Sunteți pe pagina 1din 33

ntreprinderea comercial.

Managementul comercial
Prof. ndrumtor Studeni Anghel Gabriela Brnz Teodora Alexandra Cristea Florin Cosmin Filea Miruna Mihaela Leu Gabriel Tudorel Ionu Specializarea Serviciilor, anul III Economia Comerului, Turismului i

Lect.dr. Nechita Daniela

Cuprins
Capitolul I ntreprinderea comercial sistem social - economic
1. 2. 3.

Definirea firmei comerciale Trsturile definitorii ale firmei comerciale Rolul firmei comerciale in cadrul economiei

1. 2. 3. 4.

Capitolul II ntrepriztorul promotorul firmei comerciale


Definirea conceptului de ntreprinztor Trsturile caracteristice ale ntreprinztorului Variabilele nteprinztorului Funciile ntreprinztorului

5.

Tipuri de ntreprinztori

1. 2. 3. 4.

Capitolul III Managementul comercial


Definirea i coninutul managementului comercial Sistemele de management ale firmei comerciale

Componentele sistemului de management al firmei comerciale


Managementul pragmatic al firmei comerciale
1. 2. 3.

Definiia managementului pragmatic Elementele managementului rpagmatic Factorii cheie ai succesului marilor firme comerciale competitive

Capitolul I. ntreprinderea comercial


sistem social - economic
1. Definirea firmei comerciale

Economia naional este compus din ntreprinderi (firme economice), ele fiind unitile de baz ale acesteia. Firmele economice au un rol hotrtor, ntruct n cadrul acestora se produc bunuri materiale, se presteaz servicii, se execut lucrri, ntr-un cuvnt se realizeaz toate formele de activitate economic. Firmele economice sunt organizate ntr-un mod specific n vederea atingerii unor obiective prestabilite. Abordarea firmei economice (ntreprinderii comerciale) necesit mai nti cunoaterea conceptului de ntreprindere ( firm).
Exist numeroase modaliti de a defini ntreprinderea :

Alain Cotta definete ntreprinderea ca un ansamblu de factori de producie reunii sub autoritatea unui individ (ntreprinztor) sau a unui grup, cu scopul de a obine un ctig bnesc ca urmare a producerii de bunuri si servicii destinate pieei.

Dup Francois Perroux, ntreprinderea este microcosmosul economiei de pia moderne. Ea este inima produciei, repartiiei i schimbului. n S.U.A., firma este definit ca fiind o entitate socio-economic ce desfaoar o activitate lucrativ pe cont propiu i pltete impozite.

n Romnia, specialitii definesc firma comercial ca fiind unitatea productoare de baz ce se caracterizeaz prin : - un gen specific de activitate, funcionalitate i organizare tehnologic ; - capacitatea de a produce anumite bunuri, de a se conduce i autogestiona ; -autonomia sa financiar.
2. Trsturile definitorii ale firmei comerciale Firma comercial este caracterizat prin 3 trsturi : a. Trsturi organizatorico - administrative; b. Trsturi tehnico - productive; c. Trsturi economico-financiare.

a. Trsturile organizatorico - administrative se concretizeaz n faptul c firmei comerciale i se atribuie de la nfiinare: o denumire, un sediu, un obiect de activitate, un complex de mijloace de producie, o conducere proprie, un colectiv organizat de oameni. Firma comercial are statutul de persoan juridic. Ea poate fi desfiinat, reorganizat (prin fuziune, absorbie, divizare) sau poate s-i modifice obiectul de activitate, denumirea i sediul. b. Trsturile tehnico-productive. Ca unitate tehnico-productiv, firma asigur desfurarea proceselor tehnologice la nivelul fiecrei verigi sau uniti de baz specializate n producia anumitor tipuri de produse sau servicii sau executarea unor lucrri.

c. Trsturile economico-sociale. Firma comercial ca unitate economicosocial este nzestrat nc de la nfiinare cu mijloace fixe i circulante proprii i funcioneaz pe baza a dou principii : principiul autonomiei funcionale i financiare - presupune autonomia de decizie, posibilitatea finanrii n condiii de risc i asumarea responsabilitii pentru rezultatele obinute. principiul eficienei i rentabilitii impune conducerii o preocupare permanent pentru utilizarea cu eficien ct mai ridicat a resurselor proprii, asigurnd acoperirea cheltuielilor din venituri i obinerea unui profit mulumitor. 3. Rolul firmei comerciale n cadrul economiei Firma comercial are un dublu rol n cadrul economiei: unul economic i unul social. Rolul economic al firmei se explic prin cteva aspecte : a) finalitatea activitii firmei const n producerea i comercializarea de bunuri i servicii ; b) pentru realizarea finalitii sale, firma atrage i combin factorii de producie ; c) conducerea firmei caut s obin cele mai multe bunuri la cele mai reduse costuri ; d) firma comercial distribuie veniturile pe categorii de beneficiari, utiliznd diferite forme de repartiie :

BENEFICIARI Personalul angajat Organisme sociale Statul Creditori i bnci Acionari

FORME DE REPARTIIE Salarii Cotizaii sociale Taxe i impozite Dobnzi, comisioane Dividende

Firma

Autofinanare

Rolul social al firmei comerciale este determinat de faptul c aceasta nu poate exista dect n contextul social existent. Orice firm exist prin indivizi (prin salariaii si i prin consumatorii bunurilor i serviciilor oferite pe pia) fa de care ea manifest un rol social specific: fa de salariai fa de consumatori Exercitarea rolurilor firmei comerciale genereaz interese dificil de armonizat, care fac ca la nivelul firmei s se manifeste unele contradicii : ntre interesele salariailor i cele ale proprietarilor capitalului ; ntre interesele titularilor de venituri (generate de ntreprindere), care doresc s ctige ct mai mult si cele ale consumatorilor, care caut s cumpere la un pre ct mai redus.

Capitolul II. ntreprinztorul promotorul firmei comerciale


1. Definirea conceptului de ntreprinztor Noiunea de ntreprinztor provine din termenul francez entrepreneur, care desemneaz persoana ce iniiaz o aciune, o activitate pe cont propriu. ntreprinztorul este considerat promotorul afacerii deoarece el, prin iniiativ, concepie, creativitate i dinamism, asumarea riscului, poteneaz modernizarea i dezvoltarea ntregii economii. Conceptul de ntreprinztor a fost abordat n numeroase lucrri i studii. Exist numeroase modaliti de definire a acestui concept. n literatura american, ntreprinztorul este definit ca fiind persoana care ntreprinde o afacere lucrativ de mici dimensiuni. n literatura german, ntreprinztorul este definit ca fiind o persoan care dispune de un capital pe care l investete, urmrind demararea unei afaceri care s produc bunuri / servicii destinate pieei. Ali specialiti definesc ntreprinztorul ca fiind persoana sau grupul de persoane, care, pornind de la o idee de afaceri, procur capitalul, nfiineaz o firm i orienteaz activitatea acesteia ctre pia i client. Peter Drucker apreciaz c ntreprinztorul modern este persoana care urmrete schimbarea i o exploateaz ca pe o oportunitate, crend o nou pia i un nou client

2. Trsturile caracteristice ale ntreprinztorului Principalele trsturi ale ntreprinztorului au fost studiate de diveri specialiti, care au ajuns la concluzia c acestea pot fi sintetizate astfel: 1. Inovator - simte nevoia de a-i folosi creativitatea, inovnd ceva nou i diferit. 2. Lider - posed fora de a influena oamenii. 3. Asumator de riscuri moderate - are ncredere n sine i i asum riscuri calculate. 4. Independent - dorete s lucreze pentru sine, s se bucure de independen, de autonomie. 5. Energic - este energic i plin de iniiativ. 6. Tenacitate i perseveren - este disponibil pentru nvare i efort prelungit. 7. Originalitate - urmrete combinarea resurselor disponibile dup idei noi i personale. 8. Optimism - are ncredere n reuita eforturilor depuse. 9. Centrat pe rezultate - dovedete spirit ofensiv i constructiv urmrind obinerea rezultatelor dorite. 10. Flexibillitate- se adapteaz cu uurin la oameni i situaii. 11. Materialism- banii sunt principalul criteriu de msurare a performanelor

Trsturile personale ale oamenilor care devin ntreprinztori au fost grupate n trei categorii, n funcie de importana lor pentru succesul afacerilor ntreprinse: 1. Trsturi personale comune ntreprinztorilor de succes. 2. Trsturi improprii ntreprinztorilor de succes. 3. Trsturi irelevante pentru succesul n afaceri Trsturi personale comune ntreprinztorilor de succes 1. Dorina de asumare a riscului economic : Implicarea n afaceri presupune i riscuri personale i financiare. Dac afacerile nu merg, se pierde reputaia, poziia social, prestigiul ntreprinztorului. De aceea, este nevoie ca ntreprinztorul s-i asume un risc calculat, ca raport ntre posibilitatea de succes i posibilitatea de eec, astfel nct ansele de succes s devanseze perspectiva eecului. Rc = S/E*100 Rc risc calculat S succes E eec 2. Dorina de a fi propriul su stpn, de a conduce i de a nu fi condus 3. Spirit inovator 4. Nevoia de succes (de mplinire, realizare). 5. Acceptarea incertitudinii 6. ncrederea n sine 7. Perseverena i hotrrea

8. Spiritul de iniiativ 9. Sesizarea oportunitilor de afaceri 10. Potenialul energetic ridicat Trsturi improprii ntreprinztorilor de succes 1. Lcomia 2. Necinstea 3. Aciunile pripite 4. Nencrederea n oameni 5. Necunoaterea domeniului i mediului de afaceri Trsturi irelevante pentru succesul n afaceri

1. vrsta 2. sexul 3. starea civil 4. nivelul de educaie 5. religia

3. Variabilele antreprenoriale n literatura occidental exist numeroase lucrri referitoare la ceea ce americanii denumesc entrepreneurship ( acea stare ce declaneaz activitatea antreprenorial). Albert Shapero afirma c "exist patru factori (variabile) care determin indivizii s devin ntreprinztori" : variabila de situaie ; variabila psihologic ; variabila sociologic; variabila economic. a. Variabila de situaie. Aceasta se explic prin schimbrile pozitive sau negative ce pot interveni n situaia (starea) actual a individului. Exemplu : schimbri negative pot fi transferul unei persoane ntr-un ora n care nu dorete s mearg ; concedierea unor colegi, ceea ce indic perspectiva omajului. Schimbri pozitive pot fi ndemnurile familiei de a intra ntr-o afacere, ncurajarea din partea prietenilor de a iniia o afacere pe cont propriu. b. Variabila psihologic. Se concretizeaz n predispoziia pentru aciunea de a ntreprinde o afacere, determinat de anumite trsturi ale personalitii individului, care fac din nevoia de independen a acestuia lucrul cel mai important pentru el.

c. Variabila sociologic. Poate stimula un individ s devin ntreprinztor prin ncrederea persoanei n a ntreprinde o afacere. El poate s se imagineze n postura unui ntreprinztor de succes. Experiena profesional poate s amplifice ncrederea unei persoane n actul de nfiinare a unei ntreprinderi. Cele trei variabile pregtesc persoana s treac de la stadiul de ntreprinztor potenial la stadiul de ntreprinztor real. Pentru a se realiza aceasta este nevoie i de variabila economic. d. Variabila economic. Este reprezentat de disponibilitatea resurselor necesare (local, maini, materii prime, resurse financiare, resurse umane calificate). Aceast variabil este decisiv pentru transformarea persoanei n ntreprinztor efectiv. 4. Funciile ntreprinztorului Rolul ntreprinztorului n economie este relevat prin funciile pe care le ndeplinete: a. Funcia de iniiere i organizare a produciei. ntreprinztorul este persoana care iniiaz i deruleaz o afacere. El este un promotor n domeniul lui de activitate.

ntreprinztorul iniiaz, n baza informaiilor oferite de pia despre nevoile umane (ce cerere de bunuri trebuie satisfcut cu resursele disponibile la un moment dat), aciuni i decide (ce ?, cum ?, pentru cine se produce ?). Apoi el asigur utilizarea i combinarea resurselor necesare desfurrii raionale a procesului de producie pentru a obine cel mai ridicat rezultat posibil. Ca organizator al produciei, ntreprinztorul ndeplinete dou grupuri de sarcini majore : sarcini tehnice, sarcini economice b. Funcia de autoritate

c. Funcia de asumare a riscurilor


d. Funcia de inovare Rolul de inovator al ntreprinztorului se exprim prin : capacitatea de a combina idei noi i de folosire eficient a resurselor de care dispune. producerea de produse noi i crearea de noi piee. gsirea unor noi piee de desfacere. gsirea unor noi surse de aprovizionare i ci de comercializare

5. Tipuri de ntreprinztori Unul dintre cele mai des abordate aspecte referitoare la ntreprinztori este clasificarea lor. Exist numeroase clasificri dup diferite criterii. O clasificare recent difereniaz ntreprinztorii dup dou categorii de atitudini i comportamente ale acestora : creativ- dinamice managerial- administrative Din combinarea acestora au rezultat patru tipuri de ntreprinztori: 1. ntreprinztorul de tip A (universal sau complet). Acesta posed o bun pregtire economic i tehnic, manifestnd o capacitate ridicat de nelegere a problemelor antreprenoriale. El demonstreaz o disponibilitate de adaptare la mediu, urmrind diversificarea afacerii. Obiectivele urmrite sunt obinerea de bani i un stil de via bogat n satisfacii personale. Temperamentul care corespunde cel mai des acestui ntreprinztor este temperamentul coleric. Aceti ntreprinztori sunt cei mai performani din punct de vedere economic.

2. ntreprinztorul de tip B (dinamic sau pionier). Este creativ, manifest disponibilitate spre asumarea risculu, se adapteaz bine la schimbrile din mediul antreprenorial. Acestor ntreprinztori le corespunde temperamentul sangvinic. Urmrete penetrarea pe pia i dezvoltarea produciei. Sunt dinamici. Urmresc aceleai obiective ca i ntreprinztorul de tip A (ctig bnesc, stil de via bogat n satisfacii personale). Ca performane sunt situai pe locul doi, dup tipul A. 3. ntreprinztorul de tip O (organizatorul). Acord o atenie major aspectelor organizatorice. i bazeaz deciziile i aciunile pe raionamente profunde. Aciunile desfurate sunt gndite cu atenie. Posed un puternic spirit organizatoric. Acord importan egal opiunilor de diversificare, modernizare a produciei i penetrare pe noi piee. Ca obiective de prim ordin sunt realizrile unor scopuri de natur familialantreprenorial. Corespunde tipului de temperament melancolic.

4. ntreprinztorul de tip R (rutinier, clasic). Se caracterizeaz prin pruden apreciabil. Deciziile i aciunile sale sunt de mic amploare. Nu urmrete s dezvolte o firm puternic i dinamic. Orientarea strategic predilect este diversificarea. Ca performan se situeaz pe ultimul loc. Temperament- flegmatic.

Capitolul III. Managementul


comercial
1. Definirea i coninutul managementului comercial

Managementul comercial reprezint o component important a tiinei managementului, o parte apreciabil a literaturii mondiale de management fiind consacrat acestui domeniu. Termenul " comercial" din denumirea disciplinei subliniaz faptul c ea se bazeaz pe aplicabilitatea conceptelor i metodelor sale n cadrul firmelor (de comer, turism, servici), care urmresc s realizeze comercializarea produselor i serviciilor prin intermediul actelor de comer.
Managementul comercial studiaz sistemul de management al firmei comerciale i mediul ambiant n care aceasta acioneaz, cu scopul identificrii modalitilor de conducere care s contribuie la ridicarea eficienei.

Coninutul managementului comercial este alctuit dintr-un ansamblu de decizii i aciuni privind procesele de dimensionare, structurare i execuie a prestaiilor n conformitate cu cerinele i ateptrile clienilor, n condiiile unei eficiene acceptabile.

Managementul comercial urmrete, n principal, dou obiective : a. gestionarea capacitilor, resurselor i fondurilor firmei i asigurarea unei corelri raionale ntre componente, uniti, resurse umane i ntre acestea i dotrile tehnice existente. b. asigurarea unei poziii ct mai bune a firmei pe piaa pe care acioneaz, interacionnd sub impactul diverilor factori de mediu i urmrirea atingerii obiectivelor economice fixate n condiii de eficien. Pentru realizarea acestor obiective trebuie ndeplinite trei grupe de decizii i aciuni: A. Proiectarea sistemului de management al firmei i a componentelor sale. B. Proiectarea sistemului funcional al firmei, cuprinznd decizii i aciuni pe termen lung privind : structurarea, conceperea i organizarea activitii de baz ; alegerea i organizarea activitilor auxiliare; stabilirea formei juridice de constituire i organizare general a firmei ; procurarea dotrilor, echipamentelor i resurselor umane i asigurarea organizrii i utilizrii lor raionale.

C. Organizarea operativ, exploatarea i controlul funcionrii firmei i subsistemelor sale, activiti ce cuprind decizii operative, pe termen scurt privind planificarea i controlul tuturor activitilor din punct de vedere cantitativ, calitativ i al ncadrrii n anumite niveluri de costuri. Firmele prestatoare de servicii comerciale i de turism i asigur : fora de munc necesar realizrii diverselor prestaii; condiiile tehnice i materiale (cldiri, instalaii, materii prime i materiale etc.); uniti auxiliare. Toate acestea asigura firmei comerciale o individualitate tehnico-productiv specific obiectului de activitate. Firmele de comer, turism i servicii prezint o difereniere evident fa de firmele industriale, la care unitatea tehnico-productiv (fabrica) este definitorie. Pentru servicii, definitoriu este contactul cu clienii, unitatea economicocomercial fiind cea principal i nu unitatea de producie. nsui sistemul de organizare este axat tocmai pe valorificarea dispersrii spaiale, pe contactul cu clienii, pe ntmpinarea cererii.

Spre deosebire de firmele de producie material, organizate n uniti mari, care transform mari cantiti mari de materii prime, materiale i alte input-uri n produse materiale (bunuri tangibile, de regul stocabile), firmele prestatoare de servicii sunt dispersate n spaiu, n cutarea contactului cu clientela i difereniate (dup profilul de activitate, dimensiuni i alte criterii), transformnd resursele n servicii (bunuri intangibile, care nu pot fi stocate). 2. Sistemul de management al firmei comerciale Sistemul de management al firmei se definete ca fiind ansamblul elementelor cu caracter decizional i informaional prin intermediul cruia se execut procesul de conducere (funciile managementului) i se ndeplinesc funciunile ntreprinderii n vederea realizrii obiectivelor prestabilite n condiiile unei eficiene ct mai mari. La baza sistemului de management se afl un complex de principii, reguli, cerine care asigur aplicarea sa, conform preceptelor tiinei conducerii.

n conceperea i realizarea sistemului de management trebuie luate n considerare elementele specifice fiecrei firme : profilul, dimensiunea, complexitatea i specificul activitii acesteia ; dispersia teritorial a unitilor; structura resurselor umane, materialei financiare ; nivelul dotrii tehnice ; potenialul i mentalitatea personalului ; gradul de specializare i cooperare n producie ; poziia firmei n contextul economic naional i internaional 3. Componentele sistemului de management al firmei comerciale Indiferent de caracteristicile firmei comerciale, sistemul de management cuprinde mai multe componente : Sistemul decizional. Sistemul informaional Sistemele care rezult din exercitarea procesului de conducere (funciilor managementului): planificare, organizare, coordonare, antrenare-motivare, control-evaluare. Sistemele care rezult din derularea funciunilor ntreprinderii: comercial, producie, cercetare dezvoltare, finane-contabilitate, resurse umane.

Funciile managementului

Sistemul informaional

Funciunile ntreprinderii

Sistemul de planificare

Sistemul decizional

Producie

Sistemul de organizare

Comercial

Sistemul de coordonare

Sistemul de motivare

Sistemul de control-evaluare

ntre funciile managementului i funciunile firmei exist o strns interdependen, procesul de management fiind implicat n toate activitile (care compun funciunile ntreprinderii) pe care le desfoar firma, iar rezultatul activitilor ofer informaii pentru luarea deciziilor de perfecionare a managementului

Cercetare dezvoltare

Finane i contabilitate

Resurse umane

4. Managementul pragmatic al firmei comerciale Realitile i pragmatismul economiei libere nu permit o conducere n sine, ci solicit cu acuitate, un management pragmatic i competitiv a crui caracteristic dominant trebuie s fie obinerea unor rezultatele de nalt performan 4.1. Definiia managementului pragmatic Eficiena este nainte de toate o problem de management pragmatic: a combina, n maniera cea mai avantajoas resursele disponibile (de munc, de capital i materiale), n scopul de a produce bunuri i servicii ct mai utile, n cantiti mai mari i de calitate ct mai bun. Succesul firmei comerciale performante ine mai mult de calitatea managementului dect de tehnologii sau resurse financiare. Progresele realizate de ctre aceste firme sunt consecina interveniei decizionale i acionale a conducerii firmei. Profesorul american Harold Koontz definete managementul pragmatic al firmelor comerciale ca fiind procesul prin care se asigur i se menin condiiile ambiante n care indivizii, lucrnd n echipe (teams) realizeaz n mod eficient scopurile fixate. Managementul pragmatic se aplic la toate nivelele firmei i include planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea i controlul. Scopul suprem al managementului pragmatic este realizarea unui surplus i obinerea unui profit.

Elementul cel mai important al acestei definiii este precizarea scopului esenial al managementului pragmatic: obinerea eficienei, a ctigului i profitului.
Orice aciune managerial este orientat spre acest scop, iar succesul managerului sau eficacitatea procesului managerial se msoar de cele mai multe ori prin mrimea ctigului. 4.2. Elementele managementului pragmatic Principalele elemente care exprim coninutul managementului pragmatic sunt:

a) b) c) d) e) f) g) h)

Oameni competeni i un climat de munc favorabil colaborrii; Climatul organizaional; Creativitatea; Echipele de lucru; Scopurile (elurile firmei) raionale i realiste; Un marketing performant; O rigoare financiar; Metode de producie, de planificare i control care s permit obinerea de produse competitive.

a. Oameni competeni i un climat de munc favorabil colaborrii. Participanii la procesul de management sunt indivizii, managerii i executanii. Modul de selecie al acestora trebuie s corespund cerinelor activitii pe care ei trebuie s-o desfoare. Misiunea strategic a managementului resurselor umane este de a achiziiona, dezvolta i motiva competenele. Firma trebuie s se doteze cu oameni competeni care stabilesc ntre ei relaii de ncredere, colaborare i de coresponsabilitate. amplificarea spiritului de participare i coresponsabilitate impunerea spiritului de competitivitate pregtirea personalului pentru concuren a motiva i a rsplti pe cei care produc i a-i trata cu consideraie b. Climatul organizaional. Angajaii beneficiaz n cadrul firmei de condiii ambientale create i meninute, considerate ca fiind necesare pentru desfurarea corespunztoare a activitii. Asigurarea acestor condiii constituie o sarcin de baza a conducerii, deoarece permit atingerea scopului urmrit. n timp, este posibil modificarea condiiilor interne ca urmare a influenei unor factori, care conduc la deteriorarea climatului organizaional. De fiecare dat, managerii trebuie s intervin pentru a restabili condiiile organizatorice optime n care grupurile de lucru s poat funciona.

c. Creativitatea. Managerul trebuie s fie animat permanent de creativitate pentru a putea s genereze i s conduc un proces creativ. Creativitatea este cheia succesului personal al managerului performant, care-i ofer posibilitatea de a contura perspective noi pentru firm sau soluii pentru problemele aprute. El trebuie sa fie creativ, mai creativ dect ceilali colegi din conducerea firmei i mult mai creativ dect concurenii si. Creativitatea singur nu este suficient. Ea trebuie secondat de o alt caracteristic de baz, indispensabil managerului pragmatismul, care-l ajut s nu confunde realitatea cu rezultatele imaginaiei sale. d. Echipele de lucru (work-teams). n firma modern n care diviziunea muncii atinge un nivel nalt, unui manager i este imposibil s-i ating elul (realizarea profitului) fr sprijinul colegilor, superiorilor, subalternilor. n timpul procesului de munc, prin cooperare, participarea individual a fiecrui membru al echipei trebuie armonizat astfel nct s ntreasc buna cooperare ntre acetia.

Fiecare firm economic trebuie perceput ca un sistem multidimensional n cadrul cruia diverse grupuri pot coopera, pot mprti informaii, valori, concepii. Fiecare firm economic, ca organizaie, este un ansamblu de grupuri, a cror coordonare este de multe ori o sarcin dificil. O caracteristic important a firmelor economice este aceea c o bun parte din activitatea lor se face desfoar n grup sau n echip. Grupurile de lucru sau echipele sunt considerate ca fiind blocul constructor de baz a firmei. e. Scopurile (elurile). Procesul de alegere a scopurilor trebuie s fie judicios i raional. Numai pentru scopurile astfel alese, indivizii se angajeaz cu ntreaga lor capacitate de munc i de creaie. Aa se poate asigura un profit care s fie mai mare dect cel pe care-l realizeaz alte firme concurente. Pentru aceasta managerii trebuie s supravegheze permanent activitatea firmei i s ia imediat msurile necesare prin care s se iniieze schimbri n mediul organizatoric intern. Ei trebuie de asemenea, s urmreasc i s msoare permanent realizrile i performanele, acestea fiind singurele care conteaz cu adevrat.

f. Un marketing performant. Realizarea acestuia demareaz totdeauna cu integrarea gndirii marketing sistemului de management i orientarea firmei spre client i calitate. Printr-un marketing performant, conducerea firmei urmrete creterea i diversificarea clientelei sale, adaptndu-i produsele i serviciile la cerere printr-un bun raport ntre calitate, pre i servicii oferite i influennd astfel clientul. Clienii sunt cei care menin activitatea firmei, iar ei solicit calitate i servicii. Calitatea superioar presupune un management eficient al sistemelor i proceselor. Este interesant de remarcat c greelile pur umane au o pondere minor din totalul erorilor care reduc calitatea activitii. De fapt, mai puin de 20% din sursele erorilor aparin lucrtorilor, n timp ce 80% din probleme i au originea n sistem, deficiene tehnologice sau lipsa de comunicare. Cu alte cuvinte, 80% din erori necesit aciuni de prevenire din partea managementului, ntruct lucrtorii nu au capacitatea de a rezolva ansamblul problemelor.

g. O rigoare financiar. O disciplin financiar riguroas pretinde de a accepta ca aprecierea activitii economice a firmei s fie financiar, iar rata rentabilitii, indicatorul sintetic de msurare a performanei, a eficienei (rata rentabilitii este completat de profitul pe o aciune pentru o societate cu aciunile cotate la burs sau rata rentabilitii fondurilor proprii pentru un ntreprinztor-proprietar). Prin conducerea firmei, promovarea unei rigori financiare impune aciuni pe urmtoarele planuri: urmrirea obinerii unui profit suficient, printr-o politic raional de fixare a preurilor de vnzare integrnd costurile; s defineasc o schem strategic a rentabilitii cu scopul de a pune sub supraveghere elementele caracteristice, punctele limit i a defini posibilitile de crtere n raport cu rentabilitatea; obinerea fondurilor necesare i a seleciona sursele lor; s urmreas securitatea fondurilor permanente adoptnd o politic adecvat fa de riscuri; evaluarea firmei printr-un diagnostic actualizat n mod regulat;

s aleag un sistem contabil,un sistem informatic, tehnici de nregistrare i de analiz a tuturor aciunilor conduse (care permit obinerea prompt a elementelor tabloului de bord), s aleag consultani valoroi; s elimine clienii puin solvabili printr-o politic de credit judicioas; a formaliza, a planifica i a ameliora relaiile cu comunitatea financiar; s menin relaii mulumitoare ntre investitori, clieni i personal; s integreze raionamentul financiar n sistemul de management. 4.3. Factorii cheie ai succesului managementului firmelor comerciale competitive Cercetrile efectuate n cadrul mai multor firme comerciale competitive au dus la concluzia c succesul acestor firme se bazeaz pe urmtorii factori: a) Concentrarea resurselor i eforturilor; b) Rapiditate n reacii i aciuni; c) Flexibilitate; d) Preocuparea permanent pentru cerinele clienilor

a. Concentrarea resurselor i eforturilor. Resursele i eforturile intelectuale ale managementului firmei trebuie concentrate asupra produselor i tehnologiilor cheie prin care firma s poat obine excelena. ncercrile de diversificare a produciei i a activitilor trebuie s se fac numai dac firma deine competene deosebite n mai multe domenii. De regul, managerii firmei trebuie s se concentreze n domeniile cunoscute i stpnite bine i s nu risipeasc resursele i eforturile n prea multe activiti i aciuni, ntruct aceast dispersare poate produce dificulti n timp, chiar i n domeniul de baz. b. Rapiditate n reacii i aciuni: firma comercial trebuie s reacioneze repede la modificrile de pe pia. Mrirea sau diminuarea volumului de produse, lansarea de produse noi, adaptate cerinelor actuale trebuie s se fac rapid. Mai important este ns necesitatea ca managerii firmei s intervin cu o concepie nou, provocnd ei nsi modificri ale pieei n interesul propriu, crend o nou pia i un nou client.

n practica managerial firmele comerciale se grupeaz n trei categorii n funcie de reacia lor la modificrile de pe pia: firme care reuesc s reacioneze rapid, reuind s produc ceva nou pentru pia; firme care urmresc atent i analizeaz ce se petrece pe pia i ncearc s se adapteze; firme care sunt surprinse de schimbrile care se produc. c. Flexibilitatea: firmele comerciale trebuie s mreasc flexibilitatea ofertei lor pe pia din punct de vedere cantitativ, calitativ, al design-ului, al varietii produselor etc. d. Preocupare permanent pentru cerinele clienilor. Pe o pia determinat de cererea cumprtorilor (clienilor), rspunsul managerilor firmelor comerciale trebuie ndreptat spre servicii prompte, fr nemulumiri din partea clienilor, ceea ce implic dezvoltarea unor relaii puternice cu acetia (relaii bazate pe colaborare, ncredere, promptitudine i respectarea clauzelor contractuale).

Bibliografie
1. Patriche, Dumitru (coordonator) - Tratat de

2.

3. 4. 5.

Management Comercial, Editura Universitar, Bucureti, 2007 Patriche, Iulian (coordonator) - Management comercial structuri instrumentale, tematici de referate i dezbateri, studii de caz, lucrri practice, lucrri de licen, teste, Editura Universitar, Bucureti, 2008 http://www.scribd.com/ http://www.google.ro/ http://ro.wikipedia.org/