Administracin estratgica

Proceso que se sigue para asegurar de que una organizacin posea estrategia organizacional y se beneficie de su uso

Proceso que evala la naturaleza de un negocio Define los objetivos a largo plazo Identifica metas y objetivos cuantitativos Desarrolla estrategias para alcanzar los objetivos Localiza los recursos para llevar a cabo la estrategia

Del latn efficientia que en espaol quiere decir: accin, fuerza, produccin

Eficiencia

Hace referencia a los recursos empleados y los resultados obtenidos. En la prctica las empresas tienen como propsito alcanzar metas u objetivos, con recursos limitados.

Puede definirse mediante la ecuacin E=P/R dnde P son los productos resultantes y R los recursos utilizados".

Eficiencia

Utilizacin de los recursos de la sociedad de la manera ms eficaz posible para satisfacer las necesidades y los deseos de los individuos"
Samuelson y Nordhaus

La eficiencia responde a la medida en que las consecuencias de un proyecto son deseables desde la perspectiva econmica. Supone maximizar el rendimiento de una inversin dada.

Cumplimiento de objetivos"
Koontz y Weihrich

Eficacia

Es la realizacin de actividades que permitan alcanzar las metas establecidas. La eficacia es la medida en que alcanzamos el objetivo o resultado"
Reinaldo O. Da Silva

Impacto o efecto de una accin sobre el nivel de salud de la poblacin, en condiciones optimas. Cul es la capacidad esperada de un curso o accin sanitaria para mejorar el nivel de salud?

Impacto que se alcanza a causa de una accin llevada a cabo en condiciones habituales.

Efectividad

Involucra la eficiencia y la eficacia. Es el logro de los resultados programados con los costos ms razonables posibles.

Supone tomar acciones de manera correcta con gran exactitud y sin ningn desperdicio de tiempo o dinero.

Efectividad

Se refiere a la posibilidad de que un individuo o colectivo se beneficie de un procedimiento farmacolgico o de cualquier prctica mdica.

En el mbito sanitario, responder al anlisis del efecto de un curso de accin sanitaria, bajo condiciones habituales de prctica mdica, sobre el nivel de salud de un colectivo.

Generalmente se aplican modelos de evaluacin de resultados conocer el desempeo de la gestin, con la finalidad de saber si cumplen con su funcin.

Siempre ser posible definir un resultado esperado, un costo estimado y un tiempo especificado para llevar a cabo una labor que se propone como meta o tarea.

Etapas de la estrategia

Un plan estratgico se compone, en general, de varias etapas

Etapa 1: Anlisis de la situacin

Permite conocer la realidad en la cual opera la organizacin. Debe tenerse en cuenta: La situacin externa, representada por el mercado y nuestros competidores; y La situacin interna, es decir, las debilidades y fortalezas de nuestra empresa.

El anlisis del mercado puede resultar vital para nuestra empresa. Hay que tomar en cuenta diversos aspectos. Situacin del mercado en nuestra rea de influencia natural: o Tipos de productos o Empresas existentes o Cuotas de mercado Competidores: o Caractersticas o Fortalezas o Debilidades o Estrategias Formas comerciales alternativas Situacin y evolucin de los segmentos de mercado

El anlisis interno nos permitir descubrir las debilidades y fortalezas de nuestra empresa. Por lo general se realiza mediante herramientas de autodiagnstico estratgico. Nos permitir responder cuestiones como:

Etapa 2: Diagnstico de la situacin

Nos permite conocer las condiciones actuales en las que se desempea la organizacin. Es la conclusin del anlisis anterior y supone la identificacin de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno as como nuestros puntos fuertes o dbiles con relacin a nuestros competidores.

Etapa 3: Declaracin de objetivos estratgicos

Son los puntos futuros debidamente cuantificables, medibles y reales; ya que luego han de ser medidos. En esta etapa se recogen las decisiones relacionadas con la razn de ser de nuestra empresa, denominada Misin, con los objetivos que nos gustara alcanzar, denominado Visin, con los valores en los que creemos y que compartimos en nuestra empresa, Valores.

 El pequeo comercio buscar la consolidacin de su negocio alcanzando un determinado nivel de rentabilidad, en vez de perseguir altas tasas de crecimiento. La empresa de tamao medio que apuesta por ser alguien en el sector, y por pervivir en el negocio con el mayor grado de independencia posible, debe marcarse como objetivo prioritario alcanzar la masa crtica cuanto antes para estar consolidada en el mercado.

Etapa 4: Estrategias corporativas

Las estrategias corporativas responden a la necesidad de las empresas e instituciones para responder a las necesidades del mercado (interno y externo), para poder "jugar" adecuadamente, mediante "fichas" y "jugadas" correctas, en los tiempos y condiciones correctas.

1.- Definicin del negocio: En este apartado deben concretarse aspectos como el tipo de necesidades que van a ser satisfechas por nuestros establecimientos, segmentos de consumidores que van a ser atendidos, as como reas geogrficas, tecnologas que van a ser empleadas (por ejemplo venta electrnica), o la cartera de negocios.

2.- Estrategias competitivas genricas: En este apartado se tendrn en cuenta aspectos como la diferenciacin y especializacin-concentracin en un segmento del mercado. Lo ms habitual es el que el pequeo comercio adopte la especializacin y la concentracin en el cliente potencial de su zona de influencia como estrategia competitiva.

3.- Estrategia de Crecimiento: Se definir una estrategia de penetracin en su mercado natural con el crecimiento mnimo posible y mediante desarrollo interno u orgnico.

4.- Estrategia de Cartera: Una vez definidas las actividades de la empresa, se concretarn todas las alternativas de negocio, de producto y de mercado. En la estrategia de desarrollo de nuevos productos nos movemos en un mercado que ya conocemos, pero que necesita una adaptacin. Por otro lado, en la estrategia de desarrollo de nuevos mercados, se mantienen los mismos formatos y se intenta una expansin.

Mencin aparte merecen las estrategias de segmentacin y posicionamiento, pues para cada binomio productomercado define un segmento estratgico al que deber dirigirse la empresa y su posicionamiento. Esto implica:
Identificacin de los diversos segmentos existentes en el mercado. Deteccin del segmento ms atractivo para nuestra empresa. Determinacin del posicionamiento adecuado de la empresa.

Etapa 5: Planes de actuacin

Para ser efectiva, una estrategia debe traducirse en acciones concretas. Adems, es importante asignar un responsable que supervise y ejecute los planes de accin marcados en los plazos previstos, as como asignar los recursos humanos, materiales y financieros requeridos, evaluar los costos y jerarquizar la atencin y dedicacin que se debe prestar a dichos planes en funcin de su urgencia e importancia.

Etapa 6: Seguimiento

El seguimiento permite "controlar" la evolucin de la aplicacin de las estrategias corporativas en las empresas u organizaciones, es decir, el seguimiento permite conocer la manera en que se viene aplicando y desarrollando las estrategias y actuaciones de la empresa; para evitar sorpresas finales, que puedan difcilmente ser resarcidas.

Etapa 7: Evaluacin La evaluacin es el proceso que permite medir los resultados, y ver cmo se van cumpliendo los objetivos planteados. La evaluacin permite hacer un "corte" en un cierto tiempo y comparar el objetivo planteado con la realidad. Existe para ello una amplia variedad de herramientas. Y es posible confundirlo con otros trminos como el de organizar, elaborar proyecto, etc.

Niveles de estrategia
Muchas organizaciones tienen varias lneas de negocios y cada uno exige una estrategia separada. Como resultado, distinguiremos entre estrategias a nivel corporativo, de negocio, funcional e internacional.

Estrategia a nivel

corporativo

Para organizaciones que estn en ms de una lnea de negocios. Esta estrategia busca dar respuesta a la pregunta en qu negocios debemos participar? y la combinacin de negocios ms propicia.

En una empresa como PepsiCo, la estrategia a nivel corporativo de la alta gerencia integra las estrategias de sus divisiones Pepsi, 7/Up, Taco Bell, Frito-Lay etc.

negocios

Estrategia de

Se trata de determinar cmo desarrollar lo mejor posible las actividades correspondientes a la unidad estratgica, es decir, en un entorno competitivo. cmo debemos competir en cada uno de nuestros negocios?

Para organizaciones no diversificadas, la estrategia a nivel de negocios es generalmente la misma que la estrategia corporativa de la organizacin.

Para organizaciones con negocios mltiples, cada divisin tendr su propia estrategia que defina a los productos o servicios que proporcionar, los clientes a los que quiera llegar, etc.

La planificacin puede facilitarse al crear unidades estratgicas de negocios UEN

La UEN representa un negocio nico o un grupo de negocios relacionados

UEN es un conjunto de actividades o negocios homogneos desde un punto de vista estratgico para el cual es posible formular una estrategia comn y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratgicas.

Cada UEN tendr su propia misin distintiva y competidores diferentes.

funcional

Estrategia

3
Busca responder a la pregunta cmo podemos apoyar la estrategia a nivel de negocios?
Es para organizaciones que cuentan con departamentos funcionales tradicionales como produccin, marketing, recursos humanos, investigacin y desarrollo y finanzas.

Deben apoyar la estrategia de negocios.

Internacional
Estrategia

4
Al entrar en mercados extranjeros, las empresas afrontan oportunidades e inconvenientes, los administradores no slo deben decidir cul es la estrategia ms adecuada para entrar sino lo que haran para obtener ventajas competitivas en los mercados internacionales.

La elaboracin de una planificacin estratgica internacional es muy importante en las organizaciones que estn en crecimiento.

A. El plan estratgico:
La internacionalizacin requiere un esfuerzo econmico importante, no debe tomarse a la ligera. Investigacin de mercado. Establecimiento de objetivos. Identificar los riesgos y hacer un anlisis interno y externo.

B. La forma de entrada:
Decidir el modo en el que vamos a llegar a un mercado es la parte ms importante. Se requiere analizar: La naturaleza de nuestros productos Las caractersticas del mercado La legislacin existente. La manera en que est implantada la competencia.

D. Dirigir en la distancia:
Una consecuencia de la internacionalizacin ser el crecimiento, que habr que estructurar. Hace falta establecer mecanismos de control e interrelacin entre la matriz y las filiales.

C. Estrategias de financiacin:
El primer paso es el anlisis interno: ver qu recursos contamos y despus decidir los pasos a dar.

Adems

La actividad emprendedora que crea un nuevo valor es un motor fundamental para el crecimiento econmico. Para que las iniciativas tengan xito es necesario reconocer oportunidades viables y formular estrategias efectivas.
Es necesario que las empresas tengan la mejor informacin y que establezcan un control de los premios e incentivos. Los planes organizacionales deben ser congruentes con la estrategia de la empresa, flexibles y permeables.
Las empresas deben crecer, mejorar y renovarse. La iniciativas y la innovacin brindan nuevas oportunidades.
Las empresas deben actuar con responsabilidad social que es la expectativa de que acte en base al mejoramiento del bienestar de la sociedad.

Formulacin de la estrategia
El proceso de direccin estratgica involucra la planificacin estratgica, la implantacin de la estrategia y la evaluacin y control de la misma. Las mejores estrategias no podran alcanzar el xito, si la administracin falla al implantarlas o al evaluar sus resultados.

Busca identificar las oportunidades y amenazas en el entorno de la empresa.

Con este anlisis pretendemos determinar qu recursos y capacidades tiene la empresa.

Se trata de determinar si tanto la misin como los objetivos son susceptibles de ser alcanzados. De no ser as la finalidad de esta fase debe ser la modificacin de la misin u objetivos adaptndolos a las nuevas condiciones.

Se seleccionar la estrategia adecuada para la consecucin de los objetivos en funcin de la cartera de negocios de la empresa.

Significa hacer que los empleados y los gerentes pongan en prctica las estrategias formuladas. Es la ms difcil de la administracin estratgica y requiere disciplina dedicacin y sacrificio.

Se trata de medir si con la estrategia implantada hemos conseguido los objetivos planificados. Las actividades para evaluar estrategias son Revisin de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes, Medicin del desempeo y Aplicacin de acciones correctivas. Debe propiciarse la comunicacin y la interaccin de gerentes y empleados de todos los niveles y ayuda a la empresa a funcionar como equipo competitivo. Peter Drucker afirma que la tarea primordial de la administracin estratgica consiste en repasar la misin global de un negocio: es decir, en formular la pregunta "A qu se dedica nuestro negocio?".

Tipos de estrategia
Segn Menguzzato y Renau (1991), existen dos alternativas fundamentales: el concepto de ciclo de vida de la empresa y el concepto de estrategia competitiva, que permiten definir las estrategias posibles.

1.- Estrategias segn el ciclo de vida de la empresa: 1.1. Estrategias de crecimiento: 1.2. Estrategias de estabilidad y supervivencia 2.- Estrategias competitivas: - Estrategia de liderazgo en costos. - Estrategia de diferenciacin. - Estrategia de enfoque o alta segmentacin.

1.- Estrategias segn el ciclo de vida de la empresa.

Pese a que existen etapas en la vida de una empresa, sta puede mantenerse indefinidamente en alguna de ellas si disea y utiliza la estrategia adecuada.

En esta situacin se habla de estrategias de crecimiento y de estrategias de estabilidad y supervivencia.

1.- Estrategias segn el ciclo de vida de la empresa a) Estrategias de crecimiento estable

Son conservadoras, continuistas y defensivas sin nimo de pretender incrementar la participacin en el mercado. La tasa de crecimiento es la misma que en ejercicios anteriores.

1.1.- Estrategias de crecimiento

1.- Estrategias segn el ciclo de vida de la empresa

1.1.- Estrategias de crecimiento

b) Estrategias de crecimiento
Estn orientadas a aumentar la participacin de las empresas en el mercado o mercados en los que operan, a extender su mbito de accin a otros mercados y/o a dotar a la empresa de nuevos productos.

1.- Estrategias segn el ciclo de vida de la empresa

1.1.- Estrategias de crecimiento

c) Estrategias de diversificacin.
Supone el desarrollo de nuevos productos para los mercados en los que ya opera, de la comercializacin de los productos actuales en nuevos mercados, o bien del desarrollo de nuevos productos para nuevos mercados.
Las empresas diversificadas son aquellas cuyo campo de actividad abarca un abanico, ms o menos amplio, de negocios individuales que no tienen, necesariamente, porque guardar relacin entre s.

Alcanzar mayores tasas de crecimiento

El tamao empresarial viene acompaado de la posibilidad de ejercer un mayor poder de mercado que las lleva a posiciones competitivas ms slidas. Proporciona a los directivos oportunidades de promocin, salarios mayores, poder y prestigio.

Motivos habituales para diversificarse

Reduccin del riesgo global
Si una empresa depende de un nico negocio y ste se deteriora, los resultados de la empresa se vern comprometidos. No pongas todos tus huevos en la misma cesta"

Necesidad de invertir excedentes

Las empresas con posiciones competitivas fuertes a menudo obtienen importantes excedentes financieros que no son consumidos en sus actividades actuales; cuando esto ocurre, suelen buscar en la diversificacin alternativas rentables en las que invertir dichos recursos.

Creacin de valor para el accionista

La diversificacin tendr xito si crea valor para los accionistas, y lo har cuando el conjunto de los negocios de la empresa obtenga un resultado mayor que la suma de lo que obtendran cada uno de los negocios funcionando de forma independiente.

1.- Estrategias segn el ciclo de vida de la empresa d) Estrategias de integracin.

La integracin hacia delante, hacia atrs y horizontal se conocen a menudo como estrategias de integracin vertical.
Permiten a una empresa obtener el control sobre distribuidores, proveedores y competidores.

1.1.- Estrategias de crecimiento

Se desarrollan actividades anteriores o posteriores a las actividades de la cadena de valor de los productos.

1.- Estrategias segn el ciclo de vida de la empresa

1.1.- Estrategias de crecimiento

Integracin hacia delante. Obtencin de la propiedad sobre distribuidores. El objetivo de este tipo de integracin es alcanzar un mayor grado de eficiencia y un mayor control. La Estrategia de Integracin hacia delante es aplicable cuando:
- Los distribuidores son poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa. - La existencia de distribuidores es limitada y ofrece una ventaja competitiva. -La organizacin cuenta con los recursos necesarios. - Las ventajas de una produccin estable son muchas; la demanda de sus productos se puede controlar. - Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados mrgenes de utilidad.

1.- Estrategias segn el ciclo de vida de la empresa

1.1.- Estrategias de crecimiento

Integracin hacia atrs.

Consiste en que es la empresa minorista la que integra en su organizacin actividades mayoristas e incluso manufactureras, o cuando una organizacin mayorista introduce actividades de fabricacin. Este tipo de integracin se puede plantear para asegurar la continuidad del suministro y la calidad de los productos comprados, para coordinar ms efectiva y eficientemente las funciones de distribucin o para realizar un movimiento competitivo creando barreras de entrada.

1.- Estrategias segn el ciclo de vida de la empresa

1.1.- Estrategias de crecimiento

Integracin horizontal.
La estrategia horizontal coordina las metas y estrategias de las unidades de negocios relacionadas.

Abarca tanto las unidades de negocios existentes como la seleccin de nuevos sectores industriales a los cuales entrar, con base en las interrelaciones con los grupos existentes.
Su definicin es la bsqueda de la propiedad o del aumento del control sobre los competidores.

1.- Estrategias segn el ciclo de vida de la empresa

1.2. Estrategias de estabilidad y supervivencia

a) Estrategia de saneamiento.
Se aplican ante fases de inestabilidad para tratar de frenar cada de las ventas y de los beneficios, incrementando la eficiencia de la empresa y saneando su situacin econmico-financiera. Con este fin se procede: a la sustitucin de la alta direccin, a la supresin de algunos activos o el empleo de stos en otras actividades buscando mayor eficacia, a la reduccin de costos en existencias, personal, etc.

http://cms7.blogia.com/blogs/p/pb/pbu/pbute/upload/20060105091734-incentivos.gif

1.- Estrategias segn el ciclo de vida de la empresa

1.2. Estrategias de estabilidad y supervivencia

b) Estrategia de cosecha.
Cuando la situacin de una empresa es relativamente buena a pesar de sufrir un declive en sus ventas, pero sin llegar a resultados negativos y a situaciones de insolvencia, resulta conveniente la implantacin de este tipo de estrategia. Consiste en una reduccin de inversiones en actividades poco o nada rentables, reduciendo costos y generando liquidez que ser utilizada para sanear la empresa y reemprender de nuevo el crecimiento.

1.- Estrategias segn el ciclo de vida de la empresa

1.2. Estrategias de estabilidad y supervivencia

c) Estrategia de desinversin y liquidacin.

Consiste en la venta de partes de la empresa, procediendo a una reestructuracin interna, con el objeto de reiniciar posteriormente una actividad desde una dimensin mucho ms reducida. Esta liquidacin de actividades va a permitir reducir costos, hacer frente al pago de las deudas e incluso realizar nuevas inversiones buscando mayor eficiencia.

2.- Estrategias competitivas.

Tiene por objeto asegurar a la empresa una ventaja competitiva sostenible y duradera, frente a las fuerzas competitivas de un mercado concreto. Cmo emprender acciones para crear una posicin defendible en un sector industrial, enfrentando con xito a las cinco fuerzas competitivas y obtener as un rendimiento superior sobre la inversin para la empresa.

2.- Estrategias competitivas. 2.1. Estrategia de liderazgo en costo total.

Consiste en fabricar uno o varios productos incurriendo en unos costos menores que la competencia, aunque no pueden descuidarse del todo aspectos como la calidad, el servicio etc.

2.- Estrategias competitivas. 2.1. Estrategia de liderazgo en costo total.

Requiere que se den situaciones como las siguientes:
- El acceso favorable a las materias primas. - Un diseo de los productos que facilite su fabricacin. - Bsqueda de economas de escala y efecto experiencia. - Precios agresivos y prdidas iniciales para lograr la participacin en el mercado, de tal manera que los bajos costos proporcionen altos beneficios. - Rgidos controles de costos y gastos indirectos. -Fuerte inversin inicial en capital productivo.

2.- Estrategias competitivas. 2.1. Estrategia de liderazgo en costo total.

sta estrategia parece estar destinada a empresas grandes.

Parece tambin estar destinada a sectores industriales.

A pesar de las ventajas que presenta, tambin tiene sus riesgos, como la inflexibilidad que muestran las empresas ante cambios en la demanda o ante la innovacin tecnolgica. Adems, su obsesiva preocupacin por los costos puede llevar a reducir su inversin para investigacin y desarrollo, dejando claramente olvidado al entorno.

2.- Estrategias competitivas. 2.1. Estrategia de liderazgo en costo total.

Economas de escala
Resultan del aumento en el uso de los insumos en un proceso, con el resultado de un aumento ms que proporcional en el total de productos, al disminuir los costos unitarios.
El xito en le estrategia de liderazgo en costos depende lograr diferencia en las directrices de Porter, que son:

2.- Estrategias competitivas. 2.1. Estrategia de liderazgo en costo total.

Aprendizaje y experiencia.
La experiencia permite aumentar la eficiencia del factor trabajo, la especializacin del trabajo y la mejora de los mtodos de produccin, la mejora de la eficiencia de la maquinaria de produccin, la normalizacin del producto, la utilizacin de nuevos procesos de produccin, la mejora en el diseo del producto y la coordinacin en la combinacin de los recursos.
El xito en le estrategia de liderazgo en costos depende lograr diferencia en las directrices de Porter, que son:

2.- Estrategias competitivas. 2.1. Estrategia de liderazgo en costo total.

Capacidad productiva
Consiste en saber utilizar la capacidad productiva adecuada a las demandas del mercado que no siempre son constantes.
El xito en le estrategia de liderazgo en costos depende lograr diferencia en las directrices de Porter, que son:

Eslabones
Manera de relacionar las actividades en una cadena de valor de tal forma que disminuya el costo final.

2.- Estrategias competitivas. 2.1. Estrategia de liderazgo en costo total.

El xito en le estrategia de liderazgo en costos depende lograr diferencia en las directrices de Porter, que son:

Interrelaciones entre unidades de negocio.

Trata de analizar cmo las citadas interrelaciones deberan contribuir a la reduccin de los costos totales.

Integracin.
La integracin en s misma, puede producir costos ms bajos o ms altos dependiendo de las diferentes situaciones internas y externas.

2.- Estrategias competitivas. 2.1. Estrategia de liderazgo en costo total.

Tiempo.
Las empresas que se mueven primero o lo hacen con posterioridad a los movimientos de la competencia obtienen diferentes resultados en cuanto a su coste. Saber valorar los tiempos en los que realizamos los movimientos internos y en el mercado es vital.
El xito en le estrategia de liderazgo en costos depende lograr diferencia en las directrices de Porter, que son:

2.- Estrategias competitivas. 2.1. Estrategia de liderazgo en costo total.

El xito en le estrategia de liderazgo en costos depende lograr diferencia en las directrices de Porter, que son:

Polticas discrecionales independientes.

El costo de una actividad est influenciado por las diferentes polticas que realice la empresa. La clave estar en la eleccin de las ms adecuadas para reducir los costos finales.

Ubicacin.
Actualmente la eleccin de una ubicacin correcta es una de las claves para la reduccin de costos (de mano de obra, acceso a materias primas, mejor distribucin, etc.).

2.- Estrategias competitivas. 2.1. Estrategia de liderazgo en costo total.

Factores institucionales.
Porter seala que quizs fuera esta la directriz de costo ms importante. Se tratara de reducir costos poniendo a nuestro favor los citados factores (regulaciones de los gobiernos, polticas impositivas, laborales, sindicatos, etc.).
El xito en le estrategia de liderazgo en costos depende lograr diferencia en las directrices de Porter, que son:

2.- Estrategias competitivas. 2.1. Estrategia de liderazgo en costo total.

Hoy en da esta estrategia es poco utilizada, pues exige demasiados sacrificios tanto por parte de la empresa en su afn por reducir a toda costa los costos totales, como por el cliente que deber renunciar a factores tan imprescindibles hoy en da como ciertos niveles de calidad.

2.- Estrategias competitivas. 2.2. Estrategia de diferenciacin.

Consiste en ofrecer un producto que el consumidor considere distinto a los ofertados por los competidores. Con esta estrategia la empresa consigue aislarse de la rivalidad competitiva debido a la lealtad de los clientes y a la menor sensibilidad al precio resultante. No obstante, esta estrategia puede ser la entrada de imitadores en el mercado que oferten unos precios algo menores.

2.- Estrategias competitivas. 2.2. Estrategia de diferenciacin. Existen dos maneras de diferenciar los productos:
-Potenciar las caractersticas intrnsecas del producto: calidad, diseo, tecnologa e innovacin. -Emplear las variables del marketing, como son los sistemas de distribucin, promocin, publicidad y las caractersticas extrnsecas del producto: envase, marca, amplitud de gama e imagen social.

2.- Estrategias competitivas. 2.2. Estrategia de diferenciacin.

Las guas de exclusividad son aquellas guas que explican las razones por las que se consigue la diferenciacin. Ests son:

Efectos experiencia y aprendizaje.

Adems de las reducciones en costos, puede conseguir productos con caractersticas y especificaciones distintas a los de la competencia.

Integracin.
La integracin, puede resultar una oportunidad para la diferenciacin al proporcionar una capacidad de control del desempeo superior a la de la competencia.

2.- Estrategias competitivas. 2.2. Estrategia de diferenciacin.

Escala.
La produccin a gran escala puede lograr tambin la diferenciacin, al permitir la gran escala que se desempee una actividad, de tal forma que nicamente con esa escala, podra conseguirse.

Las guas de exclusividad son aquellas guas que explican las razones por las que se consigue la diferenciacin. Ests son:

Factores institucionales.
La forma en que una empresa se relaciona con los gobiernos, las instituciones o incluso con los sindicatos o asociaciones profesionales, puede ser aprovechada para conseguir la diferenciacin.

2.- Estrategias competitivas. 2.3. Estrategia de enfoque o alta segmentacin. Consiste en centrarse en un grupo concreto de clientes o en una determinada rea geogrfica.
Es utilizada como una estrategia oportunista, para introducirse en el sector, se buscan los puntos dbiles de los competidores para iniciar una serie de conquistas de otros segmentos.

Sinergias
La palabra se deriva del latn synergos, que significa "trabajar en conjunto". Su aplicacin en el mundo de los negocios se refiere a la habilidad de dos o ms unidades o compaas para generar mayor valor trabajando en conjunto, que aquel que podran producir trabajando en forma separada.

La sinergia puede proveer un impacto en el resultado final de muchas compaas, no obstante, el desafo es separar las reales oportunidades de las ilusiones o espejismos.

Sinergias comerciales o de ventas

Cuando entre los negocios de la empresa existen similitudes relacionadas con el mercado de destino de los productos, ello puede permitir a la empresa obtener beneficios de diversas formas como utilizar las mismas redes de distribucin, realizar publicidad conjunta, emplear la misma marca para varios productos, etc.

Sinergias operativas
Se manifiestan cuando se pueden compartir centros de Investigacin y Desarrollo (I+D), instalaciones de produccin, sistemas de aprovisionamiento, entre otros.

Sinergias de capacidades
En este caso se trata de que los negocios tengan problemas de tipo empresarial, administrativo u operativos similares, por lo que resulta posible transferir capacidades de tipo funcional o de direccin general entre ellos.

Sinergia de Know-How
Las unidades a menudo se benefician al compartir conocimientos o competencias. El valor puede ser creado simplemente exponiendo a un conjunto de personas con otras, quienes tienen una manera diferente de hacer las cosas. El nfasis que muchas compaas colocan en apalancar core competencias y compartir mejores prcticas refleja la importancia atribuida a compartir know-how.

Sinergia Estratgica
Este tipo de sinergia se produce cuando se logra una ventaja para la compaa mediante el alineamiento estratgico de dos o ms de sus negocios. Una segmentacin efectiva de mercados, por ejemplo, podra reducir la competencia entre unidades, as como coordinar respuestas a competidores comunes puede ser una forma poderosa y efectiva de contrarrestar amenazas competitivas. La dificultad principal de este tipo de sinergia es el balancear adecuadamente la intervencin corporativa y la autonoma de las unidades de negocio.

Liderazgo empresarial
El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos. Los tres elementos importantes en la definicin son la influencia-apoyo, esfuerzo voluntario y logro de objetivos.

Teora de la atribucin del liderazgo

Propone que el liderazgo es simplemente una atribucin que la gente hace respecto de otros individuos. Cuando sucede alguna cosa, las personas desean atribuirlo a algo

Los investigadores han encontrado que la gente caracteriza a los lderes como personas que tienen rasgos como inteligencia, personalidad extrovertida, fuertes habilidades de expresin verbal, energa, comprensin y diligencia.

Se ha encontrado que el lder que es alto tanto en estructura inicial como en consideracin, es consistente con las atribuciones de lo que significa ser un buen lder.

Cuando una organizacin tiene un desempeo extremadamente negativo o positivo, la gente tiene la propensin a formular atribuciones de liderazgo para explicar el desempeo.
Esto ayuda a comprender la vulnerabilidad de los directores generales de la empresa cuando sus organizaciones sufren un grave problema financiero, sin que importe si ellos tuvieron que ver mucho con el mismo. Tambin tiene que ver con las razones por las que se les da crdito a estos directores por resultados financieros muy positivos de nuevo, sin que importe cunto o qu tan poco hayan contribuido a ellos.

Uno de los temas ms interesantes es que se considera que los lderes eficaces son consistentes o que no tienen dudas cuando toman decisiones.
Una de las explicaciones por las que se perciba a Ronald Reagan como lder (durante su primer periodo como presidente) es que estaba fija y plenamente comprometido, y era consistente con las decisiones que tomaba y las metas que fijaba.

La evidencia indica que se percibe a un lder heroico como alguien que toma una causa difcil o impopular y, gracias a su determinacin y tenacidad, tiene xito al final.

Teora del liderazgo carismtico

Los seguidores establecen atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias al liderazgo cuando observan ciertos comportamientos. La teora del liderazgo carismtico es una extensin de la teora de la atribucin. Seala que los seguidores hacen atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias al liderazgo cuando observan determinados comportamientos. Los estudios sobre el liderazgo carismtico se han dirigido a la identificacin de aquellos comportamientos que separan a los lderes carismticos de sus contrapartes no carismticos.

Algunos ejemplos de lderes carismticos incluyen a Franklin D. Roosevelt, John F. Kennedy, Martin Luther King, Jr., Walt Disney o Steve Jobs.

Cmo influyen los lderes carismticos?

El proceso comienza cuando el lder articula una visin atractiva. Esta visin proporciona una sensacin de continuidad a sus seguidores, al vincular el presente con un mejor futuro para la organizacin. Luego, el lder comunica sus expectativas de alto desempeo y expresa su confianza en que sus seguidores lo pueden alcanzar. A continuacin, el lder transmite por medio de palabras y acciones un nuevo conjunto de valores y brinda un ejemplo que los seguidores pueden imitar. Por ltimo, el lder carismtico se autosacrifica y tiene un comportamiento no convencional para mostrar valor y convicciones acerca de la visin.

Robert House identific tres caractersticas del lder carismtico:

Una confianza muy elevada en s mismos, dominio y fuertes convicciones en sus creencias.
Warren Bennis encontr que tenan cuatro rasgos comunes:

Sentido de propsito; capacidad de comunicar esa visin en trminos claros; consistencia y enfoque en la prosecucin de su visin; y conocimiento de sus puntos fuertes.
Entre sus conclusiones, Conger y Kanungosealan que los lderes carismticos tienen:

Una meta ideal que desean alcanzar; un fuerte compromiso personal con su meta; se les percibe como no convencionales; son asertivos y tienen confianza en s mismos; y se les percibe como agentes de cambio radical en lugar de administradores del status quo.

Caractersticas de los lderes carismticos

2. Visin.
Mientras mayor sea la disparidad entre la meta idealizada y el status quo, es ms probable que se le atribuya con una visin extraordinaria.

1. Autoconfianza.
Tienen completo confianza en su criterio y capacidad.

3. Habilidad para articular la visin.

Pueden aclarar y formular la visin de manera comprensible para otros.

4. Fuertes convicciones de la visin.

Se perciben como personas fuertemente comprometidas y deseosas de asumir un alto riesgo personal, incurrir en costos elevados e involucrarse en el auto sacrificio para alcanzar su visin.

5. Comportamiento fuera de lo comn.

Tienen comportamientos considerados novedosos, no convencionales y contrarios a las normas.

7. Sensibilidad al ambiente.
Hacen evaluaciones realistas de las restricciones ambientales y de los recursos necesarios para lograr el cambio.

6. Son agentes de cambio.

Se perciben como agentes de cambio radical ms que como guardianes del status quo.

Las personas que trabajan para lderes carismticos estn motivadas para realizar un esfuerzo adicional en el trabajo y, expresan una mayor satisfaccin.

La mayora de los expertos cree que s se puede capacitar a los individuos para que tengan un comportamiento carismtico

Una persona necesita mantener un punto de vista optimista, utilizar la pasin para generar entusiasmo y comunicar con todo el cuerpo. Un individuo atrae a otros al crear un vnculo que inspira a los dems a seguirlo. Por ltimo, el individuo hace aflorar el potencial de sus seguidores al tocar sus emociones.

Tal vez no siempre sea necesario el liderazgo carismtico para alcanzar altos niveles de desempeo.

El liderazgo carismtico puede ser ms apropiado cuando la tarea de los seguidores tiene un componente ideolgico.
Los lderes carismticos pueden convertirse en un pasivo una vez que ha pasado la crisis y la necesidad de cambio radical. Por qu? Porque entonces su autoconfianza se convierte en un problema.

No es capaz de escuchar a otras personas, se siente incmodo cuando lo desafan subordinados agresivos y comienza a tener una creencia injustificada en lo correcto de sus puntos de vista.

El liderazgo transaccional en comparacin con el liderazgo transformacional

Liderazgo Transaccional
Lderes transaccionales son los que guan o motivan a sus seguidores en la direccin de metas establecidas mediante la clarificacin de los requerimientos de papeles y tareas.

Liderazgo Transformacional
Los lderes transformacionales proporcionan una consideracin individualizada, estmulo intelectual y tienen carisma.

Lder transaccional
Recompenso contingente: promete recompensas a cambio de un buen desempeo, reconoce los logros. Administracin por excepcin (activo): Contrara y busca desviaciones de las reglas y normas, toma acciones correctivas. Administracin por excepcin (pasivo): Interviene slo si no se satisfacen las normas. Laissez-faire: Resigna de sus responsabilidades, evita tomar decisiones.

Lder transformacional
Carisma: Proporciona visin y sentido de misin, origina orgullo, obtiene respeto y confianza. Inspiracin: Comunica altas expectativas, utiliza smbolos para enfocar los esfuerzos, expresa los propsitos importantes de manera sencilla. Estmulo intelectual: Promueve la inteligencia, racionalidad y solucin cuidadosa de problemas. Consideracin individualizada: Da atencin personal, trata a cada empleado de manera individual, capacita, aconseja.

El liderazgo transformacional se construye sobre el liderazgo transaccional, y produce niveles de esfuerzo y desempeo de los subordinados que trascienden lo que ocurrira slo con un enfoque transaccional.

El lder carismtico puede desear que sus seguidores adopten el punto de vista del mundo que tiene l, y no ir ms all; el lder transformacional tratar de imbuir en sus seguidores la capacidad de cuestionar no slo los puntos de vista establecidos, sino, con el tiempo, aquellos que l estableci.

Implantacin de la estrategia
la implantacin es un proceso continuo de despertar organizacional, de afianzar en la organizacin un sentido estratgico compartido, un propsito, un hbito de dar lo mejor como nica posibilidad de xito.

Implementar la estrategia comienza con un esquema de participacin autntica que viene a transformar la cultura, estructuras y sistemas de trabajo de la empresa. La Implementacin aporta al hecho estratgico atributos profundamente humanos, es el momento en que el hombre deviene en centro y todo se decide con su contribucin.

Compromiso, cultura y liderazgo

Desarrollo de una estructura de recompensas eficaz

Por lo general, las compaas tratan de fortalecer el compromiso en toda la organizacin por medio de la motivacin, los incentivos y las recompensas por el buen rendimiento. Las recompensas se deben usar de manera creativa y deben relacionarse estrechamente con los factores esenciales para la buena ejecucin de la estrategia.

Prcticas de Motivacin
Los implantadores de estrategias exitosas tienen la habilidad para que los empleados crean en la estrategia y se comprometan para que funcione.

Las organizaciones con alto rendimiento necesitan gente ambiciosa que saboree la oportunidad de tener xito, ame el reto, prospere en un ambiente orientado al rendimiento y encuentre que cierta competencia y presin son tiles para saciar su propio impulso de obtener reconocimiento, logros y satisfaccin.

Recompensas e incentivos

Por lo general, los enfoques motivadores positivos funcionan mejor que los negativos porque cuando la cooperacin se recompensa y se menciona de manera positiva, las personas tienden a responder con ms entusiasmo y esfuerzo.

Relacin de las responsabilidades con los objetivos

El primer paso para crear un sistema de recompensas e incentivos que apoye la estrategia es definir las tareas y responsabilidades en trminos de los resultados por lograr.
No es correcto hacer nfasis en las tareas y actividades esperando que los resultados secundarios sean los tipos deseados de logro. En cualquier trabajo, realizar las actividades no equivale a lograr objetivos.

Hacer nfasis en lo que se debe lograr, ocasiona que el ambiente laboral se oriente a los resultados. La creacin de una relacin estrecha entre las responsabilidades y el logro del plan estratgico es algo que va directamente hacia los objetivos y a las metas de rendimiento definidos en el plan estratgico.

Rendimiento gratificador

La nica manera confiable de que la gente se centre en los objetivos y que alcanzarlos se convierta en una forma de vida es recompensar a los individuos que logren las metas.

El pago por rendimiento debe ser una pieza importante del paquete total de compensaciones. El plan de incentivos debe abarcar a todos los gerentes y trabajadores. El sistema debe administrarse con cuidado y justicia. Los incentivos deben relacionarse slo con la obtencin de los objetivos del plan estratgico. Los objetivos de rendimiento que debe lograr cada persona deben incluir resultados que pueda afectar.

Importancia del enlace entre el rendimiento y la recompensa

Los medios que generan un mayor compromiso y que atraen la atencin son las decisiones que toma el implantador de la estrategia con respecto a aumentos salariales, compensacin de incentivos, ascensos, asignaciones clave y formas e implicaciones de brindar reconocimiento y elogios.

Uso de contratos de resultados

La mejor manera de lograr un estrecho ajuste entre la estrategia y la estructura de recompensas es ponerse de acuerdo en los objetivos de resultado, delimitar la responsabilidad y los lmites para lograrlos, y considerar su cumplimiento como un contrato.

Cultura corporativa que apoya la estrategia

Una cultura slida y un estrecho ajuste entre la estrategia y la cultura son influencias poderosas para que la gente haga mejor su trabajo.
La cultura proporciona un sistema de reglas informales y depresiones de los compaeros en cuanto a cmo comportarse la mayor parte del tiempo.

Qu es cultura corporativa?

La cultura se manifiesta en: Los valores y principios empresariales que abrazan a los altos gerentes En los principios ticos que exigen
En las polticas que establecen En el estilo de hacer las cosas
En las tradiciones de la organizacin
En las actitudes y sentimientos de las personas
En las historias que cuentan
En las presiones que ejercen los compaeros
En la poltica de la organizacin.

Qu es una corporacin?

La corporacin es el mecanismo que permite a diferentes partes aportar capital, conocimiento y mano de obra para el beneficio mximo de cada parte.
Los accionistas pueden participar de las utilidades sin responsabilidad directa por las operaciones. La administracin dirige la compaa sin la responsabilidad de aportar fondos. Los accionistas eligen y son representados por el consejo de administracin que tiene la responsabilidad de proteger sus intereses.

Responsabilidad del consejo de administracin

Seleccionar, evaluar y sustituir al CEO; Determinar la remuneracin de los administradores; Revisar la planeacin de la sucesin. Examinar y aprobar los objetivos financieros, las estrategias y los planes de la corporacin. Ofrecer asesora y consejo a la alta direccin. Seleccionar y recomendar a los accionistas para eleccin a un grupo apropiado de candidatos a miembros del consejo de administracin. Revisar la idoneidad de los sistemas para cumplir con todas las leyes y reglamentaciones aplicables.

Si el consejo no supervisa eficientemente a los administradores y los accionistas son pasivos y no adoptan ninguna medida para disciplinarlos, stos pueden eludir sus responsabilidades o efectuar el consumo laboral.

Estn fuera del control del sistema de gobierno corporativo. Garantizan que la administracin produzca valor para los accionistas y no perjudiquen a otros grupos de inters.

Mecanismos Externos de Control

Mercado de control corporativo. Auditoras. Bancos y analistas. rganos de regulacin gubernamental. Medios de informacin. Activistas pblicos.

Caractersticas de compaas con una cultura slida

Caractersticas de compaas con una cultura slida

La creencia de ser los mejores

Caractersticas de compaas con una cultura slida

1
2

La creencia de ser los mejores La creencia en la superioridad de la calidad y el servicio

Caractersticas de compaas con una cultura slida

1
2

La creencia de ser los mejores La creencia en la superioridad de la calidad y el servicio

La creencia en la importancia de la gente como individuos y la fe en su capacidad de hacer una contribucin poderosa y positiva

Caractersticas de compaas con una cultura slida

1
2

La creencia de ser los mejores La creencia en la superioridad de la calidad y el servicio

La creencia en la importancia de la gente como individuos y la fe en su capacidad de hacer una contribucin poderosa y positiva
La creencia en la importancia de los detalles de ejecucin, en todo lo que se requiere para hacer bien el trabajo

Caractersticas de compaas con una cultura slida

La creencia de que los clientes deben ser lo primero

1
2

La creencia de ser los mejores La creencia en la superioridad de la calidad y el servicio

La creencia en la importancia de la gente como individuos y la fe en su capacidad de hacer una contribucin poderosa y positiva
La creencia en la importancia de los detalles de ejecucin, en todo lo que se requiere para hacer bien el trabajo

Caractersticas de compaas con una cultura slida

La creencia de que los clientes deben ser lo primero
La creencia en inspirar a las personas sin importar su capacidad

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2

La creencia de ser los mejores La creencia en la superioridad de la calidad y el servicio

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6

La creencia en la importancia de la gente como individuos y la fe en su capacidad de hacer una contribucin poderosa y positiva
La creencia en la importancia de los detalles de ejecucin, en todo lo que se requiere para hacer bien el trabajo

Caractersticas de compaas con una cultura slida

La creencia de que los clientes deben ser lo primero
La creencia en inspirar a las personas sin importar su capacidad La creencia en la importancia de la informalidad para aumentar la comunicacin

1
2

La creencia de ser los mejores La creencia en la superioridad de la calidad y el servicio

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6 7

La creencia en la importancia de la gente como individuos y la fe en su capacidad de hacer una contribucin poderosa y positiva
La creencia en la importancia de los detalles de ejecucin, en todo lo que se requiere para hacer bien el trabajo

Caractersticas de compaas con una cultura slida

La creencia de que los clientes deben ser lo primero
La creencia en inspirar a las personas sin importar su capacidad La creencia en la importancia de la informalidad para aumentar la comunicacin El reconocimiento de que el crecimiento y los beneficios son esenciales para el bienestar de una compaa

1
2

La creencia de ser los mejores La creencia en la superioridad de la calidad y el servicio

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6 7 8

La creencia en la importancia de la gente como individuos y la fe en su capacidad de hacer una contribucin poderosa y positiva
La creencia en la importancia de los detalles de ejecucin, en todo lo que se requiere para hacer bien el trabajo

Acciones simblicas y acciones sustantivas

Envan seales acerca de los tipos de conducta y rendimiento que quieren alentar los implantadores de la estrategia.

Los implantadores de la estrategia conducen ceremonias y felicitan pblicamente a quienes muestran los rasgos deseados.
Las acciones deben ser verosmiles, muy visibles e indicadoras del compromiso de la gerencia hacia una nueva cultura.

Los altos ejecutivos deben conducir personalmente los esfuerzos para crear una cultura que apoye la estrategia.

Establecimiento de normas y valores ticos

Los valores firmes y las altas normas de tica nutren la cultura corporativa de manera muy positiva.
Las declaraciones de valor constituyen la piedra angular para la creacin de la cultura; el cdigo de tica es la piedra angular para la creacin de una conciencia corporativa.

La implantacin de los valores y del cdigo de tica incluye varias acciones:

Incorporar la declaracin de valores y el cdigo de tica en la capacitacin de los empleados y en los programas educativos. Poner atencin explcita en los valores y la tica durante el reclutamiento y contratacin para descartar a los solicitantes que no muestren rasgos de carcter compatibles. Comunicar los valores y los cdigos de tica a todos los empleados, y explicar los procedimientos para su cumplimiento. La participacin y vigilancia de la gerencia. Fuerte respaldo del director general. Adoctrinamiento oral.

Desarrollo de la cultura orientada a los resultados.

Cuando una organizacin funciona a su mxima capacidad, el resultado no slo es un mayor xito estratgico sino tambin una cultura de la organizacin con un espritu orientado a resultados.
Las compaas con un espritu de resultados estn sumamente orientadas hacia la gente. Tratan a sus empleados con dignidad y respeto, los capacitan con cuidado, los alientan a que usen su iniciativa y creatividad propias al efectuar su trabajo. Para crear una cultura de la organizacin orientada a los resultados, una compaa debe convertir en campeona a la gente que logra resultados excelentes.

Ejercicio del Liderazgo Estratgico

A veces un directivo estratgico necesita ser autoritario y exigente, a veces un escucha perceptivo y un tomador de decisiones comprometedoras. En general, el liderazgo estratgico consiste en diagnosticar la situacin y seleccionar la mejor manera de manejarla.

Mantener una perspectiva de lo que est pasando y de cmo estn funcionando las cosas. Promover una cultura con la cual la organizacin se vigorice para lograr la estrategia y que funcione a un nivel alto. Mantener a la organizacin sensible a las condiciones cambiantes, alerta a las nuevas oportunidades y pletrica de ideas innovadoras. Crear consenso, enfrentar la poltica de la formulacin e implantacin de la estrategia, y reprimir las guerras de poder. Reforzar las normas ticas. Emprender acciones correctivas para mejorar el ejercicio de la estrategia y el rendimiento estratgico general.

Direccin por medio de la presencia continua (DPC)

Para saber si un proceso de implantacin est funcionando, un gerente necesita desarrollar una vasta red de contactos y fuentes de informacin, tanto formales como informales.
Los canales regulares incluyen platicar con subordinados clave, leer informes escritos y los ltimos resultados operativos, obtener retroalimentacin de los clientes, recibir informacin por medios secretos, escuchar a empleados ordinarios y observar directamente la situacin.

Fomento de un clima y cultura que apoyen la estrategia

Cuando se implantan cambios estratgicos, los lderes saben que su responsabilidad es convencer a la gente de que la estrategia seleccionada es correcta y de que su implantacin se convierte en una prioridad mxima.
Tanto las palabras como los hechos desempean su funcin. Se requieren smbolos e imgenes sumamente visibles Si no se supervisa con frecuencia cmo operan las personas, stas no slo desviarn el camino sino que empezarn a creer que usted no hablaba en serio con respecto al plan

Cmo mantener sensible e

innovadora la organizacin interna La regla es que una idea sobre algo nuevo o diferente debe encontrar un campen, ste necesita ser alguien persistente, competitivo, tenaz, comprometido y fantico de la idea, por la cual luchar hasta que logre el xito.
1, alentar a las personas para que sean creativos. 2, tolerar el espritu rebelde y dar espacio para trabajar. 3, propiciar intentos y estar dispuestos a tolerar errores. 4, apoyar las ideas y los experimentos. 5, asegurarse que las recompensas sean importantes y visibles.

Cmo enfrentarse a los aspectos polticos internos

Es inevitable que los individuos y grupos clave forman coaliciones y que cada grupo presione para obtener los beneficios y el potencial de sus propias ideas, as como para proteger sus intereses.

Un gerente debe entender cmo funciona la estructura de poder de una organizacin, quin ejerce influencia en los niveles ejecutivos; cules grupos y personas son activistas y cules son defensores del statu quo, quin puede ser til en una confrontacin a decisiones clave.

Refuerzo de la conducta tica

Hay varias cosas que pueden hacer los gerentes para ejercer el liderazgo tico.
Dar un excelente ejemplo tico con su propia conducta y establecer una tradicin de integridad. Se tiene que educar a los gerentes y empleados para que sepan qu es tico y qu no lo es Mencionar con claridad el cdigo tico de la compaa Estar preparados para actuar como rbitro en transgresiones delicadas

Conduccin del proceso de ajustes correctivos

Se deben hacer ajustes correctivos en el enfoque de la compaa hacia la implementacin de la estrategia conforme sea necesario.
Ser flexibles y mantener varias opciones abiertas. Hacer muchas preguntas. Obtener informacin de especialistas. Alentar al desarrollo de alternativas y soluciones. Observar la reaccin de las personas frente a las soluciones propuestas. Tratar de crear compromiso mediante el movimiento gradual hacia una solucin.

Planeacin estratgica aplicada

Es el proceso mediante el cual los miembros gua de una organizacin prevn el futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones para lograrlo.

Planeacin para planear

Identificar miembros del equipo, compromisos, calendario, conocimiento del entorno, el modelo y proceso a utilizar, y factores de una estrategia exitosa que implica resolver un sin nmero de preguntas con la finalidad de tomar decisiones para tener como resultados el xito o fracaso.

Monitoreo del entorno

Se debe vigilar con regularidad el entorno, el proceso debe ser continuo de manera que siempre disponga de informacin apropiada acerca de lo que est sucediendo o va a suceder.
- Microentorno. - Entorno industrial. - Entorno competitivo. - Entorno interno de la organizacin.

Bsqueda de valores

La bsqueda de valores constituye el primer paso formal del modelo de planeacin estratgica aplicada.

Formulacin de la Misin

Implica la identificacin del producto, servicio o funcin de la organizacin, mercado objetivo, razn para existir, propsito que trata de lograr en la sociedad declaracin de la misin, ventajas y desventajas competitivas.

Diseo de la estrategia Es el proceso en el cual se define cmo alcanzar el xito, cmo se medir, qu hacer para lograrlo y qu tipo de cultura se necesita para alcanzarlo.

Auditora del desempeo Su propsito es brindar las coordenadas exactas de la ubicacin de la empresa en lo importante, las dimensiones relevantes. Es importante la medicin del desempeo actual vs. Objetivos, establecimiento de brechas y el anlisis del competidor.

Anlisis de brechas

Es necesario reexaminar el diseo de la organizacin cuando el anlisis de brecha revela una disparidad considerable entre la auditora del desempeo y el perfil estratgico.

Existen cuatro enfoques bsicos para el cierre de brechas:

Integracin de los planes de accin Es aquel aspecto en el cual se desarrollan planes de accin detallados para cada una de las lneas de negocios nuevas y existentes en la organizacin, para luego integrarlas en un todo coherente.

Planeacin de Contingencias
La planeacin de contingencias contribuye al desarrollo de un proceso para la identificacin y evaluacin de la capacidad de respuesta de la organizacin frente a sucesos no anticipados, vulnerabilidades internas y externas importantes y probables, puntos crticos y planes para cada uno.

Implementacin

Implica la iniciacin de varios planes tcticos y operativos. La evaluacin ms importante de la implementacin, es el grado en que los miembros de la organizacin, en especial los gerentes, integran el plan estratgico dentro de sus decisiones administrativas diarias, encontrando en l las respuestas a sus preguntas.

Sistemas de control de gestin

Controlar significa evaluar resultados con posterioridad a su ocurrencia con el propsito de analizar si se cumpli o no el objetivo deseado.

El control de gestin busca influir en resultados futuros de manera de aumentar la probabilidad de que stos ocurran. El control de la gestin utiliza los indicadores como expresiones cuantitativas que permiten analizar qu tan bien se est ejecutando la estrategia.

El control no est orientado a los niveles directivos mximos de una organizacin. Parte en los niveles superiores y debe necesariamente bajar a los niveles inferiores a travs de un proceso de despliegue. Cada unidad de negocios, rea y departamento debe tener su propio control de gestin sobre sus objetivos estratgicos.

Un buen sistema de control de gestin debe:

Evolucin del Control de Gestin

La medicin del desempeo de una empresa se ha basado en la contabilidad y los Estados Financieros. Otros instrumentos son el Presupuesto y los Estados Financieros Pro Forma. Los presupuestos pueden desempear roles tanto preventivos como correctivos dentro de la organizacin.
Un presupuesto considera la operacin, las inversiones, los flujos de efectivo y, en general, los recursos que movilizar la organizacin en un periodo futuro para lograr sus objetivos.

En la actualidad, el control de gestin no slo se centra en la informacin financiera, sino que reconoce la existencia de indicadores no financieros que influyen en el proceso de creacin de valor.

Grfica de Gantt

Gantt Chart for Vermont Teddy Bear

Grfica de PERT

Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas

PERT Chart for Vermont Teddy Bear

Cuadro de Mando Integral

The Balanced ScoreCard

El CMI traduce la misin y estrategia de una organizacin en un conjunto de medidas de actuacin que proporcionan la estructura para un sistema de necesaria gestin y medicin estratgica.

Los orgenes del Cuadro de Mando Integral datan de principios de los aos 90, cuando la divisin de investigacin de KPMG patrocin un estudio liderado por el profesor de Harvard, Dr. Robert Kaplan en conjunto con David Norton, denominado La medicin de los resultados en la empresa del futuro. Las conclusiones de este estudio fueron dadas a conocer en el artculo El Cuadro de Mando Integral.

Cuadro de Mando Integral

Balanced Scorecard

Complementa las medidas financieras con criterios que miden el desempeo de la empresa sobre la base de informacin no financiera. Promueve la armona entre indicadores de resultados e indicadores de actuacin con el propsito de comunicar la estrategia y al mismo tiempo medir su xito.

Un buen CMI debe contar la historia de la estrategia

Los indicadores deben reflejar los resultados pero tambin debern informar sobre el avance para alcanzar los objetivos propuestos.

Perspectiva Financiera

El modelo del CMI plantea que la situacin financiera de una organizacin es el efecto que se obtiene de las acciones tomadas en las otras perspectivas. Por lo tanto, los indicadores de la actuacin financiera indican si la estrategia de la empresa estn contribuyendo a la creacin de valor en la organizacin.

En esta perspectiva se definen objetivos e indicadores que permiten responder a las expectativas de los accionistas respecto de parmetros financieros de crecimiento, beneficios, retorno de capital y uso del capital.

Perspectiva del Cliente

Esta perspectiva define la propuesta de valor para los clientes objetivo.

De esta manera, la generacin de ingresos y por consiguiente, la generacin de valor depender en gran medida del logro de los objetivos que aqu se plantean.

En esta perspectiva, se pueden seleccionar objetivos y medidas de entre tres clases de atributos que, si se satisfacen, permitirn a la empresa retener y/o ampliar sus negocios con los clientes de los segmentos definidos a travs de una propuesta de valor superior.

Las tres clases de atributos son: Liderazgo de producto. Relaciones con los clientes. Excelencia operativa.

Perspectiva de Procesos Internos

Los objetivos y mediciones de esta perspectiva estn asociados a los procesos clave de la organizacin.
Es recomendable que como punto de partida del despliegue de esta perspectiva se desarrolle la cadena de valor o modelo de negocios asociado a la empresa.

Las organizaciones deben identificar las caractersticas de costo, calidad, tiempo y actuacin que le permitirn entregar productos y servicios superiores a sus clientes.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica los activos intangibles que son ms importantes para la ejecucin de la estrategia y que necesariamente deben estar alineados con los procesos internos crticos.
En esta perspectiva se refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro.

Los objetivos y medidas de esta perspectiva sirven entonces como motor del desempeo futuro de la empresa y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.

Las capacidades estn fundamentadas en las competencias de sus empleados, el uso de la tecnologa y la disponibilidad de informacin estratgica y en la creacin de un clima cultural.

Mapa Estratgico

Uno de los aportes conceptuales ms relevantes del CMI es el mapa estratgico. Un mapa entrega una visin clara de la estrategia de una organizacin y provee un lenguaje para describirla antes de elegir las mtricas para evaluar su desempeo. Bajo la metodologa del CMI se sostiene que: la estrategia no se puede aplicar si no se comprende y no se comprende si no se puede describir.

Mapa Estratgico

Debe ser capaz de explicar los resultados que se van a lograr y cmo se lograrn.
Cada uno de los indicadores del Cuadro de Mando Integral forma parte de una cadena de relaciones causa-efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los inductores de actuacin que los harn posibles.

El Controller o Contralor debe ser quien mejor conozca e intrprete los valores y elementos de la organizacin, debe seleccionar y jerarquizar la informacin que recibir la direccin para la toma de decisiones de gestin.

Fases del Control de la Gestin

El Control de Gestin pasa por distintas fases para organizar

el trabajo analtico y establecer cules sern las principales acciones a realizar con el fin de avanzar

Fase 0:

Situacin inicial
Contabilidad General anual con orientacin fiscal. Retrasos de seis meses desde el cierre del ejercicio. Documentos de gestin puntuales. No existe la contabilidad de gestin; Pedidos clientes; Cifras de ventas; Tesorera a corto plazo; Sistemas de evaluacin estticos e informales de los resultados.

Fase 1:

Acciones simultneas
Ligera mejora. Contabilidad operativa; Creacin de un cuadro de mando mnimo basado en indicadores mensuales financieros y de la organizacin; Establece una contabilidad ms orientada a la gestin. Obtencin mensual de resultados.

Fase 2:

Acciones simultneas
Establece una Contabilidad Analtica, Identificacin y formalizacin de Centros de Responsabilidad, Consideracin de los Factores Crticos del xito del negocio; Enriquecimiento del Cuadro de Mando: Datos contables de mayor calidad; Resultados analticos; Indicadores NO financieros de los Centros de Responsabilidad; Paso del seguimiento esttico al dinmico.

Fase 3:

Puesta en marcha de previsiones a corto plazo

Presupuestos anuales por meses; Estados Financieros anuales provisionales; Integracin en el Cuadro de Mandos de los presupuestos y anlisis de desviaciones. Utilizacin del Cuadro de Mando como detector de desviaciones. Sistema de presupuestos ms desagregados.

Fase 4:

Acciones simultneas
Elaboracin de un plan estratgico "deslizante", esencialmente financiero, por centros de responsabilidad; Integracin del presupuesto a un ao en el plan estratgico, como primer ao del plan; Asociacin del corto y mediano plazo en un horizonte ms amplio.

Fase 5:

Extensin del proceso presupuestal a dos o tres aos

El plan operativo se alarga: menos de tres aos y mayor de uno. Existen planes de accin con su traduccin a trminos financieros.

Fase 6:

Concordancia en el tiempo de los elementos siguientes

Plan estratgico mayor de 5 aos; Plan operativo mayor de 1 ao y menor de 3; Presupuesto: 1 ao; Seguimiento de resultados presupuestales como proceso de aprendizaje. Integracin del seguimiento de resultados al proceso provisional. Cierta flexibilidad en las fechas de elaboracin de planes.

Fase 7:

Integracin formal
Integracin formal de los resultados presentes en la definicin de los planes de accin a mediano y largo plazo (desaparicin eventual de la nocin de presupuesto anual); Consolidacin de los Centros de Responsabilidad tanto en el aspecto de resultados (contables o no) como en el de previsiones a corto plazo.

Fase 8:

Delegacin de responsabilidades de gestin

Utilizacin de un sistema de seguimiento provisional integrado bajo el aspecto de delegacin de responsabilidades de gestin. Cambio de orientacin en los criterios de resultados.

El control organizacional
desde el punto de vista humano

El control puede hacerse mediante normas.

Las normas son prescriptivas cuando especifican lo que las personas deben hacer; son restrictivas cuando especifican algo que las personas no deben hacer.
Es preferible referir el potencial humano como principal materia prima de la empresa.

La teora burocrtica privilegia la estructura organizacional como medio de garantizar que todo suceda de acuerdo con lo establecido.

El control organizacional
desde el punto de vista humano
Caractersticas burocrticas:

Muchas normas y reglamentos, Formalizacin por escrito, Rgida jerarqua de autoridad, Divisin del trabajo, Especializacin, Seleccin y promocin del personal con base en la competencia tcnica y profesional, Impersonalidad en el tratamiento de las personas.
Se produce apata, desinters y distanciamiento siendo el comportamiento de las personas en las empresas que tienen exagerada burocratizacin.

Gracias