Cap.

1 FUNCIILE MANAGEMENTULUI IN COMERT, TURISM SERVICII

.1. Funcia de previziune-planificare n general, exist un consens referitor la importana existenei previziunii i planificrii ntr-o organizaie. Dar cu toate acestea aceast funcie este neglijat deoarece aplicarea ei necesit eforturi mari, incertitudinea fiind o component principal. Managementul eficient ncepe ntotdeauna cu planificarea, adic cu stabilirea obiectivelor, a planurilor i a programelor de aciune. Absena previziunii conduce la dou tipuri de probleme. Mai nti, apare confuzia n munc, deoarece angajaii trebuie s tie ceea ce managerul ateapt de la ei. n al doilea rnd, angajaii pentru a rezolva aceast confuzie, realizeaz propriile lor previziuni care pot s se bazeze pe obiective divergente cu cele ale organizaiei, existnd un anumit grad de risc n atingerea obiectivelor organizaiei. n economiile n tranziie, n afara cauzelor datorate managementului, apar limitri ale aplicrii funciei de previziune din cauza caracterului dificil al mediului extern al ntreprinderii, al constrngerilor deosebite de capital cu care acestea se confrunt, al cadrului legal n continu schimbare. Toate acestea determin ca orizontul de timp avut n vedere de management s fie unul scurt i foarte scurt. Factorii care influeneaz nevoia de previziune se refer la: Gradul de concuren cu care se confrunt ntreprinderea; Experiena i educaia managerului sau echipei manageriale; Etapa ciclului de via n care se afl ntreprinderea. Previziunea-planificarea reprezint munca pe care managerii i angajaii o realizeaz pentru a vizualiza viitorul ntr-un mod concret i pentru a determina cile de aciune care vor conduce la ndeplinirea scopurilor organizaiei ntr-o anumit perioad. Nerealizarea previziunii contribuie la apariia problemelor, crizelor, conflictelor ntr-o organizaie. Exemple: a) Osptarul care nu-i planific riguros deplasrile dintre sala de servire i buctrie, n funcie de nevoile concrete ale sectorului su de servire. n acest mod, el i va irosi dou resurse importante: timpul i energia. La sfritul programului va constata c a muncit mai mult dect colegii si dar a ncasat mai puin. b) Un restaurant care se confrunt cu epuizarea stocurilor pentru diverse materii prime, din cauza previziunii operaionale necorespunztoare. Rezultatul: pierderea unor clieni prezeni i poteniali, afectarea imaginii restaurantului etc. Cu ct nivelul ierarhic la care previziunea are loc este mai nalt, cu att vor fi implicate mai puine persoane n realizarea previziunii iar natura planului ce va rezulta va fi mai general. La niveluri inferioare, planificarea implic mai multe persoane i detalii. Nivel ierarhic Top management Nr. de persoane implicate Gradul de detaliere Orizontul de timp Implicarea n asigurarea resurselor

mic

general

termen lung

nalt

Angajai

mare

specific

termen scurt joas

Termeni de baz n cadrul funciei de previziune Stratagia: ansamblul de decizii, modul n care o ntreprindere i concepe dezvoltarea pe termen lung prin prisma rezultatului interaciunilor dintre mediul intern i extern al ntreprinderii. Politica (tactica) ntreprinderii: setul de obiective pe termen mediu, ce se refer fie la ansamblul activitilor, fie la componente majore ale acestora, mpreun cu volumul i structura resurselor disponibile, aciunile majore de ntreprins, principalii responsabili i executani, sursele de finanare, termenele finale i intermediare, indicatorii de eficien globali i pariali. Ea include reguli, metode, proceduri, standarde i bugete, artnd modul concret n care vor fi ndeplinite obiectivele. Politicile se caracterizeaz printr-un orizont de timp mai redus (0,5-2 ani) i printr-un grad de detaliere mai pronunat, incluznd elemente cu caracter operaional. Regulamentele (regulile) arat ce trebuie sau ce nu trebuie s fie fcut ntr-o anumit situaie, nelsnd executarea unor sarcini la discreia angajailor. Exemplu: Regulamentul de desfurare a activitii n buctria unui restaurant. Metodele i procedurile indic cum o anumit activitate standard va fi efectiv realizat. Exemplu: Tranarea crnii n buctrii i laboratoare de carmangerie. nregistrarea turitilor n hotel Standardele: rezultatele care urmeaz s fie obinute. Exemplu: Standardele de calitate din alimentaie. Timpul necesar nregistrrii turitilor n hotel. Bugetele: asigur n expresie financiar, dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor i n final evaluarea eficienei economice prin compararea rezultatelor cu nivelele din bugete. Stabilirea obiectivelor avute n vedere de organizaie trebuie s nceap cu cea mai important persoan din cadrul afacerii clientul. n consecin, n tot ceea ce organizaia ntreprinde trebuie s existe abordarea de marketing. Exemple: Personalul de la recepia unui hotel era criticat ca fiind rece i impersonal. Recepia era permanent aglomerat i lucrtorii erau permanent sub presiune din cauza ateptrii. eful recepiei a sugerat ca fiecare lucrtor s adopte o regul: ntotdeauna s zmbeti la client n timpul primelor tale cuvinte. S-a stabilit de asemenea c trebuie reamintit aceast regul celor care o uit. n timp de o sptmn, zmbetul a devenit un obicei i muli din clieni au rspuns cu un zmbet, atmosfera a devenit mult mai prietenoas. Obiectiv: Fii mai prietenos. Comportament: Zmbetul.

Msura: Inspecia informal. O ntreprindere de alimentaie a considerat c nfiinarea unei uniti cu servire rapid (fast-food) ar atrage clienii. Cnd managerul a luat iniiativa nfiinrii unitii, a stabilit n ce const un serviciu rapid, servirea efectundu-se la mas: clienii s gseasc un meniu la fiecare loc din restaurant; clienii sunt servii cu butura dorit n maximum dou minute; comanda este luat n primele trei minute; servirea va avea loc n primele ase-zece minute. Obiectivul: Servire rapid. Comportament: Respectarea standardelor. Msur: Managementul ealoneaz realizarea servicii. n industria ospitalitii este respins ideea conform creia activitatea de planificare-previziune este exclusiv o funcie a managementului. Ea apare la toate nivelele organizaiei. Lucrtorii trebuie s aib n vedere elementele previziunii pentru ca activitatea respectiv s poat fi realizat cu succes.

2. Funcia de organizare O bun organizare trebuie s fie capabil s prentmpine sau s soluioneze situaiile de urgen destul de frecvente n aceast ramur, care reprezint situaiile de nonrutin n care nimeni nu tie cu certitudine ce are de fcut. Problemele organizatorice cu care se confrunt ntreprinderile sunt n mod fundamental influenate de dimensiunile acestora. Penrose (1959) a subliniat c diferenele dintre structura ntreprinderilor mici i mari sunt att de evidente nct e greu s vezi c acestea sunt dou specii ale aceluiai gen... nu poi defini o omid i apoi s foloseti aceeai definiie pentru un fluture. Pentru ntreprinderile de dimensiuni mici existena unei structuri formale nu e neaprat necesar. Chiar n aceste condiii este necesar ca fiecare salariat s aib bine delimitate sarcinile sale n ntreprindere. Absena unei structuri organizatorice complexe permite o luare rapid a deciziei i realizarea de comunicaii efective la nivelul grupului de munc, precum i ntre acesta i management. Odat cu creterea ntreprinderii i necesitatea folosirii delegrii de autoritate, a altor metode i tehnici de management, apare necesitatea existenei organizrii formale. Aadar, creterea va determina schimbarea structurilor manageriale i organizatorice ale firmei. Mrimea firmei determin msura n care ntreprinderea va realiza delegarea de autoritate, va folosi metodele i tehnicile de management, va apela la managerii profesioniti. n acest proces, ntreprinderea poate cunoate urmtoarele etape organizatorice (Longenecker i Moore, 1991): 1. ntreprinderea poate fi compus dintr-o singur persoan; 2. ntreprinztorul exercit coordonarea activitilor lucrtorilor care realizeaz activitile de baz ale ntreprinderii; 3. Apare un nivel intermediar ierarhic. Apariia acestuia reprezint un moment dificil pentru ntreprinztor datorit renunrii la managementul personal aplicat pn la aceast etap. ntreprinztorul, datorit creterii complexitii activitii, va aciona n continuare prin intermediul unui nivel intermediar de management. 4. Etapa organizrii formale. Formalizarea managementului implic descrierea posturilor, realizarea organigramei, fundamentarea procedurilor de control, elaborarea programelor de aciune. Unele practici de management formal apar nainte de aceast etap. Flexibilitatea i informalitatea constituie atuuri ale ntreprinderilor mici i mijlocii, dar odat cu procesul de cretere intervine necesitatea unei mai mari formaliti n realizarea funciilor manageriale. n acelai timp, apar unele limite ale existenei informalitii ca, de exemplu, faptul c informalitatea excesiv poate constitui o posibil surs de conflict n organizaie. Prin apariia organizrii formale i a creterii dimensiunii ntreprinderii, managerii trebuie s acioneze pentru pstrarea avantajelor ntreprinderii mici (lipsa birocraiei, flexibilitate, relaii de munc mai bune etc.). Literatura de specialitate nu insist n suficient msur asupra importanei acestui aspect. Respectarea acestui principiu poate conduce la crearea unor ntreprinderi mari care se pot bucura de unele din caracteristicile celor mici i mijlocii, crescnd competitivitatea acestora. Odat cu trecerea ntreprinderii de la etapa unu la patru se schimb structura activitii ntreprinztorului n sensul scderii ponderii muncii de execuie i a creterii celei manageriale. ntreprinderile care nu vor realiza treceri prin etapele de mai sus, pentru a se

adapta managerial i organizaional, i vor limita creterea i chiar i pot amenina existena. n tot acest proces apare o contradicie ntre activitatea practic a managerilor i cea pur managerial. De multe ori, crearea i dezvoltarea cu succes a unei ntreprinderi se bazeaz pe unele deprinderi practice ale ntreprinztorului referitoare la realizarea unui produs sau serviciu, la vnzarea i distribuia acestora etc. n condiiile n care creterea se face prea rapid i nu se apeleaz la resurse manageriale externe, crescnd ponderea problemelor manageriale cu care se confrunt ntreprinderea, ntreprinztorul i va reduce timpul dedicat activitii de execuie. Astfel, ntreprinderea poate fi afectat prin pierderea valenelor practice ale ntreprinztorului. n acest caz, apare un conflict ntre cele dou roluri ale ntreprinztorului: acela de a face i de a conduce. Pentru succesul ntreprinderii, esenial este mbinarea celor dou roluri. Chiar n urma apariiei organizrii formale, grupurile informale continu s existe. Dei ele nu reprezint o parte a structurii formale, managementul trebuie s le descopere, s le analizeze i s evalueze efectul acestora asupra funcionrii organizaiei. n mod normal nu apar conflicte grave ntre grupurile informale i organizarea formal. Totui, n condiiile n care un lider informal influeneaz comportamentul angajailor n sens contrar aciunii managementului, se impune luarea de msuri pentru remedierea situaiei. Criterii pentru organizarea pe departamente (copartimente): a) funciunea de exemplu, n cazul activitii de alimentaie, un restaurant este divizat n sala de servire i seciile de producie (buctria i barul); b) produsul sau serviciul de exemplu, pentru un hotel: cazare, restaurant, agrement, alte servicii; c) zona geografic de exemplu, ntr-o agenie de turism compartiment pentru relaia Asia Europa de Vest etc.; d) clieni unele firme i difereniaz serviciile n funcie de tipul de clint.

3. Funcia de decizie. Delegarea de autoritate Decizia, definit de Fayol datorit nivelului de dezvoltare a managementului n perioada respectiv drept funcia de comand, reprezint o funcie esenial pentru managementul ntreprinderilor. Importana acesteia este mai mare n cazul ntreprinderilor mici i mijlocii datorit faptului c deciziile luate trebuie s in seama de caracterul resurselor ntreprinderilor mici i mijlocii, de vulnerabilitatea mai mare pe care o prezint acest tip de ntreprindere pe pia. Astfel, deciziile necorespunztoare pot afecta hotrtor ansele de supravieuire ale ntreprinderilor mici i mijlocii. Orice activitate managerial presupune alegerea uneia din mai multe variante decizionale. Procesul de fundamentare a acestora trebuie s se desfoare pe baze tiinifice. O bun parte din ciclul de via al ntreprinderii mici i mijlocii se caracterizeaz prin faptul c proprietatea i managementul sunt atributele aceleiai persoane, procesul de luare a deciziilor stnd sub semnul ntreprinztorului. n ntreprinderile mici i mijlocii exist tendina de fundamentare a deciziilor pe baza intuiiei, astfel nct aciunea managerial a ntreprinderilor este mai mult intuitiv dect analitic, mai mult orientat pe termen scurt dect strategic. (Hill, 1987). Desigur, n toate tipurile de ntreprinderi de multe ori, din cauza lipsei de informaii, intuiia joac un rol central. Deciziile intuitive pot fi criticate n condiiile n care metode tiinifice de adaptare a lor pot fi aplicate, dar nu sunt luate n considerare sau cnd procesul de luare a deciziilor ignor informaiile care sunt deja disponibile sau uor de obinut. n condiiile n care majoritatea covritoare a ntreprinderilor mici i mijlocii ntr-o economie de tranziie sunt tinere, nu exist o baz de experien n acest domeniu care s ajute procesul de luare a deciziilor. Experiena se refer la cunoaterea unei ci de aciune n anumite condiii ale mediului intern i extern. Deoarece managementul ntreprinderilor n vechiul mecanism economic prezenta caracteristicile unui pur sistem administrativ (inputurile, outputurile i pieele ntreprinderilor fiind planificate), valenele practice ale acestei experiene pentru activitatea ntreprinderilor mici i mijlocii, care acioneaz n condiii total diferite de mediu intern i extern, este nesemnificativ. n cazul n care aplic managementul unipersonal, ntreprinztorul va fi confruntat cu ntreaga gam de decizii referitoare la toate aspectele activitii ntreprinderii i va deine un rol multifuncional. Nu ntmpltor, un ntreprinztor afirma c "atunci cnd m duc la o ntlnire de afaceri la fel fac i efii compartimentelor de marketing, financiar, personal, producie, cercetare-dezvoltare". Din aceast perspectiv, consider c decizia ntreprinztorului, spre deosebire de decizia managerului din ntreprinderile mari, care dispune de serviciile compartimentelor funcionale, prezint un grad mai mare de dificultate. Decidentul n ntreprinderile mici i mijlocii trebuie s analizeze singur un mare volum de informaii din domenii diverse, asumndu-i singur riscul deciziei. n structura deciziilor luate, cele strategice au o pondere modest, activitatea decizional concentrndu-se mai ales asupra deciziilor operaionale i tactice. Lipsa deciziilor strategice poate avea importante consecine asupra creterii i supravieuirii ntreprinderii. ntreprinztorii sunt presai s ia aa numitele decizii de criz pe care ei nii nu le consider ca fiind n interesul firmei pe termen lung. Autoritatea apare ca un liant al organizaiilor. Baza legal a autoritii apare difereniat n funcie de tipul de organizaie. n cele mici, baza legal a autoritii este

reprezentat de obicei de Eu sunt proprietar, pe cnd n organizaiile mari de Eu reprezint proprietatea. Un semn sigur al unui manager incompetent l constituie folosirea repetat a autoritii acordate, care se poate prezenta sub forma: M vei asculta sau te voi concedia. n afara bazei legale de autoritate (autoritatea acordat), acceptarea reprezint, de asemenea, o component a autoritii (competena intrinsec). Pentru a ctiga suportul angajailor, managerul trebuie s dobndeasc acceptarea autoritii acestuia i recunoaterea faptului c el este persoana calificat pentru asumarea responsabilitii. n turism, aceasta nseamn ctigarea credibilitii de persoan calificat n munca respectiv. De exemplu, lipsa autoritii efului de restaurant care nu are noiuni de tehnologie culinar Procesul decizional st sub semnul permanentei crize de timp a ntreprinztorului i managerului. n vederea esenializrii muncii acestuia, a unei mai bune folosiri a resurselor de timp, a dezvoltrii viitoarelor structuri manageriale ale ntreprinderii se impune delegarea atribuiilor ctre subordonai. Dei autoritatea poate fi delegat exist un consens n literatura de specialitate, conform creia responsabilitatea nu poate fi delegat. Astfel, dac se obin rezultate negative din cauza erorilor subordonailor managerul poart rspunderea mpreun cu acetia. Conform conceptului delegrii de autoritate, un manager va acorda pe baz de competen dreptul de a aciona i a decide unui subordonat. Deoarece ntreprinztorul se caracterizeaz printr-un stil managerial independent, exist o permanent tendin de respingere a folosirii delegrii de autoritate. Nedelegarea de autoritate poate avea importante consecine negative pentru ntreprinderi. Un director de hotel, de exemplu, nu poate conduce direct n mod simultan, recepia, ntreinerea hotelului i restaurantul. Acest factor poate explica de ce multe ntreprinderi mici i mijlocii nu depesc anumite dimensiuni, nedorindu-se afectarea exercitrii tuturor atribuiilor manageriale de ctre ntreprinztor. Prin implicarea angajailor n procesul de luare a deciziilor, managerul dezvolt abilitile manageriale ale acestora, contribuind astfel la crearea viitoarelor structuri manageriale. Du Toit (1980) arat c, de multe ori, cel care creeaz o ntreprindere este un individ care nu a obinut satisfacii n munc n calitate de angajat. Se pot ntlni ntreprinztori care au fost manageri slabi n ntreprinderile mari deoarece nu se puteau integra ntr-o structur mare, formal i birocratic. Acetia doresc s elaboreze decizii, s le transmit, s urmreasc punerea lor n aplicare i s nu fie pe poziia celor care primesc decizii, avnd dorina de a se implica total n procesul de luare a deciziei. n orice economie de tranziie procesul trebuie analizat i din perspectiva faptului c ntreprinztorii, pe baza liberei iniiative, dispun de posibilitatea controlrii procesului decizional. Frustrrile managerilor din vechiul mecanism economic s-au datorat i faptului c o bun parte din deciziile luate erau decizii administrative, procesul decizional fiind caracterizat printr-o flexibilitate i creativitate mai reduse. Procesul de adoptare a deciziilor poate fi mbuntit prin apelarea la serviciile de consultan. n acest mod se pot depi unele din dificultile managementului i reduce sentimentul de izolare cu care se confrunt ntreprinztorul n procesul de luare a deciziei. Consultantul poate aduce un punct de vedere obiectiv i noi idei care se bazeaz pe solide cunotine i experiene. Practica economic a demonstrat c atitudinea refractar a multor ntreprinderi fa de serviciile ageniilor de consultan poate avea efecte negative i asupra procesului decizional desfurat n cadrul acestora.

Creterea dimensiunii ntreprinderii conduce la creterea complexitii procesului decizional, exercitarea unui management corespunztor n ntreprinderile mijlocii necesitnd luarea n considerare a unui numr mai mare de variabile. n cadrul ntreprinderii mijlocii, n comparaie cu cele mici, va crete ponderea deciziilor strategice, scznd ponderea deciziilor tactice, intervenind i aplicarea pe o scar mai larg a delegrii de autoritate. Acest proces va fi influenat de dezvoltarea structurilor manageriale ale firmei, de creterea interaciunii ntreprinderii cu mediul extern, mrirea gradului de complexitate a mediului intern, fundamentarea unui sistem informaional etc. Se vor crea astfel condiii pentru mai buna folosire a metodelor i tehnicilor decizionale. Funcia de decizie prezint, de asemenea, o evoluie ciclic, care se caracterizeaz printr-o intensitate ridicat, prezentnd cote maxime la sfritul i nceputul perioadelor de activitate datorit concentrrilor activitilor de previziune, planificare, control ale cror decizii se adaug deciziilor manageriale curente. n condiiile mecanismului economic trecut, majoritatea deciziilor erau de producie cu referire la transformarea inputurilor planificate n outputuri stabilite prin plan, deciziile avnd de multe ori o latur tehnic. Considerm c n perioada actual aceast funcie este una prioritar pentru realizarea unui management de calitate, trebuind s intervin o fundamentare tiinific a deciziilor prin folosirea metodelor, a tehnicilor i instrumentelor moderne de luare a deciziilor. Una din cele mai importante schimbri care a intervenit n natura muncii manageriale se refer la libertatea de luare a deciziilor, care reprezint n acelai timp o motivaie pentru mbriarea statutului de ntreprinztor n cadrul economiilor de tranziie.

4. Funcia de coordonare-antrenare Coordonarea poate fi definit ca arta sau procesul de influenare a indivizilor nct acetia vor fi antrenai n procesul de ndeplinire a obiectivelor grupului. Aceast funcie are la baz celelalte funcii manageriale: fr previziune munca devine haotic. Coordonarea realizat n aceste condiii se bazeaz pe intuiie; fr existena unei bune organizri doar o puternic autoritate poate reprezenta o baz pentru coordonare; fr control, angajaii ncep s cread c managementul nu este interesat de buna desfurare a activitii deoarece nimeni nu detecteaz i corecteaz erorile aprute. Fr existena feed-back-ului, nu poate fi posibil informarea i perfecionarea. Funcia de coordonare-antrenare reprezint un domeniu important pentru manageri care i ajut s neleag, s foloseasc mai bine cea mai important resurs a organizaiei. Indiferent de tipul de ntreprindere, resursele umane de calitate reprezint cel mai important activ al firmei (Drucker, 1954). David McClelland i David Winter au descoperit c unii indivizi au o mai mare motivaie pentru realizri dect alii. Se consider, astfel, c o cale simpl pentru a rezolva problemele motivaionale const n angajarea unor indivizi cu o nalt nevoie pentru obinerea de realizri. Soluia nu este prea simpl, deoarece aceti indivizi nu pot fi identificai cu uurin. Uneori, chiar postul ocupat acioneaz ca o barier pentru obinerea de realizri. Astfel, dac slujba nu solicit individul, oferind puine oportuniti pentru creativitate, chiar n cazul n care acesta caut obinerea de realizri, rezultatul final va fi o lips de motivaie. Pentru a se obine performan trebuie ca munca s prezinte urmtoarele caracteristici: sarcinile s fie solicitante dar nu imposibile; s existe un feed-back clar i concis; implicare n procesul de soluionare a problemelor. n general, se accept ideea c satisfacia angajailor ntr-o organizaie este invers proporional cu mrimea organizaiei. ntreprinderile mici i mijlocii ofer condiii pentru o mai bun implicare a lucrtorilor i stabilire a unor relaii mai armonioase dintre acetia. Exist alte opinii conform crora, deoarece ntreprinderile mici i mijlocii au grupuri mai mici de munc, vor exista mai puini indivizi de aceeai vrst, gusturi, preocupri, deci mai puine oportuniti pentru legturi informale. ntreprinderile mici i mijlocii ofer un climat superior relaiilor umane i satisfacie n munc fa de ntreprinderile mari, ceea ce contribuie la creterea atractivitii lor ca posibile locuri de munc. Funcia de coordonare n ntreprinderile mici i mijlocii poate fi influenat pozitiv de existena canalelor scurte de comunicaii manageri-angajai, de dimensiunile mici ale grupurilor de munc, putnd fi limitat de centralizarea autoritii ntreprinztorului i nclinaia acestuia spre controlul total al ntreprinderii. Sursele motivaiei. Caracteristici Antrenarea-motivarea reprezint un element critic n ntreprinderile mici i mijlocii, care dispun de resurse limitate i care trebuie s se bazeze pe factorul uman pentru a fi competitive. ntreprinderea trebuie s-i creeze propriul sistem motivaional. n afara

factorilor motivaionali, referitori la securitatea locului de munc i mrimea salariilor, trebuie considerai n cadrul acestui sistem i ali factori cum ar fi: 1. aprecierea efortului individual prin oferirea unui sentiment de apartenen a angajatului la ntreprindere; 2. comunicarea obiectivelor ntreprinderii i participarea angajailor la formularea lor; 3. crearea unui sistem corespunztor de recompense i sanciuni; 4. desemnarea de responsabiliti i autoritate suplimentare angajailor; 5. oferirea condiiilor pentru valorificarea aptitudinilor angajailor. Dintre aceti factori, primul se detaeaz ca importan deoarece nimic nu prezint o mai mare frustrare pentru angajai dect nerecunoaterea locului propriilor activiti n cadrul ntreprinderii, lipsa de interes fa de munca prestat de acetia. Trebuie creat n rndul salariailor un respect fa de ntreprinztor i firma sa pe baza capacitii acestuia de a dezvolta relaii deschise i bazate pe ncredere cu subordonaii, abilitatea de a-i asculta pe ceilali i de a-i nelege, de a comunica propriile idei clar i convingtor. n aceste condiii, performanele lucrtorilor vor fi stimulate i mbuntite. Trebuie avut n vedere relaia satisfacie-productivitate. Unii manageri consider c dac satisfacia este nalt, n mod automat activitatea se va desfura corespunztor. n realitate, cercetrile au demonstrat c exist o slab corelaie dintre satisfacia n munc i productivitate. Indivizii pot gsi alte surse de satisfacie n cadrul organizaiei (discuii, vizite, furturi etc.). Efortul managerului de a mbunti relaia de mai sus, trebuie s includ o clar definire cantitativ i calitativ a activitii desfurate. n organizaiile din industria ospitalitii, problematica satisfaciei i a existenei unei atitudini favorabile fa de munc are o mai mare importan dect n alte tipuri de organizaii. Clientul nu face nici o distincie ntre serviciul fizic (osptarul servete preparatele culinare) i modul n care serviciul este realizat (cu un zmbet, amabil sau acru, posac). Mai mult, angajaii din acest domeniu sunt ntr-o mai mare msur independeni. De aceea, un criteriu pentru angajarea n acest domeniu const n abilitatea de a lucra cu alii. Un angajat dificil, ntr-o poziie cheie, indiferent dac trateaz sau nu direct cu clienii, poate crea o stare de tensiune. n acelai timp, starea de spirit a angajatului se poate transmite clientului. Participarea angajailor i a grupurilor n general, n organizaiile moderne, influena lucrtorului i a grupului este n cretere. Aceast influen nu trebuie vzut ca o ameninare pentru management. Un manager care reuete s coordoneze aciunile grupului, antrenndu-l n procesul de luare a deciziei, poate contribui la luarea unei decizii mai bune. Nivelul de participare al angajatului poate varia n funcie de urmtoarele mprejurri: a) Informare. Informarea angajailor despre realitile organizaiei reprezint un nivel minim de implicare. Angajailor crora li se schimb sarcinile n cadrul organizaiei trebuie s li se explice natura i cauza schimbrilor. Cnd schimbrile afecteaz un ntreg grup, acesta trebuie s primeasc informaii suficiente pentru a nelege schimbrile. b) Consultare. nainte ca o decizie s fie luat, managerul poate preveni unele sentimente de frustrare prin consultarea lucrtorilor care vor fi afectai de decizie. Datorit bunei cunoateri de ctre acetia a problemei n discuie, lucrtorii pot oferi unele soluii

care nu sunt la ndemna managerului. n plus, aceste consultri pot s reduc tensiunile asociate cu schimbrile i s mreasc ansele acceptrii acestora. Consultarea nu trebuie vzut ca o renunare la responsablitatea, autoritatea managerului (laturile atribuiei) ci ca o contribuie ctre o mai bun coordonare-antrenare. c) Implicare. Managerii analizeaz o problem, dezvolt o varietate de soluii cu lucrtorii i apoi prezint alternativele acestora pentru propriile lor decizii. Dac soluia propus de acetia nu d rezultate, viitoare discuii i schimbri vor avea loc. n condiiile n care lucrtorii sunt antrenai, schimbrile viitoare sunt mai uor acceptate. 5. Funcia de control-evaluare Controlul reprezint activitatea prin care managerii compar performanele obinute cu standardele propuse, descoper i analizeaz diferenele existente i iniiaz aciuni de corectare. Obiectivele stabilite n etapa de planificare nu au nici un sens economic fr msurarea performanelor obinute. Caracteristicile sistemelor de control n industria ospitalitii: a) sunt continue; datele sunt corelate i depozitate pe o baz continu nct dac unele activiti se desfoar n mod neadecvat, datele pot fi analizate de management pentru corectarea aciunii; b) controlul i rapoartele rezultate trebuie s aib loc n perioadele de timp adecvate. Datele trebuie corelate i raportate astfel nct managementul s poat corecta o problem nainte ca pierderea s fie prea mare. c) controlul are o permanent latur acional. Sistemele de control i cele informaionale sunt similare, dar sistemul de control nu numai c include informaii dar asigur i aciuni corective. n mod elastic, se consider c funcia de control n industria ospitalitii se refer n primul rnd la domeniile n care ponderile costurilor n costul total sunt cele mai mari i anume costurile preparatelor culinare i ale forei de munc. Treptat, au fost dezvoltate i alte tehnici referitoare la exercitarea controlului n alte zone. Orice manager trebuie s-i conceap activitatea din perspectiva a trei activiti: realizarea propriilor sarcini; pregtirea altcuiva pentru eventuala preluare a propriilor atribuii; propria pregtire pentru o poziie ierarhic superioar. Datorit omniprezenei elementului uman n industria ospitalitii, controlul are ca element central angajaii. Controlul se poate referi att la costul muncii, dar i la alte elemente mai puin tangibile, cum ar fi: dezvoltarea potenialului resurselor umane, satisfacia n munc. Controlul asupra angajailor nseamn c fiecare trebuie s cunoasc foarte bine fia postului, care trebuie s includ abilitile necesare pentru ndeplinirea n bune condiii a atribuiilor precum i locul postului respectiv n organigram. El trebuie s fie orientat spre evidenierea punctelor tari i slabe ale angajailor, a zonelor n care trebuie s intervin mbuntiri. n final, controlul va conduce la crearea unei fore de munc loiale i pregtite, la un nivel minim posibil al costurilor cu munca, fr a mpiedica ns realizarea unor servicii de calitate.

Teoria tradiional a controlului conform acesteia managerul este responsabil pentru activitatea subordonailor trebuind s ia unele msuri cnd rezultatele nu sunt la nivelul standardelor. Aceast abordare tradiional are dou pri: direcionarea subordonailor i activitilor realizate de acetia; msurarea performanelor. n acest fel angajatul tinde s fie mai puin neglijat n munc, existnd o probabilitate mai mic ca resursele s fie ineficient folosite. Cellalt aspect referitor la msurarea performanei este privit n funcie de patru etape: a) stabilirea obiectivelor; b) msurarea performanelor; c) comparare i analiz; d) luarea de msuri corective. a) Stabilirea obiectivelor: cele specifice industriei ospitalitii n care cele referitoare la calitate ocup o pondere deosebit. Definirea calitii n turism este problematic deoarece este dificil s standardizezi calitatea (de exemplu, cea a preparatelor culinare) i este greu s cuantifici aspectele personale ale serviciului cum ar fi amabilitatea, cooperarea. n alimentaie de exemplu, standardele se pot referi la cantiti (controlul poriilor, a meniurilor prime). b) Msurarea performanelor trebuie avute n vedere limitele costurilor acestei activiti. De exemplu, timpul petrecut de un manager pentru analiza activitii subordonailor poate fi mai scump dect pierderea eventual din cauza activitii nesupravegheate a angajailor. Apar probleme la msurarea indicatorilor calitii, cuantificarea exact a influenei inflaiei etc. c) Comparare i analiz. Trebuie s ave, n vedere funcia preventiv a controlului, deoarece n lipsa aplicrii ei, consecinele pentru organizaie pot fi grave. Managerul trebuie s-i stabileasc propriul sistem de toleran nainte de a lua aciunile corective. d) Luarea de msuri corective. Managerul trebuie s reduc discrepanele dintre obiective i rezultate lansnd anumite aciuni: schimbri de personal, ale fiei postului, o mai mare implicare din partea managerului. Teoria behaviorist (comportamental) a controlului Teoria tradiional a controlului a fost criticat de tiinele behavioriste. Ele consider c relaia responsabilitate-autoritate sau superior-subordonat limiteaz aciunile subordonailor. Managementul se definete prin realizarea scopurilor organizaiei prin intermediul angajailor. Behavioritii afirm c nsui controlul trebuie s reprezinte un obiectiv dezirabil, formulat de ctre grup. Cnd grupul i stabilete obiectivele, apare un control efectiv din partea subordonailor i nevoia pentru procedurile sistemelor de control tradiionale dispare. De aceea, trebuie s existe un mai mare grad de armonie i o mai bun coordonare ntre participani. Exist unele ci de aciune prin care managementul poate introduce o abordare behaviorist a controlului. Dac indivizii sunt motivai, au o atitudine favorabil fa de organizaia n care lucreaz, atunci nevoia pentru control se reduce corespunztor. Dac de exemplu, angajaii au o nevoie personal pentru a realiza lucruri de calitate, necesitatea pentru controlul calitii este n mare msur eliminat.

n recrutarea i pregtirea angajailor managementul trebuie s analizeze modul n care acetia se integreaz n grupurile de munc. Dac lucrtorul nu se integreaz corespunztor nu va fi satisfcut n munc, calitatea muncii ca spori i nevoia pentru control va crete. O tehnic modern se refer la abordarea piramidal. Topul piramidei reprezint managementul, iar baza angajaii. n loc ca rapoartele elaborate de compartimentele funcionale s fie trimise spre topul managerial, lucrtorii au mai nti acces la ele. Ei pot n acest mod s realizeze unele corecii n activitatea desfurat, nainte ca managementul s intervin prin intermediul controlului. Lucrtorii sunt ncurajai s-i corecteze greelile nainte ca ele s ajung n atenia managementului. Controlul furturilor constituie o problem central n industria ospitalitii. Furturile interne (ale angajailor) se consider c dac exist relaii ntre angajai i management, ansele de apariie a lor sunt reduse fr ca ele s dispar. Conform unor studii realizate n SUA, circa 85% dintre angajai i-au nsuit unele lucruri din cadrul organizaiei i c dac apare posibilitatea de a fura o vor fructifica. nsui managementul are aceleai preocupri 62% (steal pigeons prin care angajaii pe cei care fur). Furturi externe (ale clienilor) mai ales n domeniul hotelier.

Cap.2 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N COMERT, TURISM, SERVICII Importana acestei teme rezult din locul pe care l ocup serviciul personal n industria ospitalitii. Succesul ntreprinderii depinde ntr-o bun msur de calitatea resurselor umane i de modul n care acestea realizeaz diferitele activiti din organizaie. Respectarea principiilor manageriale, pentru resursele umane constituie o cerin esenial pentru ntreprinderile din acest domeniu. Importana resurselor umane este legat i de ponderea mare a acestora n costurile industriei ospitalitii. La nivel mondial, ntreprinderile din aceast ramur pltesc circa 25% din ncasri pentru plata lucrtorilor iar n domeniul alimentaiei publice costurile cresc pn la 40%. Domeniul managementului resurselor umane se afl nu doar sub influena managementului ntreprinderii, dar i sub cea a legislaiei referitoare la fora de munc (salariul minim, legislaia referitoare la ncadrarea n munc, promovare, sindicate, programul de asisten social, concedii etc.), managerul trebuind s dispun de cunotine n acest domeniu. Dintre domeniile managementului resurselor umane trebuie considerate ca prioritare urmtoarele: 1. Definirea posturilor i a funciilor De multe ori, acest aspect este neglijat neexistnd o bun definire a acestora care s cuprind descrierea clar a obiectivelor, sarcinilor, responsabilitilor, competenelor necesare, condiiilor de lucru, ceea ce determin o anumit ambiguitate n activitate, putnd conduce la conflicte. Una dintre cele mai importante activiti pentru manager este s canalizeze competena membrilor organizaiei ntr-un efort conjugat pentru atingerea obiectivelor ntreprinderii. Deoarece ntr-o ntreprindere mic (aa cum sunt majoritatea n domeniul turismului) exist puini angajai, fiecare dintre acetia trebuie s ndeplineasc roluri multiple. Aceasta implic o pregtire combinat, care s dea posibilitatea fiecruia s ndeplineasc mai multe posturi. Se va stabili fia postului pentru fiecare activitate n parte, evideniindu-se obiectivele, ndatoririle principale, particularitile poziiei respective, modul n care poate fi asigurat pregtirea persoanelor care ocup posturile respective. n funcie de aceste elemente se vor stabili cerinele pe care trebuie s le prezinte persoana care va ocupa postul respectiv. 2. Recrutarea i selecia Pe piaa muncii ntreprinderile mici i mijlocii concureaz cu cele mari pentru angajarea de personal competent. Recrutarea i selecia trebuie s aib la baz deplina nelegere a cerinelor i specificului fiecrui post i identificarea indivizilor care corespund cel mai bine cerinelor posturilor respective. Pentru domeniul turismului trebuie s avem n vedere anumite cerine fizice, intelectuale, emoionale i atitudinale.

Cerine fizice se stabilesc un numr de standarde fizice sub forma limitelor minime (exemplu: nlime pentru osptari 1,70, cerin aplicat de multe firme sau unele elemente de farmec personal). Abiliti intelectuale se refer la cunotinele de limbi strine, abiliti aritmetice (pentru osptari), de tehnologie (pentru buctari). Caracteristici emoionale i atitudinale angajaii din industria ospitalitii trebuie s fie capabili s afieze o atitudine amabil fa de clieni. Chiar i cei care lucreaz uneori sub presiune, cum ar fi osptarii, nu trebuie s afieze strile de stres i indispoziie. Ca o particularitate pentru ntreprinderile mici i mijlocii, se impune recrutarea de indivizi a cror capaciti i calificri le completeaz pe cele ale ntreprinztorilor. Pentru evaluarea abilitilor i reducerea ambiguitii n procesul de evaluare a candidailor, se impune folosirea unor instrumente cum ar fi interviurile i testele psihologice. Atunci cnd nu exist experien anterioar n munc poate fi folosit evaluarea diplomelor i a rezultatelor n timpul studiilor i a concursurilor. Tehnicile individuale trebuie aplicate cu profesionalism. n orice tip de economie este rspndit n rndul ntreprinderilor mici i mijlocii practica de angajare a tinerilor (tnr i ieftin) i de perfecionare ulterioar a pregtirii lor. Mai mult, se consider c n cazul economiilor de tranziie n unele domenii (cum ar fi cel al serviciilor), este mai greu s schimbi unele deprinderi greite, dobndite anterior, dect s formezi un lucrtor care nu are experien n munc (cazul unor societi mixte care acioneaz n domeniile alimentaiei, turismului, a serviciilor, n general). 3. Salarizarea n general, salarizarea are strns legtur cu rezultatele obinute, reflectnd n acelai timp tendinele de pe piaa muncii. n Romnia, ca i n alte economii de tranziie, salarizarea n ntreprinderile mici i mijlocii tinde s fie mai mare dect n cadrul ntreprinderilor de stat ceea ce constituie o particularitate pentru acestea explicat prin faptul c desfoar o activitate rentabil. 4. Integrarea i pregtirea noilor angajai Integrarea se refer la introducerea angajailor n cultura organizaiei prin prezentarea istoricului, a realizrilor prezente i a obiectivelor organizaiei i prin explicarea necesitii existenei unui sistem unic de valori la nivelul organizaiei. Pentru aceste aciuni ntreprinderile trebuie s elaboreze planuri de integrare a salariailor. Programele de pregtire trebuie concepute n funcie de nevoile concrete ale ntreprinderii, determinate de domeniile de activitate ale acesteia. Esenial este ca, indiferent de profilul lor, programele de pregtire s acioneze i n sensul crerii unui sentiment de loialitate din partea angajailor, formarea contiinei c de eforturile lor depinde viitorul ntreprinderii i implicit a locului de munc. n condiiile n care relaiile manageri - angajai sunt de calitate, sentimentul de loialitate fa de firm este mai uor de creat. Studii realizate n Olanda, Marea Britanie i SUA, dar i n unele economii de tranziie, au relevat c ntreprinztorii sunt, ca i managerii, n general sceptici cu privire la necesitatea iniierii unor programe de pregtire pentru lucrtori sau la includerea ntreprinztorilor nsui n astfel de programe. ntreprinderile tind uneori s priveasc

pregtirea mai mult ca o cheltuial dect ca o investiie. Aceasta cu att mai mult cu ct, de multe ori, consider c personalul pe care l-au angajat este de cea mai bun calitate. Pentru ntreprinztori i manageri apar limite obiective, structura timpului nepermindu-le abordarea unor programe de pregtire. Chiar atunci cnd posturile sunt ocupate de persoane cu experien, noii angajai trebuie s fie inclui n programe de pregtire, incluznd standardele specifice activitii din organizaia respectiv. Alternativa la programele de pregtire, aceea referitoare la inexistena lor i la perfecionarea doar prin intermediul activitii practice poate fi mai costisitoare, dect costul programelor de pregtire. Costul personalului nepregtit se refer la oferirea de servicii de calitate necorespunztoare i la pierderea clienilor, innd cont s un client pierdut poate s nu mai apeleze niciodat la serviciile firmei respective. Programele de pregtire trebuie privite ca un element cheie n meninerea calitii produselor turistice. Adesea, firmele care activeaz n domeniul serviciilor consider c secretul succesului const n acordarea unei atenii deosebite detaliilor. 5. Problema sindicatelor Apariia sindicatelor poate avea loc pe fondul insatisfaciei n munc, a unui mediu de munc necorespunztor, a unui stil de conducere puternic autocrat etc. Printr-o politic just de personal se poate minimiza probabilitatea apariiei sindicatelor i, n cazul existenei lor, instaurarea unor bune relaii management-sindicat. ntreprinztorii, mai mult dect managerii organizaiilor mari, privesc cu suspiciune sindicatele deoarece consider c le poate reduce controlul total asupra organizaiei. 6. Reducerea fluctuaiei forei de munc ntreprinderile trebuie s acioneze n direcia asigurrii resurselor de munc necesare i reducerii fluctuaiei lor prin oferirea unui sistem motivaional coerent, eliminarea practicilor manageriale necorespunztoare i a conflictelor interne. Aceasta este cu att mai important cu ct multe posturi n ntreprinderile mici i mijlocii prezint un caracter generalist, crearea, stabilizarea i perfecionarea unui grup de munc, a unei echipe, constituind un element necesar asigurrii viabilitii i creterii ntreprinderii. 7. Realizarea unor comunicaii i relaii de munc bune la nivelul ntreprinderii ntreprinderile trebuie s creeze un cadru favorabil pentru relaii bune de munc ntre lucrtori, ct i ntre acetia i manageri. Atunci cnd relaiile manager-angajat se traduc printr-un control exagerat, vom asista la o deteriorare a climatului de munc, la apariia unor frustrri ale angajailor cu efecte directe asupra performanelor muncii. Comunicaiile efective reprezint cheia unor solide relaii interpersonale. Cea mai mare parte a fluxurilor informaionale n ntreprinderile mici i mijlocii se bazeaz pe decizii i instruciuni date angajailor. Dar comunicaiile, ca un proces n dublu sens, trebuie s se bazeze i pe emiterea de idei i opinii de ctre angajai, ajutnd procesul de luare a deciziei n organizaie. Ca un element al stimulrii comunicrii n ambele sensuri, se poate folosi analiza periodic a performanelor n munc, ocazie cu care se vor discuta cerinele posturilor, cile de mbuntire a activitilor, de nlturare a nemulumirilor care exist. Necesitatea compartimentului de resurse umane apare sub influena urmtorilor factori: creterea numrului angajailor; existena sindicatelor; o nalt fluctuaie a

personalului; probleme deosebite n recrutarea, selecia, integrarea i pregtirea personalului; existena unor relaii de munc necorespunztoare. Managementul activitilor economice din perioada economie centralizate se caracteriza printr-un management imperativ-coercitiv, realizarea unei structuri motivaionale complexe la nivelul ntreprinderii, fiind neglijat. ntr-o anumit msur aceast practic managerial tinde s se perpetueze n ntreprinderile mari i, ceea ce este mai grav, s influeneze i cultura managerial n curs de cristalizare din ntreprinderile mici i mijlocii. Dei ntr-o faz de nceput, se manifest un proces de aplicare a unui management complex motivaional, care are un impact direct asupra eficienei economice.

1. Managementul productivitii n servicii

Productivitatea angajailor reprezint preocuparea direct pentru management n industria turistic i ntr-o bun msur influeneaz succesul ntreprinderii, activitatea fiind munc-intensiv. Lucrtorul este cheia creterii productivitii n industria ospitalitii. Creteri mari de productivitate s-au nregistrat n domeniul manufacturier n care au utilajele au nlocuit munca fizic. Domeniul ospitalitii prezint restricii referitoare la cantitatea de utilaje sau de automatizare pe care o poate adopta. n multe activiti chiar productivitatea este aceeai ca acum mai muli ani n urm (de exemplu, o camerist nu poate pregti mai multe camere). Totui utilaje eficiente se pot introduce chiar i n industria ospitalitii, cum ar fi cele din alimentaie, mai ales n domeniul alimentaiei rapide. n industria hotelier de asemenea, prin introducerea sistemelor computerizate poate interveni o cretere a productivitii. Metodele de munc se schimb n domeniul turistic, existnd la nivelul produciei culinare mai mult o abordare de fabric dect de buctrie. Domeniul alimentaiei rapide a eliminat nevoia de osptari, mbuntind conceptul de autoservire. Introducerea de noi servicii, de exemplu n industria ospitalitii, a mbuntit de asemenea productivitatea. n ciuda mbuntirilor nregistrate n domeniul utilajelor i metodelor de munc, cheia productivitii n industria ospitalitii rmn lucrtorii. De aceea, creterea productivitii acestora este permanent prezent n activitatea managerilor din domeniu. Att managementul, ct i grupurile de munc trebuie s porneasc de la principiul c creterea productivitii reprezint baza creterilor de venituri. Respectarea principiilor managementului resurselor umane i existena unei bune colaborri ntre management i personal contribuie la creterea productivitii. Factorii principali n creterea productivitii Activitatea de turism necesit programe lungi de munc n care solicitarea lucrtorilor va fi de cele mai multe ori maxim. Cercetrile au demonstrat c productivitatea scade i absenteismul crete cnd programul de munc crete peste cel existent n alte ramuri de activitate. Astfel, orele suplimentare lucrate au contribuit chiar la descreterea produciei pe or, reducndu-se astfel potenialul de cretere a productivitii. (Rolul pauzelor n programul de munc: ele nu trebui s fie planificate,

cele mai bune rezultate obinndu-se cnd angajatul decide care sunt momentele optime de luare a pauzelor.) Oboseala se prezint sub dou forme: psihologic (subiectiv); fizic (obiectiv). Oboseala psihologic apare atunci cnd individul nu este potrivit postului respectiv; dac activitatea este monoton cresc ansele de apariie a acestei forme de oboseal. Oboseala fizic este rezultatul factorilor de mediu n care lucrtorul i desfoar activitatea: zgomot, iluminare, ventilaie, temperatur, umiditate etc. Temperatura: cercetrile au demonstrat c este de 3 ori mai costisitor s rceti aerul dect s-l nclzeti, dar efectul economic se msoar prin creterea productivitii, mbuntindu-se condiiile de munc ale lucrtorului. Se impune instalarea unor sisteme de ventilaie n buctrii pentru eliminarea excesului de cldur i umiditate (se consider c volumul aerului din buctrii trebuie schimbat la fiecare 2-3 minute, nct s intervin 20-30 schimbri de aer pe or). Se consider c nivelul normal de umiditate trebuie s se situeze la 30-50%.

Iluminatul Cercetrile au demonstrat c oboseala fizic poate fi cauzat mai rapid de munc n locuri necorespunztor iluminate, dect eforturile fizice propriu-zise. n acelai timp, iluminatul necorespunztor conduce la obinerea unei caliti necorespunztoare a muncii. Zgomotul. Trebuie realizate activiti de controlare a zgomotului prin dou procedee: eliminarea pe ct posibil a surselor de zgomot; reducerea intensitii zgomotului prin folosirea unor materiale acustice. Pentru atenuarea unui nivel moderat de zgomot se utilizeaz crearea unui permanent fond muzical care influeneaz direct performana n munc. Cercetrile realizate n domeniul manufacturier au demonstrat c 90% din lucrtori prefer s lucreze pe fond muzical. Simplificarea muncii reprezint termenul general folosit pentru orice ncercare sistematic de a gsi cel mai economic mod de realizare a unei sarcini. Aceasta nu accentueaz ideea de efort fizic mai mare sau rapid, ci ideea de eliminare a etapelor inutile care nici nu adaug valoare produsului i nici nu ajut procesul de producie. Aceast simplificare poate implica schimbri n echipamentele de munc i procedurile de munc. Creterea productivitii printr-un mic efort uman constituie obiectivul principal n domeniul ospitalitii. Studiile realizate n domeniul alimentaiei publice au demonstrat c lucrtorii sunt productivi numai 50% din timpul de lucru. Procesul de simplificare a muncii poate avea drept piedic rezistena lucrtorilor n faa schimbrilor care le afecteaz obiceiurile de munc, sentimentul de familiaritate a muncii i ncrederea. Managementul trebuie s explice necesitatea schimbrilor implicnd lucrtorii n acest proces prin considerarea propriilor lor sugestii. Motivaia productivitii Organizaiile trebuie s dispun de un sistem motivaional referitor la productivitate a crui aplicare prezint avantajele: motiveaz angajaii s reduc costurile i s creasc productivitatea; conduce la creterea ctigurilor lucrtorilor printr-un sistem prin care sumele cuvenite acestora cresc odat cu productivitatea. Pentru ca sistemul s conduc la creterea rezultatelor organizaiei este necesar ca lucrtorul s aib certitudinea c dac obine o cretere a productivitii, aceasta i va fi recunoscut printr-o salarizare mai bun. Prin aceasta se reuete motivarea celor care obin performane nesatisfctoare la nivelul grupului. Productivitatea este influenat i de ali factori: nevoia de realizari; nevoia de recunoatere i apreciere din partea managementului; posibilitatea de avansare; munca nsi; nevoia de asumare a responsabilitii.

Cercurile de calitate Acest concept reprezint o idee popularizat de managementul japonez care apoi a fost adoptat i adaptat de organizaii din alte ri. Cercurile de calitate sunt grupuri de 17-12 manageri i lucrtori care aparin aceluiai compartiment, ntlnindu-se regulat pentru a rezolva probleme legate de munc. Cercurile de calitate au fost iniial lansate pentru a descoperi ci de meninere a calitii unor produse tehnice ca n industria autoturismelor sau aerospaial. Acestea pot fi utilizate pentru a descoperi soluii pentru creterea productivitii n industria ospitalitii. Avantaje: informaiile ce sunt folosite sunt obinute de la cei care cunosc bine activitatea respectiv; angajaii simt c sunt implicai n problemele creative ale activitii lor i ale mediului de munc. Ei sunt ncurajai s foloseasc aceast posibilitate pentru mbuntirea activitii, participnd la luarea deciziilor fiind parte a echipei ce analizeaz problema respectiv. conceptul de echip poate ncuraja motivaia i productivitatea. Exist i unele aspecte negative ale metodei: unii manageri pot avea sentimentul c se simt ameninai, pierznd din statutul funciei respective odat cu reducerea distanei manager-lucrtor; dac discuiile i sugestiile nu sunt aplicate, lucrtorii pot avea un sentiment de frustrare mai mult dect nainte; consumul de timp pentru aceste ntlniri. n industria ospitalier, aceast metod a fost folosit prin organizarea de ntlniri management-lucrtori prin care se analiza o anumit zon a activitii ntreprinderii, cutndu-se metode pentru mbuntirea activitii.

Cap.3 ETICA RELAIILOR DE AFACERI N TURISM Etica, ntr-un neles general, nseamn linii directoare pentru comportamentul uman. Ea l ajut pe manager s decid n anumite situaii, mai ales n acelea n care onestitatea, integritatea i cinstea sunt implicate, stabilind graniele pentru ceea ce se consider c reprezint comportament corect i moral. Fiecare manager se confrunt cu situaii care prezint conotaii etice. Etica relaiilor de afaceri este un subiect abordat nc de la nceputul comerului. Cu aproape 2000 de ani nainte de Hristos, Hammurabi regele Babilonului a decretat pedepse aspre pentru cei ce vindeau buturi alcoolice diluate. n secolul al XIV-lea n statele italiene cltorilor li se comunicau posibilele locuri de gzduire pe timp de noapte precum i preurile pe care urmau s le plteasc. De asemenea, n Anglia medieval, regii promulgau legi pentru protejarea cltorilor. ntreprinderile din ramura ospitalitii sunt adesea suspectate sau chiar acuzate de comportament neetic, existnd o mai mare probabilitate de a realiza aciuni care sunt interpretabile din punct de vedere etic. Interesul pentru etica afacerilor este motivat de urmtoarele aspecte: Tendin spre materialism care mpinge oamenii s dobndeasc bani i statut dincolo de nevoile reale, indiferent de preul pltit. Creterea concurenei i ncercarea de a avea succes pe pia cu orice pre. Creterea dimensiunilor ntreprinderii, care poate s conduc la o delimitare a responsabilitii personalului pentru actele neetice. Un hedonism care face ca oamenii s fie mai mult preocupai de fericirea proprie dect de responsabilitatea fa de alii (hedonism curent filozofic dup care scopul vieii este plcerea). Domenii ale eticii n afaceri Problematica eticii n afaceri are adesea n vedere urmtoarele domenii: Practicile de publicitate Sigurana produsului Politicile de preuri de monopol Urmrirea obinerii unui profit rapid Atitudinea fa de angajai Plile ilegale ctre autoriti guvernamentale, politicieni Statutul acionarilor n stabilirea politicii firmei Politicile discriminatorii de angajare i avansare Problematica proprietii private Evaziunea fiscal Poluarea mediului nconjurtor Toate acestea reprezint arii poteniale de interes pentru tipurile de afaceri, unele din ele fiind comune pentru toate tipurile de activiti, iar altele avnd o aplicabilitate mai mare n domeniul turismului (cum ar fi de exemplu, urmrirea obinerii unui profit rapid).

Factorii ce influeneaz etica n turism Anumite caracteristici ale mediului de afaceri n ramura ospitalitii pot influena aspectele legate de etica n acest domeniu. Exemple: Cltorii, turitii sunt adesea departe de cas. Deci sunt obosii, flmnzi i au nevoie de servicii de cazare i alimentaie, sunt dispui s plteasc preuri mai mari chiar pentru servicii de calitate nesatisfctoare. Ospitalitatea este un serviciu, nu un produs. Dac un produs este nesatisfctor, clientul l poate schimba sau poate primi napoi preul oferit. Acest lucru nu este posibil cu un serviciu intangibil. n acelai timp, este mai uor s observi defectele unui produs, pe cnd defectele n cazul unui serviciu nu sunt att de clar vizibile. Un produs poate fi creat n avans i stocat, pe cnd serviciul este realizat mai mult sau mai puin n funcie de cerere n momentul manifestrii ei. Un hotel poate mri tarifele n timpul perioadei de vrf, poate solicita o perioad de edere minim etc. Multe aspecte etice sunt legate de buturile alcoolice care sunt adesea incluse n serviciile oferite (posibilitatea de a nela clienii, de a servi clienii n stare de ebrietate). Etica n ntreprinderi Managerii se confrunt cu problema neglijrii aspectelor etice n favoarea ndeplinirii unor obligaii pe termen scurt sau pentru realizarea unor profituri imediate. Practicile neetice pe termen lung vor avea efecte negative asupra ntreprinderilor. Pentru rezolvarea problemelor etice, ntreprinderile trebuie s elaboreze cadrul etic destinat att propriilor angajai, ct i clienilor. Acestea au rolul de a proteja ntreprinderea mpotriva practicilor neetice i de a crea o atmosfer de bunvoin n jurul ntreprinderii, contribuind la realizarea unei mai bune imagini a acesteia. Codul etic trebuie s fie o parte integrant a modului n care ntreprinderea i realizeaz afacerile. Natura puterii se schimb n multe ntreprinderi. Iniial puterea se baza pe factorii de producie de baz (capital, munc, pmnt). Acum firmele de succes se bazeaz pe specializarea n anumite domenii n care ating standarde nalte de calitate precum i pe crearea unor structuri manageriale competente. Unii autori afirm c ntreprinderea modern are numai obiective nu i moral. n acelai timp, se afirm c chiar i o entitate de tipul organizaiei trebuie s-i fundamenteze obiective morale. Milton Friedman spunea c exist doar o responsabilitate social a afacerii: aceea de a crea profit. Prin crearea de profit se creeaz posibilitatea apariiei unor noi locuri de munc i servicii. Dac Friedman are dreptate atunci care este responsabilitatea moral a ntreprinderii referitoare la alte probleme sociale? O anchet realizat de Harvard Business Review (ianuarie/februarie 1977) arat c schimbrile referitoare la etic sunt necesare att n domeniul gndirii manageriale, ct i n cel al aciunilor manageriale. Aspectele referitoare la gndirea managerial au n vedere: 1. nu exist coduri etice care s rezolve toate problemele. Mai mult, codurile pot crea o fals siguran i pot conduce la ncurajarea nclcrilor. 2. managerul trebuie s fie convins c nu va putea ascunde angajailor aciunile sale neetice. n domeniul aciunii manageriale trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte: 1. comportarea cinstit cu clienii i angajaii este cel mai direct mod de a instaura ncrederea n moralitatea afacerii;

2. msurile pentru mbuntirea comportamentului etic trebuie s vin de la topul managerial i s fie o parte a sistemului de recompense i sanciuni; 3. dac un cod etic a fost dezvoltat i aplicat trebuie s fie creat un sistem informaional pentru detectarea abaterilor de la acesta; 4. prin aciunile sale, managementul nu trebuie s conduc sau s sugereze comportri neetice. Exist o legtur ntre etic i cadrul legal n condiiile n care unele organizaii acioneaz neetic. Se intervine prin intermediul cadrului legislativ. n industria ospitalitii exist prevederi legale referitoare la standardele ce trebuie s existe n domeniul meniurilor, tarifelor hoteliere, tarifelor minimale i maximale, standardele de igien etc. Exist o strns legtur a eticii cu profesionalismul. Cum pot de exemplu managerii n domeniu s acioneze n mod profesional? Diversele tipuri de activiti din domeniul ospitalitii i fundamenteaz propriile standarde de profesionalism. Aceste standarde n mod obligatoriu includ i aspectele etice ale activitii respective. n condiiile creterii complexitii muncii manageriale n domeniu i a specializrii, aceste aspecte ajut la atingerea n bune condiii a standardelor de calitate pentru activitile respective. De exemplu, standardele etice stabilite n domeniul alimentaiei publice n SUA prevd: un membru al Asociaiei Restaurantelor din SUA este un lucrtor profesionist n domeniu i specialist n preparate culinare a crui scop este s serveasc ntotdeauna cele mai bune preparate culinare. Membrii i formeaz obiectivele i responsabilitile pe o baz continu dup cum urmeaz: consider c activitatea n domeniul alimentaiei publice este o profesie onorabil i conduce afacerea astfel nct s mreasc baza de clieni; servesc preparatele culinare, respectnd toate standardele de igien n interesul sntii clientului; construiete pe o baz cinstit, just atuurile de competitivitate n relaie cu concurena; se stabilesc s-i mbunteasc relaiile cu angajaii, tehnicile de servire i competena n interesul clienilor; se integreaz n interesele i principiile etice ale comunitii din care fac parte; particip la pregtirea tinerilor angajai n domeniul alimentaiei publice printrun efort continuu de oferire a unor programe de pregtire; reprezint industria alimentaiei publice, n general, i propriile restaurante n cadrul Asociaiei Americane de restaurante prin aderarea personal la acest cod etic.

Cap.4 CONCEPTUL DE NTREPRINZTOR I EVOLUIA ACESTUIA 1. Consideraii referitoare la conceptul de ntreprinztor ntotdeauna cnd analizm ntreprinderea mic i mijlocie, apare sinonimia ntreprinztor-ntreprindere, existnd, mai ales n strategiile de nceput ale noii ntreprinderi, o suprapunere aproape perfect ntre cele dou elemente. Acest fenomen are o nsemntate fundamental n nelegerea comportamentului acestui tip de ntreprindere. n procesul crerii i dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii, ntreprinztorul este actorul principal, factorul activ i determinant. Conceptul de ntreprinztor reprezint, n sens larg, numele dat n teoria economic proprietarului-manager al unei firme. Penguin Economics Dictionary (1976), consider c funciile ntreprinztorului sunt: 1. s furnizeze, s procure capitalul necesar firmei; 2. s organizeze producia prin cumprarea i combinarea factorilor de producie; 3. s-i asume riscul activitilor respective, risc care crete inevitabil prin faptul c resursele trebuie alocate produciei nainte ca producia obinut s fie vndut. Considerm c ntreprinztorului i pot fi atribuite trei funcii majore: 1. purttor de risc i incertitudine; 2. inovator; 3. conductor i organizator al ntreprinderii. Prima folosire a termenului de ntreprinztor ntr-un context economic este atribuit lui Richard Cantillion n lucrarea Essai sur la nature de commerce en gnral (1755). Mergnd pe linia evoluiei conceptului, urmtorul om de tiin care aduce o contribuie important n dezvoltarea conceptului de ntreprinztor este Jean Baptiste Say. Mai mult, Jean Baptiste Say a fost i ntreprinztor, ceea ce i-a permis o mai bun nelegere a activitii acestuia. Definiia dat de acesta plaseaz ntreprinztorul ntr-un rol mai specializat i mai detaliat, fiind mai puin general. El consider c ntreprinztorul trebuie s posede ...judecat, perseveren, precum i o nelegere a lumii i a afacerilor. El trebuie s estimeze cu o precizie tolerabil importana produselor, nivelul probabil al cererii i factorii de producie necesari la un moment dat; pe de alt parte, el trebuie s cumpere materii prime, s-i asigure fora de munc, s-i identifice clienii, acordnd o atenie deosebit economiei i ordinii; ntr-un cuvnt, el trebuie s posede arta controlului i administraiei. Say insist asupra necesitii afirmrii simultane a acestor caliti ca o condiie a succesului n afaceri. Dac oricare din calitile de mai sus ar lipsi, atunci activitatea ntreprinztorului ar putea eua. O mare contribuie n aprofundarea conceptului de ntreprinztor i a rolului acestuia a fost realizat de Schumpeter. Cuvntul cheie n opera acestuia referitoare la ntreprinztor este inovaia, cele dou concepte practic suprapunndu-se n opera sa. El consider c ntreprinztorul este persoana care realizeaz un nou produs sau un nou proces de producie,

printr-o nou combinaie a factorilor de producie, n esen, printr-o inovaie. Schumpeter are n vedere cinci tipuri de inovaii: 1. apariia unui bun nou; 2. identificarea unei metode de producie mai eficace n cazul unui bun deja existent; 3. descoperirea unei noi metode de organizare i conducere; 4. folosirea unor noi surse de materii prime; 5. descoperirea i cucerirea de noi piee; n viziunea lui Schumpeter elementele specifice activitii de ntreprinztor exist numai atta timp ct are loc introducerea unei inovaii. Adevratul ntreprinztor nu mai este privit ca persoana care rspunde la forele pieei sau la un proces de ajustare determinat de un raport nou ntre cerere i ofert, ci, mai curnd, ca persoan care cauzeaz schimbarea. Celebrul profesor american Drucker (1985), considerat un adevrat guru al managementului modern, definete ntreprinztorul ntr-un mod pragmatic, dintr-o perspectiv managerial. El consider c ntreprinztorul ntotdeauna caut schimbarea, o identific, rspunde la ea i o exploateaz ca o oportunitate, activitatea acestuia nefiind nici tiin i nici art, ci practic. Definiia lui Drucker se concentreaz pe existena unei adevrate culturi de ntreprinztor, care are la baz exploatarea noilor oportuniti ale pieei. Autorul consider c elementele caracteristice comportamentului de succes al ntreprinztorului pot fi dezvoltate n cadrul organizaiilor existente, asigurndu-se un avantaj competitiv. Aceast definiie se nscrie pe linia colii pragmatice americane, fiind ntlnit i la ali autori (de exemplu, Timmons, 1990), accentund mai mult ceea ce face ntreprinztorul, dect ceea ce este el. Sexton, Kent i Vesper (1982) consider c ntreprinztor nu e orice proprietarmanager al unei ntreprinderi. Dac latura inovativ a activitii sale nu apare, el poate fi considerat administrator. O parte a literaturii economice, mai ales cea referitoare la primele cercetri din domeniul sectorului mic i mijlociu, consider conceptul de ntreprinztor strns legat de caracteristicile personale ale diferiilor ntreprinztori. n consecin, se consider c aceste caracteristici ar avea o valoare absolut n dobndirea statutului de ntreprinztor i n conducerea cu succes a unei ntreprinderi, ntreprinztorii fiind nscui i nu fcui, formnd o categorie distinct n funcie de anumite caracteristici, care i difereniaz de ceilali indivizi. O alt parte a literaturii i cercetrilor economice consider c ntreprinztorii sunt mai bine analizai i definii n funcie de contextul social n care se afl i grupurile sociale de care sunt legai. Factorul social are, aadar, un rol primordial n dobndirea statutului de ntreprinztor i n conturarea anumitor caracteristici. Exist prin urmare dou abordri ale procesului de analiz a ntreprinztorilor: a) abordarea clasic, conform creia analiza trebuie s aib la baz valorile individuale ale ntreprinztorilor; b) abordarea bazat pe contextul social n care ntreprinztorii i desfoar activitatea. Rezult interpretri diferite referitoare la formarea motivaiei principale, la dorina de a deveni ntreprinztor, dobndirea ideilor despre noua afacere, la decizia de a intra n afaceri i rolul interveniei guvernului (tabelul 1).

Elemente de analiz Formarea motivaiei principale Influenele din timpul vieii adultului i dorina de a deveni ntreprinztor Dobndirea ideilor despre noua afacere Explicaia pentru decizia de a intra n afaceri

Abordarea bazat pe valorile individuale nnscut i contientizat de mult timp Dorina vine din interior, ea fiind un rspuns dat personalitii. ans, noroc i datorit caracteristicilor personalitii Vzut ca un eveniment personal. Caracteristicile noului ntreprinztor sunt motenite, existnd o cutare subcontient pentru o just oportunitate. Deoarece activitatea de ntreprinztor presupune o selecie natural (existnd o rat de eec i natalitate), nsemn c intervenia extern este marginal. Aceast intervenie este cel mai bine orientat ctre nlturarea obstacolelor mediului (taxe, impozite etc.) Tabelul nr. 1

Abordarea bazat pe contextul social Rezultatul unei game largi de influene (familia, coala, cariera). Rezultatul interaciunii cu alii.

n conformitate cu cunotinele individului i cu tipurile de situaii sociale n care el se gsete. Poate fi explicat prin intermediul relaiilor la nivelul grupului i a structurii vieii cotidiene.

Intervenia guvernului

Concepia c intervenia social poate activa att individul ct i mediul ctre rezultatele dorite.

2. Profilul ntreprinztorului Dei nu exist un model ideal pentru ntreprinztorul de succes, pentru toate tipurile de medii economice, sociale i pentru toate tipurile de activiti, analiza mai multor ntreprinztori de succes din economia romneasc, dar i a unor ntreprinztori celebri din economiile de pia dezvoltate, autori ai unor ntreprinderi devenite faimoase pe toate meridianele (cazul creatorilor firmelor Sony, Body-Shop, Apple-Computer, Ben & Jerry, Microsoft etc.), a condus la elaborarea listei urmtoare de caracteristici ale ntreprinztorului de succes (caliti, aptitudini, personalitate). Desigur, prezena nsuirilor

urmtoare nu poate garanta succesul, dar poate contribui la lansarea cu succes a unei ntreprinderi i apoi la creterea ei: asumarea riscului fr ca aceasta s fie nsoit de sentimente de team; o bun opinie despre propria persoan i ncredere n propriile fore; o bun calificare, cunotine i experien ntr-un anumit domeniu sau chiar talent; ambiios, hotrt i insistent n urmrirea obiectivelor fr s fie stresat de acestea; curiozitate, creativitate (imaginaie i inovaie), capitalizarea ideilor altora; extravertit, bune abiliti comunicaionale cu angajaii, clienii, partenerii de afaceri etc.; nu caut evitarea conflictelor, abordnd o manier deschis; raional, obiectiv, responsabil, consider ntreprinderea o activitate serioas, acordndu-i o importan maxim; o mare nevoie pentru realizri i satisfacii personale; energic i sntos, cu o mare capacitate de munc; dispune de arta de a vinde i de a-i promova propriile produse i servicii; entuziast, avnd capacitatea de a-i motiva subordonaii; accept nfrngerea, avnd capacitatea de a nva din greelile sale i ale altora i de a o lua de la capt; i cunoate atuurile i punctele slabe; dispune de caliti manageriale, spirit de organizare i putere de decizie, orientare spre profit i aptitudini de lider; spirit de independen; se bucur de sprijinul familiei; optimist, dar, n acelai timp, realist; flexibil, cu o mare putere de adaptabilitate, receptiv la schimbri; spirit de iniiativ; se bucur de o bun reputaie; banii nu constituie motivaia principal; personalitate puternic; echilibrat, matur din punct de vedere emoional, are capacitatea de a se controla i de a trece peste evenimentele neplcute. Astfel, am putea concluziona c nu toi indivizii au aceeai disponibilitate pentru activitatea de ntreprinztor de succes, unele din trsturile de mai sus fiind chiar eseniale (asumarea riscului, nevoia pentru realizri, cunotine i experien ntr-un domeniu, extrovertit, caliti manageriale). Aceasta nu nseamn c indivizii care nu prezint unele din caracteristicile de mai sus trebuie exclui de la aceast activitate, ci doar c indivizii la care le ntlnim au mai mari anse de a desfura o activitate de succes. De aceea, unele din programele de asisten pentru potenialii ntreprinztori includ definirea clar a atuurilor i a punctelor slabe ale indivizilor pentru ca acetia s-i evalueze corect potenialul de care dispun pentru aceast activitate. Oricum, n condiiile n care caracteristicile de mai sus nu se ntlnesc i nu exist o motivaie bine conturat pentru lansarea ntreprinderii, devine evident c activitatea de ntreprinztor nu este indicat pentru acetia, riscurile de eec fiind foarte mari. Abordarea bazat pe contextul social relev, pe bun dreptate, c exist factori sociali care pot stimula prezena ntreprinztorilor, influennd comportamentul acestora, cum ar fi:

influenele sistemului cultural naional, bazat pe un sistem de valori; modul de receptare a activitii ntreprinztorilor de ctre opinia public; influena colii i atitudinea ei relevat prin planul de nvmnt fa de ntreprinderea mic i mijlocie; tradiiile activitii de ntreprinztor n cadrul familiei; existena n societate a conduitei de concepere a carierei n ntreprinderi mici i mijlocii; intervenia guvernului n vederea stimulrii sectorului mic i mijlociu i a realizrii unei mai bune integrri a acestuia n cadrul economiei. Aceti factori influeneaz comportamentul indivizilor vis--vis de statutul de ntreprinztor. n concluzie, trebuie s avem n vedere c ideile i ambiiile fiecruia sunt ancorate ntr-un context social. Modelul tradiional de analiz trebuie depit, ntreprinztorul aflndu-se att sub influena valorilor sociale, ct i a celor individuale. Unele cercetri au fost ndreptate, de asemenea, spre conturarea unor tipuri de ntreprinztori. Exist n literatura de specialitate un model tradiional al ntreprinztorului de succes: needucat, necalificat, emigrant srac, care se consider marginalizat social i care caut s dobndeasc o poziie social. Unele elemente ale acestui tip de ntreprinztor se ntlnesc n mentalitatea social din rile aflate n perioada de tranziie, la care se adaug alte concepii ntlnite n rndul populaiei cum ar fi : capitalul de lansare al ntreprinztorilor are de multe ori un caracter ilicit; unii ntreprinztori desfoar activiti pe terenul practicilor ilegale; aceast concepie exist din cauza unor activiti speculative desfurate n perioada economiei centralizate i, ntr-o anumit msur, i n perioada actual n cadrul pieei negre sau a economiei subterane; ntreprinztorii se mbogesc exploatnd munca altora; acumularea capitalului va denatura sistemul de valori ale ntreprinztorilor i i va mpinge spre etalarea ostentativ a unui stil de via occidental. Acestea constituie unele din cauzele receptrii negative a activitii ntreprinztorilor n rndul unor indivizi, att n Romnia, ct i alte economii de tranziie. Apare n aceste condiii necesitatea crerii unei culturi de ntreprinztor bazat pe valorile moderne, ntlnite n rile cu economie de pia. Autori din diferite ri au cutat s contureze tipul de ntreprinztor caracteristic rii supuse cercetrii. Aceste tipuri stau sub semnul valorilor culturale, al mediilor economico-social, politic, juridic din aceste ri. n acelai timp, se recunoate c, indiferent de spaiul geografic i economic, exist un set de caracteristici comune ale ntreprinztorilor. Referitor la ntreprinztorul romn, cercetrile efectuate au artat c acesta se individualizeaz fa de cel din rile cu o economie de pia prin urmtoarele elemente: o relativ slab educaie economic i o lips a experienei n afaceri; preocupat n bun msur de activitile care conduc spre un profit imediat (comer, servicii), rareori avnd n vedere obinerea profitului pe termen lung, lipsindu-i de multe ori viziunea strategic; se confrunt cu un capital insuficient datorit nivelului sczut al economiilor personale i restriciilor pe care le prezint piaa creditului; motivaia principal a demarrii unei afaceri const n dorina de a lucra pentru propria persoan, de a conduce i de a nu fi condus;

 n general, contient de faptul c seriozitatea i efortul susinut sunt factori de baz ai succesului n afaceri; multe din elementele afacerii sale (utilaje, produse, servicii, concepii manageriale) sunt nvechite, fiind confruntat permanent, n mod contient sau incontient, cu pericolul perpeturii unor practici manageriale caracteristice mecanismului economic centralizat. Referitor la virtuile ntreprinztorilor romni, este interesant de menionat analiza statistic referitoare la ratele de ntreprinztor ale grupelor de emigrani n SUA, cercetare publicat de revista Inc. n 1989. Conform acestui studiu, grupul de emigrani romni ocup poziia a treia, naintea ntreprinztorilor de alte naionaliti ale cror caliti de ntreprinztor sunt bine cunoscute, cum ar fi cei greci i armeni (tabelul 2). Ratele de ntreprinztor se calculeaz ca numr de ntreprinztori la o mie de locuitori de naionalitatea respectiv. Rata de ntreprinztor medie la nivelul SUA este de 48,9. Aceasta demonstreaz c exist un set de caliti native ale ntreprinztorilor romni care se manifest indiferent de spaiul economic n care acetia acioneaz.

GRUPUL ETNIC Rus Libanez Romn Elveian Grec Armean Danez Sirian Norvegian Austriac

RATA NTREPRINZTORILOR (0/0 0) 117,4 106,6 104,3 104,2 94,9 94,5 93,2 92,7 88,2 85,7 Tabelul nr. 2

Cap.5 CREAREA I LANSAREA NOILOR NTREPRINDERI 1. Motivaia crerii unei noi ntreprinderi Procesul motivaional, definit de Schumpeter (1942) drept impuls inovativ i de McLelland (1961) drept nevoia pentru realizri, reprezint scnteia care declaneaz procesul de creare, lansare i cretere a unei ntreprinderi mici i mijlocii, drumul spre succes sau spre eec al ntreprinztorului. Cooper (1981) a realizat un cadru de analiz cuprinztor pentru explicarea diverilor factori care conduc la decizia de a fi ntreprinztor i, n consecin, la motivaia crerii unei noi ntreprinderi. Cooper clasific aceti factori n 3 grupe: a) ntreprinztorul nsui, incluznd aici aspecte care in de persoana ntreprinztorului (factori genetici, familiali, educaionali, precum i experienele anterioare); b) factori organizaionali legai de organizaia pentru care ntreprinztorul a lucrat. Aceti factori determin posibilitatea prsirii respectivei organizaii (natura experienei i a cunotinelor dobndite, condiiile prezente oferite de organizaie i perspectivele acesteia) i, ulterior, natura noii ntreprinderi. c) diveri factori de mediu, externi individului i organizaiei, care contureaz un mediu mai mult sau mai puin favorabil pentru crearea unei noi ntreprinderi (accesibilitatea i disponibilitatea capitalului de lansare, existena unor servicii de asisten pentru ntreprinderile mici i mijlocii etc.). ntr-o economie de tranziie aciunea acestor factori prezint unele particulariti. n primul rnd, se disting drept cei mai importani factori organizaionali. Aciunea lor se concretizeaz, n esen, n influena omajului sau a ameninrii cu omajul, n sensul c un individ care este omer sau pe cale de a deveni este mai predispus s accepte incertitudinea statutului de ntreprinztor dect indivizii care au un nivel sigur de venit, iar cariera acestora prezint reale perspective. Astfel, starea de insatisfacie n munc, perspectivele programelor de restructurare a ntreprinderii, inclusiv a forei de munc, constituie un factor hotrtor n formarea atitudinii de ntreprinztor. Prima categorie de factori, cea care se refer la persoana ntreprinztorului, ncepe s se manifeste, conturndu-se pas cu pas un statut de ntreprinztor. n ultimii 50 de ani n Romnia nu a existat o activitate de ntreprinztor, rupndu-se tradiia, aceast activitate s-a redus pn la niveluri nesemnificative. n aceste condiii, nu se poate vorbi dect ntr-o mic msur de o influen a educaiei, a familiei sau a experienelor anterioare (legate, n primul rnd, de activitatea ntreprinderilor de stat) n sensul conturrii unor valori culturale care pot ghida individul ctre activitatea de ntreprinztor. Motivaiile referitoare la crearea unei noi ntreprinderi pot fi considerate drept motivaii negative i/sau motivaii pozitive. Motivaiile negative, cuprind factorii care foreaz mai mult sau mai puin indivizii spre a deveni ntreprinztori (reducerea personalului, salarii mici, nchiderea ntreprinderii, concediere, carier nesatisfctoare). Motivaia este constituit nu din cutarea profitului, ci este determinat de ncercarea de

creare a unui propriu loc de munc n vederea satisfacerii nevoii de siguran a indivizilor, a realizrii unor venituri. O alt grup de motivaii, care ar putea fi considerate motivaii pozitive, se refer la obiectivele i, n final, la avantajele pe care le are n vedere ntreprinztorul n urma crerii unei ntreprinderi mici i mijlocii: dorina de a realiza mai mult, inclusiv bani, i de a lucra pentru profit i nu pentru salariu; dorina de prestigiu i o nou poziie social; dorina de a lucra pentru propria persoan, de a fi propriul su manager; libertatea de a lua decizii prin implicarea n toate aspectele afacerii; oferirea unui sentiment de independen prin eliberarea de sub controlul i regulile unei organizaii birocratice, mai ales pentru angajaii dificili, care accept greu rolul de subordonai; eliberarea din limitele unei salarizri standardizate, pentru o munc standardizat; dorina de a se angaja ntr-o munc nalt creativ prin eliminarea activitilor de rutin; aplicarea unor cunotine dobndite n perioada anterioar ca angajat, referitoare la un produs sau serviciu la un anumit domeniu de activitate; punerea n practic a unei ambiii mai vechi, a unei pasiuni sau a unui hobby; sesizarea unei oportuniti a pieei i dorina de fructificare a acesteia; existena unei conjuncturi favorabile cum ar fi, de pild, dorina de a investi propriile resurse financiare, posibilitatea de a obine un credit n condiii avantajoase sau datorit existenei unor spaii disponibile. n acelai timp, procesul lurii deciziei de a deveni ntreprinztor este strns legat de evidenierea problemelor pe care le poate ridica activitatea de ntreprinztor, a posibilelor dezavantaje care pot s apar: permanenta asumare a responsabilitii; confruntarea cu unele variabile necontrolabile ale mediului extern al ntreprinderii; lipsa de securitate n comparaie cu o slujb sigur din cadrul unei organizaii puternice; o considerabil cantitate de munc i stres referitoare la derularea propriei afaceri. Stresul este mai mare pentru proprietarul-manager al unei ntreprinderi mici care trebuie s ia toate deciziile singur. n acest fel, activitatea de ntreprinztor poate conduce, n ciuda independenei pe care o presupune, la o izolare i la un sentiment de singurtate; ntreprinztorul risc mai mult dect perspectiva de a deveni omer dac afacerea eueaz. n acest proces deosebit de important este evaluarea riscului, a posibilelor consecine ale eecului n afaceri. n perioada elaborrii deciziei de a deveni ntreprinztor i a cristalizrii motivaiilor care vor sta la baza crerii unei noi ntreprinderi, ntreprinztorul se caracterizeaz printr-un optimism deplin, conceptul de risc fiind greu acceptat, iar eecul ca un fenomen care apare la ali ntreprinztori. El se concentreaz asupra oportunitii, neglijnd de multe ori analiza riscului. Optimismul trebuie temperat de pruden, eforturile trebuind ndreptate spre minimizarea riscurilor i a incertitudinilor, nu fr s se ajung la accentuarea pesimismului, a lipsei de aciune n fructificarea oportunitilor. Acestea reprezint elemente importante n economiile de tranziie deoarece pesimismul i

incertitudinea pot influena negativ investiiile i aciunile ndreptate spre valorificarea oportunitilor. Liles (1974) a identificat patru zone critice ale riscului: a) riscul financiar propriile economii i garaniile bancare; b) riscul carierei cei care eueaz pot fi acceptai mai greu pe piaa muncii sau pot stabili mai dificil relaii de afaceri; c) riscul familial stres, emoii pentru familie, pierderea prestigiului; d) riscul psihic ntreprinztorul se poate identifica att de mult cu afacerea, nct poate privi eecul afacerii ca pe unul personal. n vederea reducerii riscului, exist practica de ncepere a afacerii n timpul liber, n condiiile pstrrii locului de munc, evalundu-se astfel valabilitatea activitii respective. Referitor la motivaii, cercetrile efectuate att n economiile de pia, ct i n cele de tranziie au demonstrat c prima motivaie nu o constituie banii, realizarea unor ctiguri financiare ct mai mari, ci aplicarea cunotinelor, a experienei i ideilor ntr-un anumit domeniu, n direcia valorificrii unei oportuniti a pieei. Mai mult, se consider c ntreprinztorii care sunt motivai n mod primar de bani nu constituie o categorie de ntreprinztori care va prezenta reale perspective pentru succes. Bineneles, concentrarea ntreprinztorului asupra oportunitii va conduce ulterior la realizarea de profit. n economiile de pia dezvoltate se consider c noua ntreprindere mic i mijlocie n primii 3-5 ani trebuie s reinvesteasc tot profitul. ntreprinztorul i familia acestuia trebuie s foloseasc pentru consum pe ct posibil alte venituri, nefolosind profitul firmei n acest scop, pentru a reduce riscul eecului n afaceri. Perioada de tranziie la economia de pia, afirmarea valorilor pe care se bazeaz activitatea ntreprinztorilor pot oferi un remediu lipsei de motivaie pentru performan, caracteristic economiei centralizate, crend un cadru favorabil pentru o evoluie calitativ n comportamentul agenilor de pia. Pe fondul oferirii de ctre ntreprinderile de stat a unor produse de multe ori necorespunztoare, ntreprinztorii trebuie s fie stimulai de ideea crerii de produse i servicii de calitate, contieni de necesitatea unor demersuri noi, calitative, n activitatea economic. 2. Elementele crerii unei noi ntreprinderi Decizia de a deveni ntreprinztor este mai puin complex dect punerea deciziei n practic, mai ales cnd se refer la activitatea complex de creare i lansare a unei noi ntreprinderi i nu la cumprarea uneia existente sau la recurgerea la franchising. O clar distincie trebuie avut n vedere n studierea firmelor noi fa de cele deja existente. Noile firme tind s fie mai dinamice, mai inovative, jucnd un rol central n orice economie, dar mai ales n una de tranziie n care ntreprinderile mari domin piaa, iar capitalul privat se afl la nceput de drum. Apare astfel necesitatea crerii unui mediu concurenial, a reducerii gradului de concentrare economic i oferirii unor alternative pentru preul i calitatea produselor. Unul din factorii importani de creare a concurenei l constituie activitatea de nfiinare a unor noi ntreprinderi. Conform teoriei economice, intrarea pe pia a noilor firme se realizeaz cnd piaa ofer o oportunitate (preurile pieei s depeasc media costurilor pe termen lung). Perspectivele intrrii unor noi ntreprinderi pe pia conduc la perfecionarea activitii firmelor existente n direcia realizrii celor mai

eficiente combinri ale factorilor de producie. n condiiile n care oportunitile pe care s-a bazat activitatea firmei dispar, ntreprinderea va iei de pe pia. Aceasta ca un proces dinamic ce asigur, conform viziunii lui Schumpeter, fenomenul de distrugere creativ prin care ntreprinderile creeaz noi produse i servicii care vor nlocui tradiiile trecutului. Crearea unei ntreprinderi mici i mijlocii presupune un proces de combinare a factorilor de producie, de cutare a pieelor de aprovizionare i desfacere, de evaluare i asumare a riscurilor de ctre ntreprinztor. n viziunea lui Timmons (1990), aceast activitate are la baz trei elemente eseniale: a) existena unei oportuniti a pieei care poate fi valorificat; b) ntreprinztorul sau echipa; c) resursele necesare pentru fructificarea oportunitii. Unii autori consider c oportunitile pieei se exprim sub forma unor tipuri de idei (Longenecker i Moore, 1991): ideile de tip A: asigur clienilor un produs sau serviciu care nu exist pe piaa respectiv, dar exist pe alte piee; ideile de tip B: un nou proces tehnic care poate conduce la un nou produs sau serviciu; ideile de tip C: prezint cea mai mare pondere i se refer la realizarea unei activiti economice prin ci noi i mbuntite. Ideea trebuie s se bazeze pe o real oportunitate a pieei, care va face obiectul unei evaluri. Aceast evaluare se desfoar n strns legtur cu determinarea necesarului de resurse. Pentru a stabili dac o afacere este profitabil i care este necesarul de capital, trebuie s estimm potenialul de vnzare pentru produsele i serviciile sale. Astfel, primul pas va fi estimarea vnzrilor urmat de estimarea costului i a cerinelor de capital, iar apoi de evaluare a profitului. E dificil s se calculeze n mod riguros costurile nainte de estimarea vnzrilor, deoarece costurile unitare sunt influenate de volumul vnzrilor care vor determina volumul produciei. Pentru o ntreprindere care funcioneaz de mai mult timp, determinarea potenialului de vnzare se poate realiza prin utilizarea tehnicilor de previziune. Pentru o ntreprindere nou lucrurile sunt mai complicate, neexistnd format o baz de clieni, o banc de date pe care s ne bazm tehnicile de previziune. Un instrument util n cercetarea problematicii estimrii pieelor se refer la matricea produs-pia (figura 1). nou Pia existent 2 3 nou existent Produs/Serviciu Figura nr. 1 Astfel, ntreprinztorul poate avea patru opiuni de abordare a pieei, patru combinaii produs sau serviciu/pia rezultate din matricea produs/pia: 1. Produs sau serviciu nou/pia nou. ntreprinderea se va confrunta cu cea mai dificil i riscant lansare de produse, trebuind s dezvolte att produsul ct i piaa. 1 4

2. Pia existent/produs sau serviciu nou. ntreprinderea introduce un nou produs sau serviciu, care nlocuiete sau concureaz produsele de pe piaa existent, intervenind necesitatea dezvoltrii produsului. 3. Piaa existent/produs sau serviciu existent. O asemenea abordare este des ntlnit, dar prezint un limitat potenial de cretere, mai ales n condiiile unei puternice concurene; 4. Produs sau serviciu existent/pia nou. Exist o ntreag gam de ntreprinderi mici i mijlocii care comercializeaz produsele existente, dar pentru care piaa romneasc este o pia nou, intervenind un proces de dezvoltare a pieelor. n general, se consider c dezvoltarea pieelor este preferabil dezvoltrii produselor, deoarece crearea de noi clieni este mai puin riscant dect crearea de noi produse. Estimarea potenialului de vnzare pentru un produs i serviciu nou n cadrul unei noi piee constituie o sarcin dificil, prezentnd un nalt potenial de risc. Problema principal se refer la faptul c nu exist date iniiale. Chiar cercetrile de pia, costisitoare pentru ntreprinderile mici i mijlocii, pot prezenta mari erori deoarece clientul nu are dect o idee general despre noul produs. De asemenea, comportamentul lui de cumprare va depinde de preul produsului, dar, n condiiile n care nu cunoti potenialul pieei, acesta e dificil de stabilit. Studierea produselor apropiate sau similare poate ajuta la fundamentarea politicii de marketing. n cazul pieelor existente sarcina este mai uoar deoarece, n mod normal, exist unele date referitoare la aceast pia. Pentru multe din produsele vestice pieele economiilor de tranziie se constituie n piee noi, existnd o apropiere cu caracteristicile ntlnite n cazul produs sau serviciu nou/pia nou. n acest caz, pentru studierea pieelor noi se pot aplica date referitoare la pieele existente care prezint unele caracteristici comune cu piaa romneasc. De exemplu, n cazul unor produse sau servicii prezente deja pe pieele unor economii de tranziie, care urmeaz s fie lansate pe piaa romneasc. n ciuda dificultilor, fiecare ntreprindere mic i mijlocie trebuie s-i estimeze vnzrile pe care le poate realiza. Apoi, se impune evaluarea costurilor i a profitului. Intervine aici determinarea cerinelor de inputuri pentru activitatea respectiv, a particularitilor procesului de transformare a acestora, precum i a tendinelor inflaioniste care vor agrava structura costului. Plecnd de la aceste informaii vom stabili necesarul de capital, pragul de rentabilitate, vom estima ncasrile i fluxul de numerar, elemente care se vor regsi n coninutul planului de afaceri i al strategiilor ntreprinderii. Gibb i Ritchie (1982) au n vedere urmtoarele etape ale lansrii unei afaceri: a) dobndirea motivaiei; b) identificarea ideii; c) validarea ideii de afacere testarea produsului/serviciului i a pieei pentru a stabili dac este cazul unei oportuniti reale; d) identificarea resurselor dezvoltarea unui plan de afaceri, identificarea surselor de obinere a resurselor, a asistenei i a consultanei; e) negocierea pentru demararea afacerii aplicarea planului de afaceri, negocierea capitalului necesar, a spaiilor i contractelor; selectarea tipului de ntreprindere i nregistrarea acesteia; f) lansarea i supravieuirea demararea afacerii, fundamentarea sistemului ntreprindere, stabilirea de legturi cu clienii, furnizorii i angajaii.

Urmtoarele elemente sunt fundamentale pentru procesul de creare i lansare cu succes a unei noi ntreprinderi sunt (figura 2): a) ideea bazat pe o real oportunitate a pieei; b) calificarea, cunotinele i experiena ntreprinztorului; c) existena resurselor necesare i descoperirea cilor pentru obinerea lor; d) motivaia bine fundamentat; e) existena unui mediu extern favorabil activitii ntreprinderilor mici i mijlocii.

Ideea de afacere

Existena resurselor

Comportamente le de baz ale crerii ntreprinderii

Calificarea, cunotinele i experiena ntreprinztorului Motivaia ntreprinztorului

Figura nr. 2

Mediul extern favorabil

Procesul de creare a unei noi ntreprinderi suport i influena caracteristicilor mediului extern. n condiiile n care exist un mediu favorabil, procesul de creare a noilor ntreprinderi este stimulat. Aceti factori favorizani sunt : disponibilitatea capitalului; tradiia activitii de ntreprinztor, prezena ntreprinztorilor cu experien; fora de munc calificat; accesibilitatea la inputuri materiale; gradul de dezvoltare a pieei i puterea de cumprare a clienilor; existena unei politici guvernamentale favorabile; disponibilitatea terenurilor, a spaiilor; existena unei bune infrastructuri; o bun receptare social i contientizarea importanei prezenei ntreprinderilor mici i mijlocii pentru zon; disponibilitatea serviciilor de asisten. n final, lansarea unei ntreprinderi este un proces de adunare a resurselor necesare (lucrtori, cldiri, echipamente, clieni, resurse bneti, furnizori). De multe ori intervin dificulti n dobndirea lor, ntreprinztorii cutnd, n cadrul restriciilor n care acioneaz, s realizeze cea mai bun combinare a factorilor de producie. Pentru unii ntreprinztori, decizia de a lansa o ntreprindere poate precede identificarea oportunitii. Aceasta mai ales n cazul ntreprinztorilor antrenai de motivaii negative. Pentru ali ntreprinztori, n primul rnd, pentru cei motivai pozitiv, recunoaterea oportunitii poate precede decizia de a lansa o afacere. Dup apariia deciziei de creare a ntreprinderii i identificarea oportunitii, urmeaz identificarea i dezvoltarea conceptului de afacere, crearea propriuzis a ntreprinderii, realizarea produselor i serviciilor i lansarea lor pe pia. Ulterior, prin feed-back-ul corespunztor, conceptul de afacere nregistreaz modificri n funcie de realitile interne ale organizaiei, precum i de cele ale mediului extern. n procesul de creare a unei noi ntreprinderi, atunci cnd intervin mai muli ntreprinztori, asocierea trebuie analizat cu atenie, fiind o posibil viitoare surs de conflicte. Parteneriatul trebuie s aib la baz dou elemente : poziia clar a partenerilor printr-o definire riguroas a rolului managerial al fiecruia, existena unor obiective comune; divergena obiectivelor poate ridica mari probleme manageriale. De exemplu, unul din asociai urmrete confortul imediat al lui i al familiei, n timp ce cellalt dorete investirea profitului pentru creterea ntreprinderii. Ar fi ideal ca acest parteneriat s aib la baz o complementaritate de deprinderi (tehnice,

economice, juridice). Toate aceste elemente referitoare la asociere trebuie s fie foarte clar exprimate n contractul de asociere.

Cap.6 DEZVOLTAREA NTREPRINDERII MICI I MIJLOCII. MODELE DE CRETERE 1. Analiza procesului de dezvoltare a ntreprinderilor mici i mijlocii Exist patru categorii de abordri ale procesului de analiz a creterii ntreprinderilor mici i mijlocii: a) abordri care examineaz impactul personalitii i a capacitii ntreprinztorului asupra creterii ntreprinderii, incluznd obiectivele personale i viziunea strategic a acestuia; b) abordri care caut s caracterizeze modul n care ntreprinderile mici i mijlocii se dezvolt, insistnd asupra etapelor pe care le parcurge ntreprinderea n procesul de cretere; c) abordri care se concentreaz asupra managementului ntreprinderii, a importanei planificrii, controlului i strategiilor de dezvoltare ale ntreprinderii; d) abordri care caut s evalueze influena factorilor externi n creterea ntreprinderii. Acestea includ abordri macroeconomice i sectoriale. Prima dintre abordri se bazeaz pe caracteristicile personale ale ntreprinztorului, performanele ntreprinderii fiind legate de acestea. Acest tip de model trebuie s includ nu numai caracteristicile, ci i elementele comportamentale ale ntreprinztorului deoarece tipuri diferite de comportament de ntreprinztor i caracteristici sunt necesare n medii distincte pentru a realiza creterea n funcie de sistemul cultural existent, nivelul de incertitudine i complexitate al pieei. Astfel, caracteristicile mediului de tranziie cer un anumit comportament al ntreprinztorului bazat pe o accentuat asumare a riscului, confruntarea cu permanente dezechilibre i incertitudini, stri de stres i de conflict, ca rezultat al caracterului dificil al mediului extern. Discuii intense se poart n cazul determinrii trsturilor eseniale ale ntreprinztorului care pot asigura creterea ntreprinderii. Unii autori afirm c nevoia de realizare este esenial, alii c asumarea riscului ar avea un rol central etc. Multe din cercetri au condus la rezultate contradictorii. De exemplu, cercetrile referitoare la rolul educaiei ntreprinztorilor n asigurarea creterii firmei. Unele dintre acestea au demonstrat c exist o relaie ntre nivelul educaional i creterea ntreprinderilor mici i mijlocii, n sensul c un bun nivel educaional al ntreprinztorilor poate stimula direct creterea n timp ce altele au artat c nu exist nici o legtur. Modelele create pn acum n literatura de specialitate pot fi criticate pentru c ignor capacitatea indivizilor de nva i a se schimba n timp. E dificil s legi fenomenul de dezvoltare a ntreprinderilor mici i mijlocii de un singur factor, trebuind elaborate modele de analiz care s includ i alte trsturi ale ntreprinztorului. Chiar i n aceste condiii ceea ce se poate determina sunt caracteristicile ntreprinztorului care pot doar ajuta creterea, deoarece dezvoltarea ntreprinderilor este un proces complex n care ntreprinztorul este numai un factor.

Abordrile bazate pe dezvoltarea organizaional sunt cele mai des ntlnite, oferind perspectivele unei mai bune nelegeri a procesului de cretere n cadrul sectorului mic i mijlociu. Baza acestei analize o constituie conceptul conform cruia o nou ntreprindere va trece printr-un numr de etape n timpul existenei sale i c etapa la care se afl o ntreprindere la un moment dat poate fi utilizat ca un criteriu de difereniere a acesteia fa de alte ntreprinderi. Punctul de plecare a elaborrii modelelor este faptul c ntreprinderile se confrunt cu probleme comune n aceleai etape de cretere. Abordrile care se bazeaz pe managementul ntreprinderii consider c creterea firmei poate fi analizat n funcie de aptitudinile manageriale pentru realizarea de performan i maximum de eficien, folosind elementele planificrii operaionale strategice i controlul, mai ales n latura referitoare la costuri. Cercetrile au demonstrat c ntreprinderile n care se aplic un management eficient, inclusiv n latura strategic, prezint o mai mare disponibilitate pentru cretere. n condiiile n care ntreprinderile se confrunt i cu alte tipuri de constrngeri n afara celei manageriale, e ndoielnic faptul c rezolvarea problemelor manageriale va conduce la cretere n condiiile n care nu sunt soluionate celelalte restricii. Abordrile care ncearc s cuantifice influena factorilor externi dintr-o perspectiv macroeconomic i sectorial se confrunt cu dificultile evalurii riguroase a impactului acestor factori. 2. Tipuri de modele de cretere Analiznd mai mult de 25 de tipologii ale creterii ntreprinderii, Lorrain i Dussault (1987) au constatat c acestea variaz foarte mult n funcie de numrul de etape propuse. Aceste modele de cretere au folosit criterii foarte diferite pentru a clasifica ntreprinderile n cadrul unei anumite etape. Trebuie avut n vedere c unele din aceste modele reprezint simple construcii teoretice, ele nefiind niciodat validate n practic. Miller i Friesen (1984) au studiat diversele modele de cretere a ntreprinderii, identificnd cinci stagii comune pentru diversele cicluri de via: 1. naterea realizarea unei poziii sigure, stabile i supravieuirea ulterioar lansrii; 2. creterea exploatarea oportunitilor pieei; 3. maturitatea coordonarea structurilor i activitilor care au crescut rapid; 4. revitalizarea, renaterea adaptarea la un mediu mai complex; 5. declinul, stagnarea. Greiner (1972) propune un model de evoluie n care ntreprinderea trece prin cinci etape de cretere i care realizeaz tranziia de la mic la mare, n funcie de vnzri i de numrul de angajai. Fiecare etap se distinge printr-o evoluie de la faza anterioar i apoi printr-o criz care precede saltul la etapa urmtoare. Fiecare faz de evoluie se caracterizeaz printr-un anumit stil managerial i fiecare perioad de revoluie printr-o anumit problem de management cu care se confrunt ntreprinderea (figura 1). Etapa 1 mare crize. 4) Criz de Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 5) Alte forme de

rutin Mrimea ntreprinderii 1) Criz de conducere 2) Criz de autonomie 5) Cretere 4) Cretere prin prin 3) Cretere prin coordonare colaborare delegare 3) Criz de control

2) Cretere prin conducere 1) Cretere prin mic creativitate Nou Figura nr. 1 Kroeger (1974) consider c ciclul de via al ntreprinderii mici i mijlocii se compune din cinci etape, fiecreia corespunzndu-i un anumit rol managerial (figura 2): 1. etapa de iniiere: iniiator inventator; 2. dezvoltare: planificator organizator; 3. cretere: de dezvoltare implementare; 4. maturitate: administrator operator; 5. declin: succesor reorganizator. Autorul subliniaz c realizarea acestor roluri manageriale este esenial pentru supravieuirea i creterea firmei. Dac rolurile sunt ndeplinite n mod corespunztor, ciclul de via va continua n etapa urmtoare. n caz contrar, ntreprinztorul se va confrunta cu eecul, existnd un risc mai mare pe parcursul primelor etape. Matur

Ciclu de via

Figura nr. 2

Iniiere

Dezvoltar Cretere e

Maturitate

Declin

Rol managerial

Muli autori recunosc limitele ciclului de via. Majoritatea acestor teorii afirm c o nou ntreprindere se transform ntr-una matur, diversificat. Totui ntreprinderile pot supravieui fr s dispar chiar dac nu ajung la stagiul de ntreprindere mare. De multe ori, ele parcurg primele stagii dup care, asigurnd mijloace de existen proprietarului, nu mai cresc, nemaiexistnd motivaia necesar. n plus, ntreprinderile se vor confrunta cu perioade statice care sunt necesare pentru a facilita utilizarea informaiei acumulate n timpul perioadei precedente. O cercetare suedez (Davidsson, 1989) sublinia c circa 40% din ntreprinztori au declarat c nu intenioneaz dezvoltarea ntreprinderii chiar n condiiile existenei oportunitilor pieei. De asemenea, n Frana se consider c exist o aspiraie mai redus pentru creterea ntreprinderii dect n SUA, una din principalele cauze fiind diferenele dintre modelul cultural francez i cel american. De multe ori, ntreprinztorii consider c ntreprinderile care se dezvolt se confrunt cu numeroase probleme. ntreprinderile mici i mijlocii se caracterizeaz printr-un management unipersonal, ntreprinztorii cutnd evitarea pierderii controlului total al ntreprinderii n condiiile creterii determinat de apelarea la managementul profesionist, de utilizarea resurselor externe pentru a finana creterea. n acelai timp, creterea ntreprinderii ar putea nltura unele din avantajele acestui tip de ntreprindere. Totui e posibil ca creterea s menin valorile antreprenoriale ale ntreprinderii. Aversiunea fa de cretere n rndul unor ntreprinztori poate oferi o explicaie empiric a avantajelor dimensiunilor mici ale ntreprinderii. Oricum, modelele de cretere a ntreprinderii trebuie cunoscute n totalitatea etapelor pentru a cunoate impactul fiecrei etape asupra ntreprinderii. Unele din modelele de cretere existente n literatura de specialitate analizeaz creterea ntreprinderii, n primul rnd, prin prisma factorilor interni, factorii externi ntreprinderii fiind de cele mai multe ori neglijai sau subapreciai. Creterea are i o important latur calitativ care se refer la capacitatea de a diagnostica i de a trata cu schimbrile structurale care apar n mediul extern ca i cu schimbrile propriului sistem de valori a ntreprinderii. Din analiza modelelor creterii ntreprinderii existente n literatura de specialitate, inclusiv a unuia din cele mai cunoscute i pertinente modele elaborat de Churchill i Lewis (1983), a cazurilor concrete de ntreprinderi mici i mijlocii din economia romneasc i din unele economii de pia, problematica complex a creterii ntreprinderii poate fi rezumat n 5 etape (figura 3):

I. Lansarea ntreprinderii; II. Supravieuirea; III. Consolidarea cu dou alternative: consolidare meninere; consolidare pregtirea creterii; IV. Creterea; V. Maturitatea. Etape I Mare Mrime II III IV V

Mic Nou Vrsta organizaiei Figura nr. 3 Prin trecerea de la o etap la alta vom avea de a face cu o nou ntreprindere, ntreprinztorul trebuind s rezolve probleme legate de schimbrile necesare i crizele care apar n cadrul ntreprinderii. Rezolvarea acestor probleme poate fi uurat dac exist un comportament managerial activ, dominant fa de cel pasiv.* Forma graficului i viteza cu care firma trece de la o etap la alta va varia de la o ntreprindere la alta n funcie de diveri factori interni i externi. Etapa I Lansarea ntreprinderii n aceast etap principalele probleme se refer la realizarea unei combinri eficiente a factorilor de producie pentru a obine un produs competitiv, lansarea acestuia pe pia i formarea unei baze suficiente de clieni. Aceste elemente apar drept condiii fundamentale pentru crearea unei ntreprinderi viabile. n acelai timp, ntreprinztorul trebuie s fac fa cererilor de resurse financiare din aceast etap. n condiiile n care lansarea are loc n cadrul unor dimensiuni relativ mici, de regul, sursele principale de finanare sunt asigurate de ntreprinztori i familie, existnd o continu presiune pentru investiii n cadrul ntreprinderii, iar n aceste condiii fluxul de numerar este negativ. ntreprinztorul dispune de o pia i canale limitate de distribuie, oferta ntreprinderii fiind, de asemenea, una limitat. Organizarea ntreprinderii este simpl, ntreprinztorul exercit controlul total al ntreprinderii, iar strategia ntreprinderii vizeaz intrarea pe pia. In condiiile n care nu sunt atrai suficieni clieni, nu se realizeaz o lansare a produselor sau serviciilor de succes, iar dac ntreprinztorul nu dispune de resurse suplimentare, acesta va fi nevoit s lichideze
*

Matur

Prin comportament managerial activ nelegem acel comportament prin care managerul ncearc s

prentmpine influenele negative ale mediului intern i extern. Prin comportament managerial pasiv nelegem acel comportament prin care managerul acioneaz dup ce influenele mediului intern i extern se fac simite.

ntreprinderea. n alte cazuri poate interveni o abdicare a ntreprinztorului datorit presiunilor pe care afacerea le exercit asupra timpului i resurselor financiare sau a faptului c acesta consider c decizia de a deveni ntreprinztor nu e una potrivit. ntreprinderile care au rmas pe pia n aceast etap vor trece la urmtoarea etap. Etapa a II-a - Supravieuirea Prin ajungerea la aceast etap ntreprinderea a demonstrat c poate funciona, afacerea fiind una potenial viabil. Problema cheie a supravieuirii se refer la relaia dintre venituri i cheltuieli, ntreprinderea trebuie s genereze suficiente venituri pentru a ajunge la pragul de rentabilitate, pentru a-i asigura resursele necesare relurii ciclului de producie i pentru a finana creterea pn la dimensiunile oportunitilor pieei. Oricum, o bun perioad de timp n cadrul acestei etape, fluxul de numerar continu s fie negativ. Unele ntreprinderi pot s rmn mult timp n aceast etap pentru recuperarea capitalului investit dei, n condiiile n care concurena se intensific, vor fi obligate s treac la urmtoarea etap. n condiiile n care piaa prezint bune oportuniti poate exista tentaia unei creteri accentuate chiar n aceast etap. Pierderea controlului asupra procesului de cretere a firmei poate conduce la serioase probleme manageriale, de finanare, existnd chiar riscul nregistrrii eecului ntreprinderii. Organizarea este nc simpl, ntreprinderea are un numr limitat de angajai, iar planificarea se rezum la previziunea ncasrilor. Obiectivul principal al ntreprinderii este supravieuirea, iar ntreprinztorul se identific cu afacerea. Etapa a III-a - Consolidarea ntreprinztorul, n aceast etap, trebuie s aleag ntre dou alternative de aciune, adic fie s consolideze realizrile obinute i s pregteasc creterea din etapa viitoare, fie s consolideze realizrile meninnd ntreprinderea stabil i profitabil. Astfel, problema cheie este dac ntreprinderea este folosit ca o platform pentru cretere sau ca un mijloc de suport pentru ntreprinztor. Din acest punct de vedere putem avea dou alternative ale acestei etape: a. Consolidare meninere. ntreprinderea are o mrime suficient i o poziie bun pe pia pentru a realiza profit. Ea poate sta o perioad lung n acest stadiu, asigurndu-se c schimbrile mediului n care i desfoar activitatea nu i amenin actuala poziie i nu e forat s treac la o nou etap. Pe plan organizatoric, este posibil ca ntreprinderea s fi crescut suficient de mult nct s necesite manageri profesioniti pentru a prelua unele din atribuiile ntreprinztorului. Potenialul managerilor i sistemul lor de valori sunt direct influenate de obiectivele ntreprinztorului. Strategia fundamental se refer la consolidarea i meninerea ntreprinderii. De asemenea, trebuie avut n vedere c pot aprea cazuri n care creterea nu ar fi posibil, datorit faptului c piaa, prin limitele sale, nu permite creterea (de exemplu, existena unei piee de tip ni cu un mic potenial de cretere, a unor piee locale mici). Astfel, opiunea pentru aceast alternativ poate fi consecina sistemului de valori ale ntreprinztorului (cauze subiective) sau a condiiilor de pe pia (cauze obiective). b. Consolidarea pregtirea creterii ntreprinztorul consolideaz ntreprinderea, meninnd controlul operaiilor, dar, n acelai timp, pregtete procesul de cretere. Fluxul de numerar este de regul pozitiv, dar profitul este reinvestit. Alturi de resursele proprii, ntreprinderea apeleaz ntr-o mai mare msur la resursele atrase, bucurndu-se de o mai mare accesibilitate pe piaa

creditului. Trebuie dezvoltate noi produse i servicii, activitatea extins pe alte piee, elemente care vor susine procesul de cretere din etapa viitoare. Se dezvolt structurile manageriale care, mpreun cu ntreprinztorul, aplic un management strategic n direcia fundamentrii viitoarei creteri a ntreprinderii. Dac n aceast etap succesul nu este obinut, ntreprinztorul poate apela la etapa consolidare meninerea creterii. Dac nici n aceast etap nu se obin rezultate viabile, ntoarcerea la etapa de supravieuire trebuie avut n vedere pentru a evita falimentul. Etapa a IV-a Creterea Problemele cheie n aceast etap constau n ct de rapid s fie conceput procesul de cretere pentru a se menine un control permanent asupra acestuia i cum s fie finanat acest proces. Zonele principale de atenie din partea ntreprinztorului sunt: delegarea i perfecionarea structurilor manageriale care trebuie s conduc la mbuntirea eficienei manageriale a ntreprinztorului, problem dificil n condiiile n care ntreprinderea crete rapid i devine tot mai complex; fluxul de numerar, care trebuie s sprijine procesul de dezvoltare ce necesit o cretere a necesarului de resurse financiare. Un element decisiv pentru succesul n aceast etap se refer la existena unei competene manageriale n direcia creterii, n condiiile unui mediu intern i extern tot mai complex, pe msur ce ntreprinderea se apropie de dimensiunile ntreprinderii mari. Firma trebuie s-i concentreze atenia tot mai mult asupra factorilor externi deoarece creterea competiiei n direcia sporirii vnzrilor i diferenierii produselor este posibil s devin tot mai acerb. n aceste condiii, trebuie pus un accent tot mai mare pe nevoile clienilor, adaptndu-se astfel producia. Cauzele insuccesului pot fi determinate fie de ncercarea de a crete prea repede i de insuficiena resurselor financiare, fie din cauza omiterii delegrii de autoritate sau a realizrii unei delegri insuficiente. n consecin, ntreprinderea se poate confrunta cu ntoarcerea n etapa a treia sau, dac problemele sunt mai grave, n etapa a doua sau chiar dispariia ei. Etapa a V-a - Maturitatea Spre deosebire de conceptul clasic al ciclului de via, ntreprinderea poate s creasc i n etapa de maturitate. Problemele cele mai importante se refer la consolidarea i controlul realizrilor aduse de procesul de cretere i pstrarea avantajelor de care se bucur mica ntreprindere (flexibilitate, spirit de ntreprinztor, lipsa birocraiei etc.), n condiiile n care e posibil s fi atins dimensiunea ntreprinderii mari. Trebuie eliminate posibilele neconcordane pe care procesul de cretere le-a creat i aplicate metode moderne de management care au acum un cmp deplin de utilizare. Fluxul de numerar e pozitiv, asigurnd dividende ntreprinztorului i celorlali investitori. ntreprinztorul nu mai domin ntreprinderea, el las loc afirmrii structurilor manageriale. Dac ntreprinderea va putea pstra spiritul de ntreprinztor, nealunecnd spre birocraie, lips de adaptare, evitarea riscului, inexistena inovaiei, ea se va manifesta ca o adevrat for pe pia. Din analiza modelului se pot desprinde opt factori cheie care influeneaz creterea patru factori legai de ntreprindere i ali patru legai de ntreprinztori. Factori care privesc ntreprinderea: a) resurse financiare - proprii i atrase; b) resurse de personal - numrul i calitatea acestora, mai ales cele manageriale;

c) resurse de sistem - gradul de complexitate a sistemelor informaionale, de planificare i control; d) resurse de afaceri - baza de clieni, cota de pia, relaiile cu furnizorii, tipul de produs sau serviciu, procesele de producie i de distribuie. Factori care privesc ntreprinztorul: a) abilitile operaionale ale ntreprinztorului n realizarea unor activiti importante ca marketingul, producia, desfacerea; b) obiectivele ntreprinztorului i gradul de convergen dintre obiectivele personale i cele care privesc ntreprinderea; c) abilitile manageriale ale ntreprinztorului i dorina de a delega responsabilitatea i de a conduce; d) abilitile strategice ale ntreprinztorului pentru a include n cadrul obiectivelor sale punctele tari i slabe ale ntreprinderii. E foarte probabil ca unele ntreprinderi mici i mijlocii s nu urmeze toate etapele de mai sus sau s includ n cadrul unui singur stadiu dou sau mai multe etape, dezvoltarea lor putnd prezenta multe particulariti datorit influenei factorilor interni i externi. Modelul nu constituie o formul universal valabil, ci reprezint un instrument pentru analiza situaiei ntreprinderii, fundamentarea managementului acesteia precum i a strategiilor adecvate n cadrul diferitelor etape. El poate ajuta procesul de luare a deciziilor n ntreprinderile mici i mijlocii.

Cap.7 CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII 9.1. Fundamentele abordrii managementului ntreprinderilor mici i mijlocii Problematica managementului ntreprinderilor mici i mijlocii constituie tema de cel mai mare interes pentru practica n acest domeniu. Ca un posibil punct de plecare n evaluarea importanei acordate acestei teme, putem releva rezultatele studiilor ntreprinse n mai multe ri cu economie de pia sau cu economie de tranziie, conform crora cauza principal a eecurilor intervenite n activitatea ntreprinderilor mici i mijlocii o constituie practicile manageriale necorespunztoare. n rile dezvoltate acestea sunt evaluate la peste 90% din cauzele eecurilor n afaceri. Ponderea acordat managementului necorespunztor drept cauz a eecului pentru ntreprinderea mic i mijlocie scade n cazul economiilor n tranziie datorit faptului c aceasta se confrunt i cu alte tipuri de constrngeri importante (lipsa de spaiu, de resurse financiare i materiale etc.), n afara celei manageriale. Toate categoriile de restricii, care vizeaz activitatea acestui tip de ntreprindere n economiile de tranziie, sunt mai numeroase cu excepia celei concureniale. Ca o concluzie, din aceste constrngeri, abilitile manageriale reprezint cele mai importante bariere de intrare pe pia, supravieuire i cretere pentru ntreprinderile mici i mijlocii. Problema este cu att mai stringent pentru acest tip de ntreprindere cu ct greelile manageriale pot avea un impact mai semnificativ dect n cazul ntreprinderilor mari tocmai din cauza caracteristicilor ntreprinderilor mici i mijlocii (limitele resurselor de care dispun, poziia pe pia etc.). Deciziile necorespunztoare au de multe ori un accentuat efect negativ datorit vulnerabilitii acestui tip de ntreprindere, mai ales n etapele de nceput ale ciclului de via. Folosirea unui management modern, adaptat la specificul acestui tip de ntreprindere, constituie condiia esenial a crerii i dezvoltrii ei cu succes. n condiiile n care managementul este mai puin profesionist, ntreprinderea poate supravieui, dar apar serioase restricii n calea creterii ei. S-a considerat o lung perioad de timp, n mod simplist, c ntreprinderile mici i mijlocii trebuie s utilizeze aceleai principii manageriale ca ntreprinderile mari, dar pe o scar mai redus, deoarece ele sunt comparabile cu ntreprinderile mari, doar c au cifre de afaceri mai mici, mai puine active i personal. n consecin, o parte a literaturii economice referitoare la ntreprinderile mici i mijlocii nu insist asupra particularitilor managementului acestui tip de ntreprindere, ci prezint doar elemente de management general. 2. Particularitile managementului ntreprinderilor mici i mijlocii n sens general, procesele de management ale ntreprinderilor mari i ale celor mici i mijlocii sunt similare. Ambele cer exercitarea acelorai atribute manageriale (previziune,

organizare, coordonare-antrenare, decizie, control). ntreprinderile mici i mijlocii prezint mai multe particulariti din care una are o importan special i anume limitele resurselor, care le distinge de cele mari i care conduc la necesitatea aplicrii unui management special. La o analiz a particularitilor acestui tip de ntreprindere apar diferene referitoare la natura problemelor cu care se confrunt managerii, la tipurile de metode i tehnici de management folosite, la msura n care sunt aplicate. Un aspect important se refer la schimbrile care intervin pe msura creterii ntreprinderii, de la practici manageriale empirice la un management mai profesionist care accentueaz necesitatea structurrii unui sistem de management al ntreprinderii (subsistemul informaional, subsistemul decizional, subsistemul organizatoric, subsistemul metodelor i tehnicilor de management). Fundamentele acestui tip de management pentru ntreprinderile mici i mijlocii se contureaz ntr-o disciplin distinct n cadrul tiinei managementului. n condiiile n care acum cteva decenii se considera c principiile managementului sunt destinate folosirii lor numai n cadrul ntreprinderilor mari, s-a asistat n perioada urmtoare la afirmarea aplicrii i adoptrii acestora la specificul ntreprinderilor mici i mijlocii. Aceeai eterogenitate care definete ntreprinderile mici i mijlocii, datorit diversitii ntreprinztorilor, caracterizeaz ntr-o anumit msur i managementul aplicat n acest sector. Totui, din studierea caracteristicilor managementului ntreprinderilor mici i mijlocii se pot reliefa principiile care stau la baza acestuia. Principalele diferenieri care apar n managementul ntreprinderilor mici i mijlocii fa de ntreprinderile mari, datorit caracteristicilor diferite ale acestora, se concretizeaz n opinia noastr n urmtoarele aspecte: a) gradul mai nalt de integrare a politicilor i practicilor n cadrul atribuiilor manageriale; b) orizontul de timp al previziunii este mai limitat; c) o atitudine mai ostil fa de componentele mediului extern (instituii guvernamentale, ale administraiei locale, agenii de asisten etc.); d) lipsa sau starea incipient a sistemului informaional de management i a folosirii tehnicilor i metodelor de management; e) echipe mici manageriale n care componenii au roluri multifuncionale i absena de multe ori a personalului specializat n problematica resurselor umane, marketingului, finanelor etc., mai ales n cazul dimensiunilor mici ale ntreprinderii; f) o abilitate limitat de a influena mediul de afaceri n general; g) o mai mare coeziune ntre angajai datorit relaiilor mai bune la nivelul grupurilor de munc, cu managementul ntreprinderii; h) o mai strns relaie ntre motivaia managementului i profit; i) permanenta criz de timp a managerului, nerespectarea principiilor managementului timpului; j) problemele succesiunii n management sunt de o importan mai mare, datorit suprapunerii proprietii cu managementul; k) o flexibilitate mai mare la schimbri dect n cadrul ntreprinderilor mai mari care se caracterizeaz prin birocraie; l) o mai mare nclinaie spre inovaie i creativitate; m) stilul de conducere i obiectivele nglobeaz ntr-o mare msur influena personalitii ntreprinztorului;

n) greelile manageriale au un mai mare impact asupra ntreprinderii dect n cazul celor mari; o) o mai strns legtur ntre eforturi/rezultate i recompense/sanciuni. 3. Factorii de influen ai stilului managerial n ntreprinderile mici i mijlocii Profilul ntreprinztorului Este unanim acceptat c fora principal a ntreprinderilor mici i mijlocii nu const n disponibilitile materiale, financiare i tehnologice, ci, n primul rnd, n prezena ntreprinztorului. Ca urmare, diferenele n performanele ntreprinderilor mici i mijlocii sunt n bun parte legate de caracteristicile ntreprinztorului. Activitatea n domeniul ntreprinderilor mici i mijlocii reprezint un proces care are drept punct central cutarea oportunitilor pieei (independent de resursele deinute de ntreprinztor), continund cu ncercarea fructificrii lor i, n final, culegerea roadelor muncii ntreprinztorului. Aici apare diferenierea principal ntre ntreprinztorul care caut i creeaz resursele i managerul administrator care ncearc s utilizeze ct mai bine resursele existente. n plus, muli ntreprinztori ncep procesul de valorificare a oportunitii fr nici o alt resurs dect ncrederea c au identificat o posibilitate real de a crea o nou ntreprindere. n general, ntreprinztorul i pune amprenta asupra ntreprinderii printr-un stil de munc care prezint urmtoarele caracteristici: independent; individualizat, n funcie de caracteristicile ntreprinztorului; inovativ-creator; generalist, abordnd domenii diverse. Nevoia pentru independen nsumeaz o gam larg de satisfacii personale asigurate de faptul c ntreprinztorul lucreaz pentru el nsui i nu pentru altcineva. Aceasta cuprinde mai multe satisfacii importante pe care conducerea i deinerea unei ntreprinderi mici i mijlocii o asigur: controlul personal, contactul direct cu clienii, posibilitatea de a-i dezvolta propriile idei i de a fructifica oportunitile pieei n domeniile n care consider c dispune de calitile necesare, un puternic sentiment al implicrii directe i un sens aproape egocentric al realizrii personale. Drept urmare, independena are importante consecine manageriale. n literatura de specialitate exist conceptul de management al stresului conform cruia activitatea managerial are i o coordonat legat de prezena stresului, managerul trebuind s acioneze n direcia reducerii efectelor sale. Autonomia ntreprinztorului implic i un anumit grad de izolare, de singurtate, fiind o component a stresului antreprenorial. Aadar, activitatea de ntreprinztor este nsoit i de o cantitate de stres. Sursele stresului antreprenorial se refer la : 1. singurtatea care, ntr-o anumit msur, este preul independenei, existnd puin timp pentru familie, prieteni; 2. existena unui program ncrcat i permanenta lips de timp; 3. probleme cu personalul i clienii;

4. asumarea permanent a responsabilitii; 5. nevoia pentru realizare ca o dorin de a obine ct mai mult. n analizarea independenei ntreprinztorilor trebuie avut n vedere c ea este considerabil limitat de incertitudinile pieei. Apar dou laturi negative ale cutrii i meninerii statutului de independen pentru ntreprinztori: 1. Creterea ntreprinderii poate fi limitat deoarece aceasta ar putea afecta libertatea i independena ntreprinztorilor, acetia fiind obligai s delege autoritatea, s creeze structuri manageriale sau s caute resurse externe de finanare. 2. O atitudine negativ ctre activitile de asisten i consultan care sunt privite ca intervenii externe nedorite. ntreprinztorul i vede propria ntreprindere ca o simpl extindere a propriei personaliti. Aceasta nsemn c ntreprinderea nu va reflecta numai entuziasmul i calitile ntreprinztorului, ci i lipsurile acestuia. Sistemul de management este astfel conceput nct s asigure cerinele managementului unipersonal. De aceea profilul psihologic, atitudinile i cunotinele ntreprinztorului pot avea un impact enorm asupra structurilor organizaionale, asupra politicilor manageriale i relaiilor umane existente n ntreprindere. Profilul educaiei ntreprinztorului, limitele acesteia, experienele manageriale trecute vor influena abordarea acestuia asupra managementului. Nivelul de educaie al ntreprinztorului, dar mai ales latura sa economic, influeneaz performanele ntreprinderii. n general, educaia ntreprinztorilor, cel puin n latura sa managerial, este mai srac dect educaia managerilor din ntreprinderile mari att n cadrul economiilor de pia ct i a celor de tranziie. Astfel, se consider c posibilitatea obinerii de ctre ntreprinztor a unor locuri de munc bine pltite este mai redus ceea ce ar putea constitui o alt motivaie pentru cariera de ntreprinztor. n perioada de tranziie, motivaiile negative, care au fost prioritare n luarea deciziilor de a deveni ntreprinztor, au condus pe fondul pionieratului n aceast activitate, a lipsei de concuren, la apariia unui grup de ntreprinztori n care cunotinele manageriale i economice sunt foarte sczute. n multe din aceste cazuri piaa a sancionat greelile ntreprinztorilor, crendu-se astfel treptat n rndul lor contiina calitii actului managerial care trebuie s se bazeze pe o bun cunoatere a pieei, a tipului de afacere n care acioneaz precum i pe competena intrinsec a acestora. Muli dintre ntreprinztori consider c simul economic este suficient pentru a asigura succesul. Acesta poate ajuta administrarea afacerii n fazele de nceput, dar, odat cu creterea complexitii activitii, cunotinele manageriale devin strict necesare, intervenind necesitatea educaiei n domeniu. La elementele educaionale trebuie s se adauge creativitatea, talentul ntr-un anumit domeniu, spiritul de aciune, o puternic personalitate, empatia, perseverena i imaginaia. Timmons (1990) delimiteaz ntreprinztorul - manager de succes de categoriile de administratori-manageri iniiatori i inventatori n funcie de 2 criterii (figura 1) : 1. deprinderile manageriale; 2. creativitate i inovaie. Creativitate i motivaie ntreprinztor Inventator manager Iniiator Administrator manager

Deprinderi manageriale

Figura nr. 1 ntreprinztorul-manager trebuie s dispun nu numai de temeinice cunotine manageriale, dar i de o creativitate i capacitate de inovaie nalte. Inventatorilor, n ciuda creativitii lor, le lipsesc adesea deprinderile de management. Cei care sunt numii simpli iniiatori ai afacerii au att o creativitate redus ct i caliti manageriale insuficiente. Administratorii sunt cei care organizeaz, supravegheaz, asigurnd realizarea activitii optime, o creativitate nalt nefiind de multe ori cerut acestora.

Caracteristicile mediului n care ntreprinderea i desfoar activitatea O analiz mai detaliat necesit studierea impactului caracteristicilor mediului asupra stilurilor manageriale i a structurilor organizatorice. n acest scop, trebuie s analizm structura organizatoric organic n comparaie cu cea mecanicist. Structura organizatoric organic se caracterizeaz prin: 1. Canalele de comunicaii sunt deschise, existnd un flux liber de informaii n cadrul organizaiei; 2. Comportamentul managerial poate varia liber n funcie de condiiile mediului intern i extern; 3. Procesul de luare a deciziilor se desfoar pe baza folosirii tuturor resurselor umane ale ntreprinderii. Participarea i consensul grupului sunt folosite n mod frecvent; 4. Controlul, n general, este informal, punndu-se accentul pe cooperare; 5. Postul se caracterizeaz printr-o mare flexibilitate, fiind creat n funcie de cerinele situaiei i de caracteristicile persoanei care-l ocup; 6. Organizaia se adapteaz rapid n funcie de schimbrile care intervin n mediul intern i extern. n opoziie, structura organizatoric mecanicist prezint urmtoarele caracteristici principale: 1. canalele de comunicaii sunt nalt structurate, cu un flux restrns de informaii; 2. comportamentul managerial folosit trebuie s fie uniform i cu restricii; 3. procesul de luare a deciziilor se bazeaz n mod fundamental pe poziia ierarhic, managerii lund decizii printr-o minim consultare i implicare a subordonailor; 4. controlul frecvent folosit se realizeaz printr-un sistem sofisticat de norme; 5. exist o rigiditate n formularea posturilor, fiind necesar ca lucrtorii s se adapteze la acestea i nu invers; 6. organizaia este refractar la adaptare chiar n condiiile n care intervin schimbri evidente n mediul de afaceri. Cercetrile i experiena n domeniul managementului au demonstrat c impactul creterii ostilitii mediului se manifest n direcia folosirii unui stil managerial antreprenorial, de ntreprinztor i a unei structuri organizatorice organice. Aceasta deoarece mediile dificile, necesit adesea aciuni rapide din partea organizaiei. Cercetrile art c ntr-un mediu dificil ntreprinderile care obin performane mai mari au o structur organic i folosesc un stil managerial de ntreprinztor. Contrar, activitatea ntreprinderii n cadrul unui mediu mai stabil este adesea nsoit de o structur organizatoric mecanicist i de un stil managerial conservator. n condiiile tranziiei, mediul extern poate fi caracterizat drept unul dificil cu unele elemente de ostilitate i turbulen. De aceea ntreprinderile trebuie s adopte o structur organizatoric organic i s utilizeze un stil managerial adecvat, acela de ntreprinztor. Putem, aadar, defini un stil managerial caracteristic ntreprinderilor mici i mijlocii, dar care poate fi adoptat n toate organizaiile, indiferent de mrimea lor. Considerm c definirea acestui stil managerial trebuie s depeasc abordrile simpliste existente n literatura de specialitate i propunem o definire larg, complex a acestuia. Un stil managerial modern de ntreprinztor trebuie s se caracterizeze printr-o mare flexibilitate i creativitate n funcie de modificrile care intervin n mediul intern i extern al ntreprinderii,

prin potenarea folosirii tuturor resurselor acesteia, inclusiv a celor umane, n vederea fructificrii cu maxim de rezultate a oportunitilor pieei. Acest stil este fundamental opus stilului conservator (figura 2). Acolo unde ntreprinztorul dorete schimbarea i o consider posibil de realizat, conservatorul nu o dorete i nici nu vede posibilitatea realizrii ei. Stil managerial antreprenorial (de ntreprinztor)

Stil managerial conservator

nai stabil

dificultatea mediului

mai dificil

Structura organizatoric mecanicist Figura nr. 2 Structura Prin adoptarea stilului managerial de ntreprinztor, ntreprinderile mici i mijlocii organizatoric i pot pstra atuurile din primele faze ale existenei lor, continund s aib un organic comportament antreprenorial. De asemenea, n cazul ntreprinderilor mari folosirea aceluiai stil le poate aduce importante avantaje manageriale, ntreprinderea ndeprtndu-se corespunztor de birocraia caracteristic acestora. Aplicarea acestui stil managerial i a structurii organizatorice organice necesit iniierea pe o baz permanent a urmtoarelor aciuni din partea managementului ntreprinderii: 1. Diagnosticarea mediului n care acioneaz ntreprinderea prin determinarea ameninrilor i oportunitilor acestuia, a gradului de risc pe care l prezint. 2. Diagnosticarea ntreprinderii, determinndu-se care este stilul managerial i n ce msur acesta este de ntreprinztor. De asemenea, trebuie identificate elementele structurii organizatorice organice care sunt prezente. Pentru conturarea acestor elemente este necesar studierea comportamentului firmei. 3. Aciunea corectiv asupra stilului i structurii organizatorice. Atunci cnd exist divergene ntre mediu i ntreprindere, vor fi ntreprinse schimbri. Pentru aceasta trebuie avute n vedere trei elemente care influeneaz direct stilul managerial de ntreprinztor (Slevin i Covin, 1990):

a. asumarea riscului, adic angajarea n proiecte care presupun un risc mai mare, dar anse de profit corespunztor mai mari; b. o permanent nclinaie spre aciune ceea ce confer ntreprinderii o mare flexibilitate i mobilitate; c. inovaia, adic dorina de a pune un accent deosebit pe noile produse i servicii, noi metode manageriale etc. Etapa modelului de cretere n care se afl ntreprinderea n literatura de specialitate exist un consens conform cruia trebuie s fie adoptate stiluri manageriale adecvate diferitelor faze din ciclul de via al ntreprinderii (Lindell, 1991). Abordarea managementului ntreprinderilor mici i mijlocii este realizat n funcie de etapele modelului de cretere prezentat n capitolul doi (creare, supravieuire, consolidare, cretere i maturitate). a. Managementul n etapa de lansare a ntreprinderii Aceast etap reprezint faza de nceput n care noua afacere este conturat, fiind cutate cele mai bune ci de aciune pentru viitor. Viziunea, energia, cunotinele, calificarea i experiena ntreprinztorului vor determina accentul funcional pus de acesta (de exemplu, dac are pregtire tehnic i va concentra eforturile, n primul rnd, pe producie i n al doilea rnd pe vnzri). Comunicrile sunt directe, personale, existnd puine regulamente. Datorit gradului nalt de incertitudine, nivelul de planificare e sczut, deciziile sunt luate pe o baz informal n cadrul unui orizont de timp scurt, iar controlul se realizeaz prin aciunea personal a ntreprinztorului. Acesta realizeaz toate sarcinile importante, fiind furnizorul principal de motivaie, decizie i capital. El are o aversiune pentru tot ceea ce este birocratic, inclusiv n relaiile cu organele administraiei financiare, administraiei publice, bnci etc. Se pune un important accent pe profit, ntreprinztorul ncercnd ca, odat firma creat, s conduc activitatea acesteia ctre rentabilitate. Apare necesitatea realizrii unui flux de numerar pozitiv, dar de regul, datorit unui necesar mare de resurse financiare, acesta este negativ. ntreprinztorul de succes, chiar dac ia decizii singur, caut s creeze un climat stimulativ n ntreprindere, ascult i sugestiile subordonailor, discut cu acetia noi planuri, ncurajndu-le creativitatea. Abordarea managerial principal este orientarea spre noi ci de dezvoltare. ntreprinztorul utilizeaz, de regul, drept singur surs de asisten extern, expertiza contabil, calitatea acesteia fiind un factor important n activitate, de minimizare a costurilor i de conducere a fluxului de numerar. n funcie de mrimea ntreprinderii care este lansat i de resursele antrenate, va exista un anumit grad de risc. De aceea, ca o cale de minimizare a riscului, ntreprinztorul poate avea n vedere lansarea ntreprinderii cu o dimensiune mic sau ca o activitate secundar, acesta continund s-i pstreze locul de munc deinut n alt organizaie. n acest fel poate studia viabilitatea afacerii i perspectivele de profit i cretere. La un moment dat, ca urmarea a creterii volumului de activitate, ntreprinztorul nu-i poate continua activitatea cu aceeai structur organizatoric i acelai grad de centralizare a procesului decizional.

b. Managementul n faza de supravieuire Prin trecerea la o nou etap avem de a face practic cu o nou ntreprindere n care intervin schimbri organizaionale i ale rolului ntreprinztorului, care se vor concretiza ntr-o nou abordare managerial. n aceast etap are loc dezvoltarea bazei de clieni, a gamei de produse i servicii care va conduce la creterea complexitii problemelor manageriale. De exemplu, necesarul de resurse financiare poate conduce la acceptarea de noi parteneri, intervenind astfel schimbri n obiectivele ntreprinztorului i baza de autoritate, aprnd treptat i o latur administrativ a managementului exercitat de ntreprinztor. Exist n aceast etap mai multe elemente critice care pot conduce la eecul ntreprinderii. ntreprinztorul are mari dificulti n a recunoate nevoia pentru schimbarea stilului managerial i a proceselor organizaionale. Trebuie s existe o viziune clar asupra modului n care ntreprinderea se va dezvolta n etapa urmtoare, a schimbrilor ce trebuie realizate. Firma care dorete succesul va ncepe schimbrile la sfritul acestei etape, conturndu-i o viziune clar asupra modului de funcionare i planificndu-i noua structur organizatoric. c. Managementul n faza de consolidare Prezint particulariti in funcie de alternativele alese de ntreprinztor: consolidare-meninere sau consolidare-pregtirea creterii. n cadrul etapei de consolidare-meninere, principala strategie managerial se refer la consolidarea realizrilor obinute i la meninerea profitabilitii ntreprinderilor. n funcie de creterea intervenit, este posibil ca ntreprinderea s necesite manageri profesioniti care urmeaz s aplice obiectivele ntreprinztorului. Dac ntreprinderea se poate adapta mediului n schimbare i presiunilor concureniale, i poate continua existena n aceast etap pentru un timp mai lung. n etapa de consolidare-pregtirea creterii se accentueaz caracterul formal al structurii organizatorice. Dezvoltarea produselor i serviciilor, abordarea de noi piee vor exercita presiuni att asupra resurselor manageriale ct i a celor financiare, intervenind creterea timpului acordat de ntreprinztor coordonrii activitii manageriale, accentuarea descentralizrii i a folosirii delegrii de autoritate. Structurile manageriale se dezvolt, trebuind s intervin din partea ntreprinztorului o abordare managerial profesionist, ceea ce presupune necesitatea aplicrii cunotinelor manageriale, a tehnicilor i metodelor de management. Aceast schimbare a stilului managerial al ntreprinztorului este probabil cea mai important din ciclul de via, reprezint un moment de rscruce pentru ntreprinztor, astfel nct acesta din urm trebuie s-i dilueze treptat baza de putere n favoarea managementului profesionist dac dorete s fie realizat creterea. d. Managementul n faza de cretere Cauza principal a eecului creterii o reprezint neadaptarea stilului managerial la noile condiii. Atunci cnd se ncearc trecerea de la fazele anterioare la cea de cretere fr nici o schimbare, ntreprinderea se va confrunta cu multe probleme concretizate n rezultatele slabe obinute i prin crizele care au loc n organizaie. Toate acestea indic nevoia de schimbare.

Odat cu apariia structurilor manageriale profesioniste poate interveni o criz cultural n condiiile n care acestea nu se integreaz n sistemul de valori i nu au un comportament ct mai apropiat de obiectivele ntreprinztorului. ntreprinztorul caut s sistematizeze procesele care au loc n ntreprindere. Aceasta conduce la urmtoarele schimbri n ntreprindere: crearea unei structuri organizatorice funcionale pentru a separa activitatea de producie de cea funcional i pentru a sprijini delegarea de autoritate; desemnarea sarcinilor devine mai specializat; comunicrile devin formale i impersonale deoarece apare o structur organizatoric formal. Creterea conduce la apariia a numeroase probleme de management. Apare astfel nevoia de a crea o echip managerial complet, care mbin aptitudinile manageriale de marketing, financiar-contabile i tehnice. Acest nou rol al ntreprinztorului este tot mai diferit de rolul deinut iniial, n lansarea ntreprinderii. Totui, de regul, ntreprinderea n aceast etap continu s fie dominat de ntreprinztor. Dac acesta reuete s-i realizeze n bune condiii rolul managerial, ntreprinderea se poate transforma ntr-o ntreprindere mare, matur. ntreprinztorii care nu tolereaz ideea de formalitate, asociat cu ntreprinderile mari, vor determina stoparea creterii ntreprinderii. n aceast etap e interesant de observat c propriile caliti ale ntreprinztorului (nevoia de independen, stilul unipersonal i generalist de conducere), care i-au adus succesul n etapele de nceput, pot deveni propriile obstacole n calea creterii, n dezvoltarea structurilor manageriale, aprnd uneori o tendin incontient spre auto-distrugerea ntreprinderilor. Am putea numi aceasta o criz de putere a ntreprinztorului, el atingndu-i propriile limite. Dac pentru primele etape ale modelului de cretere numrul ntreprinderilor de succes e mai mare, pentru faza de cretere i maturitate numrul acestora este n declin datorit faptului c managementul creterii necesit mai multe deprinderi manageriale. n realitate, nu toate ntreprinderile mici i mijlocii vor cunoate sau i vor dori creterea. Existena sau inexistena a patru factori fundamentali vor influena acest proces: a. oportunitatea de cretere a ntreprinderii; b. motivaia pentru cretere ca urmare a perceperii nevoilor de dezvoltare a ntreprinderii, influenat direct de sistemul de valori al ntreprinztorului (nevoia de realizri, aspiraii); c. capacitatea de a conduce creterea de ctre ntreprinztorului i de a crea structuri manageriale; d. dobndirea resurselor necesare creterii. Toate aceste elemente trebuie s fie prezente n mod simultan, din analiza lor ntreprinztorul fundamentndu-i propria strategie de cretere. Exist falsa concepie n lumea ntreprinderilor mici i mijlocii conform creia creterea prea rapid ar nsemna creterea corespunztoare a profitului ntreprinderilor. Creterea nu e neaprat sinonim cu mrirea profiturilor. Costurile creterii pot s se mreasc mai rapid sau la fel de rapid cu creterea vnzrilor. Creterea prea rapid e nsoit de o ntreag serie de crize: criza fluxului de numerar i instabilitatea financiar, criza managerial, criza pierderii controlului asupra ntreprinderii.

n consecin, o cretere prea rapid poate deveni cauza principal a ameninrii sau chiar a dispariiei ntreprinderii. Trebuie aplicat un management eficient al creterii, n caz contrar dezvoltarea ntreprinderii devenind necontrolabil. Este necesar evaluarea impactului creterii asupra costurilor, analizarea resurselor disponibile, previzionarea vnzrilor, a fluxului de numerar i a necesarului de capital. ntreprinztorul se confrunt cu alternativa profiturilor ridicate (de regul pe termen scurt) i cea a sacrificrii profitului pentru dezvoltare. De regul, ntreprinztorul care are o viziune strategic accept diminuarea considerabil a profitabilitii prezente pentru a investi n vederea viitoarelor profituri, cu perspectiv pe termen lung. Cei care nu dispun de o strategie prefer profitabilitatea imediat, chiar cu riscul existenei ei numai pe termen scurt. n condiiile creterii ntreprinderii, o cerin a succesului devine folosirea managerilor profesioniti, ei constituind o resurs important pentru dezvoltarea ntreprinderii. n literatura de specialitate se consider c limita minim a unei ntreprinderi mici i mijlocii pentru implicarea managerilor profesioniti este de 20 lucrtori. Experiena a artat c numrul real de angajai care pot fi efectiv condui (norma ierarhic) variaz n funcie de abilitile ntreprinztorului, capacitatea subordonailor i situaia concret care exist: 1. Abilitile ntreprinztorului: a) Calitile manageriale ale acestuia. Cu ct acestea sunt mai mari cu att norma de conducere va fi mai mare. b) Nevoia de comunicri directe ntre ntreprinztori i angajai. Cu ct aceast cerin este mai mare cu att mai puini lucrtori pot fi condui n mod direct. c) Stilul managerial folosit de ntreprinztor. Cu ct stilul este mai autocratic, cu att norma ierarhic va fi mai mic. Dac stilul este mai democratic, aceasta va fi mai mare. d) Msura n care delegarea de autoritate poate i este efectiv delegat. Cu ct folosirea delegrii este mai mare, cu att norma de conducere poate fi mai larg. 2. Capacitatea subordonailor a) Msura n care angajaii sunt pregtii n domeniul respectiv. Noii angajai necesit o mai mare preocupare din partea managementului. n consecin, cu ct necesarul de pregtire este mai mare, cu att norma de conducere este mai mic. b) Atitudinea subordonailor. Cu ct angajaii au o atitudine mai favorabil fa de ndeplinirea obiectivelor ntreprinderii i fa de ntreprinztor, cu att norma de conducere va fi mai mare. 3. Situaia concret: a) Natura activitii reprezint un factor determinant al numrului de angajai care pot fi efectiv condui. Activitile complexe necesit o mai mare interaciune ntreprinztor angajat. Cu ct activitatea este mai complex cu att numrul de angajai care pot fi efectiv condui este mai mic. b) Existena procedurilor standard de activitate, care sunt nelese i aplicate, permit mrirea normei de conducere. c) Dispersarea geografic a subordonailor. Cu ct aceasta este mai mare, cu att norma ierarhic este mai mic.

d) Numrul de schimbri care au loc i necesarul de timp pentru aplicarea lor. Cu ct numrul de schimbri necesare e mai mare, cu att norma ierarhic va fi mai mic. Pot s apar conflicte ntre ntreprinztor i managerii profesioniti datorit abordrii manageriale diferite (de exemplu, ncercarea acestora de a folosi unele elemente de management strategic, metode de management etc.). Exist limite clare ale folosirii managerilor profesioniti de ctre ntreprinztori din cauza temerii c acetia pot amenina poziiile de autoritate deinute de ntreprinztori. Pentru realizarea cu succes a creterii ntreprinderii trebuie s se stabileasc un echilibru ntre conceptele i practicile ntreprinztorului i cele ale managerilor n direcia mbuntirii activitii. Un exemplu des ntlnit despre acest gen de conflicte se refer la cele care apar ntre ntreprinztori i consultanii de contabilitate i financiari ai ntreprinderilor mici i mijlocii din economia de tranziie. Eforturile depuse de acetia din urm, pe de o parte, pentru convingerea managerilor de lipsa de fundamentare economic a unor decizii, de necesitatea unei riguroase evidene contabile i atitudinea ntreprinztorului, pe de alt parte, susin ideea de mai sus. Pentru multe ntreprinderi mici i mijlocii cutarea unor soluii de remediere a problemelor apare numai dup ce simptomele crizei se manifest. ntreprinztorii trebuie s dispun de variante de aciune care s fie aplicate n cadrul ntreprinderii printr-un comportament activ. e. Etapa de maturitate n aceast etap ntreprinderea, care ntre timp este posibil s fi ajuns la stadiul de ntreprindere mijlocie, nregistreaz o cretere mai lent. Totui, ea continu s fie preocupat de cretere, fiind important s-i pstreze acelai comportament de cutare i de fructificare a oportunitii. Managementul se orienteaz pe analiza i reducerea costurilor, realizarea unei nalte productiviti i fundamentarea strategiilor. Deciziile sunt luate la niveluri ierarhice superioare. Exist o tendin spre un formalism puternic, putnd s apar chiar unele manifestri birocratice. Controlul tinde s devin tot mai indirect prin aplicarea unor sisteme de control, prin desemnarea unor angajai cu sarcini de control. Mediul intern tinde s devin stabil. Managementul e descentralizat, dispunnd de experien, ne mai intervenind suprapunerea ntreprinztor/ntreprindere din etapele anterioare. ntreprinderea dispune acum de resurse financiare i de personal pentru a se angaja pe deplin n planificarea operaional i strategic, crescnd ponderea atributului de planificare n munca managerial i aprnd tot mai multe elemente de management strategic. n concluzie, influena etapelor ciclului de via asupra managementului ntreprinderii se poate sintetiza astfel:

Elemente manageriale 1. Rolul managerului 2. Structura organizaional 3. Aciuni manageriale orientate spre dezvoltare 4. Aciuni manageriale orientate spre relaii umane i schimbare 5. Aciuni manageriale orientate spre ndeplinirea sarcinilor Tabelul nr. 1

Lansare/ supravieuire ntreprinztor Informal Puternice Medii

Consolidare/cretere Administrator/ Integrator Funcional Puternice/Medii Medii/Puternice

Maturitatea Administrator/ Supervizor Formal/ birocratic Slabe Slabe

Slabe

Medii

Puternice

Natura problemelor pur manageriale devine evident odat cu etapele patru i cinci. n celelalte etape abilitatea ntreprinztorului de a-i ndeplini prerogativele de proprietar contribuie decisiv la succesul ntreprinderii. Calitatea salariailor i a colaboratorilor n general, nu trebuie asociai un manager i un ntreprinztor cu un singur stil managerial. Un stil adecvat pentru un salariat poate fi total inadecvat pentru un alt salariat. Clasificarea principal a stilurilor de conducere, din care deriv celelalte, este cea n raport cu manifestarea autoritii, distingndu-se la extreme stilul autocrat i cel democrat. Stilul autocrat Exist o categorie de indivizi pentru care acest stil este potrivit - cei care doresc s fie condui astfel i cei care nu doresc, dar din punctul de vedere al managementului acesta este stilul cel mai adecvat. Grupul celor care doresc acest stil se compune din cei care au avut o educaie sever, un mediu familial dificil precum i cei care au avut superiori autocrai n activitile trecute. Acetia, de regul, nu doresc s-i asume responsabilitatea, trebuind s li se explice detaliat sarcinile i procedurile de lucru. Folosirea acestui stil nu trebuie generalizat. n condiiile n care nu este justificat de calitatea salariailor, consecinele se pot concretiza n creterea conflictelor interne din cadrul organizaiei, diminuarea iniiativei personale, scderea performanei n munc. n cadrul ntreprinderilor mici i mijlocii acest stil este des ntlnit. ntreprinztorii nu concep mprirea atribuiilor manageriale i, chiar n condiiile n care ntreprinderea va crete, vor cuta s pstreze managementul unipersonal.

Stilul democrat Acesta ofer o viziune mai complet asupra rolului de lider. n acest caz ntreprinztorul realizeaz c oamenii au personalitate i sisteme motivaionale distincte i c, prin metode adecvate se poate obine creterea participrii lor n cadrul ntreprinderii. Pentru aceasta ntreprinztorul trebuie s ofere informaii continue asupra strii organizaiei i a schimbrilor intenionate. Stilul managerial se deplaseaz de la sistemul clasic de control bazat pe recompense i sanciuni, spre cel de respect fa de angajat. Stilul managerial are la baz ntregul set de concepii, aptitudini, atitudini, personalitate, temperament ale managerului. Pentru a interveni o schimbare trebuie modificate elementele de mai sus, ceea ce constituie un proces dificil. Chiar n condiiile recunoaterii necesitii schimbrii, practicile i comportamentele existente de mai mult timp la nivelul ntreprinztorului i al ntreprinderii sunt cu greu nlocuite. De exemplu, s considerm cazul unei ntreprinderi mici n care ntreprinztorul exercit un stil managerial autocrat. Subordonaii se dezvolt ntr-un mediu n care accept i chiar consider normal controlul direct exercitat pentru fiecare aspect al activitii ntreprinderii. Odat cu creterea firmei i apariia managementului profesionist, poate fi dificil pentru angajai s schimbe structurile de dependen total fa de manageri i, n acelai timp, s realizeze o implicare i o responsabilitate mai mari.

Cap.8 STRATEGII MANAGERIALE N NTREPRINDERILE MICI I MIJLOCII 1. Particulariti ale aplicrii managementului strategic n ntreprinderile mici i mijlocii Aceast tem nu este des abordat n literatura economic de profil dei tratarea complet a subiectului referitor la ntreprinderea mic i mijlocie o impune, strategia sectorului mic i mijlociu fiind mijlocul prin care o organizaie stabilete i restabilete gama fundamental de relaii cu mediul. Una din concluziile primei pri a acestui capitol se refer la faptul c managementul strategic necesit un comportament organizaional antreprenorial, ceea ce nseamn c ntreprinderile mici i mijlocii ndeplinesc cerinele principale ale aplicrii acestuia. ns cercetarea economic i cazurile practice ofer suficiente exemple de lips a unei conduite strategice, cel puin n latura formal la nivelul sectorului mic i mijlociu, inclusiv n economiile de pia. Shroder, Mulford i Blackburn (1990) au realizat un studiu n 97 de ntreprinderi mici americane referitor la folosirea strategiilor. Dintre acestea, 67% au rspuns c nu dispun de nici o strategie, motivul oferit fiind inutilitatea acesteia, mrimea mic a ntreprinderii sau lipsa de timp. ntreprinderile mici i mijlocii acioneaz de multe ori n cadrul unui orizont limitat de timp, n ciuda faptului c fiecare ntreprinztor nutrete sperana derulrii afacerii pentru o perioad ndelungat, neexistnd o perspectiv pe termen lung. n consecin, ntre cauzele eecului n ntreprinderile mici i mijlocii putem meniona, alturi de deficienele legate de managementul general, restriciile mediului extern i insuficiena resurselor, i lipsa de viziune strategic datorat absenei strategiilor. Absena strategiilor se poate traduce n sectorul mic i mijlociu prin: lips a previziunii fluxului de numerar i a controlului costului; rspuns necorespunztor la realitile pieei; creterea prea rapid, cu apariia unor serii de crize n cadrul ntreprinderii (manageriale, financiare etc.), sau prea nceat, nefructificndu-se suficient oportunitile interne i externe; lipsa de fundamentare a obiectivelor; alocarea necorespunztoare a resurselor organizaiei; insuficienta definire a sferei de activitate a ntreprinderii, nsoit de nelegerea parial a conceptului afacerii respective. Aadar, n aceste condiii, supravieuirea i creterea ntreprinderii pot fi ameninate, managementul strategic reprezentnd o necesitate pentru ntreprinderea mic i mijlocie. Folosirea managementului strategic nseamn asumarea de ctre ntreprinztor a unui rol activ. Astfel, ntreprinztorul nglobeaz pe deplin caracteristicile firmei (atuuri i puncte slabe) i caracteristicile de mediu (oportuniti i ameninri) n formularea obiectivelor, luarea deciziilor i fundamentarea tacticilor.

Analiza procesului de formulare a strategiilor conduce la reliefarea principalelor cerine strategice n ntreprinderile mici i mijlocii: s fie tiinific fundamentate, oferind n termeni concii o analiz riguroas obiectivelor ntreprinderii, care astfel vor cpta realismul necesar; s exploateze pe deplin oportunitile pieei int; s rspund la competenele i resursele de care dispune ntreprinderea; s presupun un nivel de risc acceptabil att din perspectiva resurselor firmei ct i din cea a stilului managerial al ntreprinztorului; s fie apropiat culturii organizaiei, sistemului de valori a ntreprinztorului. Problematica strategiilor n ntreprinderile mici i mijlocii prezint mai multe caracteristici: 1. Existena n multe ntreprinderi mici i mijlocii a unei strategii intuitive sau empirice care, de regul, nu se afl n form scris, putnd fi dedus din comportamentul ntreprinztorului n cadrul ntreprinderii (Saporta, 1986). Cel mai adesea ea mbrac forma unei concepii a ntreprinztorului referitoare la evoluia viitoare a ntreprinderii, a principalelor aciuni de realizat. (Vezi studiul de caz din anex); 2. Strategia elaborat st sub semnul personalitii, al caracteristicilor personale, al sistemului de valori i aspiraii ale ntreprinztorului, existnd adesea o similitudine ntre obiectivele acestuia i obiectivele strategiei; 3. Impactul transpunerii variantelor strategice asupra structurii ntreprinderilor mici i mijlocii nu poate fi dect limitat. Dimensiunea mic a ntreprinderii exclude structurile ntlnite n cadrul firmelor mari, firma rmnnd destul de compact i neacceptnd dect structurile fundamentale, eseniale. 4. Coerena care trebuie s existe n cadrul strategiei ntre obiective i resurse e mai important n cazul ntreprinderilor mici i mijlocii. Aceasta constituie o constrngere care acioneaz n direcia definirii unor obiective realiste, realizabile, obiectivele finale fiind compromisuri ntre obiectivele dorite i condiiile mediului intern i extern. 5. Exist o stare de indiferen i chiar de respingere n folosirea managementului strategic din partea ntreprinztorilor i chiar a angajailor, nerecunoscndu-se importana acestuia. Aceasta se datoreaz necunoaterii procesului de realizare i aplicare a strageiei, lipsind de multe ori abilitile necesare n acest scop. 6. Orizontul strategic al ntreprinderilor mici i mijlocii este mai limitat i datorit incertitudinilor mai ridicate cu care se confrunt acestea. 7. Conceptul de strategie trebuie s aib o flexibilitate mai mare pentru a fi capabil s fructifice oportunitile care apar sau s rspund rapid ameninrilor mediului extern, strategiile ntreprinderii fiind rspunsuri ale adaptrii la caracteristicile mediului. 8. Gama restrns de activiti, care au loc n cadrul ntreprinderilor mici i mijlocii, conduce la tendina de specializare a acestora. Existena strategiei intuitive poate fi explicabil n fazele de nceput ale ciclului de via (lansare, supravieuire) cnd organizaia este nestructurat, structura organizatoric fiind informal, dar devine absolut necesar odat cu trecerea la etapele de consolidare-pregtire a creterii i dezvoltrii. Prin apariia structurii organizatorice formale, a componentelor funcionale ale acesteia, apare o nou realitate organizaional care este capabil s concretizeze instrumentele strategice. ntreprinztorul trebuie s fie preocupat cu determinarea, aplicarea i controlul strategiei, cu adaptarea firmei la

schimbrile mediului, cu dezvoltarea abilitilor angajailor pentru aplicarea ei. Ulterior, prin aplicarea strategiei trebuie s intervin modificri n cadrul structurii organizatorice, impuse de obiectivele strategice. n procesul aplicrii managementului strategic, sistemul de valori al managementului influeneaz obiectivele i comportamentul strategic. Relaia dintre sistemul de valori i aspiraiile managerului i comportamentul strategic este mai direct n ntreprinderile mici i mijlocii dect n ntreprinderile mari, care au structuri decizionale mai complexe. n sectorul mic i mijlociu, adesea, obiectivele ntreprinderii sunt obiectivele ntreprinztorului. Imboldul strategic al ntreprinztorului este influenat de nevoia acestuia de realizri, de sistemul de cunotine i de experien i de gradul de asumare a riscului, toate acestea influennd crearea unui anumit profil strategic al ntreprinderii. Sistemul motivaional al ntreprinztorului n procesul de creare a unei noi ntreprinderi va contribui la formarea unui anumit comportament al acestuia n cadrul ntreprinderii, mai ales n latura strategic, referitor la alternativele de consolidare-meninere sau cretere. Motivaia ntreprinztorului va influena tipul de strategie pe care o va adopta. Coerena care trebuie s existe ntre obiectivele strategiei i resursele ntreprinderii este foarte important deoarece exist tendina, datorit unora dintre caracteristicile ntreprinztorului (asumarea riscului, un mare optimism i ncredere n forele proprii), de a se stabili obiective nerealiste care pot aciona, de exemplu, n direcia realizrii unei creteri prea accentuate, cu consecine negative asupra ntreprinderii. Starea de indiferen sau de respingere a folosirii managementului strategic din partea ntreprinztorului i a angajailor reprezint un fenomen complex care produce ntrzieri neprevzute, costuri i instabilitate n procesul schimbrii strategice. Cauzele principale ale existenei acestui fenomen se datoreaz, n primul rnd, temerii c poziiile de putere deinute de ntreprinztor pot fi ameninate i, n al doilea rnd, faptului c pregtirea managerial a acestuia este de multe ori necorespunztoare. n consecin, pot apare urmtoarele situaii referitoare la ntreprinztor: cnd ntreprinztorul este nesigur de impactul i implicaiile strategiei; cnd consider c nu este competent pentru a juca noul rol managerial cerut de strategie i nu dorete s nvee noi deprinderi i comportamente; cnd exist temerea c aplicarea strategiei i-ar putea amenina baza de putere n organizaie, diminundu-i poziia de influen asupra deciziilor luate n ntreprindere i asupra controlului resurselor; cnd consider c i-ar asuma un risc prea mare. Aceast rezisten la introducerea strategiei apare nu numai la ntreprinztori, ci i la subordonai datorit ineriei acestora fa de schimbare. Modul n care ntreprinderea va reaciona la perspectiva folosirii strategiei, cerut, de exemplu, de evaluarea realizat de o agenie de consultan, va depinde de tipul de personalitate a ntreprinztorului, nivelul de cunotine i experien managerial a acestuia, precum i de flexibilitatea personalului. n ntreprinderile mici, pe msura trecerii de la o etap la alta, intervin schimbri n structura organizatoric i n procesele care au loc, fiind necesar s se realizeze, n condiiile aplicrii strategiei, o concordan ntre structura firmei i strategie, pe de o

parte, i ntre acestea i mediu, pe de alt parte. n mediul extern intervin permanente schimbri care conduc la necesitatea realizrii unui echilibru ntre relaiile de mai sus: strategie-structur-mediu. Apare apoi, de multe ori, un fenomen de inerie sau de rezisten n realizarea acestor schimbri, ceea ce conduce la apariia unui decalaj ntre mediu, strategia i structura firmei. n condiiile n care decalajul se adncete, apare mai devreme sau mai trziu recunoaterea schimbrii. Ultima etap a schimbrilor strategice n ntreprinderile mici i mijlocii se refer la reproiectarea strategiei i structurii n funcie de mediu. Putem astfel concepe etapele schimbrii strategiei n condiiile unui comportament pasiv fa de modificrile mediului (figura 1).

Etapa 1

Concordana mediu-strategie-structur

Etapa 2

Intervin schimbri n mediul intern i extern

Etapa 3

Inerie n schimbarea relaiilor mediu-strategie-structur

Etapa 4

Existena unor decalaje n relaiile mediu-strategie-structur

Etapa 5 Figura nr. 1

Recunoaterea necesitii schimbrilor

Etapa 6 Reproiectarea relaiilor mediu-strategie-structur Pentru obinerea de avantaje maxime din folosirea instrumentelor strategice, ntreprinderile mici i mijlocii trebuie s adopte o abordare activ. Prin aceasta ele vor anticipa i vor crea schimbrile de mediu la care i adapteaz strategic organizaia prin modificarea strategiilor i structurii. Schimbarea mediului apare ca stimul primar pentru realizarea unei reajustri strategice. n acelai timp, organizaia nsi poate fi cauza schimbrilor de mediu care au intervenit. De exemplu, n condiiile n care ntreprinderea mic va introduce o strategie, vor interveni schimbri de structur i procese i apoi, prin aciunea acestora, ntreprinderea va trece la o nou etap n care se va confrunta cu un nou mediu. n funcie de acest nou mediu va interveni adaptarea strategiei, care va determina schimbri de structur i procese i, n final, o nou schimbare de mediu. Acest proces al schimbrii strategiei n condiiile unui comportament activ fa de modificrile mediului se poate reprezenta astfel: Schimbarea Introducerea structurii i strategiei proceselor Figura nr. 2 Trecerea la o nou etap Crearea unui nou mediu Schimbarea structurii i proceselor Trecerea la o nou etap Crearea unui mediu nou

Adaptarea strategiei

Procesul de mai sus trebuie s fie considerat pe o baz continu, ntreprinderea fiind astfel capabil s ofere cele mai bune rspunsuri la schimbrile de mediu intern i extern. Factorii externi au, de asemenea, un important impact asupra viabilitii i creterii ntreprinderilor mici i mijlocii, efectul lor trebuind cuantificat n strategii (Covin i Slevin, 1989).

Caracterul dificil i ostil al mediului extern, specific economiilor de tranziie, ridic mari probleme fundamentrii strategiilor ntreprinderilor mari. Pentru ntreprinderile mici i mijlocii acest mediu prezint ameninri i mai mari datorit restriciilor de resurse cu care se confrunt i unui impact mai mare al deciziilor manageriale necorespunztoare asupra activitii lor. Apare astfel o limit a folosirii instrumentelor strategice n economiile de tranziie, fiind dificil s fundamentezi mai ales pe termen lung strategia ntreprinderii, n condiiile n care componentele principale ale mediului (economice, sociale, legislative etc.) cunosc permanente i uneori imprevizibile transformri. Aceasta nu nseamn c abordarea strategic trebuie respins i acceptat aciunea pe termen scurt, uneori de genul de azi pe mine, care se ntlnete de multe ori n comportamentul ntreprinderilor mari. Aceasta cu att mai mult cu ct mediul ostil necesit reacii rapide din partea organizaiei (Mintzberg, 1979), managementul strategic fiind foarte util n acest sens. Tratarea acestui subiect necesit relevarea influenei vrstei ntreprinderilor mici i mijlocii asupra strategiei. ntreprinderile noi abordeaz intrarea pe pia cu optimism i cu entuziasmul nceputului. Pe msura existenei lor poate interveni o scdere a entuziasmului, a satisfaciei, cu consecina reducerii productivitii muncii, apariia rutinei i chiar a birocraiei, care pot atenua comportamentul strategic, ne mai existnd motivaia nceputului. Aceasta mai ales n cazul n care obiectivele creterii ntreprinderii au fost ndeplinite, ea asigur un profit suficient ntreprinztorului, poziia pe pia i imaginea firmei este bun. Managementul competent al ntreprinderii, de la o etap a ciclului de via la alta, va mbunti capacitatea acesteia de realizare a unei strategii valoroase. Prin trecerea de la o etap la alta n ntreprinderile mici intervine un proces de nvare, explicat prin curba de nvare. n concepia lui Argyris (1977), procesul de nvare organizaional este un proces de corectare a erorilor. Sursele procesului de nvare sunt att interne (perfecionarea proceselor), ct i externe (clieni, concuren). Acest proces are un impact direct asupra perfecionrilor managementului strategic.

2. Tipuri de strategii n ntreprinderile mici i mijlocii n cercetarea acestei teme propunem o clasificare mai ampl dect cea existent n majoritatea literaturii de specialitate, prin folosirea urmtoarelor criterii: A. Strategii n funcie de etapele modelului de cretere: 1. strategia n etapa de lansare; 2. strategia n etapa de supravieuire; 3. strategia n etapa de consolidare; 4. strategia n etapa de cretere; 5. strategia n etapa de maturitate B. n funcie de tipul avantajelor competitive urmrite: 1. strategia costurilor joase; 2. strategia de concentrare (specializare); 3. strategia de difereniere. C. n funcie de criteriile - produs i pia concretizate n matricea produs/pia: 1. strategii de expansiune; 2. strategii de diversificare. D. n funcie de particularitile diversificrii: 1. strategia integrrii verticale; 2. strategia diversificrii orizontale; 3. strategia diversificrii concentrice; 4. strategia diversificrii eterogene de tip conglomerat. E. n funcie de aria geografic creia i se adreseaz: 1. strategie local; 2. strategie naional i internaional. F. n funcie de micarea strategic de baz: 1. strategia de intrare, pentru intrarea pe pia sau mutarea n medii noi; 2. strategia de ieire, pentru abandonarea mediului actual; 3. strategia de cretere i competitivitate, pentru ajustarea strategic i evoluia n mediul actual. G. n funcie de orizontul de timp: 1. strategia pe termen scurt; 2. strategia pe termen mediu; 3 strategia pe termen lung. Dei este general recunoscut n literatura de specialitate c ntreprinderile mari au mai mari posibiliti pentru folosirea managementului strategic, din cercetarea strategiilor rezultate prin aplicarea criteriilor de mai sus putem prezenta un bogat instrumentar strategic aflat la dispoziia ntreprinderilor mici i mijlocii, reprezentat prin urmtoarele tipuri de strategii: A. n funcie de etapele modelului de cretere Modelele de cretere ale ntreprinderii pot ajuta la fundamentarea strategiilor n diferite etape ale dezvoltrii ntreprinderii. n funcie de modelul de cretere propus n capitolul doi, ntreprinderea trebuie s aib n vedere urmtoarele strategii (tabelul 1):

Etape Strategii

Strategie major

Etapele modelului descretere I II III IV Creare Supravieuire Consolidare Cretere Consolidare- Consolidaremeninere pregtirea creterii Lansarea Supravieuirea Meninerea Alocarea Creterea ntreprinprofitului resurselor derii pentru cretere Tabelul nr. 1

V Maturitate

Recuperarea investiiei Identificarea de noi oportuniti de cretere

1. Strategii n etapa de lansare Strategia de lansare este o strategie de intrare pe pia, n care de multe ori sunt prezentate elemente inovatoare care i va uura ptrunderea pe pia, referitoare la noi produse i servicii, noi tehnici de lansare a acestora pe piee i de consolidare. De regul, n aceast etap ntreprinztorul are pregtite resurse pentru a susine lansarea, de aceea rata de eec a ntreprinderilor mici i mijlocii este mai joas, strategia fiind n general de succes. n perioada urmtoare, n cadrul celorlalte strategii asistm la creterea ratei de eec. Apar unele restricii, cum ar fi lipsa experienei manageriale n alocarea resurselor limitate, conceptul de afacere nu e bine neles i, n consecin, nu e corespunztor definit, care conduc la apariia unor probleme strategice. Elementele principale ale strategiei de lansare se refer la asigurarea calitii produselor/serviciilor realizate, la crearea imaginii firmei, realizarea unui pre competitiv i satisfacerea ct mai bun a nevoilor clienilor. Esenial pentru succesul acestei strategii este fundamentarea corect a domeniului de activitate, a misiunii firmei i a obiectivelor propuse. Toate aceste elemente vor influena configuraia ntreprinderii, strategiile celorlalte etape ale modelului de cretere a ntreprinderii, precum i proiectarea viitoarelor structuri manageriale. n acest proces trebuie s intervin o atent evaluare a mediului n care ntreprinderea acioneaz, a oportunitilor i ameninrilor care intervin.

2. Strategia n etapa de supravieuire Strategia de supravieuire se impune pentru toate tipurile de ntreprinderi cnd acestea se afl ntr-o situaie foarte critic sau catastrofal. Pentru ntreprinderile mici aceast strategie apare, n mod normal, ca a doua etap n modelul de dezvoltare a ntreprinderii. Ea are n vedere stabilirea unei relaii favorabile ntre venituri i cheltuieli, ntreprinderea trebuind s genereze, pentru a ajunge la pragul de rentabilitate, suficiente venituri, demonstrndu-se astfel funcionalitatea conceptului de afacere creat de ntreprinztor. Astfel, ntreprinderea probeaz prin parcurgerea acestei etape c este pe deplin viabil.

Strategia are n vedere dezvoltarea bazei de clieni i a gamei de produse i servicii. Este posibil ca datorit creterii necesarului de resurse financiare s fie acceptai noi parteneri, ceea ce poate conduce la modificarea politicilor aplicate n aceast etap, datorit unor schimbri n obiectivele ntreprinderii. Strategia de supravieuire trebuie elaborat i din perspectiva modului n care ntreprinderea dorete s abordeze etapa urmtoare i a schimbrilor care trebuie realizate n acest sens. 3. Strategia n etapa de consolidare Prezint dou variante, meninerea profitului i alocarea resurselor n vederea pregtirii creterii. Prin aceste strategii se ncearc perfecionarea realizrilor obinute, punndu-se o baz solid existenei n continuare a ntreprinderii. n cadrul etapei de consolidare-meninere principala strategie se refer la consolidarea realizrilor obinute i la meninerea profitabilitii ntreprinderii. Prin intermediul acestei strategii se urmrete permanenta adaptare a ntreprinderii la caracteristicile mediului n schimbare i mai ales la presiunile concureniale. Printr-o corespunztoare realizare i aplicare a acestei strategii, ntreprinderea i poate continua existena n aceast etap pentru un timp ndelungat. n etapa de consolidare-pregtire a creterii, elementele cele mai importante au n vedere dezvoltarea produselor i a serviciilor, abordarea de noi piee, identificarea unor surse de finanare pentru creterea viitoare, dezvoltarea structurilor manageriale n paralel cu consolidarea realizrilor obinute anterior. 4. Strategia n etapa de cretere Aceast strategie reprezint conceptul strategic cel mai important i mai complex pentru ntreprinderile mici. Principalul raionament al creterii n cadrul acestora este nevoia de depire a punctelor slabe ale dimensiunilor ntreprinderilor mici, care poate s-i amenine existena. n afar de aceasta, n direcia creterii acioneaz ntregul set de motivaii ale ntreprinztorului, dorina de exploatare a oportunitilor, a resurselor de care dispune etc. Realizarea unei rate optime de cretere impune meninerea unui echilibru n exploatarea resurselor existente i apelarea la resurse externe, creterea nefiind neaprat sinonim cu eficientizarea i obinerea de performan de ctre ntreprinderile mici i mijlocii. n procesul de cretere intervine luarea unei importante decizii de a alege ntre exploatarea n continuare a surselor actuale de oportunitate unde exist o certitudine, dar mai ales pe termen scurt, i exploatarea noilor posibiliti unde exist un anumit grad de incertitudine. n timp ce prima variant e lipsit de viziune strategic, ntreprinderea putndu-i limita n mod serios creterea sau chiar existena pe termen mediu i lung, varianta a doua reprezint aplicarea unei concepii de cretere, implicnd oferirea de perspective de dezvoltare. ntreprinderile care i propun creterea sau care cresc sunt cele care se angajeaz, n primul rnd, n managementul strategic. 5. Strategia n etapa de maturitate Aceast strategie trebuie s aib ca elemente principale att recuperarea investiiilor fcute i consolidarea creterii realizate, ct i cutarea unor noi oportuniti de cretere, paralel cu conservarea ntr-o form ct mai fidel a atuurilor ntreprinderilor mici i mijlocii (flexibilitate, putere de inovare, lipsa birocraiei).

Literatura de specialitate ofer un numr mare de exemple de tipuri de strategii. Ceea ce trebuie subliniat n abordarea problematicii strategiilor se refer la marile dificulti practice de creare a unei liste exhaustive, fiind posibil realizarea unui numr foarte mare de combinaii ntre diverse strategii, rezultnd astfel noi i noi variante strategice. n plus, strategiile nu pot fi privite ca elemente independente, existnd o puternic dependen ntre ele. Tema referitoare la combinarea strategiilor este pe ct de important pe att de dificil, att din punct de vedere tehnic ct i practic. n acest sens, trebuie fundamentate condiiile care stau la baza combinrii diferitelor tipuri de strategii. Cercetarea acestei teme rmne deschis, putnd constitui obiectul unui studiu postdoctoral. Strategia continu s conin unele elemente referitoare la cretere, esenial fiind pstrarea comportamentului de cutare i fructificare a oportunitii. ntreprinderea este preocupat de reducerea costurilor, creterea productivitii muncii i perfecionarea atuurilor competitive. ntreprinderea dispune n etapa de maturitate de posibilitatea folosirii tuturor instrumentelor strategice. B. n funcie de tipul avantajelor competitive urmrite 1. Strategia costurilor joase Strategia costurilor joase se realizeaz printr-o mai bun politic de aprovizionare, o mai mare flexibilitate, avnd permanent n vedere un control riguros al costurilor. Ea se bazeaz pe logica curbei de experien (fig. 3) conform creia, pe msura acumulrii experienei, cresc avantajele competitive ale ntreprinderii n direcia obinerii unui cost tot mai mic n comparaie cu preul de echilibru al pieei, ceea ce conduce la creterea capacitii de autofinanare, a accesului acesteia pe pia. Avantajul competitiv pe care-l poate obine o firm se bazeaz pe capacitatea sa de a reduce costurile i de a le menine mai flexibile dect cele ale concurenilor. n acest fel ea poate chiar s domine sectorul, impunndu-i preurile sale pe pia drept preuri de referin i fcndu-le s evolueze n propriul su avantaj. n consecin, ntreprinderea poate reduce atuurile competitive ale concurenilor i poate ridica bariere de intrare pe pia pentru noii concureni. Cost unitar

Pre din echilibrul de pia Cost Figura nr. 3 Curba de experien. (Oral, 1993) Experien Producie cumulat

Dei apar limitri ale absolutizrii folosirii acestei strategii datorit dificultilor de obinere a economiei de scal n ntreprinderile mici i mijlocii, aceasta necesitnd un volum important de producie i activiti standardizate, exist posibiliti de aplicare a strategiei n acest tip de ntreprinderi, costul sczut i, n consecin, preul putnd fi un factor de penetrare i existen pe pia. Aplicarea strategiei necesit investiii susinute, deci accesul la importante surse de capital, bune competene tehnice, o nalt productivitate a factorilor de producie, sisteme de gestiune i de control ale produciei perfecionate, sisteme performante de aprovizionare i distribuie. n condiiile n care ntreprinderea se concentreaz asupra produciei n mod prioritar, exist pericolul de reducere a importanei acordat marketingului, de apariie a unor condiii de rigidizare privind standardizarea produselor i a procesului de producie, care pot aciona asupra reducerii flexibilitii i puterii de inovaie a ntreprinderilor mici i mijlocii. Aplicarea strategiei necesit existena unor piee care s absoarb produsele, piaa rmnnd un element esenial. Este dificil ca, folosind aceast strategie, s realizezi obiectivul de cretere n condiiile n care piaa are potenial redus, produsul este n faza de maturitate a ciclului de via sau cnd sectorul respectiv e foarte concurenial. Alte probleme se refer la faptul c i concurena poate opta pentru aceeai strategie, fiind posibil chiar apariia unui rzboi al preurilor. Dac sectorul e dominat de ntreprinderi mari, ntreprinderile mici i mijlocii nu vor putea face fa concurenei acestora. De asemenea, exist o permanent evoluie a tehnologiei care va necesita existena unor importante resurse financiare. Legat de aceast strategie trebuie prezentat aa numita strategie (low road strategy) artizanal. Conform acesteia, ntreprinderile mici i mijlocii concureaz pe baza costurilor mici ale forei de munc i a condiiilor necorespunztoare de munc, rezultnd produse standardizate, cu un cost sczut. Opus acesteia este strategia modern (high road strategy). Prin aceasta ntreprinderile mici i mijlocii folosesc o for de munc nalt calificat, ofer salarii mai mari i condiii bune de lucru, rezultnd produse mai specializate, de nalt calitate. Aceast din urm strategie se potrivete conceptului strategic aplicat n ntreprinderile mici i mijlocii moderne care caut s utilizeze strategiile diferenierii produselor i a specializrii. 2. Strategia de specializare (concentrare) Prin aceast strategie ntreprinderea i orienteaz eforturile spre un anumit segment de pia (anumite elemente din gama de produse, segmente de clieni, zone geografice sau combinaii ale acestora), ea neavnd resurse suficiente pentru a se concentra asupra ntregului sector. ntreprinderea caut s identifice zona unde poate obine cea mai favorabil poziie concurenial. Acest tip de strategie este cea mai indicat pentru ntreprinderile mici i mijlocii ntr-un sector de tip oligopolistic controlat de marile ntreprinderi. Ea ar mai putea fi numit strategia de cercetare i fructificare a unor piee tip ni. Sectorul mic i mijlociu trebuie s urmreasc permanent o strategie tip ni care prezint cele mai bune perspective pentru acesta, ocupndu-se astfel locul lsat liber de o ntreprindere mare, n care concurena e redus sau chiar nul i n care pot exista perspective de cretere. Prin aceast cutare a unei nie strategice, ntreprinderile mici i mijlocii au posibilitatea de a evita concurena frontal cu ntreprinderile mari. Ele se

concentreaz asupra unor elemente prin care ansele de existen cresc (spaiu geografic restrns, specializare pentru un produs, tip de pia etc.), ntreprinderile mari nefiind interesate de activitatea din aceast ni, care din punctul lor de vedere nu ofer perspective suficiente pentru cretere. Riscul exist atunci cnd nia ofer perspective deosebite de dezvoltare, ntreprinderile mici i mijlocii iniiind puternice strategii de cretere. n condiiile creterii rapide a pieei poate s apar concurena din partea ntreprinderilor mari care, prin resursele financiare, materiale i umane de care dispun, pot s exclud ntreprinderile mici i mijlocii din pieele ni pe care acestea din urm leau creat. n mod invers, nia respectiv poate oferi ntreprinderii mici posibiliti reduse de cretere, ea dovedindu-se o pia limitat. Pentru a contracara concurena firmelor mari, ntreprinderile mici i mijlocii trebuie s-i mbunteasc capacitatea de inovare i chiar s descopere noi nie strategice. Alte riscuri se refer la imitarea strategiei pentru aceeai ni de ctre concureni, la posibilitatea ca segmentul vizat s-i piard importana, disprnd cererea, sau la aciunile unor concureni care abordeaz segmente largi (care includ segmentul vizat de ntreprinderea mic i mijlocie), care pot astfel neutraliza politica ntreprinderilor mici i mijlocii. 3. Strategia de difereniere Aceast strategie se refer la superioritatea ntreprinderii de a satisface unele nevoi ale clienilor (calitatea produselor, structura sortimental, livrare, service etc.). Firma realizeaz o form de difereniere la nivelul ntregii game de produse i a tuturor pieelor. Strategia rspunde nevoii de cutare a unui avantaj concurenial specific printr-o ofert mai complet, care atrage consumatorii, rspunznd mai bine cerinelor lor. Diversificarea, ca proces de cretere a avantajelor competitive ale ntreprinderii, trebuie, ca un element crucial, s fie recunoscut i valorizat de consumatori. Poate interveni o sofisticare a ofertei (prin marc, calitate, imagine) sau o simplificare a acesteia prin nlturarea tuturor elementelor care nu au valoare pentru consumatori. Costul nu trebuie considerat n aceast strategie un avantaj concurenial, n msura n care preul pltit de consumatori este el nsui un element de difereniere. Pentru a aplica cu succes acest tip de strategie, ntreprinderile mici i mijlocii trebuie s dispun de o bun intuiie i creativitate, s-i dezvolte capacitatea de cercetare dezvoltare i de marketing pentru a fi capabile s se adreseze permanent nevoilor pieei, rspunznd schimbrilor acestora printr-o ofert adaptat i specific. n general, strategiile ntreprinderilor mici i mijlocii trebuie s conin ca un fir rou cel puin cteva elemente de diversificare, ntreprinderile trebuind s realizeze produse i servicii ct mai apropiate de nevoile clienilor, asigurndu-i astfel un important atu competitiv. Aceasta cu att mai mult cu ct ntreprinderile mici i mijlocii dispun de multe ori de o cunoatere aprofundat a unei piee, a unui tip de clientel, fiind capabile s rspund nevoilor n schimbare ale acestora datorit flexibilitii i creativitii de care dispun. Riscurile strategiei se refer la faptul c diferenierea i specificitatea dorit de firm nu sunt receptate de clieni sau c bazele actuale de difereniere se pot perima rapid, devenind tot mai puin importante pentru clieni. Referitor la aceste trei tipuri de strategii trebuie menionat modelul lui Porter (1982), matricea alegerii strategice, care le grupeaz n funcie de dou principale avantaje concureniale - costul cel mai sczut i specificitatea produsului acceptat de

client i n funcie de inta strategic - sectorul respectiv sau un anumit segment (figura 4).

Avantaj concurenial Specificitatea produsului perceput de client Ramura Diferenierea produsului Costul cel mai sczut Minimizarea costului

inta strategic

Concentrare (specializare) Un anumit Figurasegment nr. 4 Matricea alegerii strategice C. n funcie de criteriile - produs i pia concretizate n matricea produs/pia

Analiza modelului strategic al lui Ansoff, (figura 5), permite evidenierea unor noi tipuri de strategii care pot fi adoptate de ntreprinderile mici i mijlocii. Produs existent existent Pia nou nou Expansiune (Dezvoltarea produsului)

Expansiune (Penetrarea pieei)

Expansiune Diversificare Figura nr. 5 Modelul strategic a lui Ansoff (Extinderea pieei)

1. Strategii de expansiune a. Strategia de penetrare a pieei Este cea mai des ntlnit i const n vinderea aceluiai produs pe aceleai piee. Ea vizeaz continua mbuntire a poziiei ntreprinderii n domeniul actual. Pentru ntreprinderile mici i mijlocii aplicarea strategiei prezint unele dificulti, mai ales n etapele de nceput ale ciclului de via, n condiiile existenei unui mediu concurenial. n timp ce strategia poate prezenta unele avantaje i rezultate pe termen scurt, ea ofer puine perspective pe termen lung, ntreprinderea reducndu-i astfel capacitatea de cretere. Strategia urmrete obinerea unei cote de pia mai mare. n acest sens, se are n vedere mbuntirea calitii, a productivitii i intensificarea activitilor de marketing. Msura n care o firm poate aplica aceast strategie depinde de caracteristicile pieei i de poziia competitorilor. Atunci cnd piaa este n cretere, poate fi relativ uor pentru ntreprinderile cu o mic cot de pia sau chiar pentru cele nou intrate pe pia s

realizeze creterea cotei de pia. n contrast, penetrarea pieei n cadrul pieelor statice poate fi mai dificil de realizat, n condiiile n care piaa este dominat de ntreprinderi care prezint importante avantaje competitive legate de cost i calitate. b. Strategia de dezvoltare a produsului Const n lrgirea gamei de produse oferite prin produse noi vndute pe aceeai pia, prin intermediul aceleiai reele de distribuie. Prin dezvoltarea produselor ntreprinderea are n vedere meninerea controlului asupra pieelor actuale. Exist o preferin pentru noile produse datorat ncercrii de satisfacere a nevoilor n schimbare ale clienilor sau atunci cnd ciclurile de via ale produselor sunt scurte. Strategia dezvoltrii produselor poate ridica importante probleme, ntreprinderilor mici mai ales. Pe de o parte, crearea unor noi produse poate fi vital asigurrii creterii ntreprinderii, iar pe de alt parte, crearea unei game largi de produse este costisitoare, riscant i eventual neprofitabil. c. Strategia de extindere a pieei Permite, prin intermediul unor noi canale de distribuie i politici comerciale, desfacerea aceluiai produs ctre alte piee. Aceast strategie se poate referi la intrarea pe noi segmente ale pieei i/sau la abordarea unor noi regiuni geografice. Ea este mai indicat ntreprinderilor mici i mijlocii dect cea de dezvoltare a produsului, deoarece dezvoltarea noilor piee este mai puin riscant dect dezvoltarea noilor produse. Strategia de penetrare a pieei, aa cum am artat, poate fi considerat ca strategie pe termen scurt. Strategiile de expansiune urmresc dezvoltarea activitilor, intervenind fie vinderea produselor actuale i a celor noi n cadrul pieelor tradiionale ale firmei, fie vinderea produselor actuale n cadrul unor piee noi. Strategiile de diversificare trebuie folosite numai dup ce domeniile de expansiune au fost epuizate ntruct strategiile de expansiune sunt adesea privilegiate datorit riscului i investiiilor inferioare. Strategia de dezvoltare a pieei se poate combina foarte bine cu strategia de dezvoltare a produsului n condiiile n care atragerea de noi segmente de pia poate necesita dezvoltarea produsului. 2. Strategia de diversificare Aceast strategie const n lansarea unui nou tip de activitate ce ar putea fi, conform matricei produs/pia, un nou produs pentru o pia nou. n acest fel, cmpul de activitate al ntreprinderii se lrgete spre noi domenii. n condiiile n care, n timp, pieele pe care acioneaz ntreprinderea nregistreaz un declin, produsele ncheindu-i ciclul de via, ntreprinderile mici i mijlocii trebuie s se mute n noi piee, cu noi produse, realiznd unele micri de diversificare. O strategie de diversificare poate fi aleas n urmtoarele mprejurri: posibilitile de expansiune oferite de activitile prezente sunt reduse din motive legate de pia (saturarea pieei, declinul cererii, creterea concurenei) sau din motive legate de inflexibilitatea strategic a ntreprinderii (o dependen prea mare de un produs, o tehnologie i o pia); exist un surplus de resurse financiare care depesc nevoile de finanare a activitii actuale i care poate fi orientat spre investiii i activiti noi;

 noile activiti vizate au la baz oportunitile reale ale pieei, fiind posibil obinerea unor rezultate financiare superioare celor din domeniile de activitate tradiionale ale firmei n condiiile asumrii unui anumit risc; costul strategiei de diversificare se dovedete mai mic dect cel al strategiei de expansiune ntr-un sector puternic concurent, aflat n faza de maturitate. Totui, de regul, costul diversificrii este mai mare dect cel al expansiunii, ntreprinderea trebuind s investeasc n multe domenii (cercetare-dezvoltare, producie, comercial). Din cauza limitelor resurselor cu care se confrunt ntreprinderile mici i mijlocii, strategiile de diversificare prezint un redus potenial de aplicabilitate pentru acestea. Prin aceast strategie ntreprinderile beneficiaz i de importante avantaje referitoare la faptul c riscul i condiiile economice specifice fiecrei activiti se echilibreaz adesea, reducndu-se riscul global. D. n funcie de particularitile diversificrii: 1. strategia integrrii verticale; 2. strategia diversificrii orizontale; 3. strategia diversificrii concentrice; 4. strategia diversificrii eterogene de tip conglomerat. Pornind de la condiia general-produs nou/pia nou, Ansoff detaliaz strategiile de diversificare n funcie de gradul de noutate al tehnologiilor i pieelor, (figura 6). Produs nou Pia nou Piee asemntoare Tehnologii asemntoare Integrare vertical Diversificare orizontal Tehnologii noi

Piee noi Diversificare eterogen Diversificare Figura nr. 6 Strategii de diversificare de tip conglomerat concentric 1. Strategia integrrii verticale Reprezint o form particular de diversificare, situat n amontele i avalul domeniului actual de activitate prin includerea surselor de aprovizionare i apropierea de clieni. Aceast strategie poate ajuta ntr-o mai mare msur strategia costurilor joase dect diferenierea produselor. Raiunile acestei opiuni strategice care caut s includ activitile din avalul domeniului prezent sunt: asigurarea i controlarea pieelor; apropierea de consumatorul final i posibilitatea unei mai bune cunoateri i influen a acestora. n condiiile economiei de tranziie, exist o permanent presiune inflaionist asupra preurilor, ntreprinderile comerciale, pe fondul unor crize de ofert, caut s mreasc preurile ceea ce e n contradicie cu interesele productorului. Acetia din urm, chiar ntreprinderi mici i mijlocii fiind, caut s-i creeze propriul sistem de

distribuie, cel puin pentru o parte din producie, din dorina justificat de a controla preurile propriilor produse i, astfel, de a crete cantitatea de producie vndut (Vezi studiul de caz). Strategia de integrare ctre amonte caut s pstreze un control asupra aprovizionrii referitor la termene, cantiti, calitate i costuri. 2. Strategiile diversificrii orizontale, concentrice i eterogene nu sunt de natur esenial diferit, ci reprezint grade succesive ale strategiei de diversificare. Diversificarea orizontal presupune dezvoltarea unui domeniu de activitate n care firma este competitiv, cea concentric dezvoltarea a dou sau mai multe domenii principale ntre care exist unele legturi, cea eterogen dezvoltarea mai multor domenii de activitate diferite fr nici o relaie ntre ele, care coexist n cadrul aceleiai strategii. Dintre aceste strategii de diversificare, cele de integrare vertical i de diversificare orizontal, dei prezint unele riscuri, sunt cele mai ntlnite, practica economic oferind multe exemple n acest sens. Sinergia este adesea prezentat ca raiunea principal a adoptrii strategiilor diversificrii. Sinergia intervine n situaiile n care dou sau mai multe activiti sau procese se completeaz reciproc n msura n care efectul lor combinat este mai mare dect suma prilor. Sursele sinergiei pot fi legate de produse, piee, fluxuri de numerar sau abiliti manageriale. E. n funcie de aria geografic creia i se adreseaz: strategia local; strategia naional i internaional. Strategia local Pentru ntreprinderile mici i mijlocii sunt caracteristice, n primul rnd, strategiile locale. Acest tip de ntreprindere se adreseaz de cele mai multe ori unor piee locale, performanele obinute depinznd astfel de condiiile de pe aceast pia. Din acest proces decurg unele avantaje pentru ntreprinderile mici i mijlocii. Firmele mari se dezvolt numai cnd creterea intervine pe o scar geografic mare, pe cnd ntreprinderile mici i mijlocii pot s se dezvolte chiar dac ramura respectiv este n declin, esenial fiind ca piaa local s fie n cretere. Exist o mai bun cunoatere a condiiilor locale de ctre ntreprinderile mici i mijlocii, ele putnd s exploateze printr-o strategie de cretere cunotinele lor detaliate despre clienii locali. Ele au posibilitatea de a nu se concentra asupra unor micri strategice diferite pe diverse piee, putndu-se ocupa de crearea unei baze de clieni locali prin oferirea de servicii i produse de calitate. Strategia naional i internaional Odat cu creterea ntreprinderii i n funcie de posibilitile de absorbie ale pieei locale, de tipul de produse sau servicii realizate, de resursele de care dispune, de canalele de distribuie existente, ntreprinderea mic i mijlocie poate avea n vedere o extindere geografic prin aplicarea unei strategii naionale i/sau internaionale. Referitor la strategia internaional, alegerea acesteia trebuie s rspund n prealabil analizei unui anumit numr de variabile:

a) Variabile de marketing, referitoare la cunoaterea pieei vizate. Una din erorile cele mai frecvente ale aplicrii acestei strategii este s considerm c un produs perfect adaptat la piaa naional poate fi receptat n aceeai msur i n alte ri. Elaborarea acestei strategii trebuie s se realizeze n funcie de sistemele culturale ale rilor crora li se adreseaz, de obiceiurile de consum locale etc. b) Variabile tehnice i logistice: norme tehnice referitoare la posibilitatea de acces a produselor; legislaie vamal; problematica transportului i a depozitrii. c) Variabile financiare i organizaionale. n condiiile creterii participrii diverselor economii naionale la diviziunea internaional a muncii, se vorbete tot mai des despre rolul crescnd al ntreprinderilor mici i mijlocii pe piaa internaional, existnd numeroase exemple de astfel de firme din economiile dezvoltate care au realizat strategii internaionale de succes, sectorul mic i mijlociu demonstrndu-i atuurile i n acest domeniu. n acelai timp, abordarea strategiilor internaionale nseamn confruntarea cu o nou concuren, ceea ce necesit temeinica lor fundamentare. F. n funcie de micarea strategic de baz considerm c trebuie avute n vedere urmtoarele strategii principale i tipuri de strategii (Tabelul 2):

Micarea strategic de baz Intrarea pe pia sau mutarea n medii noi

strategia de expansiune: dezvoltarea pieei penetrarea pieei strategia de diversificare (produs nou/pia nou) alian i parteneriat inovare Abordarea de ieire lichidare (vnzare) mediului retragerea i schimbarea mediului defensiv Ajustarea de cretere i costuri joase strategic i competitivitate difereniere evoluii n mediile concentrare (specializare) existente integrare pe orizontal i vertical ofensiv expansiune-dezvoltarea produsului alian i parteneriat status quo Tabelul nr. 2 Unele din aceste tipuri de strategii sunt analizate mai sus, celelalte sunt cercetate n continuare. 1. Strategia de alian i parteneriat Se nscrie att ca un mijloc de aciune mpotriva concurenei ct i ca una din formele de cooperare ntre ntreprinderi. Ea se poate dezvolta ntr-un cadru naional i internaional cu ntreprinderi de mrimi diferite. Aceast strategie se poate prezenta sub diverse forme: a) Subcontractarea Reprezint un sistem clasic n anumite sectoare economice (automobile, aeronautic), prezentnd numeroase avantaje att pentru ntreprinderile mici i mijlocii ct i pentru cele mari. Pentru sectorul mic i mijlociu pe termen lung aceast strategie prezint unele riscuri cum ar fi pierderea independenei strategice n raport cu clienii mai mari care pot profita de subordonarea i vulnerabilitatea ntreprinderilor mici i mijlocii, impunndu-le o anumit politic de producie i pre acestora. Pot s apar i situaii mai grave cnd ntreprinderile mari pot opri colaborarea, ceea ce poate echivala de multe ori cu dispariia ntreprinderilor mici i mijlocii. b) Coproducia n cadrul acesteia, ntreprinderi diferite realizeaz mpreun un anumit numr de programe de producie, marketing etc. Putem meniona aici exemplul italian de integrare pe orizontal ntre ntreprinderi, care este un exemplu de aplicare a acestei strategii. c) Concesionarea, acordul de licen i franchising Toate aceste instrumente permit uurarea intrrii pe pia, dezvoltarea cifrei de afaceri, reducerea costului de investiie, diminuarea riscului.

Strategia principal de intrare

Tipuri de strategii

d) Societile mixte Strategia de alian i parteneriat pe plan internaional se concretizeaz n nfiinarea de societi mixte ntre ntreprinderi de diverse mrimi. Prin aceast form, ntreprinderile mici i mijlocii pot avea un acces uurat pe diverse piee internaionale, pot beneficia de experiena tehnic i managerial a partenerului. n condiiile n care interesele partenerilor sunt convergente i pe termen lung, societatea mixt se poate constitui ntr-un veritabil catalizator pentru creterea ntreprinderilor mici i mijlocii din economiile de tranziie, mai ales n condiiile n care partenerii vin din ri cu economii de pia. Prin utilizarea strategiei de alian i parteneriat, ntreprinderile pot beneficia de urmtoarele avantaje: creterea flexibilitii organizaionale prin delegarea unor activiti partenerilor. Se reduce astfel numrul sarcinilor de realizat n cadrul ntreprinderii respective, aceasta putndu-se concentra asupra activitilor eseniale. mbuntirea capacitii de inovare printr-o mai bun utilizare a potenelor diverselor ntreprinderi, mbinndu-se resursele celor mari cu creativitatea celor mici; reducerea costurilor i creterea rentabilitii; formarea unei bune imagini pentru ntreprinderile mici i mijlocii n condiiile n care acestea colaboreaz cu ntreprinderile mari de renume. Simplul fapt de a fi acceptat de acestea ca furnizori contribuie la creterea renumelui ntreprinderilor mici i mijlocii. Sau, de exemplu, intrarea ntreprinderilor mici i mijlocii ntr-un lan de franchising bine cunoscut permite accesul acestora la folosirea unor mrci de renume, a unor procese de producie i manageriale bine fundamentate. asigurarea pieelor pentru ntreprinderile mici i mijlocii ceea ce le ofer posibilitatea intrrii pe pia i, ulterior, resursele necesare creterii i diversificrii. 2. Strategiile defensive i ofensive Strategiile defensive caut s reduc punctele slabe ale ntreprinderii n raport cu piaa i cu concurena, s nlture disfuncionalitatea intern i s o protejeze mpotriva ameninrilor externe. Ele se traduc prin numeroase elemente operaionale, cercetarea structurilor, aciuni de reducere a costurilor. Strategiile ofensive caut s capitalizeze atuurile ntreprinderii, profitnd de oportunitile care apar, s dezvolte i s exploateze la maximum avantajele competitive de care dispune aceasta. Prin aceast strategie, ntreprinderea caut permanent s-i menin i s-i dezvolte o poziie strategic favorabil. ntreprinderile mici i mijlocii sunt prin nsi natura lor ofensive, avnd permanent n vedere descoperirea de oportuniti i fructificarea lor deplin. Principala problem se refer la faptul c punerea n aplicare pe o baz continu a strategiei ofensive necesit mari resurse financiare, care de multe ori lipsesc. Oricum, atitudinea ofensiv a ntreprinderilor mici i mijlocii trebuie s fie n mod permanent prezent. 3. Strategia de retragere sau de schimbare a domeniului de activitate n literatura de specialitate anglo-saxon i francez, aceast strategie este de multe ori prezentat separat, dar considerm c ea este o form de manifestare a strategiei defensive.

ntreprinderea, ntr-o anumit situaie, poate s nu aib alt alegere dect retragerea dintr-o anumit activitate sau zon geografic i lansarea n alte domenii. Pentru ntreprinderile mici i mijlocii, care de regul se specializeaz ntr-un anumit domeniu, schimbarea acestuia e dificil, n primul rnd, din cauza necesarului de resurse. Totui, datorit flexibilitii lor, schimbarea n domenii conexe e realizabil. Uneori, obiectivul unui ntreprinztor poate fi acumularea unor disponibiliti bneti, urmat de retragerea din activitate. De asemenea, reducerea performanelor obinute poate s conduc la retragerea ntreprinderii din anumite activiti n scopul obinerii unor fonduri, reducerii costurilor i asigurrii consolidrii i creterii. 4. Strategia de lichidare a ntreprinderii Forma extrem de retragere este strategia de lichidare cnd poziia ntreprinderii impune lichidarea voluntar sau forat a ntreprinderii. n cazul ntreprinderilor mici i mijlocii, strategia poate s apar atunci cnd dispariia ntreprinderii este necesar, ea urmnd s fie vndut deoarece exist probleme de succesiune sau atunci cnd ntreprinztorul realizeaz creterea i dezvoltarea ei n perspectiva vnzrii ulterioare, obinnd astfel un pre care permite recuperarea capitalului investit i a efortului depus. Dimensiunea principal a acestei strategii e de natur financiar deoarece se pune problema maximizrii valorii ntreprinderii n procesul de negociere i pentru c aceast negociere antreneaz operaii de capital (cumprare simpl, schimb de aciuni etc.). De asemenea, vnzarea poate fi impus de situaia financiar n care se afl firma. n aceste condiii, vnzarea se soldeaz, de multe ori, cu pierderi. 5. Strategia de inovare Reprezint cel mai caracteristic tip de strategie pentru ntreprinderea mic i mijlocie modern att referitor la intrarea pe pia ct i la cretere, incluznd elemente inovaionale tehnice, de marketing, manageriale, control al costurilor etc. Fora concurenial a sectorului mic i mijlociu trebuie s se bazeze n mod permanent pe aceast strategie, care poate asigura avantaje competitive importante acestuia pe tot parcursul ciclului de via. Aceast strategie se axeaz pe promovarea rapid a progresului tehnico-tiinific sub forma unor noi produse i servicii, tehnologii perfecionate, noi tehnici manageriale etc. Inovaiile se refer la inovaii tehnologice care au impact asupra proceselor de producie; inovaii comerciale care au n vedere marketingul; inovaii financiare; inovaii organizaionale cu referire la structura organizatoric a ntreprinderilor i la managementul resurselor umane. 6. Strategia de status quo n cadrul acesteia, ntreprinztorul consider c nu este nimic esenial de schimbat, existena ntreprinderii neimpunnd nici o aciune urgent. Profitul ntreprinderii urmeaz s fie obinut perfecionnd sfera actual de activiti i nu prin orientarea spre alte domenii. Aceast strategie nu ridic probleme ntreprinztorului n condiiile n care nu antreneaz schimbarea, dar se poate justifica numai pe termen scurt. Pe termen lung, aceast strategie poate produce efecte negative contribuind la creterea

decalajului ntre ntreprindere i mediu, aceasta prezentnd un mare grad de risc, putnd conduce la ameninarea existenei firmei i chiar la ieirea ei de pe pia. Unele din elementele acestei strategii se pot ntlni n ntreprinderile mici i mijlocii n cadrul etapei de consolidare-meninere sau, mai mult, n cazul etapei de maturitate. n aceast din urm situaie, ntreprinderea, deinnd deja o poziie bun pe unul sau mai multe segmente de pia, caut s-i consolideze aceste poziii i s-i afirme avantajele concureniale, dar, n acelai timp, trebuie s-i ndrepte eforturile spre o mai bun poziie strategic i rezultate superioare. Tipurile de strategii adoptate de ntreprinderile mici i mijlocii depind de: 1. condiiile concrete existente pe pia; 2. tipul de ntreprindere mic i mijlocie, n funcie de clasificarea calitativ (dependente, concurente, permanente i inovatoare); 3. situaia specific n care se afl ntreprinderea (resurse, sistemul de valori al ntreprinztorului, competenele manageriale ale acestuia etc.). n condiiile existenei unei concurene reduse sau n lipsa acesteia, nu vor exista presiuni n direcia cutrii unor avantaje competitive, deci a adoptrii de strategii, firmele asigurndu-i, de regul, n acest mediu un profit mare. Odat cu apariia concurenei ntreprinderea va fi stimulat s-i fundamenteze propria strategie. n funcie de caracteristicile pieelor pe care acioneaz ntreprinderea, putem avea urmtoarele alternative strategice: a. pia n cretere n aceast situaie exist posibiliti pentru obinerea de mari venituri, clienii sunt mai puin sensibili la pre, atuurile competitive se refer la caracteristicile produselor, calitate, promovare. ntreprinderea trebuie s se concentreze pe strategia diferenierii produsului, realizarea unei game mai largi de produse, expansiune, strategia costului sczut nefiind relevant aici. b. piee aflate n stadiul de maturitate Pe aceste piee competiia este mai mare, clienii sunt familiarizai cu produsul i caut cele mai bune preuri, accentundu-se importana costului, a service-ului etc. Elementele strategice cele mai importante sunt strategia costurilor joase, specializarea, integrarea pe vertical i diferenierea. c. piee n declin n aceast situaie, vnzrile sunt reduse, produsele sunt mai mult sau mai puin similare, ne mai existnd motivaia de a investi n diferenierea produselor. Principalele alternative strategice pot fi cele de diversificare, reducere a costului i dezvoltarea pieei ca strategie de expansiune. Situaia concret n care se afl ntreprinderea reprezint un factor cu influen direct asupra tipurilor de strategii adoptate i a gradului de aplicare a conceptelor managementului strategic. Particularitile ntreprinderilor mici i mijlocii explic ntr-o bun msur limitele aplicrii, n general, a acestui instrument important pentru realizarea unui management de succes. 3. Planul de afaceri (Planul ntreprinderii mici i mijlocii)

Planul de afaceri este un instrument de importan crucial pentru procesul de creare i dezvoltare a ntreprinderilor mici i mijlocii, att sub aspectul managementului general, ct i sub cel strategic, avnd un rol multifuncional. Acesta constituie una din cele mai bune modaliti prin care ntreprinztorul se poate asigura de sprijin bnesc din partea unei surse de finanare. El realizeaz o prezentare a domeniului de activitate vizat de ntreprindere, a elementelor de fundamentare a acestui domeniu precum i perspectivele de cretere i obinere a profitului n viitor. Procesul de creare a ntreprinderilor mici i mijlocii trebuie nceput cu crearea planului de afaceri, lipsa de planificare fiind tot att de grav ca i lipsa de capital. Realizarea planului ntreprinderii mici i mijlocii permite: aprofundarea conceptului afacerii ntr-o viziune de ansamblu i structurarea acestuia ntr-o multitudine de aspecte financiare, de marketing, producie etc.; uurarea procesului de finanare a ntreprinderii, acesta fiind biletul de intrare pe piaa de capital; evaluarea afacerii i a anselor de succes ale acesteia; mbuntirea managementului general al ntreprinderii, ct i a celui strategic, financiar, de producie etc. Realizarea unui plan de afaceri valoros este o activitate care cere o bun investiie de timp, dar va permite economisirea acestuia ntr-o etap ulterioar. El necesit mai nti culegerea informaiilor referitoare la ct mai multe elemente despre domeniul care va fi abordat, cutnd ca obiectul de activitate al ntreprinderii i piaa creia i se va adresa s fie ct mai bine cunoscute. n afara acestor informaii de specialitate i de marketing, trebuie obinute informaii financiare referitoare la nevoia de capital, fluxul de numerar etc. ntr-o etap ulterioar, informaiile vor fi organizate n cadrul planului, cutnd ca acesta s fie redactat simplu, cuprinztor i concis. Referitor la rolul important al planului pentru obinerea unor pri ale capitalului de lansare sau pentru finanarea n continuare a activitii, el trebuie s rspund la patru ntrebri de cel mai mare interes pentru bnci i investitori: a) Care este natura i misiunea noii ntreprinderi? b) De ce domeniul de activitate vizat prezint o bun oportunitate? c) Care sunt obiectivele de afaceri ale ntreprinztorului ? d) La ct se va ridica costul de lansare al ntreprinderii? Componentele principale ale unui plan de afaceri s-ar putea grupa astfel: 1. Introducere, n care sunt oferite informaii de baz referitoare la numele i adresa ntreprinderii precum i, eventual, afirmarea confidenialitii planului (pentru ca informaiile importante s nu ajung la potenialii concureni). 2. Analiza ramurii, n care urmeaz s acioneze ntreprinderea, a concurenilor existeni i a perspectivelor sectorului, ratele medii de rentabilitate etc. 3. Descrierea detaliat a ntreprinderii, cu informaii referitoare la produsele i serviciile care urmeaz s fie oferite, mrimea i locaia ntreprinderii, obiectivele principale, tipuri de strategii avute n vedere precum i un mic istoric pentru ntreprinderile existente. 4. Planul de producie, cu descrierea i analiza costului procesului de producie precum i necesarul de materii prime, spaii i echipament.

5. Planul de marketing referitor la piee, clieni, incluznd comportamentul de cumprare i segmentarea pieei, elementele mixului de marketing. Trebuie identificat piaa int asupra creia ntreprinderea i va concentra eforturile. 6. Planul financiar, incluznd necesarul de capital ealonat pe diferite perioade, previzionarea vnzrilor, fluxului de numerar, analiza pragului de rentabilitate, estimarea bilanului contabil, surse de finanare. 7. Anexe - informaii suplimentare cum ar fi cercetri de pia, liste de preuri ale furnizorilor etc.

Cap.9 PROBLEMATICA EECULUI NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII 1. Eecul ntreprinderilor mici i mijlocii Caracteristicile ntreprinderilor mici i mijlocii existente, exprimate, n primul rnd, prin marea lor vulnerabilitate, conduc la posibilitatea apariiei eecului n activitatea lor, exprimat prin rata de eec a acestora, calculat ca raport ntre numrul ntreprinderilor care i-au ncetat activitatea i numrul celor care funcioneaz. Viitorul ntreprinztor trebuie s fie ncurajat s mbrieze activitatea de antreprenoriat datorit anselor pe care aceasta le ofer, fr s fie inhibat de perspectiva eecului, programele de asisten n domeniu insistnd asupra acestui aspect. Totui posibilitatea eecului trebuie avut n vedere n activitatea ntreprinderii, fiind necesar fixarea unor obiective realiste i o bun fundamentare a aciunilor necesare realizrii lor. Nu orice contracie, restrngere, repliere a activitii ntreprinderilor mici i mijlocii trebuie privit ca un eec. Aceasta poate reprezenta de fapt consolidarea unei strategii defensive pentru obinerea de succese viitoare sau de realizare a condiiilor de aplicare a unor strategii ofensive. Rata de eec scade odat cu creterea perioadei de timp avute n vedere deoarece ntreprinderile noi prezint cea mai mare vulnerabilitate. Studiile realizare n rile cu economie de pia au demonstrat c rata de eec este n mod universal nalt, n jurul valorii de 50% pentru primii cinci ani de existen. n general, aceasta e mai sczut n timpul perioadei de prosperitate i mai nalt n timpul recesiunii economice i al crizelor. Eecurile ntreprinderilor mici i mijlocii prezint multiple consecine pe diverse planuri (financiar, social, familial, psihologic). Un element important se refer la pierderea disponibilitilor bneti ale ntreprinztorului, care uneori pot reprezenta economiile realizate ntr-o perioad lung de timp. La acestea se pot aduga pierderile creditorilor, risipindu-se astfel importante resurse de capital, deficitare n orice economie de tranziie. Alte efecte ale eecului asupra ntreprinztorului se refer la pierderea renumelui acestuia, eventuale dificulti n stabilirea unor viitoare legturi de afaceri sau pe planul carierei ntr-o organizaie mare. Efectele psihologice ale eecului acioneaz n principal asupra clasei a patra de nevoi din piramida lui Maslow, asistndu-se la reducerea stimei de sine, la posibilitatea apariiei unei crize de personalitate, eecul afacerii fiind sinonim cu eecul personal al ntreprinztorului. Presupunnd c oportunitatea pentru nfiinarea ntreprinderii a existat, eecul acesteia nseamn reducerea ofertei de bunuri i servicii pentru care exist cerere. De asemenea, se asist la reducerea locurilor de munc ceea ce nseamn omaj pentru ntreprinztori i angajai. Se nregistreaz o diminuare a impozitelor percepute, deci o scdere a veniturilor statului. n cadrul educaiei antreprenoriale trebuie accentuat faptul c eecul nu trebuie s aib un efect total demoralizator asupra ntreprinztorului, el trebuind, n msura existenei resurselor necesare, s-i continue activitatea. Shapero (1981) arta c muli

din oamenii de afaceri de succes au euat cel puin o dat, experiena unui eec reprezentnd o mai bun educaie de ntreprinztor dect frecventarea unei coli economice n care exist puin preocupare pentru elemente practice legate de ntreprinderile mici i mijlocii. Abilitatea de a nva din eecuri e foarte important, nivelul educaional al indivizilor jucnd un rol central pentru aceasta. 2. Cauzele eecurilor n afaceri Romanelli (1989) consider c doi factori influeneaz ansele de supravieuire a noilor firme. Mai nti, msura n care exist ntr-un anumit mediu resurse disponibile va afecta cantitile i tipurile de resurse pe care noile ntreprinderi le pot dobndi. n al doilea rnd, strategiile ntreprinderii vor influena la rndul lor tipurile i cantitile de resurse care vor fi, n cele din urm, dobndite. n acest proces, ntreprinztorul caut si asigure n mod continuu necesarul de resurse critice. Diferenele ntre ntreprinderi, referitoare la eec sau succes, se datoreaz abilitilor organizaiilor de a-i adapta structurile lor interne la modificrile intervenite n mediu. Organizaiile de succes sunt acelea care se adapteaz cel mai bine n direcia fructificrii oportunitilor existente i contracarrii constrngerilor impuse de mediu. Toate aceste adaptri ale ntreprinderilor mici i mijlocii depind de caracteristicile personale, de sistemul de valori i abilitile manageriale ale ntreprinztorului i echipei manageriale care caut s-i asigure controlul asupra constrngerilor mediului extern i a schimbrilor necesare mediului intern. Noile ntreprinderi sunt, de cele mai multe ori, subcapitalizate n fazele iniiale ale afacerii. Ele au nevoie de o bun lichiditate sub forma unor venituri suficiente pentru a-i putea satisface obligaiile financiare. O ntreprindere cu profitabilitate sczut poate fi forat s mprumute tot mai muli bani pentru a supravieui. Astfel, ea va folosi multe credite pe termen scurt pentru a-i finana activitatea. Acest proces financiar, sub forma unui cerc vicios, poate conduce la falimentul ntreprinderii. Dac ntreprinderea, n etapele de nceput, poate aciona n direcia creterii profitabilitii i generrii unui flux de numerar pozitiv, ea va reui s-i achite obligaiile financiare i s-i finaneze o parte a creterii din propriile venituri. Totui modul n care se desfoar aceste procese financiare st sub directa influen a managementului firmei, deci aceste cauze financiare ale eecului pot fi considerate n mare parte ca fiind datorate managementului necorespunztor. Pentru o analiz adecvat a cauzelor eecului, putem utiliza un model bazat pe urmtorii patru factori: 1. caracteristicile ntreprinztorului; 2. cunotinele manageriale ale acestuia i ale echipei manageriale; 3. mediul extern; 4. resursele de care dispune ntreprinderea. 1. Caracteristicile ntreprinztorului ntreprinztorul constituie elementul central n asigurarea succesului ntreprinderii, fiind necesar existena unor suficiente nclinaii personale spre activitatea

de ntreprinztor. Lipsa calitilor necesare activitii de ntreprinztor poate conduce la eecul ntreprinderii n oricare din fazele existenei sale. n primele etape, eecul se datoreaz inexistenei abilitilor necesare lansrii ntreprinderii i aplicrii unui management generalist competent. n fazele ulterioare, cnd cerinele creterii necesit schimbarea comportamentului ntreprinztorului, inadaptabilitatea acestuia i ncercarea de a pstra acelai statut de independen poate, de asemenea, conduce la dispariia ntreprinderii. Una din caracteristicile negative ntlnite la muli ntreprinztori se refer la corectarea problemelor existente numai dup ce simptomele eecului apar. Esenial este existena unei atitudini preventive asupra desfurrii activitii economice. Acest fenomen se datoreaz, n primul rnd, excesului de ncredere al ntreprinztorului, acesta considernd c eecul este posibil pentru ali ntreprinztori, nu i pentru propria ntreprindere. Trebuie s intervin autoevaluarea ntreprinztorului vis--vis de rolul pe care trebuie s-l joace n etapele ciclului de via, iar acolo unde anumite caliti lipsesc s intervin delegarea atribuiilor tehnice sau manageriale. Drucker (1985) arat c fondatorul firmei Polaroid i-a asumat rolul de inovaie tehnic odat ce ntreprinderea a fost nfiinat i a delegat celelalte sarcini unei echipe manageriale. De asemenea, fondatorul firmei Honda Motor Company nu a lansat ntreprinderea pn cnd nu a gsit un partener care s conduc latura comercial a afacerii, el concentrndu-se asupra problemelor majore de inginerie i producie. 2. Abiliti manageriale Este larg acceptat faptul c ntreprinderile mici i mijlocii eueaz ca un rezultat direct al managementului greit. Punctul de plecare n cercetarea acestei probleme se refer la descoperirea surselor managementului necorespunztor, adic dac acesta se datoreaz lipsei de caliti manageriale, cunotine i experien sau lipsei de timp, resurse, perceperea greit a oportunitilor pieei. Pregtirea managerilor n domeniul ntreprinderilor mici i mijlocii trebuie s nceap cu dobndirea cunotinelor referitoare la etapele dezvoltrii ntreprinderii i, n funcie de acestea, s se determine diferitele cerine manageriale. Unii autori afirm c ntreprinderile mici i mijlocii care aspir s creasc mai repede se confrunt cu mai multe probleme manageriale dect cele care sunt mulumite cu statutul de status quo. Aceste opinii pot fi valabile pe termen scurt deoarece probabilitatea eecului e mai mare n condiiile nerecurgerii la schimbrile determinate de continua evoluie a mediului dect n condiiile abordrii unei strategii ofensive. Demararea prematur a afacerii (lips de resurse, cunotine) sau prea trzie (dispariia oportunitii pieei), inexistena unui plan de afaceri pot constitui alte exemple de management necorespunztor. Cercetrile au demonstrat c ratele de eec sunt mai mici pentru firmele care cresc. Creterea apare astfel ca un element de reducere a probabilitii eecului. ns, de multe ori, intervine o important autolimitare a creterii, autoimpus de ntreprinztor, acesta nedorind creterea datorit implicaiilor care intervin. Managementul creterii ntreprinderii mici i mijlocii trebuie orientat spre realizarea unei rate adecvate de dezvoltare n funcie de particularitile mediului intern i extern al ntreprinderii, demonstrndu-se c creterea insuficient (n condiiile existenei resurselor i oportunitilor pieei) precum i creterea prea rapid (neadecvarea

structurilor organizatorice i manageriale, neexistena propriilor resurse etc.) pot conduce ntreprinderea spre eec, traducndu-se prin micri strategice i tactice greite. 3. Mediul extern De regul, cercetrile referitoare la eecul ntreprinderilor mici i mijlocii plaseaz majoritatea cauzelor acestuia n sarcina ntreprinztorului, neacordndu-se o suficient atenie influenei mediului asupra ntreprinderii, mai ales, n condiiile creterii impactului acestuia ca urmare a accenturii caracterului dificil al mediului n cadrul economiilor de tranziie. Caracteristicile mediului extern influeneaz n mod direct existena i dezvoltarea ntreprinderii mici i mijlocii, fiind necesar cunoaterea evoluiei i a impactului lor pe o baz continu ceea ce necesit existena unui comportament strategic n cadrul acestora. n funcie de modul cum evolueaz componentele mediului extern, acesta cunoate mai multe forme: mediu stabil, cnd evoluia fenomenelor este lent i uor previzibil, ridicnd ntreprinderii puine probleme de adaptare; mediu instabil, caracterizat prin frecvente modificri ale componentelor sale, ceea ce necesit previzionarea direciei i msurii schimbrilor, creterea capacitii de adaptare a ntreprinderii la aceste evoluii; mediu turbulent, pune ntreprinderii probleme dificile de adaptare sau chiar de supravieuire. ntr-un astfel de mediu, schimbrile componentelor i a raporturilor dintre ele sunt brute i imprevizibile. 4. Resursele de care dispune ntreprinderea Restriciile resurselor ntreprinderii i msura n care aceasta poate dispune de resursele necesare fructificrii oportunitilor pieei determin n mod direct succesul acesteia pe pia. n concluzie, analizarea mediului intern reflectat de sistemul de management, de stiluri i structuri adoptate de ntreprinztor, combinat cu caracteristicile ntreprinztorului i ale mediului extern sunt necesare pentru cercetarea eecului. Este dificil dac nu imposibil s previzionm eecul doar prin analiza rezultatelor financiare deoarece, chiar n condiiile unei situaii financiare solide, drumul spre eec poate fi scurt sub aciunea unei multitudini de factori interni i externi. 3. Elemente privind eficientizarea ntreprinderilor mici i mijlocii

Practica economic a demonstrat c sectorul mic i mijlociu poate obine profitabiliti superioare ntreprinderilor mari. O privire general a literaturii eficienei ntreprinderii gsete puine zone de consens. Shames (1974) consider c criteriile eficienei ntreprinderii sunt: capacitatea intern managerial; acceptarea din partea pieei; existena unor resurse financiare adecvate.

Pearce i Robinson (1982) consider c permanenta mbuntire a vnzrilor, profitabilitatea i productivitatea stau la baza eficacitii ntreprinderilor mici i mijlocii. Drucker consider c dac firmele sunt pregtite pentru procesul de cretere, ele ndeplinesc condiiile de eficacitate. Alte criterii importante ale eficacitii sunt adaptabilitatea i flexibilitatea firmelor, mai ales n latura strategic. Flexibilitatea strategic reprezint abilitatea unei organizaii de a se adapta la schimbrile de mediu, imprevizibile i rapide, care au un important impact asupra performanelor organizaiei. Aceast flexibilitate trebuie abordat n funcie de zonele funcionale ale ntreprinderii (producie, financiar, aprovizionare, management, resurse umane etc.). Eficientizarea ntreprinderilor mici i mijlocii trebuie s aib un element central identificarea elementelor manageriale i strategice care pot conduce la obinerea de performane. n acest sens, urmtoarele aspecte sunt eseniale datorit specificului acestui tip de ntreprindere: 1. managementul fluxului de numerar; 2. activitatea de inovare, care nu trebuie s fie limitat la sfera produselor i serviciilor ntreprinderii. ntreprinztorul poate inova, prin utilizarea unor noi procese, factori de producie i tehnici manageriale; 3. managementul strategic; 4. activitatea de marketing; 5. managementul riscului; 6. cunoaterea cadrului legislativ, cu att mai mult n societile de tranziie unde exist o permanent nnoire a acestuia i unde se manifest o lips de informaii referitoare la cadrul legal; 7. managementul productivitii muncii, element important pentru realizarea unei activiti eficiente n condiiile n care majoritatea ntreprinderilor mici i mijlocii sunt munc-intensive; 8. managementul creterii ntreprinderii; 9. managementul resurselor umane i stabilirea unui cadru etic n cadrul organizaiei; 10. evidena i expertiza contabil i managementul costului. n afara cilor financiare de evaluare a performanelor generale ale ntreprinderii, se pot folosi, pentru o mai bun descriere a realitii, ali indicatori cantitativi i calitativi. De exemplu, firma General Electric folosete pentru evaluarea companiei urmtorii indicatori: profitabilitatea, poziia pe pia, productivitatea, politica de produs, integrarea i perfecionarea produsului, atitudinea angajailor, balana dintre obiectivele pe termen scurt i cele pe termen lung. Procesul de eficientizare a ntreprinderilor mici i mijlocii poate fi realizat respectnd urmtorii pai n care sunt incluse unele elemente ale analizei diagnostic: 1. analiza problemelor cu care se confrunt ntreprinderea i atuurile acesteia; 2. identificarea cauzelor desfurrii unor activiti necorespunztoare care se pot transforma n eecuri viitoare i a punctelor tari nevalorificate corespunztor; 3. stabilirea obiectivelor i a standardelor de performan n funcie de etapa din ciclul de via n care se afl ntreprinderea; 4. realizarea strategiilor;

5. aplicarea i fundamentarea tacticilor; 6. evaluarea performanelor obinute. n direcia integrrii ntreprinderilor mici i mijlocii n mecanismul economiei naionale i internaionale, strategia de alian i parteneriat poate oferi bune perspective acestora. Trebuie create legturi ntre ntreprinderile mici i mijlocii i cele mari, legturi care pot mbunti att eficiena celor mari, ct i procesul de cretere a celor mici. Este necesar depirea abordrii intuitive sau empirice a strategiilor, ele trebuind s se concretizeze la nivelul sectorului mic i mijlociu n programe riguroase la nivelul ntreprinderilor fundamentate tiinific, alturndu-se celorlalte instrumente ale managementului modern.

Cap.10 COMUNICAREA N AFACERI 1. Nevoia de comunicare A tri nseamn a comunica. Trim sub semnul unei permanente nevoi de a comunica. O bun comunicare constituie un factor important pentru mbuntirea propriei imagini ct i a imaginii firmei pentru care lucrezi. Atunci cnd procesul de comunicare nu s-a desfurat corespunztor (nu am fost nelei, nu am avut o mai mare putere de convingere) simim un sentiment de nemulumire. Se consider adesea c una din cele mai importante caliti n afacere este capacitatea de a comunica n mod efectiv. Cheia afacerilor de succes, a unei relaii de afaceri de durat const n abilitatea de a comunica cu colegii, subordonaii, clienii, partenerii de afaceri, reprezentanii administraiei locale etc., de a-i prezenta ideile i concepiile nct acetia nu numai c vor nelege ceea ce li se prezint, dar vor fi convini. Toate aceste aspecte devin vitale n domeniul serviciilor inclusiv n cel al serviciilor de asigurri. Angajaii n acest domeniu trebuie s neleag foarte bine comportamentul clienilor, s asculte cu atenie clienii (logica existenei oricrei ntreprinderi clientul), s foloseasc un limbaj adecvat, s fie contieni de tonul vocii lor i, poate cel mai important, s fie capabili s-i imagineze c ei ar fi clienii. S considerm c avem doi indivizi A i B. Pentru a avea o comunicare eficient este necesar:

Figura nr. 1 Fiecare participant la procesul de comunicare trebuie s neleag ce spune cealalt persoan din punctul de vedere al acesteia. Ascultarea i permite s preiei punctul de vedere al celuilalt. Complexitatea procesului de comunicare este dat de faptul c, adesea, acesta este mai mult emoional dect logic. De aceea, trebuie s privim dincolo de cuvinte la percepii, sentimente. Obiectivele comunicrii de afaceri pot fi:

1. Informare referitor la tipurile de asigurri, rolul acestora. 2. Crearea/mbuntirea imaginii firmei referitor la poziia firmei pe pia, legturile de afaceri interne i externe, sponsorizri etc. 3. Modificarea atitudinii consumatorilor reducerea reinerilor din calea consumului. 4. Vinderea diferitelor tipuri de servicii de asigurare. 5. Fidelizarea clienilor convingerea acestora despre avantajele oferite de ARDAF, seriozitatea i promptitudinea serviciilor etc. 6. Atragerea unor noi clieni: convingerea non-utilizatorilor; atragerea clientelei concurenei; abordarea unor noi segmente ale pieei (noi tipuri de servicii). Cnd dou persoane, A i B intenioneaz s comunice ntre ele, comunicarea poate fi distorsionat de personalitatea, atitudinea, sistemul de valori, modul de gndire, tendinele i presupunerile fiecruia despre cellalt, experiena etc. Referitor la acest ultim aspect, Aldaus Huxley, sublinia c experiena nu este ceea ce ni se ntmpl, ci ceea ce facem cu ceea ce ni se ntmpl. Se spune c experiena este cel mai bun profesor. Acest aforism este adevrat, dar n acelai timp ne poate induce n eroare. nvm din experien cu condiia s aplicm aceast experien. Comunicarea lui A ctre B este filtrat att de A, ct i de B. Cnd B i rspunde lui A, el i rspunde la ceea ce a auzit el i nu la ceea ce a comunicat A. Ceea ce de multe ori nu se nelege, este c prin modul n care noi filtrm mesajul deja filtrat de cel care-l transmite, apare o stare de confuzie. Fiecare din noi atribuim diferite nelesuri cuvintelor i percepem realitatea nconjurtoare n mod diferit. Exist ase mesaje ale comunicrii: 1. Ce vrei s spui 2. Ce spui de fapt 3. Ce aude cellalt 4. Ce nelege cellalt 5. Ce spune cellalt despre ce ai spus tu 6. Ce crezi tu c spune cellalt despre ceea ce ai spus tu. Un instrument util pentru analiza schimbului de informaii dintre client i vnztor este matricea client/vnztor.

Cunoscut clientului Necunoscut clientului Figura nr. 2

Cunoscut vnztorului Zon deschis (comun) Zon ascuns (nerelevat)

Necunoscut vnztorului Zon oarb Zon necunoscut (potenial)

Cnd se ntlnesc un vnztor i un cumprtor i acetia schimb informaii se creeaz o zon comun (deschis) care devine baza pentru viitoarele relaii de afaceri. Aceast zon conine informaii cunoscute att de client, ct i de vnztor. La nceputul relaiei, zona comun poate fi format doar din informaii generale cum ar fi cunotinele limitate ale clientului despre compania vnztorului i produsele ei i cunotinele limitate ale vnztorului despre firma clientului, tipuri posibile de asigurri etc. Zona oarb. ntr-o relaie cu un client nou, sunt informaii despre client necunoscute vnztorului. Ea este acea zon n care vnztorul este nc orb la cerinele clientului, la dorinele, atitudinile i motivaiile lui. Zona nerelevat (ascuns). Anumite informaii sunt deinute de vnztor, dar necunoscute de client (date despre serviciile de asigurare, despre capacitatea vnztorului de a rspunde nevoilor clientului). Aceste informaii sunt nc netransmise clientului. Zona necunoscut (potenial) informaii de impact pentru derularea afacerilor care nu sunt cunoscute nici clientului i nici vnztorului. Se refer la potenialul viitor al relaiei de afaceri. Cuprinde informaiile care nu au fost concepute, nelese de parteneri la un moment dat. n funcie de modul de derulare a afacerilor aceste zone sunt expuse schimbrilor. Pe msur ce zona comun se extinde i zona oarb i cea nerelevat se reduc, potenialul relaiei crete. n mod ideal, zona comun se extinde egal n ambele direcii asigurnd un echilibru afacerii. Cu ct zona comun se extinde n zona potenial, o alt dimensiune este adugat afacerii. Pentru a respecta cerinele matricei vnztor/cumprtor trebuie folosite echilibrat procesele de exploatare i prezentare. Unii vnztori au o preferin deosebit pentru unul dintre cele dou procese, utilizndu-l n exces, n detrimentul celuilalt. Se poate ajunge astfel la o dezvoltare accentuat pe orizontal a zonei comune prin reducerea zonei oarbe, dar rmne o mare parte neexplorat din zona nerelevat. n acelai timp, intrarea n zona potenial este fcut cu timiditate, clientul simindu-se manipulat sau tratat cu ostilitate (cazul vnztor-interogator).

Zona comun

Figura nr. 3

Zona nerelevant

Zona potenial

n condiiile n care este accentuat prezentarea, se ajunge la o cretere pe vertical a zonei comune n zona nerelevat, rmnnd neexplorat o mare parte din zona oarb. De asemenea, intrarea n zona potenial este timid, crendu-se o atitudine defensiv din partea clientului (cazul vnztorului-prezentator).

Zona comun

Zona oarb

Figura nr. 4

Zona nerelevant

Zona potenial

n condiiile n care situaia prezentat iniial a celor patru zone nu se schimb, vnztorul nu este dect un vizitator, un nonvnztor. El evit s pun ntrebri i nu prezint informaii. Cele patru zone rmn neschimbate fa de ceea ce era naintea ntlnirii dintre client i vnztor.

Zona comun

Zona oarb Zona potenial

Figura nr. 5

Zona nerelevant

Actualizatorul construiete o reea echilibrat printr-o folosire a proceselor de explorare i prezentare. Procesul de explorare este folosit pentru a identifica necesitile clientului, reducndu-se zona oarb. Procesul de prezentare este folosit pentru a arta

Zona oarb

beneficiile care rspund la cerinele clientului, reducndu-se zona nerelevat. Zona comun se ntinde n ambele direcii i formeaz o relaie perfect echilibrat. Zona oarb

Zona comun

Figura nr. 6

Zona nerelevat

Zona potenial

12.2. Componentele procesului de comunicare 1. Comunicarea simbolic n procesul de comunicare intervin unele mijloace simbolice prin care este influenat stima de sine i stima altora. Principalele simboluri pe care putem s le avem n vedere sunt: a) inuta vestimentar; b) tunsoarea, coafura; c) bijuteriile; d) machiajul; e) alegerea autoturismului; f) alegerea, amplasarea i dotarea locuinei. Modul n care ne mbrcm poate influena n mare msur percepia oamenilor asupra prestanei i competenei noastre. A etala o inut corespunztoare dovedete echilibru, stpnirea de sine, care trebuie s ne caracterizeze. Vestimentaia contribuie n mod esenial la calitatea prestaiei afiat n faa partenerului de afaceri. inuta corporal degajat, ntr-o poziie perfect vertical, d imaginea unui om ncreztor i autoritar. Prima impresie va spune clientului c suntei un om echilibrat, ncreztor n sine sau, dimpotriv, o persoan anxioas i nesigur. Psihologii susin c, n condiii de stres puternic, dac recurgi la gestul minilor ncruciate la spate te vei simi imediat mai abil, mai sigur de tine i chiar autoritar. n domeniul serviciilor mai ales n cele financiare, regula de aur a vestimentaiei este inuta clasic, chiar conservatoare. esturile trebuie s fie obligatoriu din fibre naturale sau sintetice de calitate. Pentru femei, un taior cu o bluz simpl sau o rochie cu guler nalt reprezint haina ideal n afaceri. Se poate purta o earf n jurul gtului. Fusta este pn la genunchi, trebuie purtate culorile calde, fiind evitate culorile iptoare. Femeia trebuie s fie atractiv, dar nu seductoare sau neprofesional. Vestimentaia larg este preferabil celei strmte. Pantofii s fie nchii la culoare cu toc mic sau mediu. Trebuie evitat machiajul puternic, excesul n afiarea bijuteriilor, parfumul prea puternic, coafura excentric. Excesul de bijuterii nu contribuie la obinerea unei note de mai mult elegan, ci dimpotriv. Nu se recomand purtarea unei bijuterii de aur alturi de una de argint.

Spre deosebire de femei, pentru care a fi atractiv poate avea unele consecine negative n afaceri, la brbai a fi atractiv este considerat un avantaj. Costumele bleumarin i gri sunt cele mai recomandate. Cmaa trebuie s fie de culoare deschis, pantofii negri, osetele de culoare nchis. Nu se recomand accesorii ca brar, lan sau batist la buzunarul de la rever. Haina trebuie s fie ncheiat. Dac se lucreaz fr hain la birou, ea trebuie mbrcat cnd apare un client. Este un semn de consideraie. Cravata este un accesoriu foarte important. Trebuie s fie de calitate i n concordan cu culorile vestimentaiei. 2. Comunicarea verbal Comunicarea verbal ridic importante probleme. Cuvintelor le sunt asociate adesea n procesul de comunicare conotaii emoionale i de experien. Cuvintele nu sunt asociate cu aceleai sentimente i experiene din partea vnztorului i a cumprtorului. n plus, intervine adesea un limbaj specializat. Comunicarea verbal st sub semnul caracteristicilor personalitii: claritate: pentru a fi un bun orator avei nevoie, n primul rnd, de capacitatea de exprimare clar a ideilor. Exprimarea d-voastr trebuie s fie simpl, iar materialul s fie astfel organizat nct s poat fi uor de urmrit. Nu trebuie s ncercai s impresionai interlocutorul folosind cuvinte lungi i complicate. Trebuie s explicai cu grij termenii care nu sunt uzuali pentru clieni; acurateea: trebuie s v asigurai c expresiile i cuvintele pe care le folosii exprim exact ceea ce dorii s spunei. Faptele la care v referii trebuie s fie corecte. Evitai s declarai lucruri neconforme cu realitatea i care pot fi contestate (de exemplu, exprimri de genul: toat lumea este de acord c, orice persoan normal consider c); empatia: ncercai ntotdeauna s fii curtenitor i prietenos. Trebuie s ncercai n orice mprejurare s v stpnii emoiile i s rmnei calmi. Poate cel mai bun mod de a rmne prietenos i amabil este de a v pune n locul celeilalte persoane. n acest fel vei stabili o empatie cu aceasta. Asta v va ajuta s fii nelegtor i rbdtor; sinceritate: nseamn a ne purta i a fi naturali. Este totdeauna un pericol ca atunci cnd se discut cu persoane necunoscute sau cu un statut social mai nalt s devenim rigizi i stngaci. Aceasta provine din lipsa de ncredere n sine; relaxarea: este cea mai bun metod de a v elibera de dificultile de vorbire. Atunci cnd muchii sunt ncordai nu mai putem fi naturali. Micrile brute sunt, de asemenea, rezultatul tensiunii acumulate. ncercai s respirai profund. Atunci muchii vor fi mai relaxai, iar efectul va fi n favoarea d-voastr; contactul vizual: se consider un act de impolitee lipsa unui contact vizual cu partenerul de discuie. Aceasta poate conduce la apariia unei importante bariere comunicaionale. Mai mult, se consider c o baz real de comunicare cu o alt persoan se poate realiza numai dac ne privim n ochi (durata privirii este determinat cultural). Cnd purtm o discuie de afaceri, s ne imaginm un triunghi pe faa celeilalte persoane. Prin meninerea privirii noastre asupra acestei zone, crem o atmosfer serioas i partenerul i d seama instinctiv c afacerea ne intereseaz. Cu condiia ca privirea noastr s nu coboare sub acest nivel, vom putea pstra controlul asupra desfurrii discuiei. Atunci cnd vorbii unui grup cuprindei-l cu privirea, astfel nct fiecare individ s se simt observat. Ei vor prefera o uoar pauz a vorbitorului care demonstreaz

interesul lui n modul de a-i privi, spre deosebire de cel care citete cu capul n jos fr a da importan auditoriului. aparena: felul n care eti privit arat ct de bine v neleg ceilali. nfiarea ta arat modul n care te priveti pe tine nsui. n cele mai multe situaii de dialog, oamenii privesc vorbitorul i l judec chiar nainte de vorbi. Esenial este s creezi o prim impresie bun. Primele cuvinte rostite, primele gesturi conteaz foarte mult. Prima impresie se poate crea n primele 15-20 secunde, dar poate dura o via pentru a o corecta dac a fost negativ. postura: poziia corpului este foarte important pentru procesul de comunicare. Un important element al comunicrii const n examinarea posturii d-voastre. Postura v va influena vocea. Dac avei o poziie grbovit, capul plecat sau umerii ncovoiai, vocea d-voastr nu va fi clar pentru c respiraia este influenat, neavnd un control asupra inspiraiilor i expiraiilor. Fiecare micare i stare psihic va schimba tonalitatea, ritmul i intensitatea comunicrii. Dac privii cu viclenie i vocea d-voastr va fi la fel de indiferent i arogant. Dac zmbii, vocea va avea o cu totul alt tonalitate. n afara personalitii d-voastr, comunicarea verbal va fi influenat i de calitile vocale. Nu fii descurajat pentru c nu v putei schimba modul de a vorbi. Putei s v controlai permanent vocea. Calitile vocale au n vedere: mecanismele vorbirii: se au n vedere unele abiliti mecanice; nlimea i intensitatea vocii: starea de spirit influeneaz acest element; volumul vocii: o respiraie corect este esenial pentru a-l controla; dicia i accentul: dicia este modul n care spunei sau pronunai cuvintele, iar aceasta se face prin educaie i exerciiu. ntr-o oarecare msur ea este influenat de accent; viteza: un bun vorbitor i schimb viteza n concordan cu importana mesajului. Deci cuvintele i frazele nesemnificative sunt rostite mai repede, n timp ce cuvintele i frazele importante vor fi rostite mai rar i accentuat; folosirea pauzei: reprezint un mijloc eficient pentru transmiterea mesajelor, asculttorul avnd posibilitatea de a se implica activ; tonul vocii: poate trda atitudinile i emoiile persoanei, putnd foarte uor s creai o impresie greit dac nu este folosit cu grij. 3. Ascultarea O comunicare eficient presupune i o ascultare eficient (un manager vorbete 40% din timp i ascult 60%). Logica unei ascultri corecte se refer la: ncurajarea interlocutorului. Cnd acesta constat c d-voastr l ascultai cu bunvoin, va renuna total sau parial la tendina sa defensiv i va ncerca s v neleag mai bine. Astfel, capacitatea noastr de ascultare i va transforma pe ceilali n buni asculttori; obinerea unor informaii complete. Presupune ca printr-o atenie constant s ncurajm vorbitorul s continue discuia i s furnizeze ct mai multe date. n acest fel, vom putea s lum decizii corecte; ameliorarea relaiilor cu ceilali. O bun capacitate de ascultare ofer vorbitorului posibilitatea eliberrii de fapte, idei, sentimente, partenerul de discuie va

aprecia interesul d-voastr n legtur cu persoana sa, realizndu-se o interaciune empatic pozitiv; rezolvarea problemelor se realizeaz cnd persoanele se ascult cu interes unele pe altele, artnd c neleg i accept prerile celeilalte persoane. Ascultarea ne ajut s vedem propriile probleme mult mai clar. Poate c cel mai greu lucru pentru a fi un bun asculttor este acela de a ncerca s nu ntrerupi comunicarea. Ascultarea este un proces de autocontrol. 4. Aprobarea n timp ce ascultarea implic atenie noncritic i nedisipat la mesajul clientului, aprobarea merge mai departe, prin anumite ci de validare i susinere. Aprobarea ia forma unei declaraii de susinere, ori afirmare a situaiei sau a unor gesturi pozitive nonverbale, cum ar fi: nclinarea capului, expresia de interes a feei. Aprobarea verbal este prima manifestare de interes pentru ceea ce l frmnt pe client. Aprobarea nonverbal poate fi considerat orice gest care denot interesul i dorina de a ajuta. 5. Comunicarea nonverbal Se consider c doar 20% din comunicare are loc prin intermediul cuvintelor, restul fiind comunicare nonverbal. Comunicarea nonverbal sau limbajul fizic este de obicei involuntar i semnalele nonverbale emise de cineva sunt mai valabile dect cele exprimate verbal sau simbolic. Distana fa de partenerul de discuie Fiecare persoan are propriul spaiu psihologic n jurul su. Dac o alt persoan intr n acest spaiu, el poate avea o stare de alert i nelinite. n afaceri, trebuie s avem n vedere, n primul rnd, zona social care apare ntre 1,20-3 m. Oricum, distana dintre persoane st i sub influena factorului cultural. De exemplu, americanii prefer o distan mai mare dect latinii sau asiaticii. Prin strngerea de mn, putem influena rezultatele unei ntlniri de afaceri. Prin aceasta, se transmite incontient una din cele trei atitudini de baz: dominarea, supunerea i egalitatea. Vnztorii tiu c dac ntind ei mna unui cumprtor la care au sosit fr un anun prealabil i neinvitai, iniiativa lor se poate solda cu un eec, deoarece eventual nu sunt binevenii. Vnztorii trebuie s atepte s li se ntind mna, iar dac acest gest nu are loc, s salute printr-o micare a capului. Referitor la cartea de vizit sunt cteva reguli care trebuie respectate: nu impune cartea ta de vizit unui superior, ci ateapt pn el i-o cere; nu oferi cartea de vizit dup o conversaie oricrei persoane complet necunoscute, pe care ai ntlnit-o ntmpltor. Prin cartea de vizit firma i promoveaz imaginea, ea trebuind s fie de cea mai bun calitate. Trebuie s fim capabili s realizm n permanen o legtur ntre comunicarea verbal i cea nonverbal. Cnd mesajul nonverbal intr n conflict cu cel verbal, suntem nclinai s dm crezare mesajului nonverbal.

nelegerea elementelor principale ale comunicrii nonverbale (micrile corpului, micarea ochilor, gesturile etc.) contribuie la formarea unui bun observator i dezvoltarea capacitilor de percepie. 3. Profilul psihologic al vnztorului Trebuie nlturat concepia conform creia vnztorul se nate i nu se formeaz. n realitate, aceast activitate se bazeaz pe un set bine definit de caracteristici i cunotine. Caracteristicile unui bun vnztor Cerina de baz este exprimarea clar i coerent. stpnirea de sine, autocontrolul; bun rezisten fizic i psihic (de exemplu, pregtirea de profil n Frana se bazeaz pe folosirea unor clieni fictivi care sunt introdui printre clienii adevrai. Rolul lor este de a-i exaspera pe cursani prin ntrebri, reacii, atitudini provocatoare, profesorii analiznd modul n care cursanii se comport.); un aspect impecabil; cultur general solid care reprezint baza crerii unei conversaii agreabile cu clientul; cunoaterea a ct mai multe date despre propria firm, istoric, notorietate, organizare, funcionare, perspective. Esenial este nelegerea perfect a strategiei de marketing a firmei referitoare la comportamentul cumprtorilor, preurile pe pia, cota de pia etc.; cunoaterea a ct mai multe informaii despre firmele concurente, n primul rnd, prin ce se deosebesc serviciile sale de cele ale concurenei; ct mai multe informaii despre produsele oferite cu referire la perfecta cunoatere a avantajelor pe care diferitele tipuri de servicii le ofer unui client. Tipuri de vnztori ineficieni 1. Orgoliosul este, probabil, cea mai mare capcan pentru vnztor. Cu o singur fraz se pot drma toate eforturile anterioare. Nu trebuie uitat c scopul vnztorului este de a vinde i nu de a se afirma n faa clientului. Tentaia de a arta i chiar de a pune n eviden greelile clientului este ntotdeauna foarte mare. Spiritul de contrazicere trebuie ponderat att verbal, ct i nonverbal. 2. mecherul. Specie foarte des ntlnit n Romnia. Are competene tehnice i comerciale reduse. Pentru el clientul este un adversar, confundnd afacerea cu pcleala. 3. Agresivul. Nu-l intereseaz prea mult nevoile clienilor, fiind chiar neatent la reaciile clientului, ascult puin, vorbete mult, insistnd asupra detaliilor de specialitate. 4. Plictisitul. Obosit, ofteaz, pentru el clientul este un ru necesar. i-a fcut o argumentaie tip pe care o red fr entuziasm, monoton etc. 5. Timidul. Se teme de conflict. Evit s contrazic clientul; se scuz de multe ori: c deranjeaz, c reine din timpul preios al clientului; nu are curajul s cear rspicat clientului luarea unei decizii.

6. Arogantul. Este convins c arogana este cea mai bun strategie. Conform acestuia, clientul ar trebui s se bucure c i se acord atenie, c primete o favoare cnt i vinde ceva. 7. Snobul este un bun teoretician, dar nerealist. Este mereu n cutarea unor mari afaceri, neglijnd micile vnzri i micii clieni. Are un limbaj ultrasofisticat, se simte adesea neneles, frustrat. 8. Neglijentul: nengrijit, vestimentaie necorespunztoare; prezint prospectele ntr-o stare necorespunztoare; imaginea lui este asociat cu cea a firmei care l-a angajat.

4. Tehnici de forare a ncrederii clientului Simpla afirmare a faptului c vnztorul este un om de ncredere, nu are ntotdeauna efectul scontat. Se recomand astfel folosirea unor tehnici psihologice: 1. Tehnica roiului chiop. Este tehnica care d aproape ntotdeauna rezultate remarcabile, mai ales dac este asociat cu alte tehnici. Const n a ctiga ncrederea clientului, dndu-i nite sfaturi care aparent sunt n dezavantajul vnztorului. Roiul chiop este un element pe care vnztorul l sacrific, prezentndu-i clientului inconvenientele i sftuindu-l s nu-l cumpere. Roiul poate fi chiar un produs important pentru vnztor, dar de care vnztorul este sigur c clientul nu dorete s-l cumpere. Aceast tehnic este folosit numai dup ce vnztorul a aflat care sunt nevoile clientului i criteriile sale de alegere. 2. Tehnica excesului de punctualitate. Unul din modurile cele mai sigure de a ctiga ncrederea este respectarea cu strictee a cuvntului dat, a promisiunilor. Dac respectarea unor promisiuni este considerat un lucru normal, trecnd de multe ori neobservat, o singur nclcare este suficient pentru a pierde ncrederea. O tehnic des folosit const n a fora clientul s remarce i s aprecieze punctualitatea (respectarea strict a programului ntlnirilor). Unele informaii mai puin importante sunt lsate intenionat pentru a fi trimise mai trziu, nct clientul s observe rigurozitatea i punctualitatea vnztorului. Aceste tehnici nu sunt altceva dect tehnici de manipulare a clienilor. Cu ct clientul i d seama c vnztorul este mai bine pregtit, cu att el i va pune problema manipulrii ntr-o mai mare msur. Tocmai de aceea se recomand folosirea tehnicilor modestiei i a salariului fix. Tehnica modestiei const n a ndeprta mitul vnztorului total, n a-i sugera clientului c suntei un vnztor ct se poate de obinuit, care insist pe produsele oferite i nu pe propria persoan. Tehnica salariului fix. De regul, vnztorii primesc un procentaj din suma total obinut din vnzri. Muli clieni sunt obsedai de acest comision al vnztorului, ncercnd s obin o reducere de pre. Unii vor fi tentai s-l ocoleasc pe vnztor, adresndu-se direct conducerii firmei. O bun metod de a evita aceste situaii este de a-i sugera clientului c suntei un simplu angajat al firmei, pltit cu un salariu fix etc. Gama tehnicilor este mult mai ntins. Este important stabilirea unor relaii personale cu clienii, oferindu-le unele informaii care i-ar putea interesa, felicitri sau mici cadouri etc.

5. Prospectarea sau explorarea clientului Reprezint efortul vnztorului de a identifica i nelege problemele specifice care genereaz rezistena clientului, lipsa de nelegere i reinerea de a lua o decizie n favoarea vnztorului. Experiena arat c de regul, vnztorul trebuie s fac fa unor obiecii legtur cu preul mai ales la nceputul vizitei la client. Deseori, n relaia de vnzare preul este folosit ca un motiv pentru a nu lua n considerare un anumit ofertant. Vnztorul trebuie s determine dac preul este sau nu adevrata obiecie. Vnztorul trebuie s descopere care sunt ceilali factori de reinere n faa deciziei de cumprare cum ar fi dorina de a discuta problema cu asociaii, dorina de a analiza mai aproape ofertele concurenilor etc. De exemplu, clientul poate ridica obiecii legate de calitate, de imaginea firmei. Vnztorul poate rspunde, de exemplu: neleg interesul dumneavoastr n legtur cu calitatea pentru c nici eu nu a colabora cu o firm ale crei servicii sunt de slab calitate. Mi-ai fi de mare folos dac mi-ai spune de unde avei aceste informaii i care sunt temerile dvs., n general. Odat cu obinerea acestor informaii, vnztorul poate continua procesul de prospectate, demonstrnd c obieciile ridicate nu mai sunt actuale. Se recomand o anumit aprobare a obieciilor i lansarea promisiunilor c relaiile de afaceri vor decurge corespunztor. Procesul de explorare este sensibil facilitat de activitatea compartimentului de marketing. Acesta se ocup de prospectarea pieei, definirea profilului clienilor i a comportamentului de cumprare, localizarea clienilor, stabilirea unor strategii corespunztoare de marketing. n perioada urmtoare, agenii de vnzri sau unele persoane din conducerea firmei urmeaz s-i contacteze. Un vnztor are cu att mai multe anse s vnd, cu ct viziteaz sau este vizitat de mai muli clieni poteniali. Acest timp de convingere este calculat printr-un indicator numit durata medie a vnzrii care se calculeaz raportnd intervalul de timp la numrul de vnzri reuite.

Dmv =

timp . numdevnzri r reuite

Dac un vnztor ar dispune de informaii referitoare la adevratele cerine, valori i motivaii ale clienilor, ar reui s vnd mai mult. Cerinele asigur impulsul comportamentului. Ele sunt acele lucruri pe care o persoan le dorete i de care are nevoie urgent. Valorile sunt anumite standarde sau principii care orienteaz comportamentul unei persoane (doresc s minimizez riscul afacerilor sau nu mi se poate ntmpla nimic ru). Motivaiile sunt bazate pe cerine i sunt orientate de ctre valori. Este esenial ca clientul s se conving de posibilitatea vnztorului de a-i ndeplini cerinele. Clientul, adesea, este n siguran cnd colaboreaz cu cineva cunoscut i prefer s nu rite cu un necunoscut. Dac vnztorul nu reuete n ncercarea de a-l convinge pe client, este ca i cum ar juca golf pe timp de cea; ar putea reui o lovitur lung dar fr a avea posibilitatea s vad unde cade mingea. Printr-o bun nelegere, relaia vnztorclient va deveni una pe termen lung. Actul de cumprare este consecina dorinei clientului de a-i fi satisfcut o nevoie. Vnztorul caut s satisfac nevoia clientului i apoi pe cea a firmei. Nu firma ia

decizia de cumprare, ci un individ sau grup de indivizi. Pentru clarificarea nevoilor clientului, vnztorul trebuie s parcurg etapele: perceperea unei nevoi, de multe ori slab definit, fie ntrebndu-l direct pe client, fie reieind dintr-o discuie general; transformarea nevoii ascunse, incomplet contientizat sau neclar formulat n mintea clientului, ntr-o nevoie recunoscut explicit de ctre acesta; reformularea nevoii cu limbajul clientului pentru obinerea confirmrii din partea sa; scoaterea la iveal, accentuarea altor nevoi la care clientul nu s-a gndit. Dincolo de aspectul practic pentru vnztor, care n acest fel obine informaii utile, apar satisfacia ndeplinirii obiectivului propus. Unul din cele mai mari obstacole n calea unei vnzri este suspiciunea clientului, teama c vnztorul vrea s-i vnd cu orice pre produsul su i c el este n stare de orice pentru aceasta. Vznd c vnztorul caut s afle care i sunt nevoile, clientul va avea impresia c acesta este aliatul su i c poate s-i acorde ncredere. Pentru a ntri convingerea clientului c problemele sale sunt luate n serios, muli vnztori iau notie n timpul discuiilor. Ei trebuie s demonstreze c sunt ordonai, riguroi etc. Este foarte important ca vnztorul s pstreze tot timpul iniiativa, punnd ntrebri care s-l incite pe client. Tipuri de ntrebri ntrebri generale au ca scop meninerea unei atmosfere destinse, distragerea ateniei clientului de la un anumit subiect, orientarea spre un subiect care intereseaz, punerea n valoare a clientului etc. ntrebri de opinie pot avea ca scop: valorizarea clientului, adic prezentarea punctelor de vedere ale acestuia, a unor soluii; definirea personalitii clientului, a tipului de client, descoperirea motivaiilor etc. ntrebri de investigare urmresc s clarifice unele elemente. Pot fi folosite pentru a arta clientului c vnztorul este atent la explicaiile sale. ntrebri de retur se pun atunci cnd se dorete s se rspund la o obiecie sau la o ntrebare cu o alt ntrebare. Pot avea ca scop: obligarea clientului s reformuleze obiecia sau ntrebarea n termeni mai avantajoi pentru vnztor; s-l fac pe client s rspund singur propriilor obiecii sau ntrebri, n acest fel vnztorul putnd s contracareze obieciile ridicate. Obieciile Sunt reflexe naturale de aprare al clientului. Actul de vnzare este perceput de client ca o confruntare de interese contrare, iar obieciile sunt armele sale cele mai puternice. Obieciile pot fi sincere sau nesincere. Ele apar mai frecvent la primul contact ntre client i vnztor sau la sfritul ntrevederii, nainte de decizia definitiv. Obieciile sincere apar, mai ales, n timpul prezentrii ofertei. Obieciile nesincere pot fi:

obiecii pretext (bla-bla) ascund un motiv de refuz fr legtur cu obiectul vnzrii. De exemplu: clientul se jeneaz s spun c nu i poate permite produsele respective; pentru c nu are ncredere n vnztor sau n firma acestuia i evit s spun acest lucru direct; pentru a nu da impresia c cedeaz uor; pentru a ctiga timp de gndire; pentru a ctiga timp de gndire. obiecii tactice urmresc s obin avantaje suplimentare, intervenind de obicei la discutarea preului. Cea mai folosit obiecie, pentru c este dificil de contracarat, este prezentarea unei oferte mai avantajoase de la concuren. Obieciile sincere pot fi: fondate: in de unele limite ale serviciului. Acesta nu acoper n totalitate nevoile clientului; nefondate: sunt legate de capacitatea intelectual a clientului, de puterea sa de nelegere. De cele mai multe ori ele reprezint o simpl cerere de informaie suplimentar, deoarece acesta nu a neles serviciul respectiv. Obieciile reprezint un obstacol n calea vnzrii. Ele trebuie discutate i clarificate. Aceast discutare nu trebuie s se transforme ntr-o confruntare direct, ntr-o punere n stare de inferioritate a clientului. Acesta poate s se nchid n sine sau s devin agresiv. Una din regulile elementare ale diplomaiei este aceea de a-i lsa ntotdeauna partenerului posibilitatea unei ieiri onorabile.

Problema concurenei Clientul are marele avantaj c poate spune ntotdeauna tii, firma X mi-a oferit condiii mai interesante.. Este vital ca vnztorul s aib ct mai multe informaii despre firmele i produsele concurente. Reuita vnzrii depinde de posibilitatea de a-i da un rspuns satisfctor i de a convinge prin atuurile propriei oferte. Oricum, cea mai bun metod este de a ocoli pe ct posibil acest subiect. Vnztorul nu va aduce niciodat primul discuia despre un concurent, nominalizndu-l. S-ar putea chiar s-i facei o publicitate gratuit concurentului. n nici ntr-un caz nu trebuie denigrat concurena. n acest fel poate fi distrus atmosfera de ncredere i simpatie. Cea mai eficace arm pentru contracararea concurenei este diplomaia, curtoazia fa de ea (sunt i ei o firm serioas). n condiiile n care avem de-a face cu clienii concurenei, trebuie s demonstrm c diferenierea ofertei noastre merit atenie. Argumentele aduse de noi vor fi susinute printr-o documentaie adecvat: prezentare a firmei: istoric, realizri, cot de pia; avantajele pentru clieni; descrieri ale serviciilor oferite; liste cu clieni; articole din pres despre firm i serviciile sale; scrisori de mulumire de la clieni. Aceste informaii sunt, n general, cuprinse n prospecte, care sunt sub forma unui set de documente sau a unei brouri.

Exemplu: agent de asigurare francez care vindea asigurri de via i avea tot timpul asupra sa pagini cu anunurile mortuare din cele mai importante ziare. Prezentarea vnztorului Aceasta trebuie s se bazeze pe prezentarea persoanei, n primul rnd, i nu a firmei. Este mai uor s refuzi o firm dect o persoan. De aceea, nu este recomandat s se scoat n eviden de la nceput firma sau serviciul. n nici ntr-un caz nu ncepei discuia n grab, pe hol, n anticamer etc. Cerei ferm, dar politicos, s discutai ntr-un birou. Dac totui nu se poate, amnai ntlnirea pentru alt dat, calm, fr a dramatiza situaia. Nu fii grav, arogant, ironic, nepoliticos. Trebuie evitate scuzele exagerate de tipul: N-a vrea s v rpesc din timpul dumneavoastr; Suntei amabil s-mi acordai dou minute? A putea ndrzni s sau formulele de devalorizare a clientului: tot treceam pe aici Primele minute ale ntlnirii sunt cele mai dificile pentru c trebuie s facem o bun impresie i s captm interesul clientului. Nu trebuie exagerat la nceputul discuiei cu schimbul de amabiliti. Obiectivul ntlnirii trebuie prezentat ca pe ceva care l-ar putea interesa personal pe client, cum ar fi faptul c serviciile de asigurare vin n ntmpinarea nevoii de siguran i securitate, de minimizare a riscului sau faptul c serviciile oferite ajut existena firmei pe termen lung. Trebuie identificate cteva atuuri majore prin care captm interesul clientului, acesta rspunznd n mod afirmativ. Esenial este nceperea comunicrii, treptat fiind posibil atragerea clientului. Procesul de prezentare Este faza n care vnztorul sper s culeag roadele investiiei fcute n procesul de explorare. Procesul de prezentare este format din cinci pai care ajut clientul s ajung la un moment decizional n vnzare. Aceti pai sunt: contactul pozitiv; propunerea ; soluia; recapitularea; ncheierea. Primul pas stabilete un climat de ncredere i acceptare, pe o conversaie pe teme de interes comun, altele dect cele legate de afaceri. Propunerea creeaz interes i bun dispoziie. n aceast faz ncep discuiile legate de afacerea propriu-zis i este pus temelia pentru pasul al treilea-soluia. Soluia este miezul procesului de prezentare. n acest moment vnztorul spune clientului care este soluia ce rspunde cel mai bine nevoilor sale, prezentnd beneficiile existente. Trebuie evideniate urmrile pozitive pentru firm, ct i pentru client ca individ (recunoaterea meritelor, eliberarea de stres etc.). Recapitularea reprezint, n cadrul procesului de prezentare, pasul n care se reiau i se prezint clientului toate beneficiile, nainte de a solicita o decizie din partea lui. Scopul acestui pas trebuie legat direct de semnalele de cumprare. Ultimul pas al procesului de prezentare este finalizarea (ncheierea). Ea cere rbdare i energie n ateptarea deciziei clientului. Destul de rar, clientul ia singur

iniiativa declarnd c s-a hotrt. De multe ori, ncercnd s nu-l faci pe client s se simt agrest, se recurge la unele artificii pentru a lansa cererea de cumprare. Cel mai des folosit este acela de a presupune c decizia a fost deja luat i c urmeaz s se pun la punct unele detalii. De exemplu: Avei nevoie de un contract n dou exemplare sau unul v este suficient? Dorii s pltii prin ordin de plat sau direct la casierie? Demonstrarea acestei tehnici poate fi fcut pe un caz real. Un mic restaurant american, amplasat ntr-un campus universitar, vindea meniuri cu pre fix, mai puin desertul care era pltit separat. Strategia iniial prevedea ca cel puin 30% din volumul vnzrilor s-l reprezinte dulciurile. n realitate, s-a constatat un procent de 10%. O firm de consultan solicitat a constatat c osptarii foloseau ca formul: Dorii i desert?, rspunsul tipic fiind: Nu, mulumesc. n ziua urmtoare toi au fost nvai s ntrebe: Ca desert dorii ngheat de vanilie, tort de fructe exotice sau crem caramel?. Vnzrile s-au dublat, ajungnd s se dubleze n circa o sptmn. Vnztorul trebuie s se orienteze dup anumite semnale conform crora clientul s-a decis deja. Primul set de semnale l constituie limbajul nonverbal. Dac din volubil devine tcut, din agitat devine calm nseamn c reflecteaz i vrea s ia o decizie. Studiind comportamentul nonverbal, vnztorul i poate da seama dac atitudinea clientului este favorabil sau nu. Dac este, i va cere s ia decizia de cumprare; dar dac nu, ar fi o greeal s o fac n acel moment. Alt grup de semnale sunt afirmaiile favorabile sau chiar entuziaste. Dac prima tentativ de finalizare nu reuete, nseamn c mai exist obiecii care trebuie nlturate. Chiar dac s-a pierdut vnzarea, nu nseamn c s-a pierdut i clientul. Dup luarea deciziei de cumprare, clientul este ntr-o stare de ncordare foarte mare, ncercnd s se conving singur c a fcut cea mai bun alegere. El trebuie ajutat n acest sens, pentru c este ceea ce vrea s aud n acest moment. Trebuie s-i mulumii pentru ncrederea acordat mai degrab dect s-i mulumii pentru comand. O vnzare nu se termin odat cu vnzarea contractului. Clienii constituie cel mai important activ al firmei, relaia cu clientul trebuie cultivat pe termen lung, intervenind fidelizarea clientului. Cea mai bun reclam a unui serviciu este cea realizat de clienii satisfcui. Adesea, fotii clieni aduc peste jumtate din noii clieni. n plus, este mult mai greu s ctigi un client nou dect s-l menii pe cel existent. Fidelizarea clienilor se face pe dou ci principale: prin produs: calitate, promptitudine; calitatea relaiilor umane stabilite ntre clieni i vnztori. Adesea s-a constatat c dac vnztorii se mut la alt firm, clienii tind s-i urmeze.

Cap.11 MANAGEMENT HOTELIER

1. Activitatea de cazare Industria cazrii are o importan social i economic deosebit n societatea contemporan. n multe din rile dezvoltate i cele mari, receptoare de turiti, numrul celor care au beneficiat de servicii de cazare pe parcursul unui an depete populaia total a rii. Unele studii au indicat faptul c pentru fiecare sum de bani cheltuit n hoteluri de un turist, triplul acestei sume este cheltuit pentru alte bunuri i servicii de ctre acesta. Hotelul este structura de primire amenajat n cldiri sau corpuri de cldiri, care pune la dispoziia turitilor camere, garsoniere sau apartamente dotate corespunztor, asigur prestri de servicii specifice i dispune de recepii i de spaii de alimentaie public n incint. Serviciul de cazare vizeaz crearea condiiilor i confortul pentru adpostirea i odihna clienilor. Industria hotelier a evoluat paralel cu dezvoltarea capacitilor de cazare i implicarea lor n activitatea turistic, mbogindu-se cu noi funcii i tipuri de servicii. La nceput, existena hotelului a fost legat de efectuarea unor deplasri n alte scopuri dect cele turistice, treptat dezvoltarea circulaiei turistice atrgnd i dezvoltarea industriei hoteliere. Astfel, cca. 70% din existentul de spaii de cazare se afl amplasat n zone de interes turistic. Serviciul de cazare reprezint, alturi de cel de transport, alimentaie public i agrement, una din prestaiile de baz solicitate de turist pe durata cltoriei sale i, totodat, un factor important de stimulare a cererii turistice. Coninutul acestui serviciu este determinat de faptul c obiectivul de cazare ndeplinete pentru turist rolul de domiciliu temporar, trebuind deci s aib o funcionalitate complex. De asemenea, n managementul serviciilor de cazare se va ine seama c aproape jumtate din timpul efectiv de vacan este cheltuit de turist n incinta unitii hoteliere. Din punctul de vedere al celor ce-l folosesc, hotelul este o instituie comercial de ospitalitate care i ofer facilitile i serviciile sale spre vnzare. Conceptul de hotel cuprinde urmtoarele elemente: Amplasarea ncadreaz hotelul ntr-un anumit mediu geografic (staiune turistic, ora, apropierea unei ci de comunicaie, etc.). Exist o relaie direct ntre acest factor i tipul de cazare i servicii oferite. Facilitile cuprind spaii de cazare, restaurante, baruri, spaii pentru conferine, negocieri, spaii pentru agrement (piscine, saune, camere pentru gimnastic etc.). Serviciile cuprind disponibilitatea i msura n care sunt oferite prestaii clienilor prin facilitile de care dispune hotelul. Stilul i calitatea acestora influeneaz eficiena hotelului. Imaginea, definit ca fiind modul n care hotelul este privit i receptat de ctre clienii actuali i poteniali. Ea este un produs secundar al amplasrii, facilitilor, serviciilor, dar este sporit de: numele hotelului, ambiana etc.

 Preul exprim valoarea dat de hotel serviciilor sale, innd cont de amplasare, faciliti, servicii, imagine i satisfacia clienilor din aceste elemente. 2. Tipuri de uniti de cazare 1. Hotelurile pentru conferine, congrese i ntlniri de afaceri. Trebuie s dispun de facilitile necesare organizrii unor astfel de activiti sli de recepie, de conferine, cu infrastructura necesar, restaurante, magazine, alte uniti prestatoare de servicii. De asemenea, trebuie s existe i unele faciliti de agrement. De regul aceste hoteluri sunt ntlnite n marile orae (Bucureti, Paris, New York, Londra etc.). Fiecare compartiment al hotelului trebuie s fie foarte bine specializat, nct s ofere servicii prompte. n general, hotelurile specializate pentru aceste activiti sunt considerate drept cele mai perfecionate uniti din industria de cazare. 2. Hotelurile pentru odihn (resort hotels) Atracia principal a acestui tip de hotel este posibilitatea de a oferi relaxare, participare la activitii recreative i de agrement. ntr-o anumit msur, ele sunt solicitate i pentru turismul de afaceri, datorit amplasrii lor n zone deosebit de atractive. Ritmul oferirii serviciilor este puin mai lent, iar atmosfera este mai relaxant. n general, activitatea acelor tipuri de uniti este sezonier, managementul confruntndu-se cu problemele sezonalitii (dimensionarea corect a personalului, politica de aprovizionare etc.). 3. Uniti de cazare cu preuri competitive (medii i sczute) Numrul acestor uniti a crescut n mod permanent, ele rspunznd nevoii dea cazare la preuri mici i oferind facilitile de baz pentru turiti. Unele din cele mai renumite lanuri de uniti, cum ar fi Ramada Inn, sau Holiday Inn au crescut rapid prin franchising. Indivizii care vor s lucreze n cadrul acestor lanuri hoteliere vor plti drepturile de franchising, beneficiind n schimb de o marc foarte bine cunoscut, expertiz managerial, publicitate la nivel naional i internaional i de un sistem central de rezervri. Cea mai mare problem este controlul unitilor care au apelat la franchising. n cazul n care serviciile sunt necorespunztoare n unele uniti, reputaia ntregii companii va avea de suferit. Alte lanuri hoteliere renumite, cum ar fi Marriott i Hilton, rspund acestor nevoi (cazare ieftin), promovnd servicii de cazare de calitate bun la preul cel mai sczut. n aceste tipuri de uniti i datorit dimensiunilor lor mai mici se poate practica un management mai eficient dect n hotelurile de odihn sau cele pentru conferin. Aici trebuie menionate i hotelurile din zonele suburbane, cele din apropierea aeroporturilor i hotelurile pentru tineret care asigur servicii de cazare la preuri minime. Facilitile oferite sunt minime. Sunt pe scar larg aplicate, la nivelul turismului mondial, trei noi concepte despre cazare: uniti tip bed and breakfast (B&B), care ofer cazare i mic dejun;

 all-suite hotels, hoteluri cu apartamente i garsoniere; hoteluri care ofer servicii de geriatrie. a) B&B Acestea sunt foarte populare n Anglia, Irlanda i Europa Occidental, SUA, Canada. Ele ofer cazare ntr-o cas privat sau ntr-o mic caban (han), turistul fiind tratat mai mult ca un oaspete dect ca o surs de venituri. Pentru a fi eficient afacerea, operatorul ei trebuie s aib cteva camere pentru musafiri, confortabile, cu baie separat i o camer de zi, de dimensiuni mari, unde musafirii se pot relaxa seara, proprietarul contribuind direct la realizarea unei atmosfere informale i prietenoase. Muli turiti prefer caracterul i calitatea serviciilor oferite de B&B, spre deosebire de impersonalitatea unui hotel. Exemplu: Un posibil slogan publicitar Casa mea e i casa ta. b) Hoteluri cu apartamente/garsoniere Acestea au aprut ca rspuns la cererile consumatorilor pentru locuri mai spaioase i mai multe faciliti. S-au dezvoltat rapid n marile orae, n staiuni. Unitile sunt compuse din 50-250 apartamente/garsoniere, care includ i o buctrie dotat complet. Camerele sunt mari, iar finisajele interioare deosebite. Ele sunt nchiriate pe perioade lungi de timp, oferindu-se un serviciu apropiat de cel oferit de hotelurile de lux. Paradors (Spania), Chateaux (Frana), Schlosse (Germania i Austria) ofer cazare n castele i alte cldiri istorice care au fost transformate n hoteluri. Conceptul time-sharing a fost introdus pe o scar tot mai larg n Europa. Se refer la mprirea dreptului de proprietate asupra unei capaciti de cazare cu ali indivizi. Fiecare proprietar cumpr un segment de vacan (2 sptmni) pentru un anumit numr de ani. Aceste segmente de timp sunt planificate i exist i posibilitatea schimbrii segmentului cu ali indivizi care dein n alte zone astfel de uniti. Conceptul a aprut n Frana n anii '60. Un hotelier care avea probleme cu vinderea camerelor a observat c muli din clieni apelau la serviciile hotelului n aceeai perioad a anului. Proprietarul a oferit posibilitatea acestora s cumpere camerele pentru o anumit perioad de timp. Explicaia apariiei acestei forme const n dorina clienilor de a-i asigura la preurile de astzi, servicii de cazare ntr-o anumit zon pentru anii viitori. Exist dou opiuni principale: a) dreptul de posesiune cumprtorul achiziioneaz un anumit spaiu de cazare pentru o anumit perioad a anului i primete titlu de proprietate pentru acea perioad. Cumprtorul poate folosi spaiul: s-l nchirieze, s-l ofere altora i s-l lase motenire; b) dreptul de utilizare cumprtorul primete dreptul de utilizare pentru un anumit numr de ani. La sfritul perioadei spaiul respectiv revine primului proprietar. Resort condominiums cldiri pentru vacana proprietarilor nchiriate n restul anului. 3. Criterii de clasificare a obiectivelor de cazare n practica turistic internaional, se cunosc mai multe criterii de clasificare a obiectivelor de cazare:

 Dup structura reelei de cazare pot fi distinse forme de cazare de baz (hoteluri, moteluri, hanuri) i forme complementare de cazare: campingul, satul de vacan, satul turistic, care se amenajeaz n zonele (staiunile, localitile) n care reea de baz nu dispune de capaciti suficiente, respectiv activitatea turistic are un caracter sezonier. Clasificarea pornete de la considerentul c un obiectiv de cazare (avnd de regul i funcii de alimentaie) reprezint de fapt o ofert tridimensional rigid de servicii turistice (n timp, n spaiu i volum de activitate) care nu poate satisface n toate mprejurrile cererea clienilor poteniali (ndeosebi n perioadele de vrf de sezon). Capacitatea complementar constnd din amenajri relativ simple, se realizeaz ntr-un timp mai scurt i cu investiii mai reduse dect capacitile de baz, fiind destinat n principal s preia o parte din solicitrile din perioada de afluen maxim a clientelei. n funcie de evoluia cererii turistice i de intensitatea sezonalitii, ponderea formelor de baz i complementare poate diferi substanial de la staiune (localitate) la alta i chiar de la o ar primitoare la alta. Dup categoria de confort a obiectivelor de cazare i alimentaie, unitile de cazare i cazare din domeniul turismului se clasific dup caracteristicile constructive, calitatea i complexitatea dotrilor, instalaiilor i serviciilor pe care le ofer. Spaiile de alimentaie din incinta unitilor cu activiti hoteliere se clasific odat cu acestea dup criterii specifice, trebuind s existe o corelaie ntre confortul acestor dou activiti. Majoritatea clasificrilor au totui un element comun: urmresc gruparea unitilor n diferite categorii, mai mult sau mai puin omogene, n funcie de condiiile aproximative apropiate de confort ale acestor obiective turistice. Dup toate aparenele clasificarea unitilor de cazare, atribuindu-le un numr difereniat de stele distinctive, adoptate i n ara noastr, este un sistem relativ clasic de clasificare, folosit pe scar larga n practica turistic internaional. Determinarea apriori a categoriilor de confort ale obiectivelor de cazare supuse procesului de modernizare i mai ales ale noilor obiective de cazare ce urmeaz a fi realizate n perioadele urmtoare, constituie una din problemele importante ale dezvoltrii reelelor de cazare pe plan naional, regional, zonal i chiar local. Cu aceast ocazie managerii firmelor turistice urmresc respectarea unor ponderi a diferitelor categorii de confort n totalul capacitilor de cazare i de alimentaie cu scopul de adopta mai bine oferta lor turistic la evoluia cererii clientelei poteniale interne i internaionale creia i se adreseaz serviciile prestate n aceste obiective turistice. Pentru analizele ce se Distribuia n % a sosirilor impun n acest scop poate fi utilizat i schema alturat. previzibile de turiti n funcie de preferinele pentru diferitele categorii de confort ale obiectivelor de cazare.

Capaciti totale (100%)

% categoria lux

% categoria 5 stele

% categoria 4 stele

% categoria 3 stele

% categoria 2 stele

% categoria 1 stea

confort superior

confortul categoriilor turistice spre modest confort mediu

Figura nr. 1 Schema permite desprinderea urmtoarelor aspecte utile managerilor firmelor turistice: ofer o imagine cu privire la modul n care capacitile de cazare corespund din punct de vedere al gradului de confort cu cererea clientelei turistice; relev posibilitile de compensare a diferitelor categorii de confort cu alte categorii apropiate de preferinele clientelei; permite o apreciere asupra meninerii echilibrului necesar n ponderea diferitelor categorii de confort n funcie de segmentele de pia crora urmeaz s fie oferite noile capaciti de cazare ce se vor implementa n reeaua existent pe teritoriul considerat. n funcie de regimul (perioada) de folosire a obiectivelor de cazare acestea pot avea o activitate permanent (n cazul n care funcioneaz fr ntrerupere n tot cursul anului) sau sezonier (n cazul n care activitatea pronunat sezonier din unele staiuni turistice impune ntreruperea temporar a activitii n anumite perioade de extrasezon). n mod paradoxal, obiectivele de cazare cu o activitate sezonier nregistreaz sejururi medii mai lungi, n comparaie cu obiectivele de cazare cu activitate permanent (cu excepia obiectivelor de cazare cu destinaie special, ca de exemplu hotelurile sanatoriale). n funcie de durata sejurului, ele pot fi: a) de tranzit, caracterizate prin sejururi scurte (uneori numai pentru o nnoptare), ca aa-numitele hoteluri terminale din vecintatea (sau chiar din incinta) aeroporturilor, grilor din centrele urbane; b) de sejur, care nregistreaz sejururi medii relativ mai lungi, n funcie ce durata aranjamentelor turistice perfectate sau de durata concediilor sau vacanelor turitilor (de exemplu, obiectivele de cazare din staiunile turistice, hotelurile de tratament balneo-medicale etc.); c) mixte, a cror clientel se formeaz att din turitii de sejur, ct i din turitii de tranzit. Cel mai bun exemplu pentru acest caz l constituie hotelurile oreneti, precum i obiectivele de cazare cu funcionalitate permanent din localitile turistice n general; n funcie de anumite caracteristici specifice ale obiectivelor, destinate pentru acoperirea unei cereri bine conturate a clientelei, anumite obiective de cazare au fost concepute pentru a servi aproape exclusiv diferite forme de turism, respectiv dotarea i funcionalitatea lor corespund nevoilor de consum turistic ale unor categorii determinate de clientel. De exemplu, motelul, ca obiectiv turistic a aprut n urma dezvoltrii turismului automobilistic, prelund funciile hotelului, adaptat solicitrilor pentru sejururile scurte ale automobilitilor. Funcionalitatea caracteristic a motelurilor se exprim prin nsi denumirea lor, rezultat prin contractarea a dou cuvinte: motor-hotel,

pe msura dezvoltrii i a altor forme derivate de turism au aprut noi forme de cazare ca rotelurile (hotelurile rulante), utilizate n formele turistice de circuit, n care autocarele cu amenajare special permit transformarea fotoliilor n cuete, asigurnd nu numai transportul turitilor, ci i odihna lor; flotelul (Floalting hotels) i boatelul (Boats Hotels) care reprezint obiective de cazare plutitoare (ancorate sau cu posibilitate de deplasare remorcate ori autopropulsate) n zonele lacustre de interes turistic (lacuri, canale, delt etc.); hipomotelul, pentru circuitele itinerante speciale din zonele rurale, unde rulotele sunt remorcate de cai, turistul prelund n scopuri de agrement i funcia de vizitiu; matelul (Automatic Hotel), n care automatizarea este extins la maximum, ceea ce permite importante economii la fora de munc i altele. Tot n aceast clasificare trebuie menionate i complexele turistice cu baze proprii de tratament balneo-medicale, profilele lor fiind determinate de resursele balneoclimaterice din zonele (staiunile) n care sunt amplasate. n funcie de amplasarea (implementarea) obiectivelor de cazare n diferitele localiti se disting: a) obiective n staiuni de litoral; b) obiective n staiuni de munte; c) obiective n staiuni de balneoclimaterice; d) obiective n centrele urbane (orae); e) obiective n zonele rurale; f) obiective pe marile artere de circulaie. n funcie de capacitatea de primire a obiectivelor de cazare. Capacitatea de primire exprim facultatea unui obiectiv de cazare de a asigura serviciile de bat pentru un numr determinat de turiti. Din acest punct de vedere se disting: obiective mici, cu o capacitate de cazare pn la 20-40 locuri, mijlocii pn la 200-400 de locuri i mari, de tipul complexelor turistice, unde nu rareori capacitatea depete 1000 locuri. Media mondial a capacitilor de primire a unui obiectiv turistic se situeaz n jurul cifrei de 300-500 locuri de cazare, ceea ce poate justifica o activitate rentabil din punct de vedere economic chiar i n condiiile foarte eterogene ale categoriilor de clientel i ale fluctuaiilor de intensitate neuniform a solicitrilor de servicii n anumite perioade ale anului. n ultimele decenii de remarc tendina mondial de a se realiza obiective turistice de mari proporii (hoteluri turistice, complexe sanatoriale pentru cure balneare, sate de vacan, campinguri etc.), a cror capacitate de primire uneori depete 1000 de locuri de cazare. Acest fapt a devenit posibil ca urmare a concentrrii constante a activitii ageniilor de voiaj capabile s asigure trimiterile de turiti n mas pentru ocuparea acestor obiective i, n acelai timp, ca rezultat al cooperrii pe scar naional i internaional ntre diferiii prestatori de servicii turistice (hoteluri, transportatori, prestatori de servicii de agrement etc.). Aceleai tendine de observ i n dezvoltarea infrastructurii turistice (dezvoltarea reelei de autostrzi, aerogri de mare capacitate, stadioane i complexe sportive de dimensiuni olimpice, palate de congrese etc.), unde investiiile ntr-un anumit sens sunt corelate cu ritmurile de dezvoltare a bazei materiale de cazare a turitilor.

4. Sistemul de franchising n industria hotelier n cadrul acestui sistem, proprietarul unui hotel va avea dreptul s organizeze activitatea hotelului sub numele unui anumit lan hotelier. Proprietarul hotelului (franchisee) pltete o tax iniial (ntre 10.000 i 50.000 $ depinznd de timpul de hotel) i o tax de franchising lunar ntre 1-8% din ncasrile totale ale hotelului (3-6,5% drepturi de franchising, 1-3% tax de amrketing, 1-2,5% tax pentru sistemul de rezervare). n plus, proprietarul i d acordul de a se supune politicilor manageriale ale lanului hotelier. n schimb, lanul hotelier (franchisor) asigur asisten n selecia i pregtirea personalului, marketing, vnzri, sprijinirea publicitii i acces la un sistem global, computerizat de rezervare. Lanul hotelier asigur astfel o imagine bine cunoscut i familiaritatea numelui hotelului. Aceast form reprezint cea mai comun form de proprietate n industria hotelier internaional dup proprietatea individual. Lanurile hoteliere au nceput s foloseasc acest concept la sfritul anilor 50 ca o cale de extindere fr mari investiii (Holiday Inn). Pe la mijlocul anilor 80, circa 70% din spaiile de cazare ale tuturor lanurilor hoteliere erau n regim de franchising. n cadrul sistemului se realizeaz un contract de management prin care o companie deine hotelul i cealalt parte (lanul) l organizeaz. Lanul primete o tax managerial de la proprietar i are controlul complet al operaiilor din cadrul hotelului. Contractul de management permite lanului s se dezvolte cu investiii minime. Proprietarii, i nu lanul hotelier, sunt investitorii.

5. Clasificarea hotelurilor Nu se poate vorbi de o standardizare n acest domeniu, n condiiile n care peste 100 de metode diferite sunt folosite pentru clasificarea hotelurilor pe plan mondial. Acestea folosesc trei criterii interdependente pentru a evalua o proprietate: tipul de clientel; preul; serviciile oferite. Tipul de clientel determin serviciile oferite de hotel, iar ntr-o bun msur costul camerelor (tarifele de cazare) determin segmentul de pia i tipul de clientel. Multe ri au un sistem de clasificare bazat pe norme guvernamentale i prin intermediul unor inspecii repetate se verific dac standardele hotelului sunt meninute. Aceste norme variaz de la o ar la alta. Ceea ce ntr-o ar este considerat hotel de lux, ntr-o alt ar este comparat cu un hotel de categoria I sau a II-a. De exemplu, n Frana unitile de o stea, sunt considerate destul de rudimentare, dar destul de confortabile, pe cnd n SUA ele sunt privite ca inacceptabile. Organizaia Mondial a Turismului a ncercat s rezolve confuzia prin dezvoltarea i promovarea unui sistem uniform de clasificare, recunoscut pe plan internaional i adoptat de circa 50 de ri. Sistemul WTO recomand clasificarea hotelurilor n funcie de cinci categorii (lux, categoria I, II, III, IV).

Totui, alte organizaii mondiale folosesc standarde diferite. De exemplu, Asociaia Mondial a Ageniilor de Turism (Voiaj) folosete patru categorii (lux, categoria I, categoria standard i categoria economic) ceea ce corespunde scalei de la 5 stele la 2 stele. Conform Normelor Metodologice de aplicare a HG nr. 114/1995, n Romnia pot funciona urmtoarele tipuri de structuri de primire cu funciuni de cazare turistic, clasificate astfel: hoteluri de 5, 4, 3, 2, 1 stele; hoteluri-apartament de 5, 4, 3, 2 stele; moteluri de 3, 2, 1 stele; vile de 5, 4, 3, 2, 1 stele; cabane de 3, 2, 1 stele; bungalouri de 3, 2, 1 stele; sate de vacan de 3, 2 stele; campinguri de 4, 3, 2, 1 stele; pensiuni turistice de 4, 3, 2, 1, stele; ferme agroturistice de 3, 2, 1 stele; camere de nchiriat n locuinele familiale de 3, 2, 1 stele; nave fluviale i maritime de 5, 4, 3, 2, 1, stele. n Romnia, n vederea clasificrii unitilor hoteliere, se va elabora un dosar de clasificare transmis la Ministerul Turismului care prin comisia tehnic de clasificare verific la faa locului concordana dintre solicitarea de clasificare i ndeplinirea criteriilor de ncadrare (pe stele i categorii). n termen de 60 de zile de la primirea documentaiei complete, dac criteriile de clasificare au fost respectate, Ministerul Turismului elibereaz certificatul de clasificare a structurilor de primire turistic. nsemnele cu numr de stele sau categoria unitii se nscriu pe o plachet plasat la loc vizibil, n exteriorul unitii. Retragerea sau anularea certificatului de clasificare se face la propunerea organului de control de specialitate din Ministerul Turismului, n cazul nerespectrii condiiilor de mai jos: asigurarea unei temperaturi minime de 180C n spaiile de cazare i de servire a mesei pe timp de iarn; asigurarea funcionrii corespunztoare a grupurilor sanitare; deinerea avizului PSI. Numrul criteriilor pentru clasificarea unitilor de cazare este foarte mare i particularizat pe tipuri de uniti de cazare i numr de stele. De exemplu, n cazul hotelurilor i motelurilor, numrul criteriilor este de circa 50, iar unele dintre acestea sunt detaliate n alte multe subcriterii. Grupele mari de criterii de clasificare se refer la: felul construciei, la instalaii i spaii de folosin comun; dotare cu mobilier, lenjerie i alte articole; serviciile destinate turitilor; alte criterii (calificarea i structura personalului).

Unitile de alimentaie destinate servirii turitilor, care sunt integrate n unitile de cazare turistic, se clasific odat cu acestea, asigurndu-se, de regul, urmtoarea corelaie: Lux Categoria I Categoria II i III Tabelul nr. 1 Categoria unitii de cazare 5 i 4 stele 2 i 3 stele 1 stea

Principalele criterii de clasificare se refer la: felul construciilor i instalaiilor; amenajrile i dotrile interioare din saloane; dotarea cu inventar de servire; serviciile suplimentare oferite consumatorilor; calificarea personalului unitii.

6. Procesul managerial n domeniul hotelier Industria cazrii ofer o mare varietate de tipuri de activiti. Angajaii hotelului au o gam larg de activiti, cerinele pentru fiecare compartiment fiind diferite, dar trebuie s existe o bun coordonare ntre ele. Un model standard de organizare a hotelului nu exist. Organizarea unui anumit hotel nglobeaz influenele unui mare numr de factori amplasarea, tipurile de servicii oferite, caracteristicile pieei pe care o deservete, echipa managerial, tipul de proprietate i mrimea hotelului. Totui, n general, o diagram organizaional pentru un hotel se poate reprezenta astfel ca n figura 2. Diagrama descrie compartimentele comune pentru diferitele tipuri de hoteluri, dei pot aprea diferene.

Manager general Manager adjunct Departamentul cazare Manager adjunct Departamentul alimentaie

Vnzare Gospodrirea Recepie spaiilor de cazare

Restaurante

Producie culinar

Sli pentru Room Secii banchete service bar

Departamente de sprijinire a activitilor hotelului

Intreinere Marketing (tehnic) Fiecare din aceste compartimente sunt responsabile pentru un segment din serviciile oferite clienilor. Serviciile necorespunztoare oferite de un compartiment pot distruge calitatea serviciilor oferite de celelalte compartimente. Managerul general trebuie s coordoneze aceste compartimente i s le direcioneze activitatea. Titlurile manageriale variaz de la un hotel la altul, la fel ca i organizarea. Managerul general trebuie s dispun de vaste cunotine de specialitate, contabilitate, alimentaie public, tehnica serviciilor, marketing etc. Cei mai buni manageri generali sunt cei care reuesc s ia decizii n termen scurt n condiiile n care organizaia se confrunt cu o criz. Atitudinea managerului general determin climatul ntregului hotel. El este responsabil de profitabilitatea hotelului i de oferirea celor mai bune servicii clienilor. n general, ei au cel puin 10 ani de experien hotelier i au demonstrat capacitatea de a-i conduce i motiva pe subordonai. Departamentul cazare are trei activiti principale: vnzarea, recepia i gospodrirea spaiilor de cazare. Compartimentul de vnzri se ocup de solicitrile i rezervrile pentru grupuri sau turiti individuali. Scopul principal este de a vinde camerele i alte spaii speciale ale hotelului (spaiu pentru simpozioane, conferine). n condiiile n care sunt solicitate i servicii de alimentaie se va colabora cu departamentul de alimentaie public. n cadrul activitii de vnzare vor fi stabilite tarifele de cazare i pentru celelalte tipuri de servicii. n multe situaii activitile de marketing sunt concentrate aici, iniiindu-se aciuni de atragere a unor grupuri mari de turiti care asigur un mai mare profit hotelului dect serviciile oferite turitilor individuali. Protecie

Figura Personal nr. 2Contabilitate

Cnd prezena grupului n hotel este pe durata ctorva zile, trebuie iniiate aciuni de planificare a serviciilor oferite. n acest sens, eful de grup va pstra legtura cu compartimentele departamentelor de cazare i alimentaie public. Compartimentul de vnzri trebuie s-i coordoneze activitile att cu compartimentele de recepie i gospodrire a hotelului, ct i cu compartimentul de alimentaie. Compartimentul se implic n asigurarea funciei de intermediere legat de mijlocirea unor servicii oferite de ali prestatori (de exemplu, faciliteaz nchirierea de autoturisme n sistemul Ret-A-Car, rezervri de spaii de cazare n alte uniti etc. Compartimentul de recepie este foarte important, constituind nervul central i punctul de contact dintre turist i hotel. Aceast activitate este prima cu care turistul intr n contact la sosire, reprezint centrul de informaii n timpul ederii, precum i ultimul punct de contact nainte de plecarea din hotel. Prima impresie este foarte important. Dac turistul ncepe ederea n hotel printr-o bun dispoziie datorat amabilitii i calitii serviciului de recepie, sunt anse mari ca el s aib o dispoziie favorabil ctre alte servicii din cadrul hotelului. Cele mai multe din hoteluri dispun de un sistem computerizat care leag recepia de compartimentele de vnzri i de curenia camerelor. Funciile recepiei: vinderea camerelor care include procesele de rezervare i toate comunicrile cu persoanele care doresc cazarea n hotel, nregistrarea turitilor i desemnarea camerelor (check in); asigurarea unor servicii cum ar fi cele de pot, mesaje pentru oaspei i furnizarea de informaii despre hotel; comunitate i orice atracie turistic din zon. realizarea operailor legate de plecarea clientului (check out) i plata serviciilor. n funcie de aceste servicii exist trei zone principale n cadrul recepiei: sectorul spaiu de cazare i nregistrare reprezint elementul central al activitii de recepie; sectorul informativ i serviciile suplimentare (concierge) asigur acele servicii care nu presupun nregistrarea sau procedurile financiare: distribuirea cheilor; servicii de pot i telecomunicaii; servicii de multiplicare a materialelor cerute de client (xerox); pstrarea temporar n seifurile recepiei a unor obiecte de valoare ce aparin clientului: bani, bijuterii, documente. Mai recent, la nivel internaional, hotelurile monteaz seifuri cu cifru n toate camerele, clientul putnd beneficia de aceste servicii complementare de pstrare; servicii de schimb valutar i onorarea cecurilor de cltorie; oferirea de bilete pentru spectacole; informaii referitoare la atraciile turistice din zon; orare de funcionare a bncilor, uniti comerciale etc. El ofer, de asemenea, informaii despre serviciile oferite de hotel. Se asigur brouri i hri ale unor zone i obiective turistice, programele unor manifestri culturale. Personalul din acest sector trebuie s fie capabil s rspund la toate ntrebrile referitoare la hotel i la zona n care acesta este situat. sectorul plata serviciului de cazare ine evidena plilor care urmeaz s fie fcute de turiti i ncaseaz contravaloarea serviciilor oferite. n unele uniti aceast activitate este cumulat cu cea de nregistrare a turitilor.

Cea mai important cerin pentru un angajat al compartimentului de recepie este amabilitatea. Ei reprezint linia nti a hotelului, eventualele reclamaii ale clienilor fiind transmise acestora. Recepia asigur funcia de informare, venind n ntmpinarea turitilor pentru o mai bun orientare a acestora n privina satisfacerii cererii de servicii i produse pe care le ofer zona. Sejurul limitat ca durat al unui client ntr-un obiectiv de cazare, restrnge n msur considerabil posibilitile ca un turist s vin n contact cu toat diversitatea ofertei turistice sau a ofertei de serviciu cu caracter general, care ar putea interesa pe clieni. Spre a oferi turitilor o imagine despre posibilitile de petrecere ct mai agreabil a timpului n zona (staiunea, localitatea) vizitat, respectiv pentru a facilita rezolvarea unor probleme de ordin personal survenite n diferite situaii, n timpul unei cltorii turistice recepiile hotelurilor asigur servicii complementare de informare i asisten pentru clientela lor n cele mai diverse domenii, ca acelea privind: programele obiectivelor cultural-artistice (adresa i programele de lucru ale muzeelor, expoziiilor, saloanelor de art, caselor memoriale), precum i programele manifestrilor culturale de orice natur (teatru, concerte, cinematografe, festivaluri etc.); programele manifestrilor sportive; programul i adresa unitilor care presteaz servicii de agrement; programele turistice ale ageniilor i birourilor de turism (programele excursiilor organizate pentru vizitarea unor obiective de interes turistic n zonele nvecinate, a tururilor de ora, a unor aranjamente speciale sau a altor manifestri cu caracter turistic); orarele curselor de transport urban, interurban, internaional inclusiv variantele posibile de combinare a acestor mijloace de transport pentru a se ajunge la destinaiile solicitate de turiti; programul, profilul i adresa unitilor comerciale, precum i a altor uniti specializate pentru prestarea anumitor servicii (de exemplu, cabinete medicale sau dentar, publice i private, policlinici etc.) alte informaii cu caracter special, care pot fi solicitate n anumite mprejurri de clientela turistic (de exemplu, informaii pentru prelungirea vizelor, privind reglementrile vamale etc.); n cazul n care recepiile nu dispun de documentaia la zi pentru a satisface asemenea solicitri cu caracter individual, ele se angajeaz s mijloceasc obinerea informaiilor necesare pentru turiti, care apreciaz deosebit asemenea forme de asisten turistic. Serviciile de informare a clientelei sunt elemente componente ale campaniilor colective de promovare ale prestatorilor dintr-o localitate, staiune etc. Alte posibile servicii care pot fi oferite de hoteluri: servicii de baby-sitter (supravegherea copiilor clienilor hotelului); servicii de secretariat, traduceri, ghizi-nsoitori; repararea i ntreinerea mijloacelor de transport auto; servicii de frizerie, coafur i cosmetice; programe de aerobic; cazinouri pentru jocurile de noroc etc.

Activitatea de rezervare De aceast activitate se ocup personalul compartimentului vnzri i de recepie. Datorit perisabilitii serviciilor de cazare (o camer nevndut este definitiv pierdut) este important ca aceast activitate s funcioneze n mod corespunztor. Sistemul de rezervare hotelier trebuie s fie privit dintr-o perspectiv complet,ca un sistem integrat cu linii aeriene, firme de nchiriere de automobile, asigurri de cltorie, agenii de turism etc. Pentru un hotel, situaia ideal este ca fiecare camer disponibil s fie rezervat, iar fiecare rezervare s fie onorat. Datorit numrului mare de rezervri neonorate, unele hoteluri fac suprarezervri. Suprarezervarea se traduce prin acceptarea mai multor rezervri dect numrul de camere disponibile, prin care hotelul caut s se protejeze mpotriva nevinderii unor camere pentru care exist cerere. Pe baza experienei trecute trebuie estimat nivelul de suprarezervare. n timpul perioadei de sezon acesta poate fi n jur de 13-15%, cu pn la cinci procente mai puin dect media trecut a anulrilor de rezervare sau de neapariie a clientului n hotel. Dar pot s apar situaii n care clientului ce a fcut rezervarea i se va comunica c nici o camer nu este disponibil. Aceast situaie l va nemulumi, putnd conduce la pierderea acestuia. Se consider c n aceste condiii hotelul trebuie s plteasc clientului cazarea pe o noapte n alt unitate i s-l transporte pn acolo. Rezervrile se fac cel mai adesea telefonic sau electronic, rspunsul hotelului fiind instantaneu, iar confirmarea scris urmeaz prin pot cteva zile mai trziu sau prin fax. Dac rezervarea este acceptat sau nu depinde de prognozarea ocuprii hotelului. Oricum, att pentru un client, ct i pentru hotelier, rezervarea rspunde unei nevoi de siguran: pentru client exist convingerea c va locui n hotel; pentru hotelier exist sigurana realizrii unui anumit grad de ocupare a capacitii de cazare.

7. Activiti conexe cu cea de recepie Includ activitile portarilor, ale celor care mnuiesc bagajele i ale liftierilor. Pentru cei care mnuiesc bagajele principala ndatorire este cazarea efectiv a turitilor. n acelai timp, ei reprezint o surs de informaii pentru turiti referitoare la serviciile hotelului, restaurantului, faciliti de agrement etc. Tactul i eficiena acestora pot ntri sentimentul de bun primire oferit i de activitile de recepie. Odat cu sosirea turitilor n camere, ei vor verifica ordinea i curenia acesteia, precum i buna funcionare a instalaiilor de iluminat, TV i alte echipamente. Datorit faptului c sunt n permanent contact cu realitile hotelului, este de datoria lor s raporteze toate neregularitile care apar. Datorit legturilor directe cu turitii, personalul care car bagajele turitilor reprezint un factor de promovare a serviciilor de alimentaie, agrement i a altor servicii din cadrul hotelului. Valoarea bagajelor pierdute pe an de ctre liniile aeriene depesc 100 mil. $. Unele hoteluri dispun de personal care realizeaz parcarea autoturismelor clientelei.

Unele hoteluri ofer i servicii de nchiriere, prin recepiile hotelurilor, a unor obiecte de uz personal sau de inventar mrunt

8. Compartimentul de gospodrire a spaiilor de cazare Responsabilitatea principal a compartimentului se refer la meninerea cureniei i ordinii n toate camerele i celelalte spaii de folosin comun a hotelului i oferirea de confort pentru clieni. Acest serviciu, neavnd un contact direct cu turistul, se desfoar n afara cmpului vizual al acestuia. El poate intra n atenia turitilor n condiiile n care nu se desfoar corespunztor. eful acestui compartiment supervizeaz att activitatea cameristelor, ct i a supraveghetorilor care rspund de unul sau mai multe etaje i care verific la rndul lor munca cameristelor. Ca o medie, n industria hotelier internaional norma unei cameriste este 18 camere/zi. Compartimentul se afl ntr-o legtur direct cu compartimentul de recepie i cu cel tehnic. O gospodrire eficient a spaiilor de cazare impune realizarea ct mai bun a acestor comunicri. O alt activitate a acestui compartiment se refer la cea referitoare la obiectele pierdute, care sunt trimise efului de compartiment unde sunt nregistrate. De obicei, articolele gsite sunt pstrate ntre 3-6 luni. n cazul n care ele nu sunt reclamate, sunt oferite celor care le-au gsit sau unei organizaii de caritate. Uneori, n cadrul acestui compartiment este organizat i activitatea de spltorie att pentru satisfacerea nevoilor hotelului ct i ale clienilor. Activitatea hotelier necesit un volum mare de lenjerie, prosoape, fee de mas etc. Responsabilitatea existenei unui stoc corespunztor la aceste articole i a controlului lor calitativ revine efului de compartiment. La nceputul schimbului de lucru se va primi situaia camerelor (ocupate, eliberate, neocupate). Activitatea de curenie va ncepe n camerele eliberate, pentru a putea fi apoi raportate apoi serviciului de recepie ca disponibile. n cazul sesizrii necesitii unor reparaii i remobilri va fi anunat compartimentul tehnic.

9. Compartimentul de protecie a hotelului n industria turistic, schimbrile permanente reprezint o parte important a strategiilor aplicate. n acest, proces apariia acestui compartiment este un exemplu. Astzi, aceast responsabilitate ocup o poziie n topul responsabilitilor managementului, precum i pe lista preocuprilor turitilor. Dintotdeauna, a existat o necesitate pentru a asigura securitatea clienilor hotelului. Dar aceasta se concretiza n angajarea de body guards, sisteme de alarm etc. n sensul cel mai larg, protecia hotelului reprezint preocuparea pentru protejarea i conservarea tuturor activelor hotelului, protejarea clienilor i a bunurilor acestora, precum i a angajailor hotelului.

n acest scop trebuie avui n vedere trei factori interdependeni: protecia fizic; practicile personalului; sistemele administrative. Msurile de protecie adoptate trebuie s fie operaionale, s nu amenine bunele relaii de munc din interiorul hotelului i s nu fie restrictive, n sensul mpiedicrii angajailor de a-i ndeplini eficient atribuiile. Accentul trebuie pus pe prevenirea problemelor de securitate dect pe descoperirea i pedepsirea celor responsabili. a) Protecia fizic presupune protejarea interiorului i exteriorului cldirii i a terenurilor din jur. Include unele elemente, cum ar fi: iluminare exterioar i interioar, sisteme de alarm, circuite de televiziune n sistem nchis, garduri exterioare etc. n funcie de amplasarea hotelului, problemele iluminrii exterioare se pun n mod diferit. n interiorul hotelului, atenia este concentrat asupra zonelor n care sunt manipulate sume de bani (recepie) sau sunt depozitate obiectele de valoare ale turitilor (spaiu special amenajat n apropierea recepiei) sau alte mrfuri. b) Practicile personalului toate elementele care aparin securitii fizice pot fi inefective dac angajaii nu acioneaz n sensul conceptului de protecie. Angajaii pot s joace un rol important n reducerea pierderilor datorate vntorilor de suveniruri sau oaspeilor necinstii. Pe de alt parte, angajaii care nu sunt n mod corespunztor condui sau nu dispun de calitile necesare lucrtorului n turism pot la rndul lor s-i nsueasc unele din bunurile hotelului i ale turitilor. Aceste aspecte trebuie avute n vedere la angajarea personalului, precum i la pregtirea acestuia. O atenie deosebit trebuie acordat angajrii personalului sezonier care, de multe ori, consider c responsabilitatea lui nu este la nivelul angajailor permaneni. Trebuie s existe o bun comunicare i implicare a tuturor compartimentelor hotelului referitoare la problemele de securitate. c) Sisteme administrative joac un rol important n programul de protecie. Acestea trebuie interpretate ntr-un context adecvat. De exemplu, controalele nu vor preveni n totalitate furturile angajailor. Acestea vor descuraja furturile i vor face mai uoar fixarea responsabilitilor cnd pierderile au loc. Controalele trebuie s existe, dar fr s fie foarte restrictive i s conduc la nrutirea relaiilor de munc n hotel. Important este adoptarea unor msuri preventive n domeniul securitii hoteliere. De exemplu, depistarea personalului din buctrie care fur este ludabil, dar din punctul de vedere al profitului i al pierderii nu este tot att de important ca prevenirea furtului. Compartimentul de protecie, indiferent de mrimea lui, trebuie s fie acceptat c o parte component a structurii organizatorice a hotelului, iar eful de compartiment trebuie s fie recunoscut ca un membru n echipa de conducere, raportnd direct directorului i pstrnd un contact strns cu efii celorlalte compartimente. Rolul clientului n cadrul sistemului de securitate nu poate fi neglijat. El poate fi att victim ct i autor. n oricare caz, rezultatele duneaz interesului hotelului. Dac clientul este victim, consecinele pot fi plata unor despgubiri sau formarea unei imagini negative a hotelului. Dac hotelul este victim, costul este mai evident. Multe din situaiile n care clientul este victim, apar datorit neglijenei acestuia. n acelai timp, industria hotelier ar trebui s acorde o atenie special acestor probleme. O dat sosii n hotel, clienii trebuie s primeasc liste informative referitoare

la hotel sau broura acestuia, care trebuie s ofere i informaii referitoare la probleme de protecie. Broura poate conine: Un mesaj de bun-sosit; Planul hotelului; Telefoanele diferitelor servicii din cadrul hotelului; Transportul n zon - numr de telefon, tarife; Cunotinele de limbi strine ale personalului; Faciliti de schimb valutar; Harta oraului i/sau zonei; Programe turistice locale; Lista restaurantelor - meniuri, preuri, orare de funcionare; Faciliti de recreere; Programul de check-in; check-out; Regulamentele referitoare la vizitatori, animale domestice; Indicaii n caz de incendiu; Tarife de cazare; Disponibilitatea serviciului de depozitare a obiectelor valoroase; Securitatea camerei. Exemplu: Unul din programele cale mai de succes ale educrii clienilor pe probleme de securitate a fost realizat de New York Hilton. Eficiena sa a fost confirmat de faptul c s-a nregistrat o reducere cu 93% a problemelor de securitate din hotel. Cteva detalii din program: 1) La nregistrarea turitilor n hotel, pe formular era tiprit pe unul dintre coluri cu litere ngroate: ntiinare pentru client: lucrurile de valoare trebuie s fie plasate n spaiile special amenajate; n caz contrar nimeni nu-i poate asuma responsabiliti. 2) Dup terminarea operaiei de nregistrare, lucrtorul de la recepie va nmna clientului un cartona pe care acesta poate citi: Bine ai venit la New York Hilton la Rockefeller Center. n ajutorul dumneavoastr, spaiile de depozitare pentru obiecte valoroase sunt situate n camera de lng serviciul recepie i ofer servicii gratis. Nu depozitai banii i obiectele valoroase n camer. Mulumim. Managementul. 3) Dup ce bagajistul a crat bagajele n camer, nsoindu-l pe turist, acesta ofer turistului un alt card pe care citete mai mult sau mai puin acelai mesaj. n acelai timp, el explic modalitatea de folosire a ncuietorilor de la ua de la intrare. 4) Clientul gsete n camer acelai mesaj, pe un card plasat de camerist (Nu uitai). 5) Pe ua de la intrare, n interiorul camerei a fost pus urmtorul anun: ncuiai ua etc., precum i acelai mesaj referitor la obiectele valoroase. 6) n sfrit, cnd clientul anun telefonista pentru ora la care dorete s fie trezit, i se transmite acelai mesaj dup care i se ureaz noapte bun. Rmne de rezolvat problema clienilor care transform hotelul ntr-o victim. Exist trei motive ale furtului, din care dou nu sunt considerate de clieni ca furturi (vntori de suveniruri i cei care consider c au neaprat nevoie de un obiect pentru mpachetarea lucrurilor). Alii vor fura n vederea revinderii obiectelor. Holurile sunt vulnerabile la furturi pentru c orice este gsit n interior poate fi folosit n propria cas.

10. Compartimentul tehnic Dei activitatea acestuia nu se desfoar n relaie direct cu turitii, compartimentul este foarte important pentru asigurarea calitii serviciilor hoteliere. Exist ase zone principale de activitate: instalaii electrice; instalaii sanitare; instalaii de nclzire; instalaii de ventilare i aer condiionat; instalaii frigorifice; reparaia n ntreinerea cldirii. Activitatea de ntreinere a instalaiilor electrice ocup un loc central n cadrul acestui compartiment. La nivelul turismului internaional, multe hoteluri au propriul lor generator, care poate suplini lipsa energiei n cazul n care sursa normal de aprovizionare se defecteaz. De asemenea, nu se poate concepe un hotel fr un program permanent de ap cald i rece, fiind necesar s se asigure o ntreinere continu a instalaiilor pentru a preveni avariile i pentru rezolvarea defeciunilor n timpul cel mai scurt.

11. Compartimentul de alimentaie public Ocup o poziie unic i important n industria hotelier. n general, pn la 50% din ncasrile unui hotel pot s vin de la activitatea de alimentaie, dar datorit complexitii ei asigur numai 10-20% din profitul total al hotelului i aceasta n ciuda eforturilor de a transforma acest compartiment ntr-un centru de profit. Muli hotelieri privesc activitatea acestui compartiment ca pe o activitate principal de marketing, care are n vedere n primul rnd atragerea clienilor n hotel i, n al doilea rnd, obinerea de profit. Existena restaurantelor n hotel permite oferirea unui serviciu complet clienilor, incluznd serviciul la camer (Room service). Datorit unor factori diveri, dintre care muli nu pot fi controlai de management, profitul activitii de alimentaie public poate fluctua foarte mult, adesea de la profit la pierderi de la o lun la alta. Volumul de activitate poate varia n mod neateptat, n timp ce cheltuielile continu s se pstreze aproape la aceleai niveluri. Este un fapt acceptat n industria hotelier: existena unor servicii de alimentaie de calitate contribuie decisiv la imaginea hotelului respectiv. n general, deschiderea unui mare restaurant prezint un mare risc, rata de eec pentru acest tip de activitate este mare la nivelul turismului internaional. n ceea ce privete restaurantul hotelului, acesta nu va iei de pe pia cu aceeai frecven ca restaurantele independente, deoarece se creeaz o compensare cu profitul din activitatea de cazare. Se consider c pentru succesul unei activiti de alimentaie public, cinci elemente trebuie s fie prezente ( five good): 1) O bun atmosfer (good atmosphere);

2) Servicii de calitate ( good service); 3) Preparate culinare de calitate (good food); 4)Preuri competitive (good value); 5) Management competent (good management). 1) O bun atmosfer. Interiorul restaurantului trebuie privit ntr-o perspectiv complet, referitoare la decoraiuni, vestimentaia personalului de servire (n ton cu decorul), vesela, tacmuri, feele de mas, etc. Trebuie creat o atmosfer de deconectare, astfel nct serviciul de alimentaie s fie privit ca o mic vacan. Multe cercetri de marketing au stabilit drept criterii principale ale alegerii unui restaurant curenia, amplasarea i ambiana interioar. 2) Servicii de calitate pregtirea continu a angajailor este o cerin principal pentru oferirea de servicii de calitate. Se consider c pentru a fi capabil s oferi servicii de calitate n mod permanent trebuie s fii pregtit i ncurajat n acest sens. n acest proces, o important influen o are starea relaiilor de munc din restaurant. Indiferent de tipul de serviciu oferit, principalul lucru pe care angajatul trebuie s-l recunoasc este importana clientului. n acest proces, relaiile personale dintre management i clieni sunt importante. n acest fel clienii vor cpta un sentiment de importan. 3) Preparate culinare de calitate. Este dificil de dat o definiie a unui preparat culinar de calitate atta timp ct preferinele n acest domeniu sunt att de diverse. Dar dac acestea au o prezentare deosebit i sunt apreciate de clieni, pot fi incluse n categoria preparatelor culinare de calitate. 4) Preuri competitive. Calea principal de analiz a competitivitii preurilor este chestionarea clienilor referitor la concordana dintre preurile produselor i calitatea preparatelor culinare i a procesului de servire. n acest proces orientarea n funcie de preurile concurenei este important (determin limitele minime i maxime de pre de pe pia, fiind necesar ca preul produselor s se gseasc n intervalul respectiv). 5) Management competent. Principala preocupare este ca serviciul s ndeplineasc toate standardele de calitate. Managerul restaurantului apare ca un liant ntre personalul de producie i cel de servire i ntre acesta din urm i client. Important este abilitatea de a atrage clieni importani, cum ar fi organizaii i firme pentru organizarea de recepii, mese oficiale etc. n multe din unitile hoteliere s-a constatat o tendin de independen i de necooperare n cadrul hotelului. Acest compartiment trebuie s respecte strategiile i tacticele hotelului.

12. Factori care influeneaz preul (tariful) de cazare Tarifele de cazare sunt influenate de urmtorii factori:

a) Amplasarea hotelului reprezint un factor foarte important (apropierea de unele obiective turistice, numrul hotelurilor dintr-o zon, distana fa de centrul oraului etc.). b) Amplasarea camerei acest factor apare ca important mai ales n cazul hotelurilor din staiuni, unde camerele care ofer cele mai bune priveliti sunt cele mai scumpe (de exemplu, pe litoral vedere spre mare). n majoritatea hotelurilor, camerele aflate departe de zonele publice zgomotoase (restaurante, discoteci etc.). c) Mrimea, structura i dotrile camerei influeneaz prin costurile de construcie i meninere tarifele de cazare (de exemplu, Penthause suite cu acces la acoperi, bazin de not, teren de tenis, sal de gimnastic). Trebuie menionat c numrul de indivizi care ocup o camer, de obicei, nu afecteaz tariful ntr-o proporie prea mare (de exemplu, camere single i camera dubl). n SUA i n alte ri dezvoltate, dotri cum ar fi camere de baie, telefon, televizor i aer condiionat fac parte din rndul dotrilor standard. d) Sezonul i lungimea ederii n hotel. n general turistul pltete n funcie de numrul de nopi n care camera este ocupat. Unele hoteluri din Europa ofer tarife speciale pentru turitii care apeleaz la serviciile hotelului o perioad mai lung. De regul, se aplic tarife sptmnale care sunt mai mici dect suma tarifelor zilnice standard. n multe cazuri, tarifele de cazare variaz n funcie de cerere. De exemplu, hotelurile din orae sunt mai ocupate n timpul zilelor de lucru dect n weekend. De aceea, adesea, tarifele n perioadele de weekend sunt mai reduse datorit cererii mai reduse. Hotelurile din staiunile de litoral au tarife mai mari n timpul verii, existnd o cerere mai mare. n perioadele de extrasezon tarifele scad cu 10-15%. n schimb, exist i staiuni de litoral n care preurile cele mai mici sunt iarna Zona Caraibe, Mexico, Florida (din cauza faptului c iernile au o clim mai propice turismului dect verile foarte calde). e) Mesele incluse Tarifele de cazare depind de faptul dac include sau nu servicii de alimentaie i, dac da, tipurile de mese incluse. Apar urmtoarele situaii: stilul european: tariful nu include nici o mas, ci numai cazarea. Este interesant c acest tip este comun hotelurilor americane; stilul american: include, pe lng cazare, toate cele trei mese. Acest tip este folosit de hotelurile din staiuni sau n cadrul programelor de tour-turistic. Meniurile sunt de obicei la table (table dhte); stilul continental: include i micul dejun. Acest tip este oferit de majoritatea hotelurilor europene. Table dHte ( la table): o mas complet servit la un pre fix, fr s existe nici o posibilitate de alegere; A la carte: un meniu n care articolele sunt selectate i pltite individual; Stilul american modificat: include dejunul i cina. f) Faciliti speciale disponibilitatea unor faciliti deosebite, cum ar fi terenuri de tenis, sli de gimnastic, piscin, televiziune prin cablu, room-service, non stop etc., afecteaz tariful camerei. Folosirea acestor faciliti este gratuit, dar clientul a pltit deja pentru ele prin preul camerei. g) Tarife speciale hotelierul consider c atragerea grupurilor n hotel este profitabil. Grupurile ofer creterea ocuprii capacitii de cazare i o mai bun utilizare

a serviciilor hotelului cele de alimentaie, spaii comerciale etc. De aceea, grupurile pltesc mai puin pentru cazare dect turitii individuali. Cei mai favorizai sunt cei care particip la unele conferine i ntruniri din hotel, existnd de asemenea tarife mai reduse pentru angajaii industriei turistice, ziariti, familii de studeni, tineri cstorii. Industria hotelier trebuie s foloseasc o structur flexibil de pre, pentru a crete ncasrile i a stimula, atunci cnd este cazul, cererea deoarece hotelurile au un prag de rentabilitate nalt, iar serviciul de cazare este foarte perisabil. Competena esenial a managementului hotelier este munca de echip. Diferitele compartimente trebuie s lucreze mpreun pentru a servi clienii. Fiecare compartiment are o servire specific i trebuie s se bazeze pe celelalte pentru a-i realiza eficient atribuiile.

13. Indicatorii de baz ai industriei hoteliere a) Gradul de ocupare capacitii de cazare:

Go =

Numr camere de vndute ; Numr tota camere l de disponibil e

Acest indicator arat succesul activitii de marketing din cadrul hotelului.

b) Vnzri pe camere ocupate:

I co =

ncasri activitate cazare din a de ; Numr camere de vndute ncasri activitate cazare din a de ; Numr camere de disponibil e

c) Vnzri pe camer disponibil:

I cd =

d) ncasri pe turist:

It =

ncasri activitate cazare din a de ; Numr turiti de ncasri activitate cazare din a de 100 . ncasri poteniale totale

e) Ponderea ncasrilor obinute din activitatea de cazare:

Cap 12 PROCESUL DECIZIONAL N MANAGEMENT Pentru o bun perioad de timp managementul a fost considerat o adevrat art, talent nsuit prin nvarea din ncercri i erori. O varietate de stiluri individuale, deseori bazate pe creativitate, raionament uman, intuiie i experien au fost folosite n rezolvarea problemelor de acelai tip, i aceasta n defavoarea metodelor cantitative i a abordrilor tiinifice. Complexitatea afacerilor i a mediului de desfurare a acestora a crescut ns simitor n ultimele decenii. Exist cteva cauze majore care au determinat aceast cretere a complexitii - numrul de soluii posibile foarte mare; dificultatea prezicerii consecinelor pe termen lung datorit creterii gradului de incertitudine, efectele erorilor n luarea deciziilor pot fi dezastruoase datorit complexitii operaiilor si reaciei n lan pe care o eroare poate s o cauzeze n diverse sectoare ale nivelelor micro si macro-economice. Una din caracteristicile oricrui sistem socio-economic, n cadrul crora se nscrie i firma, o constituie finalitatea, adic tendina de a evolua n vederea realizrii anumitor obiective. Admind universalitatea legii entropiei, potrivit creia n natur ordinea tinde s se transforme n dezordine, nseamn ca starea entropic este caracteristic i sistemelor socio-economice. n aceste condiii, societile comerciale, ca sisteme, trebuie s se adapteze permanent influentei unor factori perturbatori - exogeni sau endogeni care se opun sau ngreuneaz realizarea obiectivelor prestabilite. Aceasta adaptare, autoreglare a funcionrii firmei se realizeaz prin intermediul activitii managerilor care n esen reprezint o nlnuire de decizii interdependente. Decizia constituie punctul central al activitii de management ntruct ea se regsete n toate funciile acestuia, i mai mult, integrarea firmei n cadrul mediului depinde de calitatea deciziei. n acelai timp, calitatea procesului decizional influeneaz reducerea costurilor, eficiena folosirii fondurilor, creterea profitului etc. Referitor la

locul deciziei, n procesul de management, considerm c acesta nu reprezint o funcie ntruct rezultatul procesului decizional se concretizeaz n cadrul fiecrei funcii a managementului. Astfel, n domeniul previziunii, ca funcie a managementului, rezultatul procesului decizional se concretizeaz n variante de strategie, de plan sau de program. 1. CARACTERISTICILE DECIZIEI Decizia, componenta primar a sistemului decizional, constituie un element esenial al managementului, fiind instrumentul su specific de exprimare. n fond, nivelul calitativ al conducerii unei organizaii se manifest prin deciziile elaborate i aplicate. Decizia de conducere reprezint procesul de alegere a unei linii de aciune n scopul realizrii unor obiective, prin a crei aplicare se influeneaz activitatea a cel puin unei alte persoane dect decidentul (O. Nicolescu, 1998). Deciziile manageriale, spre deosebire de deciziile generale, se refer la misiunea, strategiile i politica pe termen lung ale firmei, coordonarea principalelor domenii de activitate, atingerea eficienei dorite, soluionarea i medierea conflictelor, msuri de maxim importan pentru viitorul firmei. n practic, decizia managerial mbrac doua forme: actul decizional si procesul decizional. Actul decizional se refer la situaii decizionale de complexitate redus, cu caracter repetitiv sau n care variabilele implicate sunt foarte bine cunoscute de ctre decident. Procesul decizional implic un consum mare de timp, pe parcursul creia se culeg i analizeaz informaii, se consult persoane n vederea conturrii situaiei decizionale, n esena procesul decizional const ntr-un ansamblu de etape prin intermediul crora se pregtete, adopt, aplic i evalueaz decizia managerial. Pentru a conduce la realizarea obiectivelor stabilite, deciziile manageriale trebuie s ndeplineasc o serie de criterii, dintre care cele mai importante sunt considerate urmtoarele: Fundamentarea tiinific a deciziei. Aceasta conduce la evitarea improvizaiilor i a subiectivismului n procesul de luare a deciziilor. Legalitatea deciziei. Adoptarea deciziei trebuie fcut doar de ctre persoane care sunt investite cu drept legal i mputernicire n acest sens. Completitudinea deciziei. Decizia trebuie s cuprind toate elementele necesare nelegerii corecte i implementrii acesteia. Oportunitatea deciziei. Este de preferat o decizie bun luat n timp util unei decizii foarte bune luate cu ntrziere. Eficiena deciziei. Se urmrete obinerea unui efect ct mai bun pentru un anumit efort. Coordonarea deciziei. Se asigur astfel ca deciziile privind diferitele departamente ale organizaiei s fie compatibile ntre ele i s conduc la realizarea obiectivului de ansamblu al ntreprinderii. 2. TIPOLOGII ALE DECIZIILOR

n general, deciziile sunt grupate n funcie de msura n care procesul decizional poate fi replanificat, n decizii programate i decizii neprogramate. Tipul de decizie Programate / Structurate Caracteristici Repetitive, de rutin, reguli i procese decizionale cunoscute, deseori automate, de obicei presupun lucruri mai degrab dect oameni; pot fi delegate la nivele inferioare ale organizaiei Noi, nerutiniere, nu sunt cunoscute, au un grad ridicat de incertitudine, nu pot fi delegate la nivele inferioare, pot implica lucruri, dar ntotdeauna implic oameni.

Neprogramate / Nestructurate

Aceste doua categorii trebuie considerate ca dou extreme ale domeniului decizional. n realitate exist o serie de decizii care posed caracteristici din ambele grupe. O alt clasificare a deciziilor se poate face n funcie de gradul de cunoatere ai decidentului referitor la rezultatul diferitelor alternative. Astfel, exist decizii n condiie de certitudine, risc i incertitudine. n cazul condiiilor de certitudine i risc exist diferite tehnici de optimizare, ns n cazul incertitudinii, teoretic nu exist suficiente date pentru ca decizia s se poat lua. Motivul const n faptul c, prin definiie, luarea deciziei nseamn alegerea ntre alternative, iar dac acestea nu sunt cunoscute, alegerea nu se poate face. n practic ns, decizia se ia prin utilizarea raionamentului i a informaiilor disponibile, estimrii valorilor i a probabilitilor de apariie a rezultatelor posibile. Astfel, practic, incertitudinea se transform n risc. Nivelul tactic este intermediar i realizeaz o combinare a caracteristicilor celorlalte doua nivele. La nivelul strategic, deciziile sunt mult mai dependente de factorul uman i de judecata uman. Asemenea decizii se bazeaz pe metoda ncercrii i erorii datorit gradului mare de incertitudine i ambiguitate precum i datorit faptului c nu pot fi explorate toate posibilitile. Acest tip de proces decizional se numete euristic si se bazeaz pe "regula degetului" mai degrab dect pe reguli de decizie explicite. La nivelele operaionale i tactice s-au dezvoltat suporturi formale pentru decizii cum ar fi, de exemplu, modelele de optimizare. Alte clasificri ale deciziei iau n calcul criterii referitoare la numrul de persoane care participa la adoptarea deciziei, periodicitatea elaborrii deciziei si numrul criteriilor decizionale, dup cum urmeaz: decizii unipersonale care sunt fundamentate i elaborate de o singur persoan, cu referire la problemele curente ale organizaiei; decizii de grup a cror fundamentare este rodul conlucrrii unui anumit numr de persoane;

decizii periodice elaborate la anumite intervale de timp; decizii aleatorii adoptate la intervale neregulate, greu de anticipat, necesitatea fundamentrii lor fiind determinat de factori necontrolabili (eficacitatea lor depinde decisiv de potenialul decizional al decidentului); decizii unice care reprezint un caz de excepie, neavnd precedent i care probabil nu se vor repeta nici ntr-un viitor apropiat; eficacitatea lor depinde decisiv de potenialul decizional al decidentului; decizii unicriteriale care presupun compararea alternativelor pe baza unui singur criteriu; decizii multicriteriale n cazul crora diferitele alternative se compar prin raportarea la dou sau mai multe criterii. n mediul actual, aflat n permanent schimbare, procesul complex al lurii de decizii devine tot mai dificil, decidenii fiind constrni de mediul n care acioneaz. Fiecare decizie este luat n mediul caracteristic unei organizaii i toate deciziile presupun parcurgerea ctorva pai elementari. ntr-o alt viziune, sunt identificate dou tipuri de decizii: programate i neprogramate. Deciziile programate sunt decizii repetitive i de rutin. n condiiile frecvenei ridicate a apariiei unei anumite situaii, managerul i creeaz un obicei (o regul, o procedur) prin care va rezolva aceast situaie. Organizaiile au politici scrise i nescrise care au rolul de a simplifica luarea deciziilor, de a economisi timp i de a permite organizaiilor s i coordoneze i controleze activitatea. Un exemplu de decizie programat l reprezint decizia de angajare luat de departamentul de resurse umane al unei organizaii. Deciziile programate sunt cel mai uor de luat, datorit faptului c managerii au la dispoziie o serie de reguli, proceduri i politici. n luarea unei decizii managerul trebuie s in ns cont de faptul c aceste planuri sunt aplicabile doar n anumite condiii. Deciziile de rutin nu sunt neaprat simple i sunt importante pentru organizaie. n situaia n care o problem apare n mod repetat i dac elementele ei pot fi definite, prevzute i analizate, atunci poate fi definit o decizie programat n legtur cu problema respectiv. Deciziile neprogramate sunt deciziile luate n condiii nestabilite sau n situaii unice. Pentru rezolvarea acestor probleme nu exist proceduri prestabilite, fie datorit faptului c nu au mai fost ntlnite, fie pentru c sunt foarte importante i complexe. Un exemplu de decizie neprogramat l constituie decizia de lansare a unei noi linii de produse. Pe msur ce un manager urc n ierarhia organizaional, devine tot mai important capacitatea lui de a lua decizii neprogramate, iar timpul alocat lurii acestor decizii crete n detrimentul timpului alocat lurii de decizii programate, care reprezint preocuparea principal a ocupanilor nivelelor manageriale inferioare. Unul dintre factorii de care sunt influenai managerii n procesul de luare a deciziilor l reprezint gradul de incertitudine al rezultatelor fiecrei alternative decizionale formulate. n cadrul organizaiilor, managerii iau decizii n condiii de certitudine, risc sau incertitudine.

Decizii n condiii de certitudine. Atunci cnd managerii tiu cu siguran care sunt alternativele i rezultatele asociate fiecrei alternative, spunem c exist condiii de certitudine. n organizaii, ns, sunt puine deciziile care sunt luate n astfel de condiii, datorit complexitii i naturii schimbtoare a societii. Un concept ideal (asemntor oarecum celui de concuren perfect), condiia de certitudine furnizeaz un cadru al evalurii condiiilor de risc n luarea deciziei. Gradul n care un manager are ncredere ntr-o anumit decizie depinde de gradul de certitudine n care este luat decizia respectiv. Cu alte cuvinte, cu ct este mai sigur un manager de rezultatele unei decizii, cu att va avea mai mult ncredere lund acea decizie. Decizii n condiii de risc. Se apreciaz c exist condiii de risc atunci cnd trebuie luat o decizie pe baza unor informaii incomplete. Dei informaiile sunt incomplete, managerii au posibilitatea s calculeze probabilitile evenimentelor, precum i ale rezultatelor i costurilor acestora, selectnd apoi alternativa cea mai favorabil. Probabilitile pot fi determinate n mod obiectiv din date istorice, sau n mod subiectiv, pe baza experienei trecute sau a intuiiei. Luarea de decizii pe baza probabilitilor reprezint o caracteristic a managementului actual. Decizii n condiii de incertitudine. n multe situaii managerului i lipsesc informaiile, determinarea obiectiv a probabilitilor cu privire la eventualele rezultate devenind astfel dificil. Datorit complexitii lumii actuale, aceast situaie este des ntlnit de manageri, motiv pentru care baza lurii deciziei o reprezint intuiia acestora. ncrederea n reuita deciziei luate n astfel de situaii este mai mic, datorit absenei datelor istorice. n procesul decizional putem identifica patru motive principale ale eurii deciziilor, cu alte cuvinte situaii care pot fi numite capcane decizionale: - Decizia n sine. Acest tip de factori se refer la natura a ceea ce urmeaz a fi fcut, care poate genera probleme temporare sau cu caracter permanent. - Intuiia managerului. Unii manageri consider c reuita n vremuri grele va fi recompensat de ctre organizaie, alii au tendina de a nu lua n considerare dect aspectele care se potrivesc percepiei lor, alii pot vedea n obstacolele care apar un eec personal, n timp ce alii vor continua s investeasc timp i resurse, datorit ncrederii pe care o au n intuiia lor. - Presiuni sociale. Uneori managerii continu s aplice o anumit decizie nu doar pentru c refuz s admit c au euat, ci i datorit faptului c nu vor ca alii s vad c au dat gre sau c sunt incompeteni. - Ineria organizaional. Cel mai simplu factor care st n calea renunrii la un anumit curs de aciune l reprezint ineria organizaional pe care o implic procedurile existente i dificultile n ncercarea de a schimba o decizie strategic. Pentru a fi eficace, managerii trebuie s fie capabili s renune la deciziile greite sau la activitile care decurg din acestea. n general managerii stabilesc o serie de obiective. Se creeaz apoi planuri de aciune i politici pentru atingerea acestor obiective, existnd limite organizaionale datorate mai ales factorilor legai de procesul stabilirii acestora, dup cum urmeaz:

1) Lipsa de ataament fa de obiective. Un manager ndeplinete mai multe roluri el este ef, subordonat, printe, so / soie, membru al unei comuniti - i are obiective corespunztoare fiecruia dintre aceste roluri. Un conflict ntre obiectivele unui individ apare atunci cnd obiectivele sale nu sunt n acord cu cele organizaionale, individul pierzndu-i n final ataamentul fa de unele dintre acestea. Un manager nu va fi ataat fa de obiective care intr n contradicie cu propriile sale interese. 2) Conflictul de obiective. ntre obiectivele diferitelor uniti (departamente, secii etc.) ale aceleiai organizaii pot aprea de asemenea conflicte, care se vor constitui ca limite n luarea deciziilor. 3) Obiective n schimbare. Nivelul la care au fost stabilite diferitele obiective ale organizaiei i tipul acestora creeaz provocri deosebite pentru manageri. Chiar dac obiectivele generale ale organizaiei rmn nemodificate, obiectivele stabilite la nivel funcional se schimb n timp. 4) Valori. Procesul decizional este influenat de asemenea de valorile personale ale managerului (idealuri abstracte care modeleaz modul de gndire i comportamentul individului). S-a observat c firmele bine conduse au sisteme de valori puternice i bine articulate, deoarece managerii care lucreaz n aceste firme simt nevoia s adopte aceste valori pentru a avea succes (Th. H. Peters i R. H. Waterman). Teoreticienii tiinelor comportamentale au identificat dou tipuri de seturi de valori. Primul tip definete un anumit comportament ca fiind potrivit oricrei situaii valorile instrumentale - i cuprinde concepii ca cinstea, iubirea i supunerea. Pe de alt parte, valorile finale reprezint credina c o anumit stare merit efortul de a te strdui pentru a o atinge. De exemplu, un manager poate considera c merit s te strduieti pentru a avea independen financiar iar altul c o familie fericit merit toate eforturile. Fiecare manager deine valori instrumentale i finale diferite, care le influeneaz n mod diferit deciziile. Din nefericire, muli manageri nu i identific n mod sistematic valorile i nu sunt preocupai s le stabileasc gradul n care reprezint prioriti. Un bun punct de nceput n dezvoltarea unei culturi orientate spre valori o reprezint declararea scris a eticii cu privire la majoritatea aspectelor cu care se confrunt managerii. Este important influena pe care o au diferenele culturale n procesul decizional. Cercettorii moderni sunt interesai de analizarea comparativ a stilurilor de conducere i luare a deciziilor n diferite zone ale lumii, acestea reprezentnd obiectul de studiu al managementului comparat.

3. ELEMENTE ALE PROCESULUI DECIZIONAL Procesul decizional este definit ca fiind o serie de pai care ncep cu analiza informaiei, continu cu selectarea dintre mai multe alternative i verificarea alternativei selectate pe problema aflat n studiu. n orice proces decizional de management se regsesc urmtoarele elemente: Decidentul este reprezentat de persoana sau grupul de persoane care urmeaz s aleag varianta optim din cele posibile. n cazul problemelor complexe decizia se ia de ctre un grup de persoane, iar n cazul deciziilor curente, operative deciziile sunt luate de

o singur persoan. Calitatea deciziei depinde de calitile, cunotinele, aptitudinile decidentului. Problema decizional. Decizia se adopt pentru soluionarea unei probleme decizionale. n absena problemei decizia nu are obiect. Mulimea variantelor decizionale poate fi finit sau infinit. Cuprinde totalitatea posibilitilor de soluionare a problemei decizionale. Definirea acestei mulimi necesit informaii din interiorul i din afara organizaiei, gndire managerial creatoare, consultarea experilor, efectuarea de cercetri. n momentul identificrii problemei decizionale, decidentul contientizeaz existena mai multor cursuri de aciune posibile. El poate cunoate aceste alternative prin implicare direct sau prin intermediul altor persoane. Alegerea variantei optime se face dup o serie de metode corespunztoare modelului matematic care caracterizeaz situaia decizional. Mulimea criteriilor decizionale include o serie de caracteristici pe baza crora se evalueaz i compar variantele decizionale, n vederea adoptrii celei mai raionale decizii. Mulimea criteriilor decizionale este reprezentat de punctele de vedere ale decidentului care izoleaz aspecte ale realitii economice n cadrul procesului decizional. Criteriile decizionale se caracterizeaz prin mai multe niveluri, corespunztoare diferitelor variante i/sau stri ale condiiilor obiective. Luarea n considerare, ntr-o situaie decizional, a mai multor criterii, trebuie s se fac innd cont de posibilitatea divizrii i gruprii criteriilor, precum i de proprietatea de interdependen a acestora. De exemplu, profitul poate fi divizat pe produse, subuniti etc. De asemenea, profitul i costul pot fi grupate ntr-un criteriu global reprezentat de rentabilitate. Dou criterii sunt independente dac fixarea unui obiectiv din punct de vedere al unui criteriu nu influeneaz stabilirea unui alt obiectiv, din punct de vedere al celui de-al doilea criteriu. n managementul firmei pot fi utilizate criterii de tipul: profit, pre, calitate, termen de recuperare a investiiei, durata ciclului de producie, gradul de utilizare a capacitii de producie etc. Mediul ambiant (condiiile obiective) este reprezentat de ansamblul condiiilor externe care sunt influenate i influeneaz decizia, n mediul ambiant se pot manifesta, pentru o anumit situaie decizional, mai multe stri ale condiiilor obiective. Mediul ambiant se caracterizeaz printr-o mobilitate deosebit. n cadrul condiiilor interne se observa o perfecionare a pregtirii personalului, perfecionare a sistemului informaional, iar n ceea ce privete condiiile externe, se nregistreaz modificri n legislaia rii, modificri n relaiile firmei cu diverse organisme. Mulimea consecinelor cuprinde ansamblul rezultatelor ce s-ar obine conform fiecrui criteriu decizional i fiecrei stri a condiiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale. Stabilirea consecinelor este o activitate care nu se realizeaz ntotdeauna cu exactitate deoarece nu se cunosc cu certitudine cauzele ce ar determina producerea lor. Consecinele pot fi n form cantitativ sau calitativ. Obiectivele deciziei sunt nivelele propuse de ctre decident pentru a fi atinse n urma implementrii variantei decizionale alese. Utilitatea fiecrei consecine a diferitelor variante se exprim n aceeai unitate de msura care variaz ntre 0 i 1, utilitatea reprezentnd folosul ateptat de decident n urma faptului c o anumita consecina se realizeaz.

4. MODELE DECIZIONALE Un model poate fi definit drept o reprezentare valoroas i util a realitii, care surprinde anumite caracteristici ale acesteia i le ignor pe altele. n literatura de specialitate sunt identificate dou tipuri de modele fundamentale: prescriptive i descriptive. Modelele prescriptive sau normative sunt modele care selecteaz automat cea mai bun opiune (ex. programarea liniar, analiza cost volum - profit, teoria decizional statistic, tehnici de analiz a investiiei). Aceste modele sunt bine definite i structurate i trateaz procesul decizional ca pe un proces complet raional. Ele constituie tehnici de optimizare care presupun condiii de risc sau certitudine. Modelele descriptive urmresc s explice comportamentul real n cadrul procesului decizional. Procesul decizional este mai puin structurat i nu este complet raional. n practic, decidentii simplific factorii implicai i, datorit dificultilor practice, sunt pregtii s accepte soluii satisfctoare mai degrab dect s piard timp i resurse n ncercarea de a gsi optimul teoretic. 5. ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL Managementul tradiional situeaz procesul decizional n centrul activitilor sale. Exist mai multe tipuri de decizii: strategice i curente, structurate i nestructurate, dependente i independente. Indiferent de tipul de decizie, un proces de luare a deciziilor include, n general, patru etape dup cum urmeaz: Identificarea problemei: examinarea mediului pentru evaluarea circumstanelor; determinarea situaiilor problematice; stabilirea naturii i cauzelor problemei. Generarea soluiilor alternative: retragerea criticilor aduse alternativelor; stimularea gndirii; oferirea ct mai multor idei posibile; combinarea si mbuntirea ideilor. Evaluarea i selectarea alternativelor: evaluarea fezabilitii, calitii, acceptabilitii, costurilor, reversibilitii i eticii. Implementarea i monitorizarea soluiilor alese: planificarea aplicrii soluiilor; luarea n calcul a modului n care decizia i afecteaz pe ceilali; dezvoltarea mecanismelor urmtoare. n cele ce urmeaz vom detalia cele patru etape ale procesului de luare a deciziei. A. Identificarea problemei Primul pas n luarea deciziei este identificarea problemei. Aceasta etapa include trei pai importani: Examinarea. Implic monitorizarea situaiilor pentru a observa, circumstanele care pot reprezenta un semn al apariiei unei probleme. n acest moment, managerul este puin contient de faptul c schimbarea mediului ar putea provoca o problem sau c o schimbare existent poate reprezenta o problem.

Clasificarea. Impune nelegerea i verificarea semnelor care indic existena unei diferene substaniale ntre ceea ce exist i ceea ce se dorete. n acest moment, managementul firmei poate stabili dac situaia reprezint o problem sau nu, dei nu se poate preciza natura problemei. Diagnoza. Implic adunarea informaiilor i specificarea naturii i cauzelor problemei. Fr o diagnoz bine fcut nu se poate ajunge la o decizie optim. n aceasta faz, problema ar trebui sa fie privit din punct de vedere al discrepanelor ntre situaia existent i ceea ce se dorete, precizndu-se cauzele care au condus la aceasta situaie. B. Generarea soluiilor alternative Aceasta etap const n gsirea unor soluii mai bune din punct de vedere calitativ, mai ales atunci cnd se dorete obinerea unei soluii creative sau novatoare. Gsirea de soluii alternative poate fi facilitat prin metoda brainstorming, o tehnic pentru mbuntirea creativitii, care ncurajeaz membrii grupului s propun mai multe soluii inedite pentru o anumita tem, fr a le evalua. Se aplica patru principii, dup cum urmeaz: l) Nu critica ideile n timp ce se genereaz soluii alternative. Critica inhib gndirea. De asemenea, dac se contest ideile de la nceput, numrul acestora va scdea. 2) Gndete liber. Gsete idei, chiar daca sunt deplasate. Dei nu pot fi utilizate, poate le dau alte idei celorlali. 3) Ofer ct mai multe idei posibile. Un volum mare de idei crete probabilitatea ca unele dintre acestea s fie soluiile finale. 4) Combin i mbuntete ideile oferite. De multe ori, cele mai bune idei iau natere prin combinarea ideilor oferite de ceilali. Dei brainstorming-ul se realizeaz n grup, principiile anterioare se pot aplica i individual. Managerul i noteaz o serie de soluii posibile i ncearc s gseasc un volum mare de idei pe care s le combine pentru a ajunge la soluia final. n aceasta etap a procesului de luare a deciziei, ar trebui s se genereze un numr mare de alternative. C. Evaluarea i alegerea unei alternative Aceast etap implic o analiz atent a avantajelor i dezavantajelor fiecrei alternative, n funcie de 6 criterii: fezabilitate, calitate, acceptabilitate, costuri, reversibilitate i etic. Fezabilitatea. Se refer la alegerea alternativei care poate suporta toate constrngerile organizaionale - timp, buget, tehnologie i politici. Alternativele care nu ndeplinesc acest criteriu trebuie s fie eliminate fr alte consideraii. Calitatea. Depinde de msura n care alternativa rezolv efectiv problema considerat. Acest criteriu nlatur alternativele care reprezint doar o soluie parial. Acceptabilitatea. Este n funcie de gradul n care cei care iau decizii i cei care vor fi afectai de acestea doresc s le susin. Acest criteriu este considerat ca fiind foarte important pentru judecarea deciziilor. Costurile. Includ att nivelul resurselor necesare, ct si posibilele efecte nedorite. Termenul de "costuri", considerat aici n sens larg, se refer nu numai la cheltuielile monetare, ci i la aspecte intangibile, cum ar fi rzbunarea concurenilor.

Reversibilitatea. Se refer la msura n care poate fi retras decizia. Unii observatori consider c importana unei decizii nu se msoar prin suma de bani implicat, ci prin uurina cu care poate fi retras. De exemplu, cnd Coca-Cola Company a ntmpinat dificulti n introducerea noii sale formule n anul 1985, a putut s-i retrag decizia, introducnd formula veche Coca-Cola Classic. n asemenea cazuri, alternativa aleas trebuie sa fie analizata atent nainte de a fi selectat. Etica. Este un criteriu care evalueaz msura n care alternativa aleas este compatibil cu responsabilitile sociale ale organizaiei i standardele etice ale managerilor acesteia. D. Implementarea i monitorizarea soluiilor alese Pentru ca procesul de luare a deciziilor s aib succes, managerii trebuie s acorde mult atenie acestei etape. Este posibil s se ia o decizie bun n primele trei etape, iar procesul s eueze datorit dificultilor din aceast etap final. Implementarea soluiei. Depinde de doi factori pentru a avea succes: planificarea atent i luarea n considerare a celor afectai de decizie. n ceea ce privete planificarea, putem preciza c schimbrile minore necesit planuri puin elaborate, n timp ce schimbrile majore pot cere eforturi suplimentare de planificare - planuri scrise, coordonarea atent a unitilor din interiorul i din afara companiei, fonduri speciale. De regul, cel mai dificil este s retragi o decizie i cel mai important este s planifici o implementare eficient. n ceea ce privete modul n care sunt afectai cei care iau decizia, pentru a nelege reaciile posibile, vom da un exemplu. A.C. Pacific Southwest Cable din San Diego, California, a decis s pun accentul pe servicii oferite att clienilor interni (din interiorul companiei), ct si externi, compania alocnd un timp considerabil pregtirii muncitorilor. O parte din schimbare consta n a oferi angajailor mai multa libertate n prestarea serviciilor. Datorita pregtirii pe care au primit-o, muncitorii au putut s implementeze schimbarea fr probleme. Aceasta a condus la o cretere considerabila a pieei i a profiturilor. Monitorizarea soluiei. Este necesara pentru ca managerii s se asigure c aciunea se desfoar aa cum a fost planificat i c problemele aprute n luarea deciziei au fost rezolvate. Procesul decizional este un proces de elaborare a deciziilor, constituit dintr-o succesiune de faze prin care se pregtete, se elaboreaz, se adopt i se implementeaz decizia. Numrul acestor faze este diferit, n funcie de tipul deciziei. La deciziile curente, care trebuie s rspund unor situaii simple, similare cu multe situaii anterioare, numrul fazelor procesului decizional se reduce la minimum, n schimb la deciziile tactice i mai ales la cele strategice, procesul decizional devine foarte complex, parcurge toate etapele n mod succesiv, cu implicaii deosebite asupra ntregii activiti a ntreprinderii. Chiar dac la unele decizii curente, procesul decizional se simplific la maximum, este necesar totui a se cunoate structura complet a lui, pentru ca organele de conducere i managerii din ntreprinderi s acioneze ca atare atunci cnd au de elaborat decizii tactice i strategice. ntr-o alt viziune, etapele procesului decizional sunt urmtoarele:

A. Delimitarea i precizarea problemei sau problemelor ce trebuie rezolvate. Formularea precis a problemei elimin eventualele nterpretri nedorite i n funcie de acestea aciuni care nu se justific. Precizarea corect a problemei, delimitarea domeniului n care trebuie s intervin permite i conturarea cu claritate a obiectivului ce trebuie atins. Deci, se desprinde scopul ntregii aciuni care, la rndul lui trebuie s fie mobilizator i perceptibil nu numai pentru decident dar i pentru executani. Deci, formularea corect a problemei i, pe baza ei, stabilirea cu precizie a scopului, constituie o condiie esenial pentru calitatea deciziei. B. Documentarea sau culegerea, selectarea i prelucrarea informaiilor necesare lurii deciziilor. Pentru luarea oricrei decizii este necesar cunoaterea perfect a situaiei, fapt care se realizeaz printr-o anumit cantitate de informaii suficient de complete i sintetice, obinute att din interiorul ntreprinderii ct i din exteriorul acesteia. Informaiile obinute, reprezint, de fapt, materialul ce ne permite s apreciem situaia real a unitii respective pentru a putea lua decizia corespunztoare n funcie de natura problemei ce trebuie rezolvat. Paralel cu informaiile obinute printr-o documentare riguroas decidentul, n aceast etap, face apel i la propunerile, soluiile pe care le pot da salariaii. Sursele principale de furnizare a datelor sunt urmtoarele: situaiile statistice, situaiile care consemneaz datele de control, datele de plan, din contabilitate i planificare financiar, prognozele elaborate de ntreprindere sau de organele tutelare, coleciile de legi i alte acte normative, arhiva unitii, lucrrile de specialitate, investigaiile de teren. C. Prelucrarea datelor colectate urmrete s stabileasc exactitatea acestora, gradul de cuprindere a problemei respective, modul n care se coreleaz diversele date. Deci este propriu-zis o etap de analiz i prelucrare a informaiilor culese, unde sunt puse n eviden att aspectele de ordin cantitativ ct i calitativ ale informaiilor. D. Formularea variantelor de decizie i analiza lor comparativ. Pe baza informaiilor i a posibilitilor concrete de care dispune ntreprinderea n momentul respectiv, n funcie de modul de combinare a acestora, apar mai multe soluii, alternative sau modaliti de realizare a obiectivului sau directivelor existente. La stabilirea alternativelor, o importan deosebit, n special pentru elementele cantitative, o are utilizarea metodelor statistico-matematice i a tehnicii moderne de decizionale. De asemenea, un rol important l deine procesul de stimulare a activitii decidentului prin diferite metode i tehnici. n acesta etap, sarcina celor care se ocup cu pregtirea deciziei este de a elabora toate variantele posibile. Atunci cnd deciziile sunt deosebit de importante i solicit cunotine de strict specialitate, este necesar ca variantele elaborate s fie avizate de ctre specialiti sau comisii de specialiti din ntreprindere i din afar. E. Alegerea variantei optime a deciziei i aprobarea acesteia. Din totalitatea variantelor, decidentul alege pe aceea care va da cele mai bune rezultate cu aceleai cheltuieli de resurse umane, materiale i financiare. Alegerea variantei optime se face prin dezbaterea proiectului de decizie de ctre organul de conducere colectiv, dac

decizia intr n competena unui asemenea organ, sau prin consultarea decidentului cu ali specialiti din unitate. Dezbaterea poate duce la mbuntirea deciziei prin introducerea unor noi criterii de optimizare i, n acelai timp, pregtete pe toi decidenii s-i asume rspunderea privind traducerea n fapt a deciziei care se nate. Evident, la alegerea variantei optime, azi se utilizeaz cu succes variantele matematice. F. Realizarea deciziei. Este o etap deosebit de important care trebuie pregtit cu mult atenie. Deciziile odat elaborate i adoptate, trebuie, n primul rnd, s ajung n timp util i n forma lor autentic de la organul conductor la cel executiv i, n al doilea rnd, prin msurile operative ce se iau de ctre organele receptoare cu sprijinul de conducere, s fie transpuse imediat n practic. Pentru aceasta se ntocmete un plan de aciune unde sunt precizate msurile ce se impun pentru realizarea deciziei i se concretizeaz rspunderile i sarcinile ce revin pe colectiv de munc i persoane, precum i perioada de timp sau termenele cnd trebuie rezolvat fiecare sarcin. Acest plan de aciune general poate fi detaliat la nivelul colectivelor de munc care primesc sarcina de realizare a deciziei printr-un plan de msuri organizatorice mult mai complet n care se precizeaz concret metodele i cile alese pentru realizarea deciziei, resursele materiale necesare, numrul persoanelor necesare i calificarea lor pentru realizarea unei lucrri sau a totalului de lucrri ce se impun, termenul general i termenele pariale. n acest plan de msuri organizatorice se include de la bun nceput obiectivul sau scopul general al colectivului, aa cum rezult el, sau decurge din obiectivul general al ntreprinderii. Tot n aceast etap se determin i formele i metodele de control privind executarea deciziei i evaluarea rezultatelor. Procesul decizional, pentru a deveni ct mai eficient, se recomand a fi declanat ct mai aproape de momentul apariiei problemei ce trebuie rezolvat. In cazul amnrii acesteia, efectul scade de la un anumit punct, eficiena ncepe s coboare brusc, ceea ce face ca orice decizie luat cu ntrziere s poat fi pus sub semn de ntrebare. Etapele procesului decizional, mai bine spus, derularea lor n ordinea pe care am prezentat-o, nu este ntotdeauna necesar, ordinea lor nu este rigid. Decidenii i pot organiza munca n conformitate cu cerinele de baz ale procesului decizional, cu situaia concret cu care se confrunt. Ideal ar fi ca toate deciziile s treac prin aceste etape, ns activitatea practic, dei se bazeaz pe teorie, de multe ori se desfoar ignornd-o. n orice caz, managerii trebuie s aib un ghid de aciune, un model de luare a deciziilor, pe care, n funcie de situaii s ncerce s-1 respecte, deoarece calitatea deciziei i eficiena economic rezultat prin aplicarea ei, cresc atunci cnd procesul decizional se desfoar corect. Procesul decizional, n cadrul unitilor economice, este un proces continuu, fiecare decizie contribuind alturi de ceilali stimuli la declanarea unui alt proces decizional. De fapt, aa cum am mai subliniat, activitatea de conducere a unitilor economice poate fi caracterizat sintetic ca o nlnuire de decizii. 6. FACTORII CARE INFLUENEAZ PROCESUL DECIZIONAL Procesul decizional este influenat i de o serie de factori aparinnd mediului intern sau celui extern al organizaiei:

A. Mediul intern: 1) Componenta uman a organizaiei: trecut educaional i abiliti; abiliti tehnice i manageriale anterioare; gradul de implicare al membrilor i ataamentul lor fa de atingerea obiectivelor sistemului; stil comportamental interpersonal; existena de for de munc utilizabil n cadrul sistemului. 2) Componenta funcional i a grupurilor de lucru organizaionale: caracteristicile tehnice ale unitilor organizaiei; interdependena unitilor organizaionale n atingerea obiectivelor; conflicte n cadrul unitilor funcionale i al grupurilor de lucru; conflicte ntre unitile funcionale sau ntre grupurile de lucru. 3) Componenta nivelului organizaional: obiectivele i interesele organizaionale; procesul de implicare a indivizilor i grupurilor n depunerea de efort maxim n vederea atingerii obiectivelor organizaionale; natura produsului sau serviciului oferit de organizaie. B. Mediul extern: 1) Componenta clieni: distribuitori ai produsului sau serviciului; utilizatori propriu-zii ai produsului sau serviciului. 2) Componenta furnizori: furnizori de materii prime; furnizori de echipament; furnizori de subansamble; furnizori de for de munc. 3) Componenta concureni: concureni pentru furnizori; concureni pentru clieni. 4) Componenta socio-politic: legislaia cu privire la industrie; atitudinea fa de industria respectiv sau produsul su; relaia cu sindicatele. 5) Componenta tehnologic: ndeplinirea noilor cerine tehnologice ale industriei n producerea bunului sau serviciului; mbuntirea sau crearea de noi produse prin introducerea noilor descoperiri tehnologice. Managerii eficieni sunt aceia care nu ncearc s rezolve toate problemele cu care se confrunt, ci sunt capabili s delege altora responsabilitatea lurii unor decizii, rezolvnd doar problemele care au o influen puternic asupra atingerii obiectivelor organizaionale. Este nevoie de un proces sistematizat de luare a deciziilor pentru rezolvarea situaiilor-problem neprogramate dificile sau complexe. 7. PRINCIPALII PAI N ELABORAREREA DECIZIILOR Dei condiiile n care sunt luate deciziile sunt variate, exist o serie de elemente comune ale tuturor deciziilor manageriale. O decizie reprezint alegerea unei variante dintr-o serie de alternative. Procesul raional de luare a deciziilor const dintr-o serie de pai pe care managerii i urmeaz, fie formal, fie pe baza intuiiei, n alegerea alternativei considerate optim. Aceti pai sunt: identificarea problemei, generarea de soluii alternative, selectarea alternativei celei mai benefice, implementarea alternativei alese i obinerea de feedback n vederea evalurii eficacitii deciziei. Pasul nti: identificarea problemei. Una dintre dificultile pe care le ridic rezolvarea de probleme o reprezint identificarea corect a problemei. Se ntmpl uneori

ca managerii s se grbeasc s aleag alternative nainte de a fi identificat problema fundamental. Obstacole n calea definirii corecte a problemei. Problemele nu sunt ntotdeauna evidente, i n calea identificrii lor pot sta o serie de obstacole, a cror depire permite managerilor s vad care este cu adevrat problema. Printre aceste obstacole cele mai ntlnite sunt: Acordarea de atenie efectelor, iar nu cauzelor. Prea frecvent se ntmpl ca managerii s defineasc problemele n termenii simptomelor i nu n termenii cauzelor. Percepia selectiv. Datorit faptului c fiecare dintre noi deinem o serie de percepii bazate pe experiena personal, managerii au adesea tendina de a defini problemele n termenii dictai de trecutul i instruirea lor. Pentru a depi obstacolul pe care l constituie percepia selectiv, managerii trebuie s ia n considerare mai multe puncte de vedere nainte de a defini problema. Definirea problemelor prin soluii. Problemele trebuie s fie definite precis, fr asocierea lor cu anumite soluii. Procesul identificrii problemelor este esenial pentru selectarea celei mai bune alternative. Managerii eficieni caut n permanen s identifice ocaziile i problemele care apar n mediu. In acest stadiu al lurii deciziei managerii se pot ajuta de una dintre urmtoarele abordri: 1. Abateri de la performanele anterioare. Dac exist un tipar stabilit al nivelului satisfctor de performane i acesta se modific, managerii sunt alertai de apariia unei probleme. 2. Abaterea de la plan. Problema sau problemele pot fi sugerate de apariia unei discrepane ntre performane i rezultatele prevzute. 3. Primirea de feedback. Managerii pot descoperi existena unei probleme din discuiile cu furnizorii i clienii organizaiei sau cu subalternii sau superiorii lor ierarhici. 4. Concurena. Performanele organizaiei din care face parte managerul n raport cu cele ale concurenilor si reprezint un indicator al existenei unor eventuale probleme. Pasul al 2-lea: generarea de soluii alternative. Odat ce problema a fost identificat, al doilea pas n procesul de luare a deciziilor l reprezint generarea de soluii alternative. n aceast faz a procesului decizional este esenial creativitatea. O abordare care permite stimularea creativitii n faza de generare de soluii alternative o reprezint brainstormingul. ntr-o edin de brainstorming, un numr de indivizi cheie sunt adunai cu scopul de a genera abordri alternative pentru rezolvarea unei probleme date, indiferent de ct de nepotrivite ar putea prea aceste alternative. Una dintre regulile brainstorming-ului o reprezint faptul c nu sunt permise evaluarea sau criticarea sugestiilor, astfel c participanii se simt liberi s i exprime prerile. Ideile generate n edinele brainstorming reprezint uneori alternative importante i demne de luat n seam n procesul de luare de decizii. n cutarea de alternative, decidenii se confrunt cu o serie de constrngeri care limiteaz numrul de alternative, i care pot fi cauzate de resursele financiare limitate, de factorul uman din organizaie, care poate limita posibilitatea de implementare a anumitor alternative, sau de facilitile materiale neadecvate. Este important ca decidenii s cunoasc aceste constrngeri, n aa fel nct s nu fie consumat n mod inutil timpul cu evaluarea unor alternative care nu sunt viabile, i s fie eliminat posibilitatea ca

alternative semnificative s nu fie luate n calcul datorit faptului c managerii nu cunosc obstacolele pe care aceste alternative le pot ntmpina. Pasul al 3-lea: selectarea alternativei optime. Dup identificarea soluiilor alternative, acestea trebuie s fie evaluate i comparate n termenii fezabilitii i consecinelor lor. Este apoi aleas cea mai bun decizie pentru obiectivele organizaiei. Selectarea alternativei optime poate prea un proces de identificare a avantajelor i dezavantajelor fiecrei alternative i de alegere a alternativei preferate sau a celei optime. Din nefericire, alegerea este dificil atunci cnd decizia este complex i implic mari grade de nesiguran sau risc. Iat cteva dintre aceste dificulti: 1. Dou sau mai multe variante pot prea la fel de atractive. n aceste condiii este nevoie de o mai atent analiz i evaluare a acestor alternative de ctre decident. 2. Este posibil ca nici o alternativ s nu permit atingerea n ntregime a obiectivului stabilit. In aceste condiii, este de dorit implementarea a dou sau chiar trei alternative. 3. n situaia n care nici una dintre alternative nu ar permite atingerea obiectivului stabilit, este nevoie de o revenire la etapa cutrii de alternative. 4. Decidentul poate fi confuz din cauza numrului mare de alternative atractive, fiind nevoie n aceast situaie de o mai atent comparare i evaluare. Datorit faptului c managerii nu au cunotin de toate alternativele existente i de consecinele acestora, ei pot alege prima alternativ care le va da impresia c poate rezolva problema. Pasul al 4-lea: implementarea soluiei alese. Odat ce a fost aleas o alternativ, trebuie luate msuri de implementarea a acesteia, deoarece chiar i cea mai bun decizie cu putin este inutil dac nu este transpus n practic n mod eficient. Cheia implementrii eficiente o reprezint buna comunicare i planificarea aciunilor. Indivizii care sunt afectai de decizie trebuie s fie informai i trebuie s li se solicite sprijinul pentru implementarea planului. Resursele trebuie obinute i alocate (mprite ntre departamente i proiecte n aa fel nct s permit atingerea obiectivelor organizaionale). Managerii stabilesc bugetele i planurile operaionale detaliate, permind monitorizarea progreselor. Se atribuie apoi responsabilitatea ndeplinirii sarcinilor anumitor departamente i persoane. Implementarea, dei a fost identificat ca etap distinct a procesului decizional, este legat de toate etapele acestuia i reprezint legtura cu fiecare dintre funciile manageriale. Pasul al 5-lea: urmrire i evaluare. Evaluarea este o etap a procesului decizional neglijat de obicei, dei reprezint un element esenial. Managerii eficieni vor dori ntotdeauna s compare rezultatele reale cu cele prevzute pentru a vedea dac problemele au fost rezolvate cu adevrat. Atunci cnd decizia aleas nu pare s funcioneze, managerul poate avea reacii diferite. Poate fi adoptat i implementat una dintre alternativele identificate n etapele anterioare; managerul poate alege de asemenea s atepte, considernd c nu a fost acordat suficient timp implementrii planului. O alt reacie pe care o poate adopta managerul este aceea de a decide c problema a fost greit identificat de la nceput, i c procesul lurii deciziei trebuie renceput. Evaluarea le permite managerilor s nvee din experien, crescndu-le astfel capacitatea de a lua i

implementa decizii eficace. De aceea acordarea de atenie evalurii permite rezolvrii de probleme s devin o activitate dinamic i continu pentru managerii performani. 8. EFICACITATEA DECIZIILOR MANAGERIALE Managerii cu experien tiu c eficacitatea unei decizii este determinat de dou criterii: calitatea deciziei i ataamentul celor care trebuie s o implementeze. Calitatea deciziei este determinat de modul n care este desfurat procesul de luare a deciziilor. O decizie de calitate care nu este implementat potrivit este ns ineficace. Implementarea este determin de ataament, motiv pentru care gradul de implicare a celor care vor implementa decizia este vital pentru succesul procesului decizional. Majoritatea managerilor sunt contieni c deciziile sunt luate pe baza unor informaii imperfecte despre evenimentele viitoare. Evenimentele neprevzute pot influena chiar i rezultatele celor mai atent gndite decizii. Datorit faptului c tiu c vor fi evaluai de ctre superiori, parteneri i subalterni n funcie de eficiena i eficacitatea deciziilor lor, managerii sunt de obicei tensionai n momentul lurii deciziilor i implementrii lor. Aceast stare determin atitudini diferite dup cum urmeaz: Ineria necontestat, apare atunci cnd managerul nu consider consecinele aciunii sau ale deciziei ca fiind foarte mari i prin urmare decide s nu fac nimic. Schimbarea necontestat, atunci cnd managerul decide s acioneze datorit faptului c altfel ar exista repercusiuni neplcute i adopt prima alternativ pe care o consider ca implicnd riscuri minime. Evitarea defensiv - atunci cnd o problem nu este rezolvat rapid i managerul ncearc s evite consecinele eecului prin evitarea situaiei, aceast atitudine se numete evitare defensiv. Hipervigilena - atunci cnd incapacitatea de a gsi o soluie este cuplat cu un termen limit, managerul este foarte stresat i poate devenii hipervigilent, dedicndu-i ntreaga activitate unei singure probleme i evitndu-le pe celelalte. Un mare numr de decizii necesit, n egal msur, nivele ridicate de calitate i implicare. Aceste decizii sunt de obicei eficace dac sunt luate n grup. Avantaje i dezavantaje ale deciziilor de grup: Avantaje: 1. n procesul decizional de grup sunt generate mai multe informaii i sunt utilizate mai multe cunotine. 2. Sunt generate mai multe alternative decizionale. 3. Implicarea n aplicarea deciziei finale va fi mai mare din partea celor implicai. 4. Se poate ajunge la mbuntirea comunicrii, datorit faptului c managerii implicai i informeaz subalternii n legtur cu motivele lurii deciziei. 5. n selectarea alternativei optime, grupurile pot fi mai dispuse s i asume riscuri mai mari dect decidenii individuali. 6. Creterea creativitii rezultat din existena mai multor abordri i puncte de vedere diferite. 7. Subalternii i mbuntesc capacitatea de a lua decizii. Dezavantaje:

1. Procesul decizional de grup dureaz mai mult i presupune deci costuri mai mari. 2. Datorit faptului c grupurile nu pot rspunde pentru succesul implementrii, aceast abordare poate determina apariia unei situaii n care nimeni nu este rspunztor. 3. Membrii grupului pot fi presai s accepte decizia preferat de majoritate; de asemenea, unul sau mai muli membri pot domina grupul, reducndu-i eficacitatea. 4. Deciziile de grup pot fi, n unele situaii, rezultatul compromisului sau al indeciziei unei pri a grupului. 5. Indivizii pot ncepe s cread c ar trebui s fie implicai n toate deciziile, inclusiv n cele care n mod normal sunt unilaterale i impuse din partea superiorilor. 6. Poate interveni fenomenul numit "gndire de grup". Gndirea de grup apare atunci cnd membrii grupului au o puternic dorin de consens i coeziune i sunt mai puin interesai s ajung la cea mai bun soluie cu putin. Unele cauze ale gndirii de grup sunt izolarea grupului fa de informaiile externe, existena unui lider puternic i dominant i lipsa de proceduri de cutare potrivit de alternative i asigurare a lurii n considerare a tuturor prerilor. Managerii pot lua msuri prin care s evite apariia gndirii de grup. Este necesar ca fiecare membru al grupului s evalueze toate alternativele i s ia n considerare att avantajele, ct i dezavantajele acestora. Tehnici de luare a deciziilor de grup Dac a fost luat decizia de implicare a mai multor persoane n procesul decizional, pot fi folosite cteva tehnici de luare de decizii de grup. Aceste tehnici sunt grupul interactiv, grupul Delphi i grupul nominal. Dei similare, fiecare dintre aceste tehnici au caracteristici definitorii care le fac mai potrivite pentru anumite situaii. Grupurile interactive. Membrii unui grup interactiv au la dispoziie o agend i o problem de rezolvat. Astfel de grupuri iau natere n general n momentul n care liderul definete problema i solicit idei. Discuiile sunt nesistematizate i neorganizate i constau din enunarea de alternative i evaluarea acestora. Sarcina liderului este aceea de a rezuma la momente potrivite, de a se asigura c toi membrii grupului particip i de a contribui cu idei. Se ajunge de obicei la consens, prerile finale fiind adoptate prin vot. Grupul Delphi. Tehnica Delphi reprezint o metod de creare a unui consens ntre opiniile unor experi. Solicit exprimarea scris a unui numr de preri ale unor experi care contribuie n mod individual. Dup adunarea de rspunsuri scrise pe subiectul n discuie, este realizat un rezumat al prerilor care este distribuit participanilor. In a doua rund, participanii au avantajul de a cunoate prerile experilor i de a-i putea modifica rspunsul iniial n lumina noilor informaii. Acest proces al rezumrii propunerilor i redistribuirii de noi chestionare poate continua pn se ajunge la un consens. Grupurile nominale. Tehnica grupului nominal a fost creat pentru a se asigura participarea egal a membrilor grupului n procesul decizional. Pentru nceput, managerul adun un numr de oameni i le explic problema. Membrii sunt rugai apoi s scrie ct mai multe alternative, pe care le expun pe rnd. Ideile astfel explicate sunt nscrise pe un flip chart sau pe o tabl, pentru a putea fi vizualizate. Discuiile sunt limitate la simple clarificri. Dup listarea tuturor alternativelor, au loc mai multe discuii deschise, n urma crora se recurge la vot. Este aleas cea mai bine primit dintre alternative.

9. DECIZIA STRATEGIC Decizia strategic reprezint ansamblul de aciuni care determin schimbarea principalelor orientri ale firmei n urmtoarele domenii: investiii, diversificarea produselor i serviciilor, piaa, fuzionarea eventual, finanarea pe termen lung, sisteme de informare, conducere, protecia mediului. Strategia reprezint ansamblul misiunilor i obiectivelor firmei pe de o parte, precum i mijloacele, politicile i planurile eseniale pentru ndeplinirea acestora. Decizia strategic este aceea care angajeaz profund viitorul firmei implic cheltuieli substaniale i se desfoar n timp ndelungat. Decizia strategic are n vedere eficiena, n scopul obinerii de performane. Decizia strategic vizeaz n principiu dou direcii: a) produsul unde decizia privete limitarea la produs, dezvoltarea produciei, lansarea de produse noi, integrarea ntr-o serie de produse aflate n amonte. b) piaa unde decizia privete limitarea la clienii existeni, dezvoltarea clientelei, extinderea acesteia i n alte zone. Obiectivele stabilite pentru o firm de turism sunt: de penetrare a pieei; de dezvoltare a produsului; de dezvoltare a pieei; de diversificare; Pentru ndeplinirea acestor obiective se impun decizii strategice, cum ar fi: a) Penetrarea pieei const n vnzarea de mai multe produse i servicii existente pe pieele existente. Pentru a putea ndeplini acest obiectiv se impun decizii strategice privind calitatea serviciilor turistice, marca lor, poziionarea firmei de turism pe pieele turistice. Toate aceste decizii strategice trebuie s conduc la existena cererii i la dezvoltarea ei continu. b) Dezvoltarea produsului const n ncercarea de vnzare a noi produse i servicii turistice pe pieele existente. Principalele decizii strategice care s asigure dezvoltarea produsului sunt: adugarea de servicii complementare; mpachetarea produsului. Aceste decizii strategice privind dezvoltarea produsului se impun n situaii ca: pe pia exist o concuren mare; calitatea produselor i a serviciilor oferite de ntreprinderea respectiv nu este cea mai atrgtoare; gama produselor i a serviciilor oferite este restrns. c) Dezvoltare pieei implic vnzarea produselor i serviciilor existente pe noi piee. Principala decizie strategic care s asigure dezvoltarea pieei este promovarea. d) Diversificarea reprezint vnzarea de produse i servicii noi pe piee noi. Principala decizie strategic care s asigure diversificarea este: susinerea unui volum important de publicitate, altul pentru produse i servicii ct i pentru zonele n care se afl noile piee. Prin decizii strategice se are n vedere ndeplinirea obiectivelor de marketing ale firmei respictive.

Obiectivele de marketing trebuie s satisfac urmtoarele cerine: S fie elaborate pentru fiecare pia int selectat; S fie exprimat n termenii rezultatelor dorite n marketing; (ex. Creterea ponderii pieei) S fie exprimate numeric astfel nct rezultatele s poat fi msurate i evaluate pentru evitarea aprecierilor subiective; S fie elaborate pentru o anumit perioad de timp (ex. zi, sezon, sejur, mai muli ani); n funcie de scopul sau inta propuse, obiectivele de marketing se pot grupa astfel: Obiective legate de creterea profitului (profilul net sau brut, rata profitului, recuperarea investiiilor). Obiective de pia; Obiective referitoare la volumul vnzrilor (cifra de afaceri, durata sejurului, numr de nnoptri, numr de turiti, gradul de ocupare a unei structuri de primire turistic). Obiective referitoare la concuren (lider de pia, performane n cadrul uneia sau mai multor piee, atragerea unor noi segmente de pia); Alte obiective (poziionarea firmei pe pia, mrci de produse turistice); n vederea urmririi stadiului de realizare a obiectivelor propuse, firma trebuie s-i stabileasc standardele de performan care s cuprind att nivelul cuantificat al obiectivului dar i valorile pe care trebuie s le ating n anumite etape. Decizia strategic este urmat de parcurgerea urmtoarelor etape: stabilirea obiectivelor de marketing; planificarea de marketing; alegerea cilor de urmat n vederea atingerii obiectivelor; stabilirea strategiilor de marketing. Procesul de trecere de la obiective de marketing la strategii de marketing este prezentat esenializat n tabelul de mai jos n funcie de termenul de referin, strategia de marketing poate fi concretizat ca: strategie de pre, de produs, distribuie, promovare, de pia. Aplicarea strategiei este realizat prin practici de marketing care la rndul lor reprezint aciuni practice prin care ntreprinderea i valorific n modul cel mai eficient potenialul adaptndu-se la pia i orientndu-se spre atingerea obiectivelor strategice.

Cap.13 CALITATEA DE MANAGER I ACTIVITILE MANAGERIALE 1. CONSIDERAII GENERALE Managementul reprezint un set de activiti care includ planificarea i luarea deciziilor, organizarea, conducerea i controlul, direcionate pentru organizarea resurselor umane, financiare, fizice i informaionale cu ajutorul crora se realizeaz elurile organizaionale ntr-o maniera eficient i efectiv. Procesul de management este un proces de munc. Aceste procese care se desfoar n orice tip de organizaie uman se mpart, n raport cu coninutul lor i cu efectele produse n doua grupe de baza n: procese de execuie i procese de management. Procesele de execuie se concretizeaz n aciunea factorului uman asupra factorilor materiali cu ajutorul altor factori materiali. Ele conduc la obinerea de bunuri economice produse, servicii, informaii, lucrri - care dau consisten obiectului de activitate al firmei. Procesele de management sunt cele mai importante deoarece orientarea i derularea proceselor de execuie constau n aciunea unei pri a factorului uman asupra celorlalte procese n ceea ce privete previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i controlevaluarea activitilor. Procesele de management se realizeaz de ctre manageri care reprezint un grup de persoane (o parte a salariailor ntreprinderii) special mputernicite care orienteaz activitatea tuturor salariailor spre ndeplinirea ntocmai a obiectivelor prestabilite. Procesele de management pot fi definite ca un ansamblu de

intervenii prin care managerul prevede, organizeaz, coordoneaz, ia decizii si controleaz activitatea salariailor si n scopul realizrii obiectivelor unitii economice, n condiii de profitabilitate ridicat i de utilitate social. Astfel, managerul este o persoan ale crui activiti principale sunt o parte a procesului de conducere. El planific i ia decizii, organizeaz, conduce i controleaz resursele umane, financiare, fizice si informaionale. El se confrunt cu o varietate mare de situaii, muncind n medie 60 de ore pe sptmn. Dup cercetrile lui Mintzberg timpul de lucru utilizat de un manager de la un nivel superior este de 59% pentru ntlniri i edine programate; 22% pentru munca de birou; 10% pentru ntlniri neprogramate; 6% convorbiri telefonice i 3% pentru inspecii. Un manager poate rezolva unele probleme de conducere din mai multe ramuri de activitate, stpnind un numr de forme, principii i metode de conducere cu caracter comun: cu ajutorul lor managerul reuete respectiv i construiete un cadru potrivit de lucru, dezvoltndu-i imaginaia creatoare, intuiia, judecata, inteligenta. 2. ROLURILE I APTITUDINILE MANAGERULUI Rolurile i aptitudinile sunt uzual cerute tuturor managerilor (nu conteaz specialitatea lor sau nivelul ierarhic pe care se gsesc acetia). Rolurile managerilor implic anumite abilitai. Cercettorul american Henry Mintzberg considera c managerii joac diferite roluri care se mpart n trei categorii: A Roluri impersonale: - de figurant (dineuri, tierea panglicii etc); - de lider n stimularea angajailor de a-i mbunti activitatea (angajarea, perfecionarea i motivarea angajrii); - de legtur ntre oameni, grupuri sau organizaii (coordonarea activitilor). B. Roluri informaionale: - monitor (caut activ informaii la diferite locuri de munca); - purttor de cuvnt (transmite informaii spre exterior). C. Roluri decizionale: - ntreprinztor: iniiator voluntar al schimbrii; - moderator: rezolv conflicte ntre subordonai, greve etc; - alocator de resurse: analizeaz i stabilete resursele, bugetul; - negociator cu sindicatele, acorduri pe termen lung cu clienii sau furnizorii, acorduri de consultan, ntre doi subordonai etc. Managerii care nu tiu s joace aceste roluri, care nu manifest comportamente adecvate rolurilor au greuti n activitatea lor. De exemplu, un conductor care nu tie s-i ndrume colaboratorii, care nu tie sa transmit informaii, care nu este iniiator de aciuni in grup, care nu tie s rezolve conflicte va avea n activitatea sa bariere de netrecut, iar conducerea va fi ineficienta. Pentru a avea succes un manager trebuie sa aib anumite aptitudini:

a. Abilitai profesionale (cunotine de specialitate). Un manager trebuie sa aib cunotinele necesare n profesiunea sa (inginer, fizician, contabili etc). El capt aceste cunotine pe cale formal i sunt necesare pentru conductorii de la nivelul inferior de conducere. b. Abilitile interpersonale presupun ca managerul sa aib abilitatea de a comunica i a se nelege cu grupuri sau cu persoane individuale. Managerii plcui au mai mult succes dect cei cu abilitai interpersonale sczute. Managerii care-i umilesc subordonaii au mai puin succes. c. Abilitile conceptuale depind de capacitatea de abstractizare a managerului. El trebuie sa neleag relaiile cauza-efect din organizaie i s gndeasc din punct de vedere strategic. d. Abilitatea pentru analiz i diagnoz reprezint abilitatea managerului de a identifica cel mai apropiat rspuns la o situaie. El trebuie s defineasc problema, s descopere cauzele posibile i s o rezolve. Pentru managerul din vrful ierarhiei cunotinele de specialitate sunt mai puin importante deoarece acetia consum puin timp n acest sens, ei concentrndu-se pe problemele manageriale de larga perspectiv ale organizaiei. Astfel, aceti manageri trebuie sa aib abilitai conceptuale i de analiz i de diagnoz deosebite. Aptitudinile manageriale se dobndesc prin educaie formal i prin experien. Managerii cu cel mai mare succes posed aptitudini obinute pe ambele ci. Totui, numai educaia teoretic nu este suficient, numai cu ea nimeni nu poate ajunge manager. Educaia formal se face i pe parcursul carierei, managerul trebuind s se perfecioneze periodic prin cursuri specifice n funcie de natura conducerii i de nivelul acestuia. Astfel, managerul trebuie s aib caliti fundamentale: capacitate intelectual, eficacitate n conducere, discernmnt, spirit inovator, exprimare corect; i caliti voliionare: iniiativ, intuiie, fermitate, perseveren, nedependen, stpnire de sine etc. K.S.Allmayer afirma c "pentru a fi un bun conductor de ntreprindere trebuie s ai simul esenialului", adic, ntr-o situaie anume managerul trebuie s decid care este problema concreta care trebuie rezolvata. Acest simt al esenialului trebuie sa-l ajute n stabilirea corect a problemei ce trebuie rezolvat la un moment dat. Un manager trebuie sa fie in stare sa-si stimuleze colaboratorii n activitatea pe care o desfoar. Astfel trebuie: - s fie pentru colaboratorii si un superior pentru a-i merita calitatea; - s cunoasc ntreaga importan a rolului su de sef; - s tie s ofere totul n aceast funcie; - s dovedeasc un optimism activ, legat de simul realitii; - se dea dovad de o doz mare de ncredere n sine; - s fie un om de aciune, un realizator; - s-i fac simit prezena n mijlocul colaboratorilor; - s tie s lucreze n echipa de conducere. De asemenea, un bun manager trebuie s-l trateze pe fiecare colaborator cu demnitate, consideraie si respect: - s trateze pe fiecare colaborator n mod individual; - s aprecieze i s-i manifeste satisfacia atunci cnd colaboratorul muncete bine; - s-i ncurajeze i s-i susin colaboratorii; - s-i respecte promisiunile;

- s respecte calea ierarhic pe care singur a instituit-o, ntrind autoritatea efilor ierarhici intermediari; - s-i recunoasc greelile i s-i asume responsabilitatea pentru ele; - s nu-i nsueasc ideile altora i s menioneze aportul fiecruia la reuita comun; - s nu considere adevrat dect ceea ce prezint siguran n acest sens; - s nu fie sentimental i s nu judece pe alii n funcie de propria persoan sau de cum era nainte. Calitatea primordial a unui bun manager este de a antrena oamenii s fac ceea ce trebuie pentru realizarea obiectivelor propuse. Orice manager trebuie s tie c participarea angajailor nu se impune ci se ctig. 3. COMPORTAMENTUL, COMPETENA I AUTORITATEA MANAGERULUI Comportamentul managerului are o mare importan pentru formarea unei atmosfere psihologice, sntoase n colectivul de munc. Comportamentul const n ansamblul modalitilor de reacie a organismului n interaciunea acestuia cu mediul nconjurtor. Comportamentul fiecrei persoane are trei caracteristici: este determinat de ereditate, educaie, mentalitate; este dirijat i este motivat. Din punct de vedere al comportamentului se ntlnesc doua tipuri de conductori: unul tradiional, care admonesteaz subalternul, d ordine, pune pre pe aspectul formal; altul modern, caracterizat printr-o inut prietenoas; acesta apreciaz competena subalternilor, stabilete sarcini i obiective n loc de ordine. Competena este priceperea cuiva de a se pronuna asupra unui lucru pe temeiul unei cunoateri adnci a problemei respective. Competena managerului este o condiie a autoritii i o component a personalitii. Competena unui manager are dou componente: - o competent profesional, constnd n "a ti s faci", inclusiv "a ti s decizi". Ea se dobndete prin educaie i se certific prin atestri. Este irevocabil i se degradeaz n timp. - a doua competenta este cea decizional, i consta n dreptul de a decide. Ea se dobndete prin intermediul unor autorizri (numiri, investiri, delegri etc) provenind de la foruri superioare, ea fiind temporar i revocabil. Ea constituie principalul element de conducere de care decidentul se poate servi pentru a-i ndeplini ndatoririle, dar i principalul argument pentru a fi fcut rspunztor de nerealizarea lor. Autoritatea este un instrument al managerului individual sau colectiv. n sens larg ea se prezint ca fiind dreptul, abilitatea managerului de a influena oamenii din subordine. Ea se poate defini ca o for impersonal care este dat indivizilor n virtutea unei poziii pe care o ocup n organizaie. Autoritatea este un concept strns legat de putere, ea exprimnd capacitatea indivizilor i grupurilor de a convinge sau influena

concepiile sau aciunile altor indivizi sau grupuri, sau, cu alte cuvinte puterea reflect abilitatea individual sau colectiv de a face pe ali oameni s fac ce ei nu vor s fac. Specialitii au identificat sursele puterii car confer eficiena manageriala. Acestea sunt: - capacitatea de a recompensa; - capacitatea de sanciona; - legitimitatea generat de poziia indivizilor sau grupurilor n organizaie i de recunoaterea de ctre ceilali a acestei poziii; - atractivitatea, pus n eviden de calitile unei persoane; - credibilitatea cunotinelor profesionale. Autoritatea pornete de la putere, dar nu se identific cu ea. Autoritatea cuprinde dreptul de comand, de a decide, de a da ordine i de a controla ndeplinirea acestora. Ea reflect n primul rnd obinerea unor drepturi de ctre o persoan (manager) i, in al doilea rnd, dorina celorlali de a recunoate aceste drepturi, de a se supune. Autoritatea managerului poate fi formal (oficial), derivat din poziia ierarhic, pe baza titlului i a funciei. Ea d dreptul de a comanda, de a constrnge, de a sanciona, aceste drepturi derivnd din legi i norme. Autoritatea mai poate fi i autentic, aceasta fiind legat de personalitatea managerului. Ea inspir respect spontan, antreneaz subordonaii fr constrngere, imprim disciplin voluntar. Autoritatea autentic trebuie s determine existena autoritii oficiale, i nu invers. Responsabilitatea pune n evidenta obligaia membrilor unei organizaii de a nfptui n cea mai bun manier posibil o sarcin sau mai multe sarcini repartizate. Ea este strns legat de autoritate i obligaiile ce revin n cadrul organizaiei. Rspunderea este obligaia de a rspunde de ndeplinirea sau nendeplinirea unor sarcini, aciuni, adic obligaia de a da socoteal cuiva pentru aciunile ntreprinse sau pentru eecul acestora. Rspunderea este strns legat de autoritate i responsabilitate, nsa toate aceste elemente trebuiesc corelate ntre ele. Succesul unui manager, indiferent de treapta pe care se afl depinde de prestigiul i simpatia de care se bucura n fata oamenilor. Prestigiul se formeaz prin competena i inuta moral. Autoritatea se ctiga mai greu, dar se poate pierde foarte uor. Principalele cauze care pot contribui la pierderea autoritii sunt: setea de putere, supraaprecierea nejustificat a efilor, timorarea subordonailor, munca superficial. Nu exista autoritate fr responsabilitate, fr obligaia de a rspunde de aciunile ntreprinse. 4. PERSONALITATEA MANAGERULUI. TIPURI DE MANAGERI Personalitatea nsemn ceea ce este propriu unei persoane, felul de a fi al cuiva. Din punct de vedere psihologic studiul personalitii umane corespunde celor trei dimensiuni ale acestora: temperament, aptitudini i caracter. Activitatea de conducere supune sistemul nervos unor excitaii permanente, fiind necesar meninerea unui echilibru ntre procesele fundamentale ale activitii sistemului nervos - excitaia i inhibiia. Personalitatea este nu numai ceea ce crede omul despre el, ci ceea ce rezult din faptele sale. Personalitatea managerului sintetizeaz: o larg cultur general de specialitate, un orizont filozofic, spirit de creativitate, nevoia de auto-perfecionare, inut moral.

Fiecrui manager i e proprie o anumit manifestare a personalitii sale, aceasta fiind modelat n confruntarea permanent cu membrii grupului condus. Aceast confruntare trebuie s aib un caracter constructiv pozitiv deoarece urmeaz s creeze condiiile care s-i permit s ia decizia optim i, deoarece succesul sau insuccesul aciunilor ntreprinse se rsfrng att asupra managerului ct i asupra colectivului su. Dup intensitatea muncii depuse se disting trei tipuri de conductori: - cel care face totul singur, hotrte i gndete pentru toi; - cel care nu face nimic personal, toate ndatoririle sale trecndu-le n sarcina subalternilor; - cel care face numai ceea ce este necesar, iar subordonaii muncesc cum trebuie. n funcie de modul cum utilizeaz informaiile n activitatea curent, se disting cinci tipuri de manageri: 1. Mobilul - care adun mereu informaii, documentndu-se mereu. n cazul informaiilor care se perimeaz n timp nu acioneaz pn nu la actualizeaz, iar n cazul cnd trebuie s decid spune c nu deine suficiente informaii. 2. Prudentul care se documenteaz i n domenii colaterale. Dac n cursul aciunii apare ceva neprevzut se descurajeaz pentru c nu a prevzut aa ceva. 3. Juctorul mizeaz totul pe o carte, fiindu-i de ajuns o informare minim pentru a aciona. Activitatea sa se compune din perioade ascendente i reversul lor. 4. Inocentul ignor informarea ca activitate premergtoare aciunii. Eecurile sale i necazurile pricinuite altora le scuz prin formula de unde era s tiu c... 5. Echilibratul apreciaz de cte informaii are nevoie pentru a realiza o aciune cu risc rezonabil, durata informrii fiind corelat cu importana scopului. El acioneaz mereu conform situaiilor. n funcie de personalitatea lor exist ase tipuri de conductori (poruncitor, agresiv, ezitant, care se vrea bine cu toi, care dorete performane, care dorete succesul), aceste tipuri regsindu-se n proporii diferite la fiecare persoan. Astfel, exist conductori care sunt autocrai care, dei dein o pondere relativ mic n totalul populaiei reuesc s ating un procent mare n conducerea de vrf. Conductorul care este agresiv apare cu o pondere mic n totalul populaiei, neavnd anse nici n cea de vrf. Cei care sunt ezitani, cu toate c au o pondere de 20% din totalul populaiei, nu au anse n conducere, atingnd doar 3% n conducerea de vrf. Acelai procent mic pentru munca de conducere l dein i managerii care vor s se aib bine cu toi. Cei care doresc succesul, dei dein o pondere mic n totalul populaiei doresc succesul cu orice pre i ajung s aib o pondere mare n conducerea medie, pondere care se dubleaz la nivelul conducerii superioare. Cei care au o pondere mare att n totalul populaiei ct i n conducerea medie i de vrf sunt cei care doresc performane, fiind caracterizai prin spirit de iniiativa i dorina de a desfura activiti de calitate. 5. STILURI DE CONDUCERE

Stilul managerial sau stilul de conducere influeneaz rezultatele activitii de conducere i eficiena ntregii activiti a grupului condus. Exist multe abordri ale acestuia, unele punnd accent pe aspectele comportamentale, altele pe structurile bazale ale personalitaii omului. Este abordat i din perspectiv dinamic ce reunete latura atitudinal -motivaional i cea comportamental. Stilul reprezint felul propriu de a fi, de a se comporta i de a aciona al managerului n procesul conducerii. Stilul managerial (de condudere) constituie modul concret de exercitare a rolului de manager, de transpunere efectiv n plan comportamental a exigenelor ce decurg din statutul de manager, modul n care acesta se raporteaz la sarcini (derivate din obiectivele organizaionale), la indivizii i grupurile care fac parte din organizaie. Stilul de conducere reunete ntr-un ansamblu dinamic trsturile i particularitile psihice i psiho - sociale ale managerilor, comportamentele acestora n exercitarea managementului i condiiile concrete n care se desfoar activitatea de management. Noiunea de stil managerial s-a impus n management odat cu teoriile situaionale, la mijlocul anilor 1960, prin lucrrile devenite clasice ale lui Fiedler, R. Lickert, R. Blake, J. Mouton, D. McGregor, care au dezvoltat idei mai vechi ale lui Mazo, Lewin, R. Lippit, G. White etc. Totodat stilul poate fi considerat un aspect al conducerii operaionale (leadership). Importana cunoaterii i evalurii stilurilor de conducere decurge din mai multe considerente: datorit efectelor pe care le au stilurile de conducere asupra mediului psihologic, psiho -social i relaional din cadrul unitilor economice i asupra rezultatelor activitii de producie, asupra productivitii. datorit capacitii de difuziune a stilurilor de conducere, capacitii de influenare a lucrrilor din unitatea economic. datorit faptului c stilul managerial poate influena orientarea activitii ntregii echipe de conducere. stilul de conducere nu are doar o relevan personal ci i una organizaional, adic influeneaz unitatea economic n ntregul ei. Exista mai multe clasificri i tipologii a ceea ce numim stil de conducere. S-au folosit numeroase criterii, dintre care amintim: a) dup modul de luare a deciziilor; b) sistemul de valori care orienteaz activitatea managerial; c) eficiena stilurilor de conducere. a) Prima clasificare folosete drept criteriu modul de luare a deciziilor. A fost fcut de Kurt Lewin pe baza cercetrilor ntreprinse n 1939. Din acest punct de vedere distingem trei tipuri de stiluri de conducere: Autoritar (autocratic), prezint urmtoarele caracteristici: preponderena deciziilor impersonale; centralizarea autoritii; punerea accentului pe autoritatea formal; managerul are drept de decizie i control, iar subordonaii sunt simpli executani; ntreaga activitate de management e axat pe sarcini; subordonailor nu li se explic obiectivele generale ci doar li se cere executarea ntocmai a hotrrilor luate; sanciunile sunt folosite

foarte des pentru corecia abaterilor de la deciziile luate; nu se are n vedere i chiar se neglijeaz spiritul creator al angajailor care n permanen trebuie s fie ndrumai, controlai, constrni; se folosete frecvent critica aspr a subordonailor, n schimb aprecierile critice ale subordonailor nu sunt acceptate; relaiile interumane sunt considerate puin importante. Acest stil poate fi folosit cu succes i poate fi util doar n anumite situaii, spre exemplu n cazul unei uniti militare n dispozitiv. n trecut caracteriza activitatea unor forme mai vechi de organizare a activitii economice, care este de pilda manufactura. n prezent este incompatibil cu sistemele moderne, participative de conducere, deoarece acest stil conduce la insatisfacie n rndul subordonailor i rezultate negative: delsare, randament sczut, prsirea locului de munc n unele cazuri. Democratic, care presupune o mare ncredere n subordonai, a cror capacitate creativ e mult apreciativ. E ncurajat formularea de sugestii i propuneri din partea subordonailor. Se ncurajeaz comunicarea pe vertical i orizontal, iar relaiile interumane ocup un rol foarte important. O prioritate este organizare unui climat de munc plcut i agreabil. Se folosete pe larg delegarea de autoriti i rspunderi; foarte des utilizate sunt i recompensele i motivaiile. Subordonaii sunt informai pe larg asupra obiectivelor unitii i sunt consultai n problemele de perspectiv. Managerul se bazeaz nu doar pe autoritatea formal, ci i pe cea personal, dobndit. Se urmrete valorificarea competenelor salariailor i dezvoltarea personalitii acestora. Acest stil este foarte eficace, aducnd o mare satisfacie n munc i contribuie la creterea interesului subordonailor pentru realizarea sarcinilor. Pentru eficiena sa e necesar ca subordonaii s aib deprinderi de conducere colectiv i un nivel ridicat de competen i responsabilitate. Liber (de ctre unii autori nu este considerat propriu-zis un stil), se caracterizeaz printr-o lips total de participare a managerului la activitate; grupul este lsat s se organizeze singur i peste tot domnete dezordinea i anarhia. Aceast clasificare a fost dezvoltat i de ali autori, care i-au adus fiecare contribuia prin adugarea unor noi subtipuri. De exemplu, N.R.F. Moier pe lng cele trei tipuri de baz introduce alte trei: - paternist ntre autoritar i liber; - majoritar ntre democratic i autoritar; - liber cu discuii ntre democratic i liber. J.A.C. Brown mparte stilul autoritar n trei subtipuri: autoritar strict, autoritar binevoitor i autoritar incomplet, iar stilul democratic n dou subtipuri: democratic autentic i democratic pseudodemocrat. b) A doua clasificare s-a fcut pe baza sistemului de valori care orienteaz activitatea managerial. Distingem o clasificare bidimensional i una tridimensional. 1. clasificarea bidimensional propus de R. Blake i Jane Mouton i mparte stilurile de conducere n funcie de dou dimensiuni: - orientarea managerilor spre producie; - orientarea managerilor spre personal.

Stabilirea stilurilor de conducere a fost realizat cu ajutorul unei scheme grafice, unde pe axul orizontal e marcat gradul de interes manifestat de manager pentru problemele produciei iar pe axul vertical gradul de interes manifestat de manager fa de problemele umane. Autorii au prezentat doar 5 tipuri din cele 81 de posibiliti i variante: stil caracterizat printr-un interes mare pentru producie i interes slab pentru problemele umane. Este specific managerilor autoritari, interesai doar de rezultatele produciei; subordonaii sunt doar instrumente de producie. Stil caracterizat prin interes mare pentru problemele umane i sczut pentru problemele produciei. Predomin un climat de munc agreabil, satisfaciile personalului sunt mari i devin scop n sine. Managerul urmrete satisfacerea personalului. Stil caracterizat printr-un interes slab fa de problemele produciei i slab fa de personal. Personalul se ocup singur de problemele psiho - sociale. Managerul evit conflictele, e izolat fa de superiori i subordonai, se preocup de el i de viitorul su. Stil caracterizat prin interes mediu fa de personal i problemele produciei. Managerul folosete persuasiunea, evit conflictele, ine seama de sugestiile personalului. Stil caracterizat printr-un interes mare fa de problemele umane i ale produciei. Managerul favorizeaz participarea subordonailor la realizarea produciei i luarea deciziilor; ncurajeaz activitatea colectiv, competenele; ia decizii bune i obine rezultate foarte bune n producie. 2. clasificarea tridimensional a fost fcut de J. Redalin i are n vedere trei dimensiuni ale managerului: - orientarea managerului spre sarcin; - orientarea managerului spre contracte umane; - orientarea managerului spre randament (maximizarea productivitaii). Astfel, ntlnim urmtoarele stiluri de conducere, respectiv de manageri: birocratul orientat spre randament negativul nu e orientat spre nici una din cele trei dimensiuni altruistul orientat spre contracte umane autocratul orientat spre sarcin autocratul-binevoitor orientat spre sarcin i randament promotorul orientat spre randament i contracte umane ezitantul orientat spre sarcin i contracte umane realizatorul orientat spre cele trei dimensiuni c) A treia clasificare are n vedere criteriul eficienei stilurilor de conducere. A fost fcut de specialiti francezi, ce disting dou categorii cu cte 5 tipuri de stiluri de conducere: 1) Manageri cu stiluri eficiente Organizatorul se bazeaz pe organizare raional i precis; subordonaii se bucur de independen i folosete numai reglementrile formale pentru a rezolva eventualele probleme Participativul dispune de autoritate real; promoveaz munca n echip, facilitnd comunicarea i colaborarea

 Realistul este tipul de manager care i consult subordonaii i pune accent pe un climat de munc agreabil ntreprinztorul promoveaz competena, bazndu-se pe relaii ierarhice clare i abordeaz n mod deschis conflictele Maximinalistul instituie un climat de exigen, d dispoziii judicioase adecvate fiecarei situaii; e orientat spre sarcin. 2) Manageri cu stiluri neeficiente Birocratul bazndu-se pe diplome, titluri i nu pe rezultate; exist deciziile delicate; nu agreaz personalul cu mult influen i nici relaiile interumane foarte trainice. Paternistul (demogogul) vorbete mult de democraie, conducere colectiv, dar termenii sunt neclari; uneori d satisfacii subordonailor chiar mpotriva intereselor ntreprinderii i evit conflictele cu acetia. Tehnocratul e interesat de meninerea postului, avnd o comportare autoritar, dictatorial. Pe cei mpotriva sa i nltur. Oportunistul se folosete de intrigi, compromisuri i e preocupat doar de cariera sa personal. Utopistul modern are prea mare ncredere n subordonai; ia decizii insuficient elaborate; rezultatele muncii sale sunt insatisfctoare, iar n unitate domnete anarhia. n The human side of enterprise, specialistul Douglas McGregor prezint dou concepii asupra naturii umane i a comportamentului factorului uman n organizaie. Sau folosit dou teorii cu urmtoarele elemente: Teoria X: - fiina uman medie are o aversiune fa de munc i caut s o evite pe ct posibil; - de aceea, majoritatea oamenilor trebuie constrni, controlai, ndrumai, ameninai i pedepsii; - majoritatea oamenilor evit asumarea de responsabilitai. Aceast teorie reflect punctul de vedere adoptat de managerii autoritari. Teoria Y: - cheltuirea efortului fizic i intelectual n munc e tot att de natural ca i distracia i odihna; - omul poate exercita autoconducere i autocontrol; - omul normal nva n condiii adecvate nu numai s accepte responsabilitai, dar s i le i asume; - n condiiile vieii industriale moderne, potenialul intelectual al fiinei umane e numai parial utilizat. Profesorul W. Ouchi, analiznd stilurile de conducere ale managerilor japonezi, vine cu urmtoarea completare: Teoria Z: - conductorul bun implic salariaii la conducere; - salariaii sunt tratai ca o familie; - fiecare salariat particip la procesul decizional; - garantarea angajrii pe via; - toi membrii contribuie la realizarea acelorai obiective;

- sarcinile sunt rotite ntre salariai, pentru a evita plictiseala, specializarea extrem i rigiditatea. Aceast teorie promoveaz stilul paternalist, ce vizeaz: bunstarea tuturor; lucru n colectiv; asumarea responsabilitilor de ctre salariai i participarea lor la decizii. Tannenbaum i Schmidt folosesc drept criteriu de difereniere autoritatea managerului (liderului) relativ la libertatea subordonailor. Astfel, exist 7 trepte eseniale ale continuum-ului stilurilor de conducere, caracterizate prin nivelul din ce n ce mai sczut al autoritii managerului i nivelul tot mai ridicat al libertii subordonailor: - managerul ia decizii i le anun; - managerul ia decizii i le vinde (ncearc s conving); - managerul prezint ideile i invit la ntrebri; - managerul prezint o propunere de decizie care va fi dezbtut de ctre subordonai; - managerul prezint problema, ascult sugestiile, apoi decide asupra a ceea ce este de fcut - managerul definete limitele i cere echipei s decid; - managerul permite echipei s decid n limitele prescrise de nivelurile ierarhice superioare. O alt tipologie a fost creat de P. Hersey i K. Blanchard: - stilul directiv (TELL) pentru subordonaii care nu vor i nu pot s realizeze activitile cerute; managerul spune ce trebuie s fac subordonaii i controleaz (pe ct posibil) fiecare aciune, fiind centrat pe sarcin; - stilul tutoral (SELL) pentru subordonaii care nu pot, dar vor s realizeze activitile cerute; managerul vinde sugestii, decizii, ncercnd s conving, fiind centrat att pe sarcin, ct i pe relaii umane; - stilul mentoral (PARTICIPATE) pentru subordonaii care pot i vor, dar nu n suficient msur i ale cror capaciti i motivaie mai trebuie dezvoltate; managerul particip cu sugestii, sfaturi, ajutor, de fiecare dat cnd i sunt cerute, fiind centrat pe relaii umane; - stilul delegator (DELEGATE) pentru subordonaii care pot i vor n suficient msur; managerul deleag subordonailor autoritatea de luare a deciziilor, decentrnduse i fa de sarcin i fa de relaiile umane. Dup ali autori, de exemplu - V. Vroom i P. Yetton, alegerea stilului de conducere adecvat trebuie fcut pe baza unor criterii, cum ar fi: - existena unor standarde de calitate pentru decizie, care implic o mai mare centrare pe sarcin; - existena unor informaii suficiente pentru o decizie de calitate devine posibil decizie individual a managerului, mai ales n funcie de sarcin; - nivelul de standardizare a problemei, deciziile (soluiile) standardizate fac superflu centrarea pe relaii umane; - nivelul cunoaterii i al acordului subordonailor relativ la obiectivele organizaiei cunoaterea i mprtirea funciilor organizaiei cresc necesitatea centrrii pe relaiile umane;

- posibilitatea/probabilitatea conflictului n urma aplicrii unei anumite soluii sau decizii; orientarea pe relaiile umane este optim n abordarea conflictelor. n ara noastr au existat cteva preocupri n acest domeniu; menionm n acest sens clasificarea fcut de T. Herseni: - manageri valoroi cu orientare bun n raport cu sarcina lor; - manageri valoroi dar lipsii de stil; - manageri mediocri sau incapabili dar cu stil; - manageri mediocri lipsii de stil. Pe baza cercetrilor efectuate de cadrele didactice din Facultatea de Filosofie Bucureti, distingem dou tipuri: autoritar i cooperator, iar Ileana Rusu, I. Rus i D. Stegroiu identific urmtoarele stiluri de conducere: autoritar, conservant, democrat, echilibrat i consecvent democrat. Factori care influeneaz stilurile de conducere Conducerea este vzut: a) Ca o funcie a persoanei; o persoan nzestrat nc de la natere cu caliti deosebite. Max Weber vorbea despre modelul charismatic: oamenii se supun autoritii charismatice n virtutea credinelor lor n calitile persoanei care e nzestrat cu acesat autoritate. n 1948, RALPH STOGDELL prezint profilul unor conductori ale cror trsturi sunt grupate n patru categorii. - Factori fizici i constituionali: vrst, talie, greutate, energie, sntate etc. - Factori psihologici: inteligen, originalitate, intuiie, instrucie etc. - Factori psihosociali: diplomaie, sociabilitate, prestigiu, popularitate, etc. - Factori sociologici: nivelul socio-economic, statut economic i social. b) Ca o funcie a situaiei (modelul situaional), pune accent pe caracteristicile grupului condus i particularitile situaiei n care se exercit conducerea. Practica managerial demonstreaz c un bun conductor adopt un stil de conducere difereniat n funcie de situaia-problem pe care o are de rezolvat i de posibilitile subalternilor si. Stilul de conducere situaional se bazeaz att pe sarcini (ordine), ct i pe consultare, lsndu-le colaboratorilor sau subalternilor posibilitatea de alegere a modului de ndeplinire a sarcinilor, ambele succedndu-se pe parcursul activitii manageriale n funcie de natura problemei i de posibilitile celor care urmeaz s o rezolve. Unul dintre susintorii unui astfel de stil a fost ERNEST MHLEMAN, care atrage ns atenia asupra pericolelor, pe care le ascunde conducerea situaional: abuzul de putere i defeciunile de comunicare (n sensul c sugestiile conductorului pot fi interpretate eronat de subordonai). Cu toate acestea stilul situaional mbin avantajele stilului autoritar i ale celui participativ, diminund la minimum dezavantajele acestora. c) Ca o funcie mixt, a persoanei i a situaiei (modelul mixt). Presupune adaptarea persoanei la situaie, structurarea i stpnirea situaiei. Persoana e tratat ca produs al interaciunilor i relaiilor ce se stabilesc ntre grup i manager. Formarea i dinamica stilurilor de conducere sunt influenate de urmtoarele categorii de factori: - Factori ce in de particularitile de personalitate, pregtire profesional, nivelul motivaional, pregtire n domeniul conducerii i experien.

- Factori ce in de particularitile muncii: organizare tehnologic a muncii, diviziunea muncii. - Factori ce in de particularitile mediului social: tipul unitii, forme de organizare, cultura, stratificarea social, etc. Personalitatea, potrivit dicionarului de psihologie este, subiectul uman considerat ca unitate bio-psiho-social, ca purttor al funciilor epistemice, pragmatice i axiologice. Ana Tucicov Bogdan subliniaz c personalitatea reprezint sinteza particularitilor psiho-individuale, n baza creia ne manifestm specific, deosebindu-ne unul de altul. n cazul managerilor, i pun amprenta asupra stilului de conducere practicat att temperamentul i caracterul, ct i aptitudinile, ceea ce nseamn c este necesar o investigaie ampl, complex i profund asupra personalitii unui manager, pentru a-i putea surprinde i influena acele caracteristici de care depind, n ultim instan, performanele obinute n activitatea de conducere. Pregtirea constituie totalitatea cunotinelor, deprinderilor i priceperilor necesare ndeplinirii unei activiti. Ea include: pregtirea de specialitate sau profesional, cultur general i cunotine de conducere. Nivelul pregtirii influeneaz stilul de conducere pe mai multe direcii: - Un manager cu o pregtire profesional slab va opta pentru un stil autoritar, evitnd si consulte colaboratorii sau nconjurndu-se de colaboratori i subalterni incompeteni. - Un manager cu o pregtire profesional foarte bun va ti s aprecieze capacitile profesionale ale subordonailor, i va consulta, va favoriza promovarea celor competeni. Nivelul motivaional motivaia implic trei trsturi de baz: orientare spre un scop, implicare n realizarea lui i strduina pentru atingerea lui. Motivele care determin comportamentele sunt diferite ntre ele n raport cu intensitatea, durata, realismul lor, ponderea i corelarea. Organizarea tehnologic a muncii i diviziunea muncii stilurile de conducere vor fi diferite ntr-o unitate puternic dezvoltat sau ntr-una cu un nivel redus de nzestrare tehnic, fiecare tip de societate va favoriza anumite stiluri i va contracara alte tipuri. Eficiena stilurilor de conducere ntreaga unitate este influenat de stilul de conducere practicat de manager; sunt vizate urmtoarele direcii: - relaiile psiho-sociale din cadrul grupului; - nivelul productivitii muncii i al productivitii intelectuale a grupului; - coeziunea grupului i atitudinile membrilor grupului; - motivaia comportamentului subordonailor; - nivelul satisfaciei personale a membrilor grupului cu activitatea desfurat. n aprecierea eficienei stilurilor de conducere se ine cont de trei criterii: a) ponderea efectelor pozitive i negative ale stilurilor de conducere n structura global a activitii de conducere;

b) gradul de adecvare a stilurilor de conducere la particularitile situaiei; c) consecinele rezultate n urma practicrii ndelungate a unui stil. Eficiena stilurilor de conducere depinde de particularitile managerului i de particularitile situaiei. Pentru ca un stil s fie eficient trebuie s se in seama de: - formularea clar a obiectivelor i sarcinilor; - cunoaterea de ctre manager a realitii din unitatea pe care o conduce; - existena unui bun sistem informaional; - organizarea raional a activitii de management i a timpului de ctre manager; - vizarea aspectelor eseniale, a prioritilor; - utilizarea unor tehnici i metode moderne de conducere, evaluare; - manifestarea unei atitudini receptive fa de nou; - stimularea iniiativei, creativitii i a rspunderii subordonailor; - mbinnd ndrumarea i controlul cu autonomie i independena subordonailor; - preocuparea pentru educarea i formarea subordonailor; - preocuparea pentru creterea nivelului motivaional al salariailor i pentru cunoaterea trebuinelor acestora; - obiectivitatea aprecierilor fcute asupra situaiei din unitate i asupra subordonailor; - manifestarea unei atitudini echilibrate, optime fa de sarcin, funcie, instituie i subordonai; - capacitatea de autoperfecionare a stilului de conducere. 6. ACTIVITI MANAGERIALE Principalele activiti manageriale, la nivelul firmei sunt grupate astfel: A. Serviciul de strategii manageriale, restructurare i realizare a programului director tabloul de bord al conducerii. Este subordonat directorului general al societii i are urmtoarele atribuii, responsabiliti i competene: - definitivarea i rezolvarea problemelor legate de: 1. marketing, concuren pia intern i extern; 2. asimilarea de produse noi sau servicii; modernizarea produselor existente i prescrierea de msuri pentru sistarea fabricrii celor depite tehnic tehnologic; 3. dezvoltarea investiiilor i capacitilor de producie; 4. aprovizionare, colaborri, cooperri, specializri; 5. personal: formare, pregtire, perfecionare for de munc; 6. balan profit - cheltuieli; diagrama de rentabilitate; 7. afaceri, contractri, termene de livrare; 8. urmrirea produselor i serviciilor la beneficiari; fiabilitate, mentenabilitate, utilitate, reclamaii. - corelarea programului de fabricaie, n funcie de contracte, cu capacitile existente uzinale;

- ntocmirea programelor de realizare a produselor funcie de cerine i termenele impuse de beneficiari; - ntocmirea graficelor de realizare a produselor corelate cu aprovizionarea tehnico material, capacitile disponibile, fondul maxim de lucru al forei de munc; - corelarea livrrilor funcie i de reviziile generale, reparaiile i interveniile asupra dotrii; - urmrirea introducerii la termen, a noilor produse n fabricaie i a modernizrilor aduse celor din producia curent; -urmrirea introducerii i aplicrii tehnologiilor de vrf n cadrul fabricilor (seciilor) de producie; - urmrirea evoluiei productivitii muncii i eliminarea cauzelor pentru deficienele aprute; - stabilirea costurilor de producie pe fiecare fabric (secie) n parte i urmrirea ncadrrii n limita fixat; propunere de msuri pentru evitarea depirilor ce ar avea loc; - stabilirea cotei de beneficii pe fiecare fabric (secie) funcie de aportul net (manoper); - reactualizarea tabloului de bord pentru directorul general cu elementele principale ale zilei, funcie de specificul societii; - corelarea elementelor prezentate n tabloul de bord i evidenierea disfunciilor; anunarea prin consilieri a directorului general despre deficienele zilei; - aplicarea deciziilor directorului pentru remedierea deficienelor, prin consilierii tehnici i serviciul realizare program director; - informarea conducerii societii cu necorelrile zilei sau cele previzionale n vederea armonizrii sau eliminrii preventive a lor; - conlucrarea zilnic cu factorii de decizie din fabrici, secii i sectoare pentru aplicarea hotrrilor; - ndeplinirea oricror atribuii trasate de directorul general al societii comerciale. Nerealizarea acestor atribuii atrage penalizri asupra salariului. B. Principalele relaii: primete - anumite informaii de raportare, contracte de colaborare pentru furnizare de materii, materiale, piese, utiliti; - contracte ferme semnate cu clauze, rspunsul de livrare la comand; - stadiul de pregtire a fabricaiei a realizrilor programelor de producie; - armonizri i programe, sarcini de organizare; - situaia cheltuielilor, corelri, informaii; - informaii cu privire la calitate, transmite - elemente de sintez i de statistic; - programe de colaborare; - prospecte, pliante, contracte ferme de livrare; - armonizarea programului de livrri cu capacitile existente; - programul de organizare, contracte, necorelri, disfuncii, lips armonizare; - planul de normare, protecie a muncii i elementele de productivitate; - buget de cheltuieli, program de fabricaie;

fiabilitate, mentenan; programul de dotri i reparaii imobile; informaii privind studiul pieei, informaii, situaia livrrilor, preurile i preteniile partenerilor; contracte ferme export import ce se vor corela cu planul director; valoarea ncasrilor pentru produsele livrate; documente contabile; informaii prelucrate; informaii asupra planului de ncadrare n termenele de predare a proiectelor tehnico tehnologice

parametrii calitii i fiabilitii; metodologii de planificare i urmrire a realizrii planului forelor de munc funcie de cerine; programul de protocol, reparaie imobile, dotri edilitari gospodreti; programul de aprovizionat, programul cu livrrile; balana export import pe sortimente; valoarea de vnzare a produselor pentru BVC; date pentru analiza economico financiar pe baz de bilan; date de prelucrare pe calculator

7. STRATEGII MANAGERIALE Strategia este tiina i arta de a declana toate resursele societii comerciale pentru atingerea cu succes a obiectivelor i scopurilor fixate. Gndirea strategic material discerne i definete scopurile i obiectivele pe termen lung ale societii comerciale i mijloacele de pus n oper n vederea atingerii lor precum i alocaiile de resurse necesare. Managerul trebuie s defineasc scopurile i obiectivele societi comerciale. n timp ce scopurile au un sens mai mult calitativ, de pild, de a crea un climat favorabil de lucru, dezvoltrii personalului n vederea creterii eficacitii ntregii activiti a ntreprinderi, obiectivele sunt mai mult cuantificabile. Gndirea strategic managerial se aplic la planurile i programele de dezvoltare a ntreprinderii n funcie de forele externe care-i afecteaz reuita pe termen lung. Strategia unei ntreprinderi vizeaz n principal sfera de produse i de piee n care este angajat aceasta, ceea ce-i ofer managerului avantajul de a se concentra asupra unor domenii complet conturate att pe planul aprovizionrii ct i al desfacerii produselor firmei; vectorul de cretere care indic direcia n care se dezvolt ntreprinderea, orientarea concret a schimbrii strategice; avantajul competitiv, pus n eviden de ctre proprietile specifice ale pieelor i produselor care vor a-sigura ntreprinderii o poziie competitiv solid; sinergia, care concretizeaz i msoar capacitatea acestea de a face eficiente ntrrile de produse pe piee. Progresul societii comerciale implic transformarea i adaptarea acesteia la noile condiii. Managerul este chemat s formuleze strategie, adic s determine scopurile i mijloacele care vor permite realizarea optim a acestei adaptri. Contient de responsabilitatea sa, acesta este dator s clarifice linia sa de aciune n raport cu mediul, cu obiectivele sale i cu resursele acestuia.

Elaborarea strategiei manageriale Indiferent de mrimea sa societatea comercial trebuie s fie n msur s-i conceap o strategie proprie. Pentru a formula strategia, managerul trebuie s stabileasc un model n care s clarifice componentele strategiei sale: a) oportunitatea pieei; b) competenele i resursele ntreprinderii; c) determinarea resurselor necesare pentru fiecare etap studiu n care planificarea se exprim prin termeni de materii prime, personal, produse finite, servicii i altele; d) cunoaterea momentului n care fiecare resurs este disponibil; e) estimarea timpului necesar realizrii obiectivelor fiecrei etape; j) fixarea datelor precise pentru nceperea i terminarea fiecrei etape. Pentru asemene a probleme managerul poate apela la tehnica drumului tehnic. Indiferent de instrumentarul cu care acioneaz, managerul este dator s investigheze n termeni complei problema creterii societii sale comerciale, adoptnd un comportament ntreprinztor. Strategia dezvoltrii societii In literatura de specialitate putem ntlni numeroase puncte de vedere privitoare la conceptul de strategie de dezvoltare a ntreprinderii. n majoritatea lor, a-cest concept este definit ca ansamblul proceselor decizionale de alegere a variantelor optime ale obiectivelor unitii i ale factorilor de care depinde atingerea acestor obiective ntr-o anumit perioad. Conducerea strategic este difereniat de conducerea operativ n strategia dezvoltrii ntreprinderii. Strategia de dezvoltare se manifest n societatea comercial printr-o varietate de tipuri. Dup prioritatea obiectivelor exist strategii economice, tehnice i tehnologice, de conducere, de dezvoltare uman, comerciale. Dac avem n vedere dinamica obiectivelor vom regsi 8n acest caz strategii de meninere, strategii de cretere, acestea di urm fiind bazate pe acumulare i inovare. Un alt criteriu poate fi receptivitatea la schimbare caz n care strategiile pot fi de consolidare, iniiative, inovaionale. Adic avem n vedere tipul obiectivelor atunci strategiile pot fi de pia, de produs, de organizare, informaionale. Natura abordrii obiectivelor poate constitui un criteriu de clasificare, potrivit cruia strategiile se mpart n strategii ofensive, defensive i interstiiale; iar dup sfera de cuprindere vom regsi strategii globale i strategii pariale. Strategia de dezvoltare a ntreprinderi cuprinde urmtoarele elemente: obiectivele, metodele i aciunile practice de organizare i conducere a ntreprinderii, resursele necesare. Obiectivele strategiei de dezvoltare a societii comerciale cuprind sarcini efective, concrete care urmeaz s se realizeze de ctre aceasta n cadrul unui orizont de timp, corespunztor strategiei. Folosind metodele matematicii moderne i a tehnicii de calcul i pe baza informaiilor obinute prin diagnoz i prognoz, managerul trece la modelarea aproximativ a condiiilor viitoare n care va funciona societatea comercial, prin calculul eficienei. Metodele practice de organizare i conducere a ntreprinderi sunt de asemenea, elemente ale strategiei dezvoltrii. Ele vizeaz n mod concret direciile pe care trebuie s le urmeze ntreprinderea pentru realizarea obiectivelor. Ca metode adecvate acestui scop

vom regsi specializare produciei, inovarea tehnologic, cucerirea de noi piee de desfacere, diversificarea produselor i serviciilor, perfecionarea profesional att a cadrelor de conducere ct i a salariailor. Factorii care influeneaz strategiile de dezvoltare pot fi revoluia tiinific i tehnic contemporan i care cere ca n procesul de dezvoltare s se prevad introducerea noului n societatea comercial; situaia resurselor energetice, de materii prime i materiale; situaia resurselor de for de munc, respectiv rezistena sub aspect numeric i calitativ, precum i preocuprile viitoare pentru determinarea necesarului de personal, modul de recrutare, selectarea, ncadrarea i pregtirea profesional a acestuia; piaa i evoluia acesteia, a crei cunoatere necesit studierea temeinic a cererii i ofertei, cunoaterea i supravegherea permanent a lor pentru ca pe aceast cale managerul s poat adopta decizii corecte; politica partenerilor interni i externi; adaptarea produselor i serviciilor la cerinele pieei i consumatorilor dar i avnd n vedere atitudinea consumatorilor. Strategia mai poate fi definit ca fiind un ansamblu al misiunilor i obiectivelor firmei, pe de-o parte, precum i mijloacele, politicile i planurile eseniale pentru ndeplinirea acestora, pe de alt parte strategia ntreprinderii definete felul activitilor pe care le vor dezvolta i tipul de organizaie n care se va constitui pe viitor. Strategia ntreprinderii propune decizii i aciuni n alegerea mijloacelor i alocarea resurselor necesare atingerea unor obiective: aceasta stabilete cele mai potrivite oferte pentru cererile alese, care la rndul lor corespund obiectivelor de pia. Orientarea strategic cuprinde viziunea strategic a ntreprinderii moderne care este tot mai mult impus de condiiile n care aceasta i desfoar activitatea. Este vorba de condiiile interne ct i de cele exterioare. Viitorul se implic din ce n ce mai mult n viaa acestora. Orientarea de perspectiv nu presupune ns doar creterea rolului previziunilor n fundamentarea deciziilor. Strategia de pia judicios stabilit trebuie s conduc prin transpunerea ei n practic ct mai adecvat de raporturi ntre ntreprindere i pia. Strategia de pia trebuie s nmnuncheze toate funciile marketingului: studierea cerinelor pieei, adaptarea activitii economice la aceste cerine satisfacerea lor i obinerea unei eficiente maxime reprezint coordonatele nsele ale strategiei de pia. Strategia nu trebuie s fie detaliat i doar precis i realist. Obiectivele vor exprima, n termen operaional (cota de pia, volum de vnzri, nivel de rentabilitate), performanele vizate de ntreprindere. Tactica de marketing reprezint modalitatea de aplicare a strategiei. ntre strategie i tacticile aferente trebuie s existe o coresponden. Tacticile se afl n relaii de subordonare fa de strategii. Reunind strategiile i tacticile aferente, politica de marketing desemneaz un anumit stil propriu ntreprinderii. Dou ntreprinderi pot avea aceleai obiective, dar modalitile i cile concrete la care decurg pot fi diferite. Obiective strategice Obiectivele strategice pot fi globale sau/i pariale, iar caracteristicile acestora poate fi de maximizare, de optimizare i de satisfacie n funcie de: specificul pieei, momentul dezvoltrii n care se afl firma, conjunctura factorilor concureniali .a. Principale obiective strategice ale unei ntreprinderi de servicii pot fi urmtoarele: a) dezvoltarea, prin: creterea produciei, prestaiei, abordarea unor noi piee, produse i servicii noi;

b) diversificare ofertei, prin: dezvoltarea unor domenii colaterale, abordarea unor noi domenii (ambele ca rezultat al cercetrii); c) maximizarea profitului prin: asigurarea egalitii dintre venitul marginal i costul marginal, actualizarea permanent a costurilor i preurilor, identificarea tendinelor pieei specifice i a raportului cerere-ofert, cunoaterea permanent a pieelor i produselor concurente. Sintetiznd, factorii strategici pot fi urmtorii: ntreprinderea cu resurse insuficient valorificate; concurena, analiznd segmentele de pia pe care acioneaz i modul n care obine mai multe rezultate; piaa, cunoscndu-i evoluia i tendinele; resursele umane, continuu adaptate la exigenele pieei specifice; distribuia, n continu adaptare la cerinele pieei de servicii; resursele financiare necesare realizrii obiectivelor strategice care pot fi proprii, atrase, asocieri, mriri de capital i altele. Componentele strategiei Principalele componente ale strategiei de pia sunt urmtoarele: piaa produsului (concurenii poteniali, produsele similare, etc); nivelul investiiilor (corespunztor opiunilor de cretere, de meninere sau restrngere a activitii); sub-strategii pentru fiecare sector vizat (pre, promovare, distribuie); capacitatea managerial i mijloace de susinere a strategiei alese; alocarea resurselor pe direcii de a-faceri; coroborarea efectelor sinergice (dezvoltarea unor activiti diferite ce se susin reciproc) etc. Tipuri de strategii Principalele strategii de pia sunt urmtoarele: extinderea activitii: ca volum, arie de referin i aciune, structur concordant cu cererea i cu sezonalitatea; alegerea celui mai favorabil segment de aciune: ca oportunitate a pieei i ca specializare posibil pentru firm; dezvoltarea de activiti complementare profilului: prin diversificare parial, reprofilare temporar, adaptarea la noi tehnologii, gsirea unor noi segmente de consumatori; lichidarea parial sau total, nainte ca totul s fie pierdut, astfel nct s se poat ncepe o nou afacere; strategia de penetrare a pieei, prin consolidarea poziiei actuale apelnd la creterea efectivitii i eficienei promovrii i distribuiei (sporirea cantitilor consumate, folosirea mai frecvent a unui produs, nlocuirea acestuia la termene mai scurte, etc); strategia de reformare, adic de mbuntiri ale produselor n vederea sporirii vnzrilor; strategia de nlocuire, prin lansarea de sortimente noi, mbuntite, n globnd tehnologii adecvate produsului; strategia diferenierii produselor i cea a segmentrii pieei pentru dezvoltarea unor noi variante sortimentale; strategia extinderii liniei produselor, cuprinznd dezvoltarea de noi pro-duse destinate acelorai segmente de pia (ex.: produse culinare, produse electronice); strategia diversificrii concentrice, prin atragerea de noi segmente de cumprtori, adugnd la linia actual de produse variante noi, care ofer variantele sinergetice (ex.: alimente i buturi dietetice);

 strategia diversificrii orizontale, prin dezvoltarea de noi produse care utilizeaz tehnologii diferite de cele ale produselor actuale (ex.: alturi de automobile, electronice de folosin ndelungat se ofer calculatoare electronice); strategia diversificrii laterale, prin realizarea de produse noi care nu au nici o legtur cu cele actuale. Strategiile anticoncureniale sunt de ofensiv (n cazul unui nalt grad de adaptare), defensiv (n cazul unor reorganizri), de difereniere (prin delimitarea activitii n raport cu concurena) i de toleran (dup caz). Strategiile viznd resursele umane sunt legate de perfecionarea continu a persoanelor prin forelor proprii i reciclarea cadrelor n uniti specializate. Strategiile financiar-bancare sunt date de finanarea prin mprumuturi, din resurse proprii i prin cooperare etc. Strategia de distribuie este reprezentat de canalele de distribuie ncorporate (conduse de la centru),administrate (productivitatea i distribuia sunt coordonate prin puterea economic a unei pri din sistem) i canal contractual (firme care integreaz sistemele de producie i distribuie pe baze contractuale n scopul de a dobndi economii mai mari sau un impact mai mare asupra pieei). Distribuia se desfoar diferit n cazuri diferite i cuprinde urmtoarele etape: 1. Obiectivele canalului, integrnd decizia cu privire la canalul de distribuie n planul i strategia de ansamblu a marketingului. 2. Constrngerile alctuirii canalului, recunoscnd c practic opiunile cu privire la canalul de distribuie pot fi sever limitate de factori de constrngere, cum ar fi: disponibilitatea unor buni intermediari, schemele tradiionale ale funcionrii canalelor de distribuie, caracteristicile produsului, finanele companiei, strategiile competitive i dispersia clienilor. 3. Specificarea sarcinilor canalului, recunoscnd c un canal este o secven de activiti. 4. Evaluarea canalelor alternative, adic a numrului de pai sau de nivele ce trebuie incluse n canal, a numrului de intermediari ce urmeaz a fi angajai, a tipului de intermediari i a numrului canalelor distincte de utilizat. 5. Selectarea canalului, selectnd varianta care este cea mai bun care n corporeaz cel mai bine deopotriv aspectele scurte sau lungi ale unui canal de distribuie. Cele mai importante variabile utilizate pentru a clasifica i prevedea canalul de distribuie sunt urmtoarele: mrimea firmei (firma fiind mai mare are propriul canal de distribuie), mrimea comenzii medii (dac mrimea comenzii crete se economisete distribuia), complexitatea termicii de cumprare (creterea importanei produsului sau serviciului i a dorinei de cumprare fac mai eficient distribuia direct), stadiul din ciclul de via al produsului (produs nou, mbuntit, produs ale crui vnzri sunt sczute), gradul de standardizare (mai repede este vndut direct un produs complex sau unic). Canalul de distribuie al firmei reprezint baza pentru alte politici de marketing. Din aceste motive, conducerea va dori s exercite o grij sporit n deciziile sale cu privire la

strategia de distribuie, localizare i logistic. Strategia de distribuie reprezint determinarea celei mai bune ci n care firma i poate ctiga clienii. Amplasarea reelei de distribuie este foarte important deoarece comport 4 decizii intercorelate: selectarea de marketing, numrul punctelor de vnzare, localizarea i mrimea i alte caracteristici ale magazinelor. O firm ce-i planific s nfiineze noi puncte de vnzare trebuie s determine n ce zon a pieei le va amplasa. O zon a pieei poate fi: judeul, oraul, satul sau o regine n care aceste puncte pot fi deschise. Aceast problem poate fi considerat o macro-problem, spre deosebire de alegerea locului care este o micro-problem. n elaborarea punctului de vnzare trebuie s se in cont de: decizia de selectare a amplasamentului, mrimea acestuia i deciziile caracteristice. Studiile arat c relaiile dintre numrul punctelor de vnzare i mprirea pieei sunt nelimitate i, n general, n forma literei S. Un numr mic de puncte de vnzare genereaz pri mici de pia; cnd numrul punctelor de vnzare crete, prile de pia cresc mai repede pn depesc acest numr. Apoi, cum numrul punctelor de vnzare continu s creasc, rata de cretere a prilor de pia ncepe s descreasc. Dei parte de sus a curbei poate fi exemplificat prin puine cazuri, parte de jos este bine documentat. Dar, deoarece mprirea pieei trebuie s echivaleze cu numrul punctelor de vnzare, partea de sus a curbei poate fi intuit. Strategia serviciilor turistice are n vedere urmtoarele elemente: a) ageniile de turism administreaz elemente tangibile ale serviciilor: investiiile, echipamentul, produsul turistic; b) conceptul de serviciu: modul cum ar dori agenia s i se aprecieze serviciile; c) sistemul de distribuie a produsului turistic; d) competitorii: agenii i ali prestatori care ofer aceleai categorii de servicii; e) consumatorii: beneficiarii ofertelor de servicii. Strategia serviciilor turistice presupune i elaborarea unor strategii pariale: a) strategia gamei de servicii. O agenie de turism poate s-i extind sau s-i restrng paleta serviciilor dup necesitile pe care le ofer piaa; b) strategia de preuri i servicii; c) disponibilitatea ofertei: mobilitatea n conceperea i realizarea produselor turistice va descinde din relaia de colaborare statornic ntre ageniile de turism i prestatori; d) strategia calitii; e) conceptul de produs turistic. Nici o agenie nu risc lansare la ntmplare pe pia a unui produs turistic. Pregtirea pentru comercializare ncepe din momentul cnd produsul va fi apt pentru a fi comercializat. Planurile strategice se difereniaz deci i din punct de vedere al particularitilor produsului determinat, nainte de toate, de sezonalitatea activitii turistice, de durata ciclului de via al produsului i de condiiile n care produsul creat va putea fi valorificat. In planurile strategice ale noilor produse, managementul agenilor de turism trebuie s includ urmtoarele seciuni: - localizarea consumului serviciilor (ara, zona, staiunii); - dimensiunile capacitii receptoare de care poate dispune o agenie de turism;

- controlul operaiunilor de derulare a serviciilor.

METODE MODERNE DE CONDUCERE Activitile din sfera serviciilor sunt cu precdere ndreptate ctre exterior, ctre client/consumator, ca i spre celelalte componente ale mediului economic n cadrul crora ntreprinderea - indiferent de dimensiune - i desfoar activitatea. n acest context, pentru atingerea obiectivelor dorite, este utilizat un ntreg arsenal complex de metode, tehnici i instrumente de conducere, proceduri decizionale, informaionale i organizatorice ce vor pune n micare factorii umani, materiali i financiari n vederea atingerii rezultatelor preconizate de ctre conductor. n management, metoda reprezint maniera n care conducerea, cu ajutorul unui complex de instrumente, procedee i tehnici, i exercit influena asupra factorilor umani, materiali i chiar financiari, n scopul unei folosiri raionale a acestora n procesul muncii, n scopul obinerii rezultatelor preconizate. Metodele i tehnicile de conducere sunt clasificate dup numeroase criterii (modul de aplicare, domeniul de utilizare, obiectul urmrit, caracterul acestuia); dintre acestea, cel mai important se apreciaz c este cel al sferei de aplicabilitate, care le grupeaz n: > Metode generale de conducere - vizeaz ansamblul procesului de conducere ori mai multe funcii, se pot aplica n toate domeniile de activitate, att la nivelul ntreprinderii, ct i al subdiviziunilor acestora. Din rndul acestora, amintim: conducerea prin obiective, prin produs, prin excepii, prin bugete, prin sisteme, prin proiecte, prin consens etc. > Metode i tehnici specifice care se aplic n cadrul unei funcii, cu o sfer de aplicabilitate mai restrns, ex.: tehnici sociometrice, tehnici analogice, tehnici depozitare etc. 1. MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE n conceperea i realizarea procesului de management intervin o serie de modificri menite s asigure conceperea i asimilarea rapid i eficient de noi produse, tehnologii. ntre elementele nou aprute se detaeaz sistemul managementului pe baz de proiect. n mod firesc, definirea managementului prin proiecte - prescurtat M.P.P. - implic stabilirea n acest context a coninutului noiunii de proiect. Prin proiect se desemneaz un ansamblu de procese de munc, n mare parte cu caracter inovaional, de natur diferit, a cror realizare urmrete ndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicat. Caracteristicile eseniale ale unu proiect sunt urmtoarele: - rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numr mic de uniti, n opoziie cu producia de mas sau de serie mare caracterizate prin cantiti apreciabile dintr-un produs al gamei sortimentale; - n general, nu exist dect un cumprtor i un beneficiar final pentru produsul a crui realizare se urmrete prin proiect, situaie radical deosebit de cea existent in cazul produciei de mas, seria mare, mijlocie sau mic;

- materiale i produsele utilizate sunt foarte diversificatele de unde rezult necesitatea ca, frecvent, pe parcursul proiectului s se efectueze cercetri aplicative ale cror rezultate se integreaz n ansamblul proiectului n curs de realizare; - diversificarea i complexitatea problemelor implic aportul unui numr mare de specialiti de diferite specialiti care, n mod obinuit, i desfoar munca n mai multe compartimente; - spre deosebire de producia curent, dezvoltarea unui proiect este temporar, un obiectiv major reprezentndu-l nsi reducerea la maximum a duratei de realizare; - dat fiind importana resurselor umane, materiale i financiare implicate de realizarea proiectului este necesar stabilirea n avans, ct mai detaliat, a operaiunilor i termenelor de executare; noutatea i diversitatea problemelor, dificultile tehnice i restriciile temporare fac extrem de dificil ntocmirea de planuri sau programe realiste detaliate pe termen lung ,mediu i chiar scurt, ceea ce se reflect i n necesitatea adaptrii lor n funcie de evoluia realizrii proiectului; -construirea unor forme organizatorice temporare ce funcioneaz paralel cu structura organizatoric de baza a ntreprinderii. Deci, M.P.P. poate fi definit ca un sistem de management cu o durat de aciune limitat, cel mai adesea civa ani, conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovaional, care implic aportul unei largi game de diveri specialiti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrai intr-o reea organizatoric autonom. Modalitile organizatorice cu ajutorul crora se operaionalizeaza M.P.P. depinde sensibil de o serie de variabile, cum ar fi: amploarea proiectului, noutatea proiectului, perioada de realizare a proiectului, numrul i potenialul personalului firmei, distribuia specialitilor n subdiviziunile organizatorice, caracteristice climatului de munc, personalitatea managerului de proiect. n funcie de caracteristicile organizaionale principale, acestea se pot diviza in trei categorii: a) Management pe baza de proiect cu responsabilitate individual n esen, acesta se caracterizeaz prin atribuirea ntregii responsabiliti pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigur ntreaga munc de coordonare. Pentru realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijin pe responsabilii desemnai cu efectuarea aciunilor implicate n compartimentele unitii. Un atare mod de organizare a M.P.P. prezint avantajele reducerii la minimum a cheltuielilor cu personal i folosirii experienei muncitorilor i specialitilor firmei. Uneori ns, personalul pus la dispoziie i compartimentele nu sunt ntotdeauna de calitate corespunztoare, cunoscut fiind tendina ca efii s se disperseze cu prioritate de persoanele mai puin pregtite sau insuficient de srguincioase. Alt dezavantaj const n nedegrevarea corespunztoare a personalului implicat n realizarea proiectului de efectuare sarcinilor precedente, de unde i probabilitatea apreciabil a neglijrii executrii sarcinilor aferente proiectului. b) Management pe baza de proiect cu stat major. n cazul acestei modaliti organizatorice dirijarea ansamblului aciunilor implicate de realizarea proiectului este asigurat de managerul de proiect, n colaborare cu un colectiv ce se ocup n

exclusivitate de aceasta problem. Pentru efectuarea celorlalte aciuni se apeleaz la ajutorul specialitilor din compartimentul firmei desemnai n prealabil de conducerea acesteia. Calitatea rezultatelor obinute depinde ntr-o msura apreciabil de competena colectivului special constituit pentru M.P.P. c) Management pe baza de proiect mixt - reprezint, evident, o mbinare a precedentelor tipuri de M.P.P., cumulnd ntr-o anumita msur att avantajele ct si dezavantajele acestora. La fel ca i in precedenta modalitate organizatoric, M.P.P. mixt este utilizat cu o frecven ridicat n ntreprinderile din rile dezvoltate, cuprinznd urmtoarele faze de realizare: - Definirea general a proiectului, ceea ce include , n principal prezicerea obiectivelor urmrite, stabilirea amplurii proiectului i subdiviziunilor organizatorice implicate n realizarea sa, evidenierea zonelor delicate unde trebuie acionat cu pruden i formularea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale; - Desemnarea managerului proiectului, a responsabilitilor subcolectivelor componente i a celorlalte persoane care vor participa la realizarea proiectului; - Definirea organizatoric a proiectului, ce se refer la stabilirea tipului de organizare utilizat, ntocmirea listei principalelor sarcini, competene si responsabiliti pentru managerul proiectului i componenii colectivului de realizare a acestuia, stabilirea mrimii si componentei statului major; - Pregtirea climatului pentru implementarea M.P.P. prin prezentarea noului sistem i a avantajelor sale tuturor componenilor compartimentelor implicate; o atenie major se acord discutrii cu efii subdiviziunilor organizatorice ale ntreprinderii n vederea convingerii lor de utilitatea proiectului i de necesitatea sprijinirii realizrii lui; - Stabilirea modalitilor de control ce vor fi utilizate pe parcursul realizrii proiectului difereniat, pentru verificarea timpilor de execuie, a cheltuielilor i a rezultatelor pariale i finale; - Implementarea M.P.P. prin trecerea la realizarea obiectivelor prevzute i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise participanilor la proiect; - Evaluarea periodic a stadiului realizrii proiectului adoptnd masurile corective i profilactice necesare i apelnd la motivaiile pozitive i negative n funcie de necesitai. Conductorul sistemului de management pe baza de proiect este confruntat cu urmtoarele situaii mai delicate: a) instabilitate organizatoric, ntruct att el, ct si subordonaii si ocupa posturi cu caracter temporar; b) ritmul rapid n care se succed deciziile, multe unice i imprevizibile; c) implicaii mari i cu rezultate concrete, imediate ale deciziilor respective; d) strile tensionate care apar ntre personalul integrat n proiect i ceilali componeni ai firmei ce nu particip nemijlocit la realizarea lui. De aici rezulta necesitatea ca persoana care ocup postul de manager de proiect s posede o capacitate dezicional deosebit, dublat de abilitate ridicat n a crea i ntreine relaii umane bune, n condiiile unor interese parial diferite i ale unui ritm al schimbrilor alert, i de capacitatea de a lucra n mod eficient n echip.

Sistemul de management pe baz de proiecte prezint multiple avantaje, n special raportate la problemele cu un tot mai pronunat caracter complex i inovaional, cu care ntreprinderea contemporan este confruntat. Principalele limite ale utilizrii M.P.P. sunt: dificultatea armonizrii reelei organizatorice aferente proiectului cu structura organizatoric a ntreprinderii, creterea frecvenei i intensitii situaiilor conflictuale n unitate; dificultatea descoperirii de manageri de proiect buni i a convingerii lor s-i asume riscurile implicate. n Romnia, utilizarea acestui sistem modern de management se afla ntr-o faz incipient. Promovarea acestui sistem poate contribui semnificativ la accelerarea introducerii produselor i tehnologiilor la noi, n economia romaneasca, la retehnologizarea pe baz de criterii economice a societilor comerciale i regiilor autonome, valorificnd mecanismele specifice economiei de piaa.

2. MANAGEMENTUL PRIN EXCEPIE Definirea, particularitile i potenialul managementului prin excepie Toate metodele de management, dar mai ales cele cu caracter general, au aprut i s-au diversificat pentru a simplifica activitatea managerial, concomitent cu creterea eficienei acesteia, n condiiile unor mutaii importante n viaa ntreprinderii i mediul n care aceasta funcioneaz, cum sunt: creterea complexitii ntreprinderilor i a dimensiunilor acestora; ritmul tot mai alert al schimbrilor; mediul turbulent, generator de incertitudini i riscuri din ce n ce mai frecvente etc. Metodele de management vin s compenseze solicitrile din ce n ce mai importante ale managerilor, oferind fiecare un anumit sistem (un cadru) specific pentru simplificarea activitii de conducere. Cadrul specific al fiecrei metode generale de management nu exclude complementaritatea lor, aceasta nsa trebuie neleas corect n sensul c: n cadrul aceleiai uniti economice sau organizaie nu pot funciona concomitent dou metode generale de management (de exemplu: Managementul prin obiective i managementul prin excepie; managementul prin obiective sau managementul prin excepie i managementul prin bugete etc.) i cu att mai mult nu pot fi utilizate mai multe metode generale; doar conceptele de baz ale unor metode pot fi asociate altor metode i ncadrate n sistemul acestora (de exemplu: conceptul de "excepie" n managementul prin obiective sau n managementul prin bugete; conceptul de "obiective-cheie" n managementul prin bugete sau managementul prin proiecte etc). Conceptul de management prin excepie a aprut dup cel de management prin obiective i chiar dup definitivarea (conceptual) a metodei cu aceeai denumire. S-a simit nevoia de a se gsi un alt criteriu care s stea la baza simplificrii activitii manageriale, fr a defini (delimita) a priori ce-i important i ce nu.

Obiectivele, restrnse ca numr, pot deveni n anumite cazuri generatoare de riscuri, dac alegerea a fost greit, ori s-a scpat unul sau mai multe aspecte importante. De asemenea, trebuie avut n vedere faptul c managementul nu se poate limita la proiecii pe perioade ndelungate de timp, trebuind s cuprind i activitile operative, curente. Conceptul de management prin excepie a aprut ca rspuns la ntrebrile cu privire la posibilitile de simplificare a muncii de conducere n condiiile creterii complexitii i dimensiunilor ntreprinderilor i a "exploziei" de informaii n toate domeniile de activitate n toate funciile managementului. Prima lucrare de referin din literatura de specialitate n care sunt descrise conceptul i metoda de "management prin excepie" considerm c este cea a lui Bittel Lester R.. Conceptul i metoda de management prin excepie au cunoscut o perfecionare continu, la care i-au adus contribuia un numr mare de specialiti, considerndu-se c una dintre cele mai importante contribuii este cea a specialitilor de la Academia Bad Harzburg (Germania), care, n elaborarea "Modelului Harzburg", au pus bazele unui sistem original de delegare a autoritii. Potrivit mai multor opinii managementul prin excepie este un sistem de identificare i comunicare care informeaz / semnaleaz conductorului cnd este necesar intervenia sa i care rmne inactiv / tace cnd activitile se desfoar normal i intervenia nu este necesar. Acest mod de definire l considerm doar parial corect, ntruct rspunde la ntrebarea: cnd este necesar intervenia? Ea nu d ins rspuns la ntrebarea: cine trebuie s intervin?, care este la fel de important ca prima dac lum n considerare faptul c exist mai muli manageri, situai la niveluri ierarhice diferite. Propunem un mod de definire n care s se dea un rspuns la ambele ntrebri de mai sus, definiie care, evident, poate i ea s fie amendat: "Managementul prin excepie este un sistem de diviziune a activitii manageriale, de identificare i comunicare a situaiilor cnd intervenia managerilor este necesar, i care permite totodat ca intervenia s fie fcut de ctre un manager situat la un nivel ierarhic n raport cu importana problemei i posibilitile de intervenie ". Considerm c nu att modul de definire este aspectul cel mai important. Mult mai important este cunoaterea elementelor eseniale ce caracterizeaz metoda, prezentat n continuare. Managementul prin excepie presupune n esen ca informaiile s se refere numai la obiectivele care nu au fost realizate, iar fiecare manager primete numai acele informaii care corespund poziiei sale ierarhice i intervine numai n aceste cazuri. n cadrul managementului prin excepie toate problemele sau situaiile se mpart n dou categorii de cazuri denumite cazuri normale i cazuri excepionale. Cazurile normale sunt considerate situaiile n care mrimile de ieire / realizrile corespund cu obiectivele / mrimile planificate sau prezint abateri care se nscriu n limitele considerate admisibile. In aceste situaii intervenia nu este necesar sau aceasta se realizeaz de ctre conductorul de la nivelul de baz al procesului sau activitii. Cazurile excepionale sunt considerate situaiile n care mrimile de ieire / realizrile au abateri semnificative de la obiective/mrimile planificate, care depesc limitele considerate admisibile. n aceste cazuri, colaboratorul/managerul de la nivelul de baz este dezlegat de obligaia de a soluiona problema, devenind necesar intervenia din partea unui manager de la un nivel ierarhic superior.

Determinarea cazurilor excepionale Oricare ar fi varianta de realizare a managementului prin excepie, se pune problema pe baza cror criterii urmeaz a fi definite cazurile normale pe de o parte i cazurile excepionale pe de alt parte. Mrimile planificate nu pot fi luate drept niveluri de comparaie, ntruct abaterile ar putea fi foarte numeroase, iar avantajul rezultat din reducerea numrului de intervenii s-ar diminua considerabil. Drept criterii adecvate i care corespund concepiei moderne de management sunt considerate mrimile preliminate, sub forma unor mrimi planificate i a unor tolerane dinainte stabilite, aa cum rezult din fig. 6.

Fig. 6. Schema privind determinarea nivelului preliminat

unde: Npl - nivelul planificat, mrime ce se atinge ntr-un numr redus de cazuri, cel mai adesea el este depit sau nu se atinge. t - tolerane n plus ( + t) i n minus (-t) ce delimiteaz nivelul pn la care din punct de vedere al managementului realizrile au aceeai semnificaie ca i realizarea planului. Npr - nivelul preliminat se determin cu relaia: Npr - Npl t. Managementul prin excepie se caracterizeaz i prin aceea c principiul delegrii de autoritate se aplic ntr-o manier specific: nu urmrete delegarea sarcinilor / comanagementul prin excepie, competenelor crora managerul nu le mai face fa, ci preluarea de la subordonai doar a acelor probleme pe care acetia cu mijloacele de care dispun nu le pot rezolva. Managementul prin excepie asigur condiiile ca atenia, timpul i energia managerilor de la nivelurile superioare s fie concentrate asupra problemelor importante (deziderat al tuturor managerilor, greu de atins n practic) prin degrevarea de rezolvarea numeroaselor probleme curente/operative, care revin colaboratorilor. Metoda i etapele de operaionalizare a managementului prin excepie Aplicarea sistematic i continu a managementului prin excepie n toate domeniile de activitate i la toate nivelurile ierarhice necesit ntrunirea prealabil a urmtoarelor condiii: managementul trebuie s accepte delegarea de sarcini, comanagementul prin excepie i rspunderi subalternilor, pe ct posibil pn la nivelul de care acestea aparin, potrivit naturii lor; deciziile i aciunile colaboratorilor trebuie s fie conduse pe baz de directive, care s evite reglementrile rigide-birocratice i s se refere n special la modul de comportament

personal, pentru a se evita manifestarea fenomenului duntor cunoscut sub denumirea de "egoism local"; existena unui sistem informaional sigur i eficace, bazat pe prelucrarea automat a datelor, capabil s participe la toate fazele procesului managerial, s poat determina cu precizie abaterile de la nivelurile preliminate i s raporteze managerilor n timp optim cazurile excepionale dup regulile prestabilite. n ceea ce privete etapizarea activitilor implicate n procesul de management exist n literatura de specialitate opinii diferite, dar nu divergente, pe care le putem grupa n dou categorii. O prim grup de opinii are la baz concepia lui Bittel, L.R. care admite existena (necesitatea) a ase etape: msurarea nivelurilor; proiecia n viitor; selecia criteriilor; observarea realizrilor; compararea realizrilor cu valorile previzionale; luarea deciziei (aciunea). Acest mod de etapizare a procesului de management este considerat ca fiind corespunztor perioadei n care sistemul informaional bazat pe prelucrarea automat a datelor (sistem informatic) era puin implicat, n derularea activitilor fiind necesar intervenia frecvent a operatorului uman. Cea de a doua grup de opinii consider raional gruparea activitilor procesului de management n patru etape (faze): stabilirea valorilor planificate (previzionale); fixarea (stabilirea) toleranelor; compararea realizrilor cu nivelul planificat (preliminat); luarea deciziilor (trecerea la aciune). Aceast etapizare ine seama de posibilitatea de implicare a prelucrrii automate a datelor, care se dovedete i poate fi foarte mare. Stabilirea mrimilor (valorilor) planificate Este etapa prin care se ndeplinete funcia de planificare a managementului i se realizeaz dup metodologia cunoscut, adaptat la specificul unitii economice. Managementul prin excepie n condiiile utilizrii pe scar larg a prelucrrii automate a datelor nu impune nici un fel de restricii Numrul indicatorilor prin care se msoar activitile poate fi orict de mare, conform altor cerine. De asemenea, gradul de detaliere (defalcare) a planului poate merge pn la cele mai mici elemente structurale (maini, locuri de munc, formaii de lucru), la nivel de produse, subansamble, repere sau faze ale procesului de fabricaie, iar n timp planificarea i programarea se pot realiza pe orice interval, an, trimestru, lun, decad, zi, schimb, or i chiar uniti de timp mai mici n cadrul liniilor n flux cu ritm reglementat. Singura cerin specific este aceea ca toi indicatorii utilizai s fie cuantificai, operarea cu indicatori calitativi fiind posibil numai n ultima etap. Toleranele i limitele abaterilor considerate admisibile Pentru toate activitile ce se desfoar, pentru fiecare indicator urmrit n parte, pot interveni abateri mai mari sau mai mici fa de situaia-plan realizat. Problema esenial care se ridic se refer la stabilirea abaterilor care sunt admisibile, nainte ca activitatea desfurat s nu mai poat fi considerat normal. Dac abaterile admise sunt strnse, se ajunge ca i n cazul considerrii nivelului planificat ca nivel de comparaie, la un numr de excepii att de mare, nct metoda nu-i mai pune n valoare avantajele privind reducerea numrului de intervenii ale nivelului de conducere superior. Msura opus, de a stabili abateri admisibile ct mai largi, poate

conduce la situaii de nesesizare a managerilor, atunci cnd intervenia lor este absolut necesar. Stabilirea valorii abaterilor (toleranelor) nu se poate face dup reguli general valabile, ntruct acestea trebuie s in seama de urmtoarele: cu ct activitatea este mai important pentru atingerea obiectivului central planificat al ntreprinderii, limitele toleranelor trebuie fixate cu mai mult precauie; toleranele care se refer la "domenii-cheie" trebuie s fie relativ strnse, dat fiind faptul c, chiar unele abateri mici, pot avea o influen decisiv asupra realizrii obiectivului general: cu ct domeniul de activitate prezint mai puine puncte de contact cu celelalte sectoare de activitate n cadrul sistemului general, cu att toleranele pot fi mai mari. De regul, trebuie introduse tolerane bilaterale (att pentru abaterile negative, ct i pentru cele pozitive) din urmtoarele consideraii: abaterile semnificative pozitive pot duce la descoperirea unor rezerve necunoscute; dar tot la fel de bine pot fi considerate ca extrem de critice n legtur cu abaterile negative produse n alt loc, trebuind cercetate interdependenele posibile (de exemplu, depirea realizrilor cantitative la un utilaj se poate obine prin nerespectarea regimurilor tehnologice, cu consecine negative asupra uzurii utilajului, consumului de scule i calitii reperelor). Modelele alese trebuie s ia n considerare date privind nivelul abaterilor n perioadele anterioare, respectiv frecvena i nivelul acestora. Compararea nivelului realizat cu cel preliminat i stabilirea cazurilor excepionale n cazul existenei unui sistem informaional bazat pe prelucrarea automat a datelor, operaiile acestei etape pot fi preluate integral de ctre acesta. Consideram c aspectele de fond privind aceast etap se rezum la nregistrarea exact (ct mai fidel) a nivelului realizrilor i stabilirea destinatarului cazurilor excepionale. Exactitatea informaiilor privind mrimile efective este deosebit de important pentru evitarea cazurilor de "alarm fals" sau "alarm ratat", ambele fiind duntoare procesului de management. "Alarma fals" are loc atunci cnd anumite abateri, eronat stabilite, sunt prezentate drept cazuri excepionale i declaneaz aciuni inutile ale managerilor. "Alarma ratat" are loc atunci cnd abateri semnificative sunt prezentate drept cazuri normale, sistemul "tace", iar intervenia necesar a managementului nu are loc. n ce privete stabilirea destinatarului cazurilor excepionale i transmiterea informaiilor, se cunosc patru modaliti: a) Transmiterea n bloc a cazurilor excepionale la toate nivelurile ierarhice din domeniul dat. Este un mod frecvent utilizat arunci cnd nu se beneficiaz de un sistem informaional eficient i de un sistem raional de diviziune a muncii managerilor. Genereaz unul din urmtoarele dezavantaje: amplificarea nejustificat a activitilor de analiz, de stabilire a soluiilor i de intervenie, managerii de la toate nivelurile ierarhice ocupndu-se de soluionarea aceluiai caz;

 apariia posibilitii ca de un caz excepional s nu se ocupe nici unul din managerii informai, fiecare creznd c ceilali vor soluiona problema. b) Transmiterea cazurilor excepionale doar la primul nivel ierarhic. n acest sistem rmne la latitudinea managerului de la nivelul de baz cruia dintre managerii situai pe un nivel ierarhic superior s-i solicite sprijin n soluionarea problemei. Dei evit dezavantajele transmiterii n bloc, prezint neajunsurile proprii, care se materializeaz n lipsa de operativitate n soluionarea cazului. Se scurge o mare perioad de timp cu fazele succesive: ncercarea mai nti de a soluiona singur problema, apelarea abia apoi la sprijinul unuia dintre superiori, analiza de ctre acesta a problemei i gsirea soluiei, putnd s apar i situaii de indisponibilitate a nivelului ierarhic superior etc. c) Informarea managerilor despre cazurile excepionale pe baza schemei cerinei dea lua msuri. Schema cerinei de a lua msuri este un sistem, o tehnic, prin care managerii de la diferite niveluri ierarhice sunt informai n raport de importana problemei(mrimea abaterii) i posibilitile de soluionare n virtutea funciei ce o ndeplinesc. d) Prezentarea i vizualizarea cazurilor excepionale. Exist o multitudine de posibiliti de prezentare a informaiilor despre cazurile excepionale i vizualizarea acestora, descrise n diverse lucrri de specialitate cum sunt: Graficul Gantt; Diagrama periodic; Schema cerinei de a lua msuri; Rapoarte privind excepiile; Diagramele de tendin i de comparaie ntre tendine .a. Majoritatea dintre acestea au fost utilizate i au corespuns cerinelor perioadei dinaintea utilizrii pe scar larg a prelucrrii automate a datelor. n condiiile n care sistemele informatice asigur cea mai mare parte a sistemului informaional managerial i a existenei a numeroase sisteme de sprijin a managementului (MIS -Management Information Systems), multe din procedeele amintite anterior nu mai au suficient relevan, ele trebuind s fie nlocuite cu cele oferite de tehnologia informaiei. Cazurile excepionale i intervenia managerului Pe baza informaiilor din raportul privind realizrile, managerii au obligaia de a analiza cazurile excepionale i de a interveni n soluionarea acestora. Pentru o analiz complet fiecare manager poate obine informaiile suplimentare necesare prin apelarea ajutorul programelor la baza de date. Marea diversitate a problemelor ce pot fi semnalate de cazurile excepionale face imposibil gsirea de reguli general valabile de soluionare a acestora. Pe baza cunoaterii cauzelor ce genereaz cazurile excepionale se pot stabili categoriile de intervenii manageriale: generalizarea metodelor utilizate; eliminarea cauzelor nerealizrilor; eliminarea cauzelor ce au generat abateri pozitive cu repercusiuni negative n alte domenii; modificarea nivelului planificat sau a toleranelor. Atunci cnd cazurile excepionale semnific abateri de natur pozitiv, rezultat al unor cauze cunoscute i admise (metode utilizate mai bune dect cele prevzute), intervenia const n luarea unor msuri de generalizare a metodelor utilizate n vederea multiplicrii efectelor, la toate locurile unde acest lucru este posibil. Cnd cazurile excepionale semnific abateri cu efecte negative asupra activitilor i rezultatelor, interveniile sunt de tip corectiv, constnd n msuri viznd eliminarea cauzelor sau cel puin diminuarea efectelor produse de acestea.

Dac abaterile pozitive ntr-un domeniu au incidene critice n alte domenii, corelndu-se cu abaterile negative din cadrul acestora din urm, msurile ce se impun sunt tot de natura eliminrii cauzelor ce au generat abaterile (exemplu: depirea produciei fizice la prelucrarea unor repere, dac se datoreaz nerespectrii regimurilor tehnologice optime, poate s conduc la creterea volumului rebuturilor i remanierilor, creterea consumului de energie, creterea consumului de scule achietoare, creterea volumului de reparaii ale utilajelor etc). Atunci cnd din analiza abaterilor rezult c nivelul planificat greit stabilit sau toleranele prea strnse / prea largi constituie cauza abaterilor semnificative, intervenia trebuie s constea n corectarea dup caz a nivelului planificat sau a sistemului de tolerane. Prelucrarea automata a datelor, condiie a implementrii metodei Aa cum s-a mai artat, utilizarea pe scar larg a prelucrrii automate a datelor (prelucrare automat a datelor) este una din condiiile prealabile implementrii managementului prin excepie. Volumul mare de operaii i precizia ridicat la care trebuie s se situeze rezultatele sunt caracteristici ale tuturor etapelor de desfurare a metodei, de la elaborarea sistemului indicatorilor de plan, continund cu determinarea toleranelor i a limitelor admisibile ale mrimilor preliminate, efectuarea comparaiilor realizri / prelimitat, furnizarea informaiilor despre cazurile excepionale, pn la analiza cazurilor excepionale i adoptarea deciziilor privind interveniile. Considerm c lipsa mijloacelor evoluate de prelucrare automat a datelor a fost cauza principal c o metod cu un potenial ridicat nu a cunoscut o rspndire mai larg, iar acolo unde s-a aplicat, nu a putut avea un caracter de generalizare, limitndu-se la anumite domenii ale managementului, cum ar fi cel operaional. Tot lipsa echipamentelor performante de prelucrare automat a datelor n deceniile trecute a fcut ca n unele lucrri de specialitate metoda s fie descris n condiiile realizrii activitilor i operaiilor specifice n mod manual sau cu mijloace mai puin evoluate. n condiiile actuale, care sunt radical schimbate fa de perioada de nceput a aplicrii managementului prin excepie, este necesar o regndire a metodei, n maniera prezentat n lucrarea de fa. Echipamentele de prelucrare bazate pe TI (Tehnologia Informaiei) i sistemele informatice de sprijin al managementului (MIS - Management Information Systems) cum sunt: DSS (Decision Support Systems) - sisteme de sprijin al deciziei; EIS (Executive Information Systems) - sisteme informatice destinate managementului din ealonul superior; ESS (Executive Support Systems) - sisteme de sprijin al managementului din ealonul superior; ES (Expert Systems) - sistemele expert, au schimbat radical condiiile de aplicare a managementului prin excepie. 5.3. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE Conceput n SUA, n perioada postbelic (1954) de ctre Peter Druker, managementul prin obiective (M.P.O.) se folosete n prezent n numeroase ri. La difuzarea lui n rile occidentale, o contribuie decisiv au avut-o firmele de consultan n management. Este sistemul de management cel mai frecvent folosit. Cel mai mare avantaj al managementului prin obiective - spunea Druker -este probabil, acela c face

posibil pentru un conductor controlul propriei performante". O asemenea apreciere atest faptul c metoda a aprut ca urmare a analizei critice a procedeelor i tehnicilor de conducere aplicate anterior i care se bazeaz aproape n exclusivitate pe exercitarea autoritii i pe controlul ierarhic. La baza conceperii M.P.O. se afla urmtoarea premis: eficacitatea unei organizaii depinde de ntreptrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implic o corelare strns a trinomului OBIECTIVE -REZULTATE RECOMPENSE / SANCIUNI. A. CARACTERISTICILE M.P.O.: - instituirea unui sistem de obiective pentru organizaie, care s coboare" pn la nivelul executanilor; - participarea ntregului personal, a fiecrui component al organizaiei, la stabilirea obiectivelor n a cror realizare este nemijlocit implicat; - individualitatea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice, ceea ce implic descentralizarea laturii operaionale a sistemului financiar; - instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor semnificative; - corelarea strns a recompenselor i sanciunilor materiale i morale cu rezultatele efectiv obinute; - mutaii n mentalitatea personalului organizaiei, n atitudinea sa fa de obiectivele acesteia, n special n direcia creterii participrii, a iniiativei, a colaborrii n procesul stabilirii i ndeplinirii lor. M.P.O. poate fi definit deci, ca un sistem de conducere, bazat pe determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor, care particip nemijlocit la stabilirea lor i pe corelarea strns a recompenselor i sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite. B. COMPONENTELE M.P.O. cuprinde, de regul, ansamblul activitilor unei organizaii: a) SISTEMUL DE OBIECTIVE trebuie definit de o maniera ct mai concret i operaional, facilitnd realizarea lor.
SISTEMU L DE OBIECTIVE Bug ete de venituri i cheltuieli

Programe de aciuni

ndare termene

Cale de

ertoare metode

Rep de

Fig. 7. Structura managementului prin obiective (M.P.O.)

Cuprinde obiectivele fundamentale, derivate 1, derivate 2, specifice i individuale. Esenial este ca sistemul de obiective s se nscrie armonios pe verticala sistemului de management, asigurnd realizarea obiectivelor cuprinse n planul sau programul organizaiei, pe baza integrrii eficiente a eforturilor si rezultatelor fiecrui component al ei. b) PROGRAMELE DE ACIUNI se ntocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatoric i evident pentru ansamblul organizaiei. Cuprind ntr-o manier foarte precis resursele umane, materiale i financiare aferente realizrii obiectivelor previzionate, mpreun cu specificarea aciunilor necesare n acest scop. Stabilirea aciunilor de ntreprins, ca i a mijloacelor disponibile, se efectueaz lund n considerare prioritatea diferitelor categorii de obiective. c) CALENDARELE DE TERMENE reprezint corolarul programelor de aciuni. Pentru a asigura sincronizarea n timp, n elaborarea lor se pornete de la termenele finale pentru obiectivele fundamentale i obiectivele derivate, utilizndu-se principiul numrrii inverse. d) BUGETELE DE VENITURI SI CHELTUIELI reprezint fundamentul economic i motivaional al M.O.P. Pe baza lor se determin precis resursele cheltuite de principalele componente organizaionale i rezultatele efectiv obinute. Aceasta permite luarea unor msuri de perfecionare judicios localizate, concomitent cu diferenierea corect a recompenselor i sanciunilor. e) REPERTOARELE DE METODE reprezint suportul logistic al M.P.O. ntocmirea acestora nu este o operaie mecanic, ci un proces de selecie a celor mai adecvate metode i tehnici de conducere care s in cont de caracteristicile obiectivelor stabilite i de procesele de munc implicate. f) INSTRUCIUNILE de respectat constituie ultima component majora a MP.O. Aceasta exprim concepia managementului organizaiei asupra modului de realizare a obiectivelor i trebuie s respecte legislaia, s sintetizeze experiena respectivei organizaii. De regul, se elaboreaz dou categorii de instruciuni: - generale, valabile pe ansamblul activitilor organizaiei; - pariale, ce se refer la unele din activitile organizaionale. Pentru a fi ct mai utile, instruciunile nu trebuie s fie prea amnunite, deoarece faciliteaz apariia manifestrilor de imobilism, rigiditate, apatie, dar nici prea generale, deoarece favorizeaz confuzii, manifestri anarhice etc. C. ETAPELE M.P.O. - stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizaiei. Acestea trebuie s fie realiste, stimulative i mobilizatoare. Ele implic o temeinic fundamentare, o participare susinut la stabilirea lor din partea ct mai multor componeni ai organizaiei;

- stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale. Pentru aceasta este necesar s se verifice zonele cheie implicate de fiecare obiectiv asupra crora i vor concentra atenia participanii. n derularea etapei se folosesc foarte mult dialogurile bilaterale i multilaterale dintre conductori i subordonai, ceea ce garanteaz realismul i caracterul stimulativ al obiectivelor; - elaborarea programelor de aciuni, calendarelor de termen, bugetelor i lista metodelor pe ansamblul organizaiei, ct si pentru fiecare structur organizatoric. Stabilirea lor se face lund n considerare ierarhia diferitelor categorii de obiective, potenialul personalului i celelalte resurse disponibile n organizaie; - adoptarea deciziilor i adaptarea structurii i sistemului informaional la cerinele realizrii obiectivelor. Concomitent cu stabilirea modificrilor pe plan decizional, structural si informaional se definitiveaz i instruciunile care stau la baza funcionarii M.P.O.; - urmrirea realizrii obiectivelor. Ori de cte ori situaia impune, se iau decizii cu caracter profilactic sau corectiv, astfel nct realizarea obiectivelor s se fac cat mai aproape de ritmurile stabilite; - evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea personalului. Este etapa final n care se compara rezultatele obinute cu obiectivele stabilite iniial. n funcie de nivelul realizrii lor se decide recompensarea individual i colectiv sau, sancionarea celor implicai. Coninutul etapei finale este hotrtor din punct de vedere motivaional, condiionnd ntr-o msura apreciabil modul i rezultatele utilizrii n continuare a M.P.O. Complexitatea deosebit a sistemului, ce implica schimbri sensibile n mentalitatea personalului, impune o perioada relativ ndelungat de funcionare, apreciat de specialiti de minim cinci ani. D. AVANTAJELE APLICRII M.P.O.: - creterea realismului obiectivelor organizaiei i a componentelor sale; - amplificarea nivelului de motivare al personalului; - dezvoltarea unui climat de creativitate; - mbuntirea utilizrii timpului cadrelor de conducere, urmare a diminurii supravegherii i controlului; - ntrirea responsabilitilor ntregului personal fa de realizarea obiectivelor; - corelarea mai strns a salariilor cu rezultatele efectiv obinute; - sporirea sensibil a eficientei organizaionale. E. DEZAVANTAJELE APLICRII M.P.O.: - posibilitatea unor neconcordane ntre obiectivele diferitelor cadre de conducere sau ale diferitelor niveluri ierarhice; - posibilitatea favorizrii unor domenii considerate cheie n dauna altora, sau stimularea realizrii unor obiective pe termen scurt n dauna celor pe termen lung; - formularea prea general a unor obiective, care face dificil devierea lor sau controlul rezultatelor; - manifestarea unor deficiente de ordin organizatoric datorate unui comportament nesatisfctor al conductorilor, care n etapa obinerii rezultatelor, nu mai controleaz stadiile de ndeplinire a obiectivelor.

5.4. METODA DE CONDUCERE PRIN EDIN Cea mai frecvent utilizat metod de management, edina, este din pcate adesea tratat superficial, nefiind considerat totdeauna ca o metod tiinific. edina const n reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp n vederea soluionrii n comun a unor sarcini cu caracter informaional sau decizional. Aceasta constituie modalitatea principal de transmitere a informaiilor i de culegere a feed-back-ului de la un numr mare de componeni ai unei organizaii. A. Dup coninutul acestora, ele pot fi: de informare, decizionale, de armonizare, de explorare i eterogene. a) EDINELE DE INFORMARE au ca obiectiv furnizarea de informaii conductorului i/sau colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Ele se organizeaz periodic (sptmnal, decadal, lunar) sau ad-hoc n funcie de necesitai. b) EDINELE DECIZIONALE au n vedere prezentarea, formularea i evaluarea de variante decizionale necesare realizrii anumitor obiective. c) EDINELE DE ARMONIZARE au ca scop punerea de acord a aciunilor conductorilor i a componenilor unor compartimente situate pe acelai nivel ierarhic, sau pe niveluri apropiate n cadrul structural al organizaiei. De regul, sunt edine operative, cu o frecven aleatorie n funcie de necesitile realizrii unor obiective, planuri, programe caracterizate prin sfera de cuprindere i complexitate deosebit. d) EDINELE DE EXPLORARE urmresc investigarea zonelor necunoscute ale viitorului organizaiei militare ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influeneaz desfurarea activitilor sale. Ele sunt destinate amplificrii creativitii formnd, de regul, coninutul unor metode de sine stttoare cum ar fi brainstormingul, sinectica, Delbecq. e) EDINELE ETEROGENE ntrunesc elemente a doua sau mai multe din celelalte tipuri de edine, fiind organizate de regul la nivelul managementului superior i media organizaiei. Sunt cele mai frecvent utilizate n organizaii. B. Indiferent de tipul edinelor, acestea constituie de multe ori o sursa de irosire a timpului conductorului. Cauzele acestor situaii, care creeaz multe necazuri att conductorilor, ct si participanilor la edine sunt diverse: - lipsa unor obiective clar definite ale convocrii unei edine face ca nsi precizarea tematicii acesteia i stabilirea listei participanilor s ntmpine mari dificulti; - insuficienta pregtire i organizare a unei edine impieteaz vizibil asupra desfurrii ei, pentru oricine este neplcut i chiar iritant s fie ntrerupt din activitatea pe care o desfoar pentru a participa la o edina care, din cauza insuficientei pregtiri, treneaz penibil i se dovedete n final steril; totodat, aceasta cauz face ca multe din edine s eueze practic nc dinainte de a ncepe, n condiiile n care conductorul edinei i participanii nu s-au pregtit suficient cu privire la subiectul dezbaterii i la intervenia lor n legtura cu acest subiect; - lipsa rigorii, tactului i fermitii, indispensabile conducerii edinei, face, de asemenea, ca rezultatele ei finale s fie slabe, lipsa unui mod clar conturat i ferm respectat de

desfurare a dezbaterilor, a unei orientri continue a acestora spre obiectivele pretabil fixate i a finalizrii precise, clare pentru toi participanii, prin concluziile pe care le trage conductorul, sunt ntr-o discuie dezorientat i ineficient. Cu toate acestea, edinele pot fi eficiente i chiar plcute n condiiile respectrii unor reguli i lurii unor msuri adecvate n momentele de referin: - n perioada anterioar desfurrii edinei, consacrat stabilirii obiectului acesteia i pregtirii condiiilor necesare desfurrii ei corespunztoare; - n intervalul desfurrii edinei, n care pe primul plan se plaseaz stilul conductorului edinei i modul de conducere i orientare a dezbaterilor; - momentul finalizrii edinei i perioada ce urmeaz, n care preocuprile sunt polarizate de conturarea celor mai bune soluii, luarea deciziilor corespunztoare i urmrirea aplicrii lor. C. Utilizarea metodei edinei presupune obligatoriu parcurgerea a patru etape: pregtirea, deschiderea, desfurarea i finalizarea. Pentru a realiza o edin eficace este necesar ca pe parcursul fiecrei etape sa fie respectate anumite reguli. 1) PREGTIREA UNEI EDINE are un impact sensibil asupra eficacitii sale, reclamnd un complex de aciuni: - stabilirea unei ordini de zi judicioase; optim este abordarea unei singure probleme; - formularea problemelor nscrise n ordinea de zi cu maxim de claritate; formulrile trebuie sa strneasc interesul celor vizai, incitndu-i la o participare activ; - de asemenea, pe baza criteriilor competentei i reprezentativitii, a persoanelor care trebuie sa ntocmeasc materialele necesare; - stabilirea persoanelor care vor fi invitate la edina, fiind recomandabil s participe cele implicate nemijlocit n problemele abordate; trebuie evitat mrirea nejustificat a numrului de participani (Durata unei edine creste proporional cu ptratul numrului de participani Legea lui SHANABAN); - este indicat ca materialele pentru edin s fie ct mai scurte, cuprinznd strict informaiile necunoscute de participani, fiind trimise cu cel puin 1-2 zile nainte; - n cazul edinelor ocazionale pentru stabilirea datei este indicat consultarea persoanelor implicate asupra fixrii zilei i orei sau cel puin anunarea lor din timp; - n cazul edinelor periodice - sptmnale, decadale, lunare este important derularea lor n aceleai zile i ore, facilitnd formarea la participani de obinuine privind att pregtirea, ct si participarea; - stabilirea locului de desfurare i a ambiantei este necesar s se efectueze n funcie de obiectivele urmrite; mobilierul trebuie s fie confortabil, s nu ptrund zgomote perturbatorii, s existe aparatur audiovizual; - desemnarea persoanei care se ocup de nregistrarea discuiilor la edin i anunarea sa din timp asupra datei i locului de desfurare a acesteia. 2) DESCHIDEREA EDINEI: - deschiderea edinei la ora comunicat n prealabil participanilor; - formularea clar a obiectivelor edinei; - prezentarea ideilor la modul pozitiv; - folosirea unui limbaj atractiv pentru a impune ateniei ideile emise;

- limitarea expunerii introductive la 1 - 2 minute; - stabilirea, de comun acord cu participanii, a duratei totale a edinei i, dac exista pericolul unor luri de cuvnt excesiv de lungi, stabilirea duratei maxime pentru lurile de cuvnt ale participanilor. 3) DESFURAREA EDINEI: - sublinierea contribuiilor n idei noi, soluii eficiente, astfel nct s stimuleze participarea activ i ct mai substanial a celor prezeni la ndeplinirea scopurilor urmrite; - calmarea spiritelor nfierbntate, intervenind cu tact, dar ferm, pentru a prentmpina sau elimina n faza incipient momentele de tensiune; - intervenia prompt, n vederea stoprii peroraiilor inutile pentru soluionarea problemei abordate, a divagaiilor de la subiect, a expunerilor care nu reprezint o contribuie, ci doar o punere n eviden a cunotinelor meritelor unor persoane; - imprimarea unui ritm care s asigure ncadrarea duratei edinei n perioada stabilit, concomitent cu realizarea scopurilor urmrite. 4) NCHIDEREA EDINEI: - limitarea duratei la 1 - 1,5 ore, aa cum indic majoritatea specialitilor; - intervenia final a conductorului edinei trebuie s fie concis i, concomitent, s se refere la principalele acorduri puncte de vedere exprimate; - elementele deosebit de importante sunt recomandabil s fie transmise i n scris participanilor, cel mai trziu n ziua urmtoare reuniunii. Este necesar de reinut c elementele de raionalitate prezentate sunt valabile, n general, pentru toate tipurile de edine: n cazul unei anumite categorii, unele din ele au o pondere mai mare sau mai mic. Avantajele poteniale ale edinei sunt: creterea nivelului de informare a personalului; fundamentarea temeinic a deciziilor; dezvoltarea coeziunii n comportamentele de munc; schimbul de experiena ntre indivizii organizaiei. Dezavantajele edinei: consum mare de timp; reducerea operativitii n ceea ce privete soluionarea unor probleme; scderea responsabilitii unor conductori.

5. METODA DE CONDUCERE PRIN PRODUS Metoda reprezint maniera n care conducerea, cu ajutorul unui complex de instrumente, procedee tehnici i exercit influena factorilor umani, materiali i chiar financiari n scopul folosirii raionale a acestora n procesul muncii, n scopul obinerii rezultatelor preconizate. Aceasta cuprinde: aspectul teoretic activ al tiinei, care arat calea dobndirii de noi cunotine; eficien practic n abordarea realiti;

 este un program dup care se regleaz activitile practice i intelectuale, pentru atingerea unui scop; are un caracter instrumental, ca o modalitate de intervenie, de interpretate, de informare de acionare; recurge la combinarea unor relaii, la tehnici mprumutate din alte domenii, la modelele ipotetice, ajungndu-se la construcii i inovaii de obiecte i inter-relaii funcionale deci la creaie. O metod poate fi aplicat numai dac se bazeaz pe realitatea obiectiv, pe armonizarea resurselor cu cerinele. Scopul metodei const n optimizarea folosirii capacitii de munc a managerului n eficientizarea comportamentului i aciunilor salariailor i n antrenarea ntregului personal la atingerea obiectivelor unitii. Metoda managerial reprezint modalitatea n care managerul realizeaz procesul managerial, transformnd informaiile n aciune cu ajutorul deciziilor, prin armonizarea resurselor cu cerinele i urmrind rezultate maximale. Metoda de conducere prin produs i are originea n ncercarea satisfacerii trebuinelor consumatorilor pe de o parte i dorina prestatorilor, pe de alt parte de a realiza o activitate ct mai rentabil. Se bazeaz pe organizarea Pieei pe Segmente Omogene din punct de vedere al necesitilor ce trebuie ndeplinite. Pentru fiecare dintre direciile de afaceri se numete un coordonator manager de PRODUS / RELAIE, care are sarcinile corespunztoare elaborrii strategiei specifice i proiectul fluxurilor financiare necesare susinerii derulrii afacerii. Conducerea prin produs reprezint un sistem de conducere constnd n crearea n structura organizatoric a funciei de CONDUCTOR DE PRODUS sau GRUP DE PRODUSE. Managerul ntreprinderii de turism exercit i alte funcii eseniale cum sunt cele privind: stabilirea obiectivelor ce deriv din misiunea pentru care a fost creat ntreprinderea; elaborarea planurilor strategice de marketing pentru ndeplinirea obiectivelor stabilite; conceperea unei structuri organizaionale corespunztoare; completarea cu atenie, a organigramei cu personal apreciat ca necesar i ct mai competent posibil; coordonarea activitii personalului angajat; exercitarea controlului operativ al performanelor salariailor n toate compartimentele de prestaii de servicii turistice. METODOLOGIA de realizare, pe etape: stabilirea produsului sau grupuri de produse: desemnarea de persoane care asigur conducerea sistemului respectiv i fixarea atribuiilor, autoritii i responsabilitii a creterii: elaborarea de ctre conductorul de produs a unor variante de strategii pentru fabricare i comercializare. eventuale modificri de ordin structural-organizatoric: evaluarea periodic a rezultatelor. TRSTURI eseniale ale conductorului prin produs: tridemensionalitatea legturilor: vertical, oblic ,orizontal; apariia politicii de produs: gen, calitate, cantitate, pre;

 definirea caracteristicilor structurii tehnice i comerciale: adaptarea produsului la schimbrile de pe piaa intern i extern - desfurarea strategiei ntreprinderii n concordan cu dinamismul produciei i pieei. AVANTAJE raionalitate n organizarea i desfacerea fabricaiei produselor; accentuarea dimensiunilor previzionate; crearea de condiii pentru desfacerea i sporirea profitului produsului; descongestionarea unor compartimente funcionale; mai buna coordonare ntre compartimente; orientarea rapid a managementului spre nnoirea produselor i adaptarea acestora la cerinele pieei; Planurile strategice, instrumente utile de lucru pentru modelarea produsului turistic. n conducerea prin produs trebuie avute n vedere o serie de strategii astfel: strategia gamei de servicii - o agenie de turism poate s-i extind sau s-i restrng paleta serviciilor, dup necesitile pe care le ofer piaa; strategia de preuri i tarife - gama de produse turistice ale unei agenii se va restrnge sau se va lrgii n funcie de posibilitile de aliniere a preurilor i tarifelor la tarifele competitorilor; disponibilitatea ofertelor - majoritatea ageniilor din ara noastr nu dispun de o baz material proprie i, n consecin, ofertele sunt plafonate la nivelul bazei materiale pe care o pot obine pe baz de contracte sau nelegeri prealabile de la prestatorii de servicii. Mobilitatea n conceperea i realizarea produselor turistice va depinde deci de relaiile de colaborare statornicite ntre ageniile de turism i prestatori care, la rndul lor, i stabilesc condiiile generale de vnzare a serviciilor pe care le presteaz; strategia calitii - argumentul esenial al competitivitii produselor i o serviciilor turistice este calitatea serviciilor prestate, n funcie de care se determin i eforturile promoionale de ptrundere, meninere sau extindere pe diferite segmente de pia. conceptul de produs turistic - nici o agenie de turism nu risc lansarea la ntmplare a unui produs turistic .Pregtirea pentru comercializare ncepe din momentul n care studiile atest utilitatea produsului i va continua pn n momentul cnd produsul va fi apt pentru a fi comercializat. Planurile strategice se difereniaz i din punctul de vedere al particularitii produsului, dictate, nainte de toate de sezonalitatea activitii turistice, pe durata ciclului de via al produsului, i de condiiile n care produsul creat va putea fi valorificat. n planurile strategice ale noilor produse managementul ageniilor de turism trebuie s includ urmtoarele seciuni: - localizarea consumului serviciilor (ara, zona, staiunea etc.); - dimensiunile capacitilor receptoare de care poate dispune o agenie de turism; - controlul operaiunilor de derulare a serviciilor; - pentru un manager nu este suficient s-i cunoasc foarte bine propria agenie i clientela, ci trebuie s tie i cum acioneaz ntreprinderile competitoare. Informaiile pe care le poate obine managerul despre ntreprinderile competitoare sunt tot attea elemente care contribuie la orientarea politicii proprii n elaborarea planurilor strategice.

6. MANAGEMENTUL PRIN DIAGNOSTICARE Diagnosticarea poate fi definit ca acea metod folosit de manageri, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri i executani, al crei coninut principal const n identificarea punctelor forte i, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidenierea cauzelor care le genereaz, finalizat n recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare. Diagnosticarea prezint trei caracteristici principale: esena ei const n analiza cauz -efect, att n depistarea i examinarea punctelor forte i slabe, ct i la formularea recomandrilor. Specific acestei metode este i caracterul sau participativ; se impune implicarea mai multor salariai de specialiti diferite, corespunztor naturii problemelor investigate, dintre care nu trebuie s lipseasc managerii i executanii nemijlocit implicai n desfurarea respectivelor activiti; a treia const n finalizarea sa n recomandri, adic adoptarea deciziilor cu caracter corectiv privind disfuncionalitile i, respectiv, de dezvoltare, referitoare la aspectele pozitive. n cadrul firmelor se folosete o gam larg de diagnostice. Diagnosticele generale au drept obiect ansamblul activitilor societii comerciale sau regiei autonome . Diagnosticele specializate, se refer la o activitate, un compartiment sau o problem din cadrul firmei. Diagnosticele monofazice directe, se refer la o singura faz n cadrul creia se examineaz o singur activitate, subactivitate sau problem. Diagnosticele plurifazice sau n cascada, au drept caracteristici principale investigarea succesiv a cel puin doua activiti, innd cont de relaiile cauza-efect dintre acestea. Pentru utilizarea corecta a metodei diagnosticrii este obligatorie parcurgerea mai multor etape : a) stabilirea domeniului de investigat; b) documentarea preliminar; c) stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor care le genereaz; d) stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor care le genereaz; e) formularea recomandrilor. Principalele avantaje ale folosirii acestei metode: asigur fundamentul necesar elaborrii i aplicrii programelor de dezvoltare a firmei; prentmpin apariia unor disfuncionaliti majore datorit identificrii cauzelor ce le genereaz ntr-o faz incipient; amplific rapid potenialul societii comerciale sau regiei autonome prin acionare asupra cauzelor generatoare de puncte forte; asigur baza informaional absolut necesar adoptrii unor decizii strategice i tactice curente i eficace. 7. MANAGEMENTUL PRIN DELEGARE n cadrul managementului firmei, delegarea are un coninut specific, determinat de particularitile acestui organism socio-economic. Delegarea const n atribuirea temporar de ctre un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsoit i de competena i responsabilitatea corespunztoare. Din definiia dat rezult de fapt, o deplasare temporar de sarcini, competene i responsabiliti de la nivelul

ierarhic superior la nivelul ierarhic inferior. Accentum c are un caracter temporar ntruct altminteri avem de-a face cu o descentralizare. Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt: - nsrcinarea: const n atribuirea unui subordonat, de ctre un manager, a efecturii unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formal; - atribuirea competenei formale: se asigur subordonatului libertatea decizional i de aciune necesar realizrii sarcinii respective; - ncredinarea responsabilitii: asigur refacerea triunghiului de aur al organizrii pentru sarcina n spe. Problema cheie n utilizarea cu succes a metodei delegrii este soluionarea corespunztoare a dilemei ncredere - control. Pentru o soluionare corespunztoare a dilemei control - ncredere, este necesar s se respecte un set de reguli: a) s nu se delege realizarea de sarcini de importan major; b) precizarea clar, n scris, a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor delegate; c) crearea unei ambiane favorabile delegrii; d) definirea ct mai riguroas a rezultatelor ce se ateapt ; e) verificarea, de regul, a rezultatelor obinute. Avantajele acestei metode: se folosete mai raional capacitatea managerilor prin degrevarea de soluionarea unora din problemele de mai redus importan; subordonaii beneficiaz de condiii mai bune pentru dezvoltarea pe plan profesional; potenialul executanilor i managerilor este valorificat la un nivel superior; climatul de munc favorizeaz ntr-o msur sporit iniiativa, creativitatea etc. 8. MANAGEMENTUL PRIN TABLOUL DE BORD Coninutul i utilitatea tabloului de bord: n primul rnd, este o importan tehnic de management, cu impact nemijlocit asupra eficacitii muncii managerilor; n al doilea rnd, este o modalitate principal de raionalizare a subsistemului informaional microeconomic. Prin intermediul tabloului de bord se asigur o informare complet, rapid i operativ a conductorilor. Definiie: un ansamblu de informaii curente, prezentate ntr-o form sinoptic, prestabilit, referitoare la principalele rezultate ale activitii avute i la factorii principali ce condiioneaz derularea ei eficient. Tipologie: sunt difereniate n doua categorii principale: tablouri de bord restrnse cu un volum mic de informaii i tablouri de bord complexe cu informri mai ample. Cerine: este un instrument de sintez care permite, ntr-un timp scurt, o analiz complex a derulrii activitilor conduse, facilitnd adoptarea unor decizii eficiente. Trebuie s satisfac cteva cerine minime, respectiv: consistena, rigurozitatea, agregarea, accesibilitatea, echilibrarea, expresivitatea, adaptabilitatea, economicitatea . Funcii: de avertizare, evaluare - diagnosticare, de eliminare a aspectelor negative i de generalizare a elementelor pozitive .

Forme: cele mai semnificative sunt tabelele de valori i graficele; apoi maniera de realizare a tabloului de bord: mapele din material plastic sau carton, registrele de mrimi diferite, panourile pivotante, foile de imprimant, display-urile etc. Avantaje: amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor; raionalizarea utilizrii timpului de lucru al managerilor i organismelor participative de management; sporirea responsabilitii managerilor pentru activitatea desfurat; abordarea informaiilor referitoare la activitile de management etc. Dezavantaje: nregistrarea repetat a unor informaii; volumul, uneori mare de munc; costul relativ ridicat al tabloului de bord. 9. METODA DE CONDUCERE PE BAZ DE REZULTATE Aceast metod pune accentul pe aspectul creator al conducerii. Activitatea de conducere este orientat n principal spre obinerea beneficiului (maximizarea rezultatelor i minimizarea cheltuielilor). Conform acestei metode, fiecare manager, indiferent de poziia sa ierarhic, este rspunztor de anumite rezultate pe care le poate obine prin valorificarea capacitilor sale personale i a unor resurse din unitate. Criteriile de apreciere a activitii de management constau n mrimea rezultatelor i a cheltuielilor fcute pentru obinerea acestora. ncadrarea pe direcia obinerii rezultatelor prestabilite este urmrit periodic prin controale care permit o corectare operativ a abaterilor. n acest scop se folosete pe larg sistemul de recompense i sanciuni. Acesta metod asigur selecia problemelor prioritare, importante; permite mbinarea intereselor generale i particulare; asigur o retribuie echitabil; permite evaluarea corect i obiectiv a activitii de management; permite creterea eficienei activitii unitii economice. Dificulti apar n aprecierea rezultatelor pe fiecare lucrtor; maximizarea unor rezultate imediate poate s nu concorde cu obiectivele pe termen lung. 10. MANAGEMENTUL BAZAT PE MOTIVAIE Problemei motivaiei personalului i se atribuie o mare importan att n sectorul privat ct i n cel bugetar. Toi managerii sunt de acord c atingerea obiectivelor organizaionale depinde foarte mult de comportamentul i atitudinea subordonailor lor fa de sarcinile ce le revin. Dar cnd se ncearc s se rspund la ntrebri de genul: "Cum poi s-i determini pe oameni s fac ceea ce doreti tu?" sau "de ce A lucreaz mai mult si mai bine dect B n aceleai condiii de munca?" se ajunge la concluzia c problema este destul de complex i dificil. De asemenea, trebuie spulberat de la nceput iluzia c ar exista o reet sigur, de succes, care s asigure rezolvarea problemei motivaiei pentru oricare dintre situaii sau subieci. De ce? Pentru c oamenii sunt diferii. Fiecare are o personalitate bine definit, cu nevoile, aptitudinile, valorile i aspiraiile sale. Aceste caliti individuale se combin apoi cu condiii i aspecte legate de locul de munc. Pe lng aceasta mai acioneaz nc un factor important, i anume dinamica personalitii i cea a mediului. Indivizii nu-i pstreaz n mod conservator toate caracteristicile. Unii simt nevoia sau sunt obligai s-i dezvolte bagajul de cunotine.

Alii i perfecioneaz deprinderile ctigate ntr-un domeniu de activitate printr-un ritm susinut i perseverent de lucru, ca s nu mai amintim de schimbrile provenite din viata particular, odat cu trecerea anilor. Nici condiiile organizaionale nu stau pe loc. Sunt suficient de bine cunoscute rezultatele i reaciile generate de valul de schimbri ale tehnologiei informaionale. Iar instituiile i urmeaz traseul cunoscut sub denumirea de ciclu al vieii organizaionale n care ele se nasc, evolueaz, se maturizeaz, stagneaz i apoi decad, fiecare dintre aceste etape avnd caracteristicile bine definite. Cu toi aceti factori dinamici, individuali i organizaionali aflai ntr-o continu prefacere, am putea ajunge n pragul unei ntrebri retorice i pline de scepticism: "Oare vom putea vreodat s nelegem ce l determin pe un angajat s aib o anumit atitudine i un anumit comportament la locul de munca"? G.A. Cole, unul dintre specialitii britanici n domeniul managementului resurselor umane, ncearc s ne dea o mna de ajutor, oferindu-ne urmtoarea definiie sintetic i accesibil: "Motivaia este un proces n care oamenii aleg ntre forme alternative de comportament n vederea atingerii scopurilor personale." La aceasta, spre completare, am putea aduga i definiia alternativ conform creia "motivaia reprezint suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un scop care, odat atins, va determina satisfacerea unei necesitai. (Robert L. Mathis, Panaite C. Nica i Costache Rusu, 1998, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti). Descifrnd pe ndelete aceste definiii complementare, reuim s identificm principalele elemente componente ale procesului motivaional: comportament, scop, satisfacie, necesitai, energii (aici cu sensul de resurse). Aeznd toate aceste elemente ntr-o ordine cauzal, obinem un model determinist al motivaiei n care nevoile stimulii conduc la un comportament adecvat n care sunt exploatate resursele necesare din cele existente, resurse care genereaz aciunea ce duce la atingerea scopului sau obinerea rezultatelor ateptate, ce fac s nceteze aciunea stimulilor, ajungndu-se n final la satisfacie. n acest sens, Gerald Cole realizeaz un model fundamental mult mai simplificat i mai schematic, reinnd doar cteva elemente de baza: stimuli / comportament adecvat / scopuri sau rezultate dorite. Pe de alt parte, motivaia este un factor deosebit de important n determinarea comportamentului, nefiind n acelai timp i unicul care l genereaz. Pe lng motivaie i mai fac simit influena i factorii de natur biologic, psihosocial, organizaional i cultural. n efortul lor de a eficientiza activitile organizaiilor pe care le conduc prin intermediul stimulrii activitii profesionale, managerii au identificat 2 dimensiuni ale muncii care utilizeaz surse motivaionale distincte i specifice: a. Dimensiunea obiectiv utilizeaz ca principal surs motivaional recompensarea inegal a muncii. Termenul "inegal" are aici sensul de difereniat, neconfundndu-se cu practicile inechitabile, incorecte. Experiena multor firme i instituii a demonstrat c politica egalitarismului salarial a generat efecte negative pe termen lung, principalul fiind demotivarea personalului. Indivizii cu pregtirea, aptitudinile i deprinderile cele mai performante au sfrit prin a prsi organizaiile pentru a-i cuta posturi n care s fie pltii n mod adecvat. Astfel s-a produs un alt efect negativ: fluctuaia crescut a forei de munc. Dimpotriv, diferenierea recompenselor

financiare n funcie de calificare, dificultatea sarcinilor, rezultatele obinute, modul de desfurare a activitii constituie o form deosebit de eficient de motivare. b. Dimensiunea subiectiv folosete ca surs motivaional efectul resurselor nepecuniare. Exista numeroase studii ce au demonstrat faptul c muli angajai pot fi motivai n aciunile lor i prin alte metode dect cele de natur financiar, obinndu-se rezultate similare. Emery i Thorsrud identific forma i coninutul democraiei industriale cteva dintre nevoile care-1 determin pe om s munceasc i pentru altceva dect pentru bani sau alte avantaje materiale: - nevoia de a nva prin munc; - nevoia de a cunoate natura muncii i a modului prin care o poate realiza; - nevoia de a lua decizii i de a avea iniiativ; - nevoia contactului social pozitiv i de recunoatere n cadrul organizaiei; - nevoia de a-i pune activitatea n slujba obiectivelor firmei i de a-i lega viaa de cea a comunitii; - nevoia siguranei viitorului. n ultima vreme se acord din ce n ce mai mult importan nevoii de confort i satisfaciei pe care o genereaz, acesta lipsind nc n foarte multe domenii de activitate. Tipurile de nevoi se afl la baza majoritii teoriilor motivaionale pe care le vom trece n revist n continuare: Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow Psihologul Abraham Maslow a elaborat una dintre cele mai cunoscute teorii ale motivaiei, care a fost preluat de ctre managementul resurselor umane. Conform acesteia, toate nevoile umane pot fi clasificate n 5 categorii aranjate ntr-o schem ierarhic ce stabilete ordinea n care acestea sunt satisfcute. Reprezentndu-le ntr-o form piramidal, Maslow susine c ele trebuie satisfcute ncepnd de la baz i sfrind cu cele de la vrf. Respectnd si noi aceasta ordine, descriem pe scurt fiecare din aceste categorii: 1. Nevoile fiziologice sunt nevoi de baz precum hrana, adpostul, odihna, mbrcmintea i toate celelalte care determin i asigur existena i supravieuirea. Toate sunt eseniale i sunt asigurate la nivel organizaional printr-o salarizare corespunztoare, condiii bune de munc, program de lucru rezonabil etc. 2. Nevoile de securitate fizic i social (sigurana) implic o atenie deosebit pentru condiiile de securitate a muncii, pentru modificarea salariilor n funcie de inflaie, pentru sporuri determinate de condiii speciale de lucru i pentru asigurarea unei pensii la ncheierea activitii profesionale. 3. Nevoile sociale sau de asociere cuprind nevoia de prietenie i afeciune, de apartenen sau asociere la un grup, de solidaritate, n general de satisfacere a relaiilor inter-umane. n cadrul activitii profesionale, acestea se manifest prin dorina de a contacta i colabora cu ceilali angajai, de a crea legturi puternice n cadrul echipei de munc etc. 4. Nevoile de stim i recunoatere social se refera la nevoia fiecrui om de a fi ceva mai mult dect un simplu membru al unui grup, de a avea o imagine favorabil n proprii si ochi dar i n fata celorlali, care s-l respecte i s-i aprecieze realizrile. La

nivel organizaional, aceste nevoi sunt satisfcute n momentul ncununrii cu succes a unui proiect sau al promovrii ntr-o nou funcie. Aceste momente dau natere sentimentului de putere, ncredere n sine i prestigiu. 5. Nevoile de autoactualizare sau afirmare i realizare personal reprezint cel mai nalt nivel ierarhic al piramidei, cuprinznd nevoile de perfecionare a talentelor de creaie i a achiziiilor deosebite n domeniul profesional, nseninnd utilizarea la maximum a propriului potenial. Principiul satisfacerii nevoilor umane dup Maslow ar fi urmtorul: individul i satisface prima dat nevoile de la baza piramidei ierarhice i abia apoi trece la satisfacerea celor de la nivelul urmtor. Odat satisfcute i acestea, se avanseaz la nivelul imediat superior i se continu aa pn la ultima categorie din vrful piramidei. Deci doar nevoile nesatisfcute servesc ca factori motivaionali, celelalte pierzndu-i acest rol, pn n momentul reactivrii lor. Teoria lui Maslow este criticat, fiind catalogat ca simplist, artificial i rigid. Principalele argumente ale criticii ar fi c oamenii nu urmresc satisfacerea nevoilor n ordinea prescris de Maslow, mai ales n ceea ce privete nivelurile superioare, i c, datorit psihologiei complexe a individului, multe dintre aceste nevoi se ntreptrund, uneori chiar combinndu-se, stimulndu-1 s ncerce s le satisfac simultan. Totui, teoria se bucur de popularitate printre manageri ntruct se dovedete a fi foarte util n nelegerea motivaiei subalternilor lor n funcie de poziia ocupata de acetia n ierarhia organizaional.