Sunteți pe pagina 1din 18

Dezvoltare profesional a angajailor, femei i brbai - prin traininguri, promovare i evaluare a performanelor

Ghid pentru organizaiile sindicale

Trainer: Alina Popescu Proiect Parteneriat social pentru locuri de munc mai bune Centrul Parteneriat pentru Egalitate 2007

Structura ghidului: I. Ce v propune acest ghid 35. De ce dezvoltarea profesional este un punct de negociere sindicatpatronat III. Ce nseamn un proces eficient de dezvoltare profesional
III. 1. Ce nseamn sistem de training eficient. Despre analiza nevoilor de training, planul de training, organizarea trainingului, evaluarea trainingului III.2. Ce nseamn sistem de evaluare a performanei care susine productivitatea i motivarea angajailor. Ce rol are managementul performanei III.3. Ce nseamn sistem de promovare echitabil III.4 Ce asigur echitate i corectitudine angajailor din punct de vedere al dezvoltrii profesionale

IV. Ce exist n activitatea sindicatelor referitor la dezvoltarea profesional. Aspecte legislative legate de dezvoltarea profesional 22. Activiti concrete pe care le poate realiza sindicatul pentru susinerea dezvoltrii profesionale a angajailor

I. Ce v propune acest ghid


Acest ghid este o introducere n procesele de dezvoltare profesional a angajailor. El este pentru organizaiile sindicale pe care le susine astfel n activitatea lor de sprijinire a nevoilor i drepturilor angajailor. Ceea ce i propune materialul este s fac mai clar relaia dintre diferite procese de resurse umane, astfel nct s avei o imagine de ansamblu asupra ofertei practice de resurse umane pe care o organizaie o poate avea. Dezvoltarea profesional este condiia necesar pentru ca angajaii s fie performani. Este att responsabilitatea angajatului ct i a companiei s se asigure c acest lucru se ntmpl. De ambele pri sunt necesare eforturi de timp, bani, informaie. Ca investiia aceasta s fie cu adevrat una profitabil, exist principii foarte clare de abordare a procesului de dezvoltare profesional, pe care vi le prezentm, pe scurt, n acest ghid.
Unul din cele mai importante principii este s abordai procesul de dezvoltare a angajailor prin prisma nevoilor la care rspunde i beneficiilor pe care le ofer. Este un principiu pe care l poate respecta o organizaie sindical care dore te s susin angajaii dar n acelai timp s dezvolte o relaie de colaborare cu managementul. Acest ghid v ofer instrumente care v vor ajuta s negociai eficient pentru ceea ce au cu adevrat nevoie angajaii.

Mai specific, o particularitate a acestui material se refer la integrarea aspectelor de gen n procesul de dezvoltare profesional, ceea ce v sprijin s identificai i s susinei dezvoltarea nevoilor diferite ale femeilor i ale brbailor din organizaia dvs. Ghidul ofer principii de ultim or de psihologie aplicat n managementul resurselor umane, care i-au dovedit eficacitatea n numeroase companii romne ti. V dorim succes n negocierile cu managementul i n susinerea angajailor n procesul de dezvoltare a lor!

II. De

ce dezvoltarea profesional este un punct de negociere sindicat-patronat?

Despre satisfacie n munc, motivare i performan. Nevoi ale angajailor referitoare la dezvoltarea profesional, a teptri ale patronatului/ managementului referitoare la dezvoltarea profesional a angajailor.

Pentru c dezvoltarea profesional a angajailor este un element cheie care susine profitabilitatea companiei.
Prin dezvoltare nelegem orice tip de experien sau proces care contribuie la dezvoltarea potenialului unei persoane. Orice experien din viaa unei persoane contribuie la dezvoltarea sa, ns aici ne intereseaz ce poate face organizaia n acest sens. De multe ori, termenul de dezvoltare profesional se confund cu cel de training sau instruire. Realitatea practic i studiile tiinifice ne arat ns c orice proces de management al resurselor umane are (sau ar trebui s aib) acest scop, de dezvoltare a potenialului angajailor. O organizaie dezvolt procese de integrare a noilor angajai, de evaluare a performanei, de management al carierei, de dezvoltare managerial, pentru a oferi angajailor contextul favorabil pentru manifestarea i mbuntirea abilitilor lor. Acest mod de a privi lucrurile ne va ajuta s decidem dac sistemele pe care le are deja organizaia noastr sau pe care dore te s le implementeze rspund cu adevrat a teptrilor i nevoilor angajailor i ale managementului.

Pentru c dezvoltarea profesional a angajailor este un aspect important/o nevoie a angajailor


Angajaii au nevoi i a teptri diferite referitoare la viaa profesional i la calitatea acesteia. Cu toate acestea, exist studii care arat statistic cele mai importante a teptri ale angajailor, cu alte cuvinte, ce i atrage pe ace tia s rmn ntr-un loc de munc i s dea performana de care sunt n stare.
Conform unui astfel de studiu, iat care este ierarhia nevoilor angajailor la locul de munc (Graham S Lowe, Grant Schellenberg, Employee Basic Value Proposition: Strong HR Strategies Must Adress Work Values)

A fi tratat cu respect

73.8%

Munc interesant Sentimentul de realizare,

71.4%

70.5% mplinire

Comunicare bun cu colegii 70.2% Echilibrul via personal via profesional 69.8% Colegi prieteno i, 64.5% care i ajut

Securitate i siguran 64.5%

Dezvoltarea abilitilor

64.3% Salariu bun 62.5%

Dac privim dezvoltarea profesional prin prisma nevoilor angajailor, care, dac sunt mplinite, duc la creterea performanelor lor, la motivare i satisfacie n munc, ne dm seama c dezvoltarea profesional este un instrument de management al resurselor umane. O astfel de perspectiv ajut att angaja ii, ct i managementul s abordeze ntr-o manier mai eficient cerinele i oferta acestui proces. Dezvoltarea profesional nu este deci:pentru performana ridicat; 0 o recompens pentru angajat, 0 o metod de a reine angajaii n companie, prin contractul de training semnatde angajat. Dezvoltarea angajailor poate fi privit ns ca un instrument de motivare i de management al performanei angajailor. Privit astfel, ea aduce beneficii att pentru angajat ct i pentru manager.

Pentru c dezvoltarea profesional este un factor care determin motivaia angajailor


De cele mai multe ori motivaia este considerat ca ceva anterior realizrii unei sarcini, o stare care i d impulsul s iniiezi sau s menii o activitate. Studiile de psihologie aplicat ofer o alt perspectiv asupra motivaiei: Un angajat este motivat atunci cnd se simte n sta re (= are abilitile necesare) s fac un anumit lucru i obine beneficii fcndu-l. Aceast abordare ne ajut prin faptul c ne arat metodele pe care le putem folosi pentru a mbunti motivaia. Nu mai este de ajuns s folosim acest concept ca explicaie pentru probleme (avem probleme de performan pentru c angajaii nu sunt motivai). Avem o definiie practic i specific, de la care putem porni intervenia. Dac motivaia depinde de: 0 abilitile angajatului; 0 context de exemplu obiectivele pe care le are de ndeplinit angajatul; 0 sarcina pe care o are de fcut angajatul; 0 condiiile n care trebuie realizat sarcina, atunci putem observa cu u urin c dezvoltarea profesional a angajailor contribuie mult n acest sens.

Pentru c legislaia ofer un context n care sindicatele au un rol important n procesul de dezvoltare a angajailor

Ce a teapt de obicei managementul de la angajai

performan motiva ie, automotivare loialitate fa de organiza ie return on investment

n ce mod poate dezvoltarea profesional a angajailor s rspund acestor a teptri?

Angajaii tiu s realizeze sarcinile, au abilit i ridicate, fac mai pu ine erori, comunic mai bine etc utilitatea lor Angajaii se simt n stare, sunt capabili s realizeze bine sarcinile i vd

performan motiva ie, automotivare loialitate fa de organiza ie return on investment

Folosindu- i abilitile, angajatul cre te Angajatul investe te (inclusiv emoional) ntr-o companie care i oferoportuniti de productivitatea companiei, dezvoltare fcnd investiia n dezvoltarea sa una profitabil

III.

Ce nseamn un proces eficient de dezvoltare profesional

Criterii de elaborare a sistemelor de training, evaluare a performanei i promovare, care s aduc beneficii n termeni de performan i satisfacie n munc

III. 1. Ce nseamn sistem de training eficient


Despre analiza nevoilor de training, planul de training, organizarea trainingului, evaluarea trainingului
Ce nseamn investiie n training?
Interesul unei organizaii este s aduc angajaii la nivelul de cuno tine, abiliti i atitudini necesar unei performane ridicate. Tot mai mult, accentul trece de pe gsirea acelor persoane potrivite posturilor vacante, pe dezvoltarea profesional a persoanelor deja existente n organizaie. Cu alte cuvinte, accentul trece de pe rafinarea procesului de recrutare i selecie de personal pe dezvoltarea potenialului deja existent, i meninerea acestuia ct mai mult timp n organizaie. Drept urmare, costurile pe care organizaiile sunt dispuse s le plteasc pentru training sunt n cretere. Se con tientizeaz tot mai mult faptul c trainingul poate contribui la realizarea obiectivelor generale ale companiei, deoarece reprezint investiia cea mai vizibil n oameni i una din cele mai apreciate de ace tia. Tendina general n lume este de a se forma profesioniti nalt calificai, avnd n vedere c informaia i abilitile profesionale devin valoarea cea mai important pe care organizaiile ncearc s o achiziioneze i s o pstreze. Care sunt beneficiile implicrii angajailor n programe de training? Un program de training bine gndit ntr-o companie aduce beneficii att pentru organiza ie ct i pentru angajai. La angajare, tot mai muli profesioni ti solicit informaii despre pachetul de training oferit de companie pentru poziia respectiv i pentru evoluia ulterioar n carier. De cealalt parte, compania solicit implicarea angajailor n programele de training i aplicarea n practic a abilitilor i cuno tinelor nvate. La rndul lor, organizaiile sindicale recunosc valoarea acestui proces pentru activitatea proprie de negociere a drepturilor angajailor. Beneficii pentru angajator mbuntirea serviciilor oferite clienilor mbuntirea calitii muncii Reducerea erorilor Productivitate ridicat nelegerea sarcinilor de munc Valorizarea procesului de nvare nelegere mai bun a activitilor sindicale Eroarea pe care o fac ns de multe ori managerii cnd iau decizii referitoar e la traininguri este c nu le
coreleaz cu strategia organizaiei

Beneficii pentru sindicat mbuntirea calitii muncii mbuntirea atitudinii angajailor i managerilor fa de sindicat Comunicare mai bun ntre membri de sindicat Aplicarea abilitilor i a cuno tinelor n activitile sindicale

Beneficii pentru angajat mbuntirea calitii muncii Erori i accidente mai puine Performan ridicat Comunicare mai bun cu colegii i managerii nelegerea sarcinilor de munc Valorizarea procesului de nvare

nevoile angajailor. Cele mai multe decizii privind programele de training necesare n organizaie se iau mai degrab pentru c: 0 unele tipuri de training sunt la mod; 0 a a face i concurena;

0 asta ne cer angajaii; 0 rspundem unor probleme urgente din organizaie, avem nevoie de soluii urgente etc. Dac efectele pe termen scurt ale acestor decizii nu sunt foarte dureroase, pe termen lung se poate observa c ncrederea managerilor, patronatului i a angajailor n eficiena trainingului scade. O investiie de bani, timp i efort, care nu aduce rezultate, va fi privit foarte curnd ca un cost care trebuie nlturat. Pentru ca trainingul s fie o investiie i nu un cost, att pentru organiza ie ct i pentru angajat, el trebuie s respecte cteva S porneasc de la o analiz a nevoilor angajailor; 1. principii de baz : 2. S ofere tipul de nvare cel mai potrivit; 3. S utilizeze metode practice eficiente pentru obiectivele alese; 4. S fie evaluat eficiena trainingului. 1. Cnd trainingul porne te de la o analiz a nevoilor angajailor i este planificat n funcie de acestea, el are ansa s ofere soluiile reale de care angajatul/ echipa/ departamentul au nevoie ntr-o anumit etap. Semnale c este nevoie de training pot veni din multe direcii: existena unui numr mare de plngeri din partea clienilor, neatingerea cteva luni la rnd a obiectivelo r stabilite, demotivarea angajailor sau amn ri frecvente ale sarcinilor. Aceasta nu nseamn c trainingul este rspunsul la orice problem de performan, ci c astfel de semnale trebuie s constituie puncte de plecare pentru analiz. Pentru a ne asigura c trainingul propus angajailor vine la timp i rspunde prioritilor lor, este important s abordm analiza nevoilor de training n mod sistematic, utiliznd mai multe surse de informaii: Analiza 1. La nivelul organizaiei; nevoilor de training: 2. La nivelul sarcinilor de lucru; 3. La nivelul angajatului. 0- Analiza la nivelul organizaiei 0- Analiza la nivelul sarcinilor de lucru 0- Analiza la nivelul angajatului Analiza activitilor pe care angajaii trebuie s le realizeze, pentru a determina ce cuno tine, abiliti sau atitudini le sunt acestora necesare
Analiza mediului socio-economic, a pieei, a strategiilor, a resurselor disponibile, a condiiilor psihosociale din organizaie

Analiza performanei angajailor, a cuno tinelor i abilitilor solicitate/ folosite, a dificultilor ntmpinate etc.

1. Analiza nevoilor de training realizat la nivelul organizaiei Acesta este un nivel general de analiz, care se refer la forele care ar putea influena evoluia organizaiei i implicit succesul ei. Aceste fore pot fi exterioare organizaiei (schimbri la nivelul pieei, intrarea unui concurent important n pia, schimbri legislative etc.) sau pot ine de schimbri la nivel strategic n organizaie (un nou brand, un nou acionar, o nou conducere, un nou regulament, deschiderea unei noi filiale, introducerea unei noi tehnologii etc.). Astfel de schimbri presupun ca angajaii s i asume noi roluri i responsabiliti, s se adapteze altor cerine i valori ale companiei - iar aceste abiliti trebuie nvate.

Pe lng analiza forelor care afecteaz organizaia, analiza la acest nivel se focalizeaz i pe resursele care pot fi puse la btaie pentru a dezvolta angajaii. Aceste resurse sunt de ordin tehnologic, financiar, uman i de timp, necesare n procesul de dezvoltare a angajailor. 2. Analiza nevoilor de training realizat la nivelul sarcinilor de munc Acest nivel mai specific de analiz inte te cerinele posturilor, n termeni de activiti dar i de abiliti i cuno tine solicitate. La acest nivel, regula cea mai important este identificarea i definirea ct mai specific a acestora. Este important s se ajung la identificarea comportamentelor pe care angajatul trebuie s le realizeze ntr-o anumit sarcin, astfel nct, prin training, s le poat nva. De exemplu, angajaii unei bnci nva la training-urile de comunicare cu clienii comportamentul foarte specific de a spune pe nume clientului, de cel puin 3 ori n convorbire, deoarece acest simplu comportament poate cre te fidelitatea clienilor fa de banca respectiv. 3. Analiza nevoilor de training realizat la nivelul angajatului Analiza la nivelul angajatului rspunde la ntrebarea: ce cunotine sau abiliti l-ar face pe acest angajat s performeze mai bine? Nu toi angajaii de pe un post trebuie s treac printr-un anumit program de training, ci doar aceia care au nevoie n mod real de abilitile respective. Analiza la nivelul persoanei poate porni de la analiza performanei acesteia, dar o dep e te deoarece arat n plus de ceperformana acesteia este sub potenial. n multe situaii, performana sub a teptri se datoreaz unui deficit de abiliti i n acest caz trainingul este o soluie, devenind un instrument de management al performanei. n cazul n care performan sczut este ns datorat unui deficit de motivaie sau unor factori care nu sunt n controlul angajatului, trainingul nu va rezolva problema. De cele mai multe ori, seriozitatea cu care este realizat analiza nevoilor de training face diferena ntre un training-investiie i un training-cost. A oferi angajailor exact ceea ce au nevoie i doar ceea ce au nevoie este un semn de respect fa de resursele organizaiei, dar i fa de potenialul i a teptrile angajailor. b. Pentru a valorifica informaiile legate de nevoile de training obinute prin analiz, trainingul trebuie s ofere tipul de nvare cel mai potrivit. Design-ul unui program de training ia n considerar cel puin 4 factori:
Obiectivele de training ce se a teapt s tie/ s fac angajaii n urma participrii la programul de training, ce rezultate n termeni de performan se vor putea observa/ msura;

Motivaia angajailor de a participa la training presupune ca angajaii s aib prerechizitele necesare participrii la respectivul program de training, n termeni de experien practic, cuno tine, dar i s perceap utilitatea trainingului pentru activitatea lor. Atunci cnd angaja ii neleg cum vor putea aplica n practic ceea ce nva la training, este mai probabil s se implice n programul propus; Principiile nvrii la vrsta adult trainingul pentru persoane adulte porne te de la premisa c informaia transmis trebuie s aib sens pentru persoana care o prime te, astfel nct aceasta s o asimileze la cuno tinele, abilitile i experiena deja existente i s fac transferul ei n practic. Ne putem asigura c oferim training care respect principiile educaiei adulilor dac: 0- implicm participanii n definirea obiectivelor trainingului; 0- stabilim obiective realiste care s se poat regsi u or n practic; 0- artm utilitatea informaiilor pentru activitatea concret a participanilor; 0- oferim exemple din practic; 0- exersm abilitile mpreun cu grupul, n timpul trainigului, folosim metode interactive de training; 0- apreciem i dm feedback la rspunsurile participanilor.

Caracteristicile trainerului ce face diferena ntre un trainer foarte bun de unul mediocru? 0 expertiza pe subiectul trainingului; 0 adaptabilitatea la caracteristicile grupului de participani; 0 sinceritatea; 0 simul umorului; 0 interesul fa de subiect/ fa de training; 0 instruciuni clare oferite participanilor; 0 asisten individual oferite participanilor n timpul trainingului; 0 entuziasm. 3. Metodele practice cele mai eficiente folosite n training difer n funcie de tipul de coninut propus
angajailor. Pentru unele traininguri, sunt eficiente metodele bazate mai degrab pe expunere, pe cand pentru alte tipuri de coninut, mai practic, metoda cea mai eficient este nvarea on-the-job. Iat cteva dintre metodele cele mai frecvente de training, i coninuturile la care se preteaz cel mai bine.

Metoda Training on-the-job Internship Training clasic, n sala de curs Metode audiovizuale E-learning

Simularea Seminarii i conferine Studii de caz, jocuri de rol

Ce implic aceast metod Coninut foarte practic, abiliti de lucru Stagii de practic realizate de studeni Cuno tine, abiliti, mai ales care presupun interaciunea de grup Abiliti care este bine s fie exemplificate, modelate, dar nu este posibil n sala de curs Informaii, date factuale, proceduri, reguli, care nu necesit o relaie fa n fa cu trainerul sau interaciunea cu grupul Crearea unei situaii similare celei practice pentru a exersa abiliti Prezentri mai degrab teoretice, care presupun interaciuni cu persoane din alte organizaii Metode practice care se pot realiza flexibil, nu numaidect n cadrul unui program de training

4. Evaluarea programelor de training poate s arate dac programul n care s-a investit a mbuntit nvarea, a schimbat comportamentele oamenilor sau are un impact asupra performanei la nivel de departament/ organizaie. Este important s evalum opiniile participanilor referitoare la training, cuno tinele dobndite, ct din acestea se traduc n comport amente dorite de organizaie i ct din aceste comportamente aduc rezultate. O combinaie ntre aceste criterii de evaluare ofer o imagine de ansamblu asupra eficienei unui program de training, astfel nct s se poat decide pe mai departe continuarea, modificarea sau ncheierea lui. Criteriul 1. Reacia participanilor (ce cred despre acest training?)

000000-

Care au fost obiectivele tale de nvare, n acest program de training? n ce msur ele au fost atinse? Ce i-a plcut / ai apreciat la acest program? L-ai recomanda altor angajai? Ce sugestii ai pentru mbuntirea acestui program? Recomanzi continuarea acestui program n organizaia noastr?

Avantaje ale acestuicarede evaluare: msurarea 0 U urina cu tip se poate face 0 O reacie favorabil a participanilor face mai probabil aplicarea n practic a cuno tinelor 0 Participanii pot oferi sugestii i recomandri foarte utile pentru desf urarea programului sau pentru nevoile lor de training ulterioare.

Dezavantaje ale acestui tip de evaluare: 0 O reacie favorabil a participanilor nu nsemn n mod implicit c acel program a fost unul util, c a adus ceva nou, c angajaii vor aplica ceva 0 De prea multe ori organizaiile se rezum la acest tip de evaluare, drept pentru care muli furnizori de training au ca obiectiv doar obinerea entuziasmului participanilor.

Criteriul 2: Cuno tine (ce am nvat la acest training?)


0 Ce cuno tine i abiliti avea angajatul nainte de curs i ce a achiziionat nou? 0 Ce cuno tine i abiliti are n plus angajatul care a participat la training fa de ceilali angajai? 0 Ce poate transmite angajatul colegilor si despre ceea ce sa discutat la curs? 0 Ce cuno tine va cuta n plus angajatul?

Avantaje ale acestui tip de evaluare: A ti ce i cum s fac o sarcin este pentru angajat un context favorabil pentru a realiza acea sarcin. Dezavantaje ale acestui tipode evaluare: 0 Faptul c tiu s fac sarcin nu nseamn automat c o voi realiza. 0 Multe din cuno tinele vehiculate la un training rmn la stadiul de cuno tine, fr a fi transpuse n practic.

Criteriul 3: Comportamente (ce sunt capabil s fac n urma acestui training?)

0 Ce aplic angajatul n activitatea lui din ceea ce a nvat la training? 0 Ce face altfel dect nainte? 0 Ce comportamente noi pot observa la angajat, pe care nu le avea nainte de training? 0 Ce comportamente s-au diminuat/ eliminat ca urmare a trainingului? 0 Ce s-a modificat n performana angajatului? 0 n ce situaii angajatul exerseaz comportamentele nvate? 0 Are angajatul condiiile necesare s aplice ceea ce a nvat la training? Avantaje ale acestui tip de evaluare: 0 Comportamentele sunt observabile i msurabile, deci putem msura cu claritate evoluia angajatului n urma trainingului; 0 Comportamentele se nva; 0 Apariia comportamentelor arat c angajatul face transferul achiziiilor n practic; 0 Comportamentele se pot ncuraja, menine, aprecia de ctre manager i colegi. Dezavantaje ale acestui tip de evaluare: 0 Este dificil uneori pentru angajai s fac transferul nvrii, mai ales dac situaia de training nu a reprodus fidel contextul practic pe care l are angajatul la locul de munc; 0 Este dificil ca angajatul s pstreze un comportament nou, n lipsa unor beneficiiimediate precum utilitatea respectivului comportament (acel comportament i uureaz munca, i reduce timpul de lucru, l ajut s ia o decizie etc), aprecierea din partea celorlali, plcerea de a-l face; 0 Unele comportamente vechi sunt meninute de factori care nu sunt n controlul angajatului.

11

PDF to Word