P. 1
Analiza SWOT

Analiza SWOT

|Views: 2|Likes:
Published by Lacramioara Beilic

More info:

Published by: Lacramioara Beilic on Jan 25, 2013
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

06/06/2014

pdf

text

original

Modelul SWOT-descris in istoricul gândirii strategice in subcapitolul 1.

2 este considerat instrumentul clasic de analiza a influentei simultane a factorilor interni si externi in procesul de elaborare a strategiei. Scopul unui diagnostic strategic este obţinerea unei imagini sintetice a situaţiei actuale a firmei în mediul ei şi a evoluţiei sale probabile în viitor, cu scopul de a modifica - dacă este necesar - cursul evenimentelor, alegând o nouă strategie. Este vorba deci de a pregăti o decizie esenţială, detectând problemele cheie, actualele disfuncţionalităţi sau cele potenţiale mai semnificative, cu scopul de a le remedia şi nu despre un studiu analitic exhaustiv al firmei şi al tuturor dimensiunilor mediului ei. Abordarea trebuie să fie centrată pe căutarea problemelor strategice ale firmei, care conduc la un ecart între ceea ce face ea şi ceea ce se petrece în mediul ei. Separarea clasică între analiza externă şi internă este artificială, deoarece orice problemă strategică se situează exact la confluenţa celor două analize. Această distincţie are doar scopul de a uşura munca decidenţilor, printr-o prezentare mai ordonată, mai sistematică a principalelor concepte utilizate în cadrul unui diagnostic. Dar trebuie să se aibă în vedere permanent că cele două abordări sunt interdependente, ele nu se opun una alteia, că delimitarea lor este adesea imprecisă, că ele trebuie realizate paralel. Obiectivul cel mai general al acestui diagnostic este obţinerea de informaţii sintetice, într-un număr limitat şi ierarhizate după importanţa lor în raport cu firma. Cele care provin din mediu sunt grupate în două mari categorii: . constrângeri externe, care delimitează terenul de mişcare a firmei şi regulile pe care ea trebuie să le respecte. Cele mai importante constrângeri sunt ameninţările (sfidările), adică tensiunile care se dezvoltă şi riscurile pe care le conţin ele pe termen scurt şi lung, repercusiunile negative pe care le vor avea, deoarece ele vor modifica condiţiile actuale de mediu: . apariţia de tehnologii noi, . apariţia unui concurent nou, . modificarea gusturilor consumatorilor etc. . oportunităţile externe, care pot avea consecinţe pozitive, dacă firma ştie să le sesizeze şi dacă ele sunt coerente cu actualele competenţe ale firmei sau cele viitoare. Dintre acestea, cele mai importante sunt factorii cheie de succes, adică competenţele necesare pentru a reuşi în sectorul de activitate ales, în meseria pe care o are firma sau în care doreşte să intre în viitor. Aceşti factori diferă de la un sector la altul, dar pot diferi chiar în interiorul unui

Mediu Firmă Ameninţări Constrângeri Oportunităţi Forţe Cvasi -constrângeri Slăbiciuni Factori cheie de success (competenţe necesare pentru a reuşi) Avantaje distinctive. "Pentru că întotdeauna am făcut aşa!" . capacitatea firmei de a obţine costuri de producţie mai mici şi o reţea de distribuţie performantă şi adecvată firmei (de exemplu. ("De ce faceţi aşa?" . oricare ar fi tipul de muzică. în cazul unei firme care produce produse de masă). Perpetuarea obişnuinţelor riscă să fie privilegiată în detrimentul schimbării şi a asumării riscurilor inerente noutăţii. a forţelor şi slăbiciunilor sale. Ei sunt axaţi în principal pe: . sau o competenţă diferenţiatoare a) Figura 28 b) .întreabă consultantul. calitatea discurilor este acum omogenă. Ele fac parte din cultura firmei. de exemplu). graţie inovării şi a tehnologiei laserului. Aceşti factori nu sunt stabili în timp. alegerile trecute riscă să fie reproduse identic. capacitatea de inovare. cvasi . .răspunde directorul firmei).sector dat. calitatea ireproşabilă a suportului fizic a ofertei şi a liniei artistice (în cazul discurilor clasice.constrângerile exprimă de cele mai multe ori consecinţele trecutului. de exemplu) etc. de crearea şi dezvoltare a unei imagini de lux (pentru o casa de modă. a obiceiurilor acumulate în timp de către firmă. . Sinteza diagnosticului intern vizează detectarea cvasi .constrângerilor pe care şi le impune firma. chiar în cazul unor situaţii sau condiţii de mediu schimbate. în măsura în care antrenează o atitudine pasivă. De exemplu. dar pot deveni frâne. .

Dar această clasificare nu poate fi absolută. la adăpostul căruia se poate "odihni". poate fi depăşit de concurenţii cărora nu le-a lipsit numai timpul şi/sau resursa financiară pentru a putea cuceri acelaşi avantaj sau unul mai mare. de caracteristicile sectorului.. În ce caz firma poate spera să aibă un avantaj distinctiv? De obicei. ci numai relativă. deoarece ea trebuie să antreneze comportamente strategice diferite. ale pieţei şi mai ales de starea concurenţei. care se ierarhizează în funcţie de importanţă.Un avantaj concurenţial este un atu pe care-l posedă firma la un moment dat şi pe care concurenţii ei nu-l pot avea deocamdată. dar ea trebuie să fie şi obiectivă. ("Noi suntem singurii care facem . ci mai degrabă de grad. În acest stadiu. pe care concurenţii nu-l au şi nici nu au posibilitatea să-l aibă pe termen lung. specifice. Firma care dispune de un avantaj concurenţial trebuie să aibă un comportament diferit. fundamentală. estimează că firma posedă efectiv un avantaj distinctiv. Deseori. respectiv negativ. În momentul analizei. dar nimic nu-i împiedică să-l combată. necunoaşterii sau chiar refuzului de a imagina cu realism viitorul. Din această cauză. o rată de cash flow sau o capacitate de producţie excedentară nu sunt nici forţe şi nici slăbiciuni. fiecare relevând aspecte cotate pozitiv. Ele devin aşa ceva numai în funcţie de mediu. Dar dacă noi facem. să permită identificarea acestor cvasi constrângeri proprii şi a consecinţelor lor pentru firmă. analiza punctelor forte şi slabe este adesea foarte delicată. managerii . . poate mai defensiv. mai durabil: este o caracteristică specifică sau un avantaj particular. Un avantaj distinctiv (datorita unei competenţe distinctivă) are un caracter mai solid. se reţin numai punctele forte şi slabe esenţiale ale firmei.Faza de diagnostic strategic este o perioadă cu o mare doză de curaj şi entuziasm. o rată de rentabilitate.datorită autosatisfacţiei. atunci când de fapt nu este vorba decât de un avantaj trecător. un ritm de creştere a vânzărilor. Distincţia este de obicei utilă: nu este o diferenţă de natură. De exemplu.". când ea: . Ea se teme că acest avantaj îi poate fi smuls. este mai bine să folosim în locul lor analiza capabilitatilor firmei de a răspunde la modificările mediului ei. dificultatea constă în faptul că firma poate fi tentată să clasifice toţi factorii în două coloane. Un al treilea punct al diagnosticului strategic organizaţional este detectarea avantajelor concurenţiale de care poate beneficia firma în mediu şi a competenţei şi/sau avantajelor distinctive sau diferenţiatoare faţă de rivali.. poate deveni un potenţial punct slab de mâine şi viceversa. de ce nu pot să facă şi alţii?) O asemenea eroare are consecinţe dezastruoase pentru firmă. Orice punct forte de astăzi.

. compoziţia unui produs poate fi analizată şi regăsită. o interpretare şi o evaluare subiectivă din partea decidentului. . IBM) Dacă avantajul distinctiv poate fi considerat ca o protecţie solidă şi durabilă. S-au propus numeroase logici de sinteză în acest scop. Fără un fir călăuzitor sau o logică de sistem este mare riscul de a ne "îneca" sub masa imensă de date dispersate şi să nu reuşim să descoperim elementele decisive cu suficientă claritate. . Astfel metodele. beneficiază de un know .how special. la forţă de muncă. beneficiază de o aşezare geografică favorabilă (acces privilegiat la materii prime. . acolo unde analiştii se limitează în general să sugereze firmei să-şi utilizeze mai bine forţele pentru a obţine avantaje din oportunităţile reperate în mediu. beneficiază de forţa unei imagini dezvoltate de firmă. fără a exista încă un consens. beneficiază de un secret de fabricaţie sau de o imagine de secret acceptată de piaţă (de exemplu. 1.puncte slabe (analiza SWOT). brevetele oferă doar o protecţie economică iluzorie etc). la reţeaua de distribuţie etc). mai ales dacă aceste elemente se încrucişează sintetic pentru a evidenţia multiplele comportamente strategice posibile. beneficiază de o protecţie juridică (de exemplu. dar nici unul nu poate fi infailibil.oportunităţi şi puncte forte . totuşi nu este absolut definitiv pe termen lung. Aceste concluzii trebuie să fie avute în vedere la sfârşitul oricărui diagnostic strategic intern sau extern şi să fie completate de o confruntare. întreţinută şi acceptată de piaţă (de exemplu. Conceptele utilizate nu sunt originale.ameninţări: este vorba de a reduce în acelaşi timp ameninţările şi slăbiciunile firmei. nici unul nu poate fi privilegiat. ceea ce permite să se ceară abandonarea activităţilor . instrumentele şi modelele prezentate mai sus nu sunt decât mijloace care permit efectuarea unei analize mai pertinente. care constituie o bază foarte utilă. a) strategia slăbiciuni . Cea mai populară este raţionarea în termeni de ameninţări . toate trebuind să fie subordonate obiectivului urmărit. dar încrucişarea lor pune în evidenţă mai multe orientări strategice. o concesiune). Operaţionalizarea diagnosticului strategic se loveşte de dificultatea că el se referă la probleme rău structurate şi multidimensionale. .

situaţie concurenţială. o situaţie de acest tip este în mod cert cea pe care firmele trebuie să se străduiască să o evite. ETAPA Factori externi Efectuarea alegerilor strategice. Tabel 2 ETAPA I: Stabilirea profilului firmei (tip de activitate.oportunităţi: este strategica clasică de exploatare a forţelor pentru a profita de oportunităţile mediului. dar îi lipseşte capacitatea de a le exploata. producţie etc. ETAPA Pregătorea planurilor contingenţă. de VII: soluţiei Liste cu PF VI: (F) Liste cu PS (S) . Este situaţia în care doreşte să se afle orice firmă.în care firma este şi slabă şi ameninţată sau recurgerea la o cesiune sau la o focalizare. zonă geografică. ETAPA IV: Elaborarea unor liste cu PF/PS în materie de finanţe. În aceste situaţii este posibil să se abandoneze aceste oportunităţi în favoarea concurenţei.ameninţări: constă în a te servi de punctele forte proprii pentru a reduce sau a elimina o ameninţare a mediului. ETAPA V: Factori interni Enunţarea strategice. Oricare ar fi soluţia aleasă. competenţele reclamate.oportunităţi: se aplică atunci când firma poate identifica oportunităţi în mediu. b) strategia slăbiciuni . prin achiziţionarea de resurse şi capacităţi sau prin cooperarea cu alte firme. d) strategia forţe . deşi mai bine este să se aleagă calea dotării firmei cu forţele. marketing. orientarea direcţiei generale). c) strategia forţe .

III: Liste cu ameninţări (A) Strategie mini (F/A) maxi. Oportunităţi majore IV Strategii de depăşire a slăbiciunilor Slăbiciuni critice Strategii de restrângere Strategii de propulsie în condiţii de risc I Strategii de creştere Forţe majore III II Ameninţări critice .Strategie mini (S/A) mini- Soluţiile concrete din cele patru cadrane de analiză SWOT au la bază considerente sinergice.Strategie maxi (S/O) mini- evaluarea factorilor diferite naturi ETAPA Elaborarea previziunii viitorului şi evauarea ei.ETAPA Identificarea de mediu II: Liste cu oportunităţi Strategie şi (O) de maxi (F/O) maxi.

. se propun o serie de strategii concrete.integrare verticală în amonte sau în aval.strategii de restructurare: reprofilare.diversificare nelegată . închiderea de fabrici. .fuziuni şi achiziţii paşnice sau agresive. . . .falimentare: moratoriu (oprire temporară pentru restructurare) sau lichidare forţată.joint venture pe plan naţional sau internaţional .Strategii de creştere pot fi: .Strategii de depăşire a slăbiciunilor pot fi: . creştere pe cale internă pe un segment de piaţă (selectivitate) sau pe un produs.Figura 29 În cazul fiecărei mari strategii.fuziuni şi achiziţii consensuale . astfel: Strategii de tracţiune în mediu riscant pot fi: . creştere pe cale externă paşnică sau agresivă. Strategii de restrângere pot fi: . vânzarea de active.diversificarea legată sau nelegată .

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->