Modelul SWOT-descris in istoricul gândirii strategice in subcapitolul 1.

2 este considerat instrumentul clasic de analiza a influentei simultane a factorilor interni si externi in procesul de elaborare a strategiei. Scopul unui diagnostic strategic este obţinerea unei imagini sintetice a situaţiei actuale a firmei în mediul ei şi a evoluţiei sale probabile în viitor, cu scopul de a modifica - dacă este necesar - cursul evenimentelor, alegând o nouă strategie. Este vorba deci de a pregăti o decizie esenţială, detectând problemele cheie, actualele disfuncţionalităţi sau cele potenţiale mai semnificative, cu scopul de a le remedia şi nu despre un studiu analitic exhaustiv al firmei şi al tuturor dimensiunilor mediului ei. Abordarea trebuie să fie centrată pe căutarea problemelor strategice ale firmei, care conduc la un ecart între ceea ce face ea şi ceea ce se petrece în mediul ei. Separarea clasică între analiza externă şi internă este artificială, deoarece orice problemă strategică se situează exact la confluenţa celor două analize. Această distincţie are doar scopul de a uşura munca decidenţilor, printr-o prezentare mai ordonată, mai sistematică a principalelor concepte utilizate în cadrul unui diagnostic. Dar trebuie să se aibă în vedere permanent că cele două abordări sunt interdependente, ele nu se opun una alteia, că delimitarea lor este adesea imprecisă, că ele trebuie realizate paralel. Obiectivul cel mai general al acestui diagnostic este obţinerea de informaţii sintetice, într-un număr limitat şi ierarhizate după importanţa lor în raport cu firma. Cele care provin din mediu sunt grupate în două mari categorii: . constrângeri externe, care delimitează terenul de mişcare a firmei şi regulile pe care ea trebuie să le respecte. Cele mai importante constrângeri sunt ameninţările (sfidările), adică tensiunile care se dezvoltă şi riscurile pe care le conţin ele pe termen scurt şi lung, repercusiunile negative pe care le vor avea, deoarece ele vor modifica condiţiile actuale de mediu: . apariţia de tehnologii noi, . apariţia unui concurent nou, . modificarea gusturilor consumatorilor etc. . oportunităţile externe, care pot avea consecinţe pozitive, dacă firma ştie să le sesizeze şi dacă ele sunt coerente cu actualele competenţe ale firmei sau cele viitoare. Dintre acestea, cele mai importante sunt factorii cheie de succes, adică competenţele necesare pentru a reuşi în sectorul de activitate ales, în meseria pe care o are firma sau în care doreşte să intre în viitor. Aceşti factori diferă de la un sector la altul, dar pot diferi chiar în interiorul unui

de crearea şi dezvoltare a unei imagini de lux (pentru o casa de modă. a obiceiurilor acumulate în timp de către firmă. Aceşti factori nu sunt stabili în timp. De exemplu. calitatea ireproşabilă a suportului fizic a ofertei şi a liniei artistice (în cazul discurilor clasice. Ele fac parte din cultura firmei.răspunde directorul firmei). Perpetuarea obişnuinţelor riscă să fie privilegiată în detrimentul schimbării şi a asumării riscurilor inerente noutăţii.constrângerile exprimă de cele mai multe ori consecinţele trecutului. Ei sunt axaţi în principal pe: . alegerile trecute riscă să fie reproduse identic. sau o competenţă diferenţiatoare a) Figura 28 b) . Sinteza diagnosticului intern vizează detectarea cvasi .constrângerilor pe care şi le impune firma.sector dat. graţie inovării şi a tehnologiei laserului. de exemplu). calitatea discurilor este acum omogenă. capacitatea de inovare. de exemplu) etc. . oricare ar fi tipul de muzică. . capacitatea firmei de a obţine costuri de producţie mai mici şi o reţea de distribuţie performantă şi adecvată firmei (de exemplu.întreabă consultantul. a forţelor şi slăbiciunilor sale. . în măsura în care antrenează o atitudine pasivă. ("De ce faceţi aşa?" . în cazul unei firme care produce produse de masă). Mediu Firmă Ameninţări Constrângeri Oportunităţi Forţe Cvasi -constrângeri Slăbiciuni Factori cheie de success (competenţe necesare pentru a reuşi) Avantaje distinctive. chiar în cazul unor situaţii sau condiţii de mediu schimbate. dar pot deveni frâne. cvasi . "Pentru că întotdeauna am făcut aşa!" .

respectiv negativ. analiza punctelor forte şi slabe este adesea foarte delicată. de caracteristicile sectorului. dar ea trebuie să fie şi obiectivă. un ritm de creştere a vânzărilor. Un al treilea punct al diagnosticului strategic organizaţional este detectarea avantajelor concurenţiale de care poate beneficia firma în mediu şi a competenţei şi/sau avantajelor distinctive sau diferenţiatoare faţă de rivali. Distincţia este de obicei utilă: nu este o diferenţă de natură. Un avantaj distinctiv (datorita unei competenţe distinctivă) are un caracter mai solid.Un avantaj concurenţial este un atu pe care-l posedă firma la un moment dat şi pe care concurenţii ei nu-l pot avea deocamdată. deoarece ea trebuie să antreneze comportamente strategice diferite. ("Noi suntem singurii care facem . Deseori. Firma care dispune de un avantaj concurenţial trebuie să aibă un comportament diferit.datorită autosatisfacţiei. poate mai defensiv. . necunoaşterii sau chiar refuzului de a imagina cu realism viitorul. ci numai relativă. care se ierarhizează în funcţie de importanţă. Din această cauză. pe care concurenţii nu-l au şi nici nu au posibilitatea să-l aibă pe termen lung. este mai bine să folosim în locul lor analiza capabilitatilor firmei de a răspunde la modificările mediului ei. Dar această clasificare nu poate fi absolută. De exemplu. estimează că firma posedă efectiv un avantaj distinctiv. În momentul analizei.. Ea se teme că acest avantaj îi poate fi smuls. o rată de cash flow sau o capacitate de producţie excedentară nu sunt nici forţe şi nici slăbiciuni. managerii . fundamentală. fiecare relevând aspecte cotate pozitiv. se reţin numai punctele forte şi slabe esenţiale ale firmei. dificultatea constă în faptul că firma poate fi tentată să clasifice toţi factorii în două coloane. o rată de rentabilitate. În acest stadiu. ci mai degrabă de grad. poate fi depăşit de concurenţii cărora nu le-a lipsit numai timpul şi/sau resursa financiară pentru a putea cuceri acelaşi avantaj sau unul mai mare. la adăpostul căruia se poate "odihni". să permită identificarea acestor cvasi constrângeri proprii şi a consecinţelor lor pentru firmă. mai durabil: este o caracteristică specifică sau un avantaj particular.Faza de diagnostic strategic este o perioadă cu o mare doză de curaj şi entuziasm. când ea: . ale pieţei şi mai ales de starea concurenţei. Ele devin aşa ceva numai în funcţie de mediu.". În ce caz firma poate spera să aibă un avantaj distinctiv? De obicei. specifice. atunci când de fapt nu este vorba decât de un avantaj trecător. poate deveni un potenţial punct slab de mâine şi viceversa.. Dar dacă noi facem. de ce nu pot să facă şi alţii?) O asemenea eroare are consecinţe dezastruoase pentru firmă. Orice punct forte de astăzi. dar nimic nu-i împiedică să-l combată.

ameninţări: este vorba de a reduce în acelaşi timp ameninţările şi slăbiciunile firmei. . 1. beneficiază de un know . care constituie o bază foarte utilă. Conceptele utilizate nu sunt originale. beneficiază de forţa unei imagini dezvoltate de firmă. beneficiază de un secret de fabricaţie sau de o imagine de secret acceptată de piaţă (de exemplu. compoziţia unui produs poate fi analizată şi regăsită. Fără un fir călăuzitor sau o logică de sistem este mare riscul de a ne "îneca" sub masa imensă de date dispersate şi să nu reuşim să descoperim elementele decisive cu suficientă claritate. ceea ce permite să se ceară abandonarea activităţilor . la forţă de muncă. toate trebuind să fie subordonate obiectivului urmărit. Operaţionalizarea diagnosticului strategic se loveşte de dificultatea că el se referă la probleme rău structurate şi multidimensionale.. brevetele oferă doar o protecţie economică iluzorie etc). Aceste concluzii trebuie să fie avute în vedere la sfârşitul oricărui diagnostic strategic intern sau extern şi să fie completate de o confruntare. . beneficiază de o aşezare geografică favorabilă (acces privilegiat la materii prime. IBM) Dacă avantajul distinctiv poate fi considerat ca o protecţie solidă şi durabilă. Astfel metodele. o interpretare şi o evaluare subiectivă din partea decidentului.how special. S-au propus numeroase logici de sinteză în acest scop. dar încrucişarea lor pune în evidenţă mai multe orientări strategice.puncte slabe (analiza SWOT). fără a exista încă un consens. instrumentele şi modelele prezentate mai sus nu sunt decât mijloace care permit efectuarea unei analize mai pertinente.oportunităţi şi puncte forte . întreţinută şi acceptată de piaţă (de exemplu. . nici unul nu poate fi privilegiat. totuşi nu este absolut definitiv pe termen lung. o concesiune). acolo unde analiştii se limitează în general să sugereze firmei să-şi utilizeze mai bine forţele pentru a obţine avantaje din oportunităţile reperate în mediu. la reţeaua de distribuţie etc). mai ales dacă aceste elemente se încrucişează sintetic pentru a evidenţia multiplele comportamente strategice posibile. dar nici unul nu poate fi infailibil. a) strategia slăbiciuni . beneficiază de o protecţie juridică (de exemplu. . Cea mai populară este raţionarea în termeni de ameninţări .

oportunităţi: se aplică atunci când firma poate identifica oportunităţi în mediu. de VII: soluţiei Liste cu PF VI: (F) Liste cu PS (S) .oportunităţi: este strategica clasică de exploatare a forţelor pentru a profita de oportunităţile mediului.în care firma este şi slabă şi ameninţată sau recurgerea la o cesiune sau la o focalizare. deşi mai bine este să se aleagă calea dotării firmei cu forţele. situaţie concurenţială. orientarea direcţiei generale). ETAPA IV: Elaborarea unor liste cu PF/PS în materie de finanţe. producţie etc. dar îi lipseşte capacitatea de a le exploata. Este situaţia în care doreşte să se afle orice firmă. b) strategia slăbiciuni .ameninţări: constă în a te servi de punctele forte proprii pentru a reduce sau a elimina o ameninţare a mediului. zonă geografică. marketing. ETAPA Factori externi Efectuarea alegerilor strategice. d) strategia forţe . ETAPA V: Factori interni Enunţarea strategice. prin achiziţionarea de resurse şi capacităţi sau prin cooperarea cu alte firme. Tabel 2 ETAPA I: Stabilirea profilului firmei (tip de activitate. ETAPA Pregătorea planurilor contingenţă. În aceste situaţii este posibil să se abandoneze aceste oportunităţi în favoarea concurenţei. Oricare ar fi soluţia aleasă. c) strategia forţe . o situaţie de acest tip este în mod cert cea pe care firmele trebuie să se străduiască să o evite. competenţele reclamate.

Strategie maxi (S/O) mini- evaluarea factorilor diferite naturi ETAPA Elaborarea previziunii viitorului şi evauarea ei.ETAPA Identificarea de mediu II: Liste cu oportunităţi Strategie şi (O) de maxi (F/O) maxi.Strategie mini (S/A) mini- Soluţiile concrete din cele patru cadrane de analiză SWOT au la bază considerente sinergice. Oportunităţi majore IV Strategii de depăşire a slăbiciunilor Slăbiciuni critice Strategii de restrângere Strategii de propulsie în condiţii de risc I Strategii de creştere Forţe majore III II Ameninţări critice . III: Liste cu ameninţări (A) Strategie mini (F/A) maxi.

Strategii de depăşire a slăbiciunilor pot fi: . .joint venture pe plan naţional sau internaţional . vânzarea de active. . Strategii de restrângere pot fi: .fuziuni şi achiziţii consensuale . . se propun o serie de strategii concrete. .falimentare: moratoriu (oprire temporară pentru restructurare) sau lichidare forţată.strategii de restructurare: reprofilare.fuziuni şi achiziţii paşnice sau agresive.Strategii de creştere pot fi: . creştere pe cale internă pe un segment de piaţă (selectivitate) sau pe un produs.diversificarea legată sau nelegată .Figura 29 În cazul fiecărei mari strategii. . închiderea de fabrici. astfel: Strategii de tracţiune în mediu riscant pot fi: . creştere pe cale externă paşnică sau agresivă.integrare verticală în amonte sau în aval.diversificare nelegată .