Sunteți pe pagina 1din 7

Numrul de ntreprinderi furnizoare de produse i dimensiunea lor n cazul n care furnizorii unui produs sunt mari, n comparaie cu cumprtori,

atunci puterea de cumprare va tinde s fie redus. Numrul de furnizori de asemenea, are un efect - mai puini furnizori vor avea tendina de a reduce puterea de negociere a cumprtorilor, ca alegere i puterea de cumprare este redus. Astfel, companiile aeriene individuale care doresc s serveasc Londra se confrunt cu o situaie n care acestea au de a face cu o situaie n care cele mai mari trei aeroporturi (Heathrow, Gatwick i Stansted) sunt deinute i operate de o singur companie, BAA plc. Costurile de transfer i disponibilitatea nlocuitorilor n cazul n care costurile de trecerea la produse de substituie sunt mici (pentru c nlocuitorii sunt apropiai n termeni de funcionalitate i pre), atunci clienii vor fi n consecin mai puternici. Clienii nu vor fi penalizai financiar pentru mutarea afacerilor dintr-un resort spaniel n altul. Noi ar trebui s avem n vedere faptul c cumprtorii nu sunt neaprat cei de la sfritul lanului de aprovizionare. La fiecare etap a lanului de aprovizionare, puterea de negociere a cumprtorilor va avea un puternic impact asupra preurilor practicate i structurii industriei. n lanul de aprovizionare pentru camerele de hotel la sosire, de exemplu, cumprtorii include consumatori, operatori de turism, companii aeriene i alte grupuri de transport, i promotori de evenimente. Cantitatea de energie pe care o exercit fiecare cumprtor poate diferi n mod substanial. Operatorii de turism ar putea fi n msur s exercite o presiune mult mai mare la hoteluri, dect pot consumatorii individuali. Fora 4: puterea de negociere a furnizorilor Organizaiile trebuie s obin resursele de care au nevoie pentru a desfura activitile de la furnizori. Aceste resurse se ncadreaz n cinci categorii pe care le-am ntlnit n prealabil: umane, financiare, operaionale, fizice i intelectuale. Resursele sunt obinute pe pieele de resurse unde preurile sunt determinate de interaciunea dintre furnizori i cu organizaiile din fiecare industrie care utilizeaz resursele n cauz. Este important de reinut c multe resurse sunt utilizate de mai mult de o industrie. Ca urmare, puterea de negociere a furnizorilor nu va fi determinat exclusiv de relaia lor cu o industrie ci de relaiile lor cu toate industriile pe care le deservesc. Factorii majori care determin puterea furnizorilor sunt discutate mai jos. Unicitatea i deficitul de resurse pe care furnizorii le ofer n cazul n care resursele oferite industriei sunt eseniale pentru aceasta i nu au nlocuitori apropiai atunci furnizorii sunt susceptibili de a comanda o putere semnificativ asupra industriei. Dac resursa poate fi uor nlocuit de alte resurse, atunci furnizorii si vor avea puin putere. Din acest motiv, de exemplu, oamenii cu abiliti rare sau excepionale pot cere salarii mai mari dect persoanele mai puin calificate. n mod similar, numrul limitat de furnizori din industria aerospaial le d acestora o putere considerabil. Furnizorii din ntreaga lume de aeronave se limiteaz la doi (Boeing din SUA i Airbus, o colaborare ntre Frana, Germania, Regatul Unit i Spania), n timp ce furnizorii de motoare de aeronave de mari dimensiuni jet sunt limitate la patru (General Electric i Pratt i Whitney a SUA, Rolls-Royce din Marea Britanie i SNECMA din Frana). Cte alte industrii au o cerin pentru resurs n cazul n care furnizorii ofer o anumit resurs pentru mai multe industrii, atunci ele sunt mai puin probabil s depind de o singur industrie. Astfel, cu ct vor fi mai multe industrii la care se

furnizeaz o resurs, cu att mai mare va fi puterea lor de negociere. Astfel, n unele piee dezvoltate cum ar fi Londra i New York, hotelurilor de multe ori le este greu s recruteze o aprovizionare adecvat a personalului, care trebuie s concureze pentru munc, cu multe alte industrii. Costurile de transfer ntre furnizori n unele cazuri, comutarea ntre furnizori poate fi dificil i costisitoare. Relaiile apropiate de lucru au fost probabil construite pe o perioad ndelungat de timp, astfel nct orice nou furnizor nu ar avea cunotinele necesare sau experiena necesar sau sisteme i servicii s poate fi adaptate la cerinele de la unui anumit furnizor. Astfel unei companii aeriene care a operat o ntreag flot Boeing de aeronave i-ar fi greu s schimbe rapid aprovizionarea de la Airbus, deoarece piloii au fi fost instruii pentru aeronave Boeing, capacitatea a fost calculat folosind configuraiile scaunelor Boeing, inginerii au fost instruii pentru a menine aeronavele Boeing i piesele au fost pstrate numai pentru aeronavele Boeing. Numrul i mrimea furnizorilor de resurse n cazul n care numrul furnizorilor unei resurse este mic i numrul de cumprtori este mare, atunci mai mare va fi puterea furnizorilor asupra organizaiilor, n orice industrie. n cazul n care furnizorii sunt mici dar ntr-un numar mare, ei vor fi relativ slabi, n special dac acestea sunt mici n comparaie cu organizaiile ce cumpara resurse de la ei. De exemplu, cei mai multi dintre furnizorii de produse alimentare i servicii pentru un grup de hoteluri internaionael de cum ar fi Sheraton sunt slabe, deoarece acestea sunt mici n comparaie cu hotelul. Sheraton are un numr de furnizori in diverse locaii i este capabil sa schimbe furnizorul, dac este necesar pentru a obine costuri mai mici sau calitate mai buna. Prin urmare, furnizorii dintr-o industrie vor fi mai puternici atunci cnd: resursa pe care o furnizeaz este insuficienta; exist puini nlocuitori pentru ea; costurile de transfer sunt mari; acestiaa furnizeaz resurse pentru mai multe industrii; furnizorii nii sunt mari; organizaiile cumpratoare de resurselor sunt mici. Fora 5: Intensitatea rivalitatii ntre concurenii din industrie ntreprinderile n cadrul unei industrii vor concura unele cu altele n mai multe moduri. n general, concurena se poate baza fie pe pre sau non-pre. Concurena prin pre implic ncercrile reciproce ale ntreprinderilor s subcoteze preurile care vor, la rndul lor, s fie dependente de capacitatea lor de a reduce costurile de producie. Competiia non-pre va avea form de branding, inovare, publicitate, promovare, servicii suplimentare pentru clieni, i de produs. n unele sectoare de cltorie i de turism rivalitatea competitiv este acerb, n timp ce n altele este mai puin intens sau chiar inexistent, deoarece se formeaz oligopoluri sau monopoluri concentrate. Concurena dintre hotelurile de lux n multe pri din Asia de Sud, de exemplu, a fost intens n ultimii ani. Un boom al imobiliarelor n anii 1980 i 1990 a fost urmat de scdere economic dup 1997, care a afectat grav ratele de ocupare i a condus la creterea tarifelor camerelor. Acest lucru poate fi n contrast cu serviciile de transport feroviar, n multe ri, cum ar fi Frana, Italia i Germania, n care ntreprinderile controlate de stat dein poziii de monopol. n piee extrem de competitive, companiile se angajeze n monitorizarea periodic i cuprinztoare a concurenilor cheie, de exemplu: examinarea modificrilor de pre i observarea imediat a oricrei micri semnificative;

examinarea oricrei schimbri la produsul rival n detaliu i n mod regulat ncercrii noii iniiative n organizarea proprie; urmrirea investiiilor n noi operaiuni concurente; ncercarea de a bracona angajaii cheie. n figura 8.1 se poate observa c celelalte patru fore mping ctre aceast for a cincea. Aceast reprezentare intenioneaz s ne aminteasc faptul c puterea acestei fore este depinde n mare msur de contribuiile altor patru care "hrnesc" asta. Cu toate acestea, exist, de asemenea, anumite condiii n cadrul industriei de sine, care poate duce n mod specific la un grad mai mare de rivalitate competitiv. Aceti factori specifici includ urmtoarele. Dimensiunea relativ a concurenilor Atunci cnd concurenii dintr-un sector sunt de dimensiuni aproximativ egale, rivalitatea va tinde s fie cresctoare att ct societile concurente s ncerce s ctige un grad mai mare de dominare a pieei, dar profiturile vor scdea, de obicei, ca urmare a acestei rivaliti crescute. n Marea Britanie industria turismului de operare ar putea fi un astfel de sector. Patru operatori de turism mari (Thomson, MyTravel, First Choice i Thomas Cook) n lupta reciproc pentru cota de pia i profiturile n industria s-au dovedit a fi oarecum volatile. n cazul n care exist o organizaie dominant, poate exista rivalitate mai puin (i, prin urmare, niveluri mai ridicate de rentabilitate), deoarece organizaia mai mare este adesea capabil sa opreasc sau sa restrng micrile concurenilor mai mici. Tarifele de transport aerian ntre Marea Britanie i Africa de Sud, de exemplu, au fost n mod tradiional foarte mari, deoarece companiile aeriene stabilite n timp (British Airways i Africa de Sud Airways) au inut, cu sprijinul guvernelor naionale, concurena departe de aceste rute particulare, astfel fcndu-le extrem de profitabile. Natura costurilor n sectoarele industriei n cazul n care sectoarele de industrie au costuri fixe ridicate, rivalitate printre concurenii poate deveni mai intens ca reducere de pre, devenind un mod completare a capacitii i astfel ajut la diluarea costurilor fixe ridicate. Astfel, n sectorul de croazier i n rndul companiilor aeriene i hotelurilor, reducerea preurilor n apropiere de plecare. Acest lucru este urmarea perisabilitii inerent a produsului i a nivelului ridicat al costurilor fixe. Scaden a pieelor deservite n cazul n care piaa este matur i, astfel, doar n cretere lent, concurena este probabil s fie mai intens dect pe o pia care este nc n cretere puternic. Acest lucru se datoreaz faptului c, ntr-o pia matur, singura cale pentru o organizaie de a obine vnzri mai mari este de a lua cota de pia de la concureni. Acest lucru, la rndul su, intensific rivalitatea n industrie. n pieele care sunt nc n cretere puternic, cu toate acestea, noi oportuniti se deschid pentru organizaii i astfel vnyrile pot crete fr a lua cota de pia de la concureni. Gradul de loialitate fa de brand a clienilor n cazul n care clienii sunt loiali brandurilor, atunci este probabil s fie mai puin concuren i aceasta nu va fi non-pre. Dac nu exist pic de loialitate fa de brand, atunci concurena va fi mult mai intens. Pasagerii de croazier, de exemplu, au fost in mod tradiional foarte loiali unei linii de croazier, i chiar la navei lor preferate. Loialitatea fa de marc, este strns legat de un alt factor cel de difereniere.

Gradul de difereniere n cazul n care produsele pot fi difereniate cu uurin, rivalitatea este probabil s fie mai puin intens, n timp ce n cazul n care este diferenierea greu de realizat, rivalitatea este probabil s fie mai intens. Continund exemplul de mai sus, este relativ uor s se diferenieze un produs de croazier prin tipul, dimensiunea, calitatea i echipajul unei nave, n timp ce ntr-un pachet de vacan la Marea Mediteran, operatorii de turism pot folosi tipuri similare de aeronave, cazare la sol, ageni i canale de distribuie, i ofer posibilitatea de a alege aceeai destinaie i, prin urmare, oportunitile de a diferenia ofertele lor de produse sunt mai limitate. Guvernul regulament Gradul de reglementare al guvernului va avea o influen asupra gradului de rivalitatea competitiv ntr-un sector. Industria aerian internaional a fost n mod tradiional puternic reglementat, cu guvernele care au roluri directe n stabilirea acordurilor inter-guvernamentale, n scopul de a exercita un control. Prin urmare, transportul aerian internaional ntre mai multe ri este reglementat printr-o reea complex de tratate bilaterale negociate ntre guvernele de la fiecare capt al rutelor aeriene. n mod similar, n Marea Britanie, guvernul acioneaz prin intermediul Licentei de cltorii aeriene a Autoritii Organizatoriilor Aviaiei Civile (ATOL) sistem ce urmrete s controleze capacitatea operatorilor aerieni inclusiv de turism. n ambele cazuri, rivalitatea ar putea fi mult mai intens n cazul n care reglementrile guvernamentale ar nceta s mai existe. Dimpotriva, controalele guvernamentale asupra sectorului hotelier internaional sunt rare, altele dect prin restricii normale de planificare. nlimea de bariere de ieire nlimea barierelor de ieire (uurina cu care organizaiile pot prsi o industrie) va avea un impact asupra rivalitatii competitive. n cazul n care costurile ridicate de capital au fost suportate de ctre achiziionarea de active imobilizate de mare valoare, cum ar fi aeronavele, navele de croazier sau construciile de hoteluri sau atracii pentru turiti, poate fi dificil ieirea din aceste sectoare pentru c astfel de active nu pot fi uor adaptate la alte utilizri i pot fi dificil de vndut, n special n perioade de ncetinire a creterii economice. Prin urmare, capacitatea excedentar poate persista n astfel de sectoare, pentru o perioad de timp, ceea ce duce la rivalitate crescut ntre concureni. De exemplu, capacitatea excedentar n unele piee hoteliere din Asia, cum ar fi Kuala Lumpur, Singapore i Bangkok, a dus la reduceri massive la sfritul anilor 1990 i acestea, la rndul lor, au redus marjele de profit i ctigurile din investiii. Un grad ridicat de rivalitate va reduce, de obicei, rentabilitatea potenial a unei industrii i poate duce la inovaii care servesc pentru a stimula cererea consumatorilor pentru produsele de voiaj si turism. n ultimii ani, multe sectoare ale industriei turismului au devenit mai competitive ca urmare a influenei mai multor factori, inclusiv avansurile tehnologice, dereglementarea guvernului (i, n unele cazuri, privatizarea) i a limitelor de aprovizionare. Astfel, concurena ntre operatorii de turism europeni pentru a asigura camere de hotel, precum i camere self-catering n staiunile de top spaniole, competiia dintre oraele europene ca destinatii scurte i concurena crescut n Uniunea European i America de Nord a pieelor de transport aerian sunt toate exemple ale sectoarelor din ce n ce mai competitive in sectorul cltoriilor i turismului. Cadrul celor cinci fore i profitabilitatea - un rezumat Aa cum s-a discutat, o relaie poate fi stabilit ntre poziia unei industrii sau unei companii n ceea ce privete cele cinci fore i potenialul profitabilitii. Tabelul 8.1 prezint un rezumat al modului n care cele cinci fore pot determinarea profitabilitatea companiei i industriei.

FORE

Profitabilitatea este mai mare dac Furnizori slabi

Profitabilitatea este mai sczut dac Furnoizori puternici Cumprtori puternici Bariere de intrare mici Multe posibiliti de substituie Rivalitate intens

Puterea de negociere a furnizorilor Puterea de negociere a cumprtorilor Ameninarea noilor intrai Ameninri de la produsele de substituie Rivalitate competitiv

Cumprtori slabi Bariere ridicate la intrare Puine posibiliti de substituie Puin rivalitate

Limitri ale cadrului celor cinci fore Cadrul celor cinci fore reprezint un bun punct de plecare pentru nelegerea forelor competitive i are o valoare evident de instrument pentru managerii care doresc o mai bun nelegere a acestor fore. Cu toate acestea, cadrul a fost supus mai multe limitri importante. Limitrile majore ale cadrului sunt dup cum urmeaz. Implic faptul c furnizorii, cumprtorii i concurenii sunt ameninri Cadrul este construit pe premisa c furnizorii, cumprtorii i concurenii reprezint ameninri care trebuie s fie abordate. Cu toate acestea, unele organizaii au construit strategiile de succes pe baza construirii relaiilor de munc apropiate cu furnizorii, cumprtorii i concurenilor. Strategia de colaborare sau parteneriatul a devenit o parte important a cltoriei globale i a peisajului turistic competitiv i este discutat de o serie de autori, inclusiv Bennett (1997), Donne (2000), Oum i Parcul (1997), Rhoades i Lush (1997) , i Evans (2001a), n ceea ce privete companiile aeriene; Evans (2001b), n ceea ce privete cltoriile ntreprinderilor; Dev i Klein (1993), Olsen (1993) i Go and Pine (1995) n ceea ce privete hotelurile, i, Buhalis i Cooper ( 1998) i Go i Appelman (2001). Pretinde a evalua profitabilitatea industriei Porter (1980) susine c acest cadru face posibil evaluarea rentabilitii potenialul unui anumit sector. Dei exist unele dovezi care s susin aceast afirmaie, exist, de asemenea, dovezi puternice care s sugereze c factorii specifici ai societii sunt mai importani pentru profitabilitatea ntreprinderilor individuale, mai degrab dect de factorii de industrie (Rumelt, 1991). Aceasta implic faptul c cele cinci forele se aplic n mod egal tuturor concurenilor ntr-o industrie n realitate, puterea forelor poate diferi de la o ntreprindere la alta. Cadrul implic faptul c dac, de exemplu, puterea furnizorului este mare, atunci aceasta se va aplica tuturor ntreprinderilor din industrie. De fapt, puterea furnizorului poate diferi de la o ntreprindere la alta n industrie. ntreprinderile mai mari se vor confrunta cu o ameninare a furnizorilor dect cele mai mici. n mod similar, ntreprinderile cu nume de marc puternic vor fi mai puin sensibile la puterea de cumprare i nlocuitori dect cele cu branduri mai slabi. Industria aviatic european - forele de conducere ale concurenei Nou-veniii Bariere la intrare relativ ridicate Costurile ridicate de capital pentru start-up-uri Mrci bine stabilite Cteva exemple de sprijin guvernamental tacit pentru "transportatori nationali"

Deficitul de aeroporturi de decolare i de aterizare Jeturi corporative, transportatorii low cost, i companiile aeriene regionale Cumprtori Scderea fidelizrii clienilor Programe frecvente de fidelizare pentru transport aerian Alegere mai mare pe unele rute Tarife structurate complicat si confuse Concurena operatorilor de transport charter pe unele rute Consolidarea n rndul intermediarilor de cltorii nlocuitori Dezvoltarea trenurilor de mare vitez, n special n Frana, Germania, Italia i Spania Extinderea reelei de autostrzi Noile tehnologii de telecomunicaii, cum ar fi teleconferine Furnizori Oligopol al furnizorilor de motoare de aeronave i aeronave Oligopol al companiilor de leasing de aeronave Monopoluri locale ale furnizorilor de infrastructur (aeroporturi i de transport de suprafa) Monopoluri naionale i subcapacitatea furnizorilor de control al traficului aerian Rivalitate ntre concureni Variaz n funcie de rute diferite, dar, n general, n cretere Creterea concurenei de pre i continua competiie de calitate i servicii Utilizarea pe scar larg a sistemelor de GDS i utilizarea tot mai frecvent a internetului de distribuie Sistemele sofisticate de management de randament, n utilizarea pe scar larg care s permit s aib loc discriminrii de pre Colaborare prin aliane strategice i de partajare a codului Liberalizarea pieei n cursul anilor 1990 i privatizarea continu a companiilor de stat Nerespectarea de unele companii aeriene stabilite (Swissair i Sabena) la sfritul anului 2001 Analiza concurenial a naiunilor sau regiunilor Diamantul lui Porter Analiza celor cinci fore a fost dezvoltat n cursul anilor 1980 i s-a dovedit a fi extrem de influent n furnizarea unui cadru pentru analiza o mare varietate de organizaii, inclusiv cele publice i sectoarele de non-profit. ntr-o urmtoare lucrare, Porter (1990) a dezvoltat ideile sale referitoare la concuren i legate de rile n ncercarea de a explica de ce unele naiuni sunt mai competitive dect altele i unele regiuni din ri sunt, de asemenea, mai competitive dect altele. Turismul contribuie semnificativ la crearea de bogie, aa cum a fcut-o n Spania, n anii 1960 i 1970, n Grecia, ncepnd cu anii 1970 i n Turcia de la mijlocul anilor 1980 (Wahab i Cooper, 2001). Porter a dezvoltat analiza diamante pentru a evalua avantajul competitiv al naiunilor. Diamant reprezint un cadru format din patru factori care, luai individual i prin legturile dintre ei pot fi utilizai pentru a evalua gradul n care o ar sau regiune se bucur de un avantaj competitiv relativ. Cei patru factori sunt: Condiiile Factor (resurse fizice, resurse umane, resurse de capital, resurse de infrastructur i cunotine). Structurile de pia, organizarea i strategiile. Condiiile cererii. Industriile conexe, precum i de sprijin.

n plus, Porter a identificat doi factori suplimentari: guvernul (care poate influena oricare dintre cei patru factori) i ansa (care poate schimba un avantaj competitiv n moduri imprevizibile). n analiza lui Porter fiecare dintre aceti factori ar trebui s fie analizai i evaluate punctele forte sau puncte slabe. Un aspect important al lucrarii lui Porter se refer la importana clusterelor. Clusterele sunt concentraiile geografice ale companiilor i instituiilor interconectate ntr-un anumit domeniu. Ele cuprind o serie de industrii legate i alte entiti care sunt importante pentru concuren.
Strategia firmei, structura i rivalitatea Condiiile factor Industriile conexe si de sprijin Analiza diamante a lui Porter diamante asupra avantajului competitiv al naiunilor Condiiile cererii

n lucrarea lor, care se bazeaz pe o lucrare anterioar (ECES, 1998), Wahab i Cooper (2001) au discutat diamantul lui Porter ntr-un context legat de turism i au aplicat analiza pe Egipt. Autorii au concluzionat c, dei Egiptul are n mod clar un mare potenial ca destinaie turistic, nu tot potenialul a fost nc realizat i, n consecin, ara nu a atins nc o poziie de avantaj comparativ. mbuntirea competitivitii unei destinaii turistice O list de orientri pentru mbuntirea competitivitii unei destinaii turistice au fost produse de ctre Smeral (1996) bazndu-se pe activitatea lui Porter (1990) i raportate de Wahab i Cooper (2001). Liniile directoare stabilite mai jos includ condiiile factor (care sunt considerente de fond), dar de o importan specific pentru sectorul turismului sunt structuri de pia, organizarea i strategiile, condiiile de cerere i de stat.