Modelul SWOT-descris in istoricul gndirii strategice in subcapitolul 1.

2 este considerat instrumentul clasic de analiza a influentei simultane a factorilor interni si externi in procesul de elaborare a strategiei. Scopul unui diagnostic strategic este obinerea unei imagini sintetice a situaiei actuale a firmei n mediul ei i a evoluiei sale probabile n viitor, cu scopul de a modifica - dac este necesar - cursul evenimentelor, alegnd o nou strategie. Este vorba deci de a pregti o decizie esenial, detectnd problemele cheie, actualele disfuncionaliti sau cele poteniale mai semnificative, cu scopul de a le remedia i nu despre un studiu analitic exhaustiv al firmei i al tuturor dimensiunilor mediului ei. Abordarea trebuie s fie centrat pe cutarea problemelor strategice ale firmei, care conduc la un ecart ntre ceea ce face ea i ceea ce se petrece n mediul ei. Separarea clasic ntre analiza extern i intern este artificial, deoarece orice problem strategic se situeaz exact la confluena celor dou analize. Aceast distincie are doar scopul de a uura munca decidenilor, printr-o prezentare mai ordonat, mai sistematic a principalelor concepte utilizate n cadrul unui diagnostic. Dar trebuie s se aib n vedere permanent c cele dou abordri sunt interdependente, ele nu se opun una alteia, c delimitarea lor este adesea imprecis, c ele trebuie realizate paralel. Obiectivul cel mai general al acestui diagnostic este obinerea de informaii sintetice, ntr-un numr limitat i ierarhizate dup importana lor n raport cu firma. Cele care provin din mediu sunt grupate n dou mari categorii: . constrngeri externe, care delimiteaz terenul de micare a firmei i regulile pe care ea trebuie s le respecte. Cele mai importante constrngeri sunt ameninrile (sfidrile), adic tensiunile care se dezvolt i riscurile pe care le conin ele pe termen scurt i lung, repercusiunile negative pe care le vor avea, deoarece ele vor modifica condiiile actuale de mediu: . apariia de tehnologii noi, . apariia unui concurent nou, . modificarea gusturilor consumatorilor etc. . oportunitile externe, care pot avea consecine pozitive, dac firma tie s le sesizeze i dac ele sunt coerente cu actualele competene ale firmei sau cele viitoare. Dintre acestea, cele mai importante sunt factorii cheie de succes, adic competenele necesare pentru a reui n sectorul de activitate ales, n meseria pe care o are firma sau n care dorete s intre n viitor. Aceti factori difer de la un sector la altul, dar pot diferi chiar n interiorul unui

sector dat. Ei sunt axai n principal pe: . capacitatea firmei de a obine costuri de producie mai mici i o reea de distribuie performant i adecvat firmei (de exemplu, n cazul unei firme care produce produse de mas), . capacitatea de inovare, de crearea i dezvoltare a unei imagini de lux (pentru o casa de mod, de exemplu), . calitatea ireproabil a suportului fizic a ofertei i a liniei artistice (n cazul discurilor clasice, de exemplu) etc. Aceti factori nu sunt stabili n timp. De exemplu, graie inovrii i a tehnologiei laserului, calitatea discurilor este acum omogen, oricare ar fi tipul de muzic. Sinteza diagnosticului intern vizeaz detectarea cvasi - constrngerilor pe care i le impune firma, a forelor i slbiciunilor sale. . cvasi - constrngerile exprim de cele mai multe ori consecinele trecutului, a obiceiurilor acumulate n timp de ctre firm. Ele fac parte din cultura firmei, dar pot deveni frne, n msura n care antreneaz o atitudine pasiv. Perpetuarea obinuinelor risc s fie privilegiat n detrimentul schimbrii i a asumrii riscurilor inerente noutii; alegerile trecute risc s fie reproduse identic, chiar n cazul unor situaii sau condiii de mediu schimbate. ("De ce facei aa?" - ntreab consultantul. "Pentru c ntotdeauna am fcut aa!" - rspunde directorul firmei).
Mediu Firm

Ameninri

Constrngeri

Oportuniti

Fore

Cvasi -constrngeri

Slbiciuni

Factori cheie de success (competene necesare pentru a reui)

Avantaje distinctive, sau o competen difereniatoare

a) Figura 28

b)

Faza de diagnostic strategic este o perioad cu o mare doz de curaj i entuziasm, dar ea trebuie s fie i obiectiv, s permit identificarea acestor cvasi constrngeri proprii i a consecinelor lor pentru firm. . analiza punctelor forte i slabe este adesea foarte delicat. Orice punct forte de astzi, poate deveni un potenial punct slab de mine i viceversa. n momentul analizei, dificultatea const n faptul c firma poate fi tentat s clasifice toi factorii n dou coloane, fiecare relevnd aspecte cotate pozitiv, respectiv negativ. Dar aceast clasificare nu poate fi absolut, ci numai relativ. De exemplu, un ritm de cretere a vnzrilor, o rat de rentabilitate, o rat de cash flow sau o capacitate de producie excedentar nu sunt nici fore i nici slbiciuni. Ele devin aa ceva numai n funcie de mediu, de caracteristicile sectorului, ale pieei i mai ales de starea concurenei. Din aceast cauz, este mai bine s folosim n locul lor analiza capabilitatilor firmei de a rspunde la modificrile mediului ei. n acest stadiu, se rein numai punctele forte i slabe eseniale ale firmei, care se ierarhizeaz n funcie de importan. Un al treilea punct al diagnosticului strategic organizaional este detectarea avantajelor concureniale de care poate beneficia firma n mediu i a competenei i/sau avantajelor distinctive sau difereniatoare fa de rivali.Un avantaj concurenial este un atu pe care-l posed firma la un moment dat i pe care concurenii ei nu-l pot avea deocamdat, dar nimic nu-i mpiedic s-l combat. Un avantaj distinctiv (datorita unei competene distinctiv) are un caracter mai solid, mai durabil: este o caracteristic specific sau un avantaj particular, pe care concurenii nu-l au i nici nu au posibilitatea s-l aib pe termen lung. Distincia este de obicei util: nu este o diferen de natur, ci mai degrab de grad, fundamental, deoarece ea trebuie s antreneze comportamente strategice diferite, specifice. Firma care dispune de un avantaj concurenial trebuie s aib un comportament diferit, poate mai defensiv. Ea se teme c acest avantaj i poate fi smuls, poate fi depit de concurenii crora nu le-a lipsit numai timpul i/sau resursa financiar pentru a putea cuceri acelai avantaj sau unul mai mare. Deseori, managerii - datorit autosatisfaciei, necunoaterii sau chiar refuzului de a imagina cu realism viitorul, estimeaz c firma posed efectiv un avantaj distinctiv, la adpostul cruia se poate "odihni", atunci cnd de fapt nu este vorba dect de un avantaj trector. ("Noi suntem singurii care facem ...". Dar dac noi facem, de ce nu pot s fac i alii?) O asemenea eroare are consecine dezastruoase pentru firm. n ce caz firma poate spera s aib un avantaj distinctiv? De obicei, cnd ea:

. beneficiaz de un secret de fabricaie sau de o imagine de secret acceptat de pia (de exemplu, compoziia unui produs poate fi analizat i regsit; brevetele ofer doar o protecie economic iluzorie etc). . beneficiaz de o protecie juridic (de exemplu, o concesiune). . beneficiaz de un know - how special, . beneficiaz de o aezare geografic favorabil (acces privilegiat la materii prime, la for de munc, la reeaua de distribuie etc), . beneficiaz de fora unei imagini dezvoltate de firm, ntreinut i acceptat de pia (de exemplu, IBM) Dac avantajul distinctiv poate fi considerat ca o protecie solid i durabil, totui nu este absolut definitiv pe termen lung. Aceste concluzii trebuie s fie avute n vedere la sfritul oricrui diagnostic strategic intern sau extern i s fie completate de o confruntare, o interpretare i o evaluare subiectiv din partea decidentului. Astfel metodele, instrumentele i modelele prezentate mai sus nu sunt dect mijloace care permit efectuarea unei analize mai pertinente, dar nici unul nu poate fi infailibil, nici unul nu poate fi privilegiat, toate trebuind s fie subordonate obiectivului urmrit. Operaionalizarea diagnosticului strategic se lovete de dificultatea c el se refer la probleme ru structurate i multidimensionale. Fr un fir cluzitor sau o logic de sistem este mare riscul de a ne "neca" sub masa imens de date dispersate i s nu reuim s descoperim elementele decisive cu suficient claritate. S-au propus numeroase logici de sintez n acest scop, fr a exista nc un consens. 1. Cea mai popular este raionarea n termeni de ameninri - oportuniti i puncte forte - puncte slabe (analiza SWOT), care constituie o baz foarte util, mai ales dac aceste elemente se ncrucieaz sintetic pentru a evidenia multiplele comportamente strategice posibile. Conceptele utilizate nu sunt originale, dar ncruciarea lor pune n eviden mai multe orientri strategice, acolo unde analitii se limiteaz n general s sugereze firmei s-i utilizeze mai bine forele pentru a obine avantaje din oportunitile reperate n mediu. a) strategia slbiciuni - ameninri: este vorba de a reduce n acelai timp ameninrile i slbiciunile firmei, ceea ce permite s se cear abandonarea activitilor

n care firma este i slab i ameninat sau recurgerea la o cesiune sau la o focalizare. Oricare ar fi soluia aleas, o situaie de acest tip este n mod cert cea pe care firmele trebuie s se strduiasc s o evite. b) strategia slbiciuni - oportuniti: se aplic atunci cnd firma poate identifica oportuniti n mediu, dar i lipsete capacitatea de a le exploata. n aceste situaii este posibil s se abandoneze aceste oportuniti n favoarea concurenei, dei mai bine este s se aleag calea dotrii firmei cu forele, competenele reclamate, prin achiziionarea de resurse i capaciti sau prin cooperarea cu alte firme. c) strategia fore - ameninri: const n a te servi de punctele forte proprii pentru a reduce sau a elimina o ameninare a mediului. d) strategia fore - oportuniti: este strategica clasic de exploatare a forelor pentru a profita de oportunitile mediului. Este situaia n care dorete s se afle orice firm.

Tabel 2 ETAPA I: Stabilirea profilului firmei (tip de activitate, zon geografic, situaie concurenial, orientarea direciei generale). ETAPA IV: Elaborarea unor liste cu PF/PS n materie de finane, marketing, producie etc. ETAPA V: Factori interni Enunarea strategice. ETAPA Factori externi Efectuarea alegerilor strategice. ETAPA Pregtorea planurilor contingen. de VII: soluiei Liste cu PF VI: (F) Liste cu PS (S)

ETAPA Identificarea de mediu

II: Liste cu oportuniti Strategie i (O) de maxi (F/O)

maxi- Strategie maxi (S/O)

mini-

evaluarea factorilor diferite naturi ETAPA Elaborarea previziunii viitorului i evauarea ei. III: Liste cu ameninri (A)

Strategie mini (F/A)

maxi- Strategie mini (S/A)

mini-

Soluiile concrete din cele patru cadrane de analiz SWOT au la baz considerente sinergice.

Oportuniti majore

IV
Strategii de depire a slbiciunilor Slbiciuni critice Strategii de restrngere Strategii de propulsie n condiii de risc

I Strategii de cretere Fore majore

III

II

Ameninri critice

Figura 29 n cazul fiecrei mari strategii, se propun o serie de strategii concrete, astfel: Strategii de traciune n mediu riscant pot fi: .diversificarea legat sau nelegat .fuziuni i achiziii panice sau agresive. Strategii de restrngere pot fi: .strategii de restructurare: reprofilare, vnzarea de active, nchiderea de fabrici, .falimentare: moratoriu (oprire temporar pentru restructurare) sau lichidare forat. .Strategii de depire a slbiciunilor pot fi: .joint venture pe plan naional sau internaional .integrare vertical n amonte sau n aval, .diversificare nelegat .fuziuni i achiziii consensuale .Strategii de cretere pot fi: . cretere pe cale intern pe un segment de pia (selectivitate) sau pe un produs, . cretere pe cale extern panic sau agresiv.