Sunteți pe pagina 1din 7

Motivarea alegerii temei de cercetare Necesitatea aplicarii unui management scolar performant n concordanta cu transfor marile societatii contemporane

Societatea contemporana este definita ca o societate a cunoasterii si nvatarii, o societate informationala, n care fluxurile reale de bunuri si servicii se nlocui esc prin fluxuri de informatii, prin economie virtuala, in care factorul durabil al progresului este generat de perfectionarea continua a capitalului uman. Acce ntul se pune pe calitatea vietii individuale, pe transformari majore, de natura calitativa a standardelor de viata. Toate acestea nu sunt posibile dect n acele so cietati n care scoala si ndeplineste n mod real misiunea sociala, asigurnd o educatie de calitate, contribuind n mod eficace la constructia si afirmarea noii societat i. Avnd n prim-plan dezvoltarea sociala, n documentele elaborate de Ministerul Educat iei Cercetarii si Inovarii n colaborare cu Centrul European Pentru nvatamntul Super ior si cu UNESCO se subliniaza: Numeroase demonstratii probeaza ca societatile de zvoltate de astazi si mai ales cele de mine sunt tot mai mult societati ale cunoa sterii si ale nvatarii. Procedura, transmiterea si aplicarea cunoasterii n orice d omeniu de activitate sunt instante care asigura cresterea productivitatii. Totod ata, fara nvatare continua, adaptabilitatea personala sau modul si stilul individ ual de viata sunt mai sarace in continut si performante, scade calitatea vietii n termenii standardelor economice, ai diversitatii si profunzimii actiunilor sau trairilor culturale. Inteligenta bazata pe cunoasterea si competenta profesional a mereu actualizata prin asimilarea de noi abilitati si cunostinte este indiciul unei vieti personale de calitate capabile sa contribuie la dezvoltarea comunita tii nationale si locale."(MEN, CEPES, UNESCO, 1998, pag.10). O alta caracteristica a lumii contemporane o reprezinta globalizarea, ca proces de depasire a disparitatilor din trecut si de cautare a unui viitor comun la sc ara planetara. Desi globalizarea presupune interdependente de natura economica s i tehnologica, armonizarea instrumentelor care asista dezvoltarea relatiilor int ernationale, ea nu nseamna uniformizarea sau standardizarea evolutiilor. Din cont ra, este respectata si recunoscuta diversitatea situatiilor locale, bogatia mate riala si spirituala a lumii privita n ansamblu, fiind generate premisele si motiv atia pentru schimburi internationale. ntr-o astfel de societate sistemele educati onale sunt confruntate nu numai cu impactul noilor tehnologii de cunoastere si c omunicare, cu ritmul rapid al schimbarilor, ci si cu efectul globalizarii, al cr esterii interdependentelor ntre natiuni si culturi. Referitor la rolul educatiei, al nvatamntului, din perspectiva globalizarii Mihai Korka afirma: In promovarea globalizarii concepute ca o reuniune armonizata a di versitatilor locale, educatia este tot mai frecvent considerata a fi n acelasi ti mp factor (instrument de promovare a globalizarii) si efect (care sufera modific ari semnificative sub imperiul globalizarii). Cum era de prevazut, educatia si n particular nvatamntul sunt chemate nu numai sa reactioneze fata de tendintele de g lobalizare, ci dimpotriva sa joace un rol hotartor n dezvoltarea unor societati vi itoare dezirabile, inducnd n societate transformari calitative de natura sa conser ve identitatea diversa a comunitatilor, dar si convietuirea pasnica, toleranta b azata pe comunicare si mai buna cunoastere si ntelegerea intereselor fiecarui par ticipant la acest proces." (Korka, M., 2000). Trecerea de la societatea bazata pe informatie la societatea globalizata, bazat a pe cunoastere, autocunoastere si nvatare continua se realizeaza prin perioade d e tranzitie, perioade pe care Meryem Le Saget (1999, pag. 12-15) le caracterizea za si le sintetizeaza pe cinci directii complementare dar sistemic si coerent co nstituite. n cele ce urmeaza va fi prezentata o prelucrare a lor: 1. tranzitia de la era industriala la era informationala - n aceasta din urma or dinea si coerenta, fiind chiar mai necesare dect nainte, deoarece ele securizeaza, dau acces la viitor, ofera sens vietii; 2. tranzitia de la ntreprinderea - creier la ntreprinderea -flux -prima functionnd

ntr-o maniera holografica si utilizndu-si neuronii" pentru a stabili conexiuni ntre diferitele circuite, iar cea de a doua adaptndu-se, ca un fluviu, topografiei, s cindndu-se n afluenti tocmai pentru a putea ajunge mai departe; 3. tranzitia de la piramidal la retea - de la structurile ierarhice rigide, la structurile retea, flexibile, trecerea de la rigiditate la flexibilitate nensemnnd abandonul puterii, ci o alta maniera de a privi autoritatea. Chiar daca spiritu l ierarhic se conserva, el capata alte forme de manifestare; 4. tranzitia de la static la dinamic de la schimbari putine, rare si superficia le, la schimbari numeroase, dese si profunde, accelerarea vitezei de actiune si, ca urmare, a nevoii de schimbare, fiind unele dintre notele definitorii actuale ale organizatiilor; 5. tranzitia de la viziunea elementarist la viziunea globalist, sistemica - indiv izii nemaifiind interpretati n sine, ci ca membri ai unei colectivitati din ce n c e mai mari, fapt care largeste progresiv cmpul de viziune al realitatii. Traversarea facila, fara dificultati si crize a acestor perioade, suprancarcate cu probleme, att de variate nu este posibila dect printr-un management intuitiv, p racticat de un manager intuitiv pentru toate tipurile de organizatii, n deosebi p entru organizatiile educationale, deoarece acestea, prin actul educational devin motoare ale tranzitiei. Pe plan mondial la ora actuala se resimte necesitatea reformarii sistemelor de n vatamnt, tocmai pentru a face fata cerintelor unei societati n continua transforma re. n cadrul acestor reforme sunt reconfigurate structurile manageriale ale insti tutiilor educationale, sunt educati si formati managerii pentru asigurarea dimen siunilor viitorului educatiei, pentru furnizarea unei educatii de calitate tutur or participantilor la actul educational. n Romnia unul dintre domeniile unde se astepta ca reforma nvatamntului sa produca s chimbari majore este cel al managementului sistemului de nvatamnt n general si cel al institutiei scolare, n special. Criza" manageriala de care se vorbeste din ce n ce mai des nu este generata de absenta preocuparilor privind conducerea, ndrumare a si controlul activitatilor din unitatile de nvatamnt, ci, de faptul ca, aceste a ctivitati nu sunt centrate pe asigurarea calitatii actului educational. Activitatea manageriala de calitate la nivelul unitatii scolare presupune trans formare, diversificare si expansiune. Calitatea procesului de conducere presupun e, n plan intern, coordonarea ansamblului de activitati ale institutiei scolare o rganizare, planificare, decizie, gestiune financiara, dezvoltarea personalului, furnizor de educatie. n plan extern asigurarea calitatii se obiectiveaza n partene riate cu structurile institutionale sau neinstitutionale locale, comunitatea, so cietatea civila, beneficiari indirecti ai activitatilor educative. Din aceste considerente se impune adoptarea unei conceptii moderne, coerente pr ivind conducerea scolii si asigurarea calitatii educatiei, inspirata att din teor iile manageriale moderne ct si din sistemul de valori al scolii, din filosofia pe care este fundamental sistemul educational. Managementul educational de calitat e devine o mpletire armonioasa a caracteristicilor managementului organizational cu managementul psihologic, deoarece, fara a ignora componenta instrumentala, se centreaza pe dimensiunea umana si utilizeaza strategii de tip comunicativ. Se poate afirma ca s-au facut pasi importanti n dezvoltarea profesionala a manag erilor din nvatamntul preuniversitar prin elaborarea unei strategii vizionare, coe rente, articulate, ancorata ri realitatile scolii romnesti si canalizata spre form area competentelor manageriale. Astfel, fostul ministru al educatiei si cercetar ii sublinia ca: una dintre prioritatile de politica educationala este aceea a ela borarii si implementarii unei strategii integrate deformare si dezvoltare profes ionala a cadrelor didactice si a managerilor din domeniul educatiei, valorificnd practicile relevante existente n sistem, dar si politicile Comisiei Europene expr imate n cadrul Strategiei Lisabona sau al documentelor elaborate de grupurile teh nice de lucru la care participa si experti din tara noastra. (Miclea, 2005) 2 Necesitatea studierii stilurilor de conducere ca factor determinant n asigurar ea calitatii procesului educational

Desi stilul de conducere al liderului reprezinta o variabila puternic personali zata n cadrul complexului mecanism de management al unei scoli, efectele adoptari i unui anumit stil managerial se propaga cu o mare intensitate provocnd ecouri am ple n toate sferele decizionale, n toate domeniile de activitate, n asigurarea cali tatii procesului educational. Din perspectiva efectelor pozitive sau negative pe care un anumit stil de conducere le genereaza pe termen scurt mediu sau ndelunga t deriva cu preponderenta necesitatea investigarii stilului de conducere. Pe lnga argumentele de tip cauza - efect se adauga considerente de ordin psihosocial ca re vin n argumentarea necesitatii de a aborda n mod stiintific stilurile manageria le. Practicarea unui anumit stil de conducere are un efect deosebit asupra climatul ui psihologic, socio-afectiv, relational din cadrul institutiUor scolare, n acest mod poate influenta eficienta si calitatea ntregii activitati. Un lider care nu stie sa asculte doleantele oamenilor, sa zmbeasca, sa comunice asertiv, sa li se adreseze, sa i ncurajeze, nu va putea asigura o atmosfera eficienta de afectare a planului relational. Stilul de conducere are o mare capacitate de a se difuza n rndul membrilor organi zatiei scolare, devenind molipsitor" pentru ntreg corpul profesoral. Aceasta se da toreaza faptului ca, n procesul de coordonare, liderul si formeaza echipa n rezonan ta cu propriul stil managerial. Astfel, un lider optimist, cu un stil de conduce re bazat pe cooperare va crea n jurul sau un climat de emulatie, de ncredere, stim ulativ, optimist, n contrast cu un lider pesimist, coplesit permanent de sarcini, posac, irascibil, care va propaga n jur o atmosfera apasatoare, ncordata, ncarcata emotional, ncorsetata. Din aceste considerente, stilul de conducere nu este doar o simpla variabila pe rsonala, cu implicatii la nivelul psihicului individual, ci si o variabila organ izationala, afectnd persoanele, relatiile dintre ele si chiar organizatia scolara n ntregul ei. Calitatea activitatilor educationale este puternic influentata de m odul n care managerul institutiei de nvatamnt aplica un stil de conducere participa tiv, intuitiv si motivant. Unitatile de nvatamnt ca organizatii specializate n furnizarea serviciilor educati onale, ai caror beneficiari directi sunt elevii, iar beneficiarii indirecti, par intii acestora, agentii economici, chiar comunitatea locala, societatea n devenir ea ei, sunt supuse acelorasi legi care guverneaza managementul organizational. P rin urmare, considerentele prezentate anterior vin sa sustina ideea studierii st ilurilor de conducere abordate de directorii unitatilor de nvatamnt precum si a ef ectelor, influentelor pe care aplicarea lor le induce n dezvoltarea scolilor, n as igurarea calitatii implementarii programelor educationale. Delimitari terminologice Managementul organizatiei scolare n contextul asigurarii calitatii n educatie. Asigurarea calitatii educatiei -obiectiv de referinta n activitatea manageriala Notiunea de management include un continut actionai pragmatic, ea referindu-se la actiunile, functiile sau procesele prin intermediul carora sunt realizate obi ectivele unei organizatii. Cum nsa exercitarea efectiva a acestor actiuni si func tii presupune un ansamblu de cunostinte si abilitati deosebite, cercetatorii n do meniu au ajuns la concluzia ca managementul apartine domeniului artelor. Astfel, Servan -Schrieber afirma ca este cea mai creatoare arta arta artelor, deoarece a re n vedere dirijarea talentelor altora" (Servan - Schrieber 1967, pag.3). Acelas i autor definea managementul ca pe o stiinta si n acelasi timp o modalitate de a face fata schimbarilor. Managementul este instrumentul prin care schimbarile soci ale, economice, tehnologice si politice, toate schimbarile umane pot fi organiza te rational si raspndite n ansamblul corpului social. Asadar, managementul este do minat, nu numai de intuitie, ci si de ratiune, el se afla nu numai sub incidenta artei, ci si a stiintei, aceasta fiind cea care organizeaza si structureaza act

iunile practice ntr-un corp coerent de concepte si instrumente de investigare" (S ervan - Schrieber, I967,pag.2) Desi este una dintre primele definitii aparute n literatura de specialitate desp re managementul organizationa, ea uimeste prin complexitatea aspectelor relevante pe care le nglobeaza. n tratatele de management organizationa mai recente autorii evita sa dea o definitie clara a managementului, prefernd o conturare a continutu lui si a sferei notiunii respective" prin mai multe categorii de informatii. Def initia contureaza att informatiile referitoare la resurse si modul lor de gestion are, ct si nsusirile si abilitatile necesare managerului pentru realizarea cu succ es a proceselor n care este implicat. De aceea consider ca ea este potrivita si p oate fi adoptata ca definitie pentru managementul unitatilor scolare. Managementul presupune obtinerea si combinarea diferitelor categorii de resurse necesare realizarii scopurilor organizationale" (Longenecker, Pringle, 1981), sa u coordonarea resurselor, orientata spre aceleasi finalitati" (Pride, Huges, Kapo r, 1991). Din aceasta perspectiva, se insista asupra resurselor care urmeaza a f i obtinute, combinate, si coordonate. Sunt prezentate si analizate patru categori i de resurse: materiale, umane, financiare, informationale."Si aceste definitii specifice managementului organizationa pot fi preluate pentru definirea activitat ilor manageriale din unitatile de nvatamnt Ele vizeaza ansamblul proceselor, actiu nilor, functiilor, care permite coordonarea resurselor si realizarea scopurilor organizatiei scolare, asigurarea calitatii actului educational. Consider ca una dintre cele mai extinse si profunde analize a functiilor manage mentului i apartine lui Luis A. Allen (1958). Desi autorul american a preluat fun ctiile lui Fayol, le-a dat noi interpretari care vor fi prezentate n cele ce urme aza. Aceste descrieri sunt n concordanta cu functiile managementului unitatilor d e nvatamnt ca organizatii scolare. Alti autori includ functiile managementului n definitia conceptului, evidentiind faptul ca managementul este atingerea scopurilor organizatiei ntr-o maniera efici enta si efectiva prin planificarea, organizarea, conducerea si controlul resurse lor" (Daft, 1994, pag.8). O definitie cuprinzatoare a managementului o dau Montana si Charnow (2000). Ei subliniaza ca managementul lucreaza cu si prin oameni pentru a ndeplini att obiecti vele organizatiei ct si pe cele ale membrilor ei." (Montana, Charnow, 2000, pag.2 ). Consider ca aceasta definitie este deosebit de valoroasa deoarece aduce o per spectiva psihologica asupra managementului prin sublinierea sentimentului de apa rtenenta, prin evidentierea faptului ca interesele organizatiei si cele ale memb rilor acestora sunt de fapt inseparabile. Forme performante ale managementului unitatii de nvatamnt Nevoia de a flexibiliza structurile organizatorice, dintr-o scoala, de a atrage ct mai multi subordonati n fixarea si realizarea obiectivelor, n construirea si co nsolidarea culturii organizationale, nevoia sporirii eficientei si eficacitatii organizatiei scolare au impus gasirea unor forme manageriale care -sa raspunda c omplexitatii actului managerial si conditiilor, situatiilor concrete din mediul comunitar. Fiecare forma a managementului scolar performant exprima ntr-un mod sa u altul exigenta factorilor, conditiilor si necesitatilor care le-au generat, fi ind expresii ale nevoii de adaptare supla la noile solicitari si, mai ales, ale nevoii de rezolvare eficienta a problemelor scolii. n cele ce urmeaza voi face sc urte reprezentari a unor forme de management scolar pe care le consider performa nte si utile n asigurarea calitatii activitatilor educationale. Managementul multiplicator Managementul multiplicator este o forma creata de catre Andrew S. Grove, fondat orul si presedintele corporatiei americane INTEL. La baza conceptiei sale stau t rei idei fundamentale: > Luarea n considerare a diferitelor tipuri de activitati, inclusiv ale manageru

lui, n termeni de rezultat, n diferite faze de evolutie ale organizatiei (fondare, organizare, gestiune) este inerent necesara managementului organizational. > Imensa majoritate a activitatilor unei organizatii nu este a indivizilor, ci a unei echipe, ceea ce nseamna ca randamentul unui manager este egal cu randament ul persoanelor din subordinea sa, a caror responsabilitate o poarta sau asupra c arora si manifesta influenta. > Performanta unei echipe nu este buna dect daca seful ei stie sa obtina o perfo rmanta maximala a tuturor indivizilor care o compun. Deoarece fiecare dintre ace ste idei ridica probleme, autorul ncearca sa dea solutii practice, simple, de rezolvare a lor, astfel nct management ul multiplicator sa devina un management eficient. Cartea sa "High Output Manage ment" (1983), tradusa n limba franceza Le management muhiplicateur" constituie unu l dintre manualele de management utilizate pentru formarea managerilor eficienti . Acest tip de management consider ca este necesar de practicat n scolile n care co lectivul de cadre didactice este n formare, unde exista mai multi tineri aflati l a nceputul carierei didactice sau unde asupra colectivului planeaza pericolul bla zarii. Managementul participativ Forma managementului participativ a fost propusa n Statele Unite ale Americii, a proape concomitent, de catre Douglas McGregor (Human Side of Entreprise, 1960) s i Rensis Likert {New Patterson of Management, 1961). n anii urmatori, teoria lor a fost multiplicata si particularizata n lucrarile altor specialisti n managementu l organizational. Aceasta forma de management a facut si obiectul cercetarii unor analisti france zi care au consacrat termenul de management participativ - varianta franceza". Di ntre acestia cei mai cunoscuti sunt psihologii francezi Pierre Goguelin si colab oratorul sau Guy Mitrani a caror experienta s-a materializat n lucrarea Ie managem ent participatif (1994). Ei pleaca de la ideea ca unii oameni creeaza si decid, altii produc, executa, unii sunt autori, altii actori, primii regleaza regulile jocului social, ceilalti se supun vointei autorilor. Transpunerea ei n planul teo retic al managementului aduce reliefarea faptului ca n orice organizatie exista a utori, care detin autoritatea suprema, (adica dreptul de a cere actorilor sa fac a ceea ce trebuie) si actori, care au menirea de a executa ceea ce au decis auto rii. n urma cercetarilor, Goguelin si colaboratorul sau Guy Mitrani au elaborat si pu s n practica o noua metoda de management participativ cunoscuta sub denumirea de M etoda PRADO": P - proces; RA - recherche - action (cercetare actiune) D - (n vederea) dezvoltarii; O - att de la om ct si de la organizatie; Punerea n practica a metodei PRADO presupune parcurgerea a trei etape: Etapa de diagnostic - n vederea stabilirii specificului culturii organizationale . Presupune cercetarea naturii problemelor, localizarea tensiunilor, climatul so cial, detectarea piramidei trebuintelor n organizatie, descoperirea stilurilor de conducere practicate, studiul diferentei dintre comportamentul real al liderulu i si comportamentul dezirabil al acestuia, decelarea valorilor dominante si a pe rceptiei subordonatilor despre organizatie, recenzarea criteriilor de alegere si a deciziilor practice. n acest mod pot fi descoperite slabiciunile organizatiei si anticipate masurile ce trebuie luate, de asemenea, se pot contura eforturile ce urmeaza a fi facute n etapa urmatoare. ^ Etapa de sensibilizare - are drept sc op sensibilizarea participantilor fata de schimbarile profitabile att pentru ei, ct si pentru organizatie si pregatirea celei de-a treia etape. Ea implica patru t ipuri de investigatii, fiecare a cte trei zile:

Actionam n calitate de persoane? Actionam n relatie cu altii? Actionam n echipa? Cum conducem echipa? Etapa de aplicare - arc ca scop reamenajarea consensuala a functionarii organiz atiei, reducnd multimea problemelor si permitnd fiecarui participant sa se simta r esponsabil n cadrul unei zone ct mai vaste, att ct i permite profesionalismul sau. Acest tip de management, dupa parerea mea poate constitui un model practic ce s -ar dovedi eficient n scolile cu un numar mic sau mediu de cadre didactice, mai a les daca acestea sunt dornice si motivate n a participa la activitati cu caracter decizional. Managementul intuitiv Notiunea de management intuitiv a fost propusa de Meryem Le Saget in lucrarea Le manager intuitif aparuta n 1992 si reeditata n 1993. Ea porneste de la doua categ orii de argumente, unele generale, de ordin filozofico - psihologic, altele part iculare, legate de stadiul pe care l traverseaza societatea contemporana, implici t organizatiile sociale. Considerentele filosofice se refera la existenta diferitelor moduri de cunoaste re umana: intuitiv si rational, fiecare cu specificul si valentele sale, sublini ind ideea ca intuitia este factorul esential care contribuie la afirmarea dimens iunii interioare a omului, la reechilibrarea personalitatii umane si, n consecint a, la obtinerea eficacitatii personale. Mai importante dect considerentele de ord in filozofico - psihologic sunt cele legate de caracteristicile epocii si ntrepri nderilor contemporane. Perioada pe care o traversam este una de tranzitie care i mplica nu doar restructurari minore, de suprafata, ci adevarate mutatii. Din ace asta perspectiva autoarea crede ca liderul apt sa conduca tranzitia stie sa descr ie viitorul, creeaza o speranta puternica n jurul careia poate aduna oamenii. ncre derea si credinta i permit dinamizarea altora. El le arata ca sunt capabili sa re alizeze scopul, el le arata drumul fara a-l face n locul lor."(Le Saget, 1999, pa g. 39) n viziunea autoarei managerul intuitiv este un lider de tip soft" care detine toa te calitatile, care face la fel de bine proba competentei tehnice, a capacitatii de gestiune si metoda, a facultatii de viziune, de motivatie si de creativitate . Fiecare manager, dupa stil, avantajeaza cteva calitati mai mult dect altele, toa te trebuie, nsa, sa fie prezente n elSchema prezentata- n cele ce urmeaza, preluata dupa Meryem Le Saget (1999, pag.50) este sugestiva n acest sens. Figura V1II.1 cuprinde o schema a managementului intuitiv, prelucrare a viziuni i autoarei. Desi n aparenta schema nu se deosebeste de vechile liste cu calitati ale liderilor, n esenta, ea sugereaza nu doar diferenta dintre managerul traditio nal si cel intuitiv, ci si specificul liderului intuitiv. Acesta trebuie sa deti na toate calitatile, mai mult, sa dispuna si de capacitatea de echilibrare a lor , cea mai importanta dintre acestea fiind adaptabilitatea, capacitatea de a util iza competente diferite, n functie de situatiile si nevoile organizatiei scolare. Obiectivele cercetarii Datorita implicatiilor, att asupra activitatilor didactice, a eficientei si a ca litatii activitatii organizatiei scolare pe ansamblu, ct si asupra fiecaruia dint re actorii" participanti la procesul instructiv educativ in parte, motivarea si m anagementul situatiilor conflictuale din institutia de nvatamnt trebuie sa fie n pe rmanenta n atentia managerilor sau departamentului de resurse umane pentru a limi ta att intensitatea lor, ct si consecintele pe termen lung. Din punctul de vedere al psihologiei organizationale, motivarea personalului re prezinta una din caile prin care situatiile conflictele din cadrul organizatiei scolare nu sunt combatute, ci prevazute si evitate. De multe ori, un conflict ma nifest este rezultatul unor tensiuni de durata, dar ascunse" sau considerate lips

ite de importanta; nsa, odata declansate, conflictele sunt deseori foarte greu de mediat, iar consecintele lor foarte greu de eliminat. Din acest punct de vedere este mai eficient sa prevenim aceste conflicte si sa eliminam tensiunile si sa mediem relatiile nainte ca acestea sa devina conflictuale. Identificarea si anali za potentialului conflictogen al organizatiei scolare ar fi bine sa devina una d intre cele mai importante preocupari ale managerului scolar si un punct de refer inta foarte important al activitatii departamentelor de resurse umane. Obiectivele prezentului studiu se nscriu n aceasta perspectiva a identificarii si analizei potentialului conflictogen n scoala. S-a avut n prim plan influenta pe c are o au calitatile percepute ale managerului asupra potentialului conflictogen, ncercnd sa surprind modul concret n care evaluarea calitatilor profesionale, organ izatorice, respectiv relationale ale managerilor influenteaza potentialul confli ctogen al institutiei scolare. De asemenea, studiul se centreaza pe modul n care, prin formarea continua a managerilor scolari, acestia devin capabili sa dezvolt e si sa implementeze strategii viabile de motivare a personalului didactic, de p revenire a situatiilor conilictuale care pot sa apara. Studiul urmareste cinci obiective de referinta: 01. - Stabilirea relatiei dintre competentele profesionale ale managerului (asa cum sunt percepute de catre cadrele didactice, parinti si alti participanti la studiu) si potentialul conflictogen al organizatiei scolare (manifestat prin niv ele de ncredere sau grade de anxietate, comunicare, relatii profesionale). 02. - Stabilirea relatiei dintre competentele organizatorice ale managerului (a sa cum sunt percepute de catre cadrele didactice, parinti si alti participanti l a studiu) si potentialul conflictogen al organizatiei scolare (manifestat prin n ivele de ncredere sau grade de anxietate, comunicare, relatii profesionale). 03. - Stabilirea relatiei dintre competentele relationale ale managerului (asa cum sunt percepute de catre cadrele didactice, parinti si alti participanti la s tudiu) si potentialul conflictogen al organizatiei scolare (manifestat prin nive le de ncredere sau grade de anxietate, comunicare, relatii profesionale). 04. - cuantificarea si masurarea efectelor pe care le are adoptarea stilului de conducere motivante" asupra calitatii managementului scolar; 05. - cuantificarea si masurarea impactului parcurgerii unor programe de formar e continua adresate managerilor n activitatea manageriala Avnd n vedere obiectivele studiului si ipotezele pe care mi-am propus sa le verif ic, cercetarea de fata are n vedere urmatoarele variabile: Variabile independente 1. 2. 3. 4. Competenta profesionala a managerului scolar Competenta organizatorica a managerului scolar Competenta relationala a managerului scolar Stilul de conducere adoptat de managerul scolar

Variabile dependente 1. Anxietatea 2. Comunicarea formala / informala 3. Comunicarea pe orizontala / pe verticala