Sunteți pe pagina 1din 79

MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI COLARE

Prof.univ.dr. VASILE MARCU

Delimitri conceptuale: MANAGEMENT engl. to manage a ine n mn, a stpnii, a administra, a conduce cu mn forte nceputurile managementului Conducerea este o tiin renumit azi management dar este i o art, prin personalizarea modului de aplicare Primii teoreticieni ai managementului: Frederyk Taylor; Henry Fayol, Robert Owen, etc

Au aprut primele coli manageriale: coala clasic (anglo saxon, pragmatic) coala conducerii funcionale Management tiinific (Fr. Taylor) coala resurselor umane (E. Mayo) coala calitii (R. Stogdil) coala psihologic, behaviorist (Kent Lawin) coala cantitativ (A. Kaufman) coala sistemic (P. Duker) Waren Bermis conductorii sunt oameni ce fac ceea ce trebuie, iar managerii fac cea ce fac aa cum trebuie
Directorul
Managerul Liderul

Face ceea ce i se cere s fac


Face ceea ce trebuie s fac Face ceea ce vrea

Manager Controleaz i optimizeaz ceea ce exist Promoveaz stabilitatea Acioneaz tranzacional Urmeaz reguli standardizate Reine, Cum? Atitudine impersonal Echilibreaz munca Puin implicare emoional Menine ordinea

Lider Schimb n ceea ce este necesar Promoveaz schimbarea Acioneaz transformaional ncurajeaz creativitatea Elibereaz, Ce ? De ce ? Cine? Atitudine personal Stimuleaz munca Empatici Orientai spre schimbare

Manager i lider (dup Tudoric R. 2007)

Principii manageriale (Fr. Taylor) 1. A dezvolta o tiin pentru fiecare loc de munc 2. A selecta angajaii cu aptitudini pentru fiecare loc de munc 3. A stimula fiecare angajat n parte 4. A planifica sarcinile organizaiei Funcii manageriale (H. Fayol) a. Previziune i planificare b. Organizare judicias c. Comand managerial d. Coordonarea ntregii activiti e. Evaluarea i controlul

Caracteristici generale ale managementului educaional (Managementul sistemului i al procesului de nvmnt): 1. Formularea clar a finalitilor 2. Proiectarea relaiilor instituionale 3. Elaborarea coninuturilor nvrii 4. Asigurarea cadrului legislativ, normativ 5. Formarea iniial i continu a personalului de conducere 6. Evaluarea, reglarea, optimizarea rezultatelor

Caracteristici specifice: a. caracterul deosebit de complex (implic ntreaga societate) b. caracter participativ c. structurarea problematicii educaionale d. Realizarea macropedagogic, implicant e. Reguli, condiii i principii specifice f. Caracter dinamic, sistem deschis g. caracter sistemic h. caracter prospectiv (analiza de nevoi) i. caracter indicativ instrumental j. caracter multifuncional

Instrumente manageriale educaionale: 1. mapa directorului (planuri de nvmnt, plan de colarizare) 2. dosarul de decizii 3. documente manageriale ale ariilor curriculare 4. documente manageriale ale catedrelor 5. atribuii ale efilor de arii curriculare, ale efilor de catedre 6. autorizaii de funcionare 7. evaluarea (cadre, personal, elevi, etc.) 8. documentele responsabilului de dezvoltare profesional 9. Fia de autoevaluare profesional (d. Tudoric, R. 2007)

Stil managerial birocratic demagogic autocrat, tehnocrat optimist utopic

manager organizator participativ realist ntreprinztor maximalist

Sarcini manag. de ndrumare de antrenare de ncurajare de delegare de stimulare

W.J. Reddin: 1. promotor 2. negativ 3. birocrat 4. altruist 5. ezitant 6. aristrocrat 7. realizator

Competene manageriale
profesionale Socio relaionale C. M. morale Competene: - conceptuale - umane - tehnice psiho pedagogice

Model de competene manageriale (dup Erickson) 1. capaciti intelectuale 2. respect de sine 3. deschidere spre ceilali 4. viziune de perspectiv 5. concepte clare de obiective i rezultate
caliti manageriale: - intelectuale i psihice - antreprenoriale i organizatorice - socio emoionale - interpersonale

Rolul directorului de coal: 1. Roluri informaionale: - monitor - difuzor - purttor de cuvnt - iniiator - moderator - alocarea resurselor - negociator - reprezentant al grupului - lider - legtura cu comunitatea

2. Roluri decizionale:

3. Roluri interpersonale:

Atribuiile directorului de coal:


a. proiectarea planificarea activitii b. organizarea ntregii activiti c. conducerea organizaional d. control / evaluare e. motivarea tuturor f. implicare / participare g. formare / dezvoltare profesional i personal h. negocierea / rezolvarea conflictelor

INSTRUMENTAL

cladiri echipamente

examinare organizare

organizare interna

proceduri de intrare

ADMINISTRATIV
relatii conducere si elevi politici educationale

ACADEMIC

relatii parinti si profesori

predare

EXPRESIV

Inalt

Decizia este luata prin participarea tuturor (5)

Gradul de permisivitate al conducerii

Solicita o rezolvare reciproca a problemelor (4)

Informeaza angajatii; solicita sprijin; modifica decizia (3) Informeaza angajatii si permite comentarii (2)

Informeaza organizatia (1) Slab Gradul de implicare al angajatilor Puternic

Pozitiile specifice in deciziile educationale (d. M. Vlasceanu, cit. de F. Ortan, 2003)

coala ca organizaie, din punctul de vedere al psihosociologiei organizaionale i manageriale

PERSONAL

INTERPERSONAL
MANAGERIAL

ORGANIZATIONAL

coala ca o organizaie sistemic

Condiii de funcionare a sistemului COAL: a. Realizarea i meninerea structuralitii optime a organizaiei / colii b. Gestionarea granielor organizaiei (permeabilitate, feedback, adaptabilitate) Caracteristici ale sistemului COAL: 1. ansamblu de relaii cu mediul socio economic si cultural 2. Realizarea clar a celor dou funcii:
a. Primar servicii elevilor i societii b. Secundar modele atitudinale

3. Sistem deschis (cu intrri i ieiri) 4. Meninerea sistemului de educaie i instrucie 5. Satisfacia aspiraiilor personale, dar i rspuns la solicitrile organizaionale 6. Sistemul formalizat s fie funcional 7. Sprijinirea relaiilor informale cu comunitatea 8. Eficientizarea sistemului de comunicare 9. Realizarea funciilor primare i secundare ale colii

Cerinte sociale O = Obiective

R = Resurse

Cerinte sociale

Competente T = Transformare Obiective Capabilitati Rezultate

I = Integrare

Feedback

D = Dezvoltare / Feedback

Abordarea sistemica a invatamantului

Intelectuala Etica Fizica Noile educatii

Informala Nonformala

Formala

Estetica
Tehnologica

Componentele educatiei

Formele educatiei

Abordarea holistica a educatiei (3F + 5C +)

CURRICULUM RESURSE UMANE Domenii funcionale ale organizaiei colare

RESURSE MATERIALE DEZVOLTARE ORGANIZAIONAL


INSTRUCTIV = = Informare Formare

INVATAMANTUL

PROCES EDUCATIV

Model: Plan managerial


Domenii funcionale Obiectiv e Aciuni pentru realizarea obiectivelor Modaliti Termen de realizare / resurse Cine rspunde ? Mod de rezolvare

1. Curriculum 2. Resurse umane 3. Resurse materiale 4. Dezvoltare organizaio nal xxx Este specific fiecrei coli

Departamentul pentru Pregatirea si

Perfectionarea Personalului Didactic

Teoria conducerii bazat pe inteligena emoional

Vasile Marcu

Cum ar fi colile noastre dac ar fi locuri de rezonan (vibraie sincron!) ; Dac managerii i dasclii ar inspira toi oamenii s dea ce-i mai bun din ei ??! Dac am pune - aici - bazele nvrii continue/permanente? Dac am face-o cu plcere i cu responsabilitate ??! Dac educaia ar include i dezvoltarea abilitilor care in de inteligena emoional i care cultiv rezonana ??! Fr comentarii !

Departamentul pentru Pregatirea si

Perfectionarea Personalului Didactic

Conteaz nu numai ce faci ci i cum faci !!


Creierul secret/poate secreta OXITOCINE , care creaz un sentiment agreabil, de afeciune! (prin reglare limbic interpersonal) Veselia/rsul - susin psihofiziologii - demonstreaz fora ANSEI deschise n aciune , care determin natura contagioas a tuturor emoiilor

Departamentul pentru Pregatirea si

Perfectionarea Personalului Didactic

"S nu facem din intelect o zeitate. El are desigur muchi puternici, ns nu are personalitate. Nu poate s conduc, poate numai s serveasc." (Albert Einstein)

Aadar, "un lider talentat trebuie s aib i cap i inim; i minte i suflet; i inteligen i emoie; i gndire i rezonan." (Daniel Goleman i colab.)
Circuitele cerebrale care fac legtura ntre gndire i sentimente ofer baza neuronal a conducerii bazate pe inteligena emoional

Departamentul pentru Pregatirea si

Perfectionarea Personalului Didactic

vehiculele conducerii bazate pe I.E.

Mg.T. managerul talentat

D.R.

D.R. - dorina de a obine rezultate


A.I. - abilitatea de a lua iniiativ

C.C.

Mg.T.

A.I.

T.C. - talentul de a colabora i de a lucra n echip C.C. - capacitatea de a conduce o echip

T.C.

Departamentul pentru Pregatirea si

Perfectionarea Personalului Didactic

COMPETENELE unui lider de succes (dup D. Goleman)


Autocunoatere - autocunoatere emoional - autoevaluare corect - ncredere n sine Stpnire de sine - autocontrol - transparen - adaptabilitate - ambiie - iniiativ - optimism

Competene manageriale
Contiina social - empatia - contiina organizaional - solicitudinea

Gestionarea relaiilor - inspiraia - influena - formarea altora - facilitarea - gestionarea conflictelor schimbrilor - colaborarea i spiritul de echip

Departamentul pentru Pregatirea si

Perfectionarea Personalului Didactic

Lider potrivit - la momentul potrivit (Teoria autoperfecionrii ; dup R. Boyatzis)


1. Sinele ideal cum a vrea s fiu? 2. Sinele real cine/cum sunt eu?

Folosirea noului comportament, formarea unor noi ci neuronale pentru a ajunge s-l stpnesc

5. Construirea unor relaii de ncredere, care m ajut, m susin i m ncurajeaz la fiecare pas al activitii (relaii comportamentale de ncredere) 4. Experimentarea noului comportament, a noilor idei i sentimente 3. Programul meu de autoperfecionare consolidarea atuurilor concomitent cu reducerea discrepanelor

Atuurile mele (se suprapune sinele real cu cel ideal)

Discrepane (prin ce difer sinele ideal de sinele real)

Departamentul pentru Pregatirea si

Perfectionarea Personalului Didactic

Teoria autoperfecionrii (continuare)


1. Imaginea clar a sinelui ideal 2. Imaginea corect a sinelui real 3. Implementarea programului de autoperfecionare

4. Experimentarea noului comportament


5. Construirea relaiilor comportamentale de ncredere

Departamentul pentru Pregatirea si

Perfectionarea Personalului Didactic

Rezonana se exprim n stiluri de conducere (cunoscute azi de toat lumea, dar nvate ... de cine vrea!)
Stiluri care creaz rezonan
VIZIONAR i motiveaz pe oameni s realizeze visuri comune SFTUITOR conexiune ntre dorine i obiective COLEGIAL creaz armonie, i apropie pe oameni DEMOCRATIC valorizeaz eforturile oamenilor prin participare *** Toate se nva!

Stiluri care creaz disonan


PROMOTOR propune obiective provocatoare, incitante DOMINATOR atenueaz temerile, ofer direcii sigure in orice situaie

Departamentul pentru Pregatirea si

Perfectionarea Personalului Didactic

Microcosmosul nvrii cumulative impune observaia c:

DIRECTORUL - face tot ceea ce i se spune!

MANAGERUL - face tot ceea ce trebuie fcut!

LIDERUL

- face ceea ce vrea!!

Management - Lectia 1

As putea si eu sa stau ca tine toata ziua si sa nu fac nimic? Sigur, de ce nu?!

Pentru a sta si a nu face nimic, trebuie sa stai foarte, foarte sus...

Management - Lectia 2
Ei bine, de ce nu gusti din balega mea? Contine multe elemente nutritive! Curcanul ciocani o bucata de balega si obtinu energie suficienta pentru a ajunge pe prima creanga a copacului. A doua zi, dupa ce mai manca ceva balega, ajunse la a doua creanga. In cele din urma, dupa doua saptamani de mancat balega, s-a cocotat cu mandrie in varful copacului. Curand insa fu observat de un vanator, care-l impusca!

As dori mult sa pot ajunge in varful copacului. Dar nu am energia necesara!

Mancatul de rahat te poate aduce in varf, dar nu te va mentine acolo...

Management - Lectia 3
Cand a fost conceput prima data corpul, toate partile voiau sa fie SEF. Creierul Spunea :, Eu trebuie sa fiu SEF, deoarece controlez toate reactiile si functiile corpului. Picioarele spuneau, Noi trebuie sa fim SEF, deoarece noi transportam creierul si-l ducem unde vrea sa mearga. Mainile spuneau: Noi ar trebui sa fim SEF, deoarece noi facem toata treaba si castigam toti banii.Si tot asa mai departe cu inima, plamanii si ochii pana cand, in cele din urma, a vorbit si fundul. Toate celelalte parti radeau la ideea ca fundul sa fie SEF. Asa ca fundul intra in greva, inchizandu-se si refuzand sa mai lucreze. Dupa catva timp, ochii incepura sa priveasca crucis, mainile sa stranga pumnii, picioarele sa tremure, inima si plamanii sa intre in panica si creierul sa devina nervos. In cele din urma, toate partile hotarara ca fundul trebuia sa fie SEF, se supuse la vot si se aproba. Astfel, toate celelalte parti faceau toata munca, in timp ce SEFUL statea toata ziua si facea un rahat!

Nu-ti trebuie creier pentru a fi SEForice fund poate fi...

Management - Lectia 4

O pasarica s-a ratacit si a fost prinsa de iarna. In timp ce zacea acolo, veni o vaca si se balega, acoperind-o. De la caldura balegii, pasarea se dezgheta si reveni la viata. Era atat de fericita, ca incepu sa cante de bucurie.

O pisica, trecand pe acolo, auzi cantecul pasarii si se apropie sa cerceteze. Dupa sunete, descoperi pasarea sub gramada de balega, o scoase de acolo si o inghiti!

1. Nu oricine te baga in rahat iti este dusman. 2. Nu oricine te scoate din rahat iti este prieten 3. Cand esti bagat in rahat, e bine sa-ti tii gura!

Proiectarea i managementul programelor i proiectelor educaionale Vasile Marcu

Programe i proiecte
(englez) (francez)

Programul - vizeaz componente ale politicilor naionale, sectoriale, regionale - durat foarte mare / evoluie pe termen lung (5 10 ani) - buget global modificabil, dependent de execuia bugetar - ndeplinirea liniilor strategice generale - evaluarea se focalizeaz asupra impactului general al programului (criterii generale de performan)

Proiectul
vizeaz iniiative instituionale, organizaionale durat limitat (6 luni 3 ani) buget fix, limitat, pe capitole implementarea unor obiective precise evaluarea urmrete performane precise, legate de obiective specifice urmrete: - activiti pentru realizri obiectivelor - grup de activiti pentru obinerea rezultatelor specifice - succesiune logic a activitilor - investiie de resurse - imbuntirea situaiei existente

Abordarea sistemic

Proiect

obiective activiti resurse rezultate continuare

Tipuri de proiecte educaionale


A. Proiect de atragere a resurselor financiare i de dezvoltare a

bazei materiale /Resurse umane B. Proiecte de dezvoltare a resurselor umane C. Proicete de intervenie educaional D. Proiecte de dezvoltare a relaiilor comunitare

1. Programul Socrates Proiecte (aciuni comunitare n domeniul educaional) Comenius (nvmnt preuniversitar) Erasmus (nvmnt superior) Arion (schimb de informaii) European Label (Certificare Eu) Grundtvig (educaia adulilor) Lingua (limbi strine) Minerva (I.D.) Eurydice (politici educaionale)

2. Programul LdV (Leonardo da Vinci) (formare profesional / sporirea calitii f. prof.) 3. Programul PHARE (consolidarea instituional; investiii) 4. Program de granturi pentru dezvoltare colar Categorii A mbuntirea calitii educaiei B reducerea decalajului C mbuntirea procesului de predare nvare - evaluare D integrare colar i profesional a persoanelor cu CES

Traseul elaborrii unui proiect educaional


Ce? - Denumirea proiectului / eventual acronim Cine? - Organizatorul proiectului i partenerii De ce? - Justificarea proiectului; obiective; Rezultate estimate Pentru cine? - Beneficiarii; Grupul int Unde? Cnd? - Locul de desfurare; Perioada Cum? - Coninutul programelor; Etape / Activiti/ metode - Plan operaional i calendar Cum evalum? Evaluarea / indicatori de evaluare / vizibilitate Va fi continuat? - Perspectivele proiectului

Repere cadru pentru succesul unui proiect


Inovaie Parteneriat Responsabilitate Participare comunitar Eficien Profesionalism Transparen

Proiectele eficiente au o perspectiv integratoare pe baza unor elemente de detaliu. Proiectul este un element tactic ntr-o strategie programatic
Politici Strategii Surse financiare Programe Proiecte Efecte

Aceasta este abordarea sistemic a programelor i proiectelor educaionale de Alois Gherghu

Managementul serviciilor educaionale Presupune - funcionalitate optim - optimizarea resurselor umane, materiale, valorice - factorii determinani comuni: coal; comunitate; creativitate - abordare teoretic i practic complex Managerul profesionist abilitatea de folosire a cunotinelor n rezolvarea probelemelor identificarea factorilor cheie luarea corect a deciziilor i asumarea riscului ITC abilitatea de a comunica vede complexitatea / abordeaz sistemic / holistic

Calitile personalitii managerului / a profesorului de vocaie

Miestrie pedagogic Tact pedagogic Ethos pedagogic

Empatie didactic i managerial


Aptitudine pedagogic (bazat pe competene)

Umor

Direciile principale ale managementului serviciilor educaionale 1 Managementul politicilor instituionale 2 Managementul resurselor 3 Managementul programelor

Principalele componente manageriale sunt: Subsistemul metodologic Subsistemul decizional Subsistemul informaional Subsistemul organizatoric

Trsturile manageriale comune sunt: a) Cultura organizaional b) Misiunea organizaiei c) Clarificarea obiectivelor d) Orientarea ctre beneficiar e) Calitatea superioar a serviciilor f) Implicarea tuturor factorilor n decizii Este necesar o descentralizare pentru eficientizarea serviciilor educaionale. Aceasta se poate realiza i printr-un MARKETING EDUCAIONAL de calitate.

Fazele ciclului managerial de colaborare


1. Precizarea finalitilor i identificarea necesitii 2. Proiectarea elaborarea politicilor colare 3. Programarea activitilor 4. Pregtirea i aprobarea bugetului 5. Implementarea 6. Evaluarea

Schimbri la nivelul organizaiei Managementul schimbrii


a) la nivelul organizaional b) la nivelul culturii organizaionale

a) La nivelul sistemului - orientarea spre problem - mai uor de contestat - schimbri succesive - mbuntirea rezultatelor - descoperirea nepotrivirilor - schimb de liedership?!?

b) La nivelul culturii organizaionale - orientare ctre valori - necontrolabil - transformarea credinelor fundamentale - examinarea efectelor disfuncionale - obligativitatea schimbrii liedershipului!

Etapele schimbrii pentru ameliorarea / dezvoltarea colar - identificarea problemelor i determinarea obiectivelor schimbrii - culegerea infomaiilor - sintetizarea i amelioarea informaiilor - reformularea problemei - elaborarea planului de aciune pentru rezolvarea problemei -desfurarea aciunii de schimbare - evaluarea nvare / schimb = un proces, un eveniment / Schimbare schimbarea cere timp / Poate fi derutant i dureaz prin efecte
=

Realizarea schimbrii presupune: Contientizarea necesitii schimbrii Manifestarea dorinei de schimbare Achiziionarea cunotinelor necesare Formarea abilitilor necesare noii situaii Consolidarea schimbrii Condiii pentru succesul schimbrii - claritatea scopului - obiective realiste / realizabile - motivaia pentru schimbare - resurse (materiale / umane / valorice) - evaluare corect

Stadii ale schimbrii

Recunoaterea nevoii de schimbare Identificarea schimbrii necesare Aplicarea schimbrii Evaluarea noii situaii

Rezistena la schimbare
Cultura colii Schimbarea vizeaz

Strategia de dezvolatre a politicilor inclusive n coal Practica educaional din coal


Interes personal redus nelegere eronat a ideii de schimbare Evaluarea diferit a situaiei Intoleran fa de schimbare Intoleran fa de alte puncte de vedere Nencrederea n iniiatorii schimbrii

Rezistena

Condiii pentru modernizarea politicilor educaionale Conducerea eficient Implicarea activ a cadrelor didactice Colaborarea la nivelul colii Perfecionarea personalului didactic

Principalele caracteristici ale organizaiei care nva


Furnizeaz oportuniti de nvare pentru toi componenii Folosete nvarea pentru atingerea obiectivelor organizaiei Asigur mbinarea performanei individuale cu cea a organizaiei ncurajeaz cercetarea, cutarea, comunicarea Apreciaz tensiunea creatoare Condiionare reciproc cu mediul Managementul serviciilor educaionale presupune: a) Managementul politicilor instituionale b) Managementul resurselor c) Managementul programelor

Procesul managerial judicios / eficient presupune Obiectivele proiectelor s se potriveasc cu obiectivele strategice Managementul proiectelor s fie compatibil cu managementul instituiei Compatibilitatea managementului de proiecte cu organizarea acestora Similaritate ntre grupul int al proiectului i al organizaiei S fie abordate aceleai interese Organizaiile partenere s nu fie n conflict.

Abordarea participativ n managementul proiectelor Proiect

Instituie Context

Grup int

Criterii de selecie a unei idei de proiect S se rezolve o problem real S se armonizeze cu scopul organizaiei S existe oameni interesai n rezolvarea problemelor S fie realizabil

Caracteristici generale ale proiectului


Termene / nceput finalizare Utilitatea / finalitatea / calitatea schimbrii Obiective / activiti / resurse Buget (financiar i de timp) Cadrul general i specific de desfurare Echipa de proiect Ciclul de via al proiectului Activitile Constituie unitatea fiecrui proiect

- rol bine determinat - consumatoare de resurse - momente de desfurare / nceput desfurare finalizare (Activitile se grupeaz pornind de la finaliti) WBS Work Breakdawn Structure)

Reuita unui proiect Voina de a reui a tuturor factorilor Claritatea structurii proiectului Urmrirea unui ciclu judicios de via Calitatea managementului proiectului

Etape majore ale unui proiect 1. Activiti teoretice i de documentare / Analiza de nevoi 2. Activiti de implementare i de management 3. Finalizarea proiectului

Cartea de vizit a unui proiect este REZUMATUL Titlul / i acronimul Cuvinte cheie Durata Programul / Domeniul Promotorul proiectului Scopul i justificarea proiectului Stadiul actual al contextului Obiectivul central Scurt descriere a proiectului Rezultate ateptate / preconizate Premise: grup int; impactul i eficiena; costuri estimate; echipa de management

Criterii generale de evaluare a proiectelor a) Conformitatea i adecvarea la tematica i obiectivele generale b) Realismul i fezabilitatea c) Calitatea managementului de proiect d) Organizarea i planificarea activitilor e) Claritatea responsabilitilor f) Structura i calitatea parteneriatului g) Asigurarea resurselor h) Analiza i evaluarea costurilor i) Calitatea produselor i serviciilor utilizate

Criterii specifice de evaluare a proiectelor

Calitatea tiinific a propunerii Beneficii estimate pentru grupul int Impactul asupra mediului Complexitatea structural Dezvoltarea de parteneriate Impunerea de bune practici

Principii ale managementului de proiect a) Unicitatea obiectivului b) Existena unui manager de proiect c) Descompunerea structural a proiectului / Activitile d) Abordarea de sus n jos / obiective - resurse e) Evaluarea i reevaluarea n toate etapele f) Monitorizarea continu

Principii operaionale ale managementului de proiect

Adoptarea unei metodologii manageriale adecvate Implementarea unei filozofii de proiect Elaborarea unui plan de proiect viabil i fezabil Adoptarea unor obiective realiste Programarea, urmrirea i elaborarea bugetului Alegerea unui manager de proiect competent Susinerea i implicarea total a echipei de management Focalizarea ateniei asupra corelaiei timp activiti Recunoaterea rolului ntregii echipe n succes Evitarea aciunilor i ntlnirilor ineficiente Identificarea rapid i rezolvarea prompt a eventualelor probleme Evaluarea i msurarea constant a progresului ncadrarea strict n parametrii calitativi i financiari

Elemente proiectului

constitutive

ale

managementului

Gestionarea parteneriatului i managementului proiectului Resurse umane ale proiectului Comunicarea n cadrul proiectului / vizibilitatea pr. Urmrirea scopului Urmrirea costurilor Riscuri posibile Funcii ale managementului de proiect Previzionarea Organizarea Comanda Coordonarea Controlul

Pregtirea proiectului (ex.)

Activitatea 1 Recrutarea membrilor echipei


Subactiviti

- recrutarea celor mai buni candidai - descrierea activitii fiecruia - identificarea candidailor motivai - selectarea memebrilor echipei Activitatea 2 Familiarizarea echipei cu propunerea de proiect - prezentarea principalelor coordonate ale Subactiviti proiectului - organizarea unor edine de brainstorming - rescrierea n echip a proiectului Activitatea 3 Identificarea unor eventuali nlocuitori

Abordarea de sus n jos realizarea unui Graficul Gantt instrumente calendar cu sarcini de planificare matricea logic Modelul de elaborare a unei diagrame poate fi:
Obiectiv general / finalitate

scop ob. specific 1 ob. specific 2

Obiectiv 1.1
Activiti 1.1.1 1.1.2 1.1.3 etc

Obiectiv 1.2

Obiectiv 2.1

Obiectiv 2.2

Activiti 1.2.1 1.2.2 1.2.3 etc

Activiti 2.1.1 2.1.2 2.1.3 etc.

Activiti 2.2.1 2.2.2 2.2.3 etc.

Caracteristicile unui bun manager de proiect Atitudine pozitiv Minte deschis Adaptabilitate Inventivitate Asumarea unor msuri calculate Corectitudine Angajament

Recunoaterea liedershipului

Matricea logic de proiect (schema de completare)


Descrierea proiectului
Obiectiv general Indicatori Mijloace de verificare Ipoteze / riscuri

Scopuri Obiective specifice Ieiri / output

Activiti

Indicatori SMART

Specific Msurabil Aplicabil Relevan Timp util de realizare

(Alois Ghergu)

Diagrama Gantt (ex)


(planificarea temporar) et c S
5

S
4

S3 S2

S1
T0 etc.

T1

T2

T3

T4

....................

Exemplu de matrice logic


Indicatori de performan verificabil Care-s indicatorii cheie

Descriere

Operaia logic

Surse i mijloace de verificare

Ipoteze

Obiective genarele

Care-i obiectivul general?

Surse de informare Echipa de proiect pentru indicatori poate realiza obiectivul Care-s metodele pentru obinerea informaiilor despre atingerea obiectivelor Surse de informare pentru aceti indicatori Surse de informare cu privire la derularea proiectului (vizibilitate) Factori/ condiii controlate de principalele riscuri? Factori externi i condiii pentru ob. rezult cf. planificrii Condiii iniiale ce condiii trebuie ndeplinite pentru realizarea proiectului

Scopul proiectului

Rezultate preconizate

Activiti

Indicatori Obiective cantitativi specifice i calitativi care indic atingerea obiectivului Rezultate Indicatori care msurabile efecte msoar gradul de i beneficii. Modific atingere a produse obiectivelor Activit. cheie Mijloace necesare succesiunea lor ptr. Implementarea subactiviti ptr. acestor activiti Producerea (personal, echipam rezultatelor Studii etc.

Drumul critic al oricrui proiect

Specificarea sarcinilor / competenelor individuale Planificarea temporar / cursul activitilor (orar) Estimarea timpului Identificarea drumului critic al proiectului

Prima dat / zi / or / este

Cea mai ndeprtat (data limit)

Ce ntrzieri pot aprea Ce activiti sunt critice / ce se poate face

Din ghidul solicitantului Managementul financiar

cererea de finanare

a) lista de idei generale b) surse de finanare c) obiective i prioriti d) analiza tipurilor de proiecte e) analiza condiiilor financiare f) termene limit / pentru depunere / contract

Pai pentru depunerea unui proiect:

1. Pentrru ce dorii finanarea (obiective generale) 2. Surse de finanare / Programe axe prioritare 3. Depunerea proiectului la mai muli finanatori 4. Resursa de timp 5. Criterii de eligibilitate 6. Colaborare cu consultani specializai 7. Argumentarea solid a proiectului 8. Elemente de noutate bine evideniate

A. Bugetul proiectului - devizul estimativ (din cererea de finanare) - s fie fezabil i s includ toate cheltuielile - nu se depete plafonul maxim - nu cerei suma maxim posibil!! - asigurai / sigurana cofinanrii - atenie la conjunctura economic i social

a) cheltuieli directe - cheltuieli de personal (salarii, indemnizaii) - alte cheltuieli de personal (deplasri) - cheltuieli materiale i servicii - alte cheltuieli b) cheltuieli indirecte: - Regie (curent, ap, chirie, ntreinere etc. c) cheltuieli pentru dotri: echipamente, aparatur etc. B. Contractul de finanare: pri contractante; valoare; termene; condiii de decont; responsabiliti, etc.

Monitorizarea i evaluarea final a proiectelor

verificarea continu a stadiului de realizare compararea rezultatelor obinute cu cele preconizate controlul costurilor achiziii legislaie, costuri, necesiti, etc. verificarea rezultatului i a impactului proiectului ntruniri periodice asigurarea bunei comunicri vizibilitatea proiectului Aciuni pentru ameliorarea permanent a proiectului pentru integrarea deplin a acestuia - perspective - protecie - intervenie - corectare

Succes deplin n realizarea proiectelor educaionale

Vasile Marcu