muy alto con la misma frecuencia No realizar tareas muy repetitivas y de corta duracin Contenido de las tareas No realizar tareas muy complejas Carga de trabajo adecuada Adecuacin tarea - habilidades No realizar varias tareas al mismo tiempo No trabajar con plazos estrictos o cortos Evitar el aislamiento. Fomentar el trabajo en equipo. Mejorar el clima de trabajo promoviendo el trabajo en equipo. Fomentar la colaboracin en la organizacin Fomentar la participacin de los trabajadores en la toma de decisiones. Establecer sistemas participativos y democrticos en el trabajo. Promover la participacin en la organizacin, mejorando el ambiente Organizacin del trabajo Disear polticas de seleccin de personal Establecer un cdigo de conducta (conductas intolerables con respecto al acoso moral) Contar con un sistema de alarma sensible que detecte los casos en las primeras fases Establecer procedimientos para la gestin de conflictos Fomentar la flexibilidad horaria Definicin de rol Disponer del anlisis y definicin de los puestos de trabajo, evitando ambigedades y conflicto de rol Establecer lneas claras de autoridad y responsabilidad Definir las competencias de manera clara. Definicin de competencias y responsabilidades, de forma precisa y realista, atendiendo a las capacidades reales Contar con un organigrama en el que todo el mundo tenga claro el lugar que ocupa en la organizacin, as como quin debe actuar en caso de conflicto Estilos de mando Contar con un estilo de mando no autoritario. Alta consulta-participacin de los trabajadores Mejorar las redes de comunicacin. Disponer de canales de comunicacin e informacin Comunicacin Dar a conocer el cdigo de conducta (conductas intolerables con respecto al acoso moral) a todos los trabajadores Dar a conocer los procedimientos para la gestin de conflictos a todos los trabajadores Destino psicosocial Carga mental Carga mental Carga mental Satisfaccin Satisfaccin Carga mental Carga mental Mobbing, burnout
Mobbing, burnout Mobbing Mobbing Mobbing Mobbing Burnout Burnout Burnout, satisfaccin Estrs, burnout
Estrs Estrs Burnout Estrs, mobbing Mobbing Mobbing

P
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TABLA DE INDICADORES DE RIESGO PSICOSOCIAL Y BUENAS PRCTICAS (Continuacin) Indicador de riesgo Indicador de buena prctica Facilitar formacin e informacin Comunicacin Facilitar formacin y entrenamiento a los trabajadores para la resolucin de conflictos, trabajo en equipo y relaciones sociales Proporcionar formacin e informacin en riesgos psicosociales adecuada y anticipada Obtener ayuda de los compaeros si se pide Apoyo social Obtener ayuda de los superiores / jefes si se pide Recibir ayuda externa si se pide Fomentar las relaciones interpersonales Fortalecer los vnculos sociales entre el grupo de trabajo Relaciones laborales Disponer de relaciones positivas con los jefes intermedios o encargados Disponer de relaciones positivas con los compaeros Trabajar en un clima laboral bueno Desarrollo profesional Tener oportunidades de aprender y prosperar en el trabajo Disponer de buenas posibilidades de ascenso profesional Aumentar el grado de autonoma y control del trabajo, descentralizando la toma de decisiones Poder decidir cundo coger las vacaciones o das libres Tener libertad para poner en prctica las propias ideas en el trabajo Autonoma Poder variar el mtodo de trabajo Poder modificar el ritmo de trabajo Poder modificar la distribucin o duracin de las pausas Poder modificar el orden de las tareas Condiciones de empleo y futuro Promover la seguridad en el empleo Ofrecer salarios justos segn tarea y cualificacin Destino psicosocial Burnout Mobbing Estrs Estrs Estrs Estrs Burnout Burnout Estrs Estrs Satisfaccin Estrs Estrs Burnout Estrs Estrs Estrs Estrs Estrs Estrs Estrs, burnout Estrs, satisfaccin
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Con la financiacin de:

Severino Garca Vign Presidente

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8% Agrario 7% Industria 6% Construccin 5% Servicios 4% 3%

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1,5% Agrario Industria

0,0% Dicultad para comunicarse Descrdito personal o profesional Amenazas Total

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cmo se ha enfocado la investigacin

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Figura 4. Supuestos para la definicin de cultura organizacional segn Edgar Schein.

Supuestos acerca de temas de adaptacin externa Misin, estrategia y metas

Reglas para las relaciones

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plan de accin y desarrollo de la gua. Metodologa

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Definicin y planificacin metodolgica

Figura 5. Etapas de desarrollo de la gua

Definicin y planificacin metodolgica

Gua e informe final

Figura 6. Descripcin del guin de trabajo de los grupos de discusin.

Buenas prcticas: Descripcin; origen; elementos de comunicacin; destino psicosocial

Figura 7. El sistema de comunicacin.

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Figura 8. Esquema de trabajo para los grupos de discusin.

Valoracin de parmetros de influencia en el xito de la buena prctica

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Figura 10. tems del cuestionario de parmetros de influencia.

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Cultura preventiva SEM

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Factores de influencia en el xito de la buena prctica segn la organizacin

Tiempo dedicado a la puesta en marcha

Tiempo dedicado al desarrollo

Recursos materiales empleados

Cantidad de personas relacionadas Impulsores

Momento organizacional de la propuesta

Itinerario de implantacin Interlocutores clave

Grado de influencia bajo Grado de influencia medio Grado de influencia alto

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aprovechar el talento de las personas, nuestro objetivo diario

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Grado de influencia bajo Grado de influencia medio Grado de influencia alto

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una buena seleccin, apuesta segura por la implicacin

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Momento organizacional de la propuesta

Itinerario de implantacin Interlocutores clave