CUPRINS :

Introducere 1 .Definiia Motivaiei 2.Factorii care determin performanele angajatului Efortul , Perseverena , Direcia. 3.Factorii de influen ai motivaiei 4.Teoriile motivaiei A.Ierarhia necesitilor lui Maslow i ierarhia lui Alderfer B.Teoria celor doi factori 5.Procesul de motivare: a)Teoria ateptrii Teoria lui Vroom Componenele de baz ale teoriei lui Vroom -Rezultatele ; instrumentalitatea ; violena ; ateptarea ; fora Implicaiile pentru manageri b)Teoria echitaiei c)Teoria candidrii motivaiei -Metode de consolidare a motivaiei Consolidarea pozitiva ; Evitarea consecinelor neplcute ; Pedepsirea ; Stingerea 6.Sistemul de recompense 7.Avantajele motivrii 8.Studiu de caz Concluzii

INTRODUCERE

Am ales aceast tem ntruct reprezint o problem actual important,i n acelai timp este uor de abordat i interesant. O problem care i fascineaz i n acelai timp d bti de cap psihologilor, dar i managerilor din organizaii este dat de ntrebarea de ce sunt oamenii motivai s fac ceva?. A ncerca construirea unei liste de motive pentru care oamenii se angajeaz n diferite aciuni este dificil, dar putem ncerca s enumerm cteva: dorina intrinsec de a obine ceva, comparaia social, presiunea social, aspiraiile personale, probabilitatea de a obine succese, obinuina, creterea stimei de sine, etc. Scopurile organizaiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor ei. Una dintre condiiile pentru care unele organizaii sunt mai eficiente i productive dect altele, este dat de calitatea i cantitatea eforturilor depuse de angajaii ei, eforturi care sunt legate de motivaie. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie s fie puternic implicai n munca lor i dornici s-i ating anumite scopuri, de la cele mai simple (cum ar fi dorina de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acas), pna la cele mai complexe i utile organizaiei (a realiza lucruri importante, a gsi metode noi eficiente, a face ceea ce le face plcere).

MOTIVAIA Factor Esenial Pentru Succesul Firmei

1.CE REPREZINT MOTIVAIA?

Dintre toate procesele de resurse umane care pot fi dezvoltate n cadrul organizaiilor, procesul de motivare ocup un loc central deoarece, ntr-o masur sau alta, toate celelalte deriv din buna funcionare a acestuia. Motivarea reprezint procesul prin care angajaii sunt direcionati s lucreze n vederea atingerii obiectivelor stabilite ale organizaiei, modul n care se realizeaz aceast motivare fiind neles n mod diferit de angajai datorit viziunii subiective a fiecrui individ n parte. Amenajarea si dotarea birourilor, achiziionarea unor tehnologii de lucru moderne, un salariu competitiv sau promovarea, reprezint unele din modalitile de motivare si impulsionare, fiecare contribuind ntr-un anumit mod la creterea performanelor i a satisfaciei angajailor. Din pcate, nu toate modalitile de motivare pot produce efecte durabile, pe termen lung.

Funcia de motivare: are drept scop stimularea angajailor n obinerea de performane. Ea ncepe
cu recunoaterea faptului c indivizii sunt unici i c tehnicile motivaionale trebuie s se adapteze la nevoile fiecrui individ. Cuprinde urmtoarele activiti: evaluarea performanelor, recompensarea angajailor i analiza, proiectarea i reproiectarea posturilor.

De ce e importanta motivaia?
ntre motivaie i performan exist o relaie de condiionare reciproc. Spre deosebire de bani, materii prime sau ali factori de producie, oamenii reprezint pentru firm mult mai mult. Sistemul lor de nevoi, de valori, gradul lor de motivaie i satisfacie vor determina ntotdeauna performanele individuale i organizaionale. De fapt, nici o organizaie nu poate exista fr resursele umane care o alctuiesc. Paradoxal ns, oamenii sunt totodat i singurul activ care poate aciona mpotriva scopurilor organizaiei. Fr a acorda prea mult importan resurselor umane din cadrul unei organizaii, proprietarii sunt adesea prea orbii de obinerea profitului, uitnd sau netiind ca acesta se poate mri, dac motivaia i satisfacia angajailor cresc. Costurile acestui obiectiv sunt mult mai mici dect pierderii determinate de nesatisfacia angajailor. Firmele de prestigiu care au nvat din timp lecia despre "cum putem face din resursele umane o for" sunt acum n topul dezvoltrii economice, aplic strategii antreprenoriale n managementul resurselor umane i rmn, an de an, ntre firmele performante. Iat de ce, este mai important acum s acordm atenie capitalului uman, nainte ca firmele concurente s descopere slbiciunile acestuia. 2. MOTIVAIA este reprezentat de un set de factori care determin oamenii s se poarte intr-o anumit manier.Motivaia este legat de faptul c un angajat poate s aleag s munceasc foarte mult,normal sau foarte puin.Rolul managerului este s maximizeze prima situaie i s minimizeze pe ultima.

n cele mai multe cazuri performanele angajatului sunt determinate de 3 factori : efortul,perseverena i direcia.

EFORTUL : este fora comportamentului legat de munc al persoanei sau cantitatea de efort pe care o depune persoana in timpul muncii.Acest lucru implic activiti diverse n locuri de munci diverse ,fiecare exercit efortul intr-o manier potrivit cu posturile pe care le ocup. PERSEVERENA: pe care o dovedesc indivizii atunci cnd depun efortul pentru a-i realiza sarcinile
de munc.Efortul i perseverena se refer n principal la cantitatea de munc depus de un individ , dar de egal importan este calitatea muncii persoanei , astfel apare a treia caracteristic a motivaiei- DIRECIAcomportamentului legat de munc al persoanei.Deciziile corecte cresc probabilitatea ca efortul lor persistent s se transforme n final n rezultate acceptate organizaional , deci motivaia nseamn s lucrezi inteligent ,nu numai s lucrezi din greu.Motivaia are un caracter intangibil ntruct comportamentul individual este un fenomen complex , managerul trebuie s identifice natura lui pentru a rezidua problema motivrii angajatorului.

Schema bluc a procesului de motivare:

Necesiti (lipsuri)

Cutarea(cercetarea) cilor pentru satisfacerea necesitilor

Alegera modului de comportare pentru satisfacerea necesitilor

Determinarea necesitilor i cercetarea/alegerea cii de satisfacere

Evaluarea posibilitilor de satisfacere a necesitilor

Procesul de motivare ncepe cu necesitile individului care reflect anumite lipsuri , de exemplu crede c este slab pltit i aceast situaie prezint o lips care va conduce la o necesitate.Ca rspuns la aceast necesitate , el caut noi ci de satisfacere a acestora.Acest individ poate s cear creterea retribuiei sau s munceasc mai mult pentru creterea ctigului su , sau s caute o noua slujb sau poate urmri mai multe eluri.n urmtoarele etape el alege o variant de comportament si evolueaza succesul acestuia.El muncete mai mult i ca rezultat ctigul crete , dac acest ctig nu-l va mulumi atunci el va marca o alta opiune.

3. FACTORII DE INFLUEN AI MOTIVAIEI

Sunt dou puncte de vedere referitoare la coninutul motivaiei: -unul s refer la faptul c lucrtorii sunt motivai prin ctiguri mai mari ,timp de lucru mai redus i mbuntirea condiiilor de munc. -cellalt este legat de o mai mare autonomie i responsabilitate a angajailor.

SATISFACEREA NECESITILOR OAMENILOR ESTE ANALIZAT CU AJUTORUL A DOU TEORII:

4. A.teoria ierarhizrii necesitilor B.teoria celor doi factori.

A.Ierarhia necesitilor lui Maslow

Maslow a artat c oamenii doresc s-i satisfac necesiti diferite i c aceste necesiti pot fi aranjate ntr-o ierarhie dup importana lor n 5 nivele de ierarhizare. 1.Nevoi fiziologice-sunt nevoile care trebuie satisfcute pentru ca persoana s poat supravieui(hran,ap,oxigenul,adpostul).Factorii organizaionali care ar putea satisface aceste nevoi includ un salariu minim n condiii de munc care s permit existena. 2.Nevoi de siguran-includ nevoi de securitate ,stabilitate,eliberare de anxietate i un mediu structurat i ordonat.Condiiile organizaionale care ar putea s satisfac aceste nevoi includ condiii de lucru sigure,reguli i regulamente corecte i realiste ,sigurana postului,programe de pensii i de asigurri,plata peste nivelul minim de supravieuire i libertatea de a se sindicaliza. 3.Nevoi de apartenen-includ nevoi de afeciune,de dragoste i prietenie.Factorii care ar putea satisface acestor nevoi cuprind posibilitatea de a interaciona cu alii la locul de muc,ansa de a lucra in echip ,posibilitatea de a dezvolta noi relaii sociale. 4.Nevoi de stim-nevoia sentimentului de a fi potrivit,competent,independent i ncreztor ca i aprecierea i recunoaterea acestora de ctre alii.Factorii care ar putea satisface aceste nevoi includ oportunitatea de a stpni nevoi ce conduc la sentimente de realizare i responsabilitate,de asemenea premii,promovri,recunoaterea profesional. 5.Nevoi de automplinire-aceste nevoi sunt cel mai greu de definit.Ele implic dorina de a dezvolta potenialul real al persoanei pn la posibilitile lui maxime exprimnd abilitile,talentele i emoiile acestuia ntr-un mod care s mulumeasc ct mai mult.Maslow consider c oamenii care se automplinesc au percepii clare asupra realitii,se accept pe ei nii i pe ceilali i sunt independeni ,creativi i apreciativi cu lumea din jurul lor. Condiiile organizaionale care ar putea asigura autoimplicarea includ posturi de intrare n organizaii care s aib un mare potenial de creativitate i cretere ,ct i o relaxare a structurii pentru a permite autodezvoltarea i progresul personal.

Conceptul lui Maslow are dou deficiene: a )cele cinci tipuri de necesiti nu sunt prezente ntotdeauna. b )ordinea necesitilor nu este mereu aceeai.

Teoria ierharhiei lui Alderfer

Ca rspuns la deficienele teoriei lui Maslow ,Alderfer a propus teoria motivaiei din punct de vedere al necesitilor de existen,a teoriei bazat pe nevoi,constituit din trei nivele ierarhice (existena,relaii,dezvoltare)i care permite micarea n sus i n jos n cadrul ierarhiei. a )Necesiti de existen-corespund nevoilor fiziologice i de securitate. b )Necesitile privind relaiile sociale se concentreaz pe legtura oamenilor cu mediul social (realizarea unor relaii sociale i a celor de stim i respect) c )Necesitile de cretere reprezint cel mai nalt nivel i cuprind necesitile de autoapreciere,autoevaluare.

B.Teoria celor doi factori

Frederick Herzberg a cercetat modelul tradiional al satisfaciei muncii i l-a gsit ca fiind incomplet.El a descoperit un set total diferit de factori care au fost asociai modelului tradiional,respectiv satisfaciei i confortului.Astfel,o persoan poate fi nemulimit pentru o plat mic ,ns plata nalt nu constituie neaprat o cauz a satisfaciei,n schimb o cauz a satisfaciei ar putea fi recunoaterea i realizarea individului. Herzerg a identificat dou seturi diferite de factori: -un domeniu de la satisfacie la insatisfacie. -un alt domeniu de la confort la discomfort.

Satisfacie

Modelul tradiional

Comfort

Satisfacie

Insatisfacie

Modelul celor doi factori

Comfort

Discomfort

Cei doi factori au fost clasificai n factorii :de motivaie care determin satisfacia :de igien care determin comfortul

Exemplu:

Factori de motivaie : 1.Realizarea n profesie 2.Recunoaterea colectivului 3.Munca nsi 4.Responsabilitatea 5.Avansarea 1.efii

Factori de igien :

2.Condiiile de munc 3.Sistemul de relaii 4.Plata i securitatea muncii 5.Politica companiei i Administraia

Herzberg presupune dou faze n procesul de motivare al angajailor: -n prim faz managerii trebuie s se asigure c sunt asigurai factorii de igien. -n a doua faz managerii trebuie s asigure angajailor realizarea factorilor de motivaie i s asigure un nivel nalt de motivaie. 5.

PROCESUL DE MOTIVARE

a) Teoria ateptrii
Ideea de baz este convingerea c motivaia este determinat de rezultatele pe care oamenii le ateapt sa apar ca urmare a aciunilor lor la locul de munc. Potrivit acestei teorii,motivaia depinde de dou lucruri : ct de mult dorim noi ceva cum credem c aceast dorin se va realiza . Teoria ateptrii are ca suport patru elemente de baz. 1. Comportamentul omului este determinat de o combinaie de factori de mediu i individuali. 2. Ea presupune c oamenii iau decizii referitoare la persoana lor proprie n organizaie 3. Oamenii au tipuri diferite de necesiti, dorine, eluri. 4. Oamenii aleg acele comportamente bazate pe percepiile lor, n msura n care aceste comportamente vor duce la rezultatele dorite de ei.

Psihologul Victor Vroom este cel care a dezvoltat pentru prima oar o versiune complet a teoriei ateptrilor.

Componentele de baz ale modelului lui Vroom :

1. Rezultatele sunt consecinele care urmeaz unor anumite componente n munc .

Rezultatele de ordinul nti reprezint un interes deosebit pentru organizaii ( de exemplu productivitate ntalt spre deosebire de una medie). Rezultatele de ordinul doi sunt consecinele care urmeaz dup atingerea unui rezultat de ordinul nti (de exemplu sentimentul de realizare, oboseal). 2. Instrumentalitatea este posibilitatea ca un rezultat de ordinul nti (productivitatea) s fie urmat de un rezultat particular de ordinul doi (retribuia=salariu,castig). Valena este valoarea ateptat a rezultatelor, gradul n care acestea sunt atractive sau neatractive pentru individ. Ateptarea este probabilitatea ca muncitorul s ajung n mod real la un rezultat particular de ordinul nti. Fora reprezint gradul relativ de efort care va fi dirijat spre diferite rezultate de ordinul nti.

3.

4.

5.

Teoria ateptrii poate fi folosit de manageri pentru a crete motivaia subordonailor lor, parcurgnd mai multe etape : 1. 2. Identificarea rezultatelor pe care le dorete fiecare angajat. Luarea deciziei ce tipuri de nivele de performan sunt necesare pentru satisfacerea elurilor organizaiei. Analiza complet a situaiei, privind conflictele i asigurarea c recompensele sunt destul de mari. Asigurarea c ntreg sistemul este echitabil pentru toi.

3. 4.

b) Teoria echitii
Aceast teorie presupune c oamenii sunt motivai s caute echitatea social n recompensele pe care le primesc pentru performan. Dup ce necesitile au stimulat procesul de motivaie i individul a ales o variant care s satisfac aceste necesiti, el evalueaz obiectivitatea sau echitatea rezultatelor obinute. Echitatea reprezint credina individului c tratamentul pe care el l primete este relativ corect fa de tratamentul primit de ceilali.

Rezultate proprii = rezultatele altora Intrri proprii intrrile altora

Conform acestei teorii, rezultatele includ retribuiile, promovrile, relaiile sociale. Pentru a primi aceste recompense individul realizeaz nite intrri, cum ar fi timp, experien, efort, loialitate i educaie. Potrivit acestei teorii, individul compar cele 2 rapoarte i exist 3 alternative posibile. Individul consider c rsplata este echitabil, subevaluat sau supraevaluat. Cnd oamenii simt c sunt subevaluai, ei ncearc s reduc inechitatea existent prin descreterea intrrilor ( eforturi mai mici ) sau prin creterea rezultatelor ( cereri de cretere, prsirea situaiei). Dac oamenii cred c sunt supraevaluai, ei pot crete intrrile sau pot descrete rezultatele.

Managerii trebuie s se asigure c recompensele sunt percepute de angajai ca fiind echitabile i corecte, astfel se va asigura satisfacia cerut.

c) Teoria consolidrii motivaiei

Consolidarea motivaiei presupune explicarea rolului recompenselor i cum ele determin schimbarea sau meninerea comportamentului n timp. Teoria consolidrii motivaiei este bazat pe ipoteza simpl i clar care spune : Comportamentul care rezult ca o consecin a recompensrii va fi probabil repetat, n timp ce comportamentul ce rezult ca o consecin a unei pedepse va fi probabil mai puin repetat. De exemplu, din cauza creterii chiriei, un angajat consider c este necesar creterea salariului.El decide s munceasc mai mult n sperana creterii ctigului. Ca un rezultat al acestui rspuns individul cerceteaz diferite consecine.Valoarea acestora afecteaz rspunsurile viitoare . Dac consecinele au fost cele dorite, probabil va alege acelai rspuns , dac nu, se va alege un alt rspuns, va cuta o alt modalitate, precum discuii cu efii, o alt slujb.

Metode de consolidare a motivaiei :

1. Consolidarea pozitiv consolideaz comportamentul dup ce acesta a fost realizat, printr-o recompens sau printr-un alt rezultat favorabil. ( creteri de salarii, promovri, prime). Evitarea consecinelor neplcute rezult dac nu sunt ndeplinite normele de comportament.

2.

De exemplu, un angajat este motivat s nu ntrzie la serviciu pentru a mplini norma de punctualitate i ar evita astfel consecinele ce ar decurge din aceast ntrziere. 3. Pedepsirea este folosit pentru a reduce comportamentele nedorite, precum irosirea timpului, ntrzieri, munc necorespunztoare. De exemplu, penalizarea la salariu va reduce probabilitatea ca angajatul s mai repete comportamentul necorespunztor. 4. Stingerea poate fi utilizat pentru a reduce comportamentele nedorite.

Spre exemplu, un angajat povestete o glum far perdea, managerul nu trebuie s rd, el trebuie s o ignore, deci prin neconsolidarea comportamentului angajatului.

10

6. RECOMPENSAREA ANGAJAILOR - are drept scop asigurarea unor recompense financiare i nonfinanciare consistente, echitabile i motivante, salarizarea fiind componenta central a sistemului de recompense. Salariile acordate trebuie s fie corelate cu productivitatea muncii, i anume creterile fondului de salarii trebuie s se situeze, ca ritm, n urma creterii productivitii.

11

Motivarea nonfinanciar include aciuni precum : - construirea unui climat de valorizare a muncii bine fcute (lauda din partea superiorului, diplome, medalii,
semne distinctive in echipamentul de lucru); - asigurarea unor finaluri de cariera constructive - multiplicarea situaiilor concureniale de munc pe baza diversificrii sarcinilor pentru a solicita intregul potenial productiv al angajatilor; - nlturarea barierelor birocratice, organizatorice i a celor legate de condiiile de munc; - organizarea competiiei intraorganizaionale intre indivizi i grupuri pe baza definirii clare a criteriilor i obiectivelor n conformitate cu un regulament prestabilit care s conduc simultan la potentarea cooperrii. 7.

AVANTAJELE MOTIVRII

Angajaii motivai asigur : Calitatea sporit a produselor i serviciilor oferite ; Efort mai mare de a fi pe plac ; Atitudine pozitiv fa de organizaie ; Respectarea mai atent a termenelor limit ; Fluctuaia redus de personal ; Rate mici ale absentismului ; Creativitate i asumarea responsabilitilor.

12

8. STUDIU DE CAZ TRANSAVIA

Piaa locurilor de munc a zilelor noastre este una foarte dinamic. Ca i cum provocrile pe care le presupune un mediu de business n continu schimbare nu ar fi suficiente, mai nou managerii au de a face i cu o for de munc extrem de mobil, aflat n permanen cu un ochi pe site-urile de joburi pentru a afla care sunt cele mai noi i atractive oferte de munc. Btlia este cu att mai dureroas cnd vine vorba de specialiti, persoane cu expertiz n domeniul lor de activitate i care sunt cu att mai greu de mulumit. TRANSAVIA este o societate pe aciuni cu capital privat romnesc nfiinat n anul 1991, care are ca obiect de activitate principal creterea psrilor, pornind de la producerea materialului biologic, producerea de furaje combinate, laborator pentru controlul materiilor prime i furajelor, creterea puilor pentru carne, abatorizare i prelucrarea crnii de pasre, laborator de analiz a crnii i sfrind cu activiti de transport i distribuie. n prezent societatea are o capacitate de cretere de 12 milioane de pui/an, astfel realizndu-se anual peste 35.000 tone de carne. n toamna anului 2006, compania Transavia a fost distins cu titlul de Furnizor al Casei Majestii Sale Regele Mihai I. Transavia este o companie modern, cu viziune i valori puternice. Pn n anul 2012, Transavia i propune s devin mai mult dect cel mai mare productor de carne de pui din Romnia, i anume cel mai respectat pentru calitatea produselor, a echipei manageriale i atractivitatea portofoliului de branduri. Produsele de la Transavia se adreseaz oamenilor de pretutindeni, preocupai de calitatea vieii, exigeni i cu un stil de via modern. n 2006, Transavia a ocupat primul loc n rndul companiilor din sectorul bunurilor de larg consum Fast Moving Consumer Goods (FMCG) - n Top Capital: 100 Companii pentru care s lucrezi, aflndu-se pe poziia a 17-a n clasamentul general. n prezent, are peste 650 de angajai i este n continu dezvoltare. Succesul su se datoreaz ntr-o foarte mare msur politicii de resurse umane. i pentru c am dorit s aflm cum i ct investete conducerea companiei n procesul de motivare a angajailor si, am obinut cteva detalii concrete cu privire la modul n care aceasta nelege s stimuleze i s i pstreze personalul. Faptul c fiecare salariat este implicat profesional n diferite sectoare de activitate, contribuie la sporirea ncrederii i la sentimentul de mare familie: Ceea ce face ca atmosfera de lucru s fie una destins i motivant, este faptul c angajaii neleg i mprtesc valoarea lucrului bine fcut, valoare promovat i cerut de conducerea companiei, apreciaz Amelia Cenu, managerul HR Transavia. Oamenii sunt cea mai important resurs a unei organizaii in msura n care se ncadreaz cerinelor companiei. Ceea ce cutm la toi candidaii este pasiunea pentru ceea ce fac, interesul i dedicarea pentru domeniul ales. Este important pentru noi, s avem oameni pasionai, astfel nct prin munca lor s poat transpune aceast pasiune, n final, s o transmit mai departe.

13

CUM I MOTIVEAZ CONDUCEREA TRANSAVIA ANGAJAII?

Una din modalitile prin care Transavia i stimuleaz angajaii este garantarea unui pachet de beneficii care include: tichete de mas, produse alimentare, transport zilnic ctre i de la locaiile companiei, prime i daruri cu ocazii speciale. Pe lng salariul de baz (care ncepe de la 1000 RON pentru un muncitor necalificat), se acord salarii de merit, diferite bonusuri n urma unor profituri obinute de departament sau echipa de lucru implicat ntrun proiect i alte bonusuri individuale. De asemenea, se acord prime cu ocazia srbtorilor de Pate, Crciun, 8 Martie, precum i prime speciale pentru angajaii cu realizri deosebite. Toi salariaii beneficiaz de spor de vechime n munc, precum i pentru orele efectuate pe timp de noapte. Pentru echipa de middle management, pachetul de beneficii cuprinde: main de serviciu, telefon mobil, laptop, asigurri medicale i alte recompense n funcie de vechimea n companie, eficien i implicare.

SE INVESTETE N CALIFICAREA PERSONALULUI I DEZVOLTAREA PROFESIONAL...

Transavia aloc fonduri pentru selecia, instruirea, perfecionarea i calificarea personalului. Acest tip de investiie se aplic la toate nivelurile, conform necesitilor fiecrei etape de dezvoltare a companiei. Calificarea personalului muncitor se afl pe lista preocuprilor majore ale conducerii Transavia. Pentru aceasta, societatea are finalizate i n curs de derulare o serie de cursuri de calificare, urmnd ca, in viitorul apropiat, toi angajaii sa dein o diplom de calificare profesional cu recunoatere n Uniunea European. Perfecionarea managerilor de linie, a directorilor de departamente i a managerilor de top, este un alt punct important din agenda conducerii. Acetia beneficiaz de programe de formare, training-uri, ntlniri organizate cu personal cu funcii similare, pentru schimb de experien, n ar i n strintate. Din punctul de vedere al reprezentanilor Transavia, calitile unui potenial angajat al companiei sunt, pe lng o bun pregtire profesional, onestitatea, loialitatea i eficiena. Rmne aadar, la latitudinea fiecrui angajator s decid dac i ct dorete s investeasc n procesul de motivare al angajailor si, pentru a-i ambiiona n munca lor i pentru a obine rezultate bune pentru ei i pentru companie, n aceeai msur.

14

CONCLUZII

n concluzie, se poate afirma c n viitor o for de munc educat, motivat i beneficiind de un management modern va constitui un avantaj strategic n orice domeniu. Ca urmare, numai acele companii care se vor dovedi capabile s asigure o conducere adecvat i inspirat i care vor oferi o imagine atrgtoare vor putea prezenta interes pentru o for de munc bine pregtit. Odat dotat cu angajai la un nivel corespunztor de pregtire, responsabilitatea pentru mbuntirea i meninerea unei fore de atracie corespunztoare a organizaiei respective va reveni managerilor de la toate nivelele. Dei nc mai exist angajatori de mod veche care cred c a oferi prea multe avantaje nseamn o investiie costisitoare pentru bugetul companiei, realitatea este cu totul alta: motivarea angajailor nu implic costuri foarte mari, ci dimpotriv. Managerul trebuie s se asigure c fiecare angajat n parte este motivat, pentru c, n felul acesta, va ti c angajatul respectiv este i productiv. Cu alte cuvinte se accept de la nceput c angajaii au motivaii/nevoi diferite care trebuie satisfcute.

15

BIBLIOGRAFIE
1. Gary Johns Comportamentul organizaional Ed.Economic,Bucureti,1998 2. Moise uurea ; Sorin Mrginean ; Liviu Florea

Bazele managementului Ed.Universitii Lucian Blaga ; Sibiu ; 1997

16