Sunteți pe pagina 1din 6

Universitatea Romno-German Facultatea de drept

REFERAT

Disciplina: Management Tema: Fumctiile managementului

Functiile managementului

Functia managementului1 poate fi definita ca fiind o activitate indreptata spre un anumit scop, specifica din punct de vedere al caracterului sau, care interactioneaza cu alte activitati de care se deosebeste prin caracter si directie, fiind obiectiv necesara pentru realizarea dirijarii eficiente a unei organizatii. Din punct de vedere al delimitarii functiilor managementului este necesar 646b17g precizarea continutului si caracterului intregului proces de management. Fiecare functie a managementului poate fi privita din doua puncte de vedere: - al continutului, raspunzandu-se la intrebarea ce trebuie facut?; - al naturii si volumului lucrarilor ce trebuie efectuate, raspunzandu-se la intrebarea cum se desfasoara activitatea?. Fiecare functie a managementului se regaseste in fiecare domeniu de activitate din cadrul firmei (in cadrul fiecarei functiuni a acesteia). Pentru prima data, notiunea de functie a managementului a fost folosita de H. Fayol care a definit managementul prin aceste functii. In viziunea acestui specialist, a manageriza inseamna a previziona, a organiza, a comanda, a coordona si a controla. Rezulta astfel, ca cele cinci functii ale managementului stabilite de H. Fayol, sunt: 1. Previziunea 2. Organizarea 3. Comanda 4. Coordonarea 5. Controlul. Evolutia stiintei managementului a facut ca in timp, aceasta problema sa fie subiect de studiu pentru o multime de specialisti, numarul si denumirea functiilor managementului fiind diferit definite de catre acestia. Consideram astazi ca functii ale managementului urmatoarele: 1. Functia de previziune (planificare) 2. Functia de organizare 3. Functia de decizie 4. Functia de reglare-antrenare 5. Functia de control si evaluare 1.Functia de previziune (planificare)2, consta in ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se determina: -obiectivele firmei; -resursele si mijloacele principale necesare pentru realizarea obiectivelor firmei. Aceasta functie raspunde la intrebarea Ce trebuie si ce poate fi realizat in cadrul firmei?, determinandu-se simultan si resursele necesare pentru aceasta. Din punct de vedere al orizontului de timp, rezultatele previziunii sunt: -prognozele- se elaboreaza pentru perioade de la 5 la 10 ani. Au un caracter explorativ si sunt obligatorii. Au importanta pentru organizatie pentru ca indica tendintele posibile ale evolutiei ramurii, domeniului in care aceasta isi are obiectul de activitate.
1 2

Allaire, Y., Frirotu, M., 1998, Management Strategic. Strategiile succesului n afaceri, Bucureti: Editura Economic David, F., 2008, Strategic Management. Concepts and cases, 11thEdition, New Jersey: Pearson/Prentice Hall Dinu, E., 2000, Strategia firmei. Teorie i practic ,Bucureti: Editura Economic.

-planurile- se elaboreaza pentru perioade de la 1 luna la 5 ani. In functie de obiectivele pe care le urmarim prin planificare si de orizontul de timp, planurile au un grad de detaliere care creste invers proportional cu durata perioadei la care se refera. -programele3- se elaboreaza pentru perioade de pana la o luna. Ele pot fi pentru o decada, o saptamana, o zi, o ora. Sunt foarte detaliate si au un caracter obligatoriu de indeplinit. Se caracterizeza printr-un grad ridicat de certitudine. Obiectivele reprezinta caracterizari cantitative sau calitative ale scopurilor urmarite de organizatie. Ele se pot imparti in functie de sfera de cuprindere si de importanta, in mai multe categorii. Obiective fundamentale, care exprima principalele scopuri ale organizatiei in ansamblul ei. Obiective derivate de gradul I, care se deduc din obiectivele fundamentale si a caror realizare implica o parte importanta a proceselor de munca din organizatie. Obiective derivate de gradul II, se deduc din cele de gradul I si sunt definite mai concret, prin implicarea in realizarea lor a unor procese de munca restranse, de regula cu aceleasi caracteristici. Obiective specifice, ce sintetizeaza mobilurile sau utilitatea unor lucrari sau actiuni care contribuie la realizarea obiectivelor derivate. Obiective individuale, care concretizeaza obiectivele specifice la nivelul persoanelor. Ansamblul acestor obiective constituie un sistem ce poate fi reprezentat sub forma unei piramide. Pentru realizarea acestora se initiaza si integreaza un ansamblu de procese si actiuni, intervine deci organizarea de ansamblu a firmei.

Fig. 4.2. Piramida obiectivelor firmei (dupa O. Nicolescu Management Ed. Economica 1995)

Organizatiile moderne trebuie sa acorde o importanta deosebita functiei de previziune si chiar se constata in prezent o tendinta de crestere a importantei acestei functii a managementului. 2.Functia de organizare, consta in ansamblul proceselor de management prin intermediul carora se delimiteaza si se stabilesc procesele de munca fizica si intelectuala, componentele acestora, gruparea lor pe posturi, formatii de munca si compartimente, precum si atribuirea personalului
3

Bcanu, B., 2006, Practici de Management Strategic. Metode i Studii de Caz, Iai: Polirom, Borza, A., Bordean, O., Mitra, C., Dobocan, C., 2008, Management strategic. Concepte i studii de caz, Cluj-Napoca: Risoprint

corespunzator pe posturi si diviziuni organizatorice, in vederea realizarii in cat mai bune conditii a obiectivelor previzionate. Raspunde la intrebarea:Cine si cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei? Raspunsul il reprezinta combinarea nemijlocita a resurselor umane, materiale si financiare la nivelul locurilor de munca, al compartimentelor si organizatiei in ansamblul ei. In cadrul functiei de organizare se identifica doua grupe mari de activitati: -organizarea procesuala, se refera la procesele de munca fizica si intelectuala din firma. Elementele organizarii procesuale sunt: operatia, sarcina, atributia, activitatea si functiunea. -organizarea structurala a firmei are ca elemente: postul de munca, compartimentul de munca, nivelul ierarhic, structura organizatorica. Aceasta functie se realizeaza indeosebi de managerii de la nivel mediu si de varf ai organizatiei. 3.Functia de decizie 4 Decizia reprezinta punctul central al activitatii manageriale. Ea se regaseste in toate celelalte functii ale managementului. Decizia presupune alegerea dintr-o multime de variante de actiune, tinand cont de anumite criterii, a unei singure variante care este considerata a fi cea mai avantajoasa in atingerea obiectivelor firmei. Alegerea poate avea loc doar daca exista minim doua elemente componente ale multimii variantelor decizionale. 4.Functia de reglare-antrenare consta in ansamblu proceselor de munca prin care personalul unei organizatii este determinat sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor firmei. Scopul antrenarii este implicarea cat mai profunda si cat mai eficienta a personalului in realizarea obiectivelor organizatiei. Raspunde la intrebarea: De ce participa personalul organizatiei la acest proces? Fundamentul antrenarii il constituie motivarea, care consta in corelarea dintre gradul de satisfacere a necesitatilor si intereselor personalului cu sarcinile de serviciu atribuite. Motivarea poate fi: -pozitiva, se bazeaza pe amplificarea satisfactiilor personalului care participa la procesul muncii. -negativa, se bazeaza pe amenintarea personalului cu reducerea satisfactiei in cazul nerealizarii obiectivelor si sarcinilor repartizate: sanctiuni, amenzi, penalizari. In organizatiile moderme, performante, se foloseste cu preponderenta motivarea pozitiva. Aceasta se bazeaza pe satisfacerea necesitatilor personalului in mod gradat, in functie de interesul pe care il prezinta pentru realizarea obiectivelor. Pentru a se realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivarii personalului sa indeplineasca simultan mai multe caracteristici: sa fie complex, adica sa se utilizeze combinat atat stimulente materiale cat si stimulente psihologice; sa fie diferentiat, adica motivatia sa tina cont de caracteristicile fiecarei persoane si ale fiecarui colectiv de angajati, urmarind sa se obtina participare maxima la realizarea obiectivelor; sa fie gradual, adica sa satisfaca succesiv necesitatile persoanei in stransa corelatie cu aportul sau, tinand cont de interdependentele dintre diferite categorii de necesitati. 5.Functia de control evaluare Poate fi definita ca fiind ansamblul proceselor prin care performantele organizatiei sunt evaluate, masurate si comparate cu obiectivele si standardele initial stabilite. Aceasta functie raspunde la intrebarea: Cu ce rezultate s-a finalizat munca depusa? Controlul si evaluarea incheie un ciclu managerial prefigurand deschiderea unui nou ciclu. Procesele de control si evaluare implica patru faze5:
4 5

Dan, V., coordonator, 1997, Strategii i Structuri IndustrialeCompetitive,Bucureti: All Allaire, Y., Frirotu, M., 1998, Management Strategic. Strategiile succesului n afaceri, Bucureti: Editura Economic

masurarea rezultatelor; compararea realizarilor cu obiectivele si standardele initial stabilite, evidentiindu-se abaterile produse; stabilirea cauzelor care au determinat aparitia abaterilor; efectuarea corecturilor care se impun in vederea compensarii abaterilor constatate. Pentru a fi eficient procesul de control si evaluare este necesar sa fie continuu, nelimitandu-se numai la perioade de incheiere a planului sau programului. Functia de control si evaluare trebuie sa aiba intr-o proportie cat mai mare un caracter preventiv, adica un caracter de prevenire a abaterilor si daca acestea s-au produs, un caracter corectiv. In organizatiile moderne controlul si evaluarea de tip constatativ a fost inlocuita cu o evaluare axata pe analiza cauza-efect. Se recomanda ca exercitarea functiei de control evaluare sa aiba un caracter mai flexibil, mai adaptiv, fara insa sa piarda din rigurozitate.

BIBLIOGRAFIE:

1. Allaire, Y., Frirotu, M., 1998, Management Strategic. Strategiile succesului n afaceri, Bucureti: Editura Economic 2. Bcanu, B., 2006, Practici de Management Strategic. Metode i Studii de Caz, Iai: Polirom, Borza, A., Bordean, O., Mitra, C., Dobocan, C., 2008, Management strategic. Concepte i studii de caz, Cluj-Napoca: Risoprint 3. Brtianu, C., 2005, Management Strategic, Editia a VI-a, Craiova:Editura Universitaria 4. Bresser, R., Hitt, M., Nixon, R., Heuskel, D., (eds), 2002, WinningStrategies in a Deconstructing World, New York: John Willey & Sons 5. Ciobanu, I., Ciulu, R., 2005, Strategiile Competitive ale Firmei, Iai:Polirom 6. Dan, V., coordonator, 1997, Strategii i Structuri IndustrialeCompetitive,Bucureti: All 7. David, F., 2008, Strategic Management. Concepts and cases, 11thEdition, New Jersey: Pearson/Prentice Hall Dinu, E., 2000, Strategia firmei. Teorie i practic ,Bucureti: Editura Economic.