2.

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII De Horge Vasile

ncrederea este pentru orice firm cel mai important capital, fr de care nu se poate realiza nimic. Ea creeaza n orice domeniu premisele unei evoluii prospere. Albert Schweitzer

CALITATEA O PROBLEM A NCREDERII

Orice om, sistem sau proces are proprieti care privite din unghiuri diferite pot fi considerate puncte tari sau puncte slabe. Un comportament raional al acestora presupune identificarea lor i aciunea n conformitate cu ele. Cine susine c totul este perfect se va confrunta cu lipsa de credibilitate. Aceasta pentru c inevitabil, cine acioneaz face i greeli. i dac nu vorbeti despre aceste greeli nseamn c ori nu i dai seama de ele, ceea ce este mai puin probabil, ori nu vrei s schimbi nimic. Managementul calitaii nu nseamn s faci o impresie bun, ci s-i reevaluezi real potenialul i sa-i mbunteti performanele. Acest principiu este valabil pentru conducere, pentru angajat i pentru firm n ansamblul ei.

2.1.1. CALITATEA I OBIECTIVELE CALITII

Conform seriei de standarde ISO 8402/95 calitatea este ansamblul de caracteristici ale unei entiti care i confer aptitudinea de a satisface necesiti exptimate i implicite.. n acest standard revizuit, termenul entitate cuprinde nu numai un produs sau un serviciu, ca n definiia anterioar, dar de asemenea o activitate, un proces, o organizaie sau o persoan. Termenul produs, considerat ca rezultatul proceseloe sau activitilor, poate cuprinde materii prime, materiale, servicii etc. Calitatea reprezint satisfacerea continu a cerinelor clienilor

Satisfacerea diverselor necesiti ce reprezint obiectivul calitii, implic deci ca aceast calitate s fie urmrit pe tot parcursul procesului industrial (pentru produs) sau teriat (comer, administraie) sau mai mult, pe tot parcursul ntregului ciclu de via al unui produs: proiectare, realizare etc. Aceste necesiti exprimate i implicite pot fi: cele ale utilizatorilor unui produs sau servuciu (deja exprimate sau urmnd s fie identificate); cele ale cerinelor societii (obligaii exprimate prin legi, reglementri coduri, sau alte considerente viznd, de exemplu securitatea, protecia mediului, sntatea etc.) cele ale unui bun management intern al unui organism de necesiti interne exprimate de conductorii si) Acest obiectiv se traduce prin implementarea prevederilor destinate: produsului sau serviciului, pentru traducerea acestor necesiti n specificaii necesare realizrii lor i pentru a se asigura c fabricaia este conform cu specificaiile stabilite; cerimele societii sau celor reglementate, pentru a asigura respectarea acestor cerine unei bune gestiuni interne, pentru implementarea instrumentelor manageriale potrivite.(Froman, 1998:11) 2.1.2. FIXAREA OBIECTIVELOR DE CALITATE Un obiectiv se definete ca fiind inta pe care ne propunem s o atingem, o realizare ctre care se ndreapt eforturile noastre. Aplicat la calitate, un obiectiv de calitate este inta pe care ne propunem s o atingem n privina calitii. Un obiectiv const de obicei dintr-un numr i un grafic de activiti. n unele accepiuni obiectivele de calitate sunt legate de planificarea calitii. Aceasta se bazeaz pe faptul c nu se poate planifica ceva abstract. Se trece la planificare numai dup ce afost fixat obiectivul. ntr-o alt accepiune termenul de planificare se limiteaz la activitatea de stabilire a mijloacelor folosite pentru atingerea obiectivelor i nu este privit ca fiind o activitate de fixare a obiectivelor de calitate i elaborarea produselor i proceselor necesare pentru a atinge obiectivele respective. n aceast lucrare am inclus activitatea de fixare a obiectivelor de calitate ca parte component n planificarea calitii. Obiectivele tactice de calitate. n rile dezvoltate, obiectivele de calitate sunt numeroase, ca urmare a convergenei dintre, pe de o parte nevoile umane nelimitate i pe de alt parte capacitatea societii de a satisface nevoile umane. Nevoile devin obiective de calitate i genereaz obiective de rang inferior, care iau forma caracteristicilor produsului sau serviciului, procesului i controlului procesului. Aceste obiective numeroase sunt numite obiective tactice de calitate, pentru a le deosebi de cele strategice. n abordarea tradiional, obiectivele de calitate erau aproape exclusiv tactice, fiind fixate de ctre departamentele

funcionale de la nivelurile ierarhice medii i inferioare ale firmelor, de exemplu la nivel de secie. Obiectivele strategice de calitate. Obiectivele strategice de calitate sunt fixate la nivelurile superioare ale ierarhiei din firm i sunt parte a planului de afaceri. Conceptul de obiectiv strategic de calitate este rezultatul logic al tendinei de a da calitii prioritate absolut ntre obiectivele firmei. Obiectivele strategice de calitate completeaz obiectivele tactice, fr a le nlocui. Atingerea obiectivelor tactice are aceeai importan. ns, obiectivele strategice au un efect profund asupra ntregii abordri privind obiectivele de calitate i planificarea modului de ale atinge. Acest efect profund se extinde i asupra rolului celor responsabili cu fixarea i ndeplinirea lor.

2.1.2.1. CE A FOST MAI NTI: OBIECTIVUL SAU NEVOIA ?

Dintr-un anume punct de vedere, fixarea obiectivelor este prima etap. De exemplu obiectivul principal al furnizorilor este de a-i gsi surse de venit. Un pas important n aceast direcie este identificarea clienilor i a nevoilor lor. Privit astfel, fixarea unui obiectiv este urmat de identificarea clienilor. Nevoile acestor clieni devin obiective de rangul doi ale furnizorilor, care necesit identificarea altor clieni, ale cror nevoi devin obiective de rangul trei i aa mai departe. Din alt punct de vedere, prima etap este aflarea nevoilor. Un client i d seama c are o nevoie creia piaa nu-I rspunde. Nevoia nesatisfcut i influeneaz comportamentul n aa fel nct clientul ia el nsui iniiativa; astfel, satisfacerea unei nevoi devune un obiectiv care trebuie atins. Prin urmare, contientizarea existenei unei nevoi este urmat de fixarea obiectivului de a satisface acea nevoie. n concluzie este limpede c n ambele cazuri este o strns legtur ntre nevoi i obiective.

2.1.2.2. NEVOILE CLIENILOR DEVIN OBIECTIVELE FURNIZORILOR

Nevoile unei persoane pot deveni propriile sale obiective. De asemenea, nevoile sale pot deveni obiectivele altcuiva. Prntru a rspunde la ntrebarea Ce a fost mai nti? trebuie s avem n minte c atunci cnd sunt implicate dou pri - clientul i furnizorul punctul de vedere asupra succesiunii nevoi/obiective este diferit. Nevoile

clientului devin obiectivele furnizorolui. ns ntrebarea Ce a fost mai nti? este incomplet pn ce nu clarificm din al cui punct de vedere. Unii specialiti au hotrt, dei nu n unanimitate, ca prima etap n planificarea calitii s fie considerat Fixarea obiectivelor de calitate. Un argument convingtor pentru aceast hotrre a fost faptul c nu se poate planifica ceva abstract. Planificarea calitii se poate face doar dup fixarea unor obiective. Vzut astfel, fixarea obietivelor este cea care deschide drumul n planificarea calitii. (Juran, 2000:31)

2.1.3. ORIGINEA OBIECTIVELOR DE CALITATE

Obiectivele de calitate au diferite origini. n domeniul afacerilor, multe obiective de calitate i au originea n nevoile clienilor. Satisfacerea fiecrei nevoi devine un obiectiv care trebuie atins. Despre astfel de obiective se poate spune c sunt orientate spre pia. Alte obiective de calitate pot fi considerate ca orientate spre tehnologie. Ele apar mai ntotdeauna atunci cvnd o firm elaboreaz un concept tehnologic necunoscut pe pia pn atunci. Devine necesar crearea unei piee, firma convingnd clienii c, de fapt, au nevoie de serviciul ce l furnizeaz noul concept. Un exemplu este casetofonul portabil cu cti (Walkman). Firma care l-a lansat nu a fcut-o ca un rspuns la vreo cerin binecunoscut a clienilor. A riscat, spernd ca produsul s i poat creea o pia. O alt surs a obiectivelor de calitate sunt impulsurile interioare ale oamenilor. Unii manageri se zbat pentru a realiza un management perfect n firmele lor.

O alt surs de obiective de calitate o constituie diferitele ordine ale forelor sociale: legi, regulamente, presiuni din partea colegilor i tipare comportamentale impuse de cultura societii respective. Este clar c exist diferite surse pentru obiectivele de calitate. ns cele mai multe i au originea n nevoile clienilor, dac lrgim definiia clientului spre a cuprinde pe toi cei care sunt influenai de activitile noastre. (Juran, 2000:31)

2.1.3.1. OBIECTIVELE STRATEGICE DE CALITATE

Obiectivele strategice de calitate reprezint o categorie special, inclus doar de putin timp n planul de afaceri a firmelor. Aceste obiective au un efect profund att asupra produciei ct i asupra planificrii calitii. Coninutul obiectivelor strategice de calitate. n ciuda elementelor distinctive ale unui sector economic sau ale unei firme, exist unele obiective srtategice cu aplicabilitate larg: performanele produsului. Acest obiectiv se refer la caracteristicile importante, care determin rspunsul la cerinele clientului: promptitudinea n n asigurarea reparaiilor, consumul de combustibil, durata funcionrii ntre dou defectri, amabilitatea. Aceste caracteristici influeneaz n mod direct vandabilitatea produsului.

 competitivitatea performanelor. Acesta a fost ntotdeauna un obiectiv n economia de pia, ns rareori a fost cuprins n planul de afaceri; tendina de a introduce competitivitatea performanelor este recent, dar ireversibil. mbuntirea calitii. Acest obiectiv urmrete mbuntirea vandabilitii i/sau reducerea cheltuielilor provocate de calitatea necorespunytoare, oricum ar fi, rezultatul concretizrii obiectivului este o list de proiecte viznd mbuntirea calitii, care conine i distribuirea corespunztoare a responsabilitilor. cheltuielile generate de calitatea necorespunztoare. De obicei, obiectivul privind mbuntirea calitii include i un obiectiv de reducere a costurilor datorate calitii necorespunztoare. Dei costurile acestea nu sunt cunoscute cu precizie, sunt recunoscute ca fiind foarte mari. n ciuda lipsei cifrelor exacte, este posibil, prin estimri, s introducem acest obiectiv n planul de afaceri i s l divizm cu succes la nivelurile ierarhice inferioare. performanele proceselor majore. Acest obiectiv este intrat recent i el n planul strategic de afaceri; el privete funcionarea proceselor importante, de natur multifuncional, de exemplu lansarea unui nou produs, facturarea, licitaiile, aprovizionarea. Pentru astfel de macroprocese, o problem special care se pune este: cine trebuie s aib responsabilitatea pentru atingerea obiectivului? (Juran, 2000.33)

2.1.3.1.1. AVANTAJELE OBIECTIVELOR STRATEGICE DE CALITATE

1..Fixarea obiectivelor strategice de calitate este un prim pas vital pentru transformarea viziunii fiecrei ntreprrinderi n realitate. Aceast viziune poate fi asemnat cu dorinele, cum ar fi dorina de a produce cu cele mai mici costuri, de a oferi servicii la cele mai mici costuri, dar de cea mai bun calitate, de a fi lider in domeniul calitii.( Alii specialiti utilizeaz termeni cum ar fi: scop, misiune int, obiectiv, depinde de cum melege problema fiecare.) 2. Procesul selectrii obiectivelot stimuleaz unitatea de sscopuri ale managerilor. 3. Deoarece obiectivele trebuie aprobate la cel mai nalt nivel, managerii de rang superior se implic personal. 4. Obiectivele care fac parte din planul de afaceri au mai multe anse s li se aloce resursele necesare. 5. Sistemul de recompense asociat cu planul de afaceri contribuie la atingerea obiectivelor.

2.1.3.2. OBIECTIVELE DE CALITATE LA NIVEL TACTIC

Dac privim din punct de vedere istoric, marea majoritate a obiectivelor de calitate au fost stabilite la nivelurile inferior i mediu ale ierarhiei. Obiectivele, dup cum am spus, provin din numrul mare de nevoi ale clienilor plus caracteristicile de produs i de proces corespunztoare. n firmele care au avut de mult vreme obiective strategice de calitate, procesul de desfurare a acestora va crea la nivel tactic obiective suplimentare de calitate. Managerii de rang superior nu se pot implica n fiecare obiectiv tactic de calitate numrul acestora fiind foarte mare. ns ei pot i trebuie s se implice n abordarea de grup a obiectivelor tactice. Aceast abordare include probleme cum ar fi planificarea participativ, abordarea structurat destinat nlocuirii empirismului i instruirea planificatorilor.

2.1.4. BAZELE FIXRII OBIECTIVELOR DE CALITATE

Un considerent important n fixarea obiectivelor este alegerea bazei adecvate. Tehnologia La nivelurile ierarhice inferioare, obiectivele sunt stabilite n mare parte pe o baz tehnologic. Cele mai multe obiective sunt exprimatr n specificaii i proceduri care definesc o calitate, int care trebuie att de controlorii de calitate, ct i de muncitori.

Piaa Obiectivele de calitate care influeneaz vandabilitatea trebuie s se bazeze n primul rnd pe pia atingerea sau depirea calitii existente pe pia. Unele obiective sunt legate de proiecte cu o durat ndelungat de realizare: de exemplu elaborarea unui produs nou implic o perioad de civa ani, automatizarea unui proces economic important; un mare proiect de construcii. n astfel de cazuri obiectivul trebuie fixat astfel nct s fac fa concurenei estimate pentru data la care proiectul va fi terminat. n sectoarele economice care sunt monopoluri naturale, cum ar fi anumite companii prestatoare de srvicii publice, firmele pot face mereu comparaii folosind bncile de date din sectorul respectiv. n unele firme exist i concuren intern performanele diviziilor regionale sunt comparate ntre ele. Unii furnizori interni constituie monopoluri interne. Exemplele cunoscute se refer la pregtirea statelor de plat, nterinerea cldirilor, transportul n cadrul unitii. ns cele mai multe monopoluri interne au concureni potenioli: furnizori externi care se ofer s presteze aceleai servicii, astfel nct performanele furnizorului intern pot fi comparate cu ofertele furnizorului extern. Benchmarkingul

Benchmarking este o denumire recent pentru fixarea obiectivelor de calitate pe baza cunoaterii realizrilor obinute de alii. Conceptul cuprinde ficxarea obiectivelor pe baza pieei a realizrilor obinute de concurenii externi. El ia n considerare i realizrile concurenilor interni: filiale, alte divizii, alte modele. Acest procedeu evit riscul folosirii rezultatelor proprii ca baz exclusiv pentru fixarea obiectivelor. Termenul de benchmarking s-a aplicat n cazuri precum: - cerina ca timpul de servire a clienilor s nu fie mai lung dect timpul celui mai performant concurent; - cerina ca fiabilitatea unui produs s fie cel puin egal cu cea a produsului pe care l nlocuiete i cu cea a modelului concurent cel mai fiabil. n folosirea termanului benchmarking se consider implicit c obiectivul c obiectivul de calitate poate fi atins, din moment ce deja a fost atins de alii. Rezultatele din trecut O alt baz, folosit pe scar larg pentru fixarea obiectivelor de calitate, este baza istoric, prin folosirea creia obiectivele curente reprezint repetarea performanelor din trecut (uneori ele sunt mai stricte pentru a stimula mbuntirile.) Pentru unele produse i procese, folosirea acestei baze este util pentru asigurarea unei stabiliti. Pentru altele, n special acele care au cheltuieli cronice mari datorate calitii necorespunztoare, baza istoric a adus numeroase prejudicii, contribuind la perpetuarea pierderilor cronice. n timpul procesului de fixare a obiectivelor, managerii trebuie s fie n alert pentru a evita o astfel de folosire greit a bazei istorice. Obiectivele de calitate pentru cazurile cu cheltuieli cronice mari datorate calitii necorespunztoare trebuie s urmreasc un progres planificat, prin folosirea procesului de mbuntire a calitii. Obiectivele de calitate reprezint o int mobil. Se tie c obiectivele de calitate trebuie s fie ntr-o continu schimbare pentru a rspunde schimbrilor continue care apar la orizont: tehnologii noi, concureni noi, ameninri, ocazii. De multe ori ns nu se dispune de mijloacele de evaluare a impactului schimbarilor i de revizuire corespunztoare a obiectivelor. Firmele i creeaz aceste mijloace analiznd annual competitivitatea rezultatelor loe i alte informaii care indic tendinele curente. n unele firme exist un audit annual de calitate condus de mangerii de rang superior. Pregtire acestuia include analiza schimbrilor care au avut loc de la auditul precedent. Firmele care folosesc conceptul de benchmarking subliniaz faptul c evalueaz atent schimbrile care au loc i c le iau n consideraie pe parcursul procesului de benchmarking. (Juran,2000:34,35)

2.2. IMPORTANA MANAGEMENTULUI CALITII

Cineva spunea c managementul calitaii nu este o mod, ci o strategie de supravieuire. Calitatea este foarte important. Dar de ce managementul calitaii? Firmele doresc s fie i s rmn competitive. Pentru aceasta este cu adevrat nevoie de un management sistematic al calitaii. Lucrurile vor merge i n lipsa acestuia ntr-un fel sau altul, dar tocmai acest ntr-un fel sau altul este un factor de incertitudine,care poate rapid s compromit funcionarea sistemului. Atunci cnd nimeni nu tie exact cum decurg lucrurile din acea ntreprindere, este foarte greu s analizezi de ce apar mereu erori i disfuncionalitai. Cnd nimeni nu tie cine, cnd, cum i de ce trebuie s fac un anumit lucru, este greu s crezi c data viitoare cineva va face acel lucru mai bine. Produsele sau serviciile cu deficiene, care afecteaza direct clienii i implicit gradul de satisfacie a acestora, conduc inevitabil la pierderea lor n favoarea concurenei. Managementul calitii este ,, ansamblul activitilor funciei generale de management care determin politica n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile i care le implementeaz n cadrul sistemului calitii prin mijloace cum ar fi: planificarea calitii, controlul calitii, asigurarea calitii i mbuntirea calitii( conform SR ISO 8402:1995) Managementul total al calitii1( n englez ,, total quality managementsau ,,TQM) este o extensie a conceptului de management al calitii n sensul participrii i motivrii tuturor membrilor unei organizaii(de la vrful ierarhiei pn la baz) n interesul propriu i cel al mediului su (Froman, 1998:18) Acum vom incerca sa analizm managementul calitaii orientat spre mai multe direcii.

2.2.1. MANAGEMENTUL CALITII PRNTRU COMPETITIVITATE

S fi mai bun dect concurentul tu aceasta asigur succesul pe termen lung. S fii mai bun nseamn s satisfaci cerinele tot mai diversificate ale clienilor i asta ntr-un timp ct mai scurt i cu costuri minime. S corectezi greelile este bine s nu faci greeli este i mai bine. Un management sistematic al calitaii te ajuta s obii i s-i mbunteti permanent performanele. Baza pentru implementarea unui sistem de managementul calitaii o constituie claritatea i transparena structurii organizatorice i aproceselor ntreprinderii. n acest mod pot fi recunoscute sursele de erori ceea ce constituie punctul de plecare pentru nlaturarea lor. Clienii ateapt ca partenerii lor de afaceri s lucreze fr erori. De accea un sistem eficient de managementul calitaii este o premis important pentru competitivitatea unei firme.
O bun calitate presupune nu numai corectarea de fiecare dat a erorilor, ci i prevenirea repetrii lor. Un sistem de managementul calitaii consecvent practicat trebuie s asigure controlul factorilor tehnici, organizatorici i umani, care influeneaza calitatea produselor i serviciilor i evitarea erorilor printr-un sistem transparent de procese i relaii clar definite.

n limba romn SR ISO 8402:1994 acest termen este tradus Managementul Calitii Totale.(N.T.)

2.2.2. MANAGEMENTUL CALITII PENTRU CLIENI

Nu exist firm fr clieni. De fapt, ,,afecerea fiecrei firme presupune atragerea i pstrarea clienilor .(Pollard, 2001:81) Ce este un client? Nu clientul depinde de noi, ci noi depindem de el. Clientul este cea mai important persoan pentru organizaie.Un client nu este un element exterior, ci o parte vie a afaerii organizaiei. Nu noi i facem o favoare clientului servind-ul, ci el ne face o favoare nou c ne d ocazia s-l servim. Clientul nu ne ntrerupe atunci cnd muncim, el este chiar scopul i sensul activitaii noastre. Clientul este o persoan care ne comunic dorinele sale. Misiunea noastr este s-I mplinim ateptrile: meninerea unui standard nalt de calitate i service, consiliere excelent i furnizarea de informaie complet. Un client este i rmne un client (Qualitat in Focus, pag.4, 1996). O organizaie i gsete raiunea de a exista numai atunci cnd produsele i serviciile sale satisfac nevoile clienilor.Clientul st n centrul tuturor eforturilor organizaiei. O firm fr clieni nu poate exista. Clienii tiu s aprecieze managementul calitii dup cum: - primesc la timp produsele sau serviciile; - produsele corespund cerinelor lor; - trebuie s recurg la reclamaii mult mai rar; - pot s se bazeze pe furnizori. i angajaii din ntreprindere trebuie s tie, cum i n ce msur i poate aduce contribuia la creterea gradului de satisfacie al clientului. Cu ct cerinele clienilor sunt mai bine reflectate n cadrul sistemului de managementul calitii, cu ct contribuia la succesul firmei va fi mai mare. De multe ori angajaii, renuna s semnaleze problemele existente. Managementul calitii trebuie s adopte o poziie total diferit. Orice angajat trebuie ncurajat s semnaleze erorile i disfuncionalitile chiar dac nu are o propunere concret de remediere. Ulterior se va lucra n comun la gsirea unei soluii. Implicarea tuturor angajailor n acest proces de mbuntire continu a calitii presupune completa lor informare. Complet nu nseamn detaliat. Angajaii trebuie s primeasc numai informaiile de care au nevoie pentru a-i ndeplini optim sarcinile. Trebuie purtate discuii deschise cu toi angajaii despre punctele tari i punctele slabe ale proceselor, cutnd rspuns la ntrebarea: ce mbuntiri se pot aduce? Cine vrea s supravieuiasc n concurena acerb de astzi, este constrns s acorde clienilor actuali i poteniali un rol central n strategiile sale. Numai cine cunoate nevoile clienilor si poate are o ans de a le satisface. Problema care se pune este ce instrumente i resurse pot fi folosite n implementarea n ntreprindere a unei strstegii de orientare ctre client.

n timp ce unele ntreprinderi ncearc s se apropie de client adoptnd soluii izolate, ca managementul reclamaiilor, managementul propunerilor sau instruirea personalului departamentului de de service, altele prefer abordri eseniale diferite. Ele doresc nu numai s asigure un service de prima mn, ci s-i orienteze ntreaga organizare ctre client. n prim plan nu vom gsi calitatea produselor sau serviciilor, ci o reea de procese care face posibil satisfacerea eficient a dorinelor clienilor. Pentru toate acestea este eficient utilizarea ca instrumente de licru a seriei de standarde ISO 9000. ISO 9000 stabilete norme pentru organizarea structurii i a proceselor unei ntreprinderi, n timp ce standardele tehnice definesc detalii ale produselor. n primplanul seriei de standarde ISO 9000 st relaia dintre firm i client. Ea ne ofer cadrul pentru reglementarea anumitor compartimente ale ntreprinderii. Sunt cerine minime care ne indic ce trebuie fcut; transpunerea lor n practic, cum trebuie fcut, rmne la latitudinea firmei.

2.2.3.MANAGEMENTUL CALITII PENTRU ANGAJAI

Peter Drucker ne ofer o definiie simpl, dar profund, a managementului: nseamn a duce la bun sfrit obiectivele propuse co ajutorul celor din jur.Toi cei ce intr n procesul muncii au un rol important. Nu numai clienii vor profita de sistematizarea proceselor de ntreprindere i de creterea eficienei generat de aceasta. n egal msur managementul calitii aduce schimbri n bine i pentru angajai.Principal, fiecere angajat este integrat n acest sistem. Un sistem de managementul calitii i documentaia sa asigur transparena firmei. Procesele i responsabilitile sunt clar definite. Fiecare angajat i cunoate locul pe care l ocup n cadrul acestor procese. El devine contient de importana sa, ca parte component a ntregului sistem i de rspunderea pe care o poart pentru calitatea produselor i serviciilor, pentru succesul firmei. Fiecare angajat care cunoate sensul muncii sale i se poate identifica cu aceasta i va ndeplini bine obligaiile. Cine constat c iniiativele i propunerile sale de eficientizare sunt luate n serios, va participa activ la procesul de ameliorare a calitii. Managementul calitii trebuie s asigure transpunerea n practic de ctre angajai a obiectivelor firmei i ale calitii. Aceasta garanteaz bunul mers al afacerii dar nu ntr-un fel sau altul, ci conform planificrii contiente.

Se poate pune pune ntrebarea: cnd este eficient managementul calitii? Rspunsul este foarte simplu: cnd funcioneaza n practic. Ca teorie rmne fr efect. Managementul calitii este o problem colectiv. Conducerea firmei este responsabil pentru crearea premiselor procesului de mbuntire a calitii; ea nsai trebuie s participe activ n acest proces i s stimuleze totodat implicarea tuturor angajailor. Toi angajaii particip la asigurarea unei caliti superioare i la meninerea ei pe termen lung n cadrul tuturor proceselor. Fiecare trebuie s se implice n realizarea acestor deziderate. Fiecare trebuie s tie i s poat descrie n ce const activitatea sa. Fiecare poate s fac propuneri de schimbri raionale n cadrul locului su de munc. William Pollard2 spunea c o firm ce nu i ajut angajaii s persevereze i s-i mbunteasc performanele, nu va fi n stare s se ngrijeasc eficient de clienii si, iar o companie care nu dobndete profit n urma serviciilor prestate, nu va supravieui. Angajaii pot contribui n cel puin trei moduri la activitile firmei.

- contribuie valoric spre beneficiul clienilor, prin produsele pe care le obin sau prin serviciile pe care le ofer, contribuie valoric spre beneficiul managerilor, deoarece eforturile lor combinate valoreaz mai mult dectsuma eforturilor participanilor individuali(efectul de sinergie). Contribuie valoric unii fa de ceilali, nvnd mpreun i experimentnd sentimentul satisfaciei pe care-l aduce o realizare, precum i avansnd n procesul de dezvoltare a aprecierii de sine a fiecruia. (Pollard, 2001:33)

2.2.4. MANAGEMENTUL CALITII PENTRU PRESTATORII DE SERVICII

Seria de standarede ISO 9000 reliefeaz dou aspecte importante pentru servicii: primul se refer la angajaii firmei. Calitatea serviciilor este n mare msur dependent de calificarea i motivaia acestora. Al doilea aspect se refer la imposibilitatea verificrii calitii serviciilor, spre deosebire de verificarea produselor materiale ale unei ntreprinderi industriale. Nu exist o posibilitate practic de a supune un serviciu, nainte
2

Preedintele companiei SeviceMaster din America.

de a ajunge la client, unei ncercri finale pentru a stabili dac respect standardele de calitate dorite. De regul, serviciul ajunge la client chiar n momentul prestrii lui.Aceasta nseamn c eventualele erori sau abateri de la calitate nu pot fi corectate. Datorit faptului c o inspecie final este dificil de realizat, exist pericolul ca doar clientul s fie cel care msoar ulterior calitatea serviciului. Serviciile, care prin natura lor sunt imateriale, iar prestaia lor are caracter individual, prezint niveluri diferite de calitate. Aceasta decurge nu numai din faptul c omul este principalul factor implicat, ci i din inexistena unor taloane pentru procesele prestrii de servicii. Un nivel unitar de calitate nu poate fi atins, ntruct gradul ridicat de subiectivitate i incertitudine fac ca procesele s fie nereproductibile.(Brakhahn,1998) Pe lng individualitate, serviciile se caracterizeaz i printr-o mare susceptibilitate de a conine erori. Adesori, erorile nu pot fi corectate ulterior, eventual cel mult retuate.

2.3. PLANIFICAREA CALITII

De ce este necesar planificarea calitii? Exist motive convingtoare pentru a vedea c planificarea calitii este necesar..Caracteristicile produselor i rata defeciunilor sunt n mare msur stabilite n timpul planificrii calitii. Datorit lipsei de planificare a calitii apar unele consecine destul de grave care ar trebui contientizate.Un element important aici este pierderea cotei de pia. Pentru o firm care i-a pierdut poziia de lider in calitate, consecina cea mai evident este pierderea cotei de pia.Un al doilea element l constituie aa-numita ,,via n spatele piedicilor puse de calitatea necorespunztoare.Observm c viaa ntr-o societate tehnologizat ne face s depindem de continuitatea funcionrii bunurilor i serviciilor care fac posibil o asemenea societate. La rndul ei, continuitatea funcionrii depinde total de calitate ncorporat n acele bunuri i servicii. Dac nu exist calitate, apar defeciuni de toate felurile: ntreruperea curentului electric, a comunucaiilor i transportului, alte utilaje care nu funcioneaz, etc. n cazul cel mai bun aceste defeciuni produc iritare i cheltuieli minore. n cel mai ru caz, au efecte ngrozitoare. Un exemplu ar fi cazul de la Cernobl.Un al treilea element l constituie contientizarea de ctre firme a faptului c suport costuri excesive din cauza pierderilor cronice legate de calitate.Corectarea greelilor implic creterea cheltuielilor n ce privete calitatea. De exemplu n Statele Unite o treime din ceea ce se face const n refacerea unui lucru deja ,,fcut. Unele dintre obstacolele ntlnite de planificatori se afl n afara controluilui lor. Acest obstacol este ,,planificarea calitii de ctre amatori. Elementul critic este c cea mai mare parte a planificrii a fost fcut de amatori - oameni care nu au fost instruii s foloseasc ,,disciplinele calitii. Tuturor planificatorilor li se cere s respecte mai multe crioterii: un buget, un program, o anumit specificare de calitate, o procedur aprobat, o reglementare guvernamental etc.(Juran, 2000:8,9)

Numeroase crize i probleme concrete i au originea n modul n care a fost planificat de la nceput calitatea. ntr-un fel, ,,ne-am planificat noi nine problemele cu care ne confruntm acum. Nu este vorba de planificatori incompeteni sau ru intenionai(ns uneori poate fi vorba i de aceasta), dar se confrunt cu numeroase obstacole: programe nerealiste, bugete restrnse, baze de date neadecvate sau alte cauze.ns atta timp ct se menin condiiile existente din trecut, se va continua s se planifice n acelai mod, iar din pcate rezultatele vor fi aceleai. Trebuia contientizat nevoia schimbrii, cu programe adecvate, si nu doar att ci trebuie fcut ceva n acest sens pentru mbuntirea calitii.

2.3.1. TRILOGIA JURAN

Managemantul calitii se realizeaz cu ajutorul a trei metode i acestea sunt: - planificarea calitii; - controlul calitii; - mbuntirea calitii. Planificarea calitii este activitatea de elaborare a produselor i proceselor necesare penrtru satisfacerea nevoilor clienilor.Ea implic o serie de etape universal valabile, prezentate pe scurt n cele ce urmeaz: se fixeaz obiectivele de calitate se identific clienii- cei asupra crora vor avea efect eforturile pentru atingerea obiectivelor; se determin nevoile clienilor; se elaboreaz caracteristicile produselor i serviciilor care s rspund nevoilor clienilor; se elaborez procesele capabile s produc respectivele caracteristici, se stabilesc metodele de control al procesului i se transfer planurile rezultate ctre compartimentul de execuie.(figura 2.1.)

Pe ntregul traseu se realizeaz activitatea de msurare

Activiti Fixarea obiectivelor de calitate Identificarea Determ clienilor inarea nevoilo r clienil

Rezultate Lista obiectivelor de calitate

Lista clienilor

or

Stabilire Stabilirea Stabilir Proiectele a caracteristicilor produselor produsului ea mijloacel caracte or . de Proiectele proceselor risticilo control r al Procese gata s proces produc procesul ului ui,transf Figura 2.1. Diagrama de planificare a calitii. erul Controlul calitii este definit ca reprezentnd ,, tehnici i activiti cu caracter operaional utilizate pentru satisfacereacatre referitoare la calitate(conform SR condiiilor ISO 8402:95). departam se evalueaz calitatea entul de real; se compar calitatea real cu obiectivele de calitate; se acioneaz asupra diferenelor. execuie Inspecia este o operaie de inere sub control a calitii la un anumit stadiu al
Este vorba de aciunile operaionale care permit att monotorizarea unui proces(derularea unei fabricaii, faze succesive ale unei prestri de serviciu), ct i eliminarea neconformitilor sau deviaiilor fa de ceea ce a fost prevzut de-a lungul ntregului proces.Prin urmare, controlul calitii const n urmtoarele etape:

Lista nevoilo

procesului luat n considerare, care are drept scop de a determina dac rezultatele obinute la acest stadiu sunt conforme cu cerinele specificate. Operaiile de inere sub control al calitii se refer la ordinea operaiilor care are responsabilitatea obinerii calitii pe tot parcursul procesului. mbuntirea calitii, n sensul standardului ISO 8402, reprezint ,, aciunile ntreprinse n ntraga organizaie pentru creterea eficacitii i eficienei activitilor i proceselor n scopul de a asigura avantaje sporite att pentru organizaie ct i pentru clienii acesteia. Adic reprezint procesul de ridicare a performanelor la un nivel fr precedent. Metodologia cuprinde o serie de etape unuversal valabile: se stabilete infrastructura necesar pentru a asigura mbuntirea anual a calitii; se identific ceea ce trebuie efectiv mbuntit - proiectele de mbuntire; se stabilete o echip cu responsabiliti clare pentru a duce la bun sfrit fiecare proiect;

 se asigur resursele, motivaia i instruirea necesar echipei pentru: diagnosticarea cuzelor, stimularea gsirii remediilor, stabilirea mijloacelor de control pentru a se menine progresul nregistrat Cele trei procese ale Trilogiei sunt legate ntre ele. Aceast relaie este prezentat n diagrama Trilogiei Juran. (Figura 2.2)

Vrful abaterilor sporadice 40

Planificarea calitii 20

ncepere a execuiei

Zona iniial de

controlul calitii (n timpul execuiei) Noua zon de control al calitii

control al calitii

Figura 2.2. Diagrama Trilogiei Juran pierderi cronice

Trilogia nu este o simpl metod de a explica managementul calitii. Este 0 tim 0 un concept unificator care se aplic ntregii companii.Fiecare unitate funcional p are caracteristici individuale, dup cum sunt i caracteristicile produselor sau proceselor. i totui, managementul calitii se realizeaz pentru fiecare din ele, cu nvminte ajutorul acelorai trei procese generice: planificarea, controlul, mbuntirea. Figura 2.2 este un grafic avnd timpul pe abcis costul suportat pentru calitatea necorespunztoare (deficiene de calitate) pe ordonat. Planificatorii determin identitatea i nevoile clienilor, apoi elaboreaz proiectele produselor i proceselor care pot rspunde acelor nevoi. La sfrit, planificatorii transfer planurile ctre personalul de erxecuie. Sarcina acestuia este de a realiza procesele i de a obine produsele. Pe parcursul execuiei devine clar c procesul nu este capabil s creeze produse bune 100%. Din figur putem observa c 20% din produse trebuie refcute din cauza deficienelor calitative.Pierderea se cronicizeaz, pentru c ,,aa s fost planificat Figura 2.2 mai arat c, pe parcurs, pierderile cronice au fost diminuate pn la un nivel mult sub cel planificat, Acest lucru s-a realizat prin al treilea proces al Trilogiei i a nume mbuntirea calitaii. De fapt, s-a neles c piederile cronice reprezentau o ocazie

MBUNTIREA CALITII

costul calitii necorespunztoare

de mbuntire i au fost ntreprinse aciuni pentru a valorifica aceast ocazie.Rezultatul reducerii deficienelor produselor a nsemnat reducerea costurilor datorate calitii necorespunztoare, creterea numrului de livrri la termen i reducerea insatisfaciilor clienilor. .(Juran, 2000:19,24,142)

CAPITOLUL III

3.

CALITATEA PENTRU SERVICIILE PUBLICE

3.1 DEFINIREA SERVICIILOR

Un serviciu este un produs imaterial, intangibil, care urmeaz s fie ndeplinit i care prin natura sa, nu presupune o specificare precis sau o cantitate bine definit. Noiunea de produs este definit ca rezultatul unor activiti i procese. Conform ISO 9004-2, un produs poate ngloba att o parte material, ct i una imaterial. Partea material a unui serviciu poate avea diferite dimensiuni sau poate lipsi. Cu ct ponderea componentei imateriale (definitorie pentru servivii) a unui produs crete, cu att scade ponderea componentei materiale. Domeniile tipice pentru prestarea de servicii pot fi urmtoarele: servicii hoteliere, servicii de sntate, service, servicii publice, comer, finane consultan. ntreprinderile productive presteaz servicii n cadrul activitilor lor de marketing, producie, livrare i deservirea clienilor.

3.1.1 CARACTERISTICI ALE SERVICIULUI

Atributele serviciului includ urmtoarele: 1. Acestea tind s fie imateriale n natur Produsul material va conine ntotdeauna cteva aspecte ale serviciului nematerial, pentru c clientul este acela care pn la urm va cumpra serviciul i ntotdeauna pretinde anumite aspecte sau forme ale serviciului. Oricum, este relevant s se presupun c n industria serviciilor, va fi posibil s se ajung la un produs aproape n totalitate nematerial, ca de ex. asigurrile sau consultrile psihologice. 2. Acestea tind s fie produse i consumate simultan Nici un intermediar nu face legtura ntre producerea serviciului i clientul su. Calitatea este creat 3. Clientul tinde s participe n producerea i furnizarea serviciului consumat Este necesar definirea clar a cerinelor pe care trebuie s le implineasc un serviciu sau un proces de prestare de servicii sub form de caracteristici observabile i susceptibile de a fi evaluate de ctre client.(James,1996:118) Prestarea unui servicviu reprezint activitatea sau execuia creatoare de valoare fcut n contul clientului. Serviciile sunt caracterizate n esen prin intangibilitate. Cu toate aceste chiar dac serviciul de baz este imaterial, el poate fi nsoit de o component

secundar material. Datorit intangibilitii, calitatea unui serviciu este dificil de evaluat naintea cumprrii lui de ctre client, producerea i consumul su avnd loc de regul simultan. Tabelul 3.1. Caracteristici ale calitii n sfer serviciilor Caracteristica serviciului Competen Cunotine Experien Stadiul tehnicii Comportament Timp de ateptare Respectarea termenelor Sevice Reflectarea n ntreprindere Calificare colarizare Perfecionare profesional Tehnica de vrf, metode i echipamente moderne Credibilitate, deschidere, sinceritate, contientizarea costurilor, politee Termenele ofertei, onorarea comenzilor Execuia comenzilor i durata lor, nceputul/sfritul prestrii Servicii suplimentare

Serviciile sunt caracterizate n esen prin intangibilitate. Cu toate aceste chiar dac serviciul de baz este imaterial, el poate fi nsoit de o component secundar material. Datorit intangibilitii, calitatea unui serviciu este dificil de evaluat naintea cumprrii lui de ctre client, producerea i consumul su avnd loc de regul simultan. Procesul de prestare de servicii i cel de consum nu pot fi separate. Aceasta constituie o alt caracteristic a serviciilor, denumit i principiul ,,uno acto. Tot acest principiu determin i perisabilitatea serviciilor: depozitarea lor sau producerea pe stoc nu sunt posibile. Ele se consum n momentul producerii lor. Serviciile pot fi prestate numai prin integrarea factorului extern. De exemplu un clien poate consuma serviciul ,,curenie doar dac i pune la dispoziie proprietatea pentru a se realiza acest lucru. Integrarea clienilor nsi sau a altor factori materiali externi, cum ar fi proprietatea clientului constituie premise indispensabile ale procesului prestrii de servicii. Corstern definete serviciile din trei perspective: din perspectiva potenialului; din perspectiva procesului; din perspectiva rezultatului. n prima abordare, serviciile sunt definite prin potenialul creat, ce reprezint capacitatea i premisele de care dispune prestatorul i care i permite s furnizeze servicii. A doua abordare asimileaz serviciul procesului prestrii. n prim plan se situeaz producerea i consumul serviciului Cea de-a treia abordare identific serviciul cu rezultatul imaterial al prestrii lui. Aici serviciile sunt considerate bunuri imateriale.

Bruhn, definete serviciile ca ,,() aciuni sau execuii independente, care pot fi tranzacionate pe pia i care implic participarea direct sau indirect a potenialului prestatorului8abordare din perspectiva potenialului).Factorii interni i externi sunt combinai n cadrul procesului prestrii serviciului(abordare procesual). Combinarea factorilor prestatorului are drept scop obinerea de efecte benefice asupra factorului extern - oameni sau obiectele lor(abordare din perspevtiva rezultatului).(ISO 9000 pentru servicii)

3.2. SERVICIILE PUBLICE

Rolul serviciilor publice este de a rspunde interesului public. Prin definiie interesul public reprezint nevoia special specific unei comuniti pe care trebuie s o satisfac administraia public, sau dup caz instituiile private ce ofer servicii publice.Interesul public presupune urmtoarele aspecte: - servirea interesului public se constituie ca principal obiectiv al oricrei instituii publice; - cerinele care alctuiesc interesul public constituie domeniul propriu al managementului n administraia public; - interesul public este precizat de puterea politic i se bazeaz pe o consacrare legislstiv. Prezena unei reglementri legale creeaz cadrul juridic al interesului public i obligaia juridic pentru autoritile administraiei publice; - reflectare a nevoii sociale, interesul public reprezint mobilul managementului public; - n timp ce obiectivul managementului public rmne acelai, interesul public i schimb coninutul n diferite perioade istorice i are un grad semnificativ de generalitate. Serviciul public se constituie ca o component problematic a managementului public. Pe plan definiional exist mai multe formulri cu privire la serviciul public. Unii definesc serviciul public ca fiind o activitate de interes general, prestat de o persoan privat avnd prerogativele puterii publice, sub controlul administraiei. O alt definiie a serviciului public dat de Armenia Andreniceanu susine c serviciul public poate fi explicat ca un ansamblu de activiti organizate i autorizate de administraia public pentru a satisface nevoi sociale n interes public. Caracteristicile serviciilor publice sunt : Satisfac o nevoie social; Se creeaz / desfiineaz prin decizie administrativ de management; Regimul lor juridic este reglementat de reguli ale dreptului public; Se realizeaz prin stabilimente publice; etc. Serviciile publice pot asigura servicii precum aprovizionarea cu ap, electricitate, gaz, telecomunicaii, considerate eseniale pentru economie, n ansamblu. Sunt situaii n care activitile de interes nu aparin serviciului public. Sunt considerate servicii publice numai activitile care satisfac nevoi sociale apreciate de

puterea politic ca fiind de interes public (furnizate ca servicii n reea). De multe ori, guvernele acord faciliti grupurilor dezavantajate. Aceste servicii impun investiii iniiale mari conducnd la tendine monopoliste. Prin natura lor, aceste servicii pot avea un impact politic. Controlul susinut prin reglementri asigur coordonarea instituiilor publice. Exist riscul, din cauza gestionrii defectuoase a resurselor financiare, ca bugetele s aib de suferit.

3.2.1. TIPOLOGIA SERVICIILOR PUBLICE

n plan tipologic serviciile publice pot fi: - servicii publice descentralizate, subordonate ierarhic ministerelor sau altor instituii guvernamentale, care se organizeaz la nivelul administrativ-teritorial. Ele se organizeaz i funcioneaz ca uniti de nvmnt, sntate, cultur, ecologice etc.; - servicii publice locale, organizate de autoritile publice locale cu scopul de administrare a bunurilor de utilitate public sau de furnizare a unor bunuri de necesitate geenral i prestarea de activiti de interes genearl; - servicii publice statale, prin care se definesc activitile oraganizate de putere politic pentru producerea bunurilor de utilitate public i asigurarea serviciilor de interes general: nvmnt, asisten i protecie social, aprare.(Androniceanu, 2003:103-105) Legea n ce privete serviciile publice de gospodrie comunal stabilete cadrul juridic unitar privind nfiinarea i organizarea serviciilor publice de gospodrie comunal n unitile administrativ-teritoriale, inclusiv monitorizarea i controlul funcionrii lor.(art .1)
n sensul acestei legi, serviciile publice sunt clasificate dup cum urmeaz:

servicii publice de gospodrie comunal - servicii scoase din subordinea autoritilor publice centrale i constituite ca structuri autonome gestionare, atribuindu-li-se patrimoniu propriu n unitatea administrativ-teritorial respectiv; servicii publice de gospodrie comunal furnizate/prestate - ansamblu de activiti i aciuni de interes public, desfurate sub autoritatea administraiei publice locale la realizarea lucrrilor necesare n gospodria comunal; alimentare cu ap - totalitatea activitilor i lucrrilor efectuate n scopul captrii, tratrii, transportrii, nmagazinrii i distribuirii apei potabile ctre utilizatori;

 alimentare cu energie termic - totalitatea activitilor i lucrrilor efectuate n scopul producerii, transportrii, transformrii i distribuirii energiei termice ctre utilizatori; canalizarea i epurarea apelor uzate i pluviale - totalitatea activitilor i lucrrilor efectuate n scopul colectrii, transportrii, epurrii i evacurii apelor uzate i pluviale ntr-un receptor natural; salubrizarea, nverzirea localitilor - totalitatea activitilor i lucrrilor de colectare, transportare, sortare, prelucrare, tratare, valorificare, neutralizare (incinerare) i depozitare a deeurilor menajere, precum i mturatul, splatul i stropitul strzilor, nverzirea lor, lucrrilor de dezinfecie, deratizare i ecarisaj; asigurarea cu transport public local - totalitatea activitilor efectuate n vederea realizrii, la nivel local, a transportului n comun de persoane; administrarea fondului locativ public i privat - activitate de gospodrire a locuinelor, avnd drept obiect administrarea, nchirierea, repararea i reabilitarea fondului locativ public i privat, inclusiv alocarea i valorificarea investiiilor n acest domeniu; administrarea domeniului public - totalitatea activitilor cuprinznd construcia, modernizarea i ntreinerea strzilor, drumurilor, pieelor publice, trgurilor, oboarelor, podurilor, viaductelor, pasajelor pentru transport i pietonale, organizarea circulaiei rutiere i pietonale, introducerea unor sisteme moderne de semnalizare i dirijare a circulaiei rutiere, asigurarea iluminrii localitilor, ntreinerea zonelor verzi, grdinilor publice i scuarurilor, terenurilor i slilor de sport i cabinetelor de fizioterapie de pe lng acestea, locurilor de agrement, deszpezirea drumurilor i trotuarelor, amenajarea prtiilor i instalaiilor de schiere, locurilor de afiaj i publicitate, ntreinerea reelelor de cabluri, ntreinerea staiilor de transport auto, hotelurilor, monumentelor, nfiinarea i ntreinerea menajeriilor, asigurarea funcionrii bilor publice etc.; sisteme publice de gospodrie comunal - ansamblu de construcii, instalaii tehnologice, echipamente funcionale i dotri specifice, prin intermediul crora se asigur administrarea, ntreinerea n condiii de bun funcionare i eficiena tuturor componentelor domeniului locativ-comunal; operatori - ageni economici autorizai s furnizeze/presteze servicii publice de gospodrie comunal n condiiile stabilite de autoritile administraiei publice locale, n temeiul prezentei legi; utilizatori - persoane fizice i juridice care folosesc serviciile publice de gospodrie comunal furnizate/prestate pentru necesiti proprii i publice pe baze contractuale; intermediari specializai - instituii financiare, ntreprinderi municipale sau private care dein autorizaii pentru perceperea plilor pentru serviciile publice de gospodrie comunal furnizate/prestate i satisfac urmtoarele condiii:

a) efectueaz decontrile la timp i asigur calitatea acestora (numrul maxim de facturi cu greeli nu va depi 3% din numrul facturilor prelucrate); b) asigur transparena necesar n alctuirea facturilor; c) ofer confort maxim utilizatorilor (posibilitatea achitrii n rate, descifrarea calculului efectuat etc.); d) prezint operatorilor n termen informaii privind calcularea plilor.

3.2.2. ORIENTAREA SERVICIILOR PUBLICE

n scopurile si obiectivele de reform ale sectorului serviciilor publice, n mare parte, integrate n ultimele programe guvernamentale ale sectorului (programe care ns, n unele cazuri, nu elimin metehne mai vechi, privind inserarea premeditat, chiar n legislaia integrat, de portie si contradicii de favorizarea corupiei 3), se regasete o direcie major, aceea a orientrii serviciilor publice ctre client, prin generalizarea masurrii precise a Nivelurilor de Serviciu prestate la consumator, dintre care cele mai importante elemente sunt:
msurarea calitii si eficienei serviciilor prin indicatori cuantificabili ai Nivelurilor de Servicii la nivelul utilizatorilor, stabilii de autoritile locale; organizarea monitorizrii Nivelurilor de Servicii, prin infiinarea ageniilor/autoritilor autonome de reglementare i monitorizare;

participarea ceteanului la deciziile administraiei, prin instituirea dialogului social si a formelor de consultare a cetenilor cu privire la msurile cu efecte sensibile pentru ceteni; rezolvarea operativ a cererilor i reclamaiilor cetenilor n condiii de egalitate i transparen, prin organizarea centrelor de lucru cu publicul; informarea public este eficient, n principal, prin nfiinarea buletinelor de informare.(internet) Orientarea ctre efectele prestrii serviciilor publice, realizat prin introducerea unor indicatori de performan msurabili la utilizatori, denumii si indicatori de ieire, ai serviciilor, produce o mutaie absolut necesar, decisiv, pentru mbuntirea calitii i eficienei serviciilor publice locale, determinnd i grbirea intrrii n legalitate a obligativitii de a respecta relaia contractual dintre administraii i prestatori, precum i existena unei relaii echitabile ntre prestatori si clieni. Astfel, preocuprile pentru calitate determin accentuarea orientrii serviciilor ctre cererea comunitii locale (care trebuie s administreze i armonizeze dorinele clienilor ceteni), ceea ce duce la ntrirea controlului autoritilor asupra rezultatelor prestrii serviciilor publice locale, la favorizarea transparenei i a colaborrii consumatorilor i la nevoia de obiectivitate n aprecierea prestatorului. Prima masur pentru orientarea efectiv a serviciilor ctre clienii-ceteni o constituie instituionalizarea msurrii NS, prin indicatori msurabili la nivelul clienilor.
3

Conform modificrilor propuse de Camera Deputailor la OG nr. 32/2002

Aceasta orientare, dat de introducerea ca element central al caietului de sarcini a unui prestator, a nivelurilor de servicii la consumatori, este definit ca orientare spre rezultate a contractelor de delegare a gestiunii serviciilor publice. Punerea de acord a scopurilor i obiectivelor cu mijloacele folosite pentru atingerea acestora (unde, obligatorie, este instituionalizarea/reglementarea administrrii contractului) asigur maxima eficien, n sensul atingerii celui mai bun raport calitate/cost a serviciilor. Pentru a arta succint eficiena contractului de prestare orientat ctre rezultate i coeren, cu care acesta urmrete aplicarea principiilor i obiectivelor serviciilor publice locale, vom trece n revist scopurile (efectele) urmrite, principalele obiective ale unui serviciu public local, i rezultatele posibile ale acestui tip de contract. Astfel, principalele efecte (scopuri finale) urmrite de autoritile centrale si locale n domeniul serviciilor publice de gospodrire comunal nu pot fi dect de tipul celor de mai jos, posibil de prezentat si cu alte cuvinte, fr ns a le schimba esena: - mbuntirea condiiilor de via a cetenilor, prin promovarea calitii i eficienei serviciilor publice de alimentare cu ap i de canalizare, n cel mai scurt timp posibil, utiliznd resursele disponibile, rezolvnd problemele i prevenind crearea a noi probleme; - obinerea calitii i eficienei, n principal prin stimularea mecanismelor economiei de pia n operarea serviciilor publice i la realizarea unei infrastructuri edilitare moderne, ca baz a dezvoltarii i atragerii investiiilor ce aduc prosperitate comunitilor locale; - dezvoltarea serviciilor. Pentru a atinge aceste obiective, cea mai adecvat metod este realizarea unui contract axat pe realizarea calitii serviciilor la interfa cu utilizatorii, respectiv prin msurarea indicatorilor de calitate (ce definesc nivelul de serviciu, unde calitatea apei este unul dintre indicatorii de baz), la ieirea din sistemele serviciilor gestionate de prestatori, adic un contract orientat spre rezultate. Orientarea contractelor de delegare a gestiunii ctre rezultate, prin msurarea indicatorilor de ieire, lsnd ct mai liberi indicatorii intermediari (gen investiii, diveri indicatori economici greu de verificat din exterior, indicatori manageriali etc.), dar controlai indirect tocmai printr-o rigoare a urmririi rezultatelor la nivelul clientului are mari avantaje, dintre care enumerm: - ofer cea mai direct i sigur cale de atingere a scopurilor unui serviciu public (calitate i eficien); orienteaz activitatea serviciilor spre client - spre calitatea serviciilor; ofera posibilitatea msurarii efectelor finale ale serviciilor, permind aprecieri obiective ale seviciului n ansamblu sau; ofer un bun echilibru avantaje/risc, o separare clar a responsabilitilor i o msurare obiectiv a acestora; permit anticiparea limitelor de suportabilitate a serviciilor, prin stabilirea NS, n funcie de evaluarea costurilor de ieire; permit o nelegere bun a raportului cost/beneficiu a serviciilor (tarif/NS), facilitnd decizia optim a politicienilor; permit cea mai bun comunicare cu clienii, prin criterii de apreciere uor de neles; ofer libertatea maxim pentru managementul operatorului;

ofer cele mai bune stimulente pentru inovaie i cercetare tehnologic n domeniu; ofer condiiile unui control obiectiv al serviciului. ns, pentru ca un astfel de contract s poat funciona este foarte important instituirea unor autoriti obiective, impariale i independente de monitorizare indicatorilor de performan ai nivelului de servicii. n procesul monitorizrii, stabilirea de indicatori exaci, ce trebuie msurai, i de proceduri clare de prelevare a probelor, de transport, msurare i evaluare a msuratorilor este esenial. Aceast orientare a serviciilor ctre client i a contractelor de delegare ctre rezultate este prevzut n OG nr. 32/2002 i este susinut i de Legea privind calitatea apei potabile -

3.3. INSTITUIILE PUBLICE

Instituiile publice reprezint ansamblul structurilor organizate, create n societate pentru gestionarea afacerilor publice. Instituiile publice, n sensul birocratic pe care l au n ziua de astzi, reprezint singurul mod de organizare social-economic a statului care poate face fa provocrilor modernitii (numrul mare al populaiei, diversitatea i complexitatea nevoilor umane ce se cer satisfcute). Ceea ce face din instituiile birocratice instrumente eficiente este caracterul lor raional observa Max Weber manifestat n cele patru dimensiuni principale ale acestora: pot manevra un numr mare de sarcini; pun accent pe cuantificare; opereaz ntr-un mod previzibil, standardizat; pun accent pe controlul asupra celor angrenai n sistemul instituiilor. ntr-un stat democratic ele au urmtoarele funciuni: pregtirea i adoptarea de acte normative; punerea n executare a legilor; supravegherea punerii n executare a hotrrilor luate la nivel politic. O instituie public vinde bunuri i servicii care asigur faciliti precum: servicii de telecomunicaii, electricitate, aprovizionarea cu gaze i apa, transport (ci ferate, aeriene, navale), transportul public urban, servicii financiare (bnci, companii de asigurare). Obiectivul unei instituii publice este servirea interesului public. Sunt situaii n care iniiativa particular nu poate acoperi cerinele societii i de aceea sunt necesare instituii specifice. Instituiile publice au deinut pentru mult vreme un rol important n majoritatea rilor dezvoltate, dar, odat cu privatizarea unor servicii publice, unele instituii au trecut ntr-un plan secundar. Aceste instituii sunt importante pentru c: activitatea lor este dependent de sectorul guvernamental; managementul sectorului public controleaz activitatea organizaiilor cu scop lucrativ.

n cadrul acestor instituii se au n vedere i politicile sociale, industriale i de investiii. n cazul n care controlul guvernamental este prea rigid, instituiile publice i pierd statutul de entiti independente, astfel c nu mai sunt rentabile pentru public. Sunt situaii n care instituiile publice nu pot fi controlate eficient iar randamentul lor este inferior companiilor private. Este oportun ca atunci s se pun problema privatizrii unor servicii publice. Dac managerii din organizaiile private au n vedere, n primul rnd, profitul, scopul managementului public este satisfacerea interesului general. Succesul instituiilor publice depinde i de modul n care Guvernele vor gsi mecanismele de motivare i control adecvate fr a implementa proceduri rigide la nivelul fiecrei entiti publice. Deci, instituiile serviciilor publice sunt acele instituii implicate in asigurarea serviciilor ntr-o manier deschis i rspunztoare unei clientele publice. n mod corespunztor, n acest cadru de referin, managerii serviciilor publice pot fi ori manageri guvernamentali ori cei ce lucreaz pentru corporaii cu scopul obinerii de profit sau pentro corporaii non-profit care asigur servicii publice ca furnizori.

3.4. MBUNTIREA CONTINU A CALITII

mbuntirea contin a calitii conduce spre excelem; dar criteriile excelenei nu fac obiectul standardelor! Pentru o organizaie, excelena n domeniul calitii nseamn satisfacerea deplin a necesitilor exprimate i implicite ale tuturor membrilor si i ale tuturor clirnilor si. Ea esate de natur sobiectiv, dar poate totui s fac obiectul unei anumite evaluri prin msurarea mai multor factori de management i a mai multor rezultate semnificative, n raport cu criterii de excelen bine alese. n acest spirit s-au nfiinat ,,premii pentru calitate, cum sunt Premiul Deming din Japonia, Premiul Malcom Baldrige din Statele Unite, Premiul European (EFQM) i Premiul Francez pentru Calitate ( MFQ cu sprijinul Ministerului Industriei). n ceea ce privete ultimele dou premii menionate, se poate considera c ponderea standardelor ISO 9000 reprezint aproximativ 300 din 1000 de puncte poteniale pentru obinerea caestor premii. Managementul firmi se preocup de mbuntirea continu a sistemului de management al calitii prin intermediul utilizrii politicii n domeniul calitii, obiectivelor, rezultatelor auditurilor, analiza datelor, aciunilor preventive i corective i al analizelor efectuate de management.

Figura 3.1. mbunirea continu a sistemului de management al calitii

Organizaiile orientate spre calitate fac din satisfacia clientului obiectivul lor principal. Pentru a oferi servicii sau produse de calitae, furnizorul sau productorul trebuie s determine cine i sunt clienii la fel ca i nevoile, cerinele i ateptrile acestor clieni. Acetia trebuie apoi s se asigure c serviciile sau produsele oferite vin n ntmpuinarea nevoilor clientului. Trmenul kaizen este simplu i concis: kaizen nseamn mbuntire. Mai mult, kaizen nseamn mbuntire continu care implic orice persoan att managerii ct i angajaii. Filosofia kaizen pretinde c drumul vieii noastre fie c e vorba de activitzatea profesional, viaa social sau viaa casnic, merit s fie mbuntit n permanen. n contextul calitii kaizen nseamn mbuntire continu: o ncercare sistematic de a elimina deficienele dintre ateptrile clientului i caracteristicile outputurilor procesului. Este o filosofie pe care a dezvoltat-o poporul japonez, esena acestei filosofii fiind unul dintre factorii cu cea mai mare influen n productivitatea lor i n competitivitatea produselor i serviciilor acestora.(Rao, 1996:165)

3.4.1. INSTRUMENTE I TEHNICI PENTRU MBUNTIREA CALITII

n cadrul dezvoltrii conceptelor de control al caltii, apoi de mnagement al calitii totale, s-au introdus progresiv o serie de instrumente i tehnici care contribuie la mbuntirae calitii. 1. Formuilar de colectare a datelor: presupune colectarea datelor ntr-un mod sistematic pentru a avea o idee clar i precis a realitii. Instumente i tehnici pentru date nenumerice 2. Diagrama de afiniti: clasarea unui numr mare de idei, opinii sau probleme referitoare la un anume subiect.

Evaluarea performanelor(benchmarking): evaluarea unui proces prin compararea cu procesele unor lideri recunoscui, astfel nct s fei identificate posibilitile de mbuntire a calitii. 4. Brainstorming: identificarea soluiilor posibile pentru problemele i posibilitile de mbuntire a calitii. 5. Diagrame cauze-efect(Ishikawa): analizarea i comunicarea relaiei ntre cauze i efect; facilitarea rezolvrii unei probleme mergnd de la simptom la cauz pentru a ajunge la soluie. 6. Schema de derulare: descriere unui proces existent; conceperea unui proces nou. 7. Diadrama arborescent: ilustrarea relaiilor ntre un subiect i elementele sale constitutive. Instrumente i tehnici pentru date numerice 8. Fia de control: diagnostic evaluare a stabilitii procesului; control determinarea momentului n care un prroces trebuie s fie adaptat i a momentului n care trebuie lsat aa cum este; conformare confirmarea mbuntirii unui proces. Histograma: vizualizarea dispersiei datelor; comunicarea viziual a informaiilor referitoare la comportamentul unui proces; luarea deciziilor asupra punctelor n care trebuie concentrate eforturile de mbuntire. Diagrama Pareto: afiarea n oedinea importanei a prii fiecrui element n raport cu efectul total. Diagrama de dispersie: descoperirea i confirmarea relaiilor existente ntre dou ansambluri de date asociate; confirmarea raporturilor prevzute ntre duo ansambluri de date asociate.(Froman, 1998-dup ISO 90044.)

3.

9.

10. 11.

3.4.2. METODA CELOR APTE PAI PENTRU MBUNTIRE CONTINU

Am discutat deja despre mbuntirea continu ca despre un concept central i piatr de temelie a Managementului Calitii Totale, i de asemenea am ctigat o nelegere a instrumentelor de baz folosite pentru mbuntirea continu. Metoda celor apte pai este o procedur eficient i sistematic pentru rezolvarea problemelor i mbuntirea calitii. Aceast procedur const ntr-o secven standard de pai care conduce la o analiz profund a problemei, la factorii ei relevani, la posibilele ei cauze i posibilele soluii.Instrumenmtele fundamentale sunt folosite extensiv, n mod necesar, ca parte a metodei constituit din apte pai. Cei apte pai: Pasul 1. Selecteaz o problem i descrie-o clar. Se selecteaz o problem relevant. Problema este definit n termenii unei deficiene ntre ceea ce se ntmpl de obicei i ceea ce ar trebui s se ntmple n circumstane ideale. Importana i relevana problemei sunt neglijate (subcotate, subapreciate). Orice informaii/date preliminare care sunt relevante pentru aceast problem sunt transmise mai departe. Se determin matrici care vor fi folosite la msurarea progresului. Se dezvolt orice definitii operaionale necesare. Se aleg obiectivele, se formeaz o echip, se alege un lider i se dezvolt un program. Pasul 2. Studiaz sistemul prezent. Sistemul prezent este schema procesului tehnologic. Sunt culese informaii despre cum opereaz sistemul obinuit/curent, inclusiv informaii despre matricele selectate

pentru a msura progresul. Sunt identificate variabile care ar putea fi n legtur cu problema, i se colecteaz informaii despre aceste variabile. Se examineaz toate informaiile pentru a gsi orice relaionare important ntre acestea. Pasul 3. Identific cauzele posibile. Cauzele poteniale ale problemei sunt identificate printr-o furtun de idei (brainstorming) de ctre angajaii familiarizai cu procesul. Se dezvolt o diagram cauz-i-efect. Cauzele cele mai apropiate de adevr sunt selectate de aceeai angajai experimentai. Pasul 4. Planific i implemneteaz o soluie. Se dezvolt o list cu soluii posibile, de asemenea cu ajutorul unei furtuni de idei. Se evalueaz soluiile. Una sau mai multe soluii sunt selectate pentru implementare. Se planific implementarea i se implementeaz soluiile. Pasul 5. Evalueaz efectele. Se colecteaz din nou informaii despre matricele selectate pentru msurarea progresului. Se analizeaz datele i se face o determinare a eficacitii soluiilor implementate. Pasul 6. Standardizeaz orice soluie eficient. Soluiile care se dovedesc a fi eficiente se adopt permanent. Sunt incluse n procedurile standard de operare. Se ia n considerare i se analizeaz posibilitatea instituirii acestor metode mai bune i n alt parte. Pasul 7. Reflecteaz asupra procesului i dezvolt planuri de viitor. Efortul complet al rezolvrii problemei este revzut pentru a schia ct mai multe concluzii generale posibile folositoare. Se face un sumar al chestiunilor care au fost nvate. Se decide dac mai este necesar o dezvoltare ulterioar a problemei la care tocami s-a lucrat. Dac nu, se identific alte probleme care necesit mbuntire.( Rao, 1996:200)

3.4.3. MANAGERIZAREA CALITII SERVICIILOR OFERITE

Managerizarea calitii serviciilor se ocup cu nelegerea a ceea ce nseamn calitate serviciului, a factorilor deteminani i cu msurarea acestora, identificnd potenialele deprecieri n calitatea serviciului cum pot aprea acestea i cum pot fi prevenite. Responsabilitatea pentru calitatea serviciului revine i altor departamente care lucreaz mpreun n cadrul organizaiei: marketing, resurse umane i alte tipuri de management.(Dale, 1994:233) Punctele comune ale tururor organizaiilor prestatoare de servicii de calitate superioar sunt: 1. O strategie bine conceput i implementat pentru dezvoltarea i furnizarea continu de servicii de calitate.Organizaiile orientate pe calitate au descoperit, inventat sau au evoluat o strategie pe termen lung pentru ceea ce vor ele s realizeze. Aceast strategie n servicii direcioneaz atenia oamenilor din organizaie ctre prioritile reale ale clientului. 2. Un management orientat spre client att intern ct i extern. Managerii care asigur servicii de calitate sunt ncurajai i rspltii ca s-i direcioneze

atenia n continuare pe nevoile identificate ale clientului. Aceasta condukce la un nivel de responsabilizare, atenie i voin pentru a ajuta marcarea acelui element care face ca serviciul s fie superior n mintea consumatorului. 3. Sisteme prietenoase fa de client. Sistemul furnizrii care sprijin serviciile este creat pentru conveniena clientului mai de grab, dect al companiei. Facilitilr fizice, politicile, procedurile, metodele i procesele comunicative, chiar i comitetul de conducere, toate spun ,,servicii pentru client.
Toate acestea au implicaii importante, nu doar pentru productor, dar de asemenea - i poate mult mai importante pentru nuvelul i tipul serviciilotr oferite clienilor.

3.4.4. CRITERIILE CALITII SERVICIILOR PUBLICE

Criteriile pot servi ca un model de lucru pentru dezbateri vis a vis de stabilirea unui premiu de calitate public naional, avnd categorii diferite pentru nivele diverse de guvernare. Scopul premiului ar fi s promoveze recunoaterea naional a excelenei n guvernare, s stimulate mbuntiri ulterioare ale calitii n serviciile publice, i s furnizeze un cadru mprtit de referin n jurul cruia evalurile instituionale i nvarea reciproc ar putea avea loc pentru iniiative n mbuntirea calitii n interiorul i transversal nivelelor de guvernare local, naional, i internaional. Funcia criteriilor este s serveasc pe post de instrumente pentru managerii/administratorii publici n evaluarea problemelor instituionale, n identificarea oportunitilor pentru mbuntire, i n ntrirea calitii peste performana instituional. Orice ncercare de impunere a managementului de calitate total pe princpii forate va reflecta un eec n nelegerea metodologiei de baz i va submina tezele ei de baz.

3.4.4.1. PREMIILE DE CALITATE

Criteriile Baldrige continu s evolueze n timp ce tot mai mult este nvat prin testul experienial al aplicrii acestor criterii la manufacturare i industriia serviciilor n USA. Criteriile premiului Preedintelui au fost dezvoltate pentru evaluarea managementului de calitate al serviciilor publice de ctre agenii federale i sunt n acelai mod actualizate periodic. Criteriile, i pentru Premiul Naional de Calitate Malcolm Bldrige i pentru Premiul Preedintelui, au fost instituionalizate n 1988. Ambele sunt tradiional oferite executanilor de top n sectorul privat i federal de Preedintele Statelor Unite.

3.4.4.1.1. PREMIUL DE CALITATE BELDRIGE

n 1987 preedintele Ronald Reagan a semnat legea Actului Naional de mbuntire a Calitii Malcolm Baldrige care a stabilit un premiu naional carre s recunoasc mbuntirile calitative fcute de lumea afacerilor americane. Premiul este oferit anual de preedintele SUA la maxim ase companii (manufactur, servicii, i afaceri mici, cte dou din fiecare domeniu) care trec un proces de evaluare riguros. n timp ce maxim ase premii pot fi date, mai puin de dou premii pot fi date n oricare din categorii dac standardele nalte ale programului nu sunt satisfcute. Premiul a fost creat pentru: (1) Recunoaterea realizrilor remarcabile n aria mbuntirii calitii. (2) Stimularea mai multor organizaii ca s implementeze managementul total de calitate. (3) Asigurarea criteriilor pe care companiiile le pot folosi pentru auto evaluare. (4) mprtirea informaiilor despre factorii de succes de la companiile ctigtoare. n doar patru ani, Premiul s-a dovedit a fi de succes n stimularea companiilor americane in direcia implementrii management calitativ. n spiritul continuei mbuntiri, ele au fost modificate din 1988, reflectnd conceptele ntrupate de filosofia TQM. Poate unul dintre motivele de ce ele au fost att de larg mbriate de ctre mediul de afaceri american este acela c sunt non-prescriptive, incorporeaz valorile i conceptele de baz necesare pentru o mbuntire eficace i continu a calitii dar las detaliile de implementare i tehnicile organizaiilor individuale.

3.4.4.1.2. PREMIUL PREEDINTELUI

Premiul preedintelui este oferit acum pentru mplinirea scopurilor serviciilor publice federale. Guvernat de un set mai mic de criterii, Premiul totui servete pe postul unei funcii importante n implicarea unui numr de agenii de servicii publice n procesul managementului calitativ . Este administrat la dou nivele. Al doilea este intenionat s ncurajeze i s atrag, poate, departamente mai puin dezvoltate n procesul calitativ.

3.4.4.2. MODIFICRI ADUSE PREMIULUI BELDRIGE

Att Tipurile de modificri pe care le-am fcut se mpart n trei clase: - primul tip a implicat schimbri terminologice pentru a face limbajul mai accesibil profesionitilor serviciilor publice. - al doilea tip a implicat formatul. Aceste schimbri s-au fcut pe considerente pedagice i metodologice. - al treilea tip a avut un caracter substanial. A fost preluat numai acolo unde s-a crezut c motivele pentru schimbare au trecut testul suportrii garaniei i a compilrii, n mod special cu privire la adaptarea n servicii publice. Schimbri n format S-a pus seciunea "centrarea pe client" prima i s-a diferenit atenia pe rolul clienilor interni i externi. Scopul nostru primar este pedagogic i metodologic. n timp ce toate celelate principale elemente (conducerea, informarea i analiza, strategia n planificare, resurse umane, asigurarea calitii, i rezultatele) vor apare n orice studiu rezonabil i general ca s mbunteasc performana organizaional. Dintro perspectiv de calitate total, "orientarea pe client" le d tuturor celorlate seciuni direcie, incluznd "conducere", distincie. Schimbri de substan 1. Modificrile operate n seciunea orientarea asupra clientului. Am adugat ceva consistent la Baldrige pe parcursul seciunii "focusului pe client" i n tot restul documentului. Cea mai mare parte a seciunii "clientul" Baldrige se ocup cu clienii externi. Aceasta a fost clarificat de sublinierea rolului clienilor interni i externi. Cred c o mai mare atenie acordat clienilor interni a avut efect asupra performanei calitii. Aceast fapt poate fi critic, n mod special, cu referire la serviciile publice, unde specificarea bazei clienilor externi este mai problematica i constrngerile semnificative la constitua acestei baze i felul n care instituiile serviciilor publice se relaioneaz una alteia i cum se relaioneaz clientului poate fi impus printr-o lege public. Totui, chiar acolo unde se opereaz cu aceste constrngeri, ageniile publice tot au o claritate mai mare i rein substanialitatea fa de clienii interni. Prin racordare la o astfel de baz intern i reea de performan, instituiile de servicii publice pot fi n stare s realizeze mbuntirea calitii fa de performana general. n consecin, am distins i laborat rolul "clienilor interni" pe tot parcursul acestei seciuni i n modelul statului Los Angeles. 2. Modificrile operate n seciunea "Leadership". Al doilea domeniu principal al modificrilor substaniale este aria conducerii. Responsabilitatea public nu a fost inclus n Premiul Preedintelui. S-a considerat a fi o omisiune neacceptabil. S-a reformulat seciunea astfel nct validitatea acestui criteriu ar putea s adreseze nevoile mai clar i direct precum i

ateptrile de la conducerea serviciilor publice. Asta nseamn c directorii departmentelor publice nu au o responsabilitate mai mic fa de publicul larg mai presus de domeniul imediat al operaiunilor organizaionale necesare fa de directori n relaie cu ai lor. Aceast modificare servete atragerii ateniei managerului asupra responsibilitilor lui publice. De asemenea atrage atenia directorului asupra resurselor externe care pot fi aranjate in aa fel nct s furnizeze un nivel mai nalt n calitatea serviciilor publice. Promovnd acest concept n mod sistematic se poate ajunge la consecina pragmatic de concentrare a managerului pe mai mult dect descreterea birocraiei i creterea eficienei organizaiei avnd la dispoziie resursele date; se mai poate atrage atenia fa de posibilitile creative pentru a realiza "mai mult cu mai puin" prin folosirea resurselor din afar. Am numit seciunea aceasta "partneriatul i responsibilitatea fa de publicul larg". 3. Modificrile operate n seciunea "Panificare strategic" aceasta este a treia arie n care s-au operat modificri. Aceast seciune are un scop integrativ, s relaioneze planificarea calitii i planificarea strategic general n mod explicit. n Premiul Baldrige, aceast seciune este numit "planificarea strategiei pentru calitate" i n Premiul Preedintelui "panificare strategic".

CAPITOLUL IV

4.

MBUNTIREA CONTINU A CALITII SERVICIILOR OFERITE DE S.C. EDILUL S.A. BEIU

Cuvntul nostru de onoare este ordinea i disciplina

Acest motto reprezint sloganul firmei, iar n cele ce urmeaz, vom ncepe scurtul nostru demers de identificare a sensurilor semantice a sloganului firmei S.C. Edilul S.A.

pornind de la definiia oferit de Dicionarul Explicativ al Limbii Romne pentru urmtoarele cuvinte: A. Ordine aezarea unor obiecte potrivit unor cerine de ordin practic i estetic, rnduial. B. Disciplin totalitatea regulilor de comportare i de ordine obligatorii pentru membrii unei colectiviti Dup cum se observ, definiia ,,disciplinei conine cuvntul ,,ordine deoarece aceste dou concepte sunt indisolubil relaionate. Nu exist ordine fr disciplin i nici disciplin fr ordine. Ordinea despre care vorbim nu este doar o anumit succesiune a obiectelor potrivit unei anume norme i anumitor cerine. Scopul firmei S.C. Edilul S.A. intete, pe de o parte, la ideea de strzi curate, spaiu curat aceasta presupunnd, mai degrab, lipsa unor ,,obiecte nedorite (gunoiul sub orice form ar fi acesta) dect la aranjarea lor ntr-o anumit ordine iar pe de alt parte, la ideea unei deserviri a clienilor cu ap de cea mai bun calitate, acesta prespunnd o bun rnduial, n sensul larg al cuvntului (administrare corect a resurselor naturale disponibile, furnizare eficient ceea ce nseamn pierderi minime i promptitudine maxim). Bineneles c ordinea, ca axiom coordonatoare a ntregii activiti, ine i de celalte servicii oferite de S.C. Edilul S.A. amintite n obiectul de activitate a firmei. Dup cum putem observa, ,,ordinea se refer, mai mult, la obiectul activitii organizaiei, este ceva preponderent exterior ei ca sistem organizaional. Ordinea este visul celor ce compun S.C. Edilul S.A. este viziunea ce o are aceast firm pentru oraul Beiu. Pentru realizarea acestui deziderat este absolut necesar o dedicare fr rezerve a ntregului personal implicat n activitile firmei, de la nivelul strategic pn la nivelul operaional. Disciplina are dou aspecte relaionat la colectivitate. n primul rnd, dac e s vorbim de colectivul organizaiei disciplina este, aa cum afirm i DEX- ul, totalitatea regulilor de comportament a angajailor firmei. Vzut din aceast perspectiv, ,,disciplina se refer mai mult la interiorul organizaiei, este ceva intrinsec ei. Aceast disciplin interioar sau regulament interior poate fi asimilat de ctre angajai n edine, ntlniri periodice special organizate de conducerea firmei. n al doilea rnd, colectivitatea lrgit, ntreaga comunitate a Beiuului, poate fi motivat spre disciplin. Chiar dac procesul ,,disciplinrii ntregii societi urbane n cauz pare s fie lent i dificil, rezultatele vor fi pe msur (ora curat, locuitori cu mentalitate pozitiv n ce privete curenia, etc). Astfel disciplina nu se rezum doar la cei aproximativ 100 de muncitori ai firmei care pot pstra o oarecare ordine ci transcede graniele firmei spre cei aproximativ 10.000 de locuitori ai oraului.
Aceste dou concepte, ordinea i disciplina, sunt dou componente eseniale ale calitii n acest sector de pia. Ar fi absurd ca s credem c nu. De ce? Pentru c dac am face un sondaj de opinie care ar avea ca ntrebare central : ,,Care este legtura dintre dezordine i indisciplin (opusul ordinei i disciplinei), pe de o parte i calitate, pe de alt parte?, nu vom fi surprini de mirarea legitim a celor chestionai. Nu?

Dac realmente aa stau lucrurile n firma S.C. Edilul S.A., dac, dup cum afirm sloganul lor, acesta este ,,cuvntul lor de onoare i cu adevrat ordinea i

disciplina sunt dou legi sine qua non (fr de care nu se poate) i definitorii pentru organizaie atunci se poate spune c aceast firm este orientat spre calitate. Menionez c am ales cte una din definiiile prezentate n DEX, norma fiind principiul relevanei aplicat la acest tip de lucrare, am ales definiia care intereseaz aici.

4.1. OBIECTUL DE ACTIVITATE

n cele ce urmeaz voi prezenta obiectul de activitate al S.C. Edilul S.A.Beiu intr+un mod mai detaliat. S.C.EdilulS.A. Beiu are ca obiect de activitate urmtoarele: - tratarea i distribuirea apei potabile; - captarea i aduciunea apei; - salubrizarea oraului; - lucrri de instalaii electrice; - lucrri de izolaii i protectie anticoroziv; - lucrri de instalaii tehnico-sanitare; - lucrri de tmplrie i dulgherie; - lucrri de pardosire i placare a pereilor; - lucrri de vopsitorie, zugrveli i montri de geamuri; - nchirierea utilajelor de construcii i demolare cu personalul aferent; - reparaii de articole electrice de uz gospodresc; - reparaii de autovehicole; - lucrri de foraj i sondaj pentru construcii; - lucrri de nvelitori, arpante i terase la construcii; - construcii hidrotehnice; - alte lucrri specifice pentru construcii; - alte activitati de servicii prestate n principal ntreprinderilor; - activiti de proiectare; - activiti de pompe funebre; - activiti de comer intermediar cu produse diverse; - activiti de secretariat, dactilografiere, multiplicare. Scopul societii este efectuarea de prestri servicii i lucrri n domeniile: a) b) servicii i lucrri de utilitate public: alimentri cu ap i canalizare; salubritatea oraului; transportul gunoiului menajer. prestri servicii i lucrri n: construcii civile i industriale;

c)

instalaii tehnico-sanitare i electrice; rebobinri motoare; reparaii aparate uz casnic; coerit, etc. transport marf i reparaii auto

4.2. STRUCTURA ACTIVITILOR DESFURATE

Principalii beneficiari ai unitii sunt asociaiile de proprietatri, gospodriile particulare i societile comerciale de pe teritoriul oraului Beiu, marea majoritate a acestora beneficiind de serviciile de furnizare a apei potabile, epurare a apelor uzate i colectarea apelor meteorice. Este de notorietate faptul c marile companii de excelen sunt descoperite n plutonul celor foarte aproape de clieni pentru a nelege, anticipa dorinele i a rspunde prin produse, servicii de ncredere. Considerndu-se orientarea politicii calitii spre client, produsele i serviciile din obiectele de activitate ale firmei trebuie s serveasc nevoilor sociale ale consumatorilor, s se asigure realizarea produselor i serviciilor de calitate, astfel obinndu-se profitul necesar pentru viabilitatea i dezvoltarea firmei. Se pornete de la premisa c este mai important calitatea dect obinerea profitul imediat. Este evident ca afacerile de ieri, de azi si cele de mine nu se vor derula fr a obine profit, dar profitul trebuie s fie o recompens pentru serviciile pe care ntreprinderea le face societii. n cele ce urmeaz este prezentat structura activitilor desfurate de S.C. Edilul S.A. Beiu i organizarea lor la nivelul fiecrui compartiment pentru a conduce la furnizarea unor servicii de calitate. Sectorul de producie din cadrul unitii SCEdilulSA Beiu este coordonat nemijlocit de ctre directorul adjunct prin efii de compartiment, fiecare avnd foarte bine delimitate atribuiunile de serviciu conform unor faze de producie bine definite: *compartimentul uzina de ap-rezervoare-pompe cri - n cadrul acestui resort se realizeaz principala activitate de baz a unitii, respectiv furnizarea i distribuirea apei potabile. Aceast activitate este coordonat de un inginer pe probleme tehnice i un inginer chimist avnd n subordine 18 muncitori care supravegheaza pe trei schimburi procesul tehnologic. *compartimentul reele ap-canal, staia de epurare - acest compartiment este condus de un inginer ajutat de un maistru avnd n subordine 18 muncitori (instala- tori, strungari, canalagii i muncitori necalificai. *compartimentul salubritate - acest compartiment este condus de un tehnician care are n subordine 12 muncitori, majoritatea muncitori necalificai. *compartimentul mecanic ef - acest compartiment are ca principal obiect de activitate ntretinerea i repararea tuturor masinilor i utilajelor din cadrul unitii precum i diferite prestri servicii ctre teri i este condus de ctre un inginer avnd n subordine 13 muncitori (mecanici, oferi)

*compartimentul prestari servicii - este alctuit dintr-un ef de compartiment, un ncasator i 6 muncitori. Compartimentul financiar contabil n cadrul acestui compartiment se ine evidena veniturilor i cheltuielilor, se reflect cantitativ i valoric ntreaga activitate a unitii, se evideniaz mijloacele fixe i obiectele de inventar, micarea materiilor prime i a materialelor n cadrul gestiunilor veghindu-se permanent la ncadrarea n consumurile specifice, n costurile de producie a tuturor activitilor implicate, se elaboreaz la nceputul fiecrui an un buget de venituri i cheltuieli, se ntocmete lunar balana de verificare, semestrial un bilan i un bilan la sfaritul fiecrui exerciiu financiar. Tot aici se ntocmesc statele de plata privind chenzina I i a II-a avnd n vedere prelevarea de date i obligaii ctre bugetul de stat i asigurarile sociale. Acest compartiment este condus de contabilul ef care are n subordine 3 contabili, un casier, precum i personalul ce se ocup cu facturile ap, canal-salubritate, acetia fiind n numr de 4. Compartimentul resurse umane Prin acest resort se asigur personalul competent potivit structurii de organizare a firmei, se gestioneaz problematica personalului, se preocup de asigurarea unor condiii de munc i via pentru realizarea obiectului de activitate al firmei, se asigur raporturi de munc, de cooperare i ntrajutorare conform contractului colectiv de munc, se asigur conlucrarea personalului prin colaborarea cu resortul salarizare. Selectarea i ncadrarea personalului se face n funcie de compatibilitatea calificrii profesionale a personalului cu activitile desfurate de unitate, avndu-se n vedere angajarea personalului cu aptitudini corespunztoare, calificare i experien pentru meseria solicitat, dup un prealabil concurs i prob practic. Compartimentul de marketing. n cadrul acesteia se realizeaza activiti de vnzri i marketing, contracte de aprovizionare i desfacere. Compartimentul de cercetare dezvoltare. Prin aceasta se elaboreaz studii, proiecte, mbuntiri de servicii, n concordan cu nevoile pieei, de asemenea se elaboreaz politica de investiii n perspectiv.

4.3. ANALIZA SWOT

PUNCTE FORTE o bun organizare a compartimentelor la nivelul ntreprinderii ; relaiile cu furnizorii i clienii au loc pe baza unor contracte sau comenzi ferme ; un principal obiectiv l reprezint reducerea costurilor ; lrgirea sferei serviciilor prestate ; orientarea fondurilor obinute nspre mbuntirea calitii serviciilor ; obiectiv - captarea apei termale i distribuirea acesteia ctre populaie i consumatori industriali ; realizarea unui studiu de marketing n colaborarea cu o firm din Germania ; mbuntirea liniei tehnologice ; achiziionarea de aparatur performant necesar demarrii lucrrilor, din Germania ; nclzirea cu ap termal a principaleor instituii din oraul Beiu ; OPORTUNITI existena unei pnze de ap termale la periferia oraului Beiu ; oraul Beiu devine municipiu ; obinerea de fonduri suplimentare pentru dezvoltarea oraului ; oferirea sprijinului direct a Primriei i a Consiliului Local Beiu ; colaborare cu firme din Germania. -

PUNCTE SLABE lipsa, la nivelul unor compartimente, a unui personal calificat i compatibil cu postul pe care l ocup ; lipsa unui contact direct cu clienii pentru a obine informaiile necesare cu privire la ateptrile acestora ; execuia lucrrilor de cele mai multe ori nu se face pe baza unor caiete de sarcini bine stabilite ; interpretarea i aplicarea uneori eronat a legislaiei ; folosirea de pompe cu consum mrit de energie ; costuri ridicate cu energia electric ; pierderi tehnologice ; lipsa unei aparaturi i utilaje moderne care s asigure o mai bun derulare a activitii la nivelul tuturor compartimentelor ; reele de transpot ap nvechite . AMENINRI apariia de noi concureni ; folosirea unei tehnologii depite.

4.4.

IDENTIFICAREA PROBLEMELOR I SOLUII PENTRU MBUNTIREA CALITII

Pentru a avea un sistem de mbuntire a calitii bine pus la punct, mai nti de toate este necesar fixarea clar a obiectivelor de calitate. Dup fixarea acestor obiective de calitate se trece la planificarea propriu-zis a calitii. Pentru orice firm care dorete s rmn competitiv i s-i ating scopul trebuie s aib ca principal obiectiv satisfacerea nevoilor clienilor si i s furnizeze servicii de cea mai bun calitate pentru ca ateptrile lor s fie mplinite. Calitatea reprezint un criteriu semnificativ pentru a avea avantaj competitiv i chiar pentru a te menine pe pia. Pentru a duce la ndeplinire acest obiectiv trebuie avute n vedere alte obiective mai mici care s conduc la realizarea acestuia. Unul dintre principalele obiective urmrite de societate este cel legat de reducerea costurilor att a celor materiale ct i a celor cu munca vie printr-o folosire mai judicioas a timpului de munc, folosirea unui personal calificat i eliminarea timpilor mori din procesul tehnologic. Reducerea costurilor materiale se va face prin normarea atent a tuturor fazelor de producie urmrindu-se ncadrarea n consumurile specifice. Avnd n vedere faptul c principalul cost al unitii este cel cu energia electric este recomandat nlocuirea pompelor cu consum mrit de energie tip Aversa Bucuresti pe carea actual le utilizeaz, cu pompe Grundffoss, acest tip de pompe avnd un consum sczut de energie reducndu-se dup un prim calcul consumul de energie cu 12 kw/ora ceea ce ar nsemna cu aproximativ peste 30 milioane lei /luna mai puin. Un alt obiectiv foarte important este analiza permanent a costurilor de producie prin prisma diferitelor influene cum ar fi: creterea tarifelor la apa brut, la energia electric, creterea preurilor la materiile prime i materialele folosite, creterea salariilor. Printr-o analiz permanent a acestora, se va avea n vedere creterea tarifelor la serviciile prestate pentru a putea relua n bune condiii procesul de producie i a evita decapitalizarea unitii. Se va urmri permanent cuprinderea tuturor consumatorilor din reelele de distribuie a apei prin echipe care se vor deplasa pe teren n vederea depistrii unor eventuali consumatori ilegali. 4.4.1. MBUNTIREA CALITII APEI POTABILE Analizele efectuate n ultimii ani cu privire la situaia serviciilor publice i n special cele referitoare la alimentarea cu ap i de canalizare au pus n eviden lipsuri de eficien i de calitate a serviciilor. Diagnosticul acestor servicii realizat de Asociatia Romn a Apei arat c, n cele mai multe cazuri, serviciile publice de alimentare cu ap i cele de canalizare, din Romnia, nu sunt n msura s satisfac cerinele consumatorilor. Astfel, calitatea acestora este deseori necorespunztoare, i chiar dac nu s-au semnalat boli hidrice n marile aglomerari urbane, problemele calitii apei sunt aduse n atenia autoritilor i a mass-media tot mai insistent de utilizatorii serviciilor, n dorina lor de a mbunti calitatea vieii, domeniu n care utilitile publice au o contribuie important.

Continuitatea serviciilor nu asigur echitatea deservirii consumatorilor, accesul fiind limitat pentru anumite zone sau n anumite perioade de timp i nu exist capacitatea de adaptare rapid la nevoile de confort ale utilizatorilor. Pe linia mbuntirii calitii apei i eliminrii potenialelor surse de poluare recomand s se urmreasc dotarea uzinei de ap cu un laborator de analize fizicochimice. Prin acest laborator se pot efectua i probele necesare pentru asigurarea calitii. De asemenea pentru evitarea problemelor de distribuire a apei este de dorit nlociurea vechii reele de transport a apei cu una nou care se ridic la nivelul actual de calitate i care corespunde noilor reglementari de mediu. Prin nlocuirea vechii reele se urmrete mbunntirea calitii apei potabile i reducerea pierderilor de la surs pn la consumatorul final.. Pentru eliminarea pierderilor tehnologice i pentru evidenierea ntregii producii la nivelul unitii este necesar contorizarea ntregii cantiti de ap distribuit cu ajutorul unor debit-metre cu ultrasunete, precum i contorizarea integral a tuturor consumatorilor din cadrul asociaiilor de locatari i a celor de la casele particulare. n scopul unei mai bune i rapide comunicri ntre punctele de lucru (uzina de ap-staia de pompe-bazineef activitate reea) se necesita achiziionarea unei staii de emisie recepie. Propun ca pentru viitor s se aib n vedere i efectuarea de investiii la staia de epurare de la marginea oraului, pentru mbuntirea calitii apei potabile. Pentru nceput conducerea unitii ar trebui s se orienteze n cautarea de poteniali furnizori de echipamente att n ar ct i n strintate Pentru mrirea numrului clienilor unitatea ar putea decurge la extinderea reelelor de ap-canal pe toate strzile oraului Beiu, avnd n vedere c aceasta nu s-a realizat pn n momentul de fa. Toate aceste obiective enumerate se vor materializa cu sprijinul direct al Primriei i al Consiliului Local Beiu prin alocarea fondurilor necesare realizrii investiiilor pe domeniul public al oraului Beiu.

4.4.2. MBUNTIREA CALITII SERVICIILOR DE SALUBRIZARE A ORAULUI Un alt domeniu care necesit mbuntiri i unitatea trebuie s intervin l reprezint mbuntirea serviciilor de salubrizare a oraului. Curenia nseamn sntate i cred c fiecare din noi urmrete acest lucru. Poate fi fructificat acest obiectiv, pe de o parte prin achiziionarea de utilaje performante pentru efectuarea cureniei, iar pe de alt parte prin amplasarea de couri pentru resturi menajere la distane apropiate unele de altele, astfel ajutnd la pstrarea cureniei i realizarea ordinii de care aminteam prin eliminarea obiectelor nedorite (gunoiul) . Pentru bunul mers al activitii i a obinerii rezultatelor de calitate aa cum ateapt i cei ca beneficiaz de ele, cetenii oraului Beiu i nu numai, este de dorit folosirea de tehnologii avansate pentru mbuntirea calitii serviciilor realizate n ce privete curenia oraului, ceea ce presupune ns folosirea de personal calificat. n

acest scop personalul existent poate fi trimis la cursuri de perfecionare i apoi testat cu responsabilitate. Prin lucrrile executate n acest mod se urmrete n continuare, mbuntirea nivelului de trai al locuitorilor oraului Beiu i bineneles creterea standardelor de calitate a serviciilor oferite de S.C. Edilul S.A. n condiiile unor tarife accesibile populaiei. Folosirea tehnologiilor de ultim generaie permite mbuntirea calitii serviciilor fr a afecta nivelul tarifelor practicate. Pentru practicarea tarifelor accesibile executanii trebuie s urmreasc exploatarea eficient a utilajelor i echipamentelor utilizate, precum i folosirea de personal calificat. n acelai timp dotarea cu mijloacele moderne de calcul i eviden a activitii permit efectuarea lucrrilor la un nivel calitativ superior.

4.4.3. OPORTUNITI PENTRU S.C. EDILUL S.A. BEIU n luna aprilie 2003 oraul Beiu devine municipiu, astfel Primriei Beiu i se aloc fonduri suplimentare pentru dezvoltarea oraului. O mare parte din aceste fonduri este ndreptat spre mbuntirea calitii serviciilor publice. Ca urmare a descoperii unei pnze de ap termal la marginea oraului S .C. Edilul S.A. Beiu prin resortul de investiii urmrete valorificarea acestei resurse naturale prin captarea apei termale i distribuirea acesteia ctre populatie i ctre consumatorii industriali. n vederea realizrii acestui obiectiv s-a realizat un studiu de marketing n urma cruia n colaborare cu o firm din Germania de la care s-a adus aparatura necesar demarrii lucrrilor, s-a inceput captarea apei termale prin dou sonde.. Pe lng folosirea apei termale ca ap menajer, prin adaptarea punctelor termice din cartierele beiuene, este posibil utilizarea apei termale i la nclzirea apartamentelor. Acest obiectiv ar nsemna o mare realizare pentru unitate, astfel avnd oportunitatea de a atrage noi clieni i totodat va realiza lrgirea sferei activitii serviciilor prestate. O mare realizare const n aceea ca s-a reuit nclzirea cu ap termal a principalelor instituii din oraul Beiu: primria, policlinica, cele dou spitale, coala general, cele trei licee precum i a altor consumatori industriali, astfel reducndu-se costurile cu nclzirea. n urmtoarea perioad propun a se avea n vedere extinderea reelei de distribuie a apei termale i la casele particulare. Pentru aceasta este necesar ns a se fora o nou sond care s acopere necesarul de ap termal att pentru nclzire ct i pentru nevoile de ap menajer, ceea ce presupune alte cheltuieli pentru unitate, ns consider ca rezultatele n urma realizrii acestui obiectiv vor fi mult mai mari. Pentru ca acest obiectiv s se realizeze ct mai efuicient att pentru firm ct i pentru beeneficiari, este absolut necesar s se procedeze conform prevederilor

standardelor de calitate.Un aspect important este utilizarea ct mai eficient a resurselor disponibile, fr pierderi ce pot fi evitate, ceea ce presupune pentru firm costuri mai reduse, iar beneficiarii vor plti preul real pentru serviciile de care dispun, nu i pierderile ce implic un consum mai mare de resurse, ce atrage dup sine aa cum am specificat costuri mai mari. Trebuie avute n vedere n special urmtoarele dou aspecte: - stabilirea necesarului de cldur pentru nclzire; - stabilirea necesarului de cldur pentru prepararea apei calde menajere. Pentru a se putea stabili cu cea mai mare exactitate acest necesar, consider util ntocmirea unui bilan termic n care se specific : cine sunt consumatorii, numrul de apartamente racordate, numrul de persoane deservite i pe baza acestor date se poate estima care este necesarul de cldur pentru ambele utiliti. i n acest caz este pentru efectuarea lucrrilor n cea mai bun ordine i pentru obinerea unor rezultate de cea mai bun calitate este strict necesar utilizarea unui caiet de sarcini pentru fiecare lucrare n parte, iar dup ndeplinirea tuturor acestor sarcini este binevenit i chiar de recomandat efectuarea de teste, ncercri, verificri a calitii lucrrilor efectuate. n ce privete descoperirea pnzei de ap termal, acest lucru a atras noi concureni. Este vorba de o firm din Baia Mare specializat n acest domeniu ( S.C. Izoterom S.R.L..) care, din informaiile obinute, are ca obiectiv pentru viitor utulizarea apei geotermale pentru asigurarea agentului termic pentru nclzire i a apei calde menajere n oraul Beiu. Pentru viitor firma ar trebui s introduc in principalele obiective extinderea reelei de ap potabil i a celei de ap termal i n satele nvecinate, ceea ce i va permite s ctige teren n favoarea dezvoltrii propriei afaceri i poate chiar eliminarea concurenilor oferind servicii de cea mai bun calitate. De asemenea prin lrgirea activitii, a sferei de servicii prestate, se urmrete atragerea de personal de nalt performan care s asigure creterea calitii serviciilor prestate. Se urmrete atragerea i stimularea tinerilor, a absolvenilor cu pregtire superioar. .
Toate aceste obiective enumerate se vor putea materializa cu sprijinul direct al Primriei i al Consiliului Local Beiu prin alocarea fondurilor necesare realizrii investiiilor pe domeniul public al oraului Beiu.

Tarifele activitilor de ap canal sunt aprobate de Oficiul Concurenei, iar cele pentru activitile de salubritate sunt aprobate de catre Consiliul Local Beiu. Pentru celelalte activiti - servicii, tarifele sunt propuse de ctre conducerea unitii i aprobate de ctre Consiliul de Administraie avnd la baz negocierile anterioare cu clienii. Principalii beneficiari al serviviilor prestade de unitate sunt asociaiile de proprietatri, gospodriile particulare i societile comerciale de pe teritoriul oraului Beiu, marea majoritate a acestora beneficiind de serviciile de furnizare a apei potabile, epurare a apelor uzate i colectarea apelor meteorice. Un alt aspect ce l-am identificat la nivelul activitilor desfurate de S.C. Edilul S.A. Beiu este c, n cele mai multe cazuri, nu sunt stabilite caiete de sarcini pentru prestatorii de servicii (indicatori de performan stabilii de autoritatile locale) msurabile la consumatori i nu exist contracte de prestare a serviciilor publice sau alte reglementri clare ntre administraiile locale i prestatorii de servicii, persistnd confuziile de responsabilitate ca i interpretarea i aplicarea, uneori eronat, a legislaiei. n lipsa

acestor mecanisme elementare de stimulare a performantei manageriale, raportul calitate/cost al serviciilor este puin sczut, sub posibilitile pieei serviciilor acestui sector de activitate. Printre cauze, pn de curand erau semnalate numeroase acte normative ce nu erau adecvate la specificul domeniului serviciilor publice Avnd n vedere concurena acerb de pe pia, ca urmare a apariiei firmelor private trebuie acordat o atenie deosebit calitii serviciilor, precum i nivelului tarifelor practicate. n ceea ce privete relaiile cu furnizorii, acestea au loc pe baza unor contracte sau comenzi ferme, acetia fiind furnizori permaneni (Regia Apelor Romne, S.C Electrica S.A, PETROM R.A) alturi de care mai exist i ali furnizori alei n funcie de nevoile de moment ale unitii. Ca i n cazul relaiilor cu furnizorii i n cazul relaiilor cu clienii se are la baz un contract ferm aprobat de ctre Oficiul Concurenei n acesta stipulndu-se toate drepturile i obligaiile din relaiile de parteneriat. Toate modificrile ulterioare solicitate de pri vor fi menionate n anexa la contract unde sunt stipulate cantiti, termene, tarife, plata c/valorii serviciilor, penalitile ce decurg din nerespectarea relaiilor contractuale precum i modalitile de rezolvare a litigiilor dintre pri. S.C. EDILUL S.A Beiu, dup cum s-a putut observa, necesit ns unele mbuntiri n organizarea i buna gospodarire a resurselor att materiale ct i umane pe care le deine, pentru a fi un bun model de urmat i de catre ali intreprinzatori.

4.4.4. SISTEMUL INFORMAIONAL

SC Edilul SA Beiu functioneaz ca un sistem unitar existnd o strans legtur ntre compartimentele societii; n acest sens, informaia ca factor de producie joac un rol important n funcionarea ct mai bun a societii n obinerea unui profit ct mai mare. Pentru satisfacerea la un nivel ct mai nalt a cerinelor populaiei, este necesar ns ca unitatea prin personalul din cadrul compartimentelor marketing i investiii s culeag permanent informaii menite s mbunteasc calitatea servciilor i sfera de cuprindere a acestora. Culegerea informaiilor nu sunt ntotdeauna culese direct de la clieni pentru a afla mulumirea acestora n ceea ce privete calitatea serviciilor pe care le desfoar unitatea, gradul de satisfacere a cerinelor populaiei, posibilitatea de asimilare a acestor servicii n funcie de costul acestora. Aceasta se poate face prin diverse metode : cum ar fi pe baz de chestionare efectuate direct la beneficiari, prin structura cruia s se obin informaiile necesare pentru a fi ct mai eficient i la nivelul ateptrilor consumatorilor. Aceste informaii i altele s fie transmise conducerii unitii care printr-o analiz amnunit i atent s elaboreze strategia de dezvoltare a societii pentru viitorul imediat i ndeprtat. Permanent unitatea, prin personalul de specialitate ar trebui s culeag informaii n ceea ce privete dotarea cu mijloace de deservire ct mai moderne avndu-se n vedere reducerea costurilor i ridicarea nivelului calitativ al servciilor.

Principalele surse actuale de informaii sunt revistele de specialitate la care unitatea este abonata, ofertele primite prin faxuri de la diveri productori i se poate continua prin participarea la diverse simpozioane i seminarii prin ageniile naionale de specialitate, prin intermediul crora se pot trimite la perfectionare specialiti din cadrul unitii Tot pentru lrgirea orizontului personalului n diverse domenii de activitate se pot organiza ntlniri cu delegai ai unitilor de profil din ntreaga ar n cadrul crora se potdezbate diverse probleme specifice gospodriei comunale.

4.4.5. MBUNTIREA CALITII LA NIVELUL MANAGEMENTULUI

n acest paragraf doresc s ofer cteva propuneri de mbuntire a calitii la nivelul managementului conform principiilor enunate de Deming. Pentru o mbuntire continu a calitii produselor i serviciilor, managerii ntreprinderilor micului bussiness trebuie s-i asume urmtoarele idei: Adoptarea unei noi filozofii, renunnd la "nivelul acceptabil" al calitii. Trim ntr-o nou er economic: nu putem supravieui cu "niveluri acceptabile" de neconformiti, defecte, ntrzieri n livrare. Asigurarea echipamentelor necesare de inspecie i ncercri. Muncitorii i managerii nu sunt n stare s fac ncercrile, testrile, inspeciile fr existena unor aparate speciale ce ar depista i ar indica, nlturnd erorile caracteristice omului, rezultate reale ale activitii agentului economic. Asigurarea tuturor angajatilor cu instrumentele necesare pentru desfurarea corespunztoare a activitilor. Afar de instrumentele necesare pentru controlul calitii, muncitorii au nevoie i de utilaj pentru fabricarea produselor: nu putem cere exactitate de la instrumente i utilaje ce nu dau posibilitatea obinerii acesteia. Asigurarea unor procese, metode de supraveghere i a unui sistem informaional eficient, referitor la calitate. Comunicarea neformal n cadrul organizaiei poate asigura managerului eficien n procesul de ridicare a calitii. Asigurarea imbuntirii continue a calitii produselor i serviciilor, pe baza unui plan, pentru a deveni competitivi i pentru a putea rmne n afaceri. Existena unor nscrieri, planuri, algoritme presupune deja competen i siguran n domeniul ales de activitate. Agentul micului business alctuind un plan de activitate corect i concis se va situa la un nivel concurenial mai nalt. Audituri periodice ale sistemului calitii. Este demonstrat n practic faptul c calitatea produselor se modific pozitiv mai ales nainte de auditul acesteia. nsa nu este necesar de efectuat auditurile prea des, deoarece aceasta influeneaz negativ asupra personalului ntreprinderii. Convingereai celorlalti de necesitatea mbuntirii. Prin unicul fapt c managerul a nteles necesitatea modificrilor structurale i calitative, nu se schimb calitatea sistemului i a produselor finite. Asupra calitii influeneaz

att calitatea i structura factorilor externi, ct calitatea i structura factorilor interni: scopuri, sarcini, personal, tehnologii. Descoperea problemelor: aceasta este o metod foarte eficient de mbuntire a calitii lucrului n cadrul ntreprinderii. Nu ncercai s tolerai o micorare a calitii lucrului i procesului de lucru, bazndu-v pe ideea c se vor soluiona singure. Determinarea efectuuil schimbrilor propuse asupra personalului implicat i descoperind posibilitatea de a nvinge rezistena la aceste schimbri. Managerul, care a trecut o instruire, i-a schimbat viziunea n domeniul dat trebuie s conving personalul ntreprinderii n privina necesitii acestor modificri. Este de preferat s prevenim defectele dect s le identificm. Managerii ntreprinderilor mici nu au surse disponibile pentru plata reclamaiilor, nlturarea defectelor etc., n schimb sunt cu mult mai abili n controlul activitii ntreprinderii. Astfel un control eficient, flexibil, oportun poate nltura cheltuieli neplanificate. Evaluarea nivelului calitii prin costuri. Este normal ca o ntreprindere s tind spre ridicarea calitii produselor i serviciilor, dar aceast procedur nu trebuie sa duc la cheltuieli ce pot cauza, la rndul lor, falimentarea acesteia. Deci este necesar de elaborat un buget pentru ridicarea calitii i de comparat cu profitul previzionat. Formularea clar a politicii calitii. Numai vorbind despre calitate, managerul va contribui esenial la ridicarea calitii produselor. Managerul trebuie s identifice "proiectele vitale", s contribuie la integrarea activitilor la nivelul ntreprinderii, s formuleze clar drepturile i obligaiile angajailor. Motivarea i pregtirea lucrtorilor n domeniul calitii de asemenea poate fi o metod de ctigare a pieei, deoarece ei sunt i consumatorii poteniali: nu rare sunt cazurile cnd muncitorii nu consum produsele fabricate, deoarece cunosc prea bine cum i din ce sunt produse acestea. Recunoaterea meritelor. Sunt angajai care ndeplinesc majoritatea lucrului la ntreprindere, sau ii fac lucrul bine. Este necesar de popularizat aceast practic i de contribuit la o reacie pozitiv a personalului. Revederea timpilor de munc normativi, astfel nct s nu devin un obstacol n calea productivitii sau a calitii. De asemenea este necesar de stabilit msuri speciale de asigurare a calitii la subfurnizori, supravegheat continuu sistemul calitii, cu asigurarea unui feed-back informaional. Orientare absolut spre client. Clienii cumprtorii consumatorii totdeauna sunt drepi: este prima regul a unui agent economic. A doua regul este: dac consumatorul nu are dreptate uita-te la prima regula. O sintez a principalelor specificaii din standarde i opinii din literatura de specialitate conduce la concluzia c abordarea sistemului calitii trebuie s aib n vedere cel puin urmtoarele componente: calitatea activitii de marketing; calitatea activitilor de cercetare, dezvoltare, proiectare, specificare; calitatea asigurrii resurselor materiale; calitatea proceselor de producie; calitatea inspeciilor, verificrilor, ncercrilor; calitatea ambalrii, depozitrii, transportului; calitatea n vnzare;

calitatea activitilor de montaj i service; calitatea n utilizare (exploatare).

CAPITOLUL V

5.

CONCLUZII

Din analiza efectuat la S.C Edilul S.A. Beiu se pot desprinde urmtoarele concluzii: La nivelul compartimentului ntreprinderii s-a putut observa o bun organizare; fiecare responsabil cu munca lui i existnd cel puin un coordonator al activitilor la nivelul fiecrui compartiment, ns n ceea ce privete compatibilitatea fiecrui angajat cu postul pe care l ocup, avnd n vedere calificarea sunt necesare unele mbuntiri pentru respectarea principiului ,,omul potrivil la locul potrivit ceea ce cred c ar conduce la o mbuntire a nivelului calitii pentru serviciile efectuate. S.C. EDILUL S.A Beiu, necesit ns unele mbuntiri n organizarea i buna gospodarire a resurselor att materiale ct i umane pe care le deine, pentru a fi un bun model de urmat i de catre ali intreprinzatori. n relaiile cu clienii necesit mbuntiri prin ,,aducerea unuitii mai aproape de clieni pentru a-I nelege nevoile i a-I rspunde cu servicii de cea mai bun calitate. Cred c lucrurile ar sta puin altfel dac cel puin odat fiecare din cei responsabili cu managementul ar sta n lucul clientului su. Unitatea are mari oportuniti n lrgirea sferei activitii serviciilor prestate, mai ales prin valorificarea resurselor naturale de care dispune i totodat atragerea de noi clieni. Apar noi concureni. Firma poate transforma aceast ameninare n oportunitatea de a-i etinde domeniul de cativiatte prin interesul acordat acestui privilegiu de a utiliza resurse fr efectuarea unor eforturi pentru a dispune de ele (pnza de ap termal existent). O mare realizare const n nclzirea cu ap termal a principalelor instituii din Beiu. Un alt aspect important, care constituie un punct forte pentru unitate l reprezint orientarea fondurilor obinute cu ajutorul sprijinului Conciliului Local Beiu spe mbuntirea calitii serviciilor. Neutilizarea caietelor de sarcini pentru fiecare lucrare atrage dup sine uneori o neconcordan ntre ceea ce se propuse, se planific a se realiza i ceea ce s-a realizat de fapt. Pe linia mbuntirii calitii apei i eliminrii potenialelor surse de poluare se necesit efectuarea unor eforturi de ctre societate pentru a elimina eventualele reclamaii primite din partea consumatorilor. Un alt domeniu care necesit mbuntiri i unitatea trebuie s intervin l reprezint mbuntirea serviciilor de salubrizare a oraului. Curenia nseamn sntate i cred c fiecare din noi urmrete acest lucru. La nivelul managementului pentru a asigura mbuntirea calitii care este dorit i ateptat de client i pentru pstrarea acestora este bine a se respecta cele cteva principii enunate mai sus (principii enunate de Deming).

Calitatea este un aspect care ne intereseaz pe fiecare azi i l ateptm de la cei ce ne furnizeaz bunurile i serviciile de care avem nevoie i cred c acesta trebuie s fie obiectivul central pentru fiecare organizaie. Calitatea reprezint n aceli timp un criteriu pentru obinerea avantajului competitiv i pentru a rmne preferat n rndul clienilor .

BIBLIOGRAFIE

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Androniceanu A., Tratat de management public, Ed Universitii ,,Lucian BlagaSibiu, 2003 Ashor Rao, Total Quality Management a cross functional perspective, John Wiley & Sons, New York, 1996 Barie G. Dale, Managing quality, Prentice Hall, New York, 1994 Baron Tudor, Detean Al., Ionescu C., Calitatea, Revista economic, Bucureti, 1979 Brakhahn Wilhelm, ISO 9000 pentru servicii, Ed. Tehnic, Bucureti, 1998 Froman Bernard, Manualul calitii, Ed. Tehnic, Bucureti, 1999 Juran J. M., Planificarea calitii, Ed. Teora, Bucureti, 2000 Mitonneau Henri, O nou orientare n managementul calitii, Ed. tehnic, Bucureti, 1998 Oakland John S., Total Quality Management, Butterworth Heine Mann, Oxford, 1998 Olaru Marieta, Managementul calitii, Ed. Economic, Bucureti, 1999 Paul James, Total Quality Management, Prentice Hall, New York, 1996 Pollard William C., Sufletul firmei, Ed. Emanuel, Oradea, 200 http://proquest.umi.com/login XXX, www.google.com, www.yahoo.com