Harvard Business School Alineamiento Organizacional: El modelo de las siete S Introduccin Los lderes son los arquitectos de una

organizacin. Tal como los arquitectos necesitan de los planos para construir una casa, los lderes necesitan los planos para disear organizaciones, acomodando las piezas de la organizacin, para guiar el comportamiento de la gente por lo general grandes nmeros de personas a travs del cumplimiento de los objetivos organizacionales. Esto no es una tarea simple. Tome el caso de una compaa de consultora de gestin. Imagine que Ud. es el lder de esta empresa que su fuente de ventaja competitiva sea un ejemplar servicio a los clientes. Como Ud. consigue gente que provea tal servicio? Pagar entonces en funcin de la satisfaccin de cliente? Ud. Invertir en el desarrollo de programas de entrenamiento para el servicio al cliente? Ud. Solo reclutara personal con una orientacin al servicio? Donde debe poner el nfasis? Ahora, considere que la compaa tiene dos oficinas. Como las administra? Como las coordina? Suponga que Ud. Quiere gerentes en cada oficina para que atiendan los negocios locales, y al mismo tiempo estar dispuestos a trabajar con la otra oficina para atender a los clientes globales. Qu clase de estructuras de reporte y sistemas de administracin de informacin motivaran a la gente a hacerlo? Que valores compartidos deben disponer a la gente a integrar las perspectivas locales y globales? Y como Ud. alentar a las personas a adquirir esos valores? Estas son solo algunas de las numerosas preguntas que tpicamente enfrentan a un lder que est tratando de disear una organizacin o un consultor abocado a mejorar la efectividad de una organizacin. Pero, por donde comenzar? El primer paso es pensar acerca de la organizacin como un todo, y esto requiere la comprensin de elementos que contribuyen a su efectividad. Este artculo ofrece un esquema el de las 7 eses que los lderes y consultores han encontrado extremadamente til en sus esfuerzos para disear organizaciones y diagnosticar problemas que le ocurren. El modelo de las 7-s El esquema de las 7-s es una herramienta para anlisis y accin. Surge de un flujo de investigacin que ha buscado identificar el mejor camino para administrar y organizar compaas, culminando con un equipo de consultores de McKinsey & Company, la escuela de negocios de Harvard y profesores de la escuela de negocios de Stanford desarrollando el esquema de las 7-s- Una serie de estudios realizados por ms de tres dcadas lleg a las siguientes conclusiones: 1. No hay un nico mejor mtodo de organizar

2. La organizacin ideal es aquella que se alinea o se ajusta al ambiente que lo rodea 3. Una organizacin es un sistema complejo con elementos interrelacionados, cada uno de los cuales contribuye a la efectividad de la organizacin 4. Hay siete elementos claves de una organizacin que son crticas para entender la efectividad de la organizacin: estrategia (strategy), estructura (structure), sistemas (systems), personal (staffing), habilidades (skills), estilo (style) y valores compartidos (shared values) 5. Para ser efectiva, una organizacin debe tener un alto grado de ajuste, o alineamiento interno , a travs de esos siete elementos; esto es, cada S es consistente, y refuerza a las otras S La figura 1 muestra el esquema de las siete S. Este esquema es usado ampliamente por lderes y consultores. Como dijo un observador de los procesos de administracin: el esquema de las siete S ha encerrado el pensamiento de una generacin entera de administradores Primero, cada una de las siete eses se discutir ms adelante. Luego concluiremos con una ilustracin de cmo el esquema debe ser usado. Estrategia Las formas en que la ventaja competitiva debe ser lograda. Por estrategia nos referimos a las acciones que una organizacin toma para obtener una ventaja sustentable sobre la competencia. Esto puede ser, por ejemplo, adoptar una estrategia de bajo costo a travs de produccin econmica, o sistemas de entrega que ofrezcan mayor valor que la competencia a los clientes. Otra estrategia corporativa puede ser conseguir una gran diferenciacin de los productos a travs de caractersticas distintivas o ventas innovadoras y aproximaciones de servicios. Como Waterman, Peters, and Phillips dijeron, La estrategia es, o debe ser, la manera de la organizacin de decir: Ac esta la manera en que crearemos valores nicos Algunas cuestiones claves Cules son las fuentes sostenibles de ventaja competitiva? (por ej. Costo, calidad, servicio, liderazgo tcnico) Cuales con las claves prioritarias de la estrategia de la compaa? (Por ej., penetracin en nuestros mercados, desarrollo de nuevos productos, mejorar el servicio el cliente) Estructura El camino por el cual personas y tareas se especializan y dividen, y la autoridad es distribuida. El agrupamiento bsico de actividades y relacionamientos de reporte dentro de sub-unidades organizacionales. Los mecanismos por los cuales las actividades de los miembros de la organizacin son coordinadas

Una funcin clave de la estructura es focalizar la atencin de la gente en lo que hay que hacer. Esto se consigue definiendo que trabajo hay que hacer y a quien asignar esa labor. Un desafo importante para los lderes es balancear la necesidad de la especializacin con la necesidad de la integracin. Por ejemplo, un problema comn en el proceso de desarrollo de productos es la muy poca coordinacin que existe entre la gente que trabaja en manufactura, la de diseo y la de marketing. Mientras que departamentos separados ayudan a desarrollar un profundo conocimiento en cada rea funcional, esto tambin hace difcil el hecho de coordinar actividades a travs de departamentos dismiles. Las organizaciones a menudo establecen equipos de funcionalidad mixta para luchar con este dilema. Existen cuatro estructuras bsicas: funcional, divisional, matricial y en red. La ms comn de estas es la estructura funcional, en la cual un individuo es puesto a cargo de cada funcin o al mando de actividades que deben ser consumadas por la organizacin para mejorar su negocio. Tpicamente, entonces, alguien lidera el sector de manufactura, y otro es responsable de las ventas, y ambas reportan al presidente. Este tipo de estructura funciona bien cuando la organizacin es pequea y se encuentra en un entorno relativamente estable que no demanda mucha coordinacin entre las diferentes funciones. En la primera mitad del siglo 20, muchas compaas se organizaron de esta manera. En la estructura divisional, diversas funciones se agrupan en divisiones, que pueden ser organizadas por producto, geografa, o segmento de mercado. En la forma pura de la estructura, cada divisin contiene todas las funciones necesarias, por ejemplo manufactura, marketing, investigacin y desarrollo. Las oficinas corporativas son responsables por la ubicacin de recursos para cada divisin, coordinar actividades a travs de las unidades, y conformar la estrategia a largo plazo para la compaa. Por otra parte, la estructura permite a una divisin actuar rpida y eficazmente ante las amenazas y oportunidades relacionadas a su inters, (por ej., un producto del mercado o una regin geogrfica) a partir de que tiene todos los recursos disponibles para s. Sin embargo, esta estructura presenta dos desventajas. Pierde economas de escala debido a que cada divisin posee sus propios recursos. Y adems, la coordinacin a travs de las divisiones puede ser dificultosa y costosa. Una consecuencia puede ser que al personal de ventas de diferentes divisiones tenga a un mismo cliente, provocando confusin e insatisfacciones. La estructura de matriz intenta mezclar lo mejor de los dos mtodos anteriores. En la matriz, ambas estructuras son implementadas en forma simultnea, los gerentes funcionales y divisionales tienen la misma autoridad dentro de la organizacin y los empleados reportan a ambos. La potencial fortaleza de esta estructura es que permite a la organizacin recibir los beneficios de ambas

estructuras; las ventajas de la experiencia funcional y la autonoma de las divisiones. De todas maneras, la estructura matricial a menudo genera grandes niveles de conflicto y ambigedad; puede no ser claro en definir quien tiene el control. Para que la matriz funciones, los gerentes deben desarrollar mutua confianza, expectativas e influencia. Finalmente, la estructura de red ha ganado fama en la ltima dcada. Viene en varias formas pero comparte algunas caractersticas. Primero, la red est compuesta de grupos relativamente pequeos y semi-autnomos que se unen temporariamente o permanentemente con otros grupos para lograr objetivos comunes (por ej. equipos de proyecto). Segundo, los lmites no estn muy definidos entre la organizacin y su entorno. Asociaciones entre vendedores y clientes, alianzas con competidores, y otras relaciones no muy claras que se dan dentro y fuera de la organizacin. Tercero, la autoridad tiente a estar basada en la experiencia y recursos de uno, ms que en una posicin formal. La principal ventaja de esta estructura es que rpidamente se puede adaptar y reconfigurar a s misma en tiempos de cambios rpidos. Hirschhorn y Gilmore apuntan que, de todas maneras, la ausencia de lmites claros pueden llevar a la confusin y a los conflictos acerca de quien est a cargo, as como dejar a la gente sintiendo grandes niveles de stress en su intento de terminar el trabajo y construir una carrera en este entorno sin lmites. Las organizaciones a menudo adoptan variaciones de estas estructuras bsicas. La clave para los lderes es entender en que estructura pueden llevar a su gente a focalizar su atencin en determinados aspectos e ignorar otros. Adems, relaciones de reporte en una organizacin a menudo indica cuales sub-unidades tienen mayor poder e influencia. Algunas cuestiones claves Cul es la forma estructural bsica? Cuan centralizada o descentralizada es la organizacin? Cul es el status y poder de las sub-unidades organizacionales? Sistemas El proceso y los procedimientos formales usados para administrar una organizacin, incluyendo los sistemas de control de administracin, medicin de desempeo y sistemas de recompensa, planificacin, elaboracin de presupuesto, y sistemas de asignacin de recursos, sistemas de informacin, y sistemas de distribucin. Por sistemas queremos referirnos a todos los procesos y procedimientos, formales e informales, que una organizacin usa para administrarse en una base diaria. Los sistemas tienen un impacto profundo en la efectividad de la organizacin porque en ellos est la atencin de los gerentes. La informacin que la gente recibe y como sta, est dimensionada o medida, tiene una fuerte influencia sobre la cual prestar atencin y sobre la cual se actuar.

Considere el hecho de que varias organizaciones hoy estn introduciendo equipos de funcionalidad cruzada (todos hacen un poco de todo). Todava uno de los ms grandes impedimentos para el xito de dichos equipos es un sistema de compensacin que premie la el desempeo individual, no la grupal. O considere esfuerzos para realizar la reeingenieria de compaas. Ellos tpicamente involucran procesos creativos que corren a travs de los lmites de las organizaciones convencionales. Un exitoso esfuerzo de reeingeniera casi siempre involucra un reacondicionamiento de los sistemas existentes para apoyar el nuevo flujo de trabajo (nuevos sistemas compensatorios, nuevos sistemas de administracin de la informacin, y nuevos sistemas de ubicacin de capital). Algunas cuestiones claves: Tiene la organizacin los sistemas necesarios para que funcionen sus negocios? Por ejemplo: tiene un sistema para monitorear la satisfaccin del cliente? Cules son los sistemas de administracin que son ms importantes para el funcionamiento de la compaa? A cuales les debemos prestar ms atencin?. Staffing La gente, sus entornos, aptitudes. Los enfoques de la organizacin al reclutamiento, seleccin y socializacin. Como la gente es desarrollada; cmo los reclutados son entrenados, socializados e integrados; y cmo sus carreras son manejadas. Uno de los dichos ms comunes en negocios hoy es: la gente es nuestro valor ms importante. Si esto es verdad, la efectividad organizacin est ampliamente determinada por quienes son las personas y cmo la organizacin los desarrolla. Las compaas de alta desempeo prestan extraordinaria atencin a reclutar a la gente correcta, dentro de la organizacin y proveerlos con el entrenamiento y las oportunidades de trabajo necesarias para desarrollar su potencial Algunas gestiones claves:

Cmo hace la organizacin para reclutar y desarrollar a su gente? por ejemplo: entrenamiento formal, programas de tutelaje, asignaciones elsticas. Cules son las caractersticas demogrficas de un equipo de administracin? Por ejemplo: entorno, educacin, edad, sexo, nacionalidad, identidad profesional, experiencia afuera de la compaa. Dnde estn los lderes ms fuertes encontrados en la organizacin? En qu funciones? Y, el ms dbil?

Skills Las habilidades distintivas que residen en una organizacin pueden ser competencias distintivas de la gente, prcticas de administracin, sistemas, y/o tecnologas.

Los observadores de compaas a menudo las caracterizan por lo que ellas hacen mejor. Hablamos del servicio al cliente de las aerolneas de Singapur, la innovacin de 3M, y la administracin de procesos de Hewlett Packard. Estos atributos representas las aptitudes distintivas (las Skills) posedas por estas compaas. Estas capacidades estn posedas por la organizacin no por cualquier individuo, y tpicamente han sido desarrolladas a travs de curso de los aos. Algunos tericos de la administracin argumentan que un factor clave influenciado en el destino de las organizacin es su habilidad para cultivar distintas reas de habilidades o el ncleo de la competencia (competencias core). Las habilidades representan, oportunidades y limitaciones. En la medida en que las habilidades pueden ser aplicadas a nuevos mercados, ellas representan una oportunidad. Por ejemplo: 3M ha aplicado su habilidad para innovar con adhesivos a una variedad de mercados. Sin embargo las habilidades pueden actuar como una limitacin cuando un nuevo y diferente conjunto de habilidades son requeridas para competir, ya sea porque el mercado ha cambiado sus prioridades, por ejemplo, calidad por costo o la compaa busca de entrar a nuevos mercado. En este caso la compaa puede necesitar aprender nuevas habilidades y desaprender las viejas habilidades. Algunas cuestiones claves: En qu actividades de negocio es la compaa buena en su desempeo? Qu nuevas capacidades necesita desarrollar la organizacin y cules necesita desaprender, para completar en el futuro? Style El estilo del liderazgo de la alta direccin y el estilo operativo en conjunto de la organizacin. El estilo impacta las normas que la gente sigue y como deben trabajar e interactuar con sus compaeros y con los clientes. El estilo determina la forma en que realmente se hace el trabajo en una organizacin. Aunque el estilo puede ser definido ampliamente por uno o dos lderes de la organizacin, es usado aqu para referirse a los patrones generales de comportamiento de los miembros del equipo de administracin. Por ejemplo: Cmo los gerentes utilizan su tiempo? (en reuniones versus caminatas) Dnde ellos ponen el foco de su atencin? (dentro de la compaa o afuera?) y, Cmo ellos toman las decisiones? (participativamente versus impuesto?, analtica versus emocional?). Pequeos, simblicos actos, son otro componente crtico del estilo. Por ejemplo: ttulos laborales (empleados versus asociados), la presencia de un saln de almuerzos ejecutivos, y el nmero de clientes llamados ejecutivos hacen a menudo reflejo del estilo de la organizacin. Al principio de cambios de iniciativas, los lderes pueden a menudo hacer pequeos actos simblicos para simbolizar el comienzo de un nuevo estilo operatorio.

Algunas preguntas claves: Cmo los administradores top toman decisiones? participativamente versus impuesto hace lo que yo te digo-?, analtica versus emocional? Cmo los administradores gastan su tiempo? (por ejemplo, en reuniones formales, conversaciones informales con consumidores, en el laboratorio, etc.) Shared Values El ncleo o conjunto fundamental de valores que son ampliamente compartidos en la organizacin y sirven como principios de guas acerca de qu es lo importante. Usualmente estos valores se comunican de manera simple, e incluso puede parecer trivial (dado por hecho) visto desde afuera. Pero para los miembros de la organizacin tiene un gran significado porque ayudan a focalizar la atencin y provee un amplio sentido del propsito. Los valores se refieren a un pequeo grupo de ideas, a menudo no escritas que dan propsito y significado al trabajo de la organizacin. Estos valores van ms all de la declaracin formal convencional de los objetivos corporativos encontrados en el libro de polticas de la compaa o al interior de la cubierta del reporte anual. Los valores compartidos destacan lo que es verdaderamente importante para la gente en la organizacin y sirven como conceptos rectores para la gestin administrativa. Algunas preguntas claves: Tiene la gente un conocimiento compartido de por qu la compaa existe? Tiene la gente un conocimiento compartido de la Visin de la compaa? Qu tipo de problemas reciben ms o menos atencin de los altos directivos? (ejemplo: internos vs. externos?; Corto o largo plazo? Como la gente describe las formas en las que la compaa se distingue? Usando le modelo de las 7-S Identificar oportunidades de mejora Lderes y consultores a menudo utilizan el marco de las 7-S para ayudarse a conseguir las armas alrededor de los complejos problemas de captar la multiplicidad de factores que dan forma al comportamiento y desempeo de la organizacin. La teora subyacente del modelo es simple: una organizacin es efectiva en la medida que est bien alineada; es decir cada S es consistente con y refuerza a las otras a las otras S. Cuando las diferentes partes de una organizacin estn pobremente alineadas, la organizacin a menudo exhibir problemas y un rendimiento por debajo de su potencial.

Usando el modelo para diagnosticar problemas en una organizacin consiste en analizar el grado de ajuste .......Ms all el banco est equipado con gente con una vasta experiencia tcnica, pero pocas habilidades de manejar relaciones dentro y fuera de la compaa que rompan con los lmites tcnicos. En ambos casos las reas top del esquema de las 7 S pueden limitar la efectividad en cada compaa. A travs de un alineamiento interno, las organizacin deben estar tambin alineadas con su ambiente externo, por ejemplo: productos y mercados laborales, entorno sociopoltico. El ms comn desalineamiento externo son las organizacin que persiguen estrategias ( y alinean las otras eses como corresponden) que no son ya viables en un ambiente competitivo. Una organizacin perfectamente alineada para competir con una estrategia basada en la diferenciacin de un producto, por ejemplo, necesitar adaptar su estrategia con las otras eses si el criterio de compra de sus consumidores cambia a precio. Cuando se enfrenta un problema en el desempeo de una organizacin, un lder o consultor necesita identificar las reas posible de desalinemiento, analizar porque ellas han ocurrido y explorar ideas para corregir los problemas. Administrando el cambio El modelo de las 7 S tiene importantes implicancias para la propuesta y evaluacin de planes de cambios en una organizacin

Una multiplicidad de factores influyen en la efectividad de la organizacin y su habilidad para cambiar. Los administradores tienden a focalizarse en slo un de dos elementos, por ejemplo, sistemas de compensacin versus reclutar a la gente correcta, e ignorar los otros. Un lder es capaz de reconocer un rango completo de elementos que pueden llegar a ser cambiados y focalizarse en aquellos que tendrn el efecto ms grande. Todas las 7 variables estn interconectadas. Esto es a menudo difcil de realizar progresos en una sin hacer ajustes en las otras. Un esfuerzo fallido de cambio en la organizacin es a menudo el resultado de no reconocer el rol jugado por cada una de las eses. Tercero, el modelo no implica algn punto natural de partida para un esfuerzo de cambio. No hay una implicancia o suposicin que una S tenga ms impacto en la efectividad que alguna de las otras S. En algunos casos la variable crtica puede ser el Staffing. En otros pueden ser los Sistemas o la Estructura que impida la implementacin de la estrategia. Slo yendo a travs del diagnstico de la alineamiento de la organizacin se puede determinar donde es necesario focalizar la atencin.

Mientras un diagnstico cabal pueda apuntar a la necesidad de cambiar alguna de las S, cada una difiere en como de fcil sera y directo puede ser cambiada.

Muchos analistas aprueban que Estrategia, Estructura y Sistemas (que son referidas como las Hard S) son fciles de cambiar que las otras contrapartidas Ciertamente, los lderes a menudo comienzan esfuerzos de cambio alterando una o ms de estas Hard S. Las Soft S (Staffing, Skills, Style and Shared Valures) son ms difciles de cambiar directamente, y tpicamente toman ms tiempo para hacerlo, pero las investigaciones sugieren que las compaas efectivas tienden a prestar mucha atencin a estos factores que a las Hard. Conclusin El esquema es el punto de partida, no el punto de finalizacin, de un anlisis de la efectividad organizacin Apunta al camino a travs de cuestiones que pueden necesitar estudios posteriores. Como todos los modelos la precaucin y el juicio deben ser usados cuando planeamos inferencias desde el anlisis. Notar que el esquema de las 7 S, cuando es usado como una herramienta por los lderes y consultores para entender las fortalezas y debilidades de las organizacin, pueden ofrecer poderosas guas para dirigir la accin de la administracin.

Esta parte no est en la lectura: Fuente: http://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_91.htm Mientras que algunos modelos de la eficacia de la organizacin entran y salen de la moda, que ha persistido es el marco 7S de McKinsey. Desarrollado en la dcada de 1980 por Tom Peters y Robert Waterman, dos consultores que trabajan en la firma de consultora McKinsey & Company, la premisa bsica del modelo es que hay siete aspectos internos de una organizacin que deben ser alineados si se quiere tener xito . El modelo 7S se puede utilizar en una amplia variedad de situaciones en las que la perspectiva de la alineacin es til, por ejemplo, para ayudarle a: Mejorar el rendimiento de una empresa. Examinar los efectos probables de los cambios futuros en la empresa. Alinear los departamentos y procesos en una fusin o adquisicin. Determinar la mejor forma de implementar una estrategia que se propone. El modelo 7S de McKinsey se puede aplicar a los elementos de un equipo o un proyecto as. Los problemas de alineacin se aplican, independientemente de cmo se decide definir el alcance de las reas a estudiar. "Hard" elementos son ms fciles de definir o identificar y gestin directa puedeinfluir sobre ellos: son declaraciones de estrategia, los organigramas y las lneas depresentacin de informes y los procesos formales y

los

sistemas

de TI.

"Soft" elementos, por el contrario, puede ser ms difcil de describir, y son menos tangibles y ms influenciadas por la cultura. Sin embargo, estos elementos suavesson tan importantes como los elementos duros si la organizacin va a tener xito.

10