SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO BACHARELADO EM ADMINISTRAO LUCIANA FERNADES DA SILVA

ORGANIZAO, PESSOAS E MERCADO

So Carlos 2012

LUCIANA FERNANDES DA SILVA

ORGANIZAO, PESSOAS E MERCADO

Trabalho apresentado s disciplinas: Gesto de Pessoas I, Fundamentos de Marketing, Diagnstico Organizacional e Anlise Contbil da Universidade Norte do Paran UNOPAR. Prof. Elisete Zampronio Fabiano Palhares Galo Rinaldo Lima Marcelo Tarifa

So Carlos 2012

SUMRIO

1 - INTRODUO ...... ................. ...............................................................................3 2 - ESTUDO DE CASO: REDE DE FARMRCIAS PAGUE MENOS ........................ 4 2.1 1 ETAPA INOVAO ............................................................................... ....4 2.2 2 ETAPA GESTO DE PESSOAS ..................................... ..........................5 2.3 3 ETAPA ANLISE CONTBIL ................................. ..... ..............................8 2.4 4 ETAPA - PERFIL EMPREENDEDOR ....................... .. ...............................12 3 CONCLUSO .............................................................. ............... ........................16 4 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................. ................ ..................17

1 INTRODUO: O objetivo deste trabalho compreender e contextualizar as estratgias organizacionais da rede de farmcias Pague Menos do empresrio Francisco Deusmar de Queirs, que comeou vendendo remdios na periferia e construiu uma rede de drugstore que fatura atualmente mais de 2 bilhes de reais por ano. O estudo de caso deste portiflio nos far compreender a importncia da prtica de gesto pessoal, marketing, processos organizacionais e anlise contbil, aprofundando os nossos estudos nas matrias vista neste semestre e o mais importante, analisando o papel de um administrador.

2 ESTUDO DE CASO: REDE DE FARMRCIAS PAGUE MENOS: 2.1 Etapa Inovao

A forma de expanso adotada pelo empresrio Francisco Deusmar de Queirs para as farmcias Pague Menos o crescimento orgnico. O sonho de todo empreendedor ver o seu negcio nascer e se desenvolver. Nada mais prazeroso que ver aquela ideia se tornar um grande negcio, porm o crescimento pode ser ruim para a empresa como qualquer outro problema caso no seja algo muito bem planejado. Por isso, a empresa tem que se estruturar para um crescimento orgnico ou inorgnico. Chamamos de crescimento orgnico o crescimento gradual e planejado do seu negcio dentro de suas prprias competncias. Por exemplo, o lanamento de novos produtos aps boas pesquisas de mercado algo que indica um crescimento orgnico. O crescimento inorgnico acontece externamente empresa, como por exemplo, com a aquisio de novas empresas. A forma mais rpida de crescimento o crescimento inorgnico, uma vez que possvel dobrar o tamanho de sua empresa e seu mercado em apenas um dia. Porm, os custos e o nvel de complexidade acompanham o nvel de crescimento da sua empresa, uma fuso ou aquisio algo caro e trabalhoso para se fazer, e deve se ter muito cuidado. Afinal, as empresas no tem apenas um lado bom, ento muita coisa ruim vai vim com ela, o que necessrio filtrar bem. J o crescimento orgnico mais lento e gradual, o que permite empresa ter controle gerencial sobre o mesmo, caso seja feito um bom planejamento e essa foi a opo adotada pela rede de farmcias Pague Menos e ela apostou no quesito inovao. A apresentao de produtos inovadores e praticidade dos

estabelecimentos, que renem vrios produtos em um ponto de venda tm criado espao para produtos exclusivos e tambm tem priorizado a convenincia. A especializao em vendas de cosmticos atrai os consumidores que esto dispostos a pagar mais, como a nova classe C. As classes B e C continuam sendo as que mais impulsionam o consumo e os produtos com inovao so o que fazem mais sucesso. Pesquisas mostram que, apesar do consumo brasileiro estar em

desacelerao, o segmento farmacutico est em destaque, onde consumidores gastaram 12% a mais em 2011. Alm das classes C e D terem mais participao no mercado. Como empreendedora a sugesto que eu daria ao empresrio Francisco Deusmar de Queirs facilitar aos seus clientes estacionamentos, principalmente nas grandes cidades do sudeste, onde estacionar um problema cada vez mais polemico nas grandes cidades. Buscaria uma parceria com o setor pblico para distribuio gratuita de preservativos intensificando o nmero de clientes nas lojas e implantaria um brinde ou sorteio ao cliente que participar da caixa de sugestes, pois isso permitiria a coleta de mais informaes sobre o comportamento da localidade, j que a empresa tem por princpio compreender as necessidades e preferncias dos clientes e do prprio mercado consumidor. Os investimentos em inovaes so cada vez mais constantes nas organizaes atuais, as mudanas tecnolgicas obriga o empresrio a ficar atento ao comportamento do consumidor, caso contrrio estar morto. A tendncia atual tornar o dia a dia das pessoas cada vez mais prtico e saber do cliente sobre sua satisfao com relao a preo, atendimento, facilidade e sugestes tornaram-se tarefas primordiais nas organizaes. Atravs dessa pesquisa se mudam estratgias organizacionais. O cliente quem decide onde comprar cabe ao empreendedor encant-lo para vim e voltar. 2.2 Etapa Gesto de Pessoas

impossvel o estabelecimento de estratgias bem sucedidas sem que a empresa se volte para o ambiente onde est inserida, monitorando suas configuraes e tentando prever ou se antecipar s suas tendncias, montando assim as diretrizes para a sua atuao no mercado. Autores como ETZEL, WALTER & STANTON (2001) e KOTLER (2000) afirmam que o ambiente externo possui uma srie de fatores que no so controlveis pela empresa, mas que influenciam a sua atuao e a sua relao com os clientes, fornecedores, intermedirios e concorrentes. No caso dos balconistas da rede de farmcias Pague Menos houve uma mudana na natureza das tarefas, diferentes das que o balconista tradicional realizava, devido ao sistema de convenincia adotado, isto afeta todo um conjunto e

requer um novo modo de organizar e distribuir as atividades. A estratgia de mercado bem sucedida exige tanto o balanceamento entre as mudanas tecnolgicas e organizacionais, como a colaborao entre os diversos departamentos da empresa e desta com os clientes, deixando a eles a escolha final sobre como se sentem mais a vontade para a realizao de seus negcios com a organizao. essa liberdade de escolha, combinada com a transparncia no desenvolvimento de negcios e a rapidez de oferecimento de solues que possibilita a criao de valor para o cliente. Mas para que se possa atingir o cliente necessrio o gerenciamento de pessoas e a elas serem incutidas as normas e a filosofia da empresa. O empresrio Francisco Deusmar de Queirs, por adotar a poltica de crescimento orgnico demonstrou gerenciar com competncia cerca de 11.280 colaboradores diretos tornando se um dos maiores grupos empresariais do comrcio varejista de medicamentos do Brasil, sendo lder em seu segmento. Todo empreendedor precisa ser lder, e como tal precisa entender como funciona a motivao no trabalho. Motivao um assunto muito discutido entre

empreendedores. Ainda assim poucos a compreendem totalmente. importante salientar que a motivao no deve ser por um curto perodo de tempo e sim se manter em uma constante. Uma equipe desmotivada um sintoma de outras reas doentes no empreendimento. Por isso temos que fugir de determinadas situaes expostas s empresas como: Alta rotatividade de funcionrios; Diminuio da produtividade; Erros tolos e constantes; Faltas, atrasos e desculpas; Pessoas tristes, melanclicas e irritadias; Baixo desempenho dos funcionrios. Resultados abaixo das metas estabelecidas (baseadas nos

custos operacionais da empresa). Entenda a diferena entre Movimento e Motivao. Movimento fcil e tem resultados rpidos. Motivao difcil e tem resultados duradouros. Quando o colaborador faz algo para evitar punio, ganhar uma

recompensa ou competio e o impulso inicial partiu de um terceiro e no dela prpria, essa pessoa foi posta em movimento. Se no houvesse o estmulo externo ela no teria feito nada. Agora, se o colaborador por fora interior, tomar decises, buscar solues, agindo por impulso interno ou desejo, ele est motivado. Com a verdadeira motivao em cena, possvel transform-la em ao voluntria constante, direcionada a metas e objetivos com a ajuda de treinamentos e no h efeitos colaterais. J no movimento, se os estmulos cessarem ou no forem progressivos, tudo volta a estaca zero, podendo ficar pior do que antes, gerando insatisfao. Ento preciso cuidado e planejamento. Como liderar e motivar as equipes Voc no pode motivar um cavalo a beber gua, mas pode lev-lo at o rio. No possvel ter controle sobre as vontades de outras pessoas, mas seu empreendimento tambm seu laboratrio e dentro deste espao possvel fazer mudanas visando alteraes comportamentais, basta saber separar motivao de movimento. Assim voc poder criar um plano de motivao, estimulando quando necessrio o movimento inserido dentro de uma plataforma contnua de motivao. Os benefcios? Voc ganhar motivao de longo prazo sem os efeitos colaterais indesejveis do movimento isolado. De acordo com Moraes (2006), o planejamento na rea de gesto pessoas deve desenvolver: Princpios: que so orientaes de valor e crena adotados pela empresa; Polticas: que so as diretrizes para se alcanar os objetivos estratgicos; Processos: que so as aes propriamente ditas. Faz parte da estratgia de gesto de pessoas gerir talentos e conseguir o comprometimento do corpo de funcionrios, e para as organizaes transformarem isto em realidade, elas traduzem estes objetivos estratgicos em polticas e prticas (BIANCHI, 2008), que so os desdobramentos da estratgia, a forma de coloc-la em ao. As prticas escolhidas devem ser coerentes com a estratgia de

gesto de pessoas, que, por sua vez, deve estar alinhada estratgia global da empresa. Bianchi (2008) classificou as prticas relacionadas gesto de pessoas dentro de um destes trs grupos: Prticas de envolvimento dos funcionrios; Prticas de desenvolvimento dos funcionrios; Prticas de reconhecimento dos funcionrios.

Para ENVOLVER necessrio que a empresa invista em: Comunicao: para que todos saibam aonde a organizao quer chegar e como ela quer chegar. Remete a misso, viso e valores da empresa. Descentralizar decises: dar ao funcionrio a oportunidade de participar dos processos de deciso buscando a melhor soluo para um problema ou situao. Trabalho em equipe: coloca todos os funcionrios no mesmo patamar, no tem chefe nem subordinado, todos tm que superar as diferenas e se concentrar nas necessidades da empresa. Para DESENVOLVER preciso: Treinamento contnuo: para que as habilidades pouco desenvolvidas ou inexistentes sejam adquiridas ou aprimoradas pelos funcionrios. Promoo: para dar-lhes a oportunidade de crescerem com um novo desafio, um novo cargo ou funo dentro da empresa. E para que os funcionrios mantenham as condutas de

comprometimento preciso RECONHECER suas atuaes. Implantar um plano de metas ou PLR, participao nos lucros e resultados, para os que realmente contriburam para o resultado positivo. 2.3 Etapa Anlise Contbil:

Conforme as demonstraes contbeis do ano de 2009 e 2010 da rede de farmcia Pague Menos temo que: A. Anlise Horizontal e Vertical

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BALANO PATRIMONIAL ANLISE VERTICAL Ativo Circulante Caixa e equivalentes de caixa R$ 8.720,00 1% R$ Arrecadao de recursos de terceiros R$ 11.763,00 2% R$ Outros investimentos R$ 0% R$ Contas a receber de clientes R$ 120.685,00 16% R$ Adiantamento a terceiros R$ 12.849,00 2% R$ Estoques R$ 354.623,00 48% R$ Impostos e contribuies a recuperar R$ 12.206,00 2% R$ Pagamentos antecipados R$ 815,00 0% R$ Partes relacionadas R$ 20.890,00 3% R$ Outros crditos R$ 2.729,00 0% R$ Ativos mantidos para vendas R$ 0% R$ Total do Ativo Circulante R$ 545.280,00 74% R$ Ativo no Circulante Impostos e contribuies a recuperar R$ 4.537,00 1% R$ Imposto de Renda e contribuio social R$ 28.030,00 4% R$ diferidos Pagamentos antecipados R$ 50,00 0% R$ Partes relacionadas R$ 17.975,00 2% R$ Outros crditos R$ 977,00 0% R$ Propriedades para investimentos R$ 4.522,00 1% R$ Investimentos R$ 23,00 0% R$ Imobilizado R$ 131.327,00 18% R$ Intangvel R$ 6.553,00 1% R$ Total do Ativo no circulante R$ 193.994,00 26% R$ Total do Ativo R$ 739.274,00 100% R$ ATIVO 2010 PASSIVO E PATRIMNIO LQUIDO Fornecedores Financiamento e emprstimos Arrendamentos mercantis Impostos e contribuies a recolher Programa de recuperao fiscal REFIS Salrios e frias a pagar Arrecadao de recursos de terceiros Outras contas a pagar Juros sobre o capital prprio Total do Passivo Circulante R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ ANLISE VERTICAL Passivo Circulante 291.832,00 39% R$ 121.591,00 16% R$ 789,00 0% R$ 36.603,00 5% R$ 5.073,00 1% R$ 20.651,00 3% R$ 14.861,00 2% R$ 4.658,00 1% R$ 4.833,00 1% R$ 500.891,00 68% R$ Passivo no Circulante 84.884,00 11% R$ 194,00 0% R$ 0% R$ 1.219,00 0% R$ 0% R$ 5.167,00 1% R$ 91.464,00 12% R$ 592.355,00 80% R$ 2010 2010 50.000,00 95.803,00 1.116,00 146.919,00 739.274,00

2009 11.885,00 20.673,00 20.700,00 116.706,00 6.485,00 266.229,00 14.437,00 575,00 11.590,00 2.389,00 471.669,00 12.318,00 30.540,00 315,00 20.836,00 936,00 4.694,00 23,00 69.831,00 465,00 139.958,00 611.627,00 2009 246.198,00 92.527,00 461,00 21.603,00 4.575,00 16.671,00 25.268,00 3.287,00 2.615,00 413.205,00 101.315,00 374,00 7.275,00 931,00 8.430,00 1.436,00 119.761,00 532.966,00 2009 50.000,00 27.522,00 1.139,00 0,00 78.661,00 611.627,00

ANLISE VERTICAL 2% 3% 3% 19% 1% 44% 2% 0% 2% 0% 0% 77% 2% 5% 0% 3% 0% 1% 0% 11% 0% 23% 100% ANLISE VERTICAL 40% 15% 0% 4% 1% 3% 4% 1% 0% 68% 17% 0% 1% 0% 1% 0% 20% 87%

ANLISE HORIZONTAL -R$ -R$ -R$ R$ R$ R$ -R$ R$ R$ R$ R$ R$ -R$ -R$ -R$ -R$ R$ -R$ R$ R$ R$ R$ 3.165,00 8.910,00 20.700,00 3.979,00 6.364,00 88.394,00 2.231,00 240,00 9.300,00 340,00 73.611,00 7.781,00 2.510,00 265,00 2.861,00 41,00 172,00 61.496,00 6.088,00 54.036,00

%
-26,6 -43,1 -100,0 3,4 98,1 33,2 -15,5 41,7 80,2 14,2 15,6 -63,2 -8,2 -84,1 -13,7 4,4 -3,7 0,0 88,1 1309,2 38,6

ANLISE HORIZONTAL R$ R$ R$ R$ R$ R$ -R$ R$ R$ R$ -R$ -R$ -R$ R$ -R$ R$ -R$ R$ 45.634,00 29.064,00 328,00 15.000,00 498,00 3.980,00 10.407,00 1.371,00 2.218,00 87.686,00 16.431,00 180,00 7.275,00 288,00 8.430,00 3.731,00 28.297,00 59.389,00

%
18,5 31,4 71,1 69,4 10,9 23,9 -41,2 41,7 84,8 21,2 -16,2 -48,1 -100,0 30,9 -100,0 259,8 -23,6 11,1

Financiamento e emprstimos R$ Arrendamentos mercantis R$ Programa de recuperao fiscal REFIS R$ Imposto de Renda e contribuio social diferidos R$ Partes relacionadas R$ Proviso para contingncias R$ Total do Passivo no Circulante R$ Total do Passivo R$ Patrimnio Lquido Capital Social Reservas de lucros Ajuste de avaliao patrimonial Prejuzos acumulados Total Patrimnio Lquido Total do Passivo e patrimnio Lquido

R$ R$ R$ R$ R$ R$

7% 13% 0% 0% 20% 100%

R$ R$ R$ R$ R$

8% 4% 0% 0% 13% 100%

R$ R$ -R$ R$ R$ R$

68.281,00 23,00 68.258,00 127.647,00

0,0 248,1 -2,0 #DIV/0! 86,8 20,9

2010 DEMONSTRAO RESULTADO EXERCCIO Receita Operacional Bruta R$ 2.216.345,00 Dedues da receita bruta -R$ 48.767,00 Receita Operacional Lquida R$ 2.167.578,00 (-) Custo Mercadorias Vendidas R$ 1.649.292,00 (=) Lucro Operacional Bruto R$ 518.286,00 (-) Despesas de vendas -R$ 48.230,00 (-) Despesas administrativas e gerais -R$ 341.505,00 Outras receitas operacionais lquida R$ 4.440,00 Resultado antes do resultado financeiro e dos impostos R$ 132.991,00 Despesas financeiras -R$ 54.320,00 Receitas Financeiras R$ 5.533,00 Resultado financeiro, lquido -R$ 48.787,00 Resultado antes dos impostos R$ 84.204,00 Imposto de Renda e contribuio social corrente -R$ 8.423,00 Imposto de Renda e contribuio social diferido -R$ 2.797,00 Resultado do Exerccio R$ 72.984,00

ANLISE VERTICAL

2009 R$ 1.836.189,00 -R$ 30.093,00 R$ 1.806.096,00 R$ 1.388.545,00 R$ 417.551,00 -R$ 40.607,00 -R$ 282.735,00 R$ 6.544,00 R$ 100.753,00 -R$ 60.634,00 R$ 1.084,00 -R$ 59.550,00 R$ 41.203,00 R$ R$ 780,00 R$ 41.983,00

ANLISE VERTICAL

100% 76% 24% -2% -16% 0% 6% -3% 0% -2% 4% 0% 0% 3%

100% 77% 23% -2% -16% 0% 6% -3% 0% -3% 2% 0% 0% 2%

ANLISE HORIZONTAL R$ 380.156,00 -R$ 18.674,00 R$ 361.482,00 R$ 260.747,00 R$ 100.735,00 -R$ 7.623,00 -R$ 58.770,00 -R$ 2.104,00 R$ 32.238,00 R$ 6.314,00 R$ 4.449,00 R$ 10.763,00 R$ 43.001,00 -R$ 8.423,00 -R$ 3.577,00 R$ 31.001,00

%
20,7 62,1 20,0 18,8 24,1 18,8 20,8 -32,2 32,0 -10,4 410,4 -18,1 104,4 #DIV/0! -458,6 73,8

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B. a) Receita operacional bruta. Houve um acrscimo de 20,7% do exerccio de 2009 para o exerccio de 2010, dentre os fatores mais relevantes que contriburam para a variao positiva da Receita Operacional Bruta podemos citar: 1. Inaugurao de 67 lojas em 2010. 2. Crescimento do ticket mdio em 7%, saindo de R$ 33,21 (em 2009) para R$ 35,51 (em 2010).
2010 DEMONSTRAO RESULTADO EXERCCIO Receita Operacional Bruta R$ 2.216.345,00 ANLISE VERTICAL 2009 R$ 1.836.189,00 ANLISE VERTICAL ANLISE HORIZONTAL R$ 380.156,00

%
20,7

b) Receita operacional lquida. Houve um acrscimo de 20,0% do exerccio de 2009 para o exerccio de 2010.
2010 DEMONSTRAO RESULTADO EXERCCIO Receita Operacional Bruta R$ 2.216.345,00 Dedues da receita bruta -R$ 48.767,00 Receita Operacional Lquida R$ 2.167.578,00 ANLISE VERTICAL 2009 R$ 1.836.189,00 -R$ 30.093,00 R$ 1.806.096,00 ANLISE VERTICAL ANLISE HORIZONTAL R$ 380.156,00 -R$ 18.674,00 R$ 361.482,00

%
20,7 62,1 20,0

100%

100%

c) Lucro bruto. Houve um acrscimo de 24,1% do exerccio de 2009 para o exerccio de 2010. Sabendo que os medicamentos, em 2010, apresentaram em mdia o reajuste de 4,6%. No exerccio de 2010 o giro do estoque representou 55 dias. Em 2009, foi de 62 dias.
2010 DEMONSTRAO RESULTADO EXERCCIO Receita Operacional Bruta R$ 2.216.345,00 Dedues da receita bruta -R$ 48.767,00 Receita Operacional Lquida R$ 2.167.578,00 (-) Custo Mercadorias Vendidas R$ 1.649.292,00 (=) Lucro Operacional Bruto R$ 518.286,00 ANLISE VERTICAL 2009 R$ 1.836.189,00 -R$ 30.093,00 R$ 1.806.096,00 R$ 1.388.545,00 R$ 417.551,00 ANLISE VERTICAL ANLISE HORIZONTAL R$ 380.156,00 -R$ 18.674,00 R$ 361.482,00 R$ 260.747,00 R$ 100.735,00

%
20,7 62,1 20,0 18,8 24,1

100% 76% 24%

100% 77% 23%

d) Despesas com vendas. Houve um acrscimo de 18,8% do exerccio de 2009 para o exerccio de 2010.
2010 DEMONSTRAO RESULTADO EXERCCIO Receita Operacional Bruta R$ 2.216.345,00 Dedues da receita bruta -R$ 48.767,00 Receita Operacional Lquida R$ 2.167.578,00 (-) Custo Mercadorias Vendidas R$ 1.649.292,00 (=) Lucro Operacional Bruto R$ 518.286,00 (-) Despesas de vendas -R$ 48.230,00 ANLISE VERTICAL 2009 R$ 1.836.189,00 -R$ 30.093,00 R$ 1.806.096,00 R$ 1.388.545,00 R$ 417.551,00 -R$ 40.607,00 ANLISE VERTICAL ANLISE HORIZONTAL R$ 380.156,00 -R$ 18.674,00 R$ 361.482,00 R$ 260.747,00 R$ 100.735,00 -R$ 7.623,00

%
20,7 62,1 20,0 18,8 24,1 18,8

100% 76% 24% -2%

100% 77% 23% -2%

e) Despesas administrativas. Houve um acrscimo de 20,8% do exerccio de 2009 para o exerccio de 2010. Fatores que contriburam para a elevao das despesas

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administrativas: 1. Os investimentos com a abertura de novas lojas geraram um crescimento nas despesas com ocupao, principalmente despesas com aluguis, no valor de R$ 8.632, aumento de 36,28%. 2. Os gastos com despesas de pessoal e encargos apresentaram um crescimento de R$ 40.029 ou 21,61% em relao a 2009. 3. As demais despesas com ocupao, tais como: locao de bens, manuteno e reparos e condomnios, apresentaram um crescimento de 23,43% em relao a 2009, correspondente a R$ 4.099. 4. Os gastos com utilidades e servios apresentaram uma evoluo de 20,55%, correspondente a R$ 3.478 em relao a 2009.
2010 DEMONSTRAO RESULTADO EXERCCIO Receita Operacional Bruta R$ 2.216.345,00 Dedues da receita bruta -R$ 48.767,00 Receita Operacional Lquida R$ 2.167.578,00 (-) Custo Mercadorias Vendidas R$ 1.649.292,00 (=) Lucro Operacional Bruto R$ 518.286,00 (-) Despesas de vendas -R$ 48.230,00 (-) Despesas administrativas e gerais -R$ 341.505,00 ANLISE VERTICAL 2009 R$ 1.836.189,00 -R$ 30.093,00 R$ 1.806.096,00 R$ 1.388.545,00 R$ 417.551,00 -R$ 40.607,00 -R$ 282.735,00 ANLISE VERTICAL ANLISE HORIZONTAL R$ 380.156,00 -R$ 18.674,00 R$ 361.482,00 R$ 260.747,00 R$ 100.735,00 -R$ 7.623,00 -R$ 58.770,00

%
20,7 62,1 20,0 18,8 24,1 18,8 20,8

100% 76% 24% -2% -16%

100% 77% 23% -2% -16%

f) Receitas financeiras. Houve um acrscimo de 410,4% do exerccio de 2009 para o exerccio de 2010.
2010 DEMONSTRAO RESULTADO EXERCCIO Receita Operacional Bruta R$ 2.216.345,00 Dedues da receita bruta -R$ 48.767,00 Receita Operacional Lquida R$ 2.167.578,00 (-) Custo Mercadorias Vendidas R$ 1.649.292,00 (=) Lucro Operacional Bruto R$ 518.286,00 (-) Despesas de vendas -R$ 48.230,00 (-) Despesas administrativas e gerais -R$ 341.505,00 Outras receitas operacionais lquida R$ 4.440,00 Resultado antes do resultado financeiro e dos impostos R$ 132.991,00 Despesas financeiras -R$ 54.320,00 Receitas Financeiras R$ 5.533,00 ANLISE VERTICAL 2009 R$ 1.836.189,00 -R$ 30.093,00 R$ 1.806.096,00 R$ 1.388.545,00 R$ 417.551,00 -R$ 40.607,00 -R$ 282.735,00 R$ 6.544,00 R$ 100.753,00 -R$ 60.634,00 R$ 1.084,00 ANLISE VERTICAL ANLISE HORIZONTAL R$ 380.156,00 -R$ 18.674,00 R$ 361.482,00 R$ 260.747,00 R$ 100.735,00 -R$ 7.623,00 -R$ 58.770,00 -R$ 2.104,00 R$ 32.238,00 R$ 6.314,00 R$ 4.449,00

%
20,7 62,1 20,0 18,8 24,1 18,8 20,8 -32,2 32,0 -10,4 410,4

100% 76% 24% -2% -16% 0% 6% -3% 0%

100% 77% 23% -2% -16% 0% 6% -3% 0%

g) Despesas financeiras. Houve um decrscimo de 10,4% do exerccio de 2009 para o exerccio de 2010. No ano de 2010 a Pague Menos teve uma reduo dos juros pagos nos emprstimos ( 2010 = R$ 24.506 e 2009 = R$ 26.675).

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2010 DEMONSTRAO RESULTADO EXERCCIO Receita Operacional Bruta R$ 2.216.345,00 Dedues da receita bruta -R$ 48.767,00 Receita Operacional Lquida R$ 2.167.578,00 (-) Custo Mercadorias Vendidas R$ 1.649.292,00 (=) Lucro Operacional Bruto R$ 518.286,00 (-) Despesas de vendas -R$ 48.230,00 (-) Despesas administrativas e gerais -R$ 341.505,00 Outras receitas operacionais lquida R$ 4.440,00 Resultado antes do resultado financeiro e dos impostos R$ 132.991,00 Despesas financeiras -R$ 54.320,00 ANLISE VERTICAL 2009 R$ 1.836.189,00 -R$ 30.093,00 R$ 1.806.096,00 R$ 1.388.545,00 R$ 417.551,00 -R$ 40.607,00 -R$ 282.735,00 R$ 6.544,00 R$ 100.753,00 -R$ 60.634,00 ANLISE VERTICAL ANLISE HORIZONTAL R$ 380.156,00 -R$ 18.674,00 R$ 361.482,00 R$ 260.747,00 R$ 100.735,00 -R$ 7.623,00 -R$ 58.770,00 -R$ 2.104,00 R$ 32.238,00 R$ 6.314,00

%
20,7 62,1 20,0 18,8 24,1 18,8 20,8 -32,2 32,0 -10,4

100% 76% 24% -2% -16% 0% 6% -3%

100% 77% 23% -2% -16% 0% 6% -3%

h) outras receitas operacionais. Houve um decrscimo de 32,2% do exerccio de 2009 para o exerccio de 2010.
2010 DEMONSTRAO RESULTADO EXERCCIO Receita Operacional Bruta R$ 2.216.345,00 Dedues da receita bruta -R$ 48.767,00 Receita Operacional Lquida R$ 2.167.578,00 (-) Custo Mercadorias Vendidas R$ 1.649.292,00 (=) Lucro Operacional Bruto R$ 518.286,00 (-) Despesas de vendas -R$ 48.230,00 (-) Despesas administrativas e gerais -R$ 341.505,00 Outras receitas operacionais lquida R$ 4.440,00 ANLISE VERTICAL 2009 R$ 1.836.189,00 -R$ 30.093,00 R$ 1.806.096,00 R$ 1.388.545,00 R$ 417.551,00 -R$ 40.607,00 -R$ 282.735,00 R$ 6.544,00 ANLISE VERTICAL ANLISE HORIZONTAL R$ 380.156,00 -R$ 18.674,00 R$ 361.482,00 R$ 260.747,00 R$ 100.735,00 -R$ 7.623,00 -R$ 58.770,00 -R$ 2.104,00

%
20,7 62,1 20,0 18,8 24,1 18,8 20,8 -32,2

100% 76% 24% -2% -16% 0%

100% 77% 23% -2% -16% 0%

i) Lucro lquido. Houve um acrscimo de 73,8% do exerccio de 2009 para o exerccio de 2010.
2010 DEMONSTRAO RESULTADO EXERCCIO Receita Operacional Bruta R$ 2.216.345,00 Dedues da receita bruta -R$ 48.767,00 Receita Operacional Lquida R$ 2.167.578,00 (-) Custo Mercadorias Vendidas R$ 1.649.292,00 (=) Lucro Operacional Bruto R$ 518.286,00 (-) Despesas de vendas -R$ 48.230,00 (-) Despesas administrativas e gerais -R$ 341.505,00 Outras receitas operacionais lquida R$ 4.440,00 Resultado antes do resultado financeiro e dos impostos R$ 132.991,00 Despesas financeiras -R$ 54.320,00 Receitas Financeiras R$ 5.533,00 Resultado financeiro, lquido -R$ 48.787,00 Resultado antes dos impostos R$ 84.204,00 Imposto de Renda e contribuio social corrente -R$ 8.423,00 Imposto de Renda e contribuio social diferido -R$ 2.797,00 Resultado do Exerccio R$ 72.984,00 ANLISE VERTICAL 2009 R$ 1.836.189,00 -R$ 30.093,00 R$ 1.806.096,00 R$ 1.388.545,00 R$ 417.551,00 -R$ 40.607,00 -R$ 282.735,00 R$ 6.544,00 R$ 100.753,00 -R$ 60.634,00 R$ 1.084,00 -R$ 59.550,00 R$ 41.203,00 R$ R$ 780,00 R$ 41.983,00 ANLISE VERTICAL ANLISE HORIZONTAL R$ 380.156,00 -R$ 18.674,00 R$ 361.482,00 R$ 260.747,00 R$ 100.735,00 -R$ 7.623,00 -R$ 58.770,00 -R$ 2.104,00 R$ 32.238,00 R$ 6.314,00 R$ 4.449,00 R$ 10.763,00 R$ 43.001,00 -R$ 8.423,00 -R$ 3.577,00 R$ 31.001,00

%
20,7 62,1 20,0 18,8 24,1 18,8 20,8 -32,2 32,0 -10,4 410,4 -18,1 104,4 #DIV/0! -458,6 73,8

100% 76% 24% -2% -16% 0% 6% -3% 0% -2% 4% 0% 0% 3%

100% 77% 23% -2% -16% 0% 6% -3% 0% -3% 2% 0% 0% 2%

2.4 Etapa Perfil empreendedor:

A evoluo tecnolgica, o aumento da concorrncia e a crescente procura por diferenciais para atrair mais clientes provocou um dinamismo nas mudanas do mercado que passou a exigir muito mais competncia das empresas para manterem-se competitivas.

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O mercado no perdoa a falta de preparo. Evoluir o perfil empresarial fundamental para o sucesso nos negcios. Reconheo no Sr. Francisco Deusmar de Queiroz as seguintes atitudes empreendedoras:

CONECTADO AO MERCADO Comandar uma empresa significa: Negociar o tempo todo. Para isso, necessrio se integrar

completamente ao mercado, que composto de clientes, fornecedores, parceiros e concorrentes; Buscar recursos para viabilizar novos investimentos; Ter iniciativa, pr em prtica medidas e tomar decises, antes

de ser forado pelas circunstncias.

OBJETIVIDADE Comandar uma empresa exige: Saber agir diante das dificuldades; Persistir na realizao dos objetivos estabelecidos; Adaptar-se s novas condies na realizao dos planos; Buscar as melhores condies para a empresa.

RESPONSABILIDADE Comandar uma empresa exige: oportunidades; Desenvolver a organizao e sistema de trabalho evitando a Tomar as decises em tempo de obter os melhores resultados e

tambm assumir as consequncias; Liderar a realizao do trabalho; Liderar os processos de inovao; Liderar os processos de mudanas para aproveitar melhor as

centralizao das decises; Impedir desperdcios e focar a otimizao dos recursos.

SATISFAO DOS CLIENTES Comandar uma empresa significa:

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pelos clientes.

Focar as necessidades dos seus clientes; Antecipar-se para alcanar solues de valor para os clientes; Preparar a empresa para operar com padres reconhecidos

AO CONSEQUENTE Comandar uma empresa significa: Estar frente das operaes de forma que o que feito hoje

tenha sido pensado antes por voc; Definir o que ser feito e criar condies suficientes para

concluir o que iniciar; Apurar, medir o que for realizado, avaliar o processo e inovar

para fazer mais e melhor com os mesmos recursos.

DELEGAO Comandar uma empresa significa: Fazer outros fazerem da forma que precisa ser feito; Obter da estrutura os resultados estipulados; Manter a empresa lucrativa;

E certamente ousadia, perspiccia e criatividade fazem parte do seu perfil que fizeram do seu negcio um grande empreendimento. Conforme anlise do grfico que apresenta o crescimento das lojas desde o ano 2000, podemos perceber que sua ousadia bem planejada. Mas que seu desejo por desafios que o move e a prova disso foi quando deixou a corretora para abrir sua primeira farmcia. Os desafios de um empreendedor alm de desenvolver todas as atitudes citadas priorizar tarefas, administrar o tempo e delegar funes. O conceito de gesto entendido como a capacidade de analisar situaes, estudar possibilidades, fazer escolhas e implement-las. Um estudo feito com mais de 400 decises de executivos dos Estados Unidos e do Canad pelo professor Paul Nutt, da Universidade de Ohio relata que as melhores tticas de tomada de deciso so as menos usadas e que o processo formal de tomada de deciso raramente seguido. Os administradores costumar pular direto para as concluses e tentar implement-las. Isso o faz limitar a pesquisa de dados,

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considerar poucas alternativas (na maioria das vezes, uma s) e prestar pouca ateno nas pessoas afetadas por suas decises. Outra estatstica abordada por Cohem (2009) relata que 63,4% das decises de executivos so tomadas pela fuga do problema, ou seja, quando o responsvel demora tanto para agir que o problema se resolve sozinho, para o bem ou para o mal. Outra anlise feita por Mintzberg, em seu livro Mintzberg on Manangement, descreve que os executivos gastam entre 66% e 80% do seu tempo em conversas e ao contrrio do mito que adoram informaes padronizadas, apreciam muito mais as informaes leves, especialmente fofocas e especulaes. Alm de suas atividades dirias no durar menos de 9 minutos, sendo que 10% excedem 1 hora. No h evidencias no estudo de que os executivos sejam um planejador sistemtico e reflexivo, afirma Mintzberg. Para ele mais correto afirmar que passam o tempo todo reagindo s presses do cotidiano.

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3 CONCLUSO: Podemos concluir que a estratgia que busca o comprometimento, se traduzida em prticas que conseguem o melhor desempenho dos profissionais da empresa, tambm alcana bons resultados no aumento da produtividade, na reduo de custos e no aprendizado individual e organizacional. E no podemos nos esquecer que uma organizao que prioriza a estratgia de comprometimento das pessoas uma organizao que as considera parceiras, pois nelas investe para conseguir os melhores resultados.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

VIEIRA, Robson Paz. Globalizao, avano tecnolgico e necessidade. Disponvel: http://www.gestaodecarreira.com.br/coaching/criatividadeinovacao/globalizacao-avanco-tecnologico-e-a-necessidade.html. Acesso em: 08 abr. 2012. LIMA, Rinaldo Jos Barbosa. Diagnstico organizacional. Unopar virtual 2009. HENRIQUE, Claudio. Dicas para empreendedores: Como gerenciar o crescimento da empresa. Disponvel: http://www.sobreadministracao.com/dicaspara-empreendedores-como-gerenciar-o-crescimento-da-empresa/. Acesso em: 08 abr. 2012. Objetivos e estratgias. Disponvel: http://www.brandme.com.br/objetivos/. Acesso em: 08 abr. 2012. DUCCI, Larissa Zamarian; OLIVEIRA, Elisete Alice Zampronio de. Gesto de Pessoas I. Unopar virtual 2009. DA SILVA, Luis Fernando Soares; TARIFA, Marcelo Resquetti. Anlise Contbil. Unopar virtual 2011.