BSC

Balanced Scorecard
Objetivo
Disponer de un sistema de gestin que permita proyectar y controlar la operacin de los prximos dos o tres perodos.
Introduccin al Balanced Scorecard

Desde hace algn tiempo en el mundo se viene observando con muy buenos ojos un nuevo sistema de gestin estratgico denominado Balanced Scorecard, originalmente desarrollado por los profesores Robert Kaplan de la Universidad de Harvard y David Norton de Nolan & Norton Institute. Al inici se desarroll como un sistema de medicin mejorado, pero con el tiempo ha venido evolucionado hasta convertirse en el ncleo o piedra angular del sistema de gestin estratgico de muchas empresas, tal y como lo demuestra el estudio realizado por la revista FORTUNE, cuyo resultado arroj que mas del 50% de la empresas rankeadas dentro de las 1000 empresas de mayor crecimiento utilizan el Balanced Scorecard como herramienta estratgica y modelo de gestin. El Balanced Scorecard es un modelo de gestin estratgico - operacional, que permite: desarrollar, comunicar e implementar una estrategia, posibilitando la obtencin de resultados a corto y mediano plazo. Es una forma integrada, balanceada y estratgica de medir el progreso actual y suministrar informacin relevante para la direccin futura de las empresas que permitir convertir la Visin en accin, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 diferentes perspectivas (financiera, de clientes, de los procesos internos y del aprendizaje), a travs de las cuales es posible analizar, proyectar y controlar la actividad empresarial en sus conjunto, mediante un sistema de relaciones Causa Efecto. El Balanced Scorecard presenta una Visin Balanceada de la Organizacin ya que Uno de los conceptos clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre Balanced Scorecard es el equilibrio de la Operacin: EL BALANCED SCORECARD BUSCA EL EQUILIBRIO ENTRE Indicadores Financieros Corto Plazo Indicadores de Resultado Interno Indicadores No Financieros Largo Plazo Indicadores de Proceso Externo
Desde el instante en que se logra internalizar el modelo dentro de la cpula directiva y luego en los niveles funcionales siguientes se est disponiendo de un elemento de apoyo fundamental y de indiscutible valor en el proceso de toma de decisiones, y en este caso, estaremos hablando de un verdadero SISTEMA DE GESTIN.
Introduccin al concepto de Estrategia
Los contenidos para esta unidad son: 1.1 Orgenes y evolucin del concepto de Estrategia
Quiz el trmino Estrategia sea la palabra de moda dentro de las organizaciones: todo el mundo habla de l: Estrategia comercial, Estrategia competitiva, Estrategia de posicionamiento, hasta en los deportes hay una Estrategia para "ganar partidos. Sin embargo, en promedio en Amrica Latina, cerca de las 2.000 horas laborales al ao, slo 12 de ellas se emplean en tratar temas Estratgicos, es decir, slo el 0,6% del tiempo se invierten en tratar temas asociados a la estrategia, en tanto el 99,4% del tiempo se orienta a tratar temas operativos. En definitiva, lo Urgente se impone sobre lo Importante. Un tema preocupante no? Pero as y todo, este trmino nos es muy familiar, sin embargo, lo que no lo es tanto, es lograr la efectividad de la Estrategia. Segn Hamel (1998) todos sabemos reconocer que una estrategia es excelente viendo los hechos consumados. Tomando las palabras de Hamel, podramos decir que un resultado desastroso es producto de una mala estrategia o de un mal diseo estratgico? Ya lo veremos mas adelante; mientras, detengmonos en tratar de dilucidar el concepto de estrategia:
El trmino Estrategia proviene del griego Strategos, que significa General Como una forma de aproximarnos a nuestro foco de inters, el "Balanced Scorecard", definiremos estrategia como: "La forma como una organizacin intenta crear valor en sus clientes, en sus dueos y en la comunidad". Como veremos ms adelante, el concepto de VALOR como eje central de la estrategia cobra especial relevancia a la hora del diseo del Balanced Scorecard,
3
por cuanto, sta se focaliza en lo que ms valoran los clientes respecto del producto o servicio que entrega la empresa. Durante el desarrollo de los contenidos del curso, abordaremos justamente la evolucin del concepto de estrategia dada por personajes considerados conos del concepto, como lo son Michael Porter (con su modelo de las 5 fuerzas competitivas y anlisis de la cadena de valor) y Gary Hamel (con su visin sobre el la mejora competitiva). Luego, conoceremos los aportes al Balanced Scorecard de diferentes "escuelas de gestin" como la Calidad Total (centrndonos en los anlisis causales), Reingeniera (y su filosofa del rediseo organizacional) y Empowerment (que nos llevar a conocer el aporte del capital humano en la organizacin) Seguiremos con el anlisis e importancia del ambiente externo e interno de la organizacin, luego entramos en tierra derecha a cuestiones propias de la Estrategia, como lo son las grandes declaraciones corporativas: Visin, Misin y Valores. Continuaremos apuntando hacia la correcta definicin de Objetivos y su integracin en 4 perspectivas a travs del sistema de relaciones causa - efecto. Posteriormente, aprenderemos a construir indicadores de gestin para monitorear el cumplimiento de los Objetivos, para aterrizar en la construccin de planes de accin conducentes al movimiento de los indicadores que es, en definitiva, el fin ltimo de las organizaciones: mover indicadores claves hacia el cumplimiento de la Visin.
1.1
Orgenes y evolucin del concepto de Estrategia
Buscando literatura acerca del origen de la palabra estrategia, nos encontramos con la obra: El arte de la guerra de Sun Tsu., (general chino) escrito hace 25 siglos. En ese terreno, se define la ESTRATEGIA como la ciencia y el arte del mando militar aplicados a la planeacin y conduccin de operaciones de combate a gran escala".
De Sun Tzu, nos saltamos hasta la segunda mitad del siglo XIX; con Henry Fayol, cuyos principios estratgicos estn basados en la produccin, en tanto, el concepto evolucion hasta nuestros das, pasando por mltiples modelos estratgicos hasta centrarse definitivamente en el Mercado y los Clientes. Con la visin de capturar territorio (en la poca actual, de capturar mercado), Michael Porter realiz su gran aporte del anlisis del entorno y de
la cadena de valor, antes de desarrollar la estrategia; por su parte, Gary Hamel entreg su visin de Innovacin como centro de la estrategia. Finalmente, debemos mencionar tres movimientos que han influenciado modelos estratgicos en general, y al Balanced Scorecard en particular, como lo son Calidad Total: aportando al Balanced, el modelo de relaciones causa -efecto; la
Reingeniera, cuyo foco son los procesos y Empowerment, cuyo aporte se basa
en potenciar la gestin
1.1.1
Influencia de Grandes Estrategas
Sin lugar a dudas, la historia est llena de grandes lderes que han marcado tendencias y formado verdaderos postulados en su rea de desempeo, casos como Alejandro Magno en la Guerra, Pasteur en la Medicina, Gandhi en la Paz, Da Vinci en las Artes, Neruda en la Literatura, etc.., podemos citar a cientos de grandes Visionarios que de una u otra manera han contribuido al desarrollo de la humanidad desde su particular perspectiva.
Del mismo modo, en las Ciencias de la Administracin han surgido grandes personajes que han contribuido a dar nuevas miradas al desarrollo de las organizaciones y particularmente al desarrollo y alineamiento estratgico de stas. Presentaremos tres grandes aportes a la Gestin Estratgica que han recogido los autores de la metodologa del Balanced Scorecard e insertado de muy buena manera en su desarrollo: Sun Tzu Michael Porter Gary Hamel
1.1.1.1
Sun Tzu
Definicin y Desarrollo del Concepto : " En esencia, el Arte de la Guerra es el Arte de la Vida " Como hemos visto, los primeros testimonios escritos de estrategia provienen de Sun Tzu, que fue un general chino que vivi alrededor del siglo V antes de Cristo y es al autor del libro ms antiguo que habla del tema: El arte de la guerra,
5
documento en que plantea sus postulados para ganar una Batalla (en nuestro caso, para generar rentabilidad social y/o econmica).
Principios sobre los que Sun Tsu bas sus postulados: 1.- Todo el arte de la guerra se basa en el engao. 2.- El supremo arte de la guerra es someter al enemigo sin luchar. Con el paso del tiempo, ya no solo han aparecido obras presentando innumerables modelos estratgicos apalancados en la filosofa de Sun Tzu, sino que muchos gerentes en la actualidad toman su obra en forma pura con la finalidad de desarrollar e implementar estrategias competitivas que les permita mantenerse en el mercado. El siguiente esquema nos representa de manera grfica la correlacin existente entre los postulados de Sun Tzu y la gestin empresarial actual.
Ejemplo : En poca de crisis, una organizacin debe recurrir a maximizar sus esfuerzos en creatividad y eficiencia. Es as como la empresa Servinat, ha logrado posicionarse en el mercado como lder en la prestacin de servicios de comida rpida para ejecutivos a media maana, idea no desarrollada a la fecha por la competencia. Lleg a establecer este negocio, producto de la informacin que fue capaz de reunir en cuanto era una necesidad insatisfecha. Logr desarrollar una estrategia competitiva basada en la diferenciacin de producto (slo componentes naturales), en un periodo no superior a tres meses. De dnde proviene ese tan repentino crecimiento?
Anlisis del Ejemplo : Al combinar las variables estratgicas de la batalla con las de de los negocios, se obtienen resultados asombrosos como los presentados en el ejemplo. Sun Tzu ha sido llevado al mundo de la estrategia de los negocios, poniendo en prctica sus 6 principales postulados que se presentan a continuacin: Postulados de Sun Tzu extrados de su obra "El arte de la guerra": 1. Gane todo sin Combatir: Adopte una posicin en el mercado sin destruirlo. 2. Evite la Fortaleza y ataque la debilidad: Arremeter donde menos le esperan. 3. Engao y conocimiento previo: Ampliar al mximo el poder de la informacin del mercado. 4. Velocidad y Preparacin: Actuar con competidores. diligencia para superar a sus
5. Influya en su oponente: Empleo de la Estrategia para dominar a la competencia. 6. Liderazgo basado en el carcter: Ejercer liderazgo eficaz en pocas turbulentas.
1.1.1.2
Michael Porter
Definicin y Desarrollo del Concepto : Porter y sus postulados: Si le preguntara, qu nombre se le viene a la memoria asociado a la palabra estrategia?, lo ms probable (como ya lo he experimentado con mis alumnos en las distintas ctedras que he dictado a nivel latinoamericano sobre el tema) es que sea Michael Porter el ms mencionado, todo un cono en la gestin estratgica de las ltimas dcadas. Pues bien conozcamos sus aportes: A comienzos de la dcada de los 80, Michael Porter public su libro: "Estrategia Competitiva", basado en el anlisis y comportamiento de los sectores industriales frente al mercado y a la competencia, describiendo hiptesis acerca de las estrategias ptimas para competir. Describi la "estrategia competitiva" como las acciones defensivas y ofensivas de una empresa para crear una posicin defendible dentro de una industria, con la finalidad de lograr la mejor relacin retorno/inversin. Las acciones eran el resultado del anlisis de las 5
fuerzas competitivas externas que inciden en los resultados de las empresas participantes de un sector. Tales fuerzas son: 1.-Barreras de entrada 2.- Barreras de salida 3.- Rivalidad en el sector 4.- Poder de negociacin de los proveedores 5.- Poder de negociacin de los clientes. Porter identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genricas fueron:
1.2.3.-
El liderazgo en costos totales bajos La diferenciacin El enfoque
El liderazgo en costos totales bajos Esta estrategia trata de desarrollar acciones que permitan mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas.
Esta estrategia requiere de una eficiente escala de posibilidades y un agresivo programa de reduccin total de costos en todos los niveles de la organizacin. La posicin de bajo costo, da a una empresa tal favorable postura que puede continuar produciendo utilidades, an y cuando la competencia acte libremente. Permite posicionarse en ciertos segmentos sensibles al precio, toda vez que esos segmentos requieren productos similares a los de la competencia, pero a precios menores. Poner en prctica esta estrategia, implica hacer un profundo anlisis de todos los procesos de la empresa, con la finalidad de intervenir aquellos que conduzcan al ahorro, a la eficiencia y a la posibilidad de llegar al mercado con precios menores
que los de la competencia, siendo competitivo y no perdiendo el norte de mantener los niveles de rentabilidad esperados. Es el caso de los grandes supermercados (megamercados) que han sido capaces de integrase hacia atrs, convirtindose en sus propios proveedores, como por ejemplo, de detergente para lavar ropa; antes tenan proveedores externos que les abastecan, hoy (pese a que an mantienen proveedores externos) tiene sus propias marcas y centros de produccin, con todo el ahorro de costos que ello significa, pues estn llegando a segmentos sensibles al precio donde la marca les importa poco.
La diferenciacin
La segunda estrategia desarrollada por Porter para lograr una "ventaja competitiva relativamente sostenible (porque no la asegura al 100%) fue la propuesta de desarrollar acciones que lleven a los consumidores a percibir el producto o servicio como " NICO ", (dejando en un segundo plano la orientacin a los costos), lo que inmediatamente generara barreras protectoras contra la competencia en aquellos sectores industriales que tengan muy desarrollado el concepto de lealtad de marca. Ejemplos de empresas que consolidaron su crecimiento y excelentes rendimientos sobre la inversin han sido: Mercedes Benz que ha logrado diferenciarse por la va del diseo e imagen de marca y SONY, a travs del concepto de innovacin permanente.
El Enfoque Trata de concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico determinado.
Para poner en prctica esta estrategia, se hace necesario que el mercado meta sea posible de segmentar de acuerdo a parmetros establecidos por la empresa. Una vez que el mercado se ha segmentado, se aplica la estrategia a ese segmento, ya que la base de esta estrategia en justamente enfocarse en el segmento que le sea ms atractivo a la organizacin. Luego, la empresa combina las estrategias de Liderazgo en Costos y de Diferenciacin (o selecciona una de ellas) y las aplica sobre ese segmento, consiguiendo mantener una posicin dominante. Con ello, puede desarrollar acciones de fidelizacin y cultivar lealtad de compra a los productos o servicios comercializados por la empresa.
10
Las tres estrategias genricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de estas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una posicin estratgica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describa a este tipo de empresa con fallas en su participacin de mercado, en su inversin de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciacin o del enfoque. La Empresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad altas. La Empresa C est atrapada en el centro pues la mayora de los clientes se preguntarn por qu deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (ms o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio comprndole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situacin de C podra complicarse an ms si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vaco, atacando adems a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de lnea completa.
11
Ejemplo : Aplicacin de los postulados de Porter Un ejemplo de altos vuelos Quiz uno de los mejores y emblemticos ejemplos sea el implementado por Southwest, empresa privada norteamericana de transporte areo de pasajeros, la cual utilizando la estrategia de costos bajos, logr cautivar a una masa bastante interesante de pasajeros frecuentes: No hace reservas, no da comida a bordo, no regala revistas, no tiene aparatos audiovisuales a bordo, entre otras medidas para mantener costos bajos y traspasar esos costos a bajos precios para sus clientes (que solo valoran llegar a tiempo a sus cortas rutas de destino). Una estrategia similar intent desarrollar Aerocontinente en Chile hace un par de aos, pero por circunstancias ajenas a la empresa no lograron llevarse a cabo, sin embargo, el principio que sostena dicha lnea area era el mismo del ejemplo expuesto.
Anlisis del Ejemplo :

El ejemplo demuestra que la estrategia competitiva se puede abordar desde muy diferentes frentes."Distintas estrategias para distintos negocios". El mensaje de Porter radica fundamentalmente en desarrollar la capacidad de la innovacin, tal y como lo reconoce al hacer mencin que los tres modelos de estrategia que desarroll en los 80, ya no son viables en trminos absolutos.
1.1.1.3
Gary Hamel
Definicin y Desarrollo del Concepto : Gary Hamel, uno de los ltimos referentes en materias de gestin estratgica, luego de Michael Porter, es acadmico de la Universidad de Harvard y presidente de la firma consultora internacional Strategos. (desarrolladora de un software (BSC) de control de indicadores de gestin que lleva el mismo nombre). Es considerado por la revista britnica The Economist como "el mayor gur en estrategia del mundo", a su vez, Peter Senge del MIT lo considera como "el ms influyente pensador sobre estrategia en el mundo occidental".
12
Su obra ms elaborada en el mundo de la estrategia es "Liderando la Revolucin", en que Hamel expone diversas tcnicas para enfrentar los mercado actuales, postulando que el xito de las organizaciones que compiten en la nueva economa es la capacidad de "rpida adaptacin" a los cambios imperantes en el mercado y en las economas en que se mueven. Hamel no solo disea estrategias, sino adems modelos de gestin que permiten desarrollar mercados y mantener una posicin competitiva acorde a cmo se vaya moviendo la industria de la que participa la empresa.
La Visin del concepto de Estrategia de Gary Hamel: Hamel afirma que el estratega debe ser un revolucionario, alguien que rompa los esquemas, slo as se conseguir reinventar el sector y hacerlo ms rentable: "hacer estrategia tiene que ser subversivo, tanto con relacin a las normas internas de la empresa como con las de la industria". "La estrategia es un proceso de descubrimiento", es decir, la estrategia es descubrir e inventar, innovacin continua. Los postulados de Hamel van en la lnea de la innovacin permanente y para que ello suceda la empresa debe ser capaz de generar mecanismos que permitan la creatividad permanente en un espacio tan flexible como su estructura lo permita. Ejemplo : En su libro "Liderando la revolucin", Hamel expone: "Los dinosaurios se extinguieron porque no fueron capaces de adaptarse a los cambios climticos". De la misma manera, han desaparecido organizaciones, porque no han sido capaces de adaptarse a las nuevas condiciones de un entorno dinmico y cambiante. Tal es el caso de Home Depot en Chile, que no fue capaz de hacer una buena lectura del mercado nacional, no logr darse cuenta que necesitaba reinventarse para capturar este particular mercado, no supo ser flexible frente al comportamiento de los consumidores locales, una conducta muy distinta a la anglo. De esta manera, otras organizaciones han sufrido derrotas millonarias por su incapacidad de innovar y de flexibilizar sus procesos de acuerdo a la realidad de cada sector de actividad. Otro caso an latente es el de la cadena de
13
supermercados Carrefour que no logr desarrollar esa cuota de innovacin frente a un mercado bastante desarrollado en Chile. Empresas de otros sectores, si han logrado "Liderar la Revolucin" con estrategias de innovacin en funcin de las nuevas corrientes de mercado: las cadenas de farmacias, las cadenas de comida, la industria del cine, entre otras.
Anlisis del Ejemplo : Los casos anteriores demuestran lo importante que es pasar de planificar a estrategizar (involucrar, imaginar el futuro, probar, aprender) y de ah a organizarse para el futuro.
Revisin pregunta Verdadero o Falso.
[V] Gary Hamel postula que las empresas se preocupan ms de la produccin que de la reduccin de costos para ser competitivo. Justificacin: Hamel afirma que las empresas se preocupan ms de la reduccin de costos que de la misma produccin y esto se debe a que su visin estratgica es demasiado limitada, llega a la conclusin que el estratega debe ser un revolucionario, alguien que rompa los esquemas, slo as se conseguir reinventar el sector y hacerlo ms rentable.
1.1.2
Modelos de Gestin que han influenciado el Balanced Scorecard
As como hemos presentado a los grandes estrategas y sus contribuciones al concepto de Estrategia, tambin existen "escuelas" o modelos de gestin que de alguna manera han influenciado a los autores de la metodologa del Balanced Scorecard en su diseo. Las metodologas que pasaremos a detallar han contribuido (desde nuestra perspectiva) a aclarar el mundo de la estrategia, ya que nos retrotraen a conceptos que usualmente utilizamos, pero que no sabemos su origen y que se plasman en un modelo tan rico en conceptos que se nos hace mucho mas entendible y digerible los aspectos asociados a la Estrategia.
14
Presentaremos los modelos de:
Calidad Total Reingeniera Empowerment
1.1.2.1
Calidad Total
Definicin y Desarrollo del Concepto :
La Calidad Total es una filosofa, una estrategia, un modelo de hacer negocios y est enfocado hacia el cliente.
No slo se refiere al producto o servicio en s, sino que es la mejora permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una mquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del ms bajo nivel jerrquico estn comprometidos con los objetivos empresariales. Para que la Calidad Total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales bsicos de la sociedad y es aqu, donde el empresario o ejecutivo superior juega un papel fundamental, empezando por la educacin previa de sus trabajadores para conseguir una poblacin laboral ms predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad y con mejor capacidad de anlisis, construyendo indicadores de gestin que permitirn actuar en el menor plazo posible sobre el origen de los problemas que generaron las desviaciones (acciones correctivas). La implantacin de la Calidad Total es un proceso largo y complicado, supone cambiar la filosofa de la empresa y los modos de gestin de sus responsables. Sus principios bsicos son: La orientacin al cliente El concepto de cero defectos El trabajo en equipo El control de calidad en cada
proceso
de
la
cadena
de
valor
Principales herramientas metodolgicas de Calidad Total a la gestin estratgica en general y al Balanced Scorecard en particular: 1.- Diagrama de causa y efecto Es llamado tambin "Diagrama de Ishikawa" o "Diagrama del Pez" por tener la forma del esqueleto de un pez. Es una herramienta que se utiliza para el anlisis de problemas, encontrar las causas que los originan para posteriormente, hacerse cargo de esas causas y definir acciones de mejora.
15
La metodologa propone que un problema de la organizacin puede provenir solo de 4 causas que son las que hay que abordar para superar el problema: Materia prima y/o Recursos Humanos y/o Mtodos y/o maquinarias (equipos). De cada causa, se extraen subcausas que deben ser definidas y abordadas para resolver "ese problema" en particular. Con ello se configura un esquema en forma de espina de pescado que representa las relaciones causas efecto de un problema.
2.-
Grficos de control
Como lo hemos expuesto anteriormente, la base de la Calidad Total es el anlisis estadstico de procesos y los grficos que nos permiten ver y analizar tendencias o comportamiento de variables para tomar decisiones. De lo anterior, se extraen los grficos de control que sirven para analizar comportamiento y desviaciones de variables sujetas a anlisis para ser fortalecidas o mejoradas; ello en funcin de lo planificado.
16
3.-
Anlisis de Pareto
El postulado de Pareto se basa en la relacin 80/20, aplicable a todos los mbitos sean stos laborales y no laborales. En lo laboral y particularmente en lo relacionado con el anlisis de problemas, propone que unas pocas causas (20%) generan el 80% de los problemas, por ello es necesario abocarse a resolver aquellas pocas variables que ms problemas provocan en la organizacin.
4.-
Presentacin de datos
Una vez recopilada la informacin para analizar procesos, es necesario disponer de herramientas que permitan hacer buenas "lecturas " del comportamiento de esos datos con la finalidad de tener herramientas para tomas decisiones, dentro de los cuales, la Calidad Total propone diferentes tipos de grficos, como los histogramas, los grficos de barras y los grficos de lnea, entre otros.
17
5.-
Crculos de calidad
El trmino "Crculos de Calidad" efectivamente hace honor a su nombre, ya que se trata de la reunin voluntaria de un grupo de colaboradores de una organizacin que se ubican fsicamente en forma de crculo (para romper posiciones jerrquicas), discutir y contribuir voluntariamente a identificar problemas y aportar soluciones.
6.-
Lluvia de ideas
Esta herramienta es quizs la ms utilizada por las organizaciones para recoger ideas y aportes de los colaboradores. La tcnica se basa en recoger aportes, documentarlos en tarjetas, ordenarlos por familias de similares ideas y lograr consensos de situaciones sujetas a anlisis.
7.-
Tcnica Delphi
Es una herramienta que se basa en el consenso y en la co-construccin, donde un grupo de colaboradores hace aportes por separado para la resolucin de un problema o propuesta de una solucin, informacin que, posteriormente, es enviada por cada uno de ellos a un lder, el que la ordena y da estructura, para luego, discutirla en grupo y llegar a soluciones a travs del consenso.
18
Aplicaciones y relacin con el Balanced Scorecard Todas las tcnicas mencionadas han sido consideradas por los autores de la metodologa para su nuevo modelo de gestin estratgico, donde los anlisis de variables e indicadores cobran especial relevancia a la hora de evaluar el desempeo de la organizacin. Por lo tanto, no olvidemos las herramientas que nos deja Calidad Total a la hora de configurar el Balanced Scorecard de la Organizacin. El Diagrama de causa - efecto es utilizado por Kaplan y Norton como un sistema de impacto entre objetivos. Los grficos de control se asocian a los procesos centrales de la cadena de valor, optimizando la productividad en los procesos centrales. El anlisis de Pareto nos permite entender el comportamiento de las ventas en los segmentos ms rentables o de mayor valor. La presentacin de datos se presenta en el Balanced Scorecard como una manifestacin del comportamiento de ndices de gestin. Las lluvias de ideas, crculos de calidad y mtodo Delphi se usan en el Balanced Scorecard como herramientas de levantamiento de informacin y generacin de consensos. Ejemplo : Respecto del principio de Cero defectos lo que implica 100% de calidad, podemos citar el siguiente ejemplo ilustrativo de las consecuencias de actuar con Calidad Total, es decir, de modo preventivo y Sin calidad Total, es decir, de modo reactivo: Supongamos una fbrica de confecciones de ropa deportiva en que se realizan los siguientes procesos: Puesta de plantilla (molde) de modelo Marcado de corte Corte Costura Limpieza (deshilachado) Planchado Embalaje Despacho La situacin presentada es la siguiente: Por error, el molde utilizado para cortar las mangas de una prenda, corresponda a una talla inferior a la prenda que se estaba elaborando. Se elaboraron en su totalidad 1000 prendas y se despacharon a los clientes:
19
Situacin 1: En una empresa que acta sin el enfoque de Calidad Total la situacin slo es detectada con los reclamos de los clientes y por las devoluciones de las prendas con todos los costos que ello implica: 1.- Prdida de imagen de la empresa 2.- Costos de adquisicin de nuevas materias primas 3.- Prdida de las prendas elaboradas 4.- Impacto negativo en la rentabilidad. Situacin 2. En una empresa que acta bajo el enfoque de Calidad Total la situacin es detectada al inicio del proceso de puesta de los moldes en la tela y reemplazado el molde errneo de inmediato, lo que trae consigo que el 100% de la produccin se elabora de acuerdo a las especificaciones solicitadas por los clientes. Todo lo anterior con las consecuentes utilidades generadas por el control estricto en cada proceso.
Anlisis del Ejemplo : El ejemplo citado nos demuestra de qu manera las empresas pueden realizar controles de deteccin de calidad, de manera de anticipar productos defectuosos que podran implicar problemas a la organizacin. El otro tema relevante es la variable medicin, que ms adelante la trataremos cuando veamos el mdulo de Indicadores "Lo que no se mide, no se puede controlar" y esto lo pone muy de manifiesto el caso citado.
20
1.1.2.2
Reingeniera
Reingeniera significa volver a empezar arrancando de nuevo. Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez
La reingeniera es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos bsicos de trabajo. La meta de la reingeniera es aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante el rediseo de los procesos que lleven mejoras competitivas en todos sus aspectos. Para hacer reingeniera, hace falta comenzar de cero. No intentar reacomodar la vieja forma de hacer las cosas, sino comenzar de cero aprendiendo de esa vieja forma de hacer las cosas.
POR QUE LA REINGENIERA? 1.- Porque las unidades de trabajo pasan de ser de departamentos funcionales a equipos de proceso. 2.- Porque las tareas simples pasan a ser un trabajo multidimensional. 3- Porque el trabajador pasa de ser de controlado a facultado. 4.- Porque el concepto de educacin cambia por el de entrenamiento. 5.- Porque el enfoque de medidas de desempeo y compensacin, se desplaza de actividad a resultados. 6.- Porque los criterios de ascenso cambian de rendimiento a habilidad. 7.- Porque los valores pasan de ser de proteccionistas a productivos. La reingeniera conlleva un importante cambio en la cultura de la organizacin, exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes.
21
8.- Porque los gerentes pasan de tener una actitud de supervisores a ser verdaderos entrenadores de su personal. 9.- Porque las estructuras organizacionales pasan a tener una configuracin mucho ms plana que permita la rpida toma de decisiones y el abandono de las prcticas burocrticas Respecto del uso de la tecnologa: Digamos que una empresa que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la informtica y otras tecnologas no se puede redisear (Muy acorde a los postulados de Gary Hamel que expone en su libro "Liderando la Revolucin"). El error fundamental que muchas empresas cometen al pensar en tecnologa es verla a travs del lente de sus procesos existentes. Se preguntan: Cmo podemos usar estas nuevas capacidades tecnolgicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos haciendo? Por el contrario, debieran preguntarse: Cmo podemos aprovechar la tecnologa para hacer cosas que no estamos haciendo? La reingeniera, a diferencia de la automatizacin, es innovacin. Es explorar las ms nuevas capacidades de la tecnologa para alcanzar metas enteramente nuevas. Ejemplo : CASO PRCTICO: El problema de la Ford Motor Presentamos como ilustracin el caso de Ford, que hace veinte aos atraves una crisis brutal que estuvo a punto de acabar con su actividad. Este caso prctico nos sirve para ilustrar cmo la Reingeniera se aplic en dicha empresa, analizando uno de los mbitos sobre la que esta actu. A comienzos de la dcada de los ochenta, Ford se encontraba en una situacin en la cual vea como se desbordaban sus gastos administrativos y de gestin interna de la compaa. Para intentar reducir dichos costos, se estudi el departamento de cuentas por pagar, que en aquel momento estaba formado por ms de 500 personas. Los ejecutivos pensaron que usando ordenadores lograran reducir el personal en al menos un 20%, segn sus previsiones iniciales. Est reduccin de los costos no puede considerarse Reingeniera, ya que no se alcanzan resultados espectaculares. No obstante los directivos de Ford pensaron que un 20% era ms que suficiente hasta que visitaron a Mazda, compaa japonesa cuyo 25% haba sido adquirido recientemente por Ford. Los directivos de Ford observaron estupefactos cmo Mazda atenda sus cuentas por pagar a travs de slo cinco empleados.
22
Evidentemente estos directivos haban tenido en cuenta el hecho de que Mazda era mucho ms pequea que Ford. Sin embargo, la diferencia de cinco a quinientos deba residir en algn otro factor aparte del tamao. Una vez acometida la reingeniera Ford redefini el proceso cuentas por pagar, que pas a ser abastecimiento. Ese proceso tomaba una orden de compra de una planta y le proporcionaba a esa planta bienes comprados y pagados. Por tanto, abastecimiento incluye la funcin de cuentas por pagar pero tambin comprende compras y recibos. El nuevo proceso redujo considerablemente la cantidad de documentacin generada en cada pedido, recondujo los esfuerzos hacia los pasos necesarios en cada orden de compra, eliminando algunos trmites intiles. Este proceso de Reingeniera acab con reglas muy rgidas que se haban observado siempre.
A veces cambios de una sola palabra pueden cambiar radicalmente los procesos. Este es el caso de Ford, que, por ejemplo, pas de pagar al recibir la factura a pagar cuando se reciba la mercanca. Para llevar a cabo todo este proceso Ford tuvo que desplegar un potente plan de reconversin e introduccin de equipos informticos.
INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESAS Reingeniera de Procesos (I) F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo 5.5 Adaptado de Hammer y Champy, 1994, p.41
Anlisis del Ejemplo : En definitiva, el ejemplo citado nos sirve para darnos cuenta qu tan miopes podemos ser a la hora de gestionar cambios en la organizacin. El proceso de benchmarking (como lo hizo de alguna manera Ford) puede ser una excelente herramienta a la hora de querer producir ahorro sustancial en los costos y mejorar con ello la productividad.
23
1.1.2.3
Empowerment
Definicin y Desarrollo del Concepto : El centro de la palabra es power que significa fuerza. Pues bien el empowerment se relaciona directamente con esa idea de fuerza, ya que su filosofa radica en lo que puede llegar a lograr un grupo de personas cuando se les entrega las herramientas necesarias y, entre ellas, crean la sinergia necesaria para lograr los objetivos trazados. El Empowerment lleva implcito el concepto de trabajo en equipo y de asumir las responsabilidades encomendadas de hacerse cargo el cargo, de asumir responsabilidades y ejercer cierta intendencia en las condiciones de trabajo ya que el Empowerment postula autonoma en el trabajo, por ello, a los trabajadores se les enviste de poder para actuar. Para implantar el sistema de Empowerment en una empresa es necesario que haya un cambio en la cultura de trabajo y para ello es fundamental saber trabajar en equipo. La gente hace lo que se espera que hagan", es una frase que concibe dos puntos de vista extremos: Si no se espera nada de los empleados, ellos, evidentemente, no harn nada; pero si se espera todo, entonces harn muchas cosas. Por ello, para integrar a la gente hacia el Empowerment se deben fortalecer 3 elementos bsicos: Las Relaciones: Deben ser efectivas y slidas en el tiempo. La Disciplina: Referido al orden, trabajar en un sistema estructurado y definir roles y funciones. El Compromiso: Congruente y decidido en todos los niveles, y promovido por los lderes y agentes de cambio. En este punto se concibe: Lealtad, persistencia y energa de accin.
Distincin entre Organizaciones que no han aplicado el concepto de Empowerment y otras que s lo han aplicado: 1.- Organizaciones sin Empowerment: En las empresas tradicionales, su puesto pertenece a la compaa. Solo se reciben rdenes. Su puesto no importa realmente.
24
No siempre sabe si est trabajando bien, generalmente los indicadores no son claros. Usted siempre tiene que quedarse callado. Su puesto es diferente a lo que usted es. Tiene poco o ningn control sobre su trabajo.
2.- En las Organizaciones con Empowerment El puesto le pertenece a cada persona. La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor u otro departamento. Los puestos generan valor, debido a la persona que est en ellos. La gente sabe dnde est parada en cada momento. La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas. El puesto es parte de lo que la persona es. La persona tiene el control sobre su trabajo.
Resultados positivos del Empowerment en las personas Su trabajo es significativo. Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones. Su rendimiento puede medirse. Su trabajo significa un reto y no una carga. Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa. Participacin en la toma de decisiones. Se escucha lo que dice. Saben participar en equipo. Se reconocen sus contribuciones. Desarrollan sus conocimientos y habilidades. Tienen verdadero apoyo.
Cmo integrarse hacia el Empowerment Con relaciones efectivas y slidas. Con disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles. Con compromiso. Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lideres y agentes de cambio.
Ejemplo : Un caso de esta tcnica es la popular franquicia McDonalds, la cual cada mes reconocen a un trabajador a travs del "Empleado del mes", haciendo entrega de una cantidad determinada de dinero y colocando una placa con su foto y su nombre. De esta manera, motiva a los subordinados a trabajar mejor y a superarse.
25
Anlisis del Ejemplo : El ejemplo nos demuestra que la aplicacin del Empowerment se puede sintetizar en acciones o sistemas de incentivos tan bsicos como el descrito. En definitiva, el Empowerment se puede aplicar en cualquier organizacin, slo hace falta un poco de disposicin y otro de imaginacin.
[V] El empowerment es contrario al liderazgo. Justificacin: El Empowerment fortalece el quehacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo.
Revisin pregunta seleccin Mltiple.
En las organizaciones, en que no est presente la herramienta estratgica "empowerment" a) b) c) d) e) el puesto le pertenece a la persona. la persona tiene la responsabilidad. el jefe y no la persona tiene la responsabilidad. el puesto es parte de lo que la persona es. el puesto le pertenece a la empresa.
Justificacin: En las organizaciones sin Empowerment, no existe la posibilidad de participar de las decisiones, por lo que los puestos son asignados y son de propiedad de la organizacin.
26
Resumen de la Unidad Introduccin al concepto de Estrategia.
Comenzamos hablando de lo popular del trmino Estrategia, como todo el mundo habla de l y dice aplicarlo; sin embargo, nos hemos dado cuenta que el concepto de estrategia no es un solo concepto, que es una sumatoria de variables a considerar para mejorar la performance de la organizacin. Este concepto ha venido evolucionando desde hace ms de 25 siglos y todava no hay un consenso nico de una definicin, lo que s tenemos claro es que las estrategias se van alimentando unas con otras con el paso del tiempo, no hay estrategias obsoletas, todas tienen (o han tenido) un valor en su momento histrico. Lo importante es absorber ese conocimiento y analizar cul de esas variables son aplicables a cada realidad. Vimos, como el modelo desarrollado por Porter en la dcada de los 70, an tiene vigencia, alimentado eso s por otros como los propuestos por Gary Hamel. Revisamos la calidad total con su modelo de relaciones causa efecto, la reingeniera con su modelo de rediseo y el empowerment que le da mayor importancia al capital intelectual que los otros modelos, todos ellos, tienen en este curso, su espacio como agentes colaboradores al modelo Balanced Scorecard. Con lo que hemos aprendido, ya estamos en condiciones de formular nuestra propia definicin de estrategia, le invito a ello.
27
Variables relevantes a considerar para el diseo del Balanced Scorecard
Los contenidos para esta unidad son: 2.1 2.2 2.3 2.4 Anlisis del Macroambiente Anlisis del Entorno Anlisis de la Cadena de Valor Definicin FODA desde la perspectiva del Balanced Scorecard
Todo proceso de planificacin requiere de mucha y buena y informacin, no olvidemos que cuando planificamos estamos formulando hiptesis que pueden ser tan ciertas o errneas dependiendo de la calidad y cantidad de informacin que dispongamos.
Por lo anterior, antes de desarrollar el Balanced Scorecard, nos centraremos en alimentarnos de informacin relevante para analizar hacia dnde van las nuevas tendencias de la industria. Conocer el actual y futuro escenario econmico, la normativa que rige al sector, cules son las tendencias del ambiente tecnolgico y cmo se presenta el escenario social en cuanto a tendencias y conducta de los potenciales y actuales consumidores. Debemos conocer, adems, el comportamiento actual y futuro de las variables asociadas al entorno cercano como lo son los competidores, los clientes, los proveedores, los productos sustitutos y complementarios. Si somos capaces de profundizar en estas variables estaremos en mejores condiciones para desarrollar nuestro Balanced Scorecard, ya que nuestras hiptesis tendrn con ello un menor margen de error.
2.1
Anlisis del Macroambiente
Teniendo en cuenta que una buena estrategia se basa en la calidad y cantidad de informacin que se disponga para poder proyectar la operacin minimizando riesgos.
28
Desde este punto de vista, se hace relevante la informacin del macroambiente que seamos capaces de capturar y procesar para poner al servicio de la estrategia.
Veremos en esta seccin, las siguientes variables del macroambiente que mayor incidencia tienen en el diseo de la estrategia: Variables Econmicas, Variables Tecnolgicas, Variables Sociales, Variables Legales.
2.1.1
Anlisis Econmico
Definicin y Desarrollo del Concepto : El anlisis macroeconmico debe considerar, al menos, las siguientes variables: 1.- Tasa de Crecimiento de la economa (PIB): El PIB (Producto Interno Bruto) corresponde al valor total de la produccin corriente de bienes y servicios finales dentro del territorio nacional durante un perodo de tiempo determinado, que generalmente es un ao. Debemos saber que una tendencia al crecimiento de esta variable representa expansin y consumo favorable, lo cual ser positivo para la empresa. Por el contrario, una tendencia al decrecimiento de esta variable implica una condicin de riesgo, ya que es probable que se presente una baja en los niveles de consumo, lo que tambin conllevar a una guerra de precios por tratar de captar o retener clientes, situacin que debe considerar la empresa a la hora de proyectar su operacin.
29
2.-
Nivel de las Tasas de Inters:
Es importante estar monitoreando el comportamiento que experimenten las tasas de inters que marcan tendencias de consumo y considerar si los consumidores de la empresa necesitan solicitar crditos para adquirir el producto o servicio. Ej: viviendas, automviles, electrodomsticos, tasas de inters altas representan una amenaza de que el cliente no siga comprando. Por el contrario, tasas de inters bajas favorecen el consumo.
3.- Tasas de cambio: Si la empresa participa de un sector de actividad en que las variables de importacin o exportacin de materias primas o productos terminados son relevantes en su negocio, al disear su modelo estratgico debe considerar que: En un mercado donde la tasa de cambio es baja, sufren los exportadores, ya que recibirn menos dinero (a moneda local) por los mismos volmenes comercializados. Los Importadores por su parte ganarn, ya que podrn comprar ms unidades exportadas por igual inversin. Para una empresa que requiere insumos importados, un alza de las tasas de cambio, se transforma en una amenaza al subir los costos de la importacin. Lo contrario ocurre si bajan las tasas de cambio.
4.- Inflacin: En las economas latinoamericanas no dolarizadas, el comportamiento de esta variable es condicionante que favorece o acta en contra del consumo. Es de considerar que una proyeccin de la autoridad de alta inflacin, limita la inversin y reduce la actividad econmica pudiendo perjudicar a la industria; por el contrario, una proyeccin de bajos niveles de inflacin, incentivan el consumo creando favorables expectativas de crecimiento.
30
Ejemplo : Supongamos que en una economa de algn pas, para el prximo ao se proyecta un crecimiento del PIB del orden del 6,5% : la tasa de inters interbancaria ser situada en 4%. El dlar mantendr su valor de cambio en valores cercanos a $550, en tanto que la tasa de inflacin oscilar entre 2 y 2,5 puntos porcentuales. Los datos recogidos auguran un crecimiento de la economa asociados a mejores tasas de empleo, produccin e inversin. Datos relevantes para cualquier empresa que se proyecte en una posicin de crecimiento y desarrollo de mercado. Si la empresa no se preocupa de recoger y analizar estos antecedentes, puede hacer que asuma una posicin conservadora, "pensando" en que las proyecciones de crecimiento no sern muy buenas, lo que sera un freno para su desarrollo. Si esa situacin se multiplicara entre las empresas participantes, se producira un freno general de la economa. El mensaje entonces es: INFORMACIN como base del desarrollo.
Anlisis del Ejemplo : El poder de la Informacin: Quien maneja ms informacin y es capaz de realizar buenos anlisis con ella, tiene mayores probabilidades de xito que aquellos que solo se guan por la intuicin. Con datos relevantes, actualizados en forma permanente, es posible minimizar el riesgo de proyecciones de crecimiento e inversiones, llegando las empresas a ser verdaderos agentes de desarrollo econmico del pas. Ms informacin, mejores hiptesis, mejores decisiones, mayor crecimiento.
2.1.2
Anlisis Legal
Definicin y Desarrollo del Concepto : Otra de las variables importantes a considerar es el anlisis que debe hacerse de las proyecciones y nuevas regulaciones que afecten al sector de actividad econmica del que participa la empresa, que afectan al comercio en general o a los consumidores. Estar al tanto de nuevas normativas pueden significar oportunidades que se traduzcan en una decisin de ingresar o permanecer en un negocio o amenazas que pueden llegar a extremos de repensar la posibilidad de ingresar o, incluso
31
salirse del negocio, dependiendo de que la normativa le sea favorable o desfavorable. Considerar las regulaciones asociadas a barreras de entrada (patentes, subsidios, etc.) puede convertirse en amenaza de entrada de nuevos competidores. Regulaciones ambientales pueden convertirse en oportunidades, si la empresa es la primera en cumplirla y, adems, mejora su imagen; o en amenaza si no las conoce o no se cumple con ellas. Las bajas barreras arancelarias, promueven la importacin, lo que se puede traducir en una amenaza si ingresan competidores; por otra parte, resultan una oportunidad, si se adquieren insumos importados ms baratos. En definitiva, el mensaje es estar alerta de la nueva normativa legal que afecte positiva o negativamente el desarrollo del negocio.
Ejemplo : El caso de la nueva normativa de los organismos de capacitacin: El Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo (SENCE) obliga a los Organismos Tcnicos de Capacitacin (OTEC) a certificarse para poder seguir prestando los servicios de capacitacin a las empresas que utilizan franquicia tributaria en capacitar a sus trabajadores. Por lo anterior, un nmero considerable de OTEC deber hacer fuertes inversiones en documentar procesos (que establece la Norma NCH 2728) y pagar a una empresa certificadora. Esta situacin, que muchas OTEC no haban considerado a la hora de planificar y proyectar ingresos, ha llevado a algunas de estos organismos a pensar en abandonar el negocio, con lo que estamos frente a una barrera de entrada importante para el ingreso de nuevos competidores a la industria.
32
Anlisis del Ejemplo : El que regularmente se presenten nuevas normativas legales o se eliminen las actuales para participar de un sector de actividad econmica, hace necesario estar vigilante de las oportunidades y amenazas que se pueden presentar producto de estas materias, tal y como en el ejemplo se presenta con el tema de la Ley 2728 que presenta oportunidades para las empresas que ya estn en el sector (se presupone que esta traer consigo que algunas empresas abandonen, quedando la misma "torta" a repartir entre menos empresas) y barreras de entrada para las que quieren ingresar a competir ya que debern entrar certificadas , con el costo que eso significa.
2.1.3
Anlisis Tecnolgico
Definicin y Desarrollo del Concepto : Sin lugar a dudas, que el componente tecnolgico se hace cada da se hace ms relevante a la hora de proyectar la operacin, ya que los rpidos y vertiginosos avances en esta materia pueden significar que una organizacin se quede fuera de mercado en tan solo unos pocos meses. Al proyectar la operacin desde el mbito estratgico, se debe investigar acerca de las tecnologas matrices en la industria, es decir, qu tecnologas son relevantes y son condicin de entrada. Se debe identificar el nivel tecnolgico de la industria y los cambios que se estn introduciendo en esta materia, ya que, pueden generar nuevas oportunidades para el negocio, desde el punto de vista operativo o comercial o amenazar con dejarlo fuera de mercado debido a la tecnologa utilizada. Se debe percibir, paralelamente, la obsolescencia tecnolgica de los sistemas que se poseen para apalancar la operacin. Relevante es evaluar el uso y cmo han afectado y afectarn las tecnologas de informacin y comunicacin en la industria.
33
Ejemplo : Las generaciones tardan aproximadamente 14 aos en renovarse o recambiarse, es decir, nuestros hijos de 14 aos ya constituyen una nueva generacin. Michael Porter en las primeras ediciones de su libro Estrategia Competitiva argumenta que la Visin de las organizaciones, es decir, su Norte Estratgico debe proyectarse a 20 aos. Hoy en da, esa misma Visin no se proyecta ms all de dos a tres aos. Por otro lado, Microsoft reconoce que cada 18 meses se renueva o salen nuevas versiones de sus software, lo cual hace que las empresas que no se renueven pierdan competitividad producto de alinearse con los nuevos desarrollos.
Los diskettes prcticamente desaparecieron del mercado en los dos ltimos aos (incluso hay nuevas versiones de computadores que ya ni siquiera traen disketeras), fueron reemplazados por otras herramientas de mucha mayor capacidad (discos compactos), cuya vida se observa que ser muy corta, pues las nueva tendencia es el Pendrive de aun mayor capacidad para guardar informacin. As, sucesivamente, se generarn nuevas soluciones que reemplazarn en el corto plazo al Pendrive.
Anlisis del Ejemplo : Qu nos dicen los nmeros del ejemplo?: Que cada da los tiempos se acortan ms y es imprescindible subirse a la corriente de las nuevas tecnologas para permanecer en el mercado.
34
Una de las razones por las cuales se hace un anlisis de las tendencias de la tecnologa en el sector es para a) b) c) d) e) identificar que tecnologa utiliza la competencia para imitarla identificar condiciones de entrada que pueden limitar el ingreso de mas competencia evaluar la posibilidad de salirse del sector slo a y b Ninguna de las anteriores
Justificacin: Una de las razones por las cuales se hace un anlisis de las tendencias de la tecnologa en el sector es para Identificar condiciones de entrada que pueden limitar el ingreso de mas competencia.
2.1.4
Anlisis Social
Definicin y Desarrollo del Concepto : Observamos que los consumidores son cada vez menos leales a un mismo proveedor. El concepto de lealtad es cada vez ms lejano a las empresas, debido a muchos factores que han influenciado su conducta de compra. Esto obedece a variables como: la globalizacin, la apertura de mercados, las importaciones, los tratados de libre comercio, el uso de Internet en los negocios, la telefona, entre otras; y las empresas hacen esfuerzos desesperados por tratar de atraer y retener cuotas de mercado cada vez ms pequeas. En la medida que ms conozcamos de la conducta de los consumidores, es decir, qu compran, cmo compran, por qu compran y para qu compran, qu los influencia en su decisin de compra, en definitiva, cmo se comporta el consumidor, mayores probabilidades de xito tendremos en el mercado. Relevante es evaluar adems otras tendencias como lo son las proyecciones del ambiente laboral (salarios, seguridad industrial, sueldos), de educacin, medioambientales, del bienestar, moda (ej: tendencia diet), etc. que inciden en la conducta de los consumidores.
Ejemplo :
35
Las nuevas tendencias en la vida laboral chilena han presentado oportunidades de negocio a empresas que hace un par de aos ofreca servicios que eran vetados para los hombres, como es el caso de los servicios de relajacin, implementado hoy en empresas para mejorar la productividad del personal. Salas especialmente acondicionadas para masajes de relajacin, han abierto un nuevo escenario de negocios a empresas que ya vean prxima su desaparicin y ha presentado oportunidades al mercado de crear nuevos servicios en esta materia.
Anlisis del Ejemplo : Casos como el ejemplo presentado se pueden citar varios, como los cursos de baile entretenido, escalamiento de montaas para mejorar la performance del trabajo en equipo de los ejecutivos. En fin, con la globalizacin estamos cada vez ms cerca de ir adoptando culturas y "modas" en periodos de tiempo muy bajos, impensables hace una dcada.
36
Resumen del contenido Anlisis del Macroambiente.
Como hemos analizado, las variables macroambientales definitivamente influyen en los distintos sectores de actividad econmica en mayor o menor grado, de acuerdo a la propia configuracin del sector a que pertenezca la empresa en estudio. Los mbitos legal, social, tecnolgico y macroeconmico deben ser analizados y estudiados con el mayor grado de profundidad posible, ya que en la medida que ms y buena informacin tenga la empresa sobre el comportamiento actual y futuro de estas variables, tendr mayor posibilidad de xito en la proyeccin de su operacin futura.
37
2.2
Anlisis del Entorno
Se le atribuye a Michael Porter, el modelo para analizar la estructura de lo que l denomin "Sectores Industriales" y que muy bien detalla en su Libro "Estrategia Competitiva" en que presenta un modelo para analizar el comportamiento de los sectores industriales para poder planificar en funcin del comportamiento del sector. Dentro de los anlisis que hizo este estratega, se encuentra el estudio que debe realizarse de factores externos que inciden indirectamente en el desarrollo competitivo de un cierto sector y se refiere particularmente a las denominadas "Cinco Fuerzas Competitivas (ya enunciadas tangencialmente en Unidades anteriores) que determinan o explican desde un ngulo externo la rentabilidad de una empresa. Esta herramienta de anlisis es aplicable al Balanced Scorecard cuando se trata de diagnosticar la situacin del conjunto de competidores agrupados en el sector industrial y de reconocer las habilidades que puede tener cada empresa para crear estrategias que permitan ventajas competitivas sostenibles en el largo plazo. Las cinco fuerzas de identificadas por Porter y que ms adelante desarrollaremos con ms detalle son: Rivalidad en el sector: hace referencia a la forma en que se manifiestan las variables ms representativas en el sector para competir, como lo pueden ser el precio, la calidad, la atencin personalizada, los descuentos, entre otras.
Barreras de entrada y de salida: se refieren a las variables que facilitan o impiden el ingreso, permanencia o retirada de una empresa en un sector de actividad econmica.
38
Poder de negociacin de los proveedores: la capacidad que tienen los proveedores de un sector para influir en las decisiones de compra de sus clientes.
Poder de Negociacin de los clientes: la capacidad que tienen los clientes de un sector para influir en las decisiones de compra hacia sus proveedores.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos y complementarios: hacen referencia a la posibilidad de ingreso de competencia indirecta que impacte negativamente al sector en el caso de los sustitutos o positivamente en el caso de los complementarios.
2.2.1
Rivalidad en el Sector
Para una organizacin ser ms complejo competir en un sector de actividad econmica donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y tengan costos fijos altos. La rivalidad generalmente se expresa en: guerras de precios, fuertes y agresivas campaas publicitarias, promociones y
39
lanzamiento de nuevos productos, lo que a la postre termina beneficiando a los compradores o a otros sectores industriales como es el caso de trasladarle recursos a la industria publicitaria en detrimento de la rentabilidad del propio Sector. Asociado con la rivalidad en el sector, recomendamos considerar como insumo para la configuracin de la estrategia (BSC) el estudio y anlisis de la estructura competitiva del sector, esto es, la composicin del sector: Determinar si: El sector donde participa o pretende participar la empresa est fragmentado o consolidado: En las Industrias fragmentadas, existe una gran cantidad de empresas, pero ninguna en posicin de dominar el mercado, existe una alta rivalidad. En este tipo de sectores se agudiza la rivalidad. En las industrias consolidadas, una pequea cantidad de empresas domina el sector y en casos extremos corresponde a un monopolio. En este tipo de sectores, la rivalidad entre las empresas que la componen es relativamente baja. Ejemplo :
En el sector de las comunicaciones, el mercado chileno se presenta altamente concentrado en muy pocas empresas, llegando incluso en algunas oportunidades a considerar demandas por polticas monoplicas. De hecho, la Compaa de Telfonos de Chile (Telefnica) posee el 72% de la telefona fija en el pas, en tanto su ms cercano competidor (VTR) slo tiene una participacin del 12% de cobertura a nivel nacional. En este sector industrial, es prcticamente imposible competir, se presenta una muy baja rivalidad, ya que se requiere alta inversin en tecnologa, recursos humanos y publicidad, entre otras variables.
40
Anlisis del Ejemplo :
Como hemos visto, el sector de las comunicaciones es un sector consolidado que presenta altas barreras de entrada, por lo que las empresas que ya participan del sector se sienten en cierta medida, "cmodas", "seguras" y "tranquilas" ya que a corto plazo no se vislumbra intencin de ingreso de potenciales competidores. Esta situacin de tranquilidad se mantendr hasta que haya inversores dispuestos a asumir el riesgo de altas prdidas al ingresar, pero una vez que vayan ganando participacin de mercado y posicionamiento, las empresas que ya estaban comenzarn a tomar medidas "precautorias", ya que vern amenazada su actual previligiada posicin. Consideremos que en estos tiempos es muy difcil sostener una ventaja competitiva en el tiempo. Hay que estar continuamente reinventndose para poder permanecer en el mercado.
2.2.2
Barreras de Entrada y de Salida
El Sector industrial o un segmento especfico del sector es o no atractivo, dependiendo de si las barreras de entrada o de salida son fciles o no de saltar por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos (o retirarse los que ya estn) y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado. a.- Barreras de entrada: Corresponden a todas a todas aquellas variables externas que, de una u otra manera, obstaculizan el ingreso a un sector de actividad econmica, como las siguientes:
41
Lealtad a las marcas establecidas, dadas por: - El desarrollo de estrategias de fidelizacin - Historia de marca - Experiencia de compra Ventajas en costo de las empresas establecidas dadas por: - Prctica y experiencia - Patentes - Procesos Secretos - Control de alguno de los insumos necesarios - Fuerte inversin de capital Economas de escala: Principalmente presente en optimizacin de costos operacionales
Acceso a canales de distribucin exclusivos - Contratos de exclusividad Si no existen barreras de entrada, se le presenta una oportunidad a la empresa que desea entrar a competir en el sector. b.- Barreras de Salida: corresponden a todas aquellas variables que, de una u otra manera, obstaculizan la salida de una empresa que participa de un sector de actividad econmica, tales como: Inversiones sin uso alternativo - Dado fundamentalmente por activos fijos fsicos especializados. Elevados costos fijos de salida - Indemnizacin en remuneraciones al personal. Dado en empresas de alto gasto en mano de obra. - Liquidacin de activos a valor muy por debajo del mercado. - Liquidacin de mercaderas. - Indemnizacin por contratos con proveedores o clientes. Barreras Emocionales - Dado fundamentalmente en empresas familiares, heredadas o de alto compromiso social. Relacin estratgica con otras unidades de negocio. - Tiene que ver con cuestiones de imagen que puedan deteriorar el negocio de empresas relacionadas.
42
Ejemplo :
El sector de la celulosa (principal insumo en la confeccin del papel) presenta una situacin bastante singular. Por una parte, es un sector que presenta altas barreras de entrada y por otro, las barreras de salida son tan altas como las de entrada, por cuanto, una empresa, para ingresar a competir en el sector requiere realizar altsimas inversiones para instalar una planta procesadora de celulosa (barrera tecnolgica), requiere mucha prctica y experiencia, sumado al control de insumos (forestal) para consolidar una cierta ventaja competitiva. Por otra parte, el abandonar el sector no es una decisin que vaya acompaada de la accin inmediata, dadas las altas barreras de salidas existentes, representadas fundamentalmente por el alto grado de especializacin de la maquinarias y equipos asociado al tema de la reconversin (uso en otro sector de actividad econmica). Anlisis del Ejemplo :
Hay sectores ms difciles de acceder que otros, como es el caso de la industria de la celulosa, donde las barreras de entrada y salida son bastante altas: El querer ingresar a participar de un sector debe ir acompaado del poder ingresar, mantener y tener muy clara la posibilidad de abandonar cuando las condiciones de permanencia se ven amenazadas.
2.2.3
Poder de Negociacin de los Clientes y de los Proveedores
Definicin y Desarrollo del Concepto : 1.- Del poder de los proveedores: El Poder de Negociacin de los Proveedores hace referencia a la capacidad que tienen los proveedores de materias primas o insumos de cierto sector de actividad econmica para influir en las decisiones de compra de sus clientes (que son las empresas que participan del sector).
43
De esta manera, si existe gran diversidad de proveedores (muchas alternativas para las empresas que participan del sector), tendrn bajo poder de negociacin sobre sus clientes, de igual manera si los proveedores son pocos y altas las barreras de entrada para que ingresen ms, ellos tendrn gran poder de negociacin sobre sus clientes y sern ellos en definitiva quienes fijarn las normas y reglas del sector que abastecen. El poder de los proveedores frente a los clientes, reside en el hecho de que tienen la posibilidad de aumentar los precios de sus entregas, de reducir la calidad de los productos o de limitar las cantidades vendidas a un cliente concreto. Proveedores peligrosos pueden as hacer fuerza sobre la rentabilidad de una actividad si los clientes no tienen la posibilidad de repercutir en sus propios precios las subidas de costos aplicadas. Considerar que los Proveedores sern ms poderosos si: El producto que venden tiene pocos sustitutos y es importante para la empresa. La empresa no es un cliente importante para ellos. Para la empresa es costoso cambiarse de proveedor (mucha diferencia entre ellos) Amenaza de integracin hacia adelante (producir lo mismo que la empresa) La empresa que compra no puede integrarse verticalmente hacia atrs y suplir sus propias necesidades
2.- Del poder de Negociacin de los clientes: La premisa bsica es que los clientes detentan un poder de negociacin frente a los proveedores. Ahora bien, el mismo criterio del Poder de Negociacin de los Proveedores podemos aplicar en este anlisis del Poder de Negociacin de los Clientes, pero a la inversa, esto es: En la medida que existan muchos oferentes de productos similares las clientes tendrn un mayor poder de negociacin sobre ellos, toda vez que tendrn muchas opciones o alternativas de compra; por el contrario, en la medida que existan pocas opciones para los clientes, ellos carecern de poder negociacin ya que estarn obligados a comprar de acuerdo a las normas y pautas que fijen las empresas que atienden el sector. Los clientes pueden influir la rentabilidad potencial de una actividad, obligando a la empresa a realizar bajadas de precios, exigiendo servicios ms amplios y condiciones de pago ms favorables, o tambin, enfrentando a un competidor contra otro. Los compradores de las empresas del sector sern ms poderosos si: - La empresa tiene un nico comprador. - El producto tiene varios sustitutos. - El costo de comprar a uno u otro es el mismo.
44
- Tienen la posibilidad de integrarse hacia atrs y suplir sus necesidades.
Ejemplo : Pensemos que somos una pequea empresa comercializadora de software, y que tenemos un nico proveedor que nos abastece de sus soluciones. Sin previo aviso, nuestro proveedor toma la decisin de subirnos el precio de las soluciones tecnolgicas que ellos disponen, sin darnos pie a negociar el precio con ellos, ya que representamos slo el 0,012% de sus ventas. Por nuestra parte, tomamos la decisin de traspasar esa alza a nuestros clientes, sin lograr el mismo efecto, ya que nuestros clientes S tienen ms alternativas de abastecimiento, lo que hace que drsticamente perdamos un participacin de mercado, produciendo una desestabilizacin de nuestra organizacin.
Anlisis del Ejemplo : Como vemos, el Poder de Negociacin tanto de los Proveedores como de los Clientes puede, en casos extremos, ser tan alto como en el caso expuesto donde la empresa se ve inserta en una encrucijada, atrapada por dos polos, sin tener a su haber herramientas que le permitan de alguna manera "negociar" para mantener su posicin competitiva. De ah, el anlisis que debe hacerse en esa materia a la hora de evaluar el ingreso a un sector de actividad econmica: Qu tanta dependencia de los proveedores y de los Clientes se genera en el sector para poder competir y proyectarse para desarrollar alguna ventaja competitiva relativamente permanente?
45
Los clientes de un sector sern mas poderosos si: a) La empresa tiene un nico comprador b) El producto tiene varios sustitutos c) El costo de comprar a uno u otro es el mismo d) Tienen la posibilidad de integrarse hacia atrs y suplir sus necesidades e) Todas las anteriores. Justificacin: Todas las variables sealadas constituyen bases para los clientes en ejercer el control en el sector.
2.2.4
Productos Sustitutos y Complementarios
Definicin y Desarrollo del Concepto : 1.- Productos sustitutos: Los productos sustitutos son aquellos que el cliente puede consumir, como alternativa, cuando cualquier sector baja la calidad de sus productos por debajo de un lmite por el cual el cliente est dispuesto a pagar o sube el precio por arriba de este lmite. En definitiva son productos sustitutos aquellos que el cliente siente que satisface una misma necesidad. Son productos sustitutos la margarina de la mantequilla, un lpiz de un lapicero, entre otros. 2.- Productos complementarios Los productos complementarios en tanto, son aquellos que se adhieren al producto principal con la finalidad de cubrir un atributo del producto que por si solo no podra hacerlo, que es necesario para el funcionamiento del producto principal o bien para promocionar un producto cobijado en otro que est posicionado en el mercado. Son productos complementarios: en el mbito del deporte una pelota de tenis de una raqueta, en el mbito gastronmico un vaso de vino de un buen asado, en el mbito educacional un lpiz de un cuaderno, entre otros.
46
Ejemplo : En los ltimos aos, el sector de las Tecnologas de Informacin ha sufrido drsticos y vertiginosos cambios, a tal punto que en dos aos ya se considera obsoleta cierta tecnologa, sobretodo en el mbito de los computadores personales (cuestin hace un par de dcadas se demoraba ms de cinco aos). Existe una verdadera carrera por la innovacin y el desarrollo tecnolgico, lo cual ha trado consigo el crecimiento de la oferta y, con ello, el crecimiento de la industria de los productos complementarios y de los sustitutos. Ya sean legales o ilegales, con patente o sin patente, de marca o sin marca, nacionales o importados, el tema es que la oferta de productos sustitutos y complementarios cada da invaden ms los hogares nacionales por el bien de los consumidores y en desmedro de los participantes del sector formal que cada da ven reducir sus mrgenes de utilidad.
Anlisis del Ejemplo : Quiz el sector de las TI (Tecnologas de Informacin) sea el de ms rpido crecimiento en Amrica Latina y particularmente en Chile. Eso ha trado consigo ventajas considerables a los usuarios de sistemas computacionales, desde quienes participan de la enseanza bsica hasta grandes empresas, ya que la disponibilidad de sustitutos y complementarios ha avanzado de manera vertiginosa sobretodo en los ltimos 10 aos. Lo anterior refuerza que las decisiones en esta materia deben considerar las variables estudiadas. Al analizar el producto sustituto y/o complementario se debe considerar al menos: Nmero y tipo de sustitutos o complementarios. Grado de antigedad de los sustitutos respecto de los complementarios. Funcionalidad del sustituto o complementario. Precio del sustituto o complementario. Orientacin al mercado del producto. Impedimentos legales para la produccin o comercializacin. Respaldo de los proveedores para responder al cliente. Mrgenes
47
[F] Un
producto
sustituto
puede
la
vez
ser
complementario.
Justificacin: Efectivamente, puede ser complementario, dependiendo del producto, como es el caso del Edulcorante: sustituto del azcar y, a la vez, es complementario del caf.
Cuando hablamos del anlisis del entorno, los productos sustitutos y complementarios son un aspecto a analizar. El producto sustituto ms cercano a una camioneta es: a) Un camin pequeo b) Un auto con importante capacidad. c) Un tren d) Una bicicleta e) Depende del uso que se d al producto Justificacin: El uso que se le d al producto principal condiciona el sustituto, ya que si est usando como un medio envo de sus productos a regiones un buen sustituto puede ser las alternativas a, b y c.
48
Resumen del contenido Anlisis del Entorno.
De la Rivalidad en el sector, las empresas deben recoger mucha informacin que les sirva de base para definir su estrategia competitiva en funcin de la configuracin del sector Industrial, ya sea ste fragmentado o consolidado, calificacin que les indicar qu tan atractivo (y viable de ingresar) puede ser un sector para participar de l. De las Barreras de Entrada y Salida las empresas deben preocuparse por evaluar profundamente todas las variables que obstaculicen el ingreso a participar del sector, as como aquellas que les impiden salir de ste, cuando los resultados no vayan de la mano con lo planificado. Acerca del Poder de Negociacin de los Proveedores, las empresas que estn evaluando la posibilidad de ingresar a participar de un sector debe considerar que tanto Poder ejercen stos sobre la Industria, " Si la industria se mueve en funcin de los proveedores o los Proveedores se movilizan en funcin de la Industria". Es necesario identificarlos: quines son, cuntos hay, dnde estn, desde cundo participan del sector?, dentro de otras interrogantes que usted puede formularse. Del Poder de Negociacin de los Clientes es necesario preguntarse cules son las variables que toman en cuenta los compradores al tomar la decisin de compra, esto es: qu factores atraen su atencin, inters, deseo y les lleva a la accin de compra, introducirse en la "conducta del consumidor", sus hbitos e intereses. Al igual que en el anlisis de proveedores considerar: quines son, dnde estn, cmo compran, dnde compran, a quin compran, quin decide la compra, quin usa el producto, quin paga, cmo paga?, dentro de otras variables que usted puede formularse. De los productos Sustitutos y Complementarios es necesario responderse la pregunta qu necesidad satisface mi producto?, cuando tenga la respuesta, recin estar en condiciones de definir los Productos Sustitutos y los Complementarios. Haga el ejercicio antes de listar las categoras de Sustitutos y de Complementarios.
49
2.3
Anlisis de la Cadena de Valor
Michael Porter ha sido considerado el pionero en desarrollar una estructura funcional que representa y est presente en la gran mayora de las Organizaciones. A mediados de los aos 80, Porter desarroll un concepto que explicaba (de manera complementaria a su anlisis del comportamiento de los sectores Industriales) las Variables Internas a considerar en la proyeccin que se le pretende dar a un negocio. Nos referimos a la Cadena de Valor", que en trminos simples es "La composicin de los procesos internos sobre los cuales se acta para generar una ventaja competitiva relativamente sostenible". En los procesos que forman la Cadena de Valor se encuentran las fuentes de ventaja competitiva. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente, la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan.
Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos: Las actividades primarias: aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su produccin, las de logstica y comercializacin, y los servicios de post-venta. Las actividades de soporte a las actividades primarias: son los necesarios para que los procesos primarios funcionen: los procesos asociados a los recursos humanos, a los de compras de bienes y servicios, a los de tecnologa de produccin e informacin y a los que brindan de soporte a la infraestructura (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia general). El margen: diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor. Se presenta a continuacin la estructura desarrollada por Michael Porter y que expone en su libro "Ventaja Competitiva" :
50
Recomendaciones asociadas al Balanced Scorecard en la Cadena de Valor: Como insumo a la estrategia y, por ende, al Balanced Scorecard, se recomienda levantar la siguiente informacin asociada a la Cadena de Valor" con la finalidad de configurar Objetivos estratgicos: 1.2.3.4.5.Levantar todos los procesos de la empresa Identificar los procesos primarios de los de apoyo Identificar las actividades que componen cada proceso "Limpiar" o eliminar las actividades que no agregan valor a cada proceso Identificar las Fortalezas y Debilidades en cada proceso
Deber entonces ser claro para el gerente que la Cadena de Valor de las otras empresas de su industria depender de la trayectoria de stas, de sus estrategias, de sus habilidades y que la ventaja competitiva no surge solamente del interior de su empresa, sino tambin fuera de sta.
51
52
2.3.1
Procesos Centrales
Definicin y Desarrollo del Concepto : Los procesos centrales son aquellos que le dan sustento y son la plataforma del negocio. En ellos encontramos: Procesos de Abastecimiento: (Logstica de entrada) Proceso Productivo (Operaciones) Proceso de Almacenamiento y Despacho (Logstica de Salida) Proceso Comercial (Marketing y Ventas) Proceso de Soporte (Post venta) Independiente del sector de actividad econmica al que pertenezca la empresa, lo ms probable es que en ella se desarrollen los procesos descritos. Toda organizacin para poder operar debe adquirir materiales, insumos, maquinarias, equipos computacionales, etc. Con las adquisiciones se lleva a cabo el proceso productivo o de prestacin del servicio que al final debe almacenarse en el caso de los activos fsicos o entregarse la prestacin, en el caso de los intangibles. El modelo dice que a continuacin es necesario darle salida a la produccin por la va de los diferentes canales de comercializacin, agregndole dosis de publicidad y promocin cuando as se requiera y se disponga de los medios. El proceso de Post venta, del servicio de garanta, de continuar la relacin con el clientes, quiz sea el que est tomando mayor valor en las organizaciones de hoy, dadas las dificultades que enfrentan las empresas para encantar y retener a los clientes.
53
Los Procesos Centrales son apalancados por otros que son apoyo y que les dan los recursos para poder desarrollar en buena forma su gestin. Estos son: Los procesos de infraestructura que les proveen a los procesos centrales las instalaciones para operar y financian los proyectos del negocio. Los procesos asociados a la gestin de recursos humanos que les proveen del capital intelectual y laboral con las competencias necesarias para agregar valor a la operacin. Los procesos de desarrollo tecnolgico que facilitan la ejecucin de la operacin aplicando e innovando tecnologa en la gestin. Finalmente, est el proceso de aprovisionamiento que da las directrices generales de la pertinencia en adquisiciones. Ejemplo : Pensemos en la configuracin de los procesos del rea textil que confecciona y vende uniformes escolares: Su proceso de abastecimiento estar dado por todas las acciones asociadas a la adquisicin de materias primas necesarias para la elaboracin de las prendas. El proceso productivo estar dado por la confeccin de las prendas desde la definicin del tallaje hasta el ltimo hilvn. El proceso de almacenamiento, por su parte, estar asociado a la envoltura de las piezas y su posterior ubicacin diferenciada en las estanteras de la empresa para optimizar su posterior distribucin. A su vez, el proceso comercial de marketing y ventas estar asociado a la difusin que se le dar a los productos para llegar al mercado objetivo y con ello generar el retorno de la inversin, necesario para la continuidad del negocio. Finalmente, el proceso de soporte y post venta vendr dado por todas las actividades asociadas a mantener la fidelidad del cliente que adquiri el uniforme, tales como devoluciones o cambios, arreglos, y otras acciones que sensibilicen compras futuras. Todas estas actividades estarn soportadas o apalancadas por los procesos de apoyo, que proveen la infraestructura, el capital, el recurso humano y la tecnologa necesaria para agregar valor a la operacin.
54
Anlisis del Ejemplo : Como hemos visto, los procesos centrales son fcilmente extrables o identificables, sobre todo cuando se trata de actividades manufactureras como es el caso expuesto, en que estn bastante delimitados los cinco procesos que configuran una Cadena de Valor clsica. Le dejamos el desafo de configurar la Cadena de Valor de su Organizacin.
En una empresa de prestacin de servicio de capacitacin, cul de las siguientes variables est asociada al proceso de prestacin del servicio? (Operaciones) a) b) c) d) e) Compra de materiales necesarios para el curso Venta del curso Arriendo de salas Exposicin del relator Slo a y d
Justificacin: Slo la exposicin del relator forma parte de la entrega del servicio. Las otras variables forman parte del proceso de abastecimiento.
[Resp. en blanco] El pago del consumo de luz de las oficinas de una empresa manufacturera forma parte de los procesos centrales. Justificacin: El pago de los servicios de luz del TALLER DE PRODUCCIN forma parte del procesos de operaciones (uno de los procesos centrales). El pago de los servicios de electricidad de las oficinas corresponde a costos asociados a los procesos de apoyo (conceptos muy relacionados a los costos directos e indirectos). 2.3.2
Actividades de Valor
55
Definicin y Desarrollo del Concepto : Cada proceso constitutivo de la Cadena de valor est formado por una cantidad determinada de actividades que se les denomina "Actividades de Valor". Estas actividades, en un momento pueden crear valor o bien destruir valor, de ah la importancia de identificar las actividades que conforman cada proceso y analizar si stas se encuentran creando o destruyendo valor. En definitiva, en las actividades de valor est la base de la Ventaja Competitiva de la Organizacin, es donde se encuentran las Fortalezas y Debilidades de la empresa. Lo central de una buena configuracin de procesos que aseguren el desarrollo la permanencia y desarrollo de una empresa en el mercado es eliminar o reducir al mnimo aquellas actividades que no generan valor agregado para el cliente, actividades que dificultan las operaciones, hacindolas poco fiables, entorpeciendo su normal desarrollo, disminuyendo la satisfaccin de los clientes, haciendo ms lentas las tomas de decisiones y perjudicando los niveles de rentabilidad que lleva consigo la prdida de posicionamiento y finalmente hacen insostenible el negocio. Ese exceso de actividades y procesos, muchos de ellos irrelevantes y/o carentes de calidad motivan en los productores de bienes, excesos tanto de inventarios como de productos terminados y en proceso, afectando definitivamente a la rentabilidad de la empresa. Pasar de un tipo de empresa a otra requiere ante todo un cambio de mentalidad, la cual exige un cambio en los enfoques. Por un lado, concentrarse en los requerimientos de los consumidores y pensar en funcin de los procesos.
Considerando lo anterior se hace necesario identificar muy bien al grado de valor que aportan cada una de las actividades que forman parte de cada proceso Veamos las actividades de valor que estructuran cada proceso: 1.- Actividades de Valor asociadas a los Procesos Centrales: En la Logstica de Entrada: las asociadas al recibo, almacenamiento y distribucin interna de insumos de producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programacin de vehculos y retorno a los proveedores. En el Proceso Productivo (Operaciones) encontramos las relacionadas con la transformacin de los insumos en el producto final, como mecanizacin, embalaje, montaje, verificacin, impresin y operaciones en general. A la Logstica de Salida se le asocian actividades relacionadas con la reunin,
56
almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores, como almacenaje de los productos terminados, manejo de materiales, organizacin de los vehculos de repartos, procesamiento de pedidos y horarios. Al Proceso Comercial: relacionadas con el desarrollo de un motivo que justifique la compra del producto y con la motivacin de los compradores para que lo compren, como la publicidad, promocin, venta, ofertas, seleccin del canal de distribucin, relaciones con el canal de distribucin y precios. La actividades asociadas al Proceso de Soporte y Postventa est constituido por todas aquellas que se relacionan con la provisin de un servicio para realzar o mantener el valor de dicho producto y la fidelidad del cliente, como la instalacin, preparacin, formacin, suministro de recambios y reajustes del producto.
2.- Actividades de Valor asociadas los Procesos de Apoyo: Para entender las Actividades de Valor asociadas al Proceso de Abastecimiento conviene aclarar que el abastecimiento se refiere a la funcin de comprar insumos usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en s. Ahora bien, los insumos comprados incluyen materias primas, provisiones y otros artculos de consumo, as como los activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. Aunque los insumos comprados se asocian comnmente con las actividades primarias, estn presentes en cada actividad de valor, incluyendo las actividades de apoyo. En la Gestin de Recursos Humanos encontramos Actividades de Valor ligadas a la administracin de recursos humanos, que bsicamente consisten en las actividades asociadas a la bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos tipos del personal. Respaldan tanto a las actividades primarias como a las de apoyo y a la cadena de valor completa. Las actividades
57
de administracin de recursos humanos ocurren en diferentes partes de una empresa, como sucede con otras actividades de apoyo y la dispersin de estas actividades puede llevar, muchas veces, a polticas inconsistentes. En el Proceso de Desarrollo de Tecnologa cada Actividad de Valor representa tecnologa, sea conocimiento (know how), procedimientos o la tecnologa dentro del equipo de proceso. El conjunto de tecnologas empleadas por la mayora de las empresas es muy amplio, desde el uso de aquellas tecnologas para preparar documentos y transportar bienes a aquellas tecnologas representadas en el producto mismo. Adems, la mayora de las Actividades de Valor usan una tecnologa que combina varias sub-tecnologas diferentes que implican diversas disciplinas cientficas. El desarrollo de la tecnologa consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso. El desarrollo tecnolgico tiende a estar asociado con el departamento de ingeniera o con el grupo de desarrollo. El desarrollo de tecnologa puede apoyar a muchas de las diferentes tecnologas encontradas en las Actividades de Valor. Finalmente, las Actividades de Valor asociadas a la Infraestructura de la empresa incluyen actividades relacionadas con la administracin general, planeacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales, gubernamentales y administracin de calidad. La infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales. Luego de conocer profundamente las actividades que forman parte de cada proceso de la cadena de valor es necesario hacer un anlisis exhaustivo del grado de valor que aporta cada actividad con la finalidad de eliminar aquellas que no agreguen valor o destruyen valor en la organizacin.
Ejemplo : El mensaje asociado a las Actividades de Valor es que debemos eliminar o reducir al mnimo aquellas actividades que no generan valor agregado para el cliente, dificultan las operaciones, hacindolas poco fiables, entorpeciendo su normal desarrollo, disminuyendo la satisfaccin de los clientes, haciendo ms lentas la toma de decisiones y perjudicando los niveles de rentabilidad. Bajo este contexto, consideramos el ejemplo de Dominos Pizza, cuando redefini su estrategia, defini su segmento de clientes como profesionales jvenes, que viven solo o en pareja generalmente en sitios urbanos cercano a sus lugares de trabajo, sin hijos, que son trabajlicos, que llegan tarde a casa y con mucha hambre. Identific que lo que ms valoran sus clientes es la "Entrega Rpida y Oportuna"
58
Con esa informacin, Dominos Pizza, defini y reestructur sus Procesos y con ello las Actividades de Valor:
Abastecimiento racional, tecnologa de punta para coccin rpida, despacho a domicilio, infraestructura tecnolgica de recepcin de pedidos y de despacho, entrenamiento permanente al personal enfocado en la atencin al cliente, redefini tiempos (si no llega su pedido en 30 minutos, ste es gratis), en definitiva, intervino todas las actividades de valor en funcin de la satisfaccin del cliente.
Anlisis del Ejemplo : En la medida que logramos identificar qu es lo que ms valoran los clientes en el sector de actividad econmica en que nos movemos, mayores posibilidades de xito tenemos, mayores posibilidades de alinear las actividades de valor en funcin de cuales sean los requerimientos centrales del cliente. Como le ocurri a Dominos Pizza a mediados de la dcada de los 90.
59
[Resp. en blanco] Una empresa obesa es aquella que entrega ms valor que el esperado por el cliente externo. Justificacin: Se considera una empresa obesa aquella con exceso de procesos, actividades y funciones que no generan valor para el cliente externo.
El hecho de considerar que una actividad agrega o destruye valor, estamos enfocados en funcin de a) b) c) d) e) las necesidades de los clientes externos. la rentabilidad esperada por la empresa en cada actividad. las expectativas de los clientes externos. Todas la anteriores Slo a y c
Justificacin: Hablemos por ejemplo de la actividad de embalaje: Esta agregar valor si el producto esta embalado en los materiales que requiere el cliente y que no sea de tan alto costo para la empresa. Cuando logran cruzarse lo que el cliente desea y lo que la empresa puede dar a buen margen se est hablando de crear valor en las actividades que componen cada proceso de la empresa.
60
Resumen del contenido Anlisis de la Cadena de Valor.
Para lograr una ventaja competitiva sostenible no es posible observar las actividades de la empresa en su conjunto. Por el contrario, es necesario desagregar una unidad de negocios en etapas estratgicamente pertinentes para tomar en cuenta todas las tareas que son llevadas a cabo para agregar valor (adquisiciones, desarrollo y diseo del producto, produccin, distribucin, comercializacin, ventas, servicios y las formas de apoyo requeridas para lograr el funcionamiento fluido del negocio).El configurar la empresa a travs de la Cadena de Valor, nos permite trabajar alternativas para lograr ventajas competitivas. La Cadena de Valor despliega el valor total y consiste de las actividades de valor presentes en cada uno de los 9 procesos y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas, fsica y tecnolgicamente, que desempea una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las actividades de valor. El margen puede ser medido en una variedad de formas. Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la Cadena de Valor de una empresa para que compita en un sector industrial en particular. Finalmente, hemos profundizado bastante en la configuracin de la Cadena de Valor, hemos aprendido que est compuesta por Procesos Centrales y otros de Apoyo, que cada proceso est configurado por una cantidad determinada de actividades llamadas Actividades de Valor que estn en funcin tanto de lo que espera la empresa como de las demandas y necesidades del mercado.
61
2.4
Definicin FODA desde la perspectiva del Balanced Scorecard
El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio, las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas, pero s deben ser consideradas para el diseo de la estrategia. La finalidad que tiene este captulo es enlazar el anlisis FODA con el modelo del Balanced Scorecard. Como veremos y analizaremos en profundidad en los captulos siguientes, el Balanced Scorecard considera una mirada diferente de la organizacin desde 4 perspectivas equilibradas: Financiera, de Clientes, de Procesos y de Recursos Humanos y Tecnologa. El FODA considera 4 variables y el BSC tambin considera 4 variables para su anlisis. Veamos entonces cmo lograr estructurar un anlisis que combine ambas metodologas. En el FODA, por definicin las Debilidades y Fortalezas son internas a la empresa, al igual desde la perspectiva del BSC, el Recurso Humano (ms la Tecnologa) y los Procesos son variables internas. Por otra parte, las Oportunidades y Amenazas son externas a la empresa, de igual modo, las Perspectivas Financieras y de Clientes del BSC son variables de resultado, sobre las que no se acta directamente. De esta manera podemos cruzar variables internas y externas de ambas metodologas: El siguiente esquema desarrollado por Sami Ferrer F. ilustra de manera grfica la conexin entre el FODA y las 4 perspectivas del Balanced Scorecard.
62
Variables Externas FODA : Oportunidades y Amenazas BSC : Finanzas y Clientes Variables Internas FODA : Fortalezas y Debilidades BSC : Procesos y Recursos Humanos (ms la Tecnologa) Luego, para estar alineados con el BSC, todo el anlisis externo e interno que realice y se considere como insumo de estrategia estar dado por el anlisis FODA que se realice, considerando las variables asociadas al BSC.
2.4.1
Oportunidades
Definicin y Desarrollo del Concepto : Corresponden a las variables del macroambiente y el entorno cercano que se presentan en forma favorable para la organizacin, no le corresponden y no les son propias a la empresa, sino que se presentan como variables incontrolables por sta. Son condiciones aprovechables por la Fortalezas que posea la organizacin.
63
Asociadas al BSC, las oportunidades representan condiciones que pueden incrementar la rentabilidad o la productividad y las ventas o el acceso a nuevos mercados o desarrollo de nuevos productos.
Ejemplo : La baja sostenida en el precio del dlar les ha trado a los importadores nacionales la posibilidad de acceder a materias primas o productos terminados importados (en que la transaccin es en dlares) ms baratos. Esta baja del precio del dlar ha sido considerada como una oportunidad para desarrollar mercados, tales como las comercializadoras de vestuario importado, parque automotriz, y en general a todos aquellos sectores que importan sus mercaderas.
Anlisis del Ejemplo : La relevancia de hacer un exhaustivo anlisis de entorno se pone de manifiesto en este ejemplo, en que si no estamos atentos al comportamiento de las variables exgenas se nos pueden pasar por alto oportunidades como la citada o no desarrollar fortalezas, vistas las oportunidades que nos proporciona el mercado.
2.4.2
Amenazas
Definicin y Desarrollo del Concepto : El caso contrario a las oportunidades est constituido por las Amenazas en las que se consideran todas aquellas variables del macroambiente y el entorno cercano que se presentan en forma desfavorable para la organizacin. No le corresponden y no le son propias a la empresa, sino que se presentan como variables incontrolables por sta. Son condiciones que se ven potenciadas con las debilidades que pueda tener una organizacin.
64
Asociadas al BSC, las Amenazas representan condiciones que pueden afectar negativamente la rentabilidad o la productividad y las ventas o el acceso a nuevos mercados o desarrollo de nuevos productos.
Ejemplo : Sobre la base del mismo caso de precio del valor del dlar presentado en las Oportunidades, una misma condicin puede ser beneficiosa para un sector, pero destructiva para otro, como es el caso de la incidencia negativa que ha tenido el bajo precio del dlar en los exportadores nacionales, ya que est percibiendo cada da menos ingresos por cada dlar que reciben producto de las ventas al exterior. Casos como el sector Hortofrutcola, el salmonero, el forestal, por ejemplo, han sufrido el impacto negativo de esta variable incontrolable.
Anlisis del Ejemplo : La amenaza presente en el caso expuesto nos demuestra los efectos negativos que puede llegar a tener una variable que ha trado beneficios a otros sectores de actividad econmica como es el caso de las empresas dedicadas a las importaciones. Lo importante es estar "monitoreando" el comportamiento de las variables externas que mayor incidencia tiene en el negocio.
65
Cul de las siguientes variables constituye una amenaza para el sector automotriz? a) b) c) d) e) Alza en el precio de los peajes. Alza en los impuestos a las importaciones. Subvencin al uso de la bicicleta. Todas las anteriores Slo a y b
Justificacin: Todas las variables son barreras externas a la mayor demanda de vehculos, puesto que son trabas al crecimiento del sector.
66
2.4.3
Debilidades
Definicin y Desarrollo del Concepto : Son todas aquellas condiciones propias de la organizacin, actividades que no realiza de la mejor manera y representan barreras a la competitividad. Desde la perspectiva del BSC estn asociadas a los Procesos, al Recurso Humano y a la Tecnologa. Deben ser analizadas en relacin al principal competidor. En definitiva, las Debilidades se refieren bsicamente a desventajas competitivas, las cuales se presentan cuando no se implementan estrategias generadoras de valor que los competidores s implementan.
Ejemplo : Las siguientes corresponden a Debilidades de una Organizacin ( no olvide que sta debilidad es en funcin de su principal competidor): Incapacidad de generar nuevas soluciones Largo ciclos de procesos Altos gastos administrativos Baja competencia del personal Maquinaria obsoleta Alto endeudamiento Malas relaciones con proveedores Las variables presentadas constituyen verdaderas trabas a la competitividad de la organizacin, ya que son variables de su dominio y que ha sido capaz de controlar y estn vistas en forma comparativa con su principal competidor
67
Anlisis del Ejemplo : Las variables consideradas en el ejemplo dado estn asociadas a procesos, recurso humano y tecnologa que estn en desventaja con su principal competidor, por lo que esta situacin le est allanando el camino a la competencia.
En relacin al Balanced Scorecard, las debilidades de las que da cuenta el anlisis FODA, estn asociadas a: a) b) c) d) e) El entorno. Los procesos. Las ventas. Las personas y las finanzas. Los clientes externos.
Justificacin: Desde la Perspectiva del BSC, Las debilidades se encuentran en los procesos, el recurso humano y la tecnologa.
2.4.4
Fortalezas
Definicin y Desarrollo del Concepto : Al hacer el anlisis interno de la posicin competitiva de la empresa surgen las Fortalezas, que son todas aquellas acciones que la empresa realiza de mejor forma (comparativamente) que su principal competidor. Las fortalezas constituyen fuentes de ventaja competitiva, ya que se encuentran al interior de los procesos y, por ende, forman parte de las Actividades de Valor. A la hora de evaluar las fortalezas desde la perspectiva del BSC, se debe considerar al menos el anlisis de todos y cada una de las actividades que conforman los procesos centrales y de apoyo, as como del Recurso Humano y la Tecnologa.
68
Ejemplo : Las siguientes variables corresponden a Fortalezas de una Organizacin (no olvide que sta fortaleza es una funcin de su principal competidor): Capacidad de repuesta ante pedidos Velocidad de produccin Bajos costos operacionales Personal altamente motivado, productivo y leal Administracin de la base de clientes Calidad de producto Conectividad Diseo de nuevos productos
Anlisis del Ejemplo : Las variables presentadas constituyen verdaderas fuentes de ventaja competitivas de la organizacin, ya que son de su dominio y estn vistas en forma comparativa con su principal competidor.
[V] Una fortaleza es sinnimo de oportunidad. Justificacin: Las fortalezas son internas, le pertenecen a la organizacin, por su parte las oportunidades son fuerzas externas.
69
Resumen de la Unidad Variables relevantes a considerar para el diseo del Balanced Scorecard.
Durante el desarrollo de este segundo captulo, hemos paseado por todas aquellas variables que inciden directa o indirectamente en el desempeo de una organizacin. Hemos visto de qu manera el macroambiente y el entorno pueden condicionar el ingreso, permanencia o salida de un empresa en un sector de actividad econmica. Hemos analizado desde el interior de la organizacin, sus puntos ms crticos que pueden representar verdaderos retos de mejora e innovacin o bien si no se les considera pueden llevar a empresa al fracaso. Como hemos visto, el anlisis FODA hace referencia al comportamiento de las variables internas y externas de la Organizacin que le permiten desarrollar ventajas competitivas relativamente sostenibles, en la medida que sea capaz de hacer una buena lectura de las condicionantes externas que afectan el desempeo de un sector. Hemos cruzado el FODA con las 4 "perspectivas" ms relevantes del Balanced Scorecard (que desarrollaremos en profundidad en los Unidad Temticas siguientes); de tal manera que sabemos qu y cmo analizar la posicin competitiva actual y futura antes del la configuracin de la estrategia. Sin lugar a dudas, que ya estamos en condiciones de hacer un anlisis de competitividad de nuestra organizacin antes de formular las grandes declaraciones estratgicas y proyectar la operacin con Objetivos e Indicadores, variables que ya veremos en los prximos captulos.
70
Declaraciones estratgicas corporativas
Los contenidos para esta unidad son: 3.1 La Visin 3.2 La Misin 3.3 Los valores Pasaremos a revisar las Declaraciones Estratgicas Corporativas que corresponden a los lineamientos centrales de toda organizacin, que definen su rumbo, su norte, su modelo de negocio, su forma de actuar, sus conductas, sus patrones de comportamiento. Corresponden a guas para la accin que direccionan el funcionamiento de toda organizacin. Nos referimos a:
3.1
La Visin
Definicin y Desarrollo del Concepto : La Visin es una imagen del futuro que se desea crear, descrita en tiempo presente, como si sucediera ahora. La Visin muestra adnde se quiere ir y cmo ser la empresa cundo se llegue. Es una declaracin que ofrece una imagen futurista e idealizada de la organizacin y establece un contexto para las decisiones estratgicas, con el propsito de mantener el espritu del negocio o su perspectiva. Como la definicin citada, existen mltiples; sin embargo, todas ellas coinciden en algo: en una declaracin de lo que aspiramos ser como Organizacin en el mediano y largo plazo, es nuestro sueo. Es el Norte que marca la Organizacin. As como existen las brjulas que marcan el norte para los navegantes o la estrella polar para los aventureros, de igual manera, la visin marca el norte en la Organizacin, es la direccin que ha marcado la alta gerencia de hacia dnde se debe dirigir el rumbo y las acciones de la organizacin. El conocer la tendencia del sector en donde se acta, es fundamental a la hora de soar y prospectar la organizacin. Lo que hoy puede ser la fortaleza de la organizacin, maana puede no ser relevante, por tanto, ubicarse en futuro teniendo en cuenta, cules sern los aspectos claves competitivos de ste ser
71
determinante para formular una visin adecuada. Es por esto la importancia de haber hecho todo el anlisis previo que hemos conocido.
Ejemplo : Se presentan a continuacin 4 declaraciones de Visin de empresas de distintos sectores de actividad econmica. "Seremos una entidad al servicio de la Comunidad Universitaria y de las empresas con un sistema gil y eficiente de gestin de innovacin, de formacin y de empleo". Ser la empresa ms confiable en la generacin y anlisis de informacin del mercado y entorno, para optimizar los procesos de toma de decisiones de sus clientes "Nuestros clientes viven experiencias exitosas de negocios Internet, logrando as prosperidad en sus empresas y negocios, y asegurando la generacin de utilidades para los accionistas de la organizacin." Ser reconocidos por la contribucin al desarrollo agrcola de aquellas regiones donde actuemos, por nuestro liderazgo en las distintas actividades industriales, comerciales y de servicio en los respectivos sectores
72
Anlisis del Ejemplo : En los ejemplos 1, 2 y 4 se expresan la Visin en tiempo futuro, "Seremos, Ser, Ser" respectivamente, en tanto la tercera Visin presentada se expresa en tiempo presente "Nuestros clientes viven" con la finalidad que quienes participan de la empresa "vivan el futuro desde hoy". Todos los casos son vlidos, tanto los expresados en tiempo presente como en futuro.
3.2
La Misin
Definicin y Desarrollo del Concepto : En trminos generales, la Misin corresponde a la formulacin de un propsito duradero que distingue a la entidad de otras y le confiere identidad. Incorpora las estrategias, revela su principal producto y las necesidades de la poblacin objetivo a quien se debe satisfacer. Unificar a la institucin en torno a su razn de ser y al logro de sus objetivos y metas. Describe sus valores y prioridades. Expresa el verdadero sentido de la institucin proyectando a la vez una imagen clara de sus actividades esenciales. En trminos ms acotados, consideraremos a la Misin como la razn de ser de la organizacin. Especfica el rol funcional que la organizacin va a desempear en su entorno e indica con claridad, el alcance y direccin de sus actividades. Hay cuatro factores claves que deben ser considerados a la hora de declarar la Misin de una Organizacin, las cuales son: 1.- Expresar claramente el alcance geogrfico en que actuar la empresa, esto es, definir claramente la cobertura territorial que atender la organizacin. 2.- La Misin debe ser capaz de explicitar las caractersticas del segmento de mercado en que focalizar su estrategia, ello con la finalidad de darle orientacin y direccional la gestin hacia los objetivos corporativos.
73
3.- En tercer lugar, la Misin debe expresar los tipos de productos o servicios que pondr al mercado, el tipo de satisfactor que es y las necesidades que son capaces de satisfacer. 4.- Por ltimo la Misin debe reflejar la manera como alcanzar la posicin competitiva que desea alcanzar. De igual manera, al declarar la Misin de una organizacin se debe considerar los siguientes lineamientos: Redactarse de manera tal que se constituya en un referente terico que gue el quehacer de la institucin. Ser una formulacin explcita de propsito duradero. Indicar la concepcin que tiene la institucin hacia los dems (qu somos?, qu hacemos?) Debe incentivar en todos los miembros de la organizacin el sentido de pertenencia.
Una Misin correctamente diseada es vital para la formulacin, ejecucin y evaluacin de estrategias. Carecer de una clara formulacin de Misin puede llevar a que las acciones a corto plazo se conviertan en contraproducentes en el largo plazo. La Misin debe siempre revisarse para adaptarla a cambios ambientales importantes, pero slo requerir pocos cambios si ha sido preparada con cuidado. Las formulaciones de misiones verdaderamente efectivas, resisten la prueba del paso del tiempo.
Ejemplo : Se presentan a continuacin declaraciones de Misin de organizaciones de diversos sectores de actividad. "Nuestra Misin es ser el distribuidor N. 1 de occidente en productos de cuidado personal, alimenticios y servicios a nuestros clientes, y para proporcionar a nuestros accionistas un retorno promedio superior a largo plazo en su inversin" Comercial Delgado (Venezuela) "Velar por la sustentabilidad de los recursos pesqueros del pas, mediante el adecuado cumplimiento de la normativa pesquera" SERNAPESCA (Chile)
74
"Nuestra Misin, dentro de un marco regido por la calidad y la excelencia es: Transformar nuestras capacidades y potenciales originando una empresa viva que va hacia adelante de manera continua, para convertirse sin tardanza y duda alguna en la referencia mundial en el campo de la dermatologa. Satisfaciendo as las necesidades de nuestros clientes, e investigando y ofreciendo productos y servicios con un ndice ptimo de calidad, que nos permitan prosperar como negocio, contribuir al desarrollo del pas y as poder proveer a nuestros accionistas de una utilidad razonable sobre su inversin." Galderma (Mxico) "La Misin de la Universidad Catlica de Temuco es promover la dignidad humana y el desarrollo de los pueblos, en un proceso marcado por la bsqueda de la verdad y el conocimiento en las ciencias, las artes y la cultura, a la luz del Evangelio, produciendo como servicios bsicos docencia, investigacin y extensin" Universidad Catlica de Temuco. Chile Esto se hace tangible (la Misin la servicio de Visin) cuando se pone en prctica la razn de ser de la organizacin, el servicio que presta para alcanzar ese sueo corporativo que es la Visin.
Anlisis del Ejemplo : Los casos de Misin expuestos representan claramente el rol que cumple cada una de ellas, muestran la razn de ser de cada organizacin que es la base fundamental en la declaracin de Misin al servicio de la Visin.
75
[F] La Misin corresponde a la materializacin de la Visin. Justificacin: La Misin corresponde a la materializacin de la Visin, porque da cuenta de cmo alcanzar la Visin.
Cul de las siguientes variables forma parte constitutiva de la declaracin de Misin de una organizacin? a) b) c) d) e) El mbito legal La posicin competitiva esperada El mbito de producto o servicio Slo a y c Slo b y c
76
3.3
Los valores
Definicin y Desarrollo del Concepto : Hoy en da se les est dando mayor importancia a la declaracin de Valores Corporativos, sobre todo luego de irrumpir fuertemente el concepto de Responsabilidad Social Empresarial, donde los valores juegan un rol central. Los valores corresponden a un marco perceptivo relativamente permanente que conforma e influencia la naturaleza general de la conducta, son convicciones sobre el hecho de que un modo especfico de comportamiento es personal o socialmente preferible a otro.
A los valores se le considera de mayor alcance que una actitud, no se relacionan con objetos o eventos especiales. Hay muchas miradas puestas en nuestro comportamiento acorde a los valores que hayamos declarado. Pero, a quines les interesan nuestros valores? - A NOSOTROS MISMOS como "colaboradores de", en el sentido de ser una gua para la accin. - A los CLIENTES: son nuestra fuerza vendedora. - A los INVERSIONISTAS: para crear imagen de la empresa. - A OTROS GRUPOS DE IMPORTANCIA: La comunidad Los proveedores La competencia El Estado Otros
77
Ejemplo : Se presenta a continuacin los valores de una empresa del sector de Tecnologa que ha declarado los siguientes valores: Responsabilidad: Cumplimos nuestros compromisos en la forma y tiempo acordada con nuestros clientes internos y externos. Integridad : Mantenemos una conducta ejemplar y de respeto acorde a normas socialmente aceptadas Honradez: Existe total transparencia en nuestras acciones, no tenemos doble estndar. Beneficio a la Sociedad: Somos un real aporte a la comunidad, contribuyendo a mejorar la calidad de vida. Confidencialidad : Mantenemos absoluta reserva de la informacin que administramos.
Anlisis del Ejemplo : Los valores expuestos corresponden a una empresa que desarrolla software y realiza asesoras en tecnologa de informacin. Los valores deben customizarse (darle su propio sello) a cada organizacin, no deben ser citas sacadas de diccionario, deben dar cuenta de lo que el negocio es y lo que representa, como es el caso del ejemplo dado.
78
[F] A los valores se les considera de menor alcance que una actitud.
De los siguientes grupos, a cules les interesan los valores que define nuestra organizacin? a) b) c) d) e) A nuestros clientes Al Estado A nuestros proveedores A nuestra competencia Todas las anteriores
Resumen de la Unidad Declaraciones estratgicas corporativas.
El mensaje es que estas declaraciones no queden en meras intenciones de buenas prcticas, sino en llevarlas a la accin en cada tarea encomendada.
79
Conceptualizacin del Balanced Scorecard
Los contenidos para esta unidad son: 4.1 Definicin 4.2 Beneficios 4.3 Modelo El Balanced Scorecard(BSC), fue desarrollado por el profesor Robert Kaplan de la Universidad de Harvard y David Norton de Nolan & Norton. Se desarroll como un sistema de medicin de indicadores, pero con el tiempo ha venido evolucionando hasta convertirse en un sistema de gestin estratgico - operativo usado (de acuerdo a datos de la revista Fortune) por mas del 50% de las empresas ms rentables del mundo. El Balanced Scorecard surge como una herramienta excelente para comunicar a toda la organizacin la visin de la compaa y desarrollar una estrategia alineada con esa Visin. La mayora de empresas, al tratar de llevar la Visin a la accin, no consiguen hacerlo. Cuntos fracasos al implementar herramientas gerenciales como Planeacin Estratgica, Calidad Total, Reingeniera, y muchas ms. El Balanced hace una apuesta en este sentido, ya que toda la estrategia est enfocada en el cumplimiento de la Visin.
En la mayora de las empresas, casi nadie conoce la Visin. Un estudio reciente de la firma Business Intelligence realizado en Estados Unidos y Europa demostr que en las compaas no se conoce la Visin: en una gran compaa, el 70% de la Alta gerencia la conoca, y slo el 40% de la Gerencia Media y el 10% de los empleados. La visin se convierte en algo que todo el mundo repite de memoria, pero que es etrea, no logra hacerse realidad en las empresas. No existe un enlace entre las metas individuales y la estrategia y mucho menos entre la estrategia y el presupuesto.
80
El BSC les garantiza el cumplimiento de la visin de sus compaas, y esta es la actividad ms importante que deberan ejecutar para lograr sus objetivos. El BSC se ha convertido en el gran aliado de los Gerentes de las ms importantes empresas de Latinoamrica y del mundo.
EL BALANCED SCORECARD se define como un sistema de gestin Estratgico Operacional que garantiza el cumplimiento de la Visin considerando el profundo conocimiento del entorno, de los procesos constitutivos de la cadena de valor, de los valores corporativos, de la Misin y de la Visin de la empresa
4.1
Definicin
Definicin y Desarrollo del Concepto : Si bien es cierto una traduccin literal al espaol no existe, bien podramos decir que Balanced Scorecard (BSC) se ha traducido y se conoce en espaol como Cuadro de Mando Integral, Cuadro de Mando Balanceado, Tablero de Mando, entre otros.
Definiendo el Balanced Scorecard, podramos decir que representa un modelo de gestin estratgico - operacional, que permite: desarrollar, comunicar e implementar una estrategia, posibilitando la obtencin de resultados a corto y mediano plazo.
El enfoque del BSC lo que busca bsicamente es complementar los indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un balance de tal forma que la compaa pueda tener unos buenos resultados en el corto plazo y construir su futuro. De esta manera, la compaa ser exitosa y cumplir su visin, ser una empresa donde todos quisiramos trabajar.
El Balanced Scorecard es una forma integrada, balanceada y estratgica de medir el progreso actual y suministrar la direccin futura de las empresas que permitir convertir la Visin en accin, por medio de un conjunto coherente de indicadores
81
agrupados en 4 diferentes perspectivas, a travs de las cuales es posible ver el negocio en conjunto. El Balanced Scorecard logra presentar la manera cmo se implementar la estrategia. Para ello, rene los objetivos derivados de las declaraciones estratgicas y de un anlisis interno y externo de la empresa para luego asociarles indicadores y metas a alcanzar en perodos definidos. A ello se les suma un conjunto de actividades a desarrollar para llevar la estrategia a los resultados.
Ejemplo : Hemos mencionado que el Balanced Scorecard nace para complementar Indicadores Financieros con los no Financieros. A modo de ejemplo, citaremos los siguientes: Como Indicadores Financieros consideraremos aquellos que se pueden extraer del estado de resultados, tales como: ventas netas, ventas por empleado, margen de contribucin, rentabilidad de los activos, rentabilidad de las ventas, costos operacionales. Por su parte, como Indicadores no Financieros podemos citar aquellos que no aparecen en el estado de resultados, que son ms operacionales, tales como: satisfaccin de clientes, tasa de rotacin de personal, tiempos de procesos, ciclo de cierre de ventas, etc.
Anlisis del Ejemplo : En el ejemplo claramente podemos distinguir entre los indicadores que son de resultados (los financieros) de los que son de tipo operacional y cuyo valor incide directamente en los Financieros. Por otra parte, podemos observar que los de tipo financiero son fcilmente extrables a partir de datos ya ingresados. Por el contrario, los Indicadores no financieros son de ms difcil obtencin ya que no existe en las organizaciones una cultura por monitorear el comportamiento de dichos indicadores.
82
4.2
Beneficios
Definicin y Desarrollo del Concepto : Los siguientes son los principales beneficios que han obtenido las empresas que han implementado la metodologa del Balanced Scorecard:
La fuerza de trabajo est vinculada y conoce su papel en la estrategia. Los Gerentes pueden conducir su rea orientndola a resultados financieros y no financieros concretos. Se determinaron los procesos crticos del negocio sobre los que preferiblemente se debe actuar para producir los cambios ms significativos. Se reconocen los perfiles necesarios del personal clave y los mecanismos de apoyo para elevar sus competencias. Es una potente herramienta para evaluar el desempeo del personal, ya que est basada en indicadores de gestin. La metodologa facilita la comunicacin y entendimiento de los objetivos de la compaa en todos los niveles de la organizacin.
Ejemplo : Los siguientes son los principales beneficios que han obtenido las empresas que han implementado la Metodologa del Balanced Scorecard:
La estrategia ha sido socializada y cada colaborador sabe cul es su rol en la estrategia.

83
Los Gerentes ya no slo estn mirando el balance en forma reactiva, sino que se anticipan a las crisis monitoreando el comportamiento de todos los indicadores claves, sean estos financieros o no financieros. El configurar la cadena de valor, conocer las fortalezas y debilidades se puede determinar dnde hacer inversiones que producen mayor impacto. Se mejora las competencias del personal en trminos de disponer de informacin que permita mejorar los programas de capacitacin, mejora de actitud y de habilidades y con ello optimizar su desempeo. El hecho de disponer de indicadores de evaluacin del desempeo permite alinear a los equipos de trabajo. Al conocer todos el norte estratgico de la organizacin, se hace mucho ms fluido el proceso comunicacional.
Anlisis del Ejemplo : Una organizacin en que todos saben el rol en la estrategia que funciona proactivamente, que se hace cargo de sus fortalezas y debilidades, que se capacita permanentemente en funcin de mejoras al desempeo, y en la que todos conocen y se comprometen con la Visin, slo puede estar destinada al XITO.
84
4.3
Modelo
Definicin y Desarrollo del Concepto : El modelo del Balanced Scorecard se construye a partir de todos los otros modelo de gestin estudiados, complementado con una nueva mirada que le da a la Organizacin. El modelo considera y toma en cuenta para su estructura: El sistema causa efecto de Calidad Total La excelencia de procesos tomado de la reingeniera El valioso aporte del recurso humano tomado del concepto de empowerment. La influencia del entorno a travs de los postulados de porter y las fuerzas competitivas El anlisis de la cadena de valor propuesta por Porter Las declaraciones estratgicas de Visin, Misin y Valores Con todas estas variables internalizadas se configura el modelo que bsicamente se compone de un sistema de relaciones causales entre objetivos declarados en 4 perspectivas (financiera, de clientes, de procesos y de personas/tecnologa) para alcanzar el Norte estratgico (la Visin) considerando las fuerzas internas y externas que intervienen directa o indirectamente en la organizacin. A todo lo anterior, el modelo le asocia un conjunto de indicadores con la finalidad de monitorear la gestin y el cumplimiento de las actividades planificadas. Las 4 Perspectivas a que hace referencia el modelo no es una intervencin a la estructura funcional, sino solo es la nueva mirada que el Balanced Scorecard le da a la organizacin para estructurar la estrategia. Estas son: Financiera, de clientes/mercado, de procesos y de personas/tecnologa. La interrelacin (raciones causa efecto) de los Objetivos estratgicos que se direccionan al cumplimiento de la Visin conforman el denominado Mapa Estratgico que contiene el conjunto de objetivos estratgicos ordenados en las 4 perspectivas descritas. Los Indicadores estratgico por su parte, son las reglas de clculo y /o ratios de gestin que sirven para medir y valorar el cumplimiento de los objetivos estratgicos. Metas: Es el valor que se desea para un indicador en un periodo de tiempo determinado. Las iniciativas estratgicas o Planes de Accin contribuyen a alcanzar las metas planteadas, y cuyo proceso de seleccin, priorizacin y asignacin de recursos especficos es una parte fundamental de los mapas estratgicos.
85
La metodologa exige que existan responsables del movimiento de indicadores que se hagan cargo de las acciones asociadas a su movimiento. El BSC es por tanto un modelo global para transformar visin y estrategia en acciones operativas alineadas con aquellas. Luego, el modelo est compuesto por: 1.- Las declaraciones estratgicas corporativas que marcan el rumbo de la organizacin. 2.- Un conjunto de Objetivos estratgicos dispuestos en 4 perspectivas. 3.- Un conjunto de Indicadores (con responsables) asociados a los Objetivos que se desean alcanzar. 4.- Una direccionalidad de referencia hacia donde se pretende llevar o movilizar cada indicador. 5.- Un conjunto de acciones a realizar para alcanzar el valor esperado de cada indicador.
86
Ejemplo : El Balanced Scorecard debe saber responder a los directivos, cul es el direccionamiento actual que tiene la organizacin en funcin del comportamiento de los indicadores definidos para controlar la gestin. De esta manera, si los indicadores de satisfaccin de clientes no estn en la direccin planificada, ser el momento de llamar al responsable, de revisar las acciones asociadas al movimiento de ese indicador, y tomar las medidas pertinentes que redireccionen el comportamiento del indicador.
Anlisis del Ejemplo : El ejemplo muestra de qu manera se ejerce control sobre los indicadores claves que ha definido la direccin y las acciones que deben tomarse a la hora de que los indicadores no estn siguiendo la direccin sealada en las instancias de planificacin. Lo anterior demuestra lo necesario de crear una cultura basada en indicadores, de capacitar en el uso de activos y de alinear el personal con la estrategia.
87
Resumen de la Unidad Conceptualizacin del Balanced Scorecard.
En los prximos captulos, veremos de qu manera se materializa dicha aseveracin en acciones concretas analizando y desagregando cada una de las variables que hemos citado en este captulo.
Para elaborar su metodologa, el Balanced Scorecard se apoya en ciertos conceptos claves y uno de ellos es la meta. La meta, desde la perspectiva del BSC hace referencia a: a) la rentabilidad final de la empresa. b) el valor mximo de un Indicador. c) el valor que se desea para un indicador en un perodo de tiempo determinado. d) el valor aspiracional de los ejecutivos al final del ao. e) Ninguna de las anteriores Justificacin: La meta, desde la perspectiva del BSC, hace referencia al valor que se desea para un indicador en un periodo de tiempo determinado.
88
Las 4 perspectivas, una nueva mirada a la Organizacin
Los contenidos para esta unidad son: 5.1 Perspectiva Financiera 5.2 Perspectiva de los Clientes y el Mercado 5.3 Perspectiva de los Procesos Internos 5.4 Perspectiva de las personas y la Tecnologa El modelo del Balanced Scorecard presenta a la organizacin con una mirada diferente a la que tradicionalmente estamos acostumbrados a observar, es decir, la estructura funcional clsica, con las gerencias General, de Finanzas, Comercial, de Operaciones, de Personal y ltimamente la Gerencia de Tecnologa, en forma lineal y con poca integracin entre ellas. EL Balanced Scorecard, sin perder la estructura funcional clsica, realiza su modelo desde 4 perspectivas equilibradas. Estas perspectivas son: La Financiera La de Clientes y Mercado La de los Procesos Internos La de las Personas y la Tecnologa (en algunos textos llamada del Crecimiento y el Aprendizaje). Las 4 perspectivas se ubican en orden descendente, desde la Financiera hasta la de Personas y Tecnologa para el diseo de la estrategia, pero la implementacin, es en orden contrario, esto es, comienza con las acciones asociadas a las personas y la tecnologa para impactar finalmente en la perspectiva Financiera.
5.1
Perspectiva Financiera
La perspectiva financiera se centra en el crecimiento y la rentabilidad del negocio, principalmente en el valor agregado econmico. Es decir, cmo generamos valor para los dueos o accionistas.
Para crear valor se consideran dos estrategias: 1.- Crecer en ventas que se puede lograr a travs de dos vas: a.- Desarrollando nuevos mercados o productos.
89
b.- Incrementando el valor a los clientes actuales. 2.- Mejorar la productividad, ya sea: a.- Interviniendo y mejorando la estructura de costos y b.- Haciendo un mejor uso de los activos. Ahora bien, el peso especfico que tendr cada variable depender de qu tan desarrollada tenga cada estrategia. Si la empresa ya ha hecho todos los esfuerzos por controlar gastos y costos y los niveles de productividad estn en niveles ptimos, la recomendacin es que su focalizacin sea en las acciones asociadas al crecimiento de las ventas. Ahora bien, si la empresa ya tiene un mercado consolidado, fidelizado, quiz sea la hora de apretar la estructura de costos y desarrollar acciones que le lleven a mejorar los ndices de productividad.
5.1.1
Crecimiento en Ventas
Definicin y Desarrollo del Concepto : Como hemos sealado, hay dos vas por las cuales se puede encaminar el crecimiento de los niveles de ventas: 1.- Desarrollando nuevos mercado o productos 2.- Incrementando el valor a los clientes actuales. 1a.- Desarrollando nuevos mercados: implica tener la capacidad y la informacin necesaria para identificar y penetrar mercados potenciales que se encuentran desatendidos o bien atendidos por la competencia y a los que la empresa est en condiciones de acceder. 1b.- Desarrollando nuevos productos, ya sean stos con un enfoque en los clientes actuales o en los potenciales. Para ello es vital la calidad y cantidad de informacin de que se disponga respecto de las necesidades de los consumidores y el real nivel de produccin de la empresa. 2.- Incrementando el valor a los clientes actuales, esto es, desarrollando acciones tendientes a generar una mayor demanda de los clientes cautivos y fidelizados por la organizacin.
Ejemplo : Luego de los ltimos tratados de libre comercio, una empresa nacional ha evaluado la estrategia de desarrollar para el prximo perodo en relacin a la perspectiva financiera y particularmente en lo que dice relacin con los mecanismos para incrementar sus volmenes de venta.
90
Dado lo anterior, toma la decisin de desarrollar nuevos mercados que de acuerdo a sus estudios (anlisis del macroambiente y de entorno), se presentan altamente rentables y decide incursionar en el mercado panameo con sus artculos que ya estn presentes en otros pases latinoamericanos. Anlisis del Ejemplo : El ejemplo nos ilustra de qu manera es relevante la informacin de que dispongamos para estar en condiciones de tomar decisiones que tienen que ver con la diversificacin de la cartera de clientes. Observe lo relevante que es haber hecho un profundo anlisis previo del macroambiente y del entorno como base para la toma de decisiones.
5.1.2
Productividad
Definicin y Desarrollo del Concepto : Hemos sealado que existen dos alternativas por las cuales mejorar los indicadores de productividad: 1.- Interviniendo y mejorando la estructura de costos, ya sea por la va de restricciones y racionalizaciones de uso de ciertos activos que no afecten el normal funcionamiento del negocio o por la va de las mejoras tecnolgicas y humanas que inciden directamente en la productividad que lleva implcito los conceptos de eficiencia + eficacia, esto es: hacer las cosas planificadas, en los tiempos y con los insumos planificados, al menor costo posible.
2.- Haciendo un mejor uso de los activos, lo cual lleva implcito mejorar los sistemas de planificacin y control de uso de activos (que se usen para lo cual fueron adquiridos, llmese mquinas, equipos, vehculos, entre otros). Ejemplo : Muchas veces, vemos cmo los colaboradores hacen un inadecuado o incorrecto uso de los activos que nos llevan a mirar cmo se desmejoran los indicadores de productividad. Situaciones como: eternas llamadas telefnicas personales, miles de hojas de fotocopias personales, horas y horas de uso de computador para efectos personales (y a veces el correspondiente cobro de horas extras), desgaste de los vehculos corporativos en salidas personales, entre otros muchos casos.
91
Anlisis del Ejemplo : El ejemplo muestra como en la cotidianidad de la operacin se pueden ver desmejorados los indicadores asociados a la productividad. Muchas veces basta el desarrollo y aplicacin de nuevas polticas de uso de activos para mejorar el valor de los ndices asociados a la productividad.
Resumen del contenido Perspectiva Financiera.
De acuerdo al desarrollo que haya experimentado la empresa con su base de clientes y el manejo de los activos, su focalizacin se volcar ms hacia las ventas o hacia la optimizacin de uso de los activos.
92
5.2
Perspectiva de los Clientes y el Mercado
La perspectiva de los clientes y el mercado considera dos variables sujetas a anlisis: Los segmentos de mercado de inters para la empresa y La propuesta de valor asociada a cada segmento. Esta perspectiva basa su enfoque en las variables asociadas a lo que ms valoran los consumidores de la empresa, lo que les crea valor y aquello por lo cual le prefieren antes que a la competencia. Desde el punto de vista del Balanced Scorecard, esta perspectiva condiciona y direcciona la configuracin y enfoque de los procesos centrales y las actividades de valor asociadas a ellos.
Si nos equivocamos en la eleccin y anlisis de las caractersticas del grupo de consumidores de nuestro inters o definimos de mala manera lo que stos ms valoran, nuestra estrategia est condenada al fracaso. A nivel estratgico, debemos ser capaces de plantearnos una serie de cuestiones importantes desde esta perspectiva. Qu perfil tiene nuestro mercado? Considerando el tamao, los competidores, los consumidores y su comportamiento... Qu segmentos de mercado debemos considerar? Esto es: qu elementos son importantes para la definicin correcta de los objetivos. De alguna forma nuestra meta es definir propuestas de valor para cada segmento. Debe ser transformada nuestra propuesta de valor actual? Necesitamos corroborar que nuestra propuesta actual es la adecuada para los segmentos de mercado considerados finalmente; si no fuera as, debemos transformar nuestra propuesta de valor. Una vez respondidas estas interrogantes, estaremos en condiciones de proyectar la operacin desde esta perspectiva.
93
5.2.1
La importancia de la identificacin de segmentos
Definicin y Desarrollo del Concepto : La correcta identificacin de los segmentos de mercado en los cuales se direccionar la oferta es fundamental a la hora de proyectar la operacin.
Un segmento de mercado se define generalmente como un conjunto de consumidores (actuales o potenciales) con caractersticas similares de acuerdo a un (unos) determinado(s) parmetro(s) definido(s) por la empresa.
Antes de definir un segmento de mercado, se hace necesario tener claridad respecto de lo que se desea obtener comercialmente: Volumen, rotacin, cobertura, lealtad, altos mrgenes, ingresos constantes, u otra variable que la empresa considera representativa para seleccionar el segmento. Toda vez que se tiene definido el fin que se persigue comercialmente, se est en condiciones de establecer los parmetros en los cuales estar el grupo de consumidores de inters para la empresa. De esta manera, si la empresa persigue aumentar la cobertura, definir parmetros. Para ello: considerar su base de clientes potenciales a aquellos consumidores que estn en la nueva zona geogrfica definida por la empresa que ser de mayor alcance que la anterior y cuyas cotas las definir la empresa de acuerdo a las capacidades de poder atender nuevos segmentos. Definitivamente, la importancia de identificar segmentos radica en las proyecciones (nuevos desafos) comerciales de la empresa y de ser capaces de valorar ese nuevo segmento en su real aporte en los beneficios esperados por la empresa. En la literatura existen diversas maneras, criterios o mtodos de segmentacin. A manera de referencias, les presentaremos los ms usados por las organizaciones modernas. Criterios de segmentacin: Antes de segmentar un mercado es necesario asegurarse que se cumplan los siguientes principios respecto del mercado de inters: 1.- Que el mercado sea mensurable: quiere decir que el segmento en cuestin pueda ser medible o cuantificable.
94
2.- Que el mercado sea accesible, esto es que los segmentos de mercados seleccionados se pueden atender y alcanzar en forma eficaz. 3.- Que el mercado sea sustanciable: se asocia a un concepto de materialidad, es decir, qu tan grande (cantidad) o interesante es el segmento a utilizar. 4.- Que sea accionable, esto es que tenga la posibilidad de creacin o diseo de planes adecuados/efectivos para el segmento en cuestin. Una vez que se ha asegurado que se dan las condiciones descritas, se est en condiciones de realizar la segmentacin, para lo cual existen variados criterios, como los que se presentan a continuacin que son los ms usados por los profesionales de marketing: 1.- Criterios de segmentacin para consumidores finales: Segmentacin geogrfica, requiere dividir el mercado en diferentes unidades geogrficas. Como pases, estados, regiones, provincias, comunes, poblaciones, etc. Segmentacin demogrficas, consiste en dividir el mercado en grupos, a partir de variables como la edad, el sexo, el tamao de la familia, el ciclo de vida de la familia, los ingresos, la ocupacin, el grado de estudio, la religin, la raza, y la nacionalidad. Segmentacin socioeconmica, consiste en agrupar a la poblacin de un mercado de acuerdo a estratos sociales. Segmentacin psicogrficas, divide a los compradores en diferentes grupos con base en las caractersticas de su clase social, estilo de vida y personalidad. Segmentacin conductual, divide a los compradores en grupos, con base a su conocimiento en un producto, su actitud ante el mismo, el uso que le dan o la forma en que responden a un producto. Entre los grupos se destacan: beneficios esperados, ocasin de compra, tasa de uso, grado de lealtad, grado de conocimiento, y actitud ante el producto. 2.- Criterios de segmentacin para sectores industriales Segmentacin geogrfica: de modo similar a la distribucin de la poblacin, las empresas estn tambin distribuidas geogrficamente. Segmentacin de tamao: Una forma tradicional de segmentar los mercados industriales o institucionales es por tamao, medido en trminos de personal ocupado, tamao de los activos, volumen de ventas u otros similares. Segmentacin por actividad: En los mercados industriales las necesidades de los consumidores, empresas cambian, en funcin de la actividad que desarrollan esas empresas
95
1.- Para consumidores finales a.- Criterios personales: que implican contacto directo con el consumidor: Base de Segmentacin Sexo Edad Educacin Ocupacin Religin Raza Clase Social Tamao de Familia Ciclo de vida familiar Categoras masculino / femenino Menos de 6 / 6 a 12 / 13 a 19 / 20 a 29 / 30 a 39... Ninguna / Bsica / secundaria sin finalizar / secundaria finalizada / superior / postgrado Profesional / tcnico / gerencia / empleado Catlico / Protestante / Judo Blanca / Negra / Latina Baja baja / Media baja / media media / Media alta / Alta Alta 1 / 2.... Joven, soltero, joven casado, casado con hijos mayores etc...
Criterios de orden geogrfico: Criterios de zona. Base de Segmentacin Nacionalidad Tamao localidad Tipo de poblacin Tipo de clima Idioma Leyes Comportamiento cultural Categoras. Pas de origen o de mercado destino menos de 5000, 5 a 20 mil habitantes, 20 a 100 mil, 500.000 etc Rural, Suburbana, Urbana Clido, fro Segn nacionalidad Segn regin Costumbres, maneras etc.
96
Criterios de preferencia: Son aquellos que buscan llegar al consumidor debido a sus gustos. Base de Segmentacin Deportivas Hobbies Pasatiempos Msica Lectura Categoras Baseball, soccer, tenis Colecciones, grupos de discusin, etc Viajes, Diversin Rock, Pop, Tecno Comedia, tcnica, romntica, etc.
2. Tablas para compradores corporativos Los compradores corporativos se basan en necesidades de mercado y logstica para desarrollo. Algunos posibles criterios de segmentacin son: Base de Segmentacin Tamao de la empresa Tipo de Organizacin Tipo de corporacin Tipo de objeto social Ubicacin relativa Promedio tamao de pedido Historial crediticio Frecuencia de servicio Confiabilidad Aplicacin de producto Categoras Pequea, mediana, grande Fabricante, mayorista, minorista Gubernamental, privada, mixta Entidad nimo lucro, si nimo lucro, fundacin etc. Cerca, lejos Pequeas cantidades, grandes cantidades Bueno, malo Intervalos cortos, mediano, largos Alta, baja Mantenimiento, produccin, implementacin
97
En fin, muchos criterios se pueden implementar al buscar establecer criterios de segmentacin. La clave de los negocios est en la identificacin clara del mercado potencial que deseamos explotar. Se puede elegir uno o varios criterios y en funcin de ello estructurar la base de clientes que presentan esas caractersticas homogneas y direccionar hacia ellos los esfuerzos comerciales que ms agregan valor a la empresa. Ejemplo : Una organizacin desea incrementar sus ventas de lcteos el prximo periodo, para lo cual dentro de su estrategia ha definido marcar mayor presencia en el mercado con actividades promocionales personalizadas a domicilio. Para hacer ms eficaz el programa de promocin, segmenta su base de clientes potenciales de acuerdo a los siguientes parmetros
Sector geogrfico: Sexo: Nivel de ingresos/mes: Nivel de escolaridad: Valor propiedad de residencia: Gasto promedio en supermercado:
Metropolitano - Oriente Femenino $ 1.200.000 Universitario UF 5.000 $200.000
Una vez definidas las variables de segmentacin, ordena su base y encuentra slo 300 potenciales clientes (haba proyectado 1.500 clientes potenciales). Por lo cual, tiene dos alternativas: 1.- Cambia su estratega hacia otro segmento, redefiniendo los valores. 2.- Se consigue una base de datos que contenga, al menos, los otros 900 clientes potenciales faltantes.
Anlisis del Ejemplo : En el ejemplo se presenta una situacin tpica a la que se ven enfrentada las empresas; sin embargo, no siempre se hacen dichos anlisis. El definir y aplicar criterios y variables de segmentacin es vital para mejorar la rentabilidad de los negocios. A manera de reflexin, nos queda el anlisis introspectivo de cmo estamos administrando nuestra base de clientes actuales y potenciales.
98
5.2.2
La propuesta de Valor
Definicin y Desarrollo del Concepto : En el Balanced Scorecard, el concepto de Propuesta de Valor tiene que ver con las percepciones, con lo que ms valoran nuestro segmento de clientes a los cuales direccionamos a oferta. La gran importancia de la correcta definicin de la Propuesta de Valor est en que determina la configuracin de los procesos. De esta manera, si el mercado (o segmento) al que est direccionada la oferta de una organizacin, lo que ms valora es el precio bajo, entonces, todos los procesos se configurarn hacia el mximo de eficiencia. Si se ha determinado que lo que ms valoran los clientes de nuestra organizacin es "el corto tiempo de respuesta a sus requerimientos", todos los procesos se orientarn hacia la minimizacin de los tiempos. Generalmente, las organizaciones (dependiendo de lo que ms valora su segmento de clientes) utilizan algunas de las siguientes propuestas de valor que se encasillan en tres grandes grupos: 1.- Relacionadas con Atributos del Producto/Servicio: Son aspectos ntimamente ligados a la funcionalidad del Producto y/o Servicio, con su precio y con su calidad. 2.- Asociadas a la Relacin cliente empresa: Tiene que ver mucho con el envo o entrega del Producto y/o Servicio al Cliente, con los tiempos de respuesta y con los tiempos de entrega, y con la propia satisfaccin del cliente al requerir los productos de la empresa. Se precisan trabajadores que sepan detectar las necesidades del Cliente, que sepan complacerle y deleitarle. De alguna forma, se debe facilitar al cliente los medios de pago, alternativas de financiamiento que cubran sus necesidades. Y por supuesto, velocidad de respuesta, el cliente debe ser atendido en relacin a su exigencia. 3.- Las asociadas a la imagen: Estamos dentro del mbito de la intangibilidad, la imagen y el buen nombre popularidad- de la empresa son fundamentales, son factores que en muchos casos atraen a la clientela. Existen muchas empresas que crean el propio concepto de Lealtad a la marca, mucho ms all del propio producto y/o del servicio.
99
Ejemplo :
Propuesta de Valor de una empresa del sector de tecnologa: En la era de la informacin, el modelo de una empresa de xito se caracteriza por una gestin avanzada de sus negocios electrnicos, incluyendo la cadena completa de suministro, desde los proveedores hasta los socios y clientes. Garantizar el xito de un negocio en Internet exige ofrecer soluciones que cubran el ciclo de vida completo de un proyecto e-Business. DAVINCI Consulting Tecnolgico, ayuda a sus clientes a cumplir eficazmente con estos requisitos mediante una oferta completa y coherente de soluciones en la cual la tecnologa y los servicios de valor aadido se refuerzan mutuamente para proporcionar la respuesta adecuada a cada problemtica concreta. DAVINCI construye su propuesta de valor basndose en un modelo estructurado en torno a un concepto fundamental: "las necesidades que nuestros clientes deben cubrir para materializar su estrategia de negocio en la red". Anlisis del Ejemplo : El ejemplo muestra que la empresa ha logrado definir su Propuesta de Valor basndose en el profundo conocimiento de sus clientes, sus necesidades y lo que stos ms valoran de una empresa del sector de tecnologa.
Resumen del contenido Perspectiva de los Clientes y el Mercado.
Tan vital es una respuesta correcta a esta interrogante, que de fallar las hiptesis planteadas respecto de lo que ms les genera valor a los clientes, la empresa estar en serios problemas en lo que se refiere a la satisfaccin de sus clientes y que puede traer como consecuencia prdida de fidelidad y posterior abandono hacia la competencia. Son variables relevantes en esta perspectiva y en los que la empresa debe poner especial atencin: 1.- Correcta identificacin del mercado potencial. 2.- Correcta definicin de los parmetros de segmentacin del mercado de inters. 3.- Correcta definicin de la o las propuestas de Valor.
100
5.3
Perspectiva de los Procesos Internos
Esta perspectiva tiene como finalidad dar respuesta a la siguiente interrogante: En qu procesos debe la organizacin buscar la excelencia que la diferencie de su competencia? Es un concepto muy ligado al de Ventaja Competitiva de Porter; sin embargo, Kaplan y Norton logran identificar tres procesos centrales en los cuales buscar la excelencia de acuerdo a la Propuesta de Valor definida con anterioridad. a.- Procesos de Innovacin b.- Procesos Operativos c.- Procesos de Post venta Luego, los procesos excelentes estarn asociados (y condicionados por) a la(s) propuesta (s) de valor definida en la perspectiva de los clientes y el mercado.
5.3.1
Cadena de Valor
Definicin y Desarrollo del Concepto : Como ya hemos visto en las Unidades anteriores, la Cadena de Valor se ha definido como una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de Ventaja Competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Desde la particular perspectiva de Kaplan y Norton, la cadena de valor presenta la siguiente configuracin:
101
Estos procesos son muy importantes y deben llevarse a cabo correctamente, pues dependiendo de la propuesta de valor seleccionada en la perspectiva de Clientes, destacar aquel proceso que tenga un impacto mayor en dicha propuesta. Los otros procesos suelen ser complementarios ("de apoyo"), siendo el principal, el seleccionado en cada caso. Veamos cada uno de estos procesos: 1.- Procesos de innovacin: En estos procesos se lleva a cabo una bsqueda de necesidades potenciales, que suelen tener su origen en los mismos clientes, en sus propias carencias, crendose el servicio o producto que pudiera satisfacerlas. Tambin se abordaran aspectos relacionados con el mismo proceso de desarrollo de los productos. Algunas organizaciones, consideran el elementos I+D como un componente ms de las Actividades de Soporte, de la propia infraestructura; incluso existen empresas que dan un mayor valor estratgico a su eficiencia y oportunismo dentro de estos procesos (Laboratorios, Empresas con alto componente tecnolgico, operadores de software, etc.) que a los propios procesos operativos que, acostumbradamente, han sido objeto de gran inters dentro de la gestin empresarial. 2.- Procesos Operativos Aqu se desarrollan y entregan los productos y/o servicios al Cliente. En la gran mayora de los sistemas de medicin del desempeo -desde una perspectiva cotidiana- estos procesos operativos han sido el centro de atencin. Actualmente, siguen constituyndose en objetivos de primer nivel aspectos como la reduccin de costos, excelencia en los tiempos de entrega, excelencia en los tiempos de operaciones, etc. Este proceso est comprendido desde que recibimos la orden de pedido del cliente hasta que tiene en sus manos el producto o recibe el servicio. 3. Servicios de post venta: Una vez que el cliente ha adquirido el producto, necesita una atencin posterior. Ah es donde debemos ser giles en el manejo de garantas, defectos, devoluciones, servicios de asistencia tcnica, facilidades en el pago, etc. De alguna manera, de lo que se trata es de ser excelente en los procesos de atencin, comercializacin y cierre de ventas de la organizacin y, por supuesto, de dar servicio al cliente. Estos tres procesos centrales deben cruzarse con la propuesta de valor, para ver en cul de ellos se centrar la excelencia. Ejemplo : Analicemos la siguiente imagen extrada del libro "Gestionando e implementando el CMI: de kaplan y Norton" que da cuenta de cmo se cruzan las perspectivas de clientes/mercado con la de Procesos Internos:
102
Anlisis del Ejemplo : Revisando dicha figura podemos realizar una lectura muy simple. Por ejemplo, en el caso de decidir aplicar una poltica de Liderazgo de Producto, parecera lgico comenzar con procesos innovadores con el fin de disear y desarrollar nuevos productos y/o servicios caractersticos que contribuyan con una funcionalidad excelente y que tuvieran una aceptacin notable en el mercado . O en el caso de seleccionar una poltica de Intimidad con la clientela, requiere de una gestin exquisita en las relaciones con nuestros clientes, sobre todo con los procesos inherentes a los mismos y con el desarrollo de soluciones prcticamente "a medida".
103
Las necesidades de los clientes seleccionados seran el origen de algunos procesos innovadores, los cuales se centraran en productos y/o servicios con una gran dosis de imaginacin y funcionalidad. Por ltimo, en el caso de una poltica de Excelencia operativa, estamos enfocando nuestro esfuerzo en la Gestin estratgica del costo, en la calidad de los procesos, las relaciones con los proveedores, en la duracin de los ciclos productivos, en la eficacia de la gestin de aprovisionamientos, en la rapidez de la los canales de distribucin, etc.
5.3.2
Ventaja Competitiva
Definicin y Desarrollo del Concepto : Una organizacin tiene Ventaja Competitiva cuando cuenta con una mejor posicin que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboracin del producto con la ms alta calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicacin geogrfica, disear un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia; en el mbito del Balanced Scorecard, la Ventaja Competitiva estar dada por la excelencia en la gestin de los procesos asociados a la Propuesta de Valor. De este modo, si la Propuesta de Valor se defini como Liderazgo de productos, la ventaja competitiva estar dada por la excelencia en la gestin de las actividades de valor asociadas a los procesos de Innovacin y Desarrollo de productos. Si se ha formulado la Propuesta de Valor como Intimidad con el Cliente como lo defini Home Center, entonces, la Ventaja Competitiva radicar en la capacidad de gestionar con excelencia las actividades de valor asociadas, presentes en los procesos de Gestin de clientes. Ejemplo :
Analicemos el caso de MC Donald, Cul ser su ventaja competitiva?
104
Veamos: Para encontrar la respuestas debemos volcarnos hacia la Propuesta de Valor y antes que ello, al segmento de clientes que demandan regularmente los productos que ofrece esta multinacional: El segmento o mercado potencial de MC Donald es el estrato medio de la poblacin, digamos el segmento C2 C3 es donde se concentra su mercado objetivo, luego, qu valora este segmento?, por qu va a MC Donald en vez de a otro lugar? Digamos que valora la funcionalidad: Se tiene comida, diversin, espacio amplio, alternativas para llevar comida a domicilio, entre otras. Luego, la funcionalidad es parte de los procesos operacionales, que donde hace particular hincapi la organizacin en buscar y desarrollar la excelencia que en este caso es la Operativa.
Anlisis del Ejemplo : El ejemplo representa de qu manera se pueden combinar los conceptos de Porter con los de Kaplan y Norton, cmo son de complementarias ambas metodologas, que lo nico que hacen es agregar valor a la administracin moderna. Por lo tanto, la Ventaja Competitiva se dar en la medida que MC Donald logre desarrollar y mantener excelencia en las variables de funcionalidad asociadas a los Procesos Operacionales.
Resumen del contenido Perspectiva de los Procesos Internos.
A medida que la empresa logre hacer una buena lectura de la Propuesta de Valor y aplicarla a sus procesos, asegurar (ms que otras de su competencia) mayor permanencia en el mercado.
105
5.4
Perspectiva de las personas y la Tecnologa
Estamos ante la perspectiva CLAVE por excelencia. Es significativo que la mayora de los modelos de Gestin Integral consideren al recursos humano como un elemento clave en la gestin: BSC, EFQM, modelos de capital intelectual, etc. A esta perspectiva, tambin se le denomina "Crecimiento y Aprendizaje", "Recursos estratgicos-Personas", "Gente y Sistemas", etc... La base, las races, los cimientos organizativos han de consolidarse en este mbito; la cultura organizativa como una de las grandes barreras de la empresa actual, debe ser tratada con sumo cuidado, pues se trata de la llave a partir de la cual podemos proceder a instaurar cambios en la organizacin. Tambin, aspectos como la Tecnologa, las Alianzas estratgicas, las competencias de la empresa, etc... son puntos que deben tenerse en consideracin en esta perspectiva. El gran desafo asociado a esta perspectiva es responder acertadamente a los requerimientos de los procesos, de los clientes y de los dueos de la organizacin. Alto nivel de competencias, buen clima laboral y tecnologa de punta es lo que busca desarrollar esta perspectiva.
5.4.1
Competencias
Definicin y Desarrollo del Concepto : El profesional ms adecuado es aqul que, adems de conocimientos, tiene habilidades, actitudes e intereses compatibles con su funcin. Sin lugar a dudas, el concepto de Competencias ha logrado cambiar la mirada que las gerencias de Recursos Humanos tenan sobre el personal de su organizacin. En la dcada de los 70, la funcin de Personal prcticamente se limitaba a administrar las remuneraciones, permisos y vacaciones. En los 80, se introdujeron otras variables asociadas al bienestar del recurso humano; en los 90 se comienza a potenciar los conocimientos y habilidades del personal, dndole un fuerte enfoque a la capacitacin en el lugar de trabajo. En la actualidad, ha surgido con bastante fuerza el concepto de Competencias que considera tres variables bsicas en las cuales el recurso humano agrega valor a su cargo:
106
[F] Las competencias se asocian a comportamientos. Justificacin: En el contexto actual, COMPETENCIAS, son: "comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace ms eficaces en una determinada situacin".
De
las
siguientes
variables,
cules
conforman
una
competencia?
a) Habilidades y aptitudes b) Actitudes, conocimientos y habilidades c) c) Actitudes y conocimientos d) d) Conocimientos y habilidades e) e) ninguna de las anteriores Justificacin: En la actualidad ha surgido con bastante fuerza el concepto de Competencias que considera tres variables bsicas en las cuales el Recurso Humano agrega valor a su cargo: Conocimiento, Habilidades y Actitudes.
107
Conocimiento, Habilidades y Actitudes.
En el contexto actual, COMPETENCIAS, son: "comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace ms eficaces en una determinada situacin". Otra definicin de competencia: Una caracterstica subyacente a una persona, que est casualmente relacionada con una actuacin exitosa en el puesto de trabajo. Las competencias pueden observarse en una situacin cotidiana de trabajo o con dinmicas de test. Una persona presenta un perfil de competencias alto cuando demuestra las cualidades requeridas (conocimientos, habilidades y aptitudes) para llevar a cabo determinadas misiones o tareas. Est comprobado que el ser humano tiene capacidad de adquirir nuevas competencias durante toda su vida, siempre que se den los estmulos apropiados y exista acceso a los recursos necesarios. Todo el tiempo estamos adquiriendo o desarrollando nuevas competencias en nuestro lugar de trabajo. Si cada uno de nosotros, realiza una introspeccin referente al desarrollo de competencias nos daremos cuenta que a lo mejor manejamos perfectamente el PC, hemos aprendido otro idioma que nos permite cumplir mejor nuestro rol en la organizacin, manejamos mejor los conflictos con nuestros equipo de trabajo; en fin, son pequeos aprendizajes que se agregan cada da en nuestro rol de competencias personales. El tema es que generalmente las competencias no son medidas, sino que se evala el desempeo por variables blandas que muchas veces no dan cuenta de cunto valor se ha generado en l o los puestos de trabajo. Los gerentes que tomen conciencia de este hecho e internalicen la gestin por competencias, pasarn al frente, constituirn la vanguardia abriendo caminos antes que otros. Tipos de competencias: 1.- Competencias claves: Son aquellas indispensables y que aseguran el xito corporativo. Se les asocian a todo el personal.
108
2.- Competencias Tcnicas: Se asocian a posiciones especficas y resultan vitales para ese cargo. 3.- Competencias Genricas: son transversales y necesarias para el conjunto de profesionales que ostentan ese rol o perfil. Desde el punto de vista estratgico, el modelo de Gestin por Competencias permite mejorar la performance de la organizacin desde el punto de vista de tener la posibilidad de captar, desarrollar y mantener al mejor recurso humano, ya que la gestin por competencias permite: Realizar mejor el proceso de seleccin de personal Desarrollar planes de carrera Evaluar el desempeo Evaluar el potencial del personal Desarrollar planes de capacitacin Hacer un mejor diseo organizacional
Desde el punto de vista del BSC, la gestin basada en competencias ayuda a agregar valor en la ejecucin de los procesos centrales, vitales para el xito con los clientes y los dueos de la organizacin.
Ejemplo : Perfil de competencias de un administrativo de atencin a pblico Competencias Clave: Vocacin de servicio Transversalidad Competencias Genricas Iniciativa Orientacin al cliente Trabajo en equipo Comunicacin Competencias tcnicas: Dominio de tcnicas de atencin de pblico Capacidad de trato con la diversidad
109
Anlisis del Ejemplo : Se observa en el ejemplo, que ya no slo basta con tener algn grado de conocimientos sobre las materias asociadas al cargo que se ostenta, sino que las exigencias propias de los mercados han obligado a desarrollar otras variables que se insertan dentro del desempeo de cada colaborador en la organizacin.
5.4.2
Tecnologa
Definicin y Desarrollo del Concepto : La realidad del mercado de hoy ha dejado obsoleta la antigua forma de hacer negocios. Por otra parte, muchas de las que antes eran fuentes confiables de crecimiento, hoy se han evaporado. La mayora de las compaas operan cada vez ms en mercados donde los nuevos productos y servicios pueden ser copiados en poco tiempo. Las fusiones y adquisiciones no son ya los nicos mtodos para ganar cuota de mercado o incrementar los ingresos. Los avances tecnolgicos -Web, terminales inalmbricas y banda ancha-, estn redefiniendo las reglas del juego en ciclos cada vez ms cortos. El componente tecnolgico forma parte integral de esta perspectiva, que apalanca la gestin del Recurso Humano. Nuestra generacin, la Sociedad del Conocimiento, tiene unas peculiaridades propias, aspectos que van a influir de forma determinante en la forma de generar y transmitir informacin -tanto a nivel interno como externo-, en la tipologa de los negocios, en las propias relaciones humanas; en definitiva, no es suficiente con motivar y formar al Recurso Humano, ste requiere informacin de los procesos que va a manejar, y la requiere de forma exacta, a tiempo real, con un perfil rico en contenido, etc... sin duda, necesitamos del apoyo tecnolgico para llevar a buen fin todas estas buenas intenciones.
Aspectos a considerar en este mbito Tecnologas informativas y Sistemas de Informacin: Las principales variables sujetas a anlisis en sta perspectiva se relacionan con las tecnologas que agregan valor a la gestin, esto es, considerar las nuevas tendencias tecnolgicas asociadas a la industria en lo que tiene que ver con la administracin de la informacin para la toma de decisiones.
110
Intranet - Network estratgico: Los aspectos a considerar en ste mbito guardan relacin con las tecnologas que apalancan las comunicaciones internas, que sirven para hacer ms gil la comunicacin entre las diferentes reas de la organizacin. Bases de datos estratgicas: Considerar ac cules sern los datos relevantes para la toma de decisiones y cules sern las plataformas tecnolgicas de donde se extraer dicha informacin. Por ello es necesario evaluar los nuevos desarrollos en el mbito de las soluciones CRM, Data Mining (DM) y Data Warehouse (DW) Sistemas de calidad y seguridad de sistemas (Auditorias): Esta variable hace referencia a la evaluacin que debe realizarse a los sistemas de seguridad informticos que salvaguarden la informacin que se mantiene en los sistemas computacionales. Para ello, es menester evaluar las de las nuevas tendencias en stas aplicaciones. Propiedades intelectuales de Software y sistemas: Finalmente, debe hacerse una evaluacin del actual estatus de licencias de software (fechas de renovacin y expedicin) y evaluar qu posicin estratgica se toma para cuidar los desarrollos propios o los de terceros que se estn utilizando y sobre los cuales hay derechos de propiedad intelectual.
Ejemplo : Herramienta CRM apalancando la Gestin comercial: Goldmine combina las funciones que han dado fama al programa, como gestin de llamadas, control de vendedores, Telemarketing, mailings, faxings junto con otras que lo sitan como la tecnologa ms inteligente en la gestin de la actividad comercial. GoldMine da un paso ms en procesos de e-mail, e importacin de datos desde la Web, convirtindose en la herramienta ideal para el marketing a travs de Internet GoldMine se ha convertido en el programa lder en la Gestin de Contactos que rene todas las caractersticas y facilidades de uso de sus predecesores. Combina la gestin del trabajo en grupo y la automatizacin de la fuerza de ventas en una nica solucin integrada. Con el e-mail de Internet, la planificacin, el enlace de documentos, Telemarketing, y las herramientas de venta, podr manejar de forma efectiva cualquier equipo de ventas descentralizado. Las caractersticas de GoldMine incluyen una base de datos completamente ampliable y configurable, gestionador de oportunidades de negocio, procesos automticos, capacidad de fusin masiva de fax/mailing, previsin y anlisis de
111
ventas, guiones de telemarketing, informes de historial, anlisis de referencias y sincronizacin remota de datos. Caractersticas Goldmine permite: Eliminar islas de informacin e ineficiencias Mejorar el servicio al cliente Incrementar las ventas Contar con una herramienta que permite integrar procesos de prospeccin, seguimiento y venta de su servicio o producto. Beneficios Informacin actualizada sobre clientes, pronsticos, cuotas y ventas realizadas Eliminacin de ineficiencias Incremento de ventas Eliminacin de tareas duplicadas Procesos ms giles Seguimiento del proceso de venta
Anlisis del Ejemplo : El ejemplo dado es muy ilustrador, ya nos muestra de qu manera la aplicacin de la tecnologa crea valor en los procesos (en este caso, el comercial), de cmo impacta en la relacin con los clientes manteniendo informacin online de sus demandas, caractersticas, solicitudes o cualquier otro tipo de contacto con la organizacin que finalmente se ve traducido en mejora de ndices de satisfaccin, que repercute en la perspectiva financiera desde el punto de vista de las ventas, de los costos y de la rentabilidad.
5.4.3
Clima Laboral
Definicin y Desarrollo del Concepto : Definitivamente, el resultado de un buen comportamiento organizacional depender de la manera cmo se ha gerenciado el factor humano de la organizacin, cmo estn integrados los miembros que la forman, cul es su identificacin con la empresa, cmo se manifiesta su crecimiento personal y profesional, cmo se da la motivacin, la creatividad, productividad, identificacin y pertenencia.
112
Dentro de nuestro anlisis, hemos de considerar el ambiente presente en el entorno laboral, el cual afecta positiva o negativamente a la conducta y productividad del recurso humano en la organizacin. Definicin de Clima Laboral: Por Clima Laboral se entiende el conjunto de cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto que son percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que componen la organizacin empresarial y que influyen sobre su conducta. Constituyen "las impresiones que simultneamente comparten un grupo de personas en relacin con su entorno laboral". Su anlisis permite identificar, organizar y valorar las apreciaciones y pensamientos que el equipo de trabajo de una empresa tiene de sus peculiaridades como organizacin. Actualmente, los retos exigen calidad del servicio en todas las reas empresariales, se hace preciso renovar la gestin integral impulsando mayor eficiencia en consonancia con los valores de la empresa, necesarios, por otro lado, para el desempeo correcto de los trabajadores motivados y alineados con la Misin y los Objetivos Estratgicos. Existen numerosas facetas que contribuyen -no cabe duda- a mejorar dicho "Clima": Flexibilizar y fomentar la comunicacin interna de la empresa (tanto horizontal como verticalmente), negociacin y reorganizacin de los turnos y horarios de trabajo, Establecer polticas de participacin en los procesos de toma de decisiones, etc.
Factores que afectan el Clima Laboral: * * * * * * * * * Espacio fsico donde se desarrolla la actividad Recursos materiales para el desarrollo de la actividad Capacitacin para el desempeo Relaciones interpersonales Salarios y gratificaciones Comunicaciones internas Polticas de manejo del personal Polticas de calidad Core competences de la empresa
113
Veamos algunas variables asociadas al Clima Laboral Incentivos y retribucin: como elementos motivacionales que mejoran el clima. No cabe duda que se trata de un buen elemento a analizar para obtener, consecuentemente, un buen clima laboral. El diseo de un plan de incentivos acorde con las expectativas de los propios trabajadores puede ser un factor condicionante de xito importante. Perfiles, tareas, delegacin: Estructura, roles claros y trabajo en equipo, mejoran el clima laboral. Un anlisis de perfiles y de las tareas a desarrollar permite una coordinacin y una organizacin ms eficiente, clarificando las funciones a desarrollar en cada puesto de trabajo, determinando el grado de contribucin al resultado final y estableciendo unas polticas de retribucin y de participacin en la toma de decisiones acorde con la estrategia definida por la unidad de negocio. Estamos ante la figura comnmente conocida como "Empowerment", se trata de delegar, pero de delegar con sentido y con eficacia, de manera que se mejore y se agilice la gestin y que se consiga un clima organizativo aceptable y responsable. Creacin de equipos - Capital Humano: buen proceso de eleccin - buen clima laboral. La seleccin del personal en numerosas empresas es un factor clave para mantener buenas relaciones laborales. Muchas veces los problemas de clima se deben a que los trabajadores no se sienten a gusto o no tiene las competencias para desarrollar el rol asociados a su cargo. Ejemplo : Se presentan a continuacin tres casos asociados al Clima Laboral: 1.- Una empresa multinacional de gran consumo (estudio internacional HayMcBer, 1993-95). Este estudio de directivos de una empresa multinacional de productos de gran consumo demostr la relacin entre el clima positivo y los indicadores de desempeo. A principios del ao fiscal, se entreg a cada directivo unos objetivos financieros para su unidad. La retribucin variable del directivo y de la de su equipo estaba directamente relacionada con esta medida del desempeo. A finales del ao fiscal, mostr una correlacin positiva entre las dimensiones del clima y las medidas de desempeo. Es decir, independiente del pas donde la empresa desarrollar su negocio, las unidades que mostraron mejor clima lograron mejores resultados financieros. 2.- Una empresa multinacional petroqumica (estudio EEUU, HayMcBear, 1993). Se llev a cabo un estudio de las tres principales unidades de negocio para identificar oportunidades de desarrollo. Se midi y compar el clima de aproximadamente 350 directivos en varias unidades de negocio en cuanto a dos variables de desempeo clave: cash flow e ingresos operativos netos. Las dimensiones del clima mostraron una fuerte correlacin con ambas variables, ya
114
que las unidades con mejor clima resultaron ser las que mejores resultados financieros obtuvieron y las que mostraron peor clima, consecuentemente lograron peores resultados de negocio. 3.- OMA CEOs (estudio realizado en Estados Unidos, 1994 HayMcBear). En un estudio de los presidentes de una compaa lder del sector asegurador, el clima que estos directivos generaban en sus colaboradores era predictivo del desempeo de la organizacin en general. Se dividi la compaa en dos grupos: los que mostraron un clima positivo y los que mostraron un clima promedio. En este estudio, se comprob que la variable de clima era predictiva de altos o bajos niveles de desempeo en un 69 por 100. En el caso de variables especficas, la precisin aument a un 75 por 100.
Anlisis del Ejemplo : Los ejemplos dados nos muestran el impacto que se produce al disponer de un buen ndice de clima laboral y cmo afecta en los resultados de la empresa. Altos ndices de clima laboral dado por buenos incentivos y otras variables de retribucin, implementacin de factores motivacionales, trabajo en equipo direccionado por lderes validados por la estructura informal, definitivamente aseguran (o por lo menos acercan) el xito corporativo.
115
Resumen de la Unidad Las 4 perspectivas, una nueva mirada a la Organizacin.
El aprendizaje que nos ha dejado: 1.- Financieramente, debemos ser capaces de responder a la interrogante: Cmo creamos valor a los dueos de la organizacin, ser va crecimiento en ventas u optaremos por la va de la productividad? Dicha respuesta debe darse en funcin de los resultados que nos arroje el FODA corporativo y de qu tan desarrollado se tenga el mercado o controlada la estructura de costos. 2.- El anlisis de la perspectiva de los clientes y el mercado nos ense que debemos estar atento al comportamiento del consumidor de nuestro inters, de los deseos y expectativas de cada segmento de mercado que hayamos definido como altamente rentable. Fundamental es, en esta perspectiva, el concepto de Valor, por cuanto, la respuesta que debemos dar dice relacin con los que ms valoran nuestros clientes, cuestin que sirve de base para la configuracin de los procesos centrales como fuentes de ventaja competitiva. 3.- La perspectiva de los Procesos Centrales nos alienta a concentrar nuestros esfuerzos y recursos en aquellos procesos que realmente son vitales para el desarrollo de una ventaja competitiva, en aquellos que generan algn grado de diferenciacin y que estn alineados con la Propuesta de Valor identificada en la perspectiva anterior. 4.- En la cuarta perspectiva, de los recursos humanos y la tecnologa, debemos estar atentos a tres variables: a.- Evaluar el nivel de competencias actuales versus las requeridas para generar acciones de mejoras significativas en la agregacin de valor del recurso humano. b.- La tecnologa dominante en el mercado versus la que actualmente utiliza la empresa tanto en sus procesos operativos como en los de gestin y comunicaciones. c.- Por ltimo, el clima laboral juega un rol fundamental en el cumplimiento de los objetivos corporativos, por lo que hay que estar vigilante del comportamiento de esta variable.
116
Objetivos Estratgicos
Los contenidos para esta unidad son: 6.1 6.2 6.3 6.4 Definicin Variables a considerar en la correcta formulacin de Objetivos Objetivos de Organizaciones privadas Objetivos asociados a Organizaciones Pblicas
Luego de haber detallado las variables a considerar para proyectar la operacin, se hace necesario adentrarnos en las variables que direccionan la operacin hacia el cumplimiento de la Visin corporativa. En este captulo, abordaremos conceptos asociados con Objetivos, desde su definicin hasta la correcta formulacin en cada perspectiva, tanto en organizaciones de carcter pblico como privado. La experiencia nos ha demostrado lo mucho que les cuesta a los ejecutivos declarar buenos objetivos y no lo decimos porque no tengan claro qu es lo que desean lograr, sino los problemas que se le presentan en su formulacin misma: falta de claridad y mala redaccin. Y ello se debe fundamentalmente a que no hay una escuela que ensee a declarar o formular buenos Objetivos. Abordaremos, entonces, esta variable desde diferentes ngulos (tericos y prcticos), de tal manera que mejoremos nuestra performance en la formulacin de Objetivos.
Para efectos del Balanced Scorecard, consideraremos Objetivos Estratgicos a aquellos asociados con: 1. 2. 3. 4. La creacin de valor para los dueos. La entrega de la propuesta de valor. La excelencia de los procesos centrales. El desarrollo del capital intelectual y tecnolgico.
117
6.1
Definicin
Definicin y Desarrollo del Concepto : Antes de adentrarnos en los Objetivos Estratgicos, es conveniente que aclaremos lo que entendemos por Objetivo, cuestin que no siempre resulta claro para los estrategas. Entenderemos por Objetivo: Aquella actividad proyectada que se ha seleccionado antes de su ejecucin y est basada en apreciaciones subjetivas como en razonamientos tcnicos no subjetivos, de acuerdo a las caractersticas que posee la situacin que se pretende transformar.
El objetivo se vincula a un valor aspirado por un individuo, grupo o unidad dentro de una organizacin; es un estado futuro deseado. Aun cuando el objetivo debe lograrse en el futuro, no slo se determina un lapso especfico para su realizacin, sino se fijan, adems, realizaciones concretas entre en momento presente y el lmite extremo de tiempo donde se ubica el mismo.
En un extremo del espectro de tiempo, se encuentran los propsitos bsicos organizacionales, esto es, la misin, en el otro, las metas a corto plazo, en medio, estn los objetivos. Los objetivos acercan a la organizacin a su razn de ser y guan las tareas especficas hacia este fin. Ejemplo : Una organizacin ha visto caer drsticamente su participacin de mercado. Sus ventas han sufrido una cada del 35% en los ltimos 12 meses. La alta direccin ha tomado la decisin de hacer un profundo anlisis de la situacin, encontrando entre las principales causas, el alejamiento de los clientes debido a la mala atencin del personal, razn por la cual decide plantearse el objetivo de
118
"Desarrollar una cultura de orientacin al cliente" asocindole una serie de acciones tendientes a frenar la brusca cada en las ventas y revertir la situacin
Anlisis del Ejemplo : El ejemplo representa una situacin caracterstica de cualquier organizacin. El plantearse Objetivos le da direccionalidad a las acciones, lo que hace que ellas tengan sentido y se les asocie con un fin en particular.
6.2
Variables a considerar en la correcta formulacin de Objetivos
Definicin y Desarrollo del Concepto : Los Objetivos deben cumplir una serie de requisitos para ser considerados como tal. Ellos deben : 1.- Tener Direccionalidad: Una manera de pensar los cambios que se estiman producir en una situacin, es un "viaje" desde el estado presente al estado deseado.
2.- Ser capaces de optimizar recursos: El objetivo debe encuadrarse dentro de la realidad y debe corresponderse con la dinmica social. Igualmente, debe responder a la mejor utilizacin de los recursos materiales y humanos disponibles, de modo tal que no solo se logre la efectividad a travs de su uso, sino que esa efectividad se consiga con la mayor eficiencia.
119
3.- Ser coherentes y consistentes: Los objetivos deben mantener relacin entre s y con los problemas o situaciones que se pretenden transformar. 4.- Ser viables y realistas: El objetivo debe ser factible o posible de lograr, sin embargo, no es fcil fijar objetivos prcticos, ya que numerosas consideraciones estn involucradas en el proceso de su determinacin. 5.- Ser concreto y preciso: El objetivo debe poseer un equilibrio aceptable o apropiado en cuanto a su formulacin. 6.- Ser medible: Hasta donde sea posible, los objetivos deberan establecer, en trminos concretos, lo que se espera que ocurra y cundo, asocindole parmetros de medicin.
Ejemplo : Tomemos el mismo caso presentado en la etapa anterior y analicemos si cumple con los requisitos sealados: Objetivo: Desarrollar una cultura de orientacin al cliente * Tiene direccionalidad por cuanto va de un estado actual a uno deseado. * Es capaz de optimizar recursos por cuanto reduce los costos de venta. * Es coherente con lo que se pretende lograr: Disminuir la fuga de clientes. * Es realista, ya que hay un anlisis previo de la situacin que permiti su planteamiento. * Es preciso, por cuanto se establece claramente lo que se desea alcanzar. * Es medible, ya que se le puede asociar indicadores de cumplimiento.
Anlisis del Ejemplo : El ejemplo dado nos muestra claramente la correcta forma de evaluar si un objetivo est bien formulado o no. Basta que una de las variables no se pueda cumplir para dejar de ser un objetivo correcto, lo que obliga a la reformulacin o replanteamiento de ste.
120
6.3
Objetivos de Organizaciones privadas
Los Objetivos estratgicos en Organizaciones Privadas se manifiestan en las 4 perspectivas ya estudiadas:
Objetivos Financieros Corresponden a aquellos objetivos que nos llevan a incrementar la rentabilidad del negocio, ya sea mediante el aumento de los volmenes de venta o de mejoras en la productividad. De Clientes y Mercado Son aquellos que incrementan el valor percibido por los clientes, mejoran con ello la posicin econmica - financiera de la empresa. De los Procesos Internos Son Objetivos asociados a mejoras e innovacin en las actividades generadoras de valor de los procesos centrales, actuando como fuentes de ventaja competitiva. Son objetivos impulsadores de mejoras en el mercado o en rentabilidad. De las Personas y la Tecnologa Se asocian a variables de competencia, tecnologa y clima organizacional, que inciden directamente en mejoras operativas, de mercado o de rentabilidad.
6.3.1
Objetivos Financieros
Definicin y Desarrollo del Concepto : Los objetivos financieros son considerados como el resultado de las acciones que se hayan desarrollado en la empresa con anterioridad. De esta manera, con el Balanced Scorecard se plantea que la situacin financiera de la empresa no es ms que el efecto que se obtiene de las medidas tomadas en las perspectivas anteriores.
121
Los objetivos financieros servirn de enfoque para el resto de los objetivos en las siguientes perspectivas, y comenzando por los objetivos financieros a largo plazo, se desarrollarn una serie de acciones a realizar en los clientes, procesos y aprendizaje. Por tanto, de los objetivos financieros que se quieran lograr, partirn muchas de las decisiones que se tomen en las restantes perspectivas, pero esta slo servir de enfoque y, posteriormente, de control de las medidas tomadas. De esta manera, sin eliminar la importancia de la actuacin financiera, sta pasa a formar parte de un sistema integrado, donde es una entre otros elementos de importancia, pero no es el nico criterio de medida empresarial. La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta perspectiva est particularmente centrada en la creacin de valor para el accionista, con altos ndices de rendimiento y garanta de crecimiento y mantenimiento del negocio. Desde este punto de vista, donde el centro de esta perspectiva es la creacin de valor a los dueos, los objetivos asociados deben enfocarse a:
1.- Mejorar la Productividad. En la estructura de costos. En el uso de los activos. 2.- Crecimiento en Ventas. Que considera: Desarrollar nuevos mercados y productos. Incrementar valor a los clientes actuales Luego, en funcin de la Visin Estratgica de empresa, del anlisis de fortalezas y debilidades internas y de las oportunidades y amenazas externas, la empresa definir sus objetivos financieros.
122
La arquitectura tpica de la perspectiva financiera incluye objetivos estratgicos como Maximizar el Valor Agregado, Incrementar los Ingresos y diversificar las fuentes, Mejorar la Eficiencia de las Operaciones y Mejorar el Uso del Capital. Recomendacin: si se tiene cautiva y fidelizada la base de clientes, es hora de poner el acento en los Objetivos asociados a Productividad. Si por el contrario, el tema de Productividad se considera relativamente resuelto, entonces los Objetivos mayoritarios en esta perspectiva debieran asociarse al crecimiento en ventas. Ejemplo : Objetivos asociados al crecimiento en ventas: Incrementar la rentabilidad de las ventas. Mejorar la tasa de crecimiento de ventas por segmento. Optimizar los ingresos relativos a nuevos productos y servicios. Incrementar la cuota de clientes objetivo. Mejorar participacin en el mercado externo.
Objetivos asociados a mejoras de productividad: Reducir los costos de administracin. Mejorar la eficiencia operacional. Disminuir el endeudamiento.
Anlisis del Ejemplo : Los Objetivos planteados hacen referencia a las dos grandes estrategias por las cuales se crea valor en la organizacin: crecer en ventas y/o ser ms productivo. El primer grupo de objetivos hace referencia al desarrollo de producto y de clientes, en el segundo grupo encontramos objetivos asociados al mejor uso de los activos.
6.3.2
Objetivos de Clientes y Mercado
Definicin y Desarrollo del Concepto : Para lograr el desempeo financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos. Con ese objetivo, en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Adems, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder as centrarse en los procesos que para ellos son ms importantes y que ms los satisfacen.
123
El conocimiento de los clientes y de los procesos que ms valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea prspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que est enfocada la empresa no podr existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el xito financiero proviene del aumento de las ventas, situacin que es el efecto de clientes que repiten sus compras, porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias. Luego, en esta perspectiva, se concentrarn los Objetivos asociados a la propuesta de valor del segmento de inters para la empresa.
El gran desafo del estratega entonces ser definir la Propuesta de Valor, que es lo que ms valoran los clientes que inducen la compra a un cierto participante del sector. Ac regularmente encontramos tres propuestas de valor (las ms desarrolladas) sobre las cuales definir los objetivos asociados a todas o a alguna de ellas: Liderazgo de Producto: una empresa que se precie de tener un Liderazgo de Producto, ha de demostrarlo, ha de ir ms all de lo convencional, ms all de lo que antes se haya intentado y ms all de lo que es deseable. La idea es ofrecer el MEJOR PRODUCTO. Debemos ofrecer a nuestros clientes una calidad excepcional, tecnologa y una gran funcionalidad. Debemos innovar, superar lo productos que ya se encuentran en el mercado e incluso buscar nuevas aplicaciones a los productos que ya tenemos. Resumiendo debemos orientarnos hacia la excelencia de nuestros productos y servicios, ofreciendo una calidad, tecnologa y funcionalidad superior. Ejemplos de empresas que cumplen estos estndares seran: SONY COLEMAN INTEL CATERPILLAR MICROSOFT
124
Intimidad con clientes: La capacidad de generar vnculos con el cliente resulta esencial en esta perspectiva, se les intenta conocer y proporcionarles "a medida" ese producto y/o servicio que necesita en el momento idneo. La idea es ofrecer la MEJOR SOLUCIN INTEGRAL, el MEJOR SERVICIO GLOBAL. Debemos convertirnos en autnticos "socios" de nuestra clientela; debemos anticiparnos a las necesidades de nuestros clientes, proporcionarle respuestas a sus problemas. Ejemplo de empresas incluidas dentro de estos parmetros: EL CORTE INGLS IBM (aos 70) HOME DEPOT MARTIN BROWER MOBIL
Excelencia operativa: Las empresas que tratan de ofrecer sus servicios manteniendo un precio competitivo y ofreciendo un equilibrio entre calidad y funcionalidad estaran dentro de esta familia. La idea principal es ofrecer el MEJOR COSTO TOTAL. Organizaciones que estn dentro de estas dimensiones seran: MC DONALDS LG DELL COMPUTER BLACK AND DECKER TOYOTA ZARA
Teniendo en consideracin las propuestas de valor presentadas, el estratega tendr que definir cul es la que ms se ajusta a su mercado de inters, y en funcin de ella formular los objetivos estratgicos derivados de los anlisis externos y lo que espera en la perspectiva financiera desde el punto de vista del crecimiento en ventas. La imagen muestra las distintas propuestas de valor sobre las cuales basarse en la formulacin de objetivos en la perspectiva de clientes/mercado.
125
Ejemplo : Una empresa dedicada a la produccin y despacho a domicilio de comida vegetariana ha definido su mercado objetivo con los siguientes parmetros: * * * * * * Nivel de ingresos superiores a $1.000.000 Jefe o gerente de empresa de servicios Edad entre 27 y 40 aos Residencia en el sector nororiente del rea metropolitana Ambos sexos Practican regularmente algn tipo de deporte
Con estas variables, ms la Visin, el anlisis FODA y las directrices dadas por los objetivos financieros en el mbito de crecimiento de ingresos dan la pauta a la definicin de la propuesta de valor: entrega oportuna y en buenas condiciones de presentacin., asociada a la variable eficiencia operacional. Luego, los Objetivos asociados a estas perspectivas fueron: Reducir los tiempos de distribucin y optimizar la esttica de los productos.
126
Anlisis del Ejemplo : Se presenta en el ejemplo la forma correcta de disear los objetivos estratgicos asociados a la perspectiva de los clientes/mercado, en que deben ser consideradas variables como el norte estratgico, la evaluacin de las fortalezas y debilidades internas, de las oportunidades y amenazas del entorno y por sobre todo considerar el objetivo que se quiere impactar en la perspectiva financiera.
6.3.3
Objetivos de Procesos
Definicin y Desarrollo del Concepto : Tomando en cuenta el mercado al que se enfoca la empresa y la satisfaccin de las expectativas de los mismos y de la empresa, se identifican en esta perspectiva los procesos claves de la organizacin, en los cuales se debe trabajar para lograr que los productos o servicios se ajusten a las necesidades de los clientes, identificando los procesos orientados a cumplir la misin y los procesos de apoyo y estableciendo los objetivos que garanticen esta satisfaccin. La satisfaccin de los clientes, por tanto, descansa en que la empresa desarrolle un nivel de eficiencia general que se evidencia en la calidad de los procesos que la empresa desarrolle. Lo cierto es que el mercado es muy heterogneo, los clientes tienen diversas necesidades y distintos grados de preferencias. No todos desean lo mismo de la empresa y es por ello que hay que ajustar la propuesta de valor con sumo cuidado. De alguna forma, la propuesta de valor seleccionada, condiciona al segmento de clientes que se ha seleccionado. En esta perspectiva, se identifican los objetivos estratgicos asociados a los procesos clave de la organizacin o empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas. Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes.
127
Esta secuencia logra la alineacin e identificacin de las actividades y procesos clave, y permite establecer los objetivos especficos, que garanticen la satisfaccin de los accionistas y clientes.
Ahora bien, complementario al anlisis anterior, para determinar los Objetivos que deben formularse en esa perspectiva, se debe considerar: * * * * La Visin El anlisis FODA Los Objetivos financieros a impactar Los Objetivos asociados a la propuesta de valor (clientes/mercado)
Por lo tanto, los Objetivos, en esta perspectiva, se formulan asociados a los procesos centrales en los cuales se busca la excelencia para obtener una ventaja competitiva relativamente sostenible. 1.- Objetivos asociados a procesos de Innovacin: * Mejorar la capacidad de Invencin. * Innovar en el desarrollo del producto. * Incrementar la Velocidad de comercializacin. 2.- Objetivos asociados a los procesos de Gestin de Clientes * Optimizar el servicio al cliente. * Mejorar la Gestin de relaciones con clientes. * Potenciar las acciones de mercadeo. 3.- Objetivos asociados con procesos operativos * * * * Desarrollar la cadena de suministros. Disminuir tiempos de produccin. Mejorar la calidad de los productos. Ampliar la capacidad de planta.
4.- Objetivos asociados a procesos reguladores o medioambientales * Implementar sistema de salud preventiva. * Generar un sistema de seguridad en el trabajo. * Velar por el cuidado del medioambiente en el que est inserta la empresa.
128
Ejemplo : Siendo consistente y consecuente con el ejemplo expuesto en la perspectiva de los clientes en que se defini la propuesta de valor como: "Entrega oportuna", y los objetivos asociados: Reducir los tiempos de distribucin y optimizar la esttica de los productos y supongamos que hemos formulado como objetivos financieros: disminuir los costos e ingresar al mercado de los supermercados, Se declaran los siguientes Objetivos de procesos: 1. Incrementar la velocidad de distribucin. 2. Desarrollar un sistema de produccin en lnea. 3. Disponer de un sistema de codificacin de productos.
Anlisis del Ejemplo : El ejemplo presentado, hace referencia a cmo se van enlazando los objetivos de las distintas perspectivas, la lgica se va produciendo y de como un objetivo es capaz de impactar en otros o tener la figura de inductor. Vemos como los Objetivos de procesos impactan a los de clientes y los financieros. El incremento de la velocidad de distribucin impacta en el objetivo financiero de disminucin de los costos y el de clientes de reducir los tiempos de distribucin. El objetivo de desarrollar un sistema de produccin en lnea impacta al financiero en lo que tiene que ver con la disminucin de costos. Finalmente, el objetivo de disponer de un sistema de codificacin de productos, permitir a la empresa cumplir el objetivo de ingresar a supermercados.
129
6.3.4
Objetivos de Recursos Humanos
Definicin y Desarrollo del Concepto : Desde el punto de vista del Recurso Humano, el Balanced Scorecard considera dos variables fundamentales sobre las cuales desarrollar los objetivos asociados a ellos: Competencias Laborales y Clima laboral. Ya nos hemos referido ampliamente a la definicin y componentes de las Competencias Laborales, por lo que atenderemos particularmente la configuracin de objetivos asociados a ellas: Objetivos asociados a las competencias laborales: Estos Objetivos se relacionan con los desafos impuestos al personal en trminos de incorporar, desarrollar o potenciar en ellos nuevas materias, tcnicas (habilidades) y actitudes propias de rol que fortalecen su desempeo laboral. Es importante considerar que antes de formular los objetivos, se deben tener claros los objetivos declarados en las perspectivas anteriores: Finanzas, clientes/mercado y de procesos, ya que el recurso humano es quien, en definitiva, impactar el cumplimiento de dichos objetivos.
Ejemplo: * Mejorar la capacidad de reparar motores. * Mejorar capacidad para negociar prstamos. * Optimizar el uso de la infraestructura tecnolgica de apoyo a su gestin. Por su parte, los objetivos asociados al clima laboral, guardan relacin con la generacin de desafos que se enmarquen en el desarrollo y/o la consolidacin de ambientes clidos y de cooperacin que beneficien a los clientes internos y externos. Son Objetivos propios de esta perspectiva: * Mejorar las relaciones laborales del rea comercial. * Disponer de equipos de trabajo orientados al cliente. * Potenciar las comunicaciones internas.
130
Ejemplo : Pensemos en una organizacin que comercializa ropa deportiva y que ha declarado dentro de sus objetivos financieros, el acceso al mercado colombiano. Lo que ms valora dicho mercado son los diseos originales, por lo cual se focaliza en potenciar el rea de diseo, y se traza como objetivo asociado al recurso humano, el siguiente: "Disponer de personal altamente creativo en diseo de vestuario y desarrollar una cultura basada en el compromiso laboral y el respeto personal".
Anlisis del Ejemplo : El ejemplo presenta la forma en que se van relacionando los objetivos de las distintas perspectivas y cmo unos van condicionando a otros. El caso de los Objetivos de Recursos humanos van respondiendo a los intereses de otros objetivos, esto es, se ponen al servicio de los objetivos superiores.
6.3.5
Objetivos de Tecnologa
Definicin y Desarrollo del Concepto : Finalmente, y formando parte de la cuarta perspectiva (personas y tecnologa) se deben definir los objetivos asociados a la tecnologa que sirve de soporte tanto a las operaciones productivas como a las administrativas. Los desafos impuestos en esta materia provienen de los anlisis que se hayan desarrollado en las perspectiva anteriores, de los resultados que arroje la evaluacin del actual soporte tecnolgico para dar cuenta de los desafos impuestos en las dems perspectivas, del anlisis del mercado tecnolgico. En fn, son mltiples las variables a considerar en el diseo de los objetivos asociados a tecnologa, donde el nivel de dominio que tenga el recurso humano de la tecnologa utilizada es un componente fundamental a la hora de declarar desafos en esta materia.
131
Son objetivos propios del componente tecnolgico: * Disponer de tecnologa de vanguardia que permita la comunicacin expedita entre sucursales * Optimizar el uso de office * Disponer de equipos computacionales de ltima generacin * Implementar un sistema de telefona IP
Ejemplo : Volvamos al ejemplo de recurso humanos, el de las confecciones de ropa deportiva para el mercado colombiano: Haciendo una lectura de los objetivos planteados en todas las otras perspectivas y un anlisis tecnolgico interno y disponibilidades de mercado, se definieron los siguientes objetivos tecnolgicos para responder globalmente a la Visin corporativa. 1.- Automatizar el proceso de corte. 2.- Incorporar tecnologa de costura reforzada. 3.- Disponer de un sistema de comunicaciones (voz e imagen) on line con los clientes colombianos.
Anlisis del Ejemplo : Vemos en el ejemplo de qu manera ya se integran todas las perspectivas para responder a la Visin corporativa, donde el cumplimiento de los Objetivos tecnolgicos resultar vital para el xito del proyecto corporativo.
132
Resumen del contenido Objetivos de Organizaciones privadas.
Asociados al Balanced Scorecard encontramos objetivos en 4 perspectivas (slo para efectos prcticos hemos dividido la ltima perspectiva en dos (recursos humanos y tecnologa, por ello resultaron 5 variables de anlisis) que se van tornando dependientes unos de otros, situacin que profundizaremos al estudiar los Mapas Estratgicos. 1.- Financieros Corresponden a aquellos Objetivos que nos llevan a incrementar la rentabilidad del negocio, ya sea mediante el aumento de los volmenes de venta o de mejoras en la productividad. 2.- De Clientes y Mercado Son aquellos que incrementan el valor percibido por los clientes, mejorar con ello la posicin econmica - financiera de la empresa. 3.- De los Procesos Internos Son Objetivos asociados a mejoras e innovacin en las actividades generadoras de valor de los procesos centrales, actuando como fuentes de ventaja competitiva. Son objetivos impulsadores de mejoras en el mercado o en rentabilidad. 4.- De las Personas y la Tecnologa Se asocian a variables de Competencias Laborales, Tecnologa y Clima Organizacional, que inciden directamente en mejoras operativas, de mercado o de rentabilidad.
133
6.4
Objetivos asociados a Organizaciones Pblicas
Definicin y Desarrollo del Concepto : Sin lugar a dudas, que este tipo de organizaciones tienen bastante dificultad para definir su estrategia. Entienden su misin como algo dado y tratan de hacer su trabajo con mayor eficiencia. La mayora de los BSC de estas organizaciones contienen un tema de excelencia operativa. En los organismos pblicos, el xito financiero no es el objetivo primordial. Se coloca a los clientes, a los beneficiarios o a la sociedad en la jerarqua ms alta Ac encontramos otra categorizacin de los clientes: donantes y receptores (la comunidad). Un objetivo de alto nivel muy amplio y de largo plazo comunica bien la misin, por ejemplo, disminucin de la pobreza y el analfabetismo o mejora del medio ambiente. Existen muchas barreras por las cuales los organismos pblicos ven impedimentos en el uso de la metodologa del Balanced Scorecard, barreras que en todo caso ya estn bajando.
Veamos un anlisis comparativo entre la las barreras presentes en el sector pblico y las condiciones de mejor acceso en el sector privado: Barrera Nro. 1: Supervisin pobre Las personas que supervisan las organizaciones del sector privado, en general, comparten el objetivo de maximizar utilidades, por lo que la supervisin es slo en el mbito de resultados finales, reactivo. Sin considerar muchas veces otras variables como satisfaccin de clientes, del personal, calidad, imagen, entre otras variables. . Las personas que supervisan organizaciones en el sector pblico (legislatura, ministros, medios de difusin, etc.) tienen mltiples puntos de vista sobre el objetivo final y cada uno maneja su propia agenda, lo que hace necesario disponer de elementos de evaluacin ms objetivos, esto es disponer de un sistema de medicin de resultados basado en Indicadores que no dependa del criterio del evaluador.
134
Barrera Nro.2: Estrategia Las empresas del sector privado aceptan la necesidad de contar con una estrategia. El concepto resulta extrao para una empresa del sector pblico. En general, optan por estrategias de excelencia operacional. Barrera Nro.3: Transparencia Las empresas privadas pueden fijar objetivos claros y manejar en forma interna el hecho de no alcanzarlos. En el caso de las empresas pblicas, los resultados son objeto de registracin pblica. Barrera Nro.4: Incentivos Las empresas del sector privado pueden dar incentivos No es una prctica comn en empresas del sector pblico. pecuniarios.
Barrera Nro.5: Relaciones de causa y efecto En el sector privado, las mejoras efectuadas en el rea de procesos internos y aprendizaje y crecimiento pueden mostrar resultados rpidamente en las reas de clientes y financieras. En el sector pblico, estas mejoras pueden tomar aos o dcadas. Por lo tanto, deben establecer objetivos intermedios para medir el resultado de sus esfuerzos. Resumiendo: Es ms complejo de implementar. Requiere de los ejecutivos: - Manejar temas integrados a lo largo de mltiples organismos. - Balancear los intereses contrapuestos de los diferentes involucrados. - Manejar la transparencia y la comunicacin de su desempeo. - Aprender a motivar a sus empleados sin incentivos financieros. Lo que se han embarcado en el proceso dicen que el proceso de definir una estrategia y disear un BSC es an ms valioso que las mediciones en s mismas. As y todo hay organismos pblicos nacionales e internacionales e internacionales que se han atrevido a implementar la metodologa del Balanced Scorecard y a trabajar en funcin de objetivos: En Chile tenemos el caso de: * Hospital San Jos * Armada de Chile * Ejrcito de Chile * Contralora General de la Repblica * Ministerio de Educacin En otros pases * Venezuela: Ministerio de Educacin y el Centro de estudios militares avanzados * Estados Unidos: Ayuntamiento de Charlotte * Inglaterra: Ayuntamiento de Lincoln
135
* Espaa: Ministerio de Salud Los Objetivos que encontramos en los organismos pblicos que implementado la metodologa, se soportan en las siguientes perspectivas: 1.- Comunidad: * Incrementar la tasa de alfabetizacin. * Disminuir los niveles de desnutricin. 2.- Procesos: * Mejorar la infraestructura de colegios rurales. * Mejorar los sistemas de abastecimiento a zonas rurales. 3.- Personas/tecnologa * Mejorar las habilidades de comunicacin con poblados rurales. * Optimizar el recurso humano y tecnolgico para la atencin primaria. 4.- Presupuesto: * Incrementar presupuesto en salud y educacin. * Optimizar costos operacionales. Ejemplo : El Ministerio de Salud ha decido romper paradigmas y hacer gestin, en un Hospital Pblico, bajo la metodologa del Balanced Scorecard, de los cuales se han extrado los siguientes Objetivos (en negrilla) que forman este ejemplo. Luego de anlisis a los estudios de demandas en salud de la comunidad y de anlisis interno de capacidad de respuesta ha determinado incrementar la oferta de atencin en el rea de oftalmologa, para lo cual se propuso optimizar los procesos de atencin en hospitales pblicos, por lo que debe fortalecer las competencias de los mdicos en deteccin precoz de enfermedades oculares y debe incorporar tecnologa de punta en el rea de la oftalmologa, incrementando su presupuesto en esta rea. han
Anlisis del Ejemplo : Se muestra en el ejemplo que tambin es posible asociar objetivos a las polticas pblicas que conduzcan a mejorar de niveles de vida de la poblacin y que la metodologa Balanced Scorecard ms que convertirse en una limitante, ayuda a ordenar" las tareas a realizar con un sentido lgico y direccionado.
136
Respecto a los objetivos asociados a las Organizaciones Pblicas, es correcto afirmar que: a) b) c) d) e) el xito financiero es el objetivo primordial al igual que las empresas privadas. no existen clientes definidos una barrera para la implementacin del BSC es la pobre supervisin. Slo a y b Slo b y c
Justificacin: Respecto a los objetivos asociados a las Organizaciones Pblicas, es correcto afirmar que: el xito financiero no es el objetivo primordial, existen clientes definidos (donantes y receptores) y una barrera para la implementacin del BSC es la pobre supervisin.
Resumen de la Unidad Objetivos Estratgicos.
Importante es recordar que se deben considerar las siguientes variables a la hora de definir los Objetivos Estratgicos (grandes desafos corporativos): * La Visin o Norte estratgico. * El anlisis de las Oportunidades y Amenazas de la industria y del sector. * El anlisis de Fortalezas y Debilidades internas. * Los Objetivos presentes ya declarados en las perspectivas anteriores (para analizas el impacto de su cumplimiento (o no cumplimiento).
Finalmente, hemos visto que el sector pblico, ya se est subiendo a esta nueva corriente o modelo de gestin, donde la dinmica y enfoque est puesto en la creacin de valor a la comunidad y no en la creacin de valor econmico como lo hace la empresa privada.
137
El Mapa Estratgico
Los contenidos para esta unidad son: 7.1 La Integracin de las 4 Perspectivas 7.2 Configuracin del Mapa Estratgico como sistema de relaciones Causa Efecto 7.3 Mapas Estratgicos Privados 7.4 Mapas Estratgicos Pblicos Un Mapa Estratgico nos ofrece una representacin visual de la Estrategia de la organizacin. Este es realmente un tpico ejemplo de cmo una imagen vale ms que mil palabras. El Mapa estratgico conlleva un conjunto de hiptesis formuladas en base a la informacin recopilada tanto del entorno como del interior de la empresa. Las hiptesis mencionadas se expresan en objetivos ubicados en cuatro diferentes perspectivas (financiera, de clientes, de proceso, y de personas/tecnologa) enlazados unos con otros a travs de un sistema de relaciones causales, siguiendo la siguiente lgica: si se cumple la hiptesis A afectar a que cumpla la hiptesis B, o bien, si se cumple el objetivo A, entonces se cumplir el Objetivo B (son hiptesis condicionantes). As se va configurando el Mapa Estratgico que no es ms que la conjuncin Objetivos unidos por un sistema de relaciones Causa Efecto que llevan finalmente a la organizacin a alcanzar sus objetivos superiores de rentabilidad, crecimiento, bienestar social (en el caso de las organizaciones del Estado). El Mapa Estratgico compromete a todo el equipo ejecutivo (y hace participar al personal operativo en el levantamiento de informacin), logrando una mayor claridad y compromiso para con la Estrategia. Una vez creado el Mapa, se convierte en una herramienta poderosa de comunicacin que permite a todos los empleados entender la Estrategia, facilitando as el xito de la organizacin. En organizaciones ms grandes, el proceso es llevado a cabo por en equipo dedicado a la Estrategia de la empresa. Esta oficina se encarga en especial del proceso de revisin peridica y actualizacin del Mapa. Una parte importante del trabajo de este equipo apunta a reforzar la disciplina para asegurarse que las Estrategias alcancen los objetivos especficos para los dueos o accionistas y clientes, para formular una propuesta que agregue valor en forma explcita; y en lo interno, para crear y entregar dicha propuesta, alinear los recursos humanos, la informacin tecnolgica y la organizacin cultural.
138
7.1
La Integracin de las 4 Perspectivas
Definicin y Desarrollo del Concepto : Como hemos planteado en la parte introductoria, el Mapa Estratgico corresponde a la visualizacin de los objetivos presentes en las 4 perspectivas, linkeadas a travs del sistema de relaciones Causa - Efecto De manera grfica, si integramos las 4 perspectivas obtendramos la siguiente imagen:
139
140
Vemos en la grfica la manera en que se integran las 4 perspectivas. Construccin del mapa Estratgico: La configuracin (formulacin de objetivos estratgicos) del Mapa Estratgico parte desde los niveles superiores y de ah se van construyendo los otros objetivos, previo anlisis de todas las variables mencionadas en el captulo anterior. Luego, en primer lugar, se formulan los objetivos asociados a crear valor econmico a sus dueos que aseguren la sostenibilidad de la operacin en los prximos perodos, definiendo objetivos asociados a crecimiento de ingresos y los de productividad. Una vez declarados estos objetivos, se montan en el mapa los que se relacionan con los clientes y el mercado, estableciendo las relaciones causales o de impacto a los objetivos superiores de inmediato. En tercer orden, se suben los objetivos de procesos centrales, conectndolos con los de clientes/mercado y/o los financieros segn corresponda. Finalmente, se incorporan los objetivos relacionados con los recursos humanos y la tecnologa estableciendo los correspondientes vnculos hacia los objetivos de las 3 perspectivas anteriores.
141
Ejemplo :
Anlisis del Ejemplo : En el ejemplo se presenta un Mapa Estratgico del Sector de Tecnologa de Informacin, que fue construido en base a los desafos corporativos, la Visin y los resultados del anlisis interno y externo. El Mapa muestra de qu manera, se establecen las relaciones de causa efecto, cmo son impactados los objetivos financieros por los de las dems perspectivas. Se observan claramente los dos grupos de objetivos financieros: los que contribuyen al crecimiento de los ingresos a la izquierda, y los con enfoque en productividad a la derecha.
142
En la perspectiva de los clientes, se muestran los desafos asociados con lo que ms valoran los clientes de este sector (4 variables). En la perspectiva de los procesos internos, se observan 4 objetivos asociados a potenciar los procesos comerciales y operativos. Finalmente, se declararon 4 objetivos de recursos humanos y tecnologa que empujan el cumplimiento de los dems objetivos. Ntese que en muchos casos, los impactos entre objetivos no son directos ni escalables a la perspectiva inmediatamente superior, sino que se saltan, a veces, dos o tres perspectivas, como es el caso del Objetivo: Disponer de una cultura de mejora continua. que impacta directamente en la perspectiva financiera.
7.2
Configuracin del Mapa Estratgico como sistema de relaciones Causa - Efecto
Definicin y Desarrollo del Concepto : Ya dijimos que el Mapa Estratgico se basa en el sistema de relaciones causa efecto, pero, para entender an ms el modelo, vamos a utilizar un poco de lgica: Relacin Causa-Efecto Si A es B, entonces C es D; Si C es D, entonces E es F; Si E es F, entonces, G es H; Si G es H, entonces Y es Z Si A es B, entonces Y es Z Luego, Si A es B, entonces Y es Z Si C es D, entonces Y es Z Si E es F, entonces Y es Z Si G es H, entonces Y es Z Lo que nos permite deducir que: Si las personas saben lo que hacen, lo harn bien; Si lo hacen bien, los procesos funcionarn; Si los procesos funcionan, los productos sern de buena calidad; Si los productos son de buena calidad, los clientes quedarn satisfechos; Si los clientes quedan satisfechos, regresarn y nos recomendarn a nuevos clientes; si regresan y nos recomiendan a nuevos clientes, ganaremos ms.
143
Por lo tanto,
SI LAS PERSONAS SABEN LO QUE HACEN, GANAREMOS MAS.

Ejemplo : Tomando en consideracin al mapa estratgico de Ciberntica expuesto como ejemplo en el mdulo de Integracin de las 4 perspectivas, y analizando slo lo relacionado el crecimiento en ventas: La empresa plantea que la rentabilidad se logra por la va del crecimiento en ventas, si se logra incrementar la presencia en el mercado y fortalecer la venta de productos propios, lo que se alcanza optimizando la gestin comercial y desarrollando una cultura de orientacin al cliente. Por lo tanto: Si la empresa crea, desarrolla una cultura de orientacin al cliente, tendr grandes posibilidades de mejorar su rentabilidad.
Anlisis del Ejemplo : El ejemplo es muy representativo de la manera en que se logra conectar los objetivos superiores con el aporte que hace el capital humano, a la mejora de la rentabilidad de la organizacin.
[V] si A es B y B es C , entonces A es B Justificacin: La lgica determina que si A es B y B es C , entonces A es C

De acuerdo al Mapa Estratgico de Ciberntica: si deseo incrementar la rentabilidad se debe: a) b) c) d) e) vender ms optimizar los procesos comerciales. c) desarrollar una cultura de orientacin al cliente. d) Todas las anteriores e) Solo a y c.
Justificacin: De acuerdo al sistema de relaciones causas efecto, los objetivos planteados van encadenados y son dependientes para lograr la rentabilidad deseada.
144
7.3
Mapas Estratgicos Privados
Adam Smith (1723-1790), economista y filsofo britnico, cuyo famoso tratado Investigacin sobre la naturaleza y causas de la riqueza de las naciones, ms conocida por su nombre abreviado de La riqueza de las naciones (1776), constituy el primer intento de analizar los factores determinantes de la formacin de capital y el desarrollo histrico de la industria y el comercio entre los pases europeos, lo que permiti crear la base de la moderna ciencia de la economa. Pues bien, en dicha obra, Smith postula que El fin ltimo de las empresas privadas es la acumulacin de riqueza. Desde dicha perspectiva, los Mapas Estratgicos privados persiguen como fin ltimo el objetivo de maximizar utilidades, de obtener el mximo rendimiento sobre la inversin realizada. Generalmente, la configuracin de los Mapas estratgico privados mantienen la estructura original, respecto del encadenamiento de las perspectivas, esto es, declarar primero objetivos financieros, luego los de clientes asociados a propuestas de valor, luego los de procesos y, finalmente, los asociados a las competencias, clima y tecnologa de informacin.
145
Ejemplo :
Anlisis del Ejemplo : El Mapa representa la proyeccin objetivos declarados por una empresa del sector de tecnologa, que luego de haber realizado un exhaustivo anlisis del macroambiente y del entorno ha detectado oportunidades y amenazas que se han plasmado de Objetivos desde las perspectivas financieras y de clientes. El Anlisis de los procesos internos ha servido de base para configurar los objetivos asociados las perspectivas de procesos y de personas/tecnologa, provenientes de las Fortalezas y Debilidades detectadas. Todos los Objetivos declarados han tenido su soporte en las grandes declaraciones estratgicas de la organizacin, cuales son la Visin, la Misin y Los valores corporativos. Las relaciones de causa - efecto representadas por las flechas que unen distintos objetivos se han construido en base al impacto que representa un objetivo sobre otro o la relacin de dependencia que se origina entre ellos.
146
7.4
Mapas Estratgicos Pblicos
Definicin y Desarrollo del Concepto : A diferencia de los mapas Estratgicos Privados, los Mapas Estratgicos desarrollados para el Sector Pblico no tienen como Objetivo superior la maximizacin de beneficios ni alcanzar altos ndices de rentabilidad econmica, sino que por el contrario, ste tipo de organizaciones lo que plantea en sus Objetivos superiores es el bienestar de la comunidad, luego, la perspectiva financiera pasa o niveles ms bajos en la estructura del Mapa Estratgico tomado una figura de soporte o de relacin causal, direccionado hacia la perspectiva de los clientes (en ste caso de la comunidad) para que se cumplan los Objetivos planteados. Un objetivo de alto nivel muy amplio y de largo plazo comunica bien la misin, por ejemplo, disminucin de la pobreza y el analfabetismo o mejora del medio ambiente. Como vemos, la configuracin de los Mapas Estratgicos viene direccionado por la MISIN (en los Mapas Estratgicos Privados, vienen diseccionados por la VISIN) adems de todo el anlisis interno y externo que se debe desarrollar. Algunos Mapas sitan la perspectiva financiera en un segundo nivel, portando la respuesta a la comunidad, en tanto otras organizaciones pblicas sitan la perspectiva financiera en ltimo nivel, soportando el logro de todos los dems objetivos. Ambos casos son igualmente vlidos, lo importante es tener muy clara la relacin de dependencia que se logra establecer en los objetivos constitutivos del Mapa Estratgico. Se presenta a continuacin una representacin general de la estructura de un Mapa estratgico del Sector Pblico.
147
148
Ejemplo :
149
Anlisis del Ejemplo : La Misin de la DIRPLAN (Direccin de Planificacin de un rgano pblico) es: Direccionar a la institucin en la aplicacin de un sistema de gestin integral y participativo, que coadyuve al xito institucional, para lo cual se ha desarrollado el Mapa Estratgico expuesto que va en sintona con lo expuesto anteriormente, esto es que los objetivos de la comunidad son la prioridad para alcanzar la Misin Institucional , lo cual viene influenciado por el logro de los objetivos de procesos, stos dependientes de los de las personas/tecnologa para finalmente formular los Objetivos asociados al presupuesto de cuyo cumplimiento depende el xito de todos los objetivos expuestos en el Mapa Estratgico.
Resumen de la Unidad El Mapa Estratgico.
Importante es sealar que existe una diferencia sustancial entre los Mapas Estratgicos privados y los pblicos que se refiere al fin ltimo que persiguen alcanzar los Objetivos superiores del mapa, que en el caso de las empresas privadas es maximizar el valor para los dueos, en tanto, lo que buscan los Mapas Estratgicos pblicos es configurar sus objetivos superiores en funcin de maximizar el valor a la comunidad. Por ltimo, es importante recordar que la correcta configuracin de un Mapa Estratgico debe considerar las declaraciones estratgicas, todas las variables asociadas a su propio desempeo as como las influencias de las fuerzas del entorno, comportamiento actual y futuro. De esta manera, en la medida que se tenga mucha y buena calidad de informacin, se podr contar con herramientas que reduzcan la incertidumbre y mayores probabilidades se tendrn de validar las hiptesis planteadas, traducidas en el conjunto de Objetivos declarados para alcanzar los grandes desafos corporativos.
150
Indicadores de Gestin
Los contenidos para esta unidad son: 8.1 8.2 8.3 8.4 Concepto de Indicador Construccin de Indicadores Indicadores de Organizaciones Privadas Indicadores asociados a Organizaciones pblicas
Lo ms probable, es que usted (al igual que yo) no confiara en este piloto. Llevando la conversacin al interior de la organizacin es que si slo nos concentramos en algunas mediciones, lo ms probable es que nos lleven a tomar decisiones errneas. Por ello, la necesidad e importancia de disponer de un conjunto de Indicadores que nos permitan monitorear el comportamiento de la organizacin en todos sus aspectos. Los pilotos entrenados estn en condiciones de procesar informacin proveniente de un gran nmero de indicadores para navegar sus aparatos. Con todo, navegar
151
en las organizaciones de hoy a travs de complejos ambientes competitivos es, al menos, tan complejo como volar un jet. Ahora bien, el trmino Balanced Scorecard nos induce a ello: Equilibrio, balanceo, balance, de hecho, lo que llev a Kaplan y Norton (autores de la metodologa) a desarrollar el modelo fue justamente el anlisis que hicieron de que en las organizaciones slo se meda su desempeo por variables cuantitativas financiero contables, tales como utilidades, costos, gastos, mrgenes, rentabilidad, entre otros, pero, se preguntaban los autores cmo y quin mide las variables cualitativas como tiempos de respuesta, ciclo de procesos, satisfaccin de los empleados imagen de la empresa, etc.. Ahora bien, las empresas estn internalizando la necesidad de disponer de indicadores o parmetros que reflejen el desempeo de sta en muchos ms mbitos que slo el financiero, sin embargo, subyacen bajo ellas una serie de paradigmas que an no se rompen, como: La medicin precede al castigo No hay tiempo para medir Medir es difcil Hay cosas imposibles de medir Es ms costoso medir que hacer
Es necesario hacer ver al personal que la medicin slo traer beneficios que impactarn en mejoras de desempeo. En el caso del Balanced Scorecard, los indicadores se asocian a los objetivos estratgicos. Cada objetivo debe tener al menos un indicador asociado que refleje el grado de cumplimiento de ste en el periodo definido.
8.1
Concepto de Indicador
Definicin y Desarrollo del Concepto : Desde la perspectiva del Balanced Scorecard, entenderemos por INDICADOR a aquella referencia que permite determinar en que medida la ejecucin del plan lo acerca o lo aleja de los objetivos trazados en el Mapa Estratgico. Los indicadores o tambin llamados ndices de gestin son unidades de medida gerencial que permiten evaluar el desempeo de una organizacin en relacin a sus metas, objetivos y las responsabilidades con los grupos de referencia.
152
Como insumo informacional, el indicador de gestin es parte del proceso de control de las acciones y tareas previstas en el plan, su medicin debe realizarse peridicamente de manera que pueda retroalimentar el proceso de ejecucin. As como el plan establece la direccionalidad de las organizaciones, el indicador de gestin establece la direccionalidad del plan, en el sentido de la correccin de rumbos que no apuntan hacia los objetivos previstos. Ejemplo : Una empresa de distribucin de correspondencia se ha trazado como Objetivo en la perspectiva de los procesos internos "disminuir los tiempo de despacho de cartas", para lo cual tiene que adquirir una mquina nueva que mejore los tiempos. Para ello hace varias cotizaciones y pruebas para tomar la decisin de compra. Se desea determinar el nivel de eficiencia de una maquinaria para doblar sobres, lo cual se medir por el nmero de sobres doblados por unidad de tiempo que en este caso puede ser un minuto. Luego el INDICADOR asociado ser tiempo Nmero de sobres doblados en una unidad de tiempo dada, utilizando la siguiente frmula: Nmero de Sobres doblado dividido por 60 segundos.
Anlisis del Ejemplo : El valor que experimente dicho indicador en cada mquina probada ser un elemento determinante en la toma de decisin de compra de la mquina dobladora de sobres.
153
8.2
Construccin de Indicadores
Definicin y Desarrollo del Concepto : Para la Construccin de Indicador se requiere que ste cumpla un a serie de requisitos. Un Indicador debe poseer: Nombre: Forma de clculo: Unidades de medida: Glosario: Coherencia con el Objetivo asociado: Un responsable: Informacin fidedigna de donde extraer los datos: Relevancia: Debe definir claramente su objetivo y utilidad Frmula matemtica (en el caso de los cuantitativos) La manera como se expresa el valor Definicin conceptual de las variables asociadas al indicador, tanto independientes como interrelacionados. Debe tener concordancia con el resultado esperado Debe asociarse a una persona que administre el Indicador Para tener confiabilidad Un Indicador debe ser relevante. No se trata de medir TODO.
En la medida que se cumplan las condiciones sealadas se estar creando cultura corporativa de administrar la gestin va Indicadores de Gestin, que permitirn administrar una organizacin con un mayor grado de eficiencia.
Ejemplo : Nombre del Indicador: Formula: Unidad de medida: Responsable: Fuente de datos para alimentar indicador: Relevancia: Eficacia mensual de ventas Total Clientes que compraron dividido por Total clientes visitados Porcentaje Gerente Comercial Informe de supervisor de ventas El indicador es necesario para evaluar el grado de cumplimiento del Objetivo puesto el Mapa Estratgico: Mejorar la eficacia en ventas.
154
Tiempo de medicin: Glosario:
Cada dos semanas
Indicador de Mide porcentualmente la eficacia del vendedor relacionando el eficacia mensual total de clientes que efectan la compra, con el total de clientes de ventas: que visit durante un mes determinado. Corresponde a la cantidad total de clientes que realmente Total de clientes efectuaron la compra del producto ofrecido durante el mes que compraron: determinado. Corresponde al total de clientes visitados por el vendedor en el mes objeto de anlisis. En caso de que visite ms de una vez a un Total de clientes cliente, se considerar como una visita realizada aun nuevo visitados: cliente. Por lo tanto, el total de clientes visitados equivale al total de vistas realizadas.
Anlisis del Ejemplo : El ejemplo nos nuestra el cumplimiento de todas las variables a considerar a la hora de construir correctamente un indicador. Cualquiera de las variables que se no se cumpla pone en tela de juicio el real aporte del indicador desde su forma hasta su fondo.
155
8.3
Indicadores de Organizaciones Privadas
Los Indicadores que se construyen en las Organizaciones Privadas se asocian directamente a los objetivos planteados en cada una de las Perspectivas ya estudiadas. De esta forma tendremos Indicadores asociados a Objetivos Financieros, Indicadores asociados a la Objetivos de satisfaccin de los Clientes de inters para la empresa, Indicadores asociados a Objetivos de procesos e Indicadores asociados a los Objetivos provenientes del recurso humano y la tecnologa.
8.3.1
Indicadores Financieros
Definicin y Desarrollo del Concepto : Como ya hemos dicho, los Indicadores Financieros declaracin de los Objetivos Financieros que en este variables que miden la satisfaccin de los dueos de financieros. Por lo que encontramos ac Indicadores a las ventas y a la productividad.
se formulan a partir de la caso tienen que ver con las la organizacin en trminos asociados a la Rentabilidad,
En definitiva: Corresponden a ndices de medicin que reflejan el resultado de la gestin, son Indicadores de Resultado que le dicen a los dueos que tan cerca o lejos est de la meta planteada, en la creacin de valor de su organizacin.
Ejemplo : Como hemos mencionado anteriormente, necesitamos monitorear si lo planificado va de la mano con lo ejecutado a la luz de los resultados obtenidos. De sta manera los indicadores se hacen cargo de evaluar esos avances o retrocesos como los siguientes casos: 1.- Indicadores rentabilidad. asociados a Objetivos tendientes a mejorar la
Si se desea mejorar la rentabilidad y se plantea como objetivo, se tienen mltiples opciones para monitorear ese crecimiento propuesto, se debe escoger el indicador que ms haga sentido a ese objetivo. En este caso se ha seleccionado el de Rentabilidad de las ventas que se presenta a continuacin.
156
Rentabilidad de las Ventas --> [Beneficio neto/ventas netas]
2.-
Indicadores asociados a los Objetivos planteados para crecer en ventas:
a.- Las ventas del negocio tienen una proyeccin y el indicador ms representativo para ver y analizar las variaciones que experimentan las ventas en un perodo es el de Ventas Netas (en $ o volmenes de unidades), como lo manifiesta el siguiente indicador: % Incremento de ventas netas de Negocio b.- Si se ha planteado como objetivo mejorar la participacin de mercado, se podr medir a travs de una encuesta que refleje la cuota de mercado que se tiene (la porcin de mercado que se ha logrado captar), lo cual dir el valor que arroj en dos instancias de tiempo el indicador de Cuota de Mercado (ventas empresa sobre las ventas totales de la industria) % Aumento Cuota de Mercado (por zonas regionales, mercados, clientes, lnea productiva, etc.)
3.-
Indicadores asociados a Objetivos planteados para mejorar la Productividad: Si la empresa se ha planteado como objetivo mejorar sus mrgenes estar monitoreando las ventas y los costos. En lo que a los costos se refiere puede asociar el % de variacin de costos netos totales para ver la incidencia en la rentabilidad real. Por ello el Indicador de costos netos totales es relevante para esta medicin:
157
% Reduccin de costes netos totales
Anlisis del Ejemplo : El ejemplo nos muestra algunos indicadores construidos a partir de los objetivos declarados en la Perspectiva Financiera. Indicadores que miden los resultados obtenidos la ejecucin de la estrategia en la puesta en marcha de los planes de accin que llevaron al cumplimiento o incumplimiento de los objetivos de las otras perspectivas, considerando que el valor de los indicadores presentados en esta perspectiva vienen dados, son el resultado o son causa del cumplimiento de la meta puesta para los objetivos del las tres perspectivas que les preceden.
8.3.2
Indicadores de Clientes y Mercado
Definicin y Desarrollo del Concepto : Los indicadores asociados a los Clientes y el Mercado vienen determinados por los objetivos planteados en esta perspectiva, indicadores que tienen que ver con los segmentos de inters para la empresa y con el grado de satisfaccin en la entrega de la propuesta de valor definida para cada segmento.
Generalmente encontramos indicadores relacionados con la percepcin y/o experiencias vividas por los clientes en aspectos relacionados con la funcionalidad del producto o servicio, con la imagen que representa la organizacin o el producto adquirido o bien indicadores asociados a la experiencia vivida con la funcionalidad del producto o servicio; todo ello relacionado con las expectativas que se tenan antes de establecer relacin comercial con la empresa. Por lo anterior, podemos concluir que el valor de los indicadores asociados a esta perspectiva se relaciona directamente con las expectativas propias generadas por el cliente y las que le ha creado la empresa. Ejemplo :
158
Indicadores de satisfaccin de clientes: a.- Asociados a precio No olvidemos que todos objetivos asociados sta perspectiva se relacionan con la propuesta de valor (lo que ms valoran los clientes), supongamos que en este caso sea el precio y deseamos medir su grado de satisfaccin en lo que se refiere a ofertas, para lo cual utilizamos el siguiente Indicador: Grado de satisfaccin por descuentos ofertados (medido en %), El cual midindolo en dos periodos de tiempo nos dar informacin del grado de cumplimiento de ese objetivo.
Hay muchos indicadores que nos pueden reflejar el grado se satisfaccin de los clientes en lo referente a la calidad del producto o servicio, como los siguientes: b.- Asociados a calidad: % Quejas de clientes (por mala calidad del producto o servicio) Nivel de garanta del servicio (Incumplimiento) % de incidencias o defectos, ndice de error en los productos Nivel de atencin personalizada % nivel de respuesta a las quejas Nmero de llamadas entrantes y salientes y promedios de duracin Tiempos de disposicin, y de ocupacin de cada agente de ventas Tiempo medio de respuesta y porcentaje total de llamadas
Finalmente, indicadores asociados a tiempo nos reflejan el grado de cumplimiento de objetivos que tienen asociada la variable de reduccin de tiempos en distintos procesos de la cadena y traspasar esas reducciones de tiempo a los clientes finales. Indicadores como los siguientes nos sirven para monitorear el cumplimiento de dichos objetivos: c.- Asociados a Tiempo % Puntualidad y garantas en cumplimiento de servicio % puntualidad en entrega de productos % de reparaciones efectuadas por unidad temporal % reduccin en los tiempos de espera de asistencia tcnica
159
% reduccin tiempos de espera para la recepcin del servicio que ofrece la empresa.
Anlisis del Ejemplo : Los Indicadores presentados nos muestran distintas variables a travs de las cuales se puede medir el nivel de satisfaccin de los clientes que han tenido algn tipo de relacin comercial con empresa, que se han formado una expectativa con ella y que luego de su experiencia ha manifestado algn grado de satisfaccin o insatisfaccin en su aplicacin o uso. El Indicador est para medir ese grado de satisfaccin o insatisfaccin del cliente y servir de alerta a los futuros cambios en los procesos. Este tipo de Indicadores son tambin Indicadores de resultado, cuyo valor proviene o est influenciado por la eficiencia de los procesos y la calidad con que el recurso humano hace su labor apoyado en tecnologa.
8.3.3
Indicadores de Procesos
Definicin y Desarrollo del Concepto : Los Indicadores asociados a esta perspectiva vienen dados o se relacionan con los Objetivos estratgicos declarados para impactar en los clientes y en los dueos de la organizacin. Se les denomina Indicadores Inductores ya que su comportamiento determinar los grados de satisfaccin de los interesados presentes en las dos perspectivas superiores.
160
Generalmente observamos en esta perspectiva indicadores asociados a procesos de innovacin, procesos operativos o procesos de venta, donde las variables de costo y tiempo juegan roles centrales en el diseo de este tipo de indicadores.
Ejemplo : Si la empresa se ha trazado como propuesta de valor rpida entrega de los productos se habr planteado el objetivo de disminuir los tiempos de procesos y en particular (por ejemplo) el de produccin desde que llega la materia prima hasta que el producto sale a despacho, por lo que debe asociar un indicador a objetivo. Para lo anterior, se ha propuesto el siguiente Indicador: Tiempo de ciclo del proceso. El valor del indicador en dos instancias de tiempo le dir a la empresa si ha cumplido o no el objetivo trazado de acuerdo al valor inicial y el valor esperado en el proceso. Los siguientes son otros indicadores asociados a sta perspectivas: Costo Unitario por Actividad Niveles de Produccin Costos de Falla Costos de Retrabajo, desperdicio (Costos de Calidad) Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo/Reingeniera Eficiencia en Uso de los Activos
Anlisis del Ejemplo : El ejemplo presentado, muestra indicadores que se asocian a los procesos productivos que de una u otra manera, su valor impacta al valor de los indicadores de efecto comprometido con el que le corresponde en esta perspectiva. Por ejemplo, altos tiempos de repuesta en la entrega pueden hacer que el indicador de satisfaccin de clientes por este concepto en la perspectiva superior se vea drsticamente afectado, lo que valida que estos indicadores impactan los de las perspectivas superiores.
161
8.3.4
Indicadores de Recursos Humanos y Tecnologa
Definicin y Desarrollo del Concepto : Los Indicadores asociados a esta perspectiva se construyen bajo la dependencia de los objetivos formulados para fortalecer las competencias, el clima laboral y la tecnologa vinculada con la gestin. Los Indicadores asociados a competencias se relacionan con ndices que miden el grado de conocimiento o aprendizaje adquirido en un periodo de tiempo de acuerdo a programas de entrenamiento desarrollados por la organizacin.
Por su parte, los Indicadores de clima laboral tiene que ver con medidas que dan cuenta de las relaciones interpersonales al interior de la organizacin Los Indicadores de tecnologa se relaciona con medidas de desempeo de la tecnologa de apoyo a la gestin y que de alguna manera afecta el rendimiento de las personas que hacen uso de ella.
Ejemplo : 1.- Indicadores asociados competencias: Como hemos visto, los objetivos declarados en sta perspectiva tiene que ver en una primera parte con las Competencia de los colaboradores, por ello el proceso de evaluacin del desempeo es fundamental para analizar la brecha existente entre las competencias iniciales y las finales luego del proceso de mejora. Los indicadores asociados a la medicin de competencias estn generalmente dados en escalas o puntuacin es que van de 1 a 5 o de 0 a 100. Los siguientes son indicadores que miden evolucin de competencias. N de Nuevas prcticas convertidas en referente de actuacin de la empresa % de Habilidades estratgicas que generan valor aadido Brecha de Competencias Clave (personal) (entre 1 y 5) Desarrollo de Competencias clave (cuntas y cules)
162
2.- Indicadores asociados a clima laboral: Los siclogos laborales tienen mltiples herramientas para medir el clima laboral. Cada herramienta tiene una determinada cantidad de indicadores que generalmente se extraen a travs de encuestas de clima, siendo los siguientes los principales indicadores asociados a sta perspectiva: Grado de satisfaccin de los empleados Niveles de dependencia / independencia Nivel de productividad del personal Eficiencia laboral N de abandonos (rotacin externa) % de trabajadores que valoran positivamente el ambiente laboral
3.- Indicadores asociados a la tecnologa: Los indicadores asociados a la tecnologa son levantados por el rea tecnolgica, en que lo que se pretende medir con los indicadores son todos aquellos objetivos asociados a la incidencia de tecnologa en la gestin. Indicadores como los siguientes son utilizados para correlacionarlos con los objetivos planteados para mejorar la gestin va la tecnologa disponible. Nivel de avance tecnolgico puestos TI / plantilla N de personas formadas en TI y SI N personas formadas en TI y SI / plantilla N de actividades automatizadas totalmente Nivel de Inversin en TI y SI Proyectos anuales presentados en relacin a TI y SI Nivel de participacin / satisfaccin usuarios del sistema N de usuarios de la intranet / unidad de tiempo N de equipos de trabajo que utilizan la Intranet % de informacin de la organizacin compartida Volumen de informacin que transita diariamente Calidad del servicio percibido por los usuarios internos de la Intranet Calidad del servicio percibido por los usuarios externos de la Intranet
163
Anlisis del Ejemplo : El ejemplo muestra los Indicadores ms representativos de esta perspectiva, cuyo valor definitivamente impactar en la eficiencia de los procesos (trabajadores mejor preparados, clima laboral grato y tecnologa de punta marcan diferencias significativas entre las empresas), en la satisfaccin de los clientes, ya que la propuesta de valor ser entregada y bien recepcionada si se cumple con el valor esperado de los indicadores inductores (los de las dos ltimas perspectivas) y finalmente se cumplir el valor proyectado en la perspectiva financiera.
Resumen del contenido Indicadores de Organizaciones Privadas.
El valor que adquieran los indicadores financieros y de clientes/mercado viene dado por el valor experimentado por los indicadores de procesos y personas/tecnologa. De esta forma, en la medida que se cumpla con el valor proyectado en los indicadores inductores se estar dando cumplimiento a la promesa establecida con los clientes y con los dueos.
164
8.4
Indicadores asociados a Organizaciones pblicas
Definicin y Desarrollo del Concepto : Los Organismos Pblicos tienen sus propios Indicadores cuyo enfoque est centrado en el cumplimiento de la Misin. El problema de la construccin de Indicadores en el sector pblico es que muchos de ellos ya vienen dados por el nivel central y queda un limitado espacio para generar otros Indicadores que sean complementarios a los ya solicitados. El aporte de la metodologa del Balanced Scorecard en ese aspecto es que permite "ordenar" esos indicadores ya dados en un sistema de causa - efecto , lo que le d un valor agregado a quienes hacen gestin pblica.
Ahora bien, como vimos en la construccin Mapas Estratgicos del sector pblico, las perspectivas cambian de orden y en algunos casos la terminologa tambin (la perspectiva financiera pasa a llamarse "presupuesto" y la de clientes/mercado pasa a llamarse "comunidad") eso hace que los indicadores que se formulen tambin adquieran otro matiz, que se disean indicadores que se son propios a estas organizaciones. Sin embargo la idea y el concepto de indicador no cambia y se deben formular con la misma lgica de los indicadores de empresas privadas, lo importante es que sean consistentes y que representen al objetivo asociado. Ejemplo : Indicadores asociados al Sector Pblico Impacto en la comunidad: Impacto ambiental: Respuesta usuarios: Cumplimiento del presupuesto: Tecnologa de gestin: Grado de Movilidad en el servicio: Nivel de satisfaccin de la comunidad por una obra del Estado Nivel de contaminacin de una industria Das de respuesta en documento solicitado % del presupuesto no utilizado o disponible Grado de obsolescencia de la tecnologa de apoyo a la gestin Porcentaje de funcionarios a contrata recontratados en grado superior respecto del N de funcionarios a contrata Efectiva.
165
Producto Interno Bruto: Tasa de crecimiento de la economa del pas Balanza comercial: Tasa de desempleo: ndice de salarios reales: Recaudacin de Estado por concepto de impuestos: Relacin entre la importaciones y la exportaciones del pas Mide el nivel de personas sin trabajo del pas Mide el valor del dinero recibido o concepto de remuneraciones afectado por la tasa de inflacin. Mide el $ que ingresa a arcas fiscales por impuestos en relacin a lo proyectado o a igual periodo ao anterior.
Anlisis del Ejemplo : Como vemos, la gran mayora de los Indicadores del sector pblico son particularmente diferentes a los generados en el sector privado para controlar la gestin. De hecho cambia la orientacin del fin ltimo buscado, cual es la satisfaccin de la comunidad, con indicadores muy diferentes a los que utiliza la empresa privada. Sin embargo y pese marcar agudas diferencias en la forma, los indicadores de los sectores pblicos mantienen el fondo y la esencia de su significado, cual es medir para mejorar
Resumen de la Unidad Indicadores de Gestin.
Desde la perspectiva del Balanced Scorecard, los Indicadores de Gestin permiten obtener informacin valiosa respecto del comportamiento financiero, la satisfaccin de los clientes, la eficiencia de los procesos, la calidad del recurso humano disponible y la calidad tecnolgica utilizada en un momento determinado. Hay indicadores muy particulares para sectores especficos o industrias muy particulares, sin embargo, cualquiera sea el indicador, ste debe cumplir una serie de requisitos para ser considerado como tal y realmente agregue valor a la Organizacin.
166
Cuadro de Mando Integral
Los contenidos para esta unidad son: 9.1 Estructura
El Cuadro de Mando Integral, en realidad es una de las tantas traducciones al espaol del Balanced Scorecard, teniendo tambin otras denominaciones como Tablero de Mando, Tablero de Comando, entre otras. Ahora bien lo que viene a representar el Cuadro de Mando Integral es la configuracin estructurada de todas las variables que hemos estado analizando, esto es, darle estructura a las variables estratgicas relacionadas entre s. El Cuadro de Mando Integral rene, los Objetivos Estratgicos, los Indicadores relacionados a cada Objetivo Estratgico, el valor actual de cada Indicador, la proyeccin del Indicador en el tiempo y los Planes de Accin necesario para movilizar los Indicadores. Grficamente un Cuadro de Mando Integral tiene la siguiente estructura:
El Cuadro de Mando Integral nace para relacionar de manera definitiva la estrategia y su ejecucin empleando indicadores y objetivos en torno a las cuatro perspectivas ampliamente analizadas. Los beneficios de la implantacin del Cuadro de Mando Integral se pueden integrar en cuatro conceptos: 1.- Relacionar la estrategia con su ejecucin definiendo objetivos en el corto, medio y largo plazo 2.- Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de manera gil. 3.- Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organizacin consiguiendo as alinear a las personas con la estrategia. 4.- Tener una clara visin de las relaciones causa-efecto de la estrategia.
167
9.1
Estructura
Definicin y Desarrollo del Concepto : La estructura de un cuadro de Mando Integral se presenta en la siguiente imagen:
Como Vemos, la imagen nos proyecta la configuracin clsica de un Cuadro de Mando Integral: En la primera columna se presentan los Objetivos estratgicos ya levantados en la etapa de construccin del mapa Estratgico (las buenas prcticas aconsejan no incluir mas de 7 Objetivos por perspectivas), de manera tal que el Cuadro de Mando Integral no contenga mas de 28 Objetivos Estratgicos. Lo ideal es entre 16 y 20 Objetivos, esto es 4 a 5 por perspectiva). En la segunda columna se deben ser ingresados los Indicadores estratgicos asociados a cada Objetivo. En la tercera columna se ingresa el valor actual del Indicador (cuatro vale hoy ese Indicador).
168
En la cuarta columna se ingresa el valor esperado del Indicador de acuerdo al tiempo definido para ello (considerar que hay Indicadores que deben ser medidos mensualmente, otros trimestralmente, otros semestralmente y otros anualmente), finalmente en la ltima columna se ingresa el nombre del plan de Accin definido para movilizar el Indicador a la posicin deseada. Ejemplo : Se presenta a continuacin un Cuadro de Mando de una Lnea Area con todos los componentes descritos en su configuracin.
Anlisis del Ejemplo : El ejemplo es muy representativo de cmo se debe estructurar un Cuadro de Mando, con Objetivos claros, Indicadores que realmente representen lo que se quiere medir, proyeccin del valor esperado del Indicador, y ntese la particularidad de slo definir acciones en las perspectivas de los Procesos Internos y las Personas/Tecnologa que es realmente donde se desarrollan las Ventajas Competitivas.
169
10
Los Planes de Accin que movilizan Indicadores
Los contenidos para esta unidad son: 10.1 Formato 10.2 Variables de Impacto y Factibilidad en la Ejecucin de los Planes de Accin Los Planes de Accin corresponden a las actividades que se deben realizar para movilizar los indicadores en la direccin que permita el cumplimiento de los Objetivos Estratgicos. Los Planes de Accin de formulan considerando: 1.- El Objetivo Estratgico 2.- El valor esperado del Indicador 3.- Las debilidades detectadas en el anlisis interno Los Planes de Accin se formulan slo en las perspectivas de Procesos Internos y de Personas/Tecnologa ya que se deben asociar a variables controlables, que permitan observar un resultado o impacto esperado por los clientes y los dueos.
Los Planes de accin deben ser posibles de controlar en su ejecucin, razn por lo cual es recomendable desagregarlos en actividades apoyadas por una carta gantt que permita confrontar el progreso de la ejecucin en relacin a lo planificado. Los Planes de Accin deben tener unidades de tiempo asociadas y responsables de su cumplimiento.
La ejecucin de los Planes de Accin determina el xito o fracaso de la Estrategia.
170
10.1
Formato
Definicin y Desarrollo del Concepto : Existen variados formatos para representar la configuracin de los Planes de Accin. A continuacin les presentamos un formato que es posible de aplicar en cualquier tipo de organizaciones:
171
Ejemplo :
Se presenta a continuacin un ejemplo prctico con informacin consolidada que debiera contener una correcta formulacin y diseo de un plan de accin.
172
Anlisis del Ejemplo : El formato presentado da cuenta de una planilla estructurada en la que se presenta la desagregacin de un plan de accin en actividades especficas, con las variables mnimas que debiera contener un formato de esta naturaleza, que permita el control de la ejecucin; de manera tal que las posibles desviaciones que pueda experimentar el indicador, tenga la respuesta en la ejecucin del plan.
10.2
Variables de Impacto y Factibilidad en la Ejecucin de los Planes de Accin
Definicin y Desarrollo del Concepto : Impacto y factibilidad: Si bien es cierto que los planes de accin direccionan la ejecucin, es necesario considerar la Factibilidad de poner en marcha las actividades asociadas a cada plan de Accin, as como el Impacto que ocasionar cada una de las tareas diseadas para movilizar los Indicadores.
Es necesario considerar las siguientes variables de Factibilidad a la hora de hacer el diseo de las actividades asociadas a cada Plan de Accin: Variables de Factibilidad: Tcnica: que la actividad sea posible de ejecutar Econmica: que se dispongan de los recursos necesarios para la ejecucin de la actividad Temporal: que la actividad sea factible de realizar en los tiempos acordados Estructural: que se disponga de la autoridad para tomar decisiones asociadas a la actividad.
173
Tambin, es necesario considerar las siguientes variables de Impacto: Variables de Impacto: Financiero: que la actividad asociada al Plan de Accin apunte finalmente a mejorar los resultados econmico-financieros. Tcnico: que la actividad asociada al plan de accin optimice la forma de hacer las cosas De imagen interna o externa: que la actividad asociada al plan de accin mejore la imagen que la organizacin en su conjunto.
Ejemplo : Plan de accin: Mejora de las competencias del recurso humano Actividad asociada: Implementacin de 10 jornadas de capacitacin en rediseo de la gestin comercial a todos los supervisores de venta desde enero a marzo 2006 Factibilidad: 1.- Tcnica: es posible de ejecutar en dependencias de la empresa 2.- Econmica: el plan de capacitacin anual contempla los recursos para tal actividad. 3.- Temporal: NO es posible en los meses propuestos por vacaciones del personal, por lo que se debe cambiar fecha. 4.- Estructural: la orden proviene del gerente comercial, quien tiene la autoridad para movilizar la actividad.
174
Impacto: Financiero: es posible medir el impacto financiero a travs del monitoreo de los indicadores de venta. Tcnico: hace falta una nueva manera de hacer gestin comercial. De Imagen: es posible crear imagen de empresa vanguardista en uso de nuevas competencias en la gestin de venta.
Anlisis del Ejemplo : El ejemplo nos presenta el anlisis de cada una de las variables a considerar en la formulacin de un plan de accin, de esta manera estaremos minimizando los riesgos de fracasar en la implementacin del plan, y ello nos llevar con mayor certeza a movilizar el indicador asociado en la direccin que hemos previsto.
Resumen de la Unidad Los Planes de Accin que movilizan Indicadores.
Los Planes de accin bien formulados, considerando todos los riesgos y beneficios de la implementacin llevarn a la Organizacin no solo a cumplir con los Objetivos Estratgicos sino que adems le permitirn acercarse cada da ms al cumplimiento de Visin corporativa
175
11
Implementacin y Socializacin del Balanced Scorecard.
Los contenidos para esta unidad son: 11.1 11.2 11.3 11.4 11.5 Como se Implementa Quien Implementa Cmo se Socializa Quien Socializa Seguimiento
De nada sirve una buena estrategia si sta no se socializa al interior de la organizacin, de hecho, estudios realizados a principios de la dcada por la revista Fortuna daban como resultado "que menos del 10% de las estrategias que se formulan con efectividad logran implementarse con altos grados de efectividad, dando como causas principal el hecho que al interior de la organizacin solo pequeos grupos de los cuerpos ejecutivos conocen cabalmente la estrategia y direccionamiento de la estrategia, considerando, adems, que menos del 10% del personal operativo tiene concepcin clara de cul es la estrategia de la organizacin. Dado lo anterior, se hace muy relevante que el personal operativo tenga una clara concepcin de cual es el rumbo que lleva la organizacin de la que forman parte y son agentes activos de su xito o fracaso.
11.2
Quien Implementa
Definicin y Desarrollo del Concepto : La Implementacin del Balanced Scorecard est a cargo de los lderes de la Organizacin. Es necesario que quien dirige el proceso de cambio tenga credibilidad y empata con el personal. Muchos Balanced Scorecard han fracasado producto del escaso compromiso que se ha logrado obtener por parte del personal debido a la inexistencia de lderes
176
reconocidos y validados por el nivel operativo, que es en definitiva quien implementa la estrategia. Por lo anterior recordemos caractersticas que debe tener un Lder para generar compromiso:
Un lder debe ser Visionario El lder no se contenta con lo que hay, es una persona inconformista. Persona de accin: el lder no slo fija unos objetivos exigentes sino que lucha denodadamente por alcanzarlos, El lder no se contenta con soar, el lder quiere resultados. Brillante: el lder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia, bien por su espritu combativo. Tiene Coraje: el lder no se amilana ante las dificultades. El lder defiende con determinacin sus convicciones. Contagia entusiasmo Sin un equipo que le siga, una persona con las dems caractersticas sera un lobo solitario pero nunca un lder (el liderazgo va siempre unido a un equipo). Gran comunicador: Convincente: el lder es persuasivo Capacidad de mando o El lder es una persona compresiva, pero no una persona blanda (los subordinados le perderan el respeto). o El lder no puede abusar del "ordeno y mando" ya que resulta imposible motivar a un equipo a base de autoritarismo, pero debe ser capaz de aplicar su autoridad sin temblarle el pulso en aquellas ocasiones que lo requieran. Accesible: el lder tiene que ser una persona accesible para su equipo
Ejemplo : En una Organizacin se he designado al Gerente de Comercial implementar el Balanced Scorecard, quien lleva menos de un ao en la organizacin, goza de prestigio por sus pares debido a que es considerado quien mejor domina informacin del comportamiento del mercado entre sus pares en la industria. Sin
177
embargo, no tiene buena relacin con el personal operativo por cuanto es considerado dspota y autoritario. Adems pese a ser hombre de confianza del gerente general no tiene el total apoyo del directorio para llevar a cabo tal tarea. Finalmente luego de un ao de haber llevado a cabo todos los pasos para implementar el BSC, ste fracasa.
Anlisis del Ejemplo : El Ejemplo nos demuestra que la eleccin equivocada de la persona que llevar a cabo el plan de implementacin de la estrategia puede significar grandes prdidas a la organizacin, tanto a nivel financiero como de imagen interna y externa. Por ello es recomendable analizar profundamente las caractersticas de liderazgo y apoyo directivo de quien lleve a cabo el programa de implementacin del BSC.
11.3
Cmo se Socializa
Definicin y Desarrollo del Concepto : La socializacin del Balanced Scorecard se realiza mediante el desarrollo y puesta en marcha de un plan comunicacional en todos niveles de la Organizacin. El Plan debe llevarse a cabo por todos los canales disponibles en la Empresa. No basta con solo la comunicacin oficial del cuerpo directivo, sino que es necesario adems mantener presente y a la vista de todo el personal las acciones asociadas a la estrategia.
178
Mtodos de socializacin 1.- Presentacin plenaria de la estrategia a todo el personal por parte de la cpula directiva. 2.- Exposicin de los resultados en diarios murales de acceso masivo como ser en casinos y salas de reuniones 3.- Publicacin en revistas de circulacin interna 4,. Publicacin en boletines informativos 5.- Envo de informacin va Intranet y creacin de foro de opinin y participacin.
Ejemplo : En una organizacin se ha diseado el Balanced Scorecard desarrollando el siguiente programa de socializacin: Martes 10 de enero: Jornada de presentacin de la estrategia en saln auditrium Semana del 16 de enero: Publicacin de la estrategia en boletn interno Mes de Febrero: Publicacin en intranet y apertura de foro de aportes.
Anlisis del Ejemplo : El ejemplo muestra que no solo basta con el discurso de diseo estratgico, sino que adems se debe reforzar con acciones de promocin interna como las descritas.
179
11.4
Quien Socializa
Definicin y Desarrollo del Concepto : El Director General da las pautas a quien se ha designado como lder dirigir el proceso de socializacin. El Lder designado construye el programa de socializacin y lo implementa en todos los niveles de la organizacin.
Ejemplo : El Gerente General ha designado al Gerente de Finanzas, quien de acuerdo a las evaluaciones de liderazgo cumple con los requisitos para implementar la estrategia.
Anlisis del Ejemplo : El ejemplo muestra que al implementar la estrategia no solo se debe considerar los niveles de autoridad sino que tambin las particularidades que debe tener un lder que d credibilidad, confianza y movilice al personal hacia el cumplimiento de la estrategia.
11.5
Seguimiento
Definicin y Desarrollo del Concepto : Una vez desarrollado el Balanced Scorecard y socializado con todo el personal es necesario desarrollar acciones que aseguren el cumplimiento de las acciones propuestas en los Planes de Accin y se logre movilizar los indicadores en las direcciones indicadas. Se hace necesario para lo anterior que el equipo asesor en la construccin del Balanced Scorecard presente un programa de seguimiento a la ejecucin, que se traduce en un programa de visitas de control y evaluacin de las acciones ejecutadas. El programa no debe durar menos de 6 meses, luego ya se puede dejar a un profesional interno para hacer seguimiento.
180
Ejemplo : El siguiente es el programa de seguimiento a la implantacin de una Balanced Scorecard de una Organizacin. Todos los segundos martes de cada mes durante seis meses se har una visita de control de tres horas de duracin en dependencias de la empresa, en que se abordar los siguientes tpicos. 1.- Confrontacin entre las acciones ejecutadas versus las programadas por cada plan de accin. 2.- Verificacin del calendario de fechas de implementacin de actividades versus las programadas. 3.- Verificacin de cumplimiento de aportes de la cpula directiva en sus compromisos. 4.- Verificacin de asignacin de recursos en forma oportuna para la ejecucin de las actividades. 5.- Evaluacin del movimiento de los indicadores acorde a las acciones ejecutadas.
Anlisis del Ejemplo : El ejemplo representa un programa de seguimiento a la ejecucin para asegurar el cumplimiento de la estrategia y definir anticipadamente los cambios necesarios para reorientar la direccin de los indicadores en caso que no vayan por la direccin planificada.
Resumen de la Unidad Implementacin y Socializacin del Balanced Scorecard.
Como resumen podemos sealar que el una vez desarrollado el Balanced Scorecard es necesario compartir todos los conceptos que la componen con todo el personal de la organizacin, de manera tal que cada colaborador sepa a ciencia cierta cul es su rol dentro de la estrategia y permita crear conciencia que las labores cotidianas apuntan a impactar algn indicador estratgico asociado a un objetivo particular.
181

BSC

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

BSC

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Balanced Scorecard

Introduccin al Balanced Scorecard

Introduccin al concepto de Estrategia

Orgenes y evolucin del concepto de Estrategia

Influencia de Grandes Estrategas

El liderazgo en costos totales bajos La diferenciacin El enfoque

Anlisis del Ejemplo :

Revisin pregunta Verdadero o Falso.

Modelos de Gestin que han influenciado el Balanced Scorecard

Presentaremos los modelos de:

Calidad Total Reingeniera Empowerment

Definicin y Desarrollo del Concepto :

Definicin y Desarrollo del Concepto :

Revisin pregunta Verdadero o Falso.

Revisin pregunta seleccin Mltiple.

Resumen de la Unidad Introduccin al concepto de Estrategia.

Variables relevantes a considerar para el diseo del Balanced Scorecard

Anlisis del Macroambiente

Nivel de las Tasas de Inters:

Revisin pregunta seleccin Mltiple.

Resumen del contenido Anlisis del Macroambiente.

Anlisis del Entorno

Definicin y Desarrollo del Concepto :

Anlisis del Ejemplo :

Barreras de Entrada y de Salida

Definicin y Desarrollo del Concepto :

Poder de Negociacin de los Clientes y de los Proveedores

- Tienen la posibilidad de integrarse hacia atrs y suplir sus necesidades.

Revisin pregunta seleccin Mltiple.

Productos Sustitutos y Complementarios

Revisin pregunta Verdadero o Falso.

Revisin pregunta seleccin Mltiple.

Resumen del contenido Anlisis del Entorno.

Anlisis de la Cadena de Valor

Revisin pregunta seleccin Mltiple.

Revisin pregunta Verdadero o Falso.

Revisin pregunta Verdadero o Falso.

Revisin pregunta seleccin Mltiple.

Resumen del contenido Anlisis de la Cadena de Valor.

Definicin FODA desde la perspectiva del Balanced Scorecard

Revisin pregunta seleccin Mltiple.

Revisin pregunta seleccin Mltiple.

Revisin pregunta Verdadero o Falso.

Declaraciones estratgicas corporativas

Revisin pregunta Verdadero o Falso.

Revisin pregunta seleccin Mltiple.

Revisin pregunta Verdadero o Falso.

Revisin pregunta seleccin Mltiple.

Resumen de la Unidad Declaraciones estratgicas corporativas.

Conceptualizacin del Balanced Scorecard

La estrategia ha sido socializada y cada colaborador sabe cul es su rol en la estrategia.

Resumen de la Unidad Conceptualizacin del Balanced Scorecard.

Revisin pregunta seleccin Mltiple.

Las 4 perspectivas, una nueva mirada a la Organizacin

Resumen del contenido Perspectiva Financiera.

Perspectiva de los Clientes y el Mercado

La importancia de la identificacin de segmentos

Metropolitano - Oriente Femenino $ 1.200.000 Universitario UF 5.000 $200.000

Resumen del contenido Perspectiva de los Clientes y el Mercado.

Perspectiva de los Procesos Internos

Analicemos el caso de MC Donald, Cul ser su ventaja competitiva?

Resumen del contenido Perspectiva de los Procesos Internos.

Perspectiva de las personas y la Tecnologa