Modelul SWOT-descris in istoricul gândirii strategice in subcapitolul 1.

2 este considerat instrumentul clasic de analiza a influentei simultane a factorilor interni si externi in procesul de elaborare a strategiei. Scopul unui diagnostic strategic este obţinerea unei imagini sintetice a situaţiei actuale a firmei în mediul ei şi a evoluţiei sale probabile în viitor, cu scopul de a modifica - dacă este necesar - cursul evenimentelor, alegând o nouă strategie. Este vorba deci de a pregăti o decizie esenţială, detectând problemele cheie, actualele disfuncţionalităţi sau cele potenţiale mai semnificative, cu scopul de a le remedia şi nu despre un studiu analitic exhaustiv al firmei şi al tuturor dimensiunilor mediului ei. Abordarea trebuie să fie centrată pe căutarea problemelor strategice ale firmei, care conduc la un ecart între ceea ce face ea şi ceea ce se petrece în mediul ei. Separarea clasică între analiza externă şi internă este artificială, deoarece orice problemă strategică se situează exact la confluenţa celor două analize. Această distincţie are doar scopul de a uşura munca decidenţilor, printr-o prezentare mai ordonată, mai sistematică a principalelor concepte utilizate în cadrul unui diagnostic. Dar trebuie să se aibă în vedere permanent că cele două abordări sunt interdependente, ele nu se opun una alteia, că delimitarea lor este adesea imprecisă, că ele trebuie realizate paralel. Obiectivul cel mai general al acestui diagnostic este obţinerea de informaţii sintetice, într-un număr limitat şi ierarhizate după importanţa lor în raport cu firma. Cele care provin din mediu sunt grupate în două mari categorii: . constrângeri externe, care delimitează terenul de mişcare a firmei şi regulile pe care ea trebuie să le respecte. Cele mai importante constrângeri sunt ameninţările (sfidările), adică tensiunile care se dezvoltă şi riscurile pe care le conţin ele pe termen scurt şi lung, repercusiunile negative pe care le vor avea, deoarece ele vor modifica condiţiile actuale de mediu: . apariţia de tehnologii noi, . apariţia unui concurent nou, . modificarea gusturilor consumatorilor etc. . oportunităţile externe, care pot avea consecinţe pozitive, dacă firma ştie să le sesizeze şi dacă ele sunt coerente cu actualele competenţe ale firmei sau cele viitoare. Dintre acestea, cele mai importante sunt factorii cheie de succes, adică competenţele necesare pentru a reuşi în sectorul de activitate ales, în meseria pe care o are firma sau în care doreşte să intre în viitor. Aceşti factori diferă de la un sector la altul, dar pot diferi chiar în interiorul unui

în cazul unei firme care produce produse de masă). "Pentru că întotdeauna am făcut aşa!" . calitatea discurilor este acum omogenă.constrângerilor pe care şi le impune firma. Ei sunt axaţi în principal pe: . a obiceiurilor acumulate în timp de către firmă.răspunde directorul firmei). Perpetuarea obişnuinţelor riscă să fie privilegiată în detrimentul schimbării şi a asumării riscurilor inerente noutăţii. Ele fac parte din cultura firmei. oricare ar fi tipul de muzică. cvasi . graţie inovării şi a tehnologiei laserului. dar pot deveni frâne. calitatea ireproşabilă a suportului fizic a ofertei şi a liniei artistice (în cazul discurilor clasice. De exemplu. de crearea şi dezvoltare a unei imagini de lux (pentru o casa de modă. sau o competenţă diferenţiatoare a) Figura 28 b) . .constrângerile exprimă de cele mai multe ori consecinţele trecutului. capacitatea de inovare. alegerile trecute riscă să fie reproduse identic. ("De ce faceţi aşa?" .sector dat. de exemplu) etc. în măsura în care antrenează o atitudine pasivă.întreabă consultantul. chiar în cazul unor situaţii sau condiţii de mediu schimbate. Mediu Firmă Ameninţări Constrângeri Oportunităţi Forţe Cvasi -constrângeri Slăbiciuni Factori cheie de success (competenţe necesare pentru a reuşi) Avantaje distinctive. . de exemplu). a forţelor şi slăbiciunilor sale. Aceşti factori nu sunt stabili în timp. capacitatea firmei de a obţine costuri de producţie mai mici şi o reţea de distribuţie performantă şi adecvată firmei (de exemplu. Sinteza diagnosticului intern vizează detectarea cvasi . .

managerii . care se ierarhizează în funcţie de importanţă. o rată de cash flow sau o capacitate de producţie excedentară nu sunt nici forţe şi nici slăbiciuni. respectiv negativ. ci numai relativă. o rată de rentabilitate. Din această cauză.. ("Noi suntem singurii care facem . de caracteristicile sectorului. Un avantaj distinctiv (datorita unei competenţe distinctivă) are un caracter mai solid. În acest stadiu. În ce caz firma poate spera să aibă un avantaj distinctiv? De obicei. poate deveni un potenţial punct slab de mâine şi viceversa. să permită identificarea acestor cvasi constrângeri proprii şi a consecinţelor lor pentru firmă. specifice. la adăpostul căruia se poate "odihni". poate fi depăşit de concurenţii cărora nu le-a lipsit numai timpul şi/sau resursa financiară pentru a putea cuceri acelaşi avantaj sau unul mai mare. estimează că firma posedă efectiv un avantaj distinctiv. este mai bine să folosim în locul lor analiza capabilitatilor firmei de a răspunde la modificările mediului ei. de ce nu pot să facă şi alţii?) O asemenea eroare are consecinţe dezastruoase pentru firmă. atunci când de fapt nu este vorba decât de un avantaj trecător. deoarece ea trebuie să antreneze comportamente strategice diferite. dificultatea constă în faptul că firma poate fi tentată să clasifice toţi factorii în două coloane. ci mai degrabă de grad. se reţin numai punctele forte şi slabe esenţiale ale firmei.Un avantaj concurenţial este un atu pe care-l posedă firma la un moment dat şi pe care concurenţii ei nu-l pot avea deocamdată.Faza de diagnostic strategic este o perioadă cu o mare doză de curaj şi entuziasm. Dar dacă noi facem.". mai durabil: este o caracteristică specifică sau un avantaj particular.datorită autosatisfacţiei. ale pieţei şi mai ales de starea concurenţei. când ea: . un ritm de creştere a vânzărilor. . Ea se teme că acest avantaj îi poate fi smuls. Firma care dispune de un avantaj concurenţial trebuie să aibă un comportament diferit. dar nimic nu-i împiedică să-l combată. Ele devin aşa ceva numai în funcţie de mediu.. dar ea trebuie să fie şi obiectivă. Un al treilea punct al diagnosticului strategic organizaţional este detectarea avantajelor concurenţiale de care poate beneficia firma în mediu şi a competenţei şi/sau avantajelor distinctive sau diferenţiatoare faţă de rivali. Dar această clasificare nu poate fi absolută. Deseori. pe care concurenţii nu-l au şi nici nu au posibilitatea să-l aibă pe termen lung. În momentul analizei. analiza punctelor forte şi slabe este adesea foarte delicată. poate mai defensiv. Distincţia este de obicei utilă: nu este o diferenţă de natură. De exemplu. necunoaşterii sau chiar refuzului de a imagina cu realism viitorul. fundamentală. Orice punct forte de astăzi. fiecare relevând aspecte cotate pozitiv.

ceea ce permite să se ceară abandonarea activităţilor .. Aceste concluzii trebuie să fie avute în vedere la sfârşitul oricărui diagnostic strategic intern sau extern şi să fie completate de o confruntare. Conceptele utilizate nu sunt originale.oportunităţi şi puncte forte . fără a exista încă un consens. instrumentele şi modelele prezentate mai sus nu sunt decât mijloace care permit efectuarea unei analize mai pertinente. care constituie o bază foarte utilă.ameninţări: este vorba de a reduce în acelaşi timp ameninţările şi slăbiciunile firmei. compoziţia unui produs poate fi analizată şi regăsită.puncte slabe (analiza SWOT). o interpretare şi o evaluare subiectivă din partea decidentului.how special. dar nici unul nu poate fi infailibil. S-au propus numeroase logici de sinteză în acest scop. Operaţionalizarea diagnosticului strategic se loveşte de dificultatea că el se referă la probleme rău structurate şi multidimensionale. dar încrucişarea lor pune în evidenţă mai multe orientări strategice. o concesiune). beneficiază de forţa unei imagini dezvoltate de firmă. mai ales dacă aceste elemente se încrucişează sintetic pentru a evidenţia multiplele comportamente strategice posibile. totuşi nu este absolut definitiv pe termen lung. Fără un fir călăuzitor sau o logică de sistem este mare riscul de a ne "îneca" sub masa imensă de date dispersate şi să nu reuşim să descoperim elementele decisive cu suficientă claritate. beneficiază de un secret de fabricaţie sau de o imagine de secret acceptată de piaţă (de exemplu. nici unul nu poate fi privilegiat. la forţă de muncă. IBM) Dacă avantajul distinctiv poate fi considerat ca o protecţie solidă şi durabilă. acolo unde analiştii se limitează în general să sugereze firmei să-şi utilizeze mai bine forţele pentru a obţine avantaje din oportunităţile reperate în mediu. beneficiază de o aşezare geografică favorabilă (acces privilegiat la materii prime. beneficiază de o protecţie juridică (de exemplu. . . brevetele oferă doar o protecţie economică iluzorie etc). . Cea mai populară este raţionarea în termeni de ameninţări . a) strategia slăbiciuni . întreţinută şi acceptată de piaţă (de exemplu. la reţeaua de distribuţie etc). Astfel metodele. toate trebuind să fie subordonate obiectivului urmărit. beneficiază de un know . 1. .

situaţie concurenţială.oportunităţi: se aplică atunci când firma poate identifica oportunităţi în mediu. c) strategia forţe . de VII: soluţiei Liste cu PF VI: (F) Liste cu PS (S) . ETAPA Pregătorea planurilor contingenţă.în care firma este şi slabă şi ameninţată sau recurgerea la o cesiune sau la o focalizare. competenţele reclamate.ameninţări: constă în a te servi de punctele forte proprii pentru a reduce sau a elimina o ameninţare a mediului. d) strategia forţe . o situaţie de acest tip este în mod cert cea pe care firmele trebuie să se străduiască să o evite. ETAPA V: Factori interni Enunţarea strategice. orientarea direcţiei generale). producţie etc. ETAPA IV: Elaborarea unor liste cu PF/PS în materie de finanţe. prin achiziţionarea de resurse şi capacităţi sau prin cooperarea cu alte firme. marketing. ETAPA Factori externi Efectuarea alegerilor strategice. În aceste situaţii este posibil să se abandoneze aceste oportunităţi în favoarea concurenţei. Oricare ar fi soluţia aleasă. Tabel 2 ETAPA I: Stabilirea profilului firmei (tip de activitate.oportunităţi: este strategica clasică de exploatare a forţelor pentru a profita de oportunităţile mediului. Este situaţia în care doreşte să se afle orice firmă. dar îi lipseşte capacitatea de a le exploata. zonă geografică. deşi mai bine este să se aleagă calea dotării firmei cu forţele. b) strategia slăbiciuni .

Strategie mini (S/A) mini- Soluţiile concrete din cele patru cadrane de analiză SWOT au la bază considerente sinergice. Oportunităţi majore IV Strategii de depăşire a slăbiciunilor Slăbiciuni critice Strategii de restrângere Strategii de propulsie în condiţii de risc I Strategii de creştere Forţe majore III II Ameninţări critice . III: Liste cu ameninţări (A) Strategie mini (F/A) maxi.Strategie maxi (S/O) mini- evaluarea factorilor diferite naturi ETAPA Elaborarea previziunii viitorului şi evauarea ei.ETAPA Identificarea de mediu II: Liste cu oportunităţi Strategie şi (O) de maxi (F/O) maxi.

. se propun o serie de strategii concrete.joint venture pe plan naţional sau internaţional . creştere pe cale internă pe un segment de piaţă (selectivitate) sau pe un produs.fuziuni şi achiziţii paşnice sau agresive. .fuziuni şi achiziţii consensuale .strategii de restructurare: reprofilare.falimentare: moratoriu (oprire temporară pentru restructurare) sau lichidare forţată. închiderea de fabrici.diversificarea legată sau nelegată . creştere pe cale externă paşnică sau agresivă. vânzarea de active. astfel: Strategii de tracţiune în mediu riscant pot fi: .Strategii de creştere pot fi: . Strategii de restrângere pot fi: . . . .Strategii de depăşire a slăbiciunilor pot fi: .integrare verticală în amonte sau în aval.diversificare nelegată .Figura 29 În cazul fiecărei mari strategii.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful