Sunteți pe pagina 1din 98

MANAGEMENT INTERNAIONAL

CUPRINS CAPITOLUL 1 MANAGEMENTUL INTERNAIONAL: CONCEPT I PRACTIC 1.1. Management internaional: concept i definire 1.2. Specificul managementului internaional 1.3. Valorile culturale i practica de management CAPITOLUL 2 INTERNAIONALIZAREA AFACERILOR: PROCESE I STRATEGII 2.1. Internaionalizarea firmei: mecanisme i motivaii 2.1.1. Natura procesului internaionalizrii 2.1.2. Mecanismul internaionalizrii firmei 2.1.3. Motivaiile internaionalizrii 2.2. Strategia internaionalizrii 2.2.1. Premisele strategiei de internaionalizare 2.2.2. Formularea strategiei de internaionalizare 2.2.3.Tipuri de strategii de internaionalizare 2.3. Internaionalizarea firmei n context intercultural 2.3.1. Cultura de firm i internaionalizarea 2.3.2. Firma n context internaional i multicultural CAPITOLUL 3 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N CONTEXT INTERNAIONAL 3.1. Recrutarea i selectarea 3. 1.1. Procesul de recrutare i selecie 3.1.2. Criterii de selectare 3.1.3. Opiuni n selectarea managerilor 3.1.4. Metode de selectare a managerilor internaionali 3.2. Pregtirea managerilor internaionali 3.3. Motivarea personalului n context internaional 3.3. 1. Satisfacerea nevoilor - baz a motivrii 3.3.2. Influena culturii n motivare 3.3.3. Teorii motivaionale CAPITOLUL 4 STRUCTURI ORGANIZATORICE N MANAGEMENTUL INTERNAIONAL 4.1.Strategii de organizare n managementul internaional 4.1.1. Natura i funciile organizrii 4.1.2. Factori determinani ai structurilor organizatorice 4.1.3. Stadiile internaionalizrii i evoluia structurilor organizatorice 4.2. Tipologia structurilor organizatorice internaionale 4.2.1. Structurile internaionale: 4.2.2. Structuri globale 4.2.3. Structuri complexe 4.3. Multiculturalism i organizaia internaional 4.3.1. Valori culturale i modele de organizare 4.3.2. Organizaia multicultural CAPITOLUL 5 COMUNICAREA I SISTEMUL INFORMAIONAL N MANAGEMENTUL INTERNAIONAL 5.1. Rolul informaiei n comunicare 5.2. Dimensiunile comunicrii n management

5.3. Procesul comunicrii internaionale 5.3.1. Mesajul 5.3.2. Canalele de comunicare 5.3.3. Tipologia procesului de comunicare 5.3.4. Selectarea modalitilor i a canalelor de comunicare 5.3.5. Fluxurile de comunicare 5.4. Eficiena comunicrii CAPITOLUL 6 ETICA N MANAGEMENTUL INTERNAIONAL 6.1. Conceptul de etic 6.2. Abordarea etic n management 6.3. Etica managementului n perspectiv intercultural 6.3.1. Etica i dezvoltarea firmei 6.3.2. Conduita societilor multinaionale

CAPITOLUL 1 Managementul internaional: concept i practic Managementul internaional este un management intercultural din cel puin dou puncte de vedere: mai nti, pentru c se refer la raporturi ce se stabilesc i se dezvolt ntre ri diferite, deci ntre spaii culturale naionale diferite; apoi, pentru c are n vedere interaciuni ntre organizaii - firma, clienii, concurena - care au valori i comportamente diferite, adic au culturi de ntreprindere diferite. Abordarea intercultural este, de altfel, n prezent, o caracteristic definitorie a concepiei i practicii managementului internaional. 1.1. Management internaional: concept i definire Managementul internaional s-a afirmat ca o component distinct a tiinei generale a conducerii n ultimele decenii. Abordrile din literatur n legtur cu acest concept sunt relativ diversificate i nuanate, ceea ce impune - n vederea definirii - unele delimitri. n primul rnd, prin managementul internaional se nelege uneori managementul societilor multinaionale. Astfel, dup un autor, managementul internaional se concentreaz asupra "funcionrii firmelor n rile gazd". Un alt autor apreciaz c managementul internaional "se ocup de managementul i activitile corporaiilor internaionale" . Dei societile multinaionale reprezint un obiect principal de interes pentru managementul internaional, sfera acestuia nu se reduce la activitatea corporaiilor respective. n timp ce managementul internaional se refer la practica de conducere a tuturor organizaiilor care desfoar activiti pe plan internaional, managementul societilor multinaionale se refer strict la strategia de afaceri a acestor ageni ai economiei mondiale. Managementul internaional al afacerilor este expresia internaionalizrii progresive a vieii economice n cursul ultimilor decenii i se reflect ca atare n conducerea i funcionarea firmei indiferent de mrime. Dup cum arat un autor, managementul internaional nu reprezint o modalitate de gestiune care privete n principal societile multinaionale; toi actorii vieii economice sunt implicai, "oricare ar fi dimensiunea sau cmpul lor de activitate" . Pe de alt parte, societile multinaionale cele mai evoluate abordeaz piaa mondial ca un ntreg, dincolo de diferenele i graniele naionale sau culturale; ele desfoar o strategie global. Ca atare, managementul societilor multinaionale poate fi considerat (i denumit) management global, mai degrab dect management internaional. Este adevrat c, n literatur, depirea concepiei care identifica managementul internaional cu managementul societilor multinaionale s-a realizat abia n ultimul timp cnd, datorit avansurilor n informatic, transporturi i telecomunicaii, dimensiunile firmei joac un rol mai puin important n determinarea capacitii de internaionalizare a afacerilor. n al doilea rnd, managementul internaional nu se confund cu managementul comparat. ntr-o lucrare recent se arat c managementul comparat "studiaz procesele i relaiile manageriale din organizaii ce funcioneaz n contexte culturale naionale diferite, axndu-se asupra identificrii i analizrii asemnrilor i deosebirilor manageriale". Dup un alt autor, managementul comparat este "studiul managementului n diferite contexte i evidenierea raiunilor pentru care firmele obin rezultate diferite n diferite ri". 4

Prin urmare, n timp ce ntr-un caz (management comparat) este vorba de o abordare comparativ, ce are ca obiect diferitele sisteme naionale de management, n cellalt caz (management internaional) abordarea este "transversal", n sensul c are ca obiect procese care se desfoar ntr-un context inter - naional. Aceasta nseamn c managementul internaional nu poate fi considerat o component a managementului comparat, cele dou abordri fiind de sine stttoare. Pe de alt parte, dac managementul comparat este exclusiv o disciplin academic, o modalitate tiinific de studiere i interpretare, managementul internaional este att o realitate practic - reglarea (conducerea) organizaiilor n mediul internaional, ct i o disciplin tiinific - studiul asupra modului de conducere a organizaiilor n context internaional. n al treilea rnd, sunt necesare precizri n legtur cu raportul dintre managementul internaional i managementul intercultural. Dac prima perspectiv este oarecum tradiional, fiind reflectat mai demult n literatur, abordarea n termenii managementului intercultural este relativ recent i tinde s substituie vechea orientare. Managementul "ntre culturi" (engl. across cultures) - sau intercultural - a produs n ultimii ani o literatur abundent, ceea ce poate indica o schimbare de orientare n tiine conducerii dinspre studiile comparatiste nspre cele transversale. Totodat, dac att managementul internaional,ct i cel intercultural reprezint abordri de tip transversal, n ultimul caz domeniul de referin este "cultura", n timp ce n cazul managementului internaional acesta este "naiunea" (statul-naiune). De aici, o serie de deosebiri ntre cel dou abordri. Abordarea "intercultural" pleac de la valorile fundamentale mprtite de comunitate (un organism social), cele care reprezint structura integratoare a acelei organizaii. n schimb, abordarea "internaional" are un mai pronunat caracter instituional acord un rol major diferenierii politice a actorilor vieii internaionale. Abordarea "internaional" este mai exact, n msura n care are n vedere date obiective rezultate din configuraia prezent a actorilor vieii internaionale. n schimb abordarea "cultural" este mai cuprinztoare n msura n care are n vedere diferitele palie ale edificiului culturii: familial, profesional, de firm (corporaional), naional etc. O analiz a studiilor comparative se face n: Abordarea internaional (cross-naional), impus de studii nord-americane i britanice, are caracter funcionalist i pune pe planul doi specificul naional al comunitilor comparate sau chiar ignor acest specific, ntr-o tratare neutr n raport cu cultura (culture-free). Se postuleaz existena unei echivalene funcionale ntre diferitele niveluri ale termenilor comparaiei: macro (naional), mezo (organizaional) i mi (individual), aceste niveluri nefiind tratate n interdependena lor n cadrul sistemului, ci doar ca obiecte comparaie internaional. Abordarea intercultural (cross-culture) pleac de la studierea relaiilor verticale care exist ntre nivelurile (macro, mezo i micro) ale entitilor comparate, postulnd existena unor puternice interdependene interne n cadrul acestora, care se exprim n specificul cultural naional. La extrem se consider c societile sunt att de eterogene nct ele nu pot fi comparate: fiecare naiune este o entitate n sine, fr element continuitate cu alt naiune. n studiile comparative se mbin n general viziunea funcionalist cu cea culturalist prin n cercarea de a se evidenia, pe de o parte, trsturile comune, asemnrile dintre entitile comparate, iar pe de alt parte, specificul cultural, diferenele dintre acestea. 5

Managementul internaional este "managementul organizaiilor implicate n afaceri internaionale", adic n "activiti i tranzacii care sunt desfurate peste graniele a dou sau mai multe state". Sau, n ali termeni, managementul internaional reprezint managementul activitilor firmei la scar internaional i are rolul de a menine organizaia intr-o stare de echilibru dinamic n cadrul mediului global . O sintez a conceptelor discutate mai sus este prezentat n tabelul de mai jos: Tabelul nr. 1.1. Managementul internaional-delimitri Concept Semnificaie Management global Managementul societilor multinaionale Management comparat Studiul comparativ al sistemelor (naionale) de management Management intercultural Managementul organizaiilor care acioneaz ntr-un mediu cultural complex, eterogen Management Managementul organizaiilor care acioneaz la scar internaional internaional n concluzie, managementul internaional poate fi considerat o form de management intercultural, n msura n care cadrul de referin este mediul cultural naional, precum i o premis a managementului global, atunci cnd firma devine multinaional; el valorific rezultatele studiilor comparative de management. 1.2. Specificul managementului internaional Managementul afacerilor internaionale i managementul afacerilor n plan naional se aseamn prin aceea c, n ambele cazuri, se urmrete atingerea obiectivelor economice ale organizaiei prin coordonarea raional a activitilor i utilizarea eficient a resurselor. Ele se deosebesc datorit contextelor diferite n care se realizeaz, a diversitii culturale a participanilor la tranzacii, precum i ca urmare a concepiilor i practicilor manageriale diferite. Creterea rolului activitilor internaionale n practica de afaceri a firmei implic transformarea acesteia dintr-un participant pasiv la schimburile cu strintatea ntr-un actor activ al vieii economice internaionale. Pentru tot mai multe firme independent de mrime i sector de activitate - mediul de existen i dezvoltare nu mai este limitat de graniele naionale, ci deschis ctre piaa mondial. Iar aceasta presupune dezvoltarea dimensiunii internaionale a managementului, respectiv conceperea strategiei firmei ntr-o optic internaional i global. Dezvoltarea managementului internaional este o reflectare a procesului de internaionalizare a vieii economice, care a impus ca mediu de existen i funcionare a firmei piaa mondial, spaiul economic global. Acest proces s-a realizat att prin "intensificarea" internaionalizrii - n plan regional (integrare economic) sau mondial (creterea comerului internaional, a investiiilor strine, dezvoltarea relaiilor financiarvalutare) - ct i prin "lrgirea" acesteia, extinderea relaiilor economice i creterea interdependenelor dintre fluxurile comerciale, de investiii i financiar-valutare la scar global. Diversitatea i complexitatea spaiului economic mondial necesit strategii i tactici specifice de afaceri, bazate pe o abordare intercultural: managementul trebuie s ia considerare att diferenele de sistem economic i structur social, ct i pe cele de model cultural dintre partenerii angajai n tranzacii. Prin internaionalizare o firm nu i schimb natura, dar devine mai complex 6

dobndete o mai mare diversitate. Managementul trebuie s asigure gestionarea acestei structuri complexe n scopul valorificrii diversitii i totodat asigurrii integritii firmei. Prin urmare, o problem central n managementul internaional este aceea de a "stpni diversitatea". Pentru c, dup cum conchide un studiu elaborat la nceputul anilor '90, "diversitatea cultural poate duce la performane superioare dac este bine stpnit". Abordrile de management intercultural demonstreaz faptul c diferenele ntre culturile naionale sunt persistente i nu s-au estompat n perioadele acoperite de studiile din anii '80 i '90. Hofstede avanseaz ipoteza c naiunile din lumea modern devin tot mai asemntoare la nivelul practicilor culturale, dar continu s prezinte diferene majore n planul valorilor culturale. Pe de alt parte, un alt cercettor apreciaz c raiunile primare ale eecului n afaceri constau n informarea necorespunztoare privind mediul de afaceri i incapacitatea de nelegere a culturilor strine. n aceste condiii, concepia i practica de management trebuie s plece de la cunoaterea i punerea n valoare a diferenelor culturale n scopul optimizrii aciunii manageriale i al creterii eficienei n afaceri. Mai mult, s-a subliniat necesitatea unei mai profunde cunoateri a relaiei dintre management i caracteristicile naionale i culturale, care s mearg dincolo de concluziile studiilor comparatiste (asemnri/deosebiri culturale). Este necesar, cu alte cuvinte, nelegerea profund a valorilor definitorii pentru o comunitate naional (sau regional, corporaional). Totodat, trebuie avute n vedere particularitile producerii i transmiterii informaiei n mediul internaional, gradul diferit de accesibilitate a acesteia pentru parteneri. Aceast caracteristic provine din distana care se interpune ntre partenerii de afaceri - geografic, tehnologic, cultural - i care implic eforturi pentru obinerea datelor, verificarea pertinenei acestora, asigurarea compatibilitii lor, toate traducndu-se n costuri suplimentare de tranzacie. Ca atare, o component important a strategiei de management se refer la specificul comunicrii n mediul mondial intercultural care poate fi afectat de o serie de bariere cum sunt urmtoarele: nenelegerea limbii de comunicaie, ceea ce duce la imposibilitatea interpretrii corecte a mesajului; ocul cultural, adic incapacitatea de a nelege sau de a accepta persoane cu valori, norme i stiluri de via diferite; etnocentrismul, respectiv convingerea n superioritatea absolut a culturii proprii; lipsa de deschidere, dat de adoptarea unei atitudini rigide i formale, care obstrucioneaz schimbul liber de opinii. Particularitile managementului internaional in i de natura specific a riscului, determinat de complexitatea condiiilor care influeneaz rezultatele economice ale firmei, de instabilitatea pieei-de mrfuri, valutare, de capital-de multitudinea factorilor economici i extraeconomici cu impact asupra climatului internaional de afaceri. ntr-un mediu caracterizat prin complexitate, diversitate i variabilitate rolul managementului este de a asigura integrarea durabil i dezvoltarea firmei n mediul internaional. n acest sens, ceea ce trebuie s caracterizeze in mod esenial aciunea managerial este "arta adaptrii". Ptrunznd pe piaa mondial firmele intr ntr-o nou faz de dezvoltare, caracterizat prin dinamism ridicat. Ele se afl ntr-o permanent tranziie: ciclul de via al produsului se scurteaz, poziia pe pia se modific rapid sub impactul concurenei, rezultatele financiare sunt puternic influenate de schimbrile conjuncturale. n aceste 7

condiii, supravieuirea i dezvoltarea firmei pot fi asigurate numai prin adaptare i inovare. Firma trebuie s-i dezvolte capacitatea de reacie la fenomene i procese noi, s conceap rapid modaliti de rspuns la solicitrile mediului. Gradul ridicat de incertitudine impune managementului adoptarea unei poziii active n raport cu riscul specific afacerilor internaionale. Aceasta nseamn, de exemplu, recursul permanent la instrumentele i tehnicile de acoperire a riscului oferite de pieele la termen, n contextul definirii unei strategii de abordare a incertitudinii i de gestiune a riscului. Pe de alt parte, o modalitate de reducere a incertitudinii i de limitare a efectelor concurenei deschise o reprezint formarea de aliane strategice, bazate pe complementaritile dintre firmele partenere i pe valorificarea avantajelor comune. n confruntarea cu complexitatea proprie mediului internaional, firma tinde s-i creeze structuri adecvate, flexibile, capabile s-i asigure o dinamic negentropic. Aceasta readuce n actualitate, acum din raiuni de practic de afaceri, abordarea sistemic, aflat n vog n anii '60-70 n contextul unei orientri mai generale n tiinele sociale nspre concepiile structuraliste. Managementul interaciunii dintre firm i mediul su trebuie s se reflecte ntr-o abordare riguroas a structurii firmei, respectiv a interaciunilor dintre prile componente ale acesteia. Integritatea firmei care acioneaz ntr-un mediu complex i dinamic se asigur prin actele de coordonare. Deciziile luate de management trebuie s fie n egal msur proactive, anticipnd evenimentele, viznd o repoziionare a firmei n funcie de schimbrile de mediu ateptate i reactive, exprimnd capacitatea firmei de a face fa presiunilor destabilizatoare sau impactului unor factori noi, imprevizibili. 1.3. Valorile culturale i practica de management Identificarea valorilor culturale i analiza diferenelor i afinitilor culturale n studiile de specialitate urmresc, n ultim instan, evidenierea relevanei acestora pentru practica de management i negociere internaional. O prim modalitate de identificare a valorilor culturale a fost determinarea - n lucrri aprute de la nceputul anilor '60 i pn n prezent - dimensiunilor culturale i analiza comparativ a diferitelor ri n raport cu acestea. Mai muli autori s-au nscris n aceast abordare, de la studiul lui F. Kluckhohm i F.L. Stroedbeck (1961), la contribuia lui Geert Hofstede (1982,1984, 1991- trad. rom. Hofstede, 1996) i lucrrile lui F Trompenaars (1984, 1993). O alt modalitate de identificare i comparare a valorilor culturale este prin evidenierea a ceea ce unii autori numesc opiunile (ipotezele) fundamentale (engl. basic asswnptions) ale unei comuniti, cele care asigur integritatea intern a acesteia, adaptarea la mediul extern, precum i raporturile spaio-temporale. Ca atare, valorile culturale ar putea fi mprite n valori integrative, adaptative i relaionale. Valorile integrative sunt cele care asigur integritatea intern a unei comuniti i se refer la atitudinea fa de autoritate (ierarhie vs. egalitate), atitudinea fa de persoan (individualism vs. colectivism), atitudinea fa de teri (competiie vs. cooperare), precum i la natura relaiilor interumane (universalism vs. particularism), i natura uman (fundamental bun vs. fundamental rea) . Valorile adaptative se refer la raporturile cu natura (control vs. armonie), modul de aciune (asumarea vs. evitarea incertitudinii), natura realitii (material vs. imaginar), natura adevrului (raional vs. afectiv), statutul n societate (merit vs. poziie) etc. 8

Valorile relaionale se refer la modul n care se definete o comunitate n raport cu timpul monocronic" vs. "policronic"), schimbarea (pro-activ vs. pasiv), spaiul (public vs. privat), modul de comunicare i natura limbajului (explicit vs. implicit) etc. Autorii care public n a doua jumtate a anilor '90 aduc n discuie i alte categorii de valori: psihologice, economice (munc vs. ctig, nclinaie vs. aversiune fa de risc), etice (atitudinea fa de vrst, sex, familie, profesie etc), estetice etc. Valorile integrative i adaptative au fost studiate, dup cum am artat, de ctre cercettorii care au analizat diferenele n raport cu dimensiunile culturale (Hofstede, Trompenaars). n cele ce urmeaz vom analiza o serie de valori care au relevan pentru afacerile internaionale, ntr-o abordare ce pune n eviden reperele - timpul, spaiul, omul, aciunea n raport cu care se definesc valorile respective. Timpul. Timpul are un rol determinant n cultura unei comuniti i implicit n practica de afaceri. Pe de o parte, timpul reprezint, alturi de spaiu, o coordonat a desfurrii afacerilor internaionale, putnd exista diferite perspective culturale asupra dimensiunii temporale a evenimentelor. Pe de alt parte, timpul reprezint o resurs economic specific, de a crei judicioas utilizare depinde succesul n afaceri. n ceea ce privete concepia despre timp, n literatur se distinge ntre culturile de tip monocrome i culturile de tip policronic. n culturile monocronice ("secveniale", la Trompenaars) timpul este perceput ntrun mod linear (timpul absolut), ca un drum ce se ntinde din trecut, prin prezent, spre viitor i care este segmentat (etape) i ordonat (calendar). Exemple de culturi monocronice ofer rile din Europa nordic i America de Nord. Aceast concepie se transpune n planul relaiilor de afaceri printr-o serie de elemente caracteristice: planificare riguroas a activitilor; lipsa de plan, aciunile ntmpltoare etc. sunt tratate cu circumspecie sau dezaprobare; operativitate n realizarea sarcinilor / activitilor; "trgnarea", amnrile repetate sunt percepute negativ; punctualitate n relaiile de afaceri; ntrzierile, nerespectarea termenelor sunt interpretate ca lips de interes pentru afaceri; perseveren i consecven n realizarea scopului: ntr-o anumit perioad de timp se angajeaz o singur aciune i aceasta trebuie terminat nainte de angajarea unei noi aciuni. Culturile policronice ("sincronice") au o perspectiv diferit asupra timpului (timpul relativ), raportndu-se la curgerea acestuia n raport cu desfurarea evenimentelor, a faptelor de via. Exemple ofer America Latin i Orientul Mijlociu. n aceste condiii, dou sau mai multe activiti pot fi desfurate n paralel, n mod concurent sau intermitent. Derularea evenimentelor sau activitilor este determinat mai degrab de urgenele momentului i de exigenele relaiilor interpersonale, dect de un plan de derulare prestabilit. n culturile policronice capt mai mare importan: meninerea i dezvoltarea relaiilor interpersonale; corespondena cu climatul cultural general, cu mediul etc; satisfacerea intereselor tuturor prilor implicate; respectarea "imaginii" partenerului, asigurarea unor relaii cordiale. n ceea ce privete valoarea economic a timpului, acesta este perceput ca o surse rara, n culturile monocronice i, respectiv, ca o resurs abundent n cele policronice. Culturile "occidentale" (America, Europa de Vest) consider timpul ca o resurs rar i limitat, care trebuie utilizat n mod eficient. Adagiul "time is money" exprim aceast concepie: fiecare persoan dispune de un "stoc" limitat de timp - viaa fizic a 9

individului - i acesta trebuie s fie folosit n mod raional (deci programare, operativitate, punctualitate etc.) Culturile "orientale" (Orientul Mijlociu, Asia) consider timpul ca o resurs abundent i fr sfrit - caracterul nelimitat al vieii comunitii. De aici, o abordare mai flexibil angajamentelor cu caracter temporal (referitoare la punctualitate, succesiunea programat operaiunilor, respectarea scadenelor etc.) Spaiul. Culturile difer i n funcie de modul cum privesc realitatea n jur, spaiul fizic de existen, distana. n literatur se vorbete despre deosebiri ntre culturi induse de spaiul fizic de existen al acestora: "mentalitatea de insul" vs. "spiritul de frontier". Culturile "de insul" (Japonia, Marea Britanie) se caracterizeaz prin introvertire ceea ce se transpune ntr-un anumit conservatorism, o oarecare rezisten la schimba: Culturile "de frontier" (SUA, Rusia) sunt mai degrab extravertite i dinamice; ele se caracterizeaz prin tendine expansioniste n zonele limitrofe, dar i prin capacitate mai mare de inovare. Totodat, n diferite culturi, distana are o semnificaie diferit, ceea ce are implicaii n procesul de comunicare. Exist chiar o disciplin - proxemica (engl. proxemics) - c studiaz modul n care oamenii utilizeaz spaiul fizic pentru a transmite mesaje. De exemplu, n Statele Unite exist patru tipuri de distane ntre persoanele care comunic fa n fa : "intim", atunci cnd se transmit informaii confideniale; "personal", n raporturile cu membrii familiei i prietenii apropiai; "social utilizat n relaiile de afaceri; "public", atunci cnd se prezint o expunere unui grup. Pe de alt parte, n Japonia, spaiul are o valoare deosebit, innd seama de faptul c populaia este obligat s triasc ntr-un cadru fizic strict limitat, insular. Ca atare, spaiul personal este pzit cu strnicie. n SUA, ns, nu exist o restricie similar privind spaiul fizic. Ca atare, americanii sunt mai puin preocupai de aprarea spaiului personal, mai deschii spre comunicare, mai mobili. n relaia dintre un japonez i un american, primul apare rezervat i ultimul ndrzne. Limbajul. Cultura se caracterizeaz printr-un anumit grad de complexitate, dup cum procesul de comunicare a mesajelor i modul de interpretare a acestora implic mai mult sau mai puin informaie contextual. (Vezi Tabelul nr. 1.2.) Tabelul nr. 1.2. Tipuri culturale n funcie de limbaj Culturi nalt contextuale Culturi slab contextuale Relaiile ntre persoane sunt durabile, Relaiile personale sunt relativ puin indivizii implicndu-se emoional n mod durabile, indivizii neimplicndu-se profund profund; din punct de vedere emoional; Comunicarea este frecvent implicit, iar Mesajele sunt explicite, iar oamenii nva oamenii nva de timpuriu s interpreteze de timpuriu s spun ceea ce cred; mesajele implicite; Autoritatea are un caracter difuz n cadrul Persoanele instituite cu autoritate rspund sistemului birocratic i rspunderea personal pentru aciunile subordonailor; personal este greu de evideniat; Acordurile tind s fie orale mai degrab Acordurile sunt mai degrab scrise dect dect scrise; orale; Accesul n grupurile culturale este dificil Accesul unui strin ntr-un grup cultural pentru strini este ncurajat ntr-o cultur cu complexitate ridicat sau nalt contextual (exemplu, China, Japonia, 10

America Latin, Orientul Mijlociu) este nevoie de mai mult informaie pentru a nelege relaiile sociale. i cu ct complexitatea cultural este mai mare, cu att este mai greu pentru cei din afar s interpreteze corect i s neleag faptele i situaiile din cultura respectiv. Culturile slab contextuale (exemplu, SUA, Germania, Elveia) sunt mai clare i mai deschise n procesele de comunicaie i interaciune social. Comunicarea este explicit i direct; iar relaiile interpersonale tind s aib un caracter temporar i, uneori, superficial. Dimpotriv, n culturile intens contextuale, comunicarea i interaciunea social sunt implicite i indirecte. O mare cantitate de informaie este transmis prin mijloace nonverbale sau este interiorizat n oameni; iar fr familiarizarea cu aceast informaie ascuns, interpretarea mesajelor va fi incomplet sau incorect. Relaiile interpersonale, odat stabilite, tind s devin durabile i intense. Un aspect corelat cu cel de mai sus este cel referitor la gradul de formalism n relaii de afaceri. Cultura american se caracterizeaz prin importana redus acordat tradiiile ceremoniilor i ritualurilor. Lipsa de formalism creeaz probleme n raporturile cu partenerii latino-americani pentru care recepiile bogate, eticheta, ospitalitatea reprezint elemente culturale aflate mare pre. Totodat, latino-americanii sunt mult mai formali i rezervai n relaiile sociale; atitudinile relaxate i comportamentul necontrolat n public nu sunt apreciate. Un grad ridicat de formalism caracterizeaz i condiia social a japonezilor: respectarea strict a regulilor de comportament, bunele maniere, disciplina reflect nc tipul de raporturi din epoca samurailor (ex. codul etic al samurailor - Bushido). Exist, de ex. norme precise privind modul n care se servete masa, se salut, se gesticuleaz, se poart mbrcmintea etc. Numai schimbul crilor de vizit implic un adevrat ritual, n cad cruia partenerul japonez, studiind cu atenie cartea care i-a fost oferit, ncearc s neleag poziia persoanei respective n cadrul firmei din care face parte. O alt caracteristic a practicii americane de afaceri - faptul de a trece direct la subiect, a spune lucrurilor pe nume - poate fi contraproductiv n relaiile cu partenerii din Orientul Apropiat sau America Latin, unde tratativele propriu-zise sunt precedate de abordri generale, comentarii informale, aciuni de "creare a atmosferei". Omul. Condiia omului n societate prezint diferene de la o cultur la alta. Astfel n ceea ce privete gradul de egalitate/ inegalitate ntre membrii comunitii, culturile naionale pot fi comparate pe baza "indicelui distanei fa de putere" conceput i utilizat de Hofstede. Culturile pentru care indicele prezint valori mici sunt mai egalitare, n timp ce acelea n care indicele are valori mari au un grad mai ridicat de inegalitate. Culturile occidentale sunt, n general, individualiste, i se bazeaz, cum apreciaz un autor, pe un "concept izolaionist" despre persoan: individul este o persoan distinct, separat de mediul su. n schimb, n Japonia exist o cu totul alt concepie despre individ: acesta exist numai n relaie cu alii, n cadrul unui grup. De altfel, n limba japonez nu exist echivalentul cuvntului englezesc "eu", care s desemneze o persoan izolat de mediul su. Aceste abordri diferite se reflect ca atare n domeniul managementului. n culturile "individualiste" (exemplu, SUA), individul trebuie s ndeplineasc anumite funcii avnd responsabiliti precise - descrierea postului (engl. job description) are un rol important i s obin rezultate determinate, reprezentnd contribuia sa personal la activitatea firmei. n schimb, n Japonia firmele nu dau o importan deosebit sarcinilor individualizate pe fiecare persoan, deoarece unitatea de baz din firm este un colectiv de oameni (secie, departament i nu individul izolat, iar rspunderea pentru realizri revine 11

acestui colectiv. Aciunea. Modul cum este considerat, n diferite culturi, rolul aciunii sociale depinde de atitudinea fa de schimbare i progres. n culturile orientale (ne-vestice, cum le numete un autor, chiar dac schimbarea este inevitabil, aceasta este privit ca un proces care se produce n mod natural, n contextul evoluiei generale a societii i naturii. Caracteristic este deci acceptarea pasiv a devenirii: omul nu trebuie s fac un efort deliberat pentru a realiza schimbarea; la extrem, aceasta se traduce ntr-o atitudine fatalist. n schimb, n culturile occidentale, se consider c viitorul nu este predestinat i este necesar efortul voluntar pentru a realiza schimbarea n sensul dorit. Omul nu este parte a unui mecanism care se deruleaz de la sine, ci i poate pune amprenta asupra mersului lucrurilor. Ca atare, atitudinea activ, aciunea n planul materiei i al spiritului este nu numai justificat, ci i necesar. De altfel, tocmai n Occident s-a afirmat spiritul tiinific, gndirea cartezian. Celor dou concepii, activ i pasiv n legtur cu aciunea, cu viaa social, le corespund dou atitudini opuse n ceea ce privete raportul dintre om i natur: pe de o parte, cea care consider natura un spaiu infinit i inepuizabil i promoveaz ideea omului ca stpn al naturii; pe de alt parte, cea care pleac de la recunoaterea epuizabilitii resurselor naturale i promoveaz ideea armoniei cu natura. Dac prima orientare a fost specific civilizaiei industriale, cea de a doua s-a afirmat o dat cu trecerea la civilizaia postindustrial (micrile ecologiste). Atitudinea fa de munc difer, de asemenea, de la o cultur la alta . Americanii muncesc din greu pentru c ei consider munca drept un mijloc de mplinire social i, totodat, o virtute care, pn la urm, i va arta roadele. i japonezii muncesc din greu, dar pentru alte motive: loialitatea i responsabilitatea fa de colectivul din care fac parte; de altfel, n Japonia este cunoscut fenomenul karoshi, respectiv moartea subit din cauza supramuncii. Un astfel de fenomen nu se ntlnete ns n rile sudice i nici n Europa de Est.

12

CAPITOLUL 2 INTERNAIONALIZAREA AFACERILOR: PROCESE I STRATEGII 2.1. INTERNAIONALIZAREA FIRMEI: MECANISME I MOTIVAII Internaionalizarea este un proces obiectiv. Realitatea istoric arat faptul c, pe msura dezvoltrii sale, firma tinde s depeasc limitele locale, naionale i regionale ale mediului de afaceri, s-i extind activitatea n spaiul economic global, a crui formare este posibil prin, chiar, micarea nspre exterior a firmei. Internaionalizarea firmei se realizeaz, n principiu, n mod gradual, prin parcurgerea mai multor stadii, care definesc tot attea tipuri de firme cu activitate internaional i exprim motivaii specifice ale participrii la piaa mondial. 2.1.1. Natura procesului internaionalizrii Internaionalizarea a fost definit, drept un proces de cretere a implicrii firmei n operaiuni internaionale. Caracterizarea naturii procesului internaionalizrii se poate face prin evidenierea a ceea ce unii autori numesc dimensiunile internaionalizrii i anume: metoda de operare (cum), obiectul vnzrilor (ce), pieele int (unde), capacitatea organizaional, personalul, finanele. Metoda de operare se concretizeaz n diferitele forme de realizare a afacerilor internaionale, care merg de la exportul simplu, pn la producia n strintate. Obiectul vnzrilor (bunurile i serviciile exportate) tinde s se diversifice pe msura creterii implicrii firmei n piaa mondial. Aceasta se poate realiza n dou moduri: pe de o parte, prin comercializarea n exterior a unui produs care era oferit n mod curent pe piaa intern, ori prin conceperea unui produs nou pentru export; pe de alt parte, prin schimbarea radical a politicii de produs i crearea unui "pachet" cuprinznd bunul, plus servicii, tehnologie, know-how etc. Piaa-int rezult n urma unor opiuni ale managementului privind selectarea debueurilor i a partenerilor; De regul, n fazele iniiale ale internaionalizrii se abordeaz piee mai uor accesibile n termeni de costuri, riscuri, concuren, distan geografic i cultur. Capacitatea organizaional se refer la msura n care sistemul de management al firmei - cadrul instituional pentru manifestarea funciilor managementului - este n msur s valorifice n mod eficient funciile firmei. 2. 1.2. Mecanismul internaionalizrii firmei n analiza mecanismului de internaionalizare a firmei, abordrile din literatura de specialitate difer n funcie de premisele teoretice de la care pornesc. Astfel, n ceea ce privete explicarea forelor promotoare ale procesului internaionalizrii, autorii se deosebesc dup cum adopt principiul determinismului material sau principiul determinismului comportamental. n cazul principiului determinismului material, procesul este interpretat ca fiind un produs al forelor din afara firmei, al factorilor obiectivi, care acioneaz n mediul de afaceri i care oblig firma s se adapteze n scopul supravieuirii i dezvoltrii sale. 13

n cazul principiului determinismului comportamental, internaionalizarea este considerat un rezultat al deciziilor pe care le adopt managementul firmei n dezvoltarea afacerilor, al strategiilor de valorificare a oportunitilor din mediu i de adaptare la acesta. Cele dou abordri converg n evidenierea caracterului necesar al internaionalizrii, precum i a faptului c la baza lui st un complex de factori, de natur obiectiv i subiectiv; ele diverg, n funcie de modul cum explic raportul dintre rolul factorilor materiali ( de mediu) i cei comportamentali (de decizie). O alt diferen de abordare provine din modul de nelegere a naturii procesului internaionalizrii: ca un proces evoluionist sau ca unul fortuit, nedeterminat. Chiar dac nu ntrunete consensul, abordarea evoluionist pare a se impune ca model explicativ n literatura de specialitate. Exist ns dou concepii n aceast abordare: cea a evoluiei uniliniare i cea a evoluiei ciclice. Teoria evoluiei uniliniare pretinde, n varianta sa maximalist, c toate firmele urmeaz cu necesitate acelai proces de internaionalizare ntr-o secven fixat apriori; orice revenire n succesiunea stadiilor de dezvoltare este exclus. Teoria evoluiei ciclice consider c internaionalizarea firmei este caracterizat printrun proces secvenial n care perioadele de evoluie stabil alterneaz cu perioade de tranziie n care se impun rennoiri fundamentale ale strategiei de afaceri i structurilor organizatorice. Internaionalizarea firmei nu mai este un proces strict determinat, care se desfoar linear n stadii dinainte cunoscute, ci unul de trecere succesiv prin faze cu tot mai nalt complexitate. Cele mai multe dintre abordrile recente din literatura de specialitate tind s recunoasc natura evolutiv a procesului de internaionalizare a firmei, privit ca un proces flexibil i complex, precum i interdependena necesar dintre factorii de mediu i strategia corporaional n declanarea i ntreinerea acestui proces. Stadiile dezvoltrii firmei pe plan internaional Teoriile evoluioniste arat c o firm local (naional) care se implic n afaceri internaionale parcurge, treptat, mai multe stadii, crora le corespund strategii de dezvoltare i structuri organizatorice specifice. Unele firme parcurg aceste stadii mai rapid, altora le este necesar o perioad mai ndelungat pn s devin cu adevrat firme multinaionale. Un model explicativ al dezvoltrii internaionale n apte stadii este prezentat de A. Phatak. 1. Rspunsul la comanda extern. n aceast prim faz firma pleac de la existena unei comenzi din partea importatorului strin. Dac ea accept comanda i ncepe s vnd profitabil n strintate se creeaz premisele pentru continuarea exporturilor prin rspunsul la noi comenzi din strintate. n aceast faz firma lucreaz de obicei prin comerciani sau intermediari internaionali. 2. Exportul activ. Pe msur ce exporturile firmei continu s creasc, managementul poate considera c este necesar implicarea activ n vnzrile internaionale. Ca atare, se constituie un serviciu condus de un manager de export, care are ca misiune gsirea de oportuniti de vnzare pe pieele strine i iniierea i derularea de contracte de export. 3. Exportul direct. Expansiunea vnzrilor n strintate face ca serviciul de export compus dintr-un numr redus de persoane, s nu mai corespund cerinelor de operativitate eficacitate. Ca atare, se creeaz un departament (sau o divizie) de export, situat la acelai nivel cu departamentul de vnzri la intern. Firma ncepe s renune la utilizarea de intermediar i s vnd mrfurile direct importatorilor sau cumprtorilor finali situai pe 14

pieele locale strine. 4. Sucursala i filiala de comercializare. Aceast a patra faz corespunde unui grad mai ridicat de internaionalizare comercial, cnd firma decide s creeze structuri organizatorice n ara de import, sucursale, filiale, care au ca obiect promovarea operaiunilor de export i n cazul sucursalelor i filialelor, ncheierea i derularea contractelor de vnzare internaionale. Managerul de sucursal de vnzare este subordonat nemijlocit managementului central al firmei, iar sucursala vinde direct intermediarilor sau comercianilor de pe pieele strine. Sucursala poate deveni cu timpul o filial , aceasta din urm avnd o mai mare autonomie (personalitate juridic) i fiind nregistrat i domiciliat n ara de import. 5. Asamblarea n strintate. Decizia de asamblare n strintate se poate baza pe raiuni cum sunt urmtoarele: costuri mai reduse de transport pentru produsele neasamblate; taxe vamale mai reduse; costuri salariale mai mici n ara de import; faciliti oferite productorilor interni de ctre guvernele rilor-gazd. Produsele asamblate ntr-una sau mai multe ri strine pot fi comercializate pe pieele locale din rile respective, dar pot, de asemenea, face obiectul exportului n tere ri sau pot s fie importate ca produse finite n ara sediului central al firmei exportatoare (teoria ciclului de via internaional). 6. Producia n strintate. Caracteristica acestui stadiu al dezvoltrii internaionale a firmei o reprezint delocalizarea produciei n strintate. Aceast decizie presupune elaborarea unei strategii de afaceri pe termen lung avnd la baz studii de pia, programe de promovare i distribuie. Producia n strintate se poate dezvolta prin mai multe forme de afaceri internaionale: subcontractarea; licenierea; investiiile directe n ntreprinderi de producie. n acest din urm caz, cele mai multe din funciile firmei sunt realizate n strintate: aprovizionare, finanare, managementul resurselor umane, producia, marketingul. Ca atare, managementul central se implic direct i susine din punct de vedere tehnic, managerial i financiar societatea creat sau achiziionat n strintate. 7. Integrarea filialelor strine. Acest ultim stadiu al internaionalizrii presupune integrarea diferitelor filiale strine ntr-un sistem corporaional multinaional. Filiale i pierd o parte considerabil din autonomia decizional, deciziile strategice fiind luate de managementul superior, de la sediul central al societii. Firma multinaional consider mediu propriu de afaceri piaa mondial n ansamblu; ea planific, organizeaz, ncadreaz cu personal i controleaz operaiunile sale internaionale dintr-o perspectiv global. ntr-o alt lucrare se evideniaz trei mari stadii ale dezvoltrii firmei pe plan internaional: 1.Internaionalizarea iniial, cnd firma valorific pe plan internaional avantajele sale specifice, adic acele competene i abiliti care au consacrat-o pe piaa intern: avantaje tehnologice, de marketing, putere financiar. 2. Implantarea n ara (rile) tere valorific avantajele de localizare n strintate, firma dezvoltndu-i capacitile comerciale i de producie pe pieele locale strine i adaptndu-i strategia i modul de operare n funcie de specificul acestor piee. 3. Multinaionalizarea i globalizarea se bazeaz pe avantajele unei strategii globale, care abordeaz piaa mondial ca un spaiu economic unitar. Aceast faz presupune, de exemplu, crearea unei reele multinaionale de subcontractani, integrarea filialelor din strintate .

15

2.1.3. Motivaiile internaionalizrii Internaionalizarea ca proces care se desfoar n timp, la scar mondial are premise obiective, date de evoluia de ansamblu a mediului de afaceri sub influena unui complex de factori de natur tehnologic, economic, politic i cultural. n acelai timp, pentru o firm determinat, implicarea n afacerile internaionale este rezultatul unor decizii ale managementului, care au la baz o serie de motivaii. n literatura de specialitate, se face o distincie ntre dou tipuri de motivaii: cele reactive i cele proactive. Motivaiile reactive sunt cele de rspuns a firmei la presiunile care vin din mediul de afaceri. a. Presiunea concurenei. O firm se poate confrunta cu diverse situaii cum ar fi: pierderea segmentului de pia pe care l deine, n favoarea unui concurent local, care beneficiaz de economii de scar ca urmare a activitilor internaionale sau teama de a pierde piee strine n favoarea unor concureni care s-au specializat pe aceste piee. b. Scderea vnzrilor pe piaa intern, msurate ca volum al vnzrilor sau sub forma cotei de pia, are un efect similar. Produsele comercializate pe piaa intern pot fi n faza de declin a ciclului lor de via; n loc s ncerce s prelungeasc ciclul de via al produsului pe plan intern, firmele pot opta, concomitent sau nu cu acest efort, s prelungeasc ciclul de via al produsului prin extinderea pieei. c. Excesul de capacitate. n cazul n care capacitile de producie nu sunt pe deplin utilizate, firmele pot privi expansiunea n strintate ca o cale de a realiza o distribuire mai larg a costurilor fixe. d. Supraproducia. Aceasta apare, de obicei, n cazuri de declin al pieei interne, pieele externe reprezentnd un debueu pentru stocurile existente. e. Apropierea de clieni poate juca adesea un rol important n activitile internaionale ale firmei. Cele mai multe firme europene au o activitate internaional pentru simplul motiv c clienii lor sunt situai n ri apropiate geografic. Motivaiile proactive fundamenteaz angajarea voluntar a firmei n afacerile internaionale n scopul valorificrii unor avantaje comparative, strategice sau competitive. a. Accesul la resurse ntemeiaz frecvent decizia de internaionalizare. O astfel de motivaie st la baza nu numai a unor operaiuni comerciale (contracte pe termen lung), ci i a unor forme de aliane strategice i cooperri (subcontractare, societi mixte). n al doilea rnd, prin extinderea internaional cresc posibilitile de acces la resursele financiare, prin valorificarea oportunitilor oferite de piaa mondial eventual, de guvernele rilor unde sunt localizate afacerile. b. Reducerea costurilor i crearea, n acest fel, de avantaje competitive este o alt motivaie larg mprtit de firmele cu activiti internaionale. Aceasta se poate realiza prin valorificarea raportului favorabil costul manoperei/ productivitatea muncii n rile unde sunt amplasate uniti de asamblare sau producie (diferenialul de costuri). Totodat, economiile de serie mare, care apar n cazul unor activiti de anvergur internaional, contribuie la scderea costurilor de producie, pe de o parte, i la reducerea costurilor de tranzacie, pe de alt parte. Efecte favorabile asupra costurilor pot avea i facilitile oferite de o serie de state pentru producia localizat n rile respective sau pentru investiiile strine (reducerea taxelor vamale pentru produsele importate n cadrul unor cooperri industriale sau n vederea dezvoltrii produciei n ara gazd, reducerea sau eliminarea impozitului pe profitul reinvestit ). 16

c. Avansul tehnologic de care dispune firma poate fi mai bine pus n valoare prin implicarea n piaa mondial. Este vorba, n primul rnd, de capacitatea de inovare tehnic n domeniul produciei, care permite firmei s lanseze continuu pe pia produse cu caracteristici calitative i funcionale superioare, asigurnd totodat valorificarea acestora pe diferite piee de-a lungul ntregului ciclu de via al produsului. n al doilea rnd, este vorba de flexibilitatea produciei i tehnologia comercial avansat pe baza crora firma poate asigura diversificarea ofertei i adaptarea ofertei la specificul diferitelor piee de desfacere, crend i meninndu-i astfel avantajele strategice i competitive. d. O motivaie a internaionalizrii n cazul unor firme este aa-numita implicare managerial, respectiv faptul c managementul superior - angajat direct n afacerile internaionale - tinde s lrgeasc orizontul de dezvoltare al firmei, s impun o strategie orientat spre exterior. Abordarea managerial pleac de la realitatea separrii proprietii de gestiune (revoluia managerial). Pentru unii autori (cum ar fi J., Baumol, obiectivul de baz al managerilor este maximizarea vnzrilor sub constrngerea asigurrii unui minim de profit ("afacerile sunt bune cnd vnzrile cresc"). Ali autori consider c investiia n strintate este iniiat de managerii care sunt nclinai spre risc; aceste firme "intensive n management" sunt orientate de echipa de conducere spre asumarea riscurilor, mai diversificate i complexe, pe care le presupune aciunea internaional. Pe de alt parte, prin experiena dobndit pe plan internaional, firmele pot s desfoare strategii active n raport cu riscul, utiliznd metode de diversificare i acoperire a acestora, ceea ce poate da o mai mare stabilitate i previzibilitate a afacerilor internaionale i justific, n continuare, orientarea spre exterior a managementului. O abordare similar este realizat de adepii teoriilor comportamentaliste. Acetia neleg firma ca fiind o organizaie complex, n care activeaz un ansamblu de indivizi cu preferine i obiective proprii i care pot s se coalizeze pentru a elabora i implementa un proces decizional colectiv. Internaionalizarea este atunci rezultatul unei "coaliii de fore" interesate n expansiunea extern. e. Dezvoltarea reelei de informaii i comunicaii reprezint n acelai timp o raiune i o condiie a expansiunii internaionale. Teoriile evoluiei stadiale arat faptul c procesul internaionalizrii este unul de asimilare cumulativ de informaii, de nvare continu pe msura avansrii n implicarea internaional. Aceasta nseamn dobndirea i dezvoltarea de cunotine privind specificul pieei externe, metodele/formele de operare, caracteristicile mediului internaional de afaceri, componena personalului de conducere la partenerii poteniali etc. O prezentare sintetic a motivaiilor internaionalizrii n funcie de gradul de internaionalizare este realizat n tabelul 2.1.

17

TABEL 2.1. Motivaiile internaionalizrii Faza de internaionalizare Motivaii 1 Internaionalizarea iniial Punerea n valoare a avantajelor dobndite pe piaa intern Dezvoltarea competenelor de marketing i de nnoire tehnologic Sprijin instituional pentru export i internaionalizare Diversificarea riscurilor Saturarea pieei interne Confruntarea direct cu concurena extern existent/ potenial 2.Dezvoltarea/implantarea Creterea potenialului "localizrilor-int" local Punerea n valoare a potenialului de subcontractare i de reducere a costurilor Ocolirea barierelor protecioniste Confruntarea direct cu concurena local Dinamismul echipei de management i/ sau optimizarea resurselor locale 3. Multinaionalizare/ Optimizarea produciei i a logisticii Globalizare Dezvoltarea unor sisteme de informaii eficace O mai bun gestiune a clienilor globali Confruntarea direct cu concurena global Globalizarea unor funcii ale firmei: marketing, finane, fiscalitate etc. Valorificarea i integrarea diversitii culturale locale 2.2. STRATEGIA INTERNAIONALIZRII Formularea unei strategii de internaionalizare presupune parcurgerea mai multor faze : analiza datelor externe i a potenialului firmei; determinarea obiectivelor internaionale ale ntreprinderii; studiul alternativelor strategice; elaborarea i realizarea programului de internaionalizare. 2.2.1. Premisele strategiei de internaionalizare Etapele preliminare ale formulrii strategiei de internaionalizare sunt: identificarea oportunitilor i evaluarea riscurilor internaionale; diagnosticul resurselor firmei. Parcurgerea acestor etape reprezint premisa pentru definirea strategiei de internaionalizare (gradul de implicare, tipurile de piee, condiiile transferului de tehnologie) n limitele creia se vor nscrie deciziile cheie i se va asigura suportul tehnic, comercial i financiar al operaiunilor. Strategia de ansamblu, pe termen lung, a firmei este determinat de trei tipuri de factori cu component internaional: istoria firmei, respectiv experiena acumulat n strintate, succese n dezvoltarea anumitor relaii, eecuri nregistrate; cultura corporaional, adic tradiiile de deschidere internaional, interes pentru 18

pieele strine, extinderea geografic a reelei sale de contacte etc; personalitatea diferitelor pri implicate n activitatea firmei: acionari, manageri, salariai (conservatorism sau spirit de ntreprindere, atitudine n raport cu riscul i incertitudinea) Ansamblul acestor elemente influeneaz opiunile strategice ale firmei pe termen lung stimulnd sau, dimpotriv, descurajnd implicarea sa internaional. ncadrarea strategiei de internaionalizare n strategia de ansamblu a firmei se realizeaz att n procesul de formulare a strategiei, ct i n cel de implementare a acesteia. Astfel, pe de o parte, pe msura parcurgerii diferitelor faze ale internaionalizrii, se evalueaz conformitatea strategiei cu opiunile pe termen lung ale firmei; pe de alt parte, la fiecare decizie major privind internaionalizarea se analizeaz compatibilitatea acesteia cu strategia general. Oportuniti i riscuri. Identificarea oportunitilor i pericolelor asociate dezvoltrii internaionale permite stabilirea criteriilor de determinare a localizrilor i activitilor internaionale poteniale i, innd seama de caracterul permanent al analizei oportuniti/ riscuri, instituirea unui sistem de supraveghere a mediului internaional de afaceri. Analiza pleac de la evaluarea n termeni de oportunitate a localizrilor i activitilor poteniale, pe baza unei largi informri cu privire la mediul de afaceri, realizate din surse secundare , dar i din surse primare. n acest proces se urmrete studierea caracteristicilor mediului de afaceri, procedndu-se la: analiza nevoilor i a cererii solvabile (structura, potenialul, capacitatea i volumul pieei); analiza concurenei (natura concurenei, firmele dominante pe pia etc); determinarea restriciilor privind accesul pe pia etc. Totodat, se evalueaz riscurile legate de internaionalizare i, n principal: riscurile politice, inclusiv cele determinate de modificrile cadrului instituional; riscurile economice, legate de accesul la factori de producie, infrastructur, calitatea forei de munc i a managerilor, instabilitatea economic; riscurile financiare, respectiv riscul valutar, de credit, solvabilitatea firmelor etc. Un sistem de supraveghere a mediului de afaceri asociaz, ntr-o abordare sistemic cu caracter permanent, sursele de informaii interne i externe, datele cantitative i calitative, analiza static i dinamic, informaiile secundare i cele care provin "de pe teren", informaiile anterioare formulrii strategiei i cele care rezult n procesul punerii acesteia n aplicare. Rolul esenial al acestui sistem este de a oferi n permanen managementului informaii ct mai complete i actualizate n baza crora s se formuleze deciziile strategice, tactice i operaionale. Analiza diagnostic. Demers complementar n raport cu identificarea oportunitilor i riscurilor, diagnosticul atuurilor i slbiciunilor firmei are ca scop evaluarea resurselor i restriciilor companiei n perspectiva internaionalizrii. Privite mpreun, cele dou demersuri (puncte tari/puncte slabe, pe de o parte, oportuniti/pericole, pe de alt parte) constituie componentele unei analize SWOT {strengths, weaknesses, opportunities, threats). Analiza diagnostic are finaliti i cerine diferite n funcie de faza de internaionalizare la care se refer. n abordarea lui J.P. Lemaire, care distinge trei mari stadii de internaionalizare, analiza se poate face la trei niveluri. 1. Diagnosticul internaionalizrii iniiale este destinat firmei cu o deschidere redus spre exterior sau fr experien internaional, care ncearc s intre pe piaa extern sau si diversifice debueurile sau sursele de aprovizionare. 19

Rostul analizei este de a evalua potenialul de dezvoltare ocazional sau durabil a afacerilor internaionale n scopul adaptrii ofertei, a metodelor i tehnicilor de operare n raport cu condiiile specifice ale pieei externe. Elementele cheie ale analizei sunt prezentate n Tabelul 2.2. Tabel nr. 2.2. Analiza diagnostic a internaionalizrii iniiale- elemente cheieProdus/ Producie Competitivitatea produsului (design, pre, calitate) Adaptabilitate (posibilitatea de a adapta produsul la caracteristicile pieei locale) Economii de scar, nivelul costurilor (interes pentru delocalizarea produciei) Transferul tehnologiilor i know-how-ului (liceniere, subcontractare) Capacitate de producie disponibil (nevoi permanente sau ocazionale) Marketing/ Cunoaterea firmelor concurente (n rile vizate) Vnzri Experiena internaional a vnzrilor Interes fa de pieele externe Posibilitatea aplicrii unor metode de succes i pe pieele externe Parteneriat cu firme din strintate (portaj, distribuitor privilegiai) Finane Resurse disponibile pentru investiii Capacitate de ndatorare, de mobilizare a capitalului Cunoaterea reglementrilor internaionale n materie de finane Nivelul stocurilor necesare Acces la sprijin din partea instituiilor Strategie/resurse Coordonarea activitilor firmei att pe piaa local, ct s pe pieele umane/ organizare externe Competene, capacitate de angajare a personalului n strintate Reacii la modificrile mediului de afaceri Opiunea managerilor pentru internaionalizarea afacerilor firmei 2. Diagnosticul implantrii se aplic firmelor care au n vedere implantarea durabil una sau mai multe piee externe. Scopul analizei este acela de a pune bazele elaborrii unei strategii de dezvolt internaional n perspectiva cuceririi de poziii durabile n mai multe medii de afaceri difer Diagnosticul este de aceeai natur cu cel practicat n cazul internaionalizrii iniiale, dar la alte dimensiuni i cu alt grad de implicare. Principalele elemente care se analizeaz sunt : capacitatea firmei de a aprecia riscurile i nevoile n resurse asociate pieelor selectate i formelor de internaionalizare avute n vedere; capacitatea de a mobiliza resursele necesare -tehnologice, financiare, manageriale etc; capacitatea de a defini i a dezvolta o strategie internaional n funcie de valorile culturale ale firmei, cerinele competitivitii globale, gradul de experien pe plan internaional. Elementele cheie ale diagnosticului implantrii sunt sintetizate n Tabelul 2.3. Tabel nr. 2.3. Analiza diagnostic a implantrii.- elemente cheieCapacitatea de a aprecia riscurile i pentru fiecare pia extern nevoile n funcie de modul de prezen pe piaa extern Capacitatea de a mobiliza resursele pe plan financiar 20

necesare pentru alte funcii ale firmei Capacitatea de a defini i dezvolta o sistemul de valori al managementului strategie internaional, n funcie de: cultura firmei competitivitatea global gradul de experien al firmei Diagnosticul multinaionalizrii i propune s evalueze capacitatea firmei , care este deja implantat pe mai multe piee externe, de a integra ntr-un sistem global diferitele sale forme de prezen n strintate. n acest sens, se urmrete identificarea sinergiilor poteniale ntre diferitele filiale strine, precum i ntre acestea i firma-mam, punerea n eviden a domeniilor sau funciilor unde pot fi obinute avantaje printr-o mai bun coordonare sau organizare , evaluarea resurselor disponibile n vederea valorificrii lor superioare n noul context. n baza acestui diagnostic se iau deciziile privind structura organizatoric, sistemele de informaii i control, dezvoltarea unei culturi corporaionale i a unui management al resurselor umane la nivel internaional. 2.2.2. Formularea strategiei de internaionalizare Formularea strategiei de internaionalizare, care se bazeaz pe rezultatele analizei oportuniti-riscuri i ale analizei-diagnostic, realizate n prealabil, presupune trei aspecte eseniale: definirea obiectivelor internaionale ale firmei; selecionarea pieelor i a partenerilor; stabilirea metodelor de operare (formele de internaionalizare). Obiectivele internaionalizrii decurg din opiunile de baz ale strategiei de internaionalizare, acestea din urm reflectnd finalitile firmei, aa cum acestea sunt exprimate de politica sa general i incluse n strategia de ansamblu a afacerilor. n ceea ce privete opiunile de baz, ele se pot referi la alegeri ntre: creterea extensiv (lrgirea pieelor, sporirea cifrei de afaceri) i creterea intensiv (valorificarea resurselor, creterea rentabilitii); creterea intern (acumularea capitalului) i creterea extern (implantri, achiziii); dezvoltare autonom i parteneriat; orientare pe termen scurt i orientare pe termen lung; strategie monoprodus sau multiprodus; concentrarea i diversificarea activitilor . Obiectivele concrete ale internaionalizrii sunt formulate n termeni de: rentabilitate a capitalului investit i nivel al profitului ateptat; cifr de afaceri proiectat i cote de pia de atins, pe ansamblu i pe ri; ritm de cretere prevzut; pondere a bunurilor i serviciilor produse n (sau achiziionate din) strintate n raport cu producia intern; grad de internaionalizare a resurselor de capital i a structurilor financiare; grad de internaionalizare a resurselor umane; dispersie sau concentrare a activitilor de cercetare-dezvoltare i a proprietii 21

industriale; grad de control al operaiunilor. Stabilirea i urmrirea acestor obiective se fac de o manier flexibil, ntr-o perspectiv dinamic, inndu-se seama de schimbrile care apar n mediul de afaceri, de posibilitile de valorificare a unor avantaje strategice, comparative sau competitive sau, ntr-o alt abordare, de avantajele specifice (care in de natura activitilor sau produselor), de avantajele de localizare (oportuniti concureniale, de cadru juridic sau socio-culturale), sau de internaionalizare (posibiliti de optimizare a rezultatelor printr-o strategie integrat la nivel internaional). Stabilirea localizrilor i selecionarea partenerilor se realizeaz n raport cu oportunitile pe care acestea le ofer pentru firmele care i propun s se internaionalizeze. Astfel, localizarea n diferite zone geografice este analizat n funcie de o serie de criterii, cum sunt urmtoarele: caracterul activitii: internaionale, multinaionale sau globale; consideraii economice: potenialul pieei i evoluia favorabil a acesteia; condiiile avantajoase de derulare a afacerilor (resurse umane, reea de distribuie, circuite financiare, infrastructur etc); accesul la surse de finanare etc; consideraii juridice, administrative i fiscale: respectarea dreptului de proprietate; reglementarea liberei circulaii a bunurilor i serviciilor; regimul cursului de schimb; modul de operare al administraiei publice; faciliti fiscale etc. consideraii legate de riscul n afaceri: ratingul de ar; nivelul de ndatorare; riscurile comerciale (pre, curs de schimb) etc. n ceea ce privete selectarea partenerilor comerciali se pleac de la criterii referitoare la experiena acestora n afaceri internaionale, existena sau inexistena unor relaii de afaceri anterioare cu firma care se internaionalizeaz, nivelul tehnologic i potenialul comercial situaia economico-financiar a acestora, gradul de risc ce le este asociat (de insolvabilitate risc tehnologic). Selectarea metodelor de operare, adic alegerea diferitelor forme de internaionalizare a afacerilor, finalizeaz procesul de formulare a strategiei. n acest sens firma poate opta pentru diferite forme de operaiuni comerciale, pentru aciuni de implantare n strintate sau pentru realizarea de aliane strategice sau cooperri, dar poate apela i la metode de operare complexe n care se mbin elemente de comer, cooperare i investiii directe. Operaiunile de export-import. Exportul de mrfuri este operaiunea comercial de referin. Baza juridic o reprezint contractul de vnzare internaional, care creeaz ntre pri raporturi de tipul debitor-creditor (importatorul' este inut s plteasc preul, dobndind dreptul de proprietate asupra mrfii; exportatorul este ndreptit s primeasc preul, avnd obligaia de a livra marfa). Din punct de vedere economic, relaiile dintre pri se bazeaz pe interdependene n sfera comercializrii (aprovizionare din strintate = import, desfacere n strintate= export). Gradul de implicare a managementului n operaiunile de export difer dup cum este vorba de exportatori pasivi (cnd vnzarea n strintate este indus de cererea care se manifest de pe piaa strin, adic afacerile se realizeaz din iniiativa importatorilor) sau exportatori activi (cnd iniiativa operaiunilor revine vnztorului, care are o strategie de export i un plan de afaceri adecvat). Din punct de vedere operaional, exportatorii se deosebesc dup cum este vorba de un export indirect (prin participarea unor firme de comer), cnd nu se creeaz cu necesitate structuri organizatorice specifice pentru export, sau export direct (efectuat nemijlocit de

22

ctre productor), cnd exportatorul i constituie servicii, departamente sau direcii pentru afacerile internaionale . Contrapartida. Un grup de operaiuni, n care importul este condiionat de efectuarea exportului (sau invers) formeaz afacerile n contrapartid . Compensaia ntre firme (engl. barter) se deosebete de exportul obinuit prin faptul c plata preului se face n natur, nu n bani; este vorba deci de schimb de marf contra marf. Operaiunile paralele reprezint un pachet tranzacional n care dou operaiuni comerciale de sens opus sunt legate contractual i economic una de cealalt: exportul este condiionat de un import. Contrapartida cu produse rezultate nseamn plata exportului unor bunuri de echipament, parial sau total, prin livrri de bunuri fabricate prin utilizarea productiv a echipamentelor de ctre importator. Operaiunile de transfer de tehnologie. n raport cu vnzarea internaional aceste operaiuni presupun nu exportul produsului fabricat, ci valorificarea unui avantaj strategic concretizat n brevete, mrci, expertiz tehnic. Ca atare, raporturile dintre pri nu se mai situeaz, sau nu se situeaz numai, n sfera comercializrii, ci ele implic sistemele de producie ale partenerilor. De aici rezult o astfel de abordare a afacerii, aspectele de cooperare (bazate pe interesele comune ale partenerilor), tinznd s se suprapun peste elementele specifice raporturilor de tip debitor-creditor. Licenierea este vnzarea dreptului de folosin a cunotinelor tehnice brevetate de ctre un exportator unui beneficiar strin, contra unui pre care urmeaz a fi pltit printr-o sum forfetar, prin redevene (pli periodice) sau prin mbinarea celor dou formule. Francisa este, n esen, un transfer de tehnologie comercial, beneficiarii primind dreptul de a desfura activiti economice (producie i servicii) sub o marc recunoscut, aparinnd exportatorului. Ca i n cazul licenierii, succesul afacerii pentru ambele pri depinde de msura n care acestea reuesc s stabileasc raporturi durabile cu caracter de cooperare. Subproducia sau subcontractarea (engl. subcontracing) pleac, n principal, de la cerinele crerii de avantaje competitive prin punerea n valoare a complementaritilor dintre parteneri: exportatorul transfer producia unui produs finit (subproducia de capacitate) sau a unor componente i subansamble (subproducia de specialitate) n firma importatorului, care beneficiaz de condiii de producie mai favorabile (costuri mai reduse cu manopera, acces la resurse materiale, faciliti investiionale); importatorul are acces la tehnologia de fabricaie a exportatorului (documentaie tehnic, formare personal etc), putndu-i valorifica factorii de producie. Societile mixte Societatea mixt (engl. joint-ventures) este o form de cooperare ntre pri, prin care doi sau mai muli parteneri din ri diferite desfoar n comun, n cadrul unei entiti independente, cu personalitate juridic, activiti de producie, marketing i comercializare, financiare etc, prin partajarea beneficiilor i riscurilor afacerii. Caracteristicile cooperrii prin societi mixte sunt urmtoarele: relaiile dintre pri sunt de lung durat, partenerii particip n comun la gestiunea afacerilor i rspund solidar; cooperarea are un caracter organic (instituionalizat) n sensul c partenerii dein pri dintr-o societate, care poate fi nou creat sau rezultat din transformarea unei societi existente (prin preluarea de aciuni de ctre unul din parteneri); cooperarea are un obiect complex i un caracter evolutiv, n sensul c ea poate s se refere att la aciuni de marketing i comercializare (societi mixte de comercializare, ca 23

form de distribuie), ct i la activiti productive (form de cooperare n producie) sau cele bancare (bncile mixte). Implantarea n strintate este o modalitate de "cretere extern" a firmei (fa de "creterea intern", ce se face prin acumularea capitalului); ea se realizeaz prin investiii directe n strintate i poate duce la constituirea a diferite structuri organizatorice. Filiala este o firm cu capital propriu constituit de societatea-mam n strintate potrivit legislaiei rilor de reziden. Constituirea i funcionarea filialelor au la baz urmtoarele trsturi caracteristice: structura organizatoric i conducerea activitii sunt determinate de condiiile mediului economic i regimul juridic ale rii gazd ; filiala se integreaz n mecanismul economic al rii de reziden. Adoptarea deciziilor i conducerea activitii filialelor de o manier dinamic i flexibil, corespunztor regimului de funcionare al pieei respective, constituie o condiie sine qua non desfurrii unei activiti profitabile; imaginea favorabil i prestigiul comercial al filialelor sunt determinante pentru stabilirea unor relaii durabile cu parteneri de prim rang. Sucursala reprezint un serviciu al unei firme, implantat n strintate. Ea depinde n totalitate, din punct de vedere financiar i administrativ de societatea care a creat-o, iar obiectul su de activitate trebuie s fie identic cu cel al societii-mam. Sucursala este organizat, nregistrat i funcioneaz potrivit legislaiei locale, iar cheltuielile necesare sunt suportate din bugetul de venituri i cheltuieli al societii-mam; ncheierea contractelor cu persoane fizice sau juridice poate avea loc numai n baza mputernicirii de reprezentare date de societatea-mam i n condiiile legii aplicabile. Sucursala i desfoar activitatea pe baza autogestiunii economico-financiare i valutare. n acest sens, ea dispune de buget de venituri i cheltuieli al crui sold se reflect n rezultatele economico-financiare ale societii-mam. n tabelul nr. 2.3. se prezint tipologia afacerilor internaionale, grupate pe cele trei mari categorii (analizate anterior), respectiv: operaiuni comerciale, aliane strategice i cooperri, implantri n strintate. Tabelul nr. 2.3. Tipologia afacerilor internaionale Operaiuni comerciale Aliane strategice i Implantri n strintate cooperri Exportul - indirect, direct Licenierea Biroul comercial; Contrapartida Francis Filiala; -barter, operaiuni paralele, Subproducie Sucursala reexport 2.2.3.Tipuri de strategii de internaionalizare Strategiile de internaionalizare pot fi grupate n funcie de dou mari criterii : 1.- dup raiunile internaionalizrii, putem vorbi de strategii de marketing internaional i strategii de dezvoltare internaional multifuncional; 2.- dup tipul firmei care se internaionalizeaz, distingem strategiile firmelor mici i mijlocii i strategiile societilor multinaionale A. Strategii de marketing i strategii multifuncionale Strategiile de marketing internaional sunt strategiile cu dominant comercial, care 24

exprim nainte de toate opiunea firmei de ptrundere pe piee din strintate. Acestea includ abordri mai puin angajante, ocazionale, pe termen scurt, care corespund fazei de internaionalizare iniial, dar i abordri mai profunde, pe termen lung - n cazul strategiilor de implantare. O tipologie a strategiilor cu dominant comercial se poate realiza plecnd de la patru variabile principale: durata de via a produsului, gradul de accesibilitate al pieei, mrimea investiiei angajate i orizontul temporal al profitului. (Vezi Tabelul 2.4.) Tabel nr. 2.4.. Strategii de marketing internaional Tipuri de strategii Caracteristici l."Smntnirea" pieei produs cu ciclu de via scurt pia uor accesibil investiii limitate urmrirea profitului pe termen scurt 2. Ptrunderea pe pia produs cu ciclu de via lung pia greu accesibil investiii importante urmrirea profitului pe termen lung 3. Strategia de dumping produs cu ciclu de via lung sau scurt pia accesibil pe care competitivitatea prin pre este determinant volum de investiii variabil n funcie de scopul urmrit urmrirea realizrii de cash flow imediat sau de control durabil al pieei 4. Strategia de explorare produs cu ciclu de via lung pia relativ neconsolidat sau relativ nchis investiie progresiv n timp urmrirea unui profit sau a unei implantri pe termen lung

Strategiile de "smntnire" sunt utilizate pentru a valorifica din punct de vedere comercial un produs cu durat de via redus prin difuzarea lui pe o arie geografic ct mai larg; ele sunt frecvent utilizate n domeniul bunurilor de consum. Strategiile de penetrare, adecvate pentru bunurile cu un ciclu lung de via, se folosesc n domeniul bunurilor de echipament cu grad ridicat de standardizare. Strategiile de explorare urmresc luarea de poziii pe pieele nc greu accesibile, dar care ar oferi un potenial important n cazul deschiderii mai accentuate spre exterior. Ele se practic pe pieele emergente, cum este cazul noilor state industrializate sau al rilor n tranziie. Strategiile de dumping pot rspunde unor preocupri diferite: fie ele urmresc, pe termen scurt, vnzarea unor stocuri acumulate n unitile productive sau comerciale ale firmei; fie ele se ncadreaz ntr-o orientare pe termen lung, care vizeaz luarea de poziii pe pieele foarte concureniale, unde elasticitatea cererii n raport cu preul este ridicat. n acest din urm caz, strategia de dumping poate fi o faz premergtoare strategiei de penetrare.

Strategiile multifuncionale iau n considerare n procesul internaionalizrii nu numai funcia de marketing, ci i celelalte funcii ale firmei: producie, cercetare-dezvoltare, 25

managementul resurselor umane, funciile financiare i fiscale etc. Aceste strategii pot fi aplicate nc n faza de internaionalizare iniial, atunci cnd importul reprezint o surs de aprovizionare pentru producia intern, fiind necesar luarea n considerare n opiunile strategice att a funciei de marketing, ct i a celei de producie; de asemenea , atunci cnd operaiunile de import-export sunt angajate ntr-o logic de delocalizare ulterioar a produciei sau cnd ele reprezint o prim etap n dezvoltarea unor forme de internaionalizare mai avansat. n faza de implantare, cnd firma i extinde activitile la scar internaional, ea va dezvolta cu necesitate funciile de aprovizionare i logistic n corelaie cu funcia de producie i/sau comercializare. n sfrit, n faza de multinaionalizare, care presupune o dezvoltare internaional integrat, accentul nu se mai pune att pe creterea gradului de internaionalizare a diferitelor funcii ale firmei, ct pe coordonarea la scar mondial a acestora, ceea ce confer aspectelor care in de funcia de organizare a managementului un rol major. B. Strategiile de internaionalizare ale firmelor mici i mijlocii Firmele mici i mijlocii prezint o serie de caracteristici care le confer un loc special n lumea afacerilor: dimensiuni modeste (pn la 500 de angajai, dar cu cifr de afaceri de peste 500.000 USD, conform unei convenii acceptate de muli autori), resurse materiale i financiare limitate, obiective cu caracter personalizat promovate de patroni sau manageri, sisteme informale centralizate de planificare i control. Ca atare, strategiile i structurile internaionale ale acestora difer de cele ale marilor firme, iar rezultatele studiilor privind societile multinaionale nu pot fi extrapolate direct la cazul firmelor mici i mijlocii. Strategiile de internaionalizare ale firmelor mici i mijlocii sunt influenate de caracteristicile firmei, de mediul de afaceri, precum i de modul n care ele concep extinderea n exterior. Astfel, n ceea ce privete specificul firmei s-a constatat n literatura de specialitate c: o baz de resurse adecvat permite firmelor mijlocii i cu experien mai ndelungat de afaceri s promoveze o orientare internaional; firmele din industria prelucrtoare, care produc bunuri corporale, dezvolt mai uor strategii internaionale bazate pe diferenierea produsului; deinerea unui avantaj tehnologic (brevete, mrci) constituie un atu n procesul internaionalizrii. Referitor la caracteristicile mediului, s-a constatat c o competiie accentuat pe piaa intern i un ritm rapid de schimbare n domeniul lor de activitate pot fi asociate cu orientarea firmelor spre pieele globale. Strategia niei este frecvent utilizat de ctre firmele mici i mijlocii. Ea presupune concentrarea acestora pe produsele i/sau serviciile la care dispun de avantaje competitive ca urmare a capacitii lor de inovare i de adaptare/schimbare a produciei n raport cu evoluia cererii. Deinerea de brevete este un mijloc important de protecie a poziiei deinute pe pia i de meninere a avantajului competitiv. Strategia concentrrii presupune mbuntirea performanelor tehnice i comerciale ale produselor pe pieele existente, dezvoltarea, pe aceast baz a liniei de produse i ptrunderea pe noi piee, inclusiv prin expansiune internaional. Strategia diferenierii este practicat de firmele care ofer pe pieele strine produse perfecionate calitativ i adaptate n raport cu specificul cererii locale. Spre deosebire de firmele mari, diferenierea nu se bazeaz pe servicii, imagine sau pre, deoarece dimensiunile lor nu le permit susinerea financiar a unor astfel de orientri. Strategia mixt nseamn combinarea unor strategii diferite ntr-o abordare de aspiraie global , n sensul c piaa este abordat ntr-o perspectiv de ansamblu, dar cu mijloacele i resursele specifice unei firme mici sau mijlocii. 26

Opiunile strategice pot fi deosebite i dup modul de aciune a firmelor: independent {strategii competitive) sau n cooperare cu alte firme {strategii cooperative). Dac evidena empiric relev c firmele mici i mijlocii au apelat mai puin la strategiile cooperative, studiile de specialitate arat c acestea se pot dovedi un mijloc eficient de comercializare a produselor pe pieele externe i de depire a handicapului pe care-1 creeaz accesul lor relativ limitat la resurse. C. Strategia societilor multinaionale Societile multinaionale (SM) sunt firme care au prin natura lor o vocaie internaional i global, ceea ce se reflect n mod nemijlocit n strategia lor de afaceri, structura organizatoric i practica de management. Dezvoltarea SM arat c strategia acestora a cunoscut mai multe stadii de-a lungul timpului. ( Primele SM. dominante pn la sfritul secolului XIX {SM primare), practicau o strategie de aprovizionare, viznd procurarea pentru societatea-mam de materii prime i produse agricole din rile de implantare. n prima jumtate a secolului XX, s-au impus SM care practicau o strategie de pia, trecnd de la export la investiii directe i fabricarea produselor n rile de localizare. Cum filialele produceau aceleai mrfuri ca i societateamam, aceast strategie presupunea substituirea exporturilor cu vnzri ale filialelor i, de multe ori, generarea de importuri n ara de origine a SM. n anii '60 i 70 s-a dezvoltat strategia de raionalizare a produciei, SM viznd valorificarea diferenialului de costuri (costuri mai reduse la manoper i unele resurse primare) i creterea gradului de specializare a filialelor. n anii '80 au aprut mai multe strategii noi - mbinarea strategiei de pia cu raionalizarea produciei, strategia tehnico-financiar, alianele ntre SM - cu tendine de consacrare, n cazul firmelor de vocaie mondial, a unei strategii globale de afaceri ). O caracteristic esenial a dezvoltrii societilor multinaionale n zilele noastre este tendina de globalizare a strategiilor ; strategiile tradiionale capt dimensiuni noi i tind s se subordoneze acestei tendine dominante. Strategia filialei surs - strategie clasic, ce i propune valorificarea avantajelor oferite de dotarea cu resurse n ara gazd sau de diferenialul de costuri - cunoate n prezent noi caracteristici: dezvoltarea acesteia n domeniul informaticii, practicarea strategiei de ctre societile din sectorul teriar . Strategia filialei cu autonomie funcional presupune crearea unor structuri productive n rile de implantare avnd acelai obiect de activitate cu societatea-mam; filialele sunt autonome din punct de vedere funcional, iar controlul se exercit att prin relaiile de proprietate, ct i prin furnizarea de tehnologie sau ali factori de producie de ctre societatea-mam. n relaiile Est-Vest i Nord-Sud, implantarea se face i prin crearea de societi mixte, care opereaz independent pe pieele locale. Strategiile de integrare complex au drept element definitoriu internaionalizarea att a produciei, ct i a celorlalte funcii i activiti ale firmei, orice filial putnd s ndeplineasc, integral sau n colaborare cu alte filiale ori cu firma-mam, o anumit funcie - cercetare-dezvoltare, managementul resurselor umane, contabilitatefinanare- pentru complexul multinaional n ansamblul su. Strategia tehnico-financiar depete orizontul strategiei industriale, urmrind punerea n valoare att a unor atu-uri tehnologice, ct i a unor oportuniti financiare, n cadrul unor structuri de tipul conglomeratului. Aceast strategie se caracterizeaz prin cteva aspecte: trecerea de la investiii directe la subcontractri i aliane competitive; creterea importanei implicrii n domeniile cercetrii-dezvoltrii i serviciilor n raport 27

cu angajarea n producia material; urmrirea de profituri speculative din operaiuni pe piaa financiar n curs de globalizare. Strategiile globale sunt caracteristice pentru "societile multinaionale de stil nou", caracterizate prin aspecte cum sunt urmtoarele: o viziune mondial asupra pieelor i concurenei; poziia i comportamentul de actor global n afaceri; activitate n domenii bazate pe tehnica de vrf; faptul c obin valoare adugat n mai multe ri; i faptul c i localizeaz activitile - coordonate prin tehnologiile informatice - acolo unde sunt cele mai rentabile, innd seama de avantajele competitive oferite de rile gazd. Strategia global, arat W. Andreff, nu este numai una tehnic i financiar; ea este, de asemenea, n mod profund, industrial, comercial, de pia i producie . Strategiile globale pot fi identificate n funcie de cteva caracteristici: centralizarea internaional a capitalului; structurarea multinaionalelor n grupuri industriale i financiare {holdinguri) care tind s domine diferite sectoare ale vieii de afaceri; aliane strategice cu alte multinaionale; integrarea mondial a produciei. Alianele strategice - liceniere, subcontractare, cooperare industrial, societi mixte etc. - dau natere la reele de multinaionale (aliane ntre societi-mam), care reprezint ele nsele firme-reea (reele articulate de filiale, subcontractani, legturi personale etc). n cadrul acestor reele de aliane, societile multinaionale pot fi n acelai timp concurente, pentru unele activiti, i partenere, pentru alte activiti (de exemplu, n cercetare-dezvoltare) Integrarea internaional a produciei este un proces ce se contureaz cu putere n lumea dezvoltat i care este promovat prin strategiile de integrare complex ale multinaionalelor. Acest proces presupune dezvoltarea unor reele bazate pe legturi de tip matriceal - verticale i orizontale - implicnd nu numai raporturi n cadrul unei multinaionale ntre societatea-mam i filiale, ci i aliane strategice i cooperri cu firme aparinnd altor multinaionale, crendu-se aa- numitele firme reea. 2.3. INTERNAIONALIZAREA FIRMEI N CONTEXT INTERCULTURAL Extinderea firmei nspre exterior se realizeaz ntr-un mediu de afaceri definit printr-o mare diversitate cultural, n care culturile naionale coexist cu culturi sub- sau supranaionale. Pe de alt parte, firmele care se internaionalizeaz se caracterizeaz printr-o anumit cultur corporaional, adic o anumit mentalitate i un anumit mod de a nelege interculturalitatea. Dup cum s-a observat n literatur, managerii i personalul unei firme sunt n egal msur purttorii unei culturi naionale i ai unei culturi de organizaie, care sunt strns legate, meninndu-se n acelai timp relaii autonome, datorit caracterului instituional al ntreprinderii. Plecnd de la caracterul internaional i, totodat, intercultural al afacerilor se pot descrie mai multe tipologii ale firmei ce acioneaz n mediul mondial. 2.3.1. Cultura de firm i internaionalizarea Abordarea cultural a internaionalizrii depinde de mentalitatea dominant n firm, de atitudinea managementului n legtur cu deciziile fundamentale legate de produs, marketing, finanare etc. n acest sens, K. Fatehi identific patru modele culturale, ce reprezint totodat patru faze ale dezvoltrii firmei n context intercultural: etnocentrism, sau mentalitatea rii de origine, policentrism, sau mentalitatea rii gazd, centrocentrism, sau mentalitatea global clasic i geocentrism, sau mentalitatea supranaional. 28

Abordarea etnocentric. Firma etnocentric privete pieele externe ca extrapolri ale pieei interne. Ea pleac de la premisa superioritii a tot ceea ce provine din ara de origine n comparaie cu tot ceea ce provine din strintate. n managementul afacerilor internaionale abordarea etnocentric se caracterizeaz prin aspecte cum sunt urmtoarele: produsele sunt fabricate n ara de origine, exportul reprezentnd o surs suplimentar de venituri; societatea-mam i filialele se identific prin naionalitatea rii de origine; poziiile-cheie n management, att la sediul central, ct i la filiale, sunt deinute de persoane provenind din ara de origine. Abordarea policentric. Aceast abordare pleac de la recunoaterea caracterului specific al culturilor strine i al necesitii lurii n considerare a diferenelor culturale n managementul afacerilor. Opernd pe mai multe piee i acionnd prin filiale locale, firma policentric apare ca avnd un grad nalt de internaionalizare. Totui, din punct de vedere instituional, ea este mai degrab o "confederaie", incluznd societatea-mam i un numr de filiale semi-autonome, dect o structur puternic integrat. Principalele caracteristici ale managementului afacerilor sunt urmtoarele: produsele sunt fabricate pentru consum local n ntreprinderile care sunt localizate n ara gazd; managementul filialelor este asigurat de personal local; managerii din ara gazd nu sunt ns tratai pe picior de egalitate cu cei de la centru; controlul central se exercit prin prghii i rapoarte financiare. Din cauza contradiciilor ce apar n planul managementului ntre centru i filialele locale, firma policentric poate s se confrunte cu situaii care determin scderea eficienei n afaceri. Astfel, atenia prioritar acordat de managerii locali pieei din ara gazd i solicitrilor guvernelor respective poate duce la ignorarea oportunitilor de extindere a afacerilor. De multe ori, capacitile de producie nu sunt utilizate corespunztor i nu se valorific economiile de scar. Abordarea centrocentric. Firma centrocentric abordeaz mediul mondial ca o pia unic, putnd astfel s beneficieze de economii de scar n proiectarea, fabricarea i comercializarea produselor, ca i n cercetare-dezvoltare. Ea consider c naiunile sunt mai degrab similare, dect diferite n ceea ce privete gusturile i preferinele de consum. Principalele caracteristici sunt urmtoarele: produsele oferite pe pia - i care sunt fabricate att n ara de origine, ct i n ara gazd - sunt n general uniforme, standardizate; firma ncearc s ofere mrfuri mai bune i la preuri mai mici dect concurenii locali; controlul central este mai accentuat, managerii societii-mam cptnd responsabiliti globale; deciziile strategice se iau la centru, filialele trebuind s le pun n aplicare; personalul de conducere este recrutat, n principal, din ara de origine; dintre managerii locali, numai aceia care se identific cu valorile culturale ale firmei vor fi promovai n poziii-cheie. Gradul ridicat de control i dominaia culturii rii de origine pot duce la reacii de rezisten sau respingere din partea personalului local i a guvernelor din rile gazd. Acestea din urm pot impune restrngerea afacerilor firmei pe pieele locale sau realizarea unui anumit volum de investiii i transfer de tehnologie n capacitile de producie locale. Mentalitatea geocentric. Firmele geocentrice se consider corporaii globale, n care nu exist un centru localizat geografic i nici o component naional nu este 29

dominant. Considernd mediul de afaceri mondial ca propria lor pia, aceste firme "gndesc la scar global i acioneaz n plan local". Ele integreaz o reea de firme la scar mondial pe o baz descentralizat i n condiii de specializare pe criterii globale. Dou sunt cerinele crora vor s le rspund firmele geocentrice: pe de o parte, rspunderea n plan local; pe de alt parte, asigurarea competitivitii la scar mondial, ceea ce nseamn flexibilitate i eficien globale. 2.3.2. Firma n context internaional i multicultural Managementul afacerilor ntr-o economie mondial n curs de globalizare poart amprenta unei duble "provocri": cea a internaionalizrii i cea a diversitii culturale. Dac avem n vedere stadiile dezvoltrii internaionale a firmei, pe de o parte, i modul de abordare cultural, pe de alt parte, putem distinge patru mari tipuri de firme: firma naional; firma internaional; firma multinaional; firma global. Firma naional d o importan redus pieei externe, capacitile sale fiind localizate n mediul intern, ctre care sunt orientate principalele sale fluxuri comerciale. Totui, pe msura creterii impactului factorului extern asupra mediului de afaceri, firma se poate angaja n procesul internaionalizrii, afacerile externe reprezentnd o component i o prelungire a operaiunilor comerciale interne. Ca atare, gestionarea tranzaciilor internaionale se realizeaz centralizat n contextul strategiei generale de afaceri a firmei. Diversitatea cultural pe plan internaional nu afecteaz, n principiu, nici cultura de organizaie, nici relaiile sale cu partenerii de afaceri; firma promoveaz o abordare etnocentric. Numai dimensiunea multicultural intern (diversitate cultural n cadrul naional) are un impact direct asupra strategiei sale de afaceri i a relaiilor cu mediul extern. Firma naional cu activitate internaional este specific pentru primele faze ale dezvoltrii externe a organizaiei (internaionalizare iniial). Firma internaional acord o importan mare pieei externe, recurgnd la implantri n strintate i dezvoltndu-i afacerile cu parteneri din mai multe ri. Exporturile i producia delocalizat devin o component major a activitii de ansamblu a firmei, aceasta practicnd o orientare ferm spre pia i realiznd o ofert tot mai standardizat. Aceast firm ncearc s valorifice capacitatea de difereniere a produciei n funcie de oportunitile de costuri i de sursele optime de aprovizionare. Este formula adoptat de numeroase companii americane n anii '60 i 70 i este n prezent utilizat atunci cnd avantajele concureniale sunt difereniate de la o ar la alta. Diversitatea cultural are un impact puternic asupra strategiei firmei i a relaiilor sale cu potenialii clieni i angajai strini; firma are o abordare cultural policentric. Apelnd n msur important la personalul de conducere expatriat (ceteni ai rii de origine care lucreaz n rile de implantare), managementul diversitii culturale se construiete dinspre firm spre exterior. Firma internaional este caracteristic pentru fazele mai avansate ale dezvoltrii externe (implantarea n strintate). Firma multinaional consider piaa mondial ca fiind esenial pentru dezvoltarea cultural centrocentric (privete lumea ca o pia unic). Practicnd o strategie multinaional, firma are localizri pe o arie geografic larg, ofer produse nestandardizate i se adreseaz unei piee extinse la nivel mondial. Firma multinaional (numit de unii autori transnaional) coordoneaz activitile sale n toate rile n care este implantat, astfel nct s beneficieze de maximum de economii de scar i de pia, urmrind totodat s rspund specificului cererii locale. Controlul exercitat de societatea-mam asupra filialelor este mai accentuat i se realizeaz prin sisteme de planificare i informare 30

centralizate, dar, n acelai timp, se menin condiii pentru decizia descentralizat. n managementul diferenelor culturale se pune mai puin accent pe aspectele multiculturale din afara firmei i mai mult accent pe stpnirea diversitii culturale din cadrul corporaiei. Aceasta se ntmpl deoarece firma multinaional angajeaz personal de conducere i de execuie din ntreaga lume. Ca atare, abordarea multicultural se construiete dinspre exterior nspre firm, exact opusul situaiei ntlnite la firmele internaionale. Acest tip de firm corespunde trecerii de la stadiul de implantare la cel de multinaionalizare n dezvoltarea extern a organizaiei. Firma global consider dimensiunea mondial/ global a afacerilor ca avnd un rol dominant n toate opiunile strategice i tactice. Ea abordeaz piaa mondial ca pe propria sa pia, localizrile sale sunt integrate ntr-o reea coordonat dup criterii globale, iar producia este adaptat cererii locale de pe fiecare pia de desfacere. Activitatea firmei este integrat pe o baz global, coordonarea reelei complexe de activiti pe piaa mondial fiind principalul su atu competitiv. Implicnd activiti dintre cele mai diverse, aceste firme sunt constituite, de regul, sub forma conglomeratelor, extinznd la scar mondial, att din punct de vedere sectorial, ct i geografic, confruntarea concurenial. Totodat, n ultima perioad, firmele globale i constituie structuri organizatorice complexe, n care integrarea se bazeaz att pe relaii de proprietate i monopol tehnologic, ct i pe o reea vast de aliane strategice i cooperri internaionale. ntr-o viziune geocentric, firma practic un management intercultural att prin proiectarea valorilor corporaiei nspre mediul extern (n cazul firmelor internaionale), ct i prin internalizarea n firm a diversitii culturale din mediul exterior (ca n cazul firmelor multinaionale). Pentru a fi performani, angajaii unei firme globale trebuie s dezvolte aptitudini interculturale care s le permit s lucreze eficient cu personalul din cadrul corporaiei (de naionaliti i cu valori culturale diferite), precum i cu furnizorii, cumprtorii i clienii strini. Firma global corespunde tendinei de trecere de la multinaionalizare la globalizare n procesul dezvoltrii organizaiei ia scar mondial. n mod curent, n literatur noiunea de societate (sau firm) multinaional se folosete ntr-un sens generic pentru a desemna cele trei tipuri de firme aflate n faze avansate de internaionalizare: firma internaional, firma multinaional i firma global.

31

CAPITOLUL 3 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N CONTEXT INTERNAIONAL Managementul resurselor umane este un subiect pe marginea cruia s-a scris pn n prezent foarte mult literatur i s-au fcut multe cercetri. ns mai puine iau n considerare dimensiunea internaional din ce n ce mai pronunat a resurselor umane. n condiiile actuale, n care fenomenul de internaionalizare a firmelor se ndreapt spre o globalizare a activitii acestora, selectarea i pregtirea forei de munc din cadrul acestor companii capt valene noi, de o importan deosebit. Cercetarea n aceast dimensiune internaional este ns foarte rar. Acest lucru se datoreaz pe de o parte, nerecunoaterii necesitii unei asemenea cercetri, iar pe de alt parte, este rezultatul complexitii pe care o impune o cercetare internaional. Marea majoritate a companiilor i ncep activitatea pe plan intern. Operaiunile acestora sunt limitate ntre graniele naionale i servesc doar pieele naionale i clienii acestora. O pia intern saturat i o concuren local intens reprezint ns principalele motive pentru care firmele ncep s caute debuee pe pieele externe. n acest scop i deschid acolo birouri comerciale, sucursale, filiale. Pe msur ce ptrund mai adnc pe aceste piee, firmele prosper, cresc i se implic din ce n ce mai mult cu instituiile rii gazd precum i cu cetenii acestei ri. ntr-o oarecare msur, avnd n vedere c aceste firme trebuie s in cont i de programele i politicile economice ale rii gazd, se poate spune c are loc o integrare a firmelor strine n structurile economice ale rilor gazd. O asemenea integrare impune ns o adaptare la diferenele care apar ntre cultura firmei i mediul gazd. Pe parcursul evoluiei sale, o firm i dezvolt n permanen cultura proprie. Dac la nceput aceasta reflect cultura naional, odat cu extinderea internaional devine din ce n ce mai influenat de culturile rilor gazd. Paralel cu acest proces, compania i dezvolt politica de personal. Aceasta include selecia, pregtirea, evaluarea, recompensarea i motivarea angajailor si. Relaiile dintre conducerea companiei i angajaii si sunt puternic influenate de ctre cultura firmei. Odat cu creterea implicrii acesteia n rile gazd, firma trebuie s adopte o politic muli cultural n realizarea activitilor sale precum i n relaiile cu angajaii. Manageri care aparin unor culturi diferite au accepiuni diferite n ceea ce privete politicile ideale de management. n mod similar, angajaii firmei au accepiuni diferite n ceea ce privete stilul de munc. Dac nu sunt cunoscute i luate n seam, aceste diferene culturale pot conduce la conflicte duntoare activitii firmei i la eecul acesteia pe respectivele piee externe. Din acest motiv, politicile de recrutare, pregtire i compensare a personalului trebuie s fie adaptate specificului fiecrei ri n care compania dorete s-i extind activitatea. De exemplu, anumite culturi pun accentul pe individ i performanele acestuia, iar promovarea se face exclusiv pe aceast baz, n timp ce n cadrul unor culturi colectiviste, n care accentul se pune pe grup, promovarea unui individ din grup ntr-o funcie care l-ar scoate din acest grup poate fi privit de ctre acesta ca o pedeaps. 3.1. Recrutarea i selectarea Ctigarea unei poziii solide pe o pia reprezint un obiectiv vital pentru majoritatea companiilor care penetreaz pe acea pia. Una din condiiile eseniale n atingerea acestui obiectiv o reprezint politica de personal, iar primul pas n cadrul acestei 32

politici l constituie recrutarea i selectarea managerilor. Calitatea acestora este un factor important care poate duce la succesul sau la eecul operaiunii pe o pia strin. O companie internaional are posibilitatea de a selecta dintr-o gam larg solicitani. Primul pas al acestui proces l constituie recrutarea acestora, mrimea efortului numrul metodelor folosite pentru recrutare fiind determinate de procesul de planificare necesarului de personal i de cerinele postului. Pe de alt parte, recrutarea trebuie s aib n vedere atragerea doar a candidailor calificai pentru postul respectiv. Acest lucru implic o foarte clar i complet definire postului, realizat anterior prin ceea ce se numete analiza posturilor. 3. 1.1. Procesul de recrutare i selecie Metodele de recrutare folosite sunt multiple i ar putea fi mprite n dou categorii formale i informale, n funcie de canalele folosite pentru distribuirea informrilor despre postul respectiv. De exemplu, afiarea posturilor vacante, publicarea acestora n pres, recrutarea din campusurile universitare reprezint metode formale, n timp ce persoane recomandate de ctre angajai sunt recrutate informai. Alegerea celei mai bune metode de recrutare ine ns de circumstanele de moment, de cerinele postului, i nu n ultimul rnd, de experiena companiei i a celor care realizeaz recrutarea. Afiarea posturilor. Prin aceast metod, recrutarea se adreseaz celor din interiorul firmei, fie prin afiarea posturilor vacante n locuri centrale, fie prin anurarea acestora n publicaiile interne pentru angajai. n mod normal un asemenea anun cuprinde tipul postului, salariul i calificrile necesare. Din experiena acumulat pn n prezent s-a constatat c, pentru a fi eficient aceast metod, anunul ar trebui s includ: afiarea promovrilor i a transferurilor; o dat limit de nscrieri, dincolo de care ncepe selecia din exterior; condiiile de eligibilitate; standardele specifice; cerina ca solicitanii s prezinte calificrile lor i motivele pentru care solicit un transfer sau o promovare. Ca eficien, un asemenea anun trebuie deci s cuprind toate elementele care s duc la evitarea nscrierii pentru selecie a unor candidai necalificai pentru posturile respective. Anunul n pres. Aceasta este una din cele mai utilizate metode n prezent. Studiile realizate n ceea ce privete eficiena ei demonstreaz ns c este una din cel mai puin recomandabile metode. Un motiv ar fi acela al faptului c ntr-un anun n pres nu poi include toate informaiile despre acel post. Pe de alt parte, citind acest anun n pres, orict de detaliat ar fi acesta, potenialii candidai sunt atrai de imaginea firmei. Cu ct aceasta este mai cunoscut, cu att interesul candidailor este mai mare, iar firma va avea mai multe anse de a recruta candidai de valoare. n concluzie, aceast metod nu poate fi recomandat dect firmelor cu o puternic imagine pe pia. Recrutarea din campusurile universitare reprezint o a treia metod de recrutare, folosit, n Occident, att de companiile publice ct i de cele private. Aceasl activitate este coordonat de obicei de ctre universiti. n cadrul acestora exist departamente specializate n recrutare, unele avnd tradiie de zeci de ani. Companiile interesate au dou posibiliti de a realiza recrutarea: fie apeleaz la aceste departamente specializate, fie trimit recrutori pentru un prim interviu cu studenii interesai. In urma acestui interviu, studenii selectai sunt invitai pentru a lua un prim contact cu firma. Ei pot fi deja angajai de ctre aceste firme, n urma unor programe comune realizate mpreun cu universitile din care fac parte aceti studeni. Aceste programe permit studenilor fie s lucreze cu o 33

jumtate de norm, fie s lucreze cu norm ntreag o anumit perioad a anului, reuind, pe de o parte s realizeze o completare a pregtirii teoretice cu o pregtire practic chiar la viitorul loc de munc, iar pe de alt parte permit firmelor s-i pregteasc viitorii specialiti chiar de pe bncile universitilor. n Romnia, n momentul actual nu exisl departamente specializate n cadrul universitilor. Companiile trimit ns recrutori, care realizeaz un prim contact cu studenii interesai prin intermediul unor ntlniri organizate de ctre universiti. Recrutarea prin intermediul ageniilor de plasare a forei de munc constituie cea de-a patra metod de recrutare. Aceste agenii sunt fie ageniile de stat, unde conform tuturor legislaiilor n vigoare omerii trebuie s fie nregistrai nainte de a putea primi ajutorul de omaj, fie agenii particulare. Acestea din urm se gsesc de obicei n marile orae, uneori fiind denumite i "head hunters". Denumirea se datoreaz faptului c aceste agenii s-au concentrat doar pe recrutarea de candidai pentru posturi de manageri, venitul lor constnd de obicei dintr-un procent din salariul viitorului manager, procent pitit fie de ctre compania care l va angaja, fie de ctre cel n cauz. Nivelul acestor procente sau taxe percepute de ctre ageniile particulare, este fixat de obicei prin lege. n Romnia au nceput s funcioneze astfel de agenii de plasare private, ns se limiteaz la recrutri de personal operativ. Recrutarea de directori generali necesit o baz de date care se formeaz n civa ani, timp n care sunt urmrite performanele potenialilor candidai pentru un asemenea post. Recomandrile angajailor. Multe companii i implic proprii angajai n procesul de recrutare. Aceast metod poate fi informal sau se poate realiza pe baza unui plan, a unui ghid care trebuie urmat. Pentru fiecare nou angajat n firm, cel care 1-a recomandat poate primi o prim. Principalul dezavantaj al acestei metode l constituie faptul c tendina angajailor, normal de altfel, este de a-i recomanda doar rudele sau prietenii apropiai. Cel mai important aspect al recrutrii l constituie ns echipa de recrutare. Acetia reprezint primul contact al candidatului cu firma. n firmele mari i mijlocii exist un birou de angajri n cadrul departamentului de resurse umane, birou care are un personal specializat n recrutri i interviuri realizate att la sediul firmei, ct i n afara acesteia. Dac acest personal va trata solicitanii n mod indiferent sau chiar grosolan, impresia acestora despre firm i relaiile din cadrul ei va fi foarte negativ, n acest fel putndu-se pierde solicitani de valoare. Aptitudinile de comunicare i de relaii interumane sunt cruciale pentru aceti angajai. Odat ncheiat recrutarea ncepe procesul de selecie. Un proces de selecie obiectiv ar trebui s aib ca rezultat alegerea celui mai bun candidat, iar pentru ca aceast selecie s fie ct mai obiectiv, foarte importante sunt criteriile de selectare. n trecut, avndu-se n vedere faptul c selectarea managerilor se fcea numai din rndul celor din ara mam, iar companiile aveau o politic exclusiv etnocentric, criteriile de selecie erau aceleai ca i pentru un manager intern. Cu siguran, toate calitile unui bun manager pe plan local trebuie s se regseasc n managerul internaional. Specificul internaional cere ns i unele atribute suplimentare, eseniale n succesul unei misiuni n strintate. Lipsa acestor atribute a dus la un mare numr de eecuri. Literatura de specialitate internaional indic faptul c aceste eecuri reprezint o problem care persist. ntr-un studiu realizat pe aceast tem, R. Tung a cercetat un numr de companii multinaionale din S.U.A., Japonia i Europa. Pentru a analiza cauza acestor eecuri, Tung a pornit de la mecanismul selectrii i 34

pregtirii viitorilor manageri, n studiul su analiznd 80 de companii multinaionale americane. n prima etap a grupat variabilele care pot asigura succesul unui manager internaional n patru mari categorii: competena tehnic, aptitudinile relaionale, variabilele de mediu i situaia familial, identificnd 18 criterii de selecie. n acelai timp, Tung a realizat o ierarhizare a posturilor n alte patru categorii: manager general, ef de departament, specialist tehnic i personal operativ. Urmtorul pas 1-a constituit intervievarea vicepreedinilor cu problemele internaionale. Acetia au fost rugai s indice care din cele 18 criterii au fost "folosite i foarte importante", "folosite, dar mai puin importante" sau "nefolosite", pentru fiecare din cele patru categorii de posturi. Cteva criterii precum maturitatea i stabilitatea emoional i cunotinele tehnice au fost folosite i considerate foarte importante pentru toate cele patru categorii de posturi. Dar, n mod evident a reieit c pentru fiecare categorie un anumit criteriu are o importan mai mic sau mai mare. De ex. aptitudinile de comunicare au o importan mai mic pentru posturile tehnice, dect pentru managerul general. Cu toate diferenele evidente existente ntre operaiunile interne i cele internaionale, un mare numr al celor intervievai au rspuns totui c au folosit aceleai criterii de selecie pentru managerii generali, efii de departamente i lucrtorii operativi ca i cele folosite pentru aceste posturi n ar. O alt cercetare important, n domeniu, a fost realizat tot n S.U.A. de ctre Mendenhall i Oddou. n urma studiilor efectuate la o serie de companii multinaionale acetia au ajuns la concluzia c n domeniul selectrii managerilor internaionali apar dou probleme interdependente: prima problem o constituie nelegerea eronat a variabilelor de care depinde aciunea unui manager internaional; a doua problem, determinat de prima const n folosirea unor metode inadecvate de pregtire i selecie. n ncercarea de a rezolva aceste probleme, cei doi cercettori amintii iau n considerare patru dimensiuni cheie n procesul de adaptare al expatriailor ( managerii din ara mam sunt ceteni ai rii n care se afl cartierul general al companiei; acetia sunt numii expatriai datorit faptului c triesc i muncesc n afara companiei lor): orientarea spre sine; orientarea spre ceilali; percepia; duritatea contactului cu o cultur diferit Orientarea spre sine se refer la capacitatea i la activitile menite s duc la o ntrire a ncrederii n sine ntr-un mediu cultural diferit. Aceast dimensiune analizeaz trei aspecte: adaptarea metodelor de remprosptare a forelor( implic nlocuirea activitilor culturale, de recreere, de acas cu cele din noul mediu); reducerea stresului ( se refer la nevoia de angajare temporar a managerilor n activiti diverse, ca de ex. hobiuri, care s-i permit o adaptare gradat); competena tehnic ( se refer la ncrederea pe care o are managerul n propriile cunotiine tehnice). Orientarea spre ceilali implic capacitatea i activitile care ntresc abilitatea managerului de a interaciona efectiv i eficient cu cei din ara gazd. n cadrul acestei dimensiuni se analizeaz dou aspecte: dezvoltarea relaiilor i dorina de comunicare. Dimensiunea perceptual se refer la capacitatea managerului de a nelege de ce localnicii acioneaz n felul n care o fac. Aceast abilitate este foarte important deoarece are ca rezultat o reducere a stresului provocat de nesigurara relaiilor 35

interpersonale prin posibilitatea prevedem aciunii viitoare a managerului localnic. Duritatea contactului cu o cultur diferit. Aceast dimensiune arat faptul c gradul de adaptare al managerilor depinde de ara n care i vor desfura misiunea. Cu ct diferenele culturale sunt mai mari, cu att va fi mai dificil adaptarea. Cea de-a treia cercetare care trebuie amintit este cea realizat de un alt cercettor american, S. Ronen n 1990 i care ncorporeaz dimensiunile identificate de ctre cele dou cercetri anterioare. Ronen ia n considerare cinci categorii ale atributelor de succes ale unui manager internaional. n Tabelul ne. 3.2 sunt prezentate aceste cinci categorii mpreun cu aspectele lor specifice. Tabelul 3.1. Factori care in de natura postului Aptitudini tehnice Cunoaterea operaiunilor companiei mam i cele ale filialei Aptitudini manageriale Competen administrativ Toleran Flexibilitate Capacitatea de a nu judeca prin prisma propriilor valori Empatie cultural Aptitudini de relaii interpersonale ncrederea n misiune Misiunea face parte din carier Interes ntr-o experien internaional Interes n specificul culturii rii gazd Dorina de a cunoate noi aspecte de comportament i atitudine Dorina soiei de a locui n strintate Capacitatea de adaptare a soiei Un mariaj stabil Limba rii gazd Comunicarea nonverbal

Factori relaionali

Factori motivaionali

Situaia familial Aptitudini lingvistice

Exist multe opinii care privesc o gam larg de atribute considerate necesare unui manager internaional. n funcie de experiena internaional a companiei, aceasta poate stabili de la un numr de 5-6 criterii de selecie pn la cteva zeci. n Tabelul 3.3. se poate observa importana acordat ctorva din aceste criterii n cazul selectrii unui manager australian, a unui manager expatriat i a unui manager din Asia de ctre un grup de 60 de firme multinaionale din Australia, Noua Zeeland, Marea Britanie i S.U.A. care opereaz n Asia de Sud. Tabelul 3.3. Rangul criteriilor n selectarea managerilor internaionali Manageri Manageri Manageri australieni expatriai asiatici n=47 n=52 n=15 1. Capacitatea de adaptare 1 1 2 2. Aptitudini tehnice 2 3 1 3. Adaptabilitatea familiei 3 2 4 36

4. Aptitudini sociale 5. Motivaie i dorin 6. Experiena internaional 7. nelegerea culturii rii gazd 8. Studii academice 9. Aptitudini pentru limbile strine 10. nelegerea culturii rii mam

4 5 6 7 8 9 10

4 5 7 6 8 9 10

3 5 7 6 8 9 10

3.1.2. Criterii de selectare Cele mai frecvent menionate criterii se refer la: Aptitudini tehnice i manageriale. Acesta este un atribut indispensabil oricrui manager. Performanele din trecutul unui candidat reprezint de obicei un bun indicator n ceasta privin. ns faptul c are aceste aptitudini dobndite n ara mam nu nseamn c i vor fi ntotdeauna de ajutor n ara gazd. Diferena de mediu, de cultur, ar putea face total ineficiente metodele manageriale pe care le-a folosit cu succes pn atunci. De obicei se ateapt ca managerul internaional s pregteasc angajaii locali. Este foarte posibil ca aceti angajai s se afle n faa unor metode i tehnici noi. Este la fel de posibil ca sprijinul pe plan local s fie extrem de redus. De aceea este esenial, mai ales n perioada de nceput, ca managerul s se poat descurca cu un minimum de suport. Pe de alt parte este important nivelul ierarhic pe care candideaz. Pentru fiecare poziie ierarhic exist seturi distincte de aptitudini necesare. Motivaie i dorin. Un factor foarte important n selectarea managerului internaional l constituie motivul pentru care candidatul caut i accept un asemenea post. Acesta trebuie s doreasc postul pentru c se potrivete propriilor aspiraii i nu doar pentru acest post este liber sau pentru c oferta este tentant. Cei mai potrivii candidai pentru posturi n strintate sunt cei care dovedesc un interes real pentru ri, popoare i culturi strine. O bun indicaie pentru interesul candidatului l reprezint experiena trecut. Dac cesta cunoate limbi strine, a absolvit cursuri de tranzacii internaionale i a cltorit sau a rit mult n strintate demonstreaz mai mult dect un simplu interes profesional. Aptitudini sociale. Faptul c un manager are aptitudini sociale care i asigur succesul n ara mam nu nseamn c aceste aptitudini i vor asigura acelai succes i n ara gazd. Acestea au la baz un set de reguli i norme aparinnd de cultura rii mam, norme care nu coincid ntotdeauna cu cele ale rii gazd. ntr-un mediu internaional un manager trebuie s dea dovad de mult flexibilitate, adaptabilitate i s poat accepta ceea ce i se pare neobinuit. Din acest motiv simpla cunoatere a istoriei i culturii unei ri nu este suficient dac nu este nsoit i de nelegerea i acceptarea acesteia. Una din cele mai importante aptitudini sociale ale unui manager internaional trebuie s fie capacitatea acestuia de a nelege de ce oamenii de acolo acioneaz n felul n care o fac. Aceast aptitudine este ceea ceea se numete empatie cultural. nelegerea i decodificarea comportamentului partenerilor se face parcurgndu-se mai multe etape: percepia, prin care se sesizeaz trsturile aparente (sex, vrst, mbrcminte, fizionomie); evaluarea, prin care se realizeaz tipul i nivelul de personalitate; predicia, ca anticipare a comportamentelor la care se poate atepta. Pentru a putea realiza o predicie corect a comportamentului, a reaciei la o anumit iciune a managerului, percepia i evaluarea individului trebuie fcut prin prisma normelor culturale din ara gazd. Acest lucru reduce din elementul de incertitudine care apare n relaiile interpersonale i interculturale. 37

O importan deosebit o au variatele activiti culturale, acestea reprezentnd cele nai bune oportuniti pentru integrarea social a noilor venii. Cele mai populare activiti :culturale sunt participarea la diverse jocuri sportive, interpretarea sau ascultarea muzicii i mesele n comun. Participarea la aceste evenimente ofer nu numai ansa integrrii mai rapide n noul mediu ci i oportunitatea legrii unor prietenii de lung durat. n plus, managerul ncepe s fie privit de ctre ceilali ca "unul de-al lor". Acest lucru are o mare importan n cadrul culturilor nchise, n care localnicii se deschid foarte greu n faa unui strin. Aptitudini pentru limbile strine. Abilitatea de a vorbi limba rii gazd produce cele mai multe ori o puternic impresie. Nu numai c faciliteaz comunicarea dar creeaz i un mediu de comunicare mult mai direct i mai prietenos. Chiar dac managerul nu vorbete foarte bine limba respectiv, dorina de a o utiliza le demonstreaz celor din ara gazd doi de comunicare precum i ncrederea pe care le-o acord expunndu-se riscului de a deveni vulnerabil Aptitudini diplomatice. n timpul misiunii lor n strintate, managerii internaionali intr n contact cu diverse asociaii, agenii guvernamentale, i lideri politici. Aceste cont sunt foarte importante n rile n care statul controleaz n totalitate sau n cea mai msur economia. Managerul devine ambasadorul companiei sale n faa autoritilor guvernamentale. Obinerea unor condiii favorabile i crearea unei impresii favorabile ir abilitatea de a negocia i rbdarea unui diplomat. Maturitate i stabilitate emoional. A conduce o activitate n strintate implic aciunea ntr-un mediu nefamiliar i nfruntarea unor situaii neateptate. O persoan mal din punct de vedere emoional i intelectual poate face fa mult mai uor dificultilor aciuni n strintate. Maturitatea unei persoane implic capacitatea acesteia de a-i recunoate propriile premise, valori, nevoi, motivaii i defecte, de a nelege i aprecia, n acelai diferenele culturale aa cum sunt i de a nu judeca ceva n lipsa unei nelegeri complete a circumstanelor. Asemenea persoane i pstreaz echilibrul emoional chiar i n faa ce mai neateptate i dificile condiii i pot face fa mult mai uor stress-ului unei viei zilnice ntr-un mediu nefamiliar. Adaptabilitatea familiei. Eficiena unui manager ntr-o filial din strintate depinde ntr-o mare msur i de ct de adaptabil este familia acestuia n noul mediu. Inabilitatea acesteia de a se adapta reprezint unul din principalele motive ale eecurilor unor misiuni strintate concretizate n rentoarceri premature i n performane sczute. Pentru a ilu; importana acestui criteriu vom prezenta urmtorul caz: Dac pentru manager adaptarea este relativ mai uoar, acesta petrecndu-i mare majoritate a timpului n cadrul companiei, un cadru care i este familiar, familia acestuia trebuie s fac fa zilnic unui mediu nou i nefamiliar. (Pentru a prentmpina acest gen de probleme, firme precum Ford au inclus n programul lor de selecie i de pregtire: soiile candidailor pentru posturile din strintate). Vrsta si sexul. n multe ri principiul senioritii este un principiu de baz, persoanele n vrst fiind respectate i considerate ca avnd mult experien. n cadrul uni asemenea culturi, i aici cel mai bun exemplu l constituie cultura japonez, un tnr are mari dificulti n a ajunge n posturi de conducere. (Dac n conducerea filialei, compania mam nu ine seama de acest lucru i va trimite un tnr, acesta va avea probleme n a obine respectul angajailor). O alt problem legat de obiceiurile culturale o reprezint sexul. Exist ri n care femeile nu au acces n posturi de conducere. n aceste ri femeile ntmpin o puternic rezisten din partea subordonailor, a colegilor, a clienilor. Acetia nu pun la ndoial doar 38

competena profesional a acesteia ci i legitimitatea autoritii ei ntr-un post executiv. 3.1.3. Opiuni n selectarea managerilor n momentul stabilirii viitorului staff care va activa la filiala din strintate, o companie multinaional are trei opiuni: s trimit manageri din ara mam, s numeasc manageri din ara gazd sau s numeasc manageri dintr-o ar ter. Aceast decizie este influenat de atitudinea mai mult sau mai puin etnocentric a persoanelor din conducerea firmei mam. Cu toate-acestea, de obicei, n primul stadiu de internaionalizare a firmei, toate companiile prefer trimiterea unor manageri din ara mam. Ulterior, odat cu dezvoltarea filialei i ctigarea experienei internaionale, companiile ncep s numeasc managerii fie din ara mam, fie dintr-o ar ter. Procesul de selectare i de angajare al personalului dintr-o companie multinaional este foarte dificil i de mare importan n activitatea acesteia. Cerinele de personal i nevoile companiei difer pentru fiecare filial sau sucursal n parte. n afara acestor diferene, care in de mediul intern al firmei, apar o multitudine de ai factori care trebuie luai n considerare cum ar fi legislaia local i obligaiile contractuale. n plus, un rol de baz n selectarea personalului l are filozofia de conducere a companiei. Aceasta din urn are de fapt ultimul cuvnt n alegerea alternativei. Managerul din ara mam Managerii din ara mam sunt ceteni ai rii n care se afle cartierul general al companiei. Aceti manageri sunt numii expatriai, datorit faptului c triesc i lucreaz n afara rii lor. Selectarea unui manager expatriat este influenat pe de o parte de ctre atitudinea etnocentrist a celor din conducerea companiei, dar pe de alt parte poate fi influenat i de nevoi operaionale. De exemplu, aceti manageri din ar lucreaz de muli ani n cadrul firmei, cunosc n profunzime i neleg politicile i procedurile firmei i sunt iniiai att n planul produciei ct i n planul afacerilor. n plus, pot avea o pregtire tehnic i abilitatea de a face o expertiz funcional care lipsesc managerilor locali. Uneori, din cauza lipsei unor manageri locali bine pregtii, managerii expatriai reprezint singura soluie logic. O companie multinaional poate trimite manageri expatriai i n cadrul programului su de pregtire managerial. Multe companii multinaionale vd aceste misiuni n strintate ca o parte indispensabil a unei pregtiri "globale" a unui executiv. De exemplu, compania General Electric trimite n prezent peste hotare angajaii cei mai bine pregtii i nu pe cei alei la ntmplare, aa cum proceda n trecut. Alte motivaii pentru numirea unui manager expatriat pot fi: problemele rasiale care pot exista n ara gazd, caz n care numirea unui manager local de o anumit ras ar putea duce la conflicte sociale sau chiar politice, durata scurt prevzut pentru aceast activitate extern sau convingerea companiei c trebuie s menin o imagine de firm strin n ara gazd. n urma cercetrilor realizate n cadrul mai multor companii multinaionale din Statele Unite, Europa i Japonia, Rosalie Tung a constatat c firmele americane i cele europene prefer s trimit managerii lor n rile mai puin dezvoltate folosind manageri locali doar n rile dezvoltate. Firmele japoneze n schimb, prefer folosirea managerilor proprii n toate zonele de aciune, n special n posturile de pe nivelele medii i superioare din ierarhia firmei.7 n cazul numirii unui manager expatriat, compania multinaional l poate trimite pe acesta fie pentru o misiune de lung durat mpreun cu familia sa, ceea ce nseamn o 39

perioad de minimum 3 ani, fie are alternativa de a-1 trimite pentru o perioad scurt, de pn la un an, pentru a porni activitatea i pentru a pregti manageri locali. n acest ultim caz, compania poate evita cheltuielile i dezrdcinarea pe care le produc asemenea schimbri. O companie multinaional poate selecta manageri care s lucreze individual sau n echip pentru proiectele care trebuie realizate n strintate. Aceste numiri se fac de obicei odat cu demararea unui proiect special, ca de exemplu introducerea unei noi linii de produs sau a unui nou sistem de informaii, caz n care managerii locali sunt nlocuii pentru o scurt perioad, cuprins ntre 3 sptmni i 6 luni, care reprezint o perioad de pregtire pentru acetia, urmnd s i reia posturile la ncheierea misiunii echipei de manageri sosit de la cartierul general. Managerul din ara gazd n trecut, majoritatea firmelor multinaionale nu practicau dect numirea de manageri expatriai pentru filialele lor din strintate. Odat cu dezvoltarea acestora i cu promovarea unei perspective globale, au evoluat i politicile de personal. Astfel, companiile au nceput angajeze manageri locali, majoritatea acestora ns n posturi de conducere pe nivele medii i joase. Unul din motivele acestor numiri este faptul c firmele multinaionale nu pot avea ntotdeauna un numr suficient de mare de manageri care s ocupe toate posturile de conducere din filialele strine. Pe de alt parte costurile implicate de numirea managerilor expatriai sunt din ce n ce mai mari att pentru companie ct i pentru managerul expatriat. Apar o serie de probleme legate de asigurarea social a acestuia i a familiei sale. De asemenea apar probleme legate de salarizarea acestuia. Pe lng salariul de baz, managerul respectiv beneficiaz de o serie de compensaii care pot duce la salarii efective foarte mari. Pe de o parte acest lucru implic costuri mari pentru companie, iar pe de alt parte trezete resentimentele localnicilor care primesc de la aceeai companie, pentru un post similar, salarii mult mai mici. In afar de acestea, compania suport i cheltuielile de transport, de acomodare, chiria casei, colarizarea copiilor managerului. Un al doilea motiv al numirii managerilor dinar gazd l constituie numrul mare de eecuri datorate neadaptrii managerilor expatriai i a familiilor acestora la condiiile rii gazd. Rata eecurilor variaz ntre 30 i 50% i poate atinge chiar 70% n rile mai puin dezvoltate. Acestea au fost motivaiile generate de dezavantajele numirii unor manageri expatriai. Pe de alt parte, apar motivaiile generate de avantajele numirii unor manageri locali. Acetia sunt familiarizai cu mediul, cunosc mult mai bine piaa local ct i aspectele politice i legale, au legturi interne. Aceste cunotine devin foarte utile mai ales n ceea ce privete birocraia i sistemul administrativ. Pentru companiile multinaionale poate aprea chiar obligaia de a angaja manageri locali, obligaie dictat de politica guvernului din ara respectiv care ar putea impune un anumit grad de "nativizare". n Brazilia, de exemplu, 2/3 din angajaii unei filiale strine trebuie s fie ceteni brazilieni. n prezent, multe ri practic presiuni directe sau mai subtile asupra companiilor multinaionale pentru a angaja localnici n posturile superioare de conducere ale filialelor acestora. n cazul unor piee naionale de mare interes, cum ar fi piaa japonez, angajarea managerilor locali reprezint cea mai bun modalitate de a ptrunde pe pia i de a fi competitiv. Pentru a realiza acest lucru companiile multinaionale sunt ns silite s plteasc salarii mai mari dect companiile locale i s ofere i alte beneficii. n Japonia, de exemplu, firmele strine pltesc n medie cu 10% mai mult i ofer un program de lucru mai redus, mai flexibil i promovri pe baz de merit. Aceasta se datoreaz faptului c cei mai 40

muli japonezi consider companiile strine ca fiind nestabile, nefamiliare i neprestigioase. Datorit avantajelor oferite i a faptului c au nceput s angajeze un numr mare de femei, multe firme strine au reuit s atrag muli absolveni strlucii ai universitilor japoneze.9 Aa cum subliniam mai devreme, managerii locali pot ajuta foarte mult compania n a se integra n mediul "local. Pe de alt parte ns, integrarea acestor manageri n cadrul companiei poate ntmpina dificulti datorate diferenelor mari ntre cultura naional i cultura companiei. Pentru a prentmpina aceste dificulti companiile ar trebui s identifice dinainte potenialele valori locale pe care s le pregteasc pentru viitoarea poziie de conducere din firm. Managerul dintr-o ar ter Aceti manageri sunt ceteni ai unor ri altele dect cea n care se afl cartierul general al companiei i cea n care se afl filiala n care activeaz. R. Tung a constatat c firmele americane au dou motivaii principale n utilizarea acestor manageri: fie au cunotinele tehnice necesare, fie sunt considerai ca fiind cei mai buni n acel post. Firmele europene nu au dect cea de-a doua motivaie, n timp ce firmele japoneze nu practic deloc angajarea unor manageri dintr-o ar ter. Corporaiile americane, dup studiul lui A. Phatak, tind s foloseasc n astfel de situaii numai manageri care provin din ri dezvoltate. Criteriile de selecie sunt identice cu cele folosite pentru managerii din ara mam; ceea ce difer este scopul final al companiei pentru cele dou categorii de manageri: managerul provenit din firma mam este numit la filiala din strintate n ideea pregtirii lui pentru a ocupa n viitor o poziie n nivelele superioare de conducere de la cartierul general, n timp ce pentru managerii provenii dintro ar ter, aceasta reprezint ultima promovare pe care o pot avea n ierarhia companiei.1' Ca orice opiune, i aceasta are avantajele i dezavantajele ei. Un avantaj al numirii unui manager dintr-o ar l constituie nivelul salariului, care de obicei este mai mic dect cel al unui manager provenit din firma mam. Totui tendina actual este de diminuare a acestei diferene, reflectnd evoluia structurii salariilor n multe din rile dezvoltate i n special n rile Europei occidentale. Un alt avantaj l constituie faptul c aceti manageri pot fi mai bine informai despre mediul rii gazd dect cei din firma mam. De exemplu, i va fi mult mai uor unui francez s lucreze n Coasta de Filde, aceasta fiind fost colonie francez. Din acest motiv, multe companii multinaionale americane angajeaz manageri care provin din Anglia sau Scoia pentru filialele lor din ri ale fostului imperiu colonial britanic precum Jamaica, India sau Kenya. n prezent, n condiiile formrii Uniunii Europene i a existenei unor micri similare n America de Nord i Asia, a aprut o nou categorie de manageri, poligloi, polivaleni, aa-numiii manageri globali. Acetia reprezint o categorie n continu cretere, care pot aciona eficient dincolo de graniele naionale, ieind n acelai timp din tiparele tradiionale ale unui manager dintr-o ar ter. 3.1.4. Metode de selectare a managerilor internaionali n procesul de selecie a viitorilor manageri, n momentul n care au fost stabilite j criteriile, pentru a putea lua o decizie, companiile folosesc n general doi metode: me testelor i metoda interviului. Recent, au nceput s fie elaborate modele teoretice de ac la cerinele unui anumit post, modele care conin o serie de variabile importante i 41

sprijinul unei selecii mult mai eficiente. Metoda testelor Prin aceast metod companiile urmresc s testeze pe de o parte competena ter candidailor, iar pe de alt parte s evalueze gradul de adaptabilitate al acestora. n acest sunt folosite dou categorii de teste: cele de specialitate i testele psihologice. Evidenele arat c, dei testarea este folosit de unele firme, aceasta nu este o metod foarte agreat. Unul din studiile efectuate pe aceast tem arta c aproximativ 80% din de manageri internaionali chestionai au rspuns c firmele lor nu utilizeaz teste n procesul de selecie; aceasta spre deosebire de cazurile n care selecia se face pentru posturile d plan intern, situaie n care se prefer utilizarea unei game foarte largi de teste. Concluziile rezultate n urma studiilor arat c aceast metod nu este preferat datorit faptului c ac teste sunt prea costisitoare, necesit specialiti n matematic i psihologie pentru construirea i interpretarea lor, iar rezultatul nu este pe msura cheltuielilor. Metoda interviului Intervievarea candidailor (i uneori i a soiilor acestora) este unanim considerat fiind cea mai eficient metod de selectare. n cadrul interviului candidaii trebuie s fac unei discuii n urma creia cei nsrcinai s fac selectarea trebuie s obin rspunsul serie de ntrebri cum ar fi: 1. De ce dorete candidatul un post n strintate? 2. Ct de puternic este motivaia? 3. Candidatul are o perspectiv realist asupra oportunitilor, problemelor i riscurilor pe care le implic viaa i munca n alt ar? 4. Candidatul este ncreztor n propriile fore, adaptabil i capabil s lucreze independent? 5. Candidatul are abilitatea de a nva uor i repede limbi strine? 6. Cariera sa pn n prezent a cunoscut succese? 7. Candidatul sau familia sa au probleme medicale? 8. Ci copii are candidatul i ce vrste au? Copiii l vor urma sau vor rmne acas? 9. Care este prerea familiei? Acestea sunt doar cteva din ntrebrile care trebuie s capete n final un rspuns, Numrul acestora depinde i de experiena internaional a firmei i de importana i felul felului pentru care se candideaz. Recunoscnd importana determinrii capacitii executivilor i a familiilor acestora de se adapta altor condiii de munc i de via, un numr tot mai mare de companii au adoptat o tehnic de evaluare a adaptabilitii. Interviul este condus de ctre un psiholog, psihiatru director de personal special pregtit n aceast tehnic. n cadrul procesului de evaluare se urmrete msurarea a doi factori: gradul de acceptare de ctre familie a ideii de transfer i reacia familiei la discuia referitoare la stressul pe care l va cauza schimbarea modului de via. Cel care intervieveaz va pune n tem candidatul i familia acestuia cu toate aspectele pe care le implic o plecare de lung durat n strintate. (Aceast familie poate avea legturi iar obligaii mari fa de comunitatea n care triete n prezent i ar putea aprea un sentiment de vinovie i de anxietate. De asemenea se urmrete gradul de frustrare n faa nevoii de adaptare la o cultur diferit i la necesitatea de a comunica ntr-o alt limb) . Obiectivul acestor evaluri ale adaptabilitii l constituie contientizarea candidailor diferitelor tipuri de stress i de crize care pot aprea n cazul transferurilor n strintate i prevenirea unui eec n strintate prin oferirea acestei 42

anse candidatului de a e nu nainte de efectuarea transferului. Pe de alt parte, n urma rezultatelor, cel care intervieveaz poate hotr neefectuarea transferului cu toate c att candidatul ct i familia lia accept riscurile. Din ce n ce mai multe companii au nceput s ia n considerare rolul familiei n activitatea viitorului manager. Importana acestui rol este ns difereniat i n funcie de postul pentru care se candideaz. Cercetrile lui Tung au artat de exemplu, c 52% din firmele americane chestionate realizeaz interviurile pentru ocuparea posturilor de manageri mpreun cu potenialul manager i soia sa n timp ce 48% din firme realizeaz acest interviu doar cu managerul. n cazul interviurilor pentru posturi tehnice, 40% din firme intervieveaz att candidatul ct i soia acestuia n timp ce 60% intervieveaz doar candidatul. Companiile germane prezint o uoar inversare a acestor procente, respectiv pentru posturile de manageri, 41% din firme intervieveaz candidatul i soia acestuia, iar pentru posturile tehnice, 62% din firme intervieveaz att candidatul ct i soia. n urma acestor cercetri reiese importana crescnd acordat gradului de adaptabilitate nu doar a viitorului manager, ci i a ntregii familii a acestuia. 3.2. Pregtirea managerilor internaionali Cu toat atenia i timpul acordat unei selecii ct mai eficiente a managerilor internaionali, realitatea a demonstrat c ntre 30 i 50% dintre acetia nu au rspuns ateptrilor. n afara costurilor implicate de nlocuirea acestora, compania poate pierde mult: contracte, desfiinarea societii mixte, rcirea relaiilor cu guvernul rii gazd. Principala cauz a acestor eecuri o constituie neadaptarea angajatului sau a familiei e la noul mediu de via i de munc. Acest lucru se datoreaz modului superficial n care sunt privite multiplele relaii care apar ntre ara gazd i ara mam, i care ar trebui s se bucure de o atenie deosebit, att n procesul de selecie, ct mai ales n cel de pregtire al managerilor. n ultimii ani au fost realizate modele teoretice de adaptare la mediul extern, modele care ncearc s explice factorii care influeneaz gradul de adaptare. n anul 1991 un grup de trei cercettori n domeniul resurselor umane realizeaz un astfel de model care surprinde dou etape n procesul de adaptare: o prim etap de a naintea plecrii i o a doua etap, de adaptare la faa locului, n ara gazd. n cadrul primei etape sunt relevate dou categorii de factori: cei care in de individ i cei care in de organizaie. Factorii care in de organizaie sunt mecanismele i criteriile de selectare, a cror importan am subliniat-o mai sus. Dar, aa cum artam, o selecie bun nu este suficient pentru a asigura succesul, datorit factorilor individuali care intervin: Un prim factor individual important l constituie pregtirea care are loc naintea plecrii. Aceasta are rolul de a reduce ocul cultural pe care l pot avea managerul i familia acestuia n momentul n care ajung n ara gazd. Cu ct diferenele culturale dintre ara mam i ara gazd sunt mai mari, cu att durata i importana unui asemenea program este mai mare. n general aceste programe mbrac forma unor seminarii sau workshopuri interculturale, n cadrul crora se prezint informaii de interes practic despre ara respectiv: sistemul de asigurri, sistemul de nvmnt, sistemele de transport, pot i telecomunicaii, reelele de magazine. De asemenea, 43

aceste programe pot include i cursuri de nvare a limbii rii respective. Cel de-al doilea factor individual l reprezint experiena anterioar. Dac managerul respectiv a mai avut contacte cu ara respectiv sau a cu un mediu cultural asemntor adaptarea sa se va produce ntr-un timp mult mai scurt. n ara gazd, intervin o serie de noi factori n procesul adaptrii. Unul din aceti factori l reprezint situaiile critice care pot aprea i care trebuie tratate ntr-o manier pozitiv, contactul cu cetenii rii gazd precum i perceperea i evaluarea corect a valorilor i normelor culturale din ara gazd. Un al doilea factor l reprezint postul, respectiv poziia sa clar n cadrul echipei de management, autoritatea pe care o deine n luarea deciziilor precum i conflictele care pot aprea. Al treilea factor l constituie cultura organizaiei locale i ct de uoar este adaptarea la aceasta. A patra categorie de factori se refer la factorii din afara organizaiei, mai exact la ct de mari sunt diferenele culturale i care este gradul de adaptabilitate la acestea al managerului i al familiei sale. Cel deal cincilea i ultimul factor identificat n cadrul acestui model l reprezint factorul de socializare i se refer la abilitatea managerului de a stabili o tactic eficient de socializare i de a nelege exact ce se ntmpl i care este rolul fiecruia n organizaie. Din acest model se poate observa necesitatea a cel puin dou etape ale procesului de pregtire al viitorului manager internaional: o prim etap de pregtire naintea plecrii, n care trebuie inclus att managerul ct i soia acestuia i o a doua etap de pregtire la faa locului, n ara gazd. Cea de-a treia etap, care nu reiese din modelul prezentat, dar cruia practica i-a dovedit importana, o constituie pregtirea pentru rentoarcerea n ara mam. Pentru ca un program de pregtire s fie eficient, primul pas n realizarea lui trebuie s l reprezinte determinarea clar a atributelor care i lipsesc viitorului manager i care trebuie dobndite de ctre acesta n cadrul programului de pregtire. Acest lucru se poate realiza nc faza de selecie prin testele i interviurile la care este supus candidatul sau se poate realiza ulterior selectrii acestuia. n studiul realizat asupra mai multor companii din S.U.A., Europa i Japonia, Rosalie Tung a descoperit c se folosesc ase categorii mari de programe de pregtire: 1. Prezentri ale mediului, folosite doar pentru a da informaii generale despre geografie climat, condiii de cazare, colarizare. 2. Programe de orientare cultural, realizate n scopul familiarizrii cu instituiile culturale i cu sistemul de valori al rii gazd. 3. Programe de asimilare a culturii, realizate prin simularea unor situaii n care s-ar putea afla intrnd n contact cu o alt cultur. 4. Programe de nvare a limbii. 5. Programe destinate dezvoltrii flexibilitii n atitudini. 6. Programe de experimentare practic, realizate prin trimiterea managerilor n ara gazd pentru a lua un prim contact cu oamenii de acolo. Urmrind modul n care se realizeaz aceste programe de pregtire, Tung a constatat ca doar 32% din firmele americane cercetate au asemenea programe, spre deosebire de 57% n cazul firmelor japoneze i 69% n cazul firmelor europene, fapt ce demonstreaz slaba preocupare a companiilor multinaionale americane pentru acest aspect i care explic n parte numrul mult mai mare de eecuri ale acestora.

3.3. Motivarea personalului n context internaional

44

Pentru a-i atinge scopurile propuse, orice companie, aa dup cum am vzut pn acum, trebuie s i planifice i s i organizeze foarte bine activitatea, activitate pe care o desfoar prin intermediul unor angajai selectai i pregtii cu foarte mare grij. Orict de bine ar fi organizat activitatea i orict de buni ar fi angajaii acesteia, rezultatul activitilor sale poate fi negativ n lipsa unei motivri adecvate a acestora. Spre deosebire de maini, oamenii nu lucreaz n mod automat, iar pentru a lucra eficient au nevoie de o anumit motivaie. Kamal Fatehi definete motivarea ca fiind "procesul prin care comportamentul uman este mobilizat pentru atingerea anumitor scopuri, care, la rndul lor vor satisface anumite nevoi individuale sau organizaionale"15. Dup cum se poate observa, ceea ce motiveaz o persoan este o anumit nevoie care trebuie satisfcut. Toate teoriile motivaionale pleac de la premisa c n orice moment al vieii omul se afl ntr-o stare de insatisfacie, stare care n mediul organizaional se manifest prin absenteism, o calitate slab a muncii, accidente. Toate aceste consecine au un efect negativ asupra atingerii scopurilor propuse. Avnd n vedere acest lucru, compania, fie prin managerii si, fie prin departamentul de resurse umane trebuie s urmreasc n permanen starea de spirit a angajailor i s gseasc cile potrivite de satisfacere a nevoilor acestora. Dup cum se poate observa, nsi necesitatea motivrii pleac de la o insatisfacie: cea a managerilor fa de rezultatele obinute de angajai. 3.3. 1. Satisfacerea nevoilor - baz a motivrii Satisfacerea nevoilor presupune un ntreg lan care pornete odat cu apariia acestora. Nevoia trezete o dorin ce d natere unor tensiuni. Aceste tensiuni impun aciunea prin care nevoia va fi satisfcut. Sarcina managerilor este de a sesiza aceste tensiuni i a direciona aciunea angajailor. Un asemenea angajat care, s presupunem, are nevoie de o main, o poate obine ca bonus din partea firmei pentru realizrile sale, o poate fura sau o poate ctiga la jocuri de noroc. Deci, i poate satisface aceast nevoie acionnd n trei moduri. Dac o va fura ar putea fi prins i condamnat i atunci compania va rmne fr acest angajat. Dac nu va fi prins, el va fi ncurajat de acest succes iar aciunile sale viitoare ar putea fi orientate spre aceast nou modalitate de a-i satisface nevoile, compania sa trecnd pe un plan secundar. Dac va ncerca s o ctige, atunci timpul i preocuprile sale vor fi orientate spre diversele jocuri care i-ar putea oferi aceast main, munca la companie trecnd din nou pe un loc secundar. n concluzie, managerul, promindu-i acea main ca bonus pentru realizrile sale i va satisface nevoia, direcionndu-i n acelai timp aciunea ctre realizarea obiectivelor companiei. Problematica nevoilor umane este ns mult mai complex. Un om nu are doar o singur nevoie. n acelai timp, el poate resimi nevoi fiziologice, precum foamea sau confortul personal, dar i o serie de nevoi psihologice, de relaxare, de exemplu. De cele mai multe ori i este dificil lui nsui s-i fac o ierarhizare a acestor nevoi, pe care s o satisfac prima i care din ele i va produce cea mai mare satisfacie. Din acest motiv sarcina celui care trebuie s l motiveze devine mult mai complicat dect prea la nceput, el trebuind s intuiasc aceast ierarhie. Analiznd mai profund acest lan al nevoii se constat c el face parte dintr-un ciclu. Mai exact, o nevoie satisfcut d natere unei alte nevoi care va relua lanul. Aceast nou nevoie poate porni din satisfacerea primei nevoi sau poate fi total independent de aceasta, putnd face parte dintr-o list de nevoi. ( De exemplu, odat satisfcut nevoia de a avea o main, apare o nevoie nou, de a-i asigura ntreinerea i benzina necesar. Problema este c, n acelai timp, poate aprea i nevoia unei case. ) 45

Durata de satisfacie dup ndeplinirea unei nevoi poate fi mai mare sau mai mic, n funcie de intensitatea cu care a fost resimit acea nevoie. Cert este ns c este limitat n timp. Din acest motiv i factorii motivatori sunt limitai n timp. Mai exact, vor aciona pn la atingerea satisfaciei, dup care motivatorul va trebui s i reia munca. Pe de alt parte se mai poate constata faptul c nu doar nevoia induce un anumit comportament, dar, la rndul su, un anumit comportament d natere unor anumite nevoi. n fapt sunt destul de puine nevoile care se nasc n fiina uman. Marea majoritate a nevoilor sunt induse de mediul n care aceasta triete. La natere, toi oamenii resimt aceeai prim nevoie, de a mnca. Dup acest moment, cultura n care triesc i va pune puternic amprenta asupra nevoilor personale. 3.3.2. Influena culturii n motivare In orice organizaie, oamenii muncesc pentru a-i satisface dou mari categorii de nevoi: fie cea de confort, fie cea de socializare, fie ambele. Eforturile depuse de angajai se datoreaz unei anumite motivri. Pentru a nelege ce anume l motiveaz pe un om trebuie s lum n discuie dou concepte majore: munca i persoana. Studiile au demonstrat c aceste dou concepte sunt vzute foarte diferit n cadrul diverselor culturi. Munca Acest concept a fost i este privit ncepnd de la a fi total nedemn i umilitor, la o extrem, pn la a fi ceva onorabil i demn de recunoatere, la cealalt extrem. A fost privit ca o obligaie, o datorie, un ru necesar. Majoritatea culturilor privesc munca n aceast ultim opiune, de ru necesar. Cel mai elocvent exemplu l constituie poate, cultura occidental, n care munca este o activitate nu ntotdeauna plcut, dar care aduce avere i dezvoltare. Doi cercettori americani, Copeland iGriggs definesc astfel atitudinea fa de munc a occidentalilor: "Poate c din cauza eticii noastre puritane n ceea ce privete munca i a credinei eseniale n relaia cauz-efect suntem att de mndri de munca noastr... Munca ne d o identitate; deseori ne definim pe noi i pe alii prin ceea ce facem."16 Japonezii au i ei o accepiune la fel de pozitiv pe care o dau muncii, ns, spre deosebire de occidentali, motivarea lor nu este dat de ctigurile materiale, acestea fiind doar o consecin a muncii, ci de apartenena la un grup. n ambele cazuri ns, munca le d o identitate. Diferena de concepie se poate observa uor din modul lor de prezentare: un occidental se va prezenta ntotdeauna prin meseria sa, prin ceea ce face, spunnd "sunt doctor" sau "sunt inginer", n timp ce un japonez se va prezenta prin compania din care face parte spunnd "sunt Tanaka de la Toyota ". n alte culturi, munca are o accepiune negativ. n America de Sud, de exemplu, munca are grade de acceptare. Un absolvent de universitate nu va accepta niciodat s fa- o munc considerat sub pregtirea lui, chiar dac aceasta i-ar aduce poate mai muli bani. n acelai timp i-ar aduce i dispreul colegilor si. Acelai lucru a fost constatat i n cteva din rile Orientului Mijlociu. n urma studiilor realizate privind importana muncii n cadrul diferitelor culturi, Bhagat a constatat c Japonia se afl pe primul loc, urmat la o oarecare distan de Israel i de fosta Iugoslavie, Statele Unite i Belgia cu un nivel mediu, un nivel destul de sczut pentru Germania i Olanda i, pe ultimul loc, cu cel mai sczut nivel, Marea Britanie 17. Pare ciudat poziia Germaniei n acest clasament, tiut fiind faptul c germanii sunt un popor muncitor, dar acest lucru demonstreaz tocmai faptul c motivul pentru care germanii lucreaz bine nu l reprezint importana pe care o acord muncii ci spiritul de ordine i de 46

disciplin n care au fost educai. n Japonia, munca reprezint un stil de via, este mai presus dect orice. n ultimii ani ns, supranumea pe care o desfoar japonezii a nceput s fie recunoscut ca o problem naional datorit numrului de victime pe care a nceput s l fac. Un studiu mai recent realizat de ctre Cabinetul primului ministru japonez a constatat c 63% din cei intervievai acuz o oboseal cronic i o stare de stress continuu. Spre deosebire de 1979. cnd 48% spuneau c sunt perfect sntoi, n ultima perioad au rmas doar 26% n aceast categorie. 8 n Japonia a fost chiar nfiinat i un Consiliu Naional de Aprare pentru victimele Karoshi, karoshi fiind numele dat de japonezi acestei boli cauzate de supramunc. n concluzie, munca, considerat mai mult sau mai puin important, este privit ca o necesitate n toate culturile, iar motivele principale ar fi dou: nevoia de confort fizic i nevoia de confort social. Pentru a tri o via confortabil i demn, majoritatea oamenilor trebuie s munceasc. Dac acesta este scopul pentru care muncesc, atunci motivarea se realizeaz prin salarii, prime, cadouri, faciliti oferite de firm, care s le asigure confortul necesar. Exist ns i oameni care i-au asigurat acest confort pentru cteva generaii i cu toate acestea continu s munceasc. Pentru acetia munca nseamn o provocare, face parte din viaa lor. Pe de alt parte ofer oportunitatea socializrii, a interaciunii cu ali oameni. Acetia deja nu mai pot fi motivai cu bani sau alte faciliti. Motivarea lor const n oferirea unei munci ct mai interesante, mai variate i mai solicitante sau n recompense sociale, prin recunoaterea public a valorii muncii acestora sau acceptarea n diverse cluburi. Persoana Occidentalii spun c fiecare individ reprezint o configuraie unic de abiliti, motivaii i valori. Aceste atribute reprezint baza pentru comportamentul acestuia. i orientalii sunt de acord cu aceast definiie a individului. Diferena apare n momentul n care aceast configuraie unic acioneaz. n culturile individualiste acioneaz pentru sine n timp ce n cele colectiviste acioneaz n numele unui grup. Fiecare individ are ns trei faete: un eu fizic, un eu interior i un eu public 19. Prin eu-l fizic, fiecare se vede diferit i separat din punct de vedere fizic fa de ceilali. Mai exact, eu-l fizic este cel care este perceput de toi cei din jurul individului. Eu-l interior este format din gndurile, visele, sentimentele i speranele fiecruia. Acesta este un eu privat care nu poate fi cunoscut n mod direct de ctre ceilali. Eu-l public este determinat de interaciunea cu cei din jur i reprezint modul n care individul vrea s apar n ochii societii. Din acest punct de vedere el poate apare ca o persoan independent sau ca o persoan dependent de societatea n mijlocul creia triete. Toate aceste faete sunt ns determinate de mediul cultural cruia i aparine individul. n scopul motivrii individului, ceea ce se analizeaz reprezint eu-l public al acestuia. In culturile individualiste acest eu public va fi unul de independent. Acest lucru presupune c individul are o serie de atribute personale fixe i concrete pe care i le va exercita indiferent de mediul n care acioneaz. n acest context, mediul este doar instrumentul prin care urmrete s i ating scopurile personale, relaiile cu cei din jur avnd loc doar n msura n care l pot ajuta pentru aceasta. n contrast cu acetia, indivizii aparinnd unor culturi colectiviste sunt foarte influenai de mediul din care fac parte, acest lucru avnd ca efect eu-ri interioare foarte asemntoare. n acelai timp, aceste eu-ri nu se pot manifesta dect n strns legtur unul cu cellalt. 47

Visele i speranele fiecruia sunt legate de cei din jur. n aceste condiii, o aciune motivatoare aplicat unui individ poate reui doar dac comportamentul indus nu implic o ieire din cadrul colectivitii. In acelai timp, motivarea se poate realiza mult mai uor ntro cultur colectivist datorit faptului c se poate folosi o singur motivare pentru un ntreg grup. Pe de alt parte, exist o serie de factori motivatori specifici culturilor colectiviste cum ar fi: afilierea, evitarea blamrii, nevoia de a-i urma superiorii, nevoia de imitare, nevoia de a-i ajuta pe cei din jur, nevoia de a fi ajutat. 3.3.3. Teorii motivaionale Exist dou mari categorii de teorii motivaionale: teoriile de coninut, care analizeaz actorii motivatori i teoriile de proces, care analizeaz mecanismele motivrii. Cele mai cunoscute teorii de coninut, pe care le vom analiza pe parcursul prezentului curs, sunt: piramida nevoilor a lui Maslow, teoria celor doi factori a lui Herzberg i teoria celor trei factori a lui McClelland. Dintre teoriile de proces, cele mai cunoscute sunt teoria ateptrii a lui Vroom, teoria echitii a lui Adam i teoria stimulrii pozitive a lui Skinner. Piramida nevoilor. Aceast teorie iniiat de Abraham Maslow pleac de la premisa existenei a cinci mari categorii de nevoi pe care Maslow le pune ntr-o anumit ierarhie, n funcie de importana acordat acestora. n fundamentarea piramidei sale, Maslow folosete dou principii: principiul lipsei i principiul progresiei. Conform primului principiu, o nevoie este motivatoare att timp ct nu este satisfcut. Conform celui de-al doilea principiu, satisfacerea unui nivel al nevoilor conduce progresiv spre ncercarea de satisfacere a urmtorului nivel. Cele cinci categorii de nevoi luate n considerare n ordinea lor ierarhic sunt: nevoile fiziologice, nevoile de securitate, nevoile sociale, nevoile de recunoatere i, pe ultimul nivel, nevoile de autoperfecionare. (Logica lui Maslow spune c prima categorie de nevoi care trebuie s fie satisfcut este cea a nevoilor primare, fiziologice, cele de mncare, ap, adpost, odihn. Odat satisfcute aceste nevoi apare necesitatea de a fi sigur c aceast satisfacere va fi permanent, deci nevoia de securitate. n momentul n care aceast siguran este realizat, omul simte nevoia s fac parte dintr-o societate. Fiind acceptat n aceast societate, urmtoarea nevoie este de a-i fi recunoscute valoarea i capacitile sale. Odat recunoscute, omul va face tot posibilul pentru a se autoperfeciona) . Dac principiile folosite sunt corecte, ceea ce a fost pus sub semnul ntrebrii l constituie, pe de o parte cele cinci categorii de nevoi, iar pe de alt parte, valabilitatea universal a acestora. Studiile care au fost realizate ulterior att de Maslow ct i de cercettori reputai n domeniu precum:Gert Hofstede au demonstrat c ierarhia lui Maslow a fost creat i este valabil pentru clasa de mijloc american a anilor '50. n urma studiilor sale, Hofstede a constatat, de exemplu, c n culturile cu un grad mare de evitare a riscului, nevoia de securitate se afl mai presus de nevoia de socializare i chiar dect nevoia de autoperfecionare. n plus, nevoi precum cea de armonie sau de suport familial, caracteristice culturilor colectiviste, nu se regsesc n piramida lui Maslow. ntr-un studiu comparativ realizat asupra culturilor chinez i american, Nevis a constatat c n societatea chinez sunt luate n considerare doar patru categorii de nevoi: nevoile sociale, nevoile fiziologice, nevoile de securitate i nevoile de autoperfecionare. Dup cum se poate observa, spre deosebire de piramida lui Maslow, n piramida chinez nevoile sociale au luat locul nevoilor fiziologice, ca nevoi de baz. 48

Respectnd teoria lui Maslow, satisfacerea nevoilor fiziologice naintea celor sociale nu ar motiva deloc angajaii chinezi. Pe de alt parte se poate constata dispariia nevoii de recunoatere a meritelor proprii. n acelai timp, nevoia de autoperfecionare este vzut nu prin prisma individual ci prin ia societii din care face parte individul. n cultura chinez, autoperfecionarea devine i mult dect o nevoie personal, devine o cerin a societii. Chiar i n cadrul aceleiai culturi, teoria lui Maslow are dificulti n a fi aplica datorit diferenelor existente ntre angajai. De aceea, Hofstede propune o abordare a acestei teorii prin prisma poziiilor deinute n firm de ctre angajai. Astfel, angajaii de pe nivelele inferioare pot fi motivai prin recompense materiale n timp ce angajaii din poziia superioare vor fi motivai de putere, de starea de competiie sau de cooperare. O alt constatare n urma studiilor realizate a fost aceea c aceast ierarhie a nevoilor este diferit i n funcie de gradul de dezvoltare al rii. Conform acestor studii, nevoia recunoatere reprezint un puternic factor motivator n rile dezvoltate, n timp ce n rile curs de dezvoltare, factorul motivator l reprezint nevoia de securitate. Teoria celor doi factori n cutarea factorilor care ar putea influena performanele ntr-o organizaie Frederick Herzberg a identificat dou grupe mari de asemenea factori. O prim grup este constituit din ceea ce Herzberg numete factori de igien. Aceti factori sunt legai de contextul muncii i includ: salariul, relaiile interpersonale, condiiile de munc, politicile companiei i supravegherea tehnic. Herzberg consider c acetia nu sunt factori motivatori ns absena lor este demotivant. Comparnd aceti factori cu cei din teoria lui Maslow sepoate observa c ei corespund primelor trei nivele din piramida lui Maslow. Cea de-a doua grup de factori sunt factorii motivatori, factori legai de coninutul muncii, i care includ munca n sine, realizrile, recunoaterea, responsabilitile i avansarea. Se poate constata fel de uor c acetia corespund ultimelor dou nivele din piramida lui Maslow. Criticile care au fost aduse acestei teorii se refer la faptul c s-a constatat n urma studiilor realizate c n funcie de cultura i de gradul de dezvoltare al unei ri unii factori considerai de igien, devin factori motivatori. De exemplu, n culturile colectiviste, condiiile de lucru, relaiile interpersonale, devin factori motivatori. Teoria celor trei factori Aceast teorie, fundamentat de ctre D. McClelland identific trei factori de baz n motivare: nevoia de realizare, nevoia de putere i nevoia de afiliere. McClelland consider nevoia de realizare ca fiind cel mai puternic factor motivator, oamenii cu un grad ridicat al acestei nevoi avnd o dorin uria de succes i, n acelai o team mare de eec. Aceast nevoie apare mai ales n cazul micilor ntreprinztori, care afl la nceputul unei afaceri. n acest moment, motivaia lor este de a avea succes, nevoia de putere fiind resimit ntr-o mai mic msur, iar cea de afiliere aproape de loc. ncercnd s evite aplicarea nevoii de realizare doar la nivelul individului, McClelland a ajuns la concluzia c, la nivel naional, cu ct nevoia de realizri este mai mare, cu att rata de dezvoltare economic este mai mare. n urma studiilor realizate n mai multe ri s-a ns la concluzia c aceast corelaie nu este universal valabil. Nu este suficient doar dori de a avea realizri. Orict de puternic ar fi motivarea, n lipsa mijloacelor necesare pe satisfacerea ei, acest lucru devine imposibil. 49

O problem ntmpinat de acest studiu a fost aceea a conceptului de realizare cadrul diferitelor culturi. McClelland a folosit acest concept i a ncercat s l aplice accepiunea sa occidental, aceea de realizri n termeni financiari. Acesta a fost motivul pentru care programul su de motivare a cunoscut eecuri n Japonia, China. i n aceste ri se constat un ritm de dezvoltare economic ridicat n timp ce aceast nevoie individual pentru realizri materiale este redus, mai puternic fiind nevoia de afiliere. n concluzie, analiznd toate aceste teorii de coninut se poate constata c, indiferent de cum am grupa nevoile, acestea exist i trebuie satisfcute. De asemenea se poate constata c principiul progresivitii n satisfacerea nevoilor este universal valabil. Ceea ce nu trebuie uitat ns, este faptul c fiecare cultur acord un grad diferit de importan acestor categorii de nevoi. Din acest motiv, pentru a fi eficient, orice program de motivare trebuie s fie adaptat culturii care l import Dac teoriile de coninut au ncercat s analizeze diferitele categorii de nevoi ca factori motivatori, teoriile de proces ncearc s demonstreze realizarea efectiv a motivrii. Teoria ateptrii Autorul acestei teorii, Victor Vroom, pleac de la premisa c motivaia este dat de opiunea deliberat i contient a individului de a efectua o anumit activitate care va fi recompensat ntr-un anume fel. n aceste condiii, motivarea apare ca o relaie matematic; mai exact, apare ca un produs de trei variabile: M= A x E x V, unde: M motivarea; A - ateptrile n ce privete recompensa; E - efortul depus; V - valoarea recompensei Privit n acest mod matematic, teoria poate da natere unor semne de ntrebare. orice produs, dac oricare din factori este zero, rezultatul, n cazul nostru motivarea, este zero. n ceast situaie, putem fi de acord c dac ateptrile n ceea ce privete recompensa lipsesc, va lipsi i motivarea. Aceeai lips a motivrii apare i dac recompensa lipsete, ntrebarea apare n momentul n care exist o recompens, exist o ateptare pentru ea ns efortul depus este zero. n acest caz apare o motivare, motivarea de a nu face nimic tiind c oricum se va primi o recompens. Practic, de aici apare o alt problem de care s-au lovit muli manageri: dac n momentul n care un angajat a greit l vor motiva pe viitor pedepsindu-1 sau recompensndu-l prin iertare. n cest moment intervin diferenele culturale i putem spune c aceast teorie este valabil doar n acele culturi n care importana muncii este pe primul plan. Avnd n vedere aceste componente ale relaiei, foarte logice de altfel, o motivare eficient apare n momentul n care valoarea recompensei este egal cu ateptrile pentru aceasta. n cazul n care este mai mic, motivarea va scdea n intensitate, iar dac este mai mare poate aprea motivarea de a lucra mai puin. Aceast recompens mai mare dect ateptrile se poate ns practica cu succes pentru motivarea individului, doar pe o perioad foarte scurt. Pe de alt parte, aceast teorie bazat pe ateptrile individului poate fi aplicat n culturile bazate pe credina n destin. n momentul n care un individ are credina c, orice ar face, destinul este cel care hotrte, ateptrile sale vor fi nule. Cu toate acestea, el va munci, motivarea sa venind din inducerea ideii c destinul su este s munceasc. Teoria echitii Potrivit acestei teorii aparinnd lui J. Stacy Adams, un factor important n motivare l constituie modul n care individul percepe valoarea recompensei ca fiind corect. Aceast percepere are loc prin comparaia subiectiv pe care o face un individ ntre recompensa primit pentru activitatea sa i recompensa primit pentru aceeai activitate depus de un ter. 50

Matematic, aceast relaie de egalitate ar arta n felul urmtor: Recompensa unei persoane /efortul persoanei = recompensa unei alte persoane / efortul persoanei Potrivit acestei relaii, att timp ct se menine relaia de egalitate individul va fi motivat s munceasc. Problema care poate apare n cazul inegalitii se datoreaz de multe ori supraestimrii propriului efort depus, comparat cu recompensa celuilalt. Cultura influeneaz hotrtor acest mod subiectiv n care privim, pe de o parte propriul efort depus, iar pe de alt parte, valoarea recompensei. Tot cultura este cea care determin cadrul de referin n care are loc aceast comparaie precum i gradul de acceptare a unei inechiti. De exemplu, n culturile colectiviste acest grad de acceptare este mai ridicat datorit normelor de grup i a conformitii cu acestea. Concluzia care se poate trage n privina teoriei echitii este aceea c, indiferent de cultur, mai devreme sau mai trziu sentimentul inechitii va demotiva orice individ s mai presteze aceleai activiti cu aceeai eficien.

51

CAPITOLUL 4 STRUCTURI ORGANIZATORICE N MANAGEMENTUL INTERNAIONAL 4.1. Strategii de organizare n managementul internaional Atingerea scopurilor propuse i realizarea planurilor strategice elaborate de ctre orice organizaie presupun desfurarea unor activiti multiple, variate n timp i spaiu, interdependente i complementare. n funcie de varietatea i complexitatea acestora, ele necesit un anumit grad de coordonare i de integrare. Acest lucru presupune realizarea unor structuri care s delimiteze clar natura i extinderea relaiilor formale dintre componentele firmei, mai exact, o structur care s lege diferitele sarcini, posturi i departamente ale companiei. Structurile organizatorice vin s rspund, pe de o parte cerinelor interne i ale mediului extern n care acioneaz compania, iar pe de alt parte, nevoii de a stabili gradele de putere i de autoritate ale fiecrui membru. n acelai timp, structura organizatoric stabilete liniile de comunicaie din cadrul firmei. Punctul de plecare n alctuirea unei structuri organizatorice l constituie obiectivul strategic al companiei, iar prima problem care trebuie rezolvat o reprezint stabilirea numrului de posturi i departamente necesare pentru realizarea acestuia, precum i stabilirea mrimii acestora. Orice schimbare n strategie implic schimbri n structura organizatoric. Din acest motiv, organizarea trebuie privit mereu n dinamic i conceput ct mai flexibil, pentru a se putea evita situaia desfurrii unei activiti noi fr un suport organizatoric. 4.1.1. Natura i funciile organizrii Structura organizatoric este suportul instituional al strategiei firmei. Dac strategia -care se materializeaz n plan corporaional - definete obiectivele activitii (respectiv, ce i propune firma), structura organizatoric arat cum sunt utilizate resursele. Structura organizatoric este modelul formal conceput de manageri pentru a asigura: diviziunea muncii i repartizarea sarcinilor formale ctre indivizi i grupuri de persoane; definirea ntinderii puterii de control a managerilor i a structurii de autoritate n firm; coordonarea tuturor activitilor astfel nct organizaia s funcioneze ca un tot unitar. Dou principii de baz ghideaz conceperea unei structuri organizatorice. Potrivit principiului unitii de obiective, o structur organizatoric este performant dac faciliteaz contribuia indivizilor - angajaii firmei - la atingerea obiectivelor organizaiei. Potrivit principiului eficienei, o structur organizatoric este eficient dac asigur ndeplinirea obiectivelor de ctre membrii organizaiei (adic este performant) cu minimum de eforturi i cheltuieli. Organizarea activitii unei companii presupune luarea n considerare a trei elemente de baz: departamentalizarea activitilor; delegarea autoritii; realizarea legturilor de comunicare. Departamentalizarea activitilor Principiul de baz folosit n realizarea structurilor organizatorice, de orice tip ar fi acestea, l constituie gruparea activitilor care au caracteristici i funcii similare, pe 52

departamente, pornind de la cel mai jos nivel spre cele superioare Prin departament nelegem o component organizatoric a firmei (serviciu, compartiment, divizie etc.) n limitele creia un manager are autoritatea privind realizarea unor activiti determinante. Prin departamentalizare, personalul firmei este grupat pe servicii, acestea sunt grupate la rndul lor n compartimente, care se subordoneaz unor divizii (direcii, astfel nct structura s rspund ct mai bine principiilor de performan i eficien. n procesul conceperii i funcionrii unei structuri organizatorice se ine seama de cerinele activitilor care se desfoar n firm. n acest sens, se face distincia ntre organizarea pe vertical (relaiile dintre activitile care se desfoar la diferitele nivele ierarhice ale firmei - superioare, medii, inferioare) i organizarea pe orizontal (comunicaiile i schimbul de informaii care se realizeaz ntre departamentele aflate pe acelai nivel ierarhic). Departamentalizarea se poate realiza pe baza mai multor criterii : Gruparea departamentelor n conformitate cu funciile firmei - producie, marketing, finane etc. - permite utilizarea eficient a resurselor, dezvoltarea competenelor profesionale ale personalului, asigur unitatea de comand la nivelul managementului de vrf i faciliteaz comunicarea i coordonarea n cadrul departamentelor. n schimb, acest tip de departamentalizare poate duce la lipsa de comunicare ntre departamente, slab capacitate de reacie a firmei la schimbrile din mediul de afaceri i o tendin (personalul fiind mai degrab loial grupului din care face parte, dect firmei n ansamblu). Departamentalizarea pe baz de divizii, grupeaz activitile care au caracteristici similare n ceea ce privete produsele, procesele de producie, clienii sau aria geografic de comercializare. O deosebire principal ntre structurile funcionale i cele divizionare const n nivelul la care se iau deciziile. Astfel, de exemplu, dac n primul caz, divergenele dintre departamentul de producie i cel financiar se soluioneaz la nivelul managementului de vrf n cazul cellalt, aceste probleme se soluioneaz la un nivel ierarhic inferior, cel al conducerii diviziei. Structura pe baz de divizii prezint o serie de avantaje: diviziile pot reaciona rapid schimbri, ceea ce face organizaia mai flexibil; aceast structur tinde s mbunteasc prestaia firmei n raport cu clienii, pentru c fiecare divizie se profileaz pe un numr limitat de produse, localizri sau clieni; ea permite managementului de vrf s se ocupe mai mult de problemele strategice ale dezvoltrii firmei. Dezavantajele acestui tip de structur in de aspecte cum sunt urmtoarele: paralelisme, care duc la creterea costurilor; slaba coordonare ntre diferitele divizii: posibilitatea apariiei de rivaliti ntre divizii n ncercarea acestora de a obine ct mai mult din resursele materiale i financiare ale companiei. Departamentalizarea matriceal grupeaz angajaii pe departamente n funcie de criteriul funcional i de cel divizionar, utilizate simultan. n acest caz, un angajat poate fi inclus att ntr-un grup funcional (de exemplu, este subordonat managerului de producie), ct i ntr-o echip de proiect (constnd din diferii membri, cu specializri funcionale diferite, care lucreaz mpreun la un proiect, cum ar fi conceperea i lansarea unui produs nou). Organizaiile recurg la acest model atunci cnd doresc s constituie compartimente care s dispun de competene specifice unei structuri funcionale, dar n acelai timp s aib un grad ridicat de flexibilitate, specific unei structuri divizionare. Departamentalizarea de tip reea const n esen n separarea funciilor principale ale firmei n organizaii separate care sunt conectate electronic la sediul central al firmei. 53

Producia, marketingul, cercetarea, finanarea nu mai reprezint componente ale firmei, ele sunt organizaii distincte care lucreaz cu "centrul" pe baz de contract. Acest tip de abordare s-a dezvoltat mai ales n ultimul deceniu n strns legtur cu internaionalizarea i globalizarea afacerilor. Structura de tip reea are avantajul unei mari flexibiliti deoarece ea permite angajarea de servicii pe baz de contract n funcie de nevoi i pentru perioade determinate. Firma devine o organizaie "cu geometrie variabil" n raport cu schimbrile care apar n mediul de afaceri, putnd oferi un rspuns prompt i adaptat la noile cerine. Pe de alt parte, gradul mai redus de control, posibilitatea ca unii din membrii reelei s se confrunte cu probleme care-i determin s nu asigure executarea corespunztoare a contractelor, precum i "diluarea" spiritului de loialitate fa de firm, reprezint dezavantaje ale acestei structuri.. Delegarea autoritii Pentru delegarea autoritii n cadrul firmei, conducerea acesteia trebuie s procedeze la stabilirea, n cadrul structurii organizatorice, a liniei de comand. Stabilirea liniei de comand impune respectarea a dou principii de baz: unitatea de comand i principiul scalaritii. Principiul unitii de comand se refer la faptul c fiecare angajat trebuie s aib relaii de raportare n faa unui singur ef. Cu ct mai complete vor fi relaiile de raportare ale unui angajat al firmei fa de un singur superior, cu att instruciunile primite vor fi mai clare, iar sentimentul responsabilitii acestuia va fi mai ridicat. Principiul scalaritii presupune existena unei linii verticale de comand care pornete de la nivelul cel mai nalt i se oprete la ultimul nivel, de-a lungul creia se transmit autoritile i responsabilitile n cadrul organizaiei. Cu ct aceast linie va fi mai clar pentru fiecare angajat, cu att procesul decizional va fi mai eficient. Odat stabilit linia de comand, se poate trece la delegarea diferitelor autoriti i responsabiliti spre diferitele nivele. Autoritatea reprezint o anumit putere legitimat de ctre companie. Dac puterea reprezint abilitatea de a induce sau a influena un anumit comportament sau o aciune, autoritatea este o abilitate decis i acceptat. Aceast autoritate presupune o anumit putere de decizie nsoit n permanen de responsabilitatea pentru aceste decizii. n stabilirea modului de delegare a autoritii, elementul esenial care intervine este gradul de centralizare sau de descentralizare al procesului decizional. Descentralizarea presupune delegarea autoritii ctre ct mai muli subordonai n timp ce centralizarea presupune pstrarea autoritii n mna a ct mai puini superiori. Desigur, nu exist o centralizare absolut pentru c aceasta ar implica lipsa unor manageri subordonai i, deci, implicit a unei structuri i, totodat, nu exist o descentralizare absolut, pentru c aceasta ar implica delegarea de ctre un manager a ntregii sale autoriti ctre subordonai i ar disprea funcia sa de manager. n aceste condiii, problema care trebuie rezolvat este ct de mare trebuie s fie gradul de centralizare sau de descentralizare al procesului decizional ntr-o companie. Luarea deciziei de descentralizare a autoritii ine de mai muli factori care trebuie luai n considerare n mod corelat. Politica firmei. O politic unitar a companiei presupune o structur centralizat. Dac decizia este delegat, de exemplu ctre departamentele regionale, fiecare dintre acestea poate stabili o politic proprie de aciune n ceea ce privete comportamentul fa de angajai sau fa de clieni, fapt care poate duce la imposibilitatea crerii unei imagini de firm. 54

Abordarea cultural. Unii manageri doresc s impun propriile idei i mod de conducere, pe care le consider cele mai bune. Aceast abordare etnocentric impune un grad mare de centralizare. O abordare geocentric, n care se acord importan i sunt apreciate metodele aparinnd diverselor zone de aciune impune un grad mai mare de descentralizare, n acelai timp, managerul poate adopta o structur descentralizat dac dorina sa este de a trezi n subordonaii si un spirit creator, care nu poate fi impulsionat dect printr-un anumit grad de libertate oferit. Costul deciziilor. Cu ct importana unei decizii va fi mai mare, cu att gradul de centralizare a acesteia va crete. n aceste situaii, decizia va fi luat la nivele nalte nu datorit lipsei de ncredere n subordonai ci, n primul rnd datorit faptului c responsabilitatea final aparine conducerii superioare. Un al doilea motiv este acela al controlului asupra unei astfel de decizii. Cel de-al treilea motiv l constituie faptul c o decizie important trebuie luat pe baza unor informaii obinute din mai multe departamente i adunate la nivelul conducerii superioare. ntr-o companie aerian, de exemplu, decizia de a cumpra noi avioane va fi luat de ctre conducerea superioar a firmei, n timp ce decizia de a angaja noi angajai va fi luat de ctre departamentul de personal. Mrimea i strategia firmei. Cu ct o firm este mai mare, numrul i locul n care trebuie luate decizii este mai mare, iar coordonarea acestora mai dificil. ntr-o astfel de companie rapiditatea lurii deciziilor ine de gradul de descentralizare al acestora. n acelai timp ns, o strategie de dezvoltare pe vertical poate uura un proces de centralizare a deciziei, n timp ce o dezvoltare pe orizontal impune o descentralizare. Experiena i cultura corporaiei De multe ori, un anumit grad de centralizare sau descentralizare este dat de modul n care s-a format acea companie. n general, toate companiile pornesc cu o structur centralizat, datorat n principal fondatorului. ( Firma Ford Motor Company, de exemplu, ct timp a fost condus de ctre fondatorul su, Henry Ford, era recunoscut pentru gradul su ridicat de centralizare.) Aceeai tendin de centralizare se manifest n momentul achiziionrii unor noi firme, cel puin pn n momentul n care cultura corporaiei a fost asimilat de ctre acestea. n schimb, n situaia n care noile companii au aprut n urma unor fuziuni sau ca societi mixte acestea au tendina, cel puin la nceput de a-i menine o oarecare independen i se adopt o structur mai descentralizat, n special dac pn n momentul fuziunii fiecare din ele era profitabil. Disponibilitatea managerilor. Pentru a putea delega autoritatea, managerii au nevoie subordonai capabili. Lipsa unor manageri calificai duce la limitarea gradului de descentralizare, orict de mare ar fi dorina pentru aceasta. Pe de alt parte, de multe ori, lipsa manageri calificai este folosit ca o scuz pentru practicarea unei structuri centralizate, cest fel managerul crescndu-i valoarea. O alt raiune n sprijinul centralizrii este aceea ntr-o astfel de structur sunt necesari foarte puini manageri calificai. Principala consecin a unei astfel de optici o reprezint ns faptul c se neglijeaz pregtirea unor viitori manageri care s poat prelua activitatea. Tehnicile de control. Lipsa unor tehnici de control sau complexitatea i costul acestora face imposibil delegarea autoritii ctre un subordonat. Dac managerul nu va ti s l controleze, nu va putea avea ncredere n a-i ncredina o anumit autoritate. Dezvoltarea ala a tehnicilor de control, att direct ct i indirect, folosirea calculatoarelor i a reelelor Internet au ca rezultat o tendin din ce n ce mai pronunat de descentralizare a deciziei. n concluzie, stabilirea unui anumit grad de centralizare sau de descentralizare a 55

structurii organizatorice cere o analiz atent a deciziilor care pot fi lsate spre nivelele inferioare i a celor care trebuie luate la vrf, o politic clar de luare a deciziilor, o atent elecionare i pregtire a managerilor i tehnici de control adecvate. Realizarea legturilor de comunicare Una din funciile organizrii o constituie realizarea legturilor de comunicare n cadrul firmei. Pentru a se reui atingerea obiectivelor att informaiile ct i deciziile trebuie s circule ct mai fluent, mai rapid i mai eficient. Din acest punct de vedere, al organizrii fluxurilor de comunicare, se disting dou tipuri de structuri: structura formal i structura informal. Structura formal (sau instituional) are la baz relaiile ierarhice stabilite n cadrul organizaiei, informaiile fiind transmise prin canalele ierarhice, att pe orizontal ct i pe vertical. Realizarea comunicrii dup reguli bine stabilite, urmrind strict linia ierarhic, n majoritatea cazurilor are drept rezultat crearea unei structuri inflexibile care poate genera dezavantaje majore, n special n cazul structurilor centralizate. ntr-o structur centralizat, cu ct firma este mai mare, cu att linia ierarhic este mai lung, iar mecanismul birocratic mai greoi. n aceste condiii, o informaie sau o idee valoroas a unui angajat, dac trebuie s treac pe la fiecare nivel poate ajunge mult prea trziu sau poate ajunge deformat la managerul care trebuie s ia decizia. Efectul negativ principal va fi scderea interesului angajailor n a-i utiliza capacitile creatoare, acetia prefernd s rmn simpli executani. Dac n locul recunoaterii contribuiei sale, angajatul va fi penalizat pentru nerespectarea canalelor ierarhice de comunicare, acest lucru l va determina ca pe viitor s nu mai aib astfel de iniiative. Din acest motiv, o structur formal trebuie s fie ct mai flexibil, s dea posibilitatea oricrui angajat s poat comunica rapid i eficient informaia obinut direct ctre managerul mputernicit s ia o decizie. Acest lucru va fi ns posibil numai n msura n care se va reui realizarea unui climat de ncredere i de cooperare n cadrul firmei. Structura informal se creeaz i exist simultan cu structura formal n cadrul oricrei firme. Structura informal are la baz relaiile personale, stabilite n afara relaiilor de serviciu ntre angajaii companiei. n mod obinuit, spre deosebire de relaiile formale, relaiile informale nu se stabilesc n scopul atingerii unor obiective ale firmei. Relaiile informale ntre angajai pot aprea datorit descoperirii unor pasiuni comune sau, pur i simplu n urma unor ntlniri ntmpltoare care pot deveni baza unor relaii permanente. Comunicarea devine mult mai uoar ntr-un mediu mai relaxat n care relaia dintre parteneri nu este una strict profesional. Dup cum s-a constatat n practic, ntotdeauna este mai uor s ceri sfatul sau ajutorul unei persoane pe care o cunoti, chiar dac este n alt departament dect s apelezi la cineva pe care nu l cunoti dect din relaiile ierarhice. Gradul de dezvoltare al unei structuri informale poate fi coordonat de ctre managerul general al firmei. Acesta, prin intermediul departamentului de resurse umane, poate cunoate pasiunile i nclinaiile comune ale angajailor si i le poate ncuraja sau nu. Interesul su este de a ncuraja relaiile informale care pot s contribuie la atingerea obiectivelor firmei i a le descuraja pe cele care pot duce la destabilizarea activitii. Avnd n vedere toate aceste aspecte care in de structura formal i de cea informal a firmei, pentru a realiza o structur de comunicaii eficient, managerul trebuie, pe ct posibil, s coreleze structura formal cu structura informal. 4.1.2. Factori determinani ai structurilor organizatorice

56

n cazul unei firme cu activitate internaional modul n care se configureaz structura organizatoric este influenat de un ansamblu de factori att din afara firmei (factori de mediu), ct i factori din interiorul acesteia (factori corporaionali).

Factorii de mediu (factorii din afara firmei) reflect, pe de o parte, condiiile mediului de afaceri din ara de origine (factori naionali), iar, pe de alt parte, contextul general economic, tehnologic, politic, cultural - n care firma i desfoar activitile pe plan mondial (factori internaionali). Cele dou tipuri de factori se afl n strns interdependen, iar mediul de afaceri al firmei trebuie ntotdeauna privit ntr-o dubl perspectiv: internaional i intercultural. Condiiile economice - n continu schimbare att pe plan intern, ct i pe plan internaional- creeaz oportuniti sau genereaz ameninri pentru firmele deschise spre piaa extern. Aceasta impune constituirea unor structuri organizatorice capabile s rspund specificului mediului n care firma opereaz (de exemplu, organizare pe divizii geografice), dar n acelai timp, n msur s se adapteze rapid la modificarea climatului economic (structuri de tip reea). Progresul tehnic impune crearea de structuri organizatorice care s permit inovarea i avansul tehnologic. n acest sens, organizarea de tip funcional poate fi perfecionat prin asociierea unor structuri pe proiect cu obiective determinate i existen temporar (de exemplu , pentru dezvoltarea unei noi tehnologii) sau se poate adapta o structur matriceal. Dezvoltarea tehnologic este considerat a fi cel mai important factor de influen pentru schimbrile structurale n cazul firmelor multinaionale i globale. Telecomunicaiile i informatica au sporit n mod substanial capacitatea societii-mam de a coordona i controla activitatea filialelor, indiferent dac e vorba de structuri centralizate sau structuri descentralizate. Caracteristicile produsului i ale pieei n perioada recent (creterea gradului de instabilitate a pieei i a riscului n afaceri, dezvoltarea de noi produse i tehnici de marketing, modificrile n preferinele consumatorilor) impun adaptri corespunztoare n organizarea firmelor. Acestea trebuie s concilieze dou cerine contradictorii: asigurarea unui grad sporit integrare i coordonare ntre activitile desfurate pe plan internaional i, pe de alt rspunsul mai adecvat la cerinele i nevoile specifice diferitelor ri n care sunt plantate. n astfel de condiii se ncearc perfecionarea structurilor divizionare pe produs, pia sau clieni, care permit un grad ridicat de control sau se recurge la forme moderne de organizare, cum este structura de tip reea, care asigur o mai mare flexibilitate i adaptabilitate. Politica guvernamental a statelor de origine sau a rilor gazd influeneaz strategia de afaceri a firmelor i, n consecin, are impact asupra structurilor organizatorice. Astfel, strategia i formele de internaionalizare, precum i relaiile dintre societateamam i filiale sunt influenate de opiuni guvernamentale n domenii cum sunt urmtoarele: stimulente, faciliti i garanii pentru investiii, politica tarifar, prevederi legale referitoare la gradul de integrare local a produciei, cerine privind angajarea forei de munc din ara gazd, transferul de tehnologie, desfacerea unei anumite cote din producia local la export, cerine legate de combaterea polurii, pstrarea controlului naional n anumite sectoare economice din ara de localizare etc. Factori corporaionali (factorii din interiorul firmei care influeneaz procesul de internaionalizare i structura organizatoric adoptat) in de experiena i valorile culturale ale corporaiei, de strategia de afaceri i gradul de internaionalizare, ca i de 57

aspecte ce definesc cultura de afaceri n ara de origine. Experiena firmei i pune amprenta asupra procesului de internaionalizare. n fazele de nceput ale dezvoltrii, cnd firma dispune de puini manageri cu experien internaional, tipul de organizare cel mai frecvent utilizat este structura cu un compartiment sau o divizie internaional. Strategia corporaional se regsete n modul de concepere i funcionare a structurii organizatorice ("structura urmeaz strategia" se spune, de altfel, n managementul de afaceri). O strategie de internaionalizare activ va duce la evoluii n forma de organizare a firmei: de la divizia internaional se poate trece la structura divizionar pe produs, teritorial, pe clieni etc. Cultura corporaional promovat de proprietarii/ managerii firmei se reflect n modul de organizare. O cultur etnocentric, de exemplu, care se bazeaz pe convingerea c numai managerii de la "centru" pot realiza n mod corespunztor sarcinile care revin filialelor, va impune crearea unor structuri caracterizate prin centralizarea deciziilor majore i un grai ridicat de control asupra operaiunilor internaionale. O cultur geocentric favorizeaz dezvoltarea unor structuri descentralizate, cu transfer de competene i responsabiliti ctre filiale. Naionalitatea firmei - respectiv cultura de afaceri specific rii de origine influeneaz modul de organizare internaional. Dup cum s-a remarcat, n literatur exist diferene notabile n concepia organizatoric a firmelor multinaionale americane, japoneze i, respectiv, europene. Filialele firmelor europene, de exemplu, au n general un grad mai mare de autonomie dect n cazul societilor americane. Totodat, dac n cazul ultimelor controlul se exercit mai ales pe baz de rezultate , firmele europene tind s exercite mai degrab un control al modului de operare. Filialele firmelor japoneze au, de regul, mai mult putere de decizie pe plan local; ele sunt obligate ns, ca i cazul societilor americane, s pun la dispoziia "centrului", n mod frecvent, date informaii ct mai complete despre rezultatele activitii lor.

4.1.3.Stadiile internaionalizrii i evoluia structurilor organizatorice O serie de autori trateaz problema modului n care strategiile de dezvoltare pe plan internaional determin structurarea organizatoric a acestora. Teza de baz a acestor analize este c, pe msura creterii gradului de implicare n piaa mondial, firmele trec de la structuri organizatorice reduse i simple, la structuri ample, de mare complexitate. Evidenierea relaiei dintre strategiile firmelor cu activitate internaional i structurile lor organizatorice se poate realiza n cadrul unor modele stadiale ale internaionalizrii firmei. Jean-Paul Lemaire prezint un model cu trei faze ale procesului dezvoltrii internaionale al unei firme (vezi capitolul 2): internaionalizarea iniial, implantarea local i multinaionalizarea. n faza de internaionalizare iniial, n care se practic, mal ales, forme simple de prezen n strintate (ageni, comisionari, distribuitori), structura organizatoric este puternic centralizat, iar operaiunile internaionale sunt desfurate de servicii asociate funciei de marketing (serviciul de export) sau funciei de producie (aprovizionare, subcontractri), care funcioneaz alturi de diviziile interne (ex. produse, clieni etc). Faza de implantare local corespunde dezvoltrii unor structurii cu adevrat 58

internaionale. Structura organizatoric se sprijin pe sucursale, filiale sau societi mixte constituite n diferite ri de localizare i ea implic o anumit descentralizare a deciziei. Coordonarea se poate asigura prin crearea de divizii teritoriale (geografice) sau de divizii pe produs, care integreaz progresiv cea mai mare parte a funciilor ntreprinderii (cu excepia unor funcii strategice, cum este cea de cercetare-dezvoltare, care rmn sub controlul direct al sediului central). n faza de multinaionalizare, eseniale sunt armonizarea procedurilor i integrarea internaional a funciilor firmei pe piee transnaionale sau globale. n acest sens, se pot avea n vedere structuri divizionare geografice, pe produs, pe piee sau clieni. Tendina general este ns de trecere de la structurile internaionale centrate teritorial la cele mondiale focalizate. n cazul firmelor globale, nevoia de reactivitate i flexibilitate, asociat cu anticiparea permanent a evoluiei cerinelor consumatorilor, implic alte tipuri de structuri: matriceal i, mai departe, de tip reea. W. Smith i B. Charmoz au descris un alt model stadial al internaionalizrii, n care se evideniaz evoluiile n strategiile i structura unei firme cu activitate internaional, n spe ale unei societi multinaionale; modelul prezentat de acetia cuprinde urmtoarele faze: expansiunea extern ( faza 1), dezvoltarea filialelor (faza 2), regionalizarea ( faza 3), consolidarea operaiunilor internaionale ( faza 4), crearea unei structuri globale (faza 5). Expansiunea extern reprezint prima faz a implicrii internaionale a firmei. innd seama de lipsa de experien a managementului i de gradul ridicat de risc ce caracterizeaz mediul extern, contactele de afaceri se realizeaz prin intermediul unor firme specializate de comer internaional sau prin societi mixte de comercializare. n aceast faz, planul de afaceri internaionale i sistemele de informaii externe sunt puin dezvoltate, iar majoritatea deciziilor se iau la nivelul superior al managementului. Dezavantajele unei astfel de structuri constau n tendina de supraaglomerare a informaiilor ctre vrful ierarhiei organizaionale i lipsa de operativitate i flexibilitate n procesul decizional. Dezvoltarea filialelor reprezint faza a doua a internaionalizrii, care are menirea s sprijine financiar filialele din strintate i s contribuie la coordonarea activitilor desfurate de unitile implantate n rile gazd. De regul, divizia internaional are competene n coordonarea resurselor, n timp ce filialele iau decizii legate de specificul pieelor unde acioneaz. Structura se menine stabil att timp ct ntre sediul central i filiale nu apar conflicte de interese. Experiena arat ns c n astfel de structuri descentralizate apar tendine de concuren pentru putere i resurse, care pot reduce eficiena procesului decizional. Regionalizarea este faza caracterizat prin modificri n structura organizatoric n msur s permit managementul operaiunilor pe o baz regional. n acest sens, se creeaz oficii de management pe zone geografice, subordonate diviziei internaionale, care particip mpreun cu managerii filialelor la rezolvarea problemelor curente de producie i comercializare. Se elaboreaz un sistem de planificare riguros, iar sarcina diviziei internaionale este acum s constituie un element de legtur ntre managementul superior al firmei i oficiile de management zonale. Faza a patra este caracterizat prin consolidarea operaiunilor internaionale, ceea ce presupune perfecionarea sistemelor de planificare i control i creterea interesului managementului societii-mam pentru operaiunile internaionale, ca i implicarea sa mai profund n aceste activiti. Aceast evoluie poate fi expresia unei continuie 59

ajustri a politicii de produs la cerinele specifice ale pieelor locale, precum i a apariiei de noi clieni i segmente de pia, ceea ce determin firma s se extind n noi domenii de afaceri, n care criteriile de dezvoltare i alocare a resurselor capt o mare importan. Totui, acest tip de structur poate duce la insuficienta valorificare a noilor oportuniti de afaceri, datorit unor conflicte de interese ntre diviziunile funcionale, geografice i de produs ale firmei. Faza a cincea presupune dezvoltarea organizatoric a firmei pn la crearea unei structuri globale n care coordonarea i controlul operaiunilor internaionale se realizeaz printr-o abordare sistemic. Se instituie sisteme globale de informare i planificare n scopul stabilirii obiectivelor, resurselor i strategiilor pentru un portofoliu de zone de afaceri sau divizii, de anvergur mondial.

4.2. Tipologia structurilor organizatorice internaionale Atunci cnd o firm ia decizia de a-i internaionaliza activitatea, n funcie de strategia de internaionalizare stabilit, structura sa organizatoric va cunoate modificri. Cu ct gradul de internaionalizare va fi mai mare, cu att vor fi mai profunde modificrile produse n organizare, n ncercarea de a profita la maxim de avantajele pieelor externe, firma va trebui s realizeze coordonarea activitii tuturor unitilor sale, att a celor din ara mam ct i a celor din rile gazd. Acestea pot mbrca diverse forme, de la simple birouri le pn la societi mixte sau filiale, avnd propria lor structur organizatoric, care s rspund att cerinelor locale ct i integrrii n strategia global a firmei mam. n se ntlnesc trei mari categorii de structuri organizatorice, fiecare dintre acestea corespunznd stadiului de internaionalizare n care se afl firma: structuri internaionale, globale i structuri complexe (sau structuri netradiionale). Formula organizatoric nu numai distribuia puterii i a autoritii n cadrul firmei, dar arat i importana diferitelor aspecte ale activitii. O structur n care apare un serviciu de export subordonat departamentului de marketing demonstreaz un interes redus pentru activitatea internaional, n timp ce o structur global orientat pe clieni demonstreaz interesul firmei n satisfacerea nevoilor consumatorilor. 4.2.1. Structurile internaionale Structurile organizatorice internaionale sunt specifice firmelor care se afl n fazele s ale dezvoltrii internaionale; ele se constituie fie prin extinderea n strintate a structurii organizatorice interne, fie prin constituirea unei diviziuni internaionale n cadrul firmei. In faza incipient de internaionalizare, producia este destinat n primul rnd pieei ie. In acest moment ns, pe piaa extern nu exist concuren, iar produsul poate fi fr modificri, firma poate contracta exporturile prin intermediul unui agent; aceast modalitate lsnd neschimbat structura organizatoric, contractarea se face de ctre serviciul vnzri. Odat cu creterea implicrii internaionale, organizarea acestei activiti se ie a fi realizat prin intermediul unui departament nou, departamentul de export, pentru ulterior s se ajung la constituirea unei direcii internaionale. A. Structura cu departament de export Aceasta este prima form de organizare care reflect o activitate internaional. Departamentul de export este format din specialiti n afaceri internaionale i are sarcina de a derula exporturile firmei. n acest sens, el realizeaz dou funcii principale: una de cercetare pieei externe i obinere de informaii care s contribuie la definirea strategiei 60

viitoare a firmei i o a doua funcie, operativ, de selectare a clienilor, contractare i derulare a tranzaciilor. Structura cu departament de export cunoate dou variante: 1. - cea n care departamentul export este subordonat direciei de marketing; 2. - cea n care departamentul de export rspunde direct n faa direciei generale a firmei. Prima variant, cea n care departamentul de export este subordonat direciei de marketing, este utilizat n condiiile n care activitatea internaional a firmei este redus, dar aduce profituri bune, permite firmei s elimine comisioanele acordate unor ageni sau firme specializate de comer exterior. Pe de alt parte, existena unui departament specializat n cadrul firmei asigur o corelare i un control mai bun asupra ntregii activiti. Principalul dezavantaj l constituie subordonarea fa de departamentul de marketing. Aceasta implica pe de o parte lipsa unei relaii directe cu departamentele de producie, financiar i cel de cercetare-dezvoltare, iar pe de alt parte subordonarea fa de un sector axat n principal pe piaa intern. Aceast structur organizatoric servete cel mai bine firmele care au o linie mic de produse, care nu necesit mari modificri, de obicei se afl n faza iniial a operaii internaionale, iar veniturile din export sunt mult mai mici dect cele din activitatea intern. n cazul firmelor cu o linie larg de produse se poate utiliza structura organizatoric n care departamentul de export rspunde direct n faa direciei generale a firmei. ( varianta 2) Dac activitatea de export este ncununat de succes, interesul firmei n dezvoltarea activitii internaionale va crete. n acelai timp, pentru a combate concuren firma va trebui s se implice mai mult la faa locului prin crearea unor birouri comerciale, filiale, sucursale sau societi mixte. n acest moment departamentul de export existent devine ineficient datorit lipsei legturii sale directe cu celelalte departamente funcionale i apare necesitatea crerii unei noi structuri, care va urmri s coordoneze activitatea unitilor externe. O faz tranzitorie, n cazul firmelor ce dein mai multe filiale n strintate, poate fi subordonarea acestora fa de conducerea superioar. Filialelor locale li se acord un grad nalt de autonomie i aceasta n msura n care societatea-mam este mai puin experimentat; controlul este realizat pe baz de raportri are ale filialelor. Managerii locali au deplin autoritate i responsabilitate pentru toate operaiunile filialelor i raporteaz direct directorului general (preedintelui) firmei. Longevitatea unei astfel de structuri depinde de doi factori: gradul de dezvoltare a lor i experiena internaional acumulat de "centru"; pe msur ce crete cifra de a filialelor i societatea-mam avanseaz pe "curba nvrii" n domeniul internaional, "centrul" va ncerca s-i sporeasc puterea de control. Acest tip de structur prezint o serie de avantaje: filialele locale se pot integra n mod piramidal n mediul economic specific din ara gazd (de aceea, unele guverne locale favorizeaz acest tip de organizare); desfurndu-i activitatea ca o firm naional, filiala local poate beneficia de o serie de faciliti privind accesul la resurse i este confruntat cu mai puine restricii dect o firm strin; filialele pot s-i adapteze practica de afaceri la cerinele de consum din ara gazd; relaia direct cu conducerea central face ca circulaia informaiei s scape de "bruiajul" birocratic. 61

Dezavantajele principale constau n aspecte cum sunt urmtoarele: dispunnd putere de decizie autonom, filiala poate, uneori, s ajung la ignorarea intereselor firmei n ansamblu, managerul filialei avnd o perspectiv local, n timp ce performanele firmei la scar global impun o perspectiv internaional i global; societatea-mam are un control limitat asupra reelei de filiale, ceea ce afecteaz implementarea strategiei de afaceri a firmei ; ntre managerii locali i cei ai "centrului" se pot dezvolta conflicte de interese.

B. Structura cu divizie internaional Mai muli factori determin trecerea de la o structur cu departament (serviciu) de export la una care s includ o divizie internaional. n primul rnd, accentuarea angajrii internaionale a firmei, att n plan operaional, ct i strategic, impune conducerea operaiunilor internaionale de la un nivel ierarhic mai nalt (vice-preedinte, director) i sarea unei structuri organizatorice separate. Apoi, concentrarea tuturor activitilor internaionale ntr-o singur unitate organizatoric este, la acest stadiu al internaionalizrii, cel mai bun mod de a face fa complexitii pieei mondiale i de a exploata oportunitile mediului global de afaceri. n al treilea rnd, este necesar formarea specialitilor pentru afaceri internaionale i aciunea lor concentrat ntr-o structur separat. n sfrit, aceast organizare permite trecerea de la o atitudine reactiv, la una proactiv n raport cu cerinele i limbrile din mediul nconjurtor. ntr-o structur cu divizie internaional, managementul operaiunilor internaionale este coordonat de un departament (divizie) localizat, de regul, n ara de sediu a firmei. Ca expresie a creterii complexitii i importanei operaiunilor externe, departamentul de relaii internaionale se afl pe acelai nivel cu departamentele operative pentru fiecare produs, gradul de interaciune i de influen fiind mrit. Rolul su este de a centraliza toate operaiunile internaionale, directorul su raportnd rezultatele acestora directorului general al companiei. Crearea departamentului de relaii internaionale separ, n aceast structur, activitatea intern de cea internaional, coordonarea de ansamblu fiind realizat de ctre directorul general. Managerii filialelor rspund direct n faa directorului (vice-preedintelui) care conduce divizia internaional; acesta este membru n comitetul de direcie al firmei respective. Toate activitile i operaiunile internaionale sunt concentrate n cadrul diviziei, sediul central exercitnd, prin intermediul acesteia, activitile de coordonare i control internaional. Structura cu divizie internaional este adoptat, de regul, de ctre firmele aflate n fazele de nceput ale internaionalizrii, cele caracterizate printr-o cot mai redus a exportului sau vnzrilor filialelor n ansamblul cifrei de afaceri, un grad sczut de diversificare a produsului, o dispersie geografic limitat i relativ puini manageri i personal specializat n afaceri internaionale. Ea este practicat ns i de firme cu un grad mai ridicat de implicare internaional, care consider c fiecare arie geografic reprezint o pia distinct, care impune utilizarea unor practici de management difereniate. Avantaje. Gruparea tuturor operaiunilor internaionale ntr-un singur departament (divizie) permite companiei realizarea unei strategii unice i cuprinztoare a activitii internaionale. Totodat, prin crearea acestui departament se asigur un 62

cadru de forma unor manageri internaionali experimentai. Concentrarea expertizei manageriale n domeniul afacerilor n strintate coordonarea unitar a eforturilor de internaionalizare faciliteaz o mai bun valorificare a oportunitilor oferite de piaa mondial, adaptarea la cerinele de consum i modificrile conjuncturale, reflectarea corespunztoare la nivelul managementului central a importanei tranzaciilor externe. Coordonarea central a operaiunilor internaionale permite firmei s ia decizii adecvate n legtur cu sursele de aprovizionare cu resurse primare, localizarea produciei, pieele de desfacere etc. Totodat, deciziile de investiii i dezvoltare ale firmei pot implementate pe o baz global, prin recurgerea la piaa internaional de capital. Dezavantaje. Separarea activitii internaionale de activitatea intern poate duce la formarea a dou tabere cu interese divergente. n condiiile n care, n acest stadiu, accentul ecte pus pe activitatea intern, iniiativele departamentului de relaii internaionale au puine anse de a avea prioritate. Totodat, o astfel de structur se bazeaz pe o cooperare strns ntre diferitele departamente funcionale interne; de asemenea, de multe ori pot s apar neconcordane ntre acestea cu privire la operaiunile internaionale sau specialitii funcionali tind s dea prioritate activitilor desfurate pe plan intern. Pe de alt parte, pe msura creterii gradului de internaionalizare devine foarte dificil coordonarea i alocarea resurselor la nivel global. Uneori firmele ncearc s fac fa problemelor pe care le pun internaionalizarea i globalizarea afacerilor prin dezvoltarea n continuare a structurii divizionare, de exemplu prin crearea n cadrul diviziunii internaionale a unor compartimente pe produse (atunci cnd se diversificarea produsului) sau pe zone geografice (atunci cnd are loc o diversificare teritorial a ofertei). Totui, dac firma urmrete s se implice mai profund n afaceri la scar mondial, ea va trebui n cele din urm s recurg la noi structuri organizatorice. 4.2.2. Structuri globale Coordonarea activitii la nivel global implic sarcini i responsabiliti sporite pentru managerii diferitelor departamente din cadrul firmei. n acelai timp, globalizarea impune i modificarea fluxurilor de comunicare din cadrul firmei. Toate aceste schimbri necesit constituirea unei noi structuri organizatorice, o structur global. n realizarea acesteia orice companie internaional urmrete trei elemente: gama de produse; n cte regiuni geografice acioneaz ; de cte departamente funcionale are nevoie pentru realizarea activitilor sale. n funcie de acestea se decide asupra unuia din cele trei tipuri majore de structuri globale: pe produs, geografic sau funcional. Structura global pe produs n cadrul companiilor care folosesc acest tip de structur, funcioneaz departamente distincte pentru fiecare produs. Fiecare dintre aceste departamente reprezint o unitate de producie semiautonom, cu propriile departamente funcionale, managerul lor avnd responsabilitatea produciei la scar global. Fiecare departament este relativ independent fa de celelalte departamente de producie; el trebuie ns s funcioneze 63

innd cont de strategia general a corporaiei. Conducerea superioar i controleaz activitatea departamentelor, lund decizii de dezvoltare sau de reducere a activitii unor departamente n funcie de rezultatele acestora. Directorul departamentului are ntreaga responsabilitate i autoritate n dezvoltarea i promovarea liniei sale de produs. Exist mai multe condiii care favorizeaz recurgerea la o structur global pe produs: firma fabric produse care se bazeaz pe tehnologii diferite i au utilizatori finali diferii; oferta firmei se realizeaz n mic msur prin utilizarea unor tehnici de marketing sau canale de distribuie comune; exist puternice raiuni pentru integrarea activitilor de producie, marketing i cercetare legate de produs; nu se impune cu necesitate adaptarea produsului la diferitele piee locale de desfacere; produsele oferite pe plan internaional implic inputuri materiale i servicii tehnice n mod continuu i se bazeaz pe o tehnologie de nivel nalt. Avantaje. Principalul avantaj al acestei structuri l constituie transmiterea rapid a fluxurilor de tehnologie i a know-how-ului de la firma mam ctre sucursalele sale din strintate. Independena departamentelor permite adugarea n orice moment a unei noi linii de produs fr a disturba restul activitilor. De asemenea, structura permite un rspuns imediat la presiunile concurenei n ce privete un anumit produs. n sfrit, acest tip de structur promoveaz planificarea produciei pe plan global. Dezavantaje. Un dezavantaj major l reprezint dublarea departamentelor funcionale, ceea ce duce la o schem de personal ncrcat i la costuri sporite. n acelai timp, exist posibilitatea ca acelai client s fie abordat de mai muli reprezentani ai aceleiai companii pentru diversele produse n care acesta este interesat. O alt problem este faptul c managerii acestor departamente sunt de multe ori tentai s ia n considerare mai mult piaa intern, unde au experien, dect pieele internaionale. n acelai timp, pentru a aduce ct mai mult profit, ei sunt tentai s ndrepte producia spre pieele cu un ctig imediat, neglijndu-le pe cele care ofer un potenial pe termen lung. Pentru a beneficia pe deplin de avantajele structurii pe produs, firma trebuie s fie capabil de a fabrica produse standardizate, care nu necesit adaptri majore n raport cu pieele de desfacere i pentru care exist o cerere potenial pe plan mondial. n aceste condiii, se pot obine economii de serie mare n producie, aprovizionarea cu resurse i desfacere. Aceast structur este adecvat ndeosebi pentru firmele care utilizeaz o tehnologie intensiv n capital. Structura global geografic Acest tip de structur grupeaz activitile internaionale ale companiei pe departamente zonale. Directorii acestor departamente rspund de ntreaga activitate desfurat de companie n acea zon. Activitile firmei sunt organizate pe cteva zone geografice mari, ai cror directori au n subordine directorii departamentelor din fiecare ar a zonei n care acioneaz compania. Activitatea fiecrui departament regional trebuind s se nscrie n strategia general a companiei, directorii de zon sunt subordonai directorului general al companiei care, prin departamentele funcionale situate la cartierul general, realizeaz planificarea de ansamblu i controlul activitii fiecrui departament regional. Principala caracteristic care deosebete acest tip de structur de cel al structurii cu divizie internaional (n fond, tot o structur geografic) o reprezint faptul c piaa intern reprezint doar una din multiplele piee ale companiei, la fel de important sau 64

chiar mai puin important dect pieele strine. In timp ce structura cu divizie internaional caracterizeaz, n general, firmele care se afl n faza de cretere a ciclului de via al produsului, structura global pe zone este adoptat atunci cnd produsele se afl n faza de maturitate, cnd firma nu mai deine o superioritate tehnologic absolut, iar cerinele pe zone sunt foarte diversificate. Firmele care adopt o structur pe zone geografice au o serie de caracteristici: linii de produs relativ nguste; nivele ridicate de difereniere a produsului n plan zonal/ local; o politic de reducere a costurilor prin extinderea scrii de producie. Aceste caracteristici se regsesc n industrii cum sunt urmtoarele: alimentar, cosmetice, farmaceutice, automobile. Avantaje. n condiiile n care obiectivul principal l constituie satisfacerea cerinelor unei anumite piee, puterea de decizie a directorilor locali reprezint unul din marile avantaje ale acestui tip de structur, avnd ca efect o mult mai rapid adaptare a produselor, a preurilor i a canalelor de distribuie. Un alt avantaj l constituie cunoaterea n amnunt a condiiilor locale, fapt care d posibilitatea realizrii unor economii de scar regionale. In momentul n care apar probleme ntr-o anumit ar, directorul de zon poate gsi i implementa soluii mult mai rapid, prin realizarea unui transfer de tehnologie sau de resurse. n acelai timp, dac la nivelul cartierului general se ia decizia ptrunderii pe o nou pia, directorul de zon este cel mai autorizat n msur s decid care din filialele existente este cea mai n msur s realizeze penetrarea pe acea pia. Dezavantaje. Deoarece compania are o gam larg de produse, fiecare departament regional fiind rspunztor de realizarea acestora, acest lucru are ca efect o dublare a resurselor necesare, a activitilor de producie ceea ce duce la o scdere a eficienei i la o cretere a costurilor. Un alt dezavantaj major l constituie lipsa de interes a departamentelor regionale n promovarea unor produse noi, realizate la cartierul general sau n cadrul unuia dintre departamentele regionale Interesul fiecrui departament regional este de a aduce ct mai mult ofit imediat companiei, neglijndu-se aspectele de perspectiv. Structura global funcional n cadrul acelui tip de structur, directorii fiecrui departament funcional de la nivelul cartierului general rspund de activitatea internaional a departamentului i sunt subordonai directorului general. Departamentul de producie, de exemplu, rspunde de realizarea ntregii producii internaionale, avnd n structur direcii de producie ntru piaa intern i pentru pieele strine. Avantaje. Principalul avantaj al acestei structuri l constituie faptul c activitatea la nivel global a firmei poate fi condus i controlat cu un numr redus de manageri. n acelai timp, controlul se exercit n mod direct i centralizat. Prin folosirea structurii funcionale se elimin dezavantajele altor tipuri de structuri globale (cum este cel al dublrii funciilor), iar acest fapt duce la creterea eficienei activitii. Dezavantaje. Avnd n vedere c, n cadrul structurii globale funcionale fiecare departament funcioneaz independent, coordonarea activitii acestora devine foarte dificil. ntr-o astfel de structur responsabilitatea n ceea ce privete profiturile i revine aproape n ntregime directorului general, acesta fiind cel care ia deciziile operative n funcie de rapoartele primite de la departamentele funcionale. Pe de alt parte, exist posibilitatea apariiei unor conflicte de interese ntre departamente, n special ntre cel 65

de producie i cel de marketing, conflicte care trebuie rezolvate tot de ctre directorul general. n prezent, structura funcional global este mai puin utilizat. Aceast structur este potrivit pentru o firm care are o linie foarte mic de produse standardizate, care nu necesit modificri i a cror cerere este constant. n principal acestea sunt firmele din industria extractiv i din cea energetic. Structuri globale mixte Fiecare dintre structurile globale analizate pn acum are la baz o dimensiune dominant: produsul, aria geografic sau funciile firmei. Fiecare dintre aceste structuri are avantajele i dezavantajele sale i, n general, dezavantajele unei structuri reprezint avantajele alteia. Uneori, companiile constat c nici una dintre cele trei tipuri de structuri nu le satisface cerinele de eficien i, n aceste condiii, ncearc combinarea avantajelor fiecrui tip de structur prin realizarea unor structuri mixte. Exist trei tipuri de structuri mixte: cele n care se consider diviziile funcionale i cele de produs; cele n care se realizeaz un mix ntre dimensiunea geografic i liniile de produs; cele construite pe dimensiunile funcional i geografic. Raiunea major pentru care se recurge la formulele mixte este ncercarea de a optimiza integrarea i interaciunea componentelor funcional, regional i de produs ale structurii organizatorice. Este vorba, n general, de a valorifica, ntr-o strategie unitar, experiena privind piaa, cu expertiza n domeniul tehnologic i funcional. 4.2.3. Structuri complexe Cerinele de cretere ale gradului de reactivitate i flexibilitate n raport cu mediul global de afaceri au determinat firmele s recurg la noi forme de organizare ale activitilor internaionale, fiind concepute i implementate aa-numitele structuri complexe (sau netradiionale). Aceste structuri prezint cteva caracteristici comune. n primul rnd, ele au fost dezvoltate mai ales dup anii '80 de ctre societile cu o vast i profund implicare n economia mondial, respectiv firmele globale. n al doilea rnd, ele reprezint modaliti, uneori cu caracter experimental, de adaptare dinamic a structurilor organizatorice la creterea complexitii i variabilitii mediului de afaceri. n sfrit, ele ncearc s optimizeze integrarea diferitelor dimensiuni ale structurii ntr-o concepie strategic i organizatoric unitar. Principalele tipuri de structuri complexe sunt: structura matriceal, cea bazat pe uniti strategice de afaceri i structura n reea. Structuri matriceale Principiul de baz al unei astfel de structuri l reprezint suprapunerea peste linia ierarhic vertical a unor autoriti i responsabiliti orizontale. Acest lucru nseamn renunarea la principiul unitii de comand, prin care fiecare subordonat are un singur superior. n cadrul structurii matriceale exist dou sau chiar trei canale de comand, ceea ce nseamn c directorii de filiale trebuie s se subordoneze ctre mai multe departamente centrale. Pentru ca o asemenea structur s poat funciona cu succes este necesar ca ea s fie bine conceput i s se bazeze pe o bun colaborare ntre departamente. Din experiena de 66

pn acum s-a constatat c aplicarea ei trebuie s fie nsoit de schimbarea ntregii culturi organizaionale, lucru dificil de realizat i care necesit timp. Pierderile posibile din aceast perioad de acomodare cu noua concepie de conducere pot fi ns recuperate prin eficiena dat de noua structur. Structura matriceal prezint similariti cu structura global mixt, dar are o serie de caracteristici care o particularizeaz n raport cu aceasta din urm: ea presupune integrarea, ntr-o abordare strategic i organizatoric unitar a tuturor dimensiunilor - axelor matriceale -structurii internaionale; niciuna dintre aceste dimensiuni nu este prioritar i dominant , firma adaptndu-i strategia n funcie de specificul i evoluia mediului global de afaceri ; controlul strategic al ntregii structuri - prin care se asigur integritatea organizaional i unitatea de comand la nivel de firm- capt un rol esenial. Principalele axe matriceale pe care este definit o astfel de structur sunt: zona geografic, linia de produs, funcia firmei, segmentul de clieni. Avantaje. Principalul avantaj l constituie flexibilitatea acestui tip de structur i posibilitatea modelrii ei astfel nct s se obin maximum de eficien. Structura matriceal permite o mult mai bun utilizare a resurselor, prin partajarea acestora n funcie de nevoile de moment pentru un anumit produs sau o anumit ar. Informaiile circul mult mai rapid, folosindu-se att fluxurile verticale ct i cele orizontale de comunicare. Legturile directe i simultane care exist acum ntre departamente aflate pe diferite nivele accelereaz procesul de luare a deciziilor i asigur o flexibilitate foarte mare activitii de coordonare. Dezavantaje. Existena mai multor linii de comand are drept efect diluarea responsabilitii. Un alt dezavantaj l constituie tensiunile i conflictele care pot aprea din dorina unui director de departament de a concentra mai mult autoritate, avnd n vedere c el trebuie s mpart acum cu alte departamente acelai set de resurse. Dei informaiile circul mult mai repede, procesul decizional ia timp datorit ntlnirilor care trebuie organizate ntre directorii departamentelor pentru a lua deciziile n comun. Pentru a lua decizia de a implementa o astfel de structur o companie trebuie s ndeplineasc o serie de condiii : s aib o strategie care presupune diversificarea att a produselor ct i a zonelor geografice; s fie nevoit s rspund simultan att cerinelor pe produs, ct i celor ale diverselor zone geografice; situaia resurselor de care dispune i impune partajarea acestora ntre mai multe departamente. Unitile strategice de afaceri n ncercarea de a-i organiza ct mai eficient activitatea, marile companii au introdus recent un nou mod de organizare, care are la baz unitatea strategic de afaceri. Acest mod de organizare const n separarea afacerilor firmei n uniti distincte care au drept sarcin producerea, dezvoltarea i comercializarea unuia dintre produsele companiei, astfel nct fiecare produs sau linie de produse ale companiei va fi tratat cu aceeai importan. Pentru a putea fi tratat ca o structur distinct n cadrul firmei, unitatea strategic de afaceri trebuie s ndeplineasc o serie de criterii: s aib un obiectiv propriu, diferit de al altor uniti din firm, s se confrunte cu un grup distinct de competitori, s aib o planificare proprie, diferit de cea a altor uniti, s dispun de resurse proprii. 67

Managerul unei asemenea uniti este nsrcinat cu ntreaga activitate a acesteia -pornind de la planificare, organizare, politica de resurse umane i terminnd cu producia i comercializarea - i rspunde n faa managerului general al companiei. Crearea unei astfel de structuri a pornit de la faptul c, n majoritatea marilor companii, o serie de produse ale acestora rmneau n umbr, ajungnd n final un fel de balast de care compania trebuia s scape. In urma analizelor realizate n cadrul firmelor s-a constatat c principala cauz a acestei stri de lucruri nu era faptul c produsele nu mai aveau pia ci faptul c ele au fost desconsiderate n favoarea altor produse considerate mai importante. n aceste condiii, firmele mici care aveau ca obiect de activitate doar acel produs reueau s depeasc marile companii. Din aceast analiz a pornit ideea abordrii acestor afaceri n mod distinct, ca i cum ar fi realizate de mici companii. Principalul avantaj al acestei forme de organizare l constituie o mai bun concentrare a activitii, n paralel cu o puternic descentralizare a deciziei ctre managerii fiecrei uniti. Un alt avantaj important l constituie tratarea cu aceeai importan a fiecrui produs sau linii de produse. n sfrit, sarcinile managerului acestei uniti fac s dezvolte n acesta spiritul de ntreprinztor, el avnd acum de condus o ntreag afacere. Dezavantajul unitilor separate poate fi dublarea funciilor manageriale. Avnd ns n vedere concentrarea pe un anumit produs, acest dezavantaj se poate transforma n final ntr-un avantaj datorit specializrii acelui personal. Acest tip de structur este recomandat companiilor mari, cu o gam foarte larg de produse diversificate. Structuri de tip reea O alt modalitate de organizare o reprezint structura de tip reea. Aceasta const de fapt dintr-un grup de companii, deseori integrate pe vertical, care coopereaz ntre ele pentru atingerea unui anumit obiectiv, fixat de comun acord. Cel mai des, aceast form de organizare este ntlnit n Japonia, prin aa-numitul keiretsu. Un keiretsu (sau coaliie de firme) reprezint o grupare constituit dintr-o firm principal (ordonator) i numeroi subcontractani, care lucreaz ntr-un sistem de producie unitar, subordonat obiectivului de sporire a competitivitii globale. Abordarea de tip reea se orienteaz i mai mult spre satisfacerea cerinelor de flexibilitate i reactivitate putnd adopta - graie n principal noilor sisteme electronice de comunicare i transfer de informaii - soluii mai simple la problemele generate de factorii externi i interni, ce determin dinamica mediului i a firmei. Ideea de firm-reea a aprut, in urmare, ca o reacie la neajunsurile structurilor existente n raport cu noile cerine ale competiiei la scar global. Structurile n reea au fost determinate i au fost favorizate totodat, ndeosebi ncepnd cu anii '90, de deschiderea tot mai accentuat a economiilor naionale fa de fluxurile internaionale, de omogenizarea progresiv a cererii pentru anumite produse, precum i de avansurile tehnologice n producie i telecomunicaii. n cazul firmei-reea, asistm la o modificare radical nu numai a structurii organizatorice, ci a nsi concepiei despre natura firmei i importana diferitelor funcii acesteia. Se vorbete astfel de rolul central al "competenelor-cheie", care permit firmei, prin controlul unei tehnologii i a unor cunotine (know-how) eseniale, s exercite o influen determinant asupra ntregului lan producie-comercializare. Este vorba de aa-numita "firm-concept" . Avantajul principal al structurii l constituie facilitarea realizrii unor obiective complexe, imposibil de realizat doar prin forele proprii. De aceea, aceast structur se recomand pentru firmele cu obiective mari i care nu au toate resursele necesare. n acest 68

sens, mai mult dect o structur, organizarea n reea devine pentru multe firme o form de cooperare indispensabil n condiiile actuale. n concluzie, exist o multitudine de forme n care poate fi organizat activitatea unei companii, iar fiecare tip de structur organizatoric are avantajele i dezavantajele sale. Nu se poate spune deci c exist un tip de structur care s poat fi considerat optim pentru orice companie n orice situaie. Firmele trebuie s cunoasc bine caracteristicile fiecrui tip de structur i, n funcie de condiiile interne i de cele ale mediului extern, s ncerce s profite ie avantajele fiecreia i s evite sau s minimizeze dezavantajele acestora. Din acest motiv, n practic nu este folosit un singur tip de structur, ci o combinaie a acestora. 4.3. Multiculturalism i organizare internaional Crearea i funcionarea structurilor organizatorice sunt influenate de un complex de factori, att de natur obiectiv - condiii economice, tehnologice, politice etc, ct i de natur subiectiv - opiunile managementului/ proprietarilor firmei, ntre cele dou categorii de determinani existnd o strns interdependen (deciziile managerilor se iau sub imperiul condiiilor existente, dar aceste condiii se modific i ca urmare a opiunilor subiective). Unul dintre factorii majori care determin modelul organizatoric al firmelor l reprezint sistemul valorilor culturale, n special cultura naional i cultura de ntreprindere. n contextul internaionalizrii i globalizrii vieii economice, diversitatea cultural devine o premis esenial a opiunii privind modelul instituional al firmei, iar "stpnirea" multicultura-lismului un criteriu al structurrii organizatorice a afacerilor.

4.3.1. Valori culturale i modele de organizare Studiul formelor de organizare a firmei n context internaional arat c la scar mondial pot fi identificate o serie de preferine sau afiniti culturale n legtur cu anumite tipuri de structuri organizatorice. Astfel, G. Hofstede, plecnd de la modelul su de analiz intercultural multidimensional, evideniaz cteva grupuri de afinitate cultural privind structurarea companiilor. Pentru descrierea structurilor organizatorice este relevant analiza n dou dimensiuni: pe de o parte, distana fa de putere, care msoar gradul de egalitate/ inegalitate n sistem, cu alte cuvinte gradul de acceptare a ierarhiei; pe de alt parte, evitarea incertitudinii, care exprim nevoia de reguli formale, adic gradul de libertate a iniiativei individuale. Prin urmare, autorul invocat identific, urmtoarele modele de organizare: Modelul latin de organizare, ilustrat att n rile latine din Europa occidental ( pe grafic, Italia, Spania, Frana, Belgia, Portugalia), ct i n rile Americii Latine (Brazilia, Venezuela, Columbia, Mexic). Se caracterizeaz printr-o distan mare fa de putere i grad ridicat de evitare a incertitudinii, ceea ce determin o acceptabilitate ridicat a ierarhiei i o nevoie mai mare de reguli formale i aranjamente instituionale. Specific acestui model, este caracterul centralizat i organizarea de tip birocratic (ierarhie, reguli formale), cu alte cuvinte, avem de a face cu o structur piramidal; Modelul anglo-saxon, ntlnit n ri scandinave (Danemarca, Suedia, Irlanda) i Marea Britanie, mai puin birocratic, mai descentralizat (distana mic fa de putere), cu mai puine reguli formale i proceduri i mai mult iniiativ individual (indice sczut de evitare a incertitudinii). n cazul SUA, Canada, modelul este mai puin ierarhic, mai descentralizat, dar nevoia de reguli i proceduri formale este mai mare. n ambele situaii este vorba de 69

modelul "organizaiei de pia"; Modelul germanic ( Germania, Elveia, Austria) se caracterizeaz prin organizaii cu mai puine nivele ierarhice, deciziile fiind descentralizate (distana mic fa de putere), dar avnd reglementri clar definite. Modelul asiatic ( modelul organizaiei de tip familial) se regsete n ri din Asia de Sud-Est ( Malaysia, Filipine, Indonezia, dar i India), n care firmele sunt, de regul, caracterizate prin putere centralizat i relaii personale. Se caracterizeaz printr-o distan mare fa de putere i un indice sczut de evitare a incertitudinii ( eful este autoritatea deplin, iar subordonaii nu au sarcini i responsabiliti definite rigid formalizare, ci mai degrab roluri sociale). O sintez a trsturilor celor patru tipuri de modele organizaionale este prezentat n Tabelul 4.1. Tabelul nr. 4.1. Modele implicite de structuri organizatorice Modelul anglo-saxon Modelul asiatic Modelul germanic Modelul latin Descentralizat Centralizat Decizie Decizie centralizat Generalist Paternalist descentralizat Competen strict Liber iniiativ Loialitate Profesionalism specializat Organizare Dimensiune (competen tehnic) Dimensiune divizionar ierarhic Organizare ierarhic n Delegare de Rol social mai funcional organizare autoritate degrab dect sarcini Rol important al Rol important al Coordonare prin formale experilor n conducerii executive comunicare informal, Relaii personale, conducere (staff) personal reguli informale Coordonare prin Autoritate a elitei, Control prin rezultate Puternic control reguli i proceduri relaii informale (output) social formale Control prin resurse Control al eficienei (input) O alt modalitate de abordare intercultural a structurilor organizatorice pleac de la valorile corporaionale care definesc firma, valori care reflect, de altfel, contextul cultural de ansamblu n care activeaz firma (naional, subnaional i supranaional). Astfel, se pot distinge mai multe tipuri de firme n funcie de modul n care este neles rolul culturii corporaionale. O "firm instituie" este aceea care pleac de la o "cultur de rol", adic acord prioritate distribuirii de sarcini (roluri) precise i formale membrilor conducerii i personalului. n acest caz, o structur organizatoric formal, stabilit n mod riguros i controlat prin mijloace administrative este considerat a fi condiia principal a performanei firmei. "Modelul latin", descris mai sus, poate fi o ilustrare a acestei opiuni. "Firma inovativ" este cea care adopt conceptul de "cultur de realizare" , n care accentul se pune pe capacitatea personalului de a se angaja n munc i a-i valorifica spiritul de iniiativ. Structura organizatoric trebuie s fie astfel construit nct s permit inovarea i s asigure adaptarea firmei la noile exigene ale mediului. "Modelul anglo-saxon" corespunde acestui tip de abordare. "Firma monolit'' se bazeaz pe o cultur de dominaie , care d prioritate relaiilor de putere, att n cadrul firmei, ct i n relaiile cu mediul de afaceri. Structura organizatoric are un caracter ierarhic, firma fiind controlat administrativ i operaional de un grup dominant; n exterior, aceast structur trebuie s permit un 70

control ct mai important al surselor de aprovizionare, activitilor internaionale i pieelor de desfacere. Caracteristic firmelor de tip monopolist, aceast structur a evoluat, n cazul societilor globale actuale, spre formule organizatorice de tipul matriceal sau reea. "Firma paternalist" adopt conceptul de "cultur suport", pentru care scopul principal l constituie asigurarea n organizaie a unui cadru adecvat dezvoltrii relaiilor interumane i sprijinului reciproc ntre membrii "acesteia; firma este o mare familie, iar subordonarea fa de conductor (pater) are un caracter natural. Dezvoltarea spiritului de comunitate este considerat condiia principal a consolidrii firmei i promovrii relaiilor acesteia cu partenerii de afaceri. Se recunoate aici modelul tradiional japonez sau sud-coreean. ntr-o lucrare consacrat managementului intercultural, se adopt o perspectiv similar asupra culturilor corporaionale. Pe baza unei anchete de opinie n rndul managerilor din diferite zone culturale, se trag o serie de concluzii privind caracteristicile firmelor n plan organizatoric. Managerii aparinnd culturilor "asiatic" i "latin" consider c nu se poate admite ca un angajat s rspund fa de doi efi; eful trebuie s aib rspunsuri precise la cele mai multe dintre problemele de decizie, calitatea lor de experi fiind baza autoritii i puterii manageriale de care dispun. n schimb, managerii britanici sau cei din rile scandinavice consider c un subordonat se poate adresa direct oricrei persoane cu funcie de conducere pentru a rezolva problemele de serviciu, fr s trebuiasc s se adreseze mai nti propriului ef. Mai mult, ei consider c este imposibil ca un manager s aib rspunsuri precise la majoritatea problemelor, innd seama de complexitatea i dinamica realitii de afaceri. n culturile care vd organizaiile ca fiind sisteme politice, se consider c managerii trebuie s joace un important rol politic n societate i s dein o poziie puternic n firm. Astfel, n Frana muli dintre manageri au o experien anterioar n domeniul administraiei publice sau dobndesc ulterior o poziie politic n societate. Managerii britanici sau scandinavici dau o mai mic importan puterii i nu consider necesar implicarea n activiti politice. Cnd organizaiile sunt considerate sisteme de formalizare a rolurilor managerii prefer structurile n care sunt bine definite poziiile i funciile angajailor i n care exist fie ale postului riguroase i detaliate; n lipsa acestora, spun managerii "modelului latin", responsabilitatea se dilueaz i apar paralelisme, care duc la ineficient. Managerii aparinnd modelului "anglo-saxon" cred c lumea este prea complex pentru a se putea defini cu claritate poziiile i funciile din schema organizatoric; n plus, gradul prea mare de formalism ar duce la o mai redus flexibilitate i deficiene n coordonare. De asemenea, organizaiile pot fi privite fie ca fiind orientate spre scopuri sau instrumentale, fie ca fiind orientate spre relaii sau sociale. Pentru managerii din Europa latin firmele sunt organizaii sociale, pentru care relaiile personale i poziia social sunt importante. Sistemul organizaional se caracterizeaz prin scopuri i relaii formale - definite prin structura ierarhic, precum i pe relaii informate, bazate pe autoritate, putere i poziie, care sunt considerate atribute ale persoanei, nu ale funciei. Rdcinile acestei abordri se gsesc n teoria managerial a lui H. Fayol. Pe de alt parte, pentru managerii anglo-saxoni sau din Europa de Nord, organizaia este un sistem de scopuri (obiective, sarcini), n care mai important este ceea ce trebuie s fie fcut dect cine are autoritatea s conduc. Aceasta este o abordare instrumental (care i are rdcinile n concepia despre management a lui F. Taylor), adic se orienteaz spre 71

rezultate; structura este definit prin activitile ce trebuie s fie realizate, iar ierarhia formal exist doar pentru repartizarea i urmrirea responsabilitilor; autoritatea este conferit de funcie i este limitat la competenele asociate acesteia. 4.3.2. Organizaia multicultural Procesul de globalizare a afacerilor pune n lumin marea diversitate cultural a lumii de azi i impune adoptarea unei strategii corporaionale care s in seama de aceast realitate. Aceleai fore care au dus la apariia firmei globale tind s determine structurarea acesteia ca o organizaie multicultural. Firma multicultural prezint o serie de caracteristici: n primul rnd, este o firm global, care abordeaz spaiul mondial, n ansamblu ca pe propriul mediu de afaceri i promoveaz o viziune geocentric n activitile i operaiunile sale. Firma are o strategie proprie privind managementul diferenelor culturale, care tinde la formarea unei culturi corporaionale globale. O astfel de tendin nu nseamn ns minimalizarea rolului culturilor locale/ naionale i impunerea n mediul de afaceri al firmei, ntr-o viziune etnocentric, a valorilor dominante din ara de origine sau a valorilor corporaionale proprii. Experiena societilor multinaionale europene, americane, japoneze relev necesitatea lurii n considerare, n strategia i practica de afaceri, ntr-o msur tot mai nsemnat a condiiilor locale specifice, inclusiv a valorilor culturale de baz. n mod tradiional, firmele europene au fost mai atente la cerinele locale i n prezent, prin orientarea lor spre a deveni organizaii globale, i sporesc gradul de responsabilitate n raport cu aceste cerine. Firmele japoneze au ntmpinat dificulti n procesul de internaionalizare, mai ales la nivelul managementului superior, tocmai datorit unei anumite lipse de flexibilitate n plan multicultural i acum ncearc s se adapteze mai mult cerinelor locale. Firmele din SUA - promotoare pe plan internaional ale modelului managerial i valorilor culturale americane - devin tot mai preocupate de integrarea la scar global, inclusiv n plan cultural, pe msur ce activitile n strintate capt o pondere tot mai nsemnat n cifra de afaceri. "Multinaionala multicultural" propune utilizarea diferenelor culturale ca resurs de cretere a creativitii i adaptabilitii firmei i de sporire a avantajelor competitive n mediul de afaceri global. Dup cum arat mai muli autori, printr-o abordare multicultural se poate obine o valoare adugat, datorit efectelor pozitive ale acestei abordri asupra utilizrii forei de munc i accesului la resurse, pe de o parte, asupra reelei de comercializare i relaiilor cu clienii, pe de alt parte. n al doilea rnd, firma multicultural se caracterizeaz prin constituirea de echipe multiculturale (engl. multicultural teams) att la nivel managerial, ct i n planul activitilor operative. La nivelul conducerii, firma este caracterizat printr-un staff central compus din persoane de naionaliti diferite, selectate n funcie de competenele manageriale, dar i de abilitile de comunicare intercultural. Totodat, conducerea diviziilor regionale este asigurat de o echip multinaional i din persoane care se exprim n limba locului i pot nelege valorile culturale specifice acelei zone geografice. n plan operaional, echipele multinaionale pot asigura valorificarea att a complementaritilor profesionale (pluridisciplinaritate), ct i a potenialului creativ rezultat din valorificarea diferenelor culturale (multiculturalism). n mod frecvent astfel de echipe sunt create pentru lansarea unor noi produse, dezvoltarea afacerilor pe noi piee, 72

promovarea activitilor de cercetare-dezvoltare, realizarea de obiective economice sau implantarea n regiuni/ ri n dezvoltare. n al treilea rnd, firma multicultural se caracterizeaz prin structuri organizatorice complexe, de tipul structurii n reea. O cale principal de realizare a acestor structuri este cea a alianelor strategice i cooperrilor internaionale la scar global. Dup cum observ un autor n condiiile unui mediu de afaceri caracterizat prin tendine de globalizare i persistena intereselor naionale (internaional vs. naional), firmele tind s opereze mai degrab ca "federaii", dect ca entiti monolitice. Ele ncearc s-i menin controlul asupra afacerilor lor de baz i asupra pieelor proprii (prin proprietate sau monopol tehnologic), i totodat s se extind n domenii noi sau pe alte piee prin aliane strategice sau cooperri (subcontractri, capital de risc, societi mixte). Aceste aliane se ncheie, tot mai mult, dincolo de convergene de interese economice, pe baz de "afiniti culturale elective", urmrindu-se punerea n valoare, n beneficiul comun al "federaiei", a competenelor care rezult din existena unor valori culturale diferite, dar care sunt compatibile i pot fi subordonate unor scopuri comune.

73

CAPITOLUL 5 COMUNICAREA I SISTEMUL INFORMAIONAL N MANAGEMENTUL INTERNAIONAL n fiecare zi suntem judecai de ctre cei din jurul nostru prin prisma a ceea ce le comunicm i a modului n care o facem. La rndul nostru i noi i judecm pe ceilali n acelai mod. Comunicarea este nu numai inevitabil n momentul n care se ntlnesc doi oameni, dar uneori poate fi chiar vital. Problema comunicrii este c nu ntotdeauna reuete s transmit mesajul dorit. Aceasta deoarece cel care primete mesajul l interpreteaz prin prisma propriei percepii, care difer de cea a emitorului. Aptitudinile de comunicare sunt aptitudini care trebuie nvate i perfecionate n permanen. Comunicarea managerial, fa de alte tipuri de comunicare prezint o serie de particulariti ce rezid din scopul, obiectivele i rolurile acestei comunicri. Acest tip de comunicare are loc n cadrul unei structuri organizate i n contextul unei culturi organizaionale. Managerul trebuie s adopte anumite strategii de comunicare care s sprijine implementarea strategiei organizaiei. Prin implementarea acestei strategii compania dobndete o identitate proprie. Acesta ar fi primul rol al comunicrii. n acelai timp compania dobndete i o imagine creat de efectul actelor sale asupra celor din jur. Identitatea companiei mpreun cu imaginea sa reprezint personalitatea companiei. Cel de-al doilea rol al comunicrii este de a realiza o imagine pozitiv a acestei companii. Pentru a putea realiza acest rol, avnd n vedere c aceleai elemente sunt percepute diferit n medii diferite, comunicarea trebuie s in cont de imaginea creat n diversele medii i care este impactul acestei imagini asupra succesului companiei. Importana informaiei este unanim recunoscut. Pentru a se obine ns informaia, aceasta trebuie comunicat. Prima informaie pentru membrii unei organizaii o reprezint misiunea i obiectivele acesteia. Aceasta este informaia de baz care trebuie s le fie comunicat de ctre conducerea organizaiei. De nelegerea corect a acestora depinde ntreaga activitate viitoare a organizaiei. In continuare, pentru a putea lucra mpreun, toi membrii organizaiei trebuie s comunice ntre ei pentru a putea primi i transmite informaii, n acest fel se creeaz fluxuri de comunicare. Devine astfel evident c, odat cu creterea complexitii firmei, crete i nevoia unui sistem de comunicare ct mai eficient. Iar n cazul deciziei de internaionalizare a activitii, comunicarea eficient devine crucial. O activitate internaional implic comunicarea dincolo de graniele naionale cu una sau mai multe culturi diferite. Pentru a comunica folosim limbaje, semne i simboluri care sunt determinate de ctre fiecare cultur. Acelai cuvnt poate avea mai multe nelesuri, acelai gest poate avea mai multe semnificaii. Pentru a nu deveni bariere n calea comunicrii, aceste diferene culturale trebuie s fie foarte bine cunoscute i nelese. 5.1. Rolul informaiei n comunicare Pentru ca un manager s poat fi eficient, acesta trebuie s dispun de un flux informaional continuu i curat pe toate nivelele companiei. Fluxurile informaionale sunt stabilite prin filozofia de comunicaii a companiei i se afl n strns legtur cu sistemul organizatoric al acesteia. Acesta trebuie s prevad canalele de comunicare cele mai eficiente. Pentru a reui ns acest lucru, o atenie deosebit trebuie acordat informaiilor care vor circula prin aceste fluxuri. (1) Informaiile, ntr-o prim faz sunt informaii absolute. Din momentul n care ncep s circule devin informaii distribuite. Problema const n detectarea, selectarea i distribuirea acestor informaii absolute. Prima ntrebare care apare este deci de unde se culeg aceste informaii. Nu exist dect dou alternative de rspuns: din exteriorul sau din 74

interiorul firmei. Pentru a reui detectarea i selectarea informaiilor necesare trebuie s aflm rspunsul la dou ntrebri: ce anume se cunoate n cadrul organizaiei i cine cunoate din cadrul organizaiei. Pentru a afla ns rspunsul trebuie s plecm de la filozofia de comunicaii a companiei. Informaia distribuit devine informaie absolut pentru ultimul nivel la care se oprete distribuia. Dac fluxul de comunicaii are loc de sus n jos, informaiile absolute sunt deinute de ctre conducerea companiei. Destul de frecvent se ntlnete situaia n care subordonaii se plng c eful lor are informaiile necesare dar nu le d, n timp ce managerii spun c nu au aceste informaii. Deci nivelele inferioare reclam o distribuire inadecvat a informaiilor n timp ce nivelele superioare reclam lipsa informaiilor absolute. Una din cauze ar putea fi lipsa acestor informaii absolute la nivelele superioare n timp ce o alt cauz ar putea fi nedistribuirea corespunztoare a acestora ctre nivelele inferioare. De aceea aceast analiz trebuie s plece de la cel mai superior nivel. Dac acolo se constat lipsa informaiilor absolute nseamn c ne aflm n faa unei probleme absolute, aceste informaii trebuind s fie obinute din afara companiei. Obinerea lor din mediul extern implic o serie de alte consideraii care trebuie avute n vedere. n studiile realizate n 1965asupra mediului n care acioneaz firmele, doi cercettori, Emery i Trist au dezvoltat patru tipuri de mediu. n prima categorie de mediu se consider c att scopurile ctre care tinde organizaia, ct i pericolele pe care trebuie s le evite sunt relativ constante i distribuite aleator n mediu. Acest tip de mediu a fost denumit mediu linitit-aleator. Firmele care acioneaz n acest tip de mediu nu pot aciona altfel dect lund n considerare evenimentele care apar n ordinea apariiei acestora, unul dup altul. n cazul n care scopurile i pericolele nu mai sunt aleatoare ci se vd grupate, acest mediu a fost denumit mediu linitit-grupat. n acest cadru, devine vital pentru companie s detecteze semnalele care indic poteniale condiii de ctig sau de pierdere. Activitatea ntr-un asemenea mediu implic o abordare pe termen lung din partea companiei, n caz contrar, concentrarea doar pe scopuri de scurt durat putnd avea ca efect ndreptarea companiei spre o zon de factori nocivi. n momentul n care apar i concureni n mediul extern, acesta devine un mediu disturbat reactiv. De aceast dat mediul este disturbat de prezena competitorilor. Apare deci n plus nevoia de a ti ce fac acetia i de a reaciona. Aceast reacie trebuie s aib ca efect minimizarea impactului cu acetia. Cel de-al patrulea tip de mediu este i cel mai complex. Este aa-numitul mediu turbulent. Acest mediu este un mediu foarte dinamic, n cadrul cruia compania trebuie s recunoasc i s evite factorii negativi, s i maximizeze obiectivele i s concureze activ. Spre deosebire de primele trei tipuri de mediu, n care activitatea poate continua fr schimbri lund doar n considerare factorii din mediu, acest ultim mediu impune schimbarea strategiilor de baz ale companiei pentru a putea supravieui. n interaciunea ei cu mediul, compania trece de la un tip de mediu la altul. Acest lucru implic schimbarea strategiilor de aciune i, implicit a nevoilor informaionale. Informaiile influeneaz i chiar dicteaz deci modul de aciune. Informaia apare ns ca urmare a interaciunii individului cu percepiile sale asupra mediului. Aceasta nseamn c fiecare poate percepe o informaie ca fiind mai important sau mai puin important, influennd deci ntr-o msur mai mare sau mai mic activitatea companiei. Nu putem spune c exist un spaiu informaional obiectiv ci, c dintr-o multitudine de informaii subiective una apare mai important. Nedetectarea corect a informaiilor necesare duce ns ntotdeauna la eecul companiei. 75

(2) Odat rezolvat problema informaiilor absolute, urmtorul pas l constituie realizarea sistemului de distribuire a acestora. O alternativ pe care o au managerii n realizarea sistemului de distribuire a informaiilor este de a comunica angajailor toate datele care s duc la cunoaterea de ctre acetia a fazelor principale ale activitii companiei. Strategia opus i cea mai frecvent folosit este de a comunica fiecrui departament doar informaiile care l privesc strict. Ceea ce duce ns de multe ori la eecul acestei ultime strategii este eecul managerilor n identificarea grupurilor care au nevoie de anumite informaii sau n identificarea locurilor din care aceste grupuri pot obine informaiile de care au nevoie. Un alt aspect al comunicrii informaiilor este legat de coninutul acestora. Din acest punct de vedere putem realiza comunicarea unor informaii de mediu, o comunicare motivaionala sau o comunicare instrucional. Aceste trei tipuri se afl ntro strns legtur ntre ele. De asemenea, n cadrul lor, o importan deosebit o are distribuirea acestor informaii i, mai mult dect att, succesiunea distribuirii acestora. Dac, de exemplu, vom realiza o comunicare n ncercarea de a motiva un angajat prin distribuirea informaiilor care s l motiveze, dar acesta nu are informaiile de mediu, aceast motivare poate da gre. n fapt, un proces de comunicare complet trebuie s cuprind toate cele trei tipuri de comunicare. Ordinea comunicrii acestor informaii depinde ns de filozofia de comunicaii a companiei. 5.2. Dimensiunile comunicrii n management Coordonarea resurselor i a nevoilor devine tot mai dificil odat cu creterea dimensiunilor i complexitii companiei. Odat cu aceasta crete n importan i abilitatea managerului de a comunica cu un numr tot mai mare de oameni. n susinerea acestei afirmaii, semnificativ este estimarea c ntre 60 i 80 de procente din numrul deciziilor manageriale slabe se datoreaz unui sistem de comunicare ineficient. n decursul timpului au fost elaborate diverse modele ale procesului de comunicare. Charles Osgood nota c fiecare dintre noi funcioneaz n acelai timp ca emitor de mesaje dar i ca receptor de mesaje. Fiecare elaboreaz mesaje, le codeaz, le trimite, recepioneaz mesaje i le decodeaz prin intermediul unui mecanism propriu. Abordarea comunicrii ntr-un singur sens, de la emitor la receptor, model cunoscut sub denumirea de abordare sgeat. O parte a managerilor folosete acest stil de comunicare ntr-un singur sens. n viziunea acestora o comunicare eficient trebuie s se bazeze pe urmtoarele: abilitatea de a pune gndurile i ideile n cuvinte ntr-un mod clar i concis, a vorbi cu autoritate i credibilitate i a obine rezultatele ateptate n urma acestei comunicri. Acest mod de a privi pleac de la premisa c ceea ce este clar pentru o persoan trebuie s fie la fel de clar pentru toi cei din jur, credibilitatea este ceva care i aparine vorbitorului i nu ceva acordat de audien, iar comunicarea trebuie s aib loc ntr-un singur sens. Problema unor astfel de comunicri este c de cele mai multe ori eueaz, orict de bine au fost codate. Vina ns aparine ntotdeauna receptorului care n-a fost capabil s neleag mesajul, dei i-a fost repetat de mai multe ori. n acelai timp, dac managerul nu a neles mesajul unui subordonat, vina i aparine acestuia pentru c nu s-a exprimat cum trebuie. Ceea ce este interesant este s vedem care sunt originile unei astfel de abordri din partea unui manager. Trei factori majori par a influena o comunicare ntr-un singur sens. Primul dintre aceti factori ar fi pregtirea tehnic a multor manageri. Foarte muli ingineri ajuni n postura de manageri ntmpin probleme n lucrul cu oamenii. Ani de 76

zile au fost obinuii s lucreze pe baza unor formule stricte n urma crora obineau un rezultat exact i ateptat. Subalternii lucrau la fel de exact pe baza schemelor i proiectelor fcute de aceti ingineri. Din acest motiv efortul comunicrii este vzut ca o problem de realizare a unei schie corecte. n parte este adevrat, condiia de corectitudine fiind folosirea unui limbaj corect care s fie neles fr dubii. Dar acest lucru necesit o cunoatere a psihologiei umane i muli ani de experien. Oamenii nu sunt obiecte pasive i au reacii diferite, care n acest sistem de comunicare trebuie s fie foarte bine anticipate. Al doilea factor care contribuie la o asemenea atitudine, poate puin mai ciudat, l constituie profesorii oratori pe care aceti manageri i-au avut. Majoritatea profesorilor au fost influenai de remarcabila lucrare a lui Aristotel, Retorica, unul din primele tratate care sistematizeaz cuvntul vorbit. Discursurile lui se bazau pe cele trei canoane ale demonstraiei: ethosul (credibilitatea vorbitorului), pathosul (trirea emoional) i logosul (folosirea logicii). Aristotel privea ns totul din prisma vorbitorului. Comunicrile managerilor astfel influenai se transform de fapt n adevrate discursuri. O asemenea comunicare cere ns o adevrat art, pentru c aa cum spuneam mai sus aceast comunicare, mbinnd cele trei componente, trebuie s fie o adevrat demonstraie, care s nu dea loc la interpretri. Cel de-al treilea factor pleac de la premisa c anumii oameni au o predispoziie spre acest gen de comunicare. Comunicarea ntr-un singur sens creeaz iluzia a ceva continuu i cu finalitate. Managerii de acest tip vor s evite complicaiile comportamentului uman, vd totul ntr-un mod foarte simplist. n condiiile dinamismului actual ns, o asemenea abordare nu are foarte mari anse de succes. Ca orice abordare, i aceasta are punctele ei slabe dar i puncte forte. Pentru a putea face o analiz a acestora trebuie s plecm de la ideea fundamental a acestei abordri, care spune c: Exprimare eficient = Comunicare eficient Principala problem a acestei abordri este c orict de clar ar fi formulat o poziie pentru cel care o comunic, nu este sigur c ceilali o vor recepta ca atare i, cu att mai puin c vor aciona conform acesteia. Att timp ct nu exist un rspuns, nu poate exista un mecanism de corecie a nenelegerii. La baza acestei abordri stau dou premise total eronate. Prima din aceste premise consider receptorul ca fiind un simplu procesor pasiv de informaii. Acesta ns, dup primirea mesajului l decodeaz, mai exact l reconstruiete cu propriul sistem i va aciona n funcie de propria interpretare. Aceast decodare l transform pe receptor ntr-un procesor activ. A doua premis fals de la care se pleac este aceea c ntotdeauna mesajul rezid din cuvinte. Mai exact, se consider c acestea nu pot avea dect un singur neles. Este foarte adevrat c ntotdeauna cuvintele exprim ceva. ns ele exprim acest ceva ntr-un anumit context, context n care sunt implicai oameni. n momentul n care nu se ine seama de schimbarea acestui context atunci apar nenelegerile. Dac se ine seama de context, comunicarea ntr-un singur sens are ns i avantajele ei, avantaje care nu sunt de neglijat. n primul rnd, acest tip de comunicare ncurajeaz managerii s i expun ideile ntr-un mod clar, ordonat i s emit directive foarte specifice. Pentru c, de fapt, comunicrile lor nu se pot numi altfel dect directive. Aceast aptitudine de a se exprima ct mai clar este una din aptitudinile de baz ale unui manager. Foarte multe companii se plng de faptul c muli din proaspeii absolveni de facultate nu pot s fac o prezentare, s scrie un memoriu sau s realizeze o agend de ntlniri. n al doilea rnd, abordarea "sgeat" implic o puternic legtur ntre comunicare i 77

aciune. Acest tip de manageri nu ncurajeaz discuiile lungi, presrate cu discutarea problemelor personale sau a altor probleme care nu au legtur cu subiectul comunicrii. In condiiile n care receptorii utilizeaz pentru decodare acelai sistem folosit de emitor, atunci acest mod de comunicare poate duce la o eficien maxim. Cea de-a doua abordare a comunicrii o reprezint aa-numita "comunicare n circuit". Aceast abordare presupune ca ntotdeauna comunicarea s primeasc un rspuns din partea celor crora le este adresat. Eficiena comunicrii n viziunea acestei categorii de manageri este dat de urmtoarele elemente: ascultarea tuturor angajailor, n ideea de a-i mulumi, cunoaterea angajailor, n ideea de a adapta mesajele pentru fiecare n parte, a fi mereu deschis i nelegtor. Aceast viziune pleac i ea de la cteva premise: satisfacia angajailor este scopul comunicrii, mesajele sunt interpretate n contextul relaiilor interpersonale, iar deschiderea este util n orice situaie. Ideea principal este c satisfacia angajailor are ntotdeauna ca rezultat o cretere a productivitii acestora, iar scopul urmrit prin comunicare este de a se asigura c mesajul a fost neles corect. Cercetrile realizate ns n acest sens au demonstrat c nu ntotdeauna aceast abordare este viabil. Un rol foarte important l joac aici i cultura fiecrei ri. Acest mod de comunicare, la o privire mai atent, este tot o comunicare ntrun singur sens, deoarece n final va fi executat decizia managerului, dup ce acesta s-a convins c a fost bine neleas. Aceasta este de fapt comunicarea prin convingere. Principala problem a acestei abordri o constituie durata sa ndelungat, care poate duce la o lips de eficien n activitate. Avantajul ei este dat de faptul c munca va fi realizat ntr-adevr fr sentimentul constrngerii, ceea ce are ca efect o mai bun calitate a acesteia, ns acest lucru se va ntmpla ns doar dac comunicarea i-a atins acest scop. Acesta este impedimentul de care se plng toi managerii care folosesc aceast abordare n comunicare: nu ntotdeauna reuesc s conving. Aceasta denot slaba cunoatere a contextului n care triesc cei pe care vor s i conving. ncercarea de a cunoate oamenii fr a le cunoate mediul nu are ntotdeauna mari anse de succes. Cel de-al treilea model l reprezint comunicarea interactiv. Aceast abordare presupune interaciunea efectiv ntre emitor i receptor, acetia jucnd pe rnd ambele roluri. Practic, spre deosebire de primele dou modele n care avea loc transmiterea ideilor ntr-un singur sens, diferind doar metoda de transmisie, aici are loc un schimb de idei ntre cei care comunic. n viziunea acestor manageri, eficiena comunicrii este dat de obinerea unei soluii optime n urma schimbului de idei care are loc. Pentru ca acest tip de comunicare s aib un rezultat, condiia principal este ca cei care comunic s fie compatibili. Fiecare din ei are universul propriu de cunotine de obiceiuri, de experien, univers care intr n interaciune cu al celuilalt. Cu ct acestea sunt mai apropiate, cu att comunicarea este mai eficient Cel de-al patrulea model a fost realizat n 1985 de ctre David Campbell i Dale Level, i este cunoscut sub denumirea de modelul comportamental, datorit faptului c studiaz comportamentul final al receptorului. Acest model, ca i cele anterioare urmrete rezultatul comunicrii, dar privete comunicarea dintr-o alt perspectiv. Cei doi cercettori consider c primul lucru pe care trebuie s l realizeze emitorul mesajului este s determine care este comportamentul pe care se ateapt s l aib receptorul n urma comunicrii, lund n considerare nu numai interferenele care pot aprea n acest proces de comunicare ct i influena pe care o pot avea asupra aciunii finale a receptorului i alte procese de comunicare desfurate n paralel. 78

5.3. Procesul comunicrii internaionale Comunicarea reprezint un proces complex a crui analiz necesit luarea n considerare a unei multitudini de factori. n primul rnd, presupune existena unui mesaj, al unui emitent al acestuia i al unui receptor. n al doilea rnd, ca orice proces necesit parcurgerea unor etape, realizarea sa se face cu ajutorul unor instrumente, folosindu-se canale specifice acestora. Vom analiza procesul comunicrii pornind de la cele dou etape de baz ale acestuia, elaborarea mesajului i transmiterea acestuia. 5.3.1. Mesajul Obiectul comunicrii l reprezint mesajul. Scopul comunicrii este ns ca acest mesaj s fie recepionat i neles n ideea n care n care a fost transmis. Primul pas n procesul comunicrii l reprezint stabilirea necesitii unei anumite comunicri. ntotdeauna comunicarea apare ca urmare a unei nevoi. Mesajul reprezint exprimarea acestei nevoi. Pentru ca aceast nevoie s fie satisfcut, mesajul trebuie elaborat astfel nct receptorii acestuia s o neleag. Acest lucru reprezint de fapt problema principal a comunicrii, problem care apare datorit faptului c n foarte multe cazuri sunt ignorai tocmai cei crora le este adresat mesajul. Cel care face o comunicare trebuie s anticipeze cum va interpreta mesajul persoana sau persoanele care l primesc i s l structureze n aa fel nct s primeasc un rspuns pozitiv. Pentru a reui acest lucru trebuie s neleag ns procesul de gndire al celor crora li se adreseaz mesajul. Dac atunci cnd realizezi o comunicare pe plan intern te poi baza pe propriile sentimente i atitudini, n momentul n care te adresezi unor persoane care aparin unor culturi diferite trebuie s iei n considerare faptul c acestea pot avea un proces de gndire diferit, n urma cruia reacia poate fi contrar celei ateptate. Se presupune de obicei c oamenii sunt indivizi biologici care au aceleai nevoi. Ceea ce nu se ia n considerare este faptul c, dei este foarte adevrat c oamenii au aceleai nevoi, ierarhia acestora difer de la o cultur la alta. Acesta este de altfel i punctul slab l teoriei nevoilor a lui Maslow. Aceast abordare st la baza multor eecuri n comunicarea internaional. Odat stabilite aceste prime elemente ale comunicrii, pasul urmtor l constituie stabilirea structurii mesajului. Plecnd de la coninutul acestuia, structura sa se bazeaz pe reacia ateptat din partea persoanei creia i se adreseaz mesajul. Abordarea poate fi una direct, la obiect, sau poate fi o abordare indirect. n comunicarea internaional stilul de abordare trebuie s tin seama de particularitile culturale. Dac americanii prefer abordarea direct, alte culturi consider o asemenea atitudine ca fiind nepoliticoas i deranjant. Asia este recunoscut n privina importanei pe care o acord curtoaziei. O abordare direct, ndeosebi a unei persoane mai n vrst, indic o lips de respect. Un alt aspect foarte important al comunicrilor internaionale este acela c trebuie evitat jargonul i folosirea expresiilor figurate. Mesajele trebuie s fie foarte clare. Un studiu realizat de ctre o cercettoare din S.U.A., surprinde cteva trsturi comune ale stilurilor de coresponden din mai multe ri. Aceste trsturi ar fi: paragrafe alineate stilul continental de scriere a datei (zi/lun/an) formula de salut ncepnd cu " Drag (Titlu/Prenume)" sau "Drag Domnule/Doamn" un stil de punctuaie nchis (punct la sfritul fiecrui rnd) o formul de ncheiere complementar "Cu sinceritate sau "Cu sinceritate al dumneavoastr" 79

un stil formal i impersonal un stil care utilizeaz formule exagerate de politee (superlative, "prea stimat", "mare plcere"). 5.3.2. Canalele de comunicare Exist n prezent o mare varietate de moduri de comunicare a unui mesaj. Problema apare n alegerea celor mai potrivite canale i modaliti de comunicare. Multe companii dispun de toate mijloacele necesare unei comunicri eficiente ns constat c nu au un sistem organizat de comunicare i oameni pregtii, fapt care reduce aproape la zero investiia fcut n achiziionarea rnijloacelor moderne i eficiente de comunicare. Realizarea unui sistem eficient de comunicare necesit o analiz foarte atent din .partea specialitilor a tuturor criteriilor, avantajelor i dezavantajelor fiecrei modaliti de comunicare precum i a tuturor tipurilor de mesaje care pot fi trimise. n urma unor astfel de analize realizate n cadrul mai multor companii s-au desprins cteva condiii considerate eseniale n realizarea unui sistem de comunicare eficient: Informaia trebuie s fie transmis cu o viteza care s o menin de actualitate. Informaia trebuie s fie accesibil. Trebuie luat n considerare i costul transmiterii informaiilor, inndu-se seama de volumul acestora i de urgena lor. Informaia trebuie s fie clar i s fie primit n bune condiii. n afara acestor condiii, alte elemente care trebuie luate n considerare ar mai fi: cantitatea i tipul informaiilor, efectul unor perioade de vrf, intensitatea mesajelor i impactul pe care l au asupra receptorului. Canalele de comunicare sunt: personale i impersonale. n cadrul acestor categorii exist numeroase sub-canale. Canalele de comunicare personal: presupun ca dou sau mai multe persoane s comunice direct una cu cealalt, fie individual, fie lund cuvntul n faa unui auditoriu, fie la telefon, fie prin e-mail. Eficacitatea canalelor de comunicare personal deriv posibilitatea de individualizare a prezentrii i a comunicrii n sens invers. O alt clasificare care poate fi fcut este aceea care distinge ntre: canalele partizane se refer la personalul de vnzare al companiei, care i contacteaz pe clienii poteniali vizai; canale experte se refer la experii independeni care emit opinii pentru cumprtorii vizai; canale de comunicare social se refer la vecini, prieteni, membri de familie i colegi, care stau de vorb cu cumprtorii vizai. Canalele de comunicare impersonal includ: o mijloacele de comunicare/informare; o ambianele; o evenimentele (manifestrile organizate cu diferite ocazii). Mijloacele de comunicare/informare cuprind presa scris i comunicaiile tiprite (ziare, reviste, materiale expediate prin pot), presa audio-vizual (radio i televiziune), mijloacele electronice (casete audio i video, video discuri, CDROM- uri, pagini Web) i mijloacele de afiaj (panouri,semne indicatoare, afie). Majoritatea mesajelor impersonale se transmit prin mijloace de plat. Ambianele sunt ambalate de atmosfer care creeaz sau ntresc tendina consumatorului spre a cumpra un anumit produs. De exemplu, birourile de avocatur sunt 80

decorate cu covoare orientale i mobil din stejar care s comunice ideea de stabilitate i succes, un hotel de lux va avea candelabre elegante, coloane de marmur i alte simboluri ale ideii de opulen. Evenimentele sunt manifestri organizate care urmresc s comunice anumite mesaje auditorilor int. Departamentul de relaii publice organizeaz conferine de pres sau inaugurri festive i sponsorizez manifestri sportive pentru a obine anumite efecte de comunicare n rndul publicului vizat. 5.3.3. Tipologia procesului de comunicare Comunicarea verbal Comunicarea verbal, care poate fi numit oral sau direct, avnd n vedere c prin aceasta se realizeaz, de regul, un contact direct cu partenerul n timpul negocierilor. Comunicarea verbal permite un joc logic al ntrebrilor i rspunsurilor ntr-o derulare spontan flexibil, lucru care nu este posibil atunci cnd comunicarea are loc n scris sau prin alte metode . n procesul relaiilor interumane, comunicarea trebuie s in seama de valorile civilizaiei, de factorii economici, politici, naturali, religioi, specifici, precum i de particularitile individuale ale interlocutorilor. Prin comunicarea verbal sunt realizate o serie de activiti : Obinerea i transmiterea de informaii ; Elaborarea unor propuneri ; Exprimarea unor opinii convergente sau divergente ; Realizarea unei uniti de vedere care s conduc la ncheierea unor acorduri, convenii, contracte Arta de a negocia i de a vorbi se dobndete prin acumularea de cunotine i prin exersarea n practic. Toate acestea duc la eliminarea nesiguranei, a vorbirii dezordonate, a construciei vicioase a frazei, a lipsei de expresivitate i la echilibrul n vorbire. Treptat, regulile i structurile verbale trec n subcontient, uurnd elaborarea expresiei i permind o activitate concentrat asupra coninutului problemelor ce fac obiectul discuiei . n comunicarea verbal apar numeroase exigene i restricii necesare pentru realizarea unei comunicri care s duc la atingerea scopului urmrit, fr a leza sentimentele partenerilor de discuie sau ale asculttorilor: Respectarea deplin a principiului politeei; Dozarea vorbirii; Ascultarea interlocutorului; - ascultarea activ, care presupune o serie de activiti menite s asigure recepionarea corect a mesajului i reinerea lui optim; - ascultarea interactiv, care presupune posibilitatea de a interacciona direct cu vorbitorul pe dou ci, respectiv prin punerea de ntrebri i prin intermediul solicitrii de confirmare a mesajului; - ascultarea interactiv prin ntrebri este important deoarece clarific i stimuleaz comunicarea. Aceste ntrebri pot fi deschise care genereaz rspunsuri complexe sau nchise care nu furnizeaz multe informaii; Evitarea concentrrii pe greelile de exprimare ale partenerului de dialog, indiferent de ce natur ar fi, mai ales pe cele gramaticale, s nu ne cldim situaia noastr intelectual pe erorile de vorbire ale partenerului, deoarece aceasta nseamn lips de politee, de respect i poate avea consecine catastrofale n relaiile cu persoana 81

respectiv pentru tot restul vieii. Totodat, concentrarea pe aceste erori poate s duc la substituirea problemei eseniale i la o fals apreciere a problemelor; Volumul vocii are un rol important n comunicarea verbal. Volumul vocii este mult mai uor de controlat dect tonalitatea, iar exerciiul ajut s se dein un volum corect. Esenial este s reuim s fim auzii i la distane mai mari fr s facem eforturi, dnd semne de oboseal dup susinerea unei prelegeri sau a unui discurs. Vocea trebuie tot timpul controlat; Dicia i accentul au importana lor ntr-o comunicare eficient. O bun dicie se face cu educaie i exerciiu;. Evitarea ntreruperilor, a dezaprobrilor pentru a nu irita partenerul i a duce la ncetarea negocierilor; Concentrarea negociatorilor pe momentul respectiv, practic acetia trebuie s fie prezeni pe parcursul negocierilor att fizic ct i psihic; ntrebrile trebuie s fie deschise i directe n vederea obinerii unor rspunsuri pe msura intereselor; Pregtirea minuioas a coninutului mesajelor; Lsarea impresei de sinceritate; Identificarea punctelor comune de interes pentru a se ajunge ct mai repede la un acord; Comunicarea scris Trecerea de la comunicarea direct verbal la comunicarea indirectscris a provocat o schimbare notabil a tipului de mesaj i a tipului de reacii ce se stabilesc ntre emitor i receptor . Comunicarea n scris se numete, n mod curent, coresponden. Corespondena cuprinde totalitatea scrisorilor schimbate ntre corespondeni, termenul de scrisoare fiind folosit aici n sens larg, cuprinznd att scrisorile propriu-zise, ct i alte forme de comunicare n scris, cum ar fi: telegrama, nota telefonic, telexul Comunicarea scris a ctigat tot mai mult teren, ca urmare a exploziei tehnicii moderne de transmitere a informaiilor pe suporturi materiale la mare distan. Avantajele acestei forme de comunicare sunt acelea c: mesajele pot fi pstrate constituind elemente importante ale aprrii legalitii; promovarea uniformitii n politici i proceduri pentru un numr mare de oameni; reducerea costurilor comunicrii. Evident aceast comunicare prezint i dezavantaje: acumularea unui mare numr i volum de mesaje; emiterea unor mesaje inexpresive, neconvingtoare ; reacia (feed-back ul) este ntrziat. n literatura de specialitate se recomand respectarea unor reguli de comunicare n scris, ntre care reinem: folosirea de cuvinte i fraze simple; folosirea de cuvinte scurte i familiare; utilizarea pronumelui personal la persoana a-II-a ori de cte ori este posibil; exprimarea ideilor logic i n mod direct; eliminare cuvintelor de prisos etc. Reuita n comunicare este de asemenea condiionat i de respectarea unor cerine: selectarea cu discernmnt a cuvintelor, pentru ca cititorul s interpreteze mesajul ct mai corect; folosirea, cu predilecie, a cuvintelor pozitive i concrete; 82

preferina pentru cuvintele scurte n defavoarea celor lungi; un mod de prezentare plcut, capabil s atrag atenia cititorului; punctuaia are un rol nsemnat, ajutnd la nelegerea corect a mesajului transmis; s se respecte principalele caracteristici ale unor paragrafe corecte; topica frazelor, unitatea, coninutul, ordinea i continuitatea; stilul comunicrii n scris este apreciat ca fiind capacitatea unei persoane de a utiliza gramatica i principiile scrisului. Fiecare persoan posed un anumit stil de scriere, determinat de mediul n care a crescut, de structura sa emoional, de experiena acumulat i educaia primit, dar regulile de baz trebuie s fie respectate; scopul textului are un rol important n structura mesajului, n adaptarea coninutului i a stilului mesajului n vederea realizrii performanei dorite.

Comunicarea nonverbal Oamenii cred c doar cuvintele sunt capabile s poarte un mesaj, cnd, de fapt, orice gest, mimic, stil vestimentar, culoare, miros, form contribuie la crearea dispoziiei n care omul primete cuvintele. Dei oamenii sunt educai s prefere cuvintele pentru a comunica, n procesul comunicarii interpersonale doar 7% din mesaj este comunicat verbal, n timp ce 93% este transmis non-verbal, din care : 38% este prin tonurile vocale si 55% prin expresiile faciale. Un mesaj complet este transmis att de comunicarea verbal ct i de cea non-verbal. Micrile picioarelor, variaiile de voce, expresiile faciale sunt toate modaliti de comunicare non-verbal prin care individul transmite mesaje altora. Limbajul trupului este cel mai vechi limbaj. Adesea este o mare discrepan ntre cuvintele cuiva i aciunile sale fizice. De aceea, de multe ori apar confuzii n receptarea unui mesaj. Adesea, n asemenea situaii, mesajele verbale i non-vebale sunt n conflict. Cnd eti n dubiu, experii spun s ai ncredere n mesajul non-verbal (n ceea ce vezi). Cuvintele pot fi manipulate, dar gesturile sunt mai greu de controlat. Kinetica const n observarea tuturor gesturilor i este o ax fundamental pentru nelegerea dinamicii comunicrii. Kinetica devine o gramatic a gesturilor. Comunicarea prin expresia feei include mimica (ncruntarea, ridicarea sprncenelor, ncreirea nasului, uguierea buzelor etc.), zmbetul (prin caracteristici i momentul folosirii), i privirea (contactul sau evitarea privirii, expresia privirii, direcia privirii, etc.). Faa este cea mai expresiv parte a corpului i expresia acesteia constituie un mijloc de exprimare inestimabil. n mod normal, ochii i partea de jos a feei sunt privite cel mai intens n timpul comunicrii. Se consider, de exemplu, c ntr-o conversaie cu o femeie, ceea ce exprim ochii este mult mai important dect ceea ce exprim cuvintele. Mimica este acea parte a feei noastre care comunic: fruntea ncruntat semnific preocupare, mnie, frustare; sprncenele ridicate cu ochii deschii mirare, surpriz; nas ncreit neplcere; nrile mrite mnie sau, n alt context, excitare senzual; buze strnse nesiguran, ezitare, ascunderea unor informaii. Zmbetul este un gest foarte complex, capabil s exprime o gam larg de informaii, de la plcere, bucurie, satisfacie, la promisiune, cinism, jen. Interpretarea sensului zmbetului variaz ns de la cultur la cultur (sau chiar subcultur), fiind strns corelat cu presupunerile specifice care se fac n legatur cu relaiile interumane n cadrul acelei culturi. Privirea Se spune c ochii sunt oglinda sufletului. Modul n care privim i suntem privii are legtur cu nevoile noastre de aprobare, acceptare, ncredere i prietenie. Chiar i a privi sau a nu privi pe cineva are un neles. Privind pe cineva confirmm c i 83

recunoatem prezena, c exist pentru noi; interceptarea privirii cuiva nseamn dorina de a comunica. O privire direct poate nsemna onestitate i intimitate, dar n anumite situaii comunic ameninare. n general, o privire insistent i continu deranjeaz. Realizarea contactului intermitent i scurt al privirilor indic lipsa de prietenie. Micarea ochilor n sus exprim ncercarea de a ne aminti ceva; n jos -tristee, modestie, timiditate sau ascunderea unor emoii. Privirea ntr-o parte sau a nu privi pe cineva poate denota lips de interes, rceal. Evitarea privirii nseamn ascunderea sentimentelor, lips de confort sau vinovie. Pupilele dilatate indic emoii puternice. Pupilele se lrgesc, n general, la vederea a ceva plcut, fa de care avem o atitudine de sinceritate. Pupilele se micoreaz ca manifestare a nesinceritii, neplcerii. Clipirea frecvent denot anxietate. Corpul comunic prin gesturi, poziie i prin modul de micare. Gesturile n urma studiilor realizate, doi cercettori, ekman i Friesen, au identifict cinci categorii de gesturi: gesturi emblematice, gesturi ilustrative, gesturi emoionale, gesturi regulatoare i gesturi de adaptare. n cadrul unei culturi, anumite idei pot fi exprimate prin gesturi general acceptate ca avnd o anume semnificaie. Acestea sunt gesturile emblematice. Acelai gest ns, poate avea o anume semnificaie n cadrul unei culturi i o semnificaie chiar opus n cadrul alteia. Din acest motiv pentru a evita nenelegerile este necesar o studiere atent a gesturilor emblematice ale culturii n care se va realiza comunicarea. Gesturile ilustrative sunt gesturile care vin s ntreasc mesajul verbal i sunt realizate simultan cu acesta. Din nou ns, se cere studiat cu atenie cultura n care va avea loc comunicarea. Un asemenea gest ilustrativ poate fi n acelai timp un gest emblematic jignitor pentru receptori. Gesturile emoionale nsoesc mesajul verbal, artnd starea de spirit a celui care realizeaz comunicarea. Aceste gesturi sunt mult mai greu de controlat, ele reflectnd starea emoional. Din acest motiv ele sunt urmrite cu mare atenie de ctre receptori n ncercarea de a fi speculat o anumit stare de spirit. n acelai timp, au o mare importan n comunicare. De exemplu, comunicarea unei veti proaste cu o stare optimist atenueaz din efectul acesteia. Aceasta presupune ns un control foarte bun al strilor emoionale. Gesturile regulatoare sunt cele realizate prin micrile capului, ale ochilor sau minilor n anumite momente ale comunicrii i au rolul de a sublinia aceste momente. Ele sunt realizate fie de ctre cel care comunic, fie de ctre receptori. Gesturile de adaptare sunt gesturi incontiente care permit adatarea la o anumit situaie de moment. Ele apar n momentul unor stri de nervozitate care, din anumite motive, nu pot fi exprimate verbal. Aceste gesturi sunt cele cunoscute sub numele de ticuri nervoase. Pentru a ne da seama ct de frecvente sunt gesturile pe care le folosim, putem s ncercm s vorbim cu minile la spate. Cteva elemente ale limbajului gesturilor ar fi: strngerea pumnilor - denot ostilitate i mnie, sau depinznd de context, determinare, solidaritate, stres; brae deschise - sinceritate, acceptare; mna la gur - surpriz i acoperirea gurii cu mna - ascunderea a ceva, nervozitate. Capul sprijinit n palm semnific plictiseal, dar palma (degetele) pe obraz, dimpotriv, denot interes extrem. Minile inute la spate pot s exprime superioritate sau ncercare de autocontrol. Trebuie atenie ns i la diferenierile culturale. De exemplu, prin micarea capului de sus n jos spunem da, n timp ce oamenii din Sri Lanka redau acelai lucru prin 84

micarea capului de la dreapta la stnga. Gestul de artare cu degetul este considerat nepoliticos la noi, insult n Thailanda i absolut neutru, de indicare, n SUA. Utilizarea gesticulaiei excesive este considerat ca nepoliticoas n multe ri, dar gesturile minilor au creat faima italienilor de popor pasional. Modul n care americanii i ncrucieaz picioarele (relaxat, micri largi, fr nici o reinere) difer de cel al europenilor (controlat, atent la poziia final); cel al brbailor difer de cel al femeilor. Un american va pune chiar picioarele pe mas dac aceasta nseamn o poziie comod sau dac vrea s demonstreze control total asupra situaiei. La noi oamenii tind s fie destul de contieni de modul n care fac acest gest i l asociaz n moduri diferite cu formalitatea, competiia, tensiunea. Bitul picioarelor denot plictiseal, nerbdare sau stres. Postura corpului Postura/poziia comunic n primul rnd statutul social pe care indivizii l au, cred c l au, sau vor s l aib. Sub acest aspect, constituie un mod n care oamenii se raporteaz unii fa de alii atunci cnd sunt mpreun. Urmrile posturii corpului ne dau informaii i despre atitudine, emoii, grad de curtoazie, cldur sufleteasc. O persoan dominant tinde s in capul nclinat n sus, iar cea supus n jos. n general, aplecarea corpului n fa semnific interesul fa de interlocutor, dar uneori i nelinite i preocupare. Poziia relaxat, nclinat pe scaun spre spate, poate indica detaare, plictiseal sau autoncredere excesiv i aprare la cei care consider c au statut superior interlocutorului. Modul de micare a corpului Modul de comportament al unei persoane ntr-o comunicare din punct de vedere al modului de micare a corpului poate fi: - caracterizat de micri laterale, se consider buni comunicatori; - caracterizat de micri fa-spate, se consider om de aciune; - caracterizat de micri verticale, se consider om cu putere de convingere. Prezena personal Prezena personal comunic, de exemplu, prin intermediul formei corpului, a mbrcmintei, a mirosului (parfum, miros specific), a bijuteriilor i a altor accesorii vestimentare. mbrcmintea, n msura n care este rezultatul unei alegeri personale, oglindete personalitatea individului, este un fel de extensie a eului i, n acest context, comunic informaii despre acesta. Ea poate afecta chiar comportamentul nostru general sau al celor din jur. mbrcmintea se poate folosi pentru a crea un rol. mbrcmintea i accesoriile pot marca statutul social real sau pretins. De exemplu, femeile care acced la o funcie managerial nalt vor tinde s se mbrace ntr-un mod particular (costum sobru din dou piese), purtnd accesorii similare celor brbteti (serviet diplomat). mbrcmintea nonconformist comunic faptul c purttorul este un original, rzvrtit social, posibil creator de probleme sau artist. Pentru situaii de afaceri este apreciat mbrcmintea elegant i de calitate, dar nu sofisticat. Limbajul culorilor Culoarea, dincolo de percepia i trirea ei afectiv, este i o oglind a personalitii noastre i deci influeneaz comunicarea. Gndirea creatoare are loc optim ntr-o ncpere cu mult rou, iar cea de reflectare a ideilor ntr-o camer cu mult verde. Culorile strlucitoare sunt alese de oamenii de aciune comunicativi, extravertii, iar cele pale de timizi, intravertii. Semnificaia culorilor poate fi diferit n diverse culturi. De exemplu, rou este asociat n China cu bucurie i festivitate, n Japonia cu lupt i mnie; n cultura indienilor americani semnific masculinitate; n Europa dragoste, iar n SUA comunism. n rile cu populaie african, negru sugereaz binele, iar albul rul. Pentru europeni, negru este culoarea tristeii, 85

n timp ce aceste stri sunt exprimate la japonezi i chinezi prin alb. Verdele semnific la europeni invidie, la asiatici bucurie, iar n anumite ri speran n timp ce galbenul comunic la europeni laitate, gelozie, la americani este culoarea intelectualitii, iar la asiatici semnific puritate. Culoarea afecteaz comunicarea sub urmtorul aspect: culorile calde stimuleaz comunicarea, n timp ce culorile reci inhib comunicarea; monotonia, precum i varietatea excesiv de culoare, inhib i-i distrag pe comunicatori. Limbajul timpului Modul n care putem comunica prin limbajul timpului este corelat cu: precizia timpului; lipsa timpului; timpul ca simbol. Precizia timpului. Timpul este considerat ca ceva preios i personal i, n general, atunci cnd cineva i permite s ni-l structureze, acesta comunic diferena de statut. A veni mai trziu sau ceva mai devreme la o ntlnire de afaceri sau a fi punctual sau nu la o edin are anumite semnificaii: comunic atitudinea fa de interlocutor sau fa de activitatea respectiv, percepia statutului i a puterii, respectul i importana acordat. ntrzierea poate irita i insulta. Cu ct oamenii sunt fcui s atepte mai mult, cu att ei se simt mai umilii; se simt desconsiderai i inferiori ca statut social. Astfel, limbajul timpului se poate folosi, n mod voit sau nu, pentru a manipula, supune i controla sau pentru a comunica respect i interes. Lipsa timpului. Percepem timpul ca pe o resurs personal limitat i, de aceea, modul n care fiecare alegem s l folosim comunic atitudinea noastr fa de cel care solicit o parte din aceast resurs. Dac nu acordm timp pentru o anumit comunicare se va percepe ca neacordare de importan. Studiile sociologice au artat c, n general, relaia de comunicare pozitiv se dezvolt proporional cu frecvena interaciunii (deci timp petrecut mpreun). 5.3.4. Selectarea modalitilor i a canalelor de comunicare Selectarea unei modaliti i a unui canal de comunicare implic o analiz complex a o serie de factori care trebuie luai n considerare, att factori cantitativi ct i factori calitativi. Analiza cantitativ, odat cu evoluia sistemelor de evaluare pe calculator, devine acum mai uor de realizat. Ea urmrete factori precum: Auditoriul int, n termeni de rspndire geografic, poziia n companie, vrst, sex, educaie, obiceiuri, Numrul total al celor care recepteaz comunicarea prin modalitatea respectiv Segmentarea audienei pe categorii, Estimarea audienei interesate n comunicare, Costul comunicrii. Analiza calitativ este cea care d mult btaie de cap managerilor. Ea urmrete n principal intensitatea impactului pe care l are mesajul asupra receptorilor. Aceast analiz se poate face lund n considerare gradul de selectivitate, gradul de nelegere, gradul de credibilitate, gradul de interaciune precum i gradul de aciune al mesajului. n comunicarea internaional, pe lng toate aceste elemente, n procesul de selectare a modalitii de comunicare mai apare un alt element foarte important, care, neluat n calcul, duce la eecul comunicrii. Este vorba despre influena pe care o are cultura asupra modului de comunicare. Exist ri cu o puternic cultur oral i exist ri cu o puternic cultur n scris. Influena acestor culturi n stilul de comunicare este decisiv. Cultura oral a unei ri se 86

poate observa prin faptul c exist o tradiie n a comunica istoria sa, a difuza tirile curente i chiar n a ncheia afaceri verbal, chiar n condiiile existenei ndelungate a sistemului scris. Dac ne gndim i la cercetarea realizat de ctre Geert Hofstede i la cele patru dimensiuni culturale ale acestuia vom constata c toate rile caracterizate de un puternic colectivism (una din cele patru dimensiuni) au o cultur oral, n timp ce rile caracterizate prin individualism au o cultur scris. ntr-o ar cu o cultur oral, ntotdeauna cnd va fi posibil vor fi preferate metodele de comunicare oral, iar importana va fi pe contactele personale i pe recomandrile verbale. Acesta este un aspect pe care un manager sau un om de afaceri care vrea s nceap o afacere i vine dintr-o ar cu o cultur n scris trebuie s l ia n considerare. n caz contrar va putea constata c rapoartele sale scrise i formale valoreaz mult mai puin dect raportul verbal i informal al colegului su. n plus, acesta va cpta un rspuns imediat, n timp ce rapoartele sale au mari anse s nu fie citite dect foarte trziu. n situaia invers, cnd un manager dintr-o ar cu o cultur oral va avea de realizat o comunicare n scris, tendina acestuia va fi de a o face n logica unei comunicri orale. Mai exact, aceast comunicare va fi plin de repetri ale ideilor pentru a-i reaminti mereu receptorului care este subiectul. Emitentul nu ine cont de faptul c acum receptorul se poate ntoarce oricnd i reciti documentul n cazul n care a uitat ceva. De multe ori aceste comunicri scrise pot deveni enervante pentru o persoan obinuit cu un stil scris riguros i concis. Un alt element care trebuie luat n considerare n alegerea metodei de comunicare l reprezint complexitatea contextului cultural. n rile care au un context cultural complex, n decodarea mesajului receptorul va acorda o atenie mult mai mare interpretrii acestuia n funcie de situaie, de maniera de comunicare. Comunicarea realizat n cadrul unor astfel de culturi este o comunicare implicit. Cuvintele au nelesuri ascunse i nu trebuie tratate dup aparena lor. Dac analizm aceste culturi vom constata c, n acelai timp sunt culturi colectiviste. Mai mult, datorit complexitii lor, mesajele sunt transmise verbal. n condiiile n care este foarte important nelegerea corect a unui astfel de mesaj, lipsa unui feedback imediat, caracteristic comunicrii scrise, duce la eecul comunicrii. n acelai timp, complexitatea acestor mesaje este dat nu numai de cuvintele folosite ci i de modul n care sunt rostite. Deci, este acordat o importan deosebit limbajului nonverbal. n contrast cu persoanele aparinnd acestor culturi, cele care provin din culturi cu un context mai simplu sunt mult mai directe. Mesajele acestora sunt foarte clare i explicite, iar o comunicare este bun n momentul n care nu necesit interpretri. Acest scop este servit cel mai bine de comunicarea scris. n fapt, o pagin scris poate sintetiza cteva ore de comunicare verbal. Ceea ce apare ns foarte interesant este c tocmai aceste culturi mai directe pun un accent deosebit pe comunicarea verbal, fr a avea ns un limbaj nonverbal prea complicat. Contrastul dintre cele dou tipuri de culturi este foarte mare, iar n momentul n care apare necesitatea unei comunicri ntre acestea, diferena stilurilor de comunicare duce adeseori la nenelegeri. Riscul i nesigurana au grade diferite de acceptare n cadrul diverselor culturi. Nesigurana i ambiguitatea creeaz stress i anxietate n cadrul acelor culturi care sunt mai puin tolerante fa de risc. Pentru a evita acest lucru, n cadrul acestor culturi, activitatea membrilor lor este supus unor reguli foarte stricte; aceasta datorit faptului c libertatea este considerata cauza principal care genereaz nesiguran. Din acest motiv, comunicarea 87

este foarte formal, foarte rigid i supus acelorai reguli stricte. n acelai timp se d o atenie deosebit comunicrii nonverbale. Modul n care este perceput puterea este un alt element care influeneaz comunicarea. n orice cultur exist o anumit distan fa de putere, distan mai mare sau mai mic. Superiorii vor ncerca ntotdeauna s menin i s creasc distana fa de subordonai, n timp ce acetia din urm vor ncerca ntotdeauna s o reduc. Caracteristicile culturale sunt cele care determin succesul unora sau a celorlali. n mod cert ns, indiferent de ct de mare este distana fa de putere, aceasta impune o barier n calea comunicrii. n rile cu o distan mare fa de putere, subordonaii arat mult respect i sunt foarte politicoi fa de superiori, iar comunicarea este foarte formal. 5.3.5. Fluxurile de comunicare n cadrul ricrei organizaii comunicaiile se realizeaz pe anumite fluxuri, fie de sus n jos, fie de jos n sus, fie orizontal sau n diagonal. n acelai timp, comunicrile realizate pot formale sau informale, fiecare flux fiind mai mult sau mai puin recomandat pentru un anumit tip de comunicare. Comunicarea formal se realizeaz prin canalele ierarhice stabilite n structura organizatoric.. Aceasta este comunicarea oficial i autoritar. Din acest motiv, in majoritatea cazurilor comunicarea formal este o comunicare scris, sub forma statutelor, regulamentelor, a scrisorilor, memoriilor i a anunurilor oficiale. Comunicarea informal este comunicarea realizat n cadrul organizaiei dar n afara canalelor oficiale. Unul din avantajele acestei comunicri l constituie viteza i eficiena cu care circul informaiile. Pe de alt parte, deseori, informaiile care circul sunt mai reale. n acelai timp ns, tot pe acest canal circul i zvonurile, care nu ntotdeauna sunt i adevrate. Pentru a realiza o comunicare eficient, un manager experimentat trebuie s tie cum s mbine comunicarea formal cu cea informal. Comunicarea de sus n jos. Scopul principal al comunicrii pe acest flux este cel de a transmite ordine i informaii. Acest tip de comunicare este predominant n cadrul organizaiilor autoritare. Coninutul comunicrii, respectiv al acestor ordine i informaii, difer ns de la o cultura 1a alta. n Europa, de exemplu, aceste comunicri au ca subiect i ceea ce nu este legat strict de activitatea companiei. Un studiu recent realizat asupra a 299 de manageri din Frana i Statele Unite a relevat faptul c managerii americani se folosesc de autoritatea lor s intervin n viaa particular a angajailor doar dac influeneaz negativ activitatea acestora n cadrul companiei. Managerii francezi consider ns firesc s intervin n viaa privat a angajailor lor. Prin acest flux, n afara ordinelor, se transmit informaii. n primul rnd, un manager trebuie s i comunice unui angajat care este rolul su n cadrul organizaiei. Fr aceast informaie acest angajat se va simi nesigur n ceea ce face i fie va ndeplini mai multe sarcini, fapt care poate duce la eecul realizrii corespunztoare a acestora, fie va lucra mult mai puin dect ar putea s fac. Ambele situaii sunt n defavoarea firmei. Pe de alt parte, tot pe aceast cale angajailor ar trebui s li se comunice n permanen obiectivele i stadiul realizrii acestora. Acest lucru duce la crearea unui climat de ncredere i de siguran n cadrul organizaiei. Pentru a realiza aceste comunicri se pot folosi att canalele orale prin instruciuni, ntlniri, telefoane sau difuzoare ct i canalele scrise prin regulamente, brouri, aviziere. Din pcate ns cu ct distana dintre manager i ultimul nivel la care trebuie s ajung comunicarea este mai mare, cu att riscul ca aceste ordine i informaii s ajung 88

distorsionate este mai mare. De multe ori acestea nu sunt nelese sau, dac au fost comunicate n scris nu sunt citite. De aceea se impune cu necesitate o comunicare de rspuns din partea acestora din urm. Comunicarea de jos n su. Prin acest flux se realizeaz transmiterea informaiilor de la nivelul angajailor ctre conducerea firmei. Unul din rolurile importante ale acestui flux este de a fi un rspuns la comunicrile realizate de ctre manageri. Pe de alt parte, prin acest flux managerii capt informaii despre problemele care apar n activitate, sugestii din partea angajailor i care sunt sentimentele acestora legate de propria activitate. Aceste informaii sunt eseniale pentru luarea deciziilor viitoare. Existena i dezvoltarea acestui flux difer din nou de la o cultur la alta. Dac n Statele Unite, de exemplu, s-a trecut destul de recent la utilizarea acestui flux, n Asia de Est acesta este folosit de foarte mult vreme. Japonezii au realizat chiar aa-numitele "cercuri ale calitii" prin care angajaii sunt adunai n acelai loc i sunt pui s-i exprime prerea asupra anumitor aspecte din activitatea organizaiei i s ofere sugestii. Eficiena acestui flux depinde ns foarte mult de modul de realizare a comunicrii. Dac este o comunicare formal, iar distana ierarhic este mare, apare din nou riscul distorsionrii informaiilor. Pe de alt parte, mai ales n cadrul organizaiilor mai autoritare, apare riscul necomunicrii ctre nivelul superior a vetilor proaste, ceea ce practic nseamn dezinformarea managerilor. Din aceste motive, pentru ca un manager s poat avea ncredere i s poat lua decizii pe baza acestor informaii, acest flux trebuie s fie foarte bine gndit i organizat. n plus, trebuie creat un mediu n care angajaii s fie ncurajai s comunice Comunicarea lateral. Dac celelalte fluxuri de comunicare au la baz relaiile de subordonare din cadrul unei organizaii, aceast form de comunicare implic o relaie de cooperare. Ea poate fi realizat att pe orizontal, ceea ce presupune o cooperare a departamentelor de pe acelai nivel ierarhic, ct i n diagonal, ceea ce presupune o cooperare a departamentelor situate pe nivele diferite. n principal, aceasta este o comunicare oral care poate merge de la ntlnirile informale la un meci sau n pauza de prnz, pn la discuii n cadrul mult mai formal al conferinelor. De asemenea, acest flux de comunicare este realizat n mod formal n situaia formrii unor grupuri temporare desemnate s rezolve mpreun o problem aprut n cadrul organizaiei. Aceste comunicri laterale au avantajul de a scpa de sub rigoarea comunicrii formale i de a crea un cadru mult mai relaxat. ns, dac aceast relaxare duce la o mai bun comunicare, n acelai timp este i cel mai bun mediu de lansare a zvonurilor. Din acest motiv comunicarea lateral trebuie considerat doar ca o completare i, n unele cazuri, o verificare a comunicrii verticale. Pentru a fi eficient, ar trebui s ndeplineasc cteva condiii: s fie ncurajat doar atunci cnd este cazul, subordonaii s nu fac afirmaii care s le depeasc autoritatea i s i informeze superiorii despre rezultatul acestor discuii interdepartamentale.. n concluzie putem spune c aceste trei fluxuri de comunicare sunt necesare n cadrul oricrei organizaii ns msura n care, este utilizat fiecare dintre acestea depinde n primul rnd de cultura firmei i de cea a mediului n care aceasta acioneaz i n al doilea, rnd de obiectul i de importana comunicrii. 5.4. Eficiena comunicrii Pentru a fi eficient, o comunicare implic mai mult dect simpla transmitere a mesajului prin intermediul unor canale de comunicare. Prin comunicare se transmit mai mult dect informaii, se transmite i o stare de spirit. Dup cum am vzut, n procesul 89

comunicrii, mesajul mpreun cu starea de spirit care l nsoete este codificat de ctre emitor, transmis printr-un canal de comunicare i decodificat i interpretat de ctre receptor. Pe acest parcurs pot aprea acele "zgomote" care distorsioneaz mesajul. Eficiena unei comunicri este dat de recunoaterea i evitarea acestor bariere. Barierele care apar pot fi analizate din mai multe unghiuri de vedere. Dac analizm procesul comunicrii putem constata c o prim barier care poate aprea o constituie lipsa unei strategii a comunicrii. De multe ori oamenii vorbesc fr a gndi i a planifica ceea ce vor spune. n acelai timp este adevrat c de multe ori sunt pui n aceast situaie. Acest lucru este ns valabil pentru comunicarea de rspuns. n principal aceast barier apare datorit lipsei timpului necesar. Soluia pentru depirea ei nu poate fi dect una singur: ctigarea de timp. n acest scop se folosesc o serie ntreag de tehnici, plecnd de la mimarea nenelegerii pn la solicitarea expres a unui anumit timp de rspuns. O a doua barier poate aprea n procesul planificrii comunicrii prin luarea n considerare a unor premise false. Aceast barier apare fie din necunoaterea receptorului comunicrii, fie din desconsiderarea acestuia, acest lucru poate avea ca efect confuzia i pierderea ncrederii, att din partea emitentului mesajului ct i din partea receptorului acestuia. Soluia n acest caz este o analiz atent a receptorului i a mediului n care acioneaz acesta. Urmtoarea etap a comunicrii o reprezint realizarea mesajului propriu-zis. Acesta este realizat pe baza unor informaii. O prim barier care apare este cea legat de abundena informaiilor. n aceste condiii oamenii pot reaciona n diverse moduri. O prim reacie este de a ignora o parte din informaii, unele din acestea putnd fi ns necesare. Al doilea pericol l constituie prelucrarea greit a unei pri a informaiilor ceea ce poate duce la un mesaj eronat. Un alt efect al abundenei informaiilor poate fi acela al ntrzierii prelucrrii unei pri a acestora. n al patrulea rnd, o reacie fireasc o constituie filtrarea acestor informaii. Sub presiunea timpului, ar putea fi omise o serie de informaii necesare. Pentru a se evita aceast suprancrcare cu informaii soluia este realizarea unei foarte bune organizri a activitii, organizare care s asigure obinerea i distribuirea informaiilor strict necesare unui anumit departament sau pentru o anumit activitate. n realizarea mesajului o alt barier o constituie o exprimare srac a coninutului acestuia. Lipsa claritii i preciziei are consecine grave asupra nelegerii mesajului. Aceast barier apare ndeosebi n cazul comunicrilor scrise. Odat realizat, mesajul este trimis ctre receptor folosind un anumit canal de transmitere. Alegerea unui canal inadecvat reprezint o barier important n calea unei comunicri eficiente. n acelai timp, mesajul este transmis folosind un anumit flux. Cu ct acesta este mai lung, cu att crete riscul distorsionrii mesajului, acesta ajungnd uneori cu un nou neles la destinatarul final. Din acest motiv comunicarea trebuie s fie ct mai direct i mai personal. Pe lng aceast categorie de bariere, n comunicarea internaional apar o serie de bariere specifice. Acestea pot fi grupate n trei mari categorii: bariere de limb, bariere de cultur i bariere de percepie. Limba folosit n comunicare reprezint o barier esenial n momentul n care nu este cunoscut dect de emitentul mesajului. O alt problem o constituie traducerea mesajului din limba matern n limba de comunicare. procesul traducerii se pot realiza schimbri totale de sens. Pe de alt parte fiecare limb are subtilitile ei, unele dintre acestea fiind chiar intraductibile. Din acest motiv comunicarea trebuie realizat folosind un limbaj ct mai simplu i clar. Cultura naional devine o barier n momentul necunoaterii ei de ctre cei din 90

afar. n procesul comunicrii, aceasta se manifest n stilul de a comunica. Aa cum aminteam ntr-un capitol anterior exist ri care practic o comunicare explicit i altele care practic o comunicare implicit. Necunoaterea acestui fapt duce la nelegerea eronat sau chiar la o nenelegere total a sensului mesajului. Fiecare cultur folosete anumite simboluri i are anumite modaliti de a transmite un anumit mesaj. Transmiterea unei veti proaste, de exemplu, se face de ctre americani prin prezentarea acesteia sub o masc pozitiv, n timp ce n Marea Britanie vestea proast ncepe prin prezentarea condiiilor n care a trebuit s fie dat. Percepia reprezint procesul de interpretare a mesajului de ctre recipient. Fiecare individ are o anumit percepie asupra mediului din jurul su, mediu n care i parvin mesajele. n urma studiilor realizate asupra percepiei s-a constatat existena a patru factori care distorsioneaz percepia: 1. Stereotipurile reprezint primul factor disturbant n percepie. Acestea identific un individ, folosind un raionament simplificat, ca fcnd parte dintr-un anumit grup sau dintr-o anumit categorie. Aceste grupuri sau categorii sunt formate pe baza unei informaii care poate fi vrsta, sexul, rasa, etc. Problema apare datorit faptului c acestor categorii le sunt asociate o serie de atribute generale care pot duce la o percepie greit despre un individ aparinnd acelei categorii. Datorit unor asemenea stereotipuri, de exemplu, nu se vor comunica informaii secrete unei femei datorit ideii c nici o femeie nu poate ine un secret. 2. Efectul de halo este un al doilea factor disturbator care poate duce la o percepie greit. Acest efect se produce n momentul n care un individ este apreciat i categorisit n funcie de un singur atribut al acestuia. Un exemplu de astfel de efect l constituie ceea ce numim "prima impresie". De multe ori aceasta rmne impregnat n memoria celuilalt i toate aprecierile viitoare vor fi influenate de acest efect, lucru care se poate dovedi eronat i care poate fi la fel de periculos i cu aceleai consecine ca i stereotipurile. 3. Percepia selectiv se produce datorit tendinei oamenilor de a vedea lucrurile doar din punctul lor de vedere. Efectul acestei selecii l reprezint neperceperea sau neacceptarea lucrurilor care ies din aceast sfer proprie de nelegere. 4. Proiecia reprezint cel de-al patrulea factor perturbator al percepiei i const din proiectarea propriilor atribute ctre ceilali indivizi. Acest fenomen se produce datorit ignorrii celor din jur. Chiar i Maslow a realizat acea piramid a nevoilor plecnd de la ideea c toi oamenii au aceleai nevoi pe care le satisfac n acea ordine din piramid. Ideea s-a dovedit a fi ns fals, nevoile fiind aceleai ns importana satisfacerii acestora fiind diferit de la o cultur la alta. Avnd n vedere numrul mare i varietatea acestor bariere este foarte greu s realizezi o comunicare, ndeosebi n mediul internaional, care s fie eficient 100%. Dup cum am observat, determinarea acestor bariere i evitarea lor consum foarte mult timp, timp care de multe ori n condiiile de astzi nu mai exist. Cunoaterea i evitarea acestor bariere presupun experien i ceea ce se cheam arta de a comunica.

91

CAPITOLUL 6 ETICA N MANAGEMENTUL INTERNAIONAL 6.1. Conceptul de etic Termenul de etic provine din greaca veche (ethos= obinuin, moravuri, caracter) i are un dublu sens: disciplin tiinific avnd ca obiect de studiu normele de comportament care reglementeaz relaiile dintre oameni; altfel spus, tiina despre moral, despre bine i ru; ansamblul normelor care reglementeaz comportamentul oamenilor n societate- regulile ce trebuie aplicate n via pentru a practica binele n opoziie cu rul -norme a cror respectare este impus prin fora obiceiurilor i deprinderilor ( a moravurilor) consacrate n societate. Termenul moral provine din latin (mos, mores) i se folosete n prezent ntr-un sens strict (normele comportamentului uman) sau n sens larg, cnd se identific cu noiunea de etic. n limbajul curent, termenul de etic se folosete mai ales pentru a indica disciplina tiinific (tiina despre moral), iar termenul de moral, pentru a indica normele de comportament n relaiile sociale dintre oameni, precum i n raportul dintre om i natur. Uneori se face deosebire ntre "moralitate", adic standardele de comportament dup care sunt judecai oamenii i "etic", respectiv sistemul conceptual care se afl li baza unei anumite viziuni asupra moralitii. Este de precizat faptul c "moralitate" nseamn, n sens propriu, comportament corect din punct de vedere moral, spre deosebire de "moravuri", care pot fi bune sau rele. n literatura de management termenul de etic se folosete n ambele sensuri de mai sus, distincia fcndu-se n funcie de context. Astfel, etica este neleas fie ca "studiu al moralitii i a normelor de conduit", fie ca "reguli i principii care definesc conduita bun sau rea" . Prin etic aplicat se nelege analiza din punct de vedere moral a unor situaii concrete din practica social sau profesional n vederea lurii unor decizii. n aceast categorie intr etica profesional, etica afacerilor i etica mediului nconjurtor . Etica profesional impune stabilirea unor reguli interne n fiecare profesiune, care pot lua forma bunelor "practici", "codurilor etice" sau "codurilor deontologice". Prin aceasta se au n vedere dou categorii de probleme: chestiunile practice de ordin socio-profesional cu care se confrunt membrii unei anumite profesiuni (rspunderea corporaional, loialitatea angajailor, confidenialitatea, egalitatea de tratament, integritatea profesional ); rolul social al profesiei, rspunderile sale, funcia, scopurile, atitudinea fa de mediul nconjurtor . Etica afacerilor este o form particular a eticii aplicate, care se refer la comportamentul agenilor economici (firme, instituii publice), al angajailor, patronilor i managerilor. n literatur se vorbete i de "etica economiei", care determin scopurile i normele crora le sunt supuse finalitile activitilor economice private sau publice" . Dup un alt autor, "etica afacerilor reprezint un sistem de norme de conduit a oamenilor, care permite aprecierea din punct de vedere al criteriilor morale i sociale a ceea ce este bine i ru n relaiile dintre oameni, dintre indivizi i firme, dintre firme i societate". 92

Etica managementului este, de asemenea, o form a eticii aplicate, care se refer la conduita i aciunile persoanelor cu funcii de conducere n organizaii private sau publice. ntr-o lucrare consacrat acestei problematici, se arat c etica managementului are ca obiect "determinarea a ceea ce este bun, corect sau just n deciziile i aciunile care afecteaz alte persoane". Etica managementului, ca disciplin de studiu, se caracterizeaz prin caracterul multidisciplinar al abordrii, n sensul c n analiza din punct de vedere moral a activitii cadrelor de conducere se au n vedere aspecte ce in de domenii variate cum sunt: etica, dreptul, antropologia cultural, tiina conducerii. Totodat, abordarea etic are un caracter intercultural n sensul c judecata moral trebuie s in seama att de criteriile etice universal valabile, ct i de specificul valorilor culturale dintr-o comunitate sau alta. O alt caracteristic a eticii managementului este faptul c aceasta se prezint att ca abordare discursiv (studiu despre comportamentul moral), ct i ca practic normativ (reguli de comportament moral). n concluzie, etica managementului este o form a eticii aplicate, disciplin care studiaz din punctul de vedere al criteriilor de bine/ru, corect/incorect, just/nejust situaii concrete din practica social i profesional. Etica managementului reprezint un ansamblu de norme crora trebuie s li se subordoneze aciunile i deciziile cadrelor de conducerea din organizaii, norme care pot sau nu s fie sancionate din punct de vedere juridic i care sunt impuse prin fora contiinei colective, a opiniei publice. Dimensiunea etic n organizaiile care au calitatea de ageni economici constituie obiectul eticii managementului afacerilor. 6.2. Abordarea etic n management n contextul diferitelor modele culturale i n baza literaturii filosofice pot fi evideniate mai multe concepii privind etica de afaceri, crora le corespund abordri specifice de management. Abordarea utilitarist Utilitarismul a fost fundamentat n plan filosofic de Jeremy Bentham (1748-1832) ca o concepie despre moral: valoarea moral a conduitei unei persoane poate fi determinat numai prin consecinele comportamentului acesteia, respectiv beneficiile materiale i satisfaciile sufleteti pe care aceasta le poate procura. De asemenea J. Bentham afirm c pentru fiina uman este bun ceea ce produce plcere; prin urmare, drept i moral este ceea ce maximizeaz plcerea i reduce suferina. John Stuart Mill face distincia ntre diferite tipuri de plceri i consider c preferinele mai degrab dect plcerile trebuie luate n considerare n evaluarea moral. Finalitatea utilitarismului este s asigure "maximum de bine pentru maximum de persoane"; ca atare, deciziile trebuie sa fie luate exclusiv n funcie de consecinele lor. De exemplu, n abordarea utilitarist, un manager poate aprecia c este justificat concedierea a 20% din fora de munc din ntreprinderea sa pentru c acest lucru va duce la creterea rentabilitii firmei i consolidarea siguranei locului de munc pentru cei 80% rmai, aceasta fiind i n interesul acionarilor. Abordarea deontologic La baza acestei abordri st concepia despre moral a lui Immanuel Kant (17241804), care pune ideea de datorie i dreptate (engl. justice) naintea problemei binelui; dreptatea constituie, n fapt, un criteriu al binelui. Astfel, se postuleaz c oamenii au anumite obligaii morale iminente (deon, n greac, nseamn ceea ce este obligatoriu) i c 93

acestea sunt universale, adic aplicabile oricui ( de aici denumirea de universalism, care se mai d acestei abordri). Prima datorie n viziunea universalismului este aceea de a trata pe ceilali ca pe nite scopuri i nu ca pe nite mijloace. Dei analiza moral a actelor umane este influenat de cultura specific fiecrei societi sau de circumstane particulare (relativismul etic) se poate vorbi, conform unei opinii dominante, de "un principiu care pare s traverseze toate grupurile, culturile i timpurile i care reprezint o parte component a oricrui sistem etic; aceasta este credina c un membru dintr-un anumit grup poart o form de responsabilitate pentru bunstarea celorlali membri din acel grup". (Ideea de responsabilitate este cuprins i "n regula de aur" a teologiei cretine: "Poart-te cu ceilali aa cum ai dori ca ei s se poarte cu tine"). Pentru Kant, legea moral, care trebuie s determine aciunile individului, i gsete expresia sintetic n Imperativul categoric: "Poart-te astfel, nct conduita ta s poat deveni lege universal", cu alte cuvinte s fie posibil consacrarea comportamentului individual n norm social. Abordarea deontologic se transpune n domeniul managementului n cerina respectrii i protejrii drepturilor individuale, incluznd dreptul la via personal, libertatea de contiin i de expresie, tratamentul just. (De exemplu, este vorba de protejarea dreptului angajailor din firm de a informa organele de conducere i de a aduce la cunotina opiniei publice cazurile de nclcare grav a normelor etice sau legilor de ctre patroni). Concepia universalist are avantajul c asigur respectarea drepturilor fundamentale ale individului , dar poate avea ns unele efecte negative n planul organizrii i al resurselor umane: reducerea interesului pentru productivitate i eficien prin crearea unui climat de munc mai mult orientat spre protecia drepturilor individuale, dect spre performane economice nalte. Abordarea n termenii dreptii sociale Plecnd de la ideea c dreptatea este "prima calitate a instituiilor sociale, ca i a sistemelor de gndire" se postuleaz necesitatea respectrii corectitudinii i imparialitii n aplicarea regulilor morale la nivel social sau corporaional. n acest context, "actele pot fi considerate ca drepte" sau "juste" sau "corecte" dac ele conduc la o mai mare cooperare ntre membrii societii noastre". Fa de abordarea utilitarist, viznd promovarea "binelui" majoritii i stimulnd performana economic individual i abordarea deontologic, care impune respectarea unor norme morale iminente condiiei umane (i "bazate pe consisten logic"- Kant), abordarea n termenii dreptii privete binele din perspectiva societii ca ntreg. John Rawls, profesor la Harvard, pledeaz pentru o mai mare egalitate n raporturile sociale i, contient de inegalitatea funciar dintre oameni, propune conceptul de "inegalitate condiionat", n sensul c beneficiile suplimentare ale unora trebuie s duc la beneficii compensatorii pentru ceilali i, n particular, pentru cei mai puini avantajai membri ai societii. Cu alte cuvinte, succesul social trebuie s fie justificat prin efecte benefice pentru societate. i aceast abordare are puncte tari i puncte slabe: ea protejeaz interesele celor care sunt slab reprezentai n organele de decizie sau nu dispun de putere n societate sau n firm; dar ea poate ncuraja comoditatea i suficiena n rndurile angajailor, ceea ce afecteaz capacitatea acestora de asumare a riscurilor, inovaia i productivitatea.

94

Confucianismul Abordrile de mai sus poart amprenta culturii n cadrul creia ele au fost elaboratecea occidental. n studii mai recente se evideniaz caracteristicile i specificul abordrii orientale: confucianismul / postconfucianismul. n ceea ce privete etica oriental, se face distincia ntre confucianismul clasic, care a reprezentat suportul sistemelor feudale i al birocraiilor imperiale i postconfucianismul, ce reprezint temeiul filosofic i etic al strategiei de afaceri i al managemnetului firmei n Extremul Orient. Principiile confucianismului clasic sunt: promovarea armoniei i echitii (justiia social), ca imperative ale condiiei umane; cultivarea virtuilor de baz : nelepciunea, curajul, fidelitatea, loialitatea, bunacredin respectul ierarhic n relaiile sociale : stpn-servitor, tat-fiu, so-soie, frate mare- frate mic; prieten senior-prieten junior. Perceptele post-confucianismului au relevan direct pentru management i viaa de afaceri. n primul rnd, principiile armoniei i justiiei se transpun n etica afacerilor prin mentalitatea comunitar, care exprim credina c personalul unei firme formeaz o mare familie, iar eful are, n principal, funcii paternaliste. n al doilea rnd, supunerea i ascultarea loial, expresii ale respectului ierarhic, sunt confirmate ca valori centrale n etica profesional i de management. Corolarul lor este struina n munc, pentru c, dup cum arta un preedinte de firm (Daewoo) "creativitatea rezult dintr-o munc ndrjit". n al treilea rnd, promovarea profesional ine de loialitatea personal i vechimea n munc. Totui, sub imperiul realitilor, firmele japoneze sau sud-coreene tind s fac loc n sistemul lor de evaluare profesional i meritelor profesionale sau nivelului de formare profesional. 6.3. Etica managementului n perspectiv intercultural Experiena ultimilor ani arat c, cel puin n lumea dezvoltat, firmele, contiente de importana eticii pentru strategia managementului i practica de afaceri, au devenit tot mai morale. 6.3.1. Etica i dezvoltarea firmei n literatura de specialitate se analizeaz modul n care evoluia unei firme reflect valorile morale din societate, evidenindu-se mai multe studii ale dezvoltrii corporaionale. "Organizaia amoral". n acest caz, firma se conduce dup principii cum sunt urmtoarele: valorificarea la maxim a oportunitilor; ctigul cu orice pre; abordarea afacerilor ntr-o optic pe termen scurt. n domeniul moral se consider c orice aciune este etic pn la proba contrarie (Cf. "houl nedovedit."). Atunci ns cnd violarea normelor etice a fost dovedit, consecinele vor fi preluate drept costuri ale firmei. "Organizaia legalist". Aceasta se ntemeiaz pe principii cum sunt: respectarea normelor legale; contracararea reglementrilor care afecteaz interesele economice ale firmei; utilizarea activitilor de public relations pentru a amenaja relaiile sociale; o abordare reactiv n legtur cu costurile pe care le produce firmei problemele sociale. Pe scurt: "nu f ru" i "ascult de lege". 95

"Organizaia reactiv". n acest caz, firma se ghideaz dup considerente ca: recunoaterea importanei problemelor sociale i de ordin moral, dincolo de aspectele de natur strict legal; urmrirea unui mai mare echilibru ntre profit i etic; valorificarea experienei dobndite din aciunile sociale reactive. n esen, firma abordeaz ns problemele etice dintr-o perspectiv economic i se bazeaz pe o concepie de tipul "etica este profitabil". "Organizaia etic n formare". Este vorba de prima faz a exprimrii unei preocupri active pentru problemele de etic ("Dorim s facem binele"). n acest caz: valorile morale ale top managementului devin valori culturale ale organizaiei; abordarea etic este asumat n mod explicit, dar nu i sunt asociate planificarea pe termen lung i structuri organizatorice adecvate; managementul etic se caracterizeaz prin "fluxuri i refluxuri". "Organizaia etic". Aceasta presupune o preocupare pentru rezultate etice i economice; dimensiunea etic face parte integrant din planul de dezvoltare; analiza SWOT (strongs/weeks, opportunities/ threats) este utilizat pentru a anticipa problemele i a analiza soluiile alternative. Modul n care managerii abordeaz problemele etice n procesul decizional, felul cum acetia trateaz "dilemele etice", reflect stadiul de dezvoltare moral n care se afl firma. Iar acest stadiu este influenat de o serie de factori, cum sunt: nivelul de dezvoltare economic al rii respective (exist, se pare, o corelaie pozitiv ntre nivelul de dezvoltare economic i gradul de dezvoltare moral), structura i mecanismele economice (o economie integrat i stabil creeaz premise pentru abordarea moral), precum i de caracteristicile mediului cultural. Astfel, de exemplu, ntr-o cultur individualist responsabilitatea moral este esenialmente personal, pe cnd ntr-una colectivist, ea este o problem de grup; n culturile slab contextuale normele morale sunt explicite (reguli scrise), pe cnd n cele puternic contextuale, acestea sunt mai degrab implicite; n culturile universaliste regulile se aplic tuturor la fel, pe cnd n cele particulariste, se acord o importan special circumstanelor i indivizilor implicai. Totodat, impactul culturii asupra comportamentului moral depinde i de modul n care sunt percepute anumite probleme etice, de importana care se acord acestora n societate, n general, i n firm, n particular. Impactul etic al unei culturi depinde i de gradul de integrare a acesteia, de modul n care ea i pune amprenta pe ansamblul vieii sociale. Ca regul, cu ct o cultur este mai tare adic mai ferm n afirmarea i promovarea propriilor valori, cu att managerii vor fi mai nclinai s impun standarde etice ridicate. Conduita managementului are un rol important n consacrarea profilului etic al organizaiei att prin efectul de demonstraie al atitudinii conductorilor, ct i prin faptul c top managementul este cel care impune valorile morale n firm. Managerii trebuie s respecte i s impun respectarea normelor etice recunoscute i adoptate de firm, indiferent dac acestea se ntemeiaz pe un cod scris sau sunt numai cutume, "legi nescrise". Obligaiile etice ale managerilor pot fi grupate n mai multe categorii, dup cum ele exprim responsabiliti fa de acionari, fa de angajai, fa de clieni, fa de comunitate. ( Tabelul nr. 6.1.)

Tabelul 6.1. Obligaiile etice ale managerilor

96

Tip de obligaii 1. Obligaii fa de acionari

2. Obligaii fa de angajai

3. Obligaii fa de clieni 4. Obligaii fa de comunitate

Coninut gestiune corect loialitate informare, transparen confidenialitate remunerare echitabil dezvoltare profesional respectul vieii personale respectul dreptului de petiie produse/ servicii originale garantarea siguranei n utilizare informare protejarea mediului contribuie la soluionarea problemelor sociale respectarea diversitii culturale

Diferitele forme de pregtire i dezvoltare moral- cum sunt seminariile, atelierele (workshops) etc- pot juca un rol n creterea responsabilitii etice a angajailor. Una din formulele utilizate n astfel de activiti este prezentarea unor dileme morale care apar n procesul decizional i ncercarea de soluionare a acestora prin dezbateri sau utilizarea de chestionare. n tot mai multe firme, analizele periodice privind performanele firmei se refer nu numai la rezultatele economice ci i la dimensiunea moral. De exemplu, se procedeaz la evaluarea msurii n care deciziile managerilor au fost conforme cu codul etic al companiei. De asemenea, punerea n funciune a unor mecanisme proiective formale, astfel nct angajaii care se afl n faa unor dileme morale s poat fi sprijinii (linii telefonice !lfierbini", consultaii pe probleme etice) sunt formule utilizate cu succes. 6.3.2. Conduita societilor multinaionale Unul din cei mai importani actori ai sistemului economic mondial, societile multinaionale sunt, consider unii autori, principalul centru de putere economic a lumii. Pentru c, dup cum observ K. Ohmae , "pe harta politic, graniele dintre state sunt la fel de nete ca ntotdeauna; dar, pe o hart a competitivitii, o hart care s arate fluxurile reale de activitate financiar i industrial, aceste granie au disprut n mare parte". Considerate de unii, la o extrem, promotori ai bunstrii la scar global, i de alii, la cealalt extrem, mecanisme ale exploatrii capitaliste, SM rmn "cetenii corporaionali ai lumii" i au nu numai interese, ci i responsabiliti globale. n literatura de specialitate problema conduitei SM a fost mult dezbtut, unii autori propunnd o serie de cerine i norme de aciune pentru acestea i preciznd c acestea trebuie s dovedeasc integritate moral n afacerile internaionale. A aciona n mod integru nseamn pentru SM a respecta urmtoarele ase cerine: s acioneze n conformitate cu un set de valori de baz, pe care i le asum, acestea fiind considerate norme minimale (de ex. a nu primi i a nu da mit); s respecte alte reguli morale evidente (de ex., nu trebuie purtat o concuren distructiv n raport cu terii); s ncheie contracte cu bun credin i n beneficiul tuturor prilor; s ofere condiii mai favorabile rilor n curs de dezvoltare; 97

s includ considerentele etice, ca o parte integrant, n planificarea strategic; s dea fiecrei pri interesate ceea ce i se cuvine.

98