CAPITOLUL 1 NTREPRINDEREA COMERCIAL

1. Definirea firmei comerciale. 2. Trsturile definitorii ale firmei comerciale 3. Rolul firmei comerciale n cadrul economiei 1. Definirea firmei comerciale Economia naional este compus din ntreprinderi (firme economice), ele fiind unitile de baz ale acesteia. Firmele economice au un rol hotrtor, ntruct n cadrul acestora se produc bunuri materiale, se presteaz servicii, se execut lucrri, ntr-un cuvnt se realizeaz toate formele de activitate economic. Firmele economice sunt organizate ntr-un mod specific n vederea atingerii unor obiective prestabilite. Abordarea firmei economice (ntreprinderii comerciale) necesit mai nti cunoaterea conceptului de ntreprindere ( firm). Exist numeroase modaliti de a defini ntreprinderea : Alain Cotta definete ntreprinderea ca un ansamblu de factori de producie reunii sub autoritatea unui individ (ntreprinztor) sau a unui grup, cu scopul de a obine un ctig bnesc ca urmare a producerii de bunuri si servicii destinate pieei. Victor Beretta afirm c: ntreprinderea este un sistem care transform resurse variate n vederea atingerii obiectivelor eseniale i care exist n interaciune cu mediul su ambiant. Dup Francois Perroux, ntreprinderea este microcosmosul economiei de pia moderne. Ea este inima produciei, repartiiei i schimbului. n S.U.A., firma este definit ca fiind o entitate socio-economic ce desfaoar o activitate lucrativ pe cont propiu i pltete impozite. n Romnia, specialitii definesc firma comercial ca fiind unitatea productoare de baz ce se caracterizeaz prin :

un gen specific de activitate, funcionalitate i organizare tehnologic ; capacitatea de a produce anumite bunuri, de a se conduce i autogestiona ; autonomia sa financiar.

2. Trsturile definitorii ale firmei comerciale Firma comercial este caracterizat prin 3 trsturi : a. Trsturi organizatorico - administrative; b. Trsturi tehnico - productive; c. Trsturi economico-financiare. Trsturile organizatorico - administrative se concretizeaz n faptul c firmei comerciale i se atribuie de la nfiinare: o denumire, un sediu, un obiect de activitate, un complex de mijloace de producie, o conducere proprie, un colectiv organizat de oameni. Firma comercial are statutul de persoan juridic. Ea poate fi desfiinat, reorganizat (prin fuziune, absorbie, divizare) sau poate s-i modifice obiectul de activitate, denumirea i sediul. Trsturile tehnico-productive. Ca unitate tehnico-productiv, firma asigur desfurarea proceselor tehnologice la nivelul fiecrei verigi sau uniti de baz specializate n producia anumitor tipuri de produse sau servicii sau executarea unor lucrri. Trsturile economico-sociale. Firma comercial ca unitate economico-social este nzestrat nc de la nfiinare cu mijloace fixe i circulante proprii i funcioneaz pe baza a dou principii : principiul autonomiei funcionale i financiare - presupune autonomia de decizie, posibilitatea finanrii n condiii de risc i asumarea responsabilitii pentru rezultatele obinute. principiul eficienei i rentabilitii impune conducerii o preocupare permanent ct mai ridicat a resurselor proprii, asigurnd acoperirea pentru utilizarea cu eficien

cheltuielilor din venituri i obinerea unui profit mulumitor. 3. Rolul firmei comerciale n cadrul economiei Firma comercial are un dublu rol n cadrul economiei: unul economic i unul social.

a. Rolul economic al firmei se explic prin cteva aspecte : finalitatea activitii firmei const n producerea i comercializarea de bunuri i servicii ; pentru realizarea finalitii sale, firma atrage i combin factorii de producie ; conducerea firmei caut s obin cele mai multe bunuri la cele mai reduse costuri ; firma comercial distribuie veniturile pe categorii de beneficiari, utiliznd diferite forme de repartiie : BENEFICIARI Personalul angajat Organisme sociale Statul Creditori i bnci Acionari Firma FORME DE REPARTIIE Salarii Cotizaii sociale Taxe i impozite Dobnzi, comisioane Dividende Autofinanare

b. Rolul social al firmei comerciale este determinat de faptul c aceasta nu poate exista dect n contextul social existent. Orice firm exist prin indivizi (prin salariaii si i prin consumatorii bunurilor i serviciilor oferite pe pia) fa de care ea manifest un rol social specific: fa de salariai (care i consum o mare parte din via muncind n cadrul firmei) ntreprinderea trebuie s asigure condiii bune de munc i o salarizare mulumitoare. n plus, trebuie creat un climat organizaional favorabil muncii i inovrii, recunoaterii i recompensrii performanelor ridicate, stimulii competiiei, creterii adeziunii fa de firm i elurile sale etc. fa de consumatori,firma trebuie s realizeze cea mai bun adaptare a bunurilor i serviciilor produse la cerinele clienilor. Ea trebuie s furnizeze o informare complet i obiectiv, prin aciuni de publicitate i reclam adecvate. Exercitarea rolurilor firmei comerciale genereaz interese dificil de armonizat, care fac ca la nivelul firmei s se manifeste unele contradicii : ntre interesele salariailor i cele ale proprietarilor capitalului ; ntre interesele titularilor de venituri (generate de ntreprindere), care doresc s ctige

ct mai mult si cele ale consumatorilor, care caut s cumpere la un pre ct mai redus.

CAPITOLUL 2 MEDIUL AMBIANT AL FIRMEI COMERCIALE

1. Firma de comer, produs i agent al mediului social-economic. 2. Definirea mediului ambiant al firmei de comer 3. Necesitatea cunoaterii mediului ambiant. 4. Abordri ale relaiilor dintre mediu i firma comercial. 5. Factorii de influen a mediului ambiant ai firmei comerciale. 6. Principalii factori de influen asupra managementului firmelor comerciale din Romnia 7. Reacia managementului firmelor la influena factorilor de mediu. 1. Firma de comer-produs i agent al mediului social-economic Firma de comer, turism, servicii, poate fi privit ntr-o abordare sistemic n care intrrile (factorii de producie) sunt utilizate n vederea obinerii unor ieiri (produse i servicii) destinate clienilor. Aceasta presupune c firmele se afl n relaii cu celelalte componente ale mediului ambiant extern n care acestea funcioneaz.
INPUT-URI OUTPUT-URI

Intrri Factori de producie: resurse materiale resurse de munc materiale, energie, combustibili etc.

Firma

Ieiri -bunuri

- prelucrri

-servicii

Figura 1. Abordarea sistemic a firmei comerciale

Firma comercial apare n acest mediu n primul rnd ca produs al mediului ambiant. Ea este produs al mediului ntruct a aprut i exist pentru a satisface cerinele pe care unele componente ale mediului ( firme, parteneri, clieni) le solicit. n acelai timp, firma comercial este agent al mediului economic deoarece produce i ofer bunuri i servicii n scopul desfurrii activitii sale conform obiectului su specific de activitate.

Firma comercial nu poate exista izolat. Ea vine permanent n contact cu piaa (intern i extern), cu clienii, furnizorii, finanatorii, cu firmele concurente, organele statului. intern Organele statului piaa extern

concurenii finanatorii

FIRM A furnizorii

clienii

Figura 2 Interdependenele firmei cu mediul ambiant

Evoluia firmei comerciale este marcat n permanen de interdependenele sale cu mediul ambiant n care i desfoar activitatea. 2. Definirea mediului ambiant al firmei de comer

Definirea mediului ambiant nu este simpl. Exist numeroase modaliti de a-l defini. Diferitele definiii ale acestui concept exprim de fapt complexitatea lui, multiplele sale interdependene i componente. Mediul ambiant (extern) al firmei comerciale este alctuit din ansamblul factorilor exogeni de natura economic, social, tehnologic, cultural, politic, demografic, geografic i internaional care influeneaz: stabilirea obiectivelor; obinerea i alocarea resurselor; fundamentarea planului; adoptarea i aplicarea deciziilor de management; alegerea structurilor organizatorice adecvate; performanele firmei.

Analiza diferitelor caracteristici ale mediului ambiant (extern) i a efectelor acestora asupra managementului firmei comerciale pune n eviden trei tipuri de mediu: a. Mediu stabil, specific perioadelor n care evoluia fenomenelor este lent, schimbrile sunt rare, de mic amploare i uor previzibile. Acest tip de mediu este din ce n ce mai puin ntlnit. b. Mediu instabil (schimbtor) este caracterizat prin frecvente schimbri n majoritatea componentelor sale. Este tipul obinuit de mediu cu care se confrunt firmele comerciale din aproape toate domeniile. Confruntarea cu acest tip de mediu solicit firmelor comerciale o atitudine prospectiv, anticiparea direciei i dimensiunilor schimbrilor i creterea aptitudinilor de adaptare la schimbare. c. Mediu turbulent este mediul ostil firmei, punnd-o n dificultatea de adaptare i chiar de supravieuire. Schimbrile componentelor sale sunt brute, imprevizibile, conducnd la modificri substaniale n fizionomia mediului cu incidene profunde asupra activitii firmei.

3. Necesitatea cunoaterii mediului ambiant Cunoaterea caracteristicilor i schimbrilor din mediul ambiant este necesar pentru conducerea firmei din urmtoarele considerente: a. b.
c.

Reprezint o condiie a identificrii i satisfacerii trebuinelor consumatorilor pe piaa Contribuie la crearea unor strategii realiste, cu o bun fundamentare. Permite realizarea unor sisteme organizatorice adecvate condiiilor actuale i asigur

pe care acioneaz.

informaiile care s permit aplicarea unor decizii i aciuni n concordan cu necesitile i oportunitile mediului ambiant. Reprezentarea schematic a legturilor firmei cu mediul ambiant este redat mai jos:

Decizii

Mediul ambiant

Firma

Informaii

Figura 3. Legturile firmei cu mediul ambiant

4. Abordri ale relaiilor dintre mediu i firma comercial. Printre cele mai cunoscute abordri ale relaiei dintre mediu i firm sunt modelul ecologic i modelul dependenei de resurse. a. Modelul ecologic se axeaz pe studiul influenei factorilor de mediu asupra firmei. Aceti factori determin ca anumite firme, care posed caracteristicile necesare, s supravieuiasc pe pia . De aceea, acest model se mai numete modelul seleciei naturale. Atunci cnd o firm nu se poate adapta rapid la schimbrile factorilor de mediu ea nu poate supravieui pe pia. n 1987, revista Forbes a realizat un studiu care red schimbrile poteniale din mediul firmei. Acest studiu a cutat s identifice cte din cele 100 de firme aflate n top n 1917 au mai rmas n acest top peste 70 de ani. Doar 22 de firme mai erau pe list n 1987. Dintre acestea, 11 mai purtau acelai nume, celelalte schimbndu-i denumirea. Celelalte firme au cunoscut evoluii diferite. Unele s-au dezvoltat, dar prea ncet pentru a mai rmne n top. Altele au fost preluate de alte firme, iar altele au dat faliment. De exemplu, firma Baldwine Locomotive nu mai exist n prezent, ntruct conducerea firmei nu a crezut niciodat c noua tehnologie va nlocui locomotiva cu abur. b. Modelul dependenei de resurse este un model ce subliniaz dependena fa de resurse i faptul c firma ncearc s reduc aceast dependen. Modelul susine c nu exist firm care s-i asigure cu fore proprii toate resursele de care are nevoie (ex.: General Motors prefer s cumpere din exterior multe din resursele de care are nevoie, deoarece costurile producerii n interiorul firmei ar fi prea mari). Prin stabilirea de relaii de aprovizionare cu alte firme, o firm poate s rezolve multe dintre problemele legate de resurse. Totui, asemenea relaii cu alte firme produc dependene i reduc flexibilitatea firmei. De aceea, orice firm ncearc s fie ct mai independent prin exercitarea unui control asupra resurselor absolut necesare.

n opoziie cu modelul seleciei naturale, care susine c aciunile manageriale sunt limitate, acest model arat c un manager poate alege soluii adecvate pentru a face ca activitatea firmei pe care o conduce s fie eficient. Managerii nu numai c pot alege o strategie pentru a se adapta mediului dar pot s influeneze mediul extern prin aciunile lor. n concluzie, managerii trebuie s cunoasc, s ia n considerare, s neleag, s ncerce s foloseasc i s influeneze elementele de mediu n favoarea lor.

5. Factorii de influen ai mediului ambiant al firmei comerciale Factorii mediului ambiant ce acioneaz asupra firmelor de comer i turism i asupra managementului lor sunt grupai n mai multe categorii. A. Factorii economici reprezint totalitatea elementelor de natur economic cu aciune distinct asupra activitilor microeconomice. Cei mai importani sunt: a.1. piaa intern; a.2. piaa extern; Aceti factori pot fi cunoscui prin studiul pieei (studii de marketing), prin care se procur informaiile necesare despre cerere, ofert, preuri, concuren. Acestea sunt utilizate pentru fundamentarea deciziilor de aprovizionare, producie, vnzare etc. a.3. prghiile economico-financiare ale statului, care trebuie s asigure pluralismul economic i nfptuirea unui mecanism economico-financiar centrat pe principiile economiei de pia. n cadrul acestora un rol central l deine cointeresarea material, realizat prin intermediul sistemului de salarizare (pentru stimularea salariailor) i prin sistemul de nsuire a profitului (pentru stimularea ntreprinztorilor). Alturi de aceasta, o poziie important ocup i preurile, tarifele, creditul, dobnda, taxele, impozitele. B. Factorii de management exogeni firmei includ: b.1. mecanismul de planificare macroeconomic, care trebuie s asigure o planificare economic orientativ, ndrumnd strategiile economice ale firmelor de afaceri. b.2. sistemul de organizare a economiei naionale, care trebuie s asigure restructurarea economiei naionale, stabilirea clar a atribuiilor ministerelor i s asigure posibilitile de aciune autonom n cadrul economiei pentru toi agenii economici.

b.3. modalitile de coordonare a economiei, care trebuie s susin aciunile de privatizare, retehnologizare i s asigure aplicare celor 3 D (descentralizare, debirocratizare, dezetatizare). b.4. mecanismele de control i ntrirea aciunii instituiilor cu atribuii de control n economie: Garda Financiar, Poliia Economic, Poliia Sanitar, Vama, Oficiul pentru Protecia Consumatorului, Curtea de Conturi, Oficiul Concurenei etc. b.5. mecanismele motivaionale, care s asigure motivarea tuturor participanilor la viaa economic (ntreprinztori, salariai), care s-i poat nsui venituri suficiente pentru satisfacerea propriilor interese economice. C. Factorii tehnici i tehnologici includ: nivelul tehnic al utilajelor; calitatea tehnologiilor; nivelul cercetrii tiinifico-tehnice; creativitatea i inovarea; preul tehnologiilor; politica de investiii. D. Factorii demografici, care pot influena managementul firmei: numrul populaiei; structura socioprofesional a populaiei; ponderea populaiei ocupate; populaia activ; nivelul de pregtire i cultur a populaiei; competena profesional a managerilor; capacitatea profesional a lucrtorilor. E. Factorii socioculturali: structura social a populaiei; ocrotirea sntii; nvmntul; cultura; tiina; mentalitatea.

F. Factorii politici, care includ: politica economic a statului; politica monetar; politica vamal; politica valutar; politica fiscal; politica finaciar; politica investiiilor etc. G. Factorii naturali (ecologici) includ: resursele naturale; apa; solul; clima; vegetaia; fauna etc. 6. Principalii factori de mediu cu influen asupra managementului firmelor comerciale din Romnia n perioada tranziiei intervin schimbri radicale n societatea i economia romneasc: se modific legislaia, apar noi instituii, n timp ce altele dispar, se restructureaz economia, se modific formele de proprietate, se dezvolt concurena ntre firmele economice se restructureaz societatea n ansamblul ei. Toate aceste modificri genereaz o sum de factori de influen asupra firmelor de afaceri. n funcie de efectul pe care acetia l au asupra activitii i managementului firmelor, ei se pot grupa n 2 categorii: A. Factori favorizani; B. Factori perturbatori. A. Factorii favorizani au o influen pozitiv asupra firmelor, potenndu-le activitile i eficiena. n aceast categorie se includ: depolitizarea managementului firmelor economice;

autonomia deplin a conducerii firmelor i reducerea interveniei statului n activitatea lor; dezvoltarea tehnicii de calcul, a informaticii i telecomunicaiilor, creterea posibilitilor de mbuntire a pregtirii managerilor i executanilor; accesul firmelor la realizrile cercetrii tiinifice i la tehnologiile moderne; amplificarea relaiilor economice ntre firme; dezvoltarea concurenei, ce favorizeaz diversificarea i creterea calitativ a produciei de bunuri i servicii, reducerea consumurilor, reducerea preurilor etc.

B. Factorii perturbatori influeneaz negativ activitile i performanele firmelor: relaiile tensionate management-sindicate i instabilitatea economico-social (manifestat cu precdere n anii de nceput ai tranziiei); criza de subproducie (de materii prime, energie, combustibil, produse agricole etc.); uzura moral a mrfurilor oferite pieei; reducerea cererii interne, datorat scderii puterii de cumprare; reducerea cererii externe, datorat scderii competitivitii produselor oferite la export; blocajul financiar ce perturb fluxurile financiare ntre ntreprinderi; inflaia, care provoac dificulti n previzionarea i planificarea activitii firmelor; manifestarea riscului n afaceri i ameninarea falimentului; fiscalitatea ridicat, ce diminueaz posibilitile de acumulare i investiii; sistemul bancar, insuficient dezvoltat, genernd servicii deficitare i dificulti de finanare, creditare; legislaia instabil i interpretativ; lupta pentru putere n cadrul ntreprinderilor de stat i instituiilor publice; birocraia din administraie; criza proprietii de stat; criza managerial, mbrcnd mai multe aspecte: criza de competen, autoritate i responsabilitate; criza creativitii tehnice, datorat lipsei elitelor profesionale; criza nelegerii fenomenului economic;

 criza motivaiei; criza de mentalitate. 7. Reacia managementului firmei de comer la influena factorilor de mediu Studiile efectuate asupra mediului ambiant au dus la identificarea a trei opiuni principale ale managementului firmei pentru a face fa aciunilor mediului extern: 1. Adaptarea. 2. Influenarea factorilor de mediu. 3. Schimbarea orientrii. 1. Adaptarea presupune schimbarea modului de desfurarea a activitii unei firme astfel nct s devin mai compatibil cu caracteristicile mediului. Aceast procedur accept mediul extern aa cum este i caut s gseasc metode pentru adaptarea firmei la acesta. Exist 4 metode de realizare a adaptrii firmei: a. Metoda stocului tampon presupune stocarea unei cantiti de resurse sau a unei pri din producia realizat n scopul amortizrii influenei fluctuaiilor de mediu. Aceast metod se folosete atunci cnd firma nu este sigur de cantitatea aprovizionat sau de resursele pentru producie. De asemenea, producia se stocheaz atunci cnd pe pia exist mari fluctuaii ale cererii. Dezavantajul acestei metode este reprezentat de cheltuielile ridicate cu depozitarea i perisabilitatea produselor. b. Metoda atenurii fluctuaiilor const n adoptarea unor decizii ce reduc efectele variaiilor factorilor de mediu caracteristici unor anumite piee. Exemplu: ntreprinderile energetice acord reduceri periodice de preuri pentru a ncuraja folosirea masiv a energiei electrice. Similar, la sfritul fiecrui sezon, lanurile de magazine ofer reduceri de preuri pentru epuizarea stocului rmas. De asemenea, unele firme accept diminuarea pe termen scurt a profitului prin reducerea unor preuri. Alte firme introduc noi modaliti de vnzare, de asociere a vnzrilor cu anumite servicii i faciliti i urmresc s depisteze noi segmente de pia interesate de anumite produse. c. Previzionarea reprezint un proces de anticipare a schimbrilor condiiilor de mediu i a potenialelor evenimente ce pot afecta activitatea firmei. Dac previziunea este fcut cu acuratee cresc ansele firmei de a face fa schimbrilor din mediul extern. De exemplu: unele magazine angajeaz n part time personal suplimentar pentru a face fa

perioadelor aglomerate. n aceast situaie, previziunea se bazeaz pe experien. ns, n cazul n care fluctuaiile se refer la factori n dinamic sau cu o complexitate ridicat (tendinele economice), activitatea de previziune este mai complex. De aceea, multe firme importante i-au nfiinat departamente specializate, care se ocup cu activitatea de previziune. d. Raionalizarea reprezint limitarea accesului clienilor la produsele sau serviciile pentru care exist o cerere ridicat. Prin intermediul raionalizrii firma poate evita creterea temporar a capacitii de producie atunci cnd se confrunt cu o cerere n cretere. Acest lucru constituie un avantaj deoarece multe costuri asociate extinderii capacitii de producie (construirea unei fabrici, achiziionarea de noi echipamente) continu s existe i n perioadele n care cererea este n scdere. Raionalizarea este folosit i atunci cnd cererea este mai mare dect cea previzionat sau cnd extinderea produciei se face lent (deoarece sunt previzionate riscuri crescute pe pia sau datorit costurilor ridicate). Totui raionalizarea are i un dezavantaj: refuznd s serveasc un client firma poate pierde poteniale afaceri. Exemplu: Dup ce firma suedez IKEA (productor de mobil) a deschis primele magazine n S.U.A. a pierdut 500 milioane $ datorit faptului c stocurile existente din produsele cele mai populare nu au acoperit volumul de marf solicitat de clieni. 2. Influenarea factorilor de mediu n opoziie cu adaptarea aceast opiune implic ncercarea de a influena factorii de mediu pentru a-i face mai compatibili cu activitatea firmei. n loc s accepte factorii de mediu ca atare, o firm poate ncerca s-i modifice astfel nct acetia s devin favorabili firmei. Exist cteva metode de realizare a acestei opiuni. Cele mai des folosite sunt: a. Promovarea produselor i relaiile cu publicul O modalitate de a influena mediul extern este promovarea, adic utilizarea comunicrii prin mass-media pentru a face publicitate produselor i/sau serviciilor oferite de firm. nrudite cu promovarea sunt relaiile cu publicul (public relations), care implic utilizarea comunicrii n mass-media i a activitilor asociate pentru crearea unei imagini favorabile despre firm n rndul publicului. Promovarea i relaiile cu publicul pot duce la influenarea n bine a factorilor de mediu. De asemenea, n plus fa de campaniile publicitare obinuite, numeroase firme sponsorizeaz diferite activiti sportive, universiti sau particip la aciuni caritabile. b. Persoanele de interfa

O alt metod de influenare n bine a factorilor de mediu este crearea unui sistem de interfa ntre firm i principalele elemente ale mediului. Persoanele care au rolul de a asigura interfaa cu mediul ndeplinesc dou funcii: pot colecta informaii din mediul extern i pot filtra ceea ce este important i transmite informaiile importante n interior; pot rspndi informaii favorabile despre firm n exterior. Aceste persoane pot fi: ageni de vnzri, specialiti n vnzri, n recrutarea personalului, recepioneri, avocai, oameni de tiin. c. Recrutarea personalului Recrutarea este procesul de identificare i atragere n firm a candidailor capabili s ocupe locurile vacante. Se caut candidaii ce au cunotine i legturi strnse cu diferii factori de mediu. De exemplu: multe firme angajeaz salariai ai firmelor concurente. d. Negocierea contractelor n unele cazuri aceasta poate avea o influen semnificativ dac se urmrete obinerea unor acorduri favorabile n domenii importante. Contractele cu furnizorii i clienii sunt mijloace des ntlnite pentru mbuntirea relaiilor cu mediul. e. Cooptarea este o alt metod de influenare n bine a factorilor de mediu. Aceasta presupune atragerea de persoane din mediul extern n funcii de conducere ntr-o firm. De exemplu: Atragerea de persoane importante ale vieii politice, culturale, tiinifice n Consiliul de Administraie al unei firme. O metod nrudit este interconexiunea conducerii, caz n care firme diferite au membrii comuni n Consiliul de Administraie. f. Societile mixte (joint ventures) Un fenomen ce ia amploare este crearea acestor societi. O societate mixt ia natere atunci cnd dou sau mai multe firme hotrsc s produc n comun bunuri sau servicii. Societile mixte ofer anumite avantaje reciproce ce ar fi greu de atins n alte condiii (reducerea costurilor, extinderea pe pia, perfecionarea tehnologiilor, creterea eficienei). g. Asociaii ale comercianilor aceste unesc persoane i firme cu preocupri comune n afaceri. Membrii unei asociaii pot fi productori, distribuitori, importatori, brokeri sau vnztori ai unui produs/grup de produse. De asemenea, pot fi firme sau persoane interesate de un anume sector economic. O astfel de asociaie este C.C..I.R. (Camera de Comer i Industrie a Romniei). Asociaiile de comerciani pot conduce cu succes campaniile

de promovare a diferitelor produse, pot influena legislaia i alte elemente ale mediului extern. h. Aciuni pe plan politic Mediul extern poate fi influenat i de activitatea politic prin care comercianii ncearc s influeneze legislaia i comportamentul autoritilor statului. Activitatea politic poate fi condus de fiecare firm n parte sau de o singur organizaie n numele mai multor firme. 3.Schimbarea domeniului de activitate este o alt opiune pentru rezolvarea problemelor de mediu, ce presupune modificarea produselor i serviciilor oferite de firm, astfel nct s beneficieze de factori de mediu mai favorabili. O firm i poate schimba n totalitate domeniul de activitate sau poate doar s-i diversifice oferta de bunuri/servicii. Exemplu: O firm american, productoare de azbest a ntmpinat dificulti la rennoirea asigurrii de rspundere civil. Ca urmare, s-a decis s investeasc n domeniul asigurrilor, nfiinndu-i propria companie de asigurare i oferind asigurri de rspundere civil tuturor productorilor de azbest din S.U.A.

CAPITOLUL 3 ORGANIZAREA FIRMELOR COMERCIALE

1. ORGANIZAREA PROCESUAL 2. ORGANIZAREA STRUCTURAL 1. ORGANIZAREA PROCESUAL Organizarea firmelor comerciale din Romania au la baza dou componente: organizarea procesual organizarea structural 1.1 Definirea i componentele organizrii procesuale Organizarea procesual a firmei comerciale reprezint ansamblul proceselor de munc prin care acestea sunt grupate i coordinate pe domenii (funciuni) distincte. Elementele componente ale organizrii procesuale sunt: a) Funciunea firmei este o component major a organizrii procesuale. Cuprinde ansamblul activitilor omogene i/sau complementare desfurate de personal de o anumit specialitate folosind metode i tehnici specifice cu scopul realizrii obiectivelor stabilite. Funciunile firmei comerciale sunt: Funciunea de cercetare-dezvoltare Funciunea de producie Funciunea comercial Funciunea financiar contabil Funciunea de personal

b) Activitatea cuprinde ansamblul atribuiilor (ndatoririlor) omogene care se ndeplinesc de personalul care posed cunotine de specialitate ntr-un domeniu distinct (producie, financiare, comercial, personal) cu scopul ndeplinirii unor obiective. c) Atribuia (ndatorirea) reprezint ansamblul sarcinilor de munc, a drepturilor i obligaiilor, a condiiilor de realizare a sarcinilor repartizate unor persoane sau grupuri de persoane din cadrul firmei.

d)

Sarcina este concretizarea sub form de lucrri sau operaii din cadrul atribuiilor ce revin unui post sau compartiment din cadrul firmei. Sarcinile se grupeaz n atribuii. Ele concur la realizarea unui obiectiv individual n cadrul firmei.

Organizarea procesual n cadrul firmei de comer i turism trebuie s porneasc de la sistemul de obiective al firmei care reprezint exprimarea cantitativ i calitativ a scopurilor urmrite de respectiva firm. 1.2 Funciunile firmei comerciale Firma comercial are o activitate complex care se desfoar ntr-o anumit modalitate n funcie de obiectul de activitate, complexitatea activitii, mrimea firmei. n desfurarea obiectului su de activitate, firma comercial exercit urmtoarele funciuni : a) Funciunea de cercetare-dezvoltare cuprinde activiti de cercetare-dezvoltare a firmei prin care se studiaz, se concepe; se elaboreaz i se realizeaz viitorul cadru tehnic, tehnologic i organizatoric al ntreprinderii. Cuprinde: a1) activitatea de planificare include : - elaborarea planurilor anuale i de perspectiv; - ntocmirea planului de investiii; - ntocmirea planului de dezvoltare. a2) activitatea de cercetare cuprinde: - elaborarea studiilor i asigurarea documentaiilor pentru modernizarea i extinderea capacitilor de cazare, alimentaie, vnzare i extinderea lor; - mbuntirea soluiilor de transport i depozitare a mrfurilor; - elaborarea unor studii privind amplasarea, dimensionarea i profilarea unitilor de alimentaie, cazare, agrement. a3) activitatea de organizare cuprinde: - perfecionarea organizrii firmei; - elaborarea sistemului organizaional i informaional; - ntocmirea fielor de post. a4) activitatea de inovare se refer la : - elaborarea unor soluii originale de producie, de promovare, de vnzare, de autoutilare i modernizare a produselor i serviciilor comerciale. a5) activitatea de investiii:

- asigurarea documentaiilor tehnico-economice necesare pentru realizarea investiiilor i planificarea activitilor pentru realizarea la termen a obiectivelor de investiii. b) Funciunea de producie cuprinde ansamblul de activiti care genereaz fluxuri de producere i obinere de bunuri i servicii de producie legate de obiectul direct de activitate al firmei de comer. Transformarea materiilor prime se realizeaz cu participarea factorilor complementari: munc, capital, stabilindu-se o anumit relaie ntre cantitatea de factori utilizai i cantitatea de produse obinute, potrivit funciei: P = f(T x K), P - producia T - munca K - capitalul Principalele activiti incluse aici sunt : b1)- pregtirea organizatoric a produciei pe faze ale procesului tehnologic sau pe categorii de produse i servicii; b2) - elaborarea normelor de consum pentru diferite materii prime; b3) - planificarea produciei ; b4) - asigurarea funcionrii, folosirii raionale, ntreinerii i modernizrii dotrilor tehnice; b5) - aplicarea normelor de producie, de protecie a muncii i a celor igienico-sanitare; b6) - controlul calitii produciei. Costul de producie se stabilete dup proiectarea produsului, stabilirea tehnologiei, a utilajelor, a standardelor de calitate, a normelor de consum i innd seama de achiziionarea utilajelor. c) Funciunea comercial cuprinde ansamblul activitilor viznd aprovizionarea tehnico-material, desfacerea produselor, comerul exterior i cooperarea economic internaional, ele fiind grupate n trei componente: - aprovizionare; - desfacere; - marketing; c1) aprovizionarea:

determinarea n volum i structur a necesarului de aprovizionat (din producie intern i import); ncheierea contractelor economice cu furnizorii; stabilirea necesarului de mijloace de transport i ncheierea contractelor cu firmele de transport.; normarea i gestionarea stocurilor; recepionarea i depozitarea mrfurilor. c2) desfacerea este activitatea de vnzare a produselor i serviciilor: asigurarea portofoliului de contracte pentru utilizarea ct mai bun a capacitii de cazare i alimentaie a firmei; asigurarea livrrii la termen a mrfurilor contractate; organizarea vnzrii mrfurilor i serviciilor n condiiile de calitate exemplar ; stabilirea componentelor produsului ce urmeaz s fie vndut clienilor: meniul, cazare, servicii suplimentare, etc. c3) activitatea de marketing:

cercetarea cererii de consum actuale i poteniale; reclama comercial i promovarea vnzrilor; testare n rndul consumatorilor a noilor produse i servicii; alegerea formelor corespunztoare de vnzare; determinarea locului de amplasare a profitului i a dimensiunilor unitilor comerciale.

d) Funciunea financiar-contabil cuprinde activiti privind folosirea mijloacelor financiare

necesare n procesul economic i de urmrire a rezultatelor obinute de ntreprindere.

d1) activitatea financiar: asigurarea fondurilor bneti; folosirea raional a fondurilor; repartizarea rezultatelor financiare obinute. d2) activitatea contabil: nregistrarea i evidenierea n volum i structur a tuturor mijloacelor materiale i bneti ale firmei; evidenierea micrii acestor mijloace materiale i bneti. - previziunea personalului; e) Funciunea de personal cuprinde urmtoarele activiti specifice:

- recrutarea, selecia i integrarea personalului; - formarea i perfecionarea resurselor umane; - utilizarea personalului; - administrarea salarizrii; - promovarea personalului; - managementul conflictelor organizaionale. 1.3 Interdependenele funciunilor firmei Interdependenele dintre activitile ce se desfoar n cadrul firmei determin n mod implicit interdependene (interaciuni) ntre funciuni. Drept urmare, manifestarea corect a unei funciuni permite manifestarea corect i a celorlalte funciuni dup cum apariia unei dereglri n cadrul unei funciuni produce perturbaii n celelalte funciuni. Funciunea f1 (comercial) A

Funciunea f2 (producie)

A - aprovizionare B - dotare tehnic Dac n cadrul unei funciuni f1 (comercial) se va produce o dereglare atunci va apare un efect defavorabil n desfurarea activitii A (aprovizionare) care la rndul su va influena defavorabil desfurarea activitii B (producerea unor produse de laborator, cofetrie, patiserie) care va produce dereglri n funciunea F2 (de producie). Desigur este posibil i influena invers, adic dereglri n F1 ca urmare a dereglrilor n F2. Lund n considerare cele dou cicluri ale reglementrilor de la F1 la F2 i invers, se poate vorbi chiar de o autoagravare a dereglrilor. n aceste condiii rolul managementului const n a ntrerupe procesul de autoagravare a dereglrilor i asigurarea echilibrului necesar. Pe lng procesul de autoagravare a dereglrilor ntre dou funciuni se poate vorbi i de procesul de dereglare n lan. Astfel, dac exemplul de mai sus, dereglarea F2 cauzat de dereglri de F1 produce dereglri n F3 (financiar-contabil) aceasta la rndul ei poate genera cauzele altor dereglri.

Uneori, conducerea firmei, preocupat de dereglarea problemelor curente, ntrzie n identificarea cauzelor care ar trebui eliminate prin decizii de management curente. Importana studierii i cunoaterii interdependenelor dintre funciunile firmei const n necesitatea ca managerii de pe diferite niveluri ierarhice s acioneze pentru asigurarea i ndeplinirea corespunztoare a tuturor funciunilor. 1.4 Sinergia firmei comerciale Realizarea funciunilor prezentate nu se reduce la reluarea fr ntrerupere a unor activiti omogene succedate ritmic. Firma comercial nu reprezint doar un mecanism care o dat pus n micare evolueaz de la sine. Funciunile firmei nu sunt activiti separate, ci ele se intercondiioneaz reciproc constituind un organism complex i dinamic. Supus condiiilor concureniale n continu micare, firma de comer i turism se gsete ntr-un proces permanent de adaptare: activitatea sa cunoate variaii sezoniere, extinderi alternnd cu restrngeri, orientri de la un produs la altul. n acelai timp, n evoluia sa, firma comercial nregistreaz un proces de inovare i modernizare n urma cruia se modific volumul i eficiena activitii desfurate. Fcnd abstracie de factorii externi, dinamica firmei de comer i turism depinde de capacitile sale interne numite i fore motrice interne ireductibile. Aceste fore sunt: capacitile tehnice sau materiale; resursele financiare; capacitile umane.

Aceste fore pot interveni fie separat, dar mai ales mpreun cu activitile iniiate de managementul firmei. De exemplu, realizarea unei aciuni viznd creterea vnzrilor presupune antrenarea resurselor umane dar i nfiinarea unor capaciti de desfurare adecvate i modernizarea celor existente. Aceste capaciti explic dinamismul diferit al firmelor comerciale sau folosind o noiune introdus de H. I. Ansoff., diferene n ceea ce privete sinergia firmei. Prin sinergia firmei se nelege rezultanta forelor motrice ireductibile ale firmelor. Trebuie s menionm c nu este suficient prezena acestor fore n mod cantitativ n cadrul firmei. Este necesar ca ele s poat fi transformate de ctre managementul firmei din fore poteniale n fore motrice efective, care s participe n mod real la puterea sau efectul sinergetic al firmei.

2. ORGANIZAREA STRUCTURAL Organizarea structural este a doua component de baz a organizrii formale a firmei comerciale. Ea mai este cunoscut i sub denumirea de structur organizatoric. 2.1 Structura organizatoric. Concept. Elemente componente Cuvntul structur provine din cuvntul latin structura care semnific construcie, cldire, alctuire. Generic, prin structur nelegem un ansamblu, o alctuire de elemente mpreun cu relaiile dintre acestea. Structura organizatoric a firmei comerciale este considerat ntr-o abordare funcional ca fiind scheletul ntregului organism care este firma comercial. Funcionarea structurii i a firmei n ansamblul su depinde de modul cum sunt asamblate i utilizate resursele de care firma dispune. Definire: Structura organizatoric este un sistem unitar i coerent de elemente materiale i imateriale alctuite din colective omogene bazate pe departamentri, subordonri i ierarhizare. Elementele materiale se refer la infrastructur (uniti de cazare, alimentaie, amenajare). Elementele imateriale se refer la factorul uman i la relaiile organizatorice i canalele de comunicaie. Structura organizatoric cuprinde dou pri: a) Structura de conducere (funcional) cuprinde ansamblul persoanelor, compartimentelor funcionale i a relaiilor organizatorice astfel constituite i plasate nct s asigure condiiile necesare desfurrii procesului de conducere i a proceselor de execuie. b) Structura de producie (operativ) este alctuit din ansamblul persoanelor, compartimentelor i relaiilor organizatorice astfel constituite nct s permit realizarea direct a obiectului de activitate al firmei, inclusiv infrastructura (elementele materiale ale firmei). Att structura funcional ct i structura de producie sunt alctuite din aceleai elemente componente : a) Postul b) Compartimentul c) Relaiile organizatorice d) Nivelul ierarhic e) Ponderea ierarhic (aria de control sau norma de conducere)

a)

Postul reprezint cea mai simpl component a structurii organizatorice,

elementul de baz al acesteia. Postul este alctuit din obiectivele, sarcinile, competenele i responsabilitile stabilite pentru anumite perioade de timp fiecrui angajat din organizaie. Obiectivele postului exprim rolul ce revine titularului de post n realizarea obiectivelor de ansamblu ale organizaiei i justific utilitatea existenei postului n structura organizatoric pentru o anumit perioad. Realizarea i agregarea succesiv a obiectivelor posturilor asigur ndeplinirea scopului final al organizaiei. Sarcina reprezint componenta primar a proceselor de munc desfurate cu scopul realizrii obiectivelor individuale i care, de regul, se atribuie unei singure persoane. Sarcinile se atribuie fiecrui titular de post n vederea realizrii obiectivelor fixate. Autoritatea (sau competena) formal stabilete limitele n cadrul crora titularii de posturi au dreptul de a aciona n vederea ndeplinirii sarcinilor atribuite i realizrii obiectivelor individuale. Autoritatea formal se acord titularului de post la numirea n post, fiind oficializat prin reglementri, dispoziii, decizii ale conducerii i mai este numit i autoritate oficial, instituional sau de jure. n funcie de domeniul n care se exercit, autoritatea poate fi ierarhic i funcional Autoritatea ierarhic se atribuie persoanelor care ocup posturi de conducere. Ea se exercit asupra subordonailor i se concretizeaz n declanarea unor aciuni sau decizii exprimnd ce i cnd trebuie realizat. Acest tip de autoritate se exercit asupra angajailor care lucreaz n domeniul operativ (producie, transport, aprovizionare, desfacere, ntreinerea i repararea utilajelor etc.). Autoritatea funcional se exercit asupra unor activiti funcionale (cercetaredezvoltare, comercial-marketing, producie, financiar-contabil, personal) care nu contribuie direct la realizarea obiectului de activitate al firmei, dar care ordoneaz i asigur buna funcionare a ntregii firme. Autoritatea funcional se materializeaz n proceduri, indicaii metodologice, care exprim cum trebuie executate diferitele activiti ale firmei. Pe lng autoritatea (competena) formal, ocupanii posturilor trebuie s dein i autoritatea informal (neoficial, personal, real, autentic sau de facto) exprimat

printr-un nivel de pregtire i experien corespunztor, care s ofere ocupantului postului autoritatea profesional necesar ndeplinirii n bune condiii a sarcinilor ce decurg din obiectivele postului. Responsabilitatea const n obligaia titularului de post de a ndeplini sarcinile ce deriv din obiectivele individuale ale postului. Ea se concretizeaz n atitudinea titularului postului fa de modul de realizare a sarcinilor i obiectivelor individuale. Proiectarea coninutului postului trebuie s asigure un echilibru ntre obiectivele individuale ce revin titularului, pe de o parte, i sarcini, autoritate i responsabiliti, pe de alt parte. Importana i complexitatea obiectivelor trebuie s gseasc coresponden n sfera de cuprindere a autoritii i responsabilitii i n amploarea sarcinilor, clar i precis exprimate. Corelarea i corespondena dintre obiective, sarcini, autoritate i responsabilitate este reprezentat n literatura de specialitate printr-un triunghi echilateral, numit triunghiul organizrii

Autoritate Obiective (competen)

Responsabiliti

Sarcini

Figura 1 Triunghiul organizrii

Fiecare post din cadrul structurii organizatorice trebuie s aib o bun definire. Definirea postului cuprinde: descrierea postului i cerinele postului. Descrierea postului prezint n detaliu toate elementele ce caracterizeaz postul atribuit: denumirea postului; obiectivele individuale; autoritatea (competena); responsabilitile; relaiile postului cu alte posturi. Cerinele specifice postului precizeaz pregtirea (studiile), experiena i calitile personale (aptitudini, cunotine, capaciti, deprinderi) necesare ocupantului de post pentru a ndeplini obiectivele individuale i sarcinile ce decurg din acestea. n funcie de natura competenelor, responsabilitilor i sarcinilor,posturile din cadrul structurii organizatorice pot fi grupate n:

- posturi de conducere, ale cror competene, sarcini i responsabiliti implic cu preponderen exercitarea funciilor managementului i adoptarea deciziilor; - posturi de execuie, care cuprind competene, sarcini i responsabiliti care implic aplicarea deciziilor adoptate de titularii posturilor de conducere. b) Compartimentul Compartimentul este o component agregat a structurii organizatorice, cuprinznd mai multe posturi cu coninut similar i/sau complementar. Compartimentul se definete ca ansamblul persoanelor subordonate nemijlocit aceluiai manager, care desfoar activiti omogene i/sau complementare (ce necesit cunotine specializate de un anumit tip: tehnice, economice, administrative, juridice, socialumane) care contribuie la realizarea acelorai obiective. Caracteristicile definitorii ale compartimentului, ca element component al structurii organizatorice sunt: - existena relaiilor dintre membrii compartimentului, determinat de omogenitatea sau complementaritatea activitilor ce se execut; - existena relaiilor de dependen (subordonare) a tuturor membrilor compartimentului fa de acelai conductor; - caracterul permanent al sarcinilor pe care le are de ndeplinit respectivul grup de oameni. n funcie de sarcinile pe care trebuie s le ndeplineasc i de volumul acestora, compartimentele pot fi: - compartimente simple (de baz sau elementare); - compartimente complexe (de ansamblu). Compartimentele simple (de baz, elementare) sunt acelea n care se realizeaz, de regul, o activitate omogen. Managerul acestui tip de compartiment se situeaz n managementul de baz (Lower Management), toi ceilali membri fiind executani. M
Compartiment simplu (de baz, elementar

M = manager

E = executant
Figura 2

E1 E2 E3 E4

Compartimentele complexe (de

ansamblu) grupeaz sub o autoritate unic fie mai multe compartimente simple, fie compartimente elementare i executani subordonai nemijlocit (Figura 3). M

Figura 3 Compartimente complexe (de ansamblu)

Dup natura autoritii, compartimentele sunt: 1. Compartimente ierarhice; 2. Compartimente funcionale; 3. Compartimente de stat major. 1. 2. Compartimente ierarhice se caracterizeaz prin dreptul de dispoziie i de Compartimente funcionale se caracterizeaz prin dreptul conductorilor control pe care-l au efii acestora asupra efilor compartimentelor direct subordonate. acestora de a da ndrumri, recomandri, consilieri, reguli, sfaturi n domeniul specialitii lor (personal, juridic, financiar etc.).

3.

Compartimente de stat major sunt compartimentele cu rol consultativ de

specialitate pentru compartimentele ierarhice, contribuind la pregtirea, fundamentarea deciziilor majore pe care le ia conducerea organizaiei i care urmresc aplicarea i realizarea acestor decizii. efii acestor compartimente nu au drept de autoritate ierarhic n cadrul organizaiei. c) Relaiile structurale (sau relaiile organizatorice) se stabilesc ca urmare a necesitii comunicrii ntre personalul organizaiei (ntre angajai) . Ansamblul legturilor structurale determin o reea de canale de transmitere a informaiilor. Principalele tipuri de relaii structurale sunt: - c.1.) relaiile ierarhice; - c.2.) relaiile funcionale; - c.3.) relaiile de stat major; - c.4.) relaiile de cooperare; - c.5.) relaiile de reprezentare; - c.6.) relaiile de control. c.1.) Relaiile ierarhice se stabilesc ntre manageri i executani, adic ntre efi i subordonai, fiind legturi de autoritate. Autoritatea ierarhic se exercit asupra personalului i exprim procesul de management; ea se concretizeaz n dispoziii, ordine, sarcini transmise de la efi la subalterni, i apoi, transmiterea de la subalterni la efi sub forma unor rapoarte privind modul de ndeplinire a sarcinilor stabilite. Legturile ierarhice asigur precizarea responsabilitilor i subordonrilor n vederea unei bune conduceri. c.2.) Relaiile funcionale se stabilesc ntre persoane care exercit autoritate funcional, unele asupra altora. Autoritatea funcional stabilete regulile i procedeele dup care trebuie s se desfoare aciunile comandate de autoritatea ierarhic. Deci autoritatea ierarhic stabilete ce trebuie fcut, iar autoritatea funcional precizeaz cum trebuie acionat. c.3.) Relaiile de stat major se stabilesc ntre persoane din statul major i celelalte ncadrate n celelalte compartimente ale organizaiei. Compartimentul de stat major este un colectiv de specialiti la dispoziia autoritii ierarhice de la care primete delegarea temporar i n numele creia acioneaz direct n vederea soluionrii unor probleme de importan i complexitate deosebite.

c.4.) Relaiile de cooperare se stabilesc ntre persoane ce dein funcii situate pe aceeai treapt ierarhic, dar pe linii ierarhice diferite. Ele au un caracter ocazional i formeaz obiectul unei informri reciproce sau elaborrii n comun a unor lucrri. c.5.) Relaiile de reprezentare sunt acelea care au loc ntre persoane reprezentnd conducerea de vrf a firmei i asociaii sindicale, asociaii ale lucrtorilor, firme, parteneri externi, diverse persoane fizice sau juridice din afara organizaiei. c.6.) Relaiile de control se stabilesc ntre compartimentul nsrcinat cu efectuarea controlului (C.F.I. - Controlul Financiar Intern, C.T.C) i celelalte compartimente din cadrul organizaiei. d) Nivelurile (treptele) ierarhice definesc poziia pe care o ocup compartimentele situate pe nivele ierarhice aflate la aceeai distan ierarhic fa de managementul de vrf al organizaiei, managementul de vrf fiind considerat ca prima treapt ierarhic a organizaiei. e) Aria de control (ponderea ierarhic sau norma de conducere) reprezint numrul de persoane ce sunt coordonate nemijlocit de un manager. Eficacitatea activitii manageriale este influenat i de numrul de subordonai direci a cror activitate trebuie ndrumat, coordonat i controlat de un manager. Aria de control nu trebuie s fie nici prea mic (numr mic de subordonai) deoarece nu s-ar realiza o ncrcare cu sarcini corespunztoare a managerului i ar conduce la o cretere a numrului de posturi de conducere n cadrul organizaiei. Aria de control nu trebuie s fie nici prea mare ntruct ar aprea dificulti n coordonarea i controlul persoanelor din subordine, datorit ncrcrii excesive cu sarcini a managerului. Prin urmare, aria de control este necesar s fie stabilit la o mrime adecvat, n funcie de factorii ce influeneaz numrul, durata i complexitatea acestor relaii. Dintre aceti factori se remarc: natura problemelor i a lucrrilor ce se execut i care pot fi: de concepie (cercetare, studii i proiecte, analize etc., situaie n care aria de control este mai mic) i de rutin, cu caracter repetitiv, msurabile (cum sunt unele activiti de producie n secii, lucrrile de eviden etc., n care caz, aria de control poate fi sensibil mai mare); gradul de independen a sarcinilor ce revin executanilor. Aria de control poate fi mai mare, dac executanii sunt legai ntre ei prin natura sarcinilor pe care le execut;

dispersia teritorial a locurilor de munc n care acioneaz subordonaii. n cazul

n care personalul este grupat n acelai loc, aria de control poate fi mai mare i invers, n cazul activitii subordonailor n locuri dispersate la distane relativ mari, aria de control este mic; capacitatea organizatoric i nivelul de pregtire al managerului i al subordonailor; cu ct acestea sunt mai elevate i aria de control poate fi mai mare. Factorii prezentai acioneaz diferit la niveluri ierarhice diferite, ceea ce face ca aria de control s fie mai mic la niveluri superioare i mai mare la nivelurile inferioare. Se apreciaz c numrul optim de subordonai pentru managerii de nivel superior este de 5-6 persoane. Mrimea ariei de control influeneaz configuraia structurii organizatorice att n ce privete numrul compartimentelor ct i al treptelor (nivelurilor) ierarhice. 2.2 Tipuri de structuri organizatorice ale firmelor comerciale. Structurile organizatorice difer ntre ele n funcie de: - modalitile de grupare a activitilor n concordan cu funciunile organizaiei; - elementele de baz ale structurii organizatorice; - constituirea compartimentelor, subordonarea lor i stabilirea legturilor structurale. Toate aceste aspecte determin tipul de structur organizatoric: structur ierarhic; structur funcional; structur mixt (ierarhic - funcional). a) Structura ierarhic

Este denumit i structura simpl, liniar, direct, administrativ sau de tip militar. Structura ierarhic a fost conceput de H. Fayol. Ea prezint urmtoarele caracteristici: - fiecare salariat este subordonat unui singur manager, care i ndrum activitatea n toate domeniile (tehnic, economic, financiar, administrativ) i care deine n exclusivitate dreptul de a decide i de a controla, asigurndu-se astfel unitatea de decizie i de aciune; - managerul (conductorul) fiecrui compartiment exercit n exclusivitate toate funciile managementului, realizndu-se o veritabil conducere unic; - cuprinde un numr redus de compartimente cu caracter operaional n care se desfoar principalele activiti;

- coordonarea se face n principal prin comunicri directe i prin informri orale (verbale).

-Nivel ierarhic I (A)

B1

B2

B3

-Nivel ierarhic II (B)

C1

C2

C3

C4

C5

C6

C7

C8

-Nivel ierarhic III (C)

Figura 4. Structura ierarhic

Structura ierarhic prezint unele avantaje, dar i dezavantaje. AVANTAJE:

se asigur o circulaie rapid a informaiilor i deciziilor, ascendent i descendent (pe vertical); autoritatea, sarcinile i responsabilitile sunt clar definite, precise, favoriznd o bun nelegere i ndeplinire a atribuiilor; dispoziiile i informaiile se transmit rapid, pe linii de autoritate precise; permite meninerea ordinii i a disciplinei n munc; este o structur simpl i necostisitoare. -

DEZAVANTAJE:
managerii trebuie s aib o pregtire i cunotine complexe n toate domeniile de activitate a organizaiei; suprancrcarea cu sarcini a managerilor de la nivelurile superioare; inhib iniiativa subalternilor; impune centralizarea deciziilor; genereaz rigiditate, birocraie, formalism i subiectivism; circulaie greoaie a informaiilor n plan orizontal (legturile dintre managerii de pe acelai nivel ierarhic se fac numai prin intermediul efului ierarhic); calitatea mai slab a deciziilor.

Structura ierarhic poate constitui scheletul altor variante de structuri organizatorice. Structura ierarhic este aplicabil la firme mici, cu un grad redus de dotare tehnic i un nivel sczut de complexitate al activitii.

b)

Structura funcional

A fost conceput de Fr. Taylor cu intenia de a anihila deficienele structurii ierarhice. Ea prezint cteva caracteristici: - este compus att din compartimente operaionale ct i din compartimente funcionale, fiecare compartiment fiind specializat ntr-un anumit domeniu i rspunznd de realizarea activitii respective; - existena unor manageri specializai pe funciuni ale organizaiei (producie, comercial, financiar-contabilitate, personal, cercetare); - n domeniul su managerul are autoritate asupra nivelurilor ierarhice inferioare; - un subaltern este condus de mai muli manageri specializai pe funciuni i de nici unul n ansamblu; - executanii primesc dispoziii att din partea efilor ierarhici ct i din partea efilor compartimentelor funcionale (managerilor specializai pe funciuni), fiind multiplu subordonai; - existena unor relaii de autoritate funcional; - nu se poate aplica la nivelurile ierarhice superioare, deoarece nu permite respectarea principiului unitii de conducere. -Nivel ierarhic I (A)

B1

B2

-Nivel ierarhic II (B)

C1

C2

C3

-Nivel ierarhic III (C)

Figura 5. Structura funcional

Structura funcional reunete o serie de avantaje i dezavantaje.

AVANTAJE:
- posibilitatea specializrii unor manageri pe funciuni; - managerul de vrf beneficiaz de asistena de specialitate a managerilor specializai pe funciuni i ca atare nu mai trebuie s aib cunotine n toate domeniile; - managerul de vrf este eliberat de atribuii de rutin; - adoptarea unor decizii bine fundamentate i realizarea obiectivelor la un nalt nivel calitativ; - poate utiliza inteligent experiena asociat cu specializarea funcional. funcional;

DEZAVANTAJE:
- pot apare dificulti de coordonare - poate duce la conflicte ntre compartimentele funcionale; - poate provoca superspecializarea i managementul limitat, ngust; - managerii funcionali pun problemele domeniului lor de activitate pe o poziie prioritar fa de problemele i obiectivele organizaiei; - poate genera miopia funcional, care afecteaz cooperarea i adaptarea prin schimbare; - diluarea sau difuzarea responsabilitii; - diminuarea disciplinei i ordinii; - comunicaii complicate pe orizontal i pe vertical datorit relaiilor oblice; - posibilitatea apariiei unor dispoziii contradictorii; - creterea numrului de salariai.

Structura funcional poate fi aplicat cu bune rezultate n firmele mijlocii cu o singur afacere, n care activitile de baz sunt bine definite prin scopuri i arie de specializare. Poate fi aplicat i n firmele integrate vertical, care sunt dominant orientate spre producie. Structura funcional servete pentru conceperea unor variante combinate de structuri organizatorice. c) Structura mixt (ierarhic - funcional) Acest tip de structur reprezint o combinare a celor dou tipuri de structuri anterioare, care preia avantajele i elimin (fie i parial) deficienele acestora. Aceast structur are urmtoarele caracteristici:

- pstreaz utilizarea compartimentelor funcionale (specializate), dar menine i autoritatea liniei ierarhice (executanii primesc dispoziii numai de la eful ierarhic); - personalul firmei este mprit n dou categorii: cei care gndesc i cei care acioneaz; - atribuia principal a compartimentelor funcionale const n efectuarea de studii, analize, cercetri, pe baza crora se nainteaz propuneri i soluii managementului de vrf, care adopt deciziile i i asum responsabilitatea (se asigur, astfel, att utilizarea cunotinelor de specialitate ct i unitatea de decizie i aciune necesare pentru desfurarea unei activiti eficiente); - utilizeaz mai multe categorii de compartimente: operative (de baz, de exploatare) ndeplinesc activitile specifice obiectului de activitate al firmei (de exemplu, n ntreprinderile de comer acestea sunt compartimentele comerciale); funcionale care execut o anumit activitate menit s ajute compartimentele operative (financiar, contabilitate, personal etc.); de stat major pregtesc deciziile majore, adoptate de conducerea superioar i controleaz aplicarea acestora (planificare, marketing); auxiliare presteaz servicii necesare bunei desfurri a activitii firmei (administrativ, ntreinere - reparaii). - la nivelul superior i la cel inferior exist relaii ierarhice, iar la nivelurile intermediare sunt relaii funcionale;asupra unui subaltern se exercit att autoritatea ierarhic (a efului direct), ct i autoritatea funcional a managerilor responsabili pe funciuni (pe domenii).

-Nivel ierarhic I (A)

B1

B2

-Nivel ierarhic II (B)

C1

C2

-Nivel ierarhic III (C)

D1

D2

D3

D4

D5

D6

D7

-Nivel ierarhic IV (D)

Figura 6. Structura mixt (ierarhic - funcional)

Structura mixt cumuleaz cteva avantaje i dezavantaje. AVANTAJE:

asigur o ncrcare echilibrat cu sarcini a managerilor; permite specializarea managerilor pe funciuni; promoveaz delegarea de autoritate; favorizeaz descentralizarea deciziilor; degreveaz top managerii de un numr important de probleme. -

DEZAVANTAJE:
numr mare de niveluri ierarhice; sistem mai complicat de legturi; impune o delimitare clar a autoritii i responsabilitii; pot apare tensiuni ntre compartimentele de stat-major i compartimentele operative.

Structura mixt este folosit n firmele mari, cu activitate complex. 2.3 Factori care influeneaz structura organizatoric Factori care influeneaz structura organizatoric se mai numesc i variabile organizatorice. Funcionalitatea structurii organizatorice depinde de aceti factori endogeni i exogeni firmei. Acetia pot condiiona ntr-o msur apreciabil caracteristicile structurii organizatorice astfel nct modificarea unora s necesite schimbri n structura organizatoric. Aceti factori (variabile organizatorice) se grupeaz n dou categorii: factori externi (de mediu) i factori interni.

A. Factori externi

Reflect condiiile mediului economic, social, politic, cultural din ara respectiv i factorii internaionali care pot influena structura organizatoric a firmei. ntre aceti factori cei mai importani sunt: a) Factori economici: piaa, concurena, preurile, referinele consumatorilor, structura clienilor, cursul valutar. b) Caracteristicile produselor: apariia de noi produse i servicii, modificrile n preferinele consumatorilor c) Politica guvernamental n ramura n care firma acioneaz (influeneaz strategia de afaceri a firmei) B. Factori interni a) dimensiunea firmei b) complexitatea activitii c) domeniul de activitate i specificul activitii d) dispersia teritorial a unitilor ce aparin firmei e) caracterul particular al activitii fiecrei firme n parte determinat de: caracteristicile procesului de dezvoltare a produselor i serviciilor ritmul de nnoire a produselor i serviciilor gradul de automatizare a tratrii informaiilor nivelul dotrii tehnice volumul, structura i nivelul calitativ al resurselor umane

f) experiena firmei (firmelor pot fi cu experien sau firme novice) g) strategia firmei care se regsete n modul de concepere i funcionare a structurii organizatorice (se afirm c structura organizatoric urmeaz strategia) h) cultura firmei promovat de proprietarii i /sau managerii firmei. Se reflect n modul de organizare (de exemplu o cultur etnocentric care se bazeaz pe convingerea ca numai managerii de la centru pot realiza corespunztor sarcini ce revin unitilor operative va implica existena unei structuri centralizate caracterizat prin centralizarea structurilor majore i un grad ridicat de control asupra activitilor. n schimb, o cultur geocentric favorizeaz dezvoltarea unei structurii descentralizate cu transfer de competene i responsabiliti ctre conducerea unitilor operative.) 2.4. Procesul de elaborare a structurii organizatorice

Procesul de elaborare a structurii parcurge cinci etape descrise n continuare: I. Analiza obiectivelor firmei Aceast analiz se axeaz pe obiectivele fundamentale i cele derivate ale firmei. Prin aceast analiz se contureaz coninutului i importana fiecrei funciuni a firmei i coninutului funciilor managementului. Tot acum i n strns legtur cu analiza obiectivelor se realizeaz i o investigaie referitoare la produsele, serviciile i lucrrile ce urmeaz a fi prestate. II. Definirea activitilor necesare i stabilirea coninutului lor Se stabilesc activitile ce urmeaz s se desfoare n cadrul firmei pentru obiectivele deja conturate. Pentru aceasta se determin, pentru fiecare activitate principalele sarcini i atribuii ce urmeaz a fi realizate precum i sistemul informaional corespunztor. III. Constituirea compartimentelor n aceast etap se realizeaz o grupare a compartimentelor pe manageri (Exemplu: Compartimentele subordonate managerului general, compartimentele subordonate directorului comercial, directorului economic, de producie etc.). Tot acum se reglementeaz legturile organizaionale dintre compartimente. n acest proces de grupare trebuie s avem n vedere cteva criterii: compartimentele cele mai importante vor fi subordonate managerului general (Exemplu: compartimentul personal-organizare, planificare, producie, juridic); prevenirea apariiei discrepanelor ntre ponderile ierarhice prin asigurarea repartizrii corecte a competenelor, sarcinilor i responsabilitilor ntre managerii firmei; scurtarea comunicaiilor prin introducerea pe ct posibil a formelor de comunicare oral. Tot n aceast etap se determin volumul de munc necesar i principalii factori de influen asupra fiecrei activiti. Pe aceast baz se stabilete numrul de personal necesar i structura acestuia pe fiecare activitate. La constituirea propriu-zis a compartimentelor se au n vedere cteva aspecte: stabilirea corect a personalului necesar pentru fiecare activitate (Exemplu: ct personal este necesar pentru activitatea de producie, comercial etc.);

studiul necesitilor i posibilitilor de grupare a activitilor (Exemplu: gruparea activitii de aprovizionare cu cea de transport, cea financiar cu cea de contabilitate);

stabilirea normelor unitare de compartimentare i a celor de personal.

IV. Stabilirea propriu-zis a structurii organizatorice n acest scop se au n vedere principiile de concepere a structurii organizatorice, ct i cerinele de raionalitate i economicitate. Se desfoar cteva aciuni: plasarea compartimentelor n cadrul structurii i stabilirea legturilor dintre ele; alegerea tipului de structur organizatoric considerat cea mai potrivit; elaborarea Regulamentului de Organizare i Funcionare (R.O.F.) i a fielor posturilor. V. Evaluarea structurii Aceasta const n dou proceduri: a) Evaluarea funcionalitii structurii organizatorice b) Evaluarea laturii constructive a structurii organizatorice (a configuraiei structurii) a) Evaluarea funcionalitii structurii organizatorice Urmrete trei obiective: determinarea gradului n care structura organizatoric corespunde cu obiectivele firmei; evidenierea capacitii structurii organizatorice de a acoperi necesitile de funcionare ale firmei n concordan cu cerinele preconizate; constatarea gradului de adaptabilitate a structurii organizatorice la modificrile intervenite n cadrul firmei sau aprute n mediul ambiant. b) Evaluarea laturii constructive a structurii organizatorice (a configuraiei structurii) Const n aprecierea numrului de compartimente i niveluri ierarhice prevzute n structur i evaluarea ponderilor ierarhice pe funciuni, pe activiti, compartimente. Evaluarea structurii organizatorice se raporteaz la particularitile firmei i la alte firme identice ca profil. Trebuie s menionm c structura organizatoric nu este imuabil. Ea trebuie s fie modificat i adaptat periodic strategiilor firmei i modificrilor ce apar n activitatea firmei

i modificrilor mediului ambiant. Aceast modificare i adaptare periodic se numete reactualizarea structurii organizatorice. Dac structura organizatoric nu s-ar modifica i nu ar fi actualizat la noile condiii am avea o structur anchilozat, care ar afecta ntregul sistem de funcionare a firmei. 2.5. Documentele de exprimare a structurii organizatorice Eficiena structurii organizatorice i funcionalitatea acesteia depind de corectitudinea delimitrii i repartizrii atribuiilor, sarcinilor i reponsabilitilor ntre compartimentele i posturile de lucru. Pentru aceasta este nevoie de o bun reprezentare a structurii organizatorice. Aceast reprezentare se realizeaz cu ajutorul a trei documente: A. Regulamentul de Organizare i Funcionare (R.O.F.). B. Fia postului. C. Organigrama. A. Regulamentul de Organizare i Funcionare (R.O.F.) Este documentul ce realizeaz o reprezentare cuprinztoare i detaliat a structurii organizatorice a firmei. Acesta descrie mecanismul de funcionare a firmei prin: stabilirea sarcinilor ce revin fiecrui compartiment; stabilirea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor tuturor posturilor existente n cadrul compartimentelor; stabilirea relaiilor organizatorice ntre posturi i compartimente. Acestea se exprim sub forma diagramelor de relaii.

Contabilitate

Productie

Personal

Financiar

Comercial
Figura 7 Diagram de relaii

R.O.F. cuprinde mai multe pri: I. Aspecte generale referitoare la: baza legal a constituirii i funcionrii firmei (actul normativ de nfiinare); obiectul de activitate a firmei; tipul firmei (S.A., S.R.L. etc.); statutul juridic al firmei.

II. Atribuiile firmei III. Conducerea firmei , care precizeaz: atribuiile Adunrii Generale a Acionarilor (A.G.A.); atribuiile Consiliului de Administraie (C.A.) i Comitetului de Direcie (C.D.); atribuiile conducerii executive (director general, directori executivi pe domenii producie, comercial, personal, financiar etc.); responsabilitile i competenele fiecruia.

IV. Compartimentele funcionale i de producie (operative) Se procedeaz la o descriere n detaliu a compartimentelor firmei i a posturilor ncorporate n fiecare dintre ele. Descrierea compartimentelor se face potrivit succesiunii lor n organigram. Compartimentele se grupeaz pe module potrivit subordonrii lor fa de membrii Comitetului de Direcie. Se precizeaz atribuiile fiecru compartiment din structura funcional i cea de producie i se ilustreaz prin diagramele de relaii, legturile fiecrui compartiment cu restul compartimentelor structurii organizatorice. R.O.F. ndeplinete un dublu rol: a) Rolul de stabilire i delimitare a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor organelor participative de conducere (A.G.A., C.A., C.D.) i a tuturor posturilor de nivel superior; b) Rolul de a oferi posibilitatea cunoaterii de ctre fiecare salariat a atribuiilor, sarcinilor i responsabilitilor corespunztoare compartimentului n care lucreaz i a relaiilor cu celelalte compartimente din cadrul firmei. B. Fia postului Acest document reprezint schema general a postului:

denumirea postului; obiectivele individuale ale postului; compartimentul din care face parte; cerinele specifice postului (studii, vechime, cunotine, aptitudini, deprinderi) necesare realizrii obiectivelor individuale ale postului respectiv; relaiile cu alte posturi (ierarhice, funcionale, de cooperare); sarcinile, autoritatea (competena) i responsabilitile fiecrui post.

C. Organigrama Organigrama este reprezentarea grafic a structurii organizatorice a firmei. Este reprezentat prin csue dreptunghiulare semnificnd compartimentele, posturile i prin linii ce definesc relaiile organizaionale, stabilite ntre prile componente ale structurii organizatorice. Organigrama este o anex a R.O.F. i are un rol de dublu instrument: rol de instrument pasiv, de reprezentare schematic, de vizualizare a structurii organizatorice; rol de instrument activ, de analiz a modului de elaborare a structurii organizatorice. n funcie de sfera lor de cuprindere organigramele pot fi: a) organigrame generale (de ansamblu), care ilustreaz structura organizatoric a firmei n ansamblul ei; b) organigrame pariale, care redau n detaliu componena organizatoric a unor compartimente, uniti de producie, magazine, hoteluri etc. n funcie de forma construirii i reprezentrii lor, organigramele por fi: a) organigrame piramidale sau ordonate de sus n jos - sunt cele mai des folosite; b) organigrame ordonate de stnga la dreapta; c) organigrame circulare.

2.6. Tendine n organizarea structural a firmelor comerciale moderne Organizarea structural a firmelor comerciale cunoate un proces de modernizare, subordonat obiectivelor de cretere a eficienei, funcionalitii structurii organizatorice. Principalele tendine i orientri n proiectarea structurilor organizatorice ale firmelor comerciale competitive sunt urmtoarele: a) Constituirea i integrarea organelor de management participativ (conducere colectiv) n structura organizatoric de ansamblu a firmei. Constituirea acestor organe de management participativ (Consiliul de Administraie, Comitetul de Direcie) reprezint o cale de rezolvare superioar a unor probleme complexe de conducere i de adoptare a unor decizii de management cu o eficien sporit. b) nfiinarea unor compartimente expresie a progresului tiinifico-tehnic contemporan: compartimente de cercetare-dezvoltare, informatic, planificare, organizare, marketing, psihosociologice. c) Modificarea manierei de exercitare a relaiilor ierarhice. Aceast manier devine mai puin imperativ. Controlul exercitat este mai puin autoritar i mai puin rigid. Impunerea autoritii este mai relaxat mai ales n activitile cu caracter inovaional. d) Manifestarea unui proces de mbogire a posturilor. Acest proces impune ca presonalul din numeroase domenii s-i lepede gradul prea mare de specializare. Posturile trebuie s ncorporeze sarcini cu o mai mare diversitate, cu caracter complementar sau convergent, de natur s favorizeze un interes i un efort intens i continuu pentru realizarea cu eficien ridicat de ctre titularul lor. Specialitii au stabilit cteva caracteristici ale unui post raional: varietate de sarcini; autonomia operaional; identificarea cu sarcinile de realizat; asigurarea unui feed-back operativ; stabilirea de contacte profesionale cu alte persoane, care s ofere ocazii pentru mprietenire.

Pe aceast baz s-au elaborat metode pentru mbogirea posturilor care s asigure diminuarea ponderii sarcinilor de rutin n favoarea celor ce necesit creativitate, ndrumare, sprijin i control constructiv. e) Constituirea de colective intercompartimentale pentru soluionarea unor probleme deosebit de importante i extinderea folosirii lor. Cele mai rspndite colective sunt cercurile de calitate, care urmresc mbuntirea calitii activitii, a produciei i serviciilor, diversificarea acestora. f) Trecerea de la structurile organizatorice de tip mecanicist la cele de tip organic: structurile organizatorice de tip mecanicist se caracterizeaz prin: abordarea firmei ca un sistem nchis, static, centrat pe producie; structura organizatoric se caracterizeaz printr-un grad ridicat de formalizare (adesea cu tente cazone); predilecie pentru ierarhie i informaie scris; utilizarea redus a elementelor de natur consultativ i participativ, fapt ce favorizeaz manifestarea birocraiei. structurile organizatorice de tip organic se bazeaz pe tratarea firmei ca un sistem deschis, dinamic i multidimensional. Aceste structuri organizatorice prezint i ele cteva caracteristici: structura este definit ntr-o manier mai puin formalizat; elementele ierarhice nu mai domin absolut; se apeleaz pe scar larg la formele i relaiile organizatorice de natur participativ; se pune accentul pe implementarea noului;

structura organizatoric este revizuit (actualizat) permanent, urmrindu-se asigurarea unei structuri organizatorice cu o eficien ridicat.

CAPITOLUL 4 MANAGEMENTUL COMERCIAL. DEFINIRE, CONINUT, ORIENTARE PRAGMATIC

1. Definirea i coninutul managementului comercial. 2. Sistemul de management al firmei comerciale. Concept. 3. Componentele sistemului de management al firmei comerciale. 4. Managementul pragmatic al firmei comerciale.

1. Definirea i coninutul managementului comercial Managementul comercial reprezint o component important a tiinei

managementului, o parte apreciabil a literaturii mondiale de management fiind consacrat acestui domeniu. Termenul " comercial" din denumirea disciplinei subliniaz faptul c ea se bazeaz pe aplicabilitatea conceptelor i metodelor sale n cadrul firmelor (de comer, turism, servici), care urmresc s realizeze comercializarea produselor i serviciilor prin intermediul actelor de comer. Managementul comercial studiaz sistemul de management al firmei comerciale i mediul ambiant n care aceasta acioneaz, cu scopul identificrii modalitilor de conducere care s contribuie la ridicarea eficienei. Coninutul managementului comercial este alctuit dintr-un ansamblu de decizii i aciuni privind procesele de dimensionare, structurare i execuie a prestaiilor n Managementul comercial urmrete, n principal, dou obiective : a. gestionarea capacitilor, resurselor i fondurilor firmei i asigurarea unei corelri raionale ntre componente, uniti, resurse umane i ntre acestea i dotrile tehnice existente. b. asigurarea unei poziii ct mai bune a firmei pe piaa pe care acioneaz, interacionnd sub impactul diverilor factori de mediu i urmrirea atingerii obiectivelor economice fixate n condiii de eficien. conformitate cu cerinele i ateptrile clienilor, n condiiile unei eficiene acceptabile.

Pentru realizarea acestor obiective trebuie ndeplinite trei grupe de decizii i aciuni: A. Proiectarea sistemului de management al firmei i a componentelor sale. B. Proiectarea sistemului funcional al firmei, cuprinznd decizii i aciuni pe termen lung privind : structurarea, conceperea i organizarea activitii de baz ; alegerea i organizarea activitilor auxiliare; stabilirea formei juridice de constituire i organizare general a firmei ; procurarea dotrilor, echipamentelor i resurselor umane i asigurarea organizrii i utilizrii lor raionale. C. Organizarea operativ, exploatarea i controlul funcionrii firmei i subsistemelor sale, activiti ce cuprind decizii operative, pe termen scurt privind planificarea i controlul tuturor activitilor din punct de vedere cantitativ, calitativ i al ncadrrii n anumite niveluri de costuri. Firmele prestatoare de servicii comerciale i asigur : fora de munc necesar realizrii diverselor prestaii; condiiile tehnice i materiale (cldiri, instalaii, materii prime i materiale etc.); uniti auxiliare. Toate acestea asigura firmei comerciale o individualitate tehnico-productiv specific obiectului de activitate. Firmele de comer prezint o difereniere evident fa de firmele industriale, la care unitatea tehnico-productiv (fabrica) este definitorie. Pentru servicii, definitoriu este contactul cu clienii, unitatea economico-comercial fiind cea principal i nu unitatea de producie. nsui sistemul de organizare este axat tocmai pe valorificarea dispersrii spaiale, pe contactul cu clienii, pe ntmpinarea cererii. Spre deosebire de firmele de producie material, organizate n uniti mari, care transform mari cantiti mari de materii prime, materiale i alte input-uri n produse materiale (bunuri tangibile, de regul stocabile), firmele prestatoare de servicii sunt dispersate n spaiu, n cutarea contactului cu clientela i difereniate (dup profilul de activitate, dimensiuni i alte criterii), transformnd resursele n servicii (bunuri intangibile, care nu pot fi stocate).

2. Sistemul de management al firmei comerciale. Concept Fiecare firm are un management propriu, care se prezint ca un proces de utilizare i coordonare a funciilor i personalului care ndeplinete aceste funcii, urmrind realizarea unor obiective n condiii de eficien. Managementul are rolul hotrtor n asigurarea succesului oricrei activiti. ntreprinderile pot dobndi o rentabilitate durabil numai dac managerii lor tiu s aplice o strategie i dovedesc capacitatea de a planifica, organiza, coordona i controla activitile proprii. Altfel spus, managementul decide ansele de supravieuire a firmei. Acest lucru devine posibil doar printr-o concepere i funcionare eficient a sistemului de management al firmei economice. Generic sistemul reprezint un ansamblu de elemente intercorelate i coordonate spre aceleai obiective. Sistemul de management al firmei se definete ca fiind ansamblul elementelor cu caracter decizional i informaional prin intermediul cruia se execut procesul de conducere (funciile managementului) i se ndeplinesc funciunile ntreprinderii n vederea realizrii obiectivelor prestabilite n condiiile unei eficiene ct mai mari. La baza sistemului de management se afl un complex de principii, reguli, cerine care asigur aplicarea sa, conform preceptelor tiinei conducerii. n conceperea i realizarea sistemului de management trebuie luate n considerare elementele specifice fiecrei firme : profilul, dimensiunea, complexitatea i specificul activitii acesteia ; dispersia teritorial a unitilor; structura resurselor umane, materialei financiare ; nivelul dotrii tehnice ; potenialul i mentalitatea personalului ; gradul de specializare i cooperare n producie ; poziia firmei n contextul economic naional i internaional. 3. Componentele sistemului de management al firmei comerciale Indiferent de caracteristicile firmei comerciale, sistemul de management cuprinde mai multe componente : d. Sistemul decizional. e. Sistemul informaional

f. Sistemele care rezult din exercitarea procesului de conducere (funciilor managementului): planificare, organizare, coordonare, antrenare-motivare, controlevaluare. g. Sistemele care rezult din derularea funciunilor ntreprinderii: comercial, producie, cercetare dezvoltare, finane-contabilitate, resurse umane.

Funciile managementului

Sistemul informaional

Funciunile ntreprinderii

Sistemul de planificare Sistemul de organizare Sistemul de coordonare Sistemul de motivare Sistemul de control-evaluare Sistemul decizional

Producie

Comercial Cercetare dezvoltare Finane i contabilitate Resurse umane

Fig. 1 Sistemul de management al firmei

ntre

funciile

managementului

funciunile

firmei

exist

strns

interdependen, procesul de management fiind implicat n toate activitile (care compun funciunile ntreprinderii) pe care le desfoar firma, iar rezultatul activitilor oferin informaii pentru luarea deciziilor de perfecionare a managementului. Dup cum se observ din figura de mai sus, fiecare funciune se afl sub influena procesului de management (funciilor managementului). De aceea, putem vorbi despre:

managementul produciei, managementul financiar sau despre managementul resurselor umane. De asemenea, fiecare funcie a managementului se poate exercita distinct asupra unei funciuni a ntreprinderii rezultnd astfel: organizarea produciei, planificarea resurselor umane, controlul financiar etc. 4. Managementul pragmatic al firmei comerciale Realitile i pragmatismul economiei libere nu permit o conducere n sine, ci solicit cu acuitate, un management pragmatic i competitiv a crui caracteristic dominant trebuie s fie obinerea unor rezultatele de nalt performan. 4.1. Definiia managementului pragmatic Problema principal a managementului n firma comercial modern nu const doar n a orienta aciunile care se desfoar n cadrul ei spre realizarea elurilor proprii, ci trebuie s asigure realizarea acestora n condiii de eficien maxim. ntreaga activitatea care se desfoar n cadrul firmei trebuie s fie eficien, s respecte anumite standarde de eficien referitoare la timp, la consumul de resurse materiale i umane, la ncorporarea de idei noi, fr de care realizarea intereselor participanilor la activitatea firmei nu ar fi posibil. Eficiena este nainte de toate o problem de management pragmatic: a combina, n maniera cea mai avantajoas resursele disponibile (de munc, de capital i materiale), n scopul de a produce bunuri i servicii ct mai utile, n cantiti mai mari i de calitate ct mai bun. Succesul firmei comerciale performante ine mai mult de calitatea managementului dect de tehnologii sau resurse financiare. Progresele realizate de ctre aceste firme sunt consecina interveniei decizionale i acionale a conducerii firmei. Profesorul american Harold Koontz definete managementul pragmatic al firmelor comerciale ca fiind procesul prin care se asigur i se menin condiiile ambiante n care indivizii, lucrnd n echipe (teams) realizeaz n mod eficient scopurile fixate. Managementul pragmatic se aplic la toate nivelele firmei i include planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea i controlul. Scopul suprem al managementului pragmatic este realizarea unui surplus i obinerea unui profit. Elementul cel mai important al acestei definiii este precizarea scopului esenial al managementului pragmatic: obinerea eficienei, a ctigului i profitului. Orice aciune

managerial este orientat spre acest scop, iar succesul managerului sau eficacitatea procesului managerial se msoar de cele mai multe ori prin mrimea ctigului. 4.2. Elementele managementului pragmatic Principalele elemente care exprim coninutul managementului pragmatic sunt: a. b. c. d. e. f. g. h. Oameni competeni i un climat de munc favorabil colaborrii; Climatul organizaional; Creativitatea; Echipele de lucru; Obiectivele (scopurile firmei) raionale i realiste; Un marketing performant; O rigoare financiar; Metode de producie, de planificare i control care s permit obinerea de

produse competitive. a. Oameni competeni i un climat de munc favorabil colaborrii. Participanii la procesul de management sunt indivizii, managerii i executanii. Modul de selecie al acestora trebuie s corespund cerinelor activitii pe care ei trebuie s-o desfoare. Misiunea strategic a managementului resurselor umane este de a achiziiona, dezvolta i motiva competenele. Firma trebuie s se doteze cu oameni competeni care stabilesc ntre ei relaii de ncredere, colaborare i de coresponsabilitate. Prima condiie a reuitei const n amplificarea spiritului de participare i

coresponsabilitate n ntregul colectiv. Managerul trebuie s se considere ca un animator stimulnd o veritabil echip i nu ca un pseudosavant. n acest sens, el trebuie s acorde fiecruia maximum i nu minimum de participare la viaa firmei, s fac s circule ct mai larg posibil toate informaiile utile i s asigure un dialog permanent. Iniiativa i participarea fiecruia trebuie s fie favorizat i ncurajat, iar dreptul la eroare s fie recunoscut tuturor.

A doua condiie const n impunerea spiritului de competitivitate ca parte

integrant a mentalitii de producie. mbuntirea competitivitii necesit ceva mai mult dect un plan organizatoric. Ea implic o schimbare de atitudine; iar aceast atitudine s se reflecte n mentalitatea firmei. O mentalitate care integreaz schimbrile, inovaia, riscul, cooperarea i calitatea va conduce la creterea eficienei. Iar managerii merituoi sunt cei care acioneaz n direcia definirii i creerii tipului de mentalitate care stimuleaz productivitatea. Managerii trebuie s formeze un colectiv n care oamenii au sentimentul unui destin comun, adic o etic comun a productivitii; o mentalitate de producie care va genera o insatisfacie acut oricruia vede risipa sau ineficiena, trebuie s fie tipul de atitudine dorit. n al treilea rnd, pregtirea personalului pentru concuren constituie o alt condiie a reuitei. Pregtirea continu, pentru a face fa concurenei constituie semnul distinctiv al unei firme cu un program judicios de cretere a eficienei; implementarea programelor de pregtire profesional inovativ care pune accentul pe schimbarea atitudinilor fa de tehnologie, pe policalificarea i nvarea de noi deprinderi duce la ridicarea productivitii. Pentru manager este important a se nconjura de colaboratori pregtii i motivai. Dar la fel de important este a asigura formarea i perfecionarea lor permanent; creterea firmei trece prin formarea i dezvoltarea oamenilor care, la rndul lor dezvolt ntreprinderea. n plus, managerul trebuie s prezinte totdeauna colaboratorilor faptele reale fr ambiguiti pentru a se elimina falsele concepii i a umple lacunele din cunotinele acestora printr-o comunicare adaptat faptelor. Conductorul eficient tie c cea mai bun valorificare a lucrtorilor cu o bun pregtire se realizeaz prin munca n echip; el i selecioneaz cu grij echipa de conducere, i alege cu atenie experii, i desemneaz i-i formeaz succesorul i i constituie echipe de lucru lejere i suple, apte schimbrilor. n sfrit, a motiva i a rsplti pe cei care produc i a-i trata cu consideraie constituie o alt condiie a reuitei i eficienei. Angajaii firmei sunt resursa ei cea mai de pre; aceast resurs trebuie motivat si apreciat. Pentru conductor a defini orientarea, a suscita idealul revelator al aciunii coerente i a convinge personalul c aciunile care se deruleaz sunt benefice i favorabile pentru ei i pentru firm, reprezint modaliti reale de stimulare. Pentru manager, a rsplti pe cei care produc i a-i trata cu consideraie trebuie s nsemne o regul de aur.

Performanele angajailor trebuiesc riguros apreciate i echitabil recompensate. Managerul trebuie s demonstreze acest lucru, i nu numai prin recompense materiale; ascensiunea ierarhic, de exemplu constituie o motivaie puternic i o recompens stimulatorie care trebuie utilizat prin promovarea competenelor. n plus, relaiile politicoase, pline de respect i consideraie dintre manageri i lucrtori constituie o trstur caracteristic a firmelor performante; pentru managerul eficient, consideraie nseamn a-i trata pe toi angajaii aa cum i dorete el nsui s fie tratat. A menine relaii bune cu lucrtorii, a le asculta i a le nelege nevoile, sunt modaliti de realizare a unui climat favorabil colaborrii ca una din cile spre reuit i performan. b. Climatul organizaional.

Angajaii beneficiaz n cadrul firmei de condiii ambientale create i meninute, considerate ca fiind necesare pentru desfurarea corespunztoare a activitii. Cunoscute i sub denumirea de climat organizaional, aceste condiii includ: sigurana la locul de munc; condiiile de munc; securitatea muncii; supravegherea i controlul; relaiile interpersonale (cu eful, colegii, subordonaii); politica firmei; salariul i alte ctiguri; competena profesional a efilor; aprecierea meritelor i a realizrilor n munc; posibilitatea de dezvoltare profesional i de promovare; satisfacia muncii etc. Asigurarea acestor condiii constituie o sarcin de baza a conducerii, deoarece permit atingerea scopului urmrit. n timp, este posibil modificarea condiiilor interne ca urmare a influenei unor factori, care conduc la deteriorarea climatului organizaional. De fiecare dat, managerii trebuie s intervin pentru a restabili condiiile organizatorice optime n care grupurile de lucru s poat funciona. c. Creativitatea.

Managerul trebuie s fie animat permanent de creativitate pentru a putea s genereze i s conduc un proces creativ. Creativitatea este cheia succesului personal al managerului performant, care-i ofer posibilitatea de a contura perspective noi pentru firm sau soluii pentru problemele aprute. El trebuie sa fie creativ, mai creativ dect ceilali colegi din conducerea firmei i mult mai creativ dect concurenii si. Creativitatea singur nu este suficient. Ea trebuie secondat de o alt caracteristic de baz, indispensabil managerului pragmatismul, care-l ajut s nu confunde realitatea cu rezultatele imaginaiei sale. Managerul de astzi trebuie s fie capabil ca prin creativitate i inovare, s gseasc idei i soluii practice, care s ofere cele mai potrivite metode de rezolvare a tuturor problemelor. El trebuie s manifeste o atitudine inovatoare prin care s caute i s vad mereu schimbarea i s o exploateze ca pe o nou oportunitate de afaceri, ntruct numai schimbarea ofer ntotdeauna ocazia pentru ceva nou i diferit. d. Echipele de lucru (work-teams).

n firma modern n care diviziunea muncii atinge un nivel nalt, unui manager i este imposibil s-i ating elul (realizarea profitului) fr sprijinul colegilor, superiorilor, subalternilor. n timpul procesului de munc, prin cooperare, participarea individual a fiecrui membru al echipei trebuie armonizat astfel nct s ntreasc buna cooperare ntre acetia. Fiecare firm economic trebuie perceput ca un sistem multidimensional n cadrul cruia diverse grupuri pot coopera, pot mprti informaii, valori, concepii. Fiecare firm economic, ca organizaie, este un ansamblu de grupuri, a cror coordonare este de multe ori o sarcin dificil. O caracteristic important a firmelor economice este aceea c o bun parte din activitatea lor se face desfoar n grup sau n echip. Grupurile de lucru sau echipele sunt considerate ca fiind blocul constructor de baz a firmei. Viabilitatea firmei i succesul ei sunt influenate de doi factori majori: abilitatea conducerii de a influena grupurile sale constitutive pentru ca acestea s abilitatea de a crea i menine relaii de cooperare n cadrul grupului i intergrupuri. e. Obiectivele (scopurile firmei) raionale i realiste. lucreze n direcia scopurilor firmei.

Procesul de alegere a scopurilor trebuie s fie judicios i raional. Numai pentru scopurile astfel alese, indivizii se angajeaz cu ntreaga lor capacitate de munc i de creaie. Aa se poate asigura un profit care s fie mai mare dect cel pe care-l realizeaz alte firme concurente. Pentru aceasta managerii trebuie s supravegheze permanent activitatea firmei i s ia imediat msurile necesare prin care s se iniieze schimbri n mediul organizatoric intern. Ei trebuie de asemenea, s urmreasc i s msoare permanent realizrile i performanele, acestea fiind singurele care conteaz cu adevrat. f. Un marketing performant.

Realizarea acestuia demareaz totdeauna cu integrarea gndirii marketing sistemului de management i orientarea firmei spre client i calitate. Printr-un marketing performant, conducerea firmei urmrete creterea i diversificarea clientelei sale, adaptndu-i produsele i serviciile la cerere printr-un bun raport ntre calitate, pre i servicii oferite i influennd astfel clientul. Clienii sunt cei care menin activitatea firmei, iar ei solicit calitate i servicii. Calitatea superioar presupune un management eficient al sistemelor i proceselor. Este interesant de remarcat c greelile pur umane au o pondere minor din totalul erorilor care reduc calitatea activitii. De fapt, mai puin de 20% din sursele erorilor aparin lucrtorilor, n timp ce 80% din probleme i au originea n sistem, deficiene tehnologice sau lipsa de comunicare. Cu alte cuvinte, 80% din erori necesit aciuni de prevenire din partea managementului, ntruct lucrtorii nu au capacitatea de a rezolva ansamblul problemelor. Eficiena i calitatea sunt dou faete inseparabile ale aceleeai monede. Eficiena crete atunci cnd exist un efort organizat de a pune n ecuaie calitatea cu productivitatea, iar calitatea nesatisfctoare poate duna oricrui program de cretere a eficienei. Fr calitate firma nu va avea clieni i fr clieni nu va face afaceri. Dar pentru a obine calitatea, managerul trebuie s o solicite, s o pretind i s o rsplteasc; i mai trebuie s stimuleze personalul de a-i dezvolta capacitile de anticipare, s ncurajeze inovarea i cutarea unor alternative noi, ameliorate.

g.

O rigoare financiar.

O disciplin financiar riguroas pretinde de a accepta ca aprecierea activitii economice a firmei s fie financiar, iar rata rentabilitii, indicatorul sintetic de msurare a performanei, a eficienei (rata rentabilitii este completat de profitul pe o aciune pentru o societate cu aciunile cotate la burs sau rata rentabilitii fondurilor proprii pentru un ntreprinztor-proprietar). Prin conducerea firmei, promovarea unei rigori financiare impune aciuni pe urmtoarele planuri: urmrirea obinerii unui profit suficient, printr-o politic raional de fixare a preurilor de vnzare integrnd costurile; s defineasc o schem strategic a rentabilitii cu scopul de a pune sub supraveghere elementele caracteristice, punctele limit i a defini posibilitile de crtere n raport cu rentabilitatea; obinerea fondurilor necesare i a seleciona sursele lor; s urmreas securitatea fondurilor permanente adoptnd o politic adecvat fa de riscuri; evaluarea firmei printr-un diagnostic actualizat n mod regulat; s aleag un sistem contabil,un sistem informatic, tehnici de nregistrare i de analiz a tuturor aciunilor conduse (care permit obinerea prompt a elementelor tabloului de bord), s aleag consultani valoroi; s elimine clienii puin solvabili printr-o politic de credit judicioas; a formaliza, a planifica i a ameliora relaiile cu comunitatea financiar; s menin relaii mulumitoare ntre investitori, clieni i personal; s integreze raionamentul financiar n sistemul de management. h. Metode de producie, de planificare i control care s permit obinerea de produse competitive. Aceste metode urmresc de a concepe un ansamblu de produse i servicii orientat spre nevoile clientelei cu scopul declarat de a obine i a pstra dou avantaje decisive: un pre competitiv prin ameliorarea competitivitii i inovrii; un nivel de calitate riguros controlat, un raport calitate-utilitate ridicat.

n acest sens, pentru conducerea firmei, analizarea i nlocuirea metodelor de producie depite reprezint un imperativ; este important de cercetat fiecare detaliu al activitii pentru a hotr dac exist metode mai bune i mai eficiente de a realiza programul de producie i, dac se gsesc ci mai bune de a valorifica resursele materiale i umane, sau de a reorganiza activitatea. Eliminarea a ceea ce este nvechit, perimat, conectarea firmei la dinamismul evoluiei contemporane necesit conturarea unei mentaliti de tip previzional, n special la cadrele de conducere de nivel superior din firme, care trebuie s se exprime prin abordarea i soluionarea problemelor de management predominant prin prisma necesitilor viitoare. Imprimarea unui caracter anticipativ managementului duce la creterea substanial a capacitii conductorilor de a sesiza i utiliza n mod profitabil pentru firme evoluiile care se produc n mediul ambiant; ajut de asemenea la prentmpinarea i diminuarea efectelor uzurii morale a produselor, tehnologiilor i cunotinelor prin adoptarea din timp de decizii care in cont de evoluia respectivelor elemente, n strns conexiune cu transformrile din mediul nconjurtor. Ori perfecionarea continu a tehnologiilor este una din cile majore de ameliorare a productivitii. Investiii judicioase trebuie fcute n echipamente i noi tehnologii. n mediul de afaceri concurenial, evaluarea i planificarea unor investiii de capital raionale sunt eseniale; conducerile firmelor performante cunosc c investiiile n tehnologie aduc profituri apreciabile, iar a fi n pas cu progresul tehnologic perfecionnd n mod continuu tehnologiile este o condiie primordial a ameliorrii fr ncetare a productivitii. Pe acelai plan, al creterii eficienei, conducerea firmei trebuie s urmreasc: cicluri de inovaie mai rapide; s scurteze ciclul de producie pentru a-i favoriza adaptabilitatea; si noiasc produsele pe curba de via i s ofere clientelei ceea ce ncepe, produse mai bune la preuri mai convenabile. Pentru aceasta este necesar de a organiza i coordona printr-o aciune metodic, planificat i controlat ansamblele: marketing, oameni, resurse financiare, producie metodic. Managerii trebuie s coordoneze activitile, procesele i oamenii. Ei trebuie s fie capabili s asigure integrarea i coordonarea i s mpart responsabilitile. Iar capabilitatea managerului de a coordona i controla ntreaga activitate constituie n cele din urm cheia succesului. 4.3. Factorii cheie ai succesului managementului firmelor comerciale competitive

Cercetrile efectuate n cadrul mai multor firme comerciale competitive au dus la concluzia c succesul acestor firme se bazeaz pe urmtorii factori: a. b. c. d. Concentrarea resurselor i eforturilor; Rapiditate n reacii i aciuni; Flexibilitate; Preocuparea permanent pentru cerinele clienilor. a. Concentrarea resurselor i eforturilor. Resursele i eforturile intelectuale ale managementului firmei trebuie concentrate asupra produselor i tehnologiilor cheie prin care firma s poat obine excelena. ncercrile de diversificare a produciei i a activitilor trebuie s se fac numai dac firma deine competene deosebite n mai multe domenii. De regul, managerii firmei trebuie s se concentreze n domeniile cunoscute i stpnite bine i s nu risipeasc resursele i eforturile n prea multe activiti i aciuni, ntruct aceast dispersare poate produce dificulti n timp, chiar i n domeniul de baz. b. Rapiditate n reacii i aciuni: firma comercial trebuie s reacioneze repede la modificrile de pe pia. Mrirea sau diminuarea volumului de produse, lansarea de produse noi, adaptate cerinelor actuale trebuie s se fac rapid. Mai important este ns necesitatea ca managerii firmei s intervin cu o concepie nou, provocnd ei nsi modificri ale pieei n interesul propriu, crend o nou pia i un nou client. n practica managerial firmele comerciale se grupeaz n trei categorii n funcie de reacia lor la modificrile de pe pia: firme care reuesc s reacioneze rapid, reuind s produc ceva nou pentru pia; firme care urmresc atent i analizeaz ce se petrece pe pia i ncearc s se firme care sunt surprinse de schimbrile care se produc. Firmele care reuesc s reacioneze rapid la schimbare sunt cele care se integreaz rapid n modificrile pieei i au cele mai mari anse de viitor. Firmele care urmresc i analizeaz evoluia pieei dar nu particip efectiv la ea au anse totui s se integreze n acest proces. Firmele care se las surprinse de evoluia pieei i nu reacioneaz la schimbrile ei nu au nici o ans de succes n viitor.

adapteze;

c. Flexibilitatea: firmele comerciale trebuie s mreasc flexibilitatea ofertei lor pe pia din punct de vedere cantitativ, calitativ, al design-ului, al varietii produselor etc. d. Preocupare permanent pentru cerinele clienilor. Pe o pia determinat de cererea cumprtorilor (clienilor), rspunsul managerilor firmelor comerciale trebuie ndreptat spre servicii prompte, fr nemulumiri din partea clienilor, ceea ce implic dezvoltarea unor relaii puternice cu acetia (relaii bazate pe colaborare, ncredere, promptitudine i respectarea clauzelor contractuale).

1. Basanu, Gheorghe ;Pricop, Mihai- Managementul aprovizionarii si desfacerii (vanzarii), Editura Economica, 2001 2. Basanu, Gheorghe ;Fundatura, Dumitru-Management - marketing : activitatea comerciala a agentilor economici, Editura Diacon Coresi, 1993

3. Burdus, Eugen -Tratat de management, Editura Economica, 2005 4. Baily, Peter ; Farmer,David ; Jessop, David; Jones, David ;(Levitchi, Rodica, trad.)Principiile si managementul achizitilor, Editura Arc, 2004 5. Emilian, Radu ; Tigu,Gabriela -Managementul operatiunilor in intreprinderile de serviciu, Editura ASE, 2002 6.Gavrila, Tatiana ;Lefter, Viorel ; Bunea,Stefan -Managementul general al firmei Editura Economica, 2002 7. Hutt, Michael D. ; Speh, Thomas W. -Business marketing management : a strategic view of industrial and organizational markets, South-Western, 2004 8. Lee, Kiefer ; Carter, Steve -Global marketing management : changes, challenges and new strategies, Oxford University Press, 2005 9.Pricop, Mihai ;Draghici, Constantin aprovizionarii,Tribuna Economica, 1999 -Sisteme moderne in managementul

10. Turcu Ovidiu- coordonator Management, Editura Alma Mater, 2008

PROIECT DE REALIZAT

TERMEN PREDARE: Prezentati activitatile

15.01.2010 functiei comerciale cu

exemplificare la o societate comerciala.