LOS SECRETOS DEL LIDERAZGO DE ATILA Y EL EMPOWERMENT

DIANA XIMENA BEJARANO B. UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA SECCIONAL CALI

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1.Cualidades del liderazgo

Atila haca un llamado a los lderes para que tuvieran cualidades como lealtad, valor, deseo, resistencia emocional y fsica, comprensin, decisin, anticipacin, oportunidad, espritu de victoria, seguridad en s mismo, tacto, responsabilidad, credibilidad, tenacidad, fiabilidad y organizacin. Estas cualidades sumadas con la experiencia los haca verdaderos maestros.

Cuando se aplica empowerment, al momento de delegar responsabilidades el gerente tambin delega la autoridad. Por eso proporciona mtodos para liberar creatividad entre sus empleados, se convierte en un lder facilitador, gua con visin y no con tradicin, se convierte tambin en aprendiz, se convierte en un entrenador, toma en cuenta las emociones y no las habilidades tcnicas, anima al grupo a siempre mantenerse unido, a resistir y a crecer.

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2. Hay que desear ser jefe

Atila fue paciente, plane con el mayor cuidado cada uno de sus pasos. Estaba dispuesto a correr riesgos, dispuesto a lograr que los hunos sobresalieran a travs de la unidad de accin. Su perseverancia y su ambicin de ocupar un cargo de considerable responsabilidad, hicieron que su destino se cumpliese, convirtindose en rey de los hunos. Afirm que los lderes comprometidos se distinguirn por su sabidura, sinceridad, benevolencia, autoridad y valenta. Tendrn calidad humana y sabrn entregarse en cuerpo y alma a su causa y a la de aqullos a los que sirven.

Los gerentes son los que dan energa proveen las conexiones y dan empoderamiento a sus equipos. El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los dems no de jerarqua.

SECRETOS DEL LIDERAZGO DE ATILA 3. "Costumbres

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Caractersticas del Crculo A todos debe guiarnos el mismo propsito, deca Atila a los Hunos . De este modo estableci unas reglas para que fueran cumplidas por su pueblo en pro de cum plir co n su o bjetivo. El empowerment seala que se deben tener en cuenta las caractersticas del crculo sobre el cual se mueve la empresa, entre ellas: Que comparten responsabilidad, habilidad y autoridad. El control y la coordinacin a travs de una continua comunicacin y toma de decisiones. Los empleados y el gerente tienen la capacidad de trabajar con otros.

Las costumbres son de las naciones, no de los individuos, manifestaba, aconsejando lo siguiente a fin de honrar sus costumbres:

Es c o s t u m b r e de todos los hunos mantenerse fieles al honor personal y Al aplicar el empowerment al interior de la organizacin, n acio n al . La p a l a b r a empeada debe se debe valorar el estado actual de la organizacin, a prevalecer. travs de un cuestionario que debe ser diligenciado por todos los miembros de la misma. Debemos a p r e c i a r al huno competente sin tener en cuenta la f a m i l i a de la cual Dentro de la evaluacin cabe destacar preguntas como: proceden. Cul es la estrategia actual de negocios? El uso del terror innecesario es innoble. Cul es la estructura actual de la organizacin?

SECRETOS DEL LIDERAZGO DE ATILA 4. Moral y disciplina

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La l a b o r de A t i l a como rey de los hunos, e ra la de infundir un nuevo sentido de moral y disciplina capaz de lograr su unidad y la de las tribus brbaras. Concientiz a la poblacin de lo que significaba ser un Huno, fortaleciendo la asociatividad entre las diferentes tribus.

Al aplicar Empowerment a la organizacin en pro de su mejoramiento, se requiere de tres cambios importantes: el del proceso, el de la responsabilidad y el del aprendizaje.

Proceso: Analizar la forma de alcanzar los objetivos del grupo de trabajo, pensando siempre en hacer las cosas Destac la moral y la disciplina como fundamentales mejor la prxima vez, desarrollando una conciencia de para la unidad, concibiendo la moral como el cmo se hacen las cosas y este entendimiento debe ser e s p r it u con q u e p o n e e l e q u i p o sus servicios compartido. a disposicin y la disciplina como la enseanza de la manera co r rect a segn la c u a l se espera que Responsabilidad: Teniendo en cuenta que todos a c t e n los hunos. comparten la responsabilidad. Sin disciplina, no pueden desarrollar u n a accin comn y es esta la que produce la moral, adems de crear confianza interior. Aprendizaje: En la organizacin de empowerment, cuando el personal est deseando accin, busca y resuelve problemas, toma riesgos, expresa y trabaja en conjunto. No esperan que les digan las cosas. Hay compromiso.

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5. Las intrigas en las t r i b u s

Atila comprendi que, una vez unidos y reforzados por cuantas naciones quisieran asociarse a ellos, los hunos se co n v e r t i r a n rpidamente en una gran potencia. Hizo un llamado a la prudencia, a ser justos y no inflexibles.

El Empowerment plantea que en una compaa actual en busca de calidad, mejoras continuas, innovacin de productos a ms bajo costo, el gerente y su equipo de trabajo necesitan crear sus propias respuestas a los cambios de su entorno. Es necesario trabajar unidos, ya que las metas tienen dos caminos; la primera, llenar las necesidades operacionales y el segundo, encontrar el tiempo de analizar la forma como el grupo est alcanzando sus metas.

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6. Dar y recibir muestras de deferencia Si un jefe no inspira respeto esto significa que es un Para generar un cambio dentro de una hombre db i l , indigno de su cargo, manifestaba organizacin a travs del empowerment, cada uno Atila. de los niveles de la compaa debe experimentar cambios de segundo nivel. Se adoptan tres E l R e y d e lo s H u no s i n v it a b a a a c e pt a r puntos: siempre con seriedad la responsabilidad y el privilegio del cargo que se encomendaba y no Resoluciones: en donde los empleados ven su ejercer la autoridad en detrimento de los trabajo con un enfoque trabajo y responsabilidad. subordinados. Relaciones: Las relaciones en el equipo se convierten en un asunto vital y se enfoca tanto al Deca adems tratad siem p r e con la adecuada proceso como al contenido envuelto en cortesa a los lderes que estn a vuestras comunicaciones dando y recibiendo rdenes. Si no los respetis, tampoco lo h a r n retroalimentacin.. sus subordinados . Estructura Organizacional: Se adoptan polticas prcticas e incentivos que vayan de acuerdo al valor de empowerment.

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7. "Los jefes tribales no tendrn un aspecto distinto al de sus hunos Un jefe de t r i b u , nunca se v e s t i r ni a r m a r a costa de sus h u n o s . Sus ropas y sus armas pueden ser un poco distintos, segn la costumbre a c e p t a d a ; pero s i e m p r e que ni su precio ni su e s t i l o supongan u n a ofensa para los dems. Tampoco i n t e n t a r demostrar u n a superioridad i n no b l e sobre aqullos a los q u e d i ri ge, p o r q ue si lo h i c i e r a es muy posible q u e le despreciasen por e l l o . Al hablar de empowerment hablamos de aplicar el beneficio mutuo entre jefes y empleados. El jefe no es distinto a su trabajador: Mas bien es un orientador, un gua que permite el desarrollo de su empresa a travs del crecimiento de sus empleados. Se tratan claves para desempear un contraste mutuo como: Compartir la evaluacin: la meta principal de la evaluacin del desempeo es ayudar al individuo ha ser mejor. Orientacin hacia la solucin de los problemas: el gerente ayuda al empleado a que solucione los problemas.

La a p a r i e n c i a ost e n t o s a p r o v o c a el o d i o y da origen a la e n v i d i a y el escarnio de las g e nt e s . Es a p r op iad o p a c fi c a . ve sti r como gente

El gerente no es visto como una persona superior a los trabajadores, sino como un lder U n a i n n o b l e a c t i t u d de s u p e r i o r i d a d orientador que comparte responsabilidades, slo provocara desprecio entre los decisiones y crece junto a sus empleados. El asistentes. gerente comparte tambin autoridad.

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8. Aecio: Escoged a vuestros enemigos con prudencia Aecio era el n i c o hombre del I m p e r i o a quien A t i l a tena en a l t a estima. Invitaba a sus lderes a no esperar que to do el mundo estuviera de acuerdo con sus pensamientos. A no como enemigos a todos los oponentes. Aconsejaba tambin no confiar u n a misin a o t ro , p a r a luego manejarla segn el antojo de quien la encomendaba, porque el s ubo rdi na do se sentira menospreciado, a no subestimar el poder del enemigo y a no dejarse llevar por la clera sin motivo justificado. Ense a los Hunos a no s u b e s t i m a r el poder de un enemigo, ni permitir que los aventajare en n i n g u n a ocasin, ni desperdiciar la oportunidad de engaarlo. El empowerment invita al nuevo gerente a no subestimar los conocimientos de sus competidores y menos los de sus trabajadores. Por ello comparte responsabilidades buscando el crecimiento mutuo. El equipo de trabajo debe compartir dentro de la organizacin: Propiedad Responsabilidad Autoridad, Poder Recompensa Energa

Asimismo, si el enemigo resultaba formidable, era mejor retroceder y regresar el da en que pudiera conquistarlo.

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9. Responsabilidades de un jefe de tribu

Atila aconsej ciertas responsabilidades a quienes se desempeaban como lderes de una tribu, animndolos a establecer y seguir el orden segn el cual sus hunos eran juzgados, recompensados, castigados y confinados.

Los gerentes con empowerment motivan a su personal involucrndolos y compartindolos en las tareas que tienen que hacer, no forzndolos a hacerlas.

En una organizacin con empowerment el gerente no es responsable por el desempeo, sino por crear un ambiente Dice que los lderes establecen, con sus propios actos, no de trabajo donde la gente pueda desempearse como un con palabras, la moral, la integridad y el sentido de la entrenador, dando soporte y gua a sus empresarios para j ustic ia de sus jefes subordinados y que deben establecer incrementar sus niveles de desempeo. un elevado espritu de mutua confianza e n tr e los subordinados, iguales y superiores, apreciando los altos niveles alcanzados en el cumplimiento del deber, y no mostrar tolerancia hacia los despreocupados o chapuceros. Los lderes deben impulsar la creatividad, la li be r t a d de accin e innovacin entre sus subordinados, inspeccionar a sus hunos con f r e c u e n c i a , con el f i n de comprobar si lo que se ha h e c h o est en armona con lo q u e se e s p e r a ba conseguir. El jefe no deben h a c e r mal uso del p o d e r ; d e b e i m p u l s a r la s a n a competencia entre sus gentes y refrenarla c u a n d o v a y a en detrimento de las m et as t r i b a l e s o nacionales. Nunca deben o l v i d a r su honor, m o r a l y dignidad, ni deben e n t a b l a r n u n c a r e l a cio nes egostas, con el pro psito de aprov echarse de sus subordinados, iguales o superiores.

SECRETOS DEL LIDERAZGO DE ATILA 10. "La decisin es esencial

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Sobre cmo adquirir la habili d a d de tomar decisiones, el Rey de los Hunos aconsej la entrega generosa. Indicaba como digno de alabanza aquel jefe que no toma u n a decisin cuando no vislumbre c u l podra ser el resultado y haca un llamado a la prudencia. El jefe debe hacerse r e s po n sa b l e de sus decisiones, invita a usar la persuasin y la perspicacia. Los jefes que posean no bleza de c a r c t e r , a d o p t a r n decisiones en provecho del bien comn. Cuando el lder no se decide, v ale la pena plantearse de nuevo el problema.

El empowerment plantea la escala de decisiones en donde un gerente puede escoger cuando comparte la toma de decisiones con su equipo. Nivel uno - Direccin: El jefe manifiesta lo que decidi y pregunta que piensan acerca de eso. Nivel dos Cooperacin: Pide informacin antes de tomar una decisin y escucha comentarios. Nivel tres Dilogo: Se discuten los temas antes de que el gerente decida y finalmente todo el equipo acepta la decisin final del gerente.

Nivel cuatro Colaboracin: Se toma una decisin que les Un i n d i c i o seguro de la d e b i l i d a d de un jefe guste a todos y cada quien toma completa t r i b a l es la v a c i l a c i n a a c t u a r por miedo a responsabilidad. lo q u e p u e d a o c u r r i r despus. Nivel cinco Delegacin: Cuando el gerente pide que Los jefes slo deben delegar en otros a q u e l l a s decidan y el equipo toma el control. decisiones que deseen sean t o m a d a s por sus subo rdinados . Confiar en s mismo es un Cabe anotar adems que debe existir respeto, r e q u i s ito fundamental cuando se pr ese nta el informacin, control, responsabilidad y habilidades en la momento de t o m a r decisiones. toma de decisiones. De s a r ro l le el sentido de la decisin. No debemos dudar en a c t u a r , pero tampoco podemos adoptar decisiones precipitadas que redundaran en perjuicio nuestro.

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11. El arte de la delegacin Atila aconseja que los jefes jams deben delegar responsabilidades que exijan su directa atencin y ac e p t a n adems la p l e n a resp o n s a b i l i d a d de todos sus compromisos, incluso de los q u e h a n delegado en sus s u b o r d i n a d o s . Los jefes no debe i n t e r f e r i r en las responsabilidades encomendadas a sus subordinados, si no q u i e r e que sus s u bo r d i n a do s lleguen a pensar q u e se t r a t a de una m i s i n c u y a r e a l i z a ci n no les i n c u m b e . Cuando un s u b o r d i n a d o so lic ite a y u d a de un jefe t r i b a l en relacin a la t a r e a q u e ste le h a y a encomendado, el jefe t r i b a l se la p r e s t a r y facilitar que sus subordinados desarrollen sus capacidades, demostrndoles t a n t o su l e a l t a d como la c o n f i a n z a que en ellos ha d e p o sitado. El Empowerment seala que existen beneficios mutuos entre jefes y empleados a la hora de delegar. Al empleado se le pide que sea ms creativo y activo en el trabajo de la compaa, impulsndolo a aprender, crecer y ver los resultados de sus esfuerzos. De esta manera el gerente se pone como meta ayudar al empleado a ser mejor cada da, a que aprenda a resolver problemas. El gerente reta a sus empleados a resolver los problemas.

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12. Cmo recompensar a los hunos El p a p e l d e A t i l a consista en frenar este deseo de b o t n a c o r to plazo - o sea u t i l i z a r la d i s c i p l i n a en la d i s t r i b u c i n del mismo como recompensa por l a s energas desplegadas por el b i e n de la n a c i n H u n a - m i en t ras l se las ingeniaba p ar a q u e tomase cu erp o el f o r m i d a b l e potencial de su pueblo. De esta manera aconsej: No r e c o m p e n s i s nunca a un huno p o r h a c e r menos de lo q u e se esp era de l, n i p o r todos los actos que l l e v a a cabo c o r r e c t a m e n t e . Otorgad pequeas recompensas por t a r e a s de poca m o n t a . Reservad montones de b o t n p a r a q u i e n e s h a y a n sabido sortear peligros con gallarda y d enuedo, viendo coronada por el xito la misin q u e les fue encomendada . G a r a n t i z a d a vuestros Hunos el beneficio de v u e s t r o i n t e r s por el b i e n e s t a r de sus f a m i l i a s y la situacin de sus provisiones; comp artid vuestras r i quezas con q u i e n e s os sean leales y p asen n ecesi d a d . Parte de la evaluacin inicial al aplicar el empowerment en una compaa, requiere que se responda qu sistema de recompensas y reconocimiento existe para los individuos o los equipos. Otro aspecto que se tiene en cuenta cuando se aplica empowerment es la forma de motivar a los empleados, asi: Motivaciones tradicionales: Seguridad en el trabajo, recompensa econmica, promociones. Validacin: Respeto a los empleados como personas, flexibilidad para cubrir las necesidades personales, fomentar el aprendizaje, el crecimiento , y habilidades nuevas. Informacin: Conocer por qu se hacen las cosas, obtener informacin interna acerca de la compaa. Participacin: Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo, intervencin a las decisiones que los afectan.

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13. Atila y el Papa: El arte de la negociacin Algunos de los consejos de Atila cuando se Para influenciar positivamente a su equipo de negocia anuncian que se debe m antener trabajo, el gerente debe: siempre la iniciativa diplomtica en to das l a s negociaciones. Retar a la organizacin. Amortiguar al equipo y gestionar los cambios Negociar siempre al ms bajo nivel posible, ni que sean necesarios a su interior para lograr confiar la negociacin a la suerte, ser los objetivos. prudentes en la misma, desarro llarla en Tener xito compartiendo los resultados. privado para no correr el riesgo de la prdida Tomar riesgos. de prestigio. Estar al t a n t o del am biente que r e i n a en el campo enemigo. No sobrestimar la ha b i l i d ad p r o p i a , n i intimidar nunca y cumplir los compromisos co ntrado s durante las negociaciones, para que el enemigo no desconfe en el f u t u r o de nu e s t r a p a l a b r a .

SECRETOS DEL LIDERAZGO DE ATILA 14. Maana ser otro da

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Si algo falla, v endrn nuev as opo rtunidades . No hay que desfallecer antes las dificultades que se P o r eso Atila indicaba: presentan a diario. Se trata de aprender a resolver los problemas continuos de la compaa, para lo cual el C u a n d o os deis c u e n t a de q u e la d e r r o t a es gerente impulsa a que sus trabajadores liberen la i n m i n ente , en el campo de b a t a l l a o en las creatividad, donde el equipo de trabajo debe revisar los negociaciones, no cerris los ojos a la v erdad. antecedentes, revisar las dificultades y luego superarlas. La r e t i r a d a es digna cuando la c o n t i n u a c i n de la b a t a l l a o de las negociaciones e n t a b l a d a s pueda a c a r r e a r mayores prdidas o el a n i q u i l a m i e n t o t o t a l de v uestros recursos. Al objeto de estar en co ndiciones de i nsist ir en el futuro, tenis que sa lv a r la mayor c a n t i d a d posible de guerreros y de m a t e r i a l blico. Tenis que aprender a superar este i nfo rtu nio p a ra hacer que vuestros hunos recobren la fe en s mismos. El lder facilitador requiere tener ciertas cualidades, entre ellas: Guiar con visin, ms no con tradicin Convertirse en aprendiz, no en maestro, pues en el trabajo en equipo aprender constantemente de sus propios trabajadores. Enfocarse en el proceso, mas no en el contenido. Ser un entrenador no experto, ayudando a la gente a aprender. Ligando, pero no acumulando, compartiendo informacin entre los grupos de trabajo y ligando el trabajo global. Animando al grupo a persistir, a mantenerse unido y a crecer para lograr los objetivos propuestos.

La prudencia aconseja tomar en consideracin to dos los posibles resultados de la b a t a l l a y de las n e gociaciones, antes de e n t r a r en ellas.

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15. Los restos de caravanas del pasado: Lecciones aprendidas

A t i l a , al revs que Aecio, no se h a b a p r e pa r a d o , ni haba El empowerment plantea que la mayora de las veces son aleccionado tampoco a sus hordas p a r a la bat alla con t a n t o fuerzas externas que obligan a la organizacin a cambiar, entre arrojo combatida y perdida en los Campos Catalunico s . las cuales se encuentran:
Muchos de nuestros v alie ntes hunos cayeron en una b a t a l l a p a r a la que yo, A t i l a , no los h a b a p r e p a rado, manifest el rey de los Hunos, aconsejando: La competencia global acelerada. Clientes insatisfechos. Poca rapidez en la innovacin o introduccin del producto. Organizaciones ms planas y lineales. Inercia y lucha burocrtica. Tecnologa que cambia rpidamente. Cambio de valores a los empleados. Estancamiento en la eficiencia o la productividad.

Nuestro ejrcito debe ser ms manejable en la b a t a l la . Debemos crear un nuevo p la n de b a t a l l a , con una mejor distribucin de nuestros jefes t r i b a les y hunos. Nunca debemos p r o vocar al enemigo. No debemos pensar en dominar a los romanos y conquistar el mundo como tribus errantes de nmadas. Tenemos que construir Durante el proceso de aplicacin del empowerment, la ciudades. Estas ciudades sern centros fortificados en los organizacin realiza un anlisis de las situaciones del pasado cuales trazaremos nuestros planes. Desde ellas destacare- para resolver sus problemas y lograr la consecucin de los mos a nuestros ejrcitos, disciplinados y entrenados a la objetivos. perfeccin, equipados con las nuevas a r mas de un arsenal superior. Nuestra visin de f u t u r o debe ser construida sobre la fortaleza del pasado. No obstante, debemos prever nuevos retos y oportunidades. Sufrir o t r a b a talla de Chlons es para m inaceptable como vuestro rey, pero tambin lo es para nuestro pueblo, q u e depende de nosotros, sus lderes y guerreros, para defender sus intereses y a m b i ciones.

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16. Retirarse con dignidad

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Cmo retirarse con dignidad? Atila deca que:

El jefe que aplica empowerment entiende que uno de sus propsitos es ayudar a crear lderes. Todo jefe i ntel ige nte sabe que algn da Por eso ensea a sus colaboradores y aprende t e n d r qu e a ba ndo nar su cargo y se prepara constantemente de ellos, los orienta para que para tal e v e n t u a l i d a d sin prisas. aprendan a resolver los problemas cotidianos de la empresa y potencializa sus conocimientos para El jefe s al ie nte debe tener la nobleza de el desarrollo de la organizacin. expresar su g r atitu d a cuantos le hayan servido bien, en especial por haber Los grupos con empowerment no buscan c o n t r i b u i d o a su fama y grandeza. culpables de las situaciones que se presentan dentro de la empresa; cuando aparece un Los hunos estn obligados a honrar a su jefe problema, la gente involucrada lo discute hasta s aliente, agradecindole los servicios que les que se resuelve. hay a prestado. El jefe t r i b a l s a l i e nt e debe a b a n d o n a r el mando definitivamente, sin t r a t a r nunca de v o l v e r d e d i cndose a i n f l u i r en los hunos que antes estuvieron a sus rdenes. Sin tener en cuenta las condiciones en que un a ntiguo jefe tribal deja el campamento - y a sean stas desagradables o deshonrosas - el nuevo lder no p e r m i t i r nunca que se hable despectivamente de aqul. La maledicencia no cambia los pasados acontecimientos ni sirve para un mejor e n t e n d i miento entre los hunos. Adems, manchara la r e p u t aci n del nuevo lder.