Modelul SWOT-descris in istoricul gândirii strategice in subcapitolul 1.

2 este considerat instrumentul clasic de analiza a influentei simultane a factorilor interni si externi in procesul de elaborare a strategiei. Scopul unui diagnostic strategic este obţinerea unei imagini sintetice a situaţiei actuale a firmei în mediul ei şi a evoluţiei sale probabile în viitor, cu scopul de a modifica - dacă este necesar - cursul evenimentelor, alegând o nouă strategie. Este vorba deci de a pregăti o decizie esenţială, detectând problemele cheie, actualele disfuncţionalităţi sau cele potenţiale mai semnificative, cu scopul de a le remedia şi nu despre un studiu analitic exhaustiv al firmei şi al tuturor dimensiunilor mediului ei. Abordarea trebuie să fie centrată pe căutarea problemelor strategice ale firmei, care conduc la un ecart între ceea ce face ea şi ceea ce se petrece în mediul ei. Separarea clasică între analiza externă şi internă este artificială, deoarece orice problemă strategică se situează exact la confluenţa celor două analize. Această distincţie are doar scopul de a uşura munca decidenţilor, printr-o prezentare mai ordonată, mai sistematică a principalelor concepte utilizate în cadrul unui diagnostic. Dar trebuie să se aibă în vedere permanent că cele două abordări sunt interdependente, ele nu se opun una alteia, că delimitarea lor este adesea imprecisă, că ele trebuie realizate paralel. Obiectivul cel mai general al acestui diagnostic este obţinerea de informaţii sintetice, într-un număr limitat şi ierarhizate după importanţa lor în raport cu firma. Cele care provin din mediu sunt grupate în două mari categorii: . constrângeri externe, care delimitează terenul de mişcare a firmei şi regulile pe care ea trebuie să le respecte. Cele mai importante constrângeri sunt ameninţările (sfidările), adică tensiunile care se dezvoltă şi riscurile pe care le conţin ele pe termen scurt şi lung, repercusiunile negative pe care le vor avea, deoarece ele vor modifica condiţiile actuale de mediu: . apariţia de tehnologii noi, . apariţia unui concurent nou, . modificarea gusturilor consumatorilor etc. . oportunităţile externe, care pot avea consecinţe pozitive, dacă firma ştie să le sesizeze şi dacă ele sunt coerente cu actualele competenţe ale firmei sau cele viitoare. Dintre acestea, cele mai importante sunt factorii cheie de succes, adică competenţele necesare pentru a reuşi în sectorul de activitate ales, în meseria pe care o are firma sau în care doreşte să intre în viitor. Aceşti factori diferă de la un sector la altul, dar pot diferi chiar în interiorul unui

oricare ar fi tipul de muzică.răspunde directorul firmei). Sinteza diagnosticului intern vizează detectarea cvasi . a forţelor şi slăbiciunilor sale. "Pentru că întotdeauna am făcut aşa!" .constrângerile exprimă de cele mai multe ori consecinţele trecutului. .constrângerilor pe care şi le impune firma. în cazul unei firme care produce produse de masă). calitatea ireproşabilă a suportului fizic a ofertei şi a liniei artistice (în cazul discurilor clasice. alegerile trecute riscă să fie reproduse identic. Mediu Firmă Ameninţări Constrângeri Oportunităţi Forţe Cvasi -constrângeri Slăbiciuni Factori cheie de success (competenţe necesare pentru a reuşi) Avantaje distinctive.sector dat. capacitatea firmei de a obţine costuri de producţie mai mici şi o reţea de distribuţie performantă şi adecvată firmei (de exemplu.întreabă consultantul. a obiceiurilor acumulate în timp de către firmă. Aceşti factori nu sunt stabili în timp. sau o competenţă diferenţiatoare a) Figura 28 b) . cvasi . De exemplu. capacitatea de inovare. Ele fac parte din cultura firmei. . Ei sunt axaţi în principal pe: . dar pot deveni frâne. chiar în cazul unor situaţii sau condiţii de mediu schimbate. de exemplu) etc. . de crearea şi dezvoltare a unei imagini de lux (pentru o casa de modă. Perpetuarea obişnuinţelor riscă să fie privilegiată în detrimentul schimbării şi a asumării riscurilor inerente noutăţii. calitatea discurilor este acum omogenă. graţie inovării şi a tehnologiei laserului. în măsura în care antrenează o atitudine pasivă. ("De ce faceţi aşa?" . de exemplu).

necunoaşterii sau chiar refuzului de a imagina cu realism viitorul. Un al treilea punct al diagnosticului strategic organizaţional este detectarea avantajelor concurenţiale de care poate beneficia firma în mediu şi a competenţei şi/sau avantajelor distinctive sau diferenţiatoare faţă de rivali. Distincţia este de obicei utilă: nu este o diferenţă de natură. ci numai relativă. ("Noi suntem singurii care facem . Dar dacă noi facem. de caracteristicile sectorului. poate deveni un potenţial punct slab de mâine şi viceversa. dar nimic nu-i împiedică să-l combată. În momentul analizei. o rată de cash flow sau o capacitate de producţie excedentară nu sunt nici forţe şi nici slăbiciuni. poate fi depăşit de concurenţii cărora nu le-a lipsit numai timpul şi/sau resursa financiară pentru a putea cuceri acelaşi avantaj sau unul mai mare. dar ea trebuie să fie şi obiectivă. fiecare relevând aspecte cotate pozitiv. deoarece ea trebuie să antreneze comportamente strategice diferite. ale pieţei şi mai ales de starea concurenţei. Dar această clasificare nu poate fi absolută.". când ea: . În ce caz firma poate spera să aibă un avantaj distinctiv? De obicei.Un avantaj concurenţial este un atu pe care-l posedă firma la un moment dat şi pe care concurenţii ei nu-l pot avea deocamdată. Deseori. dificultatea constă în faptul că firma poate fi tentată să clasifice toţi factorii în două coloane. care se ierarhizează în funcţie de importanţă.Faza de diagnostic strategic este o perioadă cu o mare doză de curaj şi entuziasm. Din această cauză. Orice punct forte de astăzi. pe care concurenţii nu-l au şi nici nu au posibilitatea să-l aibă pe termen lung. Ea se teme că acest avantaj îi poate fi smuls. analiza punctelor forte şi slabe este adesea foarte delicată. specifice. la adăpostul căruia se poate "odihni". managerii . mai durabil: este o caracteristică specifică sau un avantaj particular. respectiv negativ. Firma care dispune de un avantaj concurenţial trebuie să aibă un comportament diferit. să permită identificarea acestor cvasi constrângeri proprii şi a consecinţelor lor pentru firmă. poate mai defensiv. Un avantaj distinctiv (datorita unei competenţe distinctivă) are un caracter mai solid. estimează că firma posedă efectiv un avantaj distinctiv. fundamentală.. se reţin numai punctele forte şi slabe esenţiale ale firmei. un ritm de creştere a vânzărilor.. În acest stadiu. ci mai degrabă de grad. atunci când de fapt nu este vorba decât de un avantaj trecător. . este mai bine să folosim în locul lor analiza capabilitatilor firmei de a răspunde la modificările mediului ei. De exemplu. Ele devin aşa ceva numai în funcţie de mediu.datorită autosatisfacţiei. o rată de rentabilitate. de ce nu pot să facă şi alţii?) O asemenea eroare are consecinţe dezastruoase pentru firmă.

beneficiază de o protecţie juridică (de exemplu. Astfel metodele. beneficiază de un know .how special. IBM) Dacă avantajul distinctiv poate fi considerat ca o protecţie solidă şi durabilă. a) strategia slăbiciuni . S-au propus numeroase logici de sinteză în acest scop. Aceste concluzii trebuie să fie avute în vedere la sfârşitul oricărui diagnostic strategic intern sau extern şi să fie completate de o confruntare. nici unul nu poate fi privilegiat. la forţă de muncă. o interpretare şi o evaluare subiectivă din partea decidentului. o concesiune). dar încrucişarea lor pune în evidenţă mai multe orientări strategice. . beneficiază de o aşezare geografică favorabilă (acces privilegiat la materii prime. Conceptele utilizate nu sunt originale. dar nici unul nu poate fi infailibil. Cea mai populară este raţionarea în termeni de ameninţări . compoziţia unui produs poate fi analizată şi regăsită. instrumentele şi modelele prezentate mai sus nu sunt decât mijloace care permit efectuarea unei analize mai pertinente. . ceea ce permite să se ceară abandonarea activităţilor . acolo unde analiştii se limitează în general să sugereze firmei să-şi utilizeze mai bine forţele pentru a obţine avantaje din oportunităţile reperate în mediu.ameninţări: este vorba de a reduce în acelaşi timp ameninţările şi slăbiciunile firmei. beneficiază de un secret de fabricaţie sau de o imagine de secret acceptată de piaţă (de exemplu. 1. totuşi nu este absolut definitiv pe termen lung. la reţeaua de distribuţie etc). fără a exista încă un consens. beneficiază de forţa unei imagini dezvoltate de firmă. care constituie o bază foarte utilă.oportunităţi şi puncte forte . întreţinută şi acceptată de piaţă (de exemplu. Operaţionalizarea diagnosticului strategic se loveşte de dificultatea că el se referă la probleme rău structurate şi multidimensionale.. . Fără un fir călăuzitor sau o logică de sistem este mare riscul de a ne "îneca" sub masa imensă de date dispersate şi să nu reuşim să descoperim elementele decisive cu suficientă claritate. toate trebuind să fie subordonate obiectivului urmărit. . brevetele oferă doar o protecţie economică iluzorie etc).puncte slabe (analiza SWOT). mai ales dacă aceste elemente se încrucişează sintetic pentru a evidenţia multiplele comportamente strategice posibile.

oportunităţi: se aplică atunci când firma poate identifica oportunităţi în mediu. ETAPA Pregătorea planurilor contingenţă. o situaţie de acest tip este în mod cert cea pe care firmele trebuie să se străduiască să o evite.în care firma este şi slabă şi ameninţată sau recurgerea la o cesiune sau la o focalizare. de VII: soluţiei Liste cu PF VI: (F) Liste cu PS (S) . situaţie concurenţială. ETAPA IV: Elaborarea unor liste cu PF/PS în materie de finanţe. marketing. prin achiziţionarea de resurse şi capacităţi sau prin cooperarea cu alte firme. zonă geografică. competenţele reclamate. Tabel 2 ETAPA I: Stabilirea profilului firmei (tip de activitate. d) strategia forţe . producţie etc. În aceste situaţii este posibil să se abandoneze aceste oportunităţi în favoarea concurenţei.oportunităţi: este strategica clasică de exploatare a forţelor pentru a profita de oportunităţile mediului. b) strategia slăbiciuni . deşi mai bine este să se aleagă calea dotării firmei cu forţele. ETAPA V: Factori interni Enunţarea strategice.ameninţări: constă în a te servi de punctele forte proprii pentru a reduce sau a elimina o ameninţare a mediului. c) strategia forţe . dar îi lipseşte capacitatea de a le exploata. ETAPA Factori externi Efectuarea alegerilor strategice. Este situaţia în care doreşte să se afle orice firmă. Oricare ar fi soluţia aleasă. orientarea direcţiei generale).

Oportunităţi majore IV Strategii de depăşire a slăbiciunilor Slăbiciuni critice Strategii de restrângere Strategii de propulsie în condiţii de risc I Strategii de creştere Forţe majore III II Ameninţări critice .ETAPA Identificarea de mediu II: Liste cu oportunităţi Strategie şi (O) de maxi (F/O) maxi.Strategie maxi (S/O) mini- evaluarea factorilor diferite naturi ETAPA Elaborarea previziunii viitorului şi evauarea ei.Strategie mini (S/A) mini- Soluţiile concrete din cele patru cadrane de analiză SWOT au la bază considerente sinergice. III: Liste cu ameninţări (A) Strategie mini (F/A) maxi.

.fuziuni şi achiziţii consensuale . Strategii de restrângere pot fi: .falimentare: moratoriu (oprire temporară pentru restructurare) sau lichidare forţată.Strategii de depăşire a slăbiciunilor pot fi: . vânzarea de active. . astfel: Strategii de tracţiune în mediu riscant pot fi: . se propun o serie de strategii concrete. .diversificare nelegată .integrare verticală în amonte sau în aval.diversificarea legată sau nelegată .Figura 29 În cazul fiecărei mari strategii.Strategii de creştere pot fi: . creştere pe cale internă pe un segment de piaţă (selectivitate) sau pe un produs. creştere pe cale externă paşnică sau agresivă.joint venture pe plan naţional sau internaţional . .strategii de restructurare: reprofilare. .fuziuni şi achiziţii paşnice sau agresive. închiderea de fabrici.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful