Modelul SWOT-descris in istoricul gândirii strategice in subcapitolul 1.

2 este considerat instrumentul clasic de analiza a influentei simultane a factorilor interni si externi in procesul de elaborare a strategiei. Scopul unui diagnostic strategic este obţinerea unei imagini sintetice a situaţiei actuale a firmei în mediul ei şi a evoluţiei sale probabile în viitor, cu scopul de a modifica - dacă este necesar - cursul evenimentelor, alegând o nouă strategie. Este vorba deci de a pregăti o decizie esenţială, detectând problemele cheie, actualele disfuncţionalităţi sau cele potenţiale mai semnificative, cu scopul de a le remedia şi nu despre un studiu analitic exhaustiv al firmei şi al tuturor dimensiunilor mediului ei. Abordarea trebuie să fie centrată pe căutarea problemelor strategice ale firmei, care conduc la un ecart între ceea ce face ea şi ceea ce se petrece în mediul ei. Separarea clasică între analiza externă şi internă este artificială, deoarece orice problemă strategică se situează exact la confluenţa celor două analize. Această distincţie are doar scopul de a uşura munca decidenţilor, printr-o prezentare mai ordonată, mai sistematică a principalelor concepte utilizate în cadrul unui diagnostic. Dar trebuie să se aibă în vedere permanent că cele două abordări sunt interdependente, ele nu se opun una alteia, că delimitarea lor este adesea imprecisă, că ele trebuie realizate paralel. Obiectivul cel mai general al acestui diagnostic este obţinerea de informaţii sintetice, într-un număr limitat şi ierarhizate după importanţa lor în raport cu firma. Cele care provin din mediu sunt grupate în două mari categorii: . constrângeri externe, care delimitează terenul de mişcare a firmei şi regulile pe care ea trebuie să le respecte. Cele mai importante constrângeri sunt ameninţările (sfidările), adică tensiunile care se dezvoltă şi riscurile pe care le conţin ele pe termen scurt şi lung, repercusiunile negative pe care le vor avea, deoarece ele vor modifica condiţiile actuale de mediu: . apariţia de tehnologii noi, . apariţia unui concurent nou, . modificarea gusturilor consumatorilor etc. . oportunităţile externe, care pot avea consecinţe pozitive, dacă firma ştie să le sesizeze şi dacă ele sunt coerente cu actualele competenţe ale firmei sau cele viitoare. Dintre acestea, cele mai importante sunt factorii cheie de succes, adică competenţele necesare pentru a reuşi în sectorul de activitate ales, în meseria pe care o are firma sau în care doreşte să intre în viitor. Aceşti factori diferă de la un sector la altul, dar pot diferi chiar în interiorul unui

de exemplu) etc. . capacitatea de inovare. capacitatea firmei de a obţine costuri de producţie mai mici şi o reţea de distribuţie performantă şi adecvată firmei (de exemplu. în cazul unei firme care produce produse de masă). . "Pentru că întotdeauna am făcut aşa!" . Ele fac parte din cultura firmei. a forţelor şi slăbiciunilor sale. Mediu Firmă Ameninţări Constrângeri Oportunităţi Forţe Cvasi -constrângeri Slăbiciuni Factori cheie de success (competenţe necesare pentru a reuşi) Avantaje distinctive. De exemplu. de crearea şi dezvoltare a unei imagini de lux (pentru o casa de modă. în măsura în care antrenează o atitudine pasivă. calitatea discurilor este acum omogenă. a obiceiurilor acumulate în timp de către firmă. de exemplu).constrângerilor pe care şi le impune firma.întreabă consultantul. Ei sunt axaţi în principal pe: . cvasi . . oricare ar fi tipul de muzică. Perpetuarea obişnuinţelor riscă să fie privilegiată în detrimentul schimbării şi a asumării riscurilor inerente noutăţii. dar pot deveni frâne. sau o competenţă diferenţiatoare a) Figura 28 b) . alegerile trecute riscă să fie reproduse identic. graţie inovării şi a tehnologiei laserului. chiar în cazul unor situaţii sau condiţii de mediu schimbate. Aceşti factori nu sunt stabili în timp. Sinteza diagnosticului intern vizează detectarea cvasi .constrângerile exprimă de cele mai multe ori consecinţele trecutului.sector dat. calitatea ireproşabilă a suportului fizic a ofertei şi a liniei artistice (în cazul discurilor clasice.răspunde directorul firmei). ("De ce faceţi aşa?" .

fiecare relevând aspecte cotate pozitiv.. ci mai degrabă de grad. În ce caz firma poate spera să aibă un avantaj distinctiv? De obicei.datorită autosatisfacţiei. este mai bine să folosim în locul lor analiza capabilitatilor firmei de a răspunde la modificările mediului ei. specifice. Orice punct forte de astăzi. o rată de rentabilitate. de ce nu pot să facă şi alţii?) O asemenea eroare are consecinţe dezastruoase pentru firmă. ci numai relativă. atunci când de fapt nu este vorba decât de un avantaj trecător. pe care concurenţii nu-l au şi nici nu au posibilitatea să-l aibă pe termen lung. Firma care dispune de un avantaj concurenţial trebuie să aibă un comportament diferit. deoarece ea trebuie să antreneze comportamente strategice diferite.Un avantaj concurenţial este un atu pe care-l posedă firma la un moment dat şi pe care concurenţii ei nu-l pot avea deocamdată.. respectiv negativ. Dar această clasificare nu poate fi absolută. poate mai defensiv. Deseori. estimează că firma posedă efectiv un avantaj distinctiv. Ele devin aşa ceva numai în funcţie de mediu.". dar nimic nu-i împiedică să-l combată. ale pieţei şi mai ales de starea concurenţei.Faza de diagnostic strategic este o perioadă cu o mare doză de curaj şi entuziasm. ("Noi suntem singurii care facem . de caracteristicile sectorului. la adăpostul căruia se poate "odihni". dificultatea constă în faptul că firma poate fi tentată să clasifice toţi factorii în două coloane. Din această cauză. necunoaşterii sau chiar refuzului de a imagina cu realism viitorul. poate fi depăşit de concurenţii cărora nu le-a lipsit numai timpul şi/sau resursa financiară pentru a putea cuceri acelaşi avantaj sau unul mai mare. De exemplu. Un al treilea punct al diagnosticului strategic organizaţional este detectarea avantajelor concurenţiale de care poate beneficia firma în mediu şi a competenţei şi/sau avantajelor distinctive sau diferenţiatoare faţă de rivali. În acest stadiu. când ea: . Un avantaj distinctiv (datorita unei competenţe distinctivă) are un caracter mai solid. un ritm de creştere a vânzărilor. Ea se teme că acest avantaj îi poate fi smuls. o rată de cash flow sau o capacitate de producţie excedentară nu sunt nici forţe şi nici slăbiciuni. care se ierarhizează în funcţie de importanţă. fundamentală. poate deveni un potenţial punct slab de mâine şi viceversa. mai durabil: este o caracteristică specifică sau un avantaj particular. În momentul analizei. analiza punctelor forte şi slabe este adesea foarte delicată. se reţin numai punctele forte şi slabe esenţiale ale firmei. . managerii . dar ea trebuie să fie şi obiectivă. Distincţia este de obicei utilă: nu este o diferenţă de natură. Dar dacă noi facem. să permită identificarea acestor cvasi constrângeri proprii şi a consecinţelor lor pentru firmă.

. totuşi nu este absolut definitiv pe termen lung. nici unul nu poate fi privilegiat. Aceste concluzii trebuie să fie avute în vedere la sfârşitul oricărui diagnostic strategic intern sau extern şi să fie completate de o confruntare. 1.oportunităţi şi puncte forte . beneficiază de un know . compoziţia unui produs poate fi analizată şi regăsită. la reţeaua de distribuţie etc). ceea ce permite să se ceară abandonarea activităţilor .puncte slabe (analiza SWOT). dar încrucişarea lor pune în evidenţă mai multe orientări strategice. Conceptele utilizate nu sunt originale. mai ales dacă aceste elemente se încrucişează sintetic pentru a evidenţia multiplele comportamente strategice posibile. o interpretare şi o evaluare subiectivă din partea decidentului. acolo unde analiştii se limitează în general să sugereze firmei să-şi utilizeze mai bine forţele pentru a obţine avantaje din oportunităţile reperate în mediu. toate trebuind să fie subordonate obiectivului urmărit. . . beneficiază de forţa unei imagini dezvoltate de firmă. beneficiază de o protecţie juridică (de exemplu. beneficiază de un secret de fabricaţie sau de o imagine de secret acceptată de piaţă (de exemplu. fără a exista încă un consens. întreţinută şi acceptată de piaţă (de exemplu. brevetele oferă doar o protecţie economică iluzorie etc). care constituie o bază foarte utilă. a) strategia slăbiciuni . Cea mai populară este raţionarea în termeni de ameninţări . IBM) Dacă avantajul distinctiv poate fi considerat ca o protecţie solidă şi durabilă. dar nici unul nu poate fi infailibil. .how special.. S-au propus numeroase logici de sinteză în acest scop. o concesiune). Operaţionalizarea diagnosticului strategic se loveşte de dificultatea că el se referă la probleme rău structurate şi multidimensionale.ameninţări: este vorba de a reduce în acelaşi timp ameninţările şi slăbiciunile firmei. la forţă de muncă. Fără un fir călăuzitor sau o logică de sistem este mare riscul de a ne "îneca" sub masa imensă de date dispersate şi să nu reuşim să descoperim elementele decisive cu suficientă claritate. beneficiază de o aşezare geografică favorabilă (acces privilegiat la materii prime. instrumentele şi modelele prezentate mai sus nu sunt decât mijloace care permit efectuarea unei analize mai pertinente. Astfel metodele.

prin achiziţionarea de resurse şi capacităţi sau prin cooperarea cu alte firme. Tabel 2 ETAPA I: Stabilirea profilului firmei (tip de activitate.oportunităţi: este strategica clasică de exploatare a forţelor pentru a profita de oportunităţile mediului. În aceste situaţii este posibil să se abandoneze aceste oportunităţi în favoarea concurenţei. ETAPA Pregătorea planurilor contingenţă. Oricare ar fi soluţia aleasă. Este situaţia în care doreşte să se afle orice firmă. dar îi lipseşte capacitatea de a le exploata. b) strategia slăbiciuni . competenţele reclamate. o situaţie de acest tip este în mod cert cea pe care firmele trebuie să se străduiască să o evite. ETAPA Factori externi Efectuarea alegerilor strategice. ETAPA IV: Elaborarea unor liste cu PF/PS în materie de finanţe. situaţie concurenţială.oportunităţi: se aplică atunci când firma poate identifica oportunităţi în mediu. d) strategia forţe . orientarea direcţiei generale).ameninţări: constă în a te servi de punctele forte proprii pentru a reduce sau a elimina o ameninţare a mediului. c) strategia forţe . de VII: soluţiei Liste cu PF VI: (F) Liste cu PS (S) . marketing. producţie etc.în care firma este şi slabă şi ameninţată sau recurgerea la o cesiune sau la o focalizare. deşi mai bine este să se aleagă calea dotării firmei cu forţele. zonă geografică. ETAPA V: Factori interni Enunţarea strategice.

III: Liste cu ameninţări (A) Strategie mini (F/A) maxi.Strategie mini (S/A) mini- Soluţiile concrete din cele patru cadrane de analiză SWOT au la bază considerente sinergice.Strategie maxi (S/O) mini- evaluarea factorilor diferite naturi ETAPA Elaborarea previziunii viitorului şi evauarea ei.ETAPA Identificarea de mediu II: Liste cu oportunităţi Strategie şi (O) de maxi (F/O) maxi. Oportunităţi majore IV Strategii de depăşire a slăbiciunilor Slăbiciuni critice Strategii de restrângere Strategii de propulsie în condiţii de risc I Strategii de creştere Forţe majore III II Ameninţări critice .

se propun o serie de strategii concrete.joint venture pe plan naţional sau internaţional . . .Strategii de depăşire a slăbiciunilor pot fi: . .Strategii de creştere pot fi: . vânzarea de active. creştere pe cale externă paşnică sau agresivă. . .fuziuni şi achiziţii paşnice sau agresive.integrare verticală în amonte sau în aval. astfel: Strategii de tracţiune în mediu riscant pot fi: .fuziuni şi achiziţii consensuale .Figura 29 În cazul fiecărei mari strategii. închiderea de fabrici.diversificare nelegată .diversificarea legată sau nelegată . creştere pe cale internă pe un segment de piaţă (selectivitate) sau pe un produs.strategii de restructurare: reprofilare. Strategii de restrângere pot fi: .falimentare: moratoriu (oprire temporară pentru restructurare) sau lichidare forţată.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful