Modelul SWOT-descris in istoricul gândirii strategice in subcapitolul 1.

2 este considerat instrumentul clasic de analiza a influentei simultane a factorilor interni si externi in procesul de elaborare a strategiei. Scopul unui diagnostic strategic este obţinerea unei imagini sintetice a situaţiei actuale a firmei în mediul ei şi a evoluţiei sale probabile în viitor, cu scopul de a modifica - dacă este necesar - cursul evenimentelor, alegând o nouă strategie. Este vorba deci de a pregăti o decizie esenţială, detectând problemele cheie, actualele disfuncţionalităţi sau cele potenţiale mai semnificative, cu scopul de a le remedia şi nu despre un studiu analitic exhaustiv al firmei şi al tuturor dimensiunilor mediului ei. Abordarea trebuie să fie centrată pe căutarea problemelor strategice ale firmei, care conduc la un ecart între ceea ce face ea şi ceea ce se petrece în mediul ei. Separarea clasică între analiza externă şi internă este artificială, deoarece orice problemă strategică se situează exact la confluenţa celor două analize. Această distincţie are doar scopul de a uşura munca decidenţilor, printr-o prezentare mai ordonată, mai sistematică a principalelor concepte utilizate în cadrul unui diagnostic. Dar trebuie să se aibă în vedere permanent că cele două abordări sunt interdependente, ele nu se opun una alteia, că delimitarea lor este adesea imprecisă, că ele trebuie realizate paralel. Obiectivul cel mai general al acestui diagnostic este obţinerea de informaţii sintetice, într-un număr limitat şi ierarhizate după importanţa lor în raport cu firma. Cele care provin din mediu sunt grupate în două mari categorii: . constrângeri externe, care delimitează terenul de mişcare a firmei şi regulile pe care ea trebuie să le respecte. Cele mai importante constrângeri sunt ameninţările (sfidările), adică tensiunile care se dezvoltă şi riscurile pe care le conţin ele pe termen scurt şi lung, repercusiunile negative pe care le vor avea, deoarece ele vor modifica condiţiile actuale de mediu: . apariţia de tehnologii noi, . apariţia unui concurent nou, . modificarea gusturilor consumatorilor etc. . oportunităţile externe, care pot avea consecinţe pozitive, dacă firma ştie să le sesizeze şi dacă ele sunt coerente cu actualele competenţe ale firmei sau cele viitoare. Dintre acestea, cele mai importante sunt factorii cheie de succes, adică competenţele necesare pentru a reuşi în sectorul de activitate ales, în meseria pe care o are firma sau în care doreşte să intre în viitor. Aceşti factori diferă de la un sector la altul, dar pot diferi chiar în interiorul unui

de crearea şi dezvoltare a unei imagini de lux (pentru o casa de modă. de exemplu). a obiceiurilor acumulate în timp de către firmă. calitatea discurilor este acum omogenă. Perpetuarea obişnuinţelor riscă să fie privilegiată în detrimentul schimbării şi a asumării riscurilor inerente noutăţii. a forţelor şi slăbiciunilor sale. De exemplu. Mediu Firmă Ameninţări Constrângeri Oportunităţi Forţe Cvasi -constrângeri Slăbiciuni Factori cheie de success (competenţe necesare pentru a reuşi) Avantaje distinctive. de exemplu) etc. alegerile trecute riscă să fie reproduse identic. capacitatea de inovare. Ele fac parte din cultura firmei.sector dat. cvasi . sau o competenţă diferenţiatoare a) Figura 28 b) . chiar în cazul unor situaţii sau condiţii de mediu schimbate. în cazul unei firme care produce produse de masă). capacitatea firmei de a obţine costuri de producţie mai mici şi o reţea de distribuţie performantă şi adecvată firmei (de exemplu. Sinteza diagnosticului intern vizează detectarea cvasi . ("De ce faceţi aşa?" .întreabă consultantul.răspunde directorul firmei).constrângerile exprimă de cele mai multe ori consecinţele trecutului. Aceşti factori nu sunt stabili în timp. calitatea ireproşabilă a suportului fizic a ofertei şi a liniei artistice (în cazul discurilor clasice. în măsura în care antrenează o atitudine pasivă. . Ei sunt axaţi în principal pe: . . graţie inovării şi a tehnologiei laserului.constrângerilor pe care şi le impune firma. "Pentru că întotdeauna am făcut aşa!" . . oricare ar fi tipul de muzică. dar pot deveni frâne.

. ci numai relativă. Un al treilea punct al diagnosticului strategic organizaţional este detectarea avantajelor concurenţiale de care poate beneficia firma în mediu şi a competenţei şi/sau avantajelor distinctive sau diferenţiatoare faţă de rivali. poate fi depăşit de concurenţii cărora nu le-a lipsit numai timpul şi/sau resursa financiară pentru a putea cuceri acelaşi avantaj sau unul mai mare. de caracteristicile sectorului. poate mai defensiv. analiza punctelor forte şi slabe este adesea foarte delicată.Faza de diagnostic strategic este o perioadă cu o mare doză de curaj şi entuziasm. Distincţia este de obicei utilă: nu este o diferenţă de natură.Un avantaj concurenţial este un atu pe care-l posedă firma la un moment dat şi pe care concurenţii ei nu-l pot avea deocamdată. Un avantaj distinctiv (datorita unei competenţe distinctivă) are un caracter mai solid. dar nimic nu-i împiedică să-l combată. un ritm de creştere a vânzărilor.. o rată de cash flow sau o capacitate de producţie excedentară nu sunt nici forţe şi nici slăbiciuni. fundamentală. la adăpostul căruia se poate "odihni". este mai bine să folosim în locul lor analiza capabilitatilor firmei de a răspunde la modificările mediului ei. Dar dacă noi facem. să permită identificarea acestor cvasi constrângeri proprii şi a consecinţelor lor pentru firmă. estimează că firma posedă efectiv un avantaj distinctiv. Ele devin aşa ceva numai în funcţie de mediu. ("Noi suntem singurii care facem . pe care concurenţii nu-l au şi nici nu au posibilitatea să-l aibă pe termen lung. . dar ea trebuie să fie şi obiectivă. managerii . Din această cauză. respectiv negativ. dificultatea constă în faptul că firma poate fi tentată să clasifice toţi factorii în două coloane. În acest stadiu. Ea se teme că acest avantaj îi poate fi smuls. ale pieţei şi mai ales de starea concurenţei. În momentul analizei. Deseori. Firma care dispune de un avantaj concurenţial trebuie să aibă un comportament diferit. ci mai degrabă de grad. necunoaşterii sau chiar refuzului de a imagina cu realism viitorul. deoarece ea trebuie să antreneze comportamente strategice diferite. se reţin numai punctele forte şi slabe esenţiale ale firmei.datorită autosatisfacţiei. Orice punct forte de astăzi. poate deveni un potenţial punct slab de mâine şi viceversa. când ea: . De exemplu. Dar această clasificare nu poate fi absolută.". specifice. care se ierarhizează în funcţie de importanţă. de ce nu pot să facă şi alţii?) O asemenea eroare are consecinţe dezastruoase pentru firmă. fiecare relevând aspecte cotate pozitiv. o rată de rentabilitate. mai durabil: este o caracteristică specifică sau un avantaj particular. atunci când de fapt nu este vorba decât de un avantaj trecător. În ce caz firma poate spera să aibă un avantaj distinctiv? De obicei.

dar încrucişarea lor pune în evidenţă mai multe orientări strategice. care constituie o bază foarte utilă. .ameninţări: este vorba de a reduce în acelaşi timp ameninţările şi slăbiciunile firmei. totuşi nu este absolut definitiv pe termen lung. a) strategia slăbiciuni . .oportunităţi şi puncte forte . 1. întreţinută şi acceptată de piaţă (de exemplu. o interpretare şi o evaluare subiectivă din partea decidentului. beneficiază de o protecţie juridică (de exemplu. brevetele oferă doar o protecţie economică iluzorie etc). la reţeaua de distribuţie etc). beneficiază de un secret de fabricaţie sau de o imagine de secret acceptată de piaţă (de exemplu. Operaţionalizarea diagnosticului strategic se loveşte de dificultatea că el se referă la probleme rău structurate şi multidimensionale. o concesiune). acolo unde analiştii se limitează în general să sugereze firmei să-şi utilizeze mai bine forţele pentru a obţine avantaje din oportunităţile reperate în mediu.how special. beneficiază de o aşezare geografică favorabilă (acces privilegiat la materii prime. ceea ce permite să se ceară abandonarea activităţilor . fără a exista încă un consens. Aceste concluzii trebuie să fie avute în vedere la sfârşitul oricărui diagnostic strategic intern sau extern şi să fie completate de o confruntare. beneficiază de un know .puncte slabe (analiza SWOT). S-au propus numeroase logici de sinteză în acest scop. beneficiază de forţa unei imagini dezvoltate de firmă. mai ales dacă aceste elemente se încrucişează sintetic pentru a evidenţia multiplele comportamente strategice posibile. Cea mai populară este raţionarea în termeni de ameninţări . nici unul nu poate fi privilegiat. toate trebuind să fie subordonate obiectivului urmărit.. instrumentele şi modelele prezentate mai sus nu sunt decât mijloace care permit efectuarea unei analize mai pertinente. dar nici unul nu poate fi infailibil. Astfel metodele. . . IBM) Dacă avantajul distinctiv poate fi considerat ca o protecţie solidă şi durabilă. Fără un fir călăuzitor sau o logică de sistem este mare riscul de a ne "îneca" sub masa imensă de date dispersate şi să nu reuşim să descoperim elementele decisive cu suficientă claritate. compoziţia unui produs poate fi analizată şi regăsită. Conceptele utilizate nu sunt originale. la forţă de muncă.

prin achiziţionarea de resurse şi capacităţi sau prin cooperarea cu alte firme. b) strategia slăbiciuni .ameninţări: constă în a te servi de punctele forte proprii pentru a reduce sau a elimina o ameninţare a mediului.oportunităţi: se aplică atunci când firma poate identifica oportunităţi în mediu. ETAPA Pregătorea planurilor contingenţă. c) strategia forţe . situaţie concurenţială. competenţele reclamate. ETAPA IV: Elaborarea unor liste cu PF/PS în materie de finanţe. ETAPA Factori externi Efectuarea alegerilor strategice. În aceste situaţii este posibil să se abandoneze aceste oportunităţi în favoarea concurenţei. ETAPA V: Factori interni Enunţarea strategice. Oricare ar fi soluţia aleasă. deşi mai bine este să se aleagă calea dotării firmei cu forţele. Tabel 2 ETAPA I: Stabilirea profilului firmei (tip de activitate. Este situaţia în care doreşte să se afle orice firmă. d) strategia forţe . zonă geografică. o situaţie de acest tip este în mod cert cea pe care firmele trebuie să se străduiască să o evite. dar îi lipseşte capacitatea de a le exploata. de VII: soluţiei Liste cu PF VI: (F) Liste cu PS (S) . producţie etc.în care firma este şi slabă şi ameninţată sau recurgerea la o cesiune sau la o focalizare.oportunităţi: este strategica clasică de exploatare a forţelor pentru a profita de oportunităţile mediului. orientarea direcţiei generale). marketing.

ETAPA Identificarea de mediu II: Liste cu oportunităţi Strategie şi (O) de maxi (F/O) maxi. Oportunităţi majore IV Strategii de depăşire a slăbiciunilor Slăbiciuni critice Strategii de restrângere Strategii de propulsie în condiţii de risc I Strategii de creştere Forţe majore III II Ameninţări critice .Strategie mini (S/A) mini- Soluţiile concrete din cele patru cadrane de analiză SWOT au la bază considerente sinergice. III: Liste cu ameninţări (A) Strategie mini (F/A) maxi.Strategie maxi (S/O) mini- evaluarea factorilor diferite naturi ETAPA Elaborarea previziunii viitorului şi evauarea ei.

integrare verticală în amonte sau în aval.Strategii de depăşire a slăbiciunilor pot fi: . . se propun o serie de strategii concrete.strategii de restructurare: reprofilare.fuziuni şi achiziţii consensuale .Strategii de creştere pot fi: . creştere pe cale externă paşnică sau agresivă. creştere pe cale internă pe un segment de piaţă (selectivitate) sau pe un produs.diversificarea legată sau nelegată . . . Strategii de restrângere pot fi: . . .falimentare: moratoriu (oprire temporară pentru restructurare) sau lichidare forţată. închiderea de fabrici. astfel: Strategii de tracţiune în mediu riscant pot fi: .Figura 29 În cazul fiecărei mari strategii.diversificare nelegată .fuziuni şi achiziţii paşnice sau agresive.joint venture pe plan naţional sau internaţional . vânzarea de active.