CAPITOLUL 1 NATURA

NEGOCIERII
Obiective de performanta Dup studierea acestui capitol, vei fi n msura: sa nelegei principalele dimensiuni ale procesului de negociere sa explicai aspectele definitorii ale negocierii sa explicai care este specificul negocierii prin contrast cu alte forme de interaciune umana apropiate sa explicai principalele forme ale negocierii Negocierea este o practica uzuala si apare n situaii variate, chiar n imediata noastr apropiere. Adesea oamenii participa la regociere fara ca mcar sa realizeze acest lucru. n schimb, daca ar fi invitai sa se angajeze n mod formal ntr-un asemenea demers este posibil sa manifeste reticenta. Reacia lor depinde adesea dintro nenelegere a procesului de negociere. Negocierea reprezint un tip de interaciune umana n care partenerii sunt interdependeni dar n acelai timp sunt separai prin interese divergente n anumite probleme. 1.1 Aspectele definitorii ale negocierii Negocierea reprezint procesul prin care doua sau mai multe parti ntre care exista interdependenta dar si divergente opteaz n mod voluntar pentru conlucrare n vederea ajungerii la un acord reciproc avantajos. Din enunul de mai sus se desprind cteva aspecte definitorii si anume: prile angajate n negociere, interdependenta lor, divergentele dintre ele, conlucrarea lor pentru soluionarea problemei comune si acordul reciproc avantajos. 1.1.1 Prile angajate n negociere Prile la o negociere pot fi negociatori individuali sau echipe de negociere, n funcie de numrul prtilor, negocierea poate fi: bilaterala, cnd se desfoar ntre doua parti, fie negociatori individuali, fie echipe de negociere. multilaterala -sau n grup - cnd sunt mai mult de doua parti distincte care participa la negociere. O negociere n grup este urmtoarea: efii mai multor departamente din cadrul organizaiei stabilesc cum sa-si repartizeze spaiul ntr-un nou sediu astfel ca soluia gasita sa corespunda exigentelor fiecruia. Negocierea implica tratative ntre mai multe parti cu interese divergente. n viata internaionala, negocierea multilaterala este o forma foarte larg utilizata, asa cum este o conferina internaionala avnd ca obiect stabilirea unui cod de protecie a mediului care sa fie respectat de toate statele participante.

1.1.2 Interdependenta prtilor Interdependenta prtilor este o prima condiie a negocierii. Oamenii interactioneaza permanent unii cu alii si apar multiple motive de interdependenta. ACTIVITATE Numii cteva motive care i determina pe oameni sa interactioneze. Motivele generale ale interdependentelor dintre indivizi pot fi: natura sociala a fiinei umane. De-a lungul existentei sale, oamenii au nvat sa convieuiasc si sa conclucreze cu semenii lor, ceea ce le-a conferit avantaje biologice majore pentru supravieuire si progres. satisfacerea nevoilor proprii, de baza (ex.: de hrana, se sigurana) sau a celor superioare, cum ar fi dezvoltarea valorii proprii, prin interaciune cu persoane de la care au ceva de nvat. realizarea unor scopuri specifice, care nu pot fi altfel atinse dect prin conlucrare cu alte persoane. Nu este necesar ca oamenii sa aib aceleai scopuri pentru a interactiona, ci interaciunea sa le permit sa-si realizeze scopul propriu. De exemplu, atunci cnd se angajeaz ntr-o organizaie, unii au ca scop sa ctige un venit, alii sa detina putere, alii sa fac o munca care le place. Chiar daca au scopuri diferite, munca n comun le prilejuiete posibilitatea de a si le realiza pe cele proprii. atractivitatea activitii comune pe care o desfoar cu ceilali (ex: o partida de bridge, echipa de fotbal a ntreprinderii) sau atracia interpersonala. Oamenii sunt atrai de alte persoane, si interactioneaza cu acestea, din cauza similitudinilor de valori si atitudini sau, din contra, deoarece sunt diferite de ei prin nevoi, nsuiri, abilitai.

n cazul negocierii, interdependenta provine din participarea prtilor la un proiect comun sau la rezolvarea unei probleme comune. Proiectul comun reprezint o ntreprindere a prtilor pentru realizarea creia sunt necesare eforturile lor conjugate. De exemplu doua state vecine doresc sa stabileasc ntre ele relaii durabile, comerciale, culturale sau de alta natura participa la un proiect comun. Doua companii nfiineaz o societate mixta au un proiect comun. Dar si doi soi care planifica concediul de odihna se angajeaz ntrun proiect care i privete pe ambii parteneri. Problema comuna exista atunci cnd apare o diferena ntre starea prezenta si cea dorita de parti, precum si anumite obstacole care trebuie depite. Cu alte cuvinte, folosim termenul de problema, avnd n vedere mai ales situaii care nasc dificulti. Daca aceste dificulti privesc ambele parti si pot fi depite doar prin contribuia fiecreia, atunci prile sunt confruntate cu o problema comuna. De exemplu, schimbarea termenului unei lucrri importante din dispoziia conducerii ntreprinderii, l pune att pe executant (sau executani), ct si pe superiorul lui (sau lor) direct n fata unei probleme comune. Sau, n activitatea cotidiana, aglomerarea spaiului de parcare din fata blocului, pune vecinii n situaia de a gsi soluii pentru realocarea acestuia n noile condiii create. n literatura de specialitate, idea de interdependenta rezultata din proiectul sau problema comuna este exprimata si prin termenul de interese comune. Negociatorii au interese comune ntr-o situaie data, ceea ce i face sa poarte tratative pentru a

ajunge la o nelegere. In lipsa acestora ntre ei ar exista o stare de indiferenta si nu s-ar pune problema negocierii. Interesul comun ntr-o negociere comerciala este n primul rnd satisfacerea nevoilor economice, care se poate realiza prin ncheierea tranzaciei. Analiznd mai n detaliu poziiile lor, pot fi identificate si alte interese comune, cum ar fi: dorina fiecruia de a fi tratat corect, dorina de a stabili relaii bune pe termen lung etc. n cazul relaiilor de munca dintr-o ntreprindere, interesul comun rezulta din dorina prtilor angajate n negociere (ex.: efii a doua departamente) de a contribui la realizarea obiectivelor generale ale organizaiei. Analiznd mai n detaliu interaciunea lor, pot fi identificate numeroase alte puncte de interes comune. 1.1.3 Divergentele Divergentele reprezint cea de-a doua condiie a negocierii; n lipsa lor interaciunea dintre parti este marcata de consens. Participarea prtilor la proiectul comun nu nseamn ca interesele lor coincid n totalitate. Din contra, exista interese diferite semnificative ntre negociatori. Vnztorul si cumprtorul au suficiente puncte asupra crora nu sunt de acord si trebuie sa le discute - cantitatea, preul, calitatea etc. De asemenea daca familia planifica cum sa-si petreac concediul de odihna si membrii ei nu au preferine diferite, atunci nu le rmne nimic de negociat. n schimb daca soul dorete sa mearg la munte iar soia la mare, atunci apar divergente n cadrul proiectului comun. Divergentele dintre parti pot fi de natura diferita: Divergentele cognitive implica existenta unor diferente ntre concepiile, punctele de vedere sau preferinele prtilor implicate ntr-un proiect sau problema comuna. Acestea nu numai ca au n vedere soluii diferite, dar neleg n mod diferit si realitatea cu care sunt confruntai. Divergentele de interese se refera la alocarea unor valori ntre parti. Exemple de astfel de valori pot fi preul, cantitatea unor mrfuri, spaiul de parcare din fata blocului etc. Adesea, n cazul unei negocieri, ntre parti apar att divergente cognitive, ct si de interese specifice. Negocierea dintre sindicatul unei ntreprinderi falimentare care dorete subvenii si stat, n calitatea de proprietar mbina interese diferite evidente (ex.: nivel de salarizare), dar si aspecte conceptuale semnificative (ex.: conceptul de stat protector). Distincia este importanta prin implicaiile practice: negocierea asupra conceptelor este mult mai dificila dect cea n care sunt n discuie doar interese materiale. n cazul intereselor materiale, abordrile pot fi predominant obiective, raionale. n schimb, atunci cnd intervin diferentele conceptuale n perceperea unor realiti, interaciunea capata un caracter mai pronunat subiectiv, iar tratarea ei reclama tratamente mai subtile, de natura psihologica. Fiind foarte greu ca prile sa-si poat schimba concepiile n cursul negocierii, abilitatea lor va fi aceea de a face ca aceste divergente sa nu mpiedice ajungerea la acord. Astfel, n negocierea menionata, cu sindicatul, administraia nu va putea sa schimbe linia ideologica a reprezentanilor sai, dar va trebui sa fac n asa fel nct aceasta sa fie eclipsata de aspectele pragmatice, ce pot fi tratate mult mai obiectiv si raional.

1.1.4 Conlucrarea voluntara a prtilor Cea de-a treia condiie de baza a negocierii este posibilitatea realizrii unui schimb de valori. n contextul interdependenta / divergente dat, prile consimt sa conlucreze, pe baza unor principii si prin mecanisme specifice. Principiul fundamental al negocierii este "do ut des" (dau daca dai) sau "fado ut facies" (fac daca faci). Acesta exprima ideea ca negocierea nseamn un schimb de valori. Negocierea se ndeprteaz astfel de situaiile de transfer unilateral de valori, (cum se ntmpla, de pilda, cnd oamenii si fac daruri). n negocierea comerciala schimbul este clar: se da un produs sau serviciu contra unei sume de bani, a altui produs sau altui serviciu. Dar si n toate celelalte situaii lucrurile se petrec n mod asemntor: directorul transfera direcie de aciune, entuziasm, resurse pentru angajarea subalternului fata de sarcina de munca. Schimbul de valori este necesar si pentru ca prile au, fiecare dintre ele, posibilitatea de a mpiedica aciunile celuilalt, fcnd ca proiectul comun sa nu se realizeze sau problema comuna sa nu fie rezolvata, ceea ce este numit si "dublu veto" (Dupont). Din acest motiv fiecare negociator trebuie sa tina seama de interesele sale dar si de ale celeilalte parti. Vnztorul trebuie sa afle care sunt nevoile reale ale cumprtorului si sa ncerce sa i le satisfac; daca nu se ntmpla asa, cumprtorul si poate manifesta "veto"-ul sau, renunnd la afacere. Nici cumprtorul nu se ateapt sa obtina preul mic care iar fi foarte convenabil, deoarece partenerul nu poate fi obligat sa piard; insistnd prea mult pe scderea preului, vnztorul si poate manifesta "veto"-ui sau. n enunul definiiei s-a menionat si o alta nota a negocierii si anume caracterul voluntar al acesteia. Sensul acestei afirmaii este ca nici o parte nu poate fi obligata sa intre n tratative de altceva dect de interesul propriu si, de asemenea, ca orice parte se poate retrage oricnd din negociere. Astfel soii discuta n contradictoriu si ncearc sa ajung la o nelegere asupra concediului de odihna deoarece doresc sa si-1 petreac mpreuna. Dar ei au si posibilitatea sa pun capt discuiilor si sa mearg n concediu fiecare unde dorete sau sa nu mearg deloc. Conlucrarea prtilor nu este guvernata de reguli stricte. Astfel negocierea nu se desfoar ntotdeauna ntr-un loc bine stabilit. Imaginea clasica - a "mesei verzi" n jurul creia sunt aezai participanii - nu reprezint singura modalitate de organizare a negocierii. Tot att de bine, aceasta se poate desfura pe strada, n fata blocului, n sufragerie, n sala de lectura a unei biblioteci, pe terenul de golf sau la restaurant. De asemenea negocierea presupune cel mai adesea ntlnirea fata n fata a prtilor, dar se pot desfura si prin schimb de corespondenta, la telefon sau printr-un intermediar. Momentul si durata pot fi determinate dinainte si respectate ntocmai; ns pot interveni prelungiri ale discuiilor sau ntreruperi. De asemenea tratativele se desfoar ntr-o singura edina sau se pot ntinde pe o perioada mai lunga, necesitnd mai multe ntlniri. Nici comportamentele prtilor nu se supun unor reguli stricte: nu se poate stabili dinainte ca prile sa se comporte corect si deschis sau sa acioneze fiecare pe contul sau, ncercnd sa obtina avantaje n defavoarea celuilalt. n negociere pot sa apar gesturi de bunvoina sau ameninri si crize de nervi; discuiile pot fi calme si agreabile sau furtunoase. Totui negocierea nu este haotica, ci fiecare interaciune specifica ajunge sa-si creeze reguli, proceduri si modele proprii de conlucrare. Pe parcursul interaciunii

negociatorii ajung sa contureze puncte de reper pentru comportamentul lor, prin tatonri reciproce. 1.1.5 Acordul reciproc avantajos Prile conlucreaz cu scopul de a gsi o soluie comuna pentru proiectul sau problema comuna. Putem exprima acest lucru spunnd ca prile aspira sa realizeze un acordul reciproc avantajos. Termenul de acord n acest context trebuie neles ntr-un sens larg, de nelegere care armonizeaz punctele divergente, de soluie comuna, neavnd relevanta forma concreta a acesteia (scris, verbal). Conceptul de 'avantaj reciproc" nu nsemna o mprire exacta a unui ctig total pus n joc. Nici n-ar exista metode prin care sa se cuantifice un astfel de ctig abstract sau metode prin care sa se cuantifice exact ct a ctigat fiecare. Evaluarea rezultatului negocierii nu se fac dup nite criterii absolute, introduse din afara (ex: ipoteticul pre al pieei) ci pe baza unor criterii subiective, ale fiecrui negociator. ACTIVITATE Sa presupunem ca cineva vinde maina sa veche cu 3000 de dolari unui coleg de serviciu, dei daca ar duce-o n trg ar fi putut obine 3200 de dolari. Considerai ca a ncheiat un acord reciproc avantajos? Probabil ca da. Colegul de serviciu este cu sigurana satisfcut de pre (care este mai mic dect cel pe care l-ar fi pltit daca cumpra din trgul de maini). n acelai timp proprietarul poate fi si el mulumit. Dei s-ar putea spune ca a pierdut 200 de dolari, totui el considera ca a fcut o afacere buna, deoarece a ncasat bani chiar n aceea zi (nainte de a ntocmi formele legale) si a fost scutit de efortul de a se deplasa si a discuta cu diferii necunoscui. 1.2 Specificul negocierii ca forma de interaciune umana. Negocierea, rezolvarea problemelor si confruntarea pura O modalitate de a pune n evidenta mai bine specificul negocierii, ca forma de interaciune umana, este compararea acesteia cu alte tipuri de interaciuni, care i sunt apropiate. Dupont (1994) arata ca negocierea se nvecineaz (si adesea se ntreptrunde) cu rezolvarea problemelor, la o extrema, si confruntarea pura, la cealalt extrema (figura 1). Din acest motiv, o interaciune umana poate sa evolueze pe oricare dintre aceste coordonate - rezolvarea problemelor, confruntarea pura sau negociere. Persoanele implicate vor fi cele care vor opta pentru una sau alta dintre posibiliti. REZOLVAREA PROBLEMELOR NEGOCIEREA CONFRUNTAREA PURA

Figura 1 - Axa interaciunilor umane

Diferentele dintre cele trei tipuri de interaciuni sunt mari; iar evidenierea lor ne ajuta sa nelegem mai bine specificul negocierii, subiectul care ne intereseaz pe noi. Rezolvarea problemelor este o forma de interaciune n care prile implicate percep obiectivele lor referitoare la o problema comuna ca fiind identice. Proiectul comun este dominat de consens iar prile implicate se angajeaz ntr-un proces raional de gsire a soluiei optime. Pentru aceasta genereaz mai multe soluii posibile si, pe baza unor criterii obiective, o aleg pe cea convenabila. Este o situaie similara rezolvrii unei probleme de matematica: prile pot avea anumite preferine pentru o aciune ori o soluie, dar o vor alege pe cea mai potrivita situaiei. Nimeni nu va pretinde ca partenerul sa renune la calculul diferenial daca si el renuna la cel algoritmic. De asemenea rezultatul final nu depinde de preferine, de prioritile sau obiectivele fiecruia, iar sentimentele personale nu joaca nici un rol. Putem sintetiza aceste caracteristici astfel: interaciunea dintre parti este dominata de interesele comune si nu exista interese particulare semnificative; conlucrarea se face urmnd anumite metodologii, dominant raionale soluia finala este una care satisface criteriile stabilite iniial nu apar (sau daca apar nu sunt relevante) aspecte emoionale. Confruntarea pura reprezint o desfurare conflictuala a interaciunii, n care prile percep ca obiectivele lor sunt ireconciliabile si nu pot fi atinse dect prin impunerea prin fora a soluiei proprii; pentru aceasta trebuie ctigat victoria asupra adversarului. Confruntarea pura se bazeaz pe raportul de putere dintre participani: acesta devine elementul cheie al procesului. Aciunile prtilor sunt ndreptate mai ales spre ntrirea forei proprii, etalarea ei si slbirea forei adversarului. Conlucrarea lor se afla sub semnul aceleiai confruntri, prile utiliznd metodele pe care le considera adecvate n asemenea situaii: ameninri, atacuri la persoana, manipulare etc. n domeniul social, divergentele dintre angajai si administraie iau adesea forme conflictuale, cum ar fi: revolte haotice, ocuparea spatiilor de munca (din partea angajailor), nchiderea fabricii, recurgerea la sprgtori de greva (din partea patronilor). Finalitatea confruntrii pure este obinerea victoriei si nfrngerea adversarului. Cu alte cuvinte prile ncearc sa-si impun n mod unilateral soluia proprie, chiar daca aceasta este dezavantajoasa pentru adversar. Prin urmare, aspectele principale sunt: interesele particulare diferite predomina; interaciunea prtilor este dominata de lupta soluia finala este impusa de partea cea mai puternica raportul de putere dintre parti este un aspect central n interaciunea lor. ACTIVITATE ncercai sa punei n contrast cele trei tipuri de intercatiuni: rezolvarea problemelor, confruntarea pura si negocierea, pe baza unor criterii de comparaie pe care le considerai pertinente. Negocierea difer de cele doua forme de interaciune sub mai multe aspecte: n ceea ce privete interesele prtilor, negocierea implica ntlnirea unor interese comune si divergente. n "rezolvarea problemelor" prile percep interesele lor

ca fiind esentialmente comune iar n confruntarea pura sunt vzute ca ireconciliabile. Mecanismul interaciunii. Negocierea se bazeaz pe mecanisme specifice de conlucrare, de natura schimbului de valori. Rezolvarea problemelor reprezint un proces raional de adoptare a deciziilor, aproape impersonal, n care, oricum, sentimentele si preferinele personale ale participanilor nu sunt relevante si nu le influeneaz comportamentul si deciziile. n confruntarea pura accentul este pus pe mecanisme de lupta, de atac mpotriva persoanei si intereselor adversarului si de aprare. Finalitatea interaciunii. Scopul negocierii este realizarea unui acord reciproc avantajos, adic o soluie comuna, evaluabila pe baza unor criterii subiective ale fiecrui protagonist. Scopul protagonitilor n rezolvarea problemelor este sa se ajung la o soluie comuna optima, evaluabila pe baza unor criterii obiective, impersonale. Finalitatea confruntrii pure nu poate fi dect victoria/nfrgerea, adic impunerea deciziei unilaterale. Subiectivitatea umana nu este un element relevant n interaciunea de tipul rezolvarea problemelor este importanta n schimb n negociere. Raportul de putere, esenial n confruntarea pura, este un element semnificativ si n negociere, fara ns sa detina aceleai proporii. Pe baza conceptului de acord reciproc avantajos se poate defini succesul negocierii. O negociere are succes daca fiecare partener realizeaz un ctig satisfctor din punctul sau de vedere si simte ca si celalalt este mulumit de rezultat. Daca aceste condiii nu sunt ndeplinite, n final o parte simtindu-se nedreptita sau nelata, atunci negocierea a fost un eec, chiar daca s-a ncheiat cu un acord. Consecinele eecului vor deveni evidente ulterior, n momentul aplicrii lui. Partenerul nemulumit va ncerca sa-si ia revana la urmtoarele negocieri sau va ncerca sa saboteze aplicarea acordului, daca va avea ocazia. Astfel ctigul de moment realizat n defavoarea partenerului poate nsemna o pierdere mai trziu. 1.3 Formele de negociere fundamentale Am artat ca negocierea se plaseaz ntre doua tipuri de interaciuni opuse: rezolvarea problemelor si confruntarea pura. n funcie de extrema spre care este orientata putem distinge doua forme fundamentale de negociere: predominant distributiva si predominant integrativa. REZOLVAREA NEGOCIEREA PROBLEMELOR INTEGRATIVA NEGOCIEREA CONFRUNTAREA DISTRIBUTIVA PURA

Figura 2 -Axa interaciunilor completata Negocierea predominant distributiva se caracterizeaz prin ncercarea protagonitilor de a-si distribui ctigurile si pierderile asociate subiectului negociat, ajungnd la un compromis. ntr-o expresie consacrata, are loc "mprirea prjiturii" ntre cei interesai.

Prile ncearc sa-si mpart valorile si costurile, obiectivul fiecreia fiind sa revendice si sa-si adjudece un ctig propriu ct mai mare. De exemplu, doua surori care au o singura portocala ar dori ca fiecare sa obtina o parte ct mai mare; n final se pot nelege sa o mpart "frete", lund fiecare cte o jumtate. Aceasta soluie reprezint un compromis. n termeni matematici, negocierea distributiva reprezint un joc cu suma nula ACTIVITATE Referitor la exemplul celor doua surori sa facem urmtoarele convenii: notam adjudecarea portocalei n ntregime cu 1, iar renunarea la portocala cu 0. ntre 1 si 0 pot exista o mulime de variante, de pilda 0.5 - 0,5 pentru mprirea n doua parti egale. Reprezentai pe un grafic, unde notaia pentru cele doua surori este A si B, soluiile mpririi portocalei. Graficul soluiilor poate fi cel de mai jos:
Ai

A (0;l) (0,5; 0,5)

Soluiile se vor situa pe dreapta AB. Soluiile de deasupra dreptei AB sunt absurde, nsemnnd adjudecarea a mai mult de o portocala. Cele de sub dreapta AB sunt ineficiente, presupunnd ca surorile sa arunce o parte din portocala, pe care nu o primete nici una. Negocierea predominant integrativa se caracterizeaz prin ncercarea protagonitilor de a gsi modaliti de a majora ctigul global, pe care apoi sa si-1 mpart prin realizarea unui compromis, astfel nct fiecare sa primeasc mai mult. Protagonitii se strduiesc sa "mreasc prjitura" pe care o mpart. n termenii matematici, negocierea nu mai este un joc cu suma fixa ci cu suma majorata. Pentru a creste prjitura, trebuie introduse n discuie noi valori care sa fie mprite. ACTIVITATE Imaginai noi valori care pot fi introduse n discuie n cazul mpririi portocalei ntre cele doua surori. Surorile pot aduce elemente noi discutnd cu seriozitate care sunt interesele lor. Astfel, pot descoperi ca o sora vrea sa foloseasc coaja de la portocala pentru o prjitura, iar cealalt vrea miezul pentru a face suc. Apare evidenta soluia ca n loc sa mpart portocala n doua jumti egale, sa ia una cojile iar cealalt miezul. n ncheiere, vom justifica de ce se utilizeaz expresiile 'predominant distributiva" si 'predominant integrativa". Motivul este ca n practica este greu de identificat forme pure, integrative sau distributive, ci combinaii ale acestor caracteristici. Totui, o negociere specifica poate sa conin elemente integrative (ex.:

introducerea unor soluii noi, creative) mai numeroase; n mod similar, pot domina elementele distributive (ex.: fiecare parte ncearc sa-si adjudece partea mai mare a ctigului). REZUMA T Negocierea reprezint un proces care se construiete pe baza unor componente eseniale: prile angajate n negociere, relaia de interdependenta dintre acestea, divergentele dintre ele, conlucrarea prtilor, acordul reciproc avantajos. Prile dintr-o negociere pot fi negociatori individuali sau echipe; de asemenea pot fi doua sau mai multe parti. Interdependenta (care determina interesele comune ale prtilor) provine din participarea prtilor la un proiect comun sau la rezolvarea unei probleme comune. Divergentele dintre parti pot fi determinate de interesele particulare diferite, pot fi de natura cognitiva sau combinnd aceste aspecte. Prile conlucreaz pe baza principiul schimbului (do ut des) si nu exista reguli stricte care guverneaz negocierea, dar aceasta nu este o interaciune haotica. Prile conlucreaz cu scopul de a gsi o soluie comuna pentru proiectul sau problema comuna, adic pentru a ajunge la un acord, care sa fie reciproc avantajos. O modalitate de a pune n evidenta mai bine specificul negocierii, ca forma de interaciune umana, este compararea acesteia cu alte tipuri de interaciuni, care i sunt apropiate: rezolvarea problemelor si confruntarea pura. Negocierea se deosebete de aceste din urma sub aspectul divergentelor implicate, al finalitii sau modului de conlucrare. Plasndu-se ntre cele doua tipuri de interaciuni opuse - rezolvarea problemelor si confruntarea pura -, n funcie de extrema spre care este orientata putem distinge doua forme fundamentale de negociere: predominant distributiva si predominant integrativa. Prima forma presupune mprirea unui ctig (a "prjiturii") ntre parti, n timp ce a doua implica o majorare mai nti a ctigului ("prjiturii") de mprit. TERMENI CHEIE Negociere Negociere bilaterala Negociere multilaterala Proiect comun Problema comuna Interes comun Divergente cognitive Divergente de interese Do ut des Facio ut facies Dublu veto Acord reciproc avantajos Rezolvarea problemelor Confruntarea pura Negocierea predominant integrativa Negocierea predominant distributiva

NTREBRI SI PROBLEME 1. Care sunt aspectele definitorii ale negocierii? 2. Explicai trei condiii de baza pentru justificarea recurgerii la negociere 3. Imaginai scenariul unei negocieri: prile implicate, interesele comune, divergentele dintre parti. 4. Daca ntre parti exista un raport de indiferenta, negocierea este pertinenta? Dar daca situaia poate fi descrisa ca un consens perfect ntre parti referitor la o problema comuna? 5. Explicai, pe baza unui exemplu, conceptul de acord "reciproc avantajos" 6. Definii un criteriu pentru evaluarea succesului unei negocieri 7. Descriei o negociere si explicai n acest context conceptul de dublu veto. 8. Explicai cum se raporteaz prile fata de interesele personale ale partenerilor n urmtoarele tipuri de interaciuni: rezolvarea problemelor, negociere, confruntare pura. 9. Descriei o negociere predominat distributiva si apoi ncercai sa gasiti modaliti de abordare integrativa. 10. Exprimai propriul punct de vedere privind preferina sau valoarea orientrilor predominant distributive si predominant integrative ale negocierii.

CAPITOLUL 2 DOMENIUL

NEGOCIERII
Obiective de performanta Dup studierea acestui capitol, vei fi n msura: sa nelegei care sunt funciile negocierii sa identificai diferite modaliti de adoptare a deciziilor sa nelegei care sunt reaciile posibile fata de conflict sa explicai care sunt condiiile eseniale pentru trecerea de la conflict la negociere sa explicai conceptul de pseudo-negociere sa explicai distincia dintre vnzare si negociere sa definii domeniile de activitate umana n care intervine negocierea sa explicai care sunt condiiile pentru ca o situaie sa fie adecvata pentru negociere Pentru a delimita aria de extindere a negocierii trebuie mai nti sa examinam funciile pe care le ndeplinete aceasta forma de interaciune umana si domeniile vieii sociale unde si gsete aplicarea. 2.1 Funciile negocierii Negocierea este o forma de interaciune care are costuri intrinseci - timp, efort psihic, alte resurse materiale si umane. Negociatorii au nevoie de timp pentru pregtirea ntlnirii cu partenerii; desfurarea tratativelor necesita de asemenea timp ca prile sa construiasc repere comune n funcie de care sa-si adapteze comportamentele si pentru a gsi soluiile problemelor. Angajarea n negociere implica si un efort psihic, determinat de tensiunea interaciunii cu persoane care au alte interese sau de necesitatea de a ceda ceva sau de a cere ceva. Pregtirea si derularea negocierii reclama si alte costuri (ex.: necesitatea informrii, costurile organizrii edinelor, oamenii angajai n aceste aciuni). Faptul ca oamenii si asuma asemenea costuri nseamn ca negocierea are o valoare intrinseca care i motiveaz. Pentru a afla "de ce negociaz oamenii?", vom prezenta funciile identificate de Faure (1991). Acestea sunt: rezolvarea conflictelor - n viata cotidiana (familiare, de vecintate), sociala, politica, internaionala, ca si a conflictului din organizaii; adoptarea unor decizii comune de ctre prile interdependente, n condiiile n care ntre acestea exista divergente; introducerea schimbrii n organizaie, atunci cnd schimbarea provoac unor parti implicate anumite pierdere, care ar trebui recompensate; realizarea schimbului economic, prin ncheierea unor tranzacii. 2.1.1 Negocierea ca modalitate de rezolvare a conflictelor Domeniul conflictelor este foarte vast si acoper situaii extrem de variate, de la micile nenelegeri ale vieii zilnice pn la greve sau conflicte armate. Obiectul

acestora poate fi material (produse, bani, teritorii) sau imaterial (concepii, avantaje, putere, sigurana, confort etc). Datorita costurilor si efectelor negative ale conflictelor a sporit preocuparea specialitilor pentru aceste probleme. S-au conturat domenii diferite de cercetare: nelegerea si rezolvarea conflictelor ample si bine delimitate (polemologia) si, pe de alta parte, studiul micilor conflicte (rezolvarea mini-conflictelor). Rezolvarea conflictelor presupune o abordare structurata att a pregtirii care include definirea cadrului de manifestare, identificarea stadiului si a cauzelor reale (care n cele mai multe cazuri sunt diferite de manifestrile aparente) si strategia de aciune -, ct si a desfurrii interaciunii. Implicai ntr-un conflict oamenii au mai multe rspunsuri posibile. Acestea pot fi: abandonarea confruntrii, prin retragerea psihica si emoionala din aceasta; reprimarea, prin refuzul de a lua act de existenta conflictului; confruntarea pura, n care scopul urmrit de fiecare este victoria; negocierea, care reprezint o modalitate creativa de tratare a conflictului. ACTIVITATE Explicai prin ce se deosebete abordarea conflictului prin negociere de celelalte modaliti de rezolvare menionate. Negocierea implica conlucrarea prtilor pentru depirea divergentelor dintre ele, pe baza identificrii si promovrii unor soluii comune, care sa fie reciproc acceptabile. Acesta presupune ca prile sa ia act de ceea ce le separa, ceea ce este opus att abandonrii confruntrii, ct si reaciei de reprimare. Atunci cnd se angajeaz n negociere, prile decid n prealabil sa renune la ncercrile de a nfrnge pe celalalt. Opiunea negocierii implica necesitatea ndeplinirii a cel puin doua condiii majore: recunoaterea legitimitii poziiilor prtilor si pariul pe cooperare: Legitimitatea poziiilor: Adversarii angajai ntr-o situaie conflictuala trebuie sa porneasc, n demersul lor de a trata conflictul prin negociere, de la recunoaterea legitimitii diferentelor dintre poziiile lor. Aceasta atitudine se bazeaz pe o filozofie de viata mai generala, fondata pe recunoaterea diversitii, adic a diferentelor inerente dintre oameni n ceea ce privete obiectivele personale urmrite, interesele proprii sau concepiile si imaginile despre lume. Din aceasta viziune mai larga rezulta o anumita deschidere a individului fata de ceilali, deschidere ce se poate concretiza prin uurina de a accepta ca poziia lor diferita, n termeni conceptuali sau de interese materiale este tot att de valabila, legitima ca si poziia proprie. Acceptarea legitimitii ideilor sau intereselor celuilalt nu nseamn acordul automat cu acestea. nseamn doar dorina de a le nelege si a discuta deschis despre aceste diferente care au aprut ntre parteneri. De aici decurge mai departe crearea posibilitii de conlucrare pentru gsirea unor cai de eliminare a divergentelor, ntr-un mod reciproc acceptabil. Pariul pe cooperare: n faza iniiala de conlucrare, nu este exclus ca episoadele de confruntare si de negociere sa se ntreptrund. Opiunea prtilor pentru negociere implica ns ca ele sa-si focalizeze atenia asupra interdependentei si a elementelor de cooperare si nu asupra a ceea ce le departe. Alegerea negocierii se bazeaz pe recunoaterea faptului ca fiecare are nevoie de celalalt, pentru rezolvarea problemei n care sunt implicai. Aceasta noua strategie are riscurile ei.

Negociatorul nu poate sa nu se ntrebe daca adversarul nu accepta negocierea doar ca o stratagema prin care sa ctige teren pentru a relua confruntarea. Din acest motiv, Launey (1990)1 considera ca recurgerea la negociere pentru soluionarea conflictului reprezint pentru parti "un pariu pe cooperare". 2.1.2 Negocierea ca modalitate de adoptare a deciziilor Cohen (1998) considera ca negocierea reprezint o modalitate prin care oamenii iau decizii ntr-un mod civilizat. Desigur ca problema negocierii se pune doar atunci cnd deciziile se refera la probleme n care apar interese sau puncte de vedere diferite ale prtilor implicate. Astfel putem privi negocierea ca aparinnd unui sistem mai larg de adoptare a deciziilor n societatea umana. Sistemul de adoptare a deciziilor n activitatea umana include mai multe tipuri de procese decizionale, ce pot fi grupate n categoriile sintetizate n continuare: Procese politice de adoptare a deciziilor Deciziile sunt adoptate si impuse n mod unilateral de ctre o instana tera care deine puterea sa o fac. n acesta categorie se ncadreaz: decizia ierarhica, adoptata n organizaii de superiorul ierarhic, n virtutea autoritii cu care este investit si acceptata voluntar de ctre angajat; decizia prin vot, reprezentnd impunerea soluiei majoritii; deciziile judectoreti sau pseudo-judecatoresti (comisii de arbitraj), adoptate n virtutea autoritii date de lege. Procese de dominare n adoptarea deciziilor Decizia unilaterala este impusa celorlali de partea mai puternica. n aceasta categorie sunt incluse: procesele de confruntare pura (incluznd forarea, constrngerea etc); procesele de manipulare, prin care adversarul este influenat sa-si nsueasc o decizia propusa de celalalt, chiar daca nu i este favorabila. Uneori procesele de dominare iau aparentele unei negocieri, ceea ce justifica termenul de pseudo-negociere. Pseudo-negocierea desemneaz acele interaciuni care mbrac forma unei negocieri dar n care prile urmresc cu totul alte scopuri dect ajungerea la un acord reciproc avantajos si, ca urmare, recurg la confruntare si manipulare. Un exemplu edificator este negocierea autoritilor cu teroritii. ACTIVITATE ncercai sa explicai de ce negocierea cu teroritii se ncadreaz n categoria de pseudo-negociere. Dei interaciunea dintre reprezentantul sau reprezentanii autoritilor publice si teroriti are cele mai multe dintre caracteristicile negocierii (ex.: interaciune, divergente, schimb de valori), de fapt fiecare parte urmrete sa-si impun decizia sa unilaterala. Astfel autoritile doresc sa anihileze pe teroriti, n condiiile eliminrii
1

Launay, p...

rul pe care acetia pot sa-l fac, iar teroritii spera sa se dovedeasc suficient de istei sau norocoi ca sa scape nevtmai si sa obtina satisfacia tuturor sau a unei parti dintre preteniile lor. Ca urmare, fiecare "negociaz" dar sub aceasta aparenta ncearc sa-l nsele pe celalalt. Astfel, putem vorbi despre pseudo-negociere, ca o interaciune n care, sub aparentele mecanismelor de negociere, se desfoar o confruntare pura. Procese de expertiza n adoptarea deciziilor Decizia este luata de specialiti, reprezentnd autoriti recunoscute de parti. n aceasta categorie se includ acele situaii n care prile convin sa supun cazul unui expert, care sa analizeze poziiile fiecruia si sa propun deciziile care considera ca sunt adecvate. Prile implicate convin de asemenea sa accepte si sa respecte aceasta decizie. n aceeai categorie se includ procesele de "rezolvare a problemelor", prezentate n capitolul anterior, n care participanii acioneaz tot n calitate de experi si nu ca purttori ai unor interese personale. Procese de substituire a deciziilor Procesele de substituie sunt cele n care intervine timpul. n anumite situaii individul decide sa amne sau se eschiveaz sa se implice ntr-o anumita problema. Justificarea pentru includerea acestor procese n sistemul decizional este ca, n esena, non-decizia reprezint tot o decizie care conduce la acest comportament. Un alt proces de substituire este dezbaterea unei probleme, n care prile argumenteaz punctele lor de vedere, fara a urmri neaprat sa se adopte o decizie. Dezbaterea (de idei) pura este o forma de interaciune prin care are loc o confruntare ntre vorbitori, cu scopul de a convinge oponentul sau auditoriul de un adevr. n acest scop vorbitorul recurge la demonstraii logice, la punerea n balana a argumentelor pro si contra sau la alte metode de argumentare, cu scopul de a iei nvingtor fata de oponeni. Prin urmare dezbaterea pura este n esena o interaciune cu un caracter preponderent intelectual de tipul victorie-nfrngere, iar argumentarea urmrete aceasta finalitate. Procese de schimb n adoptarea deciziilor Cumprarea este tot rezultatul unei decizii, adoptate de cumprtor, avnd la baza un schimb de valori (ex.: produsul contra bani). Schimbul de valori poate sa se realizeze prin modaliti diferite, de pilda printr-un simplu act de vnzare, cnd decizia este impusa de piaa, prin adjudecarea unei licitaii sau prin negociere. Privita ca modalitate de adoptare a deciziilor, negocierea implica ca prile sa fie interdependente, printr-o problema sau proiect comun, ntre ele sa existe divergente si sa fie dispuse sa ajung la o decizie comuna, care sa fie acceptabila pentru fiecare. Soluia negociata reclama un efort de armonizare ntre persoanele care pot pierde ceva n urma aplicrii acestei soluii.

ACTIVITATE Care considerai ca sunt avantajele si dezavantajele adoptrii deciziilor prin negociere Avantajul cel mai notabil al deciziei negociate este ca, fiind rodul confruntrii punctelor de vedere si intereselor divergente, va fi neleasa mai bine si acceptata mai uor de toate prile implicate. Pe de alta parte, negocierea are dezavantajul ca este consumatoare de timp, mai ales daca procedura de lucru a celor care decid nu este bine organizata. 2.1.3 Introducerea schimbrii n organizaie Introducerea schimbrii n organizaie este nsoita, de regula, de apariia sau activarea unor forte de rezistenta. n numeroase situaii, negocierea este necesara att pentru nfrngerea rezistentei ct si la punerea n practica a masurilor de schimbare, care au anse mai mari sa fie realizate n condiii corespunztoare daca va reflecta interesele divergente ale prtilor implicate. De asemenea, cnd nu pot fi fcute suficiente adaptri ale acestor planuri, astfel nct sa nu fie afectate negativ interesele unor persoane sau grupuri, este normal ca acestea sa primeasc anumite compensaii pentru pierderile pe care le vor suferi. De exemplu planul de restructurare al unei secii va afecta salariaii, care vor fi obligai sa-si nsueasc tehnici de lucru noi (consum suplimentar de timp si energie), sa-si modifice practicile mai lejere de munca, sa-si schimbe postul sau chiar locul de munca. Acetia se vor opune schimbrii daca nu sunt gsite cai prin care sa fie recompensai n mod satisfctor. 2.1.4 Negocierea ca modalitate de realizare a schimburilor economice. Distincia ntre vnzare si negociere Schimburile economice au ca scop obinerea de ctre oameni a unor produse si servicii de care au nevoie. Kotler (1997) arata ca, n afara de aceasta modalitate, mai exista si alte posibiliti prin care oamenii pot ajunge la acelai rezultat (dar pe cale unilaterala). Astfel ei pot obine produse si servicii si din producie proprie, prin constrngere (furt, jaf) sau prin cerit. Ceea ce ne intereseaz este doar schimbul, care conduce la ncheierea unor tranzacii. Iar n acest caz oamenii recurg la vnzare si la negociere. Vnzarea este procesul prin care vnztorul l convinge pe cumprtor sa accepte preul si celelalte condiii aplicate la toi ceilali beneficiari. Vnztorul nu-si schimba propunerea iniiala, iar cumprtorul este pus n fata unei alternative: sa accepte termenii propui sau sa se adreseze unui alt furnizor. Daca va fi convins de vnztor ca este n avantajul sau sa cumpere de la el si sa nu se adreseze n alta parte atunci tranzacia va fi ncheiata. Negocierea (comerciala) are multe dintre caracteristicile vnzrii, dar implica anumite diferente notabile.

ACTIVITATE ncercai sa identificai diferentele notabile dintre vnzare si negociere. n primul rnd, n cazul vnzrii, vnztorul prezint condiiile uzuale pe care le aplica clienilor sai, condiii care nu pot fi modificate, astfel nct cumprtorul nu are motive sa exprime propuneri alternative. n cazul negocierii, apar propuneri diferite ale vnztorului si cumprtorului care configureaz o diferena ntre poziiile lor, de natura sa mpiedice ncheierea contractului. n al doilea rnd, daca n cazul vnzrii, vnztorul nu-si modifica poziia declarata iniial (condiiile valabile pentru toi clienii), n negociere, pentru acoperirea diferentelor de poziii prile si modifica poziiile iniiale. Vnztorul va ceda din pre si va modifica probabil si alte condiii de vnzare; la rndul sau, cumprtorul si va schimba propunerile iniiale. n al treilea rnd, rezultnd din primele doua considerente, obiectivele sunt diferite. n vnzare, obiectivul vnztorului este sa-l conving pe partener sa cumpere de la el mai degrab dect sa se adreseze n alta parte (ceea ce acesta din urma ar putea sa fac n orice moment). Pentru a-l atrage, a-l retine si a-l convinge, vnztorul utilizeaz tehnici specializate. Acesta din urma, n general, nu este interesat de nevoile partenerului, concentrndu-se doar pe satisfacerea celor proprii, n negociere, obiectivul negociatorilor - cumprtor si vnztor - este de a elimina diferentele care mpiedica ncheierea contractului. Pentru aceasta, ambii vor ncerca sa determine care sunt nevoile si prioritile celuilalt. 2.2 Domeniile de aplicare a negocierii Negocierea este asociata de muli oameni doar cu realizarea tranzaciilor economice sau cu rezolvarea diferendelor din viata internaionala. n realitate, acest mod de interaciune este uzual si n viata organizaiilor, n zona sociala si politica ori n viata cotidiana. Ca urmare se pot distinge mai multe domenii de aplicare a negocierii, iar procesele de negociere vor capata aspecte specifice pentru fiecare. Negocierea internaionala n viata internaionala se recurge la negociere pentru a se pune capt unor nenelegeri sau pentru a se instaura si consolida relaiile dintre state. Cu alte cuvinte servete pentru rezolvarea unor situaii din trecut sau prezente (rzboi) fie pentru pregtirea viitorului (acorduri de cooperare bilaterale sau multilaterale). Realizarea proiectului comun (pacea, cooperarea) este mpiedicata de concepii si interese diferite, care trebuie armonizate n cursul procesului de negociere. Multa vreme negocierea a fost asimilata cu diplomaia dar aceasta din urma are o sfera mai larga, incluznd si activiti de reprezentare, de informare si de analiza. Negocierea manageriala Negocierea manageriala acoper activitile managerului prin care sunt stabilite, modificate si restructurate regulile sociale si profesionale care guverneaz organizaia sau parti ale acesteia. n organizaii, rolul negocierii s-a extins pe msura

ce au evoluat concepiile si instrumentele manageriale, punndu-se accentul tot mai mult pe decizia participativa. Aceasta presupune ca managerii si executanii (ori alte persoane afectate de acele decizii) sa caute mpreuna soluiile problemelor. De altfel Mintzberg, autor al unui model al funciilor manageriale, a inclus negocierea printre rolurile pe care le are de ndeplinit acesta. Negocierea sociala si politica Negocierea sociala intervine, alturi de alte mecanisme, n ajustarea legulilor care fundamenteaz raporturile dintre diferite grupuri sociale. Cel mai evident exemplu este negocierea sindicala, care regleaz relaiile dintre administraie si salariai. Negocierea politica are acelai rol de reglare a raporturilor dintre forele politice. n Romnia a reaprut pregnant dup 1990, acoperind aspecte ca: acordurile electorale, aliane politice. n general, negocierile politice sunt privite cu interes, ca un fel de reprezentaie publica. Negocierea cotidiana n viata cotidiana oamenii sunt angrenai frecvent n procese de negociere, prin care sunt restructurate regulile de convieuire care i privesc. Negocierea este o practica uzuala si apare n situaii variate, chiar n imediata noastr apropiere. Adesea oamenii participa la negociere fara ca mcar sa realizeze acest lucru. Steven Cohen (1998) arata cum, dincolo de drglenia copilului, se poate distinge negocierea, scriind: "Cu timp n urma cnd eram copii si stteam ntre rafturile unui magazin si ceream prinilor sa ne cumpere cereale, o jucrie sau un joc, noi negociam. Poate ca le promiteam ca vom fi cumini; poate ca explicam ca produsul ne era necesar; de fapt doream sa avem acel lucru. Persistenta noastr ingenua reprezenta cel mai mare atu de negociere cnd tratam cu cei mari. Cu timpul ne pierdem ingenuitatea iniiala dar continuam sa fim angajai, cu voie sau fara voie, n procese de negociere." 2.3 Situaiile de negociere Negocierea are o mare arie de rspndire. Sociologul Zartman (1976) considera negocierea ca un "modus operandi" al vieii sociale, datorita caracterului profund al schimbrii din epoca contemporana, cnd reguli altdat bine stabilite sufer un proces continuu de flexibilizare si modificare. n acest context negocierea ofer posibilitatea ajungerii la compromisuri adecvate ntre interesele multiple din societate. Democraia de pilda, inclusiv cea din cadrul organizaiilor, nltura relaii de putere ncremenite si pune n evidenta egalitatea oamenilor si a intereselor diferite si schimbtoare pe care le promoveaz. ACTIVITATE Comentai formularea: "Totul este negociabil" Dei negocierea este absolut necesara n societate sau n cadrul organizaiilor, atta timp ct exista puncte de vedere si interese diferite ale indivizilor si ale grupurilor, care trebuie armonizate n mod satisfctor pentru prile interesate, nu se poate

negocia orice. Nu se pot negocia de pilda principiile. Astfel cineva nu poate renuna sa cread n Dumnezeu daca interlocutorul renuna si la credinele sale. Pe de alta parte, chiar situaia specifica poate sa nu fie potrivita pentru tratamentul prin negociere. O situaie de negociere presupune ca tratamentul sau prin interaciunea de acest tip este pertinenta. Angajarea n negociere presupune ntrunirea unor condiii de baza. ACTIVITATE Menionai care sunt condiiile de baza ale unei situaii de negociere. Definiia negocierii a indicat urmtoarele condiii de baza: existenta unor interese comune, n lipsa cruia ntre parti ar exista o stare de indiferenta; existenta unor divergente, care, daca ar lipsi, ar conduce la o stare de consens; posibilitatea schimbului de valori, fara de care ar putea apare un transfer unilateral posibilitatea unui acord reciproc avantajos. Dar condiiile menionate nu conduc automat la angajarea prtilor n procesul de negociere, fiind necesare si alte condiionri suplimentare. Acestea sunt: problema sa nu poat fi rezolvata prin decizie unilaterala: De exemplu, managerul nu ajunge sa negocieze orice decizie pe care o ia; el sau ea poate dispune pur si simplu sa fie ndeplinita sarcina. n anumite circumstane care reclama o decizie urgenta, indiferent de complexitatea ei, negocierea ar putea fi contraproductiva. prile sa detina valori care pot fi oferite la schimb: Prile implicate trebuie sa detina o valoare care prezint interes pentru partener, astfel ca prin schimb sa se ajung la o situaie mai buna dect cea prezenta. Nu orice solicitare poate fi supusa negocierii: recompensarea salariala a angajatului care si-a sporit performanta este justificata, n timp ce o cerere de cretere a salariului n condiiile scderii performantei nu. sa existe intenia si voina prtilor de a negocia: Este posibil ca o parte sa nu accepte din principiu negocierea ca modalitate de rezolvare a divergentelor. Este de asemenea posibil ca, acceptnd principiul, o parte sau ambele parti sa ajung la concluzia ca nu este momentul potrivit pentru un astfel de demers. negocierea sa nu afecteze interesele pe termen lung: Autoritile statului refuza sa negocieze cu teroritii, deoarece aceasta ar ncuraja si alte grupuri sa acioneze n acelai mod. sa existe o repartiie echilibrata a puterii ntre negociatori: O situaie grevista care degenereaz si grupuri narmate asediaz sediul direciei, clamnd dorina de a negocia, nu reprezint o situaie potrivita pentru un astfel de tratament. Negocierea poate avea loc doar dup echilibrarea raportului de forte dintre parti.

REZUMA T Patru sunt funciile principale ale negocierii: rezolvarea conflictelor, adoptarea deciziilor comune, introducerea schimbrii n organizaie, realizarea schimbului economic. Implicai ntr-un conflict oamenii au mai multe rspunsuri posibile: abandon, reprimare, confruntare pura, tratare creativa, care face apel n mare msura la negociere. Opiunea negocierii n rezolvarea conflictului implica necesitatea ndeplinirii a cel puin doua condiii majore (recunoaterea legitimitii poziiilor prtilor si pariul pe cooperare). Sistemul de adoptare a deciziilor n activitatea umana include mai multe tipuri de procese decizionale, ce pot fi grupate n mai multe categorii (procese politice, procese de dominare, procese de expertiza, procese de substituire, procese de schimb). O distincie importanta trebuie fcuta ntre negociere, ca proces de schimb si pseudonegociere, ca proces de dominare. Introducerea schimbrii n organizaie este nsoita, de regula, de apariia sau activarea unor forte de rezistenta sau de afectarea intereselor unor persoane sau grupuri, astfel ca negocierea devine necesara pentru armonizarea unor interese diferite. n sfrit, negocierea intervine n realizarea schimburilor economice care conduc la ncheierea unor tranzacii, alturi de vnzare. Negocierea (comerciala) are multe dintre caracteristicile vnzrii, dar implica anumite diferente notabile. Negocierea are o mare arie de rspndire si se pot distinge mai multe domenii de aplicare a negocierii, iar procesele de negociere vor capata aspecte specifice pentru fiecare. Astfel putem distinge negocierea: internaionala, manageriala, sociala si politica, cotidiana. Dei negocierea are o mare arie de rspndire, nu orice situaie poate fi tratata prin aceasta metoda. Angajarea n negociere presupune ntrunirea unor condiii de baza (interdependente, divergente, posibilitatea schimbului si a unui acord reciproc avantajos) si suplimentare (adecvare, existenta unor valori pentru schimb, intenia si voina de negociere, repartizarea echilibrata a puterii, neafectarea intereselor pe termen lung). TERMENI CHEIE Rezolvarea conflictelor Legitimitatea poziiilor Pariul pe cooperare Pseudo- negociere Dezbaterea (de idei) pura Vnzarea Negocierea internaionala Negocierea manageriala Negocierea sociala si politica Negocierea cotidiana Situaie de negociere

NTREBRI SI EXERCIII
1. 2. 3. 4. Comentai exprimarea: "Eu nu fac compromisuri!" Explicai care este rolul negocierii n societate Care sunt funciile negocierii? Exemplificai o negociere n care ati fost implicat/a si identificai funcia pe care a ndeplinit-o? 5. Care sunt reaciile uzuale n cazul unui conflict? 6. Care sunt condiiile majore presupuse de trecerea de la conflict la negociere? 7. ncercai sa definii motivele existentei pseudo-negocierii 8. Descriei un sistem al deciziilor n societate 9. Numii cteva procese de adoptare a unor decizii unilaterale 10. Comentai relaia dintre negociere si dezbatere 11. Care sunt avantajele schimbrii negociate n organizaie? 12. Care este prerea dumneavoastr despre negocierea politica. Justificai 13. Enunai condiiile calificrii unei situaii ca situaie de negociere 14. Dati exemple de situaii specifice care nu se pot defini ca situaii de negociere si justificai.

CAPITOLUL 3

MODELUL PROCESULUI DE NEGOCIERE SI FACTORII FUNDAMENTALI AI NEGOCIERII

Obiective de performanta Dup studierea acestui capitol, vei fi n msura: sa descriei procesul de negociere pe baza unor modele teoretice sa nelegei care sunt principalele teme legate de procesul de negociere sa cunoatei care sunt factorii fundamentali ai negocierii sa explicai structura negocierii, determinate de obiectul si contextul negocierii sa explicai raportul dintre prile angajate n negociere, pe baza intereselor, puterii de negociere si caracteristicilor negociatorilor sa nelegei importanta determinrii mizei negocierii si a BATNA Negociem pentru a ncheia cu succes o importanta tranzacie de miliarde de lei sau pentru a reglementa situaia spaiului de parcare din fata blocului. Negocierea poate dura puin, aprnd cvasi-spontan, asa cum se ntmpla cel mai adesea n relaiile din viata cotidiana sau se poate desfura pe o perioada lunga de timp, implicnd preparative complexe si ntlniri multiple. Nu ne putem atepta desigur ca negocierile, chiar de acelai tip, sa urmeze trasee similare, deoarece nu discutam despre o activitate rutiniera, uor de standardizat. Insa problema este daca se pot identifica factori care prin interaciunea lor sa determine natura si dinamica negocierilor particulare. 3.1 Modele teoretice ale proceselor de negociere nelegerea proceselor de negociere este facilitata de utilizarea unor modele teoretice. Un model al procesului de negociere trebuie sa defineasc principalii factori care configureaz desfurarea proceselor si determina rezultatele obinute. Am selectat din literatura de specialitate, doua modele - cel al lui Sawyer si Guetzkow (1965) si modelul PIN (1991). 3.1.1 Modelul Sawyer si Guetzkow Sawyer si Guetzkow (1965) au identificat trei grupe de variabile: cauzale, de proces si de rezultate (fig.l). CVARIABILE >w CAUZALE )
A\TTCDTAAD >/

VARIABILE DE PROCES

CVARIABILE CAUZALE
QTTV/TTTT TATS.TR

TIMP

Figura 1 - Modelul negocierii - Sawyer si Guetzkow (1965).

Variabilele cauzale Variabile cauzale constituie cmpul de forte ca influeneaz procesele si, prin intermediul acestora, rezultatele. Acestea sunt: negociatorii: diferentele culturale, de atitudine, de personalitate, de statut social, precum si relaiile din interiorul grupului scopurile: interesele prtilor, gradul de divergenta sau de convergenta dintre acestea organizarea negocierii si informaiile: caracterul secret sau public, numrul prtilor si al participanilor, nivelul de informaie, nivelul de stres, timpul si durata. Variabilele cauzale se situeaz diferit n raport de timp: aspectele legate de negociator si de scopuri se contureaz naintea negocierii (sunt anterioare ntlnirii). Aspectele organizatorice si informaionale pot preceda sau pot fi integrate proceselor. Culegerea informaiilor este un element fundamental al pregtirii negocierii dar procesul se continua si n cursul ntlnirii fata n fata a prtilor. Variabilele de proces Variabilele de proces, reprezentnd factorii care definesc derularea procesului, includ: pregtirea, procedurile, comunicarea, strategiile. Acestea sunt influenate de variabilele de baza dar se contureaz si prin interaciunea prtilor. Variabilele de rezultat Variabile de rezultat se refera la modul si criteriile de evaluare a modului n care negociatorul si-a atins scopurile propuse. 3.1.2 Modelul PIN Un alt model (fig. 2) a fost elaborat de un colectiv de experi care au lucrat n cadrul unui proiect internaional de studiu asupra negocierii (PIN - Processes of International Negotiations) si a fost descris n lucrarea colectiva editata de V. Kremenyuk (1991). Modelul PIN (1991) evideniaz variabile care nu sunt foarte diferite fata de modelul anterior. Acestea sunt: Actorii: Aceasta componenta se refera la interesele negociatorilor, la raportul de putere dintre parteneri si la interaciunea comportamentelor. Structura: Este data de obiectul negocierii si de contextul n care se plaseaz acesta. Strategiile: Aceasta componenta aparine etapei de pregtire a negocierii si cuprinde diagnosticarea situaiei, fixarea obiectivelor si gndirea unor modaliti si orientri pentru conducerea ntlnirii dintre parti. . Procesele: n desfurarea negocierii se pot distinge anumite faze sau secvene ale aciunii protagonitilor. Procesele eseniale ale negocierii sunt informarea si comunicarea, precum si cele de influenare reciproca (tehnici, strategii, tactici sau stratageme).

Rezultatele: Finalitatea negocierii este ncheierea acordului, prin care protagonitii si ating obiectivele proprii. Rezultatul este apreciat n termeni de satisfacie (obiectiva sau subiectiva) resimita de fiecare parte. ACTORII -miza si interese -raport de putere

f STRATEGII ( -diagnostic \^ obiective PROCESE -faze (secvene) -informaii,

v~

STRUCTURA -obiect context

REZULTATE -obiective pariale -acord

Figura 2 - Modelul negocierii - PIN (1991) Utiliznd concepia modelului Sawyer si Guetzkow a grupelor de variabile si elementele modelului PIN, vom distinge urmtoarele zone de interes pentru descrierea negocierii: factorii fundamentali: obiectul, contextul, interesele, miza, BATNA, raportul de putere si competentele negociatorilor. pregtirea negocierii: diagnosticul situaiei, stabilirea obiectivelor si pregtirea strategica; desfurarea negocierii si ncheierea acordului: fazele negocierii, informarea, argumentarea, influenarea, ncheierea negocierii

3.2 Factorii fundamentali ai negocierii Factorii fundamentali ai negocierii determina modul n care se desfoar procesele ulterioare si rezultatele obinute. Acestea fie confer o anumita structura situaiei de negociere (obiectul si contextul), fie configureaz raportul dintre parti (interesele si puterea de negociere). 3.2.1 Obiectul negocierii Obiectul negocierii reprezint problema sau proiectul supus dezbaterii, fata de care prile manifesta interese divergente, si care urmeaz sa fie soluionat printr-

un acord. Cu alte cuvinte este ceea ce se negociaz, raiunea pentru care negociatorii se ntlnesc si discuta. Se poate determina o tipologie extrem de variata a obiectelor negocierii, dat fiind varietatea situaiilor specifice, natura problemelor sau amploarea intereselor divergente ale prtilor. Obiectul depinde de domeniul n care este aplicata negocierea, putnd fi ncheierea unei tranzacii, restructurarea raporturilor si regulilor care guverneaz relaiile dintre parti, valorificarea unei oportuniti, rezolvarea unei probleme etc. Obiectul poate fi predominat cantitativ sau predominant calitativ. Atunci cnd este preponderent cantitativ (ex.: vnzarea a 100 de calculatoare), negociatorul si poate stabili obiectivele si limitele de micare n termeni strict cuantificabili. Cnd obiectul este preponderent calitativ (ex.: ncheierea unui acord de pace), obiectivele vor trebui exprimate ntr-o maniera diferita, de exemplu prin gradul diferit n care sunt asumate anumite obligaii ("retragere totala de pe teritoriul ocupat", "retragere pariala"). Obiectul negocierii poate fi preponderent material sau preponderent cognitiv, n problemele care definesc obiectul negocierii, prile pot manifesta interese contradictorii de natura materiala (ex.: tranzacionarea unor produse si servicii, alocarea unor resurse). n alte situaii aspectul material se combina cu divergentele de opinie (ex.: conflictele de munca, conflictele interpersonale). O alta distincie importanta ntre situaiile de negociere este data de complexitatea obiectului. Morley si Stephenson (1977) fac distincie ntre trei tipuri de negociere, n funcie de obiectul lor: tipul I - un obiect unic care implica mai multe dimensiuni (ex: pre, cantitate). n aceasta categorie se pot nscrie cele mai multe negocieri comerciale, n care partenerii, vnztorul si cumprtorul, discuta termenii si condiiile ncheierii unui contract (cantitate, pre, termen de livrare etc). tipul II - un obiect unic cu o singura dimensiune (ex.: preul, termenul de finalizare al unui proiect, deschiderea ferestrei). tipul III - un obiect multiplu compus din obiecte pariale. Negocierea poate sa prilejuiasca rezolvarea mai multor probleme de natura diferita. Astfel la ntlnirea dintre vnztor si cumprtor poate fi abordate att problemele legate de noul contract ct si altele ramase nesolutionate din derularea unor contracte vechi (ex.: debit neacoperit, o reclamatie de calitate). n aceste cazuri obiectul global al negocierii este format din mai multe obiecte pariale, care pot fi tratate fie separat, fie legate unele de altele. Constatam din clasificarea lui Morley si Stephenson ca obiectul negocierii, motivul ntlnirii prtilor se compune din mai multe dimensiuni sau obiecte pariale. Vom conveni sa numim prile n care se descompune obiectul elemente de negociere. Elementele de negociere constituie variabilele crora protagonitii urmeaz sa le stabileasc o valoare finala prin acord, constituind subiecte separate ale ordinii de zi a discuiilor.

ACTIVITATE Enunai elementele de negociere pentru obiectul "ncheierea unui acord de vnzare cump arare" Cteva dintre elementele de negociere n acest caz pot fi: cantitatea, preul, calitatea, ambalajul, termenele de livrare, condiia de livrare, modalitatea de plata, termenul de plata, garanii, servicii post-vnzare, litigii etc. 3.2.2 Contextul negocierii Contextul negocierii reprezint ansamblul factorilor - evenimente, procese, circumstane, persoane, entiti - care pot influenta desfurarea negocierii. Obiectul negocierii, asa cum este definit de parti, reprezint un decupaj dintr-o realitate, care si pstreaz ns toate conexiunile naturale cu aceasta din urma. Din acest motiv, pentru a-i nelege mai bine natura, obiectul trebuie privit n contextul sau relevant. Uneori contextul este limitat. Doua surori si mpart o portocala; n acest caz istoricul relaiei si eventual anumite reguli induse de prini (sa nu se certe din orice fleac) constituie probabil aspectele eseniale care particularizeaz contextul. n alte situaii contextul este complex. ACTIVITATE Enunai factori contextuali n cazul negocierii unui export de porumb romnesc ntr-o tara din Africa Pot fi numeroi factori contextuali relevani. Amintim civa dintre acetia: conjunctura internaionala a pieei, evenimente legate de productori sau exportatori, evoluia consumului si importurilor de porumb n statul respectiv, situaia politica a tarii importatoare, conflicte armate n zona de destinaie a mrfii, situaia firmei importatoare etc. 3.2.3 Interesele Interesele negociatorilor reprezint o manifestare a preocuprilor, nevoilor, dorinelor acestora, care i determina sa se comporte ntr-un anumit mod si sa se situeze pe anumite poziii n cursul negocierii. ACTIVITATE Soul si soia planifica petrecerea concediului. n cursul discuiilor, cei doi se situeaz pe poziii diferite: soul opteaz pentru o staiune de munte, iar soia dorete un concediu la mare. Aceste poziii divergente sunt rezultatul unor interese diferite. Care presupunei ca sunt aceste interese? Un rspuns posibil poate fi: nevoia soului de relaxare n mijlocul naturii, n linite si aer curat i determina interesul pentru petrecerea concediului la munte. Soia ns simte ca nevoia sa de relaxare poate fi cel mai bine satisfcuta de not, de unde interesul ei pentru mare.

Negociatorii nu sunt purttoare a unui singur interes; n realitate, cel mai adesea, acestea au interese multiple. Negocierea conduce la stabilirea unor raporturi ntre multiple interese puse n joc: ale persoanelor care se confrunta ale organizaiilor pe care le reprezint, interese pe termen scurt (ex.: realizarea acordului) interese pe termen lung (ex.: ctigarea unui avantaj strategic pe piaa, consolidarea unei relaii trainice si de durata ntre parteneri, promovarea unor valori). Negociatorii nu opereaz, de regula, nemijlocita cu interesele, ci mijlocit prin poziiile care le codifica. Se poate spune ca partenerii caut n cursul negocierii aceea exprimare a intereselor proprii care sa fie satisfctoare pentru toi (cel puin cei prezeni). O nevoie poate fi satisfcuta n mai multe moduri: de exemplu putem aprinde igara cu chibritul sau cu bricheta. n mod asemntor un interes poate sa fie exprimat prin mai multe poziii de negociere. n cazul vnzrii mainii vechi, proprietarului considera ca interesul sau este satisfcut nu numai de "100 de milioane de lei", ci si de: 90 de milioane, de 85 de milioane, de 80 de milioane...Partenerii vor fi dispui sa-si modifice poziiile divergente iniiale daca prin aceasta se asigura n continuare satisfacerea interesului propriu. Daca ambii parteneri prefera soluia la care s-a ajuns, atunci se poate afirma ca rezultatul negocierii este eficient pentru participani (cel puin). Daca ar exista o alternativa fata de care cei mai muli ar fi indifereni, iar cel puin o persoana ar prefera-o atunci am putea spune ca negocierea nu a fost eficienta. 3.2.4 Miza negocierii Miza reprezint importanta pe care negociatorul o acorda obiectului negocierii si depinde de raportul dintre ctigurile si pierderile asociate ncheierii acordului. Ea reprezint valoarea neta a atingerii unui obiectiv. Prin analogie, la un joc de pocher obiectivul este ctigarea partidei iar miza este mrimea potului. Astfel un contract de vnzare pentru 1000 de tractoare are n principiu o miza mai mare dect daca obiectul ar un singur tractor. Acesta pentru ca productorul poate ctiga mai mult, chiar daca acorda un discount de pre, dar si poate pierde mult (daca nu ncheie afacerea). Dupont (1994) propune sa se fac distincie ntre doua categorii de mize: miza instrumentala, care rezulta din consecinele imediate ale acordului si miza fundamentala, rezultnd din efectele majore, de regula pe termen lung. Miza instrumentala a vnzrii a 1000 de tractoare poate fi ctigul (profitul) afacerii, iar miza fundamentala ctigarea unui client important sau ptrunderea pe o alta piaa inta (ex: export n Asia). La nceputul anilor 70, japonezi au nceput sa vnd vehicule de capacitate mica (125 cmc) pe diferite piee europene, dar miza lor fundamentala era sa stpneasca piaa Europei (ceea ce n 1998 au reuit).

3.2.5 BATNA
Negocierea nu este unica modalitate de rezolvare a unei probleme si, din diferite motive, s-ar putea sa nici nu fie cea mai potrivita. Ori este posibil ca tratativele sa fie ntrerupte fara a ajunge la finalizarea prin acord. Aceasta ultima

ipoteza este deosebit de semnificativa si negociatorul trebuie sa o ia ntotdeauna n considerare. ntrebarea fireasca pe care si-o va pune este: "Ce alternativa am n cazul n care nu voi negocia sau daca tratativele eueaz?" ACTIVITATE Care sunt alternativele pentru proprietarul unei maini n cazul n care negocierea cu un cumprtor potenial eueaz? ntr-o asemenea situaie, proprietarul mainii (vechi) poate da anun n ziar pentru a gsi un nou cumprtor, o va moderniza si o va pstra, o va nchiria unui societi de taximetrie etc. Cu referire la cazul de mai sus, sa presupunem ca varianta cea mai buna care i rmne proprietarului mainii n cazul eurii negocierii ar fi vnzarea prin mica publicitate. Aceasta reprezint costul de oportunitate al negocierii respective. Fisher si Ury utilizeaz termenul "BATNA" - cea mai Buna AlTernativa la Non-Acord, pentru a desemna costul de oportunitate al negocierii. 3.2.6 Puterea de negociere Puterea de negociere reprezint capacitatea pe care o are negociatorul de a exercita influenta asupra partenerului sau. Aceasta rezulta din resursele sau atu-urile (puncte tari) deinute si mobilizate de negociator dar si din vulnerabilitile (puncte slabe) sale. Negociatorul face apel la puterea de care dispune cu scopul de a-si promova interesele, fie n sub forma de putere activa (de a promova o pretenie), fie sub cea de putere pasiva (de a respinge o pretenie). O firma de talie mare, cu resurse financiare substaniale are n mod evident mai multe atuuri fata de un mic comerciant; ea poate ncerca sa-i impun celuilalt clauze prin care l obliga sa preia o cantitate de marfa lunara mai mare dect posibilitile sale financiare si comerciale (putere activa). n acelai timp, micul comerciant deine si el o anumita putere, pe care o utilizeaz pentru a si proteja interesele: el refuza aceasta pretenie, explicnd ca nu va putea sa ncheie contractul n acele condiii (putere pasiva). Exercitarea efectiva a puterii trebuie sa tina seama de necesitatea conlucrrii pentru ajungerea la acord reciproc avantajos. Cel mai util este ca puterea sa fie directionata spre a convinge si nu spre a nvinge. n acest sens se recurge la presiuni (ameninri credibile) sau recompense (promisiuni credibile care evident trebuie respectate, compensaii pentru eventuale pierderi etc). Ca exemple de presiuni, negociatorul poate aminti partenerului, cu tact, ce sanciuni sau consecine negative pot decurge daca nu se dovedete deschis pentru ncheierea unui acord. Asemenea sanciuni pot fi, n funcie de domeniul negocierii: militare (ex.: mobilizri de trupe, atac armat), economice (ex.: blocada, concedieri), comerciale (ex.: pierderea unei piee importante), legale (ex.: aciune n justiie), emoionale (ex.: divor) etc. Utilizarea puterii nu trebuie asociata automat cu constrngerea, ea jucnd tot att de bine un rol integrativ, de promovare a cooperrii. Mai mult, Fisher si Ury (1983) neaga orice funcie conflictuala a puterii de negociere si o circumscrie doar

competentei tehnice (referitor la coninutul negocierii) si relaionale, capacitii de generare de alternative, creativitii, angajrii n aciuni pozitive. Puterea negociatorului, asa cum o neleg prile la un moment dat, depinde de acurateea evalurii pe care o fac acetia. Negociatorul poate sa greeasc n aprecierea puterii sale sau puterii partenerului prin supra- sau subevaluare. De aici rezulta urmtoarele implicaii practice: puterea mai mare a unei parti nu devine efectiva daca celalalt nu cunoate ca ea exista sau nu cunoate amploarea ei. (invers) daca adversarul nu tie ca partenerul este slab, acesta apare mai puternic dect este n realitate. Mai mult, raportul dintre puterile de negociere ale prtilor are un caracter instabil, dinamic. Pe parcursul negocierii pot apare circumstane care modifica raportul de putere dintre parteneri. ACTIVITATE Imaginai circumstane care conduc la modificarea raportului de putere pe parcursul desfurrii negocierii Pe parcursul desfurrii tratativelor pot interveni fapte noi (ex.: relaiile cu un alt furnizor se deterioreaz brusc, este anulat un alt contract de vnzare important, se mbolnvete un membru cheie al echipei), schimbri de perspectiva (ex.: o alta nelegere a conjuncturii pieei datorata informaiilor credibile oferite de partener) ori o prestaie superioara a negociatorului care determina o reaezare a raportului de putere. Puterea n negociere are un caracter limitat, datorita specificului de "aciune n comun" al acesteia dar si din cauza unor alte tipuri de restricii: n primul rnd nu trebuie uitat ca fora mai mare nu constituie un scop n sine ci un instrument. Cu excepia negocierii conflictuale cnd se pune accent pe utilizarea avantajelor rezultate din raportul de putere, protagonitii sunt obligai sa utilizeze cu precauie puterea mai mare pe care o dein. De exemplu, directorul nusi impune n mod autoritar decizia, deoarece este preocupat de meninerea unui climat de munca normal si dorete sa ctige ataamentul si cooperarea subalternilor pentru ndeplinirea sarcinilor. n al doilea rnd exercitarea puterii este limitata de contextul negocierii. Astfel puterea normativa eficace doar daca ambii negociatori doresc sa se situeze n limitele legii, eticii, logicii si realismului. Daca partenerul decide sa poarte discuia n zona lipsei de logica, acioneaz iraional sau plutete n imaginar, cel care respecta regulile jocului poate sa fie dezavantajat. n domeniul comercial, puterea absoluta de piaa ar putea sa permit firmei care o deine sa abuzeze de ea. n acest caz, utilizarea incorecta este limitata prin aciunea statului, care impune reguli de protejare a concurentei.

REZUMA T nelegerea proceselor de negociere este facilitata de utilizarea unor modele teoretice. Modelul lui Sawyer si Guetzkow (1965) pune n evidenta grupe de variabile: cauzale, de proces si de rezultate. Modelul elaborat de un colectiv de experi care au lucrat n cadrul unui proiect internaional de studiu asupra negocierii (PIN) evideniaz variabilele: actorii, structura, strategiile, procesele, rezultatele. Unele dintre variabile pot fi considerate ca factori fundamentali ai negocierii, deoarece cetermina modul n care se desfoar procesele ulterioare si rezultatele obinute. Factorii fundamentali sunt: obiectul negocierii, contextul negocierii, interesele negociatorilor, miza negocierii, BATNA si puterea de negociere. TERMENI CHEIE modelul procesului de negociere modelul Sawyer si Guetzkow modelul PIN factorii fundamentali ai negocierii obiectul negocierii elementele de negociere contextul negocierii interesele negociatorilor miza negocierii miza instrumentala miza fundamentala BATNA puterea de negociere putere activa putere pasiva

NTREBRI SI EXERCIII 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Ce reprezint un model al procesului de negociere? Care sunt principalele variabile din modelul lui Sawyer si Guetzkow? Reprezentai modelul PIN al procesului de negociere Care sunt factorii fundamentali ai negocierii? Ce semnifica obiectul negocierii? Ce relaie exista ntre obiectul negocierii si elementele de negociere? Numii cteva tipuri de obiecte ale negocierii Ce semnifica contextul negocierii? Imaginai o negociere, alegei un factor contextual si exemplificai care sunt implicaiile sale asupra desfurrii proceselor de negociere. 10. Identificai civa factori contextuali pentru o negociere salariala individuala 11. Ce semnifica interesele negociatorilor? 12. Care este relaia dintre interesele negociatorilor si poziiile de negociere? Dai un exemplu.

13. Care este semnificaia mizei negocierii si cum se raporteaz fata de interesele negociatorului? 14. Considerai o negociere comerciala dintre doua echipe reprezentnd o companie productoare de bauxita si o alta companie, productoare de aluminiu. Enumerai ct mai multe dintre interesele pe care le poate avea liderul uneia dintre echipele de negociere. 15. Ce semnifica BATNA? 16. Daca urmeaz sa negociai condiiile de angajare la o companie, exista vreo posibilitate pentru a va spori BATNA proprie? 17. Ce semnifica puterea de negociere? 18. Numii doua forme de putere? 19. Comentai care este rolul puterii n desfurarea negocierii. Cum poate fi utilizata puterea n desfurarea negocierii? 20. Explicai n ce msura raportul de putere dintre negociatori este influenat de modul n care fiecare parte percepe puterea oponentului?

CAPITOLUL 4

NEGOCIATORUL
Obiective de performanta Dup studierea acestui capitol, vei fi n msura: sa explicai influenta personalitii asupra performantelor negociatorilor sa explicai conceptul de competenta a negociatorului sa descriei care sunt principalele aptitudini si abilitai ale negociatorului sa explicai conceptul de atitudine sa descriei diferite stiluri de negociere sa exemplificai anumite caracteristici ale unor stiluri naionale Clemanceau spunea ca este mai uor sa faci rzboi dect sa faci pace. Rezulta ca negocierea este un proces dificil, iar negociatorul, un profesionist care si asuma aceasta sarcina grea de a face pace. Rezultatele negocierii depind n mare msura de calitile negociatorilor. Acetia sunt indivizi cu personaliti diferite care interactioneaza. Ei pot sa perceap realitatea ntr-un mod diferit, datorita sistemelor de referina individuale cu care opereaz. Indivizii negociatori se deosebesc de asemenea prin competenta cu care abordeaz si conduc procesele negocierii. Vom examina n continuare aceste aspecte. 4.1 Personalitatea negociatorului Personalitatea reprezint cadrul relativ stabil al gndurilor, sentimentelor si comportamentelor care confer individului unicitate, facndu-1 diferit de ali oameni. De-a lungul timpului s-au dezvoltat teorii diferite care au ncercat sa explice natura si dinamica personalitii umane. Primele au pornit de la observaiile din viata cotidiana si au descris oamenii prin trasaturi (bun, blnd, agresiv etc). n perioada moderna, Freud a avut contribuii eseniale si foarte originale. Mecanismele de aprare psihologice descrise de el, ca reflectnd conflictul interior al individului, se pot manifesta n procese de comunicare (ex.: prin lapsusuri, nlocuiri de cuvinte, uitarea unor cuvinte) si comportamente. Au fost dezvoltate de asemenea teorii pe baza crora au fost descrise tipuri si stiluri de personalitate. Sunt cunoscute astfel clasificarea n tipul de personalitate introvertita (caracterizata prin orientare spre sine, incomunicabilitate, timiditate ...) si extravertita (caracterizata prin orientare spre exterior, expansivitate, nclinare spre aciune, tendina de a domina...). Numeroase modele ale unor stiluri personale constituie baza teoretica pentru testele utilizate la selectarea, la evaluarea personalului ori pentru planificarea carierei. Trasaturile de personalitate ale individului negociator pot avea o influenta asupra modului n care acesta abordeaz si se comporta n negociere. Totui, n cazul unui negociator profesionist, nclinaiile naturale ale personalitii sale sunt eclipsate de ali factori. Acetia pot fi: circumstanele, pregtirea negocierii, experiena profesionala, diferite tehnici aplicate (ex.: analiza tranzacionala) etc.

4.2 Competenta negociatorului Conceptul de competenta este complex si se traduce prin capacitatea unei persoane de a ndeplini o sarcina specifica la un standard ridicat. Prin urmare competenta nu poate fi neleasa dect n legtura cu o activitate precisa (cum este negocierea) si cu anumite criterii de apreciere a performantei. El nglobeaz att cunotinele, ct si aptitudinile, atitudinile si comportamentele necesare ndeplinirii sarcinii. 4.2.1 Cunotinele Cunotinele negociatorului acoper domenii destul de variate. De pilda, negociatorul comercial trebuie sa cunoasc produsul din punct de vedere tehnic, sa aib cunotine juridice, necesare ntocmirii contractelor si sa fie un bun planificator si finantist. Cunotinele financiare sunt necesare deoarece aproape orice decizie pe care o ia negociatorul are impact asupra performantei financiare a ntreprinderii pe care o reprezint. La acestea se adaug nevoia unor cunotine de psihosociologie, necesare pentru nelegerea interaciunilor umane. 4.2.2 Aptitudinile Aptitudinile reprezint nclinaia si calitile psihice ale individului care condiioneaz ndeplinirea n bune condiii a unei munci. Aptitudinile generale ale negociatorului sunt cele care se cer n multe alte locuri de munca: spirit de observaie, memorie, atenie, prezenta de spirit, gndire logica, imaginaie, etc. Este dificil de negociat cu o persoana care manifesta o aparenta lipsa de inteligenta sau memorie, lipsa de atenie sau imaginaie, aceasta conducnd la obosirea partenerului. Din acest motiv, deficientele de aptitudine sunt uneori mimate n scop tactic, pentru a ctiga puncte pe seama adversarului. H. Souni (1998) enumera cteva aptitudini specifice muncii unui negociator stpnirea de sine, rbdarea, flexibilitatea, motivaia si gndirea pozitiva. La acestea trebuie ns adugata si creativitatea. Stpnirea de sine contribuie la realizarea unei stri psihice destinse, a unei bune comunicri intrapersonale si i permite negociatorului sa-si valorifice mai bine resursele interne si externe. n acest mod sporete puterea sa personala. Baza consolidrii acestui atribut este modul de viata echilibrat, care include desfurarea unor mici activiti plcute (lectura, muzica, sport), iar o tehnica non-verbala de echilibrare psihica este zmbetul. Rbdarea este necesara pentru negociator, care trebuie sa-si potriveasc micrile (comunicarea, abordarea diferitelor puncte ale agendei negocierii etc.) ritmului sau firesc dar si ritmului partenerului. De altfel rbdarea este calea cea mai potrivita de lupta mpotriva stresului, care, n ultima instana, implica o intensificare perturbatoare a cadenei ceasului nostru interior. Flexibilitatea este eseniala n negociere, deoarece definete capacitatea de adaptare la multiplele situaii si la oamenii diferii ce vor fi ntlnii. n cursul negocierii, partenerul poate trece de la amabilitate la mnie sau de la generozitate la ncpnare iar prin adaptarea la aceste schimbri el poate fi meninut pe terenul unei bune nelegeri, evitndu-se alunecarea spre conflict. Creativitatea este una dintre calitile negociatorului care constituie totodat o sursa de putere. Aceasta i permite sa descopere perspective noi asupra problemei si

sa genereze soluii bune, uneori neateptate, mai ales n momentele de blocaj a negocierii. n msura n care negociatorul are n vedere att interesele proprii ct si pe ale partenerului, contribuia sa va fi nu numai apreciata dar devine indispensabila pentru obinerea unor rezultate favorabile. Gndirea pozitiva este echivalenta cu "un moral ridicat" si se manifesta prin optimism privitor la rezultatele aciunilor ntreprinse si prin ncredere n judecata si aciunile proprii. Prin aceasta devine o sursa puternica de energie interna. Evident gndirea pozitiva trebuie sa fie totodat logica si realista. O tehnica de meninere a tonusului psihic este sa nu formulam gndurile si sa nu evaluam aciunile noastre n termeni negativi ("nu voi reui"), adic sa gndim n permanenta pozitiv. O alta tehnica la care se poate recurge n momentele critice este sa ntrerupem fluxul negativ al gndurilor, imaginndu-ne lucruri plcute; un set de astfel de imagini ar fi util sa-1 avem deja pregtit n memoria noastr. Automotivarea implica contientizarea intereselor, nevoilor, motivelor care stau la baza aciunii pe care o ntreprinde negociatorul. Aceasta se realizeaz i mai multe etape. n primul rnd este necesar sa clarifice interesul, obiectivul, consecinele si miza aciunii; n al doilea rnd sa identifice resorturile interioare care l determina sa acioneze (ceea ce are legtura cu atitudinile, valorile sau nevoile sale fundamentale); n al treilea rnd, pentru a se menine motivat, sa vizualizeze permanent aceste cauze care i determina aciunea. Automotivarea are astfel nu numai rolul de a da consistenta logica aciunii dar contribuie la formarea si la ntrirea voinei de a reui. 4.2.3 Abilitatea Abilitatea (sau deprinderea) se refera la ndemnarea, priceperea, iscusina, dobndite de regula de-a lungul timpului ntr-o ndeletnicire oarecare. Negocierea, ca sarcina de munca, reclama o buna pregtire n cteva domenii critice pentru conducerea si desfurarea proceselor specifice care o formeaz. Dintre acestea vom aminti: abilitatea de bun vnztor. n acest caz vorbim de vnzare n sensul cel mai larg posibil: de produse sau servicii, de idei, de puncte de vedere etc. abilitatea de a colecta si a prelucra informaii abilitatea de comunicare (n special de a pune ntrebri, ascultarea activa, prezentarea) abilitatea de a convinge si a influenta abilitatea manageriala (mai ales a componentelor de planificare, organizare si control) abilitatea de creare a unui climat optim de lucru abilitatea de a face si a primi concesii abilitatea de a trata conflictele 4.2.4 Atitudinea Atitudinea este un concept util pentru a nelege legtura dintre planul intim al percepiilor, convingerilor sau valorilor individului si planul exterior al comportamentelor. Negocierea prilejuiete ntlnirea unor persoane sau grupuri care au atitudini cel mai adesea diferite referitor la natura problemelor si la modul de abordarea a lor. De aceea nelegerea acestor aspecte are o deosebita importanta pentru a se asigura succesul negocierii.

Conceptul include trei componente: componenta cognitiva: Fiecare persoana si construiete imagini despre lume, si formeaz convingeri proprii, pe baza cunoaterii realitii, valorificnd experienele proprii de viata. Fora acestor convingeri este diferita, de la convingeri slabe la convingeri foarte puternice. Partenerul poate, de pilda, sa nu agreeze n principiu colaborarea cu firme esteuropene. componenta afectiva: Imaginile despre lume au ntotdeauna o ncrctura emoionala; situaiile, evenimentele sau persoanele pe care individul ajunge sa le cunoasc nu rmn fara ecou n plan afectiv. componenta comportamentala: Convingerile si sentimentele asociate acestora determina o anumita tendina de exteriorizare a persoanei fata de o situaie, eveniment sau persoana (ex.: "ascult cu respect opiniile partenerilor de discuie"). Se presupune ca cele trei componente coexista armonios, respectnd o logica interioara. De aceea o schimbare la nivelul unei componente este nsoita de o schimbare compensatorie a alteia sau ambelor celorlalte componente. De exemplu, negociatorul poate parcurge urmtoarea suita de acomodri n interiorul atitudinii fata de partenerul sau: "tiu ca este un partener de ncredere..." (convingere) ", dar sunt suprat ca nu m-a informat la timp despre ntrzierea livrrii ultimei transe din contractul vechi..." (modificare n plan afectiv) "... si de aceea voi solicita o clauza penalizatoare n noul contract..." (modificare n plan comportamental). Atitudinea pe care o are negociatorul fata de activitatea de negociere i confer tendina de adoptare a unui stil specific de abordare a acestor proces. 4.3 Stiluri de negociere Stilul de negociere trebuie interpretat ca reprezentnd doar ceva potenial, o nclinaie a individului negociator de a adopta anumite comportamente, determinat de personalitatea si aria sa de competenta. Aceasta nu nseamn ca negociatorul care are o preferina pentru un anumit stil l va transpune n practica ntotdeauna, n orice situaie. Negociatorul nu este o mainrie al crui comportament este predeterminat. nclinaia naturala este adesea estompata de calculul pe care l face, din care rezulta o strategie pe care o aplica n cursul tratativelor. Astfel un negociator care prin nclinaia sa naturala este cooperant poate sa se comporte n registrul conflictual n negocierea efectiva, pentru ca asa considera ca este mai productiv. Cu aceasta precizare - care pune n lumina diferena dintre stil, ca nclinaie naturala si strategie, ca decizie - este totul util sa cunoatem cteva stiluri de negociere. Stoian et al. (1992) enumera unele dintre atitudinile frecvente ale negociatorilor, care descriu n esena diferite stiluri de negociere. Acestea sunt stilul: cooperant, cu accent pe apropierea dintre parteneri si pe conlucrare sincera pentru construcia acordului reciproc avantajos; creativ - Se adaug la cooperare si abilitatea de a scoate negocierile dn impas prin propuneri noi, atractive pentru ambele parti;

raional - Partenerii mizeaz pe maniera logica de abordare, pe politee si obiectivitate, chiar n condiiile unei ncrederi reciproce limitate; pasiv - Atitudine de indiferenta a negociatorului fata de propunerile si argumentele partenerului. Aceasta abordare reprezint ns mai degrab o stratagema pentru deconcertarea acestuia, dect un stil de negociere. ostil - Negociatorul se manifesta prin tendina de a-si impune punctului de vedere propriu, n ciuda inconsistentei argumentelor, posibil si datorita supraevalurii capacitii profesionala si intelectuale; agresiv - Atitudine de fora, datorata abordrii cu rea-credina a negocierii (sau ca o manifestare de moment); dependent - Atitudinea negociatorului de a conlucra cu un partener mult mai puternic. H. Souni (1998) descrie alte stiluri de negociere, unele dintre ele comune cu cele anterioare: cooperant, incluznd att accentul pus pe apropiere de partener si conlucrare sincera, ct si pe generarea unor soluii creative. conflictual - Negociatorul prefera abordarea nsoita de un comportament abuziv, inflexibil, recurgnd la ameninri, strignd mai tare pentru a dovedi ca are dreptate sau pentru a-1 destabiliza pe partener. afectiv - Negociatorul este dominat de sensibilitate si adesea influenat de sentimentele si emoiile de moment, care este gata sa ncheie o afacere daca i place partenerul sau sa renune la negociere pentru ca celalalt i displace demagogic - Negociator recurge la instrumente din zona nelciunii (minciuna, disimulare, manipulare, duplicitate), de regula, n lipsa unor resurse sau a unor mijloace intelectuale adecvate. Raportul care se creeaz ntre astfel de tipuri de atitudini dau o coloratura specifica unei negocieri. Situaia cea mai favorabila este desigur atunci cnd are loc ntlnirea cooperant-cooperant, ceea ce conduce la o negociere integrativa, creatoare. Alte combinaii creeaz un dezechilibru; negociatorul cooperant va ncerca mai nti sa aduc partenerul pe acelai teren al nelegerii iar, daca aceasta nu este posibil, si va schimba el nsui atitudinea, adoptnd registrul celuilalt. Astfel, daca negociatorul cooperant ntlnete un partener conflictual, acioneaz pentru a-1 determina sa fie mai nelegtor si, n caz de eec, fie devine mai conflictual dect acesta, fie se supune provizoriu, n mod tactic2. 4.4 Influenta culturii naionale asupra stilului de negociere Cultura naionala influeneaz stilul de negociere; astfel pot fi descrise mai multe trasaturi specifice pentru negociatorii din diferite zone geografice. Vom meniona cteva astfel de caracteristici ale negociatorilor din America de Nord, cteva tari din Europa si Asia (dup T. Georgescu, 1992) Negociatorul american (SUA si Canada) considera negocierea ca fiind un proces competitiv constructiv;

Hassan Souni, Manipularea n negocieri, Ed. Antet, Bucureti, 1998, p 41

sunt prietenoi, neprotocolari, manifesta tendine de "egalitarism" ntre efi si subalterni, sunt individualiti puternice, cu o puternica gndire pozitiva, nu prezint interes fata de culturile strine; acorda importanta mare organizrii, punctualitii, eficientei si iau decizii cu rapiditate (datorita si mandatelor elastice pe care, de regula, le primesc); si iau o marja de pre substaniala, acorda o mare atenie aspectelor financiare, au tendina sa-si asume riscuri; argumentarea este centrata pe elemente de eficienta, prefera negocierea "punct cu punct", cu apropiere treptata de soluia de compromis.

Negociatorul francez - considerata negocierea ca fiind o competiie dura, o dezbatere ampla si o cutare a unor soluii bine fundamentate; apreciaz punctualitatea, acorda atenie factorului social, manifesta umor si ironie, agreeaz momentele de destindere; n cazul marilor companii, deciziile sunt luate centralizat. Negociatorul englez este bine instruit si bine pregtit pentru negociere; au scheme de negociere pregtite, dein informaii relevante si au chiar fise de caracterizare a partenerilor; - este politicos, punctual, protocolar; negociaz pe baza de date concrete, judeca bine deciziile luate si si respecta cuvntul. Negociatorul german se strduiete sa obtina cele mai bune condiii, dar lsnd si partenerul sa ctige; - este serios, calm, sigur pe sine, politicos, meticulos, exact, perseverent si manifesta empatie fata de partener; se tine de cuvnt, respectnd cele convenite cu exactitate. Negociatorul italian apreciaz tocmeala, chiar daca pare ca a realizat o afacere buna; este deschis, temperamental, se entuziasmeaz uor, combina argumentaia logica cu cea emoionala, flexibil, dar si poate pierde rbdarea (sub presiunea timpului), apreciaz umorul, glumele si protocolul de calitate; cunoate bine domeniul de negociere, abordeaz subiectele direct si deschis; n marile companii deciziile sunt luate la nivel centralizat. Negociatorul chinez acorda o mare atenie preului si accepta sa negocieze doar dup ce acesta a fost sczut la un nivel considerat negociabil; este ospitalier, apreciaz complimentele, manifesta reinere fata de femei si negociatori tineri; - nu se grbete niciodat si negocierile sunt greoaie; - chinezii utilizeaz echipe de negociere numeroase, cu muli specialiti care ntreab permanent cte ceva; adesea echipa este schimbata, n totalitate sau parial, pe parcurs.

Negociatorul japonez si ncadreaz strategia de negociere unei strategii mai largi, agresive, privind piaa si concurenta; este educat, bine instruit, inteligent si creativ, si pregtete bine negocierea, pe baza de multiple informaii si cunoaterea contextului, a partenerilor (fise personale ale partenerilor); - nu agreeaz glumele, ironiile, protocolul are aspect de ceremonial; - considera ca negocierea cere experiena, rbdare, concentrare; este vag si neclar n declaraii, nu negociaz cu crile pe fata, adopta uneori o atitudine pasiva n mod deliberat, argumenteaz pe baza de fapte, logica rece si sentimente justificate si pertinente; - n companiile japoneze deciziile se iau mai lent dect la americani sau europeni, dar sunt implementate mai rapid. REZUMA T Rezultatele negocierii depind n mare msura de calitile negociatorilor. n primul rnd, trasaturile de personalitate ale individului negociator pot avea o influenta asupra modului n care acesta abordeaz si se comporta n negociere, dei, n cazul unui negociator profesionist, nclinaiile naturale ale personalitii sale sunt eclipsate de ali factori. Competenta negociatorului se traduce prin capacitatea acestuia de a ndeplini sarcinile specifice la un standard ridicat si nglobeaz att cunotine, ct si aptitudini, atitudini si comportamente necesare. Cunotinele acoper domenii destul de variate (tehnice, economice, financiare, juridice etc). Aptitudinile generale ale negociatorului sunt cele care se cer n multe alte locuri de munca (ex.: spirit de observaie, memorie, atenie, prezenta de spirit, gndire logica, imaginaie, etc). La acestea se adaug si aptitudini specifice muncii unui negociator, cum sunt stpnirea de sine, rbdarea, flexibilitatea, motivaia si gndirea pozitiva. Negocierea, ca sarcina de munca, Eclama abilitai specifice, dobndite de regula de-a lungul timpului (ex.: bun vnztor, comunicare, manageriala, a face si a primi concesii, a trata conflictele). Atitudinea pe care o are negociatorul fata de activitatea de negociere i confer tendina de adoptare a unui stil specific de abordare a acestor proces. Exista numeroase modele ale unor stiluri de negociere, ca nclinaie naturala spre adoptarea unor anumite comportamente. Stilul de negociere este influenat si de cultura naionala a negociatorului; astfel pot fi descrii diferii negociatori n funcie de tara sau zona geografica de unde provin. TERMENI CHEIE personalitatea competenta aptitudine stpnirea de sine rbdarea

flexibilitatea creativitatea gndirea pozitiva automotivarea abilitatea atitudinea stilul de negociere

NTREBRI SI EXERCIII
11. Cum influeneaz personalitatea negociatorului performanta sa? 12. Care sunt componentele care definesc competenta negociatorului? 13. Ce semnifica conceptul de aptitudine? 14. Descriei cteva dintre aptitudinile importante pentru un negociator 15. Numii cteva abilitai necesare unui negociator 16. Ce semnifica conceptul de atitudine si care sunt componentele sale? 17. Explicai care este raportul dintre atitudine si comportament 18. Ce semnifica stilul de negociere? 19. Descriei cteva stiluri de negociere 20. Descriei cteva trasaturi ale negociatorilor n funcie de zona geografica si culturala de care aparin 21. Facei o comparaie ntre un negociator nord-american si unul japonez

CAPITOLUL 5 DIAGNOSTICUL

NEGOCIERII
Obiective de performanta Dup studierea acestui capitol, vei fi n msura: sa neleag importanta pregtirii negocierii sa exprimai un punct de vedere privitor la modul cum trebuie abordata pregtirea negocierii sa cunoatei o metodologie a pregtirii negocierii sa cunoatei un model de diagnosticare a situaiei de negociere sa nelegei importanta informaiilor pentru pregtirea si desfurarea negocierii sa efectuai un diagnostic al unei situaii de negociere, ca o componenta a pregtirii acesteia sa explicai cum trebuie analizat obiectul, contextul, interesele si puterea de negociere sa nelegei rolul cunoaterii intereselor n negociere sa nelegei sursele de putere n negociere si caile de sporire a puterii de negociere Toata lumea este de acord ca negocierea trebuie bine pregtita. Cnd pornim la drum ne pregtim bagajul adecvat si tim precis ncotro ne ndreptam si unde vrem sa ajungem. Angajndu-se ntr-un demers riscant, negociatorul nu poate las pe seama inspiraiei de moment desfurarea lucrurilor. Pregtirea negocierii este importanta si reprezint o condiie a creterii performantei negociatorului si succesului. Un negociator bine pregtit pentru ntlnirea cu partenerul sau nu numai ca acioneaz coerent dar are si mai multa ncredere n sine, este mai exigent n formularea si promovarea propriilor cereri. Ca urmare, n confruntarea dintre un negociator pregtit si un altul nepregtit, primul va avea ntotdeauna un avantaj asupra celui de-al doilea. 5.1 Abordarea pregtirii negocierii Pregtirea negocierii este o faza de prenegociere care include activiti de diagnosticare a situaiei de negociere, de pregtire strategica si tactica si de organizare, avnd ca scop major obinerea unui plan realist, care sa constituie un ghid pentru ntlnirea cu partenerii de afaceri. Pregtirea negocierii difer n funcie de factori obiectivi (ex: natura si miza negocierii) dar depinde si de modul n care echipa de negociere simte ca trebuie sa o realizeze. Launay (1992) evideniaz trei tipuri de climat psihologic al pregtirii: climat de previziune: anticiprile construite de membrii echipei sunt percepute ca certitudini, bazat pe experiena si pe informaiile deinute. Aceasta abordare este apropiata de o pregtire rigida a negocierii, care traseaz un drum precis, pe care negociatorul ar trebui sa-1 parcurg, dei, acest lucru este, n mod inerent, imposibil. climat de ipoteze: anticiprile sunt percepute ca ipoteze, dintre care unele au un grad mai mare de probabilitate.

climat de "laisser-aller": negociatorul si membrii echipei sale nu se pun de acord asupra unor anticipri, lsnd totul pe seama adaptrii la situaiile care vor apare n cursul tratativelor. Abordarea se apropie de lipsa pregtirii, ceea ce poate sa afecteze n mod negativ performanta si rezultatele negociatorului. Pregtirea rigida a negocierii se manifesta cel prin faptul ca negociatorul si pregtete o soluie unica pe care si propune sa o transpun n practica. S-ar putea sa fac acest lucru deoarece se simte suficient de puternic pentru a avea ncredere ca va reui sa o impun. Sau este posibil sa porneasc de la convingerea ca soluia este cea mai buna n situaia data pentru toi (chiar singura posibila) si considera ca, datorita acestui fapt, va fi acceptata de partener. Obieciile care se pot aduce acestei abordri a negocierii se refera pe de o parte la limitele inerente de informare, de care negociatorul trebuie sa fie contient, la efectele negative pe care o are asupra atitudinii si comportamentului din cursul desfurrii negocierii propriu- zise. Orict ar ncerca negociatorul sa fundamenteze soluia sa, informarea, pe care de altfel se bazeaz ntregul proces de pregtire, este ntotdeauna incompleta. Pe parcursul derulrii negocierii propriu-zise, partenerul poate sa i ofere noi date si informaii care sa arunce o lumina diferita asupra soluiilor pregtite minuios n prealabil, fcnd necesara modificarea lor. n al doilea rnd, pedalarea pe o singura soluie, l face pe negociator sa devin inflexibil si i limiteaz creativitatea. n mod evident, poate pierde din vedere anumite ocazii ce se pot ivi pe parcurs si care i sunt favorabile, absorbit fiind sa argumenteze doar soluia pe care o are n minte si sa resping orice alta varianta. Pe un plan mai amplu, negociatorul se ndeprteaz de la spiritul negocierii, de elaborare n comun a soluiilor, mpreuna cu partenerul sau. Lipsa pregtirii negocierii poate sa mearg de la o pregtire insuficienta, din lipsa de timp sau de informaii relevante, pn la respingerea necesitii oricrei pregtiri. n acest ultim caz, negociatorul se bazeaz pe intuiie, las alegerea aciunilor pe seama inspiraiei de moment. Lipsa de pregtire va iei la iveala mai devreme sau mai trziu n cursul desfurrii negocierii propriu-zise. Evoluia negociatorului va apare n cele din urma ca fiind lipsita de orizont, cu micri (propuneri, obiecii, concesii etc.) executate la ntmplare. Aceasta lipsa de pregtire slbete poziia negociatorului, deoarece va fi speculat cu sigurana de partener. Pregtirea flexibila a negocierii corespunde climatului de ipoteze. Negociatorul este contient ca ceea ce face n faza pregtirii este o construcie bazata pe anumite supoziii si ipoteze. Urmeaz ca n desfurarea propriu-zisa a negocierii sa verifice aceste ipoteze si sa le completeze sau modifice. n acest mod demersul sau va avea o direcie, utila pentru ai ordona micrile, dar va las loc liber pentru adaptarea la context, pentru a permite apariia unor soluii creative, ce n-au fost vizibile de la bun nceput, pentru a rspunde n mod pertinent evoluiei negocierii. Pregtirea flexibila va conduce la elaborarea unui plan realist. Ct de amnunit trebuie sa fie acest plan si, n general, activitatea de pregtire a negocierii, depinde de tipul si importanta negocierii respective, mai ales a efectelor pe care le are pe termen lung asupra organizaiei. Din aceasta perspectiva pot fi definite trei tipuri de negociere: strategica, medie si de rutina. Negocierea strategica - are o miza mare pentru participani si afecteaz interesele lor pe termen lung (ex.: un acord de pace, nfiinarea unei societi mixte, preluarea controlului asupra unui agent economic, o aliana strategica, contractarea la cheie a unei fabrici). Pregtirea acestor negocieri este foarte

detaliata si se extinde pe o perioada lunga de timp, msurata chiar n ani. Implica conceperea unor scenarii si recurgerea la modelri economice si tehnice. Negocierea de importanta medie - are o miza ridicata dar nu are efecte semnificative pe termen lung (ex.: ncheierea unui contract comercial internaional de mare valoare, pentru o companie mare). Negociatorul va ntocmi mai multe dosare: al specificaiei tehnice a produsului, al specificaiei comerciale, al conjuncturii pieei, al concurentei, al bonitii partenerului, al surselor de finanare etc. Negocierea uzuala (de rutina) - vizeaz tranzacii de valoare redusa, legate de activitatea curenta a organizaiei (ex.: rennoirea unui contract uzual de vnzare). Pregtirea este de mica amploare, uneori este suficient ca negociatorul sa verifice daca au intervenit aspecte noi de la ultima negociere. 5.2 Metodologia pregtirii negocierii si nevoia de informaii O metodologie a pregtirii negocierii include urmtoarele etape: diagnosticul situaiei curente pregtirea strategica organizarea negocierii n acest capitol ne vom ocupa de diagnosticul situaiei de negociere, o activitate care se bazeaz pe o munca de colectare de date si informaii relevante despre situaia de negociere, de interpretare si analiza a lor, ca o baza pentru deciziile ulterioare. nainte de a-si preciza ceea ce dorete sa obtina, negociatorul trebuie sa neleag ct mai bine: "de unde pornete?". Pentru a rspunde la aceasta ntrebare are nevoie de ct mai multe informaii. Pe baza lor va putea sa neleag care este configuraia elementelor fundamentale care contureaz structura negocierii (obiectul, contextul) si raportul dintre parti (interesele, puterea). Sursele informaiilor relevante sunt att cele primare ct si cele secundare. Sursele secundare interne sunt de regula: rapoartele, bazele de date, alte nregistrri existente n organizaie care au relevanta pentru negocierea respectiva. Pot fi obinute informaii valoroase din sursele secundare externe: ziare, reviste de specialitate, lucrri editate de asociaii profesionale sau de organisme internaionale, statistici, culegeri de legi etc. ACTIVITATE Ce surse de informaii sunt necesare pentru o negociere comerciala internaionala si de unde pot fi obinute? Pe lng cunoaterea pieei globale sau a firmei partenere, trebuie cunoscute aspecte privitoare la mediul de afaceri al tarii partenere, inclusiv reglementrile si cutumele juridice si comerciale relevante sau structura si tendinele pieei naionale. Asemenea date se pot obine din sursele secundare cu caracter public sau cu circuit restrns (ex.: rapoarte de la misiunea comerciala din tara respectiva, materialele publicitare ale firmei partenere, informaii bancare). Sursele primare sunt reprezentate de date culese printr-o cercetare special efectuata n vederea negocierii respective. Metodele utilizate sunt de obicei

simple: discuii cu tere persoane care i cunosc pe viitorii parteneri (ex.: parteneri comuni ai prtilor). Uneori negociatorul colecteaz informaii cu caracter confidenial, obinute, de pilda, de la foti angajai ai firmei partenere. Informaiile oferite chiar de partener completeaz imaginea asupra situaiei de negociere (ex.: cererea de oferta sau oferta, lista de preturi, mostre, comunicate de presa, aciunii publice n care este angajat). O metoda utila prin care negociatorul poate obine o cunoate mai buna a viitorului partener este deplasarea la sediul acestuia. Orice aspect pe care l vede (cum arata sediul, cum sunt organizai, cum se comporta angajaii etc), discuiile cu celalalt i pot oferi informaii valoroase. ACTIVITATE Care este valoarea informrii n pregtirea negocierii? Informaiile, prin realizarea unei cunoateri mai bune a contextului si a factorilor de influenta ai situaiei de negociere, sporete n mod direct puterea de negociere. Acesta se realizeaz n primul rnd prin posibilitatea fixrii unor obiective si strategii mai realiste, prin care sa fie valorificate oportunitile si diminuate influentele negative ale mediului. n al doilea rnd negociatorul se va manifesta cu mai multa sigurana n relaia cu partenerul. n al treilea rnd negociatorul si poate largi aria de opiune, descoperind alternativa la situaia neajungerii la un acord cu partenerul. 5.3 Diagnosticul situaiei de negociere Diagnosticarea situaiei de negociere reprezint activitatea de cercetare si analiza a: obiectului si elementelor de negociere; contextului negocierii; intereselor prtilor; raportului de putere; caracteristicilor negociatorilor 5.3.1 Ce negociem? Analiza obiectului negocierii Problemele pe care trebuie sa le rezolve negociatorul n legtura cu obiectul negocierii, n faza de pregtire (sau chiar n cursul negocierii), sunt n principal urmtoarele: delimitarea si definirea obiectului global. Aceasta activitate implica n anumite situaii comunicarea prealabila ntre parti cu scopul ajungerii la o interpretare comuna a situaiei. definirea elementelor de negociere; O prima problema pe care negociatorul trebuie s-o clarifice este care va fi obiectul negocierii. n activitatea comerciala obiectul negocierii poate fi definit cu suficienta precizie (ex.: ncheierea unui contract de vnzare-cumprare a 500 de tone de zahr). n alte situaii ns operaiunea este mult mai dificila, mai ales daca prile au puncte de vedere diferite asupra situaiei. Astfel, ntr-o discuie dintre superior si subordonai, n care urmeaz sa fie negociate anumite decizii, prile implicate pot defini diferit obiectul. Managerul poate considera ca este o problema a scderii motivaiei; subordonaii se concentreaz pe repartizarea inechitabila a sarcinilor; un

superior al managerului ar putea atepta de la el sa treac la msurii disciplinare mai severe. O alta problema care trebuie clarificata este determinarea gradului de libertate al negocierii, adic ceea ce se poate negocia n legtura cu problema sau proiectul comun. Uneori spaiul de negociere este foarte restrns, ca n exemplele urmtoare: cumprtorul de la supermarket nu poate negocia asupra produselor si preturilor expuse pe o piaa foarte tansparenta asa cum este bursa, preturile rezultate din jocul cererii si ofertei sunt cunoscute de toi actorii din ring; un comerciant poate sa negocieze eventual comisionul agentului de bursa. decizia luata de sef las un spaiu restrns de negociere pentru angajat; acesta nu pune n discuie de ce sa ntocmeasc el lucrarea dar solicita o extensie a datei limite de finalizare. n alte situaii, negocierea acoper un spaiu mai larg: o firma care intenioneaz sa-si extind sediul discuta condiiile de nchiriere ale unui imobil rennoirea contractului de livrare de zahr ntre fabrica productoare si beneficiar, un productor de ciocolata. Obiectul global al negocierii se poate separa pe elemente negociabile. ACTIVITATE Enumerai elementele de negociere posibile n cazul nchirierii unui sediu. n cazul nchirierii unui sediu, obiectul negocierii este unic (contractul de nchiriere) dar implica mai multe elemente: nivelul chiriei, amenajarea spaiului nainte de mutarea chiriailor, ntreinerea spaiului si prestarea unor servicii auxiliare, durata contractului etc. 5.3.2 Analiza contextului negocierii Analiza contextului negocierii presupune identificarea si reflecia asupra oricror elemente care au legtura directa sau indirecta cu obiectul negocierii si pot influenta desfurarea sa si rezultatele obinute. n cazul unei negocieri comerciale de anvergura (de pilda un export de tractoare romneti n India) intervin numeroi factori de influenta, care pot fi grupai pe diferite paliere. Pe un palier general pot fi gsite influente ale mediului extern - factori STEP si factori ai pieei - concurenta, conjunctura pieei. Aici se pot include si circumstane care pot avea impact asupra afacerii, de pilda un conflict la grania dintre India si Pakistan. Pe un alt cadru, mai particular, pot fi incluse condiiile specifice ale partenerilor starea economica si financiara (ex.: solvabilitate), politici si strategii relevante (ex: politici de marketing, de investiii), evenimente majore pe care le-au parcurs (ex: un furnizor tradiional a reziliat un contract recent). n sfrit sunt relevani si factori care tin de circumstanele ncheierii contractului (locul, durata, momentul, influenta timpului asupra celor doi parteneri, agenda ntlnirii, aciuni cooperante sau conflictuale ntreprinse anterior negocierii).

 Antecedentele relaiei sunt de asemenea relevante (ntlnirile anterioare, relaie pe termen lung sau ntmpltoare, comportamentul n negociere al persoanelor implicate etc). 5.3.3 Ce vrem? Analiza intereselor Reflecia asupra nevoilor, dorinelor si motivailor proprii este necesara pentru definirea mai exacta a interesului pe care negociatorul l apar si l promoveaz n cursul tratativelor. Negociatorul se angajeaz ntr-un proiect care rspunde nevoilor sale si ncerca sa gseasc, mpreuna cu partenerul, o soluie de a si le satisface. O firma n expansiune are nevoie de un nou sediu, fabrica de ciocolata are nevoie de materie prima. Pentru negociator, identificarea nevoii n acest mod general nu este suficienta; el are nevoie de o exprimare n termeni mai precisi. De exemplu, cumprtorul parcurge un proces uneori complicat (mai ales n cazul unor achiziii de valoare mare) prin care ncearc sa-si defineasc nevoia. El culege informaii, le prelucreaz si elaboreaz o serie de criterii pe baza crora sa poat selecta produsul sau modelul. n alte tipuri de negociere, cum ar fi cele sociale, manageriale sau cele din viata cotidiana, definirea nevoilor ridica dificulti n plus, datorita interconexiunii dintre probleme. Protagonitii trebuie sa fac apel la tehnici de analiza mai subtile, cum ar fi desenarea unei hari a problemelor si divergentelor. Indiferent de metodele si instrumentele folosite, este esenial ca negociatorul sa parcurg un proces de clarificare a interesului propriu. n caz contrar risca sa-si stabileasc obiective irelevante iar, n cursul tratativelor, sa poarte btlii inutile pentru protejarea unor poziii neimportante. Pregtirea negocierii presupune ca definirea interesului propriu sa fie fcuta n raport cu interesul celuilalt; prin urmare un demers asemntor cu cel al propriului caz trebuie extins si asupra partenerului. Negociatorul va reflecta si asupra a ceea ce vrea partenerul. Demersul analitic de cunoatere a nevoilor partenerului din faza de pregtire a negocierii va fi continuat si n cursul ntlnirii directe. O mare parte a comunicrii dintre parti este de regula rezervata descoperirii nevoilor reciproce. ACTIVITATE Clarificarea de ctre negociator a ceea ce dorete, n contextul a ceea ce dorete si celalalt, are un rol important n pregtirea negocierii. Care pot fi implicaiile clarificrii intereselor? se poate nelege configuraia raportului de interese sau a zonelor de acord si de divergenta. n funcie de aceasta se pot fundamenta obiectivele, strategiile si poziiile de negociere. se poate determina miza negocierii din perspectiva fiecrei parti. Astfel este posibil ca negocierea sa fie importanta doar pentru una dintre parti sau ambii sa fie interesai deopotriv de ncheierea acordului. nelegerea mizei negocierii are o importanta implicaie practica: negociatorul va aloca resursele (costuri, timp) pentru pregtire si va mobiliza resursele n cursul negocierii n funcie de importanta acesteia. De pilda pentru ncheierea unui contract de mare valoare, ntreprinderea vnztoare va mobiliza o echipa numeroasa pentru tratative si va investi timp si eforturi pentru pregtire.

 se evita situaia de conducere a confruntrii exclusiv prin poziii de negociere. Adesea formularea unor poziii de negociere nu are la baza un asemenea demers analitic de clarificare a intereselor, ceea ce las totul pe seama ajustrii de poziii. Totui acestea s-ar putea sa exprime imperfect sau unilateral interesele reale ale prtilor. Descriind pacea de la Cmp Davis (1978) dintre Israel si Egipt referitor la peninsula Sinai, Fisher si Ury arata cum s-a trecut de la negocierea poziiilor ("restituirea n totalitate a teritoriului ocupat", "restituire pariala") la negocierea intereselor. Att Egiptul ct si Israelul aspirau spre o situaie care sa le asigure fiecruia securitatea naionala de care aveau nevoie. Astfel atenia negociatorilor s-a orientat spre gsirea acelei soluii care sa poat satisface acel interes comun (n final s-a decis restituirii Sinaiului ctre Egipt si demilitarizarea zonei). 5.3.4 Ce putere deinem? Analiza raportului de putere Negocierea conduce la conturarea unui raport de putere ntre parti care poate fi echilibrat sau favorabil uneia dintre acestea. Pentru a elabora strategii si aciuni realiste, negociatorul trebuie sa neleag corect care este balana de forte. Pentru aceasta are nevoie sa cunoasc sursele puterii proprii si ale partenerului iar pe aceasta baza sa identifice punctele tari si punctele slabe ale fiecruia. Puterea poate proveni din surse variate, cum ar fi: autoritatea ierarhica, expertiza, dependenta partenerului de aciunile sale, puterea de piaa, resurse superioare (materiale, umane, financiare), aliai mai puternici, puterea normativa, evenimente favorabile. ACTIVITATE Dup studierea acestui capitol cum putei aprecia pregtirea negocierii si valoarea informaiilor deinute de negociator din perspectiva puterii de negociere? n mod evident, calitatea pregtirii si a informaiilor relevante sunt surse de putere. O sursa de putere aparte este cea personala a negociatorului, data de competenta individuala, experiena de negociere dar si de calitile individuale si credibilitatea sa. Puterea personala poate fi sporita daca negociatorul aspira sa realizeze mai mult. Aspiraia mai nalta a negociatorului poate sa-i aduc un plus de succes: va formula pretenii mai ridicate si se va plasa pe o poziie avantajoasa fata de un partener mai modest. De asemenea puterea de negociere este influenat si de timp. Daca negociatorul are mai mult timp pentru pregtirea si luarea deciziilor se afla ntr-o situaie favorabila. Invers, daca acioneaz sub semnul urgentei sau daca este presat de evenimente sa ia decizia de a intra n negociere sau de a semna acordul devine mai vulnerabil. Cunoaterea surselor puterii permite aprofundarea nelegerii raportului de forte dintre negociatori, prin identificarea punctelor tari si a punctelor slabe ale fiecrei parti. P. Audebert (1995) a imaginat o formula, cu o valoare mai degrab didactica dect practica, care are meritul de a pune n evidenta acest aspect al analizei: Rf=(Xa+Xb) + (Yb-Ya)

unde: Rf- raportul de forte Xa,b - punctele forte ale negociatorului a si, respectiv, b Ya,b - punctele slabe ale negociatorului a si, respectiv, b Daca ambele paranteze sunt pozitive, adic punctele tari ale negociatorului A sunt mai numeroase si importante dect ale negociatorului B si, de asemenea, punctele sale slabe sunt mai puine ca numr sau importanta dect ale partenerului, atunci raportul de putere i este favorabil (Rf>0). Diagnosticul raportului de putere constituie baza pentru identificarea unor aciuni menite sa conduc la mbuntirea forei proprii de negociere. Astfel comerciantul si poate spori puterea prin lrgirea debuseelor sau ale surselor de aprovizionare. n acest mod este mbuntit BATNA proprie si poate sa aib aspiraii mai mari dect n situaia n care acordul respectiv ar fi unica alternativa. Launay (1992) evideniaz aciuni care pot fi vizate, n contextul pregtirii unor negocierii conflictuale, cum ar fi: asigurarea sprijinului unor aliai, asigurarea ca neutri nu vor trece de partea adversarului, iniierea unor aciuni psihologice pentru demobilizarea adversarului (utiliznd ameninrile, angajamentele unilaterale, mass media). Totui mobilizarea si utilizarea puterii implica costuri, n termeni de resurse sau energie consumata. Din acest motiv negociatorul, urmrind sa asigure eficienta demersului sau, va corela resursele cu rezultatele ateptate. Miza negocierii reprezint n acest sens un factor decisiv, crientndu-1 pe negociator n privina dimensionrii efortului adecvat. n situaia n care dezechilibrul de putere devine un handicap prea mare, negociatorul poate renuna la eforturile de reechilibrare a balanei, ceea ce s-ar realiza prea lent si ar costa prea mult. Fata de aprarea fara sperana a poziiei slabe, o alternativa mai neleapt ar fi sa-si concentreze eforturile pentru a limita pierderile 5.3.5 Analiza partenerilor de negociere Diagnosticul negocierii nu poate sa fie complet daca nu sunt puse n lumina si evaluate aspecte legate de partenerii viitoarei negocieri. Principalele ntrebri se refera la stilul lor de negociere, la atitudinea, comportamentul, tehnicile si tacticele preferate si, de asemenea, n cazul echipelor de negociere, este bine de tiut daca exista anumite divergente ce pot fi speculate. Aceste aspecte sunt utile pentru pregtirea unei strategii adecvate.

REZUMA T Pregtirea negocierii este importanta si reprezint o condiie a creterii performantei negociatorului si succesului. Pregtirea negocierii difer n funcie de factori obiectivi (ex: natura si miza negocierii) dar depinde si de modul n care echipa de negociere simte ca trebuie sa o realizeze. Din acest punct de vedere pot fi evideniate trei tipuri de climat psihologic al pregtirii: climat de previziune, climat de ipoteze, climat de "laisser-aller". Lipsa de pregtire sau pregtirea prea rigida nu sunt abordri dezirabile; pregtirea trebuie sa fie flexibila. Ct de amnunita trebuie sa fie pregtirea negocierii depinde de tipul si importanta negocierii respective, mai ales a

efectelor pe care le are pe termen lung asupra organizaiei. Din aceasta perspectiva pot fi definite trei tipuri de negociere: strategica, medie si de rutina. O metodologie a pregtirii negocierii include urmtoarele etape: diagnosticul situaiei curente, pregtirea strategica, organizarea negocierii. Diagnosticarea situaiei de negociere este o activitate importanta si aceasta presupune colectarea de informaii din surse diferite (secundare externe si interne, primare). Diagnosticarea situaiei de negociere reprezint activitatea de cercetare si analiza a obiectului si elementelor de negociere, contextului negocierii, intereselor prtilor, raportului de putere, caracteristicilor negociatorilor. Problemele pe care trebuie sa le rezolve negociatorul n legtura cu obiectul negocierii, n faza de pregtire (sau chiar n cursul negocierii), sunt n principal: delimitarea obiectului global si definirea elementelor de negociere. Analiza contextului negocierii presupune identificarea si reflecia asupra oricror elemente care au legtura directa sau indirecta cu obiectul negocierii si pot influenta desfurarea sa si rezultatele obinute. Reflecia asupra nevoilor, dorinelor si motivailor proprii este necesara pentru definirea mai exacta a interesului pe care negociatorul l apar si l promoveaz n cursul tratativelor. Pregtirea negocierii presupune ca definirea interesului propriu sa fie fcuta n raport cu interesul celuilalt; prin urmare un demers asemntor cu cel al propriului caz trebuie extins si asupra partenerului. Negocierea conduce la conturarea unui raport de putere ntre parti care poate fi echilibrat sau favorabil uneia dintre acestea. Pentru a elabora strategii si aciuni realiste, negociatorul trebuie sa neleag corect care este balana de forte. Pentru aceasta are nevoie sa cunoasc sursele puterii proprii si ale partenerului iar pe aceasta baza sa identifice punctele tari si punctele slabe ale fiecruia. TERMENI CHEIE pregtirea negocierii climat de previziune climat de ipoteze climat lax (de "laisser-aller") pregtirea rigida pregtirea flexibila negocierea strategica negocierea de importanta medie negocierea uzuala (de rutina) metodologia pregtirii negocierii surse secundare de informaii surse primare de informaii diagnosticarea situaiei de negociere gradului de libertate de negociere

NTREBRI SI EXERCIII
1. Ce abordare recomandai pentru pregtirea negocierii. Justificai 2. Artai cum se coreleaz activitatea de pregtire a negocierii cu tipul de negociere n funcie de miza acesteia. 3. Artai n ce consta metodologia pregtirii negocierii 4. Artai n ce consta metodologia diagnosticrii negocierii 5. Explicai care este rolul informrii n pregtirea negocierii 6. Ce surse de informaii utilizeaz negociatorul? 7. De cte feluri sunt sursele secundare de informare? 8. n ce consta analiza obiectului negocierii? 9. n ce consta analiza contextului negocierii? 10. n ce consta analiza intereselor? 11. De ce este important ca negociatorul sa analizeze interesele? 12. Este necesar ca negociatorul sa analizeze propriul interes si interesul partenerului sau este suficient sa clarifice care este interesul sau? Justificai 13. n ce consta analiza puterii de negociere? 14. Enunai cteva dintre sursele de putere n negociere. 15. Enunai cteva cai de sporire a puterii de negociere.

CAPITOLUL 6 PREGTIREA

STRATEGICA SI ORGANIZAREA NEGOCIERII

Obiective de performanta Dup studierea acestui capitol, vei fi n msura: sa neleag importanta pregtirii strategice a negocierii sa exprimai un punct de vedere privitor la modul cum trebuie abordata pregtirea strategica a negocierii sa explicai cum trebuie pregtire obiectivele negocierii sa nelegei orientrile strategice referitoare la comportamentul negociatorilor sa nelegei orientrile strategice referitoare la obiectul negocierii sa nelegei orientrile strategice referitoare la utilizarea timpului sa explicai care sunt poziiile de negociere si spatiile de negociere sa pregtii din punct de vedere strategic o negociere sa explicai aspectele de organizare a negocierii Pregtirea negocierii l pune pe negociator n fata unor decizii cruciale. Un prim set se refera la obiectivele de realizat si la abordarea strategica a ntlnirii. Prin urmare ntrebrile relevante sunt: "ce vrem sa realizam?" si "cum negociem?". Rspunsurile la aceste ntrebri urmresc sa ofere repere pentru reducerea incertitudinii n fazele ulterioare ale ntlnirii directe a prtilor. Ele sunt formulate pe baza informaiile colectate dar presupun si anticiparea desfurrii viitoare a lucrurilor sau construirea unor ipoteze, bazat pe gndirea si pe experiena negociatorului. O metodologie a pregtirii strategice include urmtoarele etape: pregtirea obiectivelor de negociere pregtirea strategiilor pregtirea poziiilor de negociere 6.1 Ce vrem sa realizam? Pregtirea obiectivelor Scopul negociatorului este sa realizeze satisfacerea propriul interes (n condiia n care si interesul celuilalt este satisfcut) si, pentru aceasta, si fixeaz anumite obiective specifice pe care sa le ating. n negociere apare o dubla condiionare: pe de o parte, negociatorul sa cunoasc interesul sau si, pe de alta parte, sa cunoasc si sa tina seama de interesul celuilalt. Din combinarea ambelor perspective si bazat pe toate celelalte aspecte cheie rezultate din analiza situaiei prezente, negociatorul si poate fixa obiectivele, reprezentnd ceea ce vrea sa realizeze n negocierea respectiva. Sunt stabilite nu doar un obiectiv global ci mai multe, pentru elementele de negociere identificate. Astfel, la rennoirea contractului de livrare, fabrica de zahr si poate stabili obiective pentru: cantitate, pre, ritmul si perioada lucrrilor, modalitatea de plata. Pentru ale clauze ale contractului considera ca nu vor apare discuii n contradictoriu, aplicndu-se condiiile sale generale de vnzare sau nelegerile convenit n vechiul contract. Obiectivele trebuie stabilite de asa natura nct sa devin instrumente utile pentru conducerea si desfurarea negocierii. n primul rnd ele trebuie sa permit

comparaii, cum ar fi cele dintre obiectivele prezente si cele din alte negocieri, ntre nivelurile planificate si cele realizate. Pentru aceasta obiectivul trebuie sa fie SMART (n lb. engleza: inteligent), adic sa respecte urmtoarele cerine: sa fie specific: formularea sa sa fie precisa si nu vaga, n termeni concrei si nu abstraci sa fie msurabil: Aceasta cerina se poate realiza mai ales n cazul obiectivelor cuantificabile, care pot fi msurate n mod obiectiv. sa fie adecvat: Obiectivul trebuie sa aproximeze corect interesul negociatorului si sa aib legtura cu problema n discuie. De pilda cititorul de la biblioteca publica si alege obiective complet neadecvate daca le formuleaz astfel: "fereastra sa fie lsata pe jumtate deschisa" sau "Celalalt sa se mute mai departe de fereastra". sa fie realist: Obiectivele sunt stabilite dup analiza situaiei de negociere si n funcie de factorii evideniai de aceasta. Astfel ele capata un caracter realist, fiind posibil de realizat cu resursele disponibile. sa vizeze un orizont precis de timp (caracter temporal). Stabilirea exacta a obiectivelor nu garanteaz realizarea lor. Din acest motiv o abordare adecvata, care sa ndeprteze negociatorul de riscul de a se plasa ntr-un cadru prea ngust, care sa-i stnjeneasc micrile n negociere, este construirea unei game de obiective. Aceasta va cuprinde cel puin trei niveluri: obiectivul maxim - cel mai bun rezultat pe care l poate atepta obiectivul minim - cel mai slab rezultat acceptabil, dincolo de care negocierea nu mai prezint interes obiectivul inta - cel mai realist rezultat

Nu n toate situaiile se poate stabili o gama de obiective; atunci cnd se negociaz un principiu (ex.: suveranitatea asupra peninsulei Sinai, securitatea naionala, protecia mediului, autoritatea superiorului ierarhic etc.) , nu se poate stabili dect un singur obiectiv, cel realist. ACTIVITATE Considernd ca reprezentai fabrica de zahr care va negocia rennoirea contractului de livrare anual cu o fabrica de ciocolata. Cunoatei urmtoarele aspecte: fabrica dumneavoastr are un plan de producie majorat cu 10%, piaa produselor de ciocolata are o cretere lenta, de 3%, fabrica de ciocolata are anumite divergente cu un alt furnizor, concurent de-al vostru. Formulai obiectivul de negociere pentru cantitate. Nu vom stabili un singur obiectiv, ci o gama de obiective. Pe baza informaiilor pe care le deinem, sugeram urmtoarele niveluri: maxim - "creterea cantitii cu 10%" (corespunde nivelului creterii produciei); minim - "creterea cantitii cu 3%" (posibil de acceptat, la limita, acest obiectiv, deoarece beneficiarul n cauza nu are o pondere foarte mare n livrrile noastre iar, din perspectiva interesului sau, nu va dori sa se aprovizioneze cu mai mult dect poate vinde);

 realist - "creterea cantitii cu 5%" (este posibil sa renune la aprovizionarea de la concurentul nostru sau, sa si reduc achiziiile de la acesta). Obiectivele stabilite de negociator pentru diferite elemente de negociere nu sunt egale ca importanta, deoarece elementele de negociere nu au aceeai valoare. Negociatorul are anumite prioriti. De exemplu fabrica de zahr poate aprecia ca obiectivul sau prioritar este majorarea cantitii contractate, iar ritmul de livrare si preul urmnd dup aceea. n schimb, pe baza analizei efectuate anterior, se estimeaz ca partenerul, fabrica de ciocolata este interesata n primul rnd de obinerea unui pre ct mai mic, apoi de condiiile de plata, perioadele de livrare si cantitatea. ACTIVITATE Notai obiective fabricii de zahr si ale partenerului sau de negociere, fabrica de ciocolata, n ordinea prioritilor. Ordinea obiectivelor fabricii de zahr este: 1- cantitatea 2- ritmul de livrare 3- preul Ipoteza privind ordinea obiectivelor fabricii de ciocolata este: 1- preul 2- condiii de plata 3- perioadele de livrare 4- cantitatea Prioritile diferite favorizeaz desfurarea negocierii. Daca prile au aceleai prioriti probabil ca negocierea va fi mai dificila, rezultnd o abordare distributiva. Dar n exemplul prezentat mai sus, probabil ca vnztorul va fi mai exigent n ceea ce privete cantitatea (loc 1), dar mai puin exigent fata de pre, de care este foarte interesat cumprtorul. n aprecierea prioritilor partenerului negociatorul utilizeaz desigur propria judecata; de aceea va trebui sa fie contient ca perspectiva sa ar putea sa difere fata de realitate si ipotezele vor trebui verificate n discuia cu celalalt. 6.2 Cum negociem? Pregtirea strategiei O parte importanta din pregtire o constituie stabilirea modalitilor potrivite de negociere - un rspuns la ntrebarea cheie: "Cum negociem?". Sunt identificate caile si metodele prin care pot fi realizate obiectivele, definindu-se astfel dimensiunea strategica a negocierii. Strategia negocierii reprezint ansamblul deciziilor pe care le ia negociatorul n vederea atingerii obiectivelor stabilite, ca rspuns la factorii contextuali si la posibilele abordri strategice ale partenerului. Rezulta prin urmare ca strategia se contureaz n urma unei triple confruntri: cu obiectivele; cu mediul (configuraia elementelor care influeneaz situaia de negociere)

cu strategia adversarului. Strategia reprezint o viziune de ansamblu asupra negocierii si ndeplinete trei funcii principale: orientarea demersurilor si comportamentului negociatorului n cursul tratativelor. Activitatea de pregtire a negocierii nu trebuie sa aspire spre elaborarea unui plan de aciune foarte amnunit. Desfurarea lucrurilor n cursul tratativelor poate lua o turnura care nu a fost anticipata, punnd n dificultate partenerul care este fixat de un scenariu prea rigid. Din acest motiv strategia va cuprinde mai degrab o serie de opiuni generale referitoare la modul de comportare si de abordare a ntlnirii. conturarea unor soluii de repliere fata de comportamentele si demersurile partenerului. n cursul desfurrii negocierii, strategia proprie se va confrunta cu strategia partenerului, ceea ce poate conduce la necesitatea reorientarii si adaptrii aciunilor. identificarea mijloacele concrete de aciune: schiarea unui scenariu, utilizarea timpului, ordinea de zi, argumentarea, tacticile. Situaiile de negociere pot fi foarte diferite din punctul de vedere al dimensiunii strategice. Negocierile cu un caracter de repetabilitate, asa cum sunt tratativele comerciale dintre parteneri care au relaii de lunga durata sau micile negocieri manageriale nu au o dimensiune strategica bine conturata. n aceste situaii accentul se pune mai degrab pe elementele operaionale: pregtirea dosarului negocierii, tacticile si argumentarea. n "marea" negociere, cum sunt negocierile strategice sau de importanta medie, adic acelea care nu au caracter rutinier iar miza este ridicata, dimensiunea strategica este prezenta si joaca un rol important. Strategia se formeaz pe baza unor alegeri ale negociatorului; acestea se refera la comportamente, la utilizarea timpului, la abordarea obiectului, ori la alte aspecte importante ale negocierii. 6.2.1 Opiuni strategice referitoare la comportamentul negociatorului Orientarea predominant conflictuala si predominant cooperanta Negociatorul poate opta pentru o anumita atitudine fata de partenerul sau, privilegind demersurile si comportamentele de un anumit tip. Astfel negociatorul poate opta ntre orientarea predominant cooperanta sau conflictuala, ntre atitudinea ofensiva sau defensiva, ori ntre orientarea defensiva si cea adaptiva. Orientarea predominant cooperanta presupune accentuarea demersurilor si comportamentelor de nelegere si colaborare deschisa, cum ar fi: conduita de conciliere combinata totui cu fermitate n privina obiectivelor cruciale; deschidere fata de punctele de vedere diferite exprimate de partener si luarea n considerare a intereselor comune; imaginaie, cutarea unor soluii inovatoare dar n limitele unui demers realist. Orientarea predominant conflictuala se caracterizeaz prin: lipsa apetenei pentru compromis, pn la limita ruperii negocierii; adoptarea unor poziii ferme pe care negociatorul si le va modifica foarte greu ignorarea intereselor si punctelor de vedere ale partenerului absenta preocuprilor pentru gsirea unor soluii creative pentru a depasi blocajul tratativelor.

"Atilla hunul" reprezint o varianta de strategie conflictuala, n cazul n care negociatorul deine un avantaj marcant n raportul de putere si este decis sa l foloseasc fara nici un scrupul. Demersurile lui Atilla sunt caracterizate prin agresivitate verbala si comportamentala (ex.: izbucniri emoionale, atacuri personale mpotriva adversarului) si prin privilegierea tacticile de tip conflictual (ex: ""ia sau pleac", declararea unor poziii iniiale exagerate, concesii minime, impunerea unor presiuni de timp). Orientare ofensiva si defensiva Un alt set de orientrii strategice se refera la modul interveniilor negociatorului n desfurarea procesului. n cazul n care negociatorul alege orientarea ofensiva, va interveni activ n proces, ncercnd sa-si impun propriul scenariu. Si n acest caz pot apare doua variante de aciune ofensiva. O prima varianta se caracterizeaz prin abordarea directa a problemelor, n mod frontal si fara ntrzieri sau micri pregtitoare. O a doua varianta este mai subtila: interveniile sunt indirecte, mai puin vizibile, dar sunt calculate si se nscriu ferm n anumite linii de aciune, chiar daca par spontane sau chiar ezitante. Spre deosebire de aceasta strategie, orientarea defensiva se caracterizeaz printr-un demers al negociatorului de ateptare a micrilor partenerului, n funcie de care va veni si rspunsul sau. Sunt privilegiate aciunile de aprare, de eschivare fata de atacurile adversarului si de contra-atac. Conduita adaptiva si de impunere Opiunea ntre conduita adaptiva si conduita de impunere are similitudini cu cea precedenta. Conduita adaptiva se deosebete de cea defensiva prin accentul pus pe reorientarea aciunilor proprii n funcie de micrile adversarului. Nu sunt excluse aciunile ofensive, daca sunt potrivite sau oportune ntr-o situaie data. Conduita de impunere poate fi asimilata cu cea ofensiva, cu diferena ca accentul cade nu att pe caracterul ofensiv ct pe tendina de impunere a scenariului propriu. O varianta de conduita adaptiva, testata n condiii de laborator, a fost descrisa de Axelrod (1986): tactica 'tit for tat" (dinte pentru dinte). Aceasta se structureaz n trei parti: la nceput negociatorul adopta o orientare predominant cooperanta; dup un timp unul dintre parteneri va fi tentat sa obtina un avantaj mai mare printr-un comportament conflictual, iar celalalt se adapteaz acestei noi game de micri; n final, partenerii, constatnd ca noua abordare nu i conduce la succes, revin la o atitudine cooperanta. 6.2.2 Orientri strategice referitoare la utilizarea timpului Jocul timpului este foarte important n desfurarea proceselor de negociere, iar acesta are anumite particulariti n acest context. Timpul n negociere nu are o curgere uniforma: el se dilata sau se constrnge n diferite faze ale ntlnirii iar dinamica sa trebuie bine stpnit. Partea de nceput se desfoar lent: protagonitii intra n contact, se studiaz, sunt ateni la orice micare si orice vorba a interlocutorului. Apoi discuiile se anima iar timpul curge mai repede,

pn n apropiere de final. Momentele care preced acordul sunt iarasi dilatate: ntr-o perioada scurta (msurata n mod obiectiv) se petrec multe lucruri extrem de importante: recapitularea discuiilor, acordarea unor concesii finale, acceptarea soluiei. Aceste aspecte pun n evidenta posibilitile strategice de utilizare a timpului. O alegere strategica centrata pe jocul timpului este cea dintre negocierea scurta si negocierea lunga. Uneori durata negocierii este determinata de constrngeri obiective (ex.: natura si obiectul negocierii), alteori aceasta devine opiune strategica. O cale prin care negociatorul poate scurta negocierea, daca considera ca aceasta este n interesul sau, poate fi ntrzierea momentul nceperii discuiilor, astfel ca sa fie apropiat de un termen dincolo de care partenerul nu mai poate negocia, din diferite motive (ex.: terminarea programului de lucru, ora stabilita pentru o alta ntlnire). O alta cale de a determina ca negocierea sa aib durata dorita este ca prile sa convin asupra unei limite (ex.: trei zile). Durata negocierii poate fi manevrata si cu ajutorul unor tehnici de exploatare a timpului: ntreruperi frecvente, comportament obstructionist, prin care se lungete desfurarea lucrrilor (ex.: cereri repetate de a fi reluate anumite argumentri, formularea unor false obiecte, divagaii). O dimensiune strategica exista si n alegerea momentului nceperii tratativelor: negociatorul le poate angaja imediat sau poate amna aceasta decizie. Strategia tipica pentru a doua opiune este "abinerea" care presupune amnarea deciziei de angajare, contnd pe mbuntirea situaiei prezente. ACTIVITATE Sa presupunem ca este vorba despre o negociere privind achiziionarea unei cantiti de gru. Imaginai cteva motive pentru care furnizorul ar recurge la strategia de abinere n relaia cu o fabrica de faina. Un motiv ar fi ateptrile vnztorului privind evoluia conjuncturii pieei - conteaz pe o cretere a preului. Un alt motiv poate fi ateptarea momentului n care vechiul contract de livrare a expirat, pentru nceperea tratativelor, tiind ca celalalt are nevoie de o aprovizionare ritmica. 6.2.3 Orientri strategice referitoare la obiectul negocierii Asocierea si disocierea Definirea obiectului negocierii are adesea o dimensiune strategica. Astfel negociatorul poate opta pentru strategia asocierii sau pentru cea a disocierii. Asocierea se refera la subiectele de discuie, astfel ca nu va accepta discutarea unuia fara celalalt. De exemplu fabrica de zahr nu va discuta rennoirea contractului cu fabrica de ciocolata dect mpreuna cu reglementarea unor debite ramase din contract anterior. n cazul disocierii, din contra, problemele vor fi separate si tratate distinct: strategia fabricii de ciocolata poate fi ca negocierea sa se refere doar la ncheierea contractului, urmnd ca problema debitului sa fie clarificata de juriti ntr-o alta ntlnire (ori pe cale judectoreasca). Deschiderea si nchiderea cmpului negocierii

O alta opiune poate fi ntre deschiderea sau nchiderea cmpului negocierii (Dupont), adic a posibilitii de a extinde sau nu obiectul negocierii. Deschiderea cmpului negocierii nseamn acceptarea ideii de a se extinde tratativelor si asupra unor probleme care nu au fost prevzute n ordinea de zi, n msura n care apar oportuniti n aceasta direcie. Deschiderea cmpului de negociere are un anumit risc, mai ales n cazul negocierii manageriale: acela ca un partener abil sa manevreze astfel extinderea obiectului ca sa evite n final ncheierea unei nelegeri ferme n problema iniiala. nchiderea cmpului negocierii presupune respectarea stricta a ordinii de zi. O asemenea strategie are avantajul ca problemele pot fi discutate pn la finalizarea lor, fara ca discuia sa evolueze n direcii neateptate. Pe de alta parte, se poate pierde ocazia de a reglementa si alte aspecte conexe, n cazul n care apar oportuniti n acest sens. 6.2.4 Orientri strategice viznd puterea de negociere Anumite aciuni pot viza si ntrirea puterii de negociere; de regula astfel de aciuni sunt premergtoare nceperii negocierii si au un scop strategic evident. n acest context se nscrie asigurarea sprijinului aliailor. De exemplu n cazul unor negocieri n care se confrunta doua grupuri (ex.: partide politice, sindicatul si administraia), fiecare va ncerca sa-si sporeasc puterea de negociere prin ntrirea sprijinul primit de la aliai. Aceasta se realizeaz de regula prin intensificarea comunicrii cu acetia sub forma informrii asupra desfurrii aciunilor si a convingerii lor sa i susin. Asemenea aciuni pot urmri si neutralizarea unor teri: aciunile sunt orientate spre neutri, grupul negociator ncercnd sa se asigure ca acetia si vor pstra statutul declarat si nu vor trece de partea adversarilor. n general prile privesc cu nencredere neutri tocmai datorita posibilitii ca acetia sa trdeze. n activitatea comerciala, negociatorii au de ales ntre strategii care vizeaz ntrirea alternativei la non-acord. Un comerciant prudent va fi nclinat sa adopte strategia numita "ptura". Aceasta consta n a aciona astfel ca sa nu ramna descoperit n afacerile pe care le conduce fata de evoluiile imprevizibile ale pieei. Astfel daca intenioneaz sa cumpere mrfuri pentru a le revinde, nainte de a cumpra el nsui, va ncheia nelegeri cu potenialii sai cumprtori, pentru a-si asigura debuseele. O strategie opusa este "hazardarea": comerciantul cumpra marfa fara a se asigura de posibilitile ulterioare de vnzare, contnd pe o evoluie favorabila a pieei. Adoptarea acestei strategii implica o doza mare de curaj si asumarea riscului unor pierderi. ACTIVITATE Sa consideram urmtoarea situaie: cineva si-a cumprat o maina noua si are probleme cu parcarea din fata blocului n care locuiete; el solicita discutarea situaiei cu ceilali locatari si renegocierea spatiilor. Cum se poate aplica n acest caz opiunea "patura-hazardare " ? O orientare prudenta (ptura) ar nsemna sa se asigure mai nti ca poate sa obtina o situaie mai avantajoasa dect cea prezenta, n urma discuiilor neoficiale cu ceilali, ntr-o abordare mai riscanta (hazardare) va solicita pur si simplu negocierea, miznd pe puterea sa de convingere.

6.2.5 Orientri strategice referitoare la acord Alte decizii strategice se refera la tipul acordului: opiune pentru un acord total, acoperind toate problemele, sau parial, acoperind doar o parte a problemelor la care a fost posibil sa se ajung la nelegere. De asemenea negociatorul se poate pregti pentru ncheierea imediata a cordului sau pentru amnarea acestei decizii. 6.3 Pregtirea poziiilor de negociere Pregtirea poziiei de negociere vine n completarea si aprofundarea obiectivelor, implicnd construirea unei proiecii asupra cererilor si revendicrilor pe care le va formula. n acelai timp pot fi imaginate si poziiile de negociere ale partenerului. Trebuie calculate trei poziii de negociere principale, pentru fiecare element de negociere: Poziia declarata iniial (PDI) reprezint nivelul de ncepere a negocierii. n negocierea poziionala (cum este de regula cea comerciala), PDI este mai mare dect intenia reala a negociatorului. PDI poate corespunde obiectivului maxim sau poate fi chiar mai mare dect acesta, n funcie de orientarea negociatorului privitor la crearea unei marje de manevra. Totui, PDI nu poate fi foarte exagerata, deoarece, negociatorul va fi obligat sa dea napoi, pentru a se situa pe o poziie rezonabila. Acest fapt poate afecta n mod negativ imaginea sa, reducnd credibilitatea de care se bucura. Poziia de ruptura (PR) reprezint nivelul minimal al preteniei, unde acordul este nc posibil. Funcia sa este de a desemna limita pn la care negociatorul este dispus sa mearg cu concesiile, pastrndu-si interesul pentru ncheierea afacerii respective. Cu alte cuvinte, reprezint limita de admisibilitate pentru negociator. Depirea acestei limite poate nsemna ruperea negocierii. Poziia obiectiv (PO) reprezint nivelul considerat realist, de natura sa satisfac interesele proprii si sa nu lezeze nici interesele partenerului, corespunznd obiectivului inta. Combinarea dintre cele trei poziii ale fiecrui negociator contureaz anumite spatii ale negocierii si anume: Zona de acord posibil (ZAP), cuprinsa ntre punctele de ruptura ale prtilor. Soluia finala aparine acestui spaiu. Este evident ca daca punctele de ruptura nu se suprapun, nu se va crea nici o zona care sa cuprind o soluie reciproc avantajoasa, iar negocierea nu poate avea loc. Zona de negociere (ZN), cuprinsa ntre punctele declarate iniial. Este zona n interiorul creia se desfoar discuiile. ACTIVITATE Deoarece n negocierea poziionala, PDI este mai mare dect intenia reala a negociatorului, nu ridica aceasta o problema de etica a afacerilor? PDI se dovedete un mesaj care nu reflecta inteniile reale, deci este un mesaj neltor. Negociatorii accepta faptul ca funcia mesajului nu este de a comunica realitatea inteniilor, ci de a crea un spaiu de manevra, astfel nct protagonitii sa aib posibilitatea de a se deplasa, prin acordare de concesii ulterioare, spre realizarea inteniilor reale. Scopul final este, ca prin aceste micri, prile sa se acomodeze, sa

se descopere una pe alta si sa descopere oportuniti de armonizare a intereselor reciproce. Din contra, daca negociatorii ar veni la masa discuiilor declarnd poziii de negociere care reflecta fidel inteniile reale, s-ar descoperi ntr-un mare blocaj, deoarece si-ar refuza ansa de a se acomoda reciproc si nu le-ar rmne dect sa se confrunte pentru a-si impune soluia. Prin urmare, aspectul moral, de mesaj care nu corespunde inteniei reale a emitorului nu este relevanta. Pregtirea va fi completata de analiza concesiilor si schiarea argumentaiei pentru susinerea propunerilor. Negociatorul trebuie sa reflecteze asupra concesiilor pe care le poate acorda si asupra celor pe care le va pretinde. Pentru susinerea concesiilor, este util ca negociatorul sa-si pregteasc argumentaia. T. Georgescu (1992) sugereaz n acest sens lucrul pe doua tipuri de fise: pe una dintre acestea sa se completeze argumentele proprii (argumente proprii, contraargumente posibile ale partenerului, cum ar putea fi combtute). Pe cealalt fisa se vor trece argumentele partenerului (argumentele partenerului, ce contr-argumente se pot aduce, cum ar putea fi combtute acestea). 6.4 Organizarea negocierii n vederea ntlnirii directe, prile trebuie sa pregteasc echipa de negociere si sa ntreprind o serie de aciuni pentru a se asigura logistica necesara desfurrii tratativelor. ntlnirea prtilor poate sa pun fata n fata doi negociatori dar adesea sunt implicate echipe de negociere. 6.4.1 Pregtirea echipei de negociere Problemele cheie care trebuie rezolvate pentru pregtirea echipei de negociere sunt: fixarea mrimii si structurii echipei, a atribuiilor efului si membrilor ei, stabilirea modului de comunicare ntre acetia. Mrimea echipei este influenat de complexitatea negocierii: n anumite situaii (ex.: negocieri guvernamentale) se impune formarea unor echipe mai numeroase. n general ns numrul participanilor trebuie dimensionat cu multa grija, pentru a fi pstrat la un nivel ct mai mic posibil. Echipele prea numeroase ridica probleme de coordonare si mai ales de comunicare, aprnd tendina formarii unor grupuri. Structura echipei este legata de mrimea acesteia si rezulta din aplicarea a cel puin doua criterii: competenta legata de coninutul afacerii si rolul funcional. Negocierile mai complexe pot reclama alturarea unor competente diferite din mai multe domenii (de regula: tehnic, comercial, financiar, juridic). Pe de alta parte sarcinile membrilor n desfurarea negocierii pot fi diferite: unii joaca rolul propriu-zis de negociatori, iar alii au sarcini de pregtire a documentaiilor, de furnizare de informaii si de argumente. Desigur ca sarcinile membrilor echipei pot fi proiectate chiar mai n detaliu, mergnd pn la repartizarea rolurilor n diferite jocuri tactice (ex.: biat bun-baiat rau). Un alt aspect organizatoric privete modul de comunicare n cadrul echipei si dintre echipa de negociatori si "echipa de acas". Este esenial ca negociatorii sa manifeste respect unii fata de alii si sa se sprijine reciproc. Din acest motiv nu poate fi conceputa o situaie n care unul dintre membri contrazice pe un altul sau pe eful echipei (chiar daca acetia greesc la un moment dat). Din contra, sprijinul trebuie sa

se manifeste constant, att verbal ("da, asa este!", "ntr-adevar..."), ct si nonverbal (ex.: ncuviinare din cap). Comunicarea dintre echipa si organizaie trebuie organizata astfel nct sa se asigure sigurana unor convorbiri sau transmiteri de documente confideniale ori secrete. 6.4.2 Pregtirea mandatului de negociere Mandatul de negociere este un document oficial, emanat si semnat de conducerea organizaiei, care conine instruciuni pentru negociator. Acesta cuprinde elemente clarificate n etapa de pregtire si oficializate de conducere: definirea obiectului, informaiile eseniale asupra contextului, obiectivele maxime, minime, inta, componenta echipei si numele conductorului acesteia, adaugndu-se eventual sarcinile membrilor, elemente de organizare (locul, momentul si durata negocierii) etc. n ceea ce privete mandatul de negociere exista anumite tactici. Astfel un negociator, mai ales cel care se afla n deplasare, respinge revendicrile partenerului pe motivul ca are un mandat limitat. Aceasta tactica poate fi folosita n doua sensuri: n primul caz se dorete doar sa se exercite presiuni asupra partenerului pentru a-1 fora sa-si reduc preteniile. n cel de-al doilea caz se dorete mprirea negocierii n doua parti: cea prezenta, n care scopul negociatorului a fost mai degrab sa culeag informaii si o a doua parte care sa se desfoare cu un alt negociator (superiorul sau). Din acest motiv este util sa fie clarificate de la nceput care este puterea de decizie a fiecrei parti. 6.4.3 Pregtirea locului negocierii Pentru ntlnirea propriu-zisa trebuie asigurate condiii optime, prin rezolvarea unor aspecte tehnico-organizationale, cum ar fi: alegerea locului, fixarea momentului si duratei negocierii, amenajarea spaiului pentru desfurarea tratativelor, asigurarea facilitailor pentru echipa oaspete (preluare de la aeroport, daca este cazul, asigurarea cazrii la hotel, aciuni de protocol etc). Locul n care se desfoar negocierea are semnificaie pentru negociatori. Unii dintre acetia au o preferina clara pentru purtarea negocierii "acas", la sediul propriu, din cauza avantajelor pe care le poate oferi aceasta varianta. Astfel pot amenaja locul asa cum doresc, pot coopta ali specialiti n echipa de negociere, pot organiza demonstraii sau expoziii de produse. n schimb negocierea "n deplasare", la sediul partenerului, are alte avantaje pentru negociator: poate sa vad produsele pe care dorete sa le cumpere, poate nelege mai multe despre partener (ntreprinderea, produsele, personalul etc.) sau poate sa fac uz, n anumite situaii limita, de stratagema lipsei unui mandat pentru a lua anumite decizii. n ceea ce privete amenajarea locului unde se va desfura negocierea, n mod normal trebuie asigurate condiii de luminozitate, cldura, aerisire etc. convenabile, ca si loc suficient pentru a putea lucra. Ca o manevra conflictuala, amenajarea locului de negociere poate fi exploatata n scop tactic pentru a incomoda partenerul: de pilda aeznd u-1 n poziii improprii (n curent sau lng un calorifer fierbinte, cu fata spre sursa de lumina etc).

Aezarea la masa se face cel mai adesea cu cei doi negociatori sau cele doua echipe de o parte si alta, ceea ce reprezint totui o poziie clasica & concurenta. Pentru a dispare aceasta implicaie psihologica o masa rotunda ar servi bine acestui scop. O poziionare care trebuie sa fie evitata, n cazul n care negociaz o echipa de doua persoane cu un singur negociator, este ca cei doi se aseaza la capetele mesei, plasndu-1 pe negociatorul singur "la mijloc". REZUMA T O metodologie a pregtirii strategice include urmtoarele etape: pregtirea obiectivelor de negociere, pregtirea strategiilor, pregtirea poziiilor de negociere. Scopul negociatorului este sa realizeze satisfacerea propriul interes (n condiia n care si interesul celuilalt este satisfcut) si, pentru aceasta, si fixeaz anumite obiective specifice pe care sa le ating. Sunt stabilite nu doar un obiectiv global ci mai multe, pentru elementele de negociere identificate, toate acestea trebuind sa fie SMART (specifice, msurabile, adecvate, realiste si sa vizeze un orizont precis de timp). Negociatorul si construiete o gama de obiective (obiectiv maxim, minim si realist) si, de asemenea, si fixeaz si prioritile. O parte importanta din pregtirea strategica o constituie stabilirea modalitilor potrivite de negociere, ceea ce presupune adoptarea unor decizii. Strategia reprezint o viziune de ansamblu asupra negocierii si ndeplinete trei funcii principale: orientarea demersurilor si comportamentului negociatorului, conturarea unor soluii de repliere fata de comportamentele si demersurile partenerului, identificarea mijloacele concrete de aciune. Strategia se formeaz pe baza unor alegeri ale negociatorului; acestea se refera la comportamente, la utilizarea timpului, la abordarea obiectului, ori la alte aspecte importante ale negocierii. Negociatorul poate opta pentru o anumita atitudine fata de partenerul sau, privilegind demersurile si comportamentele de un anumit tip. Astfel negociatorul poate opta ntre orientarea predominant cooperanta sau conflictuala, ntre atitudinea ofensiva sau defensiva, ori ntre orientarea defensiva si cea adaptiva. Un alt set de orientrii strategice se refera la modul interveniilor negociatorului n desfurarea procesului, putnd opta pentru o orientare ofensiva sau una defensiva, pentru o conduita adaptiva sau de impunere, Deoarece jocul timpului este foarte important n desfurarea proceselor de negociere, anumite decizii strategice vizeaz acest aspect (negociere scurta sau lunga, alegerea momentului negocierii, Definirea obiectului negocierii are adesea o dimensiune strategica. Astfel negociatorul poate opta pentru strategia asocierii sau pentru cea a disocierii, pentru deschiderea sau nchiderea cmpului negocierii. Anumite aciuni pot viza si ntrirea puterii de negociere. n acest context se nscrie asigurarea sprijinului aliailor, neutralizarea unor teri, ntrirea alternativei la non-acord (ex.: strategia "ptura", opusa strategiei de "hazardare"). Alte decizii strategice se refera la tipul acordului (ex.: acord total sau parial). Venind n completarea si aprofundarea obiectivelor, pregtirea poziiei de negociere implica construirea unei proiecii asupra cererilor si revendicrilor pe care le va formula negociatorul. Trebuie "calculate" trei poziii de negociere principale, pentru fiecare element de negociere (PDI, PR, PO). Combinarea dintre

cele trei poziii ale fiecrui negociator contureaz anumite spatii ale negocierii (ZAP, ZN). n vederea ntlnirii directe, prile trebuie sa pregteasc echipa de negociere si sa ntreprind o serie de aciuni pentru a se asigura logistica necesara desfurrii tratativelor. Problemele cheie care trebuie rezolvate pentru pregtirea echipei de negociere sunt: fixarea mrimii si structurii echipei, a atribuiilor efului si membrilor ei, stabilirea modului de comunicare ntre acetia, pregtirea mandatului de negociere. Pentru ntlnirea propriu-zisa trebuie asigurate condiii optime, prin rezolvarea unor aspecte tehnico-organizationale, cum ar fi: alegerea locului, fixarea momentului si duratei negocierii, amenajarea spaiului pentru desfurarea tratativelor, asigurarea facilitailor pentru echipa oaspete (preluare de la aeroport, daca este cazul, asigurarea cazrii la hotel, aciuni de protocol etc). TERMENI CHEIE obiectivele negocierii gama de obiective obiectiv maxim obiectiv inta obiectiv minim strategia negocierii orientarea predominant cooperanta orientarea predominant conflictuala "Atilla hunul" orientarea ofensiva orientarea defensiva conduita adaptiva conduita de impunere "tit for tat" negocierea scurta negocierea lunga "abinerea" strategia asocierii strategia disocierii. deschiderea cmpului negocierii nchiderea cmpului negocierii "ptura " "hazardarea" poziia declarata iniial (PDI) poziia de ruptura (PR) poziia obiectiv (PO) spatii ale negocierii zona de acord posibil (ZAP) zona de negociere (ZN) organizarea negocierii mandatul de negociere

NTREBRI SI EXERCIII
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Care este importanta pregtirii strategice a negocierii? Enunai o metodologie a pregtirii strategice a negocierii Explicai cum se coreleaz obiectivele negocierii de interese De ce este necesar sa gndim o gama de obiective? Ce semnifica strategia negocierii? Explicai cteva orientri strategice referitoare la comportamentul negociatorilor Explicai cteva orientri strategice referitoare la obiectul negocierii Explicai cteva orientri strategice referitoare la utilizarea timpului Explicai cteva orientri strategice referitoare la acord Care sunt poziiile principale de negociere? Cum se definesc spatiile de negociere? n care spaiu de negociere se vor afla punctele de acord? Cum poate fi pregtita argumentarea poziiilor de negociere? Cum trebuie sa fie proiectata echipa de negociere din punct de vedere al numrului si componentei? 15. Care sunt avantajele diferitelor variante de loc al negocierii? 16. Ce semnifica mandatul de negociere? 17. Ce tactici pot fi utilizate de diferii negociatori n legtura cu organizarea negocierii?

CAPITOLUL 7 ETAPELE

DESFURRII NEGOCIERII PROPRIU-ZISE

Obiective de performanta Dup studierea acestui capitol, vei fi n msura: sa explicai procesul global de negociere sa cunoatei cteva modele ale desfurrii negocierii propriu-zise din literatura de specialitate sa nelegei care sunt principalele faze ale desfurrii negocierii sa explicai care este coninutul fazei de ncepere a negocierii sa explicai care este coninutul fazei de explorare si ajustare a poziiilor sa explicai care este coninutul si cum sunt utilizate propunerile si concesiile sa explicai problemele si tehnicile de ncheiere a negocierii Un proces global de negociere are trei faze: prenegocierea - care include pregtirea negocierii. n afara de aceasta activitate, prenegocierea poate cuprinde, n funcie de domeniu si circumstane, alte componente cum sunt: (i) activitatea precontractuala (n negocierea comerciala), (ii) aciuni preliminare necesare pentru ca prile sa accepte angajarea n tratative (mai ales n negocierea internaionala si cea sociala), (iii) o negociere pregtitoare a ntlnirii prtilor, n cazul unor tratative de mare amploare, n special n negocierea internaionala (ex.: definitivarea ordinii de zi, a prtilor care vor lua parte la tratative, a unor aspecte procedurale etc. pentru o conferina internaionala de pace). negocierea propriu-zisa, care se refera la ntlnirea prtilor si la discuiile pe care le poarta, pn la ncheierea acordului. (Nu vom folosi ntotdeauna calificativul "propriu-zis", referirea la desfurarea negocierii implicnd derularea ntlnirii prtilor) post-negocierea - care vizeaz aspecte legate de pregtirea implementrii si implementarea acordului. Cea mai importanta componenta a prenegocierii - pregtirea negocierii - a fost tratata n capitolul anterior. n acest capitol vom examina un aspect important al negocierii propriu-zise - fazele sau etapele acestui proces. Varietatea situaiilor de negociere, determinata de natura diferita a obiectului si contextului acesteia, precum si varietatea abordrilor strategice ale ntlnirii fac dificila o determinare stricta a structurii procesului pe faze distincte. Totui se contureaz un sens n evoluia interaciunii prtilor si momente distincte ale acesteia. 7.1 Modele ale desfurrii negocierii Negocierea este, n esena, un proces de comunicare ntre parteneri care au puncte de vedere diferite asupra realitii ce le aparine deopotriv. Din aceasta perspectiva, o arie de preocupri o reprezint schimbul de informaii si influenarea reciproca, gratie crora se ajunge la realizarea unei nelegeri comune a situaiilor si problemelor. Pe aceasta baza ncepe, de fapt, construirea acordului; realitatea devine

cu adevrat comuna, poziiile prtilor sunt mai clare, interesele pe care le exprima ies la lumina. n acelai timp negocierea este un proces de schimb de valori sau chiar de creare de noi valori ntre parteneri care au nevoi divergente. Acetia formuleaz oferte si cereri prin care se pun n evidenta diferentele de poziii, fac propuneri si schimba concesii. Ei realizeaz tranzacii prin care aspira spre satisfacerea propriilor interese si se deplaseaz de la soluia cea mai buna din punctul lor de vedere, la urmtoarea soluie cea mai buna, din punctul de vedere al ambelor parti. Cei mai muli autori surprind n descrierea dinamicii negocierii aportul comunicrii si tranzacionrii de valori la realizarea acordului. Hiltrop si Udall (1995) disting urmtoarele etape: nceperea, clarificarea poziiilor, tranzacionarea si ncheierea. Gavin Kennedy (1998) propune o abordare similara, dar separa schimbul n doua componente: propuneri si tranzacionare. n viziunea sa fazele negocierii sunt: dezbaterea - prin care negociatorul definete ce vor ceilali; propunerea - prin care negociatorul afla ce poate face pentru ceilali; tranzacionarea - prin care prile fac ceva pentru ceilali, oferind si primind valori; acordul. Drumul parcurs mpreuna de parteneri traverseaz zone de consens, de confruntare si de generare creativa de soluii. Dei ei construiesc pe terenul intereselor comune, obiectivul lor este sa lase conflictul sa se exprime, deoarece numai n acest fel pot fi cunoscute problemele reale. Abia dup aceea se poate aciona eficace pentru anihilarea sa, prin lrgirea zonei de acord si ngustarea pn la dispariie a dezacordului. Din perspectiva articularii conflictului si cooperrii, Maddux (1995) enumera urmtorii pai ai negocierii: declararea scopurilor si nceperea procesului -partenerii identifica temele principale ale comunicrii; exprimarea dezacordului si conflictului - partenerii exprima poziiile lor si evalueaz divergentele; reevaluare si compromis - partenerii si modifica poziiile si gsesc soluii comune; acordul. 7.2 Coninutul fazelor negocierii propriu-zise Comunicarea n scopul nelegerii comune a problemelor si poziiilor, schimbul de valori si rezolvarea conflictelor constituie ingredientele eseniale ale desfurrii negocierii. Modul n care sunt combinate dau o configuraie particulara fiecrei situaii specifice. Ca model general, ns, se evideniaz urmtoarea succesiune de faze: nceperea negocierii, explorarea si ajustarea poziiilor, schimbul de valori, ncheierea negocierii. 7.2.1 nceperea negocierii nceperea negocierii acoper primele momente ale ntlnirii partenerilor, de "spargerea ghetii". Preocuprile principale vizeaz forma interaciunii: crearea climatului adecvat (de preferina de nelegere) si clarificarea aspectelor procedurale.

Durata si semnificaia fazei depinde de stilul abordat de parteneri. Orientarea conflictuala a negociatorului l va face sa acioneze pentru a-si impune punctul de vedere de la nceput; de exemplu el va stabili ordinea de zi ignornd observaiile si cererile celuilalt. Intr-o orientare cooperanta, ns, perioadei de nceput i se acorda o atenie speciala si este tratata ca un "ritual" pe care participanii se obliga sa l respecte. Micrile sunt bine controlate, deoarece fiecare este contient ca este supus unei examinri atente, dar, n acelai timp, scopul este ca participanii sa se acomodeze unii cu ceilali. Vom descrie nceperea negocierii n cazul abordrii cooperante, datorita funciei sale de a crea climatul de nelegere, ce va influenta ntreaga desfurare a interaciunii. Cum se ntmpla si n alte mprejurri, primele impresii sunt foarte puternice si se modifica greu. Un prim moment este salutul. eful fiecrei echipe si prezint de regula colaboratorii; acesta va meniona nu doar numele lor ci si titlurile profesionale, adugnd eventual cteva cuvinte care sa le scoat n evidenta valoarea. Primul dialog are un caracter neformal si se poate purta n picioare, nainte ca participanii sa-si ocupe locurile la masa tratativelor. Subiectele abordate vor fi neutre, de conveniena (ex.: cum si-au petrecut ziua, cum au cltorit, cum este hotelul, subiecte de ultim moment din sport sau cultura, experiene comune din trecut). Trebuie stopata tendina unor negociatori mai puin experimentai de a aduce n discuie prea devreme aspectele de coninut. Negociatorul nu va rspunde la ntrebrile de acest fel si va readuce dialogul pe fgaul firesc, (ex.: "Ati reuit sa rezolvai divergentele cu chiriaii anteriori?"; "Aceste aspecte le vom discuta puin mai trziu..., dar spunei-mi cum vi s-a prut jocul actorilor n piesa de teatru pe care ati vzut-o?"). Dincolo de ceea ce par micri lipsite de importanta, protagonitii desfoar o intensa activitate de receptare si interpretare a tuturor mesajelor verbale si, mai ales, non-verbale din jur. Astfel sunt evaluate la ceilali: mbrcmintea, inuta, expresia fetei etc. Un rol important l are tonul discuiilor. Raportul dintre parti este influenat negativ daca celalalt are un ton ostil, determinat de suprare, furie sau nencredere. De asemenea, un ton prea servil, acompaniat de manifestri exagerate de prietenie nu face dect sa-i slbeasc poziia negociatorului. Ritmul micrilor are la rndul sau semnificaii ce pot influenta caracterul de lucru al negocierii. De aceea trebuie sa fie precis, alert si bine ponderat, ncepnd de la intrarea n sala de negociere, continund cu felul n care gazda si intra n atribuii (ex.: servirea cafelei), cu ritmul discuiilor sau cu pauzele n conversaie. Momentele urmtoare ale fazei de nceput a negocierii aduc dialogul n zona rezolvrii problemelor procedurale. n principal accentul cade pe stabilirea ordinii de zi, dar, n cazul unor negocieri mai ample, pot fi rezolvate si alte aspecte cum ar fi: durata totala a dezbaterilor, durata rezervata fiecrui punct al agendei, ordinea lurii cuvntului, modalitile de rezolvare a nenelegerilor de ordin procedural ulterioare etc. ACTIVITATE Ce sfat ati oferi unui negociator privitor la atitudinea si comportamentul adecvat fata de partener, atunci cnd se discuta ordinea de zi? Stabilirea ordinii de zi poate da natere la primele confruntri, deoarece prile pot avea o viziune diferita asupra obiectului si ntinderii negocierii. Fiecare va ncerca sa

includ pe agenda subiectele (elementele de negociere) asupra crora poarta un interes deosebit. Atitudinea cea mai productiva este ca negociatorii sa dovedeasc ct mai multa deschidere fata de sugestiile partenerilor si sa le accepte propunerile asupra crora nu au obiecii serioase. Ei pot ns alege ordinea n care sa fie abordate subiectele; n acest sens o strategie utila este sa fie lsate la sfrit problemele mai dificile. Se conteaz astfel pe efectul psihologic al nelegerilor realizate pn n momentul abordrii punctelor controversate: oamenii pot fi mai motivai sa le rezolve, dup efortul investit pn atunci pentru realizarea acordului. 7.2.2 Explorarea si ajustarea poziiilor Explorarea si ajustarea poziiilor include activiti de clarificare a problemelor si subiectelor negociate (a obiectului si elementelor negocierii), de prezentare si argumentare a poziiilor de negociere, de ajustare a poziiilor. Aceasta prilejuiete si o larga cercetare asupra a ceea ce doresc prile, ca o continuare si completare a analizelor efectuate n faza pregtirii negocierii. Este o etapa foarte extinsa: G. Kennedy o evalueaz la 80% din durata tratativelor. Desfurarea etapei exploratorii este puternic influenat de strategiile comportamentale ale partenerilor. Negociatorul conflictual va insista ca celalalt sa fac primul oferta si va rspunde cu cereri foarte nalte sau oferte foarte joase. si va apar poziiile cu duritate, exagernd poziia sa si discreditnd poziia celuilalt. n cazul negocierii cooperante, problema celui care vorbete primul nu are importanta, alternnd ofertele si cererile. Acestea sunt exprimate la niveluri moderate iar fermitatea este combinata cu flexibilitatea, indicndu-se motivele rezonabile ale meninerii pe o poziie sau ale cererilor. De asemenea un spaiu foarte larg al dezbaterii este dedicat descoperirii intereselor care stau n spatele poziiilor exprimate, ntreaga construcie a nelegerii este bazata pe relevarea motivelor care i determina pe parteneri sa acioneze n felul n care o fac, putndu-se gsi mai uor soluii care sa rspund intereselor fundamentale ale acestora mai degrab dect poziiilor de circumstana pe care le adopta. Si n aceasta faza, n special n partea iniiala, trebuie rezolvate de parteneri cteva aspecte practice. Unul dintre acestea este modul n care sunt conduse discuiile si sunt organizate interveniilor. De regula iniiativa nceperii dezbaterilor aparine gazdei, preluarea acesteia de invitai riscnd sa fie interpretata ca o abordare agresiva. Interveniile partenerilor trebuie sa fie scurte si concise, evitndu-se preluarea controlului discuiilor de ctre o singura parte. Dialogul fazei exploratorii este condus astfel nct sa permit obinerea de la partener a ct mai multor informaii despre nevoile si interesele sale. Nu este suficient sa se afle ofertele sau cererile partenerului: esenial este sa se descopere de ce exprima acele dorine sau acele poziii. ACTIVITATE De ce este important ca explorarea sa se extind de la aflarea poziiilor de negociere si la aflarea si nelegerea nevoilor si intereselor partenerului? Cunoscnd nevoile fiecruia, negociatorii pot sa-si dea seama de configuraia zonei de acord si a dezacordurilor. Astfel, vnztorul si cumprtorul mainii vechi sunt n divergenta referitor la pre dar constata ca au multiple interese comune: ncheierea

rapida a afacerii, intrarea n posesie imediata a banilor si a produsului, meninerea unei relaii bune n calitatea lor de colegi de serviciu. Proprietarii si chiriaii au si ei interese comune (ex.: de a ncheia acordul) si diferite(ex.: nivelul chiriei, amenajrile interioare); alte cerine nu sunt, n esena, contestabile, chiar daca poziiile iniiale au fost diferite (ex.: durata contractului). Identificnd zona de acord, prile si pot concentra aciunea n aceasta direcie, construind pe ceea ce i unete si nu pe ceea ce i separa. Principalele tehnici utilizate n aceasta faza sunt cele de comunicare, legate de informare - punerea ntrebrilor si de ascultarea activa - si argumentare. ntrebrile constituie un instrument privilegiat de lucru, permind clarificarea ofertelor si contra-ofertelor, a unor aspecte legate de poziiile si interesele prtilor etc. Abilitatea de a pune ntrebrile potrivite este acompaniata de ascultarea activa. Ca regula generala, vorbitorul deine mai multe informaii dect transmite si, printr-o strategie de ascultare corecta, acesta poate fi determinat sa vorbeasc mai mult despre sine, despre nevoile, temerile sau prioritile sale. n acelai timp, ascultarea activa joaca un rol important si n consolidarea relaiei cu ceilali. Nimnui nu-i place sa vorbeasc la perei. Faptul ca interlocutorul se simte ascultat determina o reacie reciproca din partea lui, fiind mai dispus sa fac un efort de a-1 nelege pe partener. Argumentarea este necesara pentru a justifica ofertele, propunerile si contrapropunerile sau refuzului de acceptare a unor propuneri. Prin aceasta prile adncesc cunoaterea si nelegerea poziiilor de negociere si pot identifica si posibiliti de modificare a lor. Astfel se creeaz o baza pentru ca ei sa se acomodeze nu numai la nivelul cunoaterii, dar si la cel al poziiilor de negociere. Astfel o argumentare serioasa a unui anumit aspect al pietei l poate determina pe partener sa si reduc pretenia iniiala. ACTIVITATE Banca A intenioneaz sa renune la spaiul unei filiale dintr-o comuna suburbana a Bucurestiului, deciznd sa l nchirieze pn la o decizie privind vnzarea. Banca B este interesata de acest spaiu, pentru a nfiina o sucursala proprie acolo. Negocierea se poarta pentru nchirierea spaiului, amenajat n mod adecvat desfurrii unei activiti bancare. Poziia iniiala a bncii A privitor la nivelul chiriei este de 33 dolari/mp/luna. Reprezentantul bncii B respinge aceasta oferta, ca fiind prea ridicata, iar reprezentantul bncii A reduce acest nivel la 30 dolari/mp/luna. Ce argumente ar fi putut folosi reprezentantul bncii B? Argumentele pot fi: o comparaie ntre preul de vnzare al terenului din Bucureti si din comuna respectiva, o comparaie dintre alternativa nchirierii si cea a construirii propriului sediu, obiecii privind amenajrile existente si configuraia spaiului util din cldire, care nu ofer cea mai buna varianta de circulaie pentru clieni etc. Aceste argumente i ofer reprezentantului bncii A justificarea pentru o deplasare de pe poziia declarata iniial, care era prea ridicata fata de obiectivul sau. n plus i ridica un semn de alarma referitor la ipoteza dorinei bncii B de a ncepe activitatea imediat, fara a pierde un timp ndelungat pentru a construi propriul sediu.

7.2.3 Schimbul de valori Faza schimbului de valori reprezint efortul apropiat de terminarea negocierii, cnd prile ncearc sa acopere diferena care rmne ntre poziiile lor de negociere. Schimbul de valori se desfoar n mod diferit n funcie de stilul negocierii. Negociatorul conflictual va pretinde sa primeasc concesii mari si va respinge cu duritate cererile celuilalt; eventualele modificri le va face doar la elementele de care nu este interesat. Negocierea cooperanta presupune realizarea unui schimb ct mai echilibrat de concesii, evaluarea onesta a valorii sau costului acestora, n scopul satisfacerii intereselor prioritare ale fiecruia. Instrumentele de baza sunt propunerile si concesiile. Propunerile reprezint oferte de a face ceva, fara un angajament ferm. Are un efect informaional puternic: arata zona n care este interesat sa obtina concesii un negociator si zona n care este dispus sa cedeze. Funcia sa principala este de a tatona direciile de realizare ale acordului. n mod evident propunerea este utilizata frecvent si n faza anterioara, de explorare si ajustare a poziiilor. Concesia reprezint o oferta irevocabila, prin care negociatorul se deplaseaz de pe poziia sa de negociere n schimbul unor avantaje. Nu mai are efect de informare, ci mai degrab unul practic, de instrument prin care se ajunge la acoperirea diferentelor dintre parti. Propunerea si concesia pot fi formulata n mai multe moduri: condiionat, ca cerere unilaterala, ca oferta unilaterala sau de tipul "ori/ori". Modul condiionat este o forma completa, cuprinznd doua componente: condiia si oferta. Structura formala este prin urmare: "DACA X ATUNCIY"

unde: X reprezint condiia (ceea ce se dorete), Y oferta (ceea ce se ofer). Cererea unilaterala nseamn formularea propunerii doar n componenta condiie. Aceasta ar putea sa fie considerata o ncercare de forare a partenerului sa fac ceva, conducnd la riscul nspririi climatului de negociere. Oferta unilaterala este o formulare a propunerii care cuprinde doar ultima parte, oferta simpla. Aceasta ar putea nsemna o concesie unilaterala fcuta cererilor celeilalte parti. Este posibil sa apar si o asemenea micare n jocul negociatorului, care spera astfel ca celalalt va aciona n mod similar ca rspuns la bunvoina sa. De regula, ns, o concesie unilaterala nu face dect sa dea natere la alte cereri ale oponentului. Propunerea alternativa "ori/ori" ofer partenerului posibilitatea de a alege dintre doua soluii. Aceasta formulare pare mai greoaie si l obliga pe cel care o primete sa reflecteze asupra ei, pentru a- i nelege implicaiile. Poate din acest motiv nu risca sa fie ignorata de partener. Propunerea si concesia, dei au aceeai construcie formala, difer prin mai multe aspecte.

Propunerea: nu presupune un angajament ferm al celui care o face. Aceasta se realizeaz prin felul n care sunt formulate cele doua parti ale sale: condiia este precisa, iar oferta este vaga. ACTIVITATE Formulai o propunere la modul condiionat pentru o negociere privind nchirierea unui spaiu de birouri, n care proprietarul (al crui rol l jucai) este interesat sa obtina plata n avans pentru 6 luni, n loc de doua luni iar chiriaul de o durata a contractului, la acelai nivel al chiriei, mai mare dect cea oferita, de doar 1 an. (obs. Proprietarul apreciaz ca nivelul chiriei n zona va creste, ca urmare a construciei unui "mall", despre care tie ca este proiectata sa nceap peste 2 ani) O formulare poate fi: "Pot lua n considerare o extindere a duratei contractului, daca suntei de acord cu plata n avans a chiriei pe 6 luni". Se constata cum condiia plata n avans a chiriei pe 6 luni - este clar exprimata, iar oferta - extinderea duratei contractului - este vaga. Proprietarul s-a angajat, de fapt, sa ia n considerare, sa analizeze posibilitatea de a extinde durata, si nu sa extind aceasta durata.. primirea unei propuneri se face, n procedura standard, prin parcurgerea a tei pai: - Primul este punerea unor ntrebri pentru clarificarea aspectele relevante despre condiie si oferta. - Cel de-al doilea pas este rezumarea discuiilor, astfel nct sa fie clare pentru ambele parti concluziile la care s-a ajuns. - Abia n al treilea rnd se va da un rspuns final, care poate fi: acceptarea sau respingerea propunerii, ori formularea unei contra-propuneri. Aceasta din urma reprezint o reluare a propunerii partenerului, incluznd anumite amendamente.

Concesiile: reprezint un angajament ferm, ceea ce este realizat prin formularea ferma att a condiiei, ct si a ofertei. ACTIVITATE Transformai formularea de la activitatea precedenta ntr-o concesie condiionat referitoare la durata contractului de nchiriere Formularea se va schimba, dnd un caracter de angajament ferm si ofertei, nu numai condiiei, si poate fi urmtoarea: "Daca suntei de acord cu plata n avans a chiriei pe 6 luni, atunci voi fi de acord cu extinderea duratei contractului la 2 ani." Spre deosebire de propuneri, concesiile sunt acceptate sau refuzate n mod direct si fara multe comentarii. n cazul acceptrii unei oferte, rspunsul poate fi un simplu "da", care consfinete nelegerea. n cazul refuzului ofertei, negociatorul

nu trebuie sa reacioneze negativ si nu va intra n disputa, ci va cere partenerului sa-i prezinte o contra-oferta. Lipsa dezbaterilor face ca schimbul de concesii sa nu aib o durata prea mare n cadrul procesului de ansamblu al negocierii. Concesia trebuie privita ca o "marfa" care este oferita partenerului si, ca orice marfa, are o valoare si un cost. Valoarea este judecata pentru cel care o primete iar costul pentru cel care o ofer. Valoarea si costul sunt lucruri distincte si trebuie evaluate ca atare, chiar daca aparent ar putea prea ca sunt unul si acelai lucru. De exemplu avansul chiriei pe 6 luni poate nsemna o mare valoare pentru proprietar (care are datorii scadente) si un cost mic pentru chiria (care are un excedent temporar de numerar). Micrile negociatorilor spre soluii comune sunt facilitate de comportamentul de emitere a unor semnale. Semnalele sunt "mijloace prin care prile si exprima dorina de a negocia ceva" (G. Kennedy). ACTIVITATE Ce semnaleaz o formulare de genul: "De regula ncheiem contractele de nchiriere pe un an de zile"? n subtext apare ideea ca pot fi acceptate si alte termene. Comportamentul de emitere de semnale este foarte util deoarece negociatorii si anuna disponibilitatea de a se mica de pe poziii fara sa lase impresia ca "cedeaz". Negociatorii au nevoie sa-si dezvolte abilitatea de a semnala si de a percepe semnalele partenerului, crora sa le rspund n mod adecvat. n primul rnd semnalele nu trebuie respinse (ex.: "nu conteaz cum ati ncheiat contractele pn acum"). n al doilea rnd trebuie decodificat corect; n acest sens un rol important l are testarea nelegerii lor, prin punerea de ntrebri (ex.: "De ce depinde sa ncheiai contractele pe un termen mai mare?") sau prin rezumare modului de percepere a situaiei ("prin urmare dumneavoastr nu tineti neaprat ca durata contractului sa fie de un an"). 7.2.4 Faza ncheierii negocierii ncheierea negocierii este etapa ofertelor finale care conduc la realizarea nelegerii pentru toate elementele aflate n discuie. Ea apare ca o continuare a schimbului de concesii; de altfel cele mai multe dintre acestea sunt oferite si primite imediat nainte de acord (C. Cellich apreciaz ca 80% dintre concesii au aceasta distribuie). Totui, faza ncheierii acordului pune, n principal, problema momentului si modului n care prile neleg sa pun capt tratativelor si are prin aceasta anumite particulariti. Apare o dificultate cauzata de incertitudinea n care se afla fiecare participant, care nu poate sa tie cu precizie ca celalalt este la limita a ceea ce poate oferi. Apare o dubla presiune: pe de o parte, negociatorii sunt tentai sa continue, pentru a obine avantaje suplimentare de la parteneri; pe de alta parte, ar prefera sa termine discuiile, deoarece se afla la un punct cnd risca sa fie pui n situaia de a ceda prea mult.

O abordare corecta este ca negociatorul sa considere momentul n care trebuie sa-si exprime acordul final ca este acela n care a reuit sa realizeze ce si-a propus. Nu are rost sa continue doar pentru ca simte ca poate obine un bonus, de altfel foarte incert si riscant. Un sprijin pentru determinarea momentului final este dat de semnalele care indica ca este vorba despre o ultima concesie. Acestea pot fi: ultima concesie este cea mai buna dintr-o serie concesiile partenerului devin din ce n ce mai mici si mai greu de obinut partenerul nu se mai arata interesat de discutarea altor subiecte ale negocierii partenerii nu mai rspund imediat la concesii ci cer explicaii pentru refuzul concesiei si, invers, explica de ce ofer doar o anumita valoare este accentuata prezentarea avantajelor oferite de oponent. Tehnicile de terminare a negocierii cele mai frecvente sunt: Ultima concesie - consta n prezentarea unui avantaj de ultim moment (ex.: "Daca acordam un avans pe sase luni n loc de cinci suntei de acord sa semnam contractul?"). Aceasta presupune ca negociatorul sa aib n rezerva mici concesii pregtite pentru aceasta eventualitate. Condiia este ca ultima concesie sa fie de valoare mica; n caz contrar poate provoca noi ateptri din partea partenerului care va crede ca celalalt are nc rezerve si mai poate oferi alte avantaje. Rezumarea - presupune ca negociatorul sa fac un sumar al subiectelor abordate, al concesiilor fcute si al avantajelor fiecrei parti. Artnd ce s-a realizat, ca efect al efortului comun, se cere partenerului sa-si exprime acordul pentru parafarea nelegerii. Pentru a reui, rezumatul trebuie sa fie scurt si convingtor. mprirea diferenei - negociatorul propune sa fie mprita diferena care se menine ntre poziiile lor (ex.: nivelul chiriei), pentru a se evita prelungirea inutila a discuiilor. Condiia de baza pentru succesul acestei tehnici este ca diferentele nsasi sa reflecte corect interesele si obiectivele prtilor. Alternativa (ori/ori) - negociatorului i ofer partenerului posibilitatea de a alege dintre doua variante. Ultimatumul - negociatorul face un rezumat al celor realizat pn n acel moment si i cere partenerului sa-si dea acordul pentru ncheierea contractului pn la un anumit moment precis (ex: ora 16, a doua zi). Exista riscul ca ultimatumul sa trezeasc ostilitate si partenerul sa-1 refuze. Acordul pentru ofertele finale trebuie exprimat clar si fara sa lase posibil interpretri diferite. Dup acest moment nu vor mai fi discutate avantajele obinute, pentru a se evita riscul relurii discuiilor. Un alt set de probleme ale ncheierii negocierii se refera la forma acordului (scris, oral) si la procedurile de ratificare. n toate cazurile, negociatorii trebuie sa se asigure ca nelegerea este reala si nu exista diferente de interpretare; din acest motiv forma scrisa are avantajul ca pot fi verificate mai bine clauzele acordului. Chiar si un contract scris, comercial sau de alta natura, va trebui examinat cu multa grija nainte de semnare, fiind posibil sa fie introduse de ctre un partener (necinstit) prevederi suplimentare sau diferite de cele convenite. Adesea intrarea n vigoare a acordului este condiionat de anumite aciuni. n cazul n care partenerul informeaz ca este necesara aprobarea superiorilor lui, atunci ntreaga negociere n-a fost dect o pierdere de timp. Negociatorul trebuie sa se asigure dinainte care este autoritatea celuilalt.

REZUMA T Un proces global de negociere are trei faze: prenegocierea, negocierea propriuzisa, post-negocierea. n ceea ce privete desfurarea negocierii (negocierea propriu-zisa) exista mai multe modele teoretice ale etapelor acestui proces, care surprind dinamica procesului de comunicare si de tranzacionare de valori. Ca model general, se evideniaz urmtoarea succesiune de feze: nceperea negocierii, explorarea si ajustarea poziiilor, schimbul de valori, ncheierea negocierii. nceperea negocierii acoper primele momente ale ntlnirii partenerilor, de "spargerea ghetii". Preocuprile principale vizeaz forma interaciunii: crearea climatului adecvat (de preferina de nelegere) si clarificarea aspectelor procedurale. Explorarea si ajustarea poziiilor include activiti de clarificare a problemelor si subiectelor negociate (a obiectului si elementelor negocierii), de prezentare si argumentare a poziiilor de negociere, de ajustare a poziiilor. Aceasta prilejuiete si o larga cercetare asupra a ceea ce doresc prile, ca o continuare si completare a analizelor efectuate n faza pregtirii negocierii. Principalele tehnici utilizate n aceasta faza sunt cele de comunicare, legate de informare - punerea ntrebrilor si de ascultarea activa - si argumentare. Faza schimbului de valori reprezint efortul apropiat de terminarea negocierii, cnd prile ncearc sa acopere diferena care rmne ntre poziiile lor de negociere. Instrumentele de baza sunt propunerile si concesiile. ncheierea negocierii este etapa ofertelor finale care conduc la realizarea nelegerii pentru toate elementele aflate n discuie; ea apare ca o continuare a schimbului de concesii. Faza ncheierii acordului pune, n principal, problema momentului si modului n care prile neleg sa pun capt tratativelor si are prin aceasta apare o dificultate cauzata de incertitudinea n care se afla fiecare participant, care nu poate sa tie cu precizie ca celalalt este la limita a ceea ce poate oferi. TERMENI CHEIE proces global de negociere prenegocierea negocierea propriu- zisa post-negocierea nceperea negocierii explorarea si ajustarea poziiilor schimbului de valori propunere concesia modul condiionat al propunerii si al concesiei cererea unilaterala oferta unilaterala propunerea alternativa "ori/ori" semnalele ncheierea negocierii ultima concesie rezumarea mprirea diferenei alternativa (ori/ori) ultimatumul

NTREBRI SI EXERCIII
1. Care sunt fazele procesului global de negociere? 2. Care sunt fazele negocierii propriu- zise? 3. Menionai cteva modele ale fazelor negocierii propriu-zise din literatura de specialitate 4. Care sunt principalele sub-procese ale negocierii propriu-zise? 5. Care este coninutul fazei de ncepere a negocierii? 6. Prezentai fazele negocierii propriu-zise din perspectiva duratei acestora 7. Care sunt principalele momente ale nceperii negocierii? 8. Care sunt factorii care influeneaz climatul de negociere stabilit n faza nceperii negocierii? 9. Care este coninutul fazei explorrii si ajustrii poziiilor de negociere? 10. Care sunt principalele preocupri si obiective ale prtilor n faza de explorare si ajustare a poziiilor? 11. Care sunt principalele tehnici de comunicare relevante pentru faza de explorare si ajustare a poziiilor? 12. Care este coninutul fazei schimbului de valori? 13. Care sunt asemnrile si deosebirile dintre propunere si concesie? 14. Care este gradul de angajament al propunerii si al concesiei? 15. Care este metodologia standard de rspuns la o propunere si la o concesie? 16. Ce semnifica semnalele n negociere? 17. Explicai rolul semnalelor n negociere si modul cum trebuie tratate 18. Care este coninutul fazei de ncheiere a negocierii? 19. Explicai cteva tehnici de ncheiere a negocierii?

CAPITOLUL 8 COMUNICAREA N

NEGOCIERE
Obiective de performanta Dup studierea acestui capitol, vei fi n msura: sa nelegei principalele funcii ale comunicrii n negociere sa explicai funciile si tipurile de ntrebri utilizate n mod frecvent n negociere sa explicai cum trebuie conceput rspunsul la ntrebri sa explicai conceptul de ascultare activa si principalele tehnici asociate acestuia sa explicai componentele atitudinii de ascultare activa sa exemplificai cteva semnale non- verbale si interpretarea lor sa explicai diferena dintre dezbaterea pura si argumentarea n negociere sa explicai factorii eficacitii argumentrii sa explicai anumite tehnici si tactici de sporire a eficacitii argumentrii Negocierea pune pe primul plan capacitatea de comunicare a negociatorului, sub doua aspecte: obinerea si transmiterea de informaii, pe de o parte, si influenarea, pe de alta parte. 8.1 Abilitai de comunicare pentru colectarea de informaii Principalele tehnici de comunicare utile n negociere sunt punerea ntrebrilor, ascultarea activa si urmrirea semnalelor non-verbale, care permit sa se obtina informaii valoroase de la parteneri. 8.1.1 Punerea ntrebrilor Funcia comunicrii de colectare de informaii se realizeaz n primul rnd prin punerea unor ntrebri. n plus, ntrebrile ndeplinesc si alte roluri n negociere, cum ar fi: oferirea de informaii meninerea climatului de negociere si a dialogului - ntrebrile de la nceputul ntlnirii permit sa "se sparg gheata" ntre participani (ex.: "Cum ati cltorit?"), n anumite momente, punerea unei ntrebri poate sa contribuie la meninerea confortului psihic al partenerilor ("Cum ati reuit sa realizai aceasta att de repede?"). ntrebrile pot fi puse si pentru a trece peste momentele de lncezeala ale discuiilor (ex.: "Proprietarii imobilului ce prere au avut despre acest aspect?"). Plasarea unei ntrebri retorice ntr-o intervenie mai lunga ajuta la meninerea interesului interlocutorului pentru cele spuse (ex.: "De ce susinem aceasta? Pentru ca...."). semnalarea inteniilor negociatorului - Anumite ntrebri nu fac dect sa anune subiectul pe care negociatorul dorete sa-1 abordeze (ex.: "Putem sa discutam acum despre durata contractului de nchiriere?"). n alte situaii ntrebrile urmresc doar sa atrag atenia partenerului asupra a ceea ce dorete sa spun cu scopul de a-i permite acestuia sa se concentreze (ex.: "Pot sa pun o ntrebare

referitoare la durata contractului de nchiriere?"). Totui efectul este similar cu semnalarea inteniilor, deoarece partenerul este atenionat (iar daca nu dorete poate sa resping propunerea). ctigarea de timp de gndire - Adesea negociatorul dorete sa obtina timp & gndire si, pentru aceasta, recurge la ntrebri de amnare (ex.: "Vrei sa dezvoltai acest punct de vedere?"). influenarea partenerului - Se poate atrage atenia asupra unor aspecte crora celalalt nu pare sa le acorde suficienta atenie (ex.: Va gndii ce ar nsemna pentru noi sa n-avem sigurana unei continuiti a activitii n acelai sediu?"), n alte situaii scopul ntrebrii este sa determine o aciune a interlocutorului (ex.: "Am putea lua o scurta pauza?"). ntrebrile pot fi utilizate, ntr-un context conflictual, pentru atacarea partenerului ("Credei ca avei suficienta experiena n acest domeniu?"). substituirea unui dezacord - Deoarece n negociere se spune rareori un "nu" clar, exprimarea deschisa a dezacordului putnd provoca reacia defensiva a partenerului, sunt utilizate ntrebri de substituire a respingerii unei propuneri. De pilda, i se cere sa dezvolte subiectul ("Putei sa clarificai pentru mine acest aspect?"). Vorbind mai mult, se pot ntmpla doua lucruri: fie receptorul si va schimba opinia ca urmare a celor aflate, fie emitorul va realiza care sunt punctele slabe ale propriei argumentaii (ajutndu-1 sa-si schimbe el nsui opinia). Totui, rolul principal al ntrebrilor n negociere este colectarea unor informaii de la partener si, n acest scop, negociatorul va combina mai multe tipuri, cum ar fi ntrebrile deschise, de sondare, directe, indirecte, nchise, de dirijare, ipotetice, reflexive. ntrebrile deschise permit o mare libertate n formularea rspunsurilor, astfel ca cel care le pune are ansa de a obine multe informaii. Interesul negociatorului este sa-1 fac pe celalalt sa vorbeasc ct mai mult, pentru a afla ct mai multe; din acest motiv ntrebrile deschise sunt larg utilizate n faza de explorare, n general forma lor este de tipul "de ce" ("De ce considerai ca nivelul chiriei este prea mare?") dar pot exista si alte formate ("Putei sa ne spunei care sunt propunerile dumneavoastr?"). ntrebrile de sondare sunt ntrebri deschise care vizeaz un aspect specific care sa fie dezvoltat (ex.: "Spunei-mi ce amenajri interioare propunei?") ntrebri directe se refera de asemenea la un aspect specific dar reduc foarte mult posibilitile de rspuns ale interlocutorului (ex.: "n ce culoare ati dori sa fie zugrvite camerele?") ntrebrile indirecte reprezint o forma alternativa de a obine un rspuns precis la un aspect precis (ex.: "Nu considerai satisfctoare culoarea n care sunt zugrvite ncperile?"). Aceasta au o valoare de informare mai slaba, deoarece interlocutorul poate rspunde doar prin "da" sau "nu", pierzndu-se posibilitatea unor clarificri suplimentare. ntrebrile nchise solicita din partea interlocutorului un rspuns scurt, de obicei monosilabic - "da", "nu" - ("Dorii sa semnam contractul acum?"). ntrebrile de dirijare sugereaz rspunsul care este evident sau de dorit (ex.: "Nu credei ca ar trebui sa discutam si problema perioadei de nchiriere?"). Obiectivul unor asemenea ntrebri nu este att obinerea unor informaii ct determinarea unei aciuni a celeilalte parti (sa accepte sa dezbat si aceea problema). Folosite ns ntr-o maniera agresiva, cu scopul deschis de manipulare, pot sa nu duca la rezultatele

scontate, datorita reaciei pe care o pot provoca si, de aceea, nu trebuie folosite n mod abuziv. ntrebrile ipotetice se bazeaz pe construirea unui scenariu simplu pentru a testa poziia partenerului si a-1 ncuraja sa dezvolte punctele sale de vedere (ex.: "Care ar fi modificarea de chirie daca am renuna la cererea unor amenajri suplimentare?"). ntrebrile reflexive sunt ntrebri prin care se realizeaz un rezumat al spuselor sau comentariilor interlocutorului (ex.: "Deci suntei de prere ca cererea noastr este mare comparativ cu nivelul chiriei pe piaa?"). Avantajul major al acestor ntrebri este ca participanii la comunicare se asigura ca mesajele au fost corect nelese si relaia ntre ei poate evolua. De asemenea sunt utile pentru verificarea unor aspecte care mai trebuie discutate si pentru a facilita depirea unor momente de tcere. Este necesar sa se acorde atenie rezumrii corecte a mesajului, deoarece uneori o nuana neleasa greit poate schimba sensul celor spuse. ntrebrile "ucigtoare" - G. Kennedy (1993) menioneaz si un tip de ntrebri particulare, care au ca scop prinderea n corzi a adversarului, deoarece rspunsul cu "da" sau "nu" al acestuia nsemna deopotriv plasarea lui ntr-o situaie inconfortabila. O astfel de ntrebare este: "Aceasta este ultima voastr oferta?". Rspunsul "da" poate sa pun capt intempestiv tratativelor (dei prile ar fi dispus sa discute n continuare); rspunsul "nu" nseamn recunoaterea de ctre adversar ca este pregtit pentru noi concesii (urmnd: "Care este aceasta oferta?). Asemenea ntrebri tactice trebuie contracarate printr-un rspuns mult mai nelept: G. Kennedy propune formularea: "Propunerea mea se bazeaz pe condiiile existente, asa cum le nelegem n acest moment, dar sunt oricnd dispus sa ascult sugestii constructive care-mi vor face propunerea mai acceptabila"3. Rspunsurile la ntrebri trebuie adoptate n funcie de situaia concreta n care se afla partenerii de dialog. Ca principiu general ns trebuie evitata graba n formularea rspunsului, acesta putnd veni doar dup ce ntrebarea a fost bine neleasa (coninutul si intenia ei). n anumite cazuri rspunsul poate fi amnat (invocnd lipsa documentaiei sau chiar memoria slaba) ori se poate trece peste anumite ntrebri (care nu sunt serioase sau care pot fi periculoase) fara sa se rspund. n formularea rspunsului, negociatorul va tine cont de interesele sale, dezvluind att ct este necesar. Astfel va alege sa ofere informaii detaliate doar daca este n avantajul sau; n caz contrar rspunsurile vor fi mai evazive, nuanate sau condiionate (ex.: "rspunsul depinde de..."). Negociatorul va evita de asemenea sa rspund "prea sincer" la unele ntrebri, daca astfel si diminueaz puterea de negociere (ex.: nu va dezvlui care este propria BATNA). Pe de alta parte, n formularea rspunsurilor trebuie aplicate principiile comunicrii empatice, evitndu-se orice elemente care ar putea declana reacii de aprare sau de atac (criticarea, emiterea unor judecai de valoare, explicarea situaiei sau oferirea de sfaturi necerute, minimalizarea spuselor partenerului, ntreruperea vorbitorului etc). 8.1.2 Ascultarea activa Ascultarea este un proces psihologic prin care se atribuie sens cuvintelor pronunate de emitor, bazat pe auz si capacitatea de nelegere.
3

Gavi Kennedy, Negocieri. Ghid propus de "The Economist Books", Ed. Nemira, Bucureti, 1998, pag. 92

Ascultarea activa este un proces care nseamn mai mult dect simpla receptare si interpretare a semnalelor sonore, implicnd participarea celui care asculta la nelegerea episodului de comunicare. Prin aceasta sporete valoarea ascultrii si se realizeaz mai bine funcia acesteia de colectare de informaii. Ascultarea activa presupune extragerea maximului de informaie de la partener. n primul rnd trebuie ascultat coninutul mesajului. Aceasta implica ncercarea de aprofundare a semnificaiei acestuia, prin identificarea modelul pe care se bazeaz construcia sa. El trebuie sa dea natere unei activiti mentale intense a receptorului, centrata pe punerea unor ntrebri de tipul "de ce?" ("De ce afirma acest lucru? De ce mi spune aceste detalii?"). Descoperirea modelului i permite asculttorului sa lege ntr-o construcie unitara numeroasele fapte si detalii care i sunt transmise si, de asemenea, sa descopere punctele cheie ale mesajului, evitnd sa fie furat de detalii. Un rol important l are identificarea termenilor cheie, care revin mai des n discursul interlocutorului. n al doilea rnd trebuie ascultate sentimentele interlocutorului. nelegerea coninutului de idei reprezint doar o parte a sarcinii receptorului; el trebuie n acelai timp sa neleag sentimentele, atitudinea si starea sufleteasca a celuilalt. Aceasta poate fi cunoscuta mai ales cu ajutorul semnalelor non-verbale (legate de vorbire dar si gesturi, privire, micarea corpului etc). Este posibil astfel sa apar contradicii ntre limbajul prin cuvinte si cel prin semnale non- verbale. Anumite tehnici care tin de ascultarea activa urmresc sa-1 fac pe interlocutor sa vorbeasc mai mult, dei, aparent, receptorul n-ar trebui sa aib o asemenea responsabilitate. Totui este n interesul negociatorului sa obtina informaii de la partener si l poate ncuraja sa le dezvluie prin modul cum l asculta. Cnd cineva se simte ascultat, devine mai cooperant si are mai mare ncredere sa se exprime. n acest scop se utilizeaz mijloace verbale si non-verbale foarte simple. Astfel vorbitorul poate fi ncurajat de expresia fetei sau gesturi (nclinare din cap, zmbet, contactul privirii), precum si de manifestarea reaciilor emoionale ateptate de acesta (surpriza, veselie). La acestea se adaug semnale verbale simple (da, continuai! aha! ooo! hm!). Acelai efect de ncurajare l are si tehnica plasrii unor ntrebri care repeta cuvintele vorbitorului. De pilda daca acesta spune: "Atunci am adoptat o atitudine intransingenta", asculttorul, ntrebnd: "Intransigenta?", l determina sa-i ofere detalii suplimentare. O alta practica utila ce se nscrie n tehnicile de ascultare activa este testarea acurateei nelegerii mesajului. Aceasta se poate realiza prin repetarea sau parafrazarea spuselor interlocutorului (ex.: "ce neleg eu ca susinei dumneavoastr este...."). O alta cale este realizarea unor rezumate ale declaraiilor asupra unui aspect (ex.: "pn acum am discutat si am czut de acord asupra..."). Aceste rezumate foarte scurte arata modul n care negociatorul a neles discursul celuilalt si reprezint concomitent un bun feedback si o cale de a dovedi vorbitorului ca este urmrit si neles. Ascultarea activa se sprijin pe o atitudinea adecvata a receptorului n tratarea sarcinilor care i revin n procesul de comunicare. Componentele acesteia sunt: concentrarea: nelegerea coninutului mesajului si a relaiei necesita concentrare din partea receptorului. n cazul unor negocieri ndelungate, riscul de slbire a concentrrii n anumite momente este destul de ridicat, putndu-se pierde unele informaii utile. interes: Ascultarea activa este posibila doar prin manifestarea unui interes sincer fata att fata de interlocutor, ct si fata de coninutul mesajului. n negociere, acest

aspect n-ar trebui, n principiu, sa ridice probleme deosebite, deoarece se presupune ca negociatorul este foarte interesat sa afle ct mai multe despre si de la partener. deschidere cognitiva: Deschiderea fata de lumea din jur vizeaz acceptarea diferentelor de opinie. Cnd cealalt persoana exprima opinii contrare fata de ale sale, receptorul trebuie sa-si impun sa le asculte, sa le neleag filozofia si sa descifreze modul de a gndi al interlocutorului. Daca se grbete sa emit propriile opinii sau judecai de valoare ansele de a-1 nelege pe partener, ca si ansele unei relaii cooperante, scad. spirit critic: Deschiderea trebuie dublata de exersarea spiritului critic fata de informaiile noi. Acestea nu vin pe un teren viran, ci intra n corelaie cu cele deja existente n mintea receptorului. De aceea ele pot fi integrate uor sau pot contrazice imaginile sale despre lume. Spiritul critic presupune ncercarea de a fi imparial, cntrind ns valoarea ideilor, argumentelor si premiselor interlocutorului, n cadrul sistemului propriu de referina. Acest lucru este extrem de important n negociere, cnd trebuie testate cu multa grija argumentele si poziiile exprimate de partener. Strategiile de ascultare activa presupun prin urmare formarea unei atitudini corecte; la rndul ei, aceasta trebuie dublata de grija pentru receptarea aspectelor multiple ale mesajului (coninutul informaiilor, sentimentele emitorului). 8.1.3 Comunicarea non-verbala Semnalele non-verbale se definesc prin utilizarea unor simboluri diferite de cele verbale, incluznd: micri ale corpului, mimica fetei, gesturi, poziia corpului, aspecte ale vocii. Acestea reprezint o sursa importanta de informaii pentru negociatori. n general atitudinea cooperanta este dezvluita de gesturi de apropiere, expansive, contactul privirii si ochii zmbitori, tonul vocii relaxat. Ostilitatea apare din poziia agresiva a corpului, pstrarea distantei, fixarea cu privirea, expresia de rigiditate a gurii sau tonul aspru. Persoana care este la control, dominatoare face gesturi denotnd fora pe care o are, vorbete tare si apsat, ntrerupe, arata cu degetul acuzator, are un ton controlat al vocii. n schimb persoana dominata face gesturi nervoase (ex.: si freac minile), vorbete ncet si puin, permite sa fie ntrerupt, are un ton slab al vocii, privirea este inexpresiva. Hiltrop si Udall (1995) enumera cteva dintre atitudinile si comportamentele dezvluite pe aceasta cale: ascultarea activa: ochii larg deschii si vioi, aplecarea uor nainte, palmele minilor deschise si braele ntinse; ncredere: gesturi relaxate, inuta dreapta, minile la spate , minile innd reverele hainei; aprarea: ochii deschii si vioi, corpul ncordat, braele ncruciate la piept sau picioarele ncruciate , pumnii strni, artatul cu degetul acuzator, lovituri cu mna n masa; frustrarea: minile ncordate, pumnul strns, frecarea cefei, trecerea minii prin par, privirea spre ieire sau spre exterior, respiraie scurta, artarea repetata cu degetul; decepia: contact vizual minim, schimbarea rapida a vocii, acoperirea gurii atunci cnd se vorbete;

plictiseala: aplecarea spre spate, privirea la ceas, micarea degetelor, baterea n ritm cu degetele pe masa, micare ritmica cu piciorul, privire n gol; T. Georgescu (1992) adaug alte cteva mesaje transmise non-verbal: degajare: mini deschise, haina deschisa, cravata slbit; cooperare: braele deschise, edere pe marginea scaunului, capul dat pe spate, gestul de a trece mna peste fata, deschiderea hainei; suspiciune: contact vizual minim, braele ncruciate, ndeprtarea de persoana din fata, nclinarea capului, privirea sau corpul ndreptat spre ieirea, atingerea sau frecarea nasului, frecarea ochilor; nervozitate: dregerea glasului, ritm infernal al fumatului, agitaie pe scaun, apariia transpiraiei pe frunte, pocnirea degetelor, zornairea banilor n buzunar evitarea contactului privirii, clipire deasa, strngerea maxilarelor, tragerea de ureche, tragerea de pantaloni (la ederea pe scaun), ciupirea pielii de pe mna, punerea minii la gura n timpul vorbirii; evaluare: gestul de a trece mna peste fata, capul dat pe spate, mngierea brbiei, privirea peste ochelari, scoaterea ochelarilor (tergerea lor), tinerea n gura a braului ochelarilor, ridicarea de la birou si plimbarea prin camera, mna la baza nasului; hotrrea de a lua o decizie: minile pe solduri, minile pe genunchi, ederea pe marginea scaunului, prinderea marginilor mesei cu minile, apropierea de partener; acceptare: mna pe piept, braele deschise, gestul de a da mna, apropiere prietenoasa de partener, aranjarea hainelor, sprijinirea pe un picior (n special la femei), frecarea palmelor;

8.2 Comunicarea de influenare. Argumentarea n negociere Argumentarea este un proces de comunicare prin care vorbitorul ncearc sa reduc rezistenta prtii adverse fata de propunerile sau ideile sale. Negociatorii au interese materiale si/sau concepii diferite care i situeaz pe poziii divergente; pentru a avansa spre o soluie reciproc acceptabila, ei trebuie sa ajung la o noua nelegere a problemelor si sa adere la adevrul sau valabilitatea unor propuneri. Argumentarea are acest scop, opernd cu dovezi (argumente) care susin un punct de vedere. Forma concreta a dovezilor poate fi foarte diferita: afirmaii, raionamente, opinii ale unor autoriti tere unanim recunoscute, probe materiale (ex: documentaii de pre, cotaii, mostre), demonstraii etc. 8.2.1 Distincia dintre argumentare si dezbatere Argumentarea nu este caracteristica doar negocierii: ea apare si n alte forme de interaciune umana. Pentru a prezenta specificul argumentrii n negociere vom face o comparaie ntre negociere si dezbaterea pura (de idei). Dezbaterea pura (de idei) este o forma de interaciune prin care are loc o confruntare ntre vorbitori, cu scopul de a convinge oponentul sau auditoriul de un adevr. Este n esena o interaciune cu un caracter preponderent intelectual de tipul victorie-nfrngere, iar argumentarea urmrete aceasta finalitate. n negociere, argumentarea se plaseaz ntr-o alta perspectiva. Negociatorul nu este interesat sa demonstreze ca el (sau ea) are dreptate, iar oponent nu. nfrngerea oponentului este de neconceput n negociere. Argumentarea apare ca un mijloc de a-1 ajuta pe interlocutor sa neleag punctul de vedere al vorbitorului sau sa si schimbe

opinia, sa adopte o anumita atitudine sau comportament, sa ntreprind o anumita aciune, astfel ca sa faciliteze deplasarea de pe poziia de negociere de la un moment dat. Iar daca partenerul se deplaseaz de pe aceasta poziie, aceasta nu este considerata de nici unul ca "slbiciune" sau ca "nfrngere", ci ca o micare firesc, rezultata din plusul de informaii si de cunoatere dobndit. 8.2.2 Eficacitatea argumentrii Eficacitatea argumentrii n negociere este determinata de o serie de factori, cum ar fi: contextul si orientarea negocierii, credibilitatea persoanei care argumenteaz, fora argumentrii sau modul de prezentare a acestora. Contextul si orientarea negocierii Influenta contextului si a orientrii negocierii este evidenta: astfel n cazul negocierii conflictuale argumentarea se mpletete mai mult cu utilizarea puterii, valoarea intelectuala trecnd pe un plan secund. Credibilitatea persoanei care argumenteaz Succesul argumentrii este asigurat nu numai de capacitatea intelectuala, de logica vorbitorului ci si de credibilitatea sa: sunt crezute mai degrab argumentele unei persoane care este credibila n ochii interlocutorului. Caile cele mai sigure pentru asigurarea credibilitii sunt: existenta unui climat de ncredere. Este important ca prile sa se comporte astfel nct sa consolideze si nu sa deterioreze imaginea favorabila pe care una o are despre cealalt. n general, crearea unui climat de negociere caracterizat, printre altele, prin ncredere reciproca sau chiar prin simpatie poate influenta n mod pozitiv eficacitatea argumentrii. Nu este neobinuit ca negociatorul sa-si stabileasc ca obiectiv sa ctige simpatia partenerului de afaceri. Tehnicile uzuale, dincolo de charisma personala, pot fi: desfurarea unor aciuni n comun (ex: invitarea acestuia la restaurant, la o partida de vntoare, la un spectacol), mici cadouri (n limitele onestitii), manifestarea empatiei (ex: interes si nelegere pentru problemele personale ale celuilalt). imaginea de competenta a negociatorului. Credibilitatea negociatorului depinde si de felul cum este judecata competenta sa. Daca cineva este perceput ca fiind competent n problema n discuie, devine credibil, iar argumentele sale sunt crezute mai uor. Se pune n evidenta astfel, nc o data, necesitatea pregtirii serioase a negocierii, fara de care partenerul va simi ca interlocutorul nu este stpn pe domeniu si face afirmaii gratuite. n afara de aceasta condiie obligatorie, negociatorul poate sa recurg si la anumite tactici prin care sa accentueze propria credibilitatea, cum ar fi: "etalrii documentarii": negociatorul va aduce si va pune pe masa dosare voluminoase cu titluri vizibile, legate de problema n discuie. - tactica "expertului": n echipa este inclus un expert (recunoscut), n calitate de invitat, care nu va participa la discuii. Rolul sau este sa confirme doar, mai ales non-verbal (ex.: nclinare aprobatoare din cap) interveniile nego datorului.

Fora argumentrii Argumentarea se compune din doua parti: afirmaia principala (sau concluzia) si argumentele. Acestea din urma sunt orice dovada adusa n favoarea unei afirmaii. Mai multe cauze contribuie la a conferi fora argumentrii. n primul rnd dovezile trebuie sa fie corecte, relevante si complete. Omiterea unor fapte, folosirea selectiva a datelor (inclusiv statistice), datele si informaiile false constituie forme de nelare a partenerului. Din acest motiv negociatorul trebuie sa solicite dovezi n sprijinul unor afirmaii si sa testeze corectitudinea argumentaiei partenerului. Aceasta practica, care ar putea fi considerata ca fiind jignitoare n alte mprejurri (nencredere, suspectare de rea-credinta) este fireasca n contextul negocierii. n al doilea rnd, negociatorul trebuie sa testeze corectitudinea logica a argumentaiei, relaiei dintre argumente si afirmaia principala. Cteva erori de logica mai frecvente, ce pot conduce la concluzii false si care pot anula fora argumentului sunt: confuziile cauzale, non-sequitur, prezumiile. Confuziile cauzale apar atunci cnd un fenomen este explicat prin atribuirea uneori cauze false: faptele care nau legtura cu acesta. Cel mai adesea se face confuzie ntre succesiunea temporala (A s-a petrecut naintea lui B) cu legtura logica (deci A este cauza lui B). Eroarea non-sequitur ("nu urmeaz") nseamn ajungerea la o concluzie pe baza unui set incomplet de fapte, a unor generalizri pripite si nejustificate (ex: "Chiria unor spatii din imobilul nvecinat a fost de 6 dolari/mp, deci acesta este nivelul pieei"). Concluziile prezumate sunt afirmaii nedovedite care sunt oferite ca adevruri (ex: "Acest imobil este cel mai luxos din zona, din acest motiv nivelul chiriei este mai mare"). n al treilea rnd fora argumentrii depinde si de alegerea sursei argumentului n concordanta cu momentul si condiiile specifice din derularea negocierii. Conform lui Aristotel, fora argumentelor provine din trei surse: Ethos: argumentul face referire la principii si norme (morale, legale etc), la cutume, la autoritatea unei instane tere recunoscute (ex: "Este obligaia dumneavoastr legala"). Pathos: argumentele fac apel la sentimente (prietenie, teama etc). ntr-o negociere ntre parteneri care au fcut mai multe afaceri mpreuna poate sa apar un astfel de argument: "Ne cunoatem de atta timp, asa ca te rog sa ma crezi ca nu pot sa mresc cantitatea din contract!". Logos: argumentele fac apel la raiune, acionnd pe planul logic. Astfel de argumente pot lua forma unor construcii logice de tipul explicaiei, analogiei, deduciei, dilemei, alternativei, paradoxului, reducerii la absurd etc. Pe lng acestea, alte argumente bazate pe Logos pot avea un caracter persuasiv mai accentuat, cum ar fi: sugerarea, recomandarea sau insinuarea (care are si un caracter manipulaiv). Prezentarea argumentelor Un argument nu este puternic prin sine nsui ci prin impactul pe care l are asupra interlocutorului. Iar acest lucru depinde n mare msura de modul n care este construita argumentaia si de stilul vorbitorului.

O decizie strategica privitoare la modul de prezentare a argumentrii se refera la opiunea dintre argumentarea dezechilibrata si cea echilibrata. Argumentarea dezechilibrata presupune prezentarea numai a argumentelor favorabile unei idei si omiterea celor care o contrazic. De regula aceasta opiune este aleasa atunci cnd partenerul este mai puin instruit si prefera lucrurile clare, n alb sau negru. Argumentarea echilibrata (tehnica balanei) presupune punerea n balana a argumentele pro si contra unei idei. Strategia este potrivita n cazul partenerilor instruii care au spirit critic dezvoltat. Pe aceasta cale sunt contracarate si obieciile ulterioare (bazate pe argumentele contra) pe care acetia oricum le-ar fi exprimat. De regula, n cazul susinerii unei afirmaii, sunt prezentate mai nti argumentele contra (mai slabe), iar apoi cele pro (mai puternice). Ordinea poate fi inversa n cazul argumentrii respingerii unei idei. O alta decizie strategica se refera la existenta sau succesiunea afirmaiei principale si a dovezilor: negociatorul poate enuna deopotriv faptele, din care extrage apoi concluzia logica (afirmaia principala); negociatorul se rezuma doar la fapte, fie deoarece concluzia este evidenta, fie n scop tactic, pentru a-1 obliga pe partener sa reflecteze la cele spuse pentru a o gsi singur. Prezentarea argumentrii vizeaz mai multe aspecte ale vorbirii (ex.: modul de formulare, semnalele non-verbale, atitudinea): exprimarea argumentelor cu claritate si concis, evitnd vorbirea inutila; folosirea de preferina a unor fraze scurte; prezentarea de fapte si argumente concrete si nu abstracte; utilizarea unor imagini care sa exprime n mod plastic o idee, folosirea proverbelor si aforismelor etc. formularea pozitiva a argumentelor ("partea plina a paharului"). Astfel negociatorul nu va produce dovezi ca amenajarea interiorului nu este corespunztoare, ci ca aceasta poate fi mbuntit. Referitor la comunicarea non-verbala de asemenea sunt importante cteva aspecte: tonul vorbitorului trebuie sa denote sigurana si un entuziasm temperat, se vor evita iritarea, manifestarea emoiilor; se vor evita vorbirea ezitanta sau prea exuberanta, patosul; vorbitorul nu trebuie sa se grbeasc cnd si exprima un punct de vedere; vorbirea calma (care da o impresie de seriozitate).

REZUMA T Negocierea pune pe primul plan capacitatea de comunicare a negociatorului, sub doua aspecte: obinerea si transmiterea de informaii, pe de o parte, si influenarea, pe de alta parte. Principalele tehnici de comunicare utile n negociere sunt punerea ntrebrilor, ascultarea activa si urmrirea semnalelor non-verbale, care permit sa se obtina informaii valoroase de la parteneri. n negociere, ntrebrile ndeplinesc rolul principal de colectare de informaii, dar si alte roluri (ex.: meninerea climatului de negociere si a dialogului, semnalarea inteniilor, ctigarea de timp de gndire, influenarea partenerului). Pentru colectarea

unor informaii de la partener si, n acest scop, negociatorul combina mai multe tipuri de ntrebri (deschise, de sondare, directe, indirecte, nchise, de dirijare, ipotetice, reflexive, "ucigtoare"). Rspunsurile la ntrebri trebuie adoptate n funcie de situaia concreta n care se afla partenerii de dialog, dar, ca principiu general trebuie evitata graba n formularea rspunsului, acesta putnd veni doar dup ce ntrebarea a fost bine neleasa (coninutul si intenia ei). n formularea rspunsurilor trebuie aplicate principiile comunicrii empatice, evitndu-se orice elemente care ar putea declana reacii de aprare sau de atac (criticarea, emiterea unor judecai de valoare, explicarea situaiei sau oferirea de sfaturi necerute, minimalizarea spuselor partenerului, ntreruperea vorbitorului etc). O abilitate importanta de comunicare este ascultarea activa, care permite extragerea maximului de informaie de la partener. Aceasta presupune ascultarea coninutul mesajului, sentimentele interlocutorului, ncurajarea interlocutorului sa vorbeasc mai mult. O alta practica utila ce se nscrie n tehnicile de ascultare activa este testarea acurateei nelegerii mesajului. Aceasta se poate realiza prin repetarea sau parafrazarea spuselor interlocutorului sau realizarea unor rezumate ale declaraiilor asupra unui aspect. Ascultarea activa se sprijin pe o atitudinea adecvata a receptorului n tratarea sarcinilor care i revin n procesul de comunicare (concentrare, interes, deschidere, spirit critic). Comunicarea non-verbala se realizeaz prin utilizarea unor simboluri diferite de cele verbale, incluznd: micri ale corpului, mimica fetei, gesturi, poziia corpului, aspecte ale vocii. Acestea reprezint o sursa importanta de informaii pentru negociatori. Comunicarea de influenare se bazeaz pe argumentare, proces prin care vorbitorul ncearc sa reduc rezistenta prtii adverse fata de propunerile sau ideile sale. Argumentarea nu este caracteristica doar negocierii; ea apare si n alte forme de interaciune umana. n negociere are un anumit specific, care o deosebete, de pilda, de interaciunea de tipul dezbaterii de idei. Eficacitatea argumentrii n negociere este determinata de o serie de factori contextul si orientarea negocierii, credibilitatea persoanei care argumenteaz, fora argumentrii (data de dovezile de valoare, de evitarea unor erori de logica, de adecvarea surselor argumentelor) sau modul de prezentare a acestora. TERMENI CHEIE ntrebrile deschise ntrebrile de sondare ntrebri directe ntrebrile indirecte ntrebrile nchise ntrebrile de dirijare ntrebrile ipotetice ntrebrile reflexive ntrebrile "ucigtoare" ascultarea activa atitudine de ascultare activa deschidere cognitiva

spirit critic semnalele non-verbale argumentarea argument dezbaterea pura (de idei) credibilitate imaginea de competenta a negociatorului tactica "etalrii documentarii" tactica "expertului" confuzii cauzale eroarea non-sequitur concluziile prezumate ethos pathos logos argumentarea dezechilibrata argumentarea echilibrata

NTREBRI SI EXERCIII
1. Care sunt principalele funcii ale comunicrii n negociere? 2. Care este rolul ntrebrilor n negociere? 3. Ce tipuri de ntrebri pot fi utilizate n negociere? 4. Care este forma si cum se poate rspunde la ntrebrile "ucigtoare"? 5. Ce condiii trebuie avute n vedere pentru rspunsul la ntrebri? 6. Ce semnifica conceptul de ascultare activa? 7. Care este rolul si implicaiile ascultrii active? 8. Ce tehnici contribuie la sporirea capacitii de ascultare activa? 9. Care sunt componentele atitudinii de ascultare activa? 10. Cum poate fi ncurajat vorbitorul sa continue sa vorbeasc? 11. Explicai de ce deschiderea cognitiva sprijin ascultarea activa 12. Enunai cteva tipuri de semnale non-verbale 13. Dai exemple de interpretri a unor semnale non-verbale 14. Menionai cteva semnale non-verbale care semnifica spirit cooperant 15. Menionai cteva semnale non-verbale care indica ezitare si altele care indica luarea unei decizii 16. Ce semnifica dezbaterea pura si cum se deosebete de procesul de negociere? 17. Ce factori contribuie la asigurarea eficacitii argumentrii? 18. Ce factori contribuie la asigurarea credibilitii? 19. Numii o tactica de sporire a credibilitii 20. Ce factori asigura fora argumentrii? 21. Menionai cteva erori de argumentare 22. Menionai sursele argumentelor, n concepia lui Aristotel 23. Dai un exemplu de argumentare eronata 24. Menionai cteva strategii de prezentare a argumentrii 25. Artai cnd este adecvata argumentarea dezechilibrata sau cea echilibrata 26. Menionai cteva aspecte verbale si non-verbale relevante pentru prezentarea argumentelor

CAPITOLUL 9 TEHNICI SI TACTICI DE

NEGOCIERE
Obiective de performanta Dup studierea acestui capitol, vei fi n msura: sa explicai distincia dintre strategie, tehnica si tactica de negociere sa explicai cteva tehnici de vnzare referitoare la tratarea obiectului, abordarea elementelor de negociere si prezentarea si discutarea ofertelor. sa nelegei corelaia dintre natura strategiei si a tacticii sa descriei cteva tactici cooperante, conflictuale, de utilizare a timpului sa explicai unele metode de contracarare a unor tactici conflictuale sa explicai formele de neltorie n negociere sa explicai cum pot fi contracarate tacticile negocierii agresive si neltoria Am artat ca un mod important de influenare a partenerului n negociere se bazeaz pe comunicare, prin argumentare si chiar prin comunicarea de informare. Influenarea partenerului se realizeaz si prin alte mijloace dect cele exclusiv comunicationale. Despre diferite tactici sau stratageme de negociere vom discuta n acest capitol. nainte de aceasta vom prezenta, ns, unele tehnici de negociere. 9.1 Tehnici de negociere Tehnicile de negociere reprezint procedee, metode utilizate de negociatori n abordarea procesului de negociere. Spre deosebire de strategie care da o anumita viziune generala asupra situaiei si procesului, avnd rolul sa orienteze demersurile si comportamentele prtilor, tehnicile se refera la proceduri de lucru n desfurarea interaciunii. De asemenea, spre deosebire de strategie, au un caracter contextual mai precis, de metoda de rezolvare a unei anumite sarcini. n ceea ce privete linia demarcaiei dintre strategie, tehnica si tactica, acesta este destul de estompata, aprecierea putndu-se face mai mult n funcie de rolul imediat si de caracterul de stabilitate al interveniei. n principiu strategia are un caracter mai stabil, tehnica de negociere reprezint o forma de strategie procedurala iar tactica este mai puin stabila, fiind utilizata ntr-un anumit moment, n funcie de situaie. Prin urmare o intervenie are caracter strategic daca vizeaz desfurarea de ansamblu a negocierii si un caracter tactic daca vizeaz numai rezolvarea unei situaii de moment. 9.1.1 Tehnici de tratare a obiectului negocierii n ceea ce privete modul de tratare a obiectului negocierii, se disting doua tehnici, a cror aplicare poate fi utila mai ales n cazul unor blocaje n jocul poziional: Extinderea obiectului implica adugarea unor elemente noi n discuie. Extinderea obiectului negocierii presupune prelungirea agendei negocierii stabilite iniial, cu subiecte care au fost identificate de parti pe parcurs Adesea, aceste noi

elemente de negociere care lrgesc obiectul sunt rezultatul creativitii unuia sau a ambilor protagoniti. Transformarea obiectului negocierii consta n redefinirea sa totala sau pariala, ceea ce poate sa nsemne declanarea unei noi negocieri, diferita de cea anterioara (n continuarea celei prezente sau ulterior). Ambele metode se asociaz creativitii, nsemnnd valorificarea unor oportuniti care reies n cursul tratativelor. ACTIVITATE Se negociaz nchirierea unui spaiu pentru birouri, ntr-un imobil din zona centrala a capitalei, unde obiectul negocierii a inclus urmtoarele elemente: mrimea spaiului, durata contractului, nivelul chiriei, amenajrile suplimentare solicitate de chiria. Imaginai variante de lrgire si apoi de transformare a obiectului negocierii. Pe parcursul discuiilor, prile afla numeroase lucruri una despre cealalt. Ele ajung sa cunoasc mai bine nevoile partenerului. Pe aceasta baza pot apare oportuniti noi de extindere sau modificare a negocierii. Ca exemplu de extindere a obiectului, propunem urmtoarele: contribuia chiriaului sau proprietarului pentru reparaiile instalaiilor, pe durata de nchiriere; curenia n sediul nchiriat poate fi asigurata, contra cost, de proprietar. S-a ajuns la discutarea acestui subiect, deoarece reprezentanii firmei nchirietoare au menionat n discuii dificultile avute cu o firma prestatoare de servicii de curenie cu care colaboreaz n prezent. Un exemplu simplu de transformare a obiectului poate fi: chiriaul si proprietarul, pe baza informaiilor pe care le-au dobndit, convin sa discute varianta ca firma sa cumpere o parte a spaiului. 9.1.2 Tehnici de tratare a elementelor de negociere Deoarece apar mai multe elemente de negociere, negociatorii opteaz pentru tehnici diferite de prezentare a lor. Abordarea orizontala (pachet) presupune ca negociatorul sa formuleze oferta pentru toate elementele n discuie. De la acest punct de pornire, negocierea va evolua prin dezbateri n mai multe runde, n fiecare dintre acestea putndu-se ajunge la acord asupra unui numr de subiecte. n final, se ajunge la acord, atunci cnd diferentele de poziie de la toate elementele sunt acoperite. Abordarea verticala implica discutarea pe rnd a cte unui element de negociere, pn se ajunge la acoperirea diferenei de poziii. Apoi se trece la subiectul urmtor. ACTIVITATE Pentru negocierea anterioara, ilustrai cum se aplica cele doua tehnici de negociere n abordarea orizontala, proprietarul face o prima oferta completa asupra tuturor elementelor de negociere importante: spaiul de 300 mp - nivelul chiriei - 30 dolari/mp

durata contractului de nchiriere, - 3 ani, cu posibilitate de prelungire prin renegocierea chiriei. n abordarea verticala, prile ncep cu unul dintre elemente - sa spunem mrimea spaiului (la care se poate presupune ca se ajunge rapid la acord). Apoi trateaz nivelul chiriei, pn se ajunge la acoperirea diferenei de poziii. n final, negociaz durata contractului. 9.1.3 Tehnici de prezentare si discutare a ofertelor Modurile n care se fac propunerile si se rspunde la acestea pot fi foarte diferite; doua tehnici alternative sunt: abordarea de tip "lider" si abordarea "independent". In abordarea de tip "lider", unul dintre negociatori si prezint oferta, iar partenerul pune ntrebri de clarificare, apoi formuleaz obiecii (si l obliga pe ofertant sa le resping), aduce argumente si o modifica. Observam ca ntreaga dezbatere se centreaz n jurul unei singure oferte care este dezbtut, atacata sau susinuta, celalalt partener ncercnd s-o schimbe, fara a formula propria sa oferta. Negociatorul care face oferta care este dezbtut devine "liderul". Abordarea de tip 'independent" presupune ca un negociator sa si prezinte propunerea si ofer clarificrile solicitate de partener; apoi acesta din urma face o contra- propunere, discutata la rndul ei. APLICAIE n cazul negocierii de la activitatea precedenta, descriei abordarea tip lider si apoi transformai-o n abordare tip independent, pentru negocierea preului. Sa presupunem ca proprietarul formuleaz primul oferta - de 30 dolari/mp - si devine "lider". Aceasta nseamn ca, n continuare, acest nivel este dezbtut departi. Clarificare: "Nivelul include TVA ? ". Obiecii: "Preul terenului este redus n aceasta zona, ceea ce ar trebui sa se reflecte si n nivelul chiriei"; "Sunt necesare anumite mbuntiri, pentru ca spaiul sa corespunda nevoilor noastre". Respingerea obieciilor: "Nivelul chiriei ia n considerare att preul terenului ct si alte aspecte ce tin de calitatea construciei, spaiu de parcare existent etc.", "Imobilul are dotrile standard" etc. n abordarea tip "independent", dezbaterea anterioara se modifica: proprietarul declara poziia sa de negociere (30 USD/mp), aceasta este clarificata (inclusiv TVA), apoi chiriaul vine cu o contra-oferta (25 USD/mp). 9.2 Tactici de negociere Tacticile de negociere reprezint procedee de aciune care sunt utilizate n anumite situaii specifice, cu scopul de influenare a partenerilor. Numrul acestora este extrem de mare (o lucrare care le listeaz n ordine alfabetica a avut 268 de pagini, Karras, 1974). Tacticile au un caracter contextual, alegerea si eficacitatea acestora depinznd de circumstane dar, pe de alta parte, decurg si din orientarea strategica a negocierii. Cnd tratativele se desfoar ntr-o maniera cooperanta sau conflictuala, tacticile vor avea, n principiu, aceeai natura.

9.2.1 Tactici cooperante Specificul tacticilor cooperante este dat de necesitatea existentei unui climat de nelegere si colaborare dintre parteneri. Din acest motiv, o mare parte dintre acestea vizeaz asigurarea unei caliti superioare a relaiei interpersonale, ca o cale de netezire a caii spre realizarea acordului. n acest sens, menionam: Crearea unui climat optim de negociere - B. Scott (19..) definete climatul optim de negociere ca fiind cordial, alert, de colaborare, propice afacerilor. Toate aceste caracteristici si au izvorul n primele impresii culese de negociatori la nceputul ntlnirii lor, un rol important fiind jucat de comportamentul deschis si cooperant sau de micrile relaxate si exacte. Desfurarea ulterioara a interaciunii trebuie sa confirme si chiar sa consolideze climatul optim format. Asigurarea condiiilor propice pentru negociere - n vederea desfurrii unei negocieri cooperante sunt asigurate condiiile de loc, amenajare a spaiului, moment si durata a ntlnirii care sa asigure fiecrei parti, n mod nediscriminatoriu, condiii de lucru favorabile (ex.: spaiu, linite, lumina, cldura, modul de aezare la masa tratativelor etc). Precizarea regulilor jocului - Negociatorii cooperani sunt preocupai de clarificarea si fixarea unor reguli procedurale care sa faciliteze demersul comun de obinere a unui acord. Asigurarea reciprocitii - Reciprocitatea este un principiu de lucru ntr-o negociere cooperanta viznd realizarea unui schimb permanent de informaii, propuneri si concesii. Este si o tactica prin care, de pilda, negociatorii nu ntrzie sa rspund cu o concesie dup ce au primit si acceptat concesia partenerului. Manifestarea tolerantei - Toleranta reprezint capacitatea persoanei de a nu rspunde negativ unor aciuni cel puin contestabile ale interlocutorului (ex.: o cerere exagerata, o argumentaie care nu se bazeaz pe informaii credibile). Tactica se bazeaz pe utilizarea unui limbaj adecvat, de ngduina pentru "erorile" celuilalt, care sunt considerate justificabile. ACTIVITATE Imaginai formulri care sa denote toleranta fata de (a) o pretenie exagerata, (b) argumente inconsistente. a) "Va propun sa privim problema si dintr-o alta perspectiva... "; b) "Noi avem cteva informaii care dumneavoastr, probabil, v-au lipsit... ". Punerea ntre paranteze - n cursul unei negocieri este posibil sa apar o problema indisolubila, care ar putea pune n primejdie nelegerea finala. Pentru a fi salvat acordul, prile pot renuna sa o rezolve pentru moment, trecnd la punctul urmtor. Realizarea unor aciuni n comun - Tactica desfurrii unor aciuni n comun, ntr-un cadru informai, rupt de problemele afacerilor, este utilizata n scopul cunoaterii reciproce si ctigrii ncrederii si simpatiei partenerilor (ex.: o ieire n comun la un spectacol, invitaie la restaurant). Utilizarea constructiva a ntreruperilor - Tensiunea negocierii i determina pe participani sa resimt nevoia unor pauze de scurta durata (de regula de 510 minute), pentru a se odihni si a-si reface forele. Motivele ntreruperilor pot fi si

altele: analiza celor discutate, reconsiderarea poziiilor, reorganizarea echipei, consultri cu ali colaboratori sau cu superiorii ori, pentru a slabi presiunea la care sunt supui pentru a lua o decizie. Procedura standard pentru ntreruperi este urmtoarea: (1) se solicita n mod ferm o pauza; (2) se face un rezumat al discuiilor; (3) se menioneaz scopul pauzei (pentru a nu se crea ateptri nerealiste) si durata; (4) se va refuza discutarea unei soluii de ultim moment, amnndu-se dezbaterile dup pauza; (5) la reluare este indicat sa se schimbe cteva cuvinte "de nclzire". Dezvluirea completa - Negociatorul dezvluie toate informaiile de care dispune. Aceasta proba de sinceritate reprezint o tactica foarte puternica de stabilirea a unei relaii de ncredere si cooperare. ACTIVITATE Care considerai ca sunt riscurile tacticii dezvluirii complete ? Ea este eficace numai cu condiia ca partenerul sa fie la fel de cooperant si deschis. Riscul major este ca celalalt sa foloseasc informaiile n avantajul sau si sa nu rspund printr-un comportament similar. n aceasta ipostaza dezvluirea completa va conduce la eecul celui care o utilizeaz. "Dar daca..." - Tactica "Dar daca...?" se bazeaz pe punerea unor ntrebri de tip ipotetic. Se poate utiliza doar n faza de nceput a negocierii, de examinare a poziiilor si de propuneri. "60%" - Tactica "60%" reprezint un mod de a semnala partenerului ca nu poate fi ndeplinita cererea lui. n virtutea abordrii cooperante prile vor ncerca sa gseasc alte soluii care sa corespunda intereselor fiecreia (ex.: poate fi oferit un produs de o alta calitate, productorul va apela la subcontractanti pentru a grbi livrarea etc). Clubul de golf - n situaia n care negocierea nu progreseaz, liderii pot lua decizia sa se ntlneasc separat (singuri sau nsoii de putini colaboratori), ntrun cadru informai. Se conteaz pe faptul ca, ferii de tensiunea tratativelor formale, pot consolida spiritul de cooperare si pot gsi chiar anumite soluii de ieire din impas. Deoarece liderii acioneaz independent, este esenial ca n cadrul echipei proprii sa existe de asemenea un spirit de cooperare si ncredere. 9.2.2 Tactici conflictuale de exercitare de presiuni asupra adversarilor Un set numeros de tactici conflictuale este axat pe exercitarea de presiuni psihologice sau asupra poziiilor partenerului, cu scopul de a-1 determina sa se deplaseze n direcia dorita. Ameninarea: Ameninrile sunt utilizate pentru a-1 determina pe celalalt sa fac ceva sau sa-1 descurajeze sa ntreprind ceva. Poate fi formulata n mod expres sau voalat, ntre patru ochi sau fcuta public. O ameninare frecventa este exprimarea inteniei de retragere de la negociere (care nu are neaprat un caracter conflictual, ci toate fi constructiva). Alte exemple: ameninarea cu greva, ruperea relaiilor comerciale, apelarea la instana judectoreasca. Ameninrile sunt eficace n funcie de probabilitatea de a fi puse n practica si de efectele previzibile ale

aplicrii ei. Prin urmare, utilizarea acestei tactici presupune ca cel care amenina sa fie convingtor si sa fie pregtit sa treac la fapte n cazul n care adversarul ignora ameninarea. Daca nu ar proceda asa, ar pierde definitiv credibilitatea. Rspunsul n cazul unor ameninri pot fi contra-ameninrile, aciuni care sa devanseze si sa neutralizeze ameninarea (ex.: aliai, alternative n cazul n care ceilali se retrag din negociere) ACTIVITATE Care forma de exprimare a ameninrii - publica sau privata - considerai ca este mai eficace? Dar ameninarea expresa sau voalata? Ameninarea exprimata ntre patru ochi este mai eficace dect una publica. n ultimul caz intervin si ali factori de influenta, cum ar fi nevoia celui ameninat de a-si proteja prestigiul public, ceea ce-1 poate determina sa resping ameninarea. Formularea expresa a ameninrii poate spori credibilitatea dar devine mai restrictiva pentru cel care o lanseaz: acesta nu mai poate da napoi. n schimb formularea voalata este mai puin credibila dar ofer mai multa libertate daca sa fie pusa n aplicare si n ce modalitate. Bluful - Negociatorul poate apela la bluf cu privire la inteniile sale, la atu-urile proprii, prin proferarea unei ameninri sau a unei promisiuni fara acoperire etc. Acesta spera ca va prea suficient de convingtoare pentru a nu fi nevoit sa treac la fapte. Bluful necesita o mare abilitate din partea celui care l folosete si este foarte riscant: poate fi ignorat, punndu-1 pe negociator ntr-o situaie fara ieire a crui miza este credibilitatea sa. Contracararea acestei tehnici se face prin manifestarea scepticismului si cererea unor d)vezi care sa justifice afirmaiile, ameninrile sau promisiunile fcute. _____________________________________ | * "Totul sau nimic" - Este o tactica agresiva de negociere prin care partenerului i se limiteaz posibilitatea de micare. Acesta este pus n fata alternativei de a accepta necondiionat oferta sau de a renuna la afacere. Pentru contracarare, negociatorul are doua posibiliti: (i) sa o ignore continund sa vorbeasc sau (ii) sa o pun n discuie, marcnd pierderile care rezulta din nencheierea contractului. Biat bun/baiat rau - n cazul n care sunt cel puin doi negociatori ntr-o echipa, acetia pot sa se angajeze ntr-un joc care are ca obiectiv manipularea adversarului. "Biatul rau" adopta o atitudine rigida, pretinde ca cererile formulate sa fie ndeplinite ntocmai. Ulterior intra n discuie "biatul bun", care se dovedete conciliant, cu nelegere pentru poziia oponenilor. Pentru o mai buna punere n scena cei doi simuleaz adesea o nenelegere ntre ei. Fora manipulatoare consta n a fora obinerea unei concesii n schimbul scutirii de neplcerea de a discuta cu colegul dur. Pentru a contracara aceasta tactica negociatorul prins la mijloc va respinge ambele abordri, solicitnd att "biatului rau" ct si "biatului bun", justificri si argumente n sprijinul cererilor pe care le formuleaz. Angajamentul unilateral irevocabil - Negociatorul si asuma n mod expres anumite limite pe care se auto-obliga sa nu le depeasc, fcnd cunoscut acest lucru partenerilor sau, ntr-o tentativa de a fi si mai credibil, opiniei publice. Adversarul este pus astfel n fata unui fapt mplinit, care, n esena, reprezint o

forma de presiune asupra poziiei de negociere a adversarului dar si de presiune psihologica. Aceasta tactica are ns si riscuri, deoarece este posibil ca adversarul sa nu o ia n considerare. Remediul cel mai productiv este ntreruperea comunicrii cu cealalt parte pentru o perioada si minimalizarea angajamentului unilateral (tratat n gluma, considerat o dorina si nu o atitudine serioasa). ACTIVITATE Considerai ca suntei lider de sindicat si urmeaz sa negociai cu direcia creterea salariului angajailor pentru anul urmtor. Cum ati putea utiliza tactica angajamentului unilateral? Ati urmri sa punei direcia n fata unui angajament puternic si public privind nivelul pretins de cretere a salariului. O soluie este sa convocai o adunare a membrilor de sindicat, care sa aprobe o limita minima pentru salariul mediu, care sa nu poat fi depita de echipa de negociatori. Mesajul pe care l transmitei conducerii este ca nu avei nici o posibilitate de manevra, indiferent de argumentele pe care le poate aduce aceasta pentru a demonstra ca nu are posibilitatea de a acorda o cretere att de mare. Metafora care exprima aceasta tactica este cea a "camionagiului nebun": pe un drum ngust vin din direcii diferite doua autovehicule n viteza si unul trebuie sa cedeze trecerea. n cazul n care oferul de la un camion arunca pe fereastra volanul, celalalt nu are ncotro si, pentru a evita coliziunea, cedeaz. Exista riscul ca celalalt sa se comporte la fel, tactica devenind un joc de noroc. Faptul mplinit - Tactica faptului mplinit reprezint o manifestare similara cu angajamentul unilateral, miznd pe aceleai mecanisme de influenare a deciziei partenerului. Aciunile unilaterale preced de regula momentul negocierii propriuzise, punnd adversarul n fata unei situaii date, de la care sa porneasc tratativele. Exemple: sunt livrate mrfuri peste cantitatea convenita, este blocat un camion cu marfa n grania pe motiv ca marfa este necorespunzatoare. De cele mai multe ori tactica si produce efectul, deoarece costurile corectrii situaiei ar fi prea mari pentru partener, dar negociatorul si asuma un grad de risc. Pentru contracararea ei se pot introduce n contracte clauze penalizatoare pentru descurajarea unor asemenea stratageme (ex.: pentru depirea cantitii, reprezentant al clientului pentru recepia mrfii la locul de ncrcare).____________ Pretenii n cretere - O tactica care face negocierea foarte dificila este de a formula noi pretenii dup ce s-a czut de acord asupra diferitelor elemente de negociere ("mai este o mica problema"). Tactica are si un efect psihologic asupra partenerului: acesta va dori sa termine ct mai repede negocierea cu asemenea persoane si poate sa cedeze mai mult pentru a atinge acest obiectiv. Rspunsul la o asemenea tactica ar putea fi solicitarea unei pauze si chiar luarea n considerare a posibilitii de retragere de la tratative. Limita mandatului - Autoritatea de a lua decizii a partenerului este o problema importanta pentru orice negociator. Tactica lipsei de mputernicire pentru ncheierea acordului final reprezint o metoda prin care se poate obine o amnare a deciziei (deoarece contractul trebuie supus aprobrii unor superiori). In acest rstimp pot fi re-analizate clauzele. In alte forme de aplicare, negociatorul cere aprobarea superiorilor referitor la rspunsul dat de el la o oferta, dei acest lucru n-ar fi necesar conform mandatului primit. Dar

manevra urmrete scopuri psihologice: daca anuna ca decizia este "da", va arata cum se lupta pentru ajungerea la acord (cu alte cuvinte ceilali au n el un aliat); daca anuna "nu", subliniaz imposibilitatea de a ceda ceva la acel punct. Contracararea se face prin solicitarea ca celalalt sa precizeze de la bun nceput care este mandatul sau de negociere. Pus n fata unui partener cu autoritate de decizie limitata, negociatorul va ncerca mai nti sa ajung n poziia de a negocia cu cei care pot lua decizii. Daca acest lucru nu este posibil, va trata negocierea n mod corespunztor, ca fiind purtata doar cu un mesager. Crearea unor condiii stresante - Adversarul este pus n situaii de natura sa-i slbeasc rezistenta fizica si psihica. n panoplia manevrelor de obosire a adversarului (aflat n deplasare) se nscriu: aranjarea spaiului de negociere astfel ca sa-1 dezavantajeze (ex.: este aezat lng un calorifer fierbinte, cu fata spre fereastra sau alta sursa de lumina), cazarea sa ntr-un hotel zgomotos, organizarea unor vizite sau programe de divertisment obositoare etc. Pus n fata unor asemenea manevre, negociatorul aflat n deplasare trebuie sa protesteze si sa solicite ndeprtarea surselor de stres. Recurgerea la comunicarea distructiva- Presiunile psihologice pot fi exercitate si prin modul de comunicare: atacul la persoana, de la forme mai benigne (ex.: "Pareti obosit si frmntat, nu vati odihnit bine sau avei probleme la birou?) pn la atacuri directe (ex.: "innd cont de vrsta nu cred ca avei suficienta experiena n acest domeniu"). - refuzul sistematic de a asculta adversarul, ntreruperea sa, evitarea de a privi n ochi interlocutorul, manifestarea sistematica a ndoielilor fata de informaiile transmise de adversar, adresarea ctre echipa adversa se face privind spre un membru al ei, evitnd sistematic privirea spre lider - nvinuirea interlocutorului pentru problemele din derularea afacerilor comune, sarcasmul atribuirea unor motive demersului sau comportamentului celuilalt (ex: "neleg de ce susinei acest lucru: deoarece va este teama sa nu dovedim ca informaiile dumneavoastr nu sunt corecte"). Asemenea tactici pot fi contracarate n primul rnd prin recunoaterea lor: este important ca negociatorul sa-si dea seama n ce msura asemenea manifestri sunt datorate unor mici eecuri de comunicare ale interlocutorului sau sunt folosite n mod sistematic. n al doilea rnd tactica recunoscuta va fi pusa n discuie n mod deschis, pentru a elimina posibilitatea unei repetri (ex.: "Am constat ca evitai sa ma privii n ochi cnd mi vorbii. Putem sa discutam de ce se ntmpla acest lucru?"). 9.2.3 Tactici de utilizare a timpului Timpul are un rol important n negociere si numeroase tactici vizeaz exploatarea sa n folos propriu. Unele vizeaz uzarea si destabilizarea partenerului prin: ntreruperi frecvente ale negocierii sub diferite pretexte, desfurarea unor edine maraton, de mare uzura, abuzul de obiecii false care tin n loc negocierea, retragerea temporala de la tratative (tactica "scaunului gol"), revenirea asupra problemelor clarificate. Din acest motiv, rbdarea este o aptitudine eseniala pentru un negociator care este obligat sa fac fata unor asemenea manevre de dilatare sau de comprimare a

timpului. In aceasta categorie de tactici se include si alte numeroase stratageme prin care se realizeaz mici diversiuni destinate sa destabilizeze poziia adversarului: mimarea ignorantei: obliga partenerul sa consume timp pentru explicaii simple si pentru realuarea unor asemenea explicaii. repetarea unor obiecii n mod abuziv eschiva: amnarea discutrii unor probleme folosirea cu abilitate a tcerii prelungite. Momentele de tcere sunt suportate cu greu de oameni, astfel ca este posibil sa se obtina concesii doar pentru ca celalalt dorete sa scape de asemenea clipe inconfortabile. O tactica frecventa n negocierea conflictuala este ultimatumul, prin care se mpletete jocul timpului cu presiunea asupra partenerului. Negociatorul stabilete un anumit moment pn la care celalalt sa si exprime acceptul sau respingerea unei oferte. Negociatorul trebuie sa contracareze orice tentativa de a i se impune o limita de timp pentru adoptarea unei decizii sau pentru orice alta aciune pe care s-o ntreprind. Trebuie sa examineze motivele unei asemenea cereri si chiar daca acestea sunt corecte, sa obtina o prelungire a termenului, pentru a avea rgazul sa verifice subiectul asupra cruia trebuie sa ia decizia. In cazul n care impunerea presiunii de timp nu este justificata, reacia sa va trebui sa fie rapida si fara echivoc, de respingere explicita a acestei ncercri. n nici o situaie nu trebuie luata o decizie sau nu trebuie ntreprinsa o aciune n pripa, la presiunea impusa de ctre celalalt, fara a avea rgazul sa verifice aspectele relevante. Un alt aspect al utilizrii timpului este prudenta n acceptarea unor termene limita care l-ar putea pune pe negociator n dificultate sau tar dezavantaja; acesta va cere extinderea rezonabila a termenelor limita. 9.3 nelciunea n negocierea agresiva nelciunea se poate realiza pe doua cai, fie prin omiterea dezvluirii adevrului, deseori fiindc victima nu pune suficiente ntrebri sau ntrebrile potrivite (nelciune pasiva), fie prin falsificarea adevrului (nelciune activa). Se nelege ca formele, gradul si efectele nelciunii pot fi foarte diferite, de la neadevruri de conjunctura, fara consecine importante, pn la minciuni deliberate si frauda, cu efecte puternice asupra victimei. Cteva dintre caracteristicile cele mai frecvente ale nelciunii utilizate in negociere sunt [Corner et al]: victimei i se ofer oportuniti aparent excepionale sau posibilitatea de a evita pierderi mari; determinarea victimei sa ia decizii rapide sub presiunea timpului; perspectiva unor penaliti sau a altor consecine nefaste pentru victima, in cazul nerespectarii unor termene limita impuse; pedalarea pe idea ca ali concureni abia ateapt sa profite de ocazie, in cazul in care victima nu decide sa ncheie afacerea aparent excelenta. Menionam cteva dintre masurile de contracarare a neltoriei, viznd diferite aspecte sau momente diferite ale negocierii: atitudinea - n afaceri este apreciata decizia rapida care conduce la ctiguri mari dar aceasta nu nseamn ca negociatorul trebuie sa devin lacom. nclinaia spre lcomie sau ksarea libera a eventualului instinct de lcomie va fi exploatata de adversar, care poate sa ofere oportuniti aparente de ctig excepional (sau, reversul, de evitare a unei pierderi excepionale).

formarea echipei - Daca negociatorul prevede ca va fi confruntat cu un joc nu tocmai corect, o soluie la dispoziia sa ar fi sa nu includ n echipa persoana cu putere de decizie. Astfel, daca presiunea devine prea puternica si atitudinea partenerului prea agresiva, poate ctiga timp, solicitnd un rgaz pentru a lua contact cu decidentul. stabilirea agendei discuiilor - Daca se prevd negocieri dure si agresive, subiectele dificile vor fi planificate pentru finalul negocierii. n acest fel, adversarul care a angajat deja timp si resurse, ar putea fi nclinat sa ncheie discuiile si sa devin mai deschis. Evident, ns, ca si adversarul poate sa recurg la aceeai tactica. precauie fata de justificarea poziiilor - Prile ncearc sa-si justifice poziiile prin diferite argumente, de pilda pretinznd ca nu se pot abate de la lista de preturi oficiala a companiei (pe care o prezint demonstrativ). Argumentele adversarului trebuie tratate cu precauie, pentru ca nu este exclus sa se descopere ca listele de preturi au fost tiprite special pentru aceea negociere. solicitarea unor concesii echivalente - Negociatorul angajat ntr-o negociere agresiva nu va acorda nici o concesie fara sa obtina o concesie echivalenta. In anumite situaii ctigul psihologic poate fi chiar mai mare dect avantajul material obinut. utilizarea rezumrii discuiilor - Rezumarea discuiilor este o tehnica utila n orice tip de negociere. n cazul negocierilor agresive, aceasta mbrac anumite aspecte specifice. Poziia adversarului va fi rezumata astfel nct sa-i pun n lumina slbiciunile, de exemplu: " Sunt sigur ca nu ati spus asa si v-am neles eu greit." n schimb poziia proprie va fi rezumata accentund avantajele evidente ale concesiei fcute. utilizarea ntrebrilor - n multe cazuri negociatorul cade victima nelciunii (pasive) pentru ca se ferete sa para suspicios si nu pune ntrebri detaliate care sa previn tentativa adversarului. Din contra acesta trebuie sa fie ntotdeauna precaut si sa foreze discutarea oricrui aspect dubios, punnd de regula ntrebri directe. pasivitate - Daca discuiile capata aspecte nedorite din cauza adversarului, negociatorul poate considera ca un rspuns adecvat este adoptarea unei poziii pasive, lasndu-1 pe celalalt sa se dezlnuie si, astfel, sa fac greeli. Aceasta strategie poate fi preferabila trecerii pe poziii defensive. umorul - Daca lucrurile devin neplcute, negociatorul va ncerca sa trateze cu umor situaia, eventual ridiculiznd metodele adversarului; totui trebuie sa evite atacurile personale. suspiciunea de neltorie - Daca negociatorul suspecteaz o nelciune, trebuie sa lmureasc acele aspecte ct mai politicos posibil. O tehnica utila este ca negociatorul sa accentueze valorile morale pe care partenerii ar trebui sa le respecte. n continuarea unor asemenea discuii, trebuie gsite n comun caile prin care sa fie penalizata nelciunea pasiva sau activa, evidentiindu-se si grania dintre nelciunile minore si frauda majora.

REZUMA T Tehnicile de negociere reprezint procedee, metode utilizate de negociatori n abordarea procesului de negociere. n ceea ce privete modul de tratare a obiectului negocierii, se disting doua tehnici (extinderea obiectului, transformarea obiectului). Deoarece apar mai multe elemente de negociere, negociatorii opteaz pentru tehnici diferite de prezentare a lor (abordarea orizontala sau verticala, de tip "lider" sau "independent"). Influenarea partenerului se realizeaz si prin alte mijloace dect cele exclusiv comunicationale, de pilda prin utilizarea unor tactici de negociere, ingrediente importante ale procesului de negociere. Tacticile de negociere reprezint procedee de aciune care sunt utilizate n anumite situaii specifice, cu scopul de influenare a partenerilor. Acestea se articuleaz cu strategia aleasa; de aceea ele pot fi grupate n tactici cooperante si tactici conflictuale. Specificul tacticilor cooperante este dat de necesitatea existentei unui climat de nelegere si colaborare dintre parteneri. Din acest motiv, o mare parte dintre acestea vizeaz asigurarea unei caliti superioare a relaiei interpersonale, ca o cale de netezire a caii spre realizarea acordului. Un set numeros de tactici conflictuale este axat pe exercitarea de presiuni psihologice sau asupra poziiilor partenerului, cu scopul de a-1 determina sa se deplaseze n direcia dorita (ameninare, bluf, biat bun/baiat rau, angajament unilaterala, fapt mplinit, comunicare distructiva etc). Deoarece timpul are un rol important n negociere, numeroase tactici vizeaz exploatarea sa n folos propriu, de exemplu prin uzarea si destabilizarea partenerului. Negociatorul trebuie sa cunoasc si aspecte legate de recurgerea la neltorie, pentru a sti sa-si ia masuri de aprare. nelciunea se poate realiza pe doua cai, fie prin omiterea dezvluirii, fie prin falsificarea adevrului. Masurile de contracarare vizeaz multiple aspecte, de la atitudine, la precauii luate pe parcursul pregtirii si desfurrii negocierii, pn la discutarea deschisa cu adversarul a comportamentului sau incorect.

TERMENI CHEIE tehnici de negociere lrgirea obiectului negocierii transformarea obiectului negocierii abordarea orizontala (pachet) abordarea verticala abordarea de tip "lider" abordarea de tip "independent" tactica de negociere "Dar daca..." "60%" clubul de golf ameninarea bluful

"Totul sau nimic" biat bun/baiat rau angajamentul unilateral irevocabil fapt mplinit pretenii n cretere limita mandatului ultimatum nelciunea

NTREBRI SI EXERCIII
1. Care este diferena dintre strategie, tehnica si tactica n negociere? 2. Care este elementul determinant comun al tehnicilor care privesc tratarea obiectului negocierii? 3. Judecnd din perspectiva orientrii negocierii, care dintre tehnicile discutrii elementelor de negociere are o probabilitate mai mare de a imprima o abordare preponderent integrativa? Justificai. 4. Care tehnica de prezentare si discutare a ofertelor ati prefera? Justificai opiunea. 5. Exemplificai de ce tacticile de negociere influeneaz atitudinea si/sau comportamentul negociatorului. 6. Menionai cteva tactici cooperante si evaluai eficacitatea acestora. 7. Alegei doua tactici conflictuale si evaluai eficacitatea lor. 8. Ce abordri recomandai pentru contracararea tacticii biat bun/baiat rau? 9. Care sunt riscurile tacticii blufului? 10. Menionai cteva modaliti prin care adversarul dumneavoastr ar utiliza comunicarea ca o tactica conflictuala, cu scopul de a exercita presiuni si artai ce atitudine ati putea adopta. 11. Menionai civa indici care semnaleaz o ncercare de neltorie n negociere. 12. Explicai cteva dintre masurile pe care le putei lua pentru a evita sa fii victima unor tentative de neltorie n negociere. REZUMA T Tehnicile de negociere reprezint procedee, metode utilizate de negociatori n abordarea procesului de negociere. n ceea ce privete modul de tratare a obiectului negocierii, se disting doua tehnici (extinderea obiectului, transformarea obiectului). Deoarece apar mai multe elemente de negociere, negociatorii opteaz pentru tehnici diferite de prezentare a lor (abordarea orizontala sau verticala, de tip "lider" sau "independent"). Influenarea partenerului se realizeaz si prin alte mijloace dect cele exclusiv comunicationale, de pilda prin utilizarea unor tactici de negociere, ingrediente importante ale procesului de negociere. Tacticile de negociere reprezint procedee de aciune care sunt utilizate n anumite situaii specifice, cu scopul de influenare a partenerilor. Acestea se articuleaz cu strategia aleasa; de aceea ele pot fi grupate n tactici cooperante si tactici conflictuale. Specificul tacticilor cooperante este dat de necesitatea existentei unui climat

de nelegere si colaborare dintre parteneri. Din acest motiv, o mare parte dintre acestea vizeaz asigurarea unei caliti superioare a relaiei interpersonale, ca o cale de netezire a caii spre realizarea acordului. Un set numeros de tactici conflictuale este axat pe exercitarea de presiuni psihologice sau asupra poziiilor partenerului, cu scopul de a-1 determina sa se deplaseze n direcia dorita (ameninare, bluf, biat bun/baiat rau, angajament unilaterala, fapt mplinit, comunicare distructiva etc). Deoarece timpul are un rol important n negociere, numeroase tactici vizeaz exploatarea sa n folos propriu, de exemplu prin uzarea si destabilizarea partenerului. Negociatorul trebuie sa cunoasc si aspecte legate de recurgerea la neltorie, pentru a sti sa-si ia masuri de aprare. nelciunea se poate realiza pe doua cai, fie prin omiterea dezvluirii, fie prin falsificarea adevrului. Masurile de contracarare vizeaz multiple aspecte, de la atitudine, la precauii luate pe parcursul pregtirii si desfurrii negocierii, pn la discutarea deschisa cu adversarul a comportamentului sau incorect.

CAPITOLUL 10

MECANISME ALE COMPORTAMENTELOR INTERPERSONALE. ANALIZA TRANZACIONALA

Obiective de performanta
Dup studierea acestui capitol, vei fi n msura: sa explicai conceptul de stima fata de sine si sa nelegei rolul sau sa explicai relaia dintre sentimentul stimei de sine si comunicarea n negociere sa explicai conceptul de imagini despre lume sa stiti cum sa va comportai fata de imaginile despre lume ale interlocutorilor, astfel ca sa nu fie afectata comunicarea sa explicai conceptele de stri ale eului si de tranzacii Osa descriei si sa facei distincie ntre strile eului si ntre tranzacii sa stiti cum sa utilizai instrumentele analizei tranzacionale pentru a spori eficacitatea comunicrii sa explicai atitudinile si comportamentele interpersonale, artnd efectul acestora asupra calitii relaiei Buna desfurare a comunicrii si a proceselor de negociere depinde si de calitatea relaiei interpersonale. Stima fata de sine si imaginile despre lume ale individului reprezint factori cheie de influenta ai interaciunii interpersonale, asa cum este cea dezvoltata n cadrul negocierii. O construcie teoretica valoroasa pentru explicarea comportamentelor umane este analiza tranzacionala (AT), creata de psihiatru american Eric Berne, la finele anilor 50 si care a devenit foarte populara dup publicarea crilor sale fundamentale: "Transactional Analysis in Psychotherapy" (1961) si "Games People Play" (1964). Ulterior, ea a fost rapid adoptata de specialiti, care au vzut posibilitile ei imense de aplicare n management, marketing, comunicare si negociere. 10.1 Stima fata de sine Stima fata de sine (stima de sine) este sentimentul pe care l are individul ca reprezint o valoare si ca este performant ntr-un anumit domeniu. Ea joaca un rol extrem de important n viata oamenilor, deoarece toate comportamentele si aciunile acestora se raporteaz permanent la acest sentiment si, prin tot ceea ce ei fac, ncerca sa-1 menin, sa-1 mbunteasc si sa-1 apere. ACTIVITATE ntocmii o lista cu 5 activiti pe care le efectuai n mod obinuit si ncercai sa va explicai de ce le facei. (dup V. Birkenbhil, 1997) De exemplu: 1. nvat - obin mai multe cunotine, care ma ajuta sa fiu un student bun si mi pregtete calea pentru a fi performant n profesia mea. Obin recunoaterea valorii

mele din partea profesorilor si a colegilor. Toate acestea mi dau sentimentul ca am valoare. 2. citesc o carte de specialitate - mi da mai multa sigurana, o capacitate mai mare de argumentare 3. mi completez garderoba - voi arata mai bine si ma voi simi mai bine 4. nvat sa dansez - ma voi mica mai bine, voi fi un partener de dans apreciat de ceilali 5. povestesc cuiva despre realizrile mele - recunoaterea realizrilor de ctre interlocutor mi sporete stima de sine Stima de sine se construiete pe baza imaginii despre sine (imaginea de sine), care sintetizeaz ceea ce crede individul despre sine nsui, incluznd trasaturile fizice, psihologice, psihosociale etc. Aceasta imagine se formeaz cel mai adesea prin comparaie cu cei din jur ("constat ca pot sa alerg la fel de repede ca Mihai"; "am vzut ca idea mea a fost mai buna ca a lui Adrian") ori prin feedbackul primit de la alii ("uneori aciunile tale sunt pripite"). Ea poate sa corespunda realitii sau poate sa fie greita (n aceasta situaie relaiile cu o persoana care are o imagine falsa despre sine sunt dificile). V. Birkenbhil (1997) evideniaz trei factori care contribuie la meninerea sau scderea stimei fata de sine: (1) Concordanta comportamentului cu propria contiina (care interbrizeaza credinele si comandamentele morale ale societii). Daca o persoana este obligata sa acioneaz contrar contiinei sale, va trai o senzaie neplcuta de disconfort psihic. De asemenea daca persoana apreciaz ca interlocutorul trateaz cu dispre convingerile sale interioare (ex.: religioase, morale etc.) va considera aceasta un atac contra stimei fata de sine. (2) Confirmarea sau infirmarea imaginii pe care individul o are fata de sine. (3) Recunoaterea sau contestarea meritelor personale si rezultatelor activitii. Recunoaterea se manifesta mai ales prin comunicare: complimente, lauda. O lauda (meritata) poate spori ansele unei bune comunicri. Este sugerata astfel o cale de facilitare a relaiilor interpersonale: sa artam preuirea pentru celalalt si sa promovam reacii pozitive. Pe de alta parte stima fata de sine a persoanei va fi afectata daca anumite fapte (reale sau imaginare) ale interlocutorului i arata ca l privete ntr-o lumina nefavorabila. ACTIVITATE Pe baza modelului lui V. Birkenbhil, exemplificai ipostaze care pot fi interpretate drept atacuri asupra stimei fata de sine a interlocutorului. Multiple ipostaze pot pune interlocutorul n situaia de a resimi un atac asupra sentimentului de stima fata de sine. Cteva exemple sunt: Sa presupunem ca religia luiX, care este un subiect important pentru el, nu-i permite sa bea alcool, sa danseze si, n general, sa se distreze (ca n religia baptista). Colegii sau un client l invita la petrecere si l ironizeaz pentru ca este rezervat. n acest caz, X este pus n dilema, trebuind sa aleag ntre a refuza invitaia si a face fata unei situaii neplcute n care va fi pus (fie acionnd contrar propriei contiine, fie devenind inta ironiilor). Daca cineva crede ca este frumos sau ca se mbrac cu gust si, ntr-un fel sau altul, confirmam acest lucru, atunci stima fata de sine este meninut si mbuntit. n

schimb daca i dam de neles ca se neal, atunci va resimi aceasta ca un atac personal. Daca exprimam opinii nefavorabile fata de persoana interlocutorului, comportamentul sau, aciunile sau rezultatele activitii sale. Atunci cnd comunicam, mesajele au, n principiu, un impact asupra stimei de sine: tot ceea ce contribuie la protejarea stimei de sine a interlocutorului contribuie la mbuntirea comunicrii cu acesta. ceea ce este perceput de interlocutor (n mod justificat sau nu) drept un atac asupra stimei fata de sine da natere la apariia unor reacii negative, defensive. Efectul perceperii unui atac asupra stimei de sine afecteaz n mod serios comunicarea. Interlocutorul va nceta sa se concentreze asupra coninutului mesajului, atenia sa se ndreapt spre persoana vorbitorului ("atacatorului"), scopul sau devine aprarea poziiei. n acest mod comunicarea are de suferit. Comportamentele defensive pot lua urmtoarele forme: (i) active : agresivitate, violenta, contra-atac sau (ii) pasive: eschivare, fuga. Deoarece o mare parte dintre aprecierile care pot avea efect asupra stimei de sine a interlocutorului se transmit prin feedback personal, acesta trebuie tratat cu precauie. O forma particulara de feedback personal este critica, care, exprimata ntrun mod inadecvat, poate sa blocheze comunicarea, n loc s-o promoveze. Regula de baza a criticii este sa se bazeze pe intenia sincera de a ajuta persoana creia i este adresata. Pentru a menine o buna relaie interpersonala, critica ar trebui evitata daca nu este necesara. n cazul n care ea totui trebuie fcuta, ea trebuie sa aib un caracter constructiv. Critica constructiva implica din partea celui care o face sinceritate si corectitudine, intenia de a ajuta si nu de a ataca pe partener. John Anderson (1983) si Schermerhorn et al. (1991) fac urmtoarele recomandri: emitorul sa fie sincer: critica sa rspund nevoii celuilalt nu nevoii emitorului (managerul care-1 atenioneaz pe subaltern ca nu a ntocmit corect un raport, de fapt ascunde vina pe care o resimte ca nu 1-a instruit suficient); emitorul sa se asigure ca receptorul este dispus sa primeasc critica si ntre ei exista suficienta ncredere; mesajul critic sa nu fie prea general ci ct se poate de precis, cu exemple recente care sa-1 susin; critica sa fie corecta: pentru acesta este indicat ca emitorul sa-si verifice faptele sau impresiile n prealabil cu tere persoane, de ori cte ori este posibil; critica sa se refere la lucruri care sunt n puterea celuilalt sa le fac (nu poate fi criticat agentul comercial pentru o modificare neateptata a conjuncturii pieei); mesajul sa fie transmis la momentul potrivit. n negociere partenerii evita sa afecteze n vreun fel stima de sine a interlocutorilor, datorita posibilitii nrutirii relaiei prin apariia comportamentelor defensive. Doar n negocierea conflictuala, tacticile conflictuale recurg la mecanisme care se bazeaz pe atacul stimei de sine a adversarului (ex.: comunicarea distructiva, comportament agresiv).

10.2 Protejarea imaginilor despre lume ale partenerului Oamenii nu si construiesc doar imagini despre sine, ci si alte feluri de imagini. Fiecare individ, de-a lungul existentei sale, acumuleaz un stoc de informaii despre lumea nconjurtoare, pe baza cunotinelor dobndite ("pmntul e rotund"), a observaiilor proprii, a experienelor de viata, prin reflecie etc. Acestea devin valori, credine, cunotine si sunt desemnate prim termenul de imagini despre lume. Acumularea imaginilor reprezint o investiie de efort, fizic sau psihic si este legata de experiene vesele sau triste ale vieii personale. Din acest motiv omul este foarte ataat de imaginile sale, care de altfel constituie un ghid ce i permite sa neleag lumea si sa acioneze cu mai multa eficacitate si eficienta. Contrarierea imaginilor despre lume ale individului poate conduce la apariia unui fenomen psihic numit de V. Birkenbhil "ceata psihologica", similar ca efect de blocare a comunicrii cu perceperea unui atac asupra sentimentului stimei de sine. Ceata psihologica este o stare de disconfort psihic care l prinde pe interlocutor, iritat de punerea sub semnul ntrebrii a credinelor, valorile sau cunotinelor sale si l mpiedica sa aud si sa neleag n mod adecvat restul mesajelor. Contrarierea imaginilor despre lume este perceputa de individ ca o punere sub semnul ntrebrii a unor repere importante (dup care se conduce n viata) sau ca o ncercare de a-i fi schimbate cu fora convingerile. Datorita investiiei de efort si a ncrcturii emoionale care se asociaz imaginilor, individul tinde sa le protejeze fata de asemenea ingerine din afara. 10.2.1 Contrarierea fortuita asupra imaginilor despre lume ale partenerului Chiar si n cazul atacului incidental asupra imaginilor despre lume ale interlocutorului poate sa se instaureze ceata psihologica. Individul poate face afirmaii care, fara sa aib aceasta intenie, contrariaz pe interlocutor. n acest caz totul depinde de reacia acestuia din urma: daca este deschis si respecta dreptul fiecruia la opinie, poate sa poarte o discuie cu obiectivitate. Daca receptorul nu are asemenea deprinderi atunci este posibil sa se instaureze ceata psihologica si comunicarea sa fie perturbata sau chiar blocata. Emitentul si va da seama de noua configuraie a relaiei si va trebui sa recurg la o tehnica "anti-ceata", pentru a-1 scoate pe celalalt din starea defensiva. Nu ar avea rost sa continue si sa aduc argumentele n susinerea ideilor sale, deoarece aceste argumente nu vor mai fi ascultate sau nu vor fi interpretate corect. De aceea trebuie sa renune si sa ncerce sa-1 liniteasc pe interlocutor recunoscnd si scuzndu-se pentru situaia care s-a creat. Mesajele verbale trebuie sa fie scurte (pentru ca partenerul oricum nu mai asculta) si sincere: "Am impresia ca te-am jignit, dar nu am dorit acest lucru", "Am impresia ca te-am suprat". Abia dup ce simte ca lucrurile s-au calmat, poate sa abordeze din nou subiectul. 10.2.2 Contrarierea voita a imaginilor despre lume ale partenerului Alteori contestarea imaginilor celuilalt nu poate fi evitata. n acest caz trebuie luate mai multe precauii: n primul rnd emitorul trebuie sa se asigure ca este absolut necesar sa ntreprind acest demers. Daca este obligat sa o fac, deoarece imaginile partenerului sunt greite sau pentru ca altfel nu poate sa-si ating obiectivele

propuse, trebuie sa fie contient de posibilitatea apariiei cetei psihologice, cu consecinele sale negative asupra procesului de comunicare. n al doilea rnd emitorul va trebui sa recurg la tehnici "anti-ceata" de argumentare. O tehnica de argumentare anti-ceata este evitarea atacul frontal asupra imaginilor interlocutorului prin exprimarea mai nti a afirmaiei care poate contraria. Interlocutorul trebuie pregtit nainte de a se face afirmaia contrara imaginilor sale despre lume. Atunci cnd exprimam o idee, introducem n joc doua lucruri: (i) afirmaia principala si (ii) dovezile sau argumentele care o susin. Prima parte este cea care contrariaz cel mai mult, devenind purttoare a unui atac asupra imaginilor celuilalt. Prin urmare secvena este de tipul urmtor:
______________ ARGUMENTE (EXPLICAII) - AFIRMAIA PRINCIPALA ______

n acest mod interlocutorul nu este luat prin surprindere, evitndu-se intrarea lui imediata n "ceata psihologica", ci va fi pregtit treptat. Este totui posibil ca fenomenul de ceata sa se produc. Chiar si n aceasta eventualitate, ns, s-a obinut un ctig: interlocutorul a ascultat argumentele nainte de a refuza perceperea coninutului mesajului si, ulterior, poate sa reflecteze asupra dovezilor si sa-si modifice opiniile. 10.3 Analiza tranzacionala Conform teoriei AT, individul reprezint o combinaie schimbtoare de trei stri, numite strile eului: de printe, de adult si de copil,. Acestea nu trebuie confundate cu trasaturile sau stilurile de personalitate, deoarece reprezint manifestri de moment ale unui individ. n cursul interaciunii interpersonale (ex: comunicarea orala) au loc ntlniri ale strilor de moment ale interlocutorilor, care se influeneaz una pe cealalt si provoac modificri reciproce. Combinarea a doua stri ale interlocutorilor este numita de Berne: tranzacie. Prin urmare doua sunt componentele importante ale teoriei: strile eului si tranzaciile. 10.3.1 Strile eului Starea de printe (P) se asociaz comportamentelor nvate de la prini sau vzute la adulii care au reprezentat repere importante n copilrie. Printele este depozitarul cunotinelor (dar si al prejudecilor). Berne distinge doua ipostaze: printe critic (PC): este autoritar, critic, raional; evalueaz, critica, cenzureaz, da indicaii. Manifestrile verbale sunt de genul: "trebuie", "sa faci asa" (autoritate), "nu ai voie" (cenzura), "ai greit", "nu faci bine" (critica), "asa sunt toi" (prejudecata). Comportamentele non- verbale: ncruntare, mimica acuzatoare, artatul amenintor cu degetul, ridicarea sprncenelor. printe tandru (PT): este nelegtor si protector; el tie ca celalalt nu se poate descurca singur si are nevoie de sprijin. Manifestrile verbale frecvente: "fa, te rog, asta" (nelegtor), "te pot ajuta cu ceva?", "nu te simi bine?" (protector). Comportamente non-verbale: atitudine binevoitoare, gesturi afectuoase, gesturi transmind un sentiment de sigurana si de protejare.

Starea de copil este legata de dorine si triri, precum si de mecanismele prin care individul ncearc sa fac fata presiunii relaiilor cu ceilali. Copilul este foarte important deoarece este deintorul sentimentului stimei fata de sine, comandnd confortul psihic sau trecerea n defensiva. Berne distinge trei subcategorii: copilul liber: este natural, spontan, curios, plin de fantezie; si manifesta sentimentele si dorinele. Vorbirea acestuia cuprinde expresii de genul: "mi-e bine!", "mi place!", "este frumos" (sentimente), "vreau asta!", "asta este a mea!" (dorina), "ncerc sa aflu" (curiozitate). Comportamente non-verbale: rs, plns, mimica expresiva (ex: "face mutrite" simpatice), cercetarea lucrurilor cu interes. copilul adaptat: este fie tnguitor - subestimndu-se si plasndu-se pe o poziie de inferioritate, fie rebel - revoltat, contestatar, obraznic, refuznd interdiciile si urmrind sa ocheze. Manifestrile verbale: "nu sunt capabil de nimic!", "eu sunt de vina!", "lasa-ma n pace!" (tnguitor), . "nu avei dreptul!", "aceasta este o tmpenie!", "eti un prost!" (rebel). Manifestri nonverbale: tristee, umerii cazuti (tnguitor), furie, plns (rebel). micul Profesor - atrage atenia asupra sa si manipuleaz, cu scopul de a obine ctiguri personale dintr-o situaie sau o relaie. Starea de adult ( A ) se asociaz cu raionalul si obiectivitatea; adultul aspira spre adevr si claritate, se comporta detaat si non-emotional, judeca lucrurile bazat pe fapte, culege informaiile necesare, evalueaz opiunile si probabilitile. Manifestrile sale verbale sunt: "de ce?", "cnd?", "unde?", "la ce folosete?", "specialistul X este de prere ca...", " viteza este mai mare (dect cea legala) si trebuie sa ncetineti", "ce prere ai?" Comportamentele non-verbale: gesturi asociate refleciei, gesturi si mimica asociate cu calmul si echilibrul, indicarea cu degetul (n sensul ca aici este problema), ton uniform n vorbire. Cele mai eficace comportamente, relaii sau procese de comunicare au loc atunci cnd individul se afla n starea de adult. 10.3.2 Tranzaciile interpersonale Tranzaciile rezulta din combinarea strarilor eului interlocutorilor. ntlnirile dintre strile eului n cursul comunicrii dau natere la trei tipuri de tranzacii: Tranzaciile complementare apar atunci cnd emitorul, adresndu-se unei anumite stri a receptorului (ex: printe, adult), activeaz aceea stare si obine rspunsul de la aceasta (de la printe, de la adult). Cu alte cuvinte cei doi interlocutori se regsesc pe aceeai "lungime de unda". Asa cum apar grafic asemenea tranzacii se pot reprezenta prin linii paralele.

Negociatorul A a) Negociatorul B Negociatorul A b) Negociatorul B

Figura 1 - Tranzacii complementare

ACTIVITATE Situaia 1 - Sa presupunem ca negociatorul A se scuza ca nu a gsit publicaii care sa confirme informaiile pe care le-a obinut de la partenerii sai de afaceri si promite sa le prezinte la urmtoarea ntlnire. Negociatorul B rspunde: "Nu-i nimic, se mai ntmpla!". Situaia 2 - Negociatorul A se scuza ca nu a neles ultimul argument prezentat de interlocutor. Acesta l ntreab: "Care parte nu este clara?", dup care reia expunerea. Tranzacia este reprezentata n Ce tipuri de tranzacii descriu cele doua situaii? Tranzacia din situaia ntia are forma dinfig.la. Cea din situaia a doua are forma din figura lb n activitatea profesionala, relaia cea mai adecvata pentru a spori performanta comunicrii este cea de tipul A-A (obiectiva, analitica) si, de aceea, aceasta trebuie cutata de parteneri. ACTIVITATE Cum poate fi promovata tranzacia de tipul A-A? Utilizarea ntrebrilor de clarificare, interesul pentru celalalt si abinerea de a acuza, a domina sau a se las dominat sunt comportamente care pot contribui la promovarea unor asemenea tranzacii. Din punctul de vedere al managerului, este important ca el sa reziste tentaiei (destul de puternice, de regula) de a rspunde strii de copil a subalternului prin starea de printe critic sau de a recurge el primul la aceasta ultima stare (provocnd starea de copil a celuilalt). n ambele cazuri abordarea ar trebui sa fie direcionala spre starea de adult. De pilda la tnguirile celuilalt sau la acuzele sale izvorte din spirit de fronda sau la ncercrile de manipulare va contrapune spiritul analitic si rbdarea de a clarifica problema. Atitudinea interlocutorilor fata de sine si fata de celalalt este foarte importanta din perspectiva comunicrii. In general tranzaciile complementare asigura eficacitatea comunicrii si meninerea relaiei. Excepie fac tranzaciile de tipurile: * PC - PC, care presupune ca cei doi parteneri de discuie critica pe toata lumea, brfesc * C - C, interlocutorii se manipuleaz reciproc. Pe de alta parte, ntlnirea strilor de copil liber nsemna ca persoanele care comunica se amuza si se bucura sa fie mpreuna, iar atunci tranzacia este de dorit. Tranzaciile ncruciate apar atunci cnd emitorul nu obine mesajele de la starea creia i s-a adresat sau altfel spus cnd emitorul si receptorul nu sunt "pe aceeai lungime de unda ".

ACTIVITATE Revenii la situaiile 1 si 2 din activitatea anterioara si imaginai tipuri de tranzacii ncruciate Relund exemplele anterioare sa presupunem ca rspunsurile sunt de data aceasta urmtoarele: Negociatorul B: "Daca nu le avei acum atunci nu le mai luam n considerare " (situaia 1) si Negociatorul B: "Eu cred ca am vorbit destul de clar ca sa fiu neles" (situaia 2). Tranzaciile au de data acesta urmtoarea configuraie:

Negociatorul A Negociatorul B Situaia 1

Negociatorul A Negociatorul B Situaia 2

n general, tranzaciile ncruciate au efecte negative asupra comunicrii, deoarece rspunsurile neateptate ale receptorului produc surpriza, dezamgire sau au efecte chiar mai profunde, de rnire a sentimentelor. Tranzaciile complicate apar atunci cnd comportamentele sau mesajul par sa vina dintr-o anumita stare, iar n realitate ele vin dintr-o alta stare ascunsa (voit sau nu). n acest caz putem sa vorbim de doua tipuri de mesaje: unul direct (aparent) si altul indirect (ascuns). Tranzaciile complicate nu sunt produse exclusiv n scop de manipulare, ele putnd apare si fiindc oamenii nu tiu htotdeauna cu precizie care sunt nevoile lor sau nu tiu cum sa le exprime, cum sa ceara ceva. Astfel relaia interpersonala cu un coleg care ne solicita o idee ntr-o problema pe care o are de rezolvat, reclama n mod normal tipul AA. ns, dup ce rspundem apelului sau, remarca pe care o face ca sfatul nu se poate aplica n cazul sau, sugereaz mai degrab ca intenia sa a fost alta, de pilda de sa se plng ct de aglomerat este cu lucrri. n acest caz nu are rost sa insistam sa-1 ajutam, ci vom alege starea de printe ocrotitor pentru a realiza o tranzacie complementara. Tranzaciile complicate au dezavantajul ca, prin agenda ascunsa pe care o presupun, tind sa consume timpul receptorului, pentru a caut semnificaia reala a mesajului direct. Din acest motiv ideal ar fi sa fie evitate; pentru aceasta este util ca emitorul sa-si planifice corect mesajul nainte de a-1 transmite (stabilirea obiectivelor, n special). Pe de alta parte, receptorul, ca n cazul, colegului care ne cere sfatul, trebuie sa testeze daca tranzacia nu este de acest tip, urmrind sa o transforme ntr-una complementara.

10.4 Autoimpunerea Auto-impunerea este procesul de exprimare a gndurilor si sentimentelor proprii astfel nct individul sa solicite ceea ce dorete ntr-o maniera potrivita. Preocuprile n acest domeniu au fost lansate prin lucrrile lui Arnold Lazarus (1973) si Thomas Harris (1988). T. Harris arata ca pot exista trei atitudini interpersonale de baza a partenerilor ntr-o relaie: "Eu sunt OK - Tu nu eti OK". Individul este infatuat, se supraestimeaz. De regula el ncearc, n cursul dezbaterii sa obtina victoria fata de oponent, ceea ce trezete mecanisme de aprare din partea acestuia din urma (agresivitate, abandon). "Eu nu sunt OK - Tu eti OK" - Individul se plaseaz pe o poziie de inferioritate si, ca urmare, se simte ameninat, n pericol, declansndu-se aceleai mecanisme de aprare. "Eu sunt OK - Tu eti OK" - Un factor important pentru realizarea unei bune comunicrii este ca partenerii sa se considere egali (situaie care corespunde, de altfel, tranzaciei A-A). Astfel chiar daca nu suntem de acord cu ideile celuilalt, i recunoatem totui dreptul de a le avea; nu-i respectam ideile, dar respectam persoana interlocutorului. Prin urmare trebuie sa ne plasam n relaiile interpersonale pe o poziie care sa evite supra- sau subevaluarea (proprie sau a partenerului), acceptnd idea ca suntem egali cu interlocutorul. De aici apare problema cum putem formula si lansa mesajul astfel nct sa gsim calea potrivita ntre a nu fi prea agresivi dar nici prea "slabi", pentru ce tip de comportament interpersonal vom opta. Aceste tipuri pot fi reprezentate pe o axa ca n figura 2 iar caracteristicile lor principale sunt: Agresivitate Auto-impune re Pasivitate

Figura 2 - Axa comportamentelor interpersonale Comportamentul pasiv este de tipul "Eu nu sunt OK - Tu eti OK" si implica un sentiment negativ al stimei fata de sine, asociat strilor de copil tnguitor sau de printe tolerat. Pasivul este dominat cel mai adesea de teama - de eec, de a fi respins, de a nu avea necazuri, de a fi rnit sufletete, de a nu rni pe ceilali - teama care transpare si n comportamentele non- verbale (privire plecata, voce slaba, inuta aplecata etc). n relaia interpersonala, abandoneaz uor sau evita pe celalalt, se acomodeaz la cerinele celorlali, nu-si apar drepturile proprii si se las dominat. Din acest motiv, ceilali, sesiznd aceste tendine, ncearc sa obtina avantaje fata de el, facndu-i cereri exagerate sau respingndu-i cererile timide pe care le face. Un asemenea comportament, daca este prelungit, devine neproductiv pentru individ (dar si pentru organizaie); remediul la care poate recurge pasivul este sa reflecteze si sa stabileasc ce este important legat de drepturile sale si sa lupte pentru aceasta (cednd la ceea ce nu este important pentru el).

Comportamentul agresiv este de tipul "Eu sunt OK - Tu nu eti OK", asociat strilor de copil revoltat sau printe critic, n aparenta acest comportament implica un puternic sentiment al stimei fata de sine, dar cel mai adesea n realitate mascheaz un sentiment negativ (trebuie sa ctige confruntarea nchipuita cu interlocutorul pentru a-si demonstra valoarea). n relaia interpersonala agresivul este dezagreabil, pretenios si critic fata de ceilali si fata de toate, insista asupra drepturilor sale si este gata sa fac uz de fora pentru a le obine. Fiind foarte competitivi (ambiioi si chiar ncpnai), nu accepta sa piard. Comportamentul agresiv non-verbal tipic: vorbire tare si repede, gesturi amenintoare, ncruntare, fixarea interlocutorului cu privirea etc. Ceilali rspund de regula cu acelai comportament, l evita pe agresiv sau se pregtesc pentru confruntare nainte ds ntlnire. Comportamentul agresiv prelungit este de asemenea duntor pentru individ si organizaie; remediul este ca individul sa devin mai sensibil la nevoile si interesele celorlali. Uneori cele doua comportamente se combina, concomitent sau succesiv, rezultnd un comportament agresiv-pasiv. Aceasta da un caracter imprevizibil comportamentului, iar cei din jur nu tiu la ce sa se atepte de la interlocutor. Auto-impunerea este comportamentul de tipul "Eu sunt OK - Tu eti OK"; persoana si apar drepturile (ntr-o maniera neagresiva) si nu permite altora sa capete control asupra sa si, n acelai timp, nu ncearc sa ncalce drepturile partenerilor. Baza acestui comportament este un sentiment pozitiv al stimei fata de sine si o atitudine. Starea eului este de adult, iar partenerul care se impune rmne n aceasta stare chiar daca celalalt o prsete. Auto-impunerea se asociaz exprimrii libere a sentimentelor si gndurilor proprii; non-verbal: mimica pozitiva (zmbet, contactul privirii), gesturi sigure, inuta dreapta. REZUMA T Buna desfurare a comunicrii si a proceselor de negociere depinde si de calitatea relaiei interpersonale. Un rol important revine respectrii stimei fata de sine a interlocutorului. Stima fata de sine (stima de sine) joaca un rol extrem de important n viata oamenilor, deoarece toate comportamentele si aciunile acestora se raporteaz permanent la acest sentiment si, prin tot ceea ce ei fac, ncerca sa-1 menin, sa-1 mbunteasc si sa-1 apere. Anumii factori contribuie la meninerea acestui sentiment al propriei valori (concordanta comportamentului cu propria contiina, confirmarea imaginii despre sine, recunoaterea meritelor personale si a rezultatelor activitii). Efectul perceperii unui atac asupra stimei de sine n cursul comunicrii afecteaz n mod serios relaia interpersonala, din cauza ca interlocutorul va nceta sa se concentreze asupra coninutului mesajului si se va orienta spre persoana vorbitorului ("atacatorului") cu scopul de a-si apar poziia. Interlocutorul va adopta un comportament defensiv (activ sau pasiv). O atenie deosebita trebuie, din acest motiv, acordata criticii personale, care trebuie sa fie constructiva. Oamenii nu si construiesc doar imagini despre sine, ci si imagini despre lume, care devin un ghid al comportamentului lor. Si aceste imagini ale interlocutorului trebuie protejate. Contrarierea lor conduce la apariia unui fenomen psihic numit "ceata psihologica", similar ca efect de blocare a comunicrii cu perceperea unui atac asupra sentimentului stimei de sine.

In cursul comunicrii, atacul asupra imaginilor despre lume ale interlocutorului pot sa apar vara voia vorbitorului. Atunci cnd acesta din urma identifica o asemenea mprejurare, este util sa recurg la tehnici anti-ceata, de linitire a partenerului, pentru a-1 scoate din starea defensiva. Alteori contestarea imaginilor celuilalt nu poate fi evitata si, n acest caz, trebuie luate precauii, inclusiv utiliznd tehnicile anti-ceata. O teorie extrem de utila pentru managementul relaiei interpersonale este analiza tranzacionala, aparinnd lui Eric Berne. Acesta descrie mai multe stri ale eului (printe, copil, adult) si tipuri diferite de tranzacii (complementare, ncruciate, complexe). Calitatea relaiei interpersonale n negociere este asigurata de o tranzacie tip A-A ntr-o relaie interpersonala pot exista trei atitudini de baza ("Eu sunt OK - Tu nu eti OK", "Eu nu sunt OK - Tu eti OK", "Eu sunt OK - Tu eti OK"). Comportamentele interpersonale care le corespund sunt agresivitatea, pasivitatea si autoimpunerea. De aici apare problema cum putem formula si lansa mesajul astfel nct sa gsim calea potrivita ntre a nu fi prea agresivi dar nici prea "slabi", pentru ce tip de comportament interpersonal vom opta (autoimpunere).

TERMENI CHEIE stima fata de sine imaginea despre sine comportamente defensive critica critica constructiva imagini despre lume. ceata psihologica tehnici "anti-ceata" strile eului tranzacie starea de printe printe critic printe tandru starea de copil copilul liber copilul adaptat micul Profesor starea de adult tranzacie complementara tranzacie de tipul A-A tranzacie ncruciat tranzacie complicata auto-impunere "Eu sunt OK - Tu nu eti OK" "Eu nu sunt OK - Tu eti OK" "Eu sunt OK - Tu eti OK" comportament pasiv comportament agresiv

NTREBRI SI EXERCIII
1. Ce semnifica stima fata de sine si care este rolul sau pentru individ? 2. Care sunt factorii principali care au influenta asupra stimei fata de sine? 3. Care sunt factorii care contribuie la meninerea sau dezvoltarea stimei fata de sine? 4. Care este relaia dintre stima fata de sine si comportamentele defensive? 5. Care sunt formele comportamentelor defensive? 6. Care sunt caile prin care se asigura caracterul constructiv al criticii? 7. Care este semnificaia si cum se formeaz imaginile despre lume? 8. De ce sunt importante imaginile despre lume pentru individ si care este rolul lor? 9. Care trebuie sa fie atitudinea vorbitorului fata de imaginile despre lume ale interlocutorului? 10. Cum se manifesta ceata psihologica? 11. Care sunt tehnicile anti-ceata n cazul n care individul contrariaz - voit sau nu imaginile despre lume ale interlocutorului? 12. Explicai tehnicile anti-ceata. 13. Care sunt si ce semnifica strile eului? 14. Care sunt formele strii de printe? 15. Care sunt formele strii de copil? 16. De ce este importanta starea de copil? 17. Care sunt formele principale ale tranzaciilor? 18. Explicai tranzacia complementara si imaginai cteva exemple ilustrative. 19. Explicai tranzacia ncruciat si imaginai cteva exemple ilustrative. 20. Care tranzacie este mai productiva pentru comunicarea din negociere? 21. Care sunt atitudinile de baza ntr-o relaie interpersonala si care este coninutul lor? 22. Care sunt principalele comportamente interpersonale? 23. Care este coninutul comportamentului agresiv si ce este necesar pentru corectarea sa? 24. Care este coninutul comportamentului defensiv si ce este necesar pentru corectarea sa? 25. Care este coninutul comportamentului de auto-impunere?

CAPITOLUL 11

CADRUL GENERAL AL NEGOCIERII COMERCIALE. PROCESELE DE CUMPRARE SI VNZARE

Obiective de performanta Dup studierea acestui capitol, vei fi n msura: sa explicai cum sunt elaborate criteriile de cumprare care definesc nevoile n cazul cumprtorului individual si al cumprtorului organizational sa explicai cte un model al pregtirii si al desfurrii unui proces de vnzare sa explicai care sunt caracteristicile principale ale procesului de negociere comerciala sa explicai cum se desfoar activitatea descoperirii nevoilor cumprtorului sa explicai cum se desfoar activitatea prezentrii produsului sa explicai cum sunt tratate obieciile cumprtorului Vnzarea si negocierea sunt doua procese nrudite prin care se realizeaz schimburile economice, avnd asemnri, dar si deosebiri de obiective si maniera de aciune. Pe de alta parte ambele procese se mpletesc. Negocierea nu se poate concepe fara utilizarea tehnicilor de vnzare. 11.1 Procesele de cumprare si de vnzare Negociatorul angajat ntr-o negociere comerciala trebuie sa cunoasc cum se desfoar procese mai ample, ce depesc graniele negocierii propriu-zise, n care sunt angajai partenerii lor. 11.1.1 Criteriile de evaluare ale cumprtorului Cumprtorul se pregtete pentru aciunea de cumprare, parcurgnd mai multe etape: contientizarea nevoii: Procesul de cumprare ncepe de la contientizarea lipsei unei satisfacii, declanat fie de stimuli interiori, fie indusa din exterior (de factorii de mediu, de persoane de influenta, de stimuli promotionali). culegerea informaiilor: Cumprtorul absoarbe informaiile n mod pasiv (ex: din mass-media, de la cunotine si prieteni) sau le caut n mod activ (ex: citind publicaii de specialitate, discutnd cu "experi", vizitnd magazinele, solicitnd oferte). Cumprtorul desfoar o activitate de informare cu att mai intensa, cu ct este vorba de achiziii riscante, adic de mare valoare (ex: un automobil, o asigurare pe viata, echipamente industriale). criterii de evaluare: Cumprtorul prelucreaz informaiile si obine o imagine ideala a mrcii preferate n funcie de care face alegerile. Prin aceasta, elaboreaz criterii de evaluare a produselor sau serviciilor pe care intenioneaz sa le cumpere, Criteriile de evaluare reprezint formalizarea preferinelor pentru un produs sau serviciu. Etapele pregtirii sunt comune att cumprtorului individual ct si cumprtorului organizational; totui abordarea acestora este diferita.

Cumprtorul individual nu si definete n mod riguros criteriile de cumprare si adesea nu tie precis de ce dorete un anumit lucru. Totui, acesta are capacitatea de a avea preferine, fara de care n-ar putea lua decizii. Precizia criteriilor depinde si de tipul cumprrii. Atunci cnd este vorba de achiziii riscante, care presupun o investiie substaniala, demersul cumprtorului individual este analitic, constnd n elaborarea unor criterii ct mai precise de evaluare. Cumprarea produselor sau serviciilor mai ieftine poate fi mai mult un rezultat al hazardului. Criteriile de cumprare sunt ordonate dup importanta pe care le-o acorda cumprtorul, definind anumite prioriti. ACTIVITATE O persoana dorete sa cumpere o maina destul de puternica - ca s-o poat folosi pe drumuri puin amenajate la sfrit de sptmna -, cu un pre accesibil (n raport cu venitul sau), confortabila - ca sa-si poat car familia numeroasa si bagajele -, cu un consum ct mai mic de benzina si, daca se poate, albastra - asa cum a convenit cu soia si copiii. Propunei o varianta de ierarhizare a acestor criterii. De ce este important pentru vnztor sa cunoasc aceasta ierarhie? O grila de evaluare ar puteai: (1) puterea motorului (2) preul (3) confortul (4) consumul de benzina (5) culoare Vnztorul trebuie sa cunoasc criteriile de cumprare si sa intuiasc prioritile cumprtorului, pentru a alege acel model care satisface aceste criterii si prioriti cel mai bine, pentru a-i arata cumprtorului ca i ofer ceva mai bun dect concurenta si, n final, pentru a-l convinge sa cumpere de la el, mai degrab dect din alta parte. Nu ntotdeauna cumprtorul individual este att de bine pregtit ca atunci cnd cumpra un autoturism. n cazul cumprrilor neriscante poate sa nu contientizeze motivaiile si prioritile sale. Vnztorul are sarcina sa descopere criteriile cu care opereaz partenerul n procesul sau de decizie, ceea ce este echivalent cu identificarea nevoilor acestuia. Nevoile cumprtorului se pot clasifica n doua categorii: declarate si ascunse: Nevoile declarate sunt cele exprimate n mod direct de cumprtor, prin care indica vnztorului cum dorete sa fie produsul sau serviciul. Nevoile ascunse sunt neconstientizate, neconturate nc sau protejate din diferite motive (ex: cumprtorului i este ruine sa declare ca dorete o cravata care sa fie asemntoare cu a efului). Vnztorul trebuie sa le depisteze si sa le aduc la suprafaa, transformndu- le n nevoi declarate, adic definite chiar de cumprtor. Pentru descoperirea nevoilor cumprtorului, tehnicile de comunicare utilizate de vnztor sunt ntrebrile si ascultare activa. Vnztorul este ajutat si de numeroasele modele teoretice privitoare la motivaiile de cumprare.

ACTIVITATE Gasiti, n literatura de specialitate, modele teoretice care clarifica motivaia cumprtorului. Vom aminti modelul cunoscut sub acronimul SONCAS, formulat de P. Lavaud. Motivele de cumprare ale cumprtorului individual sunt grupate n sase categorii: S - securitate (garania funcionarii normale a produsului, fiabilitate, referine bune); O - orgoliu (poziie sociala, imagine personala); N - noutate (inovaie, invenie, produs nou); C- confort (corespunde uzanelor sociale, asigura bunstarea utilizatorului); A- avere (rentabilitate, productivitate, reducere de pre, solduri); S - simpatie (afiniti, preferina). Cumprtorul organizational (companiile care fac achiziii de materii prime, materiale etc.) desfoar o activitate bine structurata si adesea complexa de identificare si definire a criteriilor de cumprare. Acestea sunt incluse n specificaia de produs, un document care exprima nevoile reale ale organizaiei si este rodul colaborrii mai multor categorii de personal (ex: utilizatorii, personalul tehnic, persoanele de decizie). Cumprtorul transmite specificaia furnizorilor poteniali, primind de la acetia oferte care pot fi comparate si negociate, pe baza criteriilor elaborate. n practica, ntre apar diferente ntre nevoia reala a organizaiei si nevoia ndeplinita (realizata prin produsul achiziionat. Cauzele acestei situaii sunt urmtoarele: nevoia reala nu este exprimata perfect de ctre personalul implicat, specificaia poate sa descrie imperfect chiar nevoia exprimata exprimata prin specificaie nu corespunde exact cu nevoia reala realizarea specificaiei poate fi imperfecta sau se poate dovedi imposibila. Se ntmpla de multe ori ca organizaia sa-si propun sa cumpere ceva care depete nevoile sale reale (ex: un sediu prea impozant) sau sa constate ca produsul, asa cum 1-a descris, nu este disponibil. n afara de aceasta deosebire fata de cumprrile individuale, data de modul bine structurat al definirii nevoii, cumprtorul organizational are ca specific si existenta unui nucleu de cumprare, compus din sase roluri distincte: (1) utilizatorii: cei care utilizeaz efectiv produsul, de pilda seciile de fabricaie; (2) persoanele de influenta: n special personalul tehnic care contribuie la elaborarea specificaiei produsului; (3) persoanele care decid: cei care elaboreaz decizia de cumprare, de exemplu eful departamentului de achiziii; (4) persoanele care autorizeaz decizia: cei care aproba n mod formal efectuarea achiziiei, de regula directorul general sau directorul care coordoneaz vnzrile; (5) cumprtorul: de regula departamentul de achiziii sau angajatul nsrcinat cu negocierea; (6) paznicii: persoane care asigura protecia membrilor nucleului de cumprare, cum ar fi: secretariatul, specialitii de la departamentul juridic sau financiar etc.

Rezulta ca negociatorul cumprtor este supus unor presiuni diferite, nu numai din exteriorul organizaiei (piaa, partenerii de negociere) ci si din interiorul acesteia (membrii nucleului de cumprare). 11.1.2 Coninutul procesului de vnzare Vnzarea reprezint procesul prin care un partener, vnztorul, ncearc sa-1 conving pe celalalt partener, cumprtorul, sa cumpere de la el un anumit produs sau serviciu mai degrab dect din alta parte, deoarece acest produs sau serviciu i poate satisface cel mai bine nevoile. n sens restrns, vnzarea poate fi echivalata cu actul de ncheiere a unei tranzacii, prin care se cedeaz un drept de proprietate asupra unui produs n schimbul unei sume de bani (DEX, ediia 1975). n realitate, pn la acel moment final, protagonitii, vnztorul si cumprtorul, parcurg fiecare un drum mai lung de pregtire, care face parte integranta din proces. Vnztorul parcurge propriul sau proces de pregtire. Negro (1991) descrie o metoda de pregtire a ntlnirii fata n fata a cumprtorului cu vnztorul care cuprinde patru etape: cunoaterea: Vnztorul culege si prelucreaz informaiile relevante referitoare la organizaiile cumprtoare, produsele concurente, motivaiile si nevoile clienilor, evoluia pieei; reflecia: Analiza este continuata si se adopta decizii importante privitor la selecia pieelor inta, alegerea mijloacelor de comunicare cu acetia, selecionarea produselor oferite spre vnzare; planificarea: Pregtirea unui plan de aciune, incluznd argumentaia utilizabila sau materiale de susinere a vnzrii (pentru demonstraii, expoziii, mostre); aciunea: Ultima etapa include selectarea clienilor si stabilirea contactului cu acetia. Realizarea contactului se poate face prin mai multe modaliti, n funcie de tipul si organizarea activitii comerciale, precum si de tipul produselor vndute. Exista de asemenea numeroase modele care descriu episoadele de vnzare. Un model clasic, cunoscut sub acronimul AIDA, pune accentul pe direciile asupra crora vnztorul si concentreaz eforturile n derularea interaciunii cu clientul: A - atenie: ctigarea ateniei din partea cumprtorului; I - interes: trezirea interesului pentru produs; D - dorina: inducerea dorinei de a cumpra; A - aciune: determinarea deciziei de cumprare. Desigur ca n multe tranzacii comerciale procesul de vnzare este nc simplu si direct, cum ar fi cumprarea din super-market sau din micul comer. Pe de alta parte, n ceea ce i privete pe marii cumprtori organizationali (mari productori, mari intermediari), procesul de vnzare este complex, implicnd valori si riscuri mari, mai multe ntlniri ntre parteneri, creterea importantei relaiei pe termen lung, necesitatea acoperirii unor diferente care apar ntre poziiile partenerilor. Vnztorul modern se bazeze n continuare pe tehnica de vnzare, pentru a convinge cumprtorul sa achiziioneze produsele sau serviciile de la el dar trebuie sa ndeplineasc si alte roluri: planificator strategic - pentru proiectarea si construirea unor relaii trainice cu clienii si cumprtori; finantist - ncheierea unor tranzacii mari presupune cutarea unor soluii n fata unor clieni mai critici si mai pretenioi. Fiecare decizie luata n timp real de

vnztor (o anumita concesie fcuta partenerului) are implicaii, adesea importante pentru firma sa si, de aceea, trebuie sa neleag si sa calculeze cu acuratee efectele ei financiare. De altfel performanta vnztorului este mai puin evaluata n funcie de cantitatea vnduta, ca n trecut, si mai mult dup profitul adus firmei, negociator - Vnztorul este adesea confruntat cu anumite diferente ntre poziia sa si cea a partenerului (ex: pre, termeni de plata, termeni de livrare etc.) care ar putea sa mpiedice ncheierea afacerii daca nu vor fi depite prin acomodare reciproca. Cu alte cuvinte procesul de vnzare pura, n sensul aciunii de a convinge cumprtorul sa accepte condiiile date, trebuie extins, devenind proces de negociere comerciala. 11.2 Caracteristicile negocierii comerciale Negocierea comerciala are anumite caracteristici specifice care vor fi discutate n continuare: Dominaia produsului si a atributelor sale Obiectul negocierii este ncheierea unei tranzacii, de regula de vnzarecumparare a unei produs sau serviciu, prin care se realizeaz schimbul din economie . Produsul ori serviciul se definete prin trasaturi particulare care se refera att la modul n care este conceput si prezentat clienilor, ct si la modalitatea de comercializare. ACTIVITATE Menionai cteva atribute ale produsului pasta de dini. Putem meniona mai multe atribute care pot descrie produsul: compoziia, modul de ambalare a fiecrei uniti de produs, ambalajul de transport, tradiia si renumele productorului, gradul de rspndire teritoriala si cum poate fi obinut de utilizatori etc. Att cumprtorul ct si vnztorul trebuie sa cunoasc bine toate aceste atribute; ele sunt plasate n centrul ateniei lor. Se poate face o distincie ntre negocierea de vnzare si negocierea de cumprare; de fapt ntre situaia diferita a vnztorului-negociator si a cumprtorului - negociator: Concurenta l avantajeaz pe cumprtor. ntr-o economie dezvoltata si concurentiala, cumprtorul va gsi furnizori dispui sa vnd (chiar daca economia n ansamblu parcurge momente de recesiune); piaa este larga pentru el. n schimb vnztorului trebuie sa ias n ntmpinarea clientului si sa-1 cultive; piaa sa este restrns (mai ales daca recesiunea determina o restrngere mai puternica a pieei). Cu alte cuvinte, abundenta si concurenta favorizeaz cumprtorul. Acesta este unul dintre motivele care au determinat insistenta specialitilor pentru rafinarea tehnicilor de vnzare. Vnztorul are un avantaj n ceea ce privete cunoaterea produsului, deoarece, de regula, se specializeaz pe un numr limitat de mrfuri, de vnzarea crora se ocupa. Cumprtorul este obligat sa acopere o gama larga de produse si nu le poate cunoate n detaliu pe toate la fel de bine ca partenerul sau.

ncadrarea negocierii ntr-un lan valoric general Fiecare tranzacie asigura circulaia valorilor n economie. O prima implicaie practica a acestui aspect este ca prile trebuie sa asigure condiiile ca fiecare veriga sa poat sa-si desfoare afacerile ntr-un mod profitabil. ACTIVITATE Cum se aplica condiia de mai sus n cazul negocierii dintre o fabrica de zahr vnztoare si o fabrica de ciocolata cumprtoare? Zahrul reprezint materie prima pentru productorul de ciocolata si daca preul este prea mare atunci ciocolata va fi prea scumpa si nu se va vinde. Fabricantul de zahr va tine seama nu numai de constrngerile pieei pe care acioneaz el (cea a producerii si comercializrii zahrului) ci si ale celei pe care acioneaz partenerul sau, fabrica de ciocolata (piaa dulciurilor). O a doua implicaie este ca prile sunt interesate att de succesul tranzaciei specifice, ct si de durata si calitatea relaiei dintre ele. Cu alte cuvinte prile lucreaz nu numai pentru prezent dar si pentru viitor (cu excepia afacerilor ntmpltoare). Existenta unei comuniti ntre negociatori Negociatorii comerciali aparin aceleiai comuniti, caracterizata prin principii, valori si limbaj similar. Acest aspect trebuie nuanat, deoarece apar diferenieri ntre situaiile de negociere. Delpach (1980) face de pilda distincie ntre marea si mica negociere: Marea negociere corespunde vnzrilor ctre cumprtorii organizationali, implicnd un obiect complex al negocierii si valori mari. Marea negociere pe o piaa concentrata pune fata n fata parteneri care se cunosc bine si dein multiple informaii unul despre celalalt, inclusiv referitor la strategia de afaceri. Mai mult, chiar negociatorii, ca persoane, ajung sa se ntlneasc des si sa cunoasc bine comportamentele si reaciile fiecruia, accentundu-se mai mult sentimentul de apartenena la o lume comuna. Mica negociere are loc, de regula, ntre parteneri care nu se cunosc, iar comunitatea de valori si de limbaj este mai sczuta. Cumprtorii individuali acioneaz adesea din impuls, dei muli dintre ei desfoar, asa cum am vzut, un proces de informare prealabila care le permite sa dobndeasc cunotine apropiate de cele ale vnztorului si sa-si nsueasc un limbaj asemntor. n anumite domenii comerciale particulare, cum ar fi negocierea bancara, limbajul de specialitate poate ridica probleme pentru unul dintre negociatori (organizaia care face un mprumut); un minim de cunotine este totui necesar pentru purtarea dialogului si realizarea nelegerii. Caracterul predominant poziional al negocierii Negocierea comerciala are o orientare mixta - distributiva si integrativa. Ea reprezint un demers al prtilor de ncheiere a unei afaceri n condiiile existentei unei diferente ntre poziiile lor referitor la anumite elemente, cum ar fi: preul, cantitatea, calitatea, condiiile de plata sau de livrare etc. Poziiile de negociere

joaca un rol central, tratativele urmrind gsirea modalitilor de acoperire a diferentelor; cel mai adesea acesta se realizeaz prin deplasarea succesiva a fiecruia de pe poziiile iniiale pe alte poziii mai apropiate de cele ale partenerului. n acest mod se descrie o orientare distributiva a negocierii, de repartizare a unor valori ntre agenii economici. n acelai timp, negocierea comerciala are si o componenta integrativa, prin faptul ca prile introduc noi valori n joc, ceea ce "mrete prjitura". Negocierea comerciala este supusa pe de o parte presiunii concurentei iar, pe de alta parte, nevoii agenilor economici de a ntreine relaii armonioase cu partenerii lor. Dintre cele doua forte menionate, concurenta este cea dominanta, determinnd fiecare actor sa ncerce sa obtina maximum de valori n cadrul tranzaciilor pe care le desfoar. Prin aceasta si prin rolul central al poziiilor pe care se situeaz si ntre care evolueaz prile, negocierea comerciala este o negociere tipic poziionala. Utilizarea tehnicilor de vnzare n negocierea comerciala Vnzarea si negocierea au aceeai fnalitate: ncheierea tranzaciilor si este firesc ca tehnicile de vnzare sa constituie o parte eseniala a bagajului negociatorului. Ca si n cazul vnzrii, negociatorii trebuie sa cunoasc motivaia si modul n care cumprtorul adopta deciziile, sa identifice nevoile sale si sa fac uz de arta de a-1 convinge ca produsul sau serviciul oferit este cel care i satisface cel mai bine aceste nevoi. La rndul sau, cumprtorul apeleaz la tehnici similare, fiind preocupat de asemenea de a nelege nevoile partenerului si de a-1 convinge ca soluiile propuse sunt deopotriv n interesul lui. 11.3 Tehnicile de vnzare n procesul de negociere comerciala Principalele momente ale unui proces de vnzare pe care le vom descrie sunt descoperirea nevoilor cumprtorului, prezentarea produsului si tratarea obieciilor. 11.3.1 Descoperirea nevoilor cumprtorului Descoperirea nevoilor cumprtorului se bazeaz pe utilizarea tehnicii ntrebrilor. De regula la nceputul ntlnirii se face apel cu precdere la ntrebri deschise, cu scopul de al face pe celalalt sa vorbeasc ct mai mult despre sine, dezvluind interesele si preocuprile sale. ntrebrile directe si nchise cresc n frecventa atunci cnd discuia avanseaz, deoarece permit sa fie clarificate aspecte de detaliu si ofer un control mai bun al fluxului de informaii. Aspectele vizate de ntrebri sufer modificri pe msura ce comunicarea avanseaz n etapele diferite ale descoperirii nevoilor reale ale cumprtorului. Aceste etape sunt: definirea cadrului general - Vnztorul obine o prima cunoatere asupra cumprtorului - ce dorete acesta, ce l determina sa cumpere etc. - n termeni foarte generali (ex.: am nevoie de un frigider nou, mai modern). Un vnztor neexperimentat, care se mulumete doar cu aceasta cunoatere va sari direct la formularea propunerii ("va recomand modelul acesta..."), riscnd sa nu ofere ceva care sa corespunda nevoilor cumprtorului. identificarea prioritilor si problemelor - Vnztorul identifica care sunt problemele cumprtorului (ex.: frigiderul existent este demodat, are consum mare

de energie electrica, se umple de gheata prea repede), ce ateapt de la un nou produs (criteriile si prioritile). ntrebrile sunt deschise (ex.: "care sunt preferinele dumneavoastr?", "care sunt problemele cu vechiul frigider?", "ce anume nu va place la acesta?"). Prin aceasta se ajunge sa declare cumprtorul nsui care sunt nevoile sale, astfel ca vnztorul se va afla pe un teren mai sigur dect cel al ipotezelor si presupunerilor. relevarea implicaiilor nerezolvarii problemelor - Vnztorul va pune ntrebri care sa-1 ncurajeze pe cumprtor sa descopere consecinele problemelor; adesea recurge si la rezumare ("prin urmare problema principala care trebuie rezolvata este sistemul de ngheare"). Vnztorul va evita sa trag el concluziile, preferabil este ca celalalt sa descopere singur aspectele relevante. Astfel, cumprtorul clarifica ce se poate ntmpla daca problemele identificate nu sunt rezolvate (ex.: procedura dezgherii este incomoda, consum de timp). definirea nevoilor reale - Scopul final al vnztorului este sa se ajung la definirea de ctre cumprtor a nevoilor reale, ceea ce depete simplele declaraii exprimate la nceput (ex.: "mi trebuie un frigider care sa nu ma oblige sa-1 dezghe permanent"). 11.3.2 Prezentarea produsului

Procesul descoperirii nevoilor cumprtorului se combina cu procesul de prezentare a produsului. Acesta din urma converge tot spre nevoile reale ale partenerului, parcurgnd etape succesive de aprofundare a atributelor care concorda cu nevoile exprimate. Ne vom referi la aceeai situaie a cumprrii unui frigider pentru a descrie etapele prezentrii: prezentarea generala a produsului - Vnztorul se afla la nceputul discuiei cu clientul si a descoperit doar nevoia acestuia de achiziie a unui nou frigider, mai modern (cadrul general). Prezentarea sa va fi de asemenea generala, viznd caracteristicile mrcii sau mrcilor pe care le recomanda. prezentarea trasaturilor particulare - Concomitent cu avansarea procesului descoperirii nevoilor n zona prioritilor si problemelor, prezentarea devine mai focalizata, centrndu-se pe trasaturile particulare ale mrcilor (ex: design modern, capacitate, consumul de energie). prezentarea avantajelor produsului - Prezentarea va capata un caracter mai aplicat n funciile de nevoile identificate ale cumprtorului, punndu-se accentul pe avantajele pe care produsul le are pentru utilizator (ex: ambianta plcuta pentru o buctrie moderna, posibilitatea de a pstra mai multe alimente, economie la cheltuielile pentru energie electrica). prezentarea avantajelor cutate de client - Cumprtorul are preferine si dispune de criterii de selecie. Dintre numeroasele avantaje ce pot fi reliefate pentru produsul frigider, doar o parte sunt preuite de cumprtorul cu care trateaz. n acest moment discursul celui care vinde se va concentra n jurul avantajelor specifice cutate (ex: dezgheare automata, gratie sistemului "nofrost"). Atunci cnd vnztorul prezint produsul, trebuie sa tina cont de particularitile comunicrii cu clientul. Produsul n sine, n materialitatea sa, nu prezint nici un interes pentru cumprtor, deoarece nimeni nu colecioneaz obiecte (cu anumite excepii: produse de arta, monede, timbre, antichiti etc). Cumprtorul este interesat doar de serviciul oferit de produs.

Aceasta perspectiva pune n lumina un aspect esenial: nu este suficient ca vnztorul sa prezinte doar caracteristicile tehnice ale produsului, ci va trebui sa adauge o "traducere" a lor n termeni de avantaje pentru cumprtor. Astfel va spune: "frigiderul este nzestrat cu sistem no-frost (particularitate tehnica), ceea ce nseamn ca asigura dezghearea automata, scutindu-va de efectuarea unei operaii neplcute si consumatoare de timp (avantaj)." Se nelege ca cele doua procese: descoperirea nevoilor si prezentarea produsului se desfoar concomitent; nu ar fi posibil ca vnztorul sa-1 asedieze mai nti pe cumprtor cu ntrebri si abia apoi sa arate produsul (figura 1)
CADRUL GENERAL -nevoia unui frigider modern

NEVOIA REALA
PROBLEME SI PRIORITI - aspect, capacitate mai mare, nghea rapid AVANTAJE CUTATE - dezgheare automata AVANTAJE - ambianta, multe alimente, economie, dezgheare IMPLICAII ALE PROBLEMEI - pierdere de timp si efort PRODUSUL PROPRIU-ZIS - frigider modern TRASATURI PARTICULARE reala este- sistem de dezgheare automat .. .deci nevoia - design, capacitate, consum

Figura 1 - Articularea proceselor descoperirii nevoilor si prezentarea produsului 11.3.3 Tratarea obieciilor cumprtorului Obieciile sunt definite ca afirmaii ale cumprtorului care exprima reineri fata de produs ce l mpiedica sa ia decizia de cumprare. n fond reprezint un feedback care ofer o imagine asupra percepiei interlocutorului asupra gradului n care produsul i satisface interesele. Ca atitudine generala, vnztorul trebuie sa aprecieze valoarea obieciilor si sa neleag ca ele reprezint obstacole n calea producerii deciziei de cumprare ce trebuie depite. De aici rezulta regulile generale de comportament privitor la tratarea lor: vnztorul va manifesta respect pentru opinia interlocutorului; obieciile vor fi primite cu degajare si calm, evitnd panica; obieciile vor fi ascultate atent, evitndu-se ntreruperea interlocutorului si orice fel de confruntare;

cnd vnztorul va sesiza reineri ale cumprtorului, care nu sunt exprimate, va iei n ntmpinarea sa , ajutndu-1 sa le scoat la lumina. Aceasta se poate realiza prin punerea de ntrebri de tatonare a zonei care are anse mai mari de a genera nemulumiri sau insatisfacii. Motivaia acestui comportament al vnztorului este ca obiecia, chiar neexprimata, constituie un obstacol pentru cumprare si este preferabil sa fie formulata clar, pentru a putea fi contracarata. n funcie de context, vnztorul poate sa aleag sa rspund imediat la obiecie, sa amne tratarea ei (ex: daca argumentaia n care este angajat poate sa ofere clarificrile necesare) sau sa o treac cu vedere (ex: daca obiecia i pare neserioasa) Rspunsul vnztorului va ncepe prin reformularea obieciei: el va face un rezumat, exprimnd ideile n ali termeni, ct mai avantaj osi pentru el; Rspunsul trebuie corelat cu importanta obieciei: pentru obiecia minora va fi scurt; lungirea argumentaiei n acest caz ar putea sa aib un efect contrar: obiecia minora sa fie privita de cumprtor ca una majora. pentru obiecia majora contracararea ei implica o tactica diferita, care presupune parcurgerea cel puin a doi pai: mai nti vnztorul va pune ntrebri pentru a depista cauzele mai adnci (eventual de natura conceptuala) ale reinerilor; iar abia apoi va putea "ataca" aceste cauze. Obieciile vor fi tratate diferit, n funcie si de caracterul lor, dat de motivaiile sau scopurile acestora. Obieciile pot fi sincere, reprezint reineri reale ale cumprtorului care l mpiedica sa ia decizia de cumprare. Un motiv al acestora poate fi o anumita nelegerea incorecta a atributelor produsului - si n acest caz partenerul are obligaia sa ofere informaii suplimentare de clarificare. Un alt motiv ns poate sa apar din limitele produsului: acesta are anumite caracteristici care sunt inferioare concurentei, nu corespunde unei anumite utilizri particulare sau, mai ales, nu ndeplinete anumite criterii de evaluare ale cumprtorului. Obieciile datorate limitelor produsului reclama o abordare atenta si corecta din partea vnztorului. El nu va contesta valabilitatea criteriilor clientului, le va aproba chiar daca defavorizeaz produsul sau. n schimb va aciona asupra ordinii de prioriti, ncercnd sa schimbe percepia partenerului. n acest sens va ncerca sa pun ntr-o alta lumina, favorabila, importanta unora dintre criterii (care l avantajeaz) si sa minimalizeze importanta altora (care l dezavantajeaz). Obieciile nesincere reprezint pretexte invocate de cumprtor cu scopul de a-1 pune n dificultate pe vnztor; ele au n esena caracterul de instrument tactic. Motivaia acestora poate fi nencrederea n partener, ncercarea de a fora obinerea unor avantaje suplimentare, dorina de a ctiga timp, tentativa de a obosi adversarul etc. Un negociator experimentat poate sesiza de la nceput daca obieciile clientului sunt nesincere dup atitudinea sa ezitanta si dup alte semnalele non-verbale (privire, mimica, gesturi, lipsa contactului privirii etc). n alte cazuri punerea acestui diagnostic nu este att de simpla si este necesara o examinare mai atenta. O tehnica adecvata poate fi "pledarea falsului". Vnztorul menioneaz cauze ireale pentru o posibila nemulumire a cumprtorului (ex: "probabil va deranjeaz dimensiunile frigiderului cam mari pentru o buctrie mai mica"). Bazat pe interpretarea informailor culese, el va conta pe un rspuns negativ

("am o buctrie mare") si pe efectul de stimulare a exprimrii adevratelor preocupri ("motorul este de la o fabrica n care n-am ncredere"). Pentru tratarea corecta a obieciilor, un vnztor experimentat se va pregti din timp, prin ntocmirea unor liste ct mai detaliate a obieciilor posibile si a pentru tratarea corecta a obieciilor REZUMA T Vnzarea si negocierea sunt doua procese nrudite prin care se realizeaz schimburile economice. Cumprtorul se pregtete pentru aciunea de cumprare, parcurgnd mai multe etape (contientizarea nevoii, culegerea informaiilor, elaborarea criteriilor de evaluare). Cumprtorul individual are capacitatea de a avea preferine, fara de care nar putea lua decizii; criteriile de evaluare sunt ordonate dup importanta pe care le-o acorda cumprtorul, definind anumite prioriti. Dar cumprtorul individual nu si definete n mod riguros criteriile de cumprare si adesea nu tie precis de ce dorete un anumit lucru. Vnztorul are sarcina sa descopere criteriile cu care opereaz partenerul n procesul sau de decizie, ceea ce este echivalent cu identificarea nevoilor acestuia (declarate si ascunse), utiliznd tehnici si modele ajuttoare. Cumprtorul organizational (companiile care fac achiziii de materii prime, materiale etc.) desfoar o activitate bine structurata si adesea complexa de identificare si definire a criteriilor de cumprare, incluse de regula n specificaia de produs. n cazul cumprtorului organizational se manifesta un nucleu de cumprare. Vnztorul parcurge propriul sau proces de pregtire (cunoatere, reflecie, planificare, aciune). De asemenea, respecta o anumita logica a episodului de vnzare (de exemplu cea descrisa n modelul AIDA). Negocierea comerciala are anumite caracteristici specifice, date de dominaia produsului si a atributelor sale, de ncadrarea negocierii ntr-un lan valoric general, de existenta unei comuniti ntre negociatori (n cazul marii negocieri), de caracterul predominant poziional al procesului de negociere si de utilizarea tehnicilor de vnzare. Principalele momente ale unui proces de vnzare care apar n negocierile comerciale sunt descoperirea nevoilor cumprtorului, prezentarea produsului si tratarea obieciilor. Descoperirea nevoilor cumprtorului se bazeaz pe utilizarea tehnicii ntrebrilor, care vizeaz, n ordine, definirea cadrului general, identificarea prioritilor si problemelor, relevarea implicaiilor nerezolvarii problemelor, definirea nevoilor reale. Procesul descoperirii nevoilor cumprtorului se combina cu procesul de prezentare a produsului. Acesta din urma converge tot spre nevoile reale ale partenerului, parcurgnd etape succesive de aprofundare a atributelor care concorda cu nevoile exprimate (prezentarea generala a produsului, prezentarea trasaturilor particulare, prezentarea avantajelor produsului, prezentarea avantajelor cutate de client). Obieciile reprezint un feedback al cumprtorului potenial si trebuie tratate de vnztor cu multa atenie. Abordarea va fi diferita n funcie de tipul obieciilor (sincere/nesincere, majore/minore etc).

TERMENI CHEIE contientizarea nevoii de ctre cumprtor culegerea informaiilor de ctre cumprtor criterii de evaluare prioritile cumprtorului cumprtorul individual nevoi declarate nevoi ascunse SONCAS cumprtorul organizational specificaia de produs nucleul de cumprare vnzarea AIDA marea negociere mica negociere descoperirea nevoilor cumprtorului definirea cadrului general identificarea prioritilor si problemelor relevarea implicaiilor nerezolvarii problemelor definirea nevoilor reale prezentarea generala a produsului prezentarea trasaturilor particulare prezentarea avantajelor produsului prezentarea avantajelor cutate de client obieciile obiecia minora obiecia majora obieciile sincere obieciile nesincere "pledarea falsului" NTREBRI SI EXERCIII 1. Care sunt etapele pregtirii cumprtorului? 2. Care sunt caracteristicile cumprtorului individual din punctul de vedere al stabilirii criteriilor de cumprare? 3. Ce sunt criteriile de cumprare si prioritile cumprtorului? 4. Care sunt tipurile de nevoi ale cumprtorului din punctul de vedere al gradului de exprimare? 5. Ce instrumente utilizeaz vnztorul pentru a identifica criteriile si prioritile cumprtorului? 6. Care sunt caracteristicile cumprtorul organizational din punctul de vedere al stabilirii criteriilor de cumprare? 7. Ce reprezint specificaia de produs si ce diferente apar ntre nevoia reala a organizaiei, nevoia exprimata de specificaie si produsul sau serviciul achiziiona?

8. 9. 10. 11. 12.

Care este componenta nucleului de cumprare din organizaie? Care sunt etapele pregtirii vnzrii? Explicai un model al procesului de vnzare. Care sunt factorii care determina sporirea complexitii procesului de vnzare? Ce caliti trebuie sa aib un vnztor n condiiile creterii complexitii procesului de vnzare? 13. Care sunt caracteristicile procesului de negociere comerciala? 14. Explicai diferentele dintre vnztorul-negociator si cumprtorul-negociator? 15. Cum se integreaz negocierea comerciala n lanul de valori? 16. n ce consta distincia dintre marea si mica negociere din perspectiva existentei unei comuniti ntre negociatori? 17. Explicai caracterul predominant poziional al negocierii comerciale. 18. Care sunt etapele descoperirii nevoilor cumprtorului? 19. Care sunt etapele prezentrii produsului? 20. Explicai particularitatea comunicrii cu clienii sub aspectul raportrii trasaturilor produsului la avantajele pentru cumprtor. 21. Exemplificai articularea descoperirii nevoilor cumprtorului si prezentarea produsului. 22. Ce reprezint obieciile cumprtorului si care este importanta lor pentru vnztor? 23. Menionai cteva reguli generale privind tratarea obieciilor. 24. Cum se rspunde la obieciile minore si la cele majore? 25. Cum se rspunde la obieciile sincere si la cele nesincere? 26. Care sunt motivele obieciilor sincere si cum difer rspunsul vnztorului n funcie de acestea? 27. Explicai tehnica pledarii falsului.

CAPITOLUL 12 PREGTIREA SI

DERULAREA NEGOCIERII COMERCIALE

Obiective de performanta: Dup studierea acestui capitol, vei fi n msura: sa explicai un model de structurare a colectrii informaiilor necesare pentru pregtirea negocierii comerciale sa descriei un model al documentaiei cumprtorului sa explicai aspectele importante ale pregtirii strategice a negocierii comerciale sa definii etapele desfurrii negocierii propriu- zise sa explicai modul cum se desfoar etapa strategica (de vnzare) a negocierii comerciale sa explicai modul cum se desfoar etapa tactica a negocierii comerciale Pregtirea si desfurarea negocierii comerciale nu se ndeprteaz de modelul general al negocierii, aspectele studiate anterior rmnnd relevante si pentru acest domeniu de activitate. Vom face, totui, o trecere n revista a fazei de pregtire si a celei a negocierii propriu-zise, cu scopul de a pune n evidenta anumite specificiti si instrumente particulare de lucru. ACTIVITATE De ce este importanta planificarea negocierii comerciale? Planificarea sistematica a negocierii comerciale are urmtoarele avantaje principale: permite nelegerea divergentelor dintre parti: negociatorul evita sa fie prins nepregtit atunci cnd astfel de divergente vor apare n cursul discuiilor cu partenerul; ofer posibilitatea coordonrii contribuiilor tuturor membrilor, n cazul n care tratativele sunt purtate de o echipa de negociere; faciliteaz analiza etapelor parcurse s. eventualele modificri ale direciei de aciune, mai ales daca negocierile sunt lungi si complexe; sunt puse n evidenta costurile si valorile concesiilor. 12.1 Colectarea si analiza informaiilor comerciale. Pregtirea negocierii comerciale presupune colectarea si analiza unor informaii comerciale necesare pentru dimensionarea corecta a obiectivelor si elaborarea unei strategii adecvate. 12.1.1 Structurarea colectrii informaiilor Pregtirea negocierii se bazeaz pe o ampla activitate de culegere a informaiilor. Un model de structurare a acestor informaii poate fi: aspecte legate de produs, mediul economic, cadrul particular la afacerii, antecedentele relaiei.

Produsul - Negocierea comerciala fiind dominata de produs, negociatorul trebuie sa cunoasc bine atributele sale, sub aspect comercial (ex.: pre, calitatea), tehnic (ex.: specificaie, tehnologie), juridic (norme si uzane comerciale interne si internaionale). Mediul extern - Firma negociatoare nu este o entitate izolata ci depinde de ceea ce se ntmpla n jur. Negocierea comerciala este supusa n primul rnd constrngerilor pieei, conjuncturii interne sau internaionale, comportamentului partenerilor economici: clieni, furnizori, concureni. Aceste aspecte formeaz mediul apropiat al organizaiei. Dincolo de aspectele imediate ale pieei se manifesta aciunea altor factori care, pentru nevoi de analiza, se pot grupa n factori sociali, tehnologici, economici sau politici (STEP). Acetia constituie mediul ndeprtat al organizaiei. Orice ntreprindere trebuie sa monitorizeze mediul n care acioneaz pentru a discerne oportunitile sau ameninrile din viitor. Cadrul particular - nelegerea structurii si tendinelor mediului extern, n primul rnd a pieei, trebuie completata prin cunoaterea direciilor strategice ale firmei proprii si ale firmei partenere. Cteva dintre aspectele relevante sunt: situaia comerciala proprie si a partenerului, evoluia relaiilor reciproce si perspectivele lor, relaiile cu ali parteneri economici, cotele de piaa, politicile de marketing, de producie, de investiii, situaia financiara, bonitatea sau solvabilitatea partenerului. Nu sunt lipsite de interes si anumite evenimente recente, relevante pentru negociere, intervenite n activitatea partenerului cu furnizorii, clienii, investitorii si ali parteneri externi ai acestuia. Antecedentele relaiei - Daca prile la negociere s-au mai ntlnit, nseamn ca dein o experiena comuna a conlucrrii care constituie o premisa buna pentru anticiparea atitudinii adecvate n viitoarea negociere. n cazul n care asemenea contacte n-au mai existat ntre cele doua organizaii, cunoaterea modului n care partenerul abordeaz de regula negocierile poate fi realizata pe baza informaiilor obinute de la parteneri comuni sau orice alte tere persoane care pot da relaii asupra acestor aspecte. Negociatorul va ntlni nu numai un reprezentant al unei organizaii dar o persoana cu individualitate proprie, atitudini si comportamente de negociere particulare. Este util sa cunoasc aceste aspecte despre viitorul interlocutor, inclusiv poziia sa ierarhica, puterea de decizie de care dispune, preocuprile din timpul liber etc. Multe dintre informaiile comerciale culese si analiza efectuata pe baza lor poate constitui coninutul unor dosare ale negocierii, cum ar fi: dosarul tehnic (specificaii tehnologice si de produs), comercial (sinteza datelor despre piaa, documentaiile de pre, oferte sau comenzi de la ali parteneri, clauzele contractuale), al concurenilor (analize comparative), al bonitii si solvabilitii partenerului etc. 12.1.2 Un instrument pentru diagnosticarea negocierii: documentaia cumprtorului Un instrument util pentru negociator este documentaie referitoare la partener, care structureaz informaiile disponibile despre acesta si permite efectuarea unor analize consistente si o pregtire temeinica a negocierii. Vom prezenta un model al documentaie cumprtorului, ntocmit de un furnizor - o fabrica de zahr - pentru un client - o fabrica de ciocolata. Capitolele acestei documentaii pot fi (Lindstone, 1991): introducere

analiza potenialului comercial analiza mediului extern analiza comparativa concluzii - analiza SWOT

Introducerea Introducerea cuprinde informaii de baza despre cumprtor, care i descriu activitatea si comportamentul de cumprare, fara a intra n detalii. Elementele cheie (rubricile) sunt urmtoarele: 1. numele si adresa clientului; 2. persoanele de contact, indicnd funcia si responsabilitile importante (ex.: Popescu, director general, responsabil pentru problemele strategice; Ionescu, director vnzri, responsabil cu activitatea curenta); 3. activitatea principala (ex.: productor de ciocolata si bomboane de ciocolata); 4. descrierea comerciala. La acest punct sunt consemnai factori care influeneaz comportamentul de cumprare al clientului: obiective si strategii, criterii si comportament de cumprare, caracterizarea calitii relaiei reciproce. Obiectivele si strategiile cumprtorului pot fi cele financiare (ex.: un anumit prag de rentabilitate), de marketing (ex.: creterea vnzrilor cu un anumit nivel sau o anumita cota de piaa), de producie (ex.: pstrarea calitii tradiionale). Cunoaterea acestor aspecte este necesara datorita impactului lor major asupra strategiei de negociere a partenerului. Imaginea de ansamblu va fi dezvoltata prin alte date care se refera mai strict la comportamentul de cumprare. Acestea ar putea fi: criteriile sau consideraiile pe care clientul pune accent atunci cnd cumpra (ex.: fabrica de ciocolata este interesata nu numai de pre dar si de alte aspecte care asigura profitabilitatea afacerii; acorda importanta modului n care sau derulat contractele anterioare), menionarea persoanelor care decid sau influeneaz cumprarea etc. Un alt element al descrierii comerciale va fi atitudinea generala fata de vnztor (ex.: n general pozitiva dar poate negocia agresiv punctele prioritare; agreeaz idea de a fi sprijinii cnd au dificulti etc). 5. clauzele comerciale uzuale. Sunt descrise pe scurt condiiile de vnzare practicate n celelalte contracte ncheiate cu acel cumprtor (cantitatea, preul, termenul de livrare, condiiile de plata etc). 6. principalii concureni. Sunt menionai att cei mai importani concureni direci ct si cei indireci (de pilda cei care ofer produse substituibile). n msura n care exista date disponibile despre vnzrile acestora (cantiti, calitate, preturi etc), acestea trebuie trecute, pentru fiecare produs, pentru a crea o prima imagine, generala, a concurentei. Analiza potenialului comercial: n cea de-a doua seciune a documentaiei sunt relevate perspectivele dezvoltrii relaiei comerciale, pe baza datelor statistice pe ultimii ani (de regula pe trei ani). Pot fi prezentate evoluia achiziiilor totale ale partenerului pentru un produs (cantitile de zahr achiziionate ntr-un an de fabrica de ciocolata), comparativ cu achiziiile aceluiai produs de la vnztorul respectiv (zahrul cumprat n fiecare an de la fabrica de zahr).

Sa presupunem ca primul indicator este de 10% pe an iar cel de-al doilea de 8% pe an; trendul este cresctor n ambele situaii dar ponderea cumprrilor de la fabrica de zahr este sub potenial. Analiza mediului economic: Cea de-a treia seciune reprezint o analiza STEP, evideniind factorii care afecteaz sau pot afecta activitatea furnizorului, beneficiarului si relaia lor comerciala. Astfel de factori pot fi, de exemplu: sociali: demografici (ex: creterea populaiei, putndu-se presupune ca va fi mai mare numrul copiilor, principalii consumatori de dulciuri), schimbri ale modei sau gusturilor consumatorilor (ex: evitarea consumului de dulciuri), dezvoltarea modalitilor n care produsele sunt disponibile pe piaa (dezvoltarea canalelor de distribuie) tehnologici: noi tehnologii, noi utilaje mai performante etc. economici: inflaia, rata de schimb a monedei naionale, creterea salariilor, costul energiei etc. politici: reglementari legale , politica de taxe si impozite etc. Repartizarea factorilor individuali pe categorii are doar scopul structurrii analizei si nu este eseniala acurateea plasrii acestora. Importanta este doar identificarea lor si evaluarea impactului asupra afacerilor. Analiza comparativa Seciunea a patra analizeaz modul h care produsul oferit satisface nevoile cumprtorului, prin comparaie cu concurenta. Dei analiza este efectuata de vnztor, el trebuie sa adopte punctul de vedere al cumprtorului si sa judece ca si cum acesta ar fi cel care cntrete avantajele si dezavantajele diferitelor surse de aprovizionare. Vor trebui identificate n primul rnd elementele cheie de negociere (pre, cantitate, condiii de plata, termene de livrare) si evaluata importanta pe care o acorda cumprtorul fiecruia dintre ele. n acest scop se poate utiliza o scara valorica cuprinznd doua-trei niveluri, de pilda: "esenial" (preul), "important" (termenul de livrare) si "de mica importanta". Pentru elementele identificate se va realiza o comparaie ntre performantele vnztorului si ale principalilor concureni, sub forma unui clasament, n care performanta fiecrui furnizor va fi notata cu cifre (ex.: 1 pentru "satisface cel mai bine nevoile clientului", 2 pentru "satisfacie mai redusa pentru client", 3 pentru "nu satisface cerinele clienilor"). ACTIVITATE Examinai tabelul 1, care reprezint o analiza comparativa pentru produsul zahr. Extrageti cteva implicaii.

Elemente Pre Calitate Termenul de plata Condiii livrare

Importanta A A B A

Fabrica de zahr 2 1 2 1

Concurent 1 Concurent 2 1 2 1 1 1 2 2 2

Concurent 3 1 1 2 2

unde: A - atribut esenial B - atribut important 1 - satisface cel mai bine nevoile clientului 2 - satisfacie mai redusa Datele din tabel ofer largi posibiliti de interpretare si de extragere a unor implicaii cu valoare practica, h ceea ce privete preul, concluzia este ca exista concureni care ofer condiii mai avantajoase si negociatorul trebuie sa evite comparaiile cu acetia n cursul discuiilor cu partenerul. Dar, de regula, cumprtorul aduce n discuie ofertele de pre ale altor furnizori si, pentru aceasta eventualitate, trebuie pregtite argumentele de contracarare a obieciilor previzibile. Calitatea este similara la toi furnizorii; de aceea mici modificri, cum ar fi ambalarea zahrului doar n saci noi, evitndu-se sacii refolosibili, ar fi suficienta pentru a-i oferi clientului satisfacia dorita. Termenul de plata este cel uzual, practicat de cei mai muli furnizori de zahr; totui o discuie mai ampla pe aceasta tema cu clientul poate fi utila pentru a determina mai bine nevoile lui. Condiiile de livrare sunt foarte bune si de aceea n cursul discuiilor va fi scos n evidenta acest aspect, facndu-se comparaii cu concurenta. Pentru a deveni un instrument util de lucru, analiza comparativa se bazeaz pe capacitatea de evaluare obiectiva a realitii: orice supraevaluare a poziiei proprii fata de concurenta, ca si subevaluarea, va conduce la concluzii greite. Astfel negociatorul risca sa mizeze pe avantaje comparative care nu exista n realitate sau sa piard din vedere avantaje certe. De asemenea, reamintim ca evalurile se fac din perspectiva cumprtorului. Analiza SWOT Finalul diagnosticului este n fapt o rezumare a rezultatelor anterioare, realizat sub forma evidenierii oportunitilor, ameninrilor, triilor si slbiciunilor. Acest tip de analiza se numete si analiza SWOT (acronimul de la denumirea n engleza a celor patru termeni: strengths, weaknesses, opportunuties, threats). 12.2 Pregtirea strategica a negocierii comerciale Pregtirea strategica a negocierii comerciale vizeaz urmtoarele aspecte: stabilirea obiectivelor pregtirea concesiilor

pregtirea poziiilor de negociere deciderea unei orientri strategice a negocierii 12.2.1 Stabilirea obiectivelor

Analiza diagnostic servete drept baza pentru stabilirea obiectivelor SMART de negociere. n acest mod negociatorul va sti exact ceea ce dorete sa realizeze si, n acelai timp, si va forma o idee coerenta despre ceea ce dorete partenerul sa obtina. intele de atins se proiecteaz n funcie de presiunile venite din doua direcii: pe de o parte ele trebuie sa se ncadreze n strategia generala de marketing si de vnzri a firmei iar, pe de alta parte, trebuie sa ia n considerare si sa rspund nevoilor si intereselor partenerului. Pe baza informaiilor despre partener, se pot formula ipoteze privitor la obiectivele acestuia 12.2.2 Pregtirea concesiilor Stabilirea obiectivelor proprii si a cerinelor si exigentelor posibile ale partenerului trebuie completata prin pregtirea mai n detaliu a concesiilor. Negociatorul va schia mai nti concesiile pe care este dispus sa le acorde si pe care le va pretinde, precum si argumentaia care sa asigure micarea partenerilor spre soluia comuna. O concesie are un dublu efect: (i) asupra celui care o face si (ii) asupra celui care o primete. Din acest motiv, negociatorul identifica: o valoare a concesiei (pentru cel care o primete) un cost (pentru cel care o ofer). Valoarea si costul sunt lucruri distincte si trebuie evaluate ca atare, chiar daca aparent ar putea prea ca sunt unul si acelai lucru. Negociatorul fabricii de zahr va face prin urmare doua estimri: (1) ct l costa aceasta concesie? si (2) ce valoare are concesia pentru partener? El va urmri sa fac concesii cu un cost mai mic pentru sine si sa obtina altele cu o valoare mare; de asemenea va ncerca sa aib pregtite concesii cu o valoare mare pentru partener si costuri mici pentru sine. Acestea sunt posibile datorita complementaritii intereselor, bazat pe prioritile diferite ale negociatorilor. ACTIVITATE Sa presupunem ca fabrica de zahr reduce preul de vnzare cu 500 lei/kg. Punei n evidenta inegalitatea dintre valoare si cost pentru aceasta concesie Concesia de 500 lei/kg ar putea fi interpretata ca o "pierdere " pentru vnztor egala cu un "ctig" pentru cumprtor. Egalitatea aritmetica nu este relevanta ns, deoarece prile au perspective diferite asupra aceleiai realiti, mai precis au interese diferite, complementare. Sa presupunem ca fabrica de zahr depoziteaz zahrul ntr-un siloz, care trebuie golit si curat nainte de nceperea campaniei de prelucrare a sfeclei de zahr (n septembrie-octombrie), pentru a fi efectuate anumite revizii si reparaii curente. n acest caz l intereseaz sa vnd o cantitate ct mai mare. Costul concesiei este mai redus, atta timp ct obine o cretere a cantitii, ce i permite sa-si realizeze obiectivul de a elibera silozul ct mai rapid posibil.

Sa presupunem, de asemenea, ca pe piaa ciocolatei concurenta prin pre este acerba. Preul mai mic obinut la materia prima (zahr), care are o pondere nsemnata n costurile pentru producerea ciocolatei, are o valoare foarte mare pentru cumprtor. n negocierea comerciala, negociatorii si stabilesc cel mai adesea ca obiectiv un anumit nivel al profitului afacerii. Concesiile de cantitate sau de pre au un impact direct asupra realizrii obiectivului: o reducere a preului ar trebui compensata printr-o majorare a cantitii si invers. Vnztorii si pregtesc de regula o scara a reducerilor de pre n funcie de cantitatea cumprata dar, n practica, pot sa dea dovada de mai multa flexibilitate si creativitate fata de calculele hrtiei. Astfel, n loc sa solicite creterea cantitii, ca urmare a unei concesii de pre, negociatorul poate gsi o alta valoare cu care sa se efectueze schimbul (ex: schimbarea structurii contractate, plata mai rapida, sprijin pentru ptrunderea pe o piaa noua). 12.2.3 Pregtirea poziiilor de negociere n negocierea comerciala, pregtirea poziiilor de negociere este un punct important, innd cont de importanta lor n ansamblul configurrii procesului. O poziie importanta este limita minima pn la care fiecare negociator este dispus sa cedeze, adic poziia de ruptura (PR), pentru fiecare element de negociere, n principiu, depirea acestuia l determina sa nu mai fie interesat de ncheierea unui acord, deoarece acesta nu i-ar mai oferi nici un avantaj. Dificultatea poate sa apar daca n cursul discuiilor este depit PR pentru un element de negociere (prin acordarea unor concesii prea mari) dar pe ansamblu rezultatul este apreciat ca satisfctor. Este posibil ca negociatorul sa nu reacioneze negativ (rupnd tratativele), deoarece acorda atenie rezultatului global si va modifica punctul de ruptura. n alte situaii este posibil ca pentru un anumit element (sau pentru mai multe elemente), negociatorul sa stabileasc (sau sa fie mandatat) cu limite ce nu pot fi depite n nici o condiie (ex: preul de contract nu poate depasi un anumit nivel, chiar daca negociatorul ar aprecia ca s-au obinut alte avantaje n compensare). Poziia declarata iniial (PDI) are un rol strategic mai pronunat, deoarece poate influenta aspiraiile partenerului. n general, este respectata regula de a fi mai mare dect obiectivul real al negociatorului dar, n ceea ce privete nivelul efectiv apar doua condiionri contradictorii: necesitatea existentei unui spaiu de manevra: PDI trebuie stabilita astfel nct sa permit o zona destul de larga pentru micrile ulterioare ale prtilor. Daca nivelul PDI este prea sczut, atunci negociatorul va descoperi ca nu poate face prea multe concesii (obinnd altele n schimb). necesitatea meninerii credibilitii: Un nivel prea ridicat al PDI fata de alte repere care definesc "ceea ce este normal", va afecta ncrederea dintre parteneri si va imprima negocierii o tenta mai accentuat conflictuala. Reperele "normalului" pot fi nivelurile practicate de concurenta (ex: preul pieei) sau chiar rezultatul la care se ajunge n final, mult mai mic dect punctul de pornire. n aceasta privina intervin si influentele culturale: n anumite tari oferta iniiala este mult exagerata fata de nivelul efectiv la care se face vnzarea.

12.2.4 Orientarea strategica a negocierii comerciale Negocierea comerciala conduce n cea mai mare parte a cazurilor la desfurarea unui proces distributiv, de repartizare a unor valori puse n joc ntre parteneri. Aceasta ns nu exclude componenta integrativa de introducere n discuie a unor valori noi de repartizat, care ns, la rndul lor, trebuie alocate prin acordul reciproc al prtilor. n centrul ateniei stau poziiile de negociere; n special punctele de ruptura joaca un rol important deoarece acestea determina zona de acord posibil, care va conine valoarea finala la care se va ajunge n final. Condiia pentru ca acordul sa se poat ncheia este ca punctul de ruptura al vnztorului sa fie mai mic dect punctul de ruptura al cumprtorului: PR vnztor < PR cumprtor ACTIVITATE Sa presupunem ca cei doi negociatori se ntlnesc pentru prima oara, asa cum este cazul cu vnzarea mainii de ocazie. Sa presupunem de asemenea ca a rmas n discuie doar pretuL Vnztorul nu va cobor sub limita de 150 milioane de lei (PRV). Cumprtorul este dispus sa accepte cel mult (PRC): a) 200 milioane de lei, b) 120 milioane de lei, Pentru care dintre cele doua situaii, negocierea va fi un eec? Care este domeniul n care se va plasa preul final, n cazul ajungerii la un acord? n cazul b) nu este ndeplinita condiia pentru ajungerea la un acord. Ne ateptam ca preul nal (punctul de acord PA) sa se gseasc n intervalul determinat de punctele de ruptura ale prtilor: 150 milioane lei < PA < 200 milioane lei Cu ct vnztorul obine un pre de acord (P) mai mare dect punctul sau de ruptura (PR) cu att va fi mai satisfcut de rezultatul negocierii. Diferena dintre aceste valori: preul efectiv (punctul de acord) si punctul de ruptura se numete surplusul vnztorului (SV). Obiectivul imediat al vnztorului este sa maximizeze aceasta valoare. Surplusul vnztorului (SV) = PA (preul final) - PRvnzator Obiectiv vnzator= max SV Surplusul cumprtorului (SC) se definete ca diferena ntre punctul sau de ruptura si preul efectiv (punctul de acord). Obiectivul sau imediat este maximizarea acestuia, adic obinerea unui pre care sa fie ct mai mic comparativ cu limita sa de admisibilitate. Surplusul cumprtorului (SC) = PR cumprtor - PA (preul final) Obiectiv cumprtor = max SC

In fapt prile si vor repartiza diferena dintre limitele lor minime, de 50 de milioane (200 - 150 milioane lei), asa cum apare n figura 1. Repartizare surplus 50 mii

150 mii

170 mii

200 mii

Pre vnzare

Figura 1 - Reapartizarea surplusurilor ntre vnztor si cumprtor Punctul de ruptura al partenerului constituie o informaie extrem de importanta, pe care acesta o protejeaz cu grija. ACTIVITATE Ce influenta ar avea pentru negociator cunoaterea punctului de ruptura al partenerului? Cunoscnd de la nceput pn unde este dispus sa mearg cumprtorul, vnztorul ar putea sa aib aspiraii mai mari (sau uneori mai mici) dect are n realitate. Acelai lucru este valabil si pentru cumprtor. Sa presupunem o situaie diferita de cea din exemplul din activitatea anterioara, si anume ca punctul de ruptura al cumprtorului este de 350 milioane de lei. Daca vnztorul ar cunoate ct este dispus celalalt sa plteasc pe maina (care a corespuns preteniilor sale, dup ce a testat-o), atunci aspiraiile sale ar fi mult mai mari dect n situaia cnd crede ca celalalt nu va plai dect 200 milioane lei. Strategiile principale ale negociatorilor sunt urmtoarele: descoperirea punctului de ruptura al adversarului si ascunderea propriului punct de ruptura. Pentru aceasta negociatorii si concentreaz eforturile pentru a afla ct mai multe despre "cazul" partenerului: nevoile, motivaiile, alternativele sale (BATNA) si punctul sau de ruptura. Cu ct va cunoate mai multe lucruri cu att va avea o ansa n plus sa-si maximizeze surplusul sau. Invers cu ct adversarul cunoate mai puine lucruri despre punctul sau de ruptura si despre alternativele proprii cu att situaia lui este mai fragila. influenarea percepiilor partenerului. Partenerul are o anumita percepie asupra realitii. De pilda cumprtorul mainii, pltind o suma inferioara limitei maxime de 350 milioane de lei, va considera (daca nu intervine o schimbare a acestei percepii n urma discuiilor) ca a fcut o afacere buna, cu att mai buna cu ct

diferena este mai mare. La fel se ntmpla si n cazul vnztorului, pentru nivelul de pre ce depete 150 milioane de lei. Dar sa nu uitam ca nici unul nici celalalt nu cunoate punctul de ruptura al adversarului. De aceea fiecare va ncerca sa influeneze percepiile acestuia, ncercnd sa-1 conving ca afacerea este foarte buna, la nivelul de pre propus la un moment dat. introducerea unor noi valori. Negocierea comerciala combina ns lupta de poziii cu componenta integrativa; astfel negociatorul poate introduce n discuie alte subiecte, oferind partenerului valori importante pentru el si mai puin importante pentru sine. O asemenea abordare nu este posibila daca cei doi negociatori nu poarta un dialog serios despre nevoile lor, din care fiecare sa poat nelege prioritile reciproce. 12.3 Desfurarea negocierii comerciale Etapele desfurrii negocierii comerciale propriu-zise le vom prezenta ntr-o forma simplificata, reducndu- le la doar doua - strategica si tactica. 12.3.1 Etapele negocierii comerciale propriu-zise Etapa strategica (de vnzare) reprezint prima parte a negocierii comerciale propriu-zise, n care prile fac schimb de informaii si si ajusteaz poziiile de negociere, reducnd diferena care i separa. Are o ntindere considerabila n economia procesului de negociere. Negocierea comerciala este tipic poziionala. Ea debuteaz prin apariia unor diferente ntre poziiile prtilor, ca urmare a declaraiilor iniiale (diferena iniiala). Dat fiind dominaia produsului, un spaiu larg este rezervat prezentrii acestuia si rspunsului la obieciile ridicate de cumprtor n legtura cu produsul. Toate aceste aspecte sunt comune cu procesul de vnzare, care este dominant n aceasta etapa a negocierii. De asemenea, apar propuneri noi si se susin aceste propuneri, apar cedri de o parte si de alta, ca o acomodare a poziiilor iniiale si apropiere treptata ntre parteneri, bazat pe definirea nevoilor fiecruia si pe argumentare. In acest proces fiecare joaca pe rnd rolul de vnztor, care "vinde" o informaie, un punct de vedere, o idee, un argument sau o cedare de poziie. Se definesc noi diferente ntre poziiile de negociere, din ce n ce mai mici, tinznd spre niveluri considerate ca fiind reale. Acest calificativ de "real" poate fi acordat, de pilda, deoarece negociatorii ajung n jurul punctelor obiectiv; pe de alta parte apar astfel n comparaie cu diferentele dintre poziiile mai exagerate de la nceput. Caracterul strategic al etapei este dat de faptul ca noile diferente rezultate prin ajustarea reciproca ("reale") sunt importante pentru nivelul punctelor de acord la care prile vor ajunge ulterior. Etapa tactica, n esena, determina acoperirea "diferentelor reale", rezultate n urma acomodrii poziiilor. De data aceasta, negociatorii nu se mai bazeaz aproape exclusiv pe tehnicile de vnzare, ci recurg la oferirea si primirea de concesii. Caracterul tactic este dat de faptul ca acum este important cum si calculeaz fiecare parte deplasarea de pe poziiile pe care au ajuns anterior.

12.3.2 Aspectele ale etapei strategice n negocierea comerciala Un aspect cheie n etapa strategica este formularea poziiilor iniiale, aciune care este de regula bine pregtita nainte de nceperea negocierii. Asa cum am vzut este important nivelul acestora. Daca este exagerat atunci se pune n joc credibilitatea negociatorului: partenerul poate sa considere ca nu este suficient de serios pentru a ncheia o afacere cu el. Daca este prea redus, atunci apare riscul ca marja de manevra sa fie redusa sau, cu alte cuvinte, ca surplusul negociatorului sa fie de la bun nceput prea mic, comparativ cu posibilitile reale de ctig. ACTIVITATE Explicai cum influeneaz PDI desfurarea si rezultatele negocierii comerciale. Poziiile declarate iniial au o influenta considerabila asupra desfurrii negocierii si asupra rezultatelor acesteia, determinnd: stilului negocierii: negocierea poate deveni conflictuala n cazul unor poziii iniiale exagerate. nivelul de aspiraie al negociatorilor: Negociatorul care are aspiraii mai nalte obine de regula rezultate mai bune. n primul rnd aceasta se explica prin faptul ca si majoreaz surplusul. n al doilea rnd, nivelul poziiei declarate iniial face sa intre n aciune fenomenul psihologic de ancorare pentru partener. Ancorarea este procesul mental de acordare a unei ponderi disproporionate primelor informaii primite, ceea ce are efect (negativ) asupra deciziilor adoptate. Astfel daca vnztorul va cere 400 milioane de lei pentru maina (nivel foarte nalt), acesta va influenta modul n care cumprtorul va percepe zona de acord si i va afecta propria aspiraie. Sperana cumprtorului de a cbtine un pre n jur de 170 milioane de lei probabil va fi considerata de el nsusi ca fiind nerealista si este posibil sa o reconsidere n sensul creterii ei. Prin urmare negociatorul trebuie ca, fara a exagera sau a fi nerealist, avnd posibilitatea de a prezenta justificri pertinente, sa formuleze oferte sau cereri suficient de ambiioase pentru a obine rezultate bune. Influenta poziiilor declarate iniial este mai mare n situaiile n care negociatorul nu este pregtit. Prima oferta are un efect puternic asupra aspiraiilor sale si "ancoreaz" negocierea. n negocierea care i pune fata n fata productorul de zahr si fabrica de ciocolata, influenta este mult mai redusa, n condiiile unei pregtiri atente si complexe a tratativelor. n plus, prile ntrein relaii pe termen lung si vor evita probabil riscul sa piard ncrederea partenerului prin formularea unor poziii justificabile, dar la un nivel maxim fata de condiiile pieei sau afacerii specifice. Nu ntotdeauna negociatorii abordeaz procesul prin exprimarea unor poziii iniiale mai mari dect inteniile reale; este posibil ca de la bun nceput prile sau doar una dintre acestea (cea care are o fora suficient de puternica) sa-si declare poziia reala. Rspunsurile la poziia declarata iniial de partener pot fi foarte variate; Linstone sugereaz cteva posibiliti: negociatorul nu respinge oferta, n schimb va ncerca sa-1 conving pe celalalt ca dezavantajele unei asemenea soluii este mai mare dect avantajele. negociatorul nu respinge oferta dar revine la problema iniiala cu alte alternative. Astfel, daca reprezentanii fabricii de zahr nu sunt satisfcui de ritmul de livrare propus de partener (care nu are posibilitatea de a ncarc prea multe maini pe zi),

va relua discuiile pe tema necesitii de a avea asigurate o anumita cantitate de materie prima n permanenta si va introduce n discuie posibilitatea transportului att cu camioane ct si pe cale ferata. negociatorul nu o respinge dar va prezenta scenarii alternative, bazat pe utilizarea ntrebrilor ipotetice (ex: "daca vom asigura vagoane de cale ferata pentru transport avei posibilitatea sa folosii linia ferata uzinala?") negociatorul ignora oferta si si prezint poziia proprie, dei aceasta abordare nu este indicata dect n faza finala, a schimbului de concesii. negociatorul adopta o poziie opusa celei exprimate de partener. Sa pornim de la ipoteza ca poziia obiectiv (PO) a fabricii de ciocolata n negocierea de rennoire a contractului cu fabrica de zahr este de 9800 lei/kg. Sa presupunem, de asemenea, ca oferta iniiala a fabricii de zahr este 10500 lei/kg (figura 2). Reprezentanii fabricii de ciocolata pot opta pentru un rspuns care sa echilibreze poziia celorlali n raport cu poziia obiectiv proprie, adic cu 700 lei/kg (PDI vnztor PO cumprtor) mai mica dect acesta din urma, adic 9100 lei/kg (PO cumprtor - 700 lei/kg). PDI = 10500 ________________________________________ l________

Vnztor

Cumprtor ----------------1----------------1 ------PDI = 9100 PO= 9800 Figura 2 - Stabilirea poziiei declarate iniial innd cont de faptul ca poziiile declarate iniial sunt (de regula) mai mari dect inteniile reale ale negociatorilor, este firesc ca acetia sa se deplaseze cu uurina pe altele, mai apropiate ntre ele. n acest mod diferentele care trebuie acoperite se modifica, bazat pe adncirea cunoaterii nevoilor si prioritilor fiecruia. Deplasarea se face treptat si cu precauie, fiecare negociator ncercnd sa evite ca noile diferente sa nu-1 dezavantajeze. Cunoaterea nevoilor si cerinelor partenerului, prezentarea avantajelor produsului care satisfac aceste cerine si clarificarea obieciilor permite ca partile sa si schimbe poziiile iniiale, reducnd continuu diferena dintre ele. Aceste deplasri nu constituie propriu-zis concesii ci reprezint reacii la cunoaterea mai completa a realitii si tatonri reciproce n vederea identificrii diferentelor reale dintre poziiile lor, care sa le ofere o idee rezonabila despre punctul de acord probabil. Propunerile pe care partenerii si le fac unii altora n toata aceasta perioada sunt formulate pe ct posibil n format condiional, ceea ce le permite sa indice si sa testeze direciile posibile de realizare a acordului. Dup primirea lor, se respecta n principiu regula parcurgerii etapei de clarificare, mai ales atunci cnd se urmrete meninerea unui climat de colaborare. 12.3.3 Aspecte ale etapei tactice n negocierea comerciala Retragerile succesive de pe poziii sunt tratate ca un "joc ritual", reclamnd foarte multa rbdare si o combinaie optima de fermitate si flexibilitate. T. Georgescu (1992) prezint un fel de ghid pentru planificarea micrilor. Autorul ia n considerare ipoteza ca totalitatea deplasrilor dintre punctul de intrare si

punctul de ieire, la care se va realiza acordul (punctul ce acord) este de 100 de puncte. n aceste condiii, variantele de micare pot fi: 0-0-0-100: negociatorul este ferm o perioada ndelungata si face o concesie majora la sfrit. Apare riscul apariiei unor blocaje pe parcurs, iar "cedarea" finala nu face dect sa creeze ateptri din partea partenerului ca vor urma si alte micri. 100-0-0-0: dup crearea unor mari ateptri la nceput, cu sigurana ca fermitatea ulterioara va conduce la tensiune si impas 25-25-25-25: negociatorul are o evoluie previzibila dar partenerul nu are de unde sa tie ca seria micrilor a luat sfrit si poate continua sa insiste pentru noi oferte. 15-20-30-35: este o abordare periculoasa deoarece n plus fata de situaia precedenta, ateptrile partenerului cresc 40-35-20-5: este un mod raional de structurare a micrilor, deoarece semnaleaz partenerului apropierea de punctul de ieire. Esenial este ca retragerile partenerilor sa fie echilibrate; negociatorul va fi atent sa nu ajung prea devreme la o poziie de unde nu se mai poate deplasa. Schimbul de concesii final, n vederea acoperirii diferenei reale dintre poziiile prtilor, este abordat din perspectiva vnzrii unei "mrfi". Abilitatea negociatorului consta n accentuarea costului si valorii concesiei pe care o ofer si minimalizarea costului si valorii ofertei primite. n acest sens sunt utilizate stratageme si tactici de argumentare diferite. Cel care ofer concesia o va susine n urmtoarele moduri: se arata ca nu constituie o practica uzuala, n sensul ca n-ar fi acordata de concurenii; este descrisa o problema importanta a partenerului si se arata cum este rezolvata prin concesia oferita; sunt subliniate avantajele financiare sau de alta natura ale concesiei si sunt fcute, n prezenta partenerului, calcule care le demonstreaz; este subliniat costul ridicat pentru ofertant; se arata ca n trecut, asemenea concesii au avut bune rezultate pentru partener. Stratageme care urmresc acelai obiectiv de maximizare a costului si valorii concesiei oferite pot fi: este sugerat n cursul discuiilor ca o asemenea oferta nu poate fi acordata, astfel ca acordarea ei n final apare ca o mare cedare; este sugerata disponibilitatea de a acorda o concesie minora iar apoi este mrita valoarea acesteia sau, ntr-o alta varianta, este oferita o alta concesia majora (pregtita din timp). Abordarea este opusa n cazul primirii unei oferte: se minimalizeaz costul si valoarea acesteia. Tacticile de argumentare uzuale sunt: concesia este trata ca ceva de la sine neles, ceea ce este echivalent cu a afirma ca nu este o concesie reala, adic avnd valoare si cost; se arata ca este o concesie care se nscrie n practica normala, concurenii partenerului obinuind sa o acorde si ei; beneficiul obinut prin concesie este nesemnificativ, existnd si fara primirea acesteia; costul pentru cel care o ofer este nesemnificativ, existnd oricum si nu ca urmare a acordrii ei.

De asemenea, ca stratagema, cel care o primete pregtete terenul sugernd o concesie majora care sa-i fie acordata, dup care sugereaz o alta minora (inta sa reala), ca o alternativa pentru partener. REZUMA T Pregtirea si desfurarea negocierii comerciale nu se ndeprteaz de modelul general al negocierii, dar apar si anumite aspecte specifice care trebuie subliniate. Pregtirea negocierii comerciale presupune colectarea si analiza unor informaii comerciale necesare pentru dimensionarea corecta a obiectivelor si elaborarea unei strategii adecvate. Un model de structurare a acestor informaii poate fi: aspecte legate de produs, mediul economic, cadrul particular la afacerii, antecedentele relaiei. Un instrument util pentru negociator este documentaie referitoare la partener, care structureaz informaiile disponibile despre acesta si permite efectuarea unor analize consistente si o pregtire temeinica a negocierii. O documentaie a cumprtorului (utilizabila de ctre un negociator vnztor) poate cuprinde urmtoarele capitole introducere, analiza potenialului comercial, analiza mediului extern, analiza comparativa, concluzii - analiza SWOT. Pregtirea strategica a negocierii comerciale vizeaz urmtoarele aspecte: stabilirea obiectivelor, pregtirea concesiilor, pregtirea poziiilor de negociere, deciderea unei orientri strategice a negocierii. Analiza diagnostic servete drept baza pentru stabilirea obiectivelor SMART de negociere. n acest mod negociatorul va sti exact ceea ce dorete sa realizeze si, n acelai timp, si va forma o idee coerenta despre ceea ce dorete partenerul sa obtina. Stabilirea obiectivelor proprii si a cerinelor si exigentelor posibile ale partenerului trebuie completata prin pregtirea mai n detaliu a concesiilor. Negociatorul va schia mai nti concesiile pe care este dispus sa le acorde si pe care le va pretinde, precum si argumentaia care sa asigure micarea partenerilor spre soluia comuna. Va lua n considerare att costul, ct si valoarea concesiei. Pregtirea poziiilor de negociere este un punct important n negocierea comerciala. O poziie importanta este limita minima pn la care fiecare negociator este dispus sa cedeze, adic poziia de ruptura (PR). Poziia declarata iniial (PDI) are un rol strategic mai pronunat, deoarece poate influenta aspiraiile partenerului. Negocierea comerciala conduce n cea mai mare parte a cazurilor la desfurarea unui proces distributiv, de repartizare a unor valori puse n joc ntre parteneri. Aceasta ns nu exclude componenta integrativa de introducere n discuie a unor valori noi de repartizat, care ns, la rndul lor, trebuie alocate prin acordul reciproc al prtilor. n centrul ateniei stau poziiile de negociere, n special punctele de ruptura, care determina ndeplinirea condiiei de a se putea ajunge la un acord si surplusul vnztorului sau cumprtorului. Strategia partenerilor vizeaz n mare msura punctele de ruptura din negociere. Etapele desfurrii negocierii comerciale propriu-zise, ntr-o forma simplificata, se reduc la faza strategica si cea tactica. Etapa strategica este una de vnzare. Un aspect cheie este formularea poziiilor iniiale. Adesea acestea conduc la un fenomen psihologic de "ancorare", ce poate influenta rezultatele negocierii. Rspunsurile la poziia declarata iniial de partener pot fi foarte variate (de la oferte alternative la adoptarea unei poziii de echilibrare).

Etapa tactica urmrete acoperirea diferentelor de poziii care au mai rmas n discuie, prin schimb de concesii. Micarea n acordarea de concesii trebuie bine gndita si planificata, iar schimbul ofer negociatorilor ocazia de a recurge la diferite stratageme, atunci cnd susin concesia oferita sau cnd rspund la una primita. TERMENI CHEIE mediul extern apropiat mediul extern ndeprtat dosare ale negocierii documentaia cumprtorului potenialul comercial analiza STEP analiza comparativa analiza SWOT pregtirea strategica a negocierii comerciale valoarea concesiei costul concesiei surplusul cumprtorului surplusul vnztorului etapa strategica etapa tactica ancorarea NTREGARI SI EXERCIII 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. De ce este importanta pregtirea pentru negocierea comerciala? Care este rolul informaiilor comerciale n pregtirea negocierii ? Explicai un model de structurare pentru activitatea de colectare a informaiilor Ce "dosare" sunt pregtite n vederea unei negocieri comerciale ample? De ce este importanta documentaia cumprtorului, ca instrument de analiza? Care sunt prile principale ale unei documentaii a cumprtorului? Ce conin fiecare dintre capitolele documentaiei cumprtorului? n ce consta pregtirea strategica a negocierii comerciale? Ce reprezint costul si valoarea concesiei? Din ce cauza poate sa existe diferena ntre costul si valoarea unei concesii? Ce implica "calcularea" poziiei de ruptura si a poziiei declarate iniial? Care este condiia de baza privitor la punctele de ruptura pentru ajungerea la un acord? Ce semnifica surplusul vnztorului? Ce semnifica surplusul cumprtorului? De ce este importata cunoaterea punctului de ruptura al partenerului? Care sunt principalele orientri strategice n negocierea comerciala? Care sunt etapele negocierii comerciale propriu-zise? De ce prima parte a negocierii comerciale este o etapa de vnzare? Care este efectul poziiei declarate iniial? Ce semnifica si care este rolul ancorrii?

21. Cum se rspunde la poziia declarata iniial a partenerului? 22. Descriei cteva modaliti de repartizare a concesiilor si comentai avantajul sau dezavantajul acestora. 23. Care sunt stratagemele utilizate frecvent de negociatori cnd ofer o concesie? 24. Care sunt stratagemele utilizate frecvent de negociatori cnd primesc o concesie?

CAPITOLUL 13 CONTEXTUL

NEGOCIERII MANAGERIALE
Obiective de performanta: Dup studierea acestui capitol, vei fi n msura: sa nelegei dimensiunile contextului negocierii manageriale sa explicai rolul negocierii n procesele de adoptare a diferitelor tipuri de decizii din organizaie sa explicai rolul negocierii n introducerea schimbrii sa cunoatei tipurile de conflicte din organizaie si sa explicai rolul negocierii pentru tratarea acestora sa explicai coninutul negocierii cooperante si conflictuale din organizaie sa explicai dificultile negocierii manageriale sub aspectul definirii obiectului si al libertii de negociere Negocierea mangeriala reprezint procesul prin care cadrele de conducere soluioneaz divergentele dintre indivizi si grupuri n legtura cu ndeplinirea sarcinilor de munca din cadrul organizaiei, prin realizarea unui acord reciproc avantajos. Implicarea cadrelor de conducere poate sa fie directa, ca parte n negociere, sau indirecta, atunci cnd ei decid si organizeaz desfurarea acesteia. 13.1 Contextul organizational Negocierea manageriala vizeaz relaiile de munca si ndeplinirea sarcinilor din cadrul organizaiei. Ea apare ca o forma de reglementare a acestor relaii, de pilda cele dintre sef si subaltern, dintre angajai care conlucreaz la ndeplinirea unei sarcini de munca comune, dintre grupuri etc. n organizaie, ntre sef si subaltern exista un raport acceptat de parteneri iar negocierea vine sa restructureze regulile ce l guverneaz (ex: salariul, timpul de lucru, cantitatea de efort etc). De asemenea ntre colegii de munca exista rapoarte si reguli relativ bine determinate; ceea ce nu exclude totui reaezarea lor periodica. _____________________________________________ Organizaia, cu atributele sale, reprezint componenta cea mai importanta a contextului general, asa cum, n negocierea comerciala, piaa ofer cadrul de referina al procesului si cea care sancioneaz rezultatele. ntreprinderea reprezint o forma de organizare a activitii umane, care respecta anumite reguli instaurate prin lege sau prin cutume si funcioneaz dup norme interne si principii manageriale aplicate. Reglementrile juridice (ex: referitor la desfacerea contractului de munca), normele interne (ex: raporturile de putere instituite de structura ierarhica), principiile de conducere (ex: consultarea personalului la adoptarea unor decizii) influeneaz desfurarea procesului de negociere. In ceea ce privete funciile negocierii evideniate de Faure - rezolvarea conflictelor, adoptarea deciziilor si introducerea schimbrii -, acestea se regasc si n cadrul organizaiei.

13.1.1 Procesul decizional si negocierea Procesul decizional presupune alegere, dintre mai multe posibiliti, a unui curs de aciune prin care este rezolvata o problema sau este valorificata o oportunitate. Prin urmare este vizat de ctre decident fie prezentul (problemele), fie viitorul (oportunitile). Realiznd o sistematizare a tipurilor deciziilor din organizaie, Victor Vroom (1973) si colaboratorii le grupeaz n trei categorii: decizia unilaterala, atunci cnd managerul (decidentul) alege singur cursul de aciune, prin exercitarea autoritii conferite de poziia ierarhica. Aceasta se bazeaz pe informaiilor de care dispune n acel moment. ntr-o alta varianta, decizia este luata dup obinerea informaiei necesare de la subordonai (acetia putnd sa nu tie n ce scop le transmit). Chiar si n a doua situaie, ceilali nu contribuie dect n calitate de furnizori ai informaiei si nu participa n procesul de generare si de evaluare a soluiilor. Deciziile unilaterale au avantajul ca sunt luate rapid si mizeaz pe competenta decidentului, care este obligat sa aib o buna expertiza si sa-si asume reponsabilitatea. Pe de alta parte ns nu iau n considerare punctele de vedere si interesele celorlali, pot fi interpretate greit sau pot provoca rezistenta. decizia consultativa este adoptata singur de decident dar dup ce mprtete problema altora si se consulta cu acetia (fie cu civa membrii, fie cu ntreaga echipa), cernd informaii, evaluri sau sugestii, de care poate tine cont sau nu. Avantajul acestor tipuri ale deciziilor este ca sporesc ansa ca interesele si punctele de vedere ale celorlalte persoane sa fie luate n considerare. Prin aceasta creste si probabilitatea de a fi nelese si acceptate. decizia participativa (numita de Vroom decizie de grup) presupune ca decidentul sa discute problema si sa caute soluii mpreuna cu alte persoane sau cu echipa sa. Avantajul incontestabil este ca decizia va fi rodul confruntrii punctelor de vedere si intereselor si va fi neleasa si acceptata. Pe de alta parte au dezavantajul ca sunt consumatoare de timp, mai ales daca ntrunirea grupului nu este bine organizata. Interaciunile asociate adoptrii acestor tipuri diferite de decizii pot fi foarte diferite: o prima categorie o reprezint deciziile impuse celorlali n mod unilateral, prin decizia unui superior ierarhic, prin mecanismul votului sau a unei alte tere instane (ex.: un expert, eful ierarhic). interaciunea de tipul "rezolvarea problemelor", pertinenta atunci cnd participanii n procesul de adoptare a deciziei au interese si obiective identice. Am artat care sunt principalele sale puncte de distincie fata de interaciunea de tipul negocierii; acestea se refera n principal la modul de conlucrare a prtilor. negocierea este considerata ca un tip de interaciune adecvata adoptrii deciziei daca se considera ca realizarea consensului este cel mai indicat demers n condiiile date, cnd exista divergente de interese sau concepii n legtura cu problema respectiva, divergente reclamnd un efort de armonizare ntre decident si persoana sau persoanele care pot pierde ceva. n mod evident, negocierea apare n cazul deciziilor participative.

13.1.2 Introducerea schimbrii si negocierea Introducerea schimbrii n organizaie este nsoita, de regula, de apariia sau activarea unor forte de rezistenta. Pentru reducerea rezistentei, Kotter si Schlesinger (1979) indica mai multe modaliti de abordare, cum ar fi: informarea oamenilor asupra tuturor aspectelor relevante ale schimbrii propuse, implicarea lor n pregtirea si realizarea schimbrilor, instruirea celor care au nevoie de noi competente reclamate de condiiile modificate, diverse alte metode de sprijinire (ex: program mai scurt, recuperri de refacere dup o perioada de activitate intensa etc). Alteori, mai ales n cazul n care intervine presiunea timpului, metodele potrivite se pot baza pe constrngere si manipulare (ex: liderii de opinie sunt cooptai n diverse comitete). n numeroase situaii, negocierea este necesara att pentru nfrngerea rezistentei ct si la punerea n practica a masurilor, deoarece programul de schimbare are anse mai mari sa fie realizat n condiii corespunztoare daca va reflecta interesele divergente ale prtilor implicate. De asemenea, cnd nu pot fi fcute suficiente adaptri ale acestor planuri, astfel nct sa nu fie afectate negativ interesele unor persoane sau grupuri, este normal ca acestea sa primeasc anumite compensaii pentru pierderile pe care le vor suferi. De exemplu planul de restructurare al unei secii va afecta salariaii, care vor fi obligai sa-si nsueasc tehnici de lucru noi (consum suplimentar de timp si energie), sa-si modifice practicile mai lejere de munca, sa-si schimbe postul sau chiar locul de munca. Acetia se vor opune schimbrii daca nu sunt gsite cai prin care sa fie recompensai n mod satisfctor. 13.1.3 Rezolvarea conflictelor si negocierea Conflictul exista n viata oricrei organizaii, aceasta este o realitate care nu poate fi ignorata. Rezultatele unor cercetri n mai multe ntreprinderi americane au artat ca managerii consacra 20% din timp rezolvrii conflictelor. Conflictele din organizaie mbrac forme diferite. n funcie de efectele pe care le au asupra performantei activitii, se disting: Conflictul constructiv contribuie la creterea performantei, deoarece prin manifestarea libera a punctelor de vedere se ofer ansa identificrii unor aspecte cu implicaii valoroase, care altfel ar fi fost neglijate. Unanimitatea punctelor de vedere si coincidenta obiectivelor tuturor nu reprezint o stare naturala a lucrurilor, iar practica arata ca organizaiile lipsite de conflict sunt condamnate la stagnare. Conflictul distructiv conduce la scderea, cel puin temporara, a performantei prin deteriorarea cooperrii dintre persoane sau grupuri iar n forme mai grave se poate ajunge pn la blocrii activitii. Este ns tot mai larg acceptata idea ca si acesta are efecte pozitive, deoarece scoate la lumina ceea ce nu merge bine si trebuie corectat. Prin adoptarea unor decizii corecte se poate evita agravarea lucrurilor si, mai mult, se poate mbunti performanta organizaiei n viitor. n ambele situaii, negocierea se recomanda ca un mod de concretizare a interaciunii ce poate da un plus de valoare soluiei finale, la care contribuie toate prile interesate sau doar protagonitii conflictului. Conflictele se manifesta la diferite niveluri ale organizaiei:

Conflictul intrapersonal este experimentat de individul care triete o stare de competiie ntre scopuri sau stri emoionale divergente si apare cel mai frecvent atunci cnd trebuie sa aleag ntre doua alternative de valoare egala. n general, conflictul intrapersonal se asociaz unei stri definite de psihologi ca disonanta cognitiva. Disonanta cognitiva este resimita de individ atunci cnd percepe inconsistenta logica ntre gndurile, sentimentele sau comportamentele sale. Daca aceasta stare depete o anumita limita de suportabilitate, devine inconfortabila si stresanta si, de aceea, individul ncearc sa readuc echilibrul interior necesar. n acest scop acioneaz fie pentru a-si schimba gndurile, sentimentele sau comportamentul, fie caut mai multe informaii despre problema care l frmnta. Conflictul interpersonal este o forma frecvent ntlnit n organizaie. Persoanele implicate se pot situa pe niveluri ierarhice diferite (conflict vertical) sau se afla pe acelai palier ierarhic Conflict orizontal). Un alt tip de conflict interpersonal vizeaz rolurile n munca, aprnd discrepante ntre comportamentele efective ale posesorului rolului si ateptrile celor din jur (conflict de rol). Aceasta situaie este datorata fie nenelegerii corecte a atribuiilor de ctre titular, fie interpretrii eronate a celorlali. Conflictul n cadrul grupului se refera la divergentele aprute ntre membrii unor echipe formale (compartimente funcionale, echipe de proiect, echipa de conducere, echipe care temporar desfoar o activitate comuna) sau chiar informale (grup de prieteni). Conflictul ntre grupuri este cel n care sunt angajate grupuri distincte sau organizaia n ansamblu n relaiile cu alte organizaii (furnizori, clieni etc.) Conflictele intrapersonale se asociaz unor cai de abordare psihologica, implicnd ns si aspecte organizationale, legate adesea de modul n care sunt repartizate sarcinile, de ncrcarea excesiva cu sarcini ale unor posturi sau alte cauze de stres. Pentru toate celelalte forme de conflict, negocierea poate apare ca o modalitate de abordare valoroasa. Dup amploarea si intensitatea conflictelor, acestea se pot clasifica n: Mini-conflicte - care reprezint o realitate permanenta a vieii n organizaie, din cauza ca oamenii si grupurile au interese si obiective diferite, care adesea i pun n situaie de competiie si din cauza ca au percepii si interpretri diferite asupra aceleiai realiti. Ca urmare este natural sa apar divergente, de amploare si intensitate redusa n comparaie cu relaiile de cooperare care exista ntre ei. Ca urmare ei parcurg o serie nesfrita de conflicte minore, secundare, pe care tiu de regula sa le rezolve printr-o comunicare adecvata sau prin chiar prin negocierea unor puncte n divergenta. Conflictele majore angajeaz un numr mare de persoane, de regula acestea aprnd ntre grupuri, si au o intensitate ridicata, ceea ce poate pune n cauza cooperarea dintre prile implicate si performanta organizaiei. Adversarii se gsesc ntr-o situaie de lupta deschisa, interaciunea dintre ei fiind de tipul confruntrii pure, iar finalitatea este victoria sau nfrngerea. Deoarece acestea risca sa devin distructive, este necesar sa fie rezolvate prin reconstruirea nelegerii, pe baza armonizrii intereselor tuturor adversarilor. Abordarea prin negociere a conflictelor majore si minore, ori ale celor constructive si distructive, fie acestea la nivel interpersonal, n cadrul grupului sau ntre grupuri, este diferita. Cel mai adesea conflictele distructive si cele majore se asociaz unor interaciuni conflictuale si pun problema trecerii de la conflict la negociere. Pentru celelalte forme, mai "blnde, de conflict, abordarea cooperanta este fireasca.

13.2 Negocierea cooperanta si conflictuala n organizaie 13.2.1 Negocierea manageriala cooperanta Negocierea cooperanta se caracterizeaz prin preponderenta intereselor comune ale prtilor, n comparaie cu interesele divergente, minore. Ea se situeaz n vecintatea imediata a tipului "rezolvarea problemelor" de interaciune umana si este adecvata atunci cnd prile sunt angajate ntr-un proiect comun, dar se afla ntr-o stare de conflict asupra intereselor secundare. Interdependenta lor poate fi determinata de situaia n care se afla sau ca rezultat al propriei voine. Legaturile dintre membrii organizaiei sunt determinate de relaia ierarhica n care se afla, de sarcina comuna de ndeplinit (indiferent de raporturile ierarhice dintre ei) sau de faptul ca rezultatele muncii unora depinde de activitatea altora. n alte cazuri, interdependenta apare ca rezultat al deciziei libere de asociere, de exemplu ntre salariaii care decid sa creeze un sindicat. n acelai timp, situaia de negociere presupune existenta divergentelor, fara de care prile s-ar angaja ntr-un simplu proces de adoptare a unor decizii. Interesele divergente sunt ns secundare si se afla sub dominaia neta a interesului general comun. Motivele divergentelor secundare, n cadrul proiectului comun, pot fi: concurenta deschisa dintre interese, percepii si concepiile diferite, concurenta nchisa pentru resurse. Contextul negocierii cooperante se circumscrie, pe de o parte, situaiilor manageriale, caracterizate prin complexitate si un grad nalt de interdependenta, reclamnd un efort de delimitare a problemei care urmeaz sa fie tratata. n al doilea rnd este circumscris mini-conflictelor, care au un caracter de permanenta, fcnd dificila, de regula, izolarea evenimentului ntre repere precise de timp. Prin aceasta negocierea cooperanta se deosebete de cea conflictuala, n cazul creia se pot nscrie mai uor n timp momentele de nceput si de sfrit (ex: declanarea si terminarea grevei). Distincia este ntructva similara celei dintre munca de rutina, aceeai n fiecare zi si realizarea unui proiect, care are un termen precis de finalizare. Un alt aspect al contextului negocierii cooperante este existenta unui climat de ncredere ntre participani, deoarece acetia sunt puternic preocupai de proiectul comun. Prile au ncredere una n cealalt, deoarece au ncredere n reuita aciunii comune. Raportul de forte si raportul de interese au de asemenea un caracter aparte n negocierea cooperanta. Recurgerea la utilizarea forei de ctre negociator n scopul adjudecrii unui ctig ct mai mare nu corespunde spiritului acestei interaciuni. Puterea de negociere este interpretata ca fiind capacitatea de a obine rezultatele dorite si de a crea avantaje si pentru partener, ceea ce poate defini termenul de putere cooperanta. Cel puternic trebuie sa nvee sa renune la o tentanta ipostaza de "opresor", care impune altora ce trebuie sa fac doar pe considerentul ca "asa vrea el" (chiar daca declarativ, justificarea publica este alta). Pasul principal pe care l va face este acela de ascultare si respectare a punctelor de vedere ale partenerului (subalternului). Mai mult, n cadrul organizaiei funcioneaz norme, reguli si proceduri, formale sau informale, prin care este limitata posibilitatea utilizrii puterii. Divergentele secundare dintre parti pot fi de natura si de intensitate diferita, dar faptul ca mai presus de acestea se situeaz interesul prtilor de a coopera interzice recurgerea la orice forma de aciune conflictuala. Pe de alta parte, si cel slab, opresat,

va trebui sa prseasc starea de victima care se las dominata, abordnd ntlnirea printr-un comportament de autoimpunere. Asupra acestor aspecte vom reveni ulterior, la negocierea conflictuala. Puterea cooperanta se fundamenteaz pe abilitatea negociatorului de a defini nevoile, att ale sale proprii, ct si ale partenerului. Aceasta i permite sa realizeze obiectivul de a echilibra beneficiile ntre participanii la negociere, innd cont de faptul ca un manager are obligaii fata de organizaie, fata de sine dar si fata de subordonaii. Obiectul negocierii cooperante are un caracter fluid, n sensul ca este definit, de regula, provizoriu; noi discuii ntre parteneri, noi reflecii asupra problemei si o delimitare diferita a acesteia pot sa modifice cu uurina configuraia sa. Un nou element aduce dup sine o alta problema de soluionat. Prin urmare obiectul negocierii, depinznd de problemele manageriale abordate, urmeaz regimul acestora: se poate vorbi de obiecte multiple, interconectate si schimbtoare, ceea ce i imprima caracterul de fluiditate. Negociatorii pot fi cei care au o implicare n problemele abordate. Identificarea lor este tot att de dificila ca si definirea obiectului negocierii si, de asemenea, ei pot sa se schimbe permanent. 13.2.2 Negocierea cooperanta a mini-conflictelor Mini-conflictele reprezenta forma rutiniera a conflictului n organizaie. Rezolvarea unei situaii particulare nu le poate nltura definitiv, deoarece divergentele din organizaie, datorate concurentei deschise, nchise ori diferentelor de opinii, vor continua tot att ct funcioneaz aceasta. Rezolvarea mini-conflictelor din organizaie se realizeaz prin modaliti diferite, care pun accentul pe autoritate, pe comunicare sau pe negociere. Cel mai adesea divergentele se soluioneaz pe cale ierarhica, prin decizia unilaterala a superiorului. Acesta face apel la autoritatea sa iar subordonaii se supun, n virtutea recunoaterii acestei autoriti. De exemplu daca serviciul financiar are dificulti cu cei de la vnzri, care nu transmit la timp facturile, directorul va hotr masurile corective si nu va las ca problema sa fie negociata ntre cele doua compartimente. n alte situaii, divergentele sunt rezolvate nu prin decizie ierarhica ci prin realizarea unei mai bune comunicri ntre parti. n ambele cazuri este vorba de un proiect comun (ndeplinirea unor sarcini de munca) si este vorba de manifestarea unor divergente, secundare n comparaie cu interesul comun. Totui negocierea nu a aprut ca modalitatea de rezolvare adecvata. Nici n-ar fi posibil sau dezirabil sa fie negociate orice decizie si aciune din organizaie, pentru ca ar nsemna sa se consume timp si energie n mod inutil, fcnd ca performanta sa scad n loc sa creasc. Din acest motiv, atunci cnd se pune problema rezolvrii miniconflictelor, managerul sau orice alta persoana interesata va trebui sa decid mai nti daca este indicat ca situaia sa fie "tratata" prin negociere. Negocierea este modalitatea adecvata de rezolvare a mini-conflictelor atunci cnd proiectul comun poate fi realizat doar pe baza unei soluii care sa fie rodul conlucrrii si consensului prtilor interesate, purttoare a unor interese (secundare) divergente. Se considera ca soluia comuna obinut pe calea negocierii ofer mai multe garanii. n primul rnd probabilitatea este mai mare ca ea sa fie corecta, deoarece ia n considerare interesele si punctele de vedere ale tuturor persoanelor sau grupurilor implicate. n al doilea rnd creste sigurana ca va fi pusa n practica n mod adecvat,

fara sa apar fenomene de respingere tacita sau chiar de sabotare. In al treilea rnd este vizat si un efect indirect, acela de mbuntire a interdependentei dintre membrii individuali si grupurile din organizaie. Alteori negocierea devine necesara la presiunea exercitata de una sau mai multe dintre prile; este cazul salariatului sau salariailor care formuleaz anumite cereri ntr-o plngere fcuta superiorului ierarhic. Aceasta cuprinde si argumentele care motiveaz recurgerea la negociere. Combinarea dintre autoritate, comunicare si negociere poate sa apar n cazul aceleiai probleme. nelegerea modalitilor de rezolvare a mini-conflictelor trebuie completata cu o atitudine adecvata de abordare a acestor situaii. Un bun nceput pentru manager ar fi sa neleag rolul diversitii si conflictului n organizaie. n esena trebuie neles ca acestea sunt lucruri normale n viata organizaiei si, mai mult, care se pot dovedi benefice pentru progresul acesteia. Pentru a putea rezolva conflictul ntr-o maniera cooperanta, este nevoie ca managerul (sau orice alt angajat) sa nvee cum sa trateze corect, n mod creativ, asemenea situaii. Tratarea creativa a conflictului se bazeaz pe patru principii: evitarea reaciei instinctive fata de oponent: Individul, daca se simte atacat, contra-ataca sau abandoneaz. Aceste comportamente blocheaz tratarea creativa a conflictului si nu permit sa se deruleze procesul de negociere, acceptarea situaiei: Conflictul este neplcut, deoarece el are o componenta emoionala negativa. O sursa importanta de nelinite este comportamentul oponentului. n general opoziia fata de celalalt se bazeaz pe un anumit etalon al perfeciunii, cu care oamenii obinuiesc sa msoare atitudinea si comportamentul celorlalte persoane. Alternativa cutrii perfeciunii este acceptarea situaiei asa cum este, ca un dat al problemei ce trebuie rezolvata. extragerea unor nvminte din situaia data: Orice experiena de viata poate sa devin o sursa de nvminte, deoarece ofer o posibilitate de a privi o situaie familiara dintr-o perspectiva noua. extragerea unor avantaje: nsasi cunoaterea realitii din organizaie poate fi considerat un beneficiu adus de conflict. n plus ns, discutarea problemelor si negocierea unei soluii i ofer ansa sa introduc anumite schimbri care sa conduc la sporirea performantei. Cele patru principii pot fi sintetizate printr-un singur precept: "sa profitam de conflict pentru a mbunti lucrurile". Aceasta este opus aplanrii de moment a nenelegerilor care las ns surse conflictului neatinse. 13.2.3 Negocierea conflictuala Negocierea conflictuala se caracterizeaz prin existenta unor divergente majore asupra unei probleme importante pentru prile implicate. Spre deosebire de negocierea cooperanta, participanii nu au sentimentul ca participa la un proiect comun ci, din contra, percep obiectivele lor ca fiind ireconciliabile. Interesele divergente sunt cele dominante iar interesele comune, care exista n mod inerent, sunt puse, pentru moment, ntre paranteze. Aceasta determina accentul pus pe fora, singura care poate sa asigure victoria n confruntarea cu adversarul. Negocierea conflictuala nu este caracteristica activitii manageriale. Totui este posibil ca si n viata organizaiei sa apar conflicte majore, iar un exemplu clasic este cel care opune conducerea si salariaii si care poate lua forme conflictuale (greva). Conflictul din organizaie poate capata si forme mai ample dect cotidienele

mini-conflicte, prin evoluia divergentelor pn la stadiul de criza si prin radicalizarea poziiilor prtilor. Planurile de restructurare ale unei secii, implicnd o reducere drastica de personal, pot fi ntmpinate prin ameninri si aciuni de protest, finalizate eventual prin nchiderea completa a seciei. Calea de rezolvare a conflictelor majore este obinerea victoriei de ctre partea mai puternica, care si impune voina, exact ca n cazul unui rzboi terminat prin capitularea unei parti combatante. Aceasta soluie nu este ns adecvata n contextul organizational, negocierea aprnd ca o alternativa valabila si necesara. Ea presupune modificarea strategiei adversarilor, prin reorientarea aciunilor din zona conflictului n zona nelegerii. Motivul principal al unei asemenea schimbri este interdependenta dintre protagoniti, care constituie baza interesului comun. n funcie de situaie pot exista si alte motivaii, cum ar fi contientizarea dezavantajelor continurii confruntrii, al crei cost devine prea mare iar obinerea victoriei ndoielnica. Adesea angajarea n negociere este determinata prin intervenia unui superior ierarhic, care impune prtilor sa pun capt nenelegerilor n acest mod sau mediaz el nsui tratativele. Rezolvarea conflictelor majore prin negociere nu nseamn, n cele mai multe cazuri, o trecere bine delimitat n timp de la un tip de interaciune la altul. Procesele de confruntare si de negociere se asociaz unul cu celalalt, rezultnd situaii complexe si contradictorii: situaia conflict-negociere. Launay (1992) descrie mai multe configuraii, valabile si n contextul organizational. O astfel de situaie conflict-negociere este cea care descrie o pendulare de episoade de natura diferita (figura 1). Conflictul latent evolueaz si dezvolta aciuni conflictuale (ex: greva). Urmeaz o negociere preliminar n care prile adopta ns poziii intransigente si astfel eueaz. Ca urmare aciunile conflictuale se nspresc, de exemplu: se angajeaz n greva si alte sindicate din organizaie, se trece la manifestri de strada. O a doua runda de negociere se concentreaz pe explorarea poziiilor fiecrui adversar si pe nelegerea nevoilor, astfel nct sa fie identificate posibilitile de acord. Sindicatul continua aciunile greviste, intensificnd chiar fora acestora, cu scopul de a exercita presiuni asupra administraiei. n sfrit, prile convin sa negocieze problemele de fond, care conduce la ncheierea unui acord, punndu-se capt pentru moment conflictului.
CONFLICT T.ATRNT NEGOCIERE 1 NEGOCIERE 2 NEGOCIERE 3

ACIUNI
rTVXTET IPTITAT

ACIUNI
rTVXTET IPTITAT

Figura 1 - Situaie conflict-negociere pendulatorie Alte situaii de conflict-negociere ofer o mai buna delimitare a aciunilor (figura 2). Conflictul latent se continua prin exprimarea unor revendicri pe cale oficiala, conform reglementarilor din cadrul organizaiei, fara ns ca partea reclamanta sa obtina satisfacia dorita. Deoarece nu primete un rspuns favorabil ci doar promisiuni vagi si neconvingatoare, partea care se simte lezata acioneaz,

provocnd o stare conflictuala. Aciunea urmtoare este negocierea, cnd se reuete sa se ajung la consens. CONFLICT
T A TTTVTT

REVENDICAR
T

ACIUNI

rrxKTCT ir~"~rn

NEGOCIER

Figura 2 - Situaie conflict-negociere cu episoade delimitate Este posibil de asemenea ca negocierea sa precead conflictului, pe care l provoac datorita eecului acesteia. 13.3 Dificulti specifice n negocierea manageriala 13.3.1 Definirea obiectului negocierii Obiectul negocierii manageriale nu este ntotdeauna evident, asa cum se ntmpla n alte situaii, de pilda n domeniul comercial. Explicaia este aceea ca problemele manageriale sunt interconectate si este necesar un efort de analiza pentru a putea delimita doar o parte a realitii, cea relevanta, dintr-o realitate mai larga si complexa. Definirea problemei este o prima sarcina a negociatorului si presupune un demers atent si bine structurat, ale crui etape sunt: recunoaterea, delimitarea si analiza. Recunoaterea problemei presupune acceptarea necesitii de intervenie asupra unor factori de natura sa conduc la scderea performantei muncii echipei sau organizaiei. Conflictele si exprimarea unor nemulumiri constituie ocazii valoroase de semnalare ca ceva nu este n regula si ca trebuie intervenit pentru corectarea situaiei curente, cu alte cuvinte ca exista o problema de rezolvat. n afara de aceasta, managerul mai dispune si de ali indici, cum ar fi cei menionai de Sturges si Minor (1997): abateri semnificative fata de plan; devierea n comparaie cu performanta trecuta; problema nu poate fi tratata prin simpla critica a unor persoane. Dificultatea majora pentru recunoaterea problemelor manageriale o constituie contradicia dintre simptom si cauza reala. Astfel atitudinea si comportamentul unor subordonai nu sunt cel mai adesea cauzele reale ale problemelor aprute din aceste circumstane, ci doar manifestri ale unor deficiente de natura structurala (ex: deficiente de repartizare a sarcinilor). Acestea din urma constituie adevratele cauze. Delimitarea problemei nseamn izolarea ei din context. Dificultatea majora consta n numeroasele interconexiuni, suprapuneri de diferite grade, legaturi directe sau indirecte dintre subiectul n discuie si alte aspecte din organizaie sau din afara acesteia. Dar fara a fi delimitat, problema nu poate fi analizata n mod eficace. Analiza problemei presupune punerea n evidenta a caracteristicilor, elementelor, relaiilor si proceselor relevante asupra crora se poate aciona. Din perspectiva negocierii, caracteristicile principale avute n vedere sunt: amploarea, intensitatea si complexitatea divergentelor asociate problemei. Amploarea divergentelor se apreciaz n funcie de numrul persoanelor implicate si depinde de nivelul la care se manifesta. Divergentele interpersonale sunt de regula mai puin ngrijortoare pentru manager dect cele la nivel de grup.

Amploarea cea mai mare o au divergentele ntre grupuri mari, cum ar fi cele dintre administraie si sindicat. Intensitatea divergentelor este data de gradul opoziiei dintre scopurile sau concepiile prtilor implicate si este influenat de stadiul evoluiei conflictului. Complexitatea divergentelor este data msura n care problema este izolata sau are legaturi multiple cu alte probleme conexe. Ea este data mai ales de sursele provenienei acestor divergente. n ceea ce privete intensitatea divergentelor, acesta depinde de stadiul de manifestare a conflictului ce alimenteaz divergentele dintre parti. Conflictul se poate afla ntr- unul din etapele urmtoare: Conflictul latent - situaie caracterizata prin existenta unor factori care, n ciuda armoniei aparente dintre indivizi sau grupuri, acioneaz n sensul formarii si intensificrii divergentelor. Astfel de factori pot fi: resursele deficitare, diferentele de valori sau concepii. Stadiul se poate percepe prin anumii indici, cum ar fi: disconfortul resimit de prile implicate sau anumite incidente minore. Negocierea poate interveni chiar n acest stadiu, cu scopul de a reglementa relaiile dintre parti astfel nct sa fie create condiiile pentru realizarea n viitor a proiectelor comune. Conflictul perceput presupune o modificare a situaiei, n sensul perceperii de ctre oameni a faptului ca ceva nu este n regula. Ei pot doar sa resimt acest sentiment fara a putea spune exact despre ce este vorba (conflict intuit) sau pot identifica problemele aprute (conflict resimit). Schimbarea modului de a percepe situaia are loc datorita interveniei unor cauze interne si externe, care conduc la accentuarea crizei de resurse sau adncirea diferenei punctelor de vedere. Conflictul deschis nseamn o accentuare a divergentelor, care sunt evidente pentru toate prile interesate. Are loc escaladarea nenelegerilor si a tensiunii emoionale, pn la nivelul apariiei unei crize. Aceasta se caracterizeaz prin slbirea periculoasa sau anularea cooperrii, distorsionarea comunicrii si manifestarea unor comportamente mai puin normale. 13.3.2 Determinarea libertii de negociere Nu toate problemele manageriale sau nu toate aspectele unei probleme sunt susceptibile de a fi negociate. Nu este adecvata o asemenea abordare daca managerul are posibilitatea sa-si impun decizia sa unilaterala De asemenea nu se pot negocia principii si valori (ex: autoritatea superiorului, respectarea dispoziiilor legale privind evidenta documentelor etc). Un alt motiv al respingerii negocierii este ca prile nu au ce sa ofere. Angajatul care ar dori o mrire de salariu trebuie sa fie contient ca trebuie sa ofere ceva n schimb. Problemele care sunt susceptibile sa fie tratate cu ajutorul negocierii, definesc obiectul acesteia. Stabilirea obiectului negocierii manageriale rareori reprezint a aciune unilaterala a unei parti, deoarece fiecare poate sa aib o perspectiva proprie asupra problemei, delimitnd-o si definind-o n mod diferit. Din acest motiv obiectul (si, legat de acesta, agenda discuiilor) poate ajunge sa fie negociat n prealabil, eventual ntr-o ntlnire premergtoare.

REZUMA T Negocierea manageriala apare ca o forma de reglementare a relaiilor de munca si a ndeplinirii sarcinilor din cadrul organizaiei. ndeplinete funciile de rezolvarea conflictelor, adoptarea deciziilor si introducerea schimbrii. Deciziile din organizaie sunt foarte diverse, acestea pot fi, de pilda, unilaterale, consultative sau participative. Negocierea poate interveni, ca modalitate de interaciune, n cazul adoptrii deciziilor participative, n virtutea caracterului acestui tip de interaciune de conlucrare pentru gsirea unei soluii comune. Introducerea schimbrii n organizaie este nsoita, de regula, de apariia sau activarea unor forte de rezistenta, pentru contracararea crora se poate recurge si la negociere (existnd si alte modaliti de abordare). n plus, negocierea poate fi utila si n cursul implementrii schimbrii. Negocierea si gsete un cmp larg de aplicare n cazul rezolvrii conflictelor din organizaie, acestea din urma prezentndu-se sub forme diverse (ex.: conflict constructiv sau distructiv, conflict interpersonal, n cadrul grupului sau ntre grupuri, conflicte majore sau minore). Negocierea din organizaie este cooperanta sau conflictuala; prima categorie se refera la situaii n care interesele comune sunt preponderente sau la rezolvarea miniconflictelor. Tratarea creativa a conflictului se bazeaz pe patru principii (evitarea reaciei instinctive fata de oponent, acceptarea situaiei, extragerea unor nvminte din situaia data, extragerea unor avantaje). Negocierea conflictuala se caracterizeaz prin existenta unor divergente majore asupra unei probleme importante pentru prile implicate si pun accentul pe raportul de forte. Rezolvarea conflictelor majore prin negociere nu nseamn, n cele mai multe cazuri, o trecere bine delimitat n timp de la un tip de interaciune la altul. Procesele de confruntare si de negociere se asociaz unul cu celalalt, rezultnd situaii complexe si contradictorii - situaia conflict-negociere - de tipuri diferite, de pilda pendulatorii sau cu episoade delimitate. Dificultile negocierii manageriale se refera mai ales la definirea obiectului (a problemei). Pentru aceasta este necesar un demers care cuprinde mai multe etape (recunoaterea problemei, delimitarea problemei, analiza problemei). Pentru analiza problemei, aspectele avute n vedere sunt: amploarea divergentelor, intensitatea divergentelor, complexitatea divergentelor, etapele conflictului (latent, perceput, deschis). Un alt aspect al dificultilor negocierii manageriale este si determinarea libertii de negociere, innd cont de faptul ca nu toate aspectele unei probleme sunt susceptibile de a fi negociate.

TERMENI CHEIE negocierea manageriala procesul decizional decizia unilaterala decizia consultativa decizia participativa (de grup) conflictul constructiv conflictul distructiv

conflictul intrapersonal disonanta cognitiva conflictul interpersonal conflict vertical conflict orizontal conflict de rol conflictul n cadrul grupului conflictul ntre grupuri mini-conflicte conflictele majore negocierea cooperanta negocierea conflictuala situaia conflict-negociere situaie conflict-negociere pendulatorie situaie conflict-negociere cu episoade delimitate recunoaterea problemei delimitarea problemei analiza problemei amploarea divergentelor intensitatea divergentelor complexitatea divergentelor conflictul latent conflictul perceput conflictul deschis

NTREBRI SI EXPLICAII
1. Care sunt dimensiunile contextului negocierii manageriale? 2. Care sunt funciile negocierii n organizaie? 3. Menionai tipuri de procese de adoptare a deciziilor si aratati cum se insereaz negocierea n acest context. 4. Menionai rolul negocierii n procesul de introducere a schimbrii n organizaie 5. Menionai tipuri de conflicte n organizaie 6. Care este rolul conflictului n organizaie? 7. Care este rolul negocierii cooperante n organizaie? 8. Care este locul negocierii conflictuale n organizaie? 9. Explicai cteva forme de situaii conflict-cooperare care pot apare n organizaie 10. Explicai cteva dintre dificultatiile negocierii manageriale 11. Explicai model definirii problemei n cazul negocierii manageriale 12. Menionai civa indici ai existentei unei probleme n organizaie 13. Explicai principalele dimensiuni ab problemei de negociere din organizaie 14. Aratati cum influeneaz etapa n care se afla conflictul negocierea manageriala 15. Explicai dificultile asociate determinrii libertii de negociere

CAPITOLUL 14 STRATEGII SI TEHNICI

N NEGOCIEREA MANAGERIALA
Obiective de performanta: Dup studierea acestui capitol, vei fi n msura: sa explicai diferite modele de strategie n negocierea manageriala sa explicai relaia dintre interesul pentru relaie si interesul pentru rezultate n determinarea strategiei pentru negociere sa explicai tehnica harii conflictului pentru clarificarea problemei si explorarea intereselor prtilor sa explicai tehnicile de comunicare necesare explorrii problemei si a intereselor prtilor sa explicai tehnicile de generare a unor soluii n negocierea cooperanta sa explicai ce este triunghiul puterii si cum trebuie sa se modifice comportamentele prtilor pentru trecerea de la conflict la negociere sa explicai principiile negocierii principiale

14.1 Strategii n negocierea manageriala Abordarea negocierii comerciale necesita din partea managerului negociator o strategie potrivita cu problemele pe care le abordeaz. Vom prezenta mai multe modele de strategii care sunt adecvate pentru negociere. 14.1.1 Modelul lui Whetten si Cameron (1984) n negocierea manageriala apar doua aspecte specifice n legtura cu interesele negociatorilor. n primul rnd, managerul, ca parte n negociere este purttorul nu numai al interesului sau personal dar si al intereselor organizaiei. n al doilea rnd, interesele privitoare la coninutul problemei se combina cu cele pe care prile l au fata de relaia reciproca dintre ele. Raportul dintre interesul pentru coninutul problemei si cel pentru relaie este factorul principal care determina strategia negociatorului. Pe baza intereselor proprii, ale partenerilor si ale organizaiei, participanii la negocierea manageriala si stabilesc obiectivele de negociere. n general acestea nu sunt att de precis definite ca n cazul negocierii comerciale, pentru ca nici problema si nici obiectul negocierii nu sunt la fel de clare. n ceea ce privete strategia negocierii manageriale, este relevant modelul elaborat de Whetten si Cameron (1984), privind comportamentele pe care le pate adopta managerul pentru abordarea diferitelor probleme si interaciuni cu colaboratorii sai. Cei doi autori au descris cinci abordri: forarea, evitarea, acomodarea, compromisul si colaborarea (figura 1). Forarea conduce la un comportament bazat pe satisfacerea propriilor interese n defavoarea celor ale adversarului. Negociatorul si asuma riscul sa .provoace celeilalte persoane putina suferina dect sa abandoneze o poziie de care este foarte ataat. Strategia de forare poate fi adecvata n anumite situaii, cnd presiunea timpului sau o situaie de criza reclama rezolvarea n acest mod a divergentelor.

Totui are marele dezavantaj ca conduce la deteriorarea relaiei si provoac resentimente si frustrare. Negocierea bazata pe forare se definete ca o negociere conflictuala. Metodele prin care se realizeaz sunt: utilizarea autoritii formale de ctre superior pentru a-si impune voina, intimidarea partenerului, aplicarea regulii majoritii n adoptarea deciziilor n grup, ameninarea, ignorarea cererilor partenerului si manipularea. Chiar n cazul unor negocieri care nu au o orientare predominat agresiva, pot apare elemente disparate de forare, utilizate n mod tactic de un negociator care ncearc astfel sa-si adjudece avantajele afacerii pentru sine si n defavoarea partenerului. mare FORARE COLABORARE

COMPROMIS Interes propriu mica UNILATERALA mica mare Figura 1 - Strategii de abordare a conflictului - Whetten si Cameron (1984) Evitarea este caracterizata dimpotriv prin slaba impunere a propriului interes si prin lipsa de atenie fata de relaia cu partenerul. Aceasta abordare poate lua forma abandonului - o retragere fizica si emoionala dintr-o situaie conflictuala, refuzului de a recunoate problema sau amnarea tratrii ei. Strategia poate fi preferata atunci cnd individul nu este pregtit sa fac fata stresului asociat confruntrii, daca problema nu este prea importanta pentru a merita cheltuirea unor resurse (timp, energie) ori daca abordarea ei n mod direct n-ar face dect sa conduc la escaladarea conflictului. Totui exista riscul ca problemele nerezolvate sa se acumuleze si sa rbufneasc mai trziu cu mai multa fora. Evitarea poate nsemna n primul rnd refuzul de a negocia. Doi parteneri care adopta aceasta strategie vor renuna la un proiect daca divergentele n legtura cu acesta ar nruti relaiile ntratt nct ar primejdui alte proiecte n curs sau viitoare. Evitarea apare de asemenea ca un instrument tactic n diferite momente ale negocierii, de pilda: amnarea discuiilor asupra unui punct de pe agenda sau solicitarea unei ntreruperi. Acomodarea presupune un comportament de subordonare a negociatorului fata de partener, prin neglijarea propriului interes, sacrificat n scopul pstrrii relaiei cu cealalt persoana. Individul cedeaz din propriile revendicri, daca nu sunt pe placul partenerului, si n schimb se strduiete sa le satisfac pe ale acestuia. Meninerea armoniei devene prioritatea absoluta, dei exista riscul major ca adversarul sa nu fie impresionat de renunrile celuilalt si sa ctige ct mai mult. Colaborarea presupune att preocupare pentru obinerea unor rezultate valoroase ct si un grad nalt de cooperare. Prile vor ncearc sa gseasc soluii care Cooperare EVITARE ACOMODARE

sa le satisfac deplin interesele, acordnd atenie deosebita att calitii ct si corectitudinii acestora. Strategia nu poate rezulta, spre deosebire de celelalte abordri, prin decizia unei singure parti, cci, aplicata unilateral, nu conduce la rezultatele scontate. Ambele parti trebuie sa acioneze de pe poziii egale si sa creeze un climat de ncredere reciproca, care sa le permit sa comunice deschis si sincer. Colaborarea este utila mai ales cnd sunt n discuie probleme critice si tensionate. Dezavantajul major este ca procesele implicate solicita timp, ceea ce poate s-o fac inutilizabila n condiiile n care problema trebuie rezolvata urgent. Totui rmne abordarea cea mai productiva n organizaie, deoarece conduce la rezultate care mulumesc pe toi iar relaiile de munca se mbuntesc. Compromisul se situeaz pe o poziie intermediara att n ceea ce privete impunerea interesului propriu ct si gradul de cooperare. Negociatorul ncearc sa-si realizeze obiectivele parial, acordnd si o satisfacie pariala partenerului. Strategia este o abordare distributiva (win-lose), prin care ambele parti fac un sacrificiu pentru a ajunge la o soluie comuna. Ideea de baza este ca prelungirea unui conflict poate avea un efect negativ asupra performantelor si relaiilor de munca mai mari dect ceea ce se poate ceda din poziia proprie. n activitatea manageriala va predomina orientarea integrativa, care corespunde cel mai bine cu rolul pe care negocierea l joaca n reglarea relaiilor din cadrul organizaiei. Din acest motiv vom dezvolta modul de organizare si desfurare al negocierii cooperante, ca fiind modelul de baza pentru negocierea manageriala. Totui, innd cont si de posibilele conflicte majore, cum sunt acelea dintre administraie si sindicat, n rezolvarea crora, n final, negocierea este un instrument indispensabil, vom trata si aspectele referitoare la desfurarea negocierii conflictuale. 14.1.2 Modelul SBS (1989) Un model mai complex este descris de trei autori: Savage, Blair, Sorenson (1989), model cunoscut sub numele SBS. Dimensiunile cu care opereaz sunt: interesul pentru obinerea unor rezultate satisfctoare n urma negocierii interesul pentru relaia dintre parti. Vom discuta mai pe larg aceste doua elemente. Negociatorul poate ncerca, pe orice cale, sa obtina un rezultat bun: un pre mai mic sau mai mare, deschiderea ferestrei, un program de lucru normal de opt ore. Dar asemenea rezultat poate avea drept consecina deteriorarea relaiei cu partenerul: cumprtorul va fi nemulumit de un pre impus, unul dintre cititori pleac din sala, eful se nfurie ca trebuie sa cedeze n ceea ce privete respectarea programului legal. Depinde de negociator ce apreciaz ca este mai important pentru el: rezultatul obinut sau relaia cu celalalt. De exemplu vnztorul s-ar putea sa nu fie deranjat ca un client, pe care nu-1 va mai ntlni, pleac nemulumit. Nici cititorul de la biblioteca publica nu este preocupat daca a rnit sentimentele unui necunoscut. Pe de alta parte s-ar putea ns sa fie vorba de un client vechi iar vnztorului sa-i pese de el; de asemenea Andrei are tot interesul sa menin o relaie buna cu eful sau. Prin urmare pot sa apar mai multe situaii diferite. Modelul SBS combina cele doua dimensiuni (rezultatele si relaia) si descrie patru strategii de negociere posibile, din care negociatorul poate alege pe cea potrivita. Aceasta opiune reprezint ns decizia unilaterala a unei parti. Valoarea acestui model este ca merge mai departe si arata cum poate fi adaptata strategia unilaterala n funcie de rspunsul partenerului, adic de comportamentele si demersurile sale. Ca urmare sunt definite alte patru strategii modificate, bilaterale.

Cele patru strategii unilaterale sunt: (1) colaborarea deschisa (win-win): Cnd att rezultatul ct si relaia sunt importante, negociatorul va prefera sa abordeze problemele deschis si sincer si sa creeze un climat de ncredere si colaborare. n acest mod va aciona pentru a gsi soluii care sa fie n avantajul reciproc al prtilor. n mod evident optnd pentru aceasta strategie, negociatorul spera ca si partenerul va rspunde n acelai mod demersurilor sale. (2) subordonarea: Relaia cu celalalt este mult mai importanta pentru negociator dect realizarea interesului propriu. De aceea va prefera sa se situeze ntr-o stare de subordonare, care se poate manifesta prin formularea unor pretenii sczute si acceptarea cererilor celuilalt. (3) concurenta dura (forarea): Negociatorul considera ca realizarea interesului propriu este mult mai important dect relaia cu celalalt. Dezinteresul fata de relaia cu partenerul provine poate din faptul ca nu-1 va mai ntlni n alte negocieri. O alta explicaie ar putea fi acceptarea contienta a riscului ca celalalt sa aib o atitudine negativa (sau cel mult neutra), daca are legaturi n continuare cu acesta. Deoarece relaia nu conteaz se va angaja ntr-un demers care face apel la fora si la tactici de confruntare (ex: ameninri, bluf, manipulare). (4) evitarea activa: O parte implicata ntr-o problema nu acorda consideraie nici rezultatului si nici relaiei, considernd discuiile o pierdere de vreme. Din acest motiv refuza sa negocieze, lsnd lucrurile asa cum sunt; situaia poate fi ntlnit mai ales n relaiile de munca dintre superiori si subordonaii sai. Fiecare dintre aceste strategii unilaterale sunt supuse probei confruntrii cu partenerul si n funcie de rspunsurile sale vor fi modificate, rezultnd variante bilaterale urmtoare: (5) colaborare principiala: Daca partenerul nu trateaz coninutul problemei si relaia n acelai mod deschis, negociatorul va adapta strategia de colaborare, renunnd sa acioneze pe fondul unei ncrederi depline ntre parteneri. ncrederea nici nu mai apare ca o preocupare majora. n acest caz interaciunea se poate desfura pe baza unor principii clare si a unor criterii bine definite de evaluare a soluiilor propuse. De pilda prile pot face schimb de documente, pot stabili n prealabil criterii privitor la nivelul salariului posibil de acordat (creterea productivitii, comparaii cu salariile din firme similare etc). Metoda de negociere principiala a fost descrisa, ntr-un mod bine structurat, de Fisher si Ury. (6) subordonare limitata: Daca partenerul nu este la fel de interesat de relaie ci pare preocupat mai mult de propriul interes, atunci este riscant ca negociatorul sa se "predea" n totalitate, riscnd sa devin o victima sigura a celuilalt. Schimbarea de tactica va consta n identificarea zonei n care partenerul este foarte interesat si nuanarea demersului: negociatorul i va crea avantaje n aceea zona iar pentru rest se va strdui sa obtina rezultate ct mai bune pentru el. n acest fel relaia este protejata si chiar consolidata. (7) concurenta uoara (deschidere): Strategia de concurenta dura pe care si-o pregtise negociatorul s-ar putea sa apar nepotrivita, din diferite motive. Un astfel de motiv ar putea fi faptul ca celalalt se dovedete mult mai puternic dect anticipase, ori faptul ca acorda o importanta

relaiei reciproce. In acest caz tacticile agresive vor fi "ndulcite" sau chiar se va renuna la ele. (8) evitarea pasiva: Partea implicata, care nu acorda importanta nici rezultatului si nici relaiei si poate modifica uor atitudinea daca celalalt dovedete ca pune mare pre pe rezolvarea problemelor aprute. De pilda managerul va delega altei persoane responsabilitatea pentru rezolvarea problemei. Pe baza combinaiilor de strategii mai frecvente pot fi descrise cteva situaii tipice de negociere: Situaia 1: Negociatorul A acorda importanta relaiei, iar negociatorul B nu: n acest caz A va fi tentat sa adopte strategia de colaborare deschisa sau daca este interesat de o relaie mai profunda, pe termen lung, una de subordonare limitata. n schimb daca B nu este deschis colaborrii, strategia lui A se va modifica n colaborare principiala sau chiar concurenta uoara. Situaia 2: Negociatorul A nu acorda importanta relaiei, iar negociatorul B este interesat de aceasta. Pentru A sunt deschise numeroase variante: evitare (daca nu-1 intereseaz nici coninutul), concurenta (preferabil dura dar posibil sa fie modificata n concurenta uoara n funcie de atitudinea lui B),ori colaborare (deschisa sau principiala). B poate opta pentru subordonare limitata, concurenta uoara sau colaborare principiala. Situaia 3: Ambii negociatori acorda importanta relaiei iar negociatorul A nu este interesat de coninut. n acest caz opiunea cea mai probabila a prtilor este colaborarea deschisa, indiferent daca B este sau nu interesat de coninut, deoarece aceasta le permite sa consolideze relaiile dintre ei. 14.1.3 Modelul lui Launay (1992) Launay (1992) identifica patru strategii particulare: strategia pasiva: negociatorul mizeaz pe trecerea timpului si trebuie sa clarifice la ce probleme este avantajat daca ateapt fara sa acioneze. strategia circumstaniala: negociatorul mizeaz pe evenimentele exterioare, care ar putea interveni n favoarea sa. strategia analitica: negociatorul se angajeaz n tratativele acelor aspecte pentru care considera ca este pregtit sa abordeze problemele de coninut. strategia activa: negociatorul acioneaz n sensul structurrii problemelor prin intervenii preliminare de natura sa modifice obiectul negocierii. Prin urmare managerul intervine indirect asupra negocierii, de regula prin introducerea unor schimbri structurale sau n cultura organizaiei, astfel nct sa se acioneze asupra cauzelor mai profunde ale problemelor.

14.2 Instrumente utile n negocierea manageriala Pentru pregtirea si desfurarea negocierii manageriale o serie de instrumente de lucru pot fi foarte utile. Vom prezenta cteva astfel de instrumente care se adreseaz dificultilor, prezentate anterior, legate de nelegerea si definirea problemelor.

14.2.1 Harta conflictului Datorita particularitilor aspectelor fundamentale (obiectul, contextul, prile implicate) negocierea mangeriala cooperanta pune problema modului n care sa fie delimitate, nelese si manevrate situaiile complexe si ncurcate. Un instrument simplu, adecvat managementului acestor situaii, este 'harta conflictului" (Cornelius si Faire, 1994), care reprezint un mod de structurare a aspectelor cheie ale negocierii, grupate pe urmtoarele categorii: problema, prile implicate si interesele. Cu alte cuvinte sunt cutate rspunsuri la trei ntrebri majore: "Care este problema?", "Cine este implicat?" si "Ce vor prile implicate?". Rspunsurile sunt trecute pe o foaie de hrtie, obtinndu-se un ghid util pentru managerul negociator, n scopul realizrii un diagnostic corect al situaiei. Informaiile necesare se obin n special prin discuii n cadrul unor ntlniri premergtoare cu prile implicate. Care este problema? Asa cum am artat nu este ntotdeauna uor sa se rspund la aceasta ntrebare. Din acest motiv nici nu trebuie ncercat de la nceput sa se realizeze o descriere detaliata a problemei, urmarindu-se mai degrab delimitarea sa larga. Ca urmare rspunsul la ntrebare va fi trecut pe hrtie ntr-o formulare foarte simpla si concisa (ex.: "repartizarea sarcinilor"). _____________________________________________ Cine este implicat? Prile implicate n conflict pot fi indivizi, grupuri sau organizaii. Chiar daca negocierea va fi bilaterala (ntre manager si un subaltern), sunt puse n discuie si interesele altor persoane sau grupuri, care trebuie, de asemenea, identificate. Acestea pot fi afectate de nelegerea finala si interesele lor trebuie reprezentate de cineva (de regula, de manager). O problema de rezolvat este cnd vor fi trecui pe harta indivizi, cnd grupuri si cnd organizaii. Acesta depinde de omogenitatea revendicrilor sau nevoilor. Daca interesele sunt ale mai multor persoane, se va trece pe "harta" grupul; n caz contrar trebuie sa apar fiecare individ care are un interes particular. Ce vor prile? Aceasta ntrebare este cea mai dificila si necesita nu numai informaii dar si un efort de imaginaie, necesara pentru a produce ct mai multe rspunsuri. Rspunsurile corecte nu sunt acelea care surprind doar cererile formulate de unul sau altul dintre participani. Trebuie mers mai departe, gndind care este motivaia pentru care au formulat acele revendicri. Cu alte cuvinte trebuie trecute interesele identificate, exprimate fie sub forma de nevoi (adic ce i atrage), fie sub forma de temeri (ce resping, ce i ngrijoreaz). Cel mai bine ar fi ca pe harta conflictului sa apar att nevoi ct si temeri. Dup completarea hrtii, datele centralizate urmeaz sa fie interpretate. Scopul este sa se gseasc elementele comune ale nevoilor si temerilor prile implicate (ex: "munca sa fie bine fcuta"), elementele care contureaz divergentele (ex: amestec nepotrivit n sarcinile proprii de munca) si eventual sa fie intuite inteniile ascunse ale unora dintre protagoniti.

Harta divergentelor va servi ca punct de plecare n negocierea propriu-zisa, cnd procesul de identificare a nevoilor si temerilor va fi continuat. n acel moment este necesar sa fie verificate eventualele ipoteze fcute, sa fie corectate aprecierile greite sau completata imaginea construita anterior. n anumite situaii nu este posibil ca negociatorii sa-si pregteasc din timp o harta a conflictului, deoarece trebuie sa intre imediat n jocul negocierii. Chiar si n aceasta situaie este util sa ncerce sa-si construiasc n minte o astfel de harta, pe msura ce se dezvolta dialogul cu celalalt. 14.2.2 Tehnici pentru explorarea problemei si a intereselor prtilor Identificarea si definirea problemei n termeni adecvai se realizeaz n faza de explorare a negocierii, ca o continuare si adncire a procesului nceput n rundele preliminare de ntlniri. Scopul urmrit este sa fie definite problemele n termeni de nevoi, descoperirea acestora constituind esena dialogului iniial. Punerea de ntrebri reprezint principala modalitate de lucru n vederea realizrii acestor obiective. Ele au nu numai funcia de colectare a informaiilor ci si de influenare a partenerului, n sensul flexibilizarii poziiilor acestuia. Vom exemplifica cteva modalitile de rspuns creativ cu ajutorul ntrebrilor n diferite situaii, bazat mai ales pe recomandrile fcute de Cornelius si Faire (1992): solicitarea punctelor de vedere ale partenerului: "Care este punctul tau de vedere?". solicitarea unor clarificri: "Ce nelegi prin o mai buna colaborare cu subalternii?". partenerul si exprima dezacordul (fata de o soluie, o decizie a superiorului etc): "Planul dumneavoastr nu este acceptabil!". Negociatorul va ntreba ce ar trebui schimbat la acel plan pentru a putea fi acceptat. partenerul semnaleaz ca o aciune nu poate fi realizata: "Nu pot transmite centralizatorul facturilor la termenele pretinse!". ntrebrile trebuie sa vizeze cauzele si soluiile acestei situaii: "De ce ai nevoie ca sa te ncadrezi n termen?" partenerul si exprima o temere: "Nu voi putea face o prezentare n fata unui public att de larg!". ntrebarea de rspuns va pune accentul tot pe nevoi: "Ce ti trebuie ca sa te simi n largul tau?". partenerul critica sau si exprima nemulumirea: Criticile si nemulumirile exprimate de interlocutor (daca sunt bine intenionate) ofer un prilej bun de clarificare a problemelor. ntrebrile vor fi o invitaie la o analiza obiectiva a motivaiei acestora si a soluiilor ntrevzute de interlocutor (ex: "Spui ca iau partea celorlali n defavoarea ta. Ce te face sa crezi acest lucru? Cum te afecteaz acest lucru? "Ce crezi ca ar trebui sa fac ca sa nu mai simi astfel?"). Managerul este interesat sa ncurajeze exprimarea deschisa a nemulumirilor, ascunse adesea datorita barierelor inerente comunicrii verticale. Astfel i poate cere celuilalt sa formuleze si alte nemulumiri, find posibil ca subalternul sa aib alte probleme pe care nu ndrznete nc sa le exprime. Perspectiva dialogului este analitica, cu focalizare pe clarificare si nu pe judecarea cazului. Afirmaiile interlocutorului sunt acceptate ca o componenta a situaiei si rspunsul adecvat nu este comentarea ci clarificarea lor, cu scopul nelegerii nevoilor sale. n acelai timp trebuie evitate manifestrile de natura sa blocheze comunicarea, cum ar fi: exprimarea de ctre manager a propriilor preri, nainte de a le afla pe cele ale subordonatului, punerea unui diagnostic prematur asupra problemei ori nvinovirea altor persoane. Asigurarea obiectivittii

informaiilor presupune un efort de izolare a eventualelor implicaiilor emoionale, separnd pe ct posibil problemele de persoanele care le reprezint. De asemenea sunt eseniale ingredientele comportamentului de ascultare activa: interesul pentru problema si interlocutor, deschiderea fata de opiniile exprimate n cursul dialogului si spiritul critic. Meninerea controlului comunicrii este o alta preocupare importanta, mai ales ca suprapunerea problemelor sau interferena subiectivitii risca sa dilueze dialogul. De aceea sunt utile tehnicile de ncurajare a interlocutorului sa vorbeasc ori, din contra, de oprire a interveniei lui, atunci cnd se abate de k subiect. n plus rezumarea discuiilor contribuie la o testare a nelegerii punctelor de vedere exprimate. Realizarea unui climat de consens se bazeaz pe interesele comune ale prtilor implicate. n acest sens, harta conflictului pune n evidenta zonele de acord si dezacord; de exemplu n cazul confruntrii de la liceul teoretic, par sa se contureze nevoile si prioriti comune: repartizarea judicioasa si echitabila a sarcinilor, ndeplinirea corecta a sarcinilor, cooperarea. Comunicarea trebuie condusa astfel nct sa sa porneasc si sa sa fie readusa permanent pe acest teren. O tehnica utila este "acordul anticipat", care presupune ca managerul sa se arate ncreztor ca se va gsi o soluie de acord, sa foloseasc n discursul sau ct mai frecvent posibil termenul nelegere si sa rezume progresele fcute prin efortul comun (ex: "sa vedem ct de departe am ajuns cu nelegerea"). Cercetrile experimentale au artat ca un asemenea mod de comunicare este caracteristic negociatorilor care obin rezultate bune. 14.2.3 Tehnici de generare a variantelor de soluii n negocierea cooperanta Definirea problemei n termeni de nevoi constituie baza de pornire pentru procesele de generare a soluiilor, cu obiectivul declarat de construire pe terenul intereselor comune si de rezolvare a divergentelor secundare. Cheia de reuita este participarea activa a partenerilor la proiectarea unor variante. n acest mod se pot obine soluii de care cei implicai sa simt un puternic ataament. O tehnica larg uzitata n negocierea cooperanta este brainstrorming-ui ("n urmtoarele douzeci de minute sa emitem idei"). Succesul poate fi asigurat doar prin respectarea preceptelor cunoscute a acestei metode creative: o persoana va consemna ideile, vor fi acceptate toate formulele exprimate, fara sa fie evaluate , vor fi puse ntre paranteze prejudecile, tabuurile ce tin de cultura organizationala sau stilurile de conducere. O alta tehnica de lucru este denumita generatorul de variante (Cornelius si Faire, 1994), care presupune divizarea problemei n componente, cu ajutorul comparrii nevoilor ambilor parteneri. Practic, pe o foaie de hrtie se poate desena un tabel-sah, n care pe verticala se trec nevoile unui negociator iar pe orizontala ale partenerului. De asemenea creativitatea n generare de soluii poate fi amplificata si prin alte metode, cum sunt tehnicile sugerate de Hiltrop si Udall (1995): analogia: problemele curente sunt analizate prin asociere cu alte conflicte similare rezolvate n cadrul organizaiei. inversarea rolurilor: se cere partenerilor sa argumenteze problema din perspectiva altei persoane. grupul nominal: fiecare participant va trece pe hrtie n mod individual soluiile pe care le ntrevede iar apoi acestea vor fi discutate n colectiv. Aceasta tehnica

este adecvata mai ales n cazul negocierilor n grup, la care sunt reprezentate mai multe parti implicate (ex: consiliul profesoral). rotirea ideilor: fiecare participant va avea trei foi de hrtie pe care este descrisa pe scurt problema si va completa pe fiecare cte o soluie posibila. Apoi hrtiile sunt trecute altei persoane care, la rndul ei va completa cte o soluie proprie pe fiecare. n final hrtiile sunt adunate si soluiile sunt discutate n grup. text unic de negociere: pe o hrtie sunt scrise liniile directoare ale unui posibil acord. Apoi se organizeaz mai multe runde succesive, la care participanii studiaz propunerea si i aduc amendamentele necesare. Cu fiecare noua runda textul devine mai complet, tinznd spre definirea unui acord final. Ajuns n stadiul final, acordul este prezentat tuturor prtilor pentru a fi acceptat sau respins. Aceasta tehnica este adecvata mai ales n cazul unor negocieri multilaterale, complexe. Avantajul principal, care i confer caracterul predominat integrativ, este ca se realizeaz un progres treptat, fara ca prile implicate sa para ca fac concesii. Alegerea soluiei presupune evaluarea ei din perspectiva intereselor ambilor parteneri. Este posibil ca un partener sa aib ateptri nerealiste. Corectarea ateptrilor inadecvate se realizeaz pe calea schimbului de informaii si prin argumentare. Compromisul necesar pentru armonizarea divergentelor este o componenta a procesului de cutare si gsire a soluiilor comune satisfctoare pentru parti, care sa conduc la eliminarea divergentelor. Acesta se va realiza din perspectiva selectrii acelor opiuni posibile care au caracteristicile cele mai apropiate de acest obiectiv dorit de toate prile, de satisfacere n mod optim a intereselor particulare a fiecreia dintre ele. 14.2.4 Triunghiul puterii n negocierea conflictuala Dominaia raportului de fora n configurarea situaiei conflict- negociere pune problema modificrii percepiilor prtilor asupra exercitrii puterii. Aceasta trebuie vzuta nu ca un instrument de satisfacere exclusiva a intereselor proprii si de oprimare ci ca o putere cooperanta, ceea ce presupune modificarea atitudinilor si comportamentelor. Schimbarea poate fi mai bine neleasa pe baza analizei tranzacionale. Conform acestei teorii, oamenii (si de asemenea grupurile) accepta cu uurina sa se ncadreze ntr-un triunghi al puterii, format din opresor, victima si aprtor. Opresorul este autoritatea, cel care reclama supunere si impune celuilalt ce sa fac (deoarece asa crede el ca este bine). n termenii situaiei conflict-negociere opresorul este adversarul mai puternic care, prin aciunile lui, creeaz victimei o paguba efectiva sau poteniala. Victima reprezint ipostaza celui dependent, care are nevoie fie de sprijin fie de simpatie sau care sufer o nedreptate reala n urma exercitrii puterii de ctre opresor. Victima face apel la negociere, exprimndu-si nemulumirile si revendicrile. De altfel ea este "proprietarul" problemei, deoarece pe ea o deranjeaz o anumita situaie si ea sufer efectele. De exemplu planul de restructurare a seciei este problema salariailor, ei fiind cei afectai de schimbare si nu a conducerii, din punctul de vedere al crora nu exista o problema (sau nu este cea reclamata de sindicat).

Aprtorul reprezint ipostaza celui care vine n sprijinul celor din jur (victimei), considernd ca acetia au nevoie de el. n organizaii se gsete de regula cineva care, din proprie iniiativa, se implica pentru a aplana nenelegerile. Angajarea n negociere reclama prin urmare modificarea comportamentelor, mai ales a celor de comunicare, ale prtilor care formeaz triunghiul puterii. Victima trebuie sa nvee cum si poate apar interesele majore fara sa atace interesele sau persoanele care o "agreseaz". Cteva principii recomandate de specialiti (Whetten si Cameron, Cornelius si Faire) sunt: sa decid la care elemente de negociere sa fie ferm, renunnd la cele pentru care continuarea luptei ar costa prea mult. sa descrie problema clar si obiectiv, din perspectiva efectelor negative pe care le resimte n mod direct (deoarece problema i aparine) si a efectelor indirecte asupra performantei organizaiei. O tehnica extrem de utila este fraza "EU", descrisa de Thomas Gordon (n 1970, n lucrarea "Parent Effectiveness Training"). Gordon propune trei etape n formularea unei plngeri de ctre "victima", fata de "opresor", rezultnd structura urmtoare: | Cnd faci X unde: X - descrierea (obiectiva) a comportamentului opresorului Y - descrierea consecinelor asupra victimei. Acesta va avea grija ca faptele care sunt prezentate ca efecte sa fie precise, observabile, astfel nct sa nu poat fi contestate cu uurina Z - descrierea sentimentelor determinate de aceste efecte. n cazul negocierii acest punct poate fi formulat evidentiindu-se efectele asupra performantei echipei sau organizaiei. Fraza "EU" este construita pe ideea ca problema aparine celui care suporta consecinele situaiei, adic "victimei". Din aceasta perspectiva discuia este orientata spre evidenierea efectelor si nu spre indicarea vinovatului. Mesajul indirect al acestor afirmaii este: "ce putem face ca sa nu mai apar aceasta problema?" Alte reguli de comunicare pentru "victima" pot fi: evitarea atacurilor asupra partenerului de natura sa provoace reacii defensive (de regula contra-atac). Aceasta presupune sa nu se trag concluzii evaluative sau sa nu se atribuie motivaii comportamentului celuilalt ("Nu ma simpatizai!"). evitarea propunerii unor soluii bazate pe percepiile proprii nainte de a se ajunge la o nelegere comuna a cazului ("Ar trebui sa ne ascultai mai mult"). apelul la lucrurile care pot constitui o baza comuna de interese (ex: valori promovate de organizaie si acceptate de toi membrii, norme si reglementari interne sau legale etc). "Opresorul" trebuie sa nvee sa asculte si sa neleag problemele si revendicrile partenerului. Modificarea atitudinii si comportamentului sau urmeaz trei direcii principale: manifestarea interesului si preocuprii pentru nevoile adversarului; punerea unor ntrebri de clarificare; se ntmpla Y si eu ma simt Z

 rspuns constructiv la critica si acuzele pe care este foarte probabil ca victima sa i le fac. Aceasta presupune sa nceap sa-1 respecte pe celalalt, fie opiniile sale (daca i se par corecte), fie doar dreptul de a avea opinii (daca nu i se par corecte). "Aprtorul" din situaia de conflict poate deveni n cazul negocierii mediator, caz n care comportamentul sau va suferi modificri, n sensul ca nu se mai concentreaz pe aprarea "victimei", ci pe facilitarea realizrii acordului. Mediatorul trebuie sa fie echidistant fata de parti si lucreaz pentru extinderea ariei de nelegere, sprijin generarea si perfecionarea unor soluii. 14.3 Metoda principiala de negociere Negocierea conflictuala este marcata si de lipsa de ncredere dintre adversari, angajai deja sau aflai pe punctul de a se angaja ntr-un conflict, ntreruperea conflictului pentru purtarea unor tratative nseamn un un risc pe care prile si-1 asuma. Riscul consta, de pilda, ca discuiile sa fie nefructuoase, iar grupul sa-si piard susinerea aliailor si susintorilor. De asemenea adversarul poate profita de prilejul de a afla ct mai multe despre poziia sa. O soluie pentru depirea problemei ncrederii poate fi metoda negocierii principiale descrise de Fisher, Ury si Patton n lucrarea lor celebra "Getting to Yes" (1981). Negocierea principiala este o alternativa la negocierea poziionala, creia i se poate aduce mai multe acuze: conduce la nelegeri pripite, deoarece prile au tendina sa-si apere poziiile si pierd din vedere ceea ce i intereseaz cu adevrat; este ineficace: deplasarea de pe o poziie pe alta reprezint o decizie dificil de luat si care consuma mult timp; pune n primejdie relaia: prile pot fi tentate sa recurg la tactici agresive sau incorecte afectnd relaia cu partenerul. Pe de alta parte soluia negociatorului de a fi prea conciliant poate sa aib avantaje pe planul relaiei dar conduce la pierdere, acesta cednd prea mult. Premisele si preceptele negocierii principiale sunt urmtoarele (acronimul PISC): Problema: "Separai oamenii de problema". Interesele: "Concentrai-va asupra intereselor si nu asupra poziiilor". Soluii: "Gndii-va la diferite soluii alternative nainte de a lua o decizie" Criterii: "Utilizai criterii obiective pentru evaluarea rezultatelor" Principiul separrii oamenilor de problema se bazeaz pe idea diferenierii atitudinii negociatorului fata de problema si fata de persoanele cu care poarta tratativele. Negocierea se desfoar pe doua planuri: al coninutului (problema) si al formei (oamenii care o reprezint). Fiecare aciune se repercuteaz pe ambele niveluri; de exemplu, argumentarea unui aspect, obinerea unei concesii influeneaz atitudinea si comportamentul partenerului. Negociatorii trebuie sa separe cele doua aspecte si sa conlucreze asupra problemei. Aceasta nu nseamn negarea influentei aspectului uman n negociere; el este prezent, de pilda, prin percepiile si sentimentele persoanelor prezente ori prin procesele de comunicare. Dar fata de negociator, ca individ, aciunea se va baza pe metode psihologice (ex: protejarea stimei de sine a celuilalt, evitarea atacului reciproc din cauza si n legtura cu problema, nelegere pentru sentimentele adversarului).

O a doua distincie importanta este cea dintre interese si poziii de negociere. Primele dau motivaie aciunilor negociatorilor, nu sunt exprimate si nu se modifica. Poziiile sunt concrete, sunt exprimate si se modifica; dar n spatele lor sunt interesele, cele care le justifica. Negociatorii nu trebuie sa se opreasc la nivelul poziiilor si sa opereze doar cu acestea ci sa caute interesele. Pentru aceasta si vor concentra eforturile pentru a descoperi nevoile celorlali si vor promova comunicarea asupra nevoilor. Sunt privilegiate ntrebrile: "De ce?" ("de ce adopta adversarul aceasta poziie?") sau "De ce nu?" ("de ce nu au luat decizia pe care adversarii si imaginau ca o atept de la ei?"). Negociatorul principial acorda o mare valoare creativitii. n general este dificil de luat o decizie n condiie de presiune si n prezenta unui adversar. Pentru a se depasi aceste bariere, prile pot decide sa se rezerve timp pentru generarea unor opiuni, din care sa fie selectata cea mai potrivita. O asemenea abordare este fireasca n cazul negocierii cooperante si mai greu de pus n practica n cea conflictuala. Negociatorul principial este de asemenea ataat de abordarea raionala a procesului de negociere. Obiectivitatea poate sa fie asigurata prin stabilirea unor proceduri de lucru ferme si prin utilizarea unor criterii obiective, uor de msurat si verificat (ex: cotatiile altui furnizor, opiniile unor experi, o cota a salariilor n venituri etc). Procesul decizional dispune astfel de instrumente adecvate pentru realizarea unor comparaii ntre soluii si pentru evaluarea rezultatelor, evitndu-se astfel ca micrile sa fie determinate de presiunile pe care le fac adversarii. REZUMA T Abordarea negocierii comerciale necesita din partea managerului negociator o strategie potrivita cu problemele pe care le abordeaz. n ceea ce privete strategia negocierii manageriale, este relevant modelul elaborat de Whetten si Cameron (1984), privind comportamentele pe care le poate adopta managerul pentru abordarea diferitelor probleme si interaciuni cu colaboratorii sai. Cei doi autori au descris cinci abordri: forarea, evitarea, acomodarea, compromisul si colaborarea Un model mai complex este descris de trei autori: Savage, Blair, Sorenson (1989), model cunoscut sub numele SBS. Dimensiunile cu care opereaz sunt interesul pentru obinerea unor rezultate satisfctoare n urma negocierii si interesul pentru relaia dintre parti. Modelul SBS combina cele doua dimensiuni (rezultatele si relaia) si descrie patru strategii de negociere posibile (deschisa, subordonare, concurenta dura, evitare activa). Aceste opiuni reprezint ns decizia unilaterala a unei parti. Valoarea acestui model este ca merge mai departe si arata cum poate fi adaptata strategia unilaterala n funcie de rspunsul partenerului, adic de comportamentele si demersurile sale. Ca urmare sunt definite alte patru strategii modificate, bilaterale (colaborare principiala, subordonare limitata, concurenta uoara, evitarea pasiva). Launay (1992) identifica patru strategii particulare (strategia pasiva, strategia circumstaniala, strategia analitica, strategia activa). Pentru pregtirea si desfurarea negocierii manageriale o serie de instrumente de lucru pot fi foarte utile. Un instrument simplu, adecvat managementului acestor situaii, este "harta conflictului" (Cornelius si Faire, 1994), care reprezint un mod de structurare a aspectelor cheie ale negocierii, grupate pe urmtoarele categorii: problema, prile implicate si interesele.

Identificarea si definirea problemei n termeni adecvai se realizeaz n faza de explorare a negocierii. Punerea de ntrebri reprezint principala modalitate de lucru n vederea realizrii acestor obiective, cu funcia de colectare a informaiilor si de influenare a partenerului, n sensul flexibilizarii poziiilor acestuia. De asemenea sunt eseniale ingredientele comportamentului de ascultare activa. Definirea problemei n termeni de nevoi constituie baza de pornire pentru procesele de generare a soluiilor, cu obiectivul declarat de construire pe terenul intereselor comune si de rezolvare a divergentelor secundare. Cheia de reuita este participarea activa a partenerilor la proiectarea unor variante sau o serie de tehnici speciale (brainstorming, generatorul de variante, tehnici de stimulare a creativitii). n cazul negocierii conflictuale, dominaia raportului de fora pune problema modificrii percepiilor prtilor asupra exercitrii puterii pentru trecerea de la conflict la negociere. Prile care constituie triunghiul puterii - opresorul, victima si aprtorul - trebuie sa si modifice comportamentele. Negocierea conflictuala este marcata si de lipsa de ncredere dintre adversari. O soluie pentru depirea problemei ncrederii poate fi metoda negocierii principiale descrise de Fisher, Ury si Patton n lucrarea lor celebra "Getting to Yes" (1981), ale crei precepte se refera la problema, interese, soluii si criterii. TERMENI CHEIE forarea evitarea colaborarea compromisul modelul SBS (1989) colaborarea deschisa (win-win) subordonarea: concurenta dura (forarea) evitarea activa colaborare principiala concurenta uoara (deschidere) evitarea pasiva strategia pasiva strategia circumstaniala strategia analitica strategia activa harta conflictului acordul anticipat brainstrorming generatorul de variante analogia inversarea rolurilor grupul nominal rotirea ideilor text unic de negociere triunghiul puterii opresor victima

aprtor fraza "EU" negocierea principiala PISC

NTREBRI SI EXERCIII
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. Care sunt dimensiunile modelului Whetten si Cameron? Care sunt strategiile din modelul Whetten si Cameron? n ce condiii sunt adecvate abordrile recomandate de Whetten si Cameron? Care sunt dimensiunile din modelul strategiilor SBS? Care sunt strategiile unilaterale din modelul SBS? Cum se modifica strategiile unilaterale n modelul SBS? Explicai trei situaii care rezulta din modelul SBS. Care sunt strategiile de negociere n modelul Launay? Ce este harta conflictului si care sunt componentele sale? Care sunt tehnicile de comunicare utile pentru explorarea problemei si a intereselor prtilor? Menionai cteva situaii care pot apare n negocierea manageriala cooperanta si ntrebrile adecvate. Care este rolul ascultrii active n negocierea manageriala cooperanta Care sunt prile care constituie triunghiul puterii? Cum se modifica comportamentul protagonitilor triunghiului puterii prin trecere de la conflict la negociere? Care este forma frazei "EU"? Care este utilitatea frazei "EU"? Care sunt liniile directoare ale negocierii principiale?

STUDII DE CAZ
1. Un nou departament n cadrul fundaiei "Educaia" funcioneaz o scoal postliceala de management si recent s-a creat un centru de cercetare n domeniul nvmntului la distanta. Acesta din urma a rezultat prin eforturile conducerii si cu colaborarea domnului Stancu, un expert independent, care deinea o firma de consultanta fara activitate n acel moment. Noul departament s-a dezvoltat si a devenit o componenta importanta a organizaiei iar Stancu si petrecea ntreaga zi de lucru la sediul acesteia, implicnduse si n problemele scolii, mai ales la introducerea formei de nvmnt la distanta. n aceste condiii Mhaescu, directorul fundaiei, ia propus lui Stancu un nou statut n cadrul fundaiei, prin cooptarea lui n conducerea acesteia, pe poziia de director adjunct, cu un salariu de 3 milioane de lei pe luna. Domnul Stancu a acceptat n principiu propunerea, urmnd sa aib loc o ntlnire pentru definitivarea tuturor condiiilor. 1. Care sunt prile implicate si care sunt interesele lor? 2. Utilizai "generatorul de variante" pentru aceasta negociere. 3. Daca ati fi n locul lui Mihaescu ce obiective si ce poziii de negocire v-ati stabili? 4. Artai care va fi atitudinea si comportamentul lui Mihaescu pentru abordrile descrise de Whetten si Cameron n cazul opiunii pentru orientarea integrativa. Dar pentru orientarea distributiva? 2. O asistenta foarte ocupata La "Liceul teoretic nr. 1", Mria este asistenta directoarei si n aceasta calitate coordoneaz si activitatea secretariatului, a bibliotecii si a micii cantine a scolii. Mria este o persoana foarte ordonata si foarte muncitoare. Depune multa pasiune n munca, totui multitudinea sarcinilor o solicita foarte mult si a nceput sa resimt o anumita tensiune si oboseala, stare care a fcut-o sa fie mai puin atenta, rbdtoare si amabila cu ceilali si chiar cu directoarea. Adesea, pentru a-si termina munca a mmas peste program, spernd de asemenea ca, daca orele suplimentare nu-i pot fi pltite, cel puin va fi recompensata n alt mod. Pe de alta parte, Mria nu poate sa nu observe ct de lejera este munca celor doua secretare sau a responsabilului cantinei, care par sa profite de ea, plasndu-i lucrri pe care le-ar putea face ei. De pilda nu nelege de ce trebuie sa centralizeze ea facturile de la cantina si nici de ce sa verifice centralizarea trimestriala a rezultatelor colare ale elevilor. Totui problema nici mcar nu era ca muncea prea mult, deoarece era obinuita cu munca. Dar ceilali i fceau greuti: eful cantinei ntrzia sa-i trimit documentele (pe aceasta tema au avut recent o cearta), iar secretarele se purtau urt de ori cte ori se interesa de lucrri si preau chiar ca o saboteaz. Nu s-a plns pentru ca i se prea ca Nicoleta, directoarea scolii, i simpatiza mai mult pe ceilali dar, n cele din urma, s-a decis sa-i spun toate aceste lucruri efei. 1. Care sunt prile implicate si care sunt interesele lor? 2. Utilizai "harta conflictului" pentru clarificarea problemelor

3. Schimbarea programului de studiu sptmnal Rectoratul universitii "Bucureti" a primit de la Ministerul Educaiei Naionale un fax prin care li se cerea sa reduc programul de nvmnt la 18 ore pe sptmna. Rectorul a cerut fiecrei faculti sa fac propuneri pentru a se conforma acestei cereri. La consiliul profesoral cei mai muli profesori au fost mpotriva schimbrii. Unii profesori au fost foarte critici, spunnd ca aceasta nu este dect un pretext pentru a se reduce alocaiile bugetare. Alii au refuzat ferm sa-si reduc numrul de ore deoarece nu ar putea sa-si acopere norma de baza care le asigura salariul ntreg. S-a exprimat apoi idea ca reducerea att de drastica a numrului de cursuri si de seminarii va avea efect negativ asupra pregtirii studenilor. Ei vor nvata si mai puin dect nainte. n continuarea discuiilor au aprut ns idei neateptate. Ca schimbarea sa aib efectul pozitiv scontat, trebuie ca procesul de predare si examinare sa fie schimbat. Studenii vor trebuie sa citeasc bibliografia de calitate recomandata de profesori, care sa constituie alturi de materia predata la curs baza pentru examinare. Pe de alta parte, pentru completarea normelor, existau doua posibiliti: unii profesori sa predea la seriile de nvmnt la distanta si anumite cursuri sa fie comasate ntr-o singura materie. 1. Care sunt prile implicate si care sunt interesele lor? 2. Utilizai "harta conflictului" pentru clarificarea problemelor 3. Identificai zonele de acord si dezacord ntre parti. 4. Care este obiectul negocierii? Andrei este director adjunct de departament la o banca comerciala si formeaz o echipa foarte sudata cu eful sau Mihai. Acesta din urma este tipul de persoana pentru care munca trece ntotdeauna pe primul plan al preocuprilor; el a imprimat un program de lucru infernal, care ncepe la ora 8 si se sfrete aproape zilnic la ora 20. Andrei a fost ntotdeauna alturi de el; ntr-o duminica ns, pe care si-a petrecut-o cu soia si pustiul de cinci ani n mprejurimile oraului, copilul a czut si a nceput sa plng. Andrei s-a grbit sa-1 ridice si a ncercat sa-1 liniteasc si sa-1 mngie; copilul ns 1-a respins si a alergat la mama sa. Aceasta ntmplare 1-a fcut sa neleag pe Andrei ca stnd prea mult timp departe de biat risca sa si-1 ndeprteze si sufletete; si-a spus ca trebuie sa fac ceva si s-a hotrt sa discute cu Mihai despre programul lor de lucru la banca. 1. Descriei mai multe variante de obiecte ale negocierii dintre Andrei si Mihai. 2. Alegei varianta care pare cea mai pertinenta. Bibliografie: 1. Jeffrey Edmund Curry - Negocieri internaionale de afaceri, Ed. Teora, Bucureti, 2000 2. Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton - Succesul n negocieri, Ed. Dacia ClujNapoca, 1995 3. Dragos Vasile - Tehnici de negociere si comunicare, Ed. Expert, Bucureti, 2000

TESTE 1. Modalitile prin care pot fi rezolvate mini-conflictele din organizaie pot fi: (a) pe cale ierarhica; (b) prin mbuntirea comunicrii ntre prile implicate; (c) prin negociere; (d) prin toate aceste modaliti 2. Pentru definirea problemei manageriale cu care este confruntat, negociatorul va porni de la: (a) analiza problemei; (b) delimitarea problemei; (c) recunoaterea problemei; (d) evitarea problemei 3. Printre stadiile dezvoltrii unui conflict din organizaie care vor reflecta intensitatea divergentelor asociate unei negocieri manageriale nu se numra: (a) conflictul latent; (b) conflictul deschis; (c) conflictul evitat; (d) conflictul perceput 4. Printre stadiile dezvoltrii unui conflict din organizaie care vor reflecta intensitatea divergentelor asociate unei negocieri manageriale nu se numra: (a) conflictul latent; (b) conflictul deschis; (c) conflictul evitat; (d) conflictul perceput 6. Trecerea de la stadiul de conflict latent la cel de conflict perceput poate fi relevata de: (a) escaladarea tensiunii; (b) incidente minore; (c) anularea cooperrii; (d) distorsiunea comunicrii 7. Conflictul deschis din organizaie care reclama apelarea la negociere se caracterizeaz prin urmtoarele trasaturi: (a) intuirea ca ceva nu este n regula; (b) incidente minore; (c) slbirea cooperrii 8. Este adecvata tratarea problemelor manageriale prin negociere n urmtoarele cazuri: (a) managerul considera ca trebuie sa ia o decizie urgenta; (b) angajaii de la departamentul financiar contesta strategia de diversificare a afacerilor a firmei; (c) ntre doua departamente apar nenelegeri legate de alocarea unui spaiu suplimentar pentru birouri; (d) prile nu au ce sa ofere pentru schimb

9. Interesul managerul, ca parte ntr-o negociere cu subalternii, este legate: (a) exclusiv de coninutul problemei; (b) exclusiv de relaia reciproca dintre ele; (c) att de interesul personal ct si de interesul organizaiei 10. Atunci cnd interesul propriu al negociatorului n problema supusa negocierii si dorina de a coopera cu partenerul sau sunt situate la nivelul cel mai nalt, strategia sa n abordarea negocierii va fi, n conformitate cu modelul lui Whetten si Cameron: (a) forarea; (b) compromisul; (c) colaborarea; (d) forarea 11. Daca n cadrul unei negocieri dintre efii a doua departamente, unul dintre acetia rmne ferm asupra poziiei sale privind termenul de finalizare a proiectului comun, prefernd sa renune la proiect daca nu este acceptata propunerea sa, strategia sa este probabil una: (a) de evitare; (b) de forare; (c) de compromis; (d) de acomodare 12. Negocierea cooperanta se caracterizeaz prin: (a) preponderenta intereselor comune fata de cele divergente; (b) preponderenta intereselor materiale fata de divergentele de opinie; (c) preponderenta episoadelor de nelegere fata de cele de conflict 13. Dintre avantaje prezentate mai jos, nu se regsete n cazul tratrii miniconflictului prin negociere: (a) probabilitate mai mare ca decizia finala sa fie mai corecta; (b) aplicare mai sigura a deciziei; (c) consum mai redus de timp si efort; (d) mbuntirea interdependentelor dintre membrii organizaiei 14. Unul dintre principiile tratrii creative a conflictului este: (a) evitarea acordului anticipat; (b) generatorul de variante; (c) textul unic de negociere; (d) evitarea reaciei instinctive fata de oponent 15. Contextul negocierii conflictuale din organizaie este caracterizat prin: (a) caracterul permanent al conflictelor majore din organizaie; (b) existenta unui climat de ncredere ntre parti, n ciuda angajrii lor n conflict; (c) situaii manageriale complexe n care se ntreptrund mai multe probleme; (d) nici unul dintre aceste aspecte

16. Care dintre aspectele urmtoare caracterizeaz negocierea cooperanta din organizaie: (a) context caracterizat prin interdependenta problemelor, continuitatea miniconflictelor si ncredere; (b) puterea cooperanta; (c) fluiditatea obiectului negocierii si posibilitatea schimbrii negociatorilor; (d) toate acestea 17. Tehnica "harta conflictului" permite: (a) structurarea aspectelor cheie ale negocierii; (b) justificarea comportamentului de subordonare fata de partener; (c) generarea unor soluii creative; (d) divizarea problemelor pe componente 18. Pentru identificarea si definirea unor aspecte ale unei negocieri cum ar fi: care este problema, prile implicate, interesele prtilor implicate, ce tehnica este utila? (a) textul unic de negociere; (b) harta conflictului; (c) generatorul de variante; (d) grupul nominal 19. Atunci cnd negociatorul se bazeaz pe evenimentele exterioare care i pot fi favorabile, este probabil ca strategia sa este: (a) pasiva; (b) analitica; (c) circumstaniala; (d) activa 20. Atunci cnd managerul introduce anumite schimbri structurale cu scopul de a influenta desfurarea unor negocieri n curs, este probabil ca strategia sa este: (a) pasiva; (b) analitica; (c) circumstaniala; (d) activa 21. Factorii care blocheaz comunicarea n negocierea cooperanta sunt: (a) punerea unui diagnostic prematur asupra problemei; (b) analogia; (c) inversarea rolurilor 22. Ascultarea activa presupune: (a) interes pentru coninutul mesajului primit; (b) interes pentru persoana interlocutorului; (c) deschiderea fata de alte opinii dect cele proprii; (d) toate acestea 23. Tehnica "generatorului de variante" se bazeaz pe: (a) compararea nevoilor partenerilor; (b) solicitarea punctelor de vedere ale partenerului; (c) identificarea temerilor proprii si ale partenerului; (d) toate acestea

24. Notarea de ctre fiecare partener de negociere a soluiilor individuale pe care le ntrevede si apoi discutarea lor n colectiv este o activitate care aparine urmtoarei tehnici de generare de soluii n negocierea cooperanta: (a) rotirea ideilor; (b) inversarea rolurilor; (c) grupul nominal; (d) brainstorming 25. Tehnica "textului unic de negociere" este adecvata n situaia: (a) negocierii salariului; (b) negocierea dintre doi efi de departamente; (c) negocierea cu mai multe parti participante 26. "Victima", ca parte a triunghiului puterii, trebuie sa-si modifice comportamentul n cazul angajrii n negociere. (a) sa decid la care elemente de negociere sa fie ferm si la care sa renune mai uor; (b) sa renune sa vina n spijinul celor din jur; (c) sa ncerce sa impun celorlali soluia sa 27. Unul dintre principiile pe care se bazeaz metoda principiala de negociere a lui Fisher si Ury este: (a) utilizarea unor criterii obiective; (b) evitarea atacurilor asupra partenerului; (c) utilizarea unui mediator; (d) utilizarea "frazei Eu" 28. Care din reaciile individului n fata unei decizii dilematice poate apare n negociere (a) ascultare activa (b) angajare impulsiva (c) abordarea de tip lider 29. Ce metoda poate folosi negociatorul pentru a depasi dilema ca oferirea concesiei va prea o slbiciune? (a) ntrebri deschise (b) propunerea standard (c) promisiunea 30. ntrebrile "ucigtoare" sunt numite asa deoarece pun partenerul n situaia de: (a) a nu rspunde nici "da" nici "nu" (b) a rspunde doar prin "da" sau "nu" 31. Ascultarea activa este utila n negociere mai degrab pentru a ctiga: (a) Timp (b) Respect (c) informaii

32. Daca concesiile partenerului sunt din ce n ce mai mici si mai rare este un semnal ca: (a) nu se simte bine (b) solicita informaii (c) negocierea se apropie de sfrit (d) trebuie schimbata abordarea cooperanta sau conflictuala de pn atunci 33. Tehnica abordrii orizontale este mai degrab adecvata n negocierea de orientare: (a) cooperanta? (b) conflictuala? 34. n negocierea comerciala, daca partenerul ridica o obiecie, care poate fi cauza ei: (a) nenelegerea? (b) tactica? 35. n negocierea comerciala, negociatorul va spune despre concesia pe care o face ca: (a) concurenii o acorda n mod uzual (b) are valoare mare si cost mic 36. Ce stare a eului este purttorul creativitii necesare n negocierea cooperanta? (a) Adult (b) Copil (c) printe 37. Ce metoda poate folosi negociatorul pentru a depasi dilema ca oferirea concesiei va prea o slbiciune? (a) Ameninarea (b) propunerea standard (c) promisiunea 38. ntrebrile "ucigtoare" sunt numite asa deoarece: (a) conduc la ntreruperea negocierii (b) creeaz o dilema pentru partener (c) enerveaz partenerul 39. n negocierea comerciala, negociatorul va spune despre concesia pe care o face ca: (a) concurenii nu o acorda n mod uzual (b) are valoare mare si cost mic 40. Prin ce cai poate spori credibilitatea argumentrii n negociere? 41. Enunai tactici de utilizare a timpului 42. Prezentai un model al pregtirii negocierii comerciale 43. Care sunt momentele principale ale descoperirii nevoilor? 44. Care sunt momentele prezentrii produsului?

45. Funcia negocierii de introducere a schimbrii n organizaie presupune: a) combinarea echilibrata a acceptrii si contestrii deciziilor ierarhice; b) recompensarea pierderilor suferite de prile implicate; c) supunerea la vot a propunerii de schimbare; d) nici una dintre acestea 46. Care dintre condiiile de mai jos este necesara pentru ca o situaie sa fie adecvata pentru "tratamentul" prin negociere: a) voina de a negocia; b) existenta unui moderator profesionist; c) decizia ierarhica (n cazul organizaiilor); d) toate acestea 47. Lipsa de pregtire a negocierii va fi trdat n desfurarea tratativelor de: a) insistenta negociatorului pe o soluie unica; b) tendina de a-si verifica ipotezele; c) ascultarea activa; d) nici una dintre acestea 48. Atunci cnd obiectul negocierii se compune dintr-un singur element, negocierea este, n principiu, mai: a) uoara; b) dificila; c) ndelungata; d) scurta 49. Identificarea intereselor proprii si ale partenerului, n demersul de pregtire a negocierii nu permite: a) evaluarea mizei; b) evitarea abordrii poziionale; c) identificarea zonelor de acord si dezacord; d) toate acestea 50. n negocierile purtate cu administraia, sindicatul poate aciona pentru a-si spori puterea de negociere prin: a) reducerea mizei negocierii; b) formarea unor aliane; c) modificarea prioritilor administraiei; d) toate acestea 51. n faza de contact a desfurrii negocierii: a) sunt puse doar ntrebri referitoare la contextul negocierii; b) sunt puse ntrebri referitoare la contextul negocierii si este observat atent comportamentul partenerilor; c) este observat atent comportamentul partenerilor; d) toate acestea