Modelul SWOT-descris in istoricul gândirii strategice in subcapitolul 1.

2 este considerat instrumentul clasic de analiza a influentei simultane a factorilor interni si externi in procesul de elaborare a strategiei. Scopul unui diagnostic strategic este obţinerea unei imagini sintetice a situaţiei actuale a firmei în mediul ei şi a evoluţiei sale probabile în viitor, cu scopul de a modifica - dacă este necesar - cursul evenimentelor, alegând o nouă strategie. Este vorba deci de a pregăti o decizie esenţială, detectând problemele cheie, actualele disfuncţionalităţi sau cele potenţiale mai semnificative, cu scopul de a le remedia şi nu despre un studiu analitic exhaustiv al firmei şi al tuturor dimensiunilor mediului ei. Abordarea trebuie să fie centrată pe căutarea problemelor strategice ale firmei, care conduc la un ecart între ceea ce face ea şi ceea ce se petrece în mediul ei. Separarea clasică între analiza externă şi internă este artificială, deoarece orice problemă strategică se situează exact la confluenţa celor două analize. Această distincţie are doar scopul de a uşura munca decidenţilor, printr-o prezentare mai ordonată, mai sistematică a principalelor concepte utilizate în cadrul unui diagnostic. Dar trebuie să se aibă în vedere permanent că cele două abordări sunt interdependente, ele nu se opun una alteia, că delimitarea lor este adesea imprecisă, că ele trebuie realizate paralel. Obiectivul cel mai general al acestui diagnostic este obţinerea de informaţii sintetice, într-un număr limitat şi ierarhizate după importanţa lor în raport cu firma. Cele care provin din mediu sunt grupate în două mari categorii: . constrângeri externe, care delimitează terenul de mişcare a firmei şi regulile pe care ea trebuie să le respecte. Cele mai importante constrângeri sunt ameninţările (sfidările), adică tensiunile care se dezvoltă şi riscurile pe care le conţin ele pe termen scurt şi lung, repercusiunile negative pe care le vor avea, deoarece ele vor modifica condiţiile actuale de mediu: . apariţia de tehnologii noi, . apariţia unui concurent nou, . modificarea gusturilor consumatorilor etc. . oportunităţile externe, care pot avea consecinţe pozitive, dacă firma ştie să le sesizeze şi dacă ele sunt coerente cu actualele competenţe ale firmei sau cele viitoare. Dintre acestea, cele mai importante sunt factorii cheie de succes, adică competenţele necesare pentru a reuşi în sectorul de activitate ales, în meseria pe care o are firma sau în care doreşte să intre în viitor. Aceşti factori diferă de la un sector la altul, dar pot diferi chiar în interiorul unui

Sinteza diagnosticului intern vizează detectarea cvasi . graţie inovării şi a tehnologiei laserului.sector dat. sau o competenţă diferenţiatoare a) Figura 28 b) . chiar în cazul unor situaţii sau condiţii de mediu schimbate. cvasi .constrângerilor pe care şi le impune firma. Mediu Firmă Ameninţări Constrângeri Oportunităţi Forţe Cvasi -constrângeri Slăbiciuni Factori cheie de success (competenţe necesare pentru a reuşi) Avantaje distinctive. . .întreabă consultantul.răspunde directorul firmei). de exemplu). de exemplu) etc. Perpetuarea obişnuinţelor riscă să fie privilegiată în detrimentul schimbării şi a asumării riscurilor inerente noutăţii. a forţelor şi slăbiciunilor sale. "Pentru că întotdeauna am făcut aşa!" . De exemplu. în măsura în care antrenează o atitudine pasivă. de crearea şi dezvoltare a unei imagini de lux (pentru o casa de modă. calitatea discurilor este acum omogenă. capacitatea firmei de a obţine costuri de producţie mai mici şi o reţea de distribuţie performantă şi adecvată firmei (de exemplu. Ele fac parte din cultura firmei. a obiceiurilor acumulate în timp de către firmă. capacitatea de inovare. calitatea ireproşabilă a suportului fizic a ofertei şi a liniei artistice (în cazul discurilor clasice. oricare ar fi tipul de muzică. Aceşti factori nu sunt stabili în timp. în cazul unei firme care produce produse de masă). dar pot deveni frâne.constrângerile exprimă de cele mai multe ori consecinţele trecutului. ("De ce faceţi aşa?" . Ei sunt axaţi în principal pe: . . alegerile trecute riscă să fie reproduse identic.

. În acest stadiu. atunci când de fapt nu este vorba decât de un avantaj trecător. Un avantaj distinctiv (datorita unei competenţe distinctivă) are un caracter mai solid. un ritm de creştere a vânzărilor.". ci numai relativă. Un al treilea punct al diagnosticului strategic organizaţional este detectarea avantajelor concurenţiale de care poate beneficia firma în mediu şi a competenţei şi/sau avantajelor distinctive sau diferenţiatoare faţă de rivali. fiecare relevând aspecte cotate pozitiv. Firma care dispune de un avantaj concurenţial trebuie să aibă un comportament diferit. de caracteristicile sectorului. Distincţia este de obicei utilă: nu este o diferenţă de natură. Dar această clasificare nu poate fi absolută. estimează că firma posedă efectiv un avantaj distinctiv. dar ea trebuie să fie şi obiectivă. Ea se teme că acest avantaj îi poate fi smuls. de ce nu pot să facă şi alţii?) O asemenea eroare are consecinţe dezastruoase pentru firmă. ci mai degrabă de grad. dar nimic nu-i împiedică să-l combată. ("Noi suntem singurii care facem . dificultatea constă în faptul că firma poate fi tentată să clasifice toţi factorii în două coloane. să permită identificarea acestor cvasi constrângeri proprii şi a consecinţelor lor pentru firmă. poate mai defensiv.. pe care concurenţii nu-l au şi nici nu au posibilitatea să-l aibă pe termen lung. managerii .Faza de diagnostic strategic este o perioadă cu o mare doză de curaj şi entuziasm. o rată de rentabilitate. necunoaşterii sau chiar refuzului de a imagina cu realism viitorul. o rată de cash flow sau o capacitate de producţie excedentară nu sunt nici forţe şi nici slăbiciuni. este mai bine să folosim în locul lor analiza capabilitatilor firmei de a răspunde la modificările mediului ei. De exemplu. poate deveni un potenţial punct slab de mâine şi viceversa. la adăpostul căruia se poate "odihni". mai durabil: este o caracteristică specifică sau un avantaj particular. se reţin numai punctele forte şi slabe esenţiale ale firmei. Dar dacă noi facem. Deseori. În ce caz firma poate spera să aibă un avantaj distinctiv? De obicei. respectiv negativ.Un avantaj concurenţial este un atu pe care-l posedă firma la un moment dat şi pe care concurenţii ei nu-l pot avea deocamdată. fundamentală. care se ierarhizează în funcţie de importanţă. În momentul analizei. poate fi depăşit de concurenţii cărora nu le-a lipsit numai timpul şi/sau resursa financiară pentru a putea cuceri acelaşi avantaj sau unul mai mare. specifice. Ele devin aşa ceva numai în funcţie de mediu. deoarece ea trebuie să antreneze comportamente strategice diferite. analiza punctelor forte şi slabe este adesea foarte delicată. ale pieţei şi mai ales de starea concurenţei..datorită autosatisfacţiei. Din această cauză. când ea: . Orice punct forte de astăzi.

dar nici unul nu poate fi infailibil. mai ales dacă aceste elemente se încrucişează sintetic pentru a evidenţia multiplele comportamente strategice posibile. o interpretare şi o evaluare subiectivă din partea decidentului. Fără un fir călăuzitor sau o logică de sistem este mare riscul de a ne "îneca" sub masa imensă de date dispersate şi să nu reuşim să descoperim elementele decisive cu suficientă claritate. întreţinută şi acceptată de piaţă (de exemplu. dar încrucişarea lor pune în evidenţă mai multe orientări strategice. . Aceste concluzii trebuie să fie avute în vedere la sfârşitul oricărui diagnostic strategic intern sau extern şi să fie completate de o confruntare. Astfel metodele.oportunităţi şi puncte forte . . la forţă de muncă. . nici unul nu poate fi privilegiat. Conceptele utilizate nu sunt originale. toate trebuind să fie subordonate obiectivului urmărit. beneficiază de un secret de fabricaţie sau de o imagine de secret acceptată de piaţă (de exemplu. care constituie o bază foarte utilă. . fără a exista încă un consens. brevetele oferă doar o protecţie economică iluzorie etc).how special. Cea mai populară este raţionarea în termeni de ameninţări . beneficiază de o aşezare geografică favorabilă (acces privilegiat la materii prime. instrumentele şi modelele prezentate mai sus nu sunt decât mijloace care permit efectuarea unei analize mai pertinente. beneficiază de un know . acolo unde analiştii se limitează în general să sugereze firmei să-şi utilizeze mai bine forţele pentru a obţine avantaje din oportunităţile reperate în mediu. totuşi nu este absolut definitiv pe termen lung. Operaţionalizarea diagnosticului strategic se loveşte de dificultatea că el se referă la probleme rău structurate şi multidimensionale. a) strategia slăbiciuni .. compoziţia unui produs poate fi analizată şi regăsită. IBM) Dacă avantajul distinctiv poate fi considerat ca o protecţie solidă şi durabilă. ceea ce permite să se ceară abandonarea activităţilor . S-au propus numeroase logici de sinteză în acest scop.ameninţări: este vorba de a reduce în acelaşi timp ameninţările şi slăbiciunile firmei. 1.puncte slabe (analiza SWOT). la reţeaua de distribuţie etc). beneficiază de o protecţie juridică (de exemplu. o concesiune). beneficiază de forţa unei imagini dezvoltate de firmă.

ETAPA V: Factori interni Enunţarea strategice. Oricare ar fi soluţia aleasă. competenţele reclamate. producţie etc. ETAPA Factori externi Efectuarea alegerilor strategice. de VII: soluţiei Liste cu PF VI: (F) Liste cu PS (S) . situaţie concurenţială. ETAPA Pregătorea planurilor contingenţă. b) strategia slăbiciuni . Este situaţia în care doreşte să se afle orice firmă. c) strategia forţe . Tabel 2 ETAPA I: Stabilirea profilului firmei (tip de activitate. marketing.ameninţări: constă în a te servi de punctele forte proprii pentru a reduce sau a elimina o ameninţare a mediului. zonă geografică. ETAPA IV: Elaborarea unor liste cu PF/PS în materie de finanţe. În aceste situaţii este posibil să se abandoneze aceste oportunităţi în favoarea concurenţei. prin achiziţionarea de resurse şi capacităţi sau prin cooperarea cu alte firme.în care firma este şi slabă şi ameninţată sau recurgerea la o cesiune sau la o focalizare. o situaţie de acest tip este în mod cert cea pe care firmele trebuie să se străduiască să o evite.oportunităţi: se aplică atunci când firma poate identifica oportunităţi în mediu. orientarea direcţiei generale).oportunităţi: este strategica clasică de exploatare a forţelor pentru a profita de oportunităţile mediului. d) strategia forţe . deşi mai bine este să se aleagă calea dotării firmei cu forţele. dar îi lipseşte capacitatea de a le exploata.

Oportunităţi majore IV Strategii de depăşire a slăbiciunilor Slăbiciuni critice Strategii de restrângere Strategii de propulsie în condiţii de risc I Strategii de creştere Forţe majore III II Ameninţări critice .Strategie maxi (S/O) mini- evaluarea factorilor diferite naturi ETAPA Elaborarea previziunii viitorului şi evauarea ei.ETAPA Identificarea de mediu II: Liste cu oportunităţi Strategie şi (O) de maxi (F/O) maxi. III: Liste cu ameninţări (A) Strategie mini (F/A) maxi.Strategie mini (S/A) mini- Soluţiile concrete din cele patru cadrane de analiză SWOT au la bază considerente sinergice.

creştere pe cale internă pe un segment de piaţă (selectivitate) sau pe un produs.Figura 29 În cazul fiecărei mari strategii.strategii de restructurare: reprofilare.fuziuni şi achiziţii paşnice sau agresive.diversificarea legată sau nelegată .falimentare: moratoriu (oprire temporară pentru restructurare) sau lichidare forţată. se propun o serie de strategii concrete. .integrare verticală în amonte sau în aval. . . închiderea de fabrici. . . vânzarea de active. Strategii de restrângere pot fi: . creştere pe cale externă paşnică sau agresivă.Strategii de depăşire a slăbiciunilor pot fi: .joint venture pe plan naţional sau internaţional . astfel: Strategii de tracţiune în mediu riscant pot fi: .fuziuni şi achiziţii consensuale .Strategii de creştere pot fi: .diversificare nelegată .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful