Sunteți pe pagina 1din 69

Cuprins Introducere.2 Capitolul I Aspecte fundamentale din domeniul formrii continue ..3 1.1. Formarea continu concept ...

.3 1.2. Componentele sistemului formrii continue ........4 1.3. Instituiile implicate n desfurarea activitilor sistemului de formare continu...8 1.4. Metode de realizare a formrii continue a resursei umane 10 1.5. Repere operaionale pentru elaborarea unui program de formare .15 1.6. Formarea continu a resursei umane investiie pentru organizaie..18 Capitolul II Managementul formrii continue la nivelul unei organizaii ...19 2.1. Locul formrii continue n managementul organizaiei .20 2.2. Metodologia de elaborare a planului de formare ...22 2.3. Analiza nevoilor de formare a resursei umane n cadrul unei organizaii..24 2.4. Redactarea i implementarea planului de formare .28 2.4.1. Criterii de selecie a programelor de formare .28 2.4.2. Desfurarea formrii .32 2.5. Evaluarea formrii .33 2.5.1. Determinarea rezultatelor formrii .33 2.5.2. Conceptul de eficien n formarea continu ..34 2.5.3. Sistem de indicatori pentru evaluarea activitii de formare ..37 Capitolul III Metode i tehnici manageriale utilizate n implementarea sistemului formrii continue la nivelul unei organizaii.52 3.1. Sisteme i tehnici manageriale utilizate n conducerea formrii continue.55 3.1.1. Managementul participativ 3.1.2. Managementul prin obiective 3.1.3 Managementul prin proiecte 3.1.4. Sisteme suport de decizii 3.2. Metode i tehnici de management utilizate n etapele planificrii formrii continue.62 3.2.1. Analiza indicatorilor de alert ..62 3.2.2. Interviul 64 3.2.3. Chestionarul ..66 3.2.4. Auditul culturii organizaionale 67 3.2.5. Hri de cunotine 67 3.2.6. Jocuri de conducere ...69 Studiu de caz..70 Capitolul V Concluzii i propuneri Bibliografie

Introducere Cariera este o succesiune de activiti i poziii profesionale pe care o persoan le atinge, ca i atitudinile, cunotinele i componentele asociate, care se dezvolt de-a lungul timpului. Sunt trei elemente importante pentru a nelege ce este aceea o carier: Cariera este un proces dinamic n timp, care are dou dimensiuni: cariera extern succesiunea obiectiv de poziii pe care individul le parcurge n timp; cariera intern interpretarea pe care o d individul experienelor obiective prin prisma subiectivitii sale. Totodat, cariera presupune interaciunea ntre factorii organizaionali i cei individuali. Percepia postului ca i poziia adoptat de ctre individ, depind de compatibilitatea ntre ceea ce concepe individul potrivit pentru sine (aptitudini, nevoi, preferine), i ceea ce reprezint postul de fapt (constrngeri, oportuniti, obligaii). Identitatea ocupaional: profesia, poziia ocupat, organizaia n care lucreaz fac parte din identitatea individului, este oferit prin carier. Oamenii sunt diferii ntre ei dar, n acelai timp, putem determina i lucruri pe care le au n comun. Utiliznd sisteme de clasificare se pot identifica asemnri i diferenieri n orientarea carierei. Orientarea carierei este deci, acel tipar relativ stabil al talentelor, valorilor, atitudinilor i activitilor ocupaionale. Orientarea carierei a unui individ este important atunci cnd o raportm la profesia pe care acesta o are. Din compatibilitatea celor dou rezult consecine importante pentru individ, pentru comportamentul i atitudinile sale la serviciu, ct i pentru starea sa de echilibru i satisfacie. Este esenial ca individul s i aleag cu atenie profesia; trebuie s se gndeasc pe termen lung ce ar nsemna mai concret, care sunt activitile specifice, tipurile de organizaii, oportunitile, posibilitile de a-i valorifica potenialul natural; este posibil s existe o diferen ntre percepia despre ce nseamn profesia respectiv din afar, i ceea ce presupune de fapt.

Capitolul I Aspecte fundamentale din domeniul formrii continue Formarea continu a resursei umane nu reprezint o simpl activitate i nu poate fi perceput doar drept un instrument destinat diminurii intervalului dintre nivelul real de calificare al unei persoane i cerinele existente pe piaa forei de munc, un mijloc de atenuare a problemelor sociale care apar n urma schimbrilor petrecute la nivel economic sau o modalitate de egalizare a anselor de acces pe piaa forei de munc a tuturor indivizilor, indiferent de condiia lor social, de locul unde triesc, de apartenena la o minoritate. Formarea continu este dat de toate acestea i n plus reprezint un instrument activ n procesul de dezvoltare a calificrilor i competenelor, un ajutor de baz al managementului schimbrii i un vector al schimbrii politice, economice i sociale a unei ri, prin contribuia adus la pstrarea numrului de locuri de munc existente, la apariia unora noi sau la crearea de noi profesii. Derulat de-a lungul ntregii viei, ea este n fapt o resurs care genereaz dezvoltare economic i susine creterea gradului de ocupare al forei de munc1. Totodat este demn de menionat i faptul c se adreseaz tuturor persoanelor active i realizeaz att pregtirea forei de munc pentru a face fa provocrilor generate de dezvoltrile tehnice i tehnologice, ct i asigurarea necesarului de cunotine, abiliti i competene pentru participarea activ a indivizilor la luarea decizie n societate. 1.1. Formarea continu concept Definiiile date pn n prezent conceptului nu difer n esen, ci exprim necesitatea ca o persoan s considere formarea iniial ca o condiie necesar dar nu i suficient pentru dezvoltarea profesional.
1

MANOLESCU A., Managementul resurselor umane, ed. A IV-a, Ed. Economic, Bucureti, 2004, p.12

n general, un individ se pregtete la nceputul carierei n vederea obinerii unui loc de munc care s corespund aptitudinilor i dorinelor acestuia i care s-i poat oferi o via decent pentu familia sa. Dup acest moment, conform piramidei motivaionale i a evoluiei carierei, intervine dorina de afirmare profesional, materializat n stabilirea unor obiective precise pentru realizarea propriei dezvoltri. Obiectivele nu sunt fixe i pot fi modificate n funcie de context i de oportunitile ivite pe parcurs n viaa sa profesional. Astfel, dei principalul el al unei persoane este acela de a-i asigura i menine un loc de munc, ulterior dorinele acesteia tind ctre dezvoltarea propriei cariere. De aceea, formarea continu se poate defini ca ansamblul de activiti i procese cu valene educaionale teoretice i practice, formale i informale, pe care un individ este necesar s le desfoare n mod permanent, astfel nct s poat s-i asigure o via profesional activ, n concordan cu obiectivele pe care i le-a stabilit pentru dezvoltarea propriei cariere.n consecin, formarea continu reprezint acea ofert omniprezent i permanent de educaie, deschis tuturor membrilor societii, grupurilor i comunitilor, pe principiul omnius-omnia-omnium, adic oriunde-oricnd-oricine. Principiul enunat aparine filozofului Comenius i este reflectarea cea mai fidel a scopurilor educaionale introduse prin acest concept. Formarea continu a resursei umane reprezint punerea n practic a principiului nvrii de-a lungul ntregii viei, care este dat de toate activitile de nvare ntreprinse de-a lungul ntregii viei cu scopul de a-i mbunti cunotinele, aptitudinile i competenele din punct de vedere personal, civic, social i/sau al posibilitilor de munc. Prin aceasta, individului i este oferit capacitatea de a tri ntr-o lume mereu schimbtoare i l implic pe ntreaga durat a vieii 2Formarea continu a resursei umane are drept scop promovarea dezvoltrii cunotinelor i competenelor fiecrei persoane, astfel nct s se poat adapta la societatea educaional, s participe activ n toate sferele vieii sociale i economice i s exercite mai mult control asupra viitorului su. Acest deziderat poate fi atins prin oferirea posibilitii indivizilor de a achiziiona i de a-i mprospta toate tipurile de abiliti, interese, cunotine i calificri, ncepnd cu anii de dup ncheierea educaiei iniiale i terminnd cu perioada post-pensionare.
2

Nicolae Grosu, Opere alese: Managementul carierei, Ed. Dacia, 2006, p.32

1.2. Componentele sistemului formrii continue Sistemul formrii continue se definete ca ansamblul experienelor de nvare oferite de societate pe toat durata vieii active a indivizilor . Privit din punct de vedere al definiiei sale, sistemul cuprinde trei componente i anume: formarea adulilor, educaia difuz i formarea social-civic . Formarea adulilor cuprinde totalitatea proceselor de formare care nlocuiesc sau completeaz educaia iniial. Scopul formrii adulilor este acela de a compensa lipsa sau insuficiena educaiei iniiale, de a completa cunotinele generale i de a realiza o mbogire a cunotinelor profesionale. Formarea adulilor se desfoar n general dup perioada adolescenei individului i continu pn la moartea sa biologic. Componentele formrii adulilor sunt: formarea profesional continu, educaia recurent, educaia compensatorie, alfabetizarea i educaia pe durata timpului liber. Formarea profesional continu a adulilor asigur adulilor fie dezvoltarea competenelor profesionale deja dobndite, fie dobndirea de noi competene astfel nct s aib perspectiva asigurrii unui loc de munc i dezvoltarea propriei cariere. Competena profesional reprezint capacitatea de a realiza activitile cerute la locul de munc la nivelul calitativ specificat n standardul ocupaional. O caracteristic a acestui tip de formare este c se bazeaz pe nivelul de cunotine i competene dobndite anterior n cadrul sistemului de nvmnt. De asemenea, aceasta reprezint un instrument de baz n managementul schimbrii, un instrument pro-activ indispensabil n iniierea, sprijinirea i dinamizarea procesului de dezvoltare a calificrilor i competenelor. Formarea profesional continu a adulilor are ca principale obiective3: facilitarea integrrii sociale a indivizilor n concordan cu aspiraiile lor profesionale i cu necesitile pieei muncii; pregtirea resurselor umane capabile s contribuie la creterea competitivitii forei de munc; actualizarea cunotinelor i perfecionarea pregtirii profesionale n ocupaia de baz, precum i n ocupaii nrudite;
3

Michael Amstrong, Managementul resurselor umane, Ed.Codecs, 2007, p.79

schimbarea calificrii, determinat de restructurarea economic, de mobilitatea social sau de modificri ale capacitii de munc; nsuirea unor cunotine avansate, metode i procedee moderne necesare pentru ndeplinirea sarcinilor de serviciu. Formarea profesional continu a adulilor se organizeaz n scopul perfecionrii, specializrii i recalificrii profesionale. Cele trei noiuni se definesc astfel: perfecionarea const n dezvoltarea competenelor profesionale n cadrul aceleiai calificri; specializarea este o form specific de formare profesional care urmrete obinerea de cunotine i deprinderi ntr-o arie restrns din sfera de cuprindere a unei ocupaii; recalificarea const n obinerea competenelor specifice unei alte ocupaii sau profesii, diferit de cele dobndite anterior. Educaia compensatorie are ca obiectiv acordarea unei a doua anse persoanelor care au prsit temporar sistemul formal de educaie de baz. Educaia recurent se adreseaz categoriilor cu nevoi speciale de nvare, n vederea asigurrii integrrii acestora n programe de educaie i formare. Alfabetizarea se refer la activitile depuse n direcia scderii numrului de persoane care nu tiu s citeasc sau s scrie. Comunitile cele mai expuse la analfabetism sunt cele isolate din mediul rural sau cea a cetenilor de etnie rrom. Educaia difuz se refer la ansamblul mediilor sociale i culturale care au valene educative intrinseci, fr a se recurge la programe educaionale propriu-zise. Exemple ale mediilor sociale i culturale favorizante ale educaiei difuze pot fi comunitile, presa, televiziunea, armata sau biserica4. Formarea social-civic este dat de dobndirea competenelor i atitudinilor i de cultivarea aptitudinilor i intereselor individuale necesare exercitrii drepturilor i asumrii responsabilitilor fiecrui cetean, astfel nct acesta s poat ndeplini un rol social activ. Sintetic, componentele formrii continue a resursei umane sunt prezentate n Figura nr.1.1.

Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed.Economica, 2007, p.43

Privit din punct de vedere al activitilor de nvare pe care le angajeaz, sistemul formrii continue cuprinde: educaia formal, educaia non-formal, educaia informal i educaia incidental . Educaia formal este acel tip de educaie care se desfoar n instituii specializate ca de exemplu grdinie, coli, licee, universiti, centre de formare, conform unor programe oficiale, finalizate cu o diplom sau cu un certificat de studiu. Educaia non-formal este dat de orice activitate educaional care nu se finalizeaz cu o diplom sau cu un certificat, chiar dac se desfoar n instituii specializate de educaie. Achiziionarea de aptitudini profesionale la locul de munc constituie un exemplu n acest sens. Educaia informal are loc n situaii sau locuri care nu au o misiune educaional proprie, nu se produc conform unui program prestabilit i nu au n mod necesar o organizare riguroas. Dintre situaiile generatoare de educaie informal se pot meniona ntlnirile n cluburi, afilierea la asociaii sau comuniti, urmrirea unui spectacol etc. Educaia informal este de obicei complementar celei formale i poate veni n sprijinul acesteia. Exemple de educaie informal pot constitui activitile extracolare, manifestate prin vizite de studiu, activiti sportive, dezbateri, activiti culturale sau recreative, nvarea inter-generaii (de exemplu posibilitatea ca un printe s nvee de la copilul su cum s foloseasc un calculator sau de a nva s cni la un instrument n cadrul unui cerc de prieteni)5.

Viorel Lefter, Managementul resurselor umane, Ed.Economica, 2008, p.103

Educaia incidental este acea categorie a educaiei care se desfoar spontan, difuz i ocazional, se produce n situaii neprevzute i nu are o conexiune formal cu activitile educative formale, non-formale sau informale. Dintre situaiile generatoare de educaie incidental se pot meniona programele de televiziune, concertele, experienele desprinse din viaa cotidian. Indiferent de modul de determinare al componentelor sistemului formrii continue, acesta necesit un cadru instituional specializat pentru a putea fi desfurate activiti specifice. 1.3. Instituiile implicate n desfurarea activitilor sistemului de formare continu Sistemul formrii continue are drept beneficiari att absolveni de nvmnt preuniversitar, ct i absolveni de nvmnt superior universitar sau postuniversitar. Cadrul instituional pe care se bazeaz sistemul formrii continue este format din6: uniti i instituii de nvmnt din sistemul preuniversitar i superior, i anume coli postliceale i universiti precum i centre academice de perfecionare postuniversitar; centre de formare continu subordonate unor organisme ale administraiei publice centrale sau locale; coli populare de art, universiti populare, case de cultur, cmine culturale, centre de cultur, biblioteci, muzee, case i cluburi ale tineretului i sindicatelor; organizaii neguvernamentale pentru pregtire profesional i asociaii profesionale; uniti, regii autonome i societi comerciale, care ofer programe de formare profesional continu, eventual n colaborare cu organele administraiei centrale sau locale; direcii de formare ale Camerelor de Comer i patronatelor . La rndul lor, furnizorii implicai n sistemul formrii continue pot fi grupai n funcie de mai multe criterii de clasificare . Criteriul domeniului de activitate: instituii care au ca obiect de activitate exclusiv furnizarea de servicii de formare;
6

Dr. Arthur R.Pell, Managementul resurselor umane, Ed. Curtea veche, 2007, p.67

instituii care desfoar i alte tipuri de activiti. Criteriul de adresabilitate al ofertei: instituii organizatoare de formare deschis oricror categorii de persoane; instituii care furnizeaz programe de formare doar anumitor grupuri restrnse de persoane. Criteriul apartenenei7: centre care aparin unor structuri organizaionale mari (de tipul asociaiilor profesionale sau sindicale, bisericii etc.); centre de sine stttoare. Criteriul intereselor: instituii comerciale, de exemplu centrele de pregtire profesional independente, organizate ca societi comerciale; instituii sociale, de exemplu serviciile bisericesti, diferite organizaii neguvernamentale umanitare; instituii publice, cum sunt casele de cultur, cminele culturale etc.; instituii de tip organizaional, de exemplu centrele nfiinate n interiorul marilor companii. Criteriul statutului juridic: instituii publice; instituii cu capital privat. Criteriul ariei de cuprindere a ofertei: instituii care organizeaz programe care cuprind ntreaga arie de activiti din domeniul formrii continue, de exemplu universitile populare; instituii care i concentreaz oferta pe un anumit domeniu de activitate, cum ar fi un centru de pregtire n informatic sau n domeniul limbilor strine. Relaia bidirecional dintre furnizorii i beneficiarii sistemului formrii continue este redat n Figura nr.1.2.

Mihaela VLASCEANU, Managementul carierei: s nvm s ne construim o carier, Ed.: comunicare.ro, 2002, p.43

1.4 Metode de realizare a formrii continue a resursei umane Selectarea metodelor utilizate n stagii de formare continu a resursei umane variaz n funcie de locul de desfurare a acestora, de tipul formrii i de modul de prezentare. Utilizarea independent a acestora, sau modul lor de combinare, este ntotdeauna necesar s in cont de gradul de reinere a cunotinelor (Tabel nr.1.1). n general, sunt cunoscute trei categorii i anume: metode de pregtire la locul de munc (sau pe post sau instruire on the job), metode de pregtire tip sal de clas (sau n afara locului de munc) i metode independente de pregtire. Tabelul nr.1.18

Mihaela VLASCEANU, Managementul carierei: s nvm s ne construim o carier, Ed.: comunicare.ro, 2002, p.45

10

Gradul de reinere a cunotinelor n funcie de natura metodelor folosite9 Metode de pregtire la locul de munc (instruire on the job). Aceast categorie prezint avantajul c pot fi transferate rapid cunotinele teoretice n activitatea practic, mediul de nvare fiind acelai cu mediul de lucru. De asemenea, implementarea uneia dintre acestea nu presupune reducerea timpului efectiv de lucru sau scoaterea din activitatea productiv a participantului. n general, utilizarea acestor metode beneficiaz i de faptul c sunt mai puin costisitoare. Instruirea la locul de munca are avantaje, dar i limite. Limitrile constau n posibilitatea ca organizaia s piard clieni i anse de afaceri, cauzate de inabilitatea inevitabil a celui care se formeaz. De asemenea, exist situaii n care instructorii, dei buni profesioniti, nu sunt neaparat i buni instructori. Cele mai cunoscute metode din aceast categorie sunt: Formarea la locul de munc prin exemplificare. Rotaia pe posturi (formarea ncruciat). Coaching - ul reprezint o metod de mbuntire a performanei pe post, prin ncurajarea angajatului ca acesta s-i asume responsabilitatea pentru propriile decizii i performane. n timpul activitilor specifice, angajatul este tratat, de ctre eful ierarhic, ca un partener n atingerea obiectivelor specifice. ndrumarea sau instruirea cu ajutorul unui mentor ("mentoring") presupune sprijinirea unui coleg mai tnr de ctre o persoan mai experimentat, care preia rolul de mentor, n vederea nelegerii activitii organizaiei i n demonstrarea propriilor caliti. nlocuirea temporar a efului ierarhic este utilizat pentru pregtirea viitorilor manageri. Angajatul este pus n situaia de a lua singur decizii, de a-i asuma responsabiliti n cazuri concrete i, adeseori, noi. Stagiile de practic sunt o cale de pregtire utilizat pentru a ajunge n posturi profesionale i manageriale n numeroase domenii. n timpul acestora cursanilor le este oferit posibilitatea de a face cunotin cu modul de lucru al altor organizaii, cu care se realizeaz schimbul de experien.

Sursa: Russu Corneliu, Gheorghe Ileana, Managementul resurselor umane, Ed. Tribuna Economic, Bucureti, 2004, p.117

11

Tehnicile outdoor de pregtire a managerilor sunt mai noi, dar tot mai mult uzitate, i se bazeaz pe dezvoltarea abilitilor de stpnire a situatiilor de risc pe teren, a artei de a ntreprinde, a capacitii de luare rapid a deciziilor i de a reaciona spontan (categoric) n orice situaie concret i la orice relaie conflictual neateptat. Metode de pregtire tip sal de clas. Aceste metode presupun folosirea unui mediu de nvare special amenajat n acest scop, n afara locului de munc, astfel c nvarea are loc departe de presiunea muncii de zi cu zi. Avantajul cel mai important al instruirii externe const n faptul c este posibil concentrarea nentrerupt asupra studiului pentru o perioad de timp mai ndelungat. Dezavantajul major este posibilitatea ca cele nvate s nu fie transferate la locul de munc. n esen, sala de clas nu este locul de munc, astfel nct situaiile simulate pot s nu se potriveasc ntocmai cu cele utilizate de participant n viaa sa profesional. Din aceast categorie, cele mai cunoscute metode utilizate n formare sunt10: Prelegerile, care reprezint expuneri sistematice ale informaiilor i constau n comunicarea nentrerupt, sistematic i coerent a coninutului de idei (material informativ) pe o anumit tem. Prelegerea apeleaz la modalitile tiinifice de prezentare i interpretare a cunotinelor (ipoteze, teorii, argumente logice). Participarea la conferine, workshop-uri, seminarii, cercuri etc. Metoda face parte din categoria educaiei informale i presupune ca beneficiarul, mpreun cu un grup de persoane, s ia parte n mod activ sau pasiv la dezbateri organizate pe marginea unui subiect de interes comun al grupului. Cunotinele acumulate n astfel de situaii pot reprezenta preri proprii ale persoanelor care le expun i nu au neaprat o demonstraie tiinific. nvarea programat reprezint acea metod prin care cursanii primesc informaii n mod progresiv. Acest lucru presupune ca trecerea la o nou secven de cunotine s se realizeze numai dup nvarea celei anterioare. Metoda este cea mai cunoscut modalitate de educaie din categoria celei formale i presupune ca formatorul s beneficieze de prezena fizic a cursanilor i s interacioneze cu acetia pe msur ce introduce, explic i exemplific progresiv noiunile.
10

Dr. Arthur R.Pell, Managementul resurselor umane, Ed. Curtea veche, 2007, p.85

12

Metoda incidentului ofer participanilor spre dezbatere o situaie real, prezentat deliberat fr multe detalii semnificative care ar putea servi la nelegerea deplin a situaiei. Rolul acesteia este de a dezvolta perspicacitatea, capacitatea de a sesiza detaliile necesare nelegerii situaiei i reconstituirii acesteia, precum i discernmntul n tratarea situaiilor complexe. Metoda studiilor de caz se aplic individual sau n grup, pentru dezvoltarea capacitii de analiz a problemelor. Obiectivul principal l reprezint exersarea de ctre participani a cunotinelor teoretice, susinerea propriului punct de vedere i lucrul n echip. Aceast metod poate fi folosit cu precdere n adncirea sistematizrii i consolidrii cunotintelor, al verificrii capacitii i priceperii de punere n practic a cunotinelor teoretice, a formrii unor caliti necesare n activitatea de conducere, a formrii priceperii de a adopta decizii optime precum i n modelarea unor atitudini i opinii colective. Rezolvarea corespondenei (in basket) const n punerea individual a rezoluiilor, precizarea indicaiilor de rezolvare, solicitarea de informaii etc. n cazul unor anumite documente care provin din mapa de coresponden a unui manager. Toate acestea sunt ulterior comentate n cadrul unei grupe de lucru, sunt realizate comparaii i se discut cele mai bune decizii. Metoda dezvolt capacitatea de analiz, discernmntul, conciziunea n detalii, precum i capacitatea de practicare a delegrii de autoritate. Jucarea unui rol (role playing) presupune asumarea de ctre participantul la formare a unui rol, ntr-o situaie dat. Metoda este utilizat pentru dezvoltarea aptitudinilor necesare n posturi care presupun relaii interpersonale (intervievare, vnzare, conducerea unui grup, activiti sindicale etc.). Modul de interpretare al rolului este nregistrat pe o caset video i apoi analizat mpreun cu instructorul. Simularea este utilizat n testarea efectelor posibile ale unor decizii. Aceasta ntrebuineaz modele complexe de analiz i rezolvare i prezint o situaie complex a rezultatelor unei decizii. Jocul de conducere (business game) reprezint o variant a simulrilor, care surprinde situaii reale i complexe din organizaie. De obicei, aceast metod are

13

ca obiect ansamblul activitii organizaiei, relaiile sale cu exteriorul i urmrete detalierea pn la nivelul operaional al soluiilor. Exerciiile de grup sunt utilizate pentru observarea comportamentului de grup i a celui individual n cadrul grupului, precum i a modului de luare a deciziilor. Metoda asaltului de idei (Brainstorming - ul) este o variant a exerciiilor de grup i are ca obiectiv producerea de idei noi sau gsirea celei mai bune soluii pentru o problem de rezolvat, prin participarea membrilor grupului. Principala caracteristic a metodei const n faptul c ideile sunt avansate n cadrul discuiilor sau dezbaterilor iar valorizarea lor are loc dup terminarea formrii. Metoda ofer participanilor posibilitatea s se exprime n mod liber i contribuie la formarea i dezvoltarea calitilor imaginativ-creative, a unor trsturi de personalitate cum ar fi spontaneitatea, curajul de a exprima un punct de vedere, voina etc. Metode de pregtire independente11. Aceast categorie de metode presupune ca ntlnirea dintre formator i format s nu se realizeze dect cel mult sporadic iar activitile de nvare s fie realizate individual de ctre fiecare persoan. n aceast situaie, participantul la formare beneficiaz doar de o ndrumare de la distan i de materiale de informare detaliate i adaptate. Autoinstruirea face parte din categoria educaiei non-formale i presupune ca un material scris sau asistat de calculator, cu valene educative, s fie parcurs pas cu pas de ctre format, n ritm propriu, fr ca acesta s beneficieze de un sistem tutorial i fr a fi atestat. Studiul prin coresponden este dat de acea metod prin care suportul de nvare tiprit este transmis prin servicii potale clasice sau electronice, iar examinarea i atestarea final se realizeaz fie prin coresponden, fie ntr-un cadru organizat. Studiul independent presupune ca beneficiarul s lucreze, cu ajutorul materialelor de studiu tiprite sau n form electronic, independent de toi ceilali participani dar s beneficieze de un sistem tutorial i de atestare formal. nvmntul deschis i la distan cuprinde de fapt doi termeni distinci i anume nvmntul deschis, care este o noiune predominant strategic i care ofer
11

Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed.Economica, 2007, p.109

14

flexibilitate ca acces, durat i ritm de nvare, i respectiv educaia la distan, care implic existena unui spaiu fizic i/sau n timp dintre cadrul didactic i beneficiar . 1.5. Repere operaionale pentru elaborarea unui program de formare n prezent, un accent deosebit se pune pe programele de formare a formatorilor, deoarece acestea sunt cele care permit crearea pedagogilor capabili s pregteasc specialiti, n raport cu cerinele prezente i viitoare ale societii. Un proiect sistematic i acceptabil de formare continu este necesar s ofere informaii concrete i complete precum i argumente convingtoare pentru a putea fi implementat. Acest eziderat poate fi atins dac sunt definite clar urmtoarele componente12: Natura i importana programului. n cadrul acestei componente se vor preciza: titlul, durata i natura programului, ceea ce nseamn c se va indica dac este de remprosptare a cunotinelor, dac are un caracter inovator sau este o combinaie ntre cele dou; justificarea necesitii implementrii i precizarea domeniului formrii cruia i se adreseaz, adic dac acesta se ncadreaz n categoria celor de perfecionare, de eciclare, de completare a studiilor sau de reconversie profesional; stadiul cunotinelor n domeniu de la care se pornete precum i experienele i practicile semnificative necesare pentru a putea duce la bun sfrit activitile de nvare pe care programul le presupune; partenerii academici, economici i sociali, reali sau poteniali, interni sau externi. Obiectivele programului. Aceast component a proiectului presupune determinarea i evaluarea nevoilor reale i prioritare n domeniul cruia i se adreseaz viitorul stagiu de pregtire. Obiectivele vor ine seama de politicile generale de profesionalizare, de cerinele previzibile de pe piaa forei de munc, de noile exigene n ceea ce privete competenele, de tendinele de evoluie europene precum i de strategiile de dezvoltare. De asemenea, la stabilirea obiectivelor se vor lua n considerare cteva standarde de calitate, i anume s fie specifice, concrete, organizate sistematic, complete i fezabile.
12

Michael Amstrong, Managementul resurselor umane, Ed.Codecs, 2007, p.113

15

Populaia int i beneficiarii. n cadrul acestei pri a proiectului se vor preciza criteriile deeligibilitate i caracteristicile populaiei int, din punct de vedere al pregtirii profesionale, alvrstei, sexului i poziiei profesionale, modalitile de contactare, precum i numrul participanilorla program, rolul, rspunderile i obligaiile beneficiarilor. Resursele. Resursele luate n considerare la elaborarea programului sunt de natur financiar, material i uman. n cazul resurselor umane se vor preciza experiena profesional, colaborrile internaionale, dac este cazul, experiena tiinific i rezultatele anterioare relevante precum i existena unei pregtiri n domeniul educaiei cu adulii, pentru fiecare formator n parte. Pentru categoria resurselor materiale se precizeaz situaia spaiilor de instruire, a laboratoarelor i a echipamentelor disponibile precum i elementele de infrastructur sau logistic suplimentare care se preconizeaz a se realiza, toate acestea grupate pe tipuri i cantiti. Dezvoltarea i managementul proiectulu13i. Obiectivul acestei componente este att stabilirea modulelor i a activitilor componente proiectului, ct i a mijloacelor de realizare a acestora. O atenie special se va acorda verificrii faptului c activitile preconizate sunt congruente cu obiectivele stabilite i cu resursele disponibile. De asemenea, n cadrul acestei etape, se vor defini procedurile pentru colectarea informaiilor privind derularea proiectului i se vor analiza rezultatele intermediare preconizate, astfel nct s se poat extrage concluzia referitoare la faptul c proiectul avanseaz n direcia preconizat sau nu. Dintre metodele care pot fi utilizate n acest scop se pot enumera observaia direct, chestionarul, interviul, analiza bunurilor obinute n urma realizrii activitii etc. Pentru realizarea organizrii informaiilor colectate se recomand elaborarea unei matrici, care s evidenieze raporturile dintre cteva componente eseniale ale proiectului, cum ar fi obiectivele, etapele n care se preconizeaz atingerea lor, tipurile de activiti pe care le presupun i rezultatele ateptate. Un exemplu de astfel de matrice, construit pentru un program de pregtire n domeniul managementului proprietii imobiliare , propus de ctre organizaia la care a fost realizat cercetarea pentru aceast lucrare, se regsete n Tabelul nr.1.2.
13

Ceauu Iulian, Strategii managerial. Management performant, ATTR Ed. Academic de Management,

Bucureti, 2005, p. 825-942

16

17

Proiectele de formare continu se afl ntr-o competiie permanent pe pia. De aceea acestea trebuie s ndeplineasc cele mai ridicate standarde de calitate, s ofere o flexibilitate sporit fa de celelalte, astfel nct s poat fi adaptate uor n funcie de cerinele populaiei int, i, nu n ultimul rnd, s se poat autofinana, dup o perioad de graie. 1.6. Formarea continu a resursei umane investiie pentru organizaie Realizarea pregtirii pe baze continue a resursei umane a unei organizaii implic costuri considerabile, iar acest lucru reprezint unul dintre principalel motive ale neimplicrii organizaiilor. Pe de alt parte, alte organizaii, precum i majoritatea cercettorilor n domeniu, consider formarea continu a angajailor drept o investiie pe termen mediu i lung, cu o rentabilitate ridicat. Pe de alt parte, pregtirea angajailor furnizeaz beneficii pe termen lung, (care uneori depete un an contabil) ceea ce conduce la ideea c poate fi asimilat cu producerea de dividente, o caracteristic a multor active. n general sunt recunoscute avantajele oferite de formarea continu a resursei umane, printre care se numr mbuntirea relaiilor cu clienii, a siguranei la locul de munc, a profitabilitii i eficienei organizaionale, a climatului de lucru creterea vnzrilor i reducerea absenteismului, a fluctuaiei i a incidentelor critice. Dar poate cel mai important ctig pe care l poate aduce este avantajul competitiv. n conformitate cu Jay Barney14 i cu Patrick M. Wright & Gary C. McMahan15 pentru ca o resurs s poat fi considerat un avantaj competitiv este necesar s ndeplineasc patru condiii, respectiv s produc valoare adugat, s fie unic sau foarte rar ntlnit la competitori actuali i poteniali, s nu poat fi imitat perfect i s nu fie substituibil. Formarea continu a resursei umane ndeplinete toate aceste criterii i, din acest punct de vedere, se poate spune c reprezint o investiie. De asemenea, n conformitate cu cercettorii Robert S. Kaplan i David P. Norton16, capitalul unei organizaii este format
14

Barney Jay, Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management nr.17, 1991, p.99-120 15 Wright Patrick M., McMahan Gary C., Theoretical perspectives for strategic human resource management, Journal of Management, vol.18, nr.2, 1992, p.295-320 16 Kaplan Robert S, Norton David P, Measuring the strategic readiness of intangible assets, Harvard Business Review, vol.82, nr.2, p.52-64

18

din active tangibile (proprieti, utilaje, echipamente) i intangibile, care la rndul lor se ncadreaz n trei categorii: capitalul uman (aptitudinile, atitudinile, competenele, cunotinele angajailor), capitalul informaional i capitalul strategic (cultura, leadershipul, capacitatea angajailor de a duce la ndeplinire obiectivele strategice i altele). Deoarece stocul de cunotine, aptitudini, atitudini i competene a personalului unei organizaii este considerat parte a capitalului, acesta poate avea un pre i o durat de via stabilit, poate fi amortizat i modernizat cu ajutorul formrii, prin implicarea de resurse materiale, financiare i umane, ceea ce reprezint de fapt o investiie de capital. Cu toate acestea, Guy Le Boterf17 a demonstrat faptul c nu toate costurile formrii se pot considera investiii, aa dup cum nici toate cheltuielile ocazionate de realizarea produciei n cadrul unei ntreprinderi nu pot fi ncadrate drept investiii. Condiiile necesare i suficiente pentru ca formarea resursei umane s fie o investiie i nu un simplu cost sunt: adoptarea deciziei pe baza unei analize i ca rezultat al unei politici a companiei, evaluarea riguroas a rezultatelor obinute (att cele financiare ct i cele de ordin social), determinarea gradului de transfer al cunotinelor la locul de munc.

Capitolul II Managementul formrii continue la nivelul unei organizaii

Formarea poate s se soldeze cu un eec, dei este desfurat cu cele mai bune intenii din partea tuturor prilor implicate. Pentru aceast situaie exist o mulime de motive, dintre cele mai frecvente sunt: Trimiterea la programe de pregtire a persoanelor care nu sunt cele mai potrivite. Exist situaii n care angajatorii utilizeaz formarea drept stimulent pentru personal. Acest lucru nu este ru n sine, cu condiia ca selecia pentru participarea la curs s se realizeze cu responsabilitate, n concordan cu obiectivele programului.

17

Le Boterf Guy, Como inverter en formacion, EADA GESTION, Barcelona, 1991, p.35-36

19

Lipsa de suport managerial n aplicarea cunotinelor acumulate. De multe ori nivelul managerial nu-i asum responsabilitatea de ghidare i susinere a eforturilor depuse de angajai pentru a implementa cunotinele i abilitile obinute, i doresc ca acest lucru s fie oferit direct de programul de formare. Eecul implementrii teoriei n practica de zi cu zi. Odat ntors la locul de munc, un angajat, care prea s fi neles extrem de bine noiunile i practicile oferite n cadrul stagiului de pregtire, se poate afla n faa situaiei de a constata c nu acelai lucru se ntmpl i atunci cnd este nevoit s le implementeze. n acest situaie, beneficiarul este obligat s neleag de unul singur de ce principiile nvate nu se aplic n realitate precum i modalitatea n care acestea totui ar putea s-i dovedeasc eficiena. Lipsa de contientizare a creterii afacerii n urma formrii. De multe ori, att anagajailor ct i angajatorilor nu le este foarte clar ceea ce doresc s obin n urma formrii, sau modul n care aceasta se traduce n sporul cifrei de afaceri sau de productivitate. 2.1. Locul formrii continue n managementul organizaiei Managementul resurselor umane reprezint acea latur specializat a managementului general al organizaiei n cadrul creia problematica personalului este abordat ntr-o viziune integratoare, globalizat, interdisciplinar i profesional. Acesta const n asigurarea ndeplinirii obiectivelor organizaiei prin recrutarea, selecionarea, dezvoltarea i utilizarea adecvat a resurselor umane ale acesteia astfel nct s se pun integral n valoare potenialul profesional i creativ al tuturor membrilor18. Modalitatea de integrare al formrii resursei umane n cadrul strategiei generale a organizaiei, precum i principalele componente ale politicii dezvoltate n domeniu, sunt redate schematic n Figura nr.3.1.

18

Michael Amstrong, Managementul resurselor umane, Ed.Codecs, 2007, p.125

20

Pentru managementul resurselor umane, la fel ca pentru oricare funcie a organizaiei, au fost dezvoltate diferite modele (Armstrong19, Heneman20, Milkovich-Boudreau21, Ivancevich-Glueck22, Fischer23) care, n esen prezint domeniul ca o suit de activiti prin care se urmrete asigurarea organizaiei cu angajai competeni, capabili de realizarea unor performane ridicate, i meninerea acestora pe termen lung. Schematic, procesului managementului resurselor umane este redat n cadrul Figurii nr.3.2. Astfel, pentru fiecare din componentele procesului de management al resurselor umane, implicit i pentru formare, sunt dezvoltate strategii, politici i planuri, derivate din cele funcionale ale domeniului resurselor umane. n general acestea sunt ndreptate n direcia dezvoltrii unor caliti i capaciti necesare unei persoane n vederea desfurrii eficiente a sarcinilor care-i revin. Multe organizaii ns ndeplinesc cerinele de formare a personalului ntr-o manier intuitiv i la ntmplare, ceea ce implic un caracter mai mult sau mai puin neplanificat i nesistematic al proceselor, cu rezultate la fel de neclare.

19 20

Armstrong Michael, Personnel management practice, Kogan Page, London, 1991, p.10 Heneman et alii, Personnel/human resource management, Sixth Edition, IRWIN, Boston, 1991, p.9 21 Milkovich George T., Boudreau John W., Human resource management, Sixth Edition, IRWIN, Boston, 1991, p.9 22 Ivancevich J., Glueck W., Foundations of personnel/human resource management, Business Publications Inc., Texas, 1986, p.42 23 Fischer C., Schoenfeldt L., Shaw J. , Human resource management, Houghton Mifflin Company, Boston MA,1996, p.8

21

Figura nr.3.2 Schema procesului managementului resurselor umane24 2.2. Metodologia de elaborare a planului de formare Planul de formare reprezint o detaliere a serviciilor de formare care vor fi furnizate angajailor i are drept scop transpunerea practic a politicii organizaiei n domeniul formrii resursei umane. Scopurile sunt de a determina problemele de natur organizaional i obiectivele care sunt necesar s fie atinse sau rezolvate prin intermediul formrii, alegerea metodelor i programelor de formare n vederea asigurrii eficienei i eficacitii organizaiei, identificarea populaiei int, estimarea costurilor implicate de formarea resursei umane i a surselor de asigurare a acestora precum i modalitile de evaluare a rezultatelor. n conformitate cu autorii George T. Milkovich i John W. Boudreau, principalele decizii n planificarea activitilor de formare sunt redate schematic n Figura nr.3.3. Principiile fundamentale care au stat la baza dezvoltrii metodologiei sunt: identificarea activitilor care necesit atingerea unei anumite performane i pentru care este necesar efectuarea unui stagiu de formare; ncorporarea acestor activiti n cadrul programului;

24

Corneliu Russu, Ileana Gheorghe, Managementul resurselor umane, Ed. Tribuna Economic, Bucureti, 2004, p.31

22

fiecare program este expresia unei situaii concrete i poate constitui o baz de referin pentru conceperea altor programe nrudite; ordonarea activitilor componente se realizeaz astfel nct s poat fi obinut o secpreocuprile n domeniul formrii au un pronunat caracter previzional i, n consecin, coninutul programelor este necesar s in cont de cerinele viitoare de cunotine, abiliti, atitudini i comportamente; este necesar s se asigure colaborarea total a tuturor persoanelor implicate, adic att al nivelului managerial ct i al subiecilor formrii. ven optim pentru transferul cunotinelor;

Figura nr.3.3 Modelul planificrii formrii continue a resursei umane25 Pentru a obine cele mai bune rezultate este necesar s se in seama de determinanii performanei, care sunt aptitudinile, formarea, resursele, bunvoina i implicarea, organizai conform urmtorului model (semnul x indic faptul c cei doi factori ntre care se regsete sunt eseniali i faptul c rezultatele unui factor sunt multiplicate de rezultatele celuilalt) : Performan = abiliti x motivaie, n care
25

Milkovich George T., Boudreau John W., Perosnnel, human resource management-a diagnostic approach, Fifth Edition, Business Publications Inc., Plano, Texas, 1988, p.543

23

Abiliti = aptitudini x formare x resurse, iar motivaie = bunvoin x implicare n general planul de formare a resursei umane se construiete anual, de ctre specialitii departamentului de resurse umane, n colaborare cu managementul i cu angajaii organizaiei, i este supus aprobrii consiliului de administraie. Dup adoptare, planul de formare este urmrit n derulare, astfel nct la ncheiere s poat fi prezentat un raport care s evidenieze modalitile n care obiectivele propuse au fost ndeplinite. 2.3. Analiza nevoilor de formare a resursei umane n cadrul unei organizaii Prima etap a elaborrii planului de formare a resursei umane o constituie identificarea necesitilor de formare n concordan cu obiectivele organizaionale. Aceasta reprezint un proces sistematic destinat determinrii ecartului ntre starea ideal i cea real a cunotinelor personalului unei organizaii. Activitatea se dovedete a fi foarte important, deoarece are rolul de a descoperi majoritatea problemele organizaiei, a cauzelor, ntinderii i soluiilor acestora, astfel nct deciziile care se vor adopta n etapele urmtoare s se sprijine pe informaiile culese. Sarcina ducerii la ndeplinire a activitilor componente etapei revine n principal departamentului de resurse umane, care colaboreaz cu managerul general, cu managementul superior al organizaiei i cu angajaii implicai. n general, activitatea de formare a resursei umane este important s fie direcionat n sensul atingerii obiectivului fundamental al organizaiei. Acest lucru semnific faptul c organizaia este necesar s-i conjuge toate resursele disponibile pentru formare n direcia acelor programe de instruire care s rspund cel mai bine unui obiectiv unic. Exemple n acest sens constituie implementarea unor metode de producie mai eficiente, creterea calitii produselor/serviciilor, reducerea costurilor de producie sau totale ale organizaiei etc. Determinarea programelor de formare de care vor beneficia angajaii organizaiei necesit o analiz amnunit, corect i sistematic a nevoilor de formare. n vederea ndeplinirii acestei sarcini se au n vedere urmtoarele metode : analiza organizaional; analiza activitilor desfurate n conformitate cu fia postului; analiza individual a angajatului. Elementele care urmeaz a fi analizate, mpreun cu aciunile ce se ntreprind n aceast direcie sunt prezentate sinoptic n cadrul Figurii nr.3.4. 24

Figura nr.3.4 Determinarea necesarului de formare al organizaiei26 La nivel organizaional analiza are rolul de a oferi o imagine de ansamblu asupra aptitudinilor i cunotinelor necesare ndeplinirii obiectivului fundamental, asupra unor probleme care pot fi parial sau total eliminate prin intermediul formrii i asupra gradului de permisivitate sau a constrngerilor oferite de climatul organizaional i de mediul extern (legislaie, probleme sociale sau economice, etc.). Astfel, un prim pas n determinarea necesarului de formare este analiza proiectelor de strategie dezvoltate de celelalte departamente. n acest scop, se vor examina noile proiecte de afaceri, inovaiile tehnice i tehnologice ce se preconizeaz a fi introduse, precum i schimbrile ce pot surveni n cultura sau structura organizaional. n esen, se realizeaz analiza tuturor modificrilor interne pe care le va suferi organizaia n vederea implementrii strategiilor. Pe baza rezultatelor obinute, sunt identificate situaiile critice legate de nivelul de calificare, precum i poziia managerilor implicai. Activitatea se poate dovedi extrem de complex i de multe ori este realizat doar superficial. Compensarea informaiilor care lipsesc sau sunt incomplete se poate
26

Victor Cornescu, Management- de la teorie la practic, Ed. Universitii, Bucureti, 2004, p.131

25

face prin intermediul analizei activitilor desfurate n conformitate cu fia postului. De asemenea, n vederea determinrii problemelor aprute pn n prezent, i care necesit o intervenie urgent pentru remediere, se pot examina indicatorii economici de alert, dintre care productivitatea, costurile de producie, numrul rebuturilor, rata absenteismului, fluctuaia personalului, rata zilelor de grev, numrul ntrzierilor sau rata accidentelor. Cultura organizaional poate furniza, la rndul su, elemente importante n determinarea necesarului de formare. Obinerea acestor informaii se poate realiza prin analiza sistemului de valori sau a filosofiei organizaiei. Prin intermediul formrii acestea pot fi diseminate mai uor la nivelul personalului, n special n cazul celor al cror post poate necesita lucrul n echip. Este important s se aib n vedere faptul c atunci cnd valorile transmise prin intermediul formrii se contrazic cu cele promovate de cultura organizaional, acestea vor avea o durat de via scurt i vor conduce la apariia de noi probleme, uneori mai serioase dect cele a cror rezolvare s-a ncercat. O alt modalitate de obinere a informaiilor necesare o constituie realizarea unor cercetri n domeniul satisfaciei consumatorilor, deoarece acestea pot indica probleme n anumite zone care nu par la prima vedere a prezenta deficiene. Analiza activitilor desfurate n concordan cu fia postului poate oferi informaii substaniale n stabilirea necesarului de formare. n cadrul acesteia se evalueaz aspectele care in de dificultatea postului, importana relativ a acestuia n cadrul departamentului, precum i posibilitile de perfecionare la locul de munc. Dintre tehnicile de analiz se pot enumera analiza pe fiecare sarcin, controlul aleator al muncii, tehnica incidentelor critice i realizarea inventarului sarcinilor, n cadrul crora angajaii indic frecvena i modalitile de ducere la bun sfrit a fiecrei sarcini n parte27. Analiza individual a angajatului este deosebit de util n determinarea necesitilor de dezvoltare ale fiecrui individ n parte. n cadrul acestei metode se evalueaz ecartul dintre cunotinele, abilitile i interesele angajatului i cele necesare pentru realizarea sarcinilor n conformitate cu fia postului. Un alt rezultat al analizei l constituie i determinarea numrului de persoane care vor participa la activiti de formare, defalcat
27

Fischer C., Schoenfeldt L., Shaw J. , Human resource management, Houghton Mifflin Company, Boston

MA,1996, p.10

26

pe nivel de pregtire i responsabilitate. Una dintre cele mai uzitate tehnici de analiz este chestionarul, n cadrul creia fiecare angajat rspunde la o serie de ntrebri legate de cunotiinele, aptitudinile i abilitile pe care ar fi necesar s le posede n vederea desfurrii eficiente a muncii sale. Pe lng chestionar, o tehnic nrudit este interviul. Deosebirea fundamental dintre ele este aceea c persoana care realizeaz analiza i angajatul se ntlnesc fa n fa. Uneori acest lucru reprezint un avantaj, deoarece n cadrul chestionarului nu se pot determina reaciile persoanei la ntrebrile puse, iar o discuie mai amnunit pe o anumit tem poate revela amnunte semnificative sau de natur calitativ, care pot s nu fie revelate atunci cnd se analizeaz rspunsuri stricte la ntrebri punctuale. Dintre dezavantajele aplicrii acestei metode se pot enumera durata mare de timp necesar pregtirii i efecturii analizei, costurile relativ ridicate i uneori existena unei suprancrcri cu informaii. De cele mai multe ori se apeleaz la realizarea unui chestionar, urmat de scurte interviuri realizate cu persoanele care le-au completat, n vederea obinerii informaiilor suplimentare necesare. O tehnic modern i extrem de eficient n reprezentarea rezultatelor obinute este dat de elaborarea hrilor de cunotine. Acestea sunt reprezentri grafice de cunotine destinate indicrii locului, persoanei, valorii i modului de utilizare a acestora. Hrile de cunotine reprezint un instrument important de obinere, auditare i sintez a unor informaii. n cazul de fa, informaiile sunt date de cunotinele, abilitile, aptitudinile i atitudinile angajailor, care vor fi reprezentate cu ajutorul unor simboluri n cadrul unui grafic, i vor fi evideniate legturile i modul de transfer n cadrul organizaiei. Pe lng toate metodele i tehnicile enunate anterior, anumite organizaii utilizeaz i altele, dintre care se pot meniona evaluarea planurilor carierei fiecrui angajat i a performanelor acestuia, evaluarea cu ajutorul centrelor de consultan, observarea comportamentului la locul de munc28, formularea n scris, periodic, a recomandrilor de formare ale managerului direct superior angajatului, testul de aptitudini i, nu n ultimul rnd, evaluarea programelor de formare urmate n trecut de individ. Fiecare dintre acestea prezint avantaje i dezavantaje din punct de vedere al timpului necesar, al
28

Julie Jansen, Managementul carierei. Ghid practice Ed. Polirom, 2007, p.134

27

costurilor i al datelor relevante care pot fi obinute. n practic, dintre cele trei nivele de analiz, cele mai utile se dovedesc ultimele dou, n detrimentul primeia, deoarece sunt mai uor de realizat iar datele obinute pot fi sintetizate n mod facil. Ca urmare a determinrii necesarului de formare, se pot evidenia obiectivele derivate ale formrii i ordinea lor n vederea optimizrii instruirii. Aceastea vor sta la baza evalurii succesului sau eecului formrii. Totui, o parte a programelor de formare nu-i evideniaz n mod clar i punctual obiectivele, ceea ce face aproape imposibil sarcina de evaluare a rezultatelor. Obiectivele formrii pot fi grupate n obiective ale instruirii (principii, concepte sau tehnici) i obiective individuale (modificri de natur comportamental). Prima categorie poate fi cuantificat foarte uor numeric, pe cnd cele de natur comportamental sunt greu de standardizat. Cu toat aceast dificultate, este totui necesar s fie elaborate standarde pe care s le ating persoana beneficiar a formrii, astfel nct s poat fi selectate metodele i programele de formare adecvate. Rezultatul acestei etape se concretizeaz ntr-o serie de date i informaii de ordin calitativ i cantitativ, care se grupeaz ntr-o baz de date i se compar cu standardele stabilite, n vederea evidenierii punctele slabe asupra crora se poate aciona. 2.4. Redactarea i implementarea planului de formare Cea de-a doua etap a metodologiei are ca obiectiv selectarea programelor de formare care s corespund obiectivelor enunate anterior, elaborarea planului de formare i desfurarea efectiv a activitilor specifice29. 2.4.1. Criterii de selecie a programelor de formare Formarea poate fi realizat sub diferite forme i n diferite moduri n cadrul organizaiilor, n uniti specializate sau n instituii de nvmnt superior. Alegerea programului de formare adecvat reprezint o problem foarte important, i poate constitui diferena ntre succesul i eecul investiiei. Principalele criterii care pot sta la baza seleciei programelor de formare se pot grupa n funcie de obiectivele i capacitatea programului, numrul i pregtirea anterioar a participanilor, numrul i capacitile formatorilor i a evaluatorilor, metodele de formare i materialele suport, modalitile de evaluare utilizate, durata, accesibilitatea i costul stagiilor de pregtire.
29

Viorel Lefter, Managementul resurselor umane, Ed.Economica, 2008, p.143

28

Obiectivele i capacitatea programului de formare Gradul de concordan al obiectivelor cursului cu necesarul de formare. Fiecare program de formare ofertat conine o descriere a obiectivelor pe care urmrete s le ating. Scopul utilizrii acestui criteriu este de a determina gradul n care cele dou seturi de obiective sunt compatibile. Gradul de acoperire cu echipamente i faciliti necesare desfurrii n condiii optime a stagiului de formare. n scopul derulrii n mod corespunztor a activitii de formare este necesar asigurarea unor faciliti de studiu i echipamente, care variaz de la sli de clas, laboratoare, sli de sport, la simulatoare complexe. Acreditarea i recunoaterea stagiului de formare. Un program de formare poate fi sau nu acreditat sau autorizat, conform standardelor stabilite de autoritile competente (Ministerul Educaiei i Cercetrii, Ministerul Muncii, Solidaritii Sociale i Familiei, Consiliul Naional pentru Formarea Profesional a Adulilor) Criterii referitoare la participani30 Cerinele la admitere. Cerinele la admitere pot varia considerabil n funcie de programul de formare. Anumite programe pot s nu prezinte nici o precondiie de admitere, pe cnd altele pot cere o combinaie de condiii. Cele mai frecvente condiii care se pot impune sunt: condiionarea absolvirii altor programe, care se refer la obligativitatea de a parcurge toate programele de formare de care depinde cel curent. cazul cursurilor de limbi strine, organizate pe nivele de cunotine, sau a acelor stagii de pregtire organizate sub form de module interdependente. tipul studiilor anterioare. n oferta cursului se specific i nivelul studiilor necesare pentru a urma respectivul stagiu. Acestea pot fi studii medii, postliceale, de calificare, universitare de lung sau scurt durat, postuniversitare sau doctorale; media obinut n cadrul studiilor de baz. Studiile de baz sunt considerate cele preuniversitare, postliceale sau cele universitare de scurt sau lung durat. notele sau calificativele obinute n stagiile de pregtire ulterioare educaiei iniiale; numrul recomandrilor i calificativele obinute, dac este cazul;
30

Dr. Arthur R.Pell, Managementul resurselor umane, Ed. Curtea veche, 2007, p.152

29

experiena necesar; cunotinele, aptitudinile, atitudinile i comportamentele necesare pentru nelegerea i acumularea acelora prezentate n cadrul programului; starea fizic i psihic; scorurile obinute la testri i/sau la interviuri. Dimensiunea grupelor prevzute n programul de formare. Dimensiunea unui grup poate varia ntre 2-3 persoane i 15-30 sau chiar mai multe. Prerea beneficiarilor anteriori. Ori de cte ori este posibil, este indicat s se culeag informaii despre gradul de satisfacie al clienilor anteriori ai stagiului de formare vizat. Criterii referitoare la formatori i respectiv la evaluatori Numrul formatorilor, sau numrul cursanilor per formator. n cazul n care programul de formare prevede acumularea cunotinelor din mai multe domenii, este nevoie s participe mai muli formatori. Cerine de competen. Un formator competent posed toate cunotinele necesare instruirii altor persoane i pe lng acestea posibilitatea de a le transmite mai departe. Din acest motiv, cerinele de competen ale formatorilor se refer la: nivelul pregtirii, atestat periodic, experiena n domeniul de competen i n activitatea didactic, recomandri ale angajatorilor i ale beneficiarilor anteriori ai formrii, categorii de diplome obinute n domeniul n care realizeaz pregtirea, specializare n domeniul metodicii i psihologiei predrii, n special n ceea ce privete pedagogia adulilor, demonstrarea unor caliti de comunicare interpersonal (adaptabilitate, spontaneitate, toleran etc.), acreditare ca formator. Criterii referitoare la metodele de formare utilizate i materialele suport furnizate Metoda de formare utilizat. Ca urmare a determinrii obiectivelor i a nevoilor de formare, decidentul este pus n situaia de a alege metodele i tehnicile corespunztoare pentru formarea forei de munc. Numrul i tipul materialelor suport furnizate. Materialele suport pot fi clasificate n trei categorii: scrise (manuale, cri, dicionare, enciclopedii, notie, caiete de curs etc.), mijloace audio-video (casete audio, folii pentru retroproiector, filme i documentare video, CD-uri demonstrative etc.), instrumente multi-media

30

(manuale sau documentaie n format electronic interactiv sau simulri, jocuri i prezentri pe calculator). Criterii referitoare la modalitile de evaluare Sistemele de evaluare. Activitatea de evaluare a cunotinelor, aptitudinilor, comportamentelor i atitudinilor reprezint o parte important a succesului unui program de formare a resursei umane. n cadrul acestei activiti se pot utiliza mai multe tehnici sau combinaii ale acestora, n funcie de specificul fiecrui stagiu de pregtire. Numrul de contestaii. O persoan beneficiar a unui program de formare poate s nu fie satisfcut de modalitile i/sau de obiectivitatea tehnicilor utilizate n activitatea de evaluare. De aceea, exist posibilitatea de a contesta rezultatele evalurii n cadrul instituiei furnizoare. Raportul dintre numrul de persoane care au urmat stagiul de formare i cele care l-au absolvit. Numrul de persoane care au absolvit, raportat la numrul de persoane care au urmat stagiul de pregtire, este un indicator al modului de desfurare i de evaluare a formrii. Exist posibilitatea ca persoanele care nu reuesc s termine cu succes programul s nu poarte ntreaga responsabilitate a eecului, deoarece o parte din vin poate aparine formatorului. Criterii referitoare la durat, accesibilitate i cost Durata stagiului de formare. Durata stagiului de pregtire poate varia, n funcie de necesiti, de la cteva ore, la civa ani. n general este considerat ideal situaia n care toate obiectivele sunt atinse ntr-o perioad ct mai scurt de timp, fr a fi neglijat calitatea. Modalitatea de gestiune a duratei de pregtire. Gestiunea duratei de pregtire se refer la intervalele n care se desfoar programul de pregtire. n general, organizarea sesiunilor de formare depinde de specificul obiectivelor, n cadrul crora intervalele dedicate formrii pot fi compacte, intensive sau pe sesiuni rspndite ntr-o perioad mai lung de timp. Accesibilitatea. Accesibilitatea stagiului de formare se refer n acest caz la locaia n care este desfurat. Uneori activitile specifice stagiile de pregtire se

31

deruleaz la distane mari fa de localitatea de domiciliu, n alt ora sau chiar n alt stat. Costul programelor de formare. Formarea este un proces costisitor. Msurarea corect a dimensiunii costurilor este foarte important n vederea realizrii evalurii corecte a rezultatelor i a aplicrii metodei cost-beneficii. 2.4.2. Desfurarea formrii Desfurarea efectiv a formrii este de asemenea foarte important, i poate la rndul su s contribuie la succesul sau eecul investiiei. Nu este suficient s ne dorim i s facem toate eforturile pentru a alege cele mai adecvate programe de formare, dac cele selectate nu vor respecta pn la final toate cerinele impuse. Stagiul de formare este recomandat s nceap cu o trecere n revist a subiectelor care se vor aborda, punnd accent pe scopuri i efecte i s permit, pe msur ce se desfoar, participarea la discuii, mprtirea experienelor proprii i obinerea de rspunsuri la ntrebri, adic s parcurg ciclul de instruire redat n Figura nr.3.5.

Figura nr.3.5 Ciclul desfurrii efective a formrii31 Se pune problema existenei a dou precondiii ale procesului de instruire, respective pregtirea prealabil i motivaia. n ceea ce privete prima condiie, informaiile necesare pot fi obinute nc din fazele de recrutare i selecie a resursei umane. Motivaia formrii are n vedere o parte intrinsec (participarea activ la un astfel de proces reprezint un potenial avantaj n activitatea viitoare), i o parte extrinsec (sistemul de recompense i sanciuni practicat de organizaie).
31

Dr. Arthur R.Pell , Managementul resurselor umane, Ed. Curtea veche, 2007, p.209

32

2.5. Evaluarea formrii Ultima etap metodologic este dat de evaluarea formrii. Motivul realizrii acestei analize rezid n determinarea beneficiilor obinute n urma investiiei n formare, i astfel a modului de recuperare a costurilor, a eficienei i a stabilirii punctelor slabe ale programelor de formare. Procesul de evaluare conine dou componente i anume determinarea rezultatelor concrete ale procesului educativ, sub aspectul asimilrii cunotinelor, i determinarea eficienei economice a acestuia. 2.5.1. Determinarea rezultatelor formrii Modelul evalurii formrii, redat n Figura nr.3.6, a fost stabilit de Donald Kirkpatrick n anul 1979, n cartea sa Evaluating Training Programs: The Four Levels i studiat ndeaproape de ctre cercettori n vederea nelegerii fiecrui nivel, a combinaiilor posibile dintre dou niveluri consecutive i/sau neconsecutive, a interaciunii ntre acestea i a ierarhizrii acestora. Modelul conine patru astfel de niveluri, care sunt ierarhizate, fiecare cu impact asupra urmtorului. Avantajul reprezentrii din figur este simplitatea i sistematizarea.

Figura nr.3.6 Modelul criteriilor de evaluare a formrii32 Determinarea reaciilor rspunde la ntrebarea Cum a fost apreciat formarea de ctre beneficiari?. Din punct de vedere al autorului modelului, acest tip de analiz este asemntoare cu analiza satisfaciei consumatorilor, deoarece privete persoana format ca pe un client al formrii, chiar dac pregtirea este comandat i achitat de ctre organizaie. De aceea, se vor lua n considerare o multitudine de criterii, inclusiv
32

Michael Amstrong, Managementul resurselor umane, Ed.Codecs, 2007, p.211

33

coninutul, structura i formatul programului, tehnicile utilizate n instruire, abilitile i stilul de transmitere a cunotinelor manifestate de formator, calitatea mediului educaional precum i gradul de atingere al obiectivelor formrii. Ca urmare a realizrii cercetrii se formuleaz recomandri pentru mbuntirea programului. Tehnica de realizare a acestei analize este chestionarul reaciilor, n cadrul cruia beneficiarului i se cere s rspund ct mai corect posibil la o serie de ntrebri legate de caracteristicile menionate. Aspectele legate de nvare sunt analizate prin prisma nelegerii de ctre persoana beneficiar a tuturor principiilor, abilitilor, ndemnrilor i tehnicilor urmrite a se implementa precum i a punerii lor n practic. Cercetrile au demonstrat faptul c 80% dintre cunotinele nou acumulate se pierd ntr-un interval de 5 zile de la terminarea stagiului de pregtire, dac acestea nu sunt imediat puse n practic. Tehnicile de analiz difer de la un caz la altul, astfel nct pot fi utilizate teste de cunotine sau demonstraii practice. Evaluarea asimilrii cunotinelor se recomand a fi efectuat att nainte de nceperea programului de formare, ct i dup finalizarea acestuia. Analiza comportamentelor, cunoscut i sub denumirea de analiz a transferului, se refer la schimbrile n domeniul implementrii principiilor i tehnicilor la locul de munc i este mult mai dificil de realizat. Din acest motiv o astfel de aciune este ntreprins de ctre foarte puine organizaii. n general, succesul transferului cunotinelor la nivelul locului de munc este dependent de motivaia de a nva, de caracteristicile stagiului de formare i de caracteristicile mediului n care se desfoar pregtirea. O tehnic care poate fi utilizat este evaluarea performanelor la locul de munc. Determinarea rezultatelor are ca obiectiv msurarea schimbrile produse n cadrul unor indicatori la nivelul organizaiei, dintre care se pot meniona costurile, eficiena, calitatea i cantitatea produciei, vnzrile sau productivitatea. 2.5.2. Conceptul de eficien n formarea continu Conform dicionarului Larousse, noiunea de eficacitate se refer la caracteristica unui bun economic de a produce efectul ateptat sau a unei activiti de a ajunge la rezultate utile. n acelai timp, prin eficien se nelege trstura unui lucru de a nregistra rezultate bune. n sens filozofic, noiunea de cauz eficient nseamn acea cauz care produce un efect, care este la originea unui lucru. Din analiza acestor dou definiii se desprinde viziunea clasic asupra eficienei, potrivit creia evaluarea acesteia pune

34

accentul pe efectele nregistrate, fr a lua n considerare eforturile depuse. Acest tip de abordare a eficienei este ntlnit n special n sfera social cultural, acolo unde omul este att subiectul ct i obiectul activitii respective. Abordarea clasic a eficienei procesului de formare continu prin prisma efectelor obinute este valabil n special n cazul n care evaluarea se face din punctul de vedere al formatorilor. Pe msura dezvoltrii economice nregistrate la nivel mondial, a caracterului de raritate din ce n ce mai accentuat al resurselor i a intercondiionrii tuturor activitilor umane, eforturile depuse au nceput s conteze n aprecierea eficienei procesului de formare continu. Astfel a aprut viziunea sistemic asupra eficienei, potrivit creia evaluarea acesteia se fundamenteaz pe raportul dintre efectele obinute din sistem i resursele consumate. Ea trebuie neleas ca o interaciune care se stabilete ntre structura i volumul intrrilor, pe de o parte i structura i volumul ieirilor nregistrate, pe de alt parte. Aceast abordare a eficienei este ntlnit cu precdere n sfera economic, acolo unde att eforturile (cheltuielile) ct i efectele pot fi identificate i individualizate cu precizie. n general, cu ct activitatea respectiv este mai aproape de sfera economic, cu att mai important n aprecierea eficienei este raportul efect efort. n acelai timp, dac activitatea are implicaii sociale mari, accentul va fi pus pe cuantificarea efectelor (i eventual a eforturilor) i mai puin pe raportul dintre ele. n practic nu exist o activitate economic fr implicaii sociale, aa cum nu exist o activitate social fr consecine economice. Ca urmare, eficiena oricrei activiti poate fi analizat prin prisma ambelor viziuni. Analiza cost-beneficiu nu este totui o msur exact. Aceasta presupune determinarea beneficiilor estimate valoric ale unui program de formare i a nivelului minim al beneficiilor care s acopere costurile formrii. Implementarea analizei se realizeaz prin parcurgerea succesiv a urmtoarelor etape: Determinarea numrului de persoane formate n intervalul de analiz. Intervalul de analiz poate fi scurt (de cteva luni), mediu (1-2 ani) sau lung (pe o perioad de 3-5 ani). Calculul se realizeaz prin nsumarea persoanelor formate n fiecare perioad de timp, din care se scade numrul persoanelor care au beneficiat de formare i au prsit organizaia. Matematic, dac se noteaz cu r numrul intervalelor de timp cuprinse n perioada de analiz, cu , , numrul persoanelor formate n intervalul , i numrul total

35

de persoane formate n perioada de analiz, atunci:

Managerilor care rspund de persoanele formate li se cere s estimeze, pe persoan i pe interval temporal, valorile ateptate a creterii veniturilor ca urmare a formrii, exprimate n uniti monetare. Aceste valori reprezint diferena dintre veniturile suplimentare aduse i costurile necesare pentru obinerea lor. Rezult astfel un vector . cu componente care se noteaz cu ,

Determinarea costurilor programelor de formare, att a celor directe ct i a celor necesare realizrii meninerii nivelului de formare prevzut. Dac notm cu , costurile iniiale i cu determin cu ajutorul formulei: , costurile de meninere a nivelului de

formare, prevzute n fiecare interval temporal, atunci costurile totale ( ) se

Calculul valorii beneficiilor (B) obinute n urma programului de formare. Acesta se realizeaz prin nsumarea produselor dintre valoarea beneficiile aduse i numrul de persoane formate n perioada de analiz, din care se scad costurile totale ale programului. Valoarea ateptat a creterii veniturilor ( ) care produce beneficii 0 reprezint cea care exprim nivelul minim al beneficiilor care acoper costurile formrii. Matematic, aceasta se exprim: ;

36

O imagine mai complet i mai coerent a eficienei economice a formrii poate fi dat de un set de informaii de natur statistic, furnizate prin intermediul unui sistem de indicatori. 2.5.3. Sistem de indicatori pentru evaluarea activitii de formare33 Domeniul statistic este parte integrant att a muncii celor care elaboreaz politiciare au nevoie de informaii abstracte i succinte, ct i a cercettorilor care furnizeaz concepte i elaboreaz analize detaliate pentru uzul publicului larg i al strategilor. Indicatorii i statistica contribuie la aa numita metod deschis de coordonare, care, n domeniul formrii continue a resursei umane, faciliteaz monitorizarea eficient a progresului n raport cu obiectivele stabilite, comparaii ntre diferite sisteme analoge, precum i identificarea celor mai bune politici, a problemelor i prioritilor acestora. 2.5.3.1. Indicatori cantitativi Numrul total al stagiilor de formare continu desfurate n perioada analizat. Acest indicator se determin prin nsumarea tuturor stagiilor urmate de angajaii organizaiei pe parcursul unui an:

unde: numrul total al stagiilor de formare continu desfurate n perioada analizat; numrul instituiilor furnizoare (inclusiv organizaia); numrul stagiilor de formare continu desfurate pentru organizaie de furnizorul i; numrul stagiilor interne de formare desfurate; formare. Indicatorul se utilizeaz n contabilizarea numrului total de stagii de formare desfurate pentru angajaii unei organizaii. Un nivel ridicat al acestuia indic o preocupare serioas a organizaiei i/sau a angajailor pentru creterea nivelului de cunotine. numrul stagiilor externe de

33

Michael Amstrong, Managementul resurselor umane, Ed.Codecs, 2007, p.234

37

Distribuia numrului total de stagii de formare continu dup tipul de formare, domeniul de activitate n care se realizeaz pregtirea, tipul furnizorului i activitatea didactic vizat (%). Acest indicator este destinat analizei comparative dup diferite criterii a situaiei stagiilor de formare continu. Componentele se calculeaz ca procent dintre stagiile de pregtire desfurate de ctre organizaie pentru proprii angajai n domeniul formrii continue, relativ la fiecare categorie a fiecrui criteriu de evaluare, i numrul total de stagii desfurate n perioada analizat: , unde:
procentul dintre numrul de stagii determinat pentru fiecare categorie a criteriilor analizate i numrul total de stagii de formare continu desfurate; numrul de stagii de formare continu calculat pentru fiecare categorie a criteriilor analizate.

Acest set de indicatori se utilizeaz n vederea determinrii preferinelor din perioada de analiz, respectiv pentru diverse forme de formare, pentru anumite domenii de pregtire, pentru un anumit tip de furnizor de formare sau pentru o anumit metod utilizat n cadrul stagiilor de pregtire. Un nivel ridicat al acestor indicatori poate constitui o direcie de aciune viitoare a organizaiei n ceea ce privete stabilirea planului de formare, pentru creterea eficienei activitii. Durata total a stagiilor de formare continu (n ore). Indicatorul se determin prin nsumarea tuturor duratelor stagiilor desfurate n cadrul organizaiei, pentru toate tipurile de formare:

unde:
durata total a stagiilor, n ore, de formare continu desfurate n perioada analizat; durata stagiului , msurat n ore.

Indicatorul este utilizat n vederea determinrii timpului acordat formrii n cadrul organizaiei, indiferent de tipul acesteia. Un nivel ridicat al acestuia indic modul serios de angajare al organizaiei n direcia creterii instruirii forei de munc i a dorinei

38

acesteia de a avea personal pregtiti s fac fa cerinelor i schimbrilor care intervin n domeniul de activitate. Durata total a stagiilor externe de formare continu (n ore). Modul de determinare este acelai ca n cazul celui anterior:

durata total a stagiilor externe de formare. Un nivel ridicat al acestui indicator poate semnifica o preferin pentru urmarea de stagii de pregtire furnizate de alte organizaii dect cea n care angajatul i desfoar activitatea n mod curent. Acesta este necesar s fie analizat numai n corelaie cu indicatorul anterior. Durata medie a stagiilor de formare continu (n ore). Indicatorul se determin prin raportul dintre durata total a stagiilor de formare continu i numrul total al acestora, n perioada analizat:

durata medie a stagiilor de formare continu. Indicatorul este utilizat n determinarea numrului mediu de ore pe care un stagiu de pregtire l-a avut n perioada analizat. Durata medie a stagiilor externe de formare continu (n ore). Modul de determinare este acelai ca n cazul celui anterior, iar modul de analiz este necesar s fie realizat numai n corelaie cu indicatorul anterior:

durata medie a stagiilor externe de formare. Numrul total al participanilor la formarea continu. Indicatorul se determin prin nsumarea participanilor care urmeaz o astfel de form de pregtire:

numrul total al participanilor la stagii de formare continu; numrul de participani la stagiul .

39

O persoan poate s participe la mai multe stagii de pregtire pe parcursul perioadei analizate, fapt care face necesar determinarea att a numrului de stagii, dar i al participanilor. Totui dac, de exemplu, un numr limitat de angajai au participat la un numr mare de stagii de formare nu nseamn neaprat un lucru pozitiv, deoarece este necesar ca un numr ct mai mare de persoane s urmeze forme de instruire n vederea creterii nivelului general de cunotine. n consecin, acest indicator este necesar a fi analizat n corelaie cu cel referitor la numrul total de stagii de formare desfurate. Distribuia numrului de participani la stagii de formare continu dup tipul de formare, domeniul n care se realizeaz pregtirea, tipul furnizorului, entitatea care achit taxele i sexul participanilor (%). Componentele acestui indicator se determin ca procent dintre numrul total de participani, calculat pentru fiecare categorie a fiecrui criteriu analizat, i numrul total de participani la stagii de formare continu:

procentul dintre numrul total de participani calculat dup fiecare categorie a fiecrui criteriu analizat i numrul total de participani la stagii de formare continu. Indicatorul se utilizeaz n determinarea preferinelor angajailor pentru o anumit categorie de pregtire. Durata medie pe participant a stagiilor de formare continu (n ore/participant). Indicatorul se calculeaz ca raport ntre durata total a stagiilor de formare continu i numrul total de participani la stagii:

durata medie pe participant a stagiilor de formare continu; numrul total de participani la stagiile de formare continu. Un nivel ridicat al acestui indicator poate semnifica o preocupare crescut a organizaiei i/sau a angajailor pentru actualizarea sau dobndirea de noi cunotine. Dar, i n acest caz, el este necesar s fie analizat n corelaie cu numrul de participani, n vederea obinerii unei imagini corecte. Distribuia duratei medii pe participant la stagiilor de formare continu dup domeniul de activitate n care se realizeaz pregtirea, tipul de formare, sexul participanilor i respectiv

40

furnizor. Componentele se determin ca raport ntre durata total a stagiilor de formare continu i numrul de participani, determinat dup fiecare categorie a criteriilor analizate:

durata medie pe participant a stagiilor de formare continu, determinat pentru fiecare categorie a fiecrui criteriu analizat; durata total a stagiilor de formare continu determinat dup fiecare categorie a criteriilor analizate; numrul de participani la stagiile de formare continu, calculat dup fiecare categorie a criteriilor analizate. Numrul mediu de participani la un stagiu. Indicatorul se determin prin raportul dintre numrul total de participani la formarea continu i numrul total de stagii desfurate n domeniu:

numrul mediu de participani la un stagiu. Un nivel ridicat al acestui indicator semnific faptul c stagiile de formare au prezentat un interes ridicat pentru angajai, acetia dorind s participe n numr ct mai mare. Rata global de participare la procesul de formare continu (%). Indicatorul se determin ca proporie dintre angajaii cuprini n sistemul formrii continue i totalul personalului organizaiei:

rata global de participare la procesul de formare continu; numrul total al angajailor. O rat care depete 100 indic faptul c cel puin o parte a angajailor a beneficiat de mai mult de un stagiu de pregtire n perioada analizat. Totui, un numr egal cu 100 nu nseamn c fiecare angajat a fost cuprins n sistemul formrii continue, deoarece o persoan poate beneficia de mai multe perioade de pregtire n mai multe domenii, iar alii pot s nu participe la nici una. Distribuia ratei de participare la procesul de formare continu dup criteriul sex, grup de vrst, domeniul n care se realizeaz pregtirea, entitatea care achit taxele (%).

41

Componentele acestui indicator se determin ca proporie ntre numrul de participani pentru fiecare categorie a fiecrui criteriu de analiz i numrul total al angajailor:

rata de participare pentru fiecare categorie a fiecrui criteriu de analiz. Acest set de indicatori permit analiza disponibilitii pentru formare a angajailor. Vrsta medie a participanilor la stagii de formare continu (ani). Indicatorul se determin ca medie ponderat ntre vrsta medie a participanilor pe grupe de vrst i numrul total de participani:

vrsta medie a participanilor la stagii de formare continu; media de vrst a intervalelor analizate

limita inferioar a intervalului de vrst, limita superioar a intervalului de vrst. Un nivel ridicat al acestui indicator semnific faptul c i categoria persoanelor care se afl n apogeul sau chiar n declinul carierei manifest un interes deosebit pentru actualizarea sau dobndirea de noi cunotine. Numrul furnizorilor de formare continu. Indicatorul se determin prin nsumarea tuturor furnizorilor externi de formare continu din fiecare tip:

numrul total al furnizorilor externi de formare continu; numrul furnizorilor externi de tipul . Distribuia furnizorilor de formare continu dup tip i form de proprietate (%). Componentele indicatorului se determin ca procent dintre numrul furnizorilor externi din fiecare categorie a criteriului analizat i numrul total al furnizorilor externi de formare continu:

42

procentul furnizorilor externi de formare continu calculat dup fiecare categorie a criteriului analizat; numrul furnizorilor externi calculat dup fiecare categorie a criteriului analizat. Un nivel ridicat al acestui set de indicatori indic preferina organizaiei pentru o anumit categorie de furnizori, cel puin n perioada analizat. Acetia, corelai cu indicatorii de rezultate, pot furniza indicaii asupra categoriei de furnizori care au fost benefici formrii angajailor. Valoarea finanrii sistemului de formare continu n perioada analizat (RON). Indicatorul se determin prin nsumarea alocaiilor organizaiei, alocaiilor din bugetul de stat i cel al asigurrilor de omaj, granturilor, taxelor, sponsorizrilor etc. pentru fiecare stagiu de formare continu desfurat:

valoarea total a finanrii sistemului formrii continue; valoarea finanrii din bugetul organizaiilor, bugetul de stat i cel al asigurrilor sociale de omaj, granturi, taxe, sponsorizri, alte surse a activitii desfurate n domeniul formrii continue de ctre furnizorul . Un nivel ridicat al acestui indicator arat efortul financiar propriu depus de organizaie dar i preocuparea acesteia n atragerea de surse alternative de finanare. Valoarea total a finanrii se determin n RON, n conformitate cu legislaia n vigoare. n cazul n care sumele componente sunt exprimate ntr-o alt moneda, acestea sunt transformate n RON la cursul zilei, afiat de Banca Naional a Romniei, n data analizei, sau la un curs mediu, n funcie de preferina organizaiei. Structura finanrii sistemului formrii continue dup sursa de finanare, tipul furnizorului, domeniul de pregtire, sectorul de activitate (%). Indicatorul se determin ca procent dintre finanarea pentru fiecare categorie a criteriului de evaluare i valoarea finanrii totale a sistemului formrii continue n perioada analizat:

structura finanrii dup fiecare categorie a criteriului de evaluare; valoarea total a finanrii fiecare categorie a criteriului de evaluare.

43

Costul unui stagiu de formare continu (RON). Indicatorul se determin prin nsumarea costului taxelor necesare a fi pltite, cheltuielilor de diurn i transport ale participantului, costului instructorilor independeni interni sau externi organismului ofertant, costul transportului instructorilor, costului spaiilor de desfurare, costului materialelor consumabile, costului materialelor educaionale, costul examinrilor, costul forei de munc i a altor categorii de cost pentru fiecare stagiu: costul stagiilor de formare continu; cheltuielile cu taxele de formare, cheltuielile cu diurna participantului, costul de transport al participantului, costul instructorilor independeni interni sau externi organismului ofertant, costul transportului instructorilor, costului spaiilor de desfurare, costului materialelor consumabile, costului materialelor educaionale, costul examinrilor, costul forei de munc i alte categorii de cost pentru stagiul analizat. Ca i n cazul valorii totale a finanrii sistemului formrii continue a organizaiei, i acest indicator este exprimat n RON. Dac exist cazuri n care costurile sunt exprimate n alt moned, se vor realiza transformrile necesare. Costul total al stagiilor de formare continu (RON). Indicatorul se determin prin nsumarea produselor dintre costul stagiilor i numrul de participani la acestea:

costul total al stagiilor de formare continu; costul stagiului de formare continu . Acest indicator are rolul de a furniza informaii asupra efortului total depus de organizaie pentru activitatea de formare. n vederea oferirii unei imagini ct mai corecte, indicatorul este necesar a fi analizat att n corelaie cu indicatorii de beneficii, ct i cu cei referitori la structura finanrii. Distribuia costului total al stagiilor de formare continu dup tipul furnizorului, domeniul de pregtire, sectorul de activitate, situaia ncadrrii n munc a participanilor i sex (%). Indicatorul se determin prin procentul dintre costul determinat pentru fiecare categorie a criteriului analizat i costul total al formrii continue:

44

procentul costului stagiilor de formare continu calculat dup fiecare categorie a fiecrui criteriu analizat; costul stagiilor de formare continu determinat pentru fiecare categorie a criteriului analizat. Costul mediu al stagiilor de formare continu (RON). Indicatorul se determin prin raportul dintre costul total al stagiilor de formare continu i numrul total al acestora:

unde:

- costul mediu al stagiilor de formare continu.

Costul mediu orar al stagiilor de formare continu (RON/or). Indicatorul se determin prin raportarea costului total al stagiilor de formare continu la durata medie a acestora:

- costul mediu pe participant la formarea continu. Valoarea ridicat a indicatorului reflect gradul de concentrare al resurselor financiare ale organizaiei n procesul de formare continu, dar exist riscul ca, n realitate, un numr relativ mic de angajai s beneficieze de cea mai mare parte a fondurilor alocate. Rata venit-cheltuieli. Indicatorul se determin prin raportarea finanrii totale a sistemului formrii continue la costul total al activitilor care se desfoar n domeniu:

- rata venit-cheltuieli Cifra de afaceri pe participant la stagii de formare continu (RON/participant). Acest indicator de evaluare a eficienei procesului de formare continu face legtura ntre profitabilitatea organizaiei (ca indicator de efect) i potenialul ei de formare a angajailor (ca indicator de efort):

cifra de afaceri care revine pe cursant; cifra de afaceri a organizaiei la momentul analizei.

45

Evident, o valoare ridicat a indicatorului, pentru participrii la cursurile de formare continu.

diferit de zero, reflect eficiena

2.5.3.2. Indicatori de natur calitativ Rata cursurilor modulare i respectiv compacte n totalul celor desfurate n domeniul formrii continue (%). Aceti indicatori se determin ca procent dintre numrul cursurilor modulare i respectiv numrul cursurilor compacte n totalul stagiilor de formare continu desfurate n perioada analizat:

rata cursurilor modulare i respectiv compacte n totalul celor desfurate n domeniul formrii continue numrul cursurilor modulare i respectiv numrul cursurilor compacte desfurate n perioada analizat. Un nivel ridicat al acestor indicatori arat faptul c a fost preferat o anumit modalitate de mprire a timpului de formare, n detrimentul alteia, i poate modifica ponderea criteriului n evaluarea programelor de pregtire pe care le vor urma angajaii. Raportul mediu dintre teorie i practic n cadrul unui stagiu. Indicatorul se determin ca raport ntre numrul orelor de pregtire teoretic i numrul de ore de pregtire practic n cadrul unui stagiu de formare continu:

raportul mediu dintre teorie i practic n cadrul unui stagiu; numrul orelor de pregtire teoretic; numrul de ore de pregtire practic. Un numr subunitar indic faptul ca stagiul de pregtire este predominant teoretic, iar unul supraunitar arat faptul c pregtirii practice i se acord o mai mare importan n cadrul formrii. Cazul cel mai echilibrat este acela n care indicatorul este unitar, situaie mai greu de ntlnit, deoarece acest lucru nseamn c exist o egalitate perfect ntre numrul de ore acordate pregtirii teoretice i cel acordat punerii n practic a cunotinelor. n funcie de specificul stagiului de formare, o valoare subunitar, sau respectiv supraunitar, poate s se dovedeasc optim, sau, din contr, foarte nefavorabil.

46

Gradul de aplicare al metodologiei de lucru cu adulii (%). Indicatorul se determin ca procent ntre numrul stagiilor n cadrul crora se aplic o metodologie de lucru cu adulii i numrul total al stagiilor desfurate n domeniul formrii continue:

gradul de aplicare al metodologiei de lucru cu adulii n cadrul stagiilor de formare continu; numrul stagiilor n cadrul crora se aplic o metodologie de lucru cu adulii. Un nivel ridicat al acestui indicator semnific faptul c stagiile de formare sunt dedicate n mare msur pregtirii speciale a adulilor, ceea ce este recomandat n cazul formrii continue a resursei umane a unei organizaii. Din acest motiv, n determinarea programului optim de formare ntr-un anumit domeniu, este indicat s se urmreasc maximizarea acestui indicator. Gradul de adaptabilitate al stagiilor (%). Indicatorul se determin ca procent dintre numrul stagiilor care au fost adaptabile la cerinele beneficiarilor n perioada analizat i numrul total al stagiilor desfurate:

gradul de adaptabilitate al stagiilor; numrul stagiilor care au fost adaptabile la cerinele beneficiarilor n perioada analizat. Acest indicator nu poate fi dect situat sub 100 i cu ct este mai mare cu att se poate deduce faptul c stagiile de formare au fost alese n aa fel nct s poat rspunde cerinelor specifice ale beneficiarilor. De multe ori ns, un astfel de indicator este greu de determinat, deoarece, fie programele de formare nu s-au modificat suficient de repede, fie nu au reuit s rspund n totalitate cerinelor specifice ale beneficiarilor. De aceea, chiar dac nu ndeplinete toate cerinele, un stagiu de pregtire poate fi luat n calcul ca adaptabil, ceea ce influeneaz valoarea indicatorului. Criteriile de admitere la stagii de formare continu (%). Criteriile de admitere la stagii de formare continu sunt testarea iniial, pregtirea anterioar, starea de sntate sau forma fizic. Astfel, se poate determina att gradul de utilizare al unor criterii la admitere procent dintre numrul stagiilor la a cror admitere se cere ndeplinirea unuia sau a mai multor criterii dintre cele de mai sus, ct i distribuia acestuia n funcie de criterii. Se poate observa c

47

suma acestor procente nu este neaprat egal cu 100% deoarece anumite stagii cer ndeplinirea simultan a mai multor criterii:

gradul de utilizare al criteriilor de admitere; numrul stagiilor la care se cere ndeplinirea la admitere a unui tip de criteriu. Distribuia procentului de utilizare a sistemelor de calitate utilizate de furnizorul de formare continu (%) dup tipul acestuia i tipul de formare. Indicatorii se calculeaz ca procent ntre numrul stagiilor care se realizeaz dup standarde impuse de Ministerul Educaiei i Cercetrii, de alte organisme publice cu responsabiliti n domeniu (Agenia Naional i Ageniile Judeene pentru Ocuparea Forei de Munc) sau de parteneri strini sau romni, i numrul total de stagii de formare continu desfurate n perioada analizat. Procentele nsumate pot depi limita de 100%, deoarece n cadrul unui stagiu de formare continu pot fi utilizate unul sau mai multe tipuri.

procentul de utilizare al fiecrui sistem de calitate n totalul stagiilor de formare continu,determinat pentru fiecare categorie a fiecrui criteriu; numrul stagiilor care utilizeaz un sistem de calitate, calculat pentru fiecare categorie a fiecrui criteriu analizat. Rata de absolvire a stagiilor de formare continu (%). Indicatorul se determin ca procent ntre numrul absolvenilor stagiilor de formare continu i numrul total al participanilor:

rata de absolvire a stagiilor de formare continu; numrul absolvenilor stagiilor de formare continu. O rat ridicat de absolvire indic o asimilare ridicat a cunotinelor dar i un grad ridicat de seriozitate al participanilor. Dimpotriv, dac rata de absolvire este sczut acest lucru poate semnifica fie faptul c participanii nu au acordat suficient atenie pregtirii, fie c stagiile de pregtire nu au fost conduse n mod corespunztor. n orice situaie, un nivel sczut al ratei de absolvire indic o risip de resurse, o lips de eficien.

48

Rata de satisfacie a participanilor (%). Indicatorul se calculeaz ca procent dintre numrul participanilor care sunt satisfcui de activitatea desfurat n cadrul stagiilor de formare continu i numrul total de participani:

rata de satisfacie a participanilor; numrul participanilor care se declar satisfcui de stagiile de formare continu. O rat de satisfacie ridicat reprezint un indicator al modului de desfurare al formrii, n sensul c acesta a rspuns, sau chiar a depit, ateptrile participanilor. Exist ns riscul ca muli participani s se declare satisfcui de modul de desfurare al pregtirii doar din dorina de a nu fi supui unei examinri mai detaliate, sau pur i simplu din dorina de a nu aduce prejudicii formatorilor sau organizaiei n care activeaz. Din acest motiv este necesar s se precizeze c exprimarea unei preri sincere nu va afecta n nici un fel situaia persoanei formate. Proporia de utilizare a tipurilor de evaluare (%). Evaluarea se poate face n scris, oral, prin prob practic, prin combinaii dintre acestea sau printr-o alt modalitate. Proporia de utilizare a tipurilor de evaluare se determin ca procent dintre numrul participanilor evaluai prin fiecare metod i numrul total al participanilor.

procentul dintre numrul participanilor evaluai prin fiecare metod n totalul participanilor la formarea continu; numrul participanilor evaluai prin fiecare metod. Variaia venitului mediu net al absolventului stagiilor de formare (RON). Indicatorul se determin ca diferen dintre venitul mediu net obinut dup absolvire i cel obinut nainte de a urma stagii de formare profesional: variaia venitului mediu net al absolventului stagiilor de formare continu; venitul mediu net al participantului dup absolvirea stagiilor de formare continu; venitul mediu net al participantului naintea absolvirii stagiilor de formare continu.

49

Numrul total al calculatoarelor utilizate de instituiile furnizoare n procesul de formare continu. Indicatorul se determin prin nsumarea calculatoarelor deinute de toate instituiile furnizoare de formare continu:

numrul total al calculatoarelor disponibile pentru stagiile de formare continu; numrul calculatoarelor disponibile la furnizorul de formare continu. Acest indicator arat n primul rnd gradul de preocupare al furnizorilor pentru asigurarea bazei materiale celei mai moderne i, n al doilea rnd, modul n care acestea sunt deschise ctre aplicarea unor metode moderne de formare. Accesul cursanilor la un calculator (%). Indicatorul se determin ca raport ntre numrul total al participanilor cuprini n sistemul formrii continue i numrul calculatoarelor pe care le au la dispoziie

-rata de acces a cursanilot la un calculator. Accesul cursanilor la Internet (%). Indicatorul se determin ca procent ntre calculatoarele conectate la reeaua Internet i numrul total de calculatoare pe care le au la dispoziie participanii la formarea continu.

rata de acces la Internet a cursanilor; numrul de calculatoare care au acces la Internet. Numrul mediu al materialelor educaionale utilizate n cadrul unui stagiu de formare continu. Indicatorul se determin ca raport ntre numrul de materiale educaionale utilizate n cadrul stagiului de formare continu i numrul total de stagii desfurate n perioada analizat:

numrul mediu al materialelor educaionale utilizate n cadrul unui stagiu de formare continu; numrul materialelor educaionale utilizate n sistemul formrii continue.

50

Distribuia materialelor educaionale dup tipul lor (scrise, video, audio, multimedia), dup furnizorul de formare continu i dup domeniul n care se realizeaz pregtirea (%). Acest set de indicatori se determin ca procent ntre numrul materialelor didactice, calculat dup fiecare categorie a fiecrui criteriu analizat, i numrul total al materialelor educaionale disponibile:

procentul de utilizare al materialelor educaionale, determinat pentru fiecare categorie a fiecrui criteriu analizat; numrul de materiale educaionale calculat pentru fiecare categorie a fiecrui criteriu analizat. Gradul de calificare al formatorilor (%). Indicatorul se determin ca procent ntre numrul formatorilor care au un anumit grad de calificare i numrul total al formatorilor.Calificarea formatorilor se refer la absolvirea unui institut de nvmnt superior sau la obinerea unei diplome de nalt calificare n domeniul n care realizeaz formarea, la obinerea titlului de doctor n domeniul de specializare, la obinerea unei diplome de absolvire a unor cursuri de pedagogie a adulilor etc.

gradul de calificare al formatorilor; numrul formatorilor care posed un anumit grad de calificare; numrul total al formatorilor care activeaz n sistemul formrii continue Numrul total de certificri n sistemul formrii continue n perioada analizat. Indicatorul se determin prin nsumarea tuturor absolvenilor certificai de fiecare furnizor de formare continu:

numrul total al absolvenilor certificai ai stagiilor de formare continu; numrul absolvenilor certificai ai fiecrui furnizor de formare continu.

51

Capitolul III Metode i tehnici manageriale utilizate n implementarea sistemului formrii continue la nivelul unei organizaii Conceptul de decizie managerial prezint anumite caracteristici, dup cum urmeaz: este rezultatul unui proces raional, presupune alegerea deliberat i contient a unei variante din mai multe posibile, astfel nct aceasta s rspund unui obiectiv msurabil i precis, i, nu n ultimul rnd, reprezint momentul din cadrul procesului de conducere care marcheaz trecerea de la gndirea creatoare la aciune. Conductorul, n virtutea poziiei sale, are responsabilitatea deplin fa de efectele deciziilor adoptate i le transmite spre execuie colaboratorilor sau subordonailor. n practic, decizia managerial poate fi regsit sub dou forme i anume cea de act decizional i cea de proces decizional. Deosebirea dintre ele se regsete n complexitatea deciziilor, cu toate consecinele care deriv din aceasta, adic intervalul de timp necesar adoptrii, numrul de persoane implicate, precum i necesitatea existenei unor date suport i a unui proces de analiz. Sistemele manageriale sunt mai cuprinztoare dect metodele i pot fi definite drept un ansamblu coerent de elemente, principii, reguli, metode, proceduri decizionale, organizatorice sau informaionale, prin intermediul crora se asigur modelarea i exercitarea ntr-o manier specific a totalitii sau a celei mai mari pri a funciilor procesului de management pentru o organizaie n ansamblul su, ori pentru principalele componente, n vederea sporirii profitabilitii economice34 . De asemenea, tehnica managerial reprezint modul concret de aciune al managerilor determinat de sistemul i metodele manageriale aplicate. Prin intermediul tehnicilor manageriale se realizeaz o simbioz ntre cunotinele tehnice ale conductorului i abilitatea sa personal n utilizarea procedeelor i instrumentelor de conducere. Sistemele de management se deosebesc de metode i tehnici prin sfera de cuprindere, precum i prin complexitate, n sensul c au n vedere procesele care se desfoar n cadrul ntregii organizaii sau a componentelor majore ale acesteia, pe cnd metodele i tehnicile privesc de obicei realizarea unor atribuii sau sarcini care revin unuia sau mai multor cadre de conducere.

34

Michael Amstrong, Managementul resurselor umane, Ed.Codecs, 2007, p.246

52

3.1. Sisteme i tehnici manageriale utilizate n conducerea formrii continue Implementarea formrii continue n cadrul unei organizaii se bazeaz, n primul rnd, pe implicarea total a tuturor actorilor, adic al conducerii, pentru adoptarea celor mai bune decizii, al personalului departamentului de resurse umane, n ceea ce privete realizarea, implementarea i urmrirea planurilor de formare individuale, precum i al angajailor, care vor beneficia de stagii de pregtire ntr-o anumit perioad analizat. Acest lucru implic faptul c sistemul recomandat a fi utilizat n conducerea proceselor componente ale formrii continue a resursei umane la nivelul unei organizaii este managementul participativ. Totodat, dac se ia n considerare faptul c eforturile ntreprinse n scopul pregtirii angajailor, sunt ndreptate n direcia ndeplinirii obiectivului fundamental i al celor derivate ale organizaiei, un alt sistem de conducere care poate fi implementat este managementul prin obiective. Aceast afirmaie este justificat de trinomul obiective-rezultate-recompense/sanciuni, care constituie elementul fundamental al utilizrii instrumentului managerial, ceea ce corespunde necesitilor i scopurilor activitii de formare continu a resursei umane. De asemenea, dac procesul de pregtire i perfecionare a resursei umane este privit ca un proiect organizaional anual, n cadrul cruia se vor ndeplini anumite obiective, se vor respecta anumite termene i va depinde de restricii financiare i materiale, un alt sistem managerial care se poate recomanda este managementul prin proiecte. Pe de alt parte, procesul de elaborare, implementare i urmrire a planului de formare, component esenial a conducerii formrii continue a resursei umane, implic eforturi umane i de timp considerabile din partea organizaiei, iar ntregul proces al planificrii poate fi suspus erorii, n special datorit cantitii foarte mari de informaie culeas, clasificat, stocat i analizat. Din acest motiv, una dintre tehnicile care poate rspunde cu succes acestor probleme este un sistem suport de decizie, care permite eliminarea, cel puin parial, a posibilitii de eroare i fundamentarea deciziilor pe baze solide, tiinifice. 3.1.1. Managementul participativ Din perspectiva managementului, participarea constituie practica prin care membrii unei organizaii iau parte la procesul conducerii i se implic att n stabilirea obiectivelor, ct

53

i n ceea ce privete transpunerea acestora n mod eficient n practic. n acest sens, se poate spune c managementul participativ este un sistem managerial bazat pe atragerea personalului, sub form consultativ sau deliberativ, la procesul de conducere n scopul creterii eficienei activitii, prin intermediul unor mecanisme economice, organizatorice, juridice i psihosociologice. Implementarea managementului participativ n cadrul domeniului formrii continue a resursei umane din cadrul organizaiei, are ca obiectiv fundamental, caracteristic de altfel tuturor sistemelor manageriale, asigurarea funcionrii activitilor componente cu eficien ridicat. Din punct de vedere practic, n cadrul formrii resursei umane managementul participativ se poate implementa cu succes n etapa de ntocmire al planului de formare, deoarece angajaii sunt chemai s-i dea concursul n determinarea nevoilor de formare ale organizaiei i individuale. Acest lucru se datoreaz faptului c acetia sunt cei care pot ti n cea mai mare msur categoria de cunotine, abiliti, comportamente de care au nevoie n realizarea cu succes a tuturor atribuiilor care le revin n conformitate cu fia postului. De asemenea, participarea direct i sincer la evaluarea stagiilor de formare i implementarea n munc a tuturor celor asimilate, poate atrage dup sine succesul investiiei i poate constitui o baz de plecare n elaborarea unui nou plan de formare. Din aceste motive, sistemul managementului participativ se poate considera c este cel mai indicat a fi implementat n conducerea sistemului formrii continue. Ca i n cazul altor sisteme i metode, managementul participativ aplicat n domeniul formrii continue prezint avantaje, dar i limitri. Din categoria avantajelor se pot meniona realizarea fundamentrii complexe a procesului decizional de stabilire a celor mai adecvate programe de formare ale angajailor, sporirea motivaiei personalului pentru urmarea cursurilor i dobndirea cunotinelor, realizarea unui climat de colaborare la nivelul managerilor, sporirea ponderii deciziilor n condiii de risc i incertitudine n numrul total al celor adoptate. Pe lng aceste mari valene, promovarea managementului participativ n domeniul formrii continue a resursei umane ntmpin greuti, pe de o parte, datorit unor limitri (consum mare din timpul managerilor, operativitate sczut n soluionarea unor probleme) i, pe de alt parte, datorit rezistenei la schimbare manifestat de unii manageri, lipsei de pregtire a acestora n ceea ce privete organizarea conducerii participative, apatiei i ineriei angajailor, birocraiei, dorinei de a pstra

54

puterea n minile unui grup restrns i elitist precum i a scepticismului cu care este ntmpinat necesitatea de a fi asumate noi responsabiliti. Toate acestea pot fi nlturate dac n cadrul organizaiei exist voin de a se reui promovarea acestui tip de management. 3.1.2. Managementul prin obiective Managementul prin obiective reprezint la ora actual o practic generalizat la nivel mondial. Acesta nu este numai o tehnic de evaluare a performanelor, o metod de motivare sau o procedur de planificare i control ci un sistem managerial cuprinztor, care integreaz multe activiti manageriale eseniale ntr-o manier sistematic, orientat n mod contient spre realizarea efectiv a obiectivelor organizaiei i a celor individuale ale angajailor. Implementarea managementului prin obiective n formarea continu a resursei umane n cadrul unei organizaii necesit parcurgerea urmtoarelor etape: Stabilirea sistemului de obiective de a cror realizare depind prezentul i viitorul organizaiei, astfel nct acestea s fie clare i uor de interpretat i de implementat. n acest scop, fiecare dintre obiectivele stabilite, fundamentale, derivate sau specifice, este necesar s treac testul SMART (Specific, Measurable, Appropriate, Realistic, Time-bounded Specifice, Msurabile, Realizabile, Realistice, Limitate n timp).

Figura nr.4.1 Procedura de negociere a obiectivelor derivate i specifice35 Din punct de vedere grafic, sistemul obiectivelor are forma unei piramide, n cadrul crei vrful este reprezentat de obiectivul fundamental iar baza este alctuit de obiectivele specifice. Construirea programelor de aciune, a calendarului de termene, a instruciunilor generale sau pariale pentru ducerea la ndeplinire a obiectivelor. Programele de aciune evideniaz principalele decizii i aciuni care urmeaz a fi adoptate n
35

Alessandro Rossi, Massimo Warglien, The effectiveness of alternative programs of management by objectives on firm performance: an experimental study, Journal of Management, October, 1999

55

vederea realizrii obiectivelor (de exemplu urmarea cursului Tehnic a negocierilor, completat de acela de Comunicare n relaii publice pentru angajaii aflai n relaii cu exteriorul organizaiei). Coordonarea i urmrirea realizrii obiectivelor. n cadrul acestei etape se realizeaz execuia bugetar, nregistrarea i transmiterea operativ a abaterilor de la costurile previzionate precum i corectarea acestora n timp real precum i nlocuirea participanilor la formare, dac acetia, din motive obiective, nu pot urma programele stabilite. Evaluarea rezultatelor i a recompenselor salariailor. Aceasta reprezint ultima etap a metodologiei de implementare a managementului prin obiective, n cadrul creia se realizeaz comensurarea efectelor i se adopt conduita motivaional corespunztoare. Motivarea personalului poate fi realizat la nivel material sau moral, fie prin acordarea unor bonusuri n cazul atingerii sau depirii intelor de performan sau aplicarea unor penaliti, n cazul n care au fost nregistrate ntrzieri, fie prin acordarea unor recunoateri, promovri sau chiar prin adoptarea unui ton constructiv, atunci cnd rezultatele nu sunt cele ateptate. Pentru exemplificare, n cadrul Figurii nr.4.2 se regsete descris un sistem de obiective necesar conducerii prin obiective a formrii continue a resursei umane propus n cadrul unei organizaii

56

Figura nr.4.2 Exemplificarea sistemului de obiective pentru conducerea formrii continue a resursei umane De asemenea, n cadrul Tabelului nr.4.1 se regsete un exemplu de plan de aciune pentru realizarea obiectivelor descrise anterior. Tabelul nr.4.1

57

Plan de aciune pentru implementarea managementului prin obiective n conducerea formrii continue a resursei umane ntr-o organizaie n consecin, managementul prin obiective realizeaz responsabilizarea angajailor n obinerea eficienei investiiei realizate pentru pregtirea lor. 3.1.3 Managementul prin proiecte Astfel, managementul prin proiect reprezint un sistem de management cu o durat de aciune limitat, cel mai adesea de un an sau cel mult civa ani, conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovaional, care implic aportul unei game de diveri specialiti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrai temporar ntr-o reea organizatoric autonom36.

36

Dr. Arthur R.Pell, Managementul resurselor umane, Ed. Curtea veche, 2007, p.173

58

Proiectarea i implementarea managementului prin proiecte n formarea resursei umane n cadrul unei organizaii presupune parcurgerea acelorai etape ca i cele necesare construirii planului anual de formare, care sunt n acest caz precedate de desemnarea managerului de proiect i al colectivului. Managerul de proiect are rolul determinant n realizarea obiectivelor, deoarece de miestria acestuia depinde inclusiv desemnarea membrilor grupului de lucru. 3.1.4. Sisteme suport de decizii Astfel, definiia pe care majoritatea specialitilor o accept este aceea dat sistemelor suport de decizie de ctre Efraim Turban i Jay E. Aronson ca o categorie larg de sisteme informatice destinate informrii decidenilor manageri i susinerii deciziilor adoptate de acetia, atunci cnd au de rezolvat probleme semistructurate. Principalele caracteristici ale unui sistem suport de decizie modern pot fi enumerate dup cum urmeaz: asigur sprijin decidenilor de orice rang n procesul de adoptare a deciziilor n cazul problemelor care nu pot fi rezolvate doar prin intermediul altor tipuri de sisteme computerizate sau folosind metode cantitative standard; sunt adaptabile n timp; se realizeaz o interaciune permanent cu decidentul; sunt destinate mbuntirii eficacitii procesului de elaborare i adoptare a deciziilor, dar nu i eficienei cu care acestea sunt adoptate; exist o perfect controlabilitate a procesului, scopul acestora nefiind acela de a nlocui decidentul ci de a-l susine; utilizeaz diferite modele pentru soluionarea situaiilor decizionale; asigur acces la diferite tipuri de date prin intermediul bazei de date. n fapt, sistemele suport de decizie sunt sisteme informatice complexe care conin cel puin trei module i anume subsistemul de gestiune a datelor, de gestiune a dialogului i de gestiune a modelelor. Dac sistemul suport de decizie face parte din categoria celor inteligente, pe lng componentele de mai sus se mai regsete i o a patra, subsistemul cunotinelor. Pe lng acestea, o parte a specialitilor consider c utilizatorul se poate constitui i el n component a sistemului, deoarece o caracteristic fundamental a SSDurilor este aceea de a permite o interaciune puternic i strns ntre decident i 59

calculator. Schematic, configuraia general a unui SSD se poate reprezenta ca n figura nr.4.3 .

Figura nr.4.3 Configuraia general a unui sistem suport de decizii O metodologie de proiectare a sistemelor informatice care au o aplicabilitate special n cazul sistemelor suport de decizii este cea a proiectrii adaptive, reprezentat schematic n Figura nr.4.4. Aceasta permite rezolvarea unor probleme care au ca surse incertitudinea privind specificarea iniial a sistemului, dar i continua evoluie a tehnologiilor informatice. n acest sens, este util de precizat faptul c, nc de la nceputuri, s-a constatat c un astfel de sistem este necesar s evolueze i s creasc pentru a atinge o form final, deoarece nimeni nu poate s l defineasc cu precizie de la nceput. Pe de alt parte, el nu va fi niciodat definitiv i este modificat frecvent n vederea ncorporrii noilor descoperiri tiinifice. Astfel, proiectarea unui sistem suport de decizii este un proces continuu, care const n parcurgerea succesiv a unor pai metodologici i reluarea acestora la anumire intervale de timp.

60

Figura nr.4.4 Proiectarea adaptiv37 Notm utilizatorul cu U, sistemul cu S i proiectantul cu P. n aceste condiii, bucla U-S implic faptul c utilizatorul personalizeaz sistemul n timpul folosirii acestuia, iar S-U indic faptul c sistemul l determin i l stimuleaz pe utilizator s acumuleze noi elemente de cunoatere, astfel nct circuitul U-S-U reprezint bucla cognitiv. n mod analog, U-P are rolul de a transfera ctre proiectant noile cerine fa de sistem rezultate din aciunile i reaciunile desfurate n cadrul bucle cognitive, P-U relev rspunsul proiectantului care adaug noi funcii astfel nct acestea s reprezinte reacii la cerine, iar U-P-U reprezint bucla de evoluie. De asemenea, S-P indic faptul c utilizatorul are o influen decisiv asupra analistului, P-S sugereaz c proiectantul este implicat n implementarea sistemului i poate acorda asisten n ceea ce privete utilizarea sistemului, iar S-P-S reprezint bucla de implementare. Obiectivul fundamental al etapei de analiz const n cunoaterea detaliat a funcionrii proceselor decizionale vizate, a particularitilor lor, precum i evaluarea lor critic prin prisma asigurrii adoptrii n timp util a unor decizii pertinente. Etapa de analiz presupune parcurgerea mai multor faze dup cum urmeaz: identificarea problemelor care justific procesul de realizare a sistemului suport de decizii, stabilirea domeniilor n care acesta va fi utilizat, determinarea tuturor obiectivelor i cerinelor, evaluarea critic a funcionrii sistemelor informaionale i, dac este cazul, a celor informatice existente i prezentarea variantelor de soluii. 3.2. Metode i tehnici de management utilizate n etapele planificrii formrii continue 3.2.1. Analiza indicatorilor de alert

Organizaiile, ca sisteme sociale, pot prezenta n anumite condiii probleme de funcionare sau disfuncionaliti sociale, cu consecine numeroase i adesea greu de prevzut. Apariia lor este cea mai elocvent dovad a sistemelor sociale care nregistreaz sau urmeaz s experimenteze probleme. Pe de alt parte, ele pot fi

Filip Florin Gheorghe, Sisteme suport pentru decizii, Ed. Tehnic, Bucureti, 2004, p. 118
37

61

interpretate ca feedback-ul unui stil de management ineficient sau a unei insuficiente pregtiri i culturi a angajailor. Absenteismul. De cele mai multe ori, absena unui angajat poate produce dereglri n desfurarea activitii, cel puin a celei a colectivului din care face parte. O astfel de situaie impune din partea conducerii msuri n scopul atenurii consecinelor negative. n acelai timp ns, absena unui angajat poate fi interpretat ca dovada unui comportament socio-cultural deviat, care semnaleaz un refuz temporar i limitat de a munci i de a se implica n activitile agentului economic care l-a angajat. n acest context, dac absenteismul depete un nivel apreciat de conducere drept normal, atunci poate fi neles ca un semnal al unor modificri care determin angajaii s nu-i mai doreasc implicarea. Msurarea absenteismului devine astfel o preocupare constant a departamentului de resurse umane, datorit faptului c de acurateea msurrii depend att mrimea n sine a indicatorului, ct i interpretarea strii de normalitate. De aceea este necesar s fie realizate dou activiti: recensmntul absenilor, care presupune existena unui sistem, eventual electronic, de nregistrare a intrrilor i ieirilor din organizaie;gruparea absenelor pe cauze, avnd n vedere c nu vor fi socotite disfuncionaliti dect absenele anormale. n tabelul nr.4.2 sunt redate categoriile de absene care se pot nregistra, precum i regimul lor din punct de vedere al predictibilitii.

Clasificarea cauzelor absenelor Fluctuaia reprezint rotaia personalului ntr-o perioad de analiz T, respectiv numrul de angajai care-i schimb locul de munc prin plecarea din organizaie (indiferent de cauze). n anumite cazuri se urmresc, pe lng plecri, i micarea intern a angajailor

62

de pe un post pe altul, caz n care fluctuaia total va reflecta dou fenomene: plecrile i schimbarea postului ocupat . Fluctuaia este, pentru majoritatea organizaiilor, semnalul unei disfuncionaliti care angreneaz costuri importante. Totui, o fluctuaie cu o rat nalt nu constituie n mod necesar o problem, dec se ia n considerare domeniul de activitate al agentului economic. Conflictele sociale. n cadrul unei organizaii, relaiile de toate tipurile dintre structuri sau oameni pot genera o stare de conflict continuu, inclusiv n domeniul social. Prin conflict se nelege existena unor relaii antagoniste ntre dou sau mai multe elemente ale structurii organizatorice (compartimente sau persoane) dintre care cel puin unul tinde s dein o poziie dominant . Acestea, individuale, organizaionale, consecin a luptei interne a dou sau mai multor compartimente, n vederea obinerii supremaiei, sau colective, necesit o rezolvare ct mai rapid i eficient n vederea diminurii pe ct posibil a pierderilor. Cel mai reprezentativ conflict deschis care indic o situaie de criz este greva, care opune de regul angajaii i managementul organizaiei. Greva se definete drept o ncetare colectiv, concertat i complet sau parial a lucrului, n scopul impunerii unor revendicri profesionale i/sau materiale, refuzate de conducere. Accidentele de munc. Ca i n alte cazuri, accidentele de munc, i n mod deosebit creterea frecvenei lor dincolo de limite normale, sunt interpretate nu doar ca o surs de perturbri, adesea grave, ale procesului economic, ci i drept semnale elocvente ale degradrii pregtirii angajailor. Ele se pot ncadra n mai multe categorii, iar din acest motiv este necesar realizarea disticiei acestora de bolile profesionale, ale cror cauze pot fi puse pe seama sistemului tehnic i tehnologiei utilizate. 3.2.2. Interviul Interviul reprezint o tehnic managerial care const ntr-o discuie liber i pertinent, desfurat sub forma unei serii de ntrebri-rspunsuri, ntre analist i persoana chestionat, astfel nct s se realizeze culegerea datelor, constatarea real a faptelor, obinerea unor opinii i chiar a unor soluii la problemele supuse analize38i. Realizarea unui interviu presupune proiectarea unui set de ntrebri, conform scopului urmrit, culegerea i nregistrarea datelor obinute i evaluarea validitii acestora. n conformitate cu aceste cerine a fost dezvoltat o metodologie de realizare a interviului, care presupune parcurgerea succesiv a urmtoarelor etape:
38

Dr. Arthur R.Pell, Managementul resurselor umane, Ed. Curtea veche, 2007, p.134

63

determinarea listei de intervievai. n cazul analizei necesitilor de formare a unei organizaii, aceast list este n principiu format din toi angajaii, indiferent de domeniul n care activeaz. Acest lucru ns nu este totdeauna adevrat, deoarece exist arii de activitate i funcii suport pe care conducerea organizaiei nu consider necesar s le dezvolte. Exemple n acest sens pot constitui angajaii utilizai n activiti de curenie sau mentenan. formularea ntrebrilor i crearea unui plan de interviu. Planul intervului const ntr-o list de probleme care vor fi abordate, pentru care se precizeaz datele ce urmeaz a fi culese, locul n care se va desfura i unele cerine specifice atingerii obiectivelor investigaiei. Lista ntrebrilor se recomand s conin cel mult 20 de puncte, deoarece atenia i claritatea rspunsurilor intervievatului se diminueaz n timp. De asemenea, ntrebrile este necesar s fie pertinente, clare, concise, uor de interpretat i de neles, la obiect, s rein fapte i nu impresii, s nu conduc la un rspuns ateptat i s evite formularea de judeci asupra rspunsurilor sau formularea unor aprecieri de orice natur asupra subiectului. pregtirea interviului are n vedere elaborarea unui plan detaliat, care s conin planificarea interviurilor pe zile, ore, departamente i respectiv persoane, precum i locul de desfurare ale acestora. conducerea interviului presupune ntlnirea prilor interesate i desfurarea efectiv a activitii. n mod tradiional, interviul conine trei faze, aceea de deschidere, de derulare i de ncheiere, care sunt descrise n Tabelul nr.4.3. n conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii, de la abordarea sincer i prietenoas, la cea centrat pe un comportament din trecut al persoanei intervievate, sau de la cea orientat spre rezolvarea de probleme i pn la aceea care vizeaz crearea unui climat stressant sau combinaii dintre acestea analiza datelor colectate. n cadrul acestei etape se realizeaz sintetizarea informaiilor colectate i prezentarea lor sub forma unui raport al interviului. Raportul de sintez poate conine i anumite detalii sau informaii de identificare ale persoanelor intervievate, fragmente ale comentariilor fcute de acetia etc. n cazul analizei necesarului de formare, raportul interviului conine ariile de cunotine n care este necesar perfecionarea, numrul persoanelor care le-au

64

numit, precum i gradul de importan care li s-a acordat. n situaia n care se realizeaz evaluarea rezultatelor formrii, raportul va conine cunotinele i proporia n care acestea au fost asimilate, zonele n care programul de pregtire nu a dat rezultatele scontate, mpreun cu principalele cause ale acestei stri de fapt, precum i un scor care a fost acordat respectivului stagiu de pregtire de ctre participani.Tabel .3

Structura interviului39 Alegerea corect a ntrebrilor, crearea unui plan de interviu i a unui format corespunztor, asigur ncrederea n datele obinute. Interviul nu e eficient din punct de vedere al costului pentru colectarea unei mari cantiti de date, dintr-o arie geografic extins, sau pentru obinerea rapid a unor date concrete. n vederea investigrii necesarului de formare sau evalurii rezultatelor n cazul unui numr mare de angajai, care presupune manipularea unui volum semnificativ de date, este indicat utilizarea tehnicii chestionarului, deoarece este mai puin costisitoare i mai uor de desfurat. 3.2.3. Chestionarul Chestionarul este una dintre tehnicile manageriale de baz care se pot utiliza n cadrul activitii de planificare i derulare a formrii resursei umane a unei organizaii. Tehnica presupune ca persoana supus investigrii s noteze rspunsurile n absena
Cornescu Viorel, Management-De la teorie la practic, Ed. Universitii, Bucureti, 2004, p.138
39

65

intervievatorului Procesul general de derulare a chestionarului presupune, ca i n celelalte cazuri, parcurgerea mai multor faze, dup cum urmeaz 40: stabilirea scopului investigaiei, care s fie clar pentru toi participanii; stabilirea listei persoanelor potenial a fi chestionate (baza de eantionare), n cadrul creia informaiile sunt culese din documentele organizaiei referitoare la resursele umane; extragerea unui eantion reprezentativ, cu ajutorul unui procedeu de selecie stabilit de ctre echipa de analiz; formularea ntrebrilor i tiprirea chestionarelor. Principala problem n aceast faz este dat de posibilitatea de a obine rspunsuri corecte i rapide. n acest scop se recomand fie utilizarea bifrii rspunsului corect, fie a gradrii diferitelor variante de rspuns. expedierea chestionarelor la respondenii stabilii de echipa de cercetare i colectarea lor dup completare; analiza datelor cuprinse n chestionar se poate realiza cu ajutorul unor metode statistice, n funcie de scopul cercetrii, de cerinele beneficiarilor, de experiena echipei precum i de mijloacele tehnice de prelucrare aflate la dispoziie. 3.2.4. Auditul culturii organizaionale n mod corespunztor, cultura organizaiei reprezint un sistem de valori, atitudini, norme, obiceiuri, tradiii, comportamente i ritualuri care, n totalitatea lor, sunt unice pentru organizaia respectiv . De asemenea, Le Petit Larousse definete cultura organizaiei ca ansamblul de tradiii de structur i savoir-faire care asigur un cod de comportament implicit i coeziunea intern a firmei. Cultura organizaiei reprezint un instrument de susinere a integrrii sociale deoarece simplific asimilarea noilor angajai i reuete s imprime un sentiment de securitate i de apartenen pentru toi membrii organizaiei. n acest sens este demn de menionat faptul c nu sunt rare cazurile n care un angajat renun la locul su de munc doar pentru c nu ntrevede nici o posibilitate de perfecionare sau de promovare. Din
40

Nicolescu Ovidiu, Managerii i managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2004,

p.163

66

acest motiv, formarea continu se realizeaz n funcie de strategie i de cultur, iar angajaii pot fi motivai s participe i prin discuii despre cultura organizaional desfurate n cadrul unor sesiuni de pregtire speciale. Astfel, orice schimbare produs n cultura organizaional necesit n prealabil organizarea unui audit al acesteia, adic a unei evaluri a intensitii de manifestare a componentelor culturale n cadrul organizaiei i identificarea modalitilor manageriale de aciune n vederea modificrii i/sau consolidrii culturii organizaiei iniiale Rezultatul auditului se concretizeaz fie n informarea managementului n legtur cu rezultatele i recomandrile cercettorilor, fie n tiprirea i distribuirea unui raport sintetic al concluziilor i organizarea de grupuri de consultri. Realizarea auditului culturii organizaionale este foarte important n determinarea necesitilor de formare ale organizaiei, deoarece aptitudinile, atitudinile, cunotinele i comportamentele obinute de angajai ca urmare a pregtirii nu pot rezista i nu pot fi implementate cu succes dac nu sunt n concordan cu elementele de natur cultural. 3.2.5. Hri de cunotine O hart a cunotinelor este un instrument grafic destinat reprezentrii locului, a persoanei deintoare, a valorii i a modului de utilizare a cunotinelor, de a identifica restriciile nregistrate n fluxul acestora i de a evidenia oportunitile de mbogire a lor. Harta cunotinelor este o diagram n-dimensional, dar n vederea simplificrii nelegerii i interpretrii se utilizeaz n mod frecvent cea cu dou dimensiuni de forma reprezentat n Figura nr.4.6 , care permite reprezentarea de relaii multiple ntre concepte cu ajutorul nodurilor, conexiunilor i configuraiilor speciale

67

Figura nr.4.6 Caracteristici i componente ale hrilor de cunotine Un nod este o linie nchis, sub form de ptrat, dreptunghi, oval sau orice alt form geometric, care conine o idee sau o propoziie unic. Caracteristicile unui nod sunt date de modul vizual n care apar i de coninut. Forma geometric este uneori umbrit i colorat i se utilizeaz pentru a indica nivelele de importan ale coninutului acestuia. Coninutul este reprezentat de o idee semnificativ, care este pus n relaie cu alte noduri prin intermediul conexiunilor41. Conexiunile sunt date de arce sau linii orientate cu sgei care leag nodurile, iar acestea sunt etichetate astfel nct s poat fi descris tipul de conexiune. Etichetele indic relaiile sau modul de nlnuire al coninutului nodurilor. Etichetele i tipurile de conexiuni care se pot utiliza n cadrul unei hri de cunotine sunt sintetizate n Tabelul nr.4.6. Tabelul nr.4.6

41

Cherrington D.J., The Management of human resources, Allyn and Bacon, Boston, 1991, p.12

68

Dup cum se poate observa din tabel, sunt utilizate n general trei categorii de sgei: linii continue care reprezint relaii descriptive ntre noduri precum: caracteristici, pri, tipuri, etc.; linii punctate care indic: analogii, exemple sau comentarii; linii cu mai multe sgei care arat existena unei relaii dinamice de tipul urmtoarea, conduce la sau influeneaz. Principalul avantaj al hrilor de cunotine este flexibilitatea. Acest model de prezentare a cunotinelor se creeaz i se utilizeaz, n primul rnd, pentru a transfera anumite aspecte ale cunotinelor ntr-o form care s fie uor de neles de ctre utilizatorii acestora, manageri, experi, specialiti n domeniul cunotinelor. 3.2.6. Jocuri de conducere Noiunea de joc de conducere (management game) se regsete n literatura de specialitate i sub denumirea de joc de ntreprindere sau joc de afaceri (business game). Conceptul de joc de conducere se poate defini ca un exerciiu de luarea a deciziilor secveniale structurat n jurul unei operaii de afaceri n care participanii i asum riscul de conducere a aciunii simulate. Obiectivul fundamental al unui joc de afaceri este acela de a permite participanilor nsuirea unor abiliti, a unei ndemnri n conducerea organizaiei sau a unei activiti, deoarece ideea de baz este c acestea se pot dobndi cel ami simplu i concludent prin practic. n acest fel juctorii vor putea acumula cunotine att din propriile greeli ct i din propriile succese, i vor ncerca totodat s evite repetarea greelilor anterioare.

69