Func iile managementului

Previziunea ansamblul proceselor de munc ntreprinse de managerii i de c tre personalul implicat, prin intermediul c rora se determin obiectivele strategice i tactice ale organiza iei, precum i resursele informa ionale, materiale, temporale i financiare

Rezultatele previziunii
planurile: sunt cele care asigur de cele mai multe ori previziunea, referindu-se la perioade cuprinse ntre 5 ani i o lun . Detalierea lor variaz invers propor ional cu orizontul, planurile curente fiind detaliate, n timp ce planurile pe un anumit num r de ani cuprind obiectivele fundamentale ale organiza iei i resursele

prognoze: care acoper un orizont de timp larg (minim 10 ani), au un caracter a-proximativ, nefiind obliga-torii.

Factorii interni care influen eaz planurile

Factorii externi care influen eaz planurile

Din punct de vedere organiza ional:

orice proces de previziune trebuie s porneasc de la obiectivele generale i specifice, precum i de la strategiile create (prin alte mijloace) pentru atingerea acestora; prin previziune se vor determina modalit ile sau procedurile organiza ionale (de tipul bugetelor, programelor, planurilor de ac iune etc.) prin care vor urm rite consecin ele strategiilor i ale deciziilor referitoare la viitorul organiza iei. Previziunea nu este raportabil nici: - la ncercarea de predic ie a viitorului; - la ncercarea de eliminare a riscului (deoarece n orice ac iune riscul nu poate fi eliminat, ci doar asumat); - la crearea strategiei (deoarece f r existen a unei strategii nu ai ce prevedea). necesitatea previziunii apare dup ce organiza iile i-au creat strategii viabile ce urmeaz a fi

Caracteristicile obiectivelor alese: SMART

Specificitate (concrete e) s fie u or de identificat; M surabilitate u or de evaluat cu mijloace cantitative i calitative. Adecvate (pertinente) adaptate situa iei; Realiste (realizabilitate) adecvate la posibilit ile reale a celor care realizeaz ac iunea; Temporale adecvate temporal

Organizarea : : Cine? , Cu ce? , n ce fel? sau Cum? contribuie la realizarea obiectivelor.

organizarea
de ansamblu prin care se stabile te forma structural i func ional a organi-za iei, n vederea realiz rii eficiente a o-biectivelor fundamentale.Aceasta es-te realizat de detaliu n unit i structurale (posturi), care este realizat de c tre managerii de ordin superior, urm rindu-se stabilirea atribu iilor, competen elor, responsabilit ilor specifice unit - ii structurale i a rela iilor func ionale dintre aceste unit i structurale, n vederea realiz -rii eficiente a obiectivelor

COORDONAREA Const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i ac iunile personalului n cadrul strategiilor, procedurilor tactice i a sistemului organizatoric stabilite anterior.

Cerin ele coordon rii:

- existen a unei comunic ri adecvate la toate nivelurile managementului, care s permit o bun n elegere a celor prezentate; - folosirea motiva iei n managementul practicat i n sistemul decizional adoptat; - utilizarea unei e alon ri gradate a deciziilor; - folosirea deleg rii de autoritate ca pe un raport personal ntre manager i colaboratori; - informarea reciproc operativ referitoare la desf urarea i rezultatele ac iunii manageriale.

Totalitatea proceselor de munc prin care se determin membrii organiza iei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor planificate n condi iile de eficien stabilite.

ANTRENAREA

Cum se deriveaz nevoile individuale n organiza ie ?

Nevoi de ordin superior Autorealizarea Nevoile de recunoastere Munca creativa si variata Participarea la luarea deciziei Flexibilitatea si autonomia serviciului(muncii) Responsabilitatea si importanta muncii Promovarea in posturi superioare Lauda si recunoasterea superiorului Colegi prietenosi Interactiunea cu parintii, comunitatea Supervizori placuti Conditii sigure de munca Munca sigura Compensatii si beneficii adecvate Odihna si pauze adecvate Conditii ergonomice si confortabile de munca Ore de munca rezonabile

Nevoi de ordin inferior Nevoi sociale Nevoi de securitate Nevoi fiziologice

MECANISME DE AP RARE
Sunt focaliz ri asupra unor comportamente rigide, primitive i inadecvate, care au ca scop rezolvarea sarcinilor de adaptare a cerin elor impulsurilor instinctuale ale egou-ului, la condi iile realit ii. Modalit i de recunoa tere: Comportamentul persoanei este rigid Comportamentul este doar n mic m sur controlat de c tre per-soana n cauz (de cele mai multe ori ea nu- i d seama c folose te un mecanism de ap rare, acesta func ionnd automat atunci cnd apare o situa ie care l poate produce Atunci cnd comportamentul generat de mecanism este blocat, persoana respectiv ncearc sentimente de

Comportamente nevrotice de compensare

Mecanismul Compensare Caracteris tici asociate Nevoi sociale Metoda Func ia

L ud ro e De a fi nie,fantaza recunos-cut, re admirat i aplaudat

Exagereaz as-pectele poziti-ve ale propriei persoane

mblnzirea sl biciunilor per-cepute Diminuarea sentimentelor de in-ferioritate, ru- ine sau a imperfec iunilor Prevenirea impulsurilor nea teptate sau inacceptabile

Proiec ia Criticism, Reflec ia c utarea gre elilor n oglind Intelec- Obsesiv, tualizare domia nator, posesiv

De a identifica Acuz i este imperfec iunile hipercritic altora

De a controla toate rela ion rile sociale

G se te justific ri ra ionale pt. orice activitate

Negarea/Refuzul mecanism de ap rare primitiv, tradus prin protejarea persoanei de o realitate nepl cut , prin refuzul de a accepta perceperea acestuia

Deplasarea/ Inlocuirea proces incon tient de transferare a emo iei de la obiectul/ situa ia de care este legat , c tre un altul, care va pricinui mai pu in suferin : - cearta cu eful - cearta cu copilul

Ra ionalizarea furnizarea incon tient a unei explica ii false, dar acceptabile pentru un comportament mai greu de acceptat Ex: strugurii acri sau... l mile dulci

Refugiul n reverie /Fantazarea forme ale activit ii imaginative, furniznd o cale de evadare din realitate i oferind satisfac ie persoanei. mbrac forma: - eroului suferind; - eroului cuceritor.

Retragerea apatic deta are cu rol de protec ie, tradus printr-o indiferen afectiv , din autorestric ie n rela iile sociale i activit ile exterioare i prin supunere pasiv n fa a evenimentelor, ceea ce permite persoanei s suporte o situa ie prea dificil .

Fixa ia men inerea unei reac ii persistente, neadaptate, chiar dac to i parametrii arat c acel comportament nu este un r spuns adecvat la problem . Este prea trziu, nu mai pot s fac nimic!

Bufonul utilizarea excesiv sau frecvent a unor vorbe de duh, n vederea reducerii anxiet ii, rezultat dintr-o situa ie prea stresant sau a unor gnduri i afecte perturbatoare.

Controlul define te ncercarea de a gestiona i/ sau dirija n mod exagerat evenimentele i obiectele din mediul nconjur tor pentru a reduce anxietatea i a rezolva conflictele interne. Ex.: managerul care ia asupra sa toate sarcinile, refuznd delegarea

CONTROLUL-EVALUAREA
nchid un ciclu al procesului managerial i preg tesc fundamentarea i ini ierea ciclului urm tor. Implic 4 faze: - m surarea rezultatelor ob inute; - compararea rezultatelor cu obiectivele i stan-dardele stabilite ini ial, eviden iind abaterile pro-duse; - determinarea cauzelor care au determinat abateri-le constatate; - efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acionarea pe m sura posibilit ilor asupra cauzelor.

Condi iile pe care trebuie sa le satisfaca functia de control:

-s

fie continu , att pe parcursul derul rii ac iunilor ct i n etapele finale; - s aib un caracter de preven ie, iar dac totu i au ap rut lipsuri, acestea s poat fi corectate; - prin preven iei (prentmpinarea deficien elor), procesul de evaluare i control are un caracter corectiv. - s fie activ i s vizeze evaluarea realist a deciziilor i ac iunilor; - s fie flexibil i adaptabil ; - s fie concentrat pe ob inerea eficien ei.

CON INUTUL ACTIVIT

II MANAGERIALE

(DESCRIEREA ROLURILOR MANAGERULUI)

Rolurile seturi organizate de comportamente care pot fi identificate la nivelul pozi iilor de conducere
MINTZBERG (1989)
ROLURI INTERPERSONALE ROLURI INFORMA IONALE ROLURI DECIZIONALE

Rolurile interpersonale decurg direct din autoritatea formal asociat pozi iei manageriale i implic necesitatea ini ierii i cultiv rii unei re ele largi de rela ii interpersonale 1) Roluri de reprezenta re: accentueaz fa a extern a organiza iei , fiind ndeplinite n cadrul activit ilor publice, rituale i ceremoniale. Exp: ntmpinarea unor persoane importante pentru activit ile sau rela iile organiza iei, invita ii la prnz/cin , mai ales cnd se dore te negocierea ntr-un cadru mai pu in formal.

2) Roluri de lider:determinat de responsabilitatea unui manager pentru persoanele din subordine. Acestui rol i este asociat viziunea despre organiza ie i modul n care conduc torul ac ioneaz pentru a o aplica. Rolul de lider poate fi exercitat prin ac iuni directe sau indirecte. 3) Roluri de leg tur : prin care managerul stabile te o re ea de contacte cu persoane sau grupuri din afara organiza iei. Cercet rile demonstreaz faptul c managerii i petrec tot att de mult timp cu partenerii (colegi afla i pe aceea i pozi ie de autoritate) sau cu alte persoane din afara organiza iei, ca i timpul petrecut cu subordona ii. Timpul petrecut de manageri cu superiorii lor este inferior acestui timp.

Roluri informa ionale: ap rute din accesul privilegiat la o multitudine de informa ii, din interiorul i exteriorul oganiza iei, de unde deriv i o responsabilitate major pentru procesare i transmiterea informa iei. Managerii i consum 40% din timpul dedicat contactelor cu activit i centrate pe transmiterea de informa ii, iar 70% din po ta primit de manageri este compus din informa ii. activitatea activitatea unui manager este reprezentat n cea mai mare m sur de comunicare .
1. Roluri de monitorizare adic ncercarea managerului de a g si informa ii relevante despre mediu, persoanele din subordine sau din alte grupuri, de a c uta i afla informa ii nesolicitate pe cale formal . Informa iile pot fi ob inute prin re eaua de contacte i rela ii personale, iar mijloacele prin care le ob ine sunt zvonurile, rumorile, cleveltirile sau specula iile. Prin pozi ia sa, managerul are, n mod cert, un avantaj n ob inerea acestor informa ii.

2. Rolul de diseminare - difuzare a informa iilor - prin care managerii transmit subordona ilor sau altor persoane cheie din cadrul organiza iei o parte a informa iilor ob inute n cadrul contactelor personale. Acest rol implic recunoa terea importan ei acestor informa ii pentru buna func ionare a organiza iei, precum i nt rirea leg turii dintre manager i subordona i. 3. Rolul de purt tor de cuvnt determinat de cerin a promov rii n exterior a imaginii organiza iei, dar i a eventualelor ei necesit i. Succesul unei organiza ii depinde, n mare m sur , de capacitatea ei de a- i promova interesele n rela ia cu mediul, ceea ce face ca managerii s - i dedice o mare parte din timp pentru dezvoltarea unor strategii de contactare i informare a persoanelor considerate influente, sau a persoanelor care dispun de resursele necesare control rii organiza iei ca ntreg.

Roluri decizionale: adev ratul semn al actului de conducere este procesul decizional.
1)Rolul de a solu iona tensiuni, pus n eviden i de abilitatea managerului de a recepta i r spunde presiunilor i tulbur rilor neanticipate. 2) Rolul de antreprenor : semnific preocuparea permanent a managerului pentru perfec ionarea i adaptarea la condi iile schimb toare ale mediului. Exercitarea acestui rol implic nu numai sesizarea oportunit ilor, dar i dezvoltarea abilit ilor de ini iere a schimb rilor, manifestate adesea sub forma proiectelor de dezvoltare.

3) Rolul de negociator , a c rui exercitare implic un permanent schimb de informa ii, de contacte, de tratative sau acorduri cu persoane sau grupuri din interiorul i exteriorul organiza iei. Pentru anumi i manageri, negocierile reprezint chiar un stil de via .

4) Rolul distribuitorului de resurse: prin care managerul trebuie s decid cine i ce anume prime te la nivelul organiza iei pe care o conduce. Acest lucru este sensibil, n special la autorizarea unor decizii importante, nainte ca acestea s fie puse n practic .

Este un instrument particular de exercitare a managementului, alegerea unei directii de actiune Modalitati de luare a deciziei Avantaje Dezavantaje

Decizia

Decizie individuala a manageme n-tului, fara implicarea personalul ui organizati ei

Pentru probleme adminis-trative, de rutina, simple. Utila cand nu este timp suficient pentru consultarea personalului, cand membri-lor organizatiei le lipsesc a-bilitiatile de a lua decizii sau cand ei asteapta ca liderul sa-si asume toate deciziile

Pierderea avantajelor decizi-ilor de grup. Membrii organi-zatiei nu sunt motivati si an-gajati in implementarea deciziei, deoarece aceasta nu le apartine. Apar resentimente si neconcordante, scade eficienta organizatiei si nu se valorifica resursele organizatiei

Modalitati de luare a deciziei

Avantaje

Dezavantaje

Luata pe ba-za mediei opiniilor soli-citate de la membrii organizatiei

Utila pentru cazurile urgen-te, cand discutiile nu se pot desfasura in organizatie, cand membrilor le lipseste informatia sau capacitatea de a lua decizii. Aplicabila deciziilor simple, de rutina Pune in valoare resursele u-nor membri ai organizatiei mai mult decat in cazurile

In putine cazuri exista sufi-cienta interactiune a membri-lor organizatiei, pentru a putea fi valorificate resursele si ex-perientele lor. Nu se creeaza suficiente premise pentru implementarea deciziei. Conflic-tele si controversele pot redu-ce eficienta actiunilor Nu determina suficienta moti-vare in implementarea decizi-ilor, nu rezolva controversele

Decizie luata dupa purta-rea de dis-

Modalitati de luare a deciziei

Avantaje

Dezavantaje

Luata prin Utila pentru cazurile controlul urgente, cand nu exista majoritatii timp pentru lua-rea deciziei prin consens, sau atunci cand decizia nu are asa maimportanta incat sa solicite consesnul si cand nu este nece-sara angajarea deplina a membrilor pentru implementarea deciziei Luata prin Utila cand decizia nu controlul poate fi luata de catre minoritatii toti membrii or-ganizatiei si cand acestia sunt atat de ocupati incat sunt nevo-

Apare o minoritate nemul-tumita. Fapt care dauneaza activitatii viitoare a orga-nizatiei, deoarece se pierd resurse insemnate ale membrilor si nu exista an-gajare unanima in imple-mentarea deciziei Nu utilizeaza resursele u-nui numar prea mare dintre membrii organizatiei si nu presupune o larga

Modalitati de luare a deciziei

Avantaje

Dezavantaje

Luata prin Are ca rezultat consens promovarea u-nor decizii creative, inovatoare, de inalta calitate. Presupune angajarea tuturor membrilor pentru implementarea deciziei. Este utila si necesara in cazul deciziilor foarte importante, care solicita asumarea responsabilitatii si implicarea totala din partea tuturor membrilor organizatiei

Necesita mult timp si ener-gie, precum si un nivel inalt de pregatire si maturitate din partea membrilor orga-nizatiei

Pasi in luarea deciziei

1. Stabilirea unui mediu favorabil pentru luarea deciziei. 2. Gasirea posibilelor solutii. 3. Evaluarea solutiilor. 4. Decizia. 5. Evaluarea deciziei. 6. Comunicarea si implementarea.

Modele ale procesului decizional

Modelul rational (teoria decizionala clasica) studiu de caz: intocmirea statelor de functiuni modelul ideal Modelul rationamentului impus state de functiuni modelul real Modelul cosului de gunoi legile educatiei

Care sunt modelele decizionale folositoare ?

a. Modelul rational
Teoria decizionala clasica presupune ca managerul are de a face cu o problema clar definita, cunoaste toate alternativele posibile de actiune si consecintele acestora, iar apoi alege solutia optima. Aplicarea teoriei decizionale clasice este impiedicata de constrangerile de timp, de limite ale cunostintelor umane si a capacitatii de a procesa informatia Este un model ideal spre care managerii

Care sunt modelele decizionale folositoare ?

b. Modelul rationamentului impus
Are la baza teoria modelului rationalitatii limitate a cercetatorului Herbert Simon, care a castigat premiul Nobel in 1978 Porneste de la aplicarea teoriei psihologice a compor-tamentului uman in organizatii si economie Informatii necesare procesului decizional pot sa nu fie in totalitate disponibile Limitarile cognitive afecteaza modul in care oamenii definesc problemele, identifica

Care sunt modelele decizionale folositoare ?

Majoritatea deciziilor in organizatii depasesc stadiul alegerii rationale pas cu pas (Managerii sunt satisfacuti de prima alternativa care este destul de buna ; managerii isi creaza anumite scurtaturi pentru luarea deciziilor, pentru a scuti efortul mintal. Scurtaturile sunt reguli empirice care au functionat in trecut) Deciziile sunt frecvent luate sub influenta riscului si a incertitudinii, dovada a rationalitatii limitate.

Care sunt modelele decizionale folositoare ?

Modelul cosului de gunoi
Cyert & March, 1963: Firma este o organizatie complexa, consti-tuita din grupuri de actori cu interese diferite, care se gasesc in raporturi simultane de cooperare si conflict. ; Un model decizional care vede problemele , solutiile, participantii si optiunile de alegere ca fiind amestecate in cosul de gunoi al organizatiei; Decizia este rezultatul interactiunii dintre cele patru elemente; Modelul cosului de gunoi subliniaza aspecte importante ale vietii organizationale: - calitatea deciziei depinde de sincronizare; - nu toate deciziile sunt luate sistemic pas cu pas; In conditiile de mare incertitudine, procesul

Riscul si procesul decizional

Deciziile in scoli implica elemente de risc: deciziile de angajare, promovarile, delegarile, achizitiile, fuziunile, parteneriatele in tara sau in strainatate etc. indivizii cu aversiune pentru risc: aleg optiuni cu risc mic, prefera solutii comune si certitudinea; indivizii cu preferinta pentru asumarea de risc: accepta un potential mai mare de pierdere in luarea deciziilor, tolereaza incertitudinea, predispusi deciziilor riscante; asumarea riscurilor ofera o predispozitie pentru conducerea grupurilor; femeile au o aversiune mai mare la risc; managerii mai in varsta si cu experienta au

Riscul si procesul decizional

descurajarea asumarii riscurilor inabusa creativitatea si inovatia; incurajarea asumarii riscurilor se poate realiza prin acceptarea esuarii fara frica pedepsei , se considera esecul invatare prin incercari si erori . Continuarea sustinerii unei cauze pierdute: Crestere a angajamentului , exemplificare:

razboiul taxelor de studii ale studentilor! motivul: - optimismul (supraestimeaza posibilitatile pe care le au!); - controlul (au abilitati speciale de a controla viitorul!). combatere: impartirea responsabilitatilor pentru decizii, monito-rizarea atenta a factorilor de decizie, oferta

Decizii de grup
Managerii scolari folosesc grupurile pentru a lua decizii; de ce? pentru ca asa prevede legea invatamantului (84/1995) si legea 128/1997; pentru sinergie (stimulare, influentare reciproca si incu-rajare in cadrul grupului); pentru a obtine angajamentul grupului pentru o anumita de-cizie. Nelson & Quick 2008: Scheme decizionale sociale : regula majoritatii; regula adevarului; regula majoritatii de doua treimi; regula primei schimbari;

Participarea la procesul decizional Decizia de grup vs. Decizia individuala

Puncte tari ale grupului: Genereaza informatii si cunostinte bogate si complete; Ofera o diversitate crescuta a punctelor de vedere si o mai mare creativitate; Acceptare si angajament marit al grupului pentru decizii; In general decizii mai exacte in solutii creative(dar nu la fel de exacte ca cele ale celui mai bun membru al grupului). Puncte slabe ale grupului: Activitate consumatoare de timp (procesul decizional dureaza mult!); Presiune din interiorul grupului pentru a te conforma si a te integra; Discutiile pot fi dominate de cativa membri care ar

Participarea in procesul decizional Fenomene negative ale deciziei de grup

Gandirea in conformitate cu grupul: Situatiile in care grupul preseaza pentru conformitate impiedica grupul de a aprecia in mod critic puncte de vedere neobisnuite, minoritare sau nepopulare; Cauze: coeziunea ridicata a grupului (privilegiaza solidaritatea); gandire in conformitate cu grupul (tipare mentale impartasite, gandesc asemanator); dorinta de unanimitate care depaseste judecata sanatoasa; decizii care au consecinte majore asupra grupului; constrangerile de timp (procesul decizional este

Participarea in procesul decizional Fenomene negative ale deciziei de grup

Gandirea in conformitate cu grupul (cont): Efecte: - impiedica performanta organizatiei; Reducerea fenomenului prin:
reducerea grupului la 10 sau mai putini membri; incurajarea liderilor grupului sa fie impartiali; Desemnarea unui avocat al diavolului ; Folosirea exercitiilor pentru diversitate.

Participarea in procesul decizional Fenomene negative ale deciziei de grup

Polarizarea grupului: In timpul analizei unui set dat de alternative si in dorinta de a obtine o anumita concluzie, membrii grupului tind sa-si exagereze pozitiile luate initial. Aceasta cauzeaza o deplasare catre un comportament mai conservator sau mai riscant al membrilor grupului. Cauze: impresia perspectivelor mai bune; argumentatia persuasiva pentru o anumita solutie; Efecte: adoptarea de atitudini extreme; comportament decizional dezastruos prin promovarea deciziilor periculoase, cu grad ridicat

Participarea in procesul decizional Tehnici decizionale de grup

Sunt folosite in grupuri care interactioneaza si unde membrii se intalnesc fata in fata si se bazeaza pe comunicare verbala si nonverbala. Brainstorming Un proces de generare a ideilor conceput pentru a depasi presiunea de conformare cu grupul; Tehnica grupului nominal (NGT) Functioneaza prin limitarea discutiilor in timpul procesului decizional; Membrii sunt prezenti fizic, dar lucreaza individual Intalnirile electronice Folosesc computerele pentru a tine intalniri ample de pana la 50 de persoane

Influenta diversitatii si a culturii organizationale Probleme curente in procesul decizional Factorii culturali si procesul decizional Cultura este modul in care un grup rezolva problemele ; Cultura nord-americana subliniaza hotararea, viteza si selectarea individuala a alternativelor; Alte culturi (asiatice, spre exemplu) pun accent mai mic pe deciziile individuale si unul mai mare pe dezvoltarea unor implementari care sa functioneze; Exemplificare: subculturile existente in universitate!

Influenta diversitatii si a culturii organizationale Probleme curente in procesul decizional Puterea Managementului etic , Kenneth Blanchard & Norman Vincent Pearle Factorul de decizie trebuie sa cumpaneasca la ur-matoarele trei intrebari: 1. Este legla decizia? (Incalca legea sau politicile organizatiei?); 2. Este echilibrata? (Este dreapta pentru toti cei implicati?); 3. Cum ma va face sa ma simt? (Ma va face mandru de actiunile mele? Cum ma voi simti cand altii vor afla despre decizie?). Exemplificare: Decizia de sanctionare a plagiatului

Influenta diversitatii si a culturii organizationale Probleme curente in procesul decizional

Moduri de introducere a eticii in procesul decizional:

Dezvoltarea unui cod de etica si urmarirea lui; Stabilirea procedurilor de raportare a incalcarilor (comisia de calitate, consiliul profesoral , rapoar-te ); Implicarea angajatilor in identificarea chestiunilor de etica (verificare personala a autenticitatii lucrarii); Monitorizarea performantelor etice ale unitatilor scolare!

Interpretarea scorului Scorul meu este de :___ , di ntr-un total de 90 puncte.

. Stabilirea

unui mediu favorabil pentru luarea deciziei (Afirmatiile 3, 7, 13, 16)

1. Recunoasterea si identificarea problemei (Afirmatiile 3, 7, 13, 16) Item 3

Item 7 Inainte de luarea unei decizii, este Item 13 esential sa fie inteleasa problema de toti cei inItem 16 cauza. Total __din 20 Acest lucru include ca cei in cauza sa se puna de acord asupra unui ne mai punem cateva intrebari chiar de la Apoi, trebuie sa obiectiv comun, sa se inceput: sunt prezente toate partile interesate? Sunt cei implicati in asiguredispusi sa se respecte reciproc si sa aiba o discutie deschisa decizie ca este pus in discutie subiectul cores- auzite doar opiniile cele mai vehemente, riscam si sincera? Daca sunt sa nu luam in sa fie de cele mai bune punzator si considerareacord asuprasolutii propuse. procesului de luare a deciziei.

Culegerea datelor si diagnoza situatiei (Afirmatiile 4, 8, 11)

Item 4 Item 8 Item 11

Total

__ din 15

Daca adopti prima solutie pe care o gasesti, e posibil sa pierzi cateva alternative excelente.

Evaluarea alternativelor (Afirmatia 1, 6, 15)

Aceasta este partea care ocupa cel mai mult timp in luarea unei decizii. Pentru Item 6 unii, acest stadiu dureaza atat de mult incat decizia nu mai e luata niciodata! Item 15 Pentru a eficientiza acest pas, e recoTotal __ din 15 mandat sa clarificam factorii care sunt inclusi in analiza. Iata cativa din factorii cheie: Riscul. Unele decizii implica risc. E nevoie sa intelegi care sunt riscurile pentru a face cea mai buna alegere. Consecintele. Nu poti prevedea in totalitate ce implicatii va avea o decizie . Insa poti avea grija sa identifici posibile consecinte pozitive si negative ale deciziei. Fezabilitatea. Este aceasta alegere realista si implementabila? E nevoie sa ne gandim si la aceste aspecte atunci cand luam o decizie. Asigura-te ca alternativa aleasa este in mod evident mai buna decat starea de fapt din prezent. Item 1

Decizia (Afirmatiile 5, 10, 17)

Item 5 Item 10 Item 17 Total

__ din 15

Luarea deciziei in sine poate fi un pas stresant. Pentru a face fata acestor emotii cat mai obiectiv cu putinta, foloseste o abordare structurata pentru a lua o decizie. Acest lucru inseamna sa privesti inca o data catre ce este mai important in luarea unei decizii

Implementarea deciziei si feed back-ul (Afirmatia 2, 9)

Item 2 Item 9 Total __ din 10

Adu-ti aminte de faptul ca o decizie nu poate fi 100% obiectiva. Decizia se bazeaza uneori si pe aspecte intuitive si instinctive. Acum este timpul sa evaluam alternativa aleasa din punct de vedere al validitatii si al sensului pe care il ofera.

Monitorizarea si evaluarea deciziei adoptate (afirmatia 12, 14, 18)

Poti forta acceptarea deciziei Item 12 tale de catre ceilalti sau poti Item 14 castiga acest lucru, explicandu-le celorlalti cum ai Item 18 ajuns sa iei aceasta decizie si Total __ din 15 de ce crezi ca este cea mai buna. Atunci cand prezinti decizia, e bine sa ai deja un plan pentru implementarea ei. Oamenii raspund pozitiv la un pLuarea deciziilor este o abilitate si, ca orice abilitate, poate fi plan clar, care sa le ce vei la ce imbunatatita. Pe masura spunacastiga mai multa experienta si vei sa se astepte si ce e de instrumente si structuri necesare deveni mai familiar cu aceste facut.
pentru un proces eficient de luare a deciziilor, vei capata mai multa incredere. Foloseste aceasta ocazie si gandeste-te cum poti sa-ti imbunatatesti procesul de luare a deciziei. Pentru ca imbunatatirea lui iti va aduce beneficii atat pe plan personal cat si profesional.

Rolurile interpersonale responsabilit ile de conducere Handy Rolurile informa ionale activitatea de administrare Rolurile decizionale cerin ele asigur rii funcion rii propriu-zise Management conducere, administrare, func ionare
Roluri de conducere Roluri de administrare Roluri decizionale

Echilibrul rolurilor se poate schimba n func ie de cerin ele specifice activit ilor din domeniul n care lucreaz managerul: - managerii din departamentul de marketing exercit mai mult rolurile interpersonale; - managerii din departamentul de produc ie/proces de nv mnt exercit mai mult roluri decizionale; - managerii din departamentul dezvoltare exercit mai mult roluri informa ionale. Combina ia rolurilor asociate unei pozi ii manageriale poate fi influen at de cultura specific a organiza iei.

Dup Charles Handy :

Cultura de persoane, n care indivizii sunt cei mai impor-tanti, managerii avand doar rolul de a le facilita si coor-dona activitatea. Ea poate fi intalnita in liceele renumite, in universitati si cercetare; Cultur de club sau a puterii, construit ca i o prelungire a unei personalit i centrale, promovndu-i valorile i con-vingerile este
Cultura de roluri, specific organiza iilor birocratice; Cultura de sarcini, specific organiza iilor cu structur matriceal , n care autoritatea realiz rii unor proiecte comune este delegata unor echipe de lucru. Caracterizata ca fiind prietenoasa, este preferata in mediile puternic profesionalizate si dinamice. Poate fi intalnita in unele licee si in invatamantul universitar

Dup Rob Goffee i Gareth Jones, culturile se clasific dup dou dimensiuni:
- solidaritatea

definit drept gndire i scopuri comune; - sociabilitatea definit drept mod de rela ionare interuman . Fiecare dintre aceste dou dimensiuni se consider c au o latur pozitiv i una negativ . Astfel, exist :

solidaritatea

Cultura de retea Cultura fragmentat

Cultura comunal Cultura de mercenari

sociabilitate

Cultura si stereotipurile Scrieti un eseu despre elefanti: Britanicii: Vanatoarea de elefanti in teritoriile britanice din Africa Orientala Francezii: Viata amoroasa a elefantilor in teritoriile franceze din Africa Ecuatoriala Germanii: Originea si dezvoltarea elefantului african intre anii 1200-1245 (600 pagini) Americanii: Cum sa crestem elefanti mai mari si mai buni Japonezii: Cum sa crestem elefantii mai eficient decat americanii Rusii: Trimiterea elefantului in cosmos Israelienii: Elefantii si problema palestiniana Suedezii: Elefantii si implicarea statului in bunastrarea sociala Olandezii: Cum sa crestem elefanti mai ieftin Spaniolii: Tehnicile de lupta cu elefantii

Va aflati intr-o barca cu copilul, mama si sotia. Numai dvs. stiti sa inotati. Barca este pe cale sa se scufunde. Pe cine salvati ?

60% dintre americani si europeni copilul 40 % - sotia 90% dintre persoanele apartinand culturilor islamice si-ar salva mama. Poti oricand sa te recasatoresti si sa mai faci un copil, dar nu poti sa mai ai o mama .