Sunteți pe pagina 1din 51

1

UNIVERSITATEA ROMANO-AMERICANA
FACULTATEA DE FINANE-BANCI

LUCRARE DE LICEN

TEMA:

POZIIONAREA NTREPRINDERII IN MEDIUL CONCURENIAL

COORDONATOR TIINIFIC: Prof. Univ. Prof. Univ.

ABSOLVENT: FRATOAICA LAURENTIU

BUCURETI 2010

CUPRINS
INTRODUCERE .......................................................................................................... CAPITOLUL 1
NTREPRINDEREA I MEDIUL SU

2 pag. 11 pag. 3 pag. 5 pag. 2 pag. 2 pag. 2 pag. 7 pag.

1.1. Definirea mediului extern al ntreprinderii 1.2. Componentele mediului factori de influenta asupra ntreprinderii 1.2.1. Micromediul ntreprinderii.. 1.2.2. Macromediul ntreprinderii................................................................................ 1.3. Tipologia mediului ANALIZA CONTEXTULUI CONCURENIAL AL CAPITOLUL 2

NTREPRINDERII 2.1.. Definirea contextului concurenial al ntreprinderii 3 pag. 2.1.1. Determinanii contextului concurenial 1 pag. 2.1.2. Modelul celor 5 (+1) fore 2 pag. 2.2. Concurenta - motor al pieei 2 pag. 2.2.1. Tipologia concurenei 1 pag. 2.2.2. Concurena loial i neloial 1 pag. Modele de poziionare concureniala a activitatii 2.3. 2 pag. STRATEGII DE DEZVOLTARE a ntreprinderii ARCTIC CAPITOLUL 3 n perioada 2003-2005 i perspectiv, n raport cu dinamica 25 pag. previzional a sectorului produselor albe CONCLUZII SI PROPUNERI ................................................................................... 2 pag.

BIBLIOGRAFIE SELECTIV ..................................................................................

1 pag.

Introducere O dat cu implementarea principiilor economiei de pia i cu deschiderea pieei ctre iniiativa privat, sistemul economic romnesc a preluat cu o vitez uluitoare toate

3 iregularitile i contradiciile specifice unui mediu concurenial. Astfel , intreprinderile romneti s-au vzut n situaia de a evolua ntr-un mediu dificil, turbulent, chiar ostil, aflat n continu transformare, unde viitorul este nesigur, nsi supravieuirea ntreprinderii fiind ameninat. n aceste condiii, noua generaie de manageri trebuie s nvee s integreze n comportamentul lor decizional semnalele venite din mediul extern, n vederea asigurrii unei dezvoltri durabile a ntreprinderii pe care o conduc, ns o dezvoltare bazat pe un demers organizat de gndire i decizie strategic. n plus fa de problemele tranziiei de la centralism la piaa liber, s-au reflectat n mediul de afaceri romnesc i tendinele generale ale mediilor cu care acesta se afl n contact permanent sau sporadic. Ori, constatndu-se pe plan mondial o component de cretere a complexitii mediului de afaceri n ultimii ani, datorit mai ales impactului noilor tehnologii, a canalelor rapide de comunicaie, a aglomerrii pieelor, diversificrii ofertei i a creterii presiunii concureniale, intreprinderile romneti s-au gsit i se gsesc nc ntr-un proces de adaptare i de formare a comportamentului lor strategic. Dac la nceputurile definirii conceptului de strategie i diagnostic strategic, primii cercettori au pornit n analiza lor de la premisa unui mediu stabil, ce permitea determinarea unor ipoteze relativ precise de dezvoltare a firmelor, n turbulena anilor care au urmat (dup 1972) i mai ales cea a perioadei actuale, modelul clasic de analiz a ntreprinderii cu punctele sale slabe i forte, si a mediului cu oportunitile i ameninrile pe care le incub, pare depit. Cu toate acestea, modelul SWOT i celelalte metode de studiu a poziionrii ntreprinderii pe pieele pe care acioneaz rmn punctul de plecare n orice demers privind analiza contextului concurenial i vor fi n continuare tratate, alturi de instrumente i tehnici mai moderne, precum metoda grilelor de evaluare, tehnica profilelor, metoda ciclurilor concurenei i altele. Cum studierea contextului concurenial al ntreprinderii constituie doar una din cele patru faze ale demersului strategic, considerm necesar s le amintim i pe celelalte, n nlnuirea lor logic:1
1

1 analiza i diagnosticul de tip strategic pun n eviden performana obinut de ntreprindere comparativ cu sistemul de obiective, relevnd disfuncionalitile aprute n cadrul activitii, msurile necesare a fi adoptate n vederea eliminrii acestora, contribuind pe aceast cale la consolidarea poziiei concureniale a ntreprinderii n cadrul sectorului de activitate i la asigurarea supravieuirii acesteia E. Dinu Strategia ntreprinderii, Ed. Economic, 2000, p.21

4 faza 1 este dat de analiza-diagnostic a ntreprinderii i analiza contextului su concurenial, de manier static (pentru explicarea situaiei prezente) i dinamic, proiectat spre viitor. faza a 2a presupune decizia strategic, concretizat n definirea obiectivelor de dezvoltare a ntreprinderii i formularea unor alternative strategice pentru atingerea lor. faza a 3a, privit adesea drept etapa crucial a procesului este cea de alegere a strategiei potrivite i de implementare a acesteia prin decuparea sa n subansamble strategice menite s constituie platforme de aciune pe fiecare nivel ierarhic. Aceast etap este considerat smburele ntregului proces att datorit faptului c ea constituie trecerea de la planificare la aciune, ct i datorit gradului mare de risc pe care l presupune execuia sa. faza a 4a i final este cea de evaluare, de comparare a rezultatelor obinute cu obiectivele stabilite i de ajustare a liniei strategice adoptate, n funcie de gradul de realizare a obiectivelor i de reaciile strategice ale co-participanilor la mediul de afaceri. Ca prim etap a acestui proces logic de elaborare a strategiei ntreprinderii, diagnosticul global are o importan deosebit deoarece permite evidenierea i structurarea acelor probleme care suscit unul sau mai multe rspunsuri strategice. n mod tradiional operaiunea de efectuare a unui diagnostic strategic presupune reperarea pericolelor i oportunitilor din mediul ntreprinderii i punerea lor n relaie cu punctele slabe i forte ale acesteia. Din aceast relaionare se contureaz orientrile strategice posibile pentru ndeplinirea obiectivelor ntreprinderii analizate.

POZIIONAREA NTREPRINDERII IN MEDIUL CONCURENIAL

Capitolul 1 NTREPRINDEREA I MEDIUL SU 1.1. Definirea mediului extern al ntreprinderii

5 n activitatea oricrei intreprinderi, mediul su ambiant joac un rol esenial n definirea strategiilor sale, n sesizarea i folosirea oportunitilor de dezvoltare, constituind practic suportul realizrii obiectivelor de cretere economic, de profitabilitate sau doar de supravieuire. De aceea, un diagnostic economico-financiar global al ntreprinderii nu trebuie s exclud pe lng abordarea i evaluarea potenialului intern i a factorilor de influen specifici acestuia, luarea n calcul a factorilor externi ntreprinderii i diagnosticarea poziiei acesteia n mediul concurenial n care acioneaz. Mult timp, activitatea agenilor economici a fost studiat doar din punct de vedere al capacitilor de producie i a profitului obinut, analiza mediului global sau a celui concurenial fiind fie ignorate, fie rezumate la analiza coteipri de pia a ntreprinderii. Teoreticienii i practicienii analizei-diagnostic au neles apoi c ntreprinderea funcioneaz ca un sistem deschis al sistemului global, fiind permeabil la influenele mediului su, pe care la rndul ei este susceptibil de a-l influena n mai mic sau mai mare msur, n funcie de diverse caracteristici precum: mrimea ntreprinderii, cota parte de pia, natura activitii sale, tipul de pia pe care evolueaz, competitivitatea sectorului etc. Pentru a nelege presiunile externe pe care le suport ntreprinderea, este necesar n primul rnd definirea mediului i evidenierea componentelor sale specifice, aa cum au fost identificate de ctre diveri specialiti romni i strini. Elementele comune ale acestor definiii se refer la dou aspecte particulare ale mediului global, i anume: dinamismul su, din care rezult imediat necesitatea anticiprii de ctre ntreprindere a unor configuraii viitoare ale mediului sau adaptarea sa la schimbri neprevzute i, pe de alt parte relaiile de intercondiionare existente ntre elementele identificabile de mediu, printre2 care se numr i ntreprinderea ca organism socio-economic. n opinia lui Phillip Kotler, mediul ntreprinderii, pe care acesta l numete global poate fi definit ca fiind ansamblul factorilor i forelor externe ntreprinderii care sunt n msur s-i afecteze acesteia maniera de dezvoltare. Interesant este i concepia specialitilor francezi care consider mediul ambiant al ntreprinderii ca fiind constituit din ansamblul organizaiilor, actorilor i factorilor a cror existen este nesusceptibil de a influena
2

Schimbrile de mediu pot afecta capacitatea ntreprinderii de a crea i menine clieni profitabili- Elisabeth Hill, Terry OSullivan - Marketing, Ed.Antet, 1998

6 comportamentul i performanele agentului economic. n aceeai linie de gndire, se difereniaz mediul intern, n care sunt incluse comportamentele indivizilor sau grupurilor de indivizi din cadrul ntreprinderii, care influeneaz deciziile i aciunile celorlali membri ai staff-ului acesteia, de mediul extern ntreprinderii, respectiv instituiile i factorii care pot influena ntreprinderea din afara ei. Mai orientat spre noiunea de pia, definiia mediului extern al ntreprinderii aa cum este vzut ea de ctre englezii Hill i Sullivan este urmtoarea: mediul ntreprinderii const n acei factori ce scap controlului su imediat i care sunt capabili s-i influeneze relaiile cu partenerii de mediu. Notabil este i prerea specialitilor romni dintre care amintim definiia profesorului Pintilie, care consider c mediul extern al unitii economice poate fi definit drept piaa intern i extern n cadrul creia ntreprinderile i ofer reciproc produse, servicii, lucrri, informaii etc, colaboreaz ntre ele i deseori se confrunt, intrnd n competiie. Aceast definiie, uor restrictiv i gsete completarea n opinia profesorului Ovidiu Nicolescu, care consider c mediul ambiant include toate elementele exogene ntreprinderii, de natur economic, tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic, psiho-sociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor. Din aceast ultim definiie, deosebit de cuprinztoare rezult cu pregnan importana studierii problematicii mediului i precizarea elementelor de impact ale acestuia asupra ntreprinderii, n cadrul unui diagnostic extern. Aceasta cu att mai mult cu ct orice ntreprindere, indiferent de mrimea sa sau de alte caracteristici este afectat, ntr-o msur oarecare de modificrile ce survin n mediul su ambiant. Problema fundamental care se pune ns este aceea de a nelege modul n care mediul influeneaz un agent economic i, mai ales, modul n care o va face n viitor. n opinia noastr, este interesant de delimitat, din definiiile prezentate, relevana mediului ambiant pentru agentul economic. Astfel, aa cum amintete B. Bcanu2, trecerea n revist a factorilor cu posibil influen asupra organizaiei nu nseamn c oricare dintre ei are un efect notabil n orice moment, ceea ce rafineaz definiiile ndeobte ntlnite n lucrrile de specialitate, prin introducerea conceptului de singularitate a unei anume configuraii de mediu pentru fiecare organizaie n parte i ndeprteaz abordrile unificatoare ale mediului.

7 Pe baza acestor modele se contureaz practic i se dezvolt modelul dominant de analiz strategic, primul de acest fel al anilor '60, care este i astzi considerat o referin. Fig. 1.1 Schema modelului sintetic de analiz strategic

n cadrul acestui model, diagnosticul ntreprinderii are drept obiectiv stabilirea gradului de compatibilitate ntre urmtoarele trei elemente: potenialul i resursele interne ale ntreprinderii, oportunitile i pericolele prezente n mediul extern n care ntreprinderea acioneaz i n sfrit sistemul de gestionare a ntreprinderii. (fig. 1.1). 1.2. Componentele mediului factori de influen asupra ntreprinderii Analiza structurii mediului extern al ntreprinderii se poate efectua lund n calcul mai multe criterii, dintre care cele mai importante sunt natura elementelor componente i modul lor (direct sau indirect) de influen asupra activitii ntreprinderii. Istoric vorbind, treptele de influen care au dus la detectarea dup natur a componentelor de mediu s-au succedat de la cele proxime ntreprinderii pn la cele mai ndeprtate, fiind astfel delimitat mai nti mediul imediat al acesteia i apoi mediul larg, prin extinderea celui dinti.3 Fig.1.2. Schema mediului extern vzut de Capet i Hoflack

B. Bcanu Management strategic, Ed. Teora, 1997

Cu timpul, noiunilor de mediu imediat sau specific i de mediu lrgit sau extins le-au luat locul conceptele de micromediu, respectiv macromediu, imbricate aa cum i exercit influena combinat asupra sistemului deschis care este ntreprinderea. Este de remarcat c elementele fiecrei trepte de influen nu au impact numai asupra comportamentelor treptei adiacente, ci se manifest pn la nivelul ntreprinderii, care recepioneaz practic cu o acuitate mai ridicat sau mai redus toate tipurile de presiune din partea forelor ce alctuiesc mediul su. Reprezentarea schematic a mediului extern (fig. 1.2) plaseaz n centrul sistemului ntreprinderea analizat, a crei evoluie este succesiv influenat de dinamica agenilor economici cu care intr n confruntare sau parteneriat direct, de evoluia instituiilor ce determin n universul lor specific comportamentul agenilor economici i finalmente de megatendinele manifestate la nivelul ntregii societi. n aceast viziune analiza mediului extern va cuprinde, pentru orice ntreprindere care s-ar plasa n centrul raionamentului, urmtoarele elemente: descrierea nivelurilor de evoluie de la mediul imediat la megatendine evaluarea principalilor factori ai schimbrii care se manifest pe fiecare nivel evaluarea incidenei diverselor modificri nregistrate la nivelul factorilor de influen, innd cont de ierarhizarea existent ntre treptele de influen ntreesute ntr-un univers dinamic. n cele ce urmeaz vom suprapune reprezentrii schematice de mai sus, o fotografiea componentelor nivelurilor de influen, structurate pe dou trepte: macro i micromediu, explicitnd astfel i completnd tabloul mediului extern al ntreprinderii. Fig.1.3 Componentele macro i micromediului ntreprinderii

1.2.1 Micromediul ntreprinderii Acesta cuprinde acei factori externi care influeneaz n mod direct, nemijlocit ntreprinderea, iar aceasta poate exercita un anume control asupra lor, influennd la rndul ei prin aciuni specifice configuraia micromediului. Aa cum rezult i din figura 1.3, identificm zece fore ale micromediului, grupate n dou trepte structurale, astfel: Furnizorii

Furnizorii unei firme sunt acei factori economici de mediu care i ofer acesteia resursele necesare pentru desfurarea propriei activiti. Cnd spunem resurse, ne referim la toat tipologia lor: materiale, umane sau financiare. Astfel, furnizorii trebuie privii nu numai n accepiunea lor tradiional, ci i ca prestatori de servicii private sau publice (uniti de transport, reparaii i ntreinere, pot, telefon, telegraf, provideri de Internet) sau furnizori de resurse umane (oficii de distribuire a forei de munc, organizatorii de trguri de joburi, unitile de nvmnt i pregtire profesional, head-hunterii). Totui, ponderea covritoare a furnizorilor de contact este dat de ntreprinderile furnizoare de bunuri i servicii compatibile cu activitatea ntreprinderii.

Consumatorii finali i intermediarii

Acetia pot fi reunii sub conceptul de clieni ai ntreprinderii, adic acele persoane juridice sau4 fizice crora ntreprinderea le ofer produsele sau serviciile sale. Consumatorii finali, fie
4

E.Learned, C.Christianssen, R.Andrews, W. Guth Business Policy. Text and cases I.Ansoff Corporate Strategy for Growth

10 c sunt firme sau persoane fizice iau decizia de cumprare sondnd propriile nevoi i fcnd practic o serie de pai care s le permit s selecteze cel mai potrivit produs dintr-o serie de variante. Din acest punct de vedere, mediul social al consumatorului, circumstanele individuale i psihologia sa se combin pentru a influena decizia de cumprare. Concurenii

Spre deosebire de categoriile de factori externi prezentate anterior, respectiv furnizorii i clienii ntreprinderii, concurenii nu se afl n contact nemijlocit cu aceasta, dar i marcheaz relaiile cu mediul exterior. n cercul concurenilor sunt cuprini agenii economici cu profil similar sau diferit de al ntreprinderii, care sunt susceptibili de a satisface aceleai nevoi ale clienilor, fiind percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea nevoilor lor. Din punctul de vedere al ntreprinderii concurenii nu sunt toi la fel, ei difereniindu-se n patru categorii (fig. 1.4) Fig. 1.4. Matricea tipurilor de concureni ai ntreprinderii

Sindicatele i acionariatul

Aceste grupuri sociale aparin categoriei deintorilor de interese n ceea ce privete o ntreprindere. Sindicatele sunt interesate de profitabilitatea i creterea ntreprinderii precum i de modul n care se reflect acestea n ctigurile salariale ale personalului i de sigurana locurilor de munc. Acionariatul este interesat pe de-o parte de maximizarea valorii patrimoniului ntreprinderii n capitalul creia deine aciuni, iar pe de alt parte de rentabilitatea capitalului investit, tradus n dividendele ncasate sau ncasabile. 1.2.2 Macromediul ntreprinderii

11 Este rezultatul interaciunii la scar naional i uneori chiar internaional a mai multor factori (vezi fig. 1.3), care reflect toate faetele societii n structura creia activitatea economic reprezint doar una din componente. Macromediul cuprinde un set complex de variabile care mpreun formeaz un cadru guvernat de urmtorii factori : factorii economici, factorii tehnici i tehnologici, factorul demografic i structura populaiei, factorii socio-culturali, factorii politico-legislativi i factorii naturali. 1.2.2.1. Factorii economici Acetia reprezint ansamblul elementelor de natur economic din mediul ambiant cu aciune semnificativ asupra activitii ntreprinderii. Ei compun ceea ce se numete mediul economic, care include practic evoluia tuturor actorilor economici ai societii. Determinarea corecte a etapei din ciclul economic n care se afl la un moment dat economia naional este necesar n procesul ajustrii corespunztoare a activitii ntreprinderii la condiiile de mediu, cunoscndu-se n mare relaiile formate n acea etap de dezvoltare macro-economic ntre variabile ca fora de munc, nivelul veniturilor, inflaia, nivelul dobnzilor etc. 1.2.2.2 Factorii tehnici i tehnologici Fora care n prezent produce cel mai mare impact este tehnologia. A fost nevoie de ceva timp pentru ca economitii s ajung la aceast concluzie i s statueze faptul c statele puternice se numr printre factorii determinani n progresul tehnic i tehnologic. Iniial, specialitii consideraser tehnologia ca fiind un factor rezidual al dezvoltrii societii, ei plasnd n continuare n modelele econometrice drept factori principali munca i capitalul. Ceea ce a determinat redefinirea rolurilor diverilor factori a fost constatarea c n rile industrializate factorul tehnologic a fost responsabil de 40% pn la 75% din rata creterilor economice nregistrate.
5

1.2.2.3. Factorul demografic i structura populaiei n viziunea unor autori, acest factor are cea mai mare influen la nivelul macromediului ntreprinderii, deoarece populaia, oamenii sunt cei care formeaz i susin pieele.

Michel Gervais Stratgie de l'entreprise, Economica, Paris 1995. Marcel Capet, Jean Hoflack Gestion de l'entreprise sous-traitante, Economica, Paris, 1978.

12 Elementele care contureaz i modific evoluia mediului demografic sunt: dimensiunea actual i prognozat a populaiei, ritmul su de cretere, repartizarea pe grupe de vrst i categorii etnice, nivel de pregtire, tipuri de menaj i caracteristici regionale. n ceea ce privete dimensiunea efectiv i previzionat a populaiei, se observ o tendin de cretere accelerat a acesteia, la nivel mondial, manifestat printr-un ritm de cretere de 1,5% pn la 2% pe an, puternic difereniat pe ri. 1.2.2.4 Factorii socio-culturali Societatea n care se nasc, se formeaz i triesc oamenii le modeleaz acestora convingerile i valorile, astfel nct analiza gradului de cultur al societii permite identificarea principalelor credine, atitudini, obiceiuri i norme comportamentale care o guverneaz. Sistemul de valori al societii, ca i comportamentele ce motiveaz acest sistem constituie elemente de direcionare n evoluia afacerilor, influennd situaia anumitor sectoare i a produselor aferente. 1.2.2.5. Factorii politico - legislativi Acetia se refer pe de-o parte la elementele cadrului reglementat de funcionare a agenilor economici i pe de alt parte la elementul politic referitor la raporturile dintre forele politice ale societii i la doctrina de guvernare. Mediul legislativ cuprinde sistemul de legi i acte normative cu caracter obligatoriu i sistemul instituiilor centrale i locale menite s vegheze la respectarea acestora. Legislaia de afaceri are o menire multipl. Ea este chemat s defineasc i s previn concurena neloial protejnd astfel ntreprinderile ce ar putea deveni victime ale unor concureni mai puini etici. De asemeni, reglementrile n vigoare asigur protecia consumatorului fa de practicile comerciale incorecte, permind i ncurajnd nfiinarea i activitatea organizaiilor pentru protecia consumatorului, despre care am vorbit mai pe larg n analiza micromediului ntreprinderii. 1.2.2.6. Factorul natural Suntem de acord cu axioma conform creia mediul natural este un dat pe care societatea uman n dezvoltarea ei nu are dreptul s-l pericliteze. Deteriorarea calitii acestui mediu este una din problemele majore cu care se confrunt ntreprinderile i consumatorii n momentul de fa. Evenimente ca poluarea aerului, a apei, formarea gurilor n stratul de ozon i apariia efectului de ser sunt prea des realiti ale lumii

13 n care trim, iar consecinele lor sunt o plat prea grea a unor nesemnificative profituri sau interese de moment. Protejarea mediului natural devine deci nu numai un comandament, dar i o necesitate vital la nivelul fiecrui actor economic. 1.3. Tipologia mediului Interaciunile multiple dintre ntreprindere i mediul su extern mbrac forme diferite n funcie de tipul de mediu n care aceasta este integrat. Exist mai multe abordri teoretice privind tipologia mediului ambiant, dintre care cea mai frecvent, ntlnit mai cu seam n literatura romneasc de specialitate este aceea care definete trei tipuri de mediu: Mediul stabil este cel care, aa cum o arat i numele prezint o laten ridicat, marcat de modificri la intervale mari de timp, adesea regulate. Aceste schimbri sunt n general uor de prevzut, iar ntreprinderea are timpul necesar i capacitatea de a se adapta i de a le aborda n avantajul su. Din pcate, acest tip de mediu, pe ct este de dezirabil, pe att este de rar, fiind inexistent n realitatea zilelor noastre. Mediul instabil este mai aproape de modelele reale, fiind caracterizat de schimbri frecvente ale variabilelor sale, schimbri care, dei n general previzibile solicit ntreprinderii eforturi i costuri de adaptare. Mediul turbulent este cel mai ntlnit tip de mediu i el se caracterizeaz prin schimbri brute, dese i de amploare variabil ale condiiilor care l definesc. Fiind greu de previzionat, aceste modificri pun serioase probleme de adaptare firmelor din domeniu, ceea ce amenin adesea nsi existena lor. Este tipul de mediu de afaceri caracteristic i n ara noastr n perioada actual. Termenul de turbulen este din ce n ce mai uzitat n limbajul economic n privina mediului extern, el evocnd diversitate, rsturnri de situaie i imprevizibilitate. n realitate, conceptul comport dou dimensiuni care sunt combinate6 n matricea mediului: gradul su de complexitate i gradul de instabilitate (fig. 1.7):

T.Zorlenan, E.Brudu, G.Cprrescu Managementul organizaiei, Ed.Economic, 1998.

14

Mediul extern placid este relativ simplu i foarte puin schimbtor: ntreprinderea i desfoar activitatea ntr-un univers cunoscut, avnd un numr redus de variabile independente unele de altele i care evolueaz lent. Acest mediu este n mare corespondentul mediului stabil din clasificarea iniial. Mediul placid-complex este caracterizat de o complexitate ridicat, deci ntreprinderea va trebui s ia n calcul un numr mare de variabile interdependente, ns pe un fond de stabilitate crescut, ceea ce nseamn c odat monitorizate evoluiile acestor variabile este posibil supravegherea mediului, care se modific lent. Aadar, n ciuda acestor nuane de complexitate, mediul placid-complex nu rezerv surprize i nu necesit eforturi notabile de adaptare din partea ntreprinderii. Mediul reactiv, dei relativ lipsit de complexitate este mult mai puin previzibil dect cazurile anterioare, reactivitatea sa provenind din faptul c aciunile unor ntreprinderi coparticipante la mediul de afaceri, vor avea repercusiuni asupra celorlalte, iar n dinamica mediului trebuiesc incluse i reaciile n lan provocate de combinaia aciune plus instabilitate ambiental. Mediul turbulent este, aa cum artam anterior, marcat de o instabilitate profund, de imprevizibilitate i de un grad nalt de complexitate a variabilelor care l compun. ntrebarea care se pune este cum poate reaciona ntreprinderea n contact cu un mediu de aceast factur. Pe termen scurt, ea trebuie s in cont de dou imperative: supravieuirea i dezvoltarea capacitii de a sesiza i folosi oportunitile care apar. Supravieuirea este n orice condiii obiectivul prioritar al ntreprinderii, care este supus ntr-un mediu turbulent ameninrii fluctuaiilor nregistrate de activitatea economic. n acest sens, ntreprinderea trebuie s fie capabil s fac fa unor rsturnri brutale de conjunctur (crize financiare, crize ale unor resurse), iar resursele sale financiare rapid mobilizabile pot constitui n multe cazuri unul din factorii eseniali ai supravieuirii. Trebuie precizat c mediul extern poate s nu prezinte de manier permanent caracteristicile tipului turbulent, ci adesea el poate trece de la starea de

15 mediu reactiv la turbulene limitate n timp. n astfel de perioade, cuvntul de ordine al ntreprinderii trebuie s fie adaptabilitate, suplee i elasticitate structural. ns o abordare exclusiv pe termen scurt nu este suficient; aceast form de miopie aplicat gestiunii ntreprinderii este de altfel reproat mai ales ntreprinztorilor americani. Micile ajustri necesare i suficiente pentru contracararea unor variaii de moment sunt depite atunci cnd modificrile mediului sunt profunde. Turbulenele mbrac aspecte macroeconomice, iar obiectivul ntreprinderii este acela de a rmne competitiv pe termen lung, de unde necesitatea continurii eforturilor de cercetare tiinific i inovare tehnic i tehnologic i reiterarea imperativului productivitii n sens general (a factorului munc, a resurselor financiare, a know-how-ului). O alt abordare a tipologiei mediului aparine lui M. Porter, care distinge cinci tipuri fundamentale de mediu ordonate n funcie de dou criterii (fig. 1.8). dup stadiul de dezvoltare a sectorului, putem avea mediu incipient, mediu matur i mediu n declin (conform fazelor ciclului de via a produsului sau ntreprinderii, dar ntr-o viziune macroeconomic). dup tipul de concuren, putem ntlni mediu cu concuren fragmentat (mediu dispersat) i mediu cu concuren mondial (mediu global). Fig. 1.8 Tipologia mediului extern n viziunea lui Porter

Confruntat cu schimbrile specifice fiecrui tip de mediu n care evolueaz, ntreprinderea este chemat s acioneze, s se adapteze pentru a minimiza efectele negative i a beneficia de oportunitile de dezvoltare. Rspunsul ntreprinderii la modificrile mediului su se7 concretizeaz n formularea de linii strategice, care vor fi detaliate n continuare, pe parcursul lucrrii.

Ph. Kotler Managementul marketingului, Teora, 1998

16

Capitolul 2 ANALIZA CONTEXTULUI CONCURENIAL AL NTREPRINDERII 2.1.1 Determinanii contextului concurenial Contextul concurenial acoper o parte semnificativ din universul strategic al ntreprinderii, cuprinznd partenerii comerciali, concurenii (existeni i poteniali) i produsele lor. Din punct de vedere strategic, interesul analistului se concentreaz, oricare ar fi sectorul de activitate, la nivelul forelor concureniale prezente, dat fiind c acestea influeneaz ntr-o msur important atractivitatea sectorului i prghiile concureniale posibil de utilizat. Astfel, decizia de penetrare sau de dezangajare ntr-un anumit sector este fundamentat, urmnd a se monitoriza influenele factorilor conjuncturali. Preocuparea de baz a ntreprinderii este ndreptat spre gsirea modalitilor de cretere i dezvoltare a activitii, dup ce aceasta s-a asigurat c starea de supravieuire este atins. Aplicnd principiul determinrii cauzeefect, putem spune c structura cmpului concurenial dicteaz conduita strategic de urmat, care la rndul su determin supravieuirea i/sau performana ntreprinderii, ntre-o schem liniar de forma:

Astfel, performana i dezvoltarea ntreprinderii sunt dependente de factori structurali de mediu, precum: numrul i mrimea coparticipanilor la mediu, omogenitatea produselor, nivelul barierelor de intrare i ieire din sector, etc. Pe msur ce creionm structura, componena i dinamica contextului concurenial, putem completa schema anterioar cu feedback-urile date de influena rspunsurilor strategice ale ntreprinderii asupra determinantului iniial (contextul) i de efectele performanelor realizate de ntreprindere asupra nivelului de atractivitate a sectorului.

2.1.2. Modelul celor 5 (+1) fore

17 Considerm c noiunile de concuren i strategie sunt indisolubil legate: pe de-o parte n lipsa concurenei nu este indispensabil existena unei strategii, iar pe de alt parte pertinena strategiei este ntotdeauna validat n raport cu aciunile determinanilor concurenei din sector. Explornd posibilitile de interaciune ntre ntreprindere i mediul su concurenial, M. Porter propune n 1980 un model de analiz a contextului concurenial, care constituie i astzi o referin. Modelul ia n considerare cinci fore care guverneaz prin aciunea lor concentrat, definind contextul concurenial: Fig. 2.1 Modelul porterian al celor 5 (+1) fore de mediu

Porter identific cinci astfel de determinani ai contextului concurenial, care prin aciunile lor strategice pot afecta profiturile ntreprinderii i, global, echilibrul sectorului n propriul avantaj.
8

Factorii clasici de influen asupra contextului concurenial

N. Dobrot Economie politic, Ed. Economic, 1997

18

n vederea evidenierii practice a conceptelor expuse anterior, construim hexagonul sectorial al ntreprinderii Arctic (fig.2.2) comparativ n 2002 fa de 1998, pornind de manifestarea celor 5 (+1) fore n contextele celor dou intervale urmrite. Constatm astfel o evoluie evident la nivelul majoritii determinanilor de mediu, cea mai important fiind cea a creterii semnificative a puterii de negociere a clienilor n raport cu ntreprinderea etalon n 2002 fa de perioada de comparaie. Acest fapt este datorat n principal implantrii pe piaa romneasc a unor grupuri puternice de distribuie, care i-au deschis pe rnd, concurndu-se, mari suprafee comerciale en-gros i en-detail; acest aspect, coroborat cu eliminarea sau reducerea drastic a influenei micilor distribuitori, care asigurau distribuia produselor ntreprinderii la nceputul intervalului studiat, alturi de reeaua proprie a fabricii, determin ecartul de poziie al acestui factor n 2002 fa de 1998. Concomitent se observ o ntrire a poziiei Arctic n raport cu furnizorii si, fapt datorat includerii fabricii n 2002 ntr-un grup puternic la nivel european, ceea ce i d ntreprinderii acces la relaii diferite, tradiionale ale grupului cu o serie de furnizori, determinnd scderea gradului de dependen al acesteia fa de furnizorii si tradiionali.

Fig. 2.2 Hexagonul comparativ de fore sectoriale ale ntreprinderii Arctic n 1998 i 2002

19

n acelai timp, sectorul nu mai este asaltat n 2002 n aceeai msur de nou-venii precum n perioada de comparaie, el rmnnd totui aglomerat, cu o intensitate concurenial ridicat.

2.2. Concurena motor al pieei Conceptul de concuren nu are o definiie unanim acceptat, viziunea asupra sa fiind diferit de la un autor la altul, iar semnificaia fiind dependent de contextul abordrii sale. Considerm c, n nelesul su economic, concurena este strict legat de libertatea de a alege. Ea reprezint confruntarea direct ntre agenii economici reprezentnd oferta, pentru a atrage clientela, reprezentanta cererii pe aceeai pia. Totodat, comportamentul concurenial al agenilor economici difer de la o pia la alta, n funcie de particularitile acestora i ale sectorului de activitate. Obiectivele unui concurent pot fi influenate de mai muli factori, cum ar fi: mrimea ntreprinderii, tradiia acesteia, conducerea actual i politica sa, ceea ce explic n mare msur faptul c ele pot fi diferite ntre firme.
9

2.2.1. Tipologia concurenei

T.Moteanu, Th. Purcrea Concurena. Ghidul afacerilor performante, Ed. Economic, 1999

20

Concurena perfect reprezint doar un concept teoretic, ea nefiind ntlnit n practic exact n forma n care este descris i neavnd toate caracteristicile enumerate n continuare. Ea are la baz verificarea simultan a urmtoarelor condiii: atomicitatea participanilor, transparena tranzaciilor, omogenitatea produselor, fluiditatea cererii i ofertei n raport cu preul i accesul liber pe pia. Preul se formeaz n punctul de echilibru al cererii i ofertei, nici unul dintre purttorii cererii sau ai ofertei neputnd s-l influeneze. Structura monopolist presupune existena unui singur ofertant pe pia, conceptul de concuren fiind anulat. Structura oligopolist se caracterizeaz prin existena unui numr redus de ofertani de produse similare sau difereniate, care, prin cotele de pia deinute pot influena preurile maximizndu-i profiturile. 2.2.2. Concurena loial i neloial Concurena loial se caracterizeaz prin folosirea nediscriminatorie a instrumentelor concureniale, n condiiile accesului liber pe pia i a posibilitii de cunoatere a reglementrilor n vigoare. Concurena neloial presupune utilizarea unor mijloace ilicite (precum stimulente acordate unor persoane fizice sau juridice n schimbul unor favoruri), n scopul obinerii unei poziii avantajoase n sectorului de activitate. 2.3. Modele de poziionare concurenial a activitii Cele mai frecvent utilizate modele sunt urmtoarele: LCAG, BCG, A.D. Little, Mc Kinsey i PIMS.

21 Lund n calcul punctele forte (strengths) i punctele slabe (weakenesses) ale ntreprinderii, desprinse din diagnosticul potenialului intern pe de-o parte i oportunitile (opportunuties) i ameninrile (threats) pe de alt parte prezente n mediul extern, modelul de mai jos este cunoscut sub numele de SWOT.

Fig. 2.12 Modelul LCAG Din combinaia celor patru poziii amintite, emblematice pentru analiza intern i extern, rezult urmtoarele comportamente strategice posibile:

Fig. 2.13. Matricea SWOT 1. Strategia PS/A (puncte slabe / ameninri) este situaia cea mai nefavorabil pentru ntreprindere; este necesar att reducerea elementelor de slbiciune intern a ntreprinderii, ct i evitarea pericolelor din mediul su concurenial. Orientrile strategice nu se pot referi dect la abandonul acelor activiti sau la manevre de10 salvgardare prin cesiune sau restrngerea activitii. 2. Strategia PS/O (puncte slabe / oportuniti) apare practic atunci cnd ntreprinderea percepe anumite ocazii de dezvoltare n mediul su ambiental, dar i lipsete capacitatea de a le valorifica n interes propriu. Soluia cea mai la ndemn a acestei situaii este abandonarea
10

M Gervais Stratgie de lEntreprise, Economica, 1995

22 oportunitilor detectate n favoarea concurenilor, iar reacia corect este ncorporarea potenialului necesar pentru exploatarea lor, fie prin fuziuni (achiziii), fie prin aliane strategice cu alte firme. 3. Strategia PF/A (puncte forte / ameninri) const n utilizarea punctelor forte interne pentru eliminarea sau evitarea ameninrilor din mediul extern al ntreprinderii. 4. Strategia PF/O (puncte forte / oportuniti) este cea mai avantajoas dintre toate poziiile de pe grila de analiz i const n utilizarea ct mai coerent a punctelor tari de potenial intern pentru detectarea i exploatarea oportunitilor de mediu. Aceast abordare ne d un prim tablou al relaiilor ntreprinderii cu mediul su concurenial i exemplificm conceptul prezentat prin aplicarea sa n sectorul industriei productoare de electrocasnice, cazul productorului autohton ARCTIC SA. Matricea BCG, denumit i matricea cretere-parte de pia i elaborat de Boston Consulting Group se articuleaz n jurul celor dou variabile strategice amintite: rata de cretere a segmentului de activitate analizat. partea de pia relativ a ntreprinderii pe segmentul respectiv.

Matricea ADL, i structureaz demersul pornind de la dou noi variabile: poziia concurenial a ntreprinderii, estimat n funcie de principalii factoricheie ai succesului n sector. Poziia comport cinci poziii de semnificaie: dominant, puternic, favorabil, mediocr i marginal. Fora competitiv a ntreprinderii este invers proporional cu riscul concurenial asumat de aceasta; cu ct poziia este mai puternic, cu att riscul concurenial este mai mic, i invers. maturitatea activitii, exprimat n funcie de cele patru faze ale ciclului de via.

Matricea McKinsey, i acesta se bazeaz pe dou variabile: valoarea sau gradul de atracie a segmentului de activitate; poziia concurenial sau atu-urile ntreprinderii.

23 Modelul PIMS (Profit Impact of Market Strategy), se situeaz n linia de formalizare a deciziilor strategice pe baza observrii statistice a unui eantion semnificativ de companii aflate n domenii diverse de activitate i a desprinderii unor principii generale.

Capitolul 3 STRATEGII DE DEZVOLTARE a ntreprinderii ARCTIC n perioada 2003-2005 i perspectiv, n raport cu dinamica previzional a sectorului produselor albe ARCTIC a fost nfiinat n 1968 pe baza unei licene de fabricaie obinut de la ThomsonHouston din Frana. Din 1970 aici s-au fabricat frigidere de dou stele cu capacitatea de 140, 180, 240l i compresoare de 1/8 i 1/6 CP (cai putere). Capacitatea constructiv instalat era de 220.000 frigidere i congelatoare pe an i 200.000 de compresoare pe an. Din 1970 aici sau fabricat frigidere de dou stele cu capacitatea de 140, 180, 240l i compresoare de 1/8 i 1/6 CP. n 1981 ntreprinderea i-a dublat capacitatea de producie, putnd fabrica 20 de tipuri de frigidere i congelatoare i trei tipuri de compresoare toate dup proiecte proprii. n 1993 Romnia a semnat protocolul de la Montral care interzicea utilizarea agenilor termici i de expandare pe baz de clorofluorcarbon (CFC) neecologic. Drept urmare, Arctic i-a convertit complet liniile de producie pentru utilizarea unor substane ecologice (R134a i respectiv R141B). Din 1997, procesul de producie este certificat ISO 9001.Produsele Arctic sunt conforme cu standardele de calitate i electrosecuritate CE, TUV, VDE, NF. n 2002 fabricaia ARCTIC a fost certificat i pentru ncadrarea n ISO 14000 privitor la protecia mediului. n anul 1998 producia a atins 360.000 frigidere i congelatoare i 300.000 compresoare. n august 2001, producia de compresoare a fost oprit. Vnzrile sunt direcionate att ctre piaa intern, ct i ctre export, partenerii comerciali tradiionali externi fiind: Germania, Frana, Olanda, Irlanda, Cipru, Spania, Portugalia, Ungaria, Grecia, Moldova.

24 n octombrie 1999 a fost lansat gama de produse ARCTIC 2000, care conine aparate reproiectate i restilizate, cu un consum redus de energie i care a nsemnat un pas important pe calea adaptrii produselor la cerinele pieei autohtone i externe. Pe piaa intern Arctic este singurul productor de frigidere i congelatoare. Societatea produce i comercializeaz echipamente de refrigerat pentru uz casnic i comercial ntr-o gam larg, care cuprinde: frigidere cu una i dou ui, congelatoare verticale i lzi frigorifice, camere frigorifice, combine frigorifice, vitrine i compresoare de refrigerat ermetice. Gama este diversificat, ns se menine n media pe sector. Companii ca Electrolux, Bosch, Siemens, Whirlpool, General Electric, Merloni, Philips i vnd produsele pe piaa romneasc la preuri mai mari (cu minim15%) pentru produse similare. n 1998 cota de pia intern a Arctic a fost de 60%. n 2002 cota de pia intern a Arctic este de aproximativ 50%, n revenire dup trei ani consecutivi cnd s-a gsit n jurul valorii de 40% (fig. 6.5). Capital social i structura acionariatului La 31 decembrie 2002, capitalul social al ntreprinderii cuprinde 293.750.666 aciuni ordinare emise, fiecare aciune avnd o valoare nominal de 1.000 de lei. Conform legislaiei romneti, ntreprinderea a transferat la finele fiecrui exerciiu financiar un procent de 5% din profitul brut realizat la rezervele legale, transferul de acest tip urmnd a fi ntrerupt n momentul n care rezerva legal va egala limita maxim admis de 20% din capitalul social, rezervele legale fiind n regim juridic de imposibilitate de distribuire. Aciunile ARCTIC sunt cotate la Bursa de Valori Bucureti, categoria I, evidena acionarilor fiind inut de aceast instituie a pieei de capital. La nceputul anului 2002, acionarii majoritari BERD i Socit Gnrale Romania Fund au scos la vnzare pachetul de aciuni deinut la ARCTIC SA, Consiliul de Administraie considernd, n urma negocierilor, c oferta primit de la Ardutch BV Olanda corespunde intereselor ntreprinderii.

25

Fig 6.1 Evoluia structurii acionariatului Arctic Drept urmare, structura acionarial a ntreprinderii se modific n 2002 fa de 2001, aa cum se observ n fig.6.1, n urma lansrii unei oferte publice de preluare a aciunilor Arctic existente pe pia. Oferta public de preluare a fost aprobat de Comisia Naional a Valorilor Mobiliare i s-a ncheiat n noiembrie 2002. Dup aceat dat, Ardutch BV Olanda deine un numr de aciuni de 267.731.528, reprezentnd 91,14% din capitalul social al Arctic. Ardutch este persoan juridic olandez, acionarul su unic fiind Koc/Arcelik AS, concern turcesc, productor de maini i aparate electrocasnice i subansamble ale acestora, fiind prezent pe piaa romneasc de profil prin comercializarea mrcii Beko. Analiza mediului extern al ntreprinderii Fa de anul 1998, considerat un an bun, numrul aparatelor vndute n 2000 a fost substanial mai mic, constatndu-se o scdere a potenialului de absorbie al pieei cu 18%. De asemenea, n 2001 piaa aparatelor frigorifice a marcat o nou scdere, cu 9,5% fa de 2000, iar n termeni valorici cu peste 40% n raport cu 1998. Concomitent, ponderea aparatelor importate, n totalul vnzrilor s-a dublat, ajungnd de la 28% n 1996, la 57% n anul 2000. Anul 2002 a marcat totui un uor reviriment al pieei, speculat ns n egal msur i de ctre importatori, concurenii ntreprinderii ARCTIC. Producia autohton de aparate frigorifice este dominat de ctre ARCTIC, constatndu-se totui n ultimii 5 ani o scdere accentuat a acesteia de la aproximativ 450 000 de buci n 1996, la doar 361 000 de buci n 2001, acest an marcnd o stabilizare a pieei analizate, fr s se constate o tendin clar de reviriment.

26

Fig. 6.2 Evoluia pieei aparatelor frigorifice Factorii principali ai erodrii poziiei ntreprinderii ARCTIC sunt pe de-o parte concurena reprezentat de produsele noi din import i n al doilea rnd de influena produselor secondhand. Importurile de produse noi i second-hand s-au dublat n decurs de 4 ani, ajungnd ca de la 27% n 1998, s depeasc n 2001 i 2002 50% din totalul pieei, att cantitativ ct i valoric (fig. 6.3). Fig. 6.3 Importurile din sector

O dat cu creterea importurilor, sectorul a devenit i mai competitiv; firme concurente precum Electrolux sau Whirlpool i-au mrit influena asupra pieei, ajungnd s dein mpreun circa 25% din piaa aparatelor frigorifice la sfritul lui 2002. n acelai timp, produsele second-hand reprezint un factor suplimentar de presiune concurenial n sectorul studiat, estimrile privind incidena acestora ajungnd la 80.000 de buci vndute anual n Romnia. Este evident c n aceste condiii, productorul autohton ARCTIC, mpreun cu concurenii si importatori au tendina de a constitui un front unit de contracarare (n sens lobbystic) a proliferrii produselor substitute secondhand, prin limitarea importurilor acestora, prin campanii de informare privind standardele de securitate n exploatare, utilizarea agenilor frigorifici ecologici i alte elemente innd de fabricare i calitate, ridicnd practic anumite bariere la intrarea n sector.

27

Fig. 6.4 Vnzrile totale i Arctic pe piaa romneasc ntre anii 1998 i 2001 se remarc un alt fenomen negativ la nivelul pieei de aparate frigorifice, anume scderea destul de important (43%) a valorii vnzrilor pe pia, aa cum se poate vedea n diagrama alturat. Corelaia evident ntre aceast diagram i cea care prezint evoluia pieei volumice a aparatelor frigorifice este aceea c scderea numrului aparatelor vndute a afectat, cum era de ateptat valoarea vnzrilor n sector, ns ntr-o msur mult mai mare; ritmurile celor dou serii au evoluat n corelaie negativ: scderea cantitativ (cu 18%) a determinat o diminuare valoric mult mai accentuat (cu 43%) a sectorului analizat. Capacitatea de absorbie volumic 1(CAV) a sectorului include att segmentul casnic (consumatori domestici) ct i pe cel comercial i se calculeaz dup relaia: CAV = Producia intern + Importuri Producia exportat Principalele raiuni ale reducerii volumice a sectorului se refer la scderea puterii de cumprare a populaiei i la restrngerea activitilor agenilor economici, pe fondul unui regres economic general nregistrat de piaa romneasc n perioada menionat. Principalele motive ale comprimrii valorice trebuie cutate n rivalitatea intens ntre competitori, ceea ce a degenerat n perioada menionat ntr-un rzboi al preurilor i, pe de alt parte, n diminuarea preurilor de vnzare pe produs, att la produsele Arctic, ct i la cele de import.

28 Caracterizarea contextului concurenial n sectorul aparatelor de refrigerat Dei se bucur de o poziie dominant pe piaa romneasc la toate clasele de produse comercializate, ntreprinderea ARCTIC se confrunt cu o presiune cresctoare din partea competitorilor strini i a produselor de import. De asemenea, chiar n ealonul primilor trei concureni (Arctic, Zanussi i Whirlpool), se produc schimbri care erodeaz n ritm lent poziia de lider (att n termeni valorici, ct i ca volum al desfacerilor) a ntreprinderii romneti. Constatm conservarea poziiilor din top ale concurenilor i pentru 2002. Una din modalitile de contracarare a efectelor negative discutate, este mbuntirea comunicrii ntre productor i client, prin intermediul publicitii. De aceea, ARCTIC s-a axat n 2002 pe o politic agresiv de promovare, ceea ce a asigurat succesul lansrii i susinerii vnzrilor produselor din noua gam de elit. n acest sens, campanile Arcticool i Ce alegi s-au constituit n rspunsuri adecvate la campaniile concurenilor i au contribuit la mbuntirea percepiei clienilor fa de marca Arctic. Aceasta a determinat creterea cotei de pia volumice a ntreprinderii de la 43% n 2001 la 47% n 2002 ( se vede in fig. 6.5). Fig. 6.5 Dinamica cotei de pia Arctic

Conform unui studiu de pia recent n rndul consumatorilor casnici i industriali, din topul celor mai bine vndute 10 aparate frigorifice, 7 sunt produse de Arctic (pe locurile 1, 2, 4-8 i 10, partea cea mai ridicat de pia fiind de 7,5%) iar celelalte, produse de Zanussi (dou, cu 4%, respectiv 3,5% parte de pia, aflate pe locurile 3 i 7) i Indesit (unul, cu 2,5% parte de pia, locul 9 n topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu cele existente i n gama de produse de la Arctic.

29 Prin urmare, considerm c aici se gsete o surs de acaparare a pieei i, cunoscndu-se preferinele consumatorilor, este necesar adaptarea minim a gamei pentru a crete gradul de fidelizare al clientelei pentru un numr crescut de produse. Erodarea poziiei fruntae a primelor trei mrci de aparate frigorifice este evident n graficul 6.6, unde sunt prezentate n evoluie cotele de pia valorice nregistrate la finele anului 2002, n raport cu 2001 i cu 2000.

Fig. 6.6 mprirea valoric a sectorului ntre principalii concureni nceputul anului 2001 marcheaz o diminuare a prii de pia deinute de primele trei mrci, n favoarea urmritoarelor Indesit i Daewoo. ntreprinderea Whirlpool nregistreaz cea mai mare pierdere de poziie (cu o scdere valoric de 3 puncte procentuale), secondat de Arctic, care pierde valoric 2 puncte procentuale, urmnd ca la finalul lui 2002, Arctic s rectige 1 punct procentual fa de anul anterior. Ca i n cazul diagramei valorice a prilor de pia deinute de principalii concureni, i cea volumic cunoate o evoluie asemntoare, astfel: Fig. 6.7 mprirea volumice a sectorului ntre principalii concureni

30 Dintre mrcile cu cote de pia mai reduse, reunite sub eticheta alte mrci, evoluii semnificative nregistreaz ntreprinderile Polar (care urc de la 1,6% la 3,2%) i Ardo (cu o cretere de la 0,7% la 2,9%). n ceea ce privete gradul de acoperire a nevoilor pieei din gama proprie de produse, Arctic, ca i Electrolux, duce o politic de satisfacere extensiv a nevoilor clientelei prin game extrem de diversificate, n timp ce Whirlpool se concentreaz mai degrab pe gamele cu potenial mare de pia. n figura urmtoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concureni ai lui Arctic, precum i segmentarea aferent a pieei pentru fiecare dintre ei, la nivelul anului 2001.

Aceast orientare a gamei Arctic este mai degrab rezultatul unei dorine de diversificare fr substrat strategic fundamentat, dect al unei segmentri strategice pertinente, aa cum este cazul competitorilor si. Se impune reorientarea gamei ctre segmentele beneficiare, precum i diversificarea n aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic, contra 10 11 produse n gamele competitorilor), deoarece limea gamei nu este n sine un indicator de performan atta timp ct nu se refer la produse de rentabilitate i cerere comparabile.
11

11

n 2002 Arctic achiziioneaz nc o linie de producie de la Whirlpool, care va intra n exploatare n 2004

31

Fig. 6.8 Prognoza evoluiei sectorului de aparate frigorifice n privina evoluiei previzionale a pieei romneti de profil, situaia se prezint favorabil (vezi fig. 6.8), n sensul c pe fondul relansrii economice a Romniei, n perioada 2002-2005 se estimeaz c piaa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv. Aceast tendin se datoreaz n principal unor factori precum: scurtarea duratei de nlocuire a aparatelor frigorifice deja existenta n uz, creterea gradului de nzestrare la nivel casnic a locuinelor romneti i creterea numrului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice, camere frigorifice), precum i a investiiilor acestora n aparate de refrigerare/congelare. Reeaua de distribuie constituie nc un punct slab al ntreprinderii Arctic, ea fiind coordonat de un departament intern de vnzri, care cuprinde dou seciuni: vnzri la export i vnzri la intern. Pn n anul 2001, distribuia intern se realiza n principal pe dou ci: prin reeaua Arctic Comtel, creat special pentru a acoperi activitile de comercializare i servisare i care cuprindea 22 de magazine n ar. Acestea s-au dovedit ns n majoritate necompetitive, fiind organizate dup un concept obsolete de distribuie i nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile de personal i ntreinere pe care le ocazioneaz. Dei ncepnd din anul 2000 s-a constatat totui o preocupare a ntreprinderii Arctic de a moderniza att magazinele n sine, ct i conceptul de vnzare, prin perfecionarea personalului de deservire i mbuntirea suprafeelor de expunere, totui conceptul de distribuie s-a dovedit ineficient.

32 Analiza punctelor forte i a vulnerabilitilor

Fig. 6.9 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002 prin reeaua de distribuitori agreai, extins de asemenea n toat ara i unde produsele erau expuse i comercializate alturi de produse concurente. n raport cu avantajele evidente aduse de acest sistem (n principal aria geografic larg i posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului), existau i dezavantaje care trebuie luate n considerare. Astfel, cum distribuirea produselor era realizat exclusiv prin discount-uri de volum, se ncuraja manipularea de ctre acetia a cotaiilor (importana relativ a distribuitorului fa de

33 fabric, n funcie de volumul distribuit, de unde decurge i fora sa de negociere cu productorul) i depirea frecvent a limitelor (valorice i de durat) a creditului comercial, de unde i valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creane comerciale. n faa acestor probleme, considerm util modificarea opticii productorului, care trebuie s evolueze deschizndu-se ctre mediul su extern, printr-o orientare ctre pia. n acest sens se constat ncepnd din 2000 semne ncurajatoare, n sensul unor studii de pia efectuate de ARCTIC n vederea lansrii noii game de produse. De asemenea, s-a trecut, timid, la organizarea unei monitorizri a vnzrilor, prin crearea unor celule de supraveghere a vnzrilor, mai flexibile, tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilitile de cunoatere i adaptare la cerinele pieei i pe de alt parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii agreai i recuperarea greoaie a fondurilor blocate n marfa livrat, odat ce aceasta a fost vndut. De asemenea, ncepnd cu 2002, conceptul de distribuie cunoate o mbuntire evident, aceasta presupunnd eliminarea complet a reelei Comtel, marcat de ineficien i structurarea distribuiei pe dou categorii distincte de distribuitori: distribuitori specializai de electrocasnice, precum Altex, Marelvi, Flanco. marile suprafee de distribuie, constituite de reelele Metro, Selgros, Carrefour, Cora. Un alt punct slab este i reeaua de aprovizionare a lui Arctic, coordonat de un departament intern de cumprri. Rolul su este de a negocia contractele cu furnizorii, de a urmri executarea livrrilor i conformitatea lor cu cerinele de producie i de a programa, acolo unde este cazul activitatea de transport i handling. Proporia de aprovizionare din surse interne este de circa 45%, n timp ce importurile de materii prime i materiale completeaz restul de 55% din necesar. Principalele probleme pe care le gsim la acest nivel se refer la: constrngeri de ordin financiar, datorate fluxului de trezorerie insuficient generat de vnzrile ncasate, ceea ce determin ntrzieri la plata furnizorilor peste scadenele contractuale, precum i acumularea de datorii scadente. Muli furnizori i depesc limitele de creditare, sisteaz livrrile i oblig fabrica s se orienteze ctre noi furnizori dispui s-o crediteze, avnd drept rezultat creterea cheltuielilor de aprovizionare.

34 sincronizarea procesului de fabricaie cu fluxul de comenzi nregistrat are un impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate i de aprovizionat, avnd n vedere c variaiile necesitilor de producie sunt adesea imprevizibile, iar unele materii se acumuleaz n stoc blocnd resurse sau credit, n timp ce altele nu sunt disponibile dect cu ntrziere. Aceste aspecte determin creterea n ansamblu a costurilor de aprovizionare, cu impact asupra profitului brut. Recomandarea este n primul rnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare, n vederea mririi gradului de integrare a operaiunilor specifice de handling i transport, pentru a optimiza costurile de manipulare, a reduce capitalul de lucru i a diminua n ansamblu costul aprovizionrii. n al doilea rnd, este nevoie de implementarea unui proces de planificare a aprovizionrilor n funcie de estimarea vnzrilor i comenzilor de executat, ceea ce duce la un control mai strns al stocurilor de materii prime i adaptarea componenei acestuia la necesiti. Din 2002, o dat cu trecerea ntreprinderii sub umbrela concurenial a grupului, poziia de negociere a acesteia n raport cu furnizorii tradiionali se amelioreaz, fcndu-se n plus posibil accesul ntreprinderii la reeaua de furnizori (compatibili) a grupului, majoritatea furnizorilor ntreprinderii fiind parteneri externi. n ceea ce privete activitatea de servisare, care n principiu constituie un punct forte al ntreprinderii analizate, trebuie menionat c aceasta a traversat o restructurare important n 1997, cnd, dintr-o reea de aproape 300 de uniti au rmas numai 160, iar din 90 de centre Service au rmas 44. Acestea asigur n prezent garania pentru toate produsele Arctic i postgarania pentru Arctic i ali productori, cu care acesta a ncheiat convenii. n acelai timp, se ocup i de instalarea de aparate de aer condiionat, ceea ce reprezint o direcie strategic de urmat i pe care o vom dezvolta n concluziile finale. Cu toate aceste ameliorri de funcionare, reeaua de servisare, privit ca un centru de cost de sine stttor, produce nc pierderi, acoperite de restul activitilor. Problemele se afl la nivelul motivrii angajailor, care sunt nemulumii de ctiguri i au tendina de a-i mri veniturile din reparaii particulare i de asemenea la nivelul dificultii exercitrii unui control adecvat al reprezentanelor service de la sediul central. Cum ns activitatea de servisare reprezint una din sursele de avantaj concurenial al ntreprinderii pe piaa intern (n special o dat cu mrirea perioadei de garanie a produselor),

35 n opinia noastr, aceasta trebuie susinut i ncurajat de a se transforma dintr-un centru de cost ntr-unul de profit, prin: stimularea acestora n a fi mai active n domeniul vnzrilor, majoritatea fiind n acelai timp magazine de desfacere a ntreprinderii; orientarea lor mai accentuat ctre client; organizarea unei activiti de control i msurarea performanelor la centrele service, coroborat cu acordarea unor stimulente n funcie de realizri; creterea veniturilor din reparaii n post-garanie. Cum ns, aa cum se arta i n prognoza sectorului pe urmtorii trei ani, tendina pieei este de accelerare a consumului de produse noi i de decelerare a reparaiilor postgaranie, pe fondul unei tendine de nnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate n uz, considerm c ntreprinderea ar trebui s se adapteze acestui trend care este evideniat deja pe alte piee, prin restilizarea periodic a gamei de produse destinate consumatorilor casnici i prin campanii promoionale care s susin apetitul pentru consum al acestora. n anul 2002, volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendina descresctoare manifestat n ultimii trei ani, cu o uoar temporizare a ritmului de scdere, indicele de scdere fiind de 14,21% fa de anul precedent. n acelai timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16% n condiiile n care s-a realizat recrutarea i angajarea de personal nou, cu un nivel de calificare superior. Departamentul Service a traversat o perioad dificil n anul 2002, generat de comportarea n exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite, situaie care a impus reanalizarea i adaptarea procedurilor interne de lucru. Rata cderilor n funcie de mrimea parcului n garanie s-a diminuat de la 4,6% n anul 2001 la 4% n 2002. Rata defectelor la service s-a redus n 2002 cu 46% n timp ce costurile de servisare s-au redus cu 20,23%. Evoluia performanelor ntreprinderii Dup cum se poate constata din fig. 6.10, activitatea ntreprinderii Arctic a nregistrat n perioada 1998 2001 un regres evident n ceea ce privete vnzrile de produse, pe piaa intern, i pe total activitate, urmnd ca n 2002 s se nregistreze un reviriment att la vnzrile totale ct i pe cele dou componente, export (55%) i piaa intern. Fig. 6.10 Vnzrile totale ale Arctic si structurarea pe export i pia intern

36

In fig. 6.11 prezentm o detaliere a vnzrilor i cheltuielilor aferente acestora n aceeai perioad, cu evidenierea profiturilor brute din vnzri. Tendina observat mai sus se menine i la nivelul performanelor ntreprinderii n termeni de profitabilitate, unde remarcm, pe fondul unei curbe descendente a vnzrilor i a unei creteri a cheltuielilor aferente acestora, o prbuire a marjelor n anul 2000, cnd acestea scad la jumtate fa de 1999, n timp ce rezultatul net al exerciiului intrase deja n zona de pierdere. Rezultatul negativ al exerciiului crete de altfel n 2001 cu 68% fa de anul anterior, ns nu pe seama ineficienei activitii de exploatare, ci datorit unor pierderi importante din activitatea financiar (pierderi care se dubleaz n fiecare exerciiu n perioada 1999-2001, ajungnd ca la finele acestui interval s ating un nivel de 17,6 lei pierdere financiar la 100 de lei cifr de afaceri net). nceputul unei reveniri la linia unei profitabiliti apropiate de pragurile anterioare se gsete n datele din 2002 i n previziunile pentru 2003, unde marjele ateptate marcheaz o cretere de 23% fa de finele anului precedent, iar pierderea se reduce cu 30%, rezultatul net al exerciiului fiind profit pentru prima oar dup 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig. 3.4).

Fig. 6.11 Indicatori de rezultat la Arctic

37

Datele sunt prezentate n dolari, compania innd evidena contabil att n aceast moned, dup sistemul internaional, ct i n lei, dup legea contabil romneasc, inclusiv n exerciiul financiar 2001. De la 1 ianuarie 2002, ntreprinderea a decis s-i schimbe politica contabil, considernd Euro ca fiind moneda de exprimare, n loc de dolar, aa cum fusese pn atunci. Rata de schimb ntre cele dou monede a fost de 1,133. Poziionarea ntreprinderii i a produselor sale Pentru a poziiona ntreprinderea din punct de vedere concurenial pe piaa intern, am ales un set de factori-cheie ai succesului n sector, pentru a situa, cu ajutorul metodei grilelor de evaluare ntreprinderea Arctic n raport cu doi dintre principalii si concureni: Whirlpool i Zanussi. Dup cum se poate constata n fig. 6.13, scorul ntreprinderii n raport cu criteriile luate n considerare este inferior ambilor concureni, n principal datorit unor deficite importante la nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marc bine poziionat n ochii consumatorului. Fig. 6.13 Grila de poziionare a Arctic n raport cu principalii doi concureni

Marca Arctic este preferat n special datorit calitii i durabilitii testate a produselor i datorit preului de vnzare, nc inferior de manier semnificativ fa de concurenii direci.

38 Pe cnd, produsele acestora din urm sunt preferate deoarece sunt purttoarele unor mrci cu renume, atent promovate, datorit design-ului modern i a calitii implicite legate de imaginea de marc. Portofoliul de produse Aa cum am artat anterior, Arctic deine nc o poziie dominant la nivelul pieei interne, lucru vdit i n gradul de repartizare a gamei sale n ansamblul vnzrilor.

Astfel, ntreprinderea este lider la toate clasele de produse, dei, mai ales n segmentele de pia atractive, are de nfruntat o competiie din ce n ce mai dur. Aa cum se observ din figura de mai sus, poziionarea principalelor produse ale ntreprinderii pe o matrice parte de piacretere sectorial (BCG) arat c practic numai dou produse (combine i frigidere cu o u) sunt purttoarele ambelor atu-uri de poziionare, n timp ce la congelatoare, partea de pia deinut este mediocr, iar rcitoarele sunt amplasate n poziie de povar. Ceea ce este de menionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic n 2003, prin apariia unui nou DAS, care conine produse complementare celor din gama tradiional, n spe: aspiratoare, maini de splat i aparate de aer condiionat, produse n Turcia i comercializate pe piaa romneasc i european sub marca Arctic. Conform datelor preliminare pentru 2003, poziionarea acestui nou DAS se va face n cadranul de Reuite, produsele componente fiind bine primite de clienii casnici. Fig. 6.14 Structurarea sectorului ntre principalii concureni pe sectoarele performante

39

Pentru a vedea cum este mprit piaa pe segmentele cele mai performante ntre principalii concureni, prezentm graficul din fig. 6.14, care evideniaz aglomerarea concurenilor pe segmentele de pia atractive, cu potenial ridicat de cretere, aa cum sunt cele ale combinelor frigorifice i ale frigiderelor cu 2 ui, cele dou produse vedet ale Arctic. Dei n alte segmente precum cel al rcitoarelor Arctic este singurul productor, acestea sunt sectoare mature sau n declin, care pe ct sunt de neaglomerate concurenial, pe att sunt de puin interesante din punct de vedere al potenialului de dezvoltare. Impactul nnoirii gamei de produse asupra performanelor ntreprinderii Gama Arctic 2000, care marcheaz nceputul modernizrii Arctic a nceput s fie comercializat n ultimul trimestru al lui 1999, ns primele studii privind necesitatea rennoirii gamei ncepuser deja din 1995, cnd s-a nceput i conturarea platformei tehnice. Fabricarea noii game a necesitat achiziionarea unor echipamente specifice care permit economii de circa 8% la consumul de materii prime i al cror cost s-a adugat investiiilor ocazionate de cercetare-dezvoltare, prototipuri, implementare, studii de pia, certificare i lansare n producie. De asemenea, bugetul campaniei de promovare s-a situat n jurul pragului de 1% din cifra de afaceri pe 1999. n ultimii trei ani, ulterior lansrii gamei noi de produse, aceasta a devenit majoritar n vnzrile Arctic, dovad c efortul de inovare i modernizare a design-ului aparatelor a fost bine primit de pia. Fig. 6.15 nnoirea gamei de produse

40

Astfel, de la lansarea sa, noua gam a crescut continuu ca pondere n total vnzri, atingnd deja 55% n 2000, 71,5% n 2001 i 76% n 2002. Pe de alt parte, aa cum am vzut, per total vnzrile ntreprinderii n 2000 i 2001 se nscriu ntr-un trend descendent, fapt explicat de faptul c ntr-o msur mai mare dect creterea ponderii noilor produse s-a nregistrat o reducere considerabil a vnzrilor din vechea gam, cele dou co-existnd nc n portofoliul de produse Cele mai bine vndute produse Arctic (n sectorul casnic) sunt frigiderele cu o u, urmate de combine i congelatoare (acestea din urm fiind un segment tradiional de pia al ntreprinderii, care ns prezint un trend descresctor). Cea mai bun dinamic se nregistreaz la nivelul vnzrilor de combine frigorifice (cu o cretere de 45% n 2002 fa de 12001), iar rcitoarele continu s-i diminueze importana n portofoliul de produse, estimndu-se o reducere drastic a vnzrilor acestui produs, cu 50% n 2001 fa de 2000. Din totalul vnzrilor 80% este susinut de numai 9 produse, care fac parte din grupa A n cadrul curbei structurale ABC (Pareto). Din cele 9 (exclusiv frigidere, combine i congelatoare), 6 aparin gamei noi. n acelai timp ns, dintre primele trei produse ale aceluiai clasament, 2 aparin gamei vechi deoarece se adreseaz n special unei clientele sensibile la pre i mai puin exigent la nivel de design al produsului.

41 n acelai fel stau lucrurile i n sectorul comercial (aparate destinate spaiilor comerciale), unde grupa A cuprinde doar 6 produse, dintr-un total de 16, cele ase genernd 80% din vnzri. Dintre acestea, cel mai bine vndute sunt vitrinele frigorifice i congelatoarele orizontale; n 2000, ponderea principal (14%) n rndul primelor 6 produse este deinut de congelatoarele orizontale. n aceeai perioad, se constat c vitrina frigorific din gama nou Arctic 2000 a nregistrat un succes deosebit, intrnd direct n topul primelor trei produse vndute (13,6%) n sectorul comercial. Liderul clasamentului este nc vitrina frigorific din vechea gam (cu 27%), ns produsele urmritoare din gama nou acoper decalajul cu repeziciune. n concluzie, se poate spune c iniiativa nnoirii gamei de produse nu este doar o opiune binevenit pentru Arctic, ci mai degrab o necesitate strategic n lupta concurenial. Succesul de pia a gamei este evident n datele pe care le-am analizat, avnd n vedere c la numai un an i jumtate de la lansare, ea a surclasat deja n vnzri aproape toate componentele gamei vechi. Activitatea de investiii previziuni In anul 2002, activitatea de investiii la Arctic s-a redus substanial comparativ cu anii precedeni, aceasta rezumndu-s n principal la realizarea urmtoarelor obiective: construirea de ctre ntreprindere pentru uz propriu a unor matrie de injecie i termoformare, n vederea creterii capacitii de producie pentru modelele de aparate frigorifice solicitate pe pia. achiziionarea de echipamente noi, precum staionar spumare i prese, care au permis mrirea capacitii de producie, precum i echipamente de logistic, n spe electrostivuitoare i ascensor. achiziionarea unui contor ultrasonic al apei, n vederea mbuntirii parametrilor ecologici ai instalaiei achiziionarea de tehnic de calcul.

42

Pentru perioada urmtoare, se estimeaz creteri importante ale bugetului de investiii, care va nregistra o dinamic previzional de 31,8% la finele exerciiului 2006, n raport cu 2003, creteri fiind evideniate att la nivelul dezvoltrii produselor de baz, ct i la nivelul implementrii i dezvoltrii noilor produse din gam. Linii strategice de dezvoltare recomandate Pentru nceput, s tratm punctele slabe din activitatea ntreprinderii analizate, cum ar fi reeaua de distribuie, fora de vnzare i promovarea produselor. n ceea ce privete distribuia, sunt civa factori eseniali care trebuie luai n calcul pentru mbuntirea acestei verigi de activitate, i anume. existena unui grup de parteneri capabili s formeze un sistem de distribuie efficient i controlabil; acest lucru a fost ameliorat substanial odat cu apariia magazinelor de tip Metro, Selgros, Carrefour, distribuitori prin excelen i care au eliminat fosta for de vnzare Arctic, format sunt firme mici, clieni tradiionali (care formau familia Arctic i care s-au autoexclus din reea sub presiunea marilor suprafee de distribuie), avnd performane i for de vnzare reduse, precum i potenial de dezvoltare limitat. Prin comparaie, concurenii Arctic apeleaz deja de civa ani cu precdere la distribuitori specializai, care prin nsi specializarea i competenele lor sunt promotorii creterii vnzrilor mrcilor pe care le distribuie. constituirea unei reele care s fie capabil s asigure o acoperire naional; studiind distribuia numeric i relativ n raport cu principalii trei concureni, constatm c Arctic, ca i productor autohton i tradiional, deine primul loc n ceea ce privete acoperirea la nivel naional, cu o concentrare mai redus, care ar trebui compensat, n Bucureti, Banat i Moldova, primele dou fiind i zonele n

43 care partea de pia valoric a lui Arctic este cea mai sczut (29%, respectiv 21%, aproape la paritate cu Whirlpool , care are n aceeai zon 19% i depit de Polar care deine 26% din piaa bnean). redactarea unui set de condiii contractuale difereniat i transparent, care s incite distribuitorii s doreasc colaborarea cu Arctic. Or, la acest capitol, constatm c, n mare msur contractul actual de distribuie este mai degrab un act de vnzare-cumprare, avnd foarte puine prghii de implementare i urmrire a unei politici comerciale coerente i unitare. Astfel, obligaiile prilor sunt minime n ceea ce privete parteneriatul reciproc, nu se fac diferenieri la nivelul clienilor n funcie de aportul lor la dezvoltarea afacerii. De asemenea nu exist prghii reale (penaliti, discount, premieri) pentru promovarea difereniat a produselor, ceea ce ntrete dificultatea promovrii unor politici omogene de distribuie, pe clase de produse. Termenele de plat sunt de asemenea nedifereniate pe canalele de distribuie, iar discount-ul pentru termenul de plat ar trebui s figureze n anexa contractului, putnd astfel fi modificat n funcie de interesele ntreprinderii i de dinamica dobnzii medii pe pia. punerea n practic a unei organizri interne adecvate, profesionalizarea personalului i motivarea acestuia. Fig. 6.16 Evoluia previzionat a personalului Arctic pe categorii de salariai

n vederea implementrii strategiei de dezvoltare a ntreprinderii i a creterii productivitii muncii, s-a pus n aplicarea un program de restructurare (fig. 6.16) a personalului angajat,

44 prevzndu-se reduceri succesive ale acestuia, prima tran de reducere cu 350 de salariai realizndu-se deja n februarie 2003. Principalele categorii de personal afectate de restructurare sunt muncitorii (cu 15,46%) i personalul tehnic i economic (cu 25%). Restructurrile de personal sunt necesare i utile, atta timp ct acestea nu vizeaz doar o int de reducere a costurilor salariale, ci o eficientizare a activitii potenialului uman, prin ameliorarea pregtirii profesionale, dar i prin motivarea acestuia, att a celui operativ, ct i a celui comercial.

Fig 6.17 Ilustrarea evoluiei previzionate a efectivelor de salariai la Arctic Este evident c nu se poate nregistra un salt calitativ la nivelul performanei n distribuie, atta timp ct sistemul de remunerare i evaluare a personalului nu este adecvat. Astfel, principalele puncte slabe se situeaz la nivelul neclaritii repartizrii responsabilitilor i al limitrii puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate. Consecina fireasc este lipsa de iniiativ i motivaie pentru performan. n plus, sistemul de remunerare i evaluare nu stimuleaz performana, ci ncurajeaz ineria i lipsa de profesionalism. Recomandarea principal se refer deci la optimizarea sistemului motivaional al forei de vnzare, prin introducerea unui set de bonusuri de performan pe de-o parte, dar i a unui mod de evaluare i control a performanelor, paralel cu perfecionarea personalului din vnzri. De asemenea, se impune reorganizarea departamentului de vnzri interne, prin delimitarea clar a responsabilitilor personalului pe portofoliul de clieni, crendu-se aa numiii Key account manageri, n special n relaia cu clienii-cheie (Selgros, Carrefour, Metro sau Gima).

45 n privina rezultatelor financiare nregistrate de ntreprinderea Arctic n 2002, ele sunt evident n cretere fa de anul anterior, previziunile pentru perioada urmtoare fiind ncurajatoare pentru saltul de activitate ateptat.

Astfel, bugetul previzional prezentat n form simplificat conform IAS consemneaz o cretere important a activelor totale, mai cu seam pe baza realizrii de investiii n active imobilizate i pe mbuntirea gestionrii stocurilor, coroborate cu o scdere a ndatorrii i o cretere temperat a capitalurilor prin ncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pn la limita legal de 20% din capitalul social. Un alt aspect care merit discutat este perioada de garanie a produselor, care constituie, aa cum artam anterior un punct forte al productorului Arctic. Introducerea n 1998 a sistemului de garanie extins la 3 ani a determinat creterea numrului de produse aflate n perioada de garanie, cu un vrf de peste 400 de mii de buci n 1999, aa cu arat graficul urmtor.

Fig. 6.17 Parcul de aparate Arctic aflate n perioada de garanie Anul 2001 a reprezentat, aa cum se poate vedea n grafic un nou vrf de sarcin, ns valorile pentru 2002 i 2003 consemneaz o scdere a parcului aflat n garanie.

46 Un paradox interesant este faptul c, dei mbuntirea calitii produselor ntreprinderii (care este, alturi de pre unul din principalele atu-uri de pia ale ntreprinderii n raport cu concurena) reprezint fr ndoial un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului i a imaginii mrcii n ochii acestuia, el a generat n acelai timp o scdere important a activitii de servisare post-garanie. Astfel, un raport intern consemneaz o reducere, n ultimii cinci ani, cu aproape 80% a ratei medii a cderilor de funcionare a aparatelor produse de Arctic. n plus, numrul de defecte constatate per aparat aflat n reparaie s-a redus i el cu aproximativ 50%. n consecin, s-a redus drastic (de 10 ori) media lunar a interveniilor pentru aparatele n garanie, n ciuda extinderii acesteia la trei ani. Aceast cdere a solicitrilor de servisare n garanie i mai ales n post-garanie are ns drept rezultat negativ generarea de pierderi din aceast activitate (cifrate la circa 80 mii USD n primul semestru al acestui an). Considerm c principalele direcii de aciune pentru limitarea pierderilor i pentru continuarea evoluiei promitoare din anul 2003 sunt: n primul rnd continuarea activitii de instalri de aparate de aer condiionat, ceea ce reprezint de altfel o opiune strategic extrem de potrivit, conturat sub forma unei diversificri legate a ntregii activiti (inclusiv producie i distribuie) ctre domeniul amintit. Dei activitatea n cauz este puternic marcat de sezonalitate, perioada de maxim cerere din lunile iunie-august justific totui, prin intensitatea activitii generate, meninerea acestei surse de cretere a vnzrilor ntreprinderii. realizarea de servisare pentru alte mrci de aparate frigorifice, fapt pentru care este necesar semnarea unor contracte de service, n vederea folosirii capacitilor i echipamentelor existente. Se consemneaz de altfel semnarea recent a dou contracte de acest tip cu Nippon i Austria General, pentru Metro Timioara, ns ntreprinderea are de depit reticena unor productori concureni de a colabora cu ea in servisare. continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei ntreprinderii, n spe creterea calitii produselor oferite, coroborat cu creteri ale preurilor de vnzare, pstrndu-se raportul favorabil calitate-pre, care constituie nc avantajul

47 concurenial major al productorului Arctic att pe piaa romneasc, ct i pe pieele externe. n privina imaginii ntreprinderii n percepia consumatorilor de pe piaa intern, ARCTIC trebuie s depun n continuare eforturi publicitare de susinere i consolidare, ns difereniat pe categorii de consumatori. Axioma conform creia imaginea se susine prin nsei produsele i oferite, fapt pe care ntreprinderea a mizat de altfel i pn acum, i restrnge valabilitatea n cazul unei piee segmentate i puternic concureniale, n care ateptrile consumatorilor se difereniaz, iar opiunile sunt multiple. n acest sens, este recomandabil segmentarea mai atent a claselor vizate de consumatori comerciali i mai cu seam casnici, n vederea fundamentrii demersului strategic. Astfel, ntreprinderea este lider la toate clasele de produse, dei, mai ales n segmentele de pia atractive, are de nfruntat o competiie din ce n ce mai dur. Perspectiva strategic a acestui actor principal din sectorul romnesc al produselor albe este bun, ARCTIC aflndu-se din 2003 sub umbrela strategic a grupului de care aparine. Aceast diminuare de autonomie decizional n raport cu perioadele anterioare este n acelai timp explicabil ntr-un sector aflat n proces de agregare a forelor concureniale, ct i benefic pentru procesul de formare a gndirii strategice a managerilor autohtoni.

48

CONCLUZII SI PROPUNERI Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gndite, acestea ducnd la o evoluie spectaculoas: 1972 - Arctic a realizat primul export in Frana; 1997 - Compania a fost privatizat i listat la Bursa de Valori Bucuresti; 2002 - Arctic a fost cumprat de grupul Arelik (Turcia), care produce si distribuie la nivel mondial electrocasnice mari si mici, componente i aparatura electronica. Astfel, Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania; Din 2003, Arctic nu mai nseamn doar frigidere. A decis s lanseze o gam extins de produse: maini de splat rufe, aragazuri i aspiratoare. n urma acestei lansri, a devenit lider pe segmentul de electrocasnice n Romnia, cu o cot de pia de 30%. Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-pre, de o gam complet ce satisface exigenele clienilor, cu un design modern, o perioad de garanie de 3 ani si un service de calitate. n 2004, a adoptat un sistem modern de management al produciei: Total Productive Maintenance (TPM). Acesta a fost creat de "Japan Institute Plant Maintenance" i

49 implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi. Conceptul acestui sistem este "zero pierderi". De asemenea, se urmrete creterea capacitii de producie corelat cu reducerea costurilor. Capacitatea de producie a crescut de la 440.000 uniti (2003) la 750.000 uniti/an (2004), ajungand in 2005 la 900.000 uniti/an. n acelasi timp, Arctic a adoptat si programul de management Six Sigma. Acesta a ajutat la obinerea unui avantaj n faa concurenei prin creterea eficienei i scderea costurilor. Conceptele programului sunt: rezolvarea problemelor si prevenirea defectelor. La sfritul implementarii celor doua programe, Arctic i va mri producia, ajungnd la 1,5 milioane de uniti anual. 2006 Este anul lansrii celor patru modele de centrale termice Arctic, marcnd intrarea brandului intr-o noua categorie de produse. De asemenea se lanseaz si noua linie de productie pentru congelatoare orizontale, destinat att pieei interne, ct i pieelor externe. Un alt aspect important, care face din 2006 un an deosebit n istoria brandului Arctic, este faptul c n acest an Arctic incepe sa vorbeasca romnilor despre el i valorile sale, dincolo de produsele care-l reprezint. De fapt, este anul n care brandul Arctic se deschide la maximum ctre consumatorii si cureni si poteniali, dezvluindu-le cum gndete, cum vede viaa i viitorul, ct de bine le nelege nevoile i aspiraiile si ct de aproape vrea s le stea pe viitor; In 2007 Arctic a consemnat, potrivit datelor Ministerului de Finane, afaceri de 241,8 mil. euro si un profit de 14,4 milioane de euro. 2008 - Primul an de scderi pentru productorul de electrocasnice Arctic. Cauza declinului const n reducerea exporturilor pe pieele internaionale, afectate de criza economic mondial. Valorile Arctic sunt date de o serie de premise: Clientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastre; Obiectivul nostru final este de a fi cei mai buni; Capitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostri; Crearea resurselor pentru dezvoltarea continu este obiectivul nostru principal; Onestitatea, integritatea, respectul si etica profesional superioar reprezint fundamentul comportamentului nostru;

50 Aspirm la consolidarea economiei n care activm, economie care ne d propria fort.

Propun ca Arctic s se inspire in continuare din viaa consumatorilor i s adapteze produsele nevoilor si dorinelor lor. Cam aceasta ar fi povestea Arctic n ani i cifre. Sunt convins c peste ani vom mai auzi de evoluia i impactul spectaculos Arctic pe pia, fiind o tradiie.

Bibliografie

Cri B. Bcanu Management strategic, Ed. Teora, 1997 E. Dinu Strategia ntreprinderii, Ed. Economic Elisabeth Hill, Terry OSullivan - Marketing, Ed.Antet, 1998 E.Learned, C.Christianssen, R.Andrews, W. Guth Business Policy. Text and cases I.Ansoff Corporate Strategy for Growth Michel Gervais Stratgie de l'entreprise, Economica, Paris 1995. Marcel Capet, Jean Hoflack Gestion de l'entreprise sous-traitante, Economica, 1978 N. Dobrot Economie politic, Ed. Economic, 1997 Ph. Kotler Managementul marketingului, Teora, 1998 T.Zorlenan, E.Brudu, G.Cprrescu Managementul organizaiei, Ed.Economic, 1998.

51 T.Moteanu, Th. Purcrea Concurena. Ghidul afacerilor performante, Ed. Economic,1999

Adrese Internet 1. www.elsevier.nl 2. www.strategy-business.com 3. www.findarticles.com 4. www.insse.ro 5. http://www.zf.ro 6. www.arctic.ro