Univ. A.I.

Cuza Iai Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor

MANAGEMENT INTERNAIONAL
(SUPORT CURS)

Prof.dr. Constantin Sasu

PROGRAMA ANALITIC a disciplinei

MANAGEMENT INTERNAIONAL
1. OBIECTIVUL DISCIPLINEI: Disciplina "Managerial internaional" are ca obiectiv esenial deprinderea cunotinelor necesare desfurrii unei activiti manageriale internaionale eficiente. n acest sens se prezint preocuprile principale pe care trebuie s le aib un manager pentru a avea succes pe arena internaional: cunoaterea culturii unui popor i influena acesteia asupra comunicrii manageriale internaionale, caracteristicile comunicrii manageriale internaionale, riscurile manageriale internaionale i modalitilor de acoperire a acestora, particularitile negocierilor internaionale, managementul resurselor umane internaionale. 2. MODALITI I CERINE DE EXAMINARE: Disciplina se finalizeaz cu examen scris. Condiia de prezentare la examen o constituie elaborarea unui Raport de ar. Examenul const din ntrebri cu rspunsuri multiple, scurte ntrebri descriptive i eseuri. Evaluarea notei finale se va face pe baza urmtoarei grile: Activitate Punctaj maxim Examen 60% Elaborare raport de ar 40% Raportul de ar va fi elaborat individual i va fi prezentat n faa grupei n ziua examenului. Structura unui raport de ar trebuie s fie n concordan cu structura disciplinei, tratnd problemele comunicrii manageriale specifice unei anumite ri alese spre analiz: descrierea culturii rii respective, caracteristici specifice de comunicare, riscuri posibile n acea ar, particularitile negocierilor n ara analizat, managementul resurselor umane din ara respectiv, cuncluzii i sugestii. 3. STRUCTURA DISCIPLINEI Introducere Necesitatea studierii managementului internaional Impactul culturii asupra comunicrii manageriale internaionale Comunicarea n managementul internaional Riscul n afacerile economice internaionale Negocierea n internaional Managementul resurselor umane internaionale

I. II. III. IV. V.

Bibliografie 1. Beamish, P.W., .a. International Management, Irwin, Homewood, 1991. 2. Hodgets, R.M., Luthans, F., International Management, McGraw-Hill, New York, 1997. 3. Sasu, C., Organizarea i conducerea firmelor transnaionale, Editura Universitii Al.I.Cuza Iai, 1992.

INTRODUCERE Afacerile internaionale nu reprezint un fenomen nou. Ele au existat de mii de ani. Totui, volumul tranzaciilor internaionale a luat o amploare fr precedent n ultimele decenii. Apariia noilor ri industrializate din Asia de Sud-Est (Hong Kong, Coreea, Taiwan i Singapore), creterea puterii economice a unor ri mai puin dezvoltate precum India, a unor ri din Orientul Mijlociu, Africa i America Central i de Sud, tranziia spre economia de pia a rilor din Europa de Est a fcut ca participarea acestor ri n afacerilor internaional s creasc n mod simitor. Aceste noi fenomene pot fi grupate n trei tendine: creterea ponderii investiiilor internaionale, creterea volumului activitilor de comer exterior i recunoaterea crescnd a importanei managementului internaional. Creterea ponderii investiiile internaionale. n ultimele trei decenii rile industrializate au fcut investiii internaionale n toat lumea. Cea mai mare parte a acestor investiii s-au nregistrat n triada SUA Japonia - Uniunea European. Totui, o mare parte din investiii s-au realizat n Asia de Sud-Est i rile n curs de dezvoltare. Creterea volumului activitilor de comer exterior. Firmele din lumea ntreag i-au mrit volumul activitilor de comer exterior. De exemplu, firmele elveiene Nestle si Sandoz vnd fiecare la export peste 90% din producie. Recunoaterea crescnd a importanei managementului internaional. Creterea volumului afacerilor internaionale a impus necesitatea apariiei managementului internaional. Managerii de pretutindeni sunt implicai n aciuni internaionale fr precedent. n trecut muli dintre manageri au ncercat s conduc aciunile internaionale prin simple adaptri ale stilurilor de management existente. Curnd ns a devenit evident c aceast abordare nu este eficient. Managerii internaionali de succes au recunoscut c exist diferene semnificative ntre diferitele regiuni ale lumii i pentru a conduce eficient este necesar nelegerea culturilor implicate. Prin urmare, ei au neles c este necesar o gndire internaional pentru a conduce cu succes afacerile transfrontiere. Cercetrile au artat c managerii internaionali care au fost cei mai capabili s gndeasc internaional au fost aceia care sau bazat pe intuiie, au observat i ascultat cu atenia, au ncercat s se adapteze la situaiile sociale din jurul lor i au urmat cursul oamenilor i evenimentelor. Cei care a fost mai puin capabili s gndeasc internaional au tins s analizeze lucrurile raional, au cutat modele de comportament care ar putea fi utilizate la formularea explicaiilor generale i s-au dovedit a fi mai retrai social. Pe scurt, managerii internaionali eficieni sunt flexibili i ncearc mai degrab s evalueze fiecare situaie dup propriile merite dect s caute reguli generale sau orientri care ar putea fi folosite pentru a face faa situaiei. Este evident c practicile manageriale eficiente dintr-o ar sunt adesea ineficiente atunci cnd sunt transferate peste grani. Transferabilitatea teoriilor de management, un principiu fundamental al managementului i universalitatea principiilor de management, care stipuleaz c managerii realizeaz aceleai funcii, indiferent de locul lor n structura organizaiei sau a tipului ntreprinderii n care sunt angajai tind s depeasc efectele multiplicative ale diferenelor culturale, organizaionale, situaionale i individuale cu care se confrunt managementul. n plus, dei industrializarea tinde s promoveze similaritile n comportamentul managerial, culturile diferite tind s ncurajeze

diversitatea. n acest fel studiul managementului internaional trebuie s sublinieze c sunt implicate dou fore: industrializarea i cultura. Industrializarea acioneaz pentru convergen, cultura pentru divergen. Trebuie remarcat c n unele situaii stilurile de management eficiente sunt similare n diferite culturi, iar n altele sunt diferite. Aceast ultim situaie se ntmpl atunci cnd valorile culturale - limba, religia - formele de guvernare i atitudinile fa de munc sunt n mare parte comune. Prin urmare, este necesar studierea acestor elemente i impactul lor asupra managementului internaional.

CAPITOLUL I IMPACTUL CULTURII ASUPRA MANAGEMENTULUI INTERNAIONAL 1.1 Definiia i caracteristicile culturii. Impactul acesteia asupra managementului internaional Cultura reprezint totalitatea valorilor materiale i spirituale dobndite de un popor i transmise din generaie n generaie. Ea are urmtoarele caracteristici: 1. Este nvat. Cultura este dobndit prin nvare i experien Ea nu este motenit sau transmis biologic. 2. Este mprtit. Oamenii aparinnd aceluiai grup, organizaii sau societi mprtesc cultura. Ea nu este specific unei singure persoane. 3. Este transmis din generaie n generaie. Cultura este acumulat n timp i transmis din generaie n generaie. 4. Este simbolic. Cultura se bazeaz pe capacitatea uman de a simboliza sau de a folosi unele lucruri pentru a le reprezenta pe altele. 5. Este adaptiv. Cultura se bazeaz pe capacitatea uman de a se schimba i adapta. Deoarece n lume exist diferene culturale nelegerea impactului culturii asupra comportamentului este deosebit de important pentru studiul managementului internaional. Cultura poate influena atitudinea managerial, ideologia managerial i chiar relaia dintre ntreprinderi i guvern. Poate c cel mai important lucru este influena culturii asupra modului cum gndesc i se comport oamenii. n termeni generali, impactul culturii asupra managementului internaional este reflectat de credinele i comportamentul oamenilor. Iat cteva dintre modalitile n care cultura i societatea pot influena direct abordrile manageriale: - Luarea centralizat/descentralizat a deciziilor. n unele culturi toate deciziile importante sunt luate la nivelul managerilor superiori; n altele, aceste decizii se iau i de ctre managerii de la nivel mediu i inferior. - Siguran/risc. n unele societi managerii sunt aversivi fa de risc i au mari dificulti n luarea deciziilor n condiii de incertitudine. n alte societi este ncurajat luarea deciziilor n condiii de risc, iar deciziile n condiii de incertitudine sunt o obinun. - Rsplata individual/colectiv. n unele ri persoanele care desfoar o activitate remarcabil primesc o recompens individual. n altele, normele culturale solicit recompense de grup. - Proceduri formale/informale. n unele societi majoritatea lucrurilor sunt realizate informal. n alte societi sunt instituite proceduri formale respectate n mod strict. - Loialitate organizaional ridicat/sczut. n unele societi oamenii se identific ntr-o foarte mare msur cu organizaiile sau patronul lor, n timp ce n altele oamenii se identific cu grupurilor lor ocupaionale. - Cooperare/concuren. Unele societi ncurajeaz cooperarea ntre oamenii, n timp ce altele ncurajeaz competiia dintre acetia.

Stabilitate/inovare. Cultura anumitor ri ncurajeaz stabilitatea i rezistena la schimbare; altele ri pun mare accent pe inovare i schimbare.

Universul cultural este foarte variat. O list unidimensional a acestui univers cultural, prezentat alfabetic este redat n tabelul 1.1. Universuri culturale Tabel 1.1 Acceptarea fiinelor supranaturale Aprinderea focului Art decorativ Buctrie Calendar Cstorie Ceremonii Chirurgie Concepte privind sufletul Controlul strii vremii Cooperare n munc Cosmologie Curte fcut unei femei Dans Diferenierea rangului Divinaie (astrologie) Diviziunea muncii Drepturi de proprietate Educaie Escatologie (soarta final a omului i a lumii) Etic Etichet Etnobotanic Familie

Felicitri Folclor Gesturi Glume Grad de rudenie Gruparea pe vrst Grupuri principale Guvern Igien casnic Instruire n curenie Interpretarea viselor mpodobirea corpului ngrijire postnatal nrcarea Jocuri Legi Limb Magie Mntuirea prin credin Medicin Mitologie Modestie privind funciile naturale Modul de a privi comerul Muzic Nume personale

Numerale Obiceiuri privind pubertatea Obstetric Organizarea comunitii Oferirea de cadouri Ospitalitate Petreceri Politica populaiei Producerea uneltelor Reguli de motenire Reguli de luare a meselor Reguli de reziden Resemnare n faa sorii Restricii sexuale Restricii alimentare Ritual de doliu Ritualuri funerare Ritualuri religioase Sanciuni penale Sporturi Stiluri de coafur Superstiii privind norocul Tabuuri incestuale Uzane privind sarcina Vizite

Sensibilitatea la diferenele culturale creaz posibilitatea analizei evenimentelor din perspectiv cultural. Ceea ce la suprafa poate prea similar este posibil s fie foarte diferit n alte contexte culturale. Simpla servire a mesei n familie, de exemplu, poate fi vzut ca un grup de reguli distincte privind momentul servirii mesei, aranjarea persoanelor la mas, rolul fiecrui membru al familiei n nceperea i terminarea conversaiei i ntreruperea sau schimbarea subiectului, comentariile umoristice, expresiile faciale, accentul pus pe diferite alimente, atitudinea fa de vrst etc. n plus, mrimea i forma mesei vor diferi, ca i tacmurile, felul n care acestea sunt folosite i modul de servire a mesei.

1.2.

Influena elementelor culturii asupra managementului internaional

Cele mai importante influene asupra managementului internaional le au urmtoarele elemente ale culturii: limba, estetica, religia, educaia, percepiile i stereotipiile, valorile. 1.2.1. Influena limbii Limba este componenta principal a culturii unui popor ntruct cea mai mare parte a culturii unei societi se regsete n limbajul vorbit. Ea reflect natura i valorile culturii. Cunoaterea limbii unei societi contribuie n msura determinant la nelegerea culturii acesteia. n managementul internaional, limba are patru semnificaii distincte. n primul rnd, ea este un mijloc important de culegere i evaluare a informaiilor. Cele mai viabile informaii se obin atunci cnd eti o parte a mediului i nu doar un observator din afar. n al doilea rind, limba permite accesul la societatea local. Vorbirea unei limbi de circulaie universal nu este suficient pentru cunoaterea n profunzime a acelei societi. n al treilea rnd, limba contribuie ntr-o msur semnificativ la creterea gradului de comunicare cu partenerii locali sau membrii canalelor de distribuie. n sfrit, limba se extinde dincolo de capacitatea de comunicare, dincolo de mecanismul traducerii i interpretrii unei text. Pentru depirea barierelor lingvistice, managerii internaionali au la dispoziie trei posibiliti: traducerea direct a materialelor scrise, folosirea de interprei i nvarea limbii strine. Traducerea direct se realizeaz la o gam variat de documente, cum ar fi contracte, cataloage etc. Dei aceast modalitate mrete costurile de ptrundere pe pia, derularea pe termen lung a afacerilor nu se poate realiza fr traducerea materialelor n limba local. Dificultatea traducerii dintr-o limb n alta a fcut posibil apariia multor gafe n managementul internaional. Vechea zical Dac vrei s distrugi un mesaj, tradul este valabil i astzi. Cunoscutul love este tradus de cele mai multe ori cu prima sa semnificaie iubire, dei mai are i semnificaia de preferin puternic pentru un anumit lucru. Chiar folosirea aceleai limbi ridic probleme. n Marea Britanie, de exemplu, closet nseamn toalet, iar n SUA debara pentru haine. De asemenea, la camion, benzin i biscuit n Anglia se spune "lorry", "petrol" i "biscuit", pe cnd n S.U.A. se spune "truck", "gasoline" i "cookies". Aceeai situaie se ntlnete i la vorbitorii de limb francez din Frana, Belgia, Elveia i Canada, vorbitorii de limb spaniol din Spania, Mexic, Argentina i Peru sau vorbitorii limbii romne din Romnia, Moldova sau Ucraina. Cuvntul cauciucuri, de exemplu, are diferite muane n arile din America Latin: cauchos (Venezuela), cubiertas (Argentina), gomas (Porto Rico), llantas (Mexic, Peru, Columbia, America Central. De remarcat c fiecare din aceste cuvinte nseamn cu totul altceva n celelalte ri vorbitoare ale aceleai limbi spaniole. De aceea, este deosebit de important de a folosi cuvntul corect pentru fiecare pia local. Evitarea multor greeli de traducere se poate face prin utilizarea traducerii inverse traducerea versiunii din limba strin din nou n limba rii gazd de un alt traductor dect cel ce a fcut iniial traducerea.

Folosirea de interprei se reduce, de regul, la nivelul conducerii superioare din cauza costurile ridicate. Cnd ns bariera lingvistic este total utilizarea interpreilor este unica soluie. nvarea limbii strine este i un prilej de a cunoate mai bine cultura acelui popor. Pentru o comunicare i negociere eficient este necesar i cunoaterea semnificaiilor aceluiai cuvnt n diferite culturi. Cnd romnii sau americanii, de exemplu, la o negociere spun Da nseamn acceptarea condiiilor. Totui, n Asia cuvntul Da are patru semnificaii: recunoaterea c se vorbete cu persoana respectiv, ns nu neaprat c i nelege ceea ce i se spune; s-a neles ce s-a spus, totul este clar, ns nu i faptul c este de acord; s-a neles propunerea i se va consulta cu alii n aceast privin; acord total. Exist attea nuane n limbile strine nct este periculoas angajarea n discuii pe cont propriu fr o bun cunoatere a limbii strine i a modului de pronunie a unor cuvinte. Cnd un american dorete s vorbeasc unui spaniol n limba sa i spune Buna ziua domnilor (Buenos dias, caballeros) prin pronunia sa englezeasc se apropie mai mult de Buenos Dios, Caballos, ceea ce s-ar traduce prin Dumnezeu bun, cailor. Comunicarea simbolic este la fel de important. A fi punctual este o norm de comportament n S.U.A., n schimb n alte culturi a ntrzia este o obinuin. Strns corelat cu folclorul i religia, comunicarea simbolic este un factor primordial n comunicarea nonverbal. Unicitatea unei culturi poate fi uor identificat n simbolurile sale, cu semnificaiile ei distincte. De exemplu, japonezii ador cocorii deoarece aduc noroc, n timp ce folosirea numrului "patru" (shi) se utilizeaz i pentru "moarte". Chiar i frumosul gest de a oferi cadouri trebuie s fie fcut cu atenie, din cauza semnificaiei simbolice (tabel 1.2). Sugestii pentru fcut cadouri Tabel 1.2 Regiunea/ara Japonia Sugestia Nu deschidei un cadou n faa unui corespondent japonez, dac nu cere i nu sperai ca japonezul s v deschid cadoul dumneavoastr. Evitai panglicele i fundele n ambalarea cadoului. Fundele sunt pentru ei neatractive, iar culorile panglicii au diferite semnificaii. Nu oferii un cadou ce semnific o vulpe. Vulpea semnific fertilitatea, iar bursucul viclenia. Nu oferii un cadou cnd ntlnii pe cineva pentru prima oar. Poate fi interpretat ca o mit. Nu lsai s par c ateptai s prezentai cadoul atunci cnd partenerul este singur. Va face impresie nefavorabil, dac nu cunoatei bine persoana. Dai cadoul n faa altora, dac relaiile nu sunt prea apropiate. Nu oferii un cadou pn nu cunoatei ceva mai bine persoana, n afar de cazul cnd este dat pentru aprecierea ospitalitii. Cadourile pot fi date n timpul ntlnirilor oficiale, nu n decursul afacerilor. Evitai culorile negre i purpurii, ambele asociate cu postul Patelui catolic. Se vor evita trandafirii roii, florile albe i numrul 13. Florile

Lumea Arab

America Latin

Europa

10

nu trebuie ambalate n hrtie. Nu trebuie oferit un cadou de valoare prea mare, pentru a nu lsa impresia de mituire. China Nu v facei probleme privind prezentarea cadoului-public sau privat. Cadourile trebuie date n particular, cu excepia celor oferite la ceremoniile colective i la banchete.

Alturi de simboluri, n comunicare un rol deosebit de important l au micrile corporale, gesturile, modul de a adresa solicitrile, semnificaia numerelor. Un exemplu de astfel de diferene este redat n tabelul 1.3. Variaii n comunicare n diferite ri Tabel 1.3 ara/regiunea Japonia Micrile corporale Mod de salut Numere Pozitive:1,3,5,8. Negative:4,9. Simboluri Pozitive: pin, bambus, prun. Negative: vulpea, bursucul. Elefanii, papagalii, tigrii sunt folosii ca mrci de comer ori pe ambalaje

Punerea Plecciune. arttorului pe nas semnific "eu", "mie". Srutul este ofensator i nu este vzut la televizor n filme ori n locuri publice. Gesturile braelor se folosesc pentru sublinieri. Palmele se mpreuneaz i se d din cap. Este nepoliticos s atingi o femeie sau s-i strngi minile.

India

America Latin

mbriare Pozitiv:7. entuziast Negative; 13,14. urmat, de batere prieteneasc pe spate. Pozitive:3,57,9. Negative:13,15.

Simbolurile religioase trebuie respectate.

Orientul Mijlociu

Ridicarea sprncenelor nseamn "da".

Figurile rotunde sau ptrate sunt acceptate. Steaua n 6 coluri, arttorul ridicat sunt evitate.

Chiar dac s-a atins un nivel fluent de vorbire a limbii strine, este necesar s se cunoasc i comunicaia nonverbal, limbajul corpului. Denumit i limbajul tcut, comunicarea nonverbal se refer la aspecte precum distana dintre vorbitori, expresia feei, inflexiunile n vorbire, atingerea corporal, gestica minilor i braelor. Mexicanii

11

se apropie bucuroi la jumtate de metru de interlocutor pentru discuii de afaceri, pe cnd asiaticii, nordicii, anglo-saxonii i germanii consider c distana dintre interlocutori trebuie s fie de un metru. Pentru latini, arabi i africani apropierea este un semn de ncredere. La popoarele de origine slav mbriarea i srutarea partenerilor de afaceri, indiferent de sex, este o obinuin. Cnd un american formeaz cu degetul mare i arttorul semnul O, pentru el nsemn O.K.!. n sudul Franei semnific faptul c afacerea merit ncheiat, n Japonia c se cere ceva mit, iar pentru brazilieni are o semnificaie obscen. Ridicarea sprncenelor n Germania nseamn recunoaterea unei idei valoroase, pe cnd n Marea Britanie i Olanda este un semn de scepticism. Punerea picioarelor pe birou este un semn de relaxare n SUA, pe cnd n lumea arab artatul tlpilor este o ofens. Formele de adresare sunt un alt element de limbaj. Limba englez are o singur form de adresare "tu". n limbile germanice i romanice exist dou forme de adresare, personal i formal. n japonez exist trei forme de adresare, n funcie de nivelul ierarhic i statutul social (superior, egal, inferior). Exist, de asemenea, diferenieri n modul de adresare pentru femeie i brbat. Cum limbajul definete cultura, numrul de limbi vorbite este egal cu cel al culturilor existente. Multe ri vorbesc mai multe limbi. n unele ri n care se vorbesc mai multe limbi se folosete o limb de legtur. Aceste diferene de limbaj n cadrul unei ri pot indica existena unor probleme sociale i de comunicaie. Poate exista i situaia cnd o limb este vorbit n mai multe ri. n acest caz, se face meniune de "limb vorbit", ca o distincie cultural (franceza n Belgia, spaniola n America Latin). Limba vorbit se schimb mult mai rapid i reflect mai direct cultura. Chiar i n cazul cnd se vorbete aceeai limb, semnificaiile pot diferi. Cunoaterea limbii vorbite este, de asemenea, important ntruct traducerea literar nu este ntotdeauna suficient i deci comunicarea este mai greu de realizat. De exemplu, expresia "no va" n spaniol nseamn "nu merge", i poate fi confundat cu cuvntul italian "nova" care nseamn "nou". Prin urmare, firma General Motors nu a avut succes n rile vorbitoare de limb spaniol cu modelul su Nova. De asemenea, expresia " Come alive with Pepsi" n unele limbi sugereaz ideea nvierii din mori. Uneori, acelai cuvnt are o semnificaie complet diferit n alte ri (false friends). De exemplu, cuvntul "diet" n francez sugereaz sntate ubred. n consecin, firma Coca-Cola, nu folosete n Frana numele "Diet Coca-Cola", ci "CocaCola Light". Limbajul este cea mai evident diferen cultural. ntr-un sens mai larg, limbajul este considerat nu numai n sens literar, ci i o comunicare simbolic a timpului, spaiului, lucrurilor, prieteniei i bucuriei. Comunicarea se realizeaz prin vorb, gesturi, expresii i alte micri corporale. Limbajul reflect natura i valorile unei culturi, iar limba unei ri reprezint cheia acelei culturi. nvarea unei limbi nseamn nvarea unei culturi, deoarece cuvintele limbii sunt mai degrab concepte ce reflect cultura din care deriv. Reprezentanii firmei care vor trebui s comunice cu personalul din ara gazd (lideri politici, salariai, furnizori i clieni) vor trebui s-i asimileze acest aspect al culturii mai mult dect pe celelalte. Se poate spune deci c pentru a avea succes n managementul internaional o firm trebuie s-i ajusteze programul ei de comunicare la cerinele lingvistice locale. Managerii, muncitorii, clienii, furnizorii, guvernul pot avea stiluri diferite de comunicare

12

chiar n cadrul aceleai culturi. Cnd firma lucreaz printr-un intermediar acesta are rolul de punte de legtur dintre firm i piaa local. De multe ori limba englez este cea care faciliteaz legtura chiar i n rile care nu sunt vorbitoare de limba englez. Compania Philips, de exemplu, folosete limba englez ca limb oficial a firmei, dei sediul ei este n Olanda. 1.2.2. Influena esteticii Estetica se refer la ideile unui culturi privitoare la frumusee i bun gust aa cum sunt ele exprimate n art, folclor, muzica, dram i dans i aprecierea specific a culorilor i formelor. Ea prezint un interes special pentru managerul internaional datorit rolului pe care l are n interpretarea semnificaiilor simbolurilor diferitelor metode de expresie artistic, a culorilor i standardelor de frumusee din fiecare cultur. Japonezii, de exemplu au preferine complet diferite n art, design, muzica i buctrie fa de americani. Chiar i ntre culturile ce par asemntoare exist diferene estetice. De exemplu, o maina de splat vndut n Germania i Frana va avea un design diferit n cele dou ri. Germanii prefer o main de dimensiuni mai mari, robust, care s creeze un sentiment de durabilitate i lucru bine fcut. Francezii prefer o maina mai mic i mai uoar, care s nu le domine buctria lor ngust. Deoarece cultura reflect modul cum artm i simim, este evident c ea ne influeneaz gusturile pentru art, culori, design i muzica. Culorile, de exemplu, au o valoare simbolic mult mai mare pe pieele internaionale dect n ar. Astfel, negrul este culoare de doliu n Europa i SUA, n timp ce n Japonia i cele mai multe ri din Extremul Orient albul are aceast semnificaie, iar n Singapore verdele. Muzica din alte culturi sun parc uneori discordant i monoton. n Japonia, muncitorii ncep fiecare zi de lucru prin cntarea imnului firmei. De aceea, muzica folosit n reclamele difuzate este adesea adaptat pentru a reflecta diferenele culturale. Aceasta pentru c estetica este vzut ca surs de mbogire cultural i nu ca un agent al schimbrii. Pe termen lung, valorile estetice pot fi schimbate prin contacte cu alte culturi, ns pe termen scurt ele nu pot fi modificate uor. Exist diferene importante n estetic, ns acestea tind s fie mai degrab regionale dect naionale. Estetica nu are un impact major asupra activitii economice. Totui, ea are unele implicaii semnificative asupra managementului internaional. De exemplu, n proiectarea unui produs sau ambalaj, firma trebuie s fie sensibil la preferinele estetice locale. Aceast cerin poate s fie mpotriva dorinei firmei de uniformizare internaional, ns cel puin ea trebuie s fie contient de aspectele negative sau pozitive ale proiectrii. Semnificaia diferitelor culori poate varia de la o cultur la alta. Negrul semnific durerea n rile occidentale, n timp ce n rile orientale albul are aceast semnificaie. Anumite culori au semnificaii speciale, din motive religioase, patriotice sau estetice. De exemplu, verdele este popular n rile musulmane, n timp ce roul i negrul au semnificaii negative n unele ri africane. Managerii trebuie s cunoasc aceste modele utile n planificarea produselor, ambalrii i publicitii. Aceasta din urm trebuie s fie n mod special sensibil la semnificaiile locale. n general, culorile steagului rii sunt culori "sigure". n tabelul 1.4 este redat semnificaia unor culori n diferite ri.

13

Semnificaia culorilor n unele ri Tabel 1.4 ara Japonia America Latin Orientul Mijlociu India Culori pozitive Nuanele discrete Culorile galben deschis sau strlucitor, rou, albastru, verde. Maro, negru, albastru nchis i rou. Culori deschise, ca verde, rou, galben i portocaliu. Roz, violet i galben. Negru i alb, dac este vorba de cstorie. Culori negative Combinaiile de negru, gri nchis i alb.

Exist i diferene n muzica diverselor culturi. nelegerea lor este deosebit de important pentru crearea mesajelor de publicitate care folosesc muzica. Muzica din culturile netiutoare de carte este n general funcional ori are o semnificaie n viaa de zi cu zi a poporului, n timp ce muzica din culturile tiutoare da carte tinde s fie separat de alte preocupri ale oamenilor. De exemplu, n rile vestice simfonia lui Beethoven trebuie "nvat", n timp ce aborigenii asimileaz cultura ca pe o parte integrant a existenei lor. Alegerea numelor mrcilor este afectat de estetic. Adesea, cea mai bun marc de fabrica este aceea fcut n limba local i care satisface gusturile locale. 1.2.3. Influena educaiei. Una din funciile culturii este aceea de transmitere a acesteia, precum i a tradiiilor existente, noilor generaii. Aceast funcie se manifest att n rile dezvoltate ct i la aborigenii din Australia i se realizeaz prin educaie. Educaia reprezint procesul de transmitere a deprinderilor, ideilor i atitudinilor, precum i instruirea n anumite discipline. Sistemul de educaie al unei ri reflect n mare msur gradul ei de cultur. Educaia determin orientarea, dorinele i motivarea oamenilor. Sistemul de educaie n sine poate avea diferite forme. n rile dezvoltate, el este sinonim cu coala. n unele ri africane colile i limiteaz totui rolul la a pregti elevii pentru a tri ntr-o lume modern, btrnii i istoricii orali transmind tradiiile i valorile tinerilor din aceste culturi. n alte ri, educaia cade n responsabilitatea bisericii, punndu-se accent mai mult pe transmiterea valorilor societii dect pe formarea unor deprinderi individuale. Educaia formal prin coli este strns legate de gradul de alfabetizare al rii. nvmntul obligatoriu necesit n general urmarea a cel puin opt clase. n Mexic ns se cere urmarea doar a colii primare. Nivelul de educaie al unei ri are o influen important asupra receptivitii consumatorilor la tehnicile de management internaional. Dac exist un numr mare de analfabei sau femeile sunt excluse de la educaie, produsele trebuie modificate, programele de reclam i etichetele trebuie adaptate i ele corespunztor. n India, de exemplu, 62,3 % din femei sunt analfabete, n Egipt 61, 2%, iar n Nigeria 52,7%. Cel mai mare numr de brbai analfabei sunt n Egipt, 36,45, India, 34,55 i Nigeria, 32,7%.

14

Educaia nu influeneaz doar potenialii consumatori, ci i potenialii salariai ai firmelor strine, cu urmri asupra practicilor de afaceri i a comportamentului concurenial. Programele de instruire trebuie s aib n vedere nivelul de educaie. n multe ri ale lumii nu pot fi angajai absolveni de faculti ca vnztori. n SUA, marile companii de vnzri angajeaz ca vnztori doar absolveni de facultate, pe cnd n alte ri vnztorul are un statut inferior, cu greu putnd fi atrai absolvenii de faculti n meseria de vnztor. Educaia poate fi, de asemenea, utilizat n schimburile culturale. De exemplu, n India campaniile educaionale sunt duse pentru nbuirea exploziei populaiei. Informaiile disponibile cu privire la educaie la nivel mondial se refer n primul rnd la ncadrarea rii n diferite nivele de educaie - primar - mediu - superior. Acest gen de informaii poate da managerului internaional o imagine despre complexitatea consumatorilor din diferite ri. Datorit disponibilitii doar a datelor cantitative, exist pericolul de a fi scpate cu vederea aspectele cantitative. n plus, este dificil de interpretat aceste date n funcie de nevoile afacerii. Deci firma este confruntat nu numai cu nivelul de educaie, ci i cu natura educaiei primite. n unele ri, studiile superioare pregtesc specialiti n primul rnd pentru ocupaiile tradiionale. 1.2.4. Influena religiei Pentru nelegerea deplin a culturii, este necesar i cunoaterea comportamentului mental, interior care d natere manifestaiilor externe. n general, religia unei culturi este aceea care ne d cea mai bun ptrundere psihologic a acestui comportament. Prin urmare, dei firma internaional este interesat n cunoaterea modului cum se comport oamenii ca muncitori sau consumatori, sarcina conducerii va fi facilitat de nelegerea motivaiei unui anumit comportament. Religia este unul dintre elementele cele mai sensibile ale culturii. Religia presupune existena unei fore supranaturale care ne guverneaz vieile. Ea definete idealurile de via, care sunt reflectate la rndul lor n atitudinile i valorile societii i indivizilor. Religia st la baza similaritilor culturale n rile care mprtesc aceleai credine i comportamente. Impactul acestor similariti poate fi evaluat prin studierea religiilor dominante din lume: cretinismul, islamismul, hinduismul, budismul i confucianismul. a. Cretinismul este religia cu cei mai muli adepi - peste 1,8 miliarde de oameni. Cretinismul are la baz Vechiul i Noul Testament, fondatorul fiind Isus Hristos. n 1054 (Marea Schism) s-a separat n catolicism i ortodoxism, iar n prima jumtate a secolului al XVI-lea a determinat desprinderea de catolicism a bisericilor i sectelor protestante. Cretinismul recunoate primatul papei, infailibilitatea lui n materie de credin, purcederea Sfntului Duh, purgatoriul. Biserica i preoii sunt intermediarii ntre Dumnezeu i oameni i nu este salvare n afar de biseric. Exist o puternic distincie ntre ordinele religioase i cele laice i cu standarde de conduit diferite. Protestantismul a simplificat ritualul, a suprimat cultul Fecioarei Maria i al Sfinilor, a limitat tradiia sacr a Bibliei i a proclamat c mntuirea indivizilor depinde n primul rnd de puterea credinei i nu de ndeplinirea formal a obligaiilor rituale.

15

Protestantismul nglobeaz bisericile luteran (evanghelic), reformat (calviniti), anglican, unitarian i numeroase secte. Etica protestant subliniaz importana muncii i acumularea bogiei, pentru glorificarea lui Dumnezeu. Este stimulat economia i acumularea averii prin munc susinut, ca baze pentru investiii. Unii autori, printre care i Max Weber, susin c dezvoltarea lumii capitaliste Occidentale s-a realizat cu predilecie n rile cu religie protestant. b.Islamismul. n lume exist 1,2 miliarde islamiti, rspndii de la coasta Africii de Vest pn n Filipine, incluznd ri sau regiuni ca Tanzania, Asia Central, vestul Chinei i chiar unele regiuni din Europa, India i Malaezia. Legea islamului Shariah are o puternic influen asupra vieii adepilor acestei religii. Aceasta se observ mai cu pregnan n cele cinci rugciuni zilnice, postul n sfnta lun a Ramadanului i pelerinajul la Mecca, oraul sfnt islamic. Islamismul propag onestitatea, virtutea adevrului, respectul fa de dreptul altuia, moderaia, sacrificiul i munca asidu. Islamismul susine antreprenoriatul, descurajnd totui aciunile care ar putea fi interpretate ca exploatarea altora. S-a argumentat uneori c fatalismul islamic i tradiionalismul au ncetinit dezvoltarea economic n rile cu aceast religie. Islamismul este o religie monoteist, fondat de profetul Mahomed i este bazat pe preceptele Coranului - carte sfnt la musulmani. Teologia musulman definete tot n ceea ce trebuie s cread omul, iar legea musulman prescrie ceea ce trebuie s fac el. Un alt element important al credinei musulmane l constituie faptul c ceea ce se ntmpl, bun sau ru, se datoreaz voinei divine i este dinainte scris. Aceast credin fatalist restricioneaz ncercarea de a aduce modificri n rile musulmane. Cuvntul "islam" este infinitivul n arab al cuvntului "supus". Cei cinci piloni sau datoriile musulmanului sunt: recitarea crezului, rugciunea, postul, pomana i pelerinajul. Musulmanii trebuie s se roage de cinci ori pe zi la ore prestabilite. Postul mahomedanilor - Ramadanul - este de o lun i interzice s se mnnce, s se bea i s se fumeze din zori i pn la asfinitul soarelui. n timpul Ramadanului producia se reduce, deoarece mahomedanii mnnc noaptea i se odihnesc mai puin dect n restul anului. Pomana presupune mprirea bunurilor cu sracii. Pelerinajul la Mecca este binecunoscut. El este o form special de consum. Musulmanii nu consum carne de porc i alcool. Este interzis i camta, ns n practicile moderne de afaceri interdicia aceasta este adesea ignorat. Cteva implicaii ale islamismului asupra managementului sunt redate n tabelul 1.5. Rolul femeii este strns legat de religie n islamism, n special n Orientul Mijlociu, unde femeile nu pot desfura aceleai activiti ca i n rile occidentale. n Arabia Saudit, de exemplu, femeilor nu li se permite s fie conductori auto. Restriciile impuse femeilor au influen att asupra accederii femeilor n funciile de conducere ct i asupra modelelor de cumprare. n afar de produsele alimentare, la toate celelalte produse brbatul ia decizia final de cumprare. Implicaiile islamismului asupra managementului internaional Tabel 1.5 Elemente Implicaii asupra managementului I. Concepte fundamentale islamice 1. Unitatea Standardizarea produselor i a promovrii,

16

loialitatea fa de marc 2. Legitimitatea Garanii ale produsului mai puin formale, profit satisfctor, nu maxim 3. Zakat (2,5 % tax obligatorie la Publicitate instituional, folosirea reclamele bogate profitului pentru scopuri caritabile 4. Interzicerea lurii de camt Creditul nu se poate folosi ca instrument de marketing, ci doar reducerile de pre n numerar 5. Supremaia vieii umane Alimentele pentru animalele de cas sunt mai puin importante, reclama trebuie s reflecte naltele valori umane 6. Comunitatea Dezvoltarea serviciilor comunitare, pachete de alimente kosher 7. Abstinena Produse nutritive i uor digestibile la nceputul i sfritul postului, dezvoltarea produciei de buturi nealcoolice, alimente cu caracter vegetal 8. Environmentalism Acceptarea echipamentelor antipoluante 9. Rugciunea zilnic Program de lucru, traficul consumatorului etc. II. Cultura islamic 1. Obligaii familiale i de cast Comunicare din om n om, utilizarea grupurilor de referin 2. Obligaia sacr fa de prini Reliefarea sfatului sau aprobrii prinilor n reclam 3. Obligaia ospitalitii Elaborarea de produse simbol al ospitalitii 4. Conformarea cerinelor codului de conduit sexual i interaciune social a. mbrcarea modest a femeilor n Magazine speciale pentru femei, cu public promovarea mai personal a produselor Accesul la femeile consumator se poate b. Separarea audienei masculine de cea face prin femei vnztori, cataloage, feminin magazine pentru femei, demonstraii la domiciliu 5.Obligaia respectrii srbtorilor Oferirea de cadouri religioase c. Hinduismul. n lume exist 750 milioane de hindui rspndii n India, Nepal, Malaezia, Guyana, Surinam i Sri Lanka. Hinduismul are la baz principalele dogme brahmaniste i budiste pe care le combin cu diferite practici magice i superstiii. El este o religie etnic i un mod de via. Un element cheie n hinduism este sistemul de cast. Fiecare membru al unei caste are o ocupaie anume i un rol social, transmise ereditar. Cstoria n afara castei este interzis. Dei sistemul castelor a contribuit la stabilitatea social, el are influene

17

negative asupra lumii afacerilor. Deoarece individul nu se poate ridica deasupra grupului, integrarea i coordonarea forei de munc poate fi foarte dificil. Alt element important al hinduismului l constituie "familia comun" (bara dari). Familia joac un rol important n religia hindus, familia extins fiind o norm. Dup cstorie, mireasa merge la casa mirelui, Dup mai multe cstorii se ajunge la o familie comun, n care tatl sau bunicul este eful familiei. Familia comun impune adaptarea strategiilor de marketing. Venitul comun al acestor familii poate duce la modele diferite de cumprare. Cel mai obinuit obicei, venerarea vacilor, este poate cel mai bine cunoscut. Aceasta implic nu numai protecia vacilor, dar i consumul produselor lor este considerat un mijloc de purificare. Un alt element al hinduismului l constituie faptul c a fi nscut femeie este un semn de pcat n viaa anterioar. Cstoria este aranjat de rude. Un brbat vduv se poate cstori, pe cnd o femeie nu. Hinduismul are un element comun cu budismul: nirvana. Adepii acestei religii pun accent mai mult pe realizarea spiritual dect pe cea material. Aceasta are o influen importanta asupra modelelor de cumprare i consum. Hinduii brahmani, de exemplu, nu consum carne. Implicaiile asupra managementului sunt deosebit de importante. d. Budismul. Religia budist se ntinde n Asia din Sri Lanka pn n Japonia, dar se ntlnete i n unele comuniti din Europa i America i are 334 milioane de adepi. Buditii vd viaa ca o suferin pentru atingerea Nirvanei, o stare marcat de lipsa dorinei, ca soluie a suferinei. Buditii insist n primul rnd asupra realizrii spirituale i nu pe dobndirea de bunuri materiale. Budismul propovduiete pasivitatea i supunerea n faa sorii i atingerea fericirii ("nirvana" - stingere, scufundare n nefiin) pe calea renunrii la pasiunile i plcerile vieii., La baza budismului se afl patru credine (adevruri) nobile: - Credina nobila a suferinei, potrivit creia suferina este omniprezent i este o parte a naturii adevrate a vieii; - Credina nobil a cauzei suferinei, care reflect cauza suferinei, adic dorina de posesie i bucuria de orice fel; - Credina nobila a ncetrii suferinei, care arat c suferina nceteaz atunci cnd nceteaz i dorinele; - Credina nobil a cii cu opt meandre, care duce la ncetarea suferinelor i ofer mijloacele de ncetare a dorinei. Ea mai este cunoscut ca i Calea de Mijloc, deoarece evit cele dou extreme ale autoindulgenei i autopenitenei. Calea a opta cuprinde: vederile adevrate, dorinele adevrate, cuvntul adevrat, conduita adevrat, ocupaia adevrat, efortul adevrat, contiina adevrat, contemplarea adevrat. Aceast cale, dei simpl n formulare, este complicat i cere un sistem etic. "Nirvana" este recompensa pentru cei capabili s se menin pe aceast cale n timpul vieii. Ea este scopul suprem al budismului i reprezint eliberarea final de suferin. n msura n care aceste idei reflect gndirea unei mase mari de oameni, societatea consider neetice scopuri ca obinerea de bunuri, mplinirea sau bogia. Evident c acest fapt este un obstacol n faa managementului. Confucianismul. Rspndit n special n China, confucianismul are 150 milioane de adepi. El este mai degrab un cod de conduit dect o religie. Loialitatea fa de grup i plasarea grupului naintea individului sunt pilonii confucianismului.

18

e. Animismul este credina primitiv potrivit creia obiectelor i fenomenelor naturii li se atribuie suflet. Ea a fost identificat n toate prile lumii. Epoca religiei a fost precedat pretutindeni de cea a magiei. n multe ri subdezvoltate din lume, ideile animiste afecteaz i astzi comportamentul oamenilor. Magia, elementul cheie al animismului, este ncercarea de a obine rezultate prin manipularea lumii spiritelor. Ea reprezint o abordare netiinific a lumii fizice. Atunci cnd nu este cunoscut relaia cauz-efect, fenomenul este explicat prin magie. Aceeai atitudine se ntlnete i fa de multe produse i tehnici moderne. De exemplu, n unele ri africane se crede c purttorului unor obiecte din sticl i se mrete inteligena. Unii comerciani de obiecte din sticl nu au ezitat s exploateze acest fapt i s-i dea amploare. Alte aspecte ale animismului se refer la cuvintele sacre, cultul strmoilor, tabuuri i fatalisme. Toate acestea tind s promoveze societatea tradiionalist. Deoarece astfel de societi sunt interesate mai mult n promovarea tradiiilor lor dect n acceptarea schimbrilor, comercianii internaionali se confrunt cu probleme deosebite n acest sens. Succesul lor depinde de modul cum vor nelege s pun de acord cultura cu bazele ei animiste. 1.2.5. Influena percepiilor i stereotipiilor Percepia reprezint modul n care vede o persoan realitatea. De multe ori diferite societi au percepii diferite asupra aceluiai eveniment. Stereotipia reprezint tendina de a percepe o alt persoan ca aparinnd unei singure clase sau categorii. n tabelul 1.6 este redat un exemplu de percepie a americanilor de ctre japonezi, care servete ca baz pentru stereotipie. Modul cum i vd japonezii pe americani Tabel 1.6 Foarte mare Mare % % Ct de mare 9 33 admiraie avei fa de SUA ca naiune? Ct de mare 6 29 admiraie avei fa de succesul economic al SUA? Ct de mare 7 25 admiraie avei fa de poporul american?

Nu foarte De loc mare % % 41 13

Nu sunt sigur % 4

40

16

45

18

19

Au fost ntreprinse diferite studii pentru a reflecta influena percepiilor i stereotipiilor asupra managementului .Unele dintre aceste reflect modul cum se percep pe ei nii managerii din diferite ri. De exemplu, s-a constantat c managerii danezi se vd pe ei nii ca delegnd autoritatea mai mult dect o fac cei indieni, italieni sau germani; managerii indieni au o mai mare preocupare pentru regulamente dect alii; managerii germani se vd pe ei nii ca tolerani ai conflictelor mai mult dect alii. ntr-un alt studiu privind perceperea managerilor japonezi i britanici de ctre ei nii i apoi perceperea unora de ctre ceilali s-au constatat diferene semnificative. Fiecrui respondent i s-au dat 18 cuvinte difereniate semantic: lene/ harnic, nerbdtor/rbdtor, secretos/franc etc. Japonezii s-au descris ca foarte harnici, oneti, prudeni, politicoi i metodici. Britanicii au fost de acord cu aceste autopercepii ale japonezilor. Totui, britanicii nu au fost de acord cu japonezii cnd i-au caracterizat ca hotri, flexibili, extrovertii i franci. plus, cnd japonezilor li s-a cerut s se descrie aa cum cred cei c britanicii o vor face, nu i-au nchipuit c britanicii i vd anbiioi i secretomani. Japonezii au crezut ca britanicii i vd ruinoi, neambiioi, nedecii, i introvertii. n general, japonezii s-au evaluat destul de corect, ns au supraestimat aprecierea lor de ctre britanici. Britanicii s-au evaluat ca fiind oneti, politicoi, previzibili, cooperani, logici i harnici. Japonezii i-au evaluat mai puin la aceste trsturi i nu i-au vzut pe britanici decisivi, franci, ambiioi sau flexibili. n plus, britanicii au fost mai puin precii n privina modului cum i vd pe ei japonezii. Ei au fost vzui ca mai puin prudeni, metodici, logici i cu simul umorului dect s-au vzut ei nii. Pe deasupra, britanicii s-au vzut ca firi deschise, pe cnd japonezii nu au fost de acord cu acest lucru. 1.2.6. Influena valorilor i atitudinilor asupra managementului internaional Valorile reprezint convingerile de baz pe care le au oamenii referitoare la ceea ce este bun i ru, corect i incorect, important i neimportant. Aceste valori sunt deprinse din cultura n care a crescut individul i ele influeneaz n mod direct comportamentul persoanei. Din compararea valorilor culturale rezult adesea diferene n practicile de management. Un astfel de exemplu este redat n tabelul 1.7. Diferene n valorile culturale Tabel 1.7 Valori culturale americane Valori culturale alternative

Funcii de management afectate Indivizii pot influena viitorul Viaa i urmeaz cursul Planificarea i programarea prestabilit, iar aciunile umane sunt determinate de voina lui Dumnezeu Indivizii trebuie s fie realiti Idealurile trebuie urmrite cu Stabilirea obiectivelor i n asipraiile lor privire la ceea este dezvoltarea carierei rezonabil Trebuie s muncim din greu Munca grea nu este singura Sistemul de motivare i pentru atingerea obiectivelor cerin preliminar a rsplat succesului. E nevoie i de

20

Obligaia de baz a salariatului este fa de organizaie Salariaii pot fi nlocuii din funcie dac nu i realizeaz bine sarcinile Informaiile despre firm trebuie s fie disponibile tuturor din interiorul firmei care au nevoie de ele Competiia stimuleaz Competiia duce la performanele ridicate dezechilibre i disfuncionaliti Ce munci sunt importante Simbolurile i procesele sunt mai importante dect punctul final

nelepciune, noroc i timp Obligaia principal a salariatului este fa de familie i prieteni nlocuirea unui salariat dintro funcie presupune pierderea prestigiului i este rar fcut Reinerea de informaii pentru a menine sau ctiga puterea este acceptat

Loialitatea, motivarea Promovarea

angajarea

Organizarea, comunicarea i stilurile de management Dezvoltarea marketing carierei,

Comunicarea, planificarea i controlul calitii

Atitudinile reprezint evaluarea alternativelor bazate pe aceste valori. Valorile i atitudinile ne ajut s determinm ceea ce este drept sau corespunztor, ceea ce este important i ce este de dorit. Cultura japonez, de exemplu, ridic un zid adesea de neptruns mpotriva strinilor. Cumprarea de produse strine este considerat adesea ca un act nepatriotic. Rezistena nu este att fa de produs n sine, ci fa de cel ce l produce i comercializeaz. Unele din acestea au implicaii i asupra managementului i pe acestea le vom analiza n continuare. a. Activitile de comer. nc de la Aristotel, activitile nrudite cu vnzarea nu au avut apreciere social favorabil. Gradul de dezaprobare variaz totui de la o ar la alta. n rile n care comerul este foarte puin apreciat, activitile comerciale sunt neglijate sau subdezvoltate. Oamenii capabili, talentai, nu vor intra n afaceri. Adesea, activitile de comer sunt lsate pe seama unei anumite clase sau poate strinilor. S ne reamintim de rolul de bancheri medievali pe care l-au jucat evreii sau de rolul negustorului chinez n Asia de Sud Est. n rile n care comerul este subapreciat, activitatea comercial este neglijat sau puin dezvoltat. Oamenii cei mai capabili i mai talentai nu se implic n afaceri. Comerul este lsat pe seama unei anumite clase sau a strinilor. n aceste ri firma internaional poate avea probleme legate de personal i canalele de distribuie i cu alte aspecte specifice ale programului su de marketing, n funcie de atitudinea rii fa de afacere. b. Bogie, ctiguri materiale i consum. n unele ri, bogia i consumul sunt adesea considerate semne ale succesului i realizrii i sunt aprobate de societate. n societile budiste i hinduse, unde idealul l constituie "nirvana", oamenii nu sunt att de motivai s produc i s consune. Comercianii vor prefera s activeze, evident, n societile de consum. Totui, ca urmare a progreselor nregistrate, diferenele naionale privind atitudinile fa de consum par s se diminueze. c. Schimbarea. Atunci cnd o firm ptrunde pe o pia strin, ea aduce schimbarea, prin introducerea de noi produse. Cuvntul "nou" are o conotaie favorabil n

21

rile dezvoltate, care faciliteaz schimbarea tehnicilor produselor. Multe societi sunt mai orientate spre tradiie, adornd strmoii i modalitile lor tradiionale de consum. Atitudinea fa de schimbare, ea este deci mai favorabil n rile dezvoltate i mai puin favorabil n rile mai tradiionale, unde schimbarea este privit adesea cu suspiciune, mai ales atunci cnd vine din partea strinilor. Comerciantul, ca agent al schimbrii, are o sarcin diferit n astfel de societi tradiionale. El trebuie mai degrab s lege produsul de valorile culturale tradiionale i nu de sublinierea noutii. n cutarea acceptabilitii unui produs nou, o firm poate ncerca s obin cel puin o aprobare tacit, adic s nu se fac obiecii de ctre liderii religioi sau de alt natur. Orice produs trebuie mai nti s satisfac o nevoie de pia. Dincolo de aceasta, totui, el trebuie s fie n concordan cu sistemul de valori, pentru a fi acceptat. d. Asumarea riscului. Asumarea riscului este, de regul, asociat cu activitatea antreprenorial. Totui, i consumatorii i asum riscuri atunci cnd ncearc un produs nou. De asemenea, intermediarii care manipuleaz produse necunoscute pot s-i asume anumite riscuri suplimentare celor asociate cu ale liniei de produse obinuite. Prin urmare, comerciantul trebuie s caute s reduc riscul implicat de ncercarea unui produs, aa cum este el perceput de consumatori i distribuitori. n parte, aceasta se poate realiza prin educaie. Se mai pot folosi garaniile, vnzarea n partizi i alte tehnici de marketing. e. Comportamentul consumatorului. Atitudinile sunt relevante n nelegerea comportamentului consumatorului pe pieele lumii. Managerii internaionali trebuie s neleag aceste elemente, pentru a elabora programe de marketing eficiente. Deoarece este imposibil s se cunoasc n mod detaliat un numr mare de piee, ei trebuie s se bazeze alturi de cercetrile de marketing ale firmei i pe ajutorul personalului din filialele firmei, care cunoate atitudinile i comportamentul local. De asemenea, mai pot fi folosii n acest scop distribuitorii i agenii de publicitate. Dei firma este interesat n schimbarea atitudinilor, n cele mai multe cazuri va ncerca s se adapteze la aceste atitudini. Aa cum afirma Confucius, "Este mai uor s urneti munii din loc dect s schimbi gndirea oamenilor". 1.3. Dimensiunile culturii Cercettorul danez Geerd Hofstede a identificat patru dimensiuni ale culturii pentru a explica comportamentul diferit al indivizilor din diferite culturi. Cele patru dimensiuni ale culturii analizate au fost: distana faa de putere, evitarea incertitudinii, individualismul i masculinitatea. 1. Distana fa de putere. Distana fa de putere este msura n care membrii mai puin puternici ai instituiei i organizaiei accept c puterea este distribuit inegal. Mai precis, distana faa de putere este asociat cu gradul de centralizare a autoritii i cu ntinderea conducerii autocrate. rile n care oamenii accept orbete ordinele au o distan fa de putere mare. Malaezia, Panama, Filipine, Mexic, Venezuela, rile arabe i India sunt astfel de ri. La polul opus se afl Austria, Danemarca, Irlanda, Suedia i Elveia. n decembrie 1988 a aprut n presa suedez urmtoarea tire: n aceast sptmn regele Suediei Carl Gustav a pierdut destul de mult timp n vreme ce cumpra cadouri de Crciun pentru copii si, cnd a dorit s plteasc prin cec dar nu a putut s prezinte cartea de credit. Vnztorul a refuzat s accepte cecul fr legitimaie. Numai atunci cnd cei care asistau au scos din buzunar o moned de o coroan, care are pe o

22

parte portretul regelui, vnztorul a acceptat aceasta ca pe o legitimaie, fr a renuna ns la verificarea contiincioas a autenticitii cecului i la notarea numelui i adresei clientului. n tabelul 1.8 se face o comparaie a modurilor n care acioneaz oamenii din rile cu distana fa de putere mic i cei cu distana fa de putere mare. Compararea distanei fa de putere Tabel 1.8 ri cu distana fa de putere mic Studenii pun mare accent pe independen

ri cu distana fa de putere mare Studenii pun mare accent pe conformitate

Atitudinile autoritare la studeni sunt o Studenii vd atitudinile autoritare ca pe o problem de personalitate norm social Managerii sunt vzui ca lund decizii dup Managerii sunt vzui ca lund decizii consultarea cu subordonaii autocrate i peternaliste Supravegherea atent este negativ perceput Supravegherea atent este perceput pozitiv de subordonai de subordonai Exist credina puternic a eticii muncii i a Exist o credina mai slab a eticii muncii i o faptului c oamenilor le place s munceasc mai frecvent credin c oamenilor nu le place s munceasc Managerilor le place s se vad ca practici i Managerilor le place s se vad ca decidenii sistematici, ei admit nevoia de sprijin binevoitori Salariailor le este mai puin fric s nu fie de Salariailor le este fric s nu fie de acord cu acord cu efii lor efii lor Salariaii sunt mai cooperani Salariaii nu sunt ncreztori unul n cellalt este

Consultarea informal a salariailor este Participarea formal a salariailor posibil fr participare formal posibil fr consultare informal Efectele acestei dimensiuni pot fi msurate n diferite moduri. De exemplu, n organizaiile din rile cu distan fa de putere mic vor fi n general descentralizate i cu o structur aplatizat. Aceste organizaii vor avea i o pondere mai mic a personalului de supraveghere, iar nivelurile ierarhice mai reduse vor duce la o calificare mai ridicat a personalului. Din contr, organizaiile cu o distan fa de putere mare vor fi centralizate i cu o structur organizatoric neaplatizat. Aceste organizaii vor avea o pondere mare a personalului de supraveghere, iar persoanele de la nivelele inferioare ale structurii organizatorice vor avea o calificare slab. Structura aceasta promoveaz inechitatea dintre oameni. De asemenea, n rile cu intensitatea ridicat a puterii superiorii i subordonaii consider c ocolirea autoritii ierarhice reprezint un act de insubordonare, pe cnd n

23

rile cu intensitatea sczut a puterii salariaii ocolesc n mod frecvent superiorii pentru a-i realiza sarcinile. Este recomandat ca n rile cu intensitate ridicat a puterii s se trimit la negocieri persoane cu titluri egale sau superioare partenerilor de negocieri, n timp ce n rile cu intensitate sczut a puterii titlurile, statutele i formalitatea au mai puin importan. 2. Evitarea incertitudinii. Evitarea incertitudinii este msura n care oamenii se simt ameninai de situaiile ambigue i i-au format credine i instituii care ncearc s evite aceste situaii. Un nalt grad de evitare a incertitudinii indic faptul c oamenii doresc s controleze viitorul. Acest lucru este asociat cu a fi dogmatic, autoritar, tradiional i superstiios. rile n care oamenii nu prefer situaiile ambigue tind s aib o nevoie ridicat de siguran i credina puternic n experi i cunotinele lor. Germania, Japonia i Spania sunt printre aceste ri. Culturile cu evitarea sczut a incertitudinii au oameni care sunt mai doritori s-i asume riscurile asociate cu necunoscutul, ns viaa trebuie s continue n ciuda tuturor acestor ntmplri. Danemarca i Marea Britanie sunt astfel de ri. n tabelul 1.9 se face o comparaie a rilor cu evitarea sczut i ridicat a incertitudinii. Compararea evitrii incertitudinii Tabel 1.9 Evitarea sczut a incertitudinii Evitarea ridicat a incertitudinii Incertitudinea n via este mai uor Incertitudinea n via este considerat o acceptat; fiecare zi este luat aa cum este ameninare permanent care trebuie eliminat Anxietate i stres mai reduse Munca grea nu este o virtute n sine Atitudinea agresiv nu este ncurajat Manifestarea mai sczut a emoiilor Acceptarea mai mare a opiniilor diferite Mai puin naionalism Anxietate i stres ridicate Impuls luntric de a munci din greu Atitudinea agresiv este acceptat Manifestarea mai ridicat a emoiilor Nevoie puternic de consens Naionalism

Dorin mai mare de asumare a riscurilor n Preocupare pentru sigurana n via via Credina n bunul sim Credina n experi i cunotinele lor

i efectele acestei dimensiuni pot fi msurate diferit. rile cu culturi care evit n mare msur incertitudinea au un numr mare de activiti organizatorice, mai multe regulamente, asumarea mai redus a riscurilor de ctre manageri, fluctuaia redus a forei de munc i salariai mai puin ambiioi.

24

Societile cu evitarea sczut a incertitudinii au activiti mai puin structurate, mai puine reguli scrise, asumarea mai mare a riscurilor de ctre manageri, fluctuaia mai ridicat a personalului i salariai mai ambiioi. Organizaia ncurajeaz salariaii s aib iniiativ personal i s-i asume responsabilitatea aciunilor lor. De asemenea, angajarea pe via este mai obinuit n ri caracterizate de evitarea incertitudinii, precum Japonia, Portugalia sau Grecia, n timp ce mobilitatea mare a locului de munc este o un lucru obinuit n ri ca Singapore, Hong Kong, Danemarca sau SUA. 3. Individualismul. Individualismul reprezint tendina oamenilor de a avea grij doar de ei nii i familia lor. Opus individualismului este colectivismul. Acesta reprezint tendina oamenilor de a aparine grupurilor sau colectivelor i de a avea grij unii de alii n schimbul loialitii. n tabelul 1.10 este redat comparaia dintre rile cu individualism sczut i ridicat. Comparaia individualismului Tabel 1.10 Individualism sczut Individualism ridicat Familii extinse sau clanuri care protejeaz Fiecare are grij de el nsui i de familia indivizii n schimbul loialitii imediat Contiina lui NOI Contiina lui EU

Dependen emoional a individului de Independen emoional a individului de organizaii i instituii organizaii i instituii Accent pe apartenena la organizaie: idealul Accent pe iniiativa personal i realizare: de a fi membru idealul de a fi conductor Cunotine, ordine, sarcini, siguran de la Autonomie, varietate, organizaie sau clan financiar individual Credina n deciziile de grup plcere, siguran

Credina n deciziile individuale

Hofstede a gsit c rile bogate au un individualism puternic, iar cele srace au un colectivism ridicat. De asemenea, rile cu un individualism puternic tind s se sprijine n mare msur pe etica de munc protestant, iniiativa individual mai mare i promovarea pe baza valorilor pieei. rile cu individualism sczut tind s se sprijine n mai mic msur pe etica de munc protestant, iniiativa individual mai mic i promovarea pe baza vechimii. Aceast tendin este reflectat n proverbul japonez Cuiul care iese afar va fi ndoit, distorsionat.

25

n politicile de personal, managerii din rile cu orientare individualist au tendina de a angaja pe candidatul cel mai bine calificat i pregtit, n funcie de deprinderile i experiena acestuia. Candidaii vor prezenta deci un curriculum vitae n care sunt menionate realizrile profesionale, educaia dobndit i calitile personale. Managerii de personal din rile orientate spre colectivism tind s angajeze, de asemenea, pe cei mai buni, principalele caliti apreciate de data aceasta fiind onestitatea, loialitatea i compatibilitatea cu colegii. Prin urmare, ei vor angaja n primul rnd prietenii i rudele salariailor care lucreaz deja n unitate. n curriculum vitae se vor accentua nu realizrile personale, ci introducerea i prezentarea candidatului prin intermediul prietenilor sau rudelor, iar discuia iniial se va concentra pe importana relaiilor de prietenie, de rudenie i de membru al comunitii. n Ghana, de exemplu, ar orientat spre colectivism, se consider c numai n oamenii care sunt cunoscui de ali salariai se poate avea ncredere i doar ei vor aciona n mod responsabil. Un inginer venit din Iugoslavia i lucrnd la o firm din Germania a considerat c este de datoria sa s gseasc un post fiicei sale, care a terminat o facultate de prestigiu din Germania. n consecin, a cerut ca eful su neam s-i angajeze fiica. Cu toate c eful neam a simit i a crezut c fiica iugoslavului este un inginer foarte bun, el a refuzat s o angajeze, considernd c tatl i fiica nu trebuie s lucreze n acelai birou. Fiica nu a fost angajat, iar eful i-a pierdut respectul fa de iugoslav, care s-a suprat as de tare nct i-a cerut transferul. Nici unul dintre ei nu a neles c situaia confliectual s-a datorat valorilor fundamentale diferite ale celor dou culturi. i organigrama variaz n funcie de caracterul orientrii. n rile cu orientare individualist se vor specifica poziiile individuale, cu descrierea detaliat a ndatoririlor i responsabilitilor acestora. n societile cu orientare colectivist n organigrame sunt specificate ndatoririle, responsabilitile i relaiile ierarhice ale seciunile departamentale i diviziile, cu excepia a una sau dou poziii de vrf. Orientarea individual sau colectiv influeneaz i elaborarea deciziilor. n societile individualiste indivizii sunt cei care iau deciziile. Elaborarea deciziilor este deci rapid, ns implementarea dureaz mai mult datorit necesitii explicrii i nelegerii acestora de ctre salariai. n rile cu orientare colectivist elaborarea deciziei se face n grup, durnd mai mult deoarece aceasta trebuie acceptat i neleas nainte de luarea deciziei, ns implementarea se poate face aproape imediat. 4. Masculinitate. Masculinitatea este definit ca situaia n care valorile dominante ale societii sunt succesul, banii i lucrurile. Prin contrast, Hofstede a trecut la cellalt pol feminitatea. Aceasta reprezint situaia n care valorile dominante ale societii sunt sensibilitatea, grija fa de alii i calitatea vieii. rile cu o masculinitate ridicat, ca Japonia, pun mare accent pe ctiguri, recunoatere, avansri i provocri. Indivizii sunt ncurajai s fie decideni independeni, iar realizarea este definit n termeni de recunoatere i bogie. Locul de munc este caracterizat adesea ca generator de stres i muli manageri cred c salariailor lor le displace s munceasc i trebuie inui sub control. Culturile cu masculinitate ridicat tind s favorizeze ntreprinderile mari, iar creterea economic este considerat mai important dect conservarea mediului. Sistemul de nvmnt ncurajeaz performana. Puine femei au funcii nalte. Culturile

26

cu masculinitate sczut tind s favorizeze ntreprinderile mici i pun mare accent pe conservarea mediului. Sistemul colar este proiectat s contribuie la adaptarea social. Femeile doresc s fac o carier. Multe din femei dein funcii nalte. La locul de munc exist mai puin stres. Suedezii i surprind adesea partenerii lor de afaceri internaionali cnd la sfritul sptmnii de lucru ateapt s ia primul avion pentru a petrece week-end-ul n familie. Muli strini, i n special americanii, sunt dispui s lucreze toat noaptea i tot weekend-ul pentru a termina proiectul i consider c suedezii au un comportament neangajant. n realitate suedezii demonstreaz un puternic angajament fa de familie (orientare feminin) n timp ce managerii americani i din alte ri arat un angajament puternic fa de locul de munc (orientare masculin). Cele patru dimensiuni au fost integrate dou cte dou, ajungndu-se la rezultatele din tabelul 1.11. Ierarhizarea rilor dup dimensiunile lui Hofstede Tabel 1.11 Distan fa de Distan fa de Distan fa de putere mic, putere mare, putere mic, individualism individualisn sczut individualism ridicat Guatemala, Panama, ridicat Costa Rica Ecuador, Venezuela, Australia, Israel, Malaezia, Filipine, Finlanda Singapore, Indonezia Germania, Norvegia, Columbia, Pakistan Elveia, Suedia, Peru, Tailanda, Irlanda Grecia Danemarca, Olanda Turcia, Uruguai, Canada, Marea Brazilia Britania Iran, Japonia, SUA, Australia Arge ntina Distan fa de Distan fa de Distan fa de putere mic, putere mare, mic, evitarea evitarea mic a evitarea puternic a incertitudinii incertitudinii incertitudinii Danemarca, Jamaica sczut Elveia, Finlanda Suedia, Irlanda, Singapore, Malaezia Germania, Austria Marea Britanie, SUA Hong Kong, India Argentina, Israel Canada, Norvegia Indonezia Costa Rica Olanda

Distan fa de putere mare, individualism ridicat Spania, Frana, Belgia Italia, Africa de Sud

Distan fa de putere mare, evitarea puternic a incertitudinii Iran,Pakistan,Tailand a, Taivan, Ecuador, Brazilia, Columbia, Chile, Turcia, Venezuela, Mexic, Spania Coreea, Peru, Frana, Belgia, Japonia, Uruguai Grecia, Portugalia

27

Evitarea sczut a Evitarea sczut a incertitudinii, incertitudinii, feminitate masculinitate Danemarca, Suedia Jamaica, Singapore, Norvegia, Olanda Hong Kong, Irlanda, Indonezia Malaezia Marea Britanie, SUA Filipine, Canada, Australia

Evitarea puternic a incertitudinii, feminitate Iran, Finlanda, Taiwan Tailanda, Brazilia, Spania Chile, Coreea, Peru Uruguai, Portugalia

Evitarea puternic a incertitudinii, masculinitate Elveia, Germania, Pakistan, Austria Ecuador, Italia, Venezuela, Columbia Argentina, Belgia, Grecia, Japonia

Ronen a fcut o descriere a caracteristicilor culturale ale rilor studiate de Hofstede pe care o redm n continuare. Belgia Accentul este pus pe ndeplinirea datoriei, dar tolerana fa de risc este sczut. Important este s fii descurcre; este mai puin important s fii tolerant sau gnditor. Belgienii au un grad ridicat de evitare a incertitudinii, sunt moderai n ceea ce privete masculinitatea i au o puternic distanare fa de putere. Germania Tolerana fa de risc este sczut, accentul fiind pus pe realizarea de sine, conducere i independen, ca obiective de via. Germanii sunt foarte competitivi, acordnd o mic importan rbdrii i ncrederii. Masculinitatea este ridicat, iar distana fa de putere este redus. Olanda Olandezii sunt preocupai de specializri i sarcini de serviciu, fiind mai puin interesai de realizarea de sine. Au un grad ridicat de toleran a riscului i prefer s fie mai degrab reactivi dect activi, cu accent pus pe a fi descurcre. Frana Francezii pun mare accent pe logic i raiune, innd seama de opiniile individuale. Stilul i energia sunt eseniale pentru succesul organizaional. Este important s fii n aceeai msur descurcre, matur, stabil i om de ncredere. Comunicarea ntr-un singur sens este relativ acceptat. Autopercepia este una de toleran a conflictului. Francezii au un grad ridicat de evitare a incertitudinii, un grad redus de masculinitate i o puternic distan fa de putere. Italia Italienii au un grad redus de toleran a riscului i un grad ridicat de evitare a incertitudinii. Ei sunt receptivi la afeciune i cldur, dar prezint totui un grad ridicat de masculinitate. Sunt competitivi, dar prefer s foloseasc deciziile de grup i prezint un grad moderat de distan fa de putere. Danemarca Ca i celelalte ri scandinave, se situeaz deasupra mediei toleranei fa de risc. Accentul este pus pe maturitate i stabilitate, cu aprecieri pentru toleran i sociabilitate. Feminitatea este combinat cu o slab evitare a incertitudinii i o distan fa de putere redus. Marea Britanie

28

n aceast ar exist puternice tradiii ale claselor sociale. Securitatea este un obiectiv de baz, dei plcerea este prezentat ca un scop n via. Inventivitatea, logica i adaptabilitatea sunt considerate importante. Britanicii sunt foarte competitivi. Ei prezint un indice al distanei fa de putere i al evitrii incertitudinii destul de redus, un puternic individualism i o masculinitate relativ ridicat. n consecin, firma trebuie s cunoasc i s tie s mbine toate aceste forme de penetrare pe pieele strine, pentru a se adapta fiecrei situaii concrete. Firmele multinaionale folosesc chiar diferite forme de ptrundere n mod simultan.

CAPITOLUL II COMUNICAREA N MANAGEMENTUL INTERNAIONAL 2.1. Procesul general de comunicare Comunicarea reprezint procesul de transmitere a unui mesaj de ctre un emitor, printr-un canal de comunicaii, unui receptor de informaii. Elementele procesului de comunicare sunt: emitorul, mesajul, canalul de comunicaie, receptorul i reacia (fig. 2.1) Emitor
Mediu extern Stimuli interni (experiene, atitudini, deprinderi) Percepie Codificarea ideilor Simboluri Mecanism de expediere

Receptor Mesaj
Verbal, Nonverba l

Canal

Mediu extern Stimuli interni (experiene, atitudini, deprinderi) Mecanism de recepie Percepie Decodare Interpretarea ideilor

Reacie
Verbal, nonverbal

Fig. 2.1. Modelul comunicrii Emitorul. Expedierea unui mesaj se poate face pe cale scris sau oral. Pentru aceasta se aleg simboluri de regul cuvinte sau imagini care trebuie s exprime n mod corect mesajul, n aa fel nct receptorul s l neleag i s reacioneze la acesta. Codificarea i expedierea mesajului sunt influenate att de stimulii externi ct i de cei interni. Stimulii externi (o tranzacie de afaceri, o ntlnire, un interviu, o facturare ntrziat etc.) determin expedierea unui mesaj. n timp ce se caut o modalitate de

29

formulare a mesajului, emitorul reacioneaz i la diferitele condiii ale mediului extern zgomot, disconfort, obiceiuri culturale etc. Stimulii interni au i ei o influen complex asupra modului de transformare a ideii n mesaj. n codificare, alegerea simbolurilor este afectat de experiena personal mental, fizic, psihologic, semantic. Modul de transmitere a ideilor poate fi influenat i de atitudini, opinii, educaie, statut social, abiliti de comunicare. De o deosebit importan sunt i perceperea de ctre emitor a punctului de vedere, a nevoilor, deprinderilor, statutului, abilitii mentale i experienei receptorului. Pe scurt, emitorul decide care sunt cele mai potrivite simboluri pentru transmiterea mesajului i ce mecanism de expediere este mai corespunztor cel scris sau oral. Mesajul. Mesajul este format din simboluri verbale (scrise sau nescrise) i nonverbale folosite pentru transmiterea ideilor de la emitor la receptor. n conceperea mesajului trebuie luat n considerare coninutul lui, modul de interpretare a acestuia de ctre receptor i modul n care va afecta relaia emitorului cu receptorul. Canalul. Canalul reprezint mijlocul prin care mesajul este transmis de la emitor la receptor. Se poate folosi astfel un canal scris prin cuvinte sau simboluri grafice transpuse pe hrtie sau printr-un canal oral cuvinte transmise oral. Ca i coninutul mesajului, alegerea canalului este influenat de relaia dintre emitor i receptor. Caracterul mesajului simplu sau complex i locul unde se afl receptorul n interiorul sau exteriorul organizaiei sunt ali factori care influeneaz alegerea canalului. Receptorul. Receptorul este cititorul sau asculttorul, adic decodorul mesajului. Ca i emitorii, receptorii sunt influenai de mediul extern i de stimulii interni. Ei primesc mesajele prin ochi sau urechi i uneori prin atingeri i le decodeaz interpreteaz prin prisma propriei lor experiene. Nu toi oamenii au aceleai experiene. Atitudinile, abilitile, opiniile, deprinderile de comunicare i obiceiurile culturale variaz i de aceea interpretrile por fi diferite sau greite n raport de ceea ce a dorit emitorul. Reacia. Receptorul reacioneaz n cele din urm printr-un rspuns corect datorit interpretrii corecte a mesajului sau printr-un mesaj incorect cauzat de interpretarea eronat a acestuia. Succesul sau eecul comunicrii este reflectat de reacia obinut la mesaj. 2.2. Comunicarea internaional Comunicarea are o importan deosebit n managementul internaional datorit dificultilor n transmiterea semnificaiilor dintre emitorii i receptorii din diferite ri. Aa cum se observ din figura 2.1, att emitorul ct i receptorul sunt influenai de stimuli externi i interni. n comunicarea internaional aceti stimuli sunt influenai att de diferenele naionale ct i de cele individuale dintre ri. n fig. 2.2 sunt prezentate barierele i variabilele de comunicare cu care se confrunt emitorii i receptorii mesajelor pe arena internaional.

30

Variabile internaionale Emitor Receptor

Naionale Individuale
Mediul economic Mediul cultural Mediul politic Mediul legal Noiunea de timp Noiunea de spaiu Nounea de aliment Modul de mbrcare Noiunea de maniere Luarea deciziilor

Fig. 2.2. Variabile care influeneaz comunicarea internaional 2.2.1. Variabile naionale. Variabile naionale care influeneaz comunicarea sunt: mediul economic, mediul cultural, mediul politic i mediul legal. I. Mediul economic. Comunicarea internaional este influenat n principal de urmtorii factori: protecionism, liberalism, infrastructur, alte caracteristici ale economiilor strine. A. Protecionismul. Comerul, prin natura sa, presupune un schimb voluntar de bunuri ntre dou pri. Lipsind elementul coercitiv, schimbul trebuie realizat n avantajul ambilor parteneri. Ca orice activitate competitiv, comerul are avantajele i dezavantajele sale. Prin creterea concurenei, preurile produselor importate se vor micora i va crete cererea la export de produse autohtone mai eficiente. n ambele cazuri vnzrile cresc, profiturile se mresc i preul aciunilor se va urca. Consumatorii de produse importate i realizatorii de produse pentru export vor beneficia de aceste noi condiii. Totui, exist i nemulumii. Realizatorii interni de produse care se import sunt unii ditre acetia. Ei vor nregistra o reducere a prii lor de pia, profiturile li se vor diminua, iar cursul aciunilor va scade. Este o realitate faptul c exist beneficiari i victime n comerul liber, aa cum exist, virtual, n orice schimb. Tocmai n aceast realitate rezid principalul motiv al legislaiei protecioniste. Victimele comerului liber sunt foarte vizibile, iar pierderile lor cuantificabile. Guvernele folosesc protecionismul ca pe un mijloc de a diminua pierderile din activitile de comer. Desigur, exist o multitudine de motive care determin aceste msuri protecioniste. Ele pot fi grupate astfel: - protejarea pieei interne; - protejarea ramurilor tinere; - necesitatea pstrrii banilor n ar; - ncurajarea acumulrii capitalului; - meninerea standardului de via i a salariilor reale; - conservarea resurselor naturale; - industrializarea naiunilor cu salarii mici; - meninerea ocuprii i reducerea omajului; - aprarea naional;

31

- creterea mrimii afacerii; - represalii i tranzacii avantajoase. Dintre aceste motive, economitii consider ca viabile doar argumentele privind protejarea ramurilor tinere, aprarea naional i industrializarea rilor n curs de dezvoltare. Argumentul conservrii resurselor naturale devine din ce n ce mai important, n condiiile diminurii acestora i a nevoilor de cretere a produciei agricole. Meninerea gradului de ocupare i reducerea omajului este un argument cu tent politic. Prin protecionism, avantajele economice fundamentale ale comerului internaional sunt ignorate. Cel care suport, n ultim instan, tarifele protecioniste - consumatorul este omis cu bun tiin. Pentru ncurajarea dezvoltrii ramurilor autohtone i protejarea ramurilor existente, guvernele pot stabili unele bariere n calea comerului, cum sunt: tarifele vamale, contigentrile, restriciile voluntare la export, boicotul, barierele monetare, standardele, barierele de pia. a. Tarifele vamale. Tariful vamal reprezint o tax impus de un guvern asupra produselor importate din alte ri. Taxa poate fi perceput la cantitatea sau la valoarea bunurilor importate. Taxa cantitativ este denumit datorie specific i se folosete n special pentru mrfurile primare, iar taxa valoric este denumit datorie ad valorem i se folosete, n general, pentru bunurile manufacturate. Tarifele sunt impuse cu dublu scop: ctigarea de venituri i/sau creterea preului bunurilor importate, n dorina de a proteja productorii naionali. Multe ri slab dezvoltate ctig astzi sume mari de bani din tarife, deoarece acestea sunt taxele cele mai uor de colectat. Cele mai multe ri impun astzi taxe pe importuri cu scopul de a proteja productorii interni. n general, tarifele au urmtoarele efecte: Mresc - presiunea inflaionist - privilegiile intereselor speciale - controlul guvernului - poziiile balanei de pli - modelele de ofert i cerere - nelegerea internaional - sursele de aprovizionare ale productorului - alegerile disponibile consumatorilor - competiia

Slbesc

Restricioneaz

n managementul internaional, tarifele afecteaz preurile, produsele, politicile de distribuie, precum i deciziile de investire n strintate. Dac o firm aprovizioneaz o pia prin exporturi, tarifele vamale mresc preul produselor sale i reduc competitivitatea pe pia. Aceasta va necesita proiectarea unei structuri a preurilor care va tinde s minimizeze bariera tarifar. Poate avea loc o mai mare subliniere a determinrii preurilor pe baza costurilor marginale. Aceast revizuire a preului va fi acompaniat de o revizuire a altor aspecte ale abordrii pieei de ctre firm. Produsul poate fi modificat sau simplificat pentru a reduce preul ori poate s obin o clasificare tarifar mai favorabil. Un alt mod n care productorul poate minimiza povara tarifelor vamale este de a expedia produsele sub form de componente, pentru a fi asamblate pe piaa local. Tarifele

32

pentru produsele neasamblate sunt, de regul, mai sczute dect cele pentru produsele finite. nfiinarea de ntreprinderi de asamblare este o form uoar a fenomenului cunoscut ca fabrici tarifare, termen folosit atunci cnd motivul esenial este strpungerea zidului tarifar. n forma sa cea mai puternic, firma local va produce n ntregime produsul i nu doar l va asambla. n anumite mprejurri, o firm poate s ntoarc dezavantajele tarifare n folosul su. Astfel, dac firma devine o companie local, prin nfiinarea unei filiale n ara cu restricii tarifare, ea poate beneficia de protecie tarifar. b. Contingentri. Contingentrile reprezint limite cantitative asupra bunurilor importate ntr-o ar. Dac tarifele restricioneaz comerul prin creterea direct a preurilor, contigentrile cresc pre urile prin restricii comerciale directe. Pentru a avea acest efect, importurile trebuie restricionate la nivele sub cel al comerului liber. Contigentrile pot fi restricii mai serioase dect tarifele vamale, deoarece firma are o mai mic flexibilitate de a reaciona. Scopul guvernului n stabilirea de contigentri nu este desigur venitul. El nu va ctiga nimic. Guvernul urmrete mai degrab meninerea schimbului extern la nivel redus i/sau protejarea produciei locale n liniile de produse afectate. Aproape singurul rspuns al firmei este acela de a-i asigura ea nsi o parte din contigentare ori s nfiineze o unitate local, dac mrimea pieei garanteaz acest lucru. Pentru productorii autohtoni, contigentrile sunt un mijloc mult mai sigur de protecie. Odat ce au fost stabilite limitele, nu vor mai intra importuri, chiar dac exportatorii ar reduce preurile. Cei ce pierd cel mai mult sunt consumatorii. Ei nu numai c au opiuni mai limitate de alegere, dar trebuie s plteasc mai mult datorit creterii preurilor. c. Restricii voluntare la export. Aceste restricii sunt similare contigentrilor i se stabilesc n domeniul industriei textile, oelului, confeciilor i automobilelor. Ele reprezint un acord ntre ara importatoare i ara exportatoare asupra restriciei volumului exporturilor. Se numesc restricii valutare deoarece ara exportatoare stabilete limitele. Totui, aceste restricii sunt, n general, impuse sub ameninarea unor contigentri i tarife mai severe stabilite de ctre ara importatoare. d. Boicotul. Boicotul guvernamental reprezint o restricie absolut asupra aprovizionrilor i importului anumitor bunuri din diferite ri. Boicotul public poate avea un caracter formal sau informal i este sprijinit de guvern sau de o anumit ramur. Uneori conductorii dintr-o anumit ramur ncearc s mreasc simpatia publicului pentru acea ramur i produc un boicot voluntar mpotriva bunurilor concurente din import. Un tip special de boicot aprut n ultimele decenii este cel economic, folosit pentru a realiza anumite obiective politice. Iranul i Jugoslavia sunt astfel de exemple. e. Bariere monetare. Un guvern poate reglementa n mod eficient poziia sa n comerul internaional prin diferite forme de restricii de control a schimbului. Guvernul poate decreta asemenea restricii pentru a menine balana de pli sau pentru a ncuraja anumite ramuri. Exist trei bariere monetare: blocarea valutei, rate de schimb difereniate i aprobarea guvernamental a asigurrii schimbului extern. Blocarea valutei este folosit ca o arm politic sau ca un rspuns la situaia dificil a balanei de pli. Blocarea poate sista toate importurile sau doar cele peste un anumit nivel. Blocarea este nsoit de refuzul de a permite importatorului s schimbe moneda naional cu moneda vnztorilor.

33

Rata de schimb difereniat este o metod ingenioas de a controla importurile. Ea ncurajeaz importul bunurilor pe care le agreaz guvernul i le descurajeaz pe cele care nu le dorete. Astfel, importatorului i se cer niveluri diferite ale monedei interne pentru schimbul strin, cu care s cumpere produse de diferite categorii. Aceast metod a fost folosit de rile Americii de Sud. Aprobarea guvernamental a schimbului extern. n acest caz, toate tranzaciile de export trebuie aprobate de un minister central. n felul acesta, importatorul unui bun trebuie s obin permisiunea de schimb a monedei locale cu cea strin. Permisul poate stipula i rata de schimb, care poate fi i nefavorabil, n funcie de dorina guvernului. Se mai poate cere ca banii s fie depui la banc anterior importului, scondu-i astfel din circulaie i supunndu-i ravagiilor inflaiei. i aceast metod a fost folosit de cele mai multe ri ale Americii Latine. f. Standardele sunt bariere netarifare destinate protejrii sntii, siguranei i calitii produsului. Standardele sunt folosite uneori ca un mod uor restrictiv sau discriminatoriu privind comerul interri. Dei toate rile folosesc standarde de un anumit nivel, unele ri, ca Japonia, ridic acest proces la grad de art. g. Bariere privind piaa. Localizarea, mrimea i structura pieei pot impiedica intrarea bunurilor internaionale pe o anumit pia. O ar poate refuza avantajele comerului internaional deoarece mrimea sau izolarea ei o face neeficient ca pia. De asemenea, o pia poate fi abordat mai uor sau mai greu, n funcie de numrul de concureni existeni pe acea pia. n chenarul 2.1 redm principalele bariere netarifare impuse de unele ri.

34

Chenar 2.1

Tipuri de bariere netarifare Limitri specifice ale comerului: Cote Licene de import Restricii privind componena produselor Limite minime ale preurilor de import Embargouri Proceduri vamale i administrative de intrare Sisteme de evaluare Practici antidumping Clasificri tarifare Cerine privind documentaia Taxe Standarde Dispariti privind standardele Acorduri interguvernamentale privind metodele i standardele de testare Standarde de ambalare, etichetare i producie Participarea guvernamental la actele de comer Politici de achiziii guvernamentale Subvenii de export Obligaii privind contravaloare Programe de asisten intern Cheltuieli privind importul Cerine privind garaniile de import Cheltuieli administrative Obligaii suplimentare speciale Discriminri privind creditele la import Impozite variabile Taxe de grani Altele Restricii voluntare la export Chiar i modelele de comportament al consumatorilor constituie bariere privind piaa. Firmele nu doresc s ptrund pe piee locale cu obiceiuri i comportamente de cumprare neobinuite, datorit riscului mare de eec. De asemenea, canalele de distribuie neadecvate pot fi bariere de acest gen pentru firmele ce doresc s desfac la nivel de mas produsele lor. n sfrit, barierele naturale ale pieei sunt dintre cele mai mari piedici n comerul internaional. Totui, dac piaa este atractiv, aceste bariere pot fi depite. Chiar i modelele de comportament al consumatorilor constituie bariere privind piaa. Firmele nu doresc s ptrund pe piee locale cu obiceiuri i comportamente de

35

cumprare neobinuite, datorit riscului mare de eec. De asemenea, canalele de distribuie neadecvate pot fi bariere de acest gen pentru firmele ce doresc s desfac la nivel de mas produsele lor. n sfrit, barierele naturale ale pieei sunt dintre cele mai mari piedici n comerul internaional. Totui, dac piaa este atractiv, aceste bariere pot fi depite. B. Liberalismul economic. Fiind eliminate barierele de comunicaii i transport, datorit progresului tehnic, omenirea i-a ndreptat atenia spre cutarea unor posibiliti de reducere a restriciilor puse n calea comerului internaional. Principalul mijloc de promovare a comerului internaional este integrarea economic regional. Unul dintre cele mai semnificative fenomene economice nregistrate dup cel de-al doilea rzboi mondial l constituie creterea gruprilor regionale. Acestea sunt acorduri ntre naiunile din aceeai regiune, pentru cooperare n diverse domenii. Ele influeneaz managementul internaional n diverse modaliti, i anume: n primul rnd, se lrgete piaa. Acest fapt confer o mai mare flexibilitate micrii bunurilor ntre ri i permite unei firme s ating economia de scar nu numai n producie, ci i n promovarea produsului i n distribuie. n al doilea rnd, se modific natura competiiei. Integrarea presupune o concuren mai mare pe pieele rilor membre. n al treilea rnd, firmele devin mai competitive prin fuziuni i achiziii cu firme din alte ri ale grupului. n sfrit, se iau decizii favorabile membrilor ntregului grup. Alte implicaii ale integrrii economice asupra managementului internaional sunt: - creterea puterii de ptrundere a regiunii pe alte piee; - creterea exporturilor att pentru rile membre ct i pentru cele nemembre. Dup gradul de integrare economic, se pot distinge patru tipuri de integrare: zone ale liberului schimb, uniuni vamale, piee comune, uniuni monetare (economice) i uniuni politice, aa cum se poate observa i din figura nr. 2.3. 1. Zone ale liberului schimb. Cea mai simpl form de integrare o reprezint zona liberului schimb. n cadrul unei astfel de zone, rile membre sunt de acord s elimine barierele comerciale dintre ele, ns fiecare ar poate menine relaii comerciale independente cu alte ri ce nu aparin zonei. ncercrile de coordonare a ratei taxelor interne, a codurilor comerciale etc. sunt reduse. n general, n aceste zone nu se permite ca resursele s circule liber n strintate. n plus, ratele de schimb pot fluctua, deoarece fiecare ar este independent din punct de vedere monetar.

36

Zona liberului schimb Uniune vamal Pia comun Uniune economic Uniune politic Eliminare tarife interne Tarife externe comune Circulaia liber Armonizarea a capitalului i a politicilor muncii economice Integrarea politic

Fig. 2.3. Tipuri de integrare economic 2. Uniunile vamale sunt o form avansat de integrare economic ce au trsturile zonelor liberului schimb, ns cu faciliti suplimentare. Astfel, acordul poate prevedea i stabilirea unei frontiere vamale comune i a unui tarif vamal unic fa de celelalte ri. O uniune vamal este mai dificil de realizat dect o zon a liberului schimb, deoarece fiecare ar dorete s-i pstreze suveranitatea n politicile comerciale nu doar cu rile membre, ci i cu celelalte ri. Avantajul ei este c face integrarea economic mai puternic i evit problemele administrative ale zonei liberului schimb. 3. Pieele comune reprezint al treilea nivel de integrare economic. La caracteristicile uniunilor vamale pe care le au, se mai adaug ncurajarea fluxului resurselor (munc i capital) ntre rile membre. ntr-o pia comun este obinuit ncercarea de coordonare a taxelor, a sistemelor de bunstare social i a altor aspecte legislative ce influeneaz alocarea resurselor. Dei fiecare ar are dreptul de a-i bate moneda proprie, ratele de schimb dintre rile membre sunt adesea stabile sau fluctueaz n limite foarte mici. 4. Uniunile economice (monetare). Cea mai nalt form de integrare economic este uniunea monetar. Aceasta este o pia comun n care rile membre nu-i mai reglementeaz monedele lor curente, ci sunt nlocuite printr-o moned comun, reglementat de o banc supranaional. C. Infrastructura. Facilitile externe firmei i serviciile publice formeaz infrastructura economic. Ea include transportul (drumurile, cile ferate), energia, infrastructura comunicaiilor, infrastructura comercial i financiar. Transportul. Importana transportului n afaceri nu mai trebuie subliniat. Dintre indicatorii ce caracterizeaz activitatea de transport, un loc important l dein numrul de camioane i autobuze i lungimea cilor ferate. Diferenele acestor indicatori sunt deosebit de mari ntre regiuni. n Europa, facilitile sunt mai mari, n schimb se ntlnesc dificulti n logistic pe pieele africane i chiar n multe din rile din Asia i America Latin. Energia. Statisticile consumului de energie pe locuitor servesc att pentru orientarea spre o pia potenial ct i ca un ghid pentru evaluarea infrastructurii locale. Comercianii de maini i echipamente electrice i de bunuri de consum durabile sunt preocupai de extinderea reelei electrice pe acea pia. n toate rile cu un consum de

37

energie sczut, aceasta este disponibil n special la orae. Consumul de energie este, de asemenea, corelat cu industrializarea general a rii i astfel n legtur cu piaa bunurilor industriale din acea ar. Se poate spune c indicatorul consumul de energie pe locuitor este cel mai potrivit pentru evaluarea infrastructurii generale a unei ri. Comunicaiile. n general, variaiile n infrastructura comunicaiilor urmeaz nivelul de dezvoltare economic. Dintre indicatorii ce caracterizeaz infrastructura comunicaiilor, cei mai importani sunt: numrul de telefoane la 100 locuitori, numrul de ziare la 1000 locuitori, numrul calculatoare la 1000 de locuitori, numr de televizoare la 1000 locuitori, numrul de aparate de radio la 1000 locuitori. Infrastructura comercial i financiar. Infrastructura comercial i financiar cuprinde ageniile de publicitate i media, organizaiile de distribuie i instituiile financiare i bancare. Cu ct sunt mai adecvate aceste servicii ntr-o ar, cu att mai bine i va putea realiza firma producia i obiectivele sale de management acolo. Disponibilitatea i calitatea infrastructurii sunt elemente critice n evaluarea aciunilor de management internaional. Comercianii internaionali se bazeaz n mare msur pe serviciile de transporturi, comunicaii i energie furnizate de piaa local, precum i pe organizaiile care faciliteaz activitatea de comercializare: comunicarea, distribuia, informarea i finanarea. Reeaua de transport este esenial n distribuia fizic. Comunicaiile sunt la fel de importante ca i transporturile. Reeaua Internet furnizeaz noi oportuniti de comunicare internaional. D. Alte caracteristici ale economiilor strine. Pentru a cunoate mai bine o pia strin, o firm trebuie s cunoasc i alte caracteristici ale economiilor, i anume: inflaia, rolul guvernului, investiiile strine, mrimea datoriei externe. Inflaia. Fiecare ar are propriul su sistem monetar i o politic monetar independent. Rezultatul l constituie un mediu financiar diferit i rate variate ale inflaiei. Inflaia este o problem a tuturor rilor, ns nu toate rile vor fi afectate n mod egal. Ea tinde s devin obinuin n rile n curs de dezvoltare. Ratele ridicate ale inflaiei complic sistemul de control al costurilor i determinarea preurilor. Ele influeneaz i modul de deplasare a fondurilor i bunurilor pe diferite piee (chenar 2. 2). Chenar 2.2 Criza peso-ului mexican i multinaionalele americane Prin nfiinarea NAFTA, comercianii americani au sperat s aib un acces mai favorabil la piaa larg i n cretere a Mexicului. O piedic important n calea acestui acces a fost devalorizarea peso-ului mexican n anii 1994-1995 la aproape jumtate fa de dolarul american. Firmele americane care aveau afaceri n Mexic au trebuit s adopte o varietate de strategii de criz pentru a face fa acestei situaii. Iat cteva exemple: Aplle Computer. n loc de se nregistra o cretere a vnzrii PC-urilor importate, Apple a constatat o diminuare a acestora. Firma a continuat s fac reclam produselor sale, facilitnd obinerea creditelor de ctre intermediari i innd seminarii privind stimularea cererii. Ford. Compania Ford a amnat importul modelelor noi i a trecut la fabricarea unor modele n Mexic. Procter&Gamble. A adoptat strategia nlocuitorilor de import i expansiunea exportului.

38

McDonalds. A oferit un hamburgher gratuit cu un McTrioGrande. Kraft Foods. Cele mai multe din produsele locale ale firmei Kraft sunt realizate n Mexic, cu excepia cerealelor, domeniu n care concureaz cu filiala local a firmei Kellog. Kraft i-a sacrificat profitul pentru a rmne pe pia. Wall-Mart (lan de supermagazine). A introdus mai multe produse locale spre vnzare. Variaia inflaiei este o problem critic n managementul internaional. Multe ri dezvoltate, precum SUA, Germania i Japonia, au reuit s menin inflaia la cote reduse. Alte ri ns, precum Bolivia, Argentina, Israel, sufer de inflaie cronic. Inflaia afecteaz capacitatea de cumprare i provoac incertitudine asupra obinuinelor de cumprare. Pe pieele cu rate ale inflaiei foarte ridicate firmele internaionale trebuie s modifice produsul, fcndu-l mai economic, promovarea, care trebuie s fie mai raional, i distribuia, prin implicarea mai mult a clienilor, pentru a putea satisface cerinele consumatorului i a menine un nivel acceptabil al cererii. Ca rspuns la escaladarea rapid a preurilor, unele guverne pot invoca controlul profiturilor firmelor internaionale i n final ieirea de pe acea pia. Stabilirea unor plafoane de preuri poate reduce preul pn la un nivel neacceptabil. Rolul guvernului. Mediul afacerilor i natura activitilor desfurate sunt foarte dependente de rolul pe care l joac guvernul n economie. n unele ri, firmele internaionale pot avea ca partener guvernul. Un astfel de partener, ntlnit n special n rile slab dezvoltate, poate pune restricii de unul singur asupra firmei strine. Investiiile strine. Cnd o firm dorete s activeze ntr-o alt ar, ea trebuie s tie ce alte firme internaionale sunt deja prezente n acea ar. O atare informaie i va da posibilitatea s cunoasc atitudinea guvernului fa de firmele strine i s afle unele elemente referitoare la mediul competitiv. O ar care nu are firme strine implantate poate fi o bun posibilitate de a intra pe piaa ei, dar poate s indice i un mediu neospitalier. Invers, o ar cu multe firme strine indic o pia deschis, ns un mediu competitiv. Desigur, trebuie fcut distincie ntre firmele extractive i cele prelucrtoare. Indicatorul cu care se poate evalua gradul de acceptare al firmelor strine este nivelul investiiilor strine de pe acea pia. Unele ri impun restricii asupra investiiilor strine n anumite ramuri. Pentru evaluarea propunerilor de investiii strine n multe ri s-au nfiinat agenii guvernamentale constituite n acest scop. Investiiile strine au o tendin de cretere pe plan mondial datorit n principal a trei factori: diminuarea restriciilor asupra investiiilor strine, reducerea costurilor n transporturi i telecomunicaii, piee internaionale de capital mai libere. Firmele americane prefer s investeasc n Europa i Canada, cele germane n Europa i America de Nord, iar cele japoneze n America de Nord i Asia. Mrimea datoriei externe. Multe ri n curs de dezvoltare au o datorie extern ridicat. n 1996, de exemplu, Brazilia avea o datorie extern de cca. 150 miliarde dolari, China de 100 miliarde dolari, India, Indonezia si Rusia de peste 90 miliarde dolari (3; 108). Datoria extern reduce puterea de cumprare i foreaz rile respective s exporte, pentru a-i putea plti dobnzile. Multe firme internaionale privesc n perspectiv potenialul de dezvoltare al rilor i tendinele de evoluie a economiei. II. Mediul cultural. Principalele variabile culturale cu caracter naional care influeneaz comunicarea internaional sunt limba, estetica i educaia.

39

a. Limba internaional de afaceri este engleza, ns semnificaia cuvintelor difer i la rile vorbitoare de limba englez. De altfel Bernard Shaw spunea c SUA i Marea Britanie sunt dou ri care se deosebesc prin faptul c vorbesc aceeai limb. Cltorii americani, canadieni, australieni i britanici constat mari diferene ntre engleza idiomatic i cea corect. Chiar i un vorbitor fluent al limbii engleze poate fi uimit de mulimea idiomurilor i jargoanelor folosite. De aceea, trebuie vorbit rar i clar. De asemenea, nici portugheza vorbit n Brazilia nu este aceeai cu cea din Portugalia, la fel cum franceza din Frana este diferit de cea canadian. O regul nescris n afaceri este ca discuiile s se poarte totui n limba rii gazd. Cum acest lucru este destul de greu de realizat, este bine s se angajeze un translator. n unele ri a vorbi cursiv n limba rii respective nu este tocmai un avantaj, ntruct se consider c partenerul de discuii a pierdut avantajul terenului propriu. Cteva cuvinte n limba rii respective sunt ns foarte binevenite, n special cnd se vorbete cu taximetritii, funcionarii de la hotel i chelnerii. n plus, partenerul de discuii va fi impresionat c se ncearc nvarea limbii rii respective. Estetica. Estetica influeneaz managementul unei firme prin rolul pe care l are n interpretarea semnificaiilor diferitelor metode ale expresiei artistice, culori i standarde de frumos ale unei anumite culturi. Insensibilitatea la valorile estetice nu duce la o publicitate i un design al ambalrii neeficiente, ci poate chiar ofensa clientul potenial sau crea o impresie negativ. Evitarea acestor situaii se poate realiza prin cercetri locale, folosirea personalului autohton ce lucreaz pentru firm, precum i agenii publicitari i distribuitorii locali. Educaia. Educaia schimb concepiile generale, dorinele i motivarea. Consumatorii educai pot fi instruii mai uor n utilizarea produselor. Educaia influeneaz programele de publicitate, etichetarea i ambalarea produselor. Acestea trebuie adaptate, dac exist un grad nalt de analfabetism. Cercetrile au i ele de suferit, dac exist analfabetism, att n privina comunicrii ct i n realizarea de cercetri calificate. De asemenea, cooperarea prin canalele de distribuie depinde n parte de educaia membrilor acelor canale. n sfrit, natura i calitatea serviciilor de sprijin depind de modul cum sistemul educaional pregtete oamenii pentru astfel de ocupaii. III. Mediul politic. Mediul politic din cele mai multe ri este favorabil afacerilor internaionale. n ntreaga lume se nregistreaz o tendin de reducere a barierelor impuse de guverne asupra comerului internaional. Totui, guvernele instituie adesea reglementri asupra derulrii afacerilor internaionale. Aceste reglementri au de regul caracter politic i se bazeaz pe faptul c guvernele au i obiective de politic extern i de securitate naional, nu doar comerciale. Pentru comerciantul internaional aciunile guvernamentale cu cea mai mare influen asupra climatului afacerilor sunt: embargourile i sanciunile, controlul exporturilor, controlul importurilor, reglementarea comportamentului n afacerile internaionale. a. Embargourile i sanciunile. Embargourile i sanciunile sunt aciuni guvernamentale menite s mpiedice fluxul liber i comerul bunurilor sau serviciilor dintre ri din raiuni mai degrab politice dect economice. Printre acestea sunt sperane c prin atari aciuni se vor schimba guvernele sau cel puin i vor modifica politica privind unele probleme ca proliferarea nuclear, terorismul sau drepturile omului. De

40

multe ori ns embargoul i sanciunile nu i ating scopul. Bunurile devin din ce n ce mai scumpe, iar cea care are de suferit este populaia i firmele din acea ar. Dac embargoul restricioneaz ntreaga activitatea comercial cu o ar, sanciunile sunt restricii comerciale mai limitate. De exemplu, SUA a impus embargou Cubei, pentru ca aceasta s-i schimbe atitudinea politic i a instituit n 1995 o tax de 100% asupra automobilelor de lux japoneze Lexus, Infiniti i Accura, ca rspuns la schimbul complet nefavorabil SUA n comerul auto cu Japonia. b. Controlul exporturilor. Multe ri controleaz exportul mrfurilor cu scopul de a interzice sau cel puin a ntrzia vinderea unor bunuri strategice ctre alte ri. Controlul exporturilor se poate face prin acordarea de licene de export pentru anumite produse. c. Controlul importurilor. rile care au un deficit al balanei comerciale sau probleme majore de infrastructur instituie control asupra bunurilor importate. Controlul se realizeaz prin sistemul de tarife, acorduri de restricii voluntare sau sistemul de cote. Pentru a se stimula producia intern anumite ri interzic uneori importul anumitor bunuri. Consecina este adesea creterea preurilor, n condiii de calitate mai reduse i ntmpinarea unor mari dificulti, atunci cnd firma dorete s vnd produsele sale n strintate. d. Reglementarea comportamentului n afacerile internaionale. Unele ri pot institui reglementri speciale privind comportamentul n afacerile internaionale cu scopul de a se respecta anumite limite legale, morale i etice. Aceste limite variaz de la ar la ar i impactul lor este deci foarte diferit. Printre aceste reglementri se numr boicotul, msurile antimonopol i cele anticorupie. rile arabe, de exemplu, au elaborat o list neagr a firmelor care fac comer cu Izraelul. Boicotul poate crea serioase dificulti ntreprinderilor. Prinse ntr-un hi de aciuni guvernamentale, ele pot pierde oportunitile de afaceri sau plti amenzi serioase. Cele mai multe ri au legi antimonopol, dei respectarea lor nu se face n ntregime n spiritul i litera legii. n privina corupiei, favorurile i ateniile pentru a unge osia sunt o obinuin. Mita poate duce la diminuarea performanei i pierderea standardelor de moral a managerilor i salariailor, ceea ce poate avea drept consecin dezvoltarea unor practici de afaceri neetice. IV. Mediul legal. n multe privine cadrul legal al unei naiuni reflect o anumit filozofie sau ideologie politic. Aa cum fiecare ar are un climat politic specific i sistemul legal variaz de la o ar la alta (chenar 2.3 ).

41

Chenar 2.3 Acelai dezastru, soluii diferite Cu civa ani n urm au avut loc dou dezastre aeriene, unul n Dallas, altul n munii din apropierea oraului Tokio. i americanii i japonezii au fost la fel de ocai i ndurerai. Cele dou tragedii ns au fost tratate diferit din punct de vedere legal, datorit standardelor diferite n comportamentul i responsabilitatea corporaiei. Avocaii americani s-au grbit s ajung la locul dezastrului. Unul din avocai a ajuns chiar naintea ambulanei. Procesul urma s dureze civa ani. n cealalt parte de lume, preedintele companiei aeriene japoneze s-a nclinat umil n faa familiilor victimelor i a jurat c va demisiona dup ce se vor termina investigaiile. Rudele au primit condoleane n numerar i au negociat nelegeri cu linia aerian. n mod tradiional, n Japonia nu au loc procese n astfel de situaii. Sistemul legal japonez ncurajeaz aceste tradiii. Japonia are de departe mai puini avocai dect SUA. Diferenele de cultur au determinat diferene n modul de acordare al compensaiilor i despgubirilor i, inevitabil, n cel al cerinelor de asigurare. Climatul politic genereaz mediul legal al afacerilor, adic legile i reglementrile referitoare la afaceri. O firm trebuie s cunoasc mediul legal din fiecare pia, deoarece aceste legi constituie "regulile jocului". Pentru firmele internaionale este esenial cunoaterea urmtoarelor reglementri din domeniul afacerilor: reglementarea practicilor anticorupie, reglementarea practicilor competitive, reglementarea drepturilor de proprietate intelectual, reglementri privind rspunderea produsului, reglementarea aciunilor de marketing internaional. a.Reglementarea practicilor anticorupie. Corupia exist att n rile dezvoltate ct i n cele n curs de dezvoltare. Dac n unele ri, ea este interzis prin lege (SUA), n alte ri ea este permis, att timp ct ea are loc n afara rii (Germania). n China se estimeaz c 3-5% din costurile de realizare a unui proiect sunt destinate persoanelor de legtur. Unii directori din Indonezia i Tailanda au afirmat c mai bine acord mit dect s piard un client important. n anul 1996 cele mai corupte ri erau China, Vietnam i Indonezia, iar cel mai puin corupte Elveia, Australia, Singapore, SUA i Marea Britanie. b. Reglementarea practicilor competitive. n multe ri exist legi care reglementeaz comportamentul concurenial. n cazul Uniunii Europene un organism supranaional are aceast sarcin. Din pcate, legile antimonopol sunt adesea contradictorii i foarte diferite n privina sanciunilor prevzute. Dac o firm consider c practicile concureniale nu sunt corecte se poate adresa att organismelor din ar, din strintate sau internaionale(WTO). c. Reglementarea drepturilor de proprietate industrial. Drepturile de proprietate industrial - patente, mrci nregistrate, drepturi de autor, secrete comerciale sunt menite a proteja produsele, procesele i simbolurile. Patentele i mrcile sunt eliberate de fiecare ar, aa c firma internaional trebuie s nregistreze fiecare produs n toate rile n care va comercializa produsul. Convenia Internaional pentru protecia drepturilor de proprietate intelectual acord tuturor celor 45 de ri membre aceleai

42

privilegii. Protecia drepturilor de autor are importan n special n domenii ca muzica, video, publicaii i software. Evitarea pirateriei se poate face prin aciuni ca licenierea distribuiei, reclama, aciuni legale, procedee tehnice avansate care s poat face dificil contrafacerea. d. Reglementri privind rspunderea produsului. Reglementrile privind rspunderea produsului sunt relativ recente i ele au fost introduse n SUA i alte ri avnd acum astfel de reglementri. Problema care se pune este cea a deosebirilor dintre aceste reglementri n diferite ri. n SUA, de exemplu, rspunderea pentru vnzarea unui produs cu defecte de calitate sau care devine nerezonabil de periculos n utilizare poate reveni att productorului ct i vnztorului, reclamantul trebuind s dovedeasc faptul c produsul a fost defect n momentul cnd a prsit poarta fabricii. n Uniunea European, productorul este cel care trebuie s demonstreze c produsul nu a fost defect dup ce a fost controlat. Deoarece procesele privind rspunderea produsului s-au nmulit, firmele internaionale trebuie s evalueze cu atenie rspunderea lor n aceast direcie i s adopte msurile de asigurare adecvate. e. Reglementarea aciunilor de marketing international. Toate rile au legi privind reglementarea activitilor de marketing, respectiv n promovare, elaborarea produselor, etichetare, determinarea preurilor i canalele de distribuie. n unele ri exist doar orientri generale, n timp ce n altele sunt prevederi detaliate, care trebuie strict respectate. n tabelul 2.1 sunt prezentate domeniile de marketing supuse reglementrilor difereniate. Reglementarea aciunilor de marketing internaional Tabel 2.1 Domenii Reglementri Produs Protecia patentelor Cerine privind garaniile Sigurana produselor Producie Salarii i beneficii Cerine de sigursn Ambalare Regelementri antipoluante Ambalare i etichetare corect Distribuie Drepturile intermediarilor Distribuia exclusiv Preuri Stabilirea preurilor Preuri neltoare Vnzare Mituirea Furtul secretelor comerciale Concuren Bariere de intrare Practici anticoncureniale 0 nou tendin n legislaie este cea referitoare la instituirea de reglementri privind aa zisul marketing verde, izvort din necesitatea proteciei mediului i care presupune folosirea de ambalaje nepoluante, gestionarea judicioas a reziduurilor i elaborarea unor produse care protejeaz mediul. Germania este ara care are legile cele

43

mai stricte n aceasta privin. Firma Daimler-Benz, de exemplu, a trecut la proiectarea verde (ecologic) a produselor sale. Frana, Danemarca, Belgia i Austria au i ele reglementri stricte privind marketingul verde. 2.2.2. Variabile individuale Variabile individuale care influeneaz comunicarea internaional sunt: noiunea de timp, noiunea de spaiu, noiunea de aliment, modul de mbrcare, noiunea de maniere. Noiunea de timp. n societile moderne timpul a devenit o marf sau cum se spune time is money. Valorile culturale influeneaz, spre exemplu, modul n care privesc oamenii punctualitatea. Zicala Ceasul alearg n Anglia i se plimb n Spania i Frana spune multe. i o glum spune c singurul loc n care nu ntirzie spaniolii este corida. n Germania punctualitatea este o norm, pe cnd n America Latin i rile budiste a atepta o or este un lucru firesc i nicidecum o lips de respect. Orizontul de timp pentru cele mai multe firme americane este msurat n profituri trimestriale, n timp ce multe ri asiatice msoar orizontul de timp n termeni de 25, 50 sau 100 ani. n rile cu valori tradiionale mai vechi, timpul este msurat dup rotaia soarelui, a fazelor lunii sau n raport de evoluia planetelor. Noiunea de spaiu (proximitatea). Proximitatea reprezint modul de folosirea a spaiului pentru comunicare. Distana conversaional este une exemplu de proximitate. Aceasta poate varia de la 50 cm la 2 metri. n rile n care oamenilor le place s se ating (America Latin, Orientul Mijlociu) distana poate fi deranjant de apropiat pentru un german sau american. Totui, ndeprtarea poate fi considerat o lips de angajare. n Japonia i alte ri asiatice distana este mai mare i orice tentativ de apropiere este considerat o inutil ncercare de intimitate. Un alt exemplu de proximitate l reprezint mrimea biroului. n SUA, de exemplu, cu ct managerul are o funcie mai important cu att biroul este mai mare, secretar verificnd adesea vizitatorii pe care managerul nu dorete s i vad. n Japonia cei mai muli manageri nu au birouri mari i chiar dac au petrec majoritatea timpului cu salariaii. Deci japonezii nu au probleme de comunicare cu superiorii. n Europa de multe ori nu existe un perete despritor ntre manager i subordonai. Toi lucreaz n aceeai camer, ceea ce pe americani i deconcerteaz. Noiunea de aliment. Alimentele folosite variaz de la o cultur la alta. Carnea de porc este interzis n Orientul Mijlociu; carnea de vit este foarte greu de gsit n India; carnea de viel exist din abunden n Europa; orezul este omniprezent n Hong Kong. n Extremul Orient ceaiul este butur naional - i berea este de calitate bun pe cnd n Europa un pahar de vin la prnz este o obinuit. Alcoolul este interzis n rile budiste, musulmane i hinduse. Brnza este folosit ca desert n Frana, la sandwich n Danemarca sau aperitiv n Germania. n China i Hong Kong ea este interzis. Modul de mbrcare. n lumea afacerilor, mbrcmintea variaz de la ar la ar i uneori de la ora la ora. n Rio de Janeiro, de exemplu, brbaii poart cmi cu mneca scurt, iar femeile rochii viu colorate, n timp ce n Sao Paolo se cere o

44

mbrcminte mai conservatoare. n Asia de Sud Est brbaii pot purta cma i cravat, nu ns i hain. Scandinavii au devenit foarte informali, mergnd la serviciu n jeani, jachete i sandale, uneori chiar i fr ciorapi. Nemii i elveienii vor purta ntotdeauna costume sobre. n Arabia Saudit, mbrcmintea a devenit n dou decenii informal. Pentru femei nu se pune problema mbrcmintei de afaceri, ntruct ele sunt excluse din afaceri. Pn se cunoate mai precis modul de mbrcare, este bine s se foloseasc o mbrcminte sobr. Brbatul trebuie s aib n garderoba sa costume gri sau bleu, cmi de culoare nchis, cravate discrete i pulovere gri, care pot fi purtate i la costum i separat, n week-end. Femeia trebuie s foloseasc costume i haine de croial clasic i nuane conservatoare n cltoriile internaionale. Chiar i la unele evenimente sociale este bine s se foloseasc mbrcminte mai conservatoare, pentru c este greu de concurat cu elegana mbrcmintei gazdelor italiene, franceze sau braziliene. Puloverele nu se vor folosi la ntlnirile de afaceri i vor fi purtate numai atunci cnd exist sigurana c i alte femei vor purta o astfel de mbrcminte. Att femeile ct i brbaii trebuie s investeasc n mbrcminte de bun calitate i bine croit. Chiar dac gazdele vin la ntlnire n mbrcminte lejer i sandale, nu este neaparat obligatoriu ca i oaspeii s vin la fel. n afaceri, problema nu este cum poi s te mbraci, ci ce trebuie s mbraci i aceasta pentru c mbrcmintea reflect respectul de sine, precum i respectul fa de cei cu care te ntlneti. n definitiv toat lumea apreciaz o persoan mbrcat cu gust. Noiunea de maniere. n unele ri, precum SUA Canada i Australia, modul de adresare este complet informal, nefiind influenat de diferenele de vrst sau de rang social. n alte ri ns acest mod de adresare poate fi considerat o lips de respect i un atentat la intimitate. Pn la adresarea informal pot trece cinci minute n Australia i Venezuela, un an n Germania, Argentina i Frana, trei ani n Elveia i zece ani n Japonia. Dei n unele ri exist tendina de reducere a duratei de adresare formal, trebuie lsat totui strinilor initiaiva de adresare informal, dup prenume. Adresarea formal dup prenume (Senor Pedro, Mr. Ahmed, Mrs. Indira, Dona Christina) prevaleaz n America Latin, lumea arab i Asia. n Europa, adresarea formal se face dup nume (Herr Schmith i nu Herr Johan, Monsieur Chirac i nu Monsieur Pierre, Madame Jospin i nu Madam Jeanne). n unele ri este deosebit de important de folosit titlurile. n Italia, Argentina i Mexic trebuie folosite titlurile de doctor sau inginer. Numai persoanelor fr educaie te poi adresa fr titlul. Titlul de doctor nu nseamn neaprat c persoana a obinut doctoratul. El este folosit de avocai, liceniai n tiine economice, profesori, absolveni ai artelor liberale. Titlul de inginer este mai precis, el presupunnd absolvirea unei universiti tehnice. n Mexic, se folosesc mai obinuit titlurile Licenciado i Licenciada pentru absolvenii de studii superioare. n afar de America Latin i unele ri europene, nu sunt probleme legate de titlu. Chiar i n Suedia care a avut un cod social strict pn nu demult, adresarea se face acum dup profesie (inginer Peterson, profesor Bergstrom, sor Bergman, contabil Andersen) (cadran 4)

45

Cadran 2.4 Apelarea dup nume sau prenume? n rile vorbitoare de limb englez apelarea se face rapid i direct, dup prenume. n alte ri ns a face acelai lucru este o mare ndrzneal, dac nu chiar o impolitee. Cea mai bun soluie n aceast situaie este apelarea dup nume, folosind un titlul potrivit i plin de respect, pn cnd eti invitat s procedezi altfel. Problema nu se sfrete aici, ntruct numele potrivit poate diferi de la o ar la alta. n Brazilia i Portugalia, de exemplu, persoanele sunt apelate dup numele de botez, mpreun cu titlul corespunztor sau simplu senor (domnule), aa c lui Miguel Santos, spre exemplu, I se va spune Senor Miguel. n Spania i n celelalte ri vorbitoare ale limbii spaniole nu este neobinuit s se foloseasc dou nume de familie, att al familiei mamei ct i cel al familiei tatlui. Ultimul nume este cel principal, aa c lui Jose Garcia-Alvarez, de exemplu, i se va spune Senor Alvarez. n China, primul se scrie i se pronun numele, deci preedintele Mao Zedong devine preedintele Mao, nu preedintele Zedong. Problema se complic n China ns pentru c exist doar cteva nume de familie. Astfel, exist doar 438 de nume chinezeti, cele mai obinuite fiind Wang, Zhang i Li; 10% din totalul populaiei se numete Zang (peste 100 milioane); 60% au numai 19 nume; 90% au doar 100 de nume. Chinezii niI se adreseaz n general unii altora pe numele de familie i titlul corespunztor sau att pe Numele de familie i ntregul nume mpreun, cu numele de familie pronunat mai nti. Motivul evident al acestui obicei este c ajut la distingerea tuturor Wang-ilor, Zhan-ilor i Li-ilor unii de alii. Este uimitor ct de variat este gestica oamenilor de pretutindeni. n timp ce ntro parte a lumii anumite gesturi sunt o obinuin zilnic, n alte pri reprezint un tabu. Nu toat lumea prefer strngerea de mn. n Japonia, Coreea i alte cteva ri asiatice contactul fizic este evitat. Un om de afaceri din Asia europenizat va ntinde mna, ns obiceiul local este s se salute persoanele printr-o uoar nclinare a capului sau corpului. n celelalte pri ale lumii strngerea de mn este o obinuin n tot timpul zilei. Obiceiul este folosit cu prevalen n America Latin, Europa, Africa i lumea arab. Oameni care se cunosc de ani de zile i se ntlnesc n fiecare zi i strng mna zilnic cnd vin i pleac de la lucru. Persoanele care vin n birourile efilor dau mna cu acetia n semn de respect. n America Latin, strngerea de mn este nsoit de un abrazo, care poate varia de la o simpl batere pe umr cu mna stng la o mbriare viguroas, n cazul prietenilor apropiai i rudelor. Versiunea brazilian este o o mbrisare uoar, care este aproape obligatorie dup 3-4 ntlniri. Aceeai batere pe umr n SUA nseamn o aprobare a lucrului bine fcut, n timp ce n Japonia este considerat o lips de respect. Zmbetul a devenit un fel de limbaj universal n afaceri i salveaz multe situaii delicate. Conteaz mult ns ca zmbetul s fie normal, adic dinii s fie n ntregime dezvelii, iar colurile gurii s fie arcuite n sus. Un astfel de zmbet spune un M bucur cu adevrat c v-am ntlnit. Un zmbet n care buzele fac o elips n jurul dinilor denot falsitate i lips de onestitate.

46

i sprncenele vorbesc. n cele mai multe culturi, ridicarea sprncenelor aproape instinctiv, printr-un gest rapid, i meninerea lor n aceast stare aproape jumtate de secund, reprezint un gest de aprobare i prietenie. n concluzie, se poate spune c pentru depirea barierelor de comunicare este necesar instruirea lingvistic, instruirea cultural i creterea gradului de flexibilitate i cooperare. 2.3. Felurile comunicrii Comunicarea poate fi intern i extern precum i explicit i implicit. Comunicarea intern i extern. Comunicarea ntr-o organizaie poate fi att intern ct i extern. n managementul internaional acestea au o relevan mai deosebit datorit faptului c prile implicate se afl n zone geografice sau culturi diferite. Contextul internaional poate crea probleme de comunicare mult diferite de cele ale firmelor care opereaz numai pe piaa intern. Comunicarea explicit i implicit. n unele ri - Germania, rile scandinave, America de Nord - comunicarea este explicit - managerii fiind instruii s spun exact ceea ce reprezint un eveniment activitate etc. n alte ri - Japonia, rile arabe, America Latin, Italia - comunicarea este implicit, mai ambigu. (fig. 2.4)

Comunicare implicita

Japonezi Arabi Latino-Americani Francezi Nord-Americani Scandinavi

Comunicare explicita

Germani

Fig. 2.4. Comunicare explicit i implicit 2.4. Interpretarea comunicrii Eficiena comunicrii n managementul internaional este n mod obinuit determinat prin gradul de apropiere dintre semnificaiile pe care le dau mesajului emitorul i receptorul. Persoanele care fac afaceri n alte culturi interpreteaz adesea n

47

mod diferite semnificaia mesajelor, ajungnd la concluzii greite. Un astfel de exemplu referitor la un ef care ncurajeaz participarea subordonailor i un subordonat care sper i dorete un ef hotrt este redat n tabelul 2.2. Comportament i interpretare: o problem internaional de comunicare Comporta ment Americanul : . Atribuii "Ct i trebuie s termini Americanul: acest raport?" Grecul: "Nu tiu. Ct timp ar lua?" Americanul: Tabel 2.2 I-am cerut s participe Comportamentul su nu are sens. Este ef. De ce nu-mi spune el mie? Refuz s-i asume responsabilitatea. I-am cerut s hotrasc. l silesc s-i asume responsabilitatea aciunii Ce tmpenie: I-a da mai bine un rspuns i lipsete abilitatea de a estima cerinele de timp; timpul cerut este total nepotrivit. i ofer un contract. sta este ordinul: 15 zile

Grecul:

Americanul :

Grecul: "Suntei cel mai n msur s Americanul: analizai ct timp este necesar". Grecul: "Zece zile".

Grecul:

Americanul :

Americanul : Grecul. Americanul :

S zicem 15 zile. Americanul: Eti de acord? Vei termina n 15 zile?" Grecul: De fapt, raportul necesit 30 de zile de munc n regim normal. Aa c grecul a muncit zi i noapte, ns la sfritul celor 15 zile mai avea nevoie de o singur zi de lucru "Unde este raportul?" Americanul: Grecul: "Va fi gata mine". (Ambii tiu c nu este gata) "Dar ne-am neles c va fi Americanul: gata astzi".

Vreau s fiu sigur c a ndeplinit contractul. mi cere raportul Trebuie s-l nv s-i ndeplineasc obligaiile din contract.

48

Grecul:

ef tmpit i incompetent! Nu numai c mi-a dat un ordin greit, ns nici nu apreciaz c am fcut o treab de 30 zile n 16 zile. Nu pot lucra pentru un astfel de om.

Grecul este resemnat.

Americanul este surprins. Grecul:

2.5. Fluxul comunicrii Comunicarea ntr-o firm se realizeaz de sus n jos i de jos n sus. Modul cum se realizeaz aceast comunicare difer de la ar la ar. Comunicarea de sus n jos. Comunicarea de sus n jos reprezint transmiterea informaiilor de la superior la subordonat. Principalul scop al acestei comunicri este de a transmite ordine i informaii. Managerii folosesc acest canal pentru a informa subordonaii ce trebuie s fac i cum s fac. Canalul faciliteaz circulaia informaiei spre cei ce trebuie s realizeze sarcinile. n rile asiatice comunicarea de sus n jos este mai puin direct ca n SUA. Ordinele tind s fie prin natura lor implicite. Din contra, n unele ri europene comunicarea de sus n jos nu este doar direct, ns se extinde i dincolo de problemele de afaceri. Managerii francezi, de exemplu, consider c este normal s influeneze comportamentul social al oamenilor nu numai n orele de serviciu, ci i n afara lui, pe cnd cei americani ncearc s influeneze comportamentul salariailor numai la locul de munc sau numai dac este afectat direct munca subordonailor. Comunicarea de jos n sus. Comunicarea de jos n sus reprezint transferul semnificaiilor de la subordonat la superior. Scopul principal al acestui tip de comunicare l reprezint rspunsul la ntrebrile puse de superior sau obinerea de asisten de la acesta. n Extremul Orient aceast comunicare reprezint un fapt de via. Managerii din aceast parte a lumii au folosit pe scar larg sistemul de sugestii i cercurile de calitate pentru a obine participarea subordonailor i sunt mereu disponibili pentru a asculta subordonaii. n firma japonez Matsushita, de exemplu, 90% din sugestiile fcute de salariai sunt rspltite cu anumite sume de ani. Pentru a aminti mereu raiunea dea fi a firmei i a nsuflei salariaii, n fiecare diminea acetia recit crezul firmei, redat n tabelul 2.3: Filozofia de afaceri a firmei Matsuhita Tabel 2.3 Principii de baz al afacerii Recunoaterea responsabilitilor noastre ca productori industriali, pentru a introduce progresul, pentru a promova bunstarea general a societii i devotamentul nostru pentru dezvoltarea pe mai departe a culturii lumii.

49

Crezul salariailor Progresul i dezvoltarea pot fi realizate numai prin eforturi comune i cooperarea fiecrui membru al companiei. Prin urmare, fiecare dintre noi trebuie s aib mereu n minte aceast idee, deoarece suntem devotai mbuntirii continue a activitii companiei noastre. Cele apte valori spirituale 1. Serviciu naional 2. Corectitudine 3. Armonie i cooperare 4. Lupta pentru perfecionare 5.Atenie i supunere 6. Adaptare i asimilare 7. Gratitude Toi salariaii firmei se consider membrii importani ai echipei i doresc s fac tot ce le st n putin pentru a asigura succesul grupului. n celelalte pri ale lumii comunicarea de jos n sus nu este att de popular. De exemplu, n America de Sud managerii consider c subordonaii trebuie s respecte ordinele i nu s pun o mulime de ntrebri. Nici managerii germani nu utilizeaz foarte mult aceast form de comunicare. n cele mai multe cazuri se constat c salariaii prefer comunicarea de sus n jos cel puin suplimentate de cele de jos n sus. Din pcate acest lucru nu se ntmpl ntotdeauna datorit multiplelor bariere de comunicare.

CAPITOLUL III

50

RISCURILE N AFACERILE ECONOMICE INTERNAIONALE n afacerile economice internaionale pot aprea o mare varietate de riscuri datorit complexitii relaiilor economice dintre rile lumii, a diferenelor culturale, precum i a modificrii permanente a mediului economic i politic internaional. n afara acestor riscuri cu caracter obiectiv pot aprea i o serie de riscuri de natur subiectiv datorate incompetenei sau relei credine a partenerilor strini. Clasificare riscurilor n afacerile internaionale Riscurile n afacerile internaionale pot fi clasificate din mai multe puncte de vedere. 1. Din punct de vedere al caracterului lor, riscurile pot fi: a. Riscuri cu caracter economic, cum sunt riscurile financiar-monetare, datorate fluctuaiilor valutare; riscuri de pre, datorate inflaiei i instabilitii preurilor; riscuri contractuale determinate de neplata mrfurilor livrate, nerespectarea obligaiilor contractuale etc. b. Riscuri cu caracter politic cum ar fi exproprierea, confiscarea, naionalizarea, determinate de schimbarea regimului politic, starea de rzboi etc. c. Riscuri cu caracter natural, cum sunt inundaiile, cutremurele, uraganele, erupiile vulcanice etc. 3.2. Riscul cu caracter politic Procesul de internaionalizare este nsoit de multe riscuri. Unul dintre cele mai mari l reprezint situaia politic din rile n care se fac afaceri. De aceea firmele trebuie s fir capabil s evalueze riscurile politice i s realizeze negocieri eficiente. Riscul politic reprezint probabilitatEa ca investiia strin s fie restricionat de politicile guvernamentale din ara gazd. Astfel de riscuri ntlnesc firmele care fac afaceri n rile n curs de dezvoltare sau cu guvernele care nu ncurajeaz investiiile directe strine. 3.2.1. Categorii de riscuri politice O firm se poate confrunta n strintate cu mai multe feluri de riscuri politice. Cel mai sever risc politic l reprezint confiscarea. n aceasta situaie proprietatea firmei trece de la compania strin la ara gazd, fr despgubire. Ea este practicat n special de rile subdezvoltate. Dei ameninarea confiscrii s-a diminuat, ea nc persist i constituie un risc politic deosebit de semnificativ pentru firmele ce doresc s se implice n afaceri n strintate. Unele ramuri sunt mai vulnerabile la confiscare dect altele, din cauza importanei lor pentru economia rii gazd. Printre acestea sunt industria minier, industria energiei electrice, utilitile publice i bncile. Cea mai important confiscare relativ recent a avut loc n anii 70 n Iran, dup izgonirea de la tron a ahului.

51

Mai puin drastic, ns destul de sever, este i exproprierea. Exproprierea se ntmpl atunci cnd investiia strin este preluat de guvernul local, ns se fac unele despgubiri. De cele mai multe ori ns aceste despgubiri se dau n moneda netransferabil a rii gazd sau se pot baza pe valoarea contabil. Rambursarea poate s nu se fac la valoarea total a investiiilor, din punct de vedere al firmei expropriate, ns se face totui o despgubire, Dei se face o anumit despgubire, proprietarul nu dorete s vnd. Motivaia exproprierii este adesea explicat prin sentimente adnci de naionalism. Se consider c interesele rii sunt mai bine servite de proprietatea naional. Exproprierea este justificat n mod tipic n domeniile critice pentru aprarea naional, suveranitatea naional, creterea economic i n care interesele naiunii cer s nu existe un control strin. Unele domenii sunt mai susceptibile de expropriere. Printre acestea sunt utilitile publice, industria minier, petrolier. O alt explicaie dat exproprierii este aceea c strinii exploateaz bogia rii, lund totul i nednd nimic n schimb. Multe ri au trecut la forme mai subtile de control al proprietii strinilor, precum naionalizarea. Naionalizarea reprezint trecerea unor bunuri din proprietatea investitorilor strini n proprietatea guvernului, prin plata de la buget a mijloacelor naionalizate. Scopul naionalizrii este acelai: obinerea controlului asupra proprietii strine, ns metoda este alta. Prin naionalizare, guvernul solicit transferul parial al proprietii i responsabilitii manageriale i impune reglementri privind prelucrarea produselor n ar. Naionalizarea poate avea efecte profunde asupra firmei strine. n primul rnd, firma este forat s angajeze personal local n conducere, ceea ce poate duce la o cooperare i comunicare defectuoas. Prelucrarea intern a produselor poate duce la diminuarea calitii. n sfrit, naionalizarea apr, de regul, ramura respectiv de concurena strin, ceea ce poate duce la scderea competitivitii. n general, naionalizarea afecteaz o ntreag ramur i nu doar o singur firm. Dac exproprierea i confiscarea se refer la preluarea proprietii, naionalizarea se refer la deinerea ei de ctre guvern. Prin urmare, proprietatea unei firme poate fi expropriat i apoi redat sectorului particular din ara respectiv sau poate fi confiscat sau expropriat i condus de ctre guvern. n aceast ultim situaie este mai corect s se spun c afacerea a fost naionalizat. Din fericire, riscurile politice menionate au o tendin de reducere pe plan mondial. ri care nu demult restricionau ptrunderea firmelor strine acum consider investiiile strine un mijloc de cretere economic. n plus, au nceput s fie privatizate telecomunicaiile, media, liniile aeriene, bncile i alte firme proprietate de stat. n mod ironic, multe dintre ntreprinderile expropriate i naionalizate n trecut au nceput acum s fie privatizate. Evaluarea riscului politic Mediul politic din strintate poate fi evaluat n funcie de stabilitatea politic, naionalismul i restriciile economice impuse de guvernele strine. a. Stabilitatea politic. Printre criteriile cele mai frecvent avute n vedere la evaluarea oportunitii de implicare pe pieele strine este stabilitatea politic. O ar este considerat stabil din punct de vedere politic atunci cnd se menine continuitatea reglementrilor, indiferent de guvernul aflat la putere. Cu ct ntr-o ar modificrile de

52

orientare sunt mai mari, cu att i riscul politic este mai ridicat. ntr-un astfel de climat o afacere strin poate avea dificulti prin aceea c noul guvern poate s nu fie de acord cu prevederile iniiale ale conveniilor stabilite n condiiile vechiului regim. De aceea, comerciantul internaional trebuie s studieze posibilitatea continurii acordurilor ncheiate de un guvern i n eventualitatea schimbrii acestuia, pentru a nu avea dificulti. ntr-o democraie, probabilitatea schimbrilor guvernamentale poate fi evaluat. n alte situaii, instabilitatea guvernului poate fi prevzut printr-o serie de simptome ca: agitaii publice (demonstraii, tulburri, greve etc.); crize guvernamentale (forele de opoziie ncearc s rstoarne guvernul); atacuri narmate ale unor grupuri de oameni asupra altora; lupta de gheril, asasinate politice, lovituri de stat, schimbarea neregulat a liderilor guvernamentali superiori. Un raport asupra acestor aspecte va furniza elemente relevante asupra stabilitii sau instabilitii guvernului. b.Naionalismul. Dei schimbarea partidelor politice i a tipurilor de guverne poate duce la instabilitate i modificarea relaiilor de afaceri, valul puternic de naionalism care se rspndete n lume poate afecta n cel mai nalt grad afacerile internaionale pn la sfritul secolului. Pentru nelegerea conflictelor i presiunilor inerente n micarea internaional a capitalurilor, tehnologiilor i obiectivelor este necesar evaluarea naturii adevrate a naionalismului i a jocului de interese din acea ar. De asemenea, este necesar s se studieze dac se permite penetrarea nerestrictiv a firmei strine pe pia i dac naionalismul nu degenereaz ntr-o xenofobie economic, cum s-a ntmplat de multe ori in India. c. Restriciile economice. Chiar dac riscurile politice nregistreaz o tendin de descretere, firmele internaionale se confrunt cu o serie ntreag de riscuri economice. Motivaiile impunerii unor restricii economice de ctre guvernele unor ri pot fi puse sub stindardul siguranei naionale, protejrii unori ramuri tinere, meninerii unei balane comerciale favorabile etc. Principalele restricii economice se refer la controlul schimbului, restricii de import, controlul taxelor, controlul preurilor, restricii privind coninutul local, restricii privind investiiile strine. 1. Controlul schimbului. Guvernele care se confrunt cu lipsa de moned forte impun uneori restricii asupra micrii capitalurilor, ceea ce are consecine nefavorabile asupra externalizrii profiturilor. Alteori, controlul schimbului se extinde asupra unor produse, n dorina de a diminua importul unor bunuri considerate de lux, prin utilizarea unui sistem de rate de schimb multiple. Controlul schimbului poate crea serioase dificulti firmei strine. 2. Restricii de import. Unele guvernele impun restricii privind importul unor materii prime, maini, piese de schimb, pentru a fora firmele strine s cumpere aceste produse din ar i a crea astfel o pia de desfacere pentru bunurile locale. Problema devine critic atunci cnd produsele locale nu sunt corespunztoare calitativ. 3. Restricii privind coninutul local. n afar de restriciile de import, unele ri impun i restricii privind coninutul local al unor produse, adic acestea s conin i componente locale. Restricia este impus ndeosebi firmelor strine care asambleaz produse din componente strine. 4. Controlul taxelor. Taxele pot fi considerate un risc politic atunci cnd sunt folosite ca un mijloc de control al comerului. n acest caz ele sunt impuse fr o notificare prealabil i cu nclcarea acordurilor existente. rile n curs de dezvoltare,

53

mereu n criz financiar, caut s impun taxe nerezonabil de mari firmelor strine care opereaz n condiii de eficien ridicate. Brazilia, de exemplu, a modificat brusc n anul 1994 taxa la importul de autoturisme de la 20% la 70%. 5. Controlul preurilor. n multe ri, presiunile politice interne pot fora guvernele locale s controleze preurile produselor importate, n special la produsele considerate foarte sensibile din punct de vedere politic, precum alimentele, produsele farmaceutice, benzina, autoturismele. Instituirea acestor controale n perioadele de inflaie poate fi folosit de guvern ca un mijloc de control al costului vieii. 6. Restricii privind investiiile strine. Guvernele unor ri impun uneori restricii investiiilor strine prin limitarea participrii firmei strine la capitalul societii mixte. India a fost una dintre rile care a folosit din plin aceste restricii n anii precedeni. n prezent ea limiteaz participarea firmelor strine la companiile petroliere Indian Oil, Hindustan Petroleum i Bharat Petroleum la 25%. Comerciantul internaional va trebui s studieze atitudinea fa de investiiile strine, pentru a lua decizia cea mai corespunztoare. Actualmente exist o tendin de diminuare a acestor restricii, investiiile strine fiind considerate un important mijloc de accelerare a dezvoltrii economice. n tabelul 3.1 prezentm ierarhizarea rilor lumii n funie de liberatea economic a acestora. Ierarhizarea rilor lumii dup gradul de libertate economic Tabel 3.1 ri libere 27.Columbia 54.Algeria 1. Hong Kong 28.Panama 55.Honduras 2. Singapore 29.Paraguay 56.Nigeria 3. Bahrain 30.Slovacia 57.Pakistan 4. SUA 31.Grecia 58.Bolivia 5. Japonia 32.Ungaria 59.Ecuador 6. Taiwan 33.Jamaica 60. Coasta de Filde 7. Marea Britanie 34.Portugalia 61. Malta ri n mare parte 35.Sri Lanka 62. Polonia libere 8. Canada 36.Argentina 63. Brazilia 9. Germania 37.Tunisia 64.Fiji 10.Austria 38.Costa Rica 65.Gana 11.Bahamas 39.Iordania 66.Filipine 12.Cehia 40.Maroc 67.Mongolia 13.Coreea de Sud 41.Swziland 68.Guineea 14.malaezia 42.Uruguay 69.Indonezia 15.Australia 43.Uganda 70.Republica Dominican 16.Irlanda ari n mare msur 71.Malawi nelibere 17.Estonia 44.Africa de Sud 72.Peru 18.Frana 45.Turcia 73.Rusia 19.Tailanda 46.Venezuela 74.Bulgaria

82. Romnia 83.Belarus 84.Yemen 85.Guyana 86.India 87.China 88.Etiopia 89.Bangladesh 90.Congo 91.Nicaragua 92.Ucraina 93.Sierra Leone ri oprimate 94.Moldova 95.Haiti 96.Sudan 97.Angola 98.Mozambic 99.Vietnam 100.Cuba 101.Coreea de Nord

54

20.Chile 21.Italia 22.Spania 23.Salvador 24.Oman 25.Suedia 26.Belize

47.Botswana 48.Gabon 49.Guatemala 50.Kenya 51.Mexic 52.Zambia 53.Izrael

75.Camerun 76.Egipt 77.Madagascar 78.Mali 79.Tanzania 80.Zimbabwe 81.Albania

3.2.3. Evaluarea vulnerabilitii politice Evaluarea vulnerabilitii politice are ca obiectiv previzionarea instabilitii politice a unei ri pentru a ajuta firma s identifice i evalueze evenimentele politice i influena lor potenial asupra deciziilor actuale i de perspectiv privind afacerile internaionale. Evaluarea vulnerabilitii politice se face nu doar cu scopul de a determina dac poate fi fcut o investiie ntr-o ar sau nu, ci i pentru a determina nivelul riscului pe care firma este pregtit s-l accepte. Exist diferite modaliti de msurare a riscului politic. Ele variaz de la folosirea analitilor proprii, pn la apelarea la surse specializate de evaluare a riscului politic. Analitii proprii iau, de regul, n considerare urmtoarele elemente la determinarea riscului politic: stabilitatea sistemului politic al rii; gradul de implicare al guvernului n domenii ca participarea la capital, drepturi contractuale; durata meninerii guvernului la putere; probabilitatea de modificare a reglementrilor economice, n ideea schimbrii guvernului; efectul acestor modificri asupra climatului afacerilor. n tabelul 3.2 sunt prezentate criteriile cele mai obinuite dup care analitii evalueaz riscul politic. Criterii de evaluare a riscului politic Tabel 3.2 Domeniu Mediul politic i economic

Condiii economice interne

Relaii economice externe

Criteriu Stabilitatea sistemului politic Conflicte interne iminente Gradul de control al sistemului economic Garanii constituionale Eficiena administraiei publice Relaii de munc i linite social Mrimea populaiei Venitul pe locuitor Creterea economic pe ultimii 5 ani Inflaia n ultimii doi ani Accesibilitatea la piaa intern de capital a investitorilor strini Disponibnilitatea forei de munc superior calificat Cerine locale de protecia mediului Sisteme de transport i canale de comunicaie Restricii impuse importurilor

55

Restricii impuse exporturilor Restricii impuse investiiilor strine Protecia mrcilor i produselor Restricii impuse transferurilor monetare Reevaluarea monedei n ultimii 5 ani Importul de petrol i energie Restricii asupra schimburilor valutare Unele surse publice sau semipublice public periodic liste privind ierarhizarea rilor n funcie de riscul politic. De exemplu, revista britanic Economist public trimestrial ierarhizarea a 80 de ri n funcie de 27 factori de influen (stabilitate politic, politici economice, datorii etc.) Cel mai mare risc este cotat cu 100 puncte. La sfritul anului 1996, Rusia avea cel mai mare risc politic (80), urmat de Mexic, Venezuela, Argentina, Brazilia, Turcia i China. Publicaia american International Country Risk Guide realizeaz aceste estimri lunar pentru 130 ri. Riscul minim este cotat cu 100, iar cel maxim cu 0. Factorii avui n vedere sunt corupia guvernamental, birocraia, tradiia legislaiei, riscul conflictelor externe, terorismul politic, conducerea politic, eecul planificrii economice, gradul de realizare al previziunilor economice. n iunie 1997, de exemplu, Luxemburgul avea cel mai mic risc politic (93,5), urmat de Norvegia, Japonia, Singapore, Danemarca i Olanda. Romnia se afla pe locul 70, cu 66,5 puncte. Cele mai riscante ri erau Iraq, Liberia, Sudan i Somalia (26 puncte). Pentru diminuarea riscului politic o firm poate adopta urmtoarele strategii: licenierea, constituirea de societi mixte, mprumuturi locale, integrare vertical, minimizarea investiiilor n fonduri fixe, asigurarea mpotriva riscurilor politice. a. Licenierea. O strategie care elimin aproape toate riscurile este licenierea produselor sau tehnologiilor, contra unei redevene. Strategia poate fi adoptat atunci cnd produsul sau tehnologia sunt unice, iar riscul este foarte mare. b. Constituirea de societi mixte. nfiinarea de societi mixte cu parteneri locali influeni este o soluie viabil, folosit de multe firme internaionale. Participarea local la capital diminueaz riscul firmei strine, fiind i o modalitate de ptrundere pe o pia n care concurenii locali sunt puternici. Astfel, Kodak a nfiinat o societate mixt cu firma japonez Konica, pentru a putea accede pe piaa japonez, unde Fuji are poziie dominant. c. mprumuturi locale. Finanarea activitilor locale prin mprumuturi de la bncile autohtone minimizeaz efectele negative, n cazul unor evenimente politice nefavorabile. De regul, guvernele locale nu doresc s creeze probleme propriilor instituii financiare. d. Integrarea vertical. Companiile care dein sucursale specializate n diferite ri, fiecare depinznd de cealalt, i asum un risc mai redus dect cele care au uniti pe deplin integrate i ntreprinderi independente n fiecare ar. Riscul se diminueaz i mai mult dac firma are cel puin dou uniti angajate n aceeai activitate, ferind-o de capcana specializrii exagerate. e. Minimizarea investiiilor n fonduri fixe. Riscul politic este ntotdeauna legat de nivelul capitalului riscat. Cu ct nivelul acestuia este mai redus, cu att i riscul va fi mai mic. Una din soluii o constituie nchirierea n loc de cumprarea unor fonduri fixe, expunerea capitalului fiind n acest caz destul de redus.

56

f. Asigurarea impotriva riscurilor politice. Pentru acoperirea riscului politic o firm poate apela i la asigurarea acestuia. Companiile americane, de exemplu, au colectat cca. 200 milioane dolari de la societile de asigurare pn s-au retras din Kuweit, atunci cnd consiliul de Securitate al ONU a impus embargou mondial asupra Iraqului. Asigurrile pot fi att guvernamentale ct i private. Compania american Overseas Private Investment Corporation, de exemplu, ncheie asigurri contra riscului neconvertibilitii monedei, exproprierii i aciunilor armate precum rzboaiele i revoluiile. 3.3. Riscurile cu caracter economic 3.3.1. Categorii de riscuri economice Riscurile economice n afacerile internaionale pot fi: a. Riscuri de producie, determinate de nerealizarea prevederilor contractuale privind calitatea, cantitatea, termenele de livrare a mrfurilor etc. b. Riscuri tehnologic, generate de importul unei tehnologii care nu corespund cerinelor de producie, infrastructurii din ara importatorului sau nivelului tehnic actual. Dei aceste riscuri apar n primul rnd la importator, ele apar i la exportator, atunci cnd plata importurilor de tehnologii se face prin cote procentuale din comercializarea produselor realizate cu tehnologii importate. c. Riscuri de natur uman, care sunt cauzate de insuficiente cunotine manageriale sau ale personalului de execuie. d. Riscuri de neexecutare (inadempien), care decurg din situaiile cnd cumprtorul nu mai vrea sau nu mai poate ridica marfa contractat sau vnztorul nu expediaz marfa sau o expediaz cu ntrziere. e. Riscuri de insolvabilitate, care apar atunci cnd cumprtorul nu pltete marfa primit. f. Riscuri de pre, care se datoreaz neconcordanei de timp dintre momentul ncheierii contractului i momentul ncasrii sau plii, pentru exportator preul putnd fi sub nivelul celui mondial, iar pentru importator peste nivelul mondial din momentul plii. g. Riscuri valutare, care sunt cauzate de modificarea cursului valutar a valutei din contract n intervalul dintre momentul ncheierii contractului i data efecturii plii n valut. h. Riscuri ale ratei dobnzii, care apare datorit acordrii unor credite cu dobnd fix din fondurile colectate n depozite cu dobnd variabil. 3.3.2. Clauze contractuale de acoperire a riscurilor economice n contractele internaionale trebuie introduse o serie de clauze menite s menin echilibrul contractual dintre parteneri i s elimine pierderile datorate riscurilor. Clauzele cele mai importante sunt clauzele referitoare la pre, clauzele valutare i clauzele de impreviziune. 1. Clauzele de pre sunt mai numeroase. Ele sunt urmtoarele:

57

a. Clauza preului escaladat. Clauza se introduce atunci cnd se dorete meninerea echilibrului ntre preul produsului finit i cel al factorilor de producie utilizai pentru fabricarea lui. Ea are un rol deosebit de important n contractele pe termen lung i la cele cu livrri succesive. b. Clauza de indexare. Pentru contracararea efectului variaiei preului preurile din contract sunt stabilite n funcie de un produs de referin sau de un anumit indicator. Dac valoarea produsului de referin se modific, atunci se modific i preul din contract cu un procent convenit de pri. Clauza poate fi introdus atunci cnd preul mrfurilor depinde de variaia preurilor unor produse etalon. Dac ntre parteneri exist un flux reciproc de mrfuri se poate stabili un raport de schimb ntre preul produselor importate i cele exportate care s fie meninut indiferent de variaia preului. c. Clauza marf. Prin aceast clauz se precizeaz n mod expres preul pe baza cruia se vor efectua schimburile reciproce, pentru a determina cantitatea exact ce se va livra de parteneri pe ntreaga durat a contractului. d. Clauza de rectificare a preurilor. Alinierea automat la schimbrile de conjunctur pe piaa reprezentativ a mainilor i utilajelor se face prin clauza de rectificare, care prevede posibilitatea actualizrii preurilor e. Clauza de revizuire a preului presupune adaptarea contractului la noile condiii prin renegocierea preului, dac se nregistreaz creteri semnificative ale costurilor materiilor prime, materialelor etc. 2. Clauze valutare. Aceste clauze pot fi: a. Clauza de acoperire a riscului valutar presupune msuri de prevedere privind acoperirea riscului n condiiilecursurilor monetare flotante. b. Clauza valutar presupune alegerea unei valute etalon i efectuarea plii n funcie de aceasta. Dac cursul de schimb se modific n raport cu etalonul se va modifica i preul contractului n sus (la depreciere) sau n jos (la apreciere). c. Clauza monedei multiple stabilete exprimarea creanei n mai multe monede, pe baza cursului din momentul ncheierii contractului, iar la scaden partenerul are dreptul s aleag moneda de plat. 3. Clauza de impreviziune are ca scop asigurarea riscurilor conjuncturale, precum i a altor categorii de riscuri i presupune renegocierea parial sau total a contractului n cazul cnd a intervenit un eveniment exterior imprevizibil care a dus la un dezechilibru major ntre raporturile dintre pri fa de momentul ncheierii contractului.

58

CAPITOLUL IV NEGOCIEREA INTERNAIONAL Negocierea este procesul de ducere a tratativelor cu una sau mai multe pri, cu scopul de a ajunge la o soluie acceptat de toate prile implicate. Negocierea urmeaz adesea dup evaluarea riscului politic i poate fi utilizat ca o abordare a managementului conflictului. Dac exist riscuri politice, atunci firma trebuie s negocieze cu ara gazd pentru a a-i asigura cele mai bune aranjamente posibile. Firma internaional va discuta despre investiii pe care le va face n schimbul anumitor garanii i/sau concesii. Primele discuii se vor referi la domenii critice, precum practici de angajare, investiia financiar direct, impozite i controlul proprietii. Negocierea este folosit i pentru crearea de societi mixte cu firmele locale i nceperea activitii. Dup ce firma a nceput s activeze n ara strin se vor aduga i alte domenii de negociere, precum extinderea facilitilor, folosirea ntr-o mai mare msur a managerilor locali, importul sau exportul suplimentar de anumite materiale i produse finite i redistribuire a profitului. Negocierile de afaceri internaionale au multe elemente care le deosebesc de cale interne. n ar, unele firme au negocieri periodice cu guvernul. Pe arena internaional, n mod virtual, aproape toate negocierile implic guvernul rii gazd. Fundalul cultural al negociatorilor difer. Negociatorilor le trebuie n mod obinuit mult timp datorit mrimii proiectelor i cunoaterii reciproce. Factorii politici pot complica i ei mult negocierile internaionale. Procesul de negociere Obiectivul negocierii este de a se ajunge la un acord avantajos ambelor pri. Atingerea acestui obiectiv presupune att art ct i tiin. tiina necesit analiza sistematic a rezolvrii problemelor. Arta presupune deprinderi interpersonale, abilitatea de a convinge i a fi convins, capacitatea de a folosi o mare varietate de procedee de negociere i nelepciunea de a cunoate cnd i cum s fie acestea folosite. n mod evident formarea deprinderilor de negociere necesit att instruire teoretic ct i experien practic atent supravegheat n situaii de negociere reale. Din punct de vedere conceptual, procesul de negociere se realizeaz n contextul urmtoarelor elemente: interese comune, interese diferite, compromis i obiective. Procesul de negociere presupune parcurgerea anumitor etape distincte. Acestea sunt: 1. Planificarea. Planificarea presupune identificarea de ctre negociatori a obiectivelor pe care ar dori s le ating. Dup aceea, se vor explora opiunile posibile pentru atingerea acestor obiective. Cercetrile arat c ansa de reuit a negocierilor este mai mare cu ct sunt mai numeroase opiunile de negociere. Apoi, se acord atenie domeniilor de comun interes pentru prile implicate. Alte domenii importante sunt: stabilirea de limite pentru obiectivele cu int precis, cum ar fi de exemplu decizia de a nu plti mai mult de 20 milioane dolari; mprirea problemelor pe orizonturi de timp - termen scurt, mediu i lung i deciderea cum vor fi abordate fiecare; determinarea ordinii n care vor fi discutate diferitele probleme.

59

2. Construirea relaiilor interpersonale. Urmtoarea faz a procesului de negociere presupune cunoaterea persoanelor celeilalte pri implicate n negociere. Perioada de "tatonare" este caracterizat de dorina de a identifica persoanelor rezonabile de cele nerezonabile. n unele ri, printre care SUA, nu se acord o prea mare atenie acestei etape, dorindu-se s se treac direct la afaceri, atitudine ineficient uneori. Negociatorii eficieni trebuie s vad ns prnzul, cina, recepiile, ceremoniile i invitaia pentru un mic tur al oraului ca momente pentru construirea relaiilor interpersonale, moment cheie al procesului de negociere. 3. Schimbul de informaii legat de problema n cauz. n aceast etap a procesului de negociere fiecare grup i stabilete poziia fa de problemele eseniale. Aceste poziii se vor modifica adesea n decursul procesului de negociere. n acest punct participanii ncearc s identifice ceea ce dorete s obin cealalt parte i la ceea ce se poate renuna. 4. Persuasiunea. Aceast etap a procesului de negociere este considerat de muli ca fiind cea mai important. Nici una dintre pri nu dorete s renune la mai mult dect trebuie renunat, ns fiecare parte cunoate c fr a face unele concesii este posibil s nu se ajung la un acord final. Succesul persuasiunii depinde de: - modul n care fiecare parte nelege poziia celeilalte pri; - abilitatea fiecrei pri de a identifica domenii comune i diferite; - abilitatea de a formula noi opiuni; - dorina de a continua pn la ajungerea la o soluie care s permit prilor implicate s plece cu convingerea c i-au atins obiectivele. 5. Acordul. Etapa final a procesului de negociere o reprezint garantarea concesiilor i ncheierea acordului final. Uneori aceast etap este realizat treptat, concesiile i acordurile fcndu-se problem cu problem. Acest mod de negociere l prefer americanii. Ruii i asiaticii tind s negocieze un acord final asupra tuturor problemelor i acord puine concesii pn la final. n consecin, pentru a negocia eficient este necesar s se neleag modul cum influeneaz diferenele culturale procesul de negociere. 4.2. Influena diferenelor culturale asupra procesului de negociere Stilurile de negociere difer n funcie de cultur. Arabii tind s apeleze la atraciile emoionale n stilurile lor de negociere. Ei analizeaz subiectiv lucrurile i trateaz discuiile doar ca orientri generale pentru finalizarea negocierilor. Arabii tind s deschid procesul de negociere cu o poziia iniial extrem. Totui, ei cred puternic n concesii i o fac pe ntreg parcursul procesului de negociere, acionnd aproape reciproc la o concesie a partenerului. Ei caut de asemenea s stabileasc o relaie pe termen lung cu partenerii de negociere. Americanii consider c n negociere trebuie s fii concret i obiectiv. n plus, ei fac adesea concesii nc de timpuriu pentru a arta c sunt flexibili i rezonabili. Mai mult, negociatorii americani au n mod normal autoritatea s decid, aa c dac afacerea le este convenabil problema poate fi repede rezolvat. Tocmai de aceea pentru americani sunt aa de importante termenele. Ei vin s fac afaceri i doresc ca lucrurile s fie rezolvate imediat.

60

nainte de nceperea procesului de negociere este necesar revizuirea stilurilor de negociere ale prilor implicate (tabelul 4.1 red unele stiluri de negociere din diferite pri ale lumii). Aceast revizuire va contribui la rspunderea obinerea unor rspunsuri la ntrebri ca: Ce poate s fac i s spun cealalt parte? Cum este posibil s reacioneze la anumite oferte? Cnd trebuie introdus cea mai important problem? Ct de rapid trebuie fcute concesiile i la ce fel de reciprocitate ne putem atepta? Aceste tipuri de ntrebri vor ajuta la pregtirea eficient a negocierilor. n plus, echipa va lucra la formularea tacticilor de negociere.

Stiluri internaionale de negociere Tabel 4.1 Nordamerican Sensibilitatea emoional nu este foarte apreciat Tratarea direct sau impersonal Concilierea este mai folosit dect litigiul Lips de angajare fa de firm Echipa furnizeaz o baz de luare a deciziilor pentru decident Decidenii influenai de interese speciale care uneori nu sunt considerate etice Argumentativ, cnd este corect sau nu, ns impersonal Se acord mare importan documentaiei, ca dovad evident Luarea deciziilor este organizat metodic Profitul i binele individului este scopul final Deciziile se iau impersonal, se evit conflictele de interese Sudamerican Sensibilitatatea emoional este foarte apreciat Pasionai emoional Folosirea slbiciunilor Loialitate fa de firm (care adesea este familia) Deciziile le ia o persoan Decidenii urmresc interese speciale, Argumentativ, cnd este corect, pasional Nerbdare n citirea documentaia vzut ca obstacol n nelegerea principiilor generale Luarea spontan, din impuls a deciziilor Binele grupului este i binele individului Luare a deciziilor este personalizat

Japonez Sensibilitatea emoional este foarte apreciat Ascunderea emoiilor Subtilitatea, conciliere Loialitate fa de firm Consens n luarea deciziilor de grup Decidenii influenai deschis de interese speciale Neargumentativ Ce e scris trebuie s fie corect Abordare pas cu pas n luarea deciziilor Binele grupului este scopul final Cultiv o luare a deciziilor emoional

61

4.3.Caracteristicile negocierii i negociatorilor din diferite pri ale lumii n continuare vom prezenta caracteristicile eseniale ale negocierii i negociatorlor din diferite ri ale lumi. America de Nord (SUA i Canada) Negocierea este vzut ca un proces competitiv, constructiv Negocierea se poart pe baz de oferte i contraoferte repetate Totul trebuie s fie clar, comensurabil, eficient, confortabil Negociatorii i iau o marj de pre pentru a acoperi anumite nerealizri din contract Se caut eliminarea tuturor greutilor de la nceput Se acord mare atenie organizrii, se pune accent pe punctualitate La primele ntlniri sunt prietenoi, joviali, neprotocolari manifest aspecte de "egalitate" n relaiile efi-subordonai Lips de interes i cunotine fa de ri i culturi strine Preuiesc realizrile importante, sunt individualiti i se pare c deviza "Eu sunt eu i sunt cel mai bun" le este proprie Tendina de a-i asuma riscuri este mai mare dect la alii Vor contracte ct mai sumare i nelegeri sub form de "gentlemen agreement" Judecarea litigiilor n SUA dureaz mult i de regul cine se judec la arbitrajul SUA pierde Negociatorii americani abordeaz negocierea ca pe un joc de ping-pong Accentul este pus pe rapiditate i eficien Informaiile privind partenerul se concentreaz asupra motivaiilor acestuia n legtur cu tranzacia respectiv Stilul de vorbire este liber, neprotocolar, vestimentaia este de regul neconformist, uneori extravagant Ierarhizarea n cadrul delegaiei este dificil de sesizat Negociatorul are un mandat flexibil, ceea ce i permite n general s adopte deciziile cu rapiditate Tendina de asumare a unor riscuri este mare; de regul negociatorul este evaluat "global" i nu n funcie de rezultatul fiecrei tranzacii Argumentaia se bazeaz pe elemente de eficien, iar negocierea se face "punct cu punct", cu apropierea treptat spre o soluie de compromis Aciunile de protocol sunt destinse; se practic i invitarea partenerilor la domiciliul negociatorului, iar soiile joac un rol important n aciunile de protocol Uneori sunt organizate aciuni de protocol la mari restaurante sau aciuni viznd obosirea sau "ndatorarea" partenerului prin vizite la baruri sau cabarete de noapte Seciile economice i ambasadele furnizeaz permanent informaii privind perspectivele dezvoltrii economiei rii respective i domeniile de interes pentru negociatorii americani Spre deosebire de ali parteneri, negociatorii americani consider c factorul financiar este elementul esenial, prioritar pentru succesul n negocieri Negocierea cu partenerii americani cere n special: Crearea unor relaii de prietenie care s corespund spiritului lor de primire i ospitalitate

62

Afiarea modestiei n privina pregtirii universitare i a originii sociale, noiunea de "patrimoniu social" neinteresndu-i de loc nelegerea ambiiei personale, care se nscrie n logica descentralizrii puterii ntr-o firm i n recunoaterea muncii ca surs esenial a reuitei Acceptarea operativitii, preocuprii pentru eficien, pragmatismului Stabilirea foarte clar a obiectivelor Respectarea angajamentelor de pre America de Sud i Central Ritmul afacerilor este mai lent, conceptul de baz fiind "mine" - maana Majoritatea deciziilor sunt luate de conducerea firmei Sunt preferate negocierile i afacerile directe ntrzie deseori, dar pretind ca partenerii lor s fie punctuali Sunt calzi, prietenoi, ospitalieri Le place s vorbeasc despre familie, prieteni, oraul i ara lor La primele ntlniri sunt mai formali nainte de a trece la negocieri aloc o parte din timp cunoaterii partenerilor Prefer negocierile cu ocazia ntlnirilor protocolare, neoficiale i n spatele cortinei Recurg la elemente de ordin emoional pentru a-i convinge partenerii i sunt maetrii n simulare Manifest o politee exagerat care d o stare euforic i n acelai este consumatoare de timp Revin uneori asupra aspectele deja convenite Compar permanent oferta fcut cu condiiile de pre i calitate pe care le pot obine din SUA Apreciaz pe cei ce se intereseaz de cultura i modul lor de via Solicit prerea partenerilor privind modul cel mai avantajos de plasare a capitalului lor Europa Central i de Est Negocierile sunt de regul dificile i obositoare i dureaz mai mult dect cu organizaii similare din Vestul Europei Costul negocierilor este mai ridicat datorit perioadelor lungi de semnare a contractului Autoritile fiind de regul birocratice i infllexibile prefer parteneri cunoscui cu care au mai lucrat Negociatorii sunt foarte precaui deoarece de teama pierderii serviciului la firmele de stat pentru care negociaz Relaiile personale joac un rol important n afaceri ansele de reuite sunt mai mari pentru partenerii care prefer barterul, datorit lipsei devizelor convertibile Negocirea ncepe de regul cu un partener mai slab i lipsit de experien din Vest, dup care celorlali negociatori li se spune c trebuie s accepte condiiile deja acceptate de negociatorul precedent Negocierile tehnice sunt realizate de regul separat de cele comerciale cu scopul de a se obine concesii separate i rediscutarea ulterioar a acestora mpreun, pentru a se obine noi concesii

63

Negocierea nc de la nceput a preului final este o tehnic abil ce permite solicitarea ulterioar a unor faciliti adiionale, considerate mici concesii (colarizare gratuit, durat mai mare de timp, personal mai numeros etc.) Sosirea la negocieri a conducerii companiile de notorietate este considerat un gest deosebit de onorant eful delegaiei strine trebuie s fie autorizat nu doar s negocieze, ci i s ia decizii pe loc, pentru a nu se crea dubii privind autoritatea acestuia Relaiile de afaceri anterioare constituie un avantaj n semnarea contractului, chiar dac au fost oferte mai avantajoase, dar de la firme mai puin cunoscute Tactica tocmelii este o norm O concesie mic de pre fcut de o persoan important n faza final a negocierilor poate duce uneori la semnarea contractului Din motive de prestigiu, pot fi fcute unele concesii sau semnate contracte cu ocazia unor trguri sau expoziii internaionale Partenerii care tiu s glumeasc par s aib anse mai mare de reuit fa de cei rezervai Discuiile politice trebuie fcute cu tact, pentru a nu jigni susceptibilitatea partenerilor Micarea capului la bulgari este invers dect a altor parteneri i "da" nseamn "nu" Revenirea asupra unor clauze contractuale discutate i convenite se ntlnete n multe mprejurri La mesele oferite uneori se bea i se mnnc foarte mult, partenerii manifestnd oboseal a doua zi Chiar i n situaia convenirii asupra unui aranjament de principiu poate apare o nou echip de negociere, care s solicite noi concesii de la partenerul epuizat n stadiul final al negocierii apare uneori o echip de experi tehnici care pune n inferioritate tehnic i psihologic partenerul Negocierile nu trebuie purtate de persoane colerice, cu nervii slabi, cu afeciuni stomacale sau crora le place s bea Negocierile solicit un grad de flexibilitate ridicat, perseveren i o rbdare deosebit Reprezentani i ataaii comerciali iau parte la pregtirea negocierilor, cutnd noi posibiliti de import-export Rusia Temperamentul slav al ruilor face ca negociatorii rui s nu aib noiunea timpului, lipsindu-le prevederea i simul organizrii Negociatorilor rui le lispsete spiritul de decizie Cuvntul scris are o importan enorm, ruii respectnd litera naintea cuvntului Trgnarea negocierilor face ca ceea ce se negociez cu un american ntr-o zi s se negocieze cu un rus n zece zile Reuniunile sunt formale, ordinea de precdere trebuind strict respectat Orice concesie este o considerat un semn de slbiciune, dar cnd simt c pot pierde afacerea termin prin a ceda Membrii echipei de negociere trebuie s fie rezisteni i obinuii cu ridicarea susinut paharelor

64

Europa Occidental Frana Negocierea este considerat o dezbatere ampl care i propune s gseasc soluii bine fundamentate Se acord importan punctualitii n afaceri i aciunilor cu caracter protocolar n firmele mari luarea deciziilor este centralizat Francezii critic adesea instituiile i condiiile n care muncesc i triesc Negocierea este considerat o competiie antagonist fr scrupule Dei n negocieri manifest umor, francezii sunt i sardonici Statutul este un factor important n alegerea negociatorului Francezii manifest o mare doz de naionalism Anglia Negociatorii sunt pregtii n mod special n coli i sunt foarte buni profesioniti Negociatorii sunt politicoi, punctuali, protocolari Negocierea se face pe baza unor date concrete Semnarea acordurilor se face dup o adnc chibzuin, cele convenite respectndu-se cu sfinenie Inspiraia de moment joac un rol minor, englezii avnd scheme de negociere pregtite n prealabil Englezii au fie de caracterizare a partenerilor de afaceri bine puse la punct Echipa de negociere nu este schimbat pe parcurs, ntre membrii echipei de negociere exist o coeziune puternic Germania Negociatorii germani se in de cuvnt n orice mprejurare, conducndu-se dup deviza "ein man, ein -wort" - un om, un cuvnt Negociatorii germani sunt serioi, siguri pe ei, buni profesioniti, punctuali, exaci n tot ceea ce ntreprind Negociatorii germani au o educaie aleas, sunt protocolari, politicoi i meticuloi Dei se strduiesc s obin cele mai bune condiii, las i pe partener s ctige Cei mai persevereni n atingerea scopului se transpun n mentalitatea partenerului Suedia Negociatorii suedezi sunt reci dar modeti, punctuali, eficieni, serioi Negociatorii suedezi au o pregtire profesional solid, sunt politicoi, exaci n aciunile lor Manifest un mare grad de siguran i au o inclinaie spre evitarea riscurilor Italia Italienii dovedesc o bun cunoatere a pieei internaionale i a firmelor concurente pe pia Chiar i atunci cnd sunt convini c au ncheiat o afacere bun continu se tocmeasc Problemele sunt abordate de regul direct i deschis Argumentaia verbal este completat de comunicarea verbal, care conine o mare ncrctur emoional

65

Formulrile verbale sunt fcute cu grij i adesea au o coloratur specific Italienii dovedesc flexibilitate dar i pierd repede rbdarea sub presiunea timpului Deciziile n marile firme se iau centralizat Italienii sunt emotivi i se pot supra uor Negocierile sunt abordate cu un optimism nedesimulat Temperamentul italienilor este meridional, preponderent coleric, ceea ce i face s se entuziasmeze uor Partenerii care tiu s glumeasc au anse sporite fa de de cei rezervai, morocnoi Ospitalieri, italienii apreciaz complimentele i partenerii care cunsoc cultura italian Apreciaz protocolul bine fcut, mesele copioase, buturile fine, muzica i femeile frumoase Benelux Coreci i cinstii n negocieri, i respect cuvntul dat Persevereni n atingerea scopului, insisteni, caut soluii i n situaii aparent fr ieire n pre includ o marj de risc, pentru a se asigura de o eventual nerespectare a clauzelor contractuale Sensibili la atenii protocolare cu o valoare simbolic, precum i la felicitri cu ocazii festive, srbtori de familie, religioase etc; Orientul Mijlociu i Apropiat Arabilor le place expresivitatea i au manifestri emoionale ntreruperile frecvente i ateptrile ndelungate sunt o obinuin Rspunsul "Da" poate nsemna "Poate" sau chiar "Nu" i invers Exprimarea admiraiei fa de un obiect aparinnd unui arab trebuie evitat, ntruct el se va simi onorat s vi-l ofere Arabii sunt emotivi i se pot supra uor Criticarea n public al unui membru al echipei lor de negociere i va impresiona neplcut Ospitalieri, ns n discuii nu se va vorbi de soia sau fetele gazdei ntlnirile de afaceri n grup sunt tipice, ns abordarea subiectului se face direct Onoarea, poziia familiei i statutul sunt elemente foarte importante la arabi Argumentele empirice sunt intuite i evitate Lipsa tocmelii este considerat o jignire Revin asupra unor aspecte deja convenite, ceea ce indispun partenerii Religia joac un rol major i de aceea trebuie acordat un respect deosebit practicilor i obiceiurilor musulmane Apreciaz n mod deosebit pe cei ce le cunosc cultura i neleg modul lor de via Africa ncrederea reciproc este elementul esenial n reuita n afaceri Accentul este pus pe prietenie Orice ntlnire de afaceri ncepe cu o discuie general care de regul dureaz destul de mult Timpul pentru africani este flexibil, ntrzierile fiind o obinuin Selecionarea negociatorilor se face pe baza calitilor personale i a statutului lor

66

Negocierii care se grbesc sunt privii cu suspiciune, deoarece graba le creaz impresia c vor fi nelai Solicit preferine i avantaje unilaterale, motivnd ca firmele lor sunt mai srace, nclcnd principiul reciprocitii O mare parte din negociatori sunt specializai n strintate, fiind buni cunosctori ai problemelor comerciale Manifest un orgoliu naional i pretind s fie tratai de le egal la egal Afirmaiile lor sunt uneori neconforme cu realitatea i de aceea trebuie verificate n unele ri inuta vestimentar este neglijent Au tendina de a epata, artnd c au relaii sus puse, simulnd discuii la telefon cu primul ministru, minitrii etc. Pe parcursul negocierii schimb uneori echipa de negociatori, care reiau chiar elementele convenite Pregtirea negocierii este adesea superficial din cauza infrastructurii informaionale neadecvate Propriile interese nu sunt uneori clare sau cunoscute n ntregime Deciziile se iau cu greutate, adesea revenindu-se asupra acestora n timpul negocierii Gesturile de comunicare sunt folosite intens, nlocuind n anumite faze ale negocierii aproape n totalitate vorbirea Asia Individul este considerat n contextul grupului de care aparine Generaiile mai tinere au o concepie diferite despre via i dezvoltare Relaiile se formeaz n timp ndelungat Asiaticii prefer s fac afaceri cu persoanele pe care le cunosc Japonia Negocierea cere mult experien i rbdare Japonezii nu negociaz niciodat cu crile pe mas, fiind ermetici n declaraii sunt vagi sau neclari i nu spun adevruri directe, care dup prerea lor ar ofensa Durata deciziilor este mai mare dect n firmele europene, ns mplementarea lor este mult mai rapid Alegerea negociatorilor se face n funcie de experiena n negocieri, statut i caliti personale Argumentele se bazeaz pe fapte, tradiie, sentimentele trebuie s fie corecte, logica rece Ritualurile legate de protocol sunt extrem de importante, acestea avnd aspect ceremonial i inndu-se la restaurante de prestigiu Negociatorii sunt foarte inteligeni i gsesc uneori soluii care i surprind pe toi prin originalitatea lor Japonezii folosesc un translator, ctignd n acest fel timp pentru analiz Adopt uneori n mod deliberat o poziie pasiv pentru ca partenerul s i epuizeze toate argumentele

67

Negociatorii brbai trebuie s poarte costum i cravat i s aib asupra lor cri de vizit Glumele i ironiile trebuie evitate pe ct posibil Cu excepia ieirii din lift, femeia merge n urma brbatului Nu este indicat baterea pe umr, acest lucru provocndu-le oroare Strnsul i scuturatul minii i dezgust, de aceea este de preferat o nclinare a capului i a umerilor Afiarea unei sigurane i ncrederi prea mari este privit ca o lips de delicatee Evitai discuiile filozofice, aici japonezii sunt ai Japonezul nu va spune niciodat un Nu categoric, ci va da rspunsuri evazive Au capacitate ridicat de a se adapta la schimbri Efectuarea primelor contacte este bine s se fac tot printr-o firm japonez Discuiile sunt purtate de cel mai mare n rang Pregtirea negocierii este foarte minuioas Se culeg informaii despre parteneri, care sunt stocate pentru negocieri ulterioare Crile de vizit sunt foarte importante Se pune accent pe inuta vestimentar, care trebuie s fie decent Manifestrile de politee sunt cu att mai pronunate cu ct cunoaterea partenerului este mai redus sau diferena de rang este mai mare China Negociatorii chinezi nu accept s intre n negocieri dect dac n prealabil preul solicitat este redus pn la nivelul considerat de ei ca negociabil sau dac li se argumenteaz destul de convingtor justeea preului solicitat Sunt gazde ospitaliere i apreciaz complimentele Manifest reinere fa de partenerii tineri i femei Echipele de negociere sunt de regul numeroase i uneori pe parcursul negocierilor schimb echipa sau o parte din ea Pe parcursul negocierilor aduc n discuie relaiile politice Negocierile sunt deseori greoaie pentru c nu se grbesc niciodat Chinezii nu risc s nele, deoarece intr n joc poziia sa social i competena profesional Chinezul nu decide de unul singur. El face parte dintr-o ierarhie. De altfel, negocierea se face n faa a doi interlocutori: negociatorul i utilizator final, care trebuie convini Un chinez nu trebuie niciodat s piard i s fie constrns s se predea. Orice solicitare trebuie s lase partenerului o marj de manevr (a crei mrime trebuie cunoscut) Indonezia Negociatorii indonezieni stabilesc cu uurin contacte de afaceri Aciunile de protocol sunt frecvente i destinse Vestimentaia este neconformist, cmaa cu mnec scurt i cravata fiind de regul suficiente Gesturile i atitudinile sunt spontane, mai puin rigide Deciziile se iau dup o matur chibzuin Comunicarea verbal are o mare ncrctur emoional

68

4.4. Sugestii pentru negociatori strini pe ri n funcie de caracteristicile menionate n subcapitolul precedent, se recomand ca negociatorii strini s in cont de urmtoarele sugestii atunci cnd negociaz n anumite ri ale lumii. China Fii sobru. Nu purtai mbrcminte foarte colorat. Nu mbriai, srutai sau mngiai un chinez. Nu le plac contactele fizice cu strinii Comportamentul zgomotos i nedisciplinat pare ofensator pentru chinezi Punei nainte numele de familie Fii pregtit s facei schimb de cri de vizit destul de devreme n timpul ntlnirii Fii punctual, dar plecai destul de repede dup terminarea unei mese de afaceri. dac dumneavoastr suntei invitatul nimeni nu poate pleca naintea dumneavoastr. dac un chinez v va nchina un toast, ateptai cteva minute i inei i dumneavoastr un toast n cinstea lui. Dac partenerul d o petrecere n cinstea dumneavoastr, trebuie s dai i dumneavoastr una, egal ca valoare cu cea primit. Ceaiul este un ritual la chinezi. Nu-l refuzai niciodat. Olanda Acceptai butura oferit pe parcursul discuiei. A oferi i i a primi o butur este o parte esenial a ospitalitii lor in afaceri Israel Nu fumai de sabat, nu cerei unt, pine sau lapte pentru cafea Regulile Kashruth interzic combinarea crnii cu produsele lactate Japonia Pregtii-v suficiente cri de vizit. Dac avei o ntlnire cu zece persoane, toate v pot oferi crile lor de vizit, ateptnd ca i dumneavoastr s facei acelai lucru Dac suntei cu un grup de japonezi care v este inferior ca rang, s-ar putea ca japonezii s atepte timizi s le oferii dumneavoastr primul cartea de vizit Nu fii zgomotos, nu purtai haine extravagante i fii rezervat Baciul se d n plic, pentru a nu jigni Ca salut, ar fi necesar o reveren, mcar uoar, innd minile mpreunate la spate. Numrai pn la trei nainte de a v termina reverena Manifestai respect fa de cei n vrst i de rang superior. Dac suntei invitat la ei acas nu stai mai mult de 30-45 minute, chiar dac suntei rugat s mai rmnei Gazda i invitatul stau n capetele mesei (n cazul meselor la restaurant, recepii etc) Lumea arab Fii atent s nu vi se vad tlpile picioarelor cnd stai jos. Nu artai cu degetul i nu dai din cap la un arab (cel de-al doilea deget l folosesc atunci cnd i cheam cinii) Fii pregtit ca un arab s stea foarte aproape de dumneavoastr cnd discutai

69

Nu pronunai cuvntul Dumnezeu n nici un context Nu punei ntrebri n legtur cu soia sau familia unui arab, dac nu le-ai cunoscut personal. Acestea sunt considerate lucruri intime. Putei vorbi oricnd despre fotbal. facei aluzii la istoria lor veche i la contribuia lor la civilizaia lumii Nu ludai un obiect pentru c se poate simi obligat s v druiasc ceea ce admirai Nu vorbii despre emanciparea femeii arabe Egipt Promptitudinea nu face parte din modul egiptean de afaceri. Obinuii-v s ateptai. ntrzierile pot fi de o zi, dou Arabia Saudit Avei rbdare. Rbdarea este o necesitate, nu o virtute. Ateptai pn cnd partenerul arab este dispus s treac la discutarea afacerilor. Un saudit vrea s cunoasc persoana nainte de a face afaceri cu ea. Este nepoliticos i neproductiv s grbii lucrurile Nu se poate ncheia nici o afacere vinerea, care este Ziua Sfnt a Islamului Nu planificai ntlniri n zilele religioase (n timpul Ramadanului, de exemplu). S-ar putea s nu realizai nimic Punctualitatea nu este o virtute la saudii Scandinavia Fii punctuali mbrcai-v ct mai elegant La o cin suedez, oaspetele de onoare st mai degrab n stnga gazdei, dect la dreapta ei Dac nimeni nu a fcut prezentrile, prezentai-v singur tuturor. Suedezii sunt rezervai i vor aprecia pe cineva care sparge gheaa n locul lor Thailanda Vorbii rar Nu v purtai familiar. A mngia copiii pe cap sau a bate pe umr un adult sunt gesturi reprobabile n aceast ar n via nu exist tipuri ideale de personalitate, iar comportamentul negociatorului este rezultanta unei multitudini de factori. ncercarea de a construi un model al negocierilor pornind de la personalitatea negociatorului este sortit eecului, dup cum nici neglijarea personalitii negociatorului nu trebuie neglijat. n tabelul 4.2 sunt redate principalele particulariti naionale ale negociatorilor din anumite ri i zone ale lumii. Particularitile naionale ale negociatorilor din unele ri Tabel 4.2 SUA Japonia Frana India Africa Pregtirea negocierii Atent Minuioas Atent Atent

Orientul Mijlociu Superficia Rapid l

America Latin Rapid

70

Durata negocierii Stil de vorbire Gesturi, mimic Interes pentru cunoater ea partenerul ui Atitudine fa de partener Dispoziie predomin ant Viteza deciziei Consecve na deciziei Punctualit ate Interes pentru protocol Centraliza rea deciziei

Scurt Liber Libere Mic

Lung Rapid Reinute Foarte mic

Medie Clar Controlat e Mic

Medie Liber Libere Mare

Lung Ambiguu Libere Foarte mare

Lung Colorat Exagerate Mic

Lung Liber Expansive Mare

Prietenie superficia l Optimism Mare Mare Bun Redus Redus

Reinere Curiozitat e Medie Mare Strict Mare Mare

Politee Umor Medie Mare Bun Mare Mare

Prietenie Prietenie Medie Redus Medie Mediu Medie

Suspiciun e

Politee

Prietenie Veselie Mic Medie Redus Mare Mare

Nesiguran Emotivita te Mic Mic Medie Mic Mic Mic Mic Medie Mic Mic

4.4.Sugestii pentru succesul negocierilor n funcie de orientarea culturii Deoarece strategiile i tacticile identice de negociere pot avea efecte diferite n diverse ri, este necesar studierea acelor strategii i tehnici care dau rezultate foarte bune n diferite culturi. n continuare vom prezentate unele sugestii necesare abordrii acestor strategii pe tipuri de culturi. Culturile orientate spre realizri Echipa de negociere trebuie s dein suficiente cunotine i experien pentru a convinge cealalt parte c propunerea este foarte viabil. Satisfacerea orgoliului i plcerii celeilate pri de a prea puternic, experiment, competent.

71

Folosirea calificrilor i titlurilor profesionale pentru a v sublinia competena i realizrile personale. Culturile orientate spre statutul social Echipa de negociere trebuie s aib suficieni membri n vrst sau importani, cu roluri formale i statut bine definit n societate. Trimiterea n India sau China, de exemplu, a unui tnr negociator, chiar foarte capabil, va fi perceput ca o insult grav la adresa negociatorilor autohtoni. Respectarea liniei ierarhice a celeilalte echipe de negociere. Chiar dac l suspectai pe cel mai vrstnic membru al echipei de negociere (care, de regul i vorbete) c nu are pregtirea necesar, nu-i subminai credibilitatea. Folosirea titlurilor i a simbolurilor pentru a indica statutul n societate este o necesitate. Acesta este motivul pentru care japonezii, de exemplu, prezint ntotdeauna crile de vizit nainte de a ncepe conversaia. inuta trebuie s fie conservatoare. Persoanele vor fi apelate folosind prenumele. Nu se vor face negocieri la telefon sau prin pot, ci prin contact direct, considerat mult mai politicos. Culturile orientate spre viitor Negocierile dureaz mult timp. De aceea trebuie acceptate perioadele n care nu se discut nimic concret pe parcursul negocierilor. "Graba stric treaba" n acest culturi. Prin urmare, nu este indicat afiarea nerbdrii. Relaiilor interpersonale trebuie s li se acorde mai mult timp pe parcursul negocierii. Oamenii din aceste culturi orientate pe termen lung au mai degrab ncredere n prietenie i respect personal dect n sistemul legislativ, atunci cnd este vorba de ncheierea unui contract. Accentul este pus pe relaia dintre oameni i nu pe nelegerile scrise. Prin urmare, propunerea se va face n perspectiva unei relaii pe termen lung. Reciprocitatea salutului, cadourilor i favorurilor personale este un ritual social foarte important n aceste culturi. Preocuprile legate de costuri, ctig i salvarea aparenelor sunt n general subordonate meninerii relaiilor interpersonale. Culturile orientate spre evitarea incertitudinii Negocierea trebuie s se bazeze pe toate detaliile posibile. Situaiile ambigue sau necunoscute sunt complet evitate n ri precum Germania, Frana, Belgia. Punctualitatea este o norm n aceste culturi. De aceea, ntlnirile trebuie programate n avans. ntrzierile i ntreruperile trebuie evitate. Un subiect este discutat doar o singur dat. n aceste culturi se simte o nevoie acut de formalism. Adresarea va trebui fcut deci folosind titlurile formale. De asemenea, comentariile critice referitoare la diferite situaii, condiii sau persoane nu se vor face niciodat n public pentru c vor insulta simul de proprietate i auto-preuire al persoanelor respective. Negocierea decurge foarte greu. Cererile sunt adresate deschis i se fac cu mare greutate concesii. Tocmeala este considerat o parte esenial a procesului de negociere. 4.6. Tactici de negociere n negocierile internaionale se folosesc o mare varietate de tactici. Cele mai obinuite le redm n continuare.

72

1. Locul. Unde trebuie s aib loc negocierea? Dac problemele sunt foarte importante se poate alege un loc neutru. Avantajele locului neutru sunt evidente: nici o parte nu poate primi sfaturi de la personalul propriu, care este la distan; costul ederii ese ridicat, aa nct ambele pri au interesul de a termina negocierile ct mai repede; celor mai muli negociatori nu le place s se ntoarc fr nici un rezultat, aa c vor fi motivai s ajung la un acord. 2. Intervalul de timp. Durata negocierilor este o tactic de negociere important atunci cnd una dintre pri este restricionat de timp. Acest lucru este valabil n special atunci cnd una dintre pri este oaspetele celeilalte i are un numr de zile prestabilit de negociere. n ultima zi oaspetele se va grbi s ajung la un acord pentru a nu se ntoarce fr nici un rezultat, ceea ce va constitui un avantaj pentru negociatorul gazd. Chiar i atunci cnd negocierile se desfoar ntr-un loc neutru se pot obine avantaje n preajma srbtorilor, cnd una dintre pri dorete s fie aproape de familie, iar cealalt nu are astfel de srbtori. 3. Relaiile cumprtor-vnztor. Cumprtorul i vnztorul acioneaz n mod diferit. Un japonez de exemplu, crede c cel ce cumpr trebuie s obin cel mai mult posibil din ceea ce dorete. Pe de alt parte, ei cred c vnztorului trebuie s i se acorde favoruri reciproce. Americanii cred n obiectivitate i favoruri comerciale. Cnd negocierile s-au terminat americanii pleac cu ceea ce au obinut i cred c aa va face i cealalt parte. Brazilienii sunt diferii de japonezi i americani. Brazilienii obin mai mult n negocieri atunci cnd sunt direct interesai, iar oponenii lor sunt mai deschii i mai oneti dect ei. Brazilienii tind s fac mai puine promisiuni i angajamente dect oponenii lor i sunt nclinai s spun mai degrab "Nu". Totui, brazilienii pot face concesii la nceput. Indiferent c sunt cumprtori sau vnztori, brazilienii doresc s "ias n fa". 4.7. Comportamente de negociere Strns legate de tacticele de negociere sunt tipurile de comportamente de negociere, inclusiv comportamentul verbal i nonverbal. Comportamentul verbal constituie o parte important a procesului de negociere deoarece poate mbunti rezultatul final. Cercetrile arat c negociatorii obin rezultate mai bune atunci cnd: - fac oferte iniiale mari, - pun o mulime de ntrebri, - nu fac multe angajamente verbale pn la sfritul procesului de negociere. 1. Folosirea comportamentelor extreme. Unii negociatori, precum arabii sau chinezii, ncep cu oferte sau cerine extreme. Alii, precum americanii i suedezii, ncep cu o poziie iniial apropiat de ceea ce doresc. Cercetrile arat c poziiile extreme tind s aib rezultate mai bune. Dintre motivele care susin aceast afirmaie sunt: - arat faptul c negociatorul nu va fi exploatat; - extinde negocierile i d negociatorului o mai bun ocazie de a obine informaii despre oponent; - las loc mai mult pentru negocieri; - modific prerile oponentului despre preferinele negociatorului; - arat oponentului c negociatorul dorete s joace dup normele uzuale;

73

- las negociatorul s ctige mai mult dect probabil o va face dac se va folosi o poziie mai puin extrem. 2. Promisiuni, ameninri i alte comportamente. Pentru a influena cealalt parte se pot folosi promisiuni, ameninri, remunerri, nedezvluiri, precum i alte astfel de comportamente. Acestea sunt ntr-o foarte mare msur influenate de cultur. Japonezii i americanii fac mai multe promisiuni dect brazilienii. n tabelul 4.3 sunt redate numrul de tactici verbale folosite la o sesiune de negociere de jumtate de or. Japonezii se bazeaz n special pe recomandri i angajamente. Diferene n comportamentele de negociere verbale Tabel 4.3 Comportament i definiie Promisiune. O declaraie n care sursa indic intenia de a oferi intei o consecin ntrit pe care receptorul intit o evalueaz ca plcut, pozitiv, rspltitoare. Ameninare. Aceeai ca o promisiune, cu excepia c urmrile, accentuate, sunt negative, neplcute sau punitive. Recomandare. O declaraie n care sursa prevede c se va ntmpla intei un eveniment plcut. Aceast mprejurare nu este sub controlul sursei. Atenionare. Aceeai ca recomandarea, cu excepia c urmrile sunt considerate neplcute. Rsplat. O declaraie a sursei considerat a crea consecine plcute intei. Pedeaps. Aceeai ca rsplata, cu excepia c urmrile sunt considerate neplcute. Atracie pozitiv. O declaraie n care sursa arat c modul de comportamentul trecut, prezent sau viitorul viitor a fost, este sau va fi n conformitate cu normele sociale. Atracie negativ. Asemntor apelului normativ pozitiv, cu excepia c modul de comportament al intei nu este n conformitate cu normele sociale. Angajare. O declaraie a sursei cu scopul ca viitoarele ei oferte nu vor merge sub sau deasupra unui anumit nivel. Autodezvluire. O declaraie n care sursa dezvluie informaii despre ei nsi. ntrebare. O declaraie n care sursa solicit intei s dezvluie informaii despre aceasta. Comand. O declaraie n care sursa sugereaz ca inta s aib un anumit comportament. Prima ofert. Nivelul de profit asociat cu prima ofert a fiecrui participant. Concesia iniial. Diferena dintre profitul primei i a celei de a doua oferte. Numrul de "Noi". Numrul de ori n care a fost folosit Japonezi 7 4 7 2 1 1 1 Americani 8 4 4 1 2 3 1 Brazilieni 3 2 5 1 2 3 0

3 15 34 20 8 61,5 6,5 5,7

1 13 36 20 6 57,3 7,1 9,0

1 18 39 22 14 75,2 9,4

74

cuvntul "Noi" de negociatori la jumtate de or. 3. Comportamentul nonverbal. Comportamentul nonverbal se refer mai degrab la ceea ce fac oamenii nu la ceea ce spun. El mai este denumit uneori i "limbajul tcut". Comportamentul nonverbal cuprinde perioadele de tcere, expresia feei, atingerile corporale i suprapunerile n conversaii. Japonezii, de exemplu, folosesc mai mult perioadele de tcere dect partenerii lor americani sau brazilieni. n tabelul 4.4 sunt redate numrul de tactici nonverbale folosite la o sesiune de negociere de jumtate de or. De asemenea, brazilienii se bazeaz foarte mult n negocieri pe comportamentul nonverbal. Diferene ntre comportamentul negocierilor nonverbale Tabel 4.4 Comportament i definiie Perioad de tcere. Numrul de pauze n conversaie de cel puin 10 secunde la 30 minute. Expresia feei. Numr de minute n care negociatorii privesc faa oponenilor lor pe o perioad de 10 minute aleas aleator. Atingerea. Atingeri reciproce ntmpltoare al negociatorilor pe or (exclusiv strngerile de mn) Suprapunerea discuiilor. Numrul de ori (la 10minute) n care ambele pri vorbesc n acelai timp 4.8. Folosirea trucurilor "murdare" n negociere Uneori negociatorii apeleaz la tactici considerate "trucuri murdare" de ctre cealalt parte. Totui, trebuie menionat c ceea ce se consider truc murdar de ctre una din pri poate fi un lucru total acceptabil n alt cultur i un mod obinuit de a aborda negocierile. Tabelul 4.5 prezint o scurt list de trucuri murdare i modul cum pot fi ele tratate. Trucuri murdare i rspunsurile aferente n timpul negocierilor internaionale Tabel 4.5 Truc murdar Exemplu (Ex) i rspuns eficient (R) Decepie deliberat Fapte false Autoritate ambigu R: Dac nu avei un motiv plauzibil s v ncredei n cineva, nu o facei" R: n regul. Vom trata problema ca un fapt obinuit n care nici o parte nu este implicat" sau "Bun, mergei la ef i eu m voi gndi la aceast problem. Apoi, mine fiecare dintre noi poate sugera modificri". R: Adu crile i s construim un sistem de

Japonezi 5,5 1,3 0 12,6

Americani 3,5 3,3 4 10,3

Brazilieni 0 5,2 7 28,6

Intenii dubioase

75

Rzboi psihologic:

Situaie stresant

Atacuri personale

Rutina Biat bun/biat ru

Tactici de presiuni poziionale: Refuzul de a negocia

Cereri extreme Cereri crescnde

Tactici de blocare

cdere de acord. Este mai puin dect dezvluirea deplin i nu acelai lucru cu decepia. Tactici desemnate s fac interlocutorul s se simt neconfortabil n aa fel nct s doreasc n subcontient s ncheie negocierile ct de repede posibil. Ex: Camer prea cald sau friguroas, fr locuri speciale de discutat, prea multe atingeri etc. R: Adu-o i schimb-o. Ex: Oponenii comenteaz despre hainele lor, nfiare ("Ai fost treaz toat noaptea?", situaia creat (ntreruperea cu alte afaceri, fcd s se atepte), inteligena (fcnd interlocutorul s repete lucrurile, nu s le asculte, refuzul de a avea contact ocular. R: Recunoaterea anuleaz de regul efectul. Aducerea ei la cunotin o anuleaz de regul. Ex: "Preul este de 10 milioane (biat ru)". "Nu, este 9,5 (milioane (biat bun). R: "De ce crezi c 10 milioane este un pre rezonabil? Care sunt motivele tale?" Urmat de o atenionare "Dac este 10 milioane, X se va ntmpla". Tactici de negociere destinate a structura o situaie n aa fel nct doar o singur parte s poat face concesii. R: ntrebai de ce refuz s negocieze. Se consider slabi? Sugerai alternative: negocierea printr-un ter, negocierea n particular, trimiterea de scrisori etc. Ex: Solicitarea a 20 de milioane cnd de fapt valoarea este 5 milioane. R: ntrebri de ce pre este considerat rezonabil. Ex: Facerea unei concesii i apoi adugarea de noi cerine sau amintirea unor cereri mai vechi. R: Supune-i cu tact ateniei situaia i apoi facei o pauz n timp ce v gndii la problemele pe care dorii s le negociai n continuare. Ex: Angajarea la un curs de aciune, de regul public. n mod paradoxal, se ntrete poziia de negociere n timp ce se slbete controlul asupra situaiei R: Nu luai blocajul n serios. Rezistai

76

Partener dificil

ntrziere calculat

Ia-o sau prsete-o

blocajului dup principiul: "neleg c suntei subordonat lui X, ns practica mea nu duce niciodat la presiune". Ex: "Sunt de acord, ns partenerul meu (eful) nu". R: Dai-ne-o n scris i/sau negociai-o direct cu partenerul dificil". Ex: Ateptai pn la ora 10. (Pericol: dac ora 10 sosete cealalt parte poate continua s atepte). R: Facei explicit tactica ntrzierii i negociai pe acest subiect. De asemenea, stabilii termene pentru obiective (cum ar fi nceperea negocierilor cu o alt firm). Ex: Ignorai situaia sau recunoate-i-o explicit, facei-i s cunoasc ce pierd dac nu se ajunge la un acord i cutai un mod onorabil de a iei din situaie.

Brazilienii obinuiesc s foloseasc n negociere faptele false. Modul de rezolvare a situaiei este de a nu accepta datele ca adevrate. Un alt exemplu l constituie autoritatea ambigu. Are cealalt parte autoritatea s semneze acordul astzi? n cele mai multe cazuri chinezii i japonezii nu au aceast autoritate. Ei trebuie s raporteze efilor lor i s atepte instruciuni. Orice ncercare din partea lor de a a obine concesii n schimbul unui acord imediat poate fi considerat un truc murdar deoarece ei nu au autoritatea s autorizeze nimic. Alte trucuri murdare pot fi clasificate n rzboi pshihologic i presiune poziionale. n tratarea acestor trucuri este important ca cealalt parte s discute calm celelalte aspecte acordului, realizarea unei contraoferte, ignorarea ofertei sau ieirea de la ntlnire. Important de menionat este c n negocierile internaionale oamenii folosesc o mare varietate de tactici, incluznd tactici murdare, i cealalt parte trebuie s fie pregtit s le contracareze i s gseasc un mod de ale rezolva. Aceasta va depinde de situaie. Managerii din diferite culturi vor da rspunsuri diferite. Tabelul 4.6 furnizeaz unele exemple ale tipurilor de caracteristici necesare n negocierea eficient. Caracteristici necesare unui manager internaional pentru a fi un negociator eficient Tabel 4.6 Manageri americani: Manageri japonezi: Pregtirea i planificarea deprinderilor, Dedicare muncii, Gndirea sub presiune, Abilitatea de a percepe i exploata puterea, Judecat i inteligen, Ctigarea respectului i ncrederii, Expresivitate verbal, Integritate, Cunoaterea produsului, Deprinderi de ascultare, Abilitatea de a percepe i exploata puterea, Perspectiv larg, Integritatea Expresivitate verbal

77

Manageri chinezi (taiwanezi) Persisten i determinare, Ctigarea respectului i ncrederii, Pregtirea i planificarea deprinderilor, Cunoaterea produsului, Interes, Judecat i inteligen

Manageri brazilieni: Pregtire i planificare deprinderi, Gndire sub presiune, Judecat i inteligen, Expresivitate verbal, Cunoaterea produsului, Abilitatea de a percepe i exploata puterea, Competiia

4.9. Puterea de negociere Rezultatul negocierii depinde n mare msur de puterea de negociere a prilor. Aceasta depinde la rndul ei de alternativele privind disponibilitatea resurselor pe care le au la dispoziie ambele pri. Un investitor strin care poate oferi acces la capital, tehnologie, know-how managerial, deprinderi de marketing i noi locuri de munc va fi ntr-o poziie de negociere favorabil dac nu exist alte surse alternative la aceste avantaje. O ar cu o pia mare sau cu resurse umane i materiale atractive va fi de asemenea ntr-o poziie de negociere favorabil, dac firma strin caut pe pia mare, respectiv o for de munc calificat sau resurse materiale. Totui, aceast poziie avantajoas este influenat i de atractivitatea i oportunitile oferite de alte ri. n puterea de negociere exist i o dimensiune a timpului. Puterea de negociere a investitorului poate fi foarte ridicat nainte de angajamentul iniial de a investi i se poate reduce odat ce acest capital a fost vrsat. Dac tehnologia este de vrf, dinamic, poziia firmei strine poate fi n continuare ridicat datorit dependenei rii gazde de inovrile tehnologice ale firmei ofertante. Invers, dac tehnologia este nvechit ara gazd poate renuna uor i achiziiona tehnologie modern din alt parte. 4.10. Deprinderi de negociere Factorul decisiv n determinarea rezultatului unei situaii specifice de negociere l reprezint deprinderile de negociere al persoanelor care particip la acest proces. Pentru a ilustra largul domeniu al artei negocierilor vom prezenta cteva dintre aspectele eseniale ale unui program de instruire al managerilor: - Modul de pregtire al negocierilor; - Alegerea poziie corespunztoare n negociere; - Folosirea ntrebrilor pentru controlarea i dirijarea negocierilor; - Strategii ofensive/defensive eficiente, precum: - Retrageri politicoase; - Inversri; - Prefctorii; - ncruciri; - Agent cu autoritate limitat; - Baiat bun biat ru; - Nenelegeri intenionate.

78

Folosirea tehnicilor de comunicare nonverbale pentru a-l citi pe oponent i a nelege faa ascuns a discuiilor. Limba poate fi o alt povar n calea negocierilor. Pe lng timpul necesar traducerilor, important este i semnificaie cuvintelor. Traducerea greit poate ntrerupe negocierile deoarece nu pot fi prezentate corespunztor poziiile prilor implicate. Pe lng traducere, membrii echipei de negociere trebuie s cunoasc semnificaie gesticii i limbajul corpului. -

79

CAPITOLUL V MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE INTERNAIONALE 5.1. Clasificarea managerilor internaionali Managerii care i desfoar activitatea pe arena internaional pot fi clasificai din mai multe puncte de vedere. Din punct de vedere al naionalitii managerilor angajai de firmele internaionale, acetia se grupeaz n trei categorii: 1. Manageri din ara de origine (expatriaii). Expatriaii sunt manageri din ara de origine a firmei internaionale i care triesc/lucreaz n strintate. Ei sunt de regul manageri de nivel mediu i superior. 2. Manageri din ara gazd (locali). Managerii locali sunt angajai din ara gazd filialei firmei internaionale. Ei sunt de regul manageri de nivel mediu i inferior. 3. Manageri din tere ri. Aceti manageri nu aparin nici rii de origine i nici celei gazd. Ei sunt folosii de firmele multinaionale care se afl ntr-un stadiu avansat de internaionalizare. n prezent a aprut o nou categorie de manageri numii manageri "globali". Acetia cunosc mai multe limbi i au o experien bogat. Ei nu sunt neaprat din tere ri. Din punct de vedere istoric, expatriaii au fost prima categorie de manageri folosii de firmele internaionale. Firmele multinaionale americane i europene au folosit expatriaii n rile subdezvoltate i manageri locali n rile dezvoltate. Japonia au folosit ns expatriaii n toate zonele geografice. 5. 2. Selectarea personalului internaional Selectarea personalului internaional se face diferit fa de a celui intern datorit unor factori mai compleci care acioneaz pe arena internaional i a numeroaselor dificulti ntmpinate de salariai n strintate. Unele dintre acestea sunt prezentate n tabelul 5.1. Dificulti ntmpinate de salariaii din tere ri Tabel 5.1 Dificulti Blocarea promovrii Incertitudinea transferului Explicaii Firmele au tendina de a promova personal din ara de origine Nu se tie cu siguran durata transferului urmtor, ara n care va fi transferat, poziia pe care o va avea i autonomia pe care o va avea Salariaii din tere ri sunt mai slab pltii dect cei din ara de origine Tendina natural a noului venit este de a face greeli

Diferena de venituri Dificulti de adaptare i familiarizare

80

Evitarea proiectelor pe termen lung Delegarea insuficient de autoritate Lipsa de angajare n continuarea organizaiei rii gazd

ara de origine se concentreaz n special pe proiecte pe termen scurt, fr riscuri n decizii importante nu se deleg autoritatea personalului din tere ri Managerii din rile gazd sunt convini c personalul din tere ri este mai puin angajat n continuarea activitii organizaiei din ara gazd Tendina de imitare a stilului de conducere a personalului din ara de origine

Stil de conducere neadecvat

5.2.1.Factori care influeneaz selectarea personalului internaional Factorii care influeneaz selectarea personalului internaional pot fi grupai n trei categorii: caracteristicile firmei, caracteristicile persoanelor individuale i caracteristicile rii strine. a. Caracteristicile firmei care influeneaz selectarea personalului sunt: - ramura din care face parte ntreprinderea: industrie, servicii etc.; - nivelul tehnologic al firmei; - caracterul pieei: naional sau internaional; - vechimea firmei; - structura firmei: global, matricial etc.; - gradul de angajare n afacerile internaionale; - stilul managerial; - costurile. b. Caracteristicile persoanelor individuale disponibile mai relevante sunt: - motivaia; - sntatea; - capacitatea de a nva limbi strine; - considerentele familiale; - inventivitatea i iniiativa; - adaptabilitatea; - planificarea carierei; - aspectele financiare. c. Caracteristicile rii strine ce influeneaz selecia sunt: - nivelul dezvoltrii tehnologice i economice; - stabilitatea politic i sentimentele naionaliste; - gradul de control al investiiilor strine i politicile de imigrare; - disponibilitatea personalului calificat i cu experien managerial i nevoia de a promova managerii locali; - mediul socio-cultural. 5.2.2. Politici de selectare a personalului n managementul internaional

81

Politicile de selectare a personalului internaional se adopt n funcie de caracterul firmei: etnocentric, policentric, regiocentric i geocentric. Politica etnocentric presupune ca poziiile principale din firm s fie deinute de cetenii rii de origine. Acetia sunt denumii expatriai. Adoptarea acestei politici are avantajul c se folosete experiena personalului propriu al firmei, superior calificat, n multe ri n curs de dezvoltare neexistnd calificrile necesare. n plus, personalul propriu este familiar cu tehnicile i metodele de management ale firmei. De asemenea, firma se asigur c filialele urmeaz politica general a companiei. Alegerea acestei politici are drept consecin angajarea unor persoane loiale companiei. Politica geocentric presupune ca poziiile principale din firm s fie deinute de cetenii rii gazd. Acetia sunt deja familiari cu limba, cultura i obiceiurile locale, fiind de un real folos n stabilirea de relaii bune cu clienii. Politica geocentric este mai puin costisitoare de ct cea etnocentric, fiind indicat n rile cu un puternic grad de naionalism. Politica regiocentric presupune ca poziiile principale din firm s fie deinute de cetenii dintr-o anumit regiune geografic. Politica policentric presupune ca poziiile principale din firm s fie deinute de cei mai competeni manageri, indiferent de naionalitate. Ea este mai puin costisitoare dect politica etnocentric, personalul fiind mai capabil de o mare flexibilitate cultural. Diferenele dintre aceste politici sunt prezentate n detaliu n tabelul 5.2. Politici de selectare a personalului internaional Tabel 5.2 Politica Politica etnocentric policentric Complexitatea Complex n Variat i firmei rile de origine independent Simpl n rile gazd Autoritate n Ridicat la sediul Relativ sczut la luiare deciziei central sediul central Evaluare i Standarde ale Local control rii de origine Recompense i Mari n rile de O mare varietate stimulente origine Mici n filiale Fluxul Mare Mic informaiei Identificare geografic Mod de recrutare

Politica regiocentric Puternic regiune

Politica geocentric n Complexitate crescnd la scar mondial

Sedii regionale Local puternice Regional Standarde globale i locale n funcie de n funcie de realizrile locale realizrile locale

Mic spre sediul n ambele sensuri central Mare spre sediile regionale Naionalitatea Naionalitatea Firm regional Firm global, cu proprietarului rii gazd identificare local Personal din ara Cei mai buni Personal din Persoane locale de origine pe oameni de regiune pe poziii pe poziii cheie n poziii cheie n oriunde din lume cheie n regiune propria ar

82

toat lumea

pe poziii cheie oriunde n lume

5.2.3. Criterii de selecie a personalului internaional Criteriile de selecie a personalului din ar nu sunt suficiente i pentru alegerea persoanelor care vor lucra n strintate. Pe lng caracteristicile generale ale individului i experiena n munc trebuie luai n considerare i unii factori de mediu, aa cum rezult din tabelul 5.3. Tabel 5.3 Caracteristici Caracteristici privind Factori de mediu generale experiena 1. Srguin n munc 1. Competen tehnic 1. Cunoaterea activitii internaionale a firmei 2. Abilitatea de a se nelege cu 2. Experien profesional de 2.Cunoaterea limbii locale alii afaceri 3. Persuasiune 3. Performane trecute 3. Cunoaterea pieei strine unde va fi asignat 4. Inventivitate 4. Cunoaterea pieelor, 4. Contacte pe piaa strin produselor i politicilor firmei 5. Iniiativ i imaginaie 5. Expunerea anterioar la Factori personali culturi strine 6. Independen 6. Eficien 1. Motivare 7. Uurina n luarea deciziilor 7. Cunoaterea muncii de 2. Vrst efectuat 8. Perspicacitate 9. Prevedere 8. Abilitatea de a delega 9. Abilitatea de angaja salariai competeni 10. Capacitatea de a judeca 10. Abilitatea de evaluare a oamenii activitii altora 11. Curiozitate intelectual 11. Abilitatea de a se exprima oral i n scris 12. Responsabilitate 12. Orientare spre profit 13. Obiectivitate 13. Receptivitate la idei noi 14. Flexibilitate 14. Atitudine nexenofob 15. Tehnica de a vinde 15. Lipsa de prejudeci 16. Autodisciplin 16. Loialitate fa de firm 17. Onestitate 17. Spirit cooperant 18. Capacitatea de asimila noul 19. capacitatea de a nva limbi strine 20. Adaptabilitate 3. Sntate 4. Situaia familial 5. Numrul i vrsta copiilor 6. Charism 7. Modul de a se mbrca 8. Demnitate i integritate 9. Stabilitate emoional 10. Sociabilitate 11. Simul umorului

83

5.2.4. Metode de selectare a personalului internaional Odat terminat procesul de recrutare, urmeaz examinarea candidailor alei. Cele mai obinuite metode de selecie a personalului internaional sunt testele i interviurile. a.Testele. Folosirea testelor n procesul de selecie pare s fie o abordare aproape demodat n special pentru poziiile de nivel superior. Chiar i determinarea abilitilor de comunicare testele sunt folosite din ce n ce mai puin. Firmele americane prefer testarea, folosind n special testele de management i testele psihologic, pe cnd cele europene prefer testarea psihologic. Testele psihologice par s aib ns o valoare ndoielnic, dnd o indicaie vag asupra sensibilitii la mediile culturale diferite. Mai relevant pare s fie Testul California, care msoar gradul de etnocentrism, un nivel ridicat al acestuia prefigurnd eecul muncii n strintate. De asemenea, folosirea percepiilor tematice, care msoar prejudecile, stereotipiile i viziunea ngust asupra lucrurilor par s aib o utilitate practic mai mare. b.Interviurile. Interviurile detaliate ale candidailor i partenerilor lor de via sunt considerate cea mai bun metod de selecie n managementul internaional. Ele au o relevan special pentru candidaii care pot eua n activitile internaionale. Problemele care trebuie verificate prin interviu sunt similare cu cele din tabelul 5.4. Acest tabel poate servi la ierarhizarea candidailor deoarece pentru fiecare candidat se menioneaz la fiecare poziie dac este corespunztor sau nu pentru asignarea extern. List cu problemele ce trebuie verificate prin interviu Tabel 5. 4 1. Motivaia - Motivele i gradul de interes pentru activitatea respectiv - Dorina de a lucra n strintate, verificat de preocuprile anterioare, ca limbi cunoscute, cltorii in strintate, lectur etc. - nelegerea real a modului de lucru i via n strintate - Atitudinea partenerului fa de plecarea n strintate 2. Sntatea - Probleme de sntate ale candidailor 3. Capacitatea de a nva limbi strine - Potenialul de nvare a limbilor strine - Cunotinele de limbi strine n raport de necesitatea asignrii 4. Considerente familiale - Numrul de plecri n strintate i frecvena acestora - Probleme pe care le-a avut n aceste deplasri - Numrul de copii i vrsta fiecruia - Divoruri anterioare, moartea unor membrii de familie, soliditatea familiei - Reacia membrilor de familie la plecarea n strintate - Existena unor probleme de educaie n familie 5. Inventivitate i iniiativ - Gradul de independen a candidatului - Capacitatea de a realiza unele aciuni simultan - Posibilitatea de a depi limitele i barierele ce pot aprea

84

- Posibilitatea de a activa fr o definire clar a responsabilitilor I autoritii n asignarea strin - Capacitatea de a explica scopul i filozofia firmei muncitorilor i managerilor locali - Posibilitatea de a lucra fr supraveghere, fr un sistem de comunicaii normal i fr servicii de sprijin adecvate 6. Adaptabilitate - Sensibilitatea fa de alii, gradul de cooperare i ascultare a opiniilor altora i capacitatea de a face compromisuri - Reacia la noile situaii i efortul de a nelege i aprecia diferenele - Sensibilitatea la cultura local, capacitatea de a face conexiuni ntre culturi - Reacia la critic - Capacitatea de a stabili contacte cu corespondenii si din strintate - Rbdarea de a rezolva problemele - Flexibilitate 7. Planificarea carierei - Corespondena dintre asignare i ascensiunea candidatului fa de companie 8. Aspecte financiare - Probleme financiare i/sau legale ce pot afecta asignarea O procedur de intervievare considerat eficient este Four-Hour Environmental Interview, elaborat de firma Mobil Oil, care presupune cel puin un interviu i pentru partenerul de via. Prima parte a interviului se refer la condiiile generale de via n strintate. Intervievatorii prezint diapozitive, fotografii etc. privind ar strin i poart apoi o discuie despre cultura rii strine. A doua parte a interviului se concentreaz pe discuiile dintre candidat i soie privind activitatea n strintate, urmrindu-se linitirea partenerului de via cu privire la munca n strintate. Din discuii intervievatorii apreciaz ansele de succes n rezolvarea conflictelor dintre soi n timpul asignrii. A treia parte a interviului are caracter tehnic, viznd capacitatea candidatului de corespunde din punct de vedere asignrii. n caz de reuit la interviu, dup cteva zile firma face o ofert de munc ce cuprinde descrierea activitilor ce vor fi desfurate n strintate, salariul i alte avantaje pe cale le va avea candidatul. Acesta are apoi la dispoziie cca. dou sptmni pentru a rspunde ofertei. O alt procedur de intervievare des folosit este cea denumit Verificarea adaptabilitii. Obiectivul acesteia este de a face contient familia candidatului de situaiile de stres i crizele ce pot aprea n timpul asignrii, prevenind astfel eecul muncii n strintate printr-un NU naintea transferului. Interviul este condus de un psiholog, psihiatru sau directorul de personal instruit n aceste tehnici. Intervievatorul urmrete reaciile la discuiile privind situaiile de stres i criz pentru a determina ansa de reuit a familiei n asignarea extern. 5.3. Instruirea managerilor internaionali Instruirea este procesul de schimbare a comportamentelor i atitudinilor salariailor cu scopul creterii probabilitii atingerii obiectivelor. Instruirea se va face n funciei de caracterul firmei: etnocentric, policentric, regiocentric sau geocentric.

85

Programele de instruire pot fi standardizate sau adaptate. Programele standardizate presupun formarea deprinderilor privind folosirea instrumentelor specifice de luare a deciziilor cum ar fi analiza cantitativ, care se aplic n acelai mod n toat lumea. Unele concepte bazate pe comportament, cum sunt comunicarea, motivarea, conducerea sunt i ele abordate odat cu instruirea standardizat. Dup aceasta se folosete un program specific pe regiuni. Firmele mici utilizeaz programe standardizate, iar firmele multinaionale i elaboreaz programe proprii. Programele adaptate sunt elaborate cu scopul de a satisface cerinele specifice ale participanilor. Aceast instruire este de regul realizat naintea asignrii de managerii care lucreaz sau au lucrat n ara sau regiunea unde sunt trimii cursanii. Adesea se face i o instruire n ara gazd. n cadrul acestor programe poate fi folosit i autoevaluarea. Aceasta presupune determinarea de ctre manageri a stilului propriu de conducere, care poate fi factual, intuitiv, analitic sau normativ. Managerul factual se bazeaz pe informaiile disponibile, iar deciziile le ia pe baza acestor date. Managerul intuitiv este imaginativ i inovativ i poate aborda uor subiecte diferite. Managerul analitic este sistematic i logic evalund atent alternativele. Managerul normativ este idealist i este preocupat de modul cum pot fi rezolvate lucrurile. Fiecare manager poate avea desigur caracteristici combinate. Tabelul 5.5 prezint modul n care influeneaz stilul managerial planificarea, evaluarea performanelor, luarea deciziilor i antrenarea. Caracteristici culturale ale stilurilor i activitilor manageriale Tabelul 5.5 Activitatea Stil factual Stil intuitiv Stil analitic Planificare Concentrare Concentrare Trecutul, asupra faptelor de spre viitor. prezentul i moment. Managerii viitorul sunt Managerii stabilesc intercorelate. clarific situaia obiective Managerii existent. elaboreaz strategii i tactici. Evaluarea Evaluarea Concentrarea Evaluarea performanelor deprinderilor asupra performanelor (nregistrarea potenialului avnd n vedere faptelor) (identificarea civa factori posibilitilor) (individul, situaie, managerul, mediul) Luarea deciziilor

Stil normativ Concentrare asupra trecutului. Managerii revizuiesc i evalueaz ceea ce sa realizat cu scopul de a stabili noi direcii de aciune. Insistarea asupra procesului de evaluare a performanelor, relaiilor i mprtirea percepiilor (nelegerea de ctre fiecare a celuilalt) Deciziile sunt Deciziile sunt Deciziile sunt Deciziile sunt strns bazate pe fapte i legate de rezultatul unui legate de sistemele investigaii ample; imaginaie, mod sistematic de valori existente

86

bine documentai.

gndire, verificri i erori, asumarea riscului.

Antrenarea

Fiecare persoan trebuie s-i gseasc propria cale. Managerul poate doar facilita procesul prin clarificarea faptelor.

de identificare a opiunilor, alternativelor, i evaluate n conformitate cu un set de criterii pro i contra bine analizate Managerul Antrenarea este motiveaz organizat salariaii pentru sistematic, descrierea unei printr-o abordare situaii pas cu pas. "posibile" atrgtoare pentru el.

n cadrul echipei, organizaiei sau culturii respective.

Ipoteza de baz care subliniaz abordarea evaluativ spre antrenare este c punctele forte i slabe trebue evaluate corect i tratate cu grij.

n multe cazuri aceste stiluri personale sunt analizate n funcie de cultur. De exemplu, tabelul 5.6 descrie cele patru abordri n funcie de modul cum vor fi ele realizate n fiecare cultur. Aceast integrare pe baz geografic permite participanilor o mai bun nelegere e efectelor interculturale asupra stilurilor lor de management. Stiluri de management aplicate la cinci culturi Tabel 5.6 Stil de Culturile Culturile managemen europene nordt americane Factual Semnificaiile sunt n indivizi Teoretic versus practic Inconsistent Indivizii se bazeaz pe cuvntul spus Experiena profesional este considerat important Pragmatic

Culturile africane Semnificaiile vin din mediu Timpul este considerat flexibil

Culturile asiatice "Lucrurile" sunt vii Semnificaiile sunt pretutindeni; n oameni, lucruri. Nu exist o delimitare clar ntre lumea intern i cea extern Simirea este o iluzie

Culturile sudamericane

Atingerile sunt o parte important a comunicrii Senzual Atras spre poezie, art, literatur

Intuitiv

i place jocul cu Caut idei ce Supersitiios Foarte ideile pot fi folosite Ideile le "spiritual"

ncurajeaz diferenele de

87

Creativ imaginativ i place exploreze domenii

i i place s nvee s Poate fi noi considerat uneori "naiv" (idei simpliste)

obine din discuiile de grup Percepia este cel puin tot att de important ca realitatea

Un sentiment pronunat de unitate al multor persoane Metafizic

Analitic

Deductiv Structuri organizaionale rigide Proces centralizat de luare a deciziilor

Inductiv Culturi organizaional e flexibile Proces descentralizat de luare a deciziilor

Orientat spre proces Gndirea este puternic interiorizat (gndire vizual) Gndirea este asimilat cu "simirea" Conceptul de rudenie este foarte apreciat Prietenia este naintea afacerilor i este de durat Relaiile interpersonale se bazeaz pe sinceritate

Normativ

Foarte critic Calitatea vieii este foarte important Conflictele sunt agreate

Prioritatea o reprezint realizarea activitii Oamenilor le place s fie percepui c ei "mping" pe cei din jur Stima personal se bazeaz n mare parte pe realizrile personale

Acceptarea ambiguitii Deschis multor opiuni (nu exist doar o "singur cale") Polaritai i contradicii integrate Simplitatea i modestia sunt foarte apreciate nelegerea panic este ceea ce conteaz la urma urmelor Se bucur ca lucrurile s mearg de la sine.

opinii, idei; stimularea schimbului de opinii Trecerea de la o idee la alta Emoional cnd este vorba despre posibiliti i oportuniti Un anumit fatalism (credina este important) Conceptul de "mine" (manana) Neorganizat i foarte centralizat Machist (conservator) Demnitate Personalitate

Cum s-a menionat, instruirea specific depinde de nevoile diferitelor indivizi. S-au identificat ase tipuri programe de instruire intercultural. 1. Prezentri succinte ale mediului pentru a se furniza informaii privind geografia, climatul, cazarea i educaia. 2. Orientare cultural pentru familiarizarea persoanelor cu instituiile culturale i sistemul de valori al rii gazd. 3. Asimilatori culturali folosind abordri de programe nvate care au scopul de a furniza participanilor diferite ntmplri culturale.

88

4. Instruirea lingvistic. 5. Instruire de sensivitate pentru a dezvolta flexibilitate atitudinal. 6. Experien de teren care trimite participanii n ara de asignare pentru a depi n parte stresul emoional al lucrului i convieuirii cu oameni din diferite culturi. Asimilatori culturali. Asimilatorii culturali reprezint una dintre cele mai eficiente instruiri interculturale. Un asimilator cultural este o tehnic de nvare programat destinat a expune membrii unei culturi unor concepte de baz, atitudini, perceperea rolului, obiceiuri i valori din alt cultur. n cele mai multe cazuri aceti asimilatori solicit cursantului s citeasc un scurt episod de ntlnire cultural i s aleag o interpretare a ceea ce s-a ntmplat i de ce. Dac alegerea cursantului este corect, el continu urmtoarea etap. Dac rspunsul nu este corect cursantului i se cere s reciteasc episodul i s aleag alt rspuns. Tabelul 5.7 d un exemplu de acest fel. Un exemplu de asimilator cultural Tabel 5.7 Pagina 1 Mary Streap, profesoar american n Atena, a fost uimit de ceea ce a fost ntrebat de vecinii ei greci pe care ea i considera doar cunotine ntmpltoare. Cnd ea intra sau prsea apartamentul oamenii o ntrebau unde mergea sau de unde venea. Dac se oprea s vorbeasc i se punea ntrebri de genul: "Ct salar ai pe lun?" sau "De unde a-i cumprat rochia pe care o pori?" Ea credea c grecii sunt foarte nepoliticoi. Pagina 2 De ce grecii o ntrebau pe Mary astfel de ntrebri personale? 1. Cunotina ntmpltoare proceda aa cum fac prietenii n Grecia, dei ea nu realiza acest lucru. Mergei la pagina 3 2. Grecii o ntrebau pe Mary cu scopul de a determina dac este de religie ortodox. Mergei la pagina 4 3. Grecii erau nemulumii de modul n care tria Mary i ei ncercau s-o fac s-i schimbe obiceiurile. Mergei la pagina 5 4. n Grecia aceste ntrebri sunt perfect potrivite cnd sunt puse unei femei, ns improprii cnd sunt puse unui brbat. Mergei la pagina 6 Pagina 3 Ai selectat 1. Cunotina ntmpltoare proceda ca ntre prietenii din Grecia, dei ea nu realiza acest lucru. Corect. Nu este neobinuit pentru grupurile de membrii ale unei comuniti s pun ntrebri unul

89

altuia. In plus, aceste ntrebri reflect faptul c prietenia (chiar i ntmpltoare) tinde s fie mai intim n Grecia. n consecina, prietenii sunt n general vzui punndu-i ntrebri care par prea personale n America. Mergei la pagina 1 Pagina 4 Ai selectat 2: Grecii o ntrebau pe Mary cu scopul de a determina dac este de religie ortodox. Nu. Nu de aceasta o ntrebau pe Mary. Amintii-v c indiferent dac unele informaii sunt "personale" sau nu depinde de cultur. n acest caz grecii nu consider aceste ntrebri "personale". De ce? ncercai din nou. Mergei la pagina 1 Pagina 5 Ai selectat 3. Grecii erau nemulumii de modul n care tria Mary i ei ncercau s-o fac s-i schimbe obiceiurile. Nu. Nu sunt informaii care s duc la concluzia c grecii sunt nemulumii de modul de via al lui Mary. Episodul declar c grecii se cunoteau cu Mary. Mergei la pagina 1 Pagina 6 Ai selectat 4: n Grecia aceste ntrebri sunt potrivite cnd sunt puse unei femei, ns nepotrivite cnd sunt puse unui brbat. Nu. Aceste ntrebri sunt obinuite ntr-adevr n anumite situaii. Totui, sexul nu are nimic de a face cu acest lucru. Cnd sunt aceste ntrebri potrivite? ncercai s aplicai ce ai nvat despre comportamentul potrivit ntre prieteni n Grecia. A fost considerat Mary o prieten de aceti greci? Mergei la pagina 1 Alegerea coninutului unui asimilator. Una din cele mai importante aspecte n elaborarea unui asimilator cultural eficient este s decidei ce este destul de important pentru a include n asimilator. Unii asimilatori folosesc incidentele critice ca fiind importante. Pentru a fi un incident critic, o situaie trebuie s fie: 1. O situaie n care un expatriat i un autohton interacioneaz. 2. Exist o ndoial sau o posibilitate de a fi interpretat greit de expatriat. 3. Poate fi corect interpretat dac exist cunotine suficiente despre cultur. 4. Este important pentru sarcina sau cerinele misiunii expatriatului. Aceste incidente pot fi plcute, neplcute sau pur i simplu ntmplri nenelese. 5.4. Motivarea resurselor umane n managementul internaional

90

1.Natura motivaiei. Motivaia este procesul psihologic prin care dorinele i nevoile nesatisfcute sunt dirijate spre inte menite s duc la realizarea obiectivelor prin intermediul stimulentelor. Motivarea reprezint o problem deosebit de important n managementul resurselor umane internaionale deoarece muli manageri consider c ei pot motiva personalul strin n acelai mod ca i n ara de origine. Aceast percepie pleac n primul rnd de la ipoteza c procesul de motivare este universal, toi oamenii fiind motivai s realizeze anumite obiective. Totui, dei procesul motivrii este universal, obiectivele specifice care trebuie atinse sunt influenate de cultur. n SUA, de exemplu,mplinirea personal este o nevoie important, iar succesul personal prin promovare i obinerea unor mai muli bani poate fi un obiectiv esenial. n China, n schimb, afilierea la grup este o nevoie important, iar armonia devine un obiectiv esenial. Prin urmare, modul n care va fi motivat personalul din cele dou ri poate fi total diferit. Procesul de motivare este acelai, ns nevoile i obiectivele sunt diferite din cauza diferenelor culturale dintre cele dou ri. n al doilea rnd, o alt ipotez o constituie mprirea teoriilor motivaiilor n dou grupe: de coninut i proces. Teoriile privind coninutul explic motivarea prin factorii care stimuleaz comportamentului salariailor. Teoriile de proces explic modul n care este iniiat, orientat i stopat comportamentul salariailor. Cei mai muli cerecettori n managementul resurselor umane internaionale sunt orientai spre coninut, deoarece teoriile lor examineaz motivarea n termeni mai generali i sunt i sunt mai utile n crearea unui tablou compozit al motivaiei salariailor ntr-o anumit ar sau regiune a lumii. Teoriile de proces sunt mai sofisticate i tind s se concentreze mai mult asupra comportamentului individual n anumite situaii i de aceea au mai puin important n studiul motivaiei n context internaional. n continuare vor examina motivaia n munc n context internaional prin concentrarea asupra a trei teorii orientate spre coninut crora li s-a acordat cea mai mare atenie: teoria ierarhiei nevoilor, teoria factorilor duali factori i teoria mplinirii. 2. Teoria ierarhiei nevoilor. Teoriei ierarhiei nevoilor i s-a acordat o atenie deosebit de ctre cercettorii motivaiei n context internaional. Maslow afirm c fiecare individ are cinci grupuri de nevoi. n ordine crescnd, ele sunt: nevoi fiziologice (hran, locuin, adpost etc.), nevoi de siguran (dorina de securitate, stabilitate), nevoi sociale (apartenena la grup, amiciie, prietenie), nevoi de stim (putere, rang) i nevoi de auto-realizare (atingerea potenialului maxim, perfecionarea). Teoria lui Maslow a suferit n timp diferite interpretri. Una dintre acestea afirm c mai nti trebuie satisfcut nevoia inferioar pentru ca cea superioar s devin un motivator. Alt interpretare este aceea c odat ce o nevoie este satisfcut, ea nu mai servete ca motivator. O a treia interpretare afirm c exist mai multe modaliti de a satisface nevoile de nivel superior dect cele de nivel inferior. Au fost ntreprinse cercetri privind satisfacia nevoilor i importana nevoilor de la cele patru nivele superioare ale ierarhiei lui Maslow n Argentina, Belgia, Chile, Danemarca, Frana, Germania, India, Italia, Japonia, Marea Britanie, Norvegia, Spania, SUA, Suedia. Nevoile de stim au fost mprite n dou: stim (importana stimei i prestigiului) i autonomie (importana autoritii i oportunitii gndirii i aciunilor independente). Cercetrile efectuate asupra managerilor din aceste ri au artat c toate

91

aceste nevoi au fost importante pentru respondeni n foarte multe ri. Pentru respondeniii din America Latin, Marea Britanie i Nordul Europei autonomia i automplinirea au fost cele mai importante nevoi. ntr-un alt studiu efectuat in Extremul Orient se arat c managerii au dificulti evidente n a-i satisface nevoia de autonomie i auto-mplinire. Prin urmare, fiecare ar sau regiune geografic are un profil al nevoii de satisfacie specific. Se afirm c ierahia lui Maslow reflect nevoile Occidentului i se concentreaz pe nevoile personale ale individului. Culturile Orientului subliniaz nevoile societii. n China, de exemplu, ierarhia nevoilor, n ordine crescnd, este: apartenena social, nevoi psihologice, nevoi de siguran, nevoi de auto-mplinire. Prin urmare, managerii interanionali trebuie s in cont de aceast ierarhie i s stabileasc un sistem de recompense adecvat satisfacerii acestor nevoi. Hofstede sugereaz c profilul satisfacerii nevoilor nu este suficient de relevant datorit multitudinilor de subculturi din cadrul unei ri i este dificil dac nu aproape imposibil de stabilit variabilele culturale specifice fiecrui stabiliment de munc. De aceea, el propune examinarea motivaiei pe categorii de profesii, deoarece exist o strns relaie ntre felul muncii i ierarhia nevoilor. n acest fel, el arat muncitorii necalificai au ca obiectiv satisfacerea nevoilor inferioare ale ierarhiei lui Maslow (siguran, ctiguri, avantaje, condiii fizice), funcionarii au ca obiectiv satisfacerea nevoilor medii ale ierarhiei lul Maslow (cooperare, conducere, amiciie, eficien), cercettorii au ca obiectiv satisfacerea nevoilor superioare ale ierarhiei lui Maslow (instruire, autonomie, actualizare, folosirea deprinderilor). Managerii au obiective mixte, cu cel puin un obiectiv de nivel superior. El recomand firmelor internaionale s utilizeze recompensele fizice salariailor de la nivel inferior i crearea unui mediu cooperant, cu autonomie, posibilitatea de a folosi deprinderile proprii pentru personalul de la nivel mediu i superior. Asta nu nseamn c managerii nu sunt atrai de stimulentele materiale. Sunt banii un motivator? Unele persoane cred c banii sunt un motivator n special pentru managerii din SUA. O dovad n acest sens o reprezint salariile mari pe care le au managerii din aceast ar n comparaie cu cei din alte ri. Iat care sunt salariile brute anuale ale managerilor din SUA i Europa. ara SUA Elveia Germania Italia Spania Austria Frana Danemarca Salariu anual - $ 212.640 152.000 144.160 139.360 135.360 128.480 125.600 119.520 ara Olanda Belgia Suedia Marea Britanie Norvegia Irlanda Grecia Portugalia Salariu anual -$ 116.000 115.520 113.760 101.760 95.360 81.920 51.200 43.680

Salariilor managerilor din SUA sunt mai mari chiar dac firmele lor sunt mai mici i realizeaz mai puin profit n comparaie cu cele din alte ri. De ce managerii din alte ri nu sunt pltii mai mult? Un motiv ar fi acela c ei primesc salarii

92

suplimentare ntre 4-13% din salariul de baz, as ca salariul lor total este mai mare dect pare la prima vedere. n SUA mai exist i posibilitatea oferirii de aciuni i obinerea de tantieme, care nu sunt valabile n alte ri. Plata poate varia astfel de la an la an. n ultimul timp diferena dintre salariilor managerilor din SUA i cei din alte ri se micoreaz. Aceasta pentru ca managerii din alte ri s nu plece n SUA pentru salarii mai mari. De asemenea, firmele di alte ri ncep s acorde beneficii legate de performanele firmei. Aa c salariile managerilor din lumea ntreag sunt din ce n ce mai mari. n concluzie, teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow este un instrument util de identificare a factorilor motivaionali n managementul internaional al resurselor umane. Singur ns ea nu este suficient, ci trebuie combinat cu alte teorii. 3. Teoria factorilor duali. Teoria factorilor duali afirm c exist dou categorii de factori care influeneaz satisfacia n munc: factori motivatori i igienici. Factorii motivatori sunt legai de coninutul muncii i asociai cu satisfacia n munc: mplinirea, recunoaterea, responsabilitatea, avansarea, munca n sine. Factorii igienici se refer la contextul muncii i sunt asociai cu insatisfacia n munc: salariul, supravegherea tehnic, politicile si administrarea firmei, relaii interpersonale i condiiile de munc. Dac nu se acord atenie factorilor igienici nu va exista satisfacie n munc. Dac se acord atenie acestor factori nu va exista insatisfacie, dar poate s nu existe satisfacie. Numai prin existena factorilor motivatori va exista satisfacie n munc. ntre teoria lui Maslow si cea a lui Herzberg exist anumite legturi. Astfel, factorii motivatori au caracter preponderent psihologic i corespund nevoilor superioare din ierarhia lui Maslow, iar factorii igienici sunt prepondereni de mediu, corespunznd nevoilor inferioare din ierarhia lui Maslow. Teoriei lui Herzberg a fost criticat pentru faptul c salariul este considerat un factor igienic, pe cnd de fapt el poate fi pentru anumite grupuri profesionale un factor psihologic, motivator. Aplicarea teoriei lui Herzberg n context internaional a dus la apariia a dou categorii de studii: replici ale teorie lui Herzberg in diferite ri, studii interculturale privind satisfacia n munc. Replicile teoriei lui Herzberg. Aplicarea teoriei lui Herzberg a dus la concluzii diferite. In Noua Zeeland, de exemplu, s-a gsit c modelul lui Herzberg este valabil la nivelele profesionale. n Grecia, teoria lui Herzberg s-a dovedit n general a fi adevrat. n kibbutz urile din Izrael factorii motivatori tind s fie o surs de satisfacie, iar cei igienici tind s fie o surs de insatisfacie, dei relaiile interpersonale (factorii igienici) a fost privii mai mult ca o surs de satisfacie dect de insatisfacie. n Zambia s-au identificat ase factori ai motivaiei n munc: natura muncii; creterea i avansarea; nevoi materiale i fizice; relaiile cu alii; etic/neetic; practici organizaionale. n general, teoria s-a adeverit n rile africane. Studii interculturale privind satisfacia n munc. n aceste studii factorii motivatori par s aib o mai mare importan pentru satisfacia n munc dect factorii igienici. Un studiu asupra studenilor de la master din patru ri a dus la rezultatele din tabelul 5.8 .

93

Ierarhizarea factorilor privind satisfacia n munc (1-10) Tabel 5.8 Factori SUA Australia mplinire 2 2 Responsabilitate 3 3 Cretere 1 1 Recunoatere 10 10 Statutul muncii 7 7 Relaii 5 5 Plat 8 8 Siguran 9 9 Familie 6 6 Hobby 4 4

Canada 2 3 1 8 4 10 6 9 7 4 2 3 1 9 7 6 8 10 5 4

Singapore

Studenii din Singapore nu se ncadreaz n aceeai categorie cu celelalte trei grupuri, ceea ce denot faptul c factorii legai de satisfacia n munc nu sunt limitai cultural. ntr-un alt studiu privind atitudinile manageriale n munc efectuat n Marea Britanie, Frana Canada i Japonia s-a constatat c coninutul muncii este mai important dect contextul muncii. n context internaional, teoria lui Hezberg o confirm pe cea a lui Maslow. Ca i n cazul teoriei lui Maslow, este necesar ca teoria factorilor duali s fie aplicat de la ar la ara. Oricum, factorii factorii privind coninutului muncii sunt mai importani de ct cei ai contextului muncii, aa cum a remarcat Hofstede. Teoria dobndirii succesului. Aceast teorie afirm c indivizii pot avea i nevoi de dobndire a succesului personal. n ri precum SUA, unde spiritul antreprenorial este puternic ncurajat, probabilitatea de a obine succesul este mai mare dect n China, unde valorile culturale nu au ncurajat n mod tradiional eforturile antreprenoriale. Mc. Clelland a identificat un profil al indivizilor cu nevoie ridicat de mplinire: asumarea responsabilitii n rezolvarea problemelor; asumarea unui risc moderat; obinerea unor rezultate concrete ale muncii lor. Datorit faptului c dobndirea succesului poate fi nvat i deprins i prin urmare determinat n mare msur de cultura predominant, ea nu este universal i poate fi modificat n timp. Profilul ideal al societilor puternic motivate spre mplinire poate descris n funcie de dimensiunile culturale ale lui Hofstede. Dou dintre aceste dimensiuni culturale descriu cel mai bine societile puternic motivate. In primul rnd, aceste societi tind s aib o dimensiune cultural caracterizat prin evitarea sczut a incertitudinii. n al doilea rnd, aceste societi tind s aib un grad mediu spre ridicat al masculinitii (msurat prin dorina ridicat de ctigarea banilor i bunurilor fizice). Cel mai ridicat nivel de mplinire se nregistreaz n Marea Britanie i n rile care au avut puternice legturi n timp cu aceasta: SUA, India, Canada, Singapore, Hong Kong. Cel mai sczut grad de mplinire se nregistreaz n Frana, Brazilia, Costa Rica, Spania, Coreea. Firmele multinaionale trebuie s elaboreze programe de instruire menite a crea manageri i ntreprinztori puternic motivai n aceste ri. Dac nu se poate schimba situaia sau instrui participanii, trebuie s se fac eforturi de adaptare la condiiile

94

fiecrei ri i elabora o strategie motivaional bazat pe aceste condiii. Dac se ncearc schimbarea situaiei, eforturile sunt i mai mari. 5.5. Compensarea personalului Un plan de compensare a personalului trebuie s combine echilibrul, motivarea i flexibilitatea. Aceasta este cu att mai important cu ct firma activeaz pe mai multe piee. n rile n care vnzrile au un nivel sczut, firma trebuie s depeasc acest handicap. Acordarea de ctiguri suplimentare, titluri, pe lng salariu, sunt practici curente. De exemplu, firma Philip Morris a publicat n Venezuela realizrile celor mai buni salariai i le-a acordat premii financiare i de alt natur. De asemenea, ea d banchete i petreceri n cinstea salariailor fruntai. Un alt gen de recompense l constituie cltoriile n strintate. n unele ri, salariaii sunt refractari la a plti comisioane, datorit restriciilor culturale i a imaginii negative a vnzrilor personale. n aceste ri se folosesc salariile drept recompens de baz. 5.6. Stiluri de management Stilul de management poate fi definit ca procesul de influenare a oamenilor pentru realizarea anumitor obiective. n managementul internaional cunoaterea stilurilor de conducere este foarte important. Cele mai multe cercetri nu au avut un caracter comparativ, ci mai degrab au fost axate pe o anumit ar sau zon geografic. n abordarea stilurilor de management n arena internaional trebuie analizate dou domenii comparative: - Modul cum i vd managerii pe subordonai; - Abordarea stilurilor de conducere prin caracteristicile de comportament autocrat-participative ale managerilor. 1.Modul cum i v managerii pe subordonai. La baza stilurilor de management stau opiniile managerilor privind modul de comportament al salariailor. ntr-un mod vor conduce managerii care consider salariaii lenei, lucrnd doar pentru bani i n altul cei care consider c subordonaii i asum iniiative i responsabiliti. Din acest punct de vedere are o deosebit relevan teoria X i Y. Managerul adept al teoriei X crede c oamenii sunt n esen lenei i pentru a-i pune la lucru trebuie ameninai sau mpini din urm. Caracteristicile teorie X sunt sintetizate astfel: - Oamenilor, prin natur, nu le place s munceasc i vor evita munca ori de cte ori este posibil; - Muncitorii au ambiii mici, ncearc s evite responsabilitile i prefer s fie ndrumai; - Nevoia principal a salariailor o reprezint sigurana muncii; - Pentru a face oamenii s-i ndeplineasc obiectivele sunt necesare controlul, coerciia, ameninrile i pedepsele.

95

Managerul adept al teoriei Y crede c n condiii normale oamenii nu numai muncesc din greu, dar caut s-i asume responsabiliti, s fie creativi. Caracteristicile acestei teorii sunt sintetizate astfel: - Realizarea efortului fizic i mental la serviciu este tot att de natural ca i odihna sau jocul; - Controlul i pedepsele nu sunt singurele modaliti de convingere a salariailor s-i ating obiectivele. Dac oamenii sunt orientai spre obiective, se vor controla i dirija singuri; - Angajarea n realizarea anumitor obiective este determinat de rsplata pentru munca lor; - n condiii normale de lucru fiina uman medie nu numai c accept responsabilitile, dar i le i asum; - Capacitatea de imaginaie, originalitate i creativitate n soluionarea problemelor este uniform distribuit printre salariai; - n viaa industrial modern potenialul intelectual modern al fiinei umane medii este doar parial exploatat. Un manager al unei bnci canadiene descrie tipul de management bazat pe teoria X al efului su, un filipinez. La Banca Regal a Canadei am avut cel mai insuportabil i mai bnuitor manager direct, supraveghetor. Ca asistent adjunct al diviziei administrative, el avea autoritate asupra tuturor salariailor diviziei. Prea s aib o total nencredere n subordonai. Aproape permanent privea peste umrul nostru, ne verifica lucrrile, atitudinile i punctualitatea. Cu toate c cei mai muli salariai erau nemulumii de acest tratament, asistentul managerului era un om extrem de contiincios care credea sincer n ceea ce el numea vechiul stil de management. El era convins c salariaii sunt lenei prin natura lor. De aceea, el considera c acetia trebuie constrni s munceasc. Ca supraveghetor, el se considera ndreptit s trateze cu severitate angajaii. Eu consideram atitudinea lui condescendent i contraproduciv.. Ca grup, angajaii se considerau esenialmente demni de ncredere, dat ntruct eful nostru prea s nu manifeste respect fa de noi i-am aplicat acelai tratament. Rezultatul a fost un climat de munc plin de nencredere i ostilitate. Atmosfera aceasta a afectat munca tuturor: angajaii erau tot mai puin dispui s munceasc, iar asistentul managerului devenea tot mai ncreztor n lenea angajailor i n necesitatea severitii supravegherii i controlului. Din fericire, situaia a fost observat i perceput corect de ctre managerul diviziei i apoi soluionat cu destul greutate dup lungi discuii. Lmurirea a dat-o asistentul managerului. El ne-a spus c a manifestat pur i simplu grija i strdania de a se implica n activitatea subalternilor. Mai mult, ne-a explicat c angajaii filipinezi care nu erau tratai astfel puteau s se simt neglijai sau nensemnai. Din nefericire, noi nu eram filipinezi, iar canadienii nu au reacionat aa cum fceau cei mai muli filipinezi 2. Abordarea stilurilor de management. Stilurile de management pot fi rezumate la trei categorii: autoritar, paternalistic i participativ. Stilul autoritar este specific managerilor care nu accept sugestii din partea subalternilor. Aceti manageri sunt adepii teoriei X. Ei sunt preocupai de realizarea atribuiilor i controlul realizrii sarcinilor. Stilul este eficient n condiii de criz, dar este

96

folosit de unii manageri indiferent de situaie. Acest stil micoreaz interesul subordonailor, iar n absena managerului randamentul subordonailor scade simitor. Stilul paternalistic combin concentrarea asupra muncii cu cea a proteciei subordonailor. Ea poate fi sintezitat n expresia: Muncete din greu i firma va avea grij de tine. Managerii cu acest stil sunt adepii teoriei X ndulcite deoarece se bazeaz pe un control strict, combinat cu preocuparea pentru bunstare. Acest stil este specific managerilor japonezi. Stilul participativ este orientat att spre realizarea sarcinilor de munc ct i asupra oamenilor. Aceti manageri ncurajeaz subordonaii s asume autoritatea i controlul muncii. Managerii cu acest stil sunt adepii teoriei Y. Acest stil este foarte popular n SUA, Marea Britanie i alte ri anglo-saxone, peninsula scandinav. Cercettorii au studiat n special stilurile de management ale conductorilor din Europa, Extremul Orient i Orientul Mijlociu i ri n curs de dezvoltare ca India, Peru, Chile i Argentina. Cercetarea atitudinilor managerilor europeni fa de stilurile de conducere s-a axat pe procesul de luare a deciziilor, asumarea riscului, planificare strategic i proiectarea organizrii. Managerii britanici tind s adopte stilul participativ. Cei francezi i germani prefer stilul mai autoritar. Managerii scandinavi au un stil mai participativ. n general, managerii europeni tind s aib un stil mai participativ. Managerii japonezi sunt cunoscui pentru stilul lor paternalistic. Unele cercetri arat ns c managerii japonezii au mare ncredere n capacitatea subordonailor lor i folosesc un stil care permite subordonailor participarea activ la luare deciziilor. Stilul managerilor japonezi difer n mare msur de cel al managerilor americani. n tabelul 5.9 sunt redate cteva dintre aceste diferene. Diferene ntre stilurile managerilor japonezi i americani Tabel 5.9 Dimensiune Stil japonez Angajare Adesea pe via; concedierile sunt rare Evaluare i promovare Foarte lent; promovrile deosebite vin la 10 ani Drumul n carier

Luarea deciziilor Mecanismul de control Responsabilitate Preocupare fa de salariai

Stil american De regul pe termen scurt; concedierile sunt obinuite Foarte rapid; cei ce nu sunt promovai repede pleac n alt parte Foarte general; oamenii sunt Foarte specializat; oamenii rotii dintr-un domeniu n altul tind s stea ntr-un singur pentru a cunoate toate domeniu ntreaga carier domeniile Prin intermediul grupului De fiecare manager Foarte implicit i formal; Foarte explicit; oamenii tiu oamenii se bazeaz pe exact ce s controleze i cum ncredere i bunvoin s o fac mprtit colectiv Atribuit indivizilor Preocuparea conducerii se Conducerea este preocupat n extinde asupra ntregii viei a esen doar de condiiile de muncitorului munc ale salariatului

97

Managerii din Orientul Mijlociu au o mare capacitate de conducere i iniiativ. Totui, participarea i controlul intern sunt mai reduse dect n alte ri. Unele diferene ntre managerii din Orientul Mijlociu i cei din Occident sunt redate n tabelul 10 . Diferene ntre managerii din Orientul Mijlociu i cei din Occident Tabel 5.10 Dimensiune Manageri din Orientul Manageri din Occident Mijlociu Stil de conducere Foarte autoritar. Prea multe Mai mic accent pe directive. personalitatea managerului i mai mult pe stilul i performana acestuia. Structura organizatoric Foarte birocratic, Mai puin birocratic, mai supercentralizat. Relaii vagi. mult delegare. Structur Mediu imprevizibil i relativ centralizat. ambiguu. Luarea deciziilor Planificare ad-hoc. Deciziile Tehnici sofisticate de se iau la nivel superior. planificare. Instrumente Evitarea riscurilor mari. moderne de luare a deciziilor. Evaluarea i controlul Mecanism de control informal, Sistem de control modern, cu performanelor rutin. Lipsa sistemelor accent pe reducerea costurilor puternice de evaluare a i eficiena organizaiei. performanelor. Politici de personal Accent mare pe contactele Politici solide de personal. personale i angajarea Pregtirea salariailor este de persoanelor de origine regul criteriul esenial n social sntoas. selecie. Comunicare Tonul depinde de poziia Accent pe egalitate i social, putere i influena reducerea diferenelor. familiei. Lanul de comand Prietenia nu este att de trebuie respectat strict. puternic. Prieteniile sunt puternice. Managerii din rile n curs de dezvoltare au stiluri diferite de conducere. Managerii indieni au un stil mai participativ, datorit influenei britanice. Similaritile cu stilul britanic se refer i la atitudinea fa de capacitatea de conducere i iniiativ, participare, control intern. Diferenele se refer la mprtirea informaiilor i obiective, aici managerii indieni apropiindu-se de cei din rile n curs de dezvoltare. O situaie similar exist n Peru. Totui, unele studii recente arat c stilul de conducere al managerilor din Peru este mai apropiat de cel al managerilor din SUA. n concluzie, firmele multinaionale trebuie s foloseasc stiluri de management diferite, n funcie de particularitile fiecrei ri sau regiuni.

98

Mesajul Directorului SCOP 2M Schimbrile survenite ca urmare a tranziiei Romniei la economia de pia i i necesitatea adaptrii rapide la noile provocri generate de economia concurenial impun perfecionarea continu a pregtirii profesionale n domeniul economic. Pentru a satisface aceast nevoie acut de pregrire economic postuniversitar a fost creat coala Postuniversitar de ManagementMarketing (SCOP 2M) nc din anul universitar 1993-1994 (prima coal postuniversitar de Iai) ca o structur autonom n cadrul Universitii Al.I.Cuza Iai. Acest lucru a fost posibil i printr-o important finanare a Uniunii Europene prin dou proiecte TEMPUS care au avut o contribuie financiar esenial i un aport de formare i logistic important prin reunirea eforturilor a ase universiti europene de nivel nalt: Universite de Science et Techniques Lille I, Frana; Universite Paris XI IUT de Sceaux, Frana; Universidad de las Islas Baleares, Palma de Mallorca, Spania; Universita di Perugia, Italia; Universidad de Valladolid, Spania; Universite dEtat Liege, Belgia. De asemenea, un important numr de ntreprinderi, organisme i instituii occidentale au participat, prin asigurarea de stagii practice i de documentare i specialiti, la crearea, consolidarea i dezvoltarea SCOP 2M. Nevoia de perfecionare a pregtirii economice i a specialitilor din alte localiti a impus crearea din acest an universitar i a nvmntului la distan, care, sperm, n viitor va lua o i mai mare amploare. Urez succes deplin primei serii de specialiti nscrii la nvmntul la distan din cadrul SCOP 2M, convins fiind c pregtirea oferit n cadrul acestei coli le va oferi noi oportuniti de carier precum: posibilitatea obinerii de posturi n managementul unor ntreprinderi, organizaii, organisme sau instituii din profilul absolvit, din ar sau strintate; continuarea carierei n cercetare sau nvmnt, n profilul specializrii absolvite; nscrierea la doctorat n specializrile urmate; recrutarea pentru ocuparea de funcii cheie n managementul ntreprinderilor publice i private din domeniul specializrii absolvite. Director SCOP 2M Prof. dr. Constantin Sasu